Livro - Treinamento e Desenvolvimento

TREINAMENTO E
Gestão Harduin Reichel

DESENVOLVIMENTO
Harduin Reichel
DESENVOLVIMENTO
TREINAMENTO E
Treinamento
e Desenvolvimento
Harduin Reichel
IESDE BRASIL S/A

Curitiba
2016
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
R278t Reichel, Harduin

Treinamento e desenvolvimento / Harduin Reichel. - 1. ed. -
Curitiba, PR : IESDE BRASIL S/A , 2016.
212 p.: il.
ISBN 978-85-387-5416-9
1. Administração. I. Título.
15-28478 CDD: 658
CDU: 658
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Sumário
Carta ao aluno | 5
1. Planejamento estratégico e o treinamento

e desenvolvimento de pessoas | 7
2. Estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos negócios | 35
3. Métodos e técnicas de treinamento

eficazes no meio empresarial | 61
4. O gestor de treinamento como facilitador

no desenvolvimento de pessoas | 83
5. Mecanismos de avaliação e validação do treinamento | 103
6. Treinamentos técnicos e comportamentais | 121
7. Formas de aplicação de T&D e seus benefícios | 137
8. Fatores que contribuem para o sucesso do treinamento | 155
9. Processo de controle do treinamento e seus

benefícios para a empresa | 169
10. Custo e investimento em treinamento | 185
Gabarito | 201
Referências | 207
Carta ao aluno
este livro tem por proposta apresentar a importância do setor

de treinamento e desenvolvimento de talentos humanos como con-
dição obrigatória para a empresa manter a competitividade no mer-
cado por meio da inovação constante.
vivendo em cenários adversos, em que a concorrência e a ino-
vação em todos os segmentos da ciência e da tecnologia afetam a
vida diária das organizações, é urgente estruturar um setor de treina-
mento e desenvolvimento de pessoas moderno e ágil, que implante
uma educação permanente como condição básica para a equipe
adquirir uma alta capacidade de construir-se positivamente frente às
adversidades dos novos tempos.
nas empresas modernas, o setor treinamento e desenvolvi-
mento é visto como um ponto estratégico, pois em toda implanta-
ção de novos produtos, novos processos, novos mercados exige-se um
potencial humano competitivo, preparado para o sucesso da empresa.
A empresa competitiva necessita obter conhecimento para perpetuar-se,
mas o acúmulo por si só não agrega valor ao que já existe. Somente o conhe-
cimento utilizado no dia-a-dia produz riquezas. Isto é, quanto mais desenvol-
vido for o empregado, mais novas habilidades e informações ele adquire. Isso,
agregado ao produto ou serviço, dá origem a novas soluções para a empresa.
Assim sendo, melhores serão os produtos e serviços e obviamente o lucro será
uma consequência disso.
É notório que atualmente não é mais suficiente uma organização ter uma
equipe que apenas assegure a produtividade e a lucratividade dos produtos e
serviços, que correm o risco de ficar obsoletos rapidamente. Vivemos num
tempo de descontinuidades generalizadas, que acontecem no mundo corpo-
rativo em intervalos de tempo cada vez menores, influenciadas por mudanças
econômicas, sociais e pela ação da competição internacional. Grande parte
dessas descontinuidades não pode ser prevista por planejamentos estratégi-
cos, que acabam ficando mais flexíveis e vislumbrando horizontes de tempo
mais curtos. É cada vez mais importante, portanto, planejar considerando
prazos menores e saber inovar o tempo todo na área de treinamento e desen-
volvimento em virtude de o quadro de pessoas da empresa ter que enfrentar
inúmeros desafios.
Podemos afirmar que o treinamento e desenvolvimento de pessoas é
a mais poderosa das ferramentas da administração para transformações nas
organizações. Vivemos hoje um tempo de mudanças e de mudanças cada vez
mais rápidas. O desfio é preparar pessoas para a condução de uma empresa
próspera e competente.
Como bem escreve Chiavenato (2003, p. 19): “para aumentar a eficácia
humana nas organizações, torna-se necessário intervir no nível sistêmico por
meio de abordagens educacionais”.
Os desafios para o setor de treinamento são enormes, é uma área que
necessita renovar-se constantemente, pois inúmeros desafios surgem a cada
dia. Novas tecnologias de treinamento, novas formas de aprendizagem, novas
referências e paradigmas no mundo dos negócios tornam tudo mais com-
plexo à administração, exigindo muito planejamento e determinação.
Bons estudos!
1
Planejamento estratégico
e o treinamento e
desenvolvimento
de pessoas
Analisar e demonstrar a interligação necessária entre o pla-

nejamento estratégico de uma organização e o planejamento do
treinamento e desenvolvimento de pessoas.
O estudo das técnicas de treinamento e desenvolvimento dá
condições para que o profissional consiga compreender os seguintes
fatores:
22 reconhecer e definir problemas;
22 equacionar soluções;
Treinamento e Desenvolvimento
22 pensar estrategicamente;
22 introduzir modificações no processo de treinamento e desenvolvimento;
22 atuar preventivamente;
22 transferir e generalizar conhecimentos;
22 exercer o processo de tomada de decisão em diferentes graus de complexidade;
22 saber lidar com modelos inovadores de gestão;
22 gerenciar trabalhos em equipe, exercendo uma liderança legitimada.
1.1 O impacto das mudanças

organizacionais no treinamento
A humanidade passou por diversas eras e, com elas, várias foram as desco-
bertas e evoluções do homem. Caçar o próprio alimento, dominar o cavalo para
sua locomoção, invenção da roda, os meios de transporte, a industrialização.
Agora, vivemos a era da informação. Essa “nova era” modificou toda sociedade
e criou uma nova economia. Esta, denominada por alguns autores como era
informacional, parte do princípio da capacidade de acumular conhecimentos e
transformá-los em insumos para novos produtos e conhecimentos, criando um
círculo produtivo para as organizações e para a sociedade.
Castells (2000, p. 35) escreveu sobre a importância do informacionalismo:
Cada modo de desenvolvimento tem, também, um princípio de

desempenho estruturalmente determinado que serve de base para a
organização dos processos tecnológicos: o industrialismo é voltado
para o crescimento da economia, isto é, para a maximização da pro-
dução; o informacionalismo visa ao desenvolvimento tecnológico,
ou seja, à acumulação de conhecimento e maiores níveis de comple-
xidade do processamento da informação. Embora graus mais altos
de conhecimentos geralmente possam resultar em melhores níveis
de produção por unidade de insumo, é a busca por conhecimentos
e informação que caracteriza a função da produção tecnológica no
informacionalismo.
Na era da informação em que vivemos, conduzir uma organização

moderna, em meio a um ambiente incerto, competitivo e complexo,
– 8 –
Planejamento estratégico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas
exige certa dose de conhecimento e determinação. Por esse motivo,

para dirigir suas empresas, os executivos precisam de inúmeros aparatos
administrativos que suportem as adversidades dos tempos de mudanças.
Eles necessitam de informações precisas para tomar decisões, manter
equipes estruturadas e competentes, estruturas organizacionais ágeis,
capacidade de interpretação das tendências dos mercados, enfim inú-
meros indicadores sobre vários aspectos do ambiente e do desempenho
organizacional, sem o que não teriam como manter o rumo da excelên-
cia empresarial.
Não podemos nos esquecer de que administrar uma empresa líder sig-
nifica saber prever o futuro e se posicionar sempre de maneira antecipada a
todas as tendências. E isso não envolve nenhum tipo de nova tecnologia ou
regras empresariais, mas muita criatividade, planejamento e determinação.
Para essa empresa, o futuro não é criado por profetas, e muito menos por
pessoas que possuem bola de cristal, mas sim por uma alta capacidade de
desenvolvimento de pessoas que desafiam a sabedoria tradicional para pode-
rem enxergarem o que poucos são capazes de ver.
O T&D vem justamente para dar apoio estratégico

às empresas, servindo como ferramenta de
aperfeiçoamento do desempenho organizacional
por excelência. Mas para isso deve enfrentar alguns desafios,
como, por exemplo: identificar talentos,
treinar e desenvolvê-los, patrocinar a criatividade,
valorizar a atitude empreendedora e fomentar avaliações.

Normalmente, quando o setor de treinamento e desenvolvimento de

uma empresa dá sustentabilidade às ações estratégicas, consegue efetuar nos
talentos modificações comportamentais, de atitudes, mudança social e téc-
nica de trabalho, utilizando ferramentas como dinâmica de grupos, habilida-
des de agente de mudanças, aconselhamento, teorias da personalidade, teorias
de aprendizagem, entre outras.
– 9 –
Quando uma empresa possui talentos desenvolvidos, as novas ideias são

facilmente transformadas em produtos e serviços que possam ser disponibili-
zados para clientes em prazos curtíssimos. Assim sendo, as empresas passam a
ter pessoas capazes de realizar inovações incríveis. Mas, para isso, exige-se um
ambiente estimulante o suficiente para que esses talentos sejam demonstra-
dos. Se a empresa retirar as barreiras que os impedem de exercer sua criativi-
dade, esses profissionais podem transformar-se em intraempreendedores, que
são os empreendedores corporativos, “aqueles que fazem a coisa acontecer”. A
obtenção de diferenciais competitivos está intimamente ligada a como essas
capacidades são identificadas, estimuladas, aproveitadas e desenvolvidas. O
grande desafio é utilizar com o máximo de eficiência os talentos que se têm,
incentivando-os a empreender.
Hoje é necessária uma equipe com alta capacidade, porque a veloci-
dade com que acontecem os negócios faz com que as empresas necessitem
acompanhar o desempenho em todos os setores ao mesmo tempo. Essa nova
exigência cria a necessidade da construção de capacidades de conquista de
ativos intangíveis1 necessários para o crescimento futuro, sendo fundamental
que exista uma perfeita sintonia entre metas organizacionais e o treinamento
e desenvolvimento de pessoas. Assim é possível construir um modelo organi-
zacional competente, isto é, uma organização voltada para a estratégia.
As inovações proporcionaram grandes mudanças para as empresas. Esse
novo ambiente da era da informação exige novas capacidades para assegurar o
sucesso competitivo. Não basta mensurar os ativos tangíveis, mas também os
intangíveis, como: visão, estratégia, alinhamento e aprendizado.
Quando uma organização possuiu um programa estratégico de T&D e
utiliza corretamente as ferramentas educacionais, estes são transformados em
ativos intangíveis, que, por sua vez, permitem que uma empresa:
22 desenvolva relacionamento com clientes, novos segmentos, nichos
de mercados e que todos sejam atendidos com eficácia e eficiência;
22 desenvolva e lance produtos e serviços inovadores;
1 Ativo é um conceito contábil que significa todos os bens e direitos da empresa, e intangível
significa algo intocável. Unindo estes dois vocábulos temos um bem intocável da empresa, e
todo bem deve ser preservado, valorizado e muito bem administrado. Portanto, o investimento
no desenvolvimento e treinamento não é despesa e sim um bem da empresa.
– 10 –
22 produza bens e serviços customizados e de alta qualidade a preços

baixos e com ciclos de produção mais curtos;
22 tenha empregados qualificados e motivados;
22 utilize sistemas tecnológicos de informação atualizados.
As empresas modernas estão embasadas em um novo conjunto de pre-
missas, em que os processos de negócios integrados abrangem todas as fun-
ções tradicionais, combinando os benefícios da capacitação funcional com a
agilidade, a eficiência e a qualidade da integração dos processos.
Apenas para exemplificar, atualmente, nas corporações modernas, a liga-
ção com clientes e fornecedores é vital. Ela promove interação dos processos
de suprimentos, produção e entrega de modo que supra a necessidade do
cliente, e não por planos de produção, em que o cliente era obrigado a com-
prar bens e serviços pela cadeia de valores como antigamente. Isto é, em um
passado recente, o cliente era obrigado a comprar o que a empresa oferecia.
Atualmente, a empresa adapta o produto ao gosto do cliente. Essa integração
vai desde os pedidos dos clientes até fornecedores de matérias-primas, per-
mitindo que obtenham grandes melhorias no custo, qualidade e tempos de
resposta. Essa mudança de mentalidade e dos processos da cadeia de supri-
mentos foi preparada por muito tempo pelo planejamento estratégico e pelo
treinamento e desenvolvimento da empresa, para que a força de trabalho
pudesse se adequar a essa nova realidade.
Da mesma forma, analisamos os diversos serviços de informações de
negócios que vêm sendo criados para ajudar as empresas a segmentar seus
clientes. Eles oferecem produtos e serviços customizados, sem por isso serem
penalizados nos custos de operações. Para que isso pudesse ocorrer, os talen-
tos foram preparados com conhecimentos e habilidades para atender a essa
exigência do mercado de trabalho.
Não existem fronteiras e nem obstáculos para as empresas negociarem. A
concorrência acontece entre as melhores empresas do mundo, devendo, para
isso, combinar as eficiências e a agressividade competitiva do mercado global
com a sensibilidade às expectativas do mercado:
22 prevendo necessidades futuras dos clientes;
22 idealizando produtos e serviços radicalmente inovadores;
– 11 –
22 incorporando novas tecnologias de produtos, para que obtenham

sucesso na melhoria contínua dos processos e produtos.
Entretanto, para que esses cenários todos ocorram, a capacitação dos
trabalhadores é fundamental. Enquanto as empresas da era industrial davam
ênfase à capacidade física e não ao intelecto e desempenhavam tarefas sob
supervisão, as empresas da era da informação enfatizam as funções analíti-
cas, como: engenharia, marketing, gerenciamento e administração. Pode o
indivíduo que trabalha na produção e prestação de serviços opinar, sugerir
como melhorar a qualidade, reduzir custos e diminuir ciclos. A força de
trabalho deve agregar valor pelo que esse indivíduo sabe e pelas informações
que pode fornecer.
Quando os objetivos do treinamento e desenvolvimento estão sendo
atingidos, a empresa pode investir, gerenciar e explorar o conhecimento de
cada funcionário. Assim sendo, a organização está habilitada a buscar novas
iniciativas de melhorias, bem como: gestão da qualidade, produção e logística,
competição baseada no tempo, produção enxuta/empresa enxuta, criação de
organizações focalizadas no cliente, gestão de custos baseada em atividades,
empowerment2 dos funcionários.
Podemos, assim, concluir que o setor de treinamento, quando conec-
tado com o planejamento estratégico, atinge suas funções básicas, que envol-
vem alguns tipos de mudança de comportamento em seus talentos:
22 transmissão de informação – aumentar os conhecimentos;
22 desenvolvimento de habilidades – melhorar as habilidades e destrezas;
22 desenvolvimento ou modificação de atitudes – melhorar ou
modificar comportamentos;
22 desenvolvimento de conceito – desenvolver ideias para pensar
no estratégico.
2 Delegação de autoridade.
– 12 –
Figura 1 – O ambiente e o impacto na função treinamento e desenvolvimento.

Ambiente externo da empresa
Ambiente Gestão
Conhecimento, habilidades, estratégica
interno
destrezas, comportamentos, eficiente
pensamento estratégico, liderança,
motivação, cultura, valores
Desenvolvimento
Missão organizacional, estrutura
Potencial humano,
organizacional, Desempenho
Visão recrutamento, seleção,
equipes, centralização, Produtividade
Planejamento promoções, treinamento,
descentralização, Competitividade
Estratégia desenvolvimento, regras
infraestrutura, tarefas,
comunicação
Gestão da informação e controle,

sistemas de recompensa
1.2 Planejamento estratégico como fonte

inspiradora dos rumos do planejamento do
treinamento e desenvolvimento de pessoas
Estudar e analisar a importância do planejamento estratégico para o setor
de treinamento e desenvolvimento de uma empresa só traz pontos positivos
para quem quer se aprofundar no conhecimento da administração. Inúmeras
organizações públicas e privadas têm efetuado altos investimentos em treina-
mento e desenvolvimento sem a empresa saber aonde quer chegar e por onde
quer ir. Muitas vezes, as decisões sobre treinamento são tomadas em função
de surtos ou em desespero empresarial por falta de mão-de-obra treinada.
Não adianta tomar decisões sem um planejamento adequado, principalmente
porque estamos falando de “pessoas”, de “altos investimentos” e “demorados
retornos”. É importante enfatizar que uma boa estratégia significa rigor e
esforço, não somente ímpetos de genialidade espontânea.
Muitas organizações não medem consequências em aplicar seu precioso
capital de giro em cursos inadequados e sem um atrelamento ao planejamento
estratégico. A gestão estratégica não é questão fácil nas mãos de pessoas sem
um preparo adequado, que partem para “achismos”, palpites, fantasias ou
– 13 –
arroubos líricos. Ao contrário, deve estar embasada no rigor e no estudo de

todos os processos que integram a organização e o ambiente.
Muitas empresas perdem oportunidades pelo simples fato de não estarem
preparadas, outras fracassam por terem atuado em momentos inoportunos, outras
tantas não sabem proporcionar oportunidades, mas a maioria não consegue desen-
volver pessoas na hora certa, na quantidade certa e no momento adequado.
O que é isso se não a falta de planejamento, de vislumbrar oportunidades
para realizar e atingir os objetivos e que, muitas vezes, essas oportunidades não se
repetem. É nesse momento que entendemos o quanto é importante ter uma equipe
preparada e sólida para enfrentar as adversidades do mercado e concorrência.
Para compreender melhor o giro das ideias, vamos ao conceito de admi-
nistração estratégica.
Segundo Daft (1999, p. 146):
Administração estratégica é um conjunto de decisões e ações usadas

para formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajuste
competitivamente superior entre organizações e o seu ambiente para
atingir as metas da organização. A administração estratégica é um pro-
cesso usado para auxiliar gerentes a responder questões estratégicas,
tais como: Onde está a organização agora? Onde a organização deseja
estar? Que mudanças e tendências estão ocorrendo no ambiente com-
petitivo? Que cursos de ações irão nos auxiliar a atingir nossas metas?
Através da administração estratégica, os executivos definem uma dire-
ção global para a organização, que é a estratégia geral da empresa.
Portanto, quando enfatizamos que o treinamento deve estar atrelado ao

planejamento, obviamente devemos preparar a força de trabalho para aquele
desejo dos investidores, para dar um norte para que todo o corpo diretivo
saiba criar uma sinergia para atingir os resultados esperados.
Para conseguir uma autossustentabilidade empresarial, o

corpo diretivo deve aprender a planejar para se aproximar
de um padrão de excelência de serviço ou de produto que
supere a concorrência. O corpo social corporativo deve
criar e fortalecer as capacidades de sua força de trabalho.

– 14 –
Os envolvidos com o treinamento e desenvolvimento devem entender

que o planejamento estratégico é um processo contínuo, ininterrupto e muito
sério e não uma atividade de temporada ou moda que se faz para cumprir
uma rotina, ou com cunho político para apenas atender a intenções de grupos
chegados ao “chefe”. Quando isso ocorre, muitas vezes é interpretado como
folga para o serviço, ou uma ótima oportunidade para viagem e lazer.
Quando envolvemos o treinamento no planejamento estratégico como
um processo do desenvolvimento empresarial, estamos pressupondo que não
é uma atividade que se esgota na formulação de planos. Os planos devem ser
para o corpo diretivo, um instrumento de trabalho que diz o que vai ser feito,
quando, de que forma e por quem, para alcançar que tipo de resultados e com
participação democrática de toda a empresa. Não pode ser apenas um ins-
trumento técnico de trabalho, mas uma manifestação de um compromisso,
um contrato social, um pacto político entre os empregados e a direção, um
projeto coletivo de desenvolvimento que compromete verticalmente e hori-
zontalmente toda a empresa.
Seguindo esse raciocínio, Chiavenato (2003, p. 29) nos explica:
Desenvolvimento profissional é a educação que visa ampliar, desen-

volver e aperfeiçoar a pessoas para seu crescimento profissional em
determinada carreira na organização ou para se tornar mais eficiente
e produtivo em seu cargo. Seus objetivos perseguem prazos mais lon-
gos, visando dar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem
o que é exigido no cargo atual, preparando-o para assumir funções
mais complexas ou numerosas. É dado nas organizações ou firmas
especializadas em desenvolvimento de pessoal. Também obedece a um
programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática, visando à
adaptação da pessoa à filosofia da organização. Pode também ser apli-
cado a todos os níveis ou setores da organização. É mais conhecido
como desenvolvimento de recursos humanos.
O planejamento estratégico como instrumento para o desenvolvimento

empresarial é uma ferramenta de gestão que precisa da união da totalidade
dos empregados da empresa e de uma visão para o futuro da organização. É
necessário explicar e clarear o cenário futuro e os princípios que dão sentido
a situação a que se quer chegar, bem como definir os planos táticos e opera-
cionais que orientam os esforços dos gerentes e empregados.
– 15 –
Quando estamos lidando com pessoas e o futuro delas e da empresa

está em jogo, o planejamento estratégico pode ser usado também como um
instrumento para construir um diálogo entre o corpo diretivo e os empre-
gados da empresa que possa produzir soluções coletivas para o desenvolvi-
mento organizacional.
No meio do processo de treinamento ocorrem conflitos de interesses
dos diferentes setores da empresa. Isso não pode e nem deve ser ignorado, por
isso é que o planejamento estratégico dá um rumo objetivo, refletindo toda a
vontade da força de trabalho da empresa.
Quando o planejamento estratégico está voltado para o desenvolvi-
mento corporativo, ele passa a ser um exercício de tomada de decisões sobre
as questões que o mercado sinaliza como importantes. Nesse caso, a superação
de todos os problemas torna-se mais fácil quando existe um hábito de valo-
rização do entusiasmo dos empregados, a mobilização da energia do corpo
social da empresa, o emocional coletivo, bem como a inteligência e a criativi-
dade em torno da visão de uma nova oportunidade empresarial.
Desenvolver uma empresa competente e próspera compreende processos
compartilhados e resultados atingidos; visões de futuro ou utopias constru-
ídas por coletivos organizacionais e ações concretas de mudança. Trata-se,
portanto, de estratégias processuais, isto é, que se inscrevem no paradigma da
racionalidade processual e contextual.
Bateman e Snell (1998, p. 122) definiram planejamento estratégico
como sendo um “processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre
objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho
ou uma organização buscarão no futuro”. Na empresa, o planejamento provê
aos indivíduos e unidades de trabalho um mapa claro a ser seguido em suas
atividades futuras, ao mesmo tempo esse mapa pode levar em consideração
circunstâncias únicas e mutantes. São os empregados desenvolvendo um pro-
cesso consciente para tomar decisões no presente sobre resultados do futuro.
Por meio do planejamento estratégico, é possível mudar as “regras do
jogo” se necessário, analisar o ambiente, avaliar os pontos fortes e fracos da
empresa e identificar as oportunidades. Ele envolve a tomada de decisões
sobre os objetivos e estratégias de longo prazo, tem uma orientação externa
forte e envolve as partes principais da organização.
– 16 –
Segundo Bateman e Snell (1998, p. 124), “uma estratégia é um padrão

de ações e de alocações de recursos destinados a atingir os objetivos propos-
tos”. Trata-se de um conjunto de mudanças competitivas executadas para
atingir o melhor desempenho.
Em uma organização, cada departamento possui seu papel na estraté-
gia. O desafio da implementação da estratégia é moldar todas as decisões e
ações da empresa em um padrão coeso. Aí poderemos verificar onde entra o
treinamento como instrumento de capacitação, atendendo a situações mais
imediatas ou de longo prazo, dependendo se naquele momento é necessário
desenvolvimento ou treinamento.
Para melhor compreender o papel do treinamento, analisemos o con-
ceito segundo Chiavenato (2003, p. 29):
Treinamento é a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar
a pessoa para o exercício de determinada função ou para a execução
de tarefas específicas, em determinada organização. Seus objetivos
são mais restritos e imediatos, visando dar às pessoas os elementos
essenciais para o exercício de um presente cargo, preparando-a ade-
quadamente. É dado nas organizações ou em firmas especializadas em
treinamento. Nas empresas, é delegado geralmente ao nível do chefe
imediato da pessoa com a qual ela está trabalhando ou mesmo por um
colega de trabalho. Obedece a um programa preestabelecido e atende
a uma ação sistemática, visando à rápida adaptação da pessoa ao tra-
balho. Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da organização.
Na administração, a trama produtiva tem um significado de articulação

entre agentes de mudança, motivação dos empregados, atividades inovadoras
e tecnologias de gestão moderna. Além disso, inclui o treinamento e desen-
volvimento de pessoas para se chegar à organização do processo de trabalho
moderno e competente.
Assim sendo, o setor educacional da empresa deve dar rumos e ajudar na
elaboração do planejamento estratégico para poder criar talentos e para que estes,
por sua vez, proporcionem às empresas alguns componentes básicos para
sobrepor as dificuldades:
22 recursos humanos altamente qualificados;
22 relações econômicas proativas entre empresa, fornecedor e clientes;
22 obtenção e circulação de informações entre mercado, fornecedores,
concorrência, instituições e clientes;
– 17 –
22 criação e implantação de uma estrutura institucional desenvolvida;

22 construção de uma identidade empresarial facilitadora da confiança
no mercado.
Esses fatores acima devem estar sincronizados em toda a empresa e cada
departamento deve estar consciente, cada qual atuando com um papel defi-
nido, bem como o seu grau de importância para atingir as metas.
Também cabe ao setor educacional da empresa a criação e o desenvolvi-
mento de agentes de mudanças nas organizações. Temos que deixar claro que
são os agentes de mudanças que efetuam as guinadas estratégicas na empresa
e eles possuem roteiros e tarefas a serem executados para produzir mudanças.
Thompson e Strickland III (2000, p. 13) definiram cinco tarefas de
estratégia que os agentes de mudanças na empresa precisam fazer:
22 Infundir um sentimento de meta, fornecendo orientação de
longo prazo e estabelecendo uma missão clara a ser cumprida –
para esse objetivo, todas as equipes de trabalho atuantes no setor de
treinamento e desenvolvimento criarão suas metas interligadas com
toda a empresa, preparando os talentos necessários para atingir as
metas globais da empresa.
22 Converter a visão e a missão estratégicas em objetivos mensurá-
veis e objetivos de desempenho – converter, neste caso, significa
facilitar e difundir para os empregados a compreensão da visão e
missão para melhor agregar valor.
22 Elaborar a estratégia para atingir os resultados desejados – a
elaboração de estratégia é um exercício de empreendimento e uma
maneira de pensar de fora para dentro. Um bom estabelecimento
de estratégias não se separa de um bom espírito empreendedor.
Dessa forma, o gerente de treinamento e desenvolvimento deve ter
um perfil empreendedor e ser um visionário, para observar as opor-
tunidades e adaptar o treinamento para essa realidade.
22 Implementar e elaborar a estratégia escolhida eficientemente e
eficazmente – neste caso, o setor de treinamento tem uma res-
ponsabilidade elevada em virtude de estar lidando com pessoas e
mudanças de hábitos, com formas de pensar e de produzir. Isso
– 18 –
leva certo tempo e as pessoas muitas vezes não reagem no tempo

necessário. Por este motivo, a estratégia de atuação deve ser muito
bem dimensionada.
22 Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e
ajustar o rumo de longo prazo, os objetivos, a estratégia, ou
implementar para incorporar a experiência atual, mudando as
condições, novas ideias e oportunidades – quem atua no setor
de treinamento e desenvolvimento deve saber que a avaliação é
um instrumento de medida da eficiência e eficácia do processo de
ensino e aprendizagem. Assim sendo, a avaliação do desempenho
das pessoas é uma ferramenta importante para avaliar se o processo
está de acordo com o planejado e se está atendendo ao meio pro-
dutivo da empresa para que as metas estratégicas sejam atendidas.
Figura 2 – Integração do planejamento estratégico e treinamento e

desenvolvimento de talentos.
Missão e visão
da empresa
Estretégias em:
Planejamento Estratégico liderança, cultura,
Longo prazo estrutura, recursos
Análise do ambiente humanos,
interno e externo sistema de
Planejamento de metas tático informação, controle
Médio prazo
Análise das ameaças e

oportunidades Plano de metas Estratégias em treinamento e
operacional desenvolvimento:
Curto prazo
a) levantamento das necessi-
Análise dos pontos
dades de treinamento
fortes e fracos
Estratégias
b) programação de treinamento
corporativas
negócios c) execução do treinamento
estrutura
d) avaliação dos resultados
– 19 –
1.3 Análise das competências

A gestão por competências tem por finalidade a validação da importân-
cia das pessoas na organização, obviamente deixando de lado conceitos anti-
gos da miopia gerencial paternalista de ver apenas os resultados sem observar
as pessoas. A gestão de competência inclui em seus processos a relação de
talentos e o planejamento estratégico da organização.
Podemos compreender por competência a capacidade de criar novos
modelos de organização, novas formas de efetuar o trabalho, novas formas de
coordenar valores humanos, materiais e financeiros, de tal forma que agregue
competitividade e lucratividade para a empresa. Isto significa que é impor-
tante para o indivíduo e para a organização. Podemos completar com mais
conceitos sobre o tema para consolidar melhor a ideia das competências.
Segundo Boog (1999, p. 31):
Competências devem ser entendidas como sendo o conjunto de três
tipos de qualificação: conhecimentos – as coisas que as pessoas preci-
sam saber –, habilidades – as coisas que as pessoas precisam saber fazer
–, e comportamentos – são as maneiras de portar das pessoas. Estas
competências serão tanto voltadas a processos e tecnologia como vol-
tadas à interação e ao relacionamento.
Temos também visões de outros ângulos, como, por exemplo, Maga-

lhães et al. (1997, p. 14), que faz uma referência ao conteúdo de um cargo:
“conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um
profissional a exercer determinada função”.
Por sua vez, Durand (apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 3) cons-
truiu seu conceito de competência embasado em três dimensões distintas que nos
fazem refletir sobre a importância da cognição, tão apregoada pelos pedagogos. Ele
se refere às competências como um “conjunto de conhecimentos, habilidades e ati-
tudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito”.
Conhecimentos – informação, saber o quê e saber o porquê.

Habilidades – técnica, capacidade, saber como.
Atitude – querer fazer, identidade, determinação.

– 20 –
Durand (1998) nos dá a conotação de que cada fator é interdependente

e que o desenvolvimento de competências se dá por meio da aprendizagem
individual e coletiva. O importante, neste momento, é compreender que os
indivíduos podem assimilar conhecimentos e integrá-los com habilidades e
atitudes para obter um alto desempenho organizacional.
Na gestão de competências, o foco deve ser a capacidade de planejar, captar
e desenvolver as competências necessárias ao negócio da empresa. E uma das
formas de se fazer isso é analisar, por meio de levantamentos, quais competên-
cias são necessárias para a empresa ser bem-sucedida segundo o planejamento
estratégico. Outra forma é estudar as competências que a empresa possui. Isso
irá revelar uma lacuna (GAP)3 de competências, sendo onde a empresa deve
planejar seu treinamento e desenvolvimento. O preenchimento da lacuna pode
envolver: planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação de competên-
cias, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e gestão de carreira.
Em virtude da alta competitividade no mundo empresarial, as organi-
zações estão buscando repensar seus modelos de gestão e consequentemente
investindo em seu patrimônio e capital intelectual. As empresas que investem
em pessoas estão automaticamente produzindo um diferencial em relação à
concorrência. Entretanto percebeu-se que o grande desafio passou a ser como
a empresa deve recrutar e desenvolver talentos que poderão ajudá-la a atingir
os resultados, identificando as competências que irão garantir a manutenção
do sucesso no futuro.
Segundo Ornelas e Bispo (2003):
Ao implantar um modelo moderno de Gestão por Competências, as
instituições conseguirão alcançar o que foi determinado no planeja-
mento estratégico, através do alinhamento entre: a missão, visão e
valores; a estratégia do negócio e a estratégia do capital humano.
Quando as empresas definem as necessidades futuras, automaticamente

sabem o que é necessário buscar. Assim, ocorre um alinhamento automático
com o plano estratégico. As instituições necessitam assegurar a capacidade de
identificar o perfil e o montante de suas competências para a atualidade e para
o futuro. Quando isso fica claro no meio social da empresa, os empregados
irão entender que competências têm valor para os negócios do momento
3 GAP: termo em inglês que significa lacuna, intervalo, vazio, vácuo, diferença. Neste caso, é
aplicada para demonstrar a diferença entre o que o cargo exige e a competência da pessoa, a
lacuna que existe deve ser preenchida com treinamento e desenvolvimento para que seja atin-
gido o ideal das exigências do cargo.
– 21 –
e, consequentemente, cada um irá buscar oportunidades e ofertas de cursos

para aprimorar suas habilidades como autodesenvolvimento. Assim sendo, a
gestão por competência é uma questão de sobrevivência organizacional que
acaba formando um capital invisível de alto valor agregado.
Em termos teóricos, existem diversos tipos de capital, e obviamente
não estamos falando de capital financeiro e material, e sim capital invisível,
que as empresas necessitam para obter sucesso. Podemos dizer que o capital
invisível é similar à cultura empreendedora, que, por sua vez, constitui o
capital empresarial, que pode ser: capacidade de realizar, capacidade de fazer
acontecer, atitude proativa, iniciativa. Temos o capital humano (conheci-
mentos, habilidades, competências), o capital social (confiança, cooperação,
organização e participação social – rede, tecido, teia de relações sociais), o
bom governo (capacidade gerencial e controle público) e o capital intelectual
(conhecimentos, sabedorias, arte de produção, receitas de como fazer, capaci-
dade de superação por meio da informação).
A empresa, para obter um alto capital financeiro (bens tangíveis), deve
investir no capital invisível. Esse capital irá construir uma empresa com soli-
dez para superar as instabilidades do mercado. Ao buscar o capital inte-
lectual, a empresa estará se precavendo de instabilidades e também apri-
morando as competências. Essa busca deve ser muito bem compreendida
para que exista clareza nos princípios organizacionais e para que estes sejam
facilmente compreendidos pela força de trabalho. Ornelas também afirma
que temos de compreender que competência é o conjunto de conhecimen-
tos, habilidades e experiências das pessoas e o quanto elas adquirem, usam
e compartilham esses conhecimento no seu entorno. Podemos considerar
como capital humano de uma empresa tudo aquilo que envolve as competên-
cias mais o poder de inovação, valores, cultura e a filosofia da organização.
Por sua vez, o capital intelectual envolve o capital humano e o capital estrutu-
ral, isto é: o conjunto de equipamentos, softwares, bancos de dados, marcas,
patentes, clientes e todo o conhecimento para administrar a empresa.
Podemos entender, de uma forma resumida, que

as competências operantes na empresa, de uma
forma organizada e sistematizada, constituem-
-se no capital intelectual de uma organização.

– 22 –
Após conhecermos as diferenças estruturais entre competências e capital

invisível e capital intelectual, temos que pensar nas competências essenciais
para uma organização. O que realmente é essencial em termos da construção
de uma equipe de trabalho. As competências essenciais de uma instituição
são divididas em fatores internos e externos. Os internos podem ser: cultura,
estrutura, modelo de gestão, sua história e desafios. E os fatores externos: a
dinâmica do seu negócio, o mercado, a tecnologia, o ambiente social, entre
outros. Estes fatores são determinantes nas escolhas das estratégias organiza-
cionais, por isso são exclusivos para cada empresa (ORNELAS, 2003).
Além desses fatores, podemos também incluir algumas formas de agir
ou posturas e competências essenciais que são determinadas pelo cenário
do momento em que a empresa vive. Por exemplo, a competitividade é um
comportamento organizacional que estimula a melhoria dos produtos e a
curiosidade, consequentemente produz inovação. E inovação é uma questão
de cultura organizacional. Quando a empresa desenvolve novos produtos/
tecnologias, torna-se altamente produtiva. Outro fator muito importante é
a capacidade da previsibilidade, isso se constitui em uma ampla e profunda
pesquisa de mercado e dos concorrentes, pois proporciona segurança para
quem vai tomar decisões estratégicas.
Nesse momento é bom lembrar que quem define a essencialidade de
cada fator é o momento e o cenário em que a empresa está vivendo. O que
deve definir isso são os aspectos determinados no momento de elaborar o
planejamento estratégico.
Para uma gestão moderna, é essencial que seja efe-

tuado um levantamento e uma lista de competên-
cias para que a administração possa gerir um plano
completo de treinamento e desenvolvimento.

