INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE POZA RICA

INGENIERIA INDUSTRIAL

TITULACIÓN INTEGRAL
INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIA PROFESIONAL

NOMBRE DEL PROYECTO:

“ESTANDARIZACIÓN DE UBICACIÓN Y
ACOMODO EN EL DEPARTAMENTO DE ALMACÉN
DE LA EMPRESA FLIESSENDES HIDRAULIC
SYSTEMS S. DE R.L. DE C.V.”

PRESENTA
SARAI ROSALES AQUINO

Nº CONTROL:

116P1002

COMPAÑÍA:
FLIESSENDES HIDRAULIC SYSTEMS S. DE R.L. DE C.V

ASESOR INTERNO:
ING. RICARDO NICEFORO ZURITA LOZANO

ASESOR EXTERNO:
LIC. BERENICE BARRERA SILVA

POZA RICA DE HGO., VER. OCTUBRE 2018

 INDICE

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................7

CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................9

1.1 Antecedentes de la empresa..........................................................................................9

1.1.1 Orígenes de la empresa..........................................................................................9

1. 1.2 Objetivos generales de la empresa......................................................................11

1.1.3 Misión y visión de la empresa..............................................................................11

1.1.4 Política de Calidad...............................................................................................12

1.2 Organigrama de la empresa.........................................................................................12

1.2.1 Descripción de puestos.........................................................................................13

1.2.1.1 Director General................................................................................................13

1.2.1.2 Gerente General................................................................................................13

1.2.1.3 Ingeniería en procesos.......................................................................................13

1.2.1.4 Ventas................................................................................................................13

1.2.1.5 Logística............................................................................................................14

1.2.1.6 Taller.................................................................................................................14

1.2.1.7 Almacén de taller..............................................................................................14

1.2.1.8 Almacén general...............................................................................................14

1.2.1.9 Almacén de adaptadores...................................................................................14

1.2.1.10. Almacén de Bombas......................................................................................15

1.1.1.11 Administración................................................................................................15

1.3 Planteamiento del problema........................................................................................16

1.4 Justificación................................................................................................................18

1.5 Objetivos de la Investigación......................................................................................19

 1.5.1 Objetivo general...................................................................................................19

1.5.2 Objetivos específicos...........................................................................................19

1.6 Cronograma de actividades.........................................................................................19

CAPÍTULO II “MARCO TEÓRICO”..................................................................................21

2.1 Almacén......................................................................................................................21

2.1.1 Funciones del almacén.........................................................................................22

2.1.2 Áreas de un almacén............................................................................................22

2.1.3 Factores que influyen en la organización de un almacén.....................................23

2.2 Inventarios...................................................................................................................23

2.2.1 Tipos de inventarios.............................................................................................25

2.2.2 Estrategias de un inventario.................................................................................26

2.3 Logística......................................................................................................................27

2.3.1 Cadena de Suministro..........................................................................................27

2.4 Generalidades de la metodología de las 5´S...............................................................32

2.5 Beneficios de las 5´S...................................................................................................34

2.6 Descripción de las 5´S.................................................................................................35

2.6.1 Clasificar (Seiri)...................................................................................................35

2.6.1.1 Recomendaciones al implantar Seiri.................................................................36

2.6.2 Orden (Seiton)..........................................................................................................37

2.6.3 Limpieza (Seiso)..................................................................................................38

2.6.4 Estandarización (Seiketsu)...................................................................................38

2.6.5 Disciplina (Shitsuke)............................................................................................39

2.7 Evolución de la metodología de las 9´S......................................................................40

2.7.1 Generalidades de la metodología 9´S..............................................................40

2.7.2 Beneficio de las 9´S.............................................................................................42

 2.7.3 Disminución de errores y desperdicios...........................................................42

2.7.4 Promover la seguridad aporta mejor ambiente laboral...................................42

2.8 Descripción de las 9´S.................................................................................................43

2.8.1 Constancia (Shikari).............................................................................................43

2.8.2 Compromiso (Shitsukoku)...................................................................................43

2.8.3 Coordinación “Seishoo”..................................................................................43

2.8.4 Estandarización “Seido”......................................................................................44

2.9 Plan de sensibilización hacia las 5´s...........................................................................44

2.9.1 Modelo de plan de información formación a todos los empleados de la compañía

.......................................................................................................................................45

2.10 Herramientas a utilizar para la solución del problema..............................................48

2.10.1 Ciclo de Deming................................................................................................48

2.10.2 Lluvia de ideas...................................................................................................49

2.10.3 Estratificación....................................................................................................49

2.10.4 Diagrama de Ishikawa........................................................................................49

2.10.5 Diagrama de Gantt.............................................................................................50

2.10.6 Gráfica de Pastel................................................................................................50

2.10.7 Hoja de verificación...........................................................................................50

CAPITULO III “APLICACIÓN Y RESULTADOS”..........................................................52

3.1 Solución del problema................................................................................................52

3.2 Instrumentos empleados..............................................................................................53

3.2.1 Ciclo Deming.......................................................................................................53

3.2.2 Diagrama de Ishikawa..........................................................................................55

3.2.3 Diagrama de flujo.................................................................................................55

3.3 Resultados...................................................................................................................59
 3.3.1 Método ABC........................................................................................................59

3.3.2 Ciclo PHVA.........................................................................................................60

3.3.3 Metodología 9´S...................................................................................................61

3.3.3.1 Clasificar (Seiri)................................................................................................61

3.3.3.2 Orden (Seiton)...................................................................................................62

3.3.3.3 Limpieza (Seiso)...............................................................................................62

3.3.3.4 Estandarización (Seiketsu)................................................................................62

3.3.3.5 Disciplina (Shitsuke).........................................................................................63

3.3.3.6 Constancia (Shikari)..........................................................................................63

3.3.3.7 Compromiso (Shitsukoku)................................................................................63

3.3.3.8 Coordinación (Seishoo).....................................................................................64

3.3.3.9 Estandarización (Seido)....................................................................................64

3.4 Conclusiones...............................................................................................................65

BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................67

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Organigrama de la empresa Fliessendes Hidraulic Systems S. De R.L. De C.V 12

Figura 1.2 Cronograma de actividades realizadas en la empresa Fliessendes Hidraulic
Systems.................................................................................................................................20
Figura 2.3 Proceso de la gestión de almacenes.....................................................................23
Figura 2.4 Cadena de Suministro.........................................................................................28
Figura 2.5 Red de Suministro...............................................................................................30
Figura 2.6 Integración de la Cadena de Suministro..............................................................31
Figura 2.7 Estrategia de las 5’S............................................................................................33
Figura 2.8 Normas al implementar Seiri...............................................................................35
Figura 2.9 Estructura de las 9´S............................................................................................41
Figura 3.10 Representación de las fases del ciclo PHVA o PDCA......................................53
Figura 3.11 Diagrama de Ishikawa en el área de almacén....................................................55
Figura 3.12 Diagrama de flujo..............................................................................................56
Figura 3.13 Diagrama de flujo de proceso............................................................................58
Índice de Tablas

Tabla 1.1 Ejemplo de tarjeta de elementos innecesarios......................................................36

 INTRODUCCIÓN
Como hemos visto a lo largo de los años cualquier tipo de empresa se preocupa por obtener
un producto de excelente calidad o un servicio donde el cliente quede satisfecho por
haberlo adquirido, hoy en día nos damos cuenta que no solo los clientes quieren sentirse
complacidos al adquirir un producto o servicio sino que, también los trabajadores necesitan
tener un ambiente de trabajo agradable y sentirse cómodos al elaborar su trabajo, toda
empresa necesita empleados eficientes y eficaces para poder lograr lo que esta requiere.

Un almacén no solo se ocupa de garantizar el abasto suficiente de los artículos, también se

encarga de tener un buen manejo de ellos para poder repartir en distintas áreas y así no
retrasar el trabajo de otros departamentos que necesiten el surtimiento de materiales.
Mantener el registro y control de existencias de todos los materiales que se encuentran en el
almacén es lo más adecuado, para eso se genera un inventario de todos los productos
entrantes y salientes. Llevar a cabo las acciones que permitan la concentración de equipo
obsoleto, en mal estado o en desuso, para promover su baja y tener más orden en el
almacén.

Para ello se estudiará el almacén para su orden, limpieza y disciplina y así poder crear
un ambiente más limpio, ordenado, dejando que el empleado se sienta libre de
obstáculos y realice sus labores satisfactoriamente. Este proyecto tiene como
objetivo implementar la herramienta 9´S, método ABC y ciclo Deming en el
Almacén, para poder ordenar, clasificar y descartar todo lo que se ingresa en el
almacén, que ya no tenga uso o en este caso que no sirva, para poder llegar a tener
espacio para lo que se necesite almacenar de forma ordenada, segura y limpia.

En el capítulo I, se habla sobre las generalidades del proyecto, iniciando con los
antecedentes de la empresa, estructura de la empresa, sus orígenes, el panorama actual y
cómo está conformado su organigrama, seguido del planteamiento del problema y su
justificación, y por último se menciona el objetivo que quiere alcanzar y su respectivo
cronograma de actividades a realizar a lo largo del mismo. También se hablará de la
problemática que se tiene en el almacén, por otra parte, se desarrollan los objetivos
genérales y específicos.

El capítulo II denominado Marco teórico, inicia con los antecedentes del tema en cuestión,
para poder realizar este apartado se buscó información en artículos, libros e investigaciones
para poder dar referencia en el desarrollo del proyecto. Después, se explica lo necesario
para el completo entendimiento de la investigación, señalando la historia de las 5´s,
conceptos básicos de las herramientas que pueden ir de la mano con la filosofía 5´s y la
importancia que tiene el almacén en una empresa

En el capítulo III se describe la aplicación de las técnicas como es el método ABC, Ciclo
PHVA y metodología 9´S. En el método ABC se determinó las piezas más importantes y
posteriormente se diferenciaron en tres grupos, donde el primer grupo eran piezas
importantes, piezas menos importantes, piezas que carecen de importancia. Una vez hecha
la asignación se procedió a colocar los artículos de piezas importes en las zonas más
alcanzables: en la entrada del almacén, en la parte delantera de las estanterías, del mismo
modo los artículos de menos importancia, que son los menos solicitados y fueron colocados
en las zonas menos accesibles, ya que la necesidad de disponer de ellos es menor. En la
aplicación del ciclo PHVA se llevó a cabo una planeación de como clasificar cada una de
las piezas de las refacciones del almacén, el cual posteriormente se acomodaron de acuerdo
con su utilización. Para dar seguimiento a este proceso se tuvo que verificar que cada una
de las refacciones estuvieras acomodada en los estantes, y así también se les explico a los
encargados del almacén que es necesario acomodar cada una de la refacciones y
herramientas que se van ingresando a dicho almacén. En la aplicación de la metodología 9
´S, se clasifico cada una de las piezas de refacciones y maquinaria el cual se les agrego una
etiqueta etiquetas de color que no permitan identificarlos, con color azul, lo necesario,
como es la materia prima, que deben estar en el lugar que les corresponde, y con color rojo
lo innecesario como cajas vacías, bolsas y equipo de limpieza que no corresponde a la zona
mencionada. Una vez marcados todos los elementos con las etiquetas de los colores
correspondientes se procederá al acomodo de los mismos, retirar los que tengan etiqueta
roja y los que se encuentren marcados con etiqueta azul, colocarlos en una zona accesible
de acuerdo con su empleo, siempre y cuando sea necesario en el área. Posteriormente se
aplicó limpieza en el área, se identificaron y eliminaron las fuentes de suciedad y los
elementos que no se usan. Paso previo a la realización de tareas se llevó a cabo una
capacitación donde se muestro de qué manera se debe llevar a cabo la limpieza del lugar.
 CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes de la empresa
FLIESSENDES SYSTEM nace como respuesta a la necesidad de productos hidráulicos,
neumáticos y periféricos incluyendo conexiones, mangueras y equipos de crimpado para la
industria.

Todo esto sin el inconveniente de las inconsistencias en materia de asesoría, equipo y

soluciones en Ingeniería hidráulica. 5L-0653

1.1.1 Orígenes de la empresa

Una sola empresa capaz de cubrir las necesidades actuales con el respaldo de un
distribuidor Global y una red especializada de servicio y soporte local.

