MATERIA: SISTEMAS DE INFORMACIÓN II

Salones 21, 22, 23

PROFESOR: Jorge López Rodríguez
PERIODO: I

ORGANIZACIÓN
Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de
otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio
sistemático entre personas para lograr algún propósito específico.

OBJETIVO
Es el propósito de toda organización. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr,
es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte
en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

META
Es el fin cualquier acción. Además, es lo que nos proponemos como seres humanos, lo que queremos ser. (Las metas se
pueden medir en forma numérica, son cuantitativas).

LAS METAS OPERATIVAS son los resultados que la organización intenta realmente lograr con sus políticas y
actividades de funcionamiento.
METAS DE LA SALIDA. Estas metas son el "producto final," por ejemplo productos de consumo, servicios, cuidado
médico, o la educación.
METAS DEL SISTEMA DE INFORMACION. Hay cuatro metas del sistema: entrada, procesamiento, almacenamiento
y salida.
METAS FORMALES. Las metas formales son utilizadas por los encargados para decir a cada uno lo que están
haciendo.
METAS IDEOLÓGICAS. Estas metas son lo que cree la gente que trabaja dentro de la organización aporta al ideal
de la empresa.
METAS PERSONALES COMPARTIDAS. Estas metas son lo que mantiene junta a la gente dentro de la organización
para lograr ventaja mutua.

TOPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN
LINEAL: También llamada militar (según Fayol "autoridad por derecho divino"). Se presenta una fuerte influencia
de la autoridad central, casi no se delega poder, los niveles inferiores solo deben acatar órdenes de sus superiores.
LINEAL ASESORADA: Lineal con staff. Igual a la anterior, pero con asesores profesionales (financieros, abogados)
que aconsejan a los directivos en la toma de decisiones.
FUNCIONAL: Horizontal. Se establece claramente la división de trabajo, cada especialista esta frente a un cargo.
MATRICIAL: Existe una gerencia general que controla a las otras gerencias o departamentos especializados, pero
la organización gira en torno a proyectos. Cada departamento trata distintos aspectos de estos.
COMITÉS: Pueden situarse en cualquier nivel de la organización. Son cuerpos consultivos que se reúnen para
deliberar y aconsejar sobre las decisiones tomadas. Tienden a descentralizar el poder.

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

a) Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución
de las acciones.
b) Fuente de legitimidad: los objetivos justifican las actividades de una empresa.
c) Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.
d) Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.
FACTORES HUMANOS
El hombre es un animal social porque se caracteriza por una irresistible tendencia a la vida en sociedad y tiene
participaciones multigrupales. Vive en organizaciones, en ambientes cada vez más complejos y dinámicos. Ha establecido
un sistema total dentro del cual organiza y dirige sus asuntos.
Al tratar el problema de la variable humana en la organización, se puede definir el factor humano como un fenómeno
multidimensional sujeto a la influencia de una infinidad de variables internas y externas.
Como factores internos se pueden ver los relativos a las características de las personas: capacidad de aprendizaje, de
motivación, de percepción de los ambientes internos y externos, de actitudes, de emociones, de valores, etc.
Entre los factores externos se encuentran los consecuentes de las características organizacionales tales como sistemas de
recompensas y castigos, de factores sociales, de políticas, de la cohesión grupal existente, etc. Además, se pueden incluir
las presiones del jefe, las influencias de los compañeros de trabajo los cambios en la tecnología utilizada por la
organización, las demandas y presiones de la familia, los programas de entrenamiento y desarrollo empleados por la
organización, las condiciones ambientales, etc.
El factor humano debe ser considerado como un elemento determinante para el desarrollo de la organización.

FACTORES MATERIALES
Son todos los bienes que ocupa el personal para realizar su función (maquinarias, equipos).

FACTORES ECONÓMICOS (FINANCIEROS)

Dinero, cheques, vales, etc. Pueden ser de la propia organización (un aporte de los miembros de esta o un ingreso por su
actividad) o ser de terceros (inversionistas, donaciones, subsidios)

FACTORES TÉCNICOS (TECNOLÓGICOS)

Su importancia es evidente, pueden aumentar la producción reduciendo el tiempo de fabricación, mejorar la
comunicación, un servicio, el almacenamiento de datos. Una empresa que no se mantenga actualizada en este aspecto se
estancará indefectiblemente.

DIVISIÓN FUNCIONAL.
La división funcional sucede cuando se establece una estructura
basada en la especialización por conjuntos de tareas
relacionadas entre sí o por distintos procesos dentro de cada
nivel. Esta división se realizará según las diferentes áreas
funcionales.
Esta forma de estructuración funcional es la más sencilla y se
adopta normalmente en los niveles más altos de la organización,
ya que es la que permite un mayor control. La división funcional
es muy frecuente en las PYMES, debido a que en algunas
grandes organizaciones puede plantear problemas de
competencias entre las diversas divisiones.
La estructura concreta dependerá del tamaño de la
organización. Así, las empresas pequeñas tienden a contratar
fuera algunas de las funciones anteriormente indicadas. Es
lógico que en una empresa pequeña cada persona suela tener
más funciones que en una grande, en la que un determinado
número de empleados realizan simultáneamente la misma
tarea.
DIVISIÓN POR JERARQUÍA
La jerarquía empieza en las organizaciones cuando existe una atribución dentro de la división del trabajo se estipula que
una de las tareas es dirigir y controlar el resto de las actividades, deben hacerse estas actividades armoniosamente. Nos
referimos a que toda organización necesita además de una estructura funcional, jerárquica cuya misión es dirigir las
operaciones de los otros niveles o tareas, para la doctrina clásica la existencia de jerarquía en una organización estaba
implícita y se regía por el principio de escala (al siguiente nivel de altura más autoridad)
Toda organización se caracteriza por una distribución diferenciándole posiciones o niveles a los que les viene atribuida la
facultad de dar órdenes. Desde perspectivas de las organizaciones públicas hay que tener en cuenta q es necesario
distinguir la autoridad de otros mecanismos tales como poder o persuasión.

Cuando el individuo no aprecia símbolos de autoridad hay que inducirle a realizar determinadas cosas:
El PODER según Weber: es la capacidad de hacer valer en una relación social, incluso frente oposición, la voluntad
propia.
La AUTORIDAD: es la posibilidad de que determinadas ordenes sean obedecidas por el simple hecho de q la orden
sea aceptada como legítima.
PERSUASIÓN: es la capacidad (diferente de las anteriores) de influencia personal q se ejerce sobre los actos q
generalmente lo hacen pensando en la posibilidad de obtener ventajas.
Con independencia de cuál sea el mecanismo utilizado, cierto es q las 3 formas equivalen a jerarquía, y q esta es
un elemento universal en sus actos y presente en todas las organizaciones.

DIVISIÓN POR PROYECTOS

Esta organización trata de obtener lo mejor de los dos mundos anteriores. Tener una segmentación por tareas para
maximizar la utilización de los recursos y la estandarización de las metodologías, y al mismo tiempo tener una alineación
con los objetos, en nuestro caso "proyectos" para una rápida adaptación al cambio y velocidad de respuesta.
La idea es que cada proyecto está liderado por un jefe de proyecto. Este se encarga de coordinar los recursos para llevar
adelante el proyecto, reclutando horas/hombre de las áreas funcionales. Cada área funcional también tiene un jefe, que
se encarga de determinar las normas de trabajo para su área. Las personas que trabajan dentro del proyecto tienen ahora
dos jefes, uno con incumbencia en los temas relacionados con el proyecto, y otro sobre las normas de desempeño y calidad
de trabajo de su área funcional. Esto permite una gran flexibilidad a la organización para adaptarse rápidamente a
cualquier nuevo proyecto.
La desventaja es que exige personal maduro, que tenga claro su área de incumbencia, que sepa diferenciar las
responsabilidades de cada persona en el equipo, pues de lo contrario habrá muchas ambigüedades en las órdenes de
trabajo del proyecto, y potenciales rivalidades entre los jefes.

Las empresas más modernas utilizan este tipo de organización para sus proyectos informáticos. Como ejemplo, las
consultoras típicamente usan la organización por proyectos para maximizar la utilización de sus recursos entre sus
múltiples clientes, y mantener alta flexibilidad en la dinámica de los proyectos.
Estos modelos de organización son solo estereotipos que no son exclusivos del área de informática. Estas mismas
estructuras se ven en empresas de servicios e industriales. En la realidad, muchas veces se dan situaciones mixtas donde
ciertas áreas es organizan de una manera y otras de otra, por diferentes causas, a veces por necesidad, por restricciones
de tiempo y recursos, otras por restricciones relativas a las personas, o por falta de planificación.
Es responsabilidad de los jefes de área, y/o de la Dirección, determinar si cierta organización es la mejor posible, o si hay
otra solución más adecuada.

DIVISIÓN MATRICIAL
Es una estructura organizacional que usa tanto gerentes funcionales como gerentes de proyecto para gerenciar a los
mismos recursos, de forma que, si existen N proyectos en curso en la organización, existen N gerentes de proyecto que
coordinan N equipos compuestos por recursos provenientes de las áreas funcionales. El resto de los recursos permanece
en su área funcional de la organización, bajo la coordinación del gerente funcional.
Al armar un equipo de proyecto existe un proceso de negociación entre el gerente del proyecto y los gerentes funcionales
para asignar los recursos al proyecto. Una vez que estos recursos fueron asignados al proyecto, generalmente reportan al
gerente del proyecto durante el período del proyecto, y dejan de reportar a su gerente funcional.
El grado de independencia de los gerentes de proyecto con respecto a los gerentes funcionales determina si estamos
hablando de una organización matricial fuerte o débil. Fuerte: si los gerentes de proyecto tienen libertad total de decisión
con respecto al uso del tiempo de los recursos del proyecto. Débil: si los gerentes funcionales tienen más peso en ese tipo
de decisiones

Ventajas del Esquema Matricial

Más facilidad para armar un Equipo de Proyecto.
Flexibilidad de elegir recursos más idóneos para el proyecto.
Los proyectos se transforman en algo estándar en la organización y dejan de ser una excepción.
Fomenta la promoción de Equipos Multidisciplinarios.
Crea una trayectoria de carrera de Administración de Proyectos definida y reconocida dentro de la organización.
Fomenta la pro actividad en Administración de Proyectos cuando se implementa un proyecto con proveedores
externos.
Desventajas del Esquema Matricial
Los miembros de los Equipos de Proyecto tienen dos jefes durante el proyecto.
Existe un proceso de negociación entre el Gerente de Proyecto y los Directores de Área para la asignación de
recursos al proyecto.
Debe existir ante cada proyecto un proceso de Construcción de Equipos, sin el cual el proyecto no puede comenzar.

DEPARTAMENTALIZACION
La departamentalización consiste en la sectorización de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una
organización, a través de la aplicación de la división del trabajo y la especialización.
Proceso en el cual una organización es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos de acuerdo a
alguna base o característica compartida. Departamentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios
subconjuntos; departamentalización total es la sucesiva repetición de ese proceso.
Tal segmentación o división se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los distintos sectores de la estructura
organizacional que corresponden a cada nivel y que pueden denominarse: áreas, divisiones, departamentos, secciones,
unidades, etc. Este ordenamiento abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los inferiores, pues todos
tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o físicas.

DEPARTAMENTALIZACIÓN MEDIANTE NUMEROS SIMPLES

El método de departamentalización mediante números simples se logra contando a las personas que van a desarrollar las
mismas tareas y colocándolas bajo la supervisión de un gerente. El hecho esencial no es lo que hacen estas personas donde
trabajan o en que trabajan; es que el éxito de la empresa depende solo del número de personas que participan en ella.
Aunque un examen rápido puede impresionar a un investigador por el número de personas divididas en departamentos
sobre la base de los recursos humanos la utilidad se este dispositivo organizacional ha disminuido con cada siglo que
transcurre, por una parte, la tecnología ha avanzado, exigiendo habilidades más especializadas y diferentes.

DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO

Una de las formas más antiguas de departamentalización, que por lo general se usaba a los niveles inferiores de la
organización, es agrupar las actividades basadas en el tiempo. El uso de turnos de trabajo es común en muchas empresas
donde por motivos económicos, tecnológicos o de otro tipo el día normal de trabajo no es suficiente. Algunos ejemplos
de esta clase de departamentalización se pueden encontrar en los hospitales donde la atención al paciente es fundamental
las 24 horas. del día. De igual forma, el departamento de Bomberos tiene que estar listo para responder a emergencias en
cualquier momento. Pero también existen razones tecnológicas para el uso de turnos. Por ejemplo, el horno de una
empresa acerera no se puede encender y apagar a voluntad; el proceso de fabricar acero es continuo y requiere que el
personal trabaje en tres turnos.
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
Las cuestiones importantes en la dirección de un equipo que el mismo debe enfocar comprenden entre otras cosas qué
papel desempeñará (líder), como se manejarán los conflictos y los procesos de comunicación a utilizar. Este líder
desempeñará un papel importante en la dirección de los esfuerzos y por lo tanto debe transformarse en una especie de
facilitador y entrenador de más de una persona a cargo.

DIRECTOR
Dirigir un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento técnico para comprender las tareas del trabajo en
equipo y tener las habilidades interpersonales suficientes para facilitar la participación individual, motivar un desempeño
sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre cuestiones claves. El Director es la persona clave que
determina el rumbo de la empresa.

LIDERAZGO
Los líderes, establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos pueden crear y mantener el desarrollo
interno en el que los integrantes de la organización, se vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos de la
organización.
Tienen que desarrollar y entender las necesidades y expectativas de los consumidores.
Tienen que asegurarse de que los objetivos de la organización están enlazados con las necesidades y expectativas de los
consumidores. La comunicación de las necesidades y expectativas de los consumidores a través de toda la organización.
Medir la satisfacción del cliente, y actuando en función de los resultados.

Los líderes, son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la organización.
Deben de ser un ejemplo y referente para el resto de miembros de la organización.
Planean y desarrollan el plan estratégico de la empresa y tienen la obligación de transmitir su impulso al resto de la
organización.

El líder, ha de tener los suficientes conocimientos técnicos, información de calidad y experiencia, Para que sus acciones
conduzcan al éxito. Al líder se le sigue, porque entiende, y es modelo y referente. El líder puede exigir, pero no mandar.
Son muchas las capacidades de las que debería de estar dotado un líder. En la empresa, ha de ser imaginativo, diligente,
esforzado. Con conocimiento de la empresa y la organización.
Y tiene que ser capaz de no solo ya de tomar decisiones acertadamente. Ha de saber involucrar al resto del grupo en la
consecución de los objetivos, y sea acatado su mandato y dirección.

CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por
el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica.

Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia la realización de
determinados objetivos económicos, le sirve de guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede
deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.

IDEA DE CULTURA ORGANIZATIVA.

La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de los 70 y principios de los 80, aunque
en los años 30 la escuela de las relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atención, al estudio del aspecto
humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura organizativa.
Una DEFINICIÓN DE CULTURA EMPRESARIAL sería el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan
el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentación de cara al exterior de la
imagen de la empresa".

Se puede considerar como ELEMENTOS BÁSICOS DE LA DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZATIVA, los siguientes:
Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una
organización. Creencia es la percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias
se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.
La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a título individual, deben ser valores y
creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la organización.
Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el
tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse
con ella.
Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como
negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

RELACIONES HUMANAS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

La organización humana de la empresa tiene como base los individuos, cada uno de los cuales evalúa el ambiente en que
vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la
vida. No obstante, la organización humana de una empresa es más que la simple suma de los individuos, debido a que la
interacción diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento común: la organización social de la
empresa.
Dentro de la empresa, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas
que convierte los hechos en símbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o
"inferior". Cada hecho, actitud o decisión es objeto de un sistema de sentimientos de aprobación, rechazo, neutralidad o
resistencia. Hechos, actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasan a tener un
significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan más de lo esperado en una situación determinada: pueden
conducir a la cooperación o a la confusión, dependiendo de cómo se interpreten y apliquen.
La colaboración humana está determinada por la organización informal más que por la organización formal. La
colaboración es un fenómeno estrictamente social, no lógico, tomado por completo de códigos sociales,
convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestión de
lógica, sino de psicología. (Puede que influyan los valores morales)

IMPLICACIONES PARA EL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Toda organización requiere para su funcionamiento ciertas condiciones básicas que permitan facilidad para la realización
de las tareas de una forma más efectiva y eficientes.
En las organizaciones se produce gran cantidad de información, que cualquier gerente que no cuente con sistemas bien
diseñados de información, sería muy difícil tomar las decisiones más adecuadas y oportunas para resolver los problemas
que se le puedan presentar.
Los sistemas de información constituyen una herramienta de suma importancia para realizar las funciones de cualquier
organización por muy pequeña que esta sea, ya que este permite recopilar, clasificar, procesar interpretar y resumir
cantidades de datos que permitirán la toma eficiente de decisiones.
En el contexto organizacional, es necesario reconocer que las personas con diferentes experiencias, educación y
pertenencia social percibirán los patrones de señales diferentes. Es por ello que resulta fundamental alinear a todos los
miembros de una organización en la interpretación de los patrones de señales que comúnmente circulan en la organización
y en la predicción de nuevos patrones que pueden entrar en la organización, para inducir a los miembros en su
reconocimiento y uso.
De acuerdo a lo señalado anteriormente se hace evidente que al diseñar un sistema de información, éste debe adaptarse
a las características particulares de la organización para la cual se está diseñando, las diferentes estructuras de la
organización, el estilo de liderazgo, las consideraciones tecnológicas, la cultura de la organización y las interacciones
humanas son factores que se interrelacionan en el sistema de la organización y tienen implicaciones en el análisis y el
diseño de los sistemas de información.
La información puede llegar a ser el elemento decisivo, que, en un momento dado, determine el éxito o el fracaso de un
negocio, con el fin de lograr la máxima utilidad de la información ésta debe administrarse de manera correcta, como
ocurriría con cualquier otro recurso de la empresa.
Los sistemas de información se desarrollan con diferentes propósitos, los cuales dependen de las necesidades de cada
organización. Los sistemas de procesamiento de datos (procesan grandes volúmenes de información de las funciones
administrativas de rutina), los sistemas de información para la administración (proporcionan informes periódicos para la
planeación, el control y la toma de decisiones), y los sistemas de apoyo para la toma de decisiones (ayuda a quien toma
las decisiones cuando le proporciona la información que necesita), son diferentes tipos de sistemas de información
computarizados que se analizan y diseñan mediante la aplicación de los conceptos y las técnicas del diseño y del análisis
de sistemas.
Existen unos pasos que se deben aplicar para el análisis y diseño de los sistemas de información, se denomina ciclo de
desarrollo de los sistemas, y se desarrolla en siete etapas las cuales son:
Identificación de problemas
Oportunidades y objetivos
Determinación de los requerimientos de información
Análisis de las necesidades del sistema
Diseño del sistema recomendado
Desarrollo del software
Prueba y mantenimiento del sistema
Implantación y evaluación del sistema.

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION
CLÁSICO
Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial.
Podrían resumirse en dos hechos genéricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad creciente en su
administración exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta
entonces dominante.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor
rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas.
Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones
de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo.

La base de la administración clásica la constituyen las teorías de Henry Fayol y Frederick Taylor.

HUMANISTA
El enfoque humanista promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría administrativa.
La prioridad de gestión pasa a ser la preocupación por el hombre y su grupo social, virando así de los aspectos técnicos y
formales, a los aspectos psicológicos y sociológicos.

Los dos aspectos básicos:

1. Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo.
2. Adaptación del trabajo al trabajador.
POR OBJETIVOS
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio
de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende
llegar.
Administración por Objetivos es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de
lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo.

CARACTERISTICAS:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición
3. Interrelación de los objetivos de los departamentos
4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
6. Participación activa de la dirección
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

ENFOQUE SISTEMATICO
El enfoque sistemático es, sobre todo, una combinación de filosofía y de metodología general, engranada a una función
de planeación y diseño. El análisis de sistema se basa en la metodología interdisciplinaria que integra técnicas y
conocimientos de diversos campos fundamentalmente a la hora de planificar y diseñar sistemas complejos y voluminosos
que realizan funciones específicas.

CARACTERISTICAS
1. PROPÓSITO U OBJETIVO: todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos.
2. GLOBALISMO O TOTALIDAD: una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha
probabilidad producirá cambios en todas las otras unidades de éste.

Los sistemas pueden ser:

Cerrados: No reciben ningún recurso externo y nada producen la acepción exacta del término. Los autores han
dado el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinístico y
programado y que operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el medio ambiente.
Abiertos: son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas
(insumos) y salidas (productos).

SUBSISTEMAS QUE FORMAN UNA EMPRESA

 SUBSISTEMA PSICOSOCIAL: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho subsistema está
formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los
sistemas de influencia.
 SUBSISTEMA TÉCNICO: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las
técnicas usadas para la transformación de insumos en productos.
 SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla
planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los
procesos de control.
TENDENCIAS ACTUALES
En las últimas décadas se han producido una serie de cambios en el Mundo, políticos, sociales, culturales y económicos,
que han influido en las condiciones en que las organizaciones desarrollan sus actividades. Pueden mencionarse como los
cambios más significativos los siguientes:
Globalización e Internacionalización de los Mercados
Incertidumbre, Inestabilidad
Incremento de la competencia
Demanda exigente y selectiva
La calidad como estrategia diferenciadora
Diversidad de ofertas y nuevos productos
Aceleración de las innovaciones tecnológicas
Explosión de los servicios
Cambios socio-culturales

Estos cambios provocan la necesidad de que las organizaciones se adapten a las exigencias del nuevo entorno en que
tienen que funcionar y transformen sus estructuras y formas de actuación, con el objetivo además de poderse enfrentar
a la competencia.

Todas las empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos dados por los clásicos de la
administración, pero al día de hoy, las empresas comprueban que la calidad y el servicio son uno de los factores más
importantes para lograr la alta productividad en la misma; de ahí que se necesite una combinación de las teorías clásicas
y de la teoría moderna administrativa.

CONTROL
Control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para asegurar que
los objetivos de la empresa sean alcanzados.
La tarea principal del control es verificar que todo se haga conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con las órdenes
dadas, para identificar los errores o desvíos con el fin de corregirlos y evitar su repetición.

CONTROL OPERATIVO
Controles o salvaguardas de seguridad implementados y ejecutados por medio de personas. Se diferencias de los controles
técnicos o automatizados.

CONTROL ADMINISTRATIVO
En el proceso administrativo, podemos utilizar la herramienta de control con los siguientes objetivos:
Estandarizar el desempeño mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de producción.
Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilización, mediante la exigencia de
registros escritos, procedimientos de auditoria y división de responsabilidades.
Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal,
inspecciones, control estadístico de calidad y sistemas de incentivos.
Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales, mediante
descripciones de cargos, directrices y políticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoria.
Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante sistemas de evaluación de desempeño del personal,
supervisión directa, vigilancia y registros, incluida la información sobre producción por empleado o sobre pérdidas
por desperdicio por empleado.
Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulación de éstos en la planeación, puesto que ayudan a
definir el propósito apropiado y la dirección del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados
deseados.
Esto demuestra que el control asume varias formas y contenidos que representan características diferentes en cada
organización o en cada área de la organización o incluso en cada nivel jerárquico.

PLANEACIÓN ADMINISTRATIVA
Planear consiste en determinar con anterioridad el marco de acción que se va a llevar a cabo.
Cuando el gerente planea está estructurando el desarrollo de una acción para el futuro utilizando premisas analíticas y
limitaciones, en forma coordinada y consciente a fin de conseguir unos objetivos o metas propuestas.

La planeación, por ser un trabajo mental, es un subsistema intelectual que requiere una predisposición a meditar antes de
actuar, basándose en la innovación y en la creatividad, pilares básicos para lograr una planeación dinámica, consciente del
cambio, presionado por la influencia permanente del medio ambiente.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
La planeación es de suma importancia porque nos permite proyectar innovaciones y estilos nuevos, para dar solución a
los problemas. El resultado de cualquier labor permanece en la mente en forma nítida y esto permite desechar cualquier
idea contraria a la tarea o labor ya establecida.
La planeación es importante porque reduce a un mínimo los costos, por ejemplo, en la producción de automóviles, si no
se planificara, sería imposible producir un artículo tan complejo con tanta rapidez y con unos gastos relativamente
aceptables.
La planeación, no sólo en el campo de la producción, es económica sino en la generalidad de todos los planes de la
dirección, debido a que la planeación contribuye a la ordenación de las actividades, a encauzar todos los esfuerzos hacia
los objetivos propuestos.
La planeación es de suma importancia porque nos da un marco de referencia para la toma de decisiones que van a influir
en forma determinante en el desarrollo organizacional de la organización.
Una vez que el administrador termina la fase de la planeación no queda libre de ella, pues es absolutamente necesario
seguir planificando si se desea éxito, porque las organizaciones están cambiando en forma permanente, influidas por su
medio ambiente.

VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN
Cuando llevamos a cabo una planeación adecuada los objetivos o metas se logran de una manera más fácil y con resultados
efectivos.
La planeación permite asilar el trabajo improductivo, reduciendo costos en beneficios de la organización. Cuando la
planeación se hace a conciencia, nos puede marcar las necesidades de innovaciones o cambios para el futuro del negocio,
sacadas de las diversas alternativas.

Para el administrador, la planeación estimula todo el sistema de trabajos en forma clara y amplia, permitiéndole al gerente
obtener una mejor comprensión de cada una de las actividades y percibir las bases en que se fundan sus acciones.
La planeación hace más definitivo el trabajo dentro de las limitaciones de espacio y tiempo. La planeación permite las
bases del control porque enmarca los puntos de partida y terminación de las actividades de la organización.
La planeación y el control se separan en forma conceptual para su estudio y análisis, pero en la práctica administrativa son
inseparables, se les considera hermanos siameses.
La planeación permite manejar la incertidumbre del futuro; como sabemos el futuro es incierto.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
La dirección estratégica puede ser dividida en fases:
Definición de objetivos estratégicos:
Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de
negocios presentes y futuras de una organización.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos
en la misión de la empresa.
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementación estratégica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.

ADMINISTRACIÓN
La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo
con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de manera eficiente y eficaz.

FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN
Planeación
Organización
Dirección
Control

NIVELES DE LA ADMINISTRACION (Por Jerarquía):

GERENTES DE PRIMERA LÍNEA. Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo
de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a
empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes.
GERENTES MEDIO. El termino gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles
medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, también las de empleados de
operaciones.
ALTA GERENCIA. La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es
la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las
políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la
alta gerencia

NIVELES DE LA ADMINISTRACION (Por Sistemas):

NIVEL MASTER: El nivel de administración más alto y permite a los administradores de sistemas gestionar múltiples
servidores desde una única consola
NIVEL DE ADMINISTRADOR DEL SERVIDOR: control total sobre el servidor, resellers y usuarios finales
NIVEL DE CLIENTE/RESELLER: Amplio abanico de herramientas para ofrecer hosting dentro de las limitaciones
establecidas por el Administrador del Servidor
NIVEL DE USUARIO DE DOMINIO: Proporciona control completo sobre un único dominio dentro de los límites que
establezca el Reseller o el Administrador del Servidor
NIVEL DE USUARIO DE CORREO: Administra cuentas de correo

WEBGRAFIA:
http://www.promonegocios.net/administracion/que-es-administracion.html
https://sites.google.com/site/tdadmonealtamirano/home/unidad3tomadedesiciones/3-3estilodetomadedecisiones
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