The 5 Forces That Shape Strategy MP

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El conocimiento de las cinco fuerzas puede ayudar a una empresa a comprender la estructura
de su industria y establecer una posición que sea más rentable y menos vulnerable a los ataques.
78 Revista de negocios de Harvard | enero 2008 | hbr.org
EL CINCO
COMPETITIVO
FUERZAS QUE
FORMA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
por Michael E. Porter
EN ESENCIA, el trabajo del estratega es comprender y hacer
Nota del editor: En 1979, Harvard Business Review frente a la competencia. A menudo, sin embargo, los
publicó “Cómo las fuerzas competitivas moldean la gerentes definen la competencia de manera demasiado
estrategia” por un joven economista y profesor asociado, estrecha, como si solo ocurriera entre los competidores
Michael E. Porter. Fue su primer artículo de HBR y directos de hoy. Sin embargo, la competencia por las
comenzó una revolución en el campo de la estrategia. En las ganancias va más allá de los rivales establecidos en la
décadas siguientes, Porter aportó su característico rigor industria para incluir también otras cuatro fuerzas
económico al estudio de la estrategia competitiva para competitivas: clientes, proveedores, participantes
corporaciones, regiones, naciones y, más recientemente, potenciales y productos sustitutos. La rivalidad extendida
atención médica y filantropía. Las “cinco fuerzas de Porter” que resulta de las cinco fuerzas define la estructura de
han dado forma a una generación de investigación académica y práctica empresarial. una industria y da forma a la naturaleza de la interacción
Con la insistencia y la ayuda del profesor de la Escuela de competitiva dentro de una industria.
Negocios de Harvard, Jan Rivkin, y su colega de mucho Tan diferentes entre sí como las industrias pueden
tiempo, Joan Magretta, Porter aquí reafirma, actualiza y parecer en la superficie, los impulsores subyacentes
amplía el trabajo clásico. También aborda temas comunes de la rentabilidad son los mismos. La industria
Crowther
Pedro
malentendidos, proporciona una guía práctica para los automotriz global, por ejemplo, parece no tener nada
usuarios del marco y ofrece una visión más profunda de en común con el mercado mundial de obras maestras
sus implicaciones para la estrategia actual. de arte o el cuidado de la salud fuertemente regulado.
hbr.org | enero 2008 | Revista de negocios de Harvard 79
LIDERAZGO Y ESTRATEGIA | Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Moldean la Estrategia
industria de la entrega en Europa. Pero para
comprender la competencia y la rentabilidad de la
Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia en la industria
industria en cada uno de esos tres casos, se debe
analizar la estructura subyacente de la industria en
términos de las cinco fuerzas. (Vea el anexo “Las
Amenaza
cinco fuerzas que dan forma a la competencia en la de Nuevo
industria”). Participantes
Si las fuerzas son intensas, como lo son en
industrias como las aerolíneas, los textiles y los
hoteles, casi ninguna empresa obtiene rendimientos
atractivos de la inversión. Si las fuerzas son
Rivalidad
benignas, como lo son en industrias como la de
Negociación Entre Negociación
software, refrescos y artículos de tocador, muchas El poder de El poder de
Existente
empresas son rentables. La estructura de la Proveedores Competidores Compradores
industria impulsa la competencia y la rentabilidad,
no si una industria produce un producto o servicio,
si es emergente o madura, si es de alta o baja
tecnología, si está regulada o no. Si bien una
miríada de factores puede afectar la rentabilidad de Amenaza de
la industria a corto plazo, incluido el clima y el ciclo Sustituto
Productos o
económico, la estructura de la industria, que se
Servicios
manifiesta en las fuerzas competitivas, establece la
rentabilidad de la industria a mediano y largo plazo.
(Consulte el anexo “Diferencias en la rentabilidad
de la industria”).
Comprender las fuerzas competitivas y sus causas subyacentes La fuerza o fuerzas competitivas más fuertes determinan la
revela las raíces de la rentabilidad actual de una industria al tiempo rentabilidad de una industria y se vuelven las más importantes para la
que proporciona un marco para anticipar e influir en la competencia (y formulación de la estrategia. Sin embargo, la fuerza más destacada no
la rentabilidad) a lo largo del tiempo. Una estructura industrial saludable siempre es obvia.
debería ser una preocupación competitiva para los estrategas tanto Por ejemplo, aunque la rivalidad suele ser feroz en las industrias
como la posición de su propia empresa. Comprender la estructura de de productos básicos, puede que no sea el factor que limite la
la industria también es esencial para un posicionamiento estratégico rentabilidad. Los bajos rendimientos en la industria de las películas
efectivo. Como veremos, defenderse de las fuerzas competitivas y fotográficas, por ejemplo, son el resultado de un producto sustituto
darles forma a favor de una empresa es crucial para la estrategia. superior, como Kodak y Fuji, los principales productores de películas
fotográficas del mundo, aprendieron con la llegada de la fotografía digital.
En tal situación, hacer frente al producto sustituto se convierte en la
Fuerzas que dan forma a la competencia prioridad estratégica número uno.
La configuración de las cinco fuerzas difiere según la industria. En el La estructura de la industria surge de un conjunto de características
mercado de aviones comerciales, la rivalidad feroz entre los productores económicas y técnicas que determinan la fortaleza de cada fuerza
dominantes Airbus y Boeing y el poder de negociación de las competitiva. Examinaremos estos impulsores en las páginas que
aerolíneas que realizan grandes pedidos de aviones son fuertes, siguen, desde la perspectiva de un titular o una empresa que ya está
mientras que la amenaza de entrada, la amenaza de sustitutos y el presente en la industria. El análisis se puede ampliar fácilmente para
poder de los proveedores son más benignos. En la industria comprender los desafíos que enfrenta un participante potencial.
cinematográfica, la proliferación de formas sustitutivas de
entretenimiento y el poder de los productores y distribuidores de AMENAZA DE ENTRADA. Los nuevos participantes en una industria
películas que suministran películas, el insumo crítico, son importantes. aportan nueva capacidad y un deseo de ganar participación de
mercado que ejerce presión sobre los precios, los costos y la tasa de
inversión necesaria para competir. En particular, cuando los nuevos
Michael E. Porter es profesor de la Universidad Bishop William Lawrence en participantes se están diversificando de otros mercados, pueden
la Universidad de Harvard, con sede en la Escuela de Negocios de Harvard en aprovechar las capacidades existentes y los flujos de efectivo para
Boston. Es seis veces ganador del premio McKinsey, incluso por su artículo sacudir la competencia, como lo hizo Pepsi cuando ingresó a la
más reciente de HBR, "Estrategia y sociedad", en coautoría con industria del agua embotellada, Microsoft cuando comenzó a ofrecer
Mark R. Kramer (diciembre de 2006). navegadores de Internet y Apple. cuando ingresó al negocio de distribución de música.
La amenaza de entrada, por lo tanto, pone un tope al potencial de entrada al limitar la disposición de los clientes a comprarle a un recién llegado
ganancias de una industria. Cuando la amenaza es alta, los titulares deben y al reducir el precio que el recién llegado puede exigir hasta que acumule
mantener bajos sus precios o aumentar la inversión para disuadir a nuevos una gran base de clientes.
competidores. En la venta minorista de cafés especiales, por ejemplo, las 3. Costes de cambio de cliente. Los costos de cambio son costos fijos que
barreras de entrada relativamente bajas significan que Starbucks debe invertir enfrentan los compradores cuando cambian de proveedor. Dichos costos
agresivamente en la modernización de tiendas y menús. pueden surgir porque un comprador que cambia de proveedor debe, por
La amenaza de entrada en una industria depende de la altura de las ejemplo, alterar las especificaciones del producto, volver a capacitar a los
barreras de entrada que estén presentes y de la reacción que los entrantes empleados para usar un nuevo producto o modificar procesos o sistemas de información.
pueden esperar de los titulares. Si las barreras de entrada son bajas y los Cuanto mayores sean los costos de cambio, más difícil será para un nuevo
recién llegados esperan pocas represalias de los competidores arraigados, la participante ganar clientes. El software de planificación de recursos
amenaza de entrada es alta y la rentabilidad de la industria es moderada. Es empresariales (ERP) es un ejemplo de un producto con costos de cambio
la amenaza de entrada, no si realmente se produce la entrada, lo que frena muy altos. Una vez que una empresa ha instalado el sistema ERP de SAP,
la rentabilidad. por ejemplo, los costos de cambiar a un nuevo proveedor son astronómicos.
La estructura de la industria impulsa la competencia y la
rentabilidad, no si una industria es emergente o madura, de alta
o baja tecnología, regulada o no regulada.
Barreras para entrar. Las barreras de entrada son ventajas que tienen los debido a los datos incorporados, el hecho de que los procesos internos se
titulares en relación con los nuevos entrantes. Hay siete grandes han adaptado a SAP, las principales necesidades de capacitación y la
fuentes: naturaleza de misión crítica de las aplicaciones.
1. Economías de escala del lado de la oferta. Estas economías surgen 4. Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos fi
cuando las empresas que producen en grandes volúmenes disfrutan de nancieros para poder competir puede disuadir a nuevos participantes.
menores costos por unidad porque pueden distribuir los costos fijos entre más El capital puede ser necesario no solo para las instalaciones fijas, sino
unidades, emplear tecnología más eficiente o exigir mejores condiciones a también para ampliar el crédito de los clientes, crear inventarios y financiar
los proveedores. Las economías de escala del lado de la oferta impiden la las pérdidas iniciales. La barrera es particularmente grande si el capital se
entrada al obligar al aspirante a ingresar a la industria a gran escala, lo que requiere para gastos irrecuperables y, por lo tanto, más difíciles de financiar,
requiere desalojar a los competidores arraigados, o aceptar una desventaja como publicidad inicial o investigación y desarrollo. Si bien las grandes
de costos. corporaciones tienen los recursos financieros para invadir casi cualquier
Las economías de escala se pueden encontrar en prácticamente todas las industria, los enormes requisitos de capital en ciertos campos limitan el grupo
actividades de la cadena de valor; cuáles son los más importantes varían de posibles participantes. Por el contrario, en campos tales como los servicios
según la industria.1 En microprocesadores, los titulares como Intel están de preparación de impuestos o el transporte por carretera de corta distancia,
protegidos por economías de escala en investigación, fabricación de chips y los requisitos de capital son mínimos y los entrantes potenciales son
marketing de consumo. Para las empresas de cuidado del césped como abundantes.
Scotts MiracleGro, las economías de escala más importantes se encuentran Es importante no exagerar el grado en que los requisitos de capital por sí
en la cadena de suministro y la publicidad en los medios. En la entrega de solos disuaden la entrada. Si los rendimientos de la industria son atractivos y
paquetes pequeños, surgen economías de escala en los sistemas logísticos se espera que sigan siéndolo, y si los mercados de capital son eficientes, los
nacionales y la tecnología de la información. inversores proporcionarán a los participantes los fondos que necesitan. Para
2. Beneficios de escala del lado de la demanda. Estos beneficios, también los aspirantes a transportistas aéreos, por ejemplo, el financiamiento está
conocidos como efectos de red, surgen en industrias donde la disposición de disponible para comprar aviones caros debido a su alto valor de reventa, una
un comprador a pagar por el producto de una empresa aumenta con el de las razones por las que ha habido numerosas aerolíneas nuevas en casi
número de otros compradores que también patrocinan la empresa. Los todas las regiones.
compradores pueden confiar más en las empresas más grandes para un 5. Ventajas de titularidad independientemente del tamaño. No importa cuál
producto crucial: recuerde el viejo adagio de que nadie fue despedido por sea su tamaño, los titulares pueden tener ventajas en costos o calidad que
comprar en IBM (cuando era el fabricante de computadoras dominante). Los no están disponibles para los rivales potenciales. Estas ventajas pueden
compradores también pueden valorar estar en una "red" con un mayor número provenir de fuentes tales como tecnología patentada, acceso preferencial a
de otros clientes. Por ejemplo, los participantes de subastas en línea se las mejores fuentes de materia prima, preferencia por las ubicaciones
sienten atraídos por eBay porque ofrece los socios comerciales más geográficas más favorables, identidades de marca establecidas o experiencia
potenciales. Los beneficios de escala del lado de la demanda desalientan acumulada que ha permitido incumplir
inclinaciones para aprender a producir más eficientemente. Los participantes
intentan eludir tales ventajas. Las tiendas de descuento advenedizas como Target Diferencias en la rentabilidad de la industria
y WalMart, por ejemplo, han ubicado tiendas en sitios independientes en lugar
de centros comerciales regionales donde los grandes almacenes establecidos El rendimiento promedio del capital invertido varía notablemente de
estaban bien arraigados. una industria a otra. Entre 1992 y 2006, por ejemplo, el rendimiento
6. Acceso desigual a los canales de distribución. El nuevo participante debe, promedio del capital invertido en las industrias de EE. UU. osciló desde
por supuesto, asegurar la distribución de su producto o servicio. Un nuevo artículo cero o incluso negativo hasta más del 50%. En el extremo superior
alimenticio, por ejemplo, debe desplazar a otros del estante del supermercado a se encuentran industrias como las bebidas gaseosas y el software
través de descuentos, promociones, intensos esfuerzos de venta o algún otro preempaquetado, que han sido casi seis veces más rentables que la
medio. Cuanto más limitados sean los canales mayoristas o minoristas y cuanto industria de las aerolíneas durante el período.
más los hayan atado los competidores existentes, más difícil será la entrada en
una industria. A veces, el acceso a la distribución es una barrera tan grande que
los nuevos entrantes deben pasar por alto los canales de distribución por
completo o crear los suyos propios. Por lo tanto, las nuevas aerolíneas de bajo capacidad productiva capaz, o influencia con los canales de distribución y los
costo han evitado la distribución a través de agencias de viajes (que tienden a clientes.
favorecer a las aerolíneas establecidas que ofrecen tarifas más altas) y han • Es probable que los titulares reduzcan los precios porque están
alentado a los pasajeros a reservar sus propios vuelos en Internet. comprometidos a retener la participación de mercado a toda costa o porque la
industria tiene costos fijos altos, lo que crea una fuerte motivación para bajar los
precios para llenar el exceso de capacidad.
7. Política gubernamental restrictiva. La política gubernamental puede • El crecimiento de la industria es lento, por lo que los recién llegados pueden
obstaculizar o ayudar directamente a la entrada nueva, así como amplificar (o ganar volumen solo quitándoselo a los titulares.
anular) las otras barreras de entrada. El gobierno limita directamente o incluso Un análisis de las barreras de entrada y las represalias esperadas es
impide la entrada en las industrias mediante, por ejemplo, requisitos de licencia y obviamente crucial para cualquier empresa que contemple la entrada en una
restricciones a la inversión extranjera. Las industrias reguladas como la venta nueva industria. El desafío es encontrar formas de superar las barreras de
minorista de licores, los servicios de taxi y las aerolíneas son ejemplos visibles. entrada sin anular, a través de fuertes inversiones, la rentabilidad de participar
La política gubernamental puede aumentar otras barreras de entrada a través de en la industria.
medios tales como normas de patentes expansivas que protegen la tecnología EL PODER DE LOS PROVEEDORES. Los proveedores poderosos obtienen
patentada de la imitación o normas ambientales o de seguridad que elevan las una mayor parte del valor para sí mismos cobrando precios más altos, limitando
economías de escala que enfrentan los recién llegados. Por supuesto, las la calidad o los servicios, o transfiriendo los costos a los participantes de la
políticas gubernamentales también pueden facilitar la entrada, directamente a industria. Los proveedores poderosos, incluidos los proveedores de mano de
través de subsidios, por ejemplo, o indirectamente financiando la investigación obra, pueden exprimir la rentabilidad de una industria que no puede trasladar los
básica y poniéndola a disposición de todas las empresas, nuevas y antiguas, aumentos de costos a sus propios precios. Microsoft, por ejemplo, ha contribuido
reduciendo las economías de escala. a la erosión de la rentabilidad entre los fabricantes de computadoras personales
al aumentar los precios de los sistemas operativos. Los fabricantes de PC, que
Las barreras de entrada deben evaluarse en relación con las capacidades de compiten ferozmente por los clientes que pueden cambiar fácilmente entre ellos,
los participantes potenciales, que pueden ser nuevas empresas, empresas tienen una libertad limitada para aumentar sus precios en consecuencia.
extranjeras o empresas en industrias relacionadas. Y, como ilustran algunos de
nuestros ejemplos, el estratega debe tener en cuenta las formas creativas que Las empresas dependen de una amplia gama de diferentes proveedores
los recién llegados pueden encontrar para eludir las barreras aparentes. grupos de entradas. Un grupo de proveedores es poderoso si:
• Está más concentrado que la industria a la que vende.
Represalia esperada. La forma en que los participantes potenciales creen El casi monopolio de Microsoft en los sistemas operativos, junto con la
que pueden reaccionar los actuales también influirá en su decisión de ingresar o fragmentación de los ensambladores de PC, ejemplifica esta situación.
permanecer fuera de una industria. Si la reacción es lo suficientemente vigorosa
y prolongada, el potencial de ganancias de participar en la industria puede caer • El grupo de proveedores no depende mucho de la industria para sus
por debajo del costo del capital. Los titulares suelen utilizar declaraciones públicas ingresos. Los proveedores que atienden a muchas industrias no dudarán en
y respuestas a un participante para enviar un mensaje a otros posibles extraer las máximas ganancias de cada una.
participantes sobre su compromiso de defender la cuota de mercado. Sin embargo, si una industria en particular representa una gran parte del volumen
o la ganancia de un grupo de proveedores, los proveedores querrán proteger la
Es probable que los recién llegados teman las represalias previstas si: industria a través de precios razonables y ayudar en actividades tales como
• Los titulares ya han respondido enérgicamente a investigación y desarrollo y cabildeo.
nuevas entradas. • Los participantes de la industria enfrentan costos de cambio al cambiar de
• Los titulares poseen recursos sustanciales para contraatacar, incluido el proveedor. Por ejemplo, cambiar de proveedor es difícil si las empresas han
exceso de efectivo y el poder de endeudamiento no utilizado, disponibles. invertido mucho en equipos auxiliares especializados.
Rendimiento promedio del capital invertido en las industrias Rentabilidad de industrias estadounidenses seleccionadas ROIC
estadounidenses, 1992–2006 promedio, 1992–2006
50 percentil 10 7,0% 25 Mediana: percentil 75 percentil 90

