DEFINIREA SI TIPOLOGIA METODELOR SI TEHNICILOR DE

MANAGEMENT

Pentru întreprinderile româneşti, modernizarea sistemului de management,

prin perfecționarea subsistemului metodologic (constituit din instrumentarul
managerial utilizabil în exercitarea procesului de management şi a funcțiilor sale)
reprezintă o necesitate stringentă, cu atât mai mult cu cât ele trebuie să găsească
răspunsuri adecvate la multiplele provocări lansate managementului de tranziția
de la economia de comandă la economia de piață şi integrarea în Uniunea
Europeană.

Aceste răspunsuri nu pot fi găsite decât prin practicarea unui management

modern - bazat pe aplicarea unor sisteme, modele, metode şi tehnici evoluate -
capabil să orienteze eforturile în direcția creşterii performanței şi competitivității.

Metodele şi tehnicile de management reprezintă o componentă a

sistemului de conducere, respectiv a subsistemului metodologic, a căror utilizare
are ca efect nemijlocit modificări asupra fundamentării deciziilor
comportamentului şi acțiunilor întregului personal al întreprinderii.

Metoda de management este „o construcţie managerială coerentă şi

riguroasă, ce încorporează faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin
intermediul căreia se exercită un segment restrâns al proceselor şi relaţiilor
manageriale dintr-o organizaţie, cu efecte localizate de regulă la nivelul unui
număr redus de manageri şi compartimente din organizaţie”. (Nicolescu O.,
Verboncu I., 2008)

Tehnica de management este ”o construcţie managerială relativ simplă,

prin intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său
limitându-se, de regulă, la nivelul unui manager”. (Nicolescu O., Verboncu I.,
2008)
Folosirea metodelor şi tehnicilor moderne contribuie
sensibil la sporirea raționalității şi, implicit, a eficienței
procesului de management.

Principalele funcții ale subsistemului metodologic sunt următoarele:

 oferă suportul logistic, metodologic, formalizat şi instrumentalizat pentru

ansamblul proceselor de manage- ment şi pentru principalele subsis- teme prin
care acesta se exercită;
 contribuie la scientizarea muncii de conducere şi punerea în valoare a
cunoştințelor, calităților şi
 aptitudinilor profesionale şi manageriale ale cadrelor de conducere;
 permite dezvoltarea potențialului creativ al managerilor şi executanților din
întreprinderi.

Acestor funcții li se adaugă faptul că reproiectarea subsistemului metodologic

reprezintă, practic, punctul de pornire, elementul declanşator al remodelării
propriu-zise a managementului microeconomic, ceea ce îi conferă acestui
subsistem un loc aparte în conducerea firmei.

Metodele şi tehnicile de management pot fi clasificate în:

Metode și tehnici generale de management, în care se includ:

a. managementul prin obiective
b. managementul prin proiecte
 c. managementul pe produs
d. managementul prin bugete
e. managementul prin excepții.
Aceste metode şi sisteme generale de management vizează ansamblul proceselor
şi relațiilor manageriale din cadrul firmei sau o parte considerabilă a acestora,
având o influență adesea decisivă asupra funcționalității şi eficacității
managementului;
Metode și tehnici specifice de management

 diagnosticarea;
 metoda şedinței;
 metoda delegării;
 metode şi tehnici de stimulare a creativității raționale şi intensive
individuale şi de grup (Brainstorming,
 sinectică, Delphi, analiza valorii etc.);

metode şi tehnici de analiză şi proiectare a structurii organizatorice şi a sistemului

informațional (regulamentul de organizare şi funcționare, organigrama, fişa
postului, diagrama de flux etc.);

metode şi tehnici decizionale, utilizate în optimizarea deciziilor de risc (metoda

speranței matematice, tehnica arborelui decizional), incerte (tehnica pesimistă, tehnica
optimistă, tehnica optimalității, tehnica minimizării regretelor ş.a.) şi certe
(metoda utilității globale, metoda ELECTRE etc.);

Metode și tehnici specifice de management

 metode de conducere prin costuri clasice (metoda globală, metoda prin

comenzi, metoda pe faze etc) şi evoluate (metoda normativă, metoda
standard cost ş.a.);

 metode şi tehnici de creştere a eficienței activității managementului

(tabloul de bord, metode de
programare a muncii managerului, metode de optimizare a raporturilor cu
salariații ş.a.).

Managementul prin obiective (M.P.O.)

Conceput în SUA în perioada postbelică (1954) de către Peter Drucker

managementul prin obiective (M.P.O.) se foloseşte în prezent în cele mai multe
ţări. La difuzarea lui în ţările europene, o contribuţie decisivă au avut-o firmele de
consultanţă în management. Este metoda de management cea mai frecvent
folosită.

„Cel mai mare avantaj al managementului prin obiective – spunea Drucker – este
probabil, acela că face posibil pentru un manager controlul propriei
performanţe“. O asemenea apreciere atestă faptul că metoda a apărut ca urmare a
analizei critice a procedeelor şi tehnicilor manageriale aplicate anterior şi care se
bazează aproape în exclusivitate pe exercitarea autorităţii şi controlul ierarhic.

La baza conceperii M.P.O. se află următoarea premisă: eficacitatea unei

organizaţii depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele
subsistemelor, ceea ce implică o corelare strânsă a trinomului OBIECTIVE –
REZULTATE – RECOMPENSE/SANCŢIUNI.

Caracteristicile M.P.O.
 instituirea unui sistem de obiective de la vârf până la nivelul executanţilor;
 participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor în a căror realizare
estenemijlocit implicat;
 individualizarea bugetelor de cheltuieli pe subdiviziuni organizatorice fapt ce
implică descentralizarea
 laturii operaţionale a sistemului financiar;
 instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda
abaterilorsemnificative;
 corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu
rezultatele efectiv obţinute;
 mutaţii în mentalitatea personalului organizaţiei economice, în atitudinea sa
faţă de obiectivele acesteia, în special în direcţia creşterii participării şi
iniţiativei, a colaborării în procesul stabilirii şi îndeplinirii lor.
M.P.O. poate fi apreciat ca o metodă bazată pe determinarea riguroasă a
obiectivelor până la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor
şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor cu nivelul realizării
obiectivelor prestabilite.
Componentele M.P.O.
Sistemul de obiective trebuie apreciat şi definit de o manieră cât mai concretă şi
operaţională facilitând realizarea lor.
Cuprinde obiectivele fundamentale, derivate, specifice şi individuale. Esenţial
este ca sistemul de obiective să se înscrie armonios pe verticala sistemului de
management, asigurând astfel realizarea obiectivelor cuprinse în planul sau
programul organizaţiei economice, pe baza integrării eficiente a eforturilor şi
rezultatelor fiecărui component al ei.

Programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică şi

evident pentru ansamblul organizaţiei economice. Cuprind într-o manieră foarte
precisă resursele umane, materiale şi financiare aferente realizării obiectivelor
previzionate, împreună cu specificarea acţiunilor necesare acestui scop. Stabilirea
acţiunilor de întreprins ca şi a mijloacelor disponibile se efectueazăluând în
considerare prioritatea diferitelor categorii de obiective.

Calendarele de termene. Pentru a asigura sincronizarea în timp, în elaborarea

lor se porneşte de la termenele finale
pentru obiectivele fundamentale şiobiectivele derivate.
B. Componentele M.P.O.

Bugetele de venituri şi cheltuieli reprezintă fundamentul economic. Pe baza lor

se determină precis resursele cheltuite de principalele componente
organizaţionale şi rezultatele efectiv obţinute. Aceasta permite luarea unor măsuri
de perfecţionare judicios localizate, concomitent cu diferenţierea corectă a
recompenselor şi sancţiunilor.

Repertoarele de metode. Întocmirea acestora nu este o operaţie mecanică ci un

proces de selecţie a celor mai adecvate metode şi tehnici manageriale care să ţină
cont de caracteristicile obiectivelor stabilite şi de procesele de muncă implicate.

Instrucţiunile. Acestea exprimă concepţia managementului asupra modului de

realizare a obiectivelor şi trebuie să respecte legislaţia, să sintetizeze experienţa
acumulată.

D. Avantajele aplicării M.P.O.

creşterea realismului obiectivelor organizaţiei şi a componentelor sale;
amplificarea nivelului de motivare al personalului;
dezvoltarea unui climat de creativitate;
îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor, urmare a
diminuăriisupravegherii şi controlului;
întărirea responsabilităţilor întregului personal faţă de realizarea obiectivelor;
corelarea mai strânsă a veniturilor cu rezultatele efectiv obţinute;
sporirea sensibilă a eficienţei organizaţionale.

E. Dezavantajele aplicării M.P.O.

posibilitatea apariţiei unor neconcordanţe între obiectivele niveluri

ierarhice;
 favorizarea unor domenii considerate cheie în dauna altora, sau
stimularea realizării unor obiective pe termen scurt în dauna celor pe
termen lung;
 formularea prea generală a unor obiective care face dificilă devierea lor
saucontrolul rezultatelor;
 manifestarea unor deficienţe de ordin organizatoric datorate unui
comportament nesatisfăcător al managerilor care în etapa obţinerii
rezultatelor numai controlează stadiile de îndeplinire a obiectivelor.
Managementul prin excepţie (M.P.E.)

Managementul prin excepţie constituie o modalitate de identificare şi comunicare

a situaţiilor care reclamă intervenţia managerilor de la diferite niveluriierarhice.
Aplicarea metodei are ca scop simplificarea procesului managerial în vederea
degrevării managerilor de la nivelurile ierarhice superioare de problemele ce pot
fi rezolvate de către subordonaţi. Porneşte de la ideea că un manager trebuie să
preia de la subordonaţii săi numai acele sarcini şi competenţe pe care aceştia nu le
pot rezolva singuri. Subordonaţii vor rezolva singuri toate cazurile normale sau de
rutină. Managerul este sesizat numai pentru situaţiile de excepţie.
Esenţa metodei constă în a preciza ce este normal şi ce este excepţie. Cazul
normal este cel proiectat sau planificat, însă nu orice abatere de la acest caz
creează o excepţie pentru care se cere intervenţia superiorului. O anumită abatere
între plan şi realizare este considerată normală. Trebuie însă precizat cât de mare
poate să fie abaterea pentru a genera un caz de excepţie ce trebuie comunicat.
Dacă abaterile se menţin în limitele de toleranţă admise, decizia de reglare revine
subordonatului.
Managementul prin excepţie (M.P.E.)

Caracteristicile metodei
fluxurile informaţionale ascendente cuprind informaţiile privind abateri de laplan
şi norme;
abaterile (pozitive sau negative) sunt reţinute la primul nivel, care arecompetenţa
de a lua deciziile ce se impun;
cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât ajung la un nivel ierarhic superior.
Fiecărui manager i se stabilesc valoarile abaterilor pentru care este împuternicit să
ia decizia şi să anunţe organului ierarhic superior, abaterile semnalate.

Etapele aplicării
Stabilirea obiectivelor nivelurilor ierarhice în strânsă concordanţă cuamploarea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor fiecăruia.
Selecţia criteriilor. Se vor selecta dintre parametrii specifici obiectivelorrespective şi
trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:
 să caracterizeze activitatea organizaţiei economice;
 să necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor;
 să poată fi urmărite în mod operativ;
 să fie pe înţelesul personalului.
Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu serveşte la determinarea
abaterilor şi precizarea excepţiilor. Tot în această etapă se vor stabili limitele de
toleranţă ale variaţiei lui în timp şi faţă de o valoare considerată normală, care
necesită intervenţia numai a managerului care are în subordine directă activitatea
respectivă.
În mod gradual se vor determina proporţiile abaterilor care necesită intervenţia
managerilor de pe fiecare nivel ierahic până la managementul de vârf a
organizaţiei.

2. Managementul prin excepţie (M.P.E.)

Colectarea, înregistrarea, prelucrarea şi sistematizarea datelor. Constă în

observarea desfăşurării activităţii şi culegerea informaţiilor necesare cadrelor de
conducere de pe diferite niveluri ierarhice. Necesitatea observării operative
impune folosirea unor mijloace mecanizate sau automatizate.

Compararea realizărilor cu obiectivele şi transmiterea informaţiilor la nivelurile

ierarhic prestabilite. În această etapă se evidenţiază excepţiile şi se transmit
nivelurilor ierarhice în funcţie de frecvenţa şi amploarea lor.
Compararea realizărilor efective cu nivelurile previzionate ale obiectivelor poate
fi realizată cu ajutorul mai multor instrumente manageriale:
 prin tabele;
 descriptiv, prin verbe şi adjective;
 prin grafice.

Luarea deciziilor de reglare. Managerul în cauză, pe baza informaţiilor referitoare

la excepţiile de la desfăşurarea normală a activităţii şi cauzelor care legenerează, va
stabili măsurile ce se impun pentru a se intra în situaţia normală.

