RESULTADOS DEL APRENDIZAJE 1 Describir los factores que influyen en las organiza ‘ones que compiten en la economia global. 2 Explicar cémo las diteren- ias culturales sientan las bases de las actitudes respecto del trabajo. Describir los retos y las influencies postivas de la ‘actual de los negocios. Retos para los gerentes Cudles son los princi ae Tol ane) que los gerentes dehen Tara lege) SE CICOaa arin,Cambios politicos y sociales | éRopa de frio en Texas ] oe + 8 orista del mu de tone ton en ae ae acontecimiento, con largas flas esperando a tener ma gga iendas Ge del mundo 11 Reino Unido y Su 7 2007, snieron Bulgaria, Chipre, Eslovaqnia, Esk Estonia, Hungria, Latvia, Lituania, Malta, F lonia, la Repablica Chea y Rum icién de Europa constitu anidad onganizacior wanidlenses de rela 4 mil nes de posibles clientes om piedad total, pu eatin ye nel ado arrangy i al int Ew a se intensificard al igual que con Japé Estados Unidos, Canad y Méx jeron grandemente las barr . con el Tratado de Libre Comercio de A rica del Norte (rLGAN) que entr en 1994, Las onganizacioneproductos y muchas empresas insta- Jayon phuntas en México para apro vrehar el hajo costo de la mano de fbra. Antes del TLCAN, Mésieo gra waa en forma importante las expor: taciones de Estados Unidos, pero eon el acnerdo, de inmediato se ei- minaron muchos de esos aranceles y se previ6 que los restantes se elimi- naran progresivamente Dailos estos cambios, ls goren: tes deben pensar globalmente y adoptar perspectivas de largo plazo. ‘La entrada a Jos mercados globales cexige estrategias de largo plazo. eee so toes Fre pci onan de ef Msane 0, Bac 302, Sie Ma, KY S180. Cr! ass Inner ers ete, Ace 0 Margenan ete 120. epsts cn aici Gl et eo Diferencias culturales © ‘»voltGiaravetmien be Para cualquier comp ‘nvestigadores encontraron que Ta cultura nacional expliea clave entender las diversas eulturas. Ya sea que trate com indi- nis diferencias de la actitud ante el trabajo que la edad, el Viduos de culturas diversas as sénero, la profesién o el puesto, Se identificaron cinco ditne enhugares remotos del mundo, las orgunizaciones deben apre Ja base de la que compita en of mercado global es 11 mismo sitio 0 con perso siones de diferencias culturales que constitu actitudl relacionada con el tabajo (figura 2.1). ‘iar las diferencias entre culturas. Edgar Schein sugiere que para entender Ia cultura de unu orgunizacién 0, mds ampli ‘mente, cualquier cultura, so debe pasar do la superficie de los artefactos visible y descubrir las hipétesis isicas subyacon ‘tes del niicleo de cada cultura! Las profesiones administrativas han tornado dimension tlobales en el sentido de que trabajar en organizaciones trans- hnacionales podria dar a los gerentes la oportunidad de traba- jar en otros paises. Los gerentes expatriados, es decir, los is que no es el propio, se beneficlan Jas diferencias culturales. que trabajan en un p grandemente si conoe Los ejecutivos internacionales son ejecntives euyos ppuestos tienen aleance internacional, ya sea que se les haya Las diferencias ticroculturales (es decir, ls diferencias dentro de cada cultura) son clave para entender el entorno de trabajo global. Una de esas diferencs clonal, que Toyota, como dijimos antes, cerra aprendiendo a hablar con la generacién Y del milenio constituida por 60 ti ado una asignacién como expatriados o que se ocupen de Hones de personas.” asuntos internacionales. Qué tipo de competencias tiene do se consideran las diferencias entre culturas, los aque desarrollar un individno para prepararse para.na earrent neias clave son inte= aridad, perspicacta, aceptacién del riesgo, valor para doptar una postura y eapacidad para obtener lo mejor de las personas. Los atributos orientados al aprendizaje de los ejeeutivos interna- cionales incluyen ambicién cultural, flexbilidad, apertura ante ta erica, deseo de buscar opartanidades de aprendizaje y sensibilidad ante Tas diferencias culturales!"” Por ‘otra parte, el capital huma- to sélido en general ejer- ce efectos positivas en la internacionalizacion.” Nitese que todas estas cua- lidades se basan en com= petencias centrales y en Ia Ihabiliad para aprender de Ia experiencia, Simbolos son extremadamnente importantes, porque pueden internacional? Algunas de las compet generar malentendidas o inbibis la comunicacién si no Se interpretan correctamente. Pensemos en al signo de pulgar hacia arriba, que en Es tados Unidos significa aprobacién, pero que en Australia es tuna sea obscena, Pen- se1os también ene icono de Windows, que representa un folder de papel la, pero que earece de significa do paras europeos, que nea han uilizado ese tipo de curpetas. las diferencias culturales se traducen en diferen cias en la activ en ef Iss}? Farareoponer festa pregunta, Geert Hofstede, investigndor B vanguardists holands, entre Vist com sus cogs 160 000 we J tents yemploados de mt gue trabajaban on 60 pases. De esta Forma, los itmestigores pi romestudiar aempleados dela sma com- pala que coupaban los inisinos puestos Dem que vivian en diferentes paises. Los CAPITULO 2 Feccpaatspeei®e 99 aS acsa era tenian En Gomo las costumbres del lugar de trabajo varfan mache 5 may importante que las empresas que piensan abrir ofleinas en el exterior entiendan las diferencias culturaes, No esté de ms investigar de antemano. Los consulados y ls empresas que operan en el pats extranjero proporcionan fnformackén excelente sobre las costumbres navionales y los requisitos le gales. Encl euadro 2.1 se presenta na gufa de negocios vbr Jas diferencias culurales de tres patses:Japén, México y Ara ia Saudia | tra realidad que afeeta los negocios ¢ de los despidos en los diferentes paises. Gonforine la econo mia se globaliza, el reto del downsizing. tado el mundo, Por ejemplo, el costo de despedir aun mando medio de 45 aos de edad, veinte afios de servicio. anual de 50000 délares fluctia entre 13000 délaves en Ia day 130000 dolares en Italia En Estados Unidos, d a este gerente costaria mis 0 menos 19000 délares. E riabilidad de costos deriva de las diferencias en la p | juridica que se concede a los trabajadores en eiertos paises En Italia, los empleados des : pedides deben recibir un Teac wtuso tienen mieve aflos de servi- io 0 mis) yuna indemniz cin por despido (en funcién del sueldo y los afios de ser- Vielo), Las empresas estadon- nidenses que operan en el eaterior suclen adoptar la tradicién europea de capaci- tar y reeapacitar « los trabar jadores para evitar el exceso de personal y posibles despi- dos. Para tener éxito global, es esencial entender kis cos. tumbres y reglas para hacer negocios en otto pa. PARTE 1 hvoduecin ~~ RESULTADO DEL APRENDIZAJE 2 — culturales o Y lacionadas rea La obra de Hofstede tiene implicaciones port las actitudes relacionadas eon el tra Bajo. Ahora observaremos més de cerca ‘como sis cinco dimensiones de las difes fencias culturales se manifiestan en versos paises. frente a colectivismo dividua on as clturas en que predomina & oes c impre vdeo puralosempleados, yu lealtad par eon “lor mismos y sus funilias vale mAs que Ta Tealtad hacia su ompatiay 8 grupo de trabajo. Por otra pare, las euturas taruterizaas por el colectivismo consttuyen estructura de tejdo sy cerrado en que cada mimbro depend mucho de ls dems y las decisiones del grupo se aceplan decisiones de yvaloran La cultura norteamericana y la europea son de orienta in individualist, Por ejemplo, en Gran Bretaia y ls Pafses | Bajos, los gerentes subrayan y alientan los logros individuals | Por el contrario, en exlturas eolectivistas como Ia japonesa y Ios kibbutz isrctis, Ta Tealtad al grupo y la unidad son muy nportantes. Los gi ivistas buscan adaptarse ar- monios grupo e instan a sus empleados a hice lo ism, Ct rein del mundo sigue un patron distito de diferencias