UNIVERSITE MOHAMMED V DE RABAT A Rabat - Maroc Master Economie et Management de la santé Support de Cours GESTION des RESSOURCES HUMAINES Etabli et animé par M.Bensalem Tarik Année universitaire 2014-2015Grands axes du module Chapitre 1 : ’historique de la Gestion des Ressources Humaines 1) L’école classique ; 2) L’école des Ressources Humaines ; 8) L’école moderne. Chapitre 2 : Présentation de la GRH 1) Quest-ce que la G.R.H. 7 2) limportance de la GRH ; 3) les objectifs de la GRH ; 4) les facteurs influengant la GRH ; 5) La Gestion administrative du personnel VS GRH. Chapitre 3 : la Planification des Ressources Humaines : Gestion Prévisionnelles des Emplois et des Compétences 1) Prévisions des besoins 2) Prévisions de la disponit 3) Analyse de l’écart ; 4) Planification des actions liées aux ressources humaines. ressources humaines ; ité des ressources humaines ; Travaux de gro! Chapitre 4 : Référentiel des emplois et des compétences 1) Quiest ce qu'un référentiel des emplois et des compétences et que contient-il ? 2) A quoi et a qui ce référentiel peut-il servir ? 3) Contenu du REC Chapitre 5 : Composantes principales de la GRH 1) Réglementation; 2) Recrutement et intégration ; 3) Rémunération ; 4) Formation ; 5) Motivation ; 6) Evaluation. ‘Travaux de groupes Remarque pédagogique : Ce document est un support de cours qui doit &tre complété par les soins des étudiants grace & des prises de notes, des travaux de groupes et des lectures individuelles 2Chapitre 1 : historique de la Gestion des Ressources Humaines 1) L’école classique : L’approche mécaniste et scientifique de l'organisation * Frederick Wiston Taylor (1856-1915) : Uorganisation scientifique du travail se fonde sur des principes suivants * la séparation du travail de conception et du travail de réalisation (la division verticale), "analyse du travail et sa décomposition en opérations élémentaires (c'est la division horizontale), * _ linstitution d'une rémunération au rendement, * la mise en place d'un contrdle rigoureux. Henri Ford (1863-1947) : Trois innovations déterminantes : Travail & la chaine, qui permet de contréler le rythme de la production, * Standardisation des produits pour diminuer le cot, * _Rémunération des ouvriers @ un niveau qui leur permet de devenir des consommateurs de ces biens. * Henri Fayol (1841-1925) : Les « principes de commandement » lunité de commandement, le principe d’autorité, la division du travail et 'ordre; le principe de discipline, un systéme de rémunération équitable, la stabilité du personnel 2) L’école des Ressources Humaines ; Elton Mayo (1880-1949). Le mouvement des Relations Humaines est né des travaux d'Elton Mayo. Sans rejeter le Taylorisme, il cherche les conditions de la meilleure efficacité et les effets des conditions de travail sur la performance. Aprés avoir amélioré I’éclairage dans un atelier, il s'est apergu que la productivité des ouvriers augmentait. Ce qui en soit n’était pas surprenant. Mais plus original, le retour aux conditions d'éclaitage inilales ns as entrainé une baisse de la productivits. Il en a déduit que c’était en fait intérét porté aux salariés qui avait 6té source de motivation, et non 'évolution des conditions de travail A partir de la, Elton Mayo a jeté les bases de ce qui est convenu d’appeler la théorie des ressources humaines, avec trois principes fondamentaux & prendre en compte dans toute théorie du management : 3+ importance de l'intérét que l'on porte aux salariés ; + _ importance des relations interpersonnelles au sein d'un groupe ; + Prise en compte de la dynamique de groupe: + La communication et 'change ‘ Abraham Maslow (1908-1970) : théorie des besoins et des motivations Un des principaux « révisionnistes » est certainement le psychologue humaniste américain Abraham Maslow (1908-1970) qui a inventé de la fameuse pyramide des besoins. Maslow distingue 5 catégories de besoins hiérarchisés : les besoins physiologiques les besoins de sécurité les besoins d'appartenance et d'affection les besoins d'estime et de prestige enfin les besoins de réalisation ou d'accomplissement. Uhypothése de Maslow est qu'une fois les besoins de premier niveau satisfaits, l'individu aspire aux besoins sociaux supérieurs. Le psychologue Abraham Maslow a, quant a lui, poussé son analyse sur les besoins secondaires du salarié en particulier la motivation au travail. || construit ainsi sa fameuse pyramide des besoins, composée de cing niveaux. Selon Maslow, ces besoins obéissent a une hiérarchie et le salarié n'a conscience de lexistence d'un niveau de besoin secondaire que si les besoins de niveau inférieur ont été satisfaits. ‘ Douglas Mc Gregor (1906-1964) a développé la théorie X et la Théorie Y : + la théorie X ~ largement dominante — considere que 'homme éprouve une aversion innée au travail, quill doit étre contraint, qu'l a peu d'ambitions ; * la théorie Y considére que 'homme aspire a l'autonomie, engagement et la satisfaction de ses besoins « supérieurs ». Evidemment, les managers doivent s’appuyer sur la deuxiéme conception de homme au travail s'ils veulent faire progresser leur organisation. ‘* Herzberg (1923-2000) est a l’origine de la théorie des facteurs de satisfaction et des facteurs d’insatisfaction. les facteurs d'insatisfaction sont aussi appelés facteurs d'hygiéne. Leur satisfaction ne suffit a rendre homme au travail heureux et motivé. En revanche leur absence est un motif de ™Mécontentement. Il en est ainsi des conditions de travail ou de la rémunération, En revanche | d'autres facteurs tels que la réalisation de soi, reconnaissance, intérét au travail, Responsabilité Sont indispensables a la réussite de l'homme au travail. Ce sont les facteurs de satisfaction. Herzberg, pour favoriser ces derniers facteurs, a proposé l'enrichissement des taches, la Polyvalence et la formation d’équipes mobiles sur les postes de travail. 43) L’école moderne. + Les théories de la contingence organisation : Synthése de Mintzberg SMorovoaie Z Comme le montre la présente figure on peut S| décrire l'organisation suivant cing composantes s fondamentales : 1. Le centre opérationnel : il inclut les membres de organisation qui produisent eux-mémes les biens et services ou en soutiennent directement la production — les opérationnelles. C’est le coeur de organisation, la partie qui permet & ensemble de survivre 2, Le sommet stratégique : II est composé des cadres dirigeant de organisation et de leurs conseillers. Sa fonction est de faire en sorte que 'organisation remplisse sa mission de fagon efficace et qu'elle serve les besoins de ceux qui la contréle ou ont du pouvoir sur elle. 3. La ligne hiérarchique : Elle regroupe tous les cadres moyens qui siégent dans une ligne directe dautorité formelle entre les membres du sommet stratégique et ceux du centre opérationnel. 4. La technostructure : elle est composée des analystes. Situés en dehors de la structure d'autorité formelle, ces analystes sont les moteurs de la standardisation dans organisation. 5. Les fonctionnels de support logistique : II est composé de tous les services qui fournissent un soutien indirect au reste de lorganisation. Ces unités fonctionnelles ont connu une croissance importante entre 1950 et 1960. Somat siroaene Centre Optenianoas Pa TATATTTTT TTT Les mécanismes de coordination Aprés avoir effectué la division du travail, 'accent est mis sur la coordination de toutes ces taches Pour accomplir le projet organisationnel de fagon intégré. Cing grandes fagons d'effectuer cette coordination sont explicitses comme suit : 1. Laiustement mutuel : Les individus coordonnent leur travail en communiquant de fagon informelle les uns avec les autres. 2. La supervision directe : Une personne (en générale un cadre) donne des ordres spécifiques aux autres et de cette maniére coordonne leur travail, travail dont il a la responsabilité. 3. La standardisation des procédés : La coordination du travail est assurée par imposition généralement par la technostructure, de normes et standards qui en guident la réalisation. 4, La standardisation des résultats : La coordination du travail se fait par la mise en place, également généralement par la technostructure, de mesure d'évaluation de la performance standardisée ou de spécification précises de la production.5. La standardisation des qualifications | La coordination du travail est alors assurée par l'acquisition pour les employés d’habiletés et de connaissances spécifiques, habituellement avant quills ne commencent le travail. Ulorganisation est contingente a ses environnements et évolue en fonction : * Environnement stable : — Structure centralisée et spécialisée souvent de type mécaniste * Environnement incertain : Structure décentralisée et différenciée, souvent de type ‘organique * Corrélation positive entre l'age et le degré de formalisation de l'organisation | * Plus organisation dispose d'une taille importante, plus la propension a diviser le travail et a le coordonner par supervision hiérarchique est élevée * Les choix technologiques et techniques influencent organisation (influence endogéne); de méme, de maniére exogéne l'environnement technologique (progrés technique, par exemple) peut bouleverser organisation d'une entreprise + Lastratégie détermine la structure » En fonction de l'évolution de son développement, entreprise développe des stratégies (de croissance externe, par exemple), ce qui induit des modifications organisationnelles. * En fonction de l'orientation stratégique, adaptation de la structure organisationnelle (une spécialisation encourage la structure fonctionnelle alors qu'une logique de diversification conduit souvent a une organisation divisionalisée) +... mais la structure peut également induire des stratégies exemple : une organisation matricielle facilite les échanges de savoirs entre salariés ce qui renforce la capacité de 'entreprise a développer des stratégies d'innovation On ne peut donc parler_de structure organisati nelle idéal + Les techniques japonaises ‘* Avec les techniques managériales, basées sur les cercles de qualité, I'école japonaise a Confirmé que les entreprises japonaises s'en sortaient nettement et durablement mieux que leurs homologues occidentales. * Ladémarche qualité totale associée a celle de 'amélioration continue sont devenues lobjectif de nombreuses sociétés: - Zéro défaut - Zéro stock - Zéro confitYr * Ces méthodes que l'on atribue souvent au Japon ont été déja mise au point par le statisticien ameéricain W. Edwards Deming, + Les entreprises tentaient de batir des équipes etficaces par fonction et entre fonctions. * Le cété humain du management refaisait surface. * Implication a la japonaise dans le processus de décision et intérét de organisation pour le bien étre de son personnel * La satisfaction des personnels considérés comme clients internes * Les techniques japonaises : La culture d'entreprise CULTURE D’ENTREPRISE 2s ENGAGER LES COMPORTEMENTS D'ENTREPRENEURS - ALINTERIEUR D’ORGANISATIONS PLUS VASTES NOUVEAUX INSTRUMENTS D’ANALYSE: LES 7 § DE MC KINSEY++ Les 7S de MC KINSEY Source: Tom Peters et Robert Waterman: «Le Prix de Vexcellence » ; Interéditions ; 1982. | La méthode des 7-S est un modéle de gestion utilisé par le cabinet de conseil en management McKinsey qui intégre 7 variables ou facteurs. Ces facteurs aident a avoir une organisation globale et efficace de lentreprise. Cet outil permet de comprendre la dynamique dune organisation ou de fixer les buts du changement. Cet outil permet de guider les changements dans les organisations. Les 7-S sont utilisés chaque fois que l'on se trouve en amont d'un Changement important, d'un lancement de projet. Le modéle explique la performance