Gestión de Almacenes e Inventarios

Sesión 1
 Conceptos básicos

Diferencia entre Logística y Supply Chain Management

La logística puede considerarse el corazón de un sistema,

mientras que la cadena de suministro representa el
sistema circulatorio completo.
 Logística

Conjunto de medios y
métodos necesarios para
llevar a cabo la
organización de una
empresa o de un servicio,
especialmente de
distribución(1).

Según la RAE
Supply Chain Managment (SCM, Cadena de Suministro)

Secuencia de eventos que cubren

el ciclo de vida entero de un
producto o servicio desde que es
concebido hasta que es
consumido(2).

(2) David Blanchard (2010), Supply Chain Management Best Practices

 Supply Chain Managment (Cadena de Suministro)

Filosofía de trabajo integradora

para gestionar todos los flujos en
los distintos canales de
distribución, desde los
proveedores y clientes internos,
hasta los consumidores finales
 Beneficios de la Cadena de Suministro

1. La competencia ya no es
entre empresas, sino entre
cadenas de suministro

2. Permite mejorar los

resultados de la empresa
más de lo que podría
hacerlo sin un manejo
eficiente de la cadena de
suministro
Algunos problemas en la Cadena de Abastecimiento

• Comprar a destiempo y a precios altos

• Fallas o demoras en las entregas
• Mantener inventarios muy elevados
• Reducir inventario generando quiebres de
stock
• Perdida o deterioro de insumos/productos, en
el almacén
• Demora en las importaciones o exportaciones
• Desatención en los reclamos de clientes,
internos y externos
 Concepto de Almacén
Espacio físico destinado a albergar y distribuir materiales
y/o productos de diferente naturaleza, objeto de la
fabricación o comercialización de una determinada
empresa.
 Concepto moderno de Almacén
Espacio planificado para la ubicación y manipulación de
eficiente de materiales y mercancías, representando una
unidad de servicio fundamental en la estructura orgánica y
funcional de una empresa comercial o industrial.
 Concepto moderno de Almacén

Se puede considerar además, como un centro de

“producción” en el cual se efectúan una serie de procesos
relacionados con:

• Recepción de materiales
• Adecuación en embalajes, etiquetados, etc.
• Almacenamiento propiamente dicho (ubicación física)
• Selección de productos para atender requerimientos
(picking)
• Preparación de las entregas
• Carga de unidades de transporte
 ¿Qué es entonces Gestión de Almacenes?
La gestión de almacenes se define como el proceso de la función logística
que trata la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un
mismo almacén hasta el punto de consumo de cualquier material
(materias primas, semielaborados, terminados), así como el tratamiento
de la información surgida dentro de este proceso.
 Objetivo Principal de la Gestión de Almacenes:
El objetivo general de una gestión de almacenes consiste
en garantizar el suministro continuo y oportuno de los
materiales y medios de producción requeridos para
asegurar los servicios de forma ininterrumpida y rítmica.

Además busca:
 Optimizar los tiempos de entrega
 Reducir costos en la operación
 Incrementar la fiabilidad de las entregas
 Minimizar las tareas de manipulación
 Incrementar la satisfacción del cliente
Gestión de Inventarios Vs. Gestión de Almacenes

Gestión de Gestión de
Inventarios Almacenes

¿QUÉ?
¿DÓNDE?
¿CUÁNTO?
¿CÓMO?
¿CUÁNDO?

Debe ser almacenado

 Procesos de la Gestión de Almacenes
Se compone de dos ejes transversales que representan los
procesos principales: Planificación y Organización y Manejo de la
información - y tres subprocesos que componen la gestión de
actividades y que abarca la Recepción, el Almacén y el
Movimiento.
 1.- Planificación y Organización
Planificar:
Realizar un curso de acción anticipado para la ejecución de actividades y tareas
que se esperan realizar en determinados momentos.
Organizar:
Asignar personas y recursos a esas actividades planificadas así como definir
responsabilidades.

Programación de Actividades

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6

Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6
 2.- Recepción

La recepción de pedido es uno de los procesos de un almacén logístico. Corresponde

al punto de transferencia de propiedad entre un proveedor y un cliente. Es una etapa
de control importante para garantizar la conformidad de la mercancía antes de su
integración en las existencias de la empresa.

Principales etapas:
Las principales etapas del proceso de recepción son :
•Control documental
•Descarga de la mercancía
•Control cuantitativo y cualitativo
•Integración de la mercancía recibida al stock de la empresa

El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda congestión o
demora, requiere de la correcta planeación del área de recepción.
 3.- Almacenamiento
El almacenamiento es el proceso operativo concerniente a la guarda y conservación
de las mercaderías, con los mínimos riesgos para el producto, las personas y la
compañía, buscando optimizar el espacio físico del almacén.

Objetivos:
 Aprovechamiento adecuado del espacio físico.
 Mayor rapidez de la operación.
 Control más eficiente en el manejo de materiales
 Algunos tipos de Almacenamiento

Por la familia de productos

- Ejm: artículos de hogar, de aseo, de construcción.
- Ejm: artículos de farmacia, veterinaria, alimentación humana
- Ejm: pequeños electrodomésticos, línea blanca

Por razones de complementariedad:

- Ejm: pinturas y accesorios para pintar.
- Ejm: fierro, cemento, ladrillos
 También..

• De Temporada o Promocionales: Los productos sujetos a estacionalidades son

ubicados en áreas de fácil recogida y abastecimiento para minimizar los costos de
manipulación.

• Cuarentena de Alto Riesgo: Existencias de alto valor, tóxicas, sustancias químicas

peligrosas, etc, requieren condiciones especiales de almacenamiento, incluyendo
acceso restringido. Mucho control y supervisión.