Es nuestra responsabilidad conectarnos con las necesidades de su empresa, nuestro

compromiso es lograrlo de manera amistosa y eficiente, haciendo fácil el trabajo de
resolver emergencias, cubrir los requerimientos en tiempo y forma, creando así la
diferencia en donde nos aseguramos de que su empresa sea tratada con la atención y respeto
que merece. Esta es nuestra promesa, esta es nuestra misión.

Sin Importar la aplicación - Construcción, Agricultura, Aceite y Gas, Manufactura,

Transportación, Plataformas, Hidroeléctrica, Automotriz, Aeroespacial - Nuestra amplia
línea de productos provee ensambles hidráulicos de alta calidad totalmente confiables y con
la certeza de que cumplen los estándares globales de desempeño:

SAE - DIN - JIS - USCG - ABS - US MSHA

Especialistas experimentados en hidráulica, Ingenieros aplicados en asistencia técnica y

representantes de ventas preparados y listos. Con estas herramientas y nuestra historia en el
mercado hidráulico tenemos la experiencia para hacer productos de calidad, además de
conocer a fondo la Industria y sus necesidades.
Lo anterior nos lleva constantemente a desarrollar nuevas formas de innovar y servir mejor
a nuestros clientes.

Somos Distribuidores Autorizados de Continental Contitech - Líder en productos

hidráulicos con certificación ISO 9001 y cumple con las normas internacionales SAE J517
- EN 853 - EN 854 - EN 855 - EN 856 - EN 857 - DIN 20023

Distribuidor Gates - Parker - Ermeto - Voss - Stauff - Norgren - Airtac - Smc - Imt -
Aignep - Jaure - Kuriyama - Dixon - Nacobre - Camozzi - Festo - Legris

Fabricamos piezas especiales, además de diseño de proyectos, asesoría e Ingeniería en

sistemas hidráulicos y neumáticos, servicios de instalación y colocación de nuestros
productos y proyectos, incluyendo automatización y dispositivos de control.

Un proveedor – Todos los productos

Válvulas: Direccionales – Proporcionales – De Flujo – De Alivio – Contrabalance –

Secuencia –

Intercambiadores de Calor – Motores y Cilindros Hidráulicos – Unidades Hidráulicas –

Filtros

Dispositivos de Control para la Industria Automotriz – Aeroespacial – Náutica –

Ferroviaria

Marcas como Bosch Rexroth – Sun Hydraulics – Vickers – Echo – MOOG – Danfoss –
Bonfiglioli

Nuestro departamento en Diseño y Desarrollo (Design & Development) cuenta con el

conocimiento Científico y de Ingeniería para desarrollar e implementar sus proyectos,
además de la tecnología y recursos de avanzada para crear soluciones a medida.

Una Fuente, una Solución, Cero Preocupaciones.

Un solo proveedor capaz de entender y solucionar todas las necesidades industriales en -

Hidráulica – Neumática – Automatización – Control –
Nos apoyamos en productos de calidad para una respuesta responsable y duradera, para una
Industria Sustentable de éxito.

Es por eso que nuestros proyectos no están restringidos por fronteras y desarrollamos e
implementamos en donde se requiera, incluso en otros Países.

Nuestra responsabilidad es presentar soluciones a necesidades reales, nuestro compromiso

es hacerlo tangible.

1. 1.2 Objetivos generales de la empresa

 Vender productos de alta calidad
 Mejora en el cumplimiento de sus funciones en la puesta en práctica del Sistema
Gerencial de Calidad.
 Hacer las cosas bien a la primera vez.
 Satisfacción plena del cliente.

1.1.3 Misión y visión de la empresa

Misión: Producir bienes y proporcionar servicios que, respondiendo a normas de
excelencia, ofrezcan soluciones integrales a las necesidades de extracción y transportación
de fluidos, sólidos y semisólidos, con criterios de sustentabilidad y preservación del medio
ambiente. Todo ello, dentro de un marco de lealtad y justicia social para con sus
trabajadores, un trato justo y apoyo solidario a sus clientes, proveedores e instituciones
financieras, lo cual permita generar una adecuada rentabilidad que garantice la permanencia
y crecimiento de la empresa conforme a las regulaciones gubernamentales vigentes

Visión: Ser una empresa líder, dinámica y visionaria, en constante proceso de

transformación a través de la búsqueda de nuevas soluciones que anticipen y superen las
expectativas de sus clientes, con respeto irrestricto a su filosofía empresarial, a su capital
humano y al medio ambiente, contribuyendo así a la sustentabilidad y al desarrollo social
1.1.4 Política de Calidad
Fliessendes Hidraulic Systems S. De R.L. De C.V., se trabaja en conjunto con sus clientes y
proveedores, para vender y distribuir sistemas hidráulicos, en cumplimiento con
especificaciones, normas, códigos y reglamentaciones de protección ambiental.

Todo el personal de la organización está comprometido activamente en lograr la mejora

continua en el cumplimiento de sus funciones a través de la aplicación del Sistema de
Administración de Calidad. La organización proporciona un entorno que inspira a innovar
que beneficiará a sus clientes y crea un lugar de trabajo favorable para el desarrollo
personal y profesional para todos los empleados. Como parte de los objetivos de la política
de calidad y procedimientos es asegurar que la organización sea exitosa en su esfuerzo por
satisfacer plenamente al cliente.

1.2 Organigrama de la empresa

Director
General

Gerente
General

Ing. en
Procesos

Almacén
Ventas Logistica Taller Administración
general

Almacén de Almaén
Taller Adaptadores

Almacén de
Bombas

Figura 1.1 Organigrama de la empresa Fliessendes Hidraulic Systems S. De R.L. De C.V

1.2.1 Descripción de puestos
A continuación, se describen los puestos de la empresa, en donde se definen las actividades
que cada uno desarrolla dentro de la empresa Fliessendes Hidraulic Systems S. De R.L. De
C.V.

1.2.1.1 Director General

El director debe conocer los materiales con que está construida la empresa saber a detalle
sus productos, ventas, proveedores, colaboradores, entorno, situación del sector, y muy
importante es estar cerca de los clientes y del equipo, lo cual permite plantear nuevas
directrices mediante una visión personal y de compromiso social.

1.2.1.2 Gerente General

Generar mayor volumen de ingresos, manteniendo la calidad y el servicio. Dirigir,
Supervisar y Controlar la operación del establecimiento. Mantener en óptimas condiciones
las instalaciones, mobiliario y equipo existente. Dirigir, Supervisar, Controlar y Capacitar
al personal a su cargo. Generar y mantener toda la información y controles requeridos por
Dirección General. Implementar las estrategias y lineamientos establecidos por Dirección
General

1.2.1.3 Ingeniería en procesos

La misión fundamental del ingeniero de procesos es diseñar, poner en marcha y ejecutar
todo lo necesario para obtener la óptima explotación de los sistemas o procesos a instalar en
los departamentos de la empresa.

Cuando el departamento de taller necesita modificar o implantar un nuevo sistema o

proceso lo solicita al departamento de ingeniería de procesos para que lo desarrolle. Éste
realiza el encargo y lo detalla por escrito en un documento en el que indica todo lo que hará
falta para llevarlo a la práctica (maquinaria, mano de obra, circuito de trabajo, etc.).

1.2.1.4 Ventas
Comercializar todos los productos de la Empresa a los clientes asignados dentro de la zona
de influencia, cumpliendo las instrucciones de la empresa en cuanto a atención a los
clientes, formación y obtención de información, asesorándolos y resolviendo las incidencias
que surjan, con el fin de conseguir los objetivos comerciales, de venta nueva y de cartera, y
de calidad del servicio determinados por la Empresa.

1.2.1.5 Logística
La persona responsable del puesto de trabajo es el máximo responsable del correcto
funcionamiento, coordinación y organización del área logística de la empresa, tanto a nivel
de producto como a nivel de gestión de personal, con el objetivo de distribuir a los clientes
los pedidos de mercancía en tiempo y forma.

1.2.1.6 Taller
Ensamblar mangueras de acuerdo con las especificaciones técnicas solicitadas por el cliente
o según el levantamiento de información del personal de ventas.

Coordinar con las áreas de apoyo, almacén y ventas, para que el trabajo de ensamble se
culmine de la manera más eficiente y eficaz posible, también dará Mantenimiento y
limpieza de las máquinas, equipos y herramientas del taller de ensamble, cumpliendo con
los procedimientos, reglamentos y políticas del puesto y de la empresa.

1.2.1.7 Almacén de taller

En este almacén se resguarda todas las piezas pensables neumáticas o hidráulicas, así como
lo necesario para soldar, carretes de diferentes tamaños de mangueras y diferente
herramienta como cortadoras, dados para las maquinas prensarles, etc.

1.2.1.8 Almacén general

En el almacén general se tiene todos los adaptadores, conectores, piezas pensables,
mangueras, bridas de todos los tamaños que se manejen en la empresa, así como las piezas
de mayor valor como acero inoxidable.

1.2.1.9 Almacén de adaptadores

Este almacén es exclusivo solo para adaptadores hidráulicos o neumáticos ya sea el caso de
acero al carbón o cobre.
1.2.1.10. Almacén de Bombas
Realiza labores de auxilio y apoyo al jefe de confianza en actividades administrativas,
asimismo conciliara, controlara, registrara, tramitara los reportes, formatos y documentos
propios de su especialidad que determine la empresa, coordinara las necesidades del
transporte para el envió de materiales, equipos, productos, alimentos. En esta área
almacenan bombas hidráulicas o neumáticas y manómetros de diferentes PSI

1.1.1.11 Administración
Se encarga de revisar los comprobantes de cheques verificando que los datos estén
correctos, registrando en la cuenta contable correspondiente y que tengan el soporte
respectivo, ejecuta los cierres contables mensual y anual de la empresa.

Archiva los documentos legales y financieros de la empresa, supervisando la verificación

del pago a organismos oficiales, también servicios básicos, así mismo tramita todo lo
concerniente a la apertura de cuentas bancarias y controlándolas.

Elabora el flujo de efectivo y presupuesto de la empresa, también verificar las facturas con
las órdenes de compra.
1.3 Planteamiento del problema
El almacén es una unidad de servicio y soporte en la estructura de una empresa comercial o
industrial con objetivos definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de
materiales y productos, mientras no son requeridos para la administración, la producción o
la venta de artículos, mercancías o servicios.

Para que un almacén funcione de manera adecuada es necesario que tenga un control sobre
todo lo que se ingresa y despacha; esto se refiere, entre otras actividades, a mantener las
ubicaciones físicas bien definidas, qué clase de material se podrá almacenar en cada una,
así como también conocer su capacidad y cualquier otra característica necesaria. Dentro de
la gestión de los almacenes existe una parte fundamental que es el almacenaje y manejo de
materias primas, siendo éste una unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional de
la empresa con objetivos bien definidos de resguardo y/o custodia, control y suministro.
(Aguiar, 2008)

Por otra parte los altos niveles de inventario, es cuando mantener inventario, supone un alto
costo, las empresas no deben tener una determinada cantidad de dinero detenida en
existencias excesivas, pues los objetivos de un buen servicio al cliente y de una producción
eficiente precisan ser satisfechos manteniendo los inventarios en un nivel mínimo al menor
costo posible sin comprometer la calidad de los bienes y servicios ofrecidos; y las roturas
de stock igualmente perjudicial constituyen las roturas de stock, esto puede generar
pérdidas de ventas o aumentar los costos de adquisición, almacenamiento y transporte de
los suministros igualmente se produce pérdida de imagen.

De manera que tener existencias en exceso almacenadas implica tener grandes cantidades
de dinero retenido y sin producir, igualmente perjudicial constituyen las roturas de stock, la
organización debe hacer que coincidan las operaciones de oferta y demanda, con la
finalidad de que las existencias permanezcan en los anaqueles en el tiempo y lugar preciso.

