Organización y Estructura

Unidad 3
 9–2

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Semana 06…. Vamos avanzando

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 9–3

Organizar (es la segunda de las funciones) © 2009 Pearson

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Propósitos de organizar:

➢ Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos.

➢ Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
➢ Coordinar diversas tareas organizacionales.
➢ Agrupar puestos en unidades.
➢ Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
➢ Establecer líneas formales de autoridad.
➢ Asignar y utilizar recursos de la organización.
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LA ORGANIZACION FORMAL
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Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras

y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la
comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace
posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan
personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo.
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LA ORGANIZACION INFORMAL
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Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales

pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y
el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas
en una organización

Prácticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de

formalización, también todas las organizaciones, incluso las
más formales, tienen un cierto grado de informalización
Estructura y Diseño de la estructura © 2009 Pearson
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organizacional
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➢La Diferenciación es la división del trabajo (vertical o horizontal).

• Dividir el trabajo en unidades más pequeñas llamadas tareas
• Cuanto mas horizontal mas especializada está la división.

➢La Integración es la coordinación de dicha división del trabajo.

 9–7

Diferenciación Horizontal Simple

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Presidente

Recursos
Marketing Producción Finanzas
Humanos
 9–8

Diferenciación Horizontal Compleja

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Presidente

Comercio Recursos
Compras Legales Producción Marketing Finanzas
Exterior Humanos
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Diferenciación Vertical © 2009 Pearson

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Se necesita de alguien que posea una visión más amplia

porque al especializarse un operario horizontalmente le resulta
dificultoso relacionar sus tareas con las de los demás, por esto,
el control pasa a una persona de nivel superior que posee una
visión global y puede coordinar por medio de la supervisión
directa o de la estandarización.
 9–10

ESTRUCTURA PLANA
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1 Niveles

3
 9–11

ESTRUCTURA ALTA © 2009 Pearson

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1 Niveles
2
3
4
5
6
7
8
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Integración © 2009 Pearson

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➢Se debe integrar las actividades y conjuntos de tareas

realizándolas de una forma coordinada.

➢Esta coordinación se denomina Integración y es la

responsabilidad principal de los directivos
 9–13

Estructura y Diseño de la estructura organizacional

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• Estructura organizacional
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▫ La distribución formal de los puestos de una organización.

• Diseño organizacional
▫ Implica desarrollar o modificar la estructura de una organización
▫ Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave:
 Especialización del trabajo
 Departamentalización
 Cadena de mando
 Tramo / ámbito de control
 Centralización y descentralización en la tomas de decisión
 Formalización
 9–14

Especialización © 2009 Pearson

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➢Surge por la división del trabajo, la cual crea tareas simples y de

aprendizaje fácil y rápido.

➢Se consigue que los individuos se vuelvan hábiles en una tarea, que
la realicen cada vez mejor y más rápido.

➢Permite el aprovechamiento eficiente de los recursos humanos

➢Permite encontrar en el mercado a las personas indicadas: ya que

es más fácil encontrar en el mercado a una persona que esté
especializada que aquella generalista.
 9–15

Especialización © 2009 Pearson

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Problemas:
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No genera rentabilidad cuando aparecen las “des-economías”

humanas provocadas por:

➢ aburrimiento
➢ alienación
➢ fatiga
➢ renuncia del personal
➢ disminución de la calidad
➢ crecimiento del ausentismo
 9–16

Departamentalización © 2009 Pearson

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Es la agrupación de las actividades que son similares o que poseen una

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relación lógica para estar juntas.

Departamento Departamento Departamento

de de de
Producción Finanzas Marketing

Una vez que se ha especializado el trabajo, deben coordinarse las

diferentes tareas. Para hacerlo es preciso agruparlas en departamentos
por medio de algún patrón común, siguiendo el criterio de la
homogeneidad de contenido que permita obtener operaciones más
eficientes y económicas
 9–17

Cadena de Mando © 2009 Pearson

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➢Cuanto mayor sea la especialización horizontal; más alta será la

especialización vertical; se necesitarán niveles jerárquicos que coordinen
todas las actividades, que tengan una visión más amplia como para poder
integrar el trabajo individual y hacer que se cumplan los objetivos de la
empresa.

