CARRERA: PSICOLOGÍA.

MATERIA: RECURSOS HUMANOS II.

NOMBRE DEL PROFESOR /A): MARIA GUADALUPE

MORQUECHO GARCÍA.

TAREA # 10

ACTIVIDAD:”15 IDEAS PRINCIPALES DEL CAPITULO 12

Y CAPITULO 13”

NOMBRE DEL ALUMNO: BARRERA RODRÍGUEZ HUGO.

9NO CUATRIMESTRE.

CICLO ESCOLAR: 2022-3

FECHA DE ENTREGA: 6 DE AGOSTO DE 2022.

Capítulo 12 Liderazgo.

1. Características personales relacionadas con el liderazgo.

En los últimos cien años se han hecho muchos intentos por identificar las características
personales relacionadas con el surgimiento y el desempeño de un líder.

2. Surgimiento de un líder.

El surgimiento de un líder es la idea de que las personas que se vuelven líderes poseen rasgos
o características distintos de aquellas que no lo hacen. Es decir, las personas que se convierten
en líderes, como los presidentes George W. Bush y Barack H. Obama y los directores ejecutivos
Carly Fiorina y Michael Dell, comparten rasgos que su vecino o un cocinero de McDonald’s no
poseen.

3. Desempeño de un líder

A diferencia del surgimiento, que se refiere a la probabilidad de que una persona se convierta
en líder, el desempeño de un líder se refiere a la idea de que los líderes que se desempeñan
bien poseen ciertas características que no poseen aquellos que no tienen un buen desempeño.
Por ejemplo, un excelente líder podría ser inteligente, asertivo, amigable e independiente,
mientras que uno malo quizá sería tímido, distante y pasivo.

4. Rasgos.

Un meta-análisis realizado por Judge encontró que la extraversión, la apertura, la

agradabilidad y la conciencia se relacionaban positivamente con el desempeño de un líder y
que el neuroticismo lo hacía de forma negativa. Una meta-análisis realizada por Youngjohn y
Woehr (2001) también encontró que las habilidades para dirigir, tomar decisiones y en
comunicación orar tenían una alta correlación con la eficacia en el liderazgo.

5. Capacidad cognoscitiva

Un meta-análisis de 151 estudios realizado por Judge et al. (2004) encontró una correlación
moderada pero importante (r = .17) entre la capacidad cognoscitiva y el desempeño en el
liderazgo. Además, el meta-análisis descubrió que la capacidad cognoscitiva es más
importante cuando el líder no se distrae con situaciones estresantes y cuando tiene un estilo
de liderazgo más directivo.

6. Necesidades.

Una característica personal que ha recibido cierto apoyo se refiere a la necesidad de poder, la
necesidad de logro y la necesidad de afiliación de un líder.

7. Género.

Como en el caso del surgimiento de un líder, las meta-análisiss sugieren que el rol del género
en la eficacia del líder es complejo. Cuando se combinan todos los estudios, parece que los
hombres y las mujeres no difieren en cuanto a la eficacia en el liderazgo (Eagly, Karau y
Makhijani, 1955). Sin embargo, los hombres fueron líderes más eficaces en situaciones
definidas tradicionalmente en términos masculinos y en situaciones en las que la mayoría de
los subordinados fueron hombres.

8. Orientación a la tarea versus orientación a la persona.

Durante los últimos 45 años, tres importantes escuelas de pensamiento —los Estudios de la
Universidad de Ohio (Fleishman, Harris y Burtt, 1995), la Teoría X (McGregor, 1960) y la rejilla
o grid gerencial (Blake y Mounton, 1984) — han postulado que las diferencias en el
desempeño de un líder se pueden atribuir a las diferencias en el grado en el que los líderes se
orientan a las tareas o a las personas.

9. Líderes sin éxito.

Los rasgos y conductas de los líderes sin éxito no son necesariamente opuestos a aquellos de
los líderes exitosos (Hackman y Wageman, 2007). Apartándose de su investigación para
identificar las características de los líderes exitosos, Hogan (1989) intentó identificar los rasgos
de los líderes sin éxito. Se interesaba en investigar a los malos líderes porque, de acuerdo con
la investigación empírica y los relatos anecdóticos, casi todos los empleados reportan que una
de sus mayores fuentes de estrés en el trabajo es el desempeño deficiente de sus
supervisores, su conducta extraña, o ambos.

10. Falta de capacitación.

Con base en los años de investigación, Hogan (1989) concluyó que la conducta de los malos
supervisores tiene tres causas principales. La primera es la falta de capacitación en liderazgo
que reciben los supervisores. Las fuerzas armadas están entre las pocas organizaciones que
exigen que los supervisores completen su capacitación en liderazgo antes de hacerse cargo de
grupos de personas.

11. Deficiencias cognoscitivas.

La segunda causa del mal liderazgo son las deficiencias cognoscitivas. Hogan (1989) cree que
los malos líderes son incapaces de aprender de la experiencia y de pensar estratégicamente
(con frecuencia cometen los mismos errores y no planifican con antelación). Un meta-análisis
realizado por Judge et al. Apoya este concepto pues encontró una importante relación entre la
capacidad cognoscitiva y el desempeño de un líder.

12. Personalidad.

La tercera, y quizá la más importante fuente de conducta de liderazgo inadecuada, es la

personalidad del líder. Hogan (1989) considera que muchos líderes sin éxito son inseguros y
adoptan uno de tres tipos de personalidad: el paranoico o pasivo-agresivo, el simpático y el
narcisista.

13. Interacción entre el líder y la situación.

Como ya se indicó, la eficacia de un líder a menudo depende no sólo de los rasgos que posea,
sino también de la situación particular en la que se encuentre (Hackman y Wageman, 2007).
Desde hace algunas décadas han surgido varias teorías que buscan explicar la naturaleza
situacional del liderazgo.
14. Clima organizacional.

Otra teoría situacional, conocida como teoría IMPACT, fue desarrollada por Geier, Downey y
Johnson (1980), quienes creían que cada líder tiene uno de los siguientes estilos conductuales:
informativo, magnético, de posición, de afiliación, coercitivo o táctico. Cada estilo es eficaz
sólo en una situación particular o en lo que los investigadores llaman un clima organizacional.

15. Estilo de posición en un clima de inestabilidad.

Una persona que utiliza el estilo de posición lidera en virtud del poder inherente a tal posición.
Esta persona podría conducir con frases como: “Como tu capitán, te ordeno que lo hagas” o
“Porque soy tu madre, por eso”. Los individuos que usan un estilo de posición sólo serán
eficaces en climas de inestabilidad.

16. Estilo de afiliación en un clima de ansiedad.

Una persona con estilo de afiliación lidera complaciendo e interesándose por los demás. Este
estilo es similar al del líder orientado a la persona que vimos anteriormente. Un líder que
utiliza la afiliación será más eficaz en un clima de ansiedad o cuando predomine la
preocupación. El ex presidente Jimmy Carter proporciona un excelente ejemplo del estilo de
afiliación.

17. Estilo coercitivo en un clima de crisis

Una persona que utiliza un estilo coercitivo lidera controlando recompensas y castigos y es
más eficaz en un clima de crisis. Este líder a menudo emplea frases como “Hazlo o estás
despedido” o “Si logras que el paquete llegue a tiempo, tendré algo para ti”. Este estilo es
típico en la guerra. Si un soldado desobedece una orden, un oficial puede hacer que lo fusilen.
Por el contrario, si el soldado se comporta con valentía y distinción, un oficial puede
recompensarle con una medalla o un ascenso.

18. Estilo táctico en un clima de desorganización.

Un líder con estilo táctico guía mediante el uso de la estrategia y es más eficaz en un clima de
desorganización. Un buen ejemplo es una clase que se divide en pequeños grupos con el
objetivo de realizar un trabajo.

19. Cómo ser un líder efi caz de acuerdo con la teoría IMPACT.

Si la teoría IMPACT es correcta, las personas pueden convertirse en líderes eficaces mediante
cualquiera de los cuatro métodos.

El primero es encontrar un clima adecuado para su estilo conductual. Sin embargo, este
método requiere tener mucha suerte o gran paciencia, ya que el líder debe estar en el lugar y
momento correctos. En el segundo método, los líderes cambian su estilo para adecuarse a un
clima en particular. Es decir, si el clima es de ignorancia, los individuos cambian su conducta y
emplean la información para liderar. Por otra parte, si el clima es de frustración, los individuos
se vuelven más sociables y positivos. Por ello, las personas que están dispuestas a cambiar su
conducta y que tienen la capacidad de “desempeñar” los seis estilos de liderazgo deben ser
líderes eficaces.
20. Capacidad del subordinado.

Una importante influencia en la eficacia de un líder son las capacidades y actitudes de sus
seguidores y la manera en que éstas interactúan con el estilo y las características del líder
(Hollander y Offerman, 1990). House (1971) consideraba que los subordinados aceptarían la
conducta de su líder sólo hasta el punto en que esa conducta les ayudara a lograr sus metas.
Así, los líderes serán exitosos sólo si sus subordinados perciben que trabajan con ellos para
satisfacer ciertas metas y si éstas producen un resultado favorable para los subordinados.

Capítulo 13. Conducta grupal, equipos y conflicto.

1.- Definición de grupo.

Al revisar la literatura sobre dinámica grupal, de inmediato se hace evidente que no existe un
consenso sobre la definición de grupo. Algunos expertos utilizan una definición general que
básicamente considera a un grupo como dos o más personas que se perciben a sí mismas
como grupo e interactúan de cierta manera.

2.- Varios miembros que se perciben a sí mismos como una unidad.

El primer criterio es que el grupo debe estar formado por varios miembros. Es evidente, una
persona no constituye un grupo (incluso si tiene una personalidad múltiple). Por consiguiente,
se necesitan al menos dos personas para formar un grupo. Por lo común, nos referimos a dos
personas como una pareja, a tres personas como un trío y de cuatro a  personas como un
grupo pequeño (Forsyth, 2006).

3.- Recompensas grupales.

El segundo criterio de grupo es que la afiliación debe ser gratificante para cada individuo del
grupo. En la siguiente sección veremos las razones por las que la gente se une a grupos, pero
por ahora es importante recordar que la gente se unirá a un grupo o lo formará sólo si éste le
proporciona alguna forma de recompensa.

4.- Razones para unirse a grupos.

Asignación

En el lugar de trabajo, la razón más común para unirse a grupos es que los empleados sean
asignados a los mismos. Por ejemplo, un nuevo empleado podría ser asignado a un
departamento con otros cinco; cinco empleados podrían ser designados para servir en un
comité y 10 empleados podrían ser programados para la misma sesión de capacitación.

5.- Proximidad física.

Una razón especialmente poderosa por la que una persona podría unirse a un grupo en
particular, en especial si éste es informal, es la proximidad física (Forsyth, 2006). Es decir, las
personas tienden a formar grupos con otras personas que viven o trabajan cerca de ellas.
6.- Afiliación.

La afiliación involucra nuestra necesidad de estar con otras personas. Por lo tanto, una razón
por la que las personas se unen a grupos es estar cerca de otras y hablar con ellas. Las
investigaciones han demostrado que nuestra necesidad de afiliación es muy fuerte.

7.- Identificación.

Otra razón por la que nos unimos a grupos es nuestro deseo de identificación con algún grupo
o causa. Existen muchos ejemplos de esta necesidad de identificarnos con los demás. En las
décadas de 1960 y 1970, los hombres jóvenes llevaban el cabello largo; aunque algunos
pensaban que era atractivo y cómodo, muchos otros se lo dejaban crecer porque eso les
ayudaba a identificarse con otros hombres de su generación y los distinguía de los adultos de
generaciones anteriores.

8.- Factores que afectan el desempeño grupal.

Cohesión grupal La cohesión grupal es el grado en el que los miembros de un grupo se agradan
y confían mutuamente, están comprometidos para lograr una meta de equipo y comparten un
sentimiento de orgullo grupal (Beale, Cohen, Burke y McLendon, 2003).

9.- Homogeneidad grupal.

La homogeneidad de un grupo es el grado en el que sus miembros son similares. Un grupo

homogéneo tiene miembros que son similares de una o varias maneras, mientras que los
integrantes de un grupo heterogéneo poseen más diferencias que similitudes. Por supuesto, la
dificultad para determinar la homogeneidad de un grupo surge de las diferencias entre las
personas.

10.- Capacidad y confianza grupales.

Como es de esperarse, los grupos que constan de miembros con alta capacidad funcionan
mejor que aquellos que tienen miembros con poca capacidad (Devine y Phillips, 2001).

11.- Personalidad de los miembros del grupo.

Un factor importante que afecta el desempeño grupal es la personalidad de los miembros del
grupo. Los resultados de meta-análisis indican que, en general, los grupos cuyos integrantes
tienen experiencia en las tareas relacionadas y calificaciones altas en las dimensiones de
personalidad de apertura a la experiencia y estabilidad emocional, tendrán un mejor
desempeño que los grupos cuyos miembros no tienen estas características (Bell, 2007).

12.- Roles grupales.

Otro factor que afecta el desempeño de un grupo es el grado en el cual sus miembros asumen
diferentes roles. Para que un grupo sea exitoso, los roles de sus miembros deben estar en
cualesquiera de estas dos categorías: orientados a la tarea u orientados a lo social (Stewart,
Fulmer y Barrick, 2005).
13.- Presencia de otros: facilitación e inhibición sociales.

A comienzos del siglo pasado, el investigador Norman Triplett (1898) observó que los ciclistas
pedaleaban más rápido cuando competían contra otros ciclistas que cuando lo hacían contra
reloj. Intrigado por esta observación, Triplett realizó un estudio en el que varios niños llevaban
a cabo una tarea ya fuera solos o mientras competían contra otros niños. Como esperaba,
Triplett descubrió que los que competían contra otros realizaban sus tareas más rápido que
quienes trabajaban solos.

14.- Desempeño individual versus desempeño grupal.

Cuando varias personas trabajan individualmente en un problema pero no interactúan, se les

llama grupo nominal. Cuando varios individuos interactúan para resolver un problema, se les
llama grupo interactivo. Una decisión importante que debe tomar un líder es cuándo debe
asignar tareas a individuos, grupos nominales o grupos interactivos. Después de décadas de
investigación estudiando la eficacia de los grupos, el consenso parece ser que los grupos
interactivos normalmente superarán a los individuos, pero no a los grupos nominales (Kerr y
Tinsdale, 2004).

15.- Conflicto grupal.

Cuando los individuos trabajan juntos en grupos o equipos formales, siempre existe el riesgo
de conflicto. El conflicto es la reacción psicológica y conductual a la percepción de que otra
persona nos está impidiendo lograr una meta, privándonos del derecho a comportarnos de
una manera en particular o violando nuestras expectativas de una relación. Por ejemplo, Bob
podría percibir que Lakisha está tratando de obtener el ascenso que “por derecho le
pertenece a él” (le está impidiendo lograr su meta). Andrea podría percibir que Jon intenta
presionarla para que contrate a un solicitante en particular (la priva del derecho de
comportarse de una manera en particular) o Carlos podría percibir que cuando Jill va a comer
con sus colegas hombres viola su acuerdo de no salir con otras personas (viola sus
expectativas en la relación).

16.- Causas de conflicto.

Competencia por los recursos

En el mercado, cuando la demanda de los clientes excede la oferta de un producto, los precios
aumentan. De la misma manera, en los grupos, cuando la demanda de un recurso excede su
oferta, ocurre el conflicto. Esto suele ser cierto en las organizaciones, especialmente cuando
no se dispone de suficiente dinero, espacio, personal o equipo para satisfacer las necesidades
de cada persona o de cada grupo.