Manual Reclutamiento y Seleccion Por Competencias

RECLUTAMIENTO Y
SELECCION POR
COMPETENCIAS
LIC. G. DIANA GUERRERO MACHUCA AGOSTO 2017

Índice
I.-La Gestión por Competencias y sus objetivos
I.1 Competencias
I.2 Gestión
1.3 Beneficios
II.-Beneficios del reclutamiento y selección por competencias
III.-Fases del modelo de reclutamiento y selección por competencias
III.1 Información de la vacante
III.2 Balancear la información
III.3 Fuentes de reclutamiento
III.4 Preselección
III.5 Entrevistas
III.6 Evaluaciones específicas y psicológicas
III.7 Análisis de candidatos
IV.-Elaboración e identificación de perfiles de puesto y requerimiento de competencias
V.-Verificación de competencias del personal interno y fuentes y medios de reclutamiento
VI.-Entrevistas por competencias en el proceso de evaluación de personal
VII.-Análisis comparativo de candidatos y claves para una buena elección

I.-La Gestión por Competencias y sus objetivos
I.1 Competencias.
En México CONOCER, inicia el diseño de la metodología que permite definir las

competencias.
Su finalidad original era que las personas que tienen experiencia sobre todo en áreas
operativas validaran sus habilidades y conocimientos a través de una evaluación que
permitiera dar testimonio de su cumplimiento.
CONOCER Define Competencia como: Los conocimientos, habilidades, destrezas y

actitudes requeridas, para que una persona realice cualquier actividad productiva, social o
de gobierno, con un nivel de alto desempeño.
Para certificar la competencia se elaboran Estándares de Competencia, los cuales se

desarrollan por los Comités de Gestión por Competencias que están formados por grupos
técnicos de expertos, quienes son capacitados por el CONOCER en el proceso de
elaboración del Estándar.
La certificación en estas competencias, requiere de un proceso específico de evaluación y

presentación de evidencias.
Pero el tema ha sido abordado por otros autores.
Spencer y Spencer (1993) es una característica subyacente en el individuo que esta

causalmente relacionada con un estándar de efectividad o con un staff superior en un
trabajo o situación.
Claude Levy- Leboyer (2002) es la lista de compo9rtamientos observables que ciertas

personas poseen más que otras y que las trasforman en más eficaces para una situación
dada.

Según OIT(2002) es una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad
laborar plenamente identificada
POLIFORT/OIT, en Valle Cabrera (2003), la competencia laborar es la construcción social

de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real
de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también y en gran
medida mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
En común tienen, que:

Son características subyacentes
de las personas (conocimientos,
actitudes valores y habilidades)
Son identificables, observables y

evaluables
Se relaciona con situaciones

reales y concretas de trabajo o
ejercicio profesional Generan
desempeño superior a los
estándares
Evolucionan en el tiempo
No obstante para que una persona muestre los comportamientos que componen las
competencias es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos
El saber, el saber hacer, el saber estar, el querer hacer y el poder hacer.
El saber ser refiere a los conocimientos asociados con los comportamientos implicados
en la competencia. Pueden ser Técnicos (orientados a la realización de tareas) o de
carácter social orientados a las relaciones interpersonales). La experiencia también forma
parte de este componente, ya que se la considera como el conocimiento adquirido a partir
de percepciones y vivencias propias generalmente reiteradas, que permiten que el
individuo se apropie de este conocimiento.
El saber hacer, incluye el conjunto de habilidades y destrezas es decir, la capacidad de

aplicar los conocimientos que la personas posee en la solución de problemas que su
trabajo plantea. Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas)
Habilidades sociales y Habilidades cognitivas, estas habilidades interactúan entre si
Saber estar se refiere a las actitudes e intereses acordes con las principales características
del entorno organizacional y/o social es decir que los comportamientos de la persona se
ajusten al contexto por ello es importante tener en cuenta los valores, creencias y

actitudes del individuo, ya que favorecen o dificultan determinados comportamientos en
contexto dado.
El querer hacer se refiere a los aspectos motivacionales responsables de que la persona

quiera o no realizar los comportamientos que componen la competencia. Se trata de
factores de carácter interno (motivación para ser componente, identificación con la tarea
y/o externo (dinero extra, días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona que
determinan que esta se esfuerce o no por mostrar la competencia.
El poder hacer son las características personales y de la organización, es decir que la

persona disponga de los medios y recursos para llevar a cabo los comportamientos
incluidos en la competencia
Saber
Querer hacer Saber Hacer
Competencia
Saber Estar Poder Hacer
Ahora bien una autora que además de dar la definición aporta un diccionario de ellas es
Alles Martha, para ella la definición de competencia es:
Características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño

exitoso en un puesto de trabajo.
Ahora bien, clasificaciones hay varias y en relación a esta autora.
Se definen como cardinales, generales o genéricas a aquellas que todos los integrantes del
personal de una empresa deberán tener. Estas a su vez podrán transformarse en

específicas cuando sean desglosadas en grados y conformen el perfil del puesto o de la
familia de puestos.
Competencias específicas requeridas para ciertos colectivos de personas, con un corte

vertical por áreas y adicionalmente con un corte horizontal por funciones .Usualmente se
combinan ambos colectivos.
Las competencias tienen un rango de grados que en este trabajo ha adoptado un estilo
común representado por cuatro niveles, en los que la letra A corresponde al nivel de
mayor contenido y la D al de menor contenido. En este nivel, criterio presentado no es
uniforme en algunos casos D representa la competencia no desarrollada y en otros
significa la competencia desarrollada en un nivel mínimo.
I.2 Gestión.
La gestión por competencias es un modelo integral que abraca todos los procesos de
gestión humana. Se realiza por medio de la detección, desarrollo y retención de las
competencias que dan valor agregado a una organización a través de un desempeño
exitoso de las tareas que realizan sus trabajadores.
Este modelo permite alinear a las personas que integran una organización, (directivos y
demás niveles organizacionales) en pos de los objetivos estratégicos. Para ser eficaz, la
gestión por competencias debe llevarse a cabo a través de un enfoque sistémico, en el
cual todos los subsistemas de gestión humana de la organización consideren las
competencias.
Es una herramienta muy útil para enfrentar estos nuevos retos, la cual profundiza en el
desarrollo y el involucramiento del talento humano, puesto que ayuda a elevar a un grado
superior y de excelencia el potencial de cada uno de los colaboradores según su puesto de
trabajo para lograr el objetivo global de alcanzar las metas de la organización.

Según Ernts & Young Consultores (1998) citados por Lira (2005), se pretende alcanzar los
siguientes objetivos, a saber:
1. La mejora y la simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.

2. La generación de un proceso de mejora continúa en la calidad y asignación de los recursos
humanos.
3. La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas del
negocio.
4. La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
5. La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un
entorno cambiante.
6. La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
Específicamente poder aportar bastante a los procesos como:
a) Reclutamiento y Selección
b) Evaluaciones de desempeño del potencial
c) Planes de Desarrollo, Carrera y Sucesión
d) Compensaciones
La gestión por competencias aporta un valor importante a la organización al maximizar el

rendimiento de cada uno de los que conforman tu equipo de trabajo logrando generar en
ellos el sentimiento de ser reconocidos por su esfuerzo y motivados en el cumplimiento de
sus tareas. De igual manera podrás detectar qué áreas de oportunidad tiene cada persona
en tu equipo y qué habilidades requiere desarrollar para avanzar a puestos de mayor
responsabilidad en la empresa.
I.3 Beneficios
En específico que beneficios espera la organización con la implementación de este

enfoque de gestión.
1. Facilitar la evaluación del desempeño al contar con una descripción más definida del
puesto y las competencias que se requieren para el mismo.
2. Alinear las competencias específicas y generales que demanda la empresa con las que
posee el colaborador.

3. Integrar los objetivos de desarrollo de la persona según su perfil de puesto con los de la
organización consiguiendo un compromiso del empleado.
4. Fomentar un clima laboral de mutua cooperación y un modelo de liderazgo integrador y

comunicativo.
5. Incrementar la motivación y satisfacción del empleado al tener más claro cómo su

trabajo y sus habilidades aportan valor a la empresa y colabora al cumplimiento de la
misión.
6. Establecer un sistema de remuneración más justo, equitativo y eficiente, basado en su

desempeño y desarrollo.
7. Desarrollar al capital humano como consecuencia de la gestión integral del capital

humano desde la descripción de los puestos de trabajo, reclutamiento y selección,
evaluación de desempeño hasta llegar al crecimiento profesional y plan de carrera.
8. Promover la formación progresiva y constante del personal.
9. Asegurar la congruencia entre los planes de entrenamiento y capacitación para los

empleados y los requerimientos de la compañía.
10. Desarrollar equipos con las competencias necesarias para cada área operativa.
11. Identificar las fortalezas y áreas de oportunidad tanto a nivel organizacional como
individual buscando siempre un ciclo de mejora.
12. Aumentar la productividad al optimizar resultados obteniendo ventajas competitivas.
13. Concientizar a los colaboradores de asumir la corresponsabilidad en el desarrollo de

sus competencias profesionales.

II.-Beneficios del reclutamiento y selección por competencias
Las organizaciones creen que las personas son su mejor diferenciador, son el negocio.
Pero muchas están fallando a la hora de hacer de esta potente creencia una realidad. La
escasez de talento cualificado derivada de la explosión de los avances tecnológicos está
exigiendo enfoques más detallados y analíticos a las técnicas de recursos humanos que
contribuyen a gestionar la oferta y demanda del mercado de trabajo.
El desafío más importante es identificar:
• Qué personas pueden hoy y mañana rendir mejor
• Dónde encontrar los conocimientos y habilidades requeridos más rápidamente
• El talento actual y el desarrollable del capital humano existente para servir a los
requerimientos del empleador Un proceso de reclutamiento y selección eficaz es clave
para el éxito en los negocios.
Las estrategias las implementan las personas. Sin el talento adecuado difícilmente se
puede liderar una organización hacia la misión pretendida.
En el caso del reclutamiento y selección del personal, resulta muy útil contar con este
enfoque ya que el reclutador se concentrará en aquellos postulantes que realmente
cubran las competencias propias tanto del puesto como de la empresa tanto las básicas
como las críticas. Es importante recalcar que aunque siempre van a existir áreas de
oportunidades esta visión te ayuda a poder identificar el potencial de la persona y saber si
una vez dentro de la empresa podrá fortalecer esas competencias.
De igual manera, la gestión por competencias es una guía esencial para los planes de
carrera y sucesión en las empresas ya que como un resultado del desarrollo y seguimiento
de tu equipo de trabajo podrás identificar a aquellos colaboradores que además de
cumplir con los objetivos de su puesto han trabajado en fortalecer las competencias que
son necesarias para acceder a un puesto de mayor jerarquía, en otra área y de igual
manera saber en qué hay que seguir trabajando para alcanzar ese nivel.
Esto es importante ya que fomentarás el crecimiento de tu personal de manera interna,

ocuparás vacantes con personal que ya colabora en la empresa y la conoce, y podrás

ofrecer promociones de puesto y oportunidades a tus empleados cuando estén realmente
preparados para ocupar ese cargo y su movimiento dentro de la empresa sea exitoso.
Todos los jefes quieren tener éxito. Para ello han de seleccionar primero empleados capaces.
Luego, entrenarlos, liderarlos, gestionar su desempeño, crear un entorno de trabajo atractivo y
asegurarse de que reciben una compensación adecuada. Todo estas responsabilidades son muy
importantes, pero todo fallará si no se da bien el primer paso.
Ningún programa formativo va a superar todas las limitaciones que algunos empleados traen
consigo al puesto o a la empresa.
La formación puede enmendar o disfrazar alguna de las deficiencias, pero no puede hacer mucho
más. Algunos empleados no llegarán al nivel de eficacia requerido, se les dé la formación que se
les dé. Ninguna cantidad de liderazgo o de habilidad gerencial puede sacar un “ganador” de un
“perdedor”.
La utilización eficaz del liderazgo o de habilidades gerenciales puede como mucho elevar el
rendimiento de un empleado que está ligeramente por debajo de la media a un nivel satisfactorio.
Hay límites en lo que se puede conseguir. El primer paso para mantener una organización
productiva es contratar a personas de alta calidad. La buena selección de personal aporta
numerosas ventajas al jefe o gerente, y a la organización. Revisemos algunas de ellas
Un beneficio importante es que existe menor tiempo de entrenamiento: Como la formación se

está haciendo cada vez más complicada y cara, la velocidad a la que un individuo puede aprender
un nuevo trabajo se vuelve más importante.
Algunas personas se hacen con las nuevas tareas rápidamente, y se hacen productivos mucho más
velozmente que otros. Las organizaciones y los empleados se benefician, cuando nuevos
empleados alcanzan los requisitos de productividad mínimos en el periodo más corto posible
Efectivamente, la organización se beneficia teniendo empleados con más talento. Pero los
empleados también se benefician. Las personas que trabajan a niveles significativamente por
encima de lo mínimamente requerido tienen mayor sensación de logro, autoestima y son
normalmente mejor recompensados.
Menor rotación. Muchas organizaciones no se dan cuenta de los costos reales que conlleva
contratar y formar a un nuevo empleado. Deben considerarse varios tipos de gastos, incluyendo el
tiempo de los especialistas de Recursos Humanos y directivos, los anuncios, los problemas de
operación sin el empleado en la posición (trabajo extra de otros empleados, pérdidas etc),
Más tiempo para dirigir. Además de formar, un
gerente debe planificar, organizar y controlar
los diferentes elementos de su responsabilidad.
Esto se vuelve más difícil cuando tiene que
gastar mucho tiempo “apagando fuegos”
provocados por empleados poco competentes .

III.-Fases del modelo de reclutamiento y selección por competencias
De acuerdo a Alles.
Hay 10 fases para realizar la selección por competencias.
Selección por competencias, solicitud y desempleo, inicio del proceso, planificación, preselección
selección, evaluaciones específicas, negociación oferta e incorporación comunicación y ética, e
índices de control de gestión.
Hay 20 pasos para realizar una selección.
Necesidad de cubrir una posición, Solicitud de personal, Revisión de la descripción de puesto
Recolección de información sobre el perfil requerido, Análisis sobre eventuales candidatos

internos
Decisión sobre realizar búsqueda interna o no, Definición de las fuentes de reclutamiento
Recepción de candidaturas, Primera revisión de antecedentes, Entrevistas (1ó 2 rondas)
Evaluaciones específicas y psicológicas, Formación de candidaturas, Confección de informes sobre

finalistas, Presentación de finalistas al cliente interno, Selección del finalista por el cliente interno
Negociación, Oferta por escrito, Comunicación a postulantes fuera de proceso
Proceso de admisión, Inducción
Y hay cuatro grades rubros en los que podemos dividir el proceso,
 Atracción
 Primera Selección ó preselección
 Selección
 Decisión.
Pero para entender mejor como se interrelacionan y se ubican las etapas y fases que menciona ,
veamos cómo se posicionan gráficamente.

