J.principe L.valle Trabajo de Investigacion Maestria 2021

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS Y EL NIVEL DE

CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES EN
EL MINISTERIO DE DEFENSA EN EL PERIODO 2020.
PRESENTADO POR:
JOSE LUIS, PRINCIPE CCOLQQUE
LUIS ENRIQUE, VALLE RIOS
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

MAESTRO EN GESTIÓN PÚBLICA
ASESOR:
DAVID CROVETTO CASTILLEJO.
LIMA –PERÚ
2021
i
DEDICATORIA
José Luis, Principe Ccolqque
A Dios por todas las bendiciones que ha derramado en mi persona a lo largo de toda
mi vida, como la de culminar con éxito el programa de Maestría en Gestión Pública.
A mi querida familia y a mis amados padres que, con su amor, paciencia y
enseñanzas, forjaron en mí lo que ahora soy.
Luis Enrique, Valle Rios

A mi esposa y a mi hijo por darme las fuerzas, la motivación, el apoyo y la alegría
que necesito para seguir creciendo académica y profesionalmente.
ii
AGRADECIMIENTOS
José Luis, Principe Ccolqque
A la Universidad Tecnológica del Perú, por la oportunidad de cursar con éxito este programa de
Maestría en las mejores condiciones de calidad académica.
A mis docentes del programa de Maestría en Gestión Pública, quienes a través de su experiencia
y enseñanza ayudaron a enriquecer y fortalecer mis conocimientos sobre la Gestión Pública como
vocación de servicio para la ciudadanía.
Al Msc. Dr. David Crovetto Castillejo, nuestro asesor, por sus orientaciones constantes y gran
preocupación, que no ha permitido culminar con éxito la tesis.
Luis Enrique, Valle Rios
A Dios por sobre todas las cosas, porque pudo darme la alegría de ser padre dentro de un año muy
difícil para todos.
A Kiara, porque siempre estuvo presente en los buenos y malos momentos de mi vida hace más
de 10 años, gracias por todo mi cholita.
A mis padres por sus consejos, enseñanzas, amor y valores impartidos en mi a lo largo de mi vida.
A José Luis, por permitirme ser partícipe de este trabajo de investigación.
A nuestro Asesor David, por su apoyo constante y su predisposición en el desarrollo de esta

investigación.
i
RESUMEN
El fin del presente estudio fue establecer el impacto de la ejecución de la Gestión por Procesos
en el nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales del Ministerio de
Defensa, de forma tal que se cierre la brecha de ejecución de la Gestión por Procesos en la
entidad y se logren mejorar los niveles de ejecución de los Objetivos Estratégicos Institucionales.
En la metodología empleada se empleó el tipo cualitativo , de nivel explicativo y no
experimental dado que no se realiza la comparación con otro grupo control de trabajo de
investigación, utilizándose como instrumento de recolección de datos la encuesta, el mismo que
estuvo dirigido a personal directivo de la entidad, lo que permitió conocer la percepción de dicho
grupo sobre la magnitud de la Gestión por Procesos en función de tres variables como son la
estandarización de los procesos, la capacitación del personal y la búsqueda y defensa de los
procedimientos , y como estos influyen en el nivel de cumplimiento de los Objetivos
Estratégicos Institucionales del Ministerio de Defensa, obteniéndose cifras , las cuales han
ayudados en el desarrollo de la perspectiva teórica y metodológica y la formulación de
recomendaciones apropiadas con su respectivo planteamiento de solución . Como conclusión se
determinó que existe evidencia sobre las repercusiones positivas de la implementación de la
Gestión por Procesos en el nivel de acatamiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales, lo
que impacta en el cumplimiento del objetivo institucional y tiene como resultado la generación
de valor público para nuestra sociedad.
Palabras claves: Gestión por Procesos, Objetivos Estratégicos Institucionales, Planeamiento
Estratégico, Modernización de la Gestión Pública.

ii
ABSTRACT
The purpose of this study was to determine the influence of the implementation of Management
by Processes on the level of compliance with the Institutional Strategic Objectives of the Ministry
of Defense, in such a way that the implementation gap of Management by Processes in the entity
is closed. and it is possible to improve the levels of execution of the Institutional Strategic
Objectives. In the methodology used, the quantitative approach was used, of an explanatory and
non-experimental level, since the comparison with another control group of research work was not
made, using the survey as a data collection instrument, the same one that was aimed at management
personnel of the entity, which will get to know the perception of said group on the magnitude of
Management by Processes based on three variables such as the standardization of processes, the
training of personnel and the search and defense of procedures, and how These influence the level
of compliance with the Institutional Strategic Objectives of the Ministry of Defense, obtaining
figures, which have helped in the development of the theoretical and methodological perspective
and the formulation of recommendations issued with their respective solution approach. As a
conclusion, it was determined that there is evidence on the positive repercussions of the
implementation of Management by Processes on the level of compliance with the Institutional
Strategic Objectives, which impacts on the fulfillment of the institutional objective and has as a
result the generation of public value for our society.
Keywords: Management by Processes, Institutional Strategic Objectives, Strategic Planning,
Modernization of Public Management.

iii
iv
v
vi
vii
ix
x
xi
1
1. Capítulo I: Introducción
Antecedentes de la determinación del problema
Conforme con los Lineamientos Nacionales de Modernización de la
Administración Pública, aprobado mediante DS N° 004-2013-PCM, Se manifiesta que la
administración gestión modernizada es administración de servicios al ciudadano orientada
a resultados, por lo que una entidad pública orientada a resultados debe contar con las
siguientes capacidades i) implantar abiertamente elementos articulados tanto sectorial como
territorialmente, medido en metas de producción que deben obtener como resultado el
aumento del rango de complacencia ciudadana. ii) redefinir el financiamiento de la
organización de acuerdo con los objetivos establecidos en el plan. iii) Implementar y
optimizar procesos organizacionales para potencializar el empleo de los medios
presenciales para lograr el nivel de productividad y prestaciones públicas de alta
excelencia. iv) Ajustar y establecer la capacidad y función de la estructura funcional de la
organización de acuerdo con el proceso de encadenamiento valorativo. v) Determinar una
estructura de índices de performance y logros para monitorear y evaluar las metas y
procesos de la entidad.
Por otro lado, la política nacional ha establecido específicamente cinco pilares para
que las entidades públicas logren una gestión basada en resultados y alcancen sus metas
institucionales, impactando positivamente en el bienestar de la ciudadanía y el desarrollo
del país. Estos pilares son: i) lineamientos Públicos, Planeamientos de estrategia y
operatividad ii) Financiamiento para resultados iii) Administración por procedimientos,
gestión simplificada y organización institucional iv) Servicio civil sustentada en la

2
meritocracia y, v) Estructura informativa, monitoreo, examen y administración del
conocimiento. (PNMGP, 2013).
Consiguientemente, en el caso de estudio, el cual tiene como alcance el Ministerio
de Defensa, se ha abordado la gestión por procesos como una de las variables importantes,
entre otros, para el acatamiento de las finalidades estratégicas organizacionales, en la
medida que este pilar está directamente vinculado con el desarrollo de los procesos que
tiene la organización, los que a su vez determinan los productos (bienes y servicios) los
cuales son suministrados a los ciudadanos. Dada la actual coyuntura, en la cual las
organizaciones deben reinventarse para adaptarse a la nueva convivencia a través de la
transformación digital, se considera que la puesta en práctica de la gestión por procesos
facilitara tener una organización eficiente y eficaz que permita agilizar los bienes y
servicios, para ello es necesario estandarizar, implementar, medir y mejorar los procesos
vigentes y cambiar el enfoque a Gestión por Procesos para conseguir los resultados
planificados. Es por ello, que se considera que esta investigación permitirá evidenciar la
carencia de eficacia para ejecutar la Administración en el aparato ministerial de Defensa
obstruye el acatamiento de los propósitos estratégicos organizacionales.
Como resultado de la gestión institucional, el Ministerio de Defensa durante los
años 2017 y 2018, evidenció un nivel de cumplimiento del 76% y 71% respectivamente, de
los Objetivos Estratégicos Institucionales - OEI. Además, dicho nivel de cumplimiento no
guarda relación con el nivel de ejecución presupuestal alcanzado en esos años, lo cual se
evidencia una brecha que analizar, que se puede visualizar en la Tabla N° 1:

3
Tabla 1
Comparación del nivel de cumplimiento de los O.E.I versus Ejecución Presupuestal para los
años 2017 y 2018
% Nivel de % Ejecución
Año
cumplimiento de O.E.I Presupuestal
2017 76% 95.5%
2018 71% 95.3%
Fuente: Informe de Evaluación del PEI 2017 – 2020, Informe de Evaluación del PEI 2018 – 2020 y Consulta
Amigable del MEF)
Figura 1: Comparación del Nivel de Cumplimiento de los

O.E.I. vs Ejecución Presupuestal para los años 2017 y
2018
100% 95.5% 95.3%
90%
80% 76%
71%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2017 2018
% Nivel de cumplimiento de O.E.I % Ejecución Presupuestal
Figura 1. Comparación del Nivel de Cumplimiento de los O.E.I vs Ejecución

Presupuestal para los años 2017 y 2018
Fuente: Informe de Evaluación del PEI 2017 – 2020, Informe de Evaluación del PEI 2018 – 2020 y Consulta
Amigable del MEF)
Por consiguiente, existe un desfase entre el nivel de ejecución de los Objetivos
Estratégicos Institucionales y la ejecución presupuestal para esos años, lo cual evidencia la
falta de eficiencia en los procesos entre otros, esto debido a que se han utilizado casi la
totalidad de los recursos financieros asignados, según las plataformas amigables del
4
Ministerio de Economía y Finanzas contra la información que no se lograron cumplir los
Objetivos Estratégicos institucionales en los niveles requeridos. Esto hace visible que existe
una brecha, que se considera en esta investigación la mejora en la organización, la falta de
estandarización de los procesos en el Ministerio de Defensa, entre otros factores.
Además, durante los últimos años, se han asignado, según diversas normativas,
nuevas competencias y funciones al Sector Defensa, los cuales no han sido incorporada en
los procesos de la organización, siendo considerada una debilidad para la realización de los
objetivos estratégicos institucionales. Del mismo modo, este nuevo marco normativo, así
como la nueva convivencia y adaptación digital, hace necesario reformar el sistema
organizacional del Ministerio y orientarla a una gestión por procesos. Los principales
cambios normativos, se detallan a continuación:
a) Decreto Supremo 061-2016-PCM, Fusión por Absorción del CAEN y la
SEDENA en el Ministerio de Defensa,
b) DS Nº 018-2017-PCM, Adscripción del CENEPRED
c) Decreto Supremo N° 002-2016-DE, Adscripción del INDECI.
d) Decreto Supremo 106-2017-PCM, Reglamento para la identificación,
evaluación y gestión de riesgos de Activos Críticos Nacionales.
e) Ley N° 30999 – Ley de Ciberdefensa
Por consiguiente, se considera que la falta de incorporación del nuevo marco
normativo en los documentos de gestión como la Ley de Organización y Funciones del
Ministerio de Defensa y su Reglamento, ha sido uno de los factores que han limitado la
ejecución de la administración por procedimientos, ocasionando como secuela la afectación
en el rango de acatamiento de los propósitos estratégicos organizacionales.

5
Se considera además, que desde el año 2016, cuando se autorizó el Manual de
Procedimientos – MAPRO con Resolución Ministerial N° 250-2016-DE/SG, existe una
brecha en la ejecución de la administración de procedimientos , siendo una de las variables
que influyen en alcanzar sus propósitos y por consiguiente la entidad debe asumir el reto
de actualizar sus instrumentos de gestión, toda vez que la falta de estandarización de los
procesos, el desconocimiento de los procesos, así como la falta de seguimiento y control
afectan significativamente el logro de resultados de la entidad. Además, existe la tendencia
de empezar a realizar los procesos de planeamiento de las entidades públicas a partir de los
MAPRO orientados a la Gestión por Procesos
Por otro lado, de acuerdo con la Ley del Servicio Civil, la Autoridad Nacional del
Servicio Civil – SERVIR -Ley N° 30057 – emitió el oficio Lineamiento para el Tránsito
de una entidad pública al Régimen del Servicio Civil – Ley N° 30057, en el cual se plantea
como una de los periodos para el tránsito la investigación situacional de la institución, la
cual contempla el conocimiento de los procesos de la entidad y la identificación de las
oportunidades de mejora. En ese contexto, la implementación de la Gestión por Procesos
en el Ministerio de Defensa, es un requisito indispensable para iniciar el Tránsito al Nuevo
Régimen del Servicio Civil en la Administración Pública, el mismo que establece la
meritocracia en la carrera pública y que se fundamenta en los procesos y actividades que
realizan las entidades para el correcto dimensionamiento de la organización, por esta razón
disponer con personal calificado en una entidad favorece a lograr los objetivos
institucionales, en beneficio del ciudadano.
Asimismo, el tema del Servicio Civil Meritocrático, pilar fundamental en la

6
actualización de la administración pública, es un requisito indispensable para el
ingreso del Perú a la OCDE, tal como lo establece el Informe Perú: Gobernanza integrada
para un crecimiento inclusivo “las praxis de gestión del Servicio Civil que garantizan el
valor, calidad profesional y permanencia del personal establecen los fundamentos para
lograr un sector público competente y efectivo que pueda impulsar un ascenso sólido,
sustentable e integral ” (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos
[OCDE ], 2011).
De este modo , como componente del diagnóstico para la determinación del
problema, se han identificado ciertas fortalezas que contribuirían a la implementación de la
Gestión por Procesos en el Ministerio de Defensa, fortalezas tales como: Apoyo de la Alta
Dirección para la implementación de la Política de Modernización de la Gestión Pública
(Gestión por Procesos, Servicio Civil, etc.), reconocimiento de la importancia de la Gestión
por Procesos en el MINISTERIO DE DEFENSA y su contribución para el puesta en
práctica de Objetivos Estratégicos Institucionales por parte del personal, Directiva General
vigente para la implementación de la Gestión por Procesos en el MINISTERIO DE
DEFENSA, de acuerdo con la Norma Técnica de la PCM, conocimiento de la existencia de
los Objetivos Estratégicos Institucionales y los dispositivos de gestión (PESEM, PEI y POI)
de parte del Personal y contar con personal con experiencia en los Sistemas
Administrativos. Así mismo se ha identificado una brecha en la implementación de la
Gestión por Procesos que tiene como factores principales: Escaso conocimiento en Gestión
por Procesos del personal, especialmente en aquellos procesos misionales, desconocimiento
de los indicadores de los procesos por parte del personal del Ministerio, seguimiento,
medición y retroalimentación inadecuados para los procesos y sus indicadores, personal

7
insuficiente para brindar asistencia técnica a las áreas para la implementación de la Gestión
de Procesos, asignación presupuestal deficitaria para la implementación de la Gestión por
Procesos, y por ultimo una alta rotación del personal civil y militar. Ante estas debilidades
identificadas en la presente investigación, existen oportunidades las cuales pueden ser
aprovechadas en beneficio de la gestión, oportunidades tales como la existencia de nuevas
metodologías y tecnologías para simplificar los procesos, trámites y tiempos (SUT, mesa de
partes virtual, ACR, entre otros), también, la mejora de tiempo de respuesta para atención
de desastres, la imagen fortalecida de las FFAA en su rol subsidiario con la población, una
mayor asignación presupuestal como resultado de su accionar en beneficio de la población,
la modernización de las FFAA en sus nuevos roles estratégicos, entre otros. Lo que
conlleva también a detectar ciertas amenazas que pueden presentarse en la implementación
de la Gestión por Procesos, tales como: que a la prontitud y en el futuro no se lograría
proporcionar la operatividad de todas las capacidades del sector defensa, así como también
la falta de una respuesta inmediata para la atención de desastres en la población y el apoyo
social limitado a la población.
Finalmente, se considera que el presente estudio debe favorecer en identificar las
debilidades del Ministerio de Defensa en el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos
Institucionales, la cual permita establecer una estrategia y metodología que transforme la
entidad en una organización orientada a la nueva convivencia así como a resultados en el
contexto Modernización de la Gestión Pública por parte de la Política Nacional y de esta
forma favorecer a la población más susceptible con el aplicación de los roles estratégicos
del Ministerio en el campo de Seguridad y Defensa Nacional, Soberanía e Integridad

8
Territorial, Gestión del Riesgo de Desastres y apoyo al crecimiento económico y social del
territorio .
Pregunta de investigación
1.2.1. Problema general.
¿De qué manera la implementación de la Gestión por Procesos influye en el nivel de
cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales (OEI) del Ministerio de Defensa
en el periodo 2020?
1.2.2. Preguntas específicas
• ¿De qué manera la estandarización de los procesos influye en el nivel de
cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales del Ministerio de
Defensa en el periodo 2020?
• ¿De qué manera el nivel de capacitación del personal influye en el nivel de
• ¿De qué manera el seguimiento y control de los procesos influye en el nivel de

9
Objetivos
1.3.1. Objetivo General
Determinar como la implementación de la Gestión por Procesos influye en el nivel
de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales del Ministerio de Defensa en
el periodo 2020.
1.3.2. Objetivos Específicos
• Determinar como la estandarización de los procesos influye en el nivel de
Defensa en el periodo 2020.
• Analizar como la capacitación del personal influye en el nivel de cumplimiento
de los Objetivos Estratégicos Institucionales del Ministerio de Defensa en el
periodo 2020.
• Determinar como el seguimiento y control de los procesos influye en el nivel de
Defensa en el periodo 2020.
Justificación
El presente estudio se justifica puesto que se ha identificado una brecha entre el bajo
nivel de cumplimiento de los objetivos estratégicos institucionales vinculados a la
implementación de la Gestión por Procesos en el Ministerio de Defensa, tratando de
establecer una relación de causalidad entre ambas variables, a efecto de instaurar una
10
estrategia y metodología para transformar la entidad en una organización orientada a
resultados.
Por esta razón, uno de los elementos centrales de la política interna de modernización de la
gestión pública es la Gestión por Procesos, lo cual permitirá a las organizaciones del Sector
Público estructurar de manera eficiente los procedimientos y materializarlos resultados
deseados en cumplimiento de las políticas públicas que beneficien a la población.
Figura 2. Pilares/ Ejes de la Política de Modernización de la Gestión Pública
Fuente: Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública
Por consiguiente, se hace necesaria y obligatoria la implementación y la puesta en
práctica de la Gestión por Procesos en toda entidad pública. Con este fin , la Secretaria de
Gestión Pública aprobó con normatividad técnica N° 001-2018—SGP la “Implementación
de la Gestión por Procesos en las entidades de la Administración Pública” mediante
Resolución de Secretaria de Gestión Pública N° 006-2018-PCM/SGP, a fin de mejorar los
procesos para fomentar efectos positivos enfocados en los ciudadanos, lo que nos ayudara
como punto de referencia para comprender la utilidad de la gestión por procesos en la
entidad y su vínculo con la materialización de los Objetivos Estratégicos Institucionales.

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Por otro lado, un elemento importante que justifica realizar el presente trabajo de
investigación es que, en los años 2017 y 2018 el grado de efectividad de los objetivos
estratégicos institucionales no llegó a registrar cifras deseadas obteniendo un 76% y 71%
respectivamente, caso contrario a las cifras obtenidas en el nivel de ejecución presupuestal
logrando obtener un 95.5% y 95.3% respectivamente para esos años. Esto revela una clara
deficiencia al momento de asignar recursos presupuestales, quedando evidenciado que no
se canalizan de manera adecuada ni de manera prioritaria los recursos al logro de los
Objetivos Estratégicos Institucionales. En ese sentido, es importante conocer como
contribuiría la implementación de la gestión por procesos al logro de estos objetivos.
Por tanto, utilizando como fundamentos los resultados de este estudio, se dispondrá
de información relevante sobre la importancia de la aplicación de la Gestión por Procesos
en la organización y la necesidad de un nuevo diseño organizacional apoyado en los
procesos para el cumplimiento de los objetivos, considerando la normativa vigente que
regula el accionar del Ministerio de Defensa. Esto permitirá trabajar una metodología y
estrategia para optimizar la organización y orientarla a una gestión por resultados, siendo
para ello importante que el personal esté debidamente motivado y capacitado sobre el
quehacer de la organización y de igual modo permitirá descubrir la relevancia del
monitoreo y fiscalización de los procesos de la entidad en función al desarrollo de
metodologías de estandarización.
Alcance del estudio
Este estudio se elaboró en el Ministerio de Defensa en el periodo 2020, donde se
busca explicar la ejecución de la administración por procesos y su impacto en el nivel de

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cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales. Se ha desarrollado un estudio
de modalidad explicativa dado que el nivel de acatamiento de los Objetivos Estratégicos
Institucionales está condicionado a la ejecución de la Administración por Procesos en la
entidad, lo que nos permitirá encontrar la relación de causalidad entre ambas variables.
13
2. CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la investigación
2.1.1. Antecedentes Internacionales.
2.1.1.1 Guillén (2018), Propuesta para el diseño de una Oficina de Administración de
Proyectos (PMO) en el nivel superior del Ministerio de Obras Públicas y Transportes.
En esta tesis se plantea como principal objetivo diseñar la propuesta que se señala
anteriormente en el país de Costa Rica. Con este fin, el autor empleó un estudio de tipo
aplicado, descriptivo y transversal o transaccional, utilizando como técnicas de recolección
de datos una encuesta , revisión de literatura y juicios de diversos especialistas
funcionarios que intervienen y están vinculados con los estratégicos proyectos .En primer
lugar, se diagnosticó el estado actual de la gestión de proyectos, lo que permitió visualizar
estas buenas prácticas, políticas, lineamientos y métodos estandarizados que existen en la
organización. A continuación, con base en los coronamientos de la prueba de referencia en
los organismos públicas costarricense. La experiencia de estas instituciones se utilizó como
referencia para establecer un departamento de gestión de proyectos en el ministerio. Luego
de toda la investigación, se aplicó la "Guía del PMBOK" como referencia para la
formulación de la propuesta, ayudándola a definir la oficina de gestión del proyecto,
locación y deberes, asimismo de determinar las funciones y tareas de sus integrantes. En
conclusión, se incluyó el enfoque de implementación del proceso de gestión del proyecto,
la estrategia determina las distintas etapas de revisión, planificación, implementación y

