Projet d’implantation d’un Système

d’Information de Classification de personnel

au sein du Crédit Agricole du Maroc

0
 Dédicace
A mes très chers parents,

A mes chers frères,

A mes chers professeurs,

Je vous remercie pour tout ce que vous avez fait

pour moi…

A toute ma famille…

A tous mes ami(e)s…

A tous le personnel du Groupe CAM

1
 Remerciements
On voudrait tout d’abord exprimer notre profonde
reconnaissance au Groupe CAM de nous avoir pris en stage de projet
de fin d’étude au sein de son établissement et de pouvoir ainsi
terminer notre formation dans de très bonnes conditions.

Pour la contribution à la réussite de notre travail, nous tenons

aussi à exprimer notre gratitude à :

Résumé

Depuis les années 1960, les grandes entreprises (GE) ont progressivement mis
en place un système d’information des ressources humaines (SIRH) afin d’aider le
service des RH à être plus stratégique et performant. Aujourd’hui, face aux
évolutions que connaît le marché et à la montée de la concurrence, toutes les
entreprise ont tendance à se tourner vers un système d’information.
L’objet de ce mémoire de recherche porte sur un SIRH au sein du Crédit Agricole du
Maroc, c’est un système d’information de classification des personnels qui facilite la
gestion globale de ressources humaines de l’entreprise.
Pour traiter cette problématique, nous avons fait le suivie d’une partie du projet lors
de ma période de stage.

Mots clés : Système d’Information des Ressources Humaines (SIRH),

Ressources Humaines (RH), informatisation.

2
 Abstract
Since the 1960s, large companies (GE) have gradually established a Human
Resources Information System (HRIS) to help the HR to be more strategic and
effective. Today, faced with developments in the market and increased competition,
all business tend to turn to an information system.
The purpose of this research paper focuses on an HRIS at Crédit Agricole Morocco, is
an information classification system that facilitates personalthe overall management
of human resources of the company.
To address this issue, I followed the part of the project during my internship period.

Keywords: Information System Human Resources Information System (HRIS) Human

Resources (HR), computerization.

3
 SOMMAIRE

Introduction :……………………………………………………………………………………….……7

Partie 1 : Préliminaire et Contexte Générale :…………………………….……..………….9

I- Présentation générale du CAM :……………………………………………………. 10

II- LES BASES POUR COMPRENDRE LA NOTION DE SIRH :………………….. 12

1- Le concept et le fonctionnement du système d’information (SI) :… 12
2- Le concept et le périmètre de la fonction RH :……….…………………. 19

III- LE DEPLOIEMENT DU SIRH :…………………………………………………… 23

1- Définition d’un système d’information RH :………………………………… 23
2- le fonctionnement et la couverture du système d’information RH :.. 26

Partie 2 : Processus adopté dans le projet SIRH de l’idée à la mise en

œuvre :………………………………………………………………………………………………………31

I- Spécificité du cahier des charges :……………………………………………….. 32

1- Objectifs :………………………………………………………………………………. 32
2- Contraintes d’ordre organisationnel, technique et économique :….. 32
3- Etude d‘orientation : Scénarios, propositions :…………………………… 33

4
 4- Dépenses et retour sur investissement :…………………………………....38

II- Organisation du projet :……………………………………………………………….. 39

1- L’objectif de l’ordonnancement :…………………………………………...... 39
2- Gestion des délais :………………………………………………………………… 40
3- L’objectif du diagramme de Gantt :…………………….……………………..40

Partie 3 : L’implémentation du Projet (apports et limites) :………………..…………. 46

I- Note de Cadrage projet de déploiement :………………………………………. 47

1-Les Enjeux de la démarche au niveau du Groupe :………………………. 48
2-Les Objectifs et les Résultats attendus de la démarche:…………….. 49
3-Les Acteurs de la démarche :……………………………………………………...51
4-Le Processus de Déploiement : Etapes/Suivi :……………………………… 52
5-La Mallette :…………………………………………………………………………….. 55

II- les étapes du projet :…………………………………………………………………… 59

III- Etat des lieux et difficultés ainsi que solutions apportés :………………… 63

Conclusion :…………………………………………………………………………………………….. 66
Webographie :………………………………………………………………………………………… 67
Bibliographie :……….....…………………………………………………………………………….67
Glossaire :………………………………………………………………………………………….……. 69
Annexe :………………………………………………………………………………………………….. 71

5
 INTRODUCTION

La fonction Ressources Humaines évolue considérablement sous l'influence de

nombreux facteurs : législation du travail de plus en plus l'exigeante, le
développement de l'informatique (exemple : le traitement de la paie), l'accroissement
de la compétitivité et la globalisation de l'économie, ce qui nécessite de grande
capacité de réactivité, de flexibilité et d'innovation.

La force est de constater que les formes «traditionnelles »d'organisation appelé

auparavant la fonction personnel ne permettent plus d'atteindre le niveau exigé par
le marché.

Il est à noter que la FRH (fonction ressources humaines) est impactée dans son
mode de fonctionnement, ses outils et méthodes et ses processus.

L'introduction des Nouvelles Technologies d'Information et de Communication dans

la GRH (gestion des ressources humaines) a bouleversé le mode de son
fonctionnement. Plusieurs phases de développement des Technologies d'Information
et de Communication sont distinguées :

Depuis les applications informatiques pour la GRH des années 70 qui ont connu la
naissance des logiciels de paie; ensuite les années 80 ont vu se développer un grand
nombre de solutions locales sur mini et micro-informatique;

Et ce n'est qu'à partir du début des années 90 que l'on a vu apparaître les premiers
véritables SIRH (système d'informations ressources humaines) dont l'objectif est
d'intégrer un certain nombre d'informations et de pratiques auparavant très
disparates.

L'informatisation de la GRH est une préoccupation majeure pour toutes les

entreprises désirant rendre leur organisation et leur gestion plus cohérente et plus

6
performante. Ainsi de s'adapter aux changements que connaît l'environnement et
ainsi atteindre leurs objectifs stratégiques.

Plusieurs entreprises ont informatisé leurs GRH grâce à l'adoption des solutions
informatique (logiciel, progiciel pour les grandes entreprises).

7
Problématique:

Pour pallier à tous les problèmes créer par la multitude des emplois et compétentes
auxquels se voit confronter l’entreprise, un logiciel aidant à gérer d’une façon plus
fluide les ressources humains c’est pour cela que ce travail se concentre autour d’une
question aidant à déployer ce logiciel.

Alors la problématique n’est autre que : Comment le système d’information de

Ressources Humaines en tant que projet a été conçue et réaliser et implémenté dans
le CAM, quelle est son apport et ses limites pour une meilleur gestion des emplois et
compétence au sein de la banque.

8
 Première partie :
Préliminaire et Contexte
Générale

Cette première partie présente une vue d’ensemble de la littérature théorique sur
le Système d’Information des Ressources Humaines.

Un premier chapitre aura pour but de définir les principaux concepts de ce

travail de recherche. Nous tenterons, dans une première sous partie, de définir le
concept de système d’information (SI) ce qui nous permettra par la suite de mieux
comprendre la notion de système d’information des ressources humaines* (SIRH).

Puis, dans une deuxième sous partie, nous étudierons l’évolution de la fonction des
ressources humaines (RH).

Dans un second chapitre, nous nous intéresserons au déploiement du SIRH au

sein du CAM. Dans une première sous partie, nous montrerons les différentes
grandes étapes de l’évolution du SIRH.

Puis en deuxième sous partie, nous étudierons le fonctionnement de ce dernier.

9
I : Présentation générale du Crédit Agricole
du Maroc :
Le Crédit Agricole a été organisé par le dahir n° 1-60-106 du 25 Joumada II-
1381 (4 décembre 1961).

Le Crédit Agricole du Maroc (CAM) est un établissement privé doté de la personnalité

civile et de l’autonomie financière, placé sous la tutelle conjointe
du ministère de l’agriculture et du ministère des finances.

A. Fiche technique du CAM

Raison sociale Crédit Agricole du Maroc

Forme juridique S.A
Capital social 1 200 000 000.00Dh
Siège social 28, rue Abou Faris Al Marini 10 000 RABAT
Site Web www.Creditagricole.ma

B. historique
1961-1967 : Création de la CNCA :
 Entrée en fonction de la Caisse Nationale de Crédit Agricole.
 Implantation des caisses locales sous formes de succursales

1970 -1987: Début de l’activité bancaire :

 Lancement de la collecte des dépôts et des activités bancaires.
 Financement de l’agro-industrie en 1979.
 Financement de l’habitat économique en milieu rural
 Réorientation de la CNCA et financement de nouveaux secteurs en 1987 dont la
pêche côtière, l’artisanat, le tourisme, le commerce et les services…

1988 -1996 : Nouvelles dispositions pour la CNCA :

 Impôt sur les sociétés.
 Dispositions de la nouvelle loi bancaire.
 Mise en place de la salle des marchés en 1996.

10
1997–2001 : Nouveau positionnement stratégique de la CNCA (banque
rurale de proximité avec une nouvelle identité visuelle) :
 Mise en place des directions de réseau décentralisées.
 Plan d’entreprise Oufok 2003 lancé en 1999 : une nouvelle stratégie visant
principalement à mettre à niveau l’institution et à engager les actions de
redressement de sa situation financière et ce, dans le cadre d’un positionnement
rénové en tant que banque rurale généraliste de proximité, agissant en
partenaire actif de toute la filière agricole et de l’ensemble du monde rural.
 Adoption de la nouvelle reforme institutionnelle du Crédit Agricole par le conseil
des ministres en avril 1999.
 Signature de la convention Etat-CNCA relative au traitement du surendettement
des agriculteurs en 2001.

2003-2004 : Changement de statut et extension du réseau du Groupe

Crédit Agricole
 Acquisition du Réseau BMAO.
 Acquisition du Réseau BNDE.
 La CNCA devient Société Anonyme à Directoire et à Conseil de Surveillance,
dénommée « Crédit Agricole du Maroc » régie par la loi relative aux sociétés
anonymes ainsi que par la loi relative à l’exercice de l’activité des établissements
de crédit et de leur contrôle.

2005 : Fusion/absorption BMAO

 Achat du siège de la BNDE.
 Fusion/absorption BMAO.

- Les Missions du Crédit Agricole du Maroc :

Acteur majeur dans le développement de l’agriculture et la modernisation du
monde Rural, le crédit Agricole joue, depuis sa création un rôle essentiel dans le
Financement de l’agriculture et dans la consolidation du secteur dans son ensemble.

11
 Le Crédit Agricole pérennise ce rôle de promoteur du monde rural à travers
son développement de Banque Universelle.

Par ailleurs, CAP 2008, le nouveau plan d’entreprise du Crédit Agricole du Maroc, se
propose d’afficher ses ambitions stratégiques pour lui permettre d’envisager l’avenir
avec sérénité et confiance.

II : Les bases pour comprendre la notion de

SIRH :
Dans ce chapitre, nous expliquerons le concept de Système d'Information, cette
notion étant à la base du terme de système d’information des ressources humaines.

De plus, on ne peut retracer l'histoire du SIRH sans avoir tout d'abord abordé
l'histoire et l'évolution des ressources humaines. C’est pour cela que nous étudierons
le passage de la fonction personnel à la fonction des ressources humaines.