Selección por
competencias
Selección y
desempleo
1.-Necesidad de cubrir una posición
Inicio del 2.-Solicitud de personal
A
proceso
T
3.-Revisión de la descripción de puesto
Definición del 4.-Recolección de información sobre el R
perfil perfil requerido A

C
P
5.-Análisis sobre eventuales candidatos C R
Planificación internos
I
E
6.-Decisión sobre realizar búsqueda S
interna ó no O E
7.-Definición de las fuentes de reclutamiento L
N E
C
N C
8.-Recepción de candidaturas I S
Preselección 9.-Primera revisión de antecedentes
O E
N
Y Selección 10.-Entrevistas (1ó 2 rondas) L
E
C
11.-Evaluaciones específicas y psicológicas
Evaluaciones 12.-Formación de candidaturas
C
I
específicas 13.-Confección de informes sobre finalistas O
14.-Presentación de finalistas al cliente interno N
15.-Selección del finalista por el cliente interno
D
16.-Negociación E
Negociación 17.-Oferta por escrito S
18.-Proceso de I
oferta e 19.-Admisión C
incorporación 20.-Inducción I
O
N
Comunicación Comunicación a postulantes fuera de
proceso
y ética
Índices de
Control de
Gestión LIC. G. DIANA GUERRERO MACHUCA AGOSTO 2017
La mejor manera de llegar a decisiones de selección sólidas es seguir un enfoque sistémico. Es
decir organizar todos los elementos del proceso de una manera lógica, desde el reclutamiento y
filtrado inicial hasta la toma de decisiones final.
III.1 Información de la vacante
Una vez realizada la requisición del puesto con las debidas autorizaciones, lo que sigue es revisar la
descripción del puesto, y la recolección de información sobre el perfil requerido.
Si existe una descripción de puesto, las primeras preguntas al cliente interno serán para confirmar
los datos ahí consignados y analizar las diferencias o aspectos especiales del momento actual que
deben considerarse.
Ahora bien si no existe descripción de puesto, podemos comenzar por lo mas senci8llo por
ejemplo preguntar sobre que estudios serían los ideales o que conocimientos especiales serán
necesarios. Si bien estos datos son importantes y parecen simples, nos referiremos con más
detalle sobre aquello que puede resultar complejo
El selector debe estar familiarizado con el puesto y sus características
Conocer las características requeridas para el futuro ocupante
Tener suficiente conocimiento del mercado como para reconocer la factibilidad de encontrar el
perfil señalado. Si no lo sabe, deberá tomarse un tiempo para investigar al respecto.
El selector deberá conocer en detalle la posición a cubrir, para poder comparar las eventuales
postulaciones con lo requerido y además, para estar en condiciones de explicar el puesto y sus
características a los eventuales postulantes
III.2 Balancear la información
Yo llamo balancear .al aterrizaje de la información, los clientes pueden hablar muy específico de su
necesidades, pero realmente que tan factible es su requerimiento? Cuantas personas pueden
cubrir ese requerimiento?
A veces pide un alto grado de estudios, que sobrepasa las funciones del puesto, otras es un perfil
tan especifico que el número de candidatos es muy limitado, otras veces, las condiciones del
mercado determinan el rango de sueldo, dejando el puesto con pocas posibilidades de competir.
Entonces aquí lo más importante es determinar lo que Alles, define como Requisitos excluyentes y
no excluyentes, es aquí donde en compañía de la persona que va a tomar la decisión de la
contratación define en compañía del selector, exactamente lo que espera encontrar y el selector
focaliza en base a toda la información la viabilidad de la vacante.

Requisitos excluyentes, el nombre lo dice todo, lo que es inadmisible en el postulante, no
excluyentes aquellas que se pueden manejar ó negociar.
En el momento de recolectar esta

información, vamos a retomar las
competencias consignadas al puesto y los
niveles y grados requeridos para cada
una .Con esta información se deberá
preguntar al cliente interno cuales son las
más importantes respecto, específicamente
del proceso de selección del nuevo
colaborador, de aquí parte la elaboración
de preguntas para la entrevista.
Y también en base a estas competencias

deberá definirse si existen posibilidades de
cubrir la vacante de forma interna.
III.3 Fuentes de reclutamiento
El mercado laboral del siglo XX1 es muy exigente se presenta como
 Un mercado totalmente profesionalizado, incluso a nivel técnico.

 Perfiles requeridos más exigentes
 Mayor exigencia de educación formal
 Actualización pos universitaria
 Personas que sepan Hacer
 Nuevas competencias
 Se requiere motivación para el trabajo
 Se requieren personas comprometidas
En México las fuentes de reclutamiento solo tienen un límite, nuestra imaginación…
 Periódico. En algunas localidades sigue estando muy vigente.

 Perifoneo. Aunque usted no lo crea, también existe.
 Redes sociales, las hay desde Facebook, de nivel más selectivo como Linkedin, y bolsas de
trabajo virtuales a todos los niveles. También denominado reclutamiento 2.0.
 Grupos de intercambio, ya son pocos pero aún funcionan algunos.
 Recomendación interna.
 Filtrar de las bases de las bolsas de trabajo

 Posteo, volanteo.
 Head Hunter
Todas pueden ser viables, siempre y cuando llegue el candidato adecuado, no muchos candidatos,
solo el que necesitamos a menos claro que se trate de puestos operativos.
TIPO DE FUENTE VENTAJAS INCONVENIENTES

Bases de datos propias Buena imagen y política de la Dedicación de tiempo, trabajo
empresa - Reducción en y presupuesto - Requiere un
tiempo de respuesta y costes - esfuerzo por adelantado -
Instrumento útil como medio Mantenimiento y
de registro de información de actualización de datos -
procesos de selección - Necesidad de personal
Permite añadir datos relativos especializado
al proceso (entrevistas,
resultados de test,…)
Búsqueda directa Búsqueda más directa al Subjetividad en la selección
conocer el perfil del candidato (contactos) - Necesidad de
(contactos personales) - conocer previamente el tipo
Posibilidad de contratar de empresa y el servicio que
candidatos jóvenes pero con prestan para evitar
gran potencial (becarios) - malentendidos (bolsas de
Descentralización de una empleo) - NECESIDAD DE UN
parte del proceso (ETT) - CONTRATO Y GARANTÍA (ETT)
Ampliación del campo de - DUDABLE ÉTICA (EMPRESAS
acción (internet) - Alto DE LA COMPETENCIA)
porcentaje de probabilidades
de éxito en la adecuación
(empresas de la competencia)
Anuncio en prensa o en Requiere el conocimiento del
internet Gran difusión y mayor medio en el que se inserta el
respuesta anuncio - Mayor coste -
Conocimiento del diseño del
anuncio - Posibilidad de
sobrepasar la capacidad de
respuesta al tener que
contestar todas las
candidaturas
Agencias externas de Conocimiento especializado y Supone un mayor coste. -
selección y headhunters contactos directos con el Riesgo de tener un alto grado
mercado laboral. - Mayor de dependencia de la
experiencia empresa de selección.
III.4 Preselección

Es la revisión inicial de los postulantes, verificando que no presenten ninguna característica
excluyente, y puede sonar sencillo, revisar y leer, los datos ahí plasmados.
Solo que en la realidad, esta es una de las habilidades del seleccionador, que mas tiempo le lleva
adquirir, se requiere primero que nada de paciencia, luego de saber que buscar, y donde
buscarlo, la pericia que tenga , es directamente exponencial al tiempo de cobertura de la vacante.
Es decir a mayor habilidad más rápido puede conseguir al candidato adecuado. Tomando en
cuanta claro las especificaciones del puesto, las formales plasmadas en el perfil, y las que han sido
negociadas y/o detectadas con el cliente.
A partir de aquí cualquier detalle se torna importante, ya sea para concretar la contratación,
como para perder al postulante
III.5 Entrevistas
Alles , hace un apartado a la realización de la cita telefónica, y creo que honestamente tienes
razón.
Una vez que logramos comunicación, comenzamos a vender el puesto, y depende de la forma en
que lo hagamos que seamos exitosos o no.
Por otro lado una vez que llegan a la entrevista ,no hay peor cosa que los candidatos que se
hayan sentido mal tratados durante su participación en un proceso de selección mal definido o
mal implantado en una empresa. Puede ser por causas muy diversas: esperas muy prolongadas,
falta de información, pruebas de evaluación cuya finalidad ignoraban, entrevistas en las que no
pueden hablar, entrevistas repetidas en su contenido, juicios basados en trivialidades, o
simplemente falta de feedback del status en el proceso, mucho cuidado con esto.
El desarrollo de este tema requirió un capitulo completo, que es en el presente manual el capitulo
6
III.6 Evaluaciones específicas y psicológicas

