TEORIA GERAL DA

ADMINISTRAÇÃO
Augusto Nishimura
Sumário
INTRODUÇÃO������������������������������������������������� 3

QUAIS FORAM AS PRIMEIRAS IDEIAS

NA ÁREA DA ADMINISTRAÇÃO?����������������� 15

ANÁLISE CRÍTICA À ADMINISTRAÇÃO

CIENTÍFICA�������������������������������������������������� 20

O FORTALECIMENTO DE OUTRAS IDEIAS

PARA A MELHORIA DA EFICIÊNCIA��������������22

A ADMINISTRAÇÃO PODE SER ENSINADA?��� 29

QUAIS SÃO AS CRÍTICAS ÀS IDEIAS DE

FAYOL?��������������������������������������������������������� 33

CONSIDERAÇÕES FINAIS���������������������������� 34

SÍNTESE������������������������������������������������������� 35

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS &

CONSULTADAS�������������������������������������������� 36

2
INTRODUÇÃO
Olá, seja bem-vindo(a) ao mundo da Administração!

A partir de agora, iremos compreender as bases que

dão sustentação à gestão e às decisões tomadas
pelos administradores. Você sabia que muitas ideias
que são utilizadas até hoje pelas organizações
foram desenvolvidas há muito tempo?

Então, que tal desbravarmos o tempo para descobrir

as razões pelas quais essas ideias permanecem
vivas até hoje?

FIQUE ATENTO

O que são Organizações?

“Objetivos e recursos são as palavras-chaves na defini-

ção de administração e também de organização. Uma
organização é um sistema de recursos que procura
realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de obje-
tivos). Além de objetivos e recursos, as organizações
têm dois outros componentes importantes: processos
de transformação e divisão do trabalho”.

Maximiano (2018)

Antes de darmos o primeiro passo nessa discussão,

é muito importante compreendermos alguns termos
que utilizaremos aqui, pois eles servirão de referên-

3
cia e nortearão toda a construção da nossa linha
de raciocínio para a construção do conhecimento.

É muito comum ler, ouvir e falar, no nosso dia a dia,

algumas palavras que, aparentemente, são de fácil
compreensão. Por exemplo, eficiência e eficácia
são termos conhecidos no mundo corporativo.
Veja os exemplos a seguir.

Figura 1:

Fonte: https://exame.abril.com.br/revista-exame/em-bus-
ca-de-fabricas-cada-vez-mais-eficientes. Acesso em: 27
dez. 2018.

Figura 2:

Fonte: https://docmanagement.com.br/01/07/2019/efi-
cacia-das-vendas-pelas-redes-sociais-depende-de-plane-
jamento-estrategico-muito-bem-estruturado/. Acesso em:
15 mar. 2022.

Basta fazermos uma pesquisa rápida na internet

que poderemos levantar inúmeros exemplos. Mas,
será que existe diferença entre esses dois termos?
A resposta é sim! Então, vamos conhecê-los?

4
Para podemos iniciar o nosso entendimento, vamos
analisar as situações abaixo:

Figura 3:

Fonte: iconicbestiary/Freepik

O executivo da figura acertou o centro dos dois

alvos em suas primeiras tentativas e está buscan-
do acertar o terceiro alvo. Note que o executivo
está sendo eficiente, pois está utilizando poucos
recursos (flechas), além de economizar seu tempo.
Ele também está sendo eficaz, pois está atingindo
seu objetivo maior, que é acertar exatamente no
alvo. Agora, vamos analisar a seguinte situação:

5
 Figura 4:

Fonte: Freepik.

Considerando aquilo que aprendemos por meio

da análise da primeira imagem, podemos chegar
à seguinte conclusão: o executivo está sendo
ineficiente, pois está utilizando muitos recursos
(flechas) e, por consequência, gastando muito
tempo para acertar o centro do alvo. E está sendo
ineficaz, pois não está alcançando seu objetivo,
que é o de acertar o alvo.

6
No mundo das organizações, é muito importante
compreender que eficiência e eficácia sempre
andam lado a lado. Há, ainda, outro termo que é
muito utilizado, a efetividade. Afinal, qual o signi-
ficado desse termo? Analise a ilustração abaixo:

EFICIÊNCIA

EFETIVIDADE

EFICÁCIA

Ou seja, efetividade é a união da eficiência com a

eficácia. Agora que você já conhece bem os termos,
fica claro que não é possível falar em alta efetivi-
dade se há baixa eficiência e/ou baixa eficácia.

Vamos avançar um pouco mais na nossa discussão.

Do ponto de vista da gestão, precisamos incorpo-
rar outros fatores na análise. A questão temporal
e o ambiente da organização. Vamos analisar
as definições dadas pelos autores Fischmann e
Almeida (2018, p. 2).

Ser eficiente significa “fazer algo da melhor forma

e com o menor prazo e recursos”, podendo ser
medido por meio de números, estando associado
ao pensamento racional.

Ser eficaz significa “fazer as coisas certas, para aten-

der as necessidades do ambiente da organização”.

7
Os autores ampliam essa discussão, conforme
abaixo:

A eficiência tem um horizonte de curto prazo, o

controle pode ser numérico, e se desenvolve por
meio de uma forma de pensar racional.
Já a eficácia tem um horizonte de longo prazo e seu
controle é difícil de ser realizado, pois o resultado
não é numérico, e se desenvolve por meio de uma
forma criativa.
(FISCHMANN; ALMEIDA, 2018, p.5).

Note que continuamos com o mesmo entendimento

sobre a eficiência, agora detalhando ainda mais as
suas características. A eficiência é de curto prazo
e pode ser medida e interpretada de maneira ra-
cional. Por exemplo, uma equipe de Fórmula 1 que
estava trocando os quatro pneus de seus carros
em quatro segundos. Após muito treinamento e
aprendizagem, conseguiu diminuir o tempo para
dois segundos, aumentando a eficiência, pois
passou a utilizar menos recursos (tempo) para
executar a mesma tarefa.

Com relação à eficácia, também mantemos o

mesmo entendimento, porém, vamos incluir duas
variáveis importantes: o tempo e o ambiente da
organização. Quando falamos em alcançar os
objetivos, estamos nos referindo ao alcance dos

8
objetivos da organização. Isso inclui atender as
expectativas de todas as partes envolvidas, que
participam do ambiente da organização, como
funcionários, clientes, fornecedores, governo,
dentre outros, que são denominados em inglês de
stakeholders. Por isso o conceito é mais amplo, e
de uma perspectiva temporal maior. Analisemos,
a seguir, a mensagem da empresa Microsoft:

Figura 5:

Fonte: https://twitter.com/microsoftuk/
status/838705722225491969.

Em uma tradução livre dos dizeres dessa imagem,

a missão da Microsoft é empoderar as pessoas e
as organizações para que elas possam alcançar
mais. Além disso, a visão da organização é a de
ajudar pessoas e negócios a realizar todo o seu
potencial. Mas como? Podemos deduzir, a partir
daquilo que já conhecemos sobre essa empresa,
que seria por meio da oferta de produtos e servi-
ços em tecnologia que possibilitariam o alcance
dessa missão e visão. Note, portanto, que se trata

9
de algo que pode ser concretizado mais a longo
prazo, nem sempre podemos medir de maneira
numérica, e envolve criatividade.

Acesse o Podcast 1 em Módulos

Bem, agora que aprendemos sobre o que é eficiência

e eficácia, vamos fazer uma breve reflexão sobre
como os conceitos e as teorias da administração
podem ajudar o gestor a enxergar as situações
nas organizações de uma maneira diferenciada.
Vamos analisar a imagem abaixo:

10
 Figura 6: William Bell Scott - Iron and Coal.

Fonte: Wikipedia.

