ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT AND ORGANIZATIONAL CHANGE

The Evolution of Mini-Factories at FAVI

Disusun oleh:

Dila Arum Kusumastuti 225222034

Hanifah Kusumawardani 225222014

Hanindya Febridyanti 225222042

Lentera Sukma Mahardika 225222009

SEKOLAH PASCASARJANA
MAGISTER PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2023
1. Summary Case & Problems
Summary Case
FAVI adalah produsen suku cadang otomotif kecil di Hallencourt, Prancis. FAVI
merupakan bagian dari Group AFICA ( perusahaan terbatas public ) societe anonyme
yang didirikan pada tahun 1957, group AFICA membeli FAVI pada tahun 1971 dan
memperkerjakan 400 orang. FAVI adalah pemimpin produksi komponen utama di Eropa,
yang memproduksi komponen utama untuk roda gigi ( transmisi manual) seperti mobil
Renault, Peugeot, Citroen, Fiat, Opel, Audi, Volvo, dan Volkswagen. Saat ini FAVI
menghasilkan 80 persen penjualannya melalui sekto otomotif dan telah menjadi pemain
yang konsisten dengan rasio profitabilitas 15 persen selama 25 tahun terakhir.

Tujuan utama FAVI adalah untuk tetap beroperasi di Hallencourt dan melindungi
pekerja didaerah setempat karena para pesaing dari FAVI telah memindahkan operasinya
ke wilayah yang memiliki tenaga kerja lebih rendah. Kualitas produk yang dihasilkan
oleh perusahaan, keterampilan spesialis serta daya saing menjadi keberhasilan FAVI.
Kecuali kenaikkan biaya bahan baku, FAVI tidak menaikkan harga sejak tahun 1995.

Strategi inovasi yang dilakukan oleh FAVI memiliki tiga sumbu yaitu, produk,
proses dan organisasi.

1. Inovasi produk telah menjadi bagian penting dari FAVI setelah perang ke II, FAVI
menjual sifon wastafel yang permintaanya sangat besar pada suatu waktu. Pada
tahun 1970, FAVI mengidentifikasi peluang baru yaitu mengembangkan garpu
gearbox kuningan untuk industry otomotif eropa, dimana produk ini menjadi
pertumbuhan FAVI yang berkelanjutan dari 1989 hingga sekarang.
2. Inovasi proses yang dilakukan FAVI melalui peningkatan yang berkelanjutan (
continuous improvement), FAVI mencapai ISO 9001-2000 dan menjadi European
Foundry yang mendapatkan sertifikasi ISO 14001 pada tahun 2000. FAVI juga
menjadi perusahaan prancis utama yang memperoleh sertifikasi kesehatan dan
keselamtan kerja OHSAS 18001 dan pada tahun 2008 FAVI adalah pabrik yang
menjadi European Foundry pertama yang memperoleh sertifikasi ILO OSH 2001
dan pada tahun 2010 FAVI dianugerahi Peugeot Quality Trophy. Dan FAVI saat
 ini telah mengurangi jejak karbonya dan memperluas keunggulannya dalam ranah
ini.
3. Inovasi organisasi yang dilakukan oleh FAVI dengan memperkenalkan dan
menerapkan perubahan dan manajemen produksi dan sistem kerja yang disebut
dengan mini factory.

Direktur teknis FAVI Jean Francois Zobrist yang menjadi presiden FAVI khawatir
dengan kerja perusahaan. FAVI ini masih pendekatan organisasi yang tradisional dan
mekanistik dalam operasinya dan manajemen orangnya. FAVI masih berfokus pada
internal perusahaan dibandingkan dengan kebutuhan pelanggan, seperti dalam
menanggapi permintaan pelanggan dengan buruk atau tidak sama sekali sehingga Zobrist
ingin membangun otonomi dan individu dan kepercayaan antara operator dan manajer.

FAVI memperkenalkan sistem mini factory, konsep mini factory ini ada karena
pada tahun 1989 Peugeot memesan garpu girboks dalam jumlah besar yang dimana
pesanan ini meningkatkan 20 % pada saat itu. Namun Zobrist kebingungan bagaimana
mengelola pesanan ini sehingga Zobrist memutuskan untuk membuat unit khusus dan
otonom yang didedikasikan untuk kontrak Peugeot sehingga dapat memenuhi kebutuhan
pelanggan tanpa mengganggu proses produksi lainnya. Pengenalan sistem mini factory
FAVI dan nilai-nilai yang diwakilinya disertai dengan kosakata baru yaitu Tim menjadi
mini factory, pekerja menjadi operator, penyelia menjadi pemimpin dan tenaga penjualan
menjadi perwakilan klien.