En este paso quedaran los candidatos que vayan cubriendo los requisitos del perfil de
puesto que se está buscando y es donde le indicamos al candidato cual es el siguiente
paso del proceso de reclutamiento y selección de personal, y procedemos a la aplicación
de pruebas Psicométricas. De conocimiento, exámenes médicos. , lo que la empresa
demande.
III.7 Analizar y presentar candidatos
Lo más importante de una competencia es la conceptualización que hacemos de ella y los

valores que le otorgamos.
Por tanto una vez realizada la entrevista, con anotaciones en mano, o un registro
anecdótico detallado, procedemos a valorar si las competencias se presentan o no, y en
qué grado las presenta.
Esta es la correlación que determina si cumple ó no el perfil, y en comparación con otros

candidatos,, debemos buscar la forma ó el formato adecuado que nos permita apreciar a
cada uno de ellos en su justa dimensión y lo más rico es la objetividad que hay en la
evaluación y en el sistema general de gestión por competencias.
IV.-Elaboración e identificación de perfiles de puesto y requerimiento de

competencias

Alles (2000) señala que para poder elaborar un perfil de competencias es necesario comenzar
por definir la visión de la empresa: hacia dónde vamos; los objetivos y la misión: qué
hacemos; y a partir de la máxima conducción de la empresa, con su participación e
involucramiento, decidir cómo lo hacemos.
Requerimos a una serie de personas con un papel sumamente específico y que son:
a. Experto: tiene conocimiento general y global de la organización en cuanto a

información, recursos y accesibilidad que permitan obtener datos relevantes
sobre los cargos objetos de estudio; sobre la evaluación del desempeño de los
puestos a estudiar. Son fuentes primarias de información, ayudan a ubicar al
resto de los informantes. Poseen las características básicas: conocer a
profundidad el tema o poseer experiencia sobre lo que se investiga; tener
interés, disposición y tiempo para participar en la investigación
b. Informante Clave: posee conocimientos sobre la dinámica propia de trabajo de

los puestos. Cuenta con experiencia que le permite relatar aspectos esenciales
sobre el desempeño en los puestos de trabajo que son objetos de estudio.
c. Informante: pueden manejar información sobre los puestos y aportan datos

acerca de las funciones y requisitos necesarios para desempeñarse en los
puestos. Tiene diferentes perspectivas al dar su criterio, posee experiencia con
respecto al tema.
La investigación se divide en tres momentos.
Primer momento de la investigación: Descripción de la institución y determinación del

universo de trabajo
Este primer momento tiene la finalidad de lograr la empatía con la organización, así como
lograr conocimiento de las características generales de la misma, y determinar el universo de
trabajo. Para alcanzar los objetivos propuestos en este momento, se trabaja de la siguiente
manera: revisión de documentos oficiales (manual de gestión de calidad, evaluación de
desempeño, expediente laboral del trabajador); aplicación de entrevistas iniciales a Gerente
General y Especialista Principal del Departamento de Recursos Humanos; observaciones no
participantes.
Segundo momento de la investigación: Trabajo con el universo metodológico y determinación

de las competencias laborales

Se emplean técnicas que permitan, desde su elaboración hasta su posterior calificación, la
obtención de las competencias requeridas para desempeñarse en los puestos que son objetos
de estudio: entrevistas semiestructuradas a las personas que conforman el universo de
trabajo; revisión del documento oficial Nomenclador de Cargo.
Trabajo con Expertos: entrevista semiestructurada, para establecer los requisitos y funciones

del puesto; entrevista estructurada, para establecer las competencias del puesto de trabajo
Especialista general.
Trabajo con los informantes claves: entrevista semiestructurada; entrevista de incidentes

críticos; pruebas de desempeño.
Trabajo con los informantes: verificación de la información en el perfil de puesto,
Tercer momento: Elaboración del perfil de competencias para los puestos.
Para la elaboración de los perfiles de competencias de los puestos determinados por la

organización, se utiliza la nomenclatura ofrecida por Alles (2002):
Se definen como cardinales, generales o genéricas a aquellas que todos los integrantes del
personal de una empresa deberán tener.
Específicas cuando sean desglosadas en grados y conformen el perfil del puesto.
Competencias específicas requeridas para ciertos colectivos de personas, con un corte

vertical por áreas y adicionalmente con un corte horizontal por funciones .Usualmente se
combinan ambos colectivos.
Resultados
Los principales resultados permiten la elaboración de los perfiles de competencias

correspondientes para los puestos de trabajo. Los perfiles pueden presentar una estructura
similar, con las particularidades pertinentes para cada uno de ellos, pero en todos los casos las
competencias deben aparecer como entendibles y ponderadas para cada puesto.
Competencias requeridas
Indicar con un X ,para marcar el grado (A,B, C, o D) requerido por la competencia mencionada

según la definición que cada empresa haya establecido
Grado No
A B C D
Alta
adaptabilidad –
Flexibilidad
Capacidad de
Aprendizaje
Colaboración
Dinamismo -
Energía
Empowerment
Nivel de
compromiso –
Disciplina
personal
Otras Detallar
Escala Orientativa A:Excelete B:Muy bueno C: Bueno D: Mínimo Requerido
Aspectos económicos de la posición.
Salario :Expresarlo en valores brutos
Variable: En caso de que existan comisiones u otros incentivos variables
Otros. Indica cualquier otro beneficio previsto no mencionado arriba
Educación:
Secundaria
Indicar si prefiere egresados de alguna institución en particular
Universitaria
Indicar carrera ó formación requerida para la posición y nombre de la institución si se
refiere a alguna en particular
Posgrados
Indicar que conocimientos de posgrados requieren y de que institución
Conocimientos especiales
Indicar cursos especialización preferidos para la posición
En el cuadro adjunto indicar el o los idiomas que la posición exige conocer qué tipo de
dominio se requiere y en qué nivel ( Muy bien, Bien Regular)
Idioma Lee Escribe Habla Bilingüe
Inglés
Francés
Otros requisitos
Edad (rango) entre…. Años y ….. Años

Sexo: Masculino Femenino Indistinto
Disponibilidad para viajar Indicar Si ö No
Disponibilidad para cambiar de residencia
Responsabilidades del cargo

Indicar en el cuadro adjunto con una X las distintas responsabilidad de la posición en
función de los distintos niveles jerárquicos
Informar Colaborar Controlar Convencer
Superiores
Colegas
Colaboradores
Clientes
Proveedores
Otros
Características del entorno social

Mencionar algún dato relevante que describa en el entorno socio-cultural en el que se
desenvolverá el seleccionado para la posición en las situaciones planteadas abajo
Jefe:
Clientes más importantes:
Colegas:
Proveedores:
Supervisados:
V.-Verificación de competencias del personal interno y fuentes y medios de

reclutamiento

El aprovechamiento y potencialización de las competencias del capital humano es el pilar
fundamental del éxito de cualquier empresa. Por tal motivo, la evaluación de desempeño es una
herramienta que debe ser bien utilizada porque de ella depende la concreción de las estrategias
organizacionales. Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la
eficiencia de la máquina como medio para aumentar la productividad de la empresa. La propia
teoría clásica de la administración llegó al extremo de pretender agotar la capacidad óptima de la
máquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisión el tipo
necesario de fuerza motriz, el rendimiento potencial y hasta el tipo de ambiente necesario para su
funcionamiento.
Una vez comprendida la importancia del individuo como parte fundamental del proceso
productivo, se buscó una técnica que estudiara los procesos de la empresa y cómo el empleado los
pudiera realizar óptimamente. En otras palabras, se estableció un estándar de la forma y de cómo
se lleva a cabo la operación reconociendo las actividades y fortalezas de quien ejecuta.
Tomando como referencia nuevamente a la Lic. Martha Alles, en Desempeño por competencias 2,
logra una correcta aplicación de la evaluación de desempeño en cualquier compañía que busque
como fin último ser la mejor en su negocio.
La evaluación de desempeño posibilita teóricamente:
• La detección de necesidades de capacitación.
• El descubrimiento de personas clave.
• El descubrimiento de competencias del evaluado.
• La ubicación de cada persona en su puesto adecuado y desarrollo de la misma
. • La retroalimentación para una autoevaluación de rendimiento.
• La toma de decisiones sobre salarios.