• De Temperatura Controlada: Es necesario tener en cuenta la seguridad de los

operarios; deben protegerse de los cambios bruscos de temperatura. La
manipulación puede ser también más lenta debido al tiempo limitado que se
puede pasar en estos ambientes.
 4.- Movimiento
Es el proceso del almacén de carácter operativo, relativo al traslado de los materiales
y/o productos de una zona a otra de un mismo almacén o desde la zona de recepción a
la ubicación de almacenamiento. La actividad de mover físicamente mercancías se
puede lograr por diferentes medios, utilizando una gran variedad de equipos de
manipulación de materiales:

Siempre:
 5.- Información
Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad en
el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de información, este es un eje
transversal de los procesos de gestión logística, y la gestión de almacenes no son la
excepción.

Dentro de la información para la gestión se incluyen:

•Configuración del almacén: instalaciones, lay-out
•Datos relativos a los medios disponibles
•Datos técnicos de las mercancías almacenadas
•Informes de actividad para Dirección
•Evolución de indicadores (Kpis)
•Procedimientos e instrucciones de trabajo
•Perfiles y requisitos de los puestos
•Registros de la actividad diaria
•Entre otros
 Objetivo de una correcta Gestión de Almacenes
Asegurar que los principales objetivos Logísticos de la empresa se cumplan
 Además..

Lograr el nivel requerido por el mercado, a un costo*

aceptable para la empresa

Grado de Servicio (Ej.):

 Rapidez
 Fiabilidad
 Calidad

* 48% de la totalidad de gastos de almacén, corresponden al de operación del mismo

 Perfil actual requerido para Jefe de Almacén

Ya no se le considera como un custodio de productos.

Hoy es un manager capaz de conseguir los objetivos de
servicio previstos con la máxima eficacia y productividad.
 Responsabilidades del Jefe de Almacén

Entre las principales están:

 Garantizar la vigilancia y conservación de los
inventarios, proporcionando los controles requeridos.
 Asegurarse de la disponibilidad de los equipos e
instalaciones.
 Supervisar las condiciones de seguridad, salubridad e
higiene, de acuerdo a la legislación vigente.
 Garantizar la presencia de personal necesario, así como
su formación y experiencia requerida para llevar a cabo
las operaciones.
 Mantener adecuada y oportuna información de las
actividades realizadas.
 Responsabilidades del Jefe de Almacén
Asegurar la recepción de las entregas: supervisa las operaciones de
descarga y embalaje, así como el control del volumen de los pedidos y la
calidad de los productos recibidos. Puede emitir reservas sobre la
entrega.

Supervisar la preparación de los pedidos de clientes y velar por su

conformidad con el orden de pedido y la calidad del acondicionamiento.

Asegurar la expedición de los pedidos y velar por el buen desarrollo de

las entregas, por el respeto de las condiciones y plazos previstos.
 Áreas funcionales y operativas
 Recepción Se debe propiciar un flujo rápido de
mercadería, sin que esto suponga disminuir el
control y la seguridad. Se pueden
implementar formas de conteos aleatorios,
según criterios previamente definidos, para
agilizar la operación de registro e ingreso.

 Almacenamiento Orden, seguridad y limpieza, deben ser las

características principales de un ambiente de
almacenamiento. La adecuada distribución
de mercadería y su señalización, contribuirá
al incremento de productividad al momento
de pickear los productos.

 Despacho Controlar la salida es igual de importante que

hacerlo al ingreso. Productos enviados de
más o de menos, generan distorsión de
inventarios, creando incertidumbre y re-
procesos.
¿Se fomenta un flujo eficiente entre los almacenes y
los clientes internos y/o externos?

Job # 1: Pensar en el cliente

Gestión de Almacenes e Inventarios
Sesión 2
 Buenas Prácticas de Almacenamiento (BPA)

Concepto:
Constituyen un conjunto de normas mínimas de
almacenamiento que deben cumplir los almacenes, respecto a
las instalaciones, equipamientos y procedimientos operativos
destinados a garantizar el mantenimiento de las características
y propiedades de los productos y contribuir a un flujo eficiente
de operación.
 HERRAMIENTAS LEAN
• A3 Solving
• 5 por qué?
• 5S
• Lluvia de ideas
• Tableros de indicadores
• Espina de pescado
• Graficas de control
• Pareto
• Kanban
• Análisis de tiempos y movimientos
• Andon
• Matriz de priorización
• Poka Jokes
• Herramientas estadísticas HERAMIENTAS HERRAMIENTAS • Work Shop (Evento Kaizen)
DE ANALISIS Y DE GESTION
SOLUCION DE VISUAL Y
PROBLEMAS ALMACENES

HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS DE
• Value Stream Mapping LEVANTAMIENTO DE
• SIPOC DE MAPEO Y
INFORMACION Y
• DESCRIPCION DE
Matriz de despliegue de funciones, DESPLIEGUE DE
casita calidad PROCESOS CONOCIMIENTOS
• Tack time
• Pared de balanceo
• Justo a tiempo • Benchmarking
• Documentación de procedimientos • Lluvia de ideas
• Lista de chequeo
• LUP (Lecciones de un punto)
• Documentación de procedimientos
• Antes – Después
Doble la hoja para formar un cuadrado lo más grande
posible. Luego doble el lado que sobra y córtelo. Coloque
las cuatro puntas del cuadrado en el centro. Le quedará
ahora un cuadrado de menor dimensión. Junte las puntas
en el centro con el circulo autoadhesivo rojo. Escriba en
cada lado del cuadrado las palabras: Separar, Ordenar,
Limpiar y Estandarizar y los números 1, 2, 3 y 4
respectivamente con plumón negro. Luego dóblelo en la
mitad e insértelo en el sobre con la parte escrita hacia
adentro. Cierre el sobre con dos corchetes. Escriba en la
parte exterior mantener con el número 5 nuevamente con
plumón negro y abajo Vive Lean con plumón rojo. Usted ha
terminado la tarea.
 Falta de orden y disciplina!

