MARKETING DE MODA
mil novos seguidores, a marca que, entre as
Introdução
Inicialmente, serão destacados os
princípios de marketing, para ser possível
refletir sobre os valores intangíveis de
produtos de moda e os perfis gerais de
consumidores de produtos de moda. Será
mostrado, ainda, o composto de marketing,
com os 4P 's do marketing: preço, praça,
promoção e produto.
NOTÍCIA - Redes sociais e influenciadores:
mercado fashion aposta em marketing de
influência para crescer
Você sabe como as grandes marcas de
roupas vendem aqui no Brasil? São muitas
as estratégias de marketing, mas boa parte
delas — pelo menos as três principais lojas
de departamentos, Renner, Riachuelo e C &
A — utiliza a estratégia de contato com
influenciadores para aumentar o alcance e
engajamento da marca com seus
consumidores.
Esse uso de influenciadores no setor é um
plano certeiro. Isso porque o mercado da
moda é um dos que mais conta com a
atuação do marketing de influência: de
acordo com estudo da Mind Miners, a
categoria de produtos e serviços que as
pessoas mais compram por indicação de
influenciadores são desse setor (38%). E,
assim, a estratégia por trás da escolha de
cada profissional visa atender um tipo de
público específico.
Para se ter ideia, a Renner, Riachuelo e C & A
apresentam um crescimento contínuo no
Instagram por meio do uso de
influenciadores, seja na própria plataforma
ou na de terceiros. E para entender melhor
como essas lojas trabalham com
influenciadores, a Analytics da Buzzmonitor
separou um estudo de um mês de análise
dessas três grandes marcas e mostrou
algumas estratégias interessantes. Confira:
Micro e macro influenciadores que levaram
a Renner ao topo de seguidores
Ao longo do mês de maio, conforme aponta
o estudo, a Renner conquistou mais de 72,5
EXPRESSÃO VISUAL |
três pesquisadas, foi a que desempenhou
melhor na aquisição de novos usuários. O
crescimento em números totais foi mais que
o dobro da Riachuelo e C & A.
O motivo para isso, aponta o levantamento,
são as apostas em micro e macro
influenciadores. Oito dos 10 posts com
maior engajamento e interação no perfil da
Renner foram feitos em parceria com
influenciadores digitais, boa parte
composta por vídeos, sem muitas
mudanças: modelos e os looks da marca.
A estratégia da marca que gerou essas
interações foi a própria Renner publicar
esses conteúdos, marcando os
influenciadores contratados. Os que
performaram melhor, vale ressaltar, foram
contas com 10 a 100 mil seguidores, assim
como os gigantes com 100 mil a 1 milhão.
Mas ter seguidores não é tudo: a marca
apresentou uma queda de 46,3% de
engajamento nesse período. E essa tão
importante métrica eventualmente cobra
seu preço.
Engajamento como estratégia principal da
Riachuelo
Diferente da Renner, a Riachuelo fez uma
aposta grande para aumentar o
engajamento com seus usuários por meio
das redes sociais. O estudo da Buzzmonitor
mostra que a marca foi a que menos
ganhou seguidores em maio, junho e julho
deste ano, mas, em compensação,
apresentou o melhor engajamento médio
com seus consumidores.
Boa parte do conteúdo de social media
publicado no Instagram da marca foi de
conteúdos orgânicos nesse período (128
posts), divididos entre 90 fotos e 38 vídeos —
o que a consagrou, entre as três, como a
empresa que mais investiu no audiovisual.
A collab com a Approve Yourself, marca do
influenciador Leo Picon, foi a estratégia que
mais gerou engajamento nas redes para a
Riachuelo. O lançamento da linha contou
com a presença de outros influenciadores
|1
digitais, o que deixou uma boa marca nas
redes de vários perfis importantes — a
presença da irmã, Jade Picon, ex-BBB trouxe
à marca mais interações.
Assim, nota-se que a estratégia da marca
foi apostar em eventos com mega
influenciadores, todos com uma quantidade
de seguidores acima dos 2 milhões, o que
trouxe uma evidente mudança nos números
da Riachuelo.
E quando pequenos empreendedores são
os influenciadores?
Diferente das demais concorrentes, a C & A
traçou uma estratégia diferente em suas
redes sociais. Ao invés de influenciadores
tradicionais, investiu em artistas
independentes e outras marcas menores
como meio de influência — uma maneira de,
assim, também mostrar que apoia a cultura,
arte e os pequenos empreendedores.
Por meio da coleção #CeATees, a marca
usou de ilustradores e quadrinistas para
divulgar o lançamento, vindos de várias
regiões do Brasil, com foco no Norte e
Nordeste. Durante os meses estudados pela
Buzzmonitor, a C & A focou em falar sobre
diversidade, com posts sobre diferentes
looks em corpos diversos.
A maior parte do conteúdo veio em formato
de fotos e as publicações marcavam os
artistas e empreendedores envolvidos no
processo de criação da linha de roupas.
O que aprender com tudo isso?
Nas redes sociais, não existe receita de
bolo: a ideia é sempre entender melhor o
que funciona para cada público. Apesar de
serem do mesmo setor — inclusive
concorrentes —, as marcas têm, por
natureza, uma série de diferenças. Entender
bem o público das redes possibilita também
criar ações de marketing mais assertivas.
Já sobre a estratégia de influenciadores, há
uma série de pessoas disponíveis no
mercado para ações específicas. Nem
sempre o mega influenciador com 9 milhões
de seguidores vai ter tanto engajamento
quanto um micro influenciador, com seus 50
mil seguidores engajados. A regra é a
GESTÃO DE MODA |
mesma: primeiro estabelecer o objetivo,
depois conhecer o público e, então, ir atrás
do influenciador mais adequado.
PRINCÍPIOS DE MARKETING E
COMUNICAÇÃO APLICADOS À MODA
Quando falamos em marketing, comumente,
vêm à mente grandes campanhas,
outdoors, televisão, revistas… Contudo, na
atualidade, as coisas mudaram. Se tratando
da moda, um segmento cada vez mais
diversificado e com público também cada
vez mais exigente, o marketing se tornou
uma ferramenta essencial para estabelecer
relacionamento com o cliente e, dessa
forma, fortalecer a imagem de uma marca.
A moda trabalha com o desejo e renova
seus valores estéticos a cada coleção,
cativando, incansavelmente, o consumidor
com novidades. No entanto, em razão da
grande oferta de produtos no mercado,
assim como da oferta de muitas marcas, ser
visto como mais um na multidão é algo
muito comum nesse segmento do mercado.
Por isso, criar uma identidade de marca e
se destacar nunca foi tão difícil.
Chagas (2015) enfatiza que o segmento de
moda está saturado, e que algumas marcas
vendem, além de artigos, status, glamour,
dentre tantos outros valores, como
exclusividade. Essas marcas se diferenciam
em razão da ousadia e da forma como
utilizam o marketing. Elas não vendem
roupas; vendem algo mais.
O marketing é fundamental, pois é por meio
dele que as empresas comunicam o que
estão vendendo, despertam o desejo do
consumidor e criam uma imagem. Contudo,
esse processo somente é possível ao ter
uma imagem clara do que a marca
representa. Consequentemente, o marketing
só será efetivo na moda se soubermos o
que queremos vender para nosso público
(COBRA, 2017).
O marketing é uma ferramenta poderosa e
pode ser utilizada para se aproximar do
cliente. Marcas de moda precisam conhecer
as características de seu público, e isso vai
além das tendências de moda e
comportamento. Muitos consumidores não
se interessam apenas pelo produto, mas
| 2
por todo o processo de experiência de
aquisição e uso da marca.

REFLITA: Fazer marketing é, acima de tudo,

ter sensibilidade para sentir o mercado e
descobrir tendências, procurando
desenvolver coleções que não apenas
agradem, mas, sobretudo, encantem os
clientes. E, para isso, é preciso
compreender a sociologia da moda e o
comportamento do consumidor.' (COBRA,
2017, p. 5)

Para Cobra (2017), a moda tem um papel

simbólico muito forte, que pode ser
utilizado pelo marketing com o objetivo de
reforçar as vendas. Muitas empresas ainda
não perceberam isso e continuam a vender
apenas peças de vestuário, sem considerar
o valor que podem agregar a elas.
Atualmente, para ter essa proximidade com
o consumidor, uma ótima estratégia é
utilizar as plataformas digitais. Elas vêm
sendo utilizadas mundialmente, o que deu
origem a uma nova forma de mídia.
Com as plataformas, pessoas 'comuns'
passaram a ter sua influência e
engajamento nas mídias oficiais. Muitos
desses influenciadores têm um grande
alcance, então, pode ser interessante para
uma empresa trabalhar com esse tipo de
mídia de influência.
➔ PRODUTO
O produto, pela ótica do marketing, é
um conjunto de atributos materiais,
simbólicos e de serviço, em que se
espera proporcionar satisfação ou
benefícios ao comprador. Essa
afirmação serve para qualquer tipo de
produto, mas, em especial, produtos de
moda, porque além de atributos
materiais, eles oferecem ao consumidor
prestígio, imagem, status etc.
O que se vende não é só o produto em
si, mas as necessidades que satisfazem.
Isso explica porque os mesmos
produtos de moda possuem níveis de
aceitação diferentes.

