Management II

Chapitre I : Courants de pensée managériales

Le mot management est devenu un concept clé vers la fin des années 60, quoi que les premiers
travaux à la base de ce concept remontent à 1911 avec la publication de l’écrit « Principles of
synthetic management », depuis lors la discipline du management n’a cessé d’être enrichie et
développée grâce à l’apport des chercheurs et des traditions issues des diverses disciplines et
domaines d’activité.
Chaque auteur a apporté une contribution qui a marqué son époque et a participé à mieux cerner
la nature de l’entreprise et de préciser les conditions de sa réussite.
La pensée managériales est souvent classée en terme « d’écoles », dont nous allons étudier
l’essentiel dans le présent chapitre.

I. L’école classique
Elle désigne l’ensemble des théoriciens qui ont étudié l’organisation des entreprises en se
référant à un certain nombre de pratiques tel que la hiérarchie, l’unité de commandement, la
subordination, la spécialisation, etc.

1. Frederick Winslow Taylor: L’organisation scientifique du travail

Taylor a marqué la pensée managériale par la publication en 1911 « les principes de
l’organisation scientifique du travail » qui est souvent caricaturé par le travail à la chaine et le
salaire au rendement. En tant qu’ingénieur la démarche de Taylor est double :
- Scientifique : rationalisation des moyens de travail
- Humaine : motivation des employés du bon travail par de meilleurs salaires
Pour Taylor, la prospérité d’une entreprise passe par une meilleure productivité des employés
qui est obtenue par la mise en place des principe suivants :
- Le tâches sont décomposées en opérations élémentaires
- Les ouvriers sont sélectionnés puis entraînés pour améliorer la cadence du travail
- Le salaire est calculé en fonction du rendement
- Un subordonné dépend de plusieurs chefs en fonction des problèmes qui se posent

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 2. Henri Fayol: L’organisation administrative du travail
C’est à l’industriel et homme d’affaires français que revient le mérite d’avoir identifié et analysé
pour la première fois les principales fonctions et activités de l’administration d’une entreprise
à savoir Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, et Contrôler dans son ouvrage
« Administration industrielle et générale », Fayol a compris la possibilité d’avoir une science
de l’administration composée de 14 principe parmi lesquels nous distinguons :
- L’unité de commandement
- La hiérarchie
- La division de travail
- La discipline
- Etc…
Fayol a ainsi contribué à la connaissance de la vie des entreprises. Sa conception a éclairé bon
nombre de dirigeants.

3. Max Weber: L’organisation bureaucratique du travail

La bureaucratie : Le respect profond des règles et des procédures
Max Weber a élaboré les caractéristiques de la bureaucratie qu’il considère la forme la plus
efficace pour une organisation car étant rationnelle et légale comparativement aux autres formes
de l’organisation.
La bureaucratie s’est beaucoup développé dans le secteur public mais sa mauvaise
interprétation et application ont engendré de mauvaises performances qui peuvent être
aujourd’hui facilement constatées.

II. L’école des relations humaines

Le mérite de cette école consiste dans l’intérêt particulier qu’elle accorde au côté humain dans
les organisations. Les grandes idées de cette école sont :
- L’organisation doit tenir compte non seulement de l’enchainement logique des
opérations, mais aussi du désir des travailleurs de vivre comme des êtres humains.
- Il existe toujours une organisation informelle à côté de l’organisation formelle.
- L’organisation n’est pas seulement un moyen de réalisation du projet, mais c’est une
forme de société qui a sa propre identité.

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Les idées de cette école se sont principalement basées sur les travaux de recherche du
psychanalyste Sigmund Freud.
1. Elthon Mayo
Les travaux de Mayo ont porté sur :
- La relation entre la productivité et le moral des employés
- Les rapports personnels à l’intérieur et entre les groupes de travail
- Les différentes façons de diriger
Les études menées par Mayo dans l’usine de Hawthorne ont montré qu’il n’existait pas de
relation directe entre l’augmentation de productivité et les variations des revenus distribués ou
encore la modification des conditions de travail. Seul la vigilance, l’attention et la
responsabilisation des ouvriers apportés par la direction sont susceptibles d’améliorer la
productivité. Les bons résultats d’un groupe sont liés à la qualité des relations et à l’importance
de la communication et de la discussion.

