CAPITULO MEDIO AMBIENTE EXTERNO Las organizaciones son subsistemas de un suprasistema mas amplio: el medio atabien- te, Tienen limites identificables pero permeables que los separan de su medio, Reciben insumos a través de estos limites, los transforman y entregan productos. Conforme la sociedad se torna mas y mas compleja y dinamica, las organizaciones necesitan dedi- car cada vez més atencién a las fuerzas del ambiente. Este capitulo analizaré las in. terrelaciones entre las organizaciones y su suprasistema externo y considerara més especificamente el efecto de las fuerzas sociales sobre las organizaciones empresa- riales. Se trataran los siguientes temas: Medio ambiente, limites y organizaciones El medio ambiente social (general) El medio ambiente de tarea (especifico) Ambientes mas complejos ¢ inciertos Relaciones interorganizacionales El papel estratégico de la administracion Exploracién ambiental MEDIO AMBIENTE, LiMITES Y ORGANIZACIONES Para el teorico de las organizaciones y el administrador en activo es importante tener un entendimiento mas explicito de los efectos del medio ambiente sobre las organiza- ciones. En un ambiente relativamente estable quiz algunos principios de organizacion y/o administracion sean apropiados para las operaciones uniformes. Una organiza-Punto de vista de cién de produccién masiva como la linea de ensamble de automoviles quiz opere mas eficientemente bajo una jerarquia rigida con una planeaci6n y control precisos y una cotidianizaci6n de las actividades. Este enfoque seria apropiado también para una organizacion de servicio rutinario como la oficina de correo. En contraste, otras organizaciones, que operan en un medio incierto y con tecnologia que no es rutinaria, podrian desempefiarse de manera mas eficiente bajo un grupo de principios muy di- ferentes. Un Laboratorio de investigacién y desarrollo, o un programa universitario de graduados, por ejemplo, tendrian un medio ambiente muy diferente y se caracte- rizarian por una estructura flexible, actividades no rutinarias y procesos de planea- cin y control adaptables, Por tanto, es esencial empezar con el suprasistema ambiental en lugar de comen- zar con cualquier subsistema interno, al aplicar los conceptos de sistemas y contin- gencia al estudio de las organizaciones y su administracion. “El primer paso deberia siempre tratar de ascender al siguiente nivel superior de la organizacion del sistema para estudiar la dependencia de éste con respecto al suprasistema del que forma par- te, ya que el suprasistema fija los limites de variedad de comportamiento del sistema dependiente.””! sistema abierto, La organizacion es un sistema abierto que intercambia informacion, energia y mate- riales con su ambiente. (Véase la Fig. 5.2.) En esta perspectiva, las organizaciones de- penden para su supervivencia de un intercambio de bienes y servicios con su medio ambiente. Este punto de vista de sistema abierto hace que el estudio de las organizaciones sea mucho mas dificil que con una perspectiva de sistema cerrado. Es ms sencillo estu- diar una organizacién como sistema cerrado, concentrarse en las-operaciones inter- nas y restar importancia a las influencias del medio. Sin embargo, eso podria llevar a conelusiones erréneas. Es necesario aclarar un punto. Cuando se habla de organizaciones como sistemas abiertos, debemos decir sistemas “‘relativamente” abiertos. En realidad, la mayoria de los organismos biologicos y sistemas sociales son ‘“parcialmente abiertos”” y “‘par- cialmente cerrados”. La organizacion est “‘selectivamente” abierta a los insumos. La organizacion no puede responder a todas las influencias ambientales posibles; debe se- leceionar los insumos que recibe, las transformaciones que realiza, y los productos que ofrece. En efecto, debe establecerse un ‘“‘Ambito” para sus actividades y limites que la separen del medio ambiente externo.? ’Daniel Katz y Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations, 2d ed., John Wiley & Sons, Inc., New York, p. 63. 2James D. Thompson, Organizations in Action, McGraw-Hill Book Company, New York, 1957, pp. 25.38.Limltes organizacionales El concepto de limites nos ayuda a entender la distincion entre sistemas abiertos cerrados. El sistema relativamente cerrado tiene limites rigidos e impenetrables, mien tras que el sistema abierto tiene limites permeables en el interior y un suprasistemy mas amplio. Los limites se pueden definir de una manera relativamente facil en los sistemas fisicos y biologicos, porque son visibles. Por ejemplo, podemos definir los li mites fisicos del cuerpo humano de una manera muy precisa. Sin embargo, zquél ‘ocurre cuando partimos de una descripcién puramente fisica de los limites del ser hu- mano? ,Cémo podemos describir los limites sociolégicos y psicologicos del compor- tamiento humano? Debemos empezar por definir el limite entre el ser humano y la sociedad en términos de actividades o procesos mas que en estructuras fisicas. Este punto es atin mas importante cuando se trata de sistemas sociales, como las organizaciones. Estas no tienen ningiin limite fisico preciso. ,Cuales son los limites} del ejército, la General Motors, un banco o la gasolineria de la esquina? Las organi- zaciones no tienen limites facilmente observables y estan abiertas a muchos insumos y productos. Generalmente, esas actividades necesarias para el proceso de transfor maci6n de la organizacion definen su limite. Entre las organizaciones hay diferencias importantes referentes al grado de per- | meabilidad, Por ejemplo, el circulo interno de una agrupacion delictiva generalmen- te ser muy cerrado, con limites impenetrables, donde se revisaré cuidadosamente a la gente; entrar y salir del sistema podria ser muy dificil (con frecuencia metido en un bloque de concreto lanzado al rio). Algunas instituciones como las prisiones de ma- xima seguridad y algunos hospitales mentales tienden también a tener limites estric- + tos. El partido comunista de Estados Unidos y otros grupos revolucionarios tienden a ser cerrados. En contraste, los limites de muchas otras organizaciones son muy per- meables. No es muy dificil ser miembro de la YMCA (en realidad, es dificil no ser miembro). Los partidos Demécrata y Republicano tienen pocas limitaciones para aceptar nuevos miembros. El hecho de que las organizaciones son instituciones sociales integradas por per- sonas contribuye a su condicion de ser abiertas y la permeabilidad de sus limites. La gente continuamente se mueve entre el medio ambiente y la organizacién laboral. Po- cos de nosotros pasamos buena parte de nuestro tiempo en una sola organizacion. Tenemos una variedad de actividades y funciones. La organizacion no es el mundo total del individuo; no es una sociedad. La gente debe desem- pefiar otras funciones sociales; ademas, la sociedad los ha moldeado en formas que afectan su capacidad para desempefiar tareas de organizacion. Un hombre tiene estado civil, identi- ficacién étnica, afiliaciones religiosas, personalidad distintiva, amigos, por mencionar sola- mente unos cuantos elementos. . . Diariamente, la gente llega contaminado a la organi- zacion.? *De Organizational Analysis: A Sociological View, by Charles Perrow, Copyright 1970 by Wads- worth Publishing Company, Inc. Reproducido con permiso del editor, Brooks/Cole Publishing Com- pany, Monterey, California,A pesar del hecho de que los limites de las organizaciones sociales son un tanto abiertos y permeables, desempefian una funcién de filtro. Los limites organizacional- les seleccionan los insumos y los productos resultantes. En este sentido, los limites son barreras para el flujo de energia, materiales e informacion. Esta es una funcidn vital de los limites debido a que seria imposible que alguna organizacion trabajara con to- dos los insumos posibles. Frecuentemente, los limites sirven para homogeneizar los insumos de tal manera que la organizacion pueda transformarlos mas eficientemen- te. Por ejemplo, las escuelas primarias establecen ciertos requerimientos de edad pa- ra entrar al primer grado, y de esa manera estandarizan los insumos. Las universida- des generalmente exigen a los graduados de preparatoria un determinado promedio de calificacion y los prerrequisitos de ciertos cursos. Las organizaciones empresa- riales fijan requerimientos para su reclutamiento de empleados, con lo que de nuevo se uniforman los insumos humanos. Y generalmente se establecen especificaciones para estandarizar los insumos de materias primas. Los limites filtran también los productos de la organizacion. Esta no puede desem- pefiar una variedad infinita de funciones de transformacién, sino que debe restringirse a ciertas actividades. Por tanto, puede ofrecer solamente ciertos productos especifi- cos a su medio ambiente. La Cruz Roja exige que los aprendices acrediten ciertas pruebas antes de ser aceptados como salvavidas. Una compafiia manufacturera crea controles de calidad que uniforman los productos. Sin embargo, es dificil ser preciso sobre la naturaleza de todos los productos. Por ejemplo, quiza existan varios pro- ductos indirectos que no estan claramente delineados en el modelo de insumotrans- formacion-producto. Como producto secundario de sus procesos de produccién, la planta manufacturera quiz arroje productos de desecho que contaminen el medio ambiente. Atin mas sutilmente, una organizacion muy autocratica y coercitiva, con poca consideracién hacia los empleados, podria producir un gran descontento, ten- sion y enfermedades cronicas en el personal. Ademés, hay limites internos y niveles de subsistemas que filtran los insumos y productos. La figura 6.1 indica que hay tres niveles de subsistemas primarios en las organizaciones. El subsistema de operacién se encarga del manejo técnico-econdmi- co, y trata de lograr eficiencia en las operaciones al reducir las incertidumbres y re- ducir las variables a las que debe responder. En contraste, en el plano estratégico, la organizacion enfrenta la mayor incertidumbre en términos de insumos de su medio ambiente, sobre el que tiene muy poco o ningiin control. Por lo tanto, la administra- cidn en este nivel debe tener un punto de vista de sistema relativamente abierto y estar. preparada para manejar incertidumbres. El gerente coordinador opera entre los ni- veles estratégico y de operacion y debe mediar y coordinar a los dos. Este nivel trans- forma la incertidumbre del medio ambiente en la racionalidad econdmica-técnica necesaria para ingresar al subsistema operativo. Por tanto, los subsistemas estraté- gico y coordinador “‘amortiguan’” los subsistemas operativos de la organizacion de las influencias del medio. Los limites organizacionales tienen otra funcién vital. Ofrecen un grado de auto- nomia e independencia para la organizacion frente a la intrusion de influencias am- bientales. Por ejemplo, en nuestra sociedad el sistema “de libre empresa’ otorga una gran autonomia para la organizacion empresarial. Este sistema permite a la com-Insumos del sistema Nivel/subsistema estratégico Nivelisubsistema coordinador Medio | Productos oD => Nivelsubsistema ===) hacia el medio ambiente dei ambiente sistema ‘Gia: MS del ambiente Figura 6.1 La organizacién como parte de niveles/subsistemas estratégico, coordinador y operativo. paftia individual una gran libertad en la conducci6n de sus operaciones internas, siem- pre que responda a amplios objetivos sociales. Este punto de vista puede ser aplicado al sector publico. La organizacion indivi- dual, como un sistema de escuelas, debe tener cierta independencia de las influencias del medio, con el fin de realizar con eficiencia sus funciones de transformacion. Las funciones de filtrado y proteccién de los limites organizacionales son importantes para mantener esta autonomia. Componentes que cruzan los limites Las fuerzas ambientales tienen un efecto directo en la forma en que la organizacion estructura sus actividades. Cuando el medio ambiente es dindmico y heterogéno, ge- neralmente es necesario establecer departamentos funcionales dentro de la organiza- cién para manejar un conjunto especifico de insumos 0 productos ambientales. En las empresas comerciales, muchos departamentos especializados tienen una funcion de cruce de limites: El area de compras esta encargada de recibir insumos materiales; los departamentos de personal reclutan y seleccionan a los empleados; los departa- mentos de investigacién de mercados obtienen informacién del medio ambiente. Por parte de la produccién, los departamentos de ventas representan el principal compo- nente de cruce de limites. Los departamentos de relaciones piblicas deben ofrecer informacién al medio ambiente que refuerce la reputacién y prestigio de la empresa.En términos generales, entre mas heterogéneo y dinamico sea el medio ambiente, mas compleja y diferenciada ser la estructura interna de la organizacion. Pueden verse muchos ejemplos de esto. Ahora que los grupos defensores del medio ambiente y otros se han vuelto mas influyentes y persistentes, las compaiiias han respondido estable- ciendo nuevos departamentos ambientales o de ecologia para tratar con estos grupos especificos. La mayoria de las universidades han establecido oficinas de investiga- cidn especiales, para coordinar los financiamientos para investigacién otorgadas por las agencias de gobierno y las organizaciones privadas. Los hospitales crean departa- mentos especiales para coordinar sus actividades con la asistencia social, las com- paflias de seguros y otras organizaciones de cuidado para la salud. Estas posiciones de cruce de limites con frecuencia estan Ilenas de presiones. Quie- nes se encuentran en esas posiciones quedan atrapados entre las demandas que les hace su propia organizacion y los requerimientos impuestos por fuerzas del medio ambiente. En efecto, la BRP (persona colocada en el limite) es quien influye y al mismo tiempo recibe influencia del interior y del exterior. Esta caracteristica basica conduce potencialmente a niveles mas altos de conflicto en la funcién y tension para el BRP que para otros miembros de la organizacién; influye en su manera de negociar, y en los resultados que logra; tiene implicaciones en la forma en que los componentes de su organizacién lo perciben, evaltian y confian en él; afecta su satisfacci6n con el empleo, e infMye en la fuerza de su enace con la organizacion.* Por ejemplo, el departamento de ventas quiz tenga problemas para responder a las necesidades de los clientes, pero reconoce los requerimientos de una produccion eficiente. El representante de Estados Unidos ante la Organizacion de las Naciones Unidas frecuentemente tiene problemas para responder a demandas contradictorias. El agente negociador de un sindicato debe representar a los trabajadores pero tam- bien debe responder a las necesidades del patron. Al mismo tiempo que los compo- nentes que cruzan los limites deben representar a sus organizaciones, para ser efecti- vos deben actuar con sensiblidad ante las actitudes, necesidades, creencias, objetivos y aspiraciones de los grupos del medio con los tienen que tratar. EL MEDIO AMBIENTE SOCIAL (GENERAL) En el sentido mas amplio, el medio ambiente es todo lo externo a los limites de la or- ganizacion. Sin embargo, seria util pensar en el medio ambiente de dos maneras, 1) el ambiente social (general), que afecta a todas las organizaciones en una sociedad determinada, y 2) el medio ambiente de tareas (especifico), que afecta a la organiza- cién en forma mas directa.‘ 4J. Stacy Adams, “The Structura and Dynamics of Behavior in Organizational Bundary Roles", en Marvin D. Dunnette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally Co- Hege Publishing Company, Chicago, 1976, p. 1178. SRichard H. Hall, Organizations: Structure and Process, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J, 1972, pp. 297-324; y Richard N. Osborn y James G. Hunt, “Environment and Organization Effective- ness", Administrative Science Quarterly, June, 1974, pp. 231-246.Cultural. Incluyen los antecedentes histéricos, ideologias, valores y normas de la so- ciedad. Los puntos de vista sobre las relaciones de autoridad, esquemas de liderazgo, relaciones interpersonales, razonamiento, ciencia y tecnologia definen la naturaleza de las instituciones sociales. Tecnolégica. El nivel de adelanto cientifico y tecnolégico en la sociedad, incluyendo la base fisica (plantas, equipo, instalaciones) y la base de conocimientos de la tecnologia, Es el grado en el que la comunidad cientifica y tecnoldgica es capaz de desarrollar nue- vos conocimientos y aplicarlos. Educativas. El nivel general de alfabetizacién de la poblacién. El grado de complejidad y especializacién del sistema educativo. La proporcién de personas con un alto nivel profesional yo capacitacién especializada. Politicas. El olima politico general de la sociedad. El grado de concentracién del poder politico. La naturaleza de la organizacién politica (grado de descentralizacién, diversi- dad de funciones, etcétera). El sistema de partidos politicos. Legales. Consideraciones constitucionales, naturaleza del sistema legal, jurisdiccio- nes de las distintas unidades gubernamentales. Leyes especificas acerca de la forma. cién, tasas impositivas y control de las organizaciones. Recursos naturales. La naturaleza, cantidad y disponibilidad de recursos naturales, in- cluyendo las condiciones climaticas y otras. Demogrdficas. La naturaleza de los recursos humanos disponibles para la sociedad; su numero, distribucién, edad y sexo. Concentracién y urbanizacién de las poblaciones que es una caracteristica de las sociedades industrializadas. Sociolégicas. Estructura de clases y movilidad. Definicién de las responsabilidades sociales. Naturaleza de la organizacién social y desarrollo de las instituciones sociales. Econémicas. Marco econémico general, incluyendo el tipo de las organizaciones eco. némicas —propiedad privada en oposicién a la publica; centralizacién o descentraliza- cién de la planificacién econémica; el sistema bancario y las politicas fiscales. Los ni- veles de inversién en recursos fisicos y las caracteristicas del consumo. Figura 6.2 Caracteristicas ambientales generales que afectan las organizaciones. Muchas fuerzas en el nivel del ambiente social (general 0 macro) influyen en las organizaciones. Con frecuencia se dan por descontadas estas condiciones sin conce- der mucha atencién a la forma en que afectan las operaciones internas de las organi- zaciones. En Estados Unidos, se da por descontados todo un conjunto de condiciones culturales que permiten el funcionamiento eficiente de las organizaciones complejas, como el alfabetis- mo, las relaciones de autoridad, y la capacidad en el logro de objetivos como la base parajuzgar a las personas, mas que las caracteristicas con las que se nace. Sin embargo, es un error dar por hechas estas condiciones, ya que explican una buena parte de esta sociedad y sus organizaciones.* Se han sugerido varios esquemas de clasificacién para las caracteristicas ambien- tales que afectan a todas las organizaciones.’ (Véase la Fig. 6.2 para tener un marco de referencia amplio). Estas caracteristicas representan un marco de referencia uni- formador para las empresas, los sindicatos, las agencias gubernamentales y todas las demas organizaciones. Por ejemplo, aunque la mayoria de las grandes universidades estatales operan en ambientes especificos diferentes (el estado individual), todas tienen muchas caracteristicas similares. Los profesores y los estudiantes descubren que las universidades de Minnesota, Washington y California tienen muchas mas si- militudes que diferencias. Los gobiernos de las ciudades en todo Estados Unidos tienen estructuras y procesos similares. Los sistemas de escuela piiblica en Nueva Jersey y en Oregon tienen muchas semejanzas. Estas caracteristicas ambientales ge- nerales tienen un efecto importante para determinar los recursos disponibles para in- sumos, la mision especifica, los procesos de transformacion més apropiados y la aceptacion de los productos de la organizacion. Clima para crear organizaciones En Estados Unidos, las caracteristicas ambientales expuestas en la figura 6.2 son ge- neralmente favorables para el crecimiento de las organizaciones sociales complejas y diversas. Stinchcombe propone que las condiciones sociales favorables mas impor- tantes para este proceso son 1) la alfabetizacion general y escolaridad avanzada espe- cializada, 2) la urbanizaci6n, 3) una economia monetaria, 4) el cambio politico, 5) la densidad de vida social, incluyendo especialmente una vida organizacional bastante rica.$ Este modelo sugiere que una sociedad con muchas organizaciones diversas y complejas tendra mas facilidad para crear nuevas organizaciones y nuevas formas de organizacién, Al reflexionar un poco sobre lo ocurrido en el siglo pasado, se puede ver que este proceso ha funcionado en la sociedad norteamericana. Ejemplos de esto son el desarrollo de la forma corporativa, conglomerados, empresas multinaciona- les, gigantescas universidades, sindicatos obreros, sistemas hospitalarios complejos y organizaciones gubernamentales como la National Aeronaatics and Space Admi- nistration (NASA), y la Agencia de Proteccion del Medio Ambiente. Todo parece indicar que este proceso es continuo, con el surgimiento y crecimiento de mas orga- nizaciones para responder a las necesidades sociales. Al mismo tiempo, muchas or- ganizaciones no sobreviven a las cambiantes condiciones y expiran. ®Perrow, op. cit. pag. 94. *Vease, por ejemplo @ Hall, op. cit. pp. 298-306; Ray Jurkovich, “A Core Typology of Organiza- tional Environments”, Administrative Science Quarterly, September 1974, pp. 380-394; y Rosalie L, ‘Tung, “Dimensions of Organizational Environments: An Exploratory Study of Their Impact on Organi- zation Structure”, Academy of Management Journal, December 1979, pp. 672-693. Sarthur L. Stinchcombe, “Social Structure and Organizations", en James G. March (ed.), Handbook of Organizations, Rand McNally & Company, Chicago, 1965, p. 150.EL MEDIO AMBIENTE DE TAREAS (ESPECIFICO) La organizacion individual, al tiempo que opera en el medio ambiente general descrito antes, podria no estar directamente influida y quiza no podria responder a todas es- tas fuerzas. El medio ambiente de tareas se define como las fuerzas mAs especificas que son importantes en los procesos de transformacion y toma de decisiones de la organizacion individual.’ El medio ambiente general es el mismo para todas las or- ganizaciones en una sociedad determinada. El medio ambiente especifico es diferen- te en cada organizacién. La distincién entre medio ambiente general y especifico no siempre es muy clara, y continuamente cambia. Las fuerzas en el medio ambiente general continuamente “«penetran’”” el ambiente especifico de una organizacion determinada. Por ejemplo, las universidades tradicionalmente han podido mantener barreras ante las fuerzas externas (la torre de marfil) y han restringido su ambiente especifico a una gama limi- Figura 6.3 Componentes importantes del medio ambiente especifico de una empresa in- dustrial cldsica. (Robert B. Duncan, “Characteristics of Organizational Environ- ments and Perceived Environmental Uncertaintly”, Administrativa Science Quar- terly, September 1972, p. 315.) Componentes de consumidores Distribuidores de productos y servicios Usuarios finales de los productos o servicios Componentes de proveedores Proveedores de nuevos materiales Proveedores de equipo Proveedores de partes del producto Suministro de fuerza laboral Componentes de competidores Competidores para el suministro Competidores para el mercado Componente sociopolitico Control regulador estatal sobre la industria Actitud politica publica hacia la industria y su producto particular Relaciones con los sindicatos con jurisdiccién en la organizacién ‘Componente tecnolégico Responder a los nuevos requerimientos tecnolégicos de 1a propia industria y de las industrias del ramo en la generacién del producto o servicio Mejoramiento y desarrollo de nuevos productos mediante la instrumentacién de los avances tecnolégicos en la industria William R. Dill, “Environment as an Influence on Managerial Autonomy", Administrative Science Quarterly, March 1958, pp. 409-443.tada de factores. Sin embargo, cada vez mAs, las fuerzas del ambiente general, como ies conflictos internacionales, las actividades politcas y los movimientos de minorias y feministas se han convertido en fuerzas importantes en su ambiente especifico. Las oF ganizaciones empresariales han tenido que considerar muchas condiciones sociales Fras amplias, como los movimientos de derechos civiles ola contaminacién ambiental, como parte de su ambiente especifico. Los principales componentes en el ambiente specifico de tareas para la organizacion empresarial normal estin deseritos en lafi- gura 6.3. La figura 6.4 muestra la relaciOn entre los ambientes general y especifico ¥ el sis- tema organizacional de una empresa industrial. La figura muestra también los sub- teremas estrategico, coordinador y operativo de la organizacién. Bl subsistema es” tratégico es un componente basico de cruce de limites en la organizaciOn y selecciona Figura 6.4 Relacién de los medios general y especifico con el sistema de organizacion. Ambiente general (caracteristicas multiples) ‘Ambiente especifico (componentes multiples) Limite de Ja organizacién Subsistema ‘operativo Tecnolégicosme GUUIRL | UBYEIIVUS {os insumos hacia los subsistemas operativo y de coordinacién. El subsistema operativo O niicleo téenico debe recibir y transmitir insumos y productos filtrados (estandarizados y uniformados) para desempeftar con eficiencia las funciones de transformacton. Con. ceptualmente, hay una serie de limites permeables, pasando del ambiente general al sub. sistema operativo, que sirven para filtrar tanto los insumos como los productos, El medio ambiente “percibido” Figura 6.5 El medio ambiente especifico tiene un efecto sobre las metas y los valores, la estruc- tura, la tecnologia, las relaciones humanas y los procesos administrativos dentro de Jas organizaciones. Pero la relacion de causa y efecto no es sencilla ni esta claramen. te delimitada. Las caracteristicas “‘objetivas””.o reales del medio ambiente afectan las organizaciones, pero las percepciones y las creencias de los miembros internos, Particularmente de los administradores como responsables de la toma de decisiones, Son igualmente importantes. La informacién del exterior pasa a través de procesos Perceptivos y cognoscitivos (de pensamiento) que producen las decisiones que afec. tan las caracteristicas internas de la organizacion. La figura 6.5 ilustra este proceso. Las organizaciones participan en muchas actividades que intentan ofrecer infor. macin més precisa referente a su medios. Se abocan a realizar proyecciones a largo plazo de tendencias econdmicas, tecnolégicas y sociales. Tienen personal de investi. gacién de mercado que trata de evaluar los cambiantes requerimientos y preferencias del consumidor. Contratan representantes legislativos y cabilderos para mantenerse informados sobre acciones del gobierno. Siguen de cerca a los competidores. Partici. pan en muchas actividades para adquirir mas informacion y reducir su incertidum. bre. Sin embargo, toda esta informacion “real” debe atin ser filtrada e interpretada Por la mente humana. Los administradores en dos organizaciones diferentes de la misma industria quiza tengan puntos de vista diferentes sobre el medio ambiente. Percepciones administrativas del ambiente, ‘Ambiente social general Metas y valores Percepciones | Decisiones | Tecnologia administrativas | que influyen Y proceso cognoscitivo Estructura Relaciones humanas Proceso administrativo Ambiente especifico de las tareasCAPITULO 6: MEDIO AMBIENTE EATERNO = 147 Estas diferencias de percepcién ayudan a explicar las variaciones en el disefio de or- ganizacin y las practicas administrativas dentro de la misma industria. ! AMBIENTES MAS COMPLEJOS E INCIERTOS Cada vez hay més evidencias de que el medio ambiente se torna mas dinamico ¢ in- cierto en nuestra sociedad. Un estudio profundo de las caracteristicas ambientales generales sugiere que cada uno tiene un creciente ritmo de cambio. Las condiciones tecnologicas cambian rapidamente; estan ocurriendo importantes cambios cultura- les y sociales; y asi por el estilo. “Un problema esencial en el estudio del cambio o1 ganizacional es que los ambientes en los que se desarrollan las organizaciones estan cambiando también, con un ritmo cada vez mayor, y hacia una mayor com- plejidad.’""! Emery y Trist deducen que los medios de las organizaciones estan cambiando de ‘‘campos placidos y aleatorios” a otros por de mas “‘turbulentos””. Muchos escritores, como Alvin Toffler en El shock del futuro, sugieren la creciente turbulencia en las sociedades modernas. La aceleracién del cambio en esta época es, por si misma, una fuerza elemental. Este im- pulso acelerado tiene consecuencias personales y psicoldgicas, asi como sociologicas. . . El shock del futuro es un fenémeno del tiempo, un producto del acelerado ritmo de cambio en nuestra sociedad. Surge de la sobreimposicién de una nueva sobre una vieja cultura. Es un choque cultural en nuestra propia sociedad." Las organizaciones del futuro estarén atin mas sujetas a fuerzas externas y deben estar preparadas para adaptarse. '? Esto es evidente de acuerdo con las experiencias actuales. Las compafiias automovilisticas tratan de conocer mas directamente, no s6lo el interés de los clientes en relacién con la seguridad y el funcionamiento, sino también la preocupacién de los defensores del medio ambiente por la contaminacién del aire. Los hospitales son impelidos a ampliar sus limites y responder a todas las necesidades de atenci6n a la salud de la gente en la comunidad. En todos los frentes, las organizaciones encaran un suprasistema mas heterogéneo e incierto. Esta creciente turbulencia ambiental crea muchos problemas para las organiza- ciones. Se ha sugerido que las organizaciones intentan reducir la incertidumbre am- "Véase por ejemplo, Robert B. Duncan, “Characteristics of Organizational Environments and Per- ceived Environmental Uncertainty", Administrative Sciencie Quarterly, September 1972, pp. 313-327; H. Kirk Downey, Don H. Heliriegel, y John W. Slocum, Jr., “Environmental Uncertainty: the Construct ‘and Its Application””, Administrative Sciencie Quarterly, December 1975, pp. 613-629; George P. Huber, Michael J. O'Connell, y Larry L. Cummings, “Perceived Environmental Uncertainty: Effects of Informa- tion and Structure”, Academy of Management Journal, December 1975, pp. 725-740; y Jay Galbraith, De- signing Complex Organizations, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, Mass., 1973. Mp, E, Emery y E. L. Trist, “The Causal Texture of Organizational Environments”, Human Rela- tions, February 1965, p. 21. “alvin Toffler, Future Shock, Random Howse, Inc., New York, 1971. pp. 2y Il. shirley Terreberry, “The Evolution of Organizational Environments" Administrative Science Quarterly, March 1968, pp. 590-613.146 PAHIE 3: AMBIENIE, HESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS. biental en diversas formas, como la creacién de rutinas de insumos y productos y la ob- tencion de informacion mas precisa. En un medio ambiente placido este proceso no es dificil. La organizacién solamente necesita responder a un nimero limitado de insu- ‘mos, que son relativamente homogeneos y estaticos en el tiempo; puede desarrollar politicas especificas, reglas y regulaciones para manejar los sucesos rutinarios; pue- de operar con una estructura rigida, con jerarquias perfectamente definidas y res- ponsabilidades especificas para todos los miembros. En efecto, ésta se puede conver- tir en una burocracia altamente estructurada y puede operar de manera efectiva y con eficiencia mientras e! medio permanezca tranquilo, Sin embargo, en un medio tur- bulento esta forma no es factible. La organizacion debe desarrollar un sistema mas adaptable-responsivo. Los viejos principios de la organizacion y la administracion relacionadas con un medio placido, no tienen vigencia ya. Buckley dice acerca de es- ta diferencia: Los sistemas complejos adaptables son sistemas abiertos en intercambio intimo con un me- dio ambiente que se caracteriza por una gran cantidad de giros y variaciones (‘mareante, Tuidosa confusion’’) y esto restringe (su estructura de intertelaciones causales). El concepto de equilibrio desarrollado para los sistemas fisicos cerrados es inapropiado y con frecuen- cia no tiene aplicaci6n en tales situaciones dindmicas. Mas bien, una caracteristica resultan- te es Ia elaboracion 0 desarrollo de la organizacién en la direccién menos probable y por tanto menos estable.!4 Una advertencia. No se debe hacer demasiado hincapié en la turbulencia del am- biente. No todas las organizaciones operan (ni tampoco lo haran) en un marco dina- mico. Algunas organizaciones y algunos componentes y funciones de ellas son capa- ces de establecer limites para sus actividades que les permitan operar dentro de un ambiente mas tranquilo. No se vislumbra la muerte de las organizaciones més ruti- narias, estructuradas en todos los campos. Los conceptos de sistemas y los puntos de vista de contingencia consideran al medio ambiente especifico 0 de tarea como una de las fuerzas clave que afectan la organizaci6n y su administracién. Los medios es- pecificos seran notablemente diferentes; por lo tanto, las estructuras y los procesos mas apropiados deben variar entre las organizaciones. RELACIONES INTERORGANIZACIONALES En las sociedades modernas, el ambiente mismo esta cada vez mas integrado por otras organizaciones. En las sociedades en desarrollo, el ambiente se caracteriza por institu- ciones sociales informales. En una sociedad rica en organizaciones, el ambiente de cualquier organizacion esta integrado por muchas otras organizaciones. ‘Walter Buckley (ed.) Modern Systems Research for the Behavioral Scientist, Aldine Publishing ‘Company, Chicago, 1968, p. 509.El desarrollo de una teoria integrada de relaciones interorganizacionales esté to- davia en, pafiales.!5 En el pasado, la teoria de la administracién y organizacion se concentré en la organizacion individual y, principalmente, en las relaciones internas. La teoria econdmica clasica ofrece un modelo idealizado de relaciones entre las or- ganizaciones: el mercado libre. Desde este punto de vista, el mercado y el mecanismo de fijacién de precios determinan las relaciones entre las empresas. Sin embargo, en una sociedad compleja de muchas organizaciones, es necesario desarrollar nuevos medios para la integracion interorganizacional. El estudio organizacional tiene un largo camino por recorrer antes de que pueda hacer justicia al asunto crucial de la formacin de organizaciones. No debe subestimarse la importancia de este problema, La sociedad moderna est compuesta de muchas y cada vez mayores or- ganizaciones. La sociedad reconoce desde hace tiempo que no es posible dejar la interac- cin econémica al libre juego de las fuerzas del mercado, porque esto puede no llevar las organizaciones a tomar el curso que beneficie al mayor nimero de personas. Lo mismo se aplica a la interaccion entre las organizaciones que no persiguen objetivos econdmicos y las interacciones no econémicas de las organizaciones economicas. La sociedad moderna ha descubierto la necesidad de construir mas y mas instrumentos reguladores de esta interac- cidn para alentar el incremento no s6lo de la efectividad y la satisfaccion dentro de cada una, sino también en las relaciones entre ellas.'6 Ha existido un incremento en el desarrollo de nuevas formas de organizacién, las cuales integran las actividades de organizaciones complejas. Por ejemplo, la cons- truccién de una gigantesca presa hidroeléctrica requiere el esfuerzo combinado de varias compafiias constructoras, como ocurrié en la construccion del oleoducto de Alaska. La exploracién espacial requiere la integracién de numerosas dependencias gubernamentales y contratistas privados. El desarrollo de sistemas portuarios multi- estatales, programas nacionales para la eliminacion de desperdicios, sistemas de transporte para areas enteras y programas regionales de servicios de salud, requieren nuevos arreglos interorganizacionales. Muchos de los problemas sociales y ambien- tales que enfrenta nuestra sociedad, no deben ser manejados por una sola organiza- cién, ya que requieren esfuerzos combinados de muchas organizaciones complejas, por lo general tanto pablicas como privadas."” En el siglo pasado se aprendié mucho acerca del disefio y la administracion de las organizaciones complejas. Este conocimiento servira para el entendimiento y el ma- nejo de las relaciones interorganizacionales. Muchos de los conceptos que se veran en secciones posteriores de esta obra son apropiados para este asunto. En la bits- queda de las relaciones interorganizacionales se amplian los limites del sistema en consideracién, para incluir a muchas organizaciones (mas que una sola). 'Swilliam M. Evan, “The Organization-Set: Toward a Theory of Interorganizational Relations”, en James D, Thompson (ed.), Approaches to Organizational Design, University of Pittsburgh Press, Pitts- burgh, 1966, pp. 175-191 ‘Amitai Evzioni, Modern Organizations, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1964 pp. 112-113. "andrew H. Van de Ven, “On the Nature, Formation, and Maintenance of Relations Among Orga- nizations”, Academy of Management Review, October 1976, pp. 24-36.WHITH) RUE UUALTLIVAL GUUIAL | UBYEIIVUS Una de las consecuencias de la turbulencia ambiental y del aumento en el niimé y las clases de organizaciones es un mayor conflicto interorganizacional. Cada vei més, el conflicto social toma la forma de una organizacion contra otra, corporacién| contra sindicato obrero, empresa contra grupo organizado de consumidores, y gruel pos de defensores del medio ambiente contra empresas de servicios pitblicos. Se necesitan nuevos mecanismos sociales que ofrezcan los medios para resolver el! conflicto entre las organizaciones. El actual sistema de competencia y medios legales| de solucién de los conflictos parece ser inflexible e inadecuado. Nos hemos convertie do en una sociedad litigante donde las acusaciones y contraacusaciones, asi como los veredictos y apelaciones, tardan afios en ventilarse en las cortes. El resultado es I inactividad. Se necesita diseflar nuevos medios de colaboracién. Muchos de los con- ceptos que utilizan las organizaciones para tratar de resolver los conflictos podrian ser adecuados para resolver también los conflictos interorganizacionales. Enfoques: como construccién conjunta, administracién de programas, administracion partici- pativa, negociaciones legitimizadas y planeacion integrada podrian ser las bases para: el manejo de los conflictos interorganizacionales. EL PAPEL ESTRATEGICO DE LA ADMINISTRACION Hasta ahora las relaciones de las organizaciones con el medio ambiente han sido estudiadas en un solo sentido; se ve a las organizaciones reaccionando a fuerzas ex- ternas como si fueran sistemas pasivos. Existen varios puntos de vista alternos con respecto al pepel de la administracién en las relaciones con el ambiente. Por una par- te, el punto de vista de seleccién natural o ecologia de la poblacién utiliza analogias biolégicas y un darwinismo social para proponer que los destinos de las organizacio- nes estan primordialmente determinados por fuerzas ambientales incontrolables. “‘Segiin el modelo de ecologia de la poblacién, la seleccion de nuevas o alteradas formas de organizacién ocurre como resultado de las limitaciones del ambiente. Las organizaciones que se ajustan a los criterios del ambiente son positivamente seleccio- nadas y sobreviven, mientras que las otras fracasan o se adaptan a los requerimientos del ambiente.””!* En esta perspectiva, los administradores tienen opciones limitadas; los cambios son dictados por las fuerzas del ambiente. Por lo tanto, los administrado- res desempeftan una funcién relativamente pasiva y de respuesta. Tienen muy poco control sobre los destinos de su organizacién debido a que las fuerzas del ambiente son abrumadoramente importantes. Por otra parte, la perspectiva de administracién estratégica propone que los ad- ministradores son los elementos centrales en el cambio organizacional. Como encar- gados de tomar las decisiones, tienen un papel activo en la tarea de prever y dar for- ma al ambiente y en sefialar el curso que debe seguir la organizacion. "Howard E. Aldrich, Organizations and Environments, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1979, p. 29. Para otro estudio desde esta perspectiva véase: Jeffrey Pfeffer y Gerald R. Salancik, The Ex- ternal Control of Organizations, Harper & Row, Publishers, Incorporated, New York, 1978.La labor primordial del estratega es asegurar una buena alineacion estratégica entre la or- ganizacion y su medio. El proceso de alineamiento contempla dos funciones: 1) adecuar las capacidades de la organizacién a las demandas del medio, y 2) organizar las estructuras y los procesos internos para que otras personas puedan llegar con opciones estratégicas crea- tivas y desarrollen nuevas capacidades para enfrentar los retos de futuro.” Hay argumentos favorables para los puntos de vista de seleccion natural y de ad- ministracion estratégica.° Es evidente que los factores del ambiente son importantes y los administradores deben responder. Sin embargo, los administradores tienen un papel decisivo en delinear el destino de sus organizaciones. Pueden y deben adoptar una posicion activa, anticiparse a los futuros cambios del ambiente y desarrollar siste- mas adaptables e innovadores para enfrentar casos extraordinarios. Una estrategia ac- tiva requiere una perspectiva hacia el futuro, mas que una reflexion sobre el pasado. Seleccionar y dar forma al medio ambiente Los empresarios y administradores frecuentemente seleccionan el medio ambiente en el que opera la organizacion y continuamente intentan adecuarla al medio para lograr sus metas. “En buena medida, el medio ambiente de una organizacién es una invenci6n arbitraria de la organizacion misma. La organizacion selecciona los ambien- tes en los que se desarrollara, y subjetivamente define el ambiente que ha selecciona- do.”?! Weick sugiere que las organizaciones son siempre activas y utiliza el término “ambiente mejorado” para indicar que la gente crea al medio, al que el sistema se adapta posteriormente.*? Este proceso bilateral de influencia entre el medio ambien- te y la organizaciOn es evidente en muchas situaciones. Quizé se diversifique en nuevos mercados de productos, o se expanda hacia nuevas regiones geograficas. Las universidades adoptan muchas decisiones que determinan su medio ambiente. {Qué clase de programas educativos ofrece? ; Tiene una facultad de administracién, Medi- cina 0 Derecho? ,Da mas importancia a la ensefianza o la investigacin? Los hospi- tales también buscan seleccionar sus ambientes. ,Qué area geografica deben cubrir? aDeben tratar a los pacientes a largo 0 a corto plazo? {Qué clase de instalaciones y equipo deberdn tener para tratar varias clases de enfermedades? ;Participaran en la atencién preventiva para la salud y también en tratamientos? Toda organizacion tiene cierto grado de autoridad con respecto a su medio ambiente. ‘Ademas, una vez que se ha establecido, la organizacion trata de manipular su medio ambiente para alcanzar sus metas. La universidad influye en los sistemas de David B. Jemison, “The Contributions of Administrative Behavior to Strategic Management”. Academy of Management Review, October 1981, p. 638. 20W. Graham Astley y Andrew H. Van de Ven, ‘Central Perspectives and Debates in Organization “Theory”, Administrative Science Quarterly, June 1983 pp. 245-273; y L. J. Bourgeois, II, “Strategy and Environment: A Conceptual Integration”, Academy of Management Review, January 1980, pp. 25-39. 2William H. Starbuck, “Organizations and Their Environments”, en Dunnette, op. cit., p. 1078. Karl B. Weick, The Social Psychology of Organizing, Addison-Wesley Publishing Company, R ding, Mass., 1979. pp. 131-132 y 147-169.twa FAnie sy. enseftanza piblica para tener estudiantes de gran calidad. Quiza negocie con alum-_ nos, otros donadores potenciales y legislaturas para obtener apoyo financiero. La corporacion se participa en una importante campafia de publicidad para impulsar | la demanda de sus productos. Establece contratos a largo plazo para asegurar un su- ministro constante de materias primas. Podré buscar e influir activamente en las agencias gubernamentales y organos legislativos. Respuesta estratégica al medio ambiente Existen muchos estudios importantes sobre las respuestas estratégicas de los admi- nistradores a las fuerzas del medio. Uno de los mas completos fue hecho por Chand ler, quien realiz6 una intensa investigacion entre varias grandes empresas.” Encon- tr que las compaiiias desarrollaron nuevas estrategias en respuesta al cambiante, medio social y econémico. Estas estrategias, a su vez, requirieron cambios en log. procesos y la estructura de la organizacion. Sus analisis seran revisados detallada-' mente en el capitulo 10. Miles y Snow indican también que los administradores responden a sus medios' desarrollando muchas estrategias alternas y estructuras correspondientes. Sin em-| bargo, sugieren que surgen algunos esquemas definidos y que hay varios arquetipos que al parecer se encuentran en muchas industrias diferentes. Hasta ahora, a partir de nuestra investigacion ¢ interpretacion de la literatura, hemos iden- tificado cuatro de esos tipos de organizacion. Cada uno de estos tipos tiene su propia estra- tegia para responder al medio, y cada uno tiene una configuracion de tecnologia, estructu- ra y proceso particular que es consistente con su estrategia.* En la figura 6.6 se describen los cuatro tipos principales: defensor, explorador, analizador y respondiente. Sus resultados y otras investigaciones que utilizan esta caracterizacion indican que existe una relaciOn entre estrategia, estructura y los pro- cesos, que presupone que las organizaciones completas pueden ser presentadas como todos integrados en interaccién dindmica con sus medios.5 Miles y Snow sefialaron que aunque varios de estos tipos pueden coexistir dentro de una industria especifica, algunos de ellos al parecer se adaptan mejor que otros a ambientes particulares de mercado. Sin embargo, el punto clave que destacaron es que tiene que haber consis- tencia entre la estrategia desarrollada para relacionarse con el medio ambiente y con la estructura interna, y los procesos de la organizacion. Este es un ejemplo de un punto de vista de contingencia del disefio de la organizacion y la practica administra- tiva. 2alfred D, Chandler, Jr., Strategy and Structure. The M.L.'T. Press, Cambridge, Mass., © 1962. Raymond E. Miles y Charles C. Snow, Organizational Strategy, Structure, and Process, McGraw. Hill Book Company, New York, 1978, p. 29, Donal C. Hambrick, “Some Tests of the Effectiveness and Functional Attributes of Miles and Snow’s Strategic Types”, Academy of Mangement Journal, March 1983, pp. 5-6.Detensoras son las organizaciones que tienen un reducido ambito de mercado para sus pro- ductos. Los altos administradores en este tipo de organizaciones son expertos en la limitada 4rea de operacién de su organizacién, pero no tienden a buscar fuera de su ambito nuevas oportunidades. Como resultado de este enfoque limitado, estas organizaciones rara vez re- quieren ajustes importantes en su tecnologia, estructura o métodos de operacién. En cambio dedican una atencién muy grande a mejorar la eficiencia de sus operaciones. Exploradoras son las organizaciones que casi continuamente buscan oportunidades de mer- cado, y regularmente experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente naciente. Por tanto, estas organizaciones generalmente son las creadoras del cambio y la in- | certidumbre a los que deben responder sus competidores. Sin embargo, debido a su gran Preocupacién por innovaciones en el mercado y los productos, estas organizaciones no son completamente eficientes. Analizadoras son las organizaciones que operan en dos tipos de Ambitos de mercado para sus productos, uno relativamente estable, y el otro cambiante. En sus areas estables, estas ‘organizaciones operan rutinaria y eficientemente mediante el uso de estructuras y procesos formalizados. En sus areas mas turbulentas, los principales administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas, y répidamente adoptan aquellas que parezcan mas promisorias. Respondientes son las organizaciones en las que los principales administradores frecuente- mente se dan cuenta gel cambio y ia incertidumbre que afectan a los ambientes de su organi- zacién, pero no son capaces de responder eficientemente. Debido a que este tipo de organiza- cién carece de una consistente relacién estructura-estrategia, rara vez realiza ajustes de cual- quier clase hasta que las presiones del ambiente la fuerzan a hacerlo. Figura 6.6 Cuatro tipos importantes de organizaciones: defensoras, exploradoras, analizado- ras y respondientes, (Raymond E. Miles y Charles C. Snow, Organizational Strategy, Structure, and Process, McGraw-Hill Book Company, New York, 1978, p. 29.) ‘Anticipamos més investigaciones sobre las respuestas estratégicas del administra- dor a sus ambientes. Los diversos estudios sobre administracion estratégica tienden a reafirmar la importancia de los sistemas y puntos de vista de contingencia de las organizaciones. Las organizaciones de mas éxito son aquellas en las que los admi- nistradores son capaces de desarrollar estrategias apropiadas para adecuarse al me- dio ambiente, y luego establecen estructuras y procesos internos para aplicar estas estrategias. La administracién tiene una funcién clave en este proceso de alineamien- to. Como punto de partida es necesario tener una imagen amplia y precisa del medio ambiente externo. EXPLORACION AMBIENTAL Una posici6n activa requiere la exploracion del ambiente y su analisis para determi- nar cuales son las fuerzas en la sociedad que incidiran mas en las operaciones futu-tas. Los administradores no pueden mantener una posicién miope en las opera ciones internas de sus organizaciones; deben preocuparse cada vez mas por sus am- bientes. Muchos ejecutivos de alto nivel afirman que una proporcién creciente de su tiempo la dedican a las relaciones externas. Un factor que contribuye a esta orien- tacion ambiental es el ritmo de cambio cada vez mas acelerado. En realidad estamos entrando a una nueva era en la que muchas suposiciones tradicionales que guiaban nuestras decisiones ya no son apropiadas. Esta nueva civilizacion es tan profundamente revolucionaria que cuestiona todas nuestras anteriores suposiciones. Las antiguas formas de pensar, los viejos dogmas, formulas e ideo- logias, no importa qué tan apreciadas o ttiles hayan sido en el pasado; ya no corresponden a los hechos. El mundo que est répidamente surgiendo a partir del choque de nuevos valo- res y tecnologias, nuevas relaciones geopoliticas, nuevos estilos de vida y formas de comu- nicacion, requiere ideas totalmente nuevas, asi como analogias, clasificaciones y conceptos Teestructurados. No se puede colocar al mundo embrionario del mafiana en las estructuras convencionales de antaiio. Y tampoco son ittiles las actitudes y las respuestas ortodoxas.%* Es claro el efecto del medio ambiente en las industrias de alta tecnologia, como electr6nica, la computacién, la energia nuclear y el desarrollo del espacio. Sin embar- 80, muchas organizaciones tradicionalmente estables enfrentan cambios importantes n respuesta a las fuerzas del ambiente. La American Telephone and Telegraph Com- pany (AT&T) paso por cambios muy drasticos como resultado de acuerdo con el De- Partamento de Justicia en 1982 para la separacion de sus compaitias telefonicas loca- les y regionales. Este cambio sacd ala AT&T de un ambiente estable y regulado y lo llev6 a uno volatil y competitivo. La General Motors, Ford y Chrysler han pasado Por cambios fuertes como resultado del aumento en los precios del combustible, la Proteccién del medio ambiente y las leyes de seguridad, ademas de una competencia extranjera cada vez mas fuerte. Durante muchas décadas, operaron muy exitosa- mente en un ambiente estable y predecible. Las ventas de automéviles eran facilmen- te proyectadas con base en las condiciones econémicas y los datos demograficos. La cuestién era como dividir el mercado. Desde 1975, estas compaftias han gastado mi- les de millones de délates para rediseftar sus productos y construir nuevas plantas e instalaciones. Durante el resto de los afios de 1980 seguirén enfrentando cambios dramaticos. La tradicionalmente estable industria del acero es objeto ahora de cam- bios fundamentales en respuesta a fuerzas ambientales. En el sector de servicios, muchos médicos, otros profesionales del cuidado de la salud y los hospitales pasan Por grandes cambios en el desarrollo de nuevos médicos y un incremento en la com- petencia. En el pasado, muchos administradores se enfocaban en horizontes a corto plazo: Presupuesto ¢ informe financiero anual, acciones que realizaban en ese momento los competidores y negociaciones laborales actuales. El futuro responderia por si mis- mo. Esta concentracion en el presente y optimismo con respecto al futuro se basaba en muchas suposiciones subyacentes que influian las decisiones. Se daba por supues- 2Alvin Toffler, The Third Wave, Bentam Books, Inc., New York, 1981, p. 2.ta la conveniencia e inevitabilidad del crecimiento, el incremento de las poblaciones y mercados, el optimismo relacionado con las contribuciones de la ciencia y la tecno- logia, las suposiciones sobre la disponibilidad de materias primas y energia, la im- portancia en un creciente nivel de vida y bienestar material, y la estabilidad de muchas instituciones, como la familia. Muchas de estas suposiciones subyacentes son cuestionadas en la actualidad, y es dificil para los que toman las decisiones reem- plazar estos “‘hechos*” por un punto de vista mas realista de la sociedad actual y fu- tura. EI reto para los administradores no son las operaciones internas, sino diseflar estrategias para enfrentar los asuntos externos. Para muchas organizaciones, el pro- ceso de toma de decisiones para ajustarse a la incertidumbre y los cambios del am- biente y alinear la organizacion a estas fuerzas externas es muy complejo. Hacer que Ja organizacion sea congruente con su ambiente actual y futuro requiere cambios en los insumos informativos para el proceso de toma de decisiones. La dependencia ac- tual en la informaci6n interna o de ambiente especifico no es suficiente; debe darse mayor intensidad a la informacién referente a fuerzas y cambios sociales mas am- plios. Los administradores necesitan desarrollar sistemas de exploracion ambiental mas modernos; las proyecciones econémicas y tecnolégicas deben estar reforzadas con cAlculos sobre otras fuerzas sociales. Sin embargo, la mayoria de las corporaciones simplemente vigilan de cerca los indicadores economicos como el producto nacional bruto y el ingreso personal, los datos de desempleo, las tasas de interés, los precios al mayoreo y al consumidor, la balanza de pagos internacional y las tasas de producti- vidad. Esta informaci6n es utilizada ampliamente por el personal de planeacién de las corporaciones para desarrollar planes y proyecciones tanto a corto como a largo plazo. No debe menospreciarse la importancia de estos indicadores como fuentes va- liosas de informacién ambiental. Sin embargo, los indicadores econdmicos reflejan solamente un punto de vista parcial de la sociedad. La dependencia en solamente es- tos indicadores resta importancia a muchas tendencias sociales importantes que pueden tener un profundo efecto en las organizaciones. Hay un creciente reconocimiento entre los administradores y otras personas de la importancia de las tendencias sociales amplias. La popularidad de libros como Me- gatrends de Naisbitt es un reflejo del deseo de entender las fuerzas sociales funda- mentales que dan forma a nuestra sociedad.’ Es interesante sefialar que de las 10 transformaciones importantes de Naisbitt, o megatendencias, que ocurren en nues- tra sociedad, la mayoria estén relacionadas con tendencias sociales, mas que econd- micas 0 tecnolégicas. Este libro es una muestra del creciente interés en estudiar el fu- turo y en las proyecciones sociales. Uno de los problemas principales en el analisis de las tendencias y condiciones sociales actuales y en su previsién es la falta de informacion histérica y actual ade- cuada, asi como proyecciones sobre las condiciones sociales. Los esfuerzos actuales para desarrollar indicadores sociales y acumularlos en una hoja de balance nacional 27 John Naisbitt, Megatrends: The New Directions Transforming Our Lives, Warner Books, Inc., New York, 1982.RESUMEN de estadisticas sociales, que es similar a las estadisticas de producto e ingreso ni cional, reflejan la necesidad de informacién mas precisa sobre las condiciones so ciales, Los indicadores sociales se reflejan en informacién organizada para mostrar aspectot importantes de nuestra situacin social actual, asi como las tendencias historias y los acontecimientos subyacentes. Algunos indicadores facilitan la evaluacion, el andlisis y los juicios sobre las condiciones de un aspecto importante de la sociedad. Generalmente son mediciones no evonémicas de condiciones sociales importantes. Sin embargo, por lo general son cuantificables y pueden presentarse como una serie que puede ser vigilada a través del tiempo. Afortunadamente, se estan desarrollando indicadores sociales mas completos para utilizarlos junto con el sistema de indicadores econdmicos, establecidos desde hace tiempo. El documento Social Indicators II, editado por el gobierno federal, ofrece una gran cantidad de informacion referente a las condiciones y tendencias en Estados Unidos. Este informe ofrece informacion estadistica y analiza 11 impor- tantes areas: poblacién y familia, salud y nutricién, vivienda y medio ambiente, transporte, seguridad piblica, educacién y capacitacién, trabajo, seguridad social y beneficencia publica, ingresos y productividad, participacion social y cultura, entre- tenimiento y uso del tiempo. En cada una de estas areas hay también indicadores de percepciones piblicas, que son los sentimientos subjetivos de la gente acerca de ciertos aspectos de las con. diciones actuales. Esas percepciones pitblicas son una parte esencial de los indicado- res sociales debido a que el bienestar depende tanto de las condiciones objetivas como de la relacién entre esas condiciones y los estandares, expectativas o aspira- ciones personales. Un elemento clave en este documento es su hincapié en aspectos de la calidad de vida. Muchos de los indicadores como condiciones de salud, contar con un lugar adecuado para vivir, seguridad publica, y actitudes con respecto al tra- bajo y las carreras profesionales, son indicadores de la calidad de vida, real y perci bida, de los miembros de esta sociedad. Es importante que los administradores estén conscientes de los indicadores eco- némicos, tecnoldgicos y sociales que sugieren las condiciones actuales y futuras del medio ambiente de sus organizaciones. La exploracion ambiental o la obtencion de informacién sobre partes clave del ambiente de una organizacién, seran ain mas importantes en el futuro. De acuerdo con los puntos de vista de contingencia y siste: | mas, los administradores deben esforzarse por entender sus ambientes tan completa- | mente como sea posible, con el fin de realizar las adaptaciones internas necesarias en | la estructura y los procesos. ' Toda organizacion depende de su suprasistema para conseguir insumos de recursos y_ Para la aceptacion de sus productos. Por tanto, es esencial empezar con el suprasis- | Social Indicators If, Bureau of the Census, U.S. Government Printing Office, Washington, D.C., 1980,tema ambiental més que con cualquier otro subsistema interno, al aplicar los con- ceptos de contingencia y sistemas al estudio de las organizaciones y su administra- cién. El punto de vista de sistema abierto sugiere que las organizaciones estn separadas de su medio ambiente por un limite permeable que filtra los insumos y los productos. Los limites ofrecen a las organizaciones un grado de autonomia ¢ independencia a la intrusion de influencias externas. Las organizaciones utilizan componentes de cruce de limites para tratar con fuerzas ambientales especificas. Estas posiciones de cruce de limites estan cargadas de presiones conflictivas y de tensiones. Es itil pensar de dos maneras en el ambiente: 1) el medio social (general), que influye sobre todas las organizaciones de una sociedad dada, y 2) el medio de tareas (especifico) que afecta a la organizacion de manera mas directa. El ambiente se torna mnis dindmiico e incierto, con lo que crea muchos problemas, para las organizaciones. En una sociedad organizacionalmente rica, el ambiente de cualquiera de las orga- nizaciones est integrado por muchas otras organizaciones. Hay un creciente interés en el estudio de las relaciones interorganizacionales y en desarrollar medios mas efectivos de integracion y coordinacion. Hay puntos de vista alternativos referentes a la funcién de la administracion en cuanto a tratar con el medio ambiente. El punto de vista de seleccién natural sugiere que el destino de la organizacién esté determinado por fuerzas ambientales incontro~ lables. La perspectiva de administracion estratégica sugiere que los administradores tienen un papel activo en definir el curso de la organizacin. Las pruebas indican que los administradores si tienen una funcion importante en la seleceion de un am- biente particular y en la adaptacién de la organizacion. Hay respuestas estratégicas adecuadas para diferentes condiciones ambientales. ‘Una posicion activa implica exploraci6n y analisis del ambiente para determinar las fuerzas en la sociedad que seran mas importantes en el futuro. Los administrado- res necesitan desarrollar enfoques de exploracion del ambiente més modernos que incluyan proyecciones econmicas, tecnologicas y sociales. PREGUNTAS Y PROBLEMAS 1 ,Qué se entiende por limites organizacionales? Defina los limites de una organizacion es- pecifica. Qué tan permeables son esos limites? 2 gQué significa el témino componentes que cruzan los limites? ;Por qué estan tan llenas de problemas esas posiciones? 3 Seleccione una organizaci6n especifica y haga una lista de las fuerzas en los medios gene- ral y especifico que la afectan. 4 {Esta de acuerdo en que nuestras caracteristicas ambientales generales han conducido al desarrollo de nuevas formas de organizacion? Especule acerca de los posibles tipos de organi- zaciones que surgiran en el futuro. '§ Investigue una organizacion especifica y describala en términos del modelo de la figura 6.4. 6 {Cuales son algunos de los factores que crean ambientes més complejos e inciertos para las organizaciones en nuestra sociedad?158 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS 7 Escoja una organizacién particular y haga una lista de otras organizaciones con las que interactéia. Describa algunas de las formas de manejar estas relaciones interorganizacionales. 8 Explique los dos puntos de vista alternos referentes a la funcién de la administracion en las relaciones con el medio ambiente: a) seleccién natural y b) administracion estratégica. Con base en su propia experiencia y observaciones, diga cual de estos puntos de vista es mas realista, 9 2Qué se entiende por exploracién del ambiente? Qué clase de informacion es importante en este proceso? 10 {Qué son los indicadores sociales? Consulte Social Indicators IIT o algunas otras publi- caciones del gobierno estadounidense para encontrar ejemplos de indicadores sociales, {Como pueden utilizar los administradores estos indicadores para entender y pronosticar sus medios ambientes?