➢Los niveles jerárquicos que van desde la cima de la organización hasta la

base inferior se los conoce como cadena de mando o jerarquía
¿Quién tiene autoridad sobre quién?
¿A quién se le debe rendir cuentas?
¿A quién exigirle responsabilidad por el trabajo realizado?
 9–18

Cadena de Mando © 2009 Pearson

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➢Autoridad: Es el poder institucionalizado, inherente a un puesto, que tiene

una persona para: tomar decisiones dar órdenes y esperar que los que
están debajo cumplan, y exigir obediencia

➢Poder: Es la capacidad que tienen las personas para inducir o influir sobre
las acciones y los comportamientos de los demás individuos.

➢Responsabilidad: Cuando a los integrantes de una organización se les

da el derecho de realizar algo, también adquieren la obligación de hacerlo
y de cumplirlo correctamente
 9–19

Amplitud de Control © 2009 Pearson

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Es la cantidad de subordinados que un directivo puede supervisar

de manera eficaz y eficiente

Esta cantidad depende del número de relaciones que se

establecen.
 9–20

Amplitud de Control © 2009 Pearson

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Los factores para tener una Amplitud efectiva son:

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➢Capacitación de los subordinados: cuanto mejor sea la capacitación, preparación y

experiencia de los subordinados, menor será el número de relaciones necesarias con su
superior.

➢Claridad de la delegación de autoridad

➢Claridad de los planes
➢Uso de estándares objetivos: para asegurarse el cumplimiento de la planificación, se deben
diseñar los estándares que serán medidos y el sistema de control.
Manuales/procesos/peocedimientos

➢Técnicas de comunicación: No es lo mismo comunicar cada plan, instrucción, regla u orden

de forma verbal, que por medio de un manual.

➢Cantidad de contacto personal necesario: Hay situaciones que demandan el contacto

personal: Ej.: Temas de índole estratégica, los resultados de las evaluaciones de desempeño.
Amplitud del Control
Altas Planas

Larga cadena de autoridad

Pocos niveles
Grupos
pequeños Grupos numerosos
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Altas Planas
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◼ Larga cadena de autoridad ◼ Corta cadena de autoridad
◼ Grupos relativamente pequeños ◼Posee pocos niveles con grupos más
numerosos en cada nivel
◼ Canales de comunicación muy largos ◼ Canales de comunicación cortos

◼ Comunicación que se interrumpe con ◼ Comunicación que fluye por la jerarquía

frecuencia
◼La toma de decisiones llega tarde y hasta ◼ Toma de decisiones más rápida
de manera errónea
◼ Falta de motivación y estímulo quitando ◼ Aumento de la motivación, de la
creatividad e imaginación (se delega menos) creatividad, de la imaginación y del
desarrollo personal
◼ Todo está formalizado, por lo tanto la ◼ Aumenta el dialogo y la consulra cuando
resolución recae directamente sobre el hay que ponerse de acuerdo para resolver
supervisor alguna cuestión en particular
Toma de Decisiones
Centralización Descentralización

Centralización

Descentralización
 9–24

Centralización de la Toma de Decisiones © 2009 Pearson

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Ventajas Desventajas o Problemas

Trato igualitario a los clientes, empleados Aumenta la desmotivación del
y tareas trabajador

Visión amplia de la organización Dificulta el desarrollo de directivos en

niveles inferiores

Garantizar la permanencia de la Lentitud de la adaptación a los

organización en épocas de crisis cambios del entorno
Lentitud en la toma de decisiones

Decisiones que pueden estar

desacertadas
Falta de responsabilidad del
ejecutante por la decisión tomada por
el nivel superior
 9–25

Descentralización de la Toma de Decisiones

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Ventajas Desventajas o Problemas

Las decisiones son tomadas por quienes Mayores costos de capacitación y
conocen el problema, los procesos y los preparación de los directivos
productos
Rapidez en la toma de decisiones Enseñar a delegar

Desarrollo de directivos, ya que cuando en Se pueden perder los objetivos de la

los niveles inferiores toman decisiones organización
aprenden a conocer otras partes de la
organización
Aumentan la motivación y la satisfacción en
el puesto de trabajo

Mayor facilidad de adaptación a los entorno

dinámicos
 9–26

Formalización © 2009 Pearson

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➢El grado en que los trabajos de una organización están

estandarizados y las reglas y procedimientos guían el
comportamiento de los empleados.