1. Le concept de Système d'Information (SI) :

Le SI est une notion qui peut paraître abstraite, nous allons donc proposer une
définition complète et claire. Pour cela, nous définirons séparément les deux termes
qui composent le concept : « information » et « système ». Puis, nous analyserons
son mode de fonctionnement afin de comprendre réellement son utilité.

a. Définitions des termes Information et Système :

-L’information au cœur de ce concept :

Selon LAUDON K. et LAUDON L., « le terme information recouvre les données qui
sont présentées sous une forme utile et utilisable par les personnes ».

Pour Jacques ARSAC 2, « une information est une formule écrite susceptible
d’apporter une connaissance. Elle est distincte de cette connaissance. ». Les
informations nous permettent donc de compléter nos connaissances sur des
événements, des personnes ou des objets. Elles peuvent exister sous plusieurs
formes: écrites, picturales, orales ou sonores voire tactiles ou olfactives.

12
En informatique, cette information est également appeler « donnée ». Elle va être
conservée, traitée ou transmise à l'aide d'un support.

Pour qu’une information soit fonctionnelle, il faut qu’elle soit utilisable et de qualité.

Pour s’en assurer, elle doit remplir trois conditions: la dimension temporelle, le
contenu et la forme.

- La dimension temporelle : l’information doit être régulièrement mise à jour et

surtout être accessible et disponible à tout moment.

- Le contenu : l’information doit être fiable, exacte et précise. Elle doit provenir de
sources sûres et vérifiées. Elle doit aussi être pertinente, adaptée et utile.

- La forme : L’information doit être claire. Son organisation doit permettre sa bonne
compréhension. Cette condition a été facilitée grâce aux nouvelles technologies de
l’information en permettant de les présenter sous des formes et supports variés.
L’information au sein d’une entreprise possède de multiples sources. Elles peuvent
être internes comme les documents comptables et financiers, les documents sociaux,
les notes de services, les informations concernant les salariés ou bien externe comme
les médias, les factures, la publicité, les lettres. L’information est donc considérée
comme un outil de communication externe et interne, elle est très importante au sein
des entreprises.
L’information permet d'assurer la coordination des différents services qui composent
l'entreprise. Elle contribue ainsi à la cohésion sociale. Les entreprises doivent donc
mettre en place des moyens qui vont lui permettre une bonne gestion de la masse
d’informations qui circule en son sein.

-Qu’est-ce qu’un système ?

Nous venons de voir que les entreprises ont une multitude d’informations à gérer et
qu’elles doivent mettre en place ce que l’on appelle un système d’information. Mais
qu’est-ce qu’un système ? Pour Jean-Louis Le Moigne un système, c’est :

- Quelque chose : un objet réalisable appartenant au monde réel, et non à une idée.

- Dans quelque chose : Le système va interagir avec son environnement. On ne peut

pas se concentrer sur une seule chose, il faut prendre en compte toutes les
interactions.

13
- Pour quelque chose : Il faut connaître la finalité poursuivie par l'organisation :
recherche d'un profit ou un service à rendre

- Fait quelque chose : L'activité de l'organisation va l'amener à sa finalité. Pour cela,

il faut que l'activité crée de la valeur ajoutée. Le facteur de création de valeur est
l'humain.

- Par quelque chose : Pour que l'homme soit performant, il faut structurer les actions
des acteurs et faire circuler les flux nécessaires à ces actions.

- Qui se transforme dans le temps : L'action de création de valeur ajoutée évolue,

notamment parce que c'est un processus* de transformation de ressources.

Pour définir un système, on peut aussi s’appuyer sur la théorie générale de Ludwig
VON BERTALANFFY.

Pour lui, ce sont quatre concepts qui définissent ce terme :

- L’interaction (ou l’interrelation): Selon Edgar Morin, les interactions "sont des
actions réciproques modifiant le comportement ou la nature des éléments, corps,
objets, phénomènes en présence ou en influence."

- La totalité (ou la globalité): Un système est un ensemble d’éléments, mais ce

n’est pas que cela, les relations entre les données doivent aussi être prise en compte.

- L’organisation : L’organisation est le processus dans lequel les informations vont

se regrouper, s’assembler et former une structure.

- La complexité : La complexité d’un système correspond à trois facteurs: le degré

élevé d’organisation, l’incertitude de son environnement et la difficulté ou
l’impossibilité d’identifier tous les éléments et de comprendre toutes les relations en
jeu.

b. Le système d’information :

Selon LAUDON K. et LAUDON L., un système d’information peut être de différents

types :

- Manuel : c’est-à-dire qu’il repose sur l’utilisation du papier et du crayon,

- Parallèle : ceci représente le bouche à oreille,

- Informatisé : le SI repose sur des technologies informatiques, des logiciels et du

matériel.

14
Lorsque nous parlerons de système d’information au cours de ce mémoire, nous
ferons référence à ce dernier type de système : le système d’information informatisé.

-Définition du système d’information :

On pourrait donc penser qu’un système d’information représente un ensemble

d’informations, mais c’est un peu plus compliqué puisque ce dernier est représenté
comme la deuxième dorsale nerveuse après les hommes au sein d’une entreprise.

Lorsque le cycle économique d’une entreprise est ralenti ou même arrêté, le

gestionnaire de l’entreprise va chercher à trouver d’où viennent ces ralentissements
(souspayer ou sur payer les salariés, ne pas bien le gérer, le former ou bien le
motiver, etc.),. Une fois les problèmes trouvés, il lui faut organiser des moyens pour
être informé en temps réel de l’état d’avancement sur la résolution de ces derniers:
c’est ce qui va constituer le système d’information.

La définition de LAUDON K. et LAUDON L. du système d’information est la

suivante : « un système d’information est un ensemble de composantes interreliées
qui recueillent de l’information, la traitent, la stockent et la diffusent afin d’aider à la
prise de décision, à la coordination et au contrôle au sein de l’organisation »

Robert REIX2 s’est inspiré des théories de management pour donner sa propre
définition de système d’information : « Ensemble organisé de ressources: matériel,
logiciel, personnel, données, procédures… permettant d’acquérir, de traiter, de
stocker des informations (sous forme de donnée, textes, images, sons, etc.) dans et
entre des organisations ». Selon lui, le but d’un système d’information est d’«
Apporter un soutien aux processus de travail dans l’organisation selon trois modalités
principales: fournir de l’information, assister le travail humain et automatiser le
travail ». Il ne faut pas penser qu’un système d’information ne soit qu’un système
informatique, mais c’est tout système qui va permet de réaliser des processus de
collecte, mais aussi de mémorisation et de traitement
de l’information. Le SI est donc « un réseau complexe de relations structurées où
interviennent des hommes, des machines et des procédures, qui a pour objet
d’engendrer des flux ordonnés d’informations pertinentes, provenant de sources
internes et externes à l’entreprise et destinées à servir de base aux décisions »

Un SI se compose des ressources d’une organisation qui vont servir à récolter,

structurer, saisir et stocker des données, pour, par la suite, transformer ces données
en informations utilisables et les transmettre, les communiquer aux utilisateurs ou de
les diffuser au sein de l’organisme sous une forme adaptée. Un système
d’information ne doit pas être confondu avec un système informatique qui lui est
composé d’ordinateurs, de programmes, de logiciels au sein d’une entreprise.

15
La mission du système d’information est de gérer les informations opérationnelles et
décisionnelles et donc de faciliter l’échange de ces informations entre les différents
acteurs de l’entreprise. Il véhicule l’information au sein des organismes.

-Le fonctionnement du SI :

Le SI est en quelque sorte la mémoire de l’entreprise. Selon l’approche systémique,

l’entreprise peut se décomposer en trois sous-systèmes qui sont en perpétuelle
interaction :
- le système d’opérations (modules opérationnels* MO) : C’est là où s’effectuent
les processus de production (actions pour la transformation de ressources en
produits ou services).

- le système de décision ou de pilotage (modules pilotes* MP): C’est ce système

qui exerce un contrôle, une régulation, décision pour assurer la cohérence entre
objectifs et les actions.

- le système d’information (SI): C’est l'interface entre les modules pilotes et les
modules opérationnels. Il enregistre, mémorise et traite les informations en
provenance des MO, afin d’informer les MP. Ces derniers vont utiliser ces
informations pour prendre des décisions d’action.

Enfin, le SI renvoie ces décisions aux MO. Voir le schéma ci-dessous :

16
De quoi est composé un système d’information ?

-D’informations bien sûr ! Toutes les informations de toutes les formes font partie du
SI. Pour traiter et utiliser ces informations, il faut des moyens humains. Ces moyens
humains sont composés de l'ensemble des personnes qui vont recevoir, manipuler et
émettre de l'information. Mais les moyens humains ne sont pas les seuls, des moyens
matériels constitués de l’ensemble des machines vont permettre l’ensemble des
Manipulations. À ceci va s’ajouter les méthodes qui correspondent à l’ensemble des
outils de travail et des règles.

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Quels sont les principaux rôles du système d’information ?

1. Le Si est une aide pour la prise de décision : Le SI permet aux responsables

d’obtenir les informations qui leur sont nécessaires pour les prises de décision. Ils
vont pouvoir étudier plus facilement les conséquences possibles de leurs décisions.
Le SI va aussi permettre d'automatiser certaines décisions.

2. Le SI est un outil de contrôle de l’évolution de l'organisation : Le SI va permettre

de détecter des dysfonctionnements internes ou des situations anormales. Pour que
cet outil soit opérationnel, le SI doit être la « mémoire collective » de l'organisation
cela en gardant constamment une trace de chaque information.

3. Le SI est un outil de coordination des différentes activités de l'entreprise : Le SI va

aussi fournir des informations sur le présent, elles seront les mêmes pour l’ensemble
des services et seront mises à jour régulièrement. Tout le monde est informé de la
même manière selon son accès aux informations.

-Des fonctions spécifiques pour chaque domaine du SI :

Aux principaux rôles développés ci-dessus, ont été ajoutées de nouvelles fonctions
qui ont élargi et modifié la structure. Cela a été permis grâce à trois phénomènes: la
dématérialisation, l’exigence pour la qualité et l’émergence de structures
informationnelles
virtuelles.
Pour illustrer cette partie, nous allons prendre l’exemple de quatre systèmes
fonctionnels : la gestion commerciale et le marketing, la gestion de production, la
gestion comptable et financière et la gestion des ressources humaines. Nous nous
attarderons sur le dernier système puisque c’est celui-ci qui est utilisé tout au long de
ce mémoire.

Les premiers SI qui ont été développés et répandus dans les entreprises ont été les
systèmes d’informations comptables et financiers. Ils ont permis d’automatiser des
tâches répétitives mais aussi de les simplifier tout en respectant les lois, règles et
procédures.

Ensuite, on retrouve la gestion de la production. Pour gérer la production, l’entreprise

a besoin de l’ensemble des informations, c’est-à-dire qu’elle va devoir traiter une
masse importante d’information et cela va prendre du temps. C’est pour cela que les
SI se sont orientés vers la production.
Puis, il y a la gestion commerciale et marketing. C’est une activité essentielle et vitale

18
pour toutes les organisations. L’utilisation des nouvelles technologies de l’information
a permis de faire évoluer rapidement cette gestion. Comme nous avons pu le voir
avec le développement de l’Internet qui a modifié la relation client / entreprise en
permettant le commerce électronique.
Enfin, nous retrouvons la gestion des ressources humaines, ce qui nous intéresses
plus particulièrement dans notre recherche. L’automatisation a commencé avec celle
de la paie.
Le système d’information dédié aux ressources humaines est articulé autour de trois
grands thèmes: la gestion de l’emploi comme le recrutement et l’embauche, la

gestion de la rémunération avec les politiques de rémunération et le contrôle des

charges et la gestion de la valorisation des individus comme la politique de
promotion, la gestion des carrières.