COMPOSTO MERCADOLÓGICO ➔ PREÇO

O composto mercadológico é composto por
O preço é a única variável que por si só
quatro elementos ("4Ps") que permitem uma
traz recebimentos para a empresa,
divisão das áreas para as quais as
enquanto as outras também significam
estratégias devem ser formuladas e as
custos. Esse é um elemento
ações de marketing executadas, ainda que
fundamental na determinação de
todas estejam inter-relacionadas.
rentabilidade de um negócio, é um fator
que permite responder com maior
rapidez e flexibilidade às variações da
demanda.

Além disso, o preço tem importante

repercussão psicológica sobre os
consumidores; e a determinação do
preço influenciará de forma decisiva a
percepção sobre o produto
(posicionamento e imagem).
GESTÃO DE MODA | | 3

➔ PRAÇA
Muitas empresas fabricantes precisam
de intermediários para disponibilizar os
seus produtos para os consumidores.
Esses intermediários são conhecidos
como "canais de distribuição", em
relação ao composto de marketing,
praça. Dada a curta duração do ciclo
de vida do produto de moda, este deve
ser introduzido no mercado e colocado
à disposição do consumidor o mais
rapidamente possível.
➔ PROMOÇÃO
Promover um produto de moda é
comunicá-lo ao público-alvo. A política
de comunicação é um dos instrumentos
de marketing mais importantes que as
empresas de moda utilizam. Tudo o que
é feito na moda tem um papel essencial
no processo de comunicação: a
mensagem do próprio produto; a
apresentação do ponto de venda; a
informação transmitida pela força de
vendas, etc. Para que a moda seja
aceita e consumida, ela deve ser, antes
de tudo, conhecida e seguida, e isso se
faz pela comunicação.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PLANO
DE MARKETING PARA NEGÓCIOS DE MODA
Qualquer negócio de moda, por menor que
seja, deve estabelecer um planejamento
estratégico. É essencial que a empresa se
planeje em relação aos objetivos,
estratégias e ações e que isso seja
'colocado no papel'. O planejamento é
importante para que a empresa tenha
clareza desses pontos e de como (e em
quanto tempo) irão alcançá-los.
➔ Um planejamento estratégico deve ser
composto por:
◆ Objetivos
◆ Estratégias
◆ Ações
O planejamento estratégico deve ser
detalhado em um plano de marketing, que
GESTÃO DE MODA |
nada mais é do que um documento escrito
em que consta todo o planejamento. É um
documento operacional, ou seja, deve ser
simples, prático e de fácil entendimento por
todos da empresa.
Uma confecção, por exemplo, tem setores
como: desenvolvimento de produto,
produção, compras, RH, etc. Todos esses
setores deverão ter conhecimento do plano
de marketing e das ações nele presentes.
Para Ambrósio (2012, p. 3), o plano de
marketing é:
O documento resume o planejamento, ou
seja, é o processo de intenso raciocínio e
coordenação de pessoas, recursos
financeiros e materiais cujo foco é a
verdadeira satisfação do consumidor. Em
outras palavras, visa ajudar o consumidor a
se sentir um pouco mais feliz e, em
consequência, gerar resultados positivos
para a organização e a sociedade.”
Devem ser apontadas, ainda, as ações
concretas e que não sejam
responsabilidades apenas do setor de
marketing. Além disso, ele deve ser
estabelecido com base em objetivos reais, e
a empresa deve estipular um prazo para
sua realização.
EXEMPLO: Imagine um e-commerce de
roupas infantis que tem como objetivo
vender 100% a mais desses produtos
durante o ano de 2023.
As ações desse plano de marketing podem
incluir diversas estratégias em vários
setores da empresa, como por exemplo:
◆ Departamento de TI: aumentar a
capacidade de acessos ao site;
◆ Departamento de compras: negociar
com fornecedores;
◆ Departamento de estilo: buscar
referências e tendências de moda;
◆ Departamento de marketing: investir
em buzz marketing.
Podemos dividir o plano de marketing em
quatro partes: oportunidade, marketing
estratégico, marketing tático e controle.
| 4
➔ Oportunidade outros.

Pode ser composta de duas seções:

situação e objetivos. Na seção situação ,
apresentam-se informações relevantes,
como:

◆ a razão de ser do plano de marketing;

◆ os dados sobre o segmento de
mercado;
◆ o tamanho do mercado e sua taxa de
crescimento ao longo dos últimos
anos, entre outros;
◆ o alinhamento da razão de ser do
plano com as diretrizes
organizacionais (missão, visão e
valores).

➔ Marketing Estratégico

O marketing estratégico está alinhado ao

desenvolvimento de soluções e alternativas
para a empresa, e é composto de quatro
seções: consumidor, mercado, aspectos
legais e posicionamento.

Para entender se os desejos e as

necessidades dos consumidores foram
atendidos, são feitas algumas perguntas,
como se o consumidor está satisfeito com o
produto ou o que o consumidor gostaria
que fosse modificado no produto.

Para entender o que leva o consumidor a

comprar, devemos pesquisar os hábitos de
uso e as atitudes dele.

➔ Marketing Tático

O planejamento depende de uma correta

análise situacional e dos ambientes
(político-legal, demográfico, econômico,
sociocultural, tecnológico e natural). A
análise da concorrência, da demanda e do
cenário interno compõem esta etapa.
Devem ser feitas pesquisas de mercado,
produto, distribuição, comunicação e
análise de vendas.

