TEORIA GERAL DA

ADMINISTRAÇÃO
Augusto Nishimura
Sumário
INTRODUÇÃO������������������������������������������������� 3

AFINAL, A BUROCRACIA É BOA OU RUIM?��� 4

O LADO BOM DA BUROCRACIA��������������������� 5

AS PESSOAS IMPORTAM!��������������������������� 14

O AVANÇO DOS ESTUDOS COM

ÊNFASE NAS PESSOAS: A TEORIA
COMPORTAMENTAL������������������������������������ 19

PODEMOS MOTIVAR ALGUÉM?������������������� 21

E A MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE
TRABALHO?������������������������������������������������� 24

QUAIS SÃO AS VISÕES DOS GESTORES

SOBRE OS SERES HUMANOS?�������������������� 28

QUAIS SÃO AS CRÍTICAS ÀS TEORIAS

COMPORTAMENTAIS?��������������������������������� 29

CONSIDERAÇÕES FINAIS���������������������������� 30

SÍNTESE������������������������������������������������������� 31

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS &

CONSULTADAS�������������������������������������������� 32

2
INTRODUÇÃO
Olá! Até aqui, você conheceu os princípios adotados
por Taylor, Ford e Fayol, que buscaram melhorar a
eficiência das organizações e alcançaram grandes
resultados em sua época. Além disso, suas ideias
foram tão significativas que se espalharam pelo
mundo e influenciaram as organizações até os
dias atuais.

Você reparou que cada um desses pensadores partiu

de perspectivas e contextos diferentes, idealizando
soluções para alcançar o mesmo objetivo, que era
o aumento da eficiência das indústrias? O conhe-
cimento é incremental e as ideias se intercruzam,
se rearranjam e avançam, tornando complexa e
bela a construção desse conhecimento.

Note que, ao compreendermos os conceitos, esta-

mos potencializando também a nossa capacidade
de fazer a leitura dos fenômenos que ocorrem nas
organizações! Você consegue perceber como essas
ideias desenvolvidas estão sendo aplicadas nas
organizações da atualidade?

Agora, convido você para irmos além, e conhecer

outras visões que foram surgindo ao longo do
tempo.

Vamos juntos!

3
AFINAL, A BUROCRACIA É
BOA OU RUIM?
Você já ouviu, alguma vez, que burocracia é sinônimo
de ineficiência? Essa conotação negativa estaria
associada à proliferação de normas, regulamen-
tos e procedimentos que criariam obstáculos e
tornariam as atividades mais difíceis e levariam
mais tempo para serem concluídas (quando são
concluídas!). O excesso dessa burocracia é que
tornariam ineficientes as repartições públicas e
também as atividades empresariais. Pois bem, do
ponto de vista informal e popular, esse é o enten-
dimento sobre a burocracia.

Mas, você sabia que esse termo foi estabelecido

por um importante pensador e que seu significado
era justamente o oposto? Que tal analisar as suas
ideias e como a Teoria da Burocracia contribuiu para
a construção do conhecimento em Administração?

4
O LADO BOM DA
BUROCRACIA
Max Weber (1864-1920) foi o idealizador da Teoria
da Burocracia. Ele entendia que uma organização
moderna e formalmente estruturada deveria estar
baseada em leis. Por que as leis seriam tão im-
portantes? Pois, por meio delas, o foco estaria no
interesse coletivo da organização, não havendo
espaço para imposição de interesses individuais
sobre os objetivos coletivos. As pessoas, portanto,
seriam regidas a partir de regras e elas aceitariam
serem conduzidas por uma figura de autoridade.

“Qualquer sociedade, organização ou grupo que se

baseie em leis racionais é uma burocracia, de acordo
com Weber. Assim, a palavra burocracia não tem ne-
nhuma conotação negativa, na concepção de Weber. A
burocracia é uma base para organizar as coletividades”.
Fonte: Maximiano (2018)

SAIBA MAIS

Conheça a biografia de Max Weber.

A Burocracia seria, na visão de Max Weber, a base

que sustenta a organização da sociedade e está

5
fundamentada em três pilares: formalidade, pro-
fissionalismo e impessoalidade.

Figura 1:

FORMALIDADE

Burocracias são sistemas de nomas, às quais

todos se subordinam.

PROFISSIONALISMO

Burocracias são operadas por funcionários

selecionados e gerenciados com base em méritos.

IMPESSOALIDADE

Burocracia são estruturas formadas por cargos.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2018).

As organizações burocráticas são, portanto, ba-

seadas em normas, operadas por funcionários
e gerenciadas com base em méritos, e possuem
estruturas formadas por cargos. Com base nessa
explicação, você consegue estabelecer relações
com as organizações da atualidade?

Pois bem, para ajudá-lo(a) nessa reflexão, analise

as imagens a seguir:

6
 Figura 2: Normas ISO 9000.

Fonte: Wikipedia.

Figura 3: Meritocracia.

Fonte: www.endeavor.org (2018).

7
Figura 4: Exemplo de estrutura de carreiras, cargos e traje-
tória nas organizações.
Gerencial Administrativo Técnico Operacional

G5
G4 T6
G3 A6 T5
G2 A5 T4
G1 A4 T3
A3 T2 04
A2 T1 03
02
A1 01

Fonte: Adaptado de Dutra (2017).

Conforme analisamos nas figuras, as normas, a

ideia de meritocracia, a estrutura de cargos, dentre
outros aspectos, são objetos de debate e estudo, na
atualidade. Então, você consegue perceber que a
ideia de burocracia defendida por Max Weber ainda
está presente nas organizações contemporâneas?
Portanto, aqui vemos o “lado bom” da Burocracia!
Agora, que tal aprofundarmos um pouco mais a
nossa discussão?

A Teoria da Burocracia emergiu na década de

1940. Defendia-se, naquela época, que os pro-
cessos administrativos deveriam ser pautados
na racionalidade para que a organização pudesse

8
alcançar maiores níveis de eficiência. Quais eram
as características das organizações formais? Os
planejamentos deveriam ser detalhados; a estrutura
hierárquica, bem definida; as normas, seguidas; a
autoridade formal, respeitada; a divisão do trabalho,
estabelecida; a seleção formal dos trabalhadores,
realizada; e a impessoalidade na condução das
questões, valorizada.

Mas, por que essa teoria foi desenvolvida?

As organizações, até então, eram vistas de maneira

mais restrita. Enfatizava-se a eficiência no nível
das tarefas executadas pelos operários (ideias de
Taylor) e na produtividade da produção em massa
(ideias de Ford). Surgiu, portanto, a necessidade
de se analisar as organizações de uma maneira
mais ampla, que as considerassem em sua tota-
lidade. Além disso, essas organizações estavam
tornando-se mais complexas, assumindo novas
estruturas, elevando a capacidade produtiva e
integrando maior número de trabalhadores. As
ideias de Taylor e Ford, que focavam a produção
industrial, mostravam as suas limitações, e não
conseguiam dar conta de outros problemas que
foram emergindo ao longo do tempo.

9
 REFLITA

As teorias não são perfeitas! O que são lacunas do

conhecimento?

Agora, vamos detalhar alguns aspectos que evi-

denciam ainda mais as organizações burocráticas
da atualidade.

As normas são essenciais para as organizações

burocráticas. Conforme as organizações crescem
e se tornam cada vez mais complexas, as listas
de procedimentos se estendem e se aprofundam
em níveis de detalhe. Isso vale também para a
comunicação interna, que passa a ser realizada
conforme procedimentos formais e documentados.

Quanto à divisão do trabalho, os funcionários co-

nhecem claramente quem são os comandantes, os
limites, autoridades de cada um, estabelecendo as
atribuições de cada funcionário. Os cargos são os
elementos que definem as estruturas dentro das
organizações, e não as pessoas que os ocupam.
Em outras palavras, a autoridade está relacionada
ao cargo, é impessoal e tem mais importância
que as próprias pessoas que ocupam. Isso dá a
noção também de previsibilidade nas atividades a
serem exercidas pelas pessoas. Os regulamentos
estabelecem os limites de atuação de cada car-
go, evitando sobreposições que impedem que os

10
funcionários exerçam atividades que não fazem
parte de seu escopo.