14
finalización de la propuesta, incluyendo sus respectivas actividades, tiempo, costo y
confirmación del proceso responsable.
2.1.1.2 Gutiérrez (2015), Propuesta de administración de procesos para mejora en la
gestión de becas del ministerio de relaciones exteriores de Costa Rica
En el trabajo de tesis el autor propone que en el Ministerio de Relaciones
Exteriores y Culto Costarricense se administra de forma interna una área de Gestión de
Becas, por donde se realizan los diversos trámites de difusión, clasificación , aviso entre
otros particulares, los cuales tienen vínculos con las diversas oportunidades de estudio en
el extranjero; estos procedimientos han sido condicionados un trabajo de gestión y
fortalecimiento bajo un sistema denominado Business Process Management, esto se hizo
con el fin de asegurarse de aprovechar al máximo la productividad y la capacidad de
adaptabilidad de las operaciones al interior del sector de becas, cada vez que esta oficina
no actualizo la manera de gestionar los procesos desde el inició de sus operaciones. En el
trabajo de campo de este artículo se analizó el proceso de gestión de becas y oportunidades
de aprendizaje. La investigación brinda sugerencias para mejorar la parte principal del
proceso general en los principales subprocesos del trabajo diario de la Oficina de Gestión
de Becas.
15
2.1.1.3 Bieito (2015), Propuesta para la Planificación estratégica del gobierno
electrónico departamental en Uruguay
En este trabajo de investigación, el autor entiende la planificación estratégica como
un proceso indispensable para formular políticas de gobierno electrónico inteligente y
sostenible. Este trabajo explora la posición de Uruguay ante la ley de 2008, que es un
requisito clave para el acceso a la documentación pública, a partir del rol del gobierno en la
presidencia (a través de la Oficina de Planificación y Presupuesto). La metodología que el
autor utilizo fue de tipo cualitativa debido a la producción de datos de característica
descriptivos e inductivos. El objetivo general de este trabajo es evaluar cómo las
administraciones departamentales de Uruguay delimitan las principales estrategias de los
proyectos de e-gobierno, y comprender los obstáculos que encuentran a la hora de
planificar. De esta manera, tratamos de entender la diferencia entre el gobierno central y el
gobierno departamental del desarrollo del gobierno electrónico.
2.1.1.4 Guanín y Andrango (2015) Propuesta de un modelo de gestión por procesos en
la atención de enfermería en el servicio de emergencias del hospital militar.
La finalidad de esta investigación es mejorar el proceso a través del patrón de
gestión de los cuidados de los servicios de emergencia H1G1 de Quito, en admisión,
clasificación y asistencia de emergencia al paciente. En el estudio, debido a las diferencias
en el uso del cambio del proceso normal de desarrollo de las actividades, se recomienda que
el Hospital Militar de la Ciudad de Quito realice un plan de capacitación administrativa
para el proceso y determine aquellas actividades básicas. Debido a la falta de manuales y
guías de procesos, el proceso en este campo no se puede desarrollar de manera efectiva y se

16
ha desarrollado un plan de capacitación para la optimización del profesional de enfermería.
Esta investigación tiene como fin asistir a la mejora del proceso, lo que se traduce en
mejorar la efectividad, la eficiencia, mejorar el control, fortalecer los mecanismos y
recursos internos, de manera de generar una herramienta que sirva de guía para promover el
trabajo del talento.
2.1.1.5 Barreto (2019), Planificación estratégica para la cooperación internacional en
la administración pública.
Este artículo analiza el plan estratégico para el establecimiento de laboratorios en el
exterior de parte del Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria de Argentina (INTA),
el país elegido para la implementación del laboratorio es Francia y el nombre del proyecto
es "LABINTEX”. La investigación se centra en la innovación institucional en el ámbito de
la administración pública nacional, involucrando las relaciones internacionales para
promover el desarrollo de la ciencia y la tecnología a la vanguardia del conocimiento,
impactando así en los sectores agrícolas, agroalimentario y agroindustrial. En este estudio
se realizó un análisis en profundidad del plan estratégico para la creación del proyecto
LABINTEX entre 2005 y 2015, y se analizó a través de un modelo explicativo desarrollado
por el Instituto de Planificación Económica y Social de América Latina y el Caribe
(ILPES). A su vez, ILPES propone un ciclo de planificación estratégica que permite
comprender la dinámica entre las distintas etapas de las fases estratégica y operativa para
implementar el nuevo instrumento de cooperación internacional (establecido en 2012) en el
INTA.
17
La metodología que se empleó para este estudio fue de enfoque cualitativo de
investigación desde un paradigma constructivista, que permitió la interpretación y el
entendimiento del caso a estudiar a partir de significados situados y construidos. Al orientar
la investigación por el lado cualitativo, los autores utilizaron como técnicas de recolección
de datos: la observación, la entrevista y el análisis de textos.
2.1.1.6 Zamora (2017), Teoría de la Gestión por Procesos: Un análisis del Centro de
Fórmulas Lácteas Infantiles del Hospital “Sor María Ludovica” de la Plata.
En este trabajo se estudian los procedimientos operativos de alta complejidad del
Hospital Sor María Ludovica de La Plata en los servicios de nutrición con el fin de realizar
una revisión exhaustiva y detallada de los procedimientos que pueden brindar atención a los
necesitados. Ayudar en los servicios de nutrición. Como resultado, la gestión de procesos
del centro de fórmulas infantiles se basa en la estratificación, especialización,
departamentalización y división del trabajo de los pacientes. Asimismo, debido a que los
empleados no cuentan con las capacidades requeridas, los cambios y planes de mejora no se
pueden realizar y la participación de otras áreas externas también ha aumentado. También
se constata que no existe un personal responsable de estos procesos, lo que significa que, en
cada turno, las actividades son realizadas de forma voluntaria por el personal del área, lo
que cambia y alterna las labores que llevan a cabo los trabajadores en los días de promover
la notoriedad. Sin responsabilidad.
El método utilizado es de diseño univariado, contemporáneo y transversal, teniendo
en cuenta todos los aspectos operativos relacionados con la recopilación de datos,

18
utilizando la verificación directa, conversación y revisión de la literatura como fuentes de
información.
2.1.2 Antecedentes Nacionales
2.1.2.1 Guerrero (2017), Propuesta para mejorar los procesos de DGGRP del MEF y
recomendaciones para su implementación.
En este estudio, el autor abordó las limitaciones de la administración interna del
MEF DGGRP, y con base en las recomendaciones del tercer y cuarto pilar de la política
nacional de modernización de la gestión pública, propuso una propuesta para mejorar su
proceso.
Esta investigación utilizó en su diseño un enfoque cualitativo, de tipo investigación
– acción que comprende tres fases esenciales (observar, pensar y actuar), teniendo como
población a todo el personal de la DGGRP, para lo cual se trabajó con unas cincuenta
personas encuestadas y, en relación a fuentes de información, se trabajó con documentos de
gestión institucional (LOF, ROF, MOF, etc.), entrevistas, encuestas. Por último, como
consecuencia de la pesquisa se obtuvo que solo el 61% del personal encuestado asiste o
conoce los cuatro procesos de la DGGRP, así como también se evidenció la necesidad de
actualizar uno de los procesos de manera prioritaria debido a que limitaba la operatividad
del área, en consecuencia, se recomendó el mejoramiento del Manual de Procedimientos y
Procedimientos, así como de provocar una guía metodológica para el reclutamiento del
personal idóneo.
19
2.1.2.2 Calderón (2016) Estudio exploratorio: Rediseño de la estructura orgánica del
Ministerio de Salud aplicando gestión por procesos.
Este estudio resuelve los problemas que enfrentan los organismos públicos mediante
de un modelo de gestión funcional que limita la respuesta clara de la entidad al traspaso de
patrimonios y servicios brindados a la ciudadanía, y propone reorganizar el sistema
orgánico bajo un enfoque de gestión por procesos.
El tipo de investigación descriptiva exploratoria se utiliza para este trabajo porque
es un tema poco estudiado y se relaciona con definir cómo la gestión de procesos
modificará la estructura orgánica de la entidad. . En cuanto a los resultados obtenidos de
esta investigación, es posible implementar la gestión a través de procesos en la estructura
orgánica de la entidad, y rediseñarla en base a procesos para brindar mejores servicios a la
ciudadanía, cumpliendo así con el país formulado por el MINSA. de la póliza. Órgano
rector.
2.1.2.3 Aranda, Guzmán y Peralta (2018) La gestión por procesos como medio para
mejorar la eficacia en el cumplimiento de objetivos institucionales del MINAGRI.
Los autores señalan que la problemática del logro de las metas de los objetivos
estratégicos institucionales se debe fundamentalmente a la falta de articulación e
unificación de los procesos que tiene a su cargo la entidad, por lo que se plantea como
objetivo principal establecer una adecuada identificación de sus procesos nivel 0, para la
realización de los objetivos institucionales estratégicos. Para desarrollar dicho trabajo se
aplicó la investigación cualitativa, tomándose una muestra de catorce profesionales y
directores del MINAGRI y a cuatro profesionales de la PCM para realizar las encuestas a
profundidad. . Como resultado de la investigación, se actualizó el esquema de procesos de

20
la entidad y se desarrolló un plan de gestión de cambios para ayudar a mejorar la gestión de
procesos y lograr los objetivos estratégicos de la organización.
2.1.2.4 De la Cruz (2018) Gestión por procesos para mejorar la eficiencia en la unidad
de gestión social del programa nacional de vivienda rural.
En este estudio, el autor señaló que, en diversos campos, como domicilio,
salubridad, salud, identidad, escolarización, consultoría y respaldo al desarrollo de
actividades productivas, existe una gran brecha en la atención a la población rural pobre.
Por el contrario, se cree que el Estado debe intervenir en los planes sociales para la
población rural, y esto debe recibir la debida atención. . Para ello, el plan rural del
Ministerio de Vivienda, Construcción y Salud Ambiental en el área vivienda proporciona
viviendas con las condiciones mínimas consideradas como vivienda digna, siendo la
Unidad de Gestión Social del Programa Nacional de Vivienda Rural la dependencia
encargada y responsable. Siempre de acuerdo con los lineamientos y políticas emitidos por
el Ministerio de Vivienda, Construcción y Salud, es el encargado de planificar, organizar,
orientar e implementar el trámite de identificación y análisis social de la población rural y
la evaluación de tecnologías habitacionales. Por ello, el proyecto estudia, revisa y analiza
la gestión de procesos, utiliza como mecanismo de refuerzo para generar valor en la
satisfacción de las exigencias de la población rural, y facilita la identificación, clasificación
y priorización de estrategias, procesos de educación y apoyo, las metas de estas Los
procesos son para complacer los requerimientos poblacionales.

21
2.2 Teorías o modelos acerca del tema a tratar
2.2.1 Ministerio de Defensa
En consonancia con DL de Organización y Funciones del Ministerio de Defensa -
Nº 1134, esta institución es una entidad del órgano ejecutivo, con estatuto jurídico de
derecho público y representa un pliego presupuestal. Tiene competencias exclusivas en los
ámbitos de Seguridad y Defensa Nacional en el ámbito militar, Fuerzas Armadas, Reserva
y Movilización Nacional y Soberanía e Integridad Territorial. Asimismo, participa en la
Gestión de Riesgos de Desastres de acuerdo a Ley, al igual que el mejoramiento económico
y social del País (Decreto Legislativo N.°1134, 2016).
Tal como lo establece la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo - Ley 29158, el
Ministerio de Defensa ejerce la rectoría en el Sector Defensa, el cual está constituido por el
Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, las Fuerzas Armadas, los organismos públicos
y las compañías bajo su área de responsabilidad política y funcional.
El Ministerio de Defensa tiene como misión dirigir la Política de Defensa Nacional
en el campo militar para que las Fuerzas Armadas garanticen permanentemente la
independencia, soberanía e integridad territorial de la República.
En consonancia con el Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de
Defensa, aceptado con Decreto Supremo Nº 006-2016-DE, se establecen los deberes
rectores y específicos de la entidad, las cuales se detallan a continuación:
Artículo 7.- Funciones del Ministerio de Defensa
El Ministerio de Defensa ejerce los próximos deberes:
Funciones rectoras
22
a) Orientar, coordinar, implementar, fiscalizar y analizar las políticas de
protección y seguridad nacional, en conformidad con lo estipulado presidente
de la República como jefe supremo de las fuerzas armadas y el acuerdo
adoptado por el Consejo de Seguridad.
b) Asegurar la independencia e inviolabilidad territorial del espacio
aéreo, terrestre, marítimo, lacustre y fluvial mediante del mando conjunto de
las fuerzas armadas y los organismos armados
a) Prescribir y estandarizar directriz técnica para la plena implementación
y vigilancia de la "Política de Defensa y Seguridad Nacional" y el manejo
efectivo de los presupuestos del segmento de defensa.
b) Conferir y admitir derechos, en consonancia con la legislación
específica.
c) Sancionar, supervisar y hacer cumplir el reglamento en los límites de
su competencia.
d) Orientar, concertar e implementar la movilización nacional en el
ámbito de sus competencias.
e) Plantear estrategias sobre la intervención del sector de defensa en la
Amazonía y el sistema de protección y vigilancia ambiental.
f) De acuerdo con las recomendaciones de las agencias armadas,
formular políticas de producción, producción conjunta, transferencia de
tecnología y compensación industrial.
g) Las demás que se señalen por Ley.

23
7.1 Funciones específicas
a) Coordinar con la Secretaría de Seguridad y Defensa Nacional para
formular, implementar y supervisar las políticas de protección y defensa
nacional en el contexto militar.
b) Intervenir como parte del Sistema de Defensa Nacional.
c) De acuerdo con las leyes, reglamentos y políticas nacionales vigentes,
participar en la planificación estratégica general de la seguridad nacional y la
defensa nacional, la preparación de las orientaciones de seguridad nacional y
defensa nacional, y el activismo nacional.
d) Cumplir y aplicar el marco legislativo en materia de seguridad
nacional y defensa en el ámbito de su competencia, y ejercer las sanciones y
facultades de ejecución correspondientes.
e) Elaborar, modernizar y transmitir doctrinas de protección nacional y
defensa nacional en el contexto de sus competencias.
f) Intervenir en el Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres
en consonancia a Ley.
g) Desarrollar una gestión descentralizada de los servicios públicos de
defensa civil de acuerdo con la ley.
h) Coordinar con el Ministerio de Relaciones Exteriores para impulsar la
consolidación de la política exterior en incumbencia de seguridad y defensa
nacional.
24
i) Elaborar programas especiales, conductas estratégicas y actos cívicas,
y brindar asistencia en el desarrollo de áreas de emergencia, áreas fronterizas
y áreas clave, y buscar conexiones con otros planes sociales con la
participación de entidades del sector público y privado
j) Afianzar y garantizar las destrezas de las Fuerzas Armadas en combate
y condiciones eficientes.
k) Primar la aproximación e interoperabilidad de las Fuerzas Armadas.
l) Tomar los procedimientos imprescindibles para asegurar que haya
suficiente equipamiento y abastecimiento militar para garantizar la seguridad
nacional y las operaciones y operaciones de defensa.
m) Fiscalizar el desempeño del organismo de adquisiciones de las fuerzas
armadas y la ejecución del plan estratégico de adquisiciones.
n) Impulsar la evolución de la industria militar con tecnología reciente.
o) Impulsar la pesquisa y la evolución tecnológica del Sector Defensa.
p) Propiciar y articular con el FONAFE-Fondo Nacional de
Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado las normativas para la
labor empresarial en materia de defensa.
q) Asegurar que las labores de las corporaciones e instituciones públicas
del sector puedan responder a las necesidades de la implementación del plan
estratégico, mantener las capacidades de combate de las Fuerzas Armadas y
los requisitos de protección nacional y defensa nacional.
r) Desarrollar las directrices educativas para las fuerzas armadas,
instituciones académicas e instituciones públicas adscritas al Ministerio de

25
Defensa Nacional y formular planes de educación conjuntos y otros
preparativos para la protección y el desarrollo nacional.
s) Impulsar el adiestramiento y adiestramiento a largo plazo del personal
militar, especialmente en áreas con alto grado de habilidad militar.
t) Determinar la impartición de adiestramiento obligatorio sobre
derechos esenciales y procedimientos constitucionales en el centro de
formación del departamento.
u) Fomentar en el cambio en el contexto mundial para la educación del
personal de las fuerzas armadas.
v) Concertar la defensa legal de los organismos del Sector Defensa.
w) Encargarse de la preservación del personal militar sujeto a pesquisas o
procedimientos judiciales como resultando del ejercicio de sus funciones.
x) Regir, promover y conducir la implicación del Sector Defensa en el
progreso económico-social del país, según a sus capacidades y a la legislación
en vigor.
y) Asistir en el régimen administrativo y viable que se incluirá en
consonancia con la legislación sobre la materia.
z) Asistir al afianzamiento y preservación de la paz internacional.
aa) Sumarse a los Acuerdos Nacionales e Internacionales en el ámbito de
su jurisdicción, teniendo en cuenta a la normativa vigente.
bb) Preparar las directrices de la industria en materia de colaboración
internacional.
cc) Garantizar proyectos de asistencia para el personal militar y civil del
Ministerio de Defensa.
26
dd) Colaborar en la aplicación de la Política de Estado en la Antártida.
ee) Impulsar actividades e intervención multisectorial para prevenir y
elaborar el sistema aeroespacial peruano.
ff) En los límites de su capacidad, otras labores que le sean asignadas de
acuerdo con la normativa vigente. (Decreto Supremo N.º 006-2016-DE,2016)
2.2.1.1 Roles del Ministerio de Defensa: Exclusividad del Estado
En conformidad con la Constitución Política del Perú (1993) determina que el “Gobierno
vela por la protección de la Nación, a través del Sistema de Defensa Nacional. La Defensa
Nacional es integral y permanente. Se impulsa en los ámbitos interno y externo” (p.24).
Desde la perspectiva de la delimitación de las competencias del Estado, el
Ministerio de Defensa tiene competencias exclusivas, de acuerdo con la Constitución
Política y las leyes que reglamentan el tema, en lo que respecta a garantizar el
funcionamiento del Sistema de Defensa Nacional, la Soberanía e Integridad Territorial y la
Reserva y Movilización Nacional, así como la respuesta inmediata en la gestión del riesgo
de desastres. Esto quiere decir que solo el Estado, mediante el MINISTERIO DE
DEFENSA y los servicios armados que realizan dichas funciones y actividades, tiene la
exclusividad para su realización, por lo que las mismas no pueden ser privatizadas,
tercerizadas o publicitadas. Asimismo, gestionan información secreta y reservada, que en
caso se filtre ante terceros comprometería la seguridad y defensa nacional.

27
2.2.1.2 Valor Público
En función a las capacidades y deberes del MINISTERIO DE DEFENSA, de
acuerdo con el modelo planteado por Mark Moore, la propuesta de Valor Público que
brinda este organismo público a la sociedad peruana es la siguiente:
a) Contexto Autorizante: El accionar del Ministerio de Defensa, así como de las
Fuerzas Armadas, debe estar enmarcado dentro de la legalidad y legitimidad
para la intervención en temas de Seguridad y Defensa Nacional, Gestión del
Riesgo de Desastres, Apoyo al Desarrollo Nacional, entre otros. En ese marco,
el presidente de la República y el Consejo de Seguridad y Defensa Nacional -
COSEDENA autorizan el accionar del MINISTERIO DE DEFENSA y de las
Fuerzas Armadas para garantizar la soberanía e integridad territorial.
En el area de la gestión del riesgo de desastres, así como el apoyo al Desarrollo
Nacional, se debe establecer normas a nivel de Decreto Supremo o Decretos de Urgencia,
en el cual se indiquen la temporalidad y espacio territorial para el trabajo de las Fuerzas
Armadas, aquí interviene claramente el Consejo de Ministros y el Congreso de la
República. Un ejemplo claro fue la dación de normas para hacer frente al fenómeno del
niño costero en el año 2017, así como el soporte frente a la crisis sanitaria ocasionada por el
COVID-19.
En todos los casos, para la ejecución de los propósitos s trazados se piden para
contar con los recursos presupuestales, donde el Ministerio de Economía y Finanzas juega
un papel primordial.
El tema de la transparencia, rendición de cuentas, apoyo y aceptación de la
población, así como la difusión del accionar de las fuerzas armadas establecen el contexto
para conseguir los resultados deseados. (Ver Figura 3)

28
Figura 3. Contexto autorizante

Fuente: Elaboración propia
b) Capacidad Operacional: El MINISTERIO DE DEFENSA y las Fuerzas
Armadas cuentan con personal, logística e infraestructura a nivel nacional que
permite atender cualquier requerimiento en el marco de sus competencias de
manera inmediata. Un claro ejemplo fue la atención como primera respuesta en
las emergencias del fenómeno del niño costero y el cuidado de la emergencia
sanitaria de la COVID-19, donde se llegó con ayuda a los lugares de menor
acceso, se evitó un mayor número de pérdidas de vidas humanas, así como el
apoyo a la seguridad interna para el control de la pandemia.
También es importante la colaboración y cooperación interinstitucional de los
organismos públicos en todos los niveles de gobierno para poder realizar un mejor accionar
y obtener los resultados planificados. Las entidades públicas son parte de la intervención
diseñada, dado que cuentan con información técnica y científica, así como personal
especializado e infraestructura para hacer eficiente la intervención del Estado; todo esto en
el marco del nuevo papel de las Fuerzas Armadas con mayor presencia en la sociedad civil.
(Ver Figura 4)
29
Figura 4. Capacidad operacional

c) Valor Público de la Seguridad y Defensa Nacional: El valor público que entrega
el Ministerio de Defensa y por ende las Fuerzas Armadas, a la sociedad peruana
es difícil de medir en términos de productos tangibles en la mayoría de los casos.
El valor público de la Seguridad y Defensa Nacional, es tener un Ministerio de
Defensa y Fuerzas Armadas permanente preparadas para brindar soberanía,
independencia e integridad territorial a los ciudadanos, lo que se traduce en
generar condiciones de seguridad en el Estado – Nación en el que vivimos,
presencia del Estado para el desarrollo de actividades económicas, culturales, etc.
Asimismo, minimizar el impacto de los desastres en los ciudadanos con respuestas
inmediatas para la atención y socorro ante los desastres naturales. Finalmente, el concepto de
seguridad al ser tan amplio y multidimensional, lo que brinda como valor público es la
sensación de vivir en paz y armonía y con la habilidad disuasiva permanente para enfrentarse
a las amenazas al Estado – Nación en el que vivimos (Terrorismo, narcotráfico, trata de

30
personas, guerras con otras naciones, desastres naturales, pandemias, etc.). (Ver Figura N°
5)
Figura 5. Capacidad de valor