2. McGregor Douglas
Mc Gregor distingue deux théories :
- La théorie X : elle suppose que l’individu a une aversion pour le travail, il éprouve
le besoin d’être dirigé, il ne prend pas d’initiative et évite les responsabilités. Ce
genre d’individus ont besoin de contrôle de type carotte-bâton pour le pousser à
réaliser son travail efficacement.
- La théorie Y : elle suppose que l’individu n’a pas d’aversion pour le travail. Il est
apte à faire preuve de créativité et à assumer des responsabilités, il s’investit à
condition de le récompenser.

3. Maslow
Voir Maslow

4. Frederick Herzberg
Selon Herzberg, la motivation ne vient pas de l’élimination des facteurs d’insatisfaction, mais
s’obtient par le développement des facteurs de motivation tels que la réalisation de soins,
l’exécution d’un travail intéressant, l’initiative, la responsabilité, la promotion, etc.

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 III. L’école de la contingence
L’apport essentiel de cette école consiste à expliquer l’influence de certaines variables telles
que la technologie et l’environnement sur les structures et l’organisation des entreprises.

1. Joan Woodward
Selon Woodward c’est de l’ adéquation technologique et de la structure dont dépend
l’entreprise. Elle distingue :
- Les entreprises de production à l’unité ou en petites séries, qui doivent adopter des
structures souples et peu formalisées.
- Les entreprises de production continues doivent intégrer des structures adaptatives,
laissant une grande place aux relations informelles et à la décentralisation.
- Les entreprises de production de masse doivent opter pour des structures à ligne
hiérarchique plus longue et une organisation qui présente des traits bureaucratiques
marqués.

2. Lawrence & Lorsch

Contrairement à Taylor, Lawrence & Lorsch affirment qu’il n’y a pas de structure
organisationnelle idéale (One best way), mais certaines sont plus adaptées que d’autres en
fonction des caractéristiques de l’environnement.
Ainsi par exemple pour un environnement stable, une structure mécanique ayant un
organigramme hiérarchisé et un pouvoir centralisé est la structure adéquate. Pour un
environnement turbulent, la structure organique est la plus adaptée.

IV. L’école moderne

Certes il est très difficile de distinguer les approches modernes des courants de pensée
managériales, car la littérature actuelle est devenue trop abondante et spécialisée. Cependant,
on peut mentionner quelques apports importants.

1. La théorie des systèmes

Représentée par des auteurs comme Barnard et Bertalaffy, cette théorie représente son idée
majeure consiste à considérer que le tout vaut plus que la somme des parties. Cette théorie
considère l’entreprise comme un système ouvert qui doit continuellement s’adapter à son
environnement par des processus d’action et de rétroaction.

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 2. La théorie du chaos
Les principes de cette théorie sont bien mis en évidence par Prigogine qui déclare que notre
monde ne fonctionne pas comme une horloge, mais constitue un chaos imprévisible somme
d’incertitude, il est même tributaire de l’effet papillon. Mais il est clair que l’ordre nait du chaos.
Notre monde est en mutation permanente puisqu’il conjugue l’ordre et le chaos, le prévisible et
l’imprévisible, le programmé et l’aléatoire.

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 Chapitre II : Les principes du Management

1. La planification
La complexité de l’environnement économique, technologique, politique et social, fait de la
planification une condition fondamentale de la survie de l’entreprise, la planification permet au
manager de définir les objectifs de l’entreprise et de programmer ses activités. Une planification
efficace prévoit l’avenir de l’organisation par la conception et la mise en œuvre de la stratégie
adaptée à l’évolution de l’environnement.
Théoriquement la planification se définit comme une démarche qui nous permet de tenir
explicitement compte du futur de nos décisions d’aujourd’hui en vue d’un objectif à atteindre
dans un horizon donné.

a. La nature de la planification
On peut définir la nature essentielle de la planification en soulignant 4 de ces aspects majeurs :
- Contribution à la réalisation de la mission et des objectifs de l’entreprise.
- La prééminence de la planification du fait que les fonctions de l’organisation, de
direction et de contrôle sont conçus pour faciliter la réalisation des objectifs de
l’entreprise.
- L’omniprésence de la planification, elle est une fonction de tous les gestionnaires,
même si sa nature varie en fonction des niveaux hiérarchiques.
- L’efficacité des plans, elle se mesure à sa contribution à la mission et aux objectifs.