Fliessendes Hidraulic Systems surgió de la necesidad de cubrir problemas hidráulicos y

neumáticos dentro de la industria, capaz de solventar esta problemática, sin embargo, nunca
se contempló el poder crecer tan rápido dentro del ramo. Desde sus inicios, nunca se
estableció un almacén organizado, estandarizado e inventariado.
Lo anterior ha llevado a un descontrol total dentro de la empresa, ya que no se sabe con
exactitud la cantidad de material existente, la clasificación e identificación adecuada, así
como también, desconocen en que momento pedir material para no sufrir desabastos. Todo
lo anterior en conjunto conlleva a una serie de problemas subsecuentes, como lo es el robo
hormiga, el personal inadecuado para manejar un almacén etc.
1.4 Justificación
Toda investigación está orientada a resolver o a solucionar algún problema. También puede
ser que se va a estudiar un fenómeno o una realidad que necesite ser estudiada; por
consiguiente, es necesario justificar, o exponer, los motivos que merecen que se haga la
investigación, las razones que se quiere realizar, toda investigación debe tener un propósito
definido. Asimismo, debe determinarse su cubrimiento, su alcance o dimensión para
conocer su viabilidad.

La elaboración de esta investigación tiene como objetivo contribuir a la sociedad un mejor

servicio al cliente en el menor tiempo posible, sin poner en riesgo la calidad y precio de los
productos, de esta manera la empresa podrá ser redituada no solo con la ampliación de
nuevos clientes, sino que también podrá adquirir nuevas líneas ofertadas por diversos
proveedores, además de tener un conocimiento real de la inversión que posee en su
material, con esto la empresa Fliessendes Hidraulic Systems sería capaz de poder reducir un
sobre inventario o de evitar un desabasto.

Profesionalmente esta investigación podrá servir como base a futuras investigaciones

realizadas en un departamento similar en otras ciudades o países ya que se están utilizando
herramientas y metodologías que son globalmente conocidas, y que en lo particular
ayudaron a resolver uno de los problemas centrales que se presentan en la empresa.

En lo personal fue una grata experiencia formar parte de FLIESSENDES HIDRAULIC

SYSTEMS ya que no solo obtuve conocimientos de lo que ellos elaboran, sino que también
se me permitió aplicar mis conocimientos obtenidos a lo largo de mis estudios,
reforzándolos aún más para poder seguir creciendo como ingeniero industrial formando así
parte de la solución a un problema.
1.5 Objetivos de la Investigación
1.5.1 Objetivo general
Desarrollar e implementar una estrategia de estandarización, para el acomodo y ubicación
del material en el área de almacén.

1.5.2 Objetivos específicos

 Realizar investigación documental que permita la recolección de información acerca
de estandarización de los procesos en los diferentes tipos de almacén.
 Adecuar la información de los procesos de estandarización en el área de almacén.
 Diseñar estrategias para la estandarización para el área de almacén
 Realizar una prueba de implementación de la estrategia de estandarización en el
área de almacén.
 Ejecución de la estrategia de estandarización en el área de almacén.

1.6 Cronograma de actividades

A continuación, se elabora un cronograma de actividades para la planificación de este proyecto,
que se puede definir como un esquema básico donde se distribuye y organiza en forma de
secuencia temporal el conjunto de experiencias y actividades diseñadas a lo largo de un periodo
de tiempo.

La organización temporal básicamente se organiza en torno al tiempo que previsiblemente

se utilizará para el desarrollo de cada actividad el cual puede variar debido a factores
internos dentro de la organización.
FECHA SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO

Actividad/ Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1. Recopilación de
información acerca de
estandarización de los
procesos en un almacén

2. Elaboración del marco

teórico.

3. Análisis de la información
sobre estandarización de los
procesos en el área de
almacén.

4. Adecuar la información al
contexto de la empresa.

5. Realizar una prueba de

implementación de la
estrategia de estandarización
en el área de almacén.

6. Ejecución de la estrategia
en el área de almacén.

7. Resultados
 CAPÍTULO II “MARCO TEÓRICO”
2.1 Almacén
Se debe de conocer el concepto del almacén, ya que en este lugar es donde se realizará el
proyecto de investigación, Anaya (2008) menciona que el almacén es “El espacio
planificado para la ubicación y manipulación eficiente de materiales y mercancías” (pág.
23).

Todo almacén puede considerarse redituable para un negocio según el apoyo que preste a
las funciones productoras de utilidades: producción y ventas. Es importante hacer hincapié
en que lo almacenado debe tener un movimiento rápido de entrada y salida, o sea una
rápida rotación.

Todo manejo y almacenamiento de materiales y productos es algo que eleva el costo del
producto final sin agregarle valor, razón por la cual se debe conservar el mínimo de
existencias con el mínimo de riesgo de faltantes y al menor costo posible de operación.
(Anaya Tejera, 2008, pág. 24)

La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre bajo la
responsabilidad de una sola persona en cada almacén. El personal de cada almacén debe ser
asignado a funciones especializadas de recepción, almacenamiento, registro, revisión,
despacho y ayuda en el control de inventarios. Debe existir una sola puerta, o en todo caso
una de entrada y otra de salida (ambas con su debido control). Hay que llevar un registro al
día de todas las entradas y salidas.

Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los movimientos del

almacén (entradas y salidas) y a programación de y control de producción sobre las
existencias. Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre
común y conocido de compras, control de inventario y producción. Cada material o
producto se tiene que ubicar según su clasificación e identificación en pasillos, estantes,
espacios marcados para facilitar su ubicación.
Toda operación de entrada o salida del almacén requiriere documentación autorizada según
sistemas existentes. La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté
asignada a él, y estará restringida al personal autorizado por la gerencia o departamento de
control de inventarios. La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para
poder realizar modificaciones pertinentes con mínima inversión. El área ocupada por los
pasillos respecto de la del total del almacenamiento propiamente dicho, debe ser tan
pequeña como lo permitan las condiciones de operación.

2.1.1 Funciones del almacén

Algunas de las funciones más comunes en todo tipo de almacenes según Cantú (2002) son:

1. Recepción de materiales en el almacén.

2. Registro de entradas y salidas en el almacén.

3. Almacenamiento de materiales.

4. Mantenimiento de materiales y de almacén.

5. Despacho de materiales.

6. Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y

contabilidad. (García, 2002, pág. 43)

2.1.2 Áreas de un almacén

Para que un almacén funcione de manera correcta debe de contar con las siguientes zonas
básicas, García (2002) menciona que son las siguientes:

 Recepción. Es la zona de descarga, se debe de contar con el espacio adecuado para

las diferentes maniobras que se van a realizar. La zona de recepción tiene que tener
las dimensiones adecuadas al volumen de mercancía que se recepción y al tiempo
que ha de permanecer allí.
 Almacenamiento. Está conformada por espacios destinados a cada grupo de
materiales o productos con características similares, esos materiales son
resguardados y protegidos en el almacén
  Entrega. Esta es la zona donde se prepara la mercancía para la carga, y se realiza la
verificación de esta misma que sale, un buen control en las entradas y salidas de
mercancía es básico para que no se produzcan diferencias de inventario.

Figura 2.2 Proceso de la gestión de almacenes.

2.1.3 Factores que influyen en la organización de un almacén

De acuerdo con Cantú (2002) afirma: La manera de organizar y administrar el

departamento de almacén depende de varios factores, algunos de ellos son:

El tamaño y plan de organización de la compañía

El grado de centralización deseado

La variedad de productos fabricados

La flexibilidad relativa de la producción. (García, 2002, pág. 28)

2.2 Inventarios
“Se define un inventario como la acumulación de materiales que posteriormente serán
usados para satisfacer una demanda futura” (Moya Navarro, 1990, pág. 19).

El objetivo del control de inventarios consiste en reducir los costos totales relacionados con
el sistema.
El inventario representa la existencia de bienes almacenados destinados a realizar una
operación, sea de compra, alquiler, venta, uso o transformación. Debe aparecer,
contablemente, dentro del activo como un activo circulante. (Muller, 2005, pág. 1)

El inventario es uno de los conceptos más importantes para la gestión y administración de

una empresa, ya que gracias a ellos podemos conocer la situación real de la empresa. Esta
palabra hace referencia a los productos que posee la empresa, pero también a la acción de
hacer un inventario en la empresa para el control de que existe ningún problema grave en la
empresa.

Como ya hemos comentado antes, los inventarios y su control son imprescindibles

para conocer la realidad de la empresa y poder actuar gracias a la información que
transmiten a la dirección de la empresa.

Esta información ayudas a la Dirección que forman parte de la organización a tomar

decisiones a consecuencia de los resultados obtenidos. Entre los motivos que existen para
realizar inventarios en las empresas encontramos algunas ventajas como:

 Capacidad de dirección: permiten decidir qué decisión tomar después de ver cuál es
la cantidad de stock que posee tu empresa. Es decir, si por ejemplo tienen mucho
stock de una colección de ropa y estamos a final de temporada, es posible que se
decida rebajarla para intentar venderla de forma más rápida y poder sacar la
siguiente.
 Fluctuaciones de la demanda: controlar el inventario cada cierto tiempo te permite
la posibilidad de ver cuándo es la época que más o menos se vende y las sorpresas
son menores.
 Inestabilidad del suministro: gracias a los inventarios podemos saber en todo
momento cuándo vamos a necesitar adquirir nuevos suministros para producir
nuestros productos.
 Descuentos por cantidad: la compra de materias prima en cantidades más grande
disminuye el precio de cada unidad. El control del stock y las necesidades de
producción que tenemos nos puede ayudar a reducir los costes. (Muller, 2005, pág.
2)
El inventario lo tenemos tanto en el balance general como en el estado de resultados.
Comprende, además de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o
mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la
producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios; empaques y
envases, y los inventarios en tránsito.

Encierra los bienes en espera de su venta (las mercancías de una empresa comercial, los
productos terminados de un fabricante), los artículos en proceso de producción y los que
serán consumidos directa o indirectamente en la producción. Esta definición de los
inventarios excluye los activos a largo plazo sujetos a depreciación.

2.2.2 Funciones del inventario

De acuerdo con Aguiar (2008) afirma: “En cualquier organización, los inventarios añaden
una flexibilidad de operación que de otra manera no existiría. (pág. 45)

Algunas de sus funciones según el autor antes mencionado son:

 Eliminación de irregularidades en la oferta

 Compra o producción en lotes o tandas
 Permitir a la organización manejar materiales perecederos
 Almacenamiento de mano de obra

Existen dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan
llevar a cabo las funciones de inventario recién revisadas (Aguiar, 2008, pág. 46). Estas
dos decisiones se hacen para cada artículo en el inventario:

 Que cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario se va a reabastecer.

 Cuando reabastecer el inventario de ese artículo.

2.2.1 Tipos de inventarios

Míguez Pérez & Bastos Boubeta (2006) menciona que existen varios tipos de inventarios,
con diferencias notables entre las distintas industrias, y los más comunes son los siguientes:

 Inventarios de materias primas:

Son aquellos que están constituidos por los productos que van a ser procesados. Los
inventarios de este tipo transmiten información relativa a la producción prevista

 Inventarios de mercancías:

Incluyen los bienes adquiridos por las empresas, que van a ser vendidos sin someterse a
procesos de transformación

 Inventarios de productos en proceso:

Formados por los bienes en proceso de manufactura, es decir, por aquellos artículos que
están siendo utilizados durante el proceso de producción, se trata de productos parcialmente
terminados.

Cabe agregar que este tipo de inventarios aumentan su valor en la medida en la que el
producto se va transformando y rematando

 Inventarios de productos terminados:

Se trata de inventarios que agrupan todos aquellos productos transformados y manipulados

por la empresa mediante los procesos de producción. Estos productos se almacenan a la
espera de ser vendidos

 Inventario de materiales y suministros:

Están constituidos por los elementos necesarios para la elaboración de los productos

2.2.2 Estrategias de un inventario

El objetivo de las estrategias de inventario es reducir al mínimo los costos de este, mantener
el nivel adecuado para poder satisfacer la demanda que el cliente requiera. Una estrategia
eficaz responderá a las preguntas ¿Qué cantidad de inventario ordenar? Y ¿Cuándo pedirlo?
La empresa deberá analizar las ventajas y desventajas de cada una de las estrategias y así
poder determinar cuál es la que funciona mejor.
A continuación, se mostrarán algunas de las estrategias para mantener un inventario.