Les technologies de l’information ont un impact potentiel sur la stratégie,

la structure mais aussi sur le fonctionnement de l’entreprise. Mais pour
que cet impact soit favorable à cette dernière, ces technologies doivent
être maîtrisées et utilisées correctement, puisque ces dernières ne font pas
tout, mais que ce sont bien les différentes utilisations qui en font un atout.

Les ressources humaines vont donc avoir un important rôle au sein du

SIRH. Mais que représente le domaine des ressources humaines ?

2. Le concept de la fonction RH :
On ne peut pas comprendre la notion de SIRH sans avoir auparavant définit le terme
de ressources humaines. C'est pour cela, que nous allons effectuer un point sur les
différentes mutations qu'a pu connaître le domaine des RH.
Ces différentes étapes de l'histoire vont nous aider à mieux comprendre pourquoi il
y a eu une nécessité d'automatiser certaines tâches de RH, puisque selon D. Ulrich
(2000), « Pour développer des activités à forte valeur ajoutée, les RH doivent
nécessairement passer par une gestion efficiente, automatisée et par une
instrumentalisation des processus ».
Nous donnerons la définition ainsi que les missions de cette fonction. Puis, nous
analyserons les facteurs principaux de cette évolution et donc du passage de la
fonction du personnel à la fonction de Ressources Humaines.

a. Le terme de ressources humaines :

La gestion des ressources humaines est une discipline assez récente. Elle est la
dernière fonction née des grandes fonctions de l'entreprise après la production, la
finance et le marketing.
D'après Jean-Marc LE GALL, la DRH est une fonction de l'entreprise « qui vise à régir,
à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses ressources

19
(ses salariés) et ses emplois, en termes d'effectifs, de qualifications et de motivation.
Elle a pour objet l'optimisation continue des compétences au service de la stratégie
de l'entreprise, dans la définition de laquelle elle intervient ».
Le terme de gestion des ressources humaines englobe donc la gestion des relations
individuelles de travail et des relations collectives de travail, et cela avec l'ensemble
des salariés, des groupes de salariés et des organisations les représentants.

Patrick ROUSSEL donne une autre définition qui est la suivante : « La G.R.H. est
l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes
qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs

sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H. en
vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et
les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnel et la logistique de
soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs
de l’entreprise. ». Pour lui, la GRH est donc une fonction, qui grâce à plusieurs
actions et outils, va aider les employés à être plus efficaces dans le dessein
d’atteindre, dans les meilleures conditions, les objectifs fixés par l’entreprise.

b. Évolution de la fonction : le passage de la fonction personnel

à la fonction RH :

La fonction RH a connu beaucoup de mutations depuis son apparition. De plus, cette

dernière n'a pas toujours été nommée ainsi. À ces débuts, on parlait plutôt d’une
fonction personnelle et non de fonction RH. Pour comprendre ce passage, nous
allons étudier les différentes étapes de cette évolution. On peut la scinder en sept
grandes périodes.

- La fonction personnelle :

Durant la première période, c’est-à-dire de 1870 jusqu'au début XXème siècle, il n'y
avait pas de fonction personnel, du moins, elle n'était pas formalisée comme telle.
En 1916, lorsque H. FAYOL énonce, ce qui est pour lui, les six grandes fonctions de
l’entreprise, il ne mentionne pas la fonction personnel. Ceci notamment par le fait,
qu'il existe peu d'entreprise dont la taille nécessiterait la mise en place de cette
fonction. Dans les entreprises, le contremaître s’occupait lui-même de recruter les
personnes et les formait de manière simple. La direction ou bien le patron dans les

plus petites entreprises s’occupait de la gestion de la paie et de la comptabilité. Ce

dernier pouvait être aidé par un comptable ou une secrétaire.

C'est lors de la deuxième phase, durant la Première Guerre Mondiale, que le terme
de fonction personnel va réellement apparaître. Les mauvaises attitudes des

20
contremaîtres et des responsables dans la gestion des hommes, le manque
d’organisation, ainsi que les nombreux actes de violence sur les lieux de travail vont
être à l’origine de multiples dysfonctionnements et d’une baisse de la productivité. À
cela s’ajoutent des mouvements de réforme du courant de l’Organisation Scientifique
du Travail et de l’école des relations humaines. Tout cela va avoir pour conséquences
la modernisation de l’organisation du travail ainsi que la formalisation des méthodes
de gestion du personnel. C’est à partir de là que la fonction personnel commence à
naître.

À la fin de la Première Guerre Mondiale, la réglementation sociale va évoluer avec la

naissance de la négociation collective et de la création de l'assurance sociale. C'est
aussi durant cette troisième période, que de nouveaux besoins dans le domaine de la
gestion personnel vont se faire sentir notamment au niveau de la formation, de
l'apprentissage et du recrutement.

Lors de la quatrième phase située entre la fin de la Première Guerre Mondiale et le

début de la Seconde, les entreprises sont confrontées à de nombreux problèmes
sociaux et humains avec des vagues de grève. Au même moment, un renforcement
syndical va s'effectuer avec la création des congés payés, de la semaine de 40
heures et de la mise en place de conventions collectives. Les premiers services du
personnel commencent à se structurer, on assiste alors à l’émergence d’une fonction
autonome.

Les services du bien être se transforment en service du personnel avec les missions
d’administrer les droits des salariés, de régler les problèmes de rémunération, de
sélection, de formation, d’évaluation et de communication avec les syndicats. Cette
fonction de personnel gère la main d'œuvre comme une variable d'adaptation dont le
coût doit être minimum.

On est encore très loin de la notion de ressources humaines. La dimension humaine

s'efface devant l'objectif prioritaire que constitue l'optimisation de la production.
Les 30 Glorieuses représentent la cinquième phase. Ces dernières vont être source
de nouveautés aussi bien par de nouveaux textes de loi que par une nouvelle
organisation du travail. Du côté de la réglementation, il y a la création du comité
d'entreprise, la possibilité d'élire des délégués du personnel, la mise en place de la
Sécurité Sociale ainsi que la création des ASSEDIC. Mais aussi des textes sur la
liberté de négocier les salaires et le SMIG, le droit à une 3ème semaine de congés
payés.

Du côté travail, une certaine organisation va commencer à se mettre en place. On va

essayer de simplifier certaines taches en appliquant de nouvelles méthodes.
Le fonction personnel va voir se professionnaliser la fonction de directeur du
personnel. C'est à partir de 1960, que la façon de penser va fortement évoluer et va
entraîner l'apparition d'idées de réformes de l'entreprise. Cette évolution de la
pensée a pour cause le meilleur niveau de qualification, mais aussi le fait que

21
la sécurité de l'emploi ne suffit plus, il y a une volonté en matière de satisfaction du
travail. Cette sixième période est marquée par les événements de mai 1968.
La septième et dernière période connaît un ralentissement de la croissance mais
aussi un fort développement de la concurrence internationale et des mutations
technologiques.
Durant cette période, la loi continue de s'enrichir (le bilan social, aménagement du
temps de travail, loi Auroux) et va commencer à complexifier les différentes
démarches que doivent suivre les directeurs du personnel. Les entreprises sont
encouragées à avoir une productivité maximale ainsi qu’à la réduction de leurs coûts
de production. Mais l’influence du modèle japonais se fait sentir notamment par le
développement de la démarche participative, la décentralisation des décisions,
l’autonomisation, la responsabilisation (culture d’entreprise, intéressement et
participation) et les « 5 zéros » (défaut, délai, stock, panne, papier) où
l’homme occupe un rôle central. L’homme devient alors un potentiel à mobiliser.
C’est à ce moment que la fonction personnel laisse la place à la fonction ressources
humaines et se décentralise auprès des acteurs de terrain, les managers. La fonction

RH va alors voir le périmètre de ces actions s'élargir, elle va donc devoir être de plus
en plus stratégique pour faire face à toutes ces évolutions.

-La fonction RH :

Depuis l’émergence de la fonction des ressources humaines, cette dernière n’a cessé
de s’affirmer comme une fonction « stratégique ». Ainsi BESSEYRE des HORTS
(1987) dit que « la fonction [RH] elle-même devient majeure et acquiert le statut de
grande fonction stratégique ».
Pour PERETTI, « les DRH se retrouvent sur trois priorités : partage de la fonction
ressources humaines, implication stratégique […] et renforcement de son
professionnalisme ».

Les actions d'investissement dans les hommes menées par les responsables RH
doivent converger vers les objectifs de l'entreprise et de chacune des directions
opérationnelles. Par conséquent, cette fonction est loin d'être réduite à un centre de
coût. La fonction RH doit veiller à la bonne cohérence entre les objectifs RH et ceux
de l’entreprise, elle doit définir des indicateurs et les suivre pour mettre en place, si
besoin, des plans d’actions appropriés. Les objectifs des RH visent la stratégie
globale de l’entreprise et les processus RH.

Selon Jean-Marie PERETTI, la fonction RH se trouve investie de quatre missions:

- Administrer efficacement, en optimisant ses propres processus, c’est-à-dire à

diminuer les coûts de fonctionnement de sa fonction en mettant en place une
organisation décentralisée de la fonction RH et une responsabilisation.

22
- Développer la motivation* et l’implication des salariés, en assurant la présence et la
gestion individualisée des compétences.

- Être un agent du changement. Il s’agit d’encourager les comportements nouveaux

grâce à la formation et à certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles
modalités de travail ou la rémunération.

- Être un partenaire stratégique, c’est-à-dire être habile dans l’analyse et le

traitement des données sociales, en disposant d’outils lui permettant d’apprécier
l’impact humain. La stratégie pour Laurent BELANGER est : « un processus de
formulation et de mise en oeuvre des moyens appropriés en vue d’atteindre les
objectifs d’une entreprise et de réaliser sa mission dans un environnement
difficilement prévisible et concurrentiel ».
Le DRH doit participer à la définition de la stratégie de son entreprise et doit veiller à
la prise en compte en amont des conséquences RH des décisions prises.
Pour faire face à l'élargissement de son périmètre d'actions et aux évolutions rapides
des lois, la fonction RH a un nouveau besoin important celui de la flexibilité. C’est à
ce moment que le SIRH va naître. Il va contribuer à l’optimisation de la fonction RH.
Il va permettre de décentraliser certaines activités RH, et d’externaliser auprès de
prestataires spécialisés les activités non stratégiques, permettant alors à la DRH de
se recentrer sur les activités créatrices de valeurs ajoutées.

III-Le déploiement du SIRH au sein du SI :

Ayant vu les bases, nous allons pouvoir aborder l'évolution et le déploiement du

SIRH au sein du SI. Nous verrons dans ce chapitre, l'intégration de l'informatisation
au sein du domaine RH. Ceci va permettre la naissance du SIRH. Ensuite, nous
analyserons la position du SIRH au sein du SI. Enfin, nous expliquerons le
fonctionnement du SIRH en expliquant que le SIRH est un système à composantes
multiples.

1. Qu’est-ce qu’un SIRH ?

Comme nous venons de le voir la GRH a toujours existé même si elle n’a pas
toujours été formalisée. Ce domaine RH a énormément évolué, et l'informatique va
venir s'intégrer dans ces évolutions. On peut s'apercevoir que cette intégration s'est
effectuée en 4 grandes phases. Commençons par définir la notion de SIRH.

