Partie 1 Hamza

Remerciement
Résumé
Ce projet s’inscrit dans la nouvelle vision lancé par les plus grandes entreprises dans le
monde et qui vise à la fois l’amélioration et la maitrise des processus de la Supply Chain par
le biais de la démarche Lean Management.
En effet, l’objectif de mon projet de fin d’étude effectué au sein de LA VOIE EXPRESS fait
partie de la vision globale de l’entreprise et de sa politique générale qui vise l’amélioration de
la compétitivité et l’augmentation de sa part du marché mondial.
Cet objectif va être réalisé en appliquant les outils du Lean Management dans l’entrepôt de la
société.
Ces outils permettent d’éliminer tout type de gaspillage pour garantir un service optimum en
terme de coût, qualité et délai.
Parmi les outils existants, j’ai choisi ceux qui sont le plus adaptés au contexte actuel de
l’entreprise, et dont le déploiement permettra de réaliser les objectifs souhaité.
Grâce à ce travail, nous allons contribuer à l’amélioration des performances de la chaine

logistique de LVE et de faire respecter les trois paramètres du triangle d’OR logistique :
 Réduire le temps des opérations de réception, mise en stock, préparation de

commandes et expédition en éliminant les tâches à non-valeur ajoutée.
 Réduire les coûts de non-qualité associée à ces opérations.
 Améliorer la qualité des prestations.
Sommaire
Remerciement.............................................................................................................................2
Résumé........................................................................................................................................3
Sommaire....................................................................................................................................4
Introduction.................................................................................................................................7
PARTIE I : CADRE THEORIQUE DU PROJET....................................................................10
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AU LEAN MANAGEMENT..........................................10
Section 1 : Généralités sur l’Entrepôt :.................................................................................10
1. L’entrepôt (Warehouse) : Maillon de la Supply Chain :...........................................10
2. Les parties d’un entrepôt :.........................................................................................11
3. Le processus d’un entrepôt :.....................................................................................12
4. Système de gestion des entrepôts (WMS) :..............................................................13
Section 2 : L’approche LEAN MANAGEMENT.................................................................15
1. Les fondements de base de « Lean » :......................................................................15
2. Lean Management : Histoire, définition et principes :..............................................18
3. Les sources de gaspillage en entreprise :..................................................................19
CHAPITRE 2 : DEMARCHE ET OUTILS DE MISE EN PLACE DE LEAN

MANAGEMENT......................................................................................................................23
Section 1 : Modèles d’intégration du Lean...........................................................................23
1. Modèle dynamique....................................................................................................26
2. . Modèle MEQ...........................................................................................................29
3. Structure organisationnelle.......................................................................................31
Section 2 : démarche et outils de mise en place de Lean Management................................35
1. Les phases et étapes de la démarche.........................................................................35
2. Outils de mise en place de la démarche LEAN MANAGEMENT...........................35
1. L’importance de la mesure et du contrôle.................................................................37
2. Suivi et modélisation du Lean...................................................................................39
Partie 2 : LA MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE LEAN MANAGEMENT AU SEIN

DE LA SOCIETE la voie express.............................................................................................41
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL..................................41
Section 1 : présentation et contexte.......................................................................................41
1. Fiche signalétique.....................................................................................................41
2. Dates clés :................................................................................................................41
3. Présentation du groupe LVE :...................................................................................42
4. Les principaux clients du société la voie express.....................................................43
Section 2 : organisation et gestion........................................................................................43
1. Les services de la société..........................................................................................43
2. Les postes occupés et les taches effectuées :............................................................45
CHAPITRE 2 : ETAPES DE MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE LEAN

MANAGEMENT AU SEIN D’LVE........................................................................................46
Section 1 : LA MISSION......................................................................................................46
1. Définition de la problématique :...............................................................................46
2. Rédaction de la mission :..........................................................................................53
Section 2 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE..........................................................................56
1. Phase de Diagnostic :................................................................................................56
2. Phase d’Analyse :......................................................................................................77
Section 3 : amélioration de la performance de LVE :...........................................................80
1. Proposition des solutions optimales :........................................................................80
2. Mise en œuvre des solutions proposées :..................................................................87
3. Suivi des actions mises en œuvre :.........................................................................108
CONCLUSION GENERALE.................................................................................................117
Liste des tableaux....................................................................................................................119
Liste des figures......................................................................................................................121
Sommaire................................................................................................................................122
Les annexes.............................................................................................................................129
Introduction
Le secteur du transport et de la logistique est un secteur porteur pour l’économie nationale

avec 100.000 emplois directs et une contribution de 5% au PIB pour l’ensemble de la filière
logistique dont 3% pour le chargement et le transport.
L’importance du secteur du transport et de la logistique se mesure également par son impact

direct sur la compétitivité du tissu économique aussi bien en termes d’export que d’import.
Selon le ministère de l’Équipement et du Transport, le coût logistique intégré représente au
Maroc 20% du PIB, taux supérieur à celui d’autres pays émergents comme le Brésil, le
Mexique et la Chine où ce ratio varie entre 15% et 17%. C’est la raison pour laquelle, ce
secteur figure parmi les principales priorités du gouvernement. Ce dernier engage tous ses
efforts afin de réaliser une infrastructure de base moderne, facilitant les échanges locaux,
régionaux et internationaux et assurant la fluidité, le confort et la sécurité des déplacements
des biens et des personnes.
Pour accompagner le développement du secteur, plusieurs instituts publics dédiés aux

formations dans les domaines du transport et de la logistique ont été créés au Maroc,
notamment par l’Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
(OFPPT - www.ofppt.ma). Aussi, les écoles supérieures privées ont intégré dans leur offre de
formation des cycles de formation et des spécialisations dans ces filières. Aujourd’hui, les
métiers du transport et de la logistique présentent de très belles perspectives professionnelles.
Les possibilités de carrière sont très diversifiées (transit et douane, transport routier, maritime,
aérien, ferroviaire…).
Toutefois, plusieurs analystes reconnaissent qu’aujourd’hui la performance du secteur dans

son ensemble reste à un stade intermédiaire (Le Maroc a été classé 50ème mondial en 2012
sur la base de l’indice de performance logistique (LPI) publié par la Banque Mondiale, au lieu
du 94ème rang en 2007), caractéristique des pays émergents. Mais le Maroc présente un fort
potentiel de développement par rapport aux pays qui ont réussi leur mutation logistique: une
offre de services encore inégale (coût, qualité, délai), une demande en moyenne peu
sophistiquée et un manque d’infrastructures spécialisées sur certains flux. Par conséquent, afin
de pallier les diverses carences, un contrat-programme portant sur la période 2010-2015 a été
décrété.
En effet, les acteurs sectoriels et les pouvoirs publics ont conscience de l’enjeu. Pour eux, il
va sans dire que la compétitivité logistique constitue un levier important dans l’amélioration
de la compétitivité des métiers mondiaux du Royaume, dans le cadre du Pacte National pour
l’Émergence Industrielle, dans l’amélioration de la compétitivité des filières agricoles
exportatrices du Plan Maroc Vert ou encore dans la compétitivité des produits marocains sur
le territoire national (distribution locale, préservation du pouvoir d’achat, sécurité, hygiène
notamment pour les produits frais, transparence sur les prix…). De même, la sécurisation et
l’optimisation des coûts d’importation des matières premières énergétiques représentent un
enjeu majeur dans le cadre de la nouvelle stratégie énergétique du Royaume. Il s’agit donc de
soutenir dans la durée des efforts importants déjà consentis à l’égard du secteur logistique, et
de lancer les chantiers stratégiques d’amélioration de sa compétitivité sur l’ensemble des
modes et l’ensemble des flux, en commençant par ceux qui impactent le plus l’économie du
pays tout en impliquant activement les opérateurs privés dans cette nouvelle phase.
Un ensemble d’atouts font de la logistique au Maroc un secteur prometteur et en pleine

évolution, aussi, la position géographique du Maroc au carrefour des échanges entre le Nord
et le Sud, l’Est et l'Ouest renforce sa vocation logistique. Ce fort potentiel de développement
du secteur, sera davantage mis à profit par une stratégie nationale à l’horizon 2030 qui est en
cours de mise en œuvre pour l’amélioration de la compétitivité logistique.
Confrontés chaque jour à une compétition plus vive et qui se livre désormais à l'échelle de la
planète, les entrepôts logistiques (prestataires d’entreposage et de transports) doivent
poursuivre sans relâche leur effort d'adaptation. Car si la trilogie des objectifs coûts - délai -
qualité́ reste une constante pour ce type d’entreprises, la façon de les atteindre a été
profondément modifiée depuis une dizaine d'années.
En conséquence, dans un tel environnement, l'enjeu majeur est la réduction des coûts, tout en
améliorant continument la qualité́ et les choix offerts aux clients et cela sans fragiliser
l'entreprise à long terme. Pour ce faire, de nombreuses méthodes et outils existent, mais la
question qui prédomine aujourd'hui est la suivante : quoi faire, comment le faire, qu'en tirer
et comment le faire vivre ?
Le LEAN MANAGEMENT est aujourd'hui le dernier modèle en date d'organisation des

entrepôts logistiques, le seul qui répond à ce besoin d'amélioration continue et pérenne de la
performance globale coûts - délai - qualité́ , et une référence en matière d'excellence
managériale.
Le Lean Management s'attaque à huit types de gaspillage :
 La surproduction : surplus des couts, Energie, papiers.

 Les attentes : Les pauses, les arrêts non voulus...
 Les déplacements et transports inutiles
 Processus excessif : Traitement non optimisé des opérations qui engendre des
retards et des défauts de qualité́ .
 Stocks : Surstocks, frais de stockage, espace insuffisant... Non-qualité́ , défaut
 Gestes, mouvements inutiles : Mouvements qui n’ajoutent pas de valeur.
 Potentiel humain non-exploité : Non reconnaissance des initiatives, idées des
collaborateurs...
Le Lean Management met à contribution chaque acteur à son niveau pour traquer les
gaspillages qui réduisent l'efficacité́ et la performance d'un entrepôt logistique.
Une telle démarche consiste donc à identifier et à éliminer toutes les pertes d’efficacité́ qui
jalonnent la chaîne logistique.
Ce travail envisage différents apports scientifique et managérial :
d’un point de vue scientifique la recherche vise a identifier les différents fondements de base
de Lean management ainsi que la démarche et outil de sa mise en place aussi cette recherche
s’efforcera également de clarifier les différents types de gaspillage qui peuvent être identifier
au sein de l’entrepôt et comment le Lean mangement est pour le moment peut étudier et vue
comme un outil méthodologique pour l’amélioration continue.
D’un point de vue managérial le travail donnera des clés pour intégrer le Lean aux entreprises
tous particulièrement pour le stade du prestataire logistique de troisième rond .
ainsi le responsable dans le secteur d’entreposage pourras mettre en place une stratégie de
service a valeur ajoutée ont utilisant le Lean mangement
PARTIE I : CADRE THEORIQUE DU PROJET
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AU LEAN MANAGEMENT
INTRODUCTION :
Ce chapitre a pour but d’expliquer la notion d’entreposage et de présenter les fondements de

base de la démarche Lean Management.
Section 1 : Généralités sur l’Entrepôt :
1. L’entrepôt (Warehouse) : Maillon de la Supply Chain :
Lieu de réception, stockage et de préparation de produits avant leur livraison aux clients1.
Les entrepôts sont utilisés par les industriels, les entreprises d'import-export, les grossistes, les
transporteurs, les douanes, etc. Ce sont de grands bâtiments, depuis quelques centaines jusqu'à
plusieurs dizaines de milliers de mètres carrés.
Ces bâtiments sont situés le plus souvent dans des zones péri-urbaines. Souvent construits à
l'origine dans des zones industrielles près d'usines, on observe désormais l'apparition de zones
logistiques dédiées aux entrepôts, sans autre activité́ industrielle2.
Les entrepôts logistiques gèrent cinq principaux processus qui sont :
 la réception de commande
 la mise en stock
1
www.faq-logistique.com/Definition-Entrepot
2
Livre : ENTREPOT ET MAGASINS
 la préparation de commande
 l'expédition
 la gestion du stock (inventaires, adressage...)
Afin de garantir une meilleure performance de ces processus, les entrepôts logistiques doivent
être équipés des infrastructures adaptés à la nature de la marchandise entreposée. On trouvera
le plus fréquemment :
 des papetiers (ou racks) destinés à l'entreposage de palettes ;

 des cantilevers ;
 des étagères (stockage de cartons, bacs ou boites pour faciliter le picking)
 des mezzanines.
Ainsi, il ne faut pas négliger les QUAIS qui représentent les portes d’accès à l'entrepôt et qui
permettent le chargement et le déchargement des moyens de transport (camions, trains...)3.
2. Les parties d’un entrepôt :
L’entrepôt, pris dans son ensemble, est composé des différentes zones suivantes :
 Une zone emménagée pour le stockage des produits encore appelée zone de
stockage ou aire de stockage. C’est un espace ordonné, matérialisé́ par des
allées de circulation et des emplacements bien identifies grâce à des étiquettes
ou des plaques de signalisation.
 Une zone servant de bureau, équipé d’un terminal informatique et d’un classeur
des divers documents liés à l’activité́ de l’entrepôt.
 Une zone de réception et de contrôle d’entrée des marchandises.
 Une zone de sortie réservée à la préparation, à l’expédition ou à la livraison des
commandes aux demandeurs (Clients). Une salle utilisée pour le rangement des
équipements de manutention.4
3. Le processus d’un entrepôt :
3
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin
4
4 www.doc-etudiant.fr/Logistique/Entrepôts-logistiques
Un processus peut être considéré́ comme un système organise d’activités qui utilise des
ressources (personnel, équipement, matériel et machines, matières premières et informations)
pour transformer les éléments d’entrée (les intrants) en éléments de sortie (les extrants) dont
le résultat final attendu est un produit.
Un entrepôt est avant tout un lieu géographique. Point nodal d’un système logistique, il est
équipé́ de structures physiques et matérielles. C’est à partir de ces structures qu’il va être
possible de : recevoir, stocker, préparer et livrer des marchandises5
FLUX INTERNES DE LENTROPOT

FLUX INTRANT FLUX SORTANT
(INTRANTS) (EXTRANTS)
1 2 3
GESTION DES GESTION DES GESTION DES

RECEPTIONS STOCKS EXPEDITIONS
4 PROCESSUS TRANSVERSES OU SPECIFIQUES
Figure 1: le processus d'entreposage
4. Système de gestion des entrepôts (WMS) :
Le WMS est un logiciel informatique, qui sert à aider dans la gestion d’un entrepôt.
L’acronyme WMS signifie en anglais Warehouse Management System, que l’on peut traduire
par Système de gestion d’entrepôt.
L’utilisation d’un WMS est aujourd’hui presque obligatoire pour avoir une vue d’ensemble
des stocks. Ils sont utiles lors de la préparation, pendant le suivi, et également pendant
l’exécution d’activités en entrepôts de nature transactionnelles.
5
Mémoire en ligne : Application des 5S dans un entrepôt
Les WMS permettent ainsi une gestion des flux des stocks optimisée au maximum, de l’entrée
à la sortie de l’entrepôt6
Le WMS fournit plusieurs fonctionnalités telles que :
 La gestion générale de l’entrepôt et la gestion par article :
Un logiciel WMS, ou logiciel de gestion d’entrepôt, permet de gérer les différentes activités
se déroulant dans un entrepôt. Les paramètres permettent de gérer les stocks, tout en
identifiant chaque emplacement à l’aide d’un code barre.
Concernant la fonction article, elle permet de définir l’emplacement d’un article précis, mais
aussi sa quantité́ disponible en stock ou encore de déterminer les statistiques de préparation de
ce dernier. L’avantage est de pouvoir situer facilement l’article au sein de l’entrepôt et ainsi
gagner en efficacité́ .
 La gestion du stockage :
Il s’agit d’une fonction entièrement personnalisée permettant de gérer les inventaires et

l’administration des stocks. Une vision globale de l’état des stocks est disponible pour
l’utilisateur qui peut, en un simple coup d’œil, savoir par exemple quel article est en stock ou
quels sont les délais de réapprovisionnement
 La réception :
Cette fonction du logiciel WMS est particulièrement utile dans le cadre du service après-
vente. En effet, la fonction réception permet digérer les commandes à partir d’un fichier
unique et d’avoir à la fois un aperçu des retours clients, ainsi que de la réception des
marchandises.
 La préparation des commandes et l’expédition
6
www.kls-group.fr/definition-wms
La fonctionnalité́ préparation des commandes permet de suivre la gestion des marchandises
manquantes et de déterminer les emplacements de stockage. Il est également possible de saisir
les commandes et de gérer le colisage et le suivi de ces derniers pour une gestion simplifiée.
La fonction d’expédition suit celle de la préparation des commandes. Elle permet de gérer leur
expédition ainsi que leur affectation aux systèmes de transport. Cette fonction permet
d’automatiser les envois en contrôlant précisément l’affectation du colis.
 La fonction de synthèse de contrôle
Cette fonction correspond à l’outil de gestion du logiciel WMS qui permet de récolter des
données statistiques et de synthétiser l’ensemble de la gestion de l’entrepôt : état de
l’inventaire, entrées et sorties des produits en stock ou encore indicateurs clés de performance.
Ces informations permettent donc de générer des synthèses précises et pertinentes dans le but
d’optimiser un entrepôt.
Un WMS se
démarque donc grâce de par la très grande flexibilité́ apportée dans la gestion
d’un entrepôt. La possibilité́ de personnaliser le logiciel permet de répondre parfaitement aux
besoins spécifiques de chaque entrepôt7
Section 2 : L’approche LEAN MANAGEMENT
1. Les fondements de base de « Lean » :
1.1. Le Lean ou l’amélioration continue : Philosophie ou boite à outils ?
Lean, Lean management ou encore Lean Manufacturing, qu’est-ce que se cache derrière ces
termes anglophones ? C’est simple. Une philosophie et une cinquantaine d’outils, des
centaines de possibilités, des milliers de solutions techniques pour un même but : produire,
7
www.pixisoft.com/les-principales-fonctionnalites-dun-logiciel-wm
générer, concevoir, livrer, contrôler, au plus juste, le plus simple, le plus facilement, de la
façon la plus logique, en harmonie avec la demande client.
Nommé « Amélioration continue » en français (notamment dans les normes AFNOR) et «

Lean » en anglais, il est facile de s’y prendre. Pourtant, ces termes sont bien synonymes. Le
terme Lean est en effet très difficilement traduisible par un seul mot en français (Exemple de
traduction du mot Lean : Mince, Agile, Souple, Fluide...).
Pourtant le Lean est parfois considéré́ comme une boite à outils ou, a contrario, comme une
philosophie. De façon générale, c’est une démarche psychologique générée, inventée et mise
en forme par une entreprise (Toyota) puis par plusieurs industriels et universitaires en relation
à un contexte, à des contraintes industrielles et des marchés à l’époque (les années soixante),
mais, applicable
partout où un flux de valeur (matériel ou immatériel) est constaté́ mais également partout où
l’être humain entre en compte. Cette méthode est avant tout centrée et focalisée sur les
personnes, sur leurs compétences et sur la valeur ajoutée, par leur travail sur le processus.
Toute la force d’une philosophie Lean est qu’elle n’est pas figée. Elle s’adapte au contexte
d’un secteur d’activité́ , aux fluctuations propres à des marches, à des contraintes clients
(Normes, règlementations, critères spécifiques client), à l’environnement social, etc.8
1.2. La place du Lean dans l’entreprise ?
La mondialisation et l’ouverture des marchés à l’échelle planétaire obligent les entreprises à

s’adapter et à suivre les tendances de ceux-ci. Que ce soit d’un point de vue marketing,
commercial, logistique ou industriel, toutes sont obligées de suivre les tendances et les
besoins des marchés, des actionnaires et des clients. Sans une adaptation de l’entreprise à son
contexte, le risque est de la voir, tout simplement, disparaitre. On parle d’adaptation au
changement9.
8
Livre - AFNOR éditions : Le Lean et la méthodologie Blitz (L’amélioration continue en 3 jours)
9
www.universalis.fr/encyclopedie/mondialisation-et-adaptation
C’est à ce moment précis que la philosophie et ensuite une démarche Lean prennent tout leur
sens. Ce mode de pensée est basé sur la CHASSE AU GASPILLAGE dans tout type de
processus matériel ou immatériel.
L’objectif est de supprimer les éléments de travail n’apportant aucune valeur ajoutée, que
l’entreprise subit et que le client final paie en plus (approche coût/marge). Le but optimal et
d’arriver à une simplification des processus et, mécaniquement, à une accélération de ceux-ci,
de la demande client à la livraison. L’un des livrables du Lean est la cartographie (dans le
sens de schématisation) des processus de la façon la plus simple, la plus visuelle et la plus
communicante possible10
L’intérêt est de voir le processus dans son intégralité́ afin de bien cibler les pistes
d’amélioration, mais également de mettre en relief et en valeur les problèmes (Ne pas les
masquer ou les contourner avec d’autres processus).
Une fois le processus est cartographié, il est alors plus simple de créer des standards et
d’identifier des bonnes pratiques répétables. Il est également plus facile et plus rapide de le
faire évoluer qu’un processus complexe, dont on comprend difficilement les tenants, les
aboutissants et le fonctionnement.
La vision Lean est une vraie culture de simplification et de mise en avant des problèmes. On
parle d’une démarche basée sur le « le bon sens commun »11.
1.3. La vraie utilisation de la démarche Lean dans les entreprises ?
Bien que composé d’une démarche basée sur le bon sens et d’une boîte à outils relativement
simple à comprendre, le Lean reste difficile à mettre en place. Cette complexité́ s’explique par
trois raisons :
 La difficulté́ de compréhension complète de la philosophie et de la démarche Lean