Gestão por competências significa, na realidade, gestão de pessoas sob
um ângulo de visão sistêmico e, por que não dizer, integrado. A gestão por
competências é a administração de recursos humanos estratégicos, porém é
algo em que os conceitos, ideias e o que é praticado em termos de gestão estão
integrados. Num modelo de gestão por competências integrado temos que ver a
empresa como um todo e o próprio setor de RH não pode mais estar subdi-
– 23 –
vidido em caixinhas de organogramas. Não podemos mais pensar em subdi-

visões e subáreas em RH. Temos que atuar pensando amplamente: integração
do recrutamento e seleção com as demais áreas de RH e toda a empresa. Não
cabe mais a ideia de que o treinamento seja montado desarticulado da estra-
tégia. As áreas de RH desarticuladas, desintegradas e operando fechadas em si
mesmas não são mais aceitáveis nas modernas empresas.
A partir do momento em que a empresa está madura para pensar em
administração da competência, todo o setor de pessoas passa a mudar e a ter
uma visão integrada de gestão. Para isso, é necessário que a empresa invista
em alguns fatores básicos. Temos que diagnosticar efetivamente antes de qual-
quer mudança estratégica. Vale ressaltar que temos que responder a algumas
indagações para avaliar a situação:
22 A empresa não possui um plano estratégico claro com visão, mis-
são, valores e estratégias organizacionais?
22 Qual o tamanho da empresa?
22 Qual o nível de integração gerencial?
22 Qual o nível de maturidade da área de pessoas?
22 Qual o grau de importância do RH na participação e na elaboração
do plano estratégico da empresa?
22 Qual o grau de envolvimento da empresa na forma horizontal
e vertical?
22 Qual o grau de informatização da empresa e a sua integração com o RH?
Quando uma empresa dá uma guinada na sua forma de administração

de pessoas, ocorrem ganhos objetivos e subjetivos. Surgirão vitórias incalcu-
láveis quando contarmos com o envolvimento de todos os níveis de direção
numa revisão disciplinada dos talentos necessários. Segundo Ornelas (2003),
são inúmeros atributos pessoais e de equipe que as empresa necessita e que
podem ser desenvolvidas quando se obedece a um plano de desenvolvimento,
como, por exemplo: aprimoramento da liderança, direcionamento das ati-
vidades de desenvolvimento dos executivos e de toda a força de trabalho;
desenvolvimento da capacidade da sustentação ao planejamento estratégico
e do plano de carreira; estudo e coordenação da redução de problemas de
transição e de promoções; coordenação dos investimentos em treinamento
com as metas estratégicas da organização; coordenação do alinhamento dos
– 24 –
sistemas de seleção, recompensa e coordenação do processo de renovação de

lideranças, entre muitos outros subprodutos e resultados de valor.
Figura 3 – Modelo de gestão de desempenho baseado nas competências.
Formulação da estraté-
gia organizacional
Identificação
Formulação
e desenvolvi-
(Fonte: GUIMARÃES et al., 1998. Adaptado)

dos planos
Definição da visão, mento de
operacionais
negócio e modelo de competências
de trabalho e
gestão internas
de gestão
Diagnóstico das
Diagnóstico das competências
competências essenciais humanas Definição de
à organização Captação e indicadores de
desenvolvi- desempenho e
mento de de remuneração
competências de equipes e
Definição de objetivos externas indivíduos
e indicadores
de desempenho
corporativos Acompanhamento
e avaliação
1.4 Sistema de treinamento

e desenvolvimento contínuo
Para uma empresa moderna permanecer no mercado enfrentando todas
as adversidades no ambiente em que ela vive, deve preocupar-se em estrutu-
rar um sistema de treinamento e desenvolvimento de pessoas de uma forma
contínua, que valorize e incentive as pessoas a alcançar a excelência com satis-
fação e qualidade de vida.
Quando existe uma preocupação com a perenidade da empresa, o apri-
moramento dos talentos faz parte da estratégia da organização. Pois ela, além
de trazer uma alta produtividade, traz consigo a satisfação e realização do seu
quadro de pessoal, consequentemente aumentando a autoestima e a quali-
dade de vida dentro e fora do trabalho.
A contínua preparação das pessoas garante um futuro melhor tanto para
a empresa como para o próprio empregado, pois sua capacitação lhe serve
para obter e garantir a empregabilidade dentro ou fora da empresa. Temos
– 25 –
que entender que os programas de treinamento e desenvolvimento são verda-

deiros laboratórios de preparação, em que as pessoas são envolvidas em um
ambiente de aprendizagem contínuo, um entorno completo de crescimento
pessoal e profissional.
O treinamento voltado para incentivar as pessoas a alcançarem a exce-
lência exige uma metodologia que necessita de planejamento e uma constante
reavaliação para que os objetivos sejam atingidos. É possível obter grandes
resultados na produtividade quando implantamos uma educação continuada.
Podemos considerar como um processo de aprendizagem um ciclo contínuo
que obedeça a alguns passos, os quais podemos observar na figura 4.
Figura 4 – Sistema de treinamento e desenvolvimento contínuo que valoriza e

incentiva as pessoas a alcançarem a excelência.
Diagnóstico contínuo Preocu- Busca das

Gestão da aqui- competências
das performances, pação com
sição integral focadas nos
identificação de prob- treinamento
de competên- objetivos
lemas e de análise das eficaz, sem
cias necessárias. estratégicos.
necessidades desperdícios
de treinamento. de recursos.
Homogeneidade
na capacitação
individual com
Processo contínuo de consequente
desenvolvimento, Ambiente de alta reflexão positiva
criando um ambiente confiança e cooperação. no desempenho
propício para a Trabalho de equipe de da equipe.
absorção de alta performance. Alta
conhecimentos. satisfação no trabalho.
Alta motivação pessoal.
Comprometi-
mento individual
com os resultados
desejados, melhora
do desempenho e
da qualidade do
Gestores capazes de trabalho.
analisar e resolver Promoção da
dificuldades que responsabilidade
se contraponham e autonomia, Promoção da
com os objetivos contribuindo criatividade e Melhoria da
estratégicos. para o processo inovação no qualidade das
de empowerment. trabalho. relações
interpessoais.
– 26 –
Toda empresa possui um produto ou serviço, utiliza uma estratégia e,

consequentemente, procura atingir seu mercado. Este, por sua vez, tem por
finalidade suprir necessidades. Diante disso, o treinamento e desenvolvimento
têm como finalidade preparar a organização com pessoas com capacidade de
desempenhar as funções necessárias para atingir as metas estabelecidas. O setor
educacional da empresa deve buscar uma metodologia que prepare uma equipe
vencedora, um time que possa ter uma alta performance. Para atingir esse obje-
tivo, a efetividade do aprendizado, a aplicação dos conhecimentos e as mudan-
ças de atitudes devem ser inseridas no processo de desenvolvimento contínuo.
Para que as etapas do quadro anterior possam ser exequíveis pedagogi-
camente, o planejamento de treinamento e desenvolvimento deve embasar-se
nos princípios de andragogia (aprendizagem de adultos), e isso exige exercícios
mentais ou de um aprendizado contínuo, em que os treinamentos individuais
isolados são totalmente ineficientes. Diante dos estudos da psicologia da apren-
dizagem, os adultos têm certa dificuldade em absorver novas competências,
pois o medo do novo e a insegurança ocupam certo espaço mental e emocional
criando, dificuldades de aprender novas habilidades e conhecimentos. Cursos
isolados, de curta duração, desintegrados da estratégia e dos planos futuros da
empresa, fazem com que os participantes absorvam muito pouco dos conhe-
cimentos ou mudanças comportamentais necessários, ficando com menos de
10%. Quando a empresa necessita implantar novos modelos de trabalhos,
novas tecnologias que exijam novas habilidades, são importantes e necessárias
ações de apoio pedagógico de longa duração, pois, além de atingir os objetivos,
criarão um ambiente de trabalho de alta performance.
Texto complementar
Treinamento como dimensão

competitiva das organizações
(OLIVEIRA; VANALLE, 1999)
[...] Para se compreender as modificações e a importância do

estudo do treinamento nas organizações é relevante recuperar
o pensamento de alguns estudiosos sobre o assunto. Malvezzi
– 27 –
considera o treinamento uma ferramenta gerencial fundamental

na gestão empresarial. Segundo ele, “Esse papel generalizada-
mente reconhecido deve-se à correlação entre competência
e otimização de resultados, já observada nos primórdios do
sistema de fábrica” (MALVEZZI, 1994, p. 23). A incapa-
cidade dos trabalhadores em operar nos seus ambientes de
produção, segundo o autor, foi sentida já no século XVIII,
prenunciando a importância de investimentos na capacitação
profissional. Estudos históricos esclarecem que o crescimento
do trabalho especializado, a partir de 1880, redobrou a aten-
ção para o setor de treinamento, destacando-o dos demais
produtos da área de recursos humanos nas organizações. Tal
crescimento favoreceu a sistematização do treinamento. Essa
sistematização, no entanto, se restringia à formulação de pro-
gramas de treinamento voltados para as habilidades específicas
na empresa, que, por sua vez, garantia a diminuição dos erros
operacionais decorrentes da sua mão-de-obra, gerando condi-
ções para conseguir o perfil ocupacional desejado.
Com a estruturação do treinamento, a formação profissional
passou a ser preocupação não só do sistema empresarial, mas
envolveu o sistema social e educacional da época. Come-
çaram, a partir daí, a emergir escolas profissionalizantes, cujo
objetivo era o de enriquecer o treinamento dos trabalhadores.
Pode-se afirmar que o treinamento, a partir dos anos 1920, era
uma instituição tradicional, evoluindo qualitativamente (MAL-
VEZZI, 1994). Complementando, Goss (1965) coloca que
o treinamento recebeu, em 1930, o status de uma ferramenta
administrativa, fazendo parte de um plano estratégico do sistema
organizacional, privilegiado como uma ferramenta operacional.
Pontual (1980) identifica cinco fases na evolução do trei-
namento: subdesenvolvimento, em desenvolvimento, em
decorrência do início industrial, industrialização avançada e
pós-industrialização (mostradas a seguir). O autor explicita
que essa evolução corresponde às necessidades geradas em
comum acordo com o processo de industrialização.
– 28 –
1.ª Fase: Subdesenvolvimento

Estratégia existente e o futuro do treinamento
1. Plena utilização da mão-de-obra.
2. Início do desenvolvimento de mão-de-obra qua-
lificada de acordo com a demanda,
3. Procura de mão-de-obra profissional e tecnológica.
2.ª Fase: Em desenvolvimento

1. Estabelecimento de padrões de mão-de-obra e de trabalho:
a) estudos de tempos e movimentos;
b) padrões de trabalho e avaliação de desempenho.
2. Fortalecimento do treinamento de mão-de-obra:
a) treinamento de instrução;
b) surgimento de instituições de formação profissional.
3. Fortalecimento da estrutura institucional.
3.ª Fase: Após o início da Industrialização

Estratégia Existente e o futuro do treinamento
1. Aumento da responsabilidade social interna.
2. Previsão da mão-de-obra requerida para o planejamento de negócios.
3. Ênfase na eficiência e avaliação da mão-de-obra.
4. Maior ênfase na mobilidade interna.
4.ª Fase: Industrialização avançada

1. Formulação de planos de negócios a longo prazo para atender ao social.
2. Planejamento do desenvolvimento de RH a longo prazo.
3. Desenvolvimento do potencial de mão-de-obra na futura força de trabalho.
4. Educação por meio das ciências do comportamento
para fortalecimento do desenvolvimento gerencial.
5. Promoção do bem-estar e benefícios indiretos.
– 29 –
5.ª Fase: Pós-industrialização

1. Promoção do desenvolvimento organizacio-
nal e aceleração da inovação gerencial.
2. Patrocínio de seminários de desenvolvimento gerencial.
Segundo Pontual, “é primordial verificar, em uma região geoe-

conômica, em certa categoria empresarial ou mesmo empresa,
qual a fase ou fases do modelo analisado que predominam
como indicadores de necessidades de treinamento, as quais
são também indicadores do comportamento administrativo
que poderá caracterizar a cultura na qual as necessidades
específicas vão ser consideradas” (PONTUAL, 1994, p.
22). Fica visível para o autor a complexidade de se traçar a
evolução do treinamento nas organizações de acordo com os
padrões comuns de evolução, ou seja, em relação à segmen-
tação cronológica apresentada nesse quadro. Sua evolução,
quando ocorrer, deve ser segmentada às condições técnicas
e tecnológicas surgidas e de acordo com as características e
desenvolvimento da organização. A partir dos anos 1970,
com a busca da competitividade ocasionada pela rápida evo-
lução tecnológica, a eficiência dos negócios passou a depen-
der mais da contínua aprendizagem das pessoas, ficando em
segundo plano a autoridade gerencial. Ou seja, a preocupa-
ção das organizações estava em acelerar a capacitação, e não
em manter pessoas autoritárias em seus cargos de comando
(MALVEZZI, 1994). Fato este distinto da concepção
taylorista/fordista, em que o planejamento e a execução das
atividades do trabalho localizavam-se em esferas estanques e
diferenciadas na organização.
Posteriormente, com o crescimento tecnológico, já na década
de 1980, verifica-se na literatura revisada que as organizações
passaram a investir recursos nos programas de treinamento e
– 30 –
na capacitação de todos os níveis hierárquicos, como tentativa

de ampliar sua margem de atuação no mercado competitivo
(FERREIRA, 1985; FLEURY, 1995; MALVEZZI, 1994). Em
Camarotto et al. é encontrado um reforço para esse posiciona-
mento: “Nesse momento de globalização, as principais empre-
sas no ranking mundial vêm adotando algumas técnicas de ges-
tão de recursos humanos com o intuito de obterem vantagens
competitivas através das pessoas, entre os principais programas
adotados tem-se [...] as equipes multifuncionais e educação con-
tinuada” (CAMAROTTO et al., 1996, p. 59).
Dessa maneira, evidencia-se que o desenvolvimento das
habilidades pessoais, numa empresa, pode ser a alavancagem
necessária para que essas organizações possam prosseguir na
sua caminhada pela competitividade. O treinamento segue
uma trajetória associada às possíveis dimensões de aprendi-
zagem absorvidas pelas pessoas na organização, cujo padrão
de desenvolvimento desses recursos humanos tende a ser
elevado, realçando suas competências para o agir por meio
de destinados níveis de assimilação das informações contidas
nesse instrumento de aprendizagem. Uma constante preocu-
pação das empresas em investir em treinamento com vistas
à ampliação da capacitação dos seus recursos humanos foi
enfatizada por Neves et al. (1998) mediante uma pesquisa
empírica, aplicada em 286 empresas e indústrias brasileiras
e abrangendo dez estados brasileiros. É notório, a partir de
então, a importância dada ao produto treinamento em um
ambiente produtivo. Assim sustentado, percebe-se que as
pessoas podem ser uma fonte importante de vantagem com-
petitiva em um ambiente produtivo cada vez mais dinâmico.
Segundo Macedo (1997), as habilidades potenciais dos fun-
cionários tornam-se pontos importantes a serem explorados.
Para o autor, o aprendizado formal nas academias e o treino
oferecido pelas organizações passaram a ser valorizados na
busca de maior produtividade no trabalho e agilidade de res-
posta a mudanças.
– 31 –
Atualmente está havendo uma generalização na preocupação

das empresas em investir no treinamento com o nítido intuito
de obter retornos definidos e alcançar objetivos previamente
definidos (CHIAVENATO, 1996). Um reforço para essa
colocação é encontrado em Pfeffer (1996). O autor expli-
cita que valer-se de treinamento para conseguir uma margem
competitiva também está se difundindo nos fabricantes de
automóveis dos Estados Unidos. Segundo ele, companhias
como a General Motors, New United Motor e Advance
Micro Device investiram consideravelmente em treinamentos
apropriados, a partir das constatações de necessidades do
desenvolvimento das habilidades humanas, como forma de
essas organizações atuarem no novo mercado competitivo.
Apesar de uma significativa parcela empresarial investir em
treinamento, pode-se questionar se, mesmo com a preocu-
pação em preparar e adequar a mão-de-obra para as mudan-
ças ocasionadas com os avanços tecnológicos, as empresas
conseguem, com o treinamento, o real desenvolvimento da
capacidade de aprender. Ou seria necessário investir numa
educação de cunho formal, escolar, generalista? Além disso,
considerando as novas tendências da área administrativa na
valorização contínua da aprendizagem, pode a aprendizagem
individual se converter numa aprendizagem organizacional?
Como medir esse processo?
Atividades
1. Quando uma organização possuiu ativos intangíveis, ela está prepa-
rada para:
I. desenvolver relacionamentos com clientes, novos segmentos, ni-

chos de mercados e para atender a todos com eficácia e eficiência;
II. desenvolver e lançar produtos e serviços inovadores;
– 32 –
III. produzir bens e serviços customizados e de alta qualidade a preços

baixos e com ciclos de produção mais curtos;
IV. contar com equipes de empregados qualificados e motivados de
outras empresas;
V. utilizar sistemas tecnológicos de informação atualizados.
Indique a alternativa correta.

a. Somente I, II, III e V estão corretas.
b. Somente I, II e III estão corretas.
c. Somente I, II, III e IV estão corretas.
d. Todas estão corretas.
2. Podemos afirmar que empowerment significa:

I. a descentralização de poderes pelos vários níveis hierárquicos da
empresa, o que se traduz em incentivos para a tomada de iniciati-
vas em benefício da empresa como um todo;
II. um processo pelo qual se atribui influência ou poder acrescido
às pessoas (colaboradores), designadamente por meio do envolvi-
mento no processo de decisão, concedendo autonomia etc.;
III. o envolvimento e comprometimento dos colaboradores com as
decisões tomadas; o fomento à confiança recíproca; estimular a
cooperação; que os conflitos podem ser tratados com abertura e
sinceridade; que se pode criar o empregado metacompetente, que
é aquele empregado que consegue ir além do necessário;
IV. uma técnica de empoderamento do capital humano e do capital
de giro da empresa e se baseia na construção de um capital de giro
ao longo do tempo por meio das vendas estratificadas.

a. Somente I, II, e IV estão corretas.
– 33 –
b. Somente I, II e III estão corretas.

c. Somente I, II, III e IV estão corretas.
d. Todas estão incorretas.
3. A grande maioria das empresas busca a excelência. Para isso é neces-

sário obter competências em todos os níveis. Podemos afirmar sobre
competência:
I. é um conjunto de conhecimentos e habilidades;

II. é um conjunto de comportamentos e aptidões;
III. é um conjunto de possibilidades para obtenção de sucesso na em-
presa;
IV. é um conjunto de habilidades retroativas.
Indique a alternativa correta:
a. Somente I e II estão corretas.

b. Somente I e III estão corretas.
c. Todas estão corretas.
d. Somente a IV está correta.
– 34 –
2
Estratégias de
treinamento e o ciclo
de vida dos negócios
Objetivo
Estudar o alinhamento entre a estratégia de treinamento e o
estágio de vida em que a empresa se encontra.
O estudo das estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos
negócios proporcionam uma visão diferenciada das organizações e
dão condições para que o profissional consiga compreender e iden-
tificar fatores como:
22 compreender o ciclo de vida das organizações;
22 identificar em que estágio se encontram as empresas;
22 avaliar o grau de deterioração das organizações;
22 saber pensar estrategicamente;
22 conhecer formas para introduzir modificações no pro-
cesso organizacional;
22 saber implantar modelos inovadores de gestão.
2.1 Caracterização do ciclo de vida das

organizações e análise das etapas da empresa
Quando analisamos as organizações, encontramos inúmeras que são
extremamente complexas, possuindo milhares de empregados, abrangendo
mais de 100 países, como IBM, Microsoft, GE, Honda, Toyota e tantas
outras. Organizações que, além de ter inúmeros empregados e estarem pre-
sentes em muitos países, também abrangem centenas de produtos e serviços,
a exemplo da GE, que é considerada a maior empresa em diversificação (pro-
duz desde turbinas para aviões até fogões elétricos).
Para a organização atingir tamanha complexidade ela passa por estágios
cíclicos, mas nem sempre são de evolução. Muitas vezes a empresa fica anos a
fio estagnada, às vezes regride e muitas vezes desaparece.
A preocupação do treinamento e desenvolvimento é manter a progressão
da empresa por meio da capacitação do seu quadro de pessoal. Portanto, para
o estudo dessa matéria, é fundamental que se entenda como é composto o
ciclo de vida da empresa.
Ao analisar as empresas de grande porte que vivem mais do

que décadas, é possível concluir que são aquelas que inves-
tem grande parte dos seus lucros na própria empresa. São
investimentos na melhoria dos processos administrativos,
produtivos, de sistemas, de imagem, na identidade, e na qua-
lidade do produto. Em outras palavras, inovação permanente.

Continuando a análise, as organizações, para conseguir adquirir lon-
gevidade, também devem buscar a compreensão do mercado por meio de
pesquisas efetivas, isto é, devem entender e se tornar sensíveis ao mercado,
antecipar-se às necessidades dos clientes, às mudanças, transformando as crises
em oportunidades.
A empresa, para ter longevidade, precisa aprender a conviver com pes-
soas, isto é, clientes, empregados, fornecedores e tantos outros. As pessoas
estão presentes em todos os processos, portanto o convívio democrático e tole-
– 36 –
Estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos negócios
rante faz com que a empresa adquira um grau de confiabilidade e identidade

específico, caracterizando-a e diferenciando-a das outras. Portanto, podemos
perceber que quem constrói a longevidade da empresa são as pessoas. Por isso,
deve ser construída uma boa base de capacitação e potencial humano.
Se uma empresa ficar apenas focada na perspectiva econômica, na visão
conservadora, não conseguirá vencer o tempo. É necessária visão estratégica,
compreensão da lógica de mercado, visão de curto e longo prazo. A empresa
também deve criar uma cultura organizacional que a habilite na superação
das adversidades imprevisíveis do mundo corporativo.
A criação de uma identidade organizacional, a criação de uma visão e
missão consistente capaz de resistir às adversidades, faz com que a empresa
crie resistência para vencer qualquer concorrência, estruturando assim uma
base para a longevidade.
Entretanto, o que realmente faz uma organização se perpetuar é a cons-
trução de alguns fatores, como, por exemplo, possuir:
22 um bom planejamento estratégico;
22 um atuante setor de treinamento e desenvolvimento;
22 uma eficiente administração financeira;
22 uma compreensão do mercado e uma alta capacidade de antecipar-se
às mudanças.
Tudo isso pode ser traduzido como viabilidade, pois toda empresa tem
como propósito a sobrevivência viável.
Quando analisamos inúmeros teóricos e escolas da administração, desde
a época de Taylor1 e Fayol2 ou até nas modernas escolas japonesas3, todas as
1 Frederick Winslow Taylor era um engenheiro americano e veio a desenvolver a chamada Escola
da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio, ini-
cialmente, da racionalização do trabalho operário.
2 Jules Henri Fayol era europeu e veio a desenvolver a chamada Teoria Clássica da Adminis-
tração, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio da sua organização e da
aplicação de princípios gerais de administração em bases científicas.
3 A escola japonesa veio em paralelo à recuperação da economia do Japão após a II Guerra
Mundial. As empresas daquele país passaram a aplicar novas práticas de gestão – a nova filoso-
– 37 –
melhorias organizacionais são voltadas para dar sustentabilidade à empresa

para vencer o tempo. A melhoria contínua, a capacidade de adaptação ao
meio ambiente, a dominação do mercado, a criatividade, a inovação e a fle-
xibilidade criam um ambiente inovador. Conseguem, assim, estruturar seu
próprio aprendizado, produzindo uma ampla capacidade de autossuperação.
Quem produz a capacidade de superação de dificuldades a

uma empresa ou a um povo é a cultura, a educação, a von-
tade e a predisposição ao trabalho; portanto, qualquer difi-
culdade empresarial, para ser superada, necessita de pessoas.
Elas são a alma e o coração da empresa, por isso todo inves-
timento é pouco para deixar o quadro de pessoal preparado.

Uma empresa é como se fosse um corpo humano, cada órgão tem sua
vida própria, mas depende do todo, e, por sua vez, quando um órgão humano,
como o fígado, está debilitado, todo corpo fica doente. O mesmo ocorre com
a empresa. O equilíbrio organizacional é de suma importância. E cada órgão
possui seu ciclo. Por exemplo, no início todas as empresas são muito versáteis,
com pouco controle. Num médio tempo elas aumentam o controle e, por
consequência, perdem a flexibilidade.
Ao longo da vida de uma empresa ela passa por muitas atividades, mui-
tos produtos e serviços e muitos mercados. Também por muitas regiões, tudo
em função da sobrevivência.
Segundo Daft (1999, p. 220):
As organizações evoluem de pequenas para grandes transpondo os
estágios do ciclo de vida. No ciclo de vida da organização, elas seguem
padrões previsíveis através de estágios de desenvolvimento principais
que são, em essência, sequenciais.
A cada mudança no gosto do consumidor, a empresa precisa adaptar-se

para poder permanecer no mercado, só que muitas vezes, com uma pequena
fia de qualidade total e satisfação do cliente. Portanto, surgiu um conjunto de técnicas e práti-
cas diferentes de gestão do que existia no mundo. Cultura japonesa orientada para o trabalho
de grupo e economia de recursos.
– 38 –
mudança no produto ou na logística, toda a organização deve se adaptar,

modificando processos e formas de gestão para que, em cada mudança, man-
tenha-se a empresa viável.
Como bem escreve Daft (1999, p. 220) :
Cada estágio envolve mudanças na extensão das atividades da organi-
zação e na estrutura total. Cada organização progride através do ciclo
de vida em seu próprio ritmo, mas a maioria enquadra-se nos quatro
estágios definidos: nascimento, juventude, meia-idade e maturidade.
O mesmo autor explica que, no estágio de nascimento, a empresa é criada
e os fundadores são os “fazem tudo”: produzem, vendem, vão ao banco,
cobram, atendem clientes, enfim são quase que os únicos responsáveis pela
administração da empresa. No caso do Brasil, podemos até supor que ela
inicia de uma forma informal, sem registros, sem controle, podendo até ser
uma empresa individual. Não existe uma equipe de trabalho, métodos de
trabalhos, nem regras ou regulamentos.
Para a empresa conseguir chegar na juventude alguma coisa deu certo.
O produto deve estar vendendo bem, pois nessa fase a empresa já tem mais
empregados, um gerente, os departamentos começam a surgir, como finan-
ças, compras, vendas e produção. Quem inciou a empresa já não tem poder
único. Começam a surgir algumas regras formais, o número de empregados é
menor do que o necessário.
Na meia-idade (ou maturidade) a empresa já pode ser considerada uma
vencedora. Segundo o Sebrae, a taxa de sobrevivência das empresas conse-
guem chegar a dois anos de vida foi de 75,6%4. Nesse estágio, Daft (1999)
afirma que a organização cresceu e alcançou a prosperidade. Aqui já existe
burocracia formal, afirma ele, já se pode encontrar divisão de trabalho com
políticas e responsabilidades. Regras, descrições de funções, são utilizadas
para direcionar as atividades, nasce a preocupação de possuir uma equipe de
vencedores. Sistemas de recompensas, orçamento e controles já são utilizados.
A empresa só pode passar para outro estágio se conseguir superar a síndrome
da descentralização do fundador.
4 Taxa de sobrevivencia de 75,6% para empresas constituídas em 2007, informação dada pelo
Sebrae em estudo publicado em 2013, baseado em dados disponíveis até 2010. Estudo dispo-
nível em: < www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/
06d11457d15140966a4e33ee19a31991/$File/5607.pdf >. Acesso em: 18 nov. 2015.
– 39 –
Segundo Daft (1999, p. 221), “no estágio da maturidade, a organização é

grande e mecanicista, na verdade, a estrutura vertical com frequência se torna
muito forte”. Todos os mecanismos de administração estão implementados,
como: orçamento, sistema de controles, regras, políticas, grandes equipes de
engenharia, contabilidade, especialistas em todas as áreas. Nesse estágio, as
empresas facilmente podem estagnar e iniciar o declínio.
Tabela 1 – Características estruturais durante os estágios do ciclo de vida da
organização
Nascimento Juventude Meia-idade Maturidade
Dimensão Pequenas Médias Grandes Muito grandes
Burocracia Não buro- Pré-buro- Burocráticas Muito
cráticas cráticas burocráticas
Divisão de Tarefas Alguns depar- Muitos departa- Extensiva,
trabalho superpostas tamentos mentos, tarefas descrição
bem definidas, de funções
organogramas por escrito
Centralização Regras de Regras de Descentra- Descen-
uma pessoa altos líderes lização para tralização
chefes de forçada, alta
departamentos administração
sobrecarregada
Formalização Sem regras Poucas regras Políticas e Extensa, a
escritas manuais de maioria das
procedimentos atividades
é coberta
por manuais
escritos
Intensidade Secretária, Aumento de Aumento de Grandes profis-

administrativa sem equipe auxiliares e equipe de sionais múltiplos,
profissional manutenção, assistência e departamentos
pequena equipe profissional de equipes de
profissional auxiliares
– 40 –
Nascimento Juventude Meia-idade Maturidade

Sistemas inter- Não existe Orçamento Sistema de Extensos –
nos (informa- incipiente e controle planejamento,
ção, orçamento, sistemas de implementados finanças e
planejamento, informações – orçamentos, acréscimo
desempenho) performance, de pessoal
relatórios e sistemas
operacionais
Equipes Nenhuma Somente Algum uso de Frequente nos

laterais, força- altos líderes integradores e níveis inferio-
-tarefa para força-tarefa res de trabalho
coordenação para derrubar
barreiras da
burocracia
Na tabela 1, verificamos que cada etapa da empresa está bem caracte-

rizada, e diversos fatores demonstram isso, como é o caso da burocracia. É
sabido que, quando uma organização cresce, a burocracia evolui na medida da
necessidade de controles formais. Assim ocorre com o planejamento, formação
de equipes, a divisão trabalho e tantos outros, até que ela fique no estágio de
maturidade, em que se completa com todas as ferramentas da administração.
Ao analisar as etapas de cada estágio, pode-se perceber nitidamente o que
ocorre com cada uma delas, assim é possível compreender onde e quando a
empresa necessita de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Com isso,
pode-se visualizar os problemas de cada estágio e, por sua vez, criar um plane-
jamento de desenvolvimento das pessoas na área técnica e/ou comportamental.
Entretanto, Daft (1999, p. 222), em sua obra Administração, afirma que
o progresso das organizações nem sempre obedece a uma lógica.
As organizações não progridem através dos quatro estágios do ciclo
de vida de uma forma lógica e ordenada. Os estágios podem avançar
ou ficar para trás em dada organização. A transmissão de um estágio
– 41 –
para o seguinte é difícil e amiúde resulta em crise. Empregados que

presenciaram o nascimento da organização frequentemente se acos-
tumam à atmosfera informal e resistem aos procedimentos formais, à
departamentalização, e aos departamentos em grupos necessários, em
organizações em desenvolvimento.
No livro Teoria e Projeto das Organizações, Daft (1999, p. 114) efetua

uma análise mais consistente, em que interpreta os momentos de crise de
cada fase e o que se deve fazer. Nesse livro, ele afirma:
Crescer não é fácil. A cada vez que uma organização

entra num novo estágio do ciclo de vida, ela penetra num
universo inteiramente novo, com um novo conjunto de
regras sobre como a organização deve funcionar interna-
mente e como ela se relaciona com o ambiente externo.

Nesse livro, o autor apresenta uma nova interpretação do ciclo de vida
das organizações e como ela deve ser administrada. São apresentados quatro
estágios: empresarial, coletivo, de formalização e de elaboração.
O estágio empresarial dá-se quando surge a empresa e o foco é na criação
do produto e sobrevivência no mercado. O empresário fica dividido com a
produção e com as vendas. Ela é informal e não burocrática. Normalmente
os proprietários trabalham longas horas, e o controle é baseado na supervisão
pessoal. Percebemos, no gráfico a seguir, que após vencer a etapa da criati-
vidade, em que o empresário lançou o produto e já possui um crescimento
significativo, vem a crise de liderança. O proprietário passa por problemas de
gerenciamento; se nesse momento ele encontrar alguém que possa assumir
essa posição ou desenvolver alguém, a empresa passa para o estágio seguinte.
Aqui é possível observar o quanto o treinamento e desenvolvimento é impor-
tante para ajudar a empresa a superar cada fase.
No estágio de coletividade, Daft (1999, p. 114) afirma que “se a crise de
liderança for resolvida obtém-se uma forte liderança e a organização começa
a desenvolver metas claras.” Nessa fase, começam a surgir os departamentos,
hierarquias de autoridades, cargos e atribuições, divisão do trabalho, mas a
– 42 –
comunicação ainda é informal. Aqui surge a crise de delegação, surgem cons-

trangimentos da forte liderança, ocorre uma crise de autonomia. Nessa fase,
o importante é encontrar mecanismos para controlar e coordenar os departa-
mentos sem a supervisão direta da cúpula.
No estágio de formalização, já existem normas e procedimentos escritos
e sistemas de controle, as comunicações são mais formais, já existe a neces-
sidade de um especialista em Recursos Humanos e outras especialidades de
produção e de marketing. No topo da administração, a preocupação é o
estratégico e as tarefas mais técnicas são assumidas por gerentes; o processo
de descentralização começa a ocorrer. Nesse momento, a empresa começa a
viver a crise de formalidade. O excesso de formalidade sufoca a organização
e o equilíbrio disso é a chave para evitar a crise, outro problema é a pro-
liferação de sistemas e programas, tirando a criatividade organizacional. A
burocracia toma conta da empresa, surgem ressentimentos entre os gerentes
de linha e as assessorias.
No estágio de elaboração, o maior desafio é estruturação de equipes har-
mônicas e produtivas. Nesse momento, a empresa necessita de gerentes que
desenvolvam habilidades para enfrentar problemas e trabalhar em conjunto.
A burocracia é dominante na empresa, surge a necessidade de divisão da
empresa em força-tarefa, e em múltiplas divisões de negócios. Após atingir
a maturidade, a empresa enfrenta altos e baixos com declínios acentuados e,
nesse momento, surge a necessidade da renovação organizacional. É a crise da
revitalização. A grande preocupação desse estágio é a lentidão e a demora para
tomar decisões e resolver os problemas; para evitar a decadência, somente
com inovação generalizada.
Assim sendo, estudamos alguns aspectos muito importantes do ciclo de
vida das organizações e neles podemos nos inspirar para criar soluções de pro-
blemas que ocorrem no dia-a-dia das empresas. O importante é que cada um
dos leitores possa efetuar um exercício de imaginação e analisar em que estágio
a sua empresa se encontra, assim é mais fácil de diagnosticar as necessidades de
treinamento e desenvolvimento de pessoas. Em cada crise, são as pessoas que
superam os problemas, é o corpo gerencial, e este deve estar permanentemente
atualizado e preparado para poder coordenar a evolução da corporação.
– 43 –
Figura 1 – Ciclo de vida das organizações.
Alinham-
Empresa ento, pens-
grande Desenvolvimento
do trabalho em amento
equipe de pequena
empresa
Adição de
sistemas Maturidade
internos continuada
Fornecimento
de orientações Declínio
claras
Crise:
necessidade de
Crise: revitalização
necessidade
Criatividade
de lidar com
formalidades
em excesso
(Fonte: DAFT, 1999, p. 116)

Crise:
Crise: necessidade
necessidade de delegação
de liderança com controle
Empresa 1. Estágio 2. Estágio de 3. Estágio de 4. Estágio de

pequena empresarial coletividade formalização elaboração
2.2 Desenvolvimento organizacional (DO)

e o desenvolvimento de pessoas
O estudo do desenvolvimento organizacional nos remete ao mundo
da evolução das estruturas organizacionais, em que analisamos a fusão de
tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura, do comporta-
mento humano nas organizações e das mudanças do meio ambiente.
O desenvolvimento organizacional pode ser considerado como mudanças
planejadas para a empresa atingir a longevidade. As mudanças planejadas são
alterações efetuadas na estrutura, no comportamento humano, nas competên-
– 44 –
cias, enfim em tudo o que for necessário para que a empresa seja habilitada a
enfrentar o mundo dos negócios.
Quando a empresa pretende implantar um programa de DO,

quatro fatores devem ser analisados:
22 ambiente organizacional – a análise deve dar ênfase
aos aspectos das instabilidades ambientais, à expansão
do conhecimento, da tecnologia, das comunicações, da
informação e ao impacto dessas mudanças sobre as insti-
tuições e valores sociais;
22 a estrutura organizacional – depois de analisado os
impactos em decorrência da turbulência ambiental, é
necessário efetuar mudanças e adaptações nas caracterís-
ticas da empresa, dando dinamismo e flexibilidade orga-
nizacional para sobreviver nesse ambiente;
22 corpo social da empresa – analisar os aspectos de lide-
rança, comunicação, relações interpessoais, conflitos,
espírito de equipe e resistência às mudanças e à cultura;
22 indivíduo – analisar as motivações, atitudes, necessida-
des, competências e habilidades.
Diante destes fatores, é importante analisar o inter-relacionamento

deles como um todo e diagnosticar a situação da empresa para poder inter-
vir em detalhes estruturais e em variáveis comportamentais, para que uma
mudança permita a consecução tanto dos objetivos organizacionais quanto
individuais. Na verdade, toda essa análise é para dar capacidade adaptativa
à organização na mudança ambiental, e todas as mudanças passam obriga-
toriamente pela mudança de cultura.
A economia e o mercado são dinâmicos, estão constantemente buscando
novidades. Nesse ambiente, as empresas devem viver e conviver absorvendo
impactos e considerando as instabilidades como algo normal. O processo de
mudança organizacional começa com o aparecimento de problemas internos ou
– 45 –
externos à organização, que podem ser quanto a mercado, aumento da concor-

rência, incapacidade de atendimento da demanda, excesso de reclamações tra-
balhistas, de clientes, atrasos e demoras no atendimento de clientes, na logística,
no infraestrutura, incapacidade de atendimento da demanda. Esses são alguns
problemas que podem surgir, e devem alertar o corpo diretivo da empresa.
Como bem escreve e nos exemplifica Chiavenato (2003, p. 86):
As organizações e as pessoas que nelas trabalham estão em constante
mudança. Novos objetivos são estabelecidos, enquanto velhos objeti-
vos são revistos, novos departamentos são criados e os velhos reestru-
turados; as pessoas saem da organização ou mudam de cargos; novas
pessoas são admitidas; os produtos sofrem alterações profundas; a
tecnologia avança inexoravelmente. As pessoas também desenvolvem-
-se, aprendem novas habilidades, modificam seu comportamento e
suas atitudes, desenvolvem novas motivações, criam novos problemas.
Os tempos mudam. Nas organizações, algumas mudanças ocorrem
por força de oportunidades que surgem, enquanto outras são projeta-
das antecipadamente por meio do planejamento. O desenvolvimento
organizacional é geralmente aplicado quando a mudança é intencio-
nal e projetada com antecipação.
Alguns autores analisam os problemas externos da organização como

pressões que provêm do ambiente (como as novas tecnologias, mudanças em
valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente eco-
nômico, político, legal e social, e os problemas internos como pressões que
criam a necessidade de mudança estrutural e comportamental) e que provêm
da descoberta da necessidade de mudanças. Necessidades de mudanças nas
atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.
As necessidades sempre provocam mudanças.
O desenvolvimento organizacional sempre é imprescindível quando a
empresa se encontra numa fase da luta pela sobrevivência em condições de
mudança da sociedade e do mercado.
Normalmente uma organização nasce e cresce tendo como intenção se
posicionar no mercado, obter prosperidade e criar valor para os acionistas,
servir os clientes com produtos e serviços inovadores, competitivos e de valor,
superar as expectativas dos clientes, conviver bem com os parceiros, integran-
do-os com o negócio, e manter um ambiente estimulante e criativo. Mas esse
desenvolvimento é composto de inúmeros passos que devem ser implantados
gradativamente, dando o devido tempo para o autoconhecimento da empresa
– 46 –
e para a plena realização de suas potencialidades. A eficiência da organização

relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de
manter sua estrutura e tornar-se imune diante das transformações do mercado.
Vale ressaltar que quem realmente faz as mudanças organizacionais são
as pessoas, e as empresas devem constituir estratégias para criar formas de
preparar essas pessoas para conduzir a organização e ultrapassar as instabi-
lidades por meio das mudanças planejadas. O treinamento, muitas vezes, é
insuficiente para atingir esses objetivos, então faz-se necessário um desenvol-
vimento de pessoas a médio e longo prazo.
Por isso, Chiavenato (2003, p. 86) explica:
O treinamento envolve uma noção microscópica e quase sempre
individual. O desenvolvimento organizacional abrange uma noção
macroscópica e sistêmica, em termos organizacionais e globais e não
simplesmente individuais; a longo prazo e não a curto ou médio prazo.
Após as empresas terem preparado as pessoas para as mudanças, elas
podem escolher as formas de efetuar o desenvolvimento organizacional.
Podemos classificar as mudanças em três etapas, a saber:
22 Mudança passiva – ela ocorre de uma maneira lenta. Vai se desen-
volvendo gradativamente de uma maneira evolucionária, isto é,
quando a mudança de uma ação para outra obedece a parâmetros
normalmente aceitos pelo corpo social da empresa, é pequena e
dentro dos limites das expectativas e dos arranjos dos relaciona-
mentos horizontais e verticais na organização.
22 Mudança com ruptura – é uma mudança rápida e repentina.
Rompe com alguns parâmetros de relacionamentos, também deno-
minada de revolucionária. A revolução normalmente quer destruir
todo o passado, quer reconstruir um novo sem vestígios anteriores.
Rompe com relacionamentos, com o equilíbrio cultural e social e
das formas de comunicação. Tudo tem que ser novo para o revo-
lucionário.
22 Mudança planejada – ela sempre parte de um estudo anterior, é
resultado de diagnóstico organizacional com analises do que pode ser
mudado de uma maneira rápida, e o que deve ser modificado com
médio e longo prazo. As mudanças são negociadas com o corpo social
da empresa inclusive com sua participação. É uma mudança demo-
crática, ocorre um engajamento de todos no processo. Ela se utiliza da
– 47 –
construção de cenários futuros para demonstrar aonde a empresa vai

querer chegar. As mudanças ocorrem de uma forma pacífica.
Muitas vezes, podemos questionar o porquê do desenvolvimento orga-
nizacional, mas, ao longo do estudo da administração no meio acadêmico,
concluiu-se que as estruturas vão aos poucos envelhecendo, de modo que
a empresa, ao estilo de um “paquiderme”, lento e sem versatilidade, acaba
virando uma estrutura sem capacidade para inovação.
Mas o que vem a ser uma estrutura sem capacidade de inovação? É aquela
que não tem condições de estimular a criatividade para provocar moderniza-
ções nem de se adaptar a circunstâncias de mudança. Normalmente uma
organização sem inovação tem alguns procedimentos que provocam desâ-
nimo no meio dos empregados, deixando de desenvolver atividades proativas,
e o corpo social se torna pouco criativo. Nas empresas sem inovação, pode-
mos observar o seguinte:
22 a cúpula administrativa possui procedimentos que decepcionam e
alienam o corpo social da empresa;
22 a organização e a estrutura do trabalho não são encadeadas de uma
forma que resulta em produtividade; existem fragmentações de
funções que tiram toda a motivação dos empregados;
22 a forma de exercer o comando e a comunicação formal e informal
não criam um clima propício para a inovação e a criatividade;
22 não existe um planejamento organizacional que leva em conta as
inovações, criando oportunidades para serem valorizadas.
Levando-se em conta a estrutura convencional que paralisa a empresa,

Boog (1999, p. 193) sugere o desenvolvimento organizacional como uma
ferramenta para mudanças que contrapõem exatamente as estruturas parali-
santes, ele afirma que:
DO é, antes de mais nada, uma estratégia educacional que tem por
objetivo permitir, com uma ação planejada de mudanças, o aprendi-
zado de novos valores. Segundo Schein, esses objetivos de base podem
ser alcançados:
22 evitando-se o endurecimento nas modalidades de tomada
de decisões;
– 48 –
22 favorecendo um clima de participação de todos os mem-

bros da organização;
22 procurando obter uma flexibilidade estrutural tal que permite à orga-
nização a capacidade de fazer frente aos problemas de mudanças.
Todas as técnicas e ferramentas da administração têm sua evolução, e

o DO também passa por isso. Com o surgimento de inúmeras ferramen-
tas que proporcionam mudanças e melhorias organizacionais, como quali-
dade total, reengenharia, informatização, autogestão, enriquecimento do
trabalho, modelos contingenciais, modelos japoneses de melhoria contínua
e tantos outros. Tudo é somatório para que, no final, a empresa consiga
desenvolver-se e adaptar-se às circunstâncias que o mercado exige.
Para implantar o DO numa organização, é necessário obedecer a algu-
mas etapas que são muito conhecidas pelos consultores de empresa. São
técnicas de levantamento e análise de informações e planos de intervenção,
como podemos observar na figura a seguir.
Figura 2 – Processo contínuo de desenvolvimento organizacional.
Levantamento de Planejamento
Análise e
informações Estratégico de
interpretação
quantitativas intervenção
dos dados.
e qualitativas
Avaliação contínua do
processo de desenvolvimento
organizacional
Existem diversas formas para provocar a interven-

ção organizacional, mas a qualidade da mudança está
na qualidade do levantamento das informações.