 Gestión de Stocks

La gestión de Stocks es el conjunto de productos almacenados en espera de su empleo, más

o menos próximo, esto permite surtir regularmente a quienes los consumen, sin imponerles
las discontinuidades que llevan consigo la fabricación o los posibles retrasos en las entregas
por parte de los proveedores. Es difícil que el mercado pueda ofrecer los productos que la
empresa necesita en el momento preciso, en la cantidad y calidad adecuadas y al menor
coste. (Ferrín Gutiérrez, 2007).

De acuerdo a lo anterior el almacenaje consiste en poder acercar los productos lo más

posible a donde se realiza su consumo, esto es para que en el momento que el cliente lo
desee, este satisfaga rápidamente su demanda, ya que el desabastecimiento puede provocar
pérdidas tanto en las ventas como en la imagen de la empresa.

 Manejo de inventario Justo a Tiempo (JIT)

El método JIT busca producir lo que se necesita, en la cantidad necesaria, en el instante

preciso y con la calidad perfecta; se supone que el objetivo final no se alcanzara nunca,
pero debe perseguirse en forma persistente y continua para llegar cada vez más cerca de la
ideal. (Fonollosa & Guardiet, 1989, pág. 112)

2.3 Logística
Del inglés logistics la logística es el conjunto de los medios y métodos que permiten llevar
a cabo la organización de una empresa o de un servicio. Logística es el proceso de
planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en costo del flujo y
almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y
terminados, así como del flujo de la información respectiva desde el punto de origen hasta
el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes.
2.3.1 Cadena de Suministro
La cadena de suministro o “supply chain” (SC) abarca todas las actividades asociadas con
el flujo y transformación de bienes e información asociada desde la fase de materias primas
hasta el usuario final. Es esencialmente un conjunto de proveedores y clientes conectados;
donde cada cliente es a su vez proveedor de la organización, hasta que el producto

Figura 2.3 Cadena de Suministro

terminado alcanza al usuario final. (Ferrín Gutiérrez, 2007, pág. 67)

Hoy en día, parece evidente la obsolescencia del paradigma industrial basado en optimizar
los procesos de la cadena de suministro como si se trataran de funciones aisladas, cuyo
objetivo fuera optimizar su eficiencia y estabilidad. Las empresas deben evolucionar de ese
enfoque industrial endogámico basado en la eficiencia interna de los procesos a un
paradigma orientado en el valor añadido que se da a los clientes con una visión global de la
cadena.

El factor que cataliza todos estos cambios es, sin duda, el incremento de una demanda cada
vez más exigente y personalizada de los clientes. Además, la competencia global estimula
este cambio y fuerza a los fabricantes a buscar nuevas maneras de producir más acordes a
las necesidades cambiantes y personalizadas del mercado, al mismo que tiempo que
mantienen los costes lo más bajos posible. Todo ello está forzando a las empresas a
encontrar nuevos modos de colaboración que mejoren la integración y sincronización de las
diferentes funciones y etapas de la cadena de suministro de sus productos.

Cada vez más, las compañías de todo el mundo están acudiendo a la cadena de suministro
como la última metodología para reducir costes, incrementar la satisfacción del cliente,
utilizar mejor los activos y construir nuevos ingresos. La gestión de la cadena de suministro
(Supply Chain Management) consiste en la integración de estas actividades a través de
relaciones mejoradas en la cadena, para adquirir una ventaja competitiva sostenible. En esta
definición, la gestión de la cadena de suministro incluye la gestión de los sistemas de
información, aprovisionamiento y compras, programación de la producción, tramitación de
pedidos, gestión de inventarios, almacenamiento, servicio al cliente, y servicio posventa. Es
un enfoque de la gestión que propone la integración y coordinación de todos los procesos
clave de la empresa comprendidos entre el usuario final y los proveedores iniciales, con el
fin de crear y entregar valor a ese usuario final, en la forma de productos terminados y
servicios.

Durante los 80's los fabricantes utilizaban JIT, TQM y otros programas para mejorar la
eficiencia de producción. Hoy, cuando los clientes requieren productos y servicios aún más
especializados y hechos a medida para satisfacer sus demandas. Hay una necesidad cada
vez mayor de hacer productos personalizados en masa (mass customization). Los
fabricantes de artículos estandarizados y producidos en masa están analizando cómo
pueden ser modificadas las prácticas de producción para reducir sus lead times y aumentar
su flexibilidad. Para fabricar y ensamblar bajo pedido las empresas están bajo la presión de
sacar lotes de tamaños cada vez más pequeños y lead times de entrega más cortos. Como
resultado, las estrategias de personalización que enfatizan flexibilidad, bajo coste, alta
calidad y producción eficiente de lotes pequeños están ganando rápidamente terreno.

La gestión de la cadena de suministro puede considerarse como un cruce donde muchas

disciplinas académicas convergen. El interés en este campo se ha incrementado
constantemente desde los 80's cuando se reconocieron los beneficios de una relación de
trabajo colaborativa más que competitiva entre las organizaciones. La gestión de la cadena
de suministro se refiere tanto a la cadena de suministro interna, preocupada con gestionar
los procesos entre departamentos de una organización única, como la gestión de las
relaciones externas con clientes y proveedores por la empresa.

En el enfoque tradicional, los directivos gestionaban las actividades de previsión de la

demanda, compras, gestión de almacenes o planificación de la producción de una manera
fragmentada de tal forma que no era raro encontrarlas bajo funciones separadas que no
compartían información. Las empresas ahora se dan cuenta de la obsolescencia de ese
enfoque.

Hoy en día muchos autores consideran las cadenas de suministro como una red de empresas
y actividades que lleva a cabo las funciones de desarrollo de productos, obtención de
materiales de los proveedores, movimiento de materiales entre instalaciones, producción de
productos, distribución de bienes terminados a los clientes y servicio posventa. Este
enfoque holístico es consistente con la forma integrada en que los directivos de hoy planean
y controlan el flujo de bienes y servicios hacia el mercado

Figura 2.4 Red de Suministro

En resumen, hay definitivamente una necesidad para la integración de las operaciones de

negocio en la cadena de suministro que van más allá de logística. El desarrollo de nuevos
productos es quizá el ejemplo más claro en el que deberían estar, idealmente, involucradas,
incluyendo marketing, investigación y desarrollo, producción, logística y finanzas. Además
de estas funciones internas, hay una necesidad de incluir organizaciones externas en el
proceso de desarrollo de productos para reducir el “time-to-market” en las introducciones
de nuevos productos. Es importante la rápida vinculación de los proveedores en el proceso
de desarrollo de producto y, en algunos casos, el de proveedores de segundo nivel. También
es fundamental la vinculación del consumidor y del cliente.

Los que sí es cierto es que la gestión de la cadena de suministro incrementará la

importancia de las actividades logísticas. Proporcionará a sus miembros la oportunidad de
optimizar el desempeño logístico a nivel interorganizacional. La gestión de la cadena de
suministro no es logística integral, pero la logística puede ser una fuente de ventaja
competitiva para la cadena de suministro.

Cooper et al (1997) dividen la gestión de la cadena de suministro en tres elementos básicos

muy relacionados: procesos de negocio, componentes de gestión y estructura.

Figura 2.5 Integración de la Cadena de Suministro

Procesos de negocio: Estos procesos pueden atravesar las fronteras intra e ínter
organizacional, independientemente de la estructura formal. Hay siete procesos de negocio
en la cadena de suministro: Gestión de la Relación con el Cliente, Gestión del Servicio al
Cliente, Gestión de la Demanda, Cumplimiento del Pedido, Gestión del Flujo de
Producción, Aprovisionamiento, Desarrollo de Producto y Comercialización. Las
diferencias claves entre las funciones tradicionales y el enfoque de procesos están en
satisfacer los requerimientos del cliente y en organizar la empresa alrededor de esos
procesos.

Componentes de Gestión: Una premisa esencial que subyace al esquema de la gestión de

la cadena de suministro es que hay ciertos componentes de la gestión que son comunes a
todos los procesos de negocio y miembros de la cadena de suministro. Lo importante es la
gestión de estos componentes comunes ya que ellos determinan cómo son gestionados y
estructurados los procesos de negocio y, por tanto, la cadena de suministro.

Estructura: Todas las empresas participan en una cadena de suministro desde las que
obtienen las materias primas hasta el último consumidor. La necesidad de una gestión
integral de esta cadena de suministro dependerá de varios factores como la complejidad del
producto, el número de proveedores disponibles y la disponibilidad de materias primas. Las
dimensiones que considerar incluyen la longitud de la cadena de suministro, y el número de
proveedores y clientes. La relación más apropiada será aquella que mejor se ajuste a un
conjunto de circunstancias específico.

2.4 Generalidades de la metodología de las 5´S

Las 5’S son una estrategia organizacional de origen japonés que tiene como objetivo
mejorar los ambientes de trabajo; está ligada íntimamente a los conceptos de calidad y
forma parte de la metodología de mejora continua (Figura 5). Esta herramienta recibe el
nombre de 5’s por la primera letra en japonés de cada uno de los principios que la
componen: Seiri (clasificación), Seiton (organización), Seiso (limpieza), Seiketsu
(estandarización) y Shitsuke (disciplina).
Figura 2.6 Estrategia de las 5’S.

A partir de la Segunda Guerra Mundial la preocupación de los japoneses se enfocó en

lograr productos de calidad que los hiciera competitivos a nivel mundial. Para ello se
realizaron intensos trabajos por parte de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros a fin
de establecer mecanismos que lograran una producción más eficiente. Como resultado de
estos estudios se propuso e implementó la metodología de las 5’s y los resultados no se
hicieron esperar; se logró un ambiente seguro, disminuyendo los riesgos de accidentes, se
elevó la moral de los trabajadores, entre otras (Sánchez & Rajadell, 2010)

Cuando las organizaciones enfrentan el reto de establecer modelos o estrategias de calidad

y mejora continua, existen dos caminos a seguir: el primero mediante la innovación y el
segundo a través de modelos de mejora continua, Kaizen. Las 5’s representan uno de los
pilares del gemba (lugar de trabajo) y el kaizen (mejora continua), son aplicables a
cualquier tipo de organización, abarcan desde una computadora hasta un departamento, no
requieren inversiones costosas y quizá el atributo más importante de esta herramienta sea la
participación de todos los miembros de la organización (Junkin, Donavan, & Dietmar,
2005)
2.5 Beneficios de las 5´S
Las ventajas de aplicar las 5 ´S son las siguientes:

 La extraordinaria simplicidad de los conceptos que maneja.

 El gran componente visual y de alto impacto en corto tiempo para el
personal, lo cual permite mejorar su participación en nuevas iniciativas de
mejora.
 Facilita la comunicación con el resto de los empleados, porque como es
sabido, los materiales, componentes y equipos que no se usan se convierten
en obstáculos que dificultan las relaciones personales.
 Evita reclamaciones de los clientes relativas a la calidad de los productos.
 La mejora de la calidad de vida en el área de trabajo y la seguridad
(Sácristan, 2005)
Debido a que la implantación de las 5’S se basa en el trabajo en equipo aporta también
otros beneficios como son el permitir que los trabajadores se involucren en el proceso de
mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se
valoran sus aportaciones y conocimiento; la mejora continua se hace una tarea de todos.

Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5’s se consigue una mayor

productividad que se traduce en:

 Menos productos defectuosos.

 Menos averías.
 Menos accidentes.
 Menor nivel de existencias o inventarios.
 Menos movimientos y traslados inútiles.
 Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Mediante la organización, el orden y la limpieza, se logra un mejor lugar de trabajo para
todos, puesto que se consigue:

 Más espacio.
 Satisfacción por el lugar en el que se trabaja.
 Mejor imagen ante los clientes.
 Mayor cooperación y trabajo en equipo.
 Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
 Mayor conocimiento del puesto de trabajo (Guachisaca & Salazar, 2009)
2.6 Descripción de las 5´S
2.6.1 Clasificar (Seiri)
Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y
que no se requieren para realizar labor alguna. Frecuentemente se satura de elementos tales
como herramientas, cajas con productos, útiles y elementos personales y cuesta trabajo
pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin ellos. Se busca tener alrededor elementos o
componentes pensando que harán falta para el próximo trabajo.