23
a. Définition et positionnement du SIRH au sein du SI :

Il n’existe pas une seule et bonne définition du système d’information des ressources
humaines, c’est pour cela que nous allons en étudier plusieurs pour réussir à
formuler notre propre définition du SIRH.
Tout d’abord, la définition de SIRH proposée par Bernard JUST1
qui est la suivante : « c’est un système informatique pouvant être constitué de
différents logiciels hétéroclites communiquant entre eux par des interfaces
techniques leur permettant d’échanger des données. Il est parfois constitué d’un
unique système, on parle alors d’ERP (Entreprise Resource Planning) ou de PGI
(Progiciel de Gestion Intégrée). Dans ce cas, les avantages sont multiples : il n’y a
pas d’interface et les informations plus simples à restituer et à consolider.»
Cette définition ressemble fortement à la définition donnée précédemment d’un
système d’information.
Pour introduire la notion de ressources humaines à cette définition, nous pouvons la
compléter par la définition proposée par Bernard MERCK: « un SIRH est un ensemble
de logiciels plus ou moins interconnectés qui permettent d’assurer, de façon
cohérente, différents actes administratifs et des opérations de gestion appliquées aux
RH ». Cette définition introduit la notion de ressources humaines et montre qu’il y a
un lien entre l’informatisation, c’est-à-dire un ensemble de logiciels et les ressources
humaines, et la gestion dédiée aux ressources humaines. Ce système en mettant en
relation les actes administratifs et la gestion des RH se met au service du domaine
des RH.
La première définition introduit la notion de système, et la seconde la notion de
ressources humaines, mais ces définitions n’évoquent pas réellement la notion
d’information.
La définition de Tanenbaum (1990)2 introduit cette notion d’information et définit le
SIRH comme « an HRIS as a system that will acquire, store, manipulate, analyze,
retrieve, and distribute information about an organization’s human resources » c’est-
à-dire « un système permettant d'acquérir, de stocker, de manipuler, d'analyser,
d'extraire et de distribuer des informations pertinentes au regard des ressources
humaines d'une organisation ». Nous pouvons donc résumer la définition d’un
système d’information des ressources humaines comme un ensemble de
programmes ou d’applications informatiques permettant d’automatiser les différents
processus qui composent la gestion des ressources humaines. Ce dernier couvre
donc l’ensemble du domaine des RH. Le SIRH va avoir pour objectif d’aider
le service des ressources humaines dans leur travail au quotidien. Notamment
puisqu’il a permis d’automatiser des tâches administratives qui étaient répétitive
c’est-à-dire la gestion de la paie, la gestion administrative, la gestion des temps, la
formation, etc.

24
b. informatisation du domaine des Ressources Humaines :

Les mutations technologiques ont eu pour effet de déplacer le coeur de métier des
RH. Avant, la paie et l'administration constituaient l'essentiel de leurs activités.
Aujourd'hui, le coeur de métier a basculé vers des activités d'accompagnement des
salariés : recrutement, évolution des compétences et des carrières, SIRH.

Un DRH sans ces outils est comme un financier sans ordinateur et sans calculette. «
On est, à présent, e-DRH ou on n'est pas ».

Le RRH accompagne les managers et les salariés sur les questions de recrutement,
de formation, d'évolution de carrière et dispose d'outils désormais informatisés tels
que les référentiels et les bases de données. Dans un grand groupe, il peut,
ainsi, travailler avec les mêmes références que celles de ses interlocuteurs des
différents sites géographiques.

25
2-Le fonctionnement du SIRH :

La gestion du personnel était structurée par un ensemble de procédures

administratives, émanant du droit du travail. Avec l'arrivée des progiciels, le besoin
d'automatiser est devenu une priorité. Il a fallu généraliser des solutions dédiées aux
ressources humaines sans toutefois devenir trop généraliste.

a-Plusieurs composantes en un seul système :

Comme nous l’avons expliqué auparavant, l’arrivée des progiciels à permit

l’automatisation d’un ensemble de procédures administratives dans le domaine des
ressources humaines. Les éditeurs ont donc proposé des solutions adaptées aux RH
qui ont pour base de données le dossier du salarié puisque que toutes les
informations que sont amenés à traiter les RH tourne autour d’une seule et unique
entité : l’individu.
Pour cela, il a fallu regrouper ces procédures administratives en différentes
catégories afin de simplifier l’utilisation du SIRH. Les entreprises sont donc obligées
de travailler en termes de processus. Les principaux logiciels de SIRH proposent cinq
principaux processus: la gestion administrative du personnel, la gestion du temps et
des activités, la paie, le pilotage et le contrôle de gestion sociale, et les compétences
et connaissances (GPEC).

-Les aspects opérationnels du SIRH :

Nous allons illustrer cela en analysant les différentes gestions qui composent la
gestion opérationnelle des RH.

La gestion administrative du personnel.

Lorsque nous parlons de la gestion du personnel, cette dernière englobe les gestions
suivantes : la gestion administrative, la gestion des missions et la gestion de la
formation qui sont nécessaire pour la réalisation de la paie. Nous allons donc détailler
ces dernières.

La gestion administrative :
Cette gestion a pour objectif de traiter, de manière qualitative, les informations
concernant le salarié et qui sont conservées dans le dossier de celui-ci. Ces
informations sont multiples et variées comme le montre la liste suivante, qui n’est
pas exhaustive, elle évolue en fonction des règlements et du contexte de l’entreprise
et de son environnement.
- Gérer les congés,
- Gérer les absences ainsi que leurs incidences diverses,
- Gérer les visites médicales,
- Gérer les titres de séjour pour les étrangers,
- Contrôler le droit à exercer certaines tâches,

26
- Gérer les obligations par rapport aux travailleurs handicapés,
- Gérer les tickets restaurant, chèques vacances ou titres de transport.
La mise en place du SIRH va permettre d’améliorer la qualité du traitement des
données administratives, notamment par la diminution des délais de transmission des
informations, des erreurs de recopie et des omissions dans le traitement des
données, grâce aux alertes de renouvellement.

La gestion des missions:

Cette gestion concerne la gestion des déplacements et des frais de missions. Elle
représente une activité complexe et lourde puisqu’il faut :
- Collecter les informations très rapidement (motif du déplacement, personnes
concernées,
moyens de transport utilisés, frais engagés)
- Effectuer des contrôles permettant de vérifier la réalité du déplacement,
- Gérer et contrôler les conditions de remboursements des frais engagés.
Il va donc y avoir un accès pour le salarié, ce dernier devra saisir ses ordres de
missions et sa fiche de frais et un accès à la DRH pour lui permettre d’effectuer un
contrôle sur la validité des informations fournies par le salarié. Ainsi qu’une interface
avec la fiche de paie, notamment pour pouvoir effectuer le remboursement des frais
de déplacement.
La gestion de la formation :
Cette gestion est complexe puisqu’une formation peut intervenir pour plusieurs
raisons:
- Pour améliorer les compétences du personnel dans les postes occupés,
- Pour assurer l’évolution du personnel en cohérence avec l’évolution de la technicité
des postes,
- Pour assurer la reconversion du personnel,
- Suite à une demande de congé individuel de formation (DIF).
Les actions liées à cette gestion sont les suivantes:
- La définition des axes du plan de formation,
- La gestion des actions et sessions organisées par l’entreprise,
- Le suivi des demandes de formation,
- La gestion des aspects pédagogiques (convocations, fiche de présence, etc).

La gestion du dossier salarié :

Tout d’abord, le dossier du salarié comporte des informations signalétiques. Ce sont
les informations qui concernent les coordonnées personnelles ainsi que
professionnelles, les différents noms et prénoms du salarié, adresses et autres
informations personnelles ou professionnelles. Ensuite, vient les information
concernant le relevé d’identité bancaire, nécessaire pour le versement du salaire.
Puis, les informations concernant le CV et la carrière professionnelle. Enfin on y
retrouve les informations relevant de la gestion administrative du
personnel que nous avons vu auparavant. Le SIRH va alors permettre d’organiser au
mieux la mise à jour de ce dossier salarié, puisqu’il va permettre d’impliquer le
salarié, permettre au gestionnaire d’effectuer des contrôles, mais aussi faciliter la
transmission d’information entre ces deux derniers.

27
La gestion des contrats de travail :
Le SIRH permet de gérer les contrats de travail de manière cohérente en suivant les
différentes règles de gestion. Cet outil va permettre de créer l’arborescence entre le
dossier salarié et les différents contrats de travail de ce dernier. L’interface du SIRH
sera composée d’informations relatives:
- au contrat de travail,
- à la paie
- aux codifications (date d’entrée dans l’entreprise, ancienneté, coefficient, prime
d’ancienneté),
- au suivi des heures,
- la formation et le repos (congés payés, RTT, DIF).

La gestion des temps et des activités.

Comme nous l’avons vu précédemment, la gestion du temps de travail s’alourdit avec
la volonté de flexibilité de plus en plus importante notamment avec la mise en place
de l’annualisation du temps de travail, les heures supplémentaires défiscalisées, etc.
La gestion du temps constitue l’enregistrement quotidien de la planification du travail
dans le temps avec les informations suivantes: horaires de référence, planification,
rotations de postes, congés, compte épargne. Mais cela permet aussi de mesurer le
temps de travail effectué par le salarié et donc d’obtenir des indicateurs sur
l’absentéisme, les heures supplémentaires.

La gestion de la paie :
La paie est un « ensemble de processus, de pratiques et d’applications mis en œuvre
pour calculer les éléments de paie, effectuer les paiements et s’assurer de la
conformité réglementaire de l’activité. Cela couvre toutes les opérations entrant dans
la production de la paie : calcul des salaires, des rémunérations, des avantages et
des déductions, mais aussi l’édition et la distribution des bulletins, les déclarations
aux organismes tiers ainsi que la maintenance légale ».
La gestion de la paie va regrouper toutes les informations traitées précédemment.
Chaque information a des répercutions différentes sur la paie du salarié.
Selon Bernard JUST, la paie est « le processus le plus abouti dans l’entreprise, pour
la simple raison qu’elle est vitale à la stabilité de la « paix sociale » devenant ainsi
essentiellement indispensable ».

-Les aspects décisionnels du SIRH :

Pour prendre des décisions, les décideurs ont besoin d’outils pour les aider, les
guider, les informer afin de pouvoir prendre la ou les meilleures décisions. L’un des
outils indispensables est le tableau de bord qui va fournir les indicateurs nécessaires
à la bonne prise de décision. Le SIRH va rendre ces outils plus rapides et plus
fonctionnels.
Nous allons donc voir l’aspect décisionnel du SIRH avec : la prévision de la masse
salariale, la GPEC, le bilan et l’audit social.
La GPEC.

28
Le SIRH facilite la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences puisqu’il
va permettre de :
- Faciliter le travail de recherche d’une personne, qui appartient à l’entreprise ou qui
figure sur les candidatures et qui possèderait le profil recherché.
- Définir les caractéristiques d’une offre,
- Mesurer les écarts entre les compétences d’une personne et les exigences du poste
qu’elle occupe, afin de ne pas avoir de personne sur ou sous profilé par rapport au
poste occupé,
- Préparer les différents entretiens et le plan de formation par rapport aux écarts
constatés cidessus.
- Donner un accès au salarié pour qu’il mette à jour les données le concernant (CV,
demande de formation, etc.).La prévision de la masse salariale.Étant donné, que la
masse salariale évolue en fonction de plusieurs critères, le SIRH va permettre de
réaliser des simulations en croisant plusieurs critèresrelatifs à :
- l’évolution mécanique des salaires et des carrières en fonction du temps,
- l’évolution quantitative et qualitative des personnes, facteurs liés à la GPEC,
- l’incidence des politiques salariales à différents niveaux.

-Les enjeux et évolutions du SIRH :

Dans cette partie, nous allons voir les raisons, autres que l’informatisation et la
matérialisation, qui ont encouragé les entreprises, notamment les GE, a investir dans
un système d’information pour les ressources humaines.
Pour BESSEYRE des HORTS, les grandes entreprises ont commencé à mettre en
place un SIRH pour répondre aux quatre défis majeurs auxquels la GRH faisait face :
« Le partenariat, pour renforcer son rôle stratégique, La crédibilité, pour améliorer
son image et son professionnalisme, Le changement organisationnel, pour intervenir
directement dans la transformation de la culture d’entreprise, La reconnaissance des
personnes, pour apporter aux employés une reconnaissance qualitative de leurs
mérites, qui sera peut-être un avantage concurrentiel par la suite. »

Jean Marie PERETTI parle plutôt de quatre motivations par rapport à la mise en place
d’un SIRH. La première motivation serait selon lui, une volonté de la part de
l’entreprise d’optimiser les processus RH. Le SIRH lui permettrait alors de faciliter la
gestion des savoirs, la diffusion des connaissances mais aussi le développement des
compétences et leur conservation. La motivation suivante concernerait la
mondialisation, le SIRH aiderait à répondre à une logique à la fois locale mais aussi
mondiale. Troisièmement, la fonction RH a besoin pour être en accord avec la
stratégie de l’entreprise d’avoir une vision globale de ses ressources. Le SIRH
permettrait alors d’obtenir une centralisation des données en un seul et même
endroit. Enfin, pour PERETTI, la quatrième motivation serait la volonté de
responsabiliser le personnel, le SIRH permettrait alors la décentralisation de
l’ensemble du personnel, d’abord vers les directeurs opérationnels, puis vers
l’encadrement et enfin le salarié.
D’autres auteurs ont complété la liste que PERETTI a proposé. Ces derniers parlent
d’une politique de transparence, c’est-à-dire que le SIRH permettrait de fournir des

29
informations et de données qui ne sont pas visibles directement, mais exposées dans
un rapport, elles deviennent visibles. La mise en place d’un système d’information
serait aussi un intérêt recherché par l’entreprise puisque celui-ci permet de traiter,
avec le maximum de facilité et de sécurité, les tâches administratives et permettrait
le recentrage de la fonction RH permettant au service RH de se libérer des tâches
fastidieuses et répétitives. Pour les entreprises, l’intégration du SIRH au sein de leur
SI serait source de performance puisqu’il occasionne « gain de productivité,
optimisation, et maîtrise des flux d’information, réduction des délais, maîtrises des
coûts, et plus grande disponibilité vis-à-vis des collaborateurs ».
Aujourd'hui, l’un des enjeux est d’obtenir la meilleure solution technologique ou

organisationnelle, pour pouvoir concevoir un système d'information numérique. Ce

dernier permettrait à l'acteur d'obtenir les informations circulantes, de partager ses
connaissances et accéder aux informations sources. Celles-ci lui étant nécessaires
pour comprendre, résoudre des problèmes, prendre des décisions et exercer son
activité.

30
 Partie II : Processus adopté
dans le projet SIRH de l’idée à
la mise en œuvre

31
I: Spécificité du cahier des charges :
"La rédaction du cahier des charges est l’occasion de fixer de façon presque
contractuelle ce qui est attendu du projet une fois déployé. Ce document décrit en
langage non informatique le périmètre fonctionnel du projet, les contraintes qui
pèsent sur le projet, les systèmes d’information auxquels il devra être connecté…
Si le cahier des charges doit servir de base rigoureuse au déroulement du projet, il
doit laisser la place à des améliorations du projet pendant son déroulement. Il doit
donc fournir un squelette solide au développement du projet, et prévoir que certains
élément annexes seront finalisés lors d’étapes futures."

Voici ce que le cahier des charges mentionne en substance :

- Les objectifs du portail
- La description du périmètre fonctionnel du projet
- Contraintes du projet

1. Objectifs :
Objectif stratégique de l’entreprise : le SIRH est placé dans la catégorie " Améliorer
la performance économique de l'entreprise". Il s'agit "d'améliorer la cohérence et la
performance des systèmes d’information de la DRH."
Objectif utilisateurs : L’objectif du portail (Web SIRH) est de donner les informations
professionnelles dont l'utilisateur des outils et procédures du SIRH a besoin pour
assurer ses missions.
2. Contraintes d’ordre organisationnel, technique ou
économique observées :
a. Contraintes organisationnelles :

L'un des intérêts d'un portail est d'agréger des réponses venant de l'Intranet et
d'Internet. La politique du CAM est de limiter l'accès à Internet et d'élargir celui de
l'Intranet pour tous les agents à terme. L'unique source du portail sera donc
l'Intranet.
D'autre part, les évolutions des applications n'interviennent qu'à la demande des
commanditaires. RHPMSI n'assure que l'assistance à maîtrise d'ouvrage. Elle peut

32
proposer, par exemple, de passer en client Web l'une ou l'autre application, mais
c'est le commanditaire de l'application qui acceptera ou non la proposition.

b. Contraintes techniques :

-Niveau du matériel des utilisateurs :

Actuellement 20% des postes utilisateurs tournent encore sous Windows 3.11.
Cependant il est prévu que l’ensemble des postes aura migré vers Windows NT pour
la fin de l'année. Nous pouvons donc faire abstraction de cette contrainte concernant
le futur portail.

-Portail de contenu versus portail applicatif :

Quoique certaines de ses parties fonctionnent comme de véritables petites

applications (pages ASP, bases de données Access et SQL Server…), le site SIRH est
d'abord un site au contenu informatif. Le futur portail pourrait devenir un portail
applicatif si certaines applications du SIRH au moins, pouvaient être lancées à partir
de son interface. Seul le RAF (Répertoire des Actions de Formation) permet de
consulter ou télécharger les actions de formation et les sessions de formation en
ligne. Pour donner l’accès à ces applications par le portail, il faudrait qu'elles soient
en client léger. Seule l’Interrotique Locale envisage éventuellement de migrer, sans
que cela ne soit ni validé, ni planifié pour l'instant. Le portail SIRH sera donc
essentiellement un portail de contenu.
2.3. Contraintes économiques :
La contrainte économique est très forte. A ce jour les rapports financiers du CAM ne
sont pas très optimistes. Or tout projet suppose un coût. Le CAM assurant
traditionnellement la Moa et la Moe essentiellement en interne, les coûts seront
supportés par la DSIT et RHPMSI. Néanmoins, il est parfois plus avantageux de
chercher certaines briques d'un portail à l'extérieur. Par exemple l'idée des
abonnements, fondée sur le principe de mails personnalisés, peut nécessiter un
moteur de diffusion d'alerte.

3. Etude d‘orientation : Scénarios, propositions :

Trois scénarios sont ici proposés. Ce qui les différencie se situe essentiellement au
niveau de l'onglet documentation. Celui-ci est en effet à l'origine de la réflexion,
puisque c'est à ce niveau que l'information est sur le point d'augmenter fortement.
C'est donc là qu'il faut d'abord agir. La première étape vers une philosophie portails
portera sur l'aspect personnalisation, avec les profils.
Néanmoins, ce portail ne se limite pas, loin s'en faut, à cette partie. Les différentes
composantes du site SIRH sont de véritables sites qui pourraient fonctionner
indépendamment. Ils ont déjà l'avantage d'être accessibles d'un point unique, la
page d'accueil du Web SIRH. C'est le premier pas vers la deuxième caractéristique
fondamentale d'un portail : l'intégration. Les éléments communs aux trois scénarios

33
concernent plus directement cet aspect. Enfin plus l'intégration se renforcera, plus la
nécessité d'une gestion des profils au niveau individuel sera indispensable,
notamment pour une gestion plus fine des droits d'accès.

a. Trois scénarios pour amorcer la personnalisation :

Ces scénarios se fondent sur le principe que les utilisateurs finaux font partie du
public visé (accès libre, par profils), sans écarter les correspondants (accès réservé,
éventuellement avec des profils). Certains de ces derniers ont des réticences à laisser
accessible la majeure partie des informations, parce qu’elles leur semblent trop
techniques pour les utilisateurs. Certes, il est important de réfléchir aux parts
relatives à réserver aux deux populations dans le portail. Malgré tout, il est difficile
d'envisager un scénario où le portail serait exclusivement tourné vers les
correspondants en laissant de côté les utilisateurs finaux. Si on ne peut exclure les
gestionnaires, les informations diffusées sont effectivement très techniques. Il
faudrait donc que la part s'adressant aux gestionnaires soit effectivement rédigée
selon leur niveau de compétence informatique.
Les scénarios 1 et 2 sont des solutions immédiates, mais le scénario n°3 devra être
mis en place si le portail évolue vers plus d'intégration.

b. Scénario n°1 : Un logiciel de gestion de contenu du marché,

articulé à des briques internes :

Un logiciel du marché a été acquis pour gérer la documentation. Il s'agit de VDoc

Open, de la société. S'il est adapté à la gestion des documents internes à RPMSI, la
gestion par VDoc de l'ensemble de la documentation du site SIRH nécessite quelques
aménagements. En particulier, s'il gère les droits d'accès aux documents (lecture,
écriture, mise en ligne), il ne permet pas de gérer des profils tels que définis dans
l'analyse des besoins. (les profils devraient être basés sur des regroupements de
métiers). Cependant il apparaît qu'on peut contourner l'encapsulement des données.
Par le développement d'une brique connectée à VDoc, on parviendrait ainsi à rendre
les profils selon le schéma attendu.

Avantage :

- Rentabiliser un investissement
- Pour la production de documents internes, VDoc présente l'avantage de gérer
le Workflow de manière efficace.
Inconvénients :

- VDoc ne gère que la documentation (données non structurées). Pour les

autres formes d'information, d'autres applications sont à envisager.
- Avec cet aménagement, pas de gestion des profils au niveau individuel.

34
 - Cet aménagement ne permet pas non plus de transférer des ensembles de
fichiers compressés par autoextractibles.
- VDoc connaît des problèmes de déploiement et d'appropriation causant une
désaffection dans la Division.
Coûts :

- VDoc étant déjà acquis, ce scénario semble un bon compromis en terme de

coûts. Ceux ci ne sont pas nuls cependant, car la société doit aménager VDoc
pour qu'il puisse communiquer avec la couche logicielle permettant de rendre
les profils de la manière attendue. Le développement de cette couche
logicielle par CAM, quoique moindre par rapport à un développement ex nihilo,
n'est pas nul non plus.

c. Scénario n°2 : Améliorer la solution existante :

La documentation est actuellement gérée par une petite application développée en

interne. Elle génère automatiquement la page correspondant à cet onglet, à partir
d'une base de données MS Access. Une étude a montré qu'il est tout à fait possible
de modifier cette application, de telle sorte qu'elle gère des profils selon le besoin
exprimé, avec des menus détaillant les métiers. VDoc serait alors
réservé à la gestion des documents internes de RHPMSI, pour laquelle il est adapté
tel quel.

Avantage :

- Rapidité de mise en œuvre

- L'application actuelle gère déjà les autoextractibles.
- Cette petite application serait plus facile à neutraliser que les aménagements
sur VDoc, en cas de passage à une solution plus évoluée incluant un annuaire
LDAP.
Inconvénients :

- Si une mailing List est installée, elle ne sera pas personnalisée.

- Les profils n'étant pas gérés individuellement, cette solution est vouée à
disparaître lorsque le portail sera amené à une plus forte intégration.
Coûts :

- C'est le scénario le moins coûteux à court terme, mais la solution n'est pas
appelée à durer en cas d'évolution vers plus d’intégration.

35
d. Scénario n°3 : Prévoir tout de suite les évolutions futures :

La présente étude propose des évolutions futures pour faire du site SIRH un véritable
portail, incluant personnalisation et intégration. Il serait donc judicieux de développer
une application qui utilise tout de suite une brique de personnalisation qui restera
opérationnelle, lorsque les briques d'intégration se mettront en place. Cette
application de gestion de l'onglet documentation fonctionnerait donc tout de suite
avec un annuaire LDAP26, permettant une gestion individuelle des profils. Sa mise en
oeuvre serait, en outre, effectué par la DSIT.

En effet, ce
service développera les futures briques du SIRH. De plus il est aussi chargé des
briques actuelles et futures du LSRH.
VDoc serait alors réservé à la gestion des documents internes de RHPMSI, pour
laquelle il est adapté tel quel.

Avantage :

- On pose tout de suite les bases de l'évolutivité future. Le coût total final du
portail sera donc optimisé en évitant de refaire plusieurs fois la même chose.
- Ceci n'est pas incompatible avec une présentation par regroupement de
métiers.
- Il est tout à fait possible de prévoir une gestion d'autoextractibles.
- Permet de mettre en place rapidement l'abonnement à des mailing list
personnalisées.
Inconvénient :

- Ce scénario a le coût de développement le plus élevé à court terme, ce qui

cadre mal avec le contexte économique immédiat.
- Un annuaire LDAP nécessite des compétences particulières

e. Eléments communs aux trois scénarios : renforcer

l'intégration :

Certains travaux peuvent être menés en parallèle avec la mise en place des profils.
D'autres nécessitent que le scénario n°2 soit opérationnel.
- Une harmonisation de la charte graphique et de l'ergonomie devra être
réalisée. En effet pour un portail, il faut être particulièrement attentif à
l'interface utilisateur. C'est en effet la principale fonctionnalité d’un portail ; il
serait donc bon de mettre au point des spécifications IHM (interface homme-
machine) avec un ergonome.
- Le moteur de recherche, facile à mettre en œuvre à un moindre coût, peut
être installé rapidement, quelque soit le scénario retenu.

36
 - Les alertes et notifications pour informer sur la vie du site semblent
indispensables. La culture CAM a habitué les agents à recevoir passivement la
documentation au temps du papier. Une mailing list reproduirait en quelque
sorte l'ancienne manière de faire. Le principe est que l'utilisateur n'aurait plus
à surveiller l'arrivée sur le portail des informations le concernant (pull) : il
serait directement averti par mail (push). Une mailing list serait donc un
élément stratégique pour l'appropriation du portail par les gestionnaires.
Cependant si elle n'est pas personnalisée, elle risque de manquer son but. En
effet des utilisateurs vont recevoir des informations sur la vie du site, ne les
concernant pas. Ils risquent d'assimiler cela à du spammig. Tandis qu'une liste
finement personnalisée conduira les utilisateurs à consulter le site, si la
nouvelle les concerne vraiment.
- La FAQ , n'étant pas liée aux profils, peut être mise en place tout de suite ou
dans un deuxième temps.
- Le forum ne semble pas être une fonctionnalité urgente.
- Dans les trois scénarios, des briques telles que l'annuaire pourront être
partagées avec le LSRH.
Les trois scénarios tiennent plus ou moins compte des évolutions futures du site à
mesure qu'il intègrera de nouvelles fonctionnalités de portail. Nous préconisons donc
de choisir rapidement entre les scénarios afin de lancer les prémices de la
personnalisation. Nous envisagerions pour notre part une fusion des scénario 1 et 2.
On Améliorerait l'application actuelle pour qu'elle gère les profils (scénario 1). Mais
cette application irait chercher les documents directement dans la base VDoc,
moyennant l'adaptation décrite dans le scénario 2. On résoudrait ainsi certains
inconvénients du scénario 1 avec les avantages du scénario 2. De plus cette solution
tient mieux compte de la contrainte économique que le scénario 3. In fine, c'est
néanmoins à la hiérarchie que revient la décision.
Dans un deuxième temps les briques concernant l'aspect intégration pourront être
mises en œuvre l'une après l'autre, et en synergie avec les briques se mettant déjà
en place pour le SIRH, puisque certaines pourront être communes. Celles qui sont le
plus facilement finalisables sont le moteur interne et la FAQ. Une mailing list,
élément d'appropriation du site par les utilisateurs peut être mise en place tout de
suite. Cependant si elle n'est pas personnalisée, elle risque de manquer son but.
le projet comporte un volet communication. Il sera particulièrement important ici de
former et informer, à chaque fois qu'une nouvelle fonctionnalité sera mise en place
sur le portail. Cela est particulièrement crucial pour les utilisateurs finaux, qui
utilisent peu le site tel qu'il se présente actuellement. Le rôle de relais des
correspondants régionaux sera déterminant à ce niveau.

37
4-Dépenses et retour sur investissement

a - le cout et délai du projet :

Le cout estimé par le logiciel et par toute personne contribuant au projet, un cout
total de 1.200 K.EURO avec un délai de 12 mois se scindant en une partie simple
comprenant 6 mois au total et une partie accompagné de conseillers du concepteur
de 6 mois.

Nous rappelons que le cout précédemment énoncé comprend l’offre basique, pour
chaque conseiller offrant ses services au-delà de l’offre en question sera facturer à
l’entreprise d’un montant quotidien de 1.050 Euro.

b - Retour sur investissement : un logiciel complet répondant

aux exigences générales de la fonction RH :

Le livrable principale ressortant de ce projet est un logiciel complet répondant à toute

les requêtes énoncées par les postes nécessitants des compétences bien définies.

- Premier avantage : toute personne en départ pour la retraite et devant être

remplacer dans l’urgence, nous introduisons les informations liées à son poste
sur FOEDERIS, ce dernier nous fait ressortir toute les personnes ayant un
profil similaire ou susceptible de remplir les taches qui étaient assignées à la
personne qui part en retraite.
- Deuxième avantage : La mobilité constitue dans la plupart des cas un tremplin
pour bon nombre de collaborateurs enrichissant ainsi leur champ de
connaissances et leur relation faible, ce mélange entre collaborateurs d’ici et
d’ailleurs constituent une motivation affective autour de l’entreprise.
- Troisième avantage : Cet avantage et pas le moindre puisque la formation en
externe coute cher à l’entreprise et nuit dangereusement à ses objectifs et
pèse lourd sur son budget, grâce à FOEDERIS toute les personnes ayant un
niveau 4 dans un ensemble de compétences qui veut dire qu’ils sont apte à
transmettre leur savoir sont susceptibles de remplacer les formateurs externes

38
 - atténuant par ce biais le cout énorme que constituait de faire appel à des
formateurs externes.

Tous ses livrables n’ont pour seul but que de facilité et simplifier le travail du
département des ressources humaines, améliorant ainsi sa réactivité et la rapidité de
son intervention.

II : Organisation du Projet :

1-L’objectif de l’ordonnancement :

L’objectif de l’ordonnancement est de présenter d’une façon visuelle L’enchainement

logique des taches en vue de :
- Programmer les moyens humains et matériels selon l’estimation des Charges
futures.
- Coordonner les taches.
- Déterminer les délais.
- Contrôler l’avancement des travaux.

39
 2-Gestion des délais :

- Planning - Dates et délais prévisionnels :

Nom de la Tache Durée Début Fin

Projet d’implantation du SIRH
DEBUT 0jours 30/09/2013 30/09/2013
Service commercial
Negocier des honoraires avec le 5jours 01/10/2013 05/10/2013
client
Rediger le cahier de charge 5jours 06/10/2013 10/10/2013
Service financier
Etablir le budget 10jours 11/10/2013 21/10/2013
Service technique
Positionnement du SIRH 5jours 22/10/2013 27/10/2013
Service étude
Etablir le processus du déploiement 15 jours 28/10/2013 13/11/2013
Service Ressources Humaines
Collecte et entrées de données du 25jours 14/11/2013 09/12/2013
personnel
Saisie d’information 25jours 09/12/2013 03/01/2014
Traitement d’information 60jours 04/01/2014 05/03/2014
Formation du personnel 90jours 06/03/2014 04/06/2014
Etablir la Cartographie et 85jours 05/06/2014 29/09/2014
Description des postes réels
FIN 0jours 30/09/2014 30/09/2014

3-L’objectif du diagramme de Gantt :

Le diagramme de Gantt est un outil utilise en ordonnancement et en gestion de

projet, permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches qui composent un
projet. Il permet de représenter graphiquement l'avancement du projet.

Cet outil (qui est un objet final utilise par un être vivant dans le but d'augmenter son
efficacité naturelle dans l'action, cette augmentation se traduit notamment par la
simplification...). Il répond a deux objectifs : planifier de façon optimale les
différentes tâches et de communiquer sur le planning établi ainsi que sur les choix
qu'il impose.

40
41
42
43
44
45
Partie 3 : L’implémentation du
Projet (apports et limites)

46
I: Note de Cadrage Projet de Déploiement :

Cette partie s’articule autour des points suivants, à savoir :

 Les Enjeux de la démarche au niveau du Groupe

 Les Objectifs et les Résultats attendus de la démarche au niveau de CAM

 Les Acteurs de la démarche : Profil des correspondants, Formation

 Le Processus de Déploiement : Etapes/Suivi

 La Mallette

47
 1 -Les Enjeux de la démarche au niveau du Groupe :

 Notre contexte

- Une entreprise stable/pérenne et centrée sur nos véritables savoir-faire

- Notre métier est partie prenante de sujets sensibles pour l’opinion publique
tels que la mondialisation, la finance
- Des besoins qui évoluent
- Anticiper l’évolution des besoins, des risques et des solutions
- Faire progresser la productivité, la qualité du service ;
- Exceller sur les principaux fondements de nos prestations :
Savoir-faire, Organisation, l’Animation de nos ressources humaines, notre
Image

 Notre ambition

- Consolider notre position de référence dans la profession, celle par rapport à

laquelle les autres se comparent et s’évaluent
- Etre l’entreprise qui déplace les frontières du métier et qui établit les
innovations et les nouvelles pratiques

 Comment réaliser notre ambition ?

En progressant sur les différentes facettes de nos métiers :

- Les savoir-faire : techniques, clientèle, contractuels
- L’organisation
- Les ressources humaines
- L’image

Pour cela, nous allons mettre en place une véritable Démarche de Gestion
Prévisionnelle des Ressources Humaines  Gestion Prévisionnelle des
Emplois et des Compétences

48
2 -Les Objectifs et les Résultats attendus de la
démarche au niveau du CAM :
Le CAM affiche clairement sa volonté de développer une démarche de Gestion
Prévisionnelle des Ressources Humaines afin :

 De développer les compétences de tous les collaborateurs,

 De soutenir la motivation de l’ensemble de ses collaborateurs pour qu’ils

soient à l’écoute des clients

 D’encourager les prises de responsabilité et les initiatives visant à

améliorer la qualité de service attendue, en allant au-delà, de la simple
exécution de directives et de procédures.

-Objectifs et Résultats attendus d’une démarche GPRH au sein de CAM :

49
Assurer une véritable Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines et obtenir une vision
OBJECTIF GENERAL
opérationnelle de notre capital humain

- Cartographier l’ensemble de nos compétences

- Aider nos managers à atteindre leurs objectifs de performance grâce au management des ressources
humaines et des compétences plus facilement basé sur des faits

- Donner à nos collaborateurs l’opportunité d’identifier et de développer leurs compétences OBJECTIFS

SPECIFIQUES
- Fidéliser nos collaborateurs en développant la synergie intra-Filiale et en identifiant des parcours
professionnels motivants et réalistes au sein du Groupe

- Anticiper et manager les écarts entre les besoins et les ressources et prévoir les évolutions
technologiques

- Définir l’organigramme de votre filiale en faisant

clairement apparaître les besoins, permettant de
répondre au mieux : au contrat en cours, aux objectifs
et aux besoins à court ou moyen terme
PHASE 1
- Etablir un fichier du personnel à jour Préparation des données

- A l’aide du référentiel des emplois référents

FOEDERIS créer chaque poste en y précisant les
niveaux requis nécessaires à la réalisation des objectifs

PHASE 2
Insérer dans l’outil l’ensemble des données capitalisées
Implémentation des données

Mener une campagne d’évaluation sur la base de la

méthode GPRH / FOEDERIS et estimer le niveau de PHASE 3
performance des collaborateurs Evaluation des titulaires

Figure : Objectifs et Résultats attendus d’une démarche GPRH au sein de CAM

50
3 -Les Acteurs de la démarche : Profil du correspondant,
Formation :
 Compétences Clés des équipes projet

- Connaissances en matière de Gestion des Ressources Humaines

- Connaissances des Métiers du groupe
- Compétences Techniques et Comportementales : Rigoureux, Motivé
Volontaire, Sens de la confidentialité, Aisance Relationnel
- Capacité à travailler en Equipe
- Capacité à travailler en mode Projet

 Formation des correspondants

Les correspondants feront l’objet d’une formation d’une durée de quatre jours :

1ère Partie : Introduction Générale à la GPRH et Présentation de FOEDERIS

Formateur : Mohamed hamza MESTARI

Présentation de la démarche
1 jour Présentation de l'outil FOEDERIS
Comment manipuler l'outil FOEDERIS ?
Présentation du Web Site FOEDERIS
Présentation du Calendrier de déploiement
1 jour Répartition des tâches au sein des équipes projet
Questions/Réponses
Remise d'un Guide Utilisateur FOEDERIS

51
2ème Partie : Formation Gestion de Projet

Formateur : MELGOU ARIJE

Cours : Management de Projet

1 jour
Cours : Communication de Projet

Présentation du système de suivi de la démarche au

1 jour cours de l'année
Présentation du système d'évaluation de la démarche

4 -Processus de déploiement de FOEDERIS :

Phase 1
Préparation des données de base

Etape 1 Etape 2 Etape 3

Collecte et entrée des Cartographie des postes
Définition de l’organisation
données du personnel dans réels au sein de
(organigramme)
l’outil l’organisation

Résultat :
Résultat : Résultat :
L’ensemble des données
Organigramme Clair et L’ensemble des postes
du personnel est inseré et
Visible dans l’outil réels ont été identifiés
disponible dans l’outil

Etape 4
Rattachés les postes réels
aux emplois repères
FOEDERIS

Etape 7 Etape 6 Etape 5

Positionnement du titulaire Affectation des titulaires aux
Evaluation des titulaires Résultat :
dans la classification VE emplois correspondants
L’ensemble des postes réels ont
été rattachés à un emploi référent
FOEDERIS
Le niveau requis des activités et de
Résultat : Résultat : Résultat : l’environnement du poste ont été
Chaque titulaire est évalué Chaque titulaire est évalué Chaque titulaire a été définis
collégialement sur sur les activités du poste rattaché à un emploi
l’environnement du poste qui lui correspond référent FOEDERIS
et classé selon la
classification VE Phase 2
Phase 3 Implémentation des données
Evaluation des compétences dans l’outil
Etape Intermédiaire
Accompagnement des
managers à l’entretien
annuel

Résultat :
Former chaque manager à
la conduite d’un entretien
annuel

Figure : Processus de déploiement

52
  Les Etapes du processus

Etape 1 : Définition des organigrammes => Cet étape consiste à définir de manière
claire et précise l’organisation, en fonction des besoins actuels et futurs
(organigramme actuel et cible)

Comment procéder ?

 Identification des directions/services pilotes de la démarche afin de pouvoir

travailler sur un échantillon restreint
 Récupérer les organigrammes déjà présents au sein de l’organisation
 Enrichir et faire valider par la direction/les managers
 Réécrire l’organisation en la déclinant en 10 niveaux maximum et en tenant
compte des évolutions futures auxquelles l’entreprise va être confrontée
 Enrichir et faire valider l’organigramme crée par la direction concernée

Etape 2: Collecte et entrée des données du personnel dans FOEDERIS => Il s’agit
de recueillir les données personnelles des salariés ainsi que leur intitulé de fonction
et leur niveau hiérarchique dans l’organisation afin de créer une base de données
interactive sous FOEDERIS.

Comment procéder ?
 Récupérer les données du personnel auprès du service RH
 S’assurer de la fiabilité des données

Etape 3 : Cartographie et Description des postes réels => Consiste à cartographier

chaque poste au sein de chaque direction, service. Ensuite, on établit une fiche de
poste pour chacun de ces postes réels.

Comment procéder ?
 Créer un référentiel emploi au sein de votre organisation
 Si un référentiel existe déjà au sein de votre organisation, il vous suffit de le
récupérer
 Créer un fichier Excel qui permet de cartographier l’ensemble des postes réels
au sein de l’organisation
 Enrichir/valider le contenu des postes par un focus d’experts métier

53
Etape 4 : Rattachement des postes réels aux emplois repères FOEDERIS =>
Consiste à rattacher les fiches de poste recensé par l’équipe projet à un emploi
référent présent dans le référentiel FOEDERIS.

Comment procéder ?
 Se familiariser avec le référentiel des emplois référents FOEDERIS
 Identifier pour chaque poste réel un emploi repère
 Pour chaque poste, vous allez définir un niveau requis par activité avec les
managers (0 : Non évalué; 1 : Notion; 2 : Elémentaire théorique; 3 :
Opérationnel; 4 : Maîtrise, apte à transmettre son savoir)


 Une fois le niveau requis par activité définis, vous allez procéder au calibrage
du poste. Cette étape permet de situer le niveau d’environnement du poste
en termes de responsabilité, de complexité et d’autonomie
 Valider l’emploi repère par un focus expert métier
 Après validation, rattacher le poste réel avec l’emploi repère sous FOEDERIS

Attention, le référentiel interne ne vous suffira pas à lui seul, il vous faudra
également une parfaite connaissance des postes avant de créer toute fiche de poste
dans FOEDERIS.

Etape 5 : Affectation des titulaires aux emplois correspondants : Dès lors que le
poste est crée sous FOEDERIS, il suffit d’affecter chaque titulaire à l’emploi qui lui
correspond
Comment procéder ?
 Identifier et valider préalablement l’intitulé de poste de chaque titulaire
 Rattacher chaque titulaire à l’emploi qui lui correspond sous FOEDERIS

Etape Intermédiaire :
 Ateliers d’accompagnement à la conduite d’un entretien individuel :
Avant de procéder au lancement d’une campagne d’évaluation, nous
recommandons vivement de procéder à une demi-journée de sensibilisation à
l’égard des managers selon leur niveau de connaissance.
L’évaluation annuel n’est pas une pratique courante au sein de notre
entreprise, il est donc préférable de rappeler les fondamentaux d’un entretien
annuel réussi dans le but d’obtenir une appréciation objective du manager
envers son collaborateur.

Etape 6 : Evaluer les compétences des titulaires => On évalue le niveau du

collaborateur sur ses activités principales

Comment procéder ?
 Edité sous FOEDERIS les trames d’évaluation pour chaque titulaire

54
  Soumettre des sessions d’évaluation par service
 Convoquer les managers aux sessions d’évaluation
 Les managers évaluent les titulaires au regard du niveau qui a été requis pour
chaque activité

Etape 7 : Positionnement du titulaire => il s’agit des sessions ECHOS (Evaluation

Collégiale des Hommes des Organisations et des Structures), c’est-à-dire qu’on
évalue le collaborateur sur l’environnement du poste (trois critères : complexité,
autonomie et responsabilité)

Comment procéder ?
 Edité sous FOEDERIS les trames d’évaluation pour chaque titulaire
 Les managers évaluent l’environnement du poste (responsabilité, autonomie,
complexité)

 Suivi processus

o Une fiche de suivi devra être rempli chaque semaine par les
correspondants et renvoyé au coordinateur de projet

o Une évaluation sera faite à la fin de chaque étape et phase du

projet. Mais également après l’achèvement final du projet. Ces
évaluations auront pour but d’apprécier les indicateurs suivants :
la pertinence, l’efficacité, l’efficience, l’impact et la pérennité du
projet

5 -La Mallette FOEDERIS :

 Communication Interne : « Lettre FOEDERIS »
o Une lettre de communication interne sera diffusé chaque trimestre
afin d’informer l’ensemble des collaborateurs de CAM de
l’avancement du projet. La charte graphique de la lettre sera
rédigée en collaboration avec la Direction Communication

o L’ensemble des comptes rendus des différents comités feront

l’objet d’une large diffusion.

55
  Création d’un Web Site FOEDERIS MAROC

Qu’est-ce qu’un Web Site ?

Le Web Site est une plateforme collaborative en ligne dans le but de créer un réseau
privé. Cet intranet permet de favoriser la collaboration et l'échange d'informations. Le
site permet de disposer de toutes les informations professionnelles. Ces informations
seront centralisées et accessibles par les équipes projet.

Partager des documents en toute simplicité

Permet d’échanger des documents en toute simplicité sans devoir les envoyer par
courriel à plusieurs personnes. De plus, Web Site conserve soigneusement toutes les
versions des documents, même celles qui ont été modifiées directement sur le site.

56
Forum en ligne

Avec le Web Site, discuter sur des points précis entre acteurs du projet.

Gérer des tâches et des projets en toute simplicité

Le Web Site permet sans problème de suivre les activités du projet en cours. De
plus, grâce à la liste de tâches, vous pouvez garder un aperçu clair du déroulement
du projet.

 Exemples : (voir annexe 2)

 Un organigramme détaillé

57
Figure : évaluation des critères du personnel

58
II: les étapes du projet :

Première étape : définition des organigrammes

La première étape est une étape purement représentative de l’organisation existante

, un organigramme détaillé a été dressé par chaque direction et chaque service ,
nous permettons ainsi après consolidation de nous armer de la vision la plus détaillé
et la plus complète, nous permettons de nous imprégner au mieux du paysage
actuelle de l’entreprise

Ces organigrammes sont après traité grâce à des codes :

 Code 1 : direction générale

 Code 2 : direction générale des contrats
 Code 3 : direction centrale de recouvrement
 Code 4 : direction centrale de suivie
 Code 5 : les départements
 Code 6 : les directions
 Code 7 : les services
 Code 8 : les entités
 Code 9 : les cellules
 Code 10 : les sous cellules

Deuxième étape : collecte et entrée des données du personnel dans FOEDERIS

Dans cette étape nous nous intéressons plus à l’entreprise en tant que telle mais au
personnel travaillant au sein de cette entreprise, nous demandons au groupe de
nous communiquer leur liste du personnel.