Managementul prin excepţie (M.P.E.)

D. Avantajele metodei
utilizarea mai bună a timpului managerilor;
asigură folosirea a cunoştinţelor şi experienţei acumulate;
asigură identificarea punctelor critice din activitatea organizaţiei;
precizează clar care sunt căile de realizare;
permite managerilor fără experienţă să se achite de noile sarcini cu un minimde
specializare;
stimulează comunicaţiile în cadrul colectivului.

E. Dezavantajele metodei

poate crea impresia unei stări de stabilitate când aceasta nu există;

nu exprimă aspectele legate de comportamentul oamenilor.

Managementul prin excepţie presupune crearea unei atmosfere propice

sincerităţii. Cât timp managerul nu primeşte nici un
raport de la subordonat, înseamnă că totul este de regulă. Se impun astfel
probleme de corectitudine, etică, încredere, comportament.

Managementul prin proiecte (M.P.P.)

Este specific marilor organizaţii sau compartimentelor care au de realizat lucrări

complexe şi necesită o astfel largă colaborare. Un proiect poate fi orice sarcină
care îndeplineşte următoarele condiţii:
are un obiectiv bine stabilit;
are un termen fixat pentru finalizare;
are mijloace limitate.

De exemplu, un posibil proiect poate fi introducerea unui sistem de prelucrare

automată a datelor, proiectarea şi construirea unor produse unicate de mare
importanţă, introducerea unei noi tehnologii, etc. Dintre exemplele internaţionale
realizate prin această metodă, sunt amintite: primul zbor al unui om în cosmos,
lansarea sateliţilor artificiali ai pământului, lansarea navelor cosmice, menţinerea
în spaţiu cosmic a navetelor spaţiale, construcţia avioanelor, a submarinelor
nucleare şi altele.

3. Managementul prin proiecte (M.P.P.)

Se recurge la M.P.P. pentru a se putea planifica, organiza, executa şi controla mai
bine acele sarcini care, prin natură şi conţinut, ies din cadrul curent. Obiectivele
care se urmăresc în mod expres sunt:
cheltuielile efective ale realizării sarcinii urmărite să nu le depăşească pe
celeplanificate;
executarea obiectivelor să se facă în termenele prevăzute;
existenţa unor asemenea sarcini să nu perturbe cu nimic îndeplinireaactivităţilor
curente.

În practică s-a dovedit că dacă aceste sarcini se realizează în cadrul structurilor

organizatorice formale constituite pentru activitatea curentă, se poate întârzia
foarte mult atingerea obiectivelor menţionate. În aceste condiţii, managerii vor
recurge la instituirea unei structuri organizatorice independente (grupă de proiect)
prin care, pe principiul delegării, va dirija realizarea proiectului.
Prin proiect se desemnează un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu
caracter inovaţional, de natură foarte diferită, a căror realizare urmăreşte
îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe cu o specificitate ridicată.

3. Managementul prin proiecte (M.P.P.)

A. Caracteristicile proiectului
rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi,
înopoziţie cu activitatea curentă;
în general, nu există decât un beneficiar final pentru produsul a cărui realizare se
urmăreşte prin proiect, situaţie deosebită de cea existentă în cazul normal;
materialele utilizate fiind foarte diversificate, necesită ca pe parcursul proiectului
să se efectueze cercetări aplicative ale căror rezultate să se integreze înansamblul
proiectului;
diversitatea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr de oameni
de diferite specialităţi care, în
mod obişnuit, îşi desfăşoară munca în maimulte compartimente;
spre deosebire de activitatea curentă, dezvoltarea unui proiect este temporară,
obiectivul reprezentându-l însăşi reducerea duratei;
dat fiind importanţa resurselor umane, materiale şi financiare implicate de
realizarea proiectului este necesară
stabilirea în avans, cât mai detaliată a operaţiunilor şi termenelor de executare;
constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcţionează
cu structura organizatorică de bază a organizaţiei
economice.

3. Managementul prin proiecte (M.P.P.)

Caracteristicile proiectului
Având în vedere toate acestea, se poate aprecia că M.P.P. este o metodă de
management cu o durată de acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, concepută
în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un
puternic caracter inovaţional şi care implică aportul unei game largi de specialişti,
din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea
organizatorică autonomă.
Managementul prin proiecte se realizează în trei forme:
cu responsabilitate individuală;
cu stat major (şeful de colectiv conduce fiind ajutat de un colectiv de specialişti ce
se ocupă numai de proiect);
conducere mixtă, o îmbinare a celor două.
3. Managementul prin proiecte (M.P.P.)

Etapele aplicării:

Definirea proiectului. Cuprinde:

stabilirea obiectivelor;
-
stabilirea compartimentelor implicate;
evidenţierea zonelor critice unde trebuie acţionat cu atenţie;
formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

Definirea organizatorică a proiectului. Cuprinde:

modul de organizare utilizat;
întocmirea listei cu sarcini, competenţe şi responsabilităţi.
Stabilirea modalităţilor de control
pentru verificarea timpilor de execuţie, a cheltuielilor şi rezultatelor parţiale
şifinale.

3. Managementul prin proiecte (M.P.P.)

Etapele aplicării:
Desemnarea managerului de proiect. Pentru succesul utilizării M.P.P. unrol
deosebit de important, adesea decisiv, îl are managerul de proiect.
Fundamentul acestei afirmaţii îl reprezintă gradul înalt la care managerul trebuie
să posede atât cunoştinţe şi aptitudini de conducător, cât şi de
specialist. În mod concret acesta este confruntat cu următoarele situaţii delicate:
instabilitatea organizatorică întrucât atât el cât şi subordonaţii săi ocupăposturi cu
caracter temporar;
ritmul rapid în care se succed deciziile, multe unice şi chiar imprevizibile;
implicaţii mari şi cu rezultatele concrete imediate ale deciziilor respective;
stări tensionale care apar între personalul integrat în proiect şi ceilalţi
componenţi şi organizaţiei ce nu participă nemijlocit la
realizarea lui.
De aici rezultă necesitatea ca persoana care ocupă postul de manager de proiect să
posede o capacitate decizională deosebită dublată de abilitate ridicată în a crea şi
întreţine relaţii umane bune în condiţiile unor interese parţial diferite şi ale unui
ritm al schimbărilor alert dar şi de capacitatea de a lucra în mod eficient în
echipă.
În acelaşi timp, managerul proiectului trebuie să fie un foarte bun specialist în
respectivul domeniu, deoarece o mare parte a deciziilor, unele cruciale, sunt de
specialitate şi nu manageriale şi aceasta în condiţiile unei munci cu puternic
caracter inovaţional. În plus, competenţa în domeniul de realizare a proiectului
este o condiţie pentru a se manifesta ca un manager nu numai ierarhic, ci şi de
specialitate, element esenţial când sunt conduşi specialişti foarte buni, pentru o
perioadă limitată, în vederea realizării unor obiective precis stabilite. Datorită
acestui ansamblu de calităţi, dificil de întrunit, identificarea unor manageri de
proiect buni reprezintă o sarcină din cele mai dificile. Dar şi atunci când sunt
identificaţi, convingerea lor de a accepta un asemenea post, datorită riscurilor
implicate, este anevoioasă.

Managementul prin proiecte (M.P.P.)

Avantajele metodei
rezolvă eficient şi în timp relativ scurt, o sarcină complexă care în mod obişnuit,
ar fi finalizată cu mari probleme (de organizare şi finanţare) şi cu repercursiuni
asupra activităţii curente;

permite dinamizarea managerială, scoaterea ei din rutină prin trecerea de lasarcină
la alta, de la un proiect la altul;
dezvoltă caracterul interdisciplinar şi concepţia sistemică în rezolvarea unor
probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare;
asigură o specializare şi diviziune raţională a muncii manageriale, prin
crearea condiţiilor pentru selecţia şi folosirea
raţională a personalului;
prin delegarea de competenţe şi atribuţii asupra managerului de proiect,
managementul organizaţiei se poate ocupa de problemele generale ale acesteia;
este o autentică şcoală de pregătire a managerilor pentru rolul pe care-l vor avea
în viitor; coordonând realizarea unui proiect, învaţă şi acumulează experienţa
necesară pentru a fi un bun manager.

Dezavantajele metodei
dificultatea armonizării reţelei organizatorice aferente proiectului cu
structuraorganizaţiei economice;
creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale;
dificultatea descoperirii unor manageri de proiect buni şi a convingerii lor să-şi
asume riscurile implicate.

Managementul participativ

Managementul participativ consta în exercitarea proceselor de management prin

implicarea unui numar sporit de manageri si executanti, utilizând o gama variata
de modalitati, între care organismele participative institutionalizate ocupa o
pozitie centrala. (Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu, Management, Editura
Economica,1995).
Din perspectiva managementului, participarea constituie practica prin care
membrii unei organizatii iau parte la procesul conducerii, implicându-se atât în
stabilirea obiectivelor, cât si în ceea ce priveste transpunerea acestora, în mod
eficient, în practica. Participarea presupune reuniunea a doua actiuni specific si
anume: implicarea si integrarea.

Implicarea este sustinuta de motivatia indivizilor, surprinzând latura subiectiva a

participarii. Ea se sprijina pe interesele indivizilor, atitudinile lor, ideologii, valori
sau credinte, respectiv tot ce sta la baza orientarii generale a unui individ.
Integrarea, ca proces biunivoc, între individ si organizatie, de adaptare si asimilare
a individului în organizatie, la exigentele profesionale ale muncii, la viata
colectivului, pune în evidenta latura obiectiva a participarii, exprimând
capacitatea membrilor organizatiei, de a influenta si chiar controla deciziile
organizationale
4. Managementul participativ

Managementul participativ reprezintă un stil şi un sistem managerial

modern. Acesta însă poate fi promovat doar dacă toţi actorii au aceleaşi
interese, indiferent de statutul lor personal şi profesional. Existenţa şi
conştientizarea intereselor comune favorizează manifestarea iniţiativei şi a
creativităţii fiecărui participant în realizarea acţiunilor manageriale.
Managementul participativ se caracterizează printr-o serie de trăsături,
printre care se evidenţiază următoarele:
participarea activă a angajaţilor instituţiei la exercitarea procesului de
conducere;
implicarea unui număr mare de persoane în exercitarea funcţiei de
monitorizare şi de evaluare;
participarea activă a tuturor părţilor interesate la adoptarea deciziilor de
importanţă majoră.

În funcţie de aria de acoperire şi de intensitatea sa, specialiştii disting două forme

de participare la procesele decizionale:
directă;
indirectă.

Managementul participativ
Tabelul 1. Specificul managementului participativ direct şi indirect

Management participativ direct Management participativ indirect

Posibilitate sporită de participare nemijlocită La procesele manageriale participă doar

la toate
procesele manageriale.
Posibilitate sporită de participare directă la
toate componentele/compartimentele
proceselor de management.
Putere redusă de luare a deciziilor, pentru că Putere sporită de luare a deciziilor, deoarece
structurile clasice ale acestei forme de
management au competenţă restrânsă.
Forme de manifestare: şedinţe periodice la
nivel de catedre, secţii, dar şi la nivelul
întregii instituţii, adunări generale.
reprezentanţi
aleşi sau desemnaţi.
Posibilitate de participare directă doar în cadrul
unei anumite componente a instituţiei
structurile clasice ale acestei forme de
management au competenţă avansată, stipulată în
documentele naţionale şi instituţionale de politici.
Forme de manifestare: Consiliul directorilor,
Consiliul de administraţie, Consiliul elevilor,
comitete mixte conducători-subordonaţi.

Managementul participativ

Conducerea participativa este tot mai prezenta in intreprinderi si alte organizatii,

constituind un proces in extensie atat calitativa, cat si cantitativa. Deja se poate
vorbi de existenta in cadrul intreprinderilor a unui comportament participativ, care
se refera la faptul ca fiecare salariat, indiferent de pozitia ocupata in ierarhie, se
transforma in participant la rezolvarea problemelor organizatiei, de la cele de
decizie, pana la cele de executie. Cu alte cuvinte, implicarea in procesul de
conducere devine parte semnificativaa activitatii salariatilor.
Participarea in procesul de conducere are efecte pozitive nu numai asupra
organizatiei, ci si asuprasalariatilor. Are loc o crestere a competentei acestora, a
sentimentului de apartenenta, de mandrie, se dezvolta responsabilitatea acestora,
creste gradul de motivare si satisfactie etc. In acelasi timp, succesele si esecurile
organizatiei, riscurile deciziilor asumate etc. sunt nu numai ale managerilor, ci ale
tuturor. Ca atare, trebuie sa existe o ordine in desfasurarea conducerii
participative, principii bine stabilite, o distributie clara a atributiilor etc.
Participarea in procesul de conducere nu este haotica, ea se desfasoara pe baza
unor reguli precis stabilite, avantajoase atat pentru manageri, cat si pentru
executanti
Managementul pe produs

Reprezintă un sistem de conducere, caracterizat prin atribuirea principalelor

sarcini, competenţe şi responsabilităţi – privind fabricarea şi comercializarea unui
produs sau a unei familii de produse, cu pondere semnificativă în producţia firmei
– unui manager, direct răspunzător de realizarea numai a acelui produs.
Conceperea acestui sistem este un rezultat al procesului de reînnoire a
produselor în urma revoluţiei ştiinţifico-
tehnice şi intensificării concurenţei pe piaţă.

Metodologia de realizare a MPPr:

1. Stabilirea de către managementul superior al organizaţiei a produsului sau

grupei de produse ce formează obiectul managementului pe produs.
Criteriile de alegere a produsului sunt:
volumul şi ponderea produsului în totalul produselor;
gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale;
noutatea produsului şi perspectivele vânzării pe piaţa internă şi externă;
strategia generală de dezvoltare a firmei;
5. Managementul pe produs

Reprezintă un sistem de conducere, caracterizat prin atribuirea principalelor

sarcini, competenţe şi responsabilităţi – privind fabricarea şi comercializarea unui
produs sau a unei familii de produse, cu pondere semnificativă în producţia firmei
– unui manager, direct răspunzător de realizarea numai a acelui produs.
Conceperea acestui sistem este un rezultat al procesului de reînnoire a
produselor în urma revoluţiei ştiinţifico-
tehnice şi intensificării concurenţei pe piaţă.

Metodologia de realizare a MPPr:

Stabilirea de către managementul superior al organizaţiei a produsului sau

grupei de produse ce formează obiectul managementului pe produs.
Criteriile de alegere a produsului sunt:
volumul şi ponderea produsului în totalul produselor;
gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale;
noutatea produsului şi perspectivele vânzării pe piaţa internă şi externă;
strategia generală de dezvoltare a firmei;

Managementul pe produs

Se va recurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate în

cantităţi mari, cu ponderi semnificative în cifrele de afaceri, competitivitate
ridicată, care prezintă perspective de vânzare şi profit atât la extern cât şi pe piaţa
internă.
De asemenea persoanei care va asigura managementul sistemului. Se
recrutează din rândul specialiştilor cu experienţă în domeniul respectiv, de
vârstă medie, cu calităţi şi aptitudini care să garanteze ducerea la bun sfârşit a
complexului de sarcini, competenţe şi responsabilităţi implicate
Dacă produsul ales depinde preponderent de inovaţiile tehnice pentru a fi
competitiv, atunci este necesar un conducător cu pregătire tehnică (inginer de
exemplu, informatician, proiectant etc.) iar dacă problemele de care depinde
competitivitatea produsului sunt de matură comercială sau organizatorică – postul
este recomandat să fie ocupat de un economist.
Este posibil să fie nevoie de încă 2 – 3 specialişti pe lângă managerul de produs,
pentru a dirija ansamblul activităţilor implicate, caz în care se precizează şi pentru
aceştia sarcinile, competenţele şi responsabilităţile ce le revin.
Managementul pe produs

Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind

fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei respective de produse.
Variantele sunt supuse examinării organismelor de management participativ în
vederea definitivării şi adoptării lor. Strategia parţială pe produs trebuie organic
integrată în strategia globală a organizaţiei, concretizată în programul de activitate
pe termen lung şi mediu.

Introducerea de către managerul de produs, împreună cu echipa sa, a unor

modificări de natură structural-organizatorică,
decizională şi metodologică în compartimentele de producţie implicate.
O atenţie deosebită trebuie acordată procedurilor de control, aşa încât, toate
activităţile implicate să fie exact cunoscute şi să poată fi introduse acţiuni cu
caracter profilactic sau corectiv.

Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului. Se recomandă ca

întotdeauna evaluarea să se facă vis-à-vis de curba de viaţă astfel încât produsul
fabricat să se afle într-o fază rentabilă din punct de vedere economic. Dacă
produsul intră în faza de declin, trebuie asigurată din timp înlocuirea sa la un
moment oportun.
Managementul pe produs

Avantajele metodei:
 accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţii de
producţie, ca urmare a elaborării strategiilor
 concrete de fabricaţie şi promovare a produselor;
 aplicarea metodei conduce la o serie de îmbunătăţiri pe planul ordinii,
disciplinei, responsabilităţii etc.;
 specializarea accentuată a conducătorilor de produs;
 urmărirea mai eficientă şi în acelaşi timp, defalcată pe produse, a
întregii activităţi economice, din punct de vedere al profiturilor
obţinute;
orientarea evidentă şi permanentă a producţiei către piaţă.

Dezavantajele (limitele) metodei:

posibilitatea de apariţie a conflictelor de competenţă, ca urmare a alterării
principiului unităţii de comandă, datorită dificultăţii asigurării unei autonomii
suficiente a managementului pe produs
Managementul prin bugete

Managementul prin bugete reprezintă unul dintre cele mai intens utilizate sisteme
de management ale ultimelor decenii. Considerat de către majoritatea
specialiştilor în domeniu a fi un instrument de management extrem de valoros,
bugetul reprezintă expresia financiară a dimensionării obiectivelor, veniturilor,
cheltuielilor şi rezultatelor unei organizaţii, ce permite evaluarea eficienţei
economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Printre priorităţile unui management prin bugete eficient se poate remarca
necesitatea parcurgerii paşilor necesari creării
unui buget controlabil al afacerii, în scopul preîntâmpinării situaţiilor de criză
manifestate în procesul de dezvoltare.
Managementul prin bugete are un profund caracter economic, urmărind în detaliu
contribuţia fiecăruia din compartimentele întreprinderii la cheltuielile, veniturile
şi profitul sau pierderile totale; în acest fel, contribuie la obţinerea unor rezultate
superioare.
Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură
previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor întreprinderii şi ale principalelor
sale componente procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor.
6. Managementul prin bugete

Pentru aplicarea acestuia trebuie să existe două condiţii:

Existenta unui sistem de programe de evidenţe şi urmărire operativă a costurilor la

nivelul ansamblului întreprinderii până la baza acesteia;
O structură organizatorică conform cu obiectivele stabilite.

Premisele managementului prin bugete sunt în esenţă următoarele :

proiectarea unei structuri organizatorice care să permită delimitarea clară a

atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor pentru
fiecare eşalon organizatoric al întreprinderii;
întreprinderea este divizată în centre de gestiune delimitate procesual ori
structural, la nivelul fiecăruia fiind lansate bugete în care sunt prevăzute
obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate;
proiectarea unui sistem informaţional centrat pe înregistrarea, transmiterea şi
analiza operativă a abaterilor de la nivelul previzionat al
cheltuielilor;
adaptarea contabilităţii generale şi analitice la cerinţele impuse la determinarea
costurilor efective prin luarea în considerare a abaterilor de la costurile standard.
Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape:

Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune;

Fundamentarea obiectivelor sub forma unor indicatori financiari, începând de
la nivelul ierarhic superior şi continuând cu detalierea până la un grad permis
de posibilitatea asigurării şi prelucrării informaţiilor;
Elaborarea sistemului bugetelor la nivelul întreprinderii pe centre de gestiune
şi pe principalele domenii de activitate (producţie, desfacere, investiţii etc.);
Organizarea sistemului informaţional pentru elaborarea şi urmărirea
bugetelor; în acest sens trebuie precizat că asigurarea cu informaţiile necesare
elaborării şi urmăririi bugetelor se face de jos în sus, de la nivelurile care
permit exprimarea în unităţi de măsură;
Coordonarea sistemului de bugete cu scopul corelării bugetelor parţiale în
cadrul bugetului general;
Controlul şi evaluarea realizărilor.
. Managementul prin bugete

Bugetul de venituri şi cheltuieli este un plan operaţional, exprimat valoric, care a

pătruns în doctrina şi practica managerială ca instrument de previziune a
veniturilor şi de delimitare a cheltuielilor care urmează a fi acoperite din
veniturile previzionate.
Prin Normele metodologice de elaborare a bugetului de venituri şi cheltuieli se
prevede obligativitatea întocmirii acestuia de către regiile autonome, societăţile
naţionale, companiile naţionale cu capital de stat, instituţiile naţionale de
cercetare-dezvoltare, precum şi toţi agenţii economici cu capital privat, având
drept scop ţinerea sub control a activităţii agenţilor economici prin intermediul
programării şi urmăririi cheltuielilor ce pot fi acoperite din venituri sau din alte
surse, punând în evidenţă posibilitatea de finanţare a cheltuielilor diferitelor
structuri organizatorice, precum şi a unităţii patrimoniale în ansamblul său.
Bugetul de venituri şi cheltuieli se întocmeşte la nivel de unitate economică, regie autonomă,
companie, societate naţională pe baza informaţiilor furnizate de contabilitate, pentru perioada
expirată şi a celor rezultate din calculele efectuate pentru perioada prognozată sunt:

În raport cu concepţia care stă la baza elaborării bugetelor de venituri şi cheltuieli se disting:
Bugetul de tip financiar potrivit căruia veniturile reprezintă intrări în sistemul condus în
calitate de fonduri alocate
pentru acoperirea cheltuielilor care reprezintă ieşirile din sistemul condus.
Bugetul de venituri şi cheltuieli se întocmeşte la nivel de unitate economică, regie autonomă,
companie, societate naţională pe baza informaţiilor furnizate de contabilitate, pentru perioada
expirată şi a celor rezultate din calculele efectuate pentru perioada prognozată.sunt:

Clasificarea bugetelor de venituri şi cheltuieli

Clasificarea bugetelor de venituri şi cheltuieli se poate face după o diversitate de criterii, dintre
care, cele mai uzuale

În raport cu concepţia care stă la baza elaborării bugetelor de venituri şi cheltuieli se disting:
Bugetul de tip financiar potrivit căruia veniturile reprezintă intrări în sistemul condus în
calitate de fonduri alocate
pentru acoperirea cheltuielilor care reprezintă ieşirile din sistemul condus.
Bugetul de tip economic potrivit căruia cheltuielile reprezintă intrări în sistemul condus
în calitate de resurse
necesare realizării de venituri, care reprezintă ieşirile din sistemul condus

Bugetul de tip bănesc potrivit căruia încasările reprezintă intrări în sistemul condus, iar plăţile
reprezintă ieşiri.

În raport de factorul timp se disting:

Bugete de venituri şi cheltuieli periodice
Bugete de venituri şi cheltuieli actualizate sau glisante

În raport cu variaţia veniturilor şi/sau cheltuielilor în funcţie de volumul activităţii programate se

disting:
Bugete de venituri şi cheltuieli, care se bazează pe structurarea veniturilor şi/sau
cheltuielilor în fixe şi
variabile
Bugete de venituri şi cheltuieli în care veniturile şi/sau cheltuielile sunt dimensionate în funcţie
de diferite praguri de activitate.
După sfera de cuprindere a activităţii bugetate se disting:
Bugetul de venituri şi cheltuieli general, care se întocmeşte pe ansamblul activităţii unei unităţi
patrimoniale.
Bugete de venituri şi cheltuieli parţiale, care se întocmesc pe diferite segmente ale
activităţii unei unităţi
patrimoniale.
6. Managementul prin bugete
Dimensionarea veniturilor şi cheltuielilor bugetate presupune:
 stabilirea generatorilor de venituri şi a purtătorilor de cheltuieli;
 stabilirea locurilor sau sectoarelor de venituri şi cheltuieli;
 alegerea mărimilor de referinţă şi perioadelor de
dimensionare a veniturilor şi
 cheltuielilor.

Cea mai reprezentativă mărime de referinţă a generatorilor de

venituri şi a purtătorilor de
cheltuieli este producţia fabricată la nivel de produs, semifabricat, lucrare, serviciu, comandă
ANALIZA DIAGNOSTIC

Reuşita analizei diagnostic depinde nu numai de aplicarea tehnologiei specifice, ci şi de

respectarea
unor reguli practice care, pot fi acceptate şi ca principii, respectiv:

analizele diagnostic se vor realiza numai cu aportul unor specialişti (consultanți în organizare şi
conducere, organizarea producției şi a muncii, sistemul informațional, decizional, relațiile umane
etc.), capabili să investigheze amplu şi să releve situația reală a organizării şi conducerii unității
economice, să formuleze măsuri coordonate;

abordarea, efectuarea şi finalizarea analizei diagnostic să se facă în conformitate cu o

metodologie specifică, care sintetizează metode şi tehnici adecvate, multe dintre ele fiind folosite
frecvent în acțiunile de organizare şi conducere;

diagnosticul să fie în permanență axat pe obiective clare. El este şi rămâne, în principal, un

instrument de investigare sistematică a realităților social-economice şi, în acelaşi timp, o etapă
importantă în analiza, perfecționarea şi proiectarea
PRINCIPIUL PARETO

Principiul Pareto este o tehnică de clasificare a sarcinilor reduse ca număr, dar cu efect
semnificativ. Se bazează pe principiul Pareto (cunoscut şi sub denumirea de regula 80/20), care
stabileşte că: 80% din efecte sunt generate de 20% din cauze.
Principiul Pareto este o tehnică de clasificare a sarcinilor reduse ca număr, dar cu efect
semnificativ. Se bazează pe principiul Pareto (cunoscut şi sub denumirea de regula 80/20), care
stabileşte că: 80% din efecte sunt generate de 20% din cauze.

Principiul Pareto a fost numit după Vilfredo Pareto, un economist italian din secolul XIX, care a
realizat un studiu despre bogăţie şi sărăcie în Europa, la începutul secolului XX. Acesta a
descoperit că cei bogaţi sunt puţini la număr, iar cei săraci sunt majoritari. Acest principiu se
bazează pe distribuţia inegală a lucrurilor în univers. Aceasta este legea ,,puţinului semnificativ
în faţa abundentului lipsit de substanţă.”

Din punct de vedere al calităţii, principiul a fost introdus de profesorul J.M. Juran, pentru a
face distincţia între:
problemele esenţiale, care sunt puţine la număr, dar care au rezultate importante şi
problemele secundare, care sunt multe la număr, dar care au puţine rezultate.
METODE ȘI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT PRINCIPIUL PARETO
In 1941, Joseph Juran, considerat unul dintre părinţii ştiinţei calităţii a extins aplicabilitateaacestui
instrument la domeniul calităţii. Aceasta datorită faptului că ea permite evidenţierea problemelor
care trebuie corectate cu prioritate.

Principiul Pareto aplicat de Juran în domeniul calității este cunoscut sub numele de "puține
elemente vitale şi multe elemente triviale". Câțiva ani mai târziu, Juran a preferat exprimarea "
puține elemente vitale şi multe elemente utile "pentru a semnala faptul că restul de 80% din
cauze nu ar trebui să fie complet ignorate
DIAGRAMA ”OS DE PEȘTE”
Diagrama os de peşte este un instrument de analiză ce caracterizează un anumit procedeu. Este
numită şi ”diagrama Ishikawa”, întrucât a fost dezvoltată de Kaoru Ishikawa sau ”diagrama os de
peşte”, deoarece seamănă cu scheletul unui peşte.
Această diagramă ilustrează cauzele principale şi secundare ale unui anumit efect (simptom). Se
realizează în grup, prin procesul de brainstorming şi este utilizată pentru identificarea cauzelor de
bază ale unor probleme. Această funcţie explică de ce este cunoscută şi sub denumirea de
diagramă cauză-efect.

DIAGRAMA ”OS DE PEȘTE”

Diagrama os de peşte a fost inventată de doctorul japonez Kaoru Ishikawa. Este un

instrument de analiză, care oferă un mod sistematic de a privi efectele şi cauzele ce
contribuie sau pot duce la apariţia acestor efecte.

Diagrama cauză-efect poate ajuta la identificarea motivelor pentru care un procedeu nu

se desfăşoară conform planului. De multe ori, acest instrument este folosit pentru a nota
pe scurt rezultatele procesului de brainstorming, în urma căruia au fost identificate
cauzele unui rezultat nedorit. Metoda ajută la identificarea cauzelor de bază şi asigură
înţelegerea generală a acestor cauze.

ARBORELE DECIZIONAL

Arborele decizional reprezintă un instrument complex pentru vizualizarea şi evaluarea

alternativelor in procesul selecţiei deciziei. El furnizează o structură eficientă, în care se pot
detalia gradat toate alternativele, în funcţie de toate opţiunile posibile, obţinându-se în final
rezultatele asociate cu fiecare curs posibil al alternativelor.

Arborele decizional permite secventarea unei probleme manageriale complexe într-o suită logica
şi ordonată de probleme mai simple şi evaluarea matematică concretă a câstigurilor sau a
pierderilor la fiecare nivel decizional. Avantajul utilizării arborelui de decizie este cel al furnizării
unei imagini echilibratea riscurilor şi câştigurilor, asociate pentru fiecare curs al alternativelor
Arborele decizional, instrument grafic de analiza a variantelor evidenţiază secventele, etapele
dintr-un proces decizional, în principal în funcţie de o serie de stări ale naturii numite
evenimente. Aceste stări ale naturii definite prin probabilităţi specifice, sunt corelate în arborele
decizional cu alternativele decizionale, determinându-se la fiecare nivel câstigul pentru fiecare
combinatie dintre alternative şi stările naturii.
Starea naturii, evenimentul, reprezintă o situaţie bine precizată, o întâmplare care influentează
sau nu decizia. Alternativa într-un arbore decizional reprezintă cursul acţiunii sau strategia care
poate fi aleasa pentru a adopta o decizie. Alternativele se concentrează în noduri de decizie
reprezentate grafic semnificând faptul că în acea secvenţă este necesară o selecţie a unei
alternative din mai multe posibile.
TABLOUL DE BORD

Tabloul de bord reprezintă o modalitate de încadrare, selecționare, aranjare și prezentare a

indicatorilor ce permit vizualizarea unei tendințe de ansamblu în evoluția urmărită. În
funcție de obiectivele pe care le stabilește și urmărește, o întreprindere își poate construi o
prezentare proprie a tablourilor de bord necesare.

Tabloul de bord are un dublu scop. El este utilizat, pe de o parte, la selecționarea indicatorilor,
iar, pe de altă parte, pentru precizarea evoluției lor, constituind cea mai rapidă modalitate
pentru generarea acțiunilor de îmbunătățire a performanțelor unei întreprinderi.

În vederea măsurării performanțelor unei activități sunt necesare însă mai multe criterii de
analiză. Această analiză se realizează plecând de la indicatori variați care nu pot fi, în mod
exclusiv, de natură financiarã. Diversitatea este din ce în ce mai frecventă, dar ea nu este
suficient de marcantă în selecția indicatorilor.

Metode si tehnici de stimulare a creativitatii implicate în exercitarea managementului participativ

Metodele si tehnicile de stimulare a creativitatii nu sunt utilizate numai pentru eficientizarea

procesului managerial, ci se folosesc pe larg de catre manageri si pentru activarea aptitudinilor de
inovare ale indivizilor si grupului si mai ales, pentru înlaturarea barierelor psiho-sociale care
împiedica, prin inhibitie, manifestarea acestor aptitudini. Metodele de stimulare a creativitatii tin
seama de o serie de reguli: conceperea persoanei umane în mod integral; acceptarea relativitatii
afirmatiilor, învingerea rutinei si prejudecatilor; nesanctionarea opiniilor prea îndraznete. Aceste
metode au fost grupate în metode intuitive si metode analitice (Ovidiu Nicolescu, Sisteme,
metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2000).
Metodele intuitive folosesc intuitia, imaginatia si fantezia în stimularea
Metode si tehnici de stimulare a creativitatii implicate în exercitarea managementului
participativ

Metoda brainstorming se aplica în stimularea creativitatii de grup, prin încurajarea asociatiei

libere a ideilor si înlaturarea efectelor inhibatoare ale criticii. Prin aplicarea acestei metode se
urmareste formularea unor puncte de vedere noi cu ajutorul carora sa se gaseasca solutia sau
solutiile la o problema data. Aceasta metoda se aplica într-un mod relativ simplu:
se reuneste un grup de persoane (experti);
se stabileste un lider, animator, coordonator al discutiei;
se formuleaza problema pentru care se cauta solutii;
se emit pareri si se înregistreaza toate opiniile exprimate
nici un punct de vedere nu este criticat în timpul reuniunii grupului
se evita discutarea consecintelor ideilor emise.
Metode si tehnici de stimulare a creativitatii implicate în exercitarea managementului participativ

Metoda Phillips 6/6 este aplicata în stimularea creativitatii unor grupuri mari, consta în
divizarea grupului mare în unitati mai mici, compuse fiecare din 6 persoane care urmeaza a
discuta timp de 6 minute o problema careia i se cauta solutii. Fiecare grup alege un coordonator
care anima discutia si noteaza propunerile. Discutiile în grup pot fi libere (toate parerile emise
sunt retinute si evaluate ulterior) sau progresive (opinia emisa de un membru al grupului este
analizata de catre ceilalti care o accepta sau o resping; (numai parerile acceptate sunt notate).
Dupa ce toti membrii grupului si-au exprimat parerea, conducatorul citeste propunerile retinute si
invita grupul sa le ierarhizeze, sa le stabileasca pe cele mai importante. Metoda Phillips 6/6
prezinta o serie de avantaje si anume:
da posibilitatea ca toti membrii grupului sa-si spuna parerea;
permite obtinerea rapida a unui numar mare de solutii;
obisnuieste membrii grupului cu tehnica argumentarii, a sustinerii parerilor si a renuntarii la ele
în fata unor solutii mai bune.
Metoda Delphi este o metoda intuitiva, care permite valorificarea unui volum mare de informatii
stiintifice si tehnice detinute de un grup de experti. Metoda combina avantajele discutiei în grup
cu cele ale independentei participantilor fata de presiunea grupului sau fata de propriile lor pareri
exprimate public. În vederea realizarii unui exercitiu de tip Delphi se fixeaza un numar de
întrebari referitoare la un domeniu precis delimitat; se alege un numar de experti în problema
examinata si se desemneaza unul sau mai multi coordonatori.
Ancheta Delphi se desfasoara în patru etapesi anume:
prima etapa consta în trimiterea chestionarului fiecarui expert, se aduna raspunsurile si se
prelucreaza. În analiza raspunsurilor se poate proceda în trei feluri: coordonatorul da diferite
ponderi raspunsurilor în raport cu competenta atribuita fiecarui expert; expertii evalueaza ei
însisi competenta lor în legatura cu problema studiata si dau raspunsului lor o pondere
corespunzatoare; evaluarea raspunsurilor se face fara a se acorda ponderi.
în a doua etapa se pun întrebari în legatura cu data posibila de aparitie a unor evenimente,
importanta unor evenimente viitoare, oportunitatea unor mijloace. Raspunsurile primite sunt
prelucrate si reprezentate cu ajutorul indicatorilor statistici.
în etapa a treia, participantilor le sunt comunicate rezultatele rundelor precedente. Participantii
a caror opinie se situeaza în afara
intervalului median sunt rugati sa-si argumenteze opinia sau sa si-o modifice. Rezultatele
obtinute sunt din nou prelucrate statistic.
în etapa a patra, expertii sunt informati asupra rezultatelor obtinute în etapa precedenta si sunt
rugati ca, în raport cu rezultatele comunicate, sa-si exprime din nou parerea. Raspunsurile
primite sunt prelucrate prin mediana si se calculeaza gradul de convergenta sau consens.
Metode si tehnici de stimulare a creativitatii implicate în exercitarea managementului
participativ

Sinectica este o metoda de potentare a mecanismelor implicate în creatie si de reproducere a lor

în mod voluntar si permite îmbinarea imaginatiei, fanteziei cu gândirea critica, riguroasa.
Aceasta metoda se bazeaza pe doua mecanisme opuse: al transformarii necunoscutului în
familiar si al familiarului în necunoscut. Primul mecanism face apel la analogii, la gasirea unor
asemanari între o problema noua (necunoscuta) si alta veche (cunoscuta). Al doilea mecanism
presupune înlaturarea prejudecatilor si stereotipurilor perceptive si rationale, punând accent pe
problematizarea cunoscutului, pe rediscutarea unor probleme deja solutionate.
Se alege un animator al discutiei, care are grija sa evite partinirea unor pareri sau ironizarea
altora. Alti doi membri ai grupului au rolul de producatori de idei, iar ceilalti sunt participanti la
grupul sinectic. Membrii grupului sinectic trebuie sa aiba un nivel cultural asemanator

Managementul modern se caracterizează printr-un ritm alert de adaptare şi perfecţionare la

mutaţiile identificate la nivel naţional şi mondial; în acest context, organizaţiile îşi impun un
mediu de lucru dinamic, în care schimbarea reprezintă un element central.
Tot acest dinamism al managementului secolului XXI se identifică şi la nivelul sistemului
managerial al organizaţiilor, care necesită o modernizare managerială pentru a se putea garanta
acei parametri calitativi superiori de care au nevoie sistemele microeconomice de management
actuale.
De aceea, tot mai des şi tot mai mult, se vorbeşte despre redimensionarea/ rejudecarea/
reinventarea afacerilor în viziune transnaţională, fapt ce impune aplicarea unui performant
management al schimbării, dar şi un proces de reengineering managerial.