Descontrol de inventarios Interrupción de flujos Stocks innecesarios

Ausencia de estándares Ausencia de supervisión Ausencia de hábitos

Antes
 Herramienta 5 “S” en Almacenes
SEIRI

1. Separar

SHITSUKE 5. Mantener 2. Ordenar SEITON

5S
SEIKETSU 4. Estandarizar 3.Limpiar SEISO
1ra. “S” (SEIRI) - SEPARAR
Separar lo necesario, de lo innecesario de la operación del área
¿ Cómo lo hacemos?
• Inspeccionar el lugar de trabajo, identificar los
objetos innecesarios y separarlos.
Ejemplos: ¿Sirve,
no
• Elementos, documentos, herramientas, que Sirve?
bloquean el libre tránsito y un flujo eficiente.
• Mercancía que lleva mucho tiempo detenida.
• Materiales que no pertenecen al lugar de
trabajo.
• Materiales impidiendo el tránsito de los clientes
internos y externos.
Destino para los Innecesarios:
• Implementos: Entregar a otra área, reciclar o botar.
• Productos: Devolución, transferencia o liquidación.
1ra. “S” (SEPARAR) - Ejemplos

Agrupación de Elementos que no

elementos innecesarios generan valor en la
encontrados operación
 SEIRI
SEIRI

1. Separar

SHITSUKE 5. Mantener 2. Ordenar SEITON

5S
SEIKETSU 4. Estandarizar 3.Limpiar SEISO
2ra. “S” (SEITON) - Ordenar
¡Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar!
Definir Lugar Adecuado
¿Cómo lo hacemos?

Colocar las cosas útiles por orden según criterios

de: Seguridad / Calidad / Eficacia.

• Seguridad: Que no se puedan caer Definir Cantidad Adecuada

fácilmente, que no estorben.

• Calidad: Que no se oxiden, que no se

golpeen, que no se deban mezclar, que no se
deterioren.
Señalizar de forma clara

• Eficacia: Minimizar el tiempo perdido por

exceso de movimientos al buscarlos.
 SEIRI

1. Separar

SHITSUKE 5. Mantener 2. Ordenar SEITON

5S
SEIKETSU 4. Estandarizar 3.Limpiar SEISO
3ra. S (SEISO) - LIMPIAR

¡Mantener limpio el lugar de trabajo identificando las fuentes de suciedad!

¿Cómo lo hacemos?

• Recogiendo y retirando lo que estorba

• Limpiando con un trapos
• Barriendo
• Desengrasando
• Pasando la aspiradora
• Cepillando y lijando en los lugares que
sea preciso
• Pintando y reparando sectores
• Eliminando los focos de suciedad.

Evitar que se ensucie es mejor que tener que

limpiar constantemente
 SEIRI
SEIRI

1. Separar

SHITSUKE 5. Mantener 2. Ordenar SEITON

5S
SEIKETSU 4. Estandarizar 3.Limpiar SEISO
4ta. “S” (SEIKETSU)- ESTANDARIZAR
Nos permite comunicar los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S"

Implica establecer los lineamientos que deberán

seguir todos en el área de trabajo.

¿Cómo lo hacemos?

• Establecer instrucciones de trabajo

• Establecer procedimientos de trabajo
• Establecer ayudas visuales
• Establecer indicadores
• Establecer marcas
4ta. “S” - ESTANDARIZAR
Estandarizar implica acciones como:
Demarcación
• Líneas de división
• Contornos
• Límite de líneas (Ancho,
Mín./Máx.)
• Mostrar flechas de dirección

Etiquetas
• Códigos de color
• Localización del material

Señales
• Información relacionada al
equipo
• Mostrar localización, tipo,
cantidad, etc.
 SEIRI

1. Separar

SHITSUKE 5. Mantener 2. Ordenar SEITON

5S
SEIKETSU 4. Estandarizar 3.Limpiar SEISO
5ta. “S” SHITSUKE – (MANTENER)

¡Convertir en Rutina diaria las Buenas Prácticas!

¿Cómo lo hacemos?

• Con Autodisciplina
• Respetando y haciendo respetar las
normas y acuerdos del sitio de trabajo
• Teniendo el hábito de limpieza
• Convirtiendo estos detalles en hábitos
reflejos
• Aplicando revisiones periódicas.
 Resumen de 5 “S”

Nombre Significado Ejemplos:

Separar Retirar lo innecesario del área
del trabajo.

Ordenar Dejar a nuestro alcance el

material de trabajo que
utilizamos.
Limpiar Cuidar el aseo de nuestro lugar
de trabajo, incluyendo
implementos y material.
Estandarizar Definir estándares a seguir
simples y claros.

Mantener Hacer que las buenas

prácticas sean parte de la rutia
diaria de trabajo.
 Antes (sin 5 S) Después (con 5 S)

• Rampas bloqueadas  Rampa limpia y liberada

imposibilitando su uso
 Antes (sin 5 S) Después (con 5 S)

• Agrupación de elementos  Oficinas despejadas y seguras

innecesarios
 Antes (sin 5 S) Después (con 5 S)

• Exceso de mercadería  Rampa y accesos libres

obstaculizando ingresos
Antes

Durante

Ahora
“Una rutina genera un hábito, un hábito una
costumbre, y una costumbre genera una
cultura de trabajo”
 Codificación de áreas de almacén

Codificación por estanterías

Codificación por pasillos

Definir ubicaciones físicas de los productos

Algunas buenas prácticas:

 Las asignaciones de las

ubicaciones son revisadas
mensualmente y adicionalmente
son ajustadas según la
estacionalidad.

 Existe una integración de los

sistemas de ordenes de gestión
de almacén y de gestión de
transporte.
Se debe definir según la necesidad, cuál es el equipo más idóneo
para la operación

Las transpaletas
Transpaleta motorizada
Los apiladores.
Las
carretillas
 Picking, Packing y Crossdocking
En el almacén se llevan a cabo diferentes manipulaciones de los productos:
carga y descarga, paletización, etiquetaje, preparación de pedidos (picking),
consolidación o división de envíos.