Con este pensamiento se crea verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan
espacio y estorban (Figura 6). Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden
la circulación por las áreas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas
y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo (Rosales V. , 2013)
2.6.1.1 Recomendaciones al implantar Seiri
El primer paso en la implantación del Seiri consiste en identificar cuáles son los elementos
innecesarios del área de trabajo. Para ello, es útil seguir las recomendaciones que se listan a
continuación:

 Elaborar una lista de elementos innecesarios. Esta lista se debe diseñar y

enseñar durante la fase de preparación; permite registrar el elemento
innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa de que este
ahí y acción sugerida para su eliminación.

 Tarjetas de color rojo. Permite señalar si en el sitio de trabajo existe algo

innecesario y que acción correctiva se debe llevar a cabo. En Japón la tarjeta
roja se utiliza con frecuencia para mostrar el problema identificado.

Nombre del elemento

Cantidad

Por qué se considera que es innecesario

Área de procedencia del elemento innecesario

Posibles causas de su permanencia en el sitio

Plan de acción sugerido para su eliminación

Una vez identificados los elementos innecesarios se procede a registrarlos en una lista que
permite llevar un seguimiento de las acciones correctivas (Alavarado, 2012) Es necesario
preparar un informe final donde se registren el avance, los beneficios aportados y las
acciones correctivas (Tabla 1).
Tabla 1.1 Ejemplo de tarjeta de elementos innecesarios.

2.6.2 Orden (Seiton)

El seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales que quedan
luego de practicado el seiri, de manera que se tenga fácil acceso a éstos. Significa también
suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí.
Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos como corresponde para
minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo, requiere que cada elemento disponga de
una ubicación, también el número máximo de ítems que se permite en el gemba. (López,
2011)

Los elementos que queden en el gemba deben colocarse en el área designada. Cada pared
debe estar numerada, utilizando nombres como pared A-1 y pared B-2 la colocación de las
diversas herramientas, suministros y trabajos en proceso deben estar ubicados de acuerdo a las
señales o marcas especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican las
ubicaciones apropiadas para el trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectángulo en
el piso para delinear el área para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo; se
crea un espacio suficiente para almacenar el volumen máximo de ítems. (Rojo Chaparro, 2011)

Al mismo tiempo, cualquier desviación del número de cajas señalado se hace evidente
instantáneamente. Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser
fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrán pintarse en la superficie donde
se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en uso. El
pasadizo también debe señalizarse claramente con pintura, al igual que otros espacios
designados para suministros y trabajo en proceso, siendo el destino del pasadizo el de
transito no debiendo dejarse nada allí.
Esta fase está íntimamente relacionada con el poka – yoke (método de prevención de fallas
o errores), así pues, la colocación de los objetos en sus respectivos lugares implicará poder
encontrar los mismos con facilidad, evitar su extravío, e impedir posibles accidentes. Es
muy común en áreas administrativas el extravío de documentación, contratos y otro tipo de
documentación por falta del debido ordenamiento, lo cual trae aparejado importante pérdida
de tiempo, como también la ausencia de documentación de importancia en momentos
claves, y la mala imagen que queda de la empresa ante los ojos de clientes internos o
externos. Ordenar permite disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el
trabajo de rutina, para facilitar su acceso y retorno al lugar. Disponer de sitios identificados
para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia (Harrison, 2005)

2.6.3 Limpieza (Seiso)

Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo
que pisos, paredes y otras áreas de lugar de trabajo. También se le considera como una
actividad fundamental a los efectos de verificar. Un operador que limpia una máquina
puede descubrir muchos defectos de funcionamiento; por tal razón el Seiso es fundamental
a los efectos del mantenimiento de máquinas e instalaciones. Cuando la máquina está
cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda
estar formando.

Así pues, mientras se procede a la limpieza de la máquina se puede detectar con facilidad la
fuga de aceite, una grieta que se esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos.
Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la
mayor parte de las averías en las máquinas comienza con vibraciones (debido a tuercas y
tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo (como resultado de
grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta
razón, Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que
pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.

La labor de limpieza con un espacio físico reluciente es una importante fuente de

motivación para los empleados. Pero cuando de limpieza se trata no menos importancia
tiene la limpieza del aire, fundamental para el personal, como para clientes, funcionamiento
de máquinas, calidad de los productos, descomposición de materiales entre muchos otros
(Júarez , 2009)

2.6.4 Estandarización (Seiketsu)

Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas
precedentes, con un mejoramiento y una evolución de la limpieza, ratificando todo lo que
se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se hace un balance de esta etapa y se
obtiene una reflexión acerca de los elementos encontrados para poder darle una solución. En
esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estándares a la práctica de las
tres primeras “S”. Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para
conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.

Se obtendrán los siguientes beneficios:

 Se guarda el conocimiento producido durante años, en bases de datos y en

el departamento de archivo.
 Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar los
materiales impecables el sitio de trabajo.
 Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo y elementos
de trabajo.
 Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
laborales innecesarios (Campos, 2009)

2.6.5 Disciplina (Shitsuke)

La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente los
procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados. En lo que se refiere a la
implantación de las 5´S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las
cuatro primeras S se deteriora rápidamente.

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras S que se explicaron

anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta
demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica
de la disciplina.

Pasos propuestos para crear disciplina:

 Uso de ayudas visuales

 Recorridos a las áreas, por parte de los directivos.
 Publicación de fotos del "antes" y "después",
 Boletines informativos, carteles, usos de insignias, concursos de lema y
logotipo.
 Establecer rutinas diarias de aplicación como "5 minutos de 5s",
actividades mensuales y semestrales.
 Realizar evaluaciones periódicas, utilizando criterios preestablecidos, con
grupos de verificación independientes (Arrieta & Guerrero, 2013)

Las tres primeras fases, organización, orden y limpieza son operativas. La cuarta, a través
del control visual y las gamas, ayuda a mantener el estado alcanzando en las fases
anteriores mediante la aplicación de estándares incorporados en las gamas. La quinta fase
permite adquirir el hábito de las prácticas y aplicar la mejora continua en el trabajo diario.

2.7 Evolución de la metodología de las 9´S

Todos los programas y herramientas de gestión de la calidad respondieron a un principio de
supervivencia que enfrentan todas las empresas, y más aún en tiempos de globalización de
la economía. Para muchas empresas es muy difícil emprender estos programas, si no se
tienen las condiciones adecuadas de cultura empresarial.

El concepto “5´S” permitió la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias,

más organizadas y seguras. Con el tiempo se vio la necesidad de incluir dentro de esta
herramienta aspectos que involucran la participación proactiva de los empleados en unidad
con la responsabilidad organizacional, ya que este es el promotor, ejecutor y el que
mantiene el sistema de mejora dentro de la organización.
2.7.1 Generalidades de la metodología 9´S
La metodología de las 9´S pretendió alcanzar mejoras significativas en la producción,
mediante el orden, clasificación, limpieza, estandarización y colaboración conjunta de
todo el personal; la finalidad primordial fue crear cultura de disciplina y práctica común,
que fortalezca el compromiso de los trabajadores y de la alta dirección.

Los resultados de la aplicación de esta metodología suelen ser pequeños al inicio, pero con
el tiempo se puede observar grandes efectos. Además, cabe mencionar que, al ser una
metodología de gestión, las herramientas utilizadas no son costosas y sobre todo recurre al
sentido común de las personas que se encuentran involucradas en los procesos y el nivel de
compromiso que se pueda lograr en ellas.

Esta metodología se fundamentó en la filosofía Kaizen, la cual se enfoca en la mejora

continua y se caracteriza por:

 Mejorar en pequeños pasos, sin grandes intervenciones.

 Participación de todos los empleados.
 Actuar, implantando las mejoras rápidamente.
 Eliminación o reducción de desperdicios.

La metodología Kaizen requiere de la aportación de todas las personas de la empresa y

sirve para aumentar su motivación. Anima al trabajo en equipo y enseña a sus integrantes a
trabajar de forma sistemática y ordenada. (Rosales E. , 2015)
 La esencia del Kaizen es la simplicidad de mejorar los estándares de los sistemas,
productos y de la gestión. Las capacidades de analizar, motivar, dirigir, controlar y evaluar
contribuyen a la razón de ser del Kaizen.

La metodología 9´S se encuentra estructurada como un sistema que contiene las 5´S y
posteriormente se agregaron “4´S”, para conseguir una mejor efectividad en el personal; de

esta forma se complementa las fases con las 9´S. Cada una de las “S” está organizada en
base a tres propósitos concretos, como se presenta en el siguiente gráfico.

Figura 2.8 Estructura de las 9´S

2.7.2 Beneficio de las 9´S

La metodología 9´S, no es solo ordenar o limpiar, sino conllevó varios aspectos que deben
ser implementados de forma metódica. El aprendizaje de trabajar grupalmente rescata los
conocimientos de las personas adquiridos en su accionar, convirtiendo a la organización en
organización de aprendizaje y creó las condiciones para aplicar modernas técnicas de
gestión.

Los beneficios que se presentaron durante y después de la aplicación la metodología 9´S

fueron los siguientes:
2.7.3 Disminución de errores y desperdicios
Los defectos, errores y desperdicios fueron muchas veces generados por el desorden y los
movimientos innecesarios de personal. La organización y el orden evitan esta clase de
errores. Además, mantener limpia el área de trabajo y todos sus elementos redujo los
errores de operación e incremento la productividad.

2.7.4 Promover la seguridad aporta mejor ambiente laboral

Son de esperar accidentes cuando se dejan cosas entorpeciendo las rutas de paso, cuando en
las áreas de almacenaje se colocaron elevadas pilas de artículos, o cuando el equipo está
cubierto de suciedad, rebabas o aceite.

Además de falta o mala señalización puede ocasionar accidentes en manos o brazos cuando
los operarios intentan reparar algo en equipo parado sin desconectar primero la corriente
eléctrica, accidentes cuando se derrumban súbitamente elevadas columnas de materiales
apilados, daños por falta de uso de equipo de seguridad industrial.

Esta meta puede ser lograda mediante el orden, limpieza y señalización, aspectos que son
tomados en cuenta dentro de la 9´S.

2.8 Descripción de las 9´S

2.8.1 Constancia (Shikari)
“Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción. La
voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce
algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para continuar en una dirección
hasta lograr las metas. La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de
hábitos y lucha por alcanzar un objetivo” (Valdes, 2012).

Consiste en perseverar en los buenos hábitos, es decir practicar constantemente. La

constancia es voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo
mediocre. Se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su
propósito (eficacia).

Mantener una actitud positiva y proactiva es lo que permita el crecimiento personal y

organizacional.
2.8.2 Compromiso (Shitsukoku)
“Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin embargo, es
posible que las personas no estén totalmente comprometidas con la tarea. Shitsukoku
significa perseverancia para el logro de algo, pero esa perseverancia nace del
convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y urgente para la
persona y para toda la sociedad” (Valdes, 2012).

Esta acción significa cumplir responsablemente con la obligación contraída, es decir seguir
hacia el objetivo planteado, el compromiso para ejecutar las labores diarias con un
entusiasmo y ánimo.

2.8.3 Coordinación “Seishoo”

“La coordinación en equipos de trabajo es un proceso que implica el uso de estrategias y
patrones de comportamiento dirigidos a integrar acciones, conocimientos y objetivos de
miembros interdependientes, con el objetivo de alcanzar unas metas comunes. La
coordinación garantiza que un equipo funcione como un todo unitario y es identificado
como un proceso clave para entender la efectividad de los equipos de trabajo (Quintana,
2010)

El cumplir con el objetivo no solamente pretende la satisfacción personal sino también de la

organización, para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propósito,
armonía en el ritmo y en los tiempos

2.8.4 Estandarización “Seido”

“Estandarizar es establecer normas, reglamentos y procedimientos, que señalan como hacer
ciertas cosas, para mantener un ambiente adecuado de trabajo” (Valdes, 2012)

Permite mantener los cambios que se consideran beneficiosos para organización por medio
de políticas, normas y procedimientos que indiquen qué, quién y cómo se deben realizar las
actividades, con la finalidad de no perder todos los esfuerzos realizados y mantener la
calidad lograda.
2.9 Plan de sensibilización hacia las 5´s
En primer lugar, para lograr la aplicación exitosa de la metodología 5´S es primordial
sensibilizar y preparar a la organización hacia esta actividad, diciendo claramente qué se
quiere desarrollar y alcanzar con la misma. Hay que enseñar a los empleados lo que se
quiere y lograr que lo entiendan, se ha de preparar a la organización para practicar dicha
actividad de manera sistemática y con rigor. La animación de la información debe estar
garantizada por:

Los propios empleados o algún miembro de la alta dirección de la empresa, acompañados

por el responsable del plan que fungirán como representantes especializados en la detección
de anomalías.

De esta manera se trata en esta etapa de lograr en una sesión de 2 a 4 horas los siguientes
objetivos:

1. Facilitar la información general del Plan, estrategias, objetivos y metas a alcanzar.

2. Buscar la adhesión de la nueva estrategia de las 5´S entre los directivos y

empleados.

3. Identificar la mejor manera para transmitir la política y estrategia a todas las

áreas de la empresa para dar una visión general de las diferentes etapas.

4. Complementar el plan de comunicación con ayuda de pósteres y trípticos que

estén al alcance de todos.

El objetivo de este plan será sensibilizar a todos los participantes en las nociones de las 5´S,
así como de la prevención y análisis de problemas, como de tomar conciencia de la
necesidad de participar todos para el desarrollo y continuidad de la acción manteniendo
informado al equipo de cada paso estratégico que tome la Alta dirección, a su vez de los
objetivos que se pretenden alcanzar.

Posteriormente se puede extender un plan de información más específico que sea

comprensible para todos, donde se les comunique los objetivos del plan, por ejemplo:
  Conocer la política y estrategia de la Dirección, así como los objetivos del
plan.
 El aprendizaje de la metodología 5´S realizando prácticas adecuadas.
 Permitir que al finalizar cada jornada se aclaren todas las dudas que
pudieran surgir y que puedan bloquear el proceso.

2.9.1 Modelo de plan de información formación a todos los empleados de la compañía

Este modelo puede estar integrado en un manual ilustrado con gráficos y una portada que
incluya un mensaje sobre el lanzamiento de la metodología. Los contenidos pueden ser:

1. Conseguir la sensibilización de todos

Se puede iniciar haciendo una reflexión sobre “por qué la calidad en el trabajo comienza
con el orden y la limpieza”. Se trata de hacer un fuerte énfasis en visionar que “el área de
trabajo es una extensión de nuestro hogar”, viendo la importancia de tener en orden y
limpias las áreas comunes.

2. Política y estrategia de la dirección

En este apartado se tratan los temas a detalle, la política debe contener como mínimo:

a) La visión o misión. Este mensaje es el más importante que debe transmitir y desplegar la
dirección y puede ser la misión o meta final.

b) La estrategia básica. Ésta puede ser desarrollar las 5´S para conseguir una gestión eficaz
de la producción con la participación de todos.

c) Objetivos a alcanzar.

1. Mantener permanentemente en óptimas condiciones los puestos de trabajo en lo

que se refiere a:
  Seguridad
 Limpieza
 Orden
 Eliminación de todo tipo de anomalía.

2. Evitar comenzar la jornada laboral sin el equipo de seguridad y equipo adecuado para
iniciar el proceso, tales como: Cascos, botas industriales, overol, lentes antipasto,
mascarilla para gases, guates, etc., ya que esto deja ver la disciplina y orden que debe haber
en la empresa.

d) Cómo llevar a cabo un mejor orden en el almacén. Algunos mensajes que se pueden
incluir en este apartado son los siguientes:

 Consiguiendo reduciendo tiempos innecesarios.

 Reduciendo movimientos innecesarios.
 Mejorando las condiciones de trabajo y ambiente laboral.
 Mejorando habilidades y experiencias.
e) Hacia la limpieza eficaz.

1. Tras la limpieza será necesario tomar las medidas necesarias contra las fuentes
de contaminación que puedan ser nocivas para la salud.

2. Los planes de limpieza que se elaboren debes ser sencillos y fáciles de

comprender y ejecutar (sin necesidad de equipos y herramientas complejas o
especiales) y deberán realizarse:

 Se deben realizar durante las jornadas de trabajo en caso de que se deba

realizar con algún equipo ya sin uso, es decir, que la complejidad debe ser
tal, que permita a los trabajadores, realizar estas actividades dentro de sus
tiempos de trabajo.
 Realizar inspecciones de rutina siempre que sea posible para verificar que
se estén cumpliendo estos pasos.
f) Construir una empresa agradable para todos.

1. Una compañía limpia, tranquila, con espacios libres, en la que se respeta el

ambiente.
2. Una compañía donde los equipos son fáciles de manipular y mantener en buen
estado y que no representan peligro alguno a la integridad física de los empleados.
3. Un ambiente donde el trabajo pesado se evita a toda costa, para lo cual se incentiva
al trabajo en equipo.
4. Un lugar donde los empleados puedes demostrar y desarrollar sus habilidades,
cooperar con sus compañeros y formar grupos en los que se puedan analizar y dar
solución a los problemas que se puedan presentar.
5. Al obtener resultados, estos se reconozcan y se den a conocer los logros alcanzados
y se les de crédito por ello.
g) Identificar la situación presente

En este apartado se pueden presentar fotografías de las áreas consideradas más críticas,
donde se vean reflejados los problemas de desorden, suciedad o cualquier ambiente que no
sea favorable. Donde se aprecie y se pueda describir el porqué de la necesidad de la
implementar las 5´S.

2.10 Herramientas a utilizar para la solución del problema.

Las herramientas son de gran ayuda en la elaboración y solución de un proyecto,

continuación se muestran las herramientas a utilizar:

2.10.1 Ciclo de Deming.

Es una metodología de mejora continua conocido como el ciclo PHVA o el ciclo de
la calidad, aunque (R. Evans & M. Lindsay , 2008) menciona que años atrás se
llamaba ciclo Shewart debido a que este fue su creador original, pero en 1950 los
japoneses cambiaron su nombre a lo que ahora se conoce como Ciclo de Deming.

Este ciclo consta de cuatro etapas (Pensar, Hacer, Verificar, Actuar) en las que se
estudia una problemática, se le da posibles soluciones, se implementa y se verifica
que tengan éxito, además de estar en constante revisión para entrar en la mejora
continua.

La filosofía de este ciclo lo hace de gran utilidad para perseguir la mejora mediante
diferentes metodologías. En general, para cumplir efectivamente el ciclo PHVA, es
clave usar las herramientas básicas ya conocidas, en la actualidad hay muchas
metodologías que de alguna manera incorporan parte de la filosofía de Deming.

Las fases y pasos para la implantación de este ciclo son las siguientes:

Planear:

 Definir y analizar la magnitud del problema.

 Buscar todas las posibles causas.
 Investigar cuál es la causa más importante.
 Investigar cuál es la causa más importante.

Hacer:

 Poner en práctica las medidas remedio.

Verificar:

 Revisar los resultados obtenidos.

Actuar:

 Prevenir la recurrencia del problema.

  Conclusión.

2.10.2 Lluvia de ideas.

Es común que en los equipos de mejora sea necesario llevar a cabo un análisis grupal, para
lo cual se requiere generar ideas para encontrar causas o para proponer soluciones, para lo
cual es necesario realizar una lluvia o tormenta de ideas, la cual se define a continuación:

“Es una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo
participen libremente y aporten ideas sobre un tema.” (Gutiérrez Pulido & De la Vara Salazar ,

2013, pág. 153).

Es muy útil en el equipo ya que permite el dialogo y la reflexión de un tema sobre una base
de igualdad.

2.10.3 Estratificación.
La estratificación es una herramienta de análisis de problemas, fallas, quejas o datos,
agrupándolos o clasificándolos de acuerdo a sus características similares.

2.10.4 Diagrama de Ishikawa.

Este tipo de diagramas es de especial utilidad para analizar problemas (causas, efectos y sus
soluciones).

Por lo general es útil a partir de cuando ya está definido, localizado y delimitado el

problema importante, por lo que es momento de investigar las causas.

En el libro (Control estadístico de la Calidad y Seis Sigma, 2013) se dice que es

un “método grafico mediante el cual se representa y analiza la relación entre un
efecto y sus posibles causas” (pág. 192).

El método de las 6M es utilizado para la elaboración de dicho diagrama y consiste en:

Mano de Obra, Métodos, Maquinas, Materiales, Mediciones y Medio Ambiente.

2.10.5 Diagrama de Gantt.

También llamados cronogramas de barras fueron concebidos por el ingeniero
norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial
contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programación de
actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se
pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y
terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El
instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al
proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado
de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Su contenido de este diagrama consiste en dos ejes; en el vertical se disponen las

actividades del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.

2.10.6 Gráfica de Pastel.

También llamados Gráficos circulares y nos permiten ver la distribución interna de los
datos que representan un hecho, en forma de porcentajes sobre un total. Son adecuados para
recalcar la magnitud relativa de los componentes del total. Consiste en dividir un circuito
en sectores cuyas superficies sean proporcionales a las cantidades correspondientes a cada
categoría.

2.10.7 Hoja de verificación.

También conocido como hoja de registro es una forma sencilla y eficaz de recolectar datos,
permite el análisis de estos, además hace que las inspecciones se hagan parte de la rutina
cotidiana en la toma de decisiones.

Una hoja de verificación fiable debe ofrecer visualmente un análisis que permita apreciar la
magnitud y localización de los problemas principales.

(Gutiérrez Pulido & De la Vara Salazar , 2013) enlistan algunas de las situaciones para las
cuales resulta aconsejable usar este tipo de hojas, las cuales se mencionan enseguida:

 Describir los resultados de operación o de inspección

 Clasificar fallas, quejas o defectos detectados, con el propósito de identificar sus
magnitudes, razones, áreas de donde proceden, etc.
 Confirmar posibles causas de problemas de calidad, seguridad, etc.
 Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los proyectos de mejora.
Para poder hacer uso de ellos lo primero que se recomienda es revisar estos formatos de
manera detallada para con ello tener clara la finalidad de especificar los distintos factores
que pueden causar defectos o fallas en el área.

Recomendaciones para el uso de la hoja de verificación:

 Determinar qué situación es necesario evaluar, sus objetivos y el propósito que se

persigue. A partir de lo anterior, definir qué tipo de datos se requieren.
 Establecer el periodo durante el cual se obtendrán los datos.
 Diseñar el formato apropiado. Cada hoja de verificación debe llevar la información
completa sobre el origen de los datos: fecha, turno, maquina, proceso, quien toma
los datos. Una vez obtenidos se analizan e investigan las causas de su
comportamiento. Asimismo, hay que buscar mejorar los formatos de registro de
datos, para que cada día en más claros y útiles.
 CAPITULO III “APLICACIÓN Y RESULTADOS”
3.1 Solución del problema
El estudio abarcó principalmente el área del departamento de operación de almacén. El
método utilizado fue de tipo observacional para poder analizar los procesos que se llevaban
a cabo y poder detectar posibles puntos críticos, donde la falta de orden pudiera estar
causando la pérdida de producto. El periodo de recolección de datos comprende de agosto
2016 a febrero del 207. Los resultados fueron analizados con base a la metodología ABC
obteniendo de dicho análisis los motivos de mal funcionamiento de acomodo en el almacén,
y se determinó como solución la propuesta de implantación de un sistema de mejoramiento
de la calidad.

La investigación se realizó con fines de carácter positivo con el compromiso de ayudar al

desarrollo y alcance integral de la empresa, para poder tener mayor presencia en el mercado
siendo reconocida por manejar prioridad sobre la calidad de sus productos, por lo que es
decisión de la Gerencia si se lleva a cabo la propuesta de implantación de la metodología.
Para conseguir el éxito en cualquier proyecto, se debe aplicar una estrategia a través de la
cual se logren alcanzar los objetivos generales y particulares que se han propuesto, por lo
que el estudio de este sistema se inició a partir de conocer el entorno laboral de la empresa,
para detectar en qué medida puede ser aplicada esta metodología.