(Besoin d’experts et de professionnels).
10
Livre : Pratiques de Lean – Olivier FONTANILLE
11
Livre - AFNOR éditions : Le Lean et la méthodologie Blitz (L’amélioration continue en 3 jours)
 Le contexte économique et social de l’entreprise qui veut la mettre en place (budget,
croissance positive ou négative, climat social, culture historique de l’entreprise, vision
stratégique à long terme) entrainant un manque de dynamisme autour de la démarche.
 Le manque de communication autour du Lean (Exemple pragmatique, formation,
success story, buzz, internet...)12.
Pire encore, les méthodes Lean sont souvent (trop souvent) perçues comme des méthodes de
dégraissages du personnel ou d’intensification du travail, alors que la philosophie de cette
méthode est aux antipodes de cela. Dans de nombreux cas, le Lean est un prétexte à la
réduction d’effectif. Si l’on constate un cloisonnement des services – ou du personnel – après
la mise en place d’une démarche Lean, c’est que le projet et les acteurs de ce projet se sont
tout simplement trompés d’orientation.
La véritable finalité́ de cette démarche est d’optimiser un processus de façon à le rendre

flexible, capable et cohérent vis-à-vis des exigences de satisfaction client, et ainsi de
pérenniser une activité́ de façon efficace.
Le déploiement d’une telle démarche ne se fait pas d’un coup de baguette magique et encore
moins par l’application directe d’outils ou de bonnes pratiques venant d’autres entreprises,
sans la prise en compte du contexte et de l’environnement de travail. Une forte appropriation
de la méthode est nécessaire et le temps de création d’une culture Lean est très long.13
2. Lean Management : Histoire, définition et principes :
2.1. Histoire de Lean Management :
1980 JUSQU
1880-1920 1920-1960 1960-1980
AUJOURDHUI
LEAN
MANGEMENT
12
Livre : Déployer et exploiter Lean Six Sigma – Nicolas Volsk
13
TAYLORISMELivre: Lean Manufacturing – Tools, techniques & How to use? – William M. Feld
FORDISME
TYOTISME
Apparition de la Juste a temps Généralisation des

chaîne de montage. Mise en place de principes du toyotisme a
Standardisation de la systèmes visuels toutes les fonctions et les
Partage des gains de permanente Limitation des
zontale du travail : décomposition productivité́ via une Association des « gaspillages »
de production en tâches simples augmentation des équipes à Multiples outils et
salaires l’identification des méthodologie
cale du travail : Distinction des pistes d’amélioration d’optimisation de la
finition et de production. performance
2.2. Qu’est-ce que le Lean Management :
Le Lean management, est une méthode de management qui vise l’amélioration des
performances de l’entreprise par le développement de tous les employés. La méthode permet
de rechercher les conditions idéales de fonctionnement en faisant travailler ensemble
personnel, équipements et sites de manière à ajouter de la valeur avec le moins de gaspillage
possible.
Autrement dit, Le Lean management c'est la participation de l'ensemble des employés d'une
entreprise à la lutte contre le gaspillage en chassant tout ce qui produit de la "non-valeur
ajoutée".
2.3. Philosophie et principes de Lean Management :
Le Lean management est une philosophie, un mode de gestion qui base son succès sur le
développement du facteur humain.
 Positionner l’ouvrier en tant qu’homme intelligent et le faire participer aux processus
décisionnels ;
 Former les opérateurs au maniement des différents outils de réduction des gaspillages
(méthode 5S - rationalisation du lieu de travail, diagramme 5M - résolution de
problèmes, SMED - changement rapide d'outils ... et différents autres outils du Lean
management) ;
 Capitaliser dans le temps les acquis, cultiver et entretenir un bon état d’esprit (Kaizen)
et promouvoir les bonnes pratiques et l’amélioration continue des processus.
Pour une intégration réussie, le Lean management ne doit pas être considéré́ comme une
solution ponctuelle, une réponse pratique et immédiate à une crise. Il doit au contraire être
conçu comme un projet de moyen terme qui prendra en compte l'évolution des compétences,
la formation, l'organisation du travail collaboratif et la valorisation de l'individu14.
3. Les sources de gaspillage en entreprise :
Les MUDA décrivent une classification des pertes au sein des entreprises. Une remarque
préalable est nécessaire : cette classification ne prétend pas à l’exhaustivité́ . Les frontières
entre les MUDA sont parfois floues. Il peut exister d’autres pertes que les 8 MUDA habituels.
 Les 8 MUDA sont les suivants :
3.1. SURPRODUCTION :
On considère comme perdues toutes les ressources qui ont été affectées à une production non
vendue. La matière, la main-d’œuvre, l’usure des équipements, l’énergie et les consommables
ne doivent pas être engagés pour autre chose que ce que le client est prêt à acheter. Tout ce
qui est produit en avance constitue un gaspillage. On peut d’ailleurs mesurer concrètement
cette perte par le BFR (besoin en fonds de roulement), puisqu’elle fait appel à la trésorerie de
l’entreprise en avance de phase sur ce que le client va payer.15
14
www.transport.cnam.fr/medias/fichier/le-management-lean
15
www.piloter.org/six-sigma/lean-management
3.2. NON QUALITE :
Les rebuts font bien entendu partie de la non-qualité́ , mais aussi les retouches, ainsi que
l’ensemble des activités de traitement des réclamations, comme celles d’analyse et de
traitement des défauts internes.
La non-qualité́ peut être considérée comme la plus grave de toutes les pertes :
– elle dégrade l’image de l’entreprise chez le client ;
– elle détourne les équipes de techniciens des activités de développement sur des activités de
« réparation »16
3.3. TRANSPORTS :
On considère comme une perte l’ensemble des mouvements internes à l’entreprise, entre les
postes de travail ou entre les différentes zones. Lors d’un chantier d’amélioration Lean, les
distances seront donc un indicateur spécifique à mettre en place pour évaluer les différentes
solutions.
De même, on s’attachera à réduire le nombre de fois où l’opérateur « prend » ou «pose» une
pièce, qui sont autant de gestes sans valeur ajoutée pour la main- d’œuvre directe17.
3.4. MOUVEMENTS INUTILES :
Les mouvements inutiles sont de la même nature que les transports : ils trahissent une
mauvaise organisation du poste de travail. On classe dans cette catégorie tous les mouvements
et les gestes de l’opérateur sur son poste. De même, on peut considérer comme mouvements
inutiles tous les déplacements excessifs de la machine (courses d’approche, vitesses trop
lentes, etc.). La distinction entre les pertes par transports et les pertes par mouvements inutiles
est parfois difficile à faire. Tout dépend de la « loupe » choisie pour analyser les activités. De
façon générale, si on cherche à réduire des temps indirects ou des en-cours intermédiaires, on
16
17
Mémoire en ligne : Lean Warehousing
se focalisera sur les transports entre postes ; si en revanche on cherche à réduire des temps de
main-d’œuvre directe, on décortiquera les mouvements de l’opérateur pour y chasser les
mouvements inutiles.
Chacun de ces mouvements peut être analysé et traité par l’amélioration de l’ergonomie des
postes : mouvements des yeux (chercher des pièces), mouvements des jambes par le
rapprochement des machines, etc.
3.5. PROCESS ET METHODES INADAPTES :
Dans ce muda on parle des tâches réalisées pour rien, sans valeur ajoutée pour l’entreprise, on
parle des traitements inutiles ou de procédures qui ne
contribuent pas à satisfaire la demande des clients. On peut trouver des exemples courants tels
que par exemple les contrôles multiples18
3.6. STOCKS :
Le stock génère une perte d'espace (coûts d'infrastructure) et une immobilisation financière
qu'il convient de limiter au maximum. Il peut également être source de destruction s’il est mal
géré́ 19
LES ATTENTES :
C'est-à-dire les laps de temps à non-valeur ajoutée, y compris le temps d’attente pour le
matériel, les informations, les équipements, les outils, les ruptures de stock, les délais de
traitement trop longs, les temps d'arrêt, les goulets d'étranglement, etc. ..20
3.7. POTENTIEL HUMAIN INEXPLOITE :
18
www.officilean.com/2017/02/les-8-mudas-les-sources-de-gaspillage
19
www.piloter.org/six-sigma/lean-management
20
Sous, voir non-utilisation du potentiel des personnels, pertes des compétences, des idées, des
possibilités d’améliorer en n’écoutant pas ceux qui sont sur le terrain. La culture
organisationnelle, l’absence de formation, un turn- over trop important peuvent être à
l’origine de ce gaspillage21
CONCLUSION :
Après avoir mis le point sur les notions théoriques de l’entreposage et de la démarche LEAN
MANAGEMENT, nous allons, dans le deuxième chapitre, présenter la méthodologie de mise
en place de cette démarche au sein d’une organisation.
21
www.officilean.com/2017/02/les-8-mudas-les-sources-de-gaspillage
CHAPITRE 2 : DEMARCHE ET OUTILS DE MISE EN PLACE
DE LEAN MANAGEMENT
INTRODUCTION
Ce chapitre a pour but de présenter, grâce à des fiches techniques les phases de mise en place
de la démarche LEAN MANAGEMENT ainsi que les outils utilisés au niveau de chaque
phase.
Section 1 : Modèles d’intégration du Lean
Plusieurs organismes, centres de recherche et entreprises se sont posé la question : comment

peut-on intégrer le Lean aux pratiques de travail plus traditionnelles? Existe-t-il un modèle ou
un cheminement optimal pour intégrer le Lean? Malgré l’abondance de la littérature portant
sur Toyota et son TPS, aucune démarche n’est suggérée pour mener à terme son implantation.
Les ressources les plus sérieuses s’étant attaquée à la l’épineuse question : comment implanter
le Lean ? Sont probablement le LEI (Lean Enterprise Institute) et le LAI (Lean Advancement
Initiative).
Le LEI propose comme hypothèse que le voyage vers le Lean est différent d’une entreprise à
l’autre. Néanmoins, il propose certaines étapes favorisant l’intégration du Lean sans pour
autant l’arrêter dans un modèle rigide rattachant des phases avec des outils ou des pratiques
précises. Un sommaire de leurs différentes étapes est disponible à la Figure 2.6. Les étapes
proposées par le LEI offrent cinq phases de maturité et représentent un excellent point de
départ pour les entreprises voulant adapter un modèle Lean à leur réalité. Malheureusement, il
semble qu’en voulant offrir le maximum de liberté possible aux entreprises, un tel modèle
manque de pratiques concrètes ou d’outils pouvant aider les entreprises à évoluer au travers
des différentes phases proposées. En effet, on peut constater que de nombreuses questions
sont sans cesse soumises au LEI au travers différents forums (quels outils utiliser? À quel
moment ? Etc.).
Figure 3 : Modèle LEI..
Tirée de Lean Entreprise Institute (2010b)

En ligne. http://www.lean.org/WhatsLean/GettingStarted.cfm
Le modèle proposé par le LAI est plus clair et directif pour les entreprises. Comportant douze
phases ayant chacune une brève description, des métriques et des pratiques concrètes, le
modèle du LAI est une ressource de haut niveau pour les entreprises entreprenant le virage
Lean. La schématisation de leur modèle est disponible à la Figure.
Figure 4:Modèle LAI.
Tirée de Lean Advancement Initiative, MIT (2010) En ligne : http://lean.mit.edu/index.php?

option=com_docman&task=cat_view&gid=94&Itemid=776&limitstart=20
Contrairement au modèle du LEI qui est trop vague pour les entreprises, le modèle de LAI
semble être plutôt complexe pour les PME québécoises. De plus, le modèle proposé par le
LAI a été conçu en premier lieu pour le milieu aérospatial. Ceci a pour effet de mettre de
l’avant des pratiques, qui bien qu’intéressantes, sont souvent trop complexes pour des
entreprises n’ayant pas à se conformer aux normes aérospatiales.
Aussi, plusieurs entreprises ont mis en place au cours des dernières années leur propre
modèle. Outre le traditionnel TPS notons certain programme tel que le SPR (System
Production Renault), ACE (Pratt & Whitney) ou encore des programmes québécois tels que :
Atteindre l’excellence (Bombardier), PPS (Paccar), SAGE (Groupe Novatech), BRPMS
(BRP), etc.
Bien que ces entreprises soient des modèles de succès et de leadership, l’accès aux détails de
leur programme respectif est souvent difficile, voire impossible. Il est donc impossible pour
les entreprises québécoises de reprendre les différents modèles d’entreprises. Heureusement,
la grande majorité de ces entreprises proposent des visites d’usines et participe activement à
des activités de comparaison et de réseautage, il est donc possible pour les entreprises
québécoises de s’inspirer et de s’informer sur ses modèles.
1. Modèle dynamique
Les différents modèles présentés jusqu’à maintenant sont des modèles dits statiques. Ces
modèles d’intégration sont prédéfinis en fonction d’un modèle général, du type d’industrie, de
la taille de l’entreprise, etc. Pavnaskar (2003) rapporte que plusieurs entreprises ont utilisé les
mauvais outils lors de leurs intégrations Lean. Cette mauvaise utilisation peut s’expliquer de
différente façon : mauvais outil pour un problème, le même outil pour tous les problèmes ou
tous les outils pour chaque problème. Sachant que cette mauvaise utilisation peut amener une
diminution de la confiance et donc de l’engagement des employés envers la culture Lean
(Marvel et Standridge, 2009). Il est intéressant de pouvoir créer un modèle permettant de
gérer l’utilisation du bon outil au bon moment (Tamma et University of Texas at San Antonio.
Dept. of Mechanical, 2009). C’est d’ailleurs à partir de ce désir que le LDST (Lean Decision
Support Tool) ou le « Lean Radar » a été créé (Tamma et University of Texas at San Antonio.
Dept. of Mechanical, 2009; Wan et Chen, 2009; Wan et Chen, 2008). Le concept repose sur
l’utilisation de questions pour évaluer la situation actuelle, le niveau de répétition et le volume
de production. Avec ces deux données ont distingue 5 scénarios possibles
22
Figure 5: Matrice répétition et volume de production
Tirée de Wan et Chen (2009, p.4)
Une fois le scénario déterminé, la situation de l’entreprise sera évaluée en fonction de quinze
outils Lean. Par la suite, un modèle d’intégration (Roadmap) est suggéré en fonction de la
paire volume/répétition et des outils y répondant le mieux .
Figure 6 :Création du modèle d’intégration dynamique.
22
Adaptée de Wan et Chen (2009, p.5)
Les avantages d’un modèle dynamique sont d’adresser les besoins les plus pressants pour
l’entreprise en fonction de ses caractéristiques et de sa situation actuelle. Des simulations
numériques ont pu démontrer que plusieurs caractéristiques typiques du rendement d’une
entreprise (ex. cadence, qualité, délais, etc.) affichent un différentiel de plus de +30 % entre
l’utilisation d’un modèle dynamique versus un modèle statique (Tamma et University of
Texas at San Antonio. Dept. of Mechanical, 2009).
1.1. La nécessité du modèle MEQ
L’intégration de pratiques d’innovation et d’amélioration au sein des entreprises québécoises

est souvent difficile. Un modèle basé sur un contexte québécois et provenant de leaders
québécois pourrait donc mieux adresser les différentes problématiques propres à l’intégration
du Lean. Dans le cas de plusieurs tentatives québécoises et mondiales, il fut possible de
constater la confrontation entre les outils proposés et la culture existante de l’entreprise. Le
projet NUMMI, le partenariat GM et Toyota, en est un bon exemple. Le modèle MEQ vise la
synergie de la culture et des outils utilisés pour une intégration séquentielle du Lean à
l’intérieur des entreprises québécoises, de leur histoire et de leurs façons de faire. Le modèle
proposé par MEQ cherche à se situer entre le modèle du LEI et du LAI en offrant une vision
concrète par la suggestion de plusieurs pratiques, tout en restant libéral en évitant l’imposition
d’outils et de métriques très spécialisés. Ce positionnement s’explique par le désir d’atteindre
un maximum d’entreprises québécoises et ce, peu importe le sous-secteur manufacturier
d’origine ou l’expérience de l’entreprise.
2. . Modèle MEQ
Manufacturiers et exportateurs du Québec (MEQ) est une association dont la mission est
d’améliorer l’environnement d’affaires et d’aider les entreprises manufacturières et
exportatrices à être plus compétitives sur les marchés locaux et internationaux grâce à son
leadership, à son expertise, à ses réseaux et à la force de ses membres. Les cinq piliers de son
action sont : représentation politique, information stratégique, occasions d'affaires, meilleures
pratiques et réseautage. MEQ, est une division de Manufacturiers et exportateurs du Canada
(MEC), la plus importante association commerciale et industrielle au pays fondée en 1871.
Le modèle proposé par MEQ est le fruit de deux années de travail du réseau «productivité et
amélioration continue». Il se veut le consensus (valeur considérée comme très typique à la
société québécoise) et la mise en commun des meilleures pratiques Lean, de la façon de les
intégrer et de la culture encadrant leur gestion. Le modèle proposé comporte cinq axes, soit :
la planification stratégique, le leader, les employés, le client et la gestion des processus. Le
modèle est schématisé à la Figure 2.10.
Figure 7:Modèle MEQ
Tirée de Manufacturiers et exportateurs du Québec (2009, p.63)
Les différentes pratiques réfèrent à des outils qui sont repris dans le Guide des bonnes
pratiques en amélioration continue que proposent les MEQ (Manufacturiers et exportateurs du
Québec, 2009). Le principe du modèle MEQ est articulé sur un changement graduel et
équilibré entre les différents axes du Lean pour favoriser l’engagement. Il s’agit donc d’un
modèle statique semblable au modèle proposé par le LEI. Il vise davantage des pratiques
générales à atteindre. L’utilisation spécifique d’outils est plutôt laissée libre à l’entreprise
malgré que des suggestions lui soient faites.
2.1. Les sources du modèle de MEQ
Pour assurer une validité et une représentation de la réalité québécoise, le modèle proposé par
MEQ a été conçu par dix-neuf spécialistes praticiens provenant d’entreprises diversifiées. En
plus de leur expérience personnelle, ils ont pu compter sur les différentes sources suivantes :
- La visite de nombreuses entreprises québécoises dans le cadre des activités «Innovation
Illimitée».
- Les comités de partage et de diffusion des bonnes pratiques (Réseaux Experts).
- La participation et l’expérience de nombreux leaders en améliorations provenant de
plusieurs entreprises innovantes du Québec (Bombardier, Paccar, BRP, Pratt & Whitney,
Pfizer, Bell Canada, Mabe, CAE, Cascades, Danone, etc.).
- La littérature provenant de la recherche et des nombreux experts sur le sujet.
Cette diversité de sources et d’expériences assure au modèle proposé par MEQ une vision
arrimée aux forces et aux défis qui caractérisent le Québec.
3. Structure organisationnelle
Dans le cadre de cette étude, la structure organisationnelle se rapporte à l’ensemble des

caractéristiques d’une entreprise pouvant venir influencer sa gestion, sa culture ou ses
opérations. Concrètement, la structure organisationnelle d’une entreprise influencera le
modèle de gestion, les méthodes de formation, les méthodes de sélections de projets, les
valeurs, les objectifs et intérêts de l’entreprise, etc.
3.1. Importance de la structure organisationnelle
La structure organisationnelle d’une entreprise est importante, car elle influencera directement
ses façons de faire. L’engagement d’une entreprise à une culture Lean est souvent dépendant à
l’engagement de la haute direction ou des leaders de l’entreprise de nombreux auteurs font
référence à cet aspect comme étant l’un des principaux gages de succès lors d’efforts
d’amélioration (Cappelli et Rogovsky, 1998; Cusumano, 1994; Geiger, 2007; Hobbs, 2004;
Jon M. Huntsman School of business, 2009; Lagacé et al., 2006; Liker, 2004; Liker et al.,
2008; Manufacturiers et exportateurs du Québec, 2009; Panizzolo, 1998; Pius et al., 2006).
Mais d’autres éléments de l’organisation peuvent aussi venir influencer sa structure, pensons à
l’implication et la responsabilisation des employés qui est un élément important du Lean selon
plusieurs auteurs (Cappelli et Rogovsky, 1998; Lagacé et al., 2006; Manufacturiers et
exportateurs du Québec, 2006; Womack et Jones, 2005) tout comme la méthode de
déploiement ou d’intégration (Davis, 2009; Hobbs, 2004; Liker et Meier, 2006;
Manufacturiers et exportateurs du Québec, 2009; Oakland et Tanner, 2007). Ces sujets sont
généralement bien couverts dans la littérature. Aussi, une classification des structures
organisationnelles par leurs différentes caractéristiques semble possible et intéressante pour
bien comparer les performances des entreprises entre elles.
3.2. Alignement avec la chaîne de valeur
Le principe de l’alignement stratégique et son impact sur la performance de l’entreprise a été

mis de l’avant depuis plusieurs années déjà (Chan, 1992). L’esprit du Lean comprend aussi
cet aspect, on y fait référence en parlant de centrer nos opérations autour de la ou les chaînes
de valeurs. Au-delà d’organiser les opérations il est possible d’aligner la structure
organisationnelle avec la chaîne de valeur. Ainsi, la structure proposée viendra supporter
l’entreprise dans son désir de satisfaire le client tout en étant aligné aux futures démarches
d’amélioration qui viendront optimiser les différentes chaînes de valeurs. Une telle démarche
va favoriser la communication et l’amélioration, car tous seront orientés par le même but,
celui de la chaîne de valeur, qui sera directement lié à l’atteinte de la vision de l’entreprise.
Une telle structure permettra une cascade efficace de la vision aux stratégies aux indicateurs
et objectifs qui viendront piloter les opérations. De plus, un tel alignement favorisera la prise
en charge hiérarchique efficace des améliorations lorsqu’elles sont pilotées par un exercice de
cartographie de la chaîne de valeur. L’alignement de la structure hiérarchique et
organisationnelle avec la chaîne de valeur va donc favoriser la gestion des processus et la
prise en charge des améliorations. Puisque la culture Lean vise l’entraide et la bonne
communication, la présence de cet alignement assurera un message cohérent pour les
employés.
3.3. Types de structures de gouvernance
Pour faire face aux différents défis présentés jusqu’ici, différentes structures sont possibles
pour gouverner l’entreprise. Les structures les plus rencontrées sont la structure hiérarchique,
fonctionnelle ou matricielle. Malgré tout, une autre structure est présente dans les entreprises
Lean, la structure par chaîne de valeur. Le Tableau 2.1 résume ces différentes structures et
leurs impacts.
Structure Structure Structure par chaîne

Type hiérarchiqu fonctionnell Structure de valeur
e e matricielle
Contexte de
Origine Fayol Taylor développement Entreprise Lean
de projets
multiples
Un subalterne
Un subalterne et
ne reçoit
plusieurs chefs Union d'une structure Union d'une structure
d'ordre que d'un
pour toucher temporaire par projet permanente par chaîne de
Explication seul homme, à
chacune des ou produit et de la valeur et d'une structure
qui il
facettes des structure permanente support par fonction
doit rendre des
opérations par fonction
comptes
Très efficace pour le Priorisation de la chaîne de
développement de valeur dans son ensemble
Simplicité, Conseils de nouveauté, facilite la et non en fonction des
répartition différents coordination multiple demandes de ses fonctions,
claire des spécialistes, et complexe, la limite les conflits, clarifie
Avantages responsabilités qualité coordination est la gouvernance, offre au
et facilité du d'exécution et assurée par un gestionnaire des moyens
maintien de la rendement plus responsable de projet et plus larges pour prendre
discipline élevé l'expertise est assurée action
par des services .
fonctionnels
Risque de conflit, Diminution possible des
Source de conflit,
rigidité, priorités de l'équipe ou des
problème
Rigidité, lenteur diminution de la individus en faveur de la
d'encadrement et de
de l'information, clarté des rôles, communication,
chaîne de valeur et
difficulté à dilution du nécessite un système de
Inconvénient difficulté à libérer des
mettre en place pouvoir et communication bien
s ressources pour les
et restreint difficulté à établie pour gérer tant la
fonctions et est peu
l'initiative trouver la cause communication ascendante,
adaptée pour les
lors d'un descendante que
activités plus
problème transversale.
répétitives (ex.
production)
Tableau 1:Structures organisationnelles

La structure par chaîne de valeur semble être la structure de gouvernance la mieux adaptée à
une gestion Lean étant donné le focus sur l’élimination des irritants de la chaîne de valeur
dans son ensemble, ce qui directement en lien avec la philosophie Lean. Par contre, pour
profiter au maximum des avantages d’une structure par chaîne de valeur, la culture Lean se
doit d’être présente pour venir mitiger les inconvénients pouvant être rencontrés. C’est
pourquoi cette structure organisationnelle accompagne rarement dès le début de l’intégration
du Lean (Baggaley et Maskell, 2003).
On rencontre généralement la gestion par chaîne de valeur suite à l’intégration d’une culture
Lean et que les différents outils et pratiques Lean sont en place pour supporter la structure. En
fait, l’intégration d’une structure par chaîne de valeur et d’une gestion par chaîne de valeur se
fait en parallèle avec l’intégration du Lean à proprement parlé. Il s’agit de la structure
optimale pour les entreprises Lean, car elle simplifie la gestion et offre la visibilité nécessaire
pour bien gérer les améliorations (Baggaley et Maskell, 2003). Bien qu’il s’agisse de la
meilleure solution, ce n’est pas la seule, Baggaley et Maskell (2003) avancent même que les
entreprises en transformation Lean continuent généralement selon une structure fonctionnelle,
mais les employés devront rendre des comptes à différents intervenants. Aussi, les grandes
entreprises vont généralement migrer vers une structure matricielle afin de mieux gérer cette
situation. Les plus petites ou dynamiques entreprises peuvent souvent réagir plus rapidement
et radicalement, aussi ces dernières pourront réussir plus facilement faire le saut vers une
structure par chaîne de valeurs et abandonner la structure fonctionnelle sans devoir passé par
une structure matricielle.
À la lumière de ces observations, on peut affirmer qu’une structure hiérarchique n’est pas une
solution à envisager pour les entreprises Lean. Les structures fonctionnelles et matricielles
sont viables, mais devraient plutôt être vues comme des structures de transition. Malgré tout,
certains services de l’entreprise (ex. ressources humaines, support informatique, etc.) sont
souvent appelés à supporter les chaînes de valeurs, mais n’en font pas partie réellement. Dans
un tel cas, le maintien de structure hiérarchique ou fonctionnelle pour les services de
l’entreprise semble tout à fait adéquat (Baggaley et Maskell, 2003). Finalement, la vision
d’une structure par chaîne de valeur ne doit pas être rigide, ce concept se veut flexible et
aligné avec les besoins de l’entreprise. Des études empiriques ont d’ailleurs démontré que
malgré une formalisation du concept très différente des entreprises peuvent avoir des
performances sensiblement égales si le concept de gestion est bien intégré à la structure
organisationnelle et ce, peu importe la forme exacte qu’il prend (Haug, 2008).
Section 2 : démarche et outils de mise en place de Lean Management
1. Les phases et étapes de la démarche
1.1. Généralités :
Afin d’effectuer notre travail, nous avons créé, en concertation avec un cabinet de conseil
qui s’appelle CIMACEF (Centre International de Management, Affaires, Consulting, Etudes
et Formations) une nouvelle méthodologie qu’on a nommé « LA DEMARCHE
LOGISTIQUE ».
Cette démarche comprend 5 phases principales qui sont :
ü Description de la mission (Voir Annexe N° 1).