Proses penerapan inovasi FAVI

Prose penerapan mini factory dilakukan bertahap selama 25 tahun terakhir.

Konseop mini factory pertama kali muncul pada tahun 1989 dan diluncurkan dalam tiga
fase terpisah diantaranya:

Fase 1 : mini factory yang diajari oleh para ahli (1989 hingga tahun 1996)

Pabrik mini baru didirikan pada saat kontrak diperoleh dan cara produksi lama
dihapuskan. Pada pendekatan versi pertama, tanggung jawab untuk produksi,
perencanaan, pemeliharaan peralatan, investasi, dan fungsi SDM dilimpahkan ke pabrik
mini. Di sisi lain, pengadaan, kontrol kualitas, dan pemeliharaan, tidak seperti saat ini,
merupakan fungsi pendukung. Mantan manajer menentang perubahan tersebut dan
Zobrist bersikeras bahwa para manajer ini harus menjadi ahli dalam berbagai fungsi
pendukung dan bertindak sebagai penasihat bagi para pemimpin mini factory. Dalam
model awal ini, tenaga penjualan tidak hadir secara fisik di pabrik mini, melainkan
bekerja di sektor administrasi lokasi dengan direktur penjualan. Implementasi inovasi
didukung dengan program pelatihan untuk operator dan pemimpin. Konferensi, sesi
pelatihan dan kujungan ke pameran dagang dan perusahaan bertujuan untuk membawa
keluar ke dalam dan menemukan gagasan baru untuk meningkatkan produktivitas.

Fase 2: pabrik mini otonom (1996-2004)

Fase kedua ini tatangan utama adalah menanamkan sistem dan berhasil
mengintegrasikan karyawan baru, terutama pekerja magang yang menjadi fleksibilitas
sistem dan Zobrist selalu menyampaikan kepada seluruh karyawan perusahaan untuk
saling membantu satu sama lain.

Fase 3: Pabrik mini dengan peningkatan otonomi (2004- 2011)

Fase ketiga ini Zobrist menunjuk Dominique Verlant sebagai penggantinya.

Dominique melakukan inovasi incremental baru antara tahun 2004 dan tahun 2011 untuk
menghilangkan fungsi pendukung yang menghambat berjalannya mini factory secara
otonom. Tahap pertama dari penghentian fungsi pendukung diluncurkan pada tahun 2004,
ketika keputusan untuk menghentikan departemen pengadaan diambil. Untuk
memastikan bahwa pabrik mini lebih otonom, mereka bertanggung jawab atas pengadaan
dan gudang terdesentralisasi di mini factory. Padahal sebelumnya gudang sering
kehabisan stok, mini factory sekarang dapat mengontrol output mereka sendiri dan
memastikan tingkat stok sudah benar.

Pada tahun 2011, dia telah memperkenalkan hampir semua fungsi pendukung
(pengadaan, kontrol kualitas, pemeliharaan) ke dalam mini factory dan dengan demikian
semakin meningkatkan otonomi mereka, meningkatkan otonom dengan sponsor
pemeliharaan diintegrasikan ke dalam mini factory dan memastikan mini factory selalu
beroperasi sehingga memenuhi pesanan pelanggan.

Tantangan yang dihadapi oleh FAVI ada tiga tantangan diantaranya, tantangan
pertama pertumbuhan FAVI. FAVI telah berkembang dan sistemnya telah beradaptasi
dengan pertumbuhan tersebut dengan secara teratur menambahkan mini factoy baru yang
didedikasikan untuk klien baru namun hal ini mengakibatkan replikasi berbagai fungsi
seperti pengadaan, SDM, dan penjualan di masing-masing mini factory menyebabkan
hilangnya spesialisasi dan berkurangnya keahlian yang dibagi di antara pabrik-pabrik
mini. Namun, harus memungkinkan untuk terus berbagi keahlian secara informal.

Tantangan kedua menyangkut antarmuka dengan pelanggan. FAVI tetap

mempertahankan sistem manajemennya meskipun ada perubahan signifikan dalam
industri otomotif. Dalam industri otomotif, keputusan pembelian semakin banyak
dilakukan oleh departemen pembelian daripada departemen produksi seperti beberapa
tahun yang lalu. Semakin sulit untuk tetap berhubungan dekat dengan klien, sehingga
hubungan pelanggan tidak menjadi prioritas.

Tantangan ketiga, tenaga kerja saat ini menua, dengan tenaga kerja yang berusia
mereka bukan tidak dapat beradaptasi namun sulit untuk beradaptasi.