Para la solución del problema presentado en el área de alancen se implementó Método

ABC, con la finalidad de identificar las oportunidades y debilidades de dicha área, donde a
su vez se logre brindar estrategias para agilizar, disminuir los tiempos de respuesta y
promover un mayor volumen de producción.

De esta manera se desarrolló, una guía de implementación para el área de almacén, en la que se
sintetizan los principales puntos de apoyo.

Con la finalidad de poder optimizar el proceso y así proveer una mayor fluidez en los procesos
de fabricación, dando mejores tiempos de entrega al cliente.
3.2 Instrumentos empleados
Los instrumentos de Investigación son los recursos de que puede valerse el investigador
para acercarse a los problemas y fenómenos, y extraer de ellos la información: formularios
de papel, aparatos mecánicos y electrónicos que se utilizan para recoger datos o
información, sobre un problema o fenómeno determinado. (Hernández , 2014, pág. 12).

3.2.1 Ciclo Deming

En área de almacén se han presentado problemas como: falta de materia prima en el área de
producción por la falta de estandarización en las diferentes etapas del área de inventario,
esta situación ha creado la necesidad de proponer mejoras en los procesos y subprocesos, la
finalidad de satisfacer las necesidades del cliente.

Por lo anterior se tiene, la necesidad de realizar un diagnóstico de la empresa tomando

como base la aplicación del Ciclo Deming para interpretar y analizar los puntos críticos con
el propósito de llegar a una propuesta de solución.

Figura 3.9 Representación de las fases del ciclo PHVA o PDCA

El ciclo PHVA está representado por una circunferencia y una serie de flechas en dirección
a las manecillas del reloj (Fig. 3.10), un giro completo representa el ciclo de mejoramiento,
al finalizar el ciclo existen dos posibilidades; primeramente, seguir con el mismo ciclo ya
mejorado o dar continuación con otro ciclo de mejoramiento (Díaz, 2012). Este ciclo
comprende las cuatro etapas siguientes:
 1. Planear

Durante esta etapa se selecciona el tema del proyecto, teniendo una definición clara del
problema que se va a resolver, una vez teniendo el tema se estudió los antecedentes, se
estableció un objetivo y se preparó un plan de actividades. Después se analizó el área del
problema que en este caso fue en el área de almacén.

2. Hacer

El propósito de esta etapa es identificar las causas de las no conformidades, para realizar un
diagrama de Ishikawa de causa– efecto por falta de materia prima.

El objetivo de la fase es poner en práctica el plan y eliminar las causas de los problemas, las
personas encargadas de ejecutar la corrección deben ser capaces de comprender las
acciones correctivas; para ello es necesario una buena capacitación y comunicación.

3. Verificar

Durante esta fase se verifico el registro de materia prima, el cual no se llevaba a cabo,
teniendo como resultado obtenido la implementación de la acción, donde se comparó con
los objetivos planteados al inicio y en caso de no corresponder, se realiza una corrección en
la siguiente etapa.

4. Actuar

Es finalmente esta etapa se decidió si se sigue trabajando con los resultados obtenidos o con
un plan de mejora continua, el cual por resultados obtenidos se continuó con dicho plan de
mejora. En dicha fase se aseguró de que se mantenga el nivel apropiado del desempeño, si
las acciones tuvieron éxito, éstas se documentaron en los procedimientos de operaciones de
inventario, algunas acciones secundarias fueron: estandarización, el control y
documentación de procedimientos.

3.2.2 Diagrama de Ishikawa

El objetivo que persigue este diagrama es reflejar organizadamente los posibles orígenes de
los errores que se presenta el departamento de almacén, para poder surtir los requerimientos
de materia prima para el área de producción, así como sus efectos positivos, de este modo
por su representación gráfica, el diagrama facilita visualizar de forma clara las causas
probables de los problemas, caracterizándose por emplear el pensamiento divergente,
enfocando el análisis desde distintos enfoques.

Figura 3.10 Diagrama de Ishikawa en el área de almacén

3.2.3 Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es una representación gráfica que desglosa un proceso en cualquier
tipo de actividad a desarrollarse tanto en empresas industriales o de servicios y en sus
departamentos, secciones u áreas de su estructura organizativa. Para poder realizar el diseño
de la aplicación virtual se llevó a cabo un diagrama de flujo y un diagrama de proceso.
 Tiempo Distancia
Figura Numero
(min) (mts

3 53 min -------------

1 10 min 5 mts

1 15 min -------------

3 30 min -------------

Figura 3.11 Diagrama de flujo.

 Recibo de paqueteria: esta fase es el primer paso para el recibo de material en el

cual solo se le firma de recibido.
 Inspección por defectos y verificar cantidad: en esta fase solo se comparan la
cantidad de piezas recibidas con la factura, checando que no tngan defectos de
 fabrica. La persona encargada de esta fase no tiene conocimiento las piezas, por ese
motivo no las clasificaba.
 Dar hubicación: se le busca un lugar en el anaquel donde colocar todo lo que llego,
sin clasificarlo.
 Almacenamiento: todas las piezas se guardan en el amacen de adaptadores
 Pedido de material de mostrador: el encargado de mostrador pide el adaptador con
caracteristicas de rosca, tamaño y presión que soporta. Al pedir un adaptador se
tarda en encontrarlo porque no estan clasificados por el tiepo de rosca, y tamaño.
 Pedido de material de ventas: : el vendedor pide el adaptador que necesita con las
caracteristicas de rosca, tamaño y presión que soporta. Al pedir un adaptador se
tarda en encontrarlo porque no estan clasificados por el tiepo de rosca, y tamaño.
Procede a entrar para el auyudar a encontrarlo.
 Diagrama de Flujo del Proceso
Departamento Almacen de adaptadores Resumen
Proceso de entrada y salida de
Actividad Elemento Presente Propuesto Ahorros
adaptarores
Fecha feb-17 Operación 6
Operador Sarai R.A Analista Transporte 1
Marcar el método propuesto y tipo apropiado Retrasos 0
Método Presente Propuesto Inspección 2
Tipo Trabajador Material Maquina Almacenamiento 3
Comentarios Tiempo (min) 68
Distancia (mts) 13
Costo
Distancia
Descripción de los elementos Simbolos Tiempo (min)
(mts)
Recibir paqueteria y sellar de recibido 2 0
Entregar una copia de factura a la encargada 3 3
de administración
El personal del almacén recibe las piezas, 5 0
mediante la factura
El encargado de almacén checa que las piezas
solicitadas esten completas, sean las indicadas 15 0
y sin defectos de fabrica.
Se registra en la hoja de carculo la entrada de
10 0
las piezas
Se registra la entrada en el inventario de Aspel 5 0
SAE
Se hubica en el anaquel correspondiente cada
10 5
pieza
Encargado de almacén entrega vale de salida a 3 0
vendedor
El vendedor llena el vale de salida el cual firma,
encargado de almacen, adminitración y el que 4 0
v
recibe
Se surte material al vendedor de acuerdo al 7 5
vale de salida
Dar de baja material de la hoja de calculo y 4 0
sistema Aspel SAE

Figura 3.12 Diagrama de flujo de proceso

Este proceso esta formado por procedimientos sistematizados y organizado en el tiempo por
fases o etapas sucesivas que deben aplicarse para la obtencón de los resultados. En el
diagrama de flujo de procesos hay una mejora de tiempo de 40 min, en este proceso
comienza desde la entrega de los documentos de paqueteria los cuales se hace una copia de
ellos los cuales se le entregan a la encargada de la administracíón es decir que el proceso es
factible, para la distribución de sus anaqueles se utilizo la metodologia ABC.

3.3 Resultados
El estudio abarcó principalmente el área del departamento almacén el método utilizado fue
de tipo observacional para poder analizar los procesos que se llevaban a cabo y poder
detectar posibles puntos críticos, donde la falta de orden pudiera estar causando la pérdida
de producto.

3.3.1 Método ABC

Artículos A: En este apartado se tendrán los diferentes tipos de aceite, bujías,
mantenimiento general.
Se clasificarán los tipos de aceites en estantes de acuerdo con su tipo de uso; aceite para
motor, hidráulico, frenos. Se clasificarán las bujías de acuerdo con su tipo de uso, el cual se
pondrán en anaqueles en donde este en un lugar seguro fuera de humedad para que no se
dañen. Se clasificarán todas las herramientas en repisas de acuerdo con sus, medidas de
menor a mayor. Todos estos artículos se ordenarán lo más cerca posible del área de trabajo
de acuerdo con su uso constante en anaqueles y estantes para optimizar tiempos y para que
el tiempo de entrega sea menor y que el cliente tenga una gran satisfacción.

Artículos B: En este apartado de artículos B se tendrán la fabricación de piezas (torno),

escáner para sensorar las fallas. Se clasificarán los tipos de materiales que más se usan para
la fabricación de las piezas que se van a realizar en torno. Se ordenarán los scanner en
anaqueles en donde se pondrán los que más se usan dependiendo a los automóviles que
llegan. Todas estas herramientas se ordenarán en un sitio en donde no estorben a los
artículos que se tiene más acceso a ellas para realización del servicio de los clientes.

Artículos C: En este apartado de artículos C se tendrán los diferentes tipos de cajas de

velocidades, juntas de motor, cambios de motor. Estos se clasificarán de acuerdo con las
herramientas que se van a utilizar en el cambio de cajas de velocidades. Los gatos
hidráulicos (estos se ordenarán en un espacio del taller en donde no se tenga mucho acceso,
ya que son herramientas menos utilizadas en el taller) y una grúa viajera pequeña para el
levantamiento del motor y así esta misma herramienta se tendrá en un sitio de menos
acceso.

En esta clasificación se tomarán el procedimiento anterior, solo que aquí se clasificaran

herramientas que utilizaran para desarmar el motor y hacer el cambio de juntas, las
herramientas se ordenaran en repisas de acuerdo con sus medidas.
En esta clase los artículos son pocos, pero son de los que más dinero aporta cuando se
realiza un servicio de este tipo, y esta será ordenada de manera que no estorbe en el taller,
ya que su utilización de este servicio es solo de un 5%.

3.3.2 Ciclo PHVA

El ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) fue desarrollado originalmente por
Walter Shewart quien fue el iniciador del control estadístico, pero fue el Dr. Edward
Deming quien popularizó dicho ciclo por lo cual muy a menudo se le llama Ciclo Deming
(Bernal, 2013).

Planear: Para llevar a cabo cada la clasificaciones y acomodo de las piezas en el almacén,
se realizó un plan de trabajo el cual consiste en identificar cuáles son las refacciones y
herramientas que se utilizan frecuentemente.

Hacer:

El objetivo de la fase es poner en práctica el plan y eliminar las causas de los problemas de
un mal acomodo de piezas en el los estantes, los empleados del almacén de ejecutar la
corrección y deben ser capaces de comprender las acciones correctivas; para ello se realizó
una capacitación y comunicación. Algunas acciones que se derivan de esta fase son la
preparación de instrucciones y diagramas de flujo para los procedimientos implicados.

Verificar
Durante esta fase se verifica la efectividad de la acción correctiva mediante la evaluación
de los resultados obtenidos en la implementación de la acción, estos también se comparan
con los objetivos planteados al inicio y en caso de no corresponder, se realiza una
corrección en la siguiente etapa.

Se obtuvo un panorama de la empresa en términos de sistema de calidad, como es la

obtuvieron de los procedimientos de calidad para asegurar la conformidad del producto.

Actuar

Es finalmente esta etapa en donde se decide si se sigue trabajando con los resultados
obtenidos o con un plan de mejora continua. En dicha fase se asegura de que se mantenga el
nivel apropiado del desempeño, si las acciones tuvieron éxito, éstas se deben documentar
en los procedimientos de operaciones actuales, algunas acciones secundarias son la
estandarización, el control y documentación de procedimientos.