2.2.1.3 Reformas
El Ministerio de Defensa, ha iniciado la transición al sistema de Servicio Civil, para
encontrar servidores públicos que puedan brindar prestaciones de calidad a la ciudadanía,
actualmente se encuentran en la etapa de mejoramiento interno y están elaborando un
"Manual de Perfil de Puestos en Proyectos
Otra reforma importante que se viene dando para brindar servicios de calidad es la
implementación de un modelo de gestión documental donde se establece la digitalización de
documentos, firma electrónica e interoperabilidad de los sistemas de trámites entre las
entidades y tender al cero papel.
En términos de simplificación administrativa, se ha simplificado procesos para el
tratamiento de emergencias de las catástrofes naturales, con lo cual se tuvo un éxito rotundo
31
durante el “Niño Costero del 2017”, al tener un accionar articulado del Estado con una
respuesta oportuna para salvar vidas y atender a los ciudadanos.
Se viene trabajando la modernización de las Fuerzas Armadas, como una gran
reforma, a través de profesionalizar mejor a los militares y contar con una base sólida que
permita defender la soberanía e integridad territorial.
2.2.2 Proceso: definiciones, elementos y tipos
Antes de comenzar a discutir los métodos de gestión de procesos, es necesario
comprender el concepto de proceso, para lo cual se han recopilado las siguientes
definiciones al respecto:
Perez (2007) defina el concepto de proceso como "una sucesión organizada de
trabajos reiterativos cuya producción tienen un valor intrínseco para sus usuarios o
clientes". (p.49).
Camisón, Cruz y González (2007) definen proceso como "una secuencia lógica de
actividades diseñadas para generar un resultado preestablecido para un cliente identificado
a partir de un conjunto de insumos de valor agregado necesarios". (p.844).
Según la certificación internacional ISO 9000 (2015), un proceso se delimita como
"una serie de actividades interrelacionadas que emplean insumos para proporcionar los
resultados esperados". (p.15).
Con base en las definiciones anteriores, encontramos ciertas similitudes en los
conceptos vertidos por los diferentes autores, lo cual permite concluir que un proceso se
puede determinar como como un conjunto de actividades ordenadas de manera lógica que
32
se relacionan entre sí para proporcionar un resultado a partir de entradas definidas
previamente.
Figura 6. Definición de un proceso

Fuente: Perez (2007)
2.2.2.1 Elementos de un Proceso
De acuerdo con la definición elaborada, se puede establecer claramente que un
proceso tiene elementos claves para considerarse como tal: a) insumos o entrada b)
secuencia de actividades, que es el mismo proceso en sí y, c) el resultado o salida. Al
respecto Perez (2007) define claramente los tres factores de un proceso:
Un input (entrada principal), un producto con características objetivas que
cumple con los estándares definidos o los criterios de aceptación, (…). El
input es la producción de un proveedor (externo o interno); es la salida de
otro proceso (ubicado en la sucesión de valor) o un proceso de proveedor o

33
cliente., (…). El proceso, la cadena de labores adecuadamente dicho.
Componentes, medios y recursos con determinados requisitos para aplicarlo
correctamente a la primera, (…). Un output (salida), producto con la calidad
requerida por el estándar del procedimiento, (…). La salida es el producto
para el usuario o cliente (externo o interno); el output final del proceso de la
cadena de valor es la entrada del proceso del cliente. (p.53).
En el progreso del presente estudio es considerable que se tenga en cuenta los tres
elementos claves de todo proceso, para determinar a quién pertenece cada proceso
(responsabilidad) y hasta donde es el límite del proceso para que se pueda gestionar de
manera eficiente. La gestión eficiente de los recursos, así como definición y caracterización
correcta de los procesos que tiene una organización ayudarán a producir de manera
eficiente los productos (bienes o servicios) de una organización para satisfacer a sus
clientes (ciudadanos en el sector público) y de paso cumplir con el cumplimiento de los
propósitos estratégicos institucionales que a su vez permitirán el cumplimiento de las
políticas nacionales (en el sector público).
Camisón et al (2007) establecen un esquema práctico para recoger los elementos de
un proceso de manera esquemática, lo cual se puede valorar en la siguiente figura:

34
Figura 7. Elementos y características de un proceso

Fuente: Camisón et al (2007)
2.2.2.2 Tipos de Procesos
En la caracterización habitual de los procesos de una organización estos se deben de
clasificar en función al desarrollo de su misión principal. Este criterio es el que
mayormente se usa a nivel de todas las organizaciones. Al respecto Camisón et al. (2007)
desarrolla una clasificación de los tipos de procesos en función a su misión:
a) Los procedimientos claves, asimismo designado procesos operativos, son
características típicas de las labores de la organización, por ejemplo, proceso
de compra, proceso de rendimiento, proceso de prestación de servicios,
proceso de marketing, etc. b) El proceso estratégico es el proceso mediante
el cual la empresa formula su estrategia y fija sus objetivos. Tales como,
proceso de planificación presupuestaria, proceso de diseño de productos y /
o servicios, etc.) El proceso de apoyo o soporte se refiere al proceso de
proporcionar los recursos y el soporte necesario para que se puedan realizar
procesos clave, como los procedimientos de formación, los procedimientos
de TI, el proceso de logística, etc. (p.848).
La clasificación de los procesos es de vital importancia para elaborar un esquema de
procesos de toda entidad y visualizar de una manera gráfica cómo interactúan los diferentes
tipos de procesos dentro una organización para cumplir o entregar los productos o
resultados esperados por los usuarios o clientes.

35
2.2.2.3 Mapa de Procesos
La representación gráfica de los procesos y su interacción tiene gran importancia
para una organización orientada a procesos, por lo que el mapa de procesos es un modelo
de gestión. Tal como lo manifiesta Perez (2007), se entiende por modelo “una
representación simple de una cosa complicada, el mapa de procesos lo es: un folio para
reflejar una empresa” (p. 91).
De acuerdo con la definición del proceso, la interacción entre ellos generará
productos que se comparten entre los procesos; siendo el Mapa de Proceso una herramienta
que muestre dichas interacciones las cuales se pueden visualizar a un nivel macro. En el
que el proceso operativo y el proceso de soporte (requisitos compartidos y recursos) y el
proceso estratégico (datos e información) están interrelacionados (Perez, 2007, p. 89)
El Mapa de Procesos nos permite transparentar la organización y su estructura
organizacional, porque es comprendido por todos de una manera sencilla. De acuerdo con
Perez (2007), el mapa de procesos permite:
• A nivel macro, exhibe la sucesión y coordinación entre las acciones de la
empresa. Promueve la comprensión de las interacciones clave.
• Proporciona una vista del sistema de la empresa. Puede desencadenar un
cambio organizacional (estilo de liderazgo y estructura organizacional más
plana).
• Ayuda a comprender la relación causal para poder determinar los
indicadores de procesos de gestión eficaces. (…)
• Se logra comprender mejor la función de todos en el cumplimiento de los
propósitos de la empresa y del cliente. (p. 90)

36
Podemos decir entonces, que el Mapa de Procesos de una organización es una forma
de interpretación gráfica de la cooperación de los procesos que nos permite de una manera
sencilla comprender como se gestiona la organización, y en un nivel macro que tipo de
procesos existen y que resultados generan para añadir valor a las tareas de la organización,
y por lo tanto conseguir los objetivos planificados.
2.2.3 Gestión por Procesos
Según la norma ISO 9000: 2000, el término gestión se define como "dirigir y
controlar las actividades de coordinación de una organización". (Perez, 2007, p. 133).
Camisón et al, (2007), señalaron un aspecto muy importante en la definición de
gestión, "Los objetivos son el elemento básico de la gestión. La gestión no tiene como
finalidad medir, sino que debe incluirse en la mejora" (p.863).
Cuando se hace referencia a la gestión por procesos, se debe tener claro que
se trata de la gestión integral de todos los procesos de una organización
(misionales, estratégicos y de soporte), y no solamente los procesos
productivos o misionales, como se hacía de manera tradicional, sino que
también debe gestionarse los procesos de satisfacción al cliente, los procesos
de servicios internos, etc., toda vez que estos también influyen en el
resultado final de los productos que entrega la organización al cliente.
(Camisón et al., 2007).
La gestión por procesos tiene una serie de etapas que se recomienda seguir, de
acuerdo con Camisón et al, (2007) “para gestionar cualquier proceso, debe comprender el
concepto de gestión y el concepto de proceso.”(p 863).

37
Las etapas para la gestión por procesos se muestran en el gráfico siguiente:
Figura 8. Etapas en la gestión de un proceso

Fuente: Camisón et al (2007).
2.1.3.1 Medición y Seguimiento de la Gestión por Procesos
La Gestión por Procesos, de acuerdo a lo desarrollado en el acápite anterior,
tiene como una de sus etapas la medición y seguimiento, lo cual implica
diseñar un esquema de control para realizar el seguimiento y monitoreo que
ofrece medir y analizar los resultados de los procesos, así como su
operatividad y medir la satisfacción del cliente. Desarrollar este sistema

38
significa que se debe centrar la gestión por procesos en el grado de
contribución a la satisfacción del cliente, por medio de todos los procesos
que se realizan en la organización, por lo que este sistema se centrará en
variables que proporcionen información relacionada con resultados,
funcionamiento del proceso y satisfacción del cliente. (Camisón et al.,
2007).
De acuerdo con Camisón et al (2007) creen que existen dos razones para
medir los procesos: “(1) Mantener el proceso bajo control para evitar
variabilidad innecesaria o planificada; (2) Recopilar información para
gestionarlos adecuadamente de manera que el objetivo del plan se logró. Se
alcanza y se puede mejorar”. (p 869).
En este sentido, la organización según Camisón et al. (2007) debe medir: 1.-
Características objetivas de los productos de proceso: a través de indicadores
de resultado, podemos medir la efectividad de las medidas tomadas y
determinar si han sido asignadas a las metas del Plan para cada acción. 2.-
Funcionamiento del proceso: mediante los indicadores de vigilancia y
análisis de resultados. 3.-Satisfacción del cliente: La medición de este
proceso constituye el insumo del proceso de mejora continua. Al usar
métricas para medir las percepciones, estas métricas recopilan información
sobre las opiniones de los consumidores sobre las características o
dimensiones de calidad que antes se consideraban más importantes para
ellos.
(p. 871).
39
La etapa de medición y seguimiento es de vital importancia para la puesta en
práctica de la gestión por procesos en una organización, toda vez que permite establecer el
grado de avance en la consecución de los objetivos estratégicos, así como poder determinar
las mejoras que se pueden incluir en los procesos para alcanzar un nivel óptimo de dichos
objetivos. En ese sentido, es importante establecer en toda organización un sistema de
medición de los procesos, los cuales deben estar armonizados con los propósitos
estratégicos, para establecer la contribución de los procesos en la obtención del resultado
final. Finalmente, se hace necesario el establecer una cultura de medición y seguimiento en
la organización para avanzar en los resultados deseados.
2.2.4 Calidad: Concepto y Antecedentes
Hoy en día se ha generalizado el uso de la palabra calidad, especialmente cuando se
habla de la mejora de los productos o servicios que un productor, empresa, asociación,
corporación o estado brindan al consumidor o ciudadano. Es más, se dice que si quieren
permanecer en el negocio deben ser competitivos, siendo uno de los pilares de
perfeccionamiento continuo de la calidad.
En los últimos años, la definición de calidad y gestión de la calidad se ha
desarrollado enormemente. De esta forma, los autores más importantes plantean diversos
conceptos con alta calidad, entre ellos:
Ishikawa (citado por Cevallos, 2015) define la calidad como "el producto de calidad
más económico, útil y consistentemente satisfactorio para que los consumidores lo
desarrollen, diseñen, fabriquen y mantengan".

40
Deming (citado por Cevallos, 2015) señaló: "El control de calidad no implica lograr
la perfección, sino lograr una producción eficaz con la calidad esperada en la industria del
comercio”.
Jurán y Gryna (citado por Cevallos, 2015) exponen la calidad como "idoneidad para
satisfacer las necesidades del usuario".
La norma ISO 9000: 2000 (citada por Cevallos, 2015) delimita la calidad como "el
nivel en que una serie de características implícitas se ajusta a los requisitos".
Después de revisar los conceptos anteriores, se define como calidad a aquella que
tiene como objetivo satisfacer plenamente las exigencias del cliente mediante el buen uso
de los productos y servicios que superen sus expectativas con cero defectos.
Cabe indicar que la noción de calidad es multidimensional, porque los requisitos
del consumidor son variadas, porque incorporan elemento como la adaptabilidad, el
diseño, la protección, la credibilidad o el respeto al medio ambiente, por lo que además es
flexible. , el tamaño y otros factores juegan un papel decisivo en su aplicación Por lo tanto,
la calidad se considera la principal estrategia de gestión de una empresa, porque la calidad
es principalmente para fomentar activa y firmemente el desarrollo saludable de la empresa,
proporcionar una ventaja competitiva y tener como objetivo planificar la plena satisfacción
del cliente con una calidad razonable de esta manera.
La Gestión de la Calidad proporciona a las organizaciones herramientas para
enfrentar un entorno cada vez más competitivo teniendo en cuenta a todos los participantes
que participan en los procesos para proporcionar un determinado producto a los
consumidores, tanto internos como externos. En la gestión pública, si bien es cierto el
ciudadano no tiene opciones para elegir otro servicio, dada la exclusividad del Estado para
proporcionarlos, pero si puede apreciar la calidad del servicio que se le proporciona, y ahí
41
en donde se tiene la oportunidad a través de la Gestión de la Calidad de mejorar y exceder
las expectativas que tiene el ciudadano por los servicios que se le brinda.
Existen diferentes conceptos sobre la gestión de la calidad dado que es un concepto
que se encuentra en constante evolución. Sin embargo, enfocándolo a las empresas o
instituciones públicas, este se encuentra orientado a un mecanismo de dirección o manual
para la práctica directiva en conformidad con la filosofía de la institución la cual se supone
debería estar abocado a generar buenos productos o servicios públicos.
Por ello, Evans y Lindsay (2014) refirieron que “ni los consultores ni los
profesionales de negocios se ponen de acuerdo en cuanto a su definición debido a que está
en constante evolución en la medida de que está asociada con las diversas perspectivas
dentro de una organización” (p.6).
Para que la calidad en el servicio se desarrolle requiere de dos elementos
importantes que son las personas y la tecnología, no obstante, el gestionar las características
de calidad intangibles es más complicado debido a que dependen del factor humano
(desempeño y comportamiento del empleado o servidor público). Evans y Lindsay (2014),
sostuvieron que para alcanzar la excelencia en la calidad y los empleados y la organización
logren los objetivos estratégicos, una institución debe fijarse como primer objetivo el
establecimiento de un buen sistema de administración de la fuerza laboral para la creación
de un ambiente de alto desempeño y el mantenimiento de un entorno favorable (p.78)
Al final de los años noventa surge la norma internacional ISO 9000 como una buena
práctica para implementar un sistema de gestión de la calidad en una organización, por lo
que se establecen un conjunto de lineamientos y directrices a través de la familia de normas
ISO 9000. Diversos autores definen a los sistemas de gestión de la calidad como:
42
El sistema de gestión de la calidad se expresa como un modelo en el que se
construyen escenarios de comportamiento en diferentes áreas de cada
elemento que lo constituye, al igual que el caso de la ISO 9001, teniendo en
cuenta que estos modelos representan la realidad, o visualizan
comportamientos en la situación actual en el futuro, se entienden como
puntos de referencia para la imitación para lograr el resultado deseado
(Olivarría y Vargas, 2012, p. 144).
Un sistema de gestión de la calidad es un sistema de gestión que se utiliza
para guiar y controlar la calidad de una organización. En resumen, el sistema
de gestión de la calidad se puede describir como: procesos organizacionales,
personal, responsabilidades, funciones, permisos, lineamientos, normas,
leyes, documentos y recursos, que interactúan como un sistema de manera
coordinada y están dirigidos a lograr la Calidad de la organización. metas y
contribuir a la eficiencia y eficacia de la organización y controlarla (Silva,
2014, p. 380).
La norma ISO 9000 describe la base del sistema de gestión de la calidad y
especifica la terminología del sistema de gestión de la calidad. Si bien la norma ISO 9001
especifica los requisitos de un sistema de gestión de la calidad para cualquier organización
(pública o privada) que necesite asegurarse de que sus productos y / o servicios cumplan
con los requisitos de sus clientes, su propósito es aumentar su satisfacción. De manera
similar, la norma ISO 9004 proporciona pautas que consideran la efectividad y eficiencia
del sistema de gestión de la calidad al mismo tiempo, y su propósito es mejorar el
desempeño de la organización.
43
Según la definición de la ISO 9001-2015, el sistema de gestión de la calidad fija los
principios que una asociación debe dar cumplimiento para establecer su esquema de
calidad, pero no especifica el proceso para poner en práctica, lo que evidencia lo adaptable
que puede ser en su ejecución en las diferentes culturas del mundo, en los sectores públicos
o privados, en las asociaciones de bienes o servicios, etc.
Para efectos de este trabajo de investigación, los sistemas de gestión de la calidad
ayudan a la realización de los objetivos institucionales a través del establecimiento de los
procesos, una adecuada planificación, una adecuada medición y una mejora continua de los
procesos.
2.2.5 Implementación de la Gestión por Procesos en el Sector Público
De acuerdo con la Ley Marco Nacional de Modernización Ley N ° 27658, en 2002,
el gobierno de entonces anunció que el gobierno peruano había alcanzado un nivel superior
en el proceso de modernización de todas las instituciones, entidades y procedimientos de la
administración pública, colocando a la ciudadanía en el centro de todos los procesos de
gestión pública, privilegiando y agilizando el uso de los recursos públicos. El reglamento
estableció que uno de los propósitos del moderno sistema de gestión de la gestión pública
es buscar mejorar la productividad y la gestión de procesos para lograr resultados (Ley
Marco de Modernización del Estado, 2002).
La Gestión por Procesos es recibido como uno de los componentes principales de la
Modernización de la Gestión del Estado, cuya implementación en todos los niveles del
Estado, es mandatorio y por lo tanto se debe aplicar en concordancia con los lineamientos
establecidos por los órganos rectores en la materia.

44
El curso de acción de la Modernización de la Gestión del Estado como Política
Pública en el 2013, mediante la aprobación del Decreto Supremo N ° 004-2013-PCM, se
estableció el plan de acción para el mejoramiento de la administración nacional en política
pública, que se ha convertido en el tercer soporte de la gestión por procesos. Tal como lo
establece dicha política pública, una de la más importante carencia de la gestión pública
está relacionada con los procesos inadecuados de producción de bienes y servicios, que
incide negativamente en la percepción del ciudadano, y cuyo diagnóstico se detalla a
continuación:
Los procedimientos a través de la asociación suelen definirse como una serie
de labores que convierten los insumos en productos y agregan valor en cada
fase de la cadena. No obstante, la mayoría de los organismos no tienen la
habilidad o los medios para optimizar el proceso de producción de
propiedades y bienes públicos. En este aspecto, no se estudia cómo
aprovechar al máximo, formalizar y automatizar cada proceso interno de
toda la cadena de valor de forma rigurosa y estructurada. Además, uno de las
dificultades neurálgicas en esta materia, es la desintegración de los
principales sistemas administrativos, aparte de ser complicados y en muchas
ocasiones, difíciles de cumplir, en especial para los Gobiernos Locales más
pequeños y con menos habilidades institucionales –no están ideados
teniendo en cuenta la gran heterogeneidad de instituciones públicas hay en el
país-. En consecuencia, en las labores de los funcionarios, el normal de
cumplimiento de los servicios de los funcionarios está generalizado -
estrictamente ligado a la normativa estipulada en los documentos de gestión-

45
lo que no conduce a la satisfacción de los ciudadanos que buscan servicios
públicos. (Decreto Supremo N.º 004-2013-PCM, 2013, p. 13).
El propósito general de la política pública es "dirigir, aclarar e impulsar el proceso
de actualización en todas las entidades públicas, y trabajar en la dirección de la gestión
estatal para lograr que las consecuencias tengan una repercusión positiva en el bienestar de
la ciudadanía y el progreso del país". (DS 004-2013-PCM, 2013, p.21). Como se puede
apreciar de este objetivo central, el ciudadano es la piedra angular de la política pública,
hacia el que está dirigido todo el accionar de los organismos públicos, mediante la
producción de bienes y servicios que logren mejorar continuamente el bienestar del
ciudadano. Para lograr este objetivo general, esta política contempla una serie de objetivos
específicos, dentro de los cuales tiene a la gestión por procesos como un instrumento
importante para dicho logro. En este sentido, el objetivo específico se perfila como
"implementar la gestión a través de trámites e impulsar la agilización administrativa de
todas los organismos públicos con el propósito de generar consecuencias positivas en la
afianzamiento de trámites y servicios para la población e industria "(DS 004-2013-PCM,
2013, p. 21), con el afán de implementar la gestión por procesos en todas los organismos
públicas de manera obligatoria y mejorar los resultados de la gestión pública que impactan
positivamente en la ciudadanía.
Como ya se mencionó anteriormente, la gestión por procesos es considerada en esta
política pública como uno de los componentes esenciales de la Gestión Pública orientada a
las consecuencias, identificando lo siguiente:
La gestión del servicio a la ciudadanía debe modificar el patrón tradicional
de organización operativa y portar a la organización a través de los procesos

46
incluidos en la "cadena de valor" de cada asociación para asegurar que las
propiedades y administración pública de los que es responsable produzcan
resultados e impacto positivos. A los ciudadanos, siempre que haya
financiación disponible. Los procedimientos se definen como una serie de
actividades que convierten insumos o insumos (solicitudes de bienes o
servicios) en productos (entrega de bienes o servicios) y agregan
importancia en cada tramo de la cadena (mejor calidad condicional) / Tarifa,
celeridad, conveniencia, comodidad, etc.).
Los procedimientos son de dos estilos. Por una parte, aquellos procesos
que son productos derivados de la producción de los bienes o servicios se
denominan "procesos críticos" en eslabones valorativos. Asimismo, esos
procesos titulados "apoyo" abarcan todos los quehaceres, como la gestión
de dirección central y las finanzas. La administración, los colaboradores, las
instalaciones, los equipos y la logística son supervisados en el ámbito de la
gestión pública por el sistema nacional de gestión administrativa aplicable
a todas las entidades. En el prototipo de administración por coronamientos
, se deben optimizar dos tipos de procesos. Las entidades contemporáneas
investigan rigurosamente cómo potenciar, formalizar y estandarizar sus
procedimientos en la interna como parte de los eslabones valorativos. Siendo
Los medios primordiales (materias primas) para potenciar los eslabones
valorativos son sujetos (saberes), edificaciones, maquinarias, tecnologías, y
finanzas”. (DS 004-2013-PCM, 2013, p. 32).