La baja formalización significa menores restricciones a la forma en que los

empleados hacen su trabajo.
 A.2. Maneras de Formalizar el comportamiento

1. SEGÚN EL PUESTO: se especifican las tareas

El efecto sobre del puesto (descripción tarea)
la persona
que hace el
trabajo es 2. SEGÚN EL FLUJO DE TRABAJO: se
el mismo: especifica el trabajo (ej. orden en una
su
comportamiento imprenta)
es
REGULADO
3. SEGÚN LAS REGLAS: se especifica vía
reglamentos (vestimenta, formularios)
llamados manuales de política.
Estamos haciendo un cafezinho
para seguir con Mintzberg
 9–29

Situaciones que afectan la Formalización © 2009 Pearson

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Disminución de la Formalización Aumento la Formalización
◼ Cuando hay capacidad de los ◼ Cuando la dirección establece que
individuos para tomar decisiones por sí los individuos no tienen la capacidad
solos de tomar decisiones
◼ Cuando los empleados tienen ◼ Cuando los empleados carecen de
información,conocimientos,habilidades información, conocimientos y
y están preparados para actuar solos habilidades.

◼ En entornos dinámicos e inciertos ◼ En entornos estables y ciertos

◼ En organizaciones flexibles ◼ En organizaciones más rígidas
◼ Cuando las tareas no permiten la ◼ Cuando hay tareas rutinarias y
formalización sencillas
◼ Cuando los individuos deciden sobre
su trabajo
 9–30 © 2009

MINTZBERG
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Es un profesor académico internacionalmente

reconocido y autor de varias publicaciones
sobre negocios y gestión.

Nacido en Montreal, 2 de septiembre de 1939

Libro Diseño de las organizaciones

efectivas
Partes de la organización (Mintzberg)
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Los mecanismos básicos de
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Coordinación
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 AJUSTE O Mediante el proceso de
ADAPTACIÓN comunicación informal
MUTUA

SUPERVISIÓN
Dando órdenes a otros
5 MECANISMOS DIRECTA
COORDINACIÓN

ESTANDARIZACIÓN

El trabajador adquiere
habilidades o destrezas
DE DESTREZAS O HABILIDADES fuera de la organización
para aplicar a un trabajo.
Mediante la especificación y
DEL TRABAJO programación de los procesos de
trabajo a seguir

Ó mediante la especificación
DE RESULTADOS / de los resultados
PRODUCCIONES
Los parámetros
9–34 © 2009
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como

fundamentales de diseño
Prentice Hall.

Explica las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su

trabajo. Se los debería considerar como los elementos fundamentales de
la estructura. De estos mecanismos parte todo lo demás.
 Los parámetros de diseño
9–35 © 2009
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Para el diseño se pueden formular las siguientes preguntas: como

Prentice Hall.

¿Cuántas tareas debe contener una posición dada en la organización y cuán

especializada debe ser cada tarea?
¿Hasta qué punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de cada posición?
¿Qué destreza y conocimientos deben requerirse para cada posición?
¿Cómo debe ser de grande cada unidad, cuántas personas deben responder a un
gerente determinado?
¿Hasta qué punto debe ser estandarizada la producción de cada posición o unidad?
¿Qué mecanismos deben ser establecidos para facilitar el ajuste mutuo entre
posiciones y unidades?
¿Cuánto poder para tomar decisiones debe ser delegado a los administradores de
unidades de línea bajando por la cadena de autoridad?
 Especialización de las Número de tareas de un puesto y
tareas control que un empleado tiene
sobre ellas
Unida 3 Estructura DISEÑO DE
Organizacional PUESTOS VERTICAL HORIZONTAL Muy horizontal: pocas tareas
rigurosamente definidas.

