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  • C11 ADMINISTRACION EN LAS ORGANIZACIONES Enfoque de Sistemas y de Contingencias

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    C11 ADMINISTRACION EN LAS ORGANIZACIONES Enfoque de sistemas y de contingencias

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    CAPITULO I COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL MOTIVACIOR Las organizaciones estén integradas por individuos, que son las unidades fundament de analisis en la teoria de la organizacion. Las ciencias de la conducta —antropologi psicologia y sociologia— proporcionan una parte significativa de la base para com der la conducta individual en las organizaciones. Diversos procesos psicolégicos: cién, cognicién y motivacion, proporcionan los medios por los cuales los individuos sarrollan personalidades. El concepto de ‘persona total’ refleja la integracion caracteristicas inherentes y adquiridas. La gente actiia y reacciona en escenarios de medio, tanto culturales como de organizacion; los patrones individuales de conduct son resultado de muchos factores complejos y representan una parte integral e impor. tante del sistema psicosocial. En este capitulo se estudiaran la conducta y la motivacion individuales en términos de los temas siguientes: Patrones de comportamiento Similitudes individuales Diferencias individuales Teorias de motivacion EI proceso de motivacion Jerarquia de necesidades Concepto de motivacion — higiene Motivacion por el logro Enriquecimiento del trabajo EI papel de las expectativas Implicaciones de contingencia para la practica administrativa TRONES DE COMPORTAMIENTO. El comportamiento es una maneras de actuar; se refiere a la conducta de una perso- na, Los patrones de comportamiento son modos de conducta que utiliza un indivi- duo para llevar a cabo sus actividades. Tres divisiones relativamente distintas son evidentes en el estudio de los sistemas humanos: el estudio de la anatomia proporcio- na una vision de la organizacién del cuerpo; el estudio de la fisiologia proporciona informacién acerca de los procesos fisicos, y el estudio del comportamiento se re- fiere a los patrones visibles de accién de los individuos.' El deseo de comportarse en determinada forma no se puede satisfacer si no estdn presentes ciertas capacidades anat6micas y fisiolégicas; en la misma forma, la capacidad anatomica y fisiologica Para determinada actividad no garantiza su ocurrencia. Las barreras para mejorar el desempefio de actividades como el atletismo, por ejemplo, frecuentemente se con- sidera que son mas psicologicas que fisicas. Dada la determinacion mental de esfor- zarse para alcanzar un “‘récord’’, el cuerpo puede responder mas para llegar a su maxima capacidad. Cuando Roger Bannister se convirtié en el primer humano que pudo correr una milla en menos de cuatro minutos, su conducta fue resultado de la combinacién de un desarrollo anatémico, fisiolégico y psicoldgico. tHeredado 0 adquirido? éSon heredados o adquiridos los patrones de comportamiento? Resulta obvio que esta pregunta no puede contestarse con un simple si o no. Existe una gradacion del efecto relativo de lo heredado o de lo adquirido, segiin sea la faceta especifica de conducta que se est considerando. La anatomia y la fisiologia son reltivamente mas heredadas que las conductas psicolégicas. Heredamos una gama de capacidades, pe- ro el nivel especifico de conducta dentro de esa gama se adquiere mediante el apren- dizaje. La gama de desarrollo, que siempre tiene limites, es heredada, pero el punto dentro de esa gama es adquirido. Esa es la raz6n de que una declaracion escueta de que algo es sea heredado o adquirido carece de sentido. El lenguaje humano es un ejemplo sorprendente y familiar: la capacidad especifica para un verdadero leguaje es algo que esté completamente determinado por el control genético del desarrollo. El lenguaje especifico que se habla... es adquirido; se aprende.? Algunos sociobiélogos humanos han alegado que las conductas especificas, como la agresion o la conformidad, son genéticamente programadas por seleccién natural; otros sugieren que las conductas especificas son mas bien un resultado de la evolucién cultu- ral, restringida por una gama potencial e influida por su, interaccion con el medio. La evolucién cultural procede mucho mas rapidamente que la evolucidn bioldgica (puede, 'George Gaylord Simpson and Anne Rowe, ‘The Evolution of Behavior”, en The Behavioral Scien= ces Today, Bernard Berenson (ed), Basic Books, Inc., Publishers, New York, 1983, p. 90. AIbid., p. 95. Personalidad por ejemplo transmitirse por el lenguaje) y es responsable de las diferencias de cot ducta en grupos humanos biolégicamente similares.’ Los seres humanos interact potencialmente con muchas fuerzas en su medio (hogar, escuela, trabajo, etc.), pat producir un modo de conducta: un estilo, Las experiencias de la vida desempeftan papel importante en la modificacion de los valores, creencias y actitudes de una sona, con la que moldean los patrones de conducta. Las acciones especificas result de la interaccién de las personas con su medio percibido. Algunas conductas son rt lativamente determinadas 0 programadas (reflejos 0 habitos), mientras que otrt son resultado del pensamiento consciente y de una decision, El “‘paquete”” compl de atributos biolégicos y psicologicos mas los patrones de conducta que se establ cen integran un fenémeno complejo ilamado personalidad. La teoria de la personalidad ha ocupado un papel especial en el desarrollo de psicologia general: se enfoca hacia la persona total en un medio total y reviste t importancia particular para la teoria de la organizacion y la practica de la a nistracion. La personalidad de un ser humano es una combinacin compleja de at butos fisicos y mentales, valores, actitudes, creencias, gustos, ambiciones, interes habitos y otras caracteristicas que se reanen para formar un ser unico, Al analizar 0 comparar personalidades, por lo general observamos sus dimé siones generales, tales como profundidad, riqueza o integracion. Algunas persoi tienen creencias profundas o relaciones basadas en experiencias intensas; otras, cambio, las tienen mas superficiales. Algunas personas tienen intereses mas estre" chos. Ciertos individuos ‘son de una pieza”’: las diversas facetas de su personalidad, estén entrelazadas en un patron consistente; en cambio, otros estan mas fragmentay dos y presentan una imagen de indecision. Es importante distinguir entre “‘ser una persona’” y “tener una personalidad’ Hablamos, por ejemplo, en términos de presencia o ausencia de personalidad: “ella no tiene personalidad” o “éI no es muy guapo, pero tiene mucha personalidad”. Es- ta forma de expresarse implica que la personalidad es similar a una habilidad o faci lidad social. Otras formas de expresarse en este sentido subrayan un aspecto particu- lar, como la agresividad o la jovialidad de alguien. Estamos interesados en la personalidad y el comportamiento por considerar que son formas de integrar muchos elementos complejos en un sistema total para un in- dividuo. Las funciones fisicas, fisioldgicas y psicoldgicas son fundamentales; tanto Ja autopercepcién como la percepcién de otras personas son consideraciones impor- tantes. La personalidad, en pocas palabras, representa un sistema individual complejo, total; es un elemento clave en el sistema social; las teorias de la personali- dad son factores importantes para la teoria de organizacion. La comprension y la prediccion de la conducta individual requieren diagnosis de personalidad y medio.4 3Stephen Jay Gould, The Mismeasure of Man, W. W. Norton & Company, New York, 1981, p. 325. ‘Chris Argyris “Personality and Organization Teory Revisisited”, Administrative Science Quarterly, June 1973, pp. 141-167. ILITUDES INDIVIDUALES Los seres humanos son, anatomica y fisiologicamente, muy similares. Las personas con menos o mas de cinco dedos en las manos 0 en los pies son muy poco comunes. Existen, por supuesto, diferencias estructurales evidentes entre las razas negra, mon- golica y caucasica. Sin embargo, aun estas diferencias evidentes son muy leves en com- paracién con las similitudes basicas relacionadas. Pese a las apariencias fisicas su- perficiales, los procesos fisiolégicos son similares en todos los seres humanos. En los Pprocesos psicolégicos, en cambio, son evidentes mas diferencias individuales; la “*brecha generacional”’ es mucho mas evidente en actitudes y otros patrones de con- ducta que las diferencias fisiologicas. Por otra parte, el proceso de la conducta o comportamiento es similar para todos los individuos; o sea, que si bien los patrones de conducta pueden variar significati- vamente, el proceso mediante el cual ocurren es fundamental para todos los indivi- duos. Pueden formularse tres suposiciones interrelacionadas acerca de la conducta humana. 1 El comportamiento es causado 2 El comportamiento es motivado 3 El comportamiento esta orientado por los objetivos Estos tres elementos estan vinculados entre si en el modelo basico de conducta de la figura 11.1. Este modelo puede aplicarse a toda la gente, de todas las edades, en to- das las culturas y en todos los tiempos. Si estos tres supuestos son validos, entonces la conducta no puede ser espontanea y carecer de objetivo. Debe haber una meta, sea implicita o explicita. La conducta hacia las metas se genera en reaccidn a estimulos: toda conducta es causada. Para es- te proceso es basico que exista una brecha entre la condicién actual y una condicion deseada con una conducta desarrollada para intentar cerrar esta brecha. El proceso puede ser relativamente inconsciente (respirar) 0 consciente y deliberado (escribir un informe). Un estimulo se filtra a través de un sistema de deseos o necesidades, que puede tomar muchas formas: la falta de agua causa sed y produce un comporta- miento, como obtener un vaso de agua. La retroalimentacion de la meta hacia el estimulo indica la indole secuencial de este proceso; si la meta se alcanza, el compor- tamiento actual se termina, y el individuo dirige su atencién hacia alguna otra activi: dad, En caso de que no se alcance la meta, el individu puede tomar un segundo va- so de agua y asi sucesivamente, hasta que se satisfaga una necesidad particular. Este modelo basico de proceso de comportamiento es el mismo para todos los in- dividuos; no obstante, es facil ver que la conducta en si puede variar significativa- mente. Las necesidades varian en los individuos, y estas diferencias pueden ser deter- minadas culturalmente 0 aprendidas; las variaciones en percepcidn, congnicién y SHarold J. Leavitt, Managerial Psychology, 4th ed., (The University of Chicago Press, Chicago, 1978, p. 8). Figura 11.1 DIFERENCIAS INDIVIDUALES Percepcién La persona ——_——_—_ Necesidad | Deseo See Tension nn a Mota! Incomodidad ‘Comportamiento Modelo basico de comportamiento (Harold J. Leavitt, Managerial Psychology, 4th The university of Chicago Press, Chicago, 1978, p. 8.) motivacién, por ejemplo, pueden llevar a patrones de conducta diferentes a partir estimulos iguales o similares. La figura 11.2 muestra algunas de las influencias sobre la conducta individual en una tuacion de trabajo. Los factores dentro del la organizacién, tales como tecnolo, politicas y normas informales pueden restringir la conducta; otros factores, como tas, liderazgos y recompensas, pueden inducir el comportamiento y dirigirlo a una di cién particular. Las influencias potenciales pueden filtrarse a través de las actitudes sonales por medio de la percepcion, la cognicion y la motivaci6n. El efecto de diver estimulos sobre la conducta depende de como se perciban y piensan por parte del indi duo. El hecho de que una persona se motiva a realizar un esfuerzo (a comportarse cierta forma) depende de la intensidad del estimulo y del marco en que ocurra. Los mt tiples factores que aparecen en la figura 11.2 ilustran la complejidad de tratar di comprender y predecir el comportamiento individual. Tenemos que estar conscientes del sistema social, del contexto de trabajo y de las diferencias individuales. Se podria de sarrollar un modelo similar para otras situaciones en las que el individuo esté inmig, cuido: familiares, educativas o recreativas, por ejemplo. La percepcién es basica para comprender el comportamiento porque es el medio por ¢ cual los estimulos afectan un organismo o a un individuo. Un estimulo que no se percib carece de efecto sobre el comportamiento. Otra clave es que la gente se comporta sO por /o que percibe, en lugar de lo que es. Se da por aceptado que se tiene una linea direc ta hacia la “verdad”, pero cada persona solo tiene un punto de vista basado en percep ciones individualistas del mundo real. Varias consideraciones pueden ser verificadas co ULAPIIULU 1D CUMPURTAMIENTU INUIVIUUAL T MUIIVALIUN 280 Contexto General Cultura Economia Comunidad Familia Leyes ‘Otras intwuencias ‘Ambito de trabajo en la organizacién Motas Expectativas y funciones Polticas, procedimientos y reglas| Normas formes Informales Sistema de recompensas ‘Ser Gnleao portonaiidad. Econémicas ©) 5 propansion a pensar 0 actuar en No economics a Solecnioadas termasy | areas 5 : 4 Sistemas de planeacién y contro! : oes : Situacion actus} Estuctura sh arene commen F Dindmica de grupo. Heidt uae id i) Pa Liderazgo , Maniac: | 1) {ogcesidades, deseos, embiciones ‘exbectativas que énerdizan, (slrigen y soatleners Deeeage MPORTAMIENT: Figura 11.2 Algunas influencias sobre el comportamiento en una situacién de trabajo. el fin de que varios 0 muchos individuos puedan estar de acuerdo acerca de un nimero consistente de hechos. Sin embargo, en la mayoria de las situaciones de la vida real muchas condiciones no son verificables y tienen una gran carga de valor. Inclusive en los ‘casos que los hechos han sido establecidos, su significado puede variar considerablemen- te en individuos diferentes. La figura 11.3 es un modelo de la manera en que se forman las percepciones y asi influyen sobre el comportamiento individual. Numerosos factores externos, como la tension de la situaciOn, la presion de grupo y los sistemas de recompensas estan implicados. La experiencia pasada tiene una influencia directa sobre la interpreta cién de los estimulos. Varios procesos basicos (mecanismos) de formacién de per- cepciones pueden indentificarse: selectividad, cierre e interpretaci6n. Experiencia pasada Mocanismos | ae tormacion de | pereepcion | Ree Geeta) | | i artes | iS Informacién. —e Selectiidad)) \ | COMPORTAMIENTE FORMACION DE LA. PERCEPCION le Tension 1b Presi6n de grupo [ Interaccién L Funcion Grupos de referencia Puesto y trabajo en la organizacion Sistema de recompensas Figura 11.3 Formacion ae a percepcién y su efecto sobre el comportamiento. (Adaptado de Th Analysis of Organizations, de Joseph A. Litterer, 2d ed., John Wiley & Sons, Inc, Nt York, 1973, p. 103). El concepto percepeién selectiva es importante porque se recibe un volumen grandg} de informacion que luego se procesa. Los individuos seleccionan informacién qué los apoya y los satisface®; tienden a ignorar informacion que podria alterarlos. Los| compradores, por ejemplo, tienden a prestar mas atenci6n a los anuncios de la mar= ca que compraron y a ignorar los anuncios de otros modelos. De esta menera, es mas probable que se sientan satisfechos con la decision que tomaron. EI mismo estimulo puede ser interpretado en forma diferente por varios indivi- duos. La interpretacién depende de la experiencia pasada y del sistema de valores de cada persona especifica. Una posicion basada en actividades personales o propen- sion a actuar o pensar en cierta forma proporciona un marco para interpretar los di- | versos estimulos. Los individuos no solo perciben selectivamente, sino que ademas : interpretan la situacion en formas que les sean un apoyo para su actitud. “Ibid., pp. 27-28. Cognicién Motivacion E] proceso de cierre en la formacién de la percepci6n se refiere a la tendencia de los individuos a tener una imagen completa de una situacion determinada. Asi una persona puede percibir mas de lo que la informacién parece indicar: afiade al flujo de informacion lo que le parece apropiado con el fin de cerrar el sistema y hacerlo significativo y de apoyo para si. Si bien existe una tendencia a percibir informaci6n de apoyo y pasar por alto la infor- macion que resulta inquietante, es obvio que la informacion amenazante, mala o que asusta, “ocurre” realmente. No podemos pasar por alto indefinidamente el mundo real si es que estamos dentro de los ““limites’” normales en términos de cordura. El término cognicién puede emplearse de dos maneras: los individuos tienen siste- ‘mas cognoscitivos que representan lo que saben acerca de ellos mismos y del mundo. Estos sistemas se desarrollan a través del proceso cognoscitivo, que incluye la per- cepci6n, la imaginaci6n, el pensamiento, el razonamiento y la toma de decisiones. Cuanto mas sabemos acerca del sistema cognoscitivo de un individuo, estamos en mejor posicién para predecir su comportamiento. “Si comprendemos cémo* de- sarrolla el hombre sus ideas acerca de las cosas y los individuos que integran su ima- gen del mundo, si ‘entendemos los principios que gobiernan el crecimiento, de- sarrollo e interaccién de estas ideas, habremos dado el primer paso para comprender el comportamiento de este hombre en el mundo que él mismo integr6’”.? La cognicién emplea un proceso consciente o deliberado en la adquisicion del cono- cimiento. El termino racional se usa con frecuencia en conjuncién con procesos cog- noscitivos con el fin de diferenciar los actos irracionales. Todavia se puede ver la ra- cionalidad en el contexto de la implicacion individual. ‘Por muy extravagante que sea el comportamiento de los hombres, tribus 0 naciones, mucho se asemeja a un intruso, a los hombres, a las tribus, a las naciones, su comportamiento tiene sentido en términos de su modo de ver el mundo.”” Un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar en determinada forma o, cuan- do menos, a desarrollar una propensién para un comportamiento especifico. Esta necesidad de accin puede ser generada por un estimulo externo, o bien puede generarse internamente en los procesos fisiologicos y de pensamiento del individuo. Las diferencias en cuanto a motivacion son, sin duda, la consideracién importante para comprender y predecir las diferencias individuales en la conducta. "David Krech, Richard S. Crutchfield y Egerton 1. Ballachey, en Individual in Society, McGraw-Hill Book Company, New York, 1962, p. 17. "Ibid. TEORIAS DE LA MOTIVACION Re UU Lim SLUSULIAL Desafortunadamente, la motivacion no es un concepto sencillo. Para los psicblog 8 dificil describir el impulso que existe detrés de un comportamiento. La motivacion cualquier organismo, incluso del mas sencillo, s6lo se comprende parcialmente; im necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. El comportamiento sul yacente es movimiento: un presionar o jalar hacia la accién, Esto implica que existe gin desequilibrio o insatisfaccion dentro de la relacién existente entre el individuo y sul medio: identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo determinado comportae| miento que lo llevara hacia el logro de esas metas. Es evidente que las necesidades varian en cada individuo, y en consecuencia, éstas' llevan a diferentes patrones de conducta. Para complicar ain mas las cosas, las neces sidades de un individuo varian en épocas diferentes; su sistema de valores evoluciona| continuamente, y una parte integral de esta evolucién es el proceso de motivacion. A medida que se satisfacen algunas necesidades, éstas se hacen menos importantes en su esquema general, y otras mas se generan o desarrollan a través de la experiencia, Asi pues, la comprension de la motivacién individual obliga a una actualizacion cons, tinua con el fin de reflejar fielmente la combinacién actual de metas. Un estimulo idéntico utilizado en dos épocas diferentes quiz produzca dos réplicas diferentes, ya} que el sistema de valores ha cambiado, | En el capitulo 1 hicimos hincapié en el desempefto como variable primaria de resul- tado para individuos y organizaciones. Las variables basicas que determinan el de sempefio individual son la capacidad, el esfuerzo y la oportunidad. En esta seccion, nuestro enfoque se centra sobre el esfuerzo dando por supuesto que la capacidad y la’ oportunidad estan presentes. Grandes esfuerzos y carencia de capacidad no pueden alcanzar mucho; esfuerzo potencial y carencia de oportunidad llevan a la frustra- cién. La experiencia nos dice que el esfuerzo y el desempefto individuales varian consi- derablemente, inclusive en casos en que los individuos trabajan en una situacion esencialmente similar. ;Por qué? zQué hace que el comportamiento adquiera energia, direccién y sea sostenido? Esta pregunta ha sido una preocupacin impor- tante de los cientificos de la conducta y administradores. Se han formulado e investi- gado diversas teorias.° Hay evidencias para apoyar cada uno de los mas importantes modelos conceptuales, y una revision parcial y superficial podria sugerir que las teorias y sus implicaciones para la practica administrativa son mutuamente exclu- yentes. No obstante, existen ciertos hilos comunes y un potencial para integrar el to- tal de! conocimiento al respecto y establecer recetas para un comportamiento inteli- gente de los administradores. En el resto de este capitulo explicaremos algunas de las teorias mas importantes, identificaremos los hilos comunes y los relacionaremos con la practica administrativa. { *John P. Campbell y Robert D. Pritchard, “Motivation Theory in Industrial and Organizational Psy- chology,” en Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand-MeNally College Publishing, ‘Company, Chicago, 1976, pp. 63-130. Una distincién importante en el estudio de lo que causa el comportamiento es la que existe entre las explicaciones cognoscitiva y no congnoscitiva. La mayor parte de lo establecido sobre la motivacion da por supuesto que es importante comprender los estados y procesos internos de los individuos: sus necesidades, deseos, valores y espectativas. La idea clave es liacer ver que es importante comprender lo que la gente siente y piensa, para estar en condiciones de predecir cémo se comportara en deter- minada situacion. Un enfoque alternativo, representado por el trabajo de B. F. Skinner, da importancia al enfoque no cognoscitivo que no intenta comprender las condiciones y los procesos internos.'° De hecho, el individuo es una caja negra en la cual los procesos de sentimiento y pensamiento son desconocidos e imposibles de co- nocer. El comportamiento ocurre, se dirige y se sostiene mediante el efecto condi- cionador del refuerzo. El comportamiento se modela (dirige, amplifica y sostiene) por las consecuencias que le siguen. Si se pasa por alto o se castiga el comportamien- to o conducta, tiende a decrecer o cesar, y si se le refuerza positivamente (recompen- sa) tiende a incrementarse o persistir. Para entender y predecir el comportamiento, es suficiente enfocarse hacia acciones abiertas en el pasado y sus consecuencias, tal como son proporcionadas por el medio externo del individuo. No hay necesidad de preocuparse por las condiciones o los procesos internos de los individuos. Las teorias cognoscitivas, en cambio, se enfocan hacia los aspectos internos, Esta op- tica de la motivacion se ha enfocado a través de dos distensiones que son relativamente distintas pero no mutuamente excluyentes: lo que motiva a la gente (contenido) y cémo se produce el comportamiento (proceso).'' Las teorias de contenido se enfocan hacia las variables especificas que influyen sobre el comportamiento, como las necesidades inter- nas 0 las condiciones externas. {Qué necesidades especificas motivan a los individuos en situaciones de trabajo? ;Qué recompensas especificas son las mas poderosas para man- tener un desempefio superior? Las teorias de proceso también intentan identifica va- riables importantes que expliquen el comportamiento pero se enfocan en la dinamica de la forma en que se interrelacionan las variables, para explicar la direcci6n, el grado y la persistencia del esfuerzo. Las variables mas importantes en los modelos de proceso son el incentivo, el impulso, el refuerzo y las expectativas. EL PROCESO DE MOTIVACION Antes de que consideremos mas detalladamente las diversas teorias de la motiva- cién, analizaremos un modelo general de como ocurre la motivacion. La figura 11.4 muestra el contexto de organizacién y las variables basicas: esfuerzo, desempeho y satisfaccion, Nuestra tarea sera describir e integrar diversas teorias, o enfoques acer- ca del problema de comprender de qué se deriva el esfuerzo, qué afecta al desempe- fio y qué lleva a la satisfaccion. 0B, F, Skinner, Beyond Freedom and Dignity, Alfred A. Knopf, Inc., New York, 1971. ‘John P. Campbell, Marvin D, Dunnette, Edward E. Lawler, Ill, y Karl E. Weick, Jr., Managerial Behavior, Performance and Effectivenss, McGraw-Hill Book Company, New York, 1970, pp. 340-384, Ambito de la organizacion: amoventelmetas y valores/tecnoiogis/estructuraprocesos administrativos Importancls, tuerza, valor © potencia ce los estimulos (oecesidades, tensiones, Incomodicades, rvaciones, deseos, cbjetives) Incentives 0 recompensas Exitos anteriores oenstnes ‘Opertunidact Capacidad Comocimiento Hablided Recompensas, Intinsecas Extrineecas 1 i 1 ' 1 ! ! *, Teen Estuozo £ tatuncien percepcion de Essotnes £ tquaided en ‘rnectativas de ot fenouee es “n)Explicites - Probabiidad que se percibe "= y= que 4 (ihestuerz0 desempono i yous | | 1 I (2) Gesempento recompensa: ' ' ; ' ee Figura 11.4 Proceso de motivacién: factores que afectan el esfuerzo, el desempenio y la satl facci6n individuales. El contexto general de conducta incluye el medio exterior mas los factores int nos, tales como objetivos y valores de la organizaci6n, tecnologia, estructura y pr sos administrativos. Estos factores, individual y colectivamente, afectan la motive cin de individuos y grupos dentro de las organizaciones. Los objetivos y los valore de una organizacion (explicitos o implicitos) afectan la motivacion al identificar I resultados deseados e indicar el comportamiento adecuado que debe utilizarse par alcanzarlos. Los objetivos claros, que plantean un reto pero que son realistas, acep=| tados por los participantes, inducen esfuerzo y permiten su enfoque en la direcci apropiada. Los valores proporcionan normas o guias para la conducta que se con: sidera adecuada en una organizacion especifica. Un restaurante de lujo, pot ejemplo, podria alentar una maxima atencién personal y un ritmo bastante ralajado! para sus clientes, mientras que un restaurante familiar econdmico quizé consideraral que la rapidez y un buen flujo de clientes seran mas apropiados. El tipo de tecnologia utilizado en una organizacién también afecta la motivaci6n. En algunos casos, la actividad humana tiene el ritmo que le establece la maquinaria: de una linea de ensamble; en otros, las herramientas, el equipo y los procedimientos. "Edwin A. Locke, “The Ubiquity of the Technique of Goal Setting in Theories of and Approaches Employee Motivation"". Academy of Management Review, July 1978, pp. 594-601; y Gary P. Latham Edwin A. Locke, “Goal Setting—A Motivational Technique That Works”, en Organizational Dynamics, Autumn 1979, pp. 68-80. son slo ayudas al esfuerzo humano que es la clave para el desempefto. Las rela- ciones estructurales, descripciones del puesto y expectativas también tienen un papel muy importante en la determinacién de la cantidad y enfoque del desempefio huma- no. La tecnologia y la estructura son determinantes primarios respecto de como se divide e integra el trabajo. Los papeles resultantes vendedor, técnico, supervisor 0 gerente general, proporcionan una indicacién acerca de cuanto y qué tipo de esfuer- zo se necesitan para satisfacer las expectativas que tienen los miembros de la orga zacion para los diversos puestos. Los procesos administrativos también afectan la motivacion. El estilo de lideraz- g0, por ejemplo, afecta —en términos de grado de participacion en la toma de decisiones— el compromiso de cada quien, y su esfuerzo subsecuente, La forma en que se establecen las metas, se toman las decisiones 0 se efectita la comunicacién, fre- cuentemente son tan importantes como lo que son las metas, las opciones que se toman 0 el contenido de los mensajes. Segiin sea la situacin, los enfoques extremadamente autocraticos o vagos pueden ser desmotivadores. Es importante un estilo admi- nistrativo adecuado para crear un ambiente de organizaci6n en el cual pueda ocurrir Ja motivaci6n individual. Esto incluye proporcionar a los trabajadores la oportuni- dad de dedicar esfuerzos a tareas que sean significativas personalmente y para la or- ganizacion, El término esfuerzo en este contexto abarca la actividad tanto fisica co- mo mental; implica trabajar mas inteligentemente y también con mayor intensidad para mejorar el desempefio y la satisfaccion. Volvamos ahora nuestra atencién hacia una consideracibn mas detallada de lo que causa el comportamiento, a partir de las necesidades internas. JERARQUIA DE NECESIDADES El concepto jerarquia de necesidad lo desarrollo Abraham Maslow como alternativa para analizar la motivacion como una serie de impulsos relativamente separados y diferentes. Su concepto hacia hincapié en una jerarquia (Fig. 11.5) en la que ciertas necesidades “‘superiores”’ se activan a medida que se satisfacen determinadas necesi- dades ‘‘inferiores””.!? Estas cinco necesidades basicas estén relacionadas entre si y colocadas en una jerarquia de preminencia. Esto significa que la meta mas preemi- nente monopolizar la conciencia y tendera a generar un comportamiento en res- puesta a ella. Si bien todos estos niveles de la jerarquia de necesidades pueden separarse con fi- nes de andlisis y comprensién, probablemente todos estan activos en los patrones reales de comportamiento. Las necesidades de los niveles inferiores nunca se satisfa- cen completamente, recurren periddicamente y si se restringe su satisfaccion durante determinado lapso se convierten en factores extremadamente potentes como motiva- dores. Por otra parte, una necesidad completamente satisfecha no es un motivador eficaz de comportamiento. Las necesidades de estima y autoactualizacion nunca estan 3A, H, Maslow, “A Theory of Human Motivation”, en Psychological Review, Julay 1943, pp. 370- 396, Figura 11.5 Estima Respeto por si mismo, respeto de otros, y necesidades de ego o de nivel social Sepurided Proteccion contra peligros, amenazas yy privaciones Fisiolégica | Hamibre, sed, col de astvdad suo, eS sotvidad Sexual yevacuacion j HS | Jerarquia de necesidades, completamente satisfechas; buscamos indefinidamente seguirlas satisfaciendo una vez que se convierten en algo importante para nosotros. Sin embargo, normalmente no son significativas a menos que las necesidades fisiologicas, de seguridad y sociales sean razonablemente satisfechas. '* Por otra parte, no es necesario que una necesidad se satisfaga en 100% para que el siguiente nivel adquiera fuerza. Una descripcion mas realista de la jerarquia seria en términos de reduccion de porcentajes de satisfaccion a medida que aumenta la preeminencia. La persona promedio se satisface en un 85% en lo que se refiere a sus necesidades fisiologicas; 70% en sus necesidades de seguridad; 50% en sus necesida- des sociales; 40% en sus necesidades de autoestima, y 10% en sus necesidades de autorrealizacion.'* demas, la combinacién relativa de necesidades varia durante el desarrollo psicoldgico de un individuo: las necesidades de autoseguridad son domi- nantes en los primeros afios de vida, en tanto que las necesidades social, de estima y de autorrealizacion se tornan relativamente mas importantes a medida que una per- sona madura. Los administradores habitualmente informan que la oportunidad para crecer, para realizar algo, o la sensacion de lograr algo, son lo mas importante para ellos dentro del contexto de un trabajo; y dan por supuesto que, para los empleados que '4Douglas M. McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill Book Company, New York, 1960. 'SMaslow, op. cit., pp. 388-389. trabajan por hora, la paga y la seguridad de empleo son los factores mas importan- tes. Sin embargo, hay evidencias que sefialan que los empleados contratados por ho- ra tienen las mismas preferencias que los administradores. " Esta evidencia sugiere la predominancia de la jerarquia de Maslow y la potencia de las necesidades de orden superior en una sociedad en la que las necesidades social, de seguridad y fisioldgicas al parecer se satisfacen razonablemente bien. Estos promedios generales y tenden- cias son una buena primera aproximacién hacia la comprension y prediccién del comportamiento humano. No obstante, existen diferencias individuales significati- vas en la motivaci6n y el desempefio que deben ser reconocidas en cualquier circuns- tancia de organizacién. CONCEPTO DE MOTIVACION-HIGIENE Herzberg y sus colaboradores se han dedicado a una extensa investigacion relacionada con las actitudes de los individuos en lo que se refiere a su trabajo. La investigacion éstu- vo enfocada a poner a prueba el concepto de que las personas tienen dos tipos de necesi- dades: 1) sus necesidades, como animales, de evitar el dolor fisico y carencias, y 2) su ne- cesidad como seres humanos de crecer psicologicamente, El estudio original abarcé entrevistas con 200 ingenieros y contadores que representan un grupo comin de la in- dustria de Pittsburgh. Sé les interrogé acerca de sucesos que les habian ocurrido en el trabajo y que habian resultado en 1) una mejoria mareada 0 2) una reduccion significati- va de la satisfaccion en el trabajo..” El resultado de este estudio y de otros similares con otros sujetos sefialé dos gru- pos de factores claramente diferentes: uno de ellos relacionado primariamente con la satisfaccion en el trabajo, y el otro relacionado principalmente con la insatisfaccion en el trabajo. Cinco factores resaltan como fuertes determinantes de la satisfaccidn en el trabajo logro, reconocimiento, trabajo en si, responsabilidad y progreso, y estos tres ltimos son los que revisten mayor importancia en el cambio de actitudes. Estos cinco factores aparecian poco frecuentemente cuando los entrevistados describian sucesos relacionados con sentimientos de insatisfaccién en el trabajo... Cuando se reunieron los factores relacionados con los sucesos de insatisfaccién en el trabajo, un conjunto completo de factores surgid. Estos factores eran similares a los satis- factores en su efecto unidimensional; pero, en esta ocasiOn, servian solo para provocar in- satisfacci6n con el trabajo y rara vez estaban implicados en hechos que llevaban a actitudes Positivas en el empleo. También, a diferencia del caso de los “‘satisfactores”, los “‘insatis- ‘6M. R. Cooper, B.S. Morgan, P. M. Foley and L.. B. Kaplan, “Changing Employees Values: Deepe- ning Insatisfaction"’, en Harvard Business Review, January-February 1979, pp. 117-125; Thomas Rand, “Diagnosing the Value Orientations of Employees”, en Personnel Journal, September 1977, pp. 115-12. y John Newstrom, William E. Reif y Robert M. Monczka, “Motivating the Public Employee: Fact Ver- sus Fiction”, en Public Personnel Management, January-February 1976, pp. 67-72 Frederick Herzberg, Work and the Nature of Man, The World Publishing Company, Cleveland, 1966, p. 72. Relacién con la jerarquia de necesidades factores”’ consistentemente producian cambios a corto plazo en las actitudes hacia el tral Jo. Los principales insatisfactores fueron: politica y administracion de la empresa, supervi sién, salario, relaciones interpersonales y condiciones de trabajo.'8 Las variables del ambiente se denominaron factores de higiene, ¢ indicaban st analogia al concepto de mantenimiento preventivo. Los satisfactores se llamar ‘motivadores con lo que se dio a entender su eficacia en provocar un desempen individual hacia el esfuerzo, el desempefto y la satisfaccin. Asi, el concepto di motivacion-higiene ha provocado un considerable debate (tanto a favor como contra) una investigacion enfocada a la motivacion en el trabajo. Este concepto intuitivamente atractivo y aplicable. Realiza una contribuccién importante al rec nocer la complejidad de la motivacién, y particularmente el hecho de que hay al mAs que el dinero y otros factores extrinsecos 0 de “‘contexto””.° 4En qué forma se concilia el concepto motivacién-higiene con el concepto d Jerarquia de necesidades descrito previamente? Los factores de higiene pueden rel cionarse con las necesidades de seguridad y fisioldgicas, En la industria moderna, l indole ambiental de la mayoria de los empleos ha sido basicamente “‘satisfactoria” en relacién con las necesidades de nivel inferior. O sea, las condiciones de trabaj (seguridad, iluminaci6n, ventilacion) y salarios han sido aceptables por lo general. En consecuencia, segin Maslow, estas necesidades satisfechas no son motivadores| eficaces. Por otra parte, si estas condiciones no fueran “razonablemente” satisfac- torias, los trabajadores se sentirian insatisfechos y no se aproximarian siquiera a un desempefio “‘normal””. No obstante, es muy poco probable que la concentracion’ sobre una mejoria de estas facetas del ambiente de trabajo levaran a un esfuerzo) extraordinario, o sea, algo que esté “‘mas alla de lo que pide el deber”. Si suponemos que existen buenas condiciones ambientales, gqué generar un esfuer-| z0 mayor? La concentracién de motivadores implica el reconocimiento de necesidades. de nivel mas elevado, como la estima y la autorrealizacion. El crecimiento psicologico roviene de desempefiar una tarca que es inherentemente interesante, de alcanzar metas ¥ de recibir reconocimiento por ese logro. El sistema debe proporcionar oportunidad a los individuos de asumir responsabilidades y de ser innovador o creativo en su trabajo. Algunos factores que afectan el esfuerzo individual se resumen en la figura 11.6, El esfuerzo se calibra como porcentaje de capacidad individual. Si esta relacionado con la productividad fisica, el esfuerzo es facilmente medible. Si, en cambio esté re- lacionado con produccién artistica 0 creativa, su evaluacion es mucho mas dificil, En cualquiera de ambos casos, podria considerarse que la produccién fisica y men- tal “normal” es, en promedio, de algo menos que 100% de la capacidad. Para Ibid, pp. 72-74 ‘Richard M. Steers and Lyman W. Porter, Motivation und Work Behavior, 2d ed., MeGraw-Hill Book Company, New York, 1979, p. 395 eso camo Steerer Jervqnceremniiien vtaine —Mahmtoos— ay A A) {5 Satistactores 100} humana Estima Logro i ites rn a } Siaoms >| Psicosocial Responsabilidad es anal Insatistactores | a Potties sinnraco - Seinen cee Seourést sagen

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