AKUNTANSI MANAJEMEN

“BUDGETING FOR PLANNING AND CONTROL”

A. Desciption of Budgeting
1. Budgeting and Planning and Control
Perencanaan & Pengendalian merupakan dua hal yang tidak dapat dipisahkan.
1. Perencanaan melihat ke masa depan dalam menentukan tindakan apa yang
harus dilakukan untuk merealisasikan tujuan tertentu.
2. Pengendalian / Kontrol melihat ke belakang, yaitu menilai apa yang telah
dihasilkan & membandingkannya dengan rencana yang telah disusun.
3. Anggaran merupakan komponen utama perencanaan keuangan untuk masa
depan, memuat tujuan & tindakan dalam mencapai tujuan.

Hubungan Perencanaan, Pengendalian, & Anggaran

Perencanaan Pengendalian

Rencana Strategis Pemantauan Aktivitas

Aktual
Tujuan Jangka Panjang

Perbandingan Hasil Aktual

Tujuan Jangka Pendek Dengan Yang
Direncanakan

Rencana Jangka Pendek

Investigasi

Anggaran

Umpan Balik Tindakan Koreksi

 Untuk menggambarkan perencanaan proses, mari kita kembali skenario
pembukaan dan menghubungkannya dengan Exhibit 8-1. Asumsikan bahwa
rencana strategis Dr. Jones adalah untuk meningkatkan ukuran dan profitabilitas
bisnisnya dengan membangun reputasi untuk kualitas dan layanan tepat waktu.
Elemen kunci dalam mencapai strategi ini adalah penambahan laboratorium gigi
ke gedungnya sehingga mahkota, jembatan, dan gigi palsu bisa dibuat sendiri.
Ini adalah tujuan jangka panjangnya.Untuk menambah laboratorium, ia
membutuhkan uang tambahan. Status keuangannya menentukan bahwa modal
harus diperoleh dengan meningkatkan pendapatan. Setelah beberapa hati-hati
perhitungan, Dr. Jones menyimpulkan bahwa pendapatan tahunan harus
ditingkatkan sebesar 10 persen; ini adalah tujuan jangka pendek.
Seandainya Dr. Jones menemukan bahwa bayarannya untuk tambalan dan
mahkota di bawah rata-rata di komunitasnya dan memutuskan bahwa
peningkatan 10 persen dapat dicapai dengan meningkatkan biaya. Dia sekarang
memiliki rencana jangka pendek. Anggaran penjualan akan menguraikan jumlah
pengisian dan mahkota diharapkan untuk tahun mendatang, biaya per unit baru,
dan totalnya biaya yang diharapkan. Dengan demikian, anggaran penjualan
menjadi rencana tindakan konkret yang diperlukan untuk mencapai peningkatan
pendapatan 10 persen. Ketika tahun berjalan, Dr. Jones dapat membandingkan
pendapatan aktual yang diterima dengan pendapatan yang dianggarkan
(pemantauan dan perbandingan). Jika pendapatan aktual kurang dari yang
direncanakan, ia harus mencari tahu mengapa (investigasi). Kemudian, ia dapat
bertindak untuk memperbaiki kekurangan itu, seperti bekerja dengan jam kerja
yang lebih lama atau meningkatkan biaya untuk layanan gigi lainnya (tindakan
korektif). Alasan untuk kekurangan ini juga dapat menyebabkan perubahan
dalam rencana masa depan (umpan balik).
2. Tujuan Penganggaran
1. Memaksa manajer membuat rencana
2. Memberikan informasi sumberdaya yang dapat meningkatkan kualitas
pengambilan keputusan
3. Standar evaluasi kinerja
4. Meningkatkan komunikasi & koordinasi
 Penganggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan. Ini
mendorong para manajer untuk melakukannya mengembangkan arah keseluruhan
untuk organisasi, meramalkan masalah, dan mengembangkan kebijakan masa
depan. Anggaran meningkatkan pengambilan keputusan. Misalnya, jika Dr. Jones
tahu itu pendapatan yang diharapkan dan biaya persediaan, biaya laboratorium,
utilitas, gaji, dan sebagainya, dia mungkin telah menurunkan tingkat kenaikan
gaji, menghindari meminjam uang dari korporasi, dan membatasi pembelian
peralatan yang tidak penting. Keputusan yang lebih baik ini, pada gilirannya,
mungkin telah mencegah masalah yang muncul dan menghasilkan yang lebih baik
status keuangan untuk bisnis dan Dr. Jones.
Anggaran menetapkan standar yang dapat mengontrol penggunaan sumber
daya perusahaan dan memotivasi karyawan. Bagian penting dari sistem anggaran,
kontrol dicapai oleh membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan
secara berkala (misalnya, bulanan). Perbedaan besar antara hasil aktual dan
terencana adalah umpan balik yang mengungkapkan bahwa sistem di luar kendali.
Langkah-langkah harus diambil untuk mencari tahu mengapa, danLayanan,
seperti praktik kedokteran gigi,juga mendapat manfaat darihati-hati
disiapkanrencana keuangan.kemudian untuk memperbaiki situasi. Misalnya, jika
Dr. Jones tahu berapa banyak amalgam harus digunakan dalam pengisian dan
berapa biayanya, ia dapat mengevaluasi penggunaannya sumber daya ini. Jika
lebih banyak amalgam digunakan daripada yang diharapkan, Dr. Jones dapat
menemukan bahwa ia sering ceroboh dalam menggunakannya dan bahwa
perawatan ekstra akan menghasilkan penghematan. Sama Prinsip berlaku untuk
sumber daya lain yang digunakan oleh perusahaan. Secara total, penghematan bisa
jadi signifikan.
B. Preparing the Master Budget
Anggaran berkelanjutan (continuous budget) adalah anggaran 12 bulan yang
terus berjalan. Bila satu bulan telah dilalui, satu bulan dimasa depan ditambahkan ke
dalam anggaran, sehingga perusahaan selalu memiliki rencana 12 bulan ke depan.
Keuntungan dari anggaran berkelanjutan adalah dapat memaksa menajer untuk selalu
melakukan perencanaan secara konstan.
 1. Major Components of the Master Budget
Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan komprehensif
untuk keseluruhan organisasi; terdiri atas berbagai anggaran individual. Anggaran
induk dapat dibagi menjadi anggaran operasi dan anggaran keuangan. Anggaran
operasi (operating budget) menjelaskan aktivitas yang menghasilkan pendapatan
untuk perusahaan: penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil utama
dari anggaran operasi adalah laporan laba-rugi proforma atau yang dianggarkan.
Anggaran keuangan (financial budget) memuat rincian dari arus kas masuk dan
keluar serta posisi keuangan keseluruhan. Arus kas masuk dan keluar yang
direncanakan terdapat dalam anggaran kas.
2. Preparing the Operating Budget
Anggaran operasi terdiri dari laporan laba-rugi yang dianggarkan serta
beberapa data pendukung :
1. Anggaran penjualan.
2. Anggaran produksi.
3. Anggaran pembelian bahan langsung.
4. Anggaran tenaga kerja langsung.
5. Anggaran overhead.
6. Anggaran beban penjualan dan administrasi.
7. Anggaran persediaan akhir barang jadi.
8. Anggaran harga pokok penjualan.
Skedul 1: Anggaran penjualan (sales budget) memuat kuantitas dan harga dari semua
produk yang diperkirakan akan terjual.
Skedul 2: Anggaran produksi (production budget) memberikan prakiraan produksi
dalam unit untuk memenuhi prakiraan penjualan dan persediaan akhir yang
dikehendaki; persediaan awal melengkapi prakiraan produksi. Untuk menghitung
jumlah unit yang diproduksi, diperlukan data jumlah unit yang dijual dan jumlah unit
pada persediaan awal dan akhir :
Unit yang diproduksi = Unit penjualan yang diharapkan + Unit persediaan akhir – Unit
persediaan awal

Skedul 3: Anggaran pembelian bahan langsung (direct material budget) menyatakan

pembelian yang perlu dilakukan sepanjang tahun atas setiap jenis bahan baku untuk
memenuhi produksi dan persediaan akhir yang dikehendaki. Setelah prakiraan
penggunaan bahan dapat dihitung, bahan yang dibeli dapat ditentukan dengan cara :
Pembelian = Bahan langsung untuk diproduksi + Persediaan akhir bahan langsung
yang diinginkan – Persediaan awal Bahan langsung
Skedul 4: Anggaran tenaga kerja langsung (direct labor budget) menunjukkan total jam
tenaga kerja langsung yang diperlukan dan biaya yang terkait untuk membuat sejumlah
unit produk dalam anggaran produksi.