El picking consiste en la preparación de un determinado pedido para un cliente.

Suele implicar ir cogiendo determinadas cantidades de productos diferentes
para completar el lote demandado. La consolidación o unión de diferentes
envíos se lleva cabo para aprovechar las ventajas en costes que se pueden
obtener por realizar un único envío de gran volumen en lugar de muchos
pequeños.
 Picking, Packing y Crossdocking

Packing, se refiere al embalaje, empaque y

envase. Se origina desde el momento que cada
producto tiene propiedades físicas,
comportamientos químicos e inclusive biológicos
que deben ser tomados muy en cuenta en la
decisión de la presentación frente al consumidor
y consecuentemente en su introducción en
cadenas de abastecimiento logístico y de
distribución, en forma particular en los procesos
de almacenamiento y transporte.
 Crossdocking

El concepto crossdocking (en castellano "entra y sale“), cambia

la perspectiva de los sistemas de almacenaje estático al
almacenaje dinámico. En este caso no se trata de un
almacenaje propiamente dicho, ya que la mercancía recibida es
enviada en el mismo momento, sin permanecer en el almacén.
 Crossdocking

El crossdocking, puede reducir los costos de almacenaje y

acortar la trayectoria del producto entre el fabricante, el
almacén y el cliente. Es un concepto que puede aplicarse a
cualquier compañía que reciba o despache mercancías. Se
fundamenta en el principio de que el nivel idóneo de
almacenaje es el mínimo que sea viable. El exceso de
existencias absorbe capital innecesariamente, supone mayores
costos de almacenaje, aumenta los riesgos de daños y de
obsolescencia y, ante todo, puede ocultar oportunidades de
realizar mejoras operativas.
 Sistema FIFO
El FIFO, también conocido como PEPS, es una técnica de gestión de materiales que trata
de consumir o de distribuir los productos (hacerlos fluir por la cadena de suministro),
seleccionando primero los que caduquen antes (First Expires First Out) y a igualdad de
caducidad los más antiguos (First in First Out).

La caducidad puede convertirse en el eje sobre el que gira

todo el funcionamiento de un almacén. Si la operativa
depende de cuándo se fabricó una referencia, de su fecha
máxima de consumo y del momento de su llegada al centro
logístico las reglas del juego se endurecen porque los costes
de un envío erróneo a un cliente pueden ser elevadísimos. No
sólo se reducen sus ventas y se produce una devolución o
una demanda insatisfecha, sino que un alimento caducado
supone la pérdida de la imagen de marca, sin entrar a
describir las posibles consecuencias de su consumo.
 Sistema LIFO
LIFO: "last in, firts out" significa "ultimo en entrar, primero en salir". Es el
sistema idóneo para el almacenaje de los productos no perecederos ya que
estos no tienen fecha de caducidad. Es una técnica de valoración del
producto
 Técnicas de Almacenaje

En bloque:

Estanterías fijas:
 Técnicas de Almacenaje

Estanterías dinámicas:

Drive in y drive througt:

Flujo óptimo de Picking

RECEPCIÓN

ZONA DE
CONTROL

DESPACHO
Flujo óptimo de Picking
 Calcular factores de proximidad
(para almacenes y trastiendas)
DISTRIBUCIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE ESPACIOS DE ALMACENAMIENTO
 Calcular factores de proximidad
MÉTODO DE ENSAYO Y ERROR

Recepción Secos Despacho Recepción Polvos Despacho

Líquidos Polvos Oficina Líquidos Secos Oficina

PLANO ACTUAL PLANO PROPUESTO

VIAJES AL DÍA ENTRE ZONAS DE ALMACENAMIENTO POR Número de Distancia Puntaje Distancia Puntaje
COLABORADOR Par de Dptos Viajes (1) (2) (1 x 2) (3) (1 X 3)
Líquidos - Secos 8 20 160 10 80
Dpto Liquidos Secos Polvos Oficina Recepción Despacho Líquidos - Polvos 3 10 30 20 60
Líquidos -------- 8 3 9 5 Líquidos - Recepción 9 10 90 10 90
Secos -------- 3 Líquidos - Despacho 5 30 150 30 150
Secos - Oficina 3 20 60 10 30
Polvos -------- 8 9
Polvos - Recepción 8 20 160 10 80
Oficina -------- 3 Polvos - Despacho 9 20 180 10 90
Recepción -------- 3 Oficina - Despacho 3 10 30 10 30
Despacho -------- Recepción - Despacho 3 20 60 20 60
920 670
Gestión de Almacenes e Inventarios
Sesión 3
 UBICACIONES DENTRO DE UNA
SALA DE VENTAS

PASILLO

LINEAL 1 LINEAL 2
 LAY OUTS
El término layout proviene del idioma inglés y significa diseño, plan
y disposición.
MACRO LAYOUT
ZONAS CALIENTES Y FRÍAS
 MICRO LAYOUT
EL micro lay out se debe ajustar al macro lay out definido en la
planificación previa de distribución y exhibiciones.
MICRO LAYOUT
 PLANOGRAMAS para micro layouts
El planograma es una representación gráfica de los espacios
que cada producto tendrá en exhibición al interior de una tienda
y en sus respectivas góndolas y/o anaqueles.
Principales beneficios:
 Optimiza el proceso de llenado de tienda, guiando al
colaborador en la tarea de ubicar los respectivos productos en
las góndolas.
 Regula la compra inicial de productos de acuerdo a los espacios
establecidos dentro de tienda (sala y almacén), siendo esta
consecuente con la proyección de venta.
 Facilita los procesos de toma de inventario.
 Maximiza la rentabilidad del negocio
 Promueve mejores acuerdos con proveedores
Almacenamiento e Inventario en Tiendas
EFICIENCIA EN TIENDA EN EL MANEJO DE INVENTARIOS

