CONTROL DE

GESTIÓN
Introducción al
Control de Gestión
UNIDAD 1
2022
 UN POCO DE BRAINSTORMING
Brainstorming
¿Qué entendemos por Gestión?
¿Por qué es necesario gestionar algo?
¿Conocemos ejemplos de buena o mala
gestión?
¿Qué entendemos por Control?
¿Cuáles son las consecuencias de una buena o
mala gestión en una organización?

2
 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

La palabra gestión viene del Latín: Gestio,

implica una acción: hacer que las cosas
sucedan.

Gestionar una empresa implica un conjunto de

operaciones para dirigir y administrar esa
empresa, para que la empresa funcione.
3
 LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Es el conjunto de técnicas y experiencias de la empresa en

procesos de planificación, dirección y control. (Cruz Lezama Osain)
Gestionar bien implica una salud organizacional sostenible. 4
 ¿son iguales?
¿ qué pueden tener en común?

5
¿Y estos otros casos?

6
¿QUÉ ES EL CONTROL?

7
 ¿QUÉ DESEO ASEGURAR
EN MI GESTIÓN ?

E IMAGEN FINANCIEROS
S
T
R ALCANZAR LOS
A
OBJETIVOS SOCIALES,
T
DE LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES
E
G
I
A
OPERATIVOS
8
 PARTES INTERESADAS
EN UNA BUENA GESTIÓN
LA SOCIEDAD

CLIENTES
EMPLEADOS

REGULADORES

ORGANIZACIÓN
INVERSORES
ACCIONISTAS
 GOBIERNO CORPORATIVO
Y EL CONTROL

”El gobierno corporativo es el sistema mediante el

cual se ejerce la dirección y el control de las
empresas”.

Sir Adrian Cadbury 1992

Emite el primer informe sobre buenas prácticas en

gobierno corporativo- Separa propiedad de
dirección y gerenciamiento para una buena gestión
 DEFINICIÓN DE OCDE

• El gobierno corporativo abarca un conjunto

de relaciones entre la dirección de la
compañía, su consejo, sus accionistas y otras
partes interesadas. El gobierno corporativo
también proporciona la estructura a través de
la cual se definen los objetivos de la
compañía y se determina el medio para
alcanzarlos y para supervisar su desempeño.11
 EN URUGUAY…..

El Gobierno Corporativo es aquel sistema a

través del cual las instituciones son dirigidas,
monitoreadas y controladas e incluye a la Dirección,
la Alta Gerencia, y a los distintos mecanismos de
control.
Un buen sistema de control es fundamental para asegurar
razonablemente la consecución de los objetivos.

12
 EN URUGUAY…..

Elementos de buena gobernanza para el BCU:

-Cultura organizacional adecuada (comportamiento

ético)
-Marco de Gestión de Riesgo (apetito fijado por la
Dirección)
-Responsabilidades bien definidas y comunicadas
con diferentes líneas de defensa
-Marco de Control adecuado y rendición de cuentas
13
 ALINEANDO OBJETIVOS RIESGOS Y
CONTROLES

• La Dirección fija la Estrategia en función de

su Plan de Negocio.
• ¿Porqué es necesario determinar ese Plan
de Negocio?
- para prever objetivos de la empresa.
- para lograr atraer inversores
-para satisfacer intereses accionistas 14
 ALINEANDO OBJETIVOS RIESGOS Y
CONTROLES

• La Gerencia implementa la estrategia y los

objetivos alineados con su misión/visión
del negocio de la Dirección.
• Una responsabilidad inherente a la
Gerencia es evaluar los riesgos que
amenacen esos objetivos y diseñar el
control para mitigarlos y poder alinearse a
esa estrategia 15
Los administradores deben identificar
posibles acontecimientos o eventos que
puedan afectar el negocio y dificultar el
logro de los objetivos organizacionales
(errores humanos, problemas de
incumplimiento regulatorio, fraude, etc).
16
ROLES DE EJECUCIÓN, CONTROL
Y SUPERVISIÓN

www.theiia.org
 LA IMPORTANCIA DEL CONTROL

Controlar la gestión implica verificar el

desempeño real y en función de los desvíos
encontrados conforme con los estándares
establecidos, implantar las acciones
correctivas necesarias.
 LA IMPORTANCIA DEL CONTROL

Controlar la gestión implica también

desarrollar acciones preventivas para
adelantarse a tales desvíos que pueden
hacer peligrar a mis objetivos.
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE
LAS ORGANIZACIONES

Es una forma de determinar si una empresa está

bien o mal gestionada.