– 49 –
É importante montar uma boa base de dados, um bom banco de dados.

Entre inúmeras técnicas, temos método de desenvolvimento de equipes, enri-
quecimento, ampliação do cargo, treinamento de sensitividade e consultoria
de procedimentos. Mas não podemos esquecer que qualquer que seja a forma
escolhida, deve existir o envolvimento de todos.
Qualquer forma adotada deve proporcionar para a empresa um aumento
do nível de interação e de confiabilidade entre os membros da empresa;
aumento da capacidade de solução e de confrontação dos problemas organi-
zacionais; criação de ambiente próspero afável e com base na designação de
autoridade por conhecimento e habilidades; ampla filosofia de comunicação
horizontal e vertical, implementação de mecanismos que elevem o nível de
entusiasmo e satisfação pessoal.
Na sequência da implantação do DO, ocorre um aumento do nível
de responsabilidade individual e grupal na organização. Todo o processo
de mudanças deve provocar uma sinergia, isto é, a somatória dos esforços
devem ser maiores que a soma das partes.
Para que todas as técnicas funcionem, é imprescindível

a mobilização generalizada do corpo social da empresa.
O setor de desenvolvimento de pessoas deve preparar de
tal forma a força de trabalho a ponto de fazer com que
ela se envolva nas mudanças, aprenda a conviver com
as incertezas, a gerenciar relacionamentos, a gerenciar
seu autodesenvolvimento, sua carreira, agregue valor,
atualize-se na tecnologia e nas novas formas de gestão.

Partindo do princípio de que as pessoas fazem as mudanças e conseguem
fazer a diferença na empresa, Chiavenato (2003, p. 105) apresenta as tendên-
cias nos processos de desenvolver pessoas para que o DO possa ser bem-su-
cedido e coloque a empresa na vanguarda das organizações. Assim sendo, o
planejamento deve provocar:
22 forte ênfase em agregar valor às pessoas;
– 50 –
22 participação ativa dos gerentes e de suas equipes;

22 intensa ligação com o negócio da empresa;
22 aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de
vida das pessoas;
22 contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro e para
o destino;
22 novas abordagens decorrentes da influência da tecnolo-
gia da informação;
22 adequação da prática de treinamento às diferenças individuais
das pessoas;
22 ênfase em técnicas grupais e solidárias;
22 utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal;
22 busca incessante da excelência;
22 compartilhamento da informação em substituição aos contro-
les externos;
22 permanente fonte de retroação ou retroinformação.
Na estruturação da técnica de trabalho para proporcionar

o DO a uma organização, é necessário montar uma matriz
de orientação para implantar a intervenção na empresa. Essa
matriz deve levantar os conhecimentos, habilidades e atitudes
de diversos fatores da organização, a exemplo:
22 administração estratégica, gestão e trabalho, tecnologia,
gestão do RH, comunicação interna e externa, cultura
organizacional, qualidade de vida;
22 estratégia de negócios, visão, missão e tendência;
22 processos, cadeia de negócios e amplitude de relacionamentos;
22 estrutura de indicadores, fatores e índices de mensuração;
22 interação entre a eficácia operacional e a estrutura do negócio;
22 estrutura da educação empreendedora e a relação do
indivíduo com a organização.
– 51 –
2.3 Cultura organizacional e o treinamento

e desenvolvimento de pessoas
Ao estudar o ciclo de vida das organizações e todo o processo de desen-
volvimento organizacional, percebemos que muitas partes sensíveis da
empresa são tocadas, analisadas, reestruturadas e, como consequência disso,
muitas reações positivas ou negativas ocorrem no corpo social, pois tiram as
pessoas da zona de conforto.
Quando tiramos as pessoas da zona de conforto, mexemos na cultura
organizacional, isso porque ela é um conjunto de manifestações com as quais
as pessoas vivem, comem, divertem-se, praticam sua religião etc. Representa
as crenças e valores, tradições e hábitos, e não é estática. Ela possui um dina-
mismo, cria interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização.
Mas as interações dinâmicas são sensíveis às mudanças; logo, manifestam-se
de uma forma positiva ou negativa. Cabe ao administrador saber interpretar
as reações para poder efetuar mudanças. Sempre é oportuno saber usar a cul-
tura e o embalo positivo para induzir as mudanças. Nessa hora é necessária
muita habilidade para utilizar a cultura como ponto de apoio às mudanças.
Em virtude dessa dificuldades muitas organizações permanecem ultrapassa-
das na sua forma de atuar.
Como Chiavenato (2003, p. 88) muito bem explicou:
Cultura organizacional significa o modo de vida, o sistema de crenças
e valores, a forma de interação e relacionamentos típicos de deter-
minada organização. Cada organização é um sistema complexo e
humano, com características próprias, com sua própria cultura e com
um sistema de valores. Todo esse conjunto de variáveis deve ser con-
tinuamente observado, analisado e interpretado. A cultura organiza-
cional influencia poderosamente o clima existente na organização e o
comportamento dos participantes.
Obrigatoriamente, as mudanças organizacionais só ocorrem quando efe-

tivamente houver mudança na cultura organizacional. A cultura é composta
de valores, crenças e hábitos. Para mudar algo de errado na empresa deve-se
mudar o hábito do que está sendo feito, e isso mexe com o emocional das
pessoas. É aí que surgem as oposições e modificações.
Depois que todos foram conscientizados da necessidade de mudança, é
possível promover o treinamento, a capacitação, enfim, o desenvolvimento
– 52 –
de pessoas. A cultura pode servir como um instrumento para conscientizar as

pessoas sobre a importância da construção de talentos.
Ao diagnosticar a cultura organizacional, fatalmente estaremos anali-
sando junto o clima organizacional, pois ambos estão intimamente relacio-
nados. Sobre o clima organizacional, podemos dizer que seja a somatória das
satisfações e das insatisfações da força de trabalho de uma organização. Admi-
nistrar o clima organizacional é a arte de efetuar a gestão dos conflitos existen-
tes na organização. Quando falamos em satisfações, estamos querendo dizer
o grau de satisfação das necessidades dos empregados na empresa. Quanto
mais satisfeitos, maior é a moral e a predisposição ao trabalho. Assim sendo,
o clima organizacional pode ser bom ou ruim, dependendo da satisfação de
cada um em ralação às expectativas dos integrantes.
O estudo da cultura organizacional é uma forma de entender como as
organizações podem superar as insuficiências e modificar os paradigmas que
motivam e mobilizam os trabalhadores. É uma forma de tomada de todo
o corpo social para superar as falhas em relação aos novos paradigmas que
levam a organização ao sucesso econômico financeiro.
Toda e qualquer mudança que se pretende efetuar na empresa passa pela
mexida na cultura, pois ela é a parte sensível, em que as pessoas se ressentem
ou se libertam, apoiam-se ou são contra as mudanças.
Para efetivar melhorias na organização, o diagnóstico é uma ferramenta
útil para uma compreensão e implantação de melhorias. Para isso, é neces-
sário embasar os estudos em indicadores. Os fatores abaixo podem ser uma
referência para iniciar uma interferência na empresa.
Segundo Mamede (2008), alguns dos indicadores da cultura organiza-
cional podem ser:
22 iniciativa individual – nível de responsabilidade, liberdade e inde-
pendência das pessoas;
22 tolerância ao risco – nível de encorajamento da agressividade, ino-
vação e riscos;
22 direção – clareza em relação aos objetivos e expectativas de desempenho;
22 integração – capacidade das unidades de trabalharem de maneira
coordenada;
– 53 –
22 contatos gerenciais – disposição dos gerentes para fornecer comu-

nicações claras, assistência e apoio aos subordinados;
22 controle – volume de regras e regulamentos e de supervisão direta, que
se usa para supervisionar e controlar o comportamento dos empregados;
22 identidade – grau de identificação das pessoas com a organização
como um todo, mais que com o seu grupo imediato ou com os
colegas de profissão;
22 sistema de recompensa – associação entre recompensas e desempenho;
22 tolerância ao conflito – grau de abertura para a manifestação de
conflitos e críticas.
Analisando essa relação de tópicos podemos, entender a organização,
a sua vida, a participação dos empregados nas decisões, como ela mantém
seus membros unidos, o que eles pensam sobre si e sobre a organização.
E estes tópicos acabam representando os valores e a forma como os inte-
grantes pensam, agem, e tomam decisões para sua vida e para a organiza-
ção. Assim é possível estudar maneiras de usar a cultura para promover o
desenvolvimento. Se a organização não vivencia progresso educacional, é
necessário um planejamento para incrementar a cultura e fazer com que
todo o corpo social se volte para aprender. Podemos perceber que mudando
a cultura interna podemos provocar a construção de talentos.
Para melhor compreender a relação e a importância da interpretação da
cultura organizacional, percebemos, por meio da obra de Wagner III e Hollen-
beck (1999, p. 367), que ela desempenha funções importantes na corporação.
A cultura organizacional desempenha quatro funções básicas. Em

primeiro lugar, ela dá aos membros uma identidade organizacional.
Compartilha normas, valores e percepções, proporciona às pessoas
um sentido de união que ajuda a promover um sentimento de propó-
sito comum. Em segundo lugar, ela facilita o compromisso coletivo.
O propósito comum que se desenvolve a partir de uma cultura com-
partilhada tende a suscitar um sólido compromisso em todos aqueles
que aceitam a cultura como a sua própria. Em terceiro lugar, ela
promove a estabilidade organizacional. Ao nutrir um senso comum
de identidade e compromisso, a cultura encoraja a permanente inte-
– 54 –
gração e cooperação entre os membros de uma organização. Em

quarto lugar, ela molda o comportamento ao ajudar os membros
a dar sentido a seus ambientes. A cultura de uma organização serve
como uma fonte de significados, comuns para explicar porque as
coisas acontecem do modo como acontecem. Funciona como um
tipo de cola social que ajuda a reforçar comportamentos persistentes
e coordenados no trabalho.
Diante do que foi estudado, pode-se concluir que, para a elaboração de

treinamento e desenvolvimento, deve-se levar em consideração a cultura da
empresa. Deve-se, também, utilizar a cultura para promover constantemente
a evolução intelectual e as habilidades das pessoas. Se a cultura da organização
é ter pessoas altamente preparadas e isso passa a ser um símbolo organizacio-
nal, a cultura passa a servir como um instrumento, pois todos os integrantes
irão querer buscar novos conhecimentos, o entorno social da corporação vai
respirar desenvolvimento.
Figura 3 – Processo contínuo da análise cultural e de mudanças organizacionais.
Levantamento de dados Análise da estru- Estudo dos valores

sobre o corpo social da tura organizacional, familiares, religiosos,
organização: normas, organização dos cargos, políticos, grau de soli-
procedimentos, valores relações formais, formas dariedade,
culturais, relacionamen- de comunicação, necessidades, atitudes
tos, formas discernimento pessoal, e interesses pessoais.
de tomada de decisões subculturas, formas de
e repreensões. avaliar desempenho.
Mudança Interpretar a capacidade

comportamental, de absroção das variáveis
estrutural, técnica, Processo contínuo da análise comportamentais da
mudança cultural e das necessidades de organização, compreensão
organizacional, mudanças organizacionais. das exigências culturais,
desenvolvimento comportamento no local
organizacional. de trabalho.
Plano de Analisar o modo como

treinamento os empregados percebem
e desenvolvi- a si próprios, seu trabalho
mento. e a organização.
– 55 –
Texto complementar
Mudanças organizacionais
(DIRECTION RH, 2004)
Processos de transição e diferenças

culturais em fusões & aquisições
Mudança organizacional é o conceito e a ação de mudança
em toda uma organização. Geralmente essa mudança consiste
numa reorganização fundamental e drástica na maneira de ope-
rar. Começando com uma avaliação organizacional, ela muda
a maneira de perceber, pensar e desempenhar. Mudanças
na missão e visão, gerenciamento de processos, tecnologia e
estratégia empresarial são áreas que determinarão algum tipo
de transformação organizacional.
A liderança pode fazer uma grande diferença e sua importância
está se intensificando, no que se refere ao sucesso organizacio-
nal. Entretanto, muitas organizações ainda conhecem pouco
sobre as qualidades e a prática de uma liderança organizacio-
nal eficiente e do gerenciamento de mudanças. Os principais
benefícios de uma mudança organizacional positiva são:
Para a organização
22 Visão focalizada.
22 Resultados de negócios mensuráveis.
22 Foco mais nítido no cliente.
22 Metas e objetivos compartilhados em equipe.
22 Força de trabalho motivada.
22 Melhor trabalho em equipe e melhores comunicações.
22 Novas formas de pensar, perceber e desempenhar.
– 56 –
Para o indivíduo
22 Crescimento profissional.
22 Melhor relacionamento entre gerentes e colegas de trabalho.
22 Compreensão mais clara dos estilos individuais de trabalho
e das motivações do grupo.
22 Ambiente melhor e mais unido da equipe de trabalho.
Processos de transição e diferenças

culturais em fusões & aquisições
Estes são projetos personalizados que focalizam áreas especí-
ficas de recursos humanos, de interesse para as empresas que
contemplem uma fusão ou aquisição. Nesses casos, o formato
de avaliação é projetado especificamente para proporcionar:
22 análise de passivo trabalhista;
22 estimativas de custo de atendimento a leis trabalhistas;
22 parametrização do custo de RH;
22 análise e custos de integração cultural;
No processo de integração, as questões culturais são os pio-
res obstáculos ao sucesso. Muitas fusões e aquisições não
dão certo porque simplesmente não criam valor de longo
prazo para as partes interessadas.
A análise pré-fusão/aquisição frequentemente concentra-se
nos benefícios estratégicos e financeiros e minimiza os sutis
aspectos das diferenças culturais. O planejamento pós-fusão/
aquisição presume que o pessoal aja racionalmente, porém a
realidade é que o conflito cultural muitas vezes desafia a lógica.
A administração pode presumir que os funcionários adota-
rão um sistema de valores imposto, mas não se pode sim-
plesmente pagar as pessoas para que mudem seus valores.
Cultura é algo profundamente arraigado numa organização e
– 57 –
a cultura de uma empresa adquirida é algo difícil de vencer.

Não se deixe enganar pela aparente aceitação da nova cultura.
As batalhas simbólicas retardam a integração. A resistência
inconsciente à mudança já sabotou muitas fusões.
Compreender culturas diferentes, onde e como integrá-las
rapidamente é vital para o sucesso da aquisição ou fusão.
Fusão não é apenas juntar duas organizações, é agregar pes-
soas e suas maneiras de viver, e um dos fatores mais críticos
para o sucesso da integração é a avaliação e o conhecimento
das culturas das empresas antes da fusão.

Atividades
1. Em qual etapa da vida de uma empresa ela se torna “refém” da dis-
função administrativa e há a necessidade de implantar uma mudança
generalizada?
a. Nascimento, divisão do trabalho.

b. Juventude, sistemas internos.
c. Meia-idade, centralização.
d. Maturidade, burocracia.
2. Qual(is) é(são) o(s) maior(es) desafio(s) no estudo do ciclo de vida das

organizações no estágio de elaboração?
– 58 –
3. Quando a empresa pretende implantar um programa de “DO”, quais

os fatores que devem ser analisados?
I. Ambiente organizacional e a estrutura organizacional.

II. Ambiente informatizado e somente a estrutura do planejamento.
III. Estrutura motivacional e somente a estrutura organizacional.
IV. Corpo social da empresa e o indivíduo.

a. Somente I e II estão corretas.
b. Somente I e III estão corretas.
c. Somente I e IV estão corretas.
d. Somente a IV está correta.
– 59 –
3
Métodos e técnicas de
treinamento eficazes
no meio empresarial
Objetivo
Expor os principais métodos e técnicas de treinamento efica-
zes para desenvolver a força de trabalho da empresa.
O estudo das estratégias de treinamento proporcionam uma
visão diferenciada das organizações e dá condições para que o pro-
fissional consiga compreender os seguintes fatores:
22 estudar os recursos e metodologias que facilitam o aprendizado;
22 compreender quando e como aplicar diferentes aborda-
gens em treinamento;
22 conhecer a contribuição dos jogos e casos práticos no treinamento;
22 compreender a interpretação e condução de diferentes
tipos de grupos de trabalhadores.
3.1 Recursos e metodologias

que facilitam o aprendizado
Partindo do princípio da pedagogia, somos todos aprendizes. O pro-
cesso de adquirir sabedoria nunca para ao longo da vida, porém devemos
prestar atenção no fato de que, para sermos excelentes aprendizes, temos
que manter viva a curiosidade, a vontade, a motivação, a busca constante de
novos conhecimentos. Caso contrário, tornamo-nos reféns da ignorância e da
falta de informação.
No mundo contemporâneo, o que faz a diferença para atingirmos o
sucesso são as informações que possuímos. Para obtê-las, é necessária a busca
constante e a aquisição de dados e informações que podem virar conhecimento.
Esse conhecimento se consegue por meio da aprendizagem e do estudo. Sendo
assim, a solução é gostar de aprender.
Segundo Carvalho (2001, p. 48): “A aprendizagem é o processo de aqui-
sição da capacidade de usar o conhecimento, que ocorre como resultado da
prática e da experiência crítica e que produz uma mudança relativamente per-
manente no comportamento”.
Esse conceito da teoria de aprendizagem nos indica com clareza que a
empresa deve investir no desenvolvimento da capacidade de o empregado
usar os conhecimentos por meio da experiência, e assim poderá reverter
numa mudança estrutural do indivíduo. Isso também pode ser visto em
Carvalho (2001, p. 48): “[...] a aprendizagem é a mudança relativamente
permanente no conhecimento ou no comportamento de uma pessoa por
causa da experiência.”
Em outras palavras, quando o conhecimento entra no nosso ser, quando
gostamos de aprender, ocorre uma mudança interior. As pessoas tornam-se
melhores, mais felizes, trabalham melhor, auto-realizam-se e produzem mais
nas empresas. Por meio da aprendizagem, recriamos a nossa competência,
tornamo-nos capazes de fazer algo que nunca fomos capazes de fazer, per-
cebemos novamente o mundo em que trabalhamos e nossa relação com ele,
ampliamos nossa capacidade de criar, de fazer parte do processo gerativo
de empregos, produtos e serviços, e assim, de colaborar com o sucesso da
empresa e de nossa empregabilidade.
– 62 –
Métodos e técnicas de treinamento eficazes no meio empresarial
O ser humano tem uma capacidade enorme de aprender, em termos

de velocidade e de quantidade de conhecimentos, só depende de quanto
ele está motivado para isso acontecer. A chave que abre a aprendizagem
denomina-se motivação.
Toda aprendizagem possui um propósito e para que este seja atingido é
importante que cada um conheça a si mesmo, que busque uma interpretação
interior de onde vem e para onde vai. Psicologicamente, quando sabemos o
que queremos, a aprendizagem ocorre de uma forma ampla e com alta per-
formance. Por este motivo, os processos de treinamento e desenvolvimento
devem estar calcados sobre análises psicológicas. Quando a empresa possui
um sistema eficiente, são criados passos ou etapas por que os empregados
devem passar para adquirir um autoconhecimento por meio da interpretação
de sua identidade. Com base nessa etapa, eles efetivamente partem para o
desenvolvimento profissional, para a ampliação da inteligência, dos conheci-
mentos e das habilidades.
Todos nós nascemos, vivenciamos, relacionamo-nos. Ao longo da vida,
adquirimos conhecimentos e habilidades e isso se constitui na capacidade de
uma pessoa.
As empresas são constituídas de pessoas e, por sua vez, de capacidades.
Logo, a qualidade e a quantidade de capacidade de cada empregado vai se
traduzir em produtividade para a empresa. Pode-se dizer que nossa capaci-
dade é constituída de percepção, pensar, escolher, agir e falar, relacionar e
desenvolver habilidades.
Pode-se dizer que a percepção é a capacidade de perceber o mundo, de
perceber o que ocorre na empresa, para onde ela quer ir, saber interpretar o
momento da empresa e do mercado.
A memorização é a capacidade de reter informações para transformá-la
em produtividade. O ato de pensar é a capacidade de organizar nossa vida
profissional e da empresa, a capacidade de adquirir conhecimentos, criar for-
mas de ver novos mercados e produtos.
Já a opção de escolher é a capacidade de saber tomar decisões, enquanto
gestão significa saber decidir corretamente em relação à lucratividade da
– 63 –
empresa. Por sua vez, agir e falar são as capacidades de comunicação e nelas se
consolida o conhecimento. Depois de perceber, memorizar, pensar e escolher,
agora é a hora de se comunicar. Esta capacidade está diretamente relacionada
com sucesso e motivação, pois é por ela que pode ser expressa a valorização
de cada empregado.
A capacidade de relacionar as emoções e sentimentos se transverte em
inteligência emocional. Ela é importante, pois define nossas prioridades.
O não-domínio dessa capacidade pode acarretar em decisões erradas para
a organização.
A capacidade de desenvolver habilidades forma a competência, e a mel-
hor forma de instalá-las em nossa mente é o habito, pois, com a repetição
sistemática, aprendemos qualquer habilidade. Por este motivo, muitos mét-
odos de ensino/aprendizagem são embasados na repetição, sendo muito
comum em treinamentos operacionais.
Ao analisar todas essas capacidades em um indivíduo, podemos concluir
que não são somente elas que surtirão o efeito de realização nos empregados
de uma empresa, pois a felicidade depende de mais fatores. Se a empresa
buscar esforços nesse sentido, estará investindo em produtividade, pois nada
mais produtivo que um empregado realizado.
Um indivíduo passa por evoluções e nelas estão contidas experiências de
vida. Com tais experiências, ele pode aprender a atingir objetivos pessoais,
sociais e de seu ambiente. Além disso, também precisa atuar socialmente em
papéis (como de pai, mãe, filho, irmão, profissional, amigo), conseguir influ-
enciar pessoas no curso dos acontecimentos, ser participativo, agente modifi-
cador do seu ambiente e saber construir e melhorar. Aí sim o indivíduo estará
completo e com condições de estar feliz.
Assim sendo, estes são os itens que podem deixar um empregado mais
realizado. Se a empresa for inteligente e buscar esforços e ações nesse sentido,
é possível que se torne politicamente correta e se transforme numa empresa
modelo, em que todos irão querer trabalhar.
Verificamos que é possível subdividir capacidades em uma pessoa e
descobrir quais são os fatores que a deixam mais realizada. Agora a empresa
pode estruturar um plano de desenvolvimento, porém deve antes diagnos-
– 64 –
ticar quais são as carências individuais a serem suplantadas por meio de

processos de ensino-aprendizagem específicos.
Aprendizagem, dentro do conceito corporativo, é aquilo que nos ajuda a
modificar nossa vida empresarial, funcional e operacional. É algo vital para o
sucesso do cargo ocupado. Por este motivo, uma série de informações que um
treinando ouve do instrutor que não tenha repercussão na vida prática profis-
sional não representa aprendizagem, e sim aquisição e transmissão reprodu-
tiva que pouco ficará retida na mente do treinando.
Normalmente, quando estudamos os conceitos e as formas de aprendiza-
gem, todos os estudos são voltados para crianças, mas, no mundo corporativo,
encontramos somente adultos e a lógica de aprendizagem é completamente
diferente. É embasada em outros parâmetros. O estudo da aprendizagem
sobre adultos é denominado de andragogia1.
A partir das pesquisas de andragogia, os estudiosos chegaram a mui-
tas conclusões interessantes, como é o caso de Edgar Dale2, que explica a
quantidade de conhecimentos retidos num processo de ensino aprendizagem.
Isso é de suma importância para os profissionais da área de treinamento e
desenvolvimento para elaborar estratégias e formas diferenciadas para que
os treinandos possam ter melhor aproveitamento e a empresa, por sua vez,
1 Em 1926, E. C. Linderman, iniciou pesquisas das melhores formas de educar adultos para
a American Association for Adult Education. Infelizmente, suas pesquisas ficaram esquecidas
durante muito tempo. Em 1970, Malcom Knowles retomou as ideias plantadas por Lind-
erman. Publicou várias obras, entre elas, The Adult Learner – a neglected species (O Adulto
Aprendiz – uma espécie esquecida/renegada), de 1973, e introduziu o termo andragogia – a
arte e ciência de orientar adultos a aprender. Disponível em: <http://www.robertowitte.com.
br/roberto.htm>.
2 “Edgar Dale nasceu em 17 de abril em 1900, em Minnesota (EUA). Foi professor e deu
uma grande contribuição no que tange estudos referentes à comunicação educacional. Esteve
sempre envolvido com a produção de filmes e foi consultor no departamento de produção de
filmes de treinamento e conselheiro técnico na primeira unidade de Hollywood para o filme
Métodos de Instrução nas Forças Armadas dos EUA. Escreveu uma série de livros, entre eles,
Techniques for Teaching (Técnicas para Ensinar), Building a Learning Environment (Construindo
um Ambiente para o Aprendizado), Audio Visual Methods in Teaching (Métodos Audiovisuais
para o Ensino). Desenvolveu o Cone of Learning – Pirâmide do Aprendizado”. (CAVALCANTI,
1999; GOEKS, 2007).
– 65 –
economize, evitando os custos de uma repetição constante do processo de

capacitação, como pode ser visualizado no quadro a seguir.
Figura 1 – Metodologia adotada baseada na pirâmide do aprendizado.
Índice de Formas de transmissão de conhecimentos
retenção
do conheci-
mento
5%
Assistir a uma palestra
10% Leitura
20% Utilizando recursos audiovisuais
(Fonte: WITTE, 2008)

30% Demonstração/uso imediato
50% Discussões em grupo
75% Praticando o conhecimento

Foco das
atividades 85% Ensinando aos outros
Ao analisar o quadro, verificamos que, numa palestra, retemos apenas

5% do que foi exposto e que o melhor método de ensino é a prática (relação
com o trabalho, debate e argumentação). Também podemos entender que é
necessário conjugar formas de aplicar o conteúdo, isto é, didáticas diversifica-
das para o público adulto com o fim de obter melhor aprendizagem e evitar
desperdício de tempo e dinheiro.
Na educação de adultos, a realidade é diferente em virtude da experiên-
cia de vida que cada um possui. Isso influencia na didática e nos resultados
da aprendizagem, pois o adulto é independente e tem a tendência de buscar
seu próprio meio e forma de estudar, procurando o autodesenvolvimento.
Além disso, o adulto precisa visualizar aspectos concretos de onde o trein-
amento irá conduzi-lo, saber de imediato a aplicação prática do que está
aprendendo, pois gosta de desafios e busca constantemente motivações.
Resumindo o que Knowles (apud MORAIS, 2008) pesquisou, podemos
verificar, na tabela a seguir, as características da aprendizagem e o comporta-
– 66 –
mento do adulto quanto ao aspecto da capacitação. Esses fatores são impor-

tantes em virtude da elaboração de programas de treinamento e desenvolvi-
mento e de como deve ser conduzido o processo de ensino-aprendizagem. O
professor/instrutor deve estar centrado no aluno e oportunizar o autodesen-
volvimento utilizando técnicas, vivências e casos práticos, para que o treinando
possa utilizar a sua própria experiência para a construção do conhecimento.
Isto é, para aluno adulto não é mais possível aplicar “aulinhas” teóricas e tratá-
los passivamente, pois o retorno para a empresa será insuficiente.
Características da
Andragogia
aprendizagem
A aprendizagem adquire uma caracterís-

Relação professor/aluno tica mais centrada no aluno, na indepen-
dência e na autogestão da aprendizagem.
Pessoas aprendem o que realmente

Razões da aprendizagem precisam saber (aprendizagem para
a aplicação prática na vida diária).
A experiência é rica fonte de apren-

Experiência do aluno dizagem, por meio da discussão e da
solução de problemas em grupo.
(WITTE, 2008)
Aprendizagem baseada em problemas,

Orientação da
exigindo ampla gama de conheci-
aprendizagem
mentos para se chegar à solução.
A didática do ensino de adultos deve ser apropriada e embasada em

algumas características, como, por exemplo:
22 utilizar e estimular a exposição da experiência passada dos alunos;
22 envolver o adulto com o tema, fazendo com que ele produza novos
conhecimentos a partir da sua própria experiência;
– 67 –
22 cada novo tema deve estar vinculado com a vida prática e os conhe-
cimentos devem ser todos justificados;
22 projetar a aula de tal forma que o aluno se sinta na responsabilidade
do sucesso do evento;
22 descobrir mecanismos motivacionais a cada unidade de ensino,
vinculando a uma dinâmica que os motive;
22 o dimensionamento do tempo do curso, levando em conta a fadiga
mental, é muito importante para o sucesso da aprendizagem.
Sob o ponto de vista do ensino, desenvolver pessoas é, na realidade, uma
técnica de estimular, conduzir e orientar pessoas para adquirirem mais conhe-
cimentos, habilidades e competências. Ocorrem muitas discussões e posições
antagônicas ao elaborarmos a seguinte questão: alguém pode ser ensinado ou
pode aprender? Na realidade, não são os métodos e as técnicas de ensino que
irão melhorar o processo, e sim a motivação e o esforço do estudante.
Na análise de todo processo de ensino, partimos do princípio de que o
aluno efetivamente vai passar por alguns passos que podem ser definidos da
seguinte forma:
3.1.1 Fase inicial

22 avaliar a necessidade de treinamento;
22 analisar o que é necessário o aluno aprender;
22 estruturar o conteúdo programático do curso;
22 estudar as formas de envolvimento das experiências passadas dos alunos.
3.1.2 Fase da escolha do método de aprendizagem

22 cognitiva (conhecimento);
22 afetiva (emocional);
22 psicomotora (equilíbrio e prática).
3.1.3 Objetivos educacionais

22 transmissão de informações – aumento do conhecimento das pessoas;
– 68 –
22 desenvolvimento de habilidades – melhora as habilidades e destrezas;
22 desenvolvimento ou modificação de atitudes – desenvolve ou mod-

ifica comportamentos (CHIAVENATO, 2003, p. 32).
3.1.4 Entendendo as fases

A empresa deve fazer o levantamento das necessidades de treinamento.
Nesse levantamento, é estruturado um banco de dados em que estão situadas
as descrições dos cargos e suas respectivas necessidades. A seguir, é feita uma
comparação com o que o empregado já possui de bagagem necessária para
exercer o cargo e as necessidades requeridas pela empresa. A diferença é o que
se constitui na necessidade de treinamento.
Depois, ao elaborar o conteúdo do que efetivamente fará parte do pro-
cesso de ensino, ele é construído levando em consideração as experiências
anteriores de cada treinando.
Na fase da escolha dos métodos de aprendizagem, é muito importante
que se observe o tipo de conteúdo e para quem será repassado. Para melhor
compreender essa fase, é necessário compreender que aprendizagem cognitiva
significa conhecimento, que resulta no armazenamento organizado de infor-
mações na mente do indivíduo que aprende. Essa aprendizagem se ocupa da
atribuição de significados, compreensão, transformação, armazenamento e
uso da informação. É algo concreto.
Já no método de aprendizagem afetivo, são utilizadas ferramentas viven-
ciais ou estudos de casos que resultam em experiências tais como: prazer e
dor, satisfação e descontentamento, alegria ou ansiedade. Algumas experiên-
cias afetivas acompanham sempre as experiências cognitivas. A aprendizagem
afetiva é concomitante com a cognitiva.
O método de aprendizagem psicomotor envolve respostas práticas, que
exigem treino, mas alguma aprendizagem cognitiva é geralmente importante
na aquisição de habilidades psicomotoras, tais como aprender a digitar um
texto, manipular uma ferramenta ou máquina, enfim, áreas da empresa que
necessitam de treinamento prático.
– 69 –
Figura 2 – Ciclo da vida do processo de aprendizagem empresarial.

necessidade de experiências treinamento e aprendizagem
treinamento anteriores desenvolvimento – cognitivo
– afetivo
– psicomotor
novas ações
de T&D
transformação
nos hábitos,
melhora na
avaliação de comportamento,
qualidade e
desempenho aquisição de
produtividade
habilidades e
conhecimentos
Dentro dos objetivos educacionais, podemos considerar como a alma do

treinamento o conteúdo programático3. Ele deve ser muito bem delineado e
estar em sintonia com o planejamento estratégico da empresa. O conteúdo
deve conter todas as informações sobre a empresa, missão, visão e plano de
metas. Além disso, um resumo do planejamento estratégico da empresa como
conteúdo introdutório para que cada um dos participantes do treinamento
saiba exatamente o que é a empresa, quais são suas metas, programas, ações
etc. Assim cada um pode se situar onde está inserido e onde poderá con-
tribuir. Só depois desse conteúdo é que deverão ser repassadas informações
mais específicas do treinamento propriamente dito.
No desenvolvimento de habilidades, os conteúdos a serem ensinados
devem estar relacionados com o conteúdo do cargo, exigências técnicas e
operacionais, inovações, novas tecnologias e assim por diante. São conteúdos
específicos, que têm por objetivo aprimorar tecnicamente o treinando.
3 Conteúdo programático são os conteúdos a serem ensinados. São também reflexões e análises da
(sobre a) prática pedagógica e educativa a partir das experiências e vivências de cada participante
do curso enquanto docente da Educação Profissional, da Educação Básica e da Educação de Jovens
e Adultos. Dos saberes necessários à prática educativa: implicações do ato formativo na ação ped-
agógica, o pensar sobre a relação entre o ensinar e o aprender. Já a reflexão sobre “ser educador” é
da tomada de consciência do fazer pedagógico, visando à qualificação da ação docente.
– 70 –
Já no conteúdo programático do desenvolvimento ou modificação de ati-

tudes geralmente é estruturado um conjunto de ações cognitivas e compor-
tamentais para que o trabalhador adquira automotivação, modifique atitudes
negativas, estando mais voltado para aumentar a sensibilidade dos supervisores
e gerentes quanto a reações das pessoas, aumentando a compreensão e a inter-
ação entre o corpo social da empresa.
3.2 Quando e como aplicar

abordagens metodológicas
Ao longo do estudo do Treinamento e Desenvolvimento (T&D),
podemos observar que são inúmeras as variáveis envolvidas, pois está se refer-
indo às pessoas e aos seus respectivos processos de aprendizagem. Isso é algo
muito complexo e envolve fatores psicológicos. Por exemplo, o processo de
ensino- aprendizagem tem com objetivo modificar o comportamento das pes-
soas, aumentar a efetividade, o desempenho, desenvolver conhecimentos, hab-
ilidades e atitudes. Para que isso ocorra, exige-se um longo planejamento que
deve incorporar a frequência, a intensidade, a adequação e a continuidade do
treinamento. Na realidade, estes são mecanismos que irão provocar um hábito
no empregado. Quando todo processo se transformar num hábito (comporta-
mento adquirido), significa que o sistema de ensino foi bem aplicado.
As diferentes abordagens de treinamento devem ser estruturadas de tal
forma que o treinando consiga dirigir seus esforços mentais e físicos no sen-
tido de aprender, e que esse novo conhecimento possa dar a ele oportunidade
de melhorar a qualidade de vida e de obter coisas que aprecia. Quando isso
ocorre, surge uma automotivação para o aprendizado. Sempre é bom condu-
zir o treinamento de tal forma que todos vejam onde podem chegar e o que
irão ganhar com isso, assim é mais fácil incutir a necessidade de aprendizado.
Quando a abordagem de treinamento for efeciente e atingir seus objeti-
vos, o treinamento também serve como instrumento para reduzir o número
de demissões, isto é, o empregado vai sendo desenvolvido, vai se adaptando à
estrutura organizacional e vendo as melhores formas de produzir e retornar o
investimento desprendido no processo de ensino-aprendizagem.
– 71 –
Conforme o planejamento do setor de T&D, as abordagens metodológi-

cas podem ser das mais variadas formas, como, por exemplo: treinamento no
cargo ou fora dele, por demonstrações e exemplos, cursos, simulações, con-
ferências, estudo de caso, leitura programada, dramatização, discussão em
grupos, aulas expositivas, instruções individuais programadas e jogos com
dinâmicas de grupo.
Cada uma dessas abordagens metodológicas pode ser empregada con-
forme o caso e a necessidade de cada um ou do grupo de treinandos, ou pode
ser utilizada mais de uma abordagem, conforme o planejamento do processo
de ensino.
Para melhor compreensão de cada uma das abordagens metodológicas,
vamos analisar alguns fatores que possam ser importantes para definição de
qual delas (ou do conjunto delas) poderá ser utilizada para cada caso. Lem-
brando que cada uma deve levar em consideração as atitudes, habilidades e
conhecimentos voltados à obtenção de resultados.
Portanto, antes de analisar as abordagens, vamos relembrar cada uma das
prováveis atitudes, habilidades e conhecimentos que um empregado necessi-
tará para o bom desempenho das funções do cargo.
22 Atitudes – iniciativa, autonomia, dedicação, agilidade de raciocí-
nio, criatividade, raciocínio lógico, versatilidade, determinação, visão
estratégica, interesse, disponibilidade, persistência e comprometimento.
22 Habilidades – comunicação interpessoal, tomada de decisão,
negociação, capacidade de realização, de trabalhar em equipes,
raciocínio estratégico, orientação para resultados, delegação, sin-
tetização, interação pessoal, persuasão racional, saber ouvir, tra-
balhar em equipe, desenvolver pessoas, habilidade em motivar pes-
soas, implementação de processo de qualidade, raciocínio holístico,
raciocínio analítico, fortalecimento dos padrões, atenção a detal-
hes, otimização de recursos.
22 Conhecimentos – noções de planejamento, conhecer a área de atu-
ação, técnicas de comunicação, técnicas de mediação, empreende-
dorismo, conhecimento do cliente.
– 72 –
3.2.1 Recursos instrucionais

De posse das prováveis atitudes, habilidades e conhecimentos, podemos
agora analisar como o treinamento pode ocorrer, ou seja, que recurso(s)
instrucional(is) poderá(ão) ser utilizado(os).
O treinamento será no cargo ou fora dele, dependendo muito da verda-
deira intenção e da rapidez de respostas que a empresa espera do treinando. O
treinamento no local exige um esforço maior em virtude de se estar ocupando de
muitas coisas ao mesmo tempo. O dia-a-dia dificulta um maior aproveitamento,
enquanto a imersão afastada força a concentração no objetivo do treinamento.
Quanto aos cursos e programas de curta duração, com aula expositiva,
de oito, vinte ou até quarenta horas-aulas, pode-se dizer que é a forma mais
indicada para ensinar um conjunto restrito e específico de conhecimentos.
Leitura programada e instruções individuais são formas programadas de
ensino em que o professor organiza e monitora, por meio de análises periódi-
cas, o estudo de textos escolhidos que oferecem os conhecimentos que devem
ser aprendidos. Essa forma de ensino é eficaz quando o estudo puder ser feito
sozinho, porém o aluno deve possuir uma alta capacidade de autoaprendiza-
gem. Pode ser considerada como vantagem sua flexibilidade em termos de
tempo, além de seu custo baixo.
Na discussão em grupos, o professor estimula, planeja e monitora grupos
de debate, em que cada treinando troca conhecimentos adquiridos. Esse pro-
cesso muitas vezes é adotado em conjunto com um programa de leitura pro-
gramada. Não podemos, nesse momento, esquecer que habilidades se apren-
dem por meio de exercícios práticos. Isto pode ser considerado tanto para as
habilidades motoras, como digitar um texto, quanto para as cognitivas, como
aprender técnicas de atendimento ao cliente.
As demonstrações, exemplos, simulações e jogos são processos de ensi-
no-aprendizagem que simulam situações da vida real, em que as habilidades a
serem aprendidas são exercitadas de uma forma programada. Nesses casos, os
professores desenvolvem vivências e constroem casos práticos em que o aluno
pode ser sensibilizado com mais intensidade e habilidade.
– 73 –
As conferências normalmente são utilizadas para dar ênfase ao que já se

sabe. São técnicas utilizadas para reforço e estão muito mais voltadas para o
exercício de alguma habilidade do para aquisição de um conhecimento.
É importante alertar que hoje vivemos um mundo tecnológico muito
avançado e que a informática e as telecomunicações estão presentes em todos
os processos de ensino-aprendizagem. Modernamente falando, os recursos
instrucionais têm evoluído muito, desde equipamentos que simulam situações
verídicas (como é o exemplo de treinamento de pilotos de aviões de grande
porte nas escolas de aviação) até modernos recursos audiovisuais (teleconferên-
cias, correios eletrônicos, salas de bate-papo e toda tecnologia multimídia).
Segundo Chiavenato (2003), os recursos instrucionais podem ser assim visualizados:
Figura 3 – Recursos instrucionais.
Abstrato
Exposição verbal
Quadro negro e giz
Projeções sonoras – filmes
Projeções fixas – slides (Fonte: CHIAVENATO, 2003, p. 8)
Recursos visuais impressos, transparências
Instruções programadas
Dramatização
Demonstração Concreto
3.3 Avaliação sistemática dos resultados

do treinamento e desenvolvimento
Os altos custos e investimentos em treinamento e desenvolvimento jus-
tificam uma análise criteriosa do processo de ensino-aprendizagem por meio
– 74 –
de avaliações de resultados. A questão é: toda técnica foi eficiente e o empre-

gado está em condições de produzir melhor e mais?
Diante dessas circunstâncias, a avaliação é a ferramenta essencial da
gestão e da melhora de desempenho, merecendo um tratamento especial.
Sem acompanhar o desempenho, não conseguimos estruturar uma adminis-
tração eficiente. Obter informações e conhecer o que está ocorrendo dentro
da organização, promover feedback, comparar desempenhos com um padrão
ou ponto de referência, reconhecer desempenhos que devam ser recompen-
sados e apoiar decisões a respeito de alocação de recursos, projeções e crono-
gramas de trabalho é vital para a organização moderna.
Para tanto, é preciso que a avaliação seja realizada em todos os projetos
de T&D da empresa e, mais do que nunca, em todos os projetos de gestão
de pessoas. Para cada aspecto abordado na administração e gerenciamento do
capital humano, deve-se criar uma ferramenta de medição adequada e que
passa constantemente por melhorias e aperfeiçoamentos que poderão reverter
em economia, produtividade e lucratividade.
Quando abordamos avaliação de treinamento e desenvolvimento, per-
cebemos que se trata basicamente da absorção e fixação de conhecimentos.
Assim sendo, o empregado encerra o treinamento, realiza a avaliação de
aprendizagem e produz respostas ao que lhe foi ensinado. Tendo sido cum-
pridas as etapas com aproveitamento, é possível concluir que os objetivos
foram alcançados.
Mas o processo não se encerra. Existe a necessidade de uma avaliação
continuada e isso é estratégico. O setor de T&D deve efetuar o “pós-venda”,
isto é, acompanhar o empregado e sua evolução no posto de trabalho para
avaliar a eficácia do processo de treinamento efetivamente na prática, ou seja,
verificar o quanto treinamento foi eficiente e o quanto ele gerou lucrativi-
dade. Isso pode ser feito por meio de questionário, entrevistas ou de forma
que o participante realize uma autoavaliação quanto ao aproveitamento
do curso (inclusive, se for o caso, informando o motivo de não estar colo-
cando em prática o que aprendeu no treinamento). Outra forma é o superior
hierárquico avaliar as mudanças verificadas nas atitudes e habilidades do tre-
inando após o treinamento.
– 75 –
Outro aspecto que sofre influência dos treinamentos realizados é o

gerenciamento do desempenho profissional, que pode ser realizado por meio
de software desenvolvido com base nas metas e diretrizes com interligação
com o planejamento estratégico. O desempenho, quando avaliado, deve ser
estruturado por meio de um instrumento e poderá ser executado semestral-
mente. Geralmente, são definidos os critérios de avaliação, a negociação de
metas, levantamento de carências do avaliado e indicação de treinamentos a
serem realizados para melhorar o desempenho futuro.
O treinando deve ser acompanhado periodicamente nos meses

subsequentes à realização do treinamento, em itens específicos
que avaliem a evolução do aprendizado:
22 O que foi estudado foi colocado em prática para a melhoria
dos processos?
22 Houve mudança de postura ao agregar novos conhecimentos?
22 As informações e ferramentas apresentadas foram dissemi-
nadas para o grupo do qual faz parte?
22 A qualidade ou rentabilidade dos processos sob sua con-
dução apresentaram ganho?
Deve ser observado se o treinamento realmente produziu o efeito esper-

ado no comportamento dos empregados e se o que foi aprendido tem ligação
com o que eles vão precisar na hora de executar seu trabalho.
Por meio da avaliação, é possível observar se a técnica e os métodos de
ensino de aprendizagem foram eficientes, bem como o preparo do instrutor.
A avaliação é um verdadeiro instrumento da estrutura organizacional para
aumentar sua eficiência e eficácia. Podemos traduzir isso em forma de melhoria
da imagem da empresa, do clima e do relacionamento empregado-empresa.
Segundo Chiavenato (2003, p. 74), a avaliação também pode produzir
resultados na área de Recurso Humanos:
22 redução da rotação de pessoal;
22 redução do absenteísmo;
– 76 –
22 aumento da eficiência individual;

22 aumento das habilidades;
22 elevação do conhecimento;
22 mudança de atitudes e de comportamentos.
E no nível das tarefas e operações:
22 aumento da produtividade;
22 melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
22 redução no tempo de treinamento;
22 redução do índice de acidentes;
22 redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos:
Para compreender todo o processo de T&D, é importante visualizá-lo
por meio de um fluxo contínuo. Enquanto a empresa tem o objetivo de
existir, ela deverá seguir a rota do treinamento permanente.
Figura 4 – Fluxo do processo de T&D.

Fase 3
escolha de métodos
Fase 1 Fase 2
levantamento das aplicação dos adequados à
necessidades específicas princípios de instrução
de treinamento aprendizagem
Fase 4
coleta de material
e dados para
a instrução
Fase 9
relatório de Fase 5
treinamento elaboração do
programa de
treinamento
Fase 8 Fase 7 Fase 6

avaliação e controle execução do treinamento dos
dos resultados treinamento instrutores
– 77 –
Texto complementar
Andragogia e a arte
de ensinar aos adultos
(HAMZE,2008)
Andragogia (do grego: andros – adulto e gogos – educar) é

um caminho educacional que busca compreender o adulto.
A andragogia significa “ensino para adultos”. Andragogia é
a arte de ensinar aos adultos, que não são aprendizes sem
experiência, pois o conhecimento vem da realidade (escola
da vida). O aprendizado é factível e aplicável. Esse aluno
busca desafios e soluções de problemas que farão diferença
em sua vida. Busca na realidade acadêmica a realização tanto
profissional como pessoal e aprende com seus próprios erros
e acertos e tem imediata consciência do que não sabe e o
quanto a falta de conhecimento o prejudica. Precisamos ter a
capacidade de compreender que, na educação , o currículo
deve ser estabelecido em função da necessidade dos estudan-
tes, pois são indivíduos independentes e autodirecionados.
Na andragogia, a aprendizagem adquire uma particularidade
mais localizada no aluno, na independência e na autogestão
da aprendizagem, para a aplicação prática na vida diária. Os
alunos adultos estão preparados para iniciar uma açõa de
aprendizagem ao se envolverem com sua utilizade para enfren-
tar problemas reais de sua vida pessoal e profissional.
A circunstância de aprendizagem deve caracterizar-se por um
“ambiente adulto”. A confrontação da experiência de dois adul-
tos (ambos com experiências igualadas no procedimento ativo
da sociedade) faz do professor um facilitador do processo de
ensino-aprendizagem e do educando um aprendiz, transfor-
mando o conhecimento em uma ação recíproca de troca de
experiências vivenciadas, sendo um aprendizado em mão dupla.
São relações horizontais, parceiras, entre facilitador e apren-
– 78 –
dizes, colaboradores de uma iniciativa conjunta, em que os

empenhos de autores e atores são somados. A metodologia
de ensino e aprendizagem fundamenta-se em eixos articula-
dores da motivação e da experiência dos aprendizes adultos.
Nesse processo, os alunos adultos aprendem compartilhando
conceitos e não somente recebendo informações a respeito.
Dessa coexistência e participação nos processos de decisão e
de compreensão podem derivar contornos originais de resolu-
ção de problemas, de liderança, de identidades e de mudan-
ças de atitudes em um espaço mais significativo.
Em classes de adultos, é arriscado assinalar quem aprende
mais: se o professor ou o estudante. Na educação conven-
cional, o aluno se adapta ao currículo, mas, na educação de
adulto, o aluno colabora na organização do currículo. A ati-
vidade educacional do adulto é centrada na aprendizagem e
não no ensino, sendo o aprendiz adulto agente de seu pró-
prio saber e deve decidir sobre o que aprender. Os adultos
aprendem de modo diferente de como as crianças aprendem.
Portanto, é essencial que os métodos aplicados também sejam
distintos. A finalidade é a de propor como o adulto aprende,
não avaliar sua capacidade de aprendizagem. A aprendiza-
gem procede mais da participação em tarefas, do estudo em
grupo e da experiência. O papel do educador é facilitar a
aprendizagem, enfatizando, nesse procedimento, a bagagem
de informação trazida por seus educandos.
As 8 práticas fundamentais do
professor de adultos
(TEIXEIRA, 2008)
I. Avaliar suas capacidades pessoais como educador:

22 conhecer-se melhor como pessoa;
22 não ignorar seus próprios preconceitos e aptidões quanto
aos métodos instrucionais;
– 79 –
22 identificar estilos pessoais que pode adotar

mais espontaneamente.
II. Compreender a situação global em que o processo educa-
cional se insere:
22 Onde os alunos vão aplicar o que aprenderam?
22 Que resultados se espera que obtenham com a aplica-
ção daquilo que aprenderam?
22 Que clima encontrarão para aplicar o que terão aprendido?
III. Saber colocar‑se no lugar do aluno:
22 conhecer os mecanismos de compreensão e de memo-
rização do aluno;
22 saber entender suas motivações e interesses;
22 saber sobre sua experiência profissional e pessoal anterior.
IV. Escolher os métodos mais eficazes para a situação, conhe-
cer ideias básicas dos grandes pedagogos:
22 conhecer os diferentes métodos de ensino‑aprendiza-
gem: da lousa ao computador;
22 exercer espírito crítico e selecionar os métodos que
melhor se apliquem aos objetivos instrucionais.
V. Aprender a transmitir conhecimentos a um grupo:
22 saber formar um grupo;
22 estabelecer uma boa comunicação com o grupo, dina-
mizá‑lo, interagir;
22 saber fazer um grupo heterogêneo, trabalhar em conjunto;
22 desenvolver um estilo de animação em grupo, eficaz
e pessoal.
VI. Preparar e montar um ambiente adequado para a instrução:

22 saber preparar a instrução;
– 80 –
22 utilizar todas as informações úteis e instrucionais;

22 saber escolher os métodos instrucionais adequados aos
alunos e ao conteúdo.
VII. Controlar a eficácia pedagógica da instrução:
22 assegurar‑se de que os objetivos previstos estão sendo
atingidos;
22 assegurar‑se de que os conhecimentos adquiridos estão
sendo utilizados;
22 assegurar‑se de que os métodos empregados são eficazes.
VIII. Conhecer e aperfeiçoar‑se na pedagogia para adultos
(andragogia):
22 procurar conhecer os métodos andragógicos e como
utilizá‑los;
22 ter consciência de que se pode aprender com os alunos.

Atividades
1. Todo sistema de Treinamento e Desenvolvimento está intimamente
relacionado com o processo de ensino. Conceitue, com suas próprias
palavras, o que é aprendizagem.
2. Explique quais são as principais capacidades humanas.
– 81 –
3. Qual a importância da memorização e do ato de pensar das pessoas

sob o enfoque profissional?
– 82 –
4
O gestor de
treinamento como
facilitador no
desenvolvimento
de pessoas
Objetivo
Apresentar as principais características do gestor de Treina-
mento e Desenvolvimento (T&D) para desenvolver a força de trabalho.
A análise e estudo do papel do gestor de T&D habilita o
administrador a compreender sua missão na condução de pessoas
e em suas respectivas carreiras. Assim sendo, é importante que se
compreenda os seguintes fatores da gestão do ensino corporativo:
22 estudar a importância da descrição do cargo e as compe-
tências necessárias para exercê-lo;
22 compreender o conceito de habilidades e competências;
22 conhecer a educação corporativa;
22 estudar a organização do evento de treinamento.
4.1 Função e competências

para atuações bem-sucedidas
Independentemente da estrutura e da tecnologia que a empresa
detenha, se não houver pessoas para definir estratégias, traçar objetivos de
marketing, administrar os recursos humanos, físicos, financeiros, cuidar de
aspectos jurídicos etc., de nada ela valerá.
São as pessoas que fazem o negócio. São elas que dão vida, inteligên-
cia, inovação e ação para a empresa. Gerir as pessoas é uma das tarefas mais
importantes dentro das organizações, principalmente porque cada pessoa
é única, pois tem sua personalidade, sua história e suas experiências, assim
como objetivos pessoais, habilidades etc.
Nesta era de competitividade acirrada, muito se tem falado em compe-
tências. Há uma forte tendência do deslocamento do foco dos cargos para a
competência das pessoas. As competências e habilidades que as pessoas pos-
suem passam a ser primordiais para as empresas, sendo, muitas vezes, mais
relevantes do que requisitos técnicos.
Mas, afinal, o que significa o termo competência?
Quadro 1 – Conceitos de competência
Fonte Competência...
Dicionário É a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver
certo assunto, fazer determinada coisa, significa (BOOG, 2004, p. 153)
capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.
Gustavo Boog É o conjunto de características por nós desenvolvidas que resulta
no encantamento de todos aqueles com quem nos relacionamos.
Maria Tereza É saber agir de maneira responsável (...) implica mobilizar,
Fleury1 integrar, transferir conhecimentos, habilidades, que agreguem
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Para uma atuação competente na gestão de pessoas, visando à formação

de equipes competitivas e vencedoras, o gestor de Recursos Humanos deve
saber mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, agregar valor econômico
à organização e valorb social ao indivíduo. Não é uma tarefa muito fácil, prin-
cipalmente nos tempos de mudanças contínuas em que se vive atualmente.
– 84 –
O gestor de treinamento como facilitador no desenvolvimento de pessoas
Todo gestor (independente da área de atuação) necessita de competên-

cias e habilidades para desenvolver pessoas e construir uma equipe que con-
siga atingir metas. Assim sendo, pode-se concluir que as competências básicas
do gestor englobam conhecimentos, habilidades, julgamento e atitudes. São
as características particulares, como interesses e valores, que se tornam funda-
mentais para o desempenho das atividades. As competências individuais são:
22 conhecimento – é formado por meio do aprendizado. É o saber.
Constitui-se no aprender contínuo, com o intuito de crescer indi-
vidualmente e sucessivamente. É o modo pelo qual armazenamos,
organizamos, estruturamos e utilizamos informações a respeito de
um determinado assunto/área;
22 habilidade – é o saber fazer. O conhecimento precisa ser aplicado
por meio da ação, transformando-se em um resultado concreto;
22 julgamento – é saber analisar. De nada vale o conhecimento e a
habilidade se não soubermos utilizá-los de forma adequada. É o
senso, o discernimento e o sentido oportuno para decidir determi-
nadas ações. Condiz com raciocínio, intuição, visão e saber lidar
com a incerteza;
22 atitude – é saber fazer acontecer. É o comportamento ativo, proativo,
decidido, que enfrenta desafios, obstáculos, dificuldades e consegue
os resultados pelo seu conhecimento, habilidade e julgamento.
Chiavenato nos dá uma visão complementar das competências individuais:
Quadro 2 – Competências individuais
Know-how, aprender a aprender, aprender continuamente,
Conhecimento
ampliar, transmitir e compartilhar conhecimento.
(CHIAVENATO, 2006, p. 96)
Aplicar o conhecimento, visão global, trabalho em equipe, lid-

Habilidade erança, motivação, obter dados e informação, ter espírito crítico,
definir prioridades, ponderar com equilíbrio e julgar os fatos.
Avaliar a situação, obter dados e informação, ter espírito crítico,
Julgamento
definir prioridades, ponderar com equilíbrio e julgar os fatos.
Atitude empreendedora, inovação, agente de
Atitude
mudanças, assumir riscos, foco em resultados.
– 85 –
As competências individuais são as capacidades que cada um deve reunir

para realizar um trabalho com sucesso. O estilo da gestão passa a ser voltado
para a condução de pessoas por meio de liderança renovada, impulsionada e
com a figura de um treinador apoiador.
Numa organização moderna, a equipe gerencial deve possuir uma visão
de futuro, e ter as seguintes competências comportamentais:
22 saber comunicar-se e ouvir;
22 saber tomar decisões;
22 ter pensamento estratégico;
22 ser comprometido;
22 ter humildade;
22 possuir espírito de equipe;
22 quebrar paradigmas;
22 ter proatividade;
22 ser flexível;
22 ser criativo;
22 ter equilíbrio emocional;
22 ter motivação;
22 saber administrar conflitos;
22 ter persuasão.
O importante é que o gestor de T&D deve estar per-

manentemente planejando a construção de equipes.

O papel do gestor do setor de T&D é reunir todos os esforços para con-
struir equipes competitivas para que a organização possa atingir seus resultados.
Nem sempre uma pessoa reúne todas as características que marcam o perfil de
um gestor de treinamento e/ou de um líder, porém é possível desenvolvê-las
– 86 –
com formação, educação e reflexão. Essas habilidades podem ser desenvolvidas,

afinal, todos nós temos algumas dessas características. Pode-se, inclusive, obser-
var que algumas características se destacam mais que outras em cada pessoa.
Uma competência é desenvolvida pelo fluxo constante entre apren-
dizagem e prática. Ela se estabelece quando a aprendizagem é transformada
em comportamento.
4.2 A evolução de Treinamento

e Desenvolvimento nas organizações
Gestão de pessoas é um tema de suma importância, começando pela
reavaliação do uso do nome Recursos Humanos, que ainda é amplamente
usado, e alterá-lo para Gestão de Pessoas. As pessoas precisam ser tratadas como
indivíduos e não mais como recursos, pois tal denominação denota um ar de
utilitário/mecânico.
Pelo fato de as pessoas serem consideradas como recursos especiais, elas pre-
cisam de cuidados específicos para que produzam e ajam conforme as expecta-
tivas da empresa.
Se as empresas querem alcançar competitividade em um bom nível, elas
precisam de produtividade e resultados, caso contrário não subsistem. E os
responsáveis por operar as máquinas, conduzir a empresa, efetivamente criar
as estratégias, não são os recursos humanos, e sim as pessoas.
Essas pessoas devem ser valorizadas e é por isso que as empresas devem
elaborar planos estratégicos de treinamento e desenvolvimento, como tam-
bém para que as pessoas saibam interpretar o momento da empresa, a situ-
ação, o ambiente etc. Quando elas estão bem preparadas, podem conduzir as
empresas pelas incertezas do mercado, sabem acompanhar e entender o pro-
cesso de mudanças e planejam a adaptação da empresa aos novos paradigmas.
Quem possui a capacidade de gestão, precisa treinar constantemente como se
muda, como se transforma uma estratégia a cada novo paradigma.
Muitas vezes, somos convidados a mudar, porém ainda é gerada certa
resistência aos novos paradigmas. A resistência à mudança é um dos pontos
fatídicos para qualquer ação de treinamento e desenvolvimento. Os processos
de transformação devem levar esse aspecto em consideração.
– 87 –
Paradigmas são bases para tomada de decisão. Se nós possuímos bases

muito sólidas e temos pouco manejo de versatilidade, a empresa pode ficar
envelhecida na sua gestão e pode aos poucos ir desaparecendo. Temos mais
de 50 marcas famosas de produtos importantes que desapareceram nos últi-
mos 10 anos, a maioria por falta dos seus gestores observarem as mudanças
de paradigmas.
Existem muitas classificações de paradigmas. Abordando os conceitos de
paradigmas mecanicista e holístico, podemos dizer que a mentalidade meca-
nicista vem da época da Revolução Industrial, em que as pessoas eram tratadas
como um equipamento, um fator econômico, um número. Era a mecaniza-
ção de todos os processos produtivos, em que a pessoa era apenas um recurso.
Enquanto que a visão holística começou a surgir na época em que a influência
dos psicólogos na administração foi grande, e surgiu a teoria das relações
humanas no trabalho, em que se valorizavam as habilidades humanas.
Quadro 3 – Mudanças de paradigmas
Paradigma mecanicista Paradigma holístico
A empresa é uma máquina as A empresa é um sistema dinâ-

pessoas, as engrenagens. mico e orgânico.
Os gerentes são a cabeça e pla-

Todos têm cabeça e corpo, que
nejam. Os trabalhadores são o
devem ser integrados.
corpo e apenas executam.
Um bom gerente deve ser antes Um bom gerente tem habilidades téc-
de tudo um bom técnico. nicas, conceituais e humanas.
Impessoal e burocrática. Estrutura baseada em pessoas.
Estilo centralizado e diretivo. Estilo descentralizado e participativo.
(BOOG, 1999, p. 4)
Comunicação em apenas um sen-

Comunicação em todos os sentidos.
tido (de cima para baixo).
Estamos sempre abertos a rever nossos
Não se mexe em time
produtos, serviços e forma de agir. Se você
que está ganhando.
não fizer nada, seu concorrente fará.
– 88 –
O paradigma holístico nos mostra com clareza aspectos mais sutis,

que passam a ser fundamentais e que normalmente são ignorados no
paradigma mecanicista.
A era da informação coloca o conhecimento como o recurso organi-
zacional mais importante, o que desencadeou situações inesperadas, como,
por exemplo, a crescente importância do capital intelectual como riqueza
organizacional. As empresas não valem apenas por seu patrimônio físico e
tecnológico, mas sim pelo valor que seus funcionários são capazes de agregar
ao negócio.
As empresas bem-sucedidas investem e reciclam o conhecimento de
seus funcionários. Elas os treinam, desenvolvem e preparam para que saibam
lidar com a mudança e a inovação, proporcionando valor à empresa e ao cli-
ente. As pessoas têm capacidade para adquirir novos conhecimentos, apren-
der habilidades, modificar comportamentos e atitudes, assim como tam-
bém desenvolver novos conceitos e quebrar paradigmas. Tudo isso pode e
deve ser desenvolvido.
Existe uma essência de personalidade em cada pessoa, passando por
diversos estados de espírito (tristes, alegres, deprimidos, animados, entre
outros). As organizações também têm seu estado de espírito, que caracteriza
sua forma de atuar em determinados momentos. Temos que entender que as
empresas são, na realidade, um conjunto de pessoas. Assim sendo, uma orga-
nização é um conjunto de emoções, de inteligências, de cultura. Portanto,
quanto mais for investido no equilíbrio emocional dos empregados, maior
será a maturidade organizacional. Aí reside a importância do investimento
em sensibilização e desenvolvimento emocional dos gestores da empresa.
A empresa deve aprender a interpretar as necessidades de sua equipe.
No momento em que ela aprende a conhecer e identificar os valores de cada
um, é mais fácil estruturar formas de desenvolvimento de pessoas. Existem
inúmeras variedades de meios disponíveis de que as organizações podem usu-
fruir para estruturar o treinamento e desenvolvimento de pessoas nos seus
campos técnicos e emocionais.
Programas e atividades que contribuam para a produtividade, qualidade,
competências e inovação devem ser considerados como relevantes investimen-
tos de contribuição ao sucesso. Infelizmente, muitas vezes o departamento de
– 89 –
T&D ainda é considerado dispensável, porém as empresas só poderão alcançar

um bom patamar competitivo quando tiverem consciência de que é necessário
preparar as pessoas para a excelência.
Quando ocorre uma mudança na tecnologia utilizada por uma empresa,
ocorrem, por consequência, mudanças de operações. É imprescindível que
os funcionários estejam preparados para trabalhar com essa nova ferramenta,
e caso as pessoas não tenham experiência, existe a necessidade de treiná-las.
Essa ação é tão estratégica quanto a aquisição do novo equipamento. O tre-
inamento deve se adequar à estratégia da empresa, considerando que ela é
fundamental para o desempenho das operações.
Quando as ações de T&D são vinculadas e seguem os objetivos estratégi-
cos da empresa/área, os métodos para as atividades devem ser claros, o fun-
cionário deve saber o porquê do treinamento, qual é sua real necessidade.
Tendo isso bem claro, o envolvimento será maior e os resultados serão visíveis.
Muitas empresas estão caminhando do treinamento e desenvolvimento
para a educação corporativa. A diferença é que o T&D é quase sempre ori-
entado em pequenas proporções, é reativo. Enquanto a educação corporativa
é proativa, holística e sinérgica. Estamos falando de universidade corporativa,
que representa mais uma mentalidade ou meio virtual do que um local físico
ou uma entidade concreta.
Sendo assim, as organizações passam a reunir cinco características fun-
damentais também conhecidas como 5 Fs:
Quadro 4 – Os cinco Fs.
(CHIAVENATO, 2006,
Fast Veloz
Focused Focada
Flexible Flexível
Friend Amigável
p. 92)
Fun Divertida
Chiavenato (2006, p. 92), conclui que, consequentemente, as pessoas
precisam desenvolver certas competências para atuarem em novos ambientes.
O aprender não tem idade, muito menos horário. Em todos os momentos e
em todas as horas o ser humano, para se sentir útil, deve passar por processos
– 90 –
de aprendizagem. A vida é, na realidade, uma grande escola em que todos os

dias estamos vendo novas informações e evoluindo técnica e emocionalmente.
Assim sendo, podemos analisar algumas modalidades de aprendizagem:
22 aprender a aprender – é necessário saber contribuir em tudo, ter
condições de utilizar um conjunto de técnicas, e quando não sabe-
mos, devemos correr atrás da resposta, e gerar opções com cria-
tividade. A intenção é que a atitude de aprender a aprender seja
rotineira, torne-se um hábito;
22 comunicação e colaboração – as organizações precisam ser flex-
íveis. A eficiência das pessoas está associada com sua habilidade
interpessoal de comunicação e colaboração;
22 raciocínio criativo e solução de problemas – o paternalismo foi
substituído pelo profissionalismo. As pessoas não devem mais espe-
rar que o superior encontre uma forma de agilizar seu trabalho e
solucione todos os seus problemas. Isso deve partir delas: analisar
situações, questionar, esclarecer o que não sabe e sugerir melho-
rias. Devemos dar a solução. Afinal, as pessoas têm capacidade de
raciocinar e esse potencial deve ser explorado. Somente assim os
indivíduos deixarão de ser tratados como recurso utilitário;
22 conhecimento tecnológico – independentemente do ramo de atu-
ação, do segmento de mercado a atingir ou da formação que se
tem, em todos os lugares e a toda hora, a tecnologia vem tomando
espaços e modificando formas de produzir, pensar e de ganhar
dinheiro. Ela está presente em todos os produtos e influenciando
nossa forma de viver. Podemos citar o exemplo do código de bar-
ras, que facilitou em muito o atendimento em todos os supermer-
cados, bancos e em pagamentos de boletos. As filas e o atendi-
mento pessoal transformaram-se em autoatendimento, e por trás
de tudo isso existe o computador, que é a principal plataforma de
trabalho das empresas. A tecnologia deve ser usada não apenas para
realizar atividades rotineiras de trabalho, e sim explorada, compar-
tilhando informações e melhorias com a disseminação de tecnolo-
gias nas organizações;
– 91 –
22 conhecimento global dos negócios – as pessoas devem aprender

novas habilidades e técnicas que levem em conta o ambiente com-
petitivo global. A tendência é essa. Nesse ambiente, a capacidade
de previsão e a visão sistêmica da empresa tornam-se essenciais para
agregar continuamente valor à organização;
22 liderança – é atingir resultados por meio das pessoas, é a influên-
cia que exercemos, que tem como essência o bom relacionamento.
Sendo assim, o líder deve ter um bom caráter, para que suas con-
dutas sejam plenas e sirvam de espelho. Há um grande foco de
desenvolvimento de liderança nas empresas: a identificação e o
desenvolvimento dessas pessoas são de suma importância.
Tendências estratégicas externas estão impactando a administração,
principalmente na área de T&D. Esse impasse obriga as empresas a reagirem,
quebrando paradigmas tradicionais e decidindo ter a responsabilidade de
cuidar da educação e do aprendizado de seus funcionários, procurando sanar
e suprir algumas deficiências do ensino tradicional. A preocupação para que
o treinamento e desenvolvimento seja um processo contínuo e não um sim-
ples evento que acontece esporadicamente está levando algumas empresas a
adotarem o conceito da universidade corporativa. Essa interação acontece rel-
ativamente a distância, por meio da tecnologia da informação.
Boog (1999, p. 97) nos dita algumas “regras de ouro” para a implantação
de uma universidade corporativa:
22 unidade de negócio – antes e acima de tudo, uma universidade cor-
porativa é um centro de resultados que vai sensibilizar o stakeholder
acionista, pelo aumento do valor agregado do patrimônio líquido
da empresa;
22 mensuração de resultados – os produtos e serviços oferecidos pela
universidade corporativa devem ser mensurados tanto no âmbito
dos processos como dos resultados;
22 compartilhamento – os colaboradores devem ser motivados e
estimulados a compartilhar entre si o know-how adquirido;
22 consciência financeira – os investimentos físicos deverão ser anal-
isados rigorosamente de acordo com o porte da empresa e de suas
– 92 –
necessidades específicas. Não se pode confundir a universidade cor-

porativa com as necessidades físicas de uma universidade comum;
22 personalização – o planejamento e o desenvolvimento de cada
pessoa deverão ser criados e monitorados, para que sejam referên-
cias dinâmicas essenciais nesse ambiente de ambiguidade;
22 mútuo comprometimento – cada colaborador deve ter caminhos
individuais traçados, assessorados e/ou apoiados pela central de
inteligência na universidade corporativa;
22 tecnologia – a logística do ensino a distância, propiciado pelo
avanço da tecnologia, deverá ser ferramenta permanente da gestão;
22 homogeneização – uma das funções primordiais da universidade
corporativa é o preenchimento das lacunas deixadas pelo sistema
tradicional de ensino, é necessário criar programas com conteúdo
de homogeneização de conhecimento e de inteligência.
A universidade corporativa é um processo de aprendizagem que oferece
sustentações a assuntos empresariais importantes. Ela envolve todos os par-
ceiros em treinamento, encoraja e facilita o aprendizado. É uma forma de
obter vantagem competitiva, possibilitando que a organização entre em novos
mercados e buscando otimizar estratégias organizacionais.
É necessário que as pessoas tenham mais liberdade para que explorem
sua inteligência, conhecimentos e talentos. A universidade corporativa é uma
forma de compartilhar o conhecimento de maneira intensa. Algumas dessas
universidades interagem com os fornecedores e clientes por meio do ensino a
distância e da tecnologia da informação, não em um local físico.
Ao estudar treinamento e desenvolvimento, percebemos que as empresas
necessitam de equipes vencedoras. As universidades oficiais não conseguem
atender às necessidades de treinamento dentro dos padrões de cada organi-
zação devido à velocidade que o mercado exige. Muitas grandes organizações
criam sua própria escola e constroem currículos, conteúdos, formas e técnicas
de ensino e vivências pedagógicas que sejam mais adequadas às necessidades
competitivas da corporação.
– 93 –
Por esse motivo, muitas empresas adotam uma escola própria, criando
uma universidade corporativa para ensinar exatamente o que ela necessita. Os
exemplos abaixo são de algumas empresas que adotaram a construção de sua
própria escola de ensino corporativo:
22 Arthur D. Little School of Management;
22 Disney Institute;
22 General Eletrics, John F. Welch Leadership Center of Crotonville;
22 General Motors;
22 Hamburger University;
22 Harley-Davidson University;
22 Institute of Textile Technology;
22 Motorola University;
22 National Semiconductor University;
22 Oracle University;
22 RAND Graduate Institute;
22 SBS Center of Learning;
22 UNISYS;
22 Volvo University;
22 Xerox Management Institute.
4.3 Planejamento e organização dos

conteúdos e eventos de treinamento
Para obter êxito, é preciso que o gestor conheça a empresa, as pessoas,
tenha bem claro os objetivos e use adequadamente os recursos disponíveis. É
preciso saber a real necessidade de treinamento, o que certamente favorecerá
o rumo do programa de treinamento focado em resultados.
Esse processo constitui um trabalho de pesquisa, com o intuito de iden-
tificar a situação atual e a desejada, e/ou identificar o real desempenho dos
funcionários que interferem no resultado do objetivo em questão.
– 94 –
Traçar o perfil dos principais problemas é um bom caminho para definir

a estratégia. Quando se tem claramente identificado o problema e/ou a neces-
sidade, já se tem meio caminho andado para a solução.
Figura 1 – Fluxo do processo de T&D.

Identificação das
Analisar outras
Definição das competências, necessidades, o
alternativas
levantamento de problemas, que podemos fazer
de solução e
hipóteses e melhorias. para melhorar e
priorizar.
evitar problemas.
O sistema de T&D de pessoal é iniciado pela análise e interação de algu-

mas variáveis, como objetivos, missão, visão, valores e metas. O envolvimento
dos funcionários e superiores é necessário para atingir o objetivo, sendo essa
interação de grande valia, pois dessa forma será possível alavancar as com-
petências organizacionais e humanas e levantar os problemas e dificuldades
com maior precisão. Depois essas competências devem ser desdobradas por
áreas, grupos e, por fim, individualmente.
A necessidade real do treinamento está entre a diferença do nível de
competência atual e o nível de competência desejada, o que engloba conhe-
cimentos, habilidades e atitudes, essa necessidade deve basear-se em infor-
mações tais como:
22 observações;
22 entrevistas com supervisores e colaboradores;
22 reuniões interdepartamentais;
22 avaliação de desempenho;
22 movimentação de funcionários (demissão, licença, férias, faltas);
22 baixa produtividade, erros;
22 reclamações de clientes;
22 problemas de comunicação e cooperação;
22 relatórios periódicos da empresa;
– 95 –
22 experiências anteriores, estratégias e resultados obtidos;

22 definição do método de levantamento de informações (observações
diretas, entrevistas, questionários).
O contato telefônico ou pessoal para o levantamento das informações
contribui para o comprometimento dos participantes e para o melhor enten-
dimento das questões. É possível usar técnicas e instrumentos para coleta de
dados, de acordo com o cargo específico.
Quadro 5 – Instrumentos de coleta de dados de acordo com o cargo
Cargo Instrumentos
(BOOG; BOOG, 2007, p. 19)

Supervisão Entrevistas individuais
Técnicos Entrevistas e questionários
Administrativos Questionários
Operacionais Questionários, observações diretas, entrevistas por
amostragem, entrevista individual (quando necessário)
A coleta e tabulação dos dados gerará informações capazes de responder

às seguintes questões:
22 Qual a necessidade?
22 Ocorre em outras áreas? Qual a causa?
22 Qual o número de pessoas?
22 Resolvê-la separadamente ou com outras áreas?
22 Qual a prioridade?
22 O que, quem, quando, onde, como será resolvido?
Após a análise, deve ser diagnosticada uma necessidade. Se o diagnóstico
não for correto, a necessidade não será atendida e o resultado não será alcançado.
Assim sendo, a lacuna deixada pela universidade no campo empresar-
ial está sendo completada pela universidade corporativa, em virtude de as
organizações necessitarem de executivos e empregados com agilidade e que
atendam às exigências do mercado, enquanto que uma faculdade se limita
a aulas teóricas e curriculares de longa duração. Por esse motivo, cada vez
– 96 –
mais as empresas estão buscando alternativas para formar seu próprio quadro
de executivos.
Texto complementar
A fórmula de excelência
na educação corporativa
(KUGELMEIER, 2008)
Qual empresário ou profissional não se sente confuso com a

rapidez das mudanças do mundo, com a concorrência cada
vez mais global e acirrada, as informações se multiplicando
numa velocidade assustadora? As ameaças estão por toda
parte, mas é possível enxergar uma luz no fim do túnel, se
soubermos transformar as ameaças em oportunidades.
Neste século XXI, em que predomina uma visão econômica
global, essas oportunidades podem vir de onde menos se
espera. A todo momento as empresas estão sendo observa-
das por investidores, inclusive internacionais. Pesquisas recen-
tes mostram que o Brasil já é visto como um dos cinco países
do mundo que mais deverão receber investimentos diretos a
curto e médio prazo.
Com todo este potencial, porém, o otimismo do empresa-
riado vem apresentando uma queda constante. Aproximada-
mente 48% dos empreendimentos brasileiros acabam encer-
rando suas atividades nos três primeiros anos de atividade.
Quase 97% das falências acontecem principalmente pelo
desconhecimento dos números reais da empresa, carga tribu-
tária excessiva e falta de entendimento da legislação. Resta,
então, a pergunta: o que fazer para manter a empresa viva e
com sucesso sustentável?
Em primeiro lugar, é preciso educar-se para ser global e
acompanhar o cenário mundial; pensar e aprender interna-
– 97 –
cionalmente; agir, competir e liderar localmente. A fórmula

da empresa da nova era inclui aprendizagem permanente de
todos e preocupação com a qualidade total, técnica e humana.
É preciso saber dar voz ao cliente cada vez mais exigente, ao
pioneirismo humano cada vez mais criativo e à evolução tec-
nológica cada vez mais veloz. A excelência comportamental,
gerencial e operacional, bem como a conduta ética dos negó-
cios, devem ser faces percebíveis da educação corporativa.
Hoje, o poder mudou das mãos da empresa para a mão do
cliente. Já não valem mais os sonhos das gordas margens de
lucro, pois a tecnologia e os preços dos concorrentes são mais
próximos. O real diferencial reside no prestar serviços e no
comportamento das pessoas. O lucro só vem da satisfação do
cliente-parceiro. Sempre é bom ter em mente o velho ditado
de que é melhor prevenir do que corrigir problemas. A disci-
plina orçamentária agrega mais do que a redução de custo; e a
valorização de pessoas conta mais do que números. Lembre-se
sempre de que treinamento intenso é investimento, não “gasto”.
O país tem um cenário positivo a seu favor. O Brasil tem
o empreendedorismo como um propulsor macroeconômico.
Entre 1995 e 2000, empresas com menos de 100 funcioná-
rios criaram 95% dos novos empregos no Brasil. O mundo
dos negócios pertence cada vez mais àqueles que identificam
as melhores oportunidades e sabem como aproveitá-las.
Para enfrentar esse desafio, deve-se pensar bem sobre os vários
fatores que envolvem o negócio, ou seja, um planejamento
bem detalhado é essencial antes de atividades corporativas.
Foque o negócio central num nicho que cresce e que a empresa
domina, que agregue mais valor do que o concorrente quer
ou pode, que venda soluções, não apenas produtos. Assuma
riscos, mas ofereça treinamento intenso. Assim, sua empresa
estará num processo contínuo de melhoria e inovação.
As características de um empreendedor de sucesso, em qual-
quer ramo de atividade, incluem saber transformar ideias boas
– 98 –
em negócio bom, sob pressão, conseguindo escolher com

foco e responsabilidade a melhor das alternativas. O empre-
endedor conhece profundamente o que faz e aprende conti-
nuamente o que lhe falta. Nunca desiste; ao contrário, persiste
até que as coisas comecem a funcionar adequadamente.
Ele acredita na sua própria capacidade de arriscar, ousar e
resolver. Ao imaginar-se sempre vencedor, enxerga os fracas-
sos como oportunidades de aprendizagem, mesmo frente a
ameaças e obstáculos. O empreendedor tem uma visão que
chamo de “helicóptero”, sempre visionando vários cenários
alternativos: pior, provável e melhor. Ele não fica parado
reclamando ou criticando, mas arregaça as mangas rumo a
uma solução: cria equipes, delega, acredita nos outros, e, por
fim, sabe liderar, definindo objetivos, direcionando esforços
e dirigindo harmonia entre equipe e trabalho.
A informação transformada em conhecimento e o conheci-

mento transformado em sabedoria serão os únicos “produtos”
daqui para frente. A informação por si própria não vale nada;
mas a informação transformada em conhecimento comparti-
lhado vale dinheiro.
De agora em diante, seja você executivo de carreira, dono do

próprio negócio ou autônomo liberal, é impossível sobreviver
no mercado se não tiver espírito empreendedor, ou seja, ele-
vado grau de atração pelo desafio, autoconfiança, determina-
ção, senso de urgência, objetividade, estabilidade emocional,
autocontrole, realismo, capacidade analítica e boa saúde.
Desenvolva habilidades como ambição, objetivos claros,
ações assertivas, comprometimento com disciplina, perseve-
rança e foco, energia abundante, otimismo contagiante, cora-
gem de quebrar paradigmas, paixão pelo que faz, disposição
de correr riscos e muita autoconfiança, que o faça encarar cada
dia da vida como um novo dia, marcado por mais um apren-
dizado e mais um avanço.
– 99 –
Em resumo, os sete valores que transformam a fórmula da

excelência em educação corporativa são:
pensamento global, aprendizado internacional, aplicação local
+
identificação de valor agregado para o pessoal, o cliente e
o investidor
+
responsabilidade social, respeito multicultural, resultado remu-
nerado
+
atitude ética, objetiva e transparente na negociação ganha/ganha
+
mescla ponderada de senso de prioridade, urgência e ação
+
inovação, erro e aprendizado compartilhado
+
desempenho evidenciado por diligência, dedicação e disciplina
= Excelência em Educação Corporativa.
Adote as quatro faces da pirâmide empreendedora:
Capital Humano + Capital Gerencial + Capital Mercadoló-
gico = Capital Econômico.

Atividades
1. Qual é o único nome abaixo que seria o mais adequado para substitu-
ir pelo termo “Gestão de Recursos Humanos”?
a. Gestão de Recursos Humanísticos.
– 100 –
b. Gestão do Potencial Humano.

c. Gestão de Pessoas.
d. Gestão do Departamento de Pessoal.
2. Pode-se considerar que competência é:
3. A habilidade pode ser conceituada como:
– 101 –
5
Mecanismos de
avaliação e validação
do treinamento
Objetivo
Estudar e apresentar métodos de avaliação e acompanha-
mento do treinamento e do treinando.
O estudo e a análise dos mecanismos de avaliação e validação
do treinamento proporciona ao administrador das empresas moder-
nas a condição de acompanhar o processo de ensino e os resultados
atingidos pelo treinando. Assim sendo, é importante que se estude
os seguintes fatores do processo de treinamento:
22 importância dos métodos e técnicas de avaliação;
22 eficácia do programa de treinamento;
22 instrumentos de avaliação.
5.1 Métodos e técnicas de

avaliação de programas
O treinamento será eficaz na medida em que atenda às necessidades
diagnosticadas. Ou seja, se o diagnóstico não for correto, a necessidade não
será suprida e o resultado não será atingido.
O treinamento deduz que haja o instrutor e o aprendiz. Os instrutores
são as pessoas de fora ou de dentro da empresa que são qualificadas, especia-
lizadas ou experientes em determinadas atividades, as quais repassarão seus
conhecimentos aos aprendizes. Por sua vez, os aprendizes poderão ser pessoas
de qualquer nível hierárquico da empresa.
No treinamento, há uma relação de instrução e aprendizagem. Instrução
é o ensino de maneira organizada de determinada atividade. Aprendizagem é
absorver o que foi instruído e incorporar ao comportamento.
É preciso acompanhar e controlar o treinamento considerando as
etapas abaixo:
22 os cursos devem ter um número mínimo de pessoas para que justi-
fique sua realização e seja viável economicamente;
22 deve-se garantir a participação dos inscritos. O treinamento só traz
benefícios, portanto não deve haver resistência quanto à recicla-
gem e ao treinamento por parte do funcionário, pois ele só tem a
ganhar com isso. O conhecimento adquirido permanecerá com ele.
Quando nota-se algum tipo de resistência, já se pode ter noção de
como anda a motivação, comprometimento e interesse do funcio-
nário pelas atividades desenvolvidas na empresa;
22 confirmar com antecedência a disponibilidade dos instrutores, salas
de aulas e equipamentos necessários;
22 confirmar a presença dos funcionários que participarão do treina-
mento. O gestor direto de cada participante deve confirmar a pre-
sença do mesmo com antecedência. Deve-se estipular alguns dias de
antecedência para a confirmação da presença, a fim de evitar contra-
tempos e proporcionar condições para um bom planejamento.
– 104 –
Mecanismos de avaliação e validação do treinamento
Alguém responsável pela organização do curso deve comunicar aos

envolvidos instruções quanto a hotel (quando for necessária hospedagem de
participantes de outras cidades), local, data de início e término e horários,
reservar hotel para os participantes de outras cidades, especificando quais os
itens da estada que serão pagos pela empresa.
Deve existir uma preocupação com a chegada dos participantes, pois a
orientação nesse momento é importante. Independente de o participante vir
de outras cidades ou não, ele deve sentir-se acolhido. É de bom grado prov-
idenciar um pacote de boas-vindas, com orientações, material para leitura e
de uso durante o curso.
Avaliar a participação é muito importante. Deve ser controlada e aval-
iada a presença, a pontualidade e as atitudes dos participantes. No encer-
ramento, os participantes e instrutores devem preencher um formulário de
avaliação, conforme o exemplo a seguir. Esse instrumento deve fazer parte de
uma estratégia de treinamento, pois cada tipo de avaliação deve dar respostas
para verificação da mudança de atitudes comportamentais e intelectuais.
Figura 1 – Formulário de avaliação de cursos presenciais.
Treinando
Instrutor
Curso
Data de início Término Local
a) Quanto ao conteúdo
Itens Ruim Regular Bom Muito bom
Introdução
Clareza – facilidade de assimiliação
Cobertura do tema
Exercícios práticos
Obtenção/consolidação de conhecimentos
Aplicação na prática
b) Quanto ao material
Livro
Apostilas
Telas
Programas de computador
– 105 –
c) Quanto ao instrutor
Conhecimento
Didática
Atenção
d) Quanto aos recursos
Computador
Sala de estudos
Local
e) Quanto ao participante do curso (a ser preenchido pelo instrutor)
(BOOG; BOOG, 2007, p. 36)

Preparo – pré-estudo e requisitos
Participação/interação
Aproveitamento
Hábitos pessoais
Data da emissão
Assinaturas

Treinando Instrutor
O bom andamento do treinamento depende da adequação do programa

quanto às necessidades da organização e dos treinandos, da cooperação dos
chefes e dirigentes da empresa, assim como da qualidade do material de trei-
namento e do preparo dos instrutores e dos aprendizes.
5.2 Análise do desempenho do participante

e a eficácia do programa através de
instrumentos específicos de avaliação
É essencial que seja feita uma avaliação quanto à eficiência do trein-
amento. Essa análise deve identificar até que ponto o treinamento realizou as
modificações desejadas no comportamento dos funcionários e verificar se os
resultados apresentam relação com as metas da empresa.
Segundo Chiavenato (2006, p. 84), o treinamento poderá ser com-
parado com outras abordagens para desenvolver a gestão de pessoas, com o
– 106 –
objetivo de constatar se as técnicas de treinamento utilizadas são mais efetivas

que outras que poderiam ter sido utilizadas.
Segundo a pedagogia de adultos, a avaliação deve ser estudada, plane-
jada e os resultados analisados, para não frustrar o treinando, bem como os
dirigentes da organização.
Avaliar para que, porque e para onde.

Essas respostas devem estar vinculadas com os objetivos da empresa e do
departamento em que o treinando esteja locado, pois cada setor necessita de
um tipo de treinamento e um tipo de avaliação. Assim sendo, o treinamento
deve encontrar resultados nas avaliações a seguir, conforme situação específica.
5.2.1 Avaliação do nível organizacional

22 Aumento da eficácia organizacional – as alterações que ocorre-
ram em virtude de fatores internos à organização impactaram de
forma positiva nos resultados?
22 Melhora no clima organizacional – as atitudes no padrão de
comportamento no ambiente interno da empresa melhoraram?
22 Melhora na imagem da empresa – a empresa passou a ser vista
com outros olhos, o conceito aumentou, passou a ter outro valor?
22 Não resistência a mudanças e inovação – os funcionários
passaram a entender os benefícios das mudanças e se interessaram
pela inovação?
22 Melhor relacionamento entre a empresa e funcionários – o
ambiente relacional da empresa mudou? Todos os colaboradores
passaram a ser mais solícitos, gerando uma equipe proativa?
5.2.2 Avaliação no nível de gestão de pessoas

As mudanças de atitudes, comportamento e posturas são bem vistas
quando geram:
– 107 –
22 menor rotatividade de pessoas;

22 redução do absenteísmo;
22 aumento das habilidades e conhecimentos das pessoas;
22 mudanças de atitudes e de comportamento das pessoas.
5.2.3 Avaliação no nível das tarefas e operações

As avaliações são positivas quando o desempenho provocou:
22 aumento de produtividade;
22 melhora na qualidade de produtos e serviços;
22 redução no fluxo de produção;
22 redução do índice de acidentes.
As informações apresentadas, no âmbito organizacional, de gestão de
pessoas, tarefas e operações, permitem-nos avaliar se o treinamento está
surtindo efeito à medida que vão ocorrendo alterações e se interpretam os
resultados. A análise dessas informações nos fornece um feedback que permite
avaliar a performance do programa de treinamento.
Seguem três critérios de eficácia que devem ser atendidos no trein-
amento:
Quadro 1 – Critérios de eficácia de treinamento
Relevância Transferibilidade Alinhamento sistêmico

Desenvolve habilidades Refere-se ao grau em que Refere-se ao grau em
(CHIAVENATO,
relevantes condizentes habilidades e compor- que as habilidades

2006, p. 85)
com o cargo/função. tamentos adquiridos em e comportamentos

treinamento podem ser adquiridos podem ser
aplicados ao trabalho. aplicados em outra área.
Em termos pedagógicos, a avaliação faz parte do processo de ensino e

aprendizagem, pois por ela podemos medir a eficácia do trabalho do instrutor,
da capacidade do treinando de reter e manipular as informações recebidas ou
também as habilidades adquiridas. O formulário a seguir nos demonstra como o
treinando estava antes e depois do treinamento. Avaliações não para punir, mas
– 108 –
para averiguar e melhorar o treinamento e a produtividade da equipe. Podemos

observar que existem fatores objetivos de fácil observação, mas também estão
inclusos detalhes subjetivos que devem ser muito bem observados em virtude
de envolver a propria capacidade do avaliador em entender esses detalhes e estar
preparado para responder às questões da avaliação. Caso contrário, esse docu-
mento pode virar um instrumento capaz de prejudicar um empregado.
Quadro 2 – Formulário de avaliação posterior ao treinamento
Antes do Depois do Variação
Itens
treinamento treinamento +/–
Objetivos
Produtividade (exemplos)
• Vendas (peças produzidas)
• Margem (refugo)
• Pedidos versus propostas (horas produtivas)
• Índice de satisfação – clientes internos
• Índice de satisfação – clientes externos
Conhecimentos
• Produtos
• Uso de ferramentas
• Contribuições tecnológicas
• Atualidade
Habilidades
• Liderança
• Criatividade
• Rapidez de raciocínio
• Habilidades motoras
Subjetivos
(BOOG; BOOG, 2007, p. 38)
Atitudes
• Entusiasmo
• Solidariedade/colaboração
• Responsabilidade
• Iniciativa (proatividade)
• Atenção
• Equilíbrio emocional
– 109 –
É preciso comparar os aspectos objetivos e subjetivos do desempe-

nho de cada funcionário que participou do treinamento. O gerente ime-
diato do treinamento deverá responder a algumas questões, de acordo com
seguinte formulário:
Figura 2 – Formulário de avaliação posterior ao treinamento.
Funcionário Unidades
Cargo atual Desde
Cargo anterior Desde
Cargo inicial Admissão
Programa de treinamento sob avaliação

Evento Data Evento Data
Notas
(BOOG; BOOG, 2007, p. 38)

Avaliações objetivas = valores/quantidades/variação percentual + ou – Avaliações subje-
tivas.
Negativo = Abaixo dos requisitos mínimos do cargo. Requer atenção.
Insatisfatório = Atende parcialmente aos requisitos do cargo.
Satisfatório = Atende totalmente aos requisitos do cargo.
Excelente = Excede os requisitos do cargo. Pode ser promovido.
É indispensável a avaliação de desempenho individual, independente da

metodologia utilizada. Ela deve ser integrada ao planejamento, vinculada com
os objetivos pessoais e profissionais, criando condições para o desenvolvimento
e envolvimento integral.
A avaliação do desempenho é uma das principais etapas. Precisamos
saber se atuamos de forma correta, se o treinamento realmente foi prove-
itoso e absorvido pelos aprendizes. A finalidade é aumentar a produtividade,
motivar, melhorar atitudes, desenvolver habilidades, enfim, preparar o fun-
cionário para progredir em uma carreira.
– 110 –
5.3 Como criar e utilizar os

instrumentos de avaliação
São poucos os empresários que encaram o treinamento como uma forma
de aumentar a produtividade reduzindo custos, e sim o veem apenas como
despesas. Apesar de o treinamento ser uma ferramenta que traz inúmeros
benefícios, há a necessidade de medir o retorno do investimento feito pelo
treinamento, estimar a relação custo-benefício e provar que houve um
impacto positivo nos resultados da organização. O retorno do investimento
deve ser definido.
Para isso, existem quatro níveis de mensuração dos resultados do trein-
amento, que podem ser vistos na figura 3.
Figura 3 – Instrumento de avaliação do treinamento.
Resultados
Mudança de
comportamento
(BOOG; BOOG, 2007, p. 41)
Aprendizagem
Reação ou satisfação
22 Nível 1: reação ou satisfação – o primeiro nível mede a reação e

satisfação dos funcionários quanto à experiência de participação no
treinamento. Verifica-se se eles gostaram do treinamento. O foco é
– 111 –
avaliar o conteúdo, o material didático, a aplicação do treinamento,

o local e o instrutor, com o intuito de melhorar sua realização no
futuro e descartar itens que não satisfizeram.
22 Nível 2: aprendizagem – avalia-se o que os participantes apren-
deram, os mecanismos do aprendizado. Busca-se verificar se eles
estão adquirindo novas habilidades, conhecimentos e atitudes,
pois não é suficiente que os participantes tenham gostado do tre-
inamento, se não aprenderam e o conteúdo não vier a acrescentar
nada em suas atividades.
22 Nível 3: mudança de comportamento – é necessário observar
o desempenho de cada participante após o treinamento. O que
ele aprendeu está sendo usado em seu comportamento no dia-a-
dia? Se não houver mudanças no comportamento, o programa de
treinamento ou não resolveu o problema ou talvez haja falta de
motivação no funcionário.
22 Nível 4: resultados – busca-se medir o resultado do treinamento por
meio de dados numéricos que não são encontrados em observações, con-
versas e relatórios administrativos. Deve ser constatado se o treinamento
reduziu custos operacionais, aumentou lucros, diminui o número de rec-
lamações, se houve aumento de vendas e de produção, se diminuiram os
erros e as faltas, entre outros indicadores de desempenho.
É possível transformar esses dados em valores, com o cálculo do ROI:
Retorno Sobre o Investi-mento. O retorno do investimento está relacionado
com os custos e benefícios do treinamento.
O ROI tem muitas conotações, dependendo da percepção de cada pes-
soa. Ele mede o valor e pode ter diferentes significados para cada pessoa que
avalia o programa de treinamento.
Segue a maneira de se calcular o ROI:
22 listar os benefícios obtidos com o treinamento;
22 converter os benefícios para valores monetários;
22 os benefícios que não forem possíveis de quantificar devem ser con-
siderados como benefícios adicionais;
– 112 –
22 aplicar os dados na fórmula a seguir.
ROI = Benefícios líquidos (benefícios – custos) x 100 = %

Custos
A seguir, apresentamos um exemplo de aplicação da fórmula.
(BOOG; BOOG, 2007, p. 49)
Um treinamento de incentivo de vendas dos itens de bom-

boniére (área com chocolates e balas em frente ao caixa) foi
feito em lojas de conveniência de São Paulo no mês de abril,
mas só foi feito no Rio de Janeiro no mês de junho. Notou-se
que, em maio, o percentual de vendas relativos à bombo-
niere no total de lojas foi de 30 por cento nas lojas de São
Paulo, enquanto, no período anterior ao treinamento, foi de
15 por cento.
Em uma loja, observou-se:
custo de treinamento – o treinamento foi ministrado pelo
próprio dono da loja de conveniência que recebeu um kit
para treinamento de sua franqueadora e o ministrou a cada
funcionário individualmente, enquanto outro tomava conta
da loja, em horários de menor movimento. Uma campanha
de incentivo aliado ao treinamento oferecia um dia extra de
folga para aquele caixa atendente que mais vendesse aquele
bombom com a melhor margem de preço. O custo de treina-
mento foi, então, de um dia de salário médio do caixa aten-
dente. Digamos que o salário mensal desse caixa atendente
seja de R$ 800,00 e que, dividido por 22 dias úteis, o custo
por dia de salário desse caixa seja cerca de R$ 36,00;
benefício do treinamento – a margem de lucro por bombom
vendido é de R$ 0,50. Foram vendidos 600 bombons a mais
– 113 –
naquele mês, segundo dados obtidos no relatório de ven-

das. O incremento de vendas daquele item gerou uma receita
líquida de R$ 300,00.
ROI = Benefícios líquidos (benefícios – custos) x 100 = %

Custos
ROI = 300 – 36 x 100 = 733,33%

36
E avaliamos apenas o incremento de vendas de um único

bombom, o que oferecia o dia de folga em questão. Para o
revendedor, esse dia pode não ter custado nada, se houve
um remanejamento na escala de trabalho. Para caixa – que só
tem uma folga semanal – um dia a mais de folga na semana
pode representar os dois dias que ele precisa para viajar e
visitar a família em uma cidade próxima.

Depois de definido um método para avaliar o benefício, podemos uti-
lizar termos financeiros para definir a razão entre custo e benefício, como:
22 relação custo-benefício – calcula o benefício monetizado divid-
ido pelos custos do treinamento, como: despesas com materiais,
instrutores, viagem, programação, tempo de afastamento do tra-
balho pelos participantes etc.
22 tempo de retorno do investimento – é o período de pagamento
dos gastos contrapondo com o período de retorno dos benefícios
do treinamento.
Indicadores são imprescindíveis para justificar os programas de trein-

amento, e é necessário utilizá-los adequadamente para comprovar a sua efi-
ciência e eficácia de maneira clara e objetiva. O retorno do investimento deve
ser uma ação clara e inequívoca do sucesso da intervenção em busca de mel-
hores resultados organizacionais.
– 114 –
Texto complementar
Quatro níveis de avaliação

de treinamento
(DUTRA, 1994)
De acordo com Donald Kirkpatrick, existem quatro níveis em

avaliação de treinamento que, se aplicados em sequência, são
a única forma eficaz de avaliação de resultados. Para o autor,
cada nível tem sua importância apesar de que, à medida que
se passa de um nível para o seguinte, o processo se torna
cada vez mais complexo e aumenta também o dispêndio de
tempo, mas em compensação provê informações cada vez
mais valiosas.
Assim, nenhum nível deve ser menosprezado, mesmo que o
responsável pelo treinamento o considere de menor importância.
Para nós, brasileiros, é interessante notar na metodologia de
Kirkpatrick a diferenciação que é feita entre os níveis 2 (apren-
dizagem) e 3 (comportamento). Já que o nível 1 (reação) é
bastante utilizado nas empresas nacionais e o nível 4 (resulta-
dos), apesar de ser a meta de várias empresas, perde-se em
seu objetivo por não haver atenção apropriada aos níveis 2 e
3. Veja as descrições a seguir.
Nível 1: reação
Nesse primeiro nível, mensura-se a reação dos participantes
ao programa de treinamento. Kirkpatrick descreve esse nível
como a medida de satisfação do cliente e justifica:
“Por muitos anos, conduzi seminários, cursos institucionais
e conferências na University of Wisconsin Management
Institute. As empresas pagam uma taxa para encaminhar seu
pessoal para estes programas e fica óbvio que a reação dos
participantes é a mensuração imediata da satisfação dos clientes.
– 115 –
Também é óbvio que a reação precisa ser favorável se qui-

sermos permanecer no negócio, atrair novos alunos e ter o
retorno dos antigos para futuros programas.
Nos programas internos das empresas a necessidade de medir
a satisfação do cliente já não parece tão óbvia, pois muitas
vezes os funcionários são convocados a participar quer quei-
ram quer não. De qualquer forma, eles continuam sendo os
clientes, mesmo que não paguem pelo treinamento, e a rea-
ção deles pode levar ao sucesso ou ao fracasso do programa,
pois os comentários que fazem junto aos seus chefes chegará
aos ouvidos da alta direção, que é quem toma a decisão sobre
a continuidade dos programas.
Portanto, a reação positiva ao treinamento é importante tanto
para os instrutores de treinamento internos quanto para os que
oferecem programas abertos ao público, pois o futuro do pro-
grama depende dessa reação. Além disso, se os participantes
não reagem de forma favorável, provavelmente não estarão
motivados a aprender. Reação positiva e satisfação podem
não assegurar o aprendizado, mas reação negativa e insatis-
fação certamente reduzirão a possibilidade de aprendizado.”
Nível 2: aprendizado
Kirkpatrick define aprendizado como:
22 mudança na forma de perceber a realidade e/ou
22 aumento de conhecimentos e/ou
22 aumento de habilidades em consequência de o indiví-
duo ter participado do curso.
É interessante notar que alguns textos relativos ao assunto: ava-
liação de resultado de treinamento, inspirados ou traduzidos
de autores ingleses ou americanos, tem confundido o termo
attitude com o que denominamos atitude em português.
– 116 –
Attitude, apesar da semelhança gráfica, para o inglês, compre-

ende somente uma mudança de ponto de vista, não incluindo
necessariamente uma mudança comportamental. Enquanto
que, em português, quando se diz que, por exemplo, João
mudou de atitude em relação a Maria, estamos exprimindo a
opinião de que ele mudou efetivamente seu comportamento
em relação a Maria.
Em relação à definição do nível 2 – aprendizagem – Kirkpa-
trick explica: “Programas que lidam com tópicos como a
diversidade de personalidades necessária para que uma
equipe cumpra sua função objetivam primariamente a
mudança da forma de se encarar a realidade. Programas téc-
nicos objetivam a capacitação em novas habilidades. Progra-
mas que lidam com assuntos como liderança, comunicação
e motivação podem atender a todos os três objetivos. A fim
de avaliar o aprendizado ,os objetivos específicos precisam
estar bem determinados.”
Alguns instrutores dizem que não há aprendizado a não ser
que a mudança de comportamento ocorra, mas de acordo
com Kirkpatrick, a aprendizagem ocorre quando um ou mais
dos seguintes pontos aconteceu: alteração da forma de per-
ceber a realidade, aumento dos conhecimentos, melhoria das
habilidades. No próximo nível é que iremos tratar de mudança
de comportamento.
Nível 3: comportamento
Kirkpatrick define esse nível como a extensão da mudança
de conduta e de procedimento que ocorre porque a pessoa
participou do treinamento. Além de que, em sua justificativa,
explica: “Alguns instrutores querem eliminar a avaliação de
reação (nível 1) e a avaliação de aprendizado (nível 2), a
fim de mensurar mais rapidamente as mudanças de compor-
tamento. Mas isto é um erro, pois supondo que não haja
mudança de comportamento, a conclusão óbvia seria que o
– 117 –
programa foi ineficiente e que deve ser descontinuado. Esta

pode ou não ser uma conclusão acertada, pois a reação pode
ter sido favorável e os objetivos de aprendizagem podem ter
sido cumpridos, mas, para que a mudança de comportamento
(nível 3) e o alcance dos resultados financeiros ocorram, algu-
mas condições precisam estar presentes.”
A fim de que a mudança de comportamento ocorra, quatro
condições se fazem necessárias:
22 a pessoa precisa querer mudar;
22 a pessoa precisa saber o que e o como mudar;
22 a pessoa precisa trabalhar num ambiente com o clima correto;
22 a pessoa precisa ser premiada pela mudança.
Um programa de treinamento pode atender aos dois primeiros
requisitos, criando uma postura positiva em relação à mudança
desejada, aos conhecimentos e às habilidades necessárias.
A terceira condição, no entanto, clima correto, depende do
chefe imediato.
Nível 4: resultados
Kirkpatrick define este nível como: “os resultados alcançados
devido aos funcionários participarem do treinamento. Resulta-
dos incluem aumento de produção, melhoria da qualidade,
redução de custo, redução de acidentes, aumento de vendas,
redução de rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou do
retorno do investimento. É importante reconhecer que resul-
tados como esses são a razão de ser dos programas de trei-
namento. De qualquer forma, o objetivo final do treinamento
deve ser estabelecido nestes termos.
Alguns programas têm isso em mente de uma forma diferente.
Por exemplo, o maior objetivo do conhecido programa ‘Diver-
sidade na Força de Trabalho’ é mudar a atitude dos superviso-
res e gerentes em relação às minorias em seus departamentos.
Queremos que tratem com justiça os funcionários indepen-
– 118 –
dente de raça ou credo, não discriminando por preconceito.

Esses resultados não tangíveis não podem ser mensurados em
termos de dólares, mas espera-se que, como consequência,
resultados tangíveis sejam atingidos.
Da mesma forma, é difícil, se não for impossível, medir o resul-
tado final de programas com tópicos como liderança, comu-
nicação, motivação, gerenciamento de tempo, energização,
decisão ou estilo gerencial.”
Conclusão
Assim, concluímos que, nos casos de treinamento comporta-
mental, podemos estabelecer e mensurar um comportamento
desejado, mas o resultado final tem de ser medido em termos
de nível de satisfação dos funcionários ou outros por meio de
outros indicadores não financeiros.

Atividades
1. Dentro de inúmeras informações sobre capacitação, o que podemos
deduzir no relacionamento treinador e treinando?
– 119 –
2. A menor rotatividade de pessoas, as mudanças de atitudes e o com-

portamento das pessoas nos revelam:
a. melhora na gestão de pessoas.

b. mudança no nível organizacional.
c. melhora em nível técnico.
d. melhora em nível conceitual.
3. É incorreto dizer que:
a. o bom andamento de um treinamento depende da adequação do

programa quanto às necessidades da organização e dos funcionários.
b. existe uma relação entre a instrução e a aprendizagem.
c. o treinamento é uma despesa sem retorno.
d. o treinamento pode ser ministrado por pessoas de dentro ou de
fora da empresa.
– 120 –
6
Treinamentos
técnicos e
comportamentais
Objetivo
Apresentar a diferença entre treinamento técnico e com-
portamental.
O desenvolvimento de estudos na área de treinamentos téc-
nicos e comportamentais exige a compreensão das diferenças e da
importância de cada uma destas modalidades. Assim sendo, é de
suma importância que o gestor de Treinamento e Desenvolvimento
(T&D) analise os seguintes fatores:
22 estudar a importância e as características do treinamento
técnico e comportamental;
22 compreender as habilidades voltadas para obter resultados;
22 conhecer as características da aprendizagem.
6.1 A importância do treinamento

técnico e comportamental
A globalização trouxe para as empresas muitas transformações, gerando
a necessidade contínua de aperfeiçoamento e adaptação, como, por exem-
plo, na área tecnológica. O ambiente competitivo precisa de funcionários
com um perfil mais dinâmico e ativo. Mas não basta que o funcionário tenha
apenas “jogo de cintura”, se não souber o que está fazendo. Estamos falando
de treinamento comportamental e treinamento técnico.
As empresas precisam de pessoas bem preparadas para realizar correta-
mente suas atividades, a fim de repetir as operações dentro dos padrões esta-
belecidos para obter seus produtos com a qualidade desejada. Dessa forma,
elas precisam de treinamento técnico.
O treinamento técnico não pode ser subestimado e ser considerado como
dispensável, pois ele está voltado à produtividade, à qualidade da produção e/
ou aos serviços prestados. Mas, por sua vez, a parte comportamental tem sua
importância, pois com ela o indivíduo consegue se expressar com maturidade e
vencer as adversidades do relacionamento interpessoal no dia-a-dia da empresa.
6.1.1 Treinamento técnico

A estratégia de treinamento e desenvolvimento de pessoas da empresa
é definida a partir das necessidades e deve estar concentrada nos esforços
das pessoas. O foco das atividades, tanto do treinamento técnico quanto do
treinamento comportamental, deve ser nas habilidades que a equipe deve ter
para executar as prioridades da empresa. Em determinadas ocasiões, é mais
importante saber se relacionar, superar os limites sociais, do que absorver
conhecimentos técnicos.
Depois de compreendida a estratégia, é hora de identificar as competên-
cias necessárias para desenvolver as atividades.
Podemos desmembrar as competências em três distinções:
22 competências de negócio – relacionadas ao conhecimento e com-
preensão do negócio. Devem ter bem claros seus objetivos com
todo o ambiente (mercado, clientes, concorrentes);
– 122 –
Treinamentos técnicos e comportamentais
22 competências técnico-profissionais – são competências particu-

lares de determinada atividade ou operação. A reciclagem (atual-
ização) deve ser constante e esses conhecimentos devem ser aprove-
itados de alguma forma nas atividades exercidas;
22 competências sociais – necessárias para interagir com as pessoas.
São exemplos dessas competências a boa comunicação, saber expres-
sar-se, o trabalho em equipe, o bom relacionamento interpessoal.
Há algumas informações que chamam a atenção quanto à necessidade
de treinamento técnico:
22 nova tecnologia ou adaptação;
22 pesquisa de satisfação quanto ao produto e aos serviços prestados;
22 acidentes de trabalho;
22 reclamações recebidas;
22 constatação de deficiências na operação por meio de observação e
entrevista ao funcionário, no exercício da função.
Algumas necessidades não podem ser sanadas com cursos internos de
aperfeiçoamento, mas sim com cursos de longa duração, em instituições espe-
cializadas. A gestão de pessoas deve preencher o quadro de pessoal com profis-
sionais que atendam aos requisitos mínimos para ocupar determinados cargos
ou aproveitar os funcionários contratados que atendam a esses requisitos e
deslocá-los para esses cargos.
O correto seria a empresa investir em treinamento técnico para adaptar
o funcionário a novas tecnologias, operações, padrões de qualidade, enfim,
adaptá-lo a melhorias, e não consumir o tempo para ensinar o básico do
cargo, pois o profissional já deveria possuir esse requisito. E tempo para tre-
inar a essência do cargo custa dinheiro.
Mas, às vezes, perde-se tempo treinando pessoas sem base técnica sufi-
ciente para absorver e manter o treinamento recebido. Sendo que o objetivo
do treinamento é proporcionar avanço no conhecimento, o que aumentaria
a produtividade com menor custo e mais segurança. Quanto mais formação
técnica o funcionário tem, mais rápido ele aprende.
– 123 –
Alguns cuidados básicos nos ajudam a manter a qualidade técnica:

22 diminuir a rotatividade, principalmente em tarefas específicas;
22 retreinar sempre que ocorrem mudanças nas operações e processos;
22 acompanhar os funcionários aptos para os cargos disponíveis, con-
siderando que tenham escolaridade suficiente para rápido apren-
dizado e com potencial desenvolvimento;
22 treinar nas admissões e transferências de atividades.
6.1.2 Treinamento comportamental

Sabemos que quem define os preços de venda é o mercado, não o fabri-
cante, tampouco o produtor. Esse fato é de grande impacto, principalmente
nos profissionais de venda e comercialização. Não é fácil manter-se em meio
à competitividade. Com a concorrência acirrada e que, muitas vezes, oferece
produtos similares e de qualidade, o atendimento e as habilidades comerciais
e interpessoais farão a grande diferença. Estamos nas mãos do cliente, ele é a
nossa razão de ser. Mas apesar de saber disso, é importante verificar se real-
mente estamos agindo de acordo com o mercado.
Já nos deparamos muitas vezes com telefonistas “mecânicas”, que aplicam
o gerúndio em todas as frases e são totalmente impessoais como um “robô”,
ou, ao contrário, com telefonistas que falam com total intimidade. Pode ser
que algumas dessas situações não aconteçam por mal. Talvez esses profissionais
acreditem que estão agindo de forma correta, ou pior, pode ser que eles ten-
ham sido treinados para atuar dessa forma.
Existem inúmeros outros exemplos desses casos em que os funcionários
têm contato com o público. E, em algumas situações, talvez as empresas não
tenham mais tempo de contornar essas situações. Os profissionais devem ser
orientados para trabalhar com o cliente e o treinamento comportamental é
muito bem-vindo.
Deve haver uma reflexão quanto ao papel do treinamento compor-
tamental em sua atuação e na formação dos funcionários. O treinamento
comportamental visa a desenvolver nas pessoas a capacidade de acrescentar
emoção aos produtos e serviços, tudo dentro do bom senso.
– 124 –
O treinamento comportamental é mais difícil que o técnico, pois o com-

portamento é que determina os resultados de um profissional. O ideal seria
haver uma boa mescla, dosar os dois treinamentos. As empresas treinam para
ter uma equipe com um nível melhor. Atualmente, é normal o surgimento
de novas funções e o desaparecimento de outras, o que obriga todos a se atu-
alizar.em Os bons profissionais gostam de aprender, vendo a oportunidade
de evoluir. Sendo assim, uma empresa que não investe em treinamento, pode
afastar os bons profissionais.
6.2 Habilidades voltadas para obter resultados

O treinamento é realizado para suprir certas carências de formação
ou aperfeiçoamento, o que proporciona desenvolver novas habilidades ou
melhorar as que já se possui. As habilidades são subdivididas em técnicas,
humanas e conceituais, conforme a seguir:
22 Habilidades técnicas – é a compreensão e o domínio de determi-
nada atividade. Representa o conhecimento específico de técnicas
e de métodos para a realização de uma função. Essa habilidade é
adquirida por meio de experiências, da educação e da instrução,
como o conhecimento de métodos e operações, de produção, de
contabilidade, de logística etc.
22 Habilidades humanas – representam a habilidade no trato com
as pessoas, na capacidade e no discernimento para trabalhar com
elas. São as aptidões necessárias para trabalhar com pessoas e con-
seguir resultados por intermédio delas. Essas pessoas precisam estar
motivadas e serem valorizadas como seres humanos. É umas das
principais características dos líderes, pois os resultados são obtidos
pelo trabalho e esforço das pessoas que eles coordenam.
22 Habilidades conceituais – consiste na habilidade de compreender
a organização e de ter a visão como um todo, de ter a consciência de
que várias funções são interdependentes e que mudanças em uma
parte podem afetar os demais. Essas habilidades são necessárias aos
proprietários, presidentes, executivos de uma organização.
– 125 –
O desenvolvimento das habilidades depende da capacidade de cada

pessoa. A combinação adequada dessas habilidades varia à medida que o
indivíduo sobe na cadeia hierárquica, conforme a figura a seguir.
Figura 1 – Habilidades necessárias de acordo com a cadeia hierárquica.