Capacitación para establecer y estandarizar el

conocimiento y habilidades para un trabajo.
Capacitación y Adoctrinamiento para internalizar los
4 PARÁMETROS adoctrinamiento estándares en forma de creencias.
DE DISEÑO
Estandarización de procesos de trabajo
Formalización del mediante descripción de puestos, reglas,
comportamiento reglamentos.
Función desempeñada o
Agrupamiento de unidades Mercado atendido
SISTEMA DISEÑO DE LA
DECISOR SUPERESTRUCTURA
N° de posiciones
Tamaño de la Unidad contenidas en una unidad.

Centralización Sistema de Planeamiento y Se utiliza para estandarizar

DISEÑO DE LA Control los resultados.
ó ESTRUCTURA
Descentralización Mecanismos para estimular la
Dispositivos de enlace adaptación mutua dentro y
entre unidades.
Vertical Selectiva
Horizontal Grupos de Gerentes
trabajo integradores
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Prentice Hall.

Seguís prestando la atención?

Factores situacionales/ de
9–38 © 2009
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contingencia
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Los factores de contingencia hacen referencia a la situación, a los estados

o a las condiciones organizativas relacionadas con el uso de
determinados parámetros de diseño
Realizado por Anabella Cascallar

EDAD Y TAMAÑO + Antigua + Formalizado

+ Grande + Formalizado
+ Grande + Especializado

SISTEMA + Regulador + Formalizado

TÉCNICO + Complejo + Elaborado
+ Profesional el personal de apoyo.

FACTORES DE
Instrumentos que se utilizan
CONTINGENCIA en el Núcleo Operativo para
producir los productos
+ Dinámico + Orgánica
+ Complejo + Descentralizada
AMBIENTE O Extrema hostilidad
ENTORNO
Centralizar temporalmente

Coalición Interna Rivalidad entre sí

PODER
Coalición Externa Influencias Externas
Las configuraciones
9–40 © 2009
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de Mintzberg
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Cada organización puede estructurarse siguiendo distintas

“Configuraciones” planteadas por Mintzberg. No existen organizaciones
cuya estructura se corresponda completamente con una Configuración,
pero es posible identificarlas en función de sus principales parámetros.
La Estructura Simple 9–41 © 2009
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Como su nombre lo indica, se trata de una estructura sencilla, informal y

Prentice Hall.

flexible. Corresponde a empresas pequeñas cuyas actividades giran en

torno al director general, quien efectúa en forma directa la supervisión de
los empleados y además asume varias funciones. Pero no se circunscribe
únicamente a microempresas, pues también una empresa con decenas de
empleados puede tener una estructura simple al carecer de un equipo de
dirección.
La Organización Divisional 9–42 © 2009
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como
Prentice Hall.

La organización divisional o diversificada cuenta con una estructura

basada en divisiones autónomas, cada una de ellas con una estructura
propia y débilmente acopladas entre sí aunque existe una dirección
administrativa única. Este tipo de organización se ve en empresas
grandes con varias sedes administrativas distribuidas con criterios
geográficos principalmente.

Es el caso de las compañías multinacionales.

.
La Adhocracia (Orgánica) 9–43 © 2009
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Del latín ad hoc (para esto o para este fin), la adhocracia se refiere a
cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse rápidamente a
las condiciones cambiantes del entorno. Se trata de una organización
descentralizada, conformada por equipos multidisciplinarios coordinados,
capaces de adaptarse fácilmente a los cambios, con directivos integradores
y con una estructura de matriz.

Este tipo de organización suele presentarse en el ámbito de la alta

tecnología.
La Burocracia Maquinal (mecanicista)
9–44 © 2009
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Este concepto se basa en el descrito por el sociólogo alemán Max Weber: la burocracia
implica la proliferación de reglas, normas y comunicación formal.

El poder de decisión está centralizado y posee una elaborada estructura administrativa.

