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    DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO N MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CURSO: ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS \ UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA GERENCIA ESTRATETIGA: TEORIA-METODOLOGIA- ALINEAMIENTO, IMPLEMENTACION Y MAPAS ESTRATEGICOS CAPITULO 10 Serna H. (2003). Gerencia Estratégica: Teorfa-Metodologia- Alineamiento, implementacién y mapas estratégicos. Octava Edicién. Global Ediciones. Colombia. Compilacién con Fines Académicos y se respetan los Derechos de autor. Capitulo 10 LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 10.1 Analisis estratégico Definidos los objetivos globales es necesario ahora identificar las diferentes altemativas que tiene la organizacién para lograr sus objetivos. Elanalisis de éstas permitiré establecer las opciones estratégicas, dentro de las cuales se seleccionan aquellas que han de constitur los proyectos estratégi cos que integrardn el plan estratégico de la organizaci6n. Como lo indica el término opciones estratégicas, el ejercicio de andlisis con- siste en buscar diferentes caminos de cémo lograr los objetivos de una organi- zacién. Lateoria adininistrativa ha identificado diferentes metodologias para reali- zat la identificacién de opciones estratégicas, De éstas se destacan: a. Alternativas estratégicas b. Anlisis vectorial de crecimiento. . Elandlisis de portafolio. i ——Veamos cada una-de estas metodologias- 10.2 Alternativas estratégicas Esta es una de las metodologias més tradicionales. Consiste en identificar ca- minos mediante los cuales una organizacién puede definir las estrategias para alcanzar su visi6ny, por tanto, un desempefio exitoso en el mercado. Estas alternativas se integran alrededor de: 1. Bstrategias ofensivas 2, Estrategias defensivas. | Diversiticacién de conglomerado: cuaiido ue una rina especializada deci 02 GERENCIA ESTRATEGICA 3, Bstrategias genéricas 4, Bstrategins concéntricas. 10.2.1 Estrategias ofensivas o de crecimiento sracam a conselidacion deua empresa en sumeroado, aire elas lat més comunes son: Concentracién: cuando una empresa decide especializarseen produci vyendero voercafizar un solo producto, line de produto o servicio, BS de tie la organizacién opta por concentra todos sus esfier2ns en un inicd articulo paratrabgjar con altos niveles de productvidad, eficenciay cficacia, Por ejem- plo, una empresa que sblo produce amperos o software de neg0°i08 piverstfenciOn concéntrlea: este caso se presenta cuando una firms de complement su negocio produciendo ofeciendo productos yse™S¥98 irons const especializacién primatia, Confinuando con os anteriores ‘empl, la firma de camperos decide produc carpas, oe firma desoftware para negocios, equipos de oficins. Integracton vertical: siuna empresa decide agregar une etapa aa cadena de su proceso actual de produccién ode servicio estéaplicandoen sucmnime una estrategia de integracién vertical Bista puede ser hacia atras (antes de sa- dare produto) o hacia adelante (después de prod elation). Unejem- plo de integracién hacia atts puede ser que deside produc sy propiamateria prima, Ouno deintegracién hacia adelante, cumndola firma de camperos esta- blece su propia red de distribucién. Diversifieacién de conglomerado: cu de entrar en nuevas ineas de productos o servicios no elacionadis con sup ‘neraactividad. Por ejemplo, la empresa de camperos decide crear. yentrarenel negocio financiero eslableciendo na compa de financiamiento ‘comercial. Fusiones: la fusi6n es la combinacién de operaciones de dos empresi una sola, El efecto sinérgico es lamayorraz6n de las fusiones. Por ejemplo, dos aerolineas que se unen para integrar equipos, rota su personal y operat ‘como una sola empresa : ‘Adquisiclones: es lz compra que une compatia hace de 1, Pa deja cae ceniida anere cemo emoresaindenenciente de laadauirente, La LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 203 adquisici6n de Pilsen Cervunién y del Banco Comercial Antioquefio por el i grupo Santo Domingo, o la compra ce empresas que estén haciendo los japo- i neses por todo el mundo, son ejemplos de esta estrategia. Operaciones conjuntas (joint ventures); cuando dos o mas empresas se ‘nen para realizar un proyecto que ninguna de ellas podria hacer independien- temente. Innovacién: bisqueda permanente de nuevos mercados, nuevos productos. i ‘Alianzas estratégicas: la unidn de fuerzas para lograr efectos sinérgicos, sin que cada aliado pierda su identidad. 