ü Diagnostic et Analyse (Voir Annexe N° 2).
ü Solutions (Voir Annexe N° 3).
ü Mise en œuvre (Voir Annexe N° 4).
ü Ajustement et Amélioration (Voir Annexe N° 5).
Ces fiches sont décrites au niveau des annexes 1, 2, 3, 4 et 5.
1.2. Fiches descriptives des phases de la démarche logistique :
Le contenu des fiches descriptives est structuré de la manière suivante :

Objet : L’objectif de la phase.
Champ d’application : Périmètre et limites d’application de la phase.
Sigles : Abréviations liées à chaque phase.
Présentation des phases : Il s’agit d’identifier le qui fait quoi et comment.
Liste des outils utilisés : Il s’agit de citer les outils permettant de réussir la phase.
Risques associés : Il s’agit de citer les risques qui menacent la réussite de la phase.
2. Outils de mise en place de la démarche LEAN MANAGEMENT
Afin d’assurer l’efficacité des différentes phases de la démarche LEAN MANAGEMENT et

de faciliter leur implémentation, nous nous sommes basés sur un ensemble d’outils.
En annexes, nous allons décrire en détail, grâce à des fiches techniques que nous avons
élaborées en concertation avec le Centre CIMACEF, les différents outils utilisés au niveau de
chaque phase.
2.2. Fiches descriptives des outils de la démarche logistique :
Chaque phase de la démarche comprend plusieurs outils.
Pour le cas de notre projet, l’ensemble des outils utilisés classés par phase se présente comme
suit :
PHASES OUTILS UTILISES

QQOQCCP Annexe N° 6
VOC Annexe N° 7
SIPOC Annexe N° 8
Mission DIAGRAMME GANTT Annexe N° 9
PLAN D’ACTION DE LA MISSION Annexe N° 10
CHARTE DE PROJET Annexe N° 11
CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS Annexe N° 12

LOGIGRAMME Annexe N° 13
Diagnostic et
Analyse SMB Annexe N° 14
DIAGRAMME D’ISHIKAWA Annexe N° 15
MATRICE DE COMPATIBILITE Annexe N° 16
Solution
PLAN D’ACTIONS DE SOLUTIONS Annexe N° 17
Mise en œuvre 5S Annexe N° 18
Ajustement et
BILAN DES ACTIONS Annexe N° 19
Amélioration
Chaque fiche comprend : La définition de l’outil, son objectif, le mode et les précautions liées à son emploi
Après avoir expliqué les phases et outils de mise en place de la démarche Lean management,
nous allons présenter, dans ce qui suit, l’application de cette démarche sur la société qui fait
l’objet de notre projet.
2.3. Section 3 Métriques de performances
Depuis les années 90, l’utilisation d’indicateur non financier pour compléter les indicateurs
financiers est devenue une pratique courante grâce en bonne partie aux tableaux de bord
équilibrés de Kaplan et Norton (1996). Cette nouvelle visualisation des performances
permettait de voir la situation dans sa globalité grâce à une série de métriques et d’indicateurs
touchant les principaux secteurs de la compagnie (productivité, qualité, délais, coûts, etc.)
Pour déterminer la performance d’une entreprise plusieurs indicateurs sont maintenant utilisés
et recommandés par plusieurs auteurs, notons la productivité, le taux de roulement des stocks,
la marge bénéficiaire brute, le coût de la non-qualité, l’efficacité, la productivité de la surface
du plancher, la productivité par heure par travailleur, etc. (Daniels et Burns, 1997; Fullerton et
Wempe, 2009; Kumar et al., 2009; Lagacé et al., 2006; Maltz, 2000; Melnyk, Stewart et
Swink, 2004).
La mesure la plus populaire, et probablement la plus significative, est la productivité. C’est un

indicateur suivi par plusieurs entreprises, gouvernements et pays. L’OCDE a même créé un
manuel visant la normalisation du calcul de la productivité pour permettre de comparer les
pays entre eux (Organisation de coopération et de développement, 2001). Malgré tout, son
calcul demeure complexe selon le type de productivité souhaité (l’OCDE propose cinq
méthodes de calcul). Une mesure reste tout de même facilement accessible aux entreprises,
celle du chiffre de vente par heure par employé. Une telle mesure possède des limites. Par
exemple, ce ratio sera à l’avantage de l’entreprise fortement automatisée vis-à-vis une
entreprise fortement manuelle. Heureusement, les secteurs fortement automatisés sont ceux de
la production de masse et représentent souvent un coût de vente moindre qu’un objet sur
mesure. Même avec ses limitations et ses particularités d’analyse, cette mesure de la
productivité demeure souvent la mesure la plus simple et la préférée des entreprises.
1. L’importance de la mesure et du contrôle
La prémisse de la gestion et du contrôle est souvent : ce qui n’est pas mesuré ne peut pas être
contrôlé ou géré. Aussi les systèmes de gestion d’entreprise sont fortement ancrés sur le
principe du pilotage par contrôle des écarts (Gap Analysis). L’utilisation des tableaux de bord
est d’ailleurs basée sur ce principe. Lorsqu’on parle de mesure et de contrôle, il est possible
de diviser les indicateurs selon différentes catégories. Et lorsqu’on est convaincu que certains
points doivent être mesurés, il est bien d’utiliser des indicateurs de différentes catégories pour
avoir un portrait global de la situation.
1.1. Indicateurs réactifs et proactifs
La première distinction qu’il est possible de réaliser lorsqu’on parle d’indicateurs est leur
portée d’influence. Un indicateur réactif fait référence à un indicateur de contrôle, de
validation. Il permet de maintenir un processus en stabilisant ses variations. La deuxième
catégorie est celle des indicateurs proactifs ou de prévision. Ces indicateurs font davantage
référence au pilotage, ils permettent d’appréhender, de réajuster le tir avant qu’il soit trop tard
ou que les coûts de changements soient trop élevés.
Pour bien saisir la différence, voici un exemple pour la conception de produit. Un indicateur
réactif serait le respect de la date d’échéance (nombre de jours d’avance ou de retard). Un
indicateur proactif serait plutôt le nombre de changements de design ou de dessins. Ce dernier
indicateur permettrait de prévoir un dépassement de temps ou de coût tout en rendant possible
la mise en place d’actions correctives avant qu’il soit trop tard. Il est à noter que l’utilisation
d’indicateur proactif est préférable aux indicateurs réactifs puisqu’ils permettent souvent une
réduction des coûts de changements et des dépassements d’échéance. Par contre, il peut
parfois être difficile de déterminer un indicateur de prévision, aussi une bonne piste de
recherche est souvent de rechercher un indicateur réactif dans les opérations en amont.
1.2. . Indicateurs monétaires et non monétaires

La gestion d’une entreprise passe souvent par la gestion de ses flux monétaires. Il est donc
normal que plusieurs indicateurs soient basés sur l’impact monétaire d’une décision. Malgré
tout, la réalité manufacturière est telle que ramener tout à un signe de dollar est au mieux très
ardu et de manière plus réaliste non souhaitable. Aussi pour assurer un portrait global les
sphères d’influence généralement acceptées sont « la santé et sécurité », « les coûts, la qualité,
« les délais » et « la productivité ». De ces cinq axes, seuls les coûts et la productivité se
prêtent bien à une référence monétaire. Il est donc normal de constater la présence de
nombreux indicateurs ne faisant pas référence aux coûts. Malgré tout, cela ne veut pas dire
qu’ils n’auront aucune influence sur ces derniers (ex. un haut taux de rejets peut sous-
entendre des coûts de réparations ou de rebuts élevés).
L’utilisation conjointe d’indicateurs monétaires et non monétaires pourra permettre un

meilleur suivi des différentes préoccupations de l’entreprise et ainsi éviter de baser l’ensemble
de la gestion sur la rentabilité, et ce, au détriment de la qualité ou de la sécurité des employés
par exemple.
2. Suivi et modélisation du Lean
Plusieurs outils existent pour vous aider à devenir plus Lean, mais le réel bénéfice de ces
outils et pratiques sur le niveau Lean de l’entreprise est peu documenté. En 2000, le terme de
« Leanness » a été utilisé pour la première fois pour définir la mesure relative du niveau Lean
d’une entreprise (Mason-Jones, Naylor et Towill, 2000). Le suivi et la modélisation du
Leanness ou de la maturité Lean d’une entreprise devient donc un nouvel élément à maîtriser
pour l’entreprise souhaitant réaliser l’aventure Lean. Plusieurs auteurs se sont penchés sur la
question jusqu’à présent. Le Tableau 4.2 fait un bref résumé des nombreuses méthodes
d’évaluation possibles mais l’Annexe 1offre une description plus en profondeur de certaines
méthodes.
Méthode Anné Descripti Références

e on
(Kaataja et Kouri,
2009; Lean
Évaluation des pratiques dites Lean et des écarts entre le Advancement
LESAT 2001
niveau actuel et souhaité Initiative, 2001;
Nightingale et
Mize,
2002)
Liste de 36 indicateurs Lean servant à déterminer le
niveau Lean d'une entreprise selon 6 groupes (Kaataja et Kouri,
Balanced Score- d'indicateurs : équipe multifonctionnelle, réduction des 2009; Sánchez et
2001
Board gaspillages, JIT, amélioration continue, relation avec les Pérez, 2001)
fournisseurs et système d'information flexible.
Vérifie l'adoption des pratiques de production Lean et de (Kaataja et Kouri,

Soriano-Meier and
2002 l'engagement à la culture Lean avec deux questionnaires 2009; Soriano-
Forrester's Method
Meier et Forrester,
2002)
Lean Checklist outils de balisage servant à identifier les résultats d'une Doolen et
2002
Self-Assessment intégration Lean Hacker
, 2005)
Basé sur des données provenant de l'industrie à propos
de : procédé et équipements, planification et contrôle,
Panizzolo's (Doolen et
2005 ressources humaines, design de produit, relations avec les
Measure Hacker,
fournisseurs et relations avec les clients
2005)
Évaluation du niveau Lean selon 11 catégories jumelées

RPA 2006 à un questionnaire de 20 questions oui/non pour valider (Sundin, 2006)
l'utilisation des meilleures pratiques
(Kaataja et Kouri,
Mahalanobis Comparaison de l'entreprise avec un groupe témoin
2006 2009;
Distance pour déterminer des opportunités d'amélioration
Srinivasaraghavan
et Allada, 2006)
(Wan et Chen,
Comparaison en trois axes (coûts, temps, valeur) face à 2009; Wan, Chen
Leanness Score 2007 et Rivera,
l'idéal possible de l'entreprise
2007; Wan et Chen,
2008)
Shah and Ward's
Le Lean est une configuration de 48 pratiques et leur
Lean Assessment 2008 (Shah et Ward,
niveau d'intégration doit être suivi
Method 2007)
(Bayou et de
Fussy Logic Création d'une mesure systématique et relative basée sur
2008 Korvin, 2008;
Leanness Method : JIT, Kaizen et le TQM
Kaataja et Kouri,
2009)
Tableau 2: Résumé des méthodes d’évaluation du Lean par les chercheurs
La tenue d’un diagnostic permet de réaligner les efforts ou de cibler les pratiques ou outils à
prioriser afin de mieux faire face aux défis actuels. Aussi, peu importe la manière utilisée, il
semble important pour les entreprises de se mesurer pour pouvoir mieux prendre action et
ainsi faciliter l’intégration. Le suivi de la maturité Lean (leanness) de l’entreprise devrait faire
partie de l’intégration du Lean au même titre que les pratiques, les outils, la structure ou la
culture.
La façon de considérer le Lean est complexe, tout comme la façon de l’intégrer ou de le

mesurer. Une chose est sûre, des indicateurs de performances adaptés doivent être utilisés afin
d’offrir une évaluation tant des pratiques, des outils, de la culture que de la structure d’une
entreprise. Les diverses explications mises de l’avant dans ce chapitre permettent de mieux
comprendre la complexité que représente le Lean tout en mettant de l’avant plusieurs pistes de
solution qui devront être explorées pour assurer une saine intégration et une manière adaptée
de la mesurer.
Partie 2 : LA MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE LEAN
MANAGEMENT AU SEIN DE LA SOCIETE la voie express
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ORGANISME

D’ACCUEIL.
Section 1 : présentation et contexte
1. Fiche signalétique
Raison sociale LA VOIE EXPRESS
Adresse 19,Rue Abou Bakr Ibnou Koutia, Aïn Sebaâ - Casablanca
Téléphone 05 22 34 43 16 (9 L.G.)
Fax 05 22 34 42 64
Email client@lavoieexpress.ma
Site Web www.lavoieexpress.com
Date de création 01-05-2013
Statut Juridique SARL
Direction M Jaafar ERRAJI
Effectif Cadres Employés Conducteur Total
796
Capital 19 005,00 €
Service offerts Transport
Tableau 3: fiche segnalitique
2. Dates clés :
1997 Démarrage de l’activité messagerie

2000  Démarrage de l’activité fret
 5.5T,14T et 25T
2005 Démarrage de l’activité logistique

 Ouverture du capital
 Entrée du fond d’investissement (Afric invst)
2016  Acquisition de 70% de Tex courrier) société de transport au
Sénégal)
Tableau 4:Dates clés
3. Présentation du groupe LVE :
100%
Warehousing, Transport, Messagerie
ü 596 Employés permanents

ü 288 Véhicules en propre
ü 17 Agences en propre
100% Société Immobilière
• 113 Employés
ü Construction de plate forme
ü Logistiques et Batiments.
ü Société spécialisée dans la logistique

grande distribution (GMS)
ü ID Logistics Maroc est un joint venture entre
ID logistics France et La Voie EXPRESS
ü 96 Employées
40%
Tableau 5: presentation du groupe LVE
4. Les principaux clients du société la voie express
Figure 8:Les principaux clients du société la voie express
Section 2 : organisation et gestion
1. Les services de la société
Messagerie
Service a
Transport
valeur ajoute
Service
Cross docking Entropostage
Figure 9: Les services de la société
1.1. Messagerie (LTL)

 Ramassage et livraison à domicile
 Retour de fonds espèces, chèques, traites ou bons de livraisons
 Assurance marchandise transportée
 Livraison de toutes les Grandes et Moyennes Surfaces
 Système d’information très performant, (États de souffrance colis/documents, états de
synthèses, ratios, etc.)
1.2. Transport (FTL)
 La solution transport pour vos opérations en B TO B :

 Chargements complets (Full trucks),
 Parc très varié :
 SR bâchées, fourgons,
 Surbaissés,
 Flotte équipée de GPS
 Possibilité d’avoir le tracking et rapport GPS
 Gestion des retours documents (BL, Chèques et traites)
1.3. Service à valeur ajoute
 Capacking
 Stickering, kitting, slive, repacking etc.
 Pour toutes vos opérations de promotions, nous vous proposons notre service de
copacking
1.4. Entreposage
 Réception marchandises
 Contrôle, conditionnement
 Mise en stock
 Préparation de commande et chargement
2. Les postes occupés et les taches effectuées :
Tableau 6:Les postes occupés et les taches effectuées
Postes
Période Contexte Missions Connaissances Taches effectuées
occupés
 Contrôler les produits
réceptionnés
• Conduite de
Contrôleur projets.
• Analyse
prospective.  Réception des produits
sur système
 Réception des retours
Opérateur de saisie • Culture produits et palettes
professionnelle  Préparation des
du domaine et commandes et
logistique. expédition sur système
 Résoudre les anomalies
• Outils de stock
bureautiques.  Aide les
De 15 manutentionnaires
Assistent GDS • Maitrise des outils lorsqu’il y a des
Février Aider le responsable problèmes au niveau
Assistant Lean.
responsable
au logistique dans les • Langues des emplacement des
articles
logistique 15Mars travaux quotidienne d’intervention
 L’inventaire
du service logistique (Arabe, Français et
2022  Organiser le travail
Anglais…).
(1 mois) d’équipe
 Répartie les bon de
préparation sur
l’équipe
Assistent Chef  Elaboration d’un
d’équipe manuelle opératoire
( réception, retour,
expédition ) pour
chaque clients
 Elaboration d’un test

de qualifications pour
les managers et les
Assistent responsable opérateurs
qualité
• Piloter un projet
(mise en place de  Identification, mesure et
Chargée de De 15 Lean analyse des sources de
Management). gaspillage existantes.
projet de mise Mars Pilotage de projet de
en place d’une
au 15 mise en place de la
• Sensibiliser le  Élaboration d’un
démarche Lean personnel sur les plan
MAI démarche LM et
Management pratiques Lean. d’action et
accompagnement au
pour le compte 2022 changement • Développer le proposition des actions
de la société travail d’équipe et d’amélioration.
LVE
(2mois)
faire
preuve  Mise en place et suivi
d’adaptation. des actions proposées.
CHAPITRE 2 : ETAPES DE MISE EN PLACE DE LA
DEMARCHE LEAN MANAGEMENT AU SEIN D’LVE
Section 1 : LA MISSION
« LA MISSION » représente la première phase de la démarche logistique. Cette phase nous a

permis de définir le périmètre du projet, ses objectifs ainsi que les gains attendus
1. Définition de la problématique :
Actuellement, la situation économique de la société́ LA VOIE EXPRESS est caractérisée par

l’apparition de forts potentiels concurrentiels.
L’entreprise dans un tel contexte doit essayer de maintenir ses marges et assurer des
prestations d’une qualité́ irréprochable et d’un délai de livraison court et fiable, en tenant
compte de l’importance de la flexibilité́ des éléments de sa chaine logistique.
Cependant, les études critiques de l’état de performance actuelle montre des faiblesses et des
menaces inquiétantes pour l’entreprise.
Dans ce cadre, l’organisme essaye d’instaurer une nouvelle approche managériale qui remet
en question toutes les activités sur tous les niveaux perpétuellement avec l’ambition de
pouvoir s’améliorer afin de satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante , tout en
optimisant le processus logistique et en minimisant les gaspillages ainsi que les actions à non-
valeur ajoutée. C’est cette mise en synergie qui permettra la société́ LVE de tendre vers «
l’excellence au quotidien ».
On sait tous que les meilleures solutions sont les plus efficaces et les moins chères. Pour
suivre une philosophie d'amélioration continue, il est important d'être plus attentif à l'endroit
où l'action se déroule. C'est le nouveau concept qui permet d'éradiquer l'inefficacité́ dans le
poste de travail.
Dans cette philosophie du terrain et de la recherche des problèmes sur le lieu de leur
apparition, nous avons décidé́ , dans le cadre de notre projet de fin d’études, de mesurer et
d’améliorer la performance du processus logistique de la société́ LVE en se basant sur la
démarche LEAN MANAGEMENT.
Le but de cette démarche est de réduire les gaspillages et les coûts de non-qualité́ associés afin
de pouvoir augmenter le taux de service et la marge des bénéfices.
1.1. Objectif du projet :
Afin de bien définir le projet, nous avons fait recours à l’outil QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ?
Quand ? Comment ? Pourquoi ?). La réponse à ces questions permet d’identifier les aspects
essentiels du projet. Le tableau ci-dessous représente les questions/réponses QQOQCP.
Lettre Question Réponse

Maître d’ouvrage : la Direction de LVE
Q Qui ? Maître d’œuvre :
Encadrant pédagogique :
Q Quoi ? La mise en place de la démarche LEAN MANAGEMENT.
O OU ? La voix expresse Casablanca
Q Quand ? 15 février a 15 mai 2022
 Identification, mesure et analyse des sources de gaspillage
existantes.
 Élaboration d’un plan d’action et proposition des actions
C Comment ?
d’amélioration.
 Mise en place et suivi des actions proposées.
 Réduction ou élimination des activités à non-valeur ajoutée.

 Amélioration de la performance du processus logistique de LVE
P Pourquoi ?  Amélioration de l’efficacité́ opérationnelle de l’entreprise (c’est-
à-dire faire en sorte que les choses aillent mieux).
Tableau 7:QQOQCP
1.2. La voix du client (interne) et leurs besoins critiques :

Une première réunion avec la responsable de site, le responsable qualité́ et les chefs d’équipe
a révélé́ beaucoup d’attentes et de besoins que nous avons traduit en énoncé́ clair grâce à
l’outil de qualité́ VOC « Voice Of Customer » qui veut dire : voix du client. Nous avons
traduit alors cette voix du client en CCR « CRITICAL CUSTOMER REQUIREMENTS » ou
besoins critiques du client interne de la société́ .
Réduire les coûts de

non- qualité associés aux
Réduire les gaspillages.
Personnel sensibilisé sur
la manière de résoudre
coûts de
VO
 Eviter les réclamations les problèmes
clients. immédiatement.
non- qualité
CCR
 Atteindre la
associés aux productivité voulue par
Avoir des outils efficaces
C
le client.
de mesure de
gaspillages. performance.
Eviter les
réclamations Meilleure performance
clients. Eliminer ou réduire les
de la chaîne logistique.
gaspillages dans le
Atteindre la processus logistique
productivité
voulue par le
client.
Figure 10: VOC/CCR
1.3. SIPOC :
Pour connaitre le cadre macro de ce processus j’ai utilisé́ l’outil SIPOC, qui signifie Suppliers
(fournisseurs), Input (Entrées), Process (Processus), Output (Sorties), Customers (Clients).
Pour cet outil il ne s’agit pas de ceux de l’entreprise, mais bien de ceux du processus.
L'élaboration de ce diagramme nécessite 5 étapes :
 Identifier le processus (P) dans lequel le problème a été identifié.

 Identifier les clients (C) qui reçoivent les sorties.
 Définir les sorties du processus (O).
 Identifier les entrées (I) requises par le processus
 Identifier les fournisseurs (S) des entrées.
Le diagramme SIPOC du processus logistique de la société́ LVE est présenté́ dans le tableau 7
ci-dessous :
Suppliers Input Process Output Customers

Fiche de
 Dossiers contrôle
d’import, qualitatif et
 R.I.E  Planning des quantitatif.
livraisons, RECEPTION  RS
 C.E MARCHANDISES
Liste des  CE
 Procédure de emplacements
réception. vides en stock,
Mise à jour du
WMS.
 CE  Procédure de Mise a jour du  RS
mise en stock WMS
 Liste des MISE EN STOCK DES  CE
emplacements MARCHANDISES
vides en stock
 CE  Procédure de Marchandises  RS
préparation de PRELEVEMENT ET en attente
 PC commandes d’expédition
EMBALLAGE DES
 Ordres de
MARCHANDISES
préparation
 RS  Marchandises Bon de  CF
en attente CHARGEMENT DES livraison
 REI d’expédition MARCHANDISES ET
CE  Documents
EXPEDITION
d’export
Tableau 8:SIPOC
Code Signification
REI Responsable Import-Export
RS Responsable de site
CE Chef d’équipe
PC Préparateur de commandes
CF Client final
Tableau 9: Liste des abréviations utilise au diagramme SIPOC

1. Plan d’action de la Mission :
RESSOURC ES
PHASE ETAPE ACTEURS DATES INDICATEUR E.A
Pilote Collab. Déb. Fin D H M R. P.
- PC
Chargée de - PV de
1. Définition de mission la Direction des CM DO
OPS (DO) 15/03 17/03 3j réunion avec 
mission les collab.
(CM) Plan d’action de
la mission et
MISSION
Chargée de - PC
2. Plan d’action de la -Canevas du charte de Mission bien
la - 18/03 19/03 2j CM
mission plan projet définie.
mission
(CM) d’action documentés
Chargée de - PC
3. Rédaction de la mission la - 1/03 12/03 2j CM - Canevas de
mission charte
(CM) de projet.
- PC Modes de
4. Cartographie du Chargée de - Canevas de Cartographi e du fonctionnem 
processus étudié la Resp. de site 11/03 17/03 1S CM RS processus ent du
DIAGNOSTIC ET ANALYSE
la
mission (RS) cartograph ie documenté processus
(CM) bien compris
- PC
5. Mesure et Pilotes de
Chargée de processus CM PP - Check- Lists Liste des défauts Modes de 
évaluation de la
la (PP) +
18/03 31/03 2S OP - et problèmes défaillances
performance actuelle Questionn aire
mission Opérateurs bien compris
(CM) (OP)
Causes de
6. Identification des Chargée de problèmes
la Liste des causes 
causes - 01/04 05/04 1S CM - bien
mission racines
racines déterminées et
(CM) comprises
- PC Causes de
7. Analyse et évaluation Chargée de Resp. de site - Canevas de problèmes et 
des causes racines la (RS) 08/04 16/04 1S CM RS diagramm e Diagramme cause des modes de
mission + Resp. RQ cause à effet à effet défaillances
(CM) Qualité documenté bien
(RQ) analysés
Resp. de site - PV de réunion

8. Eventail des solutions Chargée de avec les Liste des
(RS) CM RS Solutions 
envisageables la collaborat solutions
+ Resp. 16/04 28/04 1S RQ possibles
mission Qualité eurs possibles
(CM) documentée déterminées
(RQ)
Direction des - PC
9. Choix des Chargée de opérations CM DO - Canevas de Matrice de Solutions 
solutions optimales la (DO) + 29/04 03/05 1S RS sélection optimales
SOLUTIONS
la
mission Resp. de site matrice de documentée déterminées
(CM) (RS)
sélection
10. Simulation Chargée de Resp. de site CM DO
06/05 08/05 3j - PC Support d’exp. Solutions
(Expérimentatio n la (RS) RS 
- Photos virtuelle expérimenté es
virtuelle) mission + OP
(CM) Opérateurs
Chargée de - PC
11. Plan d’action de la - Canevas de Plan d’action Vision structurée 
solutions - 09/05 09/05 1j - documenté
mission plan d’action
(CM)
Direction des
12. Mise en Chargée de opérations CM DO - PC 
MISE EN OEUVRE
œuvre des solutions la (DO) + RS - Solutions mises en

proposées mission Resp. de site 10/05 17/05 1S OP - Livrables - œuvre
(CM) (RS) quantitatif s
+
Opérateurs
13. Suiviet Chargée de la Resp. de site - Fiches Ecarts et non- 
contrôle des mission (RS) 18/05 19/05 2j CM RS suiveuses Fiches de suivi conformités
solutions mises en (CM) + Resp. Qualité RQ PVs de réunion documentées détectées
œuvre
14. Bilan des Chargée de Resp. de site CM RS - Fiches Fiches de suivi Ecarts et non- 
activités la (RS) 01/05 O2/05 2j RQ suiveuses documentées conformités
mission + Resp. Qualité - PVs de détectées
(CM) réunion
15. Traitement des Resp. de site Liste d’actions de
dysfonctionneme nts et Chargée de (RS) - PC correction, 
des non- conformités la + Resp. Qualité 10 CM RS - Synthèse de correctives et Ecarts traités
mission 02/05 12/05 j RQ traitement préventives à
AMELIORATION
AJUSTEMENT ET
(CM) mettre en
œuvre.
Chargée de la Resp. de site - PC Données 
16. Analyse de données mission (RS) 13/05 14/05 2j CM RS Synthèse - analysées.
(CM) + Resp. Qualité RQ d’analyse Actions
d’améliorati
on décidées
17. Amélioration continue Chargée de Resp. de site To uj CM RS Plan d’améliorati 
la (RS) 15/05 - ou RQ - - on continue Processus
mission (CM) + Resp. Qualité rs améliorée
Tableau 10:Plan d’action

2. Rédaction de la mission :
2.1. Charte de projet :
LA CHARTE DE PROJET
Titre du projet : La mise en place de la démarche LEAN MANAGEMENT au sein de la société LVE.
Formulation du problème : les coûts de non-qualité dus aux gaspillages sont élevés, le projet vise à
diminuer ces coûts par :
 La réduction ou l’élimination des activités à non-valeur ajoutée.
 La réduction des coûts de non-qualité.
 L’amélioration de la performance de la chaîne logistique.
DIAGRAMME CTQ
BESOIN EXIGENCES CARACTERISTIQUES
Performance mesurable Questionnaire d’évaluation des performances.
processus contrôlable. Synthèse d’évaluation des performances.

Avoir une
Chaîne Des méthodes « Lean » efficientes

logistique de gestion et d’amélioration des Rapport de mise en place de la démarche Lean
stable sous performances de la chaîne. management.
contrôle et
maîtrisable.
Preuves de réunions et de sensibilisation.
Sensibilise le personnel sur la
démarche Lean management
GAIN ATTENDU MESURABLE GAIN ATTENDU NON MESURABLE
 Réduction des coûts de non-qualité.  Satisfaction client.

 Diminution des réclamations clients.  Meilleure performance de la chaîne logistique.
 Elimination des gaspillages.  Traitement immédiat des non conformités.
GROUPE DE TRAVAIL
NOM TEL FONCTION/SERVICE MAIL
Stagiaire – Service
Logistique
Responsable de site -
Service logistique
Encadrant pédagogique –
Tableau 11: charte de projet

2.2. Ordonnancement du projet (Planning GANTT) :
 Planning Prévisionnel :
L’établissement d’un planning prévisionnel des tâches est une activité importante qui
consiste à déterminer et à ordonnancer les tâches du projet de façon théorique et à déterminer
le temps nécessaire à leur réalisation
Phase Etape S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13

Définir la mission
Préparer le plan d’action de la
Mission
mission
Rédiger la mission
Cartographier le processus
Mesurer et évaluer la
performance actuelle
Diagnostic et
Analyse
Identifier les causes racines

Analyser et évaluer les causes
racines
Eventail des solutions
envisageables
Choix des solutions optimales
Simulation (Expérimentation
Solution
virtuelle)
Plan d’action de solutions
Mise en œuvre des solutions
proposées
Mise en œuvre
Suivi et contrôle des solutions

mises en œuvre
Bilan des activités
Traitement des
amélioration
dysfonctionnements et des non-

Ajustement et
conformités
Analyse de données
Amélioration continue
Tableau 12:Planning Prévisionnel
 Planning Réel :
L’établissement d’un planning réel a pour objectif de :
 Pouvoir analyser les écarts entre les objectifs réalisés et les objectifs prévus ;
 Pourvoir avoir de la visibilité sur l’état d’avancement du projet et en construire une
communication claire ;
 Savoir quelles sont les ressources qui sont nécessaires pour chaque tâche.
Phase Etape S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13

Définir la mission
Préparer le plan d’action de la
mission
Mission
Rédiger la mission
Cartographier le processus
Mesurer et évaluer la
performance actuelle
Diagnostic et
Identifier les causes racines

Analyse
Analyser et évaluer les causes

racines
Eventail des solutions

envisageables
Choix des solutions optimales

Simulation (Expérimentation
virtuelle)
Solution
Plan d’action de solutions

Mise en œuvre des solutions
proposées
Mise en œuvre
Suivi et contrôle des solutions

mises en œuvre
Bilan des activités

Traitement des
dysfonctionnements et des non-
amélioration
Ajustement et
conformités
Analyse de données
Amélioration continue
Tableau 13:Planning Réel
Section 2 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE

DIAGNOSTIC ET ANALYSE » représente la deuxième phase de la démarche logistique.
Cette phase nous a permis d’identifier les différentes contraintes et problèmes et de rechercher
leurs causes racines.
1. Phase de Diagnostic :
1.1. Cartographie du processus LOGISTIQUE :
Figure 11: Cartographie du processus LOGISTIQUE
Comme décrit sur la cartographie, le processus logistique de la société LVE est composé de 4
services principaux : Réception, Mise en stock, Pick and Pack, Expédition.
Nous allons donc, grâce à l’outil LOGIGRAMME, détailler le fonctionnement de ces 4
services.
Tableau 14: LOGIGRAMME
1.2. Mesure et évaluation de la performance actuelle :
1.2.1. Détection des sources de gaspillage et d’anomalies par observation :
Après la familiarisation avec le processus logistique de la société LVE, il était temps de se

focaliser sur son étude, l’observation attentif était alors la première étape à réaliser afin de
dégager les anomalies et les sources de gaspillage liées à ce processus. Cette observation a
abouti à plusieurs problèmes :
1.2.2. Problèmes liés au service RECEPTION et MISE EN STOCK :
La première remarque à noter, concernait l’espace, l’encombrement des cartons réceptionnés

dans les allées de service et de stockage ainsi que le positionnement anarchique des
transpalettes étaient clairs, choses qui gênent la circulation des personnes et des engins de
manutention et engendrent des mouvements inutiles (Déplacement des
cartons/transpalettes afin d’accéder à une allée).
Aussi, les personnes affectées à ces deux services commettent plusieurs erreurs
d’inattention:
 Affectation incorrecte des cartons aux Bins.

 Collage des tickets erronés : Ticket blanc de la société mère et ticket jaune de la
société LVE ne sont pas identiques
En ce qui concerne la gestion d’équipe, plusieurs problèmes ont été constatés :
 Manque d’énergie et d’enthousiasme : Absence d’ambiance, les remarques et

recommandation du personnel ne sont pas prises en compte.
 Pas de vision claire : Absence de suivi des opérations de réception et de mise en
stock, absence d’indicateurs donnant une vision claire sur l’état d’avancement de ces
opérations.
1.2.3. Problèmes liés au service PREPARATION DE COMMANDES :
Nous avons remarqué, au niveau de ce service, qu’un nombre important de cartons sont
mélangés, affectés à des emplacements non assignés sur le système WMS, encombrés dans les
45
allées de stockage, ce qui entraine une perte de temps lors du picking : l’opérateur doit
se rendre dans différentes zones de l’entrepôt pour récupérer un même article en plusieurs
unités, il est aussi obligé de déplacer les obstacles placés dans les allées afin de pouvoir
accéder à l’emplacement concerné.
Ce problème peut aussi engendrer des pickings erronés, c’est-à-dire lorsqu’un article a été
placé à un endroit qui ne lui correspondait pas, il est fort probable que la personne en
charge de collecter une référence à cet emplacement, collecte le mauvais article.
Il arrive aussi que les quantités d’articles prélevées soient erronées, le préparateur
peut en effet prendre plus, ou moins d’articles que le requiert la commande.
Ces erreurs entrainent l’augmentation du nombre d’anomalies qui seront placées de manière
aléatoire dans les différentes zones et allées de services.
Ces problèmes impactent directement l’atteinte de l’objectif journalier de ce service (20 000
pick / jour), les personnes affectées a ce service sont donc obligées de faire recours aux
heures supplémentaires ce qui engendre leur fatigue, la commission des erreurs d’inattention
et le développement des conflits à cause de la surcharge de travail.
En matière des pratiques de préparation, plusieurs problèmes ont été constatés :
 Ouverture de cartons inappropriée.

 Des cartons portant des écritures inappropriés.
 Les préparateurs ne respectent pas les règles de sécurité lors des opérations de
prélèvement.
1.2.4. Problèmes liés à l’EXPEDITION :
Les opérateurs affectés au service expédition sont parfois obligés de passer toute la nuit à
l’entrepôt à cause de la surcharge de travail et de l’obligation de respect des délais de
livraison (fatigue ; surcharge de travail ; stress).
1.2.5. Problèmes liés à l’organisation générale de travail :
Absence des moyens de communication au sein de l’entrepôt. Manque d’affichage ou

d’indicateurs qui donne une idée sur l’état journalier de l’activité. Les opérateurs travaillent
46
de façon isolée et sans avoir des informations sur l’avancement ou les problèmes des autres
postes.
Manque d’affichage des standards et procédures de travail à l’intérieur de site. Les

opérateurs procèdent chacun de sa manière pour effectuer les différentes opérations
logistiques. De plus, l’ergonomie dans les postes de travail n’est pas respectée. Cela engendre
des problèmes de qualité des prestations et des risques liés à la sécurité des employés ainsi
que des retards des opérations.
1.2.6. Synthèse :
Les problèmes cités avant, comme ils engendrent un nombre important de gaspillages, ils
impactent directement les performances de la chaîne logistique de l’entreprise. Un nombre
important de problèmes touche le volet des mouvements inutiles et des temps d’attente.
Rappelons que la finalité de la chaîne logistique est de répondre à la demande des
clients au moindre coût, avec la meilleure qualité et dans les meilleurs délais
(Triangle QCD).
Toute performance logistique se mesure par ces 3 paramètres (QCD) :
Q représente la qualité (qualité de prestation et sa fiabilité dans le temps) ;
C représente le coût global de la prestation ;
D représente les délais : délais livraison d’un produit à un client, temps de

réalisation des opérations logistiques etc.
Figure 12:Triangle d’OR logistique

47
Lorsque les délais sont respectés, la prestation coûtera moins cher pour l’entreprise, les clients
seront plus satisfaits, et donc la meilleure qualité sera atteinte.
Afin de garantir l’efficacité de ces 3 paramètres, d’éliminer les différentes sources de

gaspillage et principalement celles de temps, des coûts et de qualité, nous allons tout d’abord
commencer par la mesure de l’activité de la main d’œuvre en analysant les temps opératoires
des différentes opérations logistiques de la société et en comparant les résultats obtenus avec
un référentiel standard afin de dégager les écarts et le taux de pertes.
Cette mesure sera faite grâce la méthode SMB (Standards de Manutention de Base).
1.2.7. Application de la méthode SMB :
L’utilisation de la méthode SMB nous permettra de définir le temps standard de toute tâche
effectuée au sein de l’entrepôt d’LVE. L’objectif est de les comparer les temps d’exécution
actuels a ceux d’après l’optimisation :
Nous allons traiter 4 opérations : RECEPTION, MISE EN STOCK. PICK & PACK
ET EXPEDITION
 Le temps de travail par jour :
Temps total Pause Nb min travaillées

De lundi à Vendredi 540 minutes 60 min 480 minutes
Le taux d’engagement des manutentionnaires est de 80%
 Les moyens utilisés :
Les manutentions manuelles
Les transpalettes manuels
Les chariots élévateurs frontaux
48
 Les distances parcourues par les manutentionnaires / Caristes (m) :
Figure 13:Plan d’entrepôt LVE
Afin de déterminer les temps standards des différentes tâches, nous avons opté pour le
référentiel SMB de l’IFTIM (Institut de Formation aux Techniques d’Implantation et de
Manutention).
Cet institue a développé la méthode SMB depuis 30 ans afin de répondre spécifiquement aux
besoins de la manutention.
49
Pour les manutentions manuelles :
Temps
Code unitair Commentaires
e
(cmn)
LES DÉPLACEMENTS DE L’OPÉRATEUR
HDMF 1.18 Marche facile charge 10/0kg
HDMN 1.34 Marche normale avec charge 11/30kg
HDMC 1.67 Marche chargée (poids 31/55kg)
HDMP 2.25 Marche pénible avec charge 56/105 kg
HDB 3.66 Montée ou Descente d’un barreau d’une échelle
HDEM 1.38 Montée marche d’escaliers
HDED 1.08 Descente marche d’escaliers
AUTRES TRAVAUX DES OPÉRATEURS
HOP 0.66 Manip : appliquer pression
HOR 0.36 Manip : ressaisir
HOT 4.00 Manip : ouvrir et refermer tiroir
HOTP 0.64 Manip : tourner une poignée
HOB1 6.00 Manip : ouvrir porte à un battant
HOB2 12.00 Manip : ouvrir porte à deux battants
HOH 1.14 Mouvement horizontal du corps
HOV 3.66 Mouvement vertical du corps
Source : GAYVREAU P (2009), « Les standards des temps logistiques», p.95 CELSE & AFT-IFTIM
Paris.
Temps
Code unitair Commentaires
e
(cmn)
LES MANUTENTIONS SUR PLACE
HMPP 11 8.00 Manutention sur place niveau 1 prise 0/10kg
50
HMPD 11 6.00 Manutention sur place niveau 1 dépose 0/10kg
Source : GAYVREAU P (2009), « Les standards des temps logistiques », p 94 CELSE & AFT-IFTIM
Paris.
51
Source : GAYVREAU P (2009), « Les standards des tempsFigure 14:Arborescence
logistiques », p 1121 CELSE
– Les manutentionnaires
& AFT-IFTIM (H)
Pour les transpalettes manuels :
Temps
Code unitaire Commentaires
(cmn)
LES TRANSPALETTES MANUELS
HMPF 35.00 Manutention prise facile
HMPG 44.00 Manutention prise gênée
HMDF 17.00 Manutention dépose facile
HMDG 29.00 Manutention dépose gênée
HDPF 1.18 Déplacement : pousser/tirer facile (< à 60 kg)
HDPN 1.34 Déplacement : pousser/tirer normale (61 à 200 kg)
HDPC 1.67 Déplacement : pousser/tirer chargé (201 à 300 kg)
HDPG 2.25 Déplacement : pousser/tirer gêné (301 à 500 kg)
HDPD 3.42 Déplacement : pousser/tirer difficile (501 à 1000 kg)
HDPP 4.23 Déplacement : pousser/tirer pénible (> à 1000 kg)
HDDL 2.00 Démarrage engin libre
HDDV 2.00 Démarrage avec contenant vide
HDDC 4.00 Démarrage avec contenant chargé
HDAL 2.00 Arrêt engin libre
HDAV 2.00 Arrêt avec contenant vide
HDAC 4.00 Arrêt avec contenant chargé
Source : GAYVREAU P (2009), « Les standards des temps logistiques », p 94 CELSE &
AFT-IFTIM Paris.
Pour les chariots frontaux :
Temps
Code unitaire Commentaires
(cmn)
CHARIOT FRONTAL ELECTRIQUE
EMP 1 20.00 Manip. Prise entre 0 et 1,20 m du sol
EMP 2 30.00 Manip. Prise entre 1,21 et 2,40 m du sol
EMP 5 70.00 Manip. Prise au-delà de 4,80 m du sol
EMD 1 21.00 Manip. dépose entre 0 et 1,20 m du sol
EMD 2 38.00 Manip. dépose entre 1,21 et 2,40 m du sol
EMD 5 74.00 Manip. dépose au-delà de 4,80 m du sol
EDL 0.50 Déplacement engin libre
EDV 0.50 Déplacement avec contenant vide
EDC 0.60 Déplacement avec contenant chargé
EDDL 3.00 Démarrage engin libre
EDDV 3.00 Démarrage avec contenant vide
EDDC 4.00 Démarrage avec contenant chargé
EDAL 3.00 Arrêt engin libre
EDAV 3.00 Arrêt avec contenant vide
EDAC 4.00 Arrêt avec contenant chargé
EOBL 10.00 Baisser fourches 1 niveau libre
EOBV 10.00 Baisser fourches 1 niveau vide
EOBC 10.00 Baisser fourches 1 niveau chargé
EOLL 9.00 Lever fourches 1 niveau libre
EOLV 9.00 Lever fourches 1 niveau vide
EOLC 12.00 Lever fourches 1 niveau chargé
EOTL 5.00 Translater fourches libre
EOTV 5.00 Translater fourches vide
EOTC 5.00 Translater fourches chargé
EOCL 9.00 Changer direction libre
EOCV 9.00 Changer direction vide
Source : GAYVREAU P (2009), « Les standards des temps logistiques », p 103 CELSE
& AFT- IFTIM Paris.
Figure 16:Arborescence 3 : Les engins de manutention motorisés
 Le calcul des temps :
 Temps opératoire :
Le Temps Opératoire correspond au temps que devrait mettre un opérateur formé et entraîné
pour réaliser une tâche dans des conditions d’exécution normales.
Le Temps Opératoire de Base est, dans ce cas, le résultat de la multiplication du temps

standard unitaire par mètre, de la distance du parcours et de la fréquence de répétition de ce
parcours.
T.O.B = Temps standard x Distance x Fréquence
 Temps d’exécution :
Le Temps d’exécution correspond au temps réel passé à la réalisation d’une tâche, compte
tenu des efforts fournis par l’opérateur et du besoin de récupération. Ce temps intègre donc
des coefficients majorateurs s’appliquant à toutes les opérations selon les efforts fournis.
T.E = T.O x (1 + Coefficient de repos)
Afin de calculer le coefficient de repos nécessaire à chaque opération, nous avons :
Calculé la moyenne des temps mesurés le matin, l’après-midi et le soir.
Pris le Min et le Max (Amplitude).
Calculé la différence divisée par la min (voir fichier Excel, onglet Détail de calcul,
espace jaune).
 Temps alloué :
Le Temps Alloué correspond au temps réellement prévu pour l’activité, sur la base des
contraintes et exigences de fonctionnement de l’entreprise.
Le Temps Alloué théorique est le résultat du rapport entre le Temps d’Exécution et la Base
d’Engagement (exprimé en valeur décimale).
T.A= T.E / Taux d’engagement
 Les grilles d’analyse :
Nous allons travailler sur les opérations de réception, mise en stock, pick and pack et
expédition de 200 colis (Poids entre 0 et 10kg)de deux clients .
Ce travail commencera tout d’abord par la décomposition des tâches de chaque opération, le
calcul des temps unitaires réels de ces tâches puis la comparaison de ces derniers avec les
temps standards que propose la méthode SMB.
Pour chaque tâche, nous allons calculer la moyenne du temps nécessaire pour l’effectuer
par personnes et par périodes.
Nom de la tâche
Mesures Employé 1 Employé 2 Employé 3 Employé 4
MATIN
APRES MIDI
SOIR
Moyenne par Employé
Temps moyen de la Tâche
Tableau 15:Modèle de calcul des temps
 Opération RECEPTION :
 TEMPS STANDARDS :
Tableau 16:Temps standards de l’opération RECEPTION

 TEMPS RÉELS :
Tableau 17 :Temps réels (calculés) de l’opération RECEPTION
 Synthèse de l’opération RECEPTION :

RECEPTION
Temps (s) Temps (min) Temps (H)
TEMPS REEL 8 988,58 170 2,50
TEMPS STANDARD 4 629 60 1
DIFFERENCE 4 359,45 110 1,21
Le temps perdu au niveau d’une opération de réception de 200 colis = 1h21.
Le SMIC horaire est de 13,46 MAD par
heure. Le nombre d’heures travaillées
par jour est de 8h. Nous allons étudier
chaque scénario a part :
Scénario 1 : Temps réel
200 colis  2h50 (170 min)
565 colis  8h (480

min)
Le traitement de 200 colis nécessite 2h50.
Dans une journée de travail (8h), le service réception traitera 565 colis. Comme mentionné
avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh /h,donc :
1h 13,46dh
8h 107,68dh
Scénario 2 : Temps standard
200 colis  1h (60

min)
1600 colis  8h
(480 min)
Le traitement de 200 colis nécessite 1h.
Dans une journée de travail (8h), le service réception doit traiter 1600 colis. Comme
mentionné avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh /h, donc :
1h 13,46dh
8h 107,68dh
Différence entre temps réel et temps standard :
Salaire Nb colis déchargés/j

Temps standard 107,68 1600
Temps réel 107,68 565
120 1800
1600
100
1400
80 1200
60 1000
800
40
600
20 400
200
0
0
123
Si on compare le nombre de colis déchargés dans un temps réel avec le nombre de colis
devant être déchargés dans un temps standards, on constate que 1035 colis ne seront pas
traités (1600 – 565 = 1035).
Le temps nécessaire pour décharger ces 1035 colis est de 311 min.
200 colis  1h (60
min)
1035 colis 
311 min
Ceci engendre une perte au niveau d’argent sachant que le salaire reste le même dans tous les
cas.
60 min  13,46 dh
\
311 min  69.68

dh
Supposant que le service RECEPTION exécute 50 opérations de réception par mois, le

montant salarial perdu sera de : 69.68 x 50 = 3484 DH
Montant salarial perdu par mois = 3484 DH
Montant perdu par personne/mois = 871 DH

 Opération MISE EN STOCK :
 TEMPS STANDARDS :
Tableau 18 :Temps standards de l’opération MISE EN STOCK
 TEMPS RÉELS :
Tableau 19 :Temps réels (calculés) de l’opération MISE EN STOCK
 Synthèse de l’opération MISE EN STOCK :
MISE EN STOCK
TEMPS REEL 10 888,65 180 3,02
TEMPS STANDARD 5 561,00 114 1,54
DIFFERENCE 5 327,65 66 1,48
Le temps perdu au niveau d’une opération de mise en stock de 200 colis = 1h48. Le SMIC
horaire est de 13,46 MAD par heure.
Le nombre d’heures travaillées par jour est de 8h. Nous allons étudier chaque scénario a part :
200 colis  3h02

(180 min)
533 colis  8h
(480 min)
La mise en stock réel de 200 colis nécessite 3h02.
Dans une journée de travail (8h), le service mise en stock traitera 533 colis. Comme
1h 13,46dh
8h 107,68dh

200 colis  1h54
(114 min)
842 colis  8h
(480 min)
La mise en stock de 200 colis nécessite 1h54.
Dans une journée de travail (8h), le service mise en stock doit traiter 842 colis.
Comme mentionné avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh /h,
1h 13,46dh
8h 107,68dh

120 1200
100 1000
80 800
60 600
40 400
20 200
0 0
123
Si on compare le nombre de colis mis en stock dans un temps réel avec le nombre de colis
devant être mis en stock dans un temps standard, on constate que 309 colis ne seront pas
traités (842 – 533 = 309).
Le temps nécessaire pour mettre ces 309 colis en stock est de 176 min.
200 colis  1h54

(114 min)
309 colis  176

min
cas.
60 min  13,46 dh
\
176 min  39.48

dh
Supposant que le service Mise en stock exécute 50 opérations par mois, le montant
salarial perdu sera de : 39.48 x 50 = 1974 dh soit 329 par personne.


Opération PICK & PACK :
 Temps standards :
Tableau 20 :Temps réels (calculés) de l’opération MISE EN STOCK
 Temps réels :
Tableau 21:Temps réels (calculés) de l’opération PICK & PACK
Synthèse de l’opération PICK & PACK :
PICK AND PACK

TEMPS REEL 14 444,21 240 4,01
DIFFERENCE 5 720,31 78 1,59
200 colis  4h01

(240 min)
400 colis  8h
(480 min)
Dans une journée de travail (8h), le service pick and pack traitera 400 colis.
Comme mentionné avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh / h, donc :
1h 13,46dh
8h 107,68dh
200 colis  2h42 (162

min)
593 colis  8h
(480 min)
Une opération de pick and pack de 200 colis nécessite 2h42.
Dans une journée de travail (8h), le service Pick and Pack doit traiter 593 colis.
Comme mentionné avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh /h, donc :
1h 13,46dh
8h 107,68dh

120 700
100 600
500
80
400
60
300
40
200
20 100
0 0
123
Si on compare le nombre de colis picked and packed dans un temps réel avec le nombre de
colis devant être picked and packed dans un temps standard, on constate que 193 colis ne
seront pas traités (593 – 400 =193).
Le temps nécessaire pour effectuer cette opération est de 156 min.
200 colis  2h42 (162

min)
193 colis  156

min
cas.
60 min  13,46 dh
156 min  35 dh
Supposant que chaque préparateur de commande exécute 100 opérations
par mois, le montant salarial perdu sera de : 35 x 100 = 3500 dh.
Montant salarial perdu / mois = 3500 DH
 Opération EXPEDITION :
 Temps standards :
Tableau 22 :o Temps standards de l’opération EXPEDITION
 Temps réels :

Tableau 23:Temps standards de l’opération EXPEDITION
Synthèse de l’opération EXPEDITION :

EXPEDITION
TEMPS REEL 9 699,72 189 2,69
DIFFERENCE 4 712,32 90 1,31
Le temps perdu au niveau d’une opération de expédition de 200 colis = 1h31.
Le SMIC horaire est de 13,46 MAD par heure. Le nombre d’heures travaillées par jour est de
8h. Nous allons étudier chaque scénario a part :

200 colis  2h69
(189 min)
508 colis  8h
(480 min)
Dans une journée de travail (8h), le service expédition traitera 508 colis. Comme mentionné
avant, le SMIC horaire au Maroc est de 13,46dh /h,donc :
1h  13,46 dh 8h  107,68 dh
200 colis  1h39 (99

min)
970 colis  8h
(480 min)
Dans une journée de travail (8h), le service expédition doit traiter 970 colis. Comme
1h  13,46 dh 8h  107,68 dh

120 1200
100 1000
80 800
60 600
40 400
20 200
0 0
123
Salair Nb colis
e déchargés/j
Si on compare le nombre de colis chargés dans un temps réel avec le nombre de colis devant
être chargés dans un temps standards, on constate que 462 colis ne seront pas traités (970 –
508 = 462).
Le temps nécessaire pour charger ces 462 colis est de 229 min.
200 colis  1h39
(99 min)
462 colis  229

min
60 min  13,46
dh
cas. 229 min 
51.28 dh
\
Supposant que le service EXPEDITION exécute 50 opérations par mois, le montant salarial
perdu sera de : 51.28 x 50 = 2546 DH
1.2.8.
1.2.9. RECAPITULATIF DE LA METHODE SMB :
Montant perdu par / Nombre de colis

Temps perdu
mois (DH) non traités
Opération
Par Par Par personne
Total Par jour Par mois
O moi
P s
Réception 1h21 60h55 3484 871 1035 31 050
Mise en stock 1h48 74h00 1974 329 309 9 270
Pick and pack 1h59 79h45 1750 - 193 5 790
Expédition 1h31 65h45 2564 641 462 13 860
TOTAL 6H39 279h44 9772 1841 1999 59 970
Perte au niveau du temps :
Le nombre total d’heures perdues par mois est de :
279 heures et 44 min
Perte au niveau des coûts :
Le montant salarial perdu par mois est de :
9772 DH
Le Montant salarial total payé par mois est de : 13,46 dh x 191 H x 34 personnes :
87 409,24 dh
Le montant salarial perdu représente donc 11,17% du montant salarial total.
Même si le montant salarial perdu semble infime par rapport au montant

total payé par mois, il représente un coût caché qu’il faut éliminer afin
de maintenir et/ou d’améliorer le niveau de performance actuelle de la
société.
2. Phase d’Analyse :
2.1. Recherche des causes :
Les résultats obtenues du diagnostic nous mène logiquement à poser la question : « pourquoi
une telle faiblesse dans la Supply Chain ? », Pour tenter d’y répondre, nous avons mobilisé
l’outil BAINSTORMING.
2.2. Présentation des causes :
5M CAUSES DE GASPILLAGE
- Cartons mélangés, stockés dans des emplacements non adressés sur
Matière système.
- Risque de vol qui peut engendrer une rupture de stock.
- Matériel de manutention non entretenu ou utilisé par des opérateurs
incompétents.
- Non-respect des règles de sécurité lors d’utilisation des moyens de
Matériel
manutention.
- Nombre insuffisant des escaliers (Escabeaux) permettant d’accéder aux
cartons posés en haut.
- Absentéisme à cause des maladies professionnelles et des accidents de
travail.
- Non-engagement et démotivation des opérateurs.
- Les chefs d’équipe, ainsi que les opérateurs sont souvent énervés et
Main fatigués à cause de la pression et de la surcharge de travail.
d’œuv - Trop d’erreurs d’inattention.
re
- Polyvalence excessive, ce qui rend la flexibilité comme source d’erreur
potentielle quand les opérateurs reçoivent une tâche à faire dont elles ne
l’ont pas pratiqué depuis longtemps.
- Retard de travail.
- Absence de suivi de personnel.
Méthode - Absence de de sensibilisation, de formation et d’instructions précises.
- Les indicateurs de mesure des performances du processus logistique ne
sont pas systématiquement calculés et traités.
Milieu - Des obstacles sont placés dans les allées.
- Espace de stockage non-organisé.
- Difficulté d’accès à certaines allées.
Tableau 24: Présentation des causes

Figure 6 : Diagramme d’Ishikawa
2.3. Synthèse et discussion :
Le diagramme d’Ishikawa a fourni des éléments pour l’étude des solutions. Ceci a permis
d’affiner l’analyse en abordant en profondeur tous les contours du problème de la sous-
performance.
 Milieu :
Le milieu représente un grand impact sur la performance logistique. Dans notre cas, les
obstacles placés dans les allées influencent négativement les temps des différentes opérations.
 Méthode :
L’absence de formation, de sensibilisation, de motivation et de suivi du personnel peuvent

engendrer une insuffisance professionnelle qui peut être traduite par des pertes au niveau du
temps et du chiffre d’affaire.
 Main d’œuvre :
La surcharge du travail peut causer la fatigue des chefs d’équipe et des opérateurs, ce qui leur
rendre souvent énervés, et cela présente un impact immense sur l’efficacité et l’efficience de
la chaine logistique de la société LVE.
 Matériel :
L’insuffisance d’un certain type de matériel ainsi que le manque d’entretien de celui existant
déjà, engendrent un ralentissement et une inefficacité des opérations (attentes, mouvements
inutiles, pertes de temps, non-respect de l’ergonomie et des normes de sécurité).
 Matière :
Les problèmes liés à la matière (mélange des articles, l’incohérence entre le stock théorique et
physique, le vol, les problèmes de décalage…) engendrent une augmentation du cycle des
différentes opérations (perte de temps).
Section 3 : amélioration de la performance de LVE :
1. Proposition des solutions optimales :
1.1. Eventail des solutions envisageables :
Dans cette partie, nous allons élaborer des solutions pour l’élimination des causes
racines des problèmes trouvés dans les chapitres précédents.
Le tableau suivant présente les solutions proposées pour chaque catégorie de problème.
Problèmes Détails Proposition des solutions

Les cartons sont Les préparateurs sont obligés
Effectuer les inventaires de stock de
mélangés, jetés sur d’effectuer un tour dans le
manière régulière
terre ou mal posés à stock afin de trouver
leurs places/adresses l’article
Le manque des articles

Augmenter le nombre de caméras de
Matière
Risque de vol qui peut engendre une perte de

surveillance dans le stock et donner
engendrer une rupture temps lors de la recherche
leur accès aux agents de sécurité.
de stock. de ceux-ci sur
stock
Polyvalence excessive, ce qui

rend la flexibilité comme Etablir une matrice de polyvalence qui
Erreurs de préparation, de source de fatigue et permet de lister les niveaux de
scan, d’étiquetage, de d’erreur potentielle quand compétences des différents
chargement, burn-out les opérateurs reçoivent opérateurs d’un service en liaison
des opérateurs… une tâche à faire dont elles avec les autres activités et d’identifier
ne l’ont pas pratiqué les zones à risque pour les activités
depuis concernées.
longtemps
Absence de sensibilisation sur Planifier des sessions de formations et

Absentéisme à cause des les principes d’ergonomie de sensibilisation des opérateurs sur
maladies à les notions de
professionnelles
Main d'œuvre
respecter dans les postes de l’ergonomie dans les postes de travail.

travail
Non-engagement et Personnel mal payé. Absence Elaborer, pour le compte des pilotes
démotivation des de motivation processus, un guide de
opérateurs. psychologique. motivation pour leur personnel.
Planifier des sessions de formations et
Le non-respect des règles de de sensibilisation
sécurité et l’absence de
certains types d’EPI des opérateurs sur les notions de santé et
Accidents de travail sécurité au travail
peuvent engendrer des
accidents graves Acheter les gants et casques de
protection permettant de prévenir les
risques professionnels
Problèmes Détails Proposition des solutions

Manque de Ces problèmes
formation et peuvent causer un gaspillage
d’intégration des de temps, des coûts et Elaborer un plan de formation et
personnes donc une d’intégration des nouveaux recrus
nouvellement qualité de prestation
recrutées insatisfaisante
Ce problème peut Confier la tâche de suivi du
causer un gaspillage personnel à une personne
Absence de suivi de temps, des coûts et expérimentée (dans le cadre de
du personnel donc une qualité de développement des
prestation compétences) ou recruter un
insatisfaisante superviseur de personnel
Les indicateurs de
mesure des
Méthode
performances du
Absence de Management processus logistique ne sont
pas Mettre en place un système de
Visuel
Management Visuel
systématiquement
calculés, traités et
affichés à l’intérieur
d’entrepôt.
Espace de
stockage non- Les cartons et chariots
organisé à cause sont posés
des obstacles anarchiquement dans
placés dans les les allées de stockage.
Mettre en œuvre la méthode des 5S
allées.
Nécessité de déplacer
Milieu
les chariots ou les cartons

Difficulté d’accès à encombrés
certaines allées.
pour accéder à une
allée de stockage
Matériel de Absence des entretiens

manutention non réguliers de matériels de Effectuer des maintenances préventives
entretenu ou utilisé manutention de matériels de manutention
par des opérateurs
Maté
ri
incompétents. Absence de suivi du personnel

Difficulté d’accès aux Nombre insuffisant des Equiper la Mezzanine par un nombre
cartons posés escaliers suffisant des
en haut. (Escabeaux) escabeaux
e
l
Tableau 25:Liste des solutions proposées
1.2. Choix des solutions optimales :
1.2.1. Matrice de compatibilité :
La matrice de compatibilité est un outil permettant de retenir un choix entre plusieurs

solutions.
Dans un premier temps, nous avons définis 4 critères, qui nous permettrons ensuite de choisir
la ou les solutions les plus appropriées (les critères choisis sont : efficacité, coût, facilité
de mise en œuvre et rapidité) avec une pondération successive de 4, 3, 2, 1.
Enfin, nous allons évaluer la compatibilité des solutions avec les 4 critères qui ont été définis
en utilisant les signes suivants :
 5 points si la solution est compatible avec le critère
1 à 3 points si c’est acceptable
 0 point si la solution est incompatible avec le critère
Les solutions à retenir sont celles qui ont obtenu le plus de points.
CRITERES DE SELECTION
SOLUTIONS PROPOSEES E C F R TOTAL
(4) (3) (2) (1)
Effectuer les inventaires de stock 5 1 3 2 31
MATIERE

surveillance dans le stock et donner leur 3 1 2 2 21
accès aux agents de sécurité.
Etablir une matrice de polyvalence 5 5 5 5 50
Planifier des sessions de formations et de
sensibilisation sur les notions de 5 2 3 2 34
MAIN
l’ergonomie
dans les postes de travail.
Elaborer, pour le compte des pilotes
5 5 2 2 41
processus,
un guide de motivation pour leur personnel.
Planifier des sessions de formations et de
D’OUVRE
sensibilisation sur les notions de santé et 5 2 3 2 34

sécurité au travail
Acheter les gants et casques de protection
5 1 2 1 28
permettant de prévenir les risques
professionnels
Elaborer un plan de formation et d’intégration
des nouveaux recrus 5 5 2 2 41
Assurer le suivi de personnel par le
METHODE
recrutement d’un superviseur du personnel

5 1 1 1 26
ou la formation
d’un salarie dans le cadre de développement
des compétences
Mettre en place un système de Management
5 3 5 5 44
Visuel
MILIEU
Mettre en œuvre la méthode des 5S

5 1 2 2 29
Effectuer des maintenances préventives de

matériels de manutention
MATERIEL
5 2 2 2 32
Equiper la Mezzanine par un nombre suffisant
des escabeaux 3 1 2 1 20
Tableau 26:Matrice de compatibilité
1.2.2. L’analyse ABC :
Afin de choisir les solutions qui méritent une attention particulière, nous avons opté pour
l’analyse ABC.
Le principe de l’analyse ABC consiste à reclasser dans un tableau l’ensemble des

solutions en 3 groupes distincts :
Le groupe A : les solutions les plus optimales (souvent environ 20 % du nombre total de
solutions),
Le groupe B : les solutions de la classe « intermédiaire » (souvent entre 20 et 40 % du

nombre total de solutions),
Le groupe C : reste des solutions étudiées.
Le tableau suivant représente l’analyse ABC des solutions proposé
Solutions proposées Note Classement % Cumul % Classement

obtenue ABC
N Solution N Note
1 Effectuer les inventaires de stock 31 3 50 11,60% 11,6

2 surveillance dans le stock et 21 10 44 10,20% 22
donner
leur accès aux agents de sécurité
3 Etablir une matrice de polyvalence 50 5 41 9,51% 31,31
A
Planifier des sessions de formations
4 et de sensibilisation sur les 34 8 41 9,51% 40,82
notions de l’ergonomie dans les
postes de
travail
Elaborer, pour le compte des pilotes
5 processus, un guide de 41 4 34 7,89% 48,71
motivation pour leur personnel
Planifier des sessions de formations

6 et de sensibilisation sur les 34 6 34 7,89% 56,6
notions de santé et sécurité au
travail
Acheter les gants et casques de
7 protection permettant de prévenir 28 12 32 7,42% 64,02
les risques professionnels
Elaborer un plan de formation et

8 d’intégration des nouveaux 41 1 31 7,19% 71,21
recrus
Assurer le suivi de personnel par le
9 recrutement d’un superviseur du 26 11 29 6,73% 77,94
personnel ou la formation d’un
salarie dans le cadre de
développement des compétences
Mettre en place un système de

10 Management Visuel 44 7 28 6,50% 84,44
B
11 Mettre en œuvre la méthode des 5S 29 9 26 6,03% 90,47

Effectuer des maintenances
12 préventives de matériels de 32 2 21 4,87% 95,34% C
manutention
13 Equiper la Mezzanine par un 20 13 20 4,64% 100%
nombre suffisant des
escabeaux
431 100%
Tableau 27:Analyse ABC

1.3. Plan d’action :
Indicateurs
Classe Volet Actions Pilote Echéances
Réalisation Performance
Matrice de Polyvalence
Main Etablir une matrice de
CM 01/05/2019 polyvalence professionnel le
d’œuvre polyvalence
documentée organisée
Etat d’avancement
Mettre en place un des opérations Fluidité des
Méthode RS 06/05/2019
système affiché et informations
de Management Visuel
communiqué
Amélioration
Elaborer, pour le compte du taux
Main des pilotes processus, un Guide de motivation d’engagemen
CM 13/05/2019
d’œuvre guide de motivation pour documentée t et de
leur personnel productivité
du personnel
Tâches bien
comprises
Elaborer un plan de CM Plan de formation et par le
Méthode formation et d’intégration R.R 14/05/2019 d’intégration personnel /
des nouveaux recrus H documenté Objectifs
atteints à
A temps
Baisse du
Planifier des sessions de CM nombre des
Main formations et de RS Fiche technique de maladies
d’œuvre sensibilisation sur les R.R 17/05/2019 formation professionnel
notions de H documentée les / moins
l’ergonomie d’absentéism
dans les postes de travail
e
Planifier des sessions de
CM
Main formations et de Fiche technique de Baisse des
RS
d’œuvre sensibilisation sur les 17/05/2019 formation accidents de
R.R
notions de santé et documentée travail
H
sécurité au travail
Effectuer des Plan de maintenance Matériels
maintenances
Matériel préventives de matériels RM 24/05/2019 préventive plus
de
manutention documenté performants
Stock bien géré
Effectuer les inventaires RS OP Fiches
Matière 20/05/2019 et
de stock d’inventaires
organisé
documentées
Fiche descriptive
Stock bien géré
Milieu Mettre en œuvre la CM 28/05/2019 des tâches + PV
et organisé
méthode des 5S OP de réunion de
sensibilisation
Indicateurs
Classe Volet Actions P Echéances
Réalisation Performance
Acheter les gants et Avant la

Bon de
Main casques de RS RA fin de Disponibilité
commande
d’œuvre protection l’année et fiabilité
/ Devis
permettant de 2019 des EPI
prévenir les
B risques professionnels
Assurer le suivi de Avant la
personnel par le fin de Fiche décrivant
recrutement d’un l’année les Le personnel
RS
superviseur du 2019 compétences et les
Méthode R.R
personnel ou d’un différentes
H
confier cette tâche superviseur opérations
a un employé dans OU sont bien
le cadre de Fiche technique suivis
développement des de formation
compétences
Avant la Bon de
Augmenter le
fin de commande
nombre de DO
l’année / Devis / Elimination
Matière caméras de RS
2019 Manuel des
C surveillance dans le
stock et donner
leur accès aux
RA
d’installation
des caméras
risques de
vol
agents de sécurité
Avant la
Equiper la Mezzanine DO Bon de Facilite
fin de
Matériel par un nombre RS commande d’accès
l’année
suffisant des RA / Devis aux
2019
escabeaux cartons
stockés en
haut
Tableau 28:plan d’actions de solutions

2. Mise en œuvre des solutions proposées :
Cette phase va nous permettre de mettre en œuvre les solutions définies dans la phase
précédente, et à les tester afin de s’assurer de leur viabilité et efficacité.
Nous allons traiter les solutions les plus optimales en matière de l’efficacité, du coût, de
facilité de réalisation et de rapidité de mise en œuvre (solutions de la classe A).
Les solutions de la classe A sont les suivantes :
 Elaboration d’une matrice de polyvalence.

 Mise en place d’un système de Management Visuel.
 Elaboration d’un guide de motivation pour le compte des pilotes processus.
 Elaboration d’un plan de formation et d’intégration des nouveaux recrus. Elaboration
des fiches techniques de formation sur l’ergonomie et la santé et sécurité au travail.
 Elaboration d’un plan de maintenance préventive. Elaboration des fiches d’inventaires.
 Mise en place d’une démarche de 5S.
2.2. Description des solutions proposées :
SOLUTION 1 : ELABORATION D’UNE MATRICE DE POLYVALENCE
 OBJECTIF :
Les activités dans une entreprise étant listées ainsi que les acteurs concernés, cette matrice
nous donne une vision globale des différentes personnes et de leur niveau de maîtrise des
compétences nécessaires pour les réaliser avec efficacité.
 COMMENT L’UTILISER ?
On raisonne effectivement par personne. Pour chacune d'entre elles et pour chaque activité on
va indiquer le niveau de compétence de la personne à l'instant donné.
Plusieurs possibilités :
E : comme expert : la personne sait très bien faire les cas standards, mais aussi les cas
difficiles ou compliqués de manière autonome. Cette personne pourrait former un autre acteur
ou l'accompagner pour une meilleure maîtrise de l'activité.
O : sait faire de façon autonome les cas standards. S'il n'y a pas de difficulté particulière, il
sait se débrouiller seul mais a besoin d'aide sur des cas difficiles.
F : saurait faire avec une formation. Cette personne ne sait pas faire pour l'instant les cas
standards. Elle pourrait atteindre ce niveau de compétence si elle était formée.
N : n'a pas la capacité à faire. Cette personne ne dispose pas des éléments nécessaires à la
réalisation de cette activité.
On peut ensuite, par activité compter le nombre de personnes qui peuvent faire.
Si ce niveau est à 0, cette activité n'est pas menée correctement. Il y a un grand danger.
Si ce niveau est à 1, il y a danger en cas d'indisponibilité de la personne.
Si ce niveau est à 2, 3 ou 4 nous sommes dans une situation plus sécurisée.
De la même façon on peut valoriser le degré de polyvalence des acteurs. Pour cela, on calcule
le pourcentage d'activités où l'acteur est compétent sur le nombre total d'activités.
 LIVRABLE :
Matrice de polyvalence documentée.
SOLUTION 2 : ELABORATION D’UN GUIDE DE MOTIVATION
 OBJECTIF :
Ce guide a pour but de décrire les actions à mettre en œuvre afin de motiver les employés et
les rendre plus productifs en créant un environnement de travail sain.
 COMMENT L’ELABORER ?
- Choix de type de motivation à mettre en œuvre :
 Motivation individuelle
 Motivation par équipe.
- Choix des moyens et outils de motivation :
 La communication
 La rémunération.
 Les relations entre les personnes,
 Les conditions de travail.
 Autres.
- Elaboration d’un plan d’action pour un personnel motivé.

 LIVRABLE :
Guide de motivation documenté.
SOLUTION 3 : ELABORATION DES FICHES TECHNIQUES DE FORMATION
 OBJECTIF :
Les fiches techniques de formation permettent de décrire les différents éléments de la
formation proposée.
 COMMENT L’UTILISER ?
Une fiche de formation se présente sous-forme d’un tableau contenant les informations
suivantes :
 Thème de formation.  Intervenant.

 Objectifs.  Prix.
 Contenu.  Période.
 Démarche pédagogique.  Horaire.
 Support pédagogique.  Population concernée.
 Durée.
 LIVRABLE :
Fiches techniques des formations proposées d

SOLUTION 4 : METTRE EN PLACE UN SYSTEME DE MANAGEMENT VISUEL
 OBJECTIF :
Le management visuel a pour but de de définir, à l’aide d’outils visuels, un environnement de

travail ayant les qualités suivantes :
Être le plus près possible de l’opérateur.
Faciliter la réactivité et donc être une aide à la prise de décision.
Faciliter et simplifier la définition des objectifs.
 POURQUOI L’UTILISER ?
 Faciliter l’accès à l’information et la compréhension des messages par le plus grand
nombre de personnes.
 Identifier immédiatement des écarts entre la situation idéale et la
situation réelle.
 Visualiser les processus, les procédures et les instructions de travail.
 Encourager l’implication du personnel dans l’élaboration et dans
l’utilisation quotidienne du Management Visuel
 LIVRABLE :
Proposition d’un exemple de système de management visuel à mettre en place.

SOLUTION 5 : ELABORATION D’UN PLAN D’INTEGRATION ET DE
FORMATION DES NOUVEAUX RECRUS
 OBJECTIF :
L’intégration des salariés renvoie au concept de socialisation organisationnelle. En d’autres

termes, il s’agit pour le salarié de comprendre les aspects techniques de son poste mais aussi
de s’intégrer à l’environnement culturel et social de l’entreprise.
 COMMENT LE REUSSIR ?
 Accueillir le nouveau salarié.
 Présenter l’entreprise, son rôle, ses objectifs, etc.
 Clarifier le poste et ses objectifs.
 Présenter au nouvel arrivant ses collègues, son poste de travail et la personne
(tuteur) à laquelle il peut faire appel.
 Distribuer le guide de bienvenue.
 Réaliser la formation à la prise de poste.
 Remettre les équipements de protection individuelle nécessaires au poste de travail.
 Proposer des questionnaires d’intégration et de suivi des nouvelles recrues.
 LIVRABLE :
Plan d’intégration et de formation documenté.

SOLUTION 6 : EFFECTUER LES INVENTAIRES DU STOCK
 OBJECTIF :
Les inventaires de stock permettent de :
 corriger les erreurs de stocks et d’éviter leurs ruptures.

 d’assurer le bon référencement des articles, l’adressage juste dans la zone de
stockage.
Elaborer les fiches d’inventaires :
Afin de faciliter le comptage des stocks, il faut distribuer une fiche à chaque personne
réalisant l’inventaire.
Les fiches d’inventaires font souvent apparaitre les colonnes suivants :
 Le code de l’article.
 Son Master Bin.
 Ses overflows.
 Les quantités.
 Vérifier la compatibilité entre stock théorique et stock physique.

 Correction des écarts.
 LIVRABLE :
 Fiches d’inventaires.
 PV de réunion de sensibilisation du personnel sur les techniques d’inventaire.
SOLUTION 7 : ELABORATION D’UN PLAN DE MAINTENANCE PREVENTIE
DE MATERIELS DE MANUTENTION
 OBJECTIF :
L’établissement du plan de maintenance permet d’atteindre les objectifs suivants :
 Garantir une continuité de service

 Garantir un niveau de disponibilité connu à un coût global maîtrisé
 Prévenir les risques
Afin d’assurer une bonne maîtrise de la maintenance d’un bien, le plan de maintenance
doit contenir toutes les informations nécessaires
 Le taux d’engagement du bien

 Le taux de défaillance constaté
 Les modes opératoires associés
 L’état du bien requis pour effectuer l’intervention
 Etc.
Le plan de maintenance doit contenir un planning des interventions qui permet de

représenter de manière globale et synthétique l’activité de maintenance sur le bien.
 LIVRABLE :
Plan de maintenance de matériels de manutention documenté.

SOLUTION 8 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE 5S
 OBJECTIF :
La méthode 5S permet d'optimiser en permanence les conditions de travail et le temps de

travail en assurant l'organisation, la propreté et la sécurité d'un plan de travail.
La préparation du chantier: Prendre connaissance de la démarche, utiliser le guide et ses

annexes pour préparer tout le matériel nécessaire. Mettre en place le tableau d'activité et
préparer les supports de communication / formation pour le personnel.
Le grand débarras: Retirer du poste de travail tout ce qui est inutile, à réparer ou à ranger
quelque part.
La remise à niveau: Préparation et réalisation de la JOURNEE 5S. Traitement des

observations d'anomalies et des idées d'amélioration issues de la journée 5S.
L'affectation: Définir l'aménagement idéal des lieux concernés.
Le maintien du standard établi: Etablir les plannings d’exécution des tâches déjà décrites.
Le pilotage visuel: Utiliser des standards visuels.
La pérennisation: Mettre en place des audits de maintien pour éviter les dérives. Réaliser un
bilan du chantier et enregistrer les enseignements (+/-
). Finaliser le plan d'actions. Développer des outils de maintien (gammes de maintenance

autonome).
 LIVRABLE :
Planning des tâches à effectuer.
2.3. Livrables de mise en œuvre des solutions proposées :
2.3.1. Livrable 1 : La matrice de polyvalence :
Opérations
Opérations manuelles
mécanisées
transpalettes
Contrôle qualité
commandes
élévateurs
Préparation de
Conduite des
Déchargement
chariots
Conduite des
Chargement
Scan
Put away
Yassine El Khammali O E O O O O E N
Tarik Ziyani O E O O O O E N
Mohamed Benalal O E O O N O E O
Soufiane El Ouazzani O E O O O O E N
Hajar El Mers N N F N E N N N
Aamar Khalifi E N N N E E E N
Yassine Ezzahry O E O O N O E N
Mohamed Oulhour E E N N N E O N
Boukhadra Abdessamad E E N O N E O N
Azzeddine Qertit E E N N N E O N
Mohamed Aberchan O N N N N O E E
Soufiane Zelmadi E E E E E E E N
Youssef Houidar E E E E E E E N
Mohamed El Bey E N N E E E E N
Monsef Lahkiar N N N N N N E E
Youssef Achmine N N F O O N E E
Ayoub Hliyel N N N E E N E N
Fatima Oulhaj N N F E E N N N
Redouane Bouchama E O N E E E E N
Youness Houmrane N N N E E N E N
Mohamed Raougui E E N E N E N N
Rachid El Ghrib O O N E E O O N
Youness Outkhant O N N N N O E E
Othman Chouiba E F N E F E O N
Ayyad El Agri O E F E E O N N
Mostapha Touhami O O N E N O N N
Ikram Salihi N N F E E N N N
Rachid Oummouch O O O E E O N N
Nabil Karroum O O O E O O N N
Yassine Stitou O O N E N O N N
Jamal Brihmoun O O N E F O N N
Imad Zaoui O O N E E O N N
Salahddine Aboudi O O N E F O N N
Asmae El Amrani N N F E E N N N
Rachid Agdi E F N E F E O N
Fadoua Ilaji N N E N O N N N
Jinane El Mokaddim N N E N O N N N
Tableau 29:Matrice de polyvalence
E : Expert autonome quelque soit la difficulté / O : Sait faire, autonome sur les cas standards
F : Saurait faire avec une formation / N : N’a pas la capacité à faire
2.3.2. Système de Management Visuel :
Action № 1 :
Mettre en place un petit tableau d’affichage dans chaque zone, contenant les informations
correspondantes :
Objectif journalier à atteindre (doit être rempli en début de journée). Objectif réellement
atteint (doit être rempli en fin de journée).
Etat d’avancement de la réalisation de l’objectif (rempli dans des temps différents de la

journée).
Liste des personnes devant participer à la réalisation des opérations planifiées (Cas de besoin
des personnes externes au service).
Les coups de cœur de la semaine (Personnes ayant participe pleinement à l’atteinte des
objectifs)
Simulation 1 : Cas des services Réception et Mise en Stock

Simulation 2 : Cas de service Pick and Pack
Simulation 3 : Cas de service Expédition

Action № 2 :
Mettre en place, dans la zone de stockage, des panneaux ou des photos signalant :
 l’interdiction de poser, d’une manière anarchique, les cartons, les

palettes ou les transpalettes dans les allées de stockage.
Il est strictement interdit de laisser les cartons, les palettes ou les

transpalettes dans les allées de stockage.
‫يمنع منعا كليا ترك الصناديق أو آليات النقل في ممرات التخزين‬
 La manière la plus appropriée d’ouverture des cartons :
Veuillez ouvrir les cartons d’une manière appropriée

‫المرجو فتح الصناديق بشكل مناسب‬
2.3.3. Plan d’intégration et de formation des nouvelles recrues :
Programme Type
Nom : Date :
Responsable hiérarchique : Fonction :
Notes sur
H Activité Statut Accompagnant l’employé
Accueillir l’employé - - -
1.Offrir un mot de bienvenue R.RH
9h
2.Effectuer les présentations mutuelles R.RH

3.Remplir et signer les documents R.RH
nécessaires
Présenter l’entreprise et le
- - -
fonctionnement
4.Présenter la mission, l’historique, les
valeurs et les caractéristiques de Assistante RH
10h
l’organisation
5. Expliquer les politiques de santé et
Assistante RH
sécurité du travail
6. Parler des horaires de travail et
Assistante RH
d’autres conditions
Visiter le milieu de travail - - -
7. Visiter le lieu de la cafétéria ou Assistante RH
10h30
cantine
8. Indiquer l’endroit des salles de bain Assistante RH
9. Visiter le Warehouse Assistante RH
10. Indiquer les sorties d’incendie Assistante RH
Familiariser l’employé avec son travail - - -
11. Présenter les attentes du supérieur RS ou chef de service
immédiat. concerné
10h45
12. Décrire les rôles et responsabilités RS ou chef de service

de l’employé concerné
13. Écouter les attentes et RS ou chef de service
préoccupations du nouvel employé. concerné
Procéder à l’entraînement à la tâche - - -
14. Présenter les outils de travail et les Chef de service concerné
Statut = Achevé / En cours Notes :
Observations de l’accompagnant Tableau 19 : Plan d’intégration et de formation des nouvelles
recrue
2.3.4. Fiches de formation :
Fiche de Formation
1 THÈME DE
FORMATIO
N
SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL
Acquérir les outils et méthodes incontournables pour mettre en place une

démarche de prévention santé-sécurité dans une entité.
OBJECTIF
N.B. : Objectifs à affiner davantage après la prise de contact entre le
formateur et les bénéficiaires.
1. Maîtriser les notions de base de SST :
Les principes de la santé-sécurité.
Le vocabulaire associé : danger, dommage, événement dangereux, risques.
Les indicateurs clés SST.
2. Construire et exploiter l'analyse de risques sécurité :
CONTENU Présenter un bilan santé et sécurité du secteur logistique.
agir sur la protection (réduction de la gravité) et la prévention (réduire la
probabilité d'apparition des risques) ;
transmettre les consignes clés aux salariés.
Transmettre le Savoir de prévoir les situations d'urgence et les tester.
3. Elaborer un plan d’action SST décrivant la démarche préventive
 Approche interactive  Simulation

DéMARCHES  Approche Démonstrative  Etude de cas
PéDAGOGIQUES  Apport théorique  fiches outils pour mettre en œuvre
une démarche de prévention.
 Vidéo-projecteur
SUPPORTS  Ecran de projection
PéDAGOGIQUES  Tableau blanc
 Documents
DURéE  Trois jours (18H), soit : 1 jour : 6 heures.
INTERVENANT  Formateur spécialisé en ergonomie au travail
PRIX  A convenir entre l’entreprise et l’opérateur de formation
PéRIODE  A convenir en fonction de la disponibilité des bénéficiaires.
HORAIRE  A convenir en fonction de la disponibilité des bénéficiaires.
POPULATION
CONCERNé
 Le personnel du département des opérations.
E
Tableau 30:Fiche de formation sur la santé et sécurité au travail
Fiche de Formation
2 THÈME DE
FORMATION
L’ERGONOMIE AU TRAVAIL
S’approprier les principales notions de base de l’ergonomie

Utiliser l’ergonomie pour anticiper et réduire les risques de TMS et
développer la sécurité au quotidien.
Identifier l’apport de l’ergonomie dans l’efficacité du travail. Acquérir
les méthodologies pour concevoir et améliorer
l’aménagement des espaces physiques de travail.
OBJECTIF
Assurer le progrès permanent au poste de travail.
Supprimer, grâce à l'organisation, les gestes inutiles, et les opérations
sans valeur ajoutée.
N.B. : Objectifs à affiner davantage après la prise de contact entre le

formateur et les bénéficiaires.
1. Maîtriser les notions de base de l’ergonomie :
Les connaissances fondamentales en ergonomie : postures,
fréquences, efforts, risques de Troubles Musculo Squelettique Termes
et définitions : les obligations légales, dangers, situations
dangereuse, dommage, risque, accident / incident, accident du
travail, maladie professionnelle, …
État des lieux : statistiques nationales, statistiques de l’entreprise (si
possible et si disponible)
Notions élémentaires d’anatomie, physiologie et pathologie :
connaissances du corps humain (squelette, muscles, tendons,
articulations, système nerveux, ...) et des risques et atteintes
possibles pour le corps humain liés à l’activité physique,
Principes de base de sécurité physique et d’économie d’effort
2. Travailler sur la conception des espaces de travail :
Les règles de conception d’un poste de travail : circulation, flux, facteurs
d’ambiance,… (réflexion par rapport à un exemple concret de
CONTENU l’entreprise)
L’intégration de l’environnement de travail
L’analyse du travail : les positions assises ou debout prolongées
Les postes informatiques : posture assise, écran d’ordinateur, clavier
Impliquer les bons acteurs dans l'analyse et la conception des postes de
travail (en salle et sur le terrain)
3. Pratiquer l’analyse ergonomique d’un poste de travail :
Choisir le poste à analyser : l'observation globale et la définition des
priorités,
Les méthodes d’analyse ergonomique : choisir la méthode la plus
appropriée,
Analyser une situation, un poste de travail et proposer des améliorations
L’analyse technique du poste et l’observation des opérateurs : procéder
à l’analyse du travail, observation des gestes à risques et geste sûrs,
Réaliser un diagnostic ergonomique et la chasse aux gaspillages
 Approche interactive  Simulation

DéMARCHES
PéDAGOGIQUES  Approche Démonstrative  Etude de cas
 Apport théorique
 Vidéo-projecteur
SUPPORTS  Ecran de projection
PéDAGOGIQUES  Tableau blanc
 Documents
DURéE  Trois jours (18H), soit : 1 jour : 6 heures.
INTERVENANT  Formateur spécialisé en ergonomie au travail
PRIX  A convenir entre l’entreprise et l’opérateur de formation
PéRIODE  A convenir en fonction de la disponibilité des bénéficiaires.
HORAIRE  A convenir en fonction de la disponibilité des bénéficiaires.
POPULATION
CONCERNé
 Le personnel du département des opérations.
E
Tableau 31:Fiche de formation sur l’ergonomie au travail
2.3.5. Fiches d’inventaire :
Suite à des recherches, nous avons constaté que le système WMS offre, en plus es
fonctionnalités visant à optimiser le processus de réception de commandes, d’entreposage, de
préparation de commandes ou encore d’expédition, des fonctions visant à optimiser la
réalisation des inventaires de stock.
Afin d’assurer la réalisation des inventaires permanents fiables et rapides, nous avons
proposé, grâce au système WMS des fiches d’inventaire en suivant les étapes ci-après :
 Ouverture de Session  Choix de l’option Warehouse Management 

Adidas Report  Excel report generator
 Choix de l’option STOCK REPORT WITH OF :

 Choix de l’option EXCEL comme destination :
Nous obtenons par la suite un tableau, sous format EXCEL, contenant les informations
suivantes :
 Code de l’article.
 Master Bin (Emplacement principal de l’article)
 Overflow Bin (Emplacements secondaires de l’article)
 Quantités.
Enfin, nous transformons ce tableau en fiches d’inventaire et les distribuer aux équipes
chargées de l’opération d’inventaire.
2.3.6. Mise en place des 5S :
La non organisation de l’espace de travail a souvent un impact direct sur les performances
de la Supply Chain. C’est le cas pour la zone de stockage (Mezzanine) où nous avons
remarqué qu’il y a une mauvaise gestion d’espace, un encombrement, et une absence de tout
outil de management visuel.
Nous avons alors décidé de planifier la mise en place d’un chantier 5S dans la zone en
question.
Pour cela, il faudrait effectuer les tâches suivantes :
Etapes Tâches Description

1 Préparation du chantier Mettre en place les instructions et
panneaux de sensibilisation et former les
opérateurs concernés
2 Le grand débarras Retirer les éléments inutiles (cartons,
transpalettes, palettes posées
anarchiquement dans les allées de
stockage) et les placer dans une zone
d’attente provisoire.
3 La remise à niveau Supprimer la zone d’attente provisoire
4 L’affectation Définir un espace (dans la zone Scan)
réservé aux palettes, cartons et
transpalettes nécessaires aux
opérations de préparation de
commandes et
identifier cet espace par un scotch de
couleur
5 Le maintien du standard établi Etablir le planning des personnes
chargées d’exécuter les actions
décrites et de celles chargées de la
vérification
du respect de ces règles
6 Le pilotage visuel Le pilotage visuel consiste à rendre
visible tout dysfonctionnement. D’un
simple coup d’œil, l’opérateur peut
détecter le désordre, sa source et donc
savoir comment réagir.
Afin d’aboutir à ce niveau de réactivité,
nous avons pensé à l’installation d’un
système de management visuel, dont
la partie ‘Panneaux d’affichage’
présente une solution parfaite, son
principale objectif est la sensibilisation
des opérateurs sur la manière
d’organisation de l’espace de travail.
7 La pérennisation Réaliser des audits et des bilans de
chantier
Tableau 32: Etapes du chantier 5S
Dans le cadre de la standardisation et en plus des actions précédentes, nous avons

proposé un programme de sensibilisation du personnel aux techniques de la bonne
organisation.
Date Les présents Le contenu

Responsable de
site. Définition de la méthode 5S
Objectifs et les gains apportés par
Chef d’équipe de la méthode (gains de temps,
PP et Agent d’espace, sécurité…).
Admin Démarche de mise en place.
A spécifier
Explication de l’importance du
Les préparateurs respect des modes opératoires.
de commandes
Les contrôleurs
qualité
Suite au contrainte de temps, nous n’avons pas pu mettre en place cette démarche, portant
nous avons confié cette mission au chef d’équipe Pick and Pack et à l’agent admin de la
société LVE, qui peuvent la réussir en suivant la démarche que nous avons proposée
2.3.7. Guide de motivation :

Voir Annexe N° 20.
2.3.8. Plan de maintenance préventive :
Voir Annexe N° 21.
3. Suivi des actions mises en œuvre :
3.1. Bilan de suivi des actions :
Date de
Date de
N Actions mise en Statut Livrables Responsable
clôture
œuvre
Matrice de
Elaboration d’une matrice de Chargée de
1 01/05/2019 Clôt polyvalence 03/05/2019
polyvalence la mission
documentée
Mise en place d’un Panneaux
Chargée de
2 système de Management 06/05/2019 Clôt d’affichage 10/05/2019
la mission
Visuel mis en place
Elaboration d’un guide de
Guide de
3 motivation pour le 13/05/2019 Clôt Chargée de 13/05/2019
motivation
compte des pilotes processus la mission
documenté
Plan de
Elaboration d’un plan de
4 14/05/2019 Clôt formation et Chargée de 14/05/2019
formation et d’intégration d’intégration la mission
des nouveaux recrus
documenté
Elaboration des fiches
techniques de formation Fiches de Chargée de
5 sur l’ergonomie et la santé 17/05/2019 Clôt formation la mission 17/05/2019
et sécurité au documentées
travail.
Fiches
Elaboration des fiches Chargée de
6 20/05/2019 Clôt d’inventaires 21/05/2019
d’inventaires la mission
documentées
Plan de
7 Elaboration d’un plan de 24/05/2019 Clôt maintenance Chargée de 27/05/2019
maintenance préventive préventive la mission
documenté
Mise en place d’une En Chargée de
8 28/05/2019 - -
démarche de 5S cours la mission
Tableau 33: Bilan de suivi des actions
87,5% des actions ont été clôturées.
12,5% des actions sont en cours de réalisation.

3.2. Ajustement et amélioration :
Après avoir proposé et essayer de mettre en œuvre un certain nombre d’actions

d’amélioration, il est nécessaire de les mettre en valeur et cela en estimant les
gains qualitatifs ainsi que les gains quantitatifs par des calculs approximatives.
 Gains qualitatifs :
La mise en œuvre des actions proposées va permettre de :
 Assurer une efficacité et une performance accrues des opérations, Supprimer

tout gaspillage (en matière de temps, qualité et coûts), Eliminer tout ce qui
produit de la non-valeur ajoutée,
 Assurer une amélioration simultanée des conditions de travail et de
la qualité des prestations et activités proposées,
 Renforcer le système de management de la société,
 Satisfaire les besoins des clients internes (salariés) et externes.
 Gains quantitatifs :
La mise en œuvre des actions proposées va permettre :
 L’élimination des obstacles rencontrés par les opérateurs, ce qui permet de

supprimer l’indice de parcours et de roulage.
 L’augmentation du taux d’engagement des opérateurs.
Ces deux apports vont se traduire par un gain potentiel au niveau du temps et des
coûts dépensés chaque mois sur l’ensemble des opérations.
Nous allons présenter, dans ce qui suit, les hypothèses décrivant les gains attendus au
niveau de chaque opération.
3.2.1. Hypothèse d’amélioration :
Nous allons présenter des hypothèses d’amélioration pour les deux

opérations critiques (Mise en Stock et Pick & Pack) pendant
lesquelles les opérateurs rencontrent un nombre important des
obstacles et problèmes qui impactent négativement leur déroulement
et augmentent le temps de leur traitement.
 Cas de service Mise en Stock :
En éliminant les obstacles qu’affrontent les opérateurs chargés de Put-
away, et en augmentant le taux d’engagement de ces opérateurs à
98%, nous allons obtenir les résultats suivants :
PICK AND PACK

TEMPS REEL 8 528,87 97 2,37
1,11
Le nouveau temps perdu au niveau d’une opération de Mise en stock de 200 colis
= 1,11 H soit 71 minutes.
Le SMIC horaire est de 13,46 MAD par heure.

Le nombre d’heures travaillées par jour
60 min  13,46
DH
71  15,62
DH
est de 8h. Nous allons étudier chaque
scénario a part :
200 colis  2h37 (97

min)
990 colis  8h
(480 min)
Une opération de mise en stock réel de 200 colis nécessite 2h37.
Dans une journée de travail (8h), le service mise en stock traitera 990 colis.
84 h  18,48 dh
8h  107,68 dh
200 colis  1h26 (86

min)
1116 colis  8h
(480 min)
Une opération de mise en stock de 200 colis nécessite 1h26.
Dans une journée de travail (8h), le service mise en stock doit traiter 1116 colis.
84 h  18,48 dh
8h  107,68 dh

Si on compare le nombre de colis mis en stock dans un temps réel avec le nombre de colis
devant être mis en stock dans un temps standard, on constate que 126 colis ne seront pas
traités (1116 – 990 = 126).
Le temps nécessaire pour effectuer cette opération est de 54,18 min.
200 colis  1h26 (86

min)
126 colis 
54,18 min
cas.
60 min  13,46
\
dh
54,18 min 
Supposant que ce service exécute 5012,15 dh
opérations par mois, le montant
salarial total perdu sera de : 12,15 x 50 = 607,5 dh.
Montant salarial total perdu / mois = 607,5 DH
Montant salarial perdu par personne/mois = 101,25 DH
Différence entre anciens et nouveaux résultats :
Anciens résultats Nouveaux résultats Différence
Nb cartons traités en 8h 533 990 457
Nb de cartons
devant être traités en 8h 842 1116 274

Nb de cartons non traitées 309 126 138
Temps
nécessaires de leur 176 54,18 121.82

traitement
Montant salarial
total perdu par mois (dh) 1974 607,5 1366,5
Soit un gain de :
Au niveau du temps :
 121,82 minutes soit 2h03 par opération.

 Soit un gain mensuel total de 102,5 heures (2h03 x 50 ops/mois).
 Et un gain annuel de 1230 heures (102,5 heures x 12 mois).
Au niveau des coûts :

 1366.5 dh par mois.
 Soit un gain annuel total de 13 398 dh.
 Cas de service Pick and Pack :
En éliminant les obstacles qu’affrontent les préparateurs de commandes lors des opérations de
Pick and Pack, et en augmentant le taux d’engagement de ces préparateurs a 98%, nous allons
obtenir les résultats suivants :
PICK AND PACK

TEMPS REEL 11 448,70 198 3,18
1,20
Le nouveau temps perdu au niveau d’une opération de PICK AND PACK de 200 colis = 1,20
H soit 80 minutes.
Le SMIC horaire est de 13,46 MAD par heure.
60 min  13,46
DH
80  17,6
DH
Le nombre d’heures travaillées par jour est de 8h. Nous allons étudier chaque scénario a part :
200 colis  3h18

(198 min)
485 colis  8h
(480 min)
Une opération de pick and pack réel de 200 colis nécessite 3h18.
Dans une journée de travail (8h), le service pick and pack traitera 485 colis.
84 h  18,48 dh 8h  107,68 dh
200 colis  1h98

(158 min)
608 colis  8h
(480 min)
Une opération de pick and pack de 200 colis nécessite 1h98.
Dans une journée de travail (8h), le service Pick and Pack doit traiter 608 colis.
84 h  18,48 dh. 8h  107,68 dh

Si on compare le nombre de colis picked and packed dans un temps réel avec le nombre de
colis devant être picked and packed dans un temps standard, on constate que 123 colis ne
seront pas traités (608 – 485 = 123).
Le temps nécessaire pour effectuer cette opération est de 97,17 min.
200 colis  1h98

(158 min)
123 colis 
97,17 min
cas.
Supposant que chaque préparateur 60 min  13,46

de commandes exécute 50 dh
opérations par mois, le montant
salarial perdu per personne sera de 97,17
: 21,8 x 50 = 1090 dh.
min 
21,8 dh
Montant salarial total perdu / mois = 1090 DH
Différence entre anciens et nouveaux résultats :
Anciens résultats Nouveaux résultats

Différence
Nb cartons
traités en 8h 400 458 58
Nb de cartons
devant être 593 608 15
traités en 8h
Nb de cartons non
193 123 70
traitées
Temps nécessaires
de 156 97,17 58,83
leur traitement
Montant salarial
total perdu par 1750 1090 660
mois (dh)
Soit un gain de :
Au niveau du temps :
 58,83 minutes soit 1 heure par opération.

 Soit un gain mensuel total de 50 heures (1h x 50 opérations/mois).
 Et un gain annuel de 600 heures (50 heures x 12 mois).
Au niveau des coûts :
 660 dh par mois.

 Soit un gain annuel total de 7920 dh.
3.2.2. Gain total annuel :
Le gain total annuel est estimé à 21 318 DH.
Ce montant représente 2% du montant salarial total annuel.
Même si le gain semble infime par rapport aux charges annuelles, il représente un montant
important qui peut être investi dans des activités à forte valeur ajoutée (une formation par
exemple).
Rappelons aussi que nous avons pris le cas de 50 opérations par mois et de 200 colis par
opération, alors que la société traite certainement un nombre plus élevé que celui indiqué
dans notre étude. Ceci aura pour conséquence l’augmentation de la valeur annuelle gagnée par
la société.
CONCLUSION GENERALE
Au vue de tout ce qui précède, il est clair que la standardisation et le contrôle des processus
est un élément indispensable pour toute entreprise qui vise une amélioration continue efficace.
Dans ce sens, l’établissement des documents de référence constitue une sorte de charte pour
tous les acteurs de l’entreprise. Elle permet en effet de faire un suivi permanent sur
l’évolution des performances des opérations et sur le degré d’engagement et d’application des
opérateurs vis-à-vis des standards.
Basons sur la démarche Lean Management, en tant qu’approche dédiée à l’amélioration

continue, est par essence en perpétuelle évolution. Cette démarche étant pour une large part
affaire de changement d’état d’esprit, éliminer toutes les sources de gaspillage ainsi de réduire
les coûts de non-qualité associés. L’objectif tracé au départ était de mettre en place cette
approche au sein de la société LVE.
Pour ce faire, nous nous sommes basés sur une nouvelle méthodologie de résolution des
problèmes que nous avons élaborée en concertation avec un cabinet de conseil qui
s’appelle CIMACEF. Cette méthodologie s’appelle DEMARCHE LOGISTIQUE, elle
nous a permis en premier temps de bien définir le projet et les objectif attendu ainsi de
mesurer le niveau de performance actuelle du processus logistique.
La phase suivante consistait en l’analyse de la situation détectée afin de dégager les vrais
causes de problèmes, ensuite vient l’étape d’établissement d’un plan d’actions et de mise en
œuvre de ses actions afin d’éradiquer les problèmes et d’améliorer l‘efficacité et l’efficience
de la chaine logistique de la société.
Les étapes : suivi, ajustement et amélioration ont été l’occasion de surveiller les actions mises
en œuvre afin de garantir leur pérennité.
En faisant le bilan du projet, nous pouvons conclure que les améliorations que nous avons
proposées ont permis une diminution des pertes au niveau du temps et des coûts de non-
qualité associés. Cette diminution a été traduite en valeurs chiffrées dans la partie «
Ajustement et Amélioration ».
Enfin nous pouvons affirmer que les améliorations proposées s’avèrent très rentables et leur
implantation apporte et apportera des gains considérables. En plus de ces résultats quantitatifs,
les bénéfices qualitatifs de ce projet sont nombreux : amélioration des conditions de travail et
de la qualité des prestations
Liste des tableaux
Tableau 1:Structures organisationnelles...................................................................................30
Tableau 2: Résumé des méthodes d’évaluation du Lean par les chercheurs............................37
Tableau 3: fiche segnalitique....................................................................................................38
Tableau 4:Dates clés.................................................................................................................39
Tableau 5: presentation du groupe LVE...................................................................................39
Tableau 6:Les postes occupés et les taches effectuées.............................................................42
Tableau 7:QQOQCP.................................................................................................................44
Tableau 8:SIPOC......................................................................................................................46
Tableau 9: Liste des abréviations utilise au diagramme SIPOC...............................................46
Tableau 10:Plan d’action..........................................................................................................49
Tableau 11: charte de projet......................................................................................................50
Tableau 12:Planning Prévisionnel............................................................................................51
Tableau 13:Planning Réel.........................................................................................................52
Tableau 14: LOGIGRAMME...................................................................................................54
Tableau 15:Modèle de calcul des temps...................................................................................56
Tableau 16:Temps standards de l’opération RECEPTION......................................................57
Tableau 17 :Temps réels (calculés) de l’opération RECEPTION............................................58
Tableau 18 :Temps standards de l’opération MISE EN STOCK.............................................62
Tableau 19 :Temps réels (calculés) de l’opération MISE EN STOCK....................................63

Tableau 20 :Temps réels (calculés) de l’opération MISE EN STOCK....................................67
Tableau 21:Temps réels (calculés) de l’opération PICK & PACK..........................................68
Tableau 22 :o Temps standards de l’opération EXPEDITION...........................................72
Tableau 23:Temps standards de l’opération EXPEDITION....................................................73
Tableau 24: Présentation des causes.........................................................................................77
Tableau 25:Liste des solutions proposées.................................................................................81
Tableau 26:Matrice de compatibilité........................................................................................83
Tableau 27:Analyse ABC.........................................................................................................84
Tableau 28:plan d’actions de solutions.....................................................................................86
Tableau 29:Matrice de polyvalence..........................................................................................96
Tableau 30:Fiche de formation sur la santé et sécurité au travail...........................................100
Tableau 31:Fiche de formation sur l’ergonomie au travail.....................................................102
Tableau 32: Etapes du chantier 5S..........................................................................................106
Tableau 33: Bilan de suivi des actions....................................................................................107

Liste des figures
Figure 1: le processus d'entreposage.......................................................................................9
Figure 2: Histoire de lean management....................................................................................15
Figure 3 : Modèle LEI...............................................................................................................21
Figure 4:Modèle LAI................................................................................................................22
Figure 5: Matrice répétition et volume de production..............................................................24
Figure 6 :Création du modèle d’intégration dynamique...........................................................25
Figure 7:Modèle MEQ..............................................................................................................27
Figure 8:Les principaux clients du société la voie express.......................................................40
Figure 9: Les services de la société...........................................................................................40
Figure 10: VOC/CCR...............................................................................................................45
Figure 11: Cartographie du processus LOGISTIQUE..............................................................53
Figure 12:Triangle d’OR logistique..........................................................................................47
Figure 13:Plan d’entrepôt LVE.................................................................................................49
Figure 14:Arborescence 1 – Les manutentionnaires (H)..........................................................52
Figure 15:Arborescence 2 : Les engins de manutention non-motorisés...................................52
Figure 16:Arborescence 3 : Les engins de manutention motorisés..........................................54

Sommaire
Remerciement.............................................................................................................................2
Résumé........................................................................................................................................3
Sommaire....................................................................................................................................4
Introduction.................................................................................................................................7
PARTIE I : CADRE THEORIQUE DU PROJET....................................................................10
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AU LEAN MANAGEMENT..........................................10
Section 1 : Généralités sur l’Entrepôt :.................................................................................10
1. L’entrepôt (Warehouse) : Maillon de la Supply Chain :...........................................10
2. Les parties d’un entrepôt :.........................................................................................11
3. Le processus d’un entrepôt :.....................................................................................12
4. Système de gestion des entrepôts (WMS) :..............................................................13
Section 2 : L’approche LEAN MANAGEMENT................................................................15
1. Les fondements de base de « Lean » :......................................................................15
1.1. Le Lean ou l’amélioration continue : Philosophie ou boite à outils ?..............15
1.2. La place du Lean dans l’entreprise ?.................................................................15
1.3. La vraie utilisation de la démarche Lean dans les entreprises ?.......................17
2. Lean Management : Histoire, définition et principes :.............................................18
2.1. Histoire de Lean Management :.......................................................................18
2.2. Qu’est-ce que le Lean Management :...............................................................18

2.3. Philosophie et principes de Lean Management :..............................................19
3. Les sources de gaspillage en entreprise :..................................................................19
3.1. SURPRODUCTION :.......................................................................................19
3.2. NON QUALITE :.............................................................................................20
3.3. TRANSPORTS :...............................................................................................20
3.4. MOUVEMENTS INUTILES :.........................................................................20
3.5. PROCESS ET METHODES INADAPTES :...................................................21
3.6. STOCKS :.........................................................................................................21
3.7. POTENTIEL HUMAIN INEXPLOITE :.........................................................22
CHAPITRE 2 : DEMARCHE ET OUTILS DE MISE EN PLACE DE LEAN

MANAGEMENT......................................................................................................................23
Section 1 : Modèles d’intégration du Lean...........................................................................23
1. Modèle dynamique....................................................................................................26
1.1. La nécessité du modèle MEQ...........................................................................28
2. . Modèle MEQ..........................................................................................................29
2.1. Les sources du modèle de MEQ.......................................................................30
3. Structure organisationnelle.......................................................................................31
3.1. Importance de la structure organisationnelle....................................................31
3.2. Alignement avec la chaîne de valeur................................................................32
3.3. Types de structures de gouvernance.................................................................32

Section 2 : démarche et outils de mise en place de Lean Management................................35
1. Les phases et étapes de la démarche.........................................................................35
1.1. Généralités :......................................................................................................35
1.2. Fiches descriptives des phases de la démarche logistique :..............................35
2. Outils de mise en place de la démarche LEAN MANAGEMENT..........................35
2.1. Généralités :......................................................................................................35
2.2. Fiches descriptives des outils de la démarche logistique :................................36
2.3. Section 3 Métriques de performances...............................................................37
1. L’importance de la mesure et du contrôle.................................................................37
1.1. Indicateurs réactifs et proactifs.........................................................................38
1.2. . Indicateurs monétaires et non monétaires.......................................................38
2. Suivi et modélisation du Lean...................................................................................39
Partie 2 : LA MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE LEAN MANAGEMENT AU SEIN

DE LA SOCIETE la voie express.............................................................................................41
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL..................................41
Section 1 : présentation et contexte......................................................................................41
1. Fiche signalétique.....................................................................................................41
2. Dates clés :................................................................................................................41
3. Présentation du groupe LVE :...................................................................................42
4. Les principaux clients du société la voie express.....................................................43
Section 2 : organisation et gestion........................................................................................43

1. Les services de la société..........................................................................................43
1.1. Messagerie (LTL).............................................................................................44
1.2. Transport (FTL)................................................................................................44
1.3. Service à valeur ajoute......................................................................................44
1.4. Entreposage.......................................................................................................44
2. Les postes occupés et les taches effectuées :............................................................45
CHAPITRE 2 : ETAPES DE MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE LEAN

MANAGEMENT AU SEIN D’LVE........................................................................................46
Section 1 : LA MISSION......................................................................................................46
1. Définition de la problématique :...............................................................................46
1.1. Objectif du projet :............................................................................................47
1.2. La voix du client (interne) et leurs besoins critiques :......................................47
1.3. SIPOC :.............................................................................................................48
1. Plan d’action de la Mission :.................................................................................50
2. Rédaction de la mission :..........................................................................................53
2.1. Charte de projet :...............................................................................................53
2.2. Ordonnancement du projet (Planning GANTT) :.............................................54
 Planning Réel :......................................................................................................55
Section 2 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE..........................................................................56
1. Phase de Diagnostic :................................................................................................56

1.1. Cartographie du processus LOGISTIQUE :.....................................................56
1.2. Mesure et évaluation de la performance actuelle :............................................45
1.2.1. Détection des sources de gaspillage et d’anomalies par observation :.....45
1.2.2. Problèmes liés au service RECEPTION et MISE EN STOCK :..............45
1.2.3. Problèmes liés au service PREPARATION DE COMMANDES :..........45
1.2.4. Problèmes liés à l’EXPEDITION :...........................................................46
1.2.5. Problèmes liés à l’organisation générale de travail :................................46
1.2.6. Synthèse :..................................................................................................47
1.2.7. Application de la méthode SMB :.............................................................48
1.2.9. RECAPITULATIF DE LA METHODE SMB :.......................................76
2. Phase d’Analyse :......................................................................................................77
2.1. Recherche des causes :......................................................................................77
2.2. Présentation des causes :...................................................................................77
2.3. Synthèse et discussion :....................................................................................79
Section 3 : amélioration de la performance de LVE :...........................................................80
1. Proposition des solutions optimales :........................................................................80
1.1. Eventail des solutions envisageables :..............................................................80
1.2. Choix des solutions optimales :........................................................................82
1.2.1. Matrice de compatibilité :.........................................................................82
 5 points si la solution est compatible avec le critère.........................................82

 0 point si la solution est incompatible avec le critère.......................................82
1.2.2. L’analyse ABC :.......................................................................................83
1.3. Plan d’action :...................................................................................................85
2. Mise en œuvre des solutions proposées :..................................................................87
2.1. Généralités :......................................................................................................87
2.2. Description des solutions proposées :...............................................................88
 Vérifier la compatibilité entre stock théorique et stock physique.....................93
2.3. Livrables de mise en œuvre des solutions proposées :.....................................96
2.3.1. Livrable 1 : La matrice de polyvalence :..................................................96
2.3.2. Système de Management Visuel :.............................................................97
2.3.3. Plan d’intégration et de formation des nouvelles recrues :.....................100
2.3.4. Fiches de formation :..............................................................................101
2.3.5. Fiches d’inventaire :................................................................................104
2.3.6. Mise en place des 5S :.............................................................................106
2.3.7. Guide de motivation :..............................................................................108
2.3.8. Plan de maintenance préventive :...........................................................108
3. Suivi des actions mises en œuvre :.........................................................................108
3.1. Bilan de suivi des actions :..............................................................................108
3.2. Ajustement et amélioration :...........................................................................109
3.2.1. Hypothèse d’amélioration :.....................................................................110

3.2.2. Gain total annuel :...................................................................................116
CONCLUSION GENERALE.................................................................................................117
Liste des tableaux....................................................................................................................119
Liste des figures......................................................................................................................121
Sommaire................................................................................................................................122
Les annexes.............................................................................................................................129
Les annexes
ANNEXES RELATIFS A LA DÉMARCHE LOGISTIQUE

Annexe 1 Mission
Annexe 2 Diagnostic et Analyse
Annexe 3 Solutions
Annexe 4 Mise en œuvre
Annexe 5 Ajustement et amélioration
ANNEXES RELATIFS AUX OUTILS DE LA DÉMARCHE LOGISTIQUE
Annexe 6 QQOQCCP
Annexe 7 VOC
Annexe 8 SIPOC
Annexe 9 DIAGRAMME GANTT
Annexe 10 PLAN D’ACTION DE LA MISSION
Annexe 11 CHARTE DE PROJET
Annexe 12 CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
Annexe 13 LOGIGRAMME
Annexe 14 SMB
Annexe 15 DIAGRAMME D’ISHIKAWA
Annexe 16 MATRICE DE COMPATIBILITE
Annexe 17 PLAN D’ACTIONS DE SOLUTIONS
Annexe 18 5S
Annexe 19 BILAN DES ACTIONS
ANNEXES RELATIFS AUX LIVRABLES DES SOLUTIONS
Annexe 20 Guide de motivation
Annexe 21 Plan de maintenance préventive
Démarche Logistique
DIAGNOSTIC ET MISE EN AJUSTEMENT ET

MISSION ANALYSE
SOLUTION AMELIORATION
OEUVRE
1) OBJET
La phase « MISSION » a pour objet de définir le périmètre du projet (et du processus étudié),
ses objectifs ainsi que les gains attendus.
2) CHAMP D’APPLICATION
La phase « MISSION » s’applique à tout type d’entreprise quelque soit son secteur ou sa taille (petite,
moyenne ou grande).
3) SIGLES
Sigle Libellé Sigle Libellé

DG Direction Générale PP Pilotes processus
RL Responsable Logistique RQ Responsable Qualité
Acteurs Données d’entrée Etapes Données de sortie
QQOQCP
DG RL VOC/CCR Mission bien définie. Objectifs et gains
RQ Bête à cornes DéFINIR La MISSION attendus identifiés.
SIPOC
Observation/Entretiens
PDCA
8D
RL PP
DMAIC PRéPaRER LE PLaN Plan d’action de la mission
RQ
PERT D’ACTION DE LA MISSION documenté.
GANTT
Formulaire de plan d’action
Plan d’action de la mission
Cahier de charges de la mission
RL RQ Canevas de cahier de
RéDIGER La MISSION Charte de projet.
charges
Canevas de charte de projet
4) Présentation DE La Phase
5) Liste des outils utilises
N° Libellé Code N° Libellé Code
1 QQOQCP 8 DMAIC
2 VOC/CCR 9 PERT
3 Bête à cornes 10 GANTT
4 SIPOC 11 Plan d’action
5 Observations/Entretiens 12 Cahier de charges
6 PDCA 13 Charte de projet
7 8D
6) RISQUES associés
 Complexité du processus étudié.
 Une vision d’entreprise trop étroite.
 Manque d’implication des parties prenantes
Rédigée par : Vérifiée par : Approuvée par :
Fonction Stagiaire -
Date
Visa
MISSION DIAGNOSTIC ET SOLUTION MISE EN AJUSTEMENT ET

ANALYSE OEUVRE AMELIORATION
1) OBJET
La phase « Diagnostic et Analyse » consiste à dresser l’état des lieux, c'est-à-dire recenser
l’ensemble des informations relatives à l’entreprise étudiée afin d’aboutir à une bonne
compréhension de ses modes de fonctionnement, d’identifier les différentes contraintes et
problèmes et de rechercher leurs causes racines.
La phase « Diagnostic et Analyse » s’applique à tout type d’entreprise quelque soit son secteur ou sa
taille (petite, moyenne ou grande).

PP Pilotes processus OP Opérateurs
3) SIGLES
Acteurs Données d’entrée Etapes Données de sortie

SWOT. SIPOC.
RL
PESTEL. CaRTOGRaPHIER LE Logigramme.
PP
QQOQCP. PROCESSUS éTUDIé Tortue de Crosby.
RQ
Procédures métier. Diagramme de flux.
VOC/CTQ.
RL Questionnaires/Check-lists
Observation.
PP MESURER ET éVaLUER La remplis.
Entretiens.
RQ PERFORMaNCE aCTUELLE Liste des écarts, problèmes et
Check-list.
OP anomalies détectés.
Questionnaires.
Liste des écarts,
problèmes et anomalies
RL détectés.
IDENTIFIER LES CaUSES Liste exhaustive des causes.
RQ Brainstorming.
RaCINES
PP 5 Pourquoi ?
Arbre des causes.
Audit logistique.
Liste exhaustive des
causes. Synthèses.
ABC. Facteurs et faits déclencheurs
RL ANaLYSER ET éVaLUER LES
AMDEC. analysés.
RQ CaUSES IDENTIFIéES
TPM. Eventail des solutions
VSM. envisageables.
Chainon.
4) Présentation de la phase
5) LISTE DES OUTILS UTILISéS

1 SWOT 9 Brainstorming
2 PESTEL 10 5 Pourquoi ?
3 QQOQCP 11 Arbre des causes
4 SIPOC 12 Audit Logistique
5 Logigramm 13 ABC
e 14 TPM
6 Tortue de 15 VSM
Crosby 16 Chainon
7 Diagramme
de flux
8 VOC/CTQ
6) RISQUES aSSOCIéS
 Difficulté d’accès à l’information.
 Complexité du processus étudiés.

 L’incompétence de l’équipe de travail.
 Manque d’implication des parties prenantes.
Fonction Stagiaire -
Date
Visa
MISSION DIAGNOSTIC ET SOLUTION MISE EN AJUSTEMENT ET

ANALYSE OEUVRE AMELIORATION
1) OBJET
La phase « SOLUTION » a pour objet d’identifier et de mettre en œuvre les solutions

permettant de gérer et d’éviter les problèmes constatés lors de la phase « Diagnostic et
Analyse ».
La phase « SOLUTION » s’applique à tout type d’entreprise quelque soit son secteur ou sa
taille (petite, moyenne ou grande).
3) SIGLES
Acteurs PPDonnées d’entrée Pilotes processus Etapes OP Données de sortie
Opérateurs
RL R.ITListe des causes racines
Responsable IT
PP EVENTaIL DES SOLUTIONS Liste des solutions
analysées.
RQ ENVISaGEaBLES envisageables.
Brainstorming.
OP
RL 4)
CHOIX DE La SOLUTION 4)
PP Matrice de compatibilité. Liste des solutions optimales.
RQ OPTIMaLE 4)
RL
Statistiques.
Liste des solutions 4)
Indicateurs SIMULaTION 4)
PP expérimentées.
(EXPéRIMENTaTION 4)
RQ Critères de réussites des
de performance (KPI). VIRTUELLE)
R.IT
Logiciel ARENA
solutions. 4)
simulation. 4)
Liste finale des solutions à
mettre en œuvre.
RL PDCA. PLAN D’ACTION DE
Plan d’action de solutions.
RQ PERT. SOLUTIONS
GANTT.
Cahier des charges.
4) PRéSENTaTION DE La PHaSE
5) LISTE DES OUTILS Utilisés
1 Brainstorming 6 PERT
2 Matrice de compatibilité 7 GANTT
3 KPI 8 Cahier des charges

4 Logiciel ARENA 9 Plan d’action de solutions
5 PDCA
6) RISQUES associés
 Solutions coûteuses.
 Personnel inconscient de l’importance des actions proposées.
 Résistance au changement.
 Manque d’implication des parties prenantes.
Fonction Stagiaire
Date
Visa
DIAGNOSTIC MISE AJUSTEMENT

MISSION SOLUTIO
ET EN ET
N
ANALYSE OEUVR AMELIORATIO
E N
1) OBJET
La phase « AJUSTEMENT ET AMELIORATION » consiste à accompagner l’entreprise dans
la mise en œuvre des actions d’amélioration permettant de corriger et d’ajuster les
écarts constatés lors de la phase précédente.
La phase « AJUSTEMENT ET AMELIORATION » s’applique à tout type d’entreprise
quelque soit son secteur ou sa taille (petite, moyenne ou grande).
3) SIGLES

DG Direction Générale PP Pilotes processus
OP Opérateurs
4) Presentation de la phase
Acteur Données d’entrée Etapes Données de sortie

s
TRAITEMENT DES Synthèse de traitement.
RL
Ecarts constatés lors de la DYSFONCTIONNEMENTS Liste d’actions de correction,
RQ
PP
phase de mise en œuvre. ET POINTS DE NON- correctives et préventives à
CONFORMITéS mettre en œuvre.
Données analysées.
RL Actions d’amélioration
Synthèse de traitement. ANaLYSE DES DONNéES
RQ décidées (correction,
correctives, préventives).
KPIs modifiés.
Plan d’actions correctives
Actions correctives et
DG Kaizen
préventives menées et
RL Cercle de qualité AMéLIORaTION
vérifiées quant à leur
RQ Poka Yoké CONTINUE
efficacité.
OP Outils statistiques
Plan d’action d’amélioration
5S
continue.
1 Plan d’actions correctives 4 Poka Yoké
2 Kaizen 5 Outils Statistiques
3 Cercle Qualité 6 5S
5) Liste des outils utilises
6) RISQUES aSSOCIéS
 Analyse insuffisante ou absence des données, ou analyse et réaction tardives.
 Indicateurs impertinents par rapport aux objectifs.
 Manque de communication et de collaboration entre les pilotes processus.
 Manque d’implication du personnel
Fonction Stagiaire
Date
Visa
1)
QQOQCP
1) Definition /Principe
Collecte exhaustive et rigoureuse de données précises en adoptant une critique

constructive basée sur le questionnement.
2) Objectif
Réaliser une analyse qualitative complète.
3) MODE D’EMPLOI
Répondre à une série de questions élémentaires dont les termes sont représentés
par les lettres QQOQCCP.
Approfondir en se demandant " pourquoi ? " à chaque question.
QUOI ?
 De quoi s'agit-il ?
 Quels sont les éléments, actions, opérations qui caractérisent la situation ? Qu’est-ce
que c'est ?
 Que fait-on ?
QUI ?
 Quels sont les personnes, services et site concernés par la situation ? Qui est acteur,
responsable ?
 Quelle est la fonction impliquée ?
 Quelle est la fonction impliquée ?
OU ?
 Où se passe la situation, à quel endroit ?

 Dans quel milieu ? A l'arrêt, pendant un déplacement, un transport ? Dans quel
service, à quel poste de travail ?
QUAND ?
 Quand se passe la situation : date, mois, jour, poste. Quelle est la fréquence ?
 Depuis quand, à quel moment ?
COMMENT ?
 Comment se déroule la situation ?

 De quelle manière : procédures, instructions, modalités ? Avec quel outillage, quelle
machine ?
COMBIEN ?
 Combien et quelle unité ? Combien ça coûte et quel gain ?
POURQUOI ?
 La réponse si nécessaire, à cette dernière question constitue la suite de l'analyse : la

recherche des causes, et doit aboutir vers : peut-on éliminer, permuter, combiner,
augmenter, diminuer ?
4) Précautions demploi
 Bien préciser dès le départ l'objet de l'analyse : problème ou solution ?
 Se limiter à l'essentiel : ne pas se noyer dans les détails ?
 Le combien est souvent utilisé à priori pour déterminer l'enjeu global.
VOC (VOIX DU CLIENT)
1) Définition /Principe
Définition des besoins et des attentes les plus importants pour les clients d’un processus. Cet
outil sert également à identifier les produits, services ou caractéristiques utiles à développer
2) Objectif
Préciser les fonctions réellement attendues par le client (les points critiques pour la
qualité : CTQ), et sur lesquelles une amélioration est attendue.
3) MODE D’EMPLOI
 IDENTIFICATION DES CLIENTS
La première étape, essentielle, est de bien connaître son ou ses clients. C’est justement un des
objectifs du SIPOC. Seuls les clients sont à même de définir ce qui est utile pour eux, et quels
critères sont acceptables en terme de qualité. On distingue souvent deux types de clients :
Les clients internes
Dans le cas d’un processus interne à l’organisation, le client n’est pas le client final, mais une
fonction, ou un service destinataire du produit ou service délivré par le processus. Le
processus travaille pour eux, et ils en définissent les besoins et critères qualité.
Les clients externes (ou finaux)
Il s’agit du client extérieur, pour lequel le processus et l’organisation travaillent in fine. Il est
évident dans le cas d’un processus business ou commercial. Et même pour un processus
interne, il est utile de prendre également en considération les clients finaux, qui restent la
raison d’être de toute l’organisation.
 Collecte des données pour la VOC
Données réactives :
La collecte des données réactives consiste à utiliser la masse d’information déjà disponible à
partir des réactions et feedbacks des clients : plaintes, retours, réclamations. Ces données
donnent un aperçu très concret des problèmes, besoins et intérêts passés et futurs des clients.
Données proactives :
En fonction du sujet ou de la problématique, il est parfois nécessaire d’aller à la recherche

d’information auprès des clients (QQOQCCP) : études de marché, études d’opinion,
témoignages. L’idéal est d’interviewer directement les clients, en effectuant une visite sur site
par exemple. L’intérêt est de pouvoir cibler les questions, et mener un entretien proactif avec
le client.
 Passer d’une VOC générique à des données mesurables
Les données collectées restent souvent fragmentées et génériques. Il convient dans un premier
temps de synthétiser ces informations en quelques grands besoins ou attentes. Un arbre des
causes ou des affinités est alors construit, partant de ces besoins génériques et souvent non
mesurables, vers des indicateurs et des spécifications mesurables : les CTQ (points critiques
pour la qualité) du client. Ce sont ces indicateurs qui sont alors mesurés et mis sous contrôle,
sachant qu’ils concourent directement à la voix du client.
4) Précautions d’emploi
Transformer réellement les informations des clients en action

SIPOC
SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) est un outil de

visualisation qui permet identifier tous les éléments pertinents associés à un
processus.
2) Objectif
Préciser les fournisseurs et les clients d’un processus, ainsi que ses données d’entrée
et de sortie
3) Mode d’emploi
 Identifier le processus (P) et déterminer ses étapes principales ; Identifier les sorties
(O) du processus ;
 Identifier les clients (C) qui reçoivent les sorties du processus ; Identifier les entrées
(I) qui sont requises par le processus ; Identifier les fournisseurs (S) requises par les
entrées du processus ;
SUPPLIER INPUT PROCESS OUTPUT COSTUME

R
 Valider toutes les informations précédente par les intervenants impliquées dans le
processus
 Il est préférable de déterminer les étapes du processus en se
basant sur la démarche PDCA.
 Les informations d’un SIPOC peuvent être consignées dans un tableau.
Diagramme Gaint
Cette méthode, datant de 1918 et encore très répandue, consiste à déterminer la manière de
positionner les différentes taches d’un projet à exécuter, sur une période déterminée. Chaque
tâche est représentée par segment de droite dont la longueur est proportionnelle au temps
2) Objectif
Planification d’un projet et simplification du suivi de son avancement.
 La réalisation d’un tel planning nécessite la mise en œuvre des

techniques de planification : Les tâches doivent être identifiées ;
 Les tâches doivent être quantifiées en termes de délais, de
charges ou ressources ; La logique de l’ensemble des tâches
doit être analysée.
1. Déterminer et structurer la liste des tâches en respectant au mieux une chronologie.
2. Estimer les durées et les ressources : Remplir un tableau présentant, pour chaque
tache, la durée de celle-ci et les ressources affectées : utiliser la même unité de temps
pour toutes les taches dans un souci d’harmonisation du diagramme de GANTT.
Quant aux ressources, elles peuvent être humaines ou matérielles.
3. Réaliser le réseau logique : Ce réseau doit reprendre les hypothèses de
priorité des tâches. Il se présente souvent sous la forme de tâches reliées
entre elles par des liens logiques. Définir les tâches. Une fois le réseau
tracé, on retrouvera la chronologie du projet.
4. Tracer le diagramme de GANTT : Les coordonnées du graphique font
apparaitre les tâches en ordonnée et la durée (Heures, jours, semaines….)
en abscisse.
 Chaque ligne représente donc une tâche, et chaque colonne, une unité de temps.
 Chaque tâche est représentée par une droite horizontale, dont la longueur
est proportionnelle à la durée.
 Dessiner chaque tâche, en représentant au fur et à mesure, la contrainte en amont.
 Lorsque la dernière tâche est représentée, il convient de suivre le
graphique ‘en marche arrière’, pour déterminer le chemin critique.
 Faire apparaître la marge possible sur chaque tâche.