➔ Ação e Controle

Definir as ações e a forma de controle do

plano de marketing, como resultados
financeiros, de vendas, produção, entre
GESTÃO DE MODA | | 5
★ Artigo: Gestão de design nas MPEs do vestuário
de moda: o caso da região de Londrina
INTRODUÇÃO
Entre uma série de necessidades para
organizações contemporâneas, elenca-se a
de responder com rapidez às mudanças
nas condições de mercado, às ameaças
competitivas e às exigências dos clientes.
Em decorrência disso, essas novas bases
competitivas exigem que o tempo
despendido entre a inovação do
produto/serviço e a chegada de tal
inovação ao mercado diminua de forma
extraordinária. Assim, esses elementos
constituem-se um grande desafio para as
organizações, pois demandam que se
implementem mudanças planejadas e se
aloquem recursos para resolver as questões
estratégicas.
Cabe inserir nesse contexto a indústria do
vestuário de moda, que devido às
especificidades dos seus produtos, vê-se
submetida às pressões competitivas para
criar produtos inovadores e de qualidade
em prazos mínimos. Nessa área, trabalha-se
constantemente com o desenvolvimento de
novos produtos, tornando o ambiente
extremamente favorável à utilização do
design como uma alternativa que
contempla a multidisciplinaridade
flexibilidade para atender às mudanças de
gosto dos consumidores de forma
acelerada e ininterrupta.
Informações do Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior (MDIC) (2006) mostram que os
produtos das indústrias do setor de
confecções se caracterizam pela
diversidade decorrente da variedade de
insumos empregados, do uso diversificado e
das estratégias empresariais. De acordo
com o Instituto de Estudos e Marketing
Industrial (IEMI), 83% das empresas de
confecção estão no segmento de vestuário.
Esse segmento é caracterizado pelo
predomínio de micro e pequenas empresas,
ausência de barreiras à entrada e uso
intensivo de mão de obra, portanto, de
geração de emprego. Com a estrutura
organizacional assinalada como informal e
GESTÃO DE MODA |
intuitiva, as MPEs adotam procedimentos
decisórios também dentro da mesma
conjuntura e, ainda, na maioria das vezes,
em espaço temporal de curto prazo.
Diante das pressões desses diferentes tipos
de problemas, um dos grandes desafios é
enfrentar os aspectos relacionados à
sazonalidade, qualidade e preço do
produto. Enfatiza-se, portanto, a
necessidade de estratégias relacionadas
com toda a fase de desenvolvimento do
produto, bem como as estratégias de
design que atendam às principais
demandas dessas empresas.
Nesse contexto, e em face da crescente
importância de ativos intangíveis para a
competitividade das empresas, propôs-se
para este capítulo o emprego da Gestão de
design (design management) como uma
ferramenta estratégica para MPEs do
vestuário de moda, uma das áreas mais
dinâmicas, competitivas e potencialmente
relevantes para a economia brasileira.
Assim, foi possível postular uma questão
fundamental para esse capítulo: como o
design interage com as outras áreas
atuantes na política de desenvolvimento de
produto nas MPEs do vestuário de moda, e
quais as ações de design adotadas nas
estratégias competitivas dessas empresas?
e
JUSTIFICATIVA
A cadeia têxtil e de confecções é precursora
no processo de industrialização e tem
grande importância na economia brasileira
por ser uma forte geradora de empregos
(segunda maior empregadora). De acordo
com dados da Associação Brasileira da
Indústria Têxtil e de Confecção (Abit) (2006), a
cadeia têxtil representa 18,6% do PIB da
Indústria de Transformação brasileira e
emprega cerca de 1,5 milhões de pessoas ou
1,7% da população economicamente ativa
no país. Os mesmos dados mostram que a
cadeia produtiva têxtil brasileira é a sexta
maior do mundo, e está firmemente
apoiada em um dos maiores mercados
consumidores do planeta. Conforme dados
do MDIC (2006), um dos maiores desafios da
cadeia, atualmente, é atingir 1% das
exportações mundiais de têxteis e
| 6
confecções até o ano de 2008. Além disso, cabe enfatizar a importância da
inclusão do profissional designer de moda
No entanto, os dados do MDIC (2006) no conjunto decisório das empresas. De
mostram também que os principais acordo com Ritto & Silva (2001), o gestor de
indicadores do segmento de vestuário design de moda, ao explorar as
apontam pequenas oscilações nos últimos possibilidades de integração entre
anos, com pequena tendência de declínio designers e administração, ocupa um lugar
da produção e queda na participação vazio em organizações carentes de
relativa das exportações. Indicam, ainda, profissionais com essa habilidade e
que apesar da capacidade potencial de competência, além de ampliar seu espaço
geração de valor agregado, o segmento de de trabalho.
vestuário depara com problemas como a
elevada informalidade e baixa qualificação O CAMPO DO CONHECIMENTO DA
técnica e gerencial, o que impacta ADMINISTRAÇÃO E AS MPES
negativamente na competitividade de seus
produtos. Um estudo no campo do conhecimento da
administração possibilitou ter uma visão do
Para o Centro de design do Paraná (2006), as
processo administrativo por intermédio da
indústrias do vestuário são centrais para o
análise dos aspectos históricos e
segmento de moda. O setor tem uma
conceituais da gestão empresarial, a fim de
cultura de gestão específica e não se utiliza
relacioná-los aos elementos da cultura,
das ferramentas de gestão de design. As
mudança, estrutura organizacional e aos
empresas têm dificuldade em identificar as
níveis de tomada de decisões. Inicialmente,
tendências do mercado e as mudanças no
foi necessário entender o significado do
comportamento do cliente, desenvolver o
termo gestão, para possibilitar o seu
conceito direcionado para segmentos
emprego correto no conjunto do trabalho.
específicos de clientes e desenvolver
Conforme o Dicionário Aurélio (2006), o
estratégias de marketing e formas de
termo gestão deriva do latim gestione, que
comercialização.
significa gerir, gerência, administração.
Nesse contexto, salienta-se a carência de
Segundo Chiavenato (2000), administração
informações, especialmente para micro e
ou gestão é o processo de planejar,
pequenos empresários, sobre a aplicação
organizar, dirigir e controlar o uso de
do design como fator diferencial para sua
recursos, a fim de alcançar os objetivos, ou
competitividade, bem como seu
seja, é a condução racional das atividades
gerenciamento. Assim, justificou-se a
de uma organização, sendo imprescindível
relevância de um estudo direcionado a esse
para sua existência, sobrevivência e
segmento devido à sua marcante presença
sucesso. Na figura 1, é demonstrado o ciclo
no cenário sociopolítico e econômico do
do processo de administração proposto por
País, bem como pelo fato de o setor do
Montana & Charnow (2000). Cabe mencionar
vestuário de moda ser considerado um dos
que o significado e o conteúdo da
setores em que aqueles mais se destacam.
administração sofreram grande ampliação
e aprofundamento por meio de diferentes
Outra justificativa significante é que, de
teorias administrativas surgidas como uma
acordo com Wolf (1998), existem muitas
resposta aos problemas empresariais mais
empresas de pequena dimensão que não
relevantes de sua época. Conforme observa
aproveitam vantagens da gestão de design
Wood Júnior, “o campo de estudos de
por verem o design como uma despesa
gestão vem institucionalizando-se ao longo
adicional que não querem despender.
dos anos, no Brasil” (2002, p.173).
Buscou-se, portanto, apresentar o design
como uma forma de investimento que
A história mostra que os conceitos sobre
possibilitasse às MPEs do vestuário de
administração de empresas se
moda adotar estratégias de inovação e
sobressaíram a partir da Segunda Guerra
qualidade, mantendo-as competitivas no
Mundial e que a evolução das abordagens
mercado.
teóricas foi ajustada a cada espaço
GESTÃO DE MODA | | 7
temporal. Tais conhecimentos tornam-se
cada vez mais importantes por estarem
alicerçados na pluralidade de alternativas e
conhecimentos que devem atuar como
norteadores estratégicos para o sucesso
empresarial.
Hoje, no entanto, um dos principais
desafios enfrentados pelas organizações é
substituir o pensamento mecanicista pelas
novas abordagens. Insere-se nesse contexto
o segmento empresarial formado pelas
MPEs, que, em sua grande maioria,
carregam consigo algumas das
características de modelos de gestão
arcaicos, resultantes de uma estrutura
familiar herdada.
Segundo Martins (2004), o que se espera de
um gestor atual é a tomada de decisões de
forma rápida e fundamentada, com foco na
obtenção de resultados, que seja eficaz,
tenha alta probabilidade de sucesso, que
procure rentabilidade por meio de ações
focadas no mercado e na otimização do
uso dos ativos, considerando a qualidade
no contexto das organizações como
condição de permanência no mercado.
No que se refere às MPEs, foi possível
observar que as unidades de menor porte
representam a imensa maioria das
empresas brasileiras, cuja característica
marcante é a extrema heterogeneidade
existente entre elas. Além disso, elas se
constituem como atores de um campo
social.
Cada vez mais deparamos com um discurso
mundial enfatizando a importância das
MPEs como geradoras de oportunidades,
mesmo em conjuntura de recessão. A esse
respeito, evidencia-se que um dos fatores
que ressalta essa importância é sua grande
participação em termos de número de
estabelecimentos, geração de empregos e
investimentos.
GESTÃO DE MODA |
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatística (IBGE) (2005), os pequenos
negócios, no Brasil, correspondem a
aproximadamente 20% do Produto Interno
Bruto (PIB). Durante o primeiro semestre do
ano de 2005, o faturamento acumulado das
MPEs foi de R $113,6 bilhões, R $3,4 bilhões
superior ao verificado no primeiro semestre
de 2004.
Bulgacov (1999) elenca uma série de
elementos que têm mudado
significativamente a forma de gerenciar os
negócios nas MPEs nos últimos anos, entre
eles o aumento da competição, as novas
estratégias e estruturas de negócios, o
crescimento dos meios de comunicação e
informação, a transformação na tecnologia
gerencial e as mudanças da própria
sociedade.
É possível apontar a flexibilidade e
agilidade para se adaptarem às mudanças,
sendo um dos pontos fortes das MPEs, pois,
devido às suas especificidades
organizacionais, encontram-se estruturas
organizacionais mais simples e
centralizadas, com menores escalas
administrativas e, consequentemente,
menos burocratizadas e mais maleáveis.
No entanto, de acordo com Tachizawa &
Faria (2004), cerca de 73% de MPEs não
cumprem sua finalidade maior e não
sobrevivem. Para o autor, o grande desafio
para a sobrevivência delas está no
diferencial da empresa, na qualidade
oferecida e no preço compatível com o
mercado.
No que se refere ao contexto do Estado do
Paraná e região de Londrina, investigada
neste capítulo, as MPEs apresentam uma
expressiva representatividade, conforme
mostrado nas tabelas 1 e 2.
| 8

Dados mais recentes sobre o estado do
Paraná, divulgados pelo Sindicato
Intermunicipal das Indústrias do Vestuário
do Paraná (Sivepar), mostram a ferramentas de projeto e de gestão
representatividade do estado para o
contexto da moda brasileira como o
segundo maior polo de produção de
confecção do Brasil, gerando os seguintes
números: 4.200 empresas no Estado; 150
milhões de peças/ano; 2,8 bilhões de
faturamento anual. Os mesmos dados
mostram que em Londrina e região, 70% do
total de empresas têm marca própria e
produzem 11 milhões de peças por ano,
gerando em média 12 mil empregos.
ELEMENTOS DA GESTÃO ALIADOS À “maneira”. Em inglês, moda é fashion,
DIMENSÃO DO DESIGN DE MODA
De acordo com Nóbrega (2004), gestão é a
disciplina que torna produtivos os “saberes”
de vários campos do conhecimento. É por
meio dela que as outras inovações
produzem seus efeitos. A gestão começa
com uma forma de mentalizar o mundo.
Sempre que é preciso tomar iniciativas para
gerar um resultado, precisa-se de gestão.
Diante disso, Gorb (1987 apud Pereira, 2004)
reconhece nos designers algumas
características valiosas para os
administradores e para o processo de
gestão: uma preocupação absoluta com
artefatos, um conjunto de habilidades
relacionadas a artefatos e uma
metodologia.
A questão da multidisciplinaridade é
apresentada como um ponto de
convergência entre design de moda e
administração e, por isso, muito importante
na gestão de design dentro das empresas.
CPD (1997), na sua análise em relação à
atuação do designer, destaca que se deve
enfatizar a ideia da multidisciplinaridade e
que é preciso pensar na coordenação de
tarefas, no processo e na sequência das
GESTÃO DE MODA |
decisões.
Segundo Mozota (2002), o design é uma
atividade voltada à resolução de
problemas, criação, atividades
coordenadoras e sistêmicas e está próximo
à atividade da gestão, que igualmente é
orientada na direção de resolução de
problemas, atividade de inovação sistêmica
e coordenadora.
Também as mais modernas técnicas e
mostram que o design deve estar presente
desde o início do processo de concepção
do produto. Ele passa por todas as etapas
necessárias, desde a determinação de seu
mercado e das necessidades e expectativas
de seus futuros consumidores até a
reciclagem.
No que se refere aos aspectos históricos e
conceituais da moda, inicialmente
salienta-se seu significado: a palavra moda
vem do latim modus, significando “modo”,
corruptela da palavra francesa façon, que
também quer dizer “modo”, “maneira”
(Palomino, 2003, p.15).
Para De Carli, “a moda organiza um sistema
indissociável de uma única necessidade: a
mudança. A moda é por natureza
desassossegada, inquieta, é acelerada pelo
motor contínuo da novidade,
temporalidade breve, da obsolescência
programada” (2002, p.46). Diante disso, a
moda apresenta-se como um fenômeno
totalmente relacionado ao campo
econômico, social, cultural, organizacional e
aos elementos técnico e estético.
O mercado de moda é dividido em setores
para facilitar a confecção, o design e a
definição de preços. O vestuário de moda
feminina enquadra-se no segmento que
exige produtos diferenciados, flexibilidade,
design e agilidade organizacional, pois os
ideais de beleza exercem grande influência
na moda feminina.
A moda feminina é o maior segmento:
detém 57% da participação de mercado e é
foco de 75% das empresas de estilismo. Um
quarto da renda total do atacado é
atribuída a poucas empresas. Há, portanto,
| 9
uma grande competição no mercado de
moda feminina, e a rotatividade de estilistas
e empresários é maior do que nos outros
segmentos. A moda também muda mais
rapidamente nesse setor, e o ciclo da moda
pressiona mais por processos de resposta
rápida (Jones, 2005, p.59).
O ponto vital da indústria do vestuário de
moda é o desenvolvimento de novos
produtos. Exige dos profissionais pleno
empenho nas diversas fases que envolvem
essa atividade e tem se mostrado com
novos desafios para a competência dos
designers, pois o mercado atual anseia por
produtos capazes de atender às
necessidades individuais de cada usuário.
Assim, os contínuos esforços por processos
mais eficientes têm conduzido as empresas
a alterar suas estruturas organizacionais,
adotar novos modelos de gestão e agilizar
seus procedimentos decisórios. A esse
respeito, Magalhães (1997) diz que a gestão
de design vem ocupar-se da orientação da
política do design nas empresas, apoiada
por análises de aspectos internos e
externos da alta administração, ocorrendo
desde as primeiras fases do
desenvolvimento de produtos.
como estudo de caso múltiplo. O trabalho
foi conduzido no ambiente industrial, tendo
como objeto do estudo duas empresas de
confecção do vestuário de moda,
delimitadas no segmento feminino, de
pequeno porte. Uma empresa, no seu
entendimento, possuía a gestão de design
implementada, denominada aqui como
empresa A (figuras 2 e 3); outra empresa
tinha as mesmas características, mas não
utilizava a gestão, denominada aqui
empresa B (figuras 4 e 5). Ambas
trabalhavam com a categoria de produto
feminino direcionado para `'tamanhos
grandes”, com capacidade instalada para
realizar todo o processo produtivo
internamente, com marca própria e
situadas na região de Londrina.