10.2.2 Estrategias defensivas Las estrategias defensivas se aplican en una empresa para anticipar los proble- : tas y evitar las catéstrofes que puedan afectar a una organizacion. Dentro de lagerencia estratégica se han definido cuatro, a saber: Reduccién o ennichamiento: consiste en disminuir el ntimero o tamafio de | Ins operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su produc- i tividad. Esto ocurre fundamentalmente cuando una orgenizacién tiene que re- i lucie costos o personal para poder mantenerse.con eficiencia yeffeacia dentro t del mercado. Desinversién: cuando una organizacién cierra o vende parte de su opera- cién para concentrarse en las tareas bésicas derivadas de su misi6n. Esto ocu- ine especialmente en empresas que entran en una diversficacién sin direeci6n. [Liquidactén: vender o disponer de los bienes de una organizacién previoa los trémites legales es liquidarla. Generalmente, una empresa recurre a esta estralegia cuando su negocio ha legac a niveles tales deineficiencia que yano es posible recuperar eficientemente su tarea empresaral Recuperacién: este caso se presenta cuando wna empresa emplea estrate- gias ditigidas a suspenderel declive de su organizacién y colocarlas en condi- |__| ____ciones para quesobrevivay-déutilidades. ___ ‘Alianzas estratégieas: Ia bisqueda de asociacion que permita aleanzar efectos sinérgicos. Estas alianzas son generalmente temporales. 10.2.3 Estrategias genéricas [Las estrategias corporativas también pueden ser globales y referidas a todas lesunidades estratégicas de negocio. Sefialan la direccién por éreas globales. 7 Un ejemplo coneretoilustraré mejor el significado y la manera de formular estrategias globales: Estrategias globales del Banco del Sud ' Dentro de los lineamientos generales de accién para los proximos tres affos, el Banco del Sud se enmarcaré dentro de la siguientes estrategias especificas: a, Productividad laboral [Lograrla descentralizaciOn, asignar las distribuciones que competan a cada : nivel, agilizary lexibilizar la organizacién serd una estrategiaprioritaria. Cada | ‘unidad productiva deberd asumir la responsabilidad de su eficiencia y elicacie i con as consecuencias que ello implica, b, Modemizacién tecnolégica Elbanco tomaré todas les acciones y hard las inversiones que le permitan mantener su liderazgo tecnol6gico. La existente deberd ser utilizada més cficientemente. Creary manteneruna cultura de informacion serd uma estrategia corporativa i que exigeuin plan de accidn concreto. c. Orientacién al mercado Formalizar la funcién de mercadeo sera una tarea de urgencia. Para ello se definirén las fimciones bésicas de dicha drea y se priorizardn sus actividades. "Especial importencia tendrén las tareas relacionadas con el conocimiento t del mercado, del cliente, la evaluacién y desarrollo de productos, laaucltoria 4 demercados y servicios, Asi mismo, acometeré la trea de crear un sistema de inteligencia comercial. d. Cuentas corrientes y servicios Como sreaestratéica, las cuentas corrente y los productos que integra folio de servicios Son parwel banrco-de vital importancia-Porello,en-los— LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 205 préximos afios, el banco intensificara su esfuerzo en la consolidacién de los cuentacortientistas actuales, en la promocién del portafolio de servicios, en la busqueda de una utilizacién més intensiva de los beneficios que generen los seivicios a cada segmento de clientes. \ e, Comercio intemacional Aprovechar oportunamente las posibilidades y campos de accién que abre \ leapertura econémice, lareforma financiera y las modificaciones en el comer- cio exterior, seré la estrategia que guia la actividad intemacional del banco. Para ello, en primer lugar, consolidara las actividades de comercio exterior que actualmenterealiza. Investigaré y desarrollaré los nuevos servicios que requiera el mereado in- ternacional dentro de los parmetros de las nuevas normas que regulan laacti- vidad internacional de ls instituciones financieras. Evaluard ia factibilidad de ampliar la cobertura de las actividades de los negocios intemacionales del banco con el fin de estar, a tiempo, en el lugar correcto y oportuno. ‘Bstimulard alianzas estratégicas para la provision de servicios de comercio intemacional con la participaciéa accionaria ono del banco. Promoverd la capacidad de la organizacién en asuntos internacionales inte- grand sus acciones con laestrategia de mereadeo corporativo interno £ Mercadeo corporativo interno 4 Elbanco asumiré'y ejeculard un agiésivo progranta de mercado intemo- ‘Buscata llegar y comprometer a su primer mercado: el cliente interno. Lo hard fortaleciendo ¢ integrando los programas de capacitacion y desarrollo; crean- doun sistema de comunicacién y divulgacién institucional; informando oportu- namente a toda la organizacién sobre politicas y objetivos; delegando y descentralizando el proceso decisorio, velando por su permanente bienestar y calidad de vida. Esta serd una estralegia que busca consolidar wna cultura tke vompromise y—— | Jealtad institucional que luego se refleje en una orientacién y obsesi6n por el \ cliente, porel servicio. 10.2.4 Estrategias concéntricas ‘Las estrategias concéntricas son aquellas que afectan a toda la organizacion, ‘Los aceleracios cambios del mundo actual, que incicen directamente sobre el ‘entomo de las empresas, obligen a la gerencia de hoy a disefiarestrategias que soporten cada plan trazado para las diferentes éreas funcionales. Para que esto suceda es necesario que principios tales como la calidad, el servicio y la capa- cidad del personal estén presentes e influencien la totalidad de la vida orgunizacional. Sin ellos, en la ectualidad, no es posible sobrevivit. [Las empresas tendién especial cuidado en incluirlosen la formulacin de las estrategias para su caso particular ‘Veamos un ejemplo de esta formulacién que se ilustra en el grafico 10.1. Estrategias coneéntricas del Banco del Sud: El desarrollo de las estrategias globales se soportard en tres estrategias concéntricas que influencian y apoyan todas las estrategias globales. FORMULACION DE ESTRATEGIAS BANCO DEL SUD ERTORNO, ESTRATEGIAS ‘GLOBALES 3 } e| fe H | ml {S| Frmeouzmons ana Fl | eft | | ssa rt ae ures em t a Hin |5 COMERCIO BCTERNACIONAL e Np pa |E:MERCADED CORPORATIVO BETERNO cy yy jo] Lo 6| 1 + | eapnGrTACN carapeans conceit | era Grafico 10.4 LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 207 | | L a. Calidad La calidad es una condicién de supervivencia, Las empresas sin calidad i perderén su posicién competitiva en el mercado. El banco disefiaré y pondré | en marcha un programa de calidad total mediante el mejoramiento diario del i servicio, el entrenamiento en la metodologia y el uso de los instrumentos que | este programa requiere. ste serd un plana tres afios ¢ involucrard toda la organizaci6n, integrindo- i sea las demés estrategias corporativas, b, Servicio El servicio tendré que ser la estrategia competitiva del banco. Por tanto, se acometera la tarea de disefiar la estrategia de calidad del servicio, se esta- blecerdn sus componentes y se determinardn los sistemas para ponerlos en marcha. Los equipos de mejoramiento continuo de servicios se integrarén, y ejecutaran la estrategia del servicio que se acuerde. c. Capacitacién Eldisetio de un plan estratégico de capacitacién,entrenamiento y desarrollo del personal deberd complementa, permear yapoyarcada una de les estrategiasglobales. La capacitacién, el entrenamiento y desarrollo de los recursos humanos seré una condicién y estrategia prioritaria enel plan del Banco del Sud. Establecidas las estrategias globales, permitirin identificar y defini los obje~ tivos funcionales o por éreas. 10.3. Andlisis vectorial de crecimiento Elandlisis vectorial de crecimiento examina diferentes alternativas de produc- |) tos en Telaci6nr con las opciones de mercado-de-tarcompaiiia:- Un producto a actual en un nuevo mercado plantea oportunidades y desafios diferentes a los ' den producto nuevo en un mercado existente. Un anélisis sistematico dela | 4 estructura de mercado revelaré las condiciones competitivas y las oportunida- des de crecimiento no exploradas. Por tanto, el andlisis vectorial de crecimiento es una excelente herramienta para definir las estrategias de una empresa. pate de tna Tacion Taicia ene cuat lrempresrrestetrurntercadoractials con unos productos actuales (cuadrantes superiores, gréfico 10.2). Estaes la posicién estratégica actual de la compaitia. Alternativas estratégicas ent de cosios en centro de benelcio 4, Diversfieacién | Ampiiacién dela ‘Altemativa Cento Exemo © Propésilo 0 estrategica Interne tuneién ©. Sia quo Estabilidad Interno ‘Continuar con los produc- tos, mercados, actuales, lemporales 0 ciclo de vida el producto. LL concentrcién | Linea tinea de Interno Hacer bien una cosa. productos 2. ntagracion Propiedad o contol | Externo Ganar poder en el hostzontal ‘ce los competidores mercado y obtener ‘canomias de la prodvccién a escala. 8. Inegracion vertical] Transformacién del | Externo ‘Aumentar os bensficios Exim o intemo de la produccisn a escal clr la dependencia Proveodores y detibudor edu fa presiones com nea de reducos Dottvas, coer mayor renabided 5. Aesoos Benatces temo Disperar ls reso 1 onperios | oompameriaios Toga serge ' 28. Ancheramiento | Rdectn oa Responder emporsimento cine 6 els Sawer ua cperaciones ‘én dorset porate Z.Despojaniono | Eiminsconde as-_| interno Realnear oe proitos ~ pevios nnceesncos| frovacos ol ogeriza- enmisne tiqutaciin | oval quest aroie | eterno Lo misma gus on 7:18 s+ : ior novmaimonte ee —|——-|_—! ore | simovacin | Apoderarse det | remo “oma ia iia: ganar ! fereng9 Postion cease tenprano i fel cle coi dl ao ; ho. i 10, Aianaas Busca de snerga | tere Uni forza para lore etatgias vertaaa compolvas sin perce ene | Cuadro 10.1 } | I 209 LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS sojonpoid ap ojjoueseq i i oo \ + evoeweyut _— opeaiow | S ES =< | onenn | 3 o | g =) tT: reuowweu | t— | Soenoa | & onan | 1 5 J lopipuaxe — , 3 lta S Pomeon| 8 t S g i 1 T saense | | ene | O a= 4 al | sornporg | | opeoiow sonanu Boul sopeiofaw | sane | | sownpoid | ap uossuexg | sovonporg | soionpoia OLNAINIOSYS 14d IWIHOLOSA SISTIVNY | Grafico 10.2 A partirde este momento una empresa puede analizar las siguientes opeio- nesesttatégicas 1, Crecimiento vectorial horizontal. Las opciones estratégicas en esta alternativa setfan a. Permanecer en el mercado actual con productos actuales. Para ello ten- dré que disefiar fundamentalmente estrategias de consolidacién en los merca- dos actuales, b. Rediseftar productos para los actuales mercados; ésta es una estrategia de desarrollo horizontal que implica actividades de innovacién en el desatrollo de productos, unida a estrategias igualmente de penetracién. c. Disefiar nuevos productos para mercados actuales. Esta es igualmente ‘una estrategia de desarrollo horizontal que exige investigacién y desarrollo, al igual que estrategias de penetracién. Las opciones de crecimiento vertical suponen estrategias de consolidacién en el mercado, ademés de una actividad muy intensa en investigacién y desa- rrollo de producto. Este desarrollo de productos es su énfasis principal. 2. Crecimiento vectorial vertical, El crecimiento vertical supone estrategias dirigidas hacia In ampliacién de os mercados, buscando nuevos segmentos tanto en el nivel nacional como internacional Por tanto, supone estrategias de penetracién en los mercados, ingenieria de imagen y, por ende, énfasis en la comercializacién y en la publicidad. En esta estrategia la investigacién de mercados es fundamental 3. Crecimiento vectorial combinado. “Ti esas estralegias es posible escower entre las diferentes posibilidades que oftece la combinacién de los crecimientos horizontal y vertical. Pueden, entonces, las compafiias combinarestrategias horizontales y ver- ticales. Por ejemplo, una empresa puede decidir a, Permanecer en los mercados actuales con los productos actuales (creci- -miento horizontal LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 211 b. Extenderse a mercados ampliados con productos mejorados (crecimiento vertical). ©. Buscar nuevos mercados tanto a nivel nacional como internacional con productos nuevos (crecimiento vectorial combinado). Aquila compaitia busca todas las opciones y combinaré estrategias que exigen penetracién de merca- dos, investigacién y desarrollo. 4, Vectorestratégico, La integracién de las diferentes opciones estratégicas permitira definir el ‘Vector estratégico de la compatifa y, por tanto, poder establecer los proyectos yas estrategias que conduzcan a la materializacion del vector, Unejemplo de vector esteatégico seria el siguiente (véase gréfico 10.3): Laempresa xx decide: —Penetrar los mercados de hoy con productos actuales, — Ampliarse a mercados extendidos con productos mejorados, — Penetrar nuevos mercados nacionales e internacionales con productos ‘nuevos. VECTOR ESTRATEGICO Grafico 10.3 | Productos Productos Extensién de Productos | actuaies | mejorados linea nuevos Mews] | actual \ Ve || Mercado Beto en | exendido [re Ftatepcg | Nuevo : mercado nacional | Nuevo {mercado = 4 ntemacional j Definidos estos vectores basicos, es posible entrar en el disefio de los pro- ‘yeotos y planes de accién de la compaitia. Intentar este ejercicio de andlisis estratégico puede ser una tarea muy intere- ; sante e importante que varia de acuerdo con la compaiiia, sus proctuctos y sus mercados actuales. Hacerlo ayuda en la definici6n clara del negocio y su desa- rrollo haciael futuro. 10.4 Analisis del portafolio competitivo Elanilisis del portafolio desarrollado porel Grupo Consultor de Boston (BCG) se basa en el concepto de la curva de experiencia y enfatiza la importancia dela _participacién relativa de una compafifaen el mercado y a tasa de crecimiento de la industria, Se examina en esta metodologia cada producto para detetminar qué mezcla-portafolio facta un logro més eficiente y eficaz de los objetivos. 10.4.1 Curvas de experiencia El supuesto bisico de un anilisis de portafolio competitive es que el costo total porunidad disminuiré entre un 20% y 30%, cada vez.que se duplique la pro- uecién total, Este supuesto se representa gréficamente por una curva de ex- periencia (vase grifico 10.4). Lacurva de experiencia resulta de cuatro efectos basicos: | 1. Bfectosde aprendizaje: éstos tienen lugar cuando los operadores, super ‘visores y personal de planta se familiarizan con las tareas requeridas. Cuando se adquiere més experiencia, la planeacisn, ejecucién y coordinacién se vuel- ‘venmis eficaces }-2-Economias-a-escala: éstas-se-dan come resultadode ta-distribucién-det—————— costo fijo total de la capacidad productiva entre un niimero mayor de productos. t 3, Sustitucién: eluso de materiales menos costosos ayuda a reducirmis los costos. Adems, se puede comprar, manejar y procesar el material més eco- i néraicamente cuando aumenta el volumen. | 4, Inmovacién eingenieria de utilidad: éstas se convierten en fuentes impor- | tantes de ahorro en los costos, como resultado de las mejoras en los métados Y procedimiientos y del surgimiento de mievas tecnologia to 23 CURVAS DE EXPERIENCIA 100 costo por 0 sunidad 40 Curva de experiencia del 80% 0 {Curva deeapeiencia det =a 4 8 6 2 Gréfico 10.4 Unidades 10.4.2 El portafolio de productos De acuerdo con las caracteristicas del flujo de efectivo y la participacién rela- tivaen el mercado, cada producto puede colocarse en una matriz de cartera del producto como el del grfico 10.5. En la terminologia usada por el Grupo Consultor de Boston, los productos de alto crecimiento y con alta participa- cidn enel mercado se clasifican como estrellas. Estos productos generalmente tienen los més altos margenes de utiidad, pero también es probable que nece- siten flujos netos de efectivo para mantener su participacién en el mercado. Eventualmente, las estrellas se convertiran en vacas lecheras a medida que disminuyen el crecimientoyy las necesidades de inversién en la etapa de madu- rez del ciclo de vida del producto. MATRIZ DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS 22 ALTO 2 7 eb Interrogantes Estrellas 52 (fase introductoria) | (ase de crecimiento) 2 $8 Poros rabiosos g3 Vacas lecheras 3g Cs) esse (fase de madurez) 33 decadencia) ee 2 ie —ALTO._. —._- BAJO. ‘Pavlicipacionrelativa enel mercado (generacién defective) Gratico 10.5 ‘Los interrogantes son productos con alto potencial de crecimiento pero baja ‘participacién en el mercado, Necesitan grandes salidas netas de efectivo si quie- ren mantener o incrementar su participacin en el mercado. Si tienen éxito, ‘estos productos se convertirin en nuevas estrellas, que a su vez se convertirin en vacas lecheras del futuro. Si no lo tienen, se convertitén en perros rabio- 's0s, los cuales son productos de baja participacién en el mercado y bajo cre- cimiento. Los perros rabiosos, generalmente, permanecen en el portafotio de productos mientras contribuyan con algin flujo de efectivo. Fijese que cada categoria representa una etapa diferente en el ciclo de vida del producto. Asi,elenfoquede portfolios muy similaral andlisisdel ciclo de vida de produe- todonde los productos comienzan con inferrogantes en la fase inttoductoria, se convierten en estrellas cuando aumenta el crecimiento, se desarrollan en vacas Jecheras durante la fase de madurez y, finalmente, se convierten en perros rabiosos cuando disminuye el crecimiento. Sin embargo, a diferencia del ané- lisis