2. Composantes de la planification
Les plans établis par l’entreprise définissent les chemins qu’elle emprunte pour atteindre ses
objectifs. Des plans bien conçus doivent spécifier les éléments suivants :
- Les ressources requises.
- Les méthodes et les procédures applicables.
- Les tâches à accomplir.
- La répartition des responsabilités.
- Les calendriers et les dates limite.
- Les indicateurs d’avancement.

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 3. Les principes clés de la planification
La planification consiste à affecter des ressources limitées à 2 types de demande en perpétuelle
compétition. La planification demeure la responsabilité de la direction, une bonne planification
exige une approche du haut vers le bas, appuyer sur les introns (inputs) venant vers le bas.
La planification est une partie intégrante du Management.

4. Processus de planification
Le processus de planification débute nécessairement par la prévision et la fixation des objectifs.
De façon détaillée, l’organisation, le service doivent d’abord définir leur xxx. Il faut que cette
mission soit cohérente avec l’environnement de l’organisation.
Ensuite on doit prendre conscience des caractéristiques propres à l’organisation, tout en
identifiant ses forces, ses faiblesses, ses opportunités et ces menaces.
Par ailleurs nous pouvant passer à la définition de problème qui n’est rien d’autre que la
combinaison d’éléments qui empêchent ou qui pourraient empêcher la réalisation des désirs.
Il convient de noter que la planification opérationnelle consiste à définir toutes les activités
nécessaires à la réalisation des stratégies et à l’élaboration des tactiques.

5. Avantages et Inconvénients Planification

La planification aide à : (avantages)
- Améliorer la rentabilité à court terme
- S’adapter au changement
- Développer l’esprit de l’entreprise
- Développer clairement les priorités
Quant aux limites de la planification ils peuvent être résumées : (inconvénients)
- Elle ne limite pas les risques
- Elle n’assure pas le profit
- Elle ne modifie pas l’environnement
- Elle ne remplace pas l’esprit de l’entreprise

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 Chapitre III : Organisation et coordination
L’organisation consiste à répartir le travail en tâches individuelles ou en groupe de tâches
corrélées entre elles. Le Management définit non seulement les responsables chargés de leur
exécution, mais aussi les liens entre elles.
En outre, la conception de l’organisation dépend d’un ensemble de facteurs de contingence liés
à l’environnement, la stratégie, la technologie, etc…

I. Les paramètres de conception d’une organisation

1. Division du travail
Lorsqu’une équipe de personnes se forme, quelque soit son but, il faut avant tout décider qui
fait quoi ? C’est le principe de la division du travail qui repose sur la spécialisation des
compétences et nécessite la description des postes :
- La description des postes : reflète le travail assigné à un individu qui comporte les
éléments parmi lesquels nous distinguons :
o Objectifs à atteindre
o Tâches à accomplir
o Accès aux ressources
o …
- La spécialisation : qui consiste à assigner à chaque individu une tâche en fonction
à ce qu’ils puissent l’accomplir avec le maximum d’efficacité par rapport à ces
capacités.

2. Le regroupement des tâches

Lorsque le travail d’une organisation a été décomposé en tâches au sein d’une structure qui
permet de le coordonner, on parle d’une segmentation (le diviser selon des groupes
homogènes), dans cette étape on définit la structure de l’entreprise ou son organigramme. À ce
niveau on distingue plusieurs types de segmentation ou de structures.

3. La délégation de l’autorité et la définition de responsabilité

On appelle délégation le processus qui permet de conférer l’autorité aux attributaires des
responsabilités. Les deux principes de base de cette délégation sont :
- L’unité et la hiérarchique du commandement
- xxx

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 4. La centralisation et la décentralisation
- La centralisation : Une organisation de type centralisé se caractérise par la
concentration de l’autorité au sommet de la hiérarchie. (Limite : submergée de
tâches).
- La décentralisation : lorsque l’autorité est largement déléguée celle-ci est de type
décentralisée, elle comporte généralement moins de niveau hiérarchique. Elle est
donc moins couteuse à gérer et plus apte à répondre aux évolutions de son
environnement.

