F=31000 kg/h

P=19000 psig P=3400 psig

F=6000 kg/h

C-101
P=12 psig
F=18750 kg/h XCD-101
POLYETHYLENE
XCL-101 TO BULK STORAGE AND
FRESH PACKAGING
ETHYLENE
R-101 RE-101
S-101 S-111
N C F=6500 kg/h C-141
A R P=75 psig D-146
P A P=3000 psig
H C
C-102
T K
A E X-101
F=18750 kg/h
R F=500 kg/h
C-131
P=80 psig

PEROXIDES T-601
INJECTION
D-106C D-106D
D-106A D-106B

ADDITIVES INJECTION

D-104

RECOVERED
D-165 ISOPAR E

FRESH

Evaluación de proyectos
ISOPAR E

QMA-652-B
Marcelo Quiroz Neira
marcelo.quirozn@usm.cl 1
Análisis de FODA y Porter

2
Análisis FODA

3
Análisis FODA
https://www.youtube.com/watch?v=dwWqMgddes4

4
 FODA
• Las empresas estaban gastando mucho dinero pagando a
gerentes y no veían los dividendos de sus inversiones. Por este
motivo hicieron lo que todas las buenas compañías hacen;
echaron un vistazo a lo que estaba sucediendo en su negocio.
No sólo miraron los problemas, sino que además tomaron la
decisión de cambiar.
• Para poder tener certezas de como afrontar esta nueva
realidad, El Instituto de Investigación de Stanford llevó
adelante una investigación que tomó 10 años, desde 1960 a
1970. Los miembros del equipo de investigación fueron el Dr.
O. Benepe, M. Dosher, A. Humphrey; Birger Lie y R. Stewart.
• Cuando se presentaron las conclusiones del estudio en 1964,
se cambió del acrónimo SOFT al de FODA. El análisis SOFT
significaba Satisfacción, Oportunidad, Culpa y Amenaza, y era
el análisis que se realizaba en ese momento. FODA significa Albert S. Humphrey
Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y amenazas.
Fuente:
• http://analisisfoda.net/historia-de-la-matriz-de-analisis-foda/ 4
• https://es.wikipedia.org/wiki/Albert_S._Humphrey
Decisiones
Toda inversión tiene incertezas, ya
que no es posible, por
características propias del
mercado, eliminarlas por
completo.
Por lo tanto, debemos buscar
métodos para eliminar estas
“incertezas”.

5
 Decisiones
Lo primero es recabar toda la
información disponible desde diversas
fuentes para reducir y acotar lo
desconocido del proyecto.
Con la información a la vista se
procede a aplicar un Criterio de
Evaluación que resume la información
cuantitativa en un número o indicador
relevante para la decisión

6
Fuente: https://www.navanala.com
 Análisis FODA

1. Análisis Externo
2. Análisis Interno
3. Confección de la matriz FODA
4.Determinación de la estrategia a
emplear

8
FODA: Análisis externo
Oportunidades
Las Oportunidades son
aquellas situaciones externas,
positivas, que se generan en el
entorno y que, una vez
identificadas, pueden ser
aprovechadas.
¿Qué puedo aportar para seguir
mejorando?
¿Qué aspectos externos me
pueden ayudar?
¿Qué cambios tecnológicos hay en
el mercado?
Ejemplos:
• Regulación a favor.
• Competencia débil.
• Mercado mal atendido.
• Necesidad del producto.
• Inexistencia de la competencia.
9
 FODA: Análisis externo
Amenazas
Las Amenazas son situaciones
negativas, externas al programa
o proyecto, que pueden atentar
contra éste, por lo que, llegado
al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada
para poder sortearla.
¿A qué obstáculos se enfrenta la
organización?
¿Qué factores externos me pueden
detener?
¿Qué están haciendo mis competidores?
Ejemplos
• Conflictos gremiales.
• Regulación desfavorable.
• Cambios en la legislación.
• Competencia muy agresiva.
• Aumento de precio de insumos.
• Segmento del mercado contraído.
9
 FODA: Análisis interno
Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos
elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto
de otros de igual clase.
¿Cuál es mi punto fuerte?
¿Qué hace mi organización
mejor que otros?
¿Qué recursos únicos puedo obtener?
Ejemplos:
• Buen ambiente laboral.
• Proactividad en la gestión.
• Conocimiento del mercado.
• Grandes recursos financieros.
• Buena calidad del producto final.
11
 FODA: Análisis interno
¿Cuál es mi punto principal de
Debilidades fallas?
Las Debilidades se refieren, por el ¿Qué debería evitar?
contrario, a todos aquellos
elementos, recursos, habilidades y ¿Qué puedo mejorar?
actitudes que la empresa ya tiene y
Ejemplos:
que constituyen barreras para lograr
• Salarios bajos.
la buena marcha de la organización.
• Equipamiento viejo.
• Falta de capacitación.
• Problemas con la calidad.
• Reactividad en la gestión.
• Mala situación financiera.
12
Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
Análisis Interno