del ciclo de vida del producto, el andlisis de portafolio de productos puede "usatse para determinar las estrategias de inversién, para asignar recursos entre Jos productos y para maximizar las utilidades a largo plazo. ‘La idea fundamental es redistribuir el efectivo generado por las vacas le cheras en aquellos productos que asegurardn el futuro de la firma en términos ‘decrecimientoyy rentabilidad. Un portafolio equlibrado financieramente incl ria productos en cada uma de ias cuatro estrategias. Los diferentes productos también pueden representarse mediante circulos de diferente tamafio pata re- flejarsu participacién relativaen las ventas de la compa. Asi, un gran pro~ ducto vaca lechera puede equilibrarse con varies pequefias estrellas Y, tal ‘vez, unos cuantos interrogantes y perros rabiosos. La exhibicién de cada producto de una firma es la gréfica de portafolio competitive y puede ayudarle al gerentea determinar la posicién competitiva de los productos y buscar, por tanto, diferentes opciones estrategicas. Para este propésito también puede ser necesario desarrollar graficas de portafolio de produetos para los principales competidores. Por ejemplo, tratar de ganar participacién en el mercado en un segmento de bajo crecimiento es ‘uy peligroso sila firma no tiene una posicion de liderazgo, ya sea en laparti- cipacién en el mercado o en la fuerza del producto. A partir de un andlisis de movimiento de un producto, con el tiempo, un ‘gerente puede ademés usar la matriz de porlafolio de productos para dirtgnrar LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS us cambio de estrategia. En el grafico 10.6 se presentan secuencias ideales para el 6xito 0 fiacaso de las estrategias. SECUENCIA NORMAL DE LAS ESTRATEGIAS DE PRODUCTO Alto Bajo Bajo Grafico 10.6 Secuencias de éxito @ | (*) KZ Flujo de efectivo Bajo Participacién en el mercado (generacién de efectivo) Secuencias de fracaso x Flujo del producto Flujo de efectivo Flujo delproducto @ | + Do 2. Io ~~ Participacién en el mercado (generacién de efectivo) Alto El Grupo Consultor de Boston ha sugerido la medicién de participacién relativa del mercado de un producto comparéndola con la del mayor competi- dot. Sélo aquellos productos que tengan una participacién relativa en el merca- do superior a uno, lo cual implica igualar o exceder el producto lider de un mercado, pueden catalogarse como estrellas o como vacas lecheras. En es- tas condiciones, la bitsqueda del predominio en la participaci6n del mereado es generalmente la estrategia apropiada, Por tanto, sugerimos que se use la cefini- cién de patticipacién relativa del mercado sugerida por el PIMPS, es decir, la participacién de la compafia en un mercado especifico dividida por la partci- pacién combinada de los tres més grandes competidores (que puede incluir a la misma compaitia y sea laestrategia de la comparacién para seguir) La matriz del portafolio competitivo se usa principalmente para establecer pautas y objetivos de desarrollo del producto, los cuales son determinados mis tarde por la gerencia. ANALISIS DEL PORTAFOLIO COMPETITIVO Alta oO Tasa de crecimiento] delaindisifa | OCDA (uso delefectivo) Baja eee Dee 30% Alta Participaci6n relativa en el mercado (generacién de efectivo) Gratico 10.7, 10.5 Revisi6n estratégica global. La PEEA Posicién estratégica y la evaluacién de ecciones (PEEA) es una extensién de LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 217 Management, capitulo VI. Puede usarse para mostrar la zltima linea de una revisién de estrategias mediante el examen de cuatro factores relevantes: el poder de la industria, Ja estabilidad ambiental, la ventaja competitiva y el poder financiero. Estos factores sirven como base para evaluar la posicién estratégica de una compafifa y desarrollar na estrategia competitiva para la empresa. La presentacién de esta metodologia se haré siguiendo el esquema y la metodolo- gia desarrollada por Allan Rowe en Ia obra previamente citada. Laposicién estratégica y la evaluacién de acciones (PEA) es un enfoque uusado para determinar la situacién estratégica apropiada para una firma y cada uno de sus negocios individuales. Es una extensiOn de métodos bidimensionales, tal como el portafolio de productos del BCG, Entre los métodos que se han uusado para evaluaraltemnativas estratégicas estén la matriz atraccidn de la in-

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