3
Easy Easy Easy
to to to
Stock Sell Buy
FACIL DE FACIL DE FACIL DE
REPONER VENDER COMPRAR
EJEMPLOS DE BUENAS PRÁCTICAS

‘A’
Items

Espacios
vacíos

‘A’
Items

Antes Después
 HACERLO FÁCIL PARA LA TIENDA Y PARA EL CLIENTE

Auto Servicio
– Fácil de reponer
para los
colaboradores
– Fácil de
encontrar para
los clientes
– Fácil de comprar
Pobre servicio – Diseñado para
ahorrar tiempo y
costos
 EJEMPLO 1
Antes Ahora
 EJEMPLO 2
Antes Ahora
 EJEMPLO 3
Antes Ahora
MUCHAS VECES MENOS ES MÁS
(“Less is More”)

Duplicación e incremento de
skus

Decrecimiento de Venta
 EJEMPLO 4
SURTIDO OPTIMO SIN EXCESOS = INCREMENTO DE VENTAS

Vendía 16 unidades a la Vende 90 unidades a la

semana semana
 EJEMPLO 5
RESULTADOS CONSISTENTES
(“Less is More”)
Vendía 18 unidades a la Vende 106 unidades a la
semana semana
 EJEMPLO 6

Vendía 360 unidades a la Vende 1000 unidades a la

semana semana
 EJEMPLO 7
FACIL DE REPONER, FACIL DE VENDER, FACIL DE COMPRAR
 EJEMPLO 8
VERSE BIEN, FUNCIONAR BIEN
Mejor servicio
Servicio pobre
 EJEMPLO 9
VERSE BIEN, FUNCIONAR BIEN
 EJEMPLO 10
VERSE BIEN, FUNCIONAR BIEN
 EJEMPLO 11
VERSE BIEN, FUNCIONAR BIEN
 LADO A: LADO B:
• Oficinas y servicios Bodega 1000 mts2
• Almacén de sanitarios,
• Zona sensibles cables
• 745 m2 • 643.91 m2

LADO B:
LADO A: Bodega 1000 m2
1,341 m2 • Almacén 586.59 mts
• Oficinas y servicios • Bultos grandes
• Recepción, carga, • Abarrotes
descarga, embalaje • Ferretería
• Insecticidas

Sótano
1,112.94 m2
• Poca iluminación
• Oficina encargado del almacén
• Tanque de agua
• Espacio almacenamiento (659 mts2)
Gestión de Almacenes e Inventarios
Sesión 4
 Concepto de Inventarios

Los inventarios son

bienes (productos
tangibles), que la
empresa adquiere y
mantiene en el almacén,
para su posterior venta, o
para ser consumidos en
el proceso de
elaboración de productos
finales.
 Importante
El inventario representa una inversión monetaria temporal. Como tal
la empresa incurre en un costo de oportunidad (conocido también
como costo de capital) originado por el dinero que está inmovilizado
en el inventario y que podría usarse para otros propósitos.
 Clases de Inventarios

Inventario de
Materia Prima

Inventario de
Producto en
Proceso

Vinos Tabernero
Inventario de
Producto
Terminado
 Gestión de Inventarios

Consiste en determinar la
cantidad adecuada de
productos que la empresa
debe solicitar a los
proveedores y en la
oportunidad adecuada.
 Importancia de la Gestión de Inventarios

1. Lograr que no existan roturas de stock

que puedan afectar los plazos de
entrega pactados con los clientes.
2. Contribuir a no afectar la liquidez de la
empresa, evitando mantener stocks
innecesarios en los almacenes (costo de
oportunidad).
3. Propiciar un flujo eficiente de los
productos, a lo largo de la cadena de
suministro.
 Revisemos algunos indicadores

Costo de Almacenamiento
Costo de Almacenamiento por Unidad
Número de Unidades almacenadas

Costo total operativo Almacén

Costo por unidad despachada
Unidades despachadas

Numero de despachos cumplidos

Nivel de cumplimiento de Despacho
Número total de despachos requeridos

Costo total operativo de Almacén

Costo por Metro Cuadrado
Área de Almacenamiento
 Indicadores de Rotación y Cobertura

a) Alta o baja rotación* (economía de movimientos)

b) Demanda continua o puntual (modas, promociones o
estacionalidad) y cobertura**

*Ej de Rotación:
Venta Anual: 240,000 unidades
Stock Promedio: 12,000 unidades
Índice de Rotación: 240,000 / 12,000 = 20

“El producto se renueva 20 veces al año”

A considerar: características de la demanda de los productos

*Ej de Cobertura:
Si la rotación es igual a 20, entonces la cobertura
será:
360 días / 20 = 18 días

Cobertura de stock para atender 18 días de venta

 Toma de Inventarios

Diferencia de Inventario + Mermas + Hurtos Declarados

Ventas Netas (mismo periodo)
 Ejemplo

Empresa XYZ Soles

Ventas x mes 2,250,750 Diferencia de Inventario + Mermas + Hurtos Declarados
Ventas x año 27,009,000 Ventas Netas (mismo periodo)

Resultado de Toma de Inventario Anual:

Diferencia Inventario: 410,450

Mermas: 52,550 410,450 + 52,550 + 12,440
Hurtos declarados: 12,440 27,009,000 0.01760 x 100=
Total Pérdida: 475,440
1,76%
 Kardex
Documento en el cual se registran las mercancías por unidades (o grupos homogéneos).
Deberá contener como mínimo:
o Clase y denominación de los artículos
o Fecha de operación que se registra el movimiento
o Número de unidades en existencia, compradas, vendidas, consumidas, retiradas, o
trasladadas