Pasos para la implementación de la evaluación de desempeño por competencias
1. Intención de hacer la evaluación de desempeño: El gerente de la compañía, el departamento de

recursos humanos o algún otro sector con fuerza política suficiente dentro de la misma, manifiesta
el deseo y necesidad que se aplique algún sistema de evaluación de desempeño.
2. Análisis de sistemas posibles: Como se está hablando de evaluación de desempeño por

competencias, en el momento de analizar y escoger el sistema adecuado, no se puede tener en
cuenta los tradicionales, los habitualmente utilizados. Por lo tanto, cada compañía tendrá que
diseñar uno propio según las competencias a evaluar, congruente con las estrategias del negocio.
Evaluación de Desempeño.
3. Confección del diccionario de competencias: Tomando como referencia el paso anterior, los
managers se encargan de la elaboración de un listado de las competencias a evaluar inherentes a
la compañía. Las mismas se alinean con la misión y visión planteadas por la compañía ya que el
desarrollo adecuado de las competencias son el medio para alcanzar los objetivos
organizacionales.
Algunas competencias a evaluar pueden ser:
• Liderazgo
• Integridad
• Empowerment
• Iniciativa
• Orientación al cliente
• Trabajo en equipo

4. Diseño de la evaluación: Este paso es fundamental ya que tiene que cubrir todos los aspectos
que la compañía considera necesarios evaluar en sus empleados, quienes deberán sentirse
abarcados en ella. Por tal motivo, el departamento de recursos humanos interactuará con
profesionales estadísticos para tal fin, de modo de alcanzar un diseño propio, atractivo, sencillo de
realizar y completo.
5. Comunicación: Esta etapa consta de la comunicación del sistema a implementar a todos los
miembros de la compañía. Es recomendable que el Departamento de Recursos Humanos sea el
encargado de esta tarea y lo puede realizar de diversas formas dependiendo el negocio de la
empresa:
• Pequeñas reuniones por sectores.
• Reuniones generales (depende del tamaño de la empresa).
• Vía Intranet.
• Boletín interno extraordinario.
• Cartelera, etc.
6. Entrenamiento a los involucrados: Los involucrados son los evaluadores y los evaluados. Deben
conocer cómo funciona el sistema y cuál es el rol de cada miembro en el mismo con el fin de evitar
errores y malgastar el tiempo en el momento de poner en práctica la evaluación. En este paso se
recomienda también hacer una prueba piloto con una muestra de los futuros evaluados con el fin
de detectar algún fallo de comprensión.
7. Tiempo de evaluación: Este gran momento es recomendable que sea en una fecha cercana a fin
de año. El tiempo de duración dependerá del tamaño de la compañía y del método que utilice
para la evaluación (Intranet, entrevistas personales, formularios manuales, etc).
Independientemente, se recomienda que los plazos sean fijados previamente para que la misma
no se prolongue innecesariamente.
8. Contenidos de la evaluación: Devueltos los formularios al departamento de recursos humanos,

es el tiempo de analizar los contenidos y detectar los conflictos que se manifiestan . A partir de
dicho análisis, el mencionado departamento deberá tomar decisiones sobre potencial, carrera,
capacitación, remuneraciones de cada empleado evaluado y seguidamente informarles a los
mismos los resultados y futuros planes de acción que se tomarán con los jefes de cada área y
siguiendo los objetivos estratégicos organizacionales.
9. Análisis del sistema: El final del proceso es el momento para analizar y reflexionar las virtudes y
defectos del sistema y del modo de implementación del mismo (recursos materiales, humanos,
financieros; estrategias, tiempos, reacciones al sistema, clima laboral, etc.), con la finalidad de
mejorarlo y adecuarlo aún más a las características de la compañía para el próximo año.

10. Feedback y seguimiento continuo: Para completar este modelo no se puede dejar de lado el
seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación) que generalmente en otros procesos o
modelos se deja como actividad secundaria.
En la gestión por competencias, el seguimiento y retroalimentación están revestidos de una

importancia decisiva ya que se centra en el acompañamiento de la evaluación a través del futuro
desempeño. 360° Feedback
¿En qué consiste la evaluación de 360°? El 360° Feedback es un sistema de evaluación de

desempeño integral donde la persona es evaluada por todo su entorno: jefes, pares,
subordinados, proveedores y clientes.
Cuanto mayor sea el número de evaluadores, mayor será el grado de fiabilidad del sistema. Una
vez hecha la evaluación, se realiza el feedback de la misma al evaluado y, lo novedoso, es que
también se realiza el feedback a los evaluadores intervinientes. Este hecho se basa en la
importancia de que todas las personas involucradas en el proceso se sientan protagonistas, no
sólo en la etapa de evaluación, sino en la etapa de conocer de qué manera fueron procesados los
datos que aportaron.
Por otra parte, alienta a los evaluadores a colaborar en otras oportunidades, sabiendo que su
labor fue tomada en cuenta, se la procesó y se le dio un seguimiento. Este tipo de evaluación es la
forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño, ya que procura la satisfacción de
las necesidades y expectativas de las personas, no sólo del jefe sino de todos aquellos que reciben
los servicios de la persona, tanto internos como externos.
Como surge del gráfico precedente, una persona es evaluada por diferentes sujetos que él mismo
escoje. Cabe destacar que las personas deben tener la oportunidad de ver al evaluado en acción
para poder estimar sus competencias. De ese modo permitirán comparar la autoevaluación con las
apreciaciones realizadas por los observadores. A continuación se presentan los posibles
evaluadores:

• Él mismo (autoevaluación): Es la visión personal de las competencias y del desempeño de las
mismas.
• Clientes internos y externos: Este proceso brinda la oportunidad a los clientes de tener voz y
voto en el proceso de evaluación.
• Subordinados: Son los colaboradores directos de los empleados porque se encuentran

trabajando continuamente con ellos.
• Compañeros de trabajo (pares): Son muy importantes, ya que este tipo de evaluación permite
identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.
• Gerente: Le permite al gerente tener mayor información sobre la organización y comprender

mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias de otros participantes.
• Otras personas (proveedores o ingenieros): Este grupo de personas es el que apoya

técnicamente al empleado. Se puede visualizar que la evaluación de desempeño integral donde
variadas personas evalúan a una sola, deja de lado la posible parcialidad o favoritismo del jefe, al
ser éste la única fuente. En cambio, con 360° Feedback , los empleados se sentirán mejor
evaluados.
Por último, y no por eso de menor importancia, el seguimiento posterior a la evaluación.
Pues permite a los empleados superar las dificultades observadas y encontrar el plan de acción
para maximizar las competencias de cada uno. Esta tarea se realiza con su gerente y los demás
evaluadores participantes del proceso.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios de la evaluación.
 La persona obtiene mayor información sobre su desempeño. Tiene la oportunidad de

ver su desempeño a través de los ojos de aquellos que trabajan con él.
 El feedback es anónimo y consecuentemente más honesto.
 Obtener una mejor comprensión de sus perspectivas, permite a los individuos
visualizar sus fortalezas y debilidades más claramente. El esfuerzo en el desempeño de
los empleados es más focalizado y efectivo.
 Las expectativas de éxito son visualizadas con mayor precisión por el evaluado.
 Una clara y focalizada base de comunicación se establece entre los empleados y el
supervisor.
 Las necesidades de capacitación son fácilmente identificadas
 Optimizar el aprovechamiento de las competencias de los empleados.
 Satisfacer las necesidades y desarrollo profesionales de los empleados.
 Ofrecer a los empleados la oportunidad de incrementar sus ingresos monetarios
gracias al desarrollo de sus competencias.
 Proporcionar un plan integral de capacitación a los empleados de acuerdo a sus reales
necesidades.

. Es aconsejable un número no mayor a diez competencias, y las mismas pueden ser, por ejemplo,
las siguientes: Integridad, Liderazgo, Empowerment, Orientación al cliente, Iniciativa,
EVALUACION DE DESEMPEÑO Y DESARROLLO DE PERSONAL
OBJETIVO
Este formato es un instrumento del Programa de Crecimiento de Recursos Humanos, que tiene por objeto
brindarle a usted la oportunidad de participar junto con su jefe inmediato y Recursos Humanos en la
evaluación del propio desempeño y obtener de este modo, información útil, confiable y objetiva relativa a su
actuación en el trabajo. Asimismo, pretende identificar el potencial de desarrollo que tiene usted en la
Institución.
El instrumento está constituido por dos partes fundamentales :
1.- Evaluación del desempeño

2.- Acuerdos de Mejora Continua
Conceptos importantes para leer por el jefe inmediato y por el colaborador antes de iniciar con la evaluación
Antes de iniciar con este proceso debes tomar en cuenta los siguientes aspectos:
La sección de evaluación de desempeño debe contestarse en entrevista entre el jefe inmediato, el evaluado y junto con el área de
Recursos Humanos, asignando la calificación que se considere correcta apoyándose con hechos reales que permitan evaluar
objetivamente.
Esta evaluación de desempeño en ningún caso puede ser considerada como elemento para tomar decisiones sobre aumentos de
sueldo o incentivos de ninguna naturaleza, ya que su objetivo exclusivamente es el que se ha señalado con anterioridad.
Para llenar la sección 2 (acuerdos de Mejora Continua) le recomendamos se realicen acuerdos que se establezcan a corto plazo y
que sean medibles y observables. También es importante establecer cuáles serán los entregables o las evidencias objetivas de que
estos acuerdos se están llevando a cabo.
Al término de la entrevista el Jefe Inmediato conservará una copia de la sección 2 y entregará una copia al colaborador
evaluado y una a Recursos Humanos, con el objeto de que se tenga la misma información respecto al plan y las actividades que se
realizarán
Se le recomienda al jefe inmediato tener a la mano la descripción de puesto correspondiente al puesto a evaluar para recabar las
competencias que se evaluarán

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
PERSONAL
PERSONAL INTERNO EXTERNO
Evaluado
Nombre:___________________________________ Área:____________________________________
Puesto:____________________________________ Fecha de ingreso:_________________________
Periodo a evaluar:___________________________ Escuela:_________________________________
Evaluador
Nombre:
_____________________________________ Puesto:_______________________________
Instrucciones: Marque con una (x) cada uno de los conceptos enlistados a continuación. Recuerde que la evaluación del
desempeño se orienta al análisis de las contribuciones del personal al logro de los objetivos de nuestra Institución.
Cal. Puntos DEFINICIÓN

Supera los requerimientos del puesto de manera notable, sus
E 100 aportaciones contribuyen en forma decisiva en el eficiente logro de
sus objetivos
Supera los requerimientos del puesto, constantemente exceda las
MB 75 expectativas del logro de sus objetivos
B 50 Cumple con los requerimientos del puesto de acuerdo con el nivel de

eficiencia esperado
Cumple con los requerimientos del puesto por debajo del nivel de
R 25 eficiencia esperado. Requiere de apoyo de parte de su jefe inmediato
y compañeros para desarrollar sus funciones.
I 0 No cumple con los requerimientos del puesto.
I. Habilidades Profesionales (Aspectos Básicos)

Conceptos E MB B R I PUNTOS
Conocimiento del Trabajo y Experiencia
Es el grado de conocimientos teóricos y prácticos que posee el
colaborador para el buen desarrollo de las actividades del
puesto.
Planeación del trabajo
Es la capacidad para programar e identificar la duración de las
actividades, previniendo posibles obstáculos y tomando
medidas para evitarlos.
Logro de Objetivos Fijados
Es la capacidad de alcanzar los objetivos que le son fijados en
tiempo y forma y con altos niveles de calidad.
Cantidad de Trabajo
Es el grado de efectividad con que se realiza el trabajo;
procede de manera directa para determinar las tareas
asignadas. Requiere poca supervisión apoya a sus
compañeros en sus actividades.

Calidad de trabajo y Mejora Continua
Se refiere a la ausencia de errores en los resultados obtenidos
, evitando pérdida de tiempo por re trabajo. Mantiene un
nivel de presentación, exactitud y claridad excelentes, asi
mismo, propone, desarrolla e implementa mejoras.
Manejo de Recursos
Procura el empleo óptimo de los recursos, evita gastos y
desperdicios de materiales.
Subtotal:
II. Habilidades Personales (Aspectos Básicos)

Conceptos E MB B R I PUNTOS
Presentación
Se refiere al cuidado y esmero en su apariencia personal y en el cumplimiento del
uso adecuado del uniforme
Integración
Es la capacidad para adaptarse al grupo de trabajo en su departamento y a la
coordinación que establece con sus clientes internos.
Responsabilidad
Asume sus obligaciones y reconoce tanto los aciertos como los errores en el
desempeño de su puesto.

Iniciativa
Demuestra entusiasmo e interés en el trabajo. Propone y sugiere cambios para el
mejor desempeño de las funciones del área. Se anticipa a las acciones sin
necesidad de recibir instrucciones de su jefe inmediato.

Criterio
Es la capacidad para juzgar y analizar las situaciones que se presentan y tomar
decisiones que resuelven los problemas. Habilidad para interpretar las normas y
políticas de la Institución.

Comunicación
Se refiere a la habilidad de transmitir la información y mensajes en forma clara,
ordenada y completa. Expresión de ideas y dudas.
Orientación de Servicio al Cliente y Colaboración
Estilo de relacionarse y atender las necesidades de los clientes, compañeros en
general cualquier persona con la cual se relacione. Disposición para trabajar en
forma individual o en equipo.

Puntualidad y Asistencia
Cumplimiento de su horario de trabajo evitando retardos, faltas, incapacidades y
sin considerar tiempo de tolerancia.

Subtotal:

III. Competencias ( Anota 10 competencias mas importantes con base al perfil que se encuentra en la descripción de
puestos. Para identificar que tipo de competencia estas evaluando anota en el recuadro "tipo de competencia" una "T" si es
técnica, una "S" si es social y/o una "I" si es individual.
Competencia a evaluar E MB B R I PUNTOS

Tipo de competencia

Subtotal:
Habilidades
profesionales
Habilidades
personales
Competencia
s
Calificación
final
ACUERDOS DE MEJORA CONTINUA

(Par ser llenado conjuntamente con el evaluado)
Como ya se indicó el principal objetivo de esta evaluación de desempeño es el
mejoramiento y desarrollo del colaborador en su puesto actual. El propósito de esta
sección es determinar que debe hacerse respecto a los factores anteriormente evaluados.
a.- ¿Qué aspectos se acordaron deben ser mejorados?
b.- Específicamente ¿Qué se va hacer al respecto en cada área o proceso para la mejora
continua?

c.- ¿Cuáles van a ser los entregables o la evidencia objetiva que se van a presentar para
poder medir el avance en los acuerdos?
Nombre y firma del jefe

inmediato Nombre y firma del evaluado
Nota: Al término de la evaluación el evaluador y el evaluado conservarán una copia de

esta sección para el seguimiento de acuerdos.

VI.-Entrevistas por competencias en el proceso de evaluación de personal
VI. 1 Estructura de la entrevista
Rapport
Rapport es el proceso donde se tratara de

crear un clima idóneo, de tranquilidad y
confianza para llevar un buen desarrollo de la
entrevista; sin embargo en la práctica no
siempre se va hacer el rapport, en ocasiones
se va a crear un ambiente tenso de
sometimiento debido a que no “nos cayó
bien” y se va a tratar de presionar para que
desista de la entrevista, de no ser así se le
someterá a más presión, sin que esto
implique crear una situación de “prueba de
resistencia”.
Empatía y/o Apatía:
Es el proceso donde vamos a tratar de ponernos en el lugar del candidato para entender
sus sentimientos en el momento de la entrevista; sin embargo podemos caer en el
proceso contrario la apatía donde se le presionara llegando quizá a crearle un descontrol
para la entrevista y no deje una buena impresión.
Datos Generales:
En este apartado se va a preguntar directamente corroborando con los datos que

tengamos en la solicitud o curriculum vitae, su nombre, edad, domicilio, teléfono si es de
recado o propio.
Datos del núcleo familiar, cuantos la integran e ir sondeando su estabilidad emocional,

relaciones familiares, cual ha sido la temática de superación en su familia, si viven de
acuerdo a lo que ganan los integrantes de la misma si hay problemas de autoridad o de
inferioridad. Etc.

Escolaridad:
Se corroborara la escolaridad que nos menciona checándolo con el perfil del puesto que
estamos buscando; aquí mismo podemos captar parte de su liderazgo a través de
preguntas como si organizo algún evento en su escuela, si pertenecía a alguna asociación,
si participo en simposium o ponencias; que tanto ha buscado la superación académica con
cursos, seminarios, maestría, diplomado, etc.
VII.2 Estructura STAR
La entrevista por competencias maneja un esquema fundamental para dar objetividad , y

foco a las competencias que vamos a valorar
S: Situación
T: Tarea
A: Acción
R: Resultado
Las preguntas que vamos a diseñar, para cada competencia responden a estas premisas,
esta es la parte de la metodología que me permite dar con la información valiosa que da
con lo que estoy buscando.
Situacion: Tarea:
¿Que paso? ¿Cual era su papel?
¿Donde? ¿Como? ¿Que debia Haer?
¿Cuando ?¿ Con ¿Para que? ¿Que se
quien? esperaba de usted?
Resultado:
Accion: ¿Cual fue el efecto?
¿Que Hizo?¿Como? ¿Que indicadores
¿Que paso? vio?
¿Porque? ¿Como lo supo?
¿Que paso despues?

La entrevista por competencias es una entrevista dirigida, se sugiere iniciar con
una pregunta abierta como “Cuénteme acerca de su historia laboral” Y de ahí ir tomando
pies para llevar la entrevista a estos eventos específicos que nos hablan de su proceder,
no de cómo le gustaría hacerlos, o que tan bien los puede hacer, el énfasis es en los
hechos que ya ocurrieron y evaluar como actuó el postulante
VII.3 El Rol del entrevistador
 A continuación se incluyen una serie de puntos a tener en cuenta por los

entrevistadores, en cualquier instancia del proceso de selección.
 Permitir que la persona entrevistada exponga los hecho referidos a su modo y luego
ayudarla a salvarlas omisiones. Ajustarse al tema central, de lo contrario, el
entrevistado puede sentir desinterés.
 Evitar las posturas dogmáticas. A nadie le gusta que le indiquen, en una entrevista
como debe hacer su trabajo, se debe tratar de no polemizar.
 Mostrar sinceridad y franqueza en lugar de astucia y sagacidad. Estas últimas actitudes
pueden no propias, sobre todo si el entrevistado recurre a las mismas armas. Brindar
a la persona entrevistada la oportunidad de expresarse.
 A veces , o son convenientes las preguntas muy categóricas que solo admiten un si ó
un no, ya que el entrevistado puede querer condicionar ese si ó ese no ( explicarlo)
 Ayudar a las persona entrevistada percibir su responsabilidad en cuanto a la veracidad
de los hechos referidos
 No olvidar brindar información sobre la vacante .Muchos entrevistadores creen que lo
mejor es comenzar una entrevista suministrando al candidato información sobre el
cargo y la compañía. Otros prefieren hacerlo al final .Me inclino por la segunda
variante
 Exponer las ventajas que ofrece la compañía en cuanto a remuneración y
oportunidades de progresar.
 Permitir al solicitante hacer preguntas .informar sobre los pasos posteriores a la
entrevista.

Paso Rol del Entrevistador Preguntas sobre
Introducción Y exploración Tranquiliza Antecedentes
Motiva a hablar Carrera profesional
Enfatiza sobre la Educación
confidencialidad
Explica motivos
Pide permiso
Responsabilidades en el Obtiene información Aquello que la persona
trabajo actual ó ultimo hace
Nivel al cual
reporta .Quienes le
reportan Tareas
Eventos conductuales Es la parte central de la Situaciones críticas positiva
entrevista. El entrevistador: (3) y negativas (3)
Ubica la situación Preguntas específicas sobre
Pide casos específicos competencias, Bríndame un
Realiza pregunta cortas ejemplo ¿Quién lo hizo?
Utiliza los verbos en tiempo ¿Qué sucedió? ¿Cuándo lo
pasado hizo?
No acepta el “Nosotros”
Características para Intenta obtener más En opinión del
desempeñarse en el puesto situaciones críticas. entrevistado, cuales son las
actual Hace sentir cómodo al características necesarias
entrevistado para el puesto que él ocupa
en el momento actual.
Conclusión del entrevistado Agradece Pide opinión sobre la
sobre la entrevista Asegura confidencialidad entrevista solicita
Tranquilidad autoevaluación.
Brinda información

El entrevistador tiene una gran responsabilidad ante el entrevistado ante su empresa y antes sí
mismo. Es importante por ello que se esté consiente de algunos errores que con frecuencia
debilitan su desempeño:
 Hablar demasiado
 Interrumpir frecuente e inoportunamente al entrevistado
 No establecer contacto visual con el entrevistado
 Estar muy ocupado con otras actividades que lo distraen, tales como teléfono, interrupciones
de su secretaria, etc.
 Adoptar una actitud de indiferencia
 Crear barreras físicas entre el y el entrevistado
 Ser demasiado superficial y apegado a cierta rutina
 Tener prejuicios
 Guiarse por la primera impresión
 Adoptar una actitud de prepotencia y descortesía
 Ser desorganizado
 Ser indiscreto
 No aclarar consigo mimo el objetivo de cada entrevista, antes de efectuarla.
TIPOS DE ENTREVISTA
ENTREVISTA INICIAL:
Es cuando el reclutador, por primera vez tiene el contacto directo, con el candidato, y
su objetivo es checar, y reafirmar los datos que a través de una serie de instrumento
que se utilizara para captar mayor información, los cuales son; presolicitud, solicitud, y
curriculum vitae, por este medio el reclutador, podrá estar averiguando su desarrollo
tanto académico, laboral, familiar, etc.
ENTREVISTA DE ANALISIS:

Es cuando la persona del área de selección, contara con mayor información, para ir
profundizando, tanto con lo que se averiguo, en la entrevista inicial, junto con el reporte
de entrevista y ahora con la aplicación de test psicométricos, ya que estos darán una
mayor información, más seria y científica de la personalidad del candidato, para ir
cruzando información, de lo que nos dijo el candidato de inicio con lo que arrojo los
resultados en la evaluación psicométrica, y de ahí se confrontara al candidato con estos
dos elementos, e ir analizando en las áreas que tengamos más dudas, con respecto a la
información del propio candidato.
ENTREVISTA CON JEFE INMEDIATO:
Es cuando el seleccionador, le presentara y canalizara una terna de candidatos al jefe del

área, ya que el reclutador debió de haber seleccionado de todos los candidatos que
llagaron a solicitar al puesto los tres que más se apegan al perfil del puesto. Para este
punto el seleccionador tuvo que haber aplicado las baterías Psicométricas y técnicas
correspondientes Para que así el jefe de área encuentre en uno de ellos el mejor
prospecto para la contratación.
ENTREVISTA DE ADAPTABILIDAD:
Se le denomina así, cuando el candidato, está en proceso de adquirir su contrato por

tiempo indefinido, después de un par de meses, se le invitara al departamento de
reclutamiento y selección de personal, entrevistando al candidato, que tanto se ha
adaptado en el puesto, a sus nuevas funciones, como se lleva con sus compañeros y su
jefe inmediato, que tanto se a adaptado a la empresa, etc.
Por otra parte el reclutador también entrevistara al jefe inmediato, como ha visto el
desempeño del nuevo aspirante, para que así el responsable del departamento de
selección, tenga elementos más reales, y saber si al nuevo personal, se le dará la planta
definitivamente, o en el caso contrario, empezara de nuevo el ciclo del proceso de
reclutamiento y selección de personal.
ENTREVISTA CON FINES DE CAPACITACION:
Es cuando el personal de capacitación realizara al personal de la empresa una entrevista,

cuyo objetivo será de localizar los posibles problemas y/o necesidades que manifieste el
trabajador inherente a su puesto, para realizar una óptima función de sus actividades. y
este punto nos servirá para realizar nuestros planes y programas de capacitación para la
presentación formal, ante la Secretaria del Trabajo y Previsión Social.