Après avoir reçu ces documents nous avons procédé a leur intégration sur FOEDERIS
selon les critères suivants :

 Matricule local

 Matricule local de l’outil de paie ou de gestion des ressources humaines local.

59
 Nom

 Prénom

 La civilité (monsieur : 1, madame : 2, mademoiselle : 3).

 Date de naissance

 Code structure de rattachement déterminé dans l’étape 1.

 Date d’effet du rattachement

 Nom de la société

 Date d’entrée dans la société

 Date de sortie de la société (date de la retraite par défaut)

 Type de population ( autre :0 , collaborateur :1 , technicien :2 , manager de

proximité :3 , manager local :4 , manager structure :5, manager groupe :6 ,
manager dirigeant :7)

 Pays nation (Maroc : MA)

 Situation familiale (célibataire :1 , marié :2 , autre :3)

60
Tableau : les coordonnées des personnels de CAM

61
Troisième étape : Cartographie et Description des postes réels

On cartographie l’ensemble des postes existants au sein de l’entreprise et on établit

la fiche de postes correspondante selon l’organisation suivante :

 Créer un référentiel emploi au sein de votre organisation

 Créer un fichier Excel permettant de noter l’importance ou le niveau requis

pour accomplir chaque tâche selon la notation suivante :

 1 : notions de base

 2 : élémentaire théorique

 3 : opérationnel

 4 : maîtrise, apte à transmettre son savoir

 Enrichir /valider le contenu des postes grâce à un focus experts métier.

62
III: Etat des lieux et difficulté ainsi que
solutions apportés :

 ETAT DES LIEUX :

Mise en œuvre :

Périmètre 2 : Fonction Métier

Périmètre 1 : Fonctions Métiers Périmètre 3 : Fonctions Supports
En attente du référentiel emploi
Etape 1
Etape 2
Etape 1 Etape 1
Etape 3
Etape 2 Etape 2
Etape 4
Etape 3 Etape 3
Etape 5
Etape 6

Objectifs pour 2014 :

Périmètre 2 : Fonction Métier

Périmètre 1 : Fonctions Métiers Périmètre 3 : Fonctions Supports
En attente du référentiel

Création du référentiel emploi

Etape 4
Renouvellement Etape 6 Etape 4
Etape 5
Etape 7 Etape 5
Etape 6
Etape 6

63
64
Difficultés rencontrées dans la phase du projet que j’ai accomplie :

 Avoir une structure en perpétuel changement.

 Une structure trop détaillée.
 Le respect de la codification.
 L’absence d’un logiciel de paie bien défini.
 La non mise à jour des données.
 La lourdeur dans la saisie.
 Ne pas avoir de référentiel prédéfini.
 Avoir des fiches de postes éloignées de la réalité et trop détaillées.

Facteurs de succès pour surmonter ces difficultés :

 Préparer la structure sur papier avant de passer à la saisie.

 Décrire l’organisation en tenant compte de l’évolution future.
 Ne pas rester prisonnier de l’organisation existante en confondant poste et
emploi.
 Ne pas décrire une organisation utopique.
 S’assurer de la fiabilité des données.
 Consolider les données dans un tableau avant de les intégrer dans le
logiciel.
 Réfléchir à la cartographie des postes réels à partir des organigrammes et
d’un tableau Excel.
 Faire participer un groupe d’experts métiers afin d’enrichir et revoir les
fiches de postes.

65
 CONCLUSION
Certes le projet du Crédit Agricole du Maroc est ambitieux et important pour la
banque CAM et son réseau à travers le Maroc également c’est un projet bien mené, aussi bien
pour la formation des salariés internes et ceux de ses filières.
L’importance de ce projet pour la banque se situe à deux niveaux :

 Au niveau du siège :

Cela permet à la banque de s’armer contre les imprévus en prévoyant à l’avance leurs
besoins en ressources humaines en compétences, permettant par conséquent à la banque
d’écarter tous problèmes liés à un déficit en compétences, je rappelle aussi qu’avoir un capital
humain solide et de qualité et à qui la banque accorde de l’importance en le formant et le
valorisant ; créant ainsi un lien fort dépassant la relation simple(entreprise –salarié) et la
motivation se consolide en passant de la motivation calculée vers la motivation affective.

 Au niveau du réseau :

Permettre au réseau de bénéficier de l’expérience des salariés ayant dans le pré requis
des tâches attenants à son poste obtenu 4 qui veut dire maîtrise apte à transmettre le savoir,
qui permettra aux réseau de construire une liste d’intervenants internes qui constituera au bout
une économie en terme de coût pour lla banque, au lieu de faire appel à des cabinets externes
qui coûte cher à la banque.

Profitant de cette façon non seulement de la théorie, mais aussi d’un savoir-faire
acquis à travers les années de travail dans le domaine et une expérience exemplaire.

66
 Webographie
- http://www.memoireonline.com/04/10/3264/lInformatisation-de-la-gestion-
des-ressources-humaines-.html.

- http://tel.archives-ouvertes.fr/docs/00/64/86/97/PDF/RAJHIVolume_1.pdf.

- http://www.enssib.fr/bibliotheque-numerique/documents/929-le-portail-du-
systeme-d-information-des-ressources-humaines-sith.

- http://www.scholarvox.com/.

Bibliographie
-Revue Mensuel du Crédit Agricole (GCAM).
*Titre : Système d’information Ressources Humaines (de meilleurs conditions de
qualité).
*Date : 16/05/2013.
*Edité par : la Direction de la Communication Interne/ Domaine Capital Humain.

- Moderniser son système d'information :

*De l’auteur: Bohnké, Sabine ;
*Editeur: Eyrolles ;
*Publication: 2010 ;
*ISBN: 978-2-212-12764-5.

-SIRH Système d'information des ressources humaines :

*Auteur: Gillet, Michelle,Gillet, Patrick ;
*Editeur: Dunod ;
*Publication: 2010 ;
*ISBN: 978-2-10-054559-9.

67
-L'utilisation de l'information générique en Gestion des Ressources
Humaines
*Auteur: Robert-Demontrond, Philippe,Joyeau, Anne ;
*Editeur: Gestion 2000 ;
*Publication: 2002 ;
*ISBN: 10057934.

-La gestion des compétences en ressources humaines

*Auteur: Dejoux, Cécile ;
*Editeur: e-theque ;
*Publication: 2003 ;
*ISBN: 978-2-7496-0069-7.

68
 Glossaire

-GRH : Gestion de Ressources Humaines :

 La gestion des ressources humaines est un

ensemble de fonctions et de pratiques ayant pour objectif d'acquérir son
personnel, de le mobiliser et de le développer dans leurs ressources individuelles
et collectives - salariés et/ou travailleurs indépendants - en n'omettant pas
d'harmoniser les relations entre travailleurs au sein d'une entreprise, d'une
administration ou de tout autre champ socioéconomique.

- SI : système d’information :

Un système d'information (SI) est un ensemble organisé de ressources (matériels,

logiciels, personnel, données et procédures) qui permet de collecter, regrouper,
classifier, traiter et diffuser de l'information dans un environnement donné1.
L'apport des nouvelles technologies de l'Information (NTIC) est à l'origine du regain
de la notion de système d´information. L'utilisation combinée de
moyens informatiques, électroniques et de procédés de télécommunication permet
aujourd'hui -selon les besoins et les intentions exprimés- d'accompagner,
d'automatiser et de dématérialiser quasiment toutes les opérations incluses dans les
activités ou procédures d'entreprise.
Ces capacités de traitement de volumes importants de données, d'inter-connexion de
sites ou d'opérateurs géographiquement éloignés, expliquent qu'elles sont
aujourd'hui largement utilisées (par exemple dans les activités logistiques) pour
traiter et répartir l'information en temps réel, en lieu et place des moyens classiques
manuels - plus lents - tels que les formulaires sur papier et letéléphone.
Ces capacités de traitement sont également fortement appréciées par le fait qu'elles
renforcent le caractère « systémique » des données et traitements réalisés : la
cohérence et la consolidation des activités lorsqu'elle est recherchée et bien conçue

69
permet d'accroître la qualité du contrôle interne de la gestion des organisations,
même lorsque celles-ci sont déconcentrées ou décentralisées.

70
- Retour sur investissement :

Le retour sur investissement (RSI ou rentabilité du capital investi), parfois

appelé rendement, taux de rendement, taux de profit ou encore ROI ( Terme
anglais, Return On Investment), désigne un ratio financier qui mesure :

 le montant d'argent gagné ou perdu par rapport à la somme initialement investie

dans un investissement.
En général, ce ratio est exprimé en pourcentage plutôt qu'en valeur décimale.
On désigne le gain ou la perte d'argent comme intérêt, profit / perte, gain/perte ou
bien encore recette/perte. Pour se référer à l'argent investi, on emploie les termes
d'actif, de capitaux, de somme principale ou de valeur d'acquisition de
l'investissement.
Spamming : à l'origine, publicité non sollicitée par email. Par extension tout message
non sollicité.

LDAP (Lightweight Directory Access Protocol) : est un protocole standard pour

accéder à des annuaires par l'intermédiaire du protocole de transport TCP/IP. Un
annuaire LDAP fonctionne en client-serveur et est basé sur une collection d'objets
représentant des entrées d'annuaire. Chaque type d'objet est composé de plusieurs
attributs.

71
 Annexe
Annexe 1 : Liste des abréviations des banques et des termes bancaire au Maroc.

BAM Bank Al Maghreb

AWB AttijariWafa Bank
BMCE Banque Marocaine du Commerce Extérieur
BMCI Banque Marocaine pour le Commerce et l’Industrie
BPR Banques Populaires Régionales
CAM Crédit Agricole du Maroc
CDG Caisse de Dépôt et de Gestion
CIH Crédit Immobilier et Hôtelier
CBAO Compagnie Bancaire de l’Afrique Occidentale
BPR Banques Populaires Régionales
CDM Crédit Du Maroc
CNCE Conseil National du Crédit et de l’Épargne
CMI Centre Monétique Interbancaire
CEC Comité des Etablissements de Crédit
CPM Crédit Populaire du Maroc
DAPS Direction des Assurances et de la Prévoyance Sociale
FEC Fonds d’Equipement Communal
GAB Guichet Automatique Bancaire
GPBM Groupement Professionnel des Banques du Maroc
IFRS International Financial Reporting Standards
MRE Marocains Résidents à l’Etranger
PNB Produit Net Bancaire
RCAR Régime Collectif d'Allocation de Retraite
CPG Casablanca Finance Group
ROA Return on Assets
ROE Return on Equity
SGM Société Générale Maroc
SMDC Société Marocaine de Dépôt et Crédit
SNI Société Marocaine de Dépôt et Crédit
TGAM Taux de Croissance Annuel Moyen
TIE Taux d’Intérêt Effectif
UMB Union Marocaine des Banques

72
Annexe 2 : Un organigramme détaillé.

73