La experiencia adquirida será de gran aporte para los proyectos futuros, la mejor área para
buscar estos proyectos es en los resultados recién obtenidos, como el eliminar picos o
resultados secundarios. Se debe comenzar desde el inicio con una nueva actividad que
signifique un adelanto importante, pero se debe asegurar que todo el proceso que se siguió
esté documentado, ya que al hacerlo éste servirá como un instrumento de aprendizaje.

3.3.3 Metodología 9´S

El estudio abarcó principalmente el área del departamento del almacén. El método utilizado
fue de tipo observacional para poder analizar los procesos que se llevaban a cabo y poder
detectar posibles puntos críticos, donde la falta de orden pudiera estar causando la pérdida
de producto. Los resultados fueron analizados con base a la metodología 9´S obteniendo de
dicho análisis los motivos de mal funcionamiento, y se determinó como solución la
propuesta de implantación de un sistema de mejoramiento de la calidad

3.3.3.1 Clasificar (Seiri)

como primer paso para la aplicación de las 5´S se debe realizar la clasificación de los
productos y materias que se usen en el área y de las que no se usan, separar lo necesario de
lo innecesario. El propósito de la clasificación de las materias es la detección de los
elementos que no hacen falta en el área, averiguar el porqué de su estancia y la mejor
manera de eliminarlo de los puntos donde puedan ocasionar un problema. Para la
clasificación de los elementos se colocarán etiquetas de color que no permitan
identificarlos, con color azul, lo necesario, como es la materia prima.

El producto y las herramientas se clasificarán dependiendo al área en el que se va a trabajar,

ordenando las herramientas que más se ocupen a los menos frecuentes, así optimizando
tiempos al realizar una actividad.

3.3.3.2 Orden (Seiton)

con la aplicación de esta S, se desea lograr el mejoramiento de la identificación de
materiales de producción, para que sea de manera rápida sin necesidad de estar buscando el
elemento requerido ya que éste estará colocado siempre en el mismo lugar y una vez
terminado su uso deberá colocarse en el mismo sitio donde fue tomado, de esta forma se
reduce el desorden y se evita la pérdida de tiempo. Para poder llevar a cabo este paso, una
vez marcados todos los elementos con las etiquetas de los colores correspondientes se
procederá al acomodo de los mismos, retirar los que tengan etiqueta roja y los que se
encuentren marcados con etiqueta azul, colocarlos en una zona accesible de acuerdo con su
empleo, siempre y cuando sea necesario en el área. Se requiere de la cooperación de todos
los miembros de la microempresa para poder realizar esta acción, se les informará
previamente la acción que se tomará y el porqué de la misma.

3.3.3.3 Limpieza (Seiso)

Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo
que pisos, paredes y otras áreas de lugar de trabajo. También se le considera como una
actividad fundamental a los efectos de verificar. Un operador que limpia una máquina
puede descubrir muchos defectos de funcionamiento; por tal razón el Seiso es fundamental
a los efectos del mantenimiento de máquinas e instalaciones. Cuando la máquina está
cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda
estar formando.
3.3.3.4 Estandarización (Seiketsu)
para llegar a esta etapa con éxito es necesario conservar y practicar de manera constante las
3´S anteriores, esta S está relacionada con la creación de hábitos para mantener un lugar
ordenado y limpio. Un paso importante para la estandarización de estos procesos es la
asignación de responsabilidades que deberá ser cada trabajador pueda ver sus tareas a
realizar durante el día y al final de la jornada deberá verificar que realmente se ha realizado
su tarea. Paso previo a la realización de tareas se deberá brindar capacitación donde se
muestre de qué manera se debe llevar a cabo la limpieza del lugar y qué productos son
autorizados para poder hacerlo. Con este paso lo que se pretende lograr es crear ese hábito
en los trabajadores y así mantener el área siempre limpia y ordenada. Terminada la tarea
deberá ser revisada por el encargado del turno y/o Alta dirección, es importante brindar
reconocimientos a quienes estén siguiendo este plan al pie de la letra como un incentivo
para continuar con este método.

3.3.3.5 Disciplina (Shitsuke)

la práctica de la disciplina tiene como objetivo utilizar correctamente cada material,
respetando los procedimientos, controles y estándares previamente estipulados. Esta etapa
final es definitiva para lograr el éxito o el fracaso de las etapas anteriores, en este punto la
Alta dirección juega un papel muy importante, es responsabilidad de la misma continuar
con el entrenamiento y capacitación de su personal, así como otorgar reconocimientos y
motivar al personal a seguir este método. Crear una educación de disciplina no es tarea
fácil, sin embargo, es algo en lo cual se debe trabajar día a día para lograr el beneficio final.
El papel de los empleados y colaboradores es comprometerse a cumplir con el ejercicio y la
práctica de esta metodología. Se pretende orientar al personal hacia una cultura de calidad
donde se le de mantenimiento y seguimiento a los pasos mencionados.

3.3.3.6 Constancia (Shikari) 

Para la aplicación esta 6´S es necesario poner en práctica las S anteriores, y que sea
diariamente para que los empleados vallan teniendo una buena costumbre de ser más
ordenados y que lleven a cabo el registro del inventario de las herramientas y piezas que se
cuenta en el alancen.
3.3.3.7 Compromiso (Shitsukoku)
Para que tener una metodología 9´S implementado es necesario contar con el compromiso
con cada uno de los empleados y dueño del taller mecánico, el cual se comprometan en
llevar a la práctica cada uno de los puntos antes mencionados, para así generar un mejor
ambiente de trabajo y sobre todo tener un almacén ordenado, limpio.

3.3.3.8 Coordinación (Seishoo)
Para que se lleve a cabo la implementación de la metodología es necesario tener una mayor
organización el cual les permita tanto los empleados con el gerente del área poder tener una
mayor comunicación y así poder saber cuáles son los avances que se han tenido y en qué
aspectos se tiene que trabajar para se siga cumpliendo dicho plan de trabajo.

3.3.3.9 Estandarización (Seido)

Unos de las principales funciones es permitir regular y normalizar aquellos cambios
que se consideren benéficos para la empresa y se realiza a través de normas,
reglamentos o procedimientos, para ello se implantará el área de almacén.
3.4 Conclusiones
Los resultados fueron analizados con base al método ABC, Ciclo PHVA, metodología 9´S,
obteniendo de dicho análisis los motivos de mal funcionamiento de acomodo en el almacén,
y se determinó como solución la propuesta de implantación de un sistema de mejoramiento
de la calidad.

La investigación se realizó con fines de carácter positivo con el compromiso de ayudar al

desarrollo y alcance integral de la empresa, para poder tener mayor presencia en el mercado
siendo reconocida por manejar prioridad sobre la calidad de sus servicios. Para conseguir
el éxito se decidió aplicar una estrategia a través de la cual se logró alcanzar tener un
almacén más optimo con un ambiente de trabajo más adecuado para los empleados

Los resultados de la aplicación del método ABC, fue la clasificación de las herramientas y
piezas conforme su mayor frecuencia de uso y solicitud, el cual esto permitió tener menor
de tiempos muertos, el cual se tardan en ir por la pieza requerida, buscarla y posteriormente
entregarla, en este trascurso se tenían muchas demoras.

Por medio de la aplicación de la metodología 9´S se obtuvieron grandes ventajas que

favorecen a un buen ambiente de trabajo con condiciones óptimas donde los empleados se
sienten seguros tanto de las instalaciones como también de ellos mismo. Gracias a la
implementación de las 9´S los empleados se encuentran motivados y capaces por los
cambios que se pueden presentar.

Los hábitos creados durante la implementación de la metodología 9´S sirvieron como punto
de partida para mejorar a la empresa, el cual unos de los grandes beneficios son: la
optimización de tiempos al poder localizar el material, mayor control de inventarios, mejor
espacio en el almacén, mayor confiabilidad en el personal.

Se lleva a cabo la planificación de la realización de los productos que se ocupan, así como
el conocimiento de los requisitos y las especificaciones. La calidad del almacén requiere
que realicen bien su trabajo para tener un mejor rendimiento óptimo para lograr este
objetivo.
Se lleva a cabo la planificación de la realización de los productos que se ocupan, así como
el conocimiento de los requisitos y las especificaciones. La calidad del almacén requiere
que realicen bien su trabajo para tener un mejor rendimiento óptimo para lograr este
objetivo.
 BIBLIOGRAFÍA

Aguiar, F. (Diciembre de 2008). Aprovisionamiento y control de productos y materiales.

Necesidades y Abastecimiento. Recuperado el 28 de Mayo de 2015, de
http://enah.edu.ni/files/uploads/biblioteca/389.pdf

Alavarado, A. (2012). Administración y mejora continúa. México: Mc Graw Hill.

Anaya Tejera, J. J. (2008). Almacenes. Anális, diseño y organización. Madrid: ESIC.

Arrieta, J., & Guerrero, F. (2013). Propuesta de mejora del proceso de gestión de
inventario del almacén para empresa FB Soluciones y Servicios S.A.S. Cartagena de
Indias.

Campos, M. (2009). Implementación de la herramienta de mejora continua: 5´S . México.

Ferrín Gutiérrez, A. (2007). Gestión de stocks en la logística de almacenes. Recuperado el

31 de Mayo de 2015, de http://www.https://www.books.google.com.mx/books?
id=aGBUfUYHVYsC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&c
ad=0#v=onepage&q&f=false

Fonollosa, J., & Guardiet, P. (1989). Nuevas técnicas de gestión de stocks. Recuperado el
31 de Mayo de 2015, de https://www.books.google.com.mx/books?
id=aGBUfUYHVYsC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&c
ad=0#v=onepage&q&f

García, C. (2002). Planeación, organización y control. México: Trillas.

Guachisaca, C., & Salazar, M. (2009). Implementación de 5S como una Metodología de

Mejora en una Empresa de Elabración de Pinturas. Guayaquil, Ecuador.
Gutiérrez Pulido , H., & De la Vara Salazar , R. (2013). Control estadístico de la Calidad y
Seis Sigma (Tercera ed.). México, D.F.

Harrison, W. (2005). Métodos de Control de Calidad . México: CECSA.

Hernández , R. (2014). Metodología de la investigación . México: Mc Graw Hill.

Júarez , V. (2009). Propuesta para Implementar Metodología 5S´s en el departamento del

IMSS. México .

Junkin, R., Donavan, J., & Dietmar, S. (2005). Organización empresarial de pequeños
productores y productorass. República Dominicana: Litografía e Imprenta Lit, S.A.

López, A. S. (2011). Logística y cadena de abastecimiento. México: Porrua. Recuperado el

Septiembre de 2014, de http://logisticayabastecimiento.jimdo.com

Míguez Pérez, M., & Bastos Boubeta, A. I. (2006). Introducción a la gestión de stocks. El
proceso de control, valoración y gestión de stocks 2ª edición. España: Ideaspropias.

Moya Navarro, M. J. (1990). Investigación de operaciones. Costa Rica: Eulac.

Muller, M. (2005). Fundamentos de administración de inventarios. México : Norma .

Quintana, P. (2010). Propuesta para la implementación de un sistema de producción,

basado en técnicas de Lean Manufacturing, que contribuya al control del
inventario en proceso, para la sección de confección de colchones en una empresa
productora de espuma. Bogotá.

R. Evans, J., & M. Lindsay , W. (2008). Administración y Control de la Calidad. (7a. ed.).
México: Cengage Learning.

Rojo Chaparro, R. (2011). Propuesta para una mejor administración en el almacén de

herramientas en la empresa Karrenamex S.A. de C.V. Teziutlán.

Rosales , V. (2013). mplementación de la Metodología 5´S para incrementar la activiadad

de unidades operativas industriales. Perú: Universidad de Perú.
Rosales, E. (2015). Mejora continua de procesos: instrumentación y aplicación en un
almacén de logística. México, D.F.

Sácristan, F. R. (2005). Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid,:

Fundación Confemetal.

Sánchez, J., & Rajadell, M. (2010). Lean Manufacturing. Madrid, España: Diaz de Santos.

Valdes, M. F. (2012). Propuesta de implementación del Lean Manufacturing para la

optimización de los sistemas logísticos en la empresa Servientrega Internacional.
Bogotá.