Skedul 5: Anggaran overhead (overhead budget) memperlihatkan semua biaya tidak

langsung yang diharapkan dalam proses produksi. Anggaran overhead dapat dipecah
menjadi komponen tetap dan variabel untuk mempermudah penyusunan anggaran.
Skedul 6: Anggaran beban penjualan dan administrasi (selling and administrative
expense budget) menjelaskan pengeluaran yang direncanakan untuk kegiatan non
produksi.

Skedul 7: Anggaran persediaan akhir barang jadi memberikan informasi yang

diperlukan untuk menyusun rencana dan juga merupakan masukan (input) penting
dalam penyusunan anggaran harga pokok penjualan.

Skedul 8: Anggaran harga pokok penjualan merinci biaya produksi untuk persediaan
akhir yang diharapkan dan unit yang terjual.
Skedul 9: Laporan laba-rugi yang dianggarkan memberikan laba bersih yang akan
direalisasi bila rencana yang dianggarkan menjadi nyata.

3. Preparing the Financial Budget

Anggaran lainnya yang terdapat dalam anggaran induk adalah anggaran
keuangan. Anggaran keuangan yang biasanya disusun adalah :
1. Anggaran kas.
2. Anggaran neraca.
3. Anggaran pengeluaran modal.
1) Cash Budget
Anggaran kas merupakan saldo awal, ditambah perkiraan penerimaan, dikurangi
perkiraan pengeluaran, ditambah atau dikurangi dengan peminjaman yang
diperlukan.
2) Budgeted Balance Sheet
 Neraca yang dianggarkan atau pro forma memberikan saldo akhir dari setiap
aktiva, kewajiban, dan ekuitas, bila rencana anggaran terpenuhi.

C. Using Budgets for Performance Evaluation

1. Static Budgets versus Flexible Budgets
 Anggaran statis (static budget) adalah anggaran yang dibuat berdasarkan tingkat
aktivitas yang sudah ditentukan.
 Anggaran fleksibel (flexible budget) adalah anggaran yang menjadikan
perusahaan memiliki kemampuan untuk menghitung biaya yang diharapkan
selama rentang aktivitas.
Anggaran fleksibel memiliki tiga kegunaan utama, yaitu :
 Anggaran fleksibel yang dapat digunakan untuk menyusun anggaran sebelum
adanya tingkat aktivitas yang diharapkan.
 Karena anggaran fleksibel dapat menentukan besarnya biaya pada berbagai
tingkat aktivitas, anggaran tersebut dapat digunakan untuk menghitung berapa
biaya yang harus dikeluarkan pada tingkat aktivitas aktual. Setelah biaya yang
diharapkan diketahui, laporan kinerja yang membandingkan biaya aktual dengan
yang diharapkan dapat dibuat.
 Anggaran fleksibel dapat membantu para manajer menghadapi ketidakpastian
dengan melihat hasil yang diharapkan pada berbagai tingkat aktivitas. Anggaran
ini juga dapat digunakan untuk memberikan hasil keuangan dari berbagai
macam skenario kegiatan.
2. The Behavioral Dimension of Budgeting
Perilaku positif terjadi bila tujuan dari setiap manajer sesuai dengan
tujuan organisasi dan manajer memiliki dorongan untuk mencapainya.
Kesesuaian tujuan manajer dan tujuan organisasi seringkali disebut keselarasan
tujuan (goal congruence). Selain keselarasan tujuan, para manajer juga perlu
memiliki usaha untuk mencapai tujuan organisasi.
Bila anggaran tidak diadministrasi dengan baik, manajer bawahan dapat
menyimpang dari tujuan organisasi. Perilaku disfungsional (dysfunctional
behaviour) ini merupakan perilaku individu yang memiliki konflik dasar dengan
tujuan organisasi.
Sistem anggaran yang ideal adalah yang menuju keselarasan tujuan
seutuhnya, dan secara bersamaan memberikan dorongan kepada manajer untuk
mencapai tujuan organisasi dengan cara yang etis. Walaupun sistem anggaran
semacam ini mungkin tidak pernah ada, namun dari riset dan praktek telah
diketahui kunci utama yang dapat menjadikan anggaran memiliki pengaruh
positif yang cukup besar tehadap perilaku. Ciri-ciri tersebut mencakup :
1) Frequent Feedback on Performance (Umpan balik terhadap kinerja secara
berkala)
Laporan kinerja secara berkala dapat memberikan dorongan perilaku yang positif
dan memberikan kesempatan serta waktu bagi manajer untuk beradaptasi dalam
kondisi yang berubah-ubah. Penggunaan anggaran fleksibel memungkinkan
manajer mengetahui apakah biaya serta pendapatan aktual sesuai dengan jumlah
yang dianggarkan. Penyelidikan selektif terhadap variansyang besar
memungkinkan manajer untuk memusatkan perhatian pada area tertentu yang
membutuhkan perhatian lebih. Proses ini disebut manajemen dengan
pengecualian.
2) Monetery and Nonmonetery Incentives (Intensif moneter dan nonmoneter)
Hal yang digunakan perusahaan untuk mempengaruhi para manajer agar
mengerahkan kemampuan terbaiknya untuk mencapai tujuan organisasi disebut
insentif. Insentif dapat bersifat positif maupun negatif. Insentif negatif
menggunakan ancaman hukuman untuk memotivasi; sedangkan insentif positif
menggunakan hadiah. Insentif moneter, pengendalian dilakukan dengan
mengaitkan kinerja berdasarkan anggaran dengan kenaikan gaji, bonus, dan
promosi. Ancaman pemecatan merupakan sanksi ekonomi paling akhir bagi yang
memiliki kinerja buruk. Insentif nonmoneter, termasuk perluasan pekerjaan,
penambahan tanggung jawab dan otonomi, program pengakuan nonmoneter, dan
sebagainya dapat digunakan untuk meningkatkan sistem pengendalian anggaran.
3) Participative Budgeting (Penganggaran partisipatif)
Penganggaran partisipatif (participative budgeting) memberikan kesempatan bagi
para manajer untuk ikut menyusun anggaran. Penganggaran partisipatif memiliki
tiga masalah yang potensial :
a. Penetapan standar yang dapat terlalu tinggi ataupun terlalu rendah.
b. Memasukkan slack dalam anggaran (seringkali disebut mengamankan
anggaran atau pudding the budget).
c. Partisipasi semu.
4) Realistic Standars (Standar yang realistis)
Tujuan anggaran digunakan untuk mengukur kinerja; dengan demikian, tujuan
harus berdasarkan kondisi dan pengharapan yang realistis. Anggaran harus
 mencerminkan kenyataan operasi, seperti tingkat aktivitas aktual, variasi
musiman, efisiensi, dan kecenderungan ekonomi secara umum.
5) Controllability of Cost (Pengendalian biaya)
Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang dapat
dipengaruhi oleh manajer bersangkutan.
6) Multiple Measures of Performance (Pengukuran kinerja yang beragam)
Seringkali organisasi membuat kesalahan dengan menggunakan anggaran
sebagai satu-satunya pengukur dari kinerja manajemen. Penekanan yang
berlebihan pada pengukur ini dapat menyebabkan perilaku disfungsional yang
disebut perilaku miopia atau milking the firm. Perilaku miopia (myopic
behaviour) terjadi bila manajer mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja
anggaran dalam jangka pendek tetapi membahayakan perusahaan dalam jangka
panjang. Cara terbaik untuk mencegah perilaku miopia adalah dengan mengukur
kinerja manajer manajer dari berbagai dimensi, termasuk beberapa atribut jangka
panjang.