KARDEX
Un.de Medida: Unidad Stock de Seguridad: 25 unds
Articulo: GASAS 100% ESTIRILIZADAS
Codigo Art: 25357
Saldo Saldo
Fecha Ingresos Salidas Responsable Observaciones
Inicial Final
15/06/2015 125 -37 88 Jair Sandoval Sin novedad
17/06/2015 88 -20 68 Jair Sandoval
18/06/2015 68 10 78 Sandy Martinez Reingreso. En óptimo estado estado
22/06/2015 78 -63 15 Jorge Ruiz Ojo por quebrar. Se dio aviso a Logística
23/06/2015 15 50 65 Jair Sandoval Ingreso por transferencia de otro Hospital
24/06/2015 65 -39 26 Jair Sandoval Sin novedad
25/06/2015 26 1 27 Sandy Martinez Reingreso. En óptimo estado
26/06/2015 27 -13 14 Jair Sandoval Urgente pedir
27/06/2015 14 -14 0 Jorge Ruiz
28/06/2015 0
29/06/2015 0
30/06/2015 0
01/07/2015 0
02/07/2015 0
03/07/2015 0
Gestión de Inventario
 Gestión de Inventario

 Inventario de ciclo: La porción del inventario total que varía en forma

directamente proporcional al tamaño del lote.

 Inventario de seguridad: Inventario que protege contra la incertidumbre de la

demanda, el tiempo de espera y los cambios en el abastecimiento. Son
convenientes cuanto los proveedores o centros de almacenamiento, no entregan
la cantidad requerida, en la fecha prevista y con la calidad solicitada.

 Inventario de previsión: Similar al anterior, pero el concepto radica en absorber

las irregularidades que se presentan a menudo en las tasas de demanda y oferta.
Por ejemplo, la demanda estacional de determinadas productos (fechas
especiales en el año, campañas, etc).

 Inventario de tránsito: Está constituido por los pedidos que se han colocado,
pero que aún no se han recibido. Se puede medir como la demanda promedio
durante el tiempo de espera.
 Optimizando el inventario. Ejercicio práctico:

Datos:
 El almacén principal, envía del producto TOP de venta, a cada uno de
los CDS 280 unidades en promedio por pedido.
 La Venta promedio de un local es de 70 unidades por semana.
 El tiempo de espera en recibir el producto es de 3 semanas.
 Si el local de venta está dispuesto a aumentar el pedido mensual a
350 unidades, el almacén principal le garantizará un tiempo de espera
de 2 semanas para entregar el producto.

¿Cuál es el efecto en los inventarios de ciclo y tránsito?

 Optimizando el inventario. Ejercicio práctico:

Inv. de ciclo : 280+0 = 140 Inv. de ciclo : 350+0 = 175

2 2
Inv. de Tránsito : 70x3 = 210 Inv. de Tránsito : 70x2 = 140
Total = 350 Total = 315
 Clasificación ABC (Pareto)

Es una metodología de segmentación de

productos de acuerdo a criterios
preestablecidos (indicadores de
importancia), tales como el "costo
unitario" y el "volumen anual
demandado").

El criterio en el cual se basan la mayoría

de expertos en la materia es el valor de
los inventarios y los porcentajes de
clasificación son relativamente arbitrarios.
Algunos alcances mínimos:

 Los niveles de inventario están

basados sobre los
requerimientos del servicio al
cliente, en función de la
clasificación ABC y estadísticas
del inventario de seguridad
(en lugar de semanas o meses
de suministro).

 Los niveles de inventario son

revisados frecuentemente
contra los pronósticos
Algunas buenas prácticas:

 Los niveles de inventario objetivo son ajustados en base a un análisis de Pareto

de clientes y productos.
 El inventario en exceso y el inventario obsoleto se revisan regularmente,
inclusive al nivel de número de parte.
 Ejemplo práctico del uso del ABC
A continuación se desarrollará un ejemplo que permitirá visualizar cómo se
determinan las tres zonas (A-B-C) en un inventario constituido por 20 artículos:
Consumo anual Costo unitario
TABLA Nº 1: Art. Nº (unidades) ($)
1 5000 1,50
2 1500 8,00
Datos a obtener 3 10000 10,50
4 6000 2,00
del inventario 5 3500 0,50
6 6000 13,60
7 5000 0,75
8 4500 1,25
9 7000 5,00
10 3000 2,00
11 6000 10,00
12 2000 15,00
13 6500 28,00
14 9300 31,00
15 3060 14,00
16 3177 4,00
17 1500 1,20
18 1962 8,00
19 7000 30,00
20 1246 15,00
 Ejemplo práctico del uso del ABC
Consumo Costo
anual unitario Valorización
TABLA Nº 2 Art. Nº (unidades) ($)
1 5000 1,5 7500
2 1500 8,0 12000
Determinación de la 3 10000 10,5 105000
4 6000 2,0 12000
participación monetaria 5 3500 0,5 1750
de cada artículo en el 6 6000 13,6 81600
7 5000 0,8 3750
valor total del 8 4500 1,3 5625
inventario. 9 7000 5,0 35000
10 3000 2,0 6000
11 6000 10,0 60000
12 2000 15,0 30000
13 6500 28,0 182000
14 9300 31,0 288300
15 3060 14,0 42840
16 3177 4,0 12708
17 1500 1,2 1800
18 1962 8,0 15696
19 7000 30,0 210000
20 1246 15,0 18690
1132259
 Ejemplo práctico del uso del ABC
Consumo Costo Valorizació
anual unitario n %
Art. Nº (unidades) ($)
TABLA Nº 3: 1 5000 1,5 7500 0,6624
2 1500 8,0 12000 1,0598
Participación de los 3 10000 10,5 105000 9,2735
4 6000 2,0 12000 1,0598
artículos en % de la 5 3500 0,5 1750 0,1546
valorización. 6 6000 13,6 81600 7,2068
7 5000 0,8 3750 0,3312
8 4500 1,3 5625 0,4968
9 7000 5,0 35000 3,0912
10 3000 2,0 6000 0,5299
11 6000 10,0 60000 5,2991
12 2000 15,0 30000 2,6496
13 6500 28,0 182000 16,0741
14 9300 31,0 288300 25,4624
15 3060 14,0 42840 3,7836
16 3177 4,0 12708 1,1224
17 1500 1,2 1800 0,1590
18 1962 8,0 15696 1,3863
19 7000 30,0 210000 18,5470
20 1246 15,0 18690 1,6507
1132259 100
 Ejemplo práctico del uso del ABC
Consumo Costo
anual unitario %
Art. Nº (Unidades) ($) Valorización
14 9300 31,0 288300 25,46
19 7000 30,0 210000 18,55
13 6500 28,0 182000 16,07
A
3 10000 10,5 105000 9,27
6 6000 13,6 81600 7,21
11 6000 10,0 60000 5,30 82
15 3060 14,0 42840 3,78
9 7000 5,0 35000 3,09
12 2000 15,0 30000 2,65
20 1246 15,0 18690 1,65
B
18 1962 8,0 15696 1,39
16 3177 4,0 12708 1,12
2 1500 8,0 12000 1,06
4 6000 2,0 12000 1,06 16
1 5000 1,5 7500 0,66
10 3000 2,0 6000 0,53
8 4500 1,3 5625 0,50
C
7 5000 0,8 3750 0,33
17 1500 1,2 1800 0,16
5 3500 0,5 1750 0,15 2
1132259 100
Reordenamiento de los porcentajes y alineamiento al termino ABC
 Controles para las zonas de clasificación

