Gestion / Management

de Projet

Dr Mohammed Malek

Plan du cours

• Introduction
• Définitions
• Cycle de vie de projet
• Les parties prenantes dans le projet
• Les outils : le cadre logique …

1
Introduction
Constats:
• Tout le monde parle de projets…
• Le terme PROJET est devenu une mode :
• projet d’études
• projet personnel
• projet de vacances
• projet politique
• projet de développement.
• Etc…

La gestion/management de projet est devenue en vogue,

puisqu’elle est considérée comme synonyme de
gestion/management moderne

Mais:

2
 Réussites des projets
Source : l’Observatoire des projets stratégiques,France
Observatoire des projets 2011

I. Définitions :

3
 Projet: Définition

• Termes international qui signifient

différentes choses dans différentes langues;
• ex:
o Allemand:Projekt : une importante entreprise
publique, prévue ou déjà commencée

o Français:Projet: Travail, rédaction

préparatoire; premier état

o Anglais:Project: programme pour un

modèle ou une entreprise

• Une intention, un dessein, résolution: « ce que

l’on se propose de faire à un moment donné »

• Premier état, première rédaction d’une chose

(canevas, esquisse): projet de loi, projet de
construction…

• Un Choix de moyens pour l’exécution d’un dessein

(Dictionnaires)

4
 Projet: Définition (suite)

• une entreprise destinée à examiner la

pratique présente, à proposer des
changements et à tester la mise en
œuvre des changements.

• Un projet est une entreprise

temporaire en vue de créer un produit
ou un service unique.

Projet: Définition (suite)

• Un projet se définit comme une démarche
spécifique, qui permet de structurer
méthodiquement et progressivement une
réalité à venir.

• Un projet est défini et mis en œuvre pour

élaborer la réponse au besoin d ’un utilisateur,
d’un client ou d ’une clientèle et il implique un
objectif et des actions à entreprendre avec des
ressources données.
(AFNOR)

5
 Projet: Définition (suite)
• “Le projet est un ensemble
d'actions à réaliser avec des
ressources données, pour
satisfaire un objectif défini, dans
le cadre d'une mission précise, et
pour la réalisation desquelles on a
identifié non seulement un début,
mais aussi une fin ”.
Association Française de Management de Projet
(AFITEP)

Projet: Définition (suite)

• C’est un ensemble complexe de

taches et d’activités, visant à
produire et à livrer un extrant
déterminé à l’avance, tout en
respectant des contraintes
convenues de budget,
d’échéances et de qualité.
BERNARD-ANDRÉ GÉNEST & THO HAU NGUYEN
2002

6
 Projet: Définition (suite)

• “Le projet est un processus unique qui

consiste en un ensemble d'activités
coordonnées et maîtrisées,
comportant des dates de début et de
fin, entrepris dans le but d'atteindre
un objectif conforme à des exigences
spécifiques, incluant des contraintes
de délais, de coûts et de ressources “.
l'Organisation Mondiale de Normalisation selon la norme ISO 10006 (version 2003)
reprise par l'AFNOR sous la norme X50-105

Projet: Définition (suite)

• Ensemble d'activités qui sont prises

en charge, dans un délai donné et
dans les limites de ressources
imparties, par des personnes qui y
sont affectées dans le but
d'atteindre des objectifs définis.

7
 Projet: Définition (suite)
•Un projet est toute activité réalisée une seule fois, doté d’un début
et d'une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir
unique.

Il peut nécessiter la participation d’une seule ou de milliers de

personnes. Sa durée peut être de quelques jours ou de plusieurs
années. Il peut être entrepris par une seule organisation ou par
un groupe d’organismes intéressés. Il peut s’agir de quelque
chose d’aussi simple que l’organisation d’un événement d'une
journée ou d’aussi complexe que la construction d’un barrage sur
une rivière.
Project Management Institute (PMI)

La gestion de projet: Définition

• la gestion de projet est

l’application de connaissances,
de compétences, d’outils et de
méthodes aux activités d’un
projet afin de répondre aux
besoins

8
 La gestion de projet: Définition
(Suite)

• « La gestion de projet est l’ensemble des

activités de planification , de direction et
de contrôle nécessaires pour atteindre les
objectifs fixés tout en respectant les
contraintes imposées sur le plan des
ressources humaines, physiques ou
financières »
Serge Carrier et collaborateurs, « La gestion des opérations » éd. Gaëtan morin 1997

La gestion de projet: Définition

(Suite)

• C’est l’ensemble des décisions

prise et interventions effectuées
dans le but d’assurer le succès
d’un projet dans toutes les
phases de son déroulement.
• BERNARD-ANDRÉ GÉNEST
& THO HAU NGUYEN

9
 La gestion de projet: Définition
(Suite)

• La gestion de projet est l’utilisation

d’un savoir, d’habiletés, d’outils et de
techniques dans le cadre des
activités d'un projet, en vue de
satisfaire ou de dépasser les
exigences et les attentes des parties
prenantes à l’égard d’un projet.

Le management de projet : définition

C’est l’ensemble des outils, techniques et méthodes qui
permettent au chef de projet et à son équipe de
conduire, coordonner et harmoniser les diverses
tâches exécutées dans le cadre du projet.

Il regroupe la gestion de projet et la direction du projet.

La gestion de projet est l’ensemble des outils de gestion

nécessaires pour conduire le projet en termes de performances
techniques, de qualité, de contrôle des coûts et de maîtrise des
délais. Nous sommes ici dans la méthodologie.

La direction de projet a pour mission de donner des objectifs

et de fournir les moyens adaptés à la dimension du projet pour sa
mise en œuvre optimale. Ces objectifs sont stratégiques,
politiques, organisationnels, et humains

10
 Le management de projet : définition
• C’est la synthèse des deux notions précédentes, incluant tant la
gestion du projet que la direction du projet.

• Le terme de gestion a trop le sens d'équilibrage statique, (à faire

en sorte qu'il n'y ait ni trop de remous, ni trop de changement),
et fait davantage référence à une gestion du quotidien.

• Par contre, la notion de “management de projet “ va plutôt dans

le sens d'entreprendre, de prendre des risques, de bouleverser
les processus, ou de faire avancer un environnement (si on
n'avance pas, on régresse).

D’ou

• Gestion de projet : étapes

• Direction de projet: prise de décision qui
concerne l’ensemble des étapes.

• L’ensemble constitue le management de projet

• Le manager de projet doit guetter l’objectif final

en permanence, s’adapter, évoluer, proposer des
solutions intégrants les contraintes

11
Le management d’un projet consiste habituellement a :

 identifier les exigences,

 aborder, pendant la planification et l’exécution du

projet, les divers besoins, soucis et attentes des
parties prenantes,

 pondérer les contraintes concurrentes du projet

provoquées, entre autres, par :
 le contenu,
 la qualité,

 l’échéancier,

 le budget,
 les ressources, et

 les risques.
PMBOK

12
 II. Types de Projet

Plusieurs classifications sont possibles

II. Types de Projet

Selon la taille du projet:

–Petits projets
(moins de 1 millions de $)
–Moyens projets
( 1-25 millions de $)
–Grands projets
( 25-500 millions de $)
–Méga projets
(plus de 500 millions de $)

13
 Types de Projet (suite)

Selon qu’il s agisse de produits ou de services

–Projets mous: dont le produit n’est

que partiellement tangible; requiert
principalement pour sa réalisation des
ressources humaines

–Projets durs: produit est tangible;

travaux public, constructions

–Projets mixtes

Types de Projet (suite)

Selon le domaine d ’application

− Éducation
− Santé
− Recherche
− Développement

14
 Types de Projet (suite)

Selon celui qui initie le projet

− Projet stratégique (haute direction)

− Projet technique (projet de soutien)
− Projets mixtes (émanant de différentes
sources)

Types de Projet (suite)

Grand
− importance, ampleur, implication, durée, enjeu.
− Gros budget

Petit
− Projet limité: bien défini, facile à isoler et à
structurer.
− Petit budget

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 Types de Projet (suite)

Ouvert
− Étude, recherche, expérience
− Dimension réflexive

Fermé
− Réalisation pour la mise en place d’une solution
− Dimension concrète.
− Vise l’opérationnalisation d’une décision

Types de Projet (suite)

Collectif
− Constitution d’une équipe avec un responsable.
Nécessité d’une bonne animation, mobilisation et
communication entre acteurs

Individuel
− Projet avec un principal ou un seul acteur.
Suppose un fort investissement personnel. Projet
quasi existentiel(projet de vie) ,ou circonstanciel
(P. De formation)

16
 III. Caractéristiques d’un projet

• Un projet est une action unique,

ponctuelle,

• Limité dans le temps : un projet a une

date de début et une date de fin

• Un projet a un objectif précis, il

apporte une réponse à un besoin bien
identifié

• Un projet est une démarche

spécifique : plusieurs soucis
• Maîtriser la qualité du produit fini,
• Maîtriser les coûts
• Maîtriser les délais

• Un projet est une affaire d’équipe

avec des compétences multiples et
complémentaires

17
• Les projets:
o se distinguent du travail courant. Ils sont destinés
à changer les choses.
o ont un cadre temporel avec un début et une fin.
o doivent être planifiés.
o utilisent des ressources et ont besoin d’un budget.
o doivent être évalués; les critères d’évaluation
devant être établis dès le départ.
o débouchent sur un résultat, qui n’est pas
nécessairement connu au départ.
o Impliquent des gens.

D’après Vincent Giard et Christophe Midler

18
• Cette représentation théorique montre que, pour
optimiser la convergence du projet, il ne sert à rien
de se précipiter, au départ, car le niveau de
connaissance sur le projet est trop faible.
Symétriquement, il ne sert plus à rien, en fin de
projet, de sophistiquer les analyses car les degrés de
liberté pour en exploiter les résultats sont quasi
nuls.

• donc décider plus tard tout en développant des

démarches d’anticipation des problèmes futurs

IV. Contraintes du projet

• Tous les projets présentent des

contraintes qu’il convient de définir
d’emblée.

• Ressources limitées :
• Humaines,
• Financières
• Temps
• Matériel.

19
Le Triade du projet

COUT

Projet

QUALITE DELAI

Équilibre des contraintes

Délais-coûts-résultats (critères de qualité)

o existent toujours
o Règle la vie du projet

Si une contrainte est trop importante,

jouer sur les deux autres

20
 V. Les quatre phases de projet

La phase d’élaboration
La phase de planification
La phase d’exécution
La phase de clôture

V-1. LA PHASE D’ÉLABORATION

Elle comprend l’identification

du projet, sa définition, la
détermination de sa faisabilité
et la décision de le réaliser

21
V-2. LA PHASE DE PLANIFICATION

Elle comprend l’organisation du

projet, la détermination et
l’agencement des ressources
nécessaires à la production de
l’extrant

V-3. LA PHASE D’EXÉCUTION

Elle comprend l’ exécution

des taches nécessaires à la
production et à la livraison de
l’extrant

22
 V-4. LA PHASE DE CLÔTURE

Comprend la fermeture du
projet et l’extraction des
leçons à tirés

Le cycle de vie d’un projet

Développement

Identification Définition Réalisation Terminaison

D’après Albert (1996)

23
VI. Les parties prenantes dans le projet

• Direction générale
• Maître d’ouvrage
• Maître d’œuvre
• Le chef de projet et son équipe
• Fournisseurs
• Utilisateurs et Bénéficières

Maître d’ouvrage ou le promoteur:

• Il s ’agit du client, il définit donc ses

exigences et décide.
• C’est une personne physique ou
morale qui dispose de ressources
financière et veut investir dans un
projet, pour obtenir un extrant dont
elle tirera des avantages

24
 Maître d’ouvrage (suite)

Responsable de la direction du projet, il

intervient principalement dans les
phases amont du processus ( étude
préliminaire, étude préalable,
conception ), puis lors de la réception
du projet.

Maître d’œuvre ou le Mandataire

• Il s’agit du fournisseur, il répond aux

exigences et exécute.

• C’est une personne physique ou morale

qui emploie des ressources spécialisées
et les affectes à la planification et à
l’exécution d’un projet, dans le cadre
d’un mandat confié par le maitre
d’ouvrage ou promoteur

25
 Maître d’œuvre ou le Mandataire (suite)

• C’est l’homme de l’art, responsable de

la proposition de solutions, de la
réalisation et des tests avant livraison.

• En tant qu’expert, il peut assister le

maître d ’ouvrage dès les premières
phases d ’étude s’il en est convenu
ainsi entre les parties.

• Le chef de projet et son équipe:

Premier responsable pour la réalisation de

de projet en concertation avec son équipe,
selon le mandat qui lui a été confié,

26
 VII. Le cadre logique

• Outils de planification du projet

• Il permet de mettre en forme la

logique du projet qui est résumé dans
une matrice « le cadre logique »

• Le cadre logique est un outil de

communication pour l’équipe du
projet et les autres intervenants

Cette mise en forme permet de ressortir

les liens de causalités entre les
différents niveaux d’objectifs et de
définir les hypothèses qui échappent au
contrôle et qui peuvent influencer la
réussite du projet

27
 MODELE DU CADRE LOGIQUE
Logique Indicateurs Sources de Hypothèses
d’intervention objectivement vérification (suppositions
(paramètres du projet) vérifiables (SDV) critiques)
(IOV)
Objectifs globaux
(finalités ou buts)

Objectif spécifique
Raison d’être ou
motif du projet

Résultats (extrants)

Activités Moyens Coûts

(Intrants) Conditions
préalables

28
 Gestion de Projet

57

l’identification du projet,

sa définition,

la détermination de sa
faisabilité

et la décision de le réaliser

29
À cette phase le projet est encore flou

idée de projet qui pourrait présenter

des avantages et mérite d’être clarifiée

Le but à ce stade est de préparer une

description succincte de l’idée de projet

décider si cette idée doit être retenue ou

non

L’idée de projet peut être:

• Une solution à un problème
• Une réponse à des besoins
• Un moyen pour saisir une opportunité
une seule idée de projet ou
plusieurs

Sélection

30
C’est un choix fait pour
retenir une seule idée de projet

Choix imposé par des contraintes :

• Temps
• Disponibilité des ressources

Les fondements de la sélection:

• Le projet est compatible avec la mission
de l’organisme
• Il répond aux besoins de la clientèle
• Satisfaction des clients
• La valeur et le coût
• Possibilité du financement
• Importance de l’extrant: (nouveau
produit, nouveau domaine de
compétence ou des nouveau marchés)
• la croissance et la stabilité de
l’organisme

31
 Les méthodes de sélection:

• Décision de décideur
• Problème urgent
• Concurrence
• Classement suivant des critères
préétablies
• Soit par des méthodes analytiques
ou financières

• À la suite de ces étapes (identification et

sélection) on devra disposer d’une
description sommaire de l’idée de projet :
• Description des intrants et des extrants
• Description des risques
• Les recommandations

• Si l’idée de projet est retenue: on passe à

la définition du projet ainsi que l’étude de
sa faisabilité

32
l’identification du projet,

sa définition,

la détermination de sa
faisabilité

et la décision de le réaliser

La définition d’un projet est le

processus qui va permettre
d’élaborer une description
structurée contenant l’ensemble
des éléments d’informations
permettant de lancer l’analyse de
faisabilité

33
1- Les parties prenantes
• Le promoteur; principalement pour les projets à
plusieurs intervenants (prise de décision)
• Le bénéficiaire de l’extrants et qui l’utilisera
• Le mandataire (caractéristiques et compétences
recherchées)

2- La délimitation de l’ampleur du
projet
• Ce qui fait partie du projet
• Un projet unique ou subdivisé en plusieurs sous
projets

3- Les paramètres
fondamentaux
ce sont les caractéristiques
qui distingues le projet de
tout autre projet et servent
de base à son élaboration:

Le but et l’objectif;
l’extrant et les intrants
les activités

34
3-1. Le but :
• c’est la mission de l’organisation et la
finalité de haut niveau à laquelle le
projet doit contribuer et que ce
dernier ne pourra atteindre à lui seul

3-2. L’objectif :
• c’est la contribution particulière du
projet à l’atteinte du but. L’atteinte de
l’objectif constitue le critère ultime de
succès d’un projet

3-3. L’extrant
• C’est les résultats concret des travaux
effectués, sa livraison est le témoin de
l’atteinte de l’objectif du projet

3-3. Les activités

• Ce sont les travaux qui sont exécutés pour
livrer l’extrant ainsi que les actions et les
décisions reliées à ces travaux

3-4. Les intrants

• Sont l’ensemble des ressources (humaines,
matérielles, techniques, informationnelles…)
qui sont nécessaires pour l’exécution des
activités

35
4- les conditions
• Les conditions actuelles: c’est une
description de la situation actuelle (avant
la réalisation du projet). Elle servira de
référence à l’évaluation des résultats du
projet
• Les conditions envisagées: c’est la
situation qui devrait exister après
l’exécution du projet.
• La comparaison entre les deux situation
permettra de ressortir les avantages du
projet

5- les contraintes d’exécution

• Temps
• Budget
• qualité

36
l’identification du projet,

sa définition,

la détermination de sa
faisabilité

et la décision de le réaliser

• Son but est de déterminer si le projet:

rentable
Réalisable
peut être financé

• Projet est faisable si:

le rapport entre ces avantages et ces coûts
est favorable
Ses contraintes et risques sont acceptables

37
1- l’évaluation des avantages

• Identification des avantages que produira

le projet

• L’évaluation des avantages:

• Si négatives: le projet est considéré non
rentable. Il faut le redéfinir ou
l’abandonner
• Si positives , procéder à la vérification
technique

2- la vérification technique
• Identification des obstacles techniques
pouvant compromettre la réalisation du
projet
• Puis identification des solutions aux
obstacles
• Si les obstacles sont insurmontables:
projet non réalisable (l’abandonner ou le
redéfinir)
• Si solutions disponibles aux obstacles
techniques, on réalise l’évaluation des
risques

38
3- l’évaluation des coûts
• Estimation initiales des coûts:
• soit le budget global est disponible mais
insuffisant: projet non finançable: soit
l’abandonner, le redéfinir, ou rechercher
de financement supplémentaire
• soit le budget global est disponible et
suffisant: on procède à la détermination
de la rentabilité
• Soit aucun budget total n’est disponible:
on procède à la détermination de la
rentabilité

• 4- Détermination de la rentabilité :
Son objectif est de déterminer si les
avantages proposé sont supérieur aux
coûts, compte tenu de leur étalement dans
le temps et de l’incertitude

• 5- Vérification organisationnelle :
Son objectif est de vérifier si l’organisation
et les ressources pourront être disponibles

39
l’identification du projet,

sa définition,

la détermination de sa
faisabilité

et la décision de le réaliser

Une fois les conclusions le projet est

de l’ étude de faisabilité réalisable et la
sont positives et que le
moyen de financement décision de le
est disponible, réaliser est prise

40
Gestion de Projet

41
 Les étapes de la phase de planification

• Définition des travaux

• Responsabilisation des ressources
• Planification budgétaire
• Ordonnancement des taches
• Vérification du plan d’exécution
• Approbation du plan d’exécution

La planification d’un projet est:

Une décision
• Déterminer à l’avance les moyens que le mandataire
va prendre pour réalisé l’extrant et avec les
ressources disponibles.
• La planification d’un projet = série d’activités à
accomplir en vue d’élaborer un plan d’exécution ou
plan projet
Un processus:
• La planification est une opération dynamique qui se
poursuivra tout le long du projet.
Un engagement
• Le plan d’exécution constitue un engagement et pas
une simple formalité

42
 Le promoteur
• N’intervient que pour la validation du plan
d’exécution principalement sur les
changements apporter par rapport au devis
technique

La direction du mandataire:
• Généralement une planification global est contenu
dans l’offre, par contre pour la planification
détaillée la direction du mandataire la confie au chef
de projet

Le chef de projet et son équipe

• Premier responsable pour la réalisation de la
planification de projet en concertation avec son
équipe

Définition des travaux

• A pour but de définir en détail le travail qui devra

être fait pour produire et livrer l’extrant du projet:

• Elle consiste à :
• L’identification des taches
• La description des taches
• L’élaboration d’un organigramme
de taches

43
 Responsabilisation des ressources

• Identification des compétences nécessaires à

l’exécution des taches du projet;
• Identification des ressources possédant ces
compétences et s’assurer de leur complémentarité
• Affecter les ressources aux taches
• Vérifier la disponibilité des ressources en temps
voulu
• Obtenir leur engagement et diffuser les
responsabilités

Planification budgétaire

• La planification budgétaire consiste à

déterminer le budget d’exécution pour
chaque élément du projet, en fonction de
ses coûts estimés et du budget total
convenu avec le promoteur,

44
Ordonnancement des taches
• Établissement de l’échéancier du projet :
calendrier d’exécution
• Évaluer la durée de chaque tâche
• Identifier les dépendances chronologiques
entre les tâches

• Présentation graphiques: diagramme de Gantt

Vérification et Approbation du plan

d’exécution

• La vérification consiste à s’assurer que le plan

d’exécution du projet est réaliste et cohérent:
disponibilité des ressources en temps voulu,
leur utilisation et la durée optimale du projet

• Approbation du plan d’exécution et

élaboration du manuel du gestion du projet

45
 Gestion de projet

Phase d’exécution

Phase d’exécution

• Lancement des travaux

• Exécution des travaux suivant le plan

d’exécution

• Suivi, contrôle et évaluation de l’avancement

• Livraison de l’extrant du projet

46
 Gestion de projet

Phase de clôture

Phase de clôture
• Acceptation du l’extrant par le promoteur

• Le mandataire: Rédaction d’un rapport pour le promoteur (

reprend tout les éléments du projet et

principalement la liste des produits livrés avec
confirmation de leur acceptation par le promoteur)

• Le promoteur: évaluation du projet et rédaction du rapport

d’évaluation
• Comparaison entre les avantages effectivement réalisés
par rapport à ceux escomptés

• Leçons apprise et contraintes

47
Le cadre Logique

48
• développé à partir des années 1970
• développé dans les années 70 pour le suivi et
l’évaluation des projets est utilisé depuis lors par
différents organismes de coopération et presque
toutes les agences d’aide et de développement.,
• Pour apporter une réponse aux problèmes
suivants :
o Définition vague des objectifs des projets,
o Responsabilités imprécises dans le
management,
o Évaluations rétrospectives contentieuses et
imprécises.

• Il s'agit à la fois
o d'un exercice
o d'une méthode d'analyse
o d'une mise en forme des résultats de cet
exercice

• Cette méthode permet de présenter de

façon systématique et logique les objectifs
d’un projet.

49
 Objectif du projet = situation plus
FINALITES satisfaisante à atteindre pour une cible
définie (bénéficiaires)

OBJECTIF DU
PROJET

RESULTATS
INTERMEDIAIRES

ACTIVITES MOYENS

Il est logique car détermine les liens de causalité

entre les moyens du projet et les résultats
attendus.

• La mise en forme doit refléter:

o les liens de causalité entre les différents niveaux

d’objectifs,

o indiquer comment on peut vérifier si les objectifs

ont été réalisés

o définir quelles sont les hypothèses, extérieures au

projet, échappant au contrôle du projet,
susceptibles d’influencer sa réussite.

50
• Outil de grande importance pour la mise en
oeuvre et l’évaluation d’un projet.

• Le cadre logique est un outil dynamique qu’il

faut ré-évaluer et réviser au cours de la mise en
oeuvre du projet en fonction de l’évolution de la
situation.

• Les résultats principaux de ce processus

sont résumés dans une matrice le « cadre
logique » qui décrit les aspects les plus
importants d’un projet.

51
La matrice décrit sommairement un projet et permet
de déterminer :

• Pourquoi réalise-t-on le projet (quel objectif visé ?)

• Comment mesurer le succès ?
• Où trouver les données nécessaires ?
• Comment peut-on atteindre les résultats ?
• Quels sont les moyens nécessaires ?
• Quelles sont les conditions externes déterminantes ?
• Qui est responsable de quoi ?

MODELE DU CADRE LOGIQUE

Logique Indicateurs Sources de Hypothèses
d’intervention objectivement vérification (suppositions
(paramètres du vérifiables (SDV) critiques)
projet) (IOV)
Objectifs globaux
(finalités ou buts)
Objectif spécifique
Raison d’être ou
motif du projet
Résultats (extrants)

Activités Moyens Coûts

(Intrants) Conditions
préalables

52
 Deux logiques de base du CL

Logique verticale, Logique horizontale

• Logique verticale identifie ce que le projet vise

à réaliser, clarifie les liens de causalité et
spécifie les hypothèses et incertitudes
importantes qui échappent au contrôle du
gestionnaire de projet.
A B
Finalité

But du proejt

Résultats

Activités

Conditions
préalables

53
• Logique horizontale concerne la mesure des
effets du projet, et des ressources qu’il a
mobilisées, en identifiant des indicateurs
clés, et les sources qui permettent de les
vérifier.
Objectifs
IOV SDV
globaux

Objectif
IOV SDV
spécifique

Résultats IOV SDV

Activités Moyens Coûts

Conditions
préalables

Première colonne : Logique d’Intervention

o La première colonne du cadre logique

s’intitule « logique d’intervention ». Elle
indique la stratégie de base sous-jacente au
projet :
• les activités et les moyens (intrants, physiques et non
physiques) à mobiliser (2ème colonne, rangée 4) ;
• en mettant ces activités en œuvre, les résultats sont
atteints ;
• l’ensemble des résultats mène à la réalisation de
l’objectif spécifique ;
• l’objectif spécifique contribue aux objectifs globaux.

54
 Les objectifs globaux d’un projet
• décrivent l’importance du projet pour la
société, en termes de bénéfices à plus long
terme pour les bénéficiaires finaux ainsi que
les bénéfices plus larges pour d’autres
groupes.

• Ils permettent de s’assurer de la conformité

du programme avec les politiques régionales
/sectorielles du gouvernement, et des
organisations concernées

Les objectifs globaux d’un projet

• Le projet, à lui seul, ne permet pas d’atteindre

les objectifs globaux. Il ne fera qu’y
contribuer,

• d’autres programmes et projets devront y

contribuer également.

55
 L’objectif spécifique

• l’objectif à atteindre à travers la mise en

œuvre du projet, susceptible de continuer
après au-delà du projet.

• devrait répondre au problème central et

devrait être défini en termes de bénéfices
durables pour les groupe(s) cible(s).

L’objectif spécifique
• Il ne devrait y avoir qu’un seul objectif
spécifique par projet. Si un projet implique
plus d’un objectif spécifique, il peut s’avérer
extrêmement complexe et susciter
d’éventuels problèmes de gestion.
• La présence de plusieurs objectifs
spécifiques peut aussi révéler des objectifs
vagues et conflictuels.

• Clarifier et identifier précisément ce qui

déterminera la réussite d’un projet,
constitue donc une étape critique de la
conception de projets.

56
• Les résultats sont les « produits » des
activités mises en œuvre. L’ensemble des
résultats contribue à la réalisation de
l’objectif spécifique, à savoir le moment où
les groupes cibles commencent à percevoir
les bénéfices durables.

• Les activités – les actions (et moyens) qui

doivent être entreprises / fournies pour
produire les résultats. Elles résument ce qui
doit être mis en œuvre par le projet.

57
 Deuxième colonne : les indicateurs
objectivement vérifiables

• Les indicateurs sont des descriptions

opérationnelles :
o des objectifs globaux
o de l’objectif spécifique
o des résultats

• Les moyens (intrants) physiques et non

physiques nécessaires pour mettre en
œuvre les activités planifiées doivent
figurer dans la rangée la plus basse de la
deuxième colonne.

Pour être opérationnels, les indicateurs doivent être

en nombre limité et objectivement vérifiables

• Sûr (objectif ) : résultats identiques par deux

personnes différentes
• Mesurable : il existe une source à un coût
raisonnable
• Fiable : sans biais
• Spécifique : relatif à l’objectif concerné
• Opportun (temps) : fréquence de mesure
adéquate
• Sensible : variation de l’indicateur détectable

58
Indicateur SMART

• Simple
• Mesurable
• Accessible
• Reliable (sûr)
• Timely (opportun)

• Il n’y a donc pas d’indicateurs d’activités dans le

cadre logique.

• Une estimation des ressources nécessaires

devrait apparaître dans cette case. Les activités
sont liées aux différents résultats. Les
indicateurs d’activités sont généralement définis
lors de l’élaboration du calendrier des activités,
qui donne une description détaillée des activités.

59
 Troisième colonne: les sources de
vérification
• Les sources de vérification indiquent
l’origine (lieu) et la forme sous laquelle sont
disponibles les informations sur la
réalisation des objectifs globaux, de l’objectif
spécifique et des résultats (opérationnalisés
en indicateurs objectivement vérifiables).

• Les coûts et sources de financement

(Coopération, gouvernement, etc.) doivent
être placés dans la rangée la plus basse de la
troisième colonne.

Quatrième colonne: les

Hypothèses

• De l’étape d’analyse, il ressort de manière

évidente que le projet à lui seul ne peut pas
atteindre tous les objectifs identifiés dans
l’arbre des objectifs.

• Une fois la stratégie choisie, reste à identifier

les objectifs non inclus dans la logique
d’intervention et autres facteurs externes,
qui influent sur la mise en œuvre du projet et
sa viabilité à long terme mais échappent à
son contrôle.

60
 Quatrième colonne: les Hypothèses
• Ce sont les conditions qui doivent être
remplies pour assurer la réussite du projet.

• Dès lors, on peut dire que les hypothèses

répondent à la question suivante :
o « Quels sont les facteurs externes sur lesquels le
projet n’a pas de prise et qui sont susceptibles
d’entraver la mise en œuvre du projet et sa
viabilité à long terme ? »

De façon spécifique on se pose les questions

suivantes:

• Quelles sont les conditions préalables

nécessaires pour démarrer le projet ?

• Quels sont les facteurs externes qui risquent

d’empêcher l’exécution des activités prévues ?

• Quels sont les facteurs externes qui risquent

de perturber le déroulement des activités ?

61
• Quels sont les facteurs externes qui risquent
d’empêcher que les activités menées
produisent les résultats attendus ?

• Quels sont les facteurs externes qui risquent

d’empêcher que les résultats atteints
permettent l’atteinte des objectifs ?

La logique verticale du cadre logique, c’est-

à-dire la relation entre les colonnes 1 et 4,
fonctionne comme suit :

• Une fois les conditions préalables

réunies, les activités peuvent démarrer ;

• Si les activités ont été mises en œuvre et

les hypothèses se concrétisent à ce
niveau, les résultats seront atteints ;

62
• Si les résultats sont atteints et les hypothèses
se concrétisent à ce niveau, l’objectif
spécifique sera atteint ;

• Si l’objectif spécifique est atteint et les

hypothèses se concrétisent à ce niveau, le
projet aura contribué à la réalisation des
objectifs globaux.

63