eulturale Distancia al poder La distancia al poder se relaciona con la aceptacién de una distribucién desigual del poder. En paises con gran distancia al poder, alos jefes se les da més autoridad, que rara vez es esquivada, se usan ttulos y la formalidad ¢s la regla. En esos res fetes empleo se consideran personas funda tnentalmente diferentes, En India, Venezuela y México la dis tancia al poder es alta ai orn @eiedades donde a distancia al poder es educa, ls Personas creen en minimizar la desigualdad. En estos patses vents Henen diferentes niveles de poder se sienten menos Aamenazados por los dems y estin mi dis Apacs in més dispuestos a confiar en Teuies Y empleados se juzgan-mutuamente sobre und bite de igualdad. A los gerentos se les da autorided cal a‘pease A Vepupso eu deat ‘nsuojo 0400 ‘pid anb seuowep sesne9 syeepsvo eupod onb opou! joo un ap ond ; pray ‘SENDS $0 2 ue sexed 00$ soino3sa0Evasion de Ia incertidumbre | En las cultaras en que es notable Ia evasion de la incert ) umbre, se preocupan por Ia seguridad y la tendencia evitar los conllictos, En dichas eulturas, las personas tienden a buscar consenso a fin de moderar la amenaza de la incert dumbre inherente ala vida, Las culturas en que es bajo el ni de evasién de la incertidumbre toleran mejor la ambigitedad. las personas estén mis dispuestas a arriesgarse y se sienten mas e6modas con las diferencias individuales; los conflict ‘evasién de la incertidumbre Grado af que una cultura tlera a ambigvedad y la inceniouriie. opuestos. Asf, noruegos yans ralianos valoran la movilidad laboral porque su evasion de la ‘masculinidad ineertidumbre es baja; Japén iientarion cutxa en ia cual It ‘$0 valor la asertividad y 0! mareada evasién de la incer materialism. tidumbre y no sorprende ia se caracterizan por su Raeiided ns culura destague la es Bereereiedaieeues | | tbiided profesional \aloran es rlaciones y la preocu im pac por os demas. Masculinidad frente a feminidad temporal En culturas caracterizadas por Ja masculinidad tradicio: nal, se valora la asertividad y el materialise, Se piensa que los hombres deben ser asertivos, duros y decididos: y 22 PARTE 1 hircchoodn En las culturas en que la distancia al poder es reducida, es muy probable que los gerentes con- sulten a los empleados y trabajen con ellos lograr resultados armoniasos. Jas mujeres, maternales, modestas tiermas.” En esta perspectiva, el dl nero y las posesiones son muy i portantes, y es el desempefio lo que cuenta. Los Togros son adm rables. En las culturas earaetert zadas por la fe dad tradicio nal, so subrayan las relaciones y la preacupacidn por los dems. Se es pera que hombres y mujeres adopten roles tunto asertives. como snaterna les, La calidad de vida es muy importante Orientacién temporal Las culturas también differen en cuanto a la én temporal, Los valores de una cults 2 pueden orientarse hacia el futuro (orientaci6n de largo plazo) o hacia el pasado y presente (orientacién: de corto plaz in China, enya orientacidn es de largo pla cia a valores como el ahorro y persistencia, jue apuntan al futuro, pero la orientacién de los rusos es en. radicidn (pasado) y el eummplinniento de las oblig Desarrollo de la sensibilidad intercultural >rno multicultural de hoy, es imperative que las cciones ayuden a sus empleados a reconocer y entender Tas diferencias eulturales, y una forma de lograrlo es mediante Ja capacitacién en sensibilidad cultural, El programa de sensi: bilidad cultural de txt, o Portafolio de Giudadanos Globales; tas de yasto flexibles que los empleados pue- den utilizar para realzar su capacitacion y, ala vez, beneficiar a la compatia2 Otra forma de desarrollar la sensibilidad es recurriendo a fuerzas de tarcas 0 equipos intereulturales. El GE Medical Systems Group (czas), con base en Milwaukee, tie ne 19000 empleados en todo el sntindo y desarrollado un sehieulo para qe los gerentes de las tres regiones (Aunérica Europa y Asia) trabajen juntos en difer ocio. Su Programa tes proyectos de ne le Liderazgo Global integra varios grupos de trabajo constituidos por gerentes de varias regiones que trabajan juntos en proyectos importantes, como laintegracion e los empleadtos de todo el mundo, para inerementatr el sent do de pertenencia en la organizacion internacional de GEMS.” Como las diferencias culturales no dejan de cambiar, ¢s im: portante que los gerentes tengan conocimientos actualizados sobre tendencias culturales pertinentes, La lob. acién de los negocios fecta a todas y cada una de las partes de la organizacion, pero sobre todo a la adminste encontré que Estados Unidos es fa nacon mas Indivialsta que ha estuthado y la ubica ene los - ‘ses con ecuida distancia al poder, adem de que SY rivel de evasion de la incetioumbre apurta@ que la toler. Estados ‘Unidos también 2s una cultura masculina con aientacion de corto ‘plao. Estos valres nan conformado fa teota de la adinstacion festadounidense, de modo que el trabajo de Hotstede hace dudar tracign de los recursos humanos. Los gerentes respectivos de- ben adoptar una perspectiva gobal en cuanto a planeaciou reclutamiento y selecei6n de recursos Inumanos, ast como compensaci6n, capacttacin y desarrollo. Esto signifiea que necesitan conocitaientos préeticos sobce los sistemas juridi- ‘os de los diferentes patses, y sobre economia, cultura y eos tummbres globales, Los gerentes de nino solo preparan a los trabajadores estadounidenses para vivir fuera de su pats ta bign ayudan a tos empleados extranjeros a interactuar con la celturaestadounidense, La administracién global de recursos ‘humanos es un éren compleja clave para el éxito de las org nizaciones en el mercado global RESULTADO Diversidad de la fuerza laboral Las diferencias culturales contribnyen en gran medida a la diversidad de la fuerza laboral, pero también otras formas de diversidad som importantes, La diversidad engloba todo tipo de diferencias individuales, entre otras, cultura, género, ‘edad, capacida,religiGn, personalidad, esttus social y orien- tacién sexual. La atencién ereciente que se ha prestado a la Aiversidad en los silkimos aios se debe en mucho alos cambios EL APRENDIZAJE 3 demogriicos de los trabajadores. Los gerentes sienten que Tidiar con la diversidad es muy importante por dos rezones: ‘primero, tienen que motivar a grupos de trabajadores difleren- tes: y segundo, tienen que comunicarse con empleados con ‘valores y habilidades lingisticas diferentes Son varias las tendencias demogrifieas que influyen en nizacién, Hacia el 2020, la fuerza labo diferencias culturales, serd. mis femeni ‘que nunca, de modo que los cambios demogrificos y la diversidad de la fuerza laboral son desafios eruciales para el estudio y el manejo del comportamiento de las organizaci rias sobre la motivacién, iderazgo y comportamiento grupal {que se basan en la investignein de una fuerza laboral de com: 1.2 Las teo- posici6n tnica podrfan no ser aplicables a una fuera labora Ae composicion muy diferente * Esto podria ser especial tnente problemtico sila diferencias étnicas, de género 0 re~ Tigiosas apuntan a conflictos entre lderes y seguidores en un organizacién. Hay otro factor de la diversidad que implica a las personas discapacitadas, pues la legislacién reciente y las hhan ayudado macho sgren ala muevas tecnol jue sei fuerza laboral. Ast, aprender a tr abierto es una habilidad cada vex més importante 1 juntos con eriterio Alcon La: oratories, compaiifa internacional de propiedad suiza, esta blecida en Fort Worth, cuya misiin es mejorur y preservar la vista, es ejemplo del tipo de organizaci6n que ofrece capacita cién para la diversidad, a modo de ayudar a los empleados a trabajar juntos. Diversidad étnica La glbalizacin de los negocios no es la inica fuerza que ins pula ladiversidad cultural y étniea del lugar de trabajo. Los ‘cambios demogréficos internos también afectan la diversidad calfural de las orgunizaciones. Para el 2020, las minorfas re- presentarin més de la mitad de las personas que ingresen a la fuerza laboral estadounidense. No obstante, hispanos-aoestadou- rnidenses se dediean mayoritaria- 4) mente oexpaciones deeinants, lo ‘cual lita sus oportunidad, Ade- nds, tienden a vivir en nas ewantas ciudades grandes que enfrentan graves problemas econdmicos y+s aprovechar Ia riqueza que diversidad cultur El riesgo conllevan las diferencias en les que prejuicios y esterec iclen a In ong cempleados hacer sinergias que ben nizacién. La diversidad de la fuerza laboral fue tor imp 21 ange de punto-com en Silicon Valley muestra de que los beneficios de una iuerza laboral diversificada hacen que a importante la buena adiinistra Diversidad de género El mimero de mujeres ent Ie fusrsn ral se increments de 31.5 millones en 1970 a 65 millo 2008. Dicho x en el mime mpleadas re resent casi 60% d ee Bors te rst ‘ les Aoeaaani Be se Seracién scclac y sn capactack lida que ns forclony par ) Tajo bayan sido catisfct - . No sco fa dg poral Ia ee as eincie since omic” (4 eae | a ‘lied Sou wn 3 uk ire bs = nol 2007 parla ei ] ; a yan més allé de de las organizaciones. En Estados Unidos sido raro encontrar mujeres en pues os superiores a los mandos medios.» $i n recientemente se estane6 el ereci miento de oportunidades para qu mujeres lleguen a ocupar puestos ejecur vacién esti’ mejorando en la sala de consejo. En un estudio no se encontraron incrementos.sustanciales cenel ngimero de miembros de sexo feme nino en los consejos corporatives entre 2007. E1 cristal podrian ser las maximo techo de i i j 1906 y el 2002 | el. 2002, pero sf en B26 PARTE tiedooe«ue equi el rab y otros eompcomisos esercaes, f ‘or ajemp, a famiay ef crecient persona, es un agpecto muy importante en a mente do fas mujeres y de “Tas empresas para las au®trabaen. La mujer ocldntal ha acootaco 21101 de proveedory a menudo save sendo responsable cel mane el ogar, of cuidate de ls hos y, en ocsions, de los padres ancianos, Por sus miliples rs, ls mujeres sien tener cote on el trabeoyen el hoger, Lucan por miner la lgisica, evar el bumout ‘yenconvar buenos mentores, ademas de buscar impo gare elas. En Estados Unidas y en el exorr, emoxesas y gobierno etin dando mayor énfasisa sistemas de apoyo y estuctrasaternatvas deta: lakes de profesionales. $i bien las mujeres representan 09% de los profesionales del Area jridica, son solo 17% de las Pero el pa sma del liderargo de las mijores esti mejo: randlo en el mundo. Por ejemplo, el niimoro de lideres polit ‘eas de sexo femenino ha aumentado enormemente en las Slkimas décadas, En la déeada de 1970, habia solo cinco; en la Aéeada de 1990, 21 llegavon al poder, y hoy en da, nmachas nujeres embargo, nen sobre todo de Occidente, Por otra parte, 1m mtimer) inn portante de mujeres ha fundado negocios empresariales. Eliminar los obsticulos que impiden el éxito res representa un gran reto para las orgmizaciones. Simo aya dan al creciente mimero de empleadas a desurvollar su potenecial, corren el riesgo de subutibizarel talento de la mitad igen compaiias globales importantes. Notese, sin uc estas lidesesas de empresas globales no provic las mje de la fuerza aboral estadounidense. Por tanto, iene sentide que las org izaciones desareallen politicas de fomento esquidad en sueldos y benefiios, apoyen programas deb cios de especial interés para las mujeres y ofrezcan s inicalesiguales para puestos de igual valor. Las comporaciones {que romper el techo de cristal comparten diversas prcticas 1. Los gerentes de nivel superior estan a favor de la supera ci6n de la mujer. Los lideres incorporan en sus programas de gestién de la diversidad pricticas que garanticen que las mujeres cons oe atractiva la onganizacién,* 3, Las mujeres estin representadas en comités permanentes relacionados con aspectos estratégicos del negocio y son ‘candidatas a participar en los programas de formacién de ejecutivos 4, Hay sistemas para identificar a las mujeres con elevado ppoteneial de crecimiento,” Companfas como ret y Emst & Young trabajan en pro de la diversidad no solo ofreciendo excelentes programas de vance y desarrollo de mujeres ejecutivas, también juzgan a Jos supervisores en funcién de su apoyo activo en dichas areas.” bajo pare judar a las mujeres a equlbrar su vida, ys iversonistas ‘buscan cada vez con mds frecuencia compaias que ofrezcan flexibi- ‘idad y apoyo. Los horarios de trate flexible gracias a la teenologi, os programas de atecién do manores'y ancanos eo fomento a fa salud en et lugar de trabajo ayudan alas mujeres Que ‘wabajan a controlar estes de su vida. ; ‘Fee D. Non MAH, Erpoyes Woman an Sten: pcan tan ‘Ware's Mera Heah hb Wagan. Oo LB Mah, Hah “es, Sa ad e-Bay at rk igen, D.C. Ara Pat Aceon B52} 64-177: S RTs Hos Se oes, rg Mer Jul ct 200 19-23, €. MeDagh, ore Bure sue oa age a he ‘Ge: Wn: Le are rt J Meg Hess Aan Bee 9 ia nese, Aransas Buses (12d may el 208), Diversidad en edad El envejecimiento de la fuerea labora estadounidense ¢s otra fuente de diversidad en el lugar de trabajo, Laentrada ala edad ‘madura de quienes forrian parte de la generaein baby boom ‘entre 1946 y 1964) contribuye a clevar la media de edad en Estados Unidos, que era de 36 alos en el 2000, seis afios mis EL miinero de ado. rach que en eualquier otro momento de la histor estadounidenses de edad madura esti: aumer mo, en tanto que la cifra de trabajadores jovenes y mayores ims de 65 ails) se esté reduciendo. En ol 2010, 139% de la poblacién estuvo formade por mayores de 65.anos, y hacia el 2030, 20%." Este cambio en el perfil labora tiene profundas impli aciones para las organizaciones. La erisis Taboral entre 10s trabajadores de edad madura se intensificars enando las em presis traten de reducir Ia estructura organizacional y de timinar los pestos de mandes medios. A menudo, los trabaja- ores de ms edad estin mejor pagados, y las empresas que cemplean a un nimero importante de personas nacidas des- pués de la sogunda guerra mundial podrian pensar que estas, cesculas salariales representan una desventaja en términos de ‘competitividad.®* No obstante, el voluntariado remunerado puede ser una opeién 14 las generaciones j6venes* Por el contrario, una fuerza Taboral ms experimentada,estable, confiable y saludable puede generar dividends para las eom- patias. En un estudio reciente se observ6 que ladliversidad en ‘edad entre los empleados de empresas oceidentales tuo ré- percusiones positivas en las utlidades.*" Los miembros de la sgeneracién baby oor tienen buena capacitaciin y formacién académica, y sus eonocimientos representan definitivamente ‘un activo para las organizaciones, ‘La mayor edad de la fuerza laboral ests incrementando el contacto entre generaciones en el trabajo Conforme las onganizaciones se reducen, los trabajadores tradicionalinente segregados por las vijas jerarquias corporativas ahora traba- jan juntos. Cuatro generaciones estén cooperando: la genera cin silenciosa (personas nacidas entre 1980 y 1945), grupo reducide que incluye a la mayorta de los gerentes de alto nivel de las onganizaciones; la generacién baby booms (personas nae CAPITULO 2 Feospaabegeenes gseidas entre 1946 y 1964), inlloyeten, on ote) ee importante nero los hace del baby bust, popularmente cono- {aquellos navidos entre 1965 y 1976), eneracién, tentativamente Han ci6n Y, generacié ; weneracién del milenio o ge - del milenio 0 gene cida como ger generacién X y la subsecuente ula genera- ietén del mini baby La generacién del (personas nacidas después de 197 suele Tle see acceso preeor a paclres." Las dif aE nuevos retos al ly gar de trabajo por su tecnologia y su continua relacién con sus encias en actitudes y valores entre estas cuatro Seneraciones pueden ser sustanciales, y los gerentes batallan Para integrar a sus tralajadores en sun grupo cohesivo. La ma os puestos de liderazgo la oeupan ahora miem- bros de Ia generacién silenciasa, La generacidn del tiende a 1) considerar yor parte de iby boom ciente;2) luchar por derechos morales en el lugar de trabajo y 8) tomar actitudes mas activas respecto de los derechos de los empleados. La generacién del baby bust, leg te I ugar de trabajo, suelen ser impacientes, quieren gratif Oe erecta ages Vin gra iportincts ee ct del yon pec prope 8 valores. Joe trabgjadores mis 6vencs, No obstanto, as investignlones acer pen oe esti a Parser bajadores mayore d con la oF Diversidad de capacidades Los empleados con capaci dades diferentes representai Los individuos discapacita constituyen un recurso hu mano subutilizade, Se esti: ma que en Estados Unidos viven 50 millones de perso nas discapacitadas, y la tas de desempleo respectiva se estima en més de 50%.” No obstante, Jos que se son eada vez. mas 26 «PARTE 1 r cle que se promulg a ey sobre Katalin ses Dieapuctatos, en el verano de 1008, Dich ley define a Ts personas dicapatadas como wealguiers con alin dete nae poe eh Set | cempleadores tienen que hacer acomodos razonables para que los trabajadores diseapacitados puedan desempefiar sutra je La protectin que offece la ley incaye a ampia gana | te eaermedades que resultan cn disspacidad, entre otras prtunun, tastortoeporansiedad, dislesta, cegueray parte | sis cerebral, por mencionar solo unas ¢ = per crabajacones diseapactaios mucho antes de esa le, En 1981 MeDumakl’s ereé MeJOBS, plan corporatvo parazecltar ca: | pucitar y emplear a personas discapacitadas, por medio del} ‘cual se ha contratado a ms de9000 individuos con problemas isicos y mentales. Ente los partieipantes se incluyen traba a Melon roeee nt sesiones de capacitacién para sensibilizar a gerentes y miem- thos del equipa antes de que taten con veidieayeidad La uayorte de abajdores de MojORS | rabajadores disea oe ee avanva Seguin su capacidad y las | Valoraci6n de la [ba diversidad es mas que cultura, género, edad personalidad ambién incluye religién, clase social y orienti- | ion sexual, Estos tipos de diversidad hacen heterogénea la | fuerza laboral | Los gerentes deben eombatir los prejuicios y diserimina- cién para manejar Ia diversi ana actitud,‘1 tanto que la discriminacidn describe un comportamiento, pero arubos disminuyen a productvidad de una oxganizactin fn al sentido de que son un obstéculo para que los buenos trabajadores scan esccadidos y renmuneraos justamente. El potencial de trato injusto se inerementa vonforme erece la diversidad en la fuerza Jborl. Ks esencial combatir os ext reotipos, Por ejemplo, en un estedio re ocasiones los jfis se dejan llevar por estereotipos que inhu- Color La comunicacion abier favorece In aclarcin de ileus cezxéneas y despeja el amino del prozreso Ta diversdad es favorable para las organizaciones ex tn chos sents. Algunas reconocen los posibles beneficios de ‘sforzatse por incrementar la diversidad do si Fuerza labo: ral. Yar!, de Kentucky Fried Chicken (KFC), intenta atraer y contratar a ejecutivas de grupos minortarios. Un presilen- te de operaciones de KEC de Estados Unidos dijo: Eu un esfuerzo por entender y apreciar la diversi, Alcon Laboratories desarroll6 un enrso sobre diversidad Ila tnado Trabajemos Juntos, el cl se basa en dos ideas prineipa les, Primero, la yyeuando se toma en cuenta la diversdad. Segundo, cuando ln gente siente que se la sprecta,establecerela- ones y-trabaja. en equipo” Incluso_ los sgerentes de grupos ma Yontarios apoyarian més la capacitacin ese vin que en -gativamente en six interacei6n con las empleadas de aja mejor cuando se siente yalorada — ——————— ‘en forma més positva a la eae sobre diversidad que Jos horobres. Gon la evalacin se concluyé que las empresas eben medir los efectos de Ta ‘apacitacién para monitorear ss efectos postivos. ET manejo de a diversidad ayuda las compaifas a ser rns competitivas, peo tn a> tiejo electivo de la diversidad implica mis que set un buen ciuladano corporativo 0 ape~ grse « acciones afirmativas. EL manejo de la diversidad exige un doloroso examen de las suposiciones que ocultan los emplendos. Se debe deseubrit Jos sesgos yprejuicios sobre las diferencias personales y en frentarlos para poder cclebrar las diferencias y uproveitas Beneficios y problemas de la diversidad Si bien la diversidad tiene el potenetal para suinentar el desempero organizacional, también podria plantear proble= snag, Enel euadro 2 nen los prinespales beneticlos y probleinas ela diversided en el trabajo, Bl primer benef Go importante del manejo de la diversidad es que ayuda ala empresa s atraer y retencr los mejores taleatos humans dis ponibles. Las empresas que eneabezan las lstas de mejores lugares para trabajar destacan en general por su manejo de la diversidad, Un segundo benefiio es que la diversidad favo- rece las esfueros de mereadoteenia. Igual que se diversifea Ja fuerza Inborsl, se dversifian Tos mereados, de modo que vina fuerza laboral diversficada puede mejorar los planes de je una compaiia aprovechando las ideas nates, Tercero, de empleados con antecedentes culturales dif la diversidad fomenta la creatividad ylainnovacién, Lasempre= sas mals Innovadoris, comb Hewlett-Packard, erean equipos Beneficios sobre diversidad si apreciaran su propia identidad étnica # Atrae y retiene a los mas talentosos Jun curso sobre valora + Mora los esfuerzos de mercadotecnia ‘i6n de la diversi se + Fomenta la creatividad y la innovacion desenbrié que os parti ‘ipantes preferfan la ‘eapacitacién con an ti * Mejora la resolueién de problemas * Incrementa la flexibilidad de la organizacion tulo trudicional yun enfogue amplio® Nde- ‘més, se encontré que las meres reaccionan CAPITULO 2 Avvspaalosgwenesdiversificados para f= ‘nos corporativos de Business Ethies.* Sin embargo, en mie rnentar Ta creativided has organizaciones loga a peesentarse rn comportamiento Cuarto, he diversidad poco élico, a pesar de que se esfuerzan por evitar ese Spo ‘nejora la resolucidn de de problemas. Los gerentes logan a eafrentar a empleados problemas. Los grupos que roban, problemas relacionados cou el medio ambiente, : iversificados_aportan valor comparativo de los empleados, conflictos le intereses ‘pericia y experiencia que influyen en problemas y decisions acoso sexual? aciemés de fomentar niveles mis clevados de pensamiento ‘Las teorias étcas ayudan a entender, evaluary elasiiear ertico. Quinto, la diversidad flesibliza a la onganizacion pore Tos argumentos morales, tomar decisionesy, después, defen- «que la hace desafiar viejas hipétesis y la tomna més adaptable der las conclasiones sobre lo bueno y lo malo, Las teorfas Fstos cinco heneficios inerementan la ventaja competitiva de <éticas pueden csifiearse como conseeuencales, basadas en las empresas en las cuales la diversdad se maneja adecna- reglas 0 teorkas del earfcter, damente. También deben aceptarse los posibles problemas de Ia diversidad, entre Jos cuales destacan particilarmente cinco Teorias consecuenciales resistencia al cambio, falta de cohesin, problemas de comuni Se cacién, conflictos interpersonales y toma lenta de decisiones, Las personas se slenten mis atraas y cdmodas con porsomas {as teorias conseeueneiales de a tea sbrayan las come - inet eye aaron tbe nergy seenencias 6 los resultados del comportamiento, El util ala diversidad cuando se vean obligados a interactuar con in tarismo de Jolin Stuart Mil, teoria eonseeuencial is eee ee Teper dtenecrpeparaapi ‘conocida, sugiere ue las consecuencias de wna acei6n de- cesta resistencia, ms que suponer ingenuamente que todos, terminan si es correcta o incarrecta.* El «bien» es ol valor: De teetaGeaychiens coniediyesvial att ‘nora time, y debems masimizarlos buenos efectos para eee stiede pariend unioam eT mayor niimero de personas, pero gla ética de hacer el bien grupo. En los grupos unidos, el estado de énimo es mejor. 3 buena para los negocios? Las acciones correcta no resultan en buenas conseeuenciss, y las buenas rsificados siemp {gual que la comumicaciin; pero en los grupos d Tleva més tiempo, de modo que tal vez también tarde wis me- ‘consecuiencias no siempre se derivan de aeciones corrects. jorar el estado de énimo, Y edino determinamos ef mayor bien, sean Tas consecuen- tro obstculo para el desempetio en los grupos diversi Gias de corto 0 de lao pluzs? Aplicar el smayor niimero» era ciel detest cultivalen-cnizrupo de criterios podfa traducirse en que las mhinorfas (menos cle 50%) quedan exchuidas al evaluar Ta moralidad de las ae- sscle poner barreras especiales Ta comunicacicn. Los malen: 0 Iiitidby sucien hacer menos efective elitrabajoen grupo por | clones. Podria soslayarse mit asunto, jue umporta PAE Una, Iosconflictos que generan y porque obistaculizan Ia toma de Iinoria, pero no para la mayorfa. Estos son sola dos de Tos dilemias que provoca el utiitarismo, decisiones. Las corporaciones y las empresas comerciales tendon « apeguise a la étiea eonsecuencial RESULTADO DEL APRENOZAJE 4 cen pare por los convincentes argu de Adam Smith, econo- sta politico y filésofo moral escocés.™ El crefa que el pro- pio interés de los seres huma- nos es la providencia de Dios, no la del gobierno, Smith planteé una doc- trina de la libertad na~ tural que presenta el argumento clisieo de la competencia en el libre mereado y libre comercio, En este mar- co, debe permitirse que UTILIDAD ATODA —_'* Personas _busquen Noes raro que los ge- rentes enfrenten di- Jemas y eon éticos, Merck & Com: pany ejemplifica a las ‘compaiifas que saben ‘manejar_ Tos probl- GOMPORTAMIENTO ‘mas éticos, y su énfasis Tico youen COSTA Si propio interés exo- Pern némico, y entonces la valido su eficiencia natu ugar en la tsta de los 7 aoe 100 mejores ciudada- bienestarde la sociedad PARTE 1 intoouconTeorias éticas basadas en reglas Las teorins éticas basadas en reglas subrayan el earieter ‘del acto en si, no en sus efectos, para llegar a To cortecto y lo incorsecto de la moral universal Los derechos morales, base delox derechos juridicos, se relcionan con dichas teorias. En ‘um contexto teokigico, la Biblia, el Talomud y el Cord son vias de comportamiento ético basadas en reglas, Fmanuel Kant base el principio moral simo en Ia formulacion de su Imperativo categérico, norma universal de eomportamiento. Kant argumentaba que los individuos deben ser tratados eon respeto ydignidad yque nodeben wtilizarse como medio para ‘consexuir un fin, Argument6 que deberios ponernos en la po- sicion de los demas y preguntarnos si tomariamos la misma decisién estando en la situaci6n del ott. Teorias éticas del caracter Tas teorfas éticas del careter son un tipo de vértudes ticas, ofrecen una alkernativaa la comnprensién del compor- tamiento en canto al propio interés o las propias reglas. Las {cori étioas del eareter subrayan el eardcter del indixiduo © intencién del actor, més que el caréeter del propio acto o sus consecuoncias. Estas virtudes y teorias éticas se basan en la vision de Ia étiea de Aristételes, que se enfoca en el earécter interno del individ yy ss viemosismo, mis que en el com portamientoexterno, Ast, labuena persona que tiene intencio- nes virtuosas y correctas es uns persoia integra y, en rita istancia, se rige por normas éticas, Robert Solomion es el és ‘conocido partidario de este enfoque arstotéica de a ética de Jos negocios £1 defiende tna teoria ética de los negocios entrada en lo individual dentro de la corporacin y pone én fasison las virtudes personales y roles corporativos, Tas seis dimensiones de la 6tica virtuosa son: comunidad, exceleuca, identidad de ro, integridad, jucio (phironests en griego)y ho- lismo, Ademés, las virtndes resumen Tos ideales que definen el buen caricter. Estas incluyen honestidad, lealtad, sincerida, valor, confiahilidad, formalidad, benevolencia, sensibilidad, buena voluntad, cooperativismo, eivilidad, decencla, recat, apertura, eleganeia y muchas otras Relativismo cultural Elrelativismo cultural argumenta que no| Lumiversles y que las personas no deben imponer sus propias nora éticas a otros. Las normas locales guian el comporta- iiento ético, El relativism cultural impalsa al individuo a ‘operar segin el viejo adagio de: a donde fueres har lo que vieres, Desafortunadlamente, las personas que se apegan es- trictamente al relativismo cultural podrian evitar difiiles die Jemas éticos negando su propia responsabilidad 1 principios étieos \—_RESULTADO DEL APRENDIZAJE 6 Dilemas éticos que enfrentan las organizaciones modernas Las personas necesitan teorias éticas que las gufena través de ‘opeiomes morales y decisiones éticas complejas, difciles y, a ‘menudo, confusas. Las organizaciones contemporineas pasa por una amplia variedad de dilemas éticos y morals. Esta sec trata de derechos de los empleads, acoso sexual, j0s- ticia organizactonaly demuneias, y concluye con una deserip- cn de a tesponsabilidad social y de los codigos de ica. Derechos de los empleados ET manejo de los derechos de-tos empleados en el trabajo pro soca muchos dilemas éticos en las organizciones. Pruebas ntidopaje, libertad de expresién, downsizing y despidos, asf ‘com el debido proceso son apenas unos euantos de los eres hos de los empleadlos que deben enfrentar los gerentes Fstos dilemmas ineluyen cuestiones de privacidad relacio: nadas con la tecnologia. Muchos piensan que el monitoren omputarizado es una invasi6n @ la privacidad. BI uso de los datos de un empleado en sistemas de informacién eompntari- ‘acs provocs richas preoeupaciones éticas, Hay novedosos ppropramnas de compntacora que permiten al empleador revi sar las libretas de ditecciones y contactos de correo electréni- co de sus empleados, obtener nuevos clientes ptenciales ¥ decidir quién dentro de la compaifa podria serel misadeeua- do para contactarios™ Proteger el derecho del empleado a la privacidad al mismo tempo que se mantiene el aeeeso a datos, ‘que otzos necesitan, obliga alos gerentes a equilibrar intereses, encontrados, La realidad del sida en el Ingar de trabajo también ihustra Jos problemas que enfrentan los gerentes para balancear dis, versos intereses. Tienen que enfrentar el conflicto derivado de los derechos de los empleades con vi y de los derechos de sus colegas que se sienten amenazades, Pero las leyes prot ‘os taj nko on el Ws Laley be los Est dounidenses Discapacita dos (apa, por su sight en inglés) exige que ol em: plead trate a los Seeing ee itt como individuos dis- ‘eapacitados:y haga aco- rmodos razonables para cellos. Pero a. ADA no puede abarcar todos los dilemas <éticos implieados, CAPITULO 2 etospaakeg aR aesLa confidencialidad también puede imphicar un reto, A los empleados nose les exige que hai cconcesiones con sus cole 2s, pero estan obligados a formarlos, srangti- zarlos y ofrecerles Algunos de los afectados por el vist o dl sida le estiginatizacién 0 a las represalias y no quieren revelar si nn analizar Tas padecimiento a sus colegas. Los gerentes del pposibilidades de tratar do mantener la confidencialidad y as igurar al afectado que se hard todo lo necesario para evitarle ‘consecuencias negativas en el lugar de trabajo. ador afeclado por el vitty mantiene el estado dle énimo y produc- como protege un gerente Ia dignidad del traba tividad del grupo de trabajo con los prejulcios e ignorancia aque rodean a la enfermedad? Muchas ¢ .cién. Wells Wells Fargo, piensan que la respuesta es la edu ha definido una politica en torno al sida, que abarea confidencialidad, socializacién del empleado, educacién de Ios colegas y terapi. Acoso sexual Deacuerdo con la Equal Employment Opportunity Gomis sion (Comision sobre Igualdad de Oporte pleo de E: dos Unidos), el acoso sexual es una sexual, verbal fisiea, no desead condiciones de trabajo de un empleado o erea un entorno laboral host." 4 En sus fallos, la Suprema yg Gorte de xu tiende a oulpar a ka empresa cuando los gerentes crean un entorno laboral sexualmente hostil. El acoso sexual es mis probable en ciert ee por ejemplo en Ingares de trabajoen que predominan | los hombres.* En algu- nas empresas los empl edlos aries sit trabajo 0 no se les se quejan de acoso sexnal y los perpetrudo: res rara vez son castigndos. Los gerentes pueden dfenderse ellos mismos demostrando « ron medidas para abar con el ac pen el lugar de trabajo y que el quejoso no aproveehi cedimientos de la compaiia para enfrentarl Pero nit siquiera lay n jores politica pecto absolverin a una empresa cnando ef acoso resulte en despidos, degradacisn o asignaciones laborales indeseables." Hay tres tipos de acoso sexual. Elacoso de énero ineluye comentarios 0 comp snientos vulgares que implican hostilidad respecto de un género en particular. L atencién sexual indeseable implica toca mientos no deseados o presién constant PARTE 1 Inroduscin conseguir una cita, La coereién sexual consiste en solicitudes implicitas o explicitas de favores sexuales con amenazas rela zativas 0 promesas de recom: pensas en el trabajo.” Hay teorias recientes enfocadas en el comportamiento agresivo de los acosadores sexuales El acoso sexnal cnesta a ha empresa tiptca (Fortune 500) millones de ddlires anuales por ausentismo, rotacién de personal y productividad perdida, Valeant Pharinaceuticals International pagé millones para llegar a acuerdos sobre: tro quejas de acoso sexual contra el ex director éjecutivo Milan, Panic. Los quejosos ahora pueden demandar una indemniza- cin compensatoria y punitiva por dailies y perjuieios, ademds de pagos retroactivos. Y estos costos no incluyen la publicidad podrian provocar los casos de acoso sexta las viet negativa Ademas nas de aeoso sexual que no informan del problema estén menos satisfechas con st trabajo, supervigorys y sus colegas y podrian replegarse psicolégicamente en el tra bajo. Su salud mental podria deteriorarse © inchiso mostrar sintomas del trastorno por estrés postraumitico aunado a la del consumo de alcohol, depresién, cefaleas y niuseas, Ciertas compafifas han ereado programas integrales contre ‘0 sexual, Atlantic Riehfield (ARCO), propiedad de British integrante del sector energético dominado por anual de evitacién del acoso sexual que 1s telefinicos de organismos estatales dondle los eden poner su queja. La apertura parece funcio- on rmuy escasas las demandas, Cuando un em bieado se queja de acoso sexual, la empresa investiga a fondo, snco despidi6 al capitiin de un barco petrolero por xualinente a sus comparieros de: trabajo, sticia organizacional ganizacional también genera dil icos en el trabajo, La justicta ibutiva tiene que yer con los resultados justos para un individuo, Por ejemplo, en 1992 del ex presidente de BU | H.W, Bush, dic ectores.ejecutivos. japaneses durante una visita George cuestionaron la justicia distri Je mantener los salarios tan elevados de los directores ejecutives estadomnidenses cua do las empresas enfrentaban problemas y despe fan trabajadores, L.a justicia procesal se relaciona com la jus icia de los procesos por los cuales se asignan resultados. Las euestiones éticas de la justicia procesal examinan el proceso por el cual un: orgunizacion distribuye sus recursos, gAplies ‘n organizacién los procedi en la asig nientos correctos Gn de recursos? Se tomaron € Grenta en el proceso dle decisin. las con deraciones adecuadas, como competenci hubilidad? g¥ se excluyeron del proceso de decision las consideraciones ernéneas, come‘constr una marca en torno a la responsabilidad social, como Just Coffee Cooperative, que patrocina viajes regiones pro- ductoras de café para fomentar la lealtad del cliente en favor de Is causa y de su marea® las empresas que se consi eran como socialmente res- pponsibles tienen una ventaia competitiva para atraer a sol citantes?” Sin embargo, Ame- [ Proeccdn paratos denuncanes ] Una razon por la que muchas personas se abstenen de reportarviclavines on 5u emgresa es el miedo a las represalas. Les preocupa que las acosen, rdiculicen 5, pels despden, pr acu alas autres. La ky Sarbanes-Osy, proba ‘por ol Congreso estadounidense en el 2002, ofrece tes toes de proteccion juraica 2s denunciates rier, exige que is empresas pleas conten con ua ‘estructura por medio de fa cual ios empleados puedan denunciar en forma -ancnima posibles acthidades daictives. Segundo, segiin esta ley, @8 ilagal ‘scat, dst, suspend, amenazarodespedr al empleao aan, Las rare «Stree OA 2002, pes. razayy género? En-un estudio sobre la programacién del trabat jo, se encontré.que-con avisos anticipades y eonsistencia, dos dimensiones de la justicia procesal, se reducia la rotacién vvoluntaria de personal’ Un investigador sugiere que las dife rencias culturales inciden en los efeetos do las justciasdiste: Dutiva y procesal” Denuncias Los denunciantes son empleados que informan a las autor dades de delitos cometidos por sus empresas 0 sus cole Dependiendo de su situacién, los det nciantes pueden ser Los que se consideran héroes reportan en general violaciones ticas graves y de gran magnitud percibidas como aherracio- nsiderados como «héroes piblicos» 0 seres despreciables» nes Otros ven al denuniciante como un miserable si conside ran que la denuncia es més ofensiva que lsituacion reportada. Las denmeias tienen gran influencia en las corporaciones. cestadounidenses porque miembros comprometidos de wna or ganizacién en ocasiones se comportan en forma poco ética por su intenso des smanejar las para dara conocer los delits. En las organizaciones es impor tante definir claramente el comportamiento errénes y la for sma adecuada de reaocionar de trinnfar. Las organizaciones pueden neias explicando las condiciones apropiadas Responsabilidad social La resposabilidad social corporativa obliga ala ongani zacién& comportarse en forma étiea en su entorno socal El comportamiento éico personal puede traducirse en responsabilidad socal en el dimbito onganizacional. En a sociedad, muchos interesudos espe Giones se comprometan con actividades de respnsabil dad social Entre las preocupaciones actuales se incuye pro teger‘el medio ambiente, fomenta la seguridad de los trabajadores, apoyar actividades sociales inwertr en la ‘eonmunidad. Algunas organizaciones, como Las, prestan ejecutivos« escuclas urbanas para que ensetlen cencla y Iatemiticas. Ciertas empresas incluso han intentado ‘nes por cchos acts van de furtes sarcionas exndmicas a cz aos en pris. roan Apparel intent constr uit ‘una marea en torno a que pro= duce localmente sus prendas, ‘mas que en talleres de exploti- con laboral del exterior, pero se dio cuenta de que poratrac- tHva que sea su étiea para ls lientes, el atractvo sexual res ti mas efectivo para vender sus productos. Cédigos de ética La mayor parte de las carreras maduras gufan el comporta- tniento con o6digos de ética. Por ejemplo, ejuramento hipo- | critico guia los médivos. El eédign de étiea de una profesién representa lestdndar eon que se pueden comparar los profe Sionales sino hay uormas intermalizadas Para los negocios no hay tm eddigo universal de tea ut ‘un jaramento, como en la medicina, Sin embargo, Paul Harris y ctatro colegas empresarios que fundaron Rotary Internatio- nal en 1905 enirentaron el eomportamiento moray ético me dante la Prueba de Cuatro Caminos que se muestra en la figura 2.2, Ahora utilizada por 1.2 millones de rotarios en més de 166 pases, esta prucha se nea et enaleo Pr | | Mésallé del nivel indi dual y profesional, a cultura corporativaes otro excelente punto de partida para ab dar Ja éticn y- moralidad En ocasiones los reylamen- tos articulan la étiea de una oe) Pee ey Cope ene rN Ren ered Pe TN entNI Se CAPITULO 2 eos era ‘s goonies iTCorporacién. Por ejemplo, en el reglament Junta (DODS5007 R agosto de 1985) eae ed tindares éticos a los que debe apegurse todo el. personal militar estadounidense, En otros eases, la ética corporativa parece un credo, El credo de Johnson & Johnson, que aparece en la figura 2.3, ayud6 a cientos de empleados a abordar en forma ética la manipulacién indebida de productos Tylenol Los cédigos de ética individuales, juramentos profesiona- les y eredos de las organizaciones deben anclarse am marco moral y ético, ya que las teorfas éticas son la nica manera dé enestionar y mejorar los estindares vigentes. Sin embargo, annnque el bien y el mal sean universle, seri dif Tega a tun acuerdo sobre un eédigo ético tinico que pudiera suseribir todo individuo, carrera y organizacion, zaciones evitan modas y tendeneias populares en cuanto a tecnologfa, en vez de iiderar 1a aplieacidin de teenologfas cevidadosamente seleccionadas.® Internet ha cambiado eadicalmente lu comunieaeién en as onganizaciones y el desempetio en el trabajo, Integrando tec- nologias comptacionales, por cable y de telecammunicaciones, Tas empresas han aprendido mevas formas de competi. Por ejemplo, Kmart aprevecha 61 internet mediante BhicLight.com para ventas al menudeo en linea y asi reduce dristicamente st inversién en inventarios. Las organizaciones en red hacen ne gocio en cualquier momento y lugar, lo cual es indispensable enel mercado global Tl internet y las innovaciones electrénieas han armpliado RESULTADO DEL j ee tecnolégica | y fuerza laboral en la actualidad Ademas de la globalizacion, la diversidad y la ética, los ge- rentes enfrentan un cuarto refo: la inmovacién teenol6- gica. La teenologga consta de | procesos intelectuales y me ios utilizados por wna o7- ganizacién para transformar insumos en productos y servi- ios para lograr sus objetivos. Los gerentes deben adaptar- se alos acelerados cambios de Ia tecnologia y garantizar el aprovechamiento éptimo de he mi fe su organizacién Su capacidad para incorporar nuevas tecnologias en sus or _ganizaciones puede resultar en ‘erecimiento 0 en descalabros econémicos.” Si bien Estados Unidos sigue encabezando la forma de desarrollar mievas tecnologias, se ha rezagado en la forma de utilizarlas produe tivamente en los lugares de trabajo." Las grandes organi a> 8 869—PARARTE1 APRENDIZAJE 6 Introduccion la vigilancia de los empleados. Las compaiias necesitan equi- librar el uso de programas espia, monitoreo de los correos lectrinieos y sitios web de los empleados y video sistemas de Vigilancia con el derecho a la privacidad de los empleads, Las politicas claramente redactadas sobre el enfocue de la compa- Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras y pacientes, con las madres y padres y todos los demas que utilizan nuestros productos y servicios. Para responder a sus necesidades, todo lo que haga- mos debe ser de primera calidad. Debemos luchar constantemente por reducir nuestros costos a fin de mantener precios razonables. Los pedidos de los clientes deben ser atendidos répidamente y con precision. Nuestros proveedo- res y distribuidores deben tener la oportunidad de conseguir un beneficio justo. Somos responsables ante nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan en todo el mundo. Cada uno de ellos debe ser considerado como persona. Hemos de respetar su dignidad y reconocer su mérito. Deben tener un sentido de seguridad en su trabajo. La compensacién tiene que ser justa y adecuada, y las condiciones de tratvajo limpias, ordenadas y seguras. Debemos ‘estar conscientes de brindar diversas formas de ayuda @ nuestros empleados en el desemperio de sus responsabilidades familiares. Los empleados deben sentirse libres para presentar sugerencias y quejas. Ha de haber igualdad de ‘oportunidades para el empleo, desarrollo y avance de los calificados. Debemos: proporcionar una gerencia competent, y sus acoiones han de ser justas y éticas. Somos responsables ante las comunidades en las que vivimos y trabajamos e igualmente ante la comunidad mundial. Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar las obras buenas y caritativas y cargar con nuestra participacion justa en los impuestos. Debemos fomentar el avance civico y una mejor sanidad y educacion, Debemos mantener en buen estado los bienes que tenemos el privilegio de usar, protegiendo el medio ambiente y los recursos naturales. Nuestra responsabilidad final es con nuestros accionistas. La empresa debe conseguir un beneficio justo. Debemos experimentar con nuevas ideas. Ha de protegerse la investigacion, desarrollarse programas innovadores y pagar por los errores cometidos. Se debe comprar nuevo equipo, proporcionar nuevas instalaciones y lanzar nuevos productos. Han de crearse reservas para prover en tiempos adversos. Si actuamos siguiendo estos principios, los accionistas consequiran un beneficio justo. Fuente: «Our Credos, http://www jn.com/wps/wem/connect/c7933f004155630r%e22be- ‘1bb31559¢7/)n|_ourcredo_english _us_8.6x11_cmyk.pdf?MOD=AJPERES,‘Afa.en enanto al monitoro de los enpleados pueden ayudar alos gerentes a transitar por la elgada linea que divide el respeto a la privac: dad de los empleados y ka proteccién de los fntereses de la onganizacién, Por otra parte las gerentes con hablidades interpers de exceleneia pueden ir mis allé de la intensa tos empleados vigilancia del desempefio para garantizar la produetividad, el compro: miso.yel comportamiento adecuado de los em- pleados. Un eambio tecnoligico fascinante es cl de sartollo de ls sistemas expertos, aplicaciones conocimientos especializados para resolver pro: blemas, Los sistemas expertos pueden utilizar se de muchas maneras, entre otras, as Jos inexpertos. apoyar a los expertos, sustitul ycomio hernamien latomade decisiones, el diagndstico e informe Busch h tiea médicos™ Anhe utilizado un sistema nes relacionadas guen alas eyes antidis ntada en Los robots som otra innovacion tecnolégica in Estados Unid robsitiea 1 jado de hacer progresos, en el munclo son aponesas las que mas la aplican, En to- les gusta que los robots desemperien tareas = jap 2 los empleados estadounidenses La principal razén de la renuencia de las organiza inversion ¢s lenta, Ls representa una gran inversion ep estén nds dispuestos « evaluar la eficacia de la tecnologia de la robética en un horizonte de largo plazo Es tentador enfocarse solo a, pero no est mal realismo, Algunas en destecnificarse: 42% de los proyee formacién se abandona antes de terminarse proyec gerencia. Pacific Gas and Electric (parte de PGi: Corpora tion) gasté decenas de millones délares en un nu brasado en tna. Entonces la desregulacin Nog al Tos servicios polices y permits a los clientes elegr en fias empresas, Seguir el paso a tantos proveedores ya precios ‘90 dejaban dle cambiar fue flamante sists ‘on el antiguo sistema de cémputo {que se actualiza y sustituye gradualmente, Dado que algunas se desearts en favor de-un nuevo proyecto mera generacién iinnovaciones no eubren las expectativas, como en este caso, la gerencia tiene que manipular enfoues de transicién teenols. ‘ca tanto revolucionarios como evolutivos. aR Giclee mites tes PCH uC CU Se eu cc (a) MNO Re EU) Lit ee) ea ees CSN eC Ja productividad. Arreglos de trabajo alternativos aneglos de trabajo alteratvos o prdticas laborales distin tas areglosyubicactones no tradicionales que sara comple mmentan el higar de trabujo tradicional. Una alternativa a In oranizac6n del trabsjo esl teletrahajo,o trutsnisi6n ele tenica del trabajo de la compatadora de cas al oficinn a te una de las primeras enmpasifas en esperimer rminales de computadora en la easa del ‘empleado para que este trahajara desde su hogar. Com el tele trabajo, os empleados ganan fleabilidad, se ahorran el viaje ala in de instar oficina y disirutan de la comodidad de estar en easa. Pero el teletrabajo también tiene inconvenientes, entre otros, las dis- traeciones yl falta de oportunidad de socializar conlos dems tiabajadores; pero, a pesar de estas desventajas, los trabajado: res a distincia sigoen sintiéndose «coneetados» con el sistema de comunicacidn de Ia oficina, Se ha observado en estudlios que los trabajadores a distancia a menudo informan de mayor atisfaceién respecto de la comunicacién con la oficina que los ‘que estan en el entorno dela oficina tradicional ’* El teletrabajo oftece nn al cempleadlor como a los en morass ventajas. pleados, y° se estima que 26 milllones de estadouni: denses trabajan a distar La reduccién de costos es tuna de las motivaciones ob vias para que las empresas fomenten esta forma de tra bajar. Desce 1991, are ha ganado 550 millones de d6- lares jo de efectivo eli- ilo espacio de oficinas CAPITULO 2 Retos para los gerantes8 costos indirectos, Ademés, el telet crementa la produetividad porque p mite que las eompaitias pues del deseanso, ahora se dan cuenta de que tienen que soa trahujadores con habilidades clave, indepen: afentar a empleados Fascinados con las nuevas teenologias @ ar a empleados talentosos que encuentran muy | tina computadora puede ser estresante, tanto fistea como psi sibilidad de trabajar en casa. El entomo tam geamente. Las largas horas ante la terminal estresan la el tetra 38 vines en aut vista, euello yespalda, y eausan dolor de cabeza: Ademés, los se traducen en un ain hice la contribucige lores acostumbrados al acelerado tiempo de respuesta Healer nt mputadora esperan lo mismo de sus compafieros de | L nstituyen otro arreglo alternative rabajo y los sermonean enando su velocklad y exactitud no jos s de k resiones laborales, han dado lugar a trabajadores extren « stossatlites se ublean en ciud han hecho crecer Je adictos al trabajo: Estos traba} \ a El monitoreo computarizado ofrece alos gerentes mucha plc an tamafo, un gran potencial de abuso. En particular, los sectores de sjarse en mente las interacciones de Ic 5 con los elcicas Eg aude estén rvicio al dores reaccionan ante el rutinio sec evade presiGn, a i nediante un tiempo ioe a I * tica muy estresant an el sistema dando.a quien : lamaba un nd 1 directorio, en vez de to \ Reealasan recto. Abora, Bel ie | ou ificacio vedio par Impacto de la tecnologia ( ast qué teendl en la administracion ar y, aungue costosa tegia resulta en payor produ Ds Chie ‘Aproximadamente 75 % de ta capitalizacion del mercado total de las. Cee Se meee mt ne Pee Cer ro eet Coa Rk Ley eno EET Cen Me Ee a ee ata eet ett it ara cada uno de fs empleados que deben estar conscientes de que el valor de un immu ee Li cient tn Compatias con esrategia ypolticas bien pensadas respecto desu propiedad intelectual ite Te ate: Los gerentes deben desarrllar competeneia téeniea para ganarse el respeto de los trabajadores. For ejemplo, los siste- ‘nas de fabricacion integrados anna compatadora exigen que los gerentes apliquen estilos de administracién participativa, comunieacién abiertay gran pericia téeniea para serefectivos.” En un mmindo de aceleridas innovaciones tecnoldgicas, 1a gerencia debe enfocarse en ayudar a los trabajadores a ma- ‘ejarelextrés laboral: debe aproveehar la enorme cantidad de ‘nformaciéin disponible para motivar, preparar y ofrecer eoun- seling los trabajadores, mis que controlarlos y vigilarlos ri gurosamente Ayudar a los empleados a adaptarse al cambio tecnolégico La mayorta de los trahajadores le los beneffcios de las tecnologtas modlernas: as innovaciones han mejorado las Con iciones laborales e inerementado la disponibilidad de pues- toscalficados. La tecnologia también est llevanco al Iugar de trabajo a individuos en desventaja, Los microchips. por ejem- plo, han incrementado enormemente las oportunidades de los trabajadores débiles visuales. La informacién puede deseodl- ficarse en habla mediante un sintetizador de voz, en braille ‘con tna impresora o en caracteres de gran tannatio visibles en ‘an monitor de computadora.® Los ingenteros de la Universi- dad Carnegie Mellon desarrollaron PizzaBot, robot que per- sonas discapacitadas pueden operar mediante 1m sistema de reconocimiento de vor [A pesar de estos y otros beneficios de las nuevas tecnolo- fas en el lugar de trabajo, los empleados siguen resistiéndose al cambio, Las innovaciones tecnolégicas cambian el cator- no de trabajo y generan estrés. Ademés, muchos trabajadores reaccionan negativamente al cam- bio que parece amenazar sm situa- in laboral. A menndo sus miedos se centran en las pérdidas, de li bertad y de control de to que les gusta de su trabajo. Por consi- guiente, temen que disminuya la Calidad de su vida laboral y aumen. ten las presiones. Por otra part, ‘quizs teman ser reemplazados por Ia teenologia o desplazados a pues tos que implican menor hab Los gerentes pueden apliear diversas medidas para ayudar alos cempleados a adlaptarse a los cam Dios tecnoligicos. Es importante fomentar su participacion en las primeras fases de la toma de deci- siones respecto de los cambios tecnol6gicos. Los individuos pparticipan en los planes de pplementacion de muevas tect se enteran de Ia nueva forma Pdfbempetar sus tareas y se re- ‘menos al eambio, Las suge- conceptos. ) Revisar en linea los Términos clave en las Flashcards. rencias de los trabajadores ‘en las primeras etapas pueden suavizar la transi- ibn a swevas formas de dosempeno en el trabajo Los gerentes también eben tener en mente los efectos de ls nuevas teenologias en las habilidades requeridas aos trabajadores. Muchos emplea- dos apoyan los cambios que implican habilidades mayores para el puesto porque a mennlo conllevan mayor antonomia Iaboral, responsabilidad y, posiblemente, mejor sulazio, Siem- pre que sea posible, Jos gerentes dehen aptar por tecnologias {que exijan mayor habilidad a los trabajadores. Fs esencial ofrecer eapacitacion efectiva, porque la eapa- citacién ayuda a los empleados a percibir que controlan Ia tecnologfa, y no que esta los controla a ellos. La capacitaci6n debe disensrse de tal forma que seadapte alas necesiades de los trabajacores e incrementar la sensacion de que el trabaja dor domina la nuova tecnologia Un reto relacionado es instar a los trahajadores a que Inventen nuevos usos para las teenologlas existentes. La reinvencién cs la aplieacién ereativa de las nuevas teenolo~ sas Los individucs que exploran los limites de una nueva ‘ecnologia pueden personalizara, adaptarla a las nevesidades propias desu trabajo y compartirla con los otros miembros de su grupo de trabajo, Los gerentes deen llevar a las orginizaciones @ la adop- ion de nuevas tecnologias de forma més humana y efeetiva Los cambios tecnolégicos son esenciales para que aumenten los ingresos y se amplien as oportunidades de empleo, y Ia adopcitm de nuevas tecnologfas es un determinante clave de 1 competitividad de Estados Unidos en el mercado globalL Entre alos complementos digitales de CORG. Comportamiento organizacional en http://latam. cengage.com/ltr/corg/ para: si Jugar Contra reloj y crucigramas para dominar if Resolver los Quizzes en linea para prepararse para sus examenes. 2If Ver el video sobre Theo Chocolate para conocer ejemplos y después hacer una prueba con un cuestionario rapido a Resolver los ejercicios de «What about you?»* y de Dilema ético para ver cémo manejaria diversas situaciones que las organizaciones enfrentan a diario. * Este material se encuentra disponible solo en inglés.