Una forma de evaluarlo es con los criterios de:

eficiencia
estabilidad Control de
eficacia y mejora Gestión
competitividad
 ¿ POR DÓNDE EMPEZAR PARA
GESTIONAR BIEN?

1-DIAGNOSTICAR
2-DEFINIR OBJETIVOS E INFORMACIÓN
NECESARIA

3-LOGRAR COMPROMISO
4-IDENTIFICAR RESULTADOS Y
CAPACITAR
1-HERRAMIENTAS DE UN BUEN
DIAGNÓSTICO
 CÓMO HACER UN BUEN
DIAGNÓSTICO FODA

LA IMPORTANCIA DEL ENTORNO

Tomar en cuenta: complejidad, volatilidad, incertidumbre,

hostilidad y capacidad.

Complejidad: cantidad de variables interrelacionadas ( demanda

de clientes, normativa, grupos ambientalistas, etc )
Volatilidad: velocidad con que se modifican las variables.
Incertidumbre: conocimiento de todas las variables que nos
impactan.
Hostilidad: percepción de las amenazas, regulaciones,
competidores agresivos, etc.
Capacidad: condiciones del mercado en que nos movemos
COMPONENTES DEL DIAGNÓSTICO
FODA
PREGUNTAS A RESPONDER
EN EL FODA
PREGUNTAS A RESPONDER
EN EL FODA
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
BASADAS EN UN FODA
 2- DEFINIR OBJETIVOS

Para mi Plan de Negocios, determino la

ESTRATEGIA: Propósito, Misión y Visión

Objetivos para aprovechar fortalezas y

oportunidades

Objetivos para mitigar debilidades y amenazas

Información necesaria para la Estrategia

empresarial
 3-LOGRAR COMPROMISO

El compromiso de la DIRECCION es
Fundamental

Tono desde lo alto (Tone at the top)

para fijar importancia a:

• Cultura empresarial ética

• Gestión de Riesgos
• Adecuado Control de objetivos

Ese compromiso desde lo alto derrama mejor al resto de la firma

 4- IDENTIFICAR RESULTADOS

Determinar resultados que indiquen eventuales

Desvíos con respecto a las metas que surgen de
los Objetivos.

Adoptar acciones de Control para minimizar

esos desvíos.

Capacitar en el proceso
 CONTROL DE GESTIÓN
SEGÚN ROBERT ANTHONY

“Es un proceso mediante el cual los

directivos se aseguran la obtención de
los recursos y su empleo efectivo y
eficiente en el logro de los objetivos de la
organización”
 Definición de Control de Gestión
Elementos importantes de esta definición
PROCESO
O Son actividades relacionadas
B
J
E RESPONSABILIDAD DE DIRECTIVOS
T
I Separación de roles de quien gestiona
V
O
S RECURSOS

Materiales, tecnología, capital humano

 ALCANCE DEL
ENFOQUE

Conjunto de mecanismos formales e

informales que puede utilizar la dirección de
una organización, que permiten asegurar
razonablemente
que el comportamiento de
sus integrantes, actúe en forma consistente
con los objetivos establecidos.
 ¿CÓMO INTEGRARLO A LA
EMPRESA PARA TENER ÉXITO?