de l'entreprise a partir de interaction entre les 7 variables : * les valeurs, les missions et les objectifs Crest la représentation de organisation et en quoi elle croit. On détermine la vision & long terme qui forme le destin de l'organisation, ses principales convictions et attitudes. + Strategie Action qu'une entreprise projette en réponse ou par anticipation. II faut planifier la répartition des ressources rares pour atteindre les buts fixés. + Structure La facon dont les unités de entreprise sont relies, comment les personnes, taches ou activités sont organisées. * Systemes Les procédures, les processus et les routines d'une entreprise qui caractérisent comment la tche devrait étre effectuée. | * Staff (Personnel) Comment le potentiel humain est développé, nombre et type des ressources humaines dans l'entreprise. * Style Le comportement du dirigeant pour réaliser les buts de 'entreprise. Souvent on parle du style culturel de organisation. | * Skills (Compétences) Aptitudes et attributs distinctifs du personnel ou de l'entreprise dans son ensemble.* La GRH face a de nouveaux défis Contexte marqué par : ¥ Mutations technologiques; Y Incertitudes économiques : la GRH apparait comme « une réponse de crise au développement Evolution démographique; Liimage de I'entreprise; Evolution des partenaires ‘sociaux; Les modes de management Khia Principes d'organisation et de fonctionnement des Entreprises : Y Relations et communication pour améliorer le climat; ¥ _Amélioration des conditions de travail et de sécurité: ¥ Prise en compte du salarié en tant qu'individu; Y Prise en compte de Forganisation informelle; ¥ Mise en place de techniques spécialisées de gestion du personnel de satisfaction, procédures d'accueil... Y Prise en compte de la dynamique de groupe... Sobjectifs ¥ Adéquation qualitative et quantitative de la RH aux besoins actuels et futurs de 'entrepriso Y Intégration des objectifs de rentabilité et de développement de l'entreprise avec les objectifs de développement RH; Y Optimisation des performances de la RH afin de participer aux objectifs globaux Missions spécifiques de la GRH Motre on Orientation sur te futur, la strategic, Favoriser le changement ~ lee processus” Administror Motiver. Foealisation efficacement impliguer tes Sories personnes, Onentation sur le présentChapitre 2 : Présentation de la GRH * Définitions « Ensemble de mesures et d'activités impliquant des RH et ayant pour objectif d'améliorer letticacité et la performance des individus et de lorganisation. » « Tensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer a la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs organisationnels » « La gestion des ressources humaines désigne également l'ensemble des moyens mis en cauvre our Garant en permanence a organisation une adéquation entre ses ressources et ses besoins en | Personnel, sur le plan quantitatit comme qualitatit. » Parler de Ressources Humaines, ce n'est pas considérer que les hommes sont des ressources mais que les hommes ont des ressources ». La GRH considere l'individu comme une ressource et non comme un coit. % Objectifs de la GRH © Attirer : En nombre et en qualité / Planification adéquate de la main-d'oeuvre ‘© Conserver Elaboration de programme de reléve Soutien a la gestion des carriéres => favorise promotion interne © Développer : Effort de formation (professionnelle et | personnelle) * Motiver et En rémunération : mettre 'accent sur Satisfaire : évaluation des performances, analyse des emplois, rémunération au mérite En climat de travail : mettre accent sur la | communication avec les salariés En santé et sécurité : réduction des accidents de travail (formation / prévention) | * Etre efficace Assurer la réalisation cohérente de tous | les objectifs précédents qui convergent vers une plus grande efficacité de organisation 10> Environnement GRH EXTERNE INTERNE * Caractéristiques générales * Facteur économique * Orientations générales * Facteur socio-culturel * Direction générale * Facteur politico-juridique * Culture d'entreprise * Facteur technologique *RH * Facteur éthique ‘% Importance de la GRH “La plus grande force d'une organisation et la clé de son succés est la qualité de son personnel et de ces dirigeants.” Kotfi Anan dans « Construire le futur » || demeure qu'une organisation peut disposer diexcellents plans stratégiques et opérationnels et de ressources financiéres abondantes et ne pas atteindre les résultats souhaités en raison de problémes de nature " humaine " Un bon cadre et de bonnes pratiques de gestion des ressources humaines font partie des pierres diassise du succés organisationnel ** La Gestion administrative du personnel VS GRH. On parle de gestion du personnel, on dit aussi gestion administrative des ressources humaines, c'est & dire qu'l s'agit de la. gestion courante du personnel, & commencer par le lancement, le traitement et la formalisation du recrutement, le traitement et le suivi des mouvements du personnel (retard, permission, congé repos médical etc.), le traitement et le paiement des salaires, jusqu’a la rupture de contrat (réglement du Solde de tout compte) sans oublié l'application du Reglement Intérieur et les lois en vigueur (discipline et sanctions) Quand on parle de gestion des ressources humaines! c'est la mise en place des différentes politiques de GRH l'application des stratégies de GRH & commencer par la Politique de recrutement, la politique salariale, la politique de motivation, d'évaluation et la politique de formation. La gestion des Ressources humaines sert a veiller sur le développement de organisation et en méme temps le développement individuel par la gestion des carriéres. comstences compre: Torantry uChapitre 3 : la Planification des Ressources Humaines : Gestion Prévisionnelles des Emplois et des Compétences ‘> Planification des ressources humaines: « Activités de base qui regroupe l'ensemble des activités permettant aux dirigeants d'une organisation, en étroite collaboration avec tous les niveaux hiérarchiques, identifier, d'analyser, d’évaluer et de prévoir les besoins en effectifs humains, en réponse aux objectifs de 'organisation et & ceux des salariés & court, moyen et long terme » + Planification stratégique des ressources humaines: « C’est une opération d'encadrement des activités d'une organisation en partant des besoins en ressources humaines identifiés a différents niveaux Pour respecter les orientations stratégiques de l'ensemble de l’organisation » En d'autres termes : « la planification stratégique consiste en l'anticipation du devenir d'une organisation et des exigences de l'environnement externe sur elle et en l'ajustement des compétences des RH a ces exigences » ‘* La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) La GPEC consiste en la conception, la mise en couvre et le suivi des politiques et plans d'action cohérents visant @ réduire de fagon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de I'établissemont, tant en terme dieffectifs que de compétences en fonction de son plan stratégique ou au moins d'objectifs A moyen terme bien identifiés et en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d’évolut personnelle. La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, en fonction des contraintes de environnement et des choix stratégiques de entreprise. C'est une négociation Pluriannuelle qui doit permettre d'éviter les restructurations brutales. ‘> Dans le domaine de la santé: La GPEC est une démarche a la fois prévisionnelle et opérationnelle permettant Clanticiper et gérer les besoins en ressources humaines pour assurer et développer 's des établissements sanitaires afin de répondre au mieux aux besoins de prise en charge des patients. 2La GPEC est une méthode concue pour: * Anticiper les besoins en ressources humaines a court et moyen termes. * Adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues des modifications de l'environnement économique, social, juridique, etc. ‘% Objectits / GPEC : + Anticiper les évolutions d'activités de l'établissement et leurs effets sur les emplois et les compétences, et agir par des actions de gestion des ressources humaines (GRH) et d'encadrement coordonnées. * Assurer 'employabilité des salariés et permettre d’identifier les passerelles possibles. * Etre capable de réactivité face aux évolutions techniques, organisationnelles, légales, environnementales. Intéréts / GPEC + Pour l’organisation + Rester compétitif (réduction des coats liés aux déséquilibres) + Anticiper les risques et les évolutions pour programmer les ajustements nécessaires + Optimiser la gestion des ressources humaines + Pour le salarié + Renforcer ses compétences en fonction de 'évolution de son métier: forte employabilité + Savoir se sitter en terme de compétences détenues + Etre informé des perspectives d’évolution: formation, mobilité.. * Démarche GPEC Ressources ECAR’ Ressources actuelles (eee futures — Analyse des ECART ECART écarts Besoins Besoins etuela Sassi, ECART Politique d’ajustement J (Mobilité, Formation, départs, recrutement...etc) efAnticipation des départs, respect des normes et I'analyse de la charge de travail 1. Analyser I'évolution probable des ressources existantes Cette premiére étape consiste a réaliser un état des lieux : -Quelle est la situation de l'entreprise dans son environnement ? Quel est son projet? -Quelle est la situation actuelle des emplois, des effectifs et des compétences ? -Quels seront les emplois, les effectifs et les compétences a I'horizon déterminé si aucune décision ne vient modifier les orientations actuelles? 2. Définir les emplois souhaitables compte tenu du plan d'analyse stratégique, des objectifs et de 'évolution des missions 4. Analyser les écarts entre les ressources prévisibles et les emplois souhaitables : Quels sont les écarts éventuels au regard des besoins immédiats ou futurs 7 5. Concevoir et mettre en ceuvre des plans d'action promotion, rétrogradation, ... etc. : Recrutement, licenciement, Chapitre 5 : Référentiel des emplois et des compétences + Qu’est-ce qu’un référentiel des emplois et des compétences et que contient-il ? Le REC permet de dresser 'inventaire - d'un emploi, des activités constitutives de cet emploi - et des compétences requises pour réaliser ces activités Le REC permet d’établir une référence commune pour l'ensemble du personnel. Résultat d'une démarche d’analyse des situations de travail, le référentiel permet de dresser, & un moment donné, un inventaire des: . Emplois, et de leur environnement ; 14SSS eee * Activités conduites dans le cadre de l'emploi exercé ; . Compétences requises pour l’exercer. Le modéle de description des emplois s’articule autour : ‘= D'une “mission”, entendue comme la “raison d’étre” de l'emploi et sa contribution aux finalités du service. ‘= des “activités” induites par la réalisation de la mission, qui sont décrites dans leur diversité, en distinguant les activités principales et les activités associées. Ces demiéres n’étant pas forcément moins importantes, mais se trouvant moins systématiquement liées a 'exercice de l'emploi; * Des “compétences” nécessaires pour exercer ces activités, c'est a dire la mise en ceuvre en situation professionnelle de savoirs et de savoir-faire permettant d'effectuer convenablement ces activités. Le REC nécessite d’étre actualisé en fonction des évolutions des emplois et leurs activités constitutives. Aquoieta quile REC peut-il servir ? Le REC présente une large gamme d'utilisations possibles et constitue non seulement un cadre de référence et de cohérence de la GRH, mais aussi un outil diaide a la décision efficace. Les usages attendus de ce référentiel est de : v Mieux connaitre les emplois exercés au niveau de ‘Administration et offrir une meilleure lisibilité de ces emplois et de leur évolution ; ¥ Constituer un outil de management efficace en ce sens que la description des emplois permet de clarifier les attentes de I'Administration vis-a-vis de son personnel, de le responsabiliser et d'assurer sa mobilisation autour de missions claires et précises ; v Rationaliser les opérations de recrutement en permettant la sélection des candidats dont le profil professionnel et personnel correspond ‘exactement au profil de l'emploi a occuper et favorise ainsi 'adéquation poste/profil ; 15¥ Servir de support pour une évaluation objective et transparente des ressources humaines en permettant aux responsables de fixer les objectifs a leurs collaborateurs cohérents avec leurs compétences et d'évaluer leur rendement sur la base des résultats obtenus ; v Adapter les actions de formation aux besoins réels des employés appréhendés en relation avec leurs emplois : les plans et programmes de formation sont élaborés sur la base d'un diagnostic mesurant l'écart entre les exigences des emplois en termes de compétences telles que définie dans le REC ; v Gérer la carriére des agents a partir de leur implication dans l'action de Administration et leur capacité & déployer des compétences pour téaliser les objectifs fixés ; ¥_ Préciser @ chaque employé l'ensemble les activités et les taches qui lui incombent et clarifier ainsi les responsabilités et les domaines de compétences ; y Faciliter la constitution d'équipes de travail et éventuellement la résolution des conflits de compétences ; y Eviter de concentrer entre les mains de certaines personnes diimportantes activités ou de taches clés au risque d'en faire des Passages obligés ou des centres de blocag Fournir une référence commune aux gestionnaires afin de permettre ot de faciliter la mobilité du personnel intra et inter direction et structures déconcentrées, Entre autres, le référentiel d'emplois et de compétences constitue un outil de gestion du personnel utile aux gestionnaires en particulier, ceux qui sont en charge de la gestion du personnel. C'est enfin un recours pour tous les professionnels qui souhaitent clarifier leurs fonctions et identifier les compétences a acquérir pour des fins de formation ou d'évolution de carriére. En somme, le référentiel des emplois et des compétences fournit un certain nombre d'informations qui peuvent étre utilisées dans la plupart des cas suivants : + Recrutement : aide a la définition de profils de postes ; + Mobilité : aide a la définition d'une orientation professionnelle ; 16* Formation : aide a la définition de plans collectifs ou de parcours individualisés ; + Evaluation : analyse par mesure d’écart entre compétences requises et détenues ; * Communication : sur les emplois et leurs contenus. “+ Démarche d’élaboration du REC ANALYSE DES EMPLOIS Référentiel des emplois REC Classification des emplois ‘QUALIFICATION Rétérentiel des DES EMPLOIS zz compétences EVALUATION DES EMPLOIS 1. Préparation : ialyse des emplois Objectif : Déterminer les objectits et les responsabilités pour chacune des personnes impliquées dans organisation 2. Identification des emplois (au pluriel) : Objet : Spécifier les différentes catégories d'emploi a analyser 3. Choix de la technique et des analystes : Lanalyste est celui qui procédera au sein de l'organisation a l'analyse des emplois. II peut étre titulaire de l'emploi lui-méme, son ‘Supérieur direct ou encore un analyste spécialisé (externe) 74. Recueil de l'information ; Recueillir de l'information sur ce qu’est l'emploi (et non sur ce quill devrait étre) Se poser des questions sur : * Caractéristiques des emplois (que fait le salarié 1. * Instruments utilisés (comment faut-il son travail 2), * Environnement du travail (contexte du travail 7). * Finalité du travail (Pourquoi le fait-il ?). Identifier clairement les objectifs a atteindre @ travers l'exécution du travail (résultats attendus). * Implication du travail. Exprimer le degré de difficulté des activités 5. Rédaction des descriptifs d’emplois : Etablir le contenu des activités et taches liées aux Postes de chaque emploi a analyser 6. Etablissement des profils d'emploi (spécification) Déterminer les capacités personnelles de individu qui aura a occuper le poste c-a-d "ensemble des exigences en termes aptitudes, de connaissances, de qualifications, 7. Techniques d’analyse des emplois Les plus utilisées : Observation / Entretien / Questionnaire ‘+ RUBRIQUES DE DESCRIPTION D’EMPLOI - Nom de I’Administration ny . Intitulé de l'emploi 3. Missions 4, Rattachement hiérarchique et fonctionnel 5. Nombre de postes 6. Descriptif des activités et taches 8. . Spécifications/qualifications de |’emploi en terme de compétences 189. Conditions d’exercice de l'emploi Chapitre 5 : Composantes principales de la GRH 1) Réglementation Les organisations, qu’elles soient publiques ou privées sont régit par un corpus de textes spécifiant non seulement les droit et devoir réciproques de tous les acteurs mais leur interrelations dans le fonctionnement quotidien. Ce sont des textes qui tracent le cadre, la sphére de responsabilité et des actions. Les initiatives doivent Prendre en compte ce cadre. Dans |'administration publique, le cadre juridique comprend essentiellement du point de vue de la gestion des agents publics, le statut général de la fonction publique ainsi que les statuts particuliers et du point de vue du fonctionnement les textes organisant les textes organisant les organes consultatifs, de contréle et de gestion. Par contre dans le secteur privé ou semi public, il y a des conventions collectives et code de travail. 2) Recrutement et intégration Définition « Le recrutement est l'ensemble des actions mises en ceuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste donné. » « La qualité d’un recrutement est le résultat de ladéquation existant entre la personne recrutée et le poste a pourvoir. Elle repose sur : Y une bonne définition et une description réaliste du poste a pourvoir, Y lidentification du profil correspondant, 19v la recherche fructueuse du candidat compétent, Y son intégration réussie dans Forganisation ». Processus de recrutementLes sources de recrutement Avant toute chose, on doit déterminer si 'on procéde a: ~ un recrutement interne, si le poste a pourvoir s'inscrit dans une logique de mise en place d'un plan de gestion des carriéres ou encore, si entreprise souhaite stabiliser ou réduire ses effectifs. ~ un recrutement externe, si le poste considéré requiert des compétences, un niveau de dipléme ou une expérience que seul le marché du travail peut fournir. ~ un recrutement interne et externe a la fois, afin de comparer les différents niveaux de qualification. Dans un second temps, la mission est de prospecter en s'appuyant sur : les candidatures spontanées, les petites annonces, les réseaux institutionnels (ex : associations d'anciens éléves), les réseaux professionnels (ex : ANAPEC), approche directe qui consiste a faire appel & des chasseurs de téte, les relations Personnelles, les filigres en alternance, les stagiaires qui peuvent constituer un vivier non négligeable Lintégration : Le processus par lequel un individu, étranger & organisation, est « transformé en un membre participatif et efficace » Les outils de V'intégration Y livret d'accueil ¥ Rapport d’étonnement Tutorat Entretien avec le DRH Déjeuner d'équipe Journée de formation Y Circulation dans les services <————— Quand les émotions sont positives, il y a une motivation qui engendre la construction et la coopération L’équation de la motivation peut done se définir : BUT + EMOTION POSITIVE + AUTORISATION MOTIVATION LES CARACTERISTIQUES DE LA MOTIVATION : Les personnes motivées possédent trois caractéristiques : 1. Elles sont en mouvement ¥ Ont un projet ¥ Se développent ¥_ S'améliorent (personnel, affectif, professionnel) 2. Elles sont positives : ¥ Sidentifient a ce quills peuvent changer ¥ Cherchent & voir le bon cété des choses 3. Elles ont du plaisir ¥ Bonne humeur dans l'accomplissement de leur travail LES CARACTERI ISTIQUES DE LA DEMOTIVATION : Actes manqués inattention prometteuse d'accidents Absentéismes Baisse de la productivité Perte d'énergie et de temps dans la recherche d'un remplacant Insatisfaction des salariés Détérioration des relations professionnelles Climat de travail tendu. ALAR SKK 31 ara eecee eePour éviter d’étre écrasées ‘Sous ces problemes, les directions des organisations ont intérét 4 se préoccuper de la dimension motivation LES LEVIERS ETLES FACTEURS DE MOTIVATION A- LES LEVIERS |l existe quatre leviers de la motivation Gul servent de justification dans la recherche de techniques capables de stimuler les ressourcas humaines : 1. Avoir : une satisfaction matérielle Permettant au Personnel d'avoir un minimum de confort et de sécurité pour s'engager dans le travail 2. Faire : individu s'implique si le travail lintéresse. Son intérét réside dans : * La lisibilité du travail * Les défis * La qualité 2. Etre :Chacun désire étre reconnu dans son travail et étre considéré dans organisation. Ceci suppose : * Bon environnement Physique * Conditions de travail satisfaisantes + Avoir des attitudes de gestion saines * Se sentir utile, apporter un plus * Etre informé sur évolution de organisation : Cindividu impliqué aime donner des conseils, J [alte partager son expérience, développer celles des autres * individu aime donner et se donner (cercle de qualité) 32A- LES FACTEURS Motivation intrinseque vactéristiques de travailleur accomplissement de soi ~ reconnaissance pour le travail t réalisations, buts ~ envie donner sens a sa vie ~ désir mieux maitriser métier ~ curiosité intellectuelle ractéristiques du ~ le travail lui-méme ~ niveau de responsabilité ~ possibilité d’avancement - dev. compétence travail ~ salaires, statut, sécurit Vemploi G.R.H + relations dans le travail - reglements, politique interne ~ supervision (technique qualité) 1 ~ conditions physiques en Fapport ou non avec besoins rimaires Facteurs déterminants de 33LA MOTIVATION AU TRAVAI Comment motiver les employés ? Cela est impossible ! On ne motive Pas. Par contre, il est possible d'aménager des Conditions qui stimulent lintérét des employés e- i i *,PTT ee ete FIGURE 52 MON EMPLOI A: x JE DETESTE MON EMP! DAVANTAGE SSAIME MON EMPLOI 4 JAIME DAVANTAGE a vs : a J | 9 résultats obtenus se suis stile Bien wavalter ‘Sont positits 35§) Evaluation L’évaluation est une activité incontournable de la GRH. Le DRH va étre réguligrement amené a prendre des décisions concernant l'avenir du de Tentreprise et pour cela s'appuie sur l'évaluation (aide a la prise de décisions). Uentreprise pour prendre des décisions va devoir Porter un jugement sur le travail de ses salariés. Comment va-t-on évaluer les salariés dans "entreprise le choix de I’évaluation n'est as de faire une évaluation ou non? Dans |'évaluation, on doit prendre en compte, 2 éléments importants : ¥ _ enjeux de révaluation (qu'est-ce que "evaluation va apporter a l'entreprise) Y condition a respecter pour que l'évaluation Soit une démarche utile pour le salarié de l'entreprise 4 points au coeur du processus d’évaluation : ¥ nature des objectifs de I’évaluation et intervenants valuation Y objectif précis de Y différentes phases comment repérer les méthodes les plus utiles difficulté de l'évaluation PRECISIONS DE VOCABULAIRE * Notation Forme la plus ancienne d’évaluation professionnelle Notation qui fait référence a la notation scolaire apparu début 20°"* siécie dans entreprise. Obligatoire dans les ‘organisme publics. Mets l'accent sur la dimension hiérarchique au sein de 36 TS eta ae ane"entreprise la notation du salarié repose dans les faits sur des rapports d'autorité lié au statut du salarié Exemple : employé noté Par son Directeur + Evaluation AA succédé a la notation conceme des organisme public et privé suppose que les activités observés et évaluer au sein de lentreprise peuvent étre quantifiées. L'évaluation a une connotation d’objectivité Exemple évaluation d'un plan de formation (impact du plan de formation sur les salariés) C'est une démarche utlisée aujourd'hui dans Ventreprise pour apprécier activité d'un salarié. On parle d'entretien d'appréciation du salarié. Notation plus étroite plus restrictive que I'évaluation. Se démarque de la vision objective de l'entreprise. la Pereonne qui méne un entretien d'appréciation est consciente que pour apprécier "action du salar elle utilise un instrument qui n'est pas nécessairement objectif. > Les mots montrent toute 'ambiguité quand on parle d’évaluation OBJECTIFS ET ACTEURS DE L’EVALUATION * pourquoi évaluer un salarié ? * quest-ce que l'on attend du salarié 2 * gui participe a l’évaluation dans lentreprise ? = les acteurs mobilisés A. Objectifs de l’évaluation 37aa 3 objectifs * Fourir des informations précises qui sont nécessaires pour préparer les principales décisions dans les 5 domaines de GRH : formation, rémunération, festion des carriéres, mobilté du salarié (géographique et fonctionnel), licenciement On considére qu'un bon systéme d'évaluation doit présenter un certain nombre de qualités pour prendre les décisions * Améliorer la communication entre fencadrement et le personnel, créer un climat de travail plus favorable * Responsabiliser les niveaux hiérarchiques intermédiaires. Place essentiel dans l'évaluation des collaborateurs de l'équipe 3 qualités d’un bon systéme d'évaluation * disposer d'une grille d’évaluation Permettant d’évaluer de la méme mani&re (méme approche) des cas qui sont différents * Procéder a r'évaluation des salariés de fagon périodique et réguilére * éliminer les préjugés | Uévaluation présente un intérét pour pi sieurs partenaires de l’entreprise * salarié = évaluation répond a un besoin légitime de savoir ot on est, ce que entreprise pense du salarié. Salarié va pouvoir améliorer la qualité de son travail Occasion pour lui de s’exprimer Pendant I'entretien sa vie de salarié = insatisfaction, | Souhait d'évolution, mieux connaitre son supérieur, opportunités, sentiment déquité ° management encadrement = réaliser un diagnostic permanent de son unité de travail. Elle peut améliorer les relations avec ses collaborateurs * entreprises = suivre la contribution de chaque salarié a la réalisation des objectifs de l'entreprise. elle peut connaitre la compétence de ses salariés et enfin elle peut contrdler les hiérarchie dans les services. + La GRH et donc le DRH. L’évaluation permet la gestion quantitative et Qualitative des emplois. Evaluation s'appuie sur les taches, missions définies 38eg lors de Tanalyse des emplois ~identitier besoins en compétences- évaluer les grilles de qualification — gestion des rémunérations B. Les acteurs de I’évaluation Les acteurs de I'évaluation sont * les concepteurs qui déterminent le but de I'évaluation, la direction : * les spécialistes qui élaborent les procédures et veillent & leur bonne utilisation * les fourisseurs qui divulguent les informations nécessaires ‘els que la Productivité des agents, le retard, les arréts maladie...De fait, la comptabilité et le service du personnel ; * les producteurs qui mettent en ceuvre l'évaluation, dordinaire i Svagit du cadre de proximité ; * les destinataires, utiisateurs de l'évaluation, qui usent des résultats, des fapports, etc., soient les services RH ou la direction de 'entreprise : * Tensemble des salariés qui constitue la population & évaluer. Souvent le choix Un salarié peut occuper plusieurs de ces rOles, en cas d'auto-évaluation, il est la fois Producteur et évalué. Il peut étre concepteur dans le cadre d'une négociation des objectifs de l’évaluation. A. Evaluation de la performance Permet d'apprécier les résultats du salarié qui ont 6t6 obtenu dans la tenue du poste mais aussi la facon dont ces résultats ont été acquis QBJECTIF : repérer les compétences réelles de chaque salarié, regarder lécart entre les objects et les résultats mais aussi la fagon dont les objectits ont t6 atteint (moyens mis en ceuvre) > juger de la pertinence des choix des moyens utilisé par les salariés 39aaa. * S'assurer que les missions du Salarié ont été correctement remplies pendant la période * collecter des informations stables Permettant de de préciser au salarié ses objectifs en l'année a venir * rechercher une allocation optimale des moyens. Les budgets et les délais Sollicités sont aussi important que l'atteinte des objectifs en eux-mémes. B. Evaluation du potentiel des salariés | Permet de dégager les grandes tendances d'évolution du salarié, On essaye de donner une image de ce que le salarié pourrait devenit. Done on évalue la capacité probable du salarié a réaliser des compétences on encore acquises dans son poste actuel, On étabiit un diagnostic sur les possibltés d'évolution. On peut alors Porter un Jugement primitif sur la capacité o'un individu a occuper un type de fonction & une date future. C. Evaluation de la personnalité du salarié Pour définir 'adéquation d'un individu & un poste & pourvoir Nl LES MOYENS DE L’EVALUATION | Y Sont nombreux et peuvent étre utilisés différemment ou de maniére combinée Pas de technique plus ou moins ‘meilleures que les autres, elles sont choisies en fonction du type d’évaluation que l'on veut et selon la catégorie du salarié. ¥ Procédures d’évaluation ont longtemps été réservées aux cadres, généralisation : ouvriers, agents de maitrise. 40ee A. Supports classiques de l'évaluation 1) Auto évaluation et ses faiblesses. Utilisés Pour améliorer la performance du salarié. Permet aussi d'évaluer par le salarié lui-méme dans quelle mesure il @ atteint ses objectifs. Peut servir de base a une évaluation ultérieure du N41 Avantage salarié. se sent moins jugé car c'est lui méme qui remplit la grille d'évaluation Inconvénient pas facile de faire une évaluation sur soi-méme 2) Grille de critéres Flemplit par le supérieur du salarié, va étre revu par le N+2, lequel décide de donner une suite aux Propositions, aux recommandations faites par le N+ 1 Concerne employés, techniciens, agents de maitrise, permet d'aborder 4 aspects de l'évaluation : — Appréciation de la performance = résultats du salarié dans son poste actuel. On doit Pouvoir répondre a des Guestions : le salarié connait-il son job ? qualité du travail est elle suffisante ? respecte:il les consignes de sécurité ? quelle est sa faculté d'adaptation ? — Orientation du salarié le salarié est il bien dans son poste 2 est-il qualifié pour faire d'autres travaux ? — Appréciation du potentiel du salarié (de responsabilité, de commandes) — Perspectives de développement personnel ? besoin du salarié aREMARQUE critéres Fetenus sont évalués sur une échelle de 1 a 5. Formules de notations peuvent étre diffusées & ensemble du personnel. Idée est de connaitre les critéres d'évaluation des collegues 3) Les guides d'entretien : les guides ETAPES : — Préparation de lentretien. Le salarié va rédiger son Propre bilan d’actions, sera remis au N+1 avant entretien. Le N+1 fait Pareil (appréciation, nouveaux objectifs...) Critéres : gestion de fa fonction = dans quelle mesure le salarié Occupe efficacement 'a fonction qui lui est dédié dans lentreprise ? Compétences, traits de personnalités — lentretien il est individuel, on y aborde * bilan des objectis fixés 'année précédente * discussion des Nouveaux objectifs pour l'année venir * Problémes rencontrés par le salar (travail, collégue, relation avec la hiérarchie) * souhait de formation du salarié * déroulement de carriére envisagé par le salarié, Les deux parties signent en principe le guide d’évaluation, a2[_——.—— Si d’accord, * rédaction prévisionnelle du dossier : potential d’évolution, orientations de carriéres, besoin de formation * exploitation du dossier qui est transmis a la DRH, elle remettra ensuite le dossier * information en retour du salarié. Entreprise communique les résultats de entretien au salarié. L’entreprise prendra les décisions, éthodes plus récentes Réservées a un certain type de situation de travail et a une certaine catégorie de salarié car méthode coiiteuse en temps et en Personnel nécessaire pour les évaluations 1) Assesment Center 3 étapes * définir les critares sur lesquels les salariés vont étre évaluer * technique spécifique a partir de tests, de simulations * entreprise a recours a des experts pour déterminer si les salariés évalués > on observe le comportement des salariés dans un situation fictive = mise en situation > permet évaluer compétences et comportement stratégiques pour occuper un Poste 2) Appréciation a 360° OBJECTIF= prendre en compte lenvironnement de travail des salariés de fagon le Plus large possible (collegues, hiérarchie, subordonné) Salarié évalué par collegues qui répondent & des questions sur son comportement. 43eee En fonction de l’évolution du contexte, évaluation change. Travail de plus en plus en sens) mtéaration d'une contrainte de qualité (on demande aux conte déveice, le salarié) 3) Bilan de compétences Depuis 91 tous salarié ayant au moins 5 ans d’ancienneté a le droit de bénéficier un bilan de compétences dont un dans "entreprise. Il permet d’évaluer en cours de carriére 3 choses : *_compétences globales (savoir, savoir-faire, et savoir-étre) ~_ motivation du salarié (changer d'entreprise, de secteur d'actvité) ~ aptitudes du salarié acquises a partir de son expérience professionnelle et personnelles OBJECTIF= évolution de carriére au sein de "entreprise car reconversion si le poste Occupé va disparaitre, Le bilan de compétences est financé par le Plan de formation de lentreprise. importance du retour du bilan auprés du salarié est primordial C'est l'occasion d'un échange et c'est un souci d'efficacité. Attention dans certains cas toutefois le DRH peut ne pas communiquer les résultats notamment quand ce qu'on a évalué c'est le potentiel DIFFICULTES E7 CONDITIONS DE SUCCES DE L’ VALUATION Evaluation n'est pas un outil Classique de GRH, c'est aussi un Processus, il y a Plusieurs acteurs qui sont mobilisés, les ‘Supports sont variables C’est un processus qui est en permanence en relation avec les autres composantes de la DRH A. Difficultés soulevées par l’activité d’évaluation La mise en ceuvre concréte des outils d’évaluation souléve de nombreuses difficultés, 44 aTeee Beaucoup d'acteurs de Ventreprise se disent insatisfaits par cette évaluation Pour le DRH les outils d'évaluation ne rempachent as de faire des erreurs en termes d’évolution ou rémunération. * difficultés a collecter des informations objectives sur les performances du salarié * difficulté a élaborer des objectifs explicites pour les salariés * difficulté de concilier une activité de jugement et la recherche de communication de transparence + excds d'objectits * question du choix de Vévaluateur — souvent pas formé * probléme de cohérence avec les autres décisions RH B. Condition de succés * Responsable RH doit veller & disposer de la description de poste mis & jour réguligrement + Ilfaut énoncer des ragies claires de comportement pour chaque catégorie de salarié 3 prgmple pour le responsable il s'agit d'expliquer ce qu'on attend du salarié * II faut essayer de profiter des pratiques antérieures. * Préparer et former les évaluateurs (ce qui n'est Pas toujours fait) * Placer le processus d’évaluation au ccour du ‘systéme RH 45,