MANAGEMENTUL ÎN ALIMENTATIE PUBLICA

SI AGROTURISM

1
MANAGEMENTUL CA ŞTIINŢĂ ŞI DEFINIŢIE
DEFINIŢII ALE CONCEPTULUI
DE MANAGEMENT

 Arta de a-i face pe alţii să lucreze.

 Managementul este lucrul cu indivizi sau grupuri, pentru îndeplinirea
unor obiective organizaţionale.
 Managementul este atingerea unor obiective prin intermediul altor
oameni.
 Managementul este actul sau arta de a conduce, de a utiliza judicios
resursele pentru atingerea obiectivelor celor care conduc sau orientează o
întreprindere.
 Managementul este procesul de coordonare a resurselor umane,
informaţionale, materiale şi financiare, în vederea realizării scopurilor
organizaţiei.
 Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor şi proceselor de
planificare, organizare, alocare de resurse, control, activare şi animare a unei
întreprinderi.
 Managementul este procesul complet desfăşurat de întregul
compartiment decizional din întreprindere, în scopul utilizării raţionale a
resurselor materiale, în vederea realizării obiectivelor propuse, a creşterii
productivităţii muncii şi pe aceasta cale a profitului.
 Toate definiţiile converg spre acelaşi obiectiv, conducerea eficientă a
indivizilor şi grupurilor, prin metode ştiinţifice dar şi prin abilitatea
conducătorilor, fapt ce conferă managementului atributul de ştiinţă şi artă.
 Managementul este ştiinţă pentru că are domenii proprii de activitate, are
multe principii cuantificabile prin metode matematice şi operează cu metode şi
tehnici ştiinţifice.
 Managementul este artă pentru că pune în valoare cea mai importantă
resursă creatoare, care este omul.
 Richard Farmer : „Managementul este unul din factorii esenţiali care
explică de ce o ţară este săracă şi alta bogată”.
 Managementul este astăzi una din foarte puţinele instituţii necontestate
de nimeni de pe glob.
 Termenul de management se consacră în sec. XVIII, odată cu revoluţia
industrială, proces prin care munca manufacturieră s-a înlocuit radical cu
producţia de fabrică, bazată pe folosirea cu predilecţie a maşinilor.
 Prima încercare de definire a termenului de management aparţine
englezului Adam Smith, în lucrarea „Bogăţia Naţiunilor”, în care, abordând
teoretic revoluţia industrială arăta că „Managementul constă în organizarea
raţională şi coordonarea competentă a grupurilor umane în cadrul activităţii de
producere a bunurilor materiale.”
• Managementul ca ştiinţă s-a desprins din economia politică, considerată,
la rândul său, o ştiinţă tânără în ansamblul istoriei tuturor ştiinţelor.

• Economia politică poate fii considerată ca fiind „un copil al

capitalismului”, ea apărând odată cu modul de producţie capitalist.

2
 • Sute de ani, filozofi din întreaga lume au considerat că fără agricultură
nu pot exista nici industria, nici comerţul, nici armata, toate celelalte activităţi
ale oamenilor având baza existenţei în agricultură.
Primele elemente de management agricol se întâlnesc în opera lui Francois Quesnay
(1698 -1778), economist francez, de profesie chirurg, colaborator la elaborarea
Enciclopedia Franceze a lui Diderot şi D'Allembert.
A devenit celebru prin lucrările: „Tabloul Economic” (1748) şi
„Analiza Tabloului Economic” (1766).
Francois Quesnay şi adepţii săi susţineau că singura ramură
economică în care se creează venit net, în care omul obţine mai mult
decât învesteşte, este agricultura.
Studiind comparativ sistemul de agricultură engleză, bazată pe
producţie fermieră şi agricultură franceză, bazată pe relaţii de
dependenţă, de tip feudal, a ajuns la concluzia că superioritatea era de
partea primului sistem. De asemenea în interiorul sistemului fermier,
superioritatea aparţinea marii agriculturi fermiere, în comparaţie cu mica
producţie a acestui sistem.
Fermierul, lucrând cu colectivităţi umane, trebuie să aibă
aptitudini de conducător şi de bun organizator al activităţii fermelor.
Apreciază că rolul fermierului este foarte important şi merită cea
mai mare atenţie din partea guvernului, deoarece asigură ţăranilor
ocupaţie şi cele necesare existenţei pentru întreaga societate.
În vederea rentabilizării producţiei agricole, economistul francez
propunea ca fermierii să întreprindă următoarele măsuri:
sporirea investiţiilor de capital pe unitatea de
suprafaţă, creându-se prin aceasta posibilităţi de creştere a
fertilităţii solului;
fixarea unor preţuri la produsele agricole care să
depăşească cheltuielile pentru obţinerea lor;
promovarea şi încurajarea exportului de produse
agricole;
diversificarea producţiei de produse prin
diversificarea activităţilor agricole realizate de aceeaşi
fermieri;
concentrarea suprafeţelor de pământ în ferme mari,
lucrate de muncitori salariaţi;
îmbinarea producţiei cerealiere cu creşterea
animalelor.
A explicat, utilizând date statistice obiective că gospodărirea
pământurilor feudale cu ajutorul muncii forţate a iobagilor şi a micilor
producători agricoli este nerentabilă şi slab productivă.
Multe din ideile lui Francois Quesnay şi ale şcolii sale fiziocrate
au fost aplicate în timpul marii revoluţii franceze din 1789, când s-a
desăvârşit trecerea de la agricultura nobiliară, feudală, la agricultura
capitalistă a micilor producători .
Influenţe fiziocratice se vor întâlni şi în gândirea economică-
agrară din România după reformele agrare începute în anul 1864.

3
ŞCOLI ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI
1. Şcoala clasică
2. Şcoala relaţiilor umane
3. Şcoala sistemelor sociale

1. ŞCOALA CLASICĂ

Reprezentanţi importanţi:
Frederic W. Taylor
Henry Fayol
Max Weber
Curentele de bază ale şcoli clasice
A. Managementul ştiinţific (Frederic W. Taylor)
B. Managementul administrativ (Henry Fayol)
C. Managementul birocratic (Max Weber)

A. Managementul ştiinţific

Este reprezentat de Frederic W. Taylor şi de Harrington Emerson. Frederic W. Taylor

stabileşte următoarele principii ale managementului:
 Înlocuirea metodelor tradiţionale, bazată pe experienţă, prin
metode ştiinţifice, fundamentate pe analiza tuturor elementelor
producţiei, structurilor, proceselor şi mecanismelor;
 Selectarea salariaţilor pe baza unor metode moderne, antrenarea şi
instruirea lor;
 Colaborarea între salariaţii şi administraţie în scopul aplicării unor
principii de organizare ştiinţifică a întregii activităţii;
 Diviziunea muncii intelectuale şi fizice;
 Amplificarea conţinutului economic al muncii cadrelor tehnice;
 Analiza proceselor de muncă prin descompunerea în elementele
componente;
 Evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii;
 Controlul tehnic al operaţiunilor tehnologice;
 Aplicarea salarizării în acord;
 Delimitarea strictă între funcţiile de conducere şi cele de execuţie.
Frederic W. Taylor consideră că:
“Gradul de ataşament şi de participare al muncitorului în procesul de producţie este
direct proporţional cu încrederea sa în faptul că va fi apreciat şi recompensat în
concordanţă cu aportul său la realizarea obiectivelor”.

Contribuţia lui Harrington Emerson are un pronunţat caracter aplicativ, aducând

personal, unor firme la care a lucrat, profituri de multe milioane de dolari.
Principii:
Enunţarea unui scop clar, bine determinat, şi orientarea întregii
activităţi pentru atingerea acestuia;

4
 Utilizarea raţională şi economică a tuturor categoriilor de resurse;
Organizarea unui consiliu (stat major) competent în conducerea
firmei;
Disciplina;
Executarea la timp a obligaţiilor şi atribuţiilor de către fiecare
salariat şi atitudinea echitabilă a managerilor faţă de subordonaţi;
Organizarea unei evidenţe sistematice, operative şi precise;
Conducerea operativă, cu precizie a proceselor de producţie;
Normarea tuturor elementelor proceselor de producţie;
Adaptarea condiţiilor de muncă şi a maşinilor la posibilităţile
muncitorilor;
Unificarea proceselor de muncă şi efectuarea instructajelor;
Stimularea materială şi morală pentru ridicarea productivităţii;

B. Managementul administrativ
Henry Fayol
 Creatorul acestui curent;
 A evidenţiat pentru prima dată funcţiile întreprinderii, care au fost
păstrate până astăzi în teoria modernă a managementului (prevederea,
organizarea, comanda, coordonarea, controlul).

Principii:
 Diviziunea muncii;
 Autoritatea;
 Disciplina;
 Unitatea de comandă (fiecare salariat trebuie să primească
instrucţiuni cu privire la o anumită operaţie, numai de la o singură
persoană);
 Unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi direcţionat de un singur
manager, utilizând un singur plan);
 Subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei;
 Remunerarea corectă;
 Respectarea ierarhiei;
 Echitatea (managerii trebuie să fie corecţii şi amabili şi cu
subordonaţii);
 Stabilitatea personalului;
 Stimularea iniţiativei, chiar dacă mai apar şi greşeli;
 Stimularea spiritului de echipă.

C. Managementul birocratic

Max Weber
Creatorul acestui curent;

Principii:

5
  Munca trebuie să fie divizată şi să fie clar definită autoritatea şi
responsabilitatea celui, care trebuie să intervină pentru a da ordine;
 Posturile trebuie să fie organizate într-o ierarhie a autorităţii,
astfel încât fiecare poziţie să se afle sub autoritatea alteia;
 Toate persoanele trebuie selectate şi promovate pe baza
calificării, prin examinare în concordanţă cu pregătirea şi experienţa;
 Toate actele administrative şi deciziile trebuie să fie emise numai
în scris;
 Managementul să fie separat de proprietarii organizaţiei;
 Managerii trebuie să stabilească reguli şi proceduri ferme;
 Regulile trebuie să fie aplicate în mod identic tuturor salariaţilor.

2. ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE

Reprezentanţi:
Elton Mayo
Douglas McGregor

Reprezentaţii acestei şcoli reproşează şcolii clasice faptul că nu ţine seama de

comportamentul uman, că membrii unei organizaţii sunt consideraţi ca elemente
pasive.

Principii:
 Motivarea personalului şi îmbunătăţirea climatului de muncă;
 Permisiunea membrilor fiecărei echipe de a se alege în funcţie de
preferinţele reciproce;
 Acordarea unei importanţe oficiale, echipei sau grupului de
muncă pentru creşterea gradului de cooperare;
 Înlocuirea autorităţii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu
autoritatea reală;
 Descentralizarea structurilor şi luarea deciziilor cât mai aproape
de locul de aplicare.

3. ŞCOALA SISTEMELOR SOCIALE

Reprezentanţi:
Peter F. Druker

 Consideră că “managementul este funcţia esenţială a timpurilor

noastre”.

 Elaborează cinci principii fundamentale ale managementului:

Stabilirea obiectivelor firmei;
Organizarea producţiei şi a muncii;
Motivarea şi comunicarea;
Stabilirea metodelor de măsurare a performanţelor;
Dezvoltarea capacităţii şi performanţelor oamenilor.

6
  Prin lucrarea “Practica managementului” se impune ca cel mai
important gânditor şi practician în management.

 În lucrarea sa dezvoltă managementul prin obiective.

 Obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
 Să fie operaţionale şi motivante;
 Să permită concentrarea resurselor şi eforturilor;
 Să fie stabilite în sectoarele cheie (marketing, inovaţie,
echipament, productivitate, responsabilitate socială, profit);
 Să permită repartizarea muncii în funcţie de structura firmei.
 Problema centrală a unei firme este creşterea productivităţii muncii
umane.
 Succesul unei firme se datorează organizării responsabilităţilor
lucrătorilor, fiind necesare următoarele:
 O muncă organizată;
 Autocontrolul;
 Perfecţionarea continuă a personalului;
 Diminuarea rezistenţei la schimbare.

ION IONESCU DE LA BRAD,

PRECURSOR IMPORTANT AL MANAGEMENTULUI ŞTIINŢIFIC ÎN
ROMÂNIA

Ion Ionescu de la Brad – precursor important al managementului

ştiinţific în România, prin lucrarea “Agricultura Română de la Brad” în care
sunt prezentate concluziile trase pe baza activităţilor întreprinse în cadrul
moşiei sale din satul Brad, de lângă oraşul Roman.
În 1869 a răscumpărat moşia care aparţinuse părinţilor – 166 ha plus
construcţiile aferente.
Preţul a fost de 41.000 Lei din care 14.000 Lei la întocmirea actelor,
diferenţa în rate pe o perioadă de 12 ani, cu o dobândă totală de 28.000 Lei.
Pentru exploatare – capitalul circulant anual – 8.000 Lei.
Prima măsură – ridicarea preţului munci, ţăranii primind jumătate din
valoarea recoltei, deşi proprietarul participa atât cu pământul, cât şi cu capitalul
financiar. Ion Ionescu de la Brad fiind convins că munca este cel mai important
element al producţiei.
A înfiinţat o fermă model pentru locuitorii din împrejurimi. Ferma avea
o suprafaţă de 6 ha şi deţinea 6 capete de vite. Cu vitele se realiza şi lucrarea
pământului şi fertilizarea lui.
Planul de cultură avea un asolament de 4 ani, în care jumătate din
suprafaţă era utilizată pentru hrana omului şi jumătate pentru hrana vitelor.
În ferma model producţiile erau duble faţă de restul moşiei şi de patru
ori mai mari decât restul zonei.
În 1885 pe moşia Bradului se cheltuiau 128 Lei/ha, faţă de 1200 Lei/ha,
cât se cheltuiau în multe ţări europene.

7
 Ion Ionescu de la Brad realiza 25 Lei profit brut pe ha, deci 4150 Lei pe
toată moşia, din care plătea 900 Lei impozit (22%- 400 Lei la stat, 100 Lei la
judeţ şi 400 Lei la comună).
În ferma model se cultivau şi plante destinate comercializării, cum erau
tutunul, rapiţa, cartofii, legumele şi se creşteau vite în vederea comercializării
produselor lor.
Ion Ionescu de la Brad îi învăţă pe săteni cum să practice o agricultură în care să se
intensifice legătura cu piaţa, să se câştige bani şi să se acumuleze capital.

Pentru creşterea profitului Ion Ionescu de la Brad propunea:

1. Sporirea cheltuielilor de capital în scopul introducerii de maşini şi unelte
cât mai perfecţionate;
2. Dezvoltarea zootehniei, care valorifică superior producţia vegetală şi
contribuie la sporirea producţiei vegetale prin fertilizare naturală.