47
La Administración por procedimientos es considerado como uno de los soportes
fundamentales para alcanzar el cambio deseado en la gestión pública, y su implementación
es de manera obligatoria en todas las entidades públicas, concentrándose principalmente en
“procesos que sean más importantes en concordancia a la exigencia de la ciudadanía, al
Planeamiento de Estrategia , a sus destrezas y los integrantes de los programas
presupuestales que estuvieron a su disposición, para posteriormente organizarse en
concordancia a dichos procesos” (DS 004-2013-PCM, 2013, p. 42). En función de ello, se
establecen pautas para la Administración por Procedimientos como se señala en seguida:
La optimización del proceso de la cadena productiva y el correspondiente
ajuste del proceso de soporte debe comenzar con la siguiente estrategia:
Determinar la estrategia relacionada con los bienes o servicios a producir y
las calificaciones o cualidades del bien. Lo más importante es el ciudadano a
resolver, luego se debe determinar cada operación requerida para producción
de bienes y prestaciones. Ello facilitaría ubicar y escoger procedimientos
que añadan valor, evitando de esta manera procesar procedimientos no
relevantes.
El nivel de contacto con los ciudadanos (ya sea existencial o tácito), el
ordenamiento del proceso (proceso grande, subprocesos y procedimientos) y
la madurez del proceso (un proceso estable, flexible y adaptable) también
deben ser considerado. Finalmente, luego de analizar cada negocio por
separado, su secuencia e interrelaciones, se adopta un proceso de producción
tecnológica. Este proceso es conjunto y como un todo coherente, por su
efectividad, eficiencia y efectividad en la creación de valor para la
ciudadanía. La transparencia es lo más adecuado.

48
Para el proceso de soporte, la normativa del sistema de gestión debe ser
considerada en el procedimiento de mejoramiento, indagando por gerentes
con mayor rapidez factible entre los límites prescritos, e incentivando
activamente su optimización. Sin embargo, se puede determinar que la
ventana de oportunidad de mejora no implica cambios en la regulación, sino
que optimiza los instrumentos dispuestos. Luego de este procedimiento, la
entidad podrá registrar claramente la asociación entre materias primas,
procedimientos, productos, coronamientos y el impacto de los eslabones
valorativos. El Manual de Procesos (MAPRO) establecerá métodos para que
las entidades conviertan los insumos disponibles en esos productos para
maximizar la satisfacción de los ciudadanos. Esta labor de mejoramiento de
procedimientos permitiría a las organizaciones estimar los costos unitarios
(costos fijos, costos variables y costos marginales) de los bienes y
coronamientos que se brindan a los ciudadanos. (DS 004-2013-PCM, 2013,
pp. 42-43).
A través del DS N° 123-2018-PCM, se aprobó el Reglamento del Sistema
Administrativo de Modernización de la Gestión Pública, a través del cual se determina que
la administración por procedimientos es uno de los medios requeridos para la ejecución de
dicha estructura administrativa en las entidades públicas, estableciendo para dicho medio
las siguientes características:
Su propósito es organizar, orientar y monitorear los quehaceres laborales
de las entidades públicas a los diversos entes organizativos de manera
horizontal, a fin de incentivar la ejecución de los objetivos institucionales.
Incluye acciones que conducen a la identificación de los procedimientos de

49
la organización y su mensuración y examen para lograr optimizaciones en su
performance. La priorización de procedimientos que aporten a conquistar las
metas de las organizaciones públicas o que dañen la conquista puedan
afectar el logro declarado representa una creciente necesidad y la mayoría de
las reclamaciones o quejido y otros requerimientos parecidos. Las
organizaciones públicas cuentan con herramientas de gestión de la
excelencia y asumen acciones para mejorar su efectividad y eficiencia (DS
123-2018-PCM, 2018, p. 14).
2.2.6 Definición de Planeamiento Estratégico
Existe una diversidad de autores que definen la planificación estratégica, lo que ha
permitido tener un conocimiento más amplio y claro de la importancia de planificar en las
organizaciones, entidades y hasta en la vida personal y familiar.
Las definiciones de planeamiento y de estrategia se han integrado al lenguaje
cotidiano de las gestiones públicas y privadas, en la gestión educativa, científica, etc., es
decir en casi todas las actividades que necesitan de una particular exactitud y oscilación de
agentes al momento de establecer propósitos y de conformar medios para lograrlos.
Para la gestión moderna, el concepto de planeamiento estratégico ha sido estudiado
ampliamente por diversos autores, y para este trabajo de investigación se han recopilado las
definiciones siguientes:
Sainz (2003) estableció que “los planes estratégicos son importantes para orientar
durante un cierto período de tiempo y deben incluir estrategias para ser aplicadas en la
gestión” (p.25).
50
A su vez, según los escritores Stoner, Freeman y Gilbert (2009), la planificación
estratégica “afecta a todas las tareas de la entidad, mientras que el alcance de la
planificación operativa es pequeño” (p. 291).
Para los autores Robbins y Coulter (Robbins y Coulter, 2010), la planificación
estratégica se convierte en "una serie de tareas administrativas basadas en los propósitos a
corto o largo plazo de los quehaceres a ejecutar " (p. 9).
Según Medianero (2013), la planificación estratégica determina que las acciones
deben “sustentarse en los aspectos solidos de la entidad para (...) eliminar las flaquezas de
la entidad con el fin de aprovechar las ocasiones y responder a las conminaciones.
formulación de planes de negocio anuales y asignación de recursos presupuestarios”
(Página 7).
A su vez también existen definiciones sustentadas básicamente en el logro de
objetivos tal como lo define Ossorio (2002):
"La planificación estratégica es el procedimiento persistente de adaptar la
implementación de la fuerza social a las condiciones cambiantes, afanándose
por mantener la dirección a pesar de la ambigüedad que aparece en el
camino trazado por la meta propuesta". (p.40).
Este concepto diseñado por el autor tiene una connotación compleja en el sentido en que
reconoce los obstáculos y las dificultades que puede presentarse para conseguir las metas,
analizando de manera integral aquellos supuestos escenarios que puedan aparecer, teniendo
la capacidad para poder afrontarlo y alcanzar los fines establecidos. Así también lo define
Lara (2006) “La planificación es una intervención que puede cambiar el curso de la
tendencia de los eventos” (p. 7).

51
De una u otra manera estos cambios que pueden existir dentro de los escenarios que
se presenten tienen que verse reducidos ante un buen control y una buena formulación de
estrategias bien formuladas, únicas, simples y explicitas de tal manera que el diseño no se
vea afectado y se logre alcanzar los objetivos planteados.
El planeamiento estratégico es un plan de acción en el cual se definen los objetivos
que se desean alcanzar en una organización en un tiempo determinado, evaluando
periódicamente los avances lo que permite en caso de tener ciertos resultados no esperados
corregirlos a tiempo, así como también en caso de resultados positivos, saber que se está
siguiendo por la línea correcta. Un plan estratégico tiene como uno de sus componentes
principales a los objetivos estratégicos los cuales van a definir los logros que quiere tener la
organización, a través de sus indicadores que van a permitir la medición y evaluación del
logro de los mismos.
El Planeamiento Estratégico brinda un direccionamiento en la organización con el
fin de que todas las áreas y todos los trabajadores se encuentren alineados y encaminados
hacia la conquista de los propósitos y fines, permitiendo un lenguaje común entre los
participantes y garantizando el cumplimiento de quehaceres en el ámbito marco de los fines
alcanzables.
Entonces se concluyó que la planificación estratégica es un proceso en el que una
entidad u organización define un conjunto de elementos (visión, misión, metas y estrategia)
con base en el análisis del entorno y el entorno con la participación de los empleados. Estas
estrategias se utilizarán de acuerdo con los recursos, robusteces, flaquezas, ocasiones y
conminaciones de la entidad.
52
2.2.6.1 Relevancia del Plan de Estrategia
El Plan Estratégico es relevante en la medida que se erige en un instrumento de
administración que hace posible que las organizaciones tomen decisiones en base a
información interna y externa que se procesa y analiza de manera sistemática. A través, de
esta herramienta las organizaciones establecen objetivos institucionales, así como las
acciones estratégicas necesarias para alcanzar el estado final deseado.
De acuerdo con Contreras y Matos (2015), es un proceso dinámico y flexible, cuya
ventaja e importancia se detallan a continuación:
“- Los cambios constantes del entorno.
- Las fases de existencia de los bienes y prestaciones son muy breves.
- Necesidad de acoplarse a las modificaciones del ambiente.
- La necesidad de anticiparse a los cambios.
- La necesidad de afrontar el impacto ante los cambios del entorno.
- La necesidad de reposicionarse ante los cambios de entorno.
(…) Desde una perspectiva pedagógica, la planificación estratégica es
relevante porque brinda a las entidades los beneficios a señalar:
• Presiona a los cuadros jerárquicos a mirar el plan desde una perspectiva
grande y señalar el objetivo central para que nuestras acciones diarias nos
acerquen al objetivo.
• Sostiene una óptica futurística sin desligarse de la realidad actual.
Fortalece los ideales asumidos en la visión, misión y estrategias.
• Promueve el plan y articulación la comunicación interdisciplinarios.
• Consigna orden de prioridad en el sino de los medios.

53
• Refuerza la performance de la entidad: guía de forma manera eficiente la
dirección de la entidad y promueve acciones innovadoras en conducción y
de líder. Facilita confrontar el principal problema de la entidad: lidiar con
modificaciones en el entorno, y revela oportunidades y amenazas.
• La formulación del planeamiento estratégico genera ventajas vinculadas
con la competencia de ejecutar una administración gestión más eficaz y
liberar talentos humanos y materiales, mejorando así la eficacia productiva y
brindando optimo nivel de vida y trabajo a todos los integrantes.
Contribuye a incrementar el nivel de productividad, logrando así la utilidad.
• Promueve a la Conducción y articulación de la entidad, aglutinar fuerzas y
perspectivas colectivas.
• Perfecciona los procedimientos en las Áreas al traducir los coronamientos
en conquistas sinérgicas.
• Favorece a la innovación y reformulación de principios corporativos” (pp.
73 – 74).
La ejecución de este instrumento de administración en las organizaciones ayuda a
conseguir los resultados deseados, permitiendo realizar mejoras y establecer el rango de
conquista de los propósitos de estrategias establecidas , por eso es de mucha importancia
aplicar e implementar de la mano con la gestión por procesos el planeamiento estratégico,
de forma tal que se puedan alinear y mejorar continuamente la organización interna, los
procesos, objetivos estratégicos y los resultados a los clientes finales de una organización.
54
2.2.6.2 Proceso de Planeamiento Estratégico
Como todo proceso, el Planeamiento Estratégico tiene una serie de actividades
secuenciales que se encuentran interrelacionadas y que de acuerdo con Contreras y Matos
(2015), tiene las siguientes etapas: "Diagnóstico estratégico, formulación del plan
estratégico, formulación del plan de negocios; implementación del plan de negocios;
control y evaluación del plan" (pág. 74).
Como lo describen los autores anteriormente mencionados, el diagnostico
estratégico tiene por objeto realizar un análisis y evaluación al interior y exterior de una
entidad, identificando oportunidades, amenazas, robusteces y flaquezas, y establecer la
matriz FODA, así como los Factores Críticos de Éxito – FCE, entre otras herramientas.
Luego está la formulación del plan estratégico, que define la misión, visión, metas
estratégicas, metas y lineamientos estratégicos. Una vez completado el plan estratégico, se
ingresa a la etapa operativa, es decir, se formula un plan operativo, en el cual se determinan
los problemas, metas y características de la estrategia a través de actividades, cronogramas,
presupuestos y fondos, para que puedan cumplir con el plan estratégico.
Posteriormente a la formulación del plan operativo, se tiene la etapa de
implementación que consiste en la aprobación del plan operativo con una norma
correspondiente y la asignación de los recursos necesarios: personal, materiales y finanzas.
Finalmente se tiene la etapa de Control y Evaluación para hacer seguimiento al
cumplimiento de los objetivos del plan (Contreras y Matos ,2015, pp.75-76).
Figura 9. Proceso de Planeamiento Estratégico

55
Siendo relevante precisar que la formulación de los objetivos estratégicos de una
entidad forma parte de una de las etapas del procedimiento de Plan Estratégico, y se
vinculan con la Gestión por Procesos, en la fase de implementación pues para la conquista
de los propósitos se requiere desarrollar los procesos y obtener los productos que se
generan y de esta manera lograr los resultados planificados.
2.2.6.3 Importancia de la comunicación en el Planeamiento Estratégico
Como afirmó Pérez (2017), dentro de una organización, el desarrollo de un buen
proceso de comunicación es fundamental para consolidar el mejor crecimiento de los
quehaceres y procesos, pues se puede difundir plenamente la información sobre las
actividades y de esta manera se basarán en las metas y objetivos establecidos. Los
objetivos, así como las inquietudes y preocupaciones de los trabajadores, se desarrollan
para que los altos directivos puedan escuchar sus voces, implementar la orientación
adecuada, resolverlos y llegar a un consenso. Todas estas actividades están diseñadas para
consolidar que los integrantes de la entidad se sientan valiosos y quieran permanecer en la
organización, esperan mejorar la organización y hacer más contribuciones a la
organización, aumentando así la productividad y la eficacia organizacional. (p. 65).
En cuanto a la importancia de la información, para Cebrian (2013), cuando la
transferencia de información entre todos los socios de la organización es fluida, se puede
lograr que todos conozcan plenamente las acciones a formular y las metas que alcanzarán.
Desarrollo para tener suficiente atención y concentración en las actividades en curso, y
plena integración y colaboración entre los miembros para el cumplimiento de las
actividades propuestas. (p.45).

56
En cuanto a la comunicación interna, Botica (2014) señaló que, a partir del
diagnóstico, la comunicación interna debe gestionarse adecuadamente para asegurar la
efectividad de la comunicación interna, contribuyendo así a promover un buen clima
organizacional; estableciendo metas claras, determinando la prioridad de la audiencia, y
Definir información clave, redactarla, implementar un plan de medios y evaluar los
resultados. (p.23).
En el proceso de planeamiento estratégico es primordial llevar un buen proceso de
comunicación de tal manera que se asegure que los objetivos y estrategias han sido
interiorizados por los colaboradores de la institución, lo cual permitirá tener mejores
resultados y cumplir con los objetivos y metas trazadas, así como evitar que se
malinterpreten las indicaciones con relación al plan estratégico. Una buena comunicación
en la organización asegura un buen clima laboral, lo que redunda en la productividad y
logro de resultados.
2.2.6.4 Planeamiento Estratégico en el Sector Público: Objetivos Estratégicos
Institucionales y su vinculación con la Gestión por Procesos
De acuerdo con la Guía para el Planeamiento institucional (2019) del CEPLAN, el
Planeamiento Estratégico se materializa en herramientas de administración como el Plan
Estratégico Institucional - PEI, que se define de la siguiente manera:
El PEI es una herramienta de administración que precisa una estrategia que
establece que sus metas se alcanzarán en al menos tres (3) años a través de
medidas encaminadas a mejorar el bienestar de las personas a las que sirve.
Estos objetivos deben reflejarse en los resultados (página 14).

57
Para el acatamiento de los propósitos de estrategia institucional , la referida guía de
CEPLAN, establece que cada unidad ejecutora de cada pliego institucional debe formular
un plan operativo institucional con actividades operativas e inversiones priorizadas
alineadas a dichos objetivos, donde la ejecución de dichas actividades e inversiones permite
producir prestaciones y productos que requiere la ciudadanía(p. 14).
El Ciclo de Planeamiento Estratégico de acuerdo con la guía de CEPLAN
(2019) se divide en cuatro etapas: "(1) una comprensión total de la realidad,
(2) una prospectiva ideal, (3) lineamientos políticos y planes articulados;
(4) ) Monitorear y evaluar lineamientos políticos y planes de optimización
continuo ” (p. 15).
Según la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (citado
en la Guía para el Planeamiento institucional (2019) del CEPLAN) “la
administración del sector público se encamina a la conquista de
coronamientos (…). Tiene cinco hitos: (i) política pública, estrategia y plan
operativo, (ii) presupuesto de resultados, (iii) gestión de procesos, (iv)
sistema de administración pública de élite, y (v) monitoreo, examen y
administración del conocimiento "(p.6)
La vinculación entre la Administración por Procedimientos y el cumplimiento de los
Propósitos de estrategia Institucionales del PEI de una entidad, se establecen a través de la
cadena de valor público que cada organización debe generar para producir determinados
bienes y servicios, tal como lo plantea la guía de CEPLAN:
En el método de "gestión de procesos", se diferencian dos modalidades de
procedimientos:
58
(i) los procesos funcionales que facilitan la productividad de productos y
prestaciones.
(ii) los procesos de soporte que contribuyen de forma cruzada a todos los
quehaceres y son regidos por las estructuras administrativas en el ámbito
nacional.
Los procesos son una serie de quehaceres que convierten materias primas
en bienes o servicios, por lo que se incluye en la cadena de valor. La entidad
optimiza sus procesos para producir bienes o servicios efectivos y eficientes
valorados por la población.
En un primer rango, las organizaciones tienen que asegurar la
producción y dar productos o asistencias con peculiaridades convenientes
para optimizar sus procesos. Pero, su efectividad se evalúa con base en los
resultados de las intervenciones públicas en la ciudadanía. En esta línea, es
relevante que la organización debe organizar su proceso en base a las
políticas del SINAPLAN y planificar el plan de la cadena de resultados, y
configurarlo a través de los siguientes enlaces:
F
f
figura 10. Cadenas de resultados en el SINAPLAN
La conceptualización de cada uno es la siguiente:

59
a) Las materias primas son un factor que interviene en la producción de
producto y prestaciones. Podrían ser primordialmente de naturaleza
financiera, humana y de capital.
b) Las actividades son un colectivo de procedimientos que generan valor
mediante el uso de insumos para producir un producto específico.
c) Los productos obtenidos por entidades a través de la conversión de
actividades.
d) Los resultados iniciales representan el impacto a corto plazo del
consumo de productos suministrados por la entidad en el global.
e). El resultado intermedio se define como el cambio en las condiciones
de vida de la población debido al consumo de productos provistos por el
estado en el mediano plazo.
f) Los resultados finales define como los cambios a largo plazo en las
condiciones de vida de la población provocados por el consumo de
productos proporcionados por el estado.
En general, los resultados finales relacionados con una serie de intervenciones
públicas tienen un impacto global en el bienestar de la población. En otras palabras, el
impacto general es el resultado de los diversos resultados finales producidos por la
provisión de un conjunto de bienes y servicios por parte del país.
Los resultados específicos de la cadena de resultados aplicables a las políticas y
planes consisten en resultados iniciales e intermedios. A nivel institucional, los eslabones
de resultados es un modelo que puede describir las acciones de las entidades a través de
entidades en el plan estratégico institucional y el plan operativo institucional. Áreas de
producción de productos y servicios, así como el impacto social que producen los planes
60
estratégicos de mayor nivel. (PEDN, PESEM, PDRC, PDLC). La cadena de resultados y su
relación con el plan institucional se explican en la Sección 7. (Criterio 2) (pp. 17-18).
2.2.6.5 Objetivos Estratégicos Institucionales
De acuerdo con la Guía de Planeación Institucional” de CEPLAN (2019), “la OEI define
los coronamientos que una organización busca alcanzar en las situaciones de existencia y
condiciones internas de las personas a la que trata con base en sus funciones sustantivas o
funciones administrativas internas”. (p. 32).
Los Objetivos Estratégicos Institucionales son importantes para poder brindar los
productos que toda entidad pública debe proporcionar a la ciudanía. Asimismo, una
definición incorrecta de los Objetivos Estratégicos tendrá como resultados que se malgasten
recursos públicos y no entregue valor público a la ciudadanía, siendo de interés la
formulación correcta de objetivos alineados a sus funciones de acuerdo al marco legal
correspondiente.
A continuación, con la guía del CEPLAN para el Planeamiento Institucional, establece
la metodología para la correcta formulación de los OEI de la siguiente manera:
Se conceptualizan dos modalidades de metas: Modalidad I y Modalidad II.
El OEI I alude a los pobladores atendidos por la entidad y la población
que espera mejorar su condición entregando y utilizando los bienes o
servicios que brinda.. (…).
Transcripción de los OEI de modalidad I:
Los OEI se componen empleando este sistema:
Objetivo = Verbo (en infinitivo) + Condición + Población

61
El verbo expresa la conducción de la transformación esperada. Esta
dirección puede ser positiva (mejorando las condiciones favorables),
negativa (reduciendo las condiciones problemáticas) o neutra (manteniendo
o asegurando las condiciones ideales o permanentes).
Las condiciones son características o situaciones que desea modificar o
sostener.
El OEI de modalidad II alude a las situaciones internas que el sujeto
persigue optimizar. Las entidades plantearán tales OEI para optimizar sus
procesos de apoyo o diseño organizacional para resolver problemas de
gestión u optimizar el uso de sus recursos para atender plenamente a su
población.
Redacción de los OEI de tipo II
Estos OEI se escriben siguiendo la siguiente estructura:
Objetivo = Verbo (en infinitivo) + cariz a ser optimizado
Los verbos reflejan acciones que mejoran el estado interno de la
organización. Para áreas a mejorar, referirse a la administración
organizacional, estructuras de información, sistemas de administración de
peligros, procedimientos de intervención, etc.
El planteo de OEI expresa las políticas institucionales de la organización.
Los ministerios y entidades del gobierno central asocian a la OEI con su
experiencia y capacidades compartidas con los gobiernos locales y ejercen el
poder de gestión. (p. 33).

