The Happiness Advantage - The Seven Principles of Positive Psychology That Fuel Success and Performance at Work

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Copyright © 2010 por ShawnAchor
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Publicado en los Estados Unidos por Crown Business, una editorial de Crown Publishing Group, una división
de Random House, Inc., Nueva York. www.crownpublishing.com
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Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso
Acor, Shawn.
La ventaja de la felicidad: los siete principios de la psicología positiva que impulsan el éxito y el desempeño en el
trabajo / ShawnAchor.—1st ed.
1. Felicidad—Aspectos psicológicos. 2. Trabajo—Aspectos psicológicos. 3. Psicología positiva. I. Título.
BF575.H27A27 2010 158.7
—dc22 2010006621
eISBN: 9780307591562
v3.1
A mis padres, ambos maestros, que han dedicado su vida a la esperanza de que todos
podamos brillar más
EXPRESIONES DE GRATITUD
Esta sección ha sido la parte más divertida de escribir este libro. Me siento honrado y emocionado de
saber que cada palabra de este libro ha sido moldeada por las personas en mi vida. Espero haber
escrito de tal manera que todavía puedas escuchar sus voces.
Gracias a mi mentor, el Dr. Tal BenShahar. Recuerdo haberlo conocido en un café en Harvard
Square para discutir una nueva clase sobre la felicidad. Encontré que era un hombre amable, afable y
poco imponente. No sabía que este humilde extraño pronto transformaría Harvard y mi vida en el
proceso. Le tomó solo un café alto para reorientar todo mi mundo, ayudándome a ver cómo mi estudio
de ética religiosa en la escuela de teología era paralelo a las preguntas formuladas en la ciencia de la
psicología positiva. Alentó mi crecimiento y perdonó mis fallas. Conocerlo es uno de mis
agradecimientos diarios; porque sin él, no estaría en este campo ni estaría escribiendo este libro hoy.
Gracias a Elizabeth Peterson, una de mis ex alumnas de la clase de Psicología Positiva en Harvard,
quien más tarde vino a unirse a mi empresa. Ella, como Tal, es una leal guardiana de la psicología
positiva, creyendo que no solo debe seguir siendo una ciencia, sino que también debe vivirse. Liz ha
editado minuciosamente cada palabra de este libro durante un año y, en medio de este desafío, sigue
siendo una verdadera amiga.
Gracias a mi madre, profesora de inglés de secundaria y ahora asesora de estudiantes de primer
año en la Universidad de Baylor, y a mi padre, profesor de psicología también en Baylor, quienes me
dieron el regalo doble de amor por el aprendizaje y amor por la enseñanza. Estoy agradecido con mi
hermana, Amy, y mi hermano, Bobo, que han mantenido los fuegos lo suficientemente brillantes como
para recordarme que todavía tenía un hogar mientras viajaba sin parar durante dos años a través de
cuarenta países.
Gracias al Sr. Hollis, quien ofreció su genio como maestro de escuela secundaria pública; hizo que
me enamorara de la academia. Gracias a Brian Little, quien fue el mejor profesor que tuve en Harvard
y a quien estudié fervientemente como su Teacher Fellow, tratando de aprender el arte de dar
conferencias de un maestro. Gracias al profesor Phil Stone por inspirarnos a Tal ya mí. Gracias a la
profesora Ellen Langer por permitirme unirme a su laboratorio y aprender a pensar fuera de las normas
de lo que espera la academia. Gracias a mi agente literario, Rafe Sagalyn, por hacer posible este libro;
Tal dijo que era el mejor y tenía razón. Gracias a Roger Scholl de Broadway Books, que creyó en este
libro, ya Talia Krohn de Broadway, que lo editó asiduamente y con gran perspicacia.
Gracias a la Organización de Jóvenes Presidentes por ayudarme a conocer a tantos nuevos amigos
en todo el mundo, desde Asia hasta América del Sur. Gracias a Salim Dewji por organizar mi gira de
conferencias por África, un sueño de toda la vida. Gracias a Michelle Blieberg de UBS ya Lisanne
Biolos de KPMG por su amistad y por invitarme a sus empresas para probar nuestras teorías. Gracias
a John Galvin y Steven Schragis, quienes iniciaron mi carrera como orador, impulsándome fuera del
aula y hacia el público con charlas en One Day University. Gracias a Michelle Lemmons, Greg Kaiser
y Greg Ray de la Oficina Internacional de Oradores por asociarse conmigo y por preocuparse tanto
por preparar a sus oradores. Gracias a mis amigos de Washington Speakers Bureau y a CJ Lonoff de
Speaking Matters por ayudar a llevar este mensaje.
mundial. Gracias a Carrie Callahan por su ayuda con las relaciones públicas para mí. Y gracias
a Dini Coffin y Stewart Clifford de Enterprise Media por traer esta ciencia a video.
He sido bendecida con una red de amigos demasiado grande para nombrarlos aquí, pero un
agradecimiento especial a las siguientes personas cuya amistad y aliento han sido parte integral
de mi felicidad y éxito durante el año pasado: Angie Koban, Alia Crum, Laura Babbitt y Mike
Lampert, Jessica Glazer, Max Weisbuch y Amanda Youmans, Judy y Russ Miller y Caroline
Sami, Caleb Merkl, Olivia Shabb y Brent Furl.
Si nunca ha escrito una página de reconocimiento, trate de tomarse una tarde para hacerlo.
Acabo de descubrir que no puedes evitar sentirte feliz y humilde al recordar que somos amados
y que no hacemos nada solos.
Espero con ansias las nuevas amistades y la comunidad que crea este libro.
CONTENIDO
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PAGINA DEL TITULO
DERECHOS DE AUTOR
DEDICACIÓN
PRIMERA PARTE: PSICOLOGÍA POSITIVA EN EL TRABAJO
INTRODUCCIÓN
DESCUBRIENDO LA VENTAJA DE LA FELICIDAD
LA VENTAJA DE LA FELICIDAD EN EL TRABAJO
EL CAMBIO ES POSIBLE
SEGUNDA PARTE: SIETE PRINCIPIOS
PRINCIPIO #1: LA VENTAJA DE LA FELICIDAD
PRINCIPIO #2: EL FULCRUM Y LA PALANCA
PRINCIPIO #3 EL EFECTO TETRIS
PRINCIPIO # 4: CAER
PRINCIPIO #5: EL CÍRCULO DEL ZORRO
PRINCIPIO # 6: LA REGLA DE LOS 20 SEGUNDOS
PRINCIPIO #7: INVERSIÓN SOCIAL
PARTE TRES: EL EFECTO DOMINANTE
DIFUSIÓN DE LA VENTAJA DE LA FELICIDAD EN EL TRABAJO, EN EL HOGAR Y MÁS ALLÁ
NOTAS
SOBRE EL AUTOR
PARTE 1
PSICOLOGÍA POSITIVA EN EL TRABAJO
INTRODUCCIÓN
Si observa a las personas que lo rodean, encontrará que la mayoría de las personas siguen
una fórmula que les ha sido enseñada sutilmente o no tan sutilmente por sus escuelas, su
empresa, sus padres o la sociedad. Es decir: si trabajas duro, tendrás éxito, y una vez que
tengas éxito, entonces serás feliz. Este patrón de creencia explica lo que más a menudo nos
motiva en la vida. Pensamos: si obtengo ese aumento o alcanzo el próximo objetivo de ventas,
seré feliz. Si puedo obtener la próxima buena calificación, seré feliz. Si pierdo esos cinco kilos,
seré feliz. Y así sucesivamente. Primero el éxito, segundo la felicidad.
El único problema es que esta fórmula está rota.
Si el éxito genera felicidad, entonces todo empleado que obtenga un ascenso, todo estudiante
que reciba una carta de aceptación, todo el que haya logrado una meta de cualquier tipo
debería ser feliz. Pero con cada victoria, nuestros objetivos de éxito siguen siendo empujados
más y más lejos, de modo que la felicidad se empuja más allá del horizonte.
Aún más importante, la fórmula está rota porque está al revés. Más de una década de
investigación pionera en los campos de la psicología positiva y la neurociencia ha demostrado
en términos inequívocos que la relación entre el éxito y la felicidad funciona al revés. Gracias a
esta ciencia de vanguardia, ahora sabemos que la felicidad es el precursor del éxito, no solo el
resultado. Y esa felicidad y optimismo en realidad impulsan el rendimiento y los logros,
dándonos la ventaja competitiva que yo llamo la ventaja de la felicidad.
Esperar a ser feliz limita el potencial de éxito de nuestro cerebro, mientras que cultivar
cerebros positivos nos hace más motivados, eficientes, resilientes, creativos y productivos, lo
que impulsa el rendimiento hacia arriba. Este descubrimiento ha sido confirmado por miles de
estudios científicos y en mi propio trabajo e investigación sobre 1600 estudiantes de Harvard y
docenas de compañías Fortune 500 en todo el mundo. En este libro, aprenderá no solo por qué
la ventaja de la felicidad es tan poderosa, sino también cómo puede usarla a diario para
aumentar su éxito en el trabajo. Pero me estoy emocionando y saltando por delante de mí
mismo. Comienzo este libro donde comencé mi investigación, en Harvard, donde nació la
ventaja de la felicidad.
Apliqué a Harvard por un desafío.
Me crié en Waco, Texas, y realmente nunca esperé irme. Incluso cuando estaba solicitando ingreso a
Harvard, estaba echando raíces y entrenándome para ser un bombero voluntario local. Para mí, Harvard
era un lugar de película, el lugar al que las madres bromean acerca de que sus hijos irán cuando crezcan.
Las posibilidades de entrar eran infinitesimalmente pequeñas. Me dije a mí mismo que estaría feliz de
decirles a mis hijos algún día, de manera casual durante la cena, que incluso había solicitado ingreso en
Harvard. (Me imaginé a mis hijos imaginarios bastante impresionados).
Cuando me aceptaron inesperadamente, me sentí emocionado y honrado por el privilegio. Quería hacer
justicia a la oportunidad. Así que fui a Harvard y me quedé... durante los siguientes doce años.
Cuando me fui de Waco, había estado fuera de Texas cuatro veces y nunca había salido del país
(aunque los tejanos consideran cualquier cosa fuera de Texas los viajes al extranjero). Pero tan pronto
como salí de la T en Cambridge y entré en Harvard Yard, me enamoré. Entonces, después de obtener mi
licenciatura, encontré una manera de quedarme. Fui a la escuela de posgrado, enseñé secciones en
dieciséis cursos diferentes y luego comencé a dar conferencias. Mientras realizaba mis estudios de
posgrado, también me convertí en Proctor, un oficial de Harvard contratado para vivir en residencia con
estudiantes universitarios para ayudarlos a transitar el difícil camino hacia el éxito académico y la felicidad
dentro de Ivory Tower. Esto significó efectivamente que viví en un dormitorio universitario durante un total
de 12 años de mi vida (un hecho que no mencioné en las primeras citas).
Te digo esto por dos razones. Primero, porque vi a Harvard como un privilegio, cambió fundamentalmente
la forma en que mi cerebro procesaba mi experiencia. Me sentí agradecida por cada momento, incluso en
medio del estrés, los exámenes y las ventiscas (algo que solo había visto en las películas). En segundo
lugar, mis 12 años enseñando en las aulas y viviendo en los dormitorios me brindaron una visión integral
de cómo miles de otros estudiantes de Harvard avanzaron a través del estrés y los desafíos de sus años
universitarios. Fue entonces cuando comencé a notar los patrones.
PARAÍSO PERDIDO Y ENCONTRADO
Alrededor de la época en que se fundó Harvard, John Milton escribió en Paradise Lost: "La mente es su
propio lugar, y en sí misma puede hacer un cielo del infierno, un infierno del cielo".
Trescientos años después, observé que este principio cobraba vida. Muchos de mis alumnos vieron a
Harvard como un privilegio, pero otros rápidamente perdieron de vista esa realidad y se enfocaron solo
en la carga de trabajo, la competencia, el estrés. Se preocupaban incesantemente por su futuro, a pesar
de que estaban obteniendo un título que les abriría muchas puertas. Se sentían abrumados por cada
pequeño contratiempo en lugar de energizados por las posibilidades que tenían frente a ellos. Y después
de ver a muchos de esos estudiantes luchar para abrirse camino, me di cuenta de algo. Estos estudiantes
no solo eran los que parecían más susceptibles al estrés y la depresión, sino que eran aquellos cuyas
calificaciones y rendimiento académico estaban sufriendo más.
Años más tarde, en el otoño de 2009, me invitaron a participar en una gira de conferencias de un mes
por África. Durante el viaje, un director ejecutivo de Sudáfrica llamado Salim me llevó a Soweto, un
municipio a las afueras de Johannesburgo al que muchas personas inspiradoras, incluidos Nelson
Mandela y el arzobispo Desmond Tutu, han llamado hogar.
Visitamos una escuela al lado de un barrio de chabolas donde no había electricidad y escaseaba el
agua corriente. Solo cuando estaba frente a los niños me di cuenta de que ninguna de las historias que
normalmente uso en mis charlas funcionaría. Compartir la investigación y las experiencias de estudiantes
universitarios estadounidenses privilegiados y líderes empresariales ricos y poderosos parecía
inapropiado. Así que traté de abrir un diálogo. Luchando por puntos de experiencia común, pregunté en
un tono claramente irónico: "¿A quién de aquí le gusta hacer el trabajo escolar?" Pensé que el disgusto
aparentemente universal por el trabajo escolar nos uniría. Pero para mi sorpresa, el 95 por ciento de los
niños levantaron la mano y comenzaron a sonreír genuina y entusiastamente.
Después, le pregunté en broma a Salim por qué los niños de Soweto eran tan raros. “Ven el trabajo
escolar como un privilegio”, respondió, “uno que muchos de sus padres no tuvieron”.
Cuando regresé a Harvard dos semanas después, vi a los estudiantes quejarse de lo mismo que los
estudiantes de Soweto consideraban un privilegio. Empecé a darme cuenta de cuánto cambia nuestra
interpretación de la realidad nuestra experiencia de esa realidad. Los estudiantes que estaban tan
concentrados en el estrés y la presión, los que veían el aprendizaje como una tarea, estaban perdiendo
todas las oportunidades que se les presentaban. Pero aquellos que vieron asistir a Harvard como un
privilegio parecieron brillar aún más. Casi inconscientemente al principio, y luego con un interés cada vez
mayor, me fascinó lo que hizo que esas personas de alto potencial desarrollaran una mentalidad positiva
para sobresalir, especialmente en un entorno tan competitivo. Y del mismo modo, qué hizo que aquellos
que sucumbieron a la presión fracasaran o se quedaran atrapados en una posición negativa o neutral.
INVESTIGANDO LA FELICIDAD EN HOGWARTS
Para mí, Harvard sigue siendo un lugar mágico, incluso después de doce años. Cuando invito a amigos
de Texas a visitarme, afirman que comer en el comedor de estudiantes de primer año es como estar en
Hogwarts, la fantástica escuela de magia de Harry Potter. Agregue los otros hermosos edificios, los
abundantes recursos de la universidad y las aparentemente infinitas oportunidades que ofrece, y mis
amigos a menudo terminan preguntando: “Shawn, ¿por qué perderías tu tiempo estudiando felicidad en
Harvard? En serio, ¿por qué tiene que estar descontento un estudiante de Harvard?”.
En la época de Milton, Harvard tenía un lema que reflejaba las raíces religiosas de la escuela: Veritas,
Christo et Ecclesiae (Verdad, para Cristo y la Iglesia). Desde hace muchos años, ese lema se ha reducido
a una sola palabra: Veritas, o simplemente verdad. Ahora hay muchas verdades en Harvard, y una de
ellas es que a pesar de todas sus magníficas instalaciones, una facultad maravillosa y un cuerpo
estudiantil formado por algunos de los mejores y más brillantes de Estados Unidos (y del mundo), es el
hogar de muchas personas crónicamente infelices. hombres y mujeres jóvenes. En 2004, por ejemplo,
una encuesta de Harvard Crimson encontró que hasta 4 de cada 5 estudiantes de Harvard sufren de
depresión al menos una vez durante el año escolar, y casi la mitad de todos los estudiantes sufren de
depresión tan debilitante que no pueden funcionar.1
Esta epidemia de infelicidad no es exclusiva de Harvard. Una encuesta de la Conference Board
publicada en enero de 2010 encontró que solo el 45 por ciento de los trabajadores encuestados estaban
felices en su trabajo, el nivel más bajo en 22 años de encuestas.2 Las tasas de depresión actuales son
diez veces más altas que en 1960.3 Cada año, el umbral de edad de la infelicidad se hunde más, no solo
en las universidades sino en todo el país. Hace cincuenta años, la edad media de inicio de la depresión
era de 29,5 años. Hoy, es casi exactamente la mitad de eso: 14,5 años. Mis amigos querían saber, ¿Por
qué estudiar la felicidad en Harvard? La pregunta que hice en respuesta fue: ¿Por qué no empezar por
ahí?
Así que me propuse encontrar a los estudiantes, esos 1 de cada 5 que realmente estaban prosperando,
los individuos que estaban por encima de la curva en términos de felicidad, rendimiento, logros,
productividad, humor, energía o resiliencia, para ver qué estaba dando exactamente. ellos tal ventaja
sobre sus compañeros. ¿Qué fue lo que permitió a estas personas escapar de la atracción gravitacional
de la norma? ¿Se podrían sacar patrones de sus vidas y experiencias para ayudar a otros en todos los
ámbitos de la vida a tener más éxito en un mundo cada vez más estresante y negativo? Resulta que
podrían.
El descubrimiento científico tiene mucho que ver con el tiempo y la suerte. Por casualidad encontré a
tres mentores, los profesores de Harvard Phil Stone, Ellen Langer y Tal BenShahar, que estaban a la
vanguardia de un nuevo campo llamado psicología positiva.
Rompiendo con el enfoque de la psicología tradicional sobre lo que hace que las personas sean infelices
y cómo pueden volver a la "normalidad", estos tres estaban aplicando el mismo rigor científico a lo que
hace que las personas prosperen y sobresalgan: las mismas preguntas que quería responder.
ESCAPAR DEL CULTO DEL PROMEDIO
El siguiente gráfico puede parecer aburrido, pero es la razón por la que me despierto emocionado todas las
mañanas. (Claramente, vivo una vida muy emocionante.) También es la base de la investigación que subyace
a este libro.
Este es un diagrama de diagrama de dispersión. Cada punto representa a un individuo, y cada eje
representa alguna variable. Este diagrama en particular podría representar cualquier cosa: peso en relación
con la altura, sueño en relación con la energía, felicidad en relación con el éxito, etc.
Si recuperáramos estos datos como investigadores, estaríamos encantados porque claramente hay una
tendencia aquí, y eso significa que podemos publicar, que en el mundo académico es todo lo que realmente
importa. El hecho de que haya un punto rojo extraño, lo que llamamos un valor atípico, arriba de la curva no
es un problema. No hay problema porque podemos eliminarlo. Podemos eliminarlo porque es claramente un
error de medición, y sabemos que es un error porque está estropeando nuestros datos.
Una de las primeras cosas que aprenden los estudiantes de cursos de introducción a la psicología,
estadística o economía es cómo “limpiar los datos”. Si está interesado en observar la tendencia general de
lo que está investigando, entonces los valores atípicos estropean sus hallazgos. Es por eso que existen
innumerables fórmulas y paquetes de estadísticas para ayudar a los investigadores emprendedores a
eliminar estos "problemas". Y para ser claros, esto no es hacer trampa; estos son procedimientos
estadísticamente válidos, es decir, si uno está interesado solo en la tendencia general. No soy.
El enfoque típico para comprender el comportamiento humano siempre ha sido buscar el comportamiento
o resultado promedio. Pero, en mi opinión, este enfoque equivocado ha creado lo que llamo el "culto al
promedio" en las ciencias del comportamiento. Si alguien hace una pregunta como "¿Qué tan rápido puede
un niño aprender a leer en un salón de clases?" la ciencia cambia esa pregunta a "¿Qué tan rápido aprende
el niño promedio a leer en el salón de clases?" Luego ignoramos a los niños que leen más rápido o más
lento, y adaptamos el
aula hacia el niño “promedio”. Esto es lo que Tal BenShahar llama “el error del promedio”. Ese es el primer
error que comete la psicología tradicional.
Si estudiamos meramente lo que es promedio, seguiremos siendo meramente promedio.
La psicología convencional ignora conscientemente los valores atípicos porque no se ajustan al patrón.
He tratado de hacer lo contrario: en lugar de eliminar estos valores atípicos, quiero aprender de ellos. (Este
concepto fue descrito originalmente por Abraham Maslow cuando explica la necesidad de estudiar la punta
creciente de la curva).
DEMASIADO ENFOCADO EN LO NEGATIVO
Es cierto que hay investigadores de psicología que no solo estudian lo que es promedio.
Tienden a centrarse en aquellos que caen solo en un lado del promedio, por debajo de él. Según Ben
Shahar en Happier, este es el segundo error que comete la psicología tradicional. Por supuesto, las
personas que caen por debajo de lo normal son las que tienden a necesitar más ayuda para aliviar la
depresión, el abuso del alcohol o el estrés crónico. Como resultado, es comprensible que los psicólogos
hayan dedicado un esfuerzo considerable a estudiar cómo pueden ayudar a estas personas a recuperarse
y volver a la normalidad. Por valioso que sea ese trabajo, todavía solo produce la mitad de la imagen.
Puedes eliminar la depresión sin hacer feliz a alguien. Puedes curar la ansiedad sin enseñar optimismo
a alguien. Puede hacer que alguien vuelva a trabajar sin mejorar su desempeño laboral. Si todo lo que te
esfuerzas es disminuir lo malo, solo alcanzarás el promedio y perderás por completo la oportunidad de
superar el promedio.
Puedes estudiar la gravedad para siempre sin aprender a volar.
Extraordinariamente, hasta 1998, había una proporción negativa a positiva de 17 a 1 en la investigación
en el campo de la psicología. En otras palabras, por cada estudio sobre felicidad y prosperidad, hubo 17
estudios sobre depresión y trastorno. Esto es muy revelador. Como sociedad, sabemos muy bien cómo
estar enfermos y miserables y muy poco sobre cómo prosperar.
Hace unos años, un evento en particular realmente me convenció. Me pidieron que hablara en la
"Semana del Bienestar" en uno de los internados más elitistas de Nueva Inglaterra. Los temas a tratar:
lunes, trastornos alimentarios; martes, depresión; miércoles, drogas y violencia; jueves, sexo de riesgo; y
el viernes, ¿quién sabe? Esa no es una semana de bienestar; eso es una semana de enfermedad.
Este patrón de centrarse en lo negativo impregna no solo nuestra investigación y nuestras escuelas,
sino también nuestra sociedad. Encienda las noticias, y la mayor parte del tiempo de transmisión se
dedica a accidentes, corrupción, asesinatos, abusos. Este enfoque en lo negativo engaña a nuestros
cerebros haciéndoles creer que esta relación lamentable es la realidad, que la mayor parte de la vida es
negativa. ¿Has oído hablar del Síndrome de la Facultad de Medicina? En el primer año de la escuela de
medicina, mientras los estudiantes escuchan todas las enfermedades y síntomas que pueden ocurrirle a
una persona, muchos aspirantes a médicos se convencen repentinamente de que se han enfermado con
TODOS ellos. Hace unos años, mi cuñado me llamó de la Facultad de Medicina de Yale y me dijo que
tenía “lepra” (que incluso en Yale es extremadamente rara). Pero no tenía ni idea de cómo consolarlo
porque acababa de pasar una semana de la menopausia y estaba muy sensible. El punto es que, como
veremos a lo largo de este libro, aquello en lo que invertimos nuestro tiempo y nuestra energía mental
puede convertirse en nuestra realidad.
No es sano ni científicamente responsable estudiar únicamente la mitad negativa de la experiencia
humana. En 1998, Martin Seligman, entonces presidente de la Asociación Estadounidense de Psicología,
anunció que finalmente había llegado el momento de cambiar el enfoque tradicional de la psicología y
comenzar a enfocarse más en el lado positivo de la curva. Que necesitábamos estudiar lo que funciona,
no solo lo que está roto. Así nació la “psicología positiva”.
PASANDO HAMBRE EN HARVARD
En 2006, el Dr. Tal BenShahar me preguntó si sería su compañero principal de enseñanza para ayudar a diseñar
e impartir un curso llamado Psicología Positiva. Tal aún no era conocido internacionalmente; su libro más vendido
Happier no se publicaría hasta la primavera siguiente. Dadas las circunstancias, pensamos que seríamos afortunados
de atraer a cien estudiantes universitarios lo suficientemente valientes como para arriesgarse a que sus expedientes
académicos se vieran afectados al renunciar a un crédito en, digamos, teoría económica avanzada por uno en
felicidad.
Durante los siguientes dos semestres, casi 1200 estudiantes de Harvard se inscribieron en la clase, es decir, uno
de cada seis estudiantes en una de las universidades más exigentes del mundo.
Rápidamente comenzamos a darnos cuenta de que estos estudiantes estaban allí porque tenían hambre.
Estaban hambrientos de ser más felices, no en algún momento en el futuro, sino en el presente. Y estaban allí
porque a pesar de todas las ventajas que disfrutaban, todavía se sentían insatisfechos.
Tómese un momento para imaginar a uno de estos estudiantes: a la edad de un año, muchos estaban acostados
en sus cunas con un mono que decía "En camino a Harvard" o tal vez un lindo sombrerito de Yale (en caso de que
sucediera algo terrible). Como estaban en prejardín de infantes, en el que en algunos casos estaban inscritos incluso
antes de ser concebidos, estaban en el 1 por ciento superior de su clase y luego en el 1 por ciento superior de los
que tomaron las pruebas estandarizadas en el camino. Ganaron premios, batieron récords. Este tipo de alto
rendimiento no solo se alentaba, sino que se esperaba. Conozco a un estudiante de Harvard cuya madre se
quedaría con todos los ejercicios de escritura a mano y los dibujos de manteles individuales de restaurantes que
había hecho, porque “esto va a estar en un museo algún día”. (Eso fue mucha presión para mí, mamá).
Y luego ingresan a Harvard, entran con confianza en ese comedor de estudiantes de primer año al estilo de
Hogwarts el primer día de la universidad, y se dan cuenta de algo terrible: el 50 por ciento de ellos de repente están
por debajo del promedio.
Me gusta decirles a mis asesorados: si mis cálculos son correctos, el 99 por ciento de los estudiantes de Harvard
no se gradúe en el 1 por ciento superior. Ellos no encuentran esa broma muy graciosa.
Con tanta presión para ser grandiosos, no sorprende descubrir que cuando estos niños se caen, se caen con
fuerza. Para empeorar las cosas, esta presión, y la depresión que sigue, empuja a las personas hacia adentro, lejos
de sus amigos, familiares y apoyos sociales, en un momento en que más necesitan el apoyo. Se saltan las comidas,
se encierran en sus habitaciones o en la biblioteca, saliendo solo para un barril ocasional (y luego, en un intento de
desahogarse, se emborrachan demasiado como para divertirse, o al menos recordar divertirse). Incluso parecen
demasiado ocupados, demasiado preocupados y demasiado estresados para buscar amor. Según mi estudio de
estudiantes universitarios de Harvard, el número promedio de relaciones románticas durante cuatro años es menos
de uno. El número medio de parejas sexuales, si tienes curiosidad, es de 0,5 por estudiante. (No tengo idea de lo
que significa 0.5 parejas sexuales, pero suena como el equivalente científico de la segunda base). En mi encuesta,
descubrí que entre estos brillantes estudiantes de Harvard, el 24 por ciento no saben si actualmente están
involucrados en alguna relación romántica.
Lo que estaba pasando aquí era que, como tantas otras personas en la sociedad contemporánea, en el camino
para obtener su excelente educación y sus brillantes oportunidades, habían absorbido las lecciones equivocadas.
Habían dominado las fórmulas de cálculo y química.
Habían leído grandes libros y aprendido historia mundial y dominado idiomas extranjeros. Pero nunca se les
había enseñado formalmente cómo maximizar el potencial de sus cerebros o cómo encontrar significado y
felicidad. Armados con iPhones y asistentes digitales personales, se habían abierto camino a través de
múltiples tareas a través de una tormenta de experiencias de creación de currículums, a menudo a expensas
de las reales. En su búsqueda de grandes logros, se habían aislado de sus compañeros y seres queridos y,
por lo tanto, comprometieron los sistemas de apoyo que tanto necesitaban. En repetidas ocasiones, noté
estos patrones en mis propios alumnos, quienes a menudo se derrumbaban bajo la tiranía de las expectativas
que depositamos en nosotros mismos y en quienes nos rodean.
Las personas brillantes a veces hacen las cosas menos inteligentes posibles. En medio del estrés, más
que invertir, estos individuos se despojaron del mayor predictor de éxito y felicidad: su red de apoyo social.
Innumerables estudios han encontrado que las relaciones sociales son la mejor garantía de mayor bienestar
y menor estrés, tanto un antídoto para la depresión como una receta para un alto rendimiento. Pero en lugar
de eso, estos estudiantes de alguna manera habían aprendido que cuando las cosas se ponen difíciles, los
difíciles se ponen en marcha, a un cubículo aislado en el sótano de la biblioteca.
Estos mejores y más brillantes sacrificaron voluntariamente la felicidad por el éxito porque, como a muchos
de nosotros, se les había enseñado que si trabajas duro tendrás éxito, y solo entonces, una vez que tengas
éxito, serás feliz. Les habían enseñado que la felicidad es la recompensa que obtienes solo cuando te
conviertes en socio de una empresa de inversión, ganas el Premio Nobel o eres elegido para el Congreso.
Pero, de hecho, como aprenderá a lo largo de este libro, una nueva investigación en psicología y
neurociencia muestra que funciona al revés: tenemos más éxito cuando somos más felices y más positivos.
Por ejemplo, los médicos que se encuentran en un estado de ánimo positivo antes de hacer un diagnóstico
muestran casi tres veces más inteligencia y creatividad que los médicos en un estado neutral, y hacen
diagnósticos precisos un 19 por ciento más rápido.
Los vendedores optimistas venden más que sus contrapartes pesimistas en un 56 por ciento. Los estudiantes
preparados para sentirse felices antes de tomar las pruebas de rendimiento en matemáticas superan con
creces a sus compañeros neutrales. Resulta que nuestros cerebros están literalmente programados para
rendir al máximo no cuando son negativos o incluso neutrales, sino cuando son positivos.
Sin embargo, en el mundo de hoy, irónicamente sacrificamos la felicidad por el éxito solo para reducir las
tasas de éxito de nuestros cerebros. Nuestras vidas exigentes nos dejan estresados y abrumados por la
creciente presión de tener éxito a cualquier precio.
ESCUCHAR ATERRIZAJES POSITIVOS
Cuanto más estudiaba la investigación que surgía del campo de la psicología positiva, más aprendía
cuán equivocados somos (no solo los estudiantes de Harvard, sino todos nosotros) en nuestras
creencias sobre la realización personal y profesional. Los estudios demostraron de manera
concluyente que la forma más rápida de lograr un alto rendimiento no es una concentración resuelta
en el trabajo, y que la mejor manera de motivar a los empleados es no gritar órdenes y fomentar una
fuerza laboral estresada y temerosa. En cambio, una nueva investigación radical sobre la felicidad y
el optimismo estaba poniendo patas arriba tanto el mundo académico como el empresarial.
Inmediatamente vi una oportunidad: podía probar estas ideas con mis alumnos. Podría diseñar un
estudio para ver si estas nuevas ideas realmente explicaban por qué algunos estudiantes prosperaban
mientras que otros sucumbían al estrés y la depresión. Al estudiar los patrones y hábitos de las
personas por encima de la curva, pude recopilar información no solo sobre cómo subirnos al promedio,
sino cómo subir todo el promedio.
Afortunadamente, estaba en una posición única para realizar esta investigación. Como supervisor
de primer año, tuve la suerte de tener una docena de años con una increíble vista de cerca de estos
estudiantes: cuáles son sus hábitos, qué los motiva y qué podemos aprender de sus experiencias
para aplicar a nuestras propias vidas. Pude leer todos los archivos de admisión, ver los comentarios
del comité de admisiones, observar el progreso intelectual y social de los estudiantes y ver qué
trabajos recibieron después de la universidad. También terminé calificando a un gran porcentaje de
ellos en el salón de clases como docente en dieciséis cursos diferentes.
Para conocer a los estudiantes más allá de sus exámenes y transcripciones, comencé a reunirme
con los estudiantes en mi "oficina" en Starbucks para escuchar sus historias. Según mis cálculos, me
he sentado durante más de media hora individualmente con más de 1100 estudiantes de Harvard,
suficiente cafeína para descalificar a todo un equipo olímpico durante décadas.
Luego tomé estas observaciones y las usé para diseñar y realizar mi propia encuesta empírica de
1,600 estudiantes universitarios de alto rendimiento, uno de los estudios más grandes sobre la
felicidad jamás realizado en estudiantes de Harvard. Al mismo tiempo, continué sumergiéndome en
la psicología positiva. investigación que repentinamente estaba explotando fuera de mi propia
institución y fuera de los laboratorios universitarios de todo el mundo. ¿El resultado? Conclusiones
sorprendentes y emocionantes sobre lo que hace que algunos lleguen a la cima y prosperen en
entornos desafiantes, mientras que otros se hunden y nunca se convierten en lo que deberían ser. Lo
que encontré, y lo que está a punto de leer, fue revelador, no solo para Harvard, sino para todos
nosotros en el mundo laboral.
LOS SIETE PRINCIPIOS
Una vez que terminé de recopilar y analizar esta enorme cantidad de investigación, pude aislar siete
patrones específicos, procesables y probados que predicen el éxito y el logro.
La ventaja de la felicidad: debido a que los cerebros positivos tienen una ventaja biológica sobre los
cerebros neutrales o negativos, este principio nos enseña cómo volver a entrenar nuestros cerebros para
capitalizar la positividad y mejorar nuestra productividad y rendimiento.
El fulcro y la palanca : la forma en que experimentamos el mundo y nuestra capacidad para tener éxito
en él cambia constantemente según nuestra forma de pensar. Este principio nos enseña cómo podemos
ajustar nuestra mentalidad (nuestro punto de apoyo) de una manera que nos dé el poder (la palanca) para
estar más satisfechos y exitosos.
El efecto Tetris: cuando nuestros cerebros se atascan en un patrón que se enfoca en el estrés, la
negatividad y el fracaso, nos preparamos para fallar. Este principio nos enseña cómo volver a entrenar
nuestro cerebro para detectar patrones de posibilidad, de modo que podamos ver y aprovechar la
oportunidad dondequiera que miremos.
Falling Up: en medio de la derrota, el estrés y la crisis, nuestro cerebro traza diferentes caminos para
ayudarnos a sobrellevar la situación. Este principio se trata de encontrar el camino mental que no solo nos
saque del fracaso o del sufrimiento, sino que nos enseñe a ser más felices y exitosos gracias a ello.
El Zorro Circle—Cuando los desafíos se avecinan y nos abrumamos, nuestro cerebro racional puede
ser secuestrado por las emociones. Este principio nos enseña cómo recuperar el control enfocándonos
primero en objetivos pequeños y manejables, y luego expandiendo gradualmente nuestro círculo para
lograr objetivos cada vez más grandes.
La regla de los 20 segundos : mantener un cambio duradero a menudo se siente imposible porque
nuestra fuerza de voluntad es limitada. Y cuando falla la fuerza de voluntad, volvemos a caer en nuestros
viejos hábitos y sucumbimos al camino de menor resistencia. Este principio muestra cómo, al hacer
pequeños ajustes de energía, podemos desviar el camino de menor resistencia y reemplazar los malos
hábitos por buenos.
Inversión social: en medio de los desafíos y el estrés, algunas personas optan por atrincherarse y
retirarse a sí mismas. Pero las personas más exitosas invierten en sus
amigos, compañeros y miembros de la familia para impulsarse hacia adelante. Este principio
nos enseña cómo invertir más en uno de los mayores predictores de éxito y excelencia:
nuestra red de apoyo social.
Juntos, estos Siete Principios ayudaron a los estudiantes de Harvard (y más tarde a
decenas de miles de personas en el “mundo real”) a superar obstáculos, revertir malos
hábitos, ser más eficientes y productivos, aprovechar al máximo las oportunidades, conquistar
sus metas más ambiciosas y alcanzar su máximo potencial.
FUERA DE LA TORRE DE MARFIL
Si bien me encantaba trabajar con estudiantes, lo que realmente quería era ver si estos mismos
principios también podían impulsar la felicidad y el éxito en el mundo real. Para cerrar la brecha entre
la academia y los negocios, formé una pequeña empresa de consultoría, llamada Aspirant, para
entregar y probar esta investigación en empresas y organizaciones sin fines de lucro.
Un mes después, la economía global comenzó a colapsar.
Volando sobre las sabanas de Zimbabue en el otoño de 2008, de repente comencé a sentirme
nervioso. ¿Cómo podría sermonear a la gente sobre la investigación de la felicidad en un país que
acababa de ser devastado por la implosión total de su sistema financiero, sin mencionar uno
gobernado por un dictador, Robert Mugabe? Cuando aterricé en la ciudad de Harare, algunos
líderes empresariales locales me invitaron a cenar. Uno de ellos me preguntó: "Shawn, ¿cuántos
trillonarios conoces?" Dije en broma, muy pocos. Luego dijo: “Levanta la mano si fueras un
trillonario”. Todos los que estaban sentados en el suelo en la mesa de la cena levantaron la mano.
Al ver mi respuesta sorprendida, otra persona explicó: “No te dejes impresionar. La última vez que
usé un dólar Zim, gasté un billón para comprar una barra de chocolate”.
Zimbabue acababa de ser devastado por el colapso total de su moneda. Todas las instituciones
financieras luchaban por sobrevivir; el país incluso se había movido a un sistema de trueque por
un tiempo. En medio de esto, me preocupaba que mi investigación cayera en oídos sordos por las
conmociones cerebrales de las crisis repetidas. Pero para mi sorpresa, encontré personas más
ansiosas que nunca por escuchar acerca de la investigación detrás de los principios. Querían
recuperarse de este desafío con más fuerza que antes y sabían que necesitaban un nuevo conjunto
de herramientas para hacerlo.
EL MUNDO REAL
Si bien desde entonces descubrí que mis siete principios de psicología positiva tienen aplicaciones extraordinaria
en el lugar de trabajo tanto en los buenos tiempos como en los malos, el colapso económico cristalizó muy
rápidamente la necesidad, no solo de ayudar a las empresas y profesionales a preservar su bienestar, sino
también de ayúdelos a maximizar su energía, productividad y rendimiento cuando más lo necesitan. Ellos
también lo reconocieron, porque de repente encontré muchas empresas que alguna vez fueron invencibles
extendiendo sus manos en busca de ayuda.
En un año, había hablado con empresas en cuarenta países de los cinco continentes y descubrí que los
mismos principios que predijeron el éxito en Harvard funcionaron en todos los lugares a los que fui. Para un
niño de Waco que no había viajado mucho, fue una lección de humildad conocer a tantas personas en todo el
mundo, cada una con una historia diferente de felicidad, dificultades y resiliencia. También fue un tiempo de
gran aprendizaje. Aprendí más sobre la felicidad durante mis viajes a África y Medio Oriente en medio de una
crisis que en doce años de estudio protegido. El fruto de ese trabajo e investigación es este libro.
Desde los comerciantes de Wall Street hasta los maestros de escuela de Tanzania y los vendedores en Roma,
todos podrían usar los principios ahora atenuados por la crisis para impulsarse hacia adelante.
En octubre de 2008, me trajeron a American Express para hablar con un grupo de vicepresidentes. AIG
acababa de convertirse en un pupilo de la Reserva Federal. Lehman Brothers se había hundido. El Dow Jones
estaba en un mínimo histórico. Entonces, cuando entré en la sala de AmEx, el estado de ánimo era sombrío.
Los ejecutivos de aspecto cansado me miraron con el rostro ceniciento y sus Blackberry, que generalmente
sonaban incesantemente al comienzo de estos eventos, se habían quedado en silencio.
Despidos masivos, reorganización de liderazgo y la decisión de reestructurar en un banco se habían anunciado
30 minutos antes de mi charla de 90 minutos sobre la felicidad. Esta no iba a ser una audiencia receptiva. O
eso pensé.
Supuse, tal como lo había hecho en Zimbabue, que lo último que le interesaría escuchar a un grupo de
personas tan angustiadas y desconcertadas era la psicología positiva.
Una vez más, resultó ser uno de los grupos más comprometidos y receptivos que he conocido. Los 90 minutos
se convirtieron en casi tres horas cuando los ejecutivos cancelaron citas y pospusieron reuniones. Al igual que
los casi mil estudiantes que asistieron a la primera clase de Harvard sobre el tema, estos financieros altamente
sofisticados estaban ansiosos por comprender la nueva ciencia de la felicidad y cómo podría brindarles éxito
en sus trabajos y carreras.
Los primeros en adoptar la ventaja de la felicidad fueron los bancos más grandes del mundo, ya que fueron
los primeros en verse afectados. Empecé investigando y enseñando los principios de este libro a miles de
líderes sénior, directores ejecutivos y directores ejecutivos en algunas de las instituciones financieras más
grandes (y más golpeadas) del mundo. Luego comencé a diversificarme a personas y empresas en todos los
demás sectores que se habían visto muy afectados por la crisis. Estos no fueron tiempos felices ni audiencias
felices. Pero independientemente de su industria, empresa o rango en la organización, en lugar de resistencia,
encontré personas casi universalmente abiertas a aprender cómo usar la psicología positiva para repensar la
forma en que hacían su trabajo.
INOCULANDO CONTRA EL ESTRÉS
Mientras tanto, los investigadores de psicología positiva habían terminado un “metanálisis”, un estudio de casi
todos los estudios científicos disponibles sobre la felicidad: más de 200 estudios sobre 275 000 personas en todo
el mundo.1 Sus hallazgos coincidían exactamente con los principios que yo estaba enseñando: que la felicidad
lleva al éxito en casi todos los dominios, incluidos el trabajo, la salud, la amistad, la sociabilidad, la creatividad y la
energía. Esto me animó a aplicar los principios a otras poblaciones.
Los auditores fiscales, por ejemplo, no son conocidos por su felicidad. Pero si vamos a probar la efectividad de
la Ventaja de la felicidad en el mundo laboral, quería ver si enseñar los siete principios podría aumentar la felicidad,
el bienestar y la resiliencia de una firma de contabilidad justo antes de que entraran en el momento más estresante.
temporada de impuestos en décadas. Entonces, en diciembre de 2008, brindé tres horas de capacitación en
psicología positiva a 250 gerentes de KPMG. Luego regresé para ver si el entrenamiento había ayudado a inocular
a estos individuos contra los efectos negativos del estrés. Las pruebas mostraron que los principios hicieron
precisamente eso, y en muy poco tiempo; el grupo de auditores que había pasado por la capacitación informó
puntajes de satisfacción con la vida significativamente más altos y puntajes de estrés más bajos que un grupo de
control que no había recibido la capacitación.
Así sucedió con UBS, Credit Suisse, Morgan Stanley y muchos otros gigantes asediados. En medio de la mayor
recesión en la historia moderna, las empresas estaban instituyendo restricciones de prohibición de vuelos para sus
empleados, similar a la época de guerra, si se piensa en ello, apretándose el cinturón, tratando de sobrevivir. Sin
embargo, encontraron espacio en sus presupuestos para mis capacitaciones en esta investigación. Los líderes de
estas empresas reconocieron que se necesitarían más que habilidades técnicas para ayudar a su empresa a
superar las circunstancias desafiantes.
Pronto las facultades de derecho y los bufetes de abogados también comenzaron a llamar a la puerta. Es
comprensible que así sea; Los investigadores han descubierto que los abogados tienen una tasa de depresión
más de tres veces mayor que el grupo ocupacional promedio y que los estudiantes de derecho sufren niveles
peligrosamente elevados de angustia mental.2 Varios estudiantes de la Escuela de Derecho de Harvard me dijeron
que a menudo estudiaban en la biblioteca más pequeña de la Escuela de Educación porque el simple hecho de
estar en la misma habitación con otros estudiantes de derecho, incluso si nadie dijo una palabra, propaga el estrés
negativo como el humo de segunda mano.
Para atacar esta espinosa realidad, enseñé los siete principios a grupos focales de abogados y estudiantes de
derecho de todo el país. Hablamos sobre cómo el uso de una mentalidad positiva podría otorgarles una ventaja
competitiva, cómo desarrollar sus sistemas de apoyo social podría erradicar la ansiedad y cómo podrían amortiguar
la negatividad que se propaga rápidamente de un cubículo de biblioteca a otro. Una vez más, los resultados fueron
inmediatos e impresionantes. Incluso en medio de sus pesadas cargas de trabajo y la tiranía de expectativas
imposibles, estos individuos esforzados pudieron usar la ventaja de la felicidad para reducir el estrés y lograr más
en sus vidas académicas y profesionales.
DIFUNDIENDO LA PALABRA
A pesar de la explosión académica de la psicología positiva, sus hallazgos innovadores siguen siendo en
su mayoría un secreto. Cuando comencé en la escuela de posgrado, Tal me dijo que el director de su
Ph.D. El programa estimó que el artículo promedio de una revista académica es leído por solo siete persona
Esta es una estadística extraordinariamente deprimente, porque sé que ese número tiene que incluir a la
madre del investigador. Eso significa que nos quedan unas seis personas que leen estos estudios. Esto
es una parodia porque los científicos están haciendo descubrimientos diariamente que revelan cómo
funciona mejor el cerebro humano y cómo podemos relacionarnos mejor entre nosotros y, sin embargo,
solo seis personas y una madre orgullosa conocen esta información.
Cuanto más viajaba, más descubría que los hallazgos revolucionarios de la psicología positiva aún son
desconocidos en su mayoría en los campos empresarial y profesional. Los abogados que sufren un estrés
insoportable desconocen que ya se han desarrollado técnicas específicas para protegerlos de este riesgo
laboral. Los maestros de las escuelas del centro de la ciudad no conocen el estudio que aisló los dos
patrones principales de enseñanza exitosa.
Las empresas de Fortune 500 siguen utilizando programas de incentivos que demostraron ser ineficaces
hace casi una generación.
Como resultado, pierden una oportunidad increíble de salir adelante. Si un estudio ha demostrado cómo
los directores ejecutivos pueden volverse un 15 por ciento más productivos, o cómo los gerentes pueden
mejorar la satisfacción del cliente en un 42 por ciento, entonces creo que las personas en las trincheras
deberían saberlo, no solo un puñado de académicos. El objetivo de este libro es armarlo con esa
investigación, para que sepa exactamente cómo puede usar los principios de la psicología positiva para
obtener una ventaja competitiva en su carrera y en el lugar de trabajo.
AUMENTO DEL RENDIMIENTO, NO DELIRIO
Basado en dos décadas de investigación que ha revolucionado el campo de la psicología, y
moldeado aún más por mi propio estudio de la ciencia de la felicidad y el éxito, los principios que
forman el núcleo de este libro también han sido probados en el campo y refinados a través de mi
trabajo con todos, desde financistas globales hasta estudiantes de primaria, cirujanos, abogados,
contadores y embajadores de la ONU. En esencia, son un conjunto de herramientas que cualquier
persona, sin importar su profesión o vocación, puede usar para lograr más todos los días. Lo mejor
de ellos es que no solo trabajan en un entorno empresarial. Pueden ayudarlo a superar obstáculos,
revertir malos hábitos, volverse más eficiente y productivo, aprovechar al máximo las oportunidades
y ayudarlo a conquistar sus metas más ambiciosas, en la vida y en el trabajo. En esencia, son un
conjunto de siete herramientas que puedes usar para lograr más cada día.
Esto es lo que no harán. No le dirán que pinte una cara feliz, que use el "pensamiento positivo"
para desear que sus problemas desaparezcan o, peor aún, que finja que sus problemas no existen.
No estoy aquí para decirte que todo sale siempre color de rosa. Si hay algo que me han enseñado
los últimos años, es que esta visión es engañosa. Como una vez escuché quejarse a un director
gerente de una gran institución financiera: “Es la una de la tarde, y seis veces hoy escuché que 'la
empresa ha dado la vuelta a la esquina'. Si hemos doblado la esquina seis veces, no sé dónde
estamos”.
La ventaja de la felicidad comienza en un lugar diferente. Nos pide que seamos realistas sobre
el presente mientras maximizamos nuestro potencial para el futuro. Se trata de aprender a cultivar
la mentalidad y los comportamientos que se ha demostrado empíricamente que impulsan un mayor
éxito y satisfacción. Es una ética de trabajo.
La felicidad no es la creencia de que no necesitamos cambiar; es el darse cuenta de que
podemos.
Un acertijo de comportamiento:
Estás en una jaula, tras las rejas. Las barras están hechas de titanio y tu jaula está vacía. Para
sobrevivir debes consumir 240 diminutos gránulos de comida cada hora. Los gránulos se le
proporcionan, pero desafortunadamente están ubicados en agujeros muy pequeños fuera de su jaula,
por lo que el proceso de alcanzar a través de las barras y agarrar un gránulo inicialmente le lleva 30
segundos por gránulo. Si no puede aprender a completar la tarea más rápido, solo consumirá la mitad
de la cantidad de nutrición que necesita y eventualmente morirá de hambre. ¿A qué te dedicas?
La respuesta: expanda la parte de su cerebro a cargo de esta tarea para que pueda recuperar más
rápido los gránulos.
Imposible, ¿verdad? Bueno, no tan rápido. De hecho, este acertijo se basa en un famoso estudio del
campo de la neurociencia, solo que los sujetos del experimento no eran humanos sino monos ardilla.1
Después de 500 intentos, los monos se habían vuelto muy hábiles para recuperar las bolitas, incluso
cuando el el tamaño del agujero disminuyó continuamente. Entonces, aunque la tarea se volvió más
difícil, a través de la práctica comenzaron a dominarla, como un joven estudiante de piano que aprende
a dominar una escala. Intuitivamente, esto tiene sentido. Todos hemos escuchado el dicho "la práctica
hace al maestro". Pero donde se vuelve realmente interesante es cuando los investigadores observaron
lo que sucedía en los cerebros de los monos a medida que se hacían más y más rápidos para recuperar
los gránulos.
Usando electrodos colocados estratégicamente, los investigadores pudieron establecer las áreas
del cerebro que mostraron actividad cuando un mono se enfrentó por primera vez a este enigma. Luego
rastrearon su función cerebral mientras los monos buscaban gránulos una y otra vez. Cuando los
investigadores observaron los escáneres cerebrales al final del experimento, encontraron que la
cantidad de área cortical activada por la tarea se había multiplicado varias veces. En otras palabras, a
través de la mera práctica, cada mono había expandido literalmente la sección de su cerebro necesaria
para realizar esta tarea. Y no durante innumerables generaciones a través del proceso de evolución,
sino en el transcurso de un experimento realizado durante unos pocos meses.
Genial, se podría decir, para los monos ardilla, pero en su mayor parte, no contratamos monos en
nuestras organizaciones (al menos no a propósito). Pero los avances recientes en neurociencia han
demostrado que este proceso funciona de manera idéntica en humanos.
UN CURSO CORTO EN NEUROPLASTICIDAD
“Estoy programado para ser infeliz”. “No puedes enseñarle nuevos trucos a un perro viejo”. “Algunas personas
simplemente nacen cínicas y nunca cambiarán”. “Las mujeres no son buenas en matemáticas”. “Simplemente no
soy una persona graciosa”. “Ella es una atleta nata”. O eso dice el tren de pensamiento establecido en nuestra cultu
Nuestro potencial está fijado biológicamente. Una vez que un cerebro alcanza la madurez, no tiene sentido tratar
de cambiarlo.
Sin la capacidad de generar un cambio positivo duradero, un libro como La ventaja de la felicidad sería una
broma cruel, una linda palmadita en la espalda para los que ya son felices y exitosos entre nosotros, pero inútil
para el resto. ¿De qué sirve el descubrimiento de que la felicidad alimenta el éxito si en realidad no podemos ser
más felices?
La creencia de que somos solo nuestros genes es uno de los mitos más perniciosos de la cultura moderna: la
idea insidiosa de que las personas vienen al mundo con un conjunto fijo de habilidades y que ellos y sus cerebros
no pueden cambiar. La comunidad científica tiene parte de culpa por esto porque durante décadas los científicos
se negaron a ver qué potencial de cambio les estaba mirando directamente a la cara.
Para explicarlo, déjame llevarte de vuelta a África.
EL UNICORNIO AFRICANO
En el antiguo Egipto, tallas y escritos hablaban de una criatura mítica, mitad cebra, mitad jirafa. Cuando
los comerciantes británicos del siglo XIX encontraron estas tallas, describieron a esta bestia como “el
unicornio africano”, una criatura fantástica e imposible biológicamente. Sin embargo, los nativos de la
cuenca del Congo insistieron en que habían visto exactamente un animal así en las profundidades del
bosque. Incluso sin la ayuda de la genética moderna, los exploradores británicos sabían que eso era
ridículo. Las jirafas simplemente no se aparearon con las cebras y ciertamente no produjeron
descendencia. (Las cebras pueden pensar que las jirafas tienen una gran personalidad, pero
simplemente no las encuentran atractivas). Durante años, los biólogos occidentales se burlaron de la
ignorancia y la superstición de los nativos por pensar que una bestia tan mítica era posible.
En 1901, el intrépido Sir Harry Johnston se encontró con unos nativos pigmeos que habían sido
secuestrados por un explorador alemán. Consternado por esta atrocidad, Johnston intervino, ofreciendo
pagar generosamente por la libertad de los pigmeos. En agradecimiento, los nativos liberados le dieron
pieles y cráneos que, según afirmaron, eran del Unicornio Africano. Como era de esperar, cuando los
trajo de vuelta a Europa, fue ridiculizado. No había forma de que estas fueran las pieles de un Unicornio
Africano, la gente se burlaba, porque el Unicornio Africano no existía. Cuando Johnston protestó porque,
aunque nunca vio a la criatura, los pigmeos le habían mostrado sus huellas, la comunidad científica
desestimó sus afirmaciones y debatió durante años sobre su cordura.
Luego, en 1918, un okapi vivo, de hecho un cruce entre la jirafa y la cebra, fue capturado en la
naturaleza y exhibido en Europa. Una década más tarde, el primer okapi se cruzó con éxito en Amberes.
Hoy en día, los okapis “míticos”, que aparentemente no eran tan míticos después de todo, ahora son
bastante comunes en los zoológicos de todo el mundo.
En la década de 1970, el Dalai Lama afirmó que el mero pensamiento podía cambiar la estructura
de nuestro cerebro. Incluso sin la ayuda de los escáneres cerebrales modernos y las IRMf, los científicos
occidentales sabían que esto era ridículo. Si bien podría ser reconfortante creer que nuestros cerebros
pueden cambiar, dijeron, solo era un mito. Y ciertamente, si el cerebro pudiera cambiar, no podría
hacerlo solo a través del pensamiento o la fuerza de voluntad. Durante la mayor parte del siglo XX, era
una noción común en los círculos de investigación más estimados que después de la adolescencia
nuestros cerebros estaban fijos e inflexibles. La neuroplasticidad, la idea de que el cerebro es maleable
y, por lo tanto, puede cambiar a lo largo de nuestras vidas, era esencialmente el "Unicornio occidental".
Unos años más tarde, algunos investigadores comenzaron a descubrir huellas de lo que afirmaban
que era esta quimera mítica. Esta vez, los científicos encontraron pistas no en el cráneo de un okapi,
sino dentro del cráneo de un taxista. Los investigadores estaban estudiando los cerebros de los taxistas
que vivían en Londres.2 (No es de extrañar que se burlen de los científicos en las cenas por sus temas
de investigación demasiado específicos). estructura dedicada a la memoria espacial, que la de la
persona promedio.
¿Por qué sucedería esto? Para conocer la respuesta, fui a la fuente: un taxista vivo de Londres. Me
explicó que las calles de Londres no se basan en un sistema de cuadrícula como gran parte de
Manhattan o Washington, DC. Como resultado, navegar por Londres es como navegar por un laberinto
bizantino y requiere que el conductor tenga un vasto mapa espacial interno. (Es tan
difícil, los conductores se ven obligados a realizar una prueba de navegación llamada The Knowledge antes de obtener
la licencia para conducir uno de los famosos taxis negros de la ciudad).
¿A quién le importa? Si bien un hipocampo más grande puede no parecerle emocionante, obligó a los científicos a
confrontar el "mito" de la neuroplasticidad, que el cambio cerebral es posible dependiendo de cómo viva su vida. Frente
a estos datos, un científico que se mantuviera rígido con un modelo cerebral de estado fijo, que decía que su cerebro
no cambia después de la adolescencia, se encontraría con una elección incómoda.
O tendría que argumentar que (a) desde el nacimiento, los genes de algunas personas desarrollan un hipocampo
más grande porque saben que algún día crecerán para convertirse en taxistas en Londres, o conceder que (b) el
hipocampo puede aumentar de tamaño como resultado de muchas horas de práctica conduciendo un taxi en un entorno
laberíntico.
A medida que los escáneres cerebrales se volvieron más sofisticados y precisos, siguieron apareciendo más huellas
del mítico "Unicornio occidental". Imaginemos a alguien a quien llamaremos Roger, que podía ver normalmente
mientras crecía pero que de repente perdió la visión después de que le salpicaran los ojos con sustancias químicas
tóxicas durante un experimento de química en la escuela secundaria.3 Después del accidente, Roger se vio obligado
a aprender a leer braille . , que requería que usara su dedo índice primario para sentir cada palabra que leía. Cuando
los neurocientíficos pusieron a alguien como Roger en una máquina de resonancia magnética funcional para escanear
su cerebro, hicieron algunos descubrimientos sorprendentes. Cuando tocaron el dedo índice de la mano de Roger que
no podía leer, no sucedió nada fuera de lo común: una pequeña parte de su cerebro simplemente se iluminaba, como
lo haría si alguien tocara cualquiera de nuestros dedos. Pero luego vino la parte extraordinaria: cuando los investigadores
tocaron el dedo de lectura braille de Roger, se encendió un área relativamente enorme de masa cortical, como una
lámpara halógena que hace clic en su cerebro.
Para explicar esto, los científicos nuevamente se quedaron con dos opciones. Ya sea (a) desde el nacimiento,
nuestros genes son lo suficientemente inteligentes como para anticipar un extraño experimento de laboratorio de
química y, por lo tanto, disponer un dedo índice bien conectado en una sola mano, o (b) nuestro cerebro cambia en
respuesta a nuestras acciones y circunstancias.
La respuesta en los dos casos anteriores es obvia e ineludible. El cambio cerebral, que alguna vez se consideró
imposible, ahora es un hecho bien conocido, respaldado por algunas de las investigaciones más rigurosas y de
vanguardia en neurociencia.4 Y las implicaciones son de gran alcance. Una vez que se descubrió que nuestros
cerebros tenían tal plasticidad incorporada, nuestro potencial para el crecimiento intelectual y personal de repente se
volvió igualmente maleable. Como está a punto de leer las siguientes siete secciones, los estudios han encontrado
numerosas formas en que podemos reconfigurar nuestros cerebros para que sean más positivos, creativos, resilientes
y productivos, para ver más posibilidades dondequiera que miremos. De hecho, si nuestros pensamientos, actividades
diarias y comportamientos pueden cambiar nuestro cerebro, la gran pregunta no es si , sino cuánto cambio es posible.
,
DE POSIBLE A PROBABLE
¿Cuál es la secuencia de números más larga que una persona puede recordar? ¿Qué tan alto puede
crecer un ser humano? ¿Cuánto dinero se puede ganar? ¿Cuánto tiempo puede vivir una persona? El
Libro Guinness de los récords mundiales enumera muchos de los mejores récords establecidos: los
mayores potenciales jamás alcanzados. Pero, el Libro Guinness de los Récords Mundiales es un registro
fósil. Habla sólo de lo que se ha hecho, no de cuánto se puede hacer. Es por eso que debe actualizarse
constantemente: los registros se rompen constantemente, por lo que siempre está desactualizado.
Tomemos el fascinante caso del corredor británico de media distancia Roger Bannister. En la década
de 1950, después de rigurosas pruebas y cálculos matemáticos de la física de nuestra anatomía, los
expertos concluyeron que el cuerpo humano no podía correr una milla en menos de cuatro minutos. Una
imposibilidad física, dijeron los científicos. Luego llegó Roger Bannister, quien en 1954 no pareció tener
reparos en demostrar que, de hecho, podía correrse en 3:59.4. Y una vez que Bannister rompió la barrera
imaginaria, de repente se abrieron las compuertas; decenas de corredores comenzaron a superar la
marca de los cuatro minutos cada año, cada uno más rápido que el anterior.
¿Qué tan rápido tiene un ser humano el potencial para correr la milla, o nadar los 100 metros, o completar
el maratón, hoy? Honestamente no lo sabemos. Por eso aguantamos la respiración durante cada
competición olímpica, para ver si se ha establecido un nuevo récord mundial.
El punto es que no conocemos los límites del potencial humano. Así como no podemos saber el límite
de la velocidad a la que un ser humano puede correr o predecir qué estudiante crecerá para ganar un
Premio Nobel, tampoco conocemos los límites del enorme potencial de nuestro cerebro para crecer y
adaptarse a las circunstancias cambiantes. Todo lo que sabemos es que este tipo de cambio es posible.
El resto de este libro trata sobre cómo podemos capitalizar la capacidad de cambio de nuestro cerebro
para que podamos cosechar los beneficios de la ventaja de la felicidad.
CAMBIO POSITIVO DURADERO
Si el cambio es posible, la pregunta natural es, ¿cuánto dura? ¿Puede la utilización de estos principios
hacer una diferencia real y duradera en nuestras vidas? En una palabra, sí. Como leerá en los próximos
siete capítulos, los estudios han confirmado numerosas formas en que podemos elevar permanentement
nuestra línea de base de felicidad y adoptar una mentalidad más positiva. Dado que este libro trata
sobre la ventaja de la felicidad, es más que reconfortante saber que las personas pueden volverse más
felices, que los pesimistas pueden convertirse en optimistas y que los cerebros estresados y negativos
pueden entrenarse para ver más posibilidades. La ventaja competitiva está disponible para todos los
que se esfuerzan.
También he realizado mis propias pruebas sobre la eficacia duradera de la formación en psicología
positiva. Como se mencionó anteriormente, las pruebas una semana después de las capacitaciones
en KPMG confirmaron que los empleados estaban significativamente menos estresados, más felices y
más optimistas cuando comenzaron a implementar los siete principios. Pero una vez que se disipó el
“efecto luna de miel”, ¿hizo alguna diferencia real en sus vidas? ¿O simplemente volvieron a sus viejos
hábitos una vez que aumentó la carga de trabajo? Para responder a esta pregunta, volví a visitar
KPMG cuatro meses después. Extraordinariamente, se mantuvieron los efectos positivos del estudio.
El ánimo del grupo de control inevitablemente mejoró un poco a medida que la economía retrocedía
desde su sombrío mínimo de diciembre de 2008. Sin embargo, los gerentes que habían recibido la
capacitación informaron una satisfacción con la vida significativamente mayor, mayores sentimientos
de eficacia y menos estrés. El puntaje de satisfacción con la vida, que es uno de los predictores más
cruciales de la productividad y el desempeño en el lugar de trabajo, había mejorado considerablemente
para quienes recibieron la capacitación; y, lo que es más importante, el análisis estadístico reveló que
la formación era responsable de los efectos positivos. Nuevamente vimos que pequeñas intervenciones
positivas podrían crear un cambio sostenible a largo plazo en el trabajo.
DE LA INFORMACIÓN A LA TRANSFORMACIÓN
Una vez hablé con un investigador del sueño que tenía datos que demostraban que cuanto más
duermes, con más gracia envejeces. “Debes dormir 23 horas al día”, bromeé, como si nunca hubiera
escuchado eso antes. Su rostro se puso serio. “Shawn, soy un investigador del sueño. Me quedo
despierto toda la noche viendo dormir a la gente. Yo nunca duermo." Reveló su edad y era cierto: parecía
unos diez años mayor de lo que realmente era. Con demasiada frecuencia, solo tener el conocimiento
no es suficiente para cambiar nuestro comportamiento y crear un cambio real y duradero.
En el verano de 2009, yo mismo sufría de este escollo común. Estuve presionando tanto para llevar
esta investigación a tantas personas como pudiera que cruzaba el Atlántico varias veces al mes, aislado
de mis amigos y familiares y sintiéndome abrumado. En resumen, lo opuesto a la receta para el éxito de
este libro. Fue un viaje en avión de diez horas desde Zurich a Boston lo que finalmente rompió la
espalda de este camello. No solo proverbialmente, sino literalmente. De repente, un dolor en la espalda
y las piernas se volvió tan insoportable que tuve que acostarme en la parte trasera del avión con la
ayuda de las azafatas. Un viaje apresurado a la sala de emergencias reveló que me había roto un disco
en la espalda, tan grave, de hecho, que pasé el mes siguiente en una cama o tirado en el suelo. Tuve
que ponerme una epidural masiva de cortisona para finalmente poder empezar a caminar de nuevo.
Incapaz de viajar o continuar con mi investigación, me vi obligado a reducir la velocidad, para finalmente
dedicar algún tiempo a poner en práctica estos principios en mi propia vida. Y finalmente vi lo que me
había estado perdiendo. Estos principios funcionaron tan bien para crear un cambio para mí en una
crisis personal como lo hicieron para crear un cambio para los empleados en la crisis económica. Estaré
eternamente agradecido por ese mes, porque me dio tiempo para practicar lo que había estado
predicando: para hacer esos mismos cambios en mi propia mentalidad y comportamiento que había
instado a tantos otros.
El punto es que solo leer este libro no es suficiente. Se necesita un enfoque y un esfuerzo reales para
poner estos principios en práctica, y solo entonces los beneficios comenzarán a llegar. La buena noticia
es que los beneficios son realmente enormes. El hecho de que cada principio se base en años de ciencia
dura significa que estas ideas han sido probadas una y otra vez y han demostrado su eficacia. Los libros
sobre cómo salir adelante en el lugar de trabajo pueden ser inspiradores, pero a menudo están llenos de
estrategias no probadas. Por otro lado, la ciencia puede ser fascinante, pero a menudo es imposible de
entender, y mucho menos de traducir en acción. Mi objetivo al escribir este libro ha sido cerrar esa brecha.
PARTE 2
LOS SIETE PRINCIPIOS
PRINCIPIO #1
LA VENTAJA DE LA FELICIDAD
Cómo la felicidad le da a su cerebro, y a su organización, la ventaja competitiva
En 1543, Nicolás Copérnico publicó De Revolutionibus Orbium Celestium (Sobre el
Revolución de las Esferas Celestiales). Hasta entonces, la mayor parte del mundo había creído que
la Tierra era el centro del universo y que el sol giraba alrededor del planeta. Pero Copérnico
argumentó que precisamente lo contrario era cierto: la Tierra giraba alrededor del sol, una revelación
que eventualmente cambió la forma en que los humanos veían el universo entero.
En la actualidad, se está produciendo un cambio fundamental similar en el campo de la psicología.
Durante incontables generaciones, se nos ha hecho creer que la felicidad gira en torno al éxito. Que
si trabajamos lo suficientemente duro, tendremos éxito, y solo si tenemos éxito seremos felices. Se
pensaba que el éxito era el punto fijo del universo laboral, alrededor de él giraba la felicidad. Ahora,
gracias a los avances en el floreciente campo de la psicología positiva, estamos aprendiendo que es
todo lo contrario. Cuando estamos felices, cuando nuestra mentalidad y estado de ánimo son
positivos, somos más inteligentes, más motivados y, por lo tanto, más exitosos. La felicidad es el
centro, y el éxito gira en torno a ella.
Desafortunadamente, a pesar de las décadas de investigación que nos dicen lo contrario, muchas
empresas y sus líderes aún se aferran obstinadamente a su creencia en este orden defectuoso. Los
poderes gobernantes continúan diciéndonos que si ponemos nuestras narices en la piedra de afilar
y trabajamos duro ahora, tendremos éxito, y por lo tanto más felices, en un futuro lejano. A medida
que trabajamos hacia nuestras metas, la felicidad es irrelevante o un lujo fácilmente prescindible o
una recompensa que solo se gana después de una vida de trabajo. Algunos incluso lo tratan como
una debilidad, una señal de que no estamos trabajando lo suficiente. Cada vez que caemos en este
credo equivocado, socavamos no solo nuestro bienestar mental y emocional, sino también nuestras
posibilidades de éxito y logros.
Las personas más exitosas, las que tienen ventaja competitiva, no ven la felicidad como una
recompensa lejana por sus logros, ni pasan el día siendo neutrales o negativos; ellos son los que
capitalizan lo positivo y cosechan las recompensas en todo momento. Este capítulo le mostrará cómo
lo hacen, por qué funciona y cómo usted también puede beneficiarse. A su manera, la ventaja de la
felicidad también es una revolución copernicana: nos muestra que el éxito gira en torno a la felicidad,
y no al revés.1
DEFINIENDO LA FELICIDAD
Nadie me hablaría. Estaba a minutos de hablar sobre la conexión entre la felicidad y el rendimiento en
el trabajo a un grupo de ejecutivos de la empresa coreana Samsung, esperando que el gerente de
recursos humanos me presentara en la sala. Por lo general, disfruto conociendo a la gente durante
este breve interludio antes de una charla, pero ese día todos los gerentes miraban al frente sin
comprender, ignorando mis repetidos intentos de conversación. Así que, abatido, pretendí arreglar mi
presentación de PowerPoint (una táctica infalible para evitar la incomodidad social en estas situaciones,
aunque no funciona tan bien en los cócteles). Finalmente, alguien entró en la habitación y se presentó
como Brian, el líder del grupo. Fue entonces cuando supe que los planificadores del evento se habían
olvidado de mencionar un pequeño detalle: nadie hablaba inglés.
Resultó que el traductor que Samsung solía contratar para estas ocasiones estaba enfermo, por lo
que Brian se ofreció a traducir para mí. Cuando comenzamos, se inclinó y me confió: “No soy muy
bueno con los idiomas”.
Durante las siguientes tres horas, hablé en ráfagas de un minuto, dirigiéndome después de cada
una a mi "traductor", quien parecía muy confundido o comenzaba a hablar animadamente al grupo,
generalmente durante unos tres minutos más de lo que había hecho. . No tengo idea de la precisión
con la que estaba traduciendo, pero sé que se llevó todo el crédito por mis chistes. Dado lo accidentado
que fue este proceso, decidí dejar de hablar y, en cambio, alenté a los ejecutivos a hablar entre ellos.
“Para estudiar cómo la felicidad afecta el desempeño”, dije, “necesitamos una definición. Entonces esa
es la pregunta que te planteo: ¿Qué es la felicidad?”. Satisfecho con mi pequeño ejercicio de última
hora, esperé a que Brian tradujera lo que acababa de decir.
En cambio, parecía confundido y se inclinó hacia mí. "¿No sabes lo que significa la felicidad?" preguntó
nervioso.
Mi rostro se congeló. “No, estoy diciendo que me gustaría que el grupo proponga una definición de
felicidad”.
Cubrió su micrófono y se inclinó de nuevo, claramente tratando de no avergonzarme. "I
puede buscarlo en Google por usted”.
LA CIENCIA DE LA FELICIDAD
Si bien agradecí la oferta, ni siquiera el omnisciente Google tiene una respuesta definitiva a esta
pregunta. Eso es porque no hay un significado único; la felicidad es relativa a la persona que la
experimenta. Es por eso que los científicos a menudo se refieren a él como “bienestar subjetivo ”,
porque se basa en cómo cada uno se siente acerca de su propia vida.2 En esencia, el mejor juez de
cuán feliz es usted. Entonces, para estudiar empíricamente la felicidad, los científicos deben confiar en
los autoinformes individuales. Afortunadamente, después de años de probar y perfeccionar las preguntas
de las encuestas con millones de personas en todo el mundo, los investigadores han desarrollado
métricas de autoinforme que miden de manera precisa y confiable la felicidad individual.
Entonces, ¿cómo definen los científicos la felicidad? Esencialmente, como la experiencia de
emociones positivas: placer combinado con sentimientos más profundos de significado y propósito.
La felicidad implica un estado de ánimo positivo en el presente y una perspectiva positiva para el futuro.
Martin Seligman, el pionero de la psicología positiva, la ha dividido en tres componentes medibles:
placer, compromiso y significado.3 Sus estudios han confirmado (aunque la mayoría de nosotros lo
sabemos intuitivamente) que las personas que buscan solo el placer experimentan solo una parte del
placer. los beneficios que puede traer la felicidad, mientras que aquellos que siguen las tres rutas llevan
vidas más plenas.4 Quizás el término más exacto para la felicidad, entonces, es el que usó Aristóteles:
eudaimonia, que no se traduce directamente como “felicidad” sino como “florecimiento humano”. .” Esta
definición realmente resuena conmigo porque reconoce que la felicidad no se trata solo de caras
sonrientes amarillas y arcoíris. Para mí, la felicidad es la alegría que sentimos al esforzarnos por
alcanzar nuestro potencial.
El principal motor de la felicidad son las emociones positivas, ya que la felicidad es, ante todo, un
sentimiento. De hecho, algunos investigadores prefieren el término "emociones positivas" o "positividad"
a "felicidad" porque, si bien son esencialmente sinónimos, la felicidad es un término mucho más vago y
difícil de manejar. Barbara Fredrickson, investigadora de la Universidad de Carolina del Norte y quizás
la principal experta mundial en el tema, describe las diez emociones positivas más comunes: “alegría,
gratitud, serenidad, interés, esperanza, orgullo, diversión, inspiración, asombro y amor”. .”5 Esto pinta
una imagen mucho más rica de la felicidad que esa omnipresente cara sonriente amarilla, que no deja
mucho espacio para los matices. Aún así, para facilitar la discusión, encontrará que a lo largo de este
libro los términos emociones positivas, positividad y felicidad se usan indistintamente. Como sea que lo
llames, nuestra búsqueda incansable de este sentimiento es parte de nuestra humanidad única, un
hecho que ha sido narrado por escritores y filósofos mucho más elocuentes que yo (incluido Thomas
Jefferson en el documento fundacional de los Estados Unidos). Pero como estamos a punto de ver, la
felicidad es incluso más que un buen sentimiento: también es un ingrediente indispensable de
nuestro éxito
En la Introducción, mencioné el impresionante metanálisis de la investigación sobre la felicidad que
reunió los resultados de más de 200 estudios científicos en casi 275 000 personas, y descubrió que la
felicidad conduce al éxito en casi todos los dominios de nuestras vidas.
incluidos el matrimonio, la salud, la amistad, la participación en la comunidad, la creatividad y, en
particular, nuestros trabajos, carreras y negocios.6 Abundan los datos que muestran que los
trabajadores felices tienen niveles más altos de productividad, generan mayores ventas, se
desempeñan mejor en posiciones de liderazgo y reciben calificaciones de desempeño más altas y
salarios más altos. También disfrutan de una mayor seguridad laboral y es menos probable que se
tomen días de enfermedad, renuncien o se agoten. Es más probable que los directores ejecutivos
felices lideren equipos de empleados felices y saludables, y que consideren que su clima laboral es
propicio para un alto rendimiento. La lista de los beneficios de la felicidad en el lugar de trabajo sigue y
LA POLLA O EL HUEVO
En este punto, podría estar pensando: tal vez las personas son felices porque son más productivas y
ganan un salario más alto. Como a los estudiantes de posgrado en psicología se les enseña a repetir hasta
la saciedad: “Correlación no es causalidad”. En otras palabras, los estudios muchas veces solo nos dicen
que dos cosas están relacionadas; para averiguar qué causa qué, debemos observarlo más de cerca y
descubrir qué fue primero. Entonces, ¿qué viene primero, el huevo o la gallina? ¿La felicidad viene antes
que el éxito o el éxito antes que la felicidad?
Si la felicidad fuera solo el resultado final de tener éxito, el credo que prevalece en las empresas y las
escuelas sería correcto: concéntrese en la productividad y el rendimiento, incluso en detrimento de nuestro
bienestar físico y emocional, y eventualmente seremos más exitosos, y por lo tanto más feliz. Pero gracias
a los avances de la psicología positiva, este mito ha sido desacreditado. Como los autores de la encuesta
pudieron decir de manera concluyente, "estudio tras estudio muestra que la felicidad precede a resultados
e indicadores importantes de prosperidad ". no lo contrario. Veamos más de cerca cómo.
Una forma en que los psicólogos intentan responder a la pregunta del huevo o la gallina es seguir a las
personas durante largos períodos. Un estudio, por ejemplo, midió el nivel inicial de emociones positivas en
272 empleados, luego siguió su desempeño laboral durante los siguientes dieciocho meses.8 Y encontraron
que incluso después de controlar otros factores, aquellos que estaban más felices al principio terminaron
recibiendo mejores evaluaciones y salarios más altos más adelante.
Otro estudio encontró que la felicidad de las personas en el primer año de la universidad predecía cuán
altos serían sus ingresos diecinueve años después, independientemente de su nivel inicial de riqueza.9
Uno de los estudios longitudinales más famosos sobre la felicidad proviene de un lugar poco probable:
los viejos diarios de monjas católicas.10 A estas 180 monjas de las Hermanas de la Escuela de Notre
Dame, todas nacidas antes de 1917, se les pidió que escribieran sus pensamientos en entradas de diario
autobiográficas. . Más de cinco décadas después, un inteligente grupo de investigadores decidió codificar
las entradas para contenido emocional positivo. ¿Podría su nivel de positividad a los 20 años predecir
cómo resultó el resto de sus vidas? De hecho, sí. Las monjas cuyas anotaciones en el diario tenían un
contenido más abiertamente alegre vivieron casi diez años más que las monjas cuyas anotaciones eran
más negativas o neutrales. A la edad de 85 años, el 90 por ciento del cuartil más feliz de monjas todavía
vivía, en comparación con solo el 34 por ciento del cuartil menos feliz.11 Claramente, las monjas que eran
felices a los 20 años no se sentían así porque sabían que seguirían adelante. vivir más tiempo; su salud
superior y su mayor esperanza de vida solo podrían ser el resultado de su felicidad, no la causa.
Este estudio destaca otra pista para responder a la pregunta del huevo o la gallina: la felicidad puede
mejorar nuestra salud física, lo que a su vez nos permite trabajar más rápido y por más tiempo y, por lo
tanto, nos hace más propensos a tener éxito. Esta revelación brinda a las empresas un incentivo adicional
para preocuparse por la felicidad de los empleados, ya que los empleados sanos serán más productivos
en el trabajo. Las investigaciones muestran que los empleados infelices se toman más días de enfermedad
y se quedan en casa un promedio de 1,25 días más al mes, o 15 días adicionales de enfermedad al año.12
Y nuevamente, los estudios han determinado que la felicidad funciona como la causa, no solo como el
resultado, de las buenas salud. En un estudio, me alegro de no haberme ofrecido nunca como voluntario par
Para participar, los investigadores les dieron a los sujetos una encuesta diseñada para medir los
niveles de felicidad y luego les inyectaron una cepa del virus del resfriado.13 Una semana más
tarde, las personas que eran más felices antes del comienzo del estudio habían combatido el virus
mucho mejor que ellos. los individuos menos felices. No solo se sintieron mejor, tampoco; en
realidad tenían menos síntomas objetivos de enfermedad según lo medido por los médicos: menos
estornudos, tos, inflamación y congestión. Lo que esto significa es que las empresas y los líderes
que toman medidas para cultivar un lugar de trabajo feliz no solo tendrán trabajadores más
productivos y eficientes, sino que tendrán menos ausentismo y menores gastos de atención médica.
TU CEREBRO EN LA FELICIDAD
Además de estos estudios longitudinales, los científicos descubrieron más pruebas de que la felicidad
genera éxito cuando comenzaron a examinar cómo las emociones positivas afectan nuestra función
cerebral y cambian nuestro comportamiento. Los psicólogos saben desde hace mucho tiempo que las
emociones negativas reducen nuestros pensamientos y el rango de acciones, lo que ha tenido un
importante propósito evolutivo. En tiempos prehistóricos, si un tigre con dientes de sable corría hacia
ti, el miedo y el estrés ayudaban a liberar sustancias químicas que te preparaban para luchar contra el
tigre (lo que, sin duda, podría no salir muy bien) o para huir de él (una competencia que nuevamente
podrías perder). . Aún así, ambas eran mejores opciones que no hacer nada y simplemente esperar a
ser atacado. Entonces, ¿qué propósito evolutivo tendrían las emociones positivas? Hasta hace poco,
los científicos se contentaban con decir que la felicidad simplemente nos hace sentir bien, y ahí
terminaba la investigación.
Afortunadamente, los últimos 20 años han cambiado todo eso. Una extensa investigación ha
encontrado que la felicidad en realidad tiene un propósito evolutivo muy importante, algo que Barbara
Fredrickson ha denominado la "teoría de ampliar y construir". procesamos, haciéndonos más reflexivos,
creativos y abiertos a nuevas ideas. Por ejemplo, las personas que están "preparadas", lo que significa
que los científicos ayudan a evocar una determinada mentalidad o emoción antes de realizar un
experimento, para sentir diversión o satisfacción pueden pensar en una variedad más amplia y más
amplia de pensamientos e ideas que las personas que han sido preparadas para sentir. ya sea
ansiedad o enojo.15 Y cuando las emociones positivas amplían nuestro alcance de cognición y
comportamiento de esta manera, no solo nos hacen más creativos, sino que nos ayudan a construir
más recursos intelectuales, sociales y físicos en los que podemos confiar en el futuro.
Investigaciones recientes muestran que este "efecto de ampliación" es en realidad biológico; esa
felicidad nos da una verdadera ventaja química sobre la competencia. ¿Cómo? Las emociones
positivas inundan nuestro cerebro con dopamina y serotonina, sustancias químicas que no solo nos
hacen sentir bien, sino que elevan los centros de aprendizaje de nuestro cerebro a niveles más altos.
Nos ayudan a organizar nueva información, mantener esa información en el cerebro por más tiempo y
recuperarla más rápido más adelante. Y nos permiten hacer y mantener más conexiones neuronales,
lo que nos permite pensar de manera más rápida y creativa, volvernos más hábiles en el análisis
complejo y la resolución de problemas, y ver e inventar nuevas formas de hacer las cosas.
Incluso, literalmente, vemos más de lo que nos rodea cuando nos sentimos felices. Un estudio
reciente de la Universidad de Toronto descubrió que nuestro estado de ánimo en realidad puede
cambiar la forma en que nuestra corteza visual, la parte del cerebro responsable de la vista, procesa
la información . serie de cuadros Los que se pusieron de mal humor no procesaron todas las imágenes
de las imágenes (perdieron partes sustanciales del fondo), mientras que los que estaban de buen
humor vieron todo. Los experimentos de seguimiento ocular han demostrado lo mismo: las emociones
positivas en realidad expanden nuestra línea periférica de visión.17
Piense en la ventaja que todo esto nos brinda en el lugar de trabajo. Después de todo, ¿quién no
querría ver soluciones listas para usar, detectar oportunidades y ver mejor cómo desarrollar las ideas?
¿de otros? En la economía del conocimiento impulsada por la innovación actual, el éxito comercial en
prácticamente todos los trabajos o profesiones depende de poder encontrar soluciones creativas y
novedosas a los problemas. Por ejemplo, cuando los investigadores de Merck comenzaron a estudiar
los efectos de un fármaco llamado Finasteride, tenían la intención de encontrar una cura para la
hiperplasia prostática benigna, también conocida como agrandamiento de la próstata. Sin embargo,
durante los chequeos con los sujetos de investigación, se enteraron de que muchos de los participantes
estaban experimentando un efecto secundario extraño: les estaba creciendo el cabello. Afortunadamente,
los investigadores de Merck pudieron ver el producto de mil millones de dólares escondido en el efecto
secundario inesperado, y así nació Propecia.
La ventaja de la felicidad es la razón por la que las empresas de software de vanguardia tienen mesas
de futbolín en la sala de estar de los empleados, por qué Yahoo! tiene un salón de masajes interno y por
qué se alienta a los ingenieros de Google a llevar a sus perros al trabajo. Estos no son solo trucos de
relaciones públicas. Las empresas inteligentes cultivan este tipo de entornos de trabajo porque cada vez
que los empleados experimentan un pequeño estallido de felicidad, se preparan para la creatividad y la
innovación. Ven soluciones que de otro modo podrían haber pasado por alto. El afamado CEO Richard
Branson ha dicho que, “más que cualquier otro elemento, la diversión es el secreto del éxito de Virgin”.
Esto no es solo porque la diversión es, bueno, divertida. Es porque la diversión también conduce a
resultados finales.
JELLO EN EL ALMUERZO
Las emociones positivas pueden comenzar a abrir nuestros ojos y mentes a nuevas soluciones e ideas incluso a una
edad muy temprana. En un estudio interesante, los investigadores pidieron a niños de cuatro años que completaran una
serie de tareas de aprendizaje, como juntar bloques de diferentes formas.18 Al primer grupo se le dieron instrucciones
neutrales: Por favor, junte estos bloques lo más rápido que pueda. Los investigadores le dieron al segundo grupo el
mismo conjunto de instrucciones y luego les pidieron que primero pensaran brevemente en algo que los hiciera felices.
Ahora, con solo cuatro años de edad, estos niños obviamente no tienen una gran cantidad de experiencias felices para
elegir; no pueden recordar los logros profesionales o los días de boda o los primeros besos (esperamos). Así que lo más
probable es que pensaran en algo parecido a la gelatina que comieron en el almuerzo. Aún así, fue suficiente para
marcar la diferencia.
Los niños que estaban preparados para ser felices superaron significativamente a los demás, completando la tarea más
rápidamente y con menos errores.
Los beneficios de preparar el cerebro con pensamientos positivos tampoco terminan en la niñez.
Por el contrario, los estudios han encontrado que, en general, tanto en entornos académicos como comerciales, estos
mismos beneficios persisten a lo largo de nuestra vida adulta. Por ejemplo, los estudiantes a los que se les dijo que
pensaran en el día más feliz de sus vidas justo antes de tomar una prueba estandarizada de matemáticas superaron a
sus compañeros.19 Y las personas que expresaron emociones más positivas mientras negociaban negocios lo hicieron
de manera más eficiente y exitosa neutral o negativa.20 Las implicaciones de estos estudios son innegables: las
personas que agachan la cabeza y esperan que el trabajo les brinde la felicidad final se ponen en una gran desventaja,
mientras que aquellos que capitalizan la positividad en cada oportunidad que tienen salen ganando.
DALE AL DOC UNA PIRULETA
En la escuela de medicina, una forma en que los aspirantes a médicos están capacitados para hacer
diagnósticos es a través de una versión de juego de roles. Se les pide que diagnostiquen pacientes
hipotéticos, generalmente leyendo una lista de los síntomas actuales y el historial médico del paciente.
Esta es una habilidad que requiere mucha creatividad, porque los errores de diagnóstico a menudo
resultan de una inflexibilidad en el pensamiento, o un fenómeno llamado “anclaje”. El anclaje ocurre
cuando un médico tiene problemas para dejar pasar un diagnóstico inicial (el punto de anclaje), incluso
frente a nueva información que contradice la teoría inicial. Si alguna vez ha visto el programa de
televisión House MD, reconocerá la importancia de la creatividad en el campo de la medicina. Los giros
y vueltas del programa exigen que el Dr. House cambie de un diagnóstico a otro a gran velocidad. (El
programa es exagerado, por supuesto, pero en realidad tales cambios son necesarios muchas veces).
Entonces, para averiguar si las emociones positivas podrían afectar la forma en que los médicos hacen
sus diagnósticos, un trío de investigadores decidió enviar a un grupo de médicos experimentados
regresar a la escuela dándoles una serie de estos conjuntos de síntomas para analizar.21 Los médicos
se dividieron en tres grupos: uno preparado para sentirse feliz, uno que recibió declaraciones neutrales
pero relacionadas con la medicina para leer antes del ejercicio, y uno, el control grupo, dado nada.
El objetivo del estudio no era solo ver qué tan rápido realizaban el diagnóstico correcto, sino también
qué tan bien evitaban el anclaje. Al final resultó que, los médicos felices hicieron el diagnóstico correcto
mucho más rápido y exhibieron mucha más creatividad. En promedio, llegaron a un diagnóstico correcto
solo el 20 por ciento del camino a través del manuscrito, casi el doble de rápido que el grupo de control,
y mostraron aproximadamente dos veces y media menos anclaje.
Sin embargo, mi parte favorita del estudio es cómo los médicos estaban preparados para ser felices,
¡con dulces! No hizo falta una recompensa en efectivo o la promesa de un ascenso o una semana
adicional de vacaciones para mejorar su estado de ánimo lo suficiente como para hacerlos el doble de
efectivos y más del doble de creativos; todo lo que necesitó fue un pequeño regalo de dulces justo antes
de comenzar la tarea. (Y ni siquiera pudieron comer los dulces, para asegurarse de que los niveles
elevados de azúcar en la sangre no afectaran los resultados). ventaja competitiva.
Inmediatamente vienen a la mente dos implicaciones de estos resultados. En primer lugar, tal vez los
pacientes deberían empezar a ofrecer piruletas a sus médicos, en lugar de que sea al revés. En segundo
lugar, y más importante, quizás los hospitales deberían hacer un esfuerzo más concertado para mejorar
las condiciones generales de trabajo de los médicos, mejorando los beneficios, agregando ventajas o
simplemente permitiéndoles turnos más cortos o más flexibles. Si solo un poco de dulce hace que
nuestros médicos sean más efectivos, imagínense cuánto más agudo, más eficiente y más creativo
sería un sistema médico si las políticas hospitalarias se enfocaran más en la satisfacción de los
empleados (no solo de los médicos sino también de enfermeras, estudiantes de medicina, y técnicos).
No es difícil ver que este estudio, y todos los demás similares, tienen lecciones invaluables para impartir
no solo sobre cómo debemos administrar nuestros hospitales, sino también nuestras empresas y escuelas
EL EFECTO DESHACER
Bryan, un vendedor de Des Moines, ya se estaba sintiendo nervioso por su próxima presentación
cuando escuchó que llamaban a la puerta de su oficina. “Gran reunión a las cuatro”, le recordó su
jefe. "¿Estás listo? Esto es enorme, necesitamos esta cuenta. No lo arruines, amigo. Mientras su
jefe avanzaba por el pasillo, Bryan sintió que el estrés le recorría el cuerpo. Aunque ya tenía la
presentación al pie de la letra, ahora estaba tan nervioso que pasó las siguientes horas repasándola
una y otra vez, tratando de anticipar dónde podría cometer errores y recordándose lo terrible que
sería para su compañía perder esta cuenta.
Poco sabía Bryan que cuanto más enfocaba su mente en los efectos potencialmente desastrosos
de una mala presentación, más se condenaba al fracaso. Si bien puede parecer contradictorio para
muchos hombres de negocios empedernidos, ahora sabemos que lo mejor que pudo haber hecho
Bryan en esa situación es encontrar una rápida sacudida de felicidad.
¿Por qué funciona esto? Porque además de ampliar nuestras capacidades intelectuales y
creativas, las emociones positivas también brindan un rápido antídoto contra el estrés físico y la
ansiedad, lo que los psicólogos llaman “el efecto de perdición” . que se les dijo que serían grabados
en video y evaluados por sus compañeros.23 Como se puede imaginar, esto indujo una ansiedad
considerable y aumentos medibles en la frecuencia cardíaca y la presión arterial, tal como se
sentía Bryan justo antes de su presentación. Luego, los investigadores asignaron aleatoriamente a
los participantes para que vieran uno de cuatro videos diferentes: dos inducían sentimientos de
alegría y satisfacción, uno era neutral y el cuarto era triste. De hecho, las personas preparadas con
sentimientos positivos experimentaron una recuperación más rápida del estrés y sus efectos
físicos. Las películas felices no solo los habían hecho sentir mejor, sino que también habían
anulado los efectos fisiológicos del estrés. En otras palabras, una explosión rápida de emociones
positivas no solo amplía nuestra capacidad cognitiva; también proporciona un antídoto rápido y
poderoso contra el estrés y la ansiedad, lo que a su vez mejora nuestro enfoque y nuestra
capacidad para funcionar a nuestro mejor nivel.
Entonces, en lugar de aumentar el estrés de Bryan al recordarle lo mucho que está en juego en
la presentación, su jefe habría estado mejor si enfatizara los aspectos positivos, con algunas
palabras de aliento o un recordatorio de las principales fortalezas que Bryan trae a la mesa.
O el propio Bryan podría haber empleado cualquier cantidad de técnicas para impulsar la positividad
y generar confianza: visualizándose a sí mismo dando una presentación clara y convincente,
recordando una instancia pasada en la que hizo una presentación comercial exitosa o tomándose
un momento para hacer algo que no tiene nada que ver con su trabajo. eso lo hace feliz, tal vez
hacer una llamada rápida a un amigo, leer un artículo divertido en línea, mirar un clip de dos
minutos de The Daily Show o dar una caminata rápida alrededor de la cuadra. Algunas de estas
sugerencias pueden parecer demasiado simples, o incluso ridículas en un entorno de trabajo serio,
pero dado que su valor ha demostrado ser científicamente indiscutible, sería ridículo no utilizarlas.
Todos tienen una o dos actividades rápidas que saben que los harán sonreír y, por triviales que se
sientan, sus beneficios valen la pena.
APROVECHAR LA VENTAJA DE LA FELICIDAD
Obviamente, hay personas para quienes esta positividad es más natural. Una vez, después de haber
detallado el alcance total de la ventaja de la felicidad en una capacitación corporativa, un ejecutivo
exasperado se puso de pie y dijo: “Bueno, eso es genial para la gente feliz, Shawn, pero ¿qué pasa
con el resto de nosotros? Queremos esa ventaja también”. Su punto es bueno, y tiene razón en que si
nuestro nivel de felicidad fuera grabado en piedra, toda esta información sería una noticia bastante
deprimente para los menos inclinados positivamente entre nosotros. Afortunadamente ese no es el
caso. Todos podemos cosechar todos los beneficios de la ventaja de la felicidad si nos esforzamos lo
suficiente. Recuerde, la felicidad no es solo un estado de ánimo, es una ética de trabajo.
Los científicos alguna vez pensaron que la felicidad era casi completamente hereditaria (dictada por
un "punto de ajuste" determinado genéticamente). Pero afortunadamente, desde entonces han
descubierto que, de hecho, tenemos mucho más control sobre nuestro propio bienestar emocional de
lo que se creía anteriormente . esa línea de base permanentemente para que incluso cuando estemos
subiendo y bajando, lo estemos haciendo en un nivel más alto.
Cada principio de este libro contribuye a por lo menos una, si no muchas, de las cosas que los
científicos han descubierto que son más cruciales para la felicidad humana, como perseguir metas
significativas en la vida, explorar el mundo en busca de oportunidades, cultivar una mentalidad optimista
y agradecida y mantener en ricas relaciones sociales.
Por importantes que sean estos cambios más grandes en el pensamiento y el comportamiento, es
igualmente importante darse cuenta de que la ventaja de la felicidad también se encuentra en los
pequeños y momentáneos destellos de positividad que salpican nuestras vidas todos los días. Como
hemos visto, solo un breve videoclip humorístico, una conversación rápida con un amigo o incluso un
pequeño regalo de dulces pueden producir aumentos significativos e inmediatos en el poder cognitivo
y el rendimiento laboral. Como señala Barbara Fredrickson, si bien hacer grandes cambios y buscar la
felicidad duradera es sin duda una meta digna, cuando "miramos debajo del capó la dinámica del
proceso" descubrimos que "deberíamos centrarnos en cómo nos sentimos desde el día al día.”25 Con
esto en mente, aquí hay una serie de formas comprobadas en las que podemos mejorar nuestro
estado de ánimo y elevar nuestros niveles de felicidad a lo largo del día. Cada actividad enumerada a
continuación no solo nos brinda un impulso rápido de emociones positivas, mejorando nuestro
rendimiento y enfoque en el momento; pero si se realiza habitualmente a lo largo del tiempo, se ha
demostrado que cada uno ayuda a elevar permanentemente nuestra línea de base de felicidad. Por
supuesto, dado que la felicidad es subjetiva y no es la misma para todos, todos tenemos nuestro propio
potenciador de la felicidad favorito. Tal vez el tuyo sea escuchar una canción en particular, hablar con
un amigo, jugar baloncesto, acariciar a un perro o incluso limpiar tu cocina. Mi amiga Abby obtiene una
vergonzosa cantidad de satisfacción al trapear el piso. Los investigadores han encontrado que el
“ajuste personaactividad” es a menudo tan importante como la actividad misma, así que si uno de los
siguientes consejos no resuena con usted, no lo fuerce.26 En su lugar, busque un sustituto
personalizado. El objetivo es simplemente levantarle el ánimo y ponerlo en una mentalidad más
positiva, para que pueda cosechar todos los beneficios de la ventaja de la felicidad.
Meditar. Los neurocientíficos han descubierto que los monjes que pasan años meditando en realidad
crecer su corteza prefrontal izquierda, la parte del cerebro más responsable de sentirse feliz.
Pero no te preocupes, no tienes que pasar años en un silencio aislado y célibe para experimentar un
impulso. Tómate solo cinco minutos cada día para observar cómo entra y sale tu respiración.
Mientras lo hace, trate de ser paciente. Si encuentra que su mente está a la deriva, simplemente vuelva a
enfocarla lentamente. La meditación requiere práctica, pero es una de las intervenciones de felicidad más
poderosas. Los estudios muestran que en los minutos inmediatamente posteriores a la meditación,
experimentamos sentimientos de calma y satisfacción, así como una mayor conciencia y empatía. Y, la
investigación incluso muestra que la meditación regular puede reconfigurar permanentemente el cerebro
para aumentar los niveles de felicidad, reducir el estrés e incluso mejorar la función inmunológica.27
Encuentre algo que esperar . Un estudio encontró que las personas que solo pensaban en ver su película
favorita en realidad elevaban sus niveles de endorfina en un 27 por ciento.28 A menudo, la parte más
agradable de una actividad es la anticipación. Si no puede tomarse el tiempo para unas vacaciones en este
momento, o incluso para una salida nocturna con amigos, anote algo en el calendario, incluso si es dentro
de un mes o un año. Luego, cada vez que necesite un impulso de felicidad, recuérdelo. Anticipar
recompensas futuras en realidad puede iluminar los centros de placer en su cerebro tanto como lo hará la
recompensa real.
Realiza Actos Conscientes de Bondad. Una larga línea de investigación empírica, incluido un estudio de
más de 2000 personas, ha demostrado que los actos de altruismo (dar a amigos y extraños por igual)
disminuyen el estrés y contribuyen en gran medida a mejorar la salud mental.29 Sonja Lyubomirsky,
investigadora líder y autora de The How of Happiness , descubrió que las personas a las que se les pide
que completen cinco actos de bondad en el transcurso de un día informan que se sienten mucho más felices
que los grupos de control y que el sentimiento dura muchos días posteriores, mucho después de que
termina el ejercicio.30 Para probar esto usted mismo , elija un día a la semana y asegúrese de cometer
cinco actos de bondad. Pero si desea obtener el beneficio psicológico, asegúrese de hacer estas cosas
deliberada y conscientemente; no puede simplemente mirar hacia atrás en las últimas 24 horas y declarar
sus actos post hoc. (“Oh, sí, sostuve la puerta para que ese tipo saliera del banco. Eso estuvo bien”). Y
tampoco tienen que ser grandes gestos. Uno de mis actos favoritos es pagar el peaje de alguien detrás de
mí en el Mass Pike. Ser capaz de contrarrestar los efectos negativos del estrés inducido por el tráfico es $2
bien gastados en mi libro.
Infundir positividad en su entorno . Como veremos más en el próximo capítulo, nuestro entorno físico
puede tener un enorme impacto en nuestra mentalidad y sentido de bienestar. Si bien es posible que no
siempre tengamos un control total sobre nuestro entorno, podemos hacer esfuerzos específicos para
infundirles positividad. Piensa en tu oficina: ¿Qué sentimientos inspira? Las personas que flanquean sus
computadoras con fotografías de sus seres queridos no solo están decorando, sino que se aseguran un
golpe de emoción positiva cada vez que miran en esa dirección. Hacer tiempo para salir en un buen día
también ofrece una gran ventaja; un estudio encontró que pasar 20 minutos al aire libre cuando hace buen
tiempo no solo aumenta el estado de ánimo positivo, sino que también amplía el pensamiento y mejora la
memoria de trabajo.31 Los jefes más inteligentes alientan a los empleados a respirar aire fresco al menos
una vez al día, y obtienen los beneficios en mayor rendimiento del equipo.
También podemos cambiar nuestro entorno para mantener a raya las emociones negativas. Si las
cotizaciones bursátiles hacen que su estado de ánimo se desplome cada vez que mira en su dirección, apague
De hecho, también puede intentar ver menos televisión en general; Los estudios han demostrado que cuanto
menos televisión negativa vemos, específicamente medios violentos, más felices somos. Esto no significa
aislarnos del mundo real o ignorar los problemas.
Los psicólogos han descubierto que las personas que ven menos televisión son en realidad jueces más
precisos de los riesgos y recompensas de la vida que aquellos que se someten a las historias de crímenes,
tragedias y muertes que aparecen noche tras noche en las noticias de las diez.32 Eso es porque es menos
probable que estas personas vean fuentes de información sensacionalistas o unilaterales y, por lo tanto, vean
la realidad con mayor claridad.
Ejercicio. Probablemente haya escuchado que el ejercicio libera sustancias químicas que inducen al placer
llamadas endorfinas, pero ese no es su único beneficio. La actividad física también puede mejorar el estado
de ánimo y mejorar nuestro desempeño laboral de muchas otras maneras, al mejorar la motivación y los
sentimientos de dominio, reducir el estrés y la ansiedad, y ayudarnos a fluir, ese sentimiento de compromiso
total "encerrado" que tenemos. solemos obtener cuando estamos en nuestro punto más productivo. Un estudio
demostró cuán poderoso puede ser el ejercicio: tres grupos de pacientes deprimidos fueron asignados a
diferentes estrategias de afrontamiento: un grupo tomó medicamentos antidepresivos, un grupo hizo ejercicio
durante 45 minutos tres veces por semana y un grupo hizo una combinación de ambos.33 Después cuatro
meses, los tres grupos experimentaron mejoras similares en la felicidad. El mismo hecho de que el ejercicio
resultó ser tan útil como los antidepresivos es notable, pero la historia no termina aquí.
Luego, los grupos fueron evaluados seis meses después para evaluar su tasa de recaída. De los que
habían tomado el medicamento solo, el 38 por ciento había vuelto a caer en la depresión.
A los que estaban en el grupo de combinación les estaba yendo solo un poco mejor, con una tasa de recaída
del 31 por ciento. Sin embargo, la mayor sorpresa provino del grupo de ejercicio: ¡su tasa de recaída fue solo
del 9 por ciento! En resumen, la actividad física no es solo un levantador de ánimo increíblemente poderoso,
sino duradero. Camine, ande en bicicleta, corra, juegue, estírese, salte la cuerda, salte con un pogo, no
importa mientras se mueva.
Gastar dinero (pero no en cosas) . Contrariamente al dicho popular, el dinero puede comprar la felicidad,
pero solo si se usa para hacer cosas en lugar de simplemente tener cosas. En su libro Luxury Fever, Robert
Frank explica que, , si bien los sentimientos positivos que obtenemos de los objetos materiales son
frustrantemente fugaces, gastar dinero en experiencias, especialmente con otras personas, produce emociones
positivas que son más significativas y más duraderas.34 Por ejemplo, cuando Los investigadores entrevistaron
a más de 150 personas sobre sus compras recientes y descubrieron que el dinero gastado en actividades,
como conciertos y cenas grupales, generaba mucho más placer que las compras materiales como zapatos,
televisores o relojes caros.35 Gastar dinero en otras personas , llamado “gasto prosocial”, también aumenta
la felicidad. En un experimento, a 46 estudiantes se les dio $20 para gastar.36 A los que se les dijo que
gastaran el dinero en otros (por ejemplo, invitando a un amigo a almorzar, comprando un juguete para una
hermana menor o donando a la caridad) estaban más felices al final del día que los que habían sido instruidos
para gastar el dinero en sí mismos.
¿Cuáles son sus propios hábitos de gasto? Dibuje dos columnas en una hoja de papel (o tómese diez
minutos en el trabajo para crear una ingeniosa hoja de cálculo) y realice un seguimiento de sus compras
durante el próximo mes. ¿Estás gastando más en cosas o en experiencias? Al final del mes, revise cada
columna y piense en el placer que le trajo cada compra y por cuánto tiempo. Es posible que rápidamente
desee redistribuir el dinero de su columna de "tener" a su columna de "hacer".
Ejercer una fuerza característica. Todo el mundo es bueno en algo, tal vez das excelentes consejos, o
eres genial con los niños pequeños, o preparas una gran cantidad de panqueques de arándanos. Cada
vez que usamos una habilidad, sea la que sea, experimentamos una explosión de positividad. Si necesita
un impulso de felicidad, vuelva a visitar un talento que no ha usado en mucho tiempo.
Sin embargo, aún más gratificante que usar una habilidad es ejercitar una fortaleza de carácter, un
rasgo que está profundamente arraigado en lo que somos. Un equipo de psicólogos catalogó recientemente
las 24 fortalezas de carácter intercultural que más contribuyen al florecimiento humano. Luego
desarrollaron una encuesta integral que identifica las cinco fortalezas principales, o "características", de
un individuo.37 ( Para conocer cuáles son sus cinco principales, visite Alentados a elegir uno de sus
puntos fuertes característicos y usarlo de una manera nueva cada día durante una semana, se volvieron
significativamente más felices y menos deprimidos que los grupos de control.38 Y estos beneficios
duraron: incluso después de que terminó el experimento, sus niveles de felicidad se mantuvieron. aumentó
seis meses después. Los estudios han demostrado que cuanto más usas tus fortalezas características
en la vida diaria, más feliz te vuelves.
Uno de los míos es el “amor por aprender”, y me siento notablemente agotado los días que no
encuentro la oportunidad de usar esta fortaleza. Entonces, encuentro formas de incorporar el aprendizaje
en algunas de mis aburridas tareas diarias. Por ejemplo, tengo que viajar casi 300 días al año por mi
trabajo, y el flujo continuo de aeropuertos y hoteles puede afectar mi salud mental.
Me encantaría visitar un museo en cada nueva ciudad, pero lamentablemente a menudo no tengo tiempo.
Así que decidí que por cada nuevo lugar que visitara, aprendería un hecho histórico. Incluso este pequeño
ejercicio cognitivo hace una enorme diferencia en mi forma de pensar mientras vuelo a través de los
continentes. Por lo tanto, responda la encuesta para descubrir sus propias fortalezas distintivas, luego
intente incorporar al menos una de ellas en su vida todos los días.
A medida que integre estos ejercicios de felicidad en su vida diaria, no solo comenzará a sentirse mejor,
sino que también comenzará a notar cómo su mayor positividad lo hace más eficiente, motivado y
productivo, y abre oportunidades para un mayor logro. . Pero la ventaja de la felicidad no termina ahí. Al
cambiar la forma en que trabaja y la forma en que dirige a las personas que lo rodean, puede mejorar el
éxito de su equipo y de toda su organización.
PONIENDO EL CABALLO ANTES DEL CARRO: LIDERAR CON LA FELICIDAD
VENTAJA
Cualquiera puede enviar ondas de positividad a través de su lugar de trabajo. Pero una cosa que
descubrí en mi trabajo con gerentes y empresas es que esto es aún más cierto para los líderes o las
personas en una posición de autoridad, principalmente porque (a) determinan las políticas de la empresa
y dan forma a la cultura del lugar de trabajo; (b) a menudo se espera que den un ejemplo a sus
empleados; y (c) tienden a interactuar con la mayoría de las personas a lo largo del día.
Lamentablemente, en el lugar de trabajo moderno, los líderes a menudo se burlan de la idea de que
centrarse en la felicidad puede tener resultados reales. Los jefes y gerentes tienden a honrar a los
empleados que pueden pasar más tiempo sin descansos ni vacaciones ya aquellos que no “pierden” su
tiempo socializando. Pocos ejecutivos animan a sus empleados a tomarse un tiempo de sus días de
trabajo para hacer ejercicio o meditar, o les permiten salir 30 minutos antes una noche a la semana para
hacer voluntariado local, aunque, como lo demuestra la investigación, el retorno de la inversión para
cada de estas actividades es enorme.
Sin embargo, aún más equivocados están los gerentes que desalientan incluso las actividades que
implican una inversión de tiempo relativamente pequeña. La mayoría de las personas con las que trabajo
admiten que les daría vergüenza o vergüenza si el jefe pasara riéndose de un video de YouTube, o
hablando por teléfono con su hijo de cinco años, o contando un chiste a sus colegas en el pasillo. Y, sin
embargo, como hemos visto, todas estas prácticas proporcionan exactamente el tipo de ráfagas rápidas
de emociones positivas que pueden mejorar nuestro desempeño en el trabajo.
Y los jefes que desalientan la positividad en sus empleados tienen una doble desventaja, porque suelen
ser las personas más negativas. En resumen, sacrificar la positividad en nombre de la gestión del tiempo
y la eficiencia en realidad nos ralentiza.
Los mejores líderes utilizan la ventaja de la felicidad como una herramienta para motivar a sus equipos
y maximizar el potencial de los empleados. Todos sabemos cómo se puede hacer esto a nivel
organizacional. Google es famoso por tener scooters en el pasillo, videojuegos en la sala de descanso y
chefs gourmet en la cafetería. El fundador de Patagonia instituyó una política de “Deja que mi gente vaya
a surfear”. (Si les apetece, les dijo a los empleados, cojan una tabla de surf del armario de la oficina y
láncense a las olas). cuidado diurno en el lugar—brinde grandes dividendos de manera consistente.
Coors Brewing Company, por ejemplo, reportó un retorno de $6.15 en rentabilidad por cada $1 gastado
en su programa de acondicionamiento físico corporativo.39 Toyota vio un salto instantáneo en la
productividad en su Centro de Partes de América del Norte cuando instituyó un entrenamiento basado
en la fuerza para los empleados.40 Pero también es cierto que no tiene que hacer cambios drásticos en
la política como estos para capitalizar la Ventaja de la Felicidad. Como hemos visto, incluso los momentos
más pequeños de positividad en el lugar de trabajo pueden mejorar la eficiencia, la motivación, la
creatividad y la productividad.
Una forma de hacer esto es simplemente brindar reconocimiento y aliento frecuentes. Como han
demostrado los estudios, los gerentes que lo hacen ven un aumento sustancial en la productividad de
sus empleados. Y no solo por una pequeña cantidad; un estudio encontró que los equipos de proyecto con
Los gerentes que alentaron se desempeñaron un 31 por ciento mejor que los equipos cuyos
gerentes fueron menos positivos y menos abiertos con los elogios.41 De hecho, cuando el
reconocimiento es específico y deliberado, es incluso más motivador que el dinero.42
El reconocimiento se puede dar de la manera tradicional: un correo electrónico de cortesía o una
palmadita en la espalda por un trabajo bien hecho. Pero también puedes ser creativo con él. Uno
de mis ejemplos favoritos es el que cita el consultor de negocios Alexander Kjerulf sobre una
compañía de automóviles danesa que instituyó “La Orden del Elefante”.43 El elefante es un animal
de peluche de dos pies de altura que cualquier empleado puede dar a otro como recompensa. por
hacer algo ejemplar. Los beneficios vienen no solo en la entrega y recepción de elogios bien
merecidos, sino también después. Como explica Kjerulf, “otros empleados que se acercan
inmediatamente notan el elefante y dicen: 'Oye, tienes el elefante. ¿Qué hiciste?', lo que por
supuesto significa que las buenas historias y las mejores prácticas se cuentan y se vuelven a contar
muchas veces”.
Chip Conley, director ejecutivo de una cadena de hoteles boutique de gran éxito, al final de sus
reuniones ejecutivas se toma un tiempo para permitir que una persona hable durante un minuto
sobre alguien de la empresa que merece reconocimiento.44 Podría ser un compañero o alguien de
muchos rangos . abajo, un gerente o una criada. Después de que el ejecutivo ha hablado durante
un minuto sobre por qué este empleado merece reconocimiento, otro ejecutivo en la reunión se
ofrece como voluntario para llamar, enviar un correo electrónico o visitar a ese empleado para
decirle el gran trabajo que está haciendo. Esto no es solo una sutileza; los beneficios aquí son de
largo alcance. El empleado reconocido obviamente se siente muy bien, al igual que el ejecutivo
que hizo la recomendación y el ejecutivo que entrega el elogio. Todos los demás también obtienen
un impulso de humor: escuchan sobre el buen trabajo que se está haciendo en su empresa y luego
pasan los siguientes días pensando en el buen trabajo de otros empleados que les gustaría
recomendar durante la próxima reunión.
Tan importante como lo que dice a los empleados es cómo lo dice: los mejores líderes saben
que dar instrucciones en un tono negativo y enojado perjudica a sus empleados incluso antes de
que la tarea esté en marcha. Un estudio realizado en la Escuela de Administración de Yale pinta
este cuadro a la perfección.45 Se puso a los estudiantes voluntarios en equipos para realizar tareas
comerciales juntos, con el objetivo de ganar dinero para una empresa imaginaria. Luego entró el
"gerente", que en realidad era un actor instruido para hablar de una de cuatro maneras: con
"entusiasmo alegre", "calidez serena", "lentitud deprimida" o "irritabilidad hostil".
De estos cuatro grupos, ¿cuáles cree que no solo se volvieron más positivos, sino que demostraron
ser mucho más efectivos que los otros grupos, y al final obtuvieron más ganancias para sus
empresas?
Ahora piensa cuál de estos cuatro tonos usas con más frecuencia. Puede que te sorprenda; a
menudo no somos conscientes de los mensajes que enviamos. Recuerdo una vez, durante una
charla, una mujer en la audiencia me miró con el ceño fruncido todo el tiempo. Pero luego, ella fue
una de las personas que esperaron en la fila para decirme personalmente cuánto le encantó la
presentación. Me quedé impactado. Luego pensé en la cantidad de negatividad que probablemente
estaba transmitiendo a sus empleados a diario, sin siquiera saberlo. Así que la próxima vez que
interactúes con un colega o un subordinado directo, haz un esfuerzo por adoptar un tono y una
expresión facial más positivos. Esto no significa que debas ser falso, sofocar tus verdaderos
sentimientos o pintar una sonrisa incómoda en tu rostro. Pero cuanto más haga un esfuerzo genuino
para evitar caer en un tono apático o irritable, más se beneficiará el desempeño de su equipo.
Esto no solo es cierto en entornos corporativos. En entornos que se cree que son incluso más
estoicos que las empresas estadounidenses, como el ejército, los líderes que expresan
abiertamente su positividad obtienen el máximo provecho de sus equipos. Los investigadores
encontraron que en la Marina de los EE. UU., los premios anuales por eficiencia y preparación
se otorgan con mucha más frecuencia a los escuadrones cuyos comandantes son abiertamente
alentadores.46 Por otro lado, los escuadrones que reciben las calificaciones más bajas en
desempeño generalmente están dirigidos por comandantes con actitud controladora y distante.
Incluso en un entorno en el que uno pensaría que el duro estilo de liderazgo de "capataz militar"
sería más efectivo, la positividad gana.
THE LOSADA LINE
Claro, siempre habrá detractores y escépticos que admitan que la felicidad puede hacer que el
trabajo sea más agradable, pero se resisten a la idea de que nos puede dar una ventaja competitiva
real y medible. Esto es muy malo. Tal vez piensen que centrarse en la felicidad en un entorno
empresarial serio no es natural, o una pérdida de tiempo y esfuerzo, o tal vez creen que el estímulo
y el reconocimiento deben usarse como recompensas por un alto rendimiento, no como herramientas
para impulsarlo. Y para algunos líderes, la positividad simplemente es menos natural que para otros.
Como respondió un ejecutivo de un banco de Londres después de que compartí una idea sobre
cómo podría infundir algo de positividad en su lugar de trabajo: “Esa es una gran idea. Nunca lo
haré. Para ayudar a estas personas a capitalizar la ventaja de la felicidad, a menudo les recomiendo
que tengan en cuenta una cosa: el número 2.9013. Esto puede parecer aleatorio, pero una década
de investigación sobre equipos de alto y bajo rendimiento por parte del psicólogo y consultor de
negocios Marcial Losada muestra cuán importante es. un equipo corporativo exitoso. Esto significa
que se necesitan alrededor de tres comentarios, experiencias o expresiones positivas para
defenderse de los efectos lánguidos de uno negativo. Sumerja por debajo de este punto de inflexión,
ahora conocido como la Línea Losada, y el rendimiento en el lugar de trabajo se resiente rápidamente
Elévese por encima de él, idealmente, según muestra la investigación, a una proporción de 6 a 1, y
los equipos producirán su mejor trabajo.
Esto tampoco es solo una fórmula matemática arcana. El propio Losada observó innumerables
ejemplos de ello en acción. Por ejemplo, una vez trabajó con una compañía minera global que sufría
pérdidas de proceso superiores al 10 por ciento; como era de esperar, descubrió que su índice de
positividad era solo de 1,15.48 Pero después de que se instruyó a los líderes de equipo para que
dieran más comentarios positivos y alentaran interacciones más positivas, el índice promedio de sus
equipos aumentó a 3,56. Y, a su vez, lograron avances gigantescos en la producción, mejorando su
desempeño en más del 40 por ciento.
Aunque originalmente escéptico, el CEO de la compañía no pudo evitar regocijarse por la
"transformación notable". Le confió a Losada: “Desataste nudos que nos tenían aprisionados: Hoy
nos miramos diferente, nos confiamos más, aprendimos a disentir sin ser desagradables. Nos
preocupamos no solo por nuestro éxito personal, sino también por el éxito de los demás. Lo más
importante es que obtenemos resultados tangibles”.
La proporción matemática de Losada se une a la cada vez más larga línea de evidencia en apoyo
de la Ventaja de la felicidad, solo una forma más en que la ciencia innovadora ha desencadenado
una revolución copernicana en el lugar de trabajo. Una vez que aceptamos este nuevo orden en el
universo laboral, que la felicidad es el centro alrededor del cual orbita el éxito, podemos cambiar la
forma en que trabajamos, interactuamos con colegas y lideramos nuestros equipos, para dar a
nuestras propias carreras y a todas nuestras organizaciones, el ventaja competitiva.
PRINCIPIO #2
EL FULCRO Y LA PALANCA
Cambiar su rendimiento cambiando su mentalidad
Pasé por psicología el día que mi hermana se cayó de la cama.
Una vez, cuando tenía siete años, mi hermana Amy y yo estábamos jugando en la parte superior de
nuestras literas. En ese momento, Amy era dos años más joven (por cierto, todavía lo es), y en ese momento
eso significaba que tenía que hacer lo que yo quisiera hacer. Quería jugar a la guerra (soy de Texas), así
que alineé a todos mis GI Joes y soldados en mi lado de la litera superior contra todos sus My Little Ponies
y unicornios en el otro lado. Me sentí seguro sobre el resultado; no tienes que saber mucho sobre historia
militar para saber que muy rara vez los unicornios han derrotado a los soldados en un campo de batalla.
Sin embargo, hay relatos diferentes de lo que sucedió en el clímax de la batalla. Yo soy el que cuenta
esta historia, así que contaré la versión verdadera. Mi hermana se emocionó demasiado y, sin mi ayuda, se
cayó de la litera de arriba. Escuché un golpe en el piso y miré nerviosamente por el costado de la cama para
ver qué le había sucedido a mi hermano caído.
Amy había aterrizado en el suelo sobre sus manos y rodillas, a cuatro patas. Ahora, estaba nervioso.
Primero, porque mi hermana fue y es mi mejor amiga. Sin embargo, lo que es más importante, mis padres
me habían encargado que me asegurara de que mi hermana y yo jugáramos de la manera más tranquila y
segura posible, ya que se estaban acomodando para una larga siesta de invierno. Miré el rostro de mi
hermana y noté que un gemido de dolor y sufrimiento estaba a punto de salir de su boca, amenazando con
despertar a mis padres de su descanso. La crisis es la madre de todos los inventos, así que hice lo único
que se le ocurrió hacer a mi pequeño cerebro frenético de siete años. Dije: “¡Amy, espera!
Esperar. ¿Viste cómo aterrizaste? Ningún humano aterriza en cuatro patas de esa manera. ¡Tú... eres un
unicornio!
Ahora bien, esto era absolutamente un engaño, porque sabía que no había nada en el mundo que mi
hermana deseara más que el mundo se diera cuenta de que ella no era Amy, la niña de cinco años, sino
Amy, la unicornio especial. El gemido se congeló en la garganta de mi hermana, mientras la confusión se
apoderaba de su rostro. Podías ver el conflicto en sus ojos mientras su cerebro trataba de decidir si
enfocarse en el dolor físico que estaba sintiendo o en su entusiasmo por su nueva identidad como unicornio.
Este último ganó. En lugar de llorar, despertar a mis padres y todas las consecuencias negativas que se
habrían producido, una sonrisa se dibujó en su rostro y orgullosamente volvió a subir a la parte superior de
la cama con toda la gracia de un bebé unicornio.
Mi hermana y yo no teníamos idea de que lo que nos tropezamos a la tierna edad de cinco y siete años
sería la vanguardia de una revolución científica que ocurriría dos décadas después.
No, no aprendimos que puedes mentirle a alguien y manipularlo para que sea feliz frente al dolor y el
sufrimiento. Lo que aprendimos fue mucho más poderoso: una verdad científica sobre el cerebro humano.
Aunque nunca hubiéramos usado estas palabras, mi hermana y yo comenzamos a darnos cuenta de que
nuestros cerebros son como procesadores únicos capaces de dedicar solo una cantidad finita de recursos a
experimentar el mundo. Debido a que los recursos de nuestro cerebro son limitados, nos queda una opción:
usar esos recursos finitos para ver solo dolor, negatividad, estrés e incertidumbre, o usar esos recursos para
mirar las cosas a través de una lente de gratitud, esperanza, resiliencia, optimismo y significado. En otras
palabras, aunque por supuesto no podemos cambiar
realidad a través de la pura fuerza de voluntad, podemos usar nuestro cerebro para cambiar la forma en que
procesamos el mundo, y eso a su vez cambia la forma en que reaccionamos ante él. La felicidad no se trata
de mentirnos a nosotros mismos, o hacer la vista gorda ante lo negativo, sino de ajustar nuestro cerebro para
que veamos las formas de superar nuestras circunstancias.
LA FÓRMULA DE ARQUIMEDIO
Arquímedes, el científico y matemático más grande de la antigua Grecia, postuló: “Denme una palanca lo suficientemente
larga y un punto de apoyo sobre el cual colocarla, y moveré el mundo”.
Dos mil doscientos años después, mientras estaba sentado en un dormitorio de estudiantes de primer año viendo a los
estudiantes prepararse para un examen, tuve mi propio momento Eureka: nuestros cerebros también funcionan de acuerdo
con la fórmula de Arquímedes.
Tomemos, por ejemplo, un balancín. En un balancín, el fulcro se coloca en el centro exacto entre los dos asientos. Si
dos niños, cada uno con un peso de 100 libras, se sientan a la misma distancia del punto de apoyo en asientos de balancín
opuestos, se equilibrarán entre sí (hasta que comiencen a moverse). Ahora, imagina dos niños, uno que pesa 100 libras y
el otro 150 libras, en la misma situación. El niño más pequeño va a colgar en el aire hasta que el más grande se empuje
con los pies desde el suelo o (como a veces hacen los niños) salte y deje que su compañero más pequeño se estrelle
contra la tierra.
Pero, ¿y si movemos el punto de apoyo? Cuanto más acerquemos el punto central, el fulcro, hacia el niño más pesado,
más fácil será levantarlo. Si seguimos moviendo el punto de apoyo en esa dirección, eventualmente el niño más liviano
pesará efectivamente más que su compañero de huesos grandes.
Mueva el fulcro lo suficientemente cerca del niño más pesado, y el niño más liviano puede levantarse de su asiento y, con
un solo dedo, usar la palanca del balancín para subir a su amigo más pesado. En otras palabras, al cambiar este punto
alrededor del cual se aplica la energía, podemos convertir efectivamente el balancín de una balanza en una poderosa
palanca.
Ese era exactamente el punto de Arquímedes. Si tenemos una palanca lo suficientemente larga y un buen lugar
para estar de pie, un punto de apoyo, podemos mover el mundo entero.
Me di cuenta de que nuestros cerebros funcionan exactamente de la misma manera. Nuestro poder para maximizar
nuestro potencial se basa en dos cosas importantes: (1) la longitud de nuestra palanca: cuánto poder potencial y
posibilidades creemos que tenemos, y (2) la posición de nuestro punto de apoyo: la mentalidad con la que generamos el
poder para cambiar.
Lo que esto significa en términos prácticos es que, ya sea que sea un estudiante que se esfuerza por obtener mejores
calificaciones, un ejecutivo subalterno que se esfuerza por obtener mejores salarios o un maestro que espera inspirar mejor
a los estudiantes, no necesita esforzarse tanto para generar poder y producir resultados. . Nuestro potencial, como vimos
en la Parte 1, no es fijo. Cuanto más movemos nuestro punto de apoyo (o mentalidad), más se alarga nuestra palanca y,
por lo tanto, generamos más poder. Mueva el punto de apoyo para que toda la ventaja se destine a una mentalidad
negativa, y nunca nos levantemos del suelo.
Mueva el fulcro a una mentalidad positiva y el poder de la palanca se magnifica, listo para mover todo hacia arriba.
En pocas palabras, al cambiar el punto de apoyo de nuestra mentalidad y alargar nuestra palanca de posibilidades,
cambiamos lo que es posible. No es el peso del mundo lo que determina lo que podemos lograr. Es nuestro punto de apoyo
y palanca.
MUEVA EL FULCRUM, CAMBIE LA REALIDAD
Cuando estaba en el último año de la universidad, tomé una clase llamada "La revolución de Einstein", impartida por uno de
los profesores más apasionados que he conocido, Peter Galison. El primer día del curso, todos los
estudiantes de humanidades de la clase temblaron ante la difícil carga de trabajo. Recuerdo haberle
susurrado a uno de mis amigos durante la introducción de la primera lección: "Si esto le tomó a
Einstein 20 años, ¿cómo se supone que lo obtengamos antes de la mitad del período?" Pero de
alguna manera, Galison tomó uno de los temas más complicados de la física y lo hizo cobrar vida.
De acuerdo con la Teoría Especial de la Relatividad de Einstein, muchas de las leyes
aparentemente inviolables del universo se alteran según el observador. Como resultado, algunas
asombrosas imposibilidades en un mundo aparentemente “objetivo y fijo” de repente se hicieron posibl
Por ejemplo, imagina a dos personas, una parada y la otra viajando a una velocidad cercana a la de
la luz. El sentido común podría decirte que ambos envejecerán al mismo ritmo, pero de hecho, la
persona que permanece inmóvil envejece más rápido porque el tiempo se dilata con el movimiento,
en relación con el observador estacionario. En otras palabras, el tiempo, que alguna vez se pensó
que era fijo e inmutable, en realidad es relativo al movimiento. Según Einstein, todo, desde la longitud
hasta la distancia y el tiempo, es relativo. Si esto suena increíble, piense en la impresión que causó
en el bien ordenado mundo de la física clásica.
La relatividad no termina con la mera física. Cada segundo de nuestra propia experiencia tiene
que ser medido a través de un cerebro relativo y subjetivo. En otras palabras, la "realidad" es
simplemente la comprensión relativa del mundo por parte de nuestro cerebro en función de dónde y
cómo lo estamos observando. Lo más importante es que podemos cambiar esta perspectiva en
cualquier momento y, al hacerlo, cambiar nuestra experiencia del mundo que nos rodea. Esto es lo
que quiero decir con mover nuestro punto de apoyo. Esencialmente, nuestra mentalidad y, a su vez,
nuestra experiencia del mundo, nunca es inamovible, sino que cambia constantemente. Si esto te
sorprende, piensa en lo impactante que fue para un grupo de hombres de 75 años que de repente
se encontraron viajando en el tiempo.
RETROCEDER EL RELOJ
Si hay algo de lo que pensábamos que podíamos estar seguros, es que el tiempo se mueve en una sola
dirección. De todos modos, esa era la opinión predominante, hasta que mi mentora Ellen Langer demostró
que estaba equivocada con un golpe brillante.
En 1979, Langer diseñó un experimento de una semana de duración con un grupo de hombres de 75
años.1 Los hombres sabían poco sobre la naturaleza del experimento, excepto que se irían por una
semana a un centro de retiro y podrían traer junto con fotografías, periódicos, revistas o libros con fecha
posterior a 1959.
Cuando llegaron, reunieron a los hombres en una habitación y les dijeron que durante la semana
siguiente debían fingir que era el año 1959, una época en la que estos hombres de 75 años solo tenían 55
años. Para reforzar el escenario, se suponía que debían vestirse y actuar como lo hacían en ese momento,
y se les dieron tarjetas de identificación con fotos de ellos mismos a mediados de los 50. En el transcurso
de la semana, se les pidió que hablaran sobre el presidente Eisenhower y otros eventos de sus vidas que
habían ocurrido en ese momento. Algunos empezaron a referirse a sus antiguos trabajos en tiempo
presente, como si nunca se hubieran jubilado. Los números de Life y Saturday Evening Post de 1959 se
exhibían en las mesas de café. En definitiva, todo estaba pensado para hacerles ver el mundo a través del
cristal de los 55 años.
Langer es un psicólogo rebelde. Durante casi cuarenta años, ha desafiado las expectativas de la
comunidad científica de maneras que nadie vio venir. Fiel a su forma, en este caso tenía una hipótesis
verdaderamente radical. Quería demostrar que nuestra “construcción mental”, la forma en que nos
concebimos a nosotros mismos, tiene una influencia directa en el proceso de envejecimiento físico. Langer
tenía otras palabras para ello, pero esencialmente argumentaba que al mover el punto de apoyo y la
palanca de estos hombres de 75 años, ella podría cambiar la realidad “objetiva” de su época.
Y eso es exactamente lo que sucedió. Antes del retiro, los hombres fueron evaluados en todos los
aspectos que asumimos se deterioran con la edad: fuerza física, postura, percepción, cognición y memoria
a corto plazo. Después del retiro, la mayoría de los hombres habían mejorado en todas las categorías;
eran significativamente más flexibles, tenían una mejor postura e incluso mejoraron mucho la fuerza de
las manos. Su vista promedio incluso mejoró en casi un 10 por ciento, al igual que su desempeño en las
pruebas de memoria. En más de la mitad de los hombres, la inteligencia, que durante mucho tiempo se
pensó que estaba fijada en la adolescencia, también aumentó. Incluso su apariencia física cambió; A
personas aleatorias que no sabían nada sobre el experimento se les mostraron fotografías de los hombres
antes y después del experimento, y se les pidió que adivinaran su edad.
Según estas calificaciones objetivas, los hombres parecían, en promedio, tres años más jóvenes que
cuando llegaron. Esto iba en contra de todo lo que pensábamos que entendíamos sobre la fisiología y el
envejecimiento, y reveló nuevas implicaciones radicales sobre el poder de la mentalidad para dar forma a
la realidad.
Como descubriremos en este capítulo, nuestra “realidad” externa es mucho más maleable de lo que
muchos de nosotros pensamos, y mucho más dependiente de los ojos a través de los cuales la vemos.
Con la mentalidad correcta, nuestro poder para dictar esta realidad y, a su vez, los resultados de nuestras
acciones, aumenta exponencialmente.
EJECUTIVOS CANTANTES, PLACEBOS Y CAMA DE HOTEL
Mientras miraba a los 70 directores generales y ejecutivos que se habían reunido para mi charla en UBS
en Stamford, Connecticut, encontré que muchos de ellos me miraban con escepticismo. Su empresa
estaba sufriendo una reestructuración masiva y despidos, batallas legales y un precio de las acciones del
80 por ciento por debajo de su máximo. Y ahí me quedé, pidiéndole a esta sala llena de banqueros
cansados de la batalla que cantaran "Rema, rema, rema tu bote", una y otra vez. (Al menos esta vez
recordé especificar que lo cantan en sus propias cabezas, no en voz alta, un detalle que una vez olvidé en
Wall Street, donde aprendí rápidamente la verdadera definición de "tono sordo").
Mis instrucciones fueron simples: “Cierra los ojos y comienza a cantar la canción en tu cabeza.
Cuando llegues al final, vuelve a empezar. Continúe hasta que diga 'Alto'. ” Hicieron lo que se
les dijo, aunque de vez en cuando, los ejecutivos más cínicos se asomaban para asegurarse de que no
estaba jugando con ellos o conectando clandestinamente descargas eléctricas. De hecho, estaba mirando
meticulosamente el reloj. Finalmente, les dije a todos que se detuvieran, abrieran los ojos y escribieran
cuánto tiempo creían que había durado el experimento, en minutos y segundos. Un hombre supuso que
habían sido dos minutos, mientras que otro estaba seguro de que habían sido cuatro. Una mujer al fondo
de la sala adivinó 45 segundos. Había 70 personas en la sala y escuché 70 respuestas diferentes, que
oscilaron entre 30 segundos y 5 minutos. Todos los ejecutivos estaban convencidos de que su estimación
era correcta, pero, por supuesto, solo puede haber una respuesta correcta, que en este caso fue
exactamente 70 segundos.
He realizado este experimento en casi 40 países, y cada vez que lo realizo, escucho una gran variedad
de respuestas. (Shanghai gana por la división más grande: ¡de 20 segundos a 7 minutos!) El punto, por
supuesto, es que lo que parece un abrir y cerrar de ojos para algunos puede parecer una eternidad para
otros. Dependiendo de su mentalidad, cada persona experimenta la realidad objetiva del tiempo de manera
diferente. Quizás aquellos que piensan que la canción (o el ejercicio, o ambos) es estúpido y aburrido, y
están impacientes por volver al trabajo, tienden a hacer conjeturas más largas, mientras que aquellos que
están interesados y comprometidos con la charla o simplemente disfrutan el breve período de relajación
tienden a adivinar que el tiempo es más corto. Y como todos sabemos, el tiempo vuela cuando te diviertes.
La razón por la que disfruto este ejercicio es porque la psicología ha demostrado que la mentalidad no
solo cambia cómo nos sentimos acerca de una experiencia, sino que en realidad cambia los resultados
objetivos de esa experiencia. Cualquiera que haya oído hablar del Efecto Placebo ya sabe cuán
poderosamente funciona. Innumerables estudios muestran que cuando a los pacientes se les da una
pastilla de azúcar y se les dice que ayudará a aliviar algún síntoma, a menudo lo hace, a veces con la
misma eficacia que el medicamento real. En un artículo del New York Times titulado “Los placebos son tan
poderosos que incluso los expertos están sorprendidos”, los médicos describen estudios en los que los
productos para el cabello falsos hicieron crecer el cabello en las cabezas calvas y la “cirugía simulada”
disminuyó la hinchazón en las rodillas lesionadas.2 De hecho, una revisión empírica de los estudios con
placebo encontró que "los placebos son entre un 55 y un 60 por ciento tan efectivos como la mayoría de
los medicamentos activos, como la aspirina y la codeína, para controlar el dolor". El simple cambio de
mentalidad, es decir, la creencia de que están tomando una droga real, es lo suficientemente poderoso
como para hacer que el síntoma objetivo desaparezca.
Luego está lo que podría considerarse como el efecto placebo inverso, que en muchos
maneras aún más fascinantes. En uno de mis experimentos favoritos de todos los tiempos, investigadores
japoneses vendaron los ojos a un grupo de estudiantes y les dijeron que les estaban frotando el brazo derecho
con una planta de hiedra venenosa.3 Después, los 13 brazos de los estudiantes reaccionaron con los síntomas
clásicos de la hiedra venenosa. : comezón, forúnculos y enrojecimiento. No es sorprendente... hasta que
descubres que la planta utilizada para el estudio no era hiedra venenosa, sino un arbusto inofensivo.
Las creencias de los estudiantes eran lo suficientemente fuertes como para crear los efectos biológicos de la
hiedra venenosa, a pesar de que ninguna de esas plantas los había tocado.
Luego, en el otro brazo de los estudiantes, los investigadores frotaron hiedra venenosa real, pero les dijeron
que era una planta inofensiva. A pesar de que los 13 estudiantes eran muy alérgicos, ¡solo 2 de ellos tuvieron
sarpullido por hiedra venenosa! (Me encanta este experimento, pero la parte más asombrosa es el hecho de que
los investigadores de alguna manera obtuvieron permiso para esparcir hiedra venenosa en personas que son
muy alérgicas. Tuve que esperar meses para obtener el permiso del departamento para pedirles a los estudiantes
de Harvard que jugaran charadas).
Entonces, ¿cómo es exactamente que nuestra percepción relativa de lo que está sucediendo, o lo que
pensamos que sucederá, puede afectar realmente lo que sucede? Una respuesta es que el cerebro está
organizado para actuar sobre lo que predecimos que sucederá a continuación, algo que los psicólogos llaman
"teoría de la expectativa". El Dr. Marcel Kinsbourne, neurocientífico de la New School for Social Research de
Nueva York, explica que nuestras expectativas crean patrones cerebrales que pueden ser tan reales como los
creados por eventos del mundo real.4 En otras palabras, la expectativa de un El evento hace que se dispare el
mismo conjunto complejo de neuronas como si el evento realmente estuviera ocurriendo, desencadenando una
cascada de eventos en el sistema nervioso que conduce a una gran cantidad de consecuencias físicas reales.
Lo que esto significa en el lugar de trabajo es que las creencias pueden cambiar los resultados concretos de
nuestros esfuerzos y nuestro trabajo. Esto no es solo una teoría; ha sido probado por una serie de estudios
científicos serios. En uno realizado hace unos años, Ali Crum, uno de mis antiguos alumnos y ahora colega de
investigación de la Universidad de Yale, se asoció con Ellen Langer para realizar un experimento con el personal
de limpieza de siete hoteles diferentes.5 Le dijeron a la mitad de los empleados cómo cuánto ejercicio hacían
todos los días a través de su trabajo, cuántas calorías quemaban sus actividades diarias, qué tan similar es pasar
la aspiradora a un ejercicio cardiovascular, etc. La otra mitad del personal de limpieza, como grupo de control, no
recibió tan buenas noticias.
Al final del experimento, varias semanas después, Crum y Langer descubrieron que aquellos que habían sido
preparados para pensar en su trabajo como ejercicio en realidad habían perdido peso; no solo eso, sino que su
colesterol también había bajado. Estos individuos no habían hecho más trabajo ni se habían ejercitado más que
el grupo de control. La única diferencia estaba en cómo sus cerebros concebían el trabajo que estaban haciendo.
Ese punto es tan importante que vale la pena repetirlo: la construcción mental de nuestras actividades diarias,
más que la actividad misma, define nuestra realidad.
¿MÁS DE 24 HORAS EN UN DÍA?
Dado lo que ahora sabemos sobre la naturaleza relativa del tiempo, pregúntese esto: ¿cuánto más
eficiente y productivo (por no mencionar feliz) podría ser si cambiara la forma en que ve las horas en
su jornada laboral? En un escenario donde la realidad se puede experimentar de muchas maneras
dependiendo de dónde pongas tu punto de apoyo, la pregunta no es "¿por qué hay solo 24 horas en un
día?" sino "¿cómo puedo usar mi experiencia relativa de la jornada laboral para mi mejor ventaja?"
Las personas más exitosas adoptan una mentalidad que no solo hace que sus jornadas laborales
sean más llevaderas, sino que también les ayuda a trabajar más tiempo, más duro y más rápido que
sus compañeros con mentalidad negativa. En esencia, estas personas utilizan su mentalidad positiva
para obtener el control (en términos relativos) del tiempo mismo. Para ellos, 24/7 es solo una medida
objetiva de relojcalendario: toman las mismas unidades de tiempo dadas a todos y usan su mentalidad
para ser más eficientes y productivos.
Piense en la última reunión interminable en la que se vio obligado a sentarse (probablemente no
tenga que pensar mucho en el pasado). Es posible que haya decidido en los primeros tres minutos que
el objetivo declarado de la reunión no se iba a cumplir, o que no le importaba el objetivo inicial. Esas
dos horas que siguieron de repente se convirtieron en una tremenda pérdida de tiempo, una pérdida de
energía y productividad y probablemente también de su motivación. Pero, ¿y si, en cambio, eliges ver
la reunión como una oportunidad y creas tu propio objetivo? ¿Qué pasaría si te obligaras a aprender
tres cosas nuevas antes de que terminara la reunión? Si no puede aprenderlos del contenido real de la
reunión (y seamos honestos, muchas reuniones ofrecen una proporción bastante baja de contenido útil
por minutos sentados), sea más creativo: ¿Qué puede aprender del orador sobre cómo (o no) dar una
buena presentación? ¿Cómo presentarías esta idea de manera diferente? ¿Cuál es la mejor manera
de manejar las preguntas difíciles de los colegas? ¿Cuál es el mejor color de fondo para las diapositivas
de PowerPoint?
Ahora piense en otras tareas diarias que encuentre tan tediosas como las reuniones. Creo que
descubrirá que cuanto más piense en ellos como un trabajo pesado, más se convertirán en eso. Vi mi
propio cerebro casi sucumbir a esta trampa cuando estaba investigando este capítulo. En general, me
encanta leer libros de psicología en las cafeterías y luego hablar sobre sus ideas con mis colegas y
estudiantes. Mi cerebro considera que es "diversión" y "tiempo de juego". Pero como tenía una fecha
límite para terminar este libro y necesitaba leer esos estudios para investigar, de repente mi forma de
pensar cambió. Leer libros de psicología ahora era "trabajo" y mi cerebro intentaba evitar lo que
normalmente amo. Las tareas que una vez completaba rápida y alegremente ahora me hacían sentir
como si estuviera caminando a través de melaza mental.
Me di cuenta de que era hora de mover el punto de apoyo. Pensé en cómo estaba definiendo la
tarea mentalmente (trabajo servil) y la cambié conscientemente (a leer para enriquecerme). También
cambié el lenguaje que usaba para describir la actividad a otras personas. Después de decirles a
algunos amigos que estaba en Starbucks leyendo por placer, comencé a darme cuenta de que, de hecho
Alterar mi concepción de las limitaciones de tiempo también resultó útil. Tal BenShahar ha señalado
que el término "fecha límite" es lo más negativo posible. ¡Cuan cierto! Le gusta usar el término "línea
de vida" en su lugar. Para mí, el entusiasmo renovado por mi trabajo
vino cuando ignoré la restricción por completo y pensé solo en el valor intrínseco que derivaba de la
actividad en sí, en lugar de simplemente cuando era "vencido". También me ayudó a dejar de
concentrarme en cómo “usaría” el material que estaba leyendo más adelante. Cuando nos reconectamos
con el placer de los "medios", en lugar de centrarnos solo en los "fines", adoptamos una mentalidad más
conducente no solo al disfrute, sino también a mejores resultados. (Me complace informar que, de hecho,
entregué mi manuscrito a tiempo, en caso de que se lo pregunte).
Así como nuestra visión del trabajo afecta nuestra experiencia real del mismo, también lo hace nuestra
visión del ocio. Si nuestra mentalidad concibe el tiempo libre, el tiempo de pasatiempos o el tiempo
familiar como no productivo, entonces, de hecho, lo convertiremos en una pérdida de tiempo. Por
ejemplo, muchos de los líderes empresariales y estudiantes de Harvard con los que trabajo muestran los
síntomas reveladores de la "maldición del adicto al trabajo". Conciben que todo el tiempo que pasan
fuera del trabajo real es un obstáculo para su productividad, por lo que lo desperdician. Como me dijo un
director ejecutivo de una empresa de telecomunicaciones en Malasia: “Quería ser productivo porque eso
es lo que me hace feliz, así que traté de maximizar el tiempo que pasaba trabajando. Pero, como más
tarde me di cuenta, había definido demasiado estrechamente lo que era 'ser productivo'. Empecé a
sentirme culpable cuando hacía algo que no era trabajo. Nada más, ni el ejercicio ni el tiempo con mi
esposa o la relajación, fue productivo. Así que nunca tuve tiempo de recargar mis baterías, lo que
significaba que, irónicamente, cuanto más trabajaba, más se desplomaba mi productividad”.
Como aprendimos en el último capítulo, permitirnos participar en actividades que disfrutamos puede
mejorar mucho nuestro desempeño en el trabajo. Pero simplemente hacerlo no es suficiente para obtener
resultados, al igual que no fue suficiente para las mucamas del hotel que solo hicieron los movimientos y
no pensaron en todo el ejercicio que estaban haciendo. Cuando su cerebro concibe la cena familiar, el
Sudoku, el fútbol de fantasía o una llamada telefónica con un amigo como una “pérdida de tiempo”, no
podrá cosechar sus beneficios inherentes. Pero si cambias el punto de apoyo para que concibas ese
tiempo libre como una oportunidad para aprender y practicar cosas nuevas, para recargar pilas y
conectarte con los demás, podrás aprovechar el poder de ese tiempo de descanso y volver más fuerte
que antes.
LA PALANCA DE LA POSIBILIDAD
Así como su mentalidad sobre el trabajo afecta su desempeño, también lo hace su mentalidad sobre su
propia capacidad. Lo que quiero decir es que cuanto más creas en tu propia capacidad para tener éxito,
más probable es que lo consigas. Esto puede parecer una tontería demasiado inspiradora para algunos
(y en verdad, la idea ha sido promovida por algunas fuentes menos que confiables a lo largo de los
años). Pero las últimas décadas han visto una explosión de ciencia seria en apoyo de ella.
Los estudios muestran que el simple hecho de creer que podemos lograr un cambio positivo en
nuestras vidas aumenta la motivación y el desempeño laboral; ese éxito, en esencia, se convierte en
una profecía autocumplida. Un estudio de 112 contadores de nivel de entrada encontró que aquellos que
creían que podían lograr lo que se proponían eran los que diez meses más tarde obtuvieron las mejores
calificaciones de desempeño laboral de sus supervisores.6 Sorprendentemente, su creencia en su propia
capacidad fue un predictor aún más fuerte del desempeño laboral que el nivel real de habilidad o
capacitación que tenían.
Más importante aún, nuestras creencias sobre nuestras habilidades no son necesariamente innatas,
sino que pueden cambiar, ya que nuestra mentalidad casi siempre está cambiando. En un estudio
realizado por Margaret Shih y sus colegas en Harvard, a un grupo de mujeres asiáticas se les aplicaron
pruebas de matemáticas similares en dos ocasiones distintas.7 La primera vez, estaban preparadas
para pensar en el hecho de que eran mujeres, estereotípicamente peor en matemáticas que los hombres.
La segunda vez, se les dijo que se centraran en su identidad como asiáticos, generalmente considerados
como genios de las matemáticas en comparación con otros grupos étnicos. El resultado: las mujeres se
desempeñaron mucho mejor en la segunda situación que en la primera. Su coeficiente intelectual
matemático no había cambiado y tampoco la dificultad de las preguntas. Pero en la segunda instancia
creyeron más en su capacidad, y esto fue suficiente para marcar una diferencia sustantiva en el desempeñ
Un ejemplo fascinante de la vida real surgió poco después de las elecciones presidenciales de 2008.
Décadas de investigación han demostrado que internalizar los estereotipos raciales contribuye a la
brecha de rendimiento entre los estudiantes blancos y negros. (Por ejemplo, los estudiantes
afroamericanos se desempeñan peor que los blancos en las pruebas estandarizadas cuando se les pide
que completen un formulario de antemano que revela su raza). Un equipo de investigadores se preguntó
si el ascenso de un afroamericano al cargo más alto del país podría disminuir este fenómeno. , por lo
que administraron una prueba estandarizada de 20 preguntas a más de 400 estadounidenses, antes de
las elecciones y nuevamente inmediatamente después . la brecha de rendimiento se eliminó por
completo. Como informó el New York Times , “el inspirador modelo a seguir que proyectó el Sr. Obama”
borró las dudas que habían obstaculizado el desempeño de los negros. Si bien este fue solo un estudio
y sus efectos probablemente fueron temporales, ilustra cuán fuertemente nuestras creencias pueden
afectar nuestras habilidades.
En la firma de capacitación en liderazgo IDology, los capacitadores a menudo hacen una pregunta a
sus clientes: "¿Qué identidad llevas puesta hoy?" Si tiene dudas sobre sí mismo, ha socavado su
desempeño incluso antes de comenzar. Entonces, cuando se enfrente a una tarea o desafío difícil,
concédase una ventaja competitiva inmediata centrándose en todas las razones por las que
tener éxito, en lugar de fracasar. Recuérdese las habilidades relevantes que tiene, en lugar de las que le
faltan. Piense en un momento en el que haya estado en una circunstancia similar en el pasado y haya
tenido un buen desempeño. Años de investigación han demostrado que un enfoque específico y concertado
en sus puntos fuertes durante una tarea difícil produce los mejores resultados.
Puedes utilizar esta técnica en cualquier situación. ¿Está a cargo de preparar la cena de Acción de
Gracias pero le preocupa que la comida no salga tan bien como le gustaría? Concéntrese en el hecho de
que es bueno para administrar el tiempo y seguir instrucciones. ¿Tiene que dar una gran presentación
pero cree que es un orador débil? Concéntrese en qué tan preparado está y cuánta investigación ha
realizado sobre el material. Esto no significa que debas ignorar tus debilidades o cantar afirmaciones
vacías para ti mismo o asumir tareas que no puedes manejar, solo significa concentrarte en lo que
realmente eres bueno mientras caminas por el pasillo.
¿Recuerdas tus puntos fuertes característicos del último capítulo? Elija uno que se aplique al desafío en
cuestión. Cuando tengo que dar una conferencia sobre material nuevo y no estoy seguro de cómo será
recibido, trato de concentrarme en el hecho de que soy bastante bueno para leer a las personas y cómo
eso me ayuda a conectarme con una audiencia. Hay una diferencia palpable en la calidad de mis charlas
cuando recuerdo adoptar este enfoque, a diferencia de cuando caigo en la trampa de lamentar mis malas
habilidades de memorización o mi propensión a caminar sin cesar.
APROVECHAR LA INTELIGENCIA
Aún más importante que creer en tus propias habilidades es creer que puedes mejorarlas . Pocas personas
han probado esta teoría de manera más convincente que la psicóloga de Stanford Carol Dweck, cuyos
estudios muestran que si alguien cree o no que su inteligencia es variable afecta directamente su
rendimiento. Dweck descubrió que las personas se pueden dividir en dos categorías: las que tienen una
"mentalidad fija" creen que sus capacidades ya están establecidas, mientras que las que tienen una
"mentalidad de crecimiento" creen que pueden mejorar sus cualidades básicas a través del esfuerzo. Una
mentalidad de crecimiento no descarta la capacidad innata; simplemente reconoce, como explica Dweck,
que "aunque las personas pueden diferir en todos los sentidos, en sus talentos y aptitudes iniciales, intereses
o temperamentos, todos pueden cambiar y crecer a través de la aplicación y la experiencia". 9 Su
investigación ha demostrado que las personas con las mentalidades fijas pierden oportunidades de elección
para mejorar y tienen un rendimiento inferior constante, mientras que aquellos con una "mentalidad de
crecimiento" ven cómo sus habilidades aumentan cada vez más.
En un estudio, Dweck y sus colegas evaluaron a 373 estudiantes al comienzo del séptimo grado para
averiguar si tenían una mentalidad fija o de crecimiento.10 Luego, los investigadores rastrearon su
rendimiento académico durante los siguientes dos años. Descubrieron que la mentalidad de un estudiante
comenzaba a tener un efecto cada vez mayor en los puntajes de desempeño en matemáticas a medida que
avanzaba hasta el séptimo y octavo grado. El promedio de calificaciones de los estudiantes con una teoría
fija de la inteligencia se mantuvo estable, mientras que los estudiantes con una mentalidad de crecimiento
experimentaron una trayectoria ascendente en su GPA; simplemente, aquellos que creían que podían
mejorar, lo hicieron. Los investigadores sugieren una serie de razones por las que una mentalidad de
crecimiento impulsa a los estudiantes a un mayor éxito, pero básicamente se reduce a la motivación.
Cuando creemos que habrá una recompensa positiva por nuestro esfuerzo, trabajamos más duro en lugar
de sucumbir a la impotencia.
Las creencias son tan poderosas porque dictan nuestros esfuerzos y acciones. En otro de sus estudios,
este en Hong Kong, Dweck mostró cómo la mentalidad de crecimiento lleva a las personas a maximizar su
potencial, mientras que la mentalidad fija nos frena. En la Universidad de Hong Kong, las clases, los libros
de texto y los exámenes son todos en inglés, por lo que debe hablar bien el idioma para tener éxito. Pero
muchos estudiantes no dominan el inglés cuando comienzan las clases, por lo que, como dice Dweck,
“tendría sentido que hicieran algo al respecto rápidamente”. 11 A estos estudiantes, su equipo de
investigadores planteó la pregunta: “Si la facultad ofreció un curso para estudiantes que necesitan mejorar
sus habilidades en inglés, ¿lo tomaría?”
Luego también evaluaron la mentalidad de cada estudiante: ¿Pensaban que su inteligencia era fija y que
no se podía cambiar? ¿O pensaron que podrían mejorar su inteligencia? Resulta que los alumnos con
mentalidad de crecimiento fueron los que dieron “un rotundo sí” a la oportunidad de tomar el curso de inglés,
mientras que los de mentalidad fija optaron en su conjunto por saltárselo. Aquellos que simplemente creían
en su propio poder para cambiar siguieron un curso de acción que maximizó su rendimiento universitario.
Los demás, ante la misma oportunidad, la desperdiciaron.
Una vez que nos damos cuenta de cuánto depende nuestra realidad de cómo la vemos, se vuelve menos
una sorpresa que nuestras circunstancias externas predicen solo alrededor del 10 por ciento de nuestra
felicidad total.12 Es por eso que Sonja Lyubomirsky, líder en el estudio científico del bienestar, ha
escrito que prefiere la frase "creación o construcción de la felicidad" a la más “búsqueda” popular, ya
que “la investigación muestra que está en nuestro poder diseñarla para nosotros mismos”. 13 Como
han demostrado todos estos estudios de mentalidad, esto es cierto para los resultados positivos y el
éxito en cualquier otro dominio. Al cambiar la forma en que nos percibimos a nosotros mismos y nuestro
trabajo, podemos mejorar drásticamente nuestros resultados.
USANDO EL FULCRUM Y LA PALANCA PARA ENCONTRAR TU LLAMADO
La psicóloga de Yale Amy Wrzesniewski se ha ganado la vida estudiando cómo las concepciones
mentales que tenemos de nuestros trabajos afectan el desempeño. Después de muchos años y cientos
de entrevistas con trabajadores de todas las profesiones imaginables, descubrió que los empleados
tienen una de tres "orientaciones laborales" o mentalidades sobre nuestro trabajo. Vemos nuestro
trabajo como un trabajo, una carrera o una vocación.14 Las personas con un “trabajo” ven el trabajo
como una obligación y su cheque de pago como la recompensa. Trabajan porque tienen que hacerlo y
constantemente esperan el tiempo que pueden pasar fuera de su trabajo. Por el contrario, las personas
que ven su trabajo como una carrera trabajan no solo por necesidad, sino también para avanzar y tener
éxito. Están comprometidos con su trabajo y quieren hacerlo bien. Finalmente, las personas con
vocación ven el trabajo como un fin en sí mismo; su trabajo es gratificante no por las recompensas
externas, sino porque sienten que contribuye al bien mayor, aprovecha sus fortalezas personales y les
da significado y propósito. Como era de esperar, las personas con una orientación de vocación no solo
encuentran su trabajo más gratificante, sino que trabajan más duro y durante más tiempo debido a ello.
Y como resultado, estas son las personas que generalmente tienen más probabilidades de salir adelante.
Para aquellos que ya ven su trabajo como una vocación, esta es una gran noticia. Los que no lo
hacen, sin embargo, no tienen por qué desesperarse. El hallazgo más interesante de Wrzesniewski no
es solo que las personas ven su trabajo de una de estas tres maneras, sino que fundamentalmente no
importa qué tipo de trabajo tenga uno. Descubrió que hay médicos que ven su trabajo solo como un
trabajo y conserjes que ven su trabajo como una vocación. De hecho, en un estudio de 24 asistentes
administrativos, cada orientación estuvo representada en tercios casi iguales, aunque sus situaciones
objetivas (descripción de puestos, salario y nivel de educación) eran casi idénticas.
Lo que esto significa es que una orientación de llamado puede tener tanto que ver con la mentalidad
como con el trabajo real que se está realizando. En otras palabras, los empleados insatisfechos pueden
encontrar formas de mejorar su vida laboral que no impliquen renunciar, cambiar de trabajo o carrera, o
irse para encontrarse a sí mismos. Los psicólogos organizacionales llaman a esto “elaboración del
trabajo”, pero en esencia implica simplemente ajustar la forma de pensar de uno.15 Como dice
Wrzesniewski, “se abren nuevas posibilidades para el significado del trabajo” simplemente por la forma
en que “lo
construye el individuo”.16 Cómo ¿Esto funciona? Bueno, si no puede hacer cambios reales en su
trabajo diario, pregúntese qué significado potencial y placer ya existen en lo que hace. Imagine dos
conserjes en la escuela primaria local. Uno se enfoca solo en el desorden que debe limpiar cada noche,
mientras que el otro cree que está contribuyendo a un ambiente más limpio y saludable para los
estudiantes. Ambos emprenden las mismas tareas todos los días, pero sus diferentes mentalidades
dictan su satisfacción laboral, su sentido de realización y, en última instancia, qué tan bien hacen su
trabajo.
En mi trabajo de consultoría con empresas, animo a los empleados a reescribir su "descripción de
trabajo" en lo que Tal BenShahar llama una "descripción de llamada". Les pido que piensen en cómo
se podrían escribir las mismas tareas de una manera que atraiga a otros a solicitar el trabajo. El objetivo
no es tergiversar el trabajo que realizan, sino resaltar el significado que se puede derivar de él. Luego
les pido que piensen en sus propias metas personales en la vida.
¿Cómo se pueden conectar sus tareas laborales actuales con este propósito más amplio? Los investigadores
han descubierto que incluso las tareas más pequeñas pueden estar imbuidas de un mayor significado cuando
están conectadas con metas y valores personales. Cuanto más podamos alinear nuestras tareas diarias con
nuestra visión personal, más probable será que veamos el trabajo como una vocación.
Pruebe este ejercicio: gire una hoja de papel horizontalmente y, en el lado izquierdo, escriba
una tarea que se ve obligado a realizar en el trabajo que parece carecer de significado. Luego
pregúntese: ¿Cuál es el propósito de esta tarea? ¿Qué logrará? Dibuja una flecha a la derecha
y escribe esta respuesta. Si lo que escribiste todavía parece poco importante, pregúntate
nuevamente: ¿A qué conduce este resultado? Dibuja otra flecha y escribe esto. Continúe hasta
que llegue a un resultado que sea significativo para usted. De esta manera, puede conectar
cada pequeña cosa que hace con el panorama general, con una meta que lo mantiene
motivado y con energía. Si es profesor de derecho y odia el trabajo administrativo, dibuje su
flecha hasta que pueda conectarla con algo que le interese, como proporcionar a una nueva
generación de abogados jóvenes los recursos que necesitan para tener éxito.
Chip Conley, el hotelero innovador que mencioné en el último capítulo, usa una estrategia
similar para involucrar a sus empleados. A él le gusta decirle a cada uno: “Olvídate del título
de tu trabajo actual. ¿ Cómo llamarían nuestros clientes el título de su trabajo si lo describieran
por el impacto que tiene en sus vidas?”17 mayores rendimientos en el rendimiento como
resultado.
NO ESTAMOS SALVANDO DELFINES
Antes de hablar en una empresa Fortune 500 en Nueva York el verano pasado, un ejecutivo de alto nivel me
presentó y explicó a la audiencia de 80 vendedores por qué estaba invitado. Como aún no había escuchado mi
charla, se refirió a la importancia de la capacitación: “Mire, entiendo que todos están aquí en el trabajo para
ganar dinero y están frustrados porque el salario se ha reducido en los últimos dos trimestres. Así que no pienses
en esto como una sesión sobre la felicidad; piensa en cómo estas estrategias te ayudarán a ganar más dinero.
Para ser honesto, tiene que ser por dinero: no estamos salvando a los delfines aquí”.
Algunas personas se rieron irónicamente, pero yo no era una de ellas. Este ejecutivo sin darse cuenta había
preparado a sus empleados para el fracaso. Esto es lo que había dicho efectivamente: "Salvar a los delfines es
significativo y tiene un efecto positivo en el mundo, mientras que el trabajo en el que estás no tiene ningún
significado ni valor más allá de hacerte ganar mucho dinero". Les había recordado a todos que tenían trabajos,
no vocaciones.
Efectivamente, su broma del delfín tuvo un impacto inmediato en la sala. Fue un momento conmovedor y
humillante ver cómo se desinflaba el estado de ánimo del grupo. Muchos de los empleados que hacía un
momento parecían emocionados por hablar sobre la felicidad en el trabajo de repente emitieron signos sutiles
pero palpables de decepción, disgusto, frustración, vergüenza o desinterés. La forma más rápida de desconectar
a un empleado es decirle que su trabajo es significativo solo por el cheque de pago.
Esto no quiere decir que todos los trabajos tengan el mismo significado, sino que incluso una tarea rutinaria o
rutinaria puede ser significativa si encuentra una buena razón para invertir. Te sientes productivo al final del día.
Mostraste a la gente que eras inteligente o eficiente. Le hiciste la vida más fácil a un cliente o clienta. Has
mejorado tu conjunto de habilidades. Aprendiste de un error. Me he encontrado con estudiantes de secundaria
que empacaban víveres en HEB cerca de mi casa en Waco y que saqueaban como si fuera una vocación. Por
supuesto, no querían hacer ese trabajo toda su vida, pero mientras hacían su trabajo, lo aprovechaban al
máximo. Y he trabajado con empresarios que han creado empresas de 100 millones de dólares que ven su
trabajo como un desgaste del alma. Puedes tener el mejor trabajo del mundo, pero si no puedes encontrarle el
significado, no lo disfrutarás, ya seas un cineasta o un mediapunta de la NFL.
CAMBIANDO EL FULCRUM Y LA PALANCA DE QUIENES TE RODEAN
Como hemos visto, unas pocas palabras elegidas pueden alterar la forma de pensar de una persona, lo que a
su vez puede alterar sus logros. Todo lo que necesitaron las camareras del hotel para perder peso fue una breve
charla sobre lo físicamente activas que eran. Todo lo que necesitaron las mujeres asiáticas para sobresalir en
una prueba de matemáticas fue que un investigador les recordara su inteligencia innata. Estos estudios muestran
cómo la mentalidad puede afectar el rendimiento, pero también cómo podemos afectar la mentalidad de los demás
A veces, unas pocas palabras clave aquí y allá pueden marcar la diferencia.
Imagine, entonces, el poder que todos tenemos para influir en el desempeño de quienes nos rodean, positiva
o negativamente. Por ejemplo, cuando los investigadores les recuerdan a las personas mayores que la cognición
generalmente disminuye con la edad, se desempeñan peor en las pruebas de memoria que aquellos que no
tenían tal recordatorio.18 ¿ Cuántos gerentes bien intencionados se disparan a sí mismos en
el pie cuando recuerdan de manera similar a los que están debajo de ellos en el trabajo de sus debilidades?
Por el contrario, como hemos visto, cuando un gerente expresa abiertamente su fe en la habilidad de un
empleado, no solo mejora el estado de ánimo y la motivación; en realidad mejora su probabilidad de éxito.
Incluso la forma en que describimos tareas aparentemente sencillas puede marcar la diferencia en el
desempeño de las personas. En un experimento, se pidió a los sujetos que jugaran el “Juego de Wall Street”
o el “Juego de la comunidad”, una tarea diseñada para medir la disposición de las personas a cooperar en
diferentes condiciones.19 En realidad, eran exactamente el mismo juego. Pero aquellos que habían sido
preparados para pensar en la comunidad eran más propensos a cooperar que aquellos que pensaban en
Wall Street. Lo que esperamos de las personas (y de nosotros mismos) se manifiesta en las palabras que
usamos, y esas palabras pueden tener un efecto poderoso en los resultados finales. Esto significa, como
seguirá viendo en los próximos capítulos, que los mejores gerentes y líderes ven cada interacción como una
oportunidad para preparar a sus empleados para la excelencia.
EL EFECTO PIGMALION
Según el poeta romano Ovidio, el escultor Pigmalión podía mirar una pieza de mármol y ver la
escultura atrapada en su interior. En particular, Pigmalión tuvo una visión de su ideal, el cenit de
todas sus esperanzas y deseos: una mujer a la que llamó Galatea. Un día, comenzó a cincelar el
mármol, elaborándolo según su visión. Cuando terminó, dio un paso atrás y miró su trabajo. Fue
hermoso. Galatea era más que una mujer: la estatua representaba cada esperanza, cada sueño,
cada posibilidad, cada significado, la belleza misma. Inevitablemente, Pigmalión se enamoró.
Ahora, Pygmalion no era tonto. No estaba enamorado de una mujer de piedra; estaba
enamorado de la posibilidad de que su ideal se hiciera realidad. Así que le pidió a la diosa del
amor, Venus, que le concediera un deseo y hiciera realidad su ideal. Y así lo hizo, al menos
según el mito.
Ahora avance rápidamente al siglo XX, a uno de los experimentos de psicología más conocidos
jamás realizados. Un equipo de investigadores dirigido por Robert Rosenthal fue a una escuela
primaria y administró pruebas de inteligencia a los estudiantes.20 Luego, los investigadores les
dijeron a los maestros en cada una de las aulas qué estudiantes, por ejemplo, Sam, Sally y
Sarah, los datos habían identificado como superestrellas académicas, las que tienen mayor
potencial de crecimiento. Pidieron a los profesores que no mencionaran los resultados del estudio
a los estudiantes y que no pasaran más o menos tiempo con ellos. (Y, de hecho, se advirtió a los
maestros que serían observados para asegurarse de que no lo hicieran). capacidad.
Esta sería una historia predecible, excepto por un giro tipo O. Henry al final. Cuando Sam,
Sally y Sarah fueron examinados al comienzo del experimento, se descubrió que eran
absolutamente, maravillosamente ordinarios. Los investigadores eligieron sus nombres al azar y
luego les mintieron a los maestros sobre su habilidad. Pero después del experimento, de hecho
se habían convertido en superestrellas académicas. Entonces, ¿qué hizo que estos estudiantes
ordinarios se convirtieran en extraordinarios? Aunque los maestros no habían dicho nada
directamente a estos niños y habían pasado la misma cantidad de tiempo con todos, habían suced
La confianza que tenían los maestros en el potencial de los estudiantes se había comunicado de
manera involuntaria y no verbal. Más importante aún, estos mensajes no verbales fueron luego
digeridos por los estudiantes y transformados en realidad.
Este fenómeno se llama Efecto Pigmalión: cuando nuestra creencia en el potencial de otra
persona le da vida a ese potencial. Ya sea que estemos tratando de descubrir el talento en una
clase de segundo grado o en los trabajadores sentados en la reunión de la mañana, el Efecto
Pigmalión puede ocurrir en cualquier lugar. Las expectativas que tenemos sobre nuestros hijos,
compañeros de trabajo y cónyuges, ya sea que se expresen o no, pueden hacer que esa
expectativa se haga realidad.
MOTIVAR A UN EQUIPO CON EL EFECTO PIGMALION
En la década de 1960, el profesor de negocios del MIT Douglas McGregor postuló que los gerentes
se suscriben a una de las dos teorías de la motivación humana. La teoría X sostiene que las
personas trabajan porque les pagas, y que si no las vigilas dejarán de trabajar. La teoría Y sostiene
lo contrario: que las personas trabajan por motivos intrínsecos, que trabajan más y mejor cuando
no se les ordena, y que lo hacen por la satisfacción que reciben del buen trabajo.
Cuando los investigadores intentan estudiar qué sucede cuando los trabajadores X (o Y) están
expuestos a líderes con puntos de vista opuestos, se encuentran con un obstáculo muy revelador.
Muy pocos gerentes tienen empleados con teorías opuestas. Los gerentes que creen en la Teoría
X resultan tener trabajadores que necesitan supervisión constante, mientras que los gerentes que
se aferran a la Teoría Y tienen empleados que trabajan por amor al trabajo. Resulta que sin importar
cuáles hayan sido sus motivaciones antes de trabajar para estos gerentes, los empleados
generalmente se convierten en el tipo de trabajador que su gerente espera que sean. Aquí está el
Efecto Pigmalión en acción.
Este es un brillante ejemplo de una profecía autocumplida: las personas actúan como esperamos
que actúen, lo que significa que las expectativas de un líder acerca de lo que cree que motivará a
sus empleados a menudo terminan convirtiéndose en realidad. Cuanto más asumía el ejecutivo de
Fortune 500 que sus empleados trabajaban por sus cheques de pago y no para "salvar a los
delfines", más se movía su motivación hacia la Teoría X, más y más lejos del trabajo significativo.
De hecho, rara vez he visto a un trabajador optimista y motivado bajo la supervisión de un gerente
apático y pesimista. Como van los líderes, así van sus empleados.
Naturalmente, el Efecto Pigmalión puede ser una herramienta muy poderosa en los negocios.
Entonces, si usted es un líder, ya sea de 3 o 300 personas, recuerde que el poder de afectar los
resultados no solo depende de quién está en su equipo, sino también de cómo aprovecha su
equipo. Todos los lunes, hágase estas tres preguntas: (1) ¿Creo que la inteligencia y las habilidades
de mis empleados no son fijas, sino que se pueden mejorar con esfuerzo?; (2) ¿Creo que mis
empleados quieren hacer ese esfuerzo, así como quieren encontrar sentido y realización en sus trab
¿Cómo transmito estas creencias en mis palabras y acciones diarias?
CAPA DE SUPERMÁN
En algunos estados, las capas de Superman que puedes comprar para Halloween deben llevar una
advertencia de que las capas en realidad no te ayudarán a volar. Suena divertido, pero es un recordatorio útil
de la advertencia sobre el principio del fulcro y la palanca. Si bien es importante cambiar nuestro punto de
apoyo a una mentalidad más positiva, no queremos cambiarlo demasiado; en otras palabras, debemos tener
cuidado de no tener expectativas poco realistas sobre nuestro potencial. Si bien gran parte de nuestra
experiencia es relativa y depende de la mentalidad, por supuesto, todavía existen restricciones concretas
(como la gravedad, por ejemplo). Pero nos devuelve a la pregunta que planteé en el capítulo “El cambio es
posible”: ¿Cómo sabemos cuál es nuestro potencial y qué tipo de límites debemos ponerle? Imagine, por
ejemplo, zapatos para correr que digan: "No intente correr una milla en menos de cuatro minutos; podría
lesionarse".
Tales advertencias a veces pueden ser necesarias, por supuesto. Es cuando nos hacen acortar
artificialmente nuestros horizontes que causan un problema. Mi campo de estudio intenta hacer retroceder
estos límites ilusorios observando valores atípicos positivos que ya los han superado. Queremos empujar los
límites de la posibilidad tanto como sea posible , no limitarlos de la forma en que demasiados jefes, padres,
maestros o historias de los medios desalentadoras nos dicen que deberían ser limitados. Claro, el simple
hecho de creer que podemos volar no nos llevará a lo más alto. Sin embargo, si no creemos, no tenemos
ninguna posibilidad de despegar. Y, como ha demostrado la ciencia, cuando creemos que podemos hacer
más y lograr más (o cuando otros lo creen por nosotros), esa es a menudo la razón precisa por la que
logramos más .
El corazón del desafío es dejar de pensar en el mundo como fijo cuando la realidad es, en verdad, relativa.
Hemos visto cómo hombres de 75 años hicieron retroceder sus relojes biológicos, cómo unas pocas palabras
y creencias elegidas pueden mejorar los puntajes de las pruebas y cómo algunos empleados encuentran
vocaciones donde otros solo ven trabajos. Sin embargo, este es todavía un vistazo relativamente pequeño de
todas las formas en que nuestra mentalidad puede dar forma al mundo objetivo que nos rodea. Los siguientes
capítulos nos mostrarán precisamente cómo podemos cultivar una mentalidad positiva y capitalizar esta
positividad para avanzar cada vez más en nuestros trabajos, nuestras carreras y nuestras organizaciones.
PRINCIPIO #3
EL EFECTO TETRIS
Entrenando tu cerebro para capitalizar la posibilidad
Una fría mañana de Massachusetts, allá por septiembre de 2005, salí de
La residencia de Wigglesworth (sí, ese es el nombre real) y casi intentó robar un coche de policía. Es cierto
que esto tenía todas las características de un mal cambio de carrera, especialmente porque parte de la
descripción de mi trabajo era ser un modelo a seguir positivo y ayudar a enseñar a los jóvenes universitarios
impresionables un sentido de responsabilidad. Entonces, ¿qué podría haberme impulsado a hacer tal cosa?
Increíblemente, era un videojuego llamado Grand Theft Auto, que me había quedado jugando hasta las 4:00
AM la noche anterior.
Durante cinco horas seguidas, mi cerebro se había acostumbrado al siguiente patrón: encontrar un auto
para robar, participar en una persecución a alta velocidad, obtener la recompensa (en este caso, dinero falso).
Por supuesto, esto era solo un videojuego estúpido y no debería haber tenido ninguna relación con mi
comportamiento en el mundo real. Pero después de tantas horas de jugar repetidamente, cuando me
desperté a la mañana siguiente, mi cerebro todavía estaba atascado en esta forma de pensar. Por eso salí
a la avenida Massachusetts y escaneé mi entorno en busca de un coche vulnerable. Para el deleite
momentáneo de mi cerebro, el mejor auto para robar, un auto de policía, estaba estacionado por casualidad
a menos de un metro y medio de mí. ¡Sí! Antes de que la parte racional de mi cerebro tuviera tiempo de
decir una palabra, me encontré actuando según el patrón que había estado practicando la noche anterior.
La adrenalina se disparó a través de mi cuerpo cuando me acerqué a la manija brillante de la patrulla de
la policía de Cambridge. El hecho de que hubiera un oficial de policía sentado en el asiento delantero...
bueno, eso no fue un problema. Solo tendría que presionar X en el controlador y automáticamente sacaría al
oficial del auto. Fue necesario ver mi reflejo en la ventana para finalmente sacarme del mundo de Grand
TheftAuto y volver a mis sentidos.
Historia verdadera. Afortunadamente, no continué con el crimen. (¿Te imaginas el juicio?
“El asesor de Harvard le dice a la corte: 'El cerebro se atascó en Vice City, no pudo evitarlo'. ”) Sin embargo,
aunque obviamente no tenía ningún deseo real de cometer un hurto mayor esa mañana, por ese momento,
solo pude seguir el patrón que había estado practicando para ver. Y como pronto aprendí, esto no es del
todo raro; tiene que ver con la forma en que nuestros cerebros están programados para funcionar en el
mundo real.
PONERSE EN FORMA
En septiembre de 2002, un británico de 23 años llamado Faiz Chopdat fue encarcelado durante cuatro
meses después de negarse a apagar su teléfono celular en un vuelo de Egipto a Inglaterra. La tripulación le
había pedido repetidamente que apagara el teléfono para que no interfiriera con el sistema de comunicacione
del avión, y él los ignoró abiertamente. La razón: estaba jugando Tetris.
Tetris, como probablemente sepas, es un juego engañosamente simple en el que cuatro tipos de formas
caen desde la parte superior de la pantalla y el jugador puede rotarlas o moverlas hasta que toquen la parte
inferior. Cuando estos bloques crean una línea horizontal continua en toda la pantalla, esa línea desaparece.
El único objetivo del juego es organizar las formas que caen de manera que creen tantas líneas continuas
como sea posible. Suena aburrido, pero como Chopdat aprendió por las malas, puede ser sorprendentemente
adictivo.
En un estudio del Departamento de Psiquiatría de la Facultad de Medicina de Harvard, los investigadores
pagaron a 27 personas para que jugaran Tetris durante varias horas al día, tres días seguidos.1 Cada vez
que les menciono esto a los estudiantes, no pueden creer que perdieron la oportunidad de reproducir un
video. juegos de pago. Pero espera hasta que te enteres de los efectos secundarios, les digo. Durante días
después del estudio, algunos participantes literalmente no podían dejar de soñar con formas que caían del cie
Otros no podían dejar de ver estas formas en todas partes, incluso en sus horas de vigilia. Sencillamente,
no podían dejar de ver su mundo como formado por secuencias de bloques de Tetris.
Un adicto al Tetris escribió sobre su propia experiencia en el Philadelphia City Paper: “Al caminar por los
pasillos del Acme local, tratando de decidir entre Honey Nut o los nuevos Frosted Cheerios, me doy cuenta
de cuán perfectamente encajaría un juego de cajas de cereal con el hueco en la fila de abajo. Corriendo
tenazmente alrededor de la pista en la Y, aburrido hasta la médula, me encuentro enfocándome en la pared
de ladrillos y calculando en qué dirección tendría que rotar esos ladrillos ligeramente más oscuros para que
encajen con la fila desigual de ladrillos oscuros a. unos metros más abajo en la pared. Al salir a tomar un
poco de aire fresco después de horas de trabajo, me froto los ojos llorosos y escocidos, miro el horizonte de
Filadelfia y me pregunto: 'Si vuelvo el Victory Building de lado, ¿encajará en el espacio entre Liberties One
¿y dos?' ”2 Los jugadores pronto empezaron a llamar a esta extraña condición el Efecto Tetris.
¿Qué estaba pasando aquí? ¿Los adictos al Tetris están temporalmente locos? De nada. El efecto Tetris
se deriva de un proceso físico muy normal que la repetición de juegos desencadena en sus cerebros. Se
quedan atrapados en algo llamado "imagen posterior cognitiva". ¿Conoces esos puntos azules o verdes
que nublan tu visión durante unos segundos después de que alguien te toma una fotografía con flash? Esto
sucede porque el flash ha quemado momentáneamente una imagen en su campo visual, de modo que
cuando mira el mundo, ve el mismo patrón de luz, esa imagen residual, en todas partes. Cuando estos niños
jugaron Tetris durante un período prolongado, de manera similar se quedaron atascados con algo que
nublaba su visión; en este caso, un patrón cognitivo que les hacía ver formas de Tetris involuntariamente
dondequiera que miraran (al igual que Grand Theft Auto me había hecho ver autos involuntariamente).
levantar). Esto no es solo un problema de visión: jugar hora tras hora de Tetris en realidad cambia el
cableado del cerebro. Específicamente, como encontraron estudios posteriores, el juego constante estaba
creando nuevos
vías neuronales, nuevas conexiones que distorsionaron la forma en que veían las situaciones de la vida real.
Sin duda, esta sería una gran noticia si estos estudiantes estuvieran entrenando para un torneo de Tetris.
Pero resultó extremadamente inadaptado cuando estaban haciendo actividades que no eran de Tetris; y seamos
realistas, muy pocos trabajos recompensan a los obsesivos que juegan Tetris. Así es con nuestros cerebros:
muy fácilmente se atascan en patrones de visión del mundo, algunos más beneficiosos que otros. Pero, por
supuesto, el efecto Tetris no se trata solo de videojuegos; como estamos a punto de explicar con más detalle,
es una metáfora de la forma en que nuestros cerebros dictan la forma en que vemos el mundo que nos rodea.
EL EFECTO TETRIS EN EL TRABAJO
Todo el mundo conoce a alguien atrapado en alguna versión del Efecto Tetris, alguien que no puede romper un
patrón de pensamiento o comportamiento. A menudo, este patrón puede ser negativo.
El amigo que entra en cualquier habitación e inmediatamente encuentra algo de lo que quejarse. El jefe que se
enfoca en lo que un empleado sigue haciendo mal, en lugar de cómo está mejorando. El colega que predice la
ruina antes de cada reunión, sin importar las circunstancias. Conoces el tipo. Tal vez usted es incluso uno de
ellos.
En mi trabajo con compañías Fortune 500, aprendí algo muy valioso: estas personas generalmente no
intentan ser difíciles o gruñonas. Sus cerebros son realmente sobresalientes al escanear su entorno en busca
de aspectos negativos, al detectar de inmediato las molestias, el estrés y las molestias. Y no es de extrañar,
dado que, al igual que los jugadores de Tetris, sus cerebros se han perfeccionado y entrenado para hacerlo a
través de años de práctica.
Desafortunadamente, nuestra sociedad solo fomenta este tipo de entrenamiento. Piénselo: en el mundo laboral,
como en nuestra vida personal, a menudo somos recompensados por notar los problemas que deben resolverse,
las tensiones que deben administrarse y las injusticias que deben corregirse.
A veces esto puede ser muy útil. El problema es que si nos quedamos atascados solo en ese patrón, siempre
buscando y captando lo negativo, incluso un paraíso puede convertirse en un infierno. Y lo que es peor, cuanto
mejor somos en la exploración de lo negativo, más nos perdemos lo positivo, esas cosas en la vida que nos
brindan mayor felicidad y, a su vez, alimentan nuestro éxito. La buena noticia es que también podemos entrenar
nuestro cerebro para buscar lo positivo, las posibilidades latentes en cada situación, y convertirnos en expertos
en capitalizar la ventaja de la felicidad.
Durante un descanso de una de mis charlas en Australia, salí a tomar aire fresco y me encontré con dos
empleados, también en su descanso. Uno miró hacia el cielo y dijo: "Qué bueno que hace sol hoy". El otro dijo:
“Ojalá no hiciera tanto calor hoy”.
Ambas declaraciones estaban basadas en la realidad. Hacía sol y hacía calor. Pero la segunda persona estaba
cediendo a un hábito que resultaría debilitante para su productividad y rendimiento en el momento en que
regresara a su oficina. Literalmente, no podía ver los aspectos positivos en su vida y en su trabajo: las
oportunidades, las posibilidades, las posibilidades de crecimiento, y como resultado, ni siquiera tenía la
oportunidad de luchar por capitalizarlos.
Esto no es una cosa pequeña. Escanear constantemente el mundo en busca de negativos tiene un gran costo.
Socava nuestra creatividad, eleva nuestros niveles de estrés y reduce nuestra motivación y capacidad para
lograr objetivos.
LLEVANDO EL EFECTO TETRIS A CASA
Durante el año pasado, mientras trabajaba con la firma global de contabilidad fiscal KPMG para ayudar a sus
auditores fiscales y gerentes a sentirse más felices, comencé a darme cuenta de que muchos de los
empleados sufrían un problema desafortunado. Muchos de ellos tenían que pasar de 8 a 14 horas al día
escaneando formularios de impuestos en busca de errores y, mientras lo hacían, sus cerebros se estaban
conectando para buscar errores. Esto los hizo muy buenos en su trabajo, pero se estaban volviendo tan
expertos en detectar errores y peligros potenciales que este hábito comenzó a extenderse a otras áreas de
sus vidas.
Al igual que los jugadores de Tetris que de repente vieron esos bloques en todas partes, estos contadores
experimentaron cada día como una auditoría fiscal, siempre escaneando el mundo en busca de lo peor. Como
puedes imaginar, esto no fue un picnic y, además, estaba socavando sus relaciones en el trabajo. y en casa.
En las revisiones de desempeño, notaron solo las fallas de los miembros de su equipo, nunca las fortalezas.
Cuando fueron a casa con sus familias, notaron solo las C en las boletas de calificaciones de sus hijos, nunca
las A. Cuando comían en restaurantes, solo podían notar que las papas no estaban bien cocidas, nunca que
el bistec estaba perfectamente cocido. Un auditor de impuestos confió que había estado muy deprimido
durante el último trimestre. Mientras discutíamos por qué, mencionó de pasada que un día, durante un
descanso en el trabajo, había hecho una hoja de cálculo de Excel con una lista de todos los errores que había
cometido su esposa durante las últimas seis semanas. Imagínese la reacción de su esposa (o que pronto será
su ex esposa) cuando trajo esa lista de fallas a casa en un intento de mejorar las cosas.
Los auditores fiscales están lejos de ser los únicos que se quedan atrapados en este tipo de patrón. Los
abogados son tan susceptibles, si no más, que es una de las razones por las que los estudios han encontrado
que tienen 3,6 veces más probabilidades de sufrir un trastorno depresivo mayor que el resto de la población
empleada.3 (Cuando mencioné esa estadística en un hospital en California, los médicos, que no son grandes
fanáticos de las demandas por mala praxis, estallaron en aplausos.) Esto puede parecer un hallazgo
relativamente sorprendente dado que los abogados tienen altos niveles de educación, salario y estatus, pero
de hecho, dado lo que deben hacer todos todo el día, no es tan sorprendente en absoluto.
El problema comienza en la facultad de derecho, donde los niveles de angustia aumentan tan pronto como
los estudiantes se instalan en sus clases y comienzan a aprender las técnicas del análisis crítico.4 ¿ Por qué?
Porque, como explica un estudio de The Yale Journal of Health Policy, Law, and Ethics : “Las facultades de
derecho enseñan a los estudiantes a buscar fallas en los argumentos y los capacitan para ser críticos en lugar
de aceptar” . “una habilidad crucial para los abogados en la práctica”, cuando comienza a filtrarse más allá de
la sala del tribunal hacia su vida personal, puede tener “consecuencias negativas significativas”. Entrenados
para estar atentos a las fallas en cada argumento, los agujeros en cada caso, comienzan a “sobreestimar la
importancia y la permanencia de los problemas que encuentran”, la ruta más rápida hacia la depresión y la
ansiedad, que a su vez interfiere con su capacidad. para hacer su trabajo.
A lo largo de los años, he hablado con muchos abogados que admitieron tímidamente que tenían la
costumbre de “declarar” a sus hijos cuando llegaban a casa del trabajo (“Pero si estuviera, como sugiere su
coartada, en el cine hasta las 10:30 , explíquele al tribunal cómo llegó 15 minutos tarde al toque de queda?”).
Otros han dicho que se encuentran
pensando involuntariamente en tiempo de calidad con sus cónyuges en términos de horas cuantificables y facturables.
Incluso durante sus momentos de ocio, los abogados podían decirle exactamente cuánto dinero habían desperdiciado
discutiendo el color del nuevo papel tapiz. Al igual que los contadores que encuentran fallas, sus cerebros se atascan
en un patrón. Y así sucede, en cualquier profesión o línea de trabajo. Nadie es inmune. Los atletas no pueden dejar
de competir con sus amigos o familiares. Los trabajadores sociales que se ocupan del abuso doméstico no pueden
dejar de desconfiar de los hombres.
Los operadores financieros no pueden dejar de evaluar el riesgo inherente a todo lo que hacen. Los gerentes no
pueden dejar de microgestionar la vida de sus hijos.
Es cierto que estar atrapado en estos patrones bien podría hacer que alguien tenga mucho éxito en un aspecto
particular de su trabajo. Los auditores fiscales deben buscar errores. Los atletas deben ser competitivos. Los
comerciantes deben aplicar un análisis de riesgo riguroso. El problema surge cuando los individuos no pueden
“compartimentar” sus capacidades. Y cuando eso sucede, no solo se pierden la ventaja de la felicidad, sino que su
mentalidad pesimista y criticona los hace mucho más susceptibles a la depresión, el estrés, la mala salud física e
incluso el abuso de sustancias.
Esta es la esencia de un Efecto Tetris Negativo: un patrón cognitivo que disminuye nuestras tasas generales de
éxito. Pero el Efecto Tetris no tiene por qué ser desadaptativo. Así como nuestros cerebros pueden estar conectados
de manera que nos retengan, podemos volver a entrenarlos para buscar las cosas buenas de la vida, para ayudarnos
a ver más posibilidades, sentir más energía y tener éxito en niveles más altos. El primer paso es comprender cuánto
de lo que vemos es únicamente una cuestión de enfoque. Como dijo una vez William James: "Mi experiencia es lo
que acepto atender".
TU CEREBRO COMO FILTRO DE SPAM
Diariamente, somos bombardeados con demandas contrapuestas a nuestra atención. Piense en todas las cosas que
nuestro cerebro tiene que atender, incluso cuando estamos involucrados en una actividad relativamente pasiva, como
sentarse en Starbucks. No es posible que escuchemos la música, disfrutemos el sabor del café, escuchemos la
conversación en la mesa de al lado y nos demos cuenta de la ropa de las personas que se arremolinan, todo mientras
pensamos en lo que tenemos que hacer en el trabajo más tarde ese día, qué vamos a cocinar para la cena, y cómo
vamos a pagar esa gran renovación que estamos haciendo en la casa. Para hacer frente a esta sobrecarga, nuestro
cerebro tiene un filtro que solo deja pasar la información más pertinente a nuestra conciencia.
Este filtro es muy parecido al bloqueador de spam en su correo electrónico. Su bloqueador de spam sigue ciertas
reglas que le indican que elimine correos electrónicos nocivos y sin importancia sin que usted tenga que verlos o
procesarlos. Lo mismo sucede en nuestro cerebro. Los científicos estiman que recordamos solo una de cada 100
piezas de información que recibimos; el resto se filtra de forma eficaz y se vierte en el archivo de spam del cerebro.6
Ahora bien, todo esto podría funcionar bien, si tan solo pudiéramos confiar en nuestro filtro de spam neuronal para
saber exactamente qué es lo mejor para nosotros.
Desafortunadamente, no podemos. Los filtros de correo no deseado, ya sea en nuestras cabezas o en nuestro correo
electrónico, analizan solo lo que están programados para encontrar. Si hemos programado el filtro de nuestro cerebro
para borrar lo positivo, esos datos dejarán de existir para nosotros con la misma seguridad que las cadenas de
mensajes y los anuncios dejarán de existir en nuestra bandeja de entrada. Cuando estás a punto de aprender, vemos
lo que buscamos y nos perdemos el resto.
GORILAS Y PRIUSOS
En uno de los experimentos más conocidos de la psicología, los voluntarios miran un video de dos equipos de
baloncesto, uno con camisetas blancas y el otro negro, que se pasan una pelota de baloncesto.7 Mientras
miran, los espectadores tienen que contar el número de veces que el blanco equipo pasa el balón.
Aproximadamente 25 segundos después del video, una persona con un disfraz de gorila de cuerpo completo
camina directamente a través de la acción, viajando de derecha a izquierda a través de la pantalla durante 5
segundos completos, mientras los miembros del equipo continúan pasando la pelota. Luego, se les pide a los
espectadores que escriban la cantidad de pases que contaron y luego respondan una serie de preguntas
adicionales que son más o menos así: ¿Notaste algo inusual en el video? ¿Viste a alguien en el video además
de los seis jugadores de baloncesto? ¿Te diste cuenta del gorila gigante?
Increíblemente, cuando los psicólogos probaron esto en más de 200 personas (antes de que se convirtiera
en un video viral de YouTube que todos habían visto), casi la mitad de ellos (46 por ciento) no vieron al gorila
por completo. Después del experimento, cuando los investigadores les contaron sobre el gorila, muchos de
ellos se negaron a creer que se habían perdido algo tan obvio y exigieron ver el video nuevamente. En este
segundo avistamiento, ahora que estaban buscando al gorila, era, por supuesto, imposible pasarlo por alto.
Entonces, ¿por qué tantos de ellos no lo vieron la primera vez? Debido a que estaban tan concentrados en
contar los pases, sus filtros neuronales simplemente arrojaron el avistamiento del gorila directamente a su
carpeta de correo no deseado.
Este experimento destaca lo que los psicólogos llaman "ceguera por falta de atención", nuestra frecuente
incapacidad para ver lo que a menudo está justo frente a nosotros si no nos enfocamos directamente en ello.
Este aspecto de la biología humana significa que podemos pasar por alto una cantidad asombrosamente grande
de cosas que podrían considerarse "obvias". Por ejemplo, los estudios muestran que cuando las personas
apartan la mirada de un investigador durante 30 segundos y luego regresan su atención, muchos no notan que
el investigador de repente usa una camisa de un color diferente. Otros experimentos han encontrado que
cuando se detiene a los peatones en la calle y se les hace una pregunta, un gran número ni siquiera se dará
cuenta si la persona que hace la pregunta ha cambiado rápidamente de lugar con otra persona, por lo que
ahora está hablando con una persona diferente. por completo.8 En esencia, tendemos a perder lo que no
estamos buscando.
Esta percepción selectiva también es la razón por la que cuando buscamos algo, lo vemos en todas partes.
Probablemente hayas experimentado esto un millón de veces. Escuchas una canción una vez, y de repente
parece que siempre está en la radio. Compras un nuevo estilo de tenis y pronto todos en el gimnasio usan
exactamente el mismo par. Recuerdo el día que decidí comprar un Toyota Prius, las calles de repente
comenzaron a desbordarse con ellos, uno de cada cuatro autos parecía ser un Prius azul (exactamente el color
que quería comprar). ¿La gente de mi ciudad había decidido ese mismo día salir y comprar Prius azules? ¿Se
habían dado cuenta los anunciantes de que estaba vacilando e inundaron estratégicamente mi entorno con su
producto para sellar mi decisión? Por supuesto que no. Nada había cambiado excepto mi enfoque.
Prueba este pequeño experimento. Cierra los ojos y piensa en el color rojo. Realmente imagínelo en el ojo
de su mente. Ahora abre los ojos y mira alrededor de tu habitación. ¿Te salta el rojo por todas partes?
Suponiendo que los duendes no pintaran tus muebles mientras tus ojos estaban
cerrado, su percepción aumentada se debe sólo a su cambio de enfoque. Estudios repetidos
han demostrado que dos personas pueden ver la misma situación y en realidad ver cosas
diferentes, dependiendo de lo que esperan ver. No es solo que salen con diferentes
interpretaciones del mismo evento, sino que en realidad han visto cosas diferentes en su campo
visual.9 Por ejemplo, un estudio encontró que dos personas pueden mirar la misma foto de un
amigo y ver dos expresiones completamente diferentes en el rostro de ese amigo.10 Esto no
solo afecta nuestras relaciones sociales; si estamos programados para leer siempre
negativamente a las personas, también puede perjudicarnos en el trabajo. Piense en las
consecuencias de leer la expresión de un cliente potencial como desinterés, cuando en realidad es
O leer la actitud de un colega como arrogancia, cuando en realidad es útil.
Esto es esencialmente lo que estaba pasando con los dos empleados que escuché afuera en
Australia. Ambos aspectos del clima estaban allí para que los experimentaran en partes iguales:
la luz del sol y el calor. El primer hombre encontró la luz del sol imposible de perder. El segundo
hombre no estaba tratando de ser un cascarrabias: el calor insoportable era simplemente lo único
que podía ver.
Si bien siempre hay diferentes formas de ver algo, no todas las formas de ver son iguales.
Como sabemos por personas atrapadas en un Efecto Tetris Negativo, las consecuencias pueden
ser debilitantes tanto para nuestra felicidad como para nuestro desempeño laboral. Por otro lado,
imagina una forma de ver que constantemente capte los aspectos positivos de cada situación.
Ese es el objetivo de un efecto Tetris positivo: en lugar de crear un patrón cognitivo que busque
aspectos negativos y bloquee el éxito, entrena nuestros cerebros para escanear el mundo en
busca de oportunidades e ideas que permitan que nuestra tasa de éxito crezca.
EL PODER DE UN EFECTO TETRIS POSITIVO
Cuando nuestros cerebros buscan y se enfocan constantemente en lo positivo, nos beneficiamos
de tres de las herramientas más importantes disponibles para nosotros: felicidad, gratitud y
optimismo. El papel que juega la felicidad debería ser obvio: cuanto más capte lo positivo que lo
rodea, mejor se sentirá, y ya hemos visto las ventajas para el rendimiento que trae. El segundo
mecanismo en el trabajo aquí es la gratitud, porque cuantas más oportunidades para la
positividad vemos, más agradecidos nos volvemos. El psicólogo Robert Emmons, que pasó casi
toda su carrera estudiando la gratitud, descubrió que pocas cosas en la vida son tan integrales
para nuestro bienestar . menos propensos a estar deprimidos, ansiosos o solos. Y no es que la
gente solo esté agradecida porque es más feliz, tampoco; la gratitud ha demostrado ser una
causa importante de resultados positivos. Cuando los investigadores eligen voluntarios al azar y
los entrenan para que sean más agradecidos durante un período de algunas semanas, se
vuelven más felices y optimistas, se sienten más conectados socialmente, disfrutan de un sueño
de mejor calidad e incluso experimentan menos dolores de cabeza que los grupos de control.
El tercer impulsor del Efecto Tetris Positivo es el optimismo. Esto instintivamente tiene sentido;
cuanto más capte su cerebro lo positivo, más esperará que esta tendencia continúe y, por lo
tanto, más optimista será. Y resulta que el optimismo es un predictor tremendamente poderoso
del desempeño laboral. Los estudios han demostrado que los optimistas establecen más metas
(y metas más difíciles) que los pesimistas y se esfuerzan más
para alcanzar esos objetivos, permanecer más comprometidos frente a las dificultades y superar los
obstáculos con más facilidad.12 Los optimistas también se enfrentan mejor a situaciones de alto estrés
y son más capaces de mantener altos niveles de bienestar en tiempos de adversidad—todas las
habilidades que son cruciales para un alto rendimiento en un entorno de trabajo exigente.
Como vimos brevemente en el último capítulo, esperar resultados positivos en realidad hace que sea
más probable que surjan. Pocas personas han demostrado esto de manera más inteligente que el
investigador Richard Wiseman, quien se dispuso a descubrir por qué algunos de nosotros parecemos
tener suerte constantemente, mientras que otros no pueden comprar un descanso.13 Como habrás
adivinado, resulta que no hay tal cosa, en un sentido científico, al menos, como la suerte. La única
diferencia (y es muy grande) es si las personas piensan que tienen suerte o no; en esencia, si esperan
que les sucedan cosas buenas o malas.
Wiseman pidió a los voluntarios que leyeran un periódico y contaran cuántas fotos había en él. Las
personas que decían tener suerte tardaron solo unos segundos en realizar esta tarea, mientras que los
desafortunados tardaron un promedio de dos minutos. ¿Por qué? Pues bien, en la segunda página del
periódico se leía un mensaje muy grande: “Dejen de contar, hay 43 fotos en este periódico”. La
respuesta, en resumen, era clara como el agua, pero era mucho más probable que las personas
desafortunadas se la perdieran, mientras que las personas afortunadas tendían a verla. Como bono
adicional, a la mitad del periódico había otro mensaje que decía: "Deja de contar, dile al experimentador
que has visto esto y gana $250".
Las personas que habían afirmado tener mala suerte en la vida volvieron a mirar más allá de esta
oportunidad. Atrapados en un Efecto Tetris Negativo, fueron incapaces de ver lo que era tan claro para
los demás, y su desempeño (y sus billeteras) sufrieron por eso. Lo extraordinario del estudio de Wiseman
es que la misma posibilidad de obtener una gran recompensa estaba latente en el entorno de todos:
solo era cuestión de si se daban cuenta o no.
Piense en las consecuencias que esto tiene en el éxito de su carrera, que se basa casi por completo
en su capacidad para detectar y luego capitalizar las oportunidades. De hecho, el 69 por ciento de los
estudiantes de secundaria y universitarios informan que sus decisiones de carrera dependieron de
encuentros casuales.14 La diferencia entre las personas que aprovechan estas oportunidades y las que
las ven pasar (o las pierden por completo) es una cuestión de enfoque. . Cuando alguien está atrapado
en un Efecto Tetris Negativo, su cerebro es literalmente incapaz de ver estas oportunidades. Pero
armado con positividad, el cerebro permanece abierto a la posibilidad.
Los psicólogos llaman a esto "codificación predictiva": prepararse para esperar un resultado favorable
en realidad codifica su cerebro para reconocer el resultado cuando realmente se presenta.15 Un
ejecutivo
con el que trabajé me habló una vez de un teatro en su ciudad natal. Los disfraces estaban
demostrando ser una gran carga financiera para el teatro, ya que solo se usaban una vez y luego eran
inútiles. En lugar de lamentar esto como un costo fijo de hacer negocios, los propietarios reformularon
la situación y buscaron la posibilidad. Primero, comenzaron a alquilar los disfraces, creando un negocio
secundario rentable. Luego donaron el dinero de sus alquileres a una organización local sin fines de
lucro que combate el abuso infantil. Debido a que se mantuvieron optimistas, pudieron hacer un uso
brillante de los disfraces y también desarrollar un "doble resultado final". Ayudaron a la comunidad a
prosperar y al mismo tiempo aumentaron los ingresos de su teatro.
Imagine una oficina típica de venta de papel. La realidad objetiva del lugar físico siempre será la
misma: paredes, alfombra, grapadora, computadora. Pero, como con todo lo demás, ¿cómo
vemos que el espacio depende de nosotros. Algunas personas verán el entorno como restrictivo,
restrictivo y deprimente; otros lo verán como energizante y fortalecedor. En otras palabras, para
algunos es una oficina; para otros, una celda de prisión (aunque es de esperar que no tenga rejas en
las ventanas de su oficina). ¿Quién crees que es más probable que prospere en este entorno? ¿Quién
verá más oportunidades de crecimiento y éxito? ¿Quién verá el anuncio en el periódico que ofrece $
250 gratis, o verá cómo convertir una derrota inicial en un negocio secundario rentable?
Ahora que sabemos cuán poderoso puede ser un Efecto Tetris Positivo, necesitamos saber
exactamente cómo podemos entrenar nuestros cerebros para dejar entrar estos mensajes que nos
hacen más adaptables, más creativos y más motivados, mensajes que nos permiten detectar y atacar.
en más oportunidades en el trabajo y en el juego.
QUEDAR ATRAPADO EN UN EFECTO TETRIS POSITIVO
Así como se necesitan días de práctica concentrada para dominar un videojuego, entrenar tu cerebro
para notar más oportunidades requiere práctica para enfocarte en lo positivo. La mejor manera de
poner en marcha esto es comenzar a hacer una lista diaria de las cosas buenas en su trabajo, su
carrera y su vida. Puede sonar cursi o ridículamente simple, y de hecho la actividad en sí es simple,
pero más de una década de estudios empíricos ha demostrado el profundo efecto que tiene en la forma
en que nuestros cerebros están conectados. Cuando escribe una lista de "tres cosas buenas" que
sucedieron ese día, su cerebro se verá obligado a escanear las últimas 24 horas en busca de posibles
aspectos positivos: cosas que provocaron risas pequeñas o grandes, sentimientos de logro en el
trabajo, una conexión fortalecida con familia, un rayo de esperanza para el futuro. En solo cinco
minutos al día, esto entrena al cerebro para que se vuelva más hábil para notar y enfocarse en las
posibilidades de crecimiento personal y profesional, y aprovechar las oportunidades para actuar en
consecuencia. Al mismo tiempo, debido a que solo podemos concentrarnos en tantas cosas a la vez,
nuestros cerebros eliminan esas pequeñas molestias y frustraciones que solían ocupar un lugar
destacado en el fondo, incluso fuera de nuestro campo visual por completo.
Este ejercicio tiene poder de permanencia. Un estudio encontró que los participantes que anotaron
tres cosas buenas cada día durante una semana estaban más felices y menos deprimidos en los
seguimientos de un mes, tres meses y seis meses.16 Más sorprendente: incluso después de dejar el
ejercicio, permanecieron significativamente más feliz y mostró mayores niveles de optimismo. Cuanto
mejor se volvían a escanear el mundo en busca de cosas buenas para escribir, más cosas buenas
veían, sin siquiera intentarlo, dondequiera que miraran. Los elementos que anota cada día no necesitan
ser profundos o complicados, solo específicos. Puede mencionar la deliciosa comida tailandesa para
llevar que cenó, el abrazo de oso de su hijo al final de un largo día o el merecido reconocimiento de su
jefe en el trabajo.
Una variación del ejercicio de las Tres cosas buenas es escribir una breve entrada en el diario sobre
una experiencia positiva. Hace tiempo que sabemos que desahogarse sobre las dificultades y el
sufrimiento puede brindar un alivio bienvenido, pero los investigadores Chad Burton y Laura King
descubrieron que escribir en un diario sobre experiencias positivas tiene al menos un efecto igualmente
poderoso. En un experimento, pidieron a las personas que escribieran sobre una experiencia positiva
durante 20 minutos tres veces a la semana y luego las compararon con un grupo de control que
escribió sobre temas neutrales.17 No solo el primer grupo experimentó picos más grandes de felicidad,
sino que tres meses más tarde incluso tenían menos síntomas de enfermedad.
Más allá de todos estos beneficios, también notará que todas las actividades de los dos
capítulos anteriores comienzan a surgir de manera más natural. Por ejemplo, caer en un Efecto
Tetris Positivo ayuda a los líderes a brindar reconocimiento y aliento con mayor frecuencia, lo
que inclina a sus equipos por encima de la Línea Losada. Hace que el significado y el propósito
de su trabajo sean más evidentes, para que pueda comenzar a conectarse con su vocación.
Hace que sea más fácil adoptar un tono expresivo y positivo al dar las instrucciones de las
tareas, lo que prepara a sus empleados para una mayor creatividad y resolución de problemas.
Y te hace más feliz, lo que significa que tu propio cerebro funcionará a un nivel superior durante
la mayor parte del tiempo.
PRÁCTICA PRÁCTICA PRÁCTICA
Por supuesto, podemos construir este Efecto Tetris solo a través de la consistencia. Como con
cualquier habilidad, cuanto más practicamos, más fácil y naturalmente surge. Dado que la mejor
manera de garantizar el seguimiento de una actividad deseada es convertirla en un hábito (más sobre
esto en el Principio 6), la clave aquí es ritualizar la tarea. Por ejemplo, elija la misma hora todos los
días para escribir su lista de gratitud y mantenga los elementos necesarios fácilmente accesibles y
convenientes. (En mi mesita de noche hay un pequeño bloc de notas y un bolígrafo, específicamente
para este propósito).
Cuando trabajé con los empleados de American Express, los alenté a configurar una alerta de
Microsoft Outlook para las 11 a. m. todos los días para recordar anotar sus tres cosas buenas. Los
banqueros con los que trabajé en Hong Kong preferían escribir su lista todas las mañanas antes de
revisar su correo electrónico. Los directores ejecutivos que entrené en África optaron por decir tres
agradecimientos en la mesa de la cena con sus hijos cada noche. No importa cuándo lo hagas,
siempre y cuando lo hagas con regularidad.
Cuanto más involucres a otros, más se multiplicarán los beneficios. Cuando los directores
ejecutivos en África llevaron la actividad a sus hijos, no solo descubrieron más cosas por las que
estar agradecidos, sino que también se les hizo más responsables de mantenerse al día con el
ejercicio. Varios de los directores ejecutivos me dijeron que cada vez que habían tenido un día
especialmente terrible en el trabajo y trataban de no escribir Tres cosas buenas, sus hijos en realidad
se negaban a cenar hasta que se completaba el ejercicio. Este tipo de apoyo social aumenta en gran
medida la posibilidad de que estos hábitos positivos se mantengan. Es por eso que les digo a los
líderes empresariales que hagan estos ejercicios con sus cónyuges mientras se duermen por la
noche o durante el desayuno antes de irse al trabajo. Una ventaja: a medida que se vuelven más
hábiles para captar los aspectos positivos que los rodean, también comienzan a ver mejor las cosas
por las que estar agradecidos en sus matrimonios. Además, estos ejercicios funcionan tanto con
niños de jardín de infantes como con estudiantes universitarios, así como con gerentes intermedios o
propietarios de pequeñas empresas, así como con capitanes de la industria y analistas de Wall Street.
No es tu edad, o lo que haces para ganarte la vida; es el entrenamiento y la consistencia lo que cuenta
VIDRIOS TINTADOS EN ROSA
Aquí hay una pregunta común que recibo cuando hablo de las virtudes de un efecto Tetris positivo: “Si me enfoco
solo en lo bueno, ¿no estaré ciego a los problemas reales? No se puede dirigir un negocio con gafas color de rosa”.
En cierto sentido, esto es cierto. Mirar el mundo a través de una lente que filtra por completo todos los aspectos
negativos tiene sus propios problemas. Por eso me gusta ofrecer una versión ligeramente revisada de la metáfora:
gafas de color rosa. Como su nombre lo indica, los anteojos de color rosa dejan que los problemas realmente
importantes entren en nuestro campo de visión, al tiempo que mantienen nuestro enfoque en gran medida en lo
positivo. Entonces, a este ejecutivo le diría que no solo puede administrar un negocio con anteojos color de rosa,
sino que debe hacerlo. La ciencia ha demostrado que buscar lo positivo tiene demasiadas ventajas tangibles como
para descartarlas como mero optimismo torcido o ilusiones.
Aún así, a su pregunta, ¿se puede exagerar la positividad? Absolutamente. Como se ha vuelto demasiado
evidente en los últimos años, el optimismo irracional es la razón por la que se forman las burbujas del mercado, y
es inevitable que estallen. Nos hace comprar casas que no podemos pagar y vivir por encima de nuestras posibilidad
Hace que los líderes empresariales endulcen el presente y terminen sin estar preparados para el futuro. Puede
cegarnos ante los problemas que necesitan solución o las áreas que necesitan mejorar (los estudios sobre
"ilusiones positivas" concluyen que el optimismo se vuelve inadaptado cuando nos hace sobrestimar enormemente
nuestras habilidades actuales). 18 También hay momentos en que el pesimismo es útil : como cuando nos impide
hacer esa inversión tonta o cambiar de carrera arriesgada, o jugar con nuestra salud. Ser crítico también puede ser
útil no solo para las personas y las empresas, sino también para la sociedad en su conjunto, especialmente cuando
nos impulsa a reconocer las desigualdades y trabajar para corregirlas.
La clave, entonces, no es dejar de lado por completo todo lo malo, todo el tiempo, sino tener un sentido de
optimismo razonable, realista y saludable. La mentalidad ideal no ignora el riesgo, pero sí da prioridad al bien. No
solo porque eso nos hace más felices, sino porque eso es precisamente lo que crea más bien. Dada la elección
entre ver el mundo a través de lentes color de rosa o caminar siempre bajo una nube de lluvia, la competencia no
está ni cerca. En los negocios y en la vida, el optimista razonable siempre ganará.
Cuando entrenamos nuestros cerebros para adaptar un Efecto Tetris Positivo, no solo estamos mejorando
nuestra oportunidad de ser felices, sino que estamos iniciando una cadena de eventos que nos ayuda a cosechar
todos los beneficios de un cerebro positivo. Centrarse en lo bueno no se trata solo de superar nuestro mal humor
interno para ver el vaso medio lleno. Se trata de abrir nuestra mente a las ideas y oportunidades que nos ayudarán
a ser más productivos, efectivos y exitosos en el trabajo y en la vida. Las posibilidades, como los $250 gratis, están
ahí para que todos las vean. ¿Mirarás más allá de ellos o entrenarás tu cerebro para ver más?
DIRECTOR #4
AUMENTO
Aprovechar las bajas para generar un impulso ascendente
Cuando era estudiante, a menudo me animaban a vender mi cuerpo. La psicología
El departamento ofrecía constantemente dinero para sujetos de investigación dispuestos; y dado que casi
siempre andaba escaso de fondos, fui un conejillo de indias dispuesto a realizar experimentos que iban
desde la mera humillación hasta el engaño completo, desde encuentros sociales incómodos hasta
resonancias magnéticas repetidas y pruebas extenuantes de habilidades físicas y mentales. Pero el
experimento más memorable de todos fue uno aparentemente benigno llamado "Ayudando a los ancianos".
El estudio duró tres horas y prometía pagar $20. Para poner las cosas en marcha, dos asistentes de
investigación me entregaron un juego de reflectores de bicicleta con correas de velcro y un par de
pantalones cortos de ciclista blancos ajustados. Uno de los asistentes dijo formalmente: “Por favor, coloque
estos reflectores en cada una de las articulaciones de su cuerpo y póngase los pantalones cortos. Y oh,
sí, nos acabamos de quedar sin camisetas blancas, así que tendrás que ir en topless. ¿Desea continuar?"
¿Por $20? Claramente me subestimaron. Unos minutos más tarde, vestido con sensores reflectantes
que cubrían mis codos, muñecas y rodillas, emergí con el aspecto de un robot con el torso desnudo. Luego
explicaron el estudio: Los investigadores estaban examinando cómo los ancianos caen al suelo, para que
eventualmente pudieran ayudar a los ancianos a evitar lesiones. Por supuesto, en realidad no podían
pedirles a los ancianos que se enamoraran repetidamente del estudio, por lo que reclutaron a estudiantes
universitarios en su lugar. Tenía perfecto sentido para mí.
Me dijeron que caminara por un pasillo acolchado en la oscuridad mientras una cámara de video
grababa la posición de los reflectores en mis articulaciones. Mientras caminaba, pasaba una de cuatro
cosas: (1) El piso repentinamente se deslizaba hacia la izquierda y yo chocaba contra la pasarela
ligeramente acolchada; (2) El suelo se deslizaba repentinamente hacia la derecha, perdiendo el equilibrio
y enviándome a estrellarme hacia la izquierda; (3) una cuerda atada a mi pierna derecha se tiraba detrás
de mí y me lanzaba boca abajo sobre la pasarela; y (4) si ninguna de esas cosas sucedía cuando llegaba
al final de la pasarela, se suponía que debía tirarme al suelo. Eso último sonaba especialmente ridículo:
¿qué tipo de anciano se tira al suelo intencionalmente?
Pero había 20 dólares en juego, así que durante la siguiente hora me caí una vez cada treinta segundos.
A las 120 caídas, los asistentes de investigación salieron, se rieron tímidamente y admitieron que se
habían olvidado de poner el video en la grabadora. Tendrían que volver a pegar todas las cataratas.
"¿Quieres proceder?" Nuevamente dije que sí.
Otras 120 caídas después, estaba magullado, maltratado y exhausto. Con todo el equipo que tenía
puesto, simplemente levantarme de las colchonetas requería una enorme cantidad de energía, y toda la
prueba había tenido un efecto doloroso en mi cuerpo. Cuando finalmente salí al pasillo, los asistentes de
investigación se habían unido a un profesor de aspecto distinguido, convocado para investigar una
irregularidad importante: el experimento nunca había durado tanto.
Resultó que el estudio no tenía nada que ver con "ayudar a los ancianos". (Nota personal: nunca confíe
en el nombre de un estudio del departamento de psicología). Estos investigadores en realidad estaban
estudiando la motivación y la resiliencia. Querían saber: ¿Cuánto dolor e incomodidad podrías hacer pasar
a las personas antes de que se rindieran? ¿Cuánto aguantaría una persona?
para obtener la recompensa que se había propuesto obtener? En mi caso, la respuesta fue: mucho.
El profesor había bajado al hospital un sábado porque yo era el único que había aguantado las tres
horas completas. Mientras me explicaban todo esto, no pude evitar preguntarme si se suponía que
debía sentirme estúpido por soportar todo ese abuso por unos míseros $20.
Pero antes de que pudiera decir algo, el profesor me entregó diez billetes nuevos de $20. “Es lo
menos que podemos hacer para hacerte pasar por eso”, dijo. “Cuantos más sujetos se levanten de
las colchonetas y continúen, mayor será su recompensa. Has ganado el Gran Premio: $200”.
Eso fue amable de su parte. Pero más memorables que el generoso premio fueron las lecciones
que aprendí sobre la naturaleza de la resiliencia, sobre levantarnos cuando nos caemos. Avance
rápido una década más tarde, y estaba recreando una forma de ayudar a los ancianos con decenas
de miles de líderes empresariales en todo el mundo. En medio de la mayor recesión económica de
nuestro tiempo, los ejecutivos sintieron que el piso se les había caído debajo de ellos, los
inversionistas sintieron que sus cimientos se habían movido violentamente y los empleados de todos
los niveles habían encontrado sus piernas arrancadas por fuerzas fuera de su control. En todos los
continentes a los que viajé, el estribillo era el mismo: cuando estoy tan exhausto por caerme una y
otra vez, ¿cómo encontraré la energía para levantarme?
En mis días de conejillo de indias de estudiante, no habría tenido una buena respuesta para ellos,
pero esta vez la tuve: una estrategia que observé por primera vez en 2006 estudiando al más
resistente de esos estudiantes de Harvard: Falling Up.
MAPEO DEL CAMINO AL ÉXITO
El cerebro humano está constantemente creando y revisando mapas mentales para ayudarnos a
navegar a través de este mundo complejo y en constante cambio, algo así como un cartógrafo
incansable y demasiado entusiasta. Esta tendencia se ha grabado en nosotros a lo largo de miles de
años de evolución: para sobrevivir, debemos crear mapas físicos de nuestro entorno, trazar
estrategias para conseguir comida y sexo, y trazar los posibles efectos de nuestras acciones. Pero
estos mapas no solo son cruciales para sobrevivir en la naturaleza, son vitales para tener éxito y
prosperar en el mundo de los negocios.
Si está hablando con un cliente, por ejemplo, y tratando de decidir si hacer una oferta baja o alta,
su cerebro está creando inconscientemente (ya veces conscientemente) un mapa de eventos con
dos caminos posibles y luego tratando de predecir a dónde conducirán esos caminos. : si apuesta a
la baja, podría predecir que este camino conducirá a que el cliente haga una contraoferta, lo que
eventualmente lo llevará al destino final de una oferta aceptada. Si, por el contrario, le da mucha
importancia, el camino puede llevar a que el cliente se ofenda y, en última instancia, se lleve su
negocio a otra parte. Todas las decisiones humanas involucran este tipo de mapeo mental: comienzan
con un punto de "Estoy aquí" (el status quo), desde el cual una variedad de caminos irradian hacia el
exterior, el número depende de la complejidad de la decisión y la claridad de su decisión. pensando
en este momento. Las decisiones más exitosas surgen cuando pensamos con la suficiente claridad
y creatividad para reconocer todos los caminos disponibles para nosotros y predecir con precisión
hacia dónde nos llevará ese camino. El problema es que cuando estamos estresados o en crisis,
muchas personas se pierden el camino más importante de todos: el camino hacia arriba.
En todo mapa mental después de una crisis o adversidad, hay tres caminos mentales. Uno que
sigue dando vueltas alrededor de donde se encuentra actualmente (es decir, el evento negativo no cre
cambiar; terminas donde empiezas). Otro camino mental te lleva hacia más consecuencias negativas
(es decir, estás mucho peor después del evento negativo; este camino es el motivo por el cual
tenemos miedo al conflicto y al desafío). Y uno, al que llamo el Tercer Camino, que nos lleva del
fracaso o retroceso a un lugar donde somos aún más fuertes y capaces que antes de la caída. Sin
duda, encontrar ese camino en tiempos difíciles no es fácil. En una crisis, económica o de otro tipo,
tendemos a formar mapas mentales incompletos e, irónicamente, el camino que nos cuesta ver
suele ser el más positivo y productivo. De hecho, cuando nos sentimos impotentes y sin esperanza,
dejamos de creer que ese camino existe, por lo que ni siquiera nos molestamos en buscarlo. Pero
este es precisamente el camino que deberíamos estar buscando porque, como veremos, nuestra
capacidad para encontrar el Tercer Camino es la diferencia entre aquellos que están paralizados por
el fracaso y aquellos que se elevan por encima de él.
Estudio tras estudio muestra que si somos capaces de concebir un fracaso como una oportunidad
de crecimiento, es mucho más probable que experimentemos ese crecimiento. Por el contrario, si
concebimos una caída como lo peor del mundo, se convierte en eso. Jim Collins, autor de Good to
Great, nos recuerda que “no estamos aprisionados por nuestras circunstancias, nuestros
contratiempos, nuestra historia, nuestros errores o incluso derrotas asombrosas en el camino. Somos
liberados por nuestras elecciones”.1 Al escanear nuestro mapa mental en busca de oportunidades
positivas y al rechazar la creencia de que cada adversidad en la vida nos lleva solo más abajo, nos
otorgamos el mayor poder posible: la capacidad de ascender no a pesar de las dificultades . reveses,
sino a causa de ellos. En este capítulo, aprenderá cómo.
CRECIMIENTO POSTRAUMÁTICO
En la sociedad actual, es muy fácil pasar por alto el Tercer Camino. Un ejemplo particularmente destacado
de esto es el hecho de que cuando los soldados se dirigen al combate, los psicólogos suelen decirles que
volverán "normales" o con un trastorno de estrés postraumático. Lo que esto hace, en efecto, es darles a
estos soldados un mapa mental con solo dos caminos: la normalidad y la angustia psíquica. Sin embargo,
aunque el PTSD es, por supuesto, una consecuencia grave y bien documentada de la guerra (y aunque la
guerra puede ser tan horrible que volver a la “normalidad” puede ser una promesa muy atractiva), otra gran
cantidad de investigación demuestra la existencia de una tercera, mucho mejor. Camino: Crecimiento
Postraumático.
Duelo, trasplante de médula ósea, cáncer de mama, enfermedad crónica, ataque cardíaco, combate
militar, desastre natural, agresión física, desplazamiento de refugiados. Si esto se lee como un clip aleatorio
de una lista de pesadilla ordenada alfabéticamente de las peores cosas que nos pueden ocurrir, es porque
básicamente lo es. Pero también resulta ser una lista de eventos que los investigadores han descubierto
que estimulan un profundo crecimiento positivo en muchas, muchas personas . Estrés traumático. Cuando
me encontré con este nuevo cuerpo de investigación por primera vez, en realidad estaba bastante molesto.
¿Por qué no había oído hablar de él antes? Sentí que el mundo había estado censurando investigaciones
que no solo eran sorprendentes, sino que podían mejorar miles de vidas. Y no estamos hablando solo de
unos pocos estudios marginales, sino de muchos distinguidos.
Durante las últimas dos décadas, el psicólogo Richard Tedeschi y sus colegas han hecho del estudio
empírico del crecimiento postraumático su misión. Si bien Tedeschi admite que la idea en sí es antigua
seguramente has escuchado la máxima "lo que no nos mata nos hace más fuertes" explica que "solo ha
sido en los últimos 25 años más o menos que este fenómeno, la posibilidad de algo bueno que emerge de
la lucha con algo muy difícil, ha sido el foco de la teorización sistemática y la investigación empírica.”3
Gracias a este estudio, hoy podemos decir con certeza, no solo anecdóticamente, que un gran sufrimiento
o trauma en realidad puede conducir a gran cambio positivo a través de una amplia gama de experiencias.
Después de los atentados con bombas en los trenes del 11 de marzo de 2004 en Madrid, por ejemplo, los
psicólogos encontraron que muchos residentes experimentaron un crecimiento psicológico positivo.4 Lo
mismo ocurre con la mayoría de las mujeres diagnosticadas con cáncer de mama.5 ¿ Qué tipo de
crecimiento positivo?
Aumenta la espiritualidad, la compasión por los demás, la apertura e incluso, eventualmente, la satisfacción
general con la vida. Después del trauma, las personas también reportan una mayor fortaleza personal y
confianza en sí mismos, así como una mayor apreciación y una mayor intimidad en sus relaciones sociales.6
Por supuesto, esto no es cierto para todos. Entonces, ¿qué distingue a las personas que encuentran
crecimiento en estas experiencias de aquellas que no lo hacen? Hay una serie de mecanismos involucrados,
pero no es sorprendente que la mentalidad ocupe un lugar central. La capacidad de las personas para
encontrar el camino hacia arriba depende en gran medida de cómo conciben las cartas que se les han
repartido, por lo que las estrategias que con mayor frecuencia conducen al Crecimiento adversario incluyen
la reinterpretación positiva de la situación o evento, el optimismo, la aceptación y los mecanismos de
afrontamiento que incluyen el enfoque. en el problema de frente (en lugar de tratar de evitarlo o negarlo). com
explican los investigadores, "parece que no es el tipo de evento per se lo que influye
en el crecimiento postraumático, sino más bien la experiencia subjetiva del evento".
que se definen no por lo que les ha pasado, sino por lo que pueden sacar de lo que
ha pasado. Estas son las personas que realmente usan la adversidad para encontrar
el camino a seguir. Hablan no solo de “rebotar hacia atrás”, sino de “rebotar hacia
adelante”. 8
"¡EUREKA, FALLAMOS!"
Si bien muchos de nosotros, afortunadamente, vivimos vidas libres de traumas graves, todos
experimentamos adversidades de un tipo u otro en algún momento de nuestras vidas. Errores. Obstáculos
Decepción. Sufrimiento. Tenemos muchas palabras para describir los grados de dificultad que nos
pueden sobrevenir en cualquier momento de nuestra vida personal o profesional. Y, sin embargo, con
cada contratiempo surge una oportunidad de crecimiento que podemos aprender a ver y aprovechar.
Como le gusta decir a mi mentor Tal BenShahar, “las cosas no necesariamente suceden de la mejor
manera, pero algunas personas son capaces de sacar lo mejor de las cosas que suceden”.
Las personas más exitosas ven la adversidad no como una piedra de tropiezo, sino como un peldaño
hacia la grandeza. De hecho, el fracaso temprano es a menudo el combustible de las mismas ideas que
eventualmente transforman las industrias, obtienen ganancias récord y reinventan carreras. Todos
hemos escuchado los ejemplos usuales: Michael Jordan cortado del equipo de baloncesto de su escuela
secundaria, Walt Disney despedido por el editor de un periódico por no ser lo suficientemente creativo,
los Beatles rechazados por un ejecutivo discográfico que les dijo que “los grupos de guitarras están en
su camino”. salida." De hecho, muchos de sus mantras ganadores describen esencialmente la noción
de caerse: "He fallado una y otra vez en mi vida", dijo Jordan una vez, "y es por eso que tengo éxito".
Robert F. Kennedy dijo más o menos lo mismo: “Solo aquellos que se atreven a fracasar en gran medida
pueden lograr grandes logros”. Y Thomas Edison también afirmó una vez que había fracasado en su
camino hacia el éxito. Por esta misma razón, muchos capitalistas de riesgo solo contratarán gerentes
que ya hayan experimentado su parte de fracasos comerciales. Un currículum impecable no es tan
prometedor como uno que muestra la derrota y el crecimiento. Entonces, en lugar de poner “un muro
alrededor de una falla como si fuera radiactivo”, explica un consultor, las empresas deberían tener “fiestas
CocaCola vive este credo con gran efecto. En 2009, el CEO de CocaCola comenzó su reunión
anual de inversores no pregonando los muchos éxitos de la empresa, sino enumerando todos sus
fracasos. (¿Alguna vez ha oído hablar de OK Soda, Surge o Choglit? Probablemente no). El objetivo de
resaltar todos estos fracasos era hacerles saber a los inversores que a veces se cometerían errores y
que a veces se perdería dinero, pero que de estos fracasos se derivan lecciones valiosas. —todo lo cual
ha contribuido a los continuos triunfos de CocaCola.
Harvard Business Review señala que las empresas más inteligentes incluso cometen errores a
propósito, solo para estimular el tipo de solución creativa de problemas que lleva a las ideas y soluciones
más innovadoras.10 Por ejemplo, durante el apogeo de Bell Telephone, la empresa generalmente
requería depósitos de sus clientes de "alto riesgo", pero una vez deliberadamente dejó pasar a 100,000
de estos clientes para ver quién pagaría sus facturas a tiempo independientemente y quién no. Con
esta información, la empresa pudo diseñar un proceso de selección mucho más eficiente, uno que
terminó agregando millones de dólares en ingresos. Como concluyen los autores de Harvard Business ,
cometer errores como este es “una forma poderosa de acelerar el aprendizaje y aumentar la
competitividad”.
Es por esta razón que, por contradictorio que parezca, los psicólogos recomiendan que fallemos
, odemos
pronto y con frecuencia. En su libro The Pursuit of Perfect Tal Ben Shahar escribe que “solo p
aprender a lidiar con el fracaso experimentando el fracaso,
al vivirlo. Cuanto antes enfrentemos las dificultades y los inconvenientes, mejor preparados
estaremos para hacer frente a los obstáculos inevitables en nuestro camino.”11 Los estudios lo
han confirmado. En un experimento en el que 90 personas pasaron por un programa de capacitación
de software, a la mitad se les enseñó a evitar que ocurran errores, mientras que a la otra mitad se
les guió para que cometieran errores durante el entrenamiento.12 Y he aquí, el grupo alentado a
cometer errores no solo mostró mayores sentimientos de autoeficacia, pero debido a que habían
aprendido a resolver sus propios errores, también fueron mucho más rápidos y precisos en la forma
en que usaron el software más adelante.
CÓMO SE OCULTA EL TERCER CAMINO
Desafortunadamente, el camino del fracaso al éxito no siempre es fácil de detectar. En medio de una
crisis, podemos quedarnos tan atrapados en la miseria del statu quo que olvidamos que hay otro camino
disponible. Vi esto de primera mano cuando la crisis financiera de 2008 arrasó rápida y brutalmente a
toda una fuerza laboral. Un día en particular sobresale en mi mente. Estaba en un rascacielos de
Manhattan, mirando el vacío dejado siete años antes por los ataques del 11 de septiembre. Ese recuerdo
escalofriante quizás fue razón suficiente para sentir reparos en hablar sobre la psicología de la felicidad
a un grupo de vicepresidentes senior de una compañía global de tarjetas de crédito. Cuando entré en la
habitación y fui golpeado por un desánimo palpable, estos escrúpulos solo se multiplicaron. En lugar de
las sonrisas confiadas y el contacto visual directo que todo orador espera recibir de una audiencia, me
encontré con caras cenicientas y un silencio total. Todavía faltaba media hora para mi charla, y los
empleados estaban en un descanso de su reunión matutina. Por lo general, durante los descansos como
este, todos escriben furiosamente en un Blackberry mientras beben café y conversan con al menos
cuatro personas al mismo tiempo. Pero no esta vez.
El jefe de recursos humanos rápidamente me hizo a un lado y comenzó a hablar en voz baja y
ansiosa. Me dijo que el grupo había sido informado momentos antes de la respuesta planificada de la
compañía al colapso económico, que incluía una gran reestructuración, cambios drásticos en las
responsabilidades laborales y despidos masivos. Esas personas todavía tenían sus trabajos, me dijo,
pero muchos perderían miembros valiosos del equipo y colegas, y la carrera de nadie sería la misma
que había sido al amanecer. Antes de que pudiera procesar por completo el movimiento del suelo, me di
cuenta de que me estaban colocando un micrófono en la camisa. Rara vez he temido hablar de la
felicidad, pero este fue uno de esos momentos.
Durante las siguientes semanas y meses, caminé por los pasillos de las firmas Fortune 500 en Hong
Kong, Tokio, Singapur, Sídney, Londres y Nueva York, esperando hablar con firmeza inmediatamente
después de los anuncios de que las bonificaciones se estaban gastando profundamente y la fuerza
laboral cortado prácticamente por la mitad. En cada empresa, encontré más de unos pocos gerentes y
empleados que estaban tan completamente paralizados por el miedo que no podían tomar ningún tipo de a
Sus mapas mentales parecían atascados en el sombrío presente o, peor aún, enfocados solo en caminos
que conducían más abajo, a lugares como el desempleo o la bancarrota.
Un gerente descontento de una pequeña empresa manufacturera en Seattle me dijo que si bien su
equipo solía ser famoso por sus reuniones animadas, ahora se encontraba mirando a los "ojos de zombi"
y las bocas mudas. Otro ejecutivo de una empresa de construcción en Johannesburgo lamentó que su
fuerza de ventas, por lo general extrovertida, evitaba las llamadas de los clientes porque no quería dar
más malas noticias. No podían ver un futuro positivo para esos clientes o para ellos mismos, entonces,
¿por qué molestarse? En la sede de una firma financiera global, caminé hacia la pasarela sobre el amplio
piso de operaciones, famoso por tener el tamaño de cuatro campos de fútbol apilados espalda con
espalda. Usualmente lleno hasta los topes y vibrando con energía y actividad, la sala gigante esta vez
estaba envuelta en un silencio ominoso. La gente caminaba alrededor de los escritorios vacíos con la
cabeza gacha, evitando el contacto visual y, como me parecía, evitando el trabajo por completo.
Justo cuando más se necesitaba un esfuerzo adicional, la gente con la que me reunía parecía
paralizados, como si se hubieran dado por vencidos. ¿Que esta pasando?
IMPERDENCIA DE APRENDIZAJE
Para comprender la psicología del fracaso y el éxito en el mundo empresarial moderno, debemos
retroceder brevemente hasta el final de la Era de Acuario. En la década de 1960, Martin Seligman aún
no era el padre fundador de la psicología positiva. Era solo un humilde estudiante de posgrado que
estudiaba lo opuesto a la felicidad en el laboratorio de su universidad.
Investigadores más antiguos en el laboratorio de Seligman estaban haciendo algunos experimentos
con perros, emparejando ruidos, como una campana, con pequeños golpes para ver cómo los perros
eventualmente reaccionarían solo a la campana. 13 Luego, una vez que se completó este
condicionamiento, los investigadores pusieron a cada perro en una “shuttlebox”, una caja grande con
dos compartimentos, separados por una pared baja. En un compartimento, los perros recibirían descargas
eléctricas, pero en el otro lado estarían a salvo de descargas eléctricas y era fácil saltar la pared. Los
investigadores predijeron que una vez que los perros escucharan la campana, saltarían inmediatamente
a la mitad segura de la caja para evitar el impacto que sabían que seguiría. Pero eso no es en absoluto lo
Mientras Seligman ahora cuenta la historia, recuerda haber entrado en el laboratorio un día y haber
escuchado las quejas de los investigadores mayores. “Son los perros”, se lamentaron. “Los perros no
harán nada. Algo está mal con ellos. Antes de que comenzara el experimento, los perros habían podido
saltar las barreras muy bien, pero esta vez solo estaban acostados allí. Mientras los investigadores
contemplaban lo que parecía ser un experimento fallido, Seligman se dio cuenta del valor de lo que
acababan de encontrar: accidentalmente habían enseñado a los perros a ser indefensos. Anteriormente,
los perros habían aprendido que una vez que sonaba la campana, seguramente les seguiría una
sorpresa, sin importar qué. Entonces, ahora, en esta nueva situación, no intentaron saltar a la mitad
segura de la caja porque creían que no podían hacer nada para evitar el impacto. Al igual que los
trabajadores de la empresa de construcción de Johannesburgo, esencialmente pensaron, "¿por qué
molestarse?"
Después de décadas de estudiar el comportamiento humano, Seligman y sus colegas descubrieron
que los mismos patrones de impotencia que vio en esos perros son increíblemente comunes en los
humanos. Cuando fallamos, o cuando la vida nos da un golpe, podemos volvernos tan desesperanzados
que respondemos simplemente rindiéndonos. El hecho es que en nuestro mundo empresarial moderno,
a menudo sobrecargado, los cubículos son las nuevas cajas de transporte y los trabajadores los nuevos
perros. De hecho, un estudio muestra cuánto nos parecemos los humanos a nuestros homólogos caninos.
Los investigadores llevaron a dos grupos de personas a una habitación, encendieron un ruido fuerte y
luego les dijeron que averiguaran cómo apagarlo presionando los botones en un panel.14 El primer
grupo probó todas las combinaciones de botones, pero nada funcionó para detenerlo. el ruido. (¡Otro
ejemplo de psicólogos tortuosos en el trabajo!) El segundo grupo, que actuaba como control, recibió un
panel de botones que apagó con éxito el ruido. Luego, a ambos grupos se les asignó la misma segunda
tarea: los colocaron en una nueva habitación, el equivalente a una caja de transporte, y una vez más los
trataron con un ruido desagradable.
Esta vez, ambos grupos pudieron detener fácilmente el ruido simplemente moviendo una mano de un
lado al otro, al igual que los perros podían moverse fácilmente al otro lado de la caja. El grupo de control
rápidamente se dio cuenta de esto y detuvo el estruendo. Pero el grupo que primero había estado
expuesto a un ruido que no podía detener ahora simplemente dejaba sus manos allí sin siquiera ,
molestarse en moverlas o tratar de detener el ruido. Como dijo uno de los investigadores: “Es
Era como si hubieran aprendido que eran incapaces de apagar el ruido, así que ni siquiera
lo intentaron, aunque todo lo demás, el tiempo y el lugar, todo eso, había cambiado. Llevaron
esa impotencia ante el ruido hasta el nuevo experimento.”15
LATIGO ECONÓMICO
Shanghái es una ciudad que se puede apreciar solo por la pura maravilla de la ciudad en auge. Recientemente,
a mediados de la década de 1990, gran parte de esta ciudad, que ahora alberga a 19 millones de personas,
todavía era tierra de cultivo. Pero a medida que la inversión extranjera fluyó hacia China y el desarrollo despegó,
los edificios de oficinas de 20 pisos, que alguna vez fueron los más altos de la ciudad, de repente se vieron
eclipsados por los gigantes de 100 pisos que llenaban el horizonte, que parecían prometer una prosperidad
que no tenía final a la vista.
Cuando hice mi primer viaje a Shanghái, en el verano de 2008, esa promesa había quedado en suspenso,
no solo en China sino en todo el mundo. Dondequiera que fui, desde el piso 104 del edificio de oficinas en el
distrito financiero de Pudong de la ciudad hasta el piso de operaciones de la Bolsa de Valores de Nueva York,
encontré personas secuestradas por el estrés. Incapaces de predecir hacia dónde se dirigiría el tsunami
financiero a continuación, estaban atados por la desesperación y eran incapaces de seguir adelante. No
entendía del todo qué los mantenía tan congelados en la inacción, hasta que un gerente me dijo sin rodeos:
“Las fuerzas del mercado están fuera de mi control. Los precios de las acciones están fuera de mi control. Las
decisiones de mis jefes están fuera de mi control. Así que no hay nada que pueda hacer. Las aguas se sienten
como si estuvieran subiendo cada día más”.
Lo que me he dado cuenta de muchas empresas con las que he hablado en los últimos dos años es que el
colapso de 2008 y sus réplicas inculcaron una forma de indefensión aprendida, una creencia en la inutilidad de
nuestra acción, en muchos de los trabajadores del mundo. . Pero el problema es que cuando eliminamos
cualquier opción ascendente de nuestros mapas mentales y, lo que es peor, eliminamos nuestra motivación
para buscarlos, terminamos minando nuestra capacidad para enfrentar el desafío que tenemos entre manos.
Y no termina ahí. Cuando las personas se sienten impotentes en un área de la vida, no solo se rinden en esa
área; a menudo “sobreaprenden” la lección y la aplican a otras situaciones.
Se convencen de que un camino sin salida debe ser una prueba de que todos los caminos posibles son
callejones sin salida. Un revés en el trabajo puede llevar al desánimo con respecto a la relación de uno, o una
ruptura con un amigo puede desanimarnos de tratar de formar lazos con nuestros colegas, y así sucesivamente.
Cuando esto sucede, nuestra impotencia se sale de control, impidiendo nuestro éxito en todas las áreas de la
vida. Es la definición misma de pesimismo y depresión, un mapa de eventos con todos los callejones sin salida,
y una ruta segura hacia el fracaso. No tenemos que ir muy lejos para ver este ciclo negativo en una escala
social más amplia: la indefensión aprendida es endémica en las escuelas del centro de la ciudad, las prisiones
y otros lugares. Cuando las personas no creen que hay un camino hacia arriba, prácticamente no tienen otra
opción que quedarse tan abajo como están.
ENCONTRAR EL CAMINO HACIA ARRIBA
Probablemente haya escuchado la historia contada a menudo de los dos vendedores de zapatos que fueron
enviados a África a principios del siglo XX para evaluar oportunidades. Enviaron telegramas separados a su jefe.
Uno decía: “Situación desesperada. No usan zapatos”. El otro decía: “¡Gloriosa oportunidad! Todavía no tienen
zapatos”.
Las probabilidades son que los mismos dos vendedores enviarían correos electrónicos similares hoy si fueran
enviados a Alaska para vender acondicionadores de aire o al desierto de Gobi para vender trajes de baño. El
punto, por supuesto, es que cuando algunas personas se encuentran con la adversidad, simplemente dejan de
buscar formas de convertir los fracasos en oportunidades o lo negativo en positivo. Otros, los más exitosos entre
nosotros, saben que no es la adversidad en sí misma, sino lo que hacemos con ella lo que determina nuestro
destino. Algunos se sentarán indefensos, mientras que otros reunirán su ingenio, capitalizarán sus puntos fuertes
y seguirán adelante.
UNA HISTORIA DE DOS CORREDORES
Imagina dos corredores de bolsa. Para simplificar los llamaremos Ben y Paul. Ambos están
ganando altos salarios de seis cifras, más bonos. Ambos llevan muchos años en sus cargos y
esperan estar en ellos muchos años más. Y luego viene el tsunami financiero que los barre a
ambos. Paul está devastado: su forma de vida está en juego (al igual que su pedido especial
de Mercedes). Y cada día trae peores noticias, una invitación constante a hundirse más en la
desesperación. Ben, aunque al principio está igual de molesto, elige ver el evento como una
oportunidad para reevaluar sus metas y emprender un nuevo proyecto. Antecedentes similares,
experiencias profesionales casi idénticas, resultados muy diferentes.
Todos conocemos personas que han reaccionado ante la adversidad como Pablo. Pero la
historia de Ben es igual de real. Ben Axler era director asociado en la división de banca de
inversión de Barclays cuando lo despidieron inesperadamente . comenzó un fondo de cobertura.
En resumen, Ben capitalizó su mala suerte convirtiéndola en una oportunidad. Y la oportunidad
resultó ser buena; a pesar de la recesión económica, pudo conseguir una gran cantidad de
clientes y terminó más feliz y mejor financieramente que cuando comenzó, todo porque pudo
encontrar el Tercer Camino.
LA CRISIS COMO CATALIZADOR
Afortunadamente, así como las crisis personales pueden sentar las bases para un crecimiento
individual positivo, también lo pueden hacer las económicas. A menudo impulsan a las empresas a
un mayor éxito, y muchos gigantes comerciales del siglo XX, entre ellos HewlettPackard y Texas
Instruments, en realidad se lanzaron durante la Gran Depresión.
De manera similar, las principales empresas de Estados Unidos a menudo han utilizado las
recesiones para reevaluar y mejorar sus prácticas comerciales. Como señaló Time allá por 1958
(aunque su mensaje es igual de relevante hoy en día), “por cada empresa que reduce su operación,
otra descubre nuevas formas de hacer las cosas que deberían haber estado vigentes durante años
pero que se pasaron por alto durante el auge. .”17 La adversidad económica obliga a las empresas
a encontrar formas creativas de reducir costos e inspira a los gerentes a volver a ponerse en
contacto con los empleados y las operaciones en la planta baja. El presidente de una empresa
admitió que pasar por una recesión en realidad había resultado invaluable: “Encontramos todo tipo
de revisiones que podíamos hacer para mejorar nuestra operación. Ahora estas revisiones
funcionan tan bien que no volveríamos a la forma anterior de hacer las cosas , incluso si la recesión
terminara mañana”. de la reciente recesión nos dice que es igual de cierto hoy.
Los mejores líderes son los que muestran sus verdaderos colores no durante los años del
estandarte, sino durante esos tiempos de lucha. Si bien la reacción natural de un líder a la crisis
financiera puede ser pasar desapercibido y esperar a que las cosas mejoren, el Wall Street Journal
enfatiza que este es exactamente el enfoque equivocado; en cambio, los gerentes deben redoblar
sus esfuerzos, porque “las crisis pueden ser catalizadores de la creatividad”. 19 Los líderes que se
paralizan ante los obstáculos que se les presentan pierden esta gran oportunidad. La impotencia
reducirá no solo su propio desempeño, sino también el bienestar de los empleados y los resultados
de su empresa.
Por otro lado, los líderes que se encuentran energizados por el desafío y motivados por el
fracaso cosechan todo tipo de recompensas asombrosas. Por ejemplo, cuando otros líderes
luchaban solo por mantener sus empresas a flote, Indra Nooyi, directora ejecutiva de PepsiCo, vio
la recesión como una oportunidad para viajar por todo el mundo, elevando el ánimo y la confianza
de sus empleados en persona. Y esto dio sus frutos. : No solo fortaleció la moral general y el
desempeño de su empresa, sino que en 2009, Fortune la votó como la mujer más poderosa en los
negocios.
El punto es que cuando nos enfrentamos a obstáculos o fracasos, sucumbir a la impotencia nos
mantiene en el suelo, mientras que buscar el camino de la oportunidad nos ayuda a levantarnos.
Con esto en mente, aquí hay algunas estrategias para encontrar ese Tercer Camino en nuestras
carreras y vidas profesionales.
CAMBIA TU CONTRAFACTOR
Considere el siguiente escenario que he presentado a líderes empresariales en países de todo el mundo, siempre con
el mismo efecto. Imagina por un momento que entras en un banco. Hay otras 50 personas en el banco. Un ladrón entra
y dispara su arma una vez. Le disparan en el brazo derecho.
Ahora bien, si estuvieras describiendo honestamente este evento a tus amigos y compañeros de trabajo al siguiente
día, ¿lo describe como afortunado o desafortunado?
Cuando planteo esta misma pregunta a los ejecutivos en mis sesiones de capacitación, la respuesta generalmente (y
a gritos) se divide en un 70/30: el 70 por ciento afirma que es un evento sumamente desafortunado; el otro 30 por ciento
afirma haber sido muy afortunado. Es bastante revelador que el mismo evento pueda inspirar interpretaciones tan
diferentes, pero la verdadera percepción surge cuando les pido que expliquen cómo llegaron a sus decisiones.
Las personas que están en el grupo desafortunado dicen algo como lo siguiente: “Podría haber
entrado en cualquier banco, en cualquier momento. Este tipo de cosas casi nunca
sucede ¿Qué tan desafortunado es que yo esté allí? ¡ ¿Y que me dispararon?!”
“Hay una bala en mi brazo; eso es objetivamente desafortunado”.
“Entré al banco perfectamente sano y salí en una ambulancia. No sé tú, Shawn, pero esa no es mi idea de pasar un
buen rato”.
Una de mis respuestas favoritas provino de una banquera llamada Elsie con un acento británico impecable. "Esto es
fundamentalmente inconveniente", dijo secamente.
Pero mi respuesta favorita de todos los tiempos, que en realidad he escuchado más de una vez (y siempre de alguien
en Wall Street): “Había al menos otras cincuenta personas en el banco.
Seguramente alguien merecía recibir un disparo más que yo”. (Con una respuesta como esa, no estoy seguro de que
sea cierto).
Estas personas no pueden entender cómo un típico mandado bancario convertido en herida de bala puede
interpretarse como una suerte. Pero luego escuchan las explicaciones del otro lado sobre el mismo evento: “Me podrían
haber disparado
en un lugar mucho peor que mi brazo. Podría haber muerto. Siento
increíblemente afortunado.”
“Es increíble que nadie más haya resultado herido. Había al menos otras 50 personas en el
banco, incluidos los niños. Es increíblemente afortunado que todos vivieran para contarlo”.
Aunque las respuestas difieren dramáticamente, el punto es que todos los cerebros en la habitación hacen
exactamente lo mismo. Inventa —y esa es una palabra importante— un “contrahecho”. Un contrahecho es un escenario
alternativo que crea nuestro cerebro para ayudarnos a evaluar y dar sentido a lo que realmente sucedió.20 Esto es lo
que quiero decir. Las personas que vieron el resultado como desafortunado imaginaron un escenario alternativo de no
haber recibido ningún disparo; en comparación, su resultado parece muy desafortunado. Pero el otro grupo inventó un
escenario alternativo muy diferente: que podrían haber recibido un disparo en la cabeza y muerto, o que muchas otras
personas podrían haber resultado heridas. Comparado con eso, sobrevivir es muy afortunado.
Aquí está la parte crucial: ambos contrahechos son completamente hipotéticos. Debido a que está inventado, en
realidad tenemos el poder en cualquier situación dada para seleccionar conscientemente un contrapunto que nos haga
sentir afortunados en lugar de indefensos. Y elegir un positivo
contrariamente, además de simplemente hacernos sentir mejor, nos prepara para una gran cantidad de
beneficios para la motivación y el rendimiento que ahora sabemos que acompaña a una mentalidad positiva
Por otro lado, elegir un contrapunto que nos haga temer más la adversidad en realidad hace que parezca
más grande de lo que realmente es. Por ejemplo, en un estudio interesante, los investigadores de la
Universidad de Virginia pidieron a los participantes que se pararan en una patineta en la cima de una
colina y estimaran la pendiente de la colina debajo de ellos.21 Cuanto más asustado e incómodo estaba
el sujeto parado en una patineta , cuanto más alta y empinada parecía la pendiente. Cuando elegimos un
contrahecho que nos hace sentir peor, en realidad estamos alterando nuestra realidad, permitiendo que el
obstáculo ejerza una influencia mucho mayor sobre nosotros de lo que debería.
CAMBIA TU ESTILO EXPLICATIVO
La mayoría de los profesionales se enfrentan a contratiempos a diario, pero la vida de un vendedor está,
casi por definición, plagada de fracasos y rechazos. En muchas empresas, solo uno de cada diez
lanzamientos conduce a una venta, lo que significa que esos vendedores experimentan rechazo el 90
por ciento del tiempo. Esto puede volverse bastante desmoralizador después de un tiempo, lo que ayuda
a explicar por qué hay una rotación tan alta entre los vendedores de seguros de vida. A fines de la
década de 1980, la rotación había empeorado tanto en MetLife que la mitad de los nuevos vendedores
renunciaban en el primer año y solo uno de cada cinco permanecía en el cuarto año. En total, la
compañía estaba perdiendo más
de $75 millones al año solo en costos de contratación.22 Fue entonces cuando MetLife contrató a
Martin Seligman, quien para entonces había dejado de estudiar la indefensión aprendida en perros y
ahora estaba usando estos hallazgos para explorar cómo las personas se recuperan de todo tipo de
adversidades. Seligman había notado que, si bien la mayoría de los sujetos de investigación comenzarían
a sentirse angustiados e impotentes después de enfrentar un revés tras otro, una minoría consistente
parecía inmune. No importa qué dificultad enfrentaron, siempre se recuperaron. Pronto descubrió que
todos compartían una forma positiva de interpretar la adversidad, o lo que los investigadores denominaron
Desde entonces, décadas de estudios posteriores han demostrado que el estilo explicativo (cómo
elegimos explicar la naturaleza de los eventos pasados) tiene un impacto crucial en nuestra felicidad y
éxito futuro.23 Las personas con un estilo explicativo optimista interpretan la adversidad como algo local
y temporal (es decir, “No es tan malo y mejorará”), mientras que aquellos con un estilo explicativo
pesimista ven estos eventos como más globales y permanentes (es decir, “Es realmente malo y nunca
va a cambiar”). Sus creencias entonces afectan directamente sus acciones; los que creen en la última
afirmación se hunden en la impotencia y dejan de intentarlo, mientras que los que creen en la primera
son estimulados a un mayor rendimiento.
Prácticamente todas las vías de éxito, ahora sabemos, están dictadas por el estilo explicativo. Predice
qué tan bien les va a los estudiantes en la escuela secundaria, e incluso qué tan bien les va a los nuevos
reclutas en la Academia Militar de EE. UU.: los plebeyos de primer año con un estilo explicativo más
optimista se desempeñan mejor de lo que predicen los puntajes de las pruebas, y es menos probable
que abandonen los estudios que sus compañeros .24 En el mundo de los deportes, los estudios de
atletas que van desde nadadores universitarios hasta jugadores de béisbol profesionales muestran que
el estilo explicativo predice el rendimiento atlético.25 Incluso predice qué tan bien se recuperan las
personas
después de una cirugía de derivación coronaria . los problemas que tenían los vendedores en MetLife,
una de las primeras cosas que observó fue su estilo explicativo. Y, de hecho, las pruebas revelaron que
los agentes con estilos más optimistas vendieron un 37 por ciento más de seguros que aquellos con
estilos pesimistas, y que los agentes más optimistas en realidad vendieron un 88 por ciento más que los
más pesimistas. Además, los agentes que eran más optimistas tenían la mitad de probabilidades de
renunciar que los pesimistas.
Esta era la respuesta que buscaba MetLife. Decidieron contratar una fuerza especial de agentes
elegidos únicamente sobre la base del estilo explicativo. Y valió la pena. Al año siguiente, estos agentes
vendieron más que sus homólogos más pesimistas en un 21 por ciento; durante el segundo año, en un
57 por ciento.
Consciente de que había encontrado oro, MetLife decidió revisar por completo sus prácticas de contratación
a partir de ese día. Si los posibles agentes no pasaban la prueba normal de la industria pero obtenían buenos
resultados en una evaluación del estilo explicativo, MetLife los contrataba de todos modos. Y si pasaban la
prueba de la industria pero tenían una puntuación baja en estilo explicativo, la empresa los rechazaba, sin
importar cuán inteligentes parecieran. Los resultados: en solo unos pocos años, la facturación de MetLife se
había desplomado mientras que su participación de mercado había aumentado en casi un 50 por ciento.
APRENDE TUS ABCD
Por supuesto, convertir la adversidad en una oportunidad es una habilidad que les resulta más natural a algunas
personas que a otras. Algunas personas ya tienen un estilo explicativo optimista. Automáticamente imaginan
escenarios alternativos que los hacen sentir afortunados, interpretan los reveses como de corta duración y de
pequeño alcance, y ven oportunidades inherentes donde otros solo ven presentimientos. Otros no tienen un estilo
explicativo optimista. Afortunadamente, estas técnicas se pueden aprender.
Una manera de ayudarnos a ver el camino de la adversidad a la oportunidad es practicar el modelo de
interpretación ABCD: Adversidad, Creencia, Consecuencia y Disputa.27 La adversidad es el evento que no
podemos cambiar; es lo que es. La creencia es nuestra reacción al evento; por qué pensamos que sucedió y qué
creemos que significa para el futuro. ¿Es un problema que es solo temporal y de naturaleza local o creemos que
es permanente y generalizado? ¿Hay soluciones listas, o creemos que es irresoluble? Si creemos en lo primero,
es decir, si vemos la adversidad como algo a corto plazo o como una oportunidad de crecimiento, o si la limitamos
apropiadamente a solo una parte de nuestra vida, entonces maximizamos la posibilidad de una Consecuencia
positiva. Pero si la Creencia nos ha llevado por un camino más pesimista, la impotencia y la inacción pueden traer
Consecuencias negativas. Ahí es cuando es hora de poner la D a trabajar.
La disputa implica primero decirnos a nosotros mismos que nuestra creencia es solo eso, una creencia, no un
hecho, y luego desafiarla (o disputarla). Los psicólogos recomiendan que externalicemos esta voz (es decir,
simulemos que proviene de otra persona), de modo que parezca que estamos discutiendo con otra persona.
¿Cuál es la evidencia de esta creencia? ¿Es hermético? ¿Dejaríamos que un amigo se saliera con la suya con
ese razonamiento? ¿O el razonamiento es claramente engañoso una vez que salimos de nosotros mismos y
echamos un vistazo? ¿Cuáles son algunas otras interpretaciones plausibles de este evento? ¿Cuáles son algunas
reacciones más adaptativas a él? ¿Hay otro contrafactual que podamos adoptar en su lugar?
Y finalmente, si la adversidad realmente es mala, ¿es tan mala como pensábamos al principio? Este método
en particular se llama descatastrofismo: tomarnos el tiempo para demostrarnos que, si bien la adversidad es real,
tal vez no sea tan catastrófica como la imaginamos.
Eso puede sonar como un lugar común positivo despojado de una tarjeta de Hallmark, pero la idea de que las
cosas nunca son tan malas como parecen es en realidad un hecho basado en nuestra biología fundamental.
Debido a que miles de años de evolución nos han hecho tan notablemente buenos para adaptarnos incluso a las
circunstancias más extremas de la vida, la adversidad nunca nos golpea tan fuerte, o por tanto tiempo, como
pensamos que podría hacerlo.
Por ejemplo, podríamos suponer que una lesión horrible alteraría para siempre nuestra capacidad de ser
felices, pero de hecho, después de un ajuste inicial y un período de dificultades, la mayoría de las víctimas de
parálisis se recuperan casi al mismo nivel de felicidad que experimentaron antes. 28 Simplemente hablando, la
psique humana es mucho más resistente de lo que nos damos cuenta. Por eso, ante una perspectiva terrible —
por ejemplo, el final de una relación amorosa o de un trabajo— sobreestimamos lo infelices que nos hará y por
cuánto tiempo.
Somos víctimas de la "negligencia inmunológica", lo que significa que constantemente olvidamos lo bueno que es
nuestro sistema inmunológico psicológico para ayudarnos a superar la adversidad.
Daniel Gilbert, autor de Tropezar con la felicidad, ha realizado una serie de
estudios que muestran la negligencia inmunológica en acción.29 Los estudiantes universitarios sobrestiman
cuán devastados se sentirían al final de una relación romántica. Los profesores asistentes predicen que la
denegación de la titularidad conduciría a niveles de felicidad drásticamente reducidos, cuando en realidad los
profesores a los que se les niega la titularidad no experimentan esto en absoluto. Las adversidades, sin
importar cuáles sean, simplemente no nos golpean tan fuerte como creemos que lo harán. El simple hecho
de conocer esta peculiaridad de la psicología humana, que nuestro miedo a las consecuencias es siempre
peor que las consecuencias en sí mismas, puede ayudarnos a avanzar hacia una interpretación más optimista
de los altibajos que inevitablemente enfrentaremos.
Así que la próxima vez que se sienta desesperanzado —o impotente— por algún obstáculo en su carrera,
alguna frustración en su trabajo o alguna decepción en su vida personal, recuerde que siempre hay un Tercer
Camino hacia arriba: su única tarea es encontrar él. Y, sobre todo, recuerda que el éxito no se trata de no
caerse nunca o simplemente de caerse y volver a levantarse una y otra vez como hice yo en el experimento
Ayudando a los ancianos. El éxito es más que una simple resiliencia. Se trata de usar ese impulso descendente
para impulsarnos en la dirección opuesta. Se trata de sacar provecho de los contratiempos y la adversidad
para ser aún más feliz, más motivado e incluso más exitoso. No se está cayendo, se está cayendo.
PRINCIPIO #5
EL CIRCULO DEL ZORRO
Cómo limitar su enfoque a objetivos pequeños y manejables puede expandir su esfera de poder
Según la leyenda, un héroe enmascarado llamado Zorro vagaba por lo que ahora es el
suroeste de los Estados Unidos, luchando por aquellos que no podían luchar por sí mismos. El
Zorro era resuelto, disciplinado e intrépido, una combinación que lo inmortalizó como el héroe
popular de tantos libros, programas de televisión y películas. Agregue a la mezcla sus frases
ingeniosas y su habilidad sin esfuerzo con las mujeres, y Zorro parece encarnar demasiadas
cualidades irresistibles para cualquier hombre, incluso uno interpretado por Antonio Banderas.
Pero hay un capítulo menos conocido en la historia del Zorro. Según la leyenda, el Zorro no
siempre fue ese espadachín capaz de colgarse de los candelabros y dominar a diez hombres con
el tajo de su espada. Al comienzo de la película La Máscara del Zorro lo vemos como , el joven e
impetuoso Alejandro, cuya pasión supera con creces a su paciencia y disciplina. Su búsqueda es
atacar a los villanos y corregir las injusticias del mundo, pero desea hacerlo de manera inmediata y
espectacular. Cuanto más alto vuela, más cae, hasta que pronto se siente fuera de control y
completamente impotente. Cuando el anciano maestro espadachín Don Diego lo conoce, Alejandro
es un hombre destrozado, esclavo de la bebida y la desesperación. Pero Don Diego ve el potencial
del joven y lo toma bajo su protección, prometiéndole a Alejandro que el dominio y el triunfo vendrán
con “dedicación y tiempo”. En la cueva escondida que sirve como guarida de Don Diego, el anciano
maestro de la espada comienza el entrenamiento de Alejandro dibujando un círculo en la tierra.
Hora tras hora, Alejandro se ve obligado a luchar solo dentro de este pequeño círculo. Como dice
sabiamente Don Diego a su protegido: “Este círculo será tu mundo. Toda tu vida. Hasta que te diga
lo contrario, no hay nada fuera de eso.
Una vez que Alejandro domina el control de este pequeño círculo, Don Diego le permite intentar
lentamente hazañas cada vez mayores, que, una por una, logra. Pronto se balancea desde las
cuerdas, supera a su entrenador en una pelea de espadas e incluso realiza una serie de flexiones
sobre velas encendidas (no es la habilidad más práctica para perfeccionar, pero no obstante es
cinematográficamente impresionante). Pero ninguno de estos logros hubiera sido posible si no
hubiera aprendido primero a dominar ese pequeño círculo. Antes de ese momento, Alejandro no
tenía control sobre sus emociones, ni sentido de su propia habilidad, ni fe real en su capacidad para
lograr una meta y, lo peor de todo, ningún sentimiento de control sobre su propio destino. Solo
después de dominar ese primer círculo, comienza a convertirse en Zorro, la leyenda.
CÍRCULO DE CONTROL
El concepto del Zorro Circle es una poderosa metáfora de cómo podemos lograr nuestras metas más
ambiciosas en nuestros trabajos, nuestras carreras y nuestra vida personal. Uno de los mayores
impulsores del éxito es la creencia de que nuestro comportamiento importa; que tenemos control sobre
nuestro futuro. Sin embargo, cuando nuestro estrés y la carga de trabajo parecen aumentar más rápido
que nuestra capacidad para mantener el ritmo, la sensación de control suele ser lo primero que
desaparece, especialmente cuando tratamos de abordar demasiado a la vez. Sin embargo, si primero
concentramos nuestros esfuerzos en metas pequeñas y manejables, recuperamos la sensación de
control tan crucial para el desempeño. Al limitar primero el alcance de nuestros esfuerzos y luego
observar que esos esfuerzos tienen el efecto deseado, acumulamos los recursos, el conocimiento y la
confianza para expandir el círculo, conquistando gradualmente un área cada vez más grande. Don Diego
no le enseñó al joven Alejandro cómo ser un espadachín de capa y espada de la noche a la mañana.
Zorro comenzó pequeño, luego poco a poco dominó su círculo cada vez más amplio. Su legendario éxito s
CUIDADO DE PLANTAS Y CARRERAS: LA IMPORTANCIA DEL CONTROL
Sentir que tenemos el control, que somos dueños de nuestro propio destino en el trabajo y en el hogar,
es uno de los impulsores más fuertes tanto del bienestar como del rendimiento. Entre los estudiantes, una
mayor sensación de control conduce no solo a niveles más altos de felicidad, sino también a calificaciones
más altas y una mayor motivación para seguir las carreras que realmente desean. De manera similar, los
empleados que sienten que tienen altos niveles de control en la oficina son mejores en sus trabajos y
reportan una mayor satisfacción laboral.1 Estos beneficios luego se extienden hacia afuera. Un estudio
de 2002 de casi 3000 empleados asalariados para el Estudio Nacional de la Fuerza Laboral Cambiante
encontró que una mayor sensación de control en el trabajo predecía una mayor satisfacción en casi todos
los aspectos de la vida: familia, trabajo, relaciones, etc.2 Las personas que se sentían en control en el
trabajo también tenían niveles más bajos de estrés, conflicto trabajofamilia y rotación laboral.
Curiosamente, los psicólogos han descubierto que este tipo de ganancias en productividad, felicidad y
salud tienen menos que ver con cuánto control tenemos realmente y más con cuánto control creemos que
tenemos . Recuerde que la forma en que experimentamos el mundo está determinada en gran medida
por nuestra forma de pensar. Bueno, las personas más exitosas, en el trabajo y en la vida, son aquellas
que tienen lo que los psicólogos llaman un “lugar de control interno”, la creencia de que sus acciones
tienen un efecto directo en sus resultados. Las personas con un lugar externo, por otro lado, son más
propensas a ver los eventos diarios dictados por fuerzas externas.
Es fácil ver por qué el primero es más adaptable en situaciones de trabajo. Si se pasa por alto para un
ascenso, por ejemplo, una persona con un locus de control externo podría decir: “La gente aquí no
reconoce el talento; Nunca tuve la oportunidad”, y posteriormente perder la motivación. Después de todo,
si creemos que nada de lo que hacemos importa, caemos presa de las insidiosas garras de la indefensión
aprendida que describí en el último capítulo. Por otro lado, alguien con un locus interno buscará lo que
podría haber hecho mejor y luego trabajará para mejorar en esa área. Sin embargo, las personas con un
locus externo no solo eluden la culpa del fracaso; también pierden el crédito por sus éxitos, lo que puede
ser igualmente desadaptativo porque socava tanto la confianza como la dedicación. Una vez trabajé con
una clienta que tenía un lugar de control tan externo que, sin importar cuántos elogios recibiera, siempre
decía que había tenido suerte o que su jefe había sido amable con ella. Nunca sintió que sus propias
acciones tuvieran mucho impacto en sus logros y, como resultado, su trabajo nunca la comprometió ni la
satisfizo realmente.
Uno de los mejores lugares para comprender el efecto del locus de control en el rendimiento es el
mundo de los deportes. Piense en cómo actúan los mejores atletas en esas omnipresentes conferencias
de prensa posteriores al juego. ¿Le echan la culpa de sus derrotas al sol por meterse en sus ojos, o al
árbitro por hacer malas decisiones? ¿Atribuyen las victorias a sus horóscopos o a las rachas de suerte?
No. Cuando ganan, aceptan con gracia los elogios que reciben y cuando pierden, felicitan a su oponente
por un trabajo bien hecho. Creer que, en su mayor parte, nuestras acciones determinan nuestro destino
en la vida solo puede estimularnos a trabajar más duro; y cuando vemos que este arduo trabajo da sus
frutos, nuestra confianza en nosotros mismos se fortalece.
Esto es cierto en casi todos los dominios de la vida. Las investigaciones han demostrado que las
personas que creen que el poder está dentro de su círculo tienen un mayor rendimiento académico, un
mayor rendimiento profesional y son mucho más felices en el trabajo.3 Un locus interno reduce el estrés lab
y rotación, y conduce a una mayor motivación, compromiso organizacional y desempeño de tareas. Los "internos",
como a veces se les llama, tienen relaciones aún más fuertes, lo que tiene sentido dado que los estudios muestran
cuánto mejor se comunican, resuelven problemas y trabajan para lograr objetivos mutuos. También son oyentes
más atentos y más hábiles en las interacciones sociales, todas cualidades, dicho sea de paso, que predicen el éxito
tanto en el trabajo como en el hogar.
Porque sentirnos en control de nuestro trabajo y de nuestra vida reduce el estrés, incluso afecta nuestra salud
física. Un amplio estudio de 7400 empleados encontró que aquellos que sentían que tenían poco control sobre los
plazos impuestos por otras personas tenían un 50 por ciento más de riesgo de enfermedad coronaria que sus
contrapartes.4 De hecho, este efecto fue tan asombroso que los investigadores concluyeron que sentirse un la falta
de control sobre la presión en el trabajo es un factor de riesgo tan grande para las enfermedades del corazón como
incluso la presión arterial alta.
Pero quizás el ejemplo más revelador de cuán poderosa es la percepción del control no proviene del mundo de
los negocios, en realidad proviene de las personas mayores. En un estudio increíble, los investigadores descubrieron
que cuando le dieron a un grupo de residentes de un asilo de ancianos más control sobre las tareas simples de su
vida diaria, como ponerlos a cargo de sus propias plantas, no solo mejoraron sus niveles de felicidad, sino también
su mortalidad. la tasa en realidad se redujo a la mitad.5 Es difícil encontrar un círculo de control más pequeño que
cuidar una planta de la casa y, sin embargo, sentir el dominio incluso sobre esa pequeña tarea en realidad extendió
sus vidas.
PERDIDA DE CONTROL: EL CEREBRO DE DUELO
Desafortunadamente, dado lo importante que es para nuestro éxito, no siempre nos sentimos en control.
Algunos de nosotros somos inherentemente propensos a un lugar externo, y el resto de nosotros podemos caer en
esa mentalidad en el momento en que nos sentimos abrumados por demasiadas demandas de nuestro tiempo,
atención y habilidades. Para comprender completamente cómo sucede esto, debemos observar más de cerca el
interior del cerebro.
A medida que avanzamos en nuestra vida diaria, nuestras acciones a menudo están determinadas por los dos
componentes del cerebro en duelo: nuestro sistema emocional parecido a un reflejo instintivo (llamémoslo el Idiota)
y nuestro sistema cognitivo racional (llamémoslo el Pensador). La parte más antigua del cerebro, evolutivamente
hablando, es el Jerk, y se basa en la región límbica (emocional), donde la amígdala reina suprema. Hace miles de
años, este sistema instintivo era necesario para nuestra supervivencia. En aquel entonces, no teníamos tiempo para
pensar lógicamente cuando un tigre dientes de sable saltó de la maleza; en cambio, el idiota saltó rápidamente a la
acción. La amígdala hizo sonar la alarma, inundó nuestro cuerpo con adrenalina y hormonas del estrés y provocó
un reflejo innato inmediato: una respuesta de "lucha o huida". Es gracias al Idiota, realmente, que todos estamos
sentados aquí diez mil años después.
Hoy, afortunadamente, pocos tigres dientes de sable acechan en nuestros parques de oficinas. En el mundo
moderno, donde los problemas de la vida suelen ser más complicados que huir o ser comido, las respuestas
reflexivas del idiota a veces pueden hacer más daño que bien. En particular, cuando se trata de la toma de
decisiones, el idiota a menudo nos mete en muchos problemas. Por eso, durante miles de años de evolución,
también hemos desarrollado el Pensador, ese sistema racional en el cerebro que reside principalmente en la corteza
prefrontal. Esto es lo que usamos para pensar lógicamente, sacar conclusiones de muchos datos y planificar para
el futuro.
El propósito del Pensador es simple, pero refleja un gran salto evolutivo: piensa, luego reacciona.
El Pensador responde mejor a la mayoría de nuestros desafíos diarios, pero desafortunadamente,
cuando nos sentimos estresados o fuera de control, el Idiota tiende a tomar el control. Esto no es algo que
sucede conscientemente. En cambio, es biológico. Cuando estamos bajo presión, el cuerpo comienza a
acumular demasiado cortisol, el químico tóxico asociado con el estrés. Una vez que el estrés ha llegado a
un punto crítico, incluso el más pequeño contratiempo puede desencadenar una respuesta de la amígdala,
lo que esencialmente activa el botón de pánico del cerebro. Cuando eso sucede, el Idiota vence las
defensas del Pensador, impulsándonos a la acción sin un pensamiento consciente.
En lugar de "piensa, luego reacciona", el Idiota responde con "lucha o huida". Nos hemos convertido en
víctimas de lo que los científicos llaman “secuestro emocional”.
Durante la última década, los investigadores han estado evaluando cómo este tipo de secuestro
emocional afecta el desempeño y la toma de decisiones en el trabajo. En un estudio, el psicólogo Richard
Davidson usó su experiencia en neurociencia para identificar por qué ciertas personas eran particularmente
resistentes frente al estrés, mientras que otras se debilitaban tan fácilmente por él.6 Puso a ambos grupos
en situaciones idénticas de alto estrés, como resolver problemas matemáticos difíciles. problemas en un
corto período de tiempo o escribiendo sobre el momento más perturbador de sus vidas, mientras
simultáneamente rastreaba su función cerebral utilizando imágenes de resonancia magnética funcional, o
fMRI.
A medida que cada sujeto afrontaba el desafío que tenía entre manos, Davidson observó cómo las
partes racional y reflexiva del cerebro se iluminaban en el escáner cerebral, compitiendo por la supremacía.
Cuando comparó los patrones, encontró que en los individuos resilientes, la corteza prefrontal venció
rápidamente al sistema límbico; en otras palabras, el Pensador reemplazó casi inmediatamente al Idiota.
El grupo que se preocupaba fácilmente, por otro lado, exhibió un aumento continuo en la actividad de la
amígdala, lo que significaba que el Idiota había secuestrado al Pensador, abrumando las capacidades de
razonamiento y afrontamiento del cerebro, y empeorando mucho la angustia.
SECUESTRADO EN EL TRABAJO
Llegados a este punto te estarás preguntando, ¿qué tiene que ver toda esta actividad cerebral con la consecución
de nuestros objetivos en el trabajo? Bastante, en realidad. El psicólogo Daniel Goleman, autor del innovador libro
Inteligencia emocional, ha estudiado exhaustivamente el costo que este secuestro emocional puede tener en nuestra
vida profesional.7 Cuando las pequeñas tensiones se acumulan con el tiempo, como suele suceder en el lugar de
trabajo, solo se necesita molestia o irritación por perder el control; en otras palabras, dejar que el Idiota se siente en
el asiento del conductor. Cuando ocurre este secuestro, podemos arremeter contra un colega o comenzar a
sentirnos impotentes y abrumados o perder repentinamente toda la energía y la motivación. Como resultado,
nuestras habilidades de toma de decisiones, productividad y efectividad se desploman. Esto puede tener
consecuencias reales no solo para los individuos, sino también para equipos completos de organizaciones. En una
gran empresa, los investigadores descubrieron que los gerentes que se sentían más abrumados por la presión
laboral dirigían equipos con el peor desempeño y las ganancias netas más bajas.8 Una economía en crisis también
puede ser un desencadenante poderoso para el secuestro emocional. Los neurocientíficos han descubierto que las
pérdidas financieras en realidad se procesan en las mismas áreas del cerebro que responden al peligro mortal.9 En
otras palabras, reaccionamos ante la disminución de las ganancias y una cuenta de jubilación que se hunde de la
misma manera que nuestros antepasados reaccionaron ante un tigre dientes de sable.
Daniel Kahneman, el único psicólogo que alguna vez ganó el Premio Nobel de Economía, ha logrado enormes
avances en nuestra comprensión de cómo Dueling Brain afecta la toma de decisiones en los negocios. Antes de
que apareciera en escena, la creencia predominante era que los seres humanos somos tomadores de decisiones
racionales, que tomamos decisiones financieras y económicas basadas en una evaluación racional de las ganancias
y pérdidas potenciales. Pero Kahneman y su colega Amos Tversky demostraron lo equivocado que está esto.10
Un experimento clásico, conocido como el juego del ultimátum, es así: los investigadores invitan al laboratorio a
dos personas que no se conocen. A uno de ellos se le dan diez billetes de $1 y se le dice que divida el dinero entre
él y el otro sujeto de la forma que quiera (puede quedarse con los $10, puede dividirlo en $6 y $4, etc.). Luego le da
un ultimátum al destinatario: “Toma el dinero o déjalo”. Aquí está el problema: si el destinatario elige dejarlo, ambas
personas no obtienen nada.
Para los economistas tradicionales, esto es bastante sencillo. Una persona racional siempre aceptará el trato,
sin importar cuán tacaño sea. Después de todo, incluso si es solo un dólar, sigue siendo un dólar más de lo que
trajeron. Pero resulta que la mayoría de los destinatarios en realidad rechazan las ofertas de $1 o incluso $2. ¿Por
qué? Porque en lugar de sopesar racionalmente sus opciones, permiten que sus emociones, generalmente enojo y
molestia por haber recibido un trato injusto, tomen el control. Esto no tiene sentido racional, por supuesto, porque
están rechazando $2 gratis solo para ser rencorosos. Pero pasa todo el tiempo. Cuando los neurocientíficos
investigan más a fondo, descubren que cuanto más activo está el sistema límbico en el cerebro, más probable es
que se rechace la tacaña oferta. Como escribe un investigador, "estos hallazgos sugieren que cuando los
participantes rechazan una oferta injusta... parece ser el producto de una respuesta emocional fuerte (aparentemente
negativa)".11 He visto al imbécil causar estragos en empresas de todo el mundo. Es la razón por la que los
accionistas compran caro y venden barato,
incluso cuando saben que deben hacer exactamente lo mismo.
opuesto. También es la razón por la que caemos presa de las burbujas del mercado y la razón por la que los
mercados colapsan cuando estallan esas burbujas. Como señala Jason Zweig en su libro Your Money and
Your Brain, “Todo el mundo sabe que las ventas de pánico son una mala idea, pero una empresa que anuncia
que ganó 23 centavos por acción en lugar de 24 centavos puede perder $5 mil millones de valor de mercado
en un minuto. y medio.”12 Cuando nuestro cerebro presiona el botón de pánico, la razón se va por la
ventana y nuestras billeteras, nuestras carreras y nuestros resultados financieros sufren.
RECUPERANDO EL CONTROL, UN CÍRCULO A LA VEZ
Entonces, ¿cómo recuperamos el control del Idiota y lo devolvemos a las manos del Pensador? La
respuesta es el Zorro Circle. El primer objetivo que debemos conquistar, o el círculo que debemos
dibujar, es la autoconciencia. Los experimentos muestran que cuando las personas están preparadas
para sentir altos niveles de angustia, las que se recuperan más rápido son aquellas que pueden
identificar cómo se sienten y poner esos sentimientos en palabras. Los escáneres cerebrales
muestran que la información verbal disminuye casi de inmediato el poder de estas emociones
negativas, mejorando el bienestar y mejorando las habilidades para tomar decisiones.13 Entonces,
ya sea que lo haga escribiendo sus sentimientos en un diario o hablando con un compañero de
trabajo o un confidente, verbalice el estrés y la impotencia que sientes es el primer paso para recupera
Una vez que haya dominado el círculo de autoconciencia, su próximo objetivo debe ser identificar
qué aspectos de la situación tiene control y cuáles no. Cuando trabajé con el gerente de Shanghái y
sus colegas que mencioné en el último capítulo, les pedí que escribieran todas sus tensiones,
desafíos diarios y metas, y luego que los separaran en dos categorías: cosas sobre las que tienen
control y cosas sobre las que tienen control. no. Cualquiera puede hacer este ejercicio simple en una
hoja de papel, una hoja de cálculo de Excel o incluso en una servilleta sobre martinis después del
trabajo. El punto es separar las tensiones que tenemos que dejar ir porque están fuera de nuestras
manos, mientras que al mismo tiempo identificamos las áreas donde nuestros esfuerzos tendrán un
impacto real, para que luego podamos enfocar nuestra energía en consecuencia. .
Una vez que mis alumnos están armados con una lista de lo que todavía está bajo su control, les
pido que identifiquen una pequeña meta que saben que pueden lograr rápidamente. Al reducir su
ámbito de acción y concentrar su energía y esfuerzos, aumenta la probabilidad de éxito. Piénselo de
esta manera: la mejor manera de lavar un automóvil es colocar el pulgar sobre el pico de la manguera,
de modo que solo quede abierta una fracción del área. ¿Por qué? Porque esto concentra la presión
del agua, haciendo que la manguera sea mucho más potente. En el trabajo, el equivalente a esto es
concentrar tus esfuerzos en pequeñas áreas donde sabes que puedes marcar la diferencia. Al
abordar un pequeño desafío a la vez, un círculo estrecho que se expande lentamente hacia afuera,
podemos volver a aprender que nuestras acciones tienen un efecto directo en nuestros resultados,
que somos en gran medida los dueños de nuestro propio destino. Con un locus de control cada vez
más interno y una mayor confianza en nuestras habilidades, podemos expandir nuestros esfuerzos
hacia el exterior.
NO PUEDES SPRINT TU CAMINO HACIA UN MARATÓN
Al principio, algunos triunfadores perennes tienen dificultades con este concepto. Hace tres años, trabajé
con una vicepresidenta muy ocupada que quería dejar de correr de manera irregular en el trabajo y
comenzar a correr maratones. No estaba en la mejor forma de su vida, ya que no había hecho nada de
ejercicio debido a su ajetreada carga de trabajo, pero creía que si pudiera manejar un gran equipo en
tres continentes, podría correr 26 millas. No soy una corredora profesional, pero temía que su enorme
ambición la metiera en problemas. Así que le ofrecí algunas palabras de consejo no solicitado: "Si no ha
corrido un maratón antes, tal vez debería comenzar lentamente dando vueltas alrededor de la pista en el
gimnasio, y luego aumentar a partir de ahí".
A ella no le importaba esa idea. "¿Correr vueltas?" ella dijo. “Tú no entiendes. Quiero correr una
maratón en un mes. Tendré que empezar carreras largas inmediatamente”. Compró zapatos elegantes,
equipo de alta tecnología y comenzó a correr ferozmente todas las mañanas antes del trabajo. Al final
de dos semanas, estaba atormentada por la fatiga, paralizada por las espinillas y frustrada porque aún
no había logrado correr más de cinco millas. Así que se dio por vencida, a 21 millas de su meta. Como
no estaba dispuesta a empezar con círculos pequeños, había asumido demasiado a la vez y fracasó.
Y ella no se sentía bien por eso.
Desafortunadamente, cuando se trata de nuestro trabajo, a menudo nos enfrentamos a expectativas
poco razonables, tanto las que nos fijamos a nosotros mismos como las que otros fijan para nosotros.
Pero cuando nuestras metas son irrealizables, corremos el riesgo de terminar como ese maratoniano
que se extralimita: frustrados, abatidos y atascados. En el lugar de trabajo actual, obsesionado con los
resultados, no es de extrañar que seamos impacientes y demasiado ambiciosos. Queremos ser el mejor
vendedor o ganar la bonificación más alta o tener la oficina más grande, y lo queremos AHORA. Si
contratamos a un nuevo CEO, se espera que seamos rentables el próximo trimestre; si contratamos a
un nuevo entrenador en jefe, se espera que ganemos el próximo partido. Nuestra cultura de telerrealidad,
que nos dice que no vale la pena hacer (o televisar) un cambio a menos que sea inmediato y de tamaño
olímpico, tampoco ayuda. Se nos enseña a creer que los cambios de imagen totales de la casa, el
cuerpo y la psique son posibles en un episodio de 30 minutos (sin comerciales). Pero en el mundo real,
esta mentalidad de todo o nada casi garantiza el fracaso. Además, los sentimientos que resultan de
intentos frustrados y factores estresantes abrumadores secuestran nuestro cerebro, iniciando ese círculo
vicioso e insidioso de impotencia que pone nuestras metas aún más fuera de nuestro alcance.
No importa lo que haya escuchado de oradores motivadores, entrenadores y similares, alcanzar las
estrellas es una receta para el fracaso. En la Parte 1, hablé sobre empujar los límites de la posibilidad.
Creo que es importante hacer esto, pero no todo a la vez. Es por eso que los psicólogos que se
especializan en la teoría del establecimiento de metas recomiendan establecer metas de dificultad
moderada: no tan fáciles como para que no tengamos que intentarlo, pero tampoco tan difíciles como
para desanimarnos y rendirnos.14 Cuando los desafíos que enfrentamos son particularmente desafiantes
y la recompensa aún está lejos, establecer metas más pequeñas y manejables nos ayuda a desarrollar
nuestra confianza y celebrar nuestro progreso, y nos mantiene comprometidos con la tarea que tenemos
entre manos. Como aconseja Peter Bregman, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard: “No
escriba un libro, escriba una página... No espere ser un gran gerente en sus primeros seis meses, solo
trate de establecer bien las expectativas”.15
No importa cuán pequeño sea el círculo inicial, puede generar grandes ganancias. En The Talent
Code, Daniel Coyle analiza cómo la estrategia de “encontrar y mejorar pequeños problemas” ha
ayudado a que las empresas florezcan.16 La práctica (a menudo denominada kaizen, que en japonés
significa “mejora continua”) implica un enfoque en pequeños problemas incrementales. cambios:
mejorar la eficiencia en una línea de producción, por ejemplo, moviendo un contenedor de basura un
pie hacia la izquierda. Como señala Coyle, cada pequeño arreglo puede sumar más de un millón de
pequeños arreglos cada año. Con kaizen, en otras palabras, las empresas utilizan el Zorro Circle para
transformar el cambio incremental en resultados gigantescos.
PONIENDOLO TODO JUNTO
Una vez trabajé con la redactora jefa de una empresa de publicidad a la que le resultaba difícil no
preocuparse por la salud financiera de su empresa: cuántos clientes recibían los servicios de cuentas,
qué tipo de diseños producía el departamento de arte, si su jefe quería o no. empezar a despedir
gente. Una vez que se dio cuenta de que cada una de estas cosas estaba fuera de su control, y que
preocuparse por ellas solo conducía a mayores niveles de estrés, pudo cambiar su enfoque para
solucionar lo que le preocupaba en su trabajo, su lugar de trabajo y en muchos otros. formas de su
vida.
Al igual que con otros clientes, le pedí que hiciera dos listas: lo que podía controlar y lo que no.
Como sucede a menudo, se sorprendió, podría decir conmocionada, al ver cuánto de su vida diaria
recayó en la primera columna. Dirigió un equipo de ocho personas, todos redactores publicitarios
talentosos que acudían a ella en busca de instrucciones y orientación. Estuvo a cargo de liderar las
reuniones creativas que generaron ideas para cada cliente. Puede que no haya sido una alta ejecutiva,
pero cada palabra que la empresa colocó en el anuncio de un cliente estaba en sus manos.
Entonces, para su primer Zorro Circle, nos propusimos el siguiente objetivo: mejorar solo la copia
que ella misma escribió. Volver a comprometerse con esta meta manejable no solo la ayudó a
concentrar sus energías en algo que pudiera manejar; la mejor parte fue que, una vez que mejoró su
propio desempeño, su círculo de influencia realmente se expandió. Cuanto mejor era su redacción,
más duro trabajaba su equipo para seguir su ejemplo, y la mejora del rendimiento del equipo pronto
elevó el listón para otros departamentos, que respondieron con entusiasmo y creatividad renovados.
Irónicamente, al reconocer que no tenía control sobre los diseños del departamento de arte, después
de todo influyó indirectamente en sus diseños. Esto le dio la confianza que necesitaba para poner sus
miras aún más altas y, muy pronto, su liderazgo fue un gran contribuyente para el desempeño general
de la empresa.
CAJAS DE PIZZA Y INBOXES
A menudo nos sentimos más estresados, o más secuestrados emocionalmente, cuando miramos al vacío
de nuestra lista de tareas, bandeja de entrada o escritorio repletos. Una mirada a la enorme pila de papeles
que se avecina en nuestro escritorio, o los 300 correos electrónicos no leídos, y nuestra sensación de
control vuela por la ventana. Como supervisor de primer año, aconsejé a más de mi parte justa de
estudiantes desorganizados, que iban desde los típicamente desordenados hasta los patológicamente desor
Durante mi segundo año en el trabajo, el departamento de bomberos denunció a uno de mis alumnos, un
tenista llamado Joey, porque su habitación estaba tan llena de cajas de pizza viejas, botellas vacías,
periódicos desparramados y torres de libros de texto que caían que no podía pasar una inspección del
código de incendios. Su habitación no solo era un incinerador a la espera de que sucediera, sino que el
inspector de bomberos temía que Joey pudiera tener problemas para escapar de su propia habitación en
caso de emergencia (sin mencionar en el caso de la clase).
Algunos líos pueden apreciarse como un caos organizado, pero el trastorno de Joey había pasado de
ser extravagante a debilitante. Por un lado, quería poner orden en su vida; por otro lado, la idea de abordar
este desastre masivo se sentía completamente abrumadora. Así que dibujamos un Zorro Circle, literalmente
Encontré un pequeño trozo de escritorio que tenía una pila de papeles, y trazamos un círculo, de solo un
pie de diámetro, a su alrededor. “Vamos a limpiarlo”, le dije a Joey, “y pongamos cada papel en el lugar
que le corresponde”. Luego, en lugar de pasar al resto del escritorio de inmediato, le dije que pasara el día
siguiente defendiendo el área recién limpia de cualquier amenaza al orden. Dados los hábitos habituales
de Joey, incluso eso era una tarea difícil (lo admitió al día siguiente), pero era manejable. Y, una vez que
lo hubo hecho, pareció genuinamente complacido. Así que al día siguiente elegimos otro rincón de su
escritorio y aplicamos la misma regla. Con cada día subsiguiente vino un círculo más libre de desorden,
sin mencionar una mayor sensación de control y un compromiso fortalecido con el proyecto. Apenas dos
semanas después, la habitación era una sombra impecable de lo que era antes.
Al establecer pequeños círculos de éxito y expandirse gradualmente hacia afuera, Joey dominó el círculo
más grande de su vida. Estaba feliz y también lo estaba el departamento de bomberos.
Un escritorio desordenado no es fundamentalmente diferente de una bandeja de entrada desordenada,
un problema que persigue a muchos trabajadores modernos. En ambos casos, las cosas de nuestras
vidas han ganado control sobre la funcionalidad de nuestras vidas y, como resultado, la productividad
sufre. Acababa de dar una charla a los empleados de una gran empresa manufacturera cuando uno de los
altos ejecutivos, Barry, me invitó a su oficina. Ni siquiera habíamos cruzado la puerta cuando empezó a
disculparse por el desorden; su oficina parecía como si un niño de cuatro años hubiera estado jugando al
“tornado de papel”. Pero Barry tenía un problema aún mayor en mente: su correo electrónico. Confesó que
su bandeja de entrada contenía más de 1400 mensajes, que se habían acumulado en los últimos dos
meses mientras trabajaba en un proyecto que lo consumía todo. Ahora que el proyecto había terminado,
sabía que tenía que empezar a abordar el choque en cadena, pero el mero pensamiento parecía infundir
miedo en su corazón. Estudié el problema por encima de su hombro mientras revisaba todos sus mensajes
no leídos. Tres minutos más tarde, apenas había pasado una cuarta parte de ellos.
“Nunca saldré de debajo de esta montaña”, dijo, “también podría contraer un virus informático que destruya
toda mi computadora”. Su nivel de estrés era tan alto en este punto que cada nuevo correo electrónico
enviaba a su cuerpo a una respuesta reflexiva de estrés. Solo pensando en eso
le hizo sentir náuseas. No solo quería evitar lidiar con su correo electrónico, sino que estaba tan
abrumado por la situación que no tenía ganas de hacer ningún trabajo.
Acepté ayudar. Primero, le dije, necesitaba sofocar su creciente ansiedad. Esta bandeja de
entrada no era un tigre dientes de sable. Era un problema que debía resolverse mediante la
planificación y el esfuerzo deliberado, no con el pánico alimentado por la adrenalina. Me di cuenta
de que necesitaba hablar sobre el problema, poner sus sentimientos en palabras, para pasar el
desafío de la parte emocional de su cerebro a la parte de resolución de problemas. Le recordé que
la autoconciencia era un antídoto rápido para el secuestro emocional y le recomendé que tuviera un
cuaderno cerca para anotar sus pensamientos cada vez que el estrés pareciera estar saliendo a la
superficie. Luego dibujamos el siguiente círculo.
Lidiar con dos meses de correos electrónicos sin leer era más de lo que cualquiera podía manejar
de una sola vez, y Barry necesitaba ver algún progreso de inmediato. Así que le dije que se olvidara
de todo lo que se había escrito antes de hoy y que respondiera solo a cada nuevo correo electrónico
a medida que llegaba. Después de tres o cuatro días de abordar solo nuevos correos electrónicos,
una vez que comenzó a sentirse al mando de la situación, podría revisar los correos electrónicos del
día anterior y abordarlos. Y así pudo continuar, agregando un día adicional a la vez, hasta que
lentamente regresó al principio. También le dije que no podía pasar más de una hora cada día en
esta tarea. Sin un límite de tiempo, incluso las tareas pequeñas e incrementales pueden convertirse
rápidamente en un desafío abrumador sin un final a la vista.
Tres semanas después, recibí un correo electrónico de Barry. Con orgullo me dijo que si respondía
de inmediato, sería uno de los cinco correos electrónicos actualmente en su bandeja de entrada.
Estaba impresionado. Además, había adjuntado una foto de su impecable oficina, casi irreconocible
por el tornado de papel que encontré por primera vez. Le respondí que, suponiendo que no hubiera
subido en una foto de un anuncio de Office Depot, las felicitaciones estaban en orden. Había
comenzado con pequeños y manejables pasos hacia adelante, y ahora estaba celebrando un gran
éxito.
EL ZORRO VA A GOTHAM
Como nativo del suroeste, Zorro nunca llegó a luchar contra el crimen en la ciudad de Nueva York. Pero en cierto modo,
las mismas lecciones que convirtieron al Zorro en un héroe han ayudado a hacer de Nueva York una ciudad más segura.
En su libro The Tipping Point, Malcolm Gladwell relata cómo los funcionarios de la ciudad lucharon contra el aumento de
la tasa de criminalidad en las décadas de 1980 y 1990.17 Era un problema abrumador que nadie sabía muy bien cómo
solucionar: no importaba cuánto dinero gastara la ciudad, no independientemente de lo que hiciera la policía, parecía
que no podían frenar la peligrosa tendencia. Finalmente, un pequeño grupo de funcionarios sorprendió a todos al adoptar
una nueva estrategia radical, basada en la ahora famosa Teoría de las Ventanas Rotas. Ideada por primera vez en 1982
por los sociólogos James Q. Wilson y George Kelling, la teoría explica cómo pequeños actos de vandalismo pueden
convertirse rápidamente en delitos generalizados. Según la teoría, una ventana rota en un edificio abandonado pronto
se multiplicará en muchas ventanas rotas, lo que provocará grafitis, luego atracos, luego robos de automóviles, etc.
Entonces, los funcionarios de la ciudad decidieron ver si esto también funcionaba a la inversa. Comenzaron con el
metro, e inmediatamente redirigieron todo su dinero y atención hacia arreglar las ventanas y limpiar el grafiti, literalmente,
un vagón a la vez. Comprensiblemente, los habitantes de la ciudad se mostraron bastante escépticos al principio. Como
explica Gladwell, “Muchos defensores del metro, en ese momento, [les] dijeron que no se preocuparan por el graffiti, que
se concentraran en las cuestiones más importantes de la delincuencia y la confiabilidad del metro, y parecía un consejo
razonable. Preocuparse por los graffiti en un momento en que todo el sistema estaba a punto de colapsar parece tan
inútil como fregar las cubiertas del Titanic mientras se dirigía hacia los icebergs”.
Pero a pesar de los gritos de estos detractores, los funcionarios de la ciudad se apegaron a su plan, ampliando
lentamente sus esfuerzos para incluir más y más líneas de metro, hasta que todos los trenes de la ciudad quedaron
limpios. Y a medida que sus círculos comenzaron a expandirse, también lo hicieron sus resultados. En poco tiempo, los
delitos subterráneos de todo tipo, desde palizas a robos a mano armada, habían disminuido rápidamente. Luego
ampliaron su círculo limpiando graffiti en la ciudad en general y, sorprendentemente, pronto vieron caer el crimen en
todos los ámbitos.
El punto: los pequeños éxitos pueden sumarse a grandes logros. Todo lo que se necesita es dibujar
ese primer círculo en la arena.
PRINCIPIO #6
LA REGLA DE LOS 20 SEGUNDOS
Cómo convertir los malos hábitos en buenos minimizando las barreras al cambio
Durante una de las primeras capacitaciones que di en Wall Street, un hombre de aspecto impaciente
se puso de pie en el fondo de la sala y gritó por encima de las cabezas de sus compañeros analistas.
“Shawn, sé que eres de Harvard y todo eso, pero ¿no es todo esto una gran pérdida de tiempo? ¿No es la
psicología positiva solo sentido común?”
Sentí mi corazón caer en mi estómago. Todavía no había estado en el negocio de la consultoría el tiempo
suficiente para saber que ser desafiado públicamente de esta manera viene con el territorio. Aún así, reuní
mi ingenio e hice lo mejor que pude para dirigirme al inquisidor de frente. Empecé diciéndole que la psicología
positiva se basa en ideas de muchas fuentes estimadas que van desde los antiguos filósofos griegos hasta
las sagradas tradiciones religiosas y los escritores y pensadores modernos. Además, continué, los principios
y las teorías se prueban y validan empíricamente. Entonces, si bien algunas de las ideas propugnadas por la
psicología positiva pueden ser de sentido común, es la ciencia detrás de ellas lo que las hace únicas y
valiosas. Claramente, sin embargo, este tipo simplemente no lo estaba comprando. Volvió a sentarse con
una mirada de suficiencia, y pasé a la siguiente pregunta, tratando de aceptar el hecho de que simplemente
no puedes ganarlas todas.
No fue sino hasta después de la sesión, cuando me senté con varios de los analistas durante el almuerzo,
que se reveló la importancia de este encuentro. "¿Recuerdas a ese tipo que se puso de pie durante tu
charla?" preguntó uno de ellos. Dije que lo hice mucho. Otro analista se acercó. “Ese tipo es la persona más
infeliz aquí. Es como si una nube de lluvia siguiera sobre su cabeza todo el tiempo. No podemos ponerlo en
ningún equipo porque es tóxico”.
Este fue un punto de inflexión para mí. Aquí estaba alguien que había descartado la mayor parte de lo que
acababa de decir como demasiado obvio para siquiera discutirlo; sin embargo, aparentemente no era lo
suficientemente obvio. Me di cuenta de que él era la encarnación viva de una de las mayores paradojas del
comportamiento humano:
El sentido común no es acción común.
¿Te sorprendería si te dijera que los cigarrillos no son una gran fuente de vitamina C? ¿O que ver horas
de programas de telerrealidad no aumentará drásticamente su coeficiente intelectual?
Probablemente no. Del mismo modo, todos sabemos que debemos hacer ejercicio, dormir ocho horas, comer
más saludablemente y ser amables con los demás. Pero, ¿este conocimiento común hace que hacer estas
cosas sea más fácil?
Por supuesto que no. Porque en la vida, el conocimiento es solo una parte de la batalla. Sin acción, el
conocimiento a menudo no tiene sentido. Como dijo Aristóteles, para ser excelentes no podemos simplemente
pensar o sentirnos excelentes, debemos actuar de manera excelente. Sin embargo, la acción requerida para
seguir adelante con lo que sabemos es a menudo la parte más difícil. Por eso, aunque los médicos conocen
mejor que nadie la importancia del ejercicio y la dieta, el 44 % de ellos tienen sobrepeso.1 del tiempo. Trabajo
con innumerables empresarios que se quejan de que todos los lunes hacen lo mismo
resoluciones para dejar de procrastinar o dejar de fumar, mantenerse al día con su bandeja de entrada o
comenzar a ver más a sus hijos; sin embargo, todos los viernes se encuentran preguntándose a dónde fue la
semana y qué se interpuso en su camino.
El hecho es que los hábitos positivos son difíciles de mantener, sin importar cuán sensatos puedan ser.
Como la mayoría de las personas, libramos esta misma batalla cada 1 de enero y, para el 10 de enero, estoy
de regreso donde comencé. De hecho, el New York Times informa que un enorme 80 por ciento de nosotros
rompemos nuestras resoluciones de Año Nuevo.2 Incluso cuando nos sentimos comprometidos con un
cambio positivo, mantenerlo por un período de tiempo real puede parecer casi imposible. Con demasiada
frecuencia, nuestras promesas no se cumplen y la caminadora de hoy se convierte en el perchero de mañana.
Si nuestros cerebros tienen la capacidad de cambiar, como ahora sabemos que tienen, ¿por qué es tan difícil
cambiar nuestro comportamiento y cómo podemos hacerlo más fácil?
SOMOS “MEROS PAQUETES DE HÁBITOS”
Durante los años que pasé trabajando en el laboratorio de investigación de Harvard, mi jornada laboral
comenzaba con un largo viaje en ascensor en William James Hall. El edificio de 15 pisos ha sido el hogar del
departamento de psicología de Harvard durante décadas, y ha albergado más que una buena cantidad de
investigaciones fascinantes, desde BF Skinner y su famosa caja hasta monos bonobo revoltosos y roedores
genéticamente modificados. (Todos tratados con humanidad, que es más de lo que podemos decir de los
estudiantes de posgrado). Sin embargo, los descubrimientos realizados por el homónimo del edificio podrían
ser su herencia más orgullosa.
Mientras su hermano Henry ganaba fama mundial como novelista, William James se labraba su propio
nicho en la historia con sus avances en el campo de la psicología.
Nacido pocos años después de la segunda mitad del siglo XIX, James aplicó su formación en medicina,
filosofía y psicología a su estudio de la mente humana durante toda su vida.
Enseñó la primera clase de psicología experimental de Harvard en 1875 y en 1890 había publicado Principios
de psicología , un tour de force de 1.200 páginas que se convirtió en el precursor del libro de texto de
psicología moderna. Como les digo a mis alumnos todos los años, piensen en los estudiantes universitarios
pobres que tomaron la clase de William James antes de quejarse demasiado fuerte sobre la tarea de lectura
de esta semana.
En mi opinión, sin embargo, la mayor contribución que hizo William James al campo de la psicología es
una que se adelantó un siglo completo a su tiempo. Los seres humanos, dijo James, son biológicamente
propensos a los hábitos, y es porque somos "simples conjuntos de hábitos" que podemos realizar
automáticamente muchas de nuestras tareas diarias, desde cepillarnos los dientes a primera hora de la
mañana hasta poner la alarma antes. meterse en la cama por la noche.3 Es
precisamente porque los hábitos son tan automáticos que rara vez nos detenemos a pensar en el enorme
papel que desempeñan en la configuración de nuestro comportamiento y, de hecho, de nuestras vidas.
Después de todo, si tuviéramos que tomar una decisión consciente sobre cada pequeña cosa que hicimos
durante el día, probablemente nos sentiríamos abrumados por el desayuno. Toma esta mañana como
ejemplo: supongo que no te despertaste, entraste al baño, te miraste con curiosidad en el espejo y pensaste:
"¿Debería ponerme ropa hoy?" No tenías que debatir los pros y los contras.
No tenías que recurrir a tus reservas de fuerza de voluntad. Simplemente lo hiciste, de la misma manera que
probablemente te peinaste, bebiste tu café, cerraste la puerta principal, etc. Y, exceptuando a los
exhibicionistas del público lector, no tenías que recordarte a ti mismo todo el día que debías mantener esta
ropa puesta. No fue una lucha. No agotó sus reservas de
energía o capacidad mental. Era una segunda naturaleza, automática, un hábito.
Nada de esto nos parece particularmente innovador hoy. Pero la conclusión de William James fue, de hecho,
crucial para nuestra comprensión del cambio de comportamiento. Dada nuestra tendencia natural a actuar por
hábito, supuso James, ¿no podría ser la clave para mantener un cambio positivo convertir cada acción deseada
en un hábito, de modo que suceda automáticamente, sin mucho esfuerzo, pensamiento o elección? Como tan
astutamente aconsejó el Padre de la Psicología Moderna, si queremos crear un cambio duradero, debemos “hacer
de nuestro sistema nervioso nuestro aliado en lugar de nuestro enemigo”.4 Los hábitos son como el capital
financiero: formar uno hoy es una inversión que automáticamente dará devuelve durante años a
venir.
GOLPE DE ESFUERZO DIARIO
Por supuesto, aquí es donde la frase “más fácil decirlo que hacerlo” tiene especial relevancia.
Los buenos hábitos pueden ser la respuesta, pero ¿cómo los creamos en primer lugar? William James también
tenía una receta para eso. Lo llamó “golpes diarios de esfuerzo”. Esto no es revelador, básicamente una
reelaboración del viejo dicho "la práctica hace al maestro". Aún así, estaba en algo mucho más sofisticado de lo
que posiblemente podría haber sabido en ese momento.
“Una tendencia a actuar”, escribió, “solo se arraiga efectivamente en nosotros en proporción a la frecuencia
ininterrumpida con la que las acciones realmente ocurren, y el cerebro 'crece' para su uso”. 5 En otras palabras,
los hábitos se forman porque nuestro el cerebro realmente cambia en respuesta a la práctica frecuente.
De hecho, James tenía toda la razón, aunque pasarían cien años antes de que los neurocientíficos pudieran
explicar por qué. ¿Recuerdas cómo aprendimos que las estructuras y vías del cerebro son flexibles y elásticas?
Bueno, resulta que a medida que avanzamos en nuestros días aprendiendo nuevos hechos, completando nuevas
tareas y teniendo nuevas conversaciones, nuestros cerebros cambian y se reconfiguran constantemente para
reflejar estas experiencias. Con disculpas por los delicados matices de la neurociencia, esto es lo que está
sucediendo en pocas palabras: dentro de nuestros cerebros hay miles de millones de neuronas, interconectadas
en todas las formas para formar un conjunto complejo de vías neuronales. Las corrientes eléctricas viajan por
estos caminos, de neurona a neurona, entregando los mensajes que componen cada uno de nuestros
pensamientos y acciones. Cuanto más realizamos una determinada acción, más conexiones se forman entre las
neuronas correspondientes. (Este es el origen de la frase común "células que disparan juntas, se conectan
juntas".) Cuanto más fuerte sea este vínculo, más rápido puede viajar el mensaje por el camino. Esto es lo que
hace que el comportamiento parezca una segunda naturaleza o automático.
Así es también como nos volvemos hábiles en una actividad con la práctica. Por ejemplo, la primera vez que
intenta hacer malabares, las vías neuronales involucradas no se utilizan, por lo que el mensaje viaja lentamente.
Cuanto más tiempo pasas haciendo malabares, más se refuerzan estas vías, de modo que en el octavo día de
práctica, las corrientes eléctricas se disparan a un ritmo mucho más rápido. Aquí es cuando notarás que hacer
malabarismos es más fácil, requiere menos concentración y que puedes hacerlo más rápido. Eventualmente,
puedes estar escuchando música, mascando chicle y conversando con otra persona, todo mientras esas tres
naranjas vuelan por el aire. Los malabares se han vuelto automáticos, un hábito, cimentado en su cerebro por
una nueva y sólida red de vías neuronales.
Dado todo lo que William James tenía derecho hace tantos años, deberíamos perdonarle la
una cosa se equivocó. Él creía, al igual que la mayoría de los científicos de su época, que esta
capacidad de crear cambios cerebrales duraderos era exclusiva de los jóvenes; esencialmente, la
escuela de pensamiento de "no se pueden enseñar trucos nuevos a un perro viejo". Afortunadamente,
ese no es el caso. Como recordará del principio de este libro, los científicos ahora saben que el
cerebro sigue siendo plástico y maleable mucho más allá de los 20 años, incluso en la vejez. Eso
significa que tenemos el poder de crear nuevos hábitos y luego cosechar los beneficios ya sea que
tengamos 22 o 72 años.
LA GUITARRA QUE NO SE TOCARÍA A SÍ MISMA
Cuando me enteré por primera vez de la ciencia detrás de este fenómeno, estaba ansioso por probarlo.
¿Podría realmente reconfigurar mi cerebro y crear un nuevo hábito de vida haciendo lo mismo todos los días
durante algunas semanas? Era hora de un experimento, y la forma más fácil de hacerlo era convertirme en
sujeto.
Decidí retomar la guitarra, ya que ya tenía una y sabía que me gustaba tocarla. Debido a que la sabiduría
común ha propuesto durante mucho tiempo que se necesitan 21 días para crear un hábito, decidí hacer una
hoja de cálculo con 21 columnas, pegarla en mi pared y marcar cada día que jugué.6 Al final de las tres
semanas , estaba seguro de que (a) tendría una cuadrícula llena de 21 marcas de verificación, (b) tocar la
guitarra a diario se habría convertido en una parte automática y establecida de mi vida, (c) mi forma de tocar
mejoraría y (d) estaría más feliz por ello.
Tres semanas después, bajé la rejilla con disgusto. Mirar fijamente cuatro marcas de verificación seguidas
de un montón de casillas vacías fue más desaliento y vergüenza de lo que necesitaba. Había fallado en mi
propio experimento y, lo que es peor, no estaba más cerca de decirles a las posibles citas que era músico.
Peor aún, me sorprendió, incluso me deprimió, lo rápido que me había dado por vencido. ¡Un psicólogo
positivo debería ser mejor siguiendo su propio consejo! (Por supuesto, los sentimientos de fracaso solo se
profundizan cuando te das cuenta de que ahora eres un psicólogo positivo deprimido ). La guitarra estaba en
el armario, a solo 20 segundos de distancia, pero no pude obligarme a sacarla y tocarla. . ¿Qué había salido
mal? Resulta que las palabras reveladoras aquí son hacerme a mí mismo . Sin darme cuenta, había estado
peleando la batalla equivocada, una que estaba destinada a perder a menos que cambiara mi estrategia.
POR QUÉ LA FUERZA DE VOLUNTAD NO ES EL CAMINO
A Tal BenShahar le encanta contar lo que él llama “la historia del pastel de chocolate”. En Israel, la madre de Tal
era famosa por su delicioso pastel de chocolate. Una tarde, cuando Tal y sus amigos llegaron a casa de la
escuela, ella sacó uno del horno y les ofreció un trozo a todos. Tal se negó, citando su estricto régimen de
entrenamiento para el Campeonato Nacional de Squash. Así que se sentó y observó con envidia cómo sus
amigos devoraban su delicioso refrigerio; luego todos volvieron a sus deberes. Horas más tarde, Tal volvió a la
nevera para examinar el pastel. Todavía se veía delicioso. Pero no, pensó, se mantendría fuerte. Pasó otra hora,
otro control sobre el pastel. Sí, sigue ahí. Pronto, era todo en lo que podía pensar. Finalmente, en medio de la
noche, cuando todos los demás dormían, Tal se deslizó hasta la cocina y devoró todo el pastel restante. Hasta el
último bocado.
Cualquiera que haya intentado alguna vez mantener una dieta estricta ha experimentado esta falta de fuerza
de voluntad. Nos negamos y nos negamos a nosotros mismos hasta que de repente no podemos soportarlo más
y las compuertas se rompen. Cinco días exitosos de palitos de zanahoria y gajos de tofu son seguidos por un
atracón de pizza o un festín para cinco. Como le dirá cualquier dietista, confiar en la fuerza de voluntad para evitar
por completo los alimentos poco saludables casi garantiza una recaída; es por eso que las personas que hacen
dietas intensivas tienen más probabilidades de recuperar peso que las personas que comen de manera saludable
pero no se niegan a sí mismos, y por eso solo el 20 por ciento de las personas que hacen dieta pueden mantener
el peso perdido durante un período de tiempo prolongado.7 Cuanto más Si intentamos “mantenernos fuertes”,
caeremos con más fuerza, por lo general directamente en una tina de Ben & Jerry's.
El punto es que ya sea una dieta estricta, una resolución de Año Nuevo o un intento de practicar la guitarra
todos los días, la razón por la que muchos de nosotros tenemos problemas para mantener el cambio es porque
tratamos de confiar en la fuerza de voluntad. Creemos que podemos pasar de 0 a 60 en un instante, cambiando
o derribando hábitos de vida arraigados a fuerza de voluntad. Tal pensó que decirse a sí mismo que estaba a
dieta sería suficiente para mantenerlo alejado del pastel de chocolate de su madre. Pensé que seguir alguna hoja
de cálculo me disciplinaría lo suficiente como para practicar con la guitarra. Bueno, eso funcionó... durante cuatro
días. Luego volví a la programación programada regularmente.
LA FUERZA DE VOLUNTAD SE ENTRENA
La razón por la que la fuerza de voluntad es tan ineficaz para sostener el cambio es que cuanto más la
usamos, más se desgasta. Es posible que sepa esto intuitivamente, pero le tomó al renombrado investigador
Roy Baumeister cientos de galletas con chispas de chocolate y muchos sujetos de investigación
descontentos para probarlo como un hecho.
En uno de los muchos estudios sobre el tema de la fuerza de voluntad, Baumeister y sus colegas
invitaron a estudiantes universitarios a su laboratorio y les indicaron que no comieran nada durante al
menos tres horas antes del experimento.8 Luego los dividió en tres grupos . Al grupo 1 se le dio un plato
de galletas con trocitos de chocolate, que se les dijo que no comieran, así como un plato saludable de
rábanos que podían comer a gusto. Al grupo 2 se le presentaron los mismos dos platos de galletas y
rábanos, pero se les dijo que podían comer del plato que quisieran. Al grupo 3 no se le dio nada de comida.
Después de soportar estas situaciones durante un período de tiempo significativo, a los tres grupos se les
dio un conjunto de acertijos geométricos "simples" para resolver. Tenga en cuenta las comillas alrededor
de simple. En verdad, esta era otra de las herramientas favoritas de la psicología: el rompecabezas
irresoluble.
Como aprendí por las malas a través de mi experiencia en Help the Elderly, a los investigadores de
psicología les encanta usar juegos imposibles para ver cuánto tiempo perseveran los participantes en una
tarea. En este caso, los individuos de los Grupos 2 y 3 sobrevivieron mucho más que los del Grupo 1,
quienes rápidamente levantaron las manos en señal de derrota. ¿Por qué? Porque los estudiantes que
tuvieron que usar cada gramo de su fuerza de voluntad para evitar comer las tentadoras galletas con
chispas de chocolate no tenían la fuerza de voluntad o la energía mental para luchar con un rompecabezas
complejo, aunque evitar las galletas y persistir en un rompecabezas aparentemente no tienen nada que ver.
Los estudios han replicado este hallazgo con una amplia gama de tareas diseñadas para aprovechar la
fuerza de voluntad.9 En una, se pidió a las personas que miraran una película humorística y reprimieran su
risa, luego resolvieran anagramas difíciles. En otro, se les pidió que escribieran sobre un día en la vida de
una persona obesa sin usar ningún estereotipo, luego se les dijo que suprimieran un pensamiento
específico ("no pienses en un oso blanco"). Y, de hecho, sin importar cuáles fueran las tareas, siempre se
desempeñaron significativamente peor en la segunda que en la primera. Si hubieran resistido la risa
durante diez minutos, no podrían persistir en un anagrama. Si hubieran suprimido los estereotipos, no
podrían evitar pensar en un oso blanco. Y
pronto.
El objetivo de estos experimentos era mostrar que no importaba cuán inconexas estuvieran las tareas,
todas parecían estar aprovechando la misma fuente de combustible. Como escribieron los investigadores,
"muchas formas muy diferentes de autocontrol se basan en un recurso común, o fuerza de autocontrol, que
es bastante limitada y, por lo tanto, puede agotarse fácilmente". 10 Dicho de otra manera, nuestra fuerza
de voluntad se debilita cuanto más usamos él.
Desafortunadamente, nos enfrentamos a un flujo constante de tareas que agotan nuestra fuerza de
voluntad todos los días. Ya sea evitando la mesa de postres en el almuerzo de la empresa, permaneciendo
concentrado en una hoja de cálculo de la computadora durante horas o sentado sin moverse durante una
reunión de tres horas, nuestra fuerza de voluntad se pone a prueba constantemente. Así que no es de
extrañar, realmente, que cedamos tan fácilmente a nuestros viejos hábitos, al camino más fácil y cómodo,
a medida que avanzamos en el día. Este tirón invisible hacia el camino de menor resistencia puede dictar má
nuestras vidas de lo que nos damos cuenta, creando una barrera infranqueable para el cambio y el crecimiento positivo.
EL CAMINO DE MENOR RESISTENCIA
Mientras Cathy se sienta atada a su escritorio el martes, sueña despierta con el próximo sábado y
todas sus posibilidades. Quiere andar en bicicleta por el sendero que pasa junto a su casa,
participar en un partido de fútbol en el parque local y ver la exhibición de Matisse en el museo.
Incluso podría sumergirse en esa pila de libros que ha querido leer. Como todos nosotros, Cathy
tiene una serie de pasatiempos y actividades que involucran sus intereses y fortalezas, le dan
energía a sus días y la hacen feliz. Y, sin embargo, cuando su sábado libre realmente llega, ¿dónde
termina? Notoriamente no en su bicicleta o en la cancha de fútbol, y ciertamente no en esa
exhibición de arte de la que todos estaban entusiasmados—¡está a 20 minutos! Su control remoto,
por otro lado, está al alcance de la mano, y resulta que Bravo está transmitiendo un maratón de
Top Chef . Cuatro horas más tarde, Cathy se ha hundido cada vez más en el sofá, incapaz de
sacudirse una lánguida sensación de decepción. Tenía mejores planes para la tarde y se pregunta
qué pasó con ellos.
Lo que le pasó a Cathy fue algo que nos pasa a todos en un momento u otro. La inactividad es
simplemente la opción más fácil. Desafortunadamente, no lo disfrutamos tanto como creemos. En
general, a los estadounidenses les resulta más difícil disfrutar del tiempo libre que del trabajo.11 Si
eso suena ridículo, considere esto: en su mayor parte, nuestros trabajos requieren que usemos
nuestras habilidades, involucremos nuestras mentes y persigamos nuestras metas, todas las cosas
que se ha demostrado que contribuyen a la felicidad. Por supuesto, las actividades de ocio también
pueden hacer esto, pero porque no se nos exigen, porque no hay un "jefe de ocio" inclinado sobre
nuestro hombro los domingos por la mañana diciéndonos que será mejor que estemos en el museo
de arte a las 9 a.m. — a menudo nos resulta difícil reunir la energía necesaria para ponerlos en
marcha. Así que seguimos el camino de la menor resistencia, y ese camino nos lleva inevitablemente
al sofá y la televisión. Y debido a que somos "meros paquetes de hábitos", cuanto más a menudo
sucumbimos a este camino, más difícil se vuelve cambiar de dirección.
Desafortunadamente, aunque estos tipos de “ocio pasivo”, como mirar televisión y navegar en
Facebook, pueden ser más fáciles y convenientes que andar en bicicleta, mirar arte o jugar fútbol,
no ofrecen las mismas recompensas. Los estudios muestran que estas actividades son agradables
y atractivas durante solo unos 30 minutos, luego comienzan a agotar nuestra energía, creando lo
que los psicólogos llaman "entropía psíquica", ese sentimiento apático y apático que experimentó
Cathy.
Por otro lado, el “ocio activo” como pasatiempos, juegos y deportes mejoran nuestra
concentración, compromiso, motivación y sentido de disfrute. Los estudios han encontrado que los
adolescentes estadounidenses tienen dos veces y media más probabilidades de experimentar un
mayor disfrute cuando participan en un pasatiempo que cuando miran televisión, y tres veces más
probabilidades cuando practican un deporte. Y, sin embargo, aquí está la paradoja: estos mismos
adolescentes pasan cuatro veces más horas viendo televisión que practicando deportes o
pasatiempos. Entonces, ¿qué da? O, como lo expresó de manera más elocuente el psicólogo
Mihaly Csikszentmihalyi: “¿Por qué pasaríamos cuatro veces más tiempo haciendo algo que tiene
menos de la mitad de
posibilidades de hacernos sentir bien?”12 La respuesta es que nos sentimos atraídos, poderosa
y magnéticamente, hacia esas cosas que son fáciles, convenientes y habituales, y es increíblemente
el tiempo libre se disfruta más, pero casi siempre requiere más esfuerzo inicial: sacar la bicicleta del
garaje, conducir hasta el museo, afinar la guitarra, etc.
Csikszentmihalyi llama a esto “energía de activación”. En física, la energía de activación es la chispa
inicial necesaria para catalizar una reacción. Se necesita la misma energía, tanto física como mental,
de las personas para superar la inercia y poner en marcha un hábito positivo. De lo contrario, la
naturaleza humana nos lleva por el camino de la menor resistencia una y otra vez.
UNA OFERTA QUE NO PUEDES RECHAZAR
Como puede imaginar, los anunciantes y los vendedores se ganan la vida en el camino de la menor resistencia.
¿Alguna vez compró algo con un reembolso por correo? ¿Realmente lo enviaste por correo?
No lo creo. Es por eso que las empresas los ofrecen. Esta es también la razón por la cual las revistas nos envían
una suscripción gratuita de cinco semanas y luego comienzan a deducir dinero automáticamente de nuestra cuenta
en la sexta semana. Claro, podemos rechazar la oferta, siempre que le enviemos esa pequeña tarjeta que dice: "No,
gracias, me gustaría cancelar mi suscripción". Desafortunadamente, eso requiere demasiada energía de activación,
y el truco vale la pena para la revista.
En el mundo del marketing, el término es "optar por no participar", una invención genial, en realidad, que
aprovecha supremamente la psicología humana. El marketing de exclusión es cuando las personas se agregan a
las listas de correo sin su consentimiento consciente, de modo que si quieren detener el aluvión de correos
electrónicos promocionales, deben darse de baja activamente. Para “darse de baja” se requiere encontrar el pequeño
enlace en la parte inferior del correo electrónico, luego hacer clic en uno o dos sitios web más antes de llegar
finalmente al destino deseado. La empresa está apostando, a menudo con éxito, a que este proceso implica mucha
más energía y esfuerzo de lo que la mayoría de la gente está dispuesta a gastar.
Martin Lindstrom, un experto en marketing que usa la neurociencia para explorar la psicología de nuestros hábitos
de consumo, señala que las compañías telefónicas son benefactoras especiales de esta estrategia.13 Casi siempre
hay un mejor plan mensual disponible que el que viene con el teléfono, pero nosotros Por lo general, manténgase
con el valor predeterminado porque es demasiado difícil hacer la investigación y luego aún más difícil cambiar de
plan. Un estudio especialmente fascinante que hizo Lindstrom sobre el famoso tono de llamada de Nokia, quizás el
sonido de cuatro notas más ubicuo del mundo, reveló la poderosa atracción que ejerce sobre nosotros el camino de
la menor resistencia. Mediante el uso de la tecnología fMRI para analizar los cerebros de las personas durante la
exposición al sonido, encontró una respuesta emocional negativa casi universal. Y, sin embargo, sorprendentemente,
80 millones de usuarios de Nokia lo tienen como tono de llamada. ¿Por qué se quedarían con el anillo que les chirría
en las orejas y les provocaba una caída en picada emocional cada vez que recibían una llamada? Porque es la
opción por defecto. Y ya sea que seamos conscientes o no, las opciones predeterminadas están en todas partes,
dando forma a nuestras elecciones y nuestro comportamiento en todas las áreas de nuestras vidas.
En la tienda de abarrotes, compramos más alimentos de los estantes que se ven directamente a la vista y menos
de aquellos que requieren que miremos hacia arriba o nos arrodillemos . al nivel de los ojos. Los anunciantes en
línea ahora realizan estudios de mercado con sofisticadas máquinas de seguimiento ocular, decididos a desarrollar
el lugar perfecto para un anuncio de banner en un sitio web, el lugar que veremos sin gastar energía adicional.15 En
las tiendas de ropa, también, todo está configurado para capitalizar nuestra gravitación hacia el camino
predeterminado. Como señala Lindstrom, es más probable que compremos una prenda de vestir si podemos hacer
una "prueba sensorial" tocando la tela, por lo que la ropa más cara se coloca a la altura perfecta para tal experiencia.
Pruébelo la próxima vez que entre en una tienda. Cuando tus manos están a tu lado, cada mesa de ropa se sienta
casi exactamente en la punta de tus dedos, rogando que la agarres.
En el lugar de trabajo, el camino de la menor resistencia es especialmente desadaptativo, atrayéndonos a una
gran cantidad de malos hábitos que generan postergación y socavan la productividad. Yo a veces
Encontré este problema en mi propia vida profesional, pero tuve que viajar hasta Hong Kong para
que la gravedad de la situación realmente me diera cuenta.
EL CAMINO A LA DISTRACCIÓN
Era el segundo día de la sesión de formación que impartía en una gran empresa tecnológica de Hong Kong,
una ciudad tan eléctrica que hace que Times Square parezca Topeka. Encontré algo de tiempo para trabajar
en privado con Ted, uno de los gerentes principales del equipo de marketing, que luchaba por mantenerse al
día con su carga de trabajo. No importaba cuánto trabajara, siempre se sentía atrasado y tenía que seguir
extendiendo sus horas para mantenerse al día con todo. “No hago nada excepto trabajar ahora”, confesó
Ted, “y todavía no es suficiente”.
Le dije que no estaba solo. Escucho esta misma historia, casi palabra por palabra, sin importar en qué
país esté o con quién esté hablando. Independientemente de la descripción de nuestro trabajo, parece que
nunca tenemos suficiente tiempo para hacer todo. Las jornadas laborales de ocho horas se convierten en
jornadas de 12 y 14 horas, y todavía nos sentimos atrasados. ¿Cómo puede ser esto? ¿Por qué nos cuesta
tanto ser productivos? Después de escuchar a Ted describir, de principio a fin, cómo le fue en su día, dos
respuestas importantes de repente encajaron: (1) Ted trabajaba todo el tiempo y (2) Ted casi nunca trabajaba.
Cuando Ted llega a las 7 de la mañana, lo primero que hace es abrir su navegador de Internet. Su página
de inicio es CNN, por lo que comienza a leer las últimas noticias del día. Su intención es escanear los
principales titulares y seguir adelante, pero invariablemente, termina haciendo clic en los otros enlaces que
le llaman la atención. Luego, sin siquiera pensarlo, abre dos sitios web diferentes donde verifica sus acciones
e inversiones para ver cómo les fue durante la noche.
A continuación, revisa su correo electrónico, que permanecerá abierto durante todo el día, avisándolo
cada vez que reciba nuevos mensajes. Una vez que revisa su bandeja de entrada, hace clic en un par de
enlaces y archivos adjuntos más y responde algunas respuestas, está listo para ponerse a trabajar. Algo así
como. Resulta que Ted generalmente realiza alrededor de 30 minutos de trabajo real antes de tomar un
breve descanso para tomar café. Luego se vuelve a sentar frente a su computadora, donde no puede evitar
notar que su página de inicio tiene un lote completamente nuevo de titulares para escanear. ¿Y qué es esto?
¿Diez nuevos correos electrónicos? Será mejor que los lea. Luego revisa sus acciones, nuevamente, solo
para asegurarse de que el Armagedón financiero no se haya desencadenado. Finalmente, Ted se reenfoca y
se pone a trabajar escribiendo un nuevo plan de marketing... que dura aproximadamente 10 minutos hasta
que su concentración se interrumpe nuevamente por la llegada de correo electrónico nuevo. Para citar a Kurt
Vonnegut, "y así sigue".
¿Te suena esto familiar? Después de algunos cálculos rápidos, llegamos a la conclusión de que Ted
probablemente revisa sus acciones tres veces por hora, su correo electrónico cinco veces por hora y los
sitios web de noticias aproximadamente una vez por hora. Y eso es bastante típico. La American Management
Association informa que los empleados dedican un promedio de 107 minutos al día al correo electrónico.16
Un grupo de trabajadores de Londres con los que hablé admitió que revisaban las existencias unas 4 o 5
veces por hora; eso es 35 veces al día. Y sospecho que si la mayoría de los trabajadores de oficina contaran
todos los minutos que pasan cada día en blogs, sitios de redes sociales, Amazon.com, etc., pintaría un
panorama muy alarmante. ¡No es de extrañar que sea tan difícil hacer algo!
Y eso ni siquiera es lo peor. El tiempo real que dedicamos a estas distracciones es parte del problema,
pero el problema más importante es que nuestra atención choca contra una pared cada vez que nos desviamo
Las investigaciones muestran que el empleado promedio es interrumpido en su trabajo cada 11
minutos, y en cada ocasión experimenta una pérdida de concentración y fluidez de la que toma casi la misma cantidad
de minutos recuperarse.17 Sin embargo, en el mundo de hoy, es demasiado fácil para nosotros ser tentados. Como
decía un artículo del New York Times , “distraerse solía consistir en afilar media docena de lápices o encender un
cigarrillo. Hoy en día, existe un universo de diversiones para comprar, escuchar, mirar y reenviar, lo que hace que
concentrarse en una tarea sea aún más desafiante”.18 Mientras Ted y yo trabajábamos para encontrar formas de
minimizar las
distracciones, tuve una epifanía: no es la gran cantidad y volumen de distracciones que nos meten en problemas;
es la facilidad de acceso a ellos. Piénsalo. Si desea verificar sus acciones, ¿tiene que sentarse allí y ver un tablero de
cotizaciones recorrer todo el alfabeto? Por supuesto que no. Puede programar un sitio web para actualizarlo sobre los
que le interesan y brindarle actualizaciones periódicas. Si desea leer las últimas noticias políticas o algún comentario
sobre la nueva película de moda, ¿tiene que recorrer todas las docenas de sitios y blogs para encontrar uno sobre el
tema deseado? De ninguna manera. Puede configurar una fuente RSS para sus temas de blog favoritos y recibirlos
directamente en su bandeja de entrada. Del mismo modo, puede recibir todas sus noticias deportivas favoritas, chismes
de celebridades, reseñas de restaurantes y todo lo demás directamente en su correo electrónico.
La tecnología puede hacer que sea más fácil para nosotros ahorrar tiempo, pero también hace que sea mucho más
fácil para nosotros desperdiciarlo. En definitiva, la distracción, siempre a un clic de distancia, se ha convertido en el
camino de menor resistencia.
REDIRIGIENDO EL CAMINO: LA REGLA DE LOS 20 SEGUNDOS
Al dejarse arrastrar por este camino, Ted se había visto atrapado en una serie de muy malos hábitos. En su caso, todo
esto implicaba procrastinación, lo que me hizo pensar: ¿Podrían los mecanismos psicológicos que estaban descarrilando
la productividad de Ted explicar también por qué no había seguido mi régimen de tocar la guitarra? ¿Me había
descarriado el camino de menor resistencia? Volví a pensar en ese experimento inicial. Había guardado mi guitarra
escondida en el armario, fuera de la vista y fuera del alcance. No estaba muy lejos, por supuesto (mi apartamento no
es tan grande), pero solo esos 20 segundos de esfuerzo adicional que tomó para caminar hasta el armario y sacar la
guitarra demostraron ser un gran impedimento. Traté de superar esta barrera con fuerza de voluntad, pero después de
solo cuatro días, mis reservas se agotaron por completo.
Si no podía utilizar el autocontrol para inculcar el hábito, al menos no durante un período prolongado, ahora me
preguntaba: ¿Qué pasaría si pudiera eliminar la cantidad de energía de activación necesaria para empezar?
Claramente, era hora de otro experimento. Saqué la guitarra del armario, compré un soporte de guitarra de $2 y lo
coloqué en medio de mi sala de estar. Nada había cambiado, excepto que ahora, en lugar de estar a 20 segundos de
distancia, la guitarra estaba al alcance de la mano.
Tres semanas más tarde, miré una tabla de hábitos con 21 orgullosas marcas de verificación.
Lo que hice aquí, esencialmente, fue poner el comportamiento deseado en el camino de menor resistencia, por lo
que en realidad tomó menos energía y esfuerzo tomar y practicar la guitarra que evitarlo. Me gusta referirme a esto
como la regla de los 20 segundos, porque bajar la barrera del cambio en solo 20 segundos fue todo lo que necesité
para ayudarme a formar un nuevo hábito de vida. En verdad, a menudo lleva más de 20 segundos marcar la diferencia,
y a veces puede llevar mucho menos, pero la estrategia en sí es universalmente aplicable: reduzca la energía de
activación para los hábitos que desea adoptar y elévela para los hábitos que desea adoptar. evitar. Cuanto más
podamos
menor o incluso eliminar la energía de activación para nuestras acciones deseadas, más mejoramos
nuestra capacidad para impulsar un cambio positivo.
SIRENAS Y SLURPEES
Esta no es una idea nueva, pero es realmente buena. ¿Recuerdas la escena de la Odisea de Homero en la que
Odiseo intenta guiar su barco más allá de las peligrosas sirenas, esas bellezas con voces tan seductoras que
podrían atraer a cualquier hombre a una muerte segura? Odiseo sabe que será impotente para resistir su
llamada, por lo que les dice a sus hombres que lo aten al mástil del barco, asegurándose de que navegarán a
salvo. Como sabe que la fuerza de voluntad le fallará, pone suficiente energía de activación entre él y el camino
de la tentación.
Más de dos mil años después, y en un contexto cultural ligeramente diferente, el personaje principal de la
película Confessions of a Shopaholic congela sus tarjetas de crédito en bloques de hielo para evitar físicamente
una compra impulsiva. Suena tonto, pero poner diez minutos de secado y cincelado de cabello entre ella y su
AmEx fue suficiente para detener su inquietante hábito. Claro, esto puede ser una exageración (desde Hollywood,
qué sorprendente), pero los asesores financieros en realidad recomiendan que las personas que no pueden
resistir el canto de sirena de una venta dejen sus tarjetas de crédito en casa en un cajón del escritorio, fuera de
su alcance.
Por suerte, ir de compras no es una de mis grandes debilidades, pero antes lo era ver demasiada televisión.
Según una búsqueda rápida en Google, el estadounidense promedio ve de cinco a siete horas de televisión al
día. En un momento, miraba unas tres horas al día, lo que, por supuesto, estaba disminuyendo mi productividad
y mi tiempo con mis amigos de la vida real. Quería ver menos televisión, pero cada vez que llegaba a casa del
trabajo, estaba cansada de enseñar, y era muy fácil sentarme en el sofá y presionar el botón de "encendido" en
el control remoto. Así que decidí hacer otro experimento conmigo mismo. Esta vez, decidí jugar el mismo truco
que mi cerebro me había jugado cuando no tocaba la guitarra. Saqué las baterías del control remoto, tomé mi
cronómetro, caminé las baterías exactamente 20 segundos y las dejé en un cajón en mi habitación. ¿Sería eso
suficiente para curarme de mi adicción a la televisión?
Las próximas noches, cuando llegué a casa del trabajo, me dejé caer en el sofá y presioné el botón de
"encendido" en el control remoto, generalmente repetidas veces, olvidando que había movido las baterías.
Luego, frustrado, pensé para mis adentros: "Odio hacer estos experimentos". Pero, efectivamente, la energía y
el esfuerzo necesarios para recuperar las baterías, o incluso cruzar la habitación y encender el televisor
manualmente, fueron suficientes para hacer el truco. Pronto me encontré alcanzando un libro que había colocado
a propósito en el sofá, o la guitarra que ahora estaba en un soporte justo al lado del sofá, o incluso la computadora
portátil, ahora colocada al alcance de la mano, en la que estaba escribiendo este manuscrito. A medida que
pasaban los días, las ganas de ver la televisión se desvanecieron y las nuevas actividades se hicieron más
habituales. Eventualmente, incluso me encontré haciendo cosas que requerían mucha más energía de activación
que recuperar las baterías, como salir a jugar baloncesto o reunirme con amigos para cenar. Y me sentí mucho
más energizado, productivo y feliz por ello.
Al agregar 20 segundos a mi día, recuperé tres horas.
La regla de los 20 segundos es un aliado especialmente crucial en nuestra búsqueda de hábitos alimenticios
más saludables. Los investigadores han descubierto que pueden reducir a la mitad el consumo de helados en la
cafetería simplemente cerrando la tapa de un enfriador de helados.19 Y que cuando se requiere que las personas
esperar en otra fila separada para comprar papas fritas y dulces, muchos menos lo harán.20 En esencia,
cuanto más esfuerzo nos cueste obtener alimentos poco saludables, menos comeremos de ellos, y viceversa.
Es por eso que los nutricionistas recomiendan que preparemos refrigerios saludables con anticipación para
que podamos simplemente sacarlos del refrigerador, y por eso recomiendan que cuando comemos comida
chatarra, saquemos una pequeña porción y luego pongamos el resto de la bolsa. lejos, fuera de nuestro
alcance. En su libro Mindless Eating, Brian Wansink escribe sobre un amigo suyo que no podía resistirse a
detenerse en 7Eleven para comprar un Slurpee de camino a casa del trabajo todos los días.21 Finalmente,
“ decidió que si no podía seguir Si su automóvil se dirigía a 7Eleven, tomaría una ruta diferente a casa,
zigzagueando alrededor de la tentación”.
Nuestra mejor arma en la batalla contra los malos hábitos, ya sean Slurpees, repeticiones de Seinfeld o
distracciones en el trabajo, es simplemente hacer que nos resulte más difícil sucumbir a ellos.
Las mentes inteligentes han ideado algunas formas creativas de poner barreras entre nosotros y nuestros
vicios. Por ejemplo, en un número cada vez mayor de estados de EE. UU., los jugadores compulsivos
pueden solicitar que el gobierno los incluya en una lista que, en realidad, hace que sea ilegal que ingresen a
los casinos o cobren ganancias de apuestas. Algunos proveedores de telefonía celular ofrecen un servicio
para evitar que los bebedores "marquen borrachos" al bloquear todas las llamadas salientes (excepto el 911)
después de cierta hora los fines de semana. El cliente de correo electrónico de Google, Gmail, ofrece una
opción igualmente divertida pero efectiva que requiere que alguien resuelva una serie de problemas
matemáticos antes de poder enviar un correo electrónico a altas horas de la noche, protegiendo así a los
empleados que se han bebido una botella de vino de enviar correos electrónicos. sus jefes una lista de
quejas mal escrita.
Los gobiernos también han encontrado una manera de utilizar la regla de los 20 segundos al servicio del
bien público. Por ejemplo, las encuestas muestran que la cantidad de personas dispuestas a ser donantes
de órganos es bastante alta, pero que la mayoría se desalienta por el largo proceso de completar los
formularios correctos para hacerlo. En respuesta, algunos países han cambiado a un programa de exclusión
voluntaria, que inscribe automáticamente a todos los ciudadanos como donantes.22 Cualquiera es libre de
retirar su nombre, por supuesto, pero cuando permanecer en la lista se convierte en la opción predeterminada,
la mayoría de la gente lo hará. . Esto realmente funciona; cuando España cambió a optar por no participar,
el número de órganos donados se duplicó inmediatamente.
Antes de dar con la regla de los 20 segundos, no estoy seguro de haber podido hacer mucho más para
ayudar a Ted en Hong Kong que diagnosticar su problema paradójico: trabajaba casi todo el tiempo, pero
casi nunca. Pero una vez que me di cuenta de por qué tenía tantos problemas para mantenerse enfocado,
decidí que era hora de ver cómo esta estrategia podría sacar las distracciones de la oficina del camino de la
menor resistencia.
AHORRE TIEMPO AÑADIENDO TIEMPO
El primer paso es aparentemente contradictorio: deshabilite muchos de los accesos directos que se diseñaron
originalmente para "ahorrar tiempo" en la oficina. Por ejemplo, alenté a Ted a mantener cerrado su programa de
correo electrónico mientras trabajaba, para que ya no enviara alertas molestas cada vez que recibiera correo nuevo.
Cada vez que quisiera revisar el correo electrónico, tendría que abrir activamente el programa y esperar a que se
cargara. Si bien esto redujo las interrupciones involuntarias, aún le resultaba demasiado fácil hacer clic en el pequeño
ícono de Outlook cada vez que su mente divagaba, por lo que para protegerlo contra las comprobaciones habituales,
lo hicimos aún más difícil.
Deshabilitamos el inicio de sesión automático y la contraseña de la cuenta, eliminamos el acceso directo del escritorio
de la computadora y luego ocultamos el ícono de la aplicación en una carpeta vacía, enterrado en otra carpeta vacía,
enterrado en otra carpeta vacía. Esencialmente, creamos la versión electrónica de las muñecas apilables rusas.
Como me dijo un día en la oficina, medio en broma, ahora era “un dolor de cabeza total” revisar el correo electrónico.
“Ahora estamos llegando a alguna parte”, respondí.
Hicimos lo mismo con sus otras distracciones, deshabilitamos su widget de acciones, cambiamos su página de
inicio de CNN a una página de búsqueda en blanco e incluso desactivamos la capacidad de su computadora para
procesar cookies para que no pudiera "recordar" las acciones y los sitios web que normalmente usa. comprobado.
Cada botón adicional que tenía que hacer clic, incluso cada dirección adicional que tenía que escribir en un navegador
web, elevó la barrera de la procrastinación y mejoró sus posibilidades de permanecer en la tarea. Le señalé que
todavía tenía total libertad para hacer lo que quisiera; al igual que en un programa de exclusión voluntaria, su elección
no había sido eliminada en absoluto. Lo único que había cambiado era el valor predeterminado, que ahora estaba
configurado para productividad, en lugar de distracción.
Ese primer día en Hong Kong, Ted no solo estaba escéptico, sino un poco molesto conmigo. Le parecía a él (y a
los otros ejecutivos a quienes había infligido miserias similares) que solo estaba haciendo que sus ocupadas vidas
fueran más difíciles. ¿Quién era yo para deshabilitar sus cookies? (¡Ni siquiera sé qué son las cookies!) Pero unos
días después, una vez que se dieron cuenta de cuánto más trabajo estaban haciendo (y en menos tiempo), se dieron
cuenta.
DUERME CON TU ROPA DE GIMNASIO
La regla de los 20 segundos no se trata solo de modificar el tiempo que lleva hacer las cosas. Limitar
las elecciones que tenemos que hacer también puede ayudar a reducir la barrera para un cambio
positivo. Tal vez recuerde cómo los estudios sobre la fuerza de voluntad de Roy Baumeister
demostraron que el autocontrol es un recurso limitado que se debilita con el uso excesivo. Bueno,
estos mismos investigadores han descubierto que demasiadas opciones también agotan nuestras
reservas. Sus estudios demostraron que con cada elección adicional que se les pide a las personas,
su resistencia física, su capacidad para realizar cálculos numéricos, su persistencia frente al fracaso y
su enfoque general se reducen drásticamente.23 Y estas tampoco tienen que ser decisiones difíciles:
las preguntas son más ¿chocolate o vainilla? que son la Elección de Sophie. Sin embargo, cada una
de estas elecciones inocuas agota nuestra energía un poco más, hasta que simplemente no tenemos
suficiente para continuar con el hábito positivo que estamos tratando de adoptar.
Uno de los hábitos de vida que quería crear era hacer ejercicio por la mañana. Sabía por numerosos
estudios de investigación que el ejercicio por la mañana aumenta su rendimiento en tareas cognitivas
y le da a su cerebro una "ganancia" para iniciar un efecto de cascada de emociones positivas. Pero la
información no es transformación, porque cada mañana me despertaba y me preguntaba: ¿Quiero
hacer ejercicio? Y mi cerebro respondía, No, no lo hago.
Si alguna vez ha tratado de iniciar el hábito de hacer ejercicio temprano en la mañana, probablemente
se haya dado cuenta de lo fácil que es descarrilarse por demasiadas opciones. Cada mañana, después
de que suena el despertador, el monólogo interno es algo así: ¿Debo presionar el botón de repetición
o levantarme de inmediato? ¿Qué me pongo para hacer ejercicio esta mañana?
¿Debo salir a correr o ir al gimnasio? ¿Debo ir al gimnasio cercano que está más concurrido o al
gimnasio más tranquilo que está un poco más lejos? ¿Qué tipo de cardio debo hacer cuando llegue
allí? ¿Debo levantar pesas? ¿Debería ir a una clase de kickboxing o tal vez de yoga?
Y en ese momento estás tan agotado por todas las opciones que te has vuelto a dormir. Al menos eso
es lo que me pasaría a mí. Así que decidí disminuir la cantidad de elecciones que tendría que hacer
para poder ir al gimnasio.
Cada noche, antes de irme a dormir, escribí un plan sobre dónde haría ejercicio por la mañana y en
qué partes de mi cuerpo me concentraría. Luego, puse mis tenis justo al lado de mi cama. Finalmente,
y lo más importante, me fui a dormir con mi ropa de gimnasia. (Y mi mamá se pregunta por qué todavía
no estoy casado).
Pero la ropa estaba limpia, y esencialmente había disminuido la energía de activación lo suficiente
como para que cuando me despertara a la mañana siguiente, todo lo que tenía que hacer era
levantarme de la cama, poner mis pies (que ya tenían calcetines) en mis zapatos. , y yo estaba fuera
de la puerta. Las decisiones que parecían demasiado abrumadoras en mi estado aturdido por la
mañana se habían decidido por mí, antes de tiempo. Y funcionó. Eliminar las opciones y reducir la
energía de activación hizo que levantarse e ir al gimnasio fuera el modo predeterminado. Como
resultado, una vez que inculqué un hábito positivo de por vida de hacer ejercicio por la mañana, ahora
ya no tengo que dormir con mi ropa de gimnasia.
Posteriormente, al hablar con atletas y no atletas de todo el mundo, escucho lo mismo de ambos:
algo extraño sucede en el cerebro humano cuando te pones los zapatos deportivos; comienzas a
pensar que es más fácil hacer ejercicio ahora que "tomar todo". estas cosas retroceden
de nuevo." En realidad, es más fácil quitarse los zapatos, pero su cerebro, una vez que se ha inclinado
hacia un hábito, naturalmente seguirá rodando en esa dirección, siguiendo el camino de la menor
resistencia percibida.
No se trata solo de hacer ejercicio. Piense en los cambios positivos que quiere hacer en su trabajo
y descubra lo que significaría "simplemente ponerse los zapatos" en el trabajo. Cuanta menos energía
se necesita para poner en marcha un hábito positivo, más probable es que ese hábito se mantenga.
ESTABLECER REGLAS DE COMPROMISO
Ya sea que esté tratando de cambiar sus hábitos en el trabajo o en el hogar, la clave para reducir las opciones es
establecer y seguir algunas reglas simples. Los psicólogos llaman a este tipo de reglas "decisiones de segundo
orden", porque son esencialmente decisiones sobre cuándo tomar decisiones, como decidir con anticipación
cuándo, dónde y cómo iba a hacer ejercicio por la mañana.
Por supuesto, esta técnica no solo es buena para decisiones como usar la caminadora o StairMaster. En su
brillante libro The Paradox of Choice , Barry Schwartz explica cómo establecer reglas por adelantado puede
liberarnos del constante aluvión de opciones que agotan la fuerza de voluntad y que marcan una diferencia real
en nuestras vidas.24 hemos tomado más de un trago, por ejemplo, eliminamos el estrés y la incertidumbre de tratar
de hacer un juicio cada vez que no estamos seguros de si estamos demasiado borrachos para conducir (lo que
probablemente significa que lo estamos). En el trabajo, establecer reglas para reducir el volumen de opciones
puede ser increíblemente efectivo. Por ejemplo, si establecemos reglas para revisar nuestro correo electrónico
solo una vez por hora, o para tomar un café solo por la mañana, es menos probable que sucumbamos en el
momento, lo que ayuda a que estas reglas se conviertan en hábitos a los que nos adherimos por defecto. .
Las reglas son especialmente útiles durante los primeros días de una empresa de cambio de comportamiento,
cuando es más fácil desviarse del rumbo. Gradualmente, a medida que la acción deseada se vuelve más habitual,
podemos volvernos más flexibles. Por ejemplo, no escuchará a menudo a un chef experimentado decir: "Tengo
como regla seguir siempre la receta exactamente como está", porque algunos de los mejores platos se elaboran a
través de la experimentación creativa en la cocina. Pero para un cocinero principiante como yo, esta regla es
completamente necesaria. Como no sé lo suficiente de cocina para saber cómo ser espontáneo, desviarme de las
reglas podría conducir al desastre, oa una docena de brownies de atún.
Una vez trabajé con un ejecutivo de cuentas llamado Joseph, que necesitaba reglas en el trabajo de la misma
manera que yo las necesito en la cocina. Era un individuo bastante reservado y sombrío; en su forma de vestir y
en sus modales me recordó a uno de esos predicadores de Nueva Inglaterra del siglo XVII. Eso fue sólo en la
superficie, sin embargo. En el fondo, Joseph deseaba desesperadamente sacar provecho de la ventaja de la
felicidad transmitiendo positividad a su equipo, pero actuar de forma optimista y animar abiertamente a sus
empleados simplemente no era algo natural para él. Cada mañana, se disponía a ser más positivo, pero siempre
se encontraba volviendo rápidamente a su modo predeterminado. Me admitió que cuando intentaba una interacción
positiva durante las reuniones de equipo, se sentía abrumado por opciones como: ¿Qué debo decir que sea
alentador? ¿A quien? ¿Cuándo debo decirlo?
¿Cuánto elogio debo dar? Paralizado por la indecisión, terminaría sin decir nada y la reunión terminaría con Joseph
lamentándose una vez más en silencio por otra oportunidad perdida. Todas estas decisiones habían requerido
demasiada energía de activación. Necesitábamos establecer algunas reglas para hacer esto más fácil.
La primera regla era esta: todos los días, antes de cruzar las puertas de la sala de conferencias, tenía que
pensar en un empleado al que pudiera agradecerle algo. Luego, la segunda regla era: antes de que comenzara la
reunión y cualquier otra cosa pudiera interponerse en el camino, tenía que
agradecer públicamente a esa persona. Una simple oración sería suficiente, y luego podría continuar
con el resto de la reunión según lo planeado, sin la miríada de opciones que penden sobre su cabeza.
Un mes más tarde, estaba de regreso en la empresa para una sesión de capacitación cuando me
encontré con Joseph en el pasillo. Nadie lo hubiera descrito como entusiasta, pero ciertamente parecía
más feliz y cálido que antes. Me dijo que nuestra regla diaria le había facilitado mucho el cumplimiento
de su objetivo y que disfrutaba de los beneficios de una mayor positividad en el lugar de trabajo. De
hecho, dos semanas después de su nuevo ritual, se encontró con ganas de decir un segundo comentario
positivo a alguien más adelante en la reunión, aunque ya había alcanzado su objetivo. Ahora podía
relajar las reglas, confiado en que el nuevo hábito estaba firmemente establecido.
TODO ESTÁ EN LOS ZAPATOS
Este libro está repleto de maneras en que podemos capitalizar la ventaja de la felicidad. Pero sin poner en
práctica esas estrategias, siguen siendo inútiles, como un conjunto de herramientas costosas que se encuentran
encerradas detrás de una vitrina. La clave para su uso, para un cambio permanente y positivo, es crear hábitos
que paguen dividendos automáticamente, sin un esfuerzo concertado continuo o grandes reservas de fuerza
de voluntad. La clave para crear estos hábitos es el ritual, la práctica repetida, hasta que las acciones se
arraiguen en la química neuronal de su cerebro. Y la clave de la práctica diaria es poner sus acciones deseadas
lo más cerca posible del camino de menor resistencia. Identifique la energía de activación (el tiempo, las
opciones, el esfuerzo mental y físico que requieren) y luego redúzcala. Si puede reducir la energía de activación
de esos hábitos que conducen al éxito, incluso por tan solo 20 segundos a la vez, no pasará mucho tiempo
antes de que comience a cosechar sus beneficios. El primer paso, metafóricamente y, a veces, literalmente, es
simplemente ponerse los zapatos.
PRINCIPIO #7
INVERSIÓN SOCIAL
Por qué el apoyo social es su mayor activo individual
Tenía 18 años, estaba perdido en un edificio en llamas y ciego. Mientras buscaba a tientas entre las llamas, se
me ocurrió: tal vez no debería haberme ofrecido voluntario para esto.
Era mi último año de secundaria y estaba llegando al final de mis 90 horas de capacitación como bombero
voluntario en mi ciudad natal de Waco, Texas. La prueba final antes de completar el entrenamiento se llamó Fire
Maze, un ejercicio en el que los bomberos veteranos nos harían pasar a los novatos por nuestro primer incendio
real a gran escala. Cargados con trajes ignífugos, tanques de oxígeno y miedo, nos llevaron a un silo de granja
vacío llamado Tanque de Humo. Los bomberos abrieron la puerta de metal para revelar una habitación gigante
llena de un intrincado laberinto de madera, con paredes de diez pies de alto y combustibles como llantas viejas
y pedazos de madera esparcidos por el piso. Antes de que tuviéramos tiempo de ver toda la escena, los
bomberos veteranos pusieron antorchas en la madera y todo el laberinto se prendió en llamas.
El sol de Texas ya había calentado el día a casi 100 grados, pero eso parecía fresco en comparación con la
explosión del horno que ahora atravesaba el edificio. Recogimos nuestras máscaras, solo para descubrir que
habían sido completamente cubiertas con pintura negra, para replicar lo difícil que es ver en un incendio real,
dijeron nuestros instructores. Observé el creciente resplandor frente a nosotros; este fuego "falso" me pareció
bastante real. Me puse mi máscara. No pude ver nada.
Los bomberos gritaron nuestras instrucciones por encima del rugido de las llamas:
Hay un muñeco atrapado en medio del laberinto .
Tu objetivo es rescatarlo lo más rápido posible. En un incendio real en una casa extraña, es
extremadamente fácil perderse y desorientarse. La única forma de evitar esto es mantenerse en contacto
constante con la pared.
Entrarán al edificio en equipos de dos, agarrándose el uno al otro, de modo que uno de
puedes sujetarte a la pared, mientras que el otro barre el suelo en busca del maniquí.
Esta tarea sería casi imposible solo, pero trabajando con un compañero, puede ser
hecho con bastante facilidad.
Los bomberos nos aseguraron que toda la tarea tomaría solo de siete a diez minutos, pero que teníamos una
hora entera de oxígeno en nuestros tanques por si acaso. Una campana de alarma nos alertaría cuando
hubiéramos llegado a nuestros últimos cinco minutos de aire, dándonos suficiente tiempo para salir de manera
segura. Finalmente, los bomberos nos recordaron nuevamente nuestras vidas humanas: nuestros socios. En un
incendio, puede parecer contradictorio agarrar a tu compañero de equipo, pero esa era la mejor manera de salir
con vida.
Los veteranos abrieron la puerta y nos arrastramos de cabeza hacia el infierno. Empecé a tragar oxígeno y
pude sentir a mi compañero agarrar mi chaqueta por la muñeca y escucharlo respirar con la misma dificultad.
Empezamos a sentir tímidamente nuestro camino a través del humo. Él fue primero, manteniendo una mano en
la pared, mientras yo lo sujetaba con una mano y usaba la otra para palpar el suelo en busca del muñeco. Unos
diez minutos en el laberinto, todo
parecía estar yendo bien, excepto por el hecho de que no podíamos ver ni sentir momentos antes del golpe
de calor. Pero todavía no habíamos encontrado el muñeco.
Fue entonces cuando escuché la campana. Rodeado de llamas y humo, ciego y arrastrándome de rodillas,
traté de entender lo que estaba sucediendo. ¿Por qué sonó la alarma en el tanque de aire de mi pareja?
Tenían que quedarle al menos 45 minutos de oxígeno, pero la campana significaba que solo le quedaban
cinco minutos de aire. Debe ser algún tipo de error, pensé.
Entonces mi timbre sonó.
Los bomberos veteranos habrían mantenido la calma. Entramos en pánico. Nuestra capacidad de razonar
se desvaneció. Sin pensar, solté a mi compañero, y luego él soltó la pared, lo que significó lo peor: ambos
estábamos solos y ambos habíamos perdido el camino de regreso. Desorientados y asustados, nos agitamos
a ciegas en direcciones opuestas, palpando el aire y llamándonos por nuestro nombre. Pero no pude oírlo
por el rugido del fuego y estaba seguro de que él tampoco podía oírme. A medida que pasaban los minutos,
comencé a sentirme cada vez más indefenso y asustado. Me arrastré frenéticamente, seguro de que mi
suministro de oxígeno se estaba agotando rápidamente.
Finalmente, después de lo que pareció una eternidad, sentí que el calor retrocedía cuando un par de
fuertes brazos me sacaron del laberinto y me pusieron a salvo. Mientras tomaba aire fresco, los veteranos
revelaron varias cosas. Primero, todo lo que había salido mal había sido parte del entrenamiento; las
campanas de los tanques estaban programadas para sonar temprano, dando la falsa alarma de que nos
habíamos quedado sin aire. En segundo lugar, cuando los bomberos entraron detrás de nosotros, me
encontraron gateando en círculos en un callejón sin salida, ya mi compañero a 20 pies de distancia,
igualmente perdidos y haciendo más o menos lo mismo. En tercer lugar, no había ningún muñeco. Como les
gusta decir a los bomberos al final del entrenamiento cada año: Los únicos tontos en el fuego son los novatos.
Y siempre hay que salvarlos.
En ese momento, recuerdo haber pensado que se trataba de un truco particularmente cruel. Pero años
más tarde, estoy impresionado por la manera memorable en que el entrenamiento de Fire Maze me inculcó
la lección que está en el corazón del Principio 7: que cuando nos encontramos con un desafío o una amenaza
inesperados, la única forma de salvarnos es aferrarnos fuerte. a las personas que nos rodean y no dejarlas ir.
EL ERROR QUE COMETEMOS
Este principio es tan cierto en el lugar de trabajo moderno como en el tanque de humo ardiente. En medio de
los desafíos y el estrés en el trabajo, nada es más crucial para nuestro éxito que aferrarnos a las personas que
nos rodean. Sin embargo, cuando suenan las alarmas en el trabajo, con demasiada frecuencia nos volvemos
ciegos ante esta realidad y tratamos de hacerlo solos; y como resultado terminamos como lo hice yo, dando
vueltas sin poder hacer nada en algún rincón sin salida hasta que nos quedamos sin aire.
He visto a demasiados hombres y mujeres de negocios ser víctimas de este error de cálculo. Recuerdo
haber escuchado sonar la campana de negociación al final de un día particularmente vicioso en noviembre de
2008. El Dow Jones estaba muy abajo; se habían perdido incontables sumas de dinero. Observé cómo
enjambres de comerciantes se aflojaban las corbatas y caminaban abatidos por el suelo. Pero lo que me llamó
la atención fue que no se retiraron a la fortaleza de sus equipos como lo hacían normalmente después de un
día de negociación. Todos se marcharon en silencio y solos.
Eran personas inteligentes y capaces con maestrías en administración de empresas de algunas de las
instituciones más importantes del mundo, pero en una situación que requería que trabajaran a toda máquina,
se estaban socavando activamente a sí mismos. En el momento en que más se necesitaban, estaban
renunciando a su recurso más valioso: su apoyo social. Una y otra vez durante esos meses peligrosos, vi a las
empresas deshacerse de las capacitaciones de los equipos y los "beneficios" sociales, ignorando la caída de la
moral del equipo a favor de las cosas consideradas más "importantes".
Pero, de hecho, nada era más importante que lo que estaban dejando ir.
No tenemos que estar al borde del colapso de una economía para comprender lo fácil que es retirarse a
nuestro propio caparazón en el momento en que más necesitamos acercarnos a los demás. Todos hemos
estado allí en algún momento u otro. Un proyecto desalentador cae sobre nuestro escritorio y nos consume la
preocupación de no poder cumplir con las demandas. ¿Hay suficiente tiempo para hacerlo todo? ¿Qué pasará
si no lo hacemos? A medida que se acerca la fecha límite y aumenta la presión, comenzamos a almorzar en
nuestros escritorios, trabajamos hasta tarde y llegamos los fines de semana. Pronto, estamos "enfocados como
un láser" (o eso nos decimos a nosotros mismos), lo que significa que no hay tiempo cara a cara con los
informes directos, no hay charlas casuales en el pasillo, no hay tiempo ni siquiera para llamadas no esenciales
con los clientes. Incluso nuestros correos electrónicos son más bruscos e impersonales. En cuanto al tiempo
con la familia y los amigos, bueno, estas cosas son las primeras en desaparecer cuando estamos en modo de
crisis. Pero a pesar de que le dedicamos toda nuestra atención al trabajo, nuestra productividad está
disminuyendo y, a medida que se acerca la fecha límite, nuestro objetivo parece estar más y más fuera de
nuestro alcance. Entonces nos agachamos, apagamos nuestros teléfonos celulares, nos retiramos al búnker
de nosotros mismos y cerramos la puerta con doble llave.
Una de dos cosas suele suceder en este momento. O fallamos y fallamos en terminar el proyecto, o nos
esforzamos y lo hacemos, y luego somos recompensados de inmediato con otro proyecto desafiante, aunque
ahora no nos queda oxígeno en el tanque. De cualquier manera, no solo nos sentimos miserables, abatidos y
abrumados, sino que estamos perdidos en un callejón sin salida, incapaces de actuar y completamente solos.
Las personas más exitosas toman exactamente el enfoque opuesto. En lugar de volverse hacia adentro, en
realidad se aferran más a su apoyo social. En lugar de desinvertir, invierten.
Estas personas no solo son más felices, sino que también son más productivas, comprometidas, enérgicas y
resistentes. Saben que sus relaciones sociales son la mayor inversión individual.
pueden hacer en la ventaja de la felicidad.
INVERTIR EN LA VENTAJA DE LA FELICIDAD
Uno de los estudios psicológicos de mayor duración de todos los tiempos, el estudio Harvard Men,
siguió a 268 hombres desde su ingreso a la universidad a fines de la década de 1930 hasta el día de
hoy.1 A partir de esta gran cantidad de datos, los científicos han podido identificar las circunstancias
de la vida y las características personales que distinguen las vidas más felices y plenas de las menos
exitosas. En el verano de 2009, George Vaillant, el psicólogo que dirigió este estudio durante los
últimos 40 años, le dijo al Atlantic Monthly que podía resumir los hallazgos en una palabra: “amor,
punto final”. ¿Podría ser realmente tan simple? Vaillant escribió su propio artículo de seguimiento que
analizó los datos con gran detalle, y sus conclusiones demostraron lo mismo: que hay "70 años de
evidencia de que nuestras relaciones con otras personas importan, y más que cualquier otra cosa en
el mundo". 2
Los hallazgos de este estudio se han duplicado una y otra vez. En su libro Felicidad, los psicólogos
Ed Diener y Robert BiswasDiener revisan la enorme cantidad de investigaciones transculturales que
se han llevado a cabo sobre la felicidad en las últimas décadas y concluyen que, “como la comida y el
aire, parece que necesitamos relaciones para prosperar.”3 Esto se debe a que cuando tenemos una
comunidad de personas con las que podemos contar (cónyuge, familia, amigos, colegas) multiplicamos
nuestros recursos emocionales, intelectuales y físicos. Nos recuperamos de los contratiempos más
rápido, logramos más y sentimos un mayor sentido de propósito. Además, el efecto sobre nuestra
felicidad y, por lo tanto, sobre nuestra capacidad para aprovechar la ventaja de la felicidad, es
inmediato y duradero. Primero, las interacciones sociales nos sacuden con positividad en el momento;
luego, cada una de estas conexiones individuales fortalece una relación a lo largo del tiempo, lo que
eleva nuestra línea de base de felicidad de forma permanente. Entonces, cuando un colega lo detiene
en el pasillo del trabajo para saludarlo y preguntarle sobre su día, la breve interacción en realidad
desencadena una espiral ascendente continua de felicidad y sus recompensas inherentes.
Los valores atípicos positivos ya saben que esto es cierto; de hecho, es lo que los convierte en
valores atípicos positivos. En un estudio titulado apropiadamente “Gente muy feliz”, los investigadores
buscaron las características del 10 por ciento más feliz entre nosotros.4 ¿ Viven todos en climas cálidos
¿Son todos ricos? ¿Están todos físicamente en forma? Resulta que había una, y solo una,
característica que distinguía al 10 por ciento más feliz de todos los demás: la fuerza de sus relaciones
sociales. Mi estudio empírico sobre el bienestar entre 1.600 estudiantes universitarios de Harvard
encontró un resultado similar: el apoyo social fue un predictor de felicidad mucho mayor que cualquier
otro factor, más que el GPA, los ingresos familiares, los puntajes SAT, la edad, el sexo o la raza. De
hecho, la correlación entre el apoyo social y la felicidad fue de 0,7. Esto puede no parecer un gran
número, pero para los investigadores es enorme: la mayoría de los hallazgos de la psicología se
consideran significativos cuando llegan a 0,3. El punto es que cuanto más apoyo social tengas, más
feliz eres. Y como sabemos, cuanto más feliz eres, más ventajas acumulas en casi todos los dominios
de la vida.
SOBREVIVIR Y PROSPERAR CON INVERSIÓN SOCIAL
Nuestra necesidad de apoyo social no está solo en nuestras cabezas. Los psicólogos evolutivos
explican que la necesidad innata de afiliarse y formar lazos sociales ha sido literalmente conectada
a nuestra biología.5 Cuando establecemos una conexión social positiva, la hormona oxitocina que
induce el placer se libera en nuestro torrente sanguíneo, lo que reduce inmediatamente la ansiedad
y mejora la concentración y el enfoque. . Cada conexión social también refuerza nuestros sistemas
cardiovascular, neuroendocrino e inmunológico, de modo que cuantas más conexiones hagamos
con el tiempo, mejor funcionaremos.
Tenemos tal necesidad biológica de apoyo social que nuestros cuerpos literalmente pueden
funcionar mal sin él.6 Por ejemplo, la falta de contacto social puede agregar 30 puntos a la lectura
de la presión arterial de un adulto.7 En su libro seminal Soledad, el psicólogo de la Universidad de
Chicago John Cacioppo recopiló más de treinta años de investigación para demostrar de manera
convincente que la falta de conexiones sociales es en realidad tan mortal como ciertas enfermedades.
Naturalmente, también causa daños psicológicos; no debería sorprenderle que una encuesta
nacional de 24,000 trabajadores encontró que los hombres y las mujeres con pocos lazos sociales
tenían de dos a tres veces más probabilidades de sufrir depresión mayor que las personas con
fuertes
lazos sociales.9 Cuando disfrutamos de un fuerte apoyo social, en por otro lado, podemos lograr
impresionantes hazañas de resiliencia e incluso extender la duración de nuestras vidas. Un estudio
encontró que las personas que recibieron apoyo emocional durante los seis meses posteriores a un
ataque cardíaco tenían tres veces más probabilidades de sobrevivir.10 Otro encontró que participar
en un grupo de apoyo para el cáncer de mama en realidad duplicó la esperanza de vida de las
mujeres después de la cirugía.11 De hecho, los investigadores han encontró que el apoyo social
tiene tanto efecto en la expectativa de vida como el tabaquismo, la presión arterial alta, la obesidad
y la actividad física regular.12 Como lo expresó un grupo de médicos: “Al lanzar una balsa salvavidas,
el sobreviviente prudente no arrojará comida por la borda mientras conservando los muebles de
cubierta. Si alguien debe deshacerse de una parte de la vida, el tiempo con un compañero debe ser
el último en la lista: necesita esa conexión para vivir”. , son los que se mantendrán a flote.
EL CAPITAL SOCIAL COMO ALIVIO DEL ESTRÉS
La misma estrategia, aferrarse a los demás, es tan crucial para nuestra supervivencia mientras navegamos
por las tensiones diarias del mundo laboral. Los estudios demuestran que cada interacción positiva que
tienen los empleados durante el transcurso de la jornada laboral en realidad ayuda a que el sistema
cardiovascular regrese a los niveles de reposo (un beneficio que a menudo se denomina "recuperación del
trabajo") y que, a largo plazo, los empleados con más de estas interacciones se vuelven protegidos de los
efectos negativos de la tensión laboral. Cada conexión también reduce los niveles de cortisol, una hormona
relacionada con el estrés, que ayuda a los empleados a recuperarse más rápido del estrés relacionado con
el trabajo y los prepara mejor para manejarlo en el futuro.14 Además, los estudios han encontrado que las
personas con relaciones sólidas tienen menos probabilidades de perciba las situaciones como estresantes
en primer lugar.15 Entonces, en esencia, invertir en conexiones sociales significa que le resultará más fácil
interpretar la adversidad como un camino hacia el crecimiento y la oportunidad; y cuando tenga que
experimentar el estrés, se recuperará más rápido y estará mejor protegido contra sus efectos negativos a
largo plazo.
En el volátil mundo del trabajo, esta capacidad de manejar el estrés, tanto física como psicológicamente,
es una importante ventaja competitiva. Por un lado, se ha descubierto que reduce en gran medida los costos
de atención médica de una empresa y la tasa de ausentismo. Pero quizás más importante, impacta
directamente el desempeño individual. Los investigadores han descubierto que el "ingenio fisiológico" que
los empleados obtienen de las interacciones sociales positivas proporciona una base para el compromiso en
el lugar de trabajo: los empleados pueden trabajar durante más horas, con mayor concentración y en
condiciones más difíciles.16 Por ejemplo, cuando AT&T estaba sufriendo despidos masivos y la agitación
interna después de dividirse en tres compañías separadas, un alto líder que trabajaba diariamente en las
trincheras notó que a ciertos empleados les iba mejor bajo presión que a otros.17 Como le comentó al
profesor de Harvard Daniel Goleman: “El dolor no se siente en todas partes. . En muchas de las unidades
tecnológicas donde las personas trabajan en equipos compactos y donde encuentran un gran significado en
lo que hacen juntos, son bastante impermeables a la agitación”. ¿Por qué? Porque las personas que invierten
en sus sistemas de apoyo social simplemente están mejor equipadas para prosperar incluso en las
circunstancias más difíciles, mientras que quienes se alejan de las personas que los rodean cortan
efectivamente todas las líneas de protección que tienen disponibles, en el momento en que más las
necesitan. .
Para comprender plenamente la importancia de esta distinción y las consecuencias que tiene para
nuestro éxito futuro, hagamos un viaje rápido a la parrilla.
TODO LO QUE NECESITO SABER LO APRENDÍ DE LA LIGA NACIONAL DE FÚTBOL
En el mundo del fútbol americano, unas pocas posiciones reciben prácticamente toda la atención: mariscales
de campo, receptores abiertos y corredores estrella. Son los que acaparan la mayoría de los titulares, y sus
sueldos y fama son testimonio de su importancia. Pero otro grupo de jugadores de fútbol está igualmente bien
pagado y quizás incluso más valorado —la línea ofensiva— y, sin embargo, muy poca gente sabe quiénes
son o qué hacen. Casi ningún fanático camina con sus camisetas, pero deberían hacerlo.
Cuando un equipo de fútbol se alinea en el campo, el mariscal de campo se para detrás de una línea de
cinco seres humanos de gran tamaño agachados sobre el césped. Esta es la línea ofensiva. A solo unos
centímetros de ellos espera el equipo contrario, listo para saltar. Al sonido del silbato, cuerpos enormes y
musculosos salen volando hacia adelante, utilizando cada onza de su peso y fuerza para empujar al mariscal
de campo y aplastarlo contra el suelo. La línea ofensiva es lo único que se interpone entre el mariscal de
campo y esta masa humana que carga. No anotan touchdowns, no patean goles de campo. Solo tienen un
trabajo: proteger al mariscal de campo, pero es el trabajo más importante en el campo de fútbol. Después de
todo, no puedes ganar un partido de fútbol si el mariscal de campo está boca arriba antes de que tenga
tiempo de lanzar.
Cuando el mariscal de campo del Salón de la Fama, Joe Montana, tuvo por primera vez el privilegio de
jugar detrás de una línea ofensiva realmente excelente, se destacó como nunca antes. Como escribe Michael
Lewis en el libro The Blind Side, Montana jugó “como un niño al que le habían dado las respuestas de la
prueba por adelantado”. 18 Después del juego, Montana dijo a los periodistas: “Nunca nos había visto ejecutar
de esa manera. .… Por eso no nos pareció difícil. Pero fue. Nuestra línea los estaba deteniendo, y cuando
llegué a ese momento, las cosas se volvieron fáciles”. Todos le dieron crédito a Joe Montana, pero él le dio
crédito a su línea ofensiva.
Aunque la mayoría de nosotros vivimos lejos del campo de fútbol, cada uno tiene su propia versión de una
línea ofensiva: nuestros cónyuges, nuestras familias y nuestros amigos. Rodeado de estas personas, los
grandes desafíos se sienten más manejables y los pequeños ni siquiera se registran en el radar. Así como la
línea ofensiva protege a un mariscal de campo de una captura particularmente brutal, nuestro apoyo social
evita que el estrés nos derribe y se interponga en el camino para alcanzar nuestras metas. Y así como la
línea ofensiva ayudó a Montana a anotar un touchdown que de otro modo habría sido imposible, nuestros
lazos sociales nos ayudan a capitalizar nuestras fortalezas particulares, para lograr más en nuestro trabajo y
en nuestras vidas.
Estos beneficios tampoco se limitan al corto plazo. En un estudio longitudinal de hombres mayores de 50
años, aquellos con una alta tasa de experiencias estresantes en la vida sufrieron una tasa de mortalidad
mucho más alta durante los siguientes siete años.19 Pero el mismo estudio encontró que esta tasa más alta
de mortalidad era válida para todos excepto los hombres que dijeron tener altos niveles de apoyo emocional.
Como un mariscal de campo que ha estado protegido de los despidos durante toda su carrera, una vida de
sólidas relaciones sociales brinda una protección crucial contra los efectos peligrosos del estrés. No siempre
podemos detener a los linieros de 350 libras que vuelan hacia nosotros, pero TODOS podemos invertir en
una línea ofensiva sólida. Y eso puede marcar la diferencia.
SE SUPERAN CON UN POCO DE AYUDA DE SUS AMIGOS
Desafortunadamente, no todos hacen esta inversión. A menudo, el impulso equivocado de volverse
hacia adentro comienza incluso antes de ingresar al mundo laboral. Recordarás que, como oficial de
Harvard, pasé doce años viviendo en un dormitorio con estudiantes universitarios. Si bien esto me
brindó muchas experiencias de vida únicas que no recomendaría, como pasar doce años comiendo
todas mis comidas en bandejas, una de las mejores partes de estar en las trincheras fue tener la
oportunidad de ver las diferentes estrategias estos 18 a 22 años. niños de un año ideados para
ayudarlos a encontrar su camino a través del laberinto de Harvard. Aunque cada uno de estos
estudiantes era excepcional de una forma u otra, cuando se trataba de manejar las tensiones inevitables
de un entorno tan desafiante y competitivo, año tras año noté que ciertos estudiantes tenían una
ventaja significativa mientras que otros, a pesar de toda su inteligencia. y esfuerzos, parecían sabotear
su propio progreso.
Dos estudiantes de primer año en particular se destacan en mi memoria: Amanda y Brittney. Eran
compañeros de cuarto. Ambos tenían personalidades enérgicas y ambos hicieron amigos rápidamente
y sin esfuerzo ese primer septiembre. Pero a medida que se acercaban los exámenes parciales, sus
caminos comenzaron a divergir. A medida que aumentaba la presión, Amanda encontró un cubículo
aislado en la biblioteca y pasó la mayor parte de sus días y noches allí. Comenzó a faltar a nuestros
descansos de estudio en el dormitorio; no tenía tiempo para actividades frívolas como compartir
bocadillos e historias con sus compañeros de clase. Una vez que fue miembro activo del equipo
Ultimate Frisbee de nuestro dormitorio, dejó de asistir a las prácticas y los juegos. Cuando finalmente
la alcancé un día en el comedor, mientras tomaba su almuerzo para llevar, probablemente de regreso
a la biblioteca, admitió que estaba demasiado estresada para concentrarse en otra cosa que no fuera
su trabajo escolar. “Mis amigos lo entenderán”, dijo. No eran sus amigos los que me preocupaban.
Mientras tanto, Brittney florecía. Ella no estaba ajena a los desafíos o presiones, y no estaba
trabajando menos duro que Amanda. Pero en lugar de ponerse en cuarentena en un cubículo, estaba
organizando grupos de estudio. Para su clase de "La magia de los números" (nota: el título del curso
no es inventado), envió un correo electrónico a un grupo de seis amigos y pidió a cada persona que
escribiera un resumen de las lecturas de una semana, luego se reunían para almorzar varias veces a
la semana para compartir su trabajo. Recuerdo que una vez me topé con una de estas sesiones, solo
para encontrarlas hablando de Los Simpson. "¿Pensé que esto era un grupo de estudio de
matemáticas?" Pregunté con fingida exasperación. Un joven me miró y luego señaló a Brittney. “Nos
ordenaron hacer tiempo para una pequeña charla”, dijo. Cuando me registré con ella en un receso de
estudio unas semanas más tarde, donde se estaba tomando diez minutos libres de la tarea para unirse
a nuestro concurso de comer Oreo, Brittney simplemente se encogió de hombros. "Es mucho trabajo.
Pero, no sé, supongo que es bueno saber que todos estamos pasando toda la noche juntos”.
No insistiré en el punto aquí. Pero digamos que en enero, uno de estos estudiantes había sucumbido
a la presión y el estrés y deseaba poder transferirse a un lugar menos competitivo. La otra era feliz,
estaba bien adaptada y se desempeñaba excepcionalmente en sus cursos. Si bien Amanda y Brittney
son personas reales, también representan las opciones que cada uno de nosotros tiene cuando
enfrenta la adversidad. Muchos líderes empresariales con los que me encuentro creen, al igual que
Amanda, que el camino hacia el éxito es uno que tienen que recorrer.
solo, pero esto simplemente no es el caso. Las personas más exitosas con las que he trabajado saben que,
incluso en un entorno extraordinariamente competitivo, estamos mejor equipados para manejar desafíos y
obstáculos cuando unimos los recursos de quienes nos rodean y capitalizamos incluso los momentos más
pequeños que pasamos interactuando con los demás. Cada vez que Brittney almorzaba o asistía a una
sesión de estudio con sus amigos, no solo la estaba pasando bien, sino que estaba disminuyendo su nivel
de estrés, preparando su cerebro para un alto rendimiento y capitalizando las ideas, la energía y la
motivación que el apoyo social brinda. proporciona. Mientras Amanda se deshacía de su red y, como
resultado, se tambaleaba, Brittney invertía en algo que continuamente pagaba dividendos. Así como el
apoyo social es una receta para la felicidad y un antídoto contra el estrés, también es un contribuyente
principal de los logros en el lugar de trabajo.
INVERTIR EN ALTO RENDIMIENTO
Aprendimos en el Principio 5, el Círculo Zorro, que aquellos de nosotros que creemos que tenemos el
control sobre el resultado de nuestros destinos tenemos una gran ventaja en el trabajo y en la vida. Este
hecho no se puede negar. Pero tampoco significa que tengamos que existir en el vacío o que nuestro éxito
dependa únicamente de nuestros esfuerzos. ¿Recuerdas el estudio de hombres de Harvard de 70 años de du
Los investigadores descubrieron que los lazos sociales no solo predecían la felicidad general, sino también
los eventuales logros profesionales, el éxito laboral y los ingresos.20
Esta verdad a veces todavía es difícil de aceptar para muchos de nosotros, dada la profundidad de la
ética del individualismo en nuestra cultura (después de todo, leer el ensayo Self Reliance de Ralph Waldo
Emerson es prácticamente un rito de iniciación estadounidense). Somos particularmente independientes
cuando se trata de asignar crédito por logros. A la psicóloga de Stanford, Carol Dweck, le gusta ilustrar la
locura de esta creencia pidiendo a sus alumnos que describan cómo se imaginan las mentes más brillantes
de la historia trabajando.21 Cuando piensas en Thomas Edison, ella les pregunta: ¿qué ves?
“Está parado con una bata blanca en una habitación tipo laboratorio”, es la respuesta promedio. Está
inclinado sobre una bombilla. ¡De repente, funciona!”
¿Está solo? pregunta Dweck.
"Sí. Es una especie de tipo solitario al que le gusta jugar solo”.
Como Dweck se deleita en señalar, esto no podría estar más lejos de la verdad. Edison prosperó en
entornos grupales, y cuando inventó la bombilla, lo hizo con la ayuda de 30 asistentes. ¡Edison era en
realidad un creativo social, no un lobo solitario! Y cuando se trata de los pensadores más innovadores de la
sociedad, tan a menudo asumidos como genios solitarios y excéntricos, él no fue la excepción a la regla.
Todos hemos escuchado la máxima popular "dos cabezas piensan mejor que una", pero los beneficios
de la interacción social en el lugar de trabajo van mucho más allá de la lluvia de ideas grupal. Tener
personas con las que podamos contar para recibir apoyo en la oficina, incluso tener personas con las que
podamos hablar sobre el episodio de Lost de anoche , en realidad alimenta la innovación, la creatividad y la
productividad individuales. Por ejemplo, un estudio de 212 empleados encontró que las conexiones sociales
en el trabajo predijeron un comportamiento de aprendizaje más individual, lo que significa que cuanto más
conectados socialmente se sentían los empleados, más tiempo se tomaban para descubrir formas de
mejorar su propia eficiencia o sus
propias habilidades. conjunto.22 Tal vez lo más importante, las conexiones sociales motivan. Cuando más
Se entrevistó a hombres y mujeres profesionales exitosos cuando se acercaban a la jubilación y
se les preguntó qué los había motivado más a lo largo de sus carreras; abrumadoramente
colocaron las amistades laborales por encima de las ganancias financieras y el estatus
individual.23 En Good to Great, Jim Collins iluminó una verdad similar : “Las personas que
entrevistamos de compañías buenas a excelentes claramente amaban lo que hacían en gran
medida porque amaban con quién
lo hacían”.24 Cuanto mejor nos sintamos acerca de estas relaciones en el lugar de trabajo, más
Por ejemplo, un estudio de más de 350 empleados en 60 unidades de negocios en una compañía
de servicios financieros encontró que el mejor predictor de los logros de un equipo era cómo se
sentían los miembros entre sí.25 Esto es especialmente importante para los gerentes porque, si
bien a menudo tienen poca control sobre los antecedentes o conjuntos de habilidades de los
empleados colocados en sus equipos, tienen control sobre el nivel de interacción y relación. Los
estudios muestran que cuanto más se alienta a los miembros del equipo a socializar e interactuar
cara a cara, más comprometidos se sienten, más energía tienen y más tiempo pueden permanecer
enfocados en una tarea.26 En resumen, cuanto más miembros del equipo invertir en su cohesión
social, mejores serán los resultados de su trabajo.
CONEXIONES DE ALTA CALIDAD
Para marcar la diferencia en el desempeño laboral y la satisfacción laboral, el contacto social no
siempre tiene que ser profundo para ser efectivo. Los psicólogos organizacionales han descubierto
que incluso los encuentros breves pueden formar "conexiones de alta calidad", que alimentan la
apertura, la energía y la autenticidad entre los compañeros de trabajo y, a su vez, conducen a una
gran cantidad de ganancias medibles y tangibles en el rendimiento. Jane Dutton, psicóloga
especializada en este tema en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, explica que
“cualquier punto de contacto con otra persona puede ser potencialmente una conexión de alta
calidad. Una conversación, un intercambio de correo electrónico, un momento de conexión en una
reunión puede infundir a ambos participantes una mayor sensación de vitalidad, dándoles un
impulso
en sus pasos y una mayor capacidad para actuar.”27 De nuevo, esto no es solo en aras de tener
un lugar de trabajo divertido y amigable (aunque eso es una ventaja importante). Cada una de
estas conexiones sociales paga dividendos. En IBM, por ejemplo, cuando los investigadores del
MIT pasaron un año entero siguiendo a 2.600 empleados, observando sus lazos sociales, incluso
utilizando fórmulas matemáticas para analizar el tamaño y el alcance de sus libretas de direcciones
y listas de amigos, descubrieron que cuanto más conectados socialmente estaban los empleados
de IBM eran, mejor se desempeñaban.28 Incluso podían cuantificar la diferencia: en promedio,
cada contacto de correo electrónico valía $948 adicionales en ingresos. Ahí en blanco y negro está
el poder de la inversión social. E IBM sabiamente decidió capitalizarlo iniciando un programa en su
oficina de Cambridge, Massachusetts, para facilitar las presentaciones de empleados que aún no se
Google es quizás el ejemplo más famoso de una empresa que realmente comprende la
importancia de las conexiones sociales. Esto no es solo una palabrería: Google refleja este
entendimiento en sus prácticas. Las cafeterías de la empresa no solo permanecen abiertas mucho
más allá de las horas de la jornada laboral tradicional, lo que facilita que los empleados cenen
juntos tanto como sea posible, sino que los empleados de Google tienen acceso a la guardería en
el lugar e incluso se les anima a hacer tiempo para visitar a sus hijos. durante todo el día.
UPS es otra empresa exitosa que ha invertido en capital social. Todos los días, en ciudades y
pueblos de todo el país, puede encontrar tres o cuatro camiones locales de UPS estacionados
juntos mientras sus conductores se sientan cerca para almorzar.29 Intercambian historias,
información y paquetes extraviados. Dado que esta práctica desvía a los conductores de sus rutas
programadas y toma más tiempo que un almuerzo solitario, muchas personas se sorprenden de
que los altos mandos de UPS, tan obsesionados con la eficiencia, alienten la práctica. Pero lo hacen
Saben que esta interacción social paga a largo plazo, no solo para los conductores individuales,
sino para la organización en su conjunto.
Otras compañías, como Southwest Airlines, Domino's Pizza y The Limited, han establecido
programas que fomentan la inversión social, literalmente, al permitir que los empleados donen
dinero a colegas que enfrentan emergencias médicas y financieras.30 El resultado es que los
empleados involucrados ( y incluso aquellos que no lo son, pero simplemente saben que el
programa existe) sienten un mayor compromiso entre ellos y también con la empresa en su
conjunto. En una organización minorista de Fortune 500, un gerente compartió su reacción a su
Fundación de Apoyo al Empleado: “Tengo un sentido de orgullo en la empresa... Creo que es bueno
y, sabes, definitivamente me hace sentir… que estoy trabajando para una empresa que comparte
algunas de mis sensibilidades y se preocupa por las personas”. Estos sentimientos luego se
traducen en dividendos reales, que incluyen tasas más bajas de ausentismo y rotación, y una
mayor motivación y compromiso de los empleados.
CHICOS DE PEGAMENTO
Por supuesto, las políticas corporativas radicales como estas no siempre son necesarias; las pequeñas
diferencias pueden tener el mismo impacto. Una vez, durante una visita a las oficinas londinenses del gigante
financiero UBS, supe que era una tradición semanal que los comerciantes se reunieran alrededor de un carrito
de cerveza los viernes por la tarde. Hace unos años, la decana de la Facultad de Derecho de Harvard tenía
ideas similares sobre cómo mejorar la calidad de vida de sus estudiantes de derecho estresados. Instaló
estaciones de café entre las aulas y una cancha de voleibol en el patio, para que los estudiantes pudieran
encontrar formas de socializar, aunque solo fuera por unos minutos, entre clases agotadoras.
Lamentablemente, estas políticas suelen ser las primeras en desaparecer cuando las empresas se encuentran
en apuros financieros, otro ejemplo de nuestra tendencia a desinvertir cuando las cosas se ponen difíciles.
UBS suspendió recientemente su carrito de cerveza semanal debido a restricciones presupuestarias, pero,
gracias a la cultura cohesiva que la tradición había ayudado a crear, se mantuvo viva. La última vez que visité
la oficina, los empleados no podían esperar para contarme cómo dos gerentes habían echado mano de sus
propios bolsillos aligerados para comprar cerveza para sus equipos. Sabían que preservar este ritual contribuiría
en gran medida a levantar la moral, especialmente durante ese momento difícil. Si el estado de ánimo de sus
empleados cuando los visité fue una indicación, funcionó.
Las personas que invierten activamente en sus relaciones son el corazón y el alma de una organización
próspera, la fuerza que impulsa a sus equipos hacia adelante. En los deportes, a estas personas se les llama
“pegamentos”. Como ha explicado el Wall Street Journal , este tipo de jugador “silenciosamente mantiene
unidos a los equipos ganadores... Los estadísticos no creen que existan, pero los psicólogos sí.
Y los jugadores y los directores juran por ellos.”31 Dado que un equipo de béisbol pasa un mínimo de 81
partidos al año fuera de casa, jugando y viviendo juntos, la importancia de llevarse bien no debería sorprender
demasiado. En el entorno de alto riesgo de los deportes profesionales, los equipos pueden desintegrarse
rápidamente bajo presión. Los tipos de pegamento mantienen a los jugadores unidos en esos momentos difíciles
cuando es más tentador dejarlo ir.
LA PAREJA VERTICAL
En uno de mis episodios favoritos de la comedia de situación perversamente satírica The Office,
Stanley, un empleado gruñón que no tiene paciencia para las payasadas de su torpe jefe, recibe la
orden de su médico de usar un monitor cardíaco para trabajar. Recientemente ha tenido problemas
cardíacos y el monitor le avisará si su frecuencia cardíaca aumenta a un nivel peligroso. Entra
Michael Scott, ejemplo de los jefes desastrosamente ineptos en todas partes. Cada vez que
Michael se acerca a dos pies de Stanley, el monitor cardíaco se activa y cuanto más se acerca
Michael, más fuerte y más incontrolablemente suena. La mera proximidad con su jefe incompetente
e irritante hace que el ritmo cardíaco de Stanley se dispare.
Por supuesto, esta es la trama de un programa de televisión, pero en realidad no está tan
alejada de la realidad como parece. De regreso en el mundo real, un equipo de investigadores
británicos decidió seguir a un grupo de empleados que trabajaban para dos supervisores diferentes
en días alternos, uno con el que tenían una buena relación y otro con el que no.32 En otras
palabras, un jefe al que amado y un Michael Scott. Y, de hecho, en los días que trabajaba el temido
jefe, su presión arterial promedio se disparaba. Un estudio más largo de 15 años incluso encontró
que los empleados que tenían una relación difícil con su jefe tenían un 30 por ciento más de
probabilidades de sufrir una enfermedad coronaria.33 Parece que una mala relación con su jefe
puede ser tan mala para usted como una dieta constante. de alimentos fritos, y no tan divertido.
De todos los lazos sociales que tenemos en el trabajo, la relación jefe/empleado, lo que Daniel
Goleman ha llamado astutamente una "pareja vertical", es el vínculo social más importante que
puede cultivar en el trabajo. Los estudios han encontrado que la fuerza del vínculo entre el gerente
y el empleado es el principal predictor tanto de la productividad diaria como del tiempo que las
personas permanecen en sus trabajos. Gallup, que ha pasado décadas estudiando las prácticas
de las principales organizaciones del mundo, estima que las empresas estadounidenses pierden
$360 mil millones cada año debido a la pérdida de productividad de los empleados que tienen
malas relaciones con su supervisor.34 No es de extrañar que la pareja vertical pueda tener tal
profundo efecto en el desempeño de la empresa, dado que, como dice Goleman, es “una unidad
básica de la vida organizacional, algo parecido a las moléculas humanas que interactúan para
formar el entramado de relaciones que es la organización. ” 35
Entonces, cuando esta relación es sólida, las empresas cosechan los frutos. Esos investigadores
del MIT descubrieron que los empleados con fuertes lazos con su gerente generaban más dinero
que aquellos con solo lazos débiles, superando el promedio de la compañía en $588 de ingresos
cada mes. Y en un estudio de alcance asombrosamente grande, cuando Gallup preguntó a diez
millones de empleados en todo el mundo si estaban de acuerdo o en desacuerdo con la siguiente
afirmación: "Mi supervisor, o alguien en el trabajo, parece preocuparse por mí como persona",
aquellos que se encontró que eran más productivos, contribuyeron más a las ganancias y fueron
significativamente más propensos a permanecer en su empresa a largo
plazo.36 Los mejores líderes ya lo saben, y hacen todo lo posible para que los empleados se
sientan atendidos. Cuando un incendio destruyó la fábrica de Malden Mills en un pequeño pueblo
de Massachusetts, el director ejecutivo Aaron Feuerstein anunció que continuaría pagando los
salarios de los 3000 trabajadores que de repente se quedaron sin trabajo. En su libro In Good
Company, Don Cohen y Laurence Prusak discuten cuánto esta acción
conmocionó al público estadounidense. Feuerstein fue anunciado como un héroe desinteresado, incluso
invitado a la Casa Blanca. Pero como señalan los autores, “que el público y el mundo de los negocios
consideren la acción de Feuerstein tan extraordinaria y aparentemente 'poco comercial' sugiere que
muchas personas aún no entienden el valor del capital social en las organizaciones... el dinero que gastó
fue una inversión en el futuro de su negocio.”37 Está claro que lo mejor para todos los involucrados (el
jefe, el empleado y la organización en su conjunto) es priorizar las relaciones. Desafortunadamente,
en el lugar de trabajo ajetreado y acelerado de hoy en día, muy pocos líderes dedican el tiempo necesario
para forjar vínculos fuertes con sus colegas o empleados. Ciertamente no requiere pagar el salario de
todos; todo lo que se necesita, como hemos visto, es un compromiso de interacción social frecuente y
positiva. Y, sin embargo, una encuesta reciente encontró que el 90 por ciento de los encuestados creía
que la falta de civismo en el lugar de trabajo era un problema grave.38 Muchos líderes simplemente se
niegan a esforzarse, y las razones son muchas y variadas: no hay suficientes horas en el día, temor de
socavar su autoridad al acercarse demasiado a aquellos a quienes administran, una mentalidad de modo
de crisis perpetua (¡El bosque está en llamas! ¡El cielo se está cayendo!), e incluso la simple creencia de
que el trabajo es por el trabajo, no por la amistad. Y, sin embargo, cuanto más ignoran el poder de la
inversión social, más socavan tanto el desempeño de su empresa como el suyo propio.
APRECIANDO LOS ACTIVOS
Los planificadores financieros nos dicen que la forma más segura de hacer crecer nuestras carteras de
acciones es seguir reinvirtiendo los dividendos. Lo mismo ocurre con nuestras carteras sociales también.
No solo necesitamos invertir en nuevas relaciones, siempre debemos reinvertir en nuestras relaciones
actuales porque, al igual que nuestras acciones, las redes de apoyo social se fortalecen cuanto más
tiempo se mantienen. Afortunadamente, hay una gran cantidad de técnicas que podemos usar para
ayudarnos en este esfuerzo.
Cada vez que cruza el umbral de la oficina, tiene la oportunidad de formar o fortalecer una conexión de
alta calidad. Cuando viaje por pasillos concurridos, salude a los colegas con los que se cruza y recuerde
mirarlos a los ojos. Esto no es solo para mostrar; La neurociencia ha revelado que cuando hacemos
contacto visual con alguien, en realidad se envía una señal al cerebro que desencadena la empatía y la
relación. Haga preguntas interesadas, programe reuniones cara a cara e inicie conversaciones que no
siempre están orientadas a tareas. Un gerente popular en una de las 100 firmas de abogados más
importantes me dijo una vez que se dispuso a aprender una cosa nueva sobre un compañero de trabajo
cada día, a la que luego haría referencia en conversaciones posteriores. El capital social en el que invirtió
cada día pagó en formas cada vez mayores a medida que sus empleados se sintieron más conectados
tanto con él como con la empresa. Por supuesto, esto requiere un esfuerzo en la parte delantera. En una
entrevista con Fast Company, un CEO y exjefe de una firma de capital de riesgo reconoció que “para
maximizar el valor que uno obtiene de una relación, uno tiene que dar mucho. Paso una buena cantidad
de mi tiempo haciendo presentaciones, brindando referencias, brindando conexiones y, en general,
comprometiéndome con la comunidad en general para beneficiar el negocio y la vida personal de los
demás”. 39 Todos sabemos que una parte importante de mantener un vínculo social es estar allí, tanto
física como emocionalmente, cuando alguien lo necesita. Pero un nuevo cuerpo de investigación
interesante sugiere que la forma en que apoyamos a las personas en los buenos tiempos, más que en los
malos, afecta la calidad de una relación. Compartir noticias optimistas con alguien se llama
“capitalización”, y ayuda a multiplicar los beneficios del evento positivo así como a fortalecer el
vínculo entre las dos personas involucradas.40 La clave para obtener estos beneficios es cómo
responde a las buenas noticias de alguien.
Shelly Gable, una destacada psicóloga de la Universidad de California, descubrió que hay
cuatro tipos diferentes de respuestas que podemos dar a las buenas noticias de alguien, y solo
una de ellas contribuye positivamente a la relación.41 La respuesta ganadora es tanto activa
como constructiva . ; ofrece apoyo entusiasta, así como comentarios específicos y preguntas de
seguimiento. (“¡Eso es maravilloso! Me alegro de que tu jefe haya notado lo duro que has estado
trabajando. ¿Cuándo entra en vigencia tu ascenso?”) Curiosamente, su investigación muestra
que las respuestas pasivas a las buenas noticias (“Eso es bueno”) pueden ser simplemente tan
dañinas para la relación como abiertamente negativas (“¿Obtuviste el ascenso? Me sorprende
que no se lo hayan dado a Sally, parece más adecuada para el trabajo”). Ay. Sin embargo,
quizás lo más destructivo es ignorar las noticias por completo. (“¿Has visto mis llaves?”) Los
estudios de Gable han demostrado que la respuesta activaconstructiva mejora el compromiso
y la satisfacción de la relación, y alimenta el grado en que las personas se sienten comprendidas,
validadas y atendidas durante una discusión, todo lo cual contribuye a la Ventaja de la felicidad.
CONSTRUYENDO UN EQUIPO SOCIALMENTE INVERTIDO
Si es un líder, no solo tiene el poder de fortalecer sus propias conexiones, sino también de fomentar un ambiente de
trabajo que valore, en lugar de obstaculizar, la inversión social. Por ejemplo, cuando los nuevos empleados ingresan a
una organización, los líderes pueden tomarse el tiempo para presentarlos a todos, incluso, y especialmente, a las personas
en otros departamentos con quienes quizás no estén trabajando directamente. De hecho, ¿por qué detenerse allí? los
empleados existentes también deben hacer todo lo posible para encontrarse con otros en rincones remotos de la
organización. Es por eso que algunas empresas tienen empleados a largo plazo que pasan un día aprendiendo las
cuerdas de un departamento diferente; después de todo, cuantas más oportunidades tengan los empleados de conocerse,
más posibilidades tendrán de forjar conexiones de alta calidad. Y cuanto más compromiso de Recursos Humanos, más
efectiva se vuelve esta estrategia.
Entonces, si está en una posición de liderazgo en su empresa (¡o incluso si no lo está!), simplemente presentar a dos
empleados que no se conocen es probablemente la forma más fácil y rápida de invertir en dividendos sociales. Para ser
aún más efectivos, las presentaciones deben ir más allá del nombre, el departamento y la descripción del trabajo. A Mike
Morrison, vicepresidente y decano de la Universidad de Toyota, le gusta preguntar a los empleados: "¿Qué hay al otro
lado de su tarjeta?" En otras palabras, el anverso de su tarjeta de presentación puede decir "Director general", pero es
posible que se identifique mejor con "pensador general" o "educador" o "calma bajo fuego". Este tipo de información, o
incluso algunos detalles simples como dónde vive una persona, cuál es su pasatiempo favorito, elimina la burocracia para
llegar a un lugar más significativo y puede forjar una conexión entre dos personas de manera más inmediata y efectiva.
Es importante tener en cuenta que construir un capital social sólido no requiere que todos los colegas se conviertan en
mejores amigos o incluso que todos se agraden todo el tiempo; esto sería imposible. Pero lo que importa es que haya
respeto mutuo y autenticidad. Coaccionar a los empleados para que rompan el hielo incómodos o forcen actividades de
vinculación, como hacer que todos en una reunión compartan algo sobre su vida privada, solo genera desconexión y
desconfianza.42 Es mejor que estos momentos sucedan orgánicamente, lo cual sucederá si el ambiente es el adecuado.
Los mejores líderes brindan a sus empleados el espacio y el tiempo para permitir que los momentos de conexión social
se desarrollen por su cuenta.43 Por lo tanto, cuantos más espacios físicos estén disponibles para comunicarse
públicamente, mejor. Cuando el director ejecutivo de una empresa vio que algunas de las mejores conexiones sociales
(personas riéndose, intercambiando historias sobre su fin de semana, intercambiando ideas entre sí) se estaban dando en
las escaleras, en realidad amplió las escaleras y colocó máquinas de café en los descansos para fomentar esta práctica.
El tiempo para los almuerzos del equipo y la socialización fuera del horario laboral también es crucial. Incluso la reunión
clásicamente aburrida, dice Jane Dutton, puede diseñarse de manera que fomente conexiones de alta calidad. Las
prácticas de reuniones que fomentan la contribución de los miembros y la escucha activa fomentan el compromiso del
grupo. Uno de los mejores directores generales que conozco organiza sus reuniones sin Blackberry, por lo que todos los
ojos están puestos en los demás en todo momento. Es un ejemplo de un líder que Dutton llamaría “relacionalmente
atento”.44 Cuanto más atentos estemos a la dinámica de las relaciones de nuestros equipos, mejor.
Si nuestro objetivo es fomentar la cohesión del equipo, el lenguaje que usamos importa. ¿Recuerda
la diferencia en la cooperación grupal cuando una tarea se denominó "juego comunitario" en lugar
de "juego de Wall Street"? Podemos promover la conexión social en el trabajo simplemente usando
un lenguaje que implique un propósito común y una interdependencia. Dutton también recomienda
que trabajemos en estar presentes, tanto física como mentalmente.45 Eso significa que cuando
alguien entre a su oficina para hablar, no mire la pantalla de su computadora. Cuando alguien te
llame por teléfono, no sigas escribiendo ese correo electrónico. Un contador me dijo una vez que en
el momento en que escuchó un teclado haciendo clic en el otro extremo de la llamada telefónica,
supo que su jefe estaba desconectado. Forjar una conexión requiere una escucha activa: prestarle a
alguien toda su atención y también permitirle expresar su opinión. Como explica Dutton, “muchas
personas escuchan como si estuvieran esperando una oportunidad para expresar su punto de vista”.
En su lugar, concéntrese en el orador y su opinión, y luego haga preguntas interesadas para obtener m
Los líderes más comprometidos con la inversión social también se mueven, literalmente. La mejor
manera de formar más conexiones en el trabajo es salir de detrás del escritorio. Esta idea de
“administrar caminando” fue popularizada en la década de 1980 por el experto en liderazgo Tom
Peters, quien aprendió sobre la práctica de los líderes de HewlettPackard.
(Peters incluso le dio un acrónimo, MBWA, para indicar su importancia). MBWA permite a los
gerentes conocer a los empleados, compartir buenas noticias y mejores prácticas, escuchar
inquietudes, ofrecer soluciones y alentar. Jim Kelly, CEO de UPS, es un médico famoso. “Ni siquiera
sé los números de teléfono de las personas en nuestro comité de gestión”, dijo, “porque nunca
levanto el teléfono si están en la oficina. Simplemente entramos en las oficinas de los demás cuando
necesitamos hablar”.46 Veinticinco años después de discutir por primera vez su papel en el éxito de
la organización, dice Tom Peters, MBWA sigue siendo tan importante como siempre, y aún
lamentablemente infrautilizado.47
Conectarse con los empleados cara a cara también brinda una oportunidad perfecta para poner
en práctica una recomendación de la que hablamos anteriormente en el libro: reconocimiento y
retroalimentación frecuentes. No solo puede elevar a un equipo por encima de la Línea Losada, sino
que brindar elogios específicos y auténticos por un trabajo bien hecho también fortalece la conexión
entre dos personas. Es por eso que a menudo pido a los gerentes que escriban un correo electrónico
de elogio o agradecimiento a un amigo, familiar o colega cada mañana antes de comenzar su día de
trabajo, no solo porque contribuye a su propia felicidad, sino porque literalmente. cimenta una
relación. Ya sea que el “gracias” sea por años de apoyo emocional o por un día de ayuda en la
oficina, se ha demostrado que las expresiones de gratitud en el trabajo fortalecen los lazos tanto
personales como profesionales.48 De hecho, los estudios han
demostrado que la gratitud genera un sentimiento ascendente . espiral de crecimiento de la
relación donde cada individuo se siente motivado para fortalecer el vínculo.49 También predice
sentimientos de integración y cooperación dentro de un grupo más grande, lo que significa que
mientras más gratitud exprese un empleado hacia otro empleado, más cohesión social sentirán entre
todos. equipo. En otras palabras, la gratitud puede alimentar tu propia identidad como “pegamento”.
LECCIONES DE UN LABERINTO DE FUEGO
Como vi cuando la economía se derrumbó, a veces se necesita una crisis para enseñarnos la importancia de la inversión
social. En un artículo de primera plana sobre este fenómeno, el Washington Post informó de un marcado aumento en el
uso compartido de vehículos y los lazos comunitarios una vez que llegó la recesión; la gente incluso comenzó a organizar
“fiestas de jardinería” en las que los vecinos podían intercambiar cortadoras de césped y consejos de jardinería.50 Como
señaló un hombre, “las personas se están ayudando mutuamente y volviendo a estar juntas. Ya no eres el llanero solitario”.
Incluso los ejecutivos con los que trabajo, personas que solo unos meses antes de la recesión habían mirado hacia
adentro, estaban orientadas a los resultados personales y tenían la intención de hacerlo solos, comenzaron a defender y
practicar la cooperación y el trabajo en equipo en esos días oscuros después del colapso.
Los adictos al trabajo que de repente tenían menos en su plato comenzaron a llegar a casa antes para pasar más tiempo
con sus hijos y cónyuges. Los gerentes formalmente individualistas comenzaron a abandonar la comodidad de sus oficinas
y a hacer las rondas de cubículo en cubículo. Es posible que al principio no les quedara otra opción, y es posible que
retrocedan una vez que la economía vuelva a subir, pero muchos me han dicho que verse obligados a reexaminar su
forma de vida (y trabajo) ha terminado siendo lo mejor. les pudo haber pasado.
En un mundo ideal, por supuesto, no debería hacer falta una crisis para aclarar este punto, especialmente dada la gran
cantidad de evidencia que muestra que nuestras relaciones son el mejor predictor tanto de la felicidad como del alto
rendimiento. Entonces, aunque nuestros instintos básicos nos digan que nos volvamos hacia adentro, la psicología positiva
sabe mejor. Cuando estamos atrapados en un incendio, aferrarnos a los demás es la mejor oportunidad que tenemos para
encontrar con éxito la salida del laberinto. Y en la vida cotidiana, tanto en el trabajo como en el hogar, nuestro apoyo social
puede marcar la diferencia entre sucumbir al culto de la media y alcanzar nuestro máximo potencial.
PARTE 3
EL EFECTO DOMINANTE
DIFUSIÓN DE LA VENTAJA DE LA FELICIDAD EN EL TRABAJO, EN EL HOGAR Y
MÁS ALLÁ DE
Hace un par de meses, hablé con un grupo de directores ejecutivos y sus cónyuges en Hong Kong.
Después, mientras tomaba unos tragos en una recepción, un director ejecutivo muy seguro de sí mismo aunque un
poco borracho me estrechó la mano cálidamente y dijo: “Gracias, Shawn. Esa investigación fue brillante y suena tan ciert
Luego se inclinó y susurró con complicidad: "Ya hago la mayor parte, pero mi esposa realmente necesitaba escucharlo".
Su susurro en el escenario era lo suficientemente alto para que todos en la fila lo escucharan, y cuando le hizo un
gesto a su esposa que estaba a 15 pies de distancia, la reconocí como una de las primeras personas con las que había
hablado esa noche. Sonreí y le susurré en voz alta y con complicidad: “Gracias, señor. Dijo lo mismo de ti.
Relato esta historia no como un ejemplo de cómo provocar problemas en el matrimonio de un perfecto extraño, sino
para mostrar que no importa en qué lugar del mundo me encuentre, la mayoría de las personas piensan que esta
investigación es útil para ellos, pero aún más útil para todos los demás. gente a su alrededor. La persona que tenemos
el mayor poder de cambiar es a nosotros mismos. Pero si bien los siete principios deben comenzar a nivel individual,
de ninguna manera terminan ahí. Para concluir este libro, quiero hablar sobre cómo hacer estos cambios en nosotros
mismos puede impactar a quienes nos rodean.
Una vez que comenzamos a capitalizar la ventaja de la felicidad en nuestras propias vidas, los cambios positivos se
propagan rápidamente. Por eso la psicología positiva es tan poderosa. El uso de los siete principios juntos provoca una
espiral ascendente de felicidad y éxito, de modo que los beneficios se multiplican rápidamente. Luego, los efectos
positivos comienzan a extenderse, aumentando la felicidad de todos los que lo rodean, cambiando la forma en que
trabajan sus colegas y, finalmente, dando forma a toda su organización.
EN ESPIRAL HACIA ARRIBA
Todo este proceso comienza con tu cerebro. Como vimos en el Principio 6, sus pensamientos y acciones
moldean y remodelan constantemente las vías neuronales del cerebro. Esto significa que cuanto más practique
los ejercicios descritos en este libro, y cuanto más cambie su mentalidad hacia lo positivo, más cimentará estos
hábitos a largo plazo. Y a medida que su cerebro se vuelve más experto en un hábito, mejora su capacidad
para capitalizar otro. Eso es porque estos principios no funcionan de forma aislada. Los he presentado como
siete principios distintos con el propósito de claridad, pero como ya habrás notado, están inextricablemente
vinculados, y usar varios en conjunto solo mejora su poder colectivo.
Por ejemplo, el efecto Tetris alimenta Falling Up, porque entrenarnos para escanear el mundo en busca de
lo positivo puede ayudarnos a reinterpretar los fracasos como oportunidades de crecimiento. Y la inversión
social puede ayudarnos en nuestra búsqueda por dominar la regla de los 20 segundos, ya que un fuerte apoyo
social nos hace responsables de los nuevos hábitos. Por supuesto, también podemos usar la regla de los 20
segundos para mejorar nuestra inversión social al disminuir la energía de activación requerida para formar
conexiones de alta calidad en el trabajo. Y cuantas más conexiones de alta calidad formemos, más probable
es que veamos nuestro trabajo como una vocación en lugar de solo un trabajo, lo que a su vez alimenta la
ventaja de la felicidad. Y así sucesivamente. Los efectos de un principio se convierten en el desencadenante
de otro, de modo que se convierten en mucho más que la suma de sus partes. Juntos, pueden llevarnos más
lejos de lo que cualquiera podría por sí solo.
ONDULACIÓN HACIA AFUERA
Los beneficios no se detienen ahí. Cuanto más aprovechemos la ventaja de la felicidad, más podremos impactar en las
vidas de quienes nos rodean. Extraordinariamente, la investigación reciente que explora el papel de las redes sociales en
la configuración del comportamiento humano ha demostrado que gran parte de nuestro comportamiento es literalmente
contagioso; que nuestros hábitos, actitudes y acciones se propagan a través de una complicada red de conexiones para
infectar a quienes nos rodean. En su innovador libro Connected, Nicholas Christakis y James Fowler se basan en años
de investigación para mostrar cómo nuestras acciones están constantemente en cascada y rebotando entre sí en todas
las formas y direcciones . rueda”, escriben. "En cambio, estos caminos se doblan sobre sí mismos y giran en espiral como
una pila enredada de espaguetis, entrando y saliendo de otros caminos que rara vez salen del plato".
Esta teoría sostiene que nuestras actitudes y comportamientos no solo infectan a las personas con las que
interactuamos directamente, como nuestros colegas, amigos y familiares, sino que la influencia de cada individuo en
realidad parece extenderse a las personas en tres grados. Entonces, cuando usa estos principios para hacer cambios
positivos en su propia vida, inconscientemente está moldeando el comportamiento de un número increíble de personas.
Como lo explica James Fowler: “Sé que no solo estoy teniendo un impacto en mi hijo, sino que potencialmente estoy
teniendo un impacto en la madre del mejor amigo de mi hijo”.2 Esta influencia se suma; Fowler y Christakis estiman que
hay casi 1000 personas a tres grados de la mayoría de nosotros. Este es un verdadero efecto dominó: al tratar de
hacernos más felices y exitosos, en realidad tenemos la capacidad de mejorar la vida de las 1000 personas que nos
rodean.
En este punto, esto puede parecer un poco exagerado. Para comenzar a comprender por qué nuestro comportamiento
es tan contagioso y nuestra influencia tan poderosa, primero debemos echar un vistazo a uno de mis experimentos
favoritos.
SONRISAS EN EL CEREBRO
Comienzo la mayoría de mis conferencias pidiendo a la audiencia que se divida en parejas. Entonces digo
algo como lo siguiente:
A lo largo de su vida, se ha destacado en parte por su impresionante autodisciplina. Lo ha usado para
estudiar para poder aprobar las clases que necesitaba, postularse a las escuelas y trabajos que
necesitaba y tener el éxito suficiente para estar en esta sala para escuchar esta conferencia hoy. Quiero
que tomes toda esa autodisciplina que has estado cultivando durante las últimas dos décadas para
hacer lo siguiente.
Durante los próximos siete segundos, sin importar lo que diga o haga tu pareja, quiero que no muestres
absolutamente ninguna reacción emocional. No se enoje, entristezca o frustre, y no sonría ni se ría. Ir
completamente en blanco. Showno emoción, no importa qué.
Luego le pido a cada Persona #2 que simplemente mire a su pareja a los ojos y le sonría genuinamente.
He hecho este experimento cientos de veces en entornos corporativos de todo el mundo, con todos, desde
novatos nerviosos hasta cascarrabias. El resultado es siempre el mismo. Prácticamente nadie puede
abstenerse de devolverle la sonrisa a su pareja, y la mayoría se echa a reír casi de inmediato. No importa si
hago este experimento durante una semana de despidos masivos o en un día en que la bolsa ha caído 600
puntos, sigo viendo la misma explosión involuntaria de sonrisas. Incluso en partes del mundo donde sonreír
es menos una norma social, entre el 80 y el 85 por ciento de los participantes no pueden dejar de sonreír.
Si piensas en esto, es realmente bastante increíble. Después de todo, si estas personas tienen la
autodisciplina y el enfoque para trabajar de 10 a 16 horas al día, liderar equipos globales y administrar
proyectos multimillonarios, seguramente podrán manejar una tarea tan simple como controlar su expresión
facial por solo siete segundos. , ¿bien? Pero el hecho es que no pueden. Porque algo está pasando en sus
cerebros de lo que ni siquiera son conscientes. Esta fuerza misteriosa es la base del efecto dominó.
ESPEJO ESPEJO EN LA PARED
Un viernes por la noche en febrero pasado, aterricé en Australia, exhausto pero emocionado por mi primera
aventura Down Under. Ese fin de semana, tenía la intención de visitar la Casa de la Ópera, el Parque Koala y el
Puente Harbour antes de que llegara el lunes y debía estar en el centro de Sídney para realizar una sesión de
capacitación ejecutiva. Pero primero me dirigí al lobby del hotel para participar en uno de mis rituales favoritos de
viaje de negocios: encontrar un bar local, ver deportes locales, escuchar a los lugareños hablar. Tuve la suerte
de tomar un taburete justo cuando un importante partido de rugby estaba a punto de comenzar en la televisión.
Pronto, una multitud bulliciosa se había reunido para mirar.
Apenas había comenzado el partido cuando uno de los jugadores de rugby recibió una dura paliza.
A media zancada, con la pelota en la mano, había recibido un rápido codazo en la cara que lo lanzó hacia atrás
de una manera que pensé físicamente imposible para alguien con huesos. Todo el bar estalló en un gemido
audible. Vi al hombre a mi derecha llevarse las manos a la cara, en el lugar exacto en el que habían golpeado al
jugador de rugby. Luego me di cuenta de que el tipo sentado a su lado acababa de hacer lo mismo. Y luego me
di cuenta, sorprendentemente, que yo también lo había hecho.
Ahora, estábamos en un bar en Sydney, mientras que el juego era en un estadio en Brisbane, a varios cientos
de millas de distancia. Ninguno de nosotros estaba en el campo de rugby, ni ninguno de nosotros había sido
asaltado por un codo errante. Sin embargo, todos habíamos respondido físicamente, de forma involuntaria (y
bastante dramática), como si nos hubieran golpeado a nosotros mismos.
Lo que pasó en ese bar deportivo australiano es exactamente lo mismo que pasa cuando hago el Experimento
de la Sonrisa. Pero solo en la última década los científicos finalmente tuvieron la tecnología para mirar dentro de
nuestros cerebros y descubrir la razón detrás de esto. Lo que encontraron fue algo llamado neuronas espejo:
células cerebrales especializadas que realmente pueden sentir y luego imitar los sentimientos, acciones y
sensaciones físicas de otra persona.3 Supongamos que una persona es pinchada con una aguja. Las neuronas
en el centro del dolor de su cerebro se encenderán de inmediato, lo que no debería sorprenderle. Pero lo que es
una sorpresa es que cuando esa misma persona ve a otra persona recibir un pinchazo de aguja, este mismo
conjunto de neuronas se enciende, como si él mismo hubiera sido pinchado. En otras palabras, en realidad siente
un indicio del dolor de un pinchazo de aguja, aunque él mismo no haya sido tocado. Si esto suena increíble,
créame cuando le digo que se ha replicado en innumerables otros experimentos que involucran sensaciones que
van desde el dolor hasta el miedo, la felicidad y el asco.
De hecho, apuesto a que incluso has experimentado esto en tu vida diaria. ¿Alguna vez ha visto a alguien
jugar al golf en la televisión y se ha dado cuenta de que se mueve involuntariamente en la dirección de su swing?
Obviamente, tu cerebro consciente sabe que estás sentado en el sofá comiendo papas fritas, pero otra pequeña
parte de tu cerebro, la parte donde residen las neuronas espejo, cree que estás en ese green. (Dicho sea de
paso, esta es una de las razones por las que los atletas miran videos de entrenamiento y juegan videojuegos;
porque incluso sin práctica física, los efectos de la práctica se conectan a sus cerebros). los sentimientos a
menudo conducen a acciones copiadas: de repente te estás moviendo como si estuvieras golpeando un palo de
golf sin siquiera saberlo. Esta es la razón por la cual las sonrisas se vuelven contagiosas y por qué los bebés
automáticamente imitan
las caras graciosas que hacen sus padres. Y es por eso que ver a alguien recibir un codazo en la cara
en Brisbane inmediatamente provocó que un bar lleno de fanáticos del rugby en Sydney se acercaran a
sus propios rostros en agonía.
TUS COLEGAS SON CONTAGIOSOS
Este fenómeno no es exclusivo de las sensaciones o acciones físicas, gracias a estas mismas
neuronas espejo, nuestras emociones también son enormemente contagiosas. A medida que
transcurre el día, nuestros cerebros procesan constantemente los sentimientos de las personas que
nos rodean, tomando nota de la inflexión en la voz de alguien, la mirada detrás de sus ojos, la
inclinación de sus hombros. De hecho, la amígdala puede leer e identificar una emoción en el rostro
de otra persona en 33 milisegundos y luego, con la misma rapidez, prepararnos para sentir lo
mismo.4 Además de este proceso subconsciente, las personas también evalúan conscientemente
el estado de ánimo de quienes las rodean y actuar en consecuencia. Ambos procesos juntos hacen
posible que las emociones salten de persona a persona en un instante. De hecho, los estudios han
demostrado que cuando tres extraños se encuentran en una habitación, la persona más
emocionalmente expresiva transmite su estado de ánimo a los demás en tan solo dos minutos.5
Desafortunadamente, el poder del contagio emocional significa que la negatividad abierta puede
infectar a un grupo de personas casi instantáneamente. Daniel Goleman no podría haberlo dicho
mejor: "Al igual que el humo de segunda mano, la fuga de emociones puede convertir a un
espectador en una víctima inocente del estado tóxico de otra persona".6 Esto significa que cuando
nos sentimos ansiosos o adoptamos una mentalidad abiertamente negativa, estos sentimientos
comenzará a filtrarse en cada interacción que tengamos, nos guste o no. Es posible que haya
notado que cuando su jefe entra a una reunión con un mal humor palpable, en solo unos minutos
se habrá extendido a toda la sala. Y los efectos se propagan a partir de ahí, a medida que cada
trabajador regresa a su propia oficina, contagiando esa negatividad a todos los que se encuentran
en su camino. Si solo dos minutos pueden tener tal impacto, imagine los efectos de compartir un
entorno de trabajo con una persona abiertamente negativa durante dos semanas o dos años. De
hecho, las emociones son tan compartidas que los psicólogos organizacionales han descubierto
que cada lugar de trabajo desarrolla su propia emoción grupal, o "tono afectivo grupal", que con el
tiempo crea "normas emocionales" compartidas que se multiplican y refuerzan por el comportamiento,
tanto verbal como no verbal. , de los empleados.7 Todos nos hemos encontrado en entornos de
oficina que sufren de normas de emociones tóxicas, y ahora también sabemos que sus resultados fina
DIFUNDIENDO LA VENTAJA DE LA FELICIDAD
Afortunadamente, las emociones positivas también son contagiosas, lo que las convierte en una poderosa
herramienta en nuestra búsqueda de un alto rendimiento en el lugar de trabajo. El contagio emocional
positivo comienza cuando las personas imitan inconscientemente el lenguaje corporal, el tono de voz y las
expresiones faciales de quienes los rodean. Por increíble que parezca, una vez que las personas imitan los
comportamientos físicos vinculados a estas emociones, les hace sentir la emoción ellos mismos.
Sonreír, por ejemplo, engaña a tu cerebro para que piense que estás feliz, por lo que comienza a producir
los neuroquímicos que realmente te hacen feliz. (Los científicos llaman a esto la hipótesis de la
retroalimentación facial, y es la base de la recomendación "finge hasta que lo logres".
Si bien la positividad auténtica siempre triunfará sobre su contraparte falsa, existe evidencia significativa de
que cambiar primero su comportamiento, incluso su expresión facial y postura, puede dictar un cambio
emocional.)8
Entonces, cuanto más felices estén todos a tu alrededor, más feliz te volverás. Esta es la razón por la
que nos reímos más con una película divertida cuando estamos en un cine lleno de gente que se ríe (y de
manera similar por la que las comedias televisivas usan una pista de risa). Asimismo, cuanto más felices
estamos en el trabajo, más positividad transmitimos a nuestros colegas, compañeros y clientes, lo que
eventualmente puede volcar la emoción de todo un equipo de trabajo.
Pocas personas han iluminado este efecto dominó de manera más perfecta que el psicólogo de Yale
Sigal Barsade, quien realizó un estudio en el que asignó a voluntarios una tarea grupal y luego instruyó en
secreto a un miembro del grupo para que fuera abiertamente positivo.9 Luego grabó en video los
procedimientos, rastreó las emociones . de cada miembro individual del equipo antes y después de la
sesión, y evaluó el desempeño individual y grupal en la tarea misma. Los resultados fueron notables:
cuando el miembro del equipo positivo entró en la reunión, su estado de ánimo se volvió instantáneamente
contagioso, viajando por la sala e infectando a quienes lo rodeaban. Además, este estado de ánimo positivo
mejoró el desempeño de cada miembro individual del equipo, así como su capacidad para realizar la tarea
como grupo.
Los equipos en los que una persona provocó un contagio emocional positivo experimentaron menos
conflictos grupales, más cooperación y, lo que es más importante, un mayor rendimiento general en la tarea
en cuestión. Por lo tanto, un solo miembro positivo del equipo, una persona que use la ventaja de la
felicidad, puede afectar tanto las actitudes individuales como el desempeño de quienes lo rodean, así como
la dinámica y los logros del grupo en su conjunto.
Por supuesto, algunas personas tienen un efecto más poderoso en el tono emocional de un grupo que
otras. Para empezar, cuanto más genuinamente expresiva sea una persona, más se propagarán su
mentalidad y sus sentimientos.10 Pero si expresar abiertamente la positividad no es algo natural para usted,
existen otras formas en que sus propios hábitos positivos pueden volverse contagiosos. Por ejemplo, cuanto
más fuertes sean tus conexiones sociales, más influencia ejercerás. Es posible que haya notado que
cuando pasa tiempo con un amigo cercano, se siente en sintonía entre sí. Esto se debe a que la actividad
neuronal en el centro emocional de tu cerebro en realidad refleja la de él o ella, y viceversa, y pronto te
sincronizas, como dos pianos que tocan la misma canción. Cuando caminan juntos por el pasillo, sus
brazos y piernas incluso se balancean en sincronía.
Ustedes dos están en armonía, la base de una conexión social positiva y un conducto importante para
difundir la ventaja de la felicidad. La relación exige toda nuestra atención, nuestra calidez,
y nuestra capacidad de respuesta coordinada.11 A cambio, sentimos una resonancia que no solo aumenta
nuestra felicidad, sino que en realidad nos hace más exitosos y productivos.
Los trabajadores en armonía piensan de manera más creativa y eficiente, y los equipos en armonía se
desempeñan a niveles más altos: sus pensamientos están sintonizados y sus cerebros funcionan como uno solo.
Cuanto más comprometidos socialmente estemos, más posibilidades tenemos de alcanzar este nivel de
compenetración, lo que a su vez hace que nuestro propio comportamiento sea más contagioso. Entonces,
cuando modelamos el tipo de mentalidad y los hábitos que impulsan el alto rendimiento, en realidad estamos
inculcando estos mismos hábitos y mentalidades en nuestros colegas, amigos y seres queridos. Un estudio de
estudiantes de Dartmouth College realizado por el economista Bruce Sacerdote ilustra cuán poderosa es esta
influencia.12 Descubrió que cuando los estudiantes con promedios de calificaciones bajos simplemente
comenzaban a compartir alojamiento con estudiantes con puntajes más altos, sus promedios de calificaciones
aumentaban. Estos estudiantes, según los investigadores, "parecían infectarse entre sí con buenos y malos
hábitos de estudio, de modo que un compañero de cuarto con un promedio de calificaciones alto arrastraría
hacia arriba el GPA de su compañero de cuarto con puntaje más bajo".
Una forma de establecer una buena relación y, por lo tanto, extender esta influencia es con el contacto visual.
Los estudios muestran que la relación se fortalece entre dos personas cuando se miran a los ojos, lo que
demuestra que la vieja sabiduría empresarial de mirar siempre a las personas a los ojos es en realidad un
consejo científicamente sólido. Te estoy hablando”, y por qué los orgasmos son más fuertes cuando miramos a
los ojos de nuestra pareja. El contacto visual le dice a nuestras neuronas espejo que se disparen, y cuando lo
hacen, el resultado es un mejor desempeño, ya sea que estemos en la sala de juntas o en el dormitorio.
El poder de provocar un contagio emocional positivo se multiplica si estás en una posición de liderazgo. Los
estudios han encontrado que cuando los líderes están en un estado de ánimo positivo, es más probable que sus
empleados también estén en un estado de ánimo positivo, muestren comportamientos prosociales de ayuda
entre ellos y coordinen tareas de manera más eficiente y con menos esfuerzo . o jefe ansioso durante demasiado
tiempo, y usted también comenzará a sentirse triste o estresado, independientemente de cómo se sintió
originalmente. Mientras que si su jefe está utilizando los siete principios para aumentar su propia positividad, su
mera proximidad con él le permitirá comenzar a sentir los beneficios. Y no solo de una mayor felicidad, sino de
todas las ventajas que la acompañan. Como sabemos ahora, las personas con estados de ánimo positivos son
más capaces de pensar de manera creativa y lógica, y de involucrarse en la resolución de problemas complejos,
e incluso ser mejores negociadores. Por lo tanto, no sorprende que los directores ejecutivos que tienen una
calificación alta en las escalas de expresión positiva tengan más probabilidades de tener empleados que
reporten ser felices y que describan su lugar de trabajo como un clima propicio para el desempeño.15 Estudios
similares de equipos deportivos han encontrado no solo que un jugador feliz fue suficiente para contagiar el
estado de ánimo de todo el equipo, pero también que cuanto más feliz estaba el equipo, mejor jugaban.16
Entonces, sin siquiera tratar activamente de cambiar la forma en que lideras, usa estos siete principios para
aumentar tu propio nivel de positividad comenzará a cambiar la dinámica de grupo y el rendimiento de todo su
equipo.
Lo que esto significa es que predicar con el ejemplo ya no es un mantra vacío. Practicar los siete principios
en su propia vida puede convertirse en su herramienta de liderazgo más efectiva, sin siquiera saberlo. Piense
en un ejecutivo que ha estado escribiendo una lista de gratitud cada noche antes de irse a dormir. Mientras
dirige la reunión matutina de su equipo, ahora tiene una mentalidad que le permite detectar más oportunidades
para ser positivo, lo que podría obligarlo a elogiar el trabajo de uno de sus subordinados directos. Esto a su vez
(a) prepara el cerebro del receptor con emociones positivas, lo que le ayuda a pensar más
creativa y eficientemente; (b) le da la sensación de haber logrado una meta, por pequeña que
sea, y por lo tanto la confianza para ir tras metas cada vez más grandes; y (c) proporciona la
chispa que construye una conexión de alta calidad entre el ejecutivo y su empleado, y cimenta la
cohesión social y el compromiso organizacional de todo el grupo. Todo esto asegura que cada
persona en esa sala difundirá positividad a sus propios informes, y así sucesivamente, hasta que
cada persona, y la organización en su conjunto, se beneficie de ello.
Por lo tanto, lo que comenzó como un ejercicio personal en el hogar para un miembro de la
gerencia se filtra para impactar a todos en todos los niveles de la organización.
TODA OLA GRANDE COMIENZA PEQUEÑA
Se ha dicho que una sola mariposa batiendo sus alas puede crear un huracán al otro lado del mundo.
Como dice esta teoría, conocida como el efecto mariposa, el batir de las alas de una mariposa puede ser
un pequeño movimiento, pero crea una ligera ráfaga de viento que eventualmente adquiere una velocidad
y una potencia cada vez mayores. En otras palabras, un cambio muy pequeño puede desencadenar una
cascada de cambios más grandes.
Cada uno de nosotros es como esa mariposa. Y cada pequeño paso hacia una mentalidad más positiva
puede enviar ondas de positividad a través de nuestras organizaciones, nuestras familias y nuestras
comunidades. ¿Recuerdas en la Parte 1, hablamos sobre cómo nunca podemos saber realmente el
verdadero alcance de nuestro potencial? Bueno, el efecto dominó es el ejemplo perfecto de cómo no hay
límites perceptibles reales para nuestra influencia y nuestro poder.
Cuando capitaliza la ventaja de la felicidad, está haciendo mucho más que mejorar su propio bienestar
y rendimiento; cuanto más se beneficie de los principios de este libro, más se beneficiarán todos los que le
rodean. En el Principio 1, hablamos sobre la revolución copernicana en curso en el campo de la psicología
y cómo, al igual que Copérnico descubrió que la Tierra en realidad gira alrededor del sol, los avances
recientes en psicología positiva y neurociencia nos han enseñado que el éxito en realidad gira en torno a la
felicidad, no a la felicidad. al revés. Bueno, resulta que, como ha visto en este capítulo, este hallazgo es
incluso más revolucionario de lo que podríamos haber imaginado. Porque ahora también sabemos que no
es solo nuestro propio éxito individual lo que orbita alrededor de nuestra felicidad. Al hacer cambios dentro
de nosotros mismos, podemos llevar los beneficios de la ventaja de la felicidad a nuestros equipos, nuestras
organizaciones y todos los que nos rodean.
NOTAS
1 Kaplan, KA (12 de enero de 2004). La universidad enfrenta una crisis de salud mental. El carmesí
de Harvard.
2 Satisfacción laboral en EE. UU. al nivel más bajo en dos décadas. (5 de enero de 2010). La Junta
de Conferencias.
3 Seligman, eurodiputado (2002). Auténtica Felicidad. Nueva York: Free Press, en 117.
1 Lyubomirsky, S., King, L. y Diener, E. (2005). Los beneficios del afecto positivo frecuente: ¿la felicidad lleva
al éxito? Boletín Psicológico, 131, 803–855.
2 Para obtener una descripción general completa de esta investigación, consulte Peterson, TD y Peterson, E.
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(2000). Cambio estructural relacionado con la navegación en el hipocampo de los taxistas.
Procedimientos de la Academia Nacional de Ciencias, EE. UU. , 97(8), 4398 –4403.
3 La historia de Roger es mía, basada en la serie de estudios que el neurocientífico Álvaro
PascualLeone realizó sobre personas que aprenden braille. Véase Doidge, N. (2007). El cerebro
que se cambia a sí mismo . Nueva York: Penguin, en 198–200.
4 Para dos libros eminentemente legibles sobre la historia y la ciencia detrás de la neuroplasticidad
recomiendo Doidge, N. (2007). El cerebro que se cambia a sí mismo . Nueva York: Penguin y
Schwartz, JM y Begley, S. (2003). La Mente y el Cerebro: Neuroplasticidad y el Poder de la
Fuerza Mental. Nueva York: Harper Perennial.
1 Cabe señalar que no pretendo que la felicidad sea el centro de todo, sino simplemente una de
las principales causas del éxito. En cuanto a cuál es el centro de todo, se lo dejo a los filósofos y
teólogos más inteligentes que yo. O más bien a cada lector individual.
2 Diener, E. y BiswasDiener, R. (2008). Felicidad: Desvelando los Misterios de la Riqueza
Psicológica. Malden, MA: WileyBlackwell, a las 4.
3 Para un estudio empírico sobre estas tres rutas distintas hacia la felicidad, ver: Peterson, C.,
Park, N., & Seligman, MEP (2005). Orientaciones a la felicidad y satisfacción vital: La vida plena
versus la vida vacía. Revista de Estudios de la Felicidad , 6, 25 –41.
4 Peterson, C. (2006). Una cartilla en psicología positiva . Nueva York: Oxford University Press,
en 79.
5 Frederickson, B. (2009). Positividad. Nueva York: Crown Publishers, en 39.
6 Lyubomirsky, S., King, L. y Diener, E. (2005). Los beneficios del afecto positivo frecuente: ¿la
felicidad conduce al éxito? Boletín Psicológico, 131, 803–855.
7 Lyubomirsky, S., King, L. y Diener, E. (2005). Los beneficios del afecto positivo frecuente: ¿la
felicidad conduce al éxito? Boletín Psicológico, 131, 803–855, en 834.
8 Staw, B., Sutton, R. y Pelled, L. (1994). Empleado emoción positiva y resultados favorables en
el lugar de trabajo. Ciencia de la Organización, 5, 51–71.
9 Diener, E., Nickerson, C., Lucas, RE y Sandvik, E. (2002). Afecto disposicional y resultados
laborales. Investigación de indicadores sociales, 229–259.
10 Danner, D., Snowdon, D. y Friesen, W. (2001). Emociones positivas en la vida temprana y la
longevidad: Hallazgos del estudio de las monjas. Revista de Personalidad y Psicología Social,
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11 Seligman, eurodiputado (2002). Auténtica Felicidad. Nueva York: Free Press, en 4.
12 Índice de bienestar de GallupHealthways. (2008). Como se menciona en: Associated Press.
(18 de junio de 2008). Encuesta: Los trabajadores descontentos se toman más días de enfermedad.
13 Cohen, S., Doyle, WJ, Turner, RB, Alper, CM y Skoner, DP (2003).
Estilo emocional y susceptibilidad al resfriado común. Medicina Psicosomática, 65, 652–657.
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15 Fredrickson, BL y Branigan, C. (2005). Las emociones positivas amplían el alcance de los
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16 Schmitz, TW, De Rosa, E. y Anderson, AK (2009). Influencias opuestas de la valencia del estado
afectivo en la codificación cortical visual. Revista de Neurociencia , 29, 7199–7207.
17 Gallagher, W. (2009). Arrebatado. Nueva York: Penguin, en 36.
18 Master, JC, Barden, RC y Ford, ME (1979). Estados afectivos, conducta expresiva y aprendizaje
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19 Bryan, T. y Bryan, J. (1991). Estado de ánimo positivo y rendimiento matemático. Revista de
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información y disminuye el anclaje en el razonamiento entre los médicos.
Comportamiento organizacional y procesos de decisión humanos , 72, 117–135.
22 Fredrickson, BL, Mancuso, RA, Branigan, C. y Tugade, MM (2000). El efecto destructivo de las
emociones positivas, Motivación y Emoción. 24, 237–258.
23 Fredrickson, BL (2001). El papel de las emociones positivas en la psicología positiva: la teoría
de ampliar y construir de las emociones positivas. Psicólogo estadounidense, 56, 218226, en 222.
24 Lyubomirsky, S., Sheldon, K. y Schade, D. (2005). En busca de la felicidad: la arquitectura del
cambio sostenible. Revisión de Psicología General , 9, 111–131.
25 Invierno,A. (Mayo, 2009). La ciencia de la felicidad. Revista El Sol.
26 Lyubomirsky, S. (2007). El cómo de la felicidad . Nueva York: Penguin, en 70.
27 Shapiro, SL, Schwartz, GER y Santerre, C. (2005). Meditación y psicología positiva. En Snyder,
CR y Lopez, SJ (Eds.), Handbook of Positive Psychology (págs. 632–645). Nueva York: Oxford
University Press.
28 (3 de abril de 2006). Solo la expectativa de una experiencia de risa alegre aumenta las endorfinas
en un 27 por ciento, HGH, en un 87 por ciento. Sociedad Americana de Fisiología.
Recuperado en www.physorg.com/news63293074.html.
....
29 Post, SG (2005). Altruismo, felicidad y salud: Es bueno ser bueno.
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Los comportamientos altruistas de interés social se asocian con una mejor salud mental.
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30 Lyubomirsky, S. (2007). El cómo de la felicidad . Nueva York: Penguin, en 127–129.
31 Keller, MC, Fredrickson, BL, et al. (2005). Un corazón cálido y una cabeza clara: los
efectos contingentes del estado de ánimo y el clima en la cognición. Ciencia Psicológica,
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31 Gerber, GL, Gross, et al. (1980). El “mainstreaming” de Estados Unidos: Perfil de
violencia núm. 11. Revista de comunicación , 30, 10–29. Como se cita en Positivity
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32 Babyak, M., Blumenthal, J., Herman, S., Khatri, P., Doraiswamy, P., Moore, K.,
Craighead, W., Baldewicz, T. y Krishnan, K. (2000). Tratamiento con ejercicio para la
depresión mayor: mantenimiento del beneficio terapéutico a los diez meses. Medicina
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33 Franco, RH (2000). Fiebre de lujo . Nueva York: Prensa de la Universidad de Princeton.
34 Landau, E. (10 de febrero de 2009). Estudio: Las experiencias nos hacen más felices
que las posesiones. CNN.com Obtenido en www.cnn.com. Para una discusión más
profunda de los beneficios psicológicos de las experiencias sobre los bienes materiales,
ver el artículo: Van Boven, L., & Gilovich, T. (2003). hacer o tener? Esa es la pregunta.
Revista de personalidad y psicología social, 85 (6), 1193–1202.
35 Dunn, E., Aknin, LB y Norton, MI (2008). Gastar dinero en otros promueve la
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36 Consulte Evaluación de fortalezas de la firma VIA, sitio web de la Universidad de
Pensilvania, www.authentichappiness.sas.upenn.edu/testcenter.aspx.
37 Seligman, eurodiputado, Steen, TA, Park, N. y Peterson, C. (2005). Progreso de la
psicología positiva: Validación empírica de intervenciones. Psicólogo estadounidense,
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38 Loehr, J. y Schwartz, T. (2003). El poder del compromiso total: administrar la
energía, no el tiempo, es la clave para el desempeño y la renovación personal. Nueva
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39 Connelly, J. (2002). Todos juntos ahora. Gallup Management Journal, 2, 12–18.
40 Greenberg, MH y Arakawa, D. (2006). Gerentes optimistas y su influencia en la
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Robison, J. (10 de mayo de 2007). Los beneficios empresariales del liderazgo positivo. Revista de gestión
de Gallup.
41 Para más información sobre lo que mejor nos motiva, véase: Deci, EL (1996). Porque hacemos lo que
hacemos. Nueva York: pingüino.
42 Kjerulf, A. (2006). La hora feliz es de 9 a 5 . Editorial Lulú.
43 Conley, J. (2007). Peak: cómo las grandes empresas obtienen su Mojo de Maslow .
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44 Barsade, SG (2002). El efecto dominó: Contagio emocional y su influencia en el comportamiento grupal.
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45 Bachman, W. (1988). Los buenos terminan primero: un análisis SYMLOG de los comandos navales de
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46 Losada, M. (1999). La compleja dinámica de los equipos de alto rendimiento.
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10 Blackwell, LS, Trzesnieswki, KH y Dweck, CS (2007). Las teorías implícitas de la inteligencia predicen el
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12 Lyubomirsky, S., Sheldon, K. y Schade, D. (2005). En busca de la felicidad: la arquitectura del cambio
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13 Lyubomirsky, S. (2007). El cómo de la felicidad . Nueva York: Penguin, en 15.
14 Wrzesniewski, A., McCauley, C., Rozin, P. y Schwartz, B. (1997). Trabajos, carreras y vocaciones:
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15 Para obtener más información sobre la elaboración de trabajos, consulte: Wrzesniewski, A. y Dutton, J. (2001). Elaborando un
trabajo: Revisar a los empleados como artífices activos de su trabajo. Academy of
Management Review, 26(2), 179–201.
16 Wrzesniewski, A. (2003). Encontrar un significado positivo en el trabajo. En Cameron, KS,
Dutton, JE y Quinn, RE (Eds.), Beca Organizacional Positiva: Fundamentos de una Nueva
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17 Conley, J. (2007). Peak: cómo las grandes empresas obtienen su Mojo de Maslow .
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18 Haslam, SA, Salvatore, J., Kessler, T. y Reicher, SD (4 de marzo de 2008). Cómo
estereotiparse a sí mismo contribuye a su éxito (o fracaso). Mente científica americana.
19 Liberman, V., Samuels, SM y Ross, L. (2004). El nombre del juego: el poder predictivo de
las reputaciones versus las etiquetas situacionales para determinar los movimientos del
juego del dilema de los prisioneros. Boletín de personalidad y psicología social, 30, 1175–1185
20 Rosenthal, R. y Jacobson, L. (1968). Pigmalión en el aula: expectativa del maestro y
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PRINCIPIO #3: EL EFECTO TETRIS
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5 Peterson, TD y Peterson, EW (2009). Yale Journal of Health Policy, Law, and Ethics, 9, 357–434.
6 Para una discusión más profunda de la ciencia de la atención, ver Gallagher, W.
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7 Simons, DJ y Chabris, CF (1999). Gorilas entre nosotros: Ceguera sostenida por falta de atención para
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8 Se han realizado muchos estudios sobre nuestra tendencia a la “ceguera al cambio”. Un ejemplo:
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12 Para una muestra de la extensa literatura científica sobre el optimismo, véase: Carver, C.
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13 Wiseman, R. (2003). El factor suerte. El investigador escéptico, 27, 1–5.
14 Bright, JE, Pryor, RGL y Harpham, L. (2005). El papel de los eventos fortuitos en la toma de
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15 Schneider, L. (7 de octubre de 2009). Decisiones de vida y trayectorias profesionales: ¿dejarlo
todo al azar? Correo Huffington. En su artículo, Schneider cita a Colleen Seifert, profesora de
psicología en la Universidad de Michigan y experta en codificación predictiva. Para obtener más
información sobre este fenómeno, consulte: Seifert, C. y Patalano, AL (2001). Oportunismo en la
memoria: preparación para encuentros casuales. Direcciones actuales en ciencia psicológica,
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16 Seligman, eurodiputado, Steen, TA, Park, N. y Peterson, C. (2005). Progreso de la psicología
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17 Burton, C. y King, L. (2004). Los beneficios para la salud de escribir sobre experiencias
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18Taylor , SE (1988). Ilusiones positivas. Nueva York: Básico.
PRINCIPIO #4: CAER
1 Collins, J. (2009). Cómo la poderosa caída . Nueva York: HarperCollins, en 120.
2 Para una revisión, véase: Linley, PA y Joseph, S. (2004). Cambio positivo después del trauma
y la adversidad: una revisión. Revista de Estrés Traumático , 17(1), 11–21. Aquí hay una muestra
de estudios que respaldan la lista proporcionada en este capítulo: duelo (Davis, NolenHoeksema
y Larson, 1998), trasplante de médula ósea (Fromm, Andrykowski y Hunt, 1996), cáncer de
mama (Cordova, Cunningham, Carlson y Andrykowski, 2001; Weiss, 2002), Enfermedad crónica
(AbraidoLanza, Guier y Colon, 1998), Ataque cardíaco (Affleck, Tennen, Croog y Levine, 1987),
Combate militar (Fontana y Rosenheck, 1998) ; Schnurr, Rosenberg y Friedman, 1993), Desastre
natural (McMillen, Smith y Fisher, 1997), Agresión física (Snape, 1997), Desplazamiento de
refugiados después de la guerra (Powell, Rosner, Butollo, Tedeschi y Calhoun, 2003) .
3 Tedeschi, RG, Calhoun, LG y Cann, A. (2007). Evaluación de la ganancia de recursos:
comprender y malinterpretar el crecimiento postraumático. Psicología aplicada: una revisión
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4Val , EB y Linley, PA (2006). Crecimiento postraumático, cambios positivos y cambios negativos
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5 Weiss, T. (2002). Crecimiento postraumático en mujeres con cáncer de mama y sus maridos:
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6 Linley, PA y Joseph, S. (2004). Cambio positivo después del trauma y la adversidad: una
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7Val , EB y Linley, PA (2006). Crecimiento postraumático, cambios positivos y cambios negativos
en los residentes de Madrid tras los atentados del tren del 11 de marzo de 2004 en Madrid.
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9 McGregor, J. (10 de julio de 2006). Cómo el fracaso genera éxito. Semana de Negocios. El
subtítulo que elegí para este capítulo, "¡Eureka, fallamos!" es una cita de esta edición de
BusinessWeek, que tenía ese titular en su portada.
10 Schoemaker, PJH y Gunther, RE (junio de 2006). Sabiduría de los errores deliberados.
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errores guiados en el aprendizaje, el rendimiento y la autoeficacia. Trimestral de desarrollo de recursos
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13 Seligman, eurodiputado (1991). Optimismo aprendido. Nueva York: Knopf, en 19–21.
14 Hiroto, DS (1974). Locus de control e indefensión aprendida. Revista de Psicología Experimental,
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15 Como lo describe Martin Seligman en Learned Optimism, en 29.
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18 (9 de junio de 1958). Beneficios de la recesión. Revista Tiempo.
19 Chakravorti, B. (18 de marzo de 2009). Cómo innovar en una recesión. El periodico de Wall Street.
20 Richard Wiseman es quizás el principal defensor de esta estrategia, algo que él llama “pensamiento
contrafáctico”. Para una discusión más profunda del concepto y cómo puede ponerlo en práctica,
consulte su libro de 2003 The Luck Factor (Nueva York: Miramax).
21 Stefanucci, JK, Proffitt, DR, Clore, GL y Parekh, N. (2008). Patinando por una pendiente más
pronunciada: el miedo influye en la percepción de la inclinación geográfica. Percepción, 37, 321–323.
22 Para conocer la historia completa de MetLife, consulte Seligman, MEP (1991). Optimismo aprendido.
Nueva York: Knopf, en 97–106.
23 Ver por ejemplo: Peterson, C., & Barrett, LC (1987). Estilo explicativo y rendimiento académico en
estudiantes universitarios de primer año. Revista de Personalidad y Psicología Social, 53, 603–607;
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productividad y renuncia en agentes de venta de seguros de vida. Revista de Personalidad y Psicología
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24 Seligman, eurodiputado (1991). Optimismo aprendido. Nueva York: Knopf, en 152–153.
25 Seligman, eurodiputado, NolenHoeksema, S., Thornton, N. y Thornton, KM (1990).
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Ciencia Psicológica, 1, 143–146. Para una discusión más extensa de la explicación
estilo y rendimiento atlético, véase el libro de Seligman Learned Optimism, págs. 155166.
26 Scheier, MF et al. (1989). Optimismo disposicional y recuperación de la cirugía de
derivación de la arteria coronaria: los efectos beneficiosos sobre el bienestar físico y
psicológico. Revista de Personalidad y Psicología Social , 57, 1024–1040.
27 Este modelo ABCD tiene una larga y rica historia, comenzando con Albert Ellis, padre
de la terapia cognitiva, luego adaptado por Martin Seligman (ver Learned Optimism and
Authentic Happiness) y también muy utilizado por Karen Reivich y Andrew Shatte en su
excelente libro El Factor de Resiliencia.
28 Diener, E., Lucas, RE y Scollon, CN (2006). Más allá de la rueda de ardilla hedónica:
revisando la teoría de la adaptación del bienestar. Psicólogo estadounidense, 61, 305–314.
29 Gilbert, DT, Wilson, TD, Pinel, EC, Blumberg, SJ y Wheatley, TP (1998).
Negligencia inmunológica: una fuente de sesgo de durabilidad en la previsión afectiva.
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1 Véase, por ejemplo: Sparr, JL y Sonnentag, S. (2008). Retroalimentación del ambiente y bienestar
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2 Thompson, CA y Prottas, DJ (2005). Relaciones entre el apoyo familiar organizacional, la autonomía
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3 Para estudios sobre la importancia del control, ver por ejemplo: Findley, MJ, & Cooper, HM (1983).
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Revista de Personalidad y Psicología Social , 44(2), 419–427; Shepherd, S., Fitch, TJ, Owen, D. y
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5 Rodín. J. y Langer, EJ (1977). Efectos a largo plazo de una intervención relevante para el control
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6 Goleman, D. (1998). Trabajando con Inteligencia Emocional. Nueva York: Bantam, en 77.
8 Lusch, RF y Serpkenci, R. (1990). Diferencias personales, tensión laboral, resultados laborales y
rendimiento de la tienda: un estudio de gerentes minoristas. Revista de Marketing , 54, 85–101.
9 Zweig, J. (2007). Tu dinero y tu cerebro: cómo la nueva ciencia de la neuroeconomía puede
ayudarte a hacerte rico. Nueva York: Simon and Schuster.
10 Ver por ejemplo: Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Teoría de la perspectiva: un análisis de
las decisiones bajo riesgo. Econometrica, 47, 313–327; Kahneman, D. y Tversky, A. (1984).
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11 Cassidy, J. (18 de septiembre de 2006). Juegos mentales. El neoyorquino; Cohen, JD
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entre la cognición y la emoción. Revista de Perspectivas Económicas , 19(4), 3–24.
ayudarte a hacerte rico. Nueva York: Simon and Schuster, en 3.
ayudarte a hacerte rico. Nueva York: Simon and Schuster, en 172.
14 Ver por ejemplo: Locke, EA (2002). Establecer metas para la vida y la felicidad. En Snyder,
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PRINCIPIO #6: LA REGLA DE LOS 20 SEGUNDOS
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3 James, W. (1899). Charlas a profesores sobre psicología ya estudiantes sobre algunos ideales de vida.
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4 James, W. (1892). Psicología: Curso Breve. (Harvard University Press, 1984), en 133.
5 James, W. (1892). Psicología: Curso Breve. (Harvard University Press, 1984), en 136.
6 Si bien la creencia popular es que se necesitan entre 21 y 30 días para crear un hábito, ha habido pocas
pruebas empíricas sobre este tema; obviamente, el tiempo real depende tanto de la persona como de la
acción. Recientemente, Phillipa Lally y sus colegas del University College London realizaron un estudio que
encontró que la cantidad promedio de días que 96 voluntarios necesitaban para convertir una acción (por
ejemplo, salir a correr 15 minutos todos los días) en un hábito automático era 66, aunque la gente varió
mucho, de 18 a 254 días. La noticia más tranquilizadora del estudio fue que saltarse un día no descarriló la
eventual formación de hábitos, lo que debería alentarnos a no abandonar nuestro progreso si nos desviamos
un poco del camino. Lally, P., van Jaarsveld, CHM, Potts, HWW y Wardle, J. (2009). Cómo se forman los
hábitos: modelando la formación de hábitos en el mundo real. Revista Europea de Psicología Social (en
prensa).
7 “El Registro Nacional de Control de Peso estima que solo el 20 por ciento de las personas que hacen dieta
logran mantener el peso perdido durante más de un año”. Ansel, K. (2009). ¿Tu dieta te hace ganar peso?
Recuperado en www.health.msn.com.
8 Baumeister, RF, Bratslavsky, E., Muraven, M. y Tice, DM (1998). Agotamiento del ego: ¿Es el yo activo un
recurso limitado? Revista de personalidad y psicología social, 74 (5), 1252–1265.
9 Véase, por ejemplo: Baumeister, RF, Vohs, KD y Tice, DM (2007). El modelo de fuerza del autocontrol.
Direcciones actuales en ciencia psicológica, 16(6), 351–355: Gailliot, M., Plang, E., Butz, D. y Baumeister, R.
(2007). El aumento de la fuerza de autorregulación puede reducir el efecto agotador de suprimir los
estereotipos. Boletín de Personalidad y Psicología Social, 33, 281–294. Si bien la autorregulación se cansa
después de un uso repetido, la buena noticia es que, como un músculo, se puede fortalecer con el tiempo
con la práctica. Entonces, por ejemplo, mientras que la fuerza de voluntad no es útil para mantener una dieta
restrictiva, especialmente si alguien ya ha experimentado tareas que agotan el control a lo largo del día, el
compromiso prolongado con una tarea que requiere autorregulación, como un programa de ejercicio de dos
meses, en realidad puede mejorar la autorregulación. Véase Oaten, M. y Cheng, K.
(2006). Ganancias longitudinales en la autorregulación del ejercicio físico regular. La Sociedad Psicológica
Británica, 11, 717–733; Oaten, M. y Cheng, K. (2007).
Mejoras en el autocontrol a partir del seguimiento financiero. Revista de Psicología Económica, 28, 487–
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10 Muraven, M. y Baumeister, R. (2000). Autorregulación y agotamiento de recursos limitados: ¿El
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11 Csikszentmihalyi, M. (1997). Encontrar el flujo: la psicología del compromiso en la vida cotidiana.
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12 Csikszentmihalyi, M. (1997). Encontrar el flujo: la psicología del compromiso en la vida cotidiana.
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13 Lindström, M. (2008). Buyología. Nueva York: Broadway Business, en 99.
14 Para obtener más información sobre estudios fascinantes como este, consulte Thaler, RH y Sunstein,
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citado anteriormente, así como de muchos más, consulte el brillante libro Mindless Eating de Brian
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6 Para una discusión particularmente elocuente y profunda de la importancia biológica del contacto
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Psicología Aplicada, 85, 848–859.
SOBRE EL AUTOR
SHAWN ACHOR es uno de los principales expertos mundiales en potencial humano, ha
investigado y dictado conferencias en cuarenta y dos países para cerrar la brecha entre la
ciencia de la felicidad y el rendimiento en nuestra vida cotidiana. Formado por algunos de los
pioneros en el campo de la psicología positiva, se desempeñó como profesor principal para
ayudar a diseñar e impartir el famoso curso de "felicidad", el más popular en Harvard en ese
momento. Ahora se desempeña como fundador y director ejecutivo de Aspirant, una empresa
de investigación y consultoría que utiliza la psicología positiva para mejorar los logros
individuales y cultivar un lugar de trabajo más productivo. Las conferencias de Achor sobre la
ciencia de la felicidad y el potencial humano han recibido atención e,n el New York Times,
Boston Globe y Wall Street Journal y en CNN y NPR. ShawnAchor vive en Cambridge, Massach
Tabla de contenido
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PAGINA DEL TITULO
DERECHOS DE AUTOR
DEDICACIÓN
PRIMERA PARTE: TRABAJO DE LA PSICOLOGÍA POSITIVA
INTRODUCCIÓN
PRINCIPIO # 4: CAER
NOTAS
SOBRE EL AUTOR
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PRIMERA PARTE: TRABAJO DE LA PSICOLOGÍA POSITIVA
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