Corredores y distribuidores de seguridad 40,9%
percentil 14,3% 18,6% 25,3%
10,9% Bebidas sin alcohol 37,6%
Software preempaquetado 37,6%
40 productos farmaceuticos 31,7%
Perfumes, Cosméticos, Artículos de tocador 28,6%
Agencias de publicidad 27,3%
Espíritus destilados 26,4%
30
Semiconductores 21,3%
Instrumentos medicos 21,0%
Ropa para hombres y niños 19,5%
industrias
Número
de
20 Llantas 19,5%
Electrodomésticos 19,2%
Bebidas de malta 19,0%
Servicios de guardería infantil 17,6%
10
Muebles para el hogar 17,0%
Farmacias 16,5%
Tiendas de comestibles 16,0%
0 Fundiciones de hierro y acero 15,6%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Galletas y Crackers 15,4%
o bajo o más
ROIC Casas móviles 15,0% ROIC promedio de la
industria en los EE.
Vino y Brandy 13,9%
UU . 14.9%
Productos de panadería 13,8%
El rendimiento del capital invertido (ROIC, por sus siglas en inglés) es la medida Motores y Turbinas 13,7%
apropiada de rentabilidad para la formulación de estrategias, sin mencionar para Publicación de libros 13,4%
los inversores de capital. El rendimiento de las ventas o la tasa de Equipo de laboratorio 13,4%
crecimiento de los beneficios no tienen en cuenta el capital necesario para Maquinaria de Petróleo y Gas 12,6%
Embotellado de refrescos 11,7%
competir en la industria. Aquí, utilizamos las ganancias antes de intereses e
Fábricas de tejer 10,5%
impuestos divididas por el capital invertido promedio menos el exceso de
Hoteles 10,4%
efectivo como medida del ROIC. Esta medida controla las diferencias
Catálogo, Casas de pedidos por correo 5,9%
idiosincrásicas en la estructura de capital y las tasas impositivas entre empresas e industrias.
aerolíneas 5,9%
Fuente: Standard & Poor's, Compustat y cálculos del autor
ment o en aprender cómo operar el equipo de un proveedor (como con las terminales de EL PODER DE LOS COMPRADORES. Los clientes poderosos, la otra cara de los
Bloomberg utilizadas por los profesionales financieros). O las empresas pueden haber proveedores poderosos, pueden capturar más valor al obligar a bajar los precios, exigir
ubicado sus líneas de producción adyacentes a las instalaciones de fabricación de un una mejor calidad o más servicios (lo que eleva los costos) y, en general, enfrentar a los
proveedor (como en el caso de algunas empresas de bebidas y fabricantes de envases). participantes de la industria entre sí, todo a expensas de la industria. rentabilidad. Los
compradores son poderosos si tienen poder de negociación en relación con los
Cuando los costos de cambio son altos, a los participantes de la industria les resulta participantes de la industria, especialmente si son sensibles a los precios, y utilizan su
difícil enfrentar a los proveedores entre sí. (Tenga en cuenta que los proveedores influencia principalmente para presionar para que se reduzcan los precios.
también pueden tener costos de cambio. Esto limita su poder).
• Los proveedores ofrecen productos diferenciados. Las compañías farmacéuticas Al igual que con los proveedores, puede haber distintos grupos de clientes que
que ofrecen medicamentos patentados con beneficios médicos distintivos tienen más difieren en el poder de negociación. Un grupo de clientes tiene influencia en la
poder sobre los hospitales, las organizaciones de mantenimiento de la salud y otros negociación si: Hay pocos
compradores de medicamentos, por ejemplo, que las compañías farmacéuticas que • compradores, o cada uno compra en volúmenes que son grandes en relación con
ofrecen productos genéricos o yo también. el tamaño de un solo proveedor. Los compradores de gran volumen son particularmente
poderosos en industrias con altos costos fijos, como equipos de telecomunicaciones,
• No hay sustituto para lo que proporciona el grupo de proveedores. Los sindicatos perforación en alta mar y productos químicos a granel. Los costos fijos altos y los costos
de pilotos, por ejemplo, ejercen un poder de proveedor considerable sobre las líneas marginales bajos aumentan la presión sobre los rivales para mantener llena la capacidad
aéreas, en parte porque no existe una buena alternativa a un piloto bien formado en la mediante descuentos.
cabina de mando.
• El grupo de proveedores puede amenazar de manera creíble con integrarse en la • Los productos de la industria están estandarizados o no diferenciados. Si los
industria. En ese caso, si los participantes de la industria ganan demasiado dinero en compradores creen que siempre pueden encontrar un producto equivalente, tienden a
relación con los proveedores, inducirán a los proveedores a ingresar al mercado. enfrentar a un proveedor con otro.
• Los compradores enfrentan pocos costos de cambio al cambiar de proveedor.
• Los compradores pueden amenazar de manera creíble con integrarse hacia Los productores a menudo intentan disminuir la influencia del canal a través
atrás y producir ellos mismos el producto de la industria si los proveedores son de acuerdos exclusivos con distribuidores o minoristas particulares o
demasiado rentables. Los productores de refrescos y cerveza han controlado comercializando directamente a los usuarios finales. Los fabricantes de
durante mucho tiempo el poder de los fabricantes de envases al amenazar con componentes buscan desarrollar poder sobre los ensambladores creando
fabricar, ya veces incluso fabricar, los materiales de envasado ellos mismos. preferencias para sus componentes con los clientes intermedios. Tal es el caso
de las piezas de bicicleta y de los edulcorantes. DuPont ha creado una enorme
Un grupo de compradores es sensible al influencia al anunciar su marca Stainmaster de fibras para alfombras no solo
• precio si: El producto que compra de la industria representa una fracción entre los fabricantes de alfombras que realmente las compran, sino también
significativa de su estructura de costos o presupuesto de adquisiciones. Aquí es entre los consumidores intermedios. Muchos consumidores solicitan alfombras
probable que los compradores comparen precios y negocien mucho, como hacen Stainmaster a pesar de que DuPont no es un fabricante de alfombras.
los consumidores con las hipotecas de viviendas. Cuando el producto vendido
por una industria es una pequeña fracción de los costos o gastos de los
compradores, los compradores suelen ser menos sensibles al precio. LA AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS. Un sustituto realiza la misma función
• El grupo de compradores obtiene ganancias bajas, no tiene dinero en o una similar que el producto de una industria por un medio diferente. La
efectivo o está bajo presión para recortar sus costos de compra. videoconferencia es un sustituto de los viajes.
Los clientes muy rentables o ricos en efectivo, por el contrario, suelen ser menos El plástico es un sustituto del aluminio. El correo electrónico es un sustituto del
sensibles a los precios (es decir, por supuesto, si el artículo no representa una correo urgente. A veces, la amenaza de sustitución es descendente o indirecta,
gran fracción de sus costos). cuando un sustituto reemplaza el producto de una industria compradora. Por
• La calidad de los productos o servicios de los compradores se ve poco ejemplo, los productos y servicios para el cuidado del césped se ven amenazados
afectada por el producto de la industria. Cuando la calidad se ve muy afectada cuando las viviendas multifamiliares en áreas urbanas sustituyen a las viviendas
por el producto de la industria, los compradores generalmente son menos unifamiliares en los suburbios. El software que se vende a los agentes se ve
sensibles al precio. Cuando compran o alquilan cámaras de calidad de amenazado cuando los sitios web de aerolíneas y viajes sustituyen a los agentes
producción, por ejemplo, los realizadores de las principales películas optan por de viajes.
equipos altamente confiables con las últimas características. Los sustitutos siempre están presentes, pero es fácil pasarlos por alto porque
Prestan atención limitada al precio. pueden parecer muy diferentes del producto de la industria: para alguien que
• El producto de la industria tiene poco efecto sobre los otros costos del busca un regalo para el Día del Padre, las corbatas y las herramientas eléctricas
comprador. Aquí, los compradores se enfocan en el precio. Por el contrario, pueden ser sustitutos. Es un sustitutivo prescindir, comprar un producto usado
cuando el producto o servicio de una industria puede pagarse por sí mismo en lugar de uno nuevo, o hacerlo usted mismo (traer el servicio o producto a la
muchas veces mejorando el rendimiento o reduciendo los costos de mano de casa).
obra, materiales u otros, los compradores suelen estar más interesados en la
calidad que en el precio. Los ejemplos incluyen productos y servicios como la Cuando la amenaza de los sustitutos es alta, la rentabilidad de la industria
contabilidad fiscal o el registro de pozos (que mide las condiciones subterráneas sufre. Los productos o servicios sustitutos limitan el potencial de ganancias de
de los pozos de petróleo) que pueden ahorrar o incluso hacer ganar dinero al una industria al poner un tope a los precios. Si una industria no se distancia de
comprador. De manera similar, los compradores tienden a no ser sensibles a los los sustitutos a través del desempeño del producto, el marketing u otros medios,
precios en servicios como la banca de inversión, donde un desempeño deficiente sufrirá en términos de rentabilidad y, a menudo, potencial de crecimiento.
puede ser costoso y vergonzoso.
La mayoría de las fuentes de poder de compra se aplican por igual a los Los sustitutos no solo limitan las ganancias en tiempos normales, sino que
consumidores ya los clientes de empresa a empresa. Al igual que los clientes también reducen la bonanza que una industria puede cosechar en tiempos buenos.
industriales, los consumidores tienden a ser más sensibles a los precios si En las economías emergentes, por ejemplo, el aumento de la demanda de líneas
compran productos indiferenciados, caros en relación con sus ingresos y de un telefónicas alámbricas se ha limitado ya que muchos consumidores optan por
tipo en el que el rendimiento del producto tiene consecuencias limitadas. La hacer del teléfono móvil su primera y única línea telefónica.
principal diferencia con los consumidores es que sus necesidades pueden ser
más intangibles y más difíciles de cuantificar. La amenaza de un sustituto es alta si:
• Ofrece una compensación atractiva de preciorendimiento para el producto
Los clientes intermedios, o clientes que compran el producto pero no son el de la industria. Cuanto mejor sea el valor relativo del sustituto, más estricto será
usuario final (como ensambladores o canales de distribución), pueden analizarse el límite del potencial de ganancias de una industria. Por ejemplo, los proveedores
de la misma manera que otros compradores, con una adición importante. Los convencionales de servicios telefónicos de larga distancia se han visto afectados
clientes intermedios obtienen un poder de negociación significativo cuando por la llegada de servicios telefónicos económicos basados en Internet, como
pueden influir en las decisiones de compra de los clientes aguas abajo. Los Vonage y Skype. De manera similar, los puntos de alquiler de videos están
minoristas de electrónica de consumo, los minoristas de joyería y los luchando con el surgimiento de servicios de video a pedido por cable y satélite,
distribuidores de equipos agrícolas son ejemplos de canales de distribución que servicios de alquiler de videos en línea como Netfl ix y el auge de sitios de videos
ejercen una fuerte influencia en los clientes finales. en Internet como YouTube de Google.
• El costo para el comprador de cambiar al sustituto es bajo. puede participar en una industria por razones de imagen o para ofrecer una línea
Cambiar de un medicamento de marca patentado a un medicamento genérico completa. Los choques de personalidad y ego a veces han exagerado la rivalidad
generalmente implica costos mínimos, por ejemplo, razón por la cual el cambio a en detrimento de la rentabilidad en campos como los medios de comunicación y la
los genéricos (y la caída de los precios) es tan sustancial y rápido. alta tecnología.
• Las empresas no pueden leer bien las señales de los demás debido a la falta
Los estrategas deben estar particularmente alertas a los cambios en otras de familiaridad entre sí, los diversos enfoques para competir o los diferentes objetivos.
industrias que pueden convertirlos en sustitutos atractivos cuando antes no lo eran.
Las mejoras en los materiales plásticos, por ejemplo, les permitieron sustituir al La fuerza de la rivalidad refleja no solo la intensidad de la competencia sino
acero en muchos componentes de automóviles. De esta forma, los cambios también la base de la competencia. Las dimensiones en las que se desarrolla la
tecnológicos competencia y si los rivales
La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si se centra
únicamente en el precio porque la competencia de precios transfiere beneficios
directamente de una industria a sus clientes.
o las discontinuidades competitivas en negocios aparentemente no relacionados convergen para competir en las mismas dimensiones, tienen una infl uencia
pueden tener impactos importantes en la rentabilidad de la industria. Por supuesto, importante en la rentabilidad.
la amenaza de sustitución también puede cambiar a favor de una industria, lo que La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si se centra
es un buen augurio para su futura rentabilidad y potencial de crecimiento. únicamente en el precio porque la competencia de precios transfiere beneficios
directamente de una industria a sus clientes. Los recortes de precios suelen ser
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES. La rivalidad entre los fáciles de ver e igualar para los competidores, lo que hace probable que se
competidores existentes toma muchas formas familiares, incluyendo el descuento produzcan sucesivas rondas de represalias. La competencia sostenida de precios
de precios, la introducción de nuevos productos, las campañas publicitarias y las también capacita a los clientes para que presten menos atención a las características
mejoras en el servicio. La alta rivalidad limita la rentabilidad de una industria. El y el servicio del producto.
grado en que la rivalidad reduce el potencial de ganancias de una industria depende, Es más probable que ocurra competencia de precios si: Los
en primer lugar, de la intensidad con la que compiten las empresas y, en segundo • productos o servicios de los rivales son casi idénticos y hay pocos costos de
lugar, de la base sobre la que compiten. cambio para los compradores. Esto anima a los competidores a reducir los precios
para ganar nuevos clientes. Años de guerras de precios de líneas aéreas reflejan
La intensidad de la rivalidad es mayor si: Los estas circunstancias en esa industria.
• competidores son numerosos o tienen aproximadamente el mismo tamaño y • Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos. Esto crea una
poder. En tales situaciones, a los rivales les resulta difícil evitar la caza furtiva de intensa presión para que los competidores reduzcan los precios por debajo de sus
negocios. Sin un líder de la industria, las prácticas deseables para la industria en su costos promedio, incluso cerca de sus costos marginales, para robar clientes
conjunto no se aplican. incrementales y al mismo tiempo hacer alguna contribución para cubrir los costos
• El crecimiento de la industria es lento. El lento crecimiento precipita las luchas fijos. Muchos negocios de materiales básicos, como papel y aluminio, sufren este
por la cuota de mercado. problema, especialmente si la demanda no crece. También lo hacen las empresas
• Las barreras de salida son altas. Las barreras de salida, la otra cara de las de reparto con redes fijas de rutas que deben ser atendidas independientemente del
barreras de entrada, surgen debido a cosas tales como activos altamente volumen.
especializados o la dedicación de la gerencia a un negocio en particular.
Estas barreras mantienen a las empresas en el mercado a pesar de que pueden • La capacidad debe expandirse en grandes incrementos para ser eficiente. La
estar obteniendo rendimientos bajos o negativos. El exceso de capacidad permanece necesidad de ampliaciones de gran capacidad, como en el negocio del cloruro de
en uso, y la rentabilidad de los competidores sanos se resiente mientras los polivinilo, altera el equilibrio entre la oferta y la demanda de la industria y, a menudo,
enfermos aguantan. conduce a períodos prolongados y recurrentes de exceso de capacidad y reducción
• Los rivales están muy comprometidos con el negocio y tienen aspiraciones de de precios.
liderazgo, especialmente si tienen metas que van más allá del desempeño económico • El producto es perecedero. El carácter perecedero crea una fuerte tentación de
en la industria en particular. reducir los precios y vender un producto mientras aún tiene valor. Más productos y
El alto compromiso con un negocio surge por una variedad de razones. servicios son perecederos de lo que comúnmente se piensa. Así como los tomates
Por ejemplo, los competidores estatales pueden tener objetivos que incluyen empleo son perecederos porque se pudren, los modelos de computadoras son perecederos
o prestigio. Unidades de empresas más grandes porque
pronto se vuelven obsoletos, y la información puede ser perecedera si se oportunidades para todos los competidores. Pero el rápido crecimiento
difunde rápidamente o se vuelve obsoleta, perdiendo así su valor. Los puede colocar a los proveedores en una posición poderosa, y un alto
servicios como el alojamiento en hoteles son perecederos en el sentido de crecimiento con bajas barreras de entrada atraerá a los nuevos. Incluso sin
que la capacidad no utilizada nunca se puede recuperar. nuevos participantes, una alta tasa de crecimiento no garantizará la
La competencia en dimensiones distintas del precio (características del rentabilidad si los clientes son poderosos o los sustitutos son atractivos. De
producto, servicios de soporte, tiempo de entrega o imagen de marca, por hecho, algunas empresas de rápido crecimiento, como las computadoras
ejemplo) es menos probable que erosione la rentabilidad porque mejora el personales, se encuentran entre las industrias menos rentables en los
valor para el cliente y puede respaldar precios más altos. Además, la últimos años. Un enfoque estrecho en el crecimiento es una de las
rivalidad centrada en tales dimensiones puede mejorar el valor en relación principales causas de las malas decisiones estratégicas.
con los sustitutos o elevar las barreras que enfrentan los nuevos participantes. Tecnología e innovación. La tecnología avanzada o las innovaciones no
Si bien la rivalidad no relacionada con los precios a veces escala a niveles son suficientes por sí mismas para hacer que una industria sea
que socavan la rentabilidad de la industria, es menos probable que esto estructuralmente atractiva (o poco atractiva). Las industrias mundanas y de
ocurra que con la rivalidad de precios. baja tecnología con compradores insensibles a los precios, altos costos de
Tan importante como las dimensiones de la rivalidad es si los rivales cambio o altas barreras de entrada que surgen de las economías de escala
compiten en las mismas dimensiones. Cuando todos o muchos competidores suelen ser mucho más rentables que las industrias atractivas, como las
tienen como objetivo satisfacer las mismas necesidades o competir con los tecnologías de software e Internet, que atraen a los competidores.2
mismos atributos, el resultado es una competencia de suma cero. Aquí, la Gobierno . El
ganancia de una empresa suele ser la pérdida de otra, lo que reduce la gobierno no se entiende mejor como una sexta fuerza porque la
rentabilidad. Si bien la competencia de precios corre un mayor riesgo que participación del gobierno no es inherentemente buena ni mala para la
la competencia sin precios de convertirse en una suma cero, esto puede no rentabilidad de la industria. La mejor manera de comprender la infl uencia
suceder si las empresas tienen cuidado de segmentar sus mercados, del gobierno en la competencia es analizar cómo las políticas
orientando sus ofertas de precios bajos a diferentes clientes. gubernamentales específicas afectan las cinco fuerzas competitivas. Por
La rivalidad puede ser una suma positiva, o en realidad aumentar la ejemplo, las patentes aumentan las barreras de entrada, lo que aumenta el
rentabilidad promedio de una industria, cuando cada competidor busca potencial de ganancias de la industria. Por el contrario, las políticas
satisfacer las necesidades de diferentes segmentos de clientes, con gubernamentales que favorecen a los sindicatos pueden aumentar el poder
diferentes combinaciones de precios, productos, servicios, características de los proveedores y disminuir el potencial de ganancias. Las normas de
o identidades de marca. Tal competencia no solo puede respaldar una quiebra que permiten a las empresas en quiebra reorganizarse en lugar de
mayor rentabilidad promedio, sino también expandir la industria, ya que se salir pueden generar un exceso de capacidad y una intensa rivalidad. El
satisfacen mejor las necesidades de más grupos de clientes. La oportunidad gobierno opera en múltiples niveles y a través de muchas políticas
de una competencia de suma positiva será mayor en las industrias que diferentes, cada una de las cuales afectará la estructura de diferentes maneras.
atienden a diversos grupos de clientes. Con una comprensión clara de los Productos y servicios complementarios. Los complementos son
fundamentos estructurales de la rivalidad, los estrategas a veces pueden productos o servicios utilizados junto con el producto de una industria. Los
tomar medidas para cambiar la naturaleza de la competencia en una complementos surgen cuando el beneficio para el cliente de dos productos
dirección más positiva. combinados es mayor que la suma del valor de cada producto por separado.
El hardware y el software de la computadora, por ejemplo, son valiosos
Factores, no fuerzas La juntos y no valen nada cuando se separan.
estructura de la industria, tal como se manifiesta en la fortaleza de las cinco
fuerzas competitivas, determina el potencial de ganancias a largo plazo de En los últimos años, los investigadores de estrategia han destacado el
la industria porque determina cómo se divide el valor económico creado papel de los complementos, especialmente en las industrias de alta
por la industria: cuánto retienen las empresas en el mercado. industria tecnología donde son más evidentes.3 Sin embargo, los complementos no
versus regateada por clientes y proveedores, limitada por sustitutos o aparecen solo allí. El valor de un automóvil, por ejemplo, es mayor cuando
restringida por posibles nuevos entrantes. Al considerar las cinco fuerzas, el conductor también tiene acceso a estaciones de gasolina, asistencia en
un estratega tiene en cuenta la estructura general en lugar de concentrarse carretera y seguro de automóvil.
en un solo elemento. Además, la atención del estratega permanece Los complementos pueden ser importantes cuando afectan la demanda
enfocada en las condiciones estructurales más que en factores fugaces. general del producto de una industria. Sin embargo, al igual que la política
gubernamental, los complementos no son una sexta fuerza que determina
la rentabilidad de la industria, ya que la presencia de fuertes complementos
Es especialmente importante evitar el error común de confundir ciertos no es necesariamente mala (o buena) para la rentabilidad de la industria.
atributos visibles de una industria con su estructura subyacente. Considere Los complementos afectan la rentabilidad a través de la forma en que infl
lo siguiente: Tasa de crecimiento de la industria. Un uyen las cinco fuerzas.
error común es suponer que las industrias de rápido crecimiento siempre El estratega debe rastrear la influencia positiva o negativa de los
son atractivas. El crecimiento tiende a silenciar la rivalidad, porque un complementos en las cinco fuerzas para determinar su impacto en la
pastel en expansión ofrece rentabilidad. La presencia de complementos puede subir o bajar
barreras para entrar. En el software de aplicaciones, por ejemplo, las barreras
de entrada se redujeron cuando los productores de software de sistemas
operativos complementarios, en particular Microsoft, proporcionaron conjuntos
Análisis de la industria en la práctica
de herramientas que facilitaban la creación de aplicaciones. Por el contrario, la
Un buen análisis de la industria analiza rigurosamente los necesidad de atraer productores de complementos puede crear barreras de
fundamentos estructurales de la rentabilidad. Un primer paso es entrada, como ocurre con el hardware de los videojuegos.
entender el horizonte de tiempo apropiado. Una de las tareas La presencia de complementos también puede afectar la amenaza de
esenciales en el análisis de la industria es distinguir los sustitutos. Por ejemplo, la necesidad de estaciones de servicio adecuadas
cambios temporales o cíclicos de los cambios estructurales. Una buena
dificulta que los automóviles que utilizan combustibles alternativos sustituyan a
guía para el horizonte de tiempo apropiado es el ciclo comercial
los vehículos convencionales. Pero los complementos también pueden facilitar
completo para la industria en particular. Para la mayoría de las
la sustitución. Por ejemplo, iTunes de Apple aceleró la sustitución de los CD
industrias, es apropiado un horizonte de tres a cinco años, aunque
por la música digital.
en algunas industrias con largos plazos de entrega, como la minería,
Los complementos pueden influir en la rivalidad de la industria ya sea
el horizonte apropiado podría ser una década o más. Es la
positivamente (como cuando elevan los costos de cambio) o negativamente
rentabilidad promedio durante este período, no la rentabilidad en un
(como cuando neutralizan la diferenciación del producto). Se pueden realizar
año en particular, lo que debe ser el foco del análisis.
análisis similares para el poder del comprador y del proveedor. A veces, las
El objetivo del análisis de la industria no es declarar empresas compiten alterando las condiciones en industrias complementarias a
la industria es atractiva o no, sino comprender los fundamentos su favor, como cuando el productor de grabadoras de videocasete JVC
de la competencia y las causas profundas de la rentabilidad. En la convenció a los estudios de cine para que favorecieran su estándar en la
medida de lo posible, los analistas deben mirar la estructura de la emisión de cintas pregrabadas, aunque el estándar de su rival Sony era
industria cuantitativamente, en lugar de estar satisfechos con listas probablemente superior desde un punto de vista técnico.
de factores cualitativos. Se pueden cuantificar muchos elementos
de las cinco fuerzas: el porcentaje del costo total del comprador que Identificar complementos es parte del trabajo del analista. Al igual que con
representa el producto de la industria (para comprender la las políticas gubernamentales o las tecnologías importantes, la importancia
sensibilidad del precio del comprador); el porcentaje de las ventas de
estratégica de los complementos se entenderá mejor a través de la lente de las
la industria requeridas para llenar una planta u operar una red logística
cinco fuerzas.
de escala eficiente (para ayudar a evaluar las barreras de entrada); el
costo de cambio del comprador (que determina el incentivo que un
Cambios en la estructura de la industria Hasta
participante o rival debe ofrecer a los clientes).
ahora, hemos discutido las fuerzas competitivas en un solo punto en el tiempo.
La estructura de la industria demuestra ser relativamente estable, y las
La fuerza de las fuerzas competitivas afecta
diferencias de rentabilidad de la industria son notablemente persistentes en la
precios, costos y la inversión requerida para competir; por lo
tanto, las fuerzas están directamente ligadas a los estados de práctica. Sin embargo, la estructura de la industria se somete constantemente
resultados y balances de a un ajuste modesto y, en ocasiones, puede cambiar abruptamente.
participantes de la industria. La estructura de la industria defi ne la
brecha entre ingresos y costos. Por ejemplo, la rivalidad intensa Los cambios en la estructura pueden emanar desde fuera de una industria
hace bajar los precios o eleva los costos de marketing, investigación y o desde dentro. Pueden aumentar el potencial de ganancias de la industria o
desarrollo o servicio al cliente, lo que reduce los márgenes. reducirlo. Pueden ser causados por cambios en la tecnología, cambios en las
¿Cuánto cuesta? Los proveedores fuertes elevan los costos de los necesidades del cliente u otros eventos. Las cinco fuerzas competitivas brindan
insumos. ¿Cuánto cuesta? El poder de compra reduce los un marco para identificar los desarrollos más importantes de la industria y para
precios o eleva los costos de satisfacer las demandas de los anticipar su impacto en el atractivo de la industria.
compradores, como el requisito de mantener más inventario o
proporcionar financiamiento. ¿Cuánto cuesta? Las bajas barreras de
Amenaza cambiante de nueva entrada. Los cambios en cualquiera de las
entrada o los sustitutos cercanos limitan el nivel de precios sostenibles.
siete barreras descritas anteriormente pueden aumentar o disminuir la amenaza
¿Cuánto cuesta? Son estas relaciones económicas las que agudizan la
de una nueva entrada. La expiración de una patente, por ejemplo, puede
comprensión del estratega de la competencia en la industria.
desencadenar nuevos participantes. El día en que expiraron las patentes de
Finalmente, un buen análisis de la industria no solo enumera
Merck para el reductor de colesterol Zocor, tres fabricantes farmacéuticos
pros y contras, pero ve una industria en términos generales,
ingresaron al mercado de la droga. Por el contrario, la proliferación de productos
sistémicos. ¿Qué fuerzas sustentan (o limitan) la rentabilidad actual?
¿Cómo podrían los cambios en una fuerza competitiva desencadenar en la industria de los helados ha llenado gradualmente el espacio limitado de
reacciones en otras? los congeladores en las tiendas de comestibles, lo que dificulta que los nuevos
Responder a tales preguntas es a menudo la fuente de verdaderas fabricantes de helados accedan a la distribución en América del Norte y Europa.
percepciones estratégicas.
Las decisiones estratégicas de los principales competidores a menudo
tienen un gran impacto en la amenaza de entrada. A partir de la década de 1970, por
Por ejemplo, minoristas como WalMart, Kmart y Toys “R” Us comenzaron a adoptar y segmentos geográficos (como barcos fluviales, lazos de propiedad de trofeos,
nuevas tecnologías de adquisición, distribución y control de inventario con grandes reservas de nativos americanos, expansión internacional y nuevos grupos de
costos fijos, incluidos centros de distribución automatizados, códigos de barras y clientes como familias). La rivalidad cara a cara que reduce los precios o aumenta
puntos de venta. terminales. Estas inversiones aumentaron las economías de los pagos a los ganadores ha sido limitada.
escala y dificultaron la entrada al negocio de los pequeños minoristas (y la
supervivencia de los pequeños jugadores existentes). La naturaleza de la rivalidad en una industria se ve alterada por fusiones y
adquisiciones que introducen nuevas capacidades y formas de competir. O bien, la
Cambiar el poder del proveedor o del comprador. A medida que los factores innovación tecnológica puede remodelar la rivalidad.
subyacentes al poder de los proveedores y compradores cambian con el tiempo, su En la industria de corretaje minorista, la llegada de Internet redujo los costos
influencia aumenta o disminuye. En la industria global de electrodomésticos, por marginales y redujo la diferenciación, lo que provocó una competencia mucho más
ejemplo, competidores como Electrolux, General Electric y Whirlpool se han visto intensa en comisiones y tarifas que en el pasado.
presionados por la consolidación de los canales minoristas (el declive de las tiendas
especializadas en electrodomésticos, por ejemplo, y el auge de los grandes En algunas industrias, las empresas recurren a las fusiones y consolidaciones
minoristas como Best Buy). y Home Depot en los Estados Unidos). Otro ejemplo no para mejorar los costos y la calidad, sino para intentar detener la competencia
son los agentes de viajes, que dependen de las aerolíneas como proveedor clave. intensa. Sin embargo, eliminar a los rivales es una estrategia arriesgada. Las cinco
Cuando Internet permitió a las aerolíneas vender boletos directamente a los fuerzas competitivas nos dicen que una ganancia inesperada al eliminar a los
clientes, aumentó significativamente su poder para negociar las comisiones de los competidores actuales a menudo atrae a nuevos competidores y una reacción
agentes. negativa de los clientes y proveedores. En la banca de Nueva York, por ejemplo,
las décadas de 1980 y 1990 fueron testigos de crecientes consolidaciones de
Amenaza cambiante de sustitución. La razón más común por la que los bancos comerciales y de ahorro, incluidos Manufacturers Hanover, Chemical,
sustitutos se vuelven más o menos amenazantes con el tiempo es que los avances Chase y Dime Savings. Pero hoy en día, el panorama de la banca minorista de
tecnológicos crean nuevos sustitutos o cambian las comparaciones de precio Manhattan es tan diverso como siempre, ya que nuevos participantes como
desempeño en una dirección u otra. Wachovia, Bank of America y Washington Mutual han ingresado al mercado.
Los primeros hornos de microondas, por ejemplo, eran grandes y costaban más de
$2000, lo que los convertía en malos sustitutos de los hornos convencionales. Con
los avances tecnológicos, se convirtieron en serios sustitutos. La memoria flash de
la computadora ha mejorado lo suficiente recientemente como para convertirse en Implicaciones para la estrategia
un sustituto significativo de las unidades de disco duro de baja capacidad. Las Comprender las fuerzas que dan forma a la competencia en la industria es el punto
tendencias en la disponibilidad o el desempeño de los productores complementarios de partida para desarrollar la estrategia. Toda empresa ya debería saber cuál es la
también modifican la amenaza de los sustitutos. rentabilidad media de su sector y cómo ha ido cambiando con el tiempo. Las cinco
fuerzas revelan por qué la rentabilidad de la industria es lo que es. Solo entonces
Nuevas bases de rivalidad. La rivalidad a menudo se intensifica naturalmente una empresa puede incorporar las condiciones de la industria en la estrategia.
con el tiempo. A medida que una industria madura, el crecimiento se ralentiza. Los
competidores se vuelven más parecidos a medida que emergen las convenciones
de la industria, la tecnología se difunde y los gustos de los consumidores convergen. Las fuerzas revelan los aspectos más significativos del entorno competitivo.
La rentabilidad de la industria cae y los competidores más débiles son expulsados de También proporcionan una línea de base para dimensionar
Eliminar a los rivales es una estrategia arriesgada. Una ganancia inesperada
por eliminar a los competidores de hoy a menudo atrae a nuevos competidores y
una reacción negativa de los clientes y proveedores.
el negocio. Esta historia se ha desarrollado industria tras industria; televisores, identificar las fortalezas y debilidades de una empresa: ¿Cuál es la posición de la
motos de nieve y equipos de telecomunicaciones son solo algunos ejemplos. empresa en comparación con los compradores, proveedores, entrantes, rivales y
sustitutos? Lo que es más importante, una comprensión de la estructura de la
Sin embargo, una tendencia hacia la intensificación de la competencia de precios industria guía a los gerentes hacia posibilidades fructíferas para la acción
y otras formas de rivalidad no es inevitable. Por ejemplo, ha habido una enorme estratégica, que pueden incluir cualquiera o todas las siguientes: posicionar a la
actividad competitiva en la industria de los casinos de EE. UU. en las últimas empresa para hacer frente mejor a las fuerzas competitivas actuales; anticipar y
décadas, pero la mayor parte ha sido una competencia de suma positiva dirigida aprovechar los cambios en las fuerzas; y dar forma al equilibrio de fuerzas para
hacia nuevos nichos. crear un nuevo en
Usando el marco de cinco fuerzas, los estrategas creativos pueden
detectar una industria con un buen futuro antes de que este buen futuro
se refleje en los precios de los candidatos de adquisición.
estructura industrial más favorable para la empresa. Las mejores estrategias ha adaptado cada parte de la cadena de valor para hacer frente a las fuerzas
explotan más de una de estas posibilidades. de su segmento. Como resultado, Paccar ha sido rentable durante 68 años
Posicionamiento de la empresa. La estrategia puede verse como construir seguidos y ha obtenido un rendimiento sobre el capital a largo plazo superior
defensas contra las fuerzas competitivas o encontrar una posición en la al 20%.
industria donde las fuerzas son más débiles. Considere, por ejemplo, la Además de revelar oportunidades de posicionamiento dentro de una
posición de Paccar en el mercado de camiones pesados. La industria de industria existente, el marco de cinco fuerzas permite a las empresas analizar
camiones pesados es estructuralmente desafiante. rigurosamente la entrada y la salida. Ambos dependen de responder a la
Muchos compradores operan grandes flotas o son grandes empresas de difícil pregunta: “¿Cuál es el potencial de este negocio?” La salida está
arrendamiento, con el apalancamiento y la motivación para reducir el precio indicada cuando la estructura de la industria es deficiente o está en declive y
de una de sus compras más grandes. La mayoría de los camiones están la empresa no tiene perspectivas de un posicionamiento superior. Al
construidos según estándares regulados y ofrecen características similares, considerar la entrada en una nueva industria, los estrategas creativos pueden
por lo que la competencia de precios es rampante. La intensidad de capital usar el marco para detectar una industria con un buen futuro antes de que
hace que la rivalidad sea feroz, especialmente durante las recesiones cíclicas este buen futuro se refleje en los precios de los candidatos de adquisición. El
recurrentes. Los sindicatos ejercen un poder de proveedor considerable. análisis de las cinco fuerzas también puede revelar industrias que no son
Aunque hay pocos sustitutos directos para un camión de 18 ruedas, los necesariamente atractivas para el participante promedio, pero en las que una
compradores de camiones enfrentan importantes sustitutos para sus servicios, empresa tiene buenas razones para creer que puede superar las barreras de
como la entrega de carga por ferrocarril. entrada a un costo más bajo que la mayoría de las empresas o tiene una
En este contexto, Paccar, una empresa con sede en Bellevue, Washington, capacidad única para hacer frente a las fuerzas competitivas de la industria. .
que posee alrededor del 20 % del mercado de camiones pesados de América
del Norte, ha optado por centrarse en un grupo de clientes: propietarios Aprovechar el cambio de la industria. Los cambios en la industria brindan
operadores: conductores que son dueños de sus camiones y contratan la oportunidad de detectar y reclamar nuevas posiciones estratégicas
directamente con transportistas o sirven como subcontratistas de grandes prometedoras si el estratega tiene una comprensión sofisticada de las fuerzas
empresas de camiones. Estos pequeños operadores tienen una influencia competitivas y sus fundamentos. Considere, por ejemplo, la evolución de la
limitada como compradores de camiones. También son menos sensibles a industria de la música durante la última década. Con la llegada de Internet y
los precios debido a sus fuertes lazos emocionales y dependencia económica la distribución digital de música, algunos analistas predijeron el nacimiento de
del producto. Se enorgullecen de sus camiones, en los que pasan la mayor miles de sellos discográficos (es decir, compañías discográficas que
parte de su tiempo. desarrollan artistas y llevan su música al mercado). Esto, argumentaron los
Paccar ha invertido mucho para desarrollar una serie de características analistas, rompería un patrón que se había mantenido desde que Edison
pensando en los propietariosoperadores: lujosas cabinas para dormir, lujosos inventó el fonógrafo: entre tres y seis grandes compañías discográficas
asientos de cuero, cabinas insonorizadas, elegante estilo exterior, etc. En la siempre habían dominado la industria.
extensa red de distribuidores de la empresa, los posibles compradores utilizan
software para seleccionar entre miles de opciones para poner su firma Internet, predijeron, eliminaría la distribución como una barrera de entrada,
personal en sus camiones. desatando una avalancha de nuevos jugadores en la industria de la música.
Estos camiones personalizados se construyen a pedido, no para almacenar,
y se entregan en un plazo de seis a ocho semanas. Los camiones de Paccar Sin embargo, un análisis cuidadoso habría revelado que la distribución
también tienen diseños aerodinámicos que reducen el consumo de física no era la barrera de entrada crucial.
combustible y mantienen su valor de reventa mejor que otros camiones. El Más bien, la entrada se vio impedida por otros beneficios de los que
programa de asistencia en carretera de Paccar y el sistema de TI para la disfrutaban los grandes sellos discográficos. Las grandes discográficas
distribución de repuestos reducen el tiempo que un camión está fuera de servicio. podrían juntar los riesgos de desarrollar nuevos artistas en muchas apuestas,
Todas estas son consideraciones cruciales para un propietariooperador. amortiguando el impacto de los fracasos inevitables. Aún más importante,
Los clientes pagan a Paccar una prima del 10%, y sus marcas Kenworth y tenían ventajas para abrirse paso entre el desorden y lograr que sus nuevos
Peterbilt se consideran símbolos de estatus en las paradas de camiones. artistas fueran escuchados. Para hacerlo, podrían prometer a las estaciones
Paccar ilustra los principios de posicionamiento de una empresa dentro de de radio y tiendas de discos el acceso a artistas conocidos a cambio de la
una estructura industrial determinada. La empresa ha encontrado una parte promoción de nuevos artistas. Las nuevas etiquetas encontrarían esto casi
de su industria donde las fuerzas competitivas son más débiles, donde puede imposible de igualar. Los grandes sellos mantuvieron el rumbo, y los nuevos
evitar el poder de compra y la rivalidad basada en precios. y eso sellos musicales han sido raros.
Esto no quiere decir que la industria de la música no haya cambiado parte de las utilidades que se filtran a los proveedores, compradores y sustitutos
estructuralmente por la distribución digital. La descarga no autorizada creó un o se sacrifican para disuadir a los participantes.
sustituto ilegal pero potente. Los sellos intentaron durante años desarrollar Para neutralizar el poder del proveedor, por ejemplo, una empresa puede
plataformas técnicas para la distribución digital por sí mismos, pero las principales estandarizar las especificaciones de las piezas para que sea más fácil cambiar de
empresas dudaron en vender su música a través de una plataforma propiedad de proveedor. Puede cultivar proveedores adicionales o alterar la tecnología para
un rival. En este vacío evitar por completo un poderoso grupo de proveedores.
Enfrentados a presiones para ganar cuota de mercado o enamorados de la
innovación por sí misma, los gerentes pueden desencadenar nuevos
tipos de competencia que ningún titular puede ganar.
Apple dio un paso adelante con su tienda de música iTunes, lanzada en 2003 Para contrarrestar el poder del cliente, las empresas pueden ampliar los servicios
para respaldar su reproductor de música iPod. Al permitir la creación de un nuevo que elevan los costos de cambio de los compradores o encontrar medios
y poderoso guardián, las principales discográficas permitieron que la estructura alternativos para llegar a los clientes para neutralizar los canales poderosos. Para
de la industria cambiara en su contra. De hecho, el número de las principales moderar la rivalidad de precios que erosiona las ganancias, las empresas pueden
compañías discográficas ha disminuido, de seis en 1997 a cuatro en la actualidad, invertir más en productos únicos, como lo han hecho las empresas farmacéuticas,
a medida que las empresas luchan por hacer frente al fenómeno digital. o ampliar los servicios de apoyo a los clientes. Para ahuyentar a los participantes,
los titulares pueden elevar el costo fijo de la competencia, por ejemplo, aumentando
Cuando la estructura de la industria cambia, pueden aparecer posiciones sus gastos de I+D o marketing. Para limitar la amenaza de los sustitutos, las
competitivas nuevas y prometedoras. Los cambios estructurales abren nuevas empresas pueden ofrecer un mejor valor a través de nuevas características o una
necesidades y nuevas formas de atender las necesidades existentes. Los líderes mayor accesibilidad a los productos. Cuando los productores de refrescos
establecidos pueden pasarlos por alto o verse limitados por estrategias pasadas introdujeron máquinas expendedoras y canales de tiendas de conveniencia, por
de perseguirlos. Los competidores más pequeños en la industria pueden capitalizar ejemplo, mejoraron drásticamente la disponibilidad de refrescos en relación con
estos cambios, o el vacío bien puede ser llenado por nuevos participantes. otras bebidas.
Dar forma a la estructura de la industria. Cuando una empresa explota el Sysco, el distribuidor de servicios de alimentos más grande de América del
cambio estructural, está reconociendo y reaccionando ante lo inevitable. Sin Norte, ofrece un ejemplo revelador de cómo un líder de la industria puede cambiar
embargo, las empresas también tienen la capacidad de dar forma a la estructura la estructura de una industria para mejor. Los distribuidores de servicios de
de la industria. Una empresa puede conducir su industria hacia nuevas formas de alimentos compran alimentos y artículos relacionados a agricultores y procesadores
competir que alteren las cinco fuerzas para mejor. de alimentos. Luego almacenan y entregan estos artículos a restaurantes,
Al remodelar la estructura, una empresa quiere que sus competidores la sigan hospitales, cafeterías de empleadores, escuelas y otras instituciones de servicio
para que toda la industria se transforme. de alimentos. Dadas las bajas barreras de entrada, la industria de distribución de
Si bien muchos participantes de la industria pueden beneficiarse en el proceso, el servicios de alimentos ha estado históricamente muy fragmentada, con numerosos
innovador puede beneficiarse más si puede cambiar la competencia en direcciones competidores locales. Mientras que los rivales tratan de cultivar las relaciones con
en las que pueda sobresalir. los clientes, los compradores son sensibles a los precios porque los alimentos
La estructura de una industria se puede remodelar de dos maneras: dividiendo representan una gran parte de sus costos. Los compradores también pueden
la rentabilidad a favor de los titulares o ampliando el fondo general de ganancias. elegir los enfoques sustitutos de comprar directamente a los fabricantes o utilizar
Redividir el pastel de la industria tiene como objetivo aumentar la participación en fuentes minoristas, evitando por completo a los distribuidores. Los proveedores
las ganancias de los competidores de la industria en lugar de los proveedores, ejercen poder de negociación: a menudo son grandes empresas con marcas
compradores, sustitutos y mantener alejados a los participantes potenciales. sólidas que los preparadores de alimentos y los consumidores reconocen. La
Ampliar el fondo de utilidades implica aumentar el fondo general de valor rentabilidad promedio en la industria ha sido modesta.
económico generado por la industria en el que pueden compartir los rivales,
compradores y proveedores.
Redividir la rentabilidad. Para capturar más ganancias para los rivales de la Sysco reconoció que, dado su tamaño y alcance nacional, podría cambiar esta
industria, el punto de partida es determinar qué fuerza o fuerzas están restringiendo situación. Lideró el movimiento para introducir marcas de distribuidor de marca
actualmente la rentabilidad de la industria y abordarlas. Una empresa puede influir privada con especificaciones adaptadas al mercado de servicio de alimentos,
potencialmente en todas las fuerzas competitivas. El objetivo del estratega aquí moderando el poder de los proveedores.
es reducir el Sysco enfatizó los servicios de valor agregado para compradores como
crédito, planificación de menús y gestión de inventario para alejar la base proveimiento A menudo, está más en los intereses de un líder de la
de la competencia del precio justo. Estos movimientos, junto con mayores industria que de cualquier otro participante invertir para el bien común
inversiones en tecnología de la información y centros de distribución porque los líderes generalmente se beneficiarán más. De hecho, mejorar
regionales, elevaron sustancialmente el nivel para los nuevos entrantes al la industria puede ser la oportunidad estratégica más rentable para un
mismo tiempo que hicieron que los sustitutos fueran menos atractivos. No líder, en parte porque los intentos de obtener una mayor participación de
es sorprendente que la industria se haya estado consolidando y que la mercado pueden desencadenar fuertes reacciones de los rivales, clientes
rentabilidad de la industria parezca estar aumentando. e incluso proveedores.
Los líderes de la industria tienen la responsabilidad especial de mejorar Hay un lado oscuro en la configuración de la estructura de la industria
la estructura de la industria. Hacerlo a menudo requiere recursos que solo que es igualmente importante de entender. Los cambios desacertados en
los grandes jugadores poseen. Además, una estructura industrial mejorada el posicionamiento competitivo y las prácticas operativas pueden socavar
es un bien público porque beneficia a todas las empresas de la industria, la estructura de la industria. Enfrentados a presiones para ganar cuota de
no solo a la empresa que inició la mejora. mercado o enamorados de la innovación por sí misma, los gerentes pueden
definiendo el Las cinco fuerzas son la herramienta básica para tiene una estructura similar en todos los países (rivales,

Industria relevante resolver estas preguntas. Si la estructura de la compradores, etc.), la presunción es que la
Definir la industria en la que realmente tiene lugar la industria para dos productos es la misma o muy similar competencia es global, y las cinco fuerzas analizadas
competencia es importante para un buen análisis (es decir, si tienen los mismos compradores, desde una perspectiva global establecerán la
de la industria, sin mencionar el desarrollo de proveedores, barreras de entrada, etc.), entonces es rentabilidad promedio. Se necesita una única
la estrategia y el establecimiento de los límites de mejor tratar a los productos como parte de la misma estrategia global. Sin embargo, si una industria tiene
las unidades de negocio. Muchos errores de estrategia industria. Sin embargo, si la estructura de la industria estructuras bastante diferentes en diferentes regiones
emanan de confundir la industria relevante, defi nirla difiere notablemente, los dos productos pueden geográficas, cada región puede ser una industria
de manera demasiado amplia o demasiado estrecha. entenderse mejor como separados. distinta. De lo contrario, la competencia habría
Una definición demasiado amplia de la industria nivelado las diferencias. Las cinco fuerzas analizadas
oscurece las diferencias entre productos, clientes industrias para cada región marcarán allí la rentabilidad.
o regiones geográficas que son importantes para la En lubricantes, el aceite utilizado en los automóviles es
competencia, el posicionamiento estratégico y la similar o incluso idéntico al aceite utilizado
rentabilidad. Definir la industria de manera en camiones, pero la similitud termina en gran medida El alcance de las diferencias en los cinco
demasiado estrecha pasa por alto los puntos en allá. El aceite de motor automotriz se vende a fuerzas para productos relacionados o en áreas
común y los vínculos entre productos relacionados o clientes fragmentados, generalmente poco sofisticados geográficas es una cuestión de grado, lo que hace que
mercados geográficos que son cruciales para la ventaja a través de numerosos y a menudo poderosos la definición de la industria a menudo sea una cuestión
competitiva. Además, los estrategas deben ser canales, utilizando publicidad extensiva. Los productos de criterio. Una regla empírica es que donde las
sensibles a la posibilidad de que los límites de la se envasan en envases pequeños y los costos diferencias en cualquier fuerza son grandes, y donde
industria puedan cambiar. logísticos son elevados, lo que exige una producción las diferencias involucran más de una fuerza, bien
local. pueden estar presentes distintas industrias.
Los límites de una industria constan de dos Los lubricantes para camiones y generadores de
dimensiones principales. En primer lugar está el energía se venden a compradores completamente Afortunadamente, sin embargo, incluso si indus
alcance de los productos o servicios. Por ejemplo, diferentes de maneras completamente diferentes Si los límites se dibujan incorrectamente, un análisis
¿el aceite de motor usado en automóviles es parte de utilizando una cadena de suministro separada. La cuidadoso de las cinco fuerzas debería revelar
la misma industria que el aceite de motor usado en estructura de la industria (poder de compra, barreras importantes amenazas competitivas.
camiones pesados y motores estacionarios, o son de entrada, etc.) es sustancialmente diferente. El Un producto estrechamente relacionado omitido de la

industrias diferentes? El aceite para automóviles es, por lo tanto, una definición de la industria aparecerá como un sustituto,
La segunda dimensión es el alcance geográfico. industria distinta del aceite para camiones y usos de motores estacionarios.
por ejemplo, o los competidores que se pasan por alto
La mayoría de las industrias están presentes en La rentabilidad de la industria diferirá en estos dos como rivales serán reconocidos como participantes
muchas partes del mundo. Sin embargo, ¿la casos, y una empresa de lubricantes necesitará potenciales. Al mismo tiempo, el análisis de las
competencia está contenida dentro de cada estado una estrategia separada para competir en cada área. cinco fuerzas debería revelar diferencias
o es nacional? ¿La competencia tiene lugar dentro de importantes dentro de
regiones como Europa o América del Norte, o Las diferencias en las cinco fuerzas amplias industrias que indicarán la
existe una sola industria global? competitivas también revelan el alcance geográfico necesidad de ajustar los límites o las estrategias de
de la competencia. Si una industria la industria.
desencadenar nuevos tipos de competencia que ningún titular puede ganar.
Al tomar medidas para mejorar la ventaja competitiva de su propia empresa, Pasos típicos en el análisis de la industria
los estrategas deben preguntarse si están poniendo en marcha dinámicas
que socavarán la estructura de la industria a largo plazo. En los primeros Defi ne la industria relevante: ■ ¿ Qué
días de la industria de las computadoras personales, por ejemplo, IBM trató productos hay en ella? cuales son parte de
de compensar su entrada tardía ofreciendo una arquitectura abierta que otra industria distinta?
establecería los estándares de la industria y atraería a fabricantes ■ ¿ Cuál es el alcance geográfico de la competencia?
complementarios de software de aplicaciones y periféricos. En el proceso,
Identifique a los participantes y segméntelos en grupos, si corresponde:
cedió la propiedad de los componentes críticos de la PC (el sistema operativo
y el microprocesador) a Microsoft e Intel. Al estandarizar las PC, fomentó la
Quien es
rivalidad basada en precios y transfirió el poder a los proveedores. En
■ los compradores y los grupos de
consecuencia, IBM se convirtió temporalmente en la empresa dominante en
compradores? ■ los proveedores y grupos de
una industria con una estructura permanentemente poco atractiva.
proveedores? ■ los
competidores? ■ los sustitutos?
■ los participantes potenciales?
Ampliación del grupo de utilidades. Cuando crece la demanda general,
aumenta el nivel de calidad de la industria, se reducen los costos intrínsecos Evalúe los impulsores subyacentes de cada fuerza competitiva para
o se eliminan los desperdicios, el pastel se expande. El conjunto total de valor determinar qué fuerzas son fuertes y cuáles son débiles y por qué.
disponible para los competidores, proveedores y compradores crece.
El conjunto total de ganancias se expande, por ejemplo, cuando los canales
Determine la estructura general de la industria y pruebe la consistencia
se vuelven más competitivos o cuando una industria descubre compradores
del análisis: ■ ¿ Por qué el nivel de
latentes para su producto que actualmente no están siendo atendidos.
rentabilidad es el que es? ■ ¿ Cuáles son las fuerzas
Cuando los productores de refrescos racionalizaron sus redes de
que controlan la rentabilidad? ■ ¿ El análisis de la industria es
embotelladores independientes para hacerlas más eficientes y efectivas,
coherente con la rentabilidad real a largo plazo? ■ ¿ Están
tanto las empresas de refrescos como los embotelladores se beneficiaron. El
los jugadores de mesa más
valor general también puede expandirse cuando las empresas trabajan en
rentables mejor posicionados en
colaboración con los proveedores para mejorar la coordinación y limitar los
relación con las cinco fuerzas?
costos innecesarios incurridos en la cadena de suministro. Esto reduce la
estructura de costos inherente de la industria, lo que permite una mayor Analice los cambios futuros recientes y probables en cada fuerza,
ganancia, una mayor demanda a través de precios más bajos, o ambos. tanto positivos como negativos.
O bien, acordar estándares de calidad puede aumentar los niveles de calidad
Identificar los aspectos de la estructura de la industria que podrían verse
y servicio en toda la industria y, por lo tanto, los precios, lo que beneficia a los
infl uenciados por competidores, por nuevos participantes o por
rivales, proveedores y clientes.
tu compañía.
La expansión del grupo de utilidades general crea oportunidades en las
que todos ganan para múltiples participantes de la industria. También puede
reducir el riesgo de rivalidad destructiva que surge cuando los titulares Errores comunes
intentan cambiar el poder de negociación o capturar más participación de
mercado. Sin embargo, expandir el pastel no reduce la importancia de la Al realizar el análisis, evite los siguientes errores comunes:
estructura de la industria. La forma en que se divida el pastel expandido será
■ Definir la industria de manera demasiado amplia o demasiado
determinada en última instancia por las cinco fuerzas.
Las empresas más exitosas son aquellas que expanden el conjunto de estrecha. ■ Elaborar listas en lugar de realizar análisis
rigurosos.
utilidades de la industria de manera que les permita compartir de manera
■ Prestar la misma atención a todas las fuerzas en lugar de profundizar
desproporcionada los beneficios.
Definición de la industria. Las cinco fuerzas competitivas también tienen en las más importantes. ■ Confundir el efecto (sensibilidad
al precio) con la causa (economía del comprador).
la clave para definir la industria (o industrias) relevante en la que compite una
empresa. Dibujar correctamente los límites de la industria, en torno al
■ Usar análisis estáticos que ignoran las tendencias de la
escenario en el que realmente tiene lugar la competencia, aclarará las causas
industria. ■ Confundir cambios cíclicos o transitorios con verdaderos
de la rentabilidad y la unidad adecuada para establecer la estrategia. Una
cambios estructurales.
empresa necesita una estrategia separada para cada industria distinta. Los
■ Usar el marco para declarar una industria atractiva o no atractiva en
errores en la definición de la industria cometidos por los competidores
lugar de usarlo para guiar las decisiones estratégicas.
presentan oportunidades para tomar posiciones estratégicas superiores.
(Consulte la barra lateral "Definición de la industria relevante".)
Competencia y valor Las éxito de inversión que las proyecciones fi nancieras y la extrapolación
fuerzas competitivas revelan los impulsores de la competencia en la de tendencias que dominan el análisis de inversión actual.
industria. Un estratega de la empresa que comprende que la Si tanto los ejecutivos como los inversionistas consideraran la
competencia se extiende mucho más allá de los rivales existentes competencia de esta manera, los mercados de capital serían una fuerza
detectará amenazas competitivas más amplias y estará mejor equipado para
abordarlas.
mucho más efectiva para el éxito de las empresas y la prosperidad
económica. Tanto los ejecutivos como los inversionistas se concentrarían
Al mismo tiempo, pensar de manera integral sobre la estructura de una
industria puede descubrir oportunidades: diferencias en clientes, en los mismos fundamentos que impulsan la rentabilidad sostenida. La
proveedores, sustitutos, participantes potenciales y rivales que pueden conversación entre inversores y ejecutivos se centraría en lo estructural,
convertirse en la base de distintas estrategias que produzcan un no en lo transitorio. Imagine la mejora en el rendimiento de la empresa,
rendimiento superior. En un mundo de competencia más abierta y y en la economía en su conjunto, si toda la energía gastada en
cambios implacables, es más importante que nunca pensar "complacer a la calle" se redirigiese hacia los factores que crean un
estructuralmente en la competencia. verdadero valor económico.
Comprender la estructura de la industria es tan importante para los
inversores como para los administradores. Las cinco fuerzas competitivas 1. Para una discusión sobre el marco de la cadena de valor, véase Michael E.
Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (The
revelan si una industria es realmente atractiva y ayudan a los inversores Free Press, 1998).
a anticipar cambios positivos o negativos en la estructura de la industria 2. Para una discusión sobre cómo la tecnología de Internet mejora el atractivo de
antes de que sean evidentes. Las cinco fuerzas distinguen las algunas industrias mientras erosiona la rentabilidad de otras, véase Michael E.
Porter, “Strategy and the Internet” (HBR, marzo de 2001).
irregularidades a corto plazo de los cambios estructurales y permiten a
3. Véase, por ejemplo, Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff, Coopetition
los inversores aprovechar el pesimismo o el optimismo indebidos. (Currency Doubleday, 1996).
Aquellas empresas cuyas estrategias tienen un potencial de
transformación de la industria se vuelven mucho más claras. Este Reimpresión R0801E Para
pensamiento más profundo sobre la competencia es una forma más poderosa de uln
hacer ograr
pedido, cuonsulte
na vlerdadera
a página 139.
muy
PC
“¿Tienes que irrumpir en mi oficina todos los días y hablar de trabajo?”
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50 percentil 10 7,0% 25 Mediana: percentil 75 percentil 90

los inversores de capital. El rendimiento de las ventas o la tasa de Equipo de laboratorio 13,4%

crecimiento de los beneficios no tienen en cuenta el capital necesario para Maquinaria de Petróleo y Gas 12,6%

definiendo el Las cinco fuerzas son la herramienta básica para tiene una estructura similar en todos los países (rivales,

Definir la industria en la que realmente tiene lugar la industria para dos productos es la misma o muy similar competencia es global, y las cinco fuerzas analizadas

competencia es importante para un buen análisis (es decir, si tienen los mismos compradores, desde una perspectiva global establecerán la

de la industria, sin mencionar el desarrollo de proveedores, barreras de entrada, etc.), entonces es rentabilidad promedio. Se necesita una única

la estrategia y el establecimiento de los límites de mejor tratar a los productos como parte de la misma estrategia global. Sin embargo, si una industria tiene

las unidades de negocio. Muchos errores de estrategia industria. Sin embargo, si la estructura de la industria estructuras bastante diferentes en diferentes regiones

emanan de confundir la industria relevante, defi nirla difiere notablemente, los dos productos pueden geográficas, cada región puede ser una industria

de manera demasiado amplia o demasiado estrecha. entenderse mejor como separados. distinta. De lo contrario, la competencia habría

oscurece las diferencias entre productos, clientes industrias para cada región marcarán allí la rentabilidad.

rentabilidad. Definir la industria de manera en camiones, pero la similitud termina en gran medida El alcance de las diferencias en los cinco

demasiado estrecha pasa por alto los puntos en allá. El aceite de motor automotriz se vende a fuerzas para productos relacionados o en áreas

común y los vínculos entre productos relacionados o clientes fragmentados, generalmente poco sofisticados geográficas es una cuestión de grado, lo que hace que

mercados geográficos que son cruciales para la ventaja a través de numerosos y a menudo poderosos la definición de la industria a menudo sea una cuestión

competitiva. Además, los estrategas deben ser canales, utilizando publicidad extensiva. Los productos de criterio. Una regla empírica es que donde las

sensibles a la posibilidad de que los límites de la se envasan en envases pequeños y los costos diferencias en cualquier fuerza son grandes, y donde

industria puedan cambiar. logísticos son elevados, lo que exige una producción las diferencias involucran más de una fuerza, bien

dimensiones principales. En primer lugar está el energía se venden a compradores completamente Afortunadamente, sin embargo, incluso si indus

alcance de los productos o servicios. Por ejemplo, diferentes de maneras completamente diferentes Si los límites se dibujan incorrectamente, un análisis

¿el aceite de motor usado en automóviles es parte de utilizando una cadena de suministro separada. La cuidadoso de las cinco fuerzas debería revelar

la misma industria que el aceite de motor usado en estructura de la industria (poder de compra, barreras importantes amenazas competitivas.

camiones pesados y motores estacionarios, o son de entrada, etc.) es sustancialmente diferente. El Un producto estrechamente relacionado omitido de la

La mayoría de las industrias están presentes en La rentabilidad de la industria diferirá en estos dos como rivales serán reconocidos como participantes

muchas partes del mundo. Sin embargo, ¿la casos, y una empresa de lubricantes necesitará potenciales. Al mismo tiempo, el análisis de las

competencia está contenida dentro de cada estado una estrategia separada para competir en cada área. cinco fuerzas debería revelar diferencias

regiones como Europa o América del Norte, o Las diferencias en las cinco fuerzas amplias industrias que indicarán la

existe una sola industria global? competitivas también revelan el alcance geográfico necesidad de ajustar los límites o las estrategias de

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