 Suivre l’état d’avancement du projet, et corriger éventuellement.
 Visualiser et agir sur plusieurs paramètres annexes (effectif total…).
Plan d’action de la mission
1. Définition /Principe
Le plan d'action est un document rédigé pour centraliser et détailler l'ensemble

des opérations à effectuer sur une période donnée pour atteindre les objectifs
fixés ou résoudre un problème ou piloter un projet par une organisation.
2. Objectif
 permettre de ne rien oublier en listant les tâches à accomplir.
 optimiser les moyens humains et financiers. Cela permet d'identifier
comment les moyens sont utilisés et pour quel résultat.
 maîtriser le temps de mise en œuvre. Grâce à une planification
rigoureuse, il est possible d'anticiper les effets de retards éventuels.
 savoir à tout moment où l'on se trouve dans l’avancée. Ce qui évite de
naviguer à vue.
 Impliquer et motiver les équipes en définissant des rôles précis pour
chacun. On évitera ainsi des pertes de temps, d'énergie et une
démotivation, une meilleure coordination.
 C’est un véritable outil de pilotage
3. Mode d emploi
 Rappeler le contexte, le volet ou les étapes. Définir les objectifs/buts.
 Lister les actions.
 Choisir le responsable/pilote de l’action. Définir les dates de début de de
fin.
 Identifier les ressources à disposition.
Volets Objectifs Moyens / Indicateurs Etat

Actions Pilotes Echéances Ressource
/Etapes / Causes Réalisation Performance d’avancement
s
 Fixer les critères de réussite (Indicateurs de réalisation et de

performance).
4. précautions d emploi
 Impliquer les collaborateurs concernés dans la construction du plan
d’action. informer régulièrement les parties prenantes de l'avancée du
plan.
 ne pas oublier d'actions. prévoir des délais réalistes.
 élaborer un document simple, clair, opérationnel
Charte de Projet
Une charte de projet est « un document émis par l’instigateur ou le commanditaire du projet
qui confirme officiellement l’existence du projet et donne au gestionnaire dudit projet le
pouvoir d’utiliser des ressources organisationnelles dans le cadre des activités liées au projet
2) Objectif
La charte de projet permet à toutes les parties concernées (intervenants) de parvenir à une
entente et de décrire les principaux aspects du projet comme les objectifs, la portée, les
produits livrables et les ressources nécessaires. La charte soutient le processus de prise de
décisions et elle est souvent employée comme un outil de communication
3) Mode d emploi
Une charte de projet doit contenir les éléments suivants : Un titre du projet.
 Une description de la mission ou de la problématique.

 Une identification des besoins des clients du projet et de leurs exigences
(diagramme CTQ).
 Une description brève de l’état actuel et de l’état souhaité du processus étudié.
 Une identification des gains attendus du projet (Ils peuvent être mesurables ou
non mesurables).
 L’équipe du projet.
LA CHARTE DE PROJET
Titre du projet :
Formulation du problème :
DIAGRAMME CTQ
BESOIN EXIGENCES CARACTERISTIQUES
ETAT ACTUEL ETAT SOUHAITE

GAIN ATTENDU MESURABLE GAIN ATTENDU NON MESURABLE
GROUPE DE TRAVAIL
NOM TEL FONCTION/SERVICE MAIL
5) Temps : Choisir le temps adéquat pour créer la charte (cela dépend de la
taille et la complexité du projet).
6) Planifier des rencontres : prévoir des réunions avec quiconque doit être
impliqué ou mentionné pendant la création de la Charte de Projet.
7) Organiser le projet : Identifier comment le projet sera organisé.
Cartographie des processus
Une cartographie des processus est un outil de planification et de gestion qui décrit
visuellement le flux de travail. Les cartographies des processus montrent une série
d'événements qui produisent un résultat final.
Les cartographies des processus peuvent être utilisées dans toute entreprise ou organisation
pour révéler les zones d'un processus à améliorer
2) Objectif
L'objectif de la cartographie des processus est d'optimiser l'efficacité des entreprises et

organisations. Les cartes des processus permettent d'analyser de manière approfondie des
processus, aident les équipes à trouver de nouvelles idées pour leur amélioration, renforcent
la communication et fournissent un outil de documentation
3) Mode d’emploi
 Identifier le processus à visualiser.
 Déterminer les besoins des clients internes et externes du processus.
 Explorez les activités impliquées.
 Déterminer les séquences et étapes.
 Déterminer les processus en interaction (Processus management et
support).
 Dessiner la cartographie des processus qui se présente comme suit :
Logigrame
Le logigramme, comme outil de clarification d'un procédé, et donc d'amélioration de celui-ci,

est particulièrement un travail de groupe.
En dessinant le logigramme ensemble, l'équipe :
 Développe une compréhension commune de la situation.

 Contribue à une meilleure connaissance du procédé plutôt qu'une personne seule.
Les événements décrits et qui apparaissent sur le logigramme peuvent être de n'importe
quelle nature. Par exemples, " donner un appel téléphonique ", " imprimer un rapport "…
Les symboles utilisés pour représenter les événements peuvent prendre n'importe quelle
forme (rectangles, cercles, losanges...).
Les connexions entre les événements sont toujours représentées par des lignes,
habituellement des flèches pour montrer la direction de ceux-ci.
2) Objectif
Le logigramme permet de visualiser de façon séquentielle et logique les actions à mener et

les décisions à prendre pour atteindre un objectif
3) Mode d emploi
 Décrire le procédé à dessine.
 Démarrer avec un événement déclencheur.
 Noter les actions successives de façon claire et concise.
 Ne tenir compte que du flux principal (mettre les détails sur un autre graphe).
Continuer le procédé jusqu'à la conclusion (finir avec un point cible).
4) Precautions d emploi
Quand le logigramme décrit un procédé avec un grand nombre de personnes, de départements
ou de fonctions, il faut le diviser en colonnes. L'entête de chaque colonne indiquera le nom de
la personne ou du département impliqué dans le procédé.
Symboles standards utilisés :
 L'ellipse représente un événement qui intervient automatiquement

dans le procédé
 Le rectangle représente un événement qui intervient, une action
 Le losange représente un point clé du procédé, un choix, une décision
 Le cercle représente un point du logigramme qui connecte à un
autre procédé
 document
SMB
Les Standards de Manutention de Base, plus communément appelés S.M.B., sont utilisés
pour évaluer le temps de réalisation d’une tâche par un opérateur ou un engin de
manutention dans l’entrepôt
2) Objectif
 En calculant les Temps d’Exécution des tâches d’un service par exemple,
on peut planifier et quantifier le travail sur la journée ou sur la semaine,
 On peut également quantifier les effectifs nécessaires à la réalisation de
tous les travaux dans l’entrepôt.
3) Mode d emploi
ETAPES MOYENS
Définir le type de manipulation concerné :
1. Déterminer parmi
manipulation réalisée par un opérateur seul manuellement,
les arborescences celle
manipulation réalisée par un opérateur assisté d’un engin non
qui correspond au
motorisé,
mode opératoire à
manipulation réalisée par un opérateur assisté d’un engin
étudier
motorisé.
Noter chronologiquement les différentes actions réalisées par
2. Décomposer la
l’opérateur et/ou son engin de manutention : mouvements,
tâche étudiée.
déplacements, pose, dépose, lecture... sur une grille d’analyse.
Choisir parmi les arborescences celle qui correspond au mode
3. Rechercher les
opératoire étudié.
temps standards pour
Relever les temps standards unitaires pour chacune des
chaque opération
opérations recensées.
recensée.
Les reporter sur la grille d’analyse.
4. Calculer le Temps Pour chaque opération, multiplier le temps standard unitaire par
Opératoire de base la fréquence (Fréq.) de l’opération (nombre de fois où elle est
(T.O.b.) pour chaque réalisée par l’opérateur).
opération recensée. Additionner les temps ainsi obtenus.
Dans la table des coefficients de correction :
Rechercher l’indice de parcours applicable aux opérations de
5. Calculer les Temps
déplacement de l’opérateur seul,
Opératoires réels
Rechercher l’indice de roulage applicable aux opérations de
(T.O.r.)
déplacement de l’engin de manutention.
Multiplier les indices trouvés par les T.O.b. correspondants.
Rechercher le(s) coefficient(s) de repos à appliquer pour chaque
6. Calculer les Temps opération recensée.
d’Exécution (T.E.) Multiplier les T.O.r. par les coefficients trouvés.
Additionner les résultats obtenus pour déterminer le T.E.
7. Calculer le Temps
Alloué (T.A.) pour la
Déterminer le taux d’engagement des opérateurs.
réalisation de
Diviser le T.E. par ce taux d’engagement.
l’ensemble de la tâche
étudiée.
Diagramme d ISHIKAWA
1) Definition/Principe
Le diagramme de causes-effet est un outil graphique permettant de mettre en évidence les

liens de causalité entre plusieurs éléments provoquant le même effet.
2) Objectif
Analyser et visualiser le rapport existant entre un problème (effet) et toutes ses causes
possibles.
3) Mode d emploi
 La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur un travail de

groupe qui doit définir clairement le ou les problèmes :
 Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes

possibles au problème. Chacun doit émettre ses opinions librement sur
les origines possibles.
 Classer les causes en grandes familles. Vous pouvez vous aider des "
5M " : Matières, Milieu, Méthodes, Matériels, Main d'œuvre et les
placer sur le diagramme. Ces 5 critères sont les plus utilisés comme
point de départ à la réflexion.
 Apprécier la ou les causes principalement responsables par le groupe

de travail.
 Vérifier les opinions de chacun.
 AGIR sur la ou les causes pour corriger le défaut en donnant des solutions en
mettant en place des actions correctives
La matrice de comptabilite
La matrice de compatibilité se présente sous la forme d'un tableau à double entrée, croisant des
critères de choix et des solutions, problèmes où actions d'amélioration.
2) Objectif
C'est un outil d'aide à la prise de décision permettant de rechercher :
 Un problème Une solution

 Une action à entreprendre suivant des critères de choix Objectifs
 Contraintes Fonctions
3) Mode d emploi
 Définir tous les critères de choix (coût, délai, efficacité…).
 Liste les problèmes, solutions ou actions à entreprendre parmi lesquels il faut faire un
choix.
 Réaliser la matrice de compatibilité.
 Tracer un tableau à doubles entrées avec une ligne par choix, et une colonne par
problème, solution ou action.
 Remplir les cases avec :
 + Compatibilité entre critère et sujet.
 Incompatibilité entre critère et sujet.
 ? Relation inconnue ou ne pouvant être tranchée.
Rien Indépendance entre critère et sujet.
 Comparer en fonction de leurs scores les sujets. Les problèmes ou solutions ne répondant
pas à un ou plusieurs critères sont éliminés. Ceux répondant à la plupart ou à tous les
critères sont retenus.
4) Precautions d emploi
Bien définir en amont la définition des critères avec précision

Plan dactions de solutions
1) Definitiom/Principe
Outil de planification, de réalisation et de suivi de la réalisation en vue de son amélioration.
P=Plan(Planifier).
D=Do(Faire).
C=Check(Contrôler).
A=Act(Agir)
2) Objectif
 Assurer la mise en œuvre et le suivi des solutions jusqu'à
l'obtention des résultats prévus.
 Maintenir les acquis
3) Mode d emploi
Plan
 Etablir un objectif d'amélioration

 Définir le plan d'actions
 Choisir les indicateurs de mesure du succès
Do
 Mettre en place le plan d'actions défini en phase P.
Check
 Vérifier que les actions ont été réalisées et qu'elles ont permis d'obtenir
le résultat escompté
 Evaluer les écarts (compare P et D)
Act
 Trouver les causes racines des écarts mesurés et appliquer les actions
correctives.
 Standardiser la meilleure pratique obtenue pour en assurer la pérennité.
 Définir les objectifs pour de nouvelles améliorations.
4) Précautions d emploi
 Veiller à ce que les responsabilités de chaque membre du groupe soient clairement
définies.
 Etablir la roue de Deming action par action.
5S
Les 5S est une démarche participative de progrès basée sur 5 actions. Les 5S représentent les cinq
mots japonais : Seiri (Débarrasser), Seiton (Ranger), Seiso (Tenir Propre), Seiketsu (Standardiser),
Shitsuke (Impliquer).
2) Objectif
 Mobiliser l’entreprise sur un thème et des actions simples. Conforter les
démarches d’assurance qualité.
 Obtenir rapidement des résultats visibles par tous.
 Pour chacun, de réorganiser son espace de travail dans l’application de ses tâches
quotidiennes en se motivant contre la {Routine} afin d’améliorer son {Confort} de
travail et sa {Productivité} tout en supprimant le gaspillage.
3) Mode d emploi
5S Signification Intérêt Actions principales

C’est faire la
différence entre
Y voir plus clair sur Trier, identifier, repérer, jeter,
l’indispensable et
DEBARASSER son poste de travail prévoir les moyens d’évacuation,
l’inutile et se
(Seiri) et son surveiller, remettre en cause,
débarrasser de tout
environnement. vérifier l’état des choses.
ce qui encombre le
poste de travail.
Améliorer Stocker de manière fonctionnelle,
C’est disposer les
l’efficacité et identifier chaque endroit de
objets de façon à
RANGER augmenter la rangement, rendre visibles les
pouvoir trouver ce
(Seiton) productivité en anomalies de rangement, tenir
qu’il faut quand il
éliminant le temps compte de la fréquence
faut.
perdu. d’utilisation de l’ergonomie.
C’est éliminer les
déchets, la saleté et Comprendre que Lister les anomalies (Etat des lieux),
les objets inutiles nettoyer, c’est nettoyer, embellir, repeindre.
TENIR PROPRE
pour une propreté détecter plus Planifier, faciliter, coordonner le
(Seiso)
irréprochable du rapidement le nettoyage.
poste de travail et dysfonctionnement Eliminer les causes de salissure…
son environnement.
Mettre en place
C’est définir les Créer et faire évoluer des règles
des règles de
règles communes communes (étiquetage, peinture).
STANDARDISER management pour
au secteur 5S, à Privilégier la visualisation des
(Seiketsu) que les 5S
partir des résultats règles (Affichage).
deviennent une
acquis. Se fixer des priorités.
habitude.
Changer les
comportements de Former le personnel, 5 minutes par
C’est faire participer
IMPLIQUER chacun en jour pour les 5S.
tout le monde par
(Shitsuke) recherchant Enregistrer les résultats, les
l’exemplarité.
l’amélioration afficher, les valoriser.
permanente.
Bilan
Ce bilan permet d’assurer le suivi des solutions mises en place. Il est important pour éviter
tout retour en arrière.
2) Objectif
Ce bilan a pour but d’éviter que les performances obtenues ne « s’émoussent » lentement avec
le temps.
3) Mode d’emploi
Le bilan des actions se présente sous forme d’un tableau contenant les informations
suivantes :
 Volet de l’action (Matière, Matériel, Main d’œuvre, Milieu, Méthode). L’action

mise en œuvre.
 La date de sa mise en œuvre.
 Le statut ou l’état de l’action (Clôturée, en cours, ouverte…). Le livrables de
l’action.
 Le ou la responsable de l’action.
 La date de clôture (Cas des actions déjà clôturée).
Date de
Date de
Volet Actions mise en Statut Livrables Responsable
clôture
œuvre
MATIERE
MATERIEL
METHODE MILIEU MAIN
D’OEUVRE
Motivation du Personnel
1. Objet
Cette procédure a pour objet de définir les règles de création d’un environnement de travail
sain permettant aux salariés d’être plus productifs, plus contents, plus engagées et fidèles à
l’entreprise.
2. Domaine d’application et responsabilites
Cette procédure est applicable à tout le personnel de la société LVE
3. Definition
 Concepts
Motivation : La motivation est l’ensemble des facteurs déterminant l’action et le

comportement d’un individu pour atteindre un objectif ou réaliser une activité. C’est la
combinaison de l’ensemble des raisons conscientes ou non, collectives et individuelles, qui
incitent l’individu à agir au sein d’une équipe. C’est l’un des enjeux de la fonction
managériale.
Engagement : L'engagement de l'employé est défini généralement par le niveau auquel celui-
ci est complètement impliqué et dévoué dans son travail.
 Sigles

D.G Directeur Général PP Pilotes processus
R.H Responsable hiérarchique OP Opérateurs
RRH Responsable RH
4. Responsabilites
Rédigé par : Vérifiée par : Approuvée par
Fonction Stagiaire
Date
Visa
5. Dispositions adoptees
5.1. MOTIVER LES EMPLOYéS EN TANT QU’éQUIPE :
5.1.1. FORMEZ UN ENVIRONNEMENT DE TRaVaIL SEREIN, PROPRE ET
ENTRaINaNT
 apportez de la couleur aux murs de l'entreprise grâce à des tableaux ou à des posters,
 offrez le petit déjeuner une fois par semaine,
 pour un travail efficace, effectué en temps et en heure, faites en sorte que l'équipement
dans son ensemble fonctionne parfaitement,
 organisez des activités en interne, des jeux et des occasions pour mieux connaitre vos
employés et vice versa.
5.1.2. COMMENCEZ La JOURNéE PaR UNE MINIRéUNION
D'ENCOURaGEMENT
Chaque pilote processus ou chef d’équipe est chargé de prendre 10 à 15 minutes chaque matin
pour rappeler à son équipe toute la valeur qu'elle a pour l'entreprise, qu'elle fait un bon travail,
qu'elle va faire mieux encore aujourd'hui. Ce rassemblement redonnera toute l'énergie
nécessaire aux employés, ils ressentiront qu'ils sont effectivement appréciés au sein de
l'entreprise.
5.1.3. IMPLIQUEZ LES EMPLOYéS DaNS LES PRISES DE DéCISION.
Faites en sorte – lorsque cela est possible – d’impliquer les employés dans certains processus
de prise de décision. Cela vous permettra non seulement de récolter des idées, mais également
de trouver des solutions aux problèmes rencontrés (dont certaines particulièrement bonnes !) à
prendre ou à laisser.
NB : Il n'est pas essentiel que les idées soient toutes mises en œuvre, le but original étant
d'impliquer les employés. Ces derniers doivent se sentir sur le même pied d'égalité que les
autres personnes de l'entreprise. S'ils ont l'impression d'être laissés derrière, ils ne prendront
plus la peine de suivre le mouvement et d'aller de l'avant.
5.2. MOTIVER LES EMPLOYéS INDIVIDUELLEMENT :
5.2.1. METTEZ EN PLaCE DES aSTUCES POUR MaRQUER CONCRÈTEMENT

LES STaTUTS
Quelques idées :
 une médaille en plastique ou en chocolat pour un objectif atteint,
 un t-shirt ou un goodie aux couleurs de l'entreprise, pour celui qui a porté un projet en
particulier,
 un tableau sur lequel vous collerez des étoiles sous le nom des employés méritants, qui
représentent les coups de cœur de la semaine. Ces personnes peuvent bénéficier des
primes exceptionnelles.
5.2.2. FéLICITEZ VOS EMPLOYéS
Félicitez vos employés devant toute l'équipe. La ou les personnes qui recevront vos
félicitations : se sentiront pousser des ailes, motiveront indirectement les autres à se surpasser
et rappelleront de bons souvenirs à ceux qui ont déjà été félicités auparavant
5.2.3. DEVENIR UN éLéMENT DE MOTIVaTION :
Écoutez les points à améliorer lorsqu'ils sont rapportés par vos employés. Personnalisez les
occasions qui peuvent l'être : Profitez des nombreuses occasions de la vie (anniversaire,
félicitations, condoléances) pour rappeler votre présence aux côtés de vos employés. Ces
derniers doivent ressentir qu'ils représentent une réelle valeur pour l'entreprise.
5.3. QUELQUES CONSEILS :
Autorisez votre équipe à prendre une petite pause de temps en temps.
Organisez une fête d'équipe, des jeux et récompensez les gagnants avec des prix. Liez les jeux
et épreuves avec l'activité de votre entreprise.
Récompensez les salariés qui font de leur mieux. Il arrive que certains employés fassent de
leur mieux sur un projet, sans toutefois atteindre les objectifs en temps et en heure,
impondérables obligent. Montrez à ces personnes que leurs efforts n'ont pas été vains et
qu'elles sont capables de se dépasser pour atteindre les buts fixés. Par ailleurs, dites-leur
clairement que vous avez récompensé leurs efforts, mais pas (encore) leurs succès. Ces
derniers seront récompensés plus tard et de la plus belle des manières qui soit. Attention donc
à ne pas récompenser uniquement les succès, ce qui pourrait dans le cas échéant créer une
atmosphère de concurrence malsaine entre employés.
Mettez une boite à idées ou à suggestions à disposition de vos employés. Ouvrez cette boite
de temps en temps, passez en revue les idées et suggestions, pour garder les plus probantes.
Attention, chaque suggestion doit être traitée avec le même sérieux : il arrive souvent que les
idées les moins concrètes finissent par redynamiser une équipe professionnelle !
Reconnaissez que la plupart des personnes travaillent pour subvenir à leurs besoins et que les
encouragements ne marcheront que jusqu'à un certain point. Si elles sont continuellement
productives dans leur travail, elles voudront une augmentation. Si vous ne pouvez pas
accorder d'augmentation, donnez des avantages aux employés méritants, comme un meilleur
espace de travail, des bons d’achat, des projets plus intéressants ou l'opportunité de rencontrer
des personnes qui peuvent favoriser leur carrière, par exemple.

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Grâce à ce travail, nous allons contribuer à l’amélioration des performances de la chaine

 Réduire le temps des opérations de réception, mise en stock, préparation de

PARTIE I : CADRE THEORIQUE DU PROJET....................................................................10

CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AU LEAN MANAGEMENT..........................................10

Section 1 : Généralités sur l’Entrepôt :.................................................................................10

1. L’entrepôt (Warehouse) : Maillon de la Supply Chain :...........................................10

2. Les parties d’un entrepôt :.........................................................................................11

3. Le processus d’un entrepôt :.....................................................................................12

4. Système de gestion des entrepôts (WMS) :..............................................................13

Section 2 : L’approche LEAN MANAGEMENT.................................................................15

1. Les fondements de base de « Lean » :......................................................................15

2. Lean Management : Histoire, définition et principes :..............................................18

3. Les sources de gaspillage en entreprise :..................................................................19

CHAPITRE 2 : DEMARCHE ET OUTILS DE MISE EN PLACE DE LEAN

Section 1 : Modèles d’intégration du Lean...........................................................................23

Section 2 : démarche et outils de mise en place de Lean Management................................35

1. Les phases et étapes de la démarche.........................................................................35

2. Outils de mise en place de la démarche LEAN MANAGEMENT...........................35

1. L’importance de la mesure et du contrôle.................................................................37

2. Suivi et modélisation du Lean...................................................................................39

Partie 2 : LA MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE LEAN MANAGEMENT AU SEIN

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL..................................41

Section 1 : présentation et contexte.......................................................................................41

2. Dates clés :................................................................................................................41

3. Présentation du groupe LVE :...................................................................................42

4. Les principaux clients du société la voie express.....................................................43

Section 2 : organisation et gestion........................................................................................43

1. Les services de la société..........................................................................................43

2. Les postes occupés et les taches effectuées :............................................................45

CHAPITRE 2 : ETAPES DE MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE LEAN

2. Rédaction de la mission :..........................................................................................53

Section 2 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE..........................................................................56

1. Phase de Diagnostic :................................................................................................56

2. Phase d’Analyse :......................................................................................................77

Section 3 : amélioration de la performance de LVE :...........................................................80

1. Proposition des solutions optimales :........................................................................80

2. Mise en œuvre des solutions proposées :..................................................................87

3. Suivi des actions mises en œuvre :.........................................................................108

Liste des tableaux....................................................................................................................119

Liste des figures......................................................................................................................121

Le secteur du transport et de la logistique est un secteur porteur pour l’économie nationale

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Le Lean Management s'attaque à huit types de gaspillage :

 La surproduction : surplus des couts, Energie, papiers.

Ce travail envisage différents apports scientifique et managérial :

CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AU LEAN MANAGEMENT

Ce chapitre a pour but d’expliquer la notion d’entreposage et de présenter les fondements de

Section 1 : Généralités sur l’Entrepôt :

1. L’entrepôt (Warehouse) : Maillon de la Supply Chain :

logistiques dédiées aux entrepôts, sans autre activité́ industrielle2.

Les entrepôts logistiques gèrent cinq principaux processus qui sont :

 des papetiers (ou racks) destinés à l'entreposage de palettes ;

2. Les parties d’un entrepôt :

3. Le processus d’un entrepôt :

FLUX INTERNES DE LENTROPOT

GESTION DES GESTION DES GESTION DES

4 PROCESSUS TRANSVERSES OU SPECIFIQUES

Figure 1: le processus d'entreposage

4. Système de gestion des entrepôts (WMS) :