No que tange às MPEs, objeto de estudo

deste capítulo, conforme já abordado
anteriormente, a estrutura organizacional é
assinalada como informal e intuitiva, e as
decisões também são tomadas dentro da
mesma conjuntura e comumente em espaço
temporal de curto prazo.

Dessa forma, é fundamental que as MPEs

do vestuário de moda sejam conduzidas
por profissionais criativos, com
conhecimento mínimo de todas as áreas
que envolvem o projeto, bem como com
capacidade para gerir os recursos
disponíveis, integrar processos e sistema
organizacional e com predisposição para
trabalhar em equipe, não privilegiando
aspectos comerciais em detrimento da
importância da gestão do processo
projetual de produtos.

O ESTUDO DE CASO

Pelo perfil e objetivos do estudo, optou-se

pela estratégia de pesquisa classificada
GESTÃO DE MODA | | 10
O instrumento utilizado foi a entrevista
padronizada ou estruturada, formulada a
partir de um protocolo mostrado a seguir
(tabela 10), denominado “modelo de
checagem de utilização da gestão de
design em MPEs do vestuário de moda”,
gerado pela pesquisadora, tendo como
fonte de informação a pesquisa bibliográfi
ca. De acordo com Yin, o protocolo é uma
das táticas principais para se aumentar a
confiabilidade da pesquisa de estudo de
caso e destina-se a orientar o pesquisador
ao conduzir o estudo de caso” (2001, p.89). O
protocolo/modelo propiciou o planejamento
e a estruturação do trabalho de campo e
contribuiu como guia para obtenção de um
diagnóstico fundamentado e para o
direcionamento da análise e interpretação
dos resultados.

As questões gerais do estudo de caso estão

apresentadas no referido modelo, como
unidades de análise da pesquisa. Foram
elaboradas com base no referencial teórico
sobre o que os autores recomendam para a
prática da gestão de design nas empresas.
Foram sete as questões da pesquisa e
referem-se às informações gerais sobre: 1)
caracterização da empresa; 2) estrutura
organizacional e os níveis de tomada de
decisão; 3) ações de design relacionadas ao
processo de desenvolvimento de produto; 4)
estratégias competitivas; 5) papel da
atividade de design no desempenho da
qualidade pela empresa; 6) importância do
design para a empresa; 7) nível de
informações de design.

GESTÃO DE MODA | | 11

ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Em função dos objetivos da pesquisa, o tipo
de análise escolhida foi a qualitativa, pois a
base esteve na interpretação dos
fenômenos e na atribuição de significados.
Foi descritiva, não demandou o uso de
métodos e técnicas estatísticas. Os dados
foram analisados por meio do método
indutivo, por comparação entre a descrição
feita por intermédio da entrevista realizada
junto aos executivos ou proprietários das
empresas, confrontando os aspectos
teóricos com os práticos em relação aos
elementos estudados. Na sequência,
apresenta-se uma discussão dos resultados
sobre cada uma das sete unidades de
análise da pesquisa constante na tabela 1,
mostrada anteriormente.
CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS
De início, é importante ressaltar os pontos
comuns entre as empresas investigadas.
GESTÃO DE MODA |
Ambas foram criadas e administradas pela
figura dos seus proprietários-dirigentes,
que, frequentemente, acumulam funções
técnicas e administrativas, entre outras.
Iniciaram suas atividades
fundamentando-se em estratégias intuitivas
de uma gestão centralizada, pautada na
visão operacional de curto prazo.
Outro ponto a ser considerado é que
ambas as empresas têm trabalho
direcionado para o segmento feminino com
ênfase em “tamanhos grandes”, uma
categoria de produto que apresenta
expressiva demanda e um mercado carente
desse tipo de oferta. No entanto, como visto
no resultado dessa unidade de análise,
embora tenham as mesmas características,
a empresa A destaca-se expressivamente no
mercado. Possui, atualmente, o dobro de
funcionários, produz o triplo de peças/mês
e apresenta-se muito superior na forma de
comercialização, bem como no mercado de
atuação em relação à empresa B. As demais
unidades de análise, apresentadas a seguir,
possibilitam discutir os principais
elementos que contribuíram para tais
resultados.
SOBRE A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E
OS NÍVEIS DE TOMADA DE DECISÃO NAS
EMPRESAS ESTUDADAS
Na apreciação sobre as variáveis
relacionadas a essa unidade de análise,
chama a atenção o fato de a empresa B
apresentar uma administração centralizada
nos proprietários, causando um acúmulo de
atribuições que, somadas à ausência de
formação daqueles para tais funções,
geram uma desatenção às forças do
mercado. Assim, as reações e adaptações
aos fatores externos e internos relativos aos
aspectos organizacionais dessa empresa
ocorrem à medida que os problemas
surgem, em uma lógica inversa à
antecipação do controle dos problemas
proposta pelos autores Wood Junior (2002),
Motta & Vasconcelos (2004) e Araújo (2004).
Soma-se a isso a necessidade de gerenciar
as interfaces entre os níveis hierárquicos e
adotar a democracia nas decisões
operacionais, agilidade na gestão da
informação e a integração das diferentes
áreas, recomendadas por Martins (2004).
| 12
A empresa B age de forma reativa e não
planejada; isso a impede de adaptar-se às
mudanças significativas em relação a seus
objetivos e direcionamentos. Além da
expressiva resistência às mudanças, a falta
de investimento em design tem provocado
grande dificuldade de a empresa obter
novas alternativas produtivas e gerenciais e
de reações às mudanças de mercado. Esse
resultado contraria a colocação de Rech
(2002), que observa que a reorganização
interna vem capacitando-as a atuarem em
mercados mais exigentes e que, além das
mudanças organizacionais frente aos
avanços tecnológicos, vêm ocorrendo,
também, mudanças na organização e na
gestão das empresas, que têm reconhecido
a importância do designer e sua
capacidade de abrangência e de
coordenação dos diferentes aspectos
implicados no processo pelo qual o produto
resulta. Dessa forma, recomenda-se que as
empresas sejam versáteis e ágeis, que
implementem inovações nos seus diversos
níveis de atuação.
A empresa B não tem acompanhado os
avanços inerentes à área de gestão e nem
mesmo da área de moda, seu ramo
específico de atuação. Assim, ao manter os
mesmos valores e crenças desde a
fundação, representa a essência de uma
filosofia reativa. O mesmo não ocorre com a
empresa A, que busca reciclar-se de acordo
com as mudanças, mantendo apenas
algumas de suas crenças e valores,
conforme recomenda Sarquis (2003).
Outro aspecto que se observa é que a
empresa A, apesar de apresentar uma
administração de certa forma centralizada
na diretoria, possibilita decisões rápidas
com poucos graus de hierarquia, possíveis
devido à administração por departamentos
estruturados de forma horizontal. Além
disso, a formação do principal executivo
contribui para que a empresa se apresente
de forma pró-ativa em relação às mudanças
e inovações.
Quanto aos elementos relacionados à
cultura organizacional, o resultado da
entrevista confirma as afirmações de
Marques & Mirshawka (1993). Segundo eles,
os valores representam a essência da
GESTÃO DE MODA |
filosofia da empresa para se chegar ao
sucesso, visto que eles fornecem um senso
de direção comum para todos os
funcionários e um guia para o
comportamento diário. As crenças de uma
organização salientam quais são as
questões observadas com mais atenção e
indicam seu nível de prioridade.
Sobre as ações de design relacionadas ao
processo de desenvolvimento de produto e
as estratégias de produtos: o projeto de
design deve ser considerado um grande
aliado para trabalhar com a diversidade e
as especificidades inerentes à área da
moda, por isso, o desenvolvimento de
produtos de vestuário de moda orientado
pelo design deve ser conduzido por uma
metodologia projetual. Assim, a importância
da metodologia projetual é ressaltada no
estudo por Jones (2005), Burdek (2006),
Ulrich, Eppinger (1995) e corroborada por
Montemezzo: “o uso de métodos
sistemáticos poderá contribuir
significativamente na canalização das
variáveis que envolvem um problema de
design, reduzindo o risco de tomar decisões
incoerentes, durante o processo de
desenvolvimento de produtos” (2003, p.25).
No contexto industrial estudado, pode-se
perceber que somente a empresa A se
utiliza dos benefícios oriundos da atividade
de um projeto de design de moda. Para a
condução das atividades referentes ao
processo de desenvolvimento de produtos,
obedece-se a uma sequência de etapas
preestabelecidas e ajustadas à realidade
da empresa. A empresa entende que sua
competitividade é determinada pela relação
com o mercado por meio do produto.
Portanto, no processo de design de um
novo produto, a empresa em questão
pauta-se na análise, tanto da realidade
externa quanto interna. Além disso, é
expressiva a inter-relação entre as
atividades de projeto e de gestão na
referida empresa. Isso é confirmado pela
coerência do processo de design
trabalhado pela empresa e o processo de
design estratégico proposto por Santos
(2000) e por Magalhães (1997), mostrando
que o design pode contribuir paralelamente
em dois tipos de estratégias: o design
voltado para a racionalização e um design
| 13
voltado para a diferenciação.
Já a empresa B apresenta um processo
realizado de forma intuitiva, predominando
a cultura da cópia. Cabe apontar que essa
empresa age contrariamente às
recomendações de Caldas (2004), para
quem as empresas precisam buscar os
elementos fundadores de sua identidade,
que deve ser entendida como estratégia de
posicionamento no mercado. O autor
adverte: “em face desses inúmeros
elementos, a falta de pesquisa de verdade,
no caminho fácil da cópia travestida de
referência, já se anuncia como o erro fatal
de empresas e marcas no século XXI”.
Salienta-se, portanto, que as possíveis
ocorrências de insucesso de produtos
inovadores, apontadas pela empresa B,
devem-se ao fato de ela não se antecipar
em relação às mudanças ou pressões do
seu ambiente de atuação, não possuir uma
cultura favorável à inovação e,
principalmente, não fazer uso do design
que, de acordo com Magalhães (1997) e
Costa & Silva (2002), pode contribuir com
dois tipos de inovação: a tecnológica e a
organizacional.
O empresário da empresa B justifica a
ausência de investimento em design.
Entende que se trata de um custo muito
alto para a realidade de sua empresa e que
tal investimento resultaria no aumento do
preço do produto, que é relativamente
baixo, e este não seria absorvido pelos seus
consumidores. Isso se contrapõe às
informações apresentadas por Costa &
Silva (2002) de que a atividade de design
absorve em média 15% dos custos, mas
compromete cerca de 85% dos
investimentos no desenvolvimento de um
novo produto.
Também se contrapõe aos resultados
apresentados na empresa A e a Wolf (1998),
segundo quem o design management pode
ajudar as pequenas empresas a criar seus
objetivos baseados em seus conhecimentos,
capacidade e meios de produção,
otimização do processo e redução de
custos.
Ambas as empresas investigadas afirmam
que seu produto se diferencia dos
GESTÃO DE MODA |
concorrentes pela categoria de produto
trabalhado. Isso é coerente com o que é
apresentado de forma consensual na
literatura da administração da estratégia,
principalmente pelos autores Mintzberg
(2001) e Porter (1998), no sentido de que uma
organização se distingue em mercado
competitivo ao diferenciar suas ofertas de
alguma forma.
No entanto, conforme constatado na
empresa A, além do tamanho do produto
ser um diferenciador, soma-se a inovação
pautada nos elementos do design,
conforme recomendado por Roda &
Kruchen (2004), e a importância dada aos
atributos intangíveis, apontada por Treptow
(2003).
Um dos pontos fortes observados em
ambas as empresas é a possibilidade de
relacionamento com clientes, possível,
especialmente, pelo tipo de
comercialização. Essa é uma característica
da maioria das MPEs que podem utilizar
essa relação como ferramenta para
valorizar as ideias de clientes, utilizando-as
na proposição de novos modelos.
SOBRE AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
As empresas investigadas consideram
todas as estratégias apontadas como
alternativas para alcançar vantagens
competitivas. No entanto, segundo
Mintzberg & Quinn (2001), uma organização
pode diferenciar suas ofertas de seis
maneiras básicas: estratégia de
diferenciação de preço, estratégia de
diferenciação de imagem, estratégia de
diferenciação de suporte, estratégia de
diferenciação de qualidade, estratégia de
diferenciação de design e estratégia da não
diferenciação. A discussão desses itens
estará pautada em tais recomendações e
será apresentada abaixo.
a. Estratégia de diferenciação de preço:
chama a atenção a elevada preocupação
da empresa B com relação ao preço, que é
apontado como bem inferior aos
praticados pela concorrência. No entanto,
ela ressalta que apesar do preço baixo
aplicado pela empresa, o produto
apresenta um acabamento de qualidade
| 14
para o público em questão. Já a empresa A
entende ter um preço adequado aos
atributos que o produto oferece, afirma
considerar os parâmetros de fabricação
que permitam racionalizar o processo
produtivo, cumprir com os requisitos do
usuário, aumentar a qualidade e os valores
formais do produto. O design, nesse caso, é
apontado como um instrumento eficaz,
utilizado para alcançar a redução dos
custos de fabricação e a diferenciação dos
produtos, pois entendem que além de ter
preço adequado, o produto deve ser
atrativo nos aspectos tangíveis e essa somente pode ser utilizada pela
intangíveis.
b. Estratégia de diferenciação de imagem: a
empresa A usufrui dos benefícios oriundos
dessa estratégia, uma vez que conta com o
desempenho de profissionais designers
gráficos que trabalham o material de
divulgação: banners, catálogos e revistas,
entre outros. Além disso, a estratégia de
diferenciação da imagem da empresa é
trabalhada também por intermédio do seu
produto, que contém conteúdo de design,
qualidade e exclusividade nas estampas.
c. Estratégia de diferenciação de suporte: a
empresa B entende que utiliza essa
estratégia por realizar um atendimento
gratuito de ajustes nas peças adquiridas
pelas suas consumidoras, e a empresa A,
pela prática de um atendimento
diferenciado, com informações
complementares sobre os produtos e/ou
sobre como compô-los, junto aos lojistas
que adquirem seus produtos para revenda.
d. Estratégia de diferenciação de qualidade:
A empresa B afirma que a qualidade é um
dos seus diferenciais, e esta é entendida
como a ausência de defeitos e “um bom
acabamento”, obtido no produto final. No
entanto, esse resultado contraria as
afirmações de Mintzberg & Quinn, segundo
os quais a diferenciação pela qualidade
tem a ver com as características do produto
que o tornam melhor. O produto deve ter
desempenho inicial mais confiável,
durabilidade maior e/ou desempenho
superior. Também para Slack et al. (2002) e
Garvin (2002), qualidade não exige apenas
um bom desempenho da função produção
na empresa, e sim de todas as funções
GESTÃO DE MODA |
principais, isto é, produção, marketing e
desenvolvimento de produtos, suportadas
pelas funções de apoio. Essa reflexão é
corroborada por Werkema (1995), que
apresenta os componentes ou dimensões
para a qualidade que geraram o conceito
de qualidade total: qualidade, custo,
entrega, moral e segurança. Assim, é
possível compreender que a qualidade não
está limitada à ausência de defeitos ou à
existência de “bons acabamentos”.
e. Estratégia de diferenciação de design:
empresa A, que conhece e faz uso do
design. A inserção da estratégia de
diferenciação de design pela referida
empresa implicou a melhoria de seus
produtos e processos. Salienta-se que a
integração do design com as outras áreas
da empresa vem ocorrendo por etapas e
com apoio da direção geral, conforme
recomendado por Bernsen (1987) e Peters
(1998). O design contribui também como
norteador do gerenciamento do processo
de mudança instalado pela empresa.
f. Estratégia da não diferenciação: essa
estratégia não é adotada por nenhuma das
empresas investigadas.
SOBRE O PAPEL DA ATIVIDADE DE DESIGN
NO DESEMPENHO DA QUALIDADE NAS
MPES
Pode-se observar que as empresas
investigadas afirmam zelar pela qualidade
de seus produtos. No entanto, afirmam não
terem tido acesso a nenhum tipo de
programa de qualidade, praticando-a de
forma intuitiva.
Na empresa B, conforme já descrito na
questão anterior, a qualidade é entendida
como um bom desempenho da função
produção, que consequentemente resulta
em um bom acabamento final do produto.
Em contrapartida, na empresa A existe um
monitoramento contínuo em torno da
qualidade. Cabe destacar que isso se deve
ao fato de a empresa fazer uso do design,
pois, conforme ressaltado por Santos (2000),
o papel da atividade de design de produtos
nos processos de qualidades atuais deve
ter um papel estratégico. Baseia-se no
| 15
atendimento total ao cliente, em inovações
a ritmo rápido e na transformação dos
sistemas de produção, aspectos que
envolvem diretamente a integração dos
processos de concepção e de produção
para gerar novas soluções. Concluindo, é
importante enfatizar a importância da
política da qualidade, que, de acordo com o
que foi abordado por Paladini (1995),
representa as decisões da empresa em nível
macro, ou seja, em termos de diretrizes
globais.
SOBRE A IMPORTÂNCIA DO DESIGN PARA
A EMPRESA, DE ACORDO COM AS
SEGUINTES ETAPAS: CONCEPÇÃO DO
PROJETO, MODELAGEM, PRODUÇÃO,
DISTRIBUIÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO
O resultado desta unidade de análise
mostra que somente a empresa A
reconhece a importância do uso do design
em cada uma das variáveis apontadas, pois
foi a partir da sua utilização que a empresa
se reposicionou no mercado. Uma
discussão sobre a empresa B no que se
refere a esse item é apresentada no
próximo item.
SOBRE O NÍVEL DE INFORMAÇÃO DO
DESIGN NAS MPES INVESTIGADAS
Analisando os resultados obtidos na
empresa B, é possível ver a plena
incompreensão por parte da empresa sobre
o valor do design e seu papel no contexto
de estratégias das empresas. A falta de
conhecimento apresenta-se como o grande
impedimento de sua utilização. Esse
resultado confirma as afirmações de Wolf
(1998) de que existem muitas empresas
pequenas que não aproveitam as
vantagens da gestão de design, porque a
maioria das empresas vê o design como
uma despesa adicional que não querem
despender. Não sabem que podem ganhar
com o uso do design. Nota-se que também
a empresa A só passou a empregar o
design após conhecer seus reais benefícios,
abandonando o empirismo até então
praticado.
CONCLUSÃO
GESTÃO DE MODA |
A trajetória realizada neste capítulo
mostrou a dimensão do conceito de gestão
de design e sua relevância diante de
mudanças no ambiente competitivo das
MPEs do vestuário de moda. Evidenciou-se
que, apesar de o mercado apresentar-se
altamente interligado com forças que
pedem componentes de mudança nas
organizações, no que tange às MPEs, a
exemplo da empresa B investigada, tal
gestão ainda não está presente nem no
discurso nem nas suas intenções,
arrastando-se penosamente.
Além disso, verificou-se que uma das
principais dificuldades ainda enfrentadas
pelas MPEs do vestuário de moda é
substituir o pensamento mecanicista por
novas abordagens, devido à forte dose de
embasamento político-familiar herdada por
aquele que decide pela empresa. Mesmo
quando reconhecem a necessidade de
mudança e decidem por ela, a exemplo da
empresa A investigada, ainda é difícil
desligar-se do passado.
Outro ponto que chamou a atenção está
relacionado à evolução tecnológica, que
não tem sido acompanhada pelos micro e
pequenos empresários, aumentando as
dificuldades em adaptar-se às exigências
do mercado atual. Soma-se a isso o fato de
o design ser um conceito ainda pouco
compreendido pelos empresários desse
segmento. Diante disso, foi possível verificar,
por intermédio dos resultados
apresentados, o quanto as empresas
perdem por falta de conhecimento sobre as
possibilidades de uso do design e por
usarem modelos de gestão arcaicos, que
não privilegiam a criatividade, a qualidade
e a inovação. Infere-se que essas são
algumas das causas relativas à mortalidade
precoce das MPEs.
Nesse sentido, enfatiza-se a necessidade de
capacitação para a gestão e para as
atividades de projeto de produto nas MPEs
desse segmento. Acredita-se que a MPE do
vestuário de moda pode inovar
especializando-se, e que com a formação
de profissionais, somada à atitude de
mudança cultural, é possível reduzir o
quadro de mortalidade de empresas que
ainda se mantêm no mercado por meio da
| 16
reprodução de produtos existentes.
Assim, acredita-se que a presente pesquisa
alcançou os objetivos previamente
propostos, pois o resultado do estudo não
somente respondeu à questão principal
proposta no início do capítulo (como o
design interage com as outras áreas
atuantes na política de desenvolvimento de
produto nas MPEs do vestuário de moda, e
quais ações de design adotadas nas
estratégias competitivas dessas empresas),
como também confirmou o pressuposto
inicial da pesquisa de que a utilização da
gestão de design como elemento de
articulação estratégica e operacional pelas
micro e pequenas empresas do vestuário de
moda substitui o empirismo e a
improvisação, até então dominantes.
Pode-se evidenciar no ambiente industrial
estudado que somente após conhecer e
aplicar os princípios do design, bem como
seu gerenciamento, uma das empresas
investigadas (no caso, a empresa
denominada A) alterou e ampliou
totalmente sua atuação industrial,
passando a ocupar um lugar de destaque
no mercado. Em contrapartida, o Assim, espera-se que este capítulo possa
desconhecimento das possibilidades de uso
do design e do seu gerenciamento por
parte da outra empresa (denominada
empresa B) deixa-a estagnada, apesar de
estar há mais tempo no mercado.
Foi possível confirmar, também, que o
investimento em design deve ser realizado
baseado na análise do ambiente de
atuação de cada empresa, que deverá
definir e adequar sua própria política de
design para o mercado. Nesse contexto,
enfatiza-se a importância da mudança de
comportamento da empresa para
direcionar suas decisões estratégicas para
o design e, aos poucos, adquirir uma
cultura de design. Na empresa A, pode-se
verificar que a introdução da gestão de
design veio ocorrendo à medida que a
empresa buscou conhecer e aplicar na
prática os conhecimentos obtidos sobre o
design de maneira progressiva.
Abordou-se na revisão de literatura que a
gestão de design é apresentada sob
diferentes pontos de vista. É consensual
entre os pesquisadores que ela proporciona
GESTÃO DE MODA |
um diferencial estratégico e competitivo
para as empresas. No entanto, acredita-se
que, assim como o empresário da empresa
B, grande parte dos micro e pequenos
empresários do setor vestuário de moda
ainda não conhece as vantagens do uso do
design.
Considerando que as indústrias do
vestuário de moda do Estado do Paraná
são compostas predominantemente por
MPEs, é pertinente acreditar que resultados
tão distintos, obtidos em um estudo
realizado entre duas empresas com as
mesmas características, servirão de
parâmetro para demonstrar o quanto a
gestão de design pode contribuir como
uma ferramenta estratégica para a
competitividade das MPEs desse segmento.
Acredita-se, ainda, que tais parâmetros
poderão demonstrar, também, a
importância da formação estratégica dos
designers para atuar em ambiente
industrial, bem como para a
conscientização do valor do design para
administradores que não são designers.
apresentar-se como um suporte teórico
para as empresas que ainda não estão
familiarizadas com as questões do design,
especialmente aquelas ligadas à gestão de
seus negócios. É uma contribuição para a
disseminação da gestão de design como
um processo inovador nas MPEs do
vestuário de moda, bem como uma
possibilidade de as empresas visualizarem
que sua capacitação é um fator essencial
para operarem no mercado atual.
Espera-se que com esta pesquisa possam
ser beneficiados entidades e pesquisadores
que trabalham com ações voltadas a esse
segmento, pois as questões gerais do
estudo, elaboradas com base no referencial
teórico sobre o que os autores recomendam
para a prática da gestão de design, além de
terem contribuído para gerar um modelo de
checagem de utilização da gestão de
design em MPEs do vestuário de moda
(tabela 3), apontaram também um conjunto
de indicadores comuns de desempenho da
gestão de design a serem adotados por
essas empresas, visando seu
desenvolvimento competitivo.
| 17
★ Livro: Marketing na Era Digital - Conceitos,
Plataformas e Estratégias
Pense em um plano de marketing como um
roteiro para fortalecer uma marca e
entregar seu produto ou serviço a clientes
em potencial de modo cíclico e sustentável
para o negócio. Ele não precisa ser longo e
não precisa de muito investimento para ser
concluído, mas serão necessários pesquisa
e esforço. O trabalho para criar esse plano
de marketing pode ajudar a garantir o
sucesso de uma empresa posteriormente.
Um plano de marketing eficaz ajuda uma
empresa a entender o mercado a que se
destina e a concorrência nesse espaço,
entender o impacto e os resultados das
decisões de marketing e orientar futuras
iniciativas.
Embora os planos de marketing possam
variar de acordo com o setor, o tipo de
produto ou serviço e as metas que você
deseja alcançar, existem alguns elementos
essenciais que a maioria dos planos inclui.
Assim, o intuito deste capítulo é apresentar
uma metodologia simples de
desenvolvimento de planos de marketing.
Da mesma maneira que no Capítulo 1, não
se tem a pretensão aqui de abordar
profundamente o assunto, mas oferecer o
ferramental mínimo necessário para que um
planejamento estratégico de marketing
possa ser desenvolvido, para incluir as
estratégias digitais apresentadas mais
adiante neste livro.
ESTRUTURA DE UM PLANO DE MARKETING
Um plano de marketing deve contemplar
dois aspectos: o estratégico e o tático. O
aspecto estratégico consiste na análise da
situação e das oportunidades do mercado,
determinando as estratégias a serem
desenvolvidas. Por outro lado, o aspecto
tático se refere às ações operacionais a
serem executadas em decorrência das
estratégias determinadas, como
precificação, determinação de canais,
contratação de agências e fornecedores
para executar as ações etc.
Existem diversos modelos de plano de
GESTÃO DE MODA |
marketing que englobam esses dois
aspectos. Sugerimos aqui a estrutura mais
simples possível para um plano de
marketing, compreendendo todas as etapas
que englobam os aspectos estratégicos e
táticos de um planejamento, como se segue:
1. Introdução
2. Análise do macroambiente
3. Análise do microambiente: mercado,
concorrência e público-alvo
4. Análise do ambiente interno/produto
5. Matriz SWOT – Avaliação de
competências e análise de cenários
6. Objetivos e metas de marketing
7. Estratégias de marketing (4 Ps)
8. Planos de ação (tático-operacionais)
9. Orçamentos e cronogramas
10. Avaliação e controle
Antes de elaborar um plano de marketing,
existem duas etapas que não estão
apresentadas nesse modelo, mas que são
importantes: segmentação e
posicionamento. Estamos admitindo aqui,
na estrutura proposta, que essas etapas
tenham sido previamente desenvolvidas. De
fato, segmentação e posicionamento são
estratégias que se mantêm e permeiam
inúmeras ações de marketing. Desse modo,
simplificando o processo ao máximo,
apresentamos um modelo de estrutura mais
enxuta possível, tendo como condição dada
a segmentação e o posicionamento.
Apresentaremos a seguir o detalhamento
de cada etapa do modelo de plano de
marketing aqui sugerido passo a passo.
PASSO A PASSO DE UM PLANO DE
MARKETING
1. Introdução
A introdução é um resumo do plano de
marketing e deve apresentar os motivos e
os objetivos da elaboração deste. Assim,
deve conter o resumo de:
● Empresa/produto.
● Principais motivos que justifiquem a
elaboração do plano.
● Principais objetivos do plano.
● Principais fatos e análises do plano.
● Estratégias de marketing a serem
| 18
 implantadas.
É importante que a introdução de uma
visão geral sobre o plano, de modo que
quem leia saiba exatamente o que motivou
a elaboração dele, quais os objetivos a
serem alcançados (ou problemas a serem
resolvidos), principais análises e resultados
e estratégias propostas. Fica claro,
portanto, que várias informações que
devem ser apresentadas na introdução
dependem de itens que serão resolvidos ao
longo do plano de marketing e, portanto,
deverão ser preenchidos posteriormente,
quando tiverem sido desenvolvidos no
plano.
2. Análise do macroambiente
Esta etapa do plano de marketing visa
analisar todas as variáveis do
macroambiente e os possíveis impactos que
possam exercer sobre a empresa/produto.
As variáveis do macroambiente, tratadas no
Capítulo 1 e que devem ser analisadas uma
a uma, são:
● Políticas.
● Econômicas.
● Sociais e culturais.
● Demográficas.
● Tecnológicas.
● Naturais (provenientes da natureza).
É importante relembrar que os
acontecimentos nas variáveis do
macroambiente inicialmente são neutros –
não são nem bons nem ruins. O mesmo fato
– crise econômica, por exemplo – pode
afetar negativamente alguns negócios, mas
positivamente outros. Assim, o intuito nessa
etapa do plano de marketing é levantar
todos os fatores que possam representar
oportunidades e ameaças para a
empresa/produto, de modo a utilizá-los na
análise SWOT.
Outro fato interessante a destacar é que,
durante a análise do impacto das variáveis
do macroambiente sobre determinado
produto/negócio, esporadicamente
podemos encontrar variáveis que não
afetem o negócio. Eventualmente, a
demografia pode não fazer diferença, não
trazendo nenhum tipo de impacto em
GESTÃO DE MODA |
produtos que atendam a todo o tipo de
faixa etária. Assim, às vezes, nem todas as
variáveis do macroambiente afetam
determinado negócio/produto.
3. Análise do microambiente: mercado,
concorrência e público-alvo
Nesta etapa do plano de marketing,
analisamos o microambiente e os impactos
que ele pode trazer para a nossa
empresa/produto.
3.1 Mercado
Mercado refere-se ao mercado de atuação
da empresa/produto: mercado alimentício,
mercado de higiene pessoal em São Paulo,
mercado de chocolates etc. O objetivo aqui
é fazer uma análise quantitativa das
tendências do mercado, baseada em dados
reais.
Essa análise é fundamental para fornecer
informações sobre oportunidades e
ameaças provenientes do mercado. Assim,
todos os dados de mercado relacionados
com o produto/empresa devem ser
levantados.
Sugerimos que sejam levantados:
● Vendas totais do mercado: esses dados
informam sobre a atratividade desse
mercado em termos de volume.
● Vendas do mercado por região: esses
dados apresentam as regiões onde o
mercado pode ser explorado.
● Vendas do mercado por segmento: essas
informações mostram os segmentos de
mercado com maiores e menores volumes
de vendas.
● Principais concorrentes no mercado e
suas participações (share of market):
sabendo quem são os principais players
(empresas que atuam) nesse mercado,
podemos analisar o tipo de concorrência
(acirrada ou pouca concorrência) que
pode apresentar ameaças ou
oportunidades.
● Sazonalidade de vendas: quando
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 existem, normalmente representam
ameaças e podem indicar ações
compensatórias no plano de marketing.
● Cruzamentos: venda cruzada ou
cross-selling é a venda de produtos que
se relacionam com o produto em questão
(ex.: produtos de cruzamento para
telefones celulares podem ser capas,
cabos, acessórios etc.). Levantar quais
tipos de produtos podem ser usados em
ações de cruzamento permite determinar
oportunidades estratégicas para o mix
de produtos ou parcerias.
3.2 Concorrência
Concorrentes são ofertas e substitutos
(produtos, genéricos ou orçamento) reais ou
potenciais do nosso produto/marca que o
consumidor-alvo pode considerar. A análise
da concorrência visa levantar informações
sobre possíveis ameaças e oportunidades
para o nosso produto/empresa. Uma força
do seu concorrente representa uma
ameaça para seu produto/empresa,
enquanto uma fraqueza do seu concorrente
pode significar uma oportunidade.
Veja quais são os dados que devem ser
levantados e analisados sobre a público-alvo
concorrência:
● Quais são os principais concorrentes: no
mínimo três concorrentes devem ser
identificados, independentemente de
serem diretos ou indiretos.
● Evolução da participação de mercado de
cada concorrente por área/segmento: a
evolução de participação de mercado
mostra tendências que podem ser dados
indicativos de ameaças ou
oportunidades para nosso
produto/empresa.
● Estratégia de cada concorrente por
área/segmento: a análise da estratégia
dos concorrentes traz informações
estratégicas valiosas sobre suas
possíveis forças e fraquezas.
● Imagem de cada concorrente em meio
ao público-alvo: essa informação é
especialmente interessante para explorar
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oportunidades e ameaças em relação ao
posicionamento e ao branding do nosso
produto.
● Forças e fraquezas de cada concorrente:
as forças dos concorrentes são ameaças
para nosso produto/empresa, e as
fraquezas deles são oportunidades.
Assim, analisar as forças e as fraquezas
dos concorrentes é essencial para
averiguar ameaças e oportunidades
iminentes.
3.3 Público-alvo
O público-alvo é o foco das estratégias de
marketing, que são desenvolvidas em
função desse público. Portanto, quanto
mais se conhecer o público-alvo, melhores
serão as chances de se desenvolver
estratégias adequadas a ele.
A análise do público-alvo deve ser feita
baseando-se em dados reais de estudos de
mercado e, quando for aplicável, também
por segmento de mercado. Veja quais são
as informações necessárias para análise do
público-alvo:
● Quem é: determinar quem é o
é o primeiro passo
estratégico do plano de marketing. Em
outras palavras, quais são os possíveis
alvos para o seu plano?
● O que quer: levantamento das
necessidades do público-alvo
relacionadas ao seu produto/empresa.
● Onde compra: os dados sobre os locais
de compra do seu produto e seus
concorrentes fornecem informações
importantes para as estratégias de
praça.
● Como comprar: os hábitos de compra
(parcelado, à vista, com cartão, em
dinheiro, cheque, compra de mês, compra
gradativa etc.) podem fornecer
informações importantes para serem
usadas tanto no desenvolvimento do
produto quanto no preço e na praça.
● Como usar: informações sobre os hábitos
de uso do produto podem indicar
| 20
 oportunidades, estratégias ou ameaças
em relação a ele. Por exemplo, muitas
vezes se detecta que o consumidor
descobre novos usos para determinado
produto, que podem ser incorporados a
ele. Em outros casos, o uso mostra
problemas com o produto, que podem
ser evitados com ajustes estratégicos. Um
exemplo do primeiro caso foi a criação
da versão de refrigerantes do tipo
“caçulinha” para facilitar o uso por
crianças. No segundo caso, podemos
citar a introdução de dispositivos de
segurança em tampas de máquinas de
lavar e micro-ondas, evitando que,
durante o uso, as pessoas se
machuquem ou se queimem.
4. Análise do ambiente interno/produto
A análise do ambiente interno da empresa
(marca, departamentos, funcionários,
instalações, estacionamento, sortimento,
qualidade de atendimento, preço, produto,
praça, promoção etc.) permite detectar as
forças e as fraquezas do nosso produto,
possibilitando uma posterior avaliação de
competências na matriz SWOT.
Os levantamentos de dados desenvolvidos
nesse estágio do plano de marketing devem
apresentar uma “fotografia” da situação
atual da empresa/produto. Esses dados
mostrarão, após a análise SWOT, o que
deverá ser modificado e/ou implementado
nas estratégias dos 4 Ps.
objetivos de marketing propostos no
plano.
● Imagem do produto/marca percebida
pelo público-alvo: essa informação pode
mostrar forças ou fraquezas do produto
em relação ao seu posicionamento,
inclusive a eventual necessidade de
ajustes entre o posicionamento
alcançado e o pretendido.
● Levantamento financeiro: consiste em
informações como lucratividade,
composição de custos e identificação de
maneiras de aumentar a lucratividade.
Esses dados podem dar indicações
estratégicas para modificar
produto/preço/praça tanto para resolver
problemas de baixa lucratividade quanto
para melhorar a lucratividade ou o
possível aumento de participação de
mercado (no caso de repassar o aumento
da lucratividade para o consumidor final).
5. Matriz SWOT – Avaliação de
competências e análise de cenários
Nessa etapa, reunimos todas as
informações levantadas nas etapas
anteriores e fazemos a análise SWOT. Assim,
organizamos a matriz da seguinte maneira:
● Forças do nosso produto/empresa:
levantadas a partir da etapa de análise
do ambiente interno/produto.

