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La estrategia de una empresa
multinacional
‘Hemos visto en el capitulo anterior qué son las empresas multinacionales,
or qué existen, y algunos de los tipos més comunes. En este capitulo vamos,
apoyados en el ra analizar sistematicamente cual es la fuente de sus
posibles ventajas estratégicas. De este modo, podremos entender
tos basicos necesarios para desarrollar una estrategia multinac
caso, desarrollar una estrategia para competir con empresas m
Para efectuar este anilisis partiremos de una premisa bésica: si de hecho
hay muchas empresas multinacionales de éxito, hasta el punto de que muchos
sectores industriales estén absolutamente dominados por ellas, es porque
tienen alguna ventaja sobre las empresas locales o meramente exportadoras.
Y esta ventaja tiene que ser de un suficiente calibre como para compensar los
costes que, necesariamente, toda multinacional tiene por encima de los costes
de las empresas locales, Estos costes, ya mencionados anteriormente, van
desde la necesidad, en ocasiones, de adaptaciones de los productos o servicios
a los gustos o requerimientos locales, hasta los costes incurridos en la tarea
de coordinar Ia subsidiaria del pais con la oficina central: los directivos de
una empresa local nunca tienen que viajar a la «central a discutir sus
asuntos.
Logicamente, estas ventajas pueden ser de muchos tipos, pero vamos a
agruparlas aqui en cuatro: eficiencia, aprendizaje, capacidad competitiva y
disminucién del riesgo, Esto no es sino una formulacion de los objetivos que
toda empresa —del tipo que sea— debe aleanzar: producir y vender sus
productos y servicios de un modo eficiente (eficiencia); asegurarse la paulatina
introduccién de nuevos productos o servicios, adaptandose a los cambios del
entorno, tanto naturales como introducidos por los competidores (aprendiza-
‘menos temporalmente, fuertes
ataques de la compet sizar esos ataques (capacidad
competitiva), y, por tltimo, hacer todo esto de un modo en el que el riesgo no
sea excesivo (control del riesgo). 136 Exrategia internacional
La empresa mitinactonal tone sentido spor a
en virtud de su multinacionalidad, alcanzat ‘esos
lcanzar esos
empress local o meramenteexporiadora. En las pl
zat en qué casos se da esa circunstancia,
a razén, es capaz de,
ivos mejor que una
imas paginas vamos a
LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA MULTINACIONAL
Uni
rnspembreta multinacional puede ser més efiiente que una empresa local
Srandonent cs fivers08 componentes de un producto o servicio varan
Ubnias, como Hewlett-Packard, ene imporanes uidsiea nasa
tienen importantes u le fabricacié
onde la mano de obra ems bata queen Exadar Ondo g
esas tenn I opein de no establecerse en
a los componentes necesarios. Per
mos exo itl anterior, eta opcén leva apurcado unos sense de
cree ate la hace desaconsejabl: Hewlett-Packard tendvia gue con
lunes us pecidos ron wun ano proved gu peda
nog, lo a otros clientes (competidores de Hewlett-P:
a packard)
Eficiencia derivada ae
Efienciaderivada de la optimizacion de costes
Este pequefio ej
sjemplo se puede extender a t
En efecto, como vimos en el Capitulo 2, una dos los aspectos de una empresa.
mundo donde se obten;
gan los costes més baj
trata de vender sus productos espeialmente ov agli; secon ae
obtengan los precios més altos. Si las dif
obteng : ias entre los
importantes, y no estén compensadas por costes de tng
barreras nature a Z
ales o artical, la empresa mltinacional puede obtene, wen
“entajaimbatiblefente alas empresas puramente locales.
con r¥EmOS que ya no estamos hablando aqut de la empresa
onvirte en multinasional porque, queriendo vender en un pals extranjero,
encuentra que el mejor procedimiento es también fabricar en exe pas, como
Somentamos en el capitulo anterior. Agui estamos analizando on ee
aizacion muy diferente s tata de una empresa que con a tod
al menos) el mundo como su ic 0 ry aprovecha
Ins aiencis ent los dtersos pes en lo que per part vba sus
es. Asi, una empresa clectroni oi ‘ si
ina empresa clectrénica europea puede situar parte de su invest-
La estrategia de una empresa mulinacional 137
gacion en Estados Unidos, la fabricacién de sus componentes basicos en
‘Alemania, el ensamblado en Taiwan, y la tarea de obtener capital en Londres
Nueva York, Actuando asi, puede alcanzar una eficiencia imposible para
luna empresa que quiera efectuar todo en el mismo pais, que, en muchos
casos, no estar especialmente dotado para todas las actividades fundamenta-
jee de la empresa, Podemos concluir, por tanto, que, si alguna de las activida-
des de Ia cadena de valor fundamentales dc la empresa se puede realizar a un
coste muy inferior en algiin lugar concreto del mundo, se produce una
oportunidad para la multinacionalizacion,
Eficiencia derivada del tamaiio
‘a pero absolutamente
tamaiio. Efectivamente,
la
Actuar en varios paises ofrece una ventaja ind
fundamental a muchas empresas multinacional
aunque ser grande y ser multinacional no es necesariamente lo mismo,
Yerdad es que en muchos casos una cosa implica Ja otra, especialmente en.
paises pequefios: cualquier empresa holandesa que quiera ser grande tiene,
por fuerza, que tener uina importante proyecci6n exterior.
‘Las ventajas del tamafio son bien conocidas, y ya vimos en el Capitulo 2
cémo las economias de escala son una fuente de ventaja competitiva absolu-
tamente esencial en muchisimos sectores, tanto industriales como de servi-
ios, Cuando a la necesidad de un tamafo importante unimos cualquiera de
las razones que vimos en el capitulo anterior para no exportar, nos encontra-
‘mos con que la empresa multinacional tiene una ventaja clara. Esta veniaja
suele darse en las partes mas bisicas de la cadena de valor, tales como
investigacion y desarrollo, o tecnologia de direccién. Asi, la «multinacional
tipican en muchos sectores es una empresa que desarrolla productos en su
central y los fabrica en varias partes del mundo. En este caso, la venta por
todo el mundo sirve para amortizar los fuertes gastos de investigacion y
desarrollo de Ia central, Nos encontramos con un caso de economias de
scala en 1+-D, aunque la fabricacion esté distribuida. Una empresa asi tione
claras ventajas frente a competidores lo
ales: aunque éstos puedan tener una
cional (para cada pais), no pueden
‘cuentan con las ventas de un
ico de la industria automovilistica: las economias de
‘no son especialmente grandes, y muchos mereados
te locales. Pero
pais, Este es el
escala de fabricaci
pueden sostener varias empresas ensambladoras puramer
lisefiar un coche nuevo es tan costoso que es preciso venderlo por todo el
mundo para poder recuperar la inversiOn, La multinacional aporta, en este
280, famiaio a a empresa y, con el tamaiio, economias de escala y eficiencia
cen costes
Por supuesto, los dos tipos de ventajas que ofrece Ia multinacional pueden
ser aptovechaclos simultdneamente. Hay empresas multinacionales que gozan 138 Estrategia ntemacional
importantes po lo que s eer
to, Del ino modo, na empise muliaconal puede compet on
a base de obtener mds ventaj
jas que aquellas: explotan-
a lades de la multinacionalidad. Al final de est Ea
aremos en detalle este punto. aa
La empresa multinaci
de ceptor tnacional como un mecanismo de transferencia
ee
Del mismo modo que los distintos Paists del mundo tienen costes ditntos,
lades dist
tami sine a wcidades distintas, Por esto, es rar
todas las inovacones referees «un tipo de productos Se pdzea eed
Faatn® Pals especiaimente si nos reterinos no solamente al defo del pro
Sho. sino también a eu comercializacin o incluso su financiacion, Una
shana sagt en muchos pas ios tne le oportanad a
; a us se esta introduciendo u
pales, y wexportar ripidamente esa innovacidn a todos los der seas
ie 9 expo Jos los demas mercados
De hecho, se puede dar és
, lun paso més, y cexportary I i
4 : las propias innovacio-
Bet Por iemplo, Procter & Gamble, fabreante m nacional de detergent
sy guconto dene el pncpio des expen itemacionl con ae
productos tintos mercados locales, puesto que las cos.
preter [aodos de lavartradcionales variabangrandemente los japonens
gua Iria, los europeos tienen con frecuencia que enfrentar
«8, con gran contenido en e c
seen en cal, Est
un detergents desarollad en Estados Unidos, pensado para lavas encaivee
on aguas blandas, no resulte competitvo fuera de ese mereadon
saci Bicamente, Procter & Gamble establecid pequetios centros de invest
saci en ss merados ern con la mision de desarolar as iter
a ay ninguna ventaja por encima de I
cada pais requiere su prog é ar easel
pia investigacién, lue
sas 10 no hay grai
fonomias de eacala La ventaja viene cuando Procter & Gamble ex capas de
pride ae aPrende en cada pas al esto de pases donde at
var en frio desarrollada en Japo d
Estados Unidos y Euroy ela eens del
pa, del mismo modo que la ef
: ; facia del det en
aguas duras s tansferble a Estados Unidos o Japon, Y eat enae
ventaja de su multinacionalidad: a io
empr v 5 nalidad: es razonable pensar que, de no
aber competido en Japén, Procter & Gamble no habria deserolinlo tanto
La estrategia de wna empresa mulinacional 139
de lavado en ftio, conacimientos que ahora le dan una
1a en su propio mercado local, esto es, estadounidense.
ssa puede derivar grandes beneficios de operar con
jercados que son los més avanzados del mundo en
cién financiera europea estard intetesada cn tener
una oficina en Londres, aunque s6lo sea para aprender de las empresas més
sofisticadas del mundo que operan alli, Fsos conocimientos se pueden luego
aplicar en todas partes. La riqueza de estar expuesta a gran diversidad de
demandas de los clientes, o de capacidades productivas en todo el mundo,
puede proporcionar a la empresa multinacional una facilidad innovadora que
a haga un competidor imbatible frente a la empresa local, cerrada en un
universo mucho més pequefio. ¥ esto ocurte incluso en casos aparentemente
impensables. Ford debe su éxito de los ochenta a la afortunada introduccién
del modelo Taunus en Estados Unidos. Pero este modelo fue disefiado a
partir de los conocimientos adquiridos en el mercado europeo, més exigente
en cuestiones de disefio que el americano. Asi, una empresa americana obtie~
ne grandes beneficios cn el mercado americano del automévil gracias a su
aprendizaje en un mercado en apariencia menos importante, Obsérvese que
hemos dicho que una presencia multinacional «puede» proporcionar una
excelente fuente de innovacién. Mas adelante veremos como no es fécil
conseguir este aprendizaje de toda I
La posibilidad de aprender es, quiz:
empresas espafiolas, o de paises menos avanzados, deben abrir sucursales en
Jos mereados més sofisticados del mundo: la Gnica manera de estar seguro de
que se ¢s competitive contra los mejores es yendo a competir contra
teniendo la oportunidad de aprender, de primera mano, cuales son las varia
bles claves de éxito.
Compitiendo en varios mereados interconectados
Cualquier hombre de negocios sabe que, en casi todos los casos, obtener una
sélida posicién en un mercado es labor de afios, y que durante muchos de
esos afios la empresa no puede obtener una gran rentabilidad. En otras
palabras, con frecuencia hay que «invertin» (esto es, perder dinero) durante
afios para asegurarse una buena posicién competitiva. La raz6n es conocida:
‘cualquier sector atractivo, excepto quizé aquellos que estan:comenzando, esta
protegido por unas «barreras de entrada» que dificultan Ia presencia de
nuevos competidores, como vimos en el Capitulo 2
Competir en varios paises distintos confiere a la empresa la posibilidad de
subyencionar las pérdidas de un pais con los beneficios de otro. Asi, una
empresa multinacional puede plantear una competencia muy fuerte a una
empresa local, hasta el punto de que ambas pierdan porque
otras fuentes de ingresos, que no pueden ser atacadas directamente por la 140,
acional
‘empresa local. En muchos casos, esto da una enorm
multinacional, que ¢s capaz de deshacerse de
tras un: vada de guerras de precios.
Una situacin de estas caracteristicas favorece,
de empresas multinacionales, puesto que éstas no s6lo estin en mejores
Condiciones de resist el atague en un mercado nacional concreto, pues
tienen otras fuentes de ingresos, sino que pueden quiz contraatacar en
aquellos mercados donde la empresa atacante obtiene sus beneficios, con los
ue subvenciona su expansién. La competencia mundial se convierte
ajedrez, en la que las grandes empresas atacan
posiciones coneretas, pero teniendo en cuenta la situacién general. Asi la
compra de Tungsram, de Hungria, por General Electric, de Estados Unidos,
fe Bucde entender como «posicionar» una pieza en el mercado europeo de
bombillas, impidiendo a Philips, duro competidor de General Electric en
Buchos productos, el hacerse con un productor de costes muy bajos. Cuando
{a Competencia internacional se desarrolla a ese nivel, es muy dill que las
empresas puramente locales pusdan sobrevivir, a no set que busquen un
segmento de mercado especiico, fuera del camino por el que van las grandes,
ie fuerza a la empresa
todos los competidores locales
Por supuesto, la existencia
Diversificacion geogrifica del riesgo
Una empresa debe, por supuesto, tratar de obtener los costes més bajos
Posibles, dada su estrategia de producto. Del mismo modo, necesita mante,
horse al dia en innovaciones, y no presentar un flanco demasiado expuesto a
sus competidores. Pero todo esto no puede hacerse de modo que el riesgo sea
{an alto que la empresa tenga muchas probabilidades de ir muy bien un ato,
¥ duebrar al siguiente. Parte del trabajo esencial de la alta direccion eo
asegurar 1a continuidad de la empresa, en un entorno extraordinariamen.
fe cambiante, Para ello, es necesario algin meeanismo de disminucion del
riesgo.
Tradicionalmente, se ha
|a diversificacién de la empresa como este
mecanismo: al competir en varios seczores distintos, la empresa se asegura un
{hunimo de rentabilidad: no es probable que todo falle a la vez. Al margen de
Jas ventajas o inconvenientes de esta idea, una cosa es clara‘ la presencia de la
empresa en varios paises puede actuar también como mecanismo de disminu-
cién del riesgo, pues es posible que, aunque las cosas no vayan bien en un
si vayan bien en otro, suavizando as{ las necesarias subidas y bajadas del
mundo de los negocios. De hecho, la experiencia nos muestra abundantes
Giemplos de empresas «salvadas» de momentos dificiles en sus mercados
inales gracias a posiciones rentables en mereados exteriores. En el fondo,
Vversificacién de productos en el mismo pais no protege a la empresa
frente al riesgo de que sea toda la economia del pais la que vaya mal. La
expansién multinacional si defiende a la empresa frente a ese peligro, aunque,
La estratepia de wa empresa mulinacional 141
otal del mercado mundial
supuesto, 1a deja expucsta a un hundimiento total del om
Bite om embargoes poco iesuent: cst siempre ay paises que van be»
n los que cualquier tipo de productos se puede vender retatete
“También se disminuye el riesgo, como emos visto, cuando i empress al
presente ensmuchos mereados, tine capacidades de production, 0 de
Shastecimiento, duplicadas. As, Ia empresa multinacional psa sis
ipo ae juramente local, que tiene menos
sma menos critico que el de la empresa puran que tiene menos
a ee red cime scone do sho i me
ort so depende de cémo se confi i
Meee eer ris multnacionalidad ofece, ala empresa qu Ia quera
idad de controlar mejor sus risgos ane en el 230
local. Esta disminucin del riesgo os particolarmente
importante en una situacién come Ja actual en a gue @ una fuerte turbulen-
Ge del entorno se unen unas necesidades de inversiOn (derivadas de
Togia) cada vez, més elevadas.
Pero, en principio, I
aprovechar, la
tuna empresa merament
‘TENSIONES INTERNAS:
sriores nos dan una indicacion de cuéles pueden st
ineas maestras de una estrategia multinacional: bis:
inte los eompetidores y control
‘como parecen. En efecto, las
Los cuatro apartados
en lineas generales, 1:
queda de la eficiencia, aprendizaje, resistencia a
del rieszo. Pero las cosas no son tan sim| = come een Ea
ro fuentes de ventaja compel ' :
ee frecuencia, incompatibles entre si: nee Se
imped del mismo modo que una adecu:
impedir el aprendizaje, ee
ultado una empres
riesgo puede dar como resultac _
ideo de una empress Splinament int
Como ya vimos, consiste en situar aquellas or les aarp
de la empresa en aquellos lugares del mundo de a a ae Sor
decir, donde se puedan realizar a un coste infer ce i ee eae
ust), Silas actividades deben estar eentraizadas 0 no, es de nuevo, un
Bt problema téenico: aquellas actividades en las que oo fae oo
oy ‘son importantes deben realizarse de un modo ments Se
da central», sino donde sea més eficiente), mientras que aq eae
ha Peers jias de escala, o éstas se ven superadas por los costes de
ay economias 0
li cada pais. ‘
Sembargo, a optima del inca dea empresa no pus
i 0 er sa que optimice su ef
a tivo de la estrategia. Una empresa q) - Are
fuods ear inapacndore a misma para aprender © Sova, o
Xr onndone ev un gan iso, Por cep a empresa. qe conse
tea su produceon mana d= un component crtco es una gran planta
ea excelentes economias de escala) en un pais coneeto (ee ones
telacién coste/productividad) se expone a paralizar tc 142 Barategia meernacionat
vo si esa planta def
abastecer al resto de la empresa, bien sea por
problemas técnicos, politicos, de personal, de transportes, ete. Por contra, una
‘empresa menos eficiente, con produccién (mas cara) en varios paises distintos,
estar en condiciones de capear temporales imprevistos, obteniendo quiz
uunos mejores resultados a largo plazo. Del mismo modo, una empresa que
retenda realizar todas sus actividades muy centralizadamente se encontrara
con una gran dificultad para aprender de lo que esta ocurriendo en otros
paises, poniendo asi en peligro su capacidad de innovat.
EL MARCO ESTRATEGICO INTERNACIONAL
Podemos reducir estas tensiones a las dos dimensiones bisicas de la empresa
‘multinacional: la tensién entre lo internacional y to local. La fuerza inter-
nacionalizadora es, fundamentalmente, la bésqueda de eficiencia, a través de
las economias de escala y Ia utilizacién de los inputs més econdmicos. Cuan-
do se busca la eficiencia «pura», la empresa tiende a considerar el mundo
una forma especial, esté compuesta por Ja actuacién de
necesidad de aprender en cada pais, la existencia de gustos locales diferencia-
dos, Ia necesidad de equilibrar los riesgos, et.
Cada sector econémico siente estas fuerzas de modo distinto, lo que da
lugar a unas posi tintas de competencia internacional. Asi, si se
imponen las fuerzas internacionalizadoras, nos encontramos con sectores en
Jos que dominan totalmente unas pocas empresas en todo el mundo. En estos
casos, la tensién «localizadoray es relativamente pequefia, y todo se desarro-
lla a nivel mundial. Un ejemplo muy claro es el de los fabricantes de grandes
aviones de pasajeros. En este sector, las economias de escala son fantasticas:
un fabricante eficiente tiene que producir una cantidad tal de aviones que
supone, como minimo, un tercio del mercado mundial. Por otra parte, los
‘costes de transportes son minimos, y las necesidades locales muy homogé-
reas: todo el mundo necesita aviones similares, con pequefias adaptaciones
que suponen una parte muy pequefia del coste total. En un caso ast se habla
de «sectores globales»: la competencia se da en todo el mundo, y no tiene
sentido hablar de «mercados locales». De hecho, Airbus, para tener éxito a
largo plazo, tiene que vender tantos aviones en Estados Unidos como Boeing,
que debe, a su vez, ser un serio competidor en el mercado europeo. No puede
»s gobierno, la
haber competidores locales”, ni siquiera en un mercado tan grande como el
americano.
‘enores, por lo que los competidores pueden contrarse mas en algunos mereados concretos, De
todos modos, es pricticamente imposible competi sino es en todo ei mundo.
egia de una empresa nwltinacional =— AS 2
Aeronsutica
Electiénica de
Ausomeviles
‘Alimentactén
INTERNACIONALIZAGION
Comonte
esi -
: LOCALIZACION An
inantes estructureles do le estrategia territorial,
Figura 8.1.
Jos con seotores en Tos que la fuerza
adora: 1a atencion médica es un claro
nomias de ecal,y fs razones para st foal
idioma, introduesion en el pas) son muy grandes, por 0
yuto normal que un mégio individual o una gran empees
sion mis ll de ss romteras. Esto ore con musigs
selvidades. del sector servi poeas zonomis, de san, resided oe
daptacion a ls earacteristicas locales, incluso presion,
ue no se produzca una competencia inte
ue el
“ores industriales en los que el ales prtament
itovistente, desde In fabriacion de muebles basa Ts ates gras Por
puesto, en estos sertores se puede dar tambien la competencia internal.
pero siempre a base de empresas muy descentalizadas, que actin =?
ada pais casi Como tna empresa local mas. De hecho, mis gue compet
i ablar de comperidores internacio :
interaciona) Pe Jonas, por lo que se sete llamar a estos sectors
‘ejemplo pico de estos sectors sl de a alin
i sm
smpresas locales, coexisten grandes c
mas economia de excala en 14D, pero que actian como comt-
fr ejemplo, no sélo fabrica casi todo lo que ¥
ros, sino que incluso utiliza con frecuencia marcas
odo que la mayoria del piblico no sabe que
acional,
En el otro extremo nos encont
dominante es, de lejos, la fuerza 1o«
junto a
explotan algunas econor
esti en presencia de una m\
3 Mis adelante veremot emo también en el sector servicios se est produciendo un
inoremento dela presin internacionalizadora. 144 Bsvateia internacional
Por tltime, hay sectores en que, necesariamente, se dan ambas fuerzas
Un caso clat
6 el de las telecomunicaciones. Por un lado, la tendencin
a, al haber unas enormes economias de escala en
lefénica. Pero no basta con fabricarlas en serie para
le venderlas por todo el mundo, El sector de las
Gomunicaciones es muy delicado, y cada pals tiende a tener sus propios
estandares, requisitos, etc. En casi lientes son empresas
ictfonicas partcipadas total © parcialmente por los respectivos gobicrnce,
que exigen contrapartidas indust tecnoldgicas a los proveedores de
Canipos. En un entorno asi, es muy difcil competi, pues se requiere simultde
heamente ser internacional y local,
LA RESPUESTA ESTRATEGICA: ESTRATEGIAS
GENERICAS
La intensidad de las {uerzas internacionalizadoras y localizadoras est, evi
Gentemente, en funcion de las caracteristicas especificas de cada sector de
Regocios. En este sentido, cabe hablar de sectores que son, de suyo, mas
8, que otros. Es, por tanto, hasta
las empresas venga determinada por
‘as del seetor en que compiten. En este sentido, la estrategia no
debe centrarse ar esas fuerzas como en adaptar Ia
empresa a las mismas”'. Y, desde este punto de vista, podemos entender la
¢strategia internacional de 1a empresa como un conjunto de decisiones a lo
largo de dos ejes: la configuracion de la empresa, esto es, a
cosas; y Ia integracién: el grado de coordinacion entre lag di
geograficamente distantes de la empresa,
Efectivamente, toda empresa multin debe, en primer lugar, decidir
donde sitia sus operaciones. Tradicionalmente, esta decision so ha centrado,
fundamentalmente, en la proporcién de actividades que se realizan fuera de{
actividad, de modo que el resultado global sea el mas
La otra gran dimensién es la de la integracién de las actividades. Una
funbresa Puede tener cinco plantas, en cinco paises, produciendo en cada pais
to aue vende en ese pats (segiin ef modo de «integracion hotizontal» «jue
eiamos en el capitulo anterior}; o puede tener cinco plantas, en cinco paises,
lizando cada una de esas wea de productos 0 compo-
ue se venden luego en los o es. Desde el punto de vista
és adslaate veremes cémo las actuaciones de las empresas también afetan, as vez, la
imtensidad de las fuerzas externas
La etrtera de wna empresa mulinacional 145
jmilares; pero su nivel de integra-
fe la configuraci6n, ambas empresas son si
hon co muy dite n ef segundo caso es my superior, que da or os
tina empresa mucho mas compleja. Se puede, por tanto, apresiar gue 2
ombinac i las cuatro fuentes distin-
inacin de estas dos variables permite recoger distin
tas de ventaj competive que puede buscar unt mullngcional, come sna
zamos anteriormente ae
: smo entre la situacién de la
Evidentemente, no es difcl trazar un paralelismo e
Tuerasintermacionalizadoray lcalizadora de la Figura 8.1, 9 ns isis
ecspestas etatgcas de 1s Figura 82. En aquellos setores en los que
predominan las fuerasnteacionlizadors, tls como a de it abressn
de grandes aviones de paseos se debe competi con una esti lo
nun tp de empress que ene I aden de valor 0 consented
atededor dela casa mtr, o siuada en equillos lugares st mando gue
cinimizan los coves con una alta integra de todas sus atid,
asia certo punt, esi strate ignora ls difreacas locales, w panes
elmndo como ino mado Tiplcamene, de a eatgia de rucas
i nes desde Japon de productos uniformes par
empresas japonesas: exportaciones di
toda slmimdo, Cuando lot eosin de mano Ge obra aie en apn demo
my talan plantas en Cotea y Toi-
ue se pierde competitividad, las empresas ins
‘ean, pace agua enfoceado el sap cone 18 oaided, xm tna catiad
absolutamente minima de adaptaciones en sus rosea ree aan
s se incrementa por el hecho de que suelen
concentracion de sus operaciones e
vender @ tavés de wading companies, por Io gus, en mushos esos son
‘empresas que no tienen realmente ninguna operacién en el exterior, ni sq
ra delegaciones de ventas
COORDINACION
LOCALIZACION
Figura 8.2. Distintos tipos de estrategia, segén la estructura del sector. i
En cl extremo opuesto tenemos las empresas que dispersan sus activida-
des por todo el mundo, y no les exigen gran coordination a sue dreerece
fubsidiarias. En buena medida, éstas actian como entidades autonomas, con
un tenue nexo internacior gia «multidoméstica»: la empresa no
es realmente wa empresa sino un conjunto de empresas do-
‘mésticas, unidas por una propiedad comin y, en general, por la explotacion
de cierta tecnologia desarrollada en la central, De todos modos, es recente
due estas empresas tengan incluso su propia actividad de I+D en cada
subsidiaria, aunque sélo sea para adaptar los productos desarrollades en la
antral al mercado local, o para desarrollar productos nuevos que satisfagan
las necesidades especi én. Muchas empresas europeas,
é tienen estas caracteristicas,
’s complejo es el denominado «transna-
dades repartidas por todo el mundo, ya
lo anterior, es Ia actividad de Ford Europa. Ford
{abrica y vende en casi todos los paises europeos. En este sentido, su configu:
zacién es muy dispersa. Sin embargo, cada planta esta bastante especializada
en uno o dos modelos de automévil, de modo que se obtienen largas series de
produccién y, con onomias de escala, Asimismo, unas plantas fabri-
can motores para ion en carrocerias fabricadas en otras plantas, de
otros paises. Por otra parte, cada subsidiaria local de ventas vende todos los
modelos fabricados en Europa, aunque con el logico énfasis en los modelos
mas adecuados al pais. Como en el caso de las empresas «globales», Ford
Sigue una estrategia de considerar el mercado como una unidad, pero lo hace
ion de gran dispersion de sus actividades, como las empresas
cas», De este modo, espera satisfacer las fuerzas |
Dresentes en su sector, concretamente el interés de los go
creacién de puestos de trabajo, directos ¢ indirectos, que conll
ci6n de una factoria automovilistica, ademés de obtener cos
bajos en el sur de Europa, nevesarios para Ia fabricacién de modelos peque-
fos, Es interesante notar que, sin embargo, Ford no funciona tan integrada.
mente fuera de Europa. Las operaciones americanas y europeas de Ford
estén muy poco integradas, por lo que la empresa, a nivel mundial, puede
parecer mas como una empresa multidoméstica, De hecho, Ford se ha fiiado
como el gran desafio para los afios noventa el llegar a una integracién de sus
operaciones globales similar a la obtenida en Europa,
LA RESPUESTA ESTRATEGICA: ESTRATEGIAS
INDIVIDUALES
Este paralelismo que hemos trazado entre las car 1as de los sectores y
los distintos tipos de estrategias es absolutamente ldgico: es necesario que la
sstrategia de una empresa refleje las caracteristicas del sector en el que
147
“a estates de wre empresa multinaional
sar que las caracteristicas del
ite, Sin embargo, no debemos pensar que sia
ceria Ia estatopa de un modo automatico ‘imo emo ae a
ner ventajas competitivas de :
nacional puede obtener venta as de ext Tene, sa
izaje, capacidad competitiva ¥ FesE0,
ton fect, ip qe ipetementa Ia eels suments amine sg, 9
isminuye la capacidad de aprendizaje. Una vez mis nos encontrar con
auc ht extratga ose puede dca aplcndo mex
rminista: hay restricciones, compromisos, el he
cetpor tanto, na en de exttaa quo, dentro dal joo sco, haya empress
Saito, sigan estrategias muy diferentes, La Figus
fo empres del sector automovdintonsgoen erates muy dns
“re Fovota sigue una estrategia muy global, centrade en la explain den
hes desde Japén, Su «adaptacion local» ha sido tadifonalments may
Dai toque bac absorber grandes crt anspor dex Jap, arace
falta de adaptacion a los gustos locales, et. Pero sus econ: esl,
son tan fuerte que compensa sobradamente esos costes proporsionando 2
“Toyota una muy slide posicién competiiva como lider en costes en muchos
eados, Por su parte, FIAT ha seguido una estrategia casi opues Ea
fenera, su expansion internacional ha sido a base de establecer Jainseenres
on productores locales, como SEAT en Espafia, Lada en Rusa ot Bvidene
temente, ésta no et la mejor solucién desde el punto ds a fe
es, pero ido tener un acceso priv x08 marca:
Seeded cand! odos or cots se teaen en etn Ia empresa obtiene
En un punto intermedio se sitiia Ford. Ya
sis tur idades en Europa a nivel europeo,
Sos visto smo Ford estructura sus atid en Europa nivel europe,
Toyota
‘COORDINACION
Fiat
LOCALIZACION
Figura 8.3, Tres tipos distintos de estrategias,
‘dentro del mismo sector 148 Buraregia tternacional
ais) y ventajas «locales», a base de fabricar en muchos paises, lo que tradi-
cionalmente ha sido importante en las relaciones con los diversos gobiernos.
Pero Ford, ademas, no tiene de hecho consolidadas sus operaciones europeas
y americanas: a nivel mundial, es una empresa no global, con pi
renciadas en cada parte del mundo.
E] ejemplo de estas tres empresas, com
sector con estrategias muy
‘0 en el mismo
1a vez mas que la estrategi
¥ que caben muchas posi
dades distintas, siempre y cuando se respeten las reglas estructurales basicas
(0 mejor, se saque partido de ellas).
COMO DISENAR UNA ESTRATEGIA INTERNACIONAL
‘Nos centraremos en este apartado en la situacion de empresas, de tipo medi
que se encuentran quiza por primera vez con la necesidad de a
siones radicales en el Ambito territor
El primer paso evidente para
configurar la empresa en el Ambi
3) es analizar cuidadosamente el sector, en sus aspectos territoriales.
Ello implica dos tipos fundamentales de consideraciones: por un lado, consi-
deraciones de costes, centradas en la determinacién del tamaio minimo
eficiente para competir; por otro, las oportunidades de diferenciacién que
ofrecen los distintos territorios en que puede competir Ia empresa. En una
palabra, se trata de determinar si el mercado es intrinsecamente «europeor, 0
abe la posibilidad de defender una posicién meramente «espafiola».
Esto, en la préctica, no es siempre sencillo. En muchos sectores (especi
mente aquellos mis amenazados por el actual proceso de internacionaliza-
cién) no esti nada claro cual es el tamafio adecuado. De hecho, como
veremos més adelante, esta falta de claridad constituye en s{ una interesante
oportunidad estratégica. Pero hay un pequefio «experimento» que puede dar
una primera indicacion de cuél es el tamafio adecuado para una empresa
dentro de Europa. Consiste, simplemente, en observar el tamaiio de tas
empresas del mismo sector en Estados Unidos. Esta pais tiene una economia
de un tamaiio similar al curopeo, con un nivel comparable de desarrollo
social y cultural, pero con dos grandes diferenc 1 del gobier-
‘no es menor, y ¢3, realmente, un mercado unificad. sector europeo que
estamos an: 4 tervenido por el gobierno, se puede trazar
Si on Estados Unidos hay una buena cantidad de empresas puramente regio-
rales, compitiendo satisfactoriamente entre ellas 0 incluso frente a empresas
de mbito nacional, podemos pensar, en principio, que es posible una estrate-
gia local también en Europa. Es el caso del sector de venta al detalle: aunque
hhay algunas empresas nacionales (Sears es la més conocida), hay muchas de
ambito reducido, regional y aun local, de
ree mpre habré barreras, aunque solo sean las
Europa
sratgi local Sem st
eae té compuesto por unas pocas empresas de gran tama-
mereado americano
fio, compitiendo en todo el pais, como
aéreas, podemos estar seguros de que, a medic
nacional.
Las cosas, sin
puede no tener se
con gran frecuencia, las dist
‘empresa tienen caracteristicas estructt
que se refiere a los aspectos terri
La estrategia de wna empresa muttinacional — 14
de gran rentabilidad. De hecho, en
jiomaticas, por lo que
re sera mas viable que en Estados Unidos. Pero si el
fs el caso del sector de las lineas
ida que vayan cayendo las
ctor asistira a una inexorable coneentracién
viable seré entonces la de alcance inter-
ro son tan simples. Como vimos en el Capitulo 3,
ido hablar de la estructura de un sector en su conjunto:
normalmente, muy dist
que son muy di
Pensemos en
verdaderamente itil, una tarjeta de c
as posible de tiendas, en todos Jos paises del mundo. En principic
Sector intrinsecamente global, Pero eso hace referencia a Jos meca
compensacién, cobro,
efectuarse por entidades locales. De hecho,
alor de una
‘tas actividades de la cadena de vi
rurales muy distintas, especialmente en lo
rales: el tamagio mi ef 5
to entre unas actividades y otras; del mismo modo
\s las exigencias de «localizacion».
veal deus taetes de crete, Ftd claro qu, para ser
debe poder utilizarse en el mayor
jo, es un
ic. Litir la tarjeta, soportando el crédit
Sia son los bancos locales los que
cemiten tarjetas de crédito internacionales.
La Figura 8.4 muestrs
‘aun ejemplo de cOmo las distintas actividades de la
cadena de valor pueden requirir estrategias radicalmente distintas
Figura 8.4.
COORDINACION
Investigacion
Y dosarrolla
Fabricscion
Marketing
LOcALizacion
de la cadena de valor. La itvestgac6
8 desarollo, expecalmente
lende a estar centralizada oe reaiza en vate: fone
coordinada, de modo que sirva a toda la mE
$0n, por su propia naturaern, jos
més bisioos,
mos, est mu
I empress lio, pus esos gastn
sys amorizaa mejor unto mayor
aplican, fabricacién esta con
multinacional suele tener ‘oop
ral, més local: dent
empresa, sc adapta mis a énda mercado, dade Woe
culture, sistemas de distribucion, et, Port
suelen es
Itimo, las idades de per i
2m) localzas, pes ns ees aborts sn ins on
Delkeesovaleeuaeee ‘aboral muy diferentes, etc. >
Que llevar a un nivel ain mé
mas profundo,
terminada actividad, como marketing, por
rritorial -
La politica de
ses de toda Ja emy
embargo, hay que «localizarlay
son
Producto
Publicidad
COORDINACION
Promociones
LOCALIZACION
Figura 8.5. Distintas ceraoteristicas t
de la cadena de val
les do las subsctividades
*? Esto es una generalizacin, La posicién
Sector a sector, e incluso dentro ce un mismo
{abricantes de automdviles, distintas emprecs p
‘es tomar las deisiones de locaisacion/ntegracion exe
FRIST RT RG TTS T TTT
‘ka ecirataia de wna empresa maltnacional 151
utilicen elementos comunes en sus campaiias publicitarias en varios paises
‘menos dentro de Europa. Por tiltimo, las promociones se suclen decidir a
nivel muy local, para regular los stocks en momentos determinados, con muy
ova relacibn con el resto de la. empresa.
Las implicacidnes de estas diferencias en caracteristicas territoriales
distintas actividades y subactividades de la cadena de valor son muy impor-
tantes, pues permiten configurar la empresa de acuerdo con sus recursos
reales, de muchos modos distintos. La estrategia de SEAT, antes de su
compra por Volkswagen, nos da un interesante ejemplo.
LA CADENA DE VALOR DE SEAT
Cuando SEAT acabé su asociacién con FIAT, que le habla proporcionado la
tecnologia y el disefio, se encontré en una posicién insostenible: el gobierno
espatiol estaba dispuesto a la progresiva liberalizacién del mercado automo-
ico y SEAT se encontraba con un tamafio muy inferior al minimo
te. Descartada la posibilidad de crecer rapidamente basta aleanzar est
tamaiio, lo que hubiese implicado multiplicar la empresa por cuatro, sin
tecnologia propia y en un entorno muy competitivo como el europeo, era
preciso buscar una estrategia viable para una empresa de sus caracteristicas
(pues, por razones politicas, tampoco se consideraba aceptable la opcién de
juidar Ia empresa),
En estas circunstancias, es fundamental realizar cuidadosamente el anal
sis desagregado de sna de valor: es evidente que, si las distintas act
dades de la misma tienen tamaiios eficientes distintos, puede ser posible
disefiar una estrategia de un Ambito territorial inferior al aparentemente
necesario. En efecto, si bien, como hemos smaiio minimo eficiente
para poder disefiar automéviles supera el je unidades anuales, e3
ferto que las actividades puramente de fabricacién pueden efectuarse a un
cdida excesiva de eficiencia. Por otra parte, uno
les en el sector de automéviles, como es el de
fio eficiente superior al
jeren comprar un coche
puntos
como decimos, para competir en el mercado automovil
y desarrollo, y diseiio). La estrategia que se adopto consi
‘empresa alrededor de las actividades en que si podia ser co
tratando el resto: se encargé el disefio de la carroceria del Ibiza a Giugiero, el 152 rarest inemacionat
motor @ Porsche (que ya antes disefiaba las cajas de cambio), ete, Aunque
después se pens6 que esto no era s
proporciona un interesante ¢
nacional cuando se da una cl
lo de cémo disefiar una estrategia inter-
win de recursos.
LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE UNA EMPRESA
PEQUENA 0 MEDIANA
‘Una empresa en estas circunstancias debe, por tanto,
lizar las caracteristi-
cas terri
riales de las actividades de la cadena de valor, y concentrarse en
8 cuyo tamafio minimo eficiente le parece asequible. Ello puede hacer-
jas actividades que pueden realizarse
solamente en un tertitorio reducido, subconiratrando el resto (como hizo
SEAT), o mediante la especializacién en alguna actividad, realizada a nivel
‘europeo, subcontratando también el resto. Se trata en este caso de buscar
«aichos europeos», por extrafia que pueda parecer esta expresion.
Efectivamente, no tiene la misma solidez estratégica una empresa con un
valor afiadido, por ejemplo, de 5000 millones de pesetas en un seeior determi-
nado, obtenidos a base de realizar todas las actividades de la cadena de valor
(desde disefio a distribucién de una gama completa de productos), que una
empresa que obtiene la misma cantidad de valor afladido especializindose en
un Unico producto, o en una s ividad de la cadena de valor. En este
segundo caso sc obtendré un volumen en cada operacién mucho més alt
que en el primero. Ello comportaré, posiblemente, mas eficiencia, pero tam-
bign la necesidad de trascender los limites del mercado local. Como podemos
la configuracién de la empresa en sus tres ambitos (de
no puede hacerse aisladamente: estén
relacionados. Un tltimo ejemplo nos ayudara 2 observar
nen la practica.
‘Una empresa asturiana se dedica a la fabricacién y distribucién por el
ie0s, especialmente quesos. Durante los
ver una vez mii
producto, de empresa y territorial
intimamente
esta configuraci
tertitorio espafiol de productos
mnales, dispuestas a hacer valor la fuerza de su mayor volumen™?, La
ica de especializacion en algin producto no es facil, porque las econo-
jas en distribucion favorecen a aquellas empresas que tienen una gama
amplia de productos, Ante estas circunstancias, Ia empresa opts por Ia si-
guiente estrategia: en primer lugar, se centré en la produccién de quesos para
Jos que, por sus inversiones anteriores y por las caracteristicas locales, estaba
bien capacitada, Esta produccién se hizo a cescala europea, para ser compe-
a estrategia tiene dos «inconvenientes»: en primer lugar,
exige la exportacion, pues el tamafio minimo eficiente superaba al mercado
i
La estrategia de Und ernpress eT
nacional; en segundo lugar, deja a la empresa con una gama de productos
rey redacida, 1o que Te quita competitividad en distribucién. La solacion ¢
muy Teepblemas consistio en el estblecimiento de acuerdos con divers
FStbiceates europeos Ia empresa espatiolaenviaria sus quesos ic
{nbricndos) a estas empress, que a su ver le proveeran de of
jominacién de ori
stemente fabricados (algunos con «denomin 2
acento) en vs rexpetvs pas. De te mode I empress
fceente en produccion y en distribucion. a
DD este cemplo se desprende una consebuencia importants = my ¢
i 1 dimension europea y S° ca
eto de toda la cadena de valor a nivel
gicas 2 largo
nunca es fi
1az0 con otras empresas, algo que nunca es f lo 11
Pige como puede estructurarse la cooperacion en el ambito internac
EL JUEGO INTER-
LA EVOLUCION DE LAS REGLAS DEI
NACIONAL: HACIA EL RETO DEL ANO 2000,
Hlemos visto gue la estratega de las empresas viene paciamente deter
Tartor las caracteritcas estructrales de su_ sect
vapprtancia de las fuerzas internacionalizadoras y
rroyue estas caracteristicas estruturales no deter
tateia, como nos most el eemplo de Toyo
n muy i sear
se tracion muy importante ala hora de diseia
corey tatasearateiticas etruturalesevolucionan a lo largo del tempo
aes proximas paginas vamos a repasar brevemente ls cambios product
" onal, Ello nos permitira entender la
A arr ezonomico internacional. Ello nos permitiré enten
dos oe ctual de muchas empresas, nos dar una indicacion de endl werd
i ctrategia mis indicada en los aos venideros. a
1a epee. ivi a historia econbarica de est siglo en cuatro periodcs. EL
primer abarea asta 1920 ess alos, muchos setoes insti cone
i incluso a sll
Geron su primer gran desar :
Geroneas como. Ford (automoviles), Singer (maquinas de cost)
{rojas de afeitar) eran ya lideres mundiale
sombroso, el porcentaje de inversion en
Pate aootros era ya en 1944 tan alto como en 1966 (7 por 100) Beta
Estados pemacionalizaion s deb, lgiament, cambios onl eo0'0-
ade prodwocion de muchos bienes industrials, que permi
© Como eemplo de ta imp
que BSN, el grupo francés
(morte de Francia), desde donde pis
so et fdas Ys mendes dela CEB 154 Esrategiainternaconat
ahorros en costes mereed a
on fed un gran ineremento en la producsén:
de muchos productos quimicos des. licron durante ey aS
de much nt 6508 los hasta Yin
Pero estos avances tecnolds
tecnolgicos no se hubicsen podido explota si
paraclo descent en los costs do ansporten. a elmingion del ed do
ceo les en ie el mundo civilizado dio precisame la opor unidad
anaes ae que las empresas que introdujeron las tecnologias de «produc-
Rae Pr sen sacarles partido, vendiendo por todo el mundo.
aa spués de la Primera Guerra Mundial se produjo un img ta
G nae el entorno, Por una serie de razones, ent las la Gran’ Depe sion
le ¥ el incremento de las tensiones nacional a
de los got 105 levanté una serie de imy
internacional. A la vez, los di
01 ian las grandes empresas e1
ué, etc, y todas ellas He ara
Mt 0 de estrategia. Por su
mprsts americana que habianadoptado esrateius slobales ke
.t mulidoméstias: Ford, que producia précicamente todos
38 Unidos, se lanza a un ambicioso plan
m el fin de «introducirse» en merc Si sormiae
sone lucitse» en mercados cada vez mas cerrados
gard! te Perodo (1950-1980) signed de nuevo un cambio radical de
Panorama, con un fuerte incremeato de las fuerzasintemaionalizadoras
ln consierable devenso de la loclizadoras a creacion del GATT (General
Agreement on Trade and Tariff) supsso un enorme dscenso en ls barre
alcomercotemacional. En conseevenes sais posterior la Segunda
Cerra Munda han vito un procisoaceleado de intrnaonalizacion de I
‘ ionalizacion se aprecia en la gran cantidad de fly
de camer yd inversion en el exterior 0, de modo mis iamestoet
i luctos y servicios importados del ext ic
cana prodectsy sv terior © producidos en
cada ipresas multinacionales con los que nos encontramos dia
or pe nueo I azn bisca bay que halla en a tsnoogn. Heros visto
el rine factor considera la hora de analiza i un negocio es inne
I: la relacion entre el tamafio minimo eficiente pa
Baten el mercado y el mercado determinante del tama
Mien enn sector determinado x fundamentalmente, i tenooai de
Broducsén,¥, en la mayor detox sestres, la temologa est Hevando «
mos tamafios eficientes cada vez més grandes. La razon es simple: el progre-
i
‘La exrategia de una empresa mainaional 135
sivo refinamiento tecnologico implica unos gastos de investigacién y desarro-
Ilo cada ver mis elevados, que tienen que amortizarse sobre scries mis
grandes, y que dejan fuera del marco competitivo a empresas meramente
locales.
‘Ademis de los. gastos de disefio, los costes de produccién favorecen cada
vez més a los fabticantes grandes: a medida que aumenta la automatizacion y
baja el contenido de mano de obra en muchos productos, los costes de
fabricacién se van haciendo cada vez més fijos y menos variables: la inversibn
inicial en fébrica es cada vez més grande, con la consiguiente necesidad de
grandes series,
‘Un ejemplo muy significativo es el de la fabricacién de televisores, que ya
comentamos en el primer capitulo, Cuando se generaliz6 el uso del televisor,
el tamafio minimo eficiente era relativamente pequefio, por lo que aparecie-
ron gran cantidad de productores locales en todos los paises avanzados. El
advenimiento de la televisién en color vino a cambiar las circunstancias, pues
fabricacién de tubos es tal que solo caben
‘Ante este cambio, muchas empresas loca~
les cerraron, o se dedicaron a ensamblar televisores a partir de tubos compra~
dos a Jos pocos fabricantes de tubos. Esta situacién no es muy solida, pues los
Tabricantes de tubos (fundamentalmente, Philips y Matshushita) se dedican
también a la venta de televisores, con lo que «controlam» bastante a los
competidores incapaces de fabricarse sus tubos. No es de extrafar que en
estas circunstancias se haya producido ut fendmeno de concentracion
mundial en el sector, que ha pasado de ser «multidoméstico» a fuertemente
«global».
En paralelo se ha prod
unos pocos
Jdo, como decimos, un descenso de la presion
localizadora. Los costes de transporte y comunicaciones tienen una tendencia
ya de muchos afios a bajar, La evolucion cultural esté llevando a una
homogeneizacién de los gustos y estilos de vida. Incluso los gobiernos —con
algunos retrocesos en el proceso— han ido permitiendo un mayor flujo
Comercial internacional, rebajando aranceles y barseras aduaneras: el impac-
to del GATT en el comercio mundial ha sido enorme.
Este es el periodo de dominacién, primero, de las empresas americanas j,
posteriormente, de las japonesas Las subsidiarias de cada pais, en el caso de
fas empresas americanas, se limitaban a aplicar Jas directrices emanadas
desde la central. En muchos casos, la empresa se
pais el «modelo americano», pues Estados Unidos era,
fer mundial en una gran cantidad de sectotes industriales: si una empresa
podia vender sus productos en Estados Unidos, seguramente podia venderlos
en cualquier otra parte.
‘Las empresas japonesas, por su parte, comenzaron su desarr
nacional precisamente en el apogeo de este periodo, por lo que pudieron,
esde el principio, adoptar una estrategia de méixima eliciencia: gran concen-
tracién de la produccién en Japén, donde disponian de una mano de obra 156 Eweategia internacional
barata y eliciente, y atencién uniforme a todos los mercados mundiales
apoyados en la enorme ventaja competitiva de sus bajos costes,
in embargo, a mediacos de los afios setenta se detectan una serie de
cambios, que inauguran el cuarto petiodo (1980-), En estos aiios, las fuerzas
internacionalizadoras no han dejado de crecer, a la vez que siguen disminu.
yendo algunas fuerzas localizadoras, pero Ia intervencién de los go!
std forzando a que las empresas no puedan adoptar simples estrategies
slobales, sino que tengan que invertir fuertemente en el exterior. La aparicion
de un «nuevo proteccionismo», especialmente en Europa, pero también en
Estados Unidos, esté levando incluso a la idea de «bloques comerciales»
(Guropa, Este Asidtico, América), entre los que seria muy .
En estas circunstancias, las fuerzas internacionalizadoras y localizadoras tie.
nen gran importancia, haciendo cada vez mas complejo el desarrollo de la
estrategia adecuad
Evidentemente, los préximos afios van a deparar un entorno econémico
incluso mas internacional. Esto es especialmente visible dentro de Europa,
donde un proceso de mas de treinta afios culminara con una unificacon
generalizada en los afios noventa. Pero otras Areas importantisimas del m
do estan también abriéndose al comercio internacional: en primer lugar,
Europa del Este, con un enorme potencial humano. En segundo lugar, Lati,
foamérica, Ia gran promesa permanente, que parece decidida a romper su
larga tradicién de intervencionismo y proteccionismo, y dispuesta a entear en
cl juego de la economia mundial, Las consecuencias de un acuerdo de libre
Gomercio entre Estados Unidos y México, actualmente en negociacién, po.
ria tener tanto alcance como el desarrollo de los nuevos paises industrialica.
dos del sudeste asidtico.
Por encima de estos procesos de indole politica se esté produciendo,
ademds, una fuerte internacionalizacion de los negocios de servicios. En
electo, el sector servicios, que es de lejos el més importante en una economia
avanzada, ha sido tradicionalmente muy local. Por definicién, un servicio.no
se Puede fabricar, inventariar y exportar, puesto que un servicio siempre se
Produce en el momento de set consumido (o utilizedo). En este sentido, la
exportacién de servicios ha requerido tradicionalmente la presencia active de
personal de Ia empresa exportadora en el mercado final, con todos sus costes
Sin embargo, la gran evolucién que han suftido en los tltimos
afios Tas tecnologias de la informacién y los transportes han hecho eambiat el
Panorama radicalmente. Asi, cada vez es més factible destacar personal en un
‘La ermategia de una empresa mattinaconal 1ST
internacionalizados (banca
muchos sectores altamente int ana
cotas fries ay ori, auditoria, publicidad), y otros que
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