II. Structures de l’organisation

Selon Mintzberg, la structure est la somme totale des moyens utilisés pour diviser le travail en
tâches distinctes et pour assurer la coordination entre ces tâches.
La structure d’une organisation ne s’annule que grâce à la communication, à la motivation
individuelle, et à l’exercice du commandement. Ce sont les éléments qui permettent au manager
d’utiliser l’énergie et les talents de l’organisation. Certains managers naissent avec les qualités
de dirigeants, d’autres ne les acquièrent que suite à une longue pratique.

1. L’exercice du commandement
Depuis longtemps on a cherché à identifier les caractéristiques et les qualités qui assurent le
charisme d’un dirigeant en partant des défauts qui caractérisent un mauvais chef :
- Être insensible ou intimider les autres.
- Être distant ou arrogant.
- Être indiscret et trahir la confiance des autres.
- Tout contrôler, ne rien déléguer aux autres.
- Être incapable d’assurer la cohésion d’une équipe.
- Choisir les collaborateurs inexpérimentés ou inefficaces.
- Ne pas savoir élaborer de stratégie.
- Ne peut pas s’adapter aux fluctuations de l’environnement.

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 III. Les styles de direction
Il existe différentes manières pour motiver et annuler une équipe, ces manières se matérialisent
généralement par les styles de direction suivantes :

1. Rensis Likert
Cet auteur distingue 4 styles de direction :
- Style autoritaire exploiteur : Management par la peur et la contrainte,
communication partant du sommet, les décisions sont prises et imposées par le haut
sans concertation.
- Style autoritaire paternaliste : Repose sur des sanctions positives, les informations
remontent par la base, les décisions sont encore prises par le patron qui est considéré
comme un modèle.
- Style consultatif : Bonne communication, recherche l’implication des subordonnés,
les décisions importantes sont toujours prises par le directeur.
- Style participatif : Un groupe de travail très favorisé, la direction fixe les objectifs
et les travaille en collaboration avec les employés pour la réalisation de la
performance.

2. Kurt Lewin
Kurt Lewin distingue 3 styles de commandement :
- Autoritaire
- Démocratique
- Laisser faire
Ses recherches ont démontré que la supériorité du style démocratique sur les autres styles de
commandement.

3. Blake & Mouton

Blake & Mouton ont formalisé un modèle d’action managériale centré sur 2 préférences :
- Le souci de la production et de la rentabilité.
- Le souci des facteurs humains.
À travers une grille modélisant les différents comportements du manager.

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La grille de Blake & Mouton est un modèle
schématisé par 2 axes :
- Un axe horizontal représentant les
motivations ou le souci du dirigeant
pour la production.
- Un axe vertical représentant
l’intérêt pour la satisfaction des
besoins des ressources humaines.

4. Hersey & Blanchard

Les deux auteurs ont développé la théorie dite du manager situationnel, selon laquelle il n’existe
pas de bon style de leadership : Un leader doit adopter le style le plus adapté à la situation.
xxx
Le contrôle constitue l’étape finale du cycle de management. Il permet de s’assurer que
l’ensemble des fonctions convergent vers les objectifs fixés par la planification et de garantir le
bon fonctionnement d’une entreprise.
Le contrôle consiste à mesurer l’avancement du processus par rapport à des valeurs de référence
établis au préalable. Des actions correctives sont engagées lorsque les écarts entre prévision et
réalisation deviennent très importants.

1. Notion de contrôle
Contrôler c’est analyser et rectifier les actions des subalternes de façon à s’assurer que les
évènements sont conformes aux plans. Le contrôle permet de comparer les résultats obtenus au
buts et aux plans et des situer les écarts négatifs et par la mise en œuvre des mesures correctives
et de contribuer à la réalisation des plans.
Le contrôle permet de :
- Connaitre le travail et la personne, la façon de réalisation du travail, ses difficultés,
ses améliorations …
- Connaitre ses collaborateurs , adapter son management et de construire un véritable
relation de confiance.
- Connaitre les points de repère sur ce que l’entreprise attend de ses collaborateurs.

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 2. Les types de contrôle
Il existe plusieurs types de contrôle parmi lesquels nous distinguons :
- Contrôle préventif
- Contrôle chemin
- Contrôle correctif

3. Le processus de contrôle

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