SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION Décima edicién Robert N. Anthony Boss Graham Walker Professor of Management Control, Emeritus Graduate School of Business Administration Harvard University Vijay Govindarajan Earl C. Daum 1924 Professor of International Business Director, William F. Achtmeyer Center for Global Leadership ‘The Amos Tuck School of Business Administration Dartmouth College Revisi6n técni Dr. Joaquin Vergés i Jaime Catedrético del Departamento de Economfa y Empresa Universidad Autonoma de Barcelona ‘Traduetores Dra, Fitima Guadamillas Gomez Prof. Titular Universidad ‘Manuel Villasalero Diaz. Prof. Ttular Escuela Universitaria ‘Area de Organizacién de Empresas Universidad de Castilla-La Mancha [MADRID + BUENOS AIRES + CARACAS + GUATEMALA LISBOA= MEXICO NUEVA YORK + PANAMA + SAN JUAN « SANTAFE DE BOGOTA « SANTIAGO - SAO PAULO ‘AUCKLAND + HAMBURGO + LONDRES « MILAN + MONTREAL » NUEVA DELHI = PARIS ‘SAN FRANCISCO « SIDNEY « SINGAPUR # ST. LOUIS * TOKIO TORONTOCapitulo Precios de transferencia Las ideas contemporéncas sobre las organizaciones apuntan a la descentralizacin. Una de las principales dificultades de operar un sistema descentralizado es conce bir un método satisfactorio de contabilizar las transferencias de bienes y servicios de un centro de utilidades a otro en compaiias que realizan un volumen significa- tivo de estas transacciones. En este capitulo expondremos diversos métodos para calcular los precios de transferencia en las transacciones realizadas entre centros de utilidades, y analizaremos el sistema de negociacién y arbitraje, esencial cuando se usan precios de transferencia. También estudiaremos la fijacién de los precios de los servicios que prestan las unidades de personal de apoyo de la corporacién a los centros de utilidades. En el capitulo 15 estudiaremos los precios de las transferen. cias internacionales. Objetivos de los precios de transferencia 220 Si dos o mas centros de utilidades son responsables del desarrollo de productos, manufactura y marketing, cada uno debe compartir los ingresos que se generan cuando el producto se vende. Bl precio de transferencia es el mecanismo para dis- tribuir este ingreso, El precio de transferencia debe disefiarse de modo que cumpla los siguientes objetivos: Debe proporcionar a las unidades de negocios la informacién necesaria para de- terminar el equilibrio éptimo entre los costos y los ingresos de la compaitia. + Debe inducir decisiones congruentes con las metas; es decir, el sistema debe estar disefiado para que las decisiones que aumenten las utilidades de la unidad de negocio también inerementen las utilidades de la compaiiia. + Debe servir para medir el desempeyio econdmico de las unidades de negocios in. dividuales. + Elssistema debe ser simple de entender y facil de administrar. Disefiar sistemas de fijacién de precios de transferencia es un tema fundamental del control de gestién en la mayoria de las corporaciones. Como se muestra en la ilustracién 6.1, 79% de las 1 000 compaiiias de Fortune transfieren productos entre centros de utilidades.ILUSTRACION 6.1 ‘Transferencia de productos entre centros de utilidades: Copitulos Precios de transferencia 231 Encuesta de Govindarajan Namero de respuestas vidas o8 Compatias con dos o mas centos de ulidades 593 (93%) De as compafas con dos o més centos de uiidades, aquellas transfleren productos entre cetros de uildades s70(79%) en: Wily Govinda, Pr eter Mesure A weld lic de Epes ‘tno Tuck: Darton Colle, 1904p. Métodos de fijacion de precios de transferencia Algunos autores emplean el término precio de transferencia para referirse a los montos usados para contabilizar cualquier transferencia de bienes y servicios entre centros de responsabilidad, Nosotros usaremos una definicién mas especifica y li mitaremos el término precios de transferencia al valor asignado a una transferencia de bienes y servicios en transacciones en las cuales al menos una de las partes es un centro de utilidades. Este precio incluye normalmente un elemento de utilidad por- ‘que una compafiia independiente normalmente no transferiria bienes y servicios a otra compafia independiente al costo o por un precio menor. Por tanto, excluimos los mecanismos para asignar costos en un sistema de contabilidad de costos; estos costos no incluyen un elemento de utilidades. El término precio, segtin se usa aqui, tiene el mismo signifieado que cuando se usa al referirse a las transacciones entre compaiiias independientes. Fijar precios de transferencia es, de hecho, como fijar precios en general, con la diferencia de que deben tomarse en cuenta los factores caracteristicos de las tran- sacciones internas. El principio fundamental es que el precio de transferencia debe ser semejante al precio que se cobrar‘a si el producto se vendiera a clientes externos 0 si se comprara a vendedores de fuera. La aplicacién de este principio se complica por el hecho de que en Ia bibliografia hay muchos desacuerdos sobre cémo se esta blecen los precios en el exterior. En los textos de economia clisica se afirma que los precios de venta deben ser iguales a los costos marginales, y algunos autores sos- tienen que el precio de transfereneia debe basarse en los costos marginales.' Esto no es realista. Pocas compafiias siguen esa politica para calcular precios de venta o de transferencia® Cuando los centros de utilidades de una compaiiia compran y venden productos centre si, periddicamente deben tomar dos decisiones sobre cada producto: 1. gLa compaiia debe elaborar el producto 0 comprarlo a un proveedor de fuera? Esta es la decision de subcontratacién. 2. Si se produce, ja qué precio debe transferirse el producto entre los centros de utilidades? Esta es la decisiGn del precio de transferencia. Ejemplo. CXS Corporation es Ia mayor compatiia ferroviaria y ademas fabrica barca. as. CSX obtiene del negocio de las lineas férreas mis de dos tercios de sus ingresos. CSX divide sus operaciones de Iineas férrens en tres eentros de utilidades: equipos (Ia flotilla de furgones de carga), transporte ferroviario (operaciones de vias, patio y man tenimiento de vias y locomotoras) y servicios de distribucién (ventas y marketing). * Jack Hrschlefer, On the Economics of Transfer Pricing; Jounal of Busines julio de 1956, pp. 172-184, 2 n um estudio de los autores sobre ls métodos para clcular los precios del mercado se indica que slo 17% de as 507 empresas que respondieron (dels 1 000 de Fortune) sigueron esa politica. Vijay Govindarajn y Robert Anthony, “How Firms Use Cost Datain Pricing Decisions; Management Accounting, jlo de 1983, pp. 30-34Parte 1 Bl entorno del control administrativo El precio de transferencia entre los centros de utilidades tenia que ser el precio del ‘mereado negociado directamente. El objetivo de esta reorganizacién era transferir el centro de poder del departamento operativo, que tradicionalmente dirigia los ferroca. rriles, a ventas y marketing. Sila manera mas eficiente de mover la earga del punto X al punto Y era por camién o barcaza, la carga iria por eamidn o barcaza, aunque siempre se hubiera trasportado en ferrocarril. De hecho, desde que se instituyeron los sistemas de centros de utilidades y precios de transferencia, el grueso del nuevo movimiento de mereanefas lo realizaban lineas de bareazas que no eran las de CSX." Los sistemas de precios de transferencia van desde los muy simples a los extre- madamente complejos, lo cual depende de la naturaleza del negocio. Comenzare- ‘mos con la situacién ideal y luego describiremos situaciones cada vez mas compli- cadas, La situacin ideal Un precio de transferencia basado en el precio de mercado favoreceré la congruen- ia con las metas si se dan todas las condiciones siguientes, pero en la practica nunea, 0 easi nunea, se presentan todas las condiciones; por tanto, la lista no esta- blece criterios que deban cumplirse para calcular un precio de transferencia, sino que propone una manera de examinar una situacin para ver qué cambios deben hacerse a fin de mejorar la operacidn del sistema de transfereneia de precios. Personal competente Lo ideal es que los gerentes se interesen en el desempefio de sus centros de res- ponsabilidad a corto y largo plazos. El personal de apoyo que participa en las ne- gociaciones y en el arbitraje de los precios de transferencia también debe ser com- petente. Buen ambiente Los gerentes deben considerar la rentabilidad, medida en los estados de resultado: como una meta importante y un factor de peso en la evaluacién del desempeso. Deben percibir que los precios de transferencia son justos. Precio de mercado El precio de transferencia ideal se basa en el precio normal de un producto idéntico al que se transfiere en un mercado bien establecido; es decir, un precio de mercado ‘que refleje las mismas condiciones (cantidad, tiempo de entrega y calidad) que el producto al cual se aplica el precio de transferencia. El precio de mercado puede re bajarse gracias a los ahorros que obtiene la unidad vendedora al hacer tratos den- tro de la compaiia. Por ejemplo, no hay gastos por cuentas incobrables; asimismo, uublicidad y ventas son menores si los productos se transfieren dentro de la compafiia, de una unidad de negocio a otra. Aunque no es lo ideal, es mejor usar el precio de mercado de un producto semejante, pero no idéntico, que no tener ningtin precio de mercado. Libertad de comprar Debe haber opciones para comprar, y a los gerentes se les debe permitir que esco- jan la opeién que mejor les convenga. El gerente de compras debe tener la libertad de hacer sus adquisiciones fuera y el gerente de ventas debe poder vender fuera. En estas circunstancias, la politica de precios de transferencia le da al gerente de cada centro de utilidades el derecho de tratar con gente interna o externa, a su > tft isnt Profitable, Don't Dot’; Forbes, 30 de noviembre de 1987Captulos Precios de transferencia 233 diserecién. Asi, el mercado establece los precios de transferencia. El mercado tam: bién determina la decisién sobre comerciar dentro o fuera de la compaiiia. Si los compradores no obtienen un precio satisfactorio de una fuente interna, son libres de comprar fuera. Este método es éptimo si el centro de utilidades puede vender todos sus produe- tos a gente dentro o fuera y si el centro de compras puede hacer adquisiciones fuera © dentro. El precio del mercado representa para el vendedor los costos de oportu: nidad de vender el producto dentro. La razén es que, si el producto no se vendiera dentro, se venderia fuera. Por tanto, desde el punto de vista de la compaitia, el costo aplicable al producto es el precio del mereado, porque es el monto de efectivo al que se renuncié por vender dentro de la empresa. El precio de transferencia representa el costo de oportunidad para la compaiiia, Informacion completa Los gerentes deben conocer las opciones disponibles y los costos e ingresos que ofrece cada una. Negociacién Debe haber un mecanismo uniforme para negociar “contratos” entre las unidades de negocio. Si todas estas condiciones estan presentes, un sistema de precios de transferen- cia basado en los precios de mercado leva a tomar decisiones congruentes con las metas, sin que se necesite a la administracién central. En la siguiente seccién ana- lizaremos las situaciones en las que no todas estas condiciones estan presentes, Restricciones en el aprovisionamiento Lo ideal es que el gerente de compras tenga la libertad de tomar decisiones de apro- visionamiento. De la misma manera, el gerente de ventas debe tener la posibilidad de vender sus productos en los mereados que ofrezcan las mayores ventajas. Pero en la vida real no siempre es posible gozar de esta libertad 0, cuando lo es, est restringida por las politicas de la corporacién. Ahora analizaremos las situaciones en que los gerentes de los centros de utilidades no tienen libertad de tomar decisio- hes de aprovisionamiento y las implicaciones de estas restricciones en las politicas apropiadas de precios de transferencia Mercados limitados En muchas compafias estan limitados los mercados para que los centros de utilida- des compren 0 vendan. Hay varias causas, En primer lugar, la existencia de capacidad interna puede limitar el desarrollo de las ventas externas. Si la mayoria de las compaiiias grandes de una industria estén muy integradas, como ocurre en la industria del papel y la cehilosa, suele haber poca capacidad de produccién independiente para productos intermedios. Asi, estos productores sélo pueden atender un volumen limitado de la demanda de otros productores. Cuando la capacidad interna se reduce, el mereado se sa: tura rapidamente con pedidos de productos intermedios. Aunque haya capacidad externa, quiza la compafiia integrada no pueda responder a la demanda a menos que esta capacidad se use regularmente. Si la compaiiia integrada no compra fre- cuentemente un producto, puede tener problemas para obtenerlo fuera cuando la capacidad es limitada, En segundo lugar, si una compaiiia es tinica productora de un producto diferen- ciado, no hay fuentes externas,a Parte 1 Blentorno del control administrative En tercer lugar, si una compafia ha invertido mucho en instalaciones, es poco probable que recurra a proveedores externos, a menos que el precio de venta se aproxime a los costos variables de la compaiia, lo que no es comtin. Para fines pricticos, los productos elaborados son cautivos. Las petroleras integradas son un buen ejemplo. La unidad productora podria tener que enviar el crudo a la unidad de refinacién, aunque también podria venderlo en el mercado abierto. ‘Aun en el caso de los mereados limitados, