CAPITULO ESTRUCTURA Y DISENO DE LA ORGANIZACION Las relaciones estructuirales son temas fundamentales para los tedricos de la organi- zacién y los administradores en funciones. El suprasistema ambiental es un determi- nante importante de la estructura, particularmente a nivel estratégico. El sistema técnico tiene un efecto sobre el tipo de estructura apropiada para el desempefio de una labor. A su vez, la estructura establece el marco de referencia para el sistema psicosocial y esta inexorablemente entrelazada con el sistema gerencial. En este capitulo se pone mas atencién en las relaciones formales que en las informales. Se desarrollan temas como el concepto de estructura, la investigacién de las variables que lo afectan, la consideracion de nuevos avances en el disefio de la organizacion ademas se hace un andlisis de la dinamica de la estructura en las relaciones con otros subsistemas organizacionales. En seguida se presentan los temas a tratar: Definicion de estructura Conceptos tradicionales de la estructura organizacional Estructura: la vinculacion entre medio ambiente y otros subsistemas Papel de la administracion en el disefio de la organizacion Diferenciacién de las actividades organizacionales Integraci6n de las actividades organizacionales Evolucion de los disefios estructurales Administracion de programas y la forma matricial Ejemplo de una estructura organizacional Dinamica de la estructura organizacional Congruencia entre estructura y comportamientoDEFINICION DE ESTRUCTURA HLUNULUUIA TLS MUU TUR El concepto de estructura organizacional es un tanto abstracto ¢ intangible. Sin bargo, es real y afecta a todos en la organizacién. El estudiante se pone en cont con la estructura de la universidad cuando elige un campo y estudia bajo la direccl de una unidad académica en particular. Cuando se entra a un banco por primt vez, el empleado de informes orienta sobre la localizacion del ‘“departamento préstamos” o el “‘departamento de cuentas nuevas””, dependiendo de lo que se n site. A los nuevos empleados en su primera asignacién se les dice: ‘“‘va a trabajar jo el control del sefior Smith en el departamento de investigacién de mercado”’. U1 de las cosas que mas se le dificulta aprender al nuevo empleado es el nombre y fi cidn de los diversos departamentos, las relaciones superior-subordinado y “q hace qué’’. En forma simple, se puede considerar la estructura como el patrén establecido relaciones entre los componentes o partes de la organizacién. Sin embargo, la estruce' tura de un sistema social no es visible de la misma manera que un sistema bioldgico 0 mecénico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportae miento de la organizacion. La distincién entre estructura y proceso en los sistemas ayuda a entender este con- cepto. En el sistema biol6gico, la estructura de los organismos puede ser estudiada en forma separada de sus procesos. Por ejemplo, el estudio de la anatomia es basica- mente el estudio de la estructura del organismo. En contraste, la fisiologia se refiere al estudio de las funciones de los organismos vivos. En el estudio de un sistema so- cial como es una organizaci6n, es dificil hacer una distincion clara. Los autores de este texto estn de acuerdo en que la estructura de la organizacion no puede ser concebida completamente separada de sus funciones; sin embargo, se trata de dos fendmenos separados. Tomados juntos, los conceptos de estructura y proceso pueden ser vistos como las caracteristicas estatica y dinamica de la organiza- cién. En algunos casos, los aspectos estaticos (Ja estructura) son los mas importantes para la investigacion; en otros, los aspectos dinamicos (los procesos) son los mas im- portantes, En las organizaciones complejas, la estructura se establece de manera inicial por medio del disefio de los principales componentes o subsistemas y luego por medio del establecimiento de patrones de relacién entre estos subsistemas. Es a esta dife- renciacién interna y al patrén de relaciones con cierto grado de permanencia a la que se hace referencia como estructura. La estructura formal se define a menudo como sigue: 1 El patron de relaciones y obligaciones formales; el organigrama de la organiza- cién mas la descripcién o guias de puestos 2 La forma en la que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes departamentos y/o personas en la organizacion (diferenciacién) 3 La forma en la que estas tareas 0 actividades separadas son coordinadas (in- tegracion)es 4 Las relaciones de poder, de status y jerarquias dentro de la organizacin (siste- ma de autoridad) 5 Las politicas, procedimientos y controles formales que guian las actividades y relaciones de la gente en la organizacion (sistema administrativo) Janizacién formal e informal La organizacién formal es la estructura planeada y representa un intento delibera- do por establecer relaciones esquematizadas entre los componentes encargados de cumplir los objetivos eficientemente. La estructura formal es tradicionalmente elre- sultado de tomas de decisiones explicitas y tiene una naturaleza prescriptiva, una “guia’’ de la manera en que las actividades deben estar relacionadas. Se suele repre- sentar por medio de un esquema impreso y se incluye en los manuales de organiza- cién, descripciones de puestos y otros documentos formales. Aunque la estructura formal no incluye todo el sistema organizacional, se le considera de importancia pri- mordial. Establece un marco de referencia general y describe ciertas funciones yres- ponsabilidades prescritas y las relaciones entre ellas. Cualquiera que haya participado en una organizacin sabe que ocurren muchas interacciones que no estan prescritas por la estructura formal. La organizacion in- Formal se refiere a los aspectos del sistema que no son planeados explicitamente sino que surgen espontaneamente de las actividades e interacciones de los participantes, Las relaciones informales son vitales para el funcionamiento efectivo de la organi- zacion. Con frecuencia los grupos desarrollan medios espontaneos para enfrentar actividades importantes que contribuyan al desempefio general. Cuando la organiza- cién formal tarda en responder a las fuerzas externas e internas, se desarrollan rela- ciones informales para enfrentar estos nuevos problemas. Por tanto, la organizacion Puede ser aceptable y servir para desarrollar funciones innovadoras que no son re- sueltas de manera adecuada por la estructura formal. Por otra parte, hay ocasiones en las que las relaciones informales pueden operar en detrimento de los objetivos, Por ejemplo, cuando los grupos de trabajo reducen o sabotean Ja produccién, Los tedricos de la administracion tradicional centraban su atencién en la estruc- tura formal de la organizacién. Los estudiosos de las relaciones humanas, por el contrario, estaban preocupados primordialmente con las relaciones interpersonales, Esta diversidad de interés condujo al punto de vista de que existe una separacion real entre las estructuras formal ¢ informal, Sin embargo, la realidad es que estan entre- mezcladas. Es imposible entender la naturaleza de una organizacin formal sin investigar las redes de relaciones informales y las normas extraoficiales, asi como la jerarquia formal de autoridad y el cuerpo oficial de reglas, ya que los patrones formalmente instituidos y los que surgen de manera informal, se encuentran entrelazados de manera absoluta. La distincién entre los aspectos formales ¢ informales de la vida de la organizacién es solamente analitica y no debe ser separada; existe solamente una organizacion real.! 'Peter M. Blau and W. Richard Scott, Formal Organizations: A Comparative Analysis, Chandler Publishing Company, San Francisco, 1962, p. 6.a8) PAHIE 4: [EUNULUUIA Y ESTHUCTURA En este capitulo se estudia la estructura formal y se consideran los patrones y relax ciones informales en la parte 5. Sin embargo, con frecuencia es necesario tener en mente que esta separaci6n es artificial. En la organizacién real, las estructuras for- mal e informal estén demasiado entremezcladas como para permitir una separacion, Autoridad y estructura organizacional Existe una interrelacion directa entre estructura de la organizacion y el esquema de autoridad, En realidad, muchos tradicionalistas partieron de la suposicion basica de que relaciones de autoridad eran sindnimo de estructura de la organizacion. Ya que Ia estructura se ocupa del establecimiento de puestos y las relaciones entre dichos puestos, ésta ofrece el marco de referencia para las relaciones de autoridad. Sin em- bargo, el patron de autoridad es solamente una parte de la estructura total. La autoridad se refiere a un tipo de relacién entre los puestos en la organizacin y no se atribuye a un individuo en particular. La estructura de autoridad ofrece las ba- ses para asignar tareas a los diversos elementos en la organizacion y para desarrollar un mecanismo de control a fin de asegurar que estas labores se realicen de acuerdo con el plan. Ayuda al establecimiento de transacciones formalizadas de influencia entre los miembros de la organizacion. El concepto de autoridad est4 estrechamente relacionado con la idea del ejercicio legitimo del poder de parte de una posicién y depende de la disposicion de los subor- dinados para aceptar ciertas directivas de los superiores. Es obvio que la estructura y los puestos de los miembros en un arreglo jerarquico facilitan el ejercicio de la auto- ridad. dad y estructura organizacional La estructura est directamente relacionada con la asignacin de responsabilidades y obligaciones a varias unidades organizacionales. La delegacion es fundamental en la asignacion tanto de la autoridad como de la responsabilidad. Por ejemplo, el depar- tamento de personal normalmente recibe la responsabilidad de reclutar, seleccionar y entrenar a los empleados, y tiene el deber de realizar estas actividades asignadas. Los sistemas de control se basan en la delegaci6n de responsabilidades. La mayor parte de las organizaciones desarrollan ciertos medios para determinar la efectivi- dad y eficiencia del cumplimiento de estas funciones asignadas y crear procesos de control para asegurar que estas responsabilidades sean cumplidas. En las estructuras simples puede haber autoridad y responsabilidad claramente definidas asignadas a departamentos especificos, y pueden ser exclusivamente responsables por los resul- tados. En las organizaciones mas complejas, donde se requiere de una sustancial tegraci6n y coordinacién entre departamentos, tanto la autoridad como la responsa- bilidad pueden ser compartidas por varias unidades.janigramas Una manera caracteristica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso, en el que se especifican las redes de autoridad y comunicacién formales de la organizacion. La figura 10.1 presenta un organigrama simplificado de una compafiia manufacturera, El titulo del puesto en el organigrama identifica de mane- ra general sus actividades, y su distancia en relacién con la parte superior indica su nivel relativo. Las lineas entre los puestos se utilizan para indicar las interacciones formales. La mayor parte de los organigramas son jerrquicos y subrayan las rela- ciones entre los superiores y los subordinados directos. Con frecuencia se comple- mentan con descripciones de puestos y manuales de organizacién, que intentan defi nir las tareas de los.distintos puestos y determinar de forma mas especifica las rela- ciones entre ellos. A menudo, el organigrama es un modelo abstracto simplificado de la estructura. No es una representacion exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. Muestra s6lo algunas relaciones aun en el nivel de la organizacion formal, y ninguna en la organizaci6n informal. Por ejemplo, no indica el grado de autoridad que un superior tiene sobre un subordinado. :E1 superior tiene autoridad para contratar y reemplazar al ocupante de un puesto inferior? Lo que es mas importante atin, no in- dlica las interacciones entre puestos de igual nivel en las diferentes partes de la orga- nizaci6n. “En geheral tiene la falla de no reflejar los matices de las relaciones dentro de la organizacion; con frecuencia maneja pobremente el control y la autoridad in- formal, generalmente subestima la importancia de la variables de personalidad en el moldeo del sistema real, y con frecuencia exagera el isomorfismo entre el sistema de autoridad y el sistema de comunicacién,””? A pesar de estas limitaciones, el organigrama es un util punto de partida para la investigacion de la estructura. Su imprecision generalmente se deriva de su simplici- dad y de su falta de consideracion de muchos otros aspectos importantes de la estructura. CONCEPTOS TRADICIONALES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Los teéricos de la administracion tradicional se Preocuparon inicialmente por el dise- ‘fo de una organizaci6n eficiente. Por ello, destacaban conceptos tales como objetivi- dad, impersonalidad y forma estructural. La estructura organizacional fue disefiada para la asignacién y coordinacion mas eficiente de las actividades. Los puestos en la estructura, y no la gente, tenian la autoridad y la responsabilidad de hacer que las ta- Teas se cumplieran. La estructura organizacional se destacaba como la caracteristica mas importante y perdurable de la organizacion. Muchos de los conceptos tradiciona- les se basan en experiencias con organizaciones estables como la milicia, la iglesia y las burocracias pitblicas establecidas. Las organizaciones industriales se Preocupaban por “Richard M. Cyert and James G. March, A Behavioral Theory of the Firm, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1963, p. 289.esamjoejnuew eyyeduico eun op opeowjjduiis ewes61ueB19 |-01 BiNBl4 ERS mene) i i ‘oageiege useing | enetece jeuomiog | [enna yevosieg, = Eee Eee . 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La estructura de la organizacion es un medio primordial para alcanzar las ventajas técnicas y econdmicas de la especializacién y la division del trabajo. El principio de jerarquia Este principio seftala que la autoridad y la responsabilidad debe fluir en linea directa y de manera vertical desde el nivel més alto de la organizacién al nivel mas bajo. Crea la estructura jerarquica de la organizacion. Se refiere a la division vertical de autoridad y responsabilidad y a la asignacion de diversas labores en la cadena jerar- quica. Se le da principal interés a las relaciones superior-subordinado. La mayor Parte de los organigramas indican que este principio es utilizado todavia para pla- near la estructura. El principio de jerarquia es complementario del concepto de uni- dad de mando, en el que cada subordinado tiene solamente un superior. Autoridad, responsabilidad y obligacion En el punto de vista clasico, la legitimizacién de la autoridad en la fuente central ase- gura que el superior tiene el derecho de ordenar a alguien y que el subordinado tiene el deber de obedecer la orden. La autoridad es el derecho a exigir obediencia de los subordinados con base en el puest6 formal y el control sobre las recompensas y casti- g0s. Este tipo de autoridad es impersonal e inherente al puesto mas que al individuo. Ademés, la autoridad y la responsabilidad deben estar directamente vinculadas; es decir, si un subordinado es responsable de realizar una actividad, debe también reci- bir la autoridad necesaria. La obligacién est asociada con el flujo de autoridad y responsabilidad y el empleado tiene la obligacion de realizar su responsabilidad y ejercer autoridad en términos de las politicas establecidas. Este punto de vista de autoridad, responsabilidad y obligacién representa el marco de referencia para gran Parte de la teoria administrativa tradicional. Es la base para legitimizar la jerarquia organizacional y los sistemas de control, y para el establecimiento de muchos otros Conceptos como el tramo de control y las relaciones linea-staff. La autoridad es el medio para integrar las actividades de los participantes hacia los objetivos y sumi- nistra la base para la direccién y control centralizados,Tramo de control El tramo de control, 0 tramo de supervisin, se relaciona con el néimero de subordi- nados que un superior puede supervisar efectivamente. Esta estrechamente rela- cionado con la estructura jerarquica y la departamentalizacin. En el concepto de tramo de control en forma implicita estA la necesidad para coordinar las actividades de los subordinados por parte del superior. Hace hincapié en las relaciones superior- subordinado que permiten la integracién sistematica de las actividades. La teorla tradicional propugna un tramo estrecho para permitir al ejecutivo integrar de mane- ra adecuada todas las actividades de los subordinados. No reconoce la posibilidad de otros medios de coordinacién. Linea y staff ‘A medida que las organizaciones se vuelven mas complejas, es necesario integrar al personal con conocimientos y funciones especializados en el sistema administrativ Esto requiere de modificaciones en los conceptos de la estructura jerérquica, la u dad de mando, la autoridad y la responsabilidad. En muchos sentidos, el concepto de linea y staff puede considerarse como un compromiso necesario en términos de otros principios clasicos. La organizaci6n lineal esta investida por la fuente princi- pal de autoridad y desempefia la funcién principal de la organizaci6n; el staff ayuda y asesora a la linea. El staff es una ayuda para el ejecutivo, una extension de su per- sonalidad. A través del uso de staffs especializados, que reportan directamente al ejecutivo, es posible utilizar su conocimiento sin sacrificar la funcién coordinadora del ejecutivo. Este punto de vista mantiene la integridad de la linea de organizacion como algo central en la cadena jerarquica y como la fuente de autoridad. ‘Muchos autores modernos de administracién critican la aplicacion de estos principios tradicionales. Sin embargo, éstos son adecuados si se les aplica de manera discriminada. Son aitiles en una cierta etapa del desarrollo de una organizacién. Proporcionan la base para la formalizacion inicial de relaciones cuando una pequefia organizacion de opera- ciones informales empieza a crecer. Son también apropiados cuando la organizacion maneja actividades programadas y rutinarias y tiene un ambiente y tecnologia estables. Sin embargo, los autores estan de acuerdo con Jos criticos en el sentido de que un apego absoluto a estos principios es poco realista. Si bien es cierto que pueden ser utilizados como lineamientos titiles, las organizaciones en un ambiente dinamico ge- neralmente necesitan tener relaciones mas fluidas, Estos principios fueron muy uti- les cuando fueron formulados, durante la primera parte del siglo Xx; sin embargo, con la creciente tecnologia y los nuevos requerimientos organizacionales, tienen que ser modificados. Estos conceptos tradicionales consideraban la estructura de la organizacion como un sistema cerrado, rigido. No reconocian el impacto de las fuerzas ambientales, ni tampoco consideraban completamente las interacciones de estructura y otros subsis- temas de la organizacion.JTRUCTURA: LA VINCULACION ENTRE MEDIO AMBIENTE OTROS SUBSISTEMAS Es util pensar en la estructura como la vinculacién, 0 red, entre el medio ambiente de la organizacion y los subsistemas internos: la tecnologia utilizada en los procesos de transformacion, las relaciones entre la gente que realiza diversas tareas y el sistema administrativo de planeacin y control. Utilizamos el término vinculacion debido a que cada uno de estos sistemas es un determinante importante de varias caracteristi- cas estructurales de las organizaciones. A su vez, la estructura es un elemento de en- lace para la integracion de estos sistemas. El hecho de que una organizacion sea un sistema abierto y deba recibir apoyo de su medio ambiente tiene un impacto importante en su estructura interna. Las organi- zaciones establecen departamentos para manejar los insumos del exterior y los pro- ductos hacia sectores especificos de su ambiente. “Las organizaciones que tratan con ambientes de tareas heterogéneos buscan identificar segmentos homogéneos y establecer unidades estructurales para tratar con cada uno.’ En las empresas co- merciales, muchos departamentos interacttian directamente con sectores especificos del medio. Compras se encarga de los insumos materiales, los departamentos de per- sonal reclutan y seleccionan empleados; investigacion de mercados obtiene informa- ci6n del exterior. En el lado de producci6n, los departamentos de ventas mantienen relaciones con los distribuidores, los departamentos de publicidad intentan influir en los clientes, los departamentos de relaciones piiblicas difunden informacion que re- forzara la reputacion e impacto de la corporacion. La estructura universitaria se ve afectada en forma similar por las relaciones ambientales. Probablemente se establez- can unidades separadas para atraer y seleccionar a estudiantes, negociar con los congre- sos, interactuar con alumnos y donadores de recursos, atraer fondos para la investiga- cin de parte del gobierno, conseguir trabajo para los graduados y participar en muchas otras actividades relacionadas con fuerzas ambientales especificas. Se pueden hacer generalizaciones al sugerir que entre mas heterogéneo, dinamico € incierto es el medio, mas compleja y diferenciada es la estructuracion interna de la organizacién. Hay varios ejemplos de esto. Con la creciente presion de las agencias de gobierno, muchas organizaciones respondieron con la creacion de unidades de ca- bildeo. La presion de los defensores del medio ambiente y los consumidores ha pro- ducido nuevos departamentos internos. La creciente presion en torno a oportunida- des iguales para las minorias y la mujer llevo a la creacion de nuevos departamentos para enfrentar estos asuntos, Obviamente, el avance hacia nuevos ambientes por medio de la diversificacion de productos o la dispersion geografica (p. ej., las orga- nizaciones multinacionales) produjo una reestructuracion. La tecnologia que utiliza la organizacion tiene también un impacto sobre la estruc- tura interna. La tecnologia afecta mas directamente las caracteristicas estructurales estrechamente relacionadas con el proceso de transformacién. Por ejemplo, el siste- ma técnico es el principal determinante de la estructura en la linea de producci6n, el taller de maquinaria, la sala de operaciones en el hospital, el proceso de refinacion James D. Thompson, Organization in Action, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967, p. 70.de petréleo y la planta de procesamiento de alimentos. A estos niveles operativos, tecnologia es un determinante fundamental de la especializacion y diferenciacion las actividades, los medios de integraci6n, las relaciones de autoridad, los procedk mientos y reglas y el grado de formalizacion. EI sistema psicosocial afecta y al mismo tiempo esta profundamente influido pt la estructura.‘ Por ejemplo, la gente con diferente experiencia educativa y labort generalmente responde de manera diferente a los diversos arreglos estructurales, profesional o especialista tecnico quiza busque autonomia y libertad ante una estruce| tura rigida. Eso se aplica, por ejemplo, a médicos en hospitales, profesores, inges nieros de disefio, y muchos otros profesionales. Sin embargo, los obreros de produc: cin quizé estén condicionados para aceptar un elevado nivel de control sobre sus actividades. Sin embargo, aun alli la situacién puede estar cambiando. El deseo de un trabajo con mas significado y una mayor participacién ha conducido a una nUeYa | concepcién del trabajo, la creacién de grupos auténomos de trabajo y otros enfor ques que afectan la estructura, En conjunto, las influencias ambientales, los requerimientos tecnologicos, y los factores psicosociales son determinantes claves de la estructura. Sin embargo, las re- laciones de causa y efecto no pueden determinarse facilmente, ni tampoco hay un. gran acuerdo en torno a cual de estas fuerzas es mas importante. Ambas interactan entre si y son interdependientes. PAPEL DE LA ADMINISTRACION EN EL DISENO DE LA ORGANIZACION De lo anterior, se puede suponer que [a estructura organizacional més apropiada de- be ser predeterminada tomando en cuenta el medio, la tecnologia y al personal. Pero las cosas no son asi, Una de las principales funciones del administrador es estructu- rar la organizacion en respuesta a las percepciones de estos diversos factores internos y contextuales. La administracién toma decisiones estratégicas que son fundamenta- les en la determinacion del disefio de una organizacion. “La decisin estratégica se extiende al contexto dentro del que opera la organizacion, a los estandares de desem- pefio contra los que tiene que evaluarse la presién de las limitaciones econémicas, y la estructura misma de la organizacion.”"5 En relidad, los gerentes encargados de tomar las decisiones no deben responder al medio ambiente objetivo, sino al medio como ellos lo perciben. Ademas, los admi- nistradores generalmente deciden qué ambiente ser importante; seleccionan un “dominio organizacional”’. Por ejemplo, la compahia decide a que mercados va a entrar en términos de productos y/o areas geograficas. Los administradores también toman decisiones estratégicas referentes a los objetivos de la organizacion, la natura- leza de la tecnologia y el clima interno. Aunque el medio y los subsistemas internos Para un anilisis de la investigacion referente a las relaciones entre caracteristicas estructurales y actitu- des y comportamiento de la gente, véase L. L. Commings y Chris J. Berger, “Organization Structure: How Does it Influence Attitudes and Performance”, Organizational Dynamics, Auturim 1976, pp. 34-49. SYohn Child, “Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice,” Sociology, January 1972, p. 1.Disefo y estructura ~ organizacional Determinantes del medio Percepciones Determinantes __ |@dministrativas tecnoldgicos "] aan estratégica Determinantes Psicosociales Figura 10.2 Estructura organizacional y decision estratégica. pueden significar limitaciones a la forma en que los gerentes planean estructurar las organizaciones, no debe subestimarse la importancia de la toma de decisiones por Parte de los administradores. ““Dependiendo de las percepciones de las propiedades internas y ambientales, los administradores tienen una gran libertad para tomar de- cisiones estratégicas para enfrentar diversas situaciones emergentes.”* La figura 10.2 ilustra estas determinantes y el proceso de decision estratégica. El concepto de disefio de la organizacién implica el proceso de propiciar las rela- ciones y crear la estructura para lograr fines organizacionales. Por tanto, la estructu- ra es el resultado de el proceso de disefto, La estructura de la organizacion tiene una orientacién prescriptiva y de accion; esta adecuada para resolver problemas y mejo- rar el desempefio. Todos los que intervienen es su estructuracién esperan mejorar las organizaciones: hacerlas mas eficientes, mas humanas, més racionales, mas entretenidas, mAs iitiles para las socieda- des, mas rentables para los propietarios, mas satisfactoras para los miembros, mas obse- uiosas con los altos directivos, més democraticas, mas estables, mas flexibles, o lo que se necesite. Las oportunidades para mejorarlas son muy grandes.’ “Carl R. Anderson and Frank T. Paine, “Managerial Perceptions and Strategic Behavior,” Academy of Management Journal, December 1975, p. 811. “Paul C. Nystrom and William H. Starbuck (eds.), Handbook of Organizational Design, vol. 1, Ox- ford University Press, New York, 1981, p. xii.Los gerentes son quienes proyectan la mayor parte de las organizaciones. Aung puede que reciban ayuda de abogados, asesores, investigadores y expertos, los adm nistradores generalmente debe tomar las principales decisiones en su estructuracién, No tienen la posibilidad académica de describir y estudiar las relaciones organiza- cionales. Deben tomar decisiones que permitan a sus organizaciones sobrevivir y prosperar. El disefio de la organizacion nunca est terminado; se trata de un proceso continuo. “Una organizacién bien planeada no radica en lograr una solucién es- table, sino en mantener con vida un proceso de desarrollo.’”* Como se ver poste- riormente en este capitulo, hay algunos tipos de organizaciones, las adaptables- organicas, que son mas susceptibles de responder a las fuerzas ambientales y algunas otras, y mas faciles de cambiar que los tipos de organizaciones mecanicista-estables. Los administradores deben tomar algunas decisiones y alternativas referentes al gra- do de flexibilidad de Ja estructura de sus organizaciones. DIFERENCIACION DE LAS ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES Las organizaciones complejas se caracterizan por un alto grado de especializacion de tareas. Inclusive la empresa mas sencilla, de solamente unos cuantos empleados, tiene una cierta division del trabajo entre sus participantes. En las organizaciones mas grandes, esta diferenciacién va ain mas lejos. Por ejemplo, una universidad grande podria tener mas especializacion en sus cursos y personal académico que el pequefto colegio de artes liberales que debe concentrarse en materias académicas mas generales y menos especializadas. La tarea total de la organizaci6n es diferen- ciada para que los departamentos y unidades en particular sean responsables por el desempefio de actividades especializadas. ‘La diferenciacién se define como el esta- do de segmentacion del sistema organizacional en subsistemas, cada uno de los cuales tienden a desarrollar atributos particulares en relacion con los requerimientos impuestos por su medio externo.”? En la organizacional, esta diferenciacin ocurre en dos direcciones: la especializa- cién vertical de las actividades, representada por la jerarquia organizacional, y la di- ferenciacion horizontal de las actividades, llamada departamentalizacion. La figura 10.1 ilustra estas dos bases de separacién de actividades. La diferenciacion vertical se representa por la jerarquia que va del presidente al vicepresidente, los gerentes de planta, y supervisores, y finalmente al nivel operativo. La diferenciacién vertical es- tablece la estructura gerencial, mientras que la diferenciacién horizontal define la departamentalizacion basica. Tomadas en conjunto, ambas establecen la estructura formal de la organizacion. SIbid., p. xx. Paul R. Lawrence and Jay W. Lorsch, “Differentiation and Integration in Complex Organizations,” Administrative Science Quarterly, June 1967, pp. 3-4. ‘Peter M. Blau, “A Formal Theory of Differentiation Organizations,” American Sociological Re- view, April 1970, pp. 201-218._ e nclaclén vertical: jerarquia La division vertical del trabajo establece la jerarquia y el namero de niveles en la or- ganizacion. Aunque las organizaciones difieren en el grado de sus divisiones vertica- les de trabajo y en la amplitud en que dicha division se hace explicita y formalizada, todas ellas exhiben esta caracteristica. En las organizaciones mas formales, como el ejército, la especializacion vertical se establece por medio de definiciones especificas de responsabilidades para los diversos puestos, y hay notables diferencias de status entre los niveles. Existe, por ejemplo, una separacién basica entre los oficiales y el personal de tropa. Dentro de las filas de oficiales, existe una diferencia de rol, status, y nivel en la jerarquia desde el teniente segundo hasta el general de cinco estrellas. Otras organizaciones quiz no tengan una diferenciacion jerarquica tan bien definida en cuanto a la responsabilidad y funcién. En las universidades existe una jerarquia de personal docente que va desde el instructor al profesor asistente, y de éste al profesor asociado y al profesor titular. Sin embargo, el instructor princi- piante puede desempefiar un rol de ensefianza e investigacion muy similar al del pro- fesor titular. En la organizacion formal, esta jerarquia estabece la estructura basica de comuni- caciones y autoridad, la llamada “cadena de mando”. En la empresa hay diferen- ciaciones verticales tipicas de los puestos que van desde empleados por hora hasta supervisores de primera linea, gerentes medios y altos ejecutivos. Estos niveles estan mas o menos bien definidos, con grandes diferencias en funciones y status para los diversos puestos. Existen recompensas sustanciales por el ascenso en la jerarquia. El nivel en la dimen- sién vertical frecuentemente determina la autoridad e influencia, privilegio, status y re- compensas que tiene el interesado. Esta diferenciacién vertical de actividades tiene tam- bien el efecto de crear la piramide organizacional. En la medida que cada superior tiene mas de un subordinado, la organizacién tiende a ampliarse (Véase Fig, 10.1). Diferenciacion horizontal: departamentalizac Las organizaciones tienen algunas bases comunes para la diferenciacion horizontal de sus actividades. Incluso en una pequefia tienda, un socio generalmente desempe- fla ciertas funciones, como la compra y el control de inventario, mientras que el otro esta a cargo de la publicidad y 1a promocién de ventas. En una pequefia organiza- ci6n, esta diferenciacion puede ser informal y puede surgir de los intereses naturales y habilidad de los individuos implicados. En una organizacion mas compleja, esta especializacién horizontal de actividades es necesaria debido a que se requiere el de- sempefio de ciertas funciones de manera efectiva y eficiente. Las tres bases principales de departamentalizacion son 1) funcion, 2) producto y 3) localizacion, La departamentalizacion por funcién puede apreciarse en la figura 10.1, en la que las actividades de la organizacién estén divididas en las funciones primor- diales a ser realizadas: manufactura, distribucién, ingenieria, investigacion y de- sarrollo, relaciones de empleados y finanzas. Este arreglo tiene la ventaja de la espe-cializaci6n y la concentracién de actividades similares dentro de una unidad de mental. Es la forma mas comm de departamentalizacin y se aprecia no solamente: las empresas sino también en los hospitales, agencias de gobierno, y muchas otras cl ses de organizaciones. El principal problema asociado con esta forma es la coordint cién de las actividades especializadas. La departamentalizacién de producto se ha vuelto muy importante, especialmentt para las grandes y complejas organizaciones. Por ejemplo, compafias como la Ges neral Electric, la General Motors y Dupont tienen importantes divisiones por pro ductos con una gran autonomia. Esta forma ha sido utilizada cada vez mas, con una tendencia hacia una diversificacion heterogénea. Una tercera base importante para la departamentalizacién es la localizacién. To« das las actividades de la organizacion desarrolladas en un area geografica particular son reunidas e integradas en una sola unidad. Ese ha sido el esquema adoptado pot las cadenas de tiendas en cuanto al establecimiento de oficinas regionales. La base geografica de departamentalizacion se ha convertido también en una forma impor- tante para las corporaciones comerciales multinacionales, como la IBM, la Nestlé Corporation y Unilever. Ademas de estas bases primordiales de departamentalizacion, hay muchas otras, Algunas organizaciones podrian departamentalizarse con base en los clientes, con unidades separadas para venta al menudeo y venta al mayoreo, o para ventas comer- clales y al gobierno. En muchas organizaciones manufactureras la departamentaliza- cidn podria estar relacionada con los procesos o equipo utilizados. En las grandes organizaciones, no hay una sola base de departamentalizacion que | se aplique uniformemente a toda la empresa. Por ejemplo, en un nivel en la organi- zacion puede haber divisiones de producto. En el siguiente podria haber especializa- cién funcional, y en el tercer nivel, una departamentalizacién con base en la ubica- cién geografica o el cliente. Papel de los especialistas de staff Una base tradicional de diferenciacién de las actividades administrativas ha sido en terminos de funciones de linea y de staff. La linea tiene una autoridad de mando di- recta sobre las actividades de la organizacién y abarca las funciones basicas. En contraste, el personal de staff desempefia un papel de asesoria que tiene que ver con las actividades de soporte o ayuda. El desarrollo del concepto linea-staff fue necesa- rio para proporcionar algunos medios para integrar las actividades de numerosos es- pecialistas altamente preparados que contribuyeran de manera importante con sus conocimientos y habilidades. El papel del personal de staff ha cambiado sustanciaimente con una mayor espe- cializacién administrativa y complejidades en muchas organizaciones. Los espe- cialistas staff han llegado a desempefiar puestos mas importantes. Con la expansion de este rol, ya no es posible hacer una diferenciacion clara entre actividades de linea y de staff. El punto de vista que determina que el personal de linea tenga solamente autoridad de mando y el de staff s6lo un papel de asesoria, no es siempre cierto. Elexperto staff, debido a su conocimiento y competencia técnica en un area particular de especializacién, es frecuentemente considerado como una fuente de autoridad e influencia en la organizaci6n. Esto es particularmente cierto cuando el personal staff tiene autoridad funcional. La autoridad funcional se asigna al personal staff espe- cializado que ejerce control sobre otras unidades operativas. Muy frecuentemente, por ejemplo, el departamento de relaciones industriales tiene autoridad funcional sobre muchas practicas de personal en todos los departamentos de la organizacién. La autoridad funcional representa una variacion sustancial con respecto al interés tradicional en la estructura de linea y la unidad de mando. Etzioni indica que en ciertos tipos de organizaciones, como son los laboratorios de investigacion, hospitales y universidades, las posiciones del personal de linea y de staff se invierten. En las organizaciones profesionales completamente maduras, la correlacién personal de staff-profesional, personal de linea-administrador, se invierte siempre que dichas distin- ciones se apliquen completamente. Aunque la autoridad administrativa es adecuada para el logro de los principales objetivos en las empresas privadas, en las organizaciones profe- sionales los administradores estan a cargo de actividades secundarias; administran medios para la principal actividad realizada por los profesionales. En otras palabras, a medida que exista una relacion personal de staff-personal de linea, los profesionales deben tener mayor autoridad y los administradores la autoridad staff secundaria. "! Aunque muchas organizaciones, particularmente las empresas y el ejército, intentan diferenciar claramente las actividades de! personal de linea y el personal staff, esta dis- tincion es cada vez més dificil de justificarse. Nuevas formas organizacionales espe- cificamente desarrolladas para asegurar la integracion de las actividades, tanto con una base vertical como una horizontal, pueden estar reemplazando a Ja forma tra- dicional de personal de linea-personal de staff. Aunque las organizaciones que operan con una tecnologia uniforme en un medio estable podrian encontrar todavia significa- do en la diferenciacién de actividades en terminos de personal de linea y personal de staff, las organizaciones con una tecnologia dinamica y un ambiente cambiante en- cuentran este concepto obsoleto. Se han visto algunas de las maneras en que las organizaciones diferencian sus acti- vidades. Da la impresién de que en todas las formas de organizaciones complejas ha habido una tendencia continua hacia la diferenciacién de actividades en subsistemas especializadas. Parte de esta tendencia ha sido consecuencia de un mayor tamafio, pero mas importante atin ha sido la creciente necesidad de una mayor especializa- cién dentro de las organizaciones. INTEGRACION DE LAS ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES La segunda consideracién global en la estructuracién de la organizacion es la coordi naci6n de actividades. ‘‘La integracidn se define como el proceso para lograr la uni- HAmitai Etzioni, Modern Organizations, © 1964, p. 81. Reprinted by permission of Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J.dad de esfuerzo entre los diversos subsistemas en el cumplimiento de la tarea de organizacién.””"? Los requerimientos del medio ambiente y el sistema técnico frecuencia determinan el grado de coordinacién requerido. En algunas organi ciones es posible separar las actividades de forma tal que se minimizan estos requerl mientos. Eso es generalmente cierto en la operacion de las cadenas de tiendas don cada unidad individual tiene autonomia sustancial y las principales actividades coor. dinadoras ocurren dentro de estas unidades separadas. En otras organizaciones, part ticularmente las que estén separadas por departamentos con una base funcional, | integracion es de mayor importancia (Véase la Fig. 10.1). Es importante reconocer la interacci6n entre la necesidad de especializar las activie dades y los requerimientos de integracion. Entre mas diferenciacién de actividades y especializacion del trabajo, mas dificiles seran los problemas de coordinacién. Tanto la diferenciacién vertical como la horizontal presentan problemas de coordinacion, control y comunicacién para las organizaciones. Las subunidades en ambos ejes son nie cleos que se diferencian de las unidades adyacentes y de la organizacién total, de acuerdo con los factores vertical y horizontal. Entre mayor sea la diferenciacion, mayor ser la po- lidad para que haya dificultades en control, coordinacién y comunicaciones.!3 Bases de coordinacién Las organizaciones establecen varios mecanismos diferentes para lograr la coordina- cin. Litterer sugiere tres métodos generales: el sistema directivo, el sistema volunta- rio y el sistema facilitado.'*En una forma de coordinacién directiva, la coordinacion Jerdrquica, las diversas actividades estan vinculadas entre si al encontrarse bajo una autoridad central. En la figura 10.1, las principales funciones estén coordinadas por el presidente. En una organizacién sencilla, esta forma de coordinacion podria ser suficiente, Sin embargo, en las organizaciones complejas como la General Electric 0 la Agencia Nacional de Aeronautica y el Espacio (NASA), con muchos niveles y nu- merosos departamentos especializados, la coordinacién jerarquica se torna mas dificil. Aunque el organigrama piramidal comin indica que existe una posicion central que es un punto focal para la coordinacién de todas las actividades, en orga- nizaciones mas grandes eso es imposible. Seria dificil que un ejecutivo de alto nivel manejara todos los problemas de coordinacin. También hay grandes problemas'de comunicacién hacia arriba y hacia abajo en la jerarquia que hacen imposible que el individuo del nivel més alto tenga la informacion requerida para la coordinacion de las actividades en los niveles mas bajos. Eso es particularmente cierto cuando hay Lawrence and Lorsch, op, cit., p. 4. 'SRichard H. Hall, Organizations; Structure and Process, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J. 1972, p. 146. Joseph A. Litterer, The Analysis of Organizations, 2d ed., John Wiley & Sons, Inc., New York, 1973, pp. 455-473muchas capas en la organizacin, Por tanto, la coordinacion a través de la estructu- ra jerarquica podria ser sustentada por otros medios. EI sistema administrativo ofrece un segundo mecanismo para la coordinacién di- rectiva de las actividades. “Una gran parte del esfuerzo coordinador en la organiza- cién se refiere al flujo horizontal de trabajo de naturaleza rutinaria. Los sistemas ad- ministrativos son procedimientos formales disefiados para llevar a cabo una parte de este trabajo rutinario de coordinacién automatica”’."> Muchos procedimientos de trabajo, como son los memorandos, ayudan a coordinar los esfuerzos de las diferen- tes unidades de operacin. En la medida en que estos procedimientos pueden ser programados 0 convertidos en rutina, no es necesario establecer medios estructura- les especificos para la coordinacién. Para los sucesos no rutinarios y no progra- mables, podrian requerirse unidades especificas como son los comités, para lograr su integracion. Un segundo tipo de coordinacion es a través de medios voluntarios. Gran parte de la coordinacién podria depender de la disposicién y capacidad de los individuos grupos para encontrar voluntariamente los medios para integrar sus actividades con otros participantes de la organizacion. Lograr la coordinacién voluntaria es uno de los problemas més importantes y dificiles para el gerente. La coordinacién volunta- ria requiere que el individuo tenga suficiente conocimiento de los objetivos de la or- ganizacién, una informacién adecuada referente al problema especifico de coordi- nacion, y la motivacion para hacer algo por voluntad propia. Los problemas de integracién de las organizaciones con un ambiente estable, una tecnologia constante y actividades rutinarias, son sustancialmente diferentes a los de la organizacién que enfrenta un ambiente rapidamente cambiante y fuerzas tecnol6- gicas dinamicas. La organizaci6n estable puede apoyarse en la estructura jerarquica y los procedimientos establecidos para asegurar la coordinacin. La organizacion que encara el cambio debe desarrollar mecanismos diferentes de integracion. Desarrollo de medios para facilitar la integracion Los problemas originados al integrar diversas actividades en organizaciones comple- jas, han estimulado el desarrollo de muchos medios de coordinacién. Una proposi- cidn para integrar las actividades es el comité. Los comités normalmente estan com- puestos por miembros de diversos departamentos o reas funcionales y se relacionan con los problemas que requieren coordinacién. Muchas empresas han establecido comités ejecutivos al nivel mas alto para lograr la integraci6n. El uso de comités con fines de coordinacién es un enfoque muy utilizado en otras instituciones como las. universidades y hospitales. Lawrence y Lorsch estudiaron seis organizaciones que operan en la industria de procesos quimicos para determinar de qué manera lograron la integracion. Estas or- ganizaciones utilizaban una tecnologia que requeria actividades muy especializadas y claramente diferenciadas, pero que tenian también un alto grado de integracion 'SIbid., p. 466.entre ellas.'* El estudio se remitié a la forma en que las organizaciones lograban u sustancial diferenciacién y una estrecha integracion pese a que estas fuerzas pareci ser contradictorias. Descubrieron que las compaiiias de éxito utilizan grupos de tras bajo, equipos y oficinas de proyecto para lograr la coordinacion. Habia una tendens| cia a formalizar las actividades coordinadoras que se habian desarrollado informal voluntariamente. Por ejemplo, se asignaba el rol de integrador a individuos espedl ficos. | En las organizaciones de mayor éxito, la influencia de los integradores derivaba su competencia profesional mas que de su posicién formal. Tenian éxito como in tegradores debido a sus conocimientos especializados y debido a que representabs una fuente central de informacion en las operaciones. Estos resultados sugirierot que es posible que las organizaciones complejas alcancen al mismo tiempo la dife renciacion de actividades y una integracion efectiva, pero que se requieren nuey arreglos organizacionales para lograrlo. Otros han recomendado nuevas formas estructurales para ayudar con los probl mas de la integracion. Likert afirma: ‘Los aumentos en la funcionalizacion, a st vez, hacen que la coordinacién efectiva sea mas necesaria pero al mismo tiempo mas complicada.’*”” Sugiere que un mecanismo para lograr la integracion es hacer que I gente funcione como “alfileres de union” entre las diversas unidades en la organiza- cién (Véase Fig. 10.3). A nivel horizontal, hay ciertos participantes organizacio- nales que son miembros de dos grupos separados y funcionan como agentes coor- dinadores entre ellos. A nivel vertical, los inc'viduos sirven como alfileres de union entre su propio nivel y los de arriba y abajo. De esa manera, a través de este sistema de alfileres de uni6n, se logra la ‘‘coordinaci6n voluntaria” necesaria para hacer que el sistema dinamico opere efectivamente. Esto constituye una estructura de grupo miltiple que se sobrepone dentro de la organizacin. Para lograr la coordinacion necesaria se debe cumplir con un requisito fundamental: Toda la organizacion debe consistir en una estructura de grupo multiples y sobrepuesta en la que todos los grupos de trabajo utilicen con habilidad el proceso de toma de decisiones. Este re- uisito se aplica a los departamentos funcionales, de producto y servicios. Una organiza~ cién que cumpla con él tendra un eficiente sistema de integracién e influencia a través del cual las comunicaciones importantes fluyan con facilidad, la influencia requerida se ejerza lateralmente, hacia arriba y hacia abajo, y se creen las fuerzas motivacionales necesarias para la coordinacion.'® Relaciones horizontales y diagonales La mayor parte de los organigramas son elaborados para subrayar la jerarquia vertical y las relaciones superior-subordinado. Muy pocos de ellos indican interacciones ho- \6Lawrence y Lorsch, op. cit., pp. 1-47. Para un anilisis detallado de la relacién entre diferenciacion e integracién en otras organizaciones, véase Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, Organization and Envi- ronment, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, Bos- ton, 1967. T7Rensis Likert, The Human Organization, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967, p. 156. bid. p. 167.a a ee) a ee Horizontal Vertical y horizontal Figura 10.3 Patrones de vinculacion. rizontales, que son las actividades integradoras que fluyen entre departamentos, uni- dades o individuos aproximadamente en el mismo nivel. Las relaciones horizontales son aquellas cuyas funciones no son esencialmente las de pasar Ordenes a los niveles bajos o pasar informaci6n a los de arriba y cuya naturaleza y carac- teristicas no estan primordialmente determinadas por el hecho de que un elemento es su- perior al otro en la jerarquia de la organizacion. La funcion de las relaciones horizontales ¢s facilitar la solucién de los problemas que surgen de la division del trabajo, y su naturale- za y caracteristicas estén determinadas por los participantes que tienen subobjetivos orga- nizacionales diferentes, pero actividades interdependientes que necesitan entremezclarse.! ‘A medida que las organizaciones se han vuelto mas complejas, ha sido imposible lograr la coordinacién necesaria a través de la jerarquia vertical. Por ejemplo, en un hospital moderno se requieren de muchas interacciones horizontales. El tratamien- to del paciente puede inmiscuir a varios departamentos y unidades especializadas, muchas de las cuales son muy técnicas, por lo que es imposible que una sola persona coordine todo. ‘Las organizaciones modernas dependen de las relaciones laterales precisamente debido a que hay tantos puntos de vista especializados y tantos contac- Henry A. Landsberger, “The Horizontal Dimension in Bureaucracy,” Administrative Science Quarterly, December 1961, p. 300.202 PARIEY, HEUNNULUUIA | Lar nuUIUnR tos requeridos que un solo administrador no podria manejar el flujo de comunic cién por si solo.” En la organizacion industrial, la necesidad de establecer relaciones horizontal efectivas también es importante. Por ejemplo, la interaccién requerida entre la ine vestigacion del producto y su manufactura, entre el control de inventarios y las ven tas, y entre publicidad y finanzas, es evidente. Cada vez mas, se han creado nuev: unidades organizacionales como los grupos de investigacién de operaciones centros de proceso de datos. Estos pueden tener éxito solamente si son capaces de tablecer relaciones horizontales eficientes con varias otras unidades en la i Redes de comunicacién Uno de los problemas en el disefio de estructuras apropiadas de organizaci6n es ob: tener y procesar informacion para la toma de decisiones efectiva. En el punto de vis ta de sistema abierto la informacién fluye continuamente entre la organizacién y su’ medio y debe ser disefiada una estructura efectiva para transmitir esa informacion. Conforme las organizaciones se tornan mas complejas, también deben de manejar intercambios internos de informacion. Muchas relaciones estructurales est4n aso- ciadas con la comunicacién y procesamiento de informacién. Galbraith indica que el punto clave para planear estructuras organizacionales se refiere al procesamiento de informacién. Las actividades pueden ser programadas efectivamente si todas las tareas estan bien entendidas antes de ser realizadas. La estructura burocratica funciona adecuadamente bajo estas circunstancias, Sin em- bargo, las organizaciones que operan en un medio dinamico con tecnologias comple- jas y cambiantes, deben tener informacién para realizar adaptaciones continuas en sus actividades. Cuanto mas sea la incertidumbre en la tarea, mayor sera la cantidad de informacion que deba ser procesada entre quienes toman las decisiones durante la ejecucion de dicha tarea a fin de alcanzar un nivel dado de desempeito.””#! En la produccién masiva de articulos estandarizados existe un elevado grado de certeza referente a la labor que se va a desempefiar. En contraste, cuando una empresa de servicios pitblicos desarrolla una nueva planta de energia nuclear, las la- bores son muy inciertas y debe desarrollarse e intercambiarse una gran cantidad de informacién durante la ejecucién del proyecto. Las computadoras y otros avances tecnoldgicos para la integracién y procesa- miento de informacion han contribuido sustancialmente a la capacidad de la organi- zacion para procesar informacién. Sin embargo, estas tecnologias de informacion no pueden sustituir las redes de comunicacion creadas a lo largo de la estructura. Una gran cantidad de informacién importante es obtenida, compartida, procesada, 2Leonard R. Sayles and George Strauss, Human Behavior in Organizations, Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, N.J., 1966, p. 424. 2 Jay Galbraith, Designing Complex Organizations, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, Mass., 1973, p. 4.VAPITULU 1U; ESIHUUIURA ¥ DISENU DE LA UHUANIZAGIUN 289 y se actita sobre la base de que la gente trabaja en equipo para coordinar sus activi- dades; la esencia de la estructura. Las reuniones de personal, los memorandos de ru- tina, el intercambio de minutas de las juntas importantes, la emision de informes sobre los avances, los informes de computadoras, programas de video y boletines se- manales 0 mensuales son todos ellos parte del proceso de comunicacién. Al de- sarrollar redes de comunicacién mas eficientes, las organizaciones se esfierzan por crear una coordinacién mas dispuesta y efectiva de las diversas actividades. Naisbitt propone que el desarrollo de las redes de comunicacién como sustitutos para la estructura piramidal es una de las diez principales megatendencias que afec- tan nuestras vidas. Sefialé: En términos simples, las redes son personas que hablan entre si que comparten ideas, infor- macion y recursos. Con frecuencia se dice que las funciones de las redes deben ser tomadas como verbo y no como sustantivo. La parte importante no es la red, el producto termina- do, sino el proceso de llegar alli; la comunicacién que crea los vinculos entre la gente y gru- pos de personas... Las redes fueron creadas para fomentar la autodependencia, intercambiar informacion, cambiar la sociedad, mejorar la productividad y la situacion laboral, y para compartir re- cursos. Estn estructuradas para transmitir informacion de la manera mas rapida, con ma- yor tacto y mas eficiencia que cualquier proceso que se conozca.2? Estas redes pueden presentarse dentro de la organizacion como parte del sisteina in- formal. Con frecuencia, se extienden por encima de los limites de una organizacién en particular y son el medio por el cual la gente se comunica sin utilizar estructuras pira- midales. Las redes pueden extenderse por los departamentos, las organizaciones y la sociedad, estableciendo un vinculo horizontal entre la gente que intercambia informa- cién. Como se analiza posteriormente, la organizacién adaptable-organica fomenta el desarrollo de estas redes de comunicacion, La estructura estable-mecanicista, por el con- trario, tiende a destacar los canales de comunicacion jerarquicos mas formales. EVOLUCION DE LOS DISENOS ESTRUCTURALES Una caracteristica de las organizaciones de gran escala en todos los campos humanos ha sido la creciente elaboracién y complejidad en sus estructuras. Eso se aplica a las empresas asi como a los hospitales, universidades y organizaciones gubernamentales locales, estatales y federales (incluyendo al ejército). Aunque el tamafio puede ser un factor que contribuya a esta elaboracin, otras fuerzas son también importantes. Impacto del medio sociocultural Existe una relaci6n entre el ambiente sociocultural y la estructura de la organizacion. Por ejemplo, Stinchcombe sugiere que las empresas fundadas durante el siglo XIX tienen una estructura diferente a las de las compafiias fundadas durante el siglo 2John Naisbitt, Megatrends: Ten New Directions Transforming Our Lives, Warner Books, Inc., New York, 1982, pp. 192-193.Xx. Por ejemplo, la industria de construccién urbana, con obreros especializados, subcontratistas especializados por areas, y sindicatos obreros, fue fundada en el pe+ riodo anterior y ha mantenido esta forma tradicional. Los ferrocarriles tienen disc fios organizacionales diferentes a los de las compaiiias automotrices, los que a su veg son diferentes en las nuevas compaiias aeroespaciales y de electronica. La formal estructural especifica depende de las fuerzas sociales, culturales y ambientales que! prevalecian en el momento que la organizacion fue creada. Aun cuando se realicen’ modificaciones con el tiempo, las organizaciones dan la impresion de retener un’ fuerte sabor a su forma original. Existen pruebas coadyuvantes para verificar esta tesis. Por ejemplo, la estructural organizacional de la NASA es significativamente diferente a la de agencias del go bierno mas antiguas. Cuenta con una mayor diferenciacion y especializacion en sus actividades y ha desarrollado también diferentes medios para lograr la integraci6n,, como lo es la orientacion de programas. La organizacién de la NASA depende de} fuerzas en el medio sociocultural. Habria sido imposible adoptar la estructura actual sin contar con gran nimero de especialistas tecnicos muy preparados egresados de universidades. 4 Evolucién estructural en organizaciones Indust! Para las organizaciones industriales de gran escala hay ciertos patrones evidentes en Jos cambios estructurales que han ocurrido con el tiempo. En la medida en que las empresas desarrollaron nuevas estrategias en respuesta al cambiante medio econ6- mico y social, tuvieron que hacer cambios basicos en la estructura. En un estudio a fondo de cuatro grandes corporaciones, E.f. du Pont de Nemurs & Co., General Motors Corporation, Standard Oil Company of New Jersey y Sears, Roebuck and Company, sustentado por un estudio de otras 70 grandes empresas industriales, Chandler revel6 ciertos patrones de evolucion de la estructura, Los cambios de la poblacién, los ingresos, la tecnologia y otras fuerzas dentro del medio han llevado a la expansion de estas empresas hacia nuevos campos. Esta estrategia de diversifica- cién y expansion ha requerido de grandes modificaciones en a estructura, “Una nueva estrategia requeria de una nueva o cuando menos reformada estructura si se queria que la empresa operara eficientemente... A menos que se desarrollen nuevas estructuras para responder a las nuevas necesidades administrativas que resultan de una expansion de las actividades de la empresa hacia nuevas Areas, funciones 0 lineas de productos, no se pueden apreciar las economias tecnoldgicas, financieras y de personal en su crecimiento y tamafio.” Arthur L. Stinchcombre, “Social Structure and Organizations,” in James G. March (ed.), Handbo- ok of Organizations, Rand McNally & Company, Chicago, 1965, pp. 142-143. 2Alfred D. Chandler, Jr., Strategy and Structure, The M.1.T. Press, Cambridge, Mass., © 1962, pp. 15-16,Conglomerado El patron de desarrollo de las grandes empresas industriales llev6 a la adopcion de una estructura multidivisional en la que la oficina corporativa central planea y coor- dina las actividades de un gran numero de divisiones operacionales y se encarga de las asignaciones de personal, instalaciones, fondos y otros recursos. Las operaciones reales de la organizacion estén descentralizadas con respecto a las divisiones de ope- racion, que tienen un enorme grado de autonomia. Una ampliacion de esta idea es el desarrollo de lo que Peter Drucker llama la des- centralizacion federal. ‘‘En la ‘descentralizacién federal’ una compaiiia esta organi- zada en varios negocios autonomos. Cada unidad tiene la responsabilidad de su pro- pio desempeiio, sus propios resultados y su propia contribuci6n a la compaiiia total. Cada unidad tiene su propia administracién que, de hecho, maneja su propio ‘nego- cio autonomo’.”””5 La ventaja principal de la descentralizacion federal es que permi- te a cada una de las divisiones separadas desarrollar estructuras adecuadas para su medio, sus tecnologias y sus caracteristicas internas. Ofrece también una definicion clara de las metas de cada division y concede a los gerentes la autoridad y responsa- bilidad de alcanzar dichos objetivos. La General Electric representa un excelente ejemplo de una gran compafiia multi. divisional. En 1977, esta compaiiia utilizaba su sistema de planeacién estratégica pa- ra identificar las mejores oportunidades de crecimiento y luego desarrollar una estructura organizacional que fuera apropiada para la década de 1980. La compafiia cred una estructura de sector que le permitid operar efectivamente en diferentes mer- cados y ambientes. En la actualidad, General Electric tiene siete sectores basicos: sis- temas técnicos, servicios y materiales, sistemas de energia, productos industriales, productos al consumidor, recursos naturales y el grupo de motores para avién. Va- tios de estos sectores representan el ntcleo basico de las actividades de la GE, mientras que otras son consideradas como negocios nuevos y de rapido crecimiento. El negocio central sirve como la base productora de ingresos que ofrece los recursos para el desarrollo de posiciones sélidas en sectores mas vitales de la economia mun- dial como la ingenieria de materiales, los servicios de informacion, los servicios fi- nancieros y los servicios de construccién, los sistemas médicos y los recursos natura- les. La General Electric ha reestructurado continuamente su organizacion para enfrentar circunstancias ambientales y tecnolégicas cambiantes. El desarrollo de enormes conglomerados en los tltimos aftos ha dado como resulta- do mayores modificaciones estructurales. Organizaciones como la International Te- lephone and Telegraph (ITT), Gulf and Western Industries, Litton Industries y Textron, han crecido al integrar a sus estructuras diversos negocios previamente no relacionados. Han acumulado vastos recursos financieros y han minimizado los ries- gos con la expansién hacia diversos campos. Las formas estructurales de estos conglomerados son generalmente diferentes de las antiguas organizaciones diversifi- 2sPeter F. Drucker, Management: Task, Responsibilities, Practices, Harper & Row, Publishers, In- corporated, New York, 1974, p. 572.Multinacionales cadas como la General Motors y la General Electric. Tradicionalmente cuentan con, un personal mucho mas pequefio en la sede central corporativa y no intentan ejercer un control estricto sobre las unidades operativas 0 coordinar las actividades entre ellas. Allen sugiere las siguientes caracteristicas para los conglomerados: Los conglomerados tienen varias caracteristicas organizacionales que los convierten en una forma corporativa ‘nica: diversidad, instrumentos integradores comparativamente sen- cillos, una interdependencia flexible, subunidades principales que son autonomas y aut: tegradas en grado considerable, y requerimientos coordinadores interunidades que se centran principalmente en torno a las relaciones corporativas divisionales.2* Los conglomerados han Ilevado la diferenciaci6n de las actividades al extremo. En’ general, han aceptado una estructura flexible que no requiere de coordinacién sus- tancial entre las diferentes unidades operativas. La estrategia basica es coordinar las unidades por medio de politicas financieras a nivel estratégico, con intentos limita- dos por lograr la integracién de division a division. Las compafias que tienen sus oficinas centrales en un pais, pero que operan y viven bajo las leyes y costumbres de otras naciones también, han sido catalogadas como corporaciones multinacionales. Estas corporaciones han aumentado sustancialmen- te en niamero y tamafio en las iltimas décadas y la tendencia continiia en ese sentido. Muchas empresas norteamericanas dependen cada vez mas de los mercados interna- cionales. En 1981, General Motors tuvo ventas internacionales por 20 700 millones de délares, casi el 30% de sus ventas totales. La General Electric informé que en 1981, las operaciones internacionales contribuyeron al 40% de sus ingresos corpora- tivos. Existen muchos problemas asociados con el desarrollo de estructuras apropiadas para estas organizaciones multinacionales. ‘Las corporaciones multinacionales elevan Ja diversificacion y la complejidad a nuevos niveles y plantean demandas nuevas y sin precedentes a los altos directivos con respecto a la estrategia de la empresa, asi como la estructura y el comportamiento,”’”” La corporacién multinacional ha cambiado sus- tancialmente los limites de sus actividades y la diversidad de su medio. Debe operar en nuevos escenarios socioculturales y mantener la flexibilidad. Esta dispersion geografi- ca conduce a una mayor diferenciacién de las actividades organizacionales y crea muchos nuevos problemas de integracién. Las multinacionales no pueden simplemen- te transferir la estructura y procesos organizacionales de sus oficinas centrales a me- dios extraflos y esperar que funcionen. Mas bien, el disefio debe adecuarse a los dife- Tentes medios socioculturales. 2*Stephen A. Allen, Ill, ““Corporate-Divisional Relationships in Highly Diversified Firms, ‘In Jay W. Lorsch and Paul R. Lawrence (eds.), Studies in Organization Design, Richard D. Irwin, Inc., and the Dorsey Press, Homewood, Il. 1970, p. 22. 2Drucker, op. cit., p. 728.leimiento de la estructura administrativa Se han realizado muchas investigaciones para determinar los factores causales pi mordiales que determinan la estructura de las organizaciones. Ya antes se sugirié aqui que la naturaleza del subsistema técnico tiene un impacto basico en la estructu- ra a nivel de operaciones, mientras que las influencias del medio son mas importan- tes para determinar la estructura a nivel estratégico. Otros dos factores importantes que fluyen en la estructura son el famafto de la organizacién y la complejidad de sus operaciones. Los resultados de las investigaciones que vinculan la estructura con el tamaito or- ganizacional no son concluyentes. Hay quienes han sostenido que el tamafio es uno de los principales determinantes de la estructura de las organizaciones.%* Otros han argumentado que el tamafio no es un factor importante en cuanto a determinar la forma estructural.” Casi todos los investigadores estan de acuerdo en que las organi- zaciones mas grandes tienen estructuras mas complejas y elaboradas. Sin embargo, puede que haya otras variables que intervengan, tales como la tecnologia y la complejidad, que también son caracteristicas de las grandes organizaciones. Por ejemplo, la NASA tiene una estructura muy compleja, pero eso puede deberse mas a la naturaleza de la tecnologia y a las fuerzas ambientales, que al tamafio por si solo.” Las investigaciones sobre la complejidad dan la impresion de ser mas concluyen- tes. Existen evidencias sustanciales que sugieren que cuanto mas diferenciadas y di- versas sean las actividades de la organizacin y més integracién requieran, mas compleja sera la estructura, “Hay una gran tendencia entre las organizaciones a vol- verse mas complejas en la medida que sus actividades y el ambiente que las rodea se torna mas complejo.”! Eltamafio y la complejidad tienen un efecto combinado sobre la estructura. Algu- nas generalizaciones tentativas son: 1 Con un mayor tamafio, las organizaciones tienden a diferenciar sus actividades a fin de lograr las ventajas de la especializacion, y luego se crean departamentos fun- cionales para manejar los problemas ambientales e internos especificos. 2 Las politicas y procedimientos tienden a ser mas formales a fin de guiar las acti- vidades de los participantes. 3 Una mayor especializacién crea problemas de integracion y se establece una estructura administrativa para enfrentar los problemas de coordinacion. 2*Peter M. Blau and Richard A. Schoenherr, The Structure of Organizations, Basic Books, Inc., Publishers, New York, 1971, pp. 56-62; and D. S. Pugh, D. J. Hickson, C. R. Hinings, and C. Turner, “The Context of Organization Structures,”” Administrative Science Quarterly, March 1969, pp. 91-114, Richard H. Hall, J. Eugene Haas, and Norman J. Johnson, “Organizational Size, Complexity, and Formalization,” American Sociological Review, December 1967, pp. 903-912. S0Jobn R. Kimberly, ‘“Organizational Size and the Structuralist Perspective: A Review, Critique, and Proposal,”” Administrative Science Quarterly, December 1976, pp. 571-597. 5Hall, Organizations: Structure and Process, op. cit., p. 163.4 Surge un sistema de autoridad y un papel mas claramente definido a medi que los altos directivos encuentran mAs dificil ejercer el liderazgo y control personal 5 Se hace necesaria la descentralizacién de la autoridad ya que resulta imposib! controlar todas las operaciones desde el nivel superior. Existe otro punto de vista muy comin en el sentido de que conforme aumental el tamafio de las organizaciones, el nimero del personal administrative aumenta mis que proporcionalmente. Sin embargo, los resultados de las investigaciones revelan que Ia relacién de personal administrativo con respecto al personal de operaciot desciende 0 es curvilineal conforme aumenta el tamafo. Una vez mas, entra juego el asunto de la complejidad. Operaciones mas complejas producen una may proporcién del personal staff y administtativo. Los problemas administrativos de planeaci6n y la coordinacién aumentan y la organizacion requiere de un conoci miento mas especializado de parte de los grupos técnicos y del staff. La oficina correos tiene una proporcién relativamente elevada de personal de operaciones co! parada con la NASA, que tiene a bastante més gente participando en funciones ade ministrativas 0 de staff especializado. En la produccion estandarizada de automovie les hay un margen muy bajo de personal administrativo con respecto al operativo, En las industrias aeroespaciales este margen es mucho mayor. (Eso podria en parte} explicar por qué un avién comercial puede costar tanto como 3 000 automéviles.) El sistema espacial o los jets modernos representan una tremenda inversion en conocle| mientos administrativos y técnicos especializados. ADMINISTRACION DE PROGRAMAS Y LA FORMA MATRICIAL Otra modificacion importante de las estructuras burocraticas tradicionales ha sido el desarrollo de la administracion de programas y la forma matricial, Estos enfoques han sido utilizados en proyectos militares, espaciales y civiles en donde la departa- mentalizacion tradicional no es adecuada. El interés principal de estas formas es ofrecer una integracién mas efectiva de todas las actividades necesarias para comple- tar un proyecto especifico. El gerente de programa actiia como el punto focal y central de una red informal para todas las actividades relacionadas con el proyecto. Se han utilizado diversos términos para designar estos enfoques, como admi nistracion de programas, administracién de sistemas, administracin de proyectos y administracién de productos, Algunos ejemplos comunes incluyen la construccién de una presa, el disefio de un nuevo automévil, la produccion de un sistema de ar- mas militares, o la introduccién de una nueva linea de productos.* La Agencia Na- Para un andlisis de la evolucién del concepto de administracion de programas, véase Fremont E, Kast and James E. Rosenzweing, “Organization and Management of Space Programs”, en Frederick 1. Ordway, III (ed.), Advances in Space Science and Technology, Academic Press, Inc., New York, 1965, pp. 273-364; y Richard A. Johnson, Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, The Theory and Manage- ‘ment of Systems, 3a ed., McGraw-Hill Book Company, cap. 13, “Program Management”, pp. 388-425.cional de Aerondutica y el Espacio utiliza estos enfoques en sus proyectos mas com- Plicados, como el programa del transbordador espacial. inciones de los gerentes de programa Los gerentes de programa son responsables de organizar y controlar todas las actividae des relacionadas con el logro del objetivo final. A menudo se encuentran por encima de Ja organizacién funcional, lo que crea nuevas y complejas relaciones. Este enfoque estructural requiere de modificaciones en la organizacion, subraya los aspectos de in- tegracion y requiere del desarrollo de redes eficientes de informacién-decision horizonta- les y diagonales. Existen varios enfoques organizacionales ante la administracion del programa. En la forma de “staff” el administrador de programa es un asesor del principal ejecuti Vo o gerente general, con poca autoridad individual. Los gerentes funcionales re- tienen la autoridad basica. En el otro extremo del espectro, el administrador o geren- te de programa recibe una autoridad absoluta sobre todas las actividades necesarias para realizar el programa. Este es el enfoque utilizado en muchos proyectos impor- tantes militares y espaciales. La forma matricial es un compromiso entre estos dos extremos (Véase la Fig. 10.4), Los gerentes funcionales, como los de manufactura, ingenieria y mercadotec- nia, son responsables ante el gerente general de sus actividades especiales. El gerente de programa reporta directamente al gerente general en una base lineal y puede que se le haya asignado personal de diversos departamentos funcionales para su proyec- to. Hay dos flujos de autoridad basicos bajo la forma de matriz: el flujo vertical de autoridad de los diversos gerentes funcionales, y el flujo horizontal de la autoridad del proyecto. Relaciones de autoridad La esencia de la administracion de programas radica en que es interfuncional y gene- ralmente entra en conflicto con la estructura normal de la organizacion. De alli que cuando se utiliza el enfoque de administracion de programas, surge un sistema de conflicto natural. En lugar de una organizacién que opera bajo un Punto de vista tradicional con una estructura jerarquica bien definida, una unidad de mando, y re- laciones de autoridad y responsabilidad claras, el sistema es mucho mas dinamico y menos estructurado.** La autoridad e influencia del administrador de programas fluyen en direcciones diferentes a las de la autoridad jerarquica. Fluyen horizontalmente por entre las re- laciones superipr-subordinado existentes dentro de la organizacion funcional. A lo largo del programa, personal a diversos niveles y en muchas funciones debe contri- “arthur G. Butler, Jr., “Project Management: A Study in Organizational Conflict,”” Academy of Management Journal, March 1973, pp. 84-101 *SHans T, Thamhain and Gary R. Gemmill, “Influence Styles of Project Managers: Some Project Performance Correlates,” Academy of Management Journal, June 1974, pp. 216-224.Grupos de proyecto Gerente 20 proyecto A _t. Gerente do proyecto 8 f Gerente ae | proyecto © ura 10.4 Oficinas de we | -7---- ook Investigacion y Manufacturera ‘Finanzas y contabidaa desarrollo persona! personal personal personal personal yrecursos ——_y recursos yrecursos y recursos y recursos a Estructura ilustrativa de la matriz organizacional. buir con su esfuerzo. Por cada nuevo programa, deben establecerse redes de in- formacién-decisién que difieren significativamente de las redes existentes basadas en la estructura establecida. La organizacion debe ser lo suficientemente flexible co- mo para permitir que las relaciones y redes evolucionen conforme cambian los re- querimientos del programa. Otras caracteristicas Las tareas del administrador de programa son limitadas. Adoptan proyectos desde su inicio y trabajan en ellos hasta que estén concluidos. Una vez que concluye un proyecto, el grupo de administracién de programas puede ser reasignado a nuevas actividades. Por tanto, debido a su naturaleza misma, la funcion es temporal. La estructura organizacional es dinamica, y la gente debe estar preparada para aceptar el cambio. El interés en la flexibilidad, mas que la permanencia de las relaciones afecta sustancialmente a los sistemas psicosocial y administrativo.El administrador de programa y el staff generalmente se utilizan por su capaci- dad para cruzar fronteras. Muchas actividades, particularmente en el ejército y les programas espaciales, requieren de una coordinacion interorganizacional. El admi- nistrador de programa es el punto central del sistema de informacién-decision con relacin a las actividades del programa y es el punto focal natural para la coordina- cién interorganizacional. La estructura matricial La administracion de programa utiliza la forma de matriz. Muchos otros nuevos di- seflos organizacionales también toman las caracteristicas de la estructura matricial.” EI disefio matricial es una forma estructural permanente que integra las necesidades funcionales y de proyecto/producto de la organizacion, como se muestra en la figu- ra 10.4. Esencialmente, la forma matricial es un disefio estructural preparado para responder a dos necesidades organizacionales primordiales: 1) la necesidad de espe- cializar las actividades en los departamentos funcionales que desarrollan una expe- riencia técnica y ofrecen una base permanente para los empleados y 2) la necesidad de tener unidades que integren las actividades de estos departamentos especializados en un programa, proyecto, producto o con base en sistemas. Esta forma es un compromiso entre la'organizacion funcional tradicional y la organizacion de proyec- to autonoma. Existen departamentos funcionales establecidos de forma permanente que mantienen una base estable para las actividades especializadas. Las unidades in- tegradoras que tienen el papel esencial de coordinar las actividades estan por enci- ma de esta estructura funcional. La forma matricial ha sido utilizada en diversas compafifas. En una gran reorganizaci6n, la Dow Corning Company cambié de una organizacion convencional estructurada en divisiones, a una forma matricial. La estructura matricial fue separada en centros de costos, que eran las actividades fun- cionales (mercadotecnia, manufactura, servicio técnico y desarrollo, investigacion y actividades de apoyo) y en centros de utilidades, que eran las lineas productivas (hu- le, resinas y quimicos, consumidores, médicos y semiconductores). Bajo esta organi- zacién, se establecié un consejo operativo para cada una de las 10 operaciones de la compafiia. Los administradores de operaciones tienen la responsabilidad directa de las utilidades, pero dependen de los recursos asignados por los gerentes funcionales. Bajo esta organizacion, la mayoria del personal profesional y administrativo de la compafiia trabaja con una relacion de autoridad dual. Reportan al administrador de la operaci6n y a su gerente funcional. Dow Corning ha extendido esta matriz para adecuarse a las diferentes regiones geograficas en las que opera la compaitia. Al in- formar del éxito de esta forma multidimensional, William Goggin, presidente del consejo y principal ejecutivo, sugiere que esta forma estructural no es apropiada pa- Jay Galbraith, Designing Complex Organizations, Addison-Wesley Publishing Company, Readi Mass., 1973, pp. 103-106; Stanley M. Davis and Paul R. Lawrence, Matrix, Addison-Wesley Publishing ‘Company, Reading, Mass., 1977; and David I. Cleland and William R. King, Systems Analysis and Pro- ject Management, 2d ed., McGraw-Hill Book Company, New York, 1975.ra todas las organizaciones, pero se adeciia a aquellas que cumplen con todas 0 mayor parte de las condiciones siguientes: Desarrollan, manufacturan y distribuyen muchos productos y materiales divers pero interrelacionados tecnologicamente. Tienen intereses de mercado que se extienden a casi todas las industrias importantes, Se convierten en multinacionales con operaciones globales rapidamente crecientes. Trabajan en un ambiente de negocios de cambios drasticos y acelarados, jun con una gran competencia.”” Una compaiia que operara con una linea limitada de productos, principalmente Estados Unidos, que se ubicara en una sola industria y tuviera un medio ambiente tecnologia relativamente estables, no tendria éxito con esta estructura matricial. Los hospitales han desarrollado estructuras del tipo de la forma de matriz. Los partamentos (enfermeria, trabajo social, dietas, terapia fisica y especialistas medict de staff) ofrecen la especializacién funcional; mientras que unidades organizadas manera lateral, como los grupos de cuidado a los pacientes, integran estas activi des. Las universidades tienen departamentos académicos organizados funcional: mente, pero también han desarrollado institutos interdisciplinarios especializad centros de investigacién y ensefianza, y otras unidades que coordinan las especiali des académicas en torno a los esfuerzos de tipo programado. Existen muchas variaciones de la forma matricial en la industria y el gobierno, ro una caracteristica comimn clave es que ‘cada matriz incluye un conjunto de ger‘ tes de sistemas que comparten 0 compiten por recursos controlados por un conjunt de gerentes funcionales.” Este enfoque difiere sustancialmente de los concepti tradicionales y requiere de nuevas actitudes y comportamiento. ‘La matriz esta muy alejada de las organizaciones acerca de las cuales la mayoria de los ad ministradores ha leido ¢ idealizado. Las lineas limpias de autoridad; asignacién directa recursos a cada problema o meta; limites claros que separan a los puestos, divisiones, orga nizaciones y lealtades, son todos parte de esa vida mas simple que tenemos que olvidar eg, un mundo dinamico de metas ¢ intereses contradictorios y sobrepuestos.“° La organizacion matricial requiere que los administradores a todos los niveles —altos, funcionales e integradores— y sus subordinados desarrollen nuevos enfo- ques, estilos de liderazgo y formas de operar. “‘Requiere de diferentes tipos de com- portamiento administrativo que son comunes en las organizaciones convencionales STImpreso con permiso del Harvard Business Review, ‘‘How the Multidimensional Structure Works a Dow Corning”, por William C. Groggin, January-February 1974, p. 64. Copyright © 1974 por the Presi dent and Fellows of Harvard College; derechos reservados. 38Dunean Neuhauser, “The Hospital as a Matrix Organization," Hospital Administration, Fall 1972 pp. 8-25. 38Leonard R. Sayles, “Matrix Management: The Structure with a Future,"" Organizational Dynamics ‘Autumn 1976. p. 7. “Ibid. p. 17.de linea.’ Se trata de una forma mas compleja y dificil y requiere de flexibilidad humana a fin de lograr la flexibilidad organizacional. JEMPLO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Debido a la gran diversidad entre las organizaciones industriales, seria imposible es- tablecer una sola estructura para representar la industria norteamericana. A manera de ilustracion se muestra la estructura representada por los organigramas de una gran compaiiia en la industria aeroespacial y de equipo de transportacion, la Boeing Company. Esta compafiia es una de las corporaciones industriales mas grandes en Estados Unidos, y se clasifica entre las 50 primeras.** En 1982, la compafiia obtuvo ventas de mas de9 000 millones de délares, més de 7 500 millones en capital y mas de 95 000 empleados. La compafia tenia un total de retraso en sus pedidos que totalizaban mas de 19 000 millones de délares. Es una de las principales empresas en la industria aeroespacial y ha sido contratista en muchos de los principales programas espaciales y de defensa de Estados Unidos, como el de los aviones B-52, el sistema de proyecti- ies Minuteman, el Sistema de Control y Advertencia Aérea (AWACS, por su siglas en inglés), el programa del propulsor Saturno, el vehiculo lunar, y el programa del transbordador espacial. Es el principal productor de aviones comerciales, incluyen- do las series 707, 727, 737, 741, 757 y 767. Mas de 4 400 de estos aviones comerciales han sido vendidos en todo el mundo. En las diltimas décadas, la estructura organizacional de Boeing se ha vuelto cada vez mas compleja a través de un proceso de diferenciacion y elaboracién continua, Es el producto de la expansion de la compafia hacia varios campos y programas nuevos y por la tecnologia cada vez mas compleja, que requiere de una mayor espe- Cializacion, Una de las tendencias basicas ha sido la elaboracion vertical de la estruc- tura por medio del establecimiento de compafiias diferentes de lineas de productos, {que estan integradas por varias divisiones de productos. La figura 10.5 muestra la estructura corporativa central y las principales compaiiias y divisiones. La oficina corporativa central, a través del consejo ejecutivo, establece las princi- pales politicas y planes y coordina las actividades de las compafias y divisiones ope- vacionales, Las operaciones reales de la compafiia estén descentralizadas. El perso nal de las oficinas centrales esta integrado por varios vicepresidentes funcionales que fijan politicas generales y realizan muchas actividades que son importantes para la corporacion como un todo. Las siete compafiias operacionales se muestran en la parte de abajo del organigra- ma, Cada una de estas compafiias tiene su propio personal administrativo y se le ha asignado una responsabilidad para el desarrollo, produccion y distribucion de una Tinea de productos. Estas compafiias operacionales estan organizadas con base en las ‘upaul R. Lawrence, Harvey F. Kolodny, and Stanley M. Davis, “The Human Side of the Matrix,” Organizational Dynamics, Summer 1977, p. 43. deine Fortune Directory of the Largest U.S. Industrial Corporations,” Fortune, May 2, 1983. P. 228.‘OAntnoe[e Ofesuco Jap O:qQWOIN . ewapisoidenraprincipales divisiones de programas. Por ejemplo, la Boeing Commercial Airplane Company es la mas grande en la corporacion y se encarga de la produccion de aviones comerciales y sistemas de apoyo. Un vicepresidente esta a cargo de cada una de las principales divisiones de las naves: la division 747, la division 767, la division 727/737 y la divisién 757. Conforme los productos mas antiguos son desconti- nuados, como el avion 707, se eliminan dichas divisiones. De la misma manera, se crean divisiones para los principales productos nuevos como los aviones 757 y 767. Ademas de estas divisiones de productos, existen otras divisiones como las de ventas y mercadotecnia, servicios al cliente, finanzas y contratos, fabricacién, ingenieria y desarrollo de nuevos productos, que ofrecen su apoyo a todas las operaciones, Cada una de las otras seis compaiiias subsidiarias participa en varios programas, co- mo son los hidroplaneadores comerciales y militares, el sistema de vuelo del bombar- dero B-1B, helicdpteros y redes de telecomunicaciones. Una importante unidad opera- cional, la Boeing Aerospace Company, tiene un gran nimero de programas espaciales y militares, incluyendo el programa de lanzamiento aéreo de proyectiles crucero, el sis- tema de control y advertencia aérea (AWACS), el proyectil intercontinental MX, el sistema Minuteman ICBM, y la Intertial Upper Stage (IUS) para el transbordador es- pacial. La Boeing Computer Services, Inc., ¢s uno de los principales proveedores en el pais de servicios de asesoria y computacion. El organigrama de la figura 10.5 ofrece una imagen general de la estructura; en realidad, ésta cambia y évoluciona constantemente para manejar los nuevos requéri- mientos de programas, los cambios de tecnologia y las influencias del medio. En los Liltimos 20 afios han habido decenas de cambios importantes en la estructura y cien- tos de cambios en los niveles mas bajos de la organizacion. Esta estructura multigrupal con programas de produccion en las compafiias ope- racionales ofrece estabilidad y adaptabilidad para la organizacién. Las oficinas centrales corporativas operan a un nivel estratégico. Las compafiias y divisiones se encargan primordialmente de programas especificos. Tienen una gran autonomia en sus operaciones y para el desarrollo de nuevos programas. Cuando la compaiiia ini cia un nuevo programa, puede realizar cambios en la compafiia operacional y los ni- veles divisionales sin afectar a toda la estructura. Este enfoque ofrece la flexibilidad que es vital para una industria dindmica. DINAMICA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Como resultado de diversas fuerzas, muchas organizaciones sufren cambios estruc- turales relativamente frecuentes. Si se observa la organizacion de un hospital metro- politano moderno, ésta mostrara los grandes cambios que han ocurrido en las dos ltimas décadas. La mayor parte de los sistemas escolares est pasando en la actuali- dad por cambios estructurales a fin de enfrentar los cambiantes requerimientos. Muchas organizaciones industrials estén aceptando la necesidad de modificar su estructura como un hecho irremediable y por ello crean unidades encargadas de la responsabilidad del analisis y planeacién organizacional.Tipos de Estructura Caracteristicas = —___ "Pose Beluctura organizacionales ——_Egtable-mecanicista Adaptable-orgénica Apertura a las Relativamente cerrada. Relativamente abierta, influencias del Intentos por seleccionar y —_Disefiada para adaptarse a medio minimizar las fuerzas ‘as influencias del medio y Formalizacién de | ambientales y reducir la. manejar la Incertidumbre incertidumbre Diterenciacién y Més formalmente basada__-Menos formal basada en la especializacién en la estructura estructura de actividades Coordinacién Funciones y General, en ocasiones con departamentos especiticos actividades que se ymutuamente excluyentes —_sobreponen Estructura de Primordialmente a través Por medios miitiples y la autoridad de la jerarquia y de interaccién interpersonal procedimientos administrativos claramente ‘ definidos Fuente de Concentrada, jerdrquica —_Dispersa, multiple autorided Responsabilidad Puesto Conocimiento ylo experiencia Tareas, roles y Atribulda a puestos Compartida por muchos funciones especiticos ylo roles participantes Patrones de Claramente definidos y _Definidos muy vagamente interaccién- especticados en los, y determinados por las influencia organigramas, las circunstancias, descripciones de puestos y _expectativas mutuas y asi otros sucesivamente Procedimientos y | Superior-subordinado, Superior-subordinado y reglas jerarquica subordinado-superior, horizontal y diagonal Estratiticacién en | Muchos y especificos, Pocas y generales, por lo I términos de generaimente estrictos y _regular no escritas 6 i Poder, status, formales informales compensacién y asuntos Mayor diferencia entre los Menos diferencia entre los semejantes) niveles niveles Toma de Centralizada, concentrada _Descentralizada, decisiones hacia los niveles altos compartida en toda la organizacién Permanencias de | Tiende a estar Continuamente ta forma relativamente fija adaptandose a nuevas estructural situaciones Figura 10.6 Caracteristicas organizacionales de las estructuras estable-mecanicistas y adaptable-organicas.El avance hacia estructuras dinamicas y flexibles, dejando atras la forma rigida y burocratica, parece ser una tendencia en las organizaciones modernas. La figura 10.6 resume las caracteristicas de los sistemas adaptables-organicos y estables- mecanicistas. En lugar de ofrecer puestos permanentes y estructurados, como caracteristicas del sistema estable-mecanicista, el sistema adaptable-organico tiene menos estructuracién, cambios mas frecuentes en los niveles y puestos, y una inte. raccién mas dinamica entre las diversas funciones. El sistema organico requiere ma: tiempo y esfuerzos para lograr la integracion de las diversas actividades. La forma estable-mecanicista proporciona la coordinacién a través de la estructura jerarquica. En la forma adaptable-organica, se establecen mecanismos para la integracion hori- zontal y diagonal. Obviamente, la forma organica, que requiere de una estructura dinamica y cam- biante, no es viable en todas las organizaciones. Muchas organizaciones pueden fun- cionar de manera més eficiente con una estructura mas mecanicista. Estas dos formas organizacionales representan puntos opuestos de un proceso continuo. En muchas de estas agrupaciones podria ser necesario operar ciertas secciones, como la de investiga- cion y desarrollo, utilizando un sistema organico, y otras secciones (las operaciones de produccién) con un sistema més mecanicista. Este punto es analizado con mas detalle en el capitulo 20, “Analisis comparativo y enfoques de contingencia”. CONGRUENCIA ENTRE ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO Una buena parte de las investigaciones se han enfocado hacia la relacién entre las caracteristicas estructurales, las actitudes (como satisfaccién en el empleo y la res- puesta a las necesidades) y el comportamiento (tales como el desempeito, ausentismo y cambio de personal).* Desafortunadamente, muchos resultados de estas investiga- ciones son contradictorios y/o estan relacionados especificamente con organiza- ciones individuales y no son generalizables a otras situaciones y organizaciones. Sin embargo, existe un acuerdo en el sentido de que las caracteristicas estructurales afec- tan tanto a las actitudes como al comportamiento. Algunas de las caracteristicas estructurales que parecen influir mas en la gente se muestran en la figura 10.7. Cuando estas caracteristicas estructurales son adecuadas y responden a los re- querimientos ambientales, tecnoldgicos e internos, tienen un impacto positivo en el desempefio y Ia satisfaccién individual. Sin embargo, grandes deficiencias en la estructura pueden provocar muchos problemas graves en la organizacion. Los resultados de las investigaciones sugieren la necesidad de congruencia entre diversos factores si se desea que la organizacion funcione de manera eficiente. Al ini- cio de este capitulo se hablé de la necesidad de congruencia entre medio, tecnologia “Chris J. Berger and L. L. Cummings, “Organizational Structure, Attitudes, and Behaviors,” pp. 169-208 in Barry M. Staw (ed.), Research in Organizational Behavior, vol. 1, JAI Press, Inc., Greenwich, Conn, 1979; and Dan R. Dalton, William D. Todor, Michael J. Spendolini, Gordon J. Fielding, and Ly- man W. Porter, “Organization Structures and Performance: A Critical Review,”” Academy of Manave- ‘ment Review, Sanuary 1980, pp. 49-64.Caracteristicas estructurales Explicacién Disefo de tareas Definicion de puestos Composicién de unidades de trabajo y departamentos Relaciones de autoridad y responsabilidad Patrones de comunicaciones Formalizacién de las actividades Centralizacién y descentralizacién Formalizacién de las actividades Centralizacion y descentralizacién Sistemas de planeacién y control Sistemas de compensacién Reclutamiento, seleccién, entrenamiento y desarrollo de carrera Forma en que se disefan y asignan las diferentes labores los individuos y unidades dentro de la organizacién Forma en que se disefan los requerimientos y exigencl del puesto Forma en que las tareas, funciones y puestos se agrupan para formar la estructura jerarquica En quién se apoya la autoridad y responsabilidad para desempefo y quién reporta a quién Forma en que la informacién fluye entre los individuos, unidades de trabajo y departamentos en la organizacién Medida en la que diversas labores, actividades y procesos se formalizan a través de politicas, reglas y procedimiente Quién toma las decisiones y a qué nivel en la jerarquia, ef grado de autonomia y libertad en los diversos niveles Medida en la que diversas labores, actividades y procesos se formalizan a través de politicas, reglas y procedimiente Quién toma las decisiones y a qué nivel en la jerarquila, el grado de autonomia y libertad en los diversos niveles Forma en que los sistemas de toma de decisiones y Procesos de control son creados para asegurar y evaluar desempefio de la organizacién Forma en que los sistemas son disefiados para adecuarse las tareas, puestos y responsabilidades y para recompens el desempenio eficiente i Donde se desarrolla un sistema para asegurar que se cuent ‘con gente y sea capaz de Ilenar los requerimientos del puesto Figura 10.7 Caracteristicas estructurales que influyen en la conducta humana. y estructura. Ahora se requiere integrar otro factor vital: el comportamiento huma- no. Diferentes estructuras crean diferentes climas organizacionales internos, que conducen a diferentes actitudes y comportamientos. Las organizaciones efectivas tienen un alto grado de congruencia entre estos factores. “Jay W. Lorsch and John J. Morse, Organizational and Their Members: A Contingence Approach, Harper & Row, Publishers, Incorporated, New York, 1974,RESUMEN HULU IU! ESTHUUTUHA Y DISENO DE LA ORGANIZACION . 278 Las evidencias sugieren que la gente se adapta a las diferentes estructuras organiza- cionales y puede desempefiarse eficientemente y con altos niveles de satisfaccion en va. ros tipos de estructuras. Esto es particularmente cierto cuando reconocen que una estructura en especial es adecuada para el cumplimiento de los objetivos organiza- cionales. Sin embargo, hay diferencias entre los individuos; la gente difiere en térmi- os de los tipos de estructuras y climas organizacionales donde actian mas eficiente- mente, Esto sugiere la necesidad de una cierta congruencia entre la personalidad y los tipos de organizaciones. Estas instituciones necesitan tener una idea clara de la forma en que la estructura afecta las actitudes y comportamiento de la gente. Esta evaluacion ¢s vital para determinar los tipos de individuos que son seleccionados y entrenados, la naturaleza del sistema de compensacién y recompensas, y muchas otras politicas y procedimientos de personal, Lo dicho anteriormente podria sugerir que la congruencia entre el comportamiento humano y la estructura es un proceso unilateral; es decir, que el administrador debe diseftar primero la estructura y después encontrar a la gente cuyas actitudes y com- Portamiento se adapten a esa estructura. Sin embargo, es bueno también ver las co- sas en la direccién contraria; empezar con los recursos humanos y luego tratar de di- sefiar la estructura para maximizar tanto el desempefo como [a satisfaccién, Este enfoque es adoptado por muchos de los experimentos en el redisefio del trabajo. Aqui se adopta un enfoque intermedio y se sugiere que tanto las caracteristicas estructurales como las actitudes humanas y el comportamiento son variables que son adaptables dentro de ciertos limites. El administrador puede realizar adaptaciones en la estructura para adecuarse a los factores humanos, y la gente puede adaptarse a diferentes caracteristicas estructurales. La labor administrativa basica es encontrar tun balance apropiado o congruencia entre la estructura y las actitudes y comporta- miento. La estructura es e] esquema establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organizacion. A diferencia de los sistemas mecanicos 0 bioldgicos, la estructura de la organizacién social no es visible; se infiere a partir de las operaciones, Las organizaciones tienen estructura formal ¢ informal. La estructura formal es el resultado de la forma de decisiones explicitas referente a los esquemas organiza- cionales y normalmente se expresa en organigramas, manuales y descripciones de puestos. Los tedricos tradicionales de la administracion estaban Preocupados por el disefio de estructuras organizacionales eficientes, Muchos principios se basaban en la expe- riencia con organizaciones estables como el ejército, la iglesia y burocracias piblicas bien establecidas. Las organizaciones complejas de la actualidad estén caracterizadas por un alto grado de especializacién en las labores o division del trabajo. Esta diferenciacion ocurre en dos direcciones: la vertical, representada por la jerarquia, y la horizontal, representada por la division en departamentos. La creciente diferenciacion ha mag- nificado los problemas asociados con la integracién. Las organizaciones que enfren-pantie TEUNULUUIA 1 BSIHULIUKA, tan un medio cambiante y una tecnologia en constante evolucién han tenido q adoptar nuevo medios para asegurar la integracion como los comités, grupos de t bajo, equipos coordinadores y administradores de programas. La administracion de programas y la forma matricial han sido utilizadas eficient mente para lograr la integracion de las actividades con base en sistemas. Estos dit fios organizacionales son sustancialmente diferentes a las formas estructurales tradicionales. La mayor parte de las organizaciones modernas pasan por cambios frecuentes su estructua. En lugar de ofrecer relaciones permanentes y altamente estructuradt como una caracteristica del sistema estable-mecanista, la organizacion adaptabl organica tiene menos estructuracion, cambios de puestos y roles mas frecuentes, | una interaccién mas dinamica entre las diversas funciones. Muchas organizaciong que operan en un ambiente estable y con una tecnologia uniforme pueden funciona de forma mas eficiente utilizando una estructura mecanicista. Es importante que'l administracion disefe estructuras que sean congruentes con las actitudes y el conf portamiento de la gente en la organizacion. ‘ PREGUNTAS Y PROBLEMAS 1 {Qué es la estructura de una organizacion? {Como difiere ésta de la estructura de un siste ma bioldgico o fisico? 2. {Cuales son las ventajas y desventajas de utilizar organigramas para ilustrar la estructur de una organizacion? 4Cual es la distincién entre una organizacion formal y una informal? Evalizense las contribuciones de los tedricos tradicionales de la adminstracion con relacié: al concepto de estructura. 5 {Por qué las grandes organizaciones han diferenciado cada vez mas sus actividades? 6 {Por qué la integracién se vuelve mas importante en las organizaciones complejas? Analic medios alternativos para lograr la integracién, 7 {Como es posible que una organizacion logre una mayor diferenciacién y una integracié: mas efectiva al mismo tiempo? 8 Investiguese una organizacion especifica para determinar cOmo es que ha desarrollado s diferenciacion vertical y horizontal. Evaliiense los medios por los cuales esta organizaci ogra la integracién. 9 {Por qué las relaciones horizontales y diagonales se han vuelto tan importantes en las orga nizaciones modernas? 10 {Qué es administracin de programas y por qué ha evolucionado? 11 Analicese una organizacion que utilice la forma matricial {Cuales son las ventajas y des ventajas asociadas con este disefio estructural? 12 Desarréllese una lista de organizaciones que reflejen estrechamente las caracteristicas de forma estable-mecanicista. 13 Desarrdllese una lista de las organizaciones que refleje estrechamente las caracteristicas d la forma adaptable-organica, se