Oportunidades Amenazas
Análisis Externo

13
 EFAS – IFAS – SFAS
Las tablas EFAS e IFAS más la matriz SFAS
se desarrollaron para afrontar las críticas
al análisis FO- DA. Cuando se usan juntas,
constituyen una serie de herramientas
analíticas poderosas para el análisis
estratégico. La matriz SFAS (por sus siglas
en inglés, Strategic Factors Analysis
Summary, Resumen del análisis de
factores estratégicos) resume los factores
estratégicos de una organización
combinando los factores externos de la
tabla EFAS con los factores internos de la
tabla IFAS

13
CAPITULO 6 Formulación de la estrategia: análisis de situaciones y estrategia empresarial
 Pasos: EFAS – IFAS – SFAS
En la columna 1 (Factores estratégicos), enumere los factores EFAS e IFAS más importantes.
Después de cada factor, indique si es Fortaleza (F), Oportunidad (O), Debilidad (D), o
Amenaza (A).
En la columna 2 (Valor), asigne valores a todos los factores estratégicos internos y externos.
Del mismo modo que con las tablas EFAS e IFAS que se presentaron anteriormente, la
columna correspondiente al valor debe sumar 1.00. Esto significa que los valores calculados
previamente de los factores EFAS e IFAS probablemente deberán ajustarse.
En la columna 3 (Calificación),asigne una calificación a la manera en que la administración
de la empresa responde a cada uno de estos factores estratégicos. Estas calificaciones
serán probablemente las mismas (aunque no siempre) que las registradas en las tablas
EFAS e IFAS.
En la columna 4 (Calificación ponderada),multiplique el valor registrado en la columna 2 de
cada factor por su calificación anotada en la columna 3 para obtener el puntaje clasificado
de cada factor. Esto produce una calificación ponderada de cada factor que va de 5.0
(sobresaliente) a 1.0 (Mala), con 3.0 como promedio.

15
CAPITULO 6 Formulación de la estrategia: análisis de situaciones y estrategia empresarial
Matriz: EFAS – IFAS – SFAS

16
CAPITULO 6 Formulación de la estrategia: análisis de situaciones y estrategia empresarial
 Pasos: EFAS – IFAS – SFAS
En la columna 5 (Duración), que se ilustra en la figura 6.1, indique corto plazo
(menos de un año), mediano plazo (uno a tres años) o largo plazo (tres años o
más).
En la columna 6 (Comentarios), repita o modifique los comentarios sobre cada
factor estratégico que anotó en las tablas EFAS e IFAS anteriores. La calificación
ponderada total de una empresa promedio en una industria es siempre 3.0.

17
CAPITULO 6 Formulación de la estrategia: análisis de situaciones y estrategia empresarial
Matriz: EFAS – IFAS – SFAS

18
CAPITULO 6 Formulación de la estrategia: análisis de situaciones y estrategia empresarial
Pareto
PARETO FORTALEZAS PARETO DEBILIDADES
1 100% 0,5 100%
0,9 90% 0,45 90%
0,8 80% 0,4 80%
0,7 70% 0,35 70%
0,6 60% 0,3 60%
0,5 50% 0,25 50%
0,4 40% 0,2 40%
0,3 30% 0,15 30%
0,2 20% 0,1 20%
0,1 10% 0,05 10%
0 0% 0 0%
F3 F2 F1 F4 F5 F6 D2 D1 D3 D4 D5

PARETO OPORTUNIDADES PARETO AMENAZAS

0,8 100% 0,5 100%
90% 0,45 90%
0,7
80% 0,4 80%
0,6
70% 0,35 70%
0,5 60% 0,3 60%
0,4 50% 0,25 50%
40% 0,2 40%
0,3
30% 0,15 30%
0,2
20% 0,1 20%
0,1 10% 0,05 10%
0 0% 0 0%
O2 O3 O4 O5 O1 A1 A3 A2 A4

19
Generación de estrategia

19
http://estrategiasypoliticas.blogspot.com/2014/05/la-matriz-foda-herramienta-moderna-para.html
Generación de estrategia
N° Tipo Combinación Descripción
Campaña de consolidación de clientes a través de la
1 F-O F1+O3 implementación de programa de interiorización de
certificación y normativas que afectan el que hacer una planta
Aprovechar base técnica de las representadas para disminuir
2 F-A F2+A3 el impacto en el cambio de normativa asociado a la
flexibilidad que ellas tienen.
Aprovechar trayectoria de las representadas para aumentar el
3 D-O D2+O4
posicionamiento de la compañía en el sector
Plan de posicionamiento captara a nuevos clientes potenciales
4 D-A D1+A3
que el cambio de regulaciones puede atraer.

21
Análisis 5 Fuerzas de Porter

22
 5 Fuerzas de Porter
• En 1980 por Michael E. Porter en su
libro Competitive Strategy: Techniques
for Analyzing Industries and
Competitors expone su teoría.
• El punto de vista de Porter es que
existen cinco fuerzas que determinan
las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste.
• Se basa en la idea de que la empresa
debe evaluar sus objetivos y recursos
frente a cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial. Michael Eugene Porter

Fuente:
• https://docplayer.es/8223345-Las-5-fuerzas-de-porter.html/ 22
• https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
5 Fuerzas de Porter
https://www.youtube.com/watch?v=xls2GKuWlQ0

24
5 Fuerzas de Porter
Competidores
Potenciales
Amenazas de nuevos
ingresos al sector

Poder de negociación
Competidores en el
de proveedores sector Industrial

Proveedores Compradores

Rivalidad entre Poder de negociación

los competidores de compradores
existentes
Amenazas de productos
o servicios sustitutos
Sustitutos

25
 5-F de Porter: Competidores potenciales
• El mercado o el segmento no son
atractivos dependiendo de si las barreras
de entrada son fáciles o no de franquear
por nuevos participantes, que puedan
llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porción del
mercado.
1. ¿Cuál es la posibilidad de tener nuevos
competidores en nuestro sector?
2. ¿Qué tan sencillo es iniciar un negocio
en esta categoría?
3. ¿Cuáles son las restricciones legales o
regulatorias?
4. ¿Cuáles son las principales barreras de
entrada?

Fuente:
• https://docplayer.es/8223345-Las-5-fuerzas-de-porter.html/ 26
• https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
 5-F de Porter: Rivalidad entre competidores
• Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén
muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
1. ¿Existe un líder absoluto de mercado en
este sector?
2. ¿Cuántos competidores existen, y cómo
se comporta su crecimiento reciente?
3. ¿Qué tan sensible es nuestro sector
ante la publicidad y las promociones?

Fuente:
• https://docplayer.es/8223345-Las-5-fuerzas-de-porter.html/ 27
• https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
 5-F de Porter: Proveedores
El poder de negociación de los proveedores
• Un mercado o segmento del mercado no será atractivo
cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación
será aún más complicada si los insumos que suministran
son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y
de alto costo.
1. ¿Cuántos proveedores existimos en el sector?
2. ¿Existen algunos que tienen control sobre los precios?
3. ¿Cuántos son y cuáles son?
4. ¿Cuál es el poder de los proveedores al inicio de la
cadena productiva? Fuente:
• https://docplayer.es/8223345-Las-5-fuerzas-de-porter.html/ 28
• https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
 5-F de Porter: Compradores o clientes
• Un mercado o segmento no será atractivo cuando los
clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a
muy bajo costo.
• A mayor organización de los compradores, mayores
serán sus exigencias en materia de reducción de
precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporación tendrá una disminución
en los márgenes de utilidad.
1. ¿Qué tan estructurados son los compradores?
2. ¿Pueden los compradores disminuir drásticamente
los costos en esta categoría?
3. ¿Pueden los compradores de la competencia dictar
nuevas reglas o términos en la categoría?
Fuente:
• https://docplayer.es/8223345-Las-5-fuerzas-de-porter.html/ 29
• https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
 5-F de Porter: Sustitutos
• Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La
situación se complica si los sustitutos
están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.
1. ¿Qué tan sencillo es encontrar
alternativas para nuestro producto
o servicio?
2. ¿Se puede tercerizar o automatizar?
Fuente:
• https://docplayer.es/8223345-Las-5-fuerzas-de-porter.html/ 30
• https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter