Luis A. Ubillús U.

Caso: Comercializadora Barrera

El propietario de una empresa comercializadora, casado y con tres hijos, tiene serios problemas con
su primogénito, por lo que decide contratar a un consultor para que le ayude en el ámbito familiar.
Las desavenencias con su hijo mayor, quien labora en el negocio familiar, suelen expresarse como
discusiones de trabajo tanto en el plano privado como en el público. El fundador reconoce que desde
que se integró su hijo al negocio, las ventas y las utilidades se han incrementado y está además
plenamente consciente del mérito de su hijo, pero no puede tolerar sus impertinencias. No soporta
que tome decisiones “arriesgadas” sin consultarle.
Su hijo actúa como si fuera director general del negocio, tiene 34 años y aunque su padre no lo ha
nombrado oficialmente, dirige la empresa desde hace varios años. Por medio de las entrevistas y
pruebas que realiza el consultor a los hijos, éste determina que los tres hijos tienen capacidad para
aportar en diversas áreas de la empresa. El segundo hijo, de 26 años, podría ser director comercial,
y el tercero es un eventual candidato al puesto de director administrativo financiero. El consultor
realiza un plan de trabajo para la familia que es aprobado por todos. El plan inicia con el desarrollo
de un programa estratégico a cargo del hijo mayor.
Al cabo de cierto tiempo, cuando el programa estratégico ya está en marcha y tras un periodo de
formación formal como directivo, el consultor sugiere que se le ratifique el puesto de director
general al hijo mayor, ya que ha demostrado de manera muy eficiente que puede estar a cargo del
negocio. El padre pasaría a ser presidente y director honorario de la empresa. Ante esta situación,
el padre, a sus 62 años, se siente ofendido. ¡Lo quieren sacar de su propio negocio! “Yo fundé esta
empresa y ese consultor no me va a venir a decir lo que debo hacer. Se cancela todo. Yo vuelvo a la
dirección general”. Tras un tiempo, el padre se da cuenta de que ha cometido un error. Ahora, la
relación con su hijo mayor ya no es tensa, sino indiferente. El padre ha demostrado a lo largo de
todos estos años tener las habilidades propias de un emprendedor experto… ceder el poder le
cuesta. Una mañana, telefonea de nuevo al consultor y le pide que retome el proyecto de
consultoría. El consultor propone crear una empresa comercializadora que pueda llegar a ser tan
exitosa como el negocio que fundó el padre.
En este nuevo emprendimiento colocará al segundo hijo, y para esto, le pide al padre que lo ayude,
lo enseñe y lo guíe. El padre decide iniciar esta nueva aventura —empresa— con su segundo hijo y
entrenarlo. Para ello necesita tiempo, por lo que decide reconocer el mérito a su hijo mayor, quien
ha estado trabajando de manera eficiente, y le cede el poder. Ahora, éste se convierte oficialmente
en director general. El tercer hijo ha establecido que antes de incorporarse al negocio quiere laborar
fuera de la empresa y adquirir experiencia. Por lo pronto, sólo apoyará a su hermano mayor en
algunas tareas administrativas por periodos cortos.
Detrás de todo este proceso de consultoría está la esposa del fundador, quien desempeñó un rol
clave al realizar una labor de convencimiento. Durante el periodo de transición, cuando su esposo
dio por terminada la consultoría y volvió a la dirección general, ella habló pacientemente con él a
diario, tratando de hacerle comprender la situación de la empresa, lo positivo del proyecto

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estratégico que estaba llevando a cabo el hijo mayor y la lógica de los cambios propuestos: no era
que quisieran sacarlo de su empresa ni que tuviera que retirarse, sino que su segundo hijo
necesitaba de él en el nuevo negocio, y si no lo ayudaba, no sólo no podría desarrollar su potencial
de ventas sino que la comercializadora no tendría éxito. Por fi n, el hijo mayor adquiere ofi cialmente
la posición de director general, su padre, ocupado en el nuevo negocio, no se inmiscuye mucho en
la empresa original, por lo cual los roces y los pleitos se acaban. La relación familiar mejora y los
negocios prosperan. El padre tiene una ocupación —aún no se ha retirado— y tanto su antigua
compañía como su nuevo negocio están creciendo.

Cuestiones:
1 ¿Por qué tienen tantos problemas el padre y el hijo mayor?
2 ¿Qué estrategia de salida para el padre propone originalmente el consultor y por qué el padre no
la acepta?
3 ¿Qué rol juega la madre en el proceso de solución?
4 ¿Por qué el consultor propone crear otra empresa?
5 ¿Por qué el segundo hijo sí puede trabajar con su padre y el mayor no?
6 ¿Qué implicaciones tiene que el padre no quisiera darle oficialmente al hijo mayor el puesto de
director general, aun cuando ya lo era “de hecho”?
7 ¿Qué hubiera ocurrido si se deja pasar el tiempo y no se contrata al consultor? ¿Cuáles pudieron
haber sido los resultados?
8 ¿Para qué se contrató en un principio al consultor? ¿Por qué termina haciendo recomendaciones
en el ámbito del negocio?
9 ¿Quién es el líder empresarial y quién el líder afectivo-familiar en esta familia? ¿Cómo lo sabes?
10 ¿Es posible que todos los hijos sean competentes y tengan la vocación, las capacidades y el
talento para laborar en la empresa? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué y qué implicaciones tiene?
11 ¿Qué aprendiste de este caso en torno al proceso de sucesión? ¿Cómo se llevó a cabo? ¿Qué tipo
de formación se otorgó a los hijos? ¿Cómo se dio la incorporación?

Fuente: Trevinyo-Rodríguez, Rosa Nelly Empresas Familiares. Visión Latinoamericana. Estructura, gestión,
crecimiento y continuidad Primera edición PEARSON EDUCACIÓN, México, 2010

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