Níveis administrativos Habilidades necessárias
Conceituais
Institucional → Alta Decisão

Humanas
Intermediário → Gerência
Técnicas
Operacionais → Supervisão
As habilidades técnicas são essenciais ao nível operacional, pois o fun-

cionário tem que saber o que está fazendo. É relativamente fácil trabalhar
com operações e números, pois eles não têm nenhuma ação, não contestam.
Esse nível é responsável pelo crescimento de muitos funcionários, à medida
que vai escalando a pirâmide profissional, afasta-se do nível operacional e se
aproxima do nível intermediário, em que se encontra preparado para ajudar
a seus subordinados com o conhecimento técnico adquirido. Nesse estágio,
precisará ainda mais de suas habilidades humanas para se relacionar com sua
equipe e obter resultados. A habilidade técnica talvez seja a habilidade mais
conhecida, por tratar-se da atividade mais concreta.
A capacidade de trabalhar com outras pessoas (as habilidades humanas)
é considerada fundamental em todos os níveis, principalmente naqueles
em que há maior interação entre os gerentes e os funcionários nos níveis
hierárquicos mais baixos. A habilidade humana é um bom exercício da lider-
ança e é necessário para o bom relacionamento das equipes.
– 126 –
Já no topo hierárquico, no nível institucional, a habilidade técnica talvez

não seja tão importante, porque o empresário pode ser capaz de trabalhar
com eficácia se suas habilidades conceituais estiverem bem desenvolvidas e
se suas deficiências nas habilidades técnicas e humanas forem supridas pelos
seus subordinados. Ele não precisa necessariamente saber como se executam
as tarefas técnicas, mas deve ser capaz de saber como todas as funções estão
interligadas com a realização dos objetivos da empresa. Entretanto, se sua
habilidade conceitual for fraca, poderá ameaçar o sucesso de toda a empresa.
Os gerentes são o elo entre a empresa e as pessoas que trabalham nela.
Eles têm uma função muito importante, que é atingir resultados por intermé-
dio das pessoas com inovação. Alguns exemplos de habilidades gerenciais são:
22 liderança – ocupar um cargo de chefia não significa que a pessoa
lidere uma equipe. Liderar é exercer influência sobre outras pessoas,
que têm como essência o bom relacionamento. Mesmo que um
gerente não seja um líder nato, ele terá que desenvolver uma lider-
ança formal para estar em uma posição de comando;
22 relacionamento interpessoal – saber relacionar-se é essencial, não
somos ninguém sozinhos, e trabalhar em um ambiente harmonioso
é muito mais proveitoso e motivador;
22 resolução de conflitos – a habilidade de administrar conflitos é
muito importante, quando se tem conflitos interpessoais ou de
opinião. Quando existe conflito de opiniões, o ambiente pode ficar
mais criativo, pois vão surgindo alternativas e, mesmo que os cole-
gas não concordem com as opiniões, a decisão do responsável deve
ser respeitada e voltada para atingir os objetivos da empresa;
22 processamento de informações – informações são dados trabalha-
dos. É necessário ser capaz de colher dados, transformá-los em
informação e saber como usar essa informação. Estamos na era do
conhecimento, em que a informação é muito valiosa. A informação
é essencial para a tomada de decisão;
22 tomar decisões – a tomada de decisão é constante. As informações
são ferramentas que contribuem muito, sendo necessário avaliar
os fatores relacionados, os riscos e as consequências em virtude de
determinadas decisões;
– 127 –
22 comunicação – é necessário expor ideias com clareza, dialogar e

saber apresentar-se em público;
22 adaptação a mudanças – é uma característica com a qual todos
devem preocupar-se e não resistir a elas, pois, se a mudança trará
benefícios, não há porque não adaptar-se a ela. Além do que, é
necessário manter-se atualizado, é preciso inovar, mudar;
22 criatividade – a criatividade e a inovação contribuem com a adaptação
a mudanças. É preciso pensar com criatividade, ter ideias para soluções
de problemas e melhorias. Não podemos nos acomodar e nos confor-
mar com determinadas situações. A capacidade de inovar nos proces-
sos de trabalho, de criar métodos, pode nos dar muitas alternativas.
Para melhor desenvolver habilidades, é necessária uma adaptação con-
stante ao ambiente. Cada vez mais o sucesso depende de fatores além da
inteligência. Depende das relações interpessoais, de saber comunicar-se e
ouvir atentamente, dando importância ao que se está ouvindo, projetando-se
no lugar dos outros, tentando entender seu ponto de vista. Depende da flexi-
bilidade, de compreender a importância da interação no trabalho em equipe.
Além da inteligência intelectual, é necessário ter inteligência emocional.
A inteligência emocional está ligada aos sentimentos. Eles desempenam
um papel muito importante na tomada de decisão. Devemos reconhecer
os sentimentos quando eles surgem e cada sentimento tem seus significa-
dos. É necessário ter o equilíbrio e o domínio desses sentimentos para que
controlemos nossas emoções. O controle das emoções é essencial para o
nosso bem-estar e para alcançar realizações. O otimismo e a persistência,
ajudam-nos a acreditar que somos capazes de vencer desafios. Sentimentos e
pensamentos contrários também vão trabalhar de forma contrária, negativa.
Devemos reconhecer essas emoções nas outras pessoas, mas só seremos
capazes de reconhecer essas emoções nos outros, quando formos capazes de
reconhecer nossas próprias emoções. A comunicação entre as pessoas não é
apenas verbal. Nas “entrelinhas”, dizemos muita coisa; às vezes, mais do que
gostaríamos de expor. Entretanto, se formos sensíveis a esses sinais, sabere-
mos com mais clareza do que as pessoas necessitam, estaremos desenvolvendo
nossas habilidades humanas. Seguem as áreas dessa habilidade no comporta-
mento humano:
– 128 –
22 conhecer suas próprias emoções – devemos ser capazes de recon-

hecer o sentimento e a emoção que estamos experimentando;
22 administrá-las – sermos capazes de filtrar a energia referente à
emoção, controlar a intensidade e adequá-las conforme o momento;
22 motivar a si próprio – a habilidade de conter emoções e reter impulsos,
para conseguir realizar os objetivos, de forma que estejamos otimistas.
É muito importante que estejamos motivados; quanto mais motivados
estivermos, maior será nossa capacidade para atingir objetivos;
22 reconhecer emoções em outras pessoas – a empatia é muito
importante, é a habilidade de reconhecer o que os outros sentem.
Devemos captar os sinais que as pessoas dão sem perceber;
22 manejar relacionamentos – a emoção que transmitimos em nossa
comunicação contagia a pessoa que está interagindo conosco. Essa
habilidade requer autocontrole e empatia.
6.3 Características da aprendizagem

Aprendizagem é o processo pelo qual as pessoas adquirem novas habil-
idades e conhecimentos. É a mudança das pessoas por meio de experiências
aprendidas e experiências pessoais, hábitos, crenças, valores etc. Essas experiên-
cias adquiridas podem acontecer em seu meio ambiente inconscientemente e
conscientemente, quando nos interessamos por determinados assuntos e procur-
amos o conhecimento, quando, por exemplo, nos matriculamos em um curso.
Mas o aprendizado acontece somente quando há mudança no compor-
tamento. E algumas mudanças comportamentais ocorrem à medida que as
pessoas crescem, passando da infância à maturidade. As pessoas vivem apren-
dendo e modificando constantemente seu comportamento. Por exemplo, falar
italiano, sapatear e nadar são comportamentos aprendidos que melhoram à
medida que o praticamos. Não é possível aprender a jogar futebol apenas
lendo um manual, isso só irá fornecer conhecimentos técnicos, o que é muito
diferente da prática. Se quisermos realmente aprender, temos que praticar até
que essa prática se integre ao comportamento. O reforço da prática melhora
o comportamento e, se não houver prática, acontece o esquecimento.
– 129 –
A aprendizagem obedece à lei do efeito, a pessoa tende a manter e repetir

o comportamento que fornece resultados positivos e elimina o comportamento
que não fornece resultados ou impacta com resultados negativos. Se o compor-
tamento não é satisfatório ele deve ser substituído e a recompensa de um efeito
positivo reforça o aprendizado.
A aprendizagem reage ao estímulo e eles são muito importantes nesse
processo. Os estímulos que são raros, que não acontecem com frequência,
são respondidos com formas variadas no comportamento e, quando eles são
repetidos frequentemente, desenvolvem padrões estáveis no comportamento.
Se o resultado obtido for satisfatório, trazendo uma recompensa grande, a
aprendizagem será mais rápida e efetiva. Se ocorrer o contrário, não será pos-
sível reter a atenção da pessoa, pois ela precisa perceber que o novo compor-
tamento será recompensado.
6.3.1 Alguns princípios de aprendizagem
A pessoa deve acompanhar os resultados do seu desempe-

nho para poder avaliá-lo;
a pessoa aprende melhor quando está motivada;
a aprendizagem é profundamente influenciada pela recom-
pensa e punição;
a distribuição dos períodos de aprendizagem deve considerar a
fadiga, a monotonia e os períodos adequados para assimilação
do material aprendido;
o exercício e a prática são indispensáveis para a aprendizagem
e a retenção de habilidades;
a aprendizagem eficiente depende da utilização de técnicas
instrucionais adequadas. Essas técnicas variam conforme o tipo
de material a ser aprendido: vão desde a apresentação verbal
até as técnicas de aquisição de habilidades motoras;
a aprendizagem depende da aptidão e das capacidades de
cada pessoa.

– 130 –
Dessa forma, vemos que o aprendizado pode surgir de mudanças adap-

tativas, em que, em virtude de nossas experiências, à medida que vamos nos
desenvolvendo, constatamos que com alguns comportamentos obtemos mel-
hores resultados do que com outros, o que nos leva a modificar o compor-
tamento. A aprendizagem por meio da compreensão acontece em nosso dia-
a-dia sem que percebamos, diferente da aprendizagem por meio formal, por
meio do ensino.
A criação de uma cultura de aprendizagem nas organizações é funda-
mental para dar respostas a um ambiente exigente, complexo e dinâmico.
A existência dessa cultura depende dos vínculos estabelecidos entre as pes-
soas e a organização. O processo de aprendizagem na organização ocorre for-
necendo condições concretas para que as pessoas aprendam a identificar sua
própria realidade, auxiliando-as a compreender o contexto em que vivem e a
interagir com ele.
Texto complementar
Treinamentos comportamental
e técnico andam juntos
(E-LEARNING BRASIL, 2008)
Uma das jornalistas mais conhecidas do país tinha um grande

medo: fobia de avião. No ano passado, Fátima Bernardes
admitiu que precisou passar por um trabalho com abordagem
comportamental para superar o pânico, adquirido quando
engravidou de seus três filhos. Este foi um típico caso de limi-
tação pessoal que chegou a atrapalhar a vida profissional da
jornalista: como não conseguia voar, suas tarefas de apuração
de notícias à frente do Jornal Nacional ficaram comprometi-
das. Somente em 2002 ela viajou pela primeira vez curada da
fobia, ao cobrir a Copa do Japão.
O caso da jornalista ilustra uma das benesses da chamada
abordagem comportamental. Introduzida em 1947 nos Esta-
dos Unidos, a teoria admite que os aspectos comportamen-
– 131 –
tais influenciam a capacidade motivacional dos colaboradores.

Logo a seguir, começaram a surgir treinamentos voltados para
essa realidade que se propunham a melhorar características
de comportamento para que a motivação para o trabalho
crescesse. No caso da jornalista, apesar de não ter passado
exatamente por um treinamento, foi esse estilo de abordagem
que melhorou uma limitação que atrapalhava seu trabalho. O
mesmo vale para executivos que precisam desenvolver carac-
terísticas como autoestima, comunicação, timidez etc.
Mas, a aplicação de técnicas e treinamentos comportamentais
não deve nem pode substituir abordagens mais tradicionais, a
exemplo dos eventos de atualização técnica. Na Yamaha, por
exemplo, os dois andaram juntos por um período de nove
meses, quando a empresa descobriu que seus funcionários
precisavam se conhecer melhor. De acordo com o CEO da
consultoria Thomas International, Victor Martinez, responsá-
vel pela condução do processo, com o passar do tempo, à
medida que as devolutivas dos colaboradores sobre o curso
comportamental eram coletadas, pôde-se perceber que havia
algumas carências de atualização técnica que podiam ser
melhoradas a partir de mudanças de conduta. E vice-versa.
Na verdade, em muitas ocasiões é mais importante para um
executivo saber se relacionar ou superar limitações sociais que
propriamente absorver muitos conhecimentos técnicos sobre
um determinado assunto. “Quando você vai avançando na
hierarquia da empresa, precisa dominar com mais intensidade
os aspectos comportamentais”, diz o CEO. É assim que execu-
tivos conseguem mudar de cargos gerenciais entre companhias
de segmentos diferentes sem prejuízo da função. Martinez
acredita que os aspectos técnicos costumam ser aprendidos
com mais facilidade, porém é muito mais complicado fazer um
tímido aprender a ser extrovertido, por exemplo.
Habilidades
Foi dessa forma que, durante o treinamento aplicado pela
– 132 –
Yamaha, os consultores trabalharam no sentido de identificar

outras necessidades além do autoconhecimento. A empresa,
então, se deu conta de que havia demandas de caráter técnico
que precisavam ser supridas em conjunto com as habilidades
emocionais. O que era um treinamento de poucas semanas se
estendeu para os nove meses, sendo que a Yamaha optou por
aplicar tanto uma atualização técnica quanto comportamental.
Empresas como a Klabin, por exemplo, já de saída, aplicam os
dois tipos de treinamento em conjunto e continuamente com
funcionários recém-admitidos, principalmente nos processos
de contratação de trainees.
O treinamento comportamental vem sendo amplamente uti-
lizado em casos como esses, tentando desenvolver habilida-
des que estão latentes em cada executivo. Mas, não deve ser
visto como milagroso nem completamente relegado a segundo
plano. Dessa forma, o ideal é dosar e equilibrar a aplicação
dos dois tipos de abordagem (técnica e comportamental) até
porque, na verdade, uma pode apontar deficiências que seriam
resolvidas pela outra. Um facilitador tem condições de perce-
ber, durante um workshop de atualização profissional, que os
colaboradores têm problemas para se comunicar uns com os
outros e sugerir um trabalho para melhorar essa habilidade.
Entretanto, a preocupação com a abordagem comportamental
costuma ser rara. Em grandes empresas (que representam a
minoria no país), este é um compromisso que está na agenda
há apenas três anos, diz Martinez. Nas médias, os treinamen-
tos comportamentais só atingiram 60% delas, enquanto muitas
pequenas empresas ainda nem têm noção da importância ou
até mesmo do que seja esse tipo de projeto. Boa parte das
últimas, ao atualizar as competências dos seus funcionários,
não transporta o potencial desenvolvido para o dia-a-dia, tor-
nando inútil o conhecimento adquirido pelo colaborador.
Estímulo na prática
David Carlessi, consultor do instituto de treinamento Idort/
– 133 –
SP, explica que a abordagem comportamental, por si só,

já é um grande catalisador de mudanças dentro da compa-
nhia, mas, quando o ambiente de trabalho castra as modifi-
cações sugeridas, podem surgir ainda mais problemas. “O
treinamento mexe com o jeito como a pessoa é e não pode
vir desvinculado de mudanças na própria forma como a
empresa trata seus empregados”, explica ele. Ou seja, esti-
mular um gerente a desenvolver a capacidade de liderança,
mas podá-lo constantemente, a longo prazo, causa des-
motivação e leva esse funcionário a se afastar da empresa,
por exemplo.
Por isso que, antes de provocar a mudança comportamen-

tal na organização, Carlessi aconselha um estudo prévio e
identificação de competências a serem incutidas nos perfis de
cada profissional. Depois disso, o trabalho continua com a
implantação de coaching para que as modificações realmente
façam efeito entre os funcionários. Mas, não basta aplicar um
treinamento comportamental apenas uma vez: ele deve ser
constantemente reforçado até que os colaboradores incorpo-
rem as características propostas pelo treinamento. E mais, a
partir do momento em que se trabalha com base no compor-
tamento, é preciso admitir que todo indivíduo é um tomador
de decisões, autônomo, que se comporta buscando soluções
satisfatórias para sua vida.
Antes de provocar mudanças, portanto, é preciso estar pre-

parado para elas. Esse foi o caso da Unimed Nacional, que
aplicou um treinamento de gestão de tempo para seus cola-
boradores e retirou do encontro várias ideias sugeridas por
sua equipe de atendimento. “Esse foi um dos casos em que
eu percebi que a empresa realmente estava interessada não
apenas em mudar, mas também em saber como acompanhar
de forma eficiente as mudanças de comportamento de seus
funcionários”, diz Carlessi.

– 134 –
Atividades
1. Como podemos desmembrar as competências?
2. Competências particulares de determinada atividade ou operação são:
a. competências individuais.
b. competências técnico-profissionais.
c. competências sociais.
d. competências de negócio.
3. Pode-se dizer que a aprendizagem pode surgir por meio de:
a. somente experiências vividas.

b. um estímulo.
c. pura indiferença.
d. descaso.
– 135 –
7
Formas de
aplicação de T&D e
seus benefícios
Objetivo
Estudar as melhores formas de aplicação do Treinamento e
Desenvolvimento (T&D) para atender às necessidades da empresa.
O desenvolvimento do estudo das formas de aplicação de
T&D e os seus benefícios para as pessoas e organizações são estra-
tégicos para a gestão do setor de treinamento e desenvolvimento
de pessoas. É importante para uma gestão moderna e eficaz que as
pessoas sejam desenvolvidas dentro de técnicas da pedagogia atu-
alizadas, a fim de atender a demanda existente no mercado, que é
de pessoas altamente capazes, em menor tempo e com maior apro-
veitamento dos conteúdos na vida prática da empresa. Portanto, é
importante a análise dos seguintes fatores:
22 estudar a importância da programação de treinamento;
22 compreender a importância e a eficácia do planejamento
do treinamento;
22 conhecer os instrumentos da tecnologia educacional
do treinamento.
7.1 Programação de treinamento

A programação do treinamento baseia-se em aspectos analisados durante
o levantamento das necessidades de treinamento. Ela deve responder a certas
perguntas, como demonstrado na figura a seguir:
Figura 1 – Principais itens de uma programação de treinamento.
Quem deve ser

Treinandos
treinado
Quem vai Treinador ou

treinar Instrutor
Assunto ou con-
Em que
teúdo do trein-
treinar
amento
Local físico
Onde orgão ou
treinar recursos
necessários
Métodos de
(Fonte: CHIAVENATO, 2006, p. 60)
Como treinamento e/
treinar ou recursos
necessários
Quando Agenda do trein-

treinar amento e horário
Volume,
Quanto
duração ou
treinar
intensidade
– 138 –
Formas de aplicação de T&D e seus benefícios
A elaboração do programa de treinamento só poderá ser realizada depois

que estiverem claras a identificação e a interpretação das necessidades reais de
treinamento. Nessa fase, serão encontradas soluções para resolver as deficiên-
cias indicadas por meio do programa de treinamento necessário, o que é rela-
tivamente simples de fazer. A seguir, apresentamos um modelo de programa
de treinamento.
Figura 2 – Programa de treinamento.

Nome do curso: Carga horária:
(Fonte: BOOG, 1999, p. 547)

Entidade: População:
Objetivo:
Conteúdo programático:
Recurso didático:
Anal. treinamento Sup. treinamento Sup. fabricação
O nome do curso deve ser escolhido de acordo com as necessidades do

treinamento e de forma a identificar as carências a serem supridas.
A carga horária é o número de horas que engloba o treinamento, o perí-
odo em que os participantes estarão em aula. Esse tempo deve ser determi-
nado a partir das necessidades e características dos treinandos, assim como
pela importância do tema a ser abordado. A carga horária deve ser bem ana-
lisada, pois o mau planejamento do tempo pode causar perda de informações
fundamentais no treinamento.
A entidade representa quem e onde (interna/externamente) fornecerá
o treinamento. O treinamento pode ser dado por profissionais internos da
empresa, se eles estiverem habilitados para transferir o conhecimento. Como
pode ser oferecido por entidades externas à empresa, quando há cursos já
estruturados. É válido lembrar que se já existe o curso estruturado em uma
instituição, não vale a pena elaborá-lo internamente, pois esse processo
demanda tempo e custos, entre outros fatores que devem ser adequados à
empresa. Também é importante verificar se a instituição escolhida é séria e
especializada na área do conhecimento que a empresa busca.
– 139 –
A população é definida pelo o número de pessoas que farão o treinamento.

O objetivo é o que se pretende alcançar com o programa de treinamento.
Ele deve ser mensurável, como o desempenho final almejado: os participantes
estão aptos a desenvolver tal tarefa (ex. elaborar um balancete)? Ter um padrão
de satisfação (sem erros)? O objetivo é a solução das carências levantadas.
O conteúdo programático é definido após a delimitação dos objetivos. Os
assuntos e temas abordados serão estabelecidos de acordo com os objetivos
a serem alcançados. Essa etapa é responsável pela evolução do conhecimento
que suprirá as necessidades. Deve existir um foco e o treinamento deve ser
feito de acordo com o nível do conhecimento dos participantes. Se existirem
níveis diferentes, a turma pode ser dividida em duas, com conteúdos progra-
máticos diferentes, mas com o mesmo objetivo.
Os recursos didáticos devem ser escolhidos de acordo com a metodolo-
gia de ensino, utilizando materiais e equipamentos que facilitem o ensino e
o aprendizado. Podem ser utilizadas apostilas, quadro negro, cartazes, flip-
-chart, computador, retroprojetor, aparelho de som etc.
Há programas de treinamento que permitem o raciocínio lógico, pre-
ciso, no qual as informações não podem variar, porque o resultado esperado
já está determinado. Isso ocorre nos treinamentos técnicos. Em outros tipos
de treinamento, é preciso estimular a criatividade, reflexão, posturas, críticas
que resultam de diferentes formas.
Antes de elaborar a programação, é importante conversar com os responsá-
veis dos departamentos que terão funcionários participando do programa sobre a
real necessidade do treinamento de cada funcionário. Deve ser analisado se outras
mudanças, sem o treinamento, dariam resultados, como: revisão dos procedi-
mentos de trabalho, mudança da estrutura da área, transferência de colaboradores
para outros setores, contratação de novos funcionários etc.
7.2 Planejamento do treinamento

O planejamento do treinamento consiste em suprir as necessidades já
definidas e envolve as etapas descritas a seguir:
– 140 –
22 Quantificar o treinamento necessário: é a relação entre o número

de pessoas a serem treinadas e a necessidade de treinamento de cada
um deles.
22 Definir a data para o treinamento: determinar o momento em
que cada necessidade de treinamento deve ser suprida. É necessá-
rio seguir critérios econômicos e avaliar a prioridade para tornar
cada funcionário mais produtivo, no menor tempo possível e com a
melhor relação de retorno sobre o investimento.
22 Classificar as necessidades quanto ao conteúdo: devem ser ana-
lisadas de acordo com os conhecimentos, habilidades e atitudes,
os gerentes devem colaborar com essas informações para uma
maior precisão.
22 Eleger a metodologia para cada necessidade de T&D: definir
o melhor método ou combinações de métodos sob a relação
custo x benefício:
22 alguns métodos: treinamento a distância, treinamento em sala
de aula, via internet e no local de trabalho;
22 as técnicas podem ser: dinâmica de grupo, estudos de caso,
dramatizações, palestras, conferências etc.
22 Documentar os eventos de treinamento: cada evento de treina-
mento deverá ter seu conteúdo, material de apoio e plano de aulas
(figura 3). Assim como ter um cronograma, especificando a ordem
e a duração.
22 Definição dos recursos necessários para implementação do trei-
namento: como recursos audiovisuais, equipamentos, ferramentas
necessárias, materiais etc.
22 Local onde será efetuado o treinamento: se na própria empresa
houver uma sala que abrigue a todos confortavelmente e atenda às
necessidades didáticas, ela pode e deve ser aproveitada, caso contrá-
rio, é necessário buscar um local fora da empresa.
22 Época ou periodicidade do treinamento: considerando-se a
agenda, o horário oportuno e a época mais propícia.
– 141 –
22 Controle e avaliação dos resultados: considerando a verificação

dos pontos críticos que demandem ajustamentos ou adaptações e
modificações no programa para melhorar sua eficiência.
Figura 3 – Exemplo de plano de aula.
SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE
ANÁLISE EVIDENCIAL
08:30 – Entrega de crachá e material
09:00 – Abertura do Seminário
10:00 – Coffee Break
10:30 – Palestra: “O pensamento analítico no processo de
inteligência criminal”.
Francisco Badenes – Delegado de Polícia – PGR – Brasil
Disponível em: <www.sindepol.org.br/mostra.php?codigo=1437&cat=1>.

12:00 – Intervalo para almoço
14:00 – Palestra: “FIAT – A Criação de Implementação de
um Curso para Analistas de Inteligência Criminal”. Edward
Polachek – Diretor do Centro de Inteligência – HDTA –
Milwaukee – USA
15:00 – Palestra: “Análise em Inteligência e Centros de
Fusão”. Mark Massop – Analista de Inteligência Criminal –
Diretor da IALEIA (International Association of Law Enfor-
cement Intelligence analysts), membro da i2 Inc. – USA
16:00 – Coffee Break
16:30 – Palestra: “Utilizando a Técnica de “Link Analysis”
em Casos de Homicídios, Roubos e Crimes Sexuais”. Jona-
than Alston – Analista de Inteligência Criminal – Edmonton
Police – Canadá
18:00 – Encerramento

– 142 –
A elaboração de um cronograma junto com os gerentes contribui muito

para escolher uma data ou um melhor período que não prejudique as ativida-
des do departamento. Dessa forma, os gerentes assumem o compromisso de
executar o programa de treinamento. Já escutamos, algumas vezes, o absurdo
de que tais departamentos não fazem treinamento porque os funcionários
não são liberados pelo gerente. Os responsáveis pelo treinamento devem
esclarecer que a necessidade do treinamento não é de quem o organiza, mas
sim de quem precisa dele. Esse treinamento só virá a beneficiar o departa-
mento e, consequentemente, colaborará com o objetivo global da empresa, e
não apenas com os resultados desse departamento.
Dessa forma, ficam assumidos o número de treinamentos, as datas e os
locais necessários dos treinamentos a serem realizados. Claro que alterações
podem ocorrer e elas precisam ser acertadas com as partes envolvidas para que
não haja nenhum contratempo e não se perca de vista os resultados a serem
alcançados nos objetivos. É muito importante que o treinamento tenha o
apoio da gerência.
7.3 Tecnologia educacional do treinamento

As técnicas utilizadas no treinamento devem favorecer a aprendizagem.
Elas devem ser escolhidas com cuidado para que facilitem o ensino e a apren-
dizagem, economizando dinheiro e otimizando o uso do tempo. As técnicas
de treinamento podem ser classificadas quanto ao uso, ao tempo e ao local
de aplicação.
7.3.1 Técnicas de treinamento quanto ao uso

22 Orientadas para o conteúdo: são recursos que transmitem o
conhecimento e a informação por meio da leitura, de recursos
audiovisuais ou do computador.
22 Orientadas para o processo: são técnicas destinadas a mudar ati-
tudes, a provocar reflexão e a desenvolver habilidades interpessoais.
São processos utilizados para desenvolver a criatividade e a intuição.
Têm a finalidade de mudar comportamentos e desenvolver relações
– 143 –
humanas, como a dramatização, o treinamento da sensitividade e o

treinamento em grupo.
22 Mistas: nessa técnica se transmite informação e busca-se a mudança
de atitudes e comportamentos. São as conferências, os estudos de
caso, os jogos e as simulações.
7.3.2 Técnicas de treinamento quanto ao tempo

22 Treinamento de indução ou de integração à empresa: busca a
adaptação e a ambientação inicial do novo funcionário à empresa
e ao ambiente físico e social onde irá trabalhar. A introdução de
um novo funcionário implica em um processo de apresentação,
por meio de um “Programa de Integração” que normalmente tem
informações sobre a empresa, os produtos e serviços, as atividades
sociais dos funcionários (benefícios e serviços), as normas e regula-
mentos internos, o cargo a ocupar (natureza do trabalho, horários,
salário e oportunidades de promoção), noções sobre segurança de
trabalho, cultura organizacional etc.
22 Treinamento depois do ingresso no trabalho: em uma empresa,
sempre há alguém sendo treinado, porém esse treinamento deve se
dar por meio de um processo racional de interesse do funcionário
e da empresa.
7.3.3 Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação

Dependendo da estrutura da empresa e do foco que esta dá ao treina-
mento, os locais podem ser próprios e próximos do local de trabalho, mas
a maioria das empresas loca salas para a realização de cursos. Mas, quando
o treinamento é técnico e necessita de equipamentos, isso ocorre dentro do
próprio local de trabalho. A seguir, veremos algumas diferenças quanto ao
local da realização do evento.
22 Treinamento no local de trabalho: pode ser realizado por funcio-
nários a outros funcionários. Não necessita de equipamentos e aco-
modações especiais. Ele ocorre por meio da prática. O funcionário
aprende enquanto trabalha. Normalmente esse treinamento ocorre
– 144 –
quando há novos funcionários ou quando há rodízios de funções

e cargos.
22 Treinamento fora do local de trabalho: esse treinamento ganha
toda a atenção do treinando, pois ele não está envolvido em suas
atividades de trabalho.
7.3.4 Técnicas de transmissão do conhecimento

Dentro das formas de repassar os conhecimentos, existem inúmeras téc-
nicas que podem ser utilizadas de uma forma individual ou compartilhada.
Tal definição dependerá de um planejamento de aula e das formas como esse
conteúdo pretende ser repassado ao treinando. A escolha da técnica inde-
pende do local onde será realizado. O fator determinante será a forma como
as aulas serão ministradas. A seguir, podemos ver as técnicas de repasse de
conteúdos de ensino.
7.3.4.1 Aulas expositivas

É a modalidade mais utilizada, em que o instrutor passa a informação
ao grupo de aprendizes, que são ouvintes passivos, mas permite que eles
esclareçam suas dúvidas por meio de perguntas. Sempre que possível, essas
aulas devem ser complementadas com outras técnicas, para que envolvam
mais os aprendizes.
7.3.4.2 Filmes, televisão e dispositivos

A aplicação de filmes e dispositivos acoplados a gravações associa a
informação verbal às imagens, que podem produzir um fator para o entendi-
mento. A apresentação de filmes e vídeos consegue resultados melhores que
a aula expositiva.
7.3.4.3 Estudos de caso

É o aprendizado por meio da discussão e de estudos concretos. O apren-
diz recebe por escrito um caso em que há o problema em uma empresa. Ele
deve estudá-lo e sugerir uma solução. Depois, o assunto é discutido em grupo
e normalmente não existe uma única solução para o problema, sendo uma
– 145 –
discussão com ideias organizadas como o propósito de chegar à formulação

de uma solução.
7.3.4.4 Discussão em grupo

Deve ser utilizada quando o intuito é criar e modificar atitudes. A comu-
nicação nos dois sentidos faz com que os treinandos sejam capazes de ouvir as
ideias dos demais, além das próprias.
7.3.4.5 Dramatização
É uma técnica em que os participantes assumem papéis em situações
reais de trabalho, e normalmente dramatizam atividades que envolvem con-
tatos com o público.
7.3.4.6 Simulação
É uma técnica utilizada no treinamento de pessoas em que se operam
equipamentos. O “jogo de empresas” é uma ferramenta de simulação de ati-
vidades voltada para o mundo dos negócios.
7.3.4.7 Palestras e conferências

As palestras são dadas por pessoas escolhidas com notório conhecimento
nas áreas cobertas pelo evento. Ajudam as pessoas a se atualizarem, acom-
panhando o que está ocorrendo no ambiente. Normalmente, essa técnica é
utilizada para repasse de conhecimentos em eventos de curta duração (nor-
malmente de uma a duas horas). Recomendado para a necessidade de ensino
de conteúdos específicos. Já as conferências têm seu foco em um público mais
especializado no assunto e que já tem mais familiaridade com ele.
7.3.4.8 Seminários e workshops

Os seminários são divididos em três etapas, a saber: exposição (normal-
mente realizada por um nome forte na área do conhecimento), discussão (em
que os participantes fazem perguntas e debatem sobre o tema) e conclusão. O
workshop é um evento que tem o objetivo de detalhar o tema exposto de forma
a atingir objetivos práticos e técnicos. Também existe a figura do expositor
(que, no caso dos workshops, pode até ser mais de um) mais um moderador.
O público poderá discutir, indagar, trocar ideias, como um grande grupo.
– 146 –
7.3.4.9 Reuniões técnicas

São reuniões conduzidas por pessoas experientes para repassar conheci-
mentos técnicos de aplicação prática e concreta.
7.3.4.10 Ensino a distância

A internet e a tecnologia da informação vêm contribuindo para o
ensino a distância. As empresas e universidades estão intensificando essa téc-
nica, que torna os cursos mais acessíveis. Existem cursos on-line, MBAs e
treinamentos virtuais.
7.3.4.11 Coaching
É um tipo de relacionamento no qual o coach1 se compromete a ajudar
e a apoiar o aprendiz, para que este, por sua vez, possa atingir determinado
resultado. Não é apenas um compromisso com a obtenção de resultados, mas
sim com a pessoa em si, com seu desenvolvimento profissional e a realização
pessoal. É um relacionamento que, no mínimo, envolve duas pessoas, o coach
e o aprendiz, e esse relacionamento produz novas competências para ambos.
Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desen-
volve, estimula, impulsiona o aprendiz, e o aprendiz aproveita o impulso e a
direção para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que já sabe e aumen-
tar seu desempenho.
1 Coach é quem exerce a atividade, e o exercício, em si, chama-se “coaching”. Muitos de nós
associamos coach com técnico. Vejamos: coach-inglês, coche-francês, kutche-alemão, que vem
do húngaro kocsi. E Kocs é a cidade húngara onde a palavra foi utilizada pela primeira vez, para
designar “carruagem de quatro rodas”. Esta deu origem à gíria universitária norte-americana
que designou para coach tutor particular. Aquele que prepara o aluno para um exame ou para
uma determinada matéria, instrutor ou treinador de atletas. Ser coach hoje não é mais um
ofício voltado para o mundo esportivo por causa do multiconceito e da abrangência de resul-
tados que alcança com seu trabalho, vamos nos deparar também com coaches tais como: coach
físico, coach motivacional, personal coach, coach de nutrição etc. O conceito de coach tem sido
difundido e aproveitado cada vez mais, não apenas dentro do esporte, mas dentro das organi-
zações e instituições, porque ser coach pressupõe amplo conhecimento de sua arte, vivencia e
talento, ele tem o papel de opinar e fazer com que pessoas passem a refletir na busca de uma
melhor atuação ou de um melhor resultado. Disponível em: <http://www.brazilianpress.com/
20080705florida/local/noticia09.htm>.
– 147 –
7.3.4.12 Mentoring
Significa a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar
e preparar outra pessoa (o orientado ou o protegido) com menos conheci-
mento ou familiaridade em determinada área. É uma relação voltada para o
desenvolvimento do “novato”, em que o mentor, oferece apoio, suporte, sabe-
doria e experiência no sentido de ajudar o novato a desenvolver sua carreira.
Figura 4 – As diferenças básicas entre coaching e mentoring.
Coaching Mentoring

Condução ativa da pessoa Orientação profissional por
pelo superior imediato alguma pessoa da organização
Estilo de liderança e supervisão Estilo de desenvolvimento da carreira
Foco no curto prazo e no cotidiano Foco no longo prazo e no futuro
Relação entre líder e subordinado Relação entre protetor e protegido
Impulso no trabalho atual Impulso no encarreiramento futuro
Enquanto coaching está quase sempre ligado à orientação específica que

o superior oferece ao subordinado em seu dia-a-dia, o mentoring está ligado
à orientação mais ampla no desenvolvimento da carreira do colaborador. O
coach está mais focado nos resultados e o mentor mais focado na pessoa. Qual-
quer pessoa com adequada capacitação profissional ou status organizacional
pode ser um coach. São as pessoas que querem compartir seu conhecimento,
possuem uma forte paixão pelo aprendizado e crescimento e influenciam as
pessoas a melhorar os níveis de desempenho.
O mentoring requer confiança e respeito mútuo do menor, e essa relação
deve ser voluntária por ambas as partes. Essas relações não são necessaria-
mente permanentes, as amizades permanecem, mas a intensidade da relação
deve durar apenas o necessário. As pessoas podem ter mais de um mentor ao
longo de sua carreira, e também simultaneamente, desde que não haja con-
flito entre eles.
Coaching e mentoring são métodos de apoio e encorajamento para
mudanças, fornecem apoio para desenvolver, encarar mudanças. Eles cons-
troem talentos.
– 148 –
Texto complementar
A revolução industrial dos anos 90

(EDWARD, 2002)
O Brasil foi um dos países que mais ganhos de

produtividade tiveram na última década
Luís Perez.
Atraso: carros com até oito anos de defa-

sagem em relação aos da Europa.
Os brasileiros começaram os anos 90 dirigindo carros de

modelos ultrapassados se comparados aos que circulavam
no exterior. Doze anos depois, as ruas das principais cidades
do Brasil exibem veículos semelhantes aos encontrados nas
capitais do Primeiro Mundo. Nas prateleiras das lojas e dos
supermercados, as mudanças também foram da mesma mag-
nitude. Esse avanço de qualidade é uma dádiva do aumento
da produtividade da indústria brasileira, que permitiu fazer
produtos melhores a preços menores. Medida pelo número
de produtos que cada empregado fabrica por ano, a produ-
tividade da mão-de-obra cresceu a uma taxa anual de 8%. O
desempenho é cerca de vinte vezes superior ao da década
– 149 –
de 80. Comparado a algumas das principais economias mun-

diais, o desempenho brasileiro também é digno de registro.
Somente a Coreia do Sul teve um crescimento anual maior no
mesmo período.
Por qualquer lado que se examine a questão, os números são
impressionantes. Em 1992, um empregado do setor têxtil no
Brasil produzia 3 toneladas de tecido por ano. Hoje, produz
cinco vezes mais. No começo da década de 90, um televisor
de 20 polegadas levava 45 minutos para ser montado. Com
o aumento da eficiência, o tempo caiu para vinte minutos. A
principal explicação para esse salto é a modernização da ges-
tão das empresas. A administração focada na obsessiva busca
de resultados, na fixação de metas e indicadores de avalia-
ção, revolucionou companhias de vários setores. “A situação
econômica do Brasil seria mais crítica sem esse ajuste”, afirma
Vicente Falconi Campos, diretor da Fundação de Desenvol-
vimento Gerencial (FDG) e um dos principais responsáveis
pela disseminação da cultura da qualidade total no país.
O trabalhador ideal passou a ser exatamente o inverso do per-
sonagem de Charles Chaplin no clássico Tempos Modernos.
Nada de apenas apertar parafusos e botões. Os funcionários
passaram a sugerir mudanças e a melhorar o desempenho das
fábricas. Muitas empresas formaram tropas de elite. A Mul-
tibrás, fabricante dos eletrodomésticos das marcas Consul e
Brastemp, foi pioneira na utilização da filosofia Seis Sigma no
Brasil, a mesma empregada com sucesso na General Electric
pelo superexecutivo Jack Welch antes de se aposentar. De
acordo com esse método, um grupo de funcionários, chama-
dos de faixas pretas (black belts), é treinado para elaborar pro-
jetos capazes de resolver problemas difíceis. Na Multibrás, a
economia obtida com os faixas pretas foi de 90 milhões de
reais entre 1998 e 2002. No mesmo período, o índice de
reclamações de clientes caiu 40%.
Até o início da década de 90, o Brasil tinha barreiras altas para
– 150 –
evitar as importações e proteger a indústria local. Na época, a

importação de cerca de 2.000 itens – entre eles, automóveis
– era proibida. Sem a menor perspectiva de competir com
produtos estrangeiros no mercado doméstico, as empresas
brasileiras não tinham incentivos para aumentar a produtivi-
dade e melhorar a qualidade. Com a redução das barreiras,
isso mudou. O setor têxtil foi um dos que mais sentiram o
impacto da competição estrangeira. O grupo Coteminas,
do vice-presidente eleito José Alencar, decidiu investir para
sobreviver. Apenas nos últimos cinco anos foram 500 milhões
de dólares na construção de novas fábricas e na compra de
teares e máquinas para fiação de última geração. Ao enfrentar
a competição com os estrangeiros aqui dentro, a Coteminas
se gabaritou para ganhar mercados lá fora. Entre 1997 e 2001,
aumentou as exportações de camisetas, lençóis e toalhas 36
vezes e chegou a 190 milhões de dólares.
Para operar máquinas cada vez mais avançadas tecnologica-
mente, os trabalhadores brasileiros tiveram de estudar e trei-
nar mais. A siderúrgica gaúcha Aços Finos Piratini, do grupo
Gerdau, investiu pesado em capacitação. Em cinco anos,
o número de horas gastas em treinamento por funcionário
pulou de 84 para 339 ao ano. Depois de uma década de
esforços, a siderúrgica Belgo-Mineira conseguiu seu objetivo.
Hoje, todos os funcionários têm o diploma do ensino médio.
Apesar do aumento de produtividade, o Brasil ainda não se
encontra entre os países mais competitivos do mundo. “A
indústria brasileira era muito atrasada e só agora chega aos
patamares internacionais em alguns setores”, diz Reinaldo
Dias Ferraz, coordenador de política tecnológica industrial do
Ministério da Ciência e Tecnologia. O Brasil é responsável
por apenas 1% do total de exportações mundiais. Apesar dos
progressos da última década, o Brasil está atrás de países como
México e China na corrida do comércio internacional. Se a
produtividade continuar a crescer, o impacto na exportação
será positivo.
– 151 –
Em 1992, cada operário

Salto de Agora* cada
brasileiro fabricava
produtividade operário produz...
por ano...
Automóvel 10 unidades 21 unidades
Aço 220 toneladas 438 toneladas
Papel 102 toneladas 180 toneladas
Cerveja 125 000 litros 425 000 litros
Computador 360 unidades 1 080 unidades
Açúcar 43 000 toneladas 90 000 toneladas
Chocolate 30 000 toneladas 43 000 toneladas
Biscoito 24 000 toneladas 39 000 toneladas
* 2001
Atividades
1. Explique o que é coaching.
– 152 –
2. É correto afirmar que, para a execução de treinamentos, é necessário ter:
a. instrutores qualificados.
b. seleção dos treinandos de acordo com suas aptidões físicas
e necessidades.
c. os tipos de conhecimentos impossíveis de serem adquiridos.
d. qualidade do material sem as técnicas de instrução.
3. Para a escolha dos métodos de treinamento, que critérios devem

ser considerados?
a. A falta de custo para desenvolver o treinamento.