Permasalahan

Permasalahan yang terjadi di FAVI adalah

1. FAVI belum mengembangkan strategi manajemen SDM sehingga sistem yang

dilakukan masih tradisional.
2. Misi organisasi melalui penggunaan pabrik mini masih didedikasikan untuk
pelanggan tertentu akibatnya struktur hirearki pabrik menjadi datar.
3. Manajer dari fungsi disentralisasi menentang terhadap perubahan yang dilakukan
oleh zobrist.
4. FAVI menanggapi permintaan pelanggan berkisar dari buruk hingga tidak ada
sama sekali.
2. Pembahasan & Teori
Misi organisasi Favi sebagai organisasi yang lebih efisien diwujudkan melalui
penggunaan sistem “mini-factory”, di mana masing-masing pabrik kecil tersebut
didedikasikan untuk klien tertentu. Hal ini mengakibatkan perubahan struktur organisasi
menjadi lebih sederhana, datar dengan hanya dua tingkat hierarki (direktur pabrik dan
'leader' dari 12 mini-pabrik).
Pada awalnya inovasi untuk mengubah Favi menjadi “mini factory” datang dari
Zobrist, sebagai direktur teknis. Baginya, Favi adalah perusahaan yang terlalu
mekanistik, kaku dalam segi operasional dan manajemen orang. Menurut teori dari
Cummings dan Worley (2015) FAVI pada masa 1989-1996 masih menggunakan
pendekatan engineering approach yang menghasilkan dua jenis desain pekerjaan, yaitu
traditional jobs dan traditional work groups. Pendekatan tersebut mengabaikan
kebutuhan sosial dan psikologis pekerja, sehingga perubahan ini tentu mendapatkan
reaksi dari pekerja yaitu adanya mosi ketidakpercayaan, merasa pekerjaannya tidak aman,
dan serta sistem reward yang mirip dengan pekerjaan borongan. Pendekatan ini juga tidak
melibatkan proses informasi dan pengambilan keputusan yang tepat. Zobrist adalah
mempercayai ide-ide yang diungkapkan oleh Douglas McGregor dalam bukunya 'Teori
Y', yang didasarkan pada asumsi bahwa setiap orang memiliki bawaan baik dan bahwa
mereka suka bekerja. Sehingga, otonomi individu dan kepercayaan antara operator
dengan manajer menjadi sangat penting.
Fase transisi yang terjadi pada tahun 1996 hingga 2004 Zobrist sebagai direktur
seringkali mengingatkan operator di stasiun kerja tentang nilai dan tujuan. Fase ini
menjadi fase transisi yang menjadi penyempurnaan model perusahaan. Dominique
menggantikan Zobrist dan banyak melakukan inovasi yang ditujukan untuk
meminimalisir risiko. Maka dari itu pendekatan yang digunakan adalah pendekatan
motivasional (motivational approach) dengan peluang bagi karyawan untuk otonom,
tanggung jawab, menyelesaikan pekerjaan, dan memberikan feedback.
Di tahun 2004-2011 terdapat beberapa kendala yang diterima dikarenakan masa
transisi yang terjadi dan perkembangan organisasi, organisasi juga mengubah struktur
organisasi dari sentralisasi menjadi desentralisasi untuk memperkuat pendekatan
 motivasional. Tahun 2011 fungsi perawatan digabung dengan mini factory yang terdapat
beberapa kesamaan pekerjaan, tetapi banyak permasalahan terkait kompetensi dan
keterampilan karyawan pada divisi tersebut. Seharusnya memang memberikan
batasan-batasan terhadap enrichment dengan cara membatasi jumlah cara pekerjaan yang
diubah.
Setiap “mini-factory: adalah sebuah tempat yang berisi semua peralatan dan
proses yang didedikasikan untuk klien tertentu dari Favi seperti PSA, Renault, Volvo,
Audi, dll. Pengenalan sistem baru di FAVI ini mengubah beberapa kosakata 'Tim' menjadi
'pabrik mini', 'pekerja' menjadi 'operator', 'supervisi' menjadi 'pemimpin' dan penjual
menjadi perwakilan klien.