PRINCIPIILE DUPĂ CARE S-A CONDUS ION IONESCU DE LA BRAD

ÎN ELABORAREA PLANURILOR EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE

1. Agricultura trebuie privită ca o activitate exercitată în scopul obţinerii de

beneficii.
2. Agricultura aduce venit mare, câştig curat mare, numai dacă cel care o
practică, respectă legile naturii şi pe cele ale economie.
3. Cultivatorii trebuie să ştie să aleagă între a practica agricultură extensivă
şi agricultură intensivă. Principiul trecerii de la agricultura extensivă la cea
intensivă, constituie după Ion Ionescu de la Brad, principiul fundamental ce
trebuia respectat la sfârşitul secolului XIX.
4. Activitatea de introducere a agriculturii raţionale în rândurile sătenilor
români constituia, după Ion Ionescu de la Brad, o activitate de utilitate
naţională.
5. Sporirea investiţiilor pe unitatea de suprafaţă, constituie o regulă ce
trebuia respectată cu stricteţe pentru obţinerea unor recolte mari de pe suprafeţe
mici.
6. Model – experimentul în agricultură are o importanţă mult mai mare
decât în alte ramuri de activitate economică.
7. Creşterea veniturilor proprietarilor funciari, sporirea capitalurilor şi o
mai bună plată a muncii, reprezintă condiţii indispensabile ale creşterii puterii şi
civilizaţiei unui popor.

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ŞI STRUCTURA DE CONDUCERE

FUNCŢIUNILE MANAGEMENTULUI EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE

1. PREVIZIUNEA
2. ORGANIZAREA

8
3. COMANDA
4. COORDONAREA
5. CONTROLUL

1. PREVIZIUNEA

Previziunea cuprinde:
 activităţile care vizează orientarea dezvoltării şi funcţionării
exploataţiilor agricole pe baza investigării tendinţelor de dezvoltare a
fenomenelor, a posibilităţilor de introducere în producţie a progresului tehnico-
ştiinţific;

 precizarea obiectivelor, a mijloacelor şi măsurilor ce trebuie luate pentru

atingerea lor şi elaborarea strategiei şi tacticii corespunzătoare în vederea
atingerii scopului stabilit.
Previziunea se materializează în:

 prognoze – tendinţe de dezvoltare în perspectivă, pe un orizont de

minim 10 ani;
 planuri – comensurează obiectivele dezvoltării, mijloacele şi măsurile
pentru dezvoltarea lor;
 programe – se elaborează pentru perioade reduse de timp (campanie,
decadă, zi), prezentând un grad ridicat de detaliere şi caracter pregnant operativ.

PLANUL – INSTRUMENT DE CONDUCERE

Orice exploataţie agricolă îşi desfăşoară activitatea pe bază de plan. Planificarea
reprezintă stabilirea şi fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de realizare a lor şi a
resurselor necesare pe o perioadă corespunzătoare planului pe o perioadă
corespunzătoare planului (de perspectivă, anual, trimestrial, lunar).

Etapele planificării:
 conştientizarea oportunităţilor în lumina pieţei, solicitărilor clienţilor,
oportunităţilor proprii, slăbiciunilor proprii legate de nivelul tehnologic, de
resursele proprii, de dezvoltare etc;
 stabilirea obiectivelor (nivelul profitului, a ratei profitabilităţii, a
veniturilor, a costurilor minime, a termenelor, etc
 stabilirea mediului intern şi extern în care va fi aplicat planul;
 compararea alternativelor în funcţie de scopul urmărit;
 alegerea alternativei optime;
 formularea planurilor de sprijin:de aprovizionare cu
materiale, asigurarea cu forţă de muncă, cu capital, etc.

Sistemul de planuri
Sistemul de planificare interioară din exploataţiile agricole cuprinde pe nivelurile
organizatorice, următoarele forme de plan:

9
  Planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli la nivelul
exploataţiei agricole (regii autonome, societăţi comerciale, asociaţii agricole,
etc.);
 Planuri de producţie, venituri şi cheltuieli ale fermelor vegetale,
zootehnice, specializate sau mixte, ale fermelor industriale etc.
 Planul de producţie al exploataţiei agricole cuprinde toate rezultatele
preconizate a se obţine pe ramuri de producţie şi categorii de activităţi, precum
şi resursele materiale şi umane necesare îndeplinirii lor.

După intervalul de timp pentru care se elaborează planurile, sistemul de planificare

internă din cadrul exploataţiei agricole cuprinde:

 planul de organizare economică în perspectivă;

 planurile anuale;
 planurile operative sau curente.

Planurile de organizare economică în perspectivă se elaborează la înfiinţarea unor

exploataţii agricole sau atunci când se reorganizează cele existente.

Conţinutul cadru al unui asemenea plan prevede:

 descrierea condiţiilor pedoclimatice;
 precizarea gradului de favorabilitate a terenului pentru diferite culturi;
 dotarea cu mijloace tehnico-materiale în concordanţă cu nevoile de
perspectivă ale exploataţiei agricole;
 estimarea fondurilor necesare şi a rezultatelor economice previzibile;

Planurile anuale de producţie ale exploataţiilor agricole detaliază anual, printr-un

sistem de indicatori adecvat, sarcinile din planurile de perspectivă ale exploataţiilor
agricole aducând corecţii în cazul apariţiei unor factori sau împrejurări noi (modificări
neprevăzute ale volumului resurselor, ale cerinţelor pieţei interne, externe, etc.).
Planurile operative sau curente programează producţia pe perioade mai scurte de timp
(trimestre, campanii, luni, decade, zile, etc.).

Activitatea de planificare presupune desfăşurarea

următoarelor acţiuni:
 inventarierea mijloacelor de producţie;
 controlul suprafeţelor de teren privind starea culturilor de toamnă, a
plantaţiilor, a suprafeţelor pe care au fost efectuate arături;
 analizarea îndeplinirii planului din anul precedent pe exploataţia
agricolă, pe compartimentele operaţionale şi funcţionale;
 verificarea valabilităţii normelor practicate, a sistemului de retribuire, a
gradului de asigurare cu forţă de muncă, etc.

2. FUNCŢIUNEA DE ORGANIZARE
Cuprinde ansamblul activităţilor managementului prin care se realizează cadrul
structural adecvat profilului şi sarcinilor exploataţiilor agricole, precum şi activităţile
ce asigură desfăşurarea normală a proceselor de muncă şi de producţie.

10
 Aceste aspecte au în vedere:
 structurarea exploataţiei pe compartimente de producţie operaţionale şi
funcţionale;
 stabilirea componenţei aparatului de management pe posturi şi niveluri
ierarhice;
 acţiunile privind asigurarea desfăşurării în flux continuu a proceselor de
producţie şi de muncă;
 organizarea locurilor de muncă;
 precizarea modalităţilor de respectare a fluxului de activităţi, prin
aplicarea corectă a tehnologiilor în termen optim şi utilizării cât mai depline a
capacităţii de lucru a tractoarelor, maşinilor, utilajelor şi agregatelor din dotare.
Organizarea reprezintă un proces de diviziune a muncii, de precizare a
atribuţiilor şi sarcinilor ce revin lucrătorilor în muncă şi management, precum şi
gruparea mijloacelor de muncă şi atribuirea lor personalului după anumite criterii în
vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Spiritul de organizare se asociază cu ordinea, cu observarea legăturilor dintre
lucrători şi bunuri şi cu stabilirea unor reguli de muncă.
Obiectul organizării îl reprezintă munca, producţia şi managementul unui obiectiv.
La nivel de exploataţie agricolă, organizarea presupune stabilirea activităţilor, gruparea
acestora pe organisme, asigurarea şi folosirea raţională a resurselor materiale, umane şi
financiare.

Organizarea presupune:
 stabilirea şi îmbunătăţirea structurii organizatorice;
 proiectarea unor fluxuri informaţionale în funcţie de
 densitatea, dispersia şi complexitatea sarcinilor;
 stabilirea numărului minim de niveluri ierarhice;
 stabilirea gradului optim de delegare a autorităţii.

3. FUNCŢIUNEA DE COORDONARE
Are ca scop:
 asigurarea fluxului şi unităţii de acţiune;
 armonizarea şi sincronizarea activităţilor din cadrul exploataţiilor
agricole şi a subdiviziunilor;
 direcţionarea unitară a eforturilor
 corelarea activităţii cadrelor situate la diferite niveluri ierarhice;
Importanţa şi necesitatea funcţiunii de coordonare în managementul exploataţiei
agricole depinde de:
 existenţa unor subsisteme şi compartimente operaţionale şi
funcţionale;
 complexitatea activităţilor ce au ca obiectiv obţinerea mai multor
produse agricole şi servicii;
 natura procesului de producţie;

Coordonarea are ca rol principal: menţinerea, păstrarea şi perfecţionarea stării de

ordonare a sistemului exploataţiei agricole şi a legăturilor dintre compartimentele sale.
Această funcţiune aduce calm, siguranţă, precizie, fermitate şi încredere în
forţele proprii.

11
  Coordonarea este influenţată de condiţiile mediului înconjurător,
aflat în continuă schimbare
 Coordonarea se exercită în fiecare exploataţie agricolă
corespunzător structurilor organizatorice, capacităţii de producţie şi
naturii activităţilor, a produselor obţinute şi a serviciilor prestate.
Funcţiunea de coordonare este necesară la toate nivelurile organizatorice, începând cu
verigile superioare, unde predomină sarcinile de management şi până la nivelul
formaţiilor de muncă sau a acţiunilor muncitorului, unde predomină sarcinile de
execuţie.

Realizarea acestei funcţiuni are loc prin discuţii, dezbateri şi crearea unor grupe,
echipe care să sprijine managerul în exercitarea coordonării.

4. FUNCŢIUNEA DE COMANDĂ
 Se referă la activităţile managementului îndreptate spre
transformarea deciziilor în acţiuni concrete, prin precizarea sarcinilor ce
revin executanţilor, a termenelor şi modalităţilor concrete pentru
realizarea lor.
 Include acţiunile prin care se transmit executanţilor sarcinile şi
responsabilităţile ce le revin şi activităţile ce trebuie înfăptuite într-o
perioadă stabilită.
 Funcţiunea exprimă ce are de făcut fiecare individ sau grup de
indivizi, cu ce mijloace, la ce termen şi dacă ele corespund capacităţii
executanţilor, pentru ca sistemul să funcţioneze corect şi eficient.
Conţinutul dispoziţiei diferă în funcţie de nivelul ierarhic al managerilor:
 la nivelurile ierarhice superioare, dispoziţia îmbracă forma unor
linii de principiu şi derivă din sarcinile de ansamblu ale exploataţiei;
 la nivelurile inferioare cuprind elemente de detaliu (cantităţi,
mijloace, persoane, etc.).
Executarea funcţiei de comandă depinde de:
 metodele de management adoptate
 realismul obiectivelor şi termenelor stabilite;
 menţinerea unui contact permanent cu realităţile la nivelul
execuţiei;
 formularea unor dispoziţii clare, concise şi complete;
 repartizarea echitabilă a sarcinilor şi responsabilităţilor
 crearea unui climat de muncă corespunzător.

Henry Fayol arată că managerii trebuie să aibă pe lângă cunoştinţe în domeniul

managementului şi o mulţime de calităţi personale care influenţează funcţiunea de
comandă, şi anume: inteligenţă şi forţă intelectuală, voinţă, chibzuinţă, hotărâre şi
perseverenţă, energie, îndrăzneală, curajul responsabilităţii, simţul datoriei şi grija
pentru interesele generale.

5. FUNCŢIUNEA DE CONTROL
Are ca obiectiv verificarea modului de funcţionare a sistemului, de promovare a
aspectelor pozitive şi de înlăturare a abaterilor atunci când este cazul.

12
 Se caracterizează prin:
 acţiunile managementului îndreptate spre realizarea modului în
care rezultatele obţinute corespund cu obiectivele stabilite;
 sesizarea, depistarea şi comensurarea eventualelor abateri, a
factorilor şi cauzelor care le-au determinat;
 stabilirea măsurilor pentru remedierea deficienţelor semnalate.
Fiecare manager este investit cu anumite drepturi de a controla activitatea
compartimentelor şi a persoanelor din subordine.
Controlul este acţiunea prin care se verifică şi se măsoară realizările cantitative şi
calitative pentru a se vedea dacă acestea corespund prognozelor stabilite, în scopul
orientării activităţii pentru îndeplinirea obiectivelor.
Controlul are rolul de a preveni posibilitatea apariţiei şi manifestării unor deficienţe şi
de a stabili măsurile concrete şi operative, menite să îndrepte deficienţele constatate.
Controlul trebuie să se caracterizeze prin:
 corectitudine
 principialitate
 obiectivitate

Controlul se clasifică după următoarele criterii:

A. După momentul efectuării:
 control preliminar: se face înainte de a începe activitatea
previzională; cu ajutorul lui se asigură că sunt condiţii necesare pentru
îndeplinirea acţiunii;
 controlul concomitent: vizează în principal, ceea ce se întâmplă în
timpul desfăşurării acţiunii; se axează pe operaţiunile în curs, pentru a
stabili dacă procesul se desfăşoară corect;
 controlul posterior: se face după încheierea acţiunii, asupra
rezultatelor finale care s-au obţinut.
B. După poziţia managerului faţă de actul de control în procesul managerial:
 control direct: se realizează prin contact nemijlocit între manageri
şi unul sau mai mulţi subordonaţi sau colaboratori:
 autocontrolul: se practică de fiecare angajat asupra activităţii
proprii, în timpul desfăşurării muncii sau după încheierea acesteia; are ca
motivare satisfacţia în realizarea unei anumite activităţi şi a unor
recompense morale sau materiale;
 controlul de conformitate: se asigură aducerea fenomenelor la
parametrii prestabiliţi; previne apariţia unor perturbaţii şi urmăreşte
menţinerea condiţiilor care formează desfăşurarea acţiunii în
conformitate cu obiectivele stabilite de manager;
C. După natura şi obiectivele urmărite:
 control tehnic: se execută asupra procesului de producţie: are în
vedere respectarea tehnologiilor adoptate, a calităţii lucrărilor, a epocilor
optime, etc.
 controlul economic: se referă la realizarea indicatorilor, aplicarea
gestiunii economice, organizarea producţiei şi a muncii, etc;
 controlul financiar: urmăreşte modul de îndeplinire a planului
financiar, gospodărirea raţională a fondurilor materiale şi băneşti;
semnalarea abaterilor de la disciplina financiară, etc; asigurarea

13
 echilibrului financiar între venituri şi cheltuieli, urmărind să influenţeze
favorabil îndeplinirea sarcinilor economice şi să contribuie la creşterea
eficienţei tuturor activităţilor agricole.
 control vizual: se face prin supravegherea directă a realizărilor
salariaţilor; se efectuează de către supraveghetor prin evaluarea
lucrărilor;

 Controlul se face după un plan iniţial, care se corectează pe parcurs;

 Este necesar să se sigure publicitatea controlului, ale cărui rezultate
trebuie aduse la cunoştinţa managerului şi a celui controlat.

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ DE CONDUCERE

Structura organizatorică a conducerii cuprinde ansamblul organelor şi posturilor de
conducere ordonate în cadrul nivelelor ierarhice şi legăturile care se creează prin
activitatea acestora.
 Structura de conducere trebuie astfel concepută încât să conducă la
realizarea obiectivelor planificate;
 Structura organizatorică a conducerii este strict dependentă de structura
organizatorică de producţie;
 Trebuie să fie dinamică, uşor adaptabilă la modificările survenite, mai
ales în ceea ce priveşte modificarea raportului între centralizare şi
descentralizare;
 Structura organizatorică a conducerii cuprinde elementele primare, care
sunt: nivelurile ierarhice, filiera ierarhică, organele şi posturile de conducere,
funcţia de conducere şi relaţiile de conducere.
NIVELUL IERARHIC este format din totalitatea organelor şi posturilor de conducere
plasate în plan orizontal în cadrul structurii de conducere.
Nivelurile ierarhice exprimă poziţiile pe care le au organele şi posturile de conducere
unele faţă de altele.
Numărul de niveluri ierarhice este direct proporţional cu dimensiunea întreprinderii,
complexitatea activităţilor operaţionale desfăşurate şi invers proporţional cu
competenţa managerilor.
LINIA SAU FILIERA IERARHICĂ reprezintă modul de subordonare a diverselor
organe şi posturi de conducere care se găsesc cuprinse în structura de conducere a
unei întreprinderi.
Ansamblul nivelurilor ierarhice şi a liniilor ierarhice care se creează între organele şi
posturile de conducere situate la diferite niveluri formează piramida ierarhică.
În raport de numărul de niveluri ierarhice, piramida poate fi înaltă sau aplatizată.
Avantajele piramidei ierarhice înalte:

 asigură posibilitatea studierii aprofundate a problemelor supuse

rezolvării şi a luării unor decizii de calitate;
 asigură condiţii pentru creşterea gradului de delegare a autorităţii;
 asigură posibilitatea creării de organisme cu funcţii de conducere
specializaţi
Dezavantajele piramidei înalte:

14
  scăderea operativităţii în luarea deciziilor;
 scăderea responsabilităţii organelor şi posturilor de conducere;
 posibilitatea de manifestare a fenomenului de scurtcircuitare a
informaţiilor şi a deciziilor;
 creşterea cheltuielilor cu şcolarizarea şi salarizarea aparatului de
conducere.
Avantajele piramidei aplatizate:
 asigură funcţionarea sistemului informaţional fără obstacole;
 creşte responsabilitatea organelor şi posturilor de conducere în
activitatea managerială;
 necesită cheltuieli reduse cu salarizarea managerilor.
Dezavantajele piramidei aplatizate:
 nu permite crearea de organisme şi funcţii specializate;
 Stabilirea şi proiectarea unor structuri de conducere raţionale se
bazează pe principiul economiei de personal, prin care se asigură realizarea
unui grad raţional de încărcare a aparatului de conducere.

Principiul economie de personal se concretizează în coeficientul de încadrare, care

reprezintă raportul dintre numărul personalului cu sarcini de conducere (Pc) şi
personalul de execuţie (Pe).
ORGANELE DE CONDUCERE – se constituie pe baza principiului conducerii
colective, sunt formate din mai multe persoane şi au ca scop o mai corectă
fundamentare tehnico-economică a deciziilor prin participarea directă a
reprezentanţilor salariaţilor.
Organele de conducere sunt situate la nivelurile superioare ale piramidei ierarhice şi
implică atribute de organizare, coordonare şi control a activităţii altor cadre, fie de
conducere fie de execuţie.
În cadrul societăţilor comerciale, în conformitate cu prevederile legii 31/1991,
organele colective de conducere sunt:
 Adunarea generală a acţionarilor (A.G.A.);
 Consiliul de administraţie (C.A.);
 Consiliul director (C.D.)
POSTUL DE CONDUCERE – rezultă prin precizarea sarcinilor ce revin unei singure
persoane.
Postul de conducere se caracterizează prin:
 Obiectivele postului;
 Autoritatea sau dreptul titularului de a întreprinde acţiuni pentru
realizarea sarcinilor ce-i revin;
 Responsabilitatea titularului de post în realizarea obiectivelor şi
sarcinilor aferente postului.
Pentru fiecare post se întocmeşte fişa postului în care se precizează concret atribuţiile
titularului de post, limitele de competenţă, responsabilităţile, etc.
FUNCŢIA – se defineşte prin totalitatea posturilor cu aceleaşi caracteristici principale.
Unei funcţii în cadrul unei exploataţii agricole îi poate corespunde, după caz, unul
(director general) sau mai multe posturi (şefi de fermă).

În raport de natura competenţelor, a autorităţii şi responsabilităţii, atât posturile cât şi

funcţiile pot fi grupate astfel:

15
  posturi şi funcţii de conducere – se caracterizează prin competenţe,
autoritate şi responsabilitate care vizează arii mai largi de activitate şi implică
atribute privind organizarea, coordonarea şi controlul activităţii diverşilor
executanţi.
 posturi şi funcţii de execuţie – au o arie de competenţă mai redusă şi au
ca sarcină să transpună în fapt deciziile organelor şi posturilor de conducere.
Activitatea de conducere se realizează prin intermediul autorităţii – dreptul de a
decide, de a da sarcini, de a coordona şi de a controla modul în care deciziile sunt
transpuse în practică.
 Autoritatea ierarhică – cuprinde întreaga arie a activităţii pe care postul
subordonat o execută;
 Autoritatea funcţională – nu vizează întreaga arie a activităţii postului
subordonat.
Conceptul de autoritate prezintă două laturi distincte:
 Autoritatea autentică sau profesională – este dată de calităţile şi
capacităţile profesionale ale conducătorului şi de experienţa pe care
acesta a dobândit-o de-a lungul activităţii desfăşurate;
 Autoritatea formală sau legală – se referă la prerogativele oferite
conducătorului ca urmare a poziţiei ierarhice pe care se situează funcţia
pe care o deţine.
Delegarea de autoritate – transmiterea parţială şi succesivă de autoritate spre diferitele
niveluri ierarhice inferioare. Pe baza delegării, conducătorul transferă subordonatului o
parte din atribuţiile sale, precizându-i obiectivele care trebuie realizate, conferindu-i şi
o anumită libertate în privinţa modului de îndeplinire a obiectivelor.
Conceptul de autoritate prezintă două laturi distincte:
 Autoritatea autentică sau profesională – este dată de calităţile şi
capacităţile profesionale ale conducătorului şi de experienţa pe care
acesta a dobândit-o de-a lungul activităţii desfăşurate;
 Autoritatea formală sau legală – se referă la prerogativele oferite
conducătorului ca urmare a poziţiei ierarhice pe care se situează funcţia
pe care o deţine.
Delegarea de autoritate – transmiterea parţială şi succesivă de autoritate spre diferitele
niveluri ierarhice inferioare. Pe baza delegării, conducătorul transferă subordonatului o
parte din atribuţiile sale, precizându-i obiectivele care trebuie realizate, conferindu-i şi
o anumită libertate în privinţa modului de îndeplinire a obiectivelor.

Condiţii pentru ca procesul delegării

de autoritate să-şi atingă scopul
 Organul sau postul care delegă stabileşte exact sarcinile ce revin celui
căruia i se delegă autoritatea;
 Cel care delegă investeşte pe cel delegat cu autoritate (îi conferă anumite
drepturi în ceea ce priveşte emiterea de decizii pt. îndeplinirea sarcinilor
încredinţate);
 Cel delegat îşi asumă responsabilitatea faptelor care decurg din
autoritatea cu care a fost investit şi raportează asupra modului de îndeplinire a
sarcinilor încredinţate.
 Numai autoritatea formală sau legală poate fi delegată.
 Delegarea de autoritate poate fii permanentă sau temporară.

16
RELAŢIILE ÎN CADRUL STRUCTURILOR MANAGERIALE – sistemul de
comunicare a informaţiilor şi a deciziilor între organele şi posturile de conducere şi de
execuţie situate la diferite niveluri sau la acelaşi nivel ierarhic.
După conţinutul lor, relaţiile în cadrul structurii de conducere se pot clasifica în:
1. Relaţii de autoritate – legăturile care se creează între două posturi subordonate
ierarhic, respectiv între şefi şi subordonaţi.
Se concretizează în ordine, dispoziţii şi decizii cu circulaţie de sus în jos şi în rapoarte,
informări cu sens de circulaţie de jos în sus.
În funcţie de modul de delegare a autorităţii, relaţiile de autoritate pot fi:
 Relaţii de autoritate ierarhică – îşi au originea în delegarea de
autoritate ierarhică şi se concretizează în comunicaţii importante (ordine,
decizii, dispoziţii scrise sau orale), precum şi prin răspunsurile
subordonaţilor la aceste dispoziţii.
 Relaţii de autoritate funcţională – îşi au originea în delegarea de
autoritate funcţională şi se concretizează în îndrumările date de organele
sau posturile specializate.
2. Relaţiile de cooperare – se concretizează în legăturile fără caracter imperativ, care
se creează de regulă între organisme, posturi, sau compartimente situate la acelaşi
nivel ierarhic.
După caracterul lor relaţiile de cooperare îmbracă mai multe forme:
 Relaţii de consultare – legăturile care se creează între organe şi
posturi specializate într-un anumit domeniu şi celelalte organe, posturi şi
compartimente (ex. consilierul juridic care asigură consultanţa juridică
pt. toate organele şi posturile de conducere).
 Relaţii de furnizare – se manifestă între un prestator de servicii şi
solicitant.
 Relaţii de informare – între organele şi posturile de conducere
situate la acelaşi nivel ierarhic.

TIPOLOGIA STRUCTURILOR MANAGERIALE

În funcţie de natura relaţiilor dintre organele şi posturile de conducere şi execuţie, de
modul de subordonare a unor posturi faţă de altele, se pot delimita mai multe tipuri de
structuri de conducere:
 Structura ierarhică sau fayoliană – pune în prim plan principiul
unicităţii conducerii şi răspunderii.
Oricare subordonat primeşte dispoziţii de la un singur conducător în faţa căruia
răspunde pentru întreaga sa activitate. Conducătorul coordonează subordonaţii sub
toate aspectele: tehnic, organizatoric, economic, administrativ, financiar, social, etc.
Structurile ierarhice se pretează în cadrul exploataţilor specializate.
Avantajele structurii ierarhice:
 Dispoziţiile şi informaţiile au circulaţie rapidă;
 Autoritatea şi responsabilitatea sunt foarte bine definite;
 Atribuţiile fiecărui post pot fi foarte clar precizate.
Dezavantajele structurii ierarhice
 Necesitatea unei pregătiri multilaterale, complexe a managerilor;
 Supraîncărcarea cu competenţe a managerilor de la nivelurile superioare;

17
  Favorizează fenomenele de centralizare excesivă a deciziilor,
birocratismului şi formalismului;
 Circulaţia greoaie a informaţiilor între posturile de conducere situate la
acelaşi ierarhic.
Structura funcţională – organul de conducere situat la un anumit nivel care dă
dispoziţii tuturor subordonaţilor, numai pe problemele în care este specializat.
Competenţele şi atribuţiile sunt împărţite între conducătorii specializaţi pe anumite
domenii ale activităţii de conducere.
Un subaltern este condus de mai mulţi manageri specializaţi, fiind obligaţi să asigure
armonizarea dispoziţiilor primite.
Avantaje:
 Creşterea competenţelor profesionale a cadrelor de conducere;
 Posibilitatea specializărilor managerilor pe domenii de activitate;
 Fundamentarea corectă din punct de vedere tehnico-economic al
deciziilor;
 Eliberarea managerilor de deciziile de rutină.
Dezavantaje:
 Creşte numărul de dispoziţii date de mai mulţi manageri şi care parvin
asupra unui post;
 Diminuarea responsabilităţii managerilor;
 Posibilitatea emiterii unor dispoziţii cu caracter contradictoriu;
 Sintetizarea deciziilor nu se face la nivelul managerilor, ci al
subalternilor;
 Circulaţia greoaie a informaţiilor şi posibilitatea scurtcircuitării acestora.
Structura mixtă – reuneşte avantajele primelor două tipuri.
La nivelurile superior şi inferior există relaţii ierarhice, iar la nivelurile intermediare
asupra unui subaltern se exercită atât autoritatea ierarhică cât şi cea funcţională.
Avantaje:
 Încărcarea echilibrată cu sarcini a managerilor;
 Posibilitatea specializării stricte a managerilor;
 Favorizează descentralizarea deciziilor.
Dezavantaje:
 Număr mare de niveluri ierarhice;
 Creşterea complexităţii sistemului de legături
 Necesită delimitarea netă a autorităţii şi responsabilităţii
posturilor de conducere.

METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT MODERN

 Metodele şi tehnicile de management reprezintă modalităţile
concrete folosite pentru soluţionarea problemelor care decurg din
funcţiile conducerii prin care se pun în mişcare activităţile componente
ale funcţiilor întreprinderii.
 Criteriul de bază folosit pentru clasificarea metodelor de conducere îl
reprezintă gruparea acestora pe funcţii de conducere.
După acest criteriu se deosebesc:
A. Metode şi tehnici manageriale generale, care vizează ansamblul procesului de
conducere sau mai multe funcţii de conducere.

18
B. Metode şi tehnici manageriale specifice, care vizează cu prioritate o anumită funcţie
a conducerii.
A. Metode şi tehnici manageriale generale
A1. Managementul prin obiective (M.P.O.)
Managementul prin obiective (M.P.O.) este un sistem managerial bazat pe
determinarea obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă direct la
stabilirea acestora şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi respectiv a sancţiunilor, la
nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
Efectele pozitive ale (M.P.O.)
 creşterea realismului obiectivelor exploataţiei agricole şi a
componentelor sale;
 nivelul înalt de motivare a personalului pentru realizarea
obiectivelor;
 dezvoltarea unui climat de creativitate deosebit de important în
condiţiile trecerii la economia de piaţă;
 îmbunătăţirea utilizării timpului de muncă al managerilor, ca
urmare a diminuării sarcinilor de supraveghere şi control, datorită
promovării pe scară largă a autocontrolului.
 întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor atât
pentru manageri, cât şi pentru personalul de execuţie;
 corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele obţinute;
 promovarea colaborării, iniţiativei şi inovaţiei;
 contribuie la întăririi disciplinei şi la creşterea responsabilităţii în
majoritatea exploataţiilor agricole;
 dezvoltarea deprinderii de a fi flexibili şi dinamici în acţiuni.
Managementul prin obiective (M.P.O.) parcurge patru etape:

a) delimitarea obiectivelor generale, fundamentale ale exploataţiei

agricole;
b) delimitarea obiectivelor parţiale ale subdiviziunilor;
c) elaborarea măsurilor pentru îndeplinirea obiectivelor;
d) evaluarea realizărilor, stimularea personalului şi stabilirea
obiectivelor viitoare.
A2. Managementul prin excepţii (M.P.E.)
Prin această metodă managementul trebuie să se ocupe numai de problemele
care impun intervenţia sa fiind degrevat de detaliile care revin subalternilor.
Etapele de derulare a managementului prin excepţii sunt:
a) stabilirea nivelului rezultatelor de obţinut;
b) realizarea activităţilor;
c) analiza abaterilor de la nivelurile stabilite;
d) realizarea nivelurilor stabilite iniţial.
Avantaje:
 utilizarea mai bună a timpului cadrelor la nivelurile ierarhice
superioare;
 reducerea frecvenţei luării deciziilor;
 sesizarea rapidă a situaţiilor negative şi urmărirea cu prioritate a
domeniilor cheie ale exploataţiilor agricole.
Dezavantaje:

19
  creează impresia unei stări de stabilitate când de fapt acestea nu
există;
 nu reliefează aspectele legate de comportamentul oamenilor.
A3. Managementul prin produs (M.P.P.)

Managementul prin produs este un sistem de management caracterizat prin atribuirea

principalelor sarcini competente şi responsabilităţi de conducere, privind obţinerea şi
comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemănătoare unui cadru de
conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea
acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii sale.
Etape:

a) stabilirea produsului sau a grupului de produse care formează obiectivul

managementului pe produs;
b) desemnarea cadrului care va asigura managementul sistemului;
c) elaborarea de către fiecare manager de produs a variantelor de strategii pentru
obţinerea şi comercializarea produsului sau a grupei respective de produse;
d) evaluarea periodică a producţiei şi comercializării care face obiectul acestei metode.

Avantaje:

 coordonarea unitară a proceselor tehnice şi economice;

 orientarea mai pronunţată spre cerinţele pieţei pentru produsul
respectiv;
 calitatea produsului, perfecţionarea tehnologiilor şi reducerea
costului de producţie duce la creşterea prestigiului exploataţiei agricole;

A4. Managementul prin buget (M.P.B.)

 M.P.B. constă în fundamentarea costurilor aferente realizării fiecărui
produs şi mărirea încadrării cheltuielilor efective în nivelul proiectat al
costurilor
 M.P.B. are la bază următoarele principii:
 participarea activă a salariaţilor şi a managerilor la stabilirea
bugetului;
 fixarea realistă a obiectivelor;
 implementarea bugetului în procesul managerial.
Avantaje:
 permite managerilor exercitarea unui control permanent al resurselor
financiare şi implicit al tuturor resurselor;

Dezavantaje:
 volum mare de muncă pentru completarea formularisticii utilizate la
aplicarea metodei;
 operativitate redusă ca urmare a unor circuite informaţionale lungi.

A5. Managementul participativ (M.P.)

Managementul participativ este un sistem managerial bazat pe atragerea personalului
sub formă consultativă sau deliberată în procesul de conducere.

20
Avantaje:
 fundamentarea complexă a procesului decizional şi creşterea calităţii
deciziilor;
 creşterea gradului de motivaţie a personalului deoarece este consulat şi
participă la luarea deciziilor;
 adoptarea în grup a deciziilor duce la creşterea calităţii deciziilor luate în
condiţii de risc şi incertitudine
Dezavantaje:
 consumă o parte însemnată a timpului de muncă prin participarea la
şedinţe decizionale;
 reduce operativitatea în soluţionarea unor probleme.

A6. Managementul prin delegare de autoritate (M.P.A.)

Pentru descentralizarea deciziilor şi adoptarea lor în momentul şi la locul unde s-a ivit
vreo problemă în procesul muncii, o parte din autoritatea managerilor este delegată
permanent sau temporar spre colaboratori aflaţi la nivelurile inferioare;
Fiecărei persoane dintr-o organizaţie trebuie să i se atribuie autoritate pentru adoptarea
unor decizii, autoritate care are în vedere următoarele:
 atribuirea efectuării unor atribuţii de muncă din sarcinile managerului
către un subordonat;
 distribuirea autorităţii necesare prin care subalternul are dreptul să
adopte decizii;
 asumarea responsabilităţilor de a realiza sarcini de către subordonat;
 precizarea clară şi în scris a sarcinilor şi responsabilităţilor;
 crearea unui climat de încredere în posibilităţile subalternului de a
rezolva unele probleme;
 verificarea nu a modului cum sunt rezolvate sarcinile, ci a rezultatelor
finale obţinute.
Etapele managementului prin delegare de autoritate (M.P.A.)
 gruparea sarcinilor aferente codului de conducere;
 solicitarea de către manager a aprobării şefului ierarhic pentru a delega
parţial sau total sarcinile posibil de delegat;
 transmiterea sarcinilor, delegarea autorităţii şi însuşirea responsabilităţii
de către subordonaţi;
 informarea de către manager privind delegările efectuate şi a motivelor
care au determinat această alegere;
 evaluarea rezultatelor delegării sau sancţionarea după caz în vederea
menţinerii unui climat de încredere ţi exigenţă.
Motive pentru care delegarea este evitată de unii manageri:
 managerul nu are încredere în capacitatea subordonaţilor de a rezolva
unele probleme;
 managerul ştie că are subordonaţi capabili, dar nu deleagă din autoritatea
sa, pentru a nu-i lua locul;
 managerul nu are încredere în sine şi de aceea nu doreşte ca prin
delegare de autoritate subordonaţii săi să se afirme;
 managerul consideră că subordonaţii nu au capacitatea de a-şi asuma
responsabilităţi, ceea ce face ca aceştia să nu poată căpăta experienţa necesară
rezolvării unor sarcini importante;

21
  subordonaţii, deşi sunt competenţi, se mulţumesc doar cu statutul pe care
îl au în cadrul exploataţiei.
Delegarea de activitate conduce la realizarea a două
obiective:
 managerul îşi îndeplineşte atribuţiile şi se realizează pe sine;
 contribuie la dezvoltarea profesională a subordonaţilor.

B. Metode şi tehnici manageriale specifice

B1. Metoda Brainstorming

 Braistormingul sau “asaltul de idei” sau “dezlănţuirea de idei” sau
“explozia ideilor” este o metodă prin care, prin discuţii în grup, se urmăreşte
obţinerea a cât mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor probleme.
 Metoda necesită parcurgerea a trei etape:
a) pregătirea discuţiei;
b) analiza în cadrul grupului;
c) selecţia ideilor.
a) Pregătirea discuţiei
 Pregătirea discuţiei are în vedere:
• delimitarea subiectului problemei puse discuţiei;
• programarea locului, datei şi orei şedinţei.
 Pentru a menţine spontaneitatea şi capacitatea de a emite idei, şedinţa se
programează dimineaţa, pentru o durată de maxim 45 de minute.
b) Analiza în cadrul grupului
Sunt două faze:
 faza introductivă – când responsabilul grupului exprimă succint şi cu
claritate problema ce trebuie rezolvată şi modul cum se va desfăşura şedinţa;
 discuţiile propriu-zise – când fiecare participant emite idei cu privire la
soluţionarea problemei pusă în dezbatere.
 Ideile sunt consemnate prin stenograme sau înregistrate pe bandă.
 Nu se consemnează numele persoanei care a exprimat ideea.
c) Selecţia ideilor emise
 Se inventariază ideile emise şi se selecţionează ideile utilizate
 O atenţie deosebită trebuie acordată asigurării condiţiilor pentru
desfăşurarea şedinţei, avându-se în vedere:
• selecţionarea atentă a participanţilor;
• expunerea clară, explicită a problemei;
 asigurarea unui climat de permisivitate, de libertate deplină în emiterea
ideilor;
 admiterea şi stimularea ideilor îndrăzneţe;
 interzicerea, de la început, a criticilor, a aprecierilor de orice natură
pentru a contracara teama participanţilor de a nu greşi sau de a fi subapreciaţi;
 justificarea prezenţei să se facă prin emiterea de idei şi nu prin simpla
luare de cuvânt.
B2. Şedinţa
 Şedinţa, ca cea mai frecventă metodă de management, constă în
reunirea mai multor persoane pentru o perioadă scurtă de timp sub

22
 conducerea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor
sarcini cu caracter informaţional sau decizional.
 Ca modalitatea cea mai frecventă de transmitere a informaţiilor,
şedinţa este nemijlocit implicată în executarea tuturor atributelor
managerului: previziunea, organizarea, coordonarea, analiza şi controlul.
 După conţinut şedinţele se pot clasifica în:
• şedinţe de informare;
• şedinţe decizională;
• şedinţe de armonizare;
• şedinţe eterogene.
 Şedinţele eterogene sunt specifice nivelurilor superioare şi medii de
management, conţin două sau mai multe elemente specifice celorlalte tipuri de
şedinţe.
 Au cea mai mare frecvenţă dintre toate tipurile de şedinţă şi se
desfăşoară în patru etape:
• pregătirea ;
• deschiderea;
• desfăşurarea;
• finalizarea.
Pregătirea şedinţei presupune:
 stabilirea ordinii de zi;
 formularea cu claritate a problemelor înscrise ca ”punct” pe
ordinea de zi;
 selecţionarea după criterii de competenţă a persoanelor care vor
elabora materialele supuse dezbaterii;
 selecţionarea după criterii de competenţă a persoanelor care vor elabora
materialele supuse dezbaterii;
 stabilirea persoanelor invitate care au legătură cu problemele dezbătute,
propuse spre dezbatere;
 materialele trebuie aduse la cunoştinţa participanţilor cu 2-3 zile înainte
de desfăşurarea şedinţei; ele trebuie să fie sintetice, să conţină informaţii noi, să
cuprindă alternative decizionale, ipoteze de lucru şi propuneri concrete;
 programarea şedinţelor decizionale se face cu consultarea prealabilă a
personalului implicat;
 şedinţele periodice se programează de regulă în acelaşi zile şi la aceeaşi
oră;
 se alege locul de desfăşurare a şedinţei în aşa fel încât să se asigure
ambianţa necesară şi dotarea cu aparatură audio-video specifică.
 personalul desemnat pentru redactarea procesului verbal trebuie avizate
din timp asupra datei şi locului de desfăşurare a şedinţei
 Pentru ca şedinţa să se desfăşoare în bune condiţii şi cu eficienţă se
impune respectarea unor reguli cu privire la:
 deschiderea şedinţei;
 derularea şedinţei;
 închiderea şedinţei.
 Privind deschiderea şedinţei se impun următoarele reguli:
 deschiderea şedinţei la ora programată;
 transparenţă în formularea obiectivelor;

23
  prezentarea ideilor la modul pozitiv;
 durata expunerii introductive să nu depăşească două
minute;
 stabilirea duratei şedinţei şi a intervenţiilor împreună cu
participanţii;
 folosirea unui limbaj adecvat pentru a trezi interesul
participanţilor.
 Privind derularea şedinţei trebuie să se aibă în vedere respectarea
următoarelor reguli:
 evidenţierea participanţilor activi în idei şi soluţii noi;
 stoparea intervenţiilor fără conţinut;
 realizarea integrală a programului în condiţiile respectării
duratei programate a şedinţei.
 Privind închiderea şedinţei se are în vedere respectarea următoarelor
reguli:
 poziţia conducerii, principalele puncte de vedere şi
deciziile adoptate reprezintă intervenţia finală a conducătorului;
 transmiterea în scris participanţilor a celor mai importante
elemente, la finalul reuniunii.
Avantaje
 creşterea nivelului de informare;
 fundamentarea temeinică a deciziilor;
 consolidarea coeziuni la nivelul grupurilor de salariaţi;
 schimb de experienţă;
 punerea în valoare a competenţei specialiştilor.
Dezavantaje
 necesită un consum mare de timp;
 reduc operaţionalitatea;
 determină diminuarea responsabilităţii unor manageri.

TIPOLOGIA DECIZIILOR ÎN AGRICULTURĂ

În literatura de specialitate există mai multe criterii de clasificare a deciziilor. Pentru
activitatea practică prezintă importanţă câteva criterii de clasificare din care mai
importante sunt:
 orizontul temporal şi implicaţiile deciziei;
 numărul de persoane ce participă la adoptarea deciziei;
 etc.
Tipologia deciziilor ce se adoptă în exploataţiile agricole:
1. Orizontul temporal şi implicaţiile deciziei
a) Strategice;
b) Tactice;
c) Curente sau operative.
2. Numărul de persoane ce participă la adoptarea deciziei
a) Colective;
b) Individuale.
Orizontul temporal şi implicaţiile deciziei
a) Strategice

24
  Se referă la o perioadă mai îndelungată de timp (peste un an);
 Vizează obiective fundamentale ale dezvoltării exploataţiei agricole;
 Absorb un volum mare de resurse materiale şi financiare;
 Necesită o temeinică fundamentare tehnico-economică şi solicită o largă
bază informaţională;
 Se adoptă de către organele colective de conducere;
 Se integrează în planuri pe termen lung şi mediu;
Orizontul temporal şi implicaţiile deciziei
b) Tactice
 Se referă la perioade mai scurte de timp (de regulă sub un an);
 Vizează modalităţile transpunere în practică a obiectivelor precizate prin
deciziile strategice;
 Se adoptă de către organele colective de conducere, cât şi de către
cadrele de conducere de la nivelul exploataţiei agricole;
 Se integrează în planurile anuale şi trimestriale.
Orizontul temporal şi implicaţiile deciziei
c) Curente sau operative
 Se referă la perioadele de până la o lună;
 Vizează pregătirea, organizarea şi desfăşurarea diferitelor procese de
muncă, iniţierea de acţiuni de cercetare a efectelor factorilor perturbatori;
 Se adoptă de către cadrele de conducere de la toate nivelurile ierarhice
ale exploataţiei agricole;
 Sunt de regulă, cuprinse în programe pe termen scurt (lunare, decadale,
săptămânale, zile)
Numărul de persoane ce participă la adoptarea deciziei:
a) Colective
 Se adoptă de către organele colective de conducere;
 Se referă la aspectele esenţiale ale activităţii;
 Cuprind deciziile strategice şi o parte din deciziile tactice.
Numărul de persoane ce participă la adoptarea deciziei
b) Individuale
 Se adoptă de către cadrele de conducere de pe diferite niveluri ierarhice;
 Cuprind unele decizii tactice şi decizii curente.
Dintre aceste criterii, tot mai mult se impune criteriul factorul timp care se corelează şi
cu nivelul ierarhic la care se iau deciziile. După acest criteriu se disting deciziile
strategice, deciziile tactice şi deciziile curente sau operative.
Deciziile strategice se referă la probleme mai importante şi la o perioadă mai lungă de
timp. Acestea au în vedere precizarea obiectivelor generale de perspectivă,
reorganizarea exploataţiilor agricole şi a compartimentelor operaţionale şi funcţionale
etc. Deciziile strategice presupun studierea mediului (a variabilelor necontrolabile),
formularea strategiilor şi definirea mijloacelor de realizare.
Deciziile tactice sau de rutină se referă la activitatea curentă. De exemplu, se
stabileşte că aprovizionarea cu furaje la un complex de creştere a păsărilor trebuie să
se facă atunci când se ajunge la un anumit stoc de magazie, prestabilit; că începerea
însămânţării porumbului se face când în sol se realizează o temperatură de plus 8-9˚C
la adâncimea de semănat etc.

25
Deciziile curente sau operative privesc realizarea concretă a sarcinilor de producţie şi
reprezintă o continuare a deciziilor tactice. Exemplu: repartizarea lucrărilor agricole pe
agregate, repartizarea agregatelor de însămânţat pe sole etc.
Deciziile de corecţie se referă la oricare din cele trei tipuri de decizii prezentate şi se
iau cu scopul de a corecta devierile, când apar situaţii noi etc.
Deciziile colective se iau de organele colective de conducere şi se referă la aspectele
esenţiale ale activităţii exploataţiei agricole, cuprinzând toate deciziile strategice şi o
parte din deciziile tactice.
Deciziile individuale se adoptă de către cadrele de conducere de pe diferite niveluri
ierarhice şi cuprind deciziile curente sau operative, precum şi o parte din deciziile
tactice.
Indiferent de tipul deciziei de conducere, ele trebuie să se încadreze în ansamblul
sistemului de conducere al exploataţiei agricole şi al economiei naţionale. Din acest
punct de vedere, deciziile prezintă:
• o latură endogenă;
• o latură exogenă.
Latura endogenă a deciziei este reprezentată de aportul conducerii exploataţiei agricole
la soluţionarea obiectivelor în condiţiile concrete în care îşi desfăşoară activitatea
exploataţia agricolă.
Raportul dintre latura endogenă şi exogenă variază în funcţie de tipul deciziilor şi
nivelul ierarhic la care se iau. La deciziile strategice predomină latura exogenă, iar la
deciziile tactice prezintă o pondere mai mare latura endogenă.

ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

Toate activităţile din exploataţiile agricole se desfăşoară pe bază de decizii.
În elaborarea deciziilor se disting trei etape principale, şi anume:
 etapa de pregătire a deciziei;
 etapa alegerii soluţiei optime;
 etapa aplicării deciziei.
Pregătirea deciziei constituie prima etapă care cuprinde mai multe faze, astfel:
 strângerea informaţiilor;
 analiza informaţiilor;
 implicaţiile deciziei;
 aprecierea situaţiei decizionale şi sesizarea necesităţii de a
se lua decizia;
 formularea scopului urmărit prin adoptarea deciziei şi
elaborarea variantelor de decizii.
Etapa a doua de alegere a soluţiei optime şi adoptarea deciziei este hotărâtoare în
procesul luării deciziilor. Pentru alegerea soluţiei optime este necesar să se stabilească
mai multe variante sau soluţii de dezvoltare a problemei.
Procesul de hotărâre implică aprecierea fiecărei situaţii prin prisma soluţiei –
consecinţă: „Dacă se va aplica soluţia A se va obţine rezultatul B”.
Alegerea soluţiei optime depinde de problemă, condiţii, criteriul pe care se bazează
alegerea (optimist, pesimist etc.), de faptul dacă decizia se ia în condiţii de certitudine,
de risc sau incertitudine. Chiar în cadrul aceleiaşi probleme, o soluţie nu poate fi
optimă pentru toate situaţiile.
Decizia trebuie să fie formulată clar în ceea ce priveşte problema, scopul, mijloacele,
termenele şi responsabilităţile.

26
Această etapă cuprinde fazele de analiză comparativă a variantelor prin prisma
criteriilor şi respectiv a consecinţelor sau rezultatelor scontate, a posibilităţilor de
aplicare în practică, precum şi adoptarea propriu-zisă a variantei care corespunde cel
mai bine condiţiilor concrete şi asigură realizarea optimă a obiectivului urmărit prin
decizia luată.
Etapa finală de aplicare a deciziei are scopul de a transforma decizia de acţiune. În
acest sens, trebuie formulată clar, complet şi explicit dispoziţia de execuţie, transmisă
în timp util, nominalizaţi executanţii cu precizarea răspunderilor, urmărirea şi controlul
execuţiei, conform succesiunii procesului decizional
Aplicarea deciziei începe cu transmiterea acesteia către cei care răspund de aplicare şi
către cei care participă nemijlocit la executarea ei.
Aplicarea corectă a deciziilor impune ca acestea să ajungă la nivelele ierarhice unde
urmează să fie aplicate.

FUNCŢIILE EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE

STRATEGIA ŞI POLITICA EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE

FUNCŢIILE EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE

Funcţiunea reprezintă ansamblul de activităţi specifice, legate între ele şi îndreptate

spre realizare obiectivelor exploataţiilor agricole.
1. Funcţiunea de producţie grupează toate activităţile principale ale exploataţiei, care
au ca finalitate:
 obţinerea de bunuri materiale sau prestări de servicii;
 întreţinerea utilajelor;
 executarea de lucrări;
 asigurarea condiţiilor de securitatea muncii;
 controlul permanent al respectării parametrilor calitativi şi
cantitativi stabiliţi.
Prin intermediul acestei funcţiuni, managerul utilizează resursele proprii,
aprovizionează exploataţia cu resursele atrase şi fundamentează decizia de alocare
optimă a resurselor.
2. Funcţiunea de cercetare – dezvoltare, cuprinde toate activităţile ca se referă la:
 introducerea progresului tehnico-ştiinţific;
 soluţionarea unor probleme privind economisirea de resurse de
energie;
 activităţi de investiţii-construcţii, care vizează realizarea unor noi
capacităţi de producţie sau extinderea şi modernizarea celor existente.
3. Funcţiunea comercială, înglobează activităţile de aprovizionare tehnico-materială
de desfacere a produselor, de studiu al pieţei.
4. Funcţiunea financiar-contabilă, cuprinde activităţile de asigurare cu mijloacele
financiare necesare desfăşurării normale a procesului de producţie şi de evidenţă
contabilă a activităţilor exploataţiei sub toate formele sale.
5. Funcţiunea de personal, cuprinde acţiunile cu privire la asigurarea necesarului de
forţă de muncă, recrutarea, selecţionarea, încadrarea, perfecţionarea şi salarizarea
personalului.

27
În cadrul acestei funcţii intră şi problemele de ordin social (cazarea, cantina, etc.), de
medicină a muncii, raporturile dintre conducere şi lucrători.
6. Funcţiunea de protecţie a mediului ambiant cuprinde :
 activităţi de reducere a poluării solului, apelor şi alimentelor;
 respectarea normelor de utilizare a produselor fitosanitare;
 folosirea deşeurilor produse de animale;
 înlăturarea efectelor eroziunii solului.

STRATEGIA ŞI POLITICA
EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE

Strategia şi politica de dezvoltare a unei exploataţii agricole este reprezentată de

ansamblul proceselor decizionale prin care se stabilesc misiunea, obiectivele, metodele
de realizare a acestora şi resursele pe care le implică.
TIPOLOGIA STRATEGIILOR
În funcţie de sfera de cuprindere şi de orizontul de timp, strategiile pot fi:
 strategii organizaţionale;
 strategii concurenţiale;
 strategii funcţionale.
Strategii organizaţionale – sunt la cel mai înalt nivel al organizaţiei economice. Prin
ele se precizează direcţiile majore de dezvoltare şi modul cum vor fi gospodărite
resursele.
TIPURI:
 strategii de creştere;
 strategii de stabilitate;
 strategii de descreştere;
 strategii combinate.
1. Strategii de creştere vizează extinderea volumului de activităţi ca urmare a
câştigării unor noi segmente de piaţă. Sunt adaptate pentru creşterea capacităţii
concurenţiale.
Căi de realizare:
 concentrarea
 integrarea pe verticală
 diversificarea
Concentrarea – sporirea volumului producţiei prin integrarea pe orizontală care constă
în absorbţia organizaţiilor economice, care realizează produse şi servicii similare cu
cele ale organizaţiei economice absorbante.
Avantajul principal al concentrării – promovarea şi practicarea tehnologiilor moderne.
Integrarea pe verticală – extinderea activităţilor în domeniile conexe (prelucrare,
desfacere).
Efect – creşterea profitabilităţii prin reducerea costurilor materiilor prime şi prin
creşterea calităţii produselor.
Diversificarea – promovarea unor activităţii, care se diferenţiază substanţial de
activităţile tradiţionale ale exploataţiei.
Prin diversificare se diminuează riscurile.
2. Strategii de stabilitate sunt adoptate în situaţiile în care exploataţia a ajuns la un
echilibru economic. Sunt vizate puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele
sau metode de derulare a producţiei.

28
Volumul activităţilor rămâne în general acelaşi, iar creşterile dacă apar sunt lente.
3. Strategii de descreştere vizează reducerea, în anumite proporţii, a volumului de
activităţii, în scopul redresării unor tendinţe negative sau a eliminării unor situaţii
critice, cu care se poate confrunta organizaţia.
Strategii de descreştere:
 reducerea parţială a volumului de activitate;
 lichidarea;
 captivitatea – organizaţia renunţă la prerogativele deciziei
în domenii esenţiale (vânzări, marketing, concepţia produsului) în
favoarea unei alte firme în schimbul garanţiei desfacerii
produselor la preţuri avantajoase.

4. Strategii combinate sunt adoptate de organizaţii economice complexe, de

dimensiuni mari, în cadrul cărora, în anumite situaţii, pot fi adoptate strategii de
creştere, în altele de stabilitate sau în altele de descreştere.

STATEGII CONCURENŢIALE

După stabilirea strategiilor organizaţionale, exploataţiile trebuie sa stabilească

ansamblul de acţiuni pe care trebuie sa le întreprindă în fiecare domeniu, pentru a
deveni competitiva (strategie concurenţiala)

Alternative ale strategiilor concurenţiale

 Practicarea de preţuri mici
 Etalarea produsului
 Concentrarea asupra unui anumit segment de piaţă
Practicarea de preţuri mici – reprezintă strategia prin care organizaţia urmează să
desfacă produsele la preţuri mai mici decât ale concurenţilor (preţuri de dumping).
Etalarea produsului – constă în realizarea unui astfel de produs care să fie perceput
ca unic pentru un anumit spectru de nevoi (imaginea de marcă, calitatea deosebită,
service-ul post-vânzare).
Concentrarea asupra unui anumit segment de piaţă (grup de clienţi, zonă
geografică specifică) – unde depăşeşte concurenţa.

STRATEGII FUNCŢIONALE
Prin cest tip de strategii se precizează acţiunile concrete prin care vor fi înfăptuite
obiectivele concurenţiale.
În procesul de implementare a strategiilor noi, managerii trebuie să găsească
răspunsurile adecvate la următoarele întrebări:

• ce trebuie făcut pentru detaşarea de rutină?

• care sunt activităţile care necesită mai mult timp şi mai mult personal?
• ce activităţi pot fi delegate către nivelurile ierarhice inferioare?

Transpunerea strategiilor în practică trebuie să ţină seama de elementele specifice care

definesc ansamblul organizaţional, precum:

29
  resursele financiare disponibile
 structura şi mentalitatea personalului
 relaţiile organizaţionale

FACTORII MOTIVAŢIONALI AI ÎNTREPRINZĂTORILOR ÎN

AGRICULTURĂ

 Agricultura constituie unul dintre sectoarele economice cele mai

favorabile pentru întreprinzători, în vederea iniţierii unei afaceri.
 Motivaţiile întreprinzătorilor agricoli pentru realizarea unei afaceri în
agricultură sunt foarte numeroase şi se pot grupa în:
 Motivaţii directe;
 Motivaţii indirecte.
Motivaţiile directe sunt reprezentate de:
1. Dorinţa de realizare a unei siguranţe economice atât personale cât
şi a membrilor de familie.
2. Necesitatea realizării profesionale determinată de sentimentul
esenţial şi motivant pentru fiecare proprietar agricol de a se realiza în
cadrul exploataţiei proprii, precum şi în unele cazuri de existenţa unor
frustări generate de activitatea anterioară.
3. Dorinţa de realizare a unei siguranţe economice atât personale cât şi a
membrilor de familie.
4. Necesitatea realizării profesionale determinată de sentimentul esenţial şi
motivant pentru fiecare proprietar agricol de a se realiza în cadrul exploataţiei
proprii, precum şi în unele cazuri de existenţa unor frustrări generate de
activitatea anterioară.
5. Dorinţa de a avea o mai mare flexibilitate în viaţa profesională, familială
şi personală.
6. Dorinţa de a conduce şi a nu fi condus.
7. Dorinţa de a a avea o poziţie mai înaltă în societate.

Motivaţiile indirecte sunt reprezentate de:

1. Factorii psihologici. Se manifestă la persoanele care au
predispoziţie la acţiune, dată de anumite trăsături de personalitate, care
fac din nevoia de independenţă, lucrul cel mai important pentru ele. Ex.
persoanele introvertite (interiorizate, care-şi doresc autonomia) sunt cele
mai dispuse să devină întreprinzători.
2. Factorii sociologici. Experienţa profesională sau reuşita într-o afacere,
respectiv într-o activitate anterioară, întăresc încrederea unei persoane în actul
de creaţie a unei noi afaceri.
3. Factorii economici. Se concretizează în existenţa resurselor (teren, forţă
de muncă, hale de producţie, mijloace tehnice, resurse financiare). Această
categorie de resurse condiţionează existenţa efectivă a întreprinzătorului.

TRĂSĂTURILE ÎNTREPRINZĂTORULUI

30
 1. Dorinţa de a-şi asuma o anumită responsabilitate.
• Întreprinzătorii simt o responsabilitate personală pentru afacerile
în care sunt implicaţi.
• Perspectiva unui eşec îi îngrijorează, preferând să controleze în
permanenţă resursele de care dispun, selectând pe acelea care duc la
realizarea obiectivelor.
2. Preferinţa pentru un risc moderat.
• Întreprinzătorii calculează în permanenţă riscul unei acţiuni.
3. Încrederea în succesul personal.
• Este o trăsătură pe care o au de regulă întreprinzătorii “de succes”
care se bazează pe experienţa căpătată anterior şi care este de mare folos
în luarea deciziilor.
• Folosesc orice şansă pentru a-şi realiza obiectivele.
4. Alegerea momentului optim.
• Întreprinzătorii trebuie să analizeze cu multă atenţie toate
situaţiile noi care apar, în vederea alegerii momentului optim pentru
afacerea lor.
• Trebuie să anticipeze şi să planifice atent toate posibilităţile
menite să ducă la realizarea scopului propus.
• În concretizarea unor posibilităţi noi, ei nu sunt copleşiţi de
aspectele negative ci, dimpotrivă, caută să depăşească obstacolele.
5. Obiectivitatea.
• Întreprinzătorii eficace dau dovadă de realism, atât în privinţa
propriilor lor persoane, cât şi asupra rezultatelor pe care le aşteaptă. În
situaţia în care au nevoie de asistenţă, apelează la specialişti, impunând o
atitudine concurenţială pentru propriile afaceri.
6. Dorinţa obţinerii unor rezultate bune pe termen lung sau scurt.
7. Putere de muncă ridicată şi sănătate bună.
• Întreprinzătorii trebuie să aibă o putere de muncă mai mare
şi o sănătate mai bună decât media înregistrată de celelalte persoane.
8. Abilitate organizatorică
• Raţionalizarea proceselor de muncă, crearea unui climat favorabil
în colectivele pe care le conduc, trebuie să constituie o preocupare
permanentă a întreprinzătorilor din agricultură.
9. Orientarea acţiunilor spre viitor
10. Atitudine echilibrată faţă de bani
• Întreprinzătorii trebuie să aibă o atitudine de respect faţă de bani
(nu trebuie să-i facă lacomi, ci raţionali în folosirea lor).
• Este greşită concepţia că singura motivaţie a întreprinzătorilor
este dorinţa de a face cât mai mulţi bani.
11. Competenţa profesională
• Întreprinzătorii de succes trebuie să fie competenţi în domeniul
lor de activitate
• Competenţa este dată de instruirea şi experienţa anterioară.

PROCESUL DE CREARE A UNEI AFACERI

31
Pentru materializarea unei afaceri este necesară parcurgerea mai multor etape:
I. Găsirea ideii;
II. Elaborarea planului de afaceri;
III. Demararea afacerii.
I. Găsirea ideii
 Orice idee nouă, care permite demararea unei afaceri, are la bază
o activitate cunoscută în care întreprinzătorul are o anumită competentă,
reuşita afacerii fiind determinată de:
 Calităţile întreprinzătorului;
 Resursele disponibile;
 Posibilităţile de valorificare eficientă a produselor şi
serviciilor obţinute.
 Sunt situaţii în care ideile provin de la alte persoane cu care
întreprinzătorul se asociază pentru realizarea afacerii.
II. Elaborarea planului de afaceri
 La baza oricărei afaceri stă un plan de afaceri corect elaborat.
 Planul de afaceri este necesar pentru obţinerea creditelor de la bancă,
precum şi fondurile băneşti solicitate de la alţi potenţiali investitori.
 Elaborarea corectă a unui plan de afaceri permite:
 Identificarea din timp a unor eventuale greşeli, diminuându-se
posibilitatea apariţiei unor disfuncţionalităţi, în momentul când afacerea
devine operaţională;
 Iniţierea în metodica procesului de planificare a unei afaceri,
proces care reclamă o viziune pe termen lung a derulării activităţii
economice;
 Inocularea unui sentiment de încredere în propriile capacităţi
manageriale în ce priveşte iniţierea şi derularea eficientă a afacerii;
 Dezvoltarea capacităţii de a fi convingător în prezentarea ideilor
pe care se fundamentează afacerea.
Un plan de afaceri corect trebuie să cuprindă următoarele elemente:
1. Prezentarea firmei sau a exploataţiei agricole pe care se
“grefează” afacerea;
2. Expunerea sintetică a principalelor obiective de afaceri;
3. Prezentarea pieţei la care se adresează produsele sau serviciile
rezultate din afacere;
4. Contribuţia (în experienţă, în pregătire profesională) asigurată de
către întreprinzător;
5. Prezentarea calităţii ofertei (produse sau servicii);
6. Planul operaţional al afacerii;
7. Strategia de afacere;
8. Specificarea necesarului de fonduri financiare, estimarea
modalităţilor de obţinere a acestora, destinaţia şi modul de utilizare a lor,
precum şi evaluarea profitului.
9. Prezentarea principalelor documente şi rapoarte economico
financiare (volumul şi structura producţiei şi a serviciilor pe categorii de
calitate, cheltuielile şi veniturile anticipate, bilanţul contabil).
II. Elaborarea planului de afaceri
 La baza oricărei afaceri stă un plan de afaceri corect elaborat.

32
  Planul de afaceri este necesar pentru obţinerea creditelor de la bancă,
precum şi fondurile băneşti solicitate de la alţi potenţiali investitori.
 Elaborarea corectă a unui plan de afaceri permite:
 Identificarea din timp a unor eventuale greşeli, diminuându-se
posibilitatea apariţiei unor disfuncţionalităţi, în momentul când afacerea
devine operaţională;
 Iniţierea în metodica procesului de planificare a unei afaceri,
proces care reclamă o viziune pe termen lung a derulării activităţii
economice;
 Inocularea unui sentiment de încredere în propriile capacităţi
manageriale în ce priveşte iniţierea şi derularea eficientă a afacerii;
 Dezvoltarea capacităţii de a fi convingător în prezentarea ideilor
pe care se fundamentează afacerea.
Un plan de afaceri corect trebuie să cuprindă următoarele elemente:
1. Prezentarea firmei sau a exploataţiei agricole pe care se
“grefează” afacerea;
2. Expunerea sintetică a principalelor obiective de afaceri;
3. Prezentarea pieţei la care se adresează produsele sau serviciile
rezultate din afacere;
4. Contribuţia (în experienţă, în pregătire profesională) asigurată de
către întreprinzător;
5. Prezentarea calităţii ofertei (produse sau servicii);
6. Planul operaţional al afacerii;
7. Strategia de afacere;
8. Specificarea necesarului de fonduri financiare, estimarea
modalităţilor de obţinere a acestora, destinaţia şi modul de utilizare a lor,
precum şi evaluarea profitului.
9. Prezentarea principalelor documente şi rapoarte economico
financiare (volumul şi structura producţiei şi a serviciilor pe categorii de
calitate, cheltuielile şi veniturile anticipate, bilanţul contabil).
1. Prezentarea firmei ( exploataţiei agricole)
 Constituie suportul organizatoric al afacerii;
 Cuprinde:
• data înfiinţării şi activităţile desfăşurate până în
prezent;
• produsele şi serviciile oferite;
• perspectivele de dezvoltare ale afacerii;
• referiri la abilităţile şi experienţa echipei
manageriale;

2. Principalele obiective ale afacerii:

 Obiectivele principale ale afacerii se referă la:
• scopul afacerii;
• estimarea, eşalonarea în timp a conţinutului afacerii
şi a efectelor economice ale acesteia;
3. Piaţa la care se adresează produsele sau serviciile oferite
 Pentru a evalua şansele de valorificare a produselor (serviciilor)
oferite sunt necesare studii de marketing pentru a stabili:

33
  segmentul de piaţă vizat;
 categoriile de consumatori şi exigenţele acestora;
 gradul de accesibilitate al acestora la produsele şi
serviciile oferite
 maniera de abordare(penetrare) a pieţei;
4. Contribuţia asigurată de întreprinzător
 Se concretizează în:
 portofoliul de idei originale menite să asigure
succesul afacerii;
 competenţa profesională necesară realizării afacerii;
 proporţia de participare cu capital propriu în totalul
investiţiei;
5. Prezentarea calităţilor ofertei reprezentată de produse sau servicii
 Se referă la următoarele aspecte:
• descrierea produselor sau serviciilor rezultate în
urma afacerii;
• evidenţierea calităţilor care conferă superioritate sau
individualizează produsul sau serviciul oferit faţă de cele
similare existente pe piaţă;
• modul de utilizare, care particularizează produsul
(serviciul) oferit
• faţă de alte oferte.
6. Planul operaţional al afacerii:
 Reprezintă o îmbinare a planificării şi programării activităţilor şi
cuprinde:
• structura organizatorică de producţie şi conducere;
• tehnologiile utilizate;
• echipamentele existente şi cele care urmează a fi
procurate;
• sursele de aprovizionare cu materii şi materiale;
• modul de realizare a distribuţiei produselor
(serviciilor) şi de promovare a vânzărilor;
• asigurarea controlului afacerii;
7. Strategia de afacere
 Elementele de strategie necesare oricărui plan de afacere se referă
la:
• modalităţile de concentrare a concurenţei
(prin politica de preţuri, prin promovarea vânzărilor,
prin amplasarea geografică a afacerii, etc.);
• necesitatea menţinerii sau extinderii în
următorii ani a pieţei;
• oportunităţile de amplificare sau diversificare
a activităţii în concordanţă cu prognozele referitoare
la necesităţile financiare şi la vânzări;
 În legătură cu strategia adoptată, or ce plan de afaceri trebuie să
cuprindă elemente care caracterizează mediul economic, social şi politic
în care se operează.
 Aceste elemente se referă la:

34
 • tendinţe de ordin social ce pot avea impact
asupra mărimii pieţei de desfacere sau asupra
opţiunilor manifestate de clienţi;
• constrângerile sau oportunităţile derivate din
politica guvernamentală, stadiul economiei şi
tendinţele evoluţiei acesteia;
• deciziile politice care pot modifica, prin
presiunile exercitate, cadrul de desfăşurare a
sectorului de activitate şi în care se înscrie afacerea;
8. Necesarul de fonduri financiare şi profitul estimat.
Necesarul de fonduri financiare se concretizează în rapoarte financiare prin care
întreprinzătorul identifică toate cheltuielile ce pot apare pe parcursul
desfăşurării afacerii. Aceste rapoarte presupun:
• anticiparea necesarului de capital fix şi circulant, în
funcţie de prognozele ce vizează cifra de afaceri;
• rata anuală de recuperare a investiţiei;
• profitul estimat pe termen lung şi mediu;
• valoarea ratelor anuale de rambursare a
împrumuturilor angajate;
• rata aşteptată de creştere anuală a profitului
9. Principalele documente şi rapoarte economico-financiare.
• deviz de cheltuieli necesare lansării afacerii;
• calculul costurilor operaţionale;
• preţul estimat;
• bugetul de venituri şi cheltuieli, menit să stabilească
profitul şi rata de recuperare a investiţiei;
• bilanţul contabil previzionat.

III Demararea afacerii;

Pentru demararea oricărei afaceri este necesară parcurgerea urătoarelor etape:
1. Alegerea celei mai potrivite forme juridice, în care poate fi lansată
o afacere particulară.
Aceste forme sunt:
 întreprinzători familiali şi asociaţii particulare;
 societăţi comerciale de diferite tipuri(S.R.L., S.A.,
S.N.C.);
Pentru alegerea celei mai potrivite forme juridice, întreprinzătorii trebuie să aibă mult
discernământ în afacerea pe care o doresc să o întreprindă. Alegerea trebuie făcută în
funcţie de:
 natura activităţii ce urmează a fi organizată:
 anvergura afacerii;
 numărul şi potenţialul viitorilor parteneri de afaceri
 gradul de implicare şi de răspundere asumat de
fiecare partener;
 volumul disponibil şi cel necesar privind capitalul
social;
 caracteristicele diferitelor forme juridice;

35
Întreprinzătorii particulari şi asociaţiile familiale, constituie cea mai simplă formă de
manifestare a iniţiativei particulare.
Avantaje:
 filiera de autorizare este mai scurtă;
 taxele de autorizare sunt mai puţine şi mai reduse;
 se percepe un impozit pe venit, mai redus, în special
pentru veniturile mici, decât impozitul pe profit aplicat
societăţilor comercial.
Dezavantaje:
 nu se poate folosi personalul salariat;
 posibilităţile de finanţare sunt mai reduse;
 oferă posibilităţi mai reduse pentru dezvoltarea
activităţi.

2. Obţinerea avizelor necesare pentru înfiinţarea unei afaceri.

2.1 Etapele necesare pentru autorizarea întreprinzătorilor persoane juridice şi asociaţii
familiale.

a. Obţinerea autorizaţiei pentru constituirea de asociaţii familiale sau pentru

desfăşurarea de către persoane fizice independente a unor activităţi economice.
Ele se emit de către primării.
Actele necesare sunt:
 cererea de autorizare şi notă de prezentare;
 actul de proprietate (sau de închiriere) a spaţiului
(terenului);
 chitanţa privind taxa de autorizare;
 certificatul de cazier.
La aceste acte în plus, după caz, se mai cer următoarele:
 pentru asociaţii familiale – acte care să dovedească gradul
de rudenie;
 pentru persoane fizice care vor presta activităţi
specializate – acte privind atestarea profesională;
În termen de 30 de zile, Primăria eliberează autorizaţia de funcţionare, care
cuprinde: forma de organizare a activităţii economice, numele, adresa, obiectul de
activitate, condiţii specifice referitoare la desfăşurarea activităţii.

b. Obţinerea certificatului de înmatricularea la Registrul Comerţului.

În termen de 15 zile lucrătoare de la obţinerea autorizaţiei de funcţionare, pentru
obţinerea certificatului de înmatriculare, se depun la Registrul Comerţului
următoarele acte:
 cererea de înmatriculare;
 autorizaţia de funcţionare;
 chitanţa privind taxa de înmatriculare.
Înregistrarea fiscală şi obţinerea codului fiscal trebuie să fie făcute în termen de 5 zile
de la obţinerea certificatului de înmatriculare. Acesta se face pe baza unei declaraţii de
înregistrare.

2.2. Etapele pentru autorizarea societăţilor comerciale(S.R.L., S.A., S.N.C., etc.)

36
Etapa 1 – Verificarea la Registrul Comerţului a acceptării numelui şi a emblemei
alese.
Etapa 2 – Legalizarea la Notariat a Statutului şi a Contractului de Societate.
Etapa 3 – Depunerea capitalului social iniţial.
Etapa 4 – Obţinerea certificatului de cazier judiciar.
Etapa 5 – Depunerea documentaţiei necesare la Tribunalul teritorial pentru obţinerea
autorizaţiei de funcţionare.
Documentele necesare sunt:
 cererea de autorizare;
 contractul de societate;
 statutul societăţii;
 certificatul de depunere a capitalului social;
 certificatul de evaluare şi actele de proprietate pentru
aportul în natură(dacă este cazul);
 avizul consultativ al Camerei de Comerţ
 dovada de folosinţă pentru sediu (acte de proprietate sau
contract de închiriere);
 dovadă de plată a taxei de autorizare;
După verificarea documentelor, se obţine în şedinţă publică sentinţa (autorizaţia)
privind dreptul de funcţionare al societăţii.
Etapa 6 – Publicarea documentelor autentificate în Monitorul Oficial.
Etapa 7 – Înmatricularea la Registrul Comerţului.
Etapa 8 – Înregistrarea fiscală.
Înregistrarea fiscală se face la Direcţia Finanţelor Publice, în urma căruia se obţine
Codul Fiscal.
Etapa 9 – Deschiderea unui cont bancar.
Deschiderea se face prin deblocarea capitalului social depus iniţial în numerar, în baza
prezentării dovezii de înmatriculare a Contractului de societate şi a Statutului
societăţii.
Etapa finală – procurarea ştampilelor, a formularelor financiar contabile şi
deschiderea registrelor contabile. Tot în această etapă este necesară obţinerea unor
avize de funcţionare necesare, după caz de la Centrul de medicină preventivă,
CONEL, Pompieri, etc.

MANAGERII EXPLOTAŢIILOR AGRICOLE

Este cunoscut faptul că actul conducerii, indiferent de natura activităţii (economică,
socială, politică etc.) are ca element comun factorul uman.
Acest element prezintă un caracter primordial, întrucât eficacitatea procesului de
management, concretizată în rezultatele obţinute de o exploataţie agricolă sau de o
subdiviziune organizatorică este dependentă, în mod hotărâtor, de calităţile persoanei
care se află la conducere. Această persoană cu responsabilităţi de conducere a avut, în
evoluţia ştiinţei managementului, diferite denumiri: ,conducător", ,cadru de
conducere", ,director", iar mai recent cea de „manager", concept care a căpătat o
unanimă recunoaştere şi s-a generalizat.
DEFINIŢIA MANAGERILOR

37
Pe plan mondial nu există unanimitate privind conceptul de manager. O parte din
opinii (P. Druker, A. Brunet ş.a.) pledează pentru ideea că managerii nu constituie
numai conducători la nivelul cel mai înalt, ci orice persoană cu putere de decizie,
indiferent de Iocul pe care îl ocupă în ierarhia organizaţională, inclusiv personalul cu o
anumită specializare sau cel de execuţie.
A doua categorie de opinii (O. Niculescu, P. Nica), pe care le considerăm mai aproape
de conţinutul intrinsec al conceptului, apreciază că în categoria de manageri intră
persoanele care deţin posturi de conducere, exercitându-şi atributele managementului
în conformitate cu obiectivele, competenţele şi responsabilităţile cuprinse în fişă
postului, specifică firmei ce o deţin.
Prin conţinutul activităţii lor, managerii concretizează principalele atribute ale
managementului referitoare la previziune, organizare, coordonare, comandă şi control-
evaluare. Ei sunt puşi în permanenţă în situaţia de a lua decizii menite să influenţeze
conţinutul proceselor de muncă exercitate de subordonaţii sau colaboratorii direcţi.
Activitatea de manager reprezintă o profesiune cu particularităţi specifice, întrucât
managerul trebuie să posede, pe lângă solide cunoştinţe profesionale şi aptitudini
care ţin de ştiinţa şi arta conducerii.
Managerul desfăşoară, de regulă, o activitate nenormată, iar timpul său de activitate
depăşeşte adeseori durata unui schimb de lucru. Conţinutul activităţii sale are un
pronunţat caracter previzional, în care creativitatea trebuie să deţină o pondere
importantă.
Autoritatea cu care este investit managerul, precum şi ansamblul responsabilităţilor
care însoţesc această autoritate întregesc şi, în acelaşi timp, particularizează conceptul
de manager.
În funcţie de conţinutul activităţii şi atribuţiile pe care le au, managerii se clasifică în
trei categorii:
1. Manageri de nivel superior sau "de top ", a căror activitate se referă la:
 reprezentarea întreprinderii în exterior;
 elaborarea prognozelor;
 stabilirea strategiilor şi tacticilor de dezvoltare;
 întocmirea studiilor de marketing etc.
2. Managerii funcţionali. Ei deţin ponderea în nomenclatorul managerial. În cadrul
autonomiei decizionale ce o au, aceştia asigură aplicarea planurilor de dezvoltare,
reprezentând o punte de legătură între managerii de nivel superior şi managerii
operaţionali.
3. Managerii operaţionali au responsabilitatea coordonării şi supravegherii
persoanelor de la nivelurile de execuţie, precum şi a instruirii acestora.

CALITĂŢI, CUNOŞTINŢE, APTITUDINI

În funcţie de natura, conţinutul şi efectul lor, calităţile manageriale se pot structura în
mai multe grupe:
1. Calităţi intelectuale, concretizate în următoarele:
• inteligenţa;
• capacitatea de a învăţa uşor şi bine;
• capacitatea de a observa, aduna, selecta şi evalua fapte;
• capacitatea de a recunoaşte şi a aplica noul;
• imaginaţia creatoare şi gândirea intelectuală;
• capacitatea de raţionament inductiv şi deductiv;

38
 • capacitatea de a sintetiza şi generaliza;
• operativitatea şi trăinicia memoriei.
2. Calităţi de caracter. Acestea se referă la:
• dorinţa sinceră de a-i ajuta pe alţii;
• cordialitatea;
• cinstea;
• fermitatea;
• capacitatea de a recunoaşte limitele competenţei proprii;
• onestitatea;
• capacitatea de a recunoaşte greşelile şi de a învăţa din
eşecuri; perseverenţa;
• modestia.
3. Capacitatea de a înţelege oamenii şi de a lucra cu ei. Ea presupune:
• respect şi toleranţă pentru alţi oameni;
• realizarea unor contacte umane uşoare;
• capacitatea de a anticipa şi a evalua reacţiile umane;
• capacitatea de a câştiga încredere şi respect.
4. Capacitatea de a comunica, de a convinge şi a motiva, se referă la:
• capacitatea de a asculta şi a înţelege pe interlocutori şi
subalterni;
• uşurinţa de a comunica verbal şi în scris;
• calităţi pedagogice în instruirea oamenilor;
• capacitatea de a determina oamenii şi de a le motiva
acţiunile.
5. Calităţi care se referă la temperament şi la resursele energetice umane:
• sănătate şi vigoare;
• stăpânire de sine,
• energie şi echilibru;
• ambiţie sănătoasă;
• curaj, iniţiativă şi perseverenţă în acţiune;
• spirit întreprinzător;
• capacitatea de a înfrunta şi a soluţiona eficient probleme
6. Maturitate intelectuală si emoţională:
• stabilitate comportamentală;
• capacitatea de a acţiona echilibrat, într-o manieră calmă şi
obiectivă;
• flexibilitate şi adaptabilitate în condiţiile unor schimbări
imprevizibile;
• capacitatea de a suporta presiuni, frustrări şi nesiguranţă;
• autocontrol în situaţii neprevăzute.
Aptitudinile pe care le reclamă profesiunea de manager vizează două aspecte:
a) aptitudini legate de profesia de bază şi care se referă la capacitatea unei persoane de
a-şi însuşi cunoştinţe profesionale menite să-i asigure competenţa într-un anumit
domeniu;
b) aptitudini care se referă la capacitatea de a desfăşura activităţi de conducere care
includ, pe lângă capacitatea de a lua decizii şi dorinţa de a conduce, voinţa de a reuşi
într-o anumită activitate, abilitate de a dirija oamenii etc.

39
TIPURI DE MANAGERI ŞI STILURI DE MANAGEMENT
TIPURI DE MANAGERI
Este demonstrat faptul că reuşita activităţii unei întreprinderi este dependentă de
calitatea actului managerial.
Această calitate este determinată de caracteristicile şi aptitudinile persoanei care
exercită funcţia de manager. Se poate spune că managerul eficient reprezintă un model
de îmbinare fericită a unor disponibilităţi înnăscute cu trăsăturile performante
dobândite prin instruire profesională şi experienţă.
În abordarea tipului de management, punctul de plecare îl constituie tipologia general
umană. În cadrul acestei tipologii, abordarea lumii exterioare şi temperamentul
constituie elemente de diferenţiere.
Astfel, după primul criteriu - modul de abordare al lumii exterioare, se disting două
tipuri umane:
1. Extravertiţii - persoane deschise lumii exterioare care-şi exteriorizează sentimentele,
într-un mod imperios, la care predomină tendinţele obiective.
2. Introvertiţii - persoane interiorizate, meditative, la care predomină tendinţele
subiective.
După caracterul temperamental se individualizează următoarele tipuri:
1. Colericul. Persoana respectivă are un temperament puternic, neechilibrat, excitabil,
dispunând de o forţă de acţiune neobişnuită şi manifestând explozii de afectivitate cu
caracter inegal. Colericul este un om capabil de mari iniţiative, mereu neliniştit şi
agitat, având un caracter imprevizibil în acţiunile sale. Adesea are tendinţa de a adopta
atitudini extreme şi nejustificate.
2. Sangvinicul se caracterizează printr-un temperament puternic, echilibrat. Este mobil
şi rapid, atât în acţiuni, cât şi în mişcări şi vorbire. Are un dezvoltat simţ al datoriei şi
când este solicitat se angajează cu toată energia. Nu se angajează în acţiuni riscante şi
nu este cuprins de panică în situaţii limită. Nu este ambiţios, la nevoie ştie să renunţe,
dar nu este nici pasiv sau indiferent.
3. Flegmaticul are un temperament slab, echilibrat şi inert. Este calm, foarte meticulos,
dar lent în acţiuni, se descurcă greu şi dezarmează când este pus în situaţii
neprevăzute. Este realist, practic, cumpătat, dar lipsa de operativitate şi adaptabilitate
nu-l recomandă pentru funcţia de manager.
4. Melancolicul este un tip neechilibrat, slab şi inhibat. De regulă, este un tip răbdător
şi are un pronunţat simţ analitic. Este hipersensibil, dar labil din punct de vedere
nervos. Este fricos şi incapabil să înfrunte situaţiile critice, iar starea de melancolie i se
accentuează când apar situaţiile conflictuale.

Ţinând cont de aceste caracteristici care conturează şi în acelaşi timp particularizează

tipurile de manageri, se identifică mai multe criterii de clasificare a acestora:
A. În funcţie de gradul de flexibilitate şi stilul de conducere există două categorii de
manageri şi anume:
a) manageri flexibili;
b) manageri inflexibili.
B. După modul de executare a sarcinilor, de eficienţa conducerii, precum si de modul
de stabilire a relaţiilor si a contactelor se identifică următoarele tipuri distincte de
manageri:
a) altruistul sau misionarul - interesat, în special de relaţiile umane;

40
b) delăsătorul sau negativul - prezentând slabe aptitudini de conducător, datorită slabei
eficienţe a activităţii sale;
c) ezitantul este acel tip de manager deosebit de atent la realizarea sarcinilor şi la
stabilirea contactelor, dar care manifestă un interes scăzut pentru rezultate;
d) promotorul este puternic preocupat de creşterea eficienţei activităţii colectivului pe
care-l conduce;
e) autocratul bine intenţionat are ca scop principal realizarea obiectivelor şi atingerea
unui nivel ridicat de eficienţă, dar nu manifestă preocupare privind relaţiile
interpersonale;
f) realizatorul este tipul de manager constructiv, perseverent, imaginativ, preocupat în
egală măsură de armonizarea relaţiilor interumane.
C. Un alt criteriu este determinat de randamentul activităţii de conducere şi de gradul
de cooperare cu personalul din subordine.
Acest criteriu determină două tipuri de manageri:
a) manageri eficienţi;
b) manageri ineficienţi.

A. Managerii eficienţi. La rândul lor, aceşti manageri se structurează în mai multe

subtipuri:
1. Organizatorul prezintă următoarele caracteristici:
 pune un accent deosebit, în activitatea sa, pe organizare;
 se înţelege cu colaboratorii şi ştie să lucreze cu ei, chiar dacă
aceştia nu corespund aşteptărilor sale,
 deleagă subalternilor o parte din autoritatea sa;
 ţine cont de opiniile subalternilor;
 preferă o autoritate relativ depersonalizată, făcând apel la
proceduri, legi, norme, reglementări;
 este conştient de drepturile sale şi de obligaţiile ce îi revin;
 manifestă un grad de conştiinciozitate ridicat;
 ştie să evite dezacordurile sau conflictele, iar dacă acestea apar,
este capabil să le aplaneze;
 consideră că accesul la autoritate (la anumite funcţii de
conducere) trebuie să se bazeze pe norme bine stabilite.
2. Participativul
 ignoră relaţiile ierarhice şi promovează relaţii de tip colegial;
 consideră că procesul de conducere este mai mult o muncă de
echipă decât una individuală;
 deţine arta de a se apropia de oameni, de a se adapta modului
diferit de a gândi şi a acţiona al acestora;
 ştie să dea dispoziţii în concordanţă cu capacitatea fiecărui
subordonat;
 este conştient de faptul că nu e posibil să influente pe alţii, fără a
accepta să fie el însuşi influenţat;
 pentru aplanarea dezacordurilor, este orientat, cu precădere, către
analizarea cauzelor legate de situaţii şi mai puţin de caracterul lor;
 dezacordurile importante sunt abordate sistematic, pentru a
permite o colaborare eficientă.
3. Întreprinzătorul

41
  este tipul de manager care consideră că menirea sa este de a dirija
pe colaboratori şi subalterni, pentru ca aceştia să obţină cele mai bune
rezultate;
 promovează un sistem de relaţii ierarhice clare, fundamentate pe
experienţă;
 are capacitatea de a controla desfăşurarea evenimentelor;
 apreciază şi alege acele persoane care preferă să fie conduse;
 promovează idei proprii şi le urmăreşte eficienţa;
 consideră că cel mai corect criteriu de promovare este capacitatea
de iniţiativă;
 adoptă un stil de conducere autoritar, fără să manifeste tendinţe
dictatoriale;
 îi place competiţia şi preferă confruntările deschise.
4. Realistul
 promovează relaţii ierarhice pe bază de încredere şi respect
reciproc;
 deciziile importante le adoptă numai după ce, în prealabil, s-a
consultat cu subalternii;
 pentru problemele care nu-l privesc direct, lasă pe subalterni să-şi
rezolve între ei problemele;
 îşi exercită influenţa fără a estompa iniţiativele subalternilor sau
colaboratorilor;
 urmăreşte să nu aibă eşecuri sau să obţină rezultate slabe.
Toate aceste subtipuri se pot structura în două grupe: tradiţionalistul şi neo-managerul,
ale căror trăsături sunt marcate şi de mutaţiile intervenite, în ultimul timp, în ştiinţa
managerului.

B. Manageri ineficienţi
Şi în rândul acestei categorii de manageri se desprind câteva subtipuri:

1. Birocratul
o este tipul de manager a cărui principală grijă este să evite
răspunderea, punând-o - în caz de nereuşită - pe seama superiorilor sau a
unor cauze subiective;
o este preocupat mai mult de aspectele formale, decât de obţinerea
unor realizări de fond;
o dă instrucţiuni exagerat de detaliate personalului din subordine şi,
de regulă, sub formă scrisă;
o aşteaptă, la rândul lui, instrucţiuni ,de sus" şi nu se abate de la
respectarea lor, chiar dacă uneori acestea sunt, în mod evident, în
detrimentul activităţii;
o controlul se exercită la toate nivelurile ierarhice, căutându-se
întotdeauna vinovaţi pentru neîndeplinirea unor sarcini sau pentru
abaterea de la actele normative;
o subordonat reglementărilor şi practicilor din perioadele trecute, nu
are încredere în proiecţiile pe termen lung.

2. Paternalistul şi demagogul

42
 o vorbeşte mult despre spiritul de echipă, despre democraţie şi
despre "marea familie" reprezentată de echipa pe care o conduce, dar
aceste noţiuni sunt exprimate confuz;
o are acces la funcţii, în general, prin intermediul relaţiilor de
familie sau a unor forme de influenţă;
o face mult pentru satisfacerea nevoilor subalternilor pe care-i
tratează cu amabilitate - chiar dacă acest lucru este contrar intereselor
firmei;
o este deosebit de influenţabil, putând fi uşor manevrat, fără a fi
conştient de acest lucru;
o are uneori manifestări impulsive, necontrolate.

3. Autocratul de tip dictator

o are ambiţii personale puternice, acestea generând stări
conflictuale şi trezind numeroase rivalităţi;
o meditează îndelung la mijloacele prin care se poate menţine în
funcţiile de conducere;
o are permanent în vedere numele rivalilor ce trebuie înlăturaţi şi se
preocupă de găsirea mijloacelor pentru eliminarea lor;
o consideră că, pentru a rămâne în funcţie, trebuie să facă parte din
anumite clanuri;
o comportarea sa este, în general, autoritară;
o se preocupă în mod intens pentru a exercita puternice influente
asupra evenimentelor şi a oamenilor;
o apreciază că a lăsa să se dezvolte influenţa unui colaborator
reprezintă un pericol pentru poziţia ce o deţine;
o îi îndepărtează pe cei care nu sunt de acord cu el sau nu-i respectă
linia de conduită;
o în relaţiile de muncă manifestă multă agresivitate;
o realizează un randament personal ridicat, însă nu ştie să obţină
maximum posibil de la subordonaţi, iar pe termen lung, stilul respectiv
este ineficient.

4. Oportunistul
o sesizează întotdeauna ocaziile şi momentele potrivite pentru a-şi
întări poziţia ierarhică;
o organizează şi desface alianţe în funcţie de împrejurări;
o îşi fundamentează exercitarea autorităţii pe compromisuri;
o este uşor influenţabil;
o utilizează autoritatea deţinută, către exercitarea de presiuni asupra
celorlalţi, în vederea satisfacerii propriilor interese;
o datorită preocupărilor pentru menţinerea poziţiei ierarhice, nu are
suficient timp pentru rezolvarea problemelor importante de ordin
tehnico-economic ce intră în atribuţiile funcţiei sale;
o în situaţii critice, de criză, este neliniştit şi agitat de teama de a
nu-şi pierde poziţia sau privilegiile.

43
5. Delăsătorul este tipul de manager cu cele mai slabe rezultate. Nu manifestă interes
pentru nici unul din obiectivele esenţiale ale sferei sale de activităţi. Este ineficient şi
influenţează negativ eficienţa grupului pe care-l conduce. Este evaziv în asumarea
responsabilităţilor, reducând randamentul celorlalţi, atât prin intervenţii inoportune, cât
şi prin neintervenţie. Tinde spre un randament minim, din comoditate, lene sau pentru
a nu avea neplăceri.

6. Utopistul modern
o manifestă prea multă încredere în oameni, pentru a mai putea
asigura un bun echilibru al ansamblului sistemului pe care-l conduce;
o adoptă un stil exagerat democratic, în care autoritatea este slăbită;
o urmăreşte să promoveze mai mult un stil de conducere exemplar,
decât să obţină rezultate exemplare;
o pentru menţinerea unor relaţii cordiale, neglijează rezultatele şi
eficienţa;
o nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la un randament
scăzut şi la o lipsă de organizare;
o nu caută să rezolve conflictele, ci le calmează, lăsând ca aspectele
critice să fie rezolvate prin trecerea timpului;
o este ineficient, rezolvând doar parţial problemele.

STILURI DE MANAGEMENT
Stilul de management reflectă modul în care managerii îşi exercită atribuţiile ce le
revin potrivit fişei postului. El caracterizează modul în care un manager gândeşte şi
acţionează pentru a concretiza atributele ce le are pe linie managerială privind
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul activităţii. În mod
sintetic, el defineşte atitudinea sa faţă de subordonaţi şi colaboratori.
Asupra stilului de management îşi exercită influenţa un ansamblu de factori:
 calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor;
 metodele şi tehnicile de management utilizate;
 motivaţia managerială;
 poziţia ierarhică şi gradul de concentrare a puterii.

A. Calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor influenţează într-un

mod important stilul de management adoptat. Aceşti factori sunt concretizaţi prin
gradul de instruire, experienţa, motivaţia, personalitatea, modul în care sesizează
situaţiile de excepţie, dinamismul, modul de receptare şi promovare a progresului
tehnico-ştiinţific. Toţi aceşti factori, alături de vârstă, care nu trebuie să depăşească o
anumită limită, influenţează comportamentul şi, indirect, stilul managerial. Există
opinii că vârsta cuprinsă între 30-40 ani asigură o îmbinare optimă între dinamismul,
curajul de a-şi asuma riscul, tendinţa de a promova noul, pe de o parte, şi
profesionalismul şi maturitatea, pe de altă parte.

B. Metodele si tehnicile de management utilizate pot influenţa, de asemenea, stilul

de management. Adoptarea unor metode şi tehnici moderne, care să asigure antrenarea
întregului personal la actul managerial, fără a încălca principiile autorităţii, precum şi

44
promovarea iniţiativei, pot imprima stilului de management un caracter democratic,
benefic pentru performantele unei întreprinderi.

C. Motivaţia managerială explică, în mare măsură, ce anume determină pe un

manager să dorească să ocupe o poziţie ierarhică şi să adopte un anumit stil de
conducere.
Există oameni cărora nu le place să ocupe funcţia de manager, preferând să fie
conduşi sau să trăiască, pe cât posibil, în afara oricărui sistem ierarhic. Aceştia dau, în
anumite situaţii, manageri buni pentru că respectă independenţa celorlalţi, sunt
receptivi la opiniile altora şi gata să primească sugestii de oriunde. Acest tip de
manager are, în general, complexe de inferioritate şi o redusă încredere în forţele
proprii. Dorinţa lor de evitare a responsabilităţilor explică refuzul de a ocupa posturi
de conducere. În cazul în care apar situaţii în care se cere luarea unor decizii rapide şi
ferme, această categorie de manageri este, în general, ineficientă.
Alte persoane doresc să conducă cu orice preţ, fac eforturi uriaşe să ajungă în posturi
de manager şi se străduiesc să le păstreze, odată ce le-au obţinut. Categoria aceasta de
persoane, motivată de dorinţa de putere, de voinţa de a domina, de ambiţia de a se
impune în ochii altora şi de a parveni social, dă, de regulă, manageri dinamici, capabili
de o enormă cheltuială de energie. Aceştia au păreri foarte bune despre ei înşişi, un
grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile superioare de
conducere le revin de drept, şi numai ei sunt apţi şi dotaţi să îndeplinească, în mod
exemplar, aceste responsabilităţi. De regulă, aceştia au tendinţa de a-şi menţine propria
opinie, pe care şi-o impun în adoptarea deciziilor. În caz de eşec, se vor strădui să
micşoreze propria răspundere, plasând cauzele eşecului în sarcina subalternilor. Din
această cauză se reduc şansele acestor manageri de a-şi forma o imagine şi de a
identifica măsurile de corecţie ce se impun în situaţii similare.
Ei pot cădea pradă uşor defectelor proprii, devenind aroganţi, nestăpâniţi, orgolioşi,
imprudenţi şi, pe ansamblu, ineficienţi. În rândul colectivelor pe care le conduc
creează un climat de tensiune, încordare şi umilinţă, determinând o diminuare a
productivităţii muncii colaboratorilor.
Există o a treia categorie de oameni care nu refuză posturi de manageri, în situaţia
când li se propune acest lucru, dar nici nu se străduiesc, cu orice preţ, să ajungă în
posturi de conducere. Această categorie de oameni are şansa să dea numărul cel mai
mare de manageri eficienţi, tratând responsabilitatea cu care sunt investiţi cu
maximum de seriozitate.
Din cele prezentate mai sus se poate aprecia că şi hipomotivaţia, dar şi hipermotivaţia
sunt elemente perturbatoare ale stilului de conducere, stânjenind actul managerial şi
diminuând eficienţa acestuia.

D. Poziţia ierarhică şi gradul de concentrare a puterii are, de asemenea, o influenţă

importantă asupra stilului de management. Se apreciază că, cu cât poziţia ierarhică este
mai înaltă şi gradul de concentrare al puterii mai mare, cu atât este mai uşor de condus
un grup de oameni. Un mare rol îl are mediul social-economic asupra atitudinii şi
comportamentului managerilor. În sistemele autoritare, darea unor directive şi
controlul excesiv constituie principalele instrumente de exercitare a puterii
manageriale, motivaţia subalternilor realizându-se, în special, prin constrângere.
În sistemele democratice, puterea managerilor se află într-o corelaţie directă cu
capacitatea lor de antrenare a subalternilor la realizarea obiectivelor organizaţionale.

45
Cercetările efectuate de R. Lippit şi White au dus la identificarea a trei stiluri de
management:
a) Stilul autoritar-dictatorial este caracteristic acelor manageri care, având o părere
deosebit de bună despre propria persoană, refuză orice sugestie din partea
subalternilor, adoptând decizii de unii singuri. Sunt managerii care acordă o mare
atenţie măsurilor organizatorice menite să asigure realizarea obiectivelor fixate.
De regulă, acest stil creează o stare de tensiune, de stres în rândul subalternilor,
inducându-le acestora o rezistenţă pasivă fată de ordinele primite, o stare de apatie şi
de dezinteres. Adoptarea acestui stil determină, în multe situaţii, stări conflictuale între
manager şi subordonaţi şi chiar între subordonaţi, stări pe care unii subordonaţi nu le
suportă, determinând fluctuaţii ale forţei de muncă.
Preocuparea principală a acestor manageri o reprezintă controlul, în detrimentul
activităţilor creative şi de preîntâmpinare a disfuncţionalităţilor. Un astfel de stil nu
favorizează interesul de perfecţionare a subordonaţilor. În absenta managerului,
randamentul grupului scade, situaţie datorată şi faptului că nu s-a dorit formarea unui
înlocuitor de calitate care să-i preia atribuţiile.

b) Stilul permisiv este caracterizat de faptul că managerul manifestă toleranţă excesivă

faţă de subordonaţi şi nu ia o poziţie fermă faţă de abaterile sau lipsurile acestora.
Managerii care adoptă acest stil nu posedă autoritate în faţa subordonaţilor şi nu sunt
luaţi în serios de către aceştia. Stilul respectiv generează indisciplină în muncă şi
instalarea unui climat de indiferenţă faţă de interesele întreprinderii în care lucrează.
Concepţiile şi ideile managerului nu sunt exprimate clar şi se preferă ideile altora.
Cauzele apariţiei acestui stil de conducere sunt variate:
 carenţa în pregătirea profesională, care-i ştirbeşte autoritatea
morală;
 lasă de dorit din punct de vedere moral (corupt, vicios etc.);
 este laş, evitând controversele;
 năzuieşte spre o popularitate falsă;
 nu manifestă spirit de organizare, adoptând o manieră de
conducere spontană etc.

c) Stilul democratic. I se mai poate spune şi participativ, fiind caracterizat prin

antrenarea subordonaţilor, atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea sarcinilor
şi responsabilităţilor. Managerii îşi concentrează predominant atenţia asupra
obiectivelor fără însă a neglija problemele subordonaţilor. Aceştia se consultă în
permanentă cu colaboratorii şi subordonaţii, dar îşi asumă singuri responsabilitatea
deciziilor care intră în sfera lor de atribuţii. Este un stil care are la bază o puternică
autoritate morală a managerului. Acest stil de conducere educă pe subordonaţi în
spiritul unei independenţe în executarea deciziilor primite, dezvoltă simţul de
răspundere pentru munca executată, asigură disciplina în muncă şi dă un imbold spre
perfecţionarea profesională continuă. Datorită unităţii puternice care se instalează în
cadrul grupului de muncă, în lipsa managerului, eficienta activităţii nu se modifică.

RAPORTURILE MANAGERI - SUBORDONATI

46
Raporturile între manageri şi subordonaţi constituie o componentă importantă în
asigurarea unui climat adecvat de muncă şi a unei eficacităţi corespunzătoare a actului
managerial. Pentru ca aceste raporturi să fie normale este necesar ca managerii să
posede o serie de calităţi şi să respecte anumite reguli.
Dintre calităţile mai importante se impun a fi menţionate următoarele:
 sesizarea elementelor motivaţionale ale subordonaţilor;
 capacitatea de a înţelege natura umană;
 capacitatea de a comunica eficace;
 recunoaşterea erorilor proprii;
 abordarea participativă a problemelor etc.

Au fost stabilite şi o serie de reguli menite să armonizeze raporturile între manageri şi

subordonaţi:
 să se respecte personalitatea fiecărei persoane, demnitatea
sa;
 să se ia oamenii aşa cum sunt şi nu cum ar trebui să fie şi,
prin urmare, să nu se aştepte de la ei imposibilul;
 să se trateze diferenţiat fiecare persoană, căutând să fie
înţeleşi colaboratorii şi să se cunoască calităţile pe care aceştia le
posedă;
 să nu se "predice" ci să dea exemple personale;
 să existe imparţialitate;
 să existe severitate în ce priveşte principiile şi supleţe în
privinţa modalităţilor de rezolvare a situaţiilor tensionate;
 să se respecte întotdeauna cuvântul dat;
 orice salariat trebuie informat, din timp, cu privire la
modificările ce vor afecta situaţia sa în cadrul întreprinderii;
 să se utilizeze competenţele şi responsabilităţile cu mult
tact,
 să se recunoască propriile greşeli;
 să fie recunoscute calităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi
deprinderile performante ale subordonaţilor.

Este necesar ca raporturile manageri-subordonaţi să capete o nouă semnificaţie,

transformându-se în raporturi manageri-colaboratori. Pentru realizarea acestui proces
există mai multe căi, dintre care mai importante se pot menţiona:
A - Amplificarea motivării personalului;
B -Modernizarea activităţii de control a personalului;
C - Rezolvarea conflictelor.

A Amplificarea motivării personalului.

Factorii motivaţionali care stau la baza antrenării individului sau a grupului de muncă
sunt diferiţi, iar identificarea şi utilizarea lor trebuie să constituie o preocupare
permanentă a managerilor.

La baza motivaţiei individuale stau interesele, atitudinile şi nevoile unei persoane.

Interesele reprezintă activităţi spre care voinţa individului se orientează, cu scopul de a
obţine ce este mai avantajos, necesar sau folositor pentru acesta. Pentru a le spori

47
motivaţia, managerii trebuie să cunoască interesele subalternilor şi să acţioneze în
direcţia realizărilor acestora.
Atitudinile personale şi ale grupurilor, determinate în special, de caracteristicile
acestora de a accepta sau a respinge stilul de muncă al unui manager, pot afecta
motivaţia. Influenţarea acestor atitudini, precum şi adaptarea stilului la reacţiile
personale sau de grup pot determina optimizarea motivării.
Satisfacerea nevoilor, care reprezintă dorinţe sau trebuinţe fizice şi psihice ale
persoanei, pot determina, într-un mod hotărâtor, motivaţia. Cunoaşterea modului de
ierarhizare a acestora şi găsirea pârghiilor de satisfacere, poate asigura antrenarea
persoanei şi a grupului, pentru realizarea obiectivelor propuse.

În vederea amplificării motivării personalului se impun următoarele acţiuni:

 să asigure existenţa unui sistem corect şi transparent
privind recompensarea activităţii;
 să reducă, pe cât posibil, sancţionarea personalului;
 recompensarea personalului să se facă fără întârziere, la
termenele stabilite;
 să se utilizeze un sistem combinat de recompense materiale
cu cele morale;
 printr-un sistem gradual de recompense, să se asigure
motivaţia creşterii activităţii de creativitate şi a interesului pentru
performanţele întreprinderii.

B. Modernizarea activităţii de control.

Considerat ca unul din atributele importante ale managerului, controlul trebuie să
dispună de un sistem modern de realizare, menit să-i asigure eficienta.
Dintre elementele care pot să determine modernizarea acestuia, mai importante sunt:
 să existe un sistem informaţional eficient, suplu, eventual asistat
de calculator;
 să fie constructiv menit să genereze decizii de corecţie;
 să fie realizat pe baza unui program managerial bine documentat;
 să fie general şi complet, fără a fi excesiv şi costisitor;
 să aibă un caracter complex, în care contactul direct între
persoana controlată şi cea care efectuează controlul să fie completat cu
un sistem de raportare indirectă;
 să influenţeze mentalitatea subordonaţilor, întărindu-le
sentimentul de responsabilitate;
 să determine o diminuare a penalităţilor şi o creştere a
recompenselor.

C. Rezolvarea conflictelor.
Există situaţii în care între manageri şi subordonaţi apar stări de dezacord, de
neînţelegere şi chiar de antagonism, determinate de contradicţii, interese diferite şi care
duc la apariţia conflictelor.
Analiza situaţiilor conflictuale a determinat trei modalităţi de abordare a acestora.
a) Coexistenţa paşnică constituie o abordare cu caracter preventiv, care permite
realizarea de contacte cu frecvenţă mare între manager şi subordonat, schimbul de
opinii şi crearea unei atmosfere generatoare de armonie.

48
b) Compromisul este o modalitate de abordare utilizată în situaţia în care conflictul nu
a putut fi aplanat în alte moduri. Este recomandabil, în aceste situaţii, micşorarea - prin
negocieri şi acorduri - a diferenţelor de opinie, părţile implicate făcându-şi reciproc
concesii, care să conducă la scoaterea dezacordului din faza sa acută.

c)Rezolvarea problemelor presupune aplanarea diferendelor şi soluţionarea concretă şi

promptă a cauzelor care le-au generat. Această modalitate constituie maniera
preferabilă pentru aplanarea conflictelor, întrucât urmăreşte găsirea unor soluţii reale,
deschise care să fie acceptate de ambele părţi şi care să elimine apariţia, în perspectivă,
de noi conflicte asemănătoare.
Pentru reuşită în aplanarea conflictelor sunt necesare următoarele cerinţe:
 realizarea unui echilibru de putere între părţile implicate în
conflict;
 încurajarea disponibilităţilor părţilor de a comunica, de a conlucra
şi de a face concesii;
 stimularea interesului părţilor de a soluţiona conflictul;
 recunoaşterea dreptului la opinie;
 menţinerea la un nivel cât mai scăzut a stresului şi a tensiunii.

Există şi alte modalităţi pentru armonizarea raporturilor dintre manageri şi

subordonaţi: găsirea unor căi corespunzătoare de comunicare; realizarea unui dialog
sincer între cele două părţi; evidenţierea părţilor pozitive ale salariaţilor; un sistem
corect de evaluare şi recompensare etc.

49