62
2.2.7 Gestión del Talento Humano
Hoy en día las entidades y organizaciones ya no son como las de ayer, los cambios
constantes y la innovación hacen que estas crezcan o desaparezcan según sea su desempeño
en la sociedad, pero para que estas organizaciones estén condenadas cada cual a su destino
existe un factor principal en la dependencia de este resultado. Como se conoce, en la
actualidad la virtud más relevante en la entidad es su recurso humano y como tal es
imperante saber que la gestión del talento humano permite ir más allá de la administración
del personal ayudando a potenciar sus competencias desarrollar y destrezas en los
trabajadores de la entidad generando mayor valor a la organización. Para poder entender el
concepto de gestión del talento humano se han compilado algunas definiciones:
Chiavenato (2009), definió la gestión del talento como “un colectivo de políticas y
praxis requeridos para encaminar los cargos jerárquicos vinculados con los colaboradores,
que incluye reclutar, seleccionar, capacitar, los incentivos y la valuación de la
performance”. (p.9)
García y Casanueva (1999), afirmaron que la “gestión del talento” es “un colectivo
de praxis, tecnologías y políticas que persiguen integrar y orientar al personal en una
entidad para que puedan realizar las tareas de manera efectiva y eficiente y asegurar que la
empresa logra sus objetivos." (p.11).
Chambers (citado en Vallejo, 2016) señaló enfáticamente: “La administración del
recurso humano es la función de la organización, que alude a brindar instrucción,
crecimiento y incentivos a los trabajadores mientras se trabaja duro para protegerlos” (pp.
44-57) .
63
“La Gestión del Recurso Humano Administración es la operación organizacional,
que alude a brindar instrucción, crecimiento e incentivo a los trabajadores al tiempo que
brinda protección.” (Covey, 1996).
Gracias a estos conceptos se sintetiza que la Administración del recurso humano es
aquel conjunto de actividades que van destinadas a generar valor a la gestión del talento
humano con el propósito de aprovechar al máximo las competencias y destrezas de los
colaboradores que se encuentran laborando en la entidad. La Gestión del Talento Humano
ayuda de manera considerable a la mejora de la productividad fomentando un clima laboral
óptimo y de competencia saludable para mayor beneficio tanto de los trabajadores como de
la entidad.
2.2.7.1 Normativa en el Sector Publico en Recursos Humanos
En la actualidad existe un régimen para otorgamiento de servicios en las
organizaciones públicas nacionales y el personal responsable de su gestión. Lo que este
sistema espera es que las entidades públicas del estado logren un elevado rango de
efectividad, brinden servicios de mayor calificación y promuevan el crecimiento de las
personas que conforman el país. La estructura administrativa de Administración del
talento humano “"a través de un conjunto de normativas, ideales, medios, metodologías,
procedimientos y tecnologías que utilizan las organizaciones públicas en el personal de
administración de medios para establecer, desarrollar e implementar políticas nacionales
relacionadas con los servidores públicos” (DL 1023, 2008, p. 2).
De acuerdo con la Ley 30057, El sistema del Servicio Civil está integrado por:
64
La Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir), las oficinas de Recursos
Humanos de las organizaciones o aquellas que tienen ese rol, el Tribunal del Servicio Civil.
2.2.7.2 Rectoría del Servicio Civil
SERVIR, según el Decreto No. 1023, ejerce el orden administrativo de gestión del
talento humano y el sistema de servicio civil como integrante del mismo sistema y otros
sistemas, y tiene autoridad a nivel nacional. De acuerdo con el Decreto No. 1023 que
establece el sistema nacional de servicio civil, prevé la gestión de todas las entidades y
poderes de la gestión pública.
2.2.7.3 Principios del Servicio Civil
De acuerdo con la Ley 30057 (2013), los principios de la Ley del Servicio Civil son:
a) Interés General. se basa en la demanda de talento humano para brindar
servicios públicos adecuados.
b) Eficacia y eficiencia. Persiguen alcanzar las metas nacionales, brindar los
servicios públicos que necesita el país y potenciar los medios designados para
tal propósito.
c) Igualdad de oportunidades. Las prestaciones de la función pública son
generales, impersonales, objetivas, abiertas y predeterminadas, y no serán
discriminadas por su génesis, etnia, género, lengua, religión, juicio, nivel
económico o de otra índole.
d) Mérito. Se sustenta en la capacidad, actitud, performance, competencias y
valuación constante de los pretendientes y puestos de servicio civil,

65
incluyendo la mejora de la adquisición, permanente, promoción, salario y
movilidad.
e) Provisión presupuestaria. Cualquier comportamiento relacionado con la
estructura del servicio civil está sujeto a las posibilidades presupuestarias, el
acatamiento de las normas del fisco, la solidez de las cuentas nacionales y las
autorizaciones y presupuestos previos.
f) Legalidad y especialidad normativa. Solo se regentan por la carta
constitucional, la ley y sus reglamentos.
g) Transparencia. La data informativa relacionada con la administración del
sistema de servicio civil presenta confiabilidad, accesibilidad y oportunidad.
h) Rendición de cuentas de la gestión. Los trabajadores del sector público
responsables de la administración de las organizaciones públicas serán
responsables de la administración que realicen.
i) Probidad y ética pública. Incentiva el desempeño transparente, ético y
objetivo de los servidores públicos. Los servidores deben actuar de acuerdo
con los principios y valores morales estipulados en la Constitución y las leyes
requeridas por las funciones públicas.
j) Flexibilidad. Intenta acoplarse adaptarse a los requerimientos del sistema
estatal y gestionados.
k) Protección contra el término arbitrario del Servicio Civil. La ley brinda a
los funcionarios la protección suficiente para evitar que sean despedidos
arbitrariamente (pp.1-2).
La normativa de la Gestión del Talento Humano se encuentra sostenida por
principios claros que se enmarcan en la Ley del Servicio Civil (30057) la cual trae consigo
66
mayores beneficios como el incremento de ingresos, desarrollo de una carrera laboral,
compensaciones por tiempo de servicio, estabilidad laboral y demás, los cuales son
obtenidos de manera meritocrática.
2.2.7.4 Procesos de Capacitación
El proceso de formación tiene como objetivo buscar mejorar la performance de los
servidores públicos brindando a la ciudadanía atención de calidad. Además, tiene como
objetivo robustecer y optimizar la capacidad de los servidores públicos para lograr un buen
desenvolvimiento y es una estrategia básica para alcanzar las metas organizacionales. (Ley
30057, 2013).
Según la Ley 30057(2013), la administración de la instrucción se regenta mediante
los siguientes dispositivos:
a) Con medios formativos diseñados para incrementar el rendimiento de las
organizaciones públicas. El plan de formación se basa en los requerimientos de
cada entidad y de toda la gestión del sector público.
b) La entrada a la información en el ámbito público se sustenta en estándares
reales que pueden asegurar la distribución de medios, equidad y productividad
justa.
c) La gestión de la formación en el ámbito público busca la diferenciación
especialización y la eficacia, con base en las capacidades instaladas de
universidades, escuelas nacionales de administración pública, institutos de
investigación y otras universidades reconocidas, y promueve el crecimiento de
un mercado de formación competitiva y de alta calificación en la ciudadanía.

67
d) Los coronamientos de la formación de los servidores públicos y sus efectos
beneficiosos en la organización requieren ser mensurables.
e) Los servidores civiles que reciben capacitación patrocinada por el estado deben
estar dobleteando mínimamente el tiempo de instrucción. Esta exigencia no
involucra a los jerarcas del sector público ni a los servidores de confianza. Sin
embargo, si los últimos dimiten al termino final de la formación, deberán
devolver el valor de la formación. (p.3)
2.2.7.5 Tipos de capacitación
2.2.7.5.1 Formación Laboral
Su finalidad es instruir a los funcionarios bajo diversas modalidades físicas o
virtuales, los cuales no encaminen a grado académico y pueden mejorarlos en un breve
corto período de tiempo La calificación del trabajo y los servicios que se les brindan a los
ciudadanos.
2.2.7.5.2 Formación Profesional
Conlleva a la obtención, principalmente, del grado académico de maestrías en áreas
requeridas por las entidades. Principalmente conduce a la obtención de un grado académico
de maestría en el campo requerido por la entidad. Diseñado para preparar al personal junior
en centros universitarios, colegios y otros entes formativos técnicos profesionales; teniendo
en cuenta las operaciones que desenvuelven y su aprendizaje formativo formación
profesional.
68
Todos estos tipos de formación traen resultados que son favorables de manera
recíproca entre los servidores y las entidades siendo de mucha utilidad para el desarrollo de
ambos, por su parte William y Davis (2008) afirman que:
Si bien la capacitación (desarrollar competencias técnicas, funcionales y de
gestión para empleados de diversos rangos) puede ayudar a los integrantes
de una entidad a realizar sus trabajos actuales, los beneficios pueden durar
toda su vida laboral y pueden ayudarlos a desarrollarse para cumplir con sus
deberes futuros. Muchos proyectos comienzan solo para capacitar a los
empleados, el propósito es ayudarlos a desarrollar y mejorar su potencial
como empleado de intermedio o incluso senior. (p.252).
Muchas veces el capacitar a un servidor puede conllevar a obtener resultados muy
beneficiosos para la entidad en corto y largo plazo prolongándose de manera en que se
puede aprovechar su desarrollo y experiencia dentro de su carrera laboral en la
organización.
2.2.7.6 Capacitación de desarrollo de personal
La capacitación hoy en día es una actividad importante dentro de la organización, en
este mundo tan complejo y cambiante es importante que las organizaciones estén
actualizadas con los conocimientos básicos y específicos para poder adaptarse en el rubro
que se desempeñan e incluso poder obtener una ventaja competitiva por encima de los
demás. La capacitación es de mucha importancia porque permite que el trabajador pueda
encontrar soluciones directas, rápidas y efectivas ante cualquier problema que se pueda
69
presentar en el desarrollo de sus funciones lo que fortalece el desarrollo exitoso del
personal.
Según Camison et al. (2006) definieron la formación como "un proceso destinado a
proporcionar a los empleados los conocimientos y habilidades necesarios para desarrollar
sus responsabilidades actuales y futuras dentro de la empresa". (p. 1118).
Asimismo, Camison el al. (2006) consideran tres cuestiones claves en la articulación
del proceso de capacitación las cuales son:
a. Evaluación de las necesidades de formación. Desde la óptica de la
administración de la calidad, este proceso es fundamental para brindar la
formación adecuada a cada trabajador para que pueda intervenir en el
proceso de mejora continua, proceso de producto y servicio en un rol
efectivo., (…).
b. Contenido. Se pueden clasificar según su grado de especificidad y su
carácter técnico o sociocultural. A partir de esta variable, es necesario
enfatizar la importancia de los contenidos formativos para fortalecer la
cultura organizacional y promover determinadas actitudes y
comportamientos., (…).
c. Métodos y fuentes de capacitación. En el campo de la
administración de la calidad, la elección de los procedimientos de formación
está estrechamente relacionada con la naturaleza de las habilidades
requeridas por el sistema de calidad. (…) (p. 1120).

70
Por otro lado, hay quienes sostienen que la capacitación abarca un universo más
grande de actividades con lo que permitiría alcanzar la calidad total tal como lo expresan
Evans y Lindsay (2005) afirmando:
“La capacitación y orientación incluyen conciencia de cualidad, liderazgo,
gestión de proyectos, comunicación, labor en equipo, resolución de
problemas, interpretación y uso de la información, acatamiento de los
requisitos del usuario, exámenes de procedimientos, hacer más sencillos los
procedimientos, disminución de las mermas, disminución de la perduración
del ciclo, pruebas para eliminar fallas, etc. aspectos de la eficacia, eficiencia
y seguridad de los trabajadores” (p. 281).
Se entiende entonces la relevancia de la instrucción en el crecimiento desarrollo
del personal por lo cual conlleva a la obtención de ventajas organizaciones y laborales
tanto para la organización como para el personal , beneficios como la elevación de la
productividad y por consiguiente el aumento de la rentabilidad ya que al tener al personal
apto para el cargo que desempeña este tendrá mayor facilidad al momento de realizar sus
obligaciones, a su vez, al generar capacitación, el trabajador adquiere una identidad con la
organización u empresa lo que ayuda a alinearlo sistemáticamente a la conquista de los
Objetivos Estratégicos de la Organización. Otro beneficio que aporta el generar
capacitación en el personal es la proyección a futuro de generar líderes que impulsen a los
colaboradores hacia la consecución de los propósitos, al capacitar la entidad puede
direccionar a través de estos líderes el mensaje que quiere brindar logrando que la
comunicación sea clara y efectiva.

71
Es importante generar oportunidades para el desarrollo continuo del personal, el
logro profesional va de la mano tanto de la capacidad del trabajador como también de las
oportunidades que la organización le puede brindar para realizarse, es por ello que la
capacitación juega un papel relevante en el cambio de actitud de las personas, los ayuda a
querer superarse, a querer lograr asensos y a generar climas organizacionales más
satisfactorios entre los empleados, aumenta su motivación y su compromiso con la empresa
y con el trabajo y sobre todo ayuda a fomentar la sana competitividad para beneficio mutuo
entre trabajadores y empresa.
2.2.7.7 Evaluación del Desempeño
Existen varias herramientas dentro de la Administración del Recurso
Humano como el asimilar, escoger y la capacitación entre otras, pero existe
una herramienta esencial para la consecución de los propósitos y es la
valuación o medición de la performance. Esta herramienta permite encontrar
problemas en las áreas directivas, áreas operativas y áreas administrativas.
Esta herramienta permite apreciar de la forma más real objetiva la
productividad de los integrantes de una entidad, de acuerdo a Byars y Rue
(1996), “La valuación de la performance o la valuación de coronamientos es
un procedimiento delineado para establecer y comunicarse con los
colaboradores en cómo laboran y, en lo medular, diseñar planes de
optimización.” (p.583).
“Es una estructura de valoración de la performance del sujeto en el puesto y de sus
posibilidades de crecimiento”. (Chiavenato, 2001).

72
Lo que plasma este autor es que la evaluación del desempeño sirve de mucha ayuda
como una técnica de dirección que necesariamente tiene que considerarse en las actividades
de Gestión del Talento Humano.
Para otros autores sin embargo esta es una herramienta que permite valorar de
manera óptima el desempeño de los trabajadores de una entidad determinada y esta
evaluación o medición se hace de manera personalizada de acuerdo con los objetivos
establecidos de manera particular o colectiva tal como lo señalan Harper & Lynch (1992),
por lo que afirman:
Es un proceso diseñado para examinar la performance de los empleados
en una entidad de la forma más sistemática y objetiva. La evaluación se basa
en los objetivos, responsabilidades y características personales establecidos.
(párr. 4).
Teniendo en cuenta estos conceptos se puede resumir que la evaluación del
desempeño es un componente de vital importancia para las organizaciones por lo cual
brinda mucho valor a la medición de productividad de los trabajadores y a su vez permite
afinar ciertas falencias que muchas veces se vienen realizando de manera mecanizada sea
por la rutina de trabajo o la falta de experiencia o incluso por la falta de capacitación en las
organizaciones. Por otra parte, ayuda a mejorar el desarrollo integral de los trabajadores
ayudándoles a tener un mejor desempeño y una mayor productividad que se puede ver
reflejados en beneficios directos para los trabajadores.
2.2.8 Gestión del Rendimiento
Es un proceso por el cual la organización pretende sobrellevarse de manera
competitiva y productiva dentro de un entorno de dinamismo y de cambios, a menudo la

73
Gestión del Rendimiento cuenta con el sustento de tecnologías informativas lo que ayuda
de manera significativa a asumir decisiones. Otra variante que permite la Gestión del
Rendimiento es la de disponer en cada puesto de trabajo a personas capacitadas y eficientes
que logren alcanzar un mayor porcentaje de productividad.
La definición de Gestión del Rendimiento en nuestro país se presenta en la
Resolución Presidencia Ejecutiva N.º 031-2016-SERVIR-PE, la cual nos dice que la
Administración del Rendimiento: “Es uno de los siete subsistemas de la Estructura
Administrativa de Administración del Talento Humano cuyo objetivo es establecer y
reconocer la contribución de los trabajadores públicos a las metas de la organización.”
(p.8).
Acorde con el manual de Gestión del Rendimiento y en acatamiento con lo señalado
en la ley del servicio civil.
La Administración del Rendimiento es un proceso medular en la
implementación de las reformas de la función pública, porque facilita ubicar
y confirmar la contribución de los trabajadores públicos al logro de las
finalidades y propósitos organizacionales, y diseñar propuestas de mejora
personal e institucional que aporten al mejoramiento continuo. La calidad de
la administración y servicios brindados por organizaciones públicas.
(Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 031-2016-SERVIR/PE, 2016, p. 6).
La Administración de la productividad es un elemento estratégico importante en la
política del talento humano de una entidad para que pueda es un elemento estratégico
importante en la política de talento humano de una entidad para que pueda:

74
- Fomentar el buen desempeño y dedicación de los servidores públicos
para que cumplan con las metas institucionales de su entidad.
- De acuerdo con sus funciones y responsabilidades, muestra los
requerimientos de los trabajadores públicos para optimizar su performance
laboral. (RPE N° 031-2016-SERVIR/PE, 2016, p. 8)
2.3 Definición de términos básicos
- Objetivos Estratégicos. Son metas establecidas a nivel estratégico que la
organización debe alcanzar en un período de tiempo específico.
- Planeamiento Estratégico. - Es el Delineamiento y edificación del mañana
de la organización, porque el plan diseña las acciones necesarias para
concretar ese futuro aspirante.
- Gestión por Procesos. - Es una modalidad organizativa, que es distinto de
las organizaciones funcionales tradicionales En la gestión de procesos, los
deseos del usuario prevalecen en relación a los quehaceres de la entidad.
Los procedimientos así establecidos se gestionan de forma estructurada, y la
optimización de la entidad se basa en su mejora.
- Valor Público. – Incorpora aquellos principios que los sujetos y colectivos
voluntarios que están vinculados a la estructura estatal y la formación social
por encima de su propio beneficio material, y persiguen realizar estos
valores mediante actividades personales o societarias, cívicas o políticas.
- Mapa de Procesos. - Un diagrama que representa el proceso y sus etapas
dentro de una empresa y de manera interconectada, la guía sirve como guía
para determinar una serie de fases para que una entidad, logre sus
operaciones.
75
- Gestión de la calidad. - Colectivo de actividades e instrumentos que
presentan como propósito eludir fallas o mermas en el proceso productivo
obtenidos mediante el mismo.
- Gestión del Recurso Humano. - Procedimiento que permite atraer, e
incorporar a nuevos colaboradores y además retiene al personal antiguo en
las organizaciones empresariales, centrándose en resaltar a los colaboradores
más destacados en su cargo laboral.
- Servicio Civil. - Ordenación única y exclusiva para los trabajadores del
sector público y los responsables de su administración, ejercicio del poder y
prestación de servicios.
- Gestión del Rendimiento. - Herramienta de administración del talento
humano es considerada como uno de los siete subsistemas de la estructura
de administración de recursos humanos del sector público en nuestro país. A
través de ella se busca determinar, reconocer y promover la contribución de
los trabajadores del sector público a los objetivos organizacionales.

76
CAPITULO III: Metodología
3.1 Elección de la técnica
Por su naturaleza. Es una investigación de tipo cuantitativa porque según Carlos
Arturo Monje Álvarez (2011), el propósito de buscar objetividad y cuantificación es
establecer un valor promedio mediante el estudio de las características de un gran número
de sujetos. Es de nivel explicativa y es no experimental porque no se compara con otro
grupo.
3.2 Determinación de instrumento
Se empleó materiales de recopilación de información, en donde la técnica que se
eligió fue el cuestionario, por lo específica y el tiempo de investigación, a su vez, los
instrumentos aplicados a ambas variables son el cuestionario.
3.3 Unidad de análisis
Para este estudio se empleó como unidad de análisis a los jefes, directores y
coordinadores de las oficinas y direcciones del Ministerio de Defensa, en total fueron 80
funcionarios en estudio los que contribuyeron al desarrollo de esta investigación.
3.4 Diseño y elaboración del instrumento
La herramienta utilizada para este trabajo de investigación es un cuestionario que
consta de 18 preguntas, y la estructura se controla de acuerdo a cada variable
(estandarización de procesos, capacitación de personal, supervisión de procesos) para la
obtención de la data informativa sobre el impacto la influencia en el nivel de cumplimiento
de los Objetivos Estratégicos Institucionales. Este cuestionario tiene como objetivo que los
77
funcionarios entiendan la implementación de la gestión por procesos como uno de los
pilares de la modernización de la gestión pública.
3.5 Levantamiento de la información sobre problemática
El alzamiento de la información del cuestionario el cual se llevó a cabo entre la
segunda quincena de noviembre y los primeros días del mes de diciembre, se tienen los
siguientes resultados:
78
Capítulo IV: Análisis
4.1 Resultados del Cuestionario
Pregunta 1: ¿Conoce usted la importancia de la Gestión por Procesos para la
organización en la cual trabaja?
Importancia de la GxP en el
MINISTERIO DE DEFENSA
11.25%
88.75%
Si No
Figura 11. Importancia de GxP en el ministerio de Defensa

Tabla 2.
Resultados de Importancia de GxP en el ministerio de Defensa
Si 71 88.75%
No 9 11.25%
El 11.25% de los encuestados (9 funcionarios) indicó que no conoce la relevancia
que presenta la Gestión por Procesos en la organización en la cual trabaja. Por el contrario,
un 88.75% de los encuestados (71 funcionarios) manifestó que si tiene conocimiento de

79
cuán importante es la Gestión por Procesos para la organización en la cual trabaja, en este
caso el Ministerio de Defensa.
Los resultados de esta pregunta ponen en evidencia que la gran mayoría del personal
encuestado (directivos y funcionarios) tienen conocimiento de cuán importante es la
Gestión por Procesos en la entidad como una buena práctica de gestión para obtener los
resultados deseados. Se debe indicar que la encuesta se realizó en noviembre y diciembre
del 2020, donde se ejecutó los cambios de colocación de personal militar en el Ministerio
de Defensa, por lo que puede suponerse que el porcentaje de encuestados que no conocen la
relevancia de la Gestión por Procesos, se centran principalmente en personal militar que
labora en las direcciones de línea y que recientemente han sido rotados al Ministerio de
Defensa, lo que indica que se debe capacitar en temas de modernización de la Gestión
Pública al personal militar que ingresa a la organización .
Pregunta 2: ¿Usted conoce o sabe acerca del Manual de Procedimientos (MAPRO)
del Ministerio de Defensa?
Si 61.25%
Está enterado que existe 27.5%
No 11.25%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Figura 12. Conocimiento sobre el Manual de Procedimientos

80
Tabla 3.
Resultados de conocimiento sobre el Manual de Procedimientos
No conoce el
(Mapro) 9 11.25%
Está enterado que
existe 22 27.5%
Si, conoce el (Mapro) 49 61.25%
Para esta pregunta del total de los encuestados (80 funcionarios), un 11.25% (9
funcionarios) manifestó que no conoce ni sabe acerca del Manual de Procedimientos
(MAPRO) del Ministerio de Defensa, caso contrario un 61.25% (49 funcionarios) indicó
que si conoce sobre el Manual de Procedimientos (Mapro) del Ministerio de Defensa,
asimismo en el desarrollo del cuestionario se conoció que un 27.5% (22 funcionarios) están
enterados por lo menos que existe el documento de gestión denominado Manual de
Procedimientos, restando únicamente la interiorización del documento por los funcionarios
respectivos.
El Manual de Procedimientos del Ministerio de Defensa fue aprobado en el año
2016, mediante Resolución Ministerial N° 250-2016-DE/SG, por lo que puede suponerse
que no se ha realizado la difusión, capacitación y socialización de dicho documento de
gestión a todo el personal del ministerio, corroborándose con los resultados de la encuesta
donde solamente un 61.25% conoce dicho documento de gestión. Asimismo, en relación al
personal que manifestó que no conoce ni sabe acerca del manual, se puede inferir que se
trata de personal militar que ha tenido el cambio de colocación recientemente.