É necessário analisar os seguintes ● Fraquezas do nosso produto/empresa:

aspectos: também obtidas da etapa de análise do
ambiente interno/produto.
● Produto no mercado: análise da
evolução da participação de mercado do ● Oportunidades: provenientes dos
produto. Essa informação dá indicativos levantamentos e análises do
de tendências do produto. macroambiente e do microambiente.

● Estratégia atual: análise dos 4 Ps atuais ● Ameaças: também resultantes das

em detalhes, ou seja, nesse item é
necessário fazer um levantamento da
situação atual do produto, preço, praça e
promoção. É muito importante conhecer
todos os aspectos da estratégia atual
para que, na etapa de desenvolvimento
das estratégias dos 4 Ps, sejam avaliadas
as modificações, as implementações ou
os ajustes necessários para alcançar os
análises do macro e microambientes.
Após relacionar todos os dados referentes a
forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades, eles devem ser montados na
Matriz SWOT e analisados com a Matriz de
Confrontação para determinar os objetivos
possíveis.

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6. Objetivos e metas de marketing
Um plano de marketing é desenvolvido
quando existe um problema a ser resolvido
ou um objetivo a ser alcançado no
mercado. Um objetivo de marketing pode
envolver quaisquer aspectos do marketing,
como lançamento de produto,
fortalecimento ou recuperação de imagem,
aumento de vendas e market share etc.
Com a análise SWOT e o público-alvo em
mente, determina-se nessa etapa os
objetivos de marketing, incluindo metas
quantificáveis no tempo. Assim, em função
da avaliação de competências e análise de
cenários da SWOT, determinam-se os
objetivos que devem ser alcançados pelas
estratégias a serem desenvolvidas na
próxima etapa do plano de marketing.
Exemplos de objetivos/metas são:
Assim, o plano deve apresentar
detalhadamente os 4 Ps propostos como
estratégia. Aqui se deve relatar apenas as
mudanças e os ajustes nos 4 Ps que foram
descritos no item 4 do plano. Desse modo,
alguns exemplos de ações estratégicas nos
4 Ps são criação de novos produtos,
alterações no mix de produto e na praça
(criação de mais pontos de vendas,
expansão para outras cidades e
localidades), o que vai ser feito na
comunicação (P de promoção) etc.
Itens que não devem sofrer modificações
não precisam ser relatados e, caso não seja
necessário absolutamente nada em algum
P, isso deve ser declarado como “Nenhuma
alteração deve ser feita neste item – manter
estratégia corrente”.
Os 4 Ps devem ser analisados
separadamente, um a um, como se segue:

● Aumentar X% do market share do ● Produto: determinar todas as

produto em Y meses. modificações e novidades que devem ser
implementadas em relação ao produto
● Reduzir os índices de assédio moral na (mix, características de produtos,
empresa em X% em Y meses. lançamentos, garantias, serviços
estendidos etc.).
● Aumentar a produtividade da equipe de
vendas em X% em Y meses. ● Preço: determinar todas as modificações
e novidades que devem ser
● Lançar novos produtos no mercado para implementadas em relação ao preço
alcançar volume de vendas X em um (formas de pagamento, preços,
prazo Y. parcelamentos etc.).

● Recuperar a imagem da ● Praça: determinar todas as modificações

empresa/produto, em um prazo de X e novidades que devem ser
meses, após algum desgaste. implementadas em relação à praça
(novas lojas, e-commerce, logística,
Com os objetivos e metas determinados, inclusão e remoção de canais etc.).
finaliza-se a etapa de análise estratégica do
plano de marketing. É importante salientar ● Promoção: determinar todas as
que, para cada objetivo/meta em relação a modificações e novidades que devem ser
um público-alvo, é necessário desenvolver implementadas em relação à
ações estratégicas específicas. A etapa comunicação. Deve-se analisar cada
seguinte é o desenvolvimento das componente do mix de comunicação,
estratégias de marketing. determinando como deve ser
desenvolvido, modificado: propaganda
7. Estratégias de marketing (4 Ps)
(PP), promoção de vendas (PV), marketing
direto (MD), relações públicas (RP) e venda
Neste estágio do plano de marketing, são
pessoal (VP).
traçadas as estratégias com os 4 Ps
(produto, preço, praça e promoção) para
atender aos objetivos de marketing
determinados.
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8. Planos de ação (tático-operacionais)
Os planos de ação são a parte
tático-operacional do plano de marketing,
ou seja, determinam como a estratégia será
operacionalizada.
Desse modo, cada ação relacionada às
estratégias dos 4 Ps (definidas na etapa 7
do plano de marketing) deve ter um plano
de ação que determine como será
executada. Por exemplo, se um item da
estratégia do P de produto é criar um novo
sabor de sorvete para o mix de produto, o
plano de ação para essa estratégia deve
determinar quais são os passos
operacionais necessários para criar esse
novo sabor de sorvete: De onde virá a
receita do sorvete com esse novo sabor? O
que é necessário comprar a mais ou de
diferente para fazer esse novo sabor de
sorvete? Terá embalagem? Quem vai
desenvolver a embalagem? Equipe interna?
Agência contratada? Quanto custará?
Quanto tempo leva para se desenvolver
esse novo sabor? Todas as questões
tático-operacionais deverão ser planejadas
nesse estágio do plano de marketing –
planos de ação.
O plano de ação para cada estratégia
determinada deve responder às seguintes
perguntas:
● O que deve ser feito para executar a
estratégia?
● Quando deve ser feito?
● Quem deve fazer?
● Quanto custará?
Em função do desenvolvimento do plano de
ação, pode-se eventualmente verificar que
existem etapas que não podem ser
executadas por limitações orçamentárias
ou de prazos, ou de recursos etc. Quando
isso ocorre, deve-se voltar para o item de
determinação das estratégias (etapa 7) e
modificá-las de modo a conciliar os
objetivos de marketing e as limitações
verificadas no plano de ação.
Depois de desenvolver todos os planos de
ação, para todos os itens relatados nas
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estratégias, e verificar que são todos
passíveis de execução e implementação sem
limitações, passa-se, então, para a etapa de
orçamento e cronogramas, que guiará a
execução das estratégias ao longo do
tempo.
9. Orçamento e cronogramas
Neste estágio, são feitos os gráficos de
alocação dos programas de ação
determinados no estágio anterior, de
maneira cronológica, física e financeira.
Eventualmente, conforme a alocação de
recursos e finanças ao longo do tempo
reveladas pelos gráficos, pode ser
necessário voltar e reavaliar os planos de
ação ou estratégias. Por exemplo, caso se
verifique que a quantidade de recursos
alocada em alguma etapa do cronograma é
maior que a disponibilidade da empresa
para esse período, é necessária uma
análise para readequar a alocação de
recursos ou conseguir recursos suficientes
para manter o plano em andamento, ou
seja, após a elaboração do cronograma
físico-financeiro, é necessário reavaliar a
viabilidade de sua execução e
implementação.
Se não houver limitações, o cronograma
deverá ser executado.
10. Avaliação e controle
Todas as ações do plano de marketing
devem ser passíveis de mensuração por
indicadores que possibilitem controle e
avaliação para possibilitar futuros ajustes.
Os indicadores de desempenho devem ser
determinados antes da execução do plano
de marketing e mensurados durante todo o
processo para, depois, serem analisados
para avaliação e controle do desempenho
das estratégias do plano.
Todas as avaliações resultantes do controle
do plano, o que deu certo, o que deu
errado, o que pode ser melhorado, devem
ser anotadas nessa seção, de modo a
orientar futuros planos de marketing sobre
o mesmo produto/empresa, fazendo-se os
ajustes necessários.
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