3. Kesimpulan & Saran

Kesimpulan
Terdapat sebuah produsen suku cadang otomotif bernama FAVI yang dipimpin
oleh Jean-Francois Zobrist terletak di HallenCourt, Prancis. Perusahaan otomotif ini
sedang mempersiapkan inovasi yang strategis pada proses, produksi, dan organisasi.
FAVI mengenalkan serangkaian proses perubahan pada manajemen produksi dan sistem
kerja yang disebut “mini-factories”.
Zobrist ingin merubah operations dan people management yang awal mulanya
menggunakan pendekatan organisasi yang tradisional, mekanistik dengan menciptakan
autonomi individu dan kepercayaan antara operator dan manajer. Nilai yang ingin
diciptakan dari proses perubahan tersebut adalah bertanggung jawab, komitmen, fokus
terhadap pelanggan, dan menjaga kualitas yang tinggi sebagai standar. Awalnya fungsi
sales, procurement, dan quality control tersentralisasi, namun seiring berjalannya waktu
menurut Dominique sebagai penerus Zobrist adanya pemisahan antara fungsi akan ada
resiko gap di tengahnya, sehingga didesentralisasikan fungsi procurement, quality
control, maintenance dan sales menjadi mini-factories.
Mini-Factories saat ini dapat melayani klien dengan efektif dan efisien. Adanya
interaksi di dalam anggota mini-factories dapat memperkuat mentorship dan learning.
Sehingga mereka mampu meningkatkan pembelajaran, mentoring. Dampaknya adalah
meningkatkan response kepada klien, membatasi resiko dan konflik antar fungsi, dan
akselerasi proses pengambilan keputusan.
Setiap mini-factories terdiri dari 20-35 operator, seorang leader, dan seorang
sales, dan semuanya diharuskan mengontrol atau memonitor kualitas produk. Hal yang
berubah setelah terbentuknya sistem mini-factories ini adalah kriteria rekrutmen, tingkat
hirarki organisasi, struktur kompensasi karyawan dan bonus yang hanya berdasarkan
produktivitas kerja.
Tantangan kedepannya adalah, karena pendekatan “people friendly” terhadap
organisasi, produksi , dan proses inovasi. Hal tersebut dapat mempengaruhi pertumbuhan
/ growth, customer, dan tenaga kerja yang menua.

Saran
- Perubahan yang terjadi perlu disosialisasikan kepada karyawan dengan
mempertimbangkan kelebihan dan kelemahan dari sentralisasi dan desentralisasi,
sehingga tidak ada perlawan dari fungsi tertentu untuk mengikuti perubahan.
- Dalam sebuah mini-factory dengan jumlah operator 20-30 seharusnya terdiri dari
2 atau lebih leader untuk dapat mengarahkan pekerjaan dan menjaga pekerjaan
tetap sesuai arahan.
- Tantangan yang mungkin dihadapi mini-factory kedepannya adalah growth,
dimana semakin besarnya bisnis perlu formal komunikasi, karena pendekatan saat
ini fokus menjadi “people friendly”. Ditambah fungsi seperti procurement, HR,
dan sales dalam individu mini-factories akan menuntun pada kehilangan
spesialisasi atau keahliannya. Namun, fungsi tersebut tetap bisa memberikan dan
menunjukkan keahliannya saat bekerja secara desentralisasi.
- Proses rekrutmen, karena pekerja saat ini sudah banyak yang menua. Sehingga
manajemen perlu mempertimbangkan successor sebagai penerus pekerja, pun jika
perlu dicarikan pengganti, tidak akan sulit bagi pekerja muda untuk belajar
dengan senior.
4. Questions
1. Menggunakan sistem socio-technical systems dan employee involvement
concepts. Apa kekuatan analisis dan kelemahan dari konsep mini factory di FAVI?
● Socio-technical
❖ Kekuatan
Adanya pelatihan yang ditawarkan kepada karyawan yang
bertujuan untuk mengatur pengaturan peralatan, kontrol kualitas,
keselamatan, dll.) dan pelatihan in-house disediakan oleh operator
yang paling berpengalaman. Terakhir, tujuan dari sistem
remunerasi adalah untuk memperkuat kesatuan karyawan sebagai
satu kelompok. Diberikan pelatihan ini bertujuan agar tingkat
kegagalan dan kecelakaan berkurang dan dapat meningkatkan
produksi perusahaan.
❖ Kelemahan
Kelemahan pada sistem socio-technical yang dilakukan oleh FAVI
yang hanya memperhatikan kebutuhan pelanggan sehingga
mengabaikan pendapat baru dari karyawannya.