Além disso, os controles são exercidos pelos profis-

sionais que ocupam cargos superiores, facilitando
a hierarquização dos cargos, estabelecendo autori-
dade entre os cargos, com normas bem definidas;
a seleção de profissionais leva em consideração
os critérios objetivos e técnicos dos profissionais e
relacionados às eficiências, e as regras de desen-
volvimento profissional são universais e incluem
processo de avaliação dos funcionários.

Diante do que vimos até aqui, podemos sintetizar

como vantagens da Burocracia:
y As decisões podem ser tomadas de maneira
ágil, em função das regras preestabelecidas.
y Há um ganho de eficiência com a padronização
dos processos, pois há diminuição de perdas, as
rotinas formais possibilitam ganhos em função da
especialização e geram maior segurança e esta-
bilidade nas atividades, possibilitando realização
de previsões.
y Maior clareza nas comunicações, com o esta-
belecimento de relações formais entre cargos. Com
os cargos bem definidos, o estímulo está associado
ao que o cargo designa e os funcionários sabem
exatamente o que fazer.

11
y Como as regras são universais e comunicadas
formalmente para todos os funcionários, diminui
espaço para mal entendido e são compartilhadas
com todos.
y No processo de seleção de funcionários, há
maior percepção de eficiência e justiça, por levar
em conta os aspectos técnicos e objetivos das
competências dos candidatos.

Então, quais seriam as críticas a essa Teoria?

A previsão dos processos nem sempre era possível

a todas as organizações. Como o modelo dependia
dos funcionários para que o sistema funcionasse,
apesar das regras claras estabelecidas para os
cargos, estava sujeito às decisões individualiza-
das, podendo gerar imperfeições, desvirtuando o
alcance dos objetivos.

Além disso, pelo fato de a ideia estar estruturada

e enfatizada no cargo, havia a despersonalização
do relacionamento entre os funcionários, valori-
zando mais os aspectos objetivos e não levando
em consideração os aspectos subjetivos e sociais
das relações.

No que diz respeito às leis, quando se dava exces-

siva importância às normas e aos processos, per-
diam-se de vista os objetivos reais da organização,
induzindo os indivíduos a trabalhar somente em

12
função desses procedimentos. Isso está vinculado
ao formalismo extremo e ao excesso de “papelada”,
havendo perda da eficiência, por conta da valori-
zação dos procedimentos de controle, ao invés da
eficácia das operações. Ao se preocupar com os
controles, procedimentos, documentações, haveria
pouco espaço para criação e desenvolvimento de
novas ideias, deixando de lado os interesses da
empresa.

Acesse o Podcast 1 em Módulos

13
AS PESSOAS IMPORTAM!
Até agora, vimos que a ênfase estava na eficiência
das organizações. Você percebeu que, até aqui,
pouco falamos sobre os indivíduos, suas motiva-
ções, expectativas e necessidades?
Pois bem, vamos agora estudar a partir do ponto
de vista das pessoas.
O enfoque comportamental dá ênfase às pessoas e
também aos grupos sociais, ou seja, nas interações
entre as pessoas. O sistema técnico que vimos
até aqui é a parte visível, enquanto que o sistema
social, que veremos adiante, é a parte invisível e,
por isso, muito mais complexa!

Figura 5: Parte visível e invisível da organização.

PARTE VISÍVEL DA
ORGANIZAÇÃO

Sistema técnico e
comportamento aberto

PARTE INVISÍVEL
DA ORGANIZAÇÃO

Sistema social

Fonte: Maximiano (2018).

14
A preocupação com os indivíduos e interações gru-
pais nas organizações não é recente e vem desde
a revolução industrial. Um dos acontecimentos
mais marcantes da história que impulsionou o
enfoque comportamental foi a chamada Escola
de Relações Humanas.

Para buscar respostas às questões humanas, o

pesquisador Elton Mayo coordenou, em 1927, uma
pesquisa que foi realizada na fábrica da Western
Eletric Company, no bairro de Hawthorne, na cidade
de Chicago, nos Estados Unidos. Esse estudo foi
tão importante que influenciou os estudos sobre o
comportamento individual e grupal. Nessa época,
o mundo estava vivendo uma enorme depressão
econômica, que assolava os países e levava mui-
tas pessoas a questionarem o modelo vigente. E,
qual era esse modelo vigente? Era justamente o
modelo que recebia grande influência das ideias
de Taylor, Ford e Fayol.

REFLITA

Como era a situação da época, vivida pelos trabalhadores?

Como era a situação econômica da época? Como ela
influenciava as pesquisas da época? Aqui você conhece
mais sobre a época.

15
Conhecida como experiência de Hawthorne, os
pesquisadores buscaram identificar se havia re-
lação entre a alteração da luminosidade do local
de trabalho e a eficiência dos trabalhadores na
fábrica. Agora, vamos fazer uma reflexão: em sua
opinião, se a luminosidade diminuísse, qual seria
o efeito na produtividade dos trabalhadores? Iria
aumentar ou diminuir?

Pois bem, apesar das hipóteses, os pesquisado-

res não conseguiram identificar a existência da
influência da luminosidade sobre a produtivida-
de. Então, a resposta mais provável era de que a
influência de fatores externos não era importante
na produtividade dos trabalhadores. Em outras
palavras, os fatores ambientais (extrínsecos) não
eram determinantes, mas sim os psicológicos
(intrínsecos) das pessoas!

SAIBA MAIS

Aqui você conhece mais sobre os aspectos extrínsecos

e aspectos intrínsecos.

16
Os pesquisadores identificaram que o nível de pro-
dução estava mais associado às questões psico-
lógicas dos trabalhadores, e não necessariamente
relacionado às questões físicas e fisiológicas. Tanto
os aspectos individuais quanto grupais seriam
os fatores que influenciavam a produtividade do
indivíduo.

Agora, vamos fazer uma reflexão: enquanto que,

para a Administração Científica, a remuneração dos
trabalhadores era um fator motivador, para a Teoria
das Relações Humanas, o salário era secundário,
pois o que mais importava eram as expectativas,
as motivações intrínsecas, as relações grupais!
O foco deixava de estar somente na estrutura da
organização e na filosofia mecanicista, passando
a considerar o modelo que prioriza as pessoas.

Tabela 1: Principais conclusões de Elton Mayo sobre o

estudo realizado.
EFEITO HAWTHORNE
Qualidade do tratamento da
gerência aos trabalhadores
influencia seu desempenho.
Bom tratamento incentiva
o trabalho de grupo e o
desempenho.
Esse efeito ficou conhecido
como
“Efeito Hawthorne”.
LEALDADE AO GRUPO
Sistema social formado pelos
grupos determina o desem-
penho do indivíduo, que pode
ser mais leal ao grupo do que
à empresa.
Alguns grupos fazem por
consenso menos do que a
organização espera.
O efeito Hawthorne não fun-
ciona em todos os casos.

17
 ESFORÇO COLETIVO
A administração deve enten-
der o comportamento coletivo
e fortalecer as relações com
os grupos.
É responsabilidade da
administração desenvolver
as bases para o trabalho em
grupo, o autogoverno e a
cooperação.
CONCEITO DE AUTORIDADE
O supervisor de primeira linha
deve ser não um controlador,
mas um intermediário entre a
administração superior e os
grupos de trabalho.
O conceito de autoridade deve
basear-se na cooperação
e na coordenação. Não na
coerção.

Fonte: Maximiano (2018).

Os indivíduos, portanto, não agem de maneira isolada

e sofrem influência de sua interação com o grupo.
Há a existência de grupos informais, com regras
internas próprias, que normatizam o comportamento
social e que podem prevalecer em relação às leis
gerais estabelecidas pela organização.

SAIBA MAIS

Aprofunde-se sobre o experimento de Elton Mayo, lendo

este artigo e vendo este vídeo.

Acesse o Podcast 2 em Módulos

18
O AVANÇO DOS ESTUDOS
COM ÊNFASE NAS
PESSOAS: A TEORIA
COMPORTAMENTAL
Como vimos até aqui, a Escola de Relações Hu-
manas quebrou um paradigma existente até então.
Se, anteriormente a ênfase estava na eficiência
produtiva, agora as pessoas passaram a ser o
centro das atenções. Você sabia que essa Escola
influenciou o surgimento de outras ideias na área?

Na gestão das organizações da atualidade, enten-

der as necessidades dos profissionais é essencial
para que as expectativas sejam atendidas. Mas,
como podemos compreender essas necessidades
individuais? Que fatores podem influenciar a mo-
tivação individual? Você saberia dizer?

Pois bem, graças a importantes estudiosos, podemos

compreender melhor as necessidades individuais e
como os fatores influenciam a motivação humana.
Note que estamos dando um passo adiante, pois,
a partir da lente teórica dos comportamentalistas
(como são chamados os estudiosos desse campo),
poderemos ir mais a fundo na leitura e na compre-
ensão dos fenômenos comportamentais. Vamos
desvendar a parte oculta do iceberg!

19
SAIBA MAIS

Paradigma é um termo muito utilizado no mundo das

organizações. Afinal, o que significa “quebrar paradig-
mas”? Descubra aqui.

20
PODEMOS MOTIVAR
ALGUÉM?
A motivação é um tema muito presente na atuali-
dade. Você pode já ter lido ou ouvido alguém falar:
“Vamos motivar nossa equipe!”, “Precisamos motivar
fulano”. Antes de darmos início às discussões, é
importante deixar bem claro um aspecto:

Não é possível uma pessoa motivar outra pessoa!

Em termos conceituais, a motivação é intrínseca,

depende do próprio indivíduo. Motivação significa
“motivo para a ação”, ou seja, o indivíduo deve
querer fazer algo. Mas, como o gestor pode atuar
nesse assunto? Basicamente, criando condições e
influenciado para que o indivíduo possa se motivar!

REFLITA

Alguém pode motivar alguém? Confira aqui.

Abraham Maslow (1908-1970) foi um psicólogo

norte-americano que contribuiu, decisivamente,
para a compreensão das necessidades humanas.
Suas ideias foram ilustradas em uma figura no
formato de pirâmide, que passou a ser conhecida
popularmente como Pirâmide das Necessidades
de Maslow.

21
 Figura 6: Pirâmide de Maslow.

Necessidades de autorrealização:
desenvolver e utilizar aptidões,
autodesenvolvimento e realização
pessoal.
Necessidades de estima: necessidade de
fundo emocional, autoestima e estima dos
outros.
Necessidades sociais: pertencimento,
amizade, interação e aceitação dentro de
um grupo da sociedade.

Necessidades de segurança: proteção

contra ameaças ao emprego, à
integridade física e à sobrevivência.

Necessidades básicas: alimento, abrigo,

repouso, sexo e outras necessidades
orgânicas.

Fonte: Elaboração própria.

Para Maslow, as necessidades humanas estão

organizadas com base em uma hierarquia, em que
as necessidades da base da pirâmide precisam
ser saciadas antes, para que as necessidades do
próximo nível possa ser objeto de atenção. Con-
forme explica Maximiano:

Uma necessidade de uma categoria qualquer pre-

cisa ser atendida antes que a necessidade de uma
categoria seguinte se manifeste. Uma vez atendida,
a necessidade perde sua força motivadora, e a
pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte
de necessidades. Quanto mais elevado o nível das

22
 necessidades, mais saudável a pessoa é. O compor-
tamento irresponsável é sintoma de privação das
necessidades sociais e de estima. O comportamento
negativo é consequência de má administração. Há
técnicas de administração que satisfazem às ne-
cessidades fisiológicas, de segurança e sociais. Os
gerentes podem trabalhar no sentido de possibilitar
que as outras sejam satisfatoriamente atendidas.
(Maximiano, 2018, p.257)

REFLITA

Se uma pessoa está com salários atrasados ou está

insegura, com relação à garantia do seu emprego, em
qual aspecto o gestor deve atuar para que as neces-
sidades desse indivíduo sejam atendidas? Segundo a
visão de Maslow, seria possível atender as necessidades
de estima, sem terem satisfeitas as necessidades de
segurança?

23
E A MOTIVAÇÃO NO
AMBIENTE DE TRABALHO?
Esse foi o foco do estudo de Frederick Herzberg,
que identificou dois fatores que determinam o com-
portamento humano no trabalho: fatores externos
(higiênicos) e fatores internos (motivacionais).

Essa ideia de Herzberg é conhecida como Teoria

dos dois Fatores. Por intermédio dessa teoria, o
autor defende que o oposto de satisfação não é
a insatisfação. Ou seja, a presença de um fator
interno é capaz de influenciar positivamente a
satisfação do indivíduo; por outro lado, a ausência
desse fator mantém o indivíduo simplesmente na
condição de não satisfação, uma condição neutra.
Figura 7: Fatores motivacionais e fatores higiênicos.
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos
(internos) (externos)

Não Não
Satisfação Satisfação Satisfação Insatisfação
Fonte: Elaboração própria.

24
Por outro lado, a ausência de um fator higiênico
é capaz de causar insatisfação ao indivíduo, en-
quanto que a sua presença basicamente mantém
o indivíduo na condição de não insatisfação.

E você deve estar se perguntando: quais são os

fatores motivacionais e quais são os fatores higiê-
nicos? Os fatores motivacionais estão associados
ao conteúdo do trabalho, é algo interno ou intrín-
seco ao indivíduo. Já os fatores higiênicos estão
ligados às condições e ao ambiente de trabalho.
Para facilitar a compreensão, vamos analisar o
quadro abaixo que relaciona esses dois fatores.

Tabela 2:
FATORES HIGIÊNI- FATORES HIGIÊNI-
COS AUSENTES COS PRESENTES

y Salários baixos y Salários e bene-

COMBINAÇÃO y Não há fícios satisfatórios
DE FATORES benefícios y Ambiente
HIGIÊNICOS y Condições de físico de trabalho
MOTIVACIONAIS trabalho precárias agradável
y Equipe sem y Ambiente huma-
sintonia no amigável

25
 FATORES MO- Ausência de Satisfação com
TIVACIONAIS fatores motivacio- as condições de
AUSENTES nais e higiênicos trabalho, mas
é a pior situação, insatisfação com
y Trabalho sem que só se aceita o trabalho em si,
desafio na absoluta falta devido à falta de
y Não há oportuni- de alternativa. O desafio ou, em
dades de avanço desempenho só outro extremo, à
y Não se ofere- pode ser resul- tensão inerente.
cem programas de tante do senso de O desempenho
capacitação responsabilidade pode tender à
y Não há re- ou do receio da mediocridade ou
compensas pelo perda de emprego. levar à aposenta-
desempenho. Exemplos: ativida- doria precoce ou
des realizadas por a problemas de
imigrantes ilegais conduta.
ou por pessoas
sem qualificações
profissionais.
FATORES MO- A ausência de Motivação com
TIVACIONAIS fatores higiênicos, o trabalho e
PRESENTES com presença de satisfação com
fatores motivacio- as condições
y Trabalho que nais, é exemplifica- formam a me-
envolve desafio, da pelos missioná- lhor combinação
responsabilidade e rios e socorristas possível. Em tese,
tomada de decisão voluntários que pode-se esperar
y Possibilidades trabalham em con- os melhores níveis
de crescimento na dições de extrema de desempenho
carreira penúria. O desem- quando o trabalho
y Reconhecimento penho é resultante se encontra nessa
pelo desempenho da motivação situação.
inerente à tarefa.
Numa empresa.
Essa situação
compromete o
desempenho.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2018).

26
Em outras palavras, pagar salários em dia, manter
condições adequadas de trabalho, possuir estrutura
física adequada, dentre outros fatores externos, são
elementos que evitam a insatisfação do indivíduo,
quando presentes no dia a dia. Porém, quando
esses fatores estão ausentes, são capazes de
gerar insatisfação.

REFLITA

Vamos imaginar que um profissional está com grandes

perspectivas de crescimento na empresa em que trabalha,
porém, a organização não dispõe de estrutura adequada
de trabalho e oferece salário abaixo do mercado. Sob o
ponto de vista da teoria dos dois fatores, essa situação
poderia afetar o desempenho desse profissional?

27
QUAIS SÃO AS VISÕES
DOS GESTORES SOBRE OS
SERES HUMANOS?
A partir da visão dos gestores e da forma como
gerenciavam as pessoas, Douglas McGregor ma-
peou dois estilos de gestão do comportamento
humano nas organizações. As ideias de McGregor
são conhecidas como Teoria X e Teoria Y, defen-
dendo haver uma visão positiva e outra negativa
das pessoas.

Segundo a Teoria X, a visão é de que as pessoas

são preguiçosas, não são ambiciosas, fogem da
responsabilidade e não gostam de trabalhar! Para
isso, os gestores devem estimulá-las, constante-
mente, devendo haver um sistema de controle para
que os objetivos da organização sejam alcançados.

Por outro lado, a Teoria Y defende o oposto, que

as pessoas gostam do trabalho, assumem res-
ponsabilidades, são criativas, desejam contribuir
para o alcance dos objetivos organizacionais e são
autodisciplinadas. A gestão deve ser democrática,
estimulando a delegação de responsabilidades,
participação no processo decisório e enriqueci-
mento no trabalho.

28
QUAIS SÃO AS
CRÍTICAS ÀS TEORIAS
COMPORTAMENTAIS?
De fato, houve grandes avanços quando o compor-
tamento humano passou a ser objeto de estudo e
preocupação por parte dos estudiosos. Entretanto,
quando o foco estava restrito às questões humanas
e não levava em consideração o contexto geral das
organizações, o objetivo da própria organização
era negligenciado. Em outras palavras, a ênfase
demasiada nas questões comportamentais, co-
locada de forma absoluta, sem levar em conside-
ração outros aspectos organizacionais, era uma
limitação apontada pelos críticos. Mas, vale lembrar
que tais críticas não invalidam ou desmerecem as
contribuições que a Teoria Comportamental trouxe
para a gestão das organizações, que prevalece até
os dias atuais!

29
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nós estudamos que a Teoria da Burocracia tem
seu lado “bom”. Segundo Max Weber, leis, normas,
hierarquia, autoridade, ênfase no cargo, dentre ou-
tros aspectos, são a base para que as atividades
possam ser estruturadas em torno de um objetivo
da organização.

Também compreendemos que as teorias que enfati-

zam as pessoas surgiram em função das limitações
das teorias que buscavam a eficiência produtiva.
Elton Mayo contribuiu ao identificar que fatores
intrínsecos e as relações grupais determinavam a
produtividade no trabalho. Maslow trouxe, em sua
pirâmide, a hierarquia das necessidades, em que seria
necessário saciar primeiramente as necessidades
mais básicas para que surjam as necessidades de
níveis superiores. Herzberg defendeu haver dois
fatores: os motivacionais, que na sua presença,
seriam capazes de gerar satisfação; e os higiênicos,
que, na sua ausência, poderiam causar insatisfação.
E McGregor defendeu haver duas visões distintas
sobre as pessoas: a Teoria X considerava que as
pessoas não gostavam do trabalho e necessitavam
ser estimuladas e controladas; e a Teoria Y afirmava
que as pessoas gostavam do trabalho e, portanto,
a gestão democrática, participativa e dinâmica
estaria mais alinhada a esse perfil.

30
 Parabéns, chegamos ao final da segunda parte do nosso
curso. Aqui, o caminho foi percorrido da seguinte forma:

Formalidade: sistemas de normas, aos quais

todos se subordinam.

Profissionalismo: operação feita por

trabalhadores selecionados e avaliação feita
por mérito.

Max Weber
Impessoalidade: estrutura formada por
e a Teoria
cargos, estabelecendo limites do trabalho e
da reconhecimento da autoridade hierárquica.
Burocracia

Contraponto ao foco exclusivo na eficiência das

organizações.

Preocupação com as necessidades e

expectativas individuais.

Elton Mayo identificou que fatores internos

moldam o comportamento individual e grupal Teorias das
e influenciam os resultados.
Relações
Humanas e
Abraham Maslow descreveu que as Comportamentais
necessidades individuais podem ser
ordenadas com base em uma hierarquia.

Frederick Herzberg identificou dois fatores:

• os motivacionais (internos) capazes de
causar satisfação ou não-satisfação;
• os higiênico (externos) capazes de causar
insatisfação ou não-insatisfação.

Douglas McGregor estabeleceu duas classificações

para a sua teoria:
• a teoria x, em que o indivíduo precisa ser
estimulado constantemente;
• a teoria y, em que o indivíduo assume suas
responsabilidades e gostam do trabalho
Referências Bibliográficas
& Consultadas
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Carreiras: a
pessoa, a organização e as oportunidades. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 2017.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria

Geral da Administração: da revolução urbana à
revolução digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento

Organizacional. 14. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010.