ENTREVISTA DE PROMOCION:
Este tipo de entrevista se le aplicara al trabajador, que en su trayectoria laboral haya

manifestado ser un buen elemento y tenga dominio de sus funciones esto lo pudo haber
adquirido con su experiencia dentro de la empresa, de estar capacitándose
continuamente con cursos correspondientes que fueran inherentes con su puesto.
VII.-Análisis comparativo de candidatos y claves para una buena elección

El objetivo de toda entrevista es la calificación, obtener un parámetro que me permita, dar mayor
ó menor peso a una competencia en una u otra persona.
Para lograr esto, retomo el registro anecdótico que realice durante mi entrevista sin importar el
tipo , o la finalidad que tenia esa entrevista y voy “Codificar” o como menciona Alles, identificar las
BEI (Behavioral Event Interview) o también denominados Incidentes críticos, y voy analizar si cada
uno de ellos corresponde a la competencia que estoy buscando.
Codificable No Codificable
Frases en primera persona del singular que Frases en donde el entrevistado usa “Nosotros”
describan lo que el entrevistado hizo, dijo “el, y yo” “Nuestro equipo”. Pues no es posible
pensó ó sintió “Yo pensé, que mejor hablaba estar seguro de como contribuyo el
primero con su jefe” entrevistado al esfuerzo del equipo “nosotros
planeamos y organizamos nuestras metas”
Frases en primera persona “Yo” en donde el Frases que empiezan con “lo que yo hago”
entrevistado describa su participación en una “usualmente yo” “Yo haría” :
situación “entonces el jueves yo llame” Este tipo de oraciones son generalizaciones de
cómo ve el entrevistado la situación.
Frases que aunque no especifican el actor, deja Frases vagas acerca de pensamientos, acciones,
en claro en el contexto que el actor es el resultados “ al final quedo convencido” El
entrevistado “ el reporte estuvo listo a entrevistado no ha sido claro en el momento
tiempo… mi jefe siempre me pide que escriba de describir quien hizo que o que hizo él.
los reportes mensuales”
Frases que incluyen explicaciones claras de los Frases en donde no queda claro quien estuvo
roles desempeñados en una situación involucrado. Una oración es ambigua si no se
particular “ José era mi jefe, yo le dije que sus especifica quien estuvo en la acción “yo le
ideas eran muy vagas” insinué que la idea era vaga”
Frases donde el entrevistado voluntariamente Frases que confirman las expectativas del
dice que sintió, pensó “Yo me sentí, entrevistador acerca de lo que el entrevistado
defraudado. Yo contaba con él” dijo, hizo, pensó, sintió.
A pesar de que las expectativas de
entrevistador pueden ser ciertas, esto no es
codificable porque uno no puede estar seguro
de que el entrevistado hubiera dicho es
voluntariamente “¿Así que te sentiste
defraudado? “Si así me sentí”
Reconstrucciones específicas de diálogos “El Descripción de las conversaciones sin diálogos
dijo que quería usar el método antiguo “ Yo le especifico “Hable acerca de la mejor manera de
dije, este es eficiente, déjame enseñarle” hacerlo”
El tiempo que hay que invertir puede ser largo, pero a medida que, lo hagamos con regularidad,
se hará más fácil de codificar, cualquier tipo de entrevista.
No debemos olvidar que esta es la parte objetiva y central de la metodología.
Pero si la finalidad es comparar puntos fuertes y puntos débiles, como es que podemos hacerlo?

Cada quien puede desarrollar de acuerdo a sus competencias y procesos cual le acomoda más,
pero debemos ponderar, otorgar un valor dar un grado a nuestras competencias
Competencia Sobresaliente Supera Correcto Regular Deficiente

Liderazgo
Integración
Compromiso
Se puede manejar valores numéricos, conceptos, etc. Pero los criterios deben ser siempre los
mismos tratándose de las competencias que se manejan.
Y finalmente la presentación de los datos, de los finalistas, de la terna como se quiera llamar
también es a nuestra elección, pero se recomienda que incluya un reporte escrito y grafico que
muestre las diferencias entre ellos.
Candidato 1
Liderazgo Correcto
Integración Regular
Compromiso Sobresaliente Candidato 3
Liderazgo Supera
Integración Regular
Candidato 2 Compromiso Supera
Liderazgo Deficiente
Integración Supera
Compromis Regular
o

Bibliografia.
Vigier, Pasquare,Menichelli “La gestión humana en las competencias” Editorial GEI 2015
Alles Martha “Selección por competencias” Editorial Granica 2006
Alles Martha “Gestión por competencias, el diccionario” Editorial Granica 2005
Saracho José María “Un modelo general de gestión por competencias” Editorial RIL 2005
Corral Fernando “Reclutamiento y selección por competencias “Escuela de Negocios ,2007

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RECLUTAMIENTO Y

LIC. G. DIANA GUERRERO MACHUCA AGOSTO 2017

I.-La Gestión por Competencias y sus objetivos

II.-Beneficios del reclutamiento y selección por competencias

III.-Fases del modelo de reclutamiento y selección por competencias

III.1 Información de la vacante

III.2 Balancear la información

III.3 Fuentes de reclutamiento

III.6 Evaluaciones específicas y psicológicas

III.7 Análisis de candidatos

IV.-Elaboración e identificación de perfiles de puesto y requerimiento de competencias

V.-Verificación de competencias del personal interno y fuentes y medios de reclutamiento

VI.-Entrevistas por competencias en el proceso de evaluación de personal

VII.-Análisis comparativo de candidatos y claves para una buena elección

LIC. G. DIANA GUERRERO MACHUCA AGOSTO 2017

En México CONOCER, inicia el diseño de la metodología que permite definir las

CONOCER Define Competencia como: Los conocimientos, habilidades, destrezas y

Para certificar la competencia se elaboran Estándares de Competencia, los cuales se

La certificación en estas competencias, requiere de un proceso específico de evaluación y

Pero el tema ha sido abordado por otros autores.

Spencer y Spencer (1993) es una característica subyacente en el individuo que esta

Claude Levy- Leboyer (2002) es la lista de compo9rtamientos observables que ciertas

LIC. G. DIANA GUERRERO MACHUCA AGOSTO 2017

POLIFORT/OIT, en Valle Cabrera (2003), la competencia laborar es la construcción social

En común tienen, que:

Son identificables, observables y

Se relaciona con situaciones

El saber, el saber hacer, el saber estar, el querer hacer y el poder hacer.

El saber hacer, incluye el conjunto de habilidades y destrezas es decir, la capacidad de

LIC. G. DIANA GUERRERO MACHUCA AGOSTO 2017

El querer hacer se refiere a los aspectos motivacionales responsables de que la persona

El poder hacer son las características personales y de la organización, es decir que la

Querer hacer Saber Hacer

Saber Estar Poder Hacer

Características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño

Ahora bien, clasificaciones hay varias y en relación a esta autora.

LIC. G. DIANA GUERRERO MACHUCA AGOSTO 2017

Competencias específicas requeridas para ciertos colectivos de personas, con un corte

LIC. G. DIANA GUERRERO MACHUCA AGOSTO 2017

1. La mejora y la simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.

Específicamente poder aportar bastante a los procesos como:

b) Evaluaciones de desempeño del potencial

c) Planes de Desarrollo, Carrera y Sucesión

La gestión por competencias aporta un valor importante a la organización al maximizar el

En específico que beneficios espera la organización con la implementación de este

LIC. G. DIANA GUERRERO MACHUCA AGOSTO 2017

4. Fomentar un clima laboral de mutua cooperación y un modelo de liderazgo integrador y

5. Incrementar la motivación y satisfacción del empleado al tener más claro cómo su

6. Establecer un sistema de remuneración más justo, equitativo y eficiente, basado en su

7. Desarrollar al capital humano como consecuencia de la gestión integral del capital

8. Promover la formación progresiva y constante del personal.

9. Asegurar la congruencia entre los planes de entrenamiento y capacitación para los

12. Aumentar la productividad al optimizar resultados obteniendo ventajas competitivas.

13. Concientizar a los colaboradores de asumir la corresponsabilidad en el desarrollo de

LIC. G. DIANA GUERRERO MACHUCA AGOSTO 2017

El desafío más importante es identificar:

• Qué personas pueden hoy y mañana rendir mejor

• Dónde encontrar los conocimientos y habilidades requeridos más rápidamente

Esto es importante ya que fomentarás el crecimiento de tu personal de manera interna,

LIC. G. DIANA GUERRERO MACHUCA AGOSTO 2017

Un beneficio importante es que existe menor tiempo de entrenamiento: Como la formación se

LIC. G. DIANA GUERRERO MACHUCA AGOSTO 2017

Hay 10 fases para realizar la selección por competencias.