D. Activity-Based Budgeting
Perusahaan yang telah menerapkan sistem biaya berbasis aktivitas (ABC) juga
mungkin ingin menginstal sistem penganggaran berbasis aktivitas. Sistem anggaran
di tingkat kegiatan dapat menjadi pendekatan yang berguna untuk mendukung
perbaikan dan proses yang berkelanjutan pengelolaan. Lebih jauh, karena kegiatan
mengkonsumsi sumber daya dan, dengan demikian, menyebabkan biaya,
penganggaran berbasis aktivitas mungkin terbukti sebagai perencanaan dan yang
jauh lebih kuat alat kontrol dari pendekatan penganggaran tradisional berbasis
fungsional. Pendekatan anggaran berbasis aktivitas dapat digunakan untuk
menekankan pengurangan biaya melalui penghapusan kegiatan yang boros dan untuk
meningkatkan efisiensi kegiatan yang diperlukan.
1. Static Activity Budgets
Aktivitas menimbulkan biaya dengan mengonsumsi sumber daya; namun,
jumlah sumber daya yang dikonsumsi tergantung pada permintaan untuk output
kegiatan. Dengan demikian, untuk membangun anggaran berbasis aktivitas,
diperlukan tiga langkah: (1) aktivitas dalam suatu organisasi harus diidentifikasi,
 (2) permintaan untuk setiap keluaran kegiatan harus diperkirakan, dan (3) biaya
sumber daya yang diperlukan untuk menghasilkan tingkat kegiatan ini harus
dinilai.Jika suatu organisasi telah menerapkan ABC atau ABM (manajemen
berbasis aktivitas) sistem, maka langkah 1 sudah akan selesai. Dengan asumsi
bahwa ABC memiliki telah diimplementasikan, penekanan utama untuk
penganggaran berbasis aktivitas adalah memperkirakan beban kerja (permintaan)
untuk setiap kegiatan dan kemudian menganggarkan sumber daya yang
dibutuhkan untuk mempertahankan beban kerja ini. Beban kerja untuk setiap
aktivitas harus diatur untuk mendukung kegiatan penjualan dan produksi
diharapkan untuk periode mendatang
2. Activity Flexible Budgeting
Kemampuan untuk mengidentifikasi perubahan dalam biaya kegiatan karena
perubahan hasil kegiatan memungkinkan manajer untuk lebih hati-hati
merencanakan dan memantau peningkatan kegiatan. Aktivitas fleksibel
penganggaran adalah prediksi dari biaya kegiatan apa yang akan terjadi ketika
output kegiatan berubah. Analisis varians dalam kerangka kerja memungkinkan
untuk meningkatkan tradisional pelaporan kinerja anggaran. Ini juga
meningkatkan kemampuan untuk mengelola kegiatan.
Dalam pendekatan berbasis fungsional, biaya yang dianggarkan untuk
tingkat aktivitas aktual adalah diperoleh dengan mengasumsikan bahwa driver
berbasis unit tunggal (unit produk atau tenaga kerja langsung jam) mendorong
semua biaya. Formula biaya dikembangkan untuk setiap item biaya sebagai fungsi
unit yang diproduksi atau jam kerja langsung. Exhibit 8-7 menggambarkan
fleksibel tradisional anggaran menggunakan unit produk sebagai pengemudi.
Exhibit 8-9 menyajikan anggaran yang fleksibel berdasarkan jam kerja langsung.
Namun, jika biaya bervariasi sehubungan dengan lebih dari satu pengemudi dan
pengemudi tidak berkorelasi tinggi dengan jam kerja langsung, maka perkiraan
biaya bisa menyesatkan.
Solusinya, tentu saja, adalah membangun formula anggaran yang fleksibel
untuk lebih dari satu sopir. Prosedur estimasi biaya (metode tinggi-rendah, metode
kuadrat terkecil,dan sebagainya) dapat digunakan untuk memperkirakan dan
memvalidasi formula biaya untuk setiap kegiatan. Pada prinsipnya, komponen
biaya variabel untuk setiap kegiatan harus sesuai sumber daya diperoleh sesuai
kebutuhan (sumber daya fleksibel), dan komponen biaya tetap harus sesuai
dengan sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan (sumber daya yang
dilakukan).Pendekatan multi-formula ini memungkinkan manajer untuk
memprediksi dengan lebih akurat apa seharusnya biaya untuk berbagai tingkat
penggunaan kegiatan, sebagaimana diukur oleh kegiatan ukuran output. Biaya-
biaya ini kemudian dapat dibandingkan dengan biaya aktual untuk membantu
menilai kinerja anggaran. Exhibit 8-10 menggambarkan anggaran kegiatan yang
fleksibel. Perhatikan bahwa jumlah yang dianggarkan untuk bahan dan tenaga
kerja sama dengan jumlah tersebut dilaporkan dalam Exhibit 8-9; mereka
menggunakan ukuran keluaran aktivitas yang sama. Dianggarkan jumlah untuk
barang-barang lainnya berbeda secara signifikan dari jumlah tradisional karena
ukuran output kegiatan berbeda.
Asumsikan bahwa tingkat aktivitas pertama untuk setiap driver di Exhibit 8-
10 sesuai ke tingkat penggunaan aktivitas aktual. Exhibit 8-11 membandingkan
biaya yang dianggarkan untuk tingkat penggunaan aktivitas aktual dengan biaya
aktual. Satu item tepat sasaran, dan lainnya enam item dicampur. Hasil bersih
adalah varian yang menguntungkan dari $ 21.500.
 Daftar Pustaka

Hansen R. Don & Mowem M. Maryanne, Managerial Accounting 8th Edition

https://www.slideshare.net/mobile/afifatuljannah/chapter-8-budgetting-for-planning-
and-controlling-hansen-mowen

https://dokumen.tips/documents/hansen-mowen-bab-8.html