Mintzberg señala, con gran evidencia empírica, que cuando mayor es la edad de una
organización más formalizado es su comportamiento. De modo que una organización con
burocracia maquinal no suele ser una organización joven.

El experto subraya la existencia de una obsesión por el control en todos los niveles
jerárquicos, buscando la eliminación de toda incertidumbre para que la maquinaria
burocrática funcione bien.
• A este tipo configuración pertenecen las oficinas de correos, las agencias de seguridad,
las empresas siderúrgicas, las prisiones, las líneas aéreas, los grandes fabricantes de
automóviles, etc.
La Burocracia Profesional
9–45 © 2009
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como
Prentice Hall.

Cuenta con la normalización de las habilidades profesionales y con el

adoctrinamiento. Incorpora especialistas debidamente preparados y
adoctrinados, es decir, profesionales, quienes asumen un control
significativo sobre su propio trabajo. La naturaleza burocrática de esta
configuración radica en el empleo de normas que predeterminan lo que se
debe hacer al interior de la organización.

A diferencia de la burocracia maquinal, en la burocracia profesional las

normas surgen fuera de su propia estructura, especialmente en las
asociaciones profesionales que reúnen a los operarios con sus colegas de
otras burocracias profesionales.
La Burocracia Profesional 9–46 © 2009
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Publicado
como
Prentice Hall.

Así, Mintzberg pone como ejemplos de burocracia profesional a

las universidades, los hospitales, los centros escolares, las
empresas de contabilidad y de producción artesanal. Todas ellas
cuentan con profesionales que tienen las habilidades y los
conocimientos para producir bienes y servicios normalizados
IMPORTANTE: 9–47 © 2009
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Publicado

Es así como elabora cinco configuraciones ideales que se constituyen

como
Prentice Hall.

"como una tipología de formas ideales o puras, cada una de las cuales
es una descripción de un tipo básico de estructura organizativa". Y
añade:
"no hay estructura (real) que se ajuste perfectamente a una
configuración, pero a algunas les falta realmente poco".

Mintzberg sostiene que las organizaciones son atraídas por una de las
configuraciones en busca de una armonía estructural interna.
 Simple Complejo Complejo Simple Relativamente
Ambiente Dinámico Dinámico Estable Estable Simple Estable
Tipos de Estructura Simple Adhocracia Buro.Profe Buro.Mecán Divisional
Mecanismo de Coord. Supervisión Ajuste Mutuo Est.Destrezas Est.del Trabajo Est. de Result.
Especializ. Horizontal 1 5 5 5

Posiciones Individ.
Entre Divisiones y
Especializ. Vertical 5
Parámetros de Diseño:

la Casa Central
De los Gerentes
Capacitación 1 5 5 1 de División

Adoctrinamiento
Formalización 1 1 1 5 5

Planeamiento de Planeamiento de la
Plan y Control 1 1 5
Lateral
Encad.

la acción limitado acción

en la
Dispositivos de Enlace 1 5 Administración 1 1
Descentralización Centraliz. en el Operativo a la Tecnoestruc a los Gerentes
Selectiva de División
Decis.
Sist.

Parte Clave Cumbre Operativo Operativo Tecnoestruc Linea Media

Flujo de Autoridad 5 1 1 5 5
Flujo de Decisión Arriba-Abajo Mixto Abajo-Arriba Arriba-Abajo
Lectura:
Libro: Diseño de organizaciones
Eficientes - Mintzberg
ER Emergencias: https://www.youtube.com/watch?v=9k7w40mERb0
IDEO: https://www.youtube.com/watch?v=mNTwSMxc_Q8&feature=youtu.be
El fundador: https://www.youtube.com/watch?v=DaDM3_-_T30
Steve Jobs: https://www.youtube.com/watch?v=Xgw1WGad7bs

CONSIGNAS

1. ¿Qué tipo de estructura de Mintzberg podemos ver en el fragmento de la película?

Explique las principales características de esta estructura.

2. Relacione clases con el fragmento de la película trabajado. Explique bien su idea con
los temas vistos en las clases cuanto a la configuración de las empresas.