• Compromiso de la Dirección
• Conocer el planteo estratégico
• Definir Propósito/ misión/visión
• Conocer el contexto
• Obtener los recursos necesarios
• Constituir un sistema con sinergia
 DIFERENTES PERSPECTIVAS DEL
CONTROL DE GESTIÓN
• Perspectiva limitada:
– Análisis ex post de la eficacia de la gestión de
los diferentes responsables comparando con lo
que deberían haber conseguido. Es un análisis
de tipo forense.
 DIFERENTES PERSPECTIVAS DEL
CONTROL DE GESTIÓN

• Perspectiva amplia:
– Conjunto de procedimientos que alinean el
comportamiento de los que deben tomar
decisiones y controlan los resultados de las
decisiones adoptadas en pos de los objetivos
de forma más preventiva en forma ex ante.
 ¿ POR QUÉ ELEGIR LA
PERSPECTIVA MÁS AMPLIA?

- Orienta el margen de decisión de los

responsables.

– Ayuda a la convergencia de los objetivos

individuales con los organizacionales.

– Estimula al autocontrol permanente, sin

restar relevancia a las evaluaciones más
formales realizadas a posteriori.
 ¿ POR QUÉ ELEGIR LA
PERSPECTIVA MÁS AMPLIA?

ALINEA LAS DECISIONES

CONVERGE A OBJETIVOS

ES UNA MIRADA PROACTIVA

 TABLA COMPARATIVA DE AMBOS
ENFOQUES

CONCEPTO LIMITADO AMPLIO

Filosofía Control desde Control realizado en
“arriba” en general todos los niveles,
todos se
comprometen
Concepto de Comparación de lo Orientación del
Control obtenido con lo comportamiento
previsto hacia los objetivos

Mecanismos Sistema de Control Mecanismos formales

de Control Financiero e informales entre los
básicamente que se encuentra el
Financiero
 TABLA COMPARATIVA DE AMBOS
ENFOQUES

CONCEPTO LIMITADO AMPLIO

Contexto Limitado. ÉnfasisDiseño y utilización del
organizativo en diseño de sistema de Control
aspectos técnicosFinanciero de forma
coherente con el
contexto organizativo
Consideración Basado más en Dificultad para
del estándares y en reducirlo a términos
comportamiento valores monetarios monetarios y de
limitarlo en
condiciones de
incertidumbre
 TABLA COMPARATIVA DE AMBOS
ENFOQUES

CONCEPTO LIMITADO AMPLIO

Indicadores Generalmente Incluye también
de Control cuantitativos cualitativos y aspectos
no financieros

Formulación Generalmente Incluye también

de objetivos y cuantitativos e cualitativos y aspectos
proceso de integrados en el no financieros no
planificación proceso integrados en el
presupuestario proceso
presupuestario
 TABLA COMPARATIVA DE AMBOS
ENFOQUES

CONCEPTO LIMITADO AMPLIO

Sistema de Sistema de Control Sistemas
medición Financiero formalizados e
informales
Proceso de El comportamiento El resultado sólo mide
evaluación se mide a partir del parcialmente el
resultado obtenido comportamiento, por
lo que es necesario
considerar otros
aspectos y utilizar de
forma flexible el
sistema contable
 ¿ POR QUÉ ELEGIR LA
PERSPECTIVA MÁS AMPLIA?

¿Se podrá aplicar en todos los

sistemas de
control de gestión?

¿Es posible utilizarla en todas las empresas?

DIFERENTES ESTILOS DE CONTROL

• Familiar

• Burocrático

• Por resultados

• Ad hoc
 Control Familiar o de Clan
Características Básicas:
• Estabilidad del personal, favorece el empleo familiar
• Delegación a veces del control en algunos empleados
claves, fieles al líder.
 Control Familiar o de Clan
Riesgos:
• Prevalece la fidelidad al líder en detrimento
de la eficacia y la innovación (falta de críticas)
• Prima el liderazgo, la supervisión directa y la intuición ante
los mecanismos formales (contables)
• En caso de considerarse, la contabilidad está más
orientada a la toma de decisiones que al control.
• Frenos a la iniciativa individual, en la medida que critique o
contradiga al líder.
• Pérdida de talentos por la no identificación
• Favorece la competencia entre familiares y otros
integrantes
 Control Familiar o de Clan
Empresas familiares que no tienen éxito:
 No formalizan reglas claras de interacción entre socios
• No todos los socios comparten la visión (sueño
compartido).
• No hay planes de sucesión ni se trabaja el liderazgo
• No manejan bien sus riesgos y sus controles
Empresas familiares que perduran:
 Prevalece la lealtad a la empresa más que al líder actual.
 Existe un sueño compartido y objetivos para lograrlo
 Cuentan con políticas para interacción entre socios.
• Hay conciencia de la necesidad de actualización.
 Control Burocrático
Características Básicas:
• Existe normalmente en actividades de tipo rutinario que
permiten una elevada formalización y facilitan su
delegación sin requerir demasiada supervisión directa.
• Prevalece la determinación de los procedimientos de las
actividades más que los resultados a obtener.
 Control Burocrático
Características Básicas:
• Implica la descomposición de cada tarea en sus
actividades más fácilmente definibles y repetitivas
buscando optimizar claridad y regularidad
• No requiere descentralización de las decisiones.
• El sistema contable se usa en mayor medida que en el
familiar pero para actividades de control sigue teniendo un
uso muy limitado
 Control Burocrático
Características básicas:
 Carácter legal de normas y reglamentos.
 Carácter formal de las comunicaciones
 Mayor impersonalidad en las interacciones
 Jerarquía y autoridad en la toma de decisiones, importan
los cargos y las funciones.
 Competencia técnica y meritocracia
 Previsión de funcionamiento que favorece el control
tradicional correctivo
 No suele tener madurez en riesgos y su mitigación por no
pensar en un entorno no previsible
 Control Burocrático
Riesgos:
• Exceso de separación de roles y
tareas, debe prevalecer el fin y no los
medios para lograrlo
• Puede prevalecer la eficiencia
individual en detrimento del
resultado global.
• Se pierde flexibilidad e innovación.
• Reduce (o anula) el compromiso interno
induciendo a hacer lo mínimo no motivando el
involucramiento de los integrantes.
 Control Por Resultados
Características Básicas:
• Predomina generalmente en actividades relativamente
rutinarias desarrolladas en entornos altamente
competitivos.
• Requiere un alto grado de descentralización, especificar
claramente los objetivos y estándares, medir resultados en
forma cuantitativa y evaluar el comportamiento.
 Control Por Resultados
Características Básicas:
• Se evalúa al responsable en función de los resultados
obtenidos en función de los objetivos fijados
• Permite reducir la necesidad de supervisión directa al
delegar objetivos en responsables de niveles más bajos de
la estructura. Implica gran empoderamiento
• La contabilidad y herramientas de gestión son claves
 Control Por Resultados
Riesgos:

• Puede prevalecer su orientación a

resultados de corto plazo (aspectos
financieros y eficiencia interna) en
detrimento del largo plazo (aspectos no
financieros, de calidad de productos o
servicios y del entorno)
• Foco en resultados puede generar
presión e impactar negativamente.
 Control Ad Hoc

Características Básicas:
• Se da si hay elevada descentralización, es difícil
formalizar tareas y prever, medir y evaluar.
• Se promueve mediante el empleo de mecanismos de
motivación individual con la tarea, relación interpersonal
e identificación con los valores y objetivos
organizacionales.
• Se asocia a un proyecto
específico con principio y
fin.
 Control Ad Hoc

Características Básicas:

• Es flexible e innovador y el elevado compromiso

personal actúa como un eficaz mecanismo de
autocontrol e identificación.
 Control Ad Hoc

Riesgos:

• Puede prevalecer la intuición y la flexibilidad en

detrimento de la formalización.
• Puede generar conflictos por indefinición y dispersión.
• Podría provocar vacíos de control si no está muy bien
organizado.
• Es común que los proyectos prioricen la finalidad
dejando de lado el buen control de gestión si no hay
buena rendición de cuentas.
 Concepto de redarquía
Control de resultados o Ad hoc se ven
favorecidos en modelos redárquicos:
Redarquía es una concepción de modelo
emergente colaborativo.
Existe interacción entre los agentes, existe
empoderamiento, las soluciones surgen de una
suerte de inteligencia colectiva.
Tuvo su origen en los desarrolladores de
software libre y se extrapola para otras
organizaciones.
La agilidad es uno de los objetivos.
 Concepto de redarquía
Características:
• Colaboración
• Autogestión
• Transparencia
• Emergencia
• Participación
• Interdependencia
• Libertad
• Adaptabilidad
• Aprendizaje
 Concepto de redarquía
Menos control directo y más entorno
• Cobran importancia los líderes, los equipos.
• Mejora la adaptación al cambio en entornos
competitivos y de innovación.
• Los desafíos implican: empoderar más a los
empleados, potenciar confianza, creatividad,
cultivar la inteligencia colectiva para crear valor
social y económico.
 Concepto de redarquía
Menos control directo y más entorno
 ¿Cuál tipo de control de control
prefieren ustedes?
• ¿Conocen ejemplos de alguno de ellos?
• ¿Hay alguno mejor que otro?
• ¿Cuál sería aconsejable en caso de
teletrabajo?
• ¿Qué consejos darían uds como
Administradores de Empresa en cuanto
a cual de ellos implantar?
 Características del Sistema de
Control de gestión
• Alcance - el sistema debe abarcar a toda la
organización. Es una visión integral, se piensa en
el todo.

• Equilibrio - se refiere a que cada una de las

partes que integra al sistema tenga el peso
específico que le corresponde. Para medir su
conveniencia hay que medir el impacto en la
organización cuando fallan.
 Características del Sistema de
Control de gestión
• Eficacia y Eficiencia

– Eficacia - grado de cumplimiento de los

objetivos.
– Eficiencia - recursos consumidos para el logro
de los objetivos.
– Efectividad - combinación de ambos, hacer lo
que hay que hacer pero además hacerlo bien.
 Características del Sistema de
Control de gestión

• Integración - como quedan las partes

relacionadas armónicamente en función de los
propósitos de la organización.

• Oportunidad - que sea en el momento en que

corresponda.
 Características del Sistema de
Control de gestión
• Creatividad - para realizar el primer planteo del
sistema y para seguir luego mejorando una
propuesta que es buena.

• Impulso a la acción - cuando se logra que

aquello proyectado o planificado se ponga en
funcionamiento y se obtengan los mejores
resultados para la organización. Cuando no es así
da la posibilidad de corregir.
 Modelos de Control de Gestión
1- El Sistema Feed Back:
• Un error o incidente del sistema pone en
funcionamiento el sistema de control de gestión que
determinará las acciones correctivas.
• Es una forma de verificar y corregir, mediante
elementos que interrelacionan y tienen un fin donde
se extrae una muestra y se analiza comparando
con los estándares y verificando su
comportamiento.
• Si se cumple se acepta, si no se analiza el motivo y
se corrige.
 Modelos de Control de Gestión
• El proceso que se lleva a cabo es:
– Fijación de Objetivos
– Proceso de control:
• Insumos
• Procesamiento de información
• Detección de desviaciones
– Medidas correctivas

• El control puede ser continuo o no, esto

dependerá de la relación costo - beneficio.
 Modelos de Control de Gestión
2-El Sistema Feed Forward
• En este sistema lo que se trata es de evitar errores
o desviaciones a lo programado, haciendo
observaciones sobre una variable correlacionada
(que anticipará el error) que permita tomar acciones
anticipadas.

• El sistema controla al inicio y durante el desarrollo

del proceso, lo ideal sería no tener que corregir
pero dado que siempre es necesario hacerlo lo
mejor es hacerlo antes, durante y después.
 Fuentes:

• Joan Amat, Control de Gestión

• Robert Anthony, Control de Gestión
• Inés Mangado, resumen de textos y elaboración propia.
• José Angel Maldonado, Control Integrado de Gestión. (www.academia.edu)
• Cruz Lezama Osain, Indicadores de Gestión (www.academia.edu)
• Mas contexto menos control Redarquia www.redarquia.net
• Redarquía. Consultora Chus Sanz
• Adriana Toscano, elaboración propia.