b. A não incorporação de princípios de aprendizagem.
c. O número de indivíduos a serem selecionados.
d. O número de pessoas e objetivos a serem atingidos.
– 153 –
8
Fatores que
contribuem para o
sucesso do
treinamento
Objetivo
Apresentar os fatores que influenciam a execução
do treinamento.
O sucesso das ações de Treinamento e Desenvolvimento
(T&D) está diretamente vinculado à forma como o conhecimento é
construído. Sabe-se que aprender a aprender é um longo caminho a
ser percorrido e envolve o ato de interação social. Isso significa que,
para construir sua própria existência, o indivíduo precisa da socia-
lização, portanto, no planejamento do treinamento, é necessário
que haja um vínculo de interação social com as novas habilidades
aprendidas e a forma como o treinamento é conduzido. Segundo
Vygotsky (1989, p. 18), “o verdadeiro curso do desenvolvimento do
pensamento não vai do individual para o socializado, mas do social
para o individual”. Como nas empresas ocorrem inúmeras formas
de relações humanas, é importante que no planejamento do treina-
mento elas sejam utilizadas delas para disseminar os conhecimentos,
informações, novas formas de processos e trabalho.
O desenvolvimento de pessoas na realidade é ensinar as pessoas a com-

preender. No momento em que ela compreende, constrói conhecimentos, faz
ligações com outras aprendizagens. Portanto, a construção de conhecimentos
não é um ato solitário, mas sim um ato que envolve formas de conhecimentos
anteriores e muito diálogo.
Para compreender melhor os fatores que contribuem para o sucesso do
treinamento é fundamental que estudemos:
22 as diversas relações que podem existir entre instrutor e aprendizagem;
22 as técnicas de mediar sessões de aprendizagem; e
22 os fatores do autodesenvolvimento.
8.1 Relação instrutor e aprendizagem

É de fundamental importância que analisemos as relações instrutor e
aprendizagem, pois nelas residem grande parte do sucesso de um programa
de T&D.
Podemos utilizar um bom material didático, um lugar estupendo, e com
todos os equipamentos necessários para acontecer o treinamento, mas se a
relação instrutor/aprendizagem e indivíduo/grupo falharem, todo o processo
de desenvolvimento ficará prejudicado.
A aprendizagem é o processo pelo qual o indivíduo adquire informações,
habilidades, atitudes, valores, envolvendo sempre a intuição social, por meios
de contato com a realidade, o meio ambiente e o diálogo com outras pessoas,
sendo necessárias condições facilitadoras e determinantes.
Macian (1987, p. 28) diz que a aprendizagem, como compreensão por
meio da experiência, inclui a aquisição de novos entendimentos e modos de
pensar, transformando as experiências em algo significativo.
Uma das melhores formas de entender essa relação é analisar a questão
aprendiz e instrutor.
Seguem algumas formas de agir como aprendiz e instrutor:
– 156 –
Fatores que contribuem para o sucesso do treinamento
Aprendiz Instrutor
Criar situações estimuladoras, respeitando as características do
Estar motivado.
treinando.
Mesmo que o treinamento se repita muitas vezes, cada turma nova reage
de forma muito específica, exigindo diferentes adaptações do programa.
Aprendiz Instrutor
Possuir pré-requisitos
Diagnosticar o potencial do aprendiz e dosar a pro-
necessários à assimilação dos
fundidade da informação a partir desse potencial.
novos conhecimentos.
Revelar as dúvidas em uma

Manter-se fiel à realidade do aprendiz, dar e solicitar
forma de comunicação clara e
feedback.
objetiva.
Apontar objetivos realistas, sempre passíveis de

reformulação, para serem analisadas pelo aprendiz
ou mesmo formulados mediante atuação conjunta
Examinar, cultivar e memorizar
instrutor e treinando, conferência final das sessões,
as mensagens recebidas.
se tais objetivos foram efetivamente atingidos, apon-
tar, solicitar e registrar relações entre as tarefas, dar e
pedir exemplos, testar e comprovar aptidões.
Fazer perguntas, pedir reorganização de condutas
Tomar parte ativa no processo,
em situações novas e tarefas desafiadoras, variar os
dando respostas operativas.
treinos.
Considerar o problema da fadiga e da monotonia,
Alternar períodos de estudo
priorizando mais o seu papel na aprendizagem do
com períodos de descanso –
que a necessidade de cumprir programas, horários e
prática distribuída.
cronogramas.
Transferir conhecimentos de Quebrar rotinas e comportamentos habituais, provo-
uma situação para outra. cando a aplicação de conhecimentos.
– 157 –
Em outras palavras, a aprendizagem só se efetiva realmente quando pro-

voca a transferência de conhecimento, permitindo que soluções sejam enca-
minhadas para um problema de um determinado contexto, permitindo o
esclarecimento de dúvidas e indicando caminhos em contextos diferentes.
8.2 Mediação de sessões de aprendizagem

Entre os fatores que contribuem para o sucesso do treinamento, está a
forma como os conhecimentos são repassados aos treinandos. Existem inú-
meras formas de aprendizagem de adultos, porém tudo deve ser medido e
planejado para que os resultados sejam os melhores possíveis para a empresa.
Assim sendo, outra forma de analisar a relação de aprendizagem é entender
que o instrutor passa a ser um mediador do processo de ensino-aprendiza-
gem. Nessa situação, existe um respeito mútuo, “ninguém sabe mais do que
ninguém”. São posições em que, num momento, um está na função de con-
duzir a mais conhecimentos, juntando com experiências do grupo, e o outro
está na figura de ser conduzido.
Podemos traduzir sessões de aprendizagem como simplesmente aulas,
porém isso nos remete a um procedimento tradicional e com conotação
pedagógica não muito adequada para treinamentos corporativos. Portanto,
mediar sessões de aprendizagem é uma das competências que todo instrutor,
educador, treinador e professor precisa possuir.
Independente do nome que se queira dar, aquele que ministra aulas, de
professor passa a ser, na moderna pedagogia, um mediador de ensino e apren-
dizagem. Mas o que significa realmente mediar?
Segundo o dicionário Aurélio, temos: mediar – ficar no meio de dois
pontos; intervir como árbitro ou juiz. Para o dicionário Houaiss, mediador é
aquele que serve de intermediário, de elo.
Na ação educativa, quais são os dois pontos entre os quais o

mediador ficará?
22 Qual será o elo intermediário?
22 O treinando e o conhecimento?
22 As oportunidades de aprendizagem e o treinando?
– 158 –
22 As situações de aprendizagem e o grupo de participantes?

22 O indivíduo e o grupo?
22 A vontade de aprender e as oportunidades de aprendizagem?
22 O planejamento e os fatos do dia-a-dia?
22 A minha verdade e a verdade do outro?
22 O nível de domínio das competências exigido pelo mer-
cado de trabalho e o nível de domínio das competências
pelos alunos?
Esses são alguns pontos que necessitam de elos, de mediação. A compe-

tência de mediar é necessária ao negociador, ao vendedor, ao político, ao edu-
cador. Portanto a arte de desenvolver um bom treinamento está diretamente
ligada com a capacidade de o instrutor saber mediar.
8.2.1 Mediar – criar pontes, possibilidades de ligação

Uma das responsabilidades como mediador é criar condições para que
os participantes do treinamento estabeleçam ligações, façam conexões entre o
que eles já conhecem previamente e as aprendizagens.
Grande parte da tarefa de um instrutor será mediar as relações entre
integrantes do grupo de aprendizagem. Nesse estabelecer de elos, uma tarefa
fundamental será possibilitar a troca do conhecimento já existente entre eles
e motivá-los na busca coletiva da superação.
Aprender a mediar é um desses processos de desenvolvimento que nunca
tem porto de chegada. No horizonte, sempre há mais além.
A complexa competência de mediar a aprendizagem envolve algumas
competências constituintes. As mais importantes podem ser anunciadas em
termos de tarefas fundamentais da mediação, tais como as relacionadas a seguir:
22 adaptar e implementar um plano de trabalho do instrutor;
22 planejar as sessões de ensino e aprendizagem;
– 159 –
22 liderar a mediação, envolvendo a valorização do saber do outro, a

negociação, a comunicação clara, o saber ouvir;
22 promover a reflexão e a síntese das conclusões sobre as situações de
aprendizagem desenvolvidas.
O mediador deve saber estruturar as aulas de tal forma que induza os
seus treinandos a buscar o conhecimento individualmente ou em grupo,
dentro de uma forma de autodesenvolvimento, isto é, deve transformar cada
aluno num autodidata.
Macian (1987, p. 28) ensina que o treinamento deve ser conduzido sem-
pre no sentido de promover um modelo constante de autodesenvolvimento
e crescimento pessoal, no qual o papel a ser desempenhado pelo instrutor é
apenas o de estimulador ou o de facilitar a aprendizagem.
8.3 Fatores do autodesenvolvimento

Autodesenvolvimento é ser o professor de si mesmo, buscar conheci-
mentos e novas habilidades por seu próprio esforço, necessitando de pouca
ou nenhuma orientação. Tem o mesmo significado de autodidata. Segundo o
dicionário Michaelis, autodidata é a pessoa que dirige livremente o processo
de ensino, que se instrui por si mesma, sem professores. Podemos também
dizer que é a pessoa que tem a capacidade de aprender algo sem ter um pro-
fessor ou mestre lhe ensinando ou instruindo aulas. A pessoa, com seu pró-
prio esforço, busca e pesquisa o material necessário para sua aprendizagem.O
termo vem do grego autodídaktos. Que ou quem aprendeu ou aprende por si,
sem auxílio de professores.
Para galgarmos carreiras e espaços nas empresas, é preciso todo o esforço
para vencer os obstáculos e a concorrência. Por isso, é importante o constante
aprimoramento independentemente de programas vinculados à empresa.
Quem sai na frente e busca adquirir novas informações tem as melhores
oportunidades para subir degraus mais altos da hierarquia das organizações.
Conhecer a si mesmo é um processo que nunca termina. O famoso jargão
“cada um tem que gerenciar sua própria carreira” é uma realidade, afinal,
nós somos responsáveis por nossa carreira. O autoconhecimento fortalece a
pessoa, deixando-a mais segura, além de fazer com que reconheça que sozinha
consegue suprir suas necessidades de conhecimento, agilidade e inovação, exi-
gidas pelo novo modelo da economia mundial.
– 160 –
Para Boog (1999, p. 428), autodesenvolvimento é responsabilizar-se

pelo projeto do próprio crescimento, ser o agente transformador e diretor da
carreira e da vida.
Nos últimos anos, buscamos seguir a regra de “encantar o cliente”. No
processo de autodesenvolvimento, somos nossos próprios clientes. Supõe-se
que essa preocupação com o nosso encantamento seja da mesma importância
quando tratamos dos clientes.
Mas as pessoas sempre buscam desculpas que expliquem esse descaso
consigo mesmo, dizem que a vida fica sem graça quando tudo é planejado,
que não se pode ter tudo com o que se sonha e a que culpa da carreira mal-
-sucedida é da empresa em que trabalha, que não investe em treinamento, e
assim por diante.
Autodesenvolver-se é desmontar essas desculpas. Essa delegação de
responsabilidades sobre as próprias carreiras e desenvolvimentos, junta-
mente com a necessidade de mudanças, traz aos profissionais de T&D uma
missão desafiadora.
Conforme Boog (1999, p. 429), pode-se observar que, na história
recente, o T&D era um simples transmissor de informações. As estruturas
eram rígidas e os contextos concretos. Atualmente, há um cenário flexível
dentro das empresas. O T&D tem o papel encorajador de propor autonomia
e ser um agente de mudança.
O autor também afirma:
[...] existiu um tempo no qual fomos obrigados (os profissionais de
treinamento) a desaprender, provocar desconforto, provocar incên-
dios, conviver com a incerteza como regra e propiciar condições para
as empresas para que os clientes vivessem o mesmo processo. Assim
mesmo, ainda cabe uma reflexão aos profissionais educadores: estare-
mos prontos para incentivar o autodesenvolvimento de nossos clien-
tes internos1 e abrir mão do poder de definir conteúdos de aprendiza-
gem para eles? (BOOG, 1999, p. 429)
1 Dentro de uma linguagem moderna, os clientes internos são todos os empregados da em-
presa. Dentro dessa concepção, a gestão de pessoas é uma prestadora de serviços para os em-
pregados. Nota do autor.
– 161 –
Será difícil para as empresas, sozinhas, provocarem e direcionarem os

processos de aprendizagem e desaprendizagem necessários ao crescimento das
empresas. O processo de crescimento das equipes de trabalho não descarta a
necessidade de mudanças individuais, muito pelo contrário, são essenciais. É
preciso incentivar ações individuais de desenvolvimento, ao rumo pessoal de
crescimento, à direção da própria carreira e escolhas.
Podemos considerar o processo de desaprendizagem o momento em que
os empregados se acostumam no seu posto de trabalho e nada mais apren-
dem, ficam estagnados. Com isso, surge a desatualização, que provoca preju-
ízos para a empresa.
Boog (1999, p. 430) nos fornece algumas ideias para estimular uma
cultura de autodesenvolvimento.
22 estimular as organizações a ter o autodesenvolvimento como um
indicador de desempenho claro, explícito e formal;
22 recompensar claramente as ações de autodesenvolvimento;
22 incluir nas ações de T&D, formais ou não, momentos de reflexões
individuais e elaboração de planos de desenvolvimento. Disseminar
o conceito de corresponsabilidades no processo de desenvolvimento
entre os colaboradores e os órgãos formais de desenvolvimento;
22 promover reuniões informais periódicas para discussão de projetos
de vida;
22 utilizar os meios de circulação de informações disponíveis nas orga-
nizações para tornar visíveis ações de colaboradores que exercitam a
cidadania dentro e fora das organizações;
22 sensibilizar os gestores a estimular o autodesenvolvimento de seus
seguidores e avaliá-los por isso. Trabalhar abertamente a questão
do medo de perder poder que o desenvolvimento das pessoas pode
provocar nos gestores das organizações estratificadas;
22 disponibilizar as informações dos bancos de dados e planos de car-
reira nas organizações que já têm esses processos sistematizados;
– 162 –
22 exercitar autodesenvolvimento nas equipes de T&D. Lembrando

Paulo Freire: “Quem educa o educador?”
Para Vergara (2003, p. 67), a busca do autoconhecimento certamente
conduz ao autodesenvolvimento. Ambos provavelmente permitirão entender
as motivações pessoais e a dos colegas de trabalho, e, a partir daí, contri-
buir, via estímulos, para que tal motivação realmente conduza à ação que a
empresa espera.
O profissional que valoriza a própria carreira não aguarda necessaria-
mente a empresa oferecer um treinamento, palestra, seminário. Ele deve dire-
cionar suas perspectivas de crescimento e desenvolvimento para que tenha
mais um diferencial competitivo. No geral, o ser humano busca o conheci-
mento, o reconhecimento e a autorrealização, o que não é diferente do campo
profissional. A empresa não deixa de possuir sua parcela de responsabilidade,
mas deixa de ser a dona absoluta do destino de seus empregados e passa a ter
um papel mais colaborativo e orientador no processo de desenvolvimento de
seus recursos humanos.
Para Boog (2007):
O desenvolvimento é um caminho que como todo caminho tem suas
adversidades, suas pedras, seus obstáculos. Tem também seus prê-
mios. O que mais influencia o sucesso do desenvolvimento é ter:
22 uma visão clara do que se deseja alcançar, tanto num prazo mais
longo como para os próximos dois anos;
22 saber quais conhecimentos e experiências são necessários, ou
seja, o “como” alcançar a visão de futuro;
22 investir para adquirir esses conhecimentos e experiências: ter a
disposição de abrir mão de algumas coisas imediatas para poder
construir um futuro melhor;
22 ter a motivação interior, a dedicação e a persistência necessárias;
22 ter a coragem e a força de superar os obstáculos que surgirão;
22 a presença e apoio de um líder estimulador, que pode ser o
próprio chefe, um colega ou uma pessoa que se disponha a ser
nosso guia pelos caminhos do desenvolvimento.
A ausência ou enfraquecimento desses fatores prejudica o desen-
volvimento. Mas, esse é um processo que pode ser retomado a
qualquer momento.
– 163 –
O autodesenvolvimento é a evolução profissional e pessoal dirigida pelo

próprio indivíduo, mas é preciso que a pessoa esteja predisposta. Cabe à Ges-
tão de Pessoas preparar-se para deixar de definir conteúdos de aprendizagem,
incentivar a autonomia das pessoas e funcionar como um suporte, assumindo
o papel de facilitador e orientador, e não mais de definir o que é melhor para
o futuro das pessoas.
Vergara (2003, p. 171) diz que os adultos são responsáveis por seu pró-
prio desenvolvimento. E quando fala em desenvolvimento considerando-o
em todas as dimensões humanas: física, emocional, intelectual, espiritual. O
conhecimento que você adquire é patrimônio seu.
Texto complementar
Sínteses quanto ao autodidatismo

(MUSSKOPF, 2005)
Sínteses. Eis 20 frases-sínteses que nos oferecem mais subsí-

dios para o entendimento do autodidatismo:
22 auto – assim como só existe autocura, também só existe
a autoeducação;
22 professor – o melhor professor é o autodidata: aquele
que dá um bom exemplo aos seus alunos;
22 aluno – o melhor aluno é o autodidata: aquele que
aprende mesmo sem a presença do professor;
22 aula – a melhor aula é aquela que ensina como ser uma
pessoa autodidata de assuntos prioritários;
22 autonomia – o autodidata é o sujeito que tirou nota 10
no teste de admissão da autonomia intelectual;
22 fobias – para ser autodidata é preciso vencer pelo menos
estes 3 medos: bibliofobia, grafofobia e neofobia;
– 164 –
22 obstáculos – os dois maiores obstáculos para o autodi-

datismo são: preguiça mental e desorganização;
22 manias – o autodidata tem pelo menos três manias sau-
dáveis: mania de perguntar, de ler e de anotar;
22 saúde – o autodidatismo mantém o cérebro em forma,
contribui para a flexibilidade mental e deixa a memória
em dia;
22 investimento – para ser autodidata é preciso investir
tempo, dinheiro, espaço e sobretudo energia;
22 método – com o passar do tempo, a pessoa autodidata
irá desenvolver um método próprio para estudar;
22 aproveitamento – o universitário-autodidata aproveita
muito mais o curso do que o estudante tradicional;
22 valor – os saberes acumulados pelo autodidata podem
valer mais que um simples diploma acadêmico;
22 polimatia – por meio do autodidatismo é possível à
consciência torna-se uma especialista-generalista;
22 final – o autodidatismo, assim como a vida sexual e a
tenepes (tarefa energética pessoal), é para ser praticado
até o final da vida;
22 teática – o autodidatismo pode ser teático, isto é, 1%
teórico e 99% prático;
22 completude – o autodidata completo é aquele que
aplica no cotidiano os conhecimentos que estuda;
22 vida – inteligente é a pessoa que faz de seu dia-a-dia um
laboratório e de sua vida uma escola-evolutiva;
22 autopesquisa – é o nome dado ao autodidatismo cuja
matéria principal é o próprio autodidata;
– 165 –
22 autorrenovação – façamos de nosso autodidatismo, a

mola-propulsora para nossas renovações íntimas.
Desafio. Então? Você acha que vale a pena investir no desen-
volvimento do seu autodidatismo?
A chance (maior) do autodidata

(BARELLI, 2003)
Se a virada na vida a partir dos 50 costuma ser precedida pela

acumulação de algum conhecimento não associado à profis-
são, esse conhecimento, por sua vez, resulta com frequência
de uma atitude autodidata.
O autodidata é, antes de mais nada, um curioso. Ele fre-
quenta bibliotecas de forma sistemática, sempre se pergunta
o porquê das coisas e tenta descobrir as respostas por conta
própria. “Eles pesquisam em vários livros, até descobrirem o
que querem saber”, afirma Marfísia Lancellotti, diretora técnica
da Biblioteca Mário de Andrade, de São Paulo.
O ponto de partida são as enciclopédias ou os dicionários,
mas eles não param por aí. Logo fazem o levantamento
bibliográfico e passam a pesquisar em livros, jornais, arqui-
vos e em publicações específicas. Também se valem da
troca de correspondência.
O meio, por vezes, é mais importante do que o fim. Para
o autodidata, o processo da busca de informação chega a
ser mais gratificante do que a obtenção do dado procurado,
acredita Silvia Gasparian Colello, professora da Faculdade de
Educação da USP.
Para pessoas com esse perfil, o livro é fonte preferencial de
– 166 –
novos conhecimentos. Mesmo a internet, que abriu um vasto

campo de pesquisa on-line, não reduziu o interesse pelo livro
entre os autodidatas. “Eles sabem que muito da informação da
internet vem do livro”, diz Marfísia. Mas a rede é importante
aliada na busca por informação. “O autodidata sabe que o livro
é soberano, mas não é a sua única fonte de informação”, afirma.
A exigência de diplomas faz com que o autodidata, hoje,
canalize seu interesse para um hobby, ao contrário dos anti-
gos, que desenvolviam o seu conhecimento sozinhos e não
precisavam de um diploma para filosofar ou criar suas teorias.
O hobby traz a vantagem de ser uma pesquisa descompro-
missada, em que o ritmo de estudo e a sua profundidade é
dada pela disponibilidade de tempo da própria pessoa. Em
consequência, eles costumam saber do seu hobby até mais do
que da própria profissão.
Outros começam a estudar pela necessidade de comple-
mentar a sua formação acadêmica fora da sala de aula, diz o
professor Alípio Casali, da PUC-SP. Fora da academia, criam
seus próprios métodos de estudo (ser metódico é um traço
da personalidade dos autodidatas) e não abandonam mais a
busca pelo autoconhecimento. Alguns acabam se tornando
generalistas, daqueles que sabem um pouco sobre tudo.
“Mas são uma exceção”, acredita José Eduardo Soares de
Castro, bibliotecário e coordenador do Colégio São Paulo.
“A maioria é de conhecedores profundos dos assuntos que
gostam”, afirma.
Como alguém se torna autodidata? Um bom começo é não
abandonar a curiosidade infantil, na opinião do professor Sérgio
Antônio da Silva Leite, da Universidade de Campinas (Uni-
camp). Ele acredita que os autodidatas tiveram, entre a infância e
a adolescência, uma relação afetiva, com um professor, parente
ou amigo, que lhes motivou o gosto pelo conhecimento.

– 167 –
Atividades
1. Quais são os fatores que contribuem para o sucesso do treinamento?
2. Por que o aprender a aprender é uma consequência da relação social?
a. Porque o curso do desenvolvimento do conhecimento vai do so-

cial para o individual.
b. Porque o curso do desenvolvimento do conhecimento não é uma
interação social.
c. Porque o desenvolvimento do conhecimento numa pessoa inde-
pende do curso.
d. Porque o aprender a aprender é uma forma de estudo apenas para
a modalidade de treinamento.
3. Quanto à relação instrutor e aprendizagem, pode-se afirmar:
a. é mais importante que quaisquer instrumentos pedagógicos.

b. independe da relação, mas, tendo um bom material de apoio,
tudo é superado.
c. a relação instrutor e aprendizagem é um mecanismo burocrá-
tico pedagógico.
d. na moderna pedagogia, a relação entre instrutor e aprendizagem
não tem relevância.
– 168 –
9
Processo de controle
do treinamento
e seus benefícios
para a empresa
Objetivo
Estudar o ciclo do treinamento e os mecanismos de avalia-
ção e controle do treinamento.
Os instrumentos administrativos de controle do treina-
mento têm a finalidade de analisar se o planejamento da capacitação
está caminhando conforme o preestabelecido e objetivado, e devem
estar presentes no próprio plano de formação. Assim sendo, nesta
aula, analisaremos:
22 ferramentas de controle e a normatização do treinamento;
22 Balanced Scorecard (BSC) e o treinamento;
22 Norma ISO 10015: gestão da qualidade – diretriz para
treinamento;
22 gestão de competências como ferramenta de controle
do treinamento;
22 levantamento, análise, interpretação e consolidação dos
dados levantados sobre o treinamento.
9.1 Ferramentas de controle

e a normatização do treinamento
As ferramentas da administração auxiliam a efetivar o controle intrínseco
ao conceito de gestão. Entretanto, para controlar e avaliar, é necessário cons-
truir parâmetros e objetivos quantificáveis para saber se estamos indo no rumo
certo. Este raciocínio é o que deve estar presente quando avaliamos de um
modo global o treinamento. É importante estabelecer um sistema de controle e
avaliação do treinamento para servir como suporte à tomada de decisões.
O que é possível quantificar é possível de ser avaliado e consequente-
mente gerenciado. As ações gerenciáveis possibilitam o estabelecimento de
metas, as quais devem dirigir nossas ações dentro da empresa. Uma organiza-
ção moderna trabalha com metas e estas, por sua vez, são transformadas em
números para serem avaliadas. Assim é possível medir os resultados e saber se
a equipe é produtiva ou não.
Partindo desse princípio, todo e qualquer treinamento deve ser avaliado
para que o grau de eficácia e eficiência possa ser medido.
A melhor forma de encontrar uma relação entre treinamento e resulta-
dos para a empresa é construir um sistema de avaliação que possa monitorar o
tempo, o conteúdo e a efetividade na prática do que foi ensinado e do quanto
o empregado vai retornar para a empresa.
A grande dúvida de um empresário é saber se o que foi investido e apli-
cado no treinamento da equipe irá retornar satisfatoriamente para empresa.
Esse retorno pode ser um trabalho mais eficiente, em termos de produtos ou
serviços mais competitivos, ou até retornos financeiros imediatos.
As grandes questões que sempre aparecem na cabeça dos

dirigentes:
22 Como quantificar os benefícios do treinamento?
22 Como a empresa pode obter o retorno dos investimen-
tos feitos no capital humano?
22 Como uma empresa pode confiar numa equipe, pois,
depois de treinada, torna-se presa fácil da concorrência?
– 170 –
Processo de controle do treinamento e seus benefícios para a empresa
A problemática ao se estudar a questão do controle e benefícios do

treinamento consiste na mentalidade empresarial, pois os gastos com treina-
mento e desenvolvimento (T&D) não são analisados adequadamente. Mui-
tas vezes, no treinamento nada é considerado investimento e, na realidade, é
ele que irá ampliar a capacidade da empresa de competir e inovar. O ideal é
que os empresários possam compreender que sua força de trabalho são seus
ativos intangíveis mais importantes.
Atualmente, a mentalidade está mudando e muitas empresas estão bus-
cando valorizar o treinamento e estudando ferramentas para medir o retorno
do investimento no desenvolvimento do seu quadro de funcionários.
Quando as empresas praticam conscientemente a moderna gestão
de administração de pessoas e se tornam bem-sucedidas, aprenderam a
importância do treinamento e desenvolvimento. Mas, para terem chegado
a esse ponto, buscaram importantes ferramentas para avaliar o retorno das
ações de capacitação. Modernamente muitas empresas buscam quantifi-
car sua estrutura estratégica por meio de índices e assim passam a poder
avaliar melhor os resultados. Em outras palavras, implantam a tecnologia
administrativa do BSC: Balanced Scorecard, gestão de competências e a
ISO 10015.
9.2 Balanced Scorecard (BSC) e o treinamento

A técnica Balanced Scorecard (BSC), traduzida, significa indicadores
balanceados de desempenho. Foi criada pelos autores americanos Kaplan &
Norton, e publicada no livro A Organização Orientada para Estratégia (1990).
Os autores explicitam os cinco princípios críticos necessários à construção de
organizações focalizadas na estratégia:
1. traduzir a estratégia em termos operacionais;
2. alinhar a organização com a estratégia;
3. transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos;
4. converter a estratégia em processo contínuo;
5. mobilizar a mudança por meio de uma liderança forte e eficaz.
– 171 –
Os autores efetivamente pregam que é importante e eficaz transformar

a estratégia em tarefa diária de todos, e isso é feito por meio de técnicas de
treinamento e desenvolvimento. As tarefas diárias estão situadas dentro das
tarefas semanais e estas, por sua vez, dentro das mensais, e assim por diante,
até termos tarefas anuais e de curto e médio prazo (como três, cinco anos).
Assim se constrói um planejamento estratégico.
Depois de alinhadas as tarefas diárias, semanais, mensais e anuais, é
necessário observador os fatores a seguir:
22 promover a consciência estratégica – os colaboradores devem
conhecer e compreender a estratégia a fim de que contribuam para
a sua implementação;
22 alinhar os objetivos pessoais – os colaboradores devem compre-
ender a maneira como são capazes de influenciar a implementação
bem-sucedida da estratégia;
22 alinhar incentivos e recompensas – os colaboradores devem per-
ceber que compartilham as recompensas provenientes dos êxitos da
organização. Representam a conexão entre desempenho organizacio-
nal e recompensas individuais;
22 alinhar o desenvolvimento de competências – por meio dessa téc-
nica, é perfeitamente viável e possível avaliar todo o processo de treina-
mento, pois tudo o que a empresa efetua é mensurado e quantificado.
Na realidade, o BSC:
22 é um instrumento para suportar a gestão;
22 é um processo para efeitos gerenciais;
22 contribui para a transparência sobre as informações de gerenciamento;
22 é um instrumento para concretizar e comunicar a estratégia;
22 somente alcança seu potencial integral se receber vida por meio de
um suporte contínuo da liderança da organização.
Por meio destes itens do BSC, todas as análises são focadas nos bene-
fícios que o treinamento pode trazer para a organização. Para entendermos
– 172 –
melhor a metodologia do BSC, temos que nos voltar para a realidade dos
números para todas as ações, tarefas, metas, projetos, entre tantas outras ope-
rações da empresa. Para elas, são criados indicadores numéricos em que cada
atividade é medida e avaliada. Esses procedimentos podem ser feitos por um
sistema informatizado ou por formulários de avaliação.
Toda e qualquer atividade da empresa é avaliada segundo um conjunto de
indicadores e os empregados ganham prêmios quando obtêm avaliação posi-
tiva. Por exemplo:
Um empregado tem a função de empilhar todas as caixas

num almoxarifado em duas horas. Se fizer isso nesse prazo
de duas horas, obterá 5 pontos. Quando chegar o final do
mês, terá muitos pontos acumulados. Se atingir 100 pon-
tos, poderá ganhar um prêmio, e assim sucessivamente.

Agora imagine esse procedimento ocorrendo com todas as atividades
interligadas numa empresa e todos procurando atingir as metas. Na somató-
ria, a empresa atingirá uma grande efetividade e produtividade.
9.3 Norma ISO 10015: Gestão

da Qualidade – diretrizes para treinamento
Depois de estudar um pouco sobre BSC, que auxilia em muito o setor
de treinamento, vamos, então, interpretar a importância das normas que
orientam o treinamento de pessoas numa empresa para monitorar o retorno
sobre o investimento.
Entre inúmeras metodologias, existe a família ISO, que são normas
internacionais que orientam sobre uma forma correta e padronizada de se
fazer um serviço ou um produto. Entre inúmeras ISOs, temos a ISO 10015,
que é um típico exemplo que nos ajuda a padronizar procedimentos dentro
do campo do treinamento.
– 173 –
O ISO é um conjunto de normas internacionais usadas para testar diver-

sos sistemas, conforme a situação de cada empresa. Existe ISO para serviço,
para produção industrial, ambiental, para treinamento, enfim, para inúmeras
áreas e setores da empresa. Todas elas levam um número para serem identifi-
cadas. Na realidade esse sistema foi criado para dar qualidade padronizada aos
produtos na forma da confecção, produção e elaboração, tornando-o diferen-
ciado dos outros não certificados.
Um produto que está embasado numa ISO foi certificado e isso dá uma
garantia para o consumidor da qualidade final do produto.
Como exemplo, podemos citar o caso do vinho, citado por Peixoto (2002):
A título de ilustração, pode-se dizer que o certificado ISO 9000 não
garante que o vinho de uma determinada vinícola seja mais saboroso
que o de outra não-certificada. Garantirá, porém, a manutenção de
suas características, destaca o relatório do Inmetro.
Observando a norma ISO 10015, o treinamento, capacitação ou desen-

volvimento de pessoas como um todo deve ser planejado e estruturado para
atingir, entre outros, os seguintes resultados estratégicos:
22 aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento;
22 reduzir custos, desperdícios, acidentes, rotatividade do pessoal; e
22 melhorar continuamente a gestão da qualidade.
A Norma ISO 10015 – diretrizes para treinamento – deixa claro e efe-
tivamente provoca uma mudança na mentalidade na gestão do treinamento
em virtude de contribuir para a melhoria contínua do processo de capacita-
ção. Tem como foco auxiliar as empresas a transformarem seus programas de
treinamento e desenvolvimento em um investimento com retorno garantido.
A International Standardization Organization (ISO)1 criou e publicou,
em 1999, a Norma ISO 10015. Ela foi publicada no Brasil em abril de 2001,
pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
1 ISO: Organização Internacional de Normalização. O ISO/TC 176 é um comitê técnico

organizado dentro da ISO, encarregado do sistema de qualidade.
– 174 –
As técnicas de gestão por competência e a ISO 10015 se complementam

na sua essência, pois ambas auxiliam na formulação de diretrizes para que as
competências das pessoas sejam definidas e analisadas e, consequentemente,
identificadas as soluções para eliminar as lacunas que possam existir entre a
competência e a necessidade da empresa.
Segundo Guimarães (2008)
[...] o importante a ser observado é que a ISO 10015 explicita que o
treinamento é um investimento e não uma despesa, e que, portanto,
deve ser desenvolvido com o objetivo de obter resultados significa-
tivos e mensuráveis. Observando a norma, toda e qualquer ação de
treinamento deve ser muito bem planejada e desenvolvida para poder
atingir os resultados estratégicos, como, por exemplo: reduzir cus-
tos administrativos e produtivos, acidentes, rotatividade do pessoal; e
também conseguir aumentar em número e em qualidade as vendas,
a produtividade por homem/hora trabalhada, o lucro, o retorno do
investimento; melhorar a qualidade e outros desempenhos.
Se resumirmos a ISO 10015 e a ordenarmos numa lógica operacional

para estruturar um processo contínuo de avaliação e construir mecanismos de
controle, podemos dizer que ficaria da seguinte forma:
Figura 1 – Fluxo contínuo da estrutura do treinamento de uma empresa

segundo a ISO 10015.
Norma ISO 10015: Diretrizes para treinamento
22 DNT – Definição das Necessidades de Treinamento

22 Projeto e planejamento do treinamento
22 Execução do treinamento
22 Monitoração e melhoria do processo de treinamento
Avaliação dos resultados de treinamento
22 Avaliação de reação
22 Avaliação de aprendizagem
22 Avaliação de mudança de comportamento
22 Avaliação de resultados qualitativos e quantitativos
Avaliação do retorno do investimento em treinamento

22 Indicadores para avaliar resultados
22 ROI – Retorno do investimento
– 175 –
Dentro do quadro acima, encontramos o DNT – Definição das Neces-

sidades de Treinamento – na sua essência. É o que muitos autores chamam
de LNT – Levantamento de Necessidades de Treinamento –, só que o DNT
possui algumas etapas mais sofisticadas, proporcionando à empresa uma
maior segurança quanto à satisfação das necessidades da organização, que se
traduzem no retorno financeiro sobre o investimento.
A grande importância da ISO 10015 é que ela tem um foco muito inte-
ressante, pois enfatiza a avaliação de resultados. Na realidade, essa norma pre-
tende implementar a avaliação de treinamento de tal forma que seja possível
monitorar os resultados e tornar os eventos eficazes.
9.4 Gestão de competências como

ferramenta de controle do treinamento
Muitas organizações não buscam estruturar um planejamento do treina-
mento e desenvolvimento de pessoas e com isso desperdiçam muito tempo e
dinheiro. Hoje vivemos num período de alta competitividade e de recursos
escassos, por isso as empresas necessitam analisar cada setor e cada investi-
mento com relação ao seu retorno.
O importante a ser analisado são os benefícios que as ferramentas de
controle do treinamento e da administração trazem à organização. Assim
sendo, é necessário garantir que o treinamento seja orientado para atender às
necessidades da empresa.
Toda empresa moderna deve ser orientada pelos talentos e não pelo
capital. Portanto, o investimento em treinamento deixa a empresa com uma
equipe com um alto grau de desenvolvimento de competência. Dentro do
mundo corporativo, a competência essencial ou core competence (conforme
Gary Hamel e o indiano C. K. Prahalad, 1990) é o que realmente a empresa
necessita para atuar estrategicamente e vencer a concorrência. Além de ter
uma equipe preparada para criar valor percebido pelos clientes, conseguir
uma diferenciação entre concorrentes e ainda conseguir capacidade para
expansão de seus negócios.
– 176 –
A grande vantagem de atuar com o conceito de competência essencial

é que está intrínseca na ideia a concentração no foco do que a empresa
necessita em termos de talentos e de competências para se fixar no mercado
e vencer a concorrência.
A gestão da competência essencial é a capacidade da

empresa integrar e coordenar um conjunto de habilidades,
conhecimentos e atitudes que, na sua junção, conseguem
produzir uma alta competitividade no mercado. Além
disso, quando fala-se em competência essencial, não se
fala de algumas áreas, mas sim de toda a organização.

Ao administrar as competências, cria-se automaticamente uma estrutura

de controles, de acompanhamentos e de avaliação do treinamento e desen-
volvimento de pessoas, pois constantemente a empresa está buscando valo-
res para deixar a empresa preparada para as incertezas do mercado. Assim,
automaticamente a gestão de competências passa a ser uma ferramenta de
controle do desenvolvimento de pessoas.
Grenn (1999), em seu livro Desenvolvendo Competências Consistentes
seguindo a analogia dos autores, dá uma ideia dos fatores que devem ser
trabalhados no treinamento e desenvolvimento de pessoas que possam enal-
tecer as competências de cada colaborador na empresa e demonstra como a
empresa pode criar um plano de treinamento embasado nas competências.
Assim sendo, a empresa, para desenvolver sua equipe, deve mapear todas
as competências, as capacidades, os valores individuais, as prioridades e as
habilidades. Ao fazer isso, automaticamente estará planejando e controlando
todo o processo de treinamento. Para estruturar esse mapa, é importante que,
na construção, sejam efetuadas entrevistas baseadas em comportamento, que
as avaliações sejam embasadas em tarefas e que o treinamento seja embasado
em objetivos.
– 177 –
9.5 Tratamentos dos dados

levantados sobre o treinamento
O gestor de T&D deve explorar todas as informações levantadas e emitir
um parecer técnico. Nenhuma técnica por si só é capaz de indicar os resulta-
dos dos eventos de treinamento, porém, em conjunto com a competência do
gestor de T&D em analisá-los, chegar-se-á a uma conclusão. Portanto, após
o estudo dos dados e informações, suas relações e conferências, será possível
interpretar e emitir finalmente um parecer.
Segundo Boog (1999, p. 305), o gestor de T&D deve documentar todos
os passos do processo, arquivando formulários, atas de reuniões, teipes de vídeo
e áudio, bem como os demais meios que serão acionados, de modo que possam
ser recuperados e estudados quando houver uma necessidade de checagem ou
na ocasião de auditoria interna.
Torna-se indispensável realizar um relatório referente ao treinamento.
Sem ele, dificilmente a direção da empresa, pouco habituada no que tange à
interpretação e compreensão dos fenômenos humanos, conseguirá mensurar
as contribuições do treinamento e desenvolvimento à empresa.
Conforme Boog (1999, p. 305), esse relatório deve ter a
seguinte construção:
22 ser objetivo, possuir informações em justa medida;
22 escrito em linguagem clara e simples, nada de empregar jargões de
gestão de pessoas;
22 duas a três folhas são suficientes, mais do que isso cansa
o destinatário;
22 começar pelas conclusões, ou seja, destacando os efeitos positivos
do evento;
22 apresentar um resumo da relação causa, efeitos e consequências;
22 mostrar um resumo dos objetivos e do conteúdo programático;
22 sintetizar as informações administrativas (datas, local, lista de trei-
nandos etc.);
– 178 –
22 deve ter um mínimo de anexos, como gráficos e tabelas. O que

mais vir a ser necessário deverá estar identificado por seu endereço
eletrônico ou outra forma de acesso a arquivos;
22 finalizar com o parecer do gestor de T&D.
Sugere-se que o relatório seja enviado conforme a prioridade do trei-
namento: se parcial ou integralmente a cada evento ou no encerramento de
todo o projeto de treinamento. Será uma decisão estratégica do gestor de
T&D, cada caso é um caso, de acordo com a sua necessidade.
Texto complementar
Definição das necessidades

de treinamento
A Definição das Necessidades de Treinamento (DNT),
de acordo com a Norma ISO 10015, tem como obje-
tivo – assegurar que o treinamento requerido seja orien-
tado para satisfazer às necessidades da organização
(GUIMARÃES, 2007)
A DNT é um processo complexo, mas que pode ser facil-

mente implementado com o auxílio de bons softwares, já dis-
poníveis no mercado. Veja, a seguir, descrição sucinta das seis
etapas da DNT.
1.ª Etapa – definição das necessidades da organização
O treinamento deve ser orientado para atingir resultados estra-
tégicos: aumentar o lucro, aumentar a satisfação dos clientes,
aumentar a produção, aumentar as vendas, reduzir custos,
reduzir acidentes, reduzir a rotatividade de pessoal, melhorar
a qualidade e implementar outras melhorias para assegurar a
sobrevivência e o desenvolvimento da organização.
Para a definição das necessidades da organização é recomen-
dável considerar, entre outros insumos, a política da organiza-
– 179 –
ção, sua visão, missão e valores. Nessa etapa, deve-se fazer

um diagnóstico para definir as necessidades de treinamento
em termos de competências.
2.ª Etapa – definição e análise dos requisitos de competência
A Norma ISO 10015, em 4.2.3, dá a seguinte diretriz:
A definição das demandas futuras da organização, relacionadas
às suas metas estratégicas e aos objetivos da qualidade, incluindo
a competência requerida de seu pessoal, pode se originar de
fontes internas e externas de natureza distinta, tais como:
22 solicitações dos empregados que identifiquem oportuni-
dades de desenvolvimento pessoal que contribuam para
os objetivos da organização;
22 resultado de análise dos processos e ações corretivas
decorrentes de reclamações de clientes ou registros de
não conformidades;
22 legislação, regulamentos, normas e diretrizes que afetam à
organização, suas atividades e resultados; e
22 pesquisa de mercado que identifique novos requisitos
de clientes.
3.ª Etapa – análise crítica das competências
A análise crítica deve ser feita com base nos requisitos das
tarefas e no desempenho profissional daqueles que desen-
volvem essas tarefas. De acordo com 4.2.4 da Norma ISO
10015, os métodos usados para essa análise crítica devem
incluir os itens a seguir:
Entrevista/questionários dirigidos a empregados, supervi-
sores e gerentes
A entrevista permite o levantamento de informações e dados
bem próximos da realidade. Possibilita, também, a obtenção
de informações mais complexas sem exigir que o respondente
tenha que escrever.
– 180 –
O entrevistador, sabendo ouvir, observar, perguntar e inter-

pretar, consegue analisar, com grande precisão, as falhas e os
resultados de um profissional e de seu processo.
22 Um formulário apropriado deve ser elaborado para regis-
trar os dados coletados durante a entrevista.
22 O uso de questionários é um procedimento rápido e de
fácil tabulação. As perguntas devem ser curtas e objetivas.
Observações
É o procedimento que garante maior confiabilidade às infor-
mações obtidas. A observação, como método de análise
crítica, somente deve ser utilizada por observador bastante
familiarizado com os procedimentos a serem analisados.
Discussões em grupo
É um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Per-
mite a obtenção de dados em profundidade, num curto
espaço de tempo.
Pareceres de especialistas no assunto
São sempre valiosos, desde que o especialista esteja, real-
mente, a par de todo o processo de DNT. Para obter maior
eficiência e eficácia nessa etapa, convém mesclar o emprego
dos métodos anteriormente mencionados.
4.ª Etapa – definição das lacunas de competência
Para definir as lacunas, convém comparar as competências
existentes com as requeridas. Nessa etapa, de acordo com
4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os “gap’s” – “as
lacunas de competências”.
5.ª Etapa – identificação de soluções para eliminar as lacu-
nas de competência
Em 4.2.6, a Norma ISO 10015 dá a seguinte diretriz:
“As soluções propostas para eliminar as lacunas de compe-
– 181 –
tência podem ser os treinamentos ou outras ações da organi-

zação, tais como: a reformulação dos processos, recrutamento
de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros recur-
sos, redução da rotatividade e modificação dos procedimen-
tos de trabalho.”
É bom deixar bem claro que existem muitas outras soluções
para eliminar as lacunas de competência. O treinamento é
apenas uma delas. Desenvolver programas de treinamento,
muitas vezes, é a pior alternativa.
6.ª Etapa – definição da especificação das necessidades
de treinamento
A Norma ISO 10015, em 4.2.7, dá a seguinte diretriz:
“Os insumos para a especificação das necessidades de treina-
mento devem ser extraídos do documento que contém a lista
dos requisitos de competência, encontrados em 4.2.3, dos
resultados de treinamentos anteriores, das lacunas atuais de com-
petência e das solicitações de ações corretivas. Recomenda-se
que a especificação das necessidades de treinamento inclua os
objetivos e resultados esperados do treinamento.”
Portanto, o grande segredo da DNT está em especificar com pre-
cisão e clareza o objetivo e o resultado esperados do treinamento.

Atividades
1. Por que existe uma grande dúvida para os empresários em relação aos
investimentos em treinamento e desenvolvimento?
– 182 –
2. Quais são as três melhores tecnologias administrativas para avaliar

resultados do treinamento e desenvolvimento de pessoas?
3. Por que, algumas vezes, a mentalidade empresarial pode atrapalhar o

planejamento do treinamento e desenvolvimento?
– 183 –
10
Custo e investimento
em treinamento
Objetivo
Analisar e demonstrar a importância do investimento em trei-
namento, transformando o setor em fonte de lucros.
A mudança de mentalidade por parte dos empresários quanto
à importância do treinamento e desenvolvimento está sendo impor-
tante para o surgimento de um novo tipo de planejamento, de novas
formas de abordagem e de sistemas de ensino para deixar a empresa
mais preparada para enfrentar as adversidades do mercado. Entre-
tanto, para que isso continue a prosperar, deve ser construído um
rigoroso controle do sistema de treinamento, tanto da produtivi-
dade resultante quanto da parte financeira. Assim sendo, é impor-
tante e urgente estudarmos:
22 o planejamento dos custos de treinamento;
22 a redução dos custos do treinamento;
22 análise custo-benefício do treinamento.
Treinamento de Desenvolvimento
10.1 Planejamento dos custos de treinamento

Um programa de treinamento, quando é bem estruturado, proporciona
a análise das necessidades de treinamento e suas aplicações. Assim, é possível
definir prioridades e novas formas de treinamento considerando o custo, a
relação custo-benefício, a viabilidade, entre outros fatores, além de permitir a
elaboração de planos de treinamento para curto, médio e longo prazo, inte-
grando-os às metas globais da empresa. Com planejamento todos ganham.
Para Coelho (2008):
A atividade de treinamento é inerente ao mundo corporativo. Algu-
mas empresas a entendem como imprescindível para o desenvolvi-
mento de seus colaboradores, elevando a produtividade com impacto
positivo na última linha do balanço. Já outras companhias a enxergam
como símbolo de desperdício – de tempo e dinheiro. E outras tan-
tas apenas a realizam para colorir suas estatísticas de responsabilidade
social corporativa, a fim de concorrer a prêmios e ganhar títulos.
De o fato, o treinamento é fundamental para capacitar, desenvolver,
integrar e estimular as pessoas, permitindo-lhes realizar mais com
menos, e ensinando-as a trabalhar mais inteligentemente. Dessa
forma, um programa de treinamento sem planejamento pode mesmo
ocasionar perda de dinheiro, tempo e energia.
Conforme Boog (2007, p. 30), temos que estimar os investimentos

necessários à execução de cada evento do programa de treinamento. Temos
que levar em consideração o custo das pessoas diretamente envolvidas (instru-
tores e monitores), mais o custo das pessoas indiretamente envolvidas (pessoal
de T&D, secretária, serventes etc. – salários + encargos), a depreciação dos
equipamentos e instalações, o custo de viagens, hospedagens e refeições, o
consumo de materiais (papelaria, manuais, apostilas etc.) e despesas diversas
(telefone, luz e energia). Todas essas despesas devem ser rateadas em função
do tempo dedicado ao treinamento.
O planejamento é chave para um bom treinamento, para quem pretende
obter resultados sérios e mensuráveis, nada é mais importante que planejar.
Sem planejamento adequado, que identifique por que fazer o trei-
namento, quando e onde realizá-lo, quem participará, quem minis-
trará, quanto será investido, como será mensurado o resultado e o que
empresa e colaboradores ganharão com a atividade, corre-se o risco de
efetivamente ver tempo e dinheiro desperdiçados. (COELHO, 2008)
– 186 –
Custo e investimento em treinamento
10.2 Reduzindo custos de treinamento

Após ter sido escolhido o programa de treinamento, serão levantados os
custos relativos à sua execução, em que será avaliado e adequado o método de
acordo com a necessidade, na busca também de redução de custos.
Segundo Boog (2007, p. 42), devem ser considerados os seguintes fato-
res: instrutor, ambiente físico, hospedagem e transporte, material didático,
equipamentos e tecnologia, alimentação, salário de outros envolvidos no trei-
namento e patrocínio corporativo.
10.2.1 Instrutor
Se externo – dividir a remuneração do instrutor pelo número de horas
mensais e multiplicar pelo número de horas envolvidas com o programa de
treinamento avaliado. Considerar não apenas as horas de treinamento, mas
também as horas empregadas no planejamento e no desenvolvimento do
curso (normalmente para cada hora apresentada, são gastas quatro horas no
planejamento, em média).
10.2.2 Ambiente físico

Se existente na empresa o custo é relativamente nulo. Podem-se incluir
ou não custos relativos ao uso da sala, como iluminação, uma vez que muitas
vezes ele é irrelevante. Há determinados tipos de treinamento em que o custo
de não retirar o participante de dentro da empresa pode ser maior do que o
treinamento realizado em sala externa – quando o funcionário não se desliga
do trabalho, não consegue se concentrar e não aprende o que foi ensinado.
Se externo à empresa, incluir o custo do ambiente pelo período do trein-
amento. Quando realizado em hotéis onde os participantes também estão se
hospedando, o aluguel da sala muitas vezes é negociado como bônus; o custo,
nesse caso, é zero.
10.2.3 Hospedagem e transporte

Se houver necessidade de enviar o instrutor ou os participantes para
outros locais, incluir custos de hotel, avião, carro, táxi, trem, ônibus e até o
reembolso da gasolina se o participante utilizar veículo próprio para chegar
até o local do treinamento. Há determinados temas em treinamentos que
– 187 –
podem ser ministrados parcial ou totalmente a distância, zerando ou diminu-

indo essa categoria de custos.
10.2.4 Material didático, equipamentos e tecnologia

Seja o treinamento realizado externa ou internamente, nessa categoria
incluem-se todos os gastos com os equipamentos para apresentação do tre-
inamento (por exemplo, aluguel de projetor, computador e outros equipa-
mentos audiovisuais, impressões, banners etc.) e material a ser distribuído
aos participantes. Agregam-se aqui também custos de brindes para reforçar
a ideia do treinamento (por exemplo, canetas e camisetas). No caso de trein-
amentos a distância, incluem-se linhas de telefone, tempo de uso do satélite
e internet, se for o caso.
10.2.5 Alimentação
Nessa categoria, incluem-se os custos com o coffee breaks realizados
nos intervalos do curso, almoço e outros eventos para integração dos par-
ticipantes, como coquetel ou café da manhã de boas-vindas. Nela também é
alocado o custo com café e água dentro da sala de aula, para bem-estar dos
participantes e do instrutor.
10.2.6 Salário de outros envolvidos no treinamento

Fora o custo do salário do instrutor, deve ser considerado se haverá
recepcionista (o salário proporcional às horas trabalhadas para o treinamento
também deve ser computado aqui). Se o treinamento foi durante o horário
do expediente, mas não prejudicou as operações do dia-a-dia, não é necessário
computar o salário proporcional dos participantes. Em treinamentos de ven-
das, nos quais normalmente o tempo do participante na sala de aula implica
perda de vendas, divide-se o salário pelo número de horas mensais e multipli-
ca-se pelas horas afastadas do trabalho empregadas para o treinamento.
10.2.6 Patrocínio corporativo

O patrocínio é uma forma de investimento recebido na organização, que
diminui os custos e forma uma relação comercial. Uma parceria que foca a
promoção da marca patrocinadora, em que ambos se ajudam.
– 188 –
Para Harazim (2008):

O dinheiro não cresce em árvores e todo programa de treinamento
deverá não apenas especificar o investimento mas também, na medida
do possível, uma expectativa de retorno deste investimento. Patro-
cinador: todo programa de treinamento precisa de alguém que se
responsabilize por ele, que esteja comprometido com o sucesso do
programa. Esta figura do patrocinador, como algumas empresas o
chamam, tem se mostrado de vital importância para o sucesso e a
continuidade do programa.
Segundo o artigo “Reduza os custos com treinamento”1, o amadureci-

mento na utilização do ensino a distância em empresas brasileiras tem possi-
bilitado uma melhoria na capacitação dos colaboradores, seja na quantidade
de treinamentos realizados, seja na qualidade do que é oferecido. Tudo isso
ainda vem aliado a uma redução progressiva de custos.
10.3 Técnicas instrucionais e

o custo de treinamento
A tecnologia de treinamento está relacionada com os recursos didáti-
cos, pedagógicos e instrucionais utilizados no treinamento. A Tecnologia da
Informação (TI) está influenciando fortemente os métodos de treinamento e
reduzindo custos operacionais.
Segundo Chiavenato (2006, p. 77), novas técnicas de treinamento estão
se impondo às técnicas tradicionais. Conforme Boog (1999, p. 244), são
apresentados, a seguir, alguns métodos de apresentação e métodos de dis-
tribuição em meios eletrônicos.
10.3.1 Métodos de apresentação

É a forma como a informação é apresentada aos treinandos. Tais
métodos incluem:
22 texto eletrônico – disseminação de texto via meio-eletrônico
(e-mail);
1 Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/reduza_custos_com_trein-
amento/13898/>. Acesso em: 25 jul. 2008.
– 189 –
22 Treinamento Baseado em Computador (TBC) – é um termo geral

utilizado para descrever qualquer atividade de instrução que utilize o
computador como método primário de apresentação da informação;
22 multimídia – aplicações que utilizem texto, figuras, áudio, ani-
mações e/ou vídeo no computador. A multimídia interativa per-
mite ao usuário o controle de vários aspectos do autotreinamento,
como, por exemplo, o sequenciamento do conteúdo;
22 teleconferência – interação em tempo real, utilizando-se áudio,
vídeo ou texto, entre duas ou mais pessoas localizadas em ambien-
tes fisicamente distintos;
22 ajuda on-line – aplicativos em computador que fornecem ajuda e
dicas para os colaboradores;
22 groupware – são aplicativos que possibilitam o trabalho em grupo
por meio do compartilhamento de informações, tais como agen-
das, cronogramas de projetos, preparação de documentos multide-
partamentais, correio eletrônico, entre outros;
22 realidade virtual – aplicações de tecnologia que propiciam intera-
tividade em forma de imersão em ambientes tridimensionais com
modelos realistas dos sistemas;
22 áudio – disseminação unidirecional de som, podendo ser ao vivo
ou por meio de gravação;
22 vídeo – disseminação unidirecional de vídeo, podendo ser ao vivo
ou por meio de gravação;
22 sistemas eletrônicos de suporte ao desempenho – são aplicações
integradas em ambiente de computador que utilizam qualquer
combinação de sistemas especialistas, textos eletrônicos ou recursos
multimídia para auxiliar os usuários a realizar tarefas e atividades
para fins específicos.
10.3.2 Métodos de distribuição

É a forma como a informação é distribuída aos treinandos. Tais
métodos incluem:
– 190 –
22 CD-ROM – é um formato e um sistema de gravação, armazena-

gem e reprodução de informações eletrônicas em discos compactos
que são interpretados via dispositivo de leitura óptica;
22 correio eletrônico (e-mail) – troca de mensagens por meio
de computadores;
22 extranet – rede interativa que utiliza a tecnologia da internet para
conectar uma organização com seus clientes, parceiros e fornecedores;
22 internet – rede mundial de computadores que se conectam por
meio de vários protocolos e redes primárias de distribuição;
22 intranet – é um termo geral que designa a rede interna de uma
organização que utiliza protocolos e tecnologia da internet;
22 rede local (LAN: Local Área Network) – rede de computadores
que compartilham recursos dentro de uma pequena área geográfica;
22 simulador – é um dispositivo ou um sistema que copia ou imita o
sistema real;
22 teia digital (world wide web) – é o conjunto de recursos da inter-
net que utilizam uma certa linguagem padrão (http: hypertext
transfer protocol) para transmitir arquivos, sejam eles textos, figuras,
áudio, animações ou vídeo;
22 TV a cabo – transmissão de sinais de televisão via tecnologia de cabo;
22 TV por satélite – transmissão de sinais de televisão por satélite.
Figura 1 – Recursos instrucionais.
Recursos visuais Recursos auditivos
Elementos ou códigos Elementos ou códigos
22 Ilustrações (desenho, pintura e caricatura) 22 Linguagem oral
22 Fotografia ou projeção 22 Música
22 Símbolos – linguísticos, matemáticos etc. 22 Ruídos
22 Materiais tridimensionais
– 191 –
Recursos visuais Recursos auditivos

Materiais ou veículos Materiais ou veículos
22 Quadro de giz 22 Rádio, TV ou TV interativa
22 Álbum seriado 22 Recursos audiovisuais
22 Quadro de flanela 22 Disco, CD ou CD-ROM
22 Mural didático 22 Videoconferência
22 Quadro imantado 22 Teleconferência
22 Exposição 22 Comunicações eletrônicas
22 Quadros 22 Correio eletrônico
22 Gráficos 22 Tecnologia de multimídia
22 Cartaz 22 Internet
22 Diagramas
22 Gravura
22 Mapas
22 Modelos
22 Objetos
22 Espécimes
22 Cinema mudo
22 Dispositivos
22 Transparências
22 Filmes
22 Fotografias ou slide (CHIAVENATO, 2006, p. 79)
Recursos audiovisuais
Não projetáveis Projetáveis
22 Dramatização 22 Dispositivos e diafilmes com som
22 Excursão 22 Cinema sonoro, videoteipe, CD-ROM
22 Visita técnica 22 Transparências, multimídia
Para a escolha da técnica a ser utilizada, devem ser considerados o

número de funcionários a serem treinados, o tipo de habilidade, o conheci-
mento a ser adquirido, as diferenças individuais dos participantes e o custo
em relação aos diversos fatores que compõem o treinamento.
– 192 –
10.4 Análise custo-benefício do treinamento

Análise custo-benefício é algo que todos nós fazemos, em diversos aspec-
tos, custo é o esforço necessário e benefício é a recompensa, o retorno.
Para Vasconcellos (2007):
O responsável pelo programa de treinamento deve empenhar-se ao
máximo para fazer com que o treinamento se torne um investimento
feito pela empresa e que após o seu término traga reais benefícios para
a organização e seus funcionários.
A abrangência do papel do treinamento na empresa moderna não se
restringe apenas em oferecer condição para que o empregado melhor
se capacite ou se desenvolva, mas também, como força capaz de inter-
vir na organização e no processo produtivo. Só entendendo assim,
poderemos dar à empresa o que ela espera – força capaz de ajudá-la na
árdua tarefa de maximizar resultados, minimizando os custos e otimi-
zando os recursos humanos disponíveis, tornando-os mais eficientes
e mais eficazes.
No mercado atual, o bom funcionário é aquele que, além de atender

às demandas, supera exigências. Investir em treinamento e capacitação
profissional é o caminho das grandes instituições para garantir o sucesso no
mundo dos negócios. Capacitar equipes de trabalho representa engajamento
em políticas da empresa e consequente elevação da qualidade dos serviços.
O desenvolvimento de habilidades é a mola propulsora para transformar
potencialidades em ação. Dessa forma, o treinamento não é despesa, mas sim
investimento necessário cujo retorno pode ser altamente compensador para
a organização.
O treinamento realizado atualmente pelas empresas bem-sucedidas
é considerado o melhor investimento e tem como objetivo o desenvolvi-
mento das competências essenciais.
O conceito de treinamento e desenvolvimento está caminhando por
uma nova fase de pensamento e ação, em que existe a possibilidade de men-
suração de seus resultados. Nesse sentido, a empresa deve contribuir para o
desenvolvimento do seu funcionário, e estes, por sua vez, contribuir para
alcançar os objetivos estratégicos. As empresas terão sucesso se investirem
nas pessoas.
– 193 –
Texto complementar
T&D, investimento ou custo?

Buscando uma questão antiga
(LIMA, 2008)*
A pergunta seguinte eu já escuto há muitos anos, desde que mer-

gulhei no maravilhoso campo dos recursos humanos, ou melhor,
talentos humanos: treinamento é investimento ou é custo?
Se a organização trata o treinamento da mesma forma que
a música dedicada ao craque de futebol Romário é cantada
pelo humorista cearense Tom Cavalcante, “treinar pra quê ê
ê? Treinar pra quê ê ê? Treinar pra quê, se eu já sei o que
fazer” , é lógico que nessa situação treinamento será sempre
custo, pois todos estão prontos e isso indica que não há qual-
quer compromisso e necessidade de melhoria do desempe-
nho pessoal e profissional.
É importante também lembrar que não adianta ter dez “Romá-
rios” na área se nenhum faz gol (essa frase eu já ouvi em algum
lugar!). Os baixos resultados e o insuficiente desempenho
podem ser causados por falta de treinamento.
Mas se a empresa percebe e comprova que o treinamento
é um poderoso instrumento de alavancagem de negócios e
resultados, um diferencial competitivo e uma necessidade
constante para aperfeiçoamento e reciclagem dos seus cola-
boradores, com certeza ela vai tratar as ações de treinamento
com mais seriedade e como um investimento estratégico e
prioritário, principalmente se está em processo de mudança
organizacional ou se deseja expandir o seu negócio.
S. Hoyler, no Manual de Relações Industriais (1970), já
dizia: “treinamento é um investimento empresarial destinado a
capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a dife-
– 194 –
rença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações

propostos. Em outras palavras e num sentido mais amplo, o
treinamento é um esforço dirigido no sentido de equipe, com
a finalidade de fazer a mesma atingir, o mais economicamente
possível, os objetivos da empresa”.

* Marcos Antonio Martins Lima é mestre em admi-
nistração de empresas, economista, consultor interno
de Recursos Humanos no Banco do Nordeste, faci-
litador de treinamentos e professor de cursos de pós-
-graduação.
Assim, nesse outro enfoque, o treinamento não é mais des-

pesa, mas é investimento necessário, cujo retorno pode ser
altamente compensador para a organização.
Teoria e prática de sucesso em treinamento existem aos mon-
tes nos livros e em inúmeros casos de empresas bem-suce-
didas no Brasil e no mundo globalizado. Mesmo assim, as
empresas que sofrem da anomalia tradicional do treinamento
como custo não conseguem perceber que estão desfalcadas
das estratégias necessárias ao crescimento no seu mercado e
no seu negócio. Elas precisam enxergar, com maior nitidez,
a importância e a seriedade do treinamento. Precisam sair da
visão de treinamento como “adestramento”, ou seja, somente
ensinar a pessoa como fazer o trabalho, sem se preocupar
com o por quê e o para quê fazer. E isso é só um começo,
na verdade, precisam internalizar outros conceitos que já fazem
parte da linguagem dinâmica do mercado: educação continuada,
learning organization, gestão do conhecimento, universidade
corporativa, educação a distância e on-line etc.
É, o que para uns será futuro, para outros já é passado. Esse é
o movimento do processo permanente de mudança mundial
nas organizações. Em treinamento, algumas empresas ainda
estão na idade da pedra; outras já despontam como propa-
– 195 –
gadoras de experiências altamente satisfatórias, avançando e

antecipando o futuro.
Mas qual é, afinal, a saída para as empresas que ainda não
despertaram para a importância do treinamento? Um grande
começo é ter uma área ou a função descentralizada de recur-
sos humanos realmente implementada. Depois é reconhecer
a importância e o potencial de seu principal patrimônio: as
pessoas. A partir daí, é ter um processo de T&D bem defi-
nido abrangendo os seguintes pontos: ter fontes de informa-
ções que apresentem a real necessidade de investimento em
treinamento, como avaliação de desempenho baseada em
resultados e competências; ter um diagnóstico permanente
de necessidades de T&D; e tornar a gestão do T&D conti-
nuamente integrada às estratégias da organização e às demais
ações da gestão total de recursos humanos.
O passo seguinte é elaborar e executar um plano de T&D anual
ou semestral. A aplicação do plano deve levar em conta aspec-
tos como orçamento, objetivos e estratégias, prioridades orga-
nizacionais e o desejo de desenvolvimento dos colaboradores.
O treinamento deve ser visto como um processo e não como
um evento, por isso a sensibilização das pessoas e de seus
superiores da necessidade de retorno do treinamento para
a empresa, traduzido em melhores resultados, deve ser uma
premissa básica no processo de treinamento.
A gestão de T&D na empresa é fundamental para se alcançar
esses objetivos. Esse processo não tem nenhuma novidade, é
só seguir corretamente a receita clássica: o seu planejamento, a
sua organização, o seu controle, a sua execução (treinamento
interno, externo, in company, em serviço, a distância etc.) e
a sua avaliação.
Sobre a avaliação é-me necessário enfocar a sua valiosa impor-
tância, pois é através dela que a empresa acompanha e com-
prova se o treinamento está sendo um investimento ou se
– 196 –
está se perdendo em custo. Não me refiro aqui às avaliações

de aprendizagem e de reação, que também são importantes
e necessárias, mas à avaliação de resultados em treinamento.
Esse tipo de avaliação, embora exista desde 1959, ainda é
pouco utilizada por ser considerada complexa demais. Na ver-
dade é um tema empolgante, não existe fórmula mágica para
se mensurar e acompanhar esses resultados, mas é plenamente
possível se avaliar ou analisar o retorno do treinamento para
a empresa através de metodologias que considerem aspec-
tos tangíveis e intangíveis e que levem em conta a cultura da
empresa e a sua disponibilidade de informações.
Mas voltando às empresas que ainda não despertaram para
a importância do treinamento, um outro grande começo é
começar. Mesmo que seja começar de novo, de uma forma
que torne o T&D, ou qualquer outra nomenclatura e ampli-
tude dada a ele, um processo realmente estratégico dentro
da organização. E esse começo ou recomeço se torna mais
efetivo com o exemplo.
Com o corpo diretivo e gerencial participando de treina-
mentos promovidos pela empresa. Mas de uma forma efe-
tiva mesmo, sem programas de desenvolvimento gerenciais
ou similares que não mudam posturas, que desaceleram os
processos de mudança, que não são percebidos pelos cola-
boradores como necessários ou que não agregam resultados
ao negócio. Os investimentos em programas voltados para
gestores são relatados pelas pesquisas como os que exigem os
maiores níveis de recursos, logo os retornos devem acompan-
há-los positivamente em termos de custo-benefício.
Isso vai contribuir na definitiva conquista do merecido espaço
do T&D enquanto processo estratégico e que também vai agre-
gar valor.
Como registrou o ilustre Padre Manuel Bernardes: “Não há
modo de mandar, ou ensinar, mais forte e suave do que o
exemplo; persuade sem retórica, reduz sem porfia, convence
– 197 –
sem debate, todas as dúvidas desata, e corta caladamente

todas as desculpas.”
Custo menor motiva investimentos

de empresas em EAD
(GIANNASI, 2008)
Os investimentos em educação a distância dentro das empre-

sas mostram-se em franca ascensão, segundo dados do
AbraEAD 2008 (Anuário Brasileiro Estatístico de Educação
Aberta e a Distância) (...)
Um sinal disso é que, em 2006, o levantamento constatou
que os dispêndios em e-learning dentro das empresas não
chegavam a 5%. Já no ano passado, saltaram para 26%. “É
mais barato investir na educação a distância do que na presen-
cial”, justifica Fábio Sanchez, coordenador do anuário.
O número de empresas pesquisadas, no entanto, variou nas
duas pesquisas – de 21 para 27. “No último estudo, a amostra
foi mais representativa, uma vez que foram ouvidas mais com-
panhias”, ressalta Sanchez.
O anuário mostra ainda que a intenção das empresas para
2008 é aumentar em 56% o investimento em treinamento a
distância em relação ao ano passado. O ensino presencial,
que leva a maior fatia dos gastos organizacionais, deve receber
20% a mais de recursos.
Corte de custos
Segundo Francisco Antônio Soeltl, membro do comitê de
criação do Conarh (Congresso Nacional sobre Gestão de
Pessoas) e presidente do Portal E-Learning Brasil, desde 1999,
o investimento acumulado em treinamento a distância nas
empresas está em R$ 1 bilhão.
Já o retorno em benefícios para as firmas nesse período gira
em torno de R$2,5 bilhões.
– 198 –
“O e-learning reduz os custos sensivelmente”, diz Soeltl.

Além de diminuir os gastos com deslocamento, outra vanta-
gem do treinamento a distância para as empresas é ser uma
forma de poder atingir um número maior de colaboradores.
Os funcionários de níveis operacionais são atendidos por
92% dos cursos fora da sala de aula, seguidos pelos de super-
visão (81%) e pelos de gerência (72%).
“Mas isso não significa que se deve parar de fazer o curso
presencial”, pondera Fernando Cardoso, sócio-diretor da
Integração Escola de Negócios.
Para ele, os treinamentos presenciais devem ser usados em
momentos considerados estratégicos. Já com o e-learning,
aponta, ganha-se produtividade e amplia-se o alcance das
ações educacionais.
Carga horária de EAD supera a presencial
O número de horas de treinamento a distância de funcioná-
rios no Itaú, entre janeiro e abril deste ano, foi 17% maior do
que o de treinamento presencial.
“Há o interesse de ampliar esse percentual em relação ao trei-
namento presencial”, diz Claudiney Tieppo, responsável pela
educação a distância do banco.
Maria Carolina Gomes, 32, gerente de clima organizacional
da empresa, já fez diversos cursos – desde ética até susten-
tabilidade – pela plataforma on-line e destaca a flexibilidade
do método.
“Quando é possível, estudo no horário de trabalho, mas dá
para eu me dedicar em casa também”, comenta ela.
No banco, alguns cursos são considerados obrigatórios para
os colaboradores. O que define a necessidade dos estudos
é a área de atuação.

– 199 –
Atividades
1. Que itens podem ser considerados como custos de um treinamento?
2. Qual a abrangência do papel do treinamento na empresa moderna?
3. O planejamento é essencial para:
a. um bom treinamento.
b. identificar o patrocinador.
c. resolvermos depois como reagiremos em determinada situação.
d. decidirmos por último o tema do treinamento.
– 200 –
Gabarito
1. Planejamento estratégico e o
treinamento e desenvolvimento de pessoas
1. A
2. B
3. C
2. Estratégias de treinamento e o
ciclo de vida dos negócios
1. D
2. Estruturação de equipes harmônicas e produtivas; gerente com habil-

idades para enfrentar problemas; divisão da empresa, lentidão, demo-
ra para tomar decisões; inovação.
3. C
3. Métodos e técnicas de treinamento

eficazes no meio empresarial
1. A aprendizagem é o processo de aquisição da capacidade de usar o
conhecimento, que ocorre como resultado da prática e da experiên-
cia crítica e que produz uma mudança relativamente permanente no
comportamento.
2. Pode-se dizer que nossa capacidade é constituída de percepção, pens-

amento, escolha, ação e fala e do relacionamento e desenvolvimento
de habilidades.
– 202 –
Gabarito
3. Memorizar é a capacidade de reter informações para transformá-las

em produtividade. E o ato de pensar é a capacidade de organizar nos-
sa vida profissional e da empresa. É a capacidade de adquirir conheci-
mentos, de criar formas de ver novos mercados e produtos.
4. O gestor de treinamento como

facilitador no desenvolvimento de pessoas
1. C
2. Competência é o conjunto de qualificações que uma pessoa deve ter

para ocupar um cargo e desempenhá-lo eficazmente. Todo o conjunto
de experiências que agreguem valor à organização e ao indivíduo deve
ser usado, mobilizado, integrado, desenvolvido e transferido. A com-
petência é o reflexo de nossas atitudes, conhecimentos e habilidades.
3. É o conceito de saber fazer acontecer e a aplicação do conhecimento

advindo das experiências e conhecimentos anteriores. Aptidão tam-
bém é a capacidade de fazer algo.
5. Mecanismos de avaliação e
validação do treinamento
1. O treinamento deduz que haja o instrutor e o aprendiz. Os instru-
tores são as pessoas de fora ou de dentro da empresa, que são quali-
ficadas, especializadas ou experientes em determinadas atividades, as
quais repassarão seus conhecimentos aos aprendizes (treinandos).
2. A
3. C
– 203 –
6. Treinamentos técnicos e comportamentais

1. Competências de negócio, competências técnico-profissionais e
competências sociais.
2. B
3. B
7. Formas de aplicação de
T&D e seus benefícios
1. É um tipo de relacionamento no qual o coach se compromete a ajudar
e a apoiar o aprendiz, para que este, por sua vez, possa atingir deter-
minado resultado. Não é apenas um compromisso com a obtenção
de resultados, mas sim com a pessoa, com o seu desenvolvimento
profissional e a realização pessoal.
2. A
3. D
8. Fatores que contribuem para

o sucesso do treinamento
1. Podem contribuir para o sucesso de um treinamento as diversas relações
que podem existir entre instrutor e aprendizagem, as técnicas de mediar
sessões de aprendizagem e os fatores do autodesenvolvimento.
2. A
– 204 –
Gabarito
3. A
9. Processo de controle do treinamento

e seus benefícios para a empresa
1. A grande dúvida de um empresário é saber se o que foi investido e
aplicado no treinamento da equipe irá retornar satisfatoriamente para
empresa. Esse retorno pode ser um trabalho mais eficiente, seja em
termos de produtos ou serviços mais competitivos, ou até retornos
financeiros imediatos.
2. Modernamente muitas empresas buscam quantificar sua estrutura es-

tratégica por meio de índices e assim passam a poder avaliar melhor os
resultados. As três emelhores tecnologias para avaliação de resultados
são: BSC: Balanced Scorecard, gestão de competências e a ISO 10015.
3. O empresário considera o treinamento um gasto e não um investi-

mento, mas na realidade é ele que irá ampliar a capacidade da empresa
de competir e inovar.
10. Custo e investimento em treinamento

1. Honorários do instrutor (independentemente de ter sido contrata-
do especificamente para aquele treinamento ou de ser funcionário
da empresa), ambiente físico no qual será realizado o treinamento,
hospedagem de participantes e/ou instrutores (quando necessário),
material didático, equipamentos e tecnologia, alimentação e salário
de outros envolvidos no treinamento.
2. O treinamento é um recurso que as empresas dispõem para uma ala-

vancagem geral em suas atividades. Atualmente, ele não serve apenas
como um informativo, em que os funcionários aprendem, pontual-
– 205 –
mente, o que devem fazer em suas atividades diárias, mas sim para
potencializar seu capital intelectual, fazendo com que eles possam
intervir e melhorar a organização e o processo produtivo.
3. A
Referências
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<www.robertowitte.com.br/roberto.htm>. Acesso em: 9 jul. 2008.
– 212 –
Este livro tem por proposta apresentar a importância do setor de treinamento
e desenvolvimento de talentos humanos como condição obrigatória para a
empresa manter a competitividade no mercado por meio da inovação constante.
Vivendo em cenários adversos, em que a concorrência e a inovação em todos
os segmentos da ciência e da tecnologia afetam a vida diária das organiza-
ções, é urgente estruturar um setor de treinamento e desenvolvimento de pes-
soas moderno e ágil, que implante uma educação permanente como condição
básica para a equipe adquirir uma alta capacidade de construir-se positiva-
mente frente às adversidades dos novos tempos.
Nas empresas modernas, o setor treinamento e desenvolvimento é visto como
um ponto estratégico, pois em toda implantação de novos produtos, novos pro-
cessos, novos mercados exige-se um potencial humano competitivo, preparado
para o sucesso da empresa.
Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-5416-9
9 788538 754169

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R278t Reichel, Harduin

Direitos desta edição reservados à Fael.

Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo

Todos os direitos reservados.

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1. Planejamento estratégico e o treinamento

2. Estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos negócios | 35

3. Métodos e técnicas de treinamento

4. O gestor de treinamento como facilitador

5. Mecanismos de avaliação e validação do treinamento | 103

6. Treinamentos técnicos e comportamentais | 121

7. Formas de aplicação de T&D e seus benefícios | 137

8. Fatores que contribuem para o sucesso do treinamento | 155

9. Processo de controle do treinamento e seus

10. Custo e investimento em treinamento | 185

este livro tem por proposta apresentar a importância do setor

Analisar e demonstrar a interligação necessária entre o pla-

1.1 O impacto das mudanças

Cada modo de desenvolvimento tem, também, um princípio de

Na era da informação em que vivemos, conduzir uma organização

exige certa dose de conhecimento e determinação. Por esse motivo,

O T&D vem justamente para dar apoio estratégico

Normalmente, quando o setor de treinamento e desenvolvimento de

Quando uma empresa possui talentos desenvolvidos, as novas ideias são

22 produza bens e serviços customizados e de alta qualidade a preços

22 incorporando novas tecnologias de produtos, para que obtenham

Figura 1 – O ambiente e o impacto na função treinamento e desenvolvimento.

Gestão da informação e controle,

1.2 Planejamento estratégico como fonte

arroubos líricos. Ao contrário, deve estar embasada no rigor e no estudo de

Administração estratégica é um conjunto de decisões e ações usadas

Portanto, quando enfatizamos que o treinamento deve estar atrelado ao

Para conseguir uma autossustentabilidade empresarial, o

Os envolvidos com o treinamento e desenvolvimento devem entender

Desenvolvimento profissional é a educação que visa ampliar, desen-

O planejamento estratégico como instrumento para o desenvolvimento

Quando estamos lidando com pessoas e o futuro delas e da empresa

Segundo Bateman e Snell (1998, p. 124), “uma estratégia é um padrão

Na administração, a trama produtiva tem um significado de articulação

22 criação e implantação de uma estrutura institucional desenvolvida;

leva certo tempo e as pessoas muitas vezes não reagem no tempo

Figura 2 – Integração do planejamento estratégico e treinamento e

Análise das ameaças e

1.3 Análise das competências

Temos também visões de outros ângulos, como, por exemplo, Maga-

Conhecimentos – informação, saber o quê e saber o porquê.

Durand (1998) nos dá a conotação de que cada fator é interdependente

Quando as empresas definem as necessidades futuras, automaticamente

e, consequentemente, cada um irá buscar oportunidades e ofertas de cursos

Podemos entender, de uma forma resumida, que

Após conhecermos as diferenças estruturais entre competências e capital

Para uma gestão moderna, é essencial que seja efe-

vidido em caixinhas de organogramas. Não podemos mais pensar em subdi-

Quando uma empresa dá uma guinada na sua forma de administração

sistemas de seleção, recompensa e coordenação do processo de renovação de

Figura 3 – Modelo de gestão de desempenho baseado nas competências.

(Fonte: GUIMARÃES et al., 1998. Adaptado)

1.4 Sistema de treinamento

que entender que os programas de treinamento e desenvolvimento são verda-

Figura 4 – Sistema de treinamento e desenvolvimento contínuo que valoriza e