Control para ZONAS "A“

Las unidades pertenecientes a la zona "A"

requieren del grado de rigor más alto posible
en cuanto a control. Esta zona corresponde a
aquellas unidades que presentan una parte
importante del valor total del inventario.

El máximo control puede reservarse a las

materias primas que se utilicen en forma
continua y en volúmenes elevados.
 Controles para las zonas de clasificación

Control para ZONAS “B”

Las partidas B deberán ser seguidas y

controladas mediante un sistema con
revisiones periódicas por parte de la
administración.

Los lineamientos del modelo de inventario son

debatidos con menor frecuencia que en el
caso de las unidades correspondientes a la
Zona "A". Las exigencias de seguridad deberán
brindar un control adecuado con el quiebre de
stock, aun cuando la frecuencia de órdenes es
menor.
 Controles para las zonas de clasificación

Control para ZONAS “C“

Esta es la zona con mayor número de unidades

de inventario, por ende un sistema de control
diseñado pero de rutina es adecuado para su
seguimiento. Un sistema de punto de reórden
que no requiera de evaluación física de las
existencias suele ser suficiente.

¿COMO SE REALIZA UNA CLASIFICACION ABC?

REVISEMOS EL EJEMPLO ANTERIOR

DEL DIAGRAMA DE PARETO
Clasificación ABC (Pareto)
Gestión de Almacenes e Inventarios
Sesión 5
 Algunas razones para mantener inventarios altos

 Servicio al Cliente: Un inventario alto reduce la posibilidad que se produzcan quiebres

de stock o pedidos aplazados, que son dos importantes motivos de preocupación de los
vendedores.

 Costo por colocar pedidos: Recursos dedicados a la generación de órdenes de compra,

preparación, envío de documentación y realizar el seguimiento debido. Grandes
pedidos disminuyen estas actividades

 Mano de obra y equipo: Minimizar las tareas relacionadas a recepcionar los

productos.

 Costo de Transporte: Hacer más eficiente la carga del transporte, reduciendo rutas de
re-abastecimiento.

 Pagos a proveedores: Aprovechar negociaciones para obtener descuentos por

cantidad solicitada.
 Algunas razones para mantener inventarios bajos
 El costo anual de mantener una unidad en inventario fluctúa normalmente entre 15 y
35% de su valor(1). Por tal razón, crea una presión para mantener los inventarios
bajos.

 Dentro de ese 15 y 35%, el costo de capital por lo general es el componente más

grande del costo de mantenimiento de inventario. Las Cías lo actualizan normalmente
en forma anual, dado a que se utiliza para tomar muchas decisiones financieras.

 Originan un costo de almacenamiento, representado por un costo de alquiler de

espacios, compra de locaciones, o por un costo de oportunidad porque podría utilizar
el espacio para otros propósitos.

 Se pagan más impuestos cuando los inventarios son altos al final del año y el costo de
asegurar el mismo aumenta también.

 Gran cantidad de stock propicia generación de mermas por obselescencia, hurto y

deterioro.

(1) Stephen G. Timme y Christine Williams, “The Real Cost of Holding Inventory”
 ¿Qué hacer entonces?

 El desafío no radica en reducir los inventarios a su mínima expresión para reducir

costos, ni en tener inventario en exceso para evitar posibles desabastecimientos. El
desafío consta en mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus
prioridades competitivas de la forma más eficiente posible.

 Este tipo de eficiencia sólo puede darse si la cantidad correcta de inventario fluye a
través de la cadena de valor, que abarca proveedores, la empresa, los almacenes,
centros de distribución y clientes.
 Problemas generados por los sobrepedidos
1. Sobrestock 2. Búsqueda 3. Quiebres de Stock

8. Esperas
4. Reprocesos / Pasos
innesarios

SOBREPEDIDOS

7. Recirculaciones 5. Mermas

6. Áreas o espacios utilizados

ineficientemente
1. Sobre stock
Es el principal desperdicio en un almacén
• Generado de manera relevante por los sobre-pedidos
• Acumulación de productos en zonas de almacenamiento y no almacenamiento
• No hay espacio suficiente para traslados
• Su administración consume gran cantidad de horas
• Mínimos de despacho muy grandes
2. Búsqueda
• Búsqueda de productos para atender solicitudes
• Búsqueda de productos por entregar al cliente (interno o externo)
• Búsqueda de producto por toma de inventario
3. Quiebres de Stock
• Pérdida de venta, tiempo y malestar para clientes.
• Pérdida de Valor e Imagen de nuestra marca.
• Pérdida de tiempo al buscar productos
• Compras urgentes con costos elevados
4. Reprocesos/ Pasos innecesarios
• Recepción de pallets a zonas de almacenamiento intermedio
• Etiquetar excesos de stocks
• Retiro de pallets, empaques
• Productos defectuosos en devolución
• Reordenamiento de productos en el almacén
5. Mermas
• Originadas por:
o Acumulación de productos
o Alta manipulación de productos
o Daño de productos
o Obsolescencia de productos
o Lugar inadecuado para su almacenamiento
6. Áreas o Espacios Utilizados Ineficientemente
• Sobre stock de productos genera :
o Ocupación de áreas en exceso
o Necesidad de control y administración de estas zonas.
o Espacios utilizados ineficientemente
7. Transporte/Recirculaciones
• Movimiento de pallets para ordenar sectores
• Movimiento de pallets devueltos
• Desplazamiento de los trabajadores
8. Espera
• Ordenes pendientes de atender
• Colaborador esperando por montacarga
• Productos esperando para ser ingresados al almacén
• Proveedores esperando descargar

Fecha Fotografía 13/04

Gestión de Almacenes e Inventarios
Sesión 6
• Sistema Justo a Tiempo
Sistema Justo a Tiempo
• Es un sistema de organización de origen japonés
• Nos acerca a un proceso libre de desperdicios.
• Se puede representar utilizando las 5A

“Justo a Tiempo” “5 A”
El producto Adecuado Lo que busca el cliente

En la calidad Adecuada Cero defectos

En el momento Adecuado Ahora

En las cantidad Adecuada Lo que requiere el cliente

En el lugar Adecuado Donde el cliente lo quiere

Sistema Justo a Tiempo
Lean
Procesos Libre de desperdicios

5A

CERO
FLUJO PULL RITMO
DEFECTOS

Los principios son directrices que nos guían en la mejora de los procesos
Flujo
Busca acortar los tiempos de ciclos mediante un flujo
Flujo contínuo; reduciendo el tamaño del lote con baja
manipulación y sin interrupciones

Ejemplo: Flujo Mejorado de Recepción de Mercadería; desde el Camión de

Bodega al Punto de Venta

Recepción de Traslado de Reposición de

Recepción de
Camión en pallet a punto producto en
buena fe
Muelle de explosión punto de venta
Flujo
Pull
Busca evitar los sobre inventarios, entregando al proceso
Pull siguiente sólo la cantidad necesaria y en el momento que se
necesita, evitando supuestos.

Ejemplo: El campamento debe solicitar a la Bodega o almacén la cantidad de

productos según sus reales requerimientos
El pedido
depende del
Consumo

in

Solicitante
Pull
Pull
Ritmo
Ritmo busca lograr procesos armoniosos. Los recursos
Ritmo
se adaptan al ritmo del cliente, quien el ritmo, de
manera de generar un sistema sincronizado y nivelado

Ejemplo: Sincronizar los horarios de producción a demanda de los clientes

Ritmo
Ritmo
Ritmo

Los conceptos de Lead-Time y nivelación (HEIJUNKA) son básicos para la

aplicación del concepto de takt-time (ritmo) en la implantación del lean
manufacturing. Takt, en alemán, significa entre otras cosas ritmo, compás.
 Takt Time

El tiempo takt es un indicador de la frecuencia de compra del cliente. Para

muchos expertos se trata de un tiempo objetivo al cual el sistema de
producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente. Se
calcula de la siguiente manera:

Tiempo takt = Tiempo disponible / Demanda

Por ejemplo:

Jornada laboral: 8 horas por turno

Tiempo de almuerzo: 0,5 horas por turno
Número de turnos: 1 turno diario
Días hábiles por mes: 22 días al mes
Demanda mensual: 7.510 piezas al mes
Tiempo disponible = (8 horas/turno) - (0,5 horas/turno) = 7,5 horas/turno
Tiempo disponible = (7,5 horas/turno) * (60 min/hora) = 450 min/turno
Tiempo disponible = (450 min/turno) * (1 turno/día) * (60 seg/min) = 27.000 seg/día

Demanda diaria = (7.510 piezas/mes) / (22 días/mes) = 341 piezas/día

Tiempo Takt = (27.000 seg/día) / (341 piezas/día) = 79 seg/pieza

Es decir, un cliente compra una pieza cada 79 segundos,

de tal manera que el tiempo estándar por pieza debe ser
igual o inferior a 79 segundos.
Cero Defectos
Busca mejorar y estabilizar todos los procesos dentro de la
Cero compañía.
Defectos Cero defecto en producto y en procesos
Determinar la causa de fallas en vez de buscar el culpable
Prevenir los errores antes que ocurran

Ejemplo:
Productos de
• Calidad de productos. Calidad
• Calidad de códigos de barra.
• Despacho a Campamento
• Entregas Perfectas
Cero Defectos
Cero Defectos
Resumen
Los principios son directrices – nos guían al momento de optimizar
los procesos

“Flujo” “Pull” “Ritmo” “Cero Defectos”

Desarrollar el flujo El proceso posterior Tacto busca lograr Mejorar y

continuo, sin determina la procesos estabilizar todos
manipuleos y en cantidad y el armoniosos. Los los procesos
lotes mínimos. momento de la recursos se adaptan dentro de la
El producto fluye entrega del proceso al ritmo del cliente compañía.
rápidamente a anterior. Cero defecto en
través de Sólo entregamos lo producto y en
procesos que se va a procesos
conectados y no necesitar, evita
interrumpidos supuestos

Objetivo: Objetivo: Objetivo: Objetivo:

Flujo continuo y Evitar los sobre Sistema Procesos
acortar Lead Time inventarios sincronizado perfectos
• FIN DE CURSO