● Employee involvement
❖ Kekuatan
Adanya tingkat kepuasan karyawan yang meningkat karena sistem
manajemen dari mini factory FAVI. tingkat kepuasan bagi operator
adanya kebijakan sumber daya manusia yang tingkat formalitasnya
rendah dalam pendekatan sumber daya manusia atau para
karyawan dan dilakukan secara informasl dan transversal,
sedangkan bagi pemimpin atau manajer, mereka merasa puas akan
sistem manajemen yang dilakukan oleh Zobrist sehingga
meningkatkan kegiatan produksi dan meningkatkan kepercayaan
karyawan terhadap perusahaan.
❖ Kelemahan
 Kelamahan pada konsep mini factory karena adanya karyawan
yang tidak ingin melakukan perubahan. Perubahan yang dilakukan
oleh zobrist ditentang oleh manajer maupun pihak operator karena
terjadi kekhawatiran terhadap perubahan sistem ini dimana mereka
akan kehilangan keuntungan yang didapatkan seperti tidak adanya
bonus yang mereka terima dan memasukkan jumlah bonus
rata-rata kedalam gaji pokok.
2. Menurut anda apakah perubahan ini bisa dilakukan secara berbeda? Lebih cepat?
Inisiasi perubahan sistem mini-factory yang sudah dilakukan berdasarkan kasus
oleh Zobrist dan Dominique sudah tepat. Namun menurut kami perlu dilengkapi
dengan tahapan Socio Technology System agar perubahan tersebut bisa lebih
cepat terencana dan terlaksana. Penting Manajemen untuk melakukan
perencanaan perubahan dengan timeline, sehingga dapat mempersingkat waktu
perubahan dan tidak membutuhkan waktu 22 tahun seperti pada kasus di atas
untuk melakukan perubahan tersebut.
Berikut adalah tahapan perubahan yang dilakukan sesuai Teori STS (Cummings,
2010):
1. Sanctioning the design effort;
2. Diagnosing the work system;
3. Generating appropriate designs;
4. Specifying support systems;
5. Implementing and Evaluating the work design;
6. Continual change and improvement.
3. Bagaimana resistensi terhadap perubahan dapat dikelola?
Pihak yang mengalami penolakan terhadap kebijakan baru ini banyak
datang dari middle-manager, dikarenakan mereka takut kehilangan produktivitas,
motivasi serta self-power dalam mengatur para operator setelah pemberian bonus
bagi operator dihapuskan. Kemudian beberapa dari manajer ini memilih untuk
meninggalkan Favi yang memberikan kemudahan bagi Zobrist dalam
mengenalkan “mini-factory” pada orang-orang yang bertahan di Favi. Perlawanan
 dari manajer menengah yang tersisa diatasi dengan mengeluarkan mereka dari
struktur hirarki dan menawarkan mereka promosi dalam fungsi support saja.
Selanjutnya pengenalan fungsi pemeliharaan di pabrik mini menyebabkan
sejumlah masalah terkait spesialisasi teknis, karena para teknisi tidak
multi-terampil. Namun, solusi ditemukan yaitu agen pemeliharaan dapat
memenuhi peran yang bervariasi di pabrik mini, dan kapan pun keahliannya
dibutuhkan meliputi mekanik, hidrolik, listrik, tergantung situasinya oleh pabrik
mini lain, dengan menumbuhkan mindset bahwa apa yang dia lakukan saat ini
akan mendapatkan timbal balik di kemudian hari.
4. Zobrist dan Verlent dalam menghadapi tantangan yang ada di depan memerlukan
beberapa keterampilan dan keahlian untuk dapat melewati hal tersebut.
Diantaranya adalah:
a. Pendekatan yang dilakukan untuk inovasi kedepannya adalah
sociotechnical yang terdiri dari bagian sosial dan bagian teknis.
Pendekatan ini dilakukan dengan memperhatikan hal yang akan dihadapi
oleh perusahaan. Perilaku organisasi di masa yang akan datang berbeda
dengan yang ada ketika menggunakan motivational approach karena lebih
memandang proses kerja yang lebih efisien, kepuasan pelanggan, dan
keterlibatan karyawan dalam setiap kegiatan organisasi.
b. Customer engagement adalah banyak kaitannya dengan internal
perusahaan atau organisasi. Mulai dari proses rekrutmen hingga proses
dalam organisasi mempengaruhi kualitas dari bagaimana perusahaan
berhubungan dengan pelanggan. Pemimpin dapat menyiapkan strategi
dalam mengembangkan individu dan tim secara keseluruhan.
c. Perubahan pada karyawan senior yang tidak memiliki suksesor sehingga
dilakukan rekrutmen berkala. Rekrutmen dilakukan untuk memilih
suksesor dengan campuran keterampilan teknis dan sosial yang seimbang,
sehingga dapat dipasangkan dengan pemimpin yang lebih mahir perkara
keterampilan dan sosial secara simultan dan saling mendukung.