Essa é uma imagem que mostra o interior das

fábricas, no período em que ocorreu a Revolução
Industrial. Vamos nos deter e pensar mais sobre
a situação apresentada. O que você poderia dizer
sobre ela? Objetivamente, poderíamos dizer que
os homens estão trabalhando arduamente, usan-
do muita força física para forjar ferro, ao mesmo
tempo em que há uma criança próximo ao forno,
num cenário em que prevalece o método artesanal

11
de produção. Agora, vamos pensar sob o ponto de
vista da eficiência? Vamos analisar e comparar as
duas imagens abaixo:

Figura 7: Metalúrgia (1875).

Fonte: Wikipedia.

Figura 8: Metalúrgica (2018).

Fonte: www.globo.com.br.

12
Qual cenário aparenta ser mais eficiente na produção
metalúrgica? Retomemos o conceito de eficiência:
“fazer algo da melhor forma e com o menor prazo
e recursos”. Qual fábrica está produzindo melhor e
com menor uso de recursos? Na primeira imagem,
há um uso intensivo de força humana, em que
há inúmeros indivíduos trabalhando num espaço
restrito, em condições insalubres. Na segunda
imagem, há um uso intensivo de tecnologia, em que
os trabalhadores atuam de maneira mais ordenada
e com menos dependência da força física e mais
focados no trabalho intelectualizado. Portanto,
a conclusão é de que a situação apresentada na
segunda figura é a que ilustraria uma produção
mais eficiente.

Agora, chegamos ao ponto alto da discussão que

realizamos até aqui. Você percebeu que estamos
fazendo a leitura de uma situação, fazendo uso
daquilo que já aprendemos sobre eficiência? Ou
seja, estamos usando um conceito para interpretar
algo, como se funcionasse como uma lente, que nos
permite termos uma visão mais clara do fenômeno,
possibilitando enxergar muito mais e além? Pois
bem, essa é a importância de compreendermos
bem as teorias, pois, por meio delas é que pode-
mos fazer as leituras dos fenômenos que ocorrem
no dia a dia, levando a uma melhor compreensão
dos acontecimentos. A partir da realização de

13
um diagnóstico de uma determinada situação, o
gestor tem mais propriedade para tomar as suas
decisões para que os problemas sejam resolvidos
e os objetivos sejam alcançados.

Portanto, na medida em que compreendemos

os conceitos e as teorias, passamos a ter mais e
diferentes “lentes” para visualizar os fenômenos,
possibilitando analisar sob diferentes perspectivas
e formar a nossa própria avaliação sobre os acon-
tecimentos. Podemos dizer que essa é uma das
grandes diferenças entre o profissional que detém
o conhecimento sobre administração e o indivíduo
que toma decisões no puro “achismo”, de maneira
empírica. A administração pode ser considerada
uma ciência, pelo fato de possibilitar a análise sob
diferentes lentes conceituais, e também uma arte,
pois as decisões são tomadas a partir da aplicação
das ferramentas administrativas. Também cabe
ao gestor saber inovar e dar novos rumos para os
diferentes desafios a serem enfrentados.

Vamos prosseguir com os estudos para conhecer

as diferentes lentes idealizadas e utilizadas por
indivíduos, pesquisadores e organizações ao lon-
go do tempo. Saiba que muitas delas são válidas
até hoje!

14
QUAIS FORAM AS
PRIMEIRAS IDEIAS
NA ÁREA DA
ADMINISTRAÇÃO?
Uma das primeiras ideias estruturadas na área
surgiu a partir da inquietação de um engenheiro
mecânico chamado Frederick Winslow Taylor
(1856-1915). Natural dos Estados Unidos, é con-
siderado o “pai” da Administração Científica. Suas
ideias aplicadas na fábrica onde trabalhava deram
grandes resultados e, por isso, Taylor ficou muito
conhecido pelas inovações implementadas na
época que serviram como base para o surgimento
de outras ideias.

SAIBA MAIS

Você sabe quem foi Frederick Taylor? Para conhecê-lo,

acesse este vídeo, que trata de sua biografia e ideias.

Você pode estar se perguntando: O que Taylor fez

de relevante, a ponto de ficar tão famoso assim?

Taylor inovou ao aplicar métodos científicos para

aumentar a eficiência produtiva no âmbito das
tarefas dos operários. Ele havia identificado que
as fábricas, em decorrência da Revolução Indus-

15
trial, se expandiram fortemente, mas operavam de
maneira ineficiente.

SAIBA MAIS

Antes da Revolução Industrial, as atividades produtivas

eram artesanais e manuais, em que todo o processo
produtivo era praticamente realizado por um único
trabalhador. Com o advento da Revolução Industrial,
por volta de 1760, na Inglaterra, houve a incorporação
de máquinas e a utilização de energia a vapor na pro-
dução, substituindo esse modelo de produção por um
sistema mecanizado – modelo que se espalhou para
outros continentes. O trabalhador deixou de controlar a
produção e passou a atuar no controle das máquinas.
Houve aumento da produtividade, redução dos custos
e crescimento dos lucros por parte dos proprietários
das fábricas.

Para mais detalhes sobre a Revolução Industrial, assista

a esse vídeo abaixo:

Mesmo com o aumento da produtividade em fun-

ção da utilização das máquinas, as fábricas fun-
cionavam de maneira caótica, pois trabalhadores,
ferramentas, máquinas e estoques de materiais
ficavam amontoados, dificultando a movimen-
tação das pessoas. O trabalho era caracterizado
pelo empirismo – ou seja, baseado na experiência
de cada trabalhador – e improvisação, gerando
desperdícios e elevação dos preços dos produtos.

16
Diante disso, o objetivo de Taylor foi melhorar a
eficiência produtiva. Você se lembra daquilo que
já estudamos sobre eficiência? Pois bem, esse era
o aspecto que Taylor buscou melhorar. Para tanto,
aplicou o método científico, fazendo estudos e
realizando testes nas tarefas executadas pelos
operários. Por meio da análise minuciosa dos
movimentos executados, bem como o tempo para
execução desses movimentos pelos operários,
pôde compreender, com mais propriedade, as ca-
racterísticas de cada tarefa, buscando, com isso,
fazer adaptações dos movimentos e ferramentas
utilizadas para elevação da produtividade e dimi-
nuição dos custos.

FIQUE ATENTO

Com o estudo dos tempos e movimentos, Taylor conse-

guiu que o trabalho executado por 500 trabalhadores,
para movimentação de carvão e minério de ferro, fosse
executado por 140 indivíduos, diminuindo os custos em
50% (ABRANTES, 2012).

Em outras palavras, Taylor fez um trabalho minucioso

e detalhado, buscando compreender os problemas,
realizar testes e aplicar soluções plausíveis para
desenhar um padrão de execução das tarefas que
fosse mais eficiente. Buscou levantar, registrar e

17
analisar os dados obtidos, enfatizando sua atuação
analítica e racional no processo produtivo.

Portanto, as ideias de Taylor podem ser sintetizadas

conforme os seguintes aspectos (ABRANTES, 2012):
y Aplicou métodos científicos para estudar as
tarefas executadas pelos operários, substituindo
os métodos empíricos que prevaleciam na época;
y Os operários deveriam se ajustar à máquina e
serem alocados em postos de trabalho específicos,
com materiais e ferramentas alocados de maneira
que aperfeiçoasse a produtividade;
y Os operários deveriam ser treinados para a
execução de uma tarefa específica, conforme o
padrão que se julgava ser mais eficiente;
y Ênfase na cooperação e divisão do trabalho
entre o administrativo e o operacional, ou seja,
entre os gestores que planejariam a produção e
os operários que executariam a tarefa;
y Pagamento de melhores salários para compen-
sar os operários pela sua produtividade.

O objetivo do seu trabalho na Administração Cien-

tífica era, portanto, alcançar a maior eficiência das
fábricas, ou seja, elevar a quantidade produzida
com diminuição dos custos da produção.

Para isso, Taylor se concentrou na análise mecânica

e temporal das tarefas, decompondo-as em movi-
mentos menores, buscando aperfeiçoar constan-

18
temente as atividades, por meio da racionalização
dos movimentos e da realização de experimentos.
Por intermédio de seus estudos, Taylor identificou
que o operário produzia abaixo de seu potencial
e que, pelo fato de a remuneração ser igual entre
todos, não havia estímulo adequado para que o
operário pudesse produzir conforme seu potencial.
Concluiu que a baixa produtividade era decorrente
do sistema empírico e amador de administração,
além da falta de padronização das técnicas.

19
ANÁLISE CRÍTICA
À ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA
Sabemos que os estudos de Taylor foram decisi-
vos para uma mudança radical na forma de gerir
as organizações, passando da ênfase empírica e
amadora para uma visão analítica, organização
dos postos de trabalho e racionalização das tare-
fas, pautada no aumento da eficiência produtiva,
por meio da aplicação de métodos científicos e
remuneração conforme a produtividade.

FIQUE ATENTO

Aqui vale uma explicação muito importante. Não

existe conceito ou teoria perfeita. O conhecimento é
incremental, ou seja, a partir do que foi desenvolvido,
são sugeridas novas ideias, novas perspectivas, novos
aprimoramentos. Mas o fato de haver críticas não in-
valida, necessariamente, as ideias propostas. Esse é
um cuidado que sempre devemos ter, pois precisamos
compreender tanto os seus pontos fortes, quanto as
suas limitações.

Por outro lado, as ideias de Taylor possuíam algu-

mas limitações:

20
y Foco no ambiente interno: as ideias de Taylor
focavam na questão interna da fábrica, não levando
em consideração as interfaces com o ambiente
externo;
y Foco na produção: Taylor se preocupou, essen-
cialmente, com os problemas da produção, restritos
às tarefas dos operários, sem estabelecer relações
com outros setores da organização;
y Especialização: fragmentação das tarefas,
levando à superespecialização do trabalho em
atividades repetitivas, relegando para segundo
plano o potencial humano para o trabalho.
y Homem a serviço da máquina: o operário obe-
dece ao ritmo de produção das máquinas, devendo
o operário se adaptar a elas.

SAIBA MAIS

Conheça aqui quais são as virtudes e defeitos do Taylo-

rismo na atualidade.

21
O FORTALECIMENTO DE
OUTRAS IDEIAS PARA A
MELHORIA DA EFICIÊNCIA
Você sabia que outra grande contribuição que nos
influencia até os dias atuais vem das ideias de um
empreendedor? Pois é, o empresário norte-ameri-
cano Henry Ford (1863-1947) também inovou em
sua área, por meio da aplicação de ideias sobre
padronização, simplificação das tarefas e implemen-
tação da linha de montagem. Ele buscou, portanto,
aumentar a eficiência da produção de sua fábrica,
destinada à montagem de carros.

SAIBA MAIS

Acesse aqui a biografia de Henry Ford.

Afinal, por que as ideias de Henry Ford foram tão

revolucionárias para a época? Em primeiro lugar,
pelo fato de estabelecer um novo patamar de
produção na área automobilística. Em segundo
lugar, por suas ideias se estenderem para outros
setores econômicos, por exemplo, na produção
da indústria de eletrodomésticos. Se, por um lado,
Taylor é conhecido pela administração científica,
Ford está associado à linha de montagem móvel e

22
popularizou os princípios da produção em massa,
a padronização das peças e a especialização do
trabalhador na função.

Na produção em massa, Ford passou a produzir

apenas um modelo, de uma única cor: preta. O
famoso Ford T passou a ser produzido em gran-
de escala, diminuindo drasticamente o tempo de
produção e barateando os custos, tornando-o
acessível para boa parte da população.

Figura 9:

Fonte: Longhair/Wikipedia.

Como isso foi possível? Conforme Maximiano

(2018), ao estabelecer a linha de montagem móvel,
o tempo para a montagem do chassi passou de

23
12 horas e 28 minutos para 1 hora e 33 minutos.
Ou seja, houve forte aumento de eficiência, pois
passou a utilizar menos recursos (tempo) para
produzir mais. Com a explosão do número de car-
ros produzidos, eles ficavam muito mais baratos.
Além disso, vale ressaltar, também, que Ford inovou
na forma de remuneração do trabalhador e, além
adotar o padrão de 8 horas por dia de trabalho,
duplicou o salário dos trabalhadores para que
pudessem comprar os produtos que eles próprios
fabricavam! Ademais, concorrentes e industriais
de outros setores passaram a replicar aquilo que
Ford havia idealizado.

Agora, você poderia perguntar: quais foram as

estratégias adotadas por Ford para alcançar tanto
sucesso assim? Então, vamos apontar algumas delas:
y Oferta de modelos populares: o automóvel
era um item extremante caro para a realidade da
época e, por isso, desejava-se que o produto pu-
desse estar acessível para um público maior, por
meio da diminuição dos custos com diminuição
do preço de venda;
y Oferta de financiamentos: para facilitar a
compra dos automóveis, estabeleceu-se planos
de financiamentos e condições vantajosas que
possibilitassem o acesso a um público menos
favorecido;

24
y Oferta de assistência técnica: tratava-se de
uma iniciativa revolucionária, um diferencial nas
questões comerciais da época, sendo oferecido
aos potenciais clientes como forma de atração,
em um mercado que estava em desenvolvimento.

Como o objetivo era aumentar a eficiência produ-

tiva, adotou-se um sistema de produção, em que
os carros passariam a ser montados por partes,
em uma esteira rolante, por funcionários especia-
lizados em uma atividade. Esses trabalhadores
desempenhavam suas funções em posições fixas
na linha de montagem, evitando desperdício de
tempo com movimentações desnecessárias. Como
desempenhava uma tarefa específica, não era
necessário investir muito tempo na capacitação
para a realização de suas funções.

SAIBA MAIS

Conheça a linha de montagem da Ford.

Parte 1

Parte 2

Além da linha de montagem e da produção em

grande escala, que outros aspectos são importan-
tes para compreender sobre as ideias aplicadas
por Ford? O Fordismo – nome pelo qual as ideias

25
de Henry Ford ficaram conhecidas – possui as
seguintes características:
y Padronização das peças: as especificações
das peças deveriam ser as mesmas, para facilitar
e agilizar a produção, além de possibilitar trocas
(peças intercambiáveis);
y Máquinas especializadas: as máquinas deve-
riam estar desenhadas para um fim específico na
linha de montagem;
y Sistema universal de fabricação: o fluxo de
produção deveria ser o mesmo em qualquer fá-
brica, independentemente do local ou país onde
a fábrica estivesse instalada;
y Peças simples e processo produtivo simplificado:
essa simplificação era necessária para agilizar o
processo de montagem dos automóveis, facilitando
o trabalho dos funcionários;
y Trabalhador especializado: o operário deveria
se especializar em uma função específica, para
que pudesse ter um alto desempenho;
y Tarefa única: as tarefas eram segregadas em
partes específicas, cabendo aos operários executar
somente aquela tarefa;
y Posição fixa na linha de montagem: os tra-
balhadores realizavam deslocamentos mínimos,
ficando na mesma posição, para que seus esforços
estivessem concentrados na execução de sua

26
tarefa – em que as peças e o maquinário ficavam
no posto de trabalho.

A partir do que vimos até aqui, você conseguiria

estabelecer relação das ideias de Ford com o atual
cenário em que vivemos? Observe a reflexão abaixo:

A linha de montagem continua a funcionar precisa-

mente como Ford a inventou: os produtos andam,
o trabalho fica parado. O trabalho, agora, é feito por
robôs, no lugar de operários. Sem problemas de greve,
produtividade, fadiga, conflitos com a administração.
Sem chefes. Muito mais eficiente; muito menos
dispendioso. Desperdício virtualmente inexistente.
Cada vez que vai a uma lanchonete de fast-food,
você entra em um sistema de linha de montagem.
Na verdade, em dois. Um está atrás do balcão. É o
processo de fazer sanduíches. Os operadores – não
são cozinheiros – movimentam-se muito pouco
para preparar a comida e colocá-la no balcão. O
outro sistema é a fila de clientes, da qual você faz
parte. Você é o produto: você anda, o processo
produtivo fica parado. Taylor e Ford iriam sentir-se
muito à vontade vendo suas ideias triunfantes no
terceiro milênio.
(MAXIMIANO, 2018).

27
 SAIBA MAIS

Conheça mais a respeito de Henry Ford neste link.

De fato, Ford foi capaz de influenciar o mundo.

Mas, quais são as críticas ao Fordismo?

A primeira delas é a opção de escolha pelo cliente.

Henry Ford optou por produzir carros somente na
cor preta. Um único modelo. Os trabalhadores não
participavam na criação do modelo, e atuavam de
maneira rotineira, como se fosse mais uma peça na
engrenagem da produção. Suas funções estavam
restritas à realização de movimentos mecânicos
e repetitivos, alienando-os do processo produtivo
como um todo. Vamos imaginar a seguinte situa-
ção: se perguntássemos ao trabalhador da época
sobre o que ele fazia, o que ele responderia? Pro-
vavelmente, algo parecido com isso: “eu aperto
porcas”; “eu coloco as peças na esteira”; “eu peso
a matéria prima”. Ou seja, sua alienação quanto
ao processo produtivo como um todo era uma das
principais críticas em relação ao trabalho. Em outras
palavras, as necessidades e expectativas desses
trabalhadores não eram levadas em consideração.

28
A ADMINISTRAÇÃO PODE
SER ENSINADA?
Se alguém fizer essa pergunta, nos dias de hoje, a
resposta é muito fácil: SIM! Mas, você sabia que
essa ideia foi amplamente difundida por Jules
Henri Fayol1 (1841-1925) e que muitos de seus
princípios influenciam até hoje a forma como se
ensina Administração nas Universidades? Além
disso, a partir de suas ideias, a Administração
passou a ser vista como uma profissão.
1
Enquanto Taylor preocupava-se mais com o chão de
fábrica, ou seja, com atividades operacionais, Fayol
entendia que a parte mais importante estava sob res-
ponsabilidade daquele que estava no topo da hierarquia,
cuja administração cabia ao executivo.

Para Fayol, a atividade administrativa deveria estar

separada da atividade operacional. Ele passou a
olhar a organização de cima para baixo, ou seja, a
partir do topo da hierarquia em que os executivos
exerceriam atividades administrativas, considera-
das as mais importantes, enquanto as atividades
operacionais ficariam na base dessa hierarquia.

SAIBA MAIS

Conheça aqui a biografia de Henry Fayol.

29
Outro aspecto defendido por Fayol estava na de-
fesa da ideia de que a administração deveria ser
considerada como uma das funções da empresa.
Para ele, existiam as seguintes funções:

1) Funções técnicas: relacionadas à produção de

bens e serviços.

2) Funções comerciais: relacionadas aos proces-

sos de compra e venda de materiais.

3) Funções financeiras: relacionadas com a pro-

cura/uso de capitais da empresa.

4) Funções de segurança: relacionadas à prote-

ção de pessoas e preservação das propriedades
da empresa.

5) Funções contábeis: relacionadas com a realiza-

ção e a análise da situação econômica e controle
de estoque, custos, registros, etc.

6) Funções administrativas: relacionadas aos

elementos do ato de administrar: prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar.

As funções administrativas são as que comanda-

riam as demais funções. Vamos detalhar um pouco
mais cada elemento das funções administrativas.
y Prever: é o olhar para o futuro e programar-se
para ele, por meio do estabelecimento de planos
de ação;

30
y Organizar: é o olhar para a estrutura física e
também para a estrutura social, composta pelas
pessoas que fazem parte dela;
y Comandar: é o olhar para que a estrutura social
funcione, tendo a equipe sob a responsabilidade
dos dirigentes;
y Coordenar: é a busca da harmonização, sincro-
nização e integração operacionais e de esforços
coletivos, para o alcance das metas da organização;
y Controlar: é o olhar para as atividades, buscando
verificar sua realização e identificar desvios para
realização de correções.

SAIBA MAIS

Conheça as ideias clássicas de Fayol aqui.

É importante observar que Fayol não negava,

necessariamente, que os níveis operacionais não
importavam. Na realidade, ele passou a dar ênfase
na organização da empresa como um todo, diferen-
temente de Taylor, que se preocupou, basicamente,
nas tarefas executadas em nível operacional, ou
seja, no chão de fábrica. Para Fayol, a melhora da
eficiência poderia vir do aperfeiçoamento da es-
trutura da organização. A administração, portanto,
referia-se à organização como um todo e as fun-

31
ções administrativas eram valiosas por coordenar
as demais funções. Mas um ponto em comum é
que ambos buscavam a eficiência, mas partiam
de diferentes pontos de vista! Afinal, você poderia
se perguntar: quem está certo (ou errado)? Não há
certo ou errado, são simplesmente perspectivas
diferentes. Ambos possuem suas contribuições
importantes para a construção do conhecimento
na área.

32
QUAIS SÃO AS CRÍTICAS
ÀS IDEIAS DE FAYOL?
Uma das críticas está relacionada a uma visão
simplista da organização, pois não considera
as questões psicológicas do indivíduo, nem as
questões sociais que influenciam o trabalho, dei-
xando de lado as necessidades e as expectativas
dos indivíduos. Além disso, a premissa adotada
por Fayol era a de que as empresas atuavam de
maneira isolada do ambiente, em outras palavras,
elas não sofriam influência externa. Um outro
aspecto está relacionado à ênfase demasiada no
comando da organização, ou seja, a preocupação
com a unidade do comando e linhas de autoridade,
deixando de lado outros aspectos importantes
para a organização.

33
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Você aprendeu que Taylor buscou elevar a eficiência
das atividades, com foco no nas tarefas executa-
das pelos operários no chão de fábrica. Ele ficou
conhecido por ser o propagador da Administração
Científica, com a aplicação de métodos científicos
para estudar tempos e movimentos. Ford alcançou
alta eficiência em seu processo de produção de
carros, por meio do uso dos princípios da produ-
ção em massa, com padronização das peças e
utilização da linha de montagem móvel. Já Fayol
buscou analisar a organização como um todo, com
ênfase na importância da estrutura da organização
e da função administrativa como responsável pela
coordenação das outras funções da organização.

Acesse o Podcast 2 em Módulos

34
 Parabéns, chegamos ao final da primeira parte do nosso
curso. Aqui, o caminho foi percorrido da seguinte forma:

Identificou ineficiências na produção.

Inspirou-se nos métodos científicos para a

realização dos estudos.

Analisou os tempos e movimentos das tarefas

realizadas pelos operários.

Identificou oportunidades de melhoria.

Frederick Taylor
Propôs a racionalização do trabalho em vez
do improviso.

Defendeu a remuneração conforme a

produtividade do operário.

Propôs o treinamento e especialização do

operário para execução de tarefas.

Resultado: aumento da eficiência

Identificou oportunidades de melhorias na produção.

Introduziu a linha de montagem.

Projetou produtos mais simplificados, com

menor número de peças.

Uniformizou peças, possibilitando melhor

controle da qualidade.
Henry Ford
Especializou o trabalho operário.

Remunerou o trabalhador conforme sua

produtividade.

Elevou o volume de produção (produção em massa).

Diminuiu os custos de produção.

Resultado: aumento da eficiência

Referências Bibliográficas
& Consultadas
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– TGA: A Antropologia Empresarial e a
Problemática Ambiental. Rio de Janeiro:
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