81
Pregunta 3: ¿Usted conoce los procesos principales de su Oficina / Dirección?
No
41.25%
Si
58.75
Figura 13. Conocimiento sobre los procesos principales

Tabla 4.
Resultados de conocimiento sobre los procesos principales
Si 47 58.75%
No 33 41.25%
Al momento de realizarse la encuesta, la respuesta para esta pregunta fue la
siguiente; el 41.25% de los encuestados (33 funcionarios) indicó que no conocen cuántos y
cuáles son los procesos principales de las oficinas o direcciones donde laboran, por otro
lado el 58.75% restante (47 funcionarios) manifestó que si conocen cuántos y cuáles son los
procesos principales de sus oficias o direcciones.

82
Esta pregunta busca conocer cuan familiarizados se encuentran los funcionarios del
Ministerio de Defensa con los procesos que desarrollan en sus oficinas o direcciones. Los
resultados de la encuesta indican que un poco más de la mitad del personal encuestado
conoce a profundidad sus procesos, lo que supone que pueden realizar sus actividades de
manera estandarizada y lograr los resultados esperados. Esta pregunta tiene relación con la
pregunta anterior (pregunta N° 2) dado que para conocer sus procesos deben conocer el
Manual de Procedimientos del Ministerio de Defensa. En relación al personal encuestado
que no conoce los procesos de su oficina o dirección, se puede establecer como causales
primordiales la falta de conocimiento, capacitación y difusión del Manual de
Procedimientos, la ausencia y la falta de participación de las áreas en la ejecución de la
Administración por Procesos y la rotación y los cambios de colocación del personal militar
en el Ministerio de Defensa.
Pregunta 4: ¿Usted conoce los instrumentos de gestión PESEM o POI o PEI del
Ministerio de Defensa?
Conocimiento de Instrumentos de
Gestión
7.5%
92.5%
Conoce los Instrumentos de Gestion

No ha tomado conocimiento aún
83
Figura 14. Conocimiento de instrumentos de Gestión

Tabla 5.
Resultados de conocimiento de instrumentos de Gestión
Conoce los
instrumentos de
gestión 74 92.5%
No ha tomado
conocimiento aún 6 7.5%
Sobre la pregunta si los encuestados conocen los instrumentos de gestión PESEM,
POI o PEI del Ministerio de Defensa. Un 92.5% (74 funcionarios) manifestó que tiene
conocimiento sobre los instrumentos de gestión mientras un 7.5% (6 funcionarios) indico
que no ha tomado conocimiento aún sobre los instrumentos de gestión PESEM, POI o PEI
del Ministerio de Defensa.
Los instrumentos de gestión del sistema administrativo de Planeamiento Estratégico
que utiliza el Ministerio de Defensa para la planificación de resultados son el POI, PEI y
PESEM. Dichos instrumentos de gestión reflejan una cadena de resultados que se
materializan finalmente en el logro de los Objetivos Estratégicos de la organización. De
acuerdo con los resultados de la encuesta un alto porcentaje de los funcionarios y directivos
tienen conocimiento de dichos instrumentos de gestión, debido fundamentalmente a que
forman parte de un sistema administrativo más maduro y consolidado que la Gestión por
Procesos y que existen plazos legales para reportar su cumplimiento. En relación al
personal encuestado que no tiene conocimiento de dichos instrumentos podría deberse a la
rotación y los cambios de colocación del personal militar en los órganos de línea.
84
Pregunta 5: ¿Ha participado en la formulación de los Objetivos Estratégicos
Institucionales?
Participación en formulación de los

objetivos estrategicos
40%
60%
Si No
Figura 15. Participación en formulación de los objetivos estratégicos

Tabla 6.
Resultados de participación en formulación de los objetivos estratégicos
Si 48 60%
No 32 40%

Para la pregunta de la participación en el diseño de los Objetivos Estratégicos
Institucionales el 60% de los encuestados (48 funcionarios) manifestó que, si han
participado en la formulación, sin embargo, el 40% restante (32 funcionarios) indicó que no
ha participado en la formulación de los Objetivos Estratégicos Institucionales.

85
Los coronamientos del cuestionario muestran que el 60% del personal encuestado
tiene experiencia en la formulación de los Objetivos Estratégicos Institucionales, a través
de la participación en los talleres de diseño del Plan Estratégico Institucional del Ministerio
de Defensa. En relación al 40% restante que no ha participado, se debe a la alta rotación del
personal civil y militar del Ministerio de Defensa, por lo que para la siguiente
modernización de las herramientas de administración de planeamiento debe involucrarse a
todas las áreas respectivas.
Pregunta 6: ¿Considera usted que se ha realizado el alineamiento entre los procesos
y los Objetivos Estratégicos Institucionales?
Si
18.75%
Se desconoce
41.25%
No
40%
Figura 16. Alineamiento entre procesos y objetivos estratégicos Institucionales

Tabla 7.
Resultados de alineamiento entre procesos y objetivos estratégicos Institucionales

Si 15 18.75%
No 32 40%
Se desconoce 33 41.25%
86
Analizando los resultados podemos ver que el 18.75% de los encuestados (15
funcionarios) consideran que si se ha realizado el armonización entre los procesos y los
Objetivos Estratégicos Institucionales, por el contrario un 40% de los encuestados (32
funcionarios) cree que no se ha realizado el alineamiento entre los procesos y los Objetivos
Estratégicos Institucionales, asimismo el 41.25% restante (33 funcionarios) desconoce que
se haya realizado el armonización entre los procesos y los Objetivos Estratégicos
Institucionales.
Esta pregunta busca relacionar la contribución de los procesos al logro de los
Objetivos a través del alineamiento respectivo. Se considera que, para establecer un
alineamiento entre los procesos y los objetivos, se debe tener conocimiento detallado de los
procesos de las oficinas o direcciones, así como de los objetivos estratégicos y sus
indicadores. De los resultados de la encuesta se evidencia que un porcentaje superior al
40% desconoce si existe un alineamiento entre los procesos y los objetivos estratégicos.
Este resultado se encuentra relacionado con la pregunta N° 3 en donde un porcentaje del
41.25% no conoce los procesos principales de sus oficinas o direcciones y también guarda
relación con la pregunta N° 5 la cual indica que un 40% de los encuestados no ha
participado en la formulación de los Objetivos Estratégicos Institucionales, evidenciando
una falta de conocimiento en la relación de estas variables.
En relación a los resultados que indican que existe un alineamiento entre los
procesos y los Objetivos Estratégicos Institucionales, se tiene un resultado inferior al 20%,
lo que evidencia que existe un alto porcentaje que indica que no existe alineamiento o
desconoce del mismo, por lo que debe plantearse como parte de la propuesta de solución
que en la estandarización de los procesos se establezcan indicadores que contribuyan al
logro de los Objetivos Estratégicos Institucionales para lograr el alineamiento respectivo y

87
realizar un procesos de capacitación y sensibilización de la Gestión por Procesos y sus
indicadores.
Pregunta 7: ¿Considera usted que, si los indicadores a nivel de procesos estuvieran
alineados con los indicadores de los Objetivos Estratégicos Institucionales, contribuirían al
logro de dichos objetivos?
No
contribuyen
8.75%
Si contribuyen
91.25%
Figura 17. Alineamiento de indicadores de Procesos y Objetivos Estratégicos Institucionales

Tabla 8.
Resultados de Alineamiento de indicadores de Procesos y Objetivos Estratégicos
Institucionales
Si contribuirían 73 91.25%
No contribuirían 7 8.75%
Para esta pregunta las respuestas fueron las siguientes: El 91.25% de los
encuestados (73 funcionarios) manifestaron que si los indicadores a nivel de procesos
estuvieran alineados con los indicadores de los Objetivos Estratégicos Institucionales esto
88
si contribuirían al logro de los objetivos, por otro lado el 8.75% de los encuestados (7
funcionarios) indico que si los indicadores a nivel de procesos estuvieran alineados con los
indicadores de los Objetivos Estratégicos Institucionales esto no contribuiría al logro de los
objetivos.
Esta pregunta busca establecer la percepción que tienen los funcionarios y directivos
del Ministerio de Defensa sobre la contribución del alineamiento de los indicadores de los
procesos con los indicadores de los Objetivos Estratégicos Institucionales. Teniendo como
resultado que gran parte del personal encuestado, mayor al 90%, manifiesta que existiría
una influencia positiva de establecerse este alineamiento. En relación al personal
encuestado que manifiesta que dicho alineamiento de los indicadores no contribuiría al
logro de los objetivos, podemos indicar que se debe fundamentalmente a que desconoce de
los procesos y su importancia para la organización, lo cual guarda relación con los
resultados de la pregunta N° 1, la cual manifestó que 9 encuestados no conocen la
importancia de la Gestión por Procesos en la organización.
Pregunta 8: ¿Usted tiene conocimiento, como parte de su formación profesional o ha
recibido capacitación sobre la Norma Técnica N° 001-2018-PCM/SGP “Implementación de
la Gestión por Procesos en las Entidades de la Administración Pública”?

89
Conocimiento de la Norma Técnica de GxP
10 %
53.75% 36.25%
Tiene conocimiento como parte de su formación profesional

Ha recibido capacitación sobre la norma técnica en mención
No tiene conocimiento
Figura 18. Conocimiento de la Norma Tecnica de GxP

Tabla 9.
Resultados de conocimiento de la Norma Tecnica de GxP
Tiene conocimiento como parte de

su formación profesional 8 10%
Ha recibido capacitación sobre la
norma técnica en mención 29 36.25%
No tiene conocimiento 43 53.75%
Según las respuestas a esta pregunta un 10% de los encuestados (8 funcionarios)
indicaron que tienen conocimiento como parte de su formación profesional sobre la Norma
Técnica N° 001-2018-PCM/SGP, a su vez el 36.25% (29 funcionarios) expresaron que han
recibido capacitación sobre la norma técnica en mención, sin embargo, un 53.75% (43
funcionarios) manifestó que no tiene conocimiento sobre la Norma Técnica N° 001-2018-
PCM/SGP.
90
La referida normatividad técnica es la base para la ejecución de la Administración
por Procesos en las organizaciones públicas, de acuerdo con la Secretaria de Gestión
Pública de la Presidencia de Consejo de Ministros, ente rector del sistema administrativo de
modernización de la gestión pública. La importancia del conocimiento de dicha
normatividad de parte del personal técnico vinculado a las áreas de modernización o la que
hagan sus veces es de vital importancia para lograr el éxito en la implementación de la
Gestión por Procesos. Los coronamientos obtenidos de la encuesta evidencian que el 10%
del personal encuestado tiene conocimiento y manejo de la norma técnica en donde puede
suponerse que ese porcentaje está vinculado a personal de las áreas de planeamiento y
modernización ya que son los encargados de brindar asistencia técnica a las diferentes áreas
para la implementación de la Gestión por Procesos. Asimismo, se tiene que el 36.25% de
encuestados ha recibido capacitación sobre la norma técnica en mención, pudiendo
suponerse que son personal que se desempeñan en las áreas de los sistemas administrativos.
A su vez tenemos que el 53.75% de los encuestados no tiene conocimiento acerca de la
norma técnica en mención deduciendo que podría ser personal que se encuentra en los
órganos de línea. Esto hace plantearse como una de las alternativas de solución un plan de
capacitación de la norma al personal con puntos relevantes sobre cómo implementar la
Gestión por Procesos.

91
Pregunta 9: ¿Conoce la existencia de la Directiva General N° 008-2020-
MINISTERIO DE DEFENSA/VRD/DGPP, “Directiva General de Formulación,
actualización y aprobación del Mapa de Procesos y Manual de Procedimientos del
Ministerio de Defensa” aprobada mediante Resolución Ministerial N° 317-2020-DE/SG?
No
30%
Si
70%
Figura 19. Conocimiento sobre la Directiva General N° 008-2020-MINISTERIO DE

DEFENSA/VRD/DGPP, “Directiva General de Formulación, actualización y aprobación del
Mapa de Procesos y Manual de Procedimientos del Ministerio de Defensa”
Tabla 10.
Resultados de conocimiento sobre la Directiva General
Si 56 70%
No 24 30%
El 70% de los encuestados (56 funcionarios) manifestó que si conoce la existencia
de la Directiva General N° 008-2020-MINISTERIO DE DEFENSA/VRD/DGPP,
“Directiva General de Formulación, actualización y aprobación del Mapa de Procesos y
Manual de Procedimientos del Ministerio de Defensa”, mientras que el 30% restante (24
funcionarios) indicaron que no conocen la existencia de esta directiva.
La referida directiva tiene como objetivo establecer el procedimiento para la
formulación, actualización y aprobación del Manual de Procedimientos del Ministerio de

92
Defensa, cuyo conocimiento es de forma obligatoria para el área de modernización o la
haga sus veces en la entidad, asimismo es importante que para facilitar el proceso de
elaboración y actualización del referido instrumento de gestión, las áreas usuarias deben
tener un conocimiento básico de la directiva. En ese sentido los resultados de la encuesta
reflejan que el 70% del personal encuestado conoce la Directiva General N° 008-2020-
MINISTERIO DE DEFENSA/VRD/DGPP. En cuanto al personal que no conoce la
referida directiva (30%), se puede inferir que no han participado en la formulación y
actualización del referido documento y que solo se ha limitado a leer o documentarse sobre
el Manual de Procedimientos. Finalmente, esto conlleva a establecer una estrategia de
capacitación sobre la directiva en cuestión y articular mejor con cada una de las áreas
usuarias para cerrar la brecha de implementación de la Gestión por Procesos.
Pregunta 10: ¿Ha recibido asistencia técnica de parte del órgano especializado en
Gestión por Procesos de la entidad para la estandarización de los procesos y su
implementación posterior?
No
31.25%
Si
68.75%
Figura 20. Asistencia técnica para la estandarización de los procesos

93
Tabla 11.
Resultados de asistencia técnica para la estandarización de los procesos
Si 55 68.75%
No 25 31.25%
Con respecto a la pregunta si se ha recibido asistencia técnica de parte del órgano
especializado en gestión por procesos del Ministerio de Defensa para la estandarización de
los procesos y su implementación posterior, el 68.75% (55 funcionarios) manifestó que si
ha recibido asistencia técnica de parte del órgano especializado y un 31.25% (25
funcionarios) indicaron por el contrario que no han recibido asistencia técnica.
Desde la aprobación del Manual de Procedimientos del Ministerio de Defensa en el
año 2016, se han desarrollado una diversidad de cambios normativos, cambios en la
organización, y nuevos lineamientos en materia de la Política de Seguridad y Defensa
Nacional, lo que ha conllevado a actualizar dicho instrumento de gestión. En ese sentido,
desde el área de modernización se ha brindado la asistencia técnica para la actualización
respectiva lo cual se refleja en los resultados de la encuesta donde cerca del 70% de los
encuestados manifestó que ha recibido la asistencia técnica respectiva. No obstante, aún
existe un poco más del 30% de encuestados que no ha recibido la asistencia técnica para
cerrar la brecha de implementación de la Gestión por Procesos en el Ministerio de Defensa,
lo que pone de manifiesta evidencia el déficit del número de personal especializado en
materia de Gestión por Procesos para culminar esta etapa dado el tiempo transcurrido y las
nuevas condiciones laborales debido a la nueva normalidad por la pandemia del Covid-19.
94
Pregunta 11: Indique en qué etapa de la implementación de la Gestión por Procesos,
se encuentra su oficina / dirección:
Etapa de implementación de la GxP
Fase 3: Mejora de los procesos 4
Fase 2: Seguimiento, análisis y

6
medición de los procesos
Fase 1: Determinación de los

45
procesos
No se ha iniciado aún 25
0 10 20 30 40 50 60
Fase 3: Mejora de los procesos 5%
Fase 2: Seguimiento, análisis y 7.5%

medición de los procesos
Fase 1: Determinación de los

56.25%
procesos
No se ha iniciado aún 31.25%
Figura 21. Etapa de Implementación de la GxP

No se ha iniciado aún 25 31.25%
Fase 1: Determinación de los procesos 45 56.25%
Fase 2: Seguimiento, análisis y medición de los procesos 6 7.5% Tabla 12.
Fase 3: Mejora de los procesos 4 5%
Resultados de etapa de
Implementación de la GxP
Los resultados para esta pregunta fueron los siguientes: El 56.25% de los
funcionarios encuestados (45 Funcionarios) declaro que su oficina o dirección se encuentra

95
en la Fase 1 de la implementación de la Gestión por procesos la cual se encarga de la
determinación de los procesos, el 7.5% (6 funcionarios) indico que su oficina o dirección se
encuentra en la Fase 2 de la implementación la cual se encarga del seguimiento, análisis y
medición de los procesos, asimismo un 5% de los encuestados (4 funcionarios) expreso que
su oficina o dirección se encuentra en la Fase 3 de la implementación de la Gestión por
Procesos la cual se encarga de la mejora de los procesos. Por último, el 31.25% de los
encuestados (25 funcionarios) manifestó que aún no se ha iniciado la implementación de la
Gestión por Procesos en su oficina o dirección.
De acuerdo con la Norma Técnica N° 001-2018-PCM/SGP, la implementación de la
Gestión por Procesos en las entidades públicas se desarrolla en 3 fases: Fase 1:
Determinación de los procesos, Fase 2: Seguimiento, análisis y medición de los procesos y
Fase 3: Mejora de los procesos. En el Ministerio de Defensa la actualización del Manual de
Procedimientos se viene realizando con posterioridad a la aprobación de la referida norma
técnica, para lo cual se viene trabajando intensamente para cerrar la brecha de
implementación. Los resultados de la encuesta arrojan que el 56.25% de los encuestados
afirma que se encuentra en la Fase 1 de la implementación, siendo principalmente los
procesos de apoyo y estratégicos los que han culminado esta fase. En relación a la fase 2 y
3 se han desarrollado en los procesos de planeamiento, modernización, presupuesto e
inversión pública principalmente. En cuanto al personal encuestado que indica que no se ha
iniciado aun la implementación (31.25%) se encuentran principalmente en los procesos de
línea, esto coincide con los resultados de la pregunta anterior la cual indico que ese mismo
porcentaje no ha recibido asistencia técnica por parte del órgano especializado en Gestión
por Procesos para la estandarización de los procesos y su implementación posterior, por lo

96
que justifica el alto porcentaje de encuestados que indica que aún no se ha iniciado la
implementación de la Gestión por Procesos. Finalmente, estos resultados hacen que la
estrategia de fortalecer con mayor personal especializado en Gestión por Procesos al área
de modernización o la que haga sus veces en la entidad, se incorpore en la propuesta de
solución final.
Pregunta 12: ¿Se realiza el seguimiento y control de forma sistemática de los
procesos de la entidad?
Realizacion de seguimiento y control de los
Si
40%
No
60%
Figura 22. Realización de seguimiento y control de los procesos

Tabla 13.
Tablas de Realización de seguimiento y control de los procesos
Si 32 40%
No 48 60%
Para esta interrogante el 40% de los encuestados (32 funcionarios) manifestó que si
se realiza el seguimiento y control de forma sistemática de los procesos de la entidad y el
60% (48 funcionarios) indicó que no se realiza el seguimiento y control de forma
sistemática de los procesos de la entidad.

97
El seguimiento y control de los procesos en el Ministerio de Defensa, no se ha
realizado de manera integral a todos los procesos aprobados tal como se refleja en los
resultados de la encuesta. En relación a la afirmación positiva del seguimiento y control
(40%) se establece que son principalmente los procesos vinculados con los sistemas
administrativos de la entidad, los cuales tienen una periocidad por mandato legal para
reportar el resultado de sus indicadores a los entes rectores. En cuanto al resultado negativo
del 60% que indica que no se realiza el seguimiento y control de los procesos, se establece
que son en los procesos de línea principalmente, debido a que los indicadores para los
procesos no se encuentran bien definidos y muchos procesos carecen de indicadores.
Pregunta 13: ¿Se realiza el seguimiento y control periódico del cumplimiento de los
Objetivos Estratégicos Institucionales?
No
10%
Si
90%
Figura 23. Seguimiento y control del cumplimiento de los Objetivos Estratégicos

Institucionales
98
Tabla 14.
Resultados de seguimiento y control del cumplimiento de los Objetivos Estratégicos
Institucionales
Si 72 90%
No 8 10%
En esta pregunta un 90% de funcionarios encuestados (72 funcionarios) indicaron
que, si se realiza el seguimiento y control periódico del cumplimiento de los Objetivos
Estratégicos Institucionales, mientras el 10% restante (8 funcionarios) indicaron que no se
realiza el seguimiento y control periódico del cumplimiento de los Objetivos Estratégicos
Institucionales de la entidad.
El seguimiento y control de los Objetivos Estratégicos Institucionales se realiza a
través de la evaluación periódica del Plan Estratégico Institucional (PEI) del Ministerio de
Defensa, el cual se reporta al Ceplan en los tiempos establecidos por este ente rector, en ese
sentido, los resultados de la encuesta arrojan que el 90% de encuestados afirma que existe
un seguimiento y control de los Objetivos Estratégicos Institucionales. En relación al 10%
de encuestados que manifestaron que no se realiza el seguimiento y control de los Objetivos
Estratégicos Institucionales se debe principalmente a que estas áreas no se han visto
reflejadas en los Objetivos Estratégicos Institucionales, así como a la rotación y cambios de
colocación del personal el cual se encuentran tomando conocimiento del tema al momento
de realizar la encuesta. Esto es una oportunidad para articular los procesos de todas las
áreas con los Objetivos Estratégicos para vincularlos en los resultados de la organización lo
cual se debe reflejar en la propuesta de solución.

99
Pregunta 14: ¿Considera usted que, si se realizara de manera sistemática el
seguimiento y control de los procesos de la entidad, esto contribuiría a mejorar el nivel de
cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales?
No
Contribuye
contribuye
regularmen
en nada
te
5%
10%
Contribuye
totalmente
85%
Figura 24. Seguimiento y control de los procesos

Tabla 15.
Resultados de seguimiento y control de los procesos
No contribuye en
nada 4 5%
Contribuye
regularmente 8 10%
Contribuye
totalmente 68 85%
Esta pregunta busca establecer la percepción del personal encuestado sobre la
influencia del seguimiento y control de los procesos para el cumplimiento de los Objetivos
Estratégicos Institucionales. Donde del total de los encuestados podemos ver que el 5% (4
funcionarios) opina que, el seguimiento y control de los procesos en la entidad no ayudaría

100
a mejorar el nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales, por el lado
opuesto vemos que el 85% de los encuestados (68 funcionarios) cree que si se realizara de
manera sistemática el seguimiento y control de los procesos de la entidad, esto contribuiría
totalmente a mejorar el nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales,
a su vez también podemos conocer que el 10% de los encuestados (8 funcionarios)
considera que si se realizara de manera sistemática el seguimiento y control de los procesos
de la entidad, esto contribuiría regularmente a mejorar el nivel de cumplimiento de los
Objetivos Estratégicos Institucionales.
Cabe notar que el 95% del personal encuestado establece que el seguimiento y
control de los procesos contribuye al mejorar el nivel de cumplimiento de los objetivos
estratégicos Institucionales, lo que hace viable establecer un sistema de medición y
seguimiento de procesos y Objetivos Estratégicos Institucionales como una estrategia a la
propuesta de solución.
Pregunta 15: ¿Usted considera que la estandarización de los procesos (detalle del
proceso, flujograma, indicadores, responsables, etc.) del Ministerio de Defensa contribuye
al logro de los Objetivos Estratégicos Institucionales?

101
No contribuye
7.5%
Contribuye
regularmente
6.25%
Contribuye
totalmente
86.25%
No contribuye 6
Contribuye regularmente 5
Contribuye totalmente 69
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Figura 25. Estandarización de los procesos y contribución al logro de los Objetivos

Estratégicos Institucionales
Tabla 16.
Resultados de estandarización de los procesos y contribución al logro de los Objetivos
Estratégicos Institucionales
Contribuye
totalmente 69 86.25%
Contribuye
regularmente 5 6.25%
No contribuye 6 7.5%

102
estandarización de los procesos (detalle del proceso, flujograma, indicadores, responsables,
etc.) del Ministerio de Defensa. Los resultados arrojaron que el 86.25% de funcionarios (69
funcionarios), indicaron que la estandarización de los procesos del Ministerio de Defensa
contribuye totalmente al logro de los Objetivos Institucionales, mientras el 7.5% de los
encuestados (6 funcionarios) manifestaron que la estandarización de los procesos del
Ministerio de Defensa no contribuye al logro de los Objetivos Institucionales. Por otro lado,
un 6.25% (5 funcionarios) expresó que la estandarización de los procesos del Ministerio de
Defensa contribuye regularmente al logro de los Objetivos Institucionales.
Cabe notar que el 92.5% del personal encuestado establece que la estandarización
de los procesos (detalle del proceso, flujograma, indicadores, responsables, etc.) contribuye
al mejorar el nivel de cumplimiento de los objetivos estratégicos Institucionales, lo que
hace viable establecer un plan de trabajo para la actualización del Manual de
Procedimientos y cerrar la brecha de implementación de la Gestión por Procesos en el
Ministerio de Defensa.
Pregunta 16: ¿Considera usted que la capacitación en temas vinculados con la
Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (Gestión por procesos,
Indicadores, planeamiento estratégico, etc.) le ayudará a mejorar el desempeño de sus
labores y cumplir con los objetivos institucionales?

103
Contribución de la capacitación en temas vinculados

con la Política Nacional de Modernización
No contribuye
Contribuye
en nada
regularmente
2.5%
6.25%
Contribuye
totalmente
91.25%
Figura 26. Contribución de la capacitación en temas vinculados con la Política Nacional de

Modernización
Tabla 17.
Resultados de contribución de la capacitación en temas vinculados con la Política Nacional
de Modernización
No contribuye en nada 2 2.5%

Contribuye regularmente 5 6.25%
Contribuye totalmente 73 91.25%
capacitación en temas vinculados con la Política Nacional de Modernización de la Gestión
Pública (Gestión por procesos, Indicadores, planeamiento estratégico, etc.). En donde el
2.5% de los encuestados (2 funcionarios) respondió que la capacitación en temas
vinculados con la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública no le ayudará a
mejorar el desempeño de sus labores y por consiguiente no contribuye en nada, el 6.25% de

104
los encuestados (5 funcionarios) expreso que la capacitación en temas vinculados con la
Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (Gestión por procesos,
Indicadores, planeamiento estratégico, etc.) contribuye regularme a mejorar el desempeño
de sus labores y el 91.25% de los encuestados (73 funcionarios) indicó que la capacitación
en temas vinculados con la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública
(Gestión por procesos, Indicadores, planeamiento estratégico, etc.) contribuye totalmente y
por consiguiente le ayudará a mejorar el desempeño de sus labores.
Es importante observar que el 97.5% del personal encuestado manifestó que la
capacitación en temas vinculados con la Política Nacional de Modernización de la Gestión
Pública (Gestión por procesos, Indicadores, planeamiento estratégico, etc.) le ayudará a
mejorar el desempeño de sus labores y cumplir con los Objetivos Estratégicos
Institucionales, lo que hace viable diseñar e implementar un plan de inducción y
capacitación del personal el cual se ve reflejado en la propuesta de solución.
Pregunta 17: ¿Considera usted que la implementación de la Gestión por Procesos en
la entidad, contribuye a mejorar el nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos
Institucionales?
105
Contribución de implementar GxP en el nivel de

cumplimiento de los objetivos estratégicos
No contribuye
en nada
8.75%
Contribuye
totalmente
81.25% Contribuye
regularmente
10%
Figura 27. La implementación de la Gestión por Procesos en la entidad y su contribución a

mejorar el nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales.
Tabla 18.
Resultados de la implementación de la Gestión por Procesos en la entidad y su contribución
a mejorar el nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales.
No contribuye en
nada 7 8.75%
Contribuye
regularmente 8 10%
Contribuye
totalmente 65 81.25%
implementación de la Gestión por Procesos en la entidad y su contribución a mejorar el
nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales. Teniendo como
resultados que el 8.75% de los funcionarios encuestados (7 funcionarios) manifestaron que
la implementación de la Gestión por Procesos en la entidad, no contribuye en nada a
mejorar el nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales, mientras un

106
10% (8 funcionarios) indicó que contribuye regularmente, a su vez el 81.25% de los
encuestados (65 funcionarios) expreso que la implementación de la Gestión por Procesos en
la entidad, contribuye totalmente a mejorar el nivel de cumplimiento de los Objetivos
Estratégicos Institucionales.
De acuerdo al planteamiento del trabajo de investigación, la implementación de la
Gestión por Procesos en el Ministerio de Defensa, se desarrollan a través de 3 variables:
Estandarización de los procesos, Capacitación del personal, Seguimiento y Control de los
procesos; las mismas que tiene una influencia positiva en el nivel de cumplimiento de los
Objetivos Estratégicos tal como se puede apreciar en los resultados de las preguntas 14, 15
y 16 de la presente encuesta, lo que hace viable la implementación de la Gestión por
Procesos en el Ministerio de Defensa.
Es importante observar que el 91.25% del personal encuestado manifestó que la
implementación de la Gestión por Procesos en la entidad, contribuye a mejorar el nivel de
cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales, por lo que la propuesta de
solución debe considerar las alternativas planteadas para cada una de las variables que
forma parte de la implementación de la Gestión por Procesos en el Ministerio de Defensa.
Pregunta 18: ¿Se realiza la retroalimentación del nivel de cumplimiento de los
Objetivos Estratégicos Institucionales para un mejor desempeño?

107
SI
33.75%
NO
66.25%
Si No
Figura 28. La retroalimentación del nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos

Institucionales.
Tabla 19.
Resultados de la retroalimentación del nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos
Institucionales.
Si 27 33.75%
No 53 66.25%
Para esta pregunta se quiso conocer si se realiza la retroalimentación del nivel de
cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales del Ministerio de Defensa, en
donde el 33.75% de los funcionarios encuestados (27 Funcionaros) manifestó que si se
realiza la retroalimentación del nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos
Institucionales para un mejor desempeño mientras el 66.25% restante (53 Funcionarios)
expreso que no se realiza la retroalimentación del nivel de cumplimiento de los Objetivos
Estratégicos Institucionales para un mejor desempeño.

108
Es resaltante que un gran porcentaje (66.25%) manifieste que no se realiza la
retroalimentación del nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales
del Ministerio de Defensa, esto debería conllevar a poner atención en implementar
mecanismos o herramientas que faciliten el desarrollo de esta actividad, la implementación
de la Gestión por Procesos es una de ellas por lo tanto debería suponerse que su
contribución en el logro de los Objetivos Estratégicos Institucionales beneficiaria de
manera significativa en los resultados positivos que la entidad desea alcanzar.
4.2 Análisis de Resultados
4.2.1 De la implementación de la Gestión por Procesos
El bajo nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales en el
Ministerio de Defensa durante el periodo de análisis (2017-2018) se debe principalmente a
la brecha existente en la ejecución de la Gestión por Procesos en la entidad, tal como se
puede apreciar en los resultados de la pregunta 11, donde el 56.25% del personal
encuestado indica que se encuentra en la Fase 1 (Determinación de los procesos), el 7.5% se
encuentra en la fase 2 (Seguimiento, análisis y medición de los procesos), y solo el 5% se
encuentra en la fase 3 (Mejora de los procesos); además el 31.25% manifiesta que no se ha
realizado la ejecución de la Gestión por Procesos. La actualización del Manual de
Procedimientos en el Ministerio de Defensa se va a realizar con posterioridad a la
aprobación de la Norma Técnica N° 001-2018-PCM/SGP, siendo principalmente los
procesos de apoyo y estratégicos los que han culminado la fase 1, y en relación a la fase 2 y
3 se han desarrollado en los procesos de planeamiento, modernización, presupuesto e

109
inversión pública principalmente. Los resultados relacionados al personal encuestado que
indica que no se ha iniciado aun la implementación (31.25%) se puede resaltar que son
principalmente los procesos de línea, y este porcentaje coincide con los resultados de la
pregunta 10, los cuales manifiestan que no han recibido asistencia técnica de parte del
órgano especializado en Gestión por Procesos de la entidad, lo que indica que dicha oficina
no tiene el número suficiente de especialistas en Gestión por Procesos para cubrir la
demanda de asistencia técnica por parte de los otros órganos y unidades orgánicas del
Ministerio de Defensa. Estos resultados hacen que la estrategia de fortalecer con mayor
personal especializado en Gestión por Procesos al área de modernización o la que haga sus
veces en la entidad, debe incorporarse en la propuesta de solución final.
Asimismo, de acuerdo con la pregunta 6, el bajo nivel de cumplimiento de los
Objetivos Estratégicos Institucionales se ve influenciado con la falta de alineamiento de los
procesos, tal como lo manifiesta el 40% del total de encuestados sumado al
desconocimiento del 41.25% del personal encuestado.
Para el presente trabajo de investigación, debe conocerse de manera detallada los
procesos de las oficinas y direcciones por parte del personal para establecer un
alineamiento correcto con los Objetivos Estratégicos Institucionales. En ese sentido, los
resultados evidencian que un poco más de 40% desconoce si existe un alineamiento entre
los procesos y los Objetivos Estratégicos Institucionales, debido fundamentalmente a que
no conoce los procesos principales de sus oficinas o direcciones, tal como se relaciona con
la pregunta N° 3 del cuestionario desarrollado en donde un porcentaje del 41.25% no
conoce los procesos principales de sus oficinas o direcciones y también guarda relación con
la pregunta N° 5 la cual indica que un 40% de los encuestados no ha participado en la

110
formulación de los Objetivos Estratégicos Institucionales, evidenciando una falta de
conocimiento en la relación de estas variables. Del mismo modo, de la información
analizada se puede evidenciar que en la pregunta 1 del cuestionario, el 88.75% del personal
encuestado considera que la Gestión por Procesos es importante para alinear al Ministerio
de Defensa como una organización orientada a resultados, con la implementación de la
Gestión por Procesos como una buena práctica de gestión. En ese sentido, esto va
corroborado con la afirmación expresada en la pregunta 17 la cual indica que 91.25% del
total de encuestados afirma que la implementación de la Gestión por Procesos contribuye al
logro de los Objetivos Estratégicos Institucionales, de los cuales el 81.25% manifiesta que
contribuye totalmente y el 10% manifiesta que contribuye regularmente, lo que hace viable
la implementación de la Gestión por Procesos en la entidad.
4.2.2 De la Estandarización de los Procesos
En cuanto a la variable de estandarización de procesos y su influencia en el nivel de
cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales, de acuerdo con los resultados
de la pregunta 15 la cual busca establecer la percepción sobre la estandarización de los
procesos (detalle del proceso, flujograma, indicadores, responsables, etc.) en el Ministerio
de Defensa, se tiene que el 92.5% considera que dicha variable influye en el logro de los
Objetivos, lo que hace viable establecer un plan de trabajo para la actualización del Manual
de Procedimientos y cerrar la brecha de implementación de la Gestión por Procesos en el
Ministerio de Defensa, de acuerdo con los resultados de la pregunta 11, donde el 31.25% de
los encuestados manifiesta que aún no se ha iniciado la determinación de los procesos en
sus respectivas áreas. Es importante notar que, desde la aprobación del Manual de
Procedimientos del Ministerio de Defensa en el año 2016, se han dado una diversidad de
111
cambios normativos, cambios en la organización, y nuevos lineamientos en materia de la
Política de Seguridad y Defensa Nacional, lo que ha conllevado a iniciar la actualización de
dicho instrumento de gestión, con posterioridad a la aprobación de la Norma Técnica N°
001-2018-PCM/SGP. Asimismo, el 91.25% manifestó que, de existir indicadores de
procesos alineados a los indicadores de los Objetivos Estratégicos Institucionales, estos
tendrían una influencia positiva en el logro de dichos objetivos, de acuerdo a los resultados
de la pregunta 7.
Otro resultado obtenido del cuestionario es el conocimiento del Manual de
Procedimientos de la entidad por parte del personal tal como se refleja en los resultados de
la pregunta 2, donde el 61.25% conoce el Manual de Procedimientos y el 27.5% está
enterado que existe dicho documento. El Manual de Procedimientos del Ministerio de
Defensa fue aprobado en el año 2016, mediante Resolución Ministerial N° 250-2016-
DE/SG, por lo que puede suponerse que no se ha realizado la difusión, capacitación y
socialización de dicho documento de gestión a todo el personal del ministerio, tal como se
corrobora en los resultados de la encuesta. Asimismo, en relación al personal que manifestó
que no conoce ni sabe acerca del manual, se puede inferir que se trata de personal militar
que ha tenido el cambio de colocación recientemente. Lo anterior se corrobora con los
resultados de la pregunta 3, donde el 58.75% del personal encuestado afirmo conocer los
procesos de sus respectivas oficinas o direcciones. De acuerdo con el personal encuestado
existe un 41.25% que no conoce los procesos principales de sus oficinas o direcciones
debido principalmente a la existencia de una alta rotación del personal militar, falta de
determinación de los procesos surgidos del nuevo marco normativo que tiene a su cargo el
112
Ministerio de Defensa y desconocimiento de Manual de Procedimientos de la entidad tal
como lo manifiestan en la pregunta 2.
En ese sentido, como parte de la propuesta de solución se debe plantear que en la
estandarización de procesos se establezcan indicadores claros que contribuyan al logro de
los Objetivos Estratégicos Institucionales y realizar procesos de capacitación y
sensibilización sobre modernización de la gestión pública que incluya la Gestión por
Procesos, Planeamiento Estratégico, Etc.
4.2.3 De la Capacitación del Personal
La capacitación del personal en Gestión por Procesos ayuda al logro del nivel de
cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales tal como se evidencia en los
resultados de la pregunta 16, donde el 97.5% del personal encuestado considera que al tener
un fortalecimiento de capacidades en temas de Modernización de la Gestión Pública
(Gestión por procesos, Indicadores, planeamiento estratégico, etc.), esto contribuiría a
mejorar su rendimiento y por consiguiente los resultados en el logro de los Objetivos
Estratégicos Institucionales, por lo que se hace viable diseñar e implementar un plan de
inducción y capacitación del personal el cual debe verse reflejado en la propuesta de
solución como ya se mencionó anteriormente.
De los resultados de las preguntas 8 y 9 se evidencia que es necesario capacitar al
personal en temas de Gestión por Procesos, Indicadores, Planeamiento Estratégico,
documentos de Gestión Institucional, etc. Es importante notar que solamente el 46.25% del
personal tiene algún conocimiento de la Norma Técnica N° 001-2018-PCM/SGP
“Implementación de la Gestión por Procesos en las Entidades de la Administración

113
Pública”, lo que evidencia una brecha en la capacitación que se debe cerrar en el corto
plazo para garantizar una correcta implementación. La importancia del conocimiento de
dicha norma de parte del personal técnico vinculado a las áreas de modernización o la que
hagan sus veces es de vital importancia para lograr el éxito en la implementación de la
Gestión por Procesos, así como también del personal de las oficinas y direcciones, quienes
deben tener un conocimiento básico para una fácil y correcta implementación de la Gestión
por Procesos en el Ministerio. A su vez es importante reforzar la difusión y sensibilización
de los documentos internos del Ministerio, tal es el caso de la Directiva General N° 008-
2020-MINDEF/VRD/DGPP, “Directiva General de Formulación, actualización y
aprobación del Mapa de Procesos y Manual de Procedimientos del Ministerio de Defensa”,
de acuerdo a los resultados obtenidos en la pregunta 9 donde podemos notar que el 30% del
personal encuestado no conoce la existencia de la referida directiva, la que permite conocer
a detalle los procedimientos para la actualización del Manual de Procedimientos. La
referida directiva tiene como objetivo establecer el procedimiento para la formulación,
actualización y aprobación del Manual de Procedimientos del Ministerio de Defensa, cuyo
conocimiento es de forma obligatoria para el área de modernización o la haga sus veces en
la entidad, asimismo es importante que, para facilitar el proceso de elaboración y
actualización del referido instrumento de gestión, las áreas usuarias deben tener un
conocimiento básico de la directiva. Finalmente, esto conlleva a establecer una estrategia de
capacitación sobre la directiva en cuestión y articular mejor con cada una de las áreas
usuarias para cerrar la brecha de implementación de la Gestión por Procesos.

114
4.2.4 Del Seguimiento y Control de los Procesos
Otra variable a considerar para reforzar el nivel de cumplimiento de los Objetivos
Estratégicos Institucionales es el seguimiento y control de los procesos, tal como se puede
evidenciar en los resultados de la pregunta 12, donde el 60% de los encuestados manifiesta
que no se realiza el seguimiento y control de forma sistemática en los procesos de la
entidad, teniendo un impacto negativo durante los años 2017,2018; reflejándose en los
niveles de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales alcanzados para esos
años , pudiendo establecerse que son en los procesos de línea principalmente, debido a que
los indicadores para los procesos no se encuentran bien definidos o carecen de indicadores.
En relación a la afirmación positiva del seguimiento y control (40%) se establece que son
principalmente los procesos vinculados con los sistemas administrativos de la entidad, los
cuales tienen una periocidad por mandato legal para reportar el resultado de sus indicadores
a los entes rectores.
Asimismo, al realizarles una pregunta de percepción en donde se les consulto si se
realizara de manera sistemática el seguimiento y control de los procesos de la entidad, esto
contribuiría a mejorar el nivel de cumplimiento de los objetivos institucionales, el 95%
manifestó que si contribuiría tal como está señalado en la pregunta 14, lo que hace viable
establecer un sistema de medición y seguimiento de procesos y Objetivos Estratégicos
Institucionales como una estrategia a la propuesta de solución.

115
4.2.5 De los Objetivos Estratégicos Institucionales
Del análisis de las preguntas referentes a los Objetivos Estratégicos Institucionales
identificamos que no todas las personas encuestadas han participado en la formulación de
estos objetivos, puesto que un poco más de la mitad es decir el 60% ha participado en la
formulación a través de la participación en los talleres de formulación del Plan Estratégico
Institucional del Ministerio de Defensa tal como lo expresaron en la pregunta 5. En relación
al 40% restante que no ha participado, se debe a la alta rotación del personal civil y militar
del Ministerio de Defensa, por lo que para la siguiente actualización de los instrumentos de
gestión de planeamiento debe involucrarse a todas las áreas respectivas.
Afortunadamente para la gestión del Ministerio, en la pregunta 4 se evidencio que
el 92.5% del personal encuestado conoce los instrumentos de gestión PESEM, POI Y PEI,
lo cual es una buena señal de cara al conocimiento de las metas trazadas y al logro de los
Objetivos Estratégicos Institucionales, debido fundamentalmente a que forman parte de un
sistema administrativo más maduro y consolidado que la Gestión por Procesos y que
existen plazos legales para reportar su cumplimiento. En relación al personal encuestado
que no tiene conocimiento de dichos instrumentos podría deberse a la rotación y los
cambios de colocación del personal militar en los órganos de línea. Asimismo es importante
que un alto porcentaje haya indicado que se realiza el seguimiento y control periódico del
cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales, este porcentaje se refleja en el
90% encontrado en los resultados de la pregunta 13, esto podría deberse a que los Objetivos
Estratégicos Institucionales se encuentran establecidos en el Plan Estratégico Institucional
(PEI) el cual se reporta al Ceplan en los tiempos establecidos por este ente rector. sin
embargo en contraste con los resultados anteriores podemos ver en la pregunta 18 que un
116
porcentaje considerable del 66.25% manifestó que en el Ministerio de Defensa no se realiza
la retroalimentación del nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales
lo que conlleva a pensar que solo se realiza el seguimiento y control a modo de formalismo
mas no como función de identificar ciertos errores para retrotraerlos y corregirlos.
CAPITULO V: Propuesta de solución
La recomendación de solución que se plantea en el presente trabajo de investigación
se sustenta en los coronamientos de la ejecución de 18 cuestionarios a los investigadores.
En ese sentido, de los resultados obtenidos se evidencia que el 88.75% del personal
encuestado considera importante la Administración por Procesos en el Ministerio de
Defensa, lo cual se ve reforzado con la influencia positiva en el logro de los Objetivos
Estratégicos Institucionales a través de la implementación de dicha columna de la Política
Nacional de Modernización de la Gestión Pública, donde el 91.25% del personal
encuestado, manifestó efectivamente que si contribuye a mejorar el nivel de cumplimiento
en los Objetivos Estratégicos Institucionales. Estos resultados plantean de manera explícita
que existe un compromiso del personal directivo para el cierre de la brecha en la
implementación de la Gestión por Procesos, por lo que se plantea como estrategia
conformar un grupo de trabajo empoderado para realizar dicha propuesta.
Otros resultados relevantes obtenidos del cuestionario realizado que conllevan a
realizar la presente propuesta de solución hacen notar que el personal del Ministerio de
Defensa requiere ser capacitado en temas relacionados a la Modernización de la Gestión
Pública, lo cual ayudaría a mejorar y fortalecer sus capacidades para el logro de los
Objetivos Estratégicos Institucionales, tal como lo manifiesta el 91.25% del personal
encuestado. Para ello se elaboró una propuesta orientada a fortalecer las capacidades del
117
personal del Ministerio de Defensa a través de la capacitación e inducción sobre la
organización, procesos, marco normativo, instrumentos de gestión (POI, PEI, PESEM), la
cual se detallara en el desarrollo de la propuesta.
Otro aspecto importante a considerar en la propuesta de solución elaborada es cerrar
la brecha de implementación existente de acuerdo a los resultados de la encuesta, donde el
31.25% del personal encuestado manifiesta que aún no se ha iniciado la implementación de
la Gestión por Procesos en sus oficinas o direcciones, lo que conlleva a plantear un plan de
trabajo para la actualización del Manual de Procedimientos del Ministerio de Defensa,
coordinando con el área de planeamiento. Asimismo, contar con este documento de gestión
actualizado y aprobado, permitirá obtener mejores resultados en el logro de los Objetivos
Estratégicos Institucionales, tal como lo manifiesta el 92.5% del personal encuestado.
Finalmente, otro aspecto a considerar en nuestra propuesta de solución es contribuir
a realizar el seguimiento al desempeño de los procesos, así como al nivel de cumplimiento
de los Objetivos Estratégicos Institucionales para lograr las metas propuestas por el
Ministerio de Defensa, tal como lo manifiesta el 95% del personal encuestado para el tema
de procesos de la entidad y el 90% del personal encuestado para el seguimiento y control
del cumplimiento de los Objetivos Estratégico Institucionales. Por lo que se plantea
implementar un sistema de medición y seguimiento de procesos y Objetivos Estratégicos
Institucionales.
A continuación, se desarrolla la propuesta de solución detallada al presente trabajo de
investigación.
118
5.1 Creación de un Equipo Multidisciplinario, empoderado por la Alta Dirección,
para la implementación de la Gestión por Procesos en el Ministerio de Defensa.
5.1.1 Actividades
a) Elaborar el proyecto de Resolución Ministerial de conformación del equipo
multidisciplinario para la implementación de la Gestión por Procesos del
MINISTERIO DE DEFENSA, que tenga el poder de decisión para definir los
procesos de la organización.
b) Aprobar mediante resolución Ministerial la conformación del equipo
multidisciplinario.
c) Elaborar el plan de trabajo de equipo multidisciplinario
d) Aceptar el planeamiento de labor del plan de trabajo para la ejecución de la
gestión por procesos en el MINISTERIO DE DEFENSA.
5.1.2 Cronograma de Ejecución
Tabla 20.
Cronograma de ejecución para la creación de un equipo multidisciplinario
119
5.2 Fortalecimiento de las capacidades del personal del MINISTERIO DE
DEFENSA a través de la capacitación e inducción sobre la organización, procesos,
marco normativo, instrumentos de gestión (POI, PEI, PESEM).
5.2.1 Plan de Inducción del Personal
Formular un plan de inducción al personal que se contrata en el MINISTERIO DE
DEFENSA cuyos temas principales deben ser aspectos organizacionales, cambios
normativos, funciones de las unidades orgánicas, los procesos del MINISTERIO DE
DEFENSA, Instrumentos de Gestión (POI, PEI y PESEM).
5.2.1.1 Actividades
A.1.- La Oficina de Recursos Humanos del MINISTERIO DE DEFENSA debe
establecer con las áreas responsables de brindar la inducción los temas a ser
inducidos al nuevo personal que ingresa a laborar al MINISTERIO DE DEFENSA,
cada vez que se culminen los procesos de contratación. Los temas a considerar,
deberán tener como mínimos las siguientes temáticas: estructura organizacional,
cambios normativos, funciones, procesos e instrumentos de gestión (POI, PEI y
PESEM).
A.2.-La Oficina de Recursos Humanos del MINISTERIO DE DEFENSA debe
consolidar las presentaciones de las áreas responsables de cada uno de los temas de
la inducción y preparar los archivos correspondientes para ser distribuidos al nuevo
personal contratado.
A.3.- La Oficina de Recursos Humanos debe aprobar el cronograma de talleres de
inducción para el nuevo personal que se contrate en la entidad pública

120
5.2.1.2 Cronograma de ejecución
Tabla 21.
Cronograma de ejecución para la realización del plan de inducción del personal
5.2.2 Plan de Capacitación
Formular un plan de capacitación del personal del MINISTERIO DE DEFENSA, el
cual debe estar incluido en el Plan de Desarrollo de Personal de la entidad, y debe
contener temas como la gestión por procesos, planeamiento estratégico, servicio
civil, organización del estado, entre otros.
5.2.2.1 Actividades
B.1.- Definir los temas de capacitación para incluirlas en la Plan de Desarrollo del
Personal de la entidad Pública.
B.2.- Actualizar el Plan de Desarrollo de Personal de la entidad pública con los
cursos de capacitación.
121
B.3.- Programar las capacitaciones para todas las unidades orgánicas de la entidad
pública.
Tabla 22.
Cronograma de ejecución para la realización del plan de capacitación del personal
5.3 Elaboración de un plan de trabajo para la actualización del MAPRO del
MINISTERIO DE DEFENSA, coordinando con el área de planeamiento.
5.3.1 Contratación de personal especialista en Gestión por Procesos
Se requiere la contratación de un personal especialista en gestión por procesos, para que se
incorpore a la Oficina de Modernización para brindar asistencia técnica a las unidades
orgánica del Ministerio de Defensa.

122
5.3.1.1 Actividades
C.1.- Realizar el requerimiento de personal especialista en gestión por procesos para
la Oficina de Modernización del Ministerio de Defensa.
C.2.- Realizar el proceso de selección y contratación de personal especialista en
gestión por procesos.
C.3.- Establecer el plan de trabajo correspondiente para la asistencia técnica a las
oficinas y direcciones de la entidad pública.
Tabla 23.
Cronograma de ejecución para la contratación de personal especializado en Gestión por
Procesos
5.4 Elaboración de Plan de Trabajo para la actualización del MAPRO –
MINISTERIO DE DEFENSA
Se debe elaborar el plan de trabajo para la actualización de MAPRO -
MINISTERIO DE DEFENSA de acuerdo con la norma técnica vigente, considerando la
metodología establecida para tal fin.

123
5.4.1 Actividades
A.1.- Definir con las oficinas y direcciones los responsables para actualizar sus
procesos.
A.2.- Elaborar el plan de trabajo para la actualización de los procesos de acuerdo a
la norma técnica vigente.
A.3.- Brindar asistencia técnica para la actualización de los procesos de cada una de
las oficinas y direcciones.

124
5.4.2 Cronograma de Ejecución
Tabla 24.
Cronograma de ejecución de plan de trabajo para la actualización del Mapro
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
5.5 Implementación de un sistema de medición y seguimiento de procesos y
Objetivos Estratégicos Institucionales
Realizar el seguimiento al desempeño de los procesos, así como al nivel de
acatamiento de los Objetivos estratégicos institucionales para lograr las metas
propuestas por el Ministerio de Defensa.
5.5.1 Actividades
A.1.- Formular una directiva para el monitoreo y mensuración de los procesos
del Mide.
A.2.- Realizar las mediciones de desempeño de los procesos a través de
indicadores y dar retroalimentación a las oficinas y direcciones para identificar sus
brechas de cumplimiento y oportunidades de mejora.
A.3.- Implementar las ocasiones de optimización para un óptimo
desenvolvimiento de los procesos.
A.4.- Realizar el seguimiento periódico del rango de acatamiento de los
propósitos estratégicos institucionales y dar la retroalimentación a cada una de las
oficinas y direcciones.
5.5.2 Cronograma de ejecución

142
Tabla 25
Cronograma de ejecución para Implementación de un sistema de medición y
seguimiento de procesos y Objetivos Estratégicos Institucionales
143
5.6 Análisis Costo/Beneficio
Tabla 26
Análisis costo/beneficio
COSTO POR
ACTIVIDADES RECURSO TOTAL
EVENTO
S/
Honorarios S/ 1.500,00
Talleres de inducción al nuevo 7.500,00
personal contratado S/
Materiales S/ 500,00
2.500,00
S/
Honorarios S/ 25 0000,00
Taller de capacitación en el marco 75.000.00
del Plan de Desarrollo de Personas S/

Materiales S/ 500,00
2.500,00
S/
Contratación de personal Honorarios S/ 18 000,00
90,000.00
especialista en Gestión por procesos
S/
(02) Materiales S/ 300,00
1.500,00
S/
TOTAL S/ 45.800,00
179.000,00

144
Conclusiones
Primera. –
Como conclusión general se tiene que existe evidencia que la ejecución de la
Administración por Procesos en el Ministerio de Defensa si influye significativamente
en el rango de acatamiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales, lo que da
lugar a que si la entidad implementa totalmente la Gestión por Procesos, esto ayudará
a que el Ministerio pueda cumplir con su misión y entregue el valor público a la
sociedad, expresado en brindar condiciones de seguridad en el Estado – Nación en el
que vivimos, con la presencia del Estado para el desarrollo de actividades económicas,
industriales, sociales, culturales, etc., así como brindar una respuesta inmediata ante
los desastres ocasionados por las nuevas amenazas (Terrorismo, narcotráfico, trata de
personas, guerras con otras naciones, desastres naturales, pandemias, etc.) y minimizar
su impacto en la sociedad.
Segunda. –
Se ha evidenciado que la estandarización de los procesos si influye
positivamente en el rango de acatamiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales
del Ministerio de Defensa, requiriéndose cerrar la brecha de estandarización de los
procesos de la entidad, por nuevos requerimientos, funciones y exigencias, mediante
la aplicación de la norma técnica N° 001-2018-PCM/SGP “Implementación de la
Gestión por Procesos en las Entidades de la Administración Pública” y de esta forma
alinear los procesos con los Objetivos Estratégicos de la entidad para generar valor
público mejorando las operaciones y acciones de seguridad que realiza el Ministerio
de Defensa a través de sus órganos ejecutores que garantizan el desarrollo de las
actividades de nuestra sociedad.

145
Tercera.
Si existe una influencia positiva de la capacitación del personal en el nivel de
acatamiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales del Ministerio de Defensa,
lo que da lugar a robustecer las competencias de los trabajadores de la entidad en
temas relacionados con la Modernización de la Gestión Pública, (políticas, planes,
indicadores, gestión por procesos, entre otros),que se verá reflejado en el incremento
del valor público que entrega el Ministerio de Defensa a la sociedad como
consecuencia de contar con personal especializado y motivado.
Cuarta
Si existe evidencia concluyente sobre la influencia significativa del monitoreo
y control de los procesos en el rango de acatamiento de los Objetivos Estratégicos
Institucionales del Ministerio de Defensa, lo que conlleva a fortalecer el sistema de
seguimiento, monitoreo y valuación de procesos, planes, programas y políticas del
Ministerio de Defensa el cual permita realizar dicho seguimiento así como control de
manera sistemática y con la debida retroalimentación que conlleve a generar mejor
desempeño de los procesos, mitigar riesgos, tomar decisiones y consecuentemente se
impacten positivamente a los Objetivos Institucionales para cumplir con el propósito
del beneficio a la ciudadanía.

146
3. Recomendaciones
• Conformar un Equipo Multidisciplinario, empoderado por la Alta
Dirección, el cual permita elaborar un diagnóstico y actualizar el Manual de
Procedimientos – MAPRO, según las necesidades de la organización,
alineados a la Gestión por Procesos en el Ministerio de Defensa, el cual
permita cerrar la brecha de actual y asumir un posicionamiento de los
procesos en la organización.
• Proponer una nueva estructura organizacional en función de los procesos
actualizados y nuevas funciones encomendadas al Ministerio de Defensa, la
cual debe ser liderada por el equipo multidisciplinario para que se alinee la
nueva organización con los nuevos procesos.
• Elaborar un plan de trabajo propuesto por el equipo multidisciplinario
instalado para la actualización del MAPRO del Ministerio de Defensa, en
coordinación con el área de Planeamiento, Modernización entre los actores
pertinentes, los cuales también deben incluir los cambios normativos, lo
cual permita cubrir los nuevos requerimientos y exigencias
organizacionales.
• Establecer el planeamiento de crecimiento del personal (PDP) conducido
por el área de Talento Humano o la que haga sus veces el cual facilita el
fortalecimiento de las capacidades del personal del Ministerio de Defensa
en temas relacionados a procesos, marco normativo, manejo de indicadores,
instrumentos de gestión (POI, PEI, PESEM), lo cual permita el crecimiento,
así como desarrollo del personal.
• Fortalecer al área de Modernización o su símil en la organización, con
personal que cumpla los perfiles en Gestión por Procesos para dar soporte
147
técnico al equipo multidisciplinario en el plan de desarrollo de este nuevo
Mapro.
• Implementar mecanismos de seguimiento, monitoreo y evaluación de
procesos, planes, programas y políticas en el Ministerio de Defensa, a través
de plataformas tecnológicas.
148
149
150
151
4. ANEXOS
Anexo 1
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTOS
PROCESO: GESTIÓN PARA LA MODERNIZACIÓN INSTITUCIONAL

DUEÑO DEL PROCESO: DIRECTOR GENERAL DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO
Proced. Adm.
Mapa de
Documentos o servicio Procedimientos
Parte Documentos Declaración de Procesos,
de gestión prestado en Informes/ administrativos Procesos
interesada / normativos nulidad del acto Manual de
institucional exclusividad reportes1 ratificados o mejorados
Usuario (directivas) administrativo Procedimientos
(ROF, TUPA) rediseñado e validados por ACR
(MAPRO)
implementado
Órganos
y unidades X X X X X X X
orgánicas
Comité
X
de Dirección
152
Proced. Adm.
Mapa de
(MAPRO)
implementado
del Proceso
de
Simplificaci
ón
DGPP-
X
DIDOM
PP del
MINISTERI
O DE
X
DEFENSA,
PCM, VRD,
SG
153
Proced. Adm.
Mapa de
(MAPRO)
implementado
Administ
X X
rado
Ciudadan
X X
ía en general
Nota 1: Informes/reportes de seguimiento y evaluación de los procesos rediseñados e implementados; informes/reportes semestrales de seguimiento y medición de los procesos.
____________________________________ ____________________________________
Director de Desarrollo Organizacional y Director General de Planeamiento y Presupuesto
Modernización
154
Anexo 2
INVENTARIO DE PROCESOS
155
156
157
158
159
160
Anexo 3
FICHA DE PROCESO DE GESTIÓN PARA LA MODERNIZACIÓN

INSTITUCIONAL (NIVEL 0)
161
162
163
164
165
166
Anexo 4
FICHA DE PROCESO DE ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS DE GESTIÓN

INSTITUCIONAL (ROF, TUPA) (NIVEL 1)
167
168
169
Anexo 5
Mapa de Procesos de Ministerio de Defensa

170
Anexo 6
Propuesta de Organización del Ministerio de Defensa
171
Anexo 7
Modelo de la Encuesta
Cuestionario
1. ¿Conoce usted la importancia de la Gestión por Procesos para la organización en la cual trabaja?
Alternativa Marque con una X
Si Conoce
No Conoce
2. ¿Usted conoce o sabe acerca del Manual de Procedimientos (MAPRO) del Ministerio de Defensa?
No conoce el (Mapro)
Está enterado que existe
Si conoce el (Mapro)
172
3. ¿Usted conoce los procesos principales de su Oficina / Dirección?
No Conoce
Si Conoce
4. ¿Usted conoce los instrumentos de gestión PESEM o POI o PEI del Ministerio de Defensa?
Conoce los instrumentos de gestión
No ha tomado conocimiento aún
5. ¿Ha participado en la formulación de los Objetivos Estratégicos Institucionales?
Si ha participado
No ha participado
173
6. ¿Considera usted que se ha realizado el alineamiento entre los procesos y los Objetivos Estratégicos Institucionales? (sabe o no sabe
si se hizo)
Si, si se ha realizado el alineamiento
No, no se ha realizado el alineamiento
Se desconoce
7. ¿Considera usted que si los indicadores a nivel de procesos estuvieran alineados con los indicadores de los Objetivos Estratégicos
Institucionales, contribuirían al logro de dichos objetivos? (percepción)
Si Contribuirían
No Contribuirían
8. ¿Usted tiene conocimiento, como parte de su formación profesional o ha recibido capacitación sobre la Norma Técnica N° 001-
2018-PCM/SGP “Implementación de la Gestión por Procesos en las Entidades de la Administración Pública”?
174
Tiene conocimiento como parte de su formación profesional
Ha recibido capacitación sobre la norma técnica en mención
No tiene conocimiento
9. ¿Conoce la existencia de la Directiva General N° 008-2020-MINISTERIO DE DEFENSA/VRD/DGPP, “Directiva General de

Formulación, actualización y aprobación del Mapa de Procesos y Manual de Procedimientos del Ministerio de Defensa” aprobada
mediante Resolución Ministerial N° 317-2020-DE/SG?
Si Conoce
No Conoce
10. ¿Ha recibido asistencia técnica de parte del órgano especializado en Gestión por Procesos de la entidad para la estandarización de
los procesos y su implementación posterior?
Si ha recibido asistencia técnica
No ha recibido asistencia técnica

175
11. Indique en qué etapa de la implementación de la Gestión por Procesos, se encuentra su oficina / dirección:
No se ha iniciado aún
Fase 1: Determinación de los procesos
Fase 2: Seguimiento, análisis y medición de los
procesos
Fase 3: Mejora de los procesos
12. ¿Se realiza el seguimiento y control de forma sistemática de los procesos de la entidad?
Si se realiza
No se realiza
13. ¿Se realiza el seguimiento y control periódico del cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales?
Si se realiza
No se realiza
176
14. ¿Considera usted que, si se realizara de manera sistemática el seguimiento y control de los procesos de la entidad, esto contribuiría
a mejorar el nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales?
No contribuye en nada
Contribuye regularmente
Contribuye totalmente
15. ¿Usted considera que la estandarización de los procesos (detalle del proceso, flujograma, indicadores, responsables, etc.) del
Ministerio de Defensa contribuye al logro de los Objetivos Estratégicos Institucionales?
16. ¿Considera usted que la capacitación en temas vinculados con la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (Gestión
por procesos, Indicadores, planeamiento estratégico, etc.) le ayudará a mejorar el desempeño de sus labores y cumplir con los
Objetivos Estratégicos Institucionales?
177
17. ¿Considera usted que la implementación de la Gestión por Procesos en la entidad, contribuye a mejorar el nivel de cumplimiento de
los Objetivos Estratégicos Institucionales?
18. ¿Se realiza la retroalimentación del nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales para un mejor desempeño?
Alternativa Marque con una
Si se realiza
No se realiza

J.principe L.valle Trabajo de Investigacion Maestria 2021

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MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA

IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS Y EL NIVEL DE

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

Luis Enrique, Valle Rios

José Luis, Principe Ccolqque

Luis Enrique, Valle Rios

A José Luis, por permitirme ser partícipe de este trabajo de investigación.

A nuestro Asesor David, por su apoyo constante y su predisposición en el desarrollo de esta

en el nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales del Ministerio de

En la metodología empleada se empleó el tipo cualitativo , de nivel explicativo y no

investigación, utilizándose como instrumento de recolección de datos la encuesta, el mismo que

estandarización de los procesos, la capacitación del personal y la búsqueda y defensa de los

procedimientos , y como estos influyen en el nivel de cumplimiento de los Objetivos

ayudados en el desarrollo de la perspectiva teórica y metodológica y la formulación de

recomendaciones apropiadas con su respectivo planteamiento de solución . Como conclusión se

determinó que existe evidencia sobre las repercusiones positivas de la implementación de la

Gestión por Procesos en el nivel de acatamiento de los Objetivos Estratégicos Institucionales, lo

de valor público para nuestra sociedad.

Palabras claves: Gestión por Procesos, Objetivos Estratégicos Institucionales, Planeamiento

Estratégico, Modernización de la Gestión Pública.

implementation of Management by Processes on the level of compliance with the Institutional

result the generation of public value for our society.

Keywords: Management by Processes, Institutional Strategic Objectives, Strategic Planning,

Modernization of Public Management.

Antecedentes de la determinación del problema

Conforme con los Lineamientos Nacionales de Modernización de la

Administración Pública, aprobado mediante DS N° 004-2013-PCM, Se manifiesta que la

administración gestión modernizada es administración de servicios al ciudadano orientada

siguientes capacidades i) implantar abiertamente elementos articulados tanto sectorial como

territorialmente, medido en metas de producción que deben obtener como resultado el

aumento del rango de complacencia ciudadana. ii) redefinir el financiamiento de la

organización de acuerdo con los objetivos establecidos en el plan. iii) Implementar y

optimizar procesos organizacionales para potencializar el empleo de los medios

presenciales para lograr el nivel de productividad y prestaciones públicas de alta

excelencia. iv) Ajustar y establecer la capacidad y función de la estructura funcional de la

organización de acuerdo con el proceso de encadenamiento valorativo. v) Determinar una

estructura de índices de performance y logros para monitorear y evaluar las metas y

institucionales, impactando positivamente en el bienestar de la ciudadanía y el desarrollo

del país. Estos pilares son: i) lineamientos Públicos, Planeamientos de estrategia y

operatividad ii) Financiamiento para resultados iii) Administración por procedimientos,

gestión simplificada y organización institucional iv) Servicio civil sustentada en la

meritocracia y, v) Estructura informativa, monitoreo, examen y administración del

conocimiento. (PNMGP, 2013).

Consiguientemente, en el caso de estudio, el cual tiene como alcance el Ministerio

entre otros, para el acatamiento de las finalidades estratégicas organizacionales, en la

organizaciones deben reinventarse para adaptarse a la nueva convivencia a través de la

transformación digital, se considera que la puesta en práctica de la gestión por procesos

carencia de eficacia para ejecutar la Administración en el aparato ministerial de Defensa

obstruye el acatamiento de los propósitos estratégicos organizacionales.

Como resultado de la gestión institucional, el Ministerio de Defensa durante los

los Objetivos Estratégicos Institucionales - OEI. Además, dicho nivel de cumplimiento no

evidencia una brecha que analizar, que se puede visualizar en la Tabla N° 1:

2017 76% 95.5%

2018 71% 95.3%

Figura 1: Comparación del Nivel de Cumplimiento de los

% Nivel de cumplimiento de O.E.I % Ejecución Presupuestal

Figura 1. Comparación del Nivel de Cumplimiento de los O.E.I vs Ejecución

Por consiguiente, existe un desfase entre el nivel de ejecución de los Objetivos

Estratégicos Institucionales y la ejecución presupuestal para esos años, lo cual evidencia la

Ministerio de Economía y Finanzas contra la información que no se lograron cumplir los

una brecha, que se considera en esta investigación la mejora en la organización, la falta de

estandarización de los procesos en el Ministerio de Defensa, entre otros factores.

como la nueva convivencia y adaptación digital, hace necesario reformar el sistema

cambios normativos, se detallan a continuación: