Cape: Canin ong emetacon semaine Qi Conseguira o Walmart manter-se no topo? © Walmart € 0 maior e mais bem-sucedido varejista do mundo, com uma receita originada de ‘suas operagdes nos Estados Unidos totalizando USS 469 bilhdes no ano fiscal de 2013. Ele tem 2,1 milhdes de funcionérios, tornando- 0 maior empregador norte-americano. O Walmart também & ‘© maior vendedor de bens de consumo dos Estados Unidos. Essa parte do negécio do Walmart est se tornando um problema. Ele criou um poderoso modelo de negécio baseado em uma excelente gestilo da cadeia de fornecimento, que Ihe permite manter pregos baixos € gondolas bem abastecidas. Seu sistema de reposigio continua de esto- ques envia pedidos de novas mercadorias diretamente aos fornecedores to logo os consumidores aguem suas compras nos caixas, Dado que o sistema repde estoques to rapidamente, o Walmart nao precisa gastar muito dinheiro com galpées, equipamentos e funcionérios para estocar as grandes quantidades de produtos que sto vendidas. Tal sistema ainda permite que o Walmart ajuste 0 estoque das lojas, de forma que contenham exatamente 0 que os clientes procuram. E uma férmula imbativel. problema ¢ que essa frmula niio esté funcionando to bem atualmente, sobretudo para ali- mentos frescos como frutas, vegetais, carnes e outros. Nos grandes supermercados Walmart, 0s clientes reclamam da baixa qualidade e da indisponibilidade desse tipo de produto. Isso constitu um sério problema, pois as vendas dessa categoria representaram $5% dos negécios do Walmart nos Estados Unidos em 2012. Os clientes que se afastam das seedes de alimentos frescos do Walmart frequentemente decidem fazer suas compras em outro local, inclusive de outras mercadorias, De acordo com 0 Supermarket News, os precos de bens de consumo do Walmart estio cerca de 15% abaixo daqueles dos concorrentes. Produtos como vestusrio e misceldneas t€m boa venda- ‘gem, mas alimentos frescos exigem mais milo de obra para manuseio e estocagem, produzem mais desperdicios de mercadoria e representam uma operacio de custo mais elevado, de uma forma geral. Para ser fiel & sua estratégia de baixo custo, 0 Walmart reduziu ntimero de funcionérios dedicados ao atendimento de clientes. No inicio de 2007, ele tinha uma média de 338 funcion: Por loja nos Estados Unidos, incluindo lojas de atacado como o Sam's Club. Agora, tem 281 fun- cionitios por loa, o que nao ¢ suficiente para abastecer adequadamente suas g6ndolas. Em muitos casos, as prateleiras estavam sendo deixadas desabastecidas ou continham produtos fora do prazo de validade. E a falta de pessoal esti comegando a afetar as caixas e 0 atendimento ao cliente em ‘otras partes das lojas Walmart, As queixas so crescentes. Organizagdes trabalhistas e alguns funciondrios tém afirmado que 4 redugio do pessoal esté prejudicando a imagem das lojas Walmart junto aos clientes. De acordo com Tsehai Scott, gerente de uma loja Walmart em Los Angeles que também pertence a0 grupo de empregados sindicalizados “OUR Walmart"(Organization United for Respect at Walmart), As vezes ocorre uma espera de 30 a 40 minutos nas filas dos caixas porque no hd um nimero suficiente de caixas funcionando. Com esta loja de 20 mil metros quadrados sendo abastecida Por apenas 11 pessoas durante 0 turno da noite, as prateleiras ndo esto sendo adequadamente abastecidas em setores como os de alimentos ou de toalhas de papel. O departamento nio € to limpo quanto deveria ser, ou hd alimento estragado que deveria ter sido colocado de volta no congelador ‘ou geladeira, se houvesse pessoas em quantidade suficiente para cuidar disso. Quando a Sra. Scott solicitou mais pessoas ou horas extras para o pes- soal existente, a administracio respondeu que seu foco é obter uma maior produtividade da forga de trabalho ji alocada, Brooke Buchanan, porta-voz do Walmart, afirmou que suas lojas estavam com ‘0s quadros de pessoal completas e que a disponi- bilidade de produtos nas prateleiras estava em uma alta recorde. A administragio do Walmart ressal-ED seas tera pnts tou também que a empresa economizou USS 2,3 bilhdes para seus clientes em frutas e vegetais frescos em dois anos. © Walmart implantou um novo sistema de gestao de estoque para os departamentos de produtos frescos em todo o pais, que rastreia quantos dias um item esteve em trénsito, por quanto tempo poderd permanecer nas g6ndolas € 0 que deve ser solicitado para repor 0s itens que esto sendo vendidos. Esse sistema ajuda as lojas a lidar com itens delicados como framboesas, que estragam muito rapidamente € que sio compradas de vérios fornecedores diferentes. 0 Walmart também est mudando as respon- sabilidades dos turnos de trabalho, de forma que alimentos frescos no sejam colocados nas g6ndolas durante a noite € sinais sejam adicionados para ajudar os funciondrios a identificar o que € fresco € 0 que nao é As lojas vao parar de expor produtos frescos em grandes quantidades, exibindo ape- ‘nas quantidades reduzidas para demonstrar que novos produtos frescos esto chegando todo 0 tempo. Clientes secretos verificarao semanalmente a qualidade dos produtos. Isso sera suficiente para manter ‘© Walmart no topo? Fonts: Stephanie Clifford, "Walmart Strains to Keep Aisles Stocked Fresh’, The New York Times, 3 abr. 2013 ¢ Ashley Lutz, “Wal- ‘Mart Could Be In Big Trouble If t Doesnt Fix Customer Service Fast”, Business Insider, 12 ab. 2013. A hist6ria do Walmart ilustra algumas das maneiras pelas quais os sistemas de informagdo ajudam as empresas a competir — assim como os desafios de manter uma vantagem competitiva. O segmento de varejo, hoje, é extremamente saturado, com muitos concorrentes grandes e poderosos e competicao tanto a partir da Internet como de lojas fisicas. H4 muitos anos o Walmart tem sido o maior varejista norte-americano e de todo o mundo, mas sua “estratégia & prova de balas” de vender exatamente 0 que (8 clientes desejam pelo menor prego agora esté sendo desafiada. A figura de abertura desse capitulo chama a atengo para pontos importantes levantados por esse caso € por este capitulo. H& muitos anos o Walmart é 0 lider do segmento varejista. A chave de seu sucesso € a sua capacidade de manter os custos de estoque os mais baixos possfveis, tendo adicional- ‘mente capacidade de estocar exatamente 0s itens que os clientes querem comprar. A tecnologia da informagao, em especial o lendério sistema de reposicao continua do Walmart, desempenhou um papel fundamental na execugdo dessa estratégia. O Walmart foi inigualavel. Mas esse sistema é menos efi- ciente quando se trata da estocagem de alimentos frescos e o Walmart necesita manter-se no negécio de supermercado a fim de manter seu crescimento. Essa parte do negécio agora ¢ responsdvel por mais dda metade das vendas do Walmart, Alimentos frescos necessitam de mais atengio do lado “humano” dos sistemas. Mais trabalho humano € necessdrio para manter as prateleiras de alimentos frescos do que as de outros tipos de alimento ou outros produtos, assim como para certificar-se de que apenas itens frescos estejam nas g6ndolas nas quantidades corretas. Isso esté colocando o Walmart em uma espécie de beco sem sada. Estocar alimentos frescos é aumentar custos, mas o Walmart precisa manter seus ccustos baixos a fim de competir. ‘A resposta do Walmart tem sido reduzir 0 nimero de funcionérios que atendem seus clientes. Mas ter menos pessoas significa ter mais problemas com estocagem de alimentos frescos € com disponibi- lidade de produtos em outras dreas da loja, e esses problemas esto afastando os clientes. © Walmart agora busca uma solugio que inclua elementos tanto de tecnologia como de “pessoal” — um novo sistema de estoque para seus alimentos frescos, bem como mudangas nos turnos de trabalho e procedi- ‘+ Estoque atamente 1+ Formularestratégia perecivel eee * Concorrentes poderosos + koacerson Feria ome ion ote roe ee ase ia queda sonucorea 2 Gapontidede dor Produtos teseos produtos frescos nas gbndolasCape: Canin ope enetaconssemstetcs Qi mentos manuais para a estocagem desses produtos. Ainda & muito cedo para dizer se esta solugo vai funcionar. Eis algumas perguntas para pensar: sera que a estratégia de negécios do Walmart precisa de ajuste fino? Justifique. Por que 0 Walmart anda tendo tantos problemas ao perseguir esta estratégia’ 3.1 Como usar os sistemas de informacao para conquistar vantagem competitiva Em praticamente todos os setores podemos encontrar empresas saindo-se melhor do que outras. ‘Quase sempre existe uma que se destaca. No setor automotivo, a Toyota ¢ considerada uma participante de desempenho superior. No varejo on-line puro, a Amazon lidera; no off-line, a lider € 0 Walmart, maior varejista do planeta, conforme discutido no caso de abertura deste capitulo. Quando o assunto € imiisica on-line, 0 ‘Tunes, da Apple, é considerado o lider com mais de 60% do mercado de miisica para download, enquanto o setor de players de mtsica digital é liderado pelo iPod. Se pensarmos em busca na Web, destaca-se 0 Google. Dizemos que as empresas que ‘se suem melhor” tém vantagem competitiva sobre as outras: ou Possuem acesso a recursos especiais, ou so capazes de usar os recursos disponfveis de maneira mais ficiente —normalmente devido a ativos de conhecimento ¢ informagao superiores. Seja como for, elas se saem melhor em termos de crescimento da receita, lucratividade ou crescimento da produtividade (cficiéncia), fatores que, em diltima instancia, traduzem-se em um valor da empresa no mercado acioné- rio superior a0 da concorréncia. Mas por que algumas empresas se saem melhor do que outras e como elas conseguem vantagem competitiva? Como podemos analisar uma empresa ¢ identificar suas vantagens estratégicas? Como vocé pode desenvolver uma vantagem estratégica para sua propria empresa? E como os sistemas de informacao contribuem para as vantagens estratégicas? Uma resposta a essas perguntas ¢ 0 modelo de forcas competitivas de Michael Porter. MODELO DAS FORCAS COMPETITIVAS DE PORTER Comprovadamente, o modelo mais usado para entender a vantagem competitiva € 0 modelo das for- ‘¢as competitivas de Michael Porter (ver Figura 3.1). Esse modelo fornece uma visio geral da empresa, dos seus concorrentes e de seu ambiente, Lembre-se de que, no Capitulo 2, descrevemos a importincia do ambiente para as empresas e como elas dependem desse ambiente. O modelo de Porter baseia-se fundamentalmente no ambiente geral de negécios em que a empresa se insere. Nesse modelo, cinco forgas competitivas determinam 0 destino da empresa. Concorrentes tradicionais Todas as empresas dividem 0 mercado com concorrentes que continuamente planejam novas € mais cficientes formas de produzir, introduzem novos produtos € servigos e tentam atrair consumidores, seja pelo desenvolvimento de suas marcas, seja pela imposigdo de custos de mudanga. Novos entrantes no mercado Em uma economia livre, com mobilidade de recursos financeiros e de mao de obra, novas empresas estio 0 tempo todo entrando no mercado. Em alguns setores, as barreiras a entrada so muito baixas, enquanto em outros € bastante dificil entrar. E razoavelmente ficil, por exemplo, abrir uma pizzaria ou uma lojinha de varejo, mas é muito mais caro e dificil entrar no mercado de chips para computador, com custos de capital elevadsssimos e que exige know-how e conhecimentos dificeis de obter. Novas empresas podem desfrutar de varias vantagens: nio estio “amarradas” a instalagdes e equipamentos antigos, geralmente empregam profissionais mais jovens que ganham menos e, as vezes, sio mais ino- vadores, no esto presas a marcas antigas ¢ desgastadas e tém mais “apetite” (mais motivagao) que 5 ocupantes tradicionais do setor. Paradoxalmente, essas vantagens so também sua fragilidade: elas dependem de financiamento externo para adquirir novos equipamentos e instalagdes muitas vezes dis- Pendiosos; tém uma forga de trabalho menos experiente; e sua marca é pouco reconhecida.a Figura 3.1. Modelo das forcas competitivas de Porter "No modelo das forcas competitvas de Porter, @posigdo estatégica da empresa e suas estratégis sdo determinadas no apenas ‘pela competic3o com os concorrentes diretos tradicionas, mas também por quatto forcas do ambiente setoral: novos entrantes no ‘mercado, produtos substitutes, clientes e fornecedores. Produtos e servicos substitutos Em praticamente todos os setores existem substitutos que os clientes podem usar caso o prego de seus produtos favoritos suba muito, Além disso, novas tecnologias esto 0 tempo todo criando novos substi- tutos. Até 0 petréleo pode ser substituido: 0 etanol pode substituir a gasolina nos carros; o leo vegetal pode ser usado nos caminhées no lugar do diesel; ¢ as energias edlica, solar ou hidroeléirica, assim como 4 queima do carvao, podem ser usadas para a geracao industrial de eletricidade. Da mesma maneira, a telefonia por Internet pode substituir a telefonia tradicional, ¢ as inhas residenciais de fibra Sptica podem substituir as linhas de TV a cabo. Naturalmente, um servigo de mésica por Internet que nos permita baixar faixas para 0 iPod é um substituto das lojas de CDs. Quanto mais produtos e servigos substitutos houver em seu setor, menos controle sobre os pregos vocé teri e menores serdo suas margens de lucro. Clientes A lucratividade de uma empresa depende, em grande medida, de sua habilidade em atrair e reter clientes (mantendo-os, assim, distantes da concorréncia) e cobrar pregos altos. O poder dos clientes resce quando eles podem mudar facilmente para os produtos e servigos de um concorrente, ou quando podem forcar unia empresa € seus concorrentes a uma guerra de pregos — 0 que s6 pode ser feito em ‘um mercado transparente, em que exista pouca diferenciagao de produtos ¢ todos os precos sejam conhecidos instantaneamente (como na Internet). Por exemplo, no mercado virtual de livros université- rios usados, os estudantes (clientes) podem encontrar intimeros fornecedores de praticamente qualquer obra. Nesse caso, os clientes on-line tém um poder extraordindrio sobre os vendedores de livros usados. Fornecedores poder de mercado dos fornecedores pode ter impacto significative nos lucros da empresa, espe- cialmente quando eles puderem elevar os pregos de modo mais répido do que ela. Quanto mais forne- cedores tiver uma empresa, maior controle poder‘ exercer sobre eles em termos de prego, qualidade & prazos de entrega. Por exemplo, 0s fabricantes de laptops quase sempre tm varios fornecedores con- correntes de componentes-chave, tais como teclados, discos rigidos e telas. ESTRATEGIAS DE SISTEMAS DE INFORMACAO PARA LIDAR COM AS FORCAS COMPETITIVAS ‘O que uma empresa deve fazer ao se deparar com todas essas forgas competitivas? Como pode usar 6s sistemas de informago para contra-atacar algumas dessas forgas? Como ela pode inibir substitutos e ‘novos entrantes no mercado? Como tornar-se a empresa mais bem-sucedida em um setor em termos de lucto e prego de agdes (duas medidas de sucesso)? Estratégia basica: alinhe a TI com os objetivos do negécio O principio bisico da estratégia de TI para um negécio € garantir que a tecnologia serve ao negécio, € noo contririo. Pesquisas em TI e desempenho empresarial descobriram que: (a) a empresa sera maisCape: caninis ope ametaconsscmséetens QE lucrativa & medida que conseguir alinhar melhor a tecnologia aos objet vos de negécio; (b) somente cerca de um quarto das empresas consegue alinhar a TI aos negécios. Cerca de metade dos lucros da empresa pode ser oriunda do alinhamento dessa tecnologia com os negécios (Luftman, 2003; Henderson, et al., 1996). A maioria das empresas age de forma equivocada: a TI assume vida prépria e nfo atende bem aos interesses da geréncia ou dos acionistas. Em vez de os envolvidos assumirem um papel ativo no ajuste de TI a empresa, eles a ignoram, dizendo nao compreender a tecnologia, ¢ tole- ram as falhas na érea como um incomodo a ser contornado. Organizagdes assim pagam um prego alto pelo baixo desempenho, Empresas € gerén- cias bem-sucedidas entendem 0 que a TI pode fazer e como ela fu ciona, assumem um papel ativo no ajuste de sua utilizagio e avaliam seu impacto sobre as receitas e 0s lucros. Como voeé, na posigio de gerente, alcanga esse alinhamento entre TL € negécios? Nas secdes seguintes discutimos algumas maneiras basicas de se fazer isso, mas veja um resumo: > Identifique a estratégia e as metas de seu negécio. > Transforme essas metas estratégicas em atividades e processos concretos. > Defina de que maneira ird avaliar o progresso em diregio as metas SUPemerados « nde cos de vr do negécio (ou seja, as métricas). Seve capulesdasice cba pore > Pergunte-se: “como a tecnologia de informagiio pode me ajudar a _d&terminar quais tens foram vendidos progredir rumo &s metas empresariais e de que maneira ela vai apri- ¢"ecSam se reposos 0 sstemado morar Os processos ¢ atividades do negdcio?” 105 pedidos diretamente aos fomecedores, > Avalie 0 desempenho real, Deixe que os ntimeros falem. vsando sup os estoques. O sistema ino permite que © Walmart mantenha baixos ‘Vamos ver como isso funciona na pritica. Existem quatro estratégias Custos, justando ainda suas mercadorias genéricas e todas elas com frequéncia se beneficiam dos sistemas e tec- 3s demandas dos clientes. nologias de informagao: lideranga em custos, diferenciagio de produto, foco em nichos de mercado e intimidade com o cliente e 0 fornecedor. ; é 5 i Supermercados e grandes oj de varejo Lideranca em custos Use os sistemas de informagdo para alcancar os mais baixos custos operacionais e os menores pre- 0s. Um exemplo clissico disso é 0 Walmart, descrito no caso de abertura deste capitulo, Mantendo precos baixos e prateleiras bem abastecidas por meio de um lendirio sistema de reposicao de estoques, ‘© Walmart tornou-se lider do varejo nos Estados Unidos. Terminais de ponto de venda registram os ‘e6cigos de barra de cada item que passa pelas caixas registradoras, enviando uma transago de compra diretamente ao computador central, situado na sede do Walmart. Esse computador central coleta os pedidos de todas as lojas Walmart e os transmite aos fornecedores. Estes também podem acessar os dados de vendas e de estoque do Walmart utilizando a tecnologia Web. Como o sistema pode repor estoque com a velocidade de um raio, o Walmart ndo gasta muito dinheiro com a manutengio de grandes estoques de mercadorias em seus centros de distribuigao. O sistema também permite que a empresa ajuste a compra de itens para cada loja a fim de atender as demandas dos clientes. Concorrentes, como a Sears, gastam 24,9% sobre suas vendas em custos indire- tos, Mas, usando sistemas para manter baixos os custos operacionais, o Walmart gasta apenas 16,6% de sua receita de vendas em custos indiretos (a média de custos operacionais no setor varejista € de 20.7% sobre as vendas) sistema de reposi¢ao continua do Walmart também é um exemplo de sistema de resposta efi- ciente ao cliente. Um sistema de resposta eficiente associa 0 comportamento do consumidor direta- mente as cadeias de distribuigo, producZo e suprimentos. O sistema de reposigio continua do Walmart proporciona ao consumidor essa resposta eficiente, Diferenciacao de produto Use os sistemas de informagdo para facilitar a criago de novos produtos e servigos, ou torne sig- nificativamente mais conveniente para 0 cliente usar seus atuais produtos e servicos. O Google, porED sees tera pens exemplo, esti sempre introduzindo em seu site servigos de busca novos e tnicos, como o Google Maps. ‘A Apple criou 0 iPod, um player de mtisica digital portatil ‘nico, além de um servigo de mtisica on-line também tinico, em que as cangdes podem ser compradas por valores que variam de USS 0,69 a 1,29. ‘A Apple continuow a inovar com seu iPhone multimidia, o tablet iPad e o iPod como player de video. Fabricantes e varejistas estio usando sistemas de informagio para criar produtos e servigos perso- nalizados que se ajustem a especificagdes precisas de clientes individuais. Por exemplo, a Nike vende tenis personalizados através do seu programa Nike iD em seu site na Web. Os clientes podem escolher ‘© modelo, cores, materiais, solas e até mesmo um logotipo com até oito caracteres. A Nike transmite os pedidos através de seus computadores para fabricas especialmente preparadas na China e na Coreia. Os {énis tém um custo adicional de apenas cerca de 10 délares e levam cerca de trés semanas para chegar a0 cliente. Essa capacidade de oferecer produtos € servigos sob medida usando os mesmos recursos de rodugaio em massa é chamada de eustomizagaio em massa. A Tabela 3.1 relaciona algumas empresas que desenvolveram produtos e servigos baseados em SI dificeis de serem copiados pela concorréncia. Tabela 3.1 "Novos produtose servicos que 0s SI possbiltam e que oferecem vantagem competita ‘Amazon: compras com um cique ‘A Amazon tem a patente da compra “com um clique” e a licencia para ‘outros varejstas on-line ‘Misicas on-ine: iTunes eiPod, da Apple Um player porttiintegrado possu um acervo on-line com mais de 26. milhoes de misicas CCustomizagéo de taco de gotfe: Ping (Os clientes podem escolher entre mais de um milhdo de opcbes de tacos ‘de gole; um sistema sob medida envia seus tacos customizados em 48 horas Pagamento pessoa a pessoa on-line: Permite a transferéncia on-line de dinheiro entre contas bancarias PayPalcom individuaise entre contas bancias contas de cartdo de crédito Foco em nichos de mercado Use os sistemas de informagio para estabelecer um foco de mercado especifico e atenda a esse estreito alvo melhor do que a concorréncia. Os sistemas de informago apoiam essa estratégia ao produ- zit e analisar dados que permitem técnicas de venda e de marketing perfeitamente ajustadas. Os siste- ‘mas de informagao habilitam as empresas a analisar os padres de compra, 0s gostos e as preferénci dos clientes, de modo que elas possam langar com eficiéncia campanhas de propaganda e marketing dirigidas a mercados-alvo cada vez menores. (Os dados provém de varias fontes — transagdes com cartdes de crédito, dados demogrificos, infor- ‘mages de compra obtidas por leitores Gpticos em caixas de supermercados € lojas de varejo, dados coletados quando as pessoas acessam ¢ interagem em sites. Sofisticadas ferramentas de software podem descobrir padrdes nesses grandes conjuntos de dads e, a partir deles, inferir regras a serem usadas para orientar o processo de decisio. A andlise desses dados pode dar origem ao marketing individualizado, com a criagiio de mensagens pessoais baseadas em preferéncias individualizadas. Os Hotéis Hilton, por exemplo, usam um sistema de informagdo sobre clientes chamado On, com dados detalhados acerca dos héspedes atuais de cada unidade da rede para encontrar suas preferéncias e obter informacSes sobre 0 lucro que cada cliente representa. O Hilton utiliza essas informagdes para oferecer privilégios extras aos seus clientes lucrativos, como a possibilidade de fazer o check-out mais tarde. Os sistemas de gestiio do relacionamento com clientes (CRM) atuais apresentam recursos analiticos para esse tipo de anilise intensiva de dados (ver capitulos 2 e 9). Maior intimidade com cliente e 0 fornecedor Use os sistemas de informagao para estreitar os lagos com fornecedores e aumentar a proximidade com clientes. Toyota, Ford e outras montadoras usam sistemas de informacao para facilitar 0 acesso direto dos fornecedores aos seus cronogramas de produgao, permitindo que eles, inclusive, decidam como ¢ quando entregar suprimentos as fabricas nas quais os carros sio montados. Isso concede aos fornecedores mais lead-time (tempo de ressuprimento) na producdo de bens. No lado do consumidor, aCade: Caaiinis ope enetaconssematetencs Qi ‘Amazon.com acompanha as preferéncias dos ususrios para compras de livros e de artigos de miisica, e pode recomendar titulos comprados por outras pessoas aos seus clientes. Vinculos s6lidos com clientes ¢ fornecedores aumentam os custos de mudanca (0 custo decorrente da troca de um produto ou servigo para o de um concorrente) ¢ a lealdade a sua empresa. A Tabela 3.2 resume as estratégias competitivas que acabamos de descrever. Algumas empresas se cconcentram em uma dessas estratégias, mas com frequéncia outras seguem varias simultaneamente, O Starbucks, maior varejista no ramo de cafeterias do mundo, por exemplo, oferece cafés ¢ bebidas espe- is, de alta qualidade e Ginicos, mas também busca competir através da redugio de custo. Implantar qualquer uma dessas estratégias ndo é uma tarefa fécil. Mas € possivel faz8-lo, como demonstram muitas empresas que evidentemente dominam seu mercado e usaram os sistemas de infor- magio para apoiar suas estratégias. Como mostrado pelos casos ao longo deste livro, para que os siste- mas de informagio nos ajudem a conquistar uma vantagem competitiva é necesséria uma coordenago precisa de tecnologia, organizagdes e pessoas. De fato, como pode ser visto em relagéo ao Walmart, & Apple € & Amazon, a capacidade de implantar sistemas de informago com sucesso nio ¢ igual para todos, e algumas empresas sto muito melhores nisso do que outras. Tabela 3.2 Quatro esvrategias competitvas basicas fe Pee Emo LUderanca em custos baixos Use sistemas de informacao para produair Walmart pprodutose servcos a um preco mais babxo que © dda concorréncia e, 20 mesmo tempo, aumentar a qualidade o nivel dos servis Diferenciacdo de produto. Use sisteras de informacdo para diferenciar ‘Google, eBay, Apple, Starbucks produtose faciitar a criagdo de novos produtos © seevicos Foco em nichos de mercado Use sistemas de informacéo para failtar uma___Hotis ton, Harah’s estratéglafocada em um Gnico nicho de mercado; especalze-se Intimidade com o diente eo Use sistemas de informacso para desenvolver Toyota Corporation, Amazon fornecedor lagos mais fortes com clientes e fomecedores e conguistar sua lealdade O IMPACTO DA INTERNET NA VANTAGEM COMPETITIVA Com o surgimento da Internet, as forgas competitivas tradicionais ainda esto atuando, mas a riva- lidade em termos de competitividade tornou-se muito mais intensa (Porter, 2001). Como a tecnologia da Internet baseia-se em padrdes universais que qualquer empresa pode usar, ficou mais fécil para os rivais desencadear uma guerra de precos, assim como novos concorrentes tiveram acesso facilitado a0 mercado. Uma vez que a informagio esta disponivel para qualquer um, a Internet aumenta © poder de bbarganha dos clientes, que podem rapidamente encontrar na Web o fornecedor de custo mais baixo. Os lucros desabaram. A Tabela 3.3 resume alguns dos impactos potencialmente negativos da Internet nas empresas, conforme enumerados por Porter. ‘A Internet praticamente destruiu alguns setores e impds severas ameacas a outros tantos. Os setores de enciclopédias impressas e de agéncias de viagem, por exemplo, foram quase dizimados pela dispo- nibilidade de substitutos através da Internet. Da mesma forma, a Internet tem tido um impacto signifi- cativo nos setores de varejo, miisica, livros, corretagem, software, telecomunicagdes € viagens. O caso de encerramento deste capitulo fornece uma discussio detalhada sobre o impacto da Internet no setor editorial. ‘Ao mesmo tempo, a Internet também possibilitou a criagio de mercados inteiramente novos, constituindo-se no alicerce de milhares de novos produtos, servigos € modelos de negécios e pro- 10u novas oportunidades para a criagdo de marcas com bases muito grandes de clientes leairs Tabela 3.3, Impacto da Intemet nas forgas competitvas ena estrutura do setor eee Impacto da Internet Produtos ou servigos substitutes, Permite que novos substitutos suram com novas abordagens para atender necessidades e executarfuncoes Poder de barganha dos clientes ‘A disponibilidade de informacoes globais sobre precos e produtos leva © poder de barganha para o consumidor Poder de barganha dos fornecedores A Internet tende a aumentar o poder de barganha sobre os fornecedores fa aqusicdo de produtos e servcos;entretanto, 0s fornecedores também podem se beneficar das barreiras redusidas 2 entrada e da elminacdo de distribuidores e de outros intermediaios entre eles e sua cientela ‘Ameacas de novos entrantes A Internet reduz as barreiras& entrada nos mercados, bem como a necessidade de uma forca de vendas, acesso a canaiseestrutura fisca. i oferece tecnologia direcionadora do proceso de negécio que torna a5, emaistarefas mais faceis Posicionamentoe rivalidade entre os _Amplia a abrangércia geogrsfica do mercado, aumenta o nimero de concorrentes exstentes concortentes reduz as diferencas entre eles, tornando mas dificil manter as ‘vantagens operacionas, aumentando a competicdo por preco Exemplos disso sio Amazon, eBay, iTunes, YouTube, Facebook, Travelocity ¢ Google. Nes: sentido, a Internet esta “transformando” setores inteiros, forgando as empresas a mudar sua maneira de fazer negécios. 0 MODELO DE CADEIA DE VALORES EMPRESARIAL Embora 0 modelo de Porter seja muito dtil para identificar as forgas competitivas e sugerir estraté- gias genéricas, nao é muito especifico no que diz respeito ao que fazer exatamente e, além disso, nao oferece uma metodologia a ser seguida para conquistar vantagens compettivas. Se sua meta é atingir exceléncia operacional, por onde comegar? E nesse ponto que entra em jogo o modelo de cadeia de valores empresarial. O modelo de cadeia de valores destaca as atividades especificas da empresa nas quais as estraté- gias competitivas podem ser mais bem aplicadas (Porter, 1985) e os sistemas de informagao provavel- mente causario maior impacto. Esse modelo identifica pontos de alavancagem especificos e eriticos ‘nos quais a empresa pode usar a tecnologia da informagdo mais efetivamente para melhorar sua posigdio competitiva. Esse modelo vé a organizacio como uma série ou “cadeia” de atividades basicas que agregam valor aos seus produtos ou servigos. Essas atividades podem ser classificadas como atividades primérias ou de apoio (ver Figura 3.2). Atividades primérias estio mais diretamente relacionadas com a produgiio e a distribuigio dos produtos e servicos que criam valor para o cliente. Elas incluem logistica de suprimentos, operagdes, logistica de distribuigdo, vendas e marketing, e servico. A logistica de suprimentos envolve receber e armazenar materiais para posterior distribuigdo 4 produgiio. As operagdes transformam as entradas em produtos acabados. A logistica de distribuigio compreende a armazenagem e a distribuigdo de produtos acabados. Vendas e marketing incluem promover e vender 0s produtos. A atividade de servigo compreen- de a manutengo e 0 conserto dos bens e servigos da empresa. Atividades de apoio possibilitam & empresa a realizagdo das atividades primérias e consistem na infraestrutura de organizacio (administracio e gestio), recursos humanos (recrutamento, contratacio e capacitagiio de funcionérios), tecnologia (melhoria de produtos e do processo de produgiio) e selegdo de fornecedores (compra de insumos). Em cada estagio da cadeia de valores podemos perguntar: “como podemos utilizar os sistemas de informagio para melhorar a eficiéncia operacional e estreitar 0 relacionamento com clientes ¢ for- necedores?” Isso forcari uma andlise critica acerca de como as atividades agregadoras de valor sio executadas em cada estigio e como os processos de negécio podem ser melhorados. Por exemplo, a da cadeia de valores indicaria se 0 Walmart, descrito no caso de abertura do capitulo, deveCape: caaiinis ong enetaconssemscetns ‘Cadeia de valores do setor Figura 3.2 O modelo de cadeia de valores [Na figura so apresentados exemplos de sistemas para aibas as atvidades primarias de apoio de uma empresa e de seus parceivos {que poderiam agregar margem de valor aos produtos e servicos. aprimorar seus processos de gestio de estoques e controle de qualidade. Vocé também pode comegar se perguntar como usar sistemas de informagio para melhorar 0 relacionamento com clientes e com fornecedores, os quais se situam fora da cadeia de valores da empresa, mas pertencem a sua cadeia de valores ampliada, na qual sio absolutamente fundamentais ao sucesso da empresa. Nesse ponto, sistemas de gestio da cadeia de suprimentos que coordenam o fluxo de recursos dentro da empresa € sistemas de gestio de relacionamento com clientes, que fazem 0 “meio de campo” entre funciondrios de vendas € suporte ¢ os clientes, sio duas das aplicagdes mais comuns de sistemas resultantes da anilise da cadeia de valores da empresa. Discutiremos essas aplicagdes integradas com mais detalhes no Capitulo 9. (© modelo de cadeia de valores da empresa também poderd levé-lo a querer comparar seus processos de negdcio com os de seus concorrentes, ou com outras empresas de setores relacionados; assim poderd identificar as melhores praticas de cada setor. Chamamos de benchmarking esse processo de compara a eficiéncia e a efetividade dos préprios processos de negdcios com determinados padres e, depois, medir o desempenho em relagdo a esses padres. Normalmente, as melhores praticas de um setor sio identificadas por empresas de consultoria, institutos de pesquisa, érgios governamentais € associagdes setoriais como as solugdes ou os métodos de resolucdo de problemas mais bem-sucedidos na consecu- «io consistente e efetiva de um objetivo organizacional. Apés analisar os varios estégios da cadeia de valores de sua empresa, voc® poder considerar algumas possiveis aplicag6es de sistemas de informagio, Em seguida, com uma lista de cand valores que seus concorrentes podem ter desconsiderado, conquista-se vantagem compet ragas d exceléncia operacional ou d redugdo de custos, a margens de lucro maiores ou a um rela cionamento mais estreito com os clientes e fornecedores. E, se seus concorrentes estiverem fazendo aperfeigoamentos semelhantes, pelo menos vocé nio vai estar em desvantagem competitiva — a pior das hipéteses! Na Seio Interativa sobre Tecnologia, podemos ver como a andlise da cadeia de valores poderia ter auxiliado montadoras de automéveis a aprimorar suas estratégias competitivas. Ford, GM e outros lideres esto agregando mais valor aos seus produtos oferecendo interfaces de software e aplicativos para melhorar o desempenho dos vefculos, proporcionando entretenimento e integrando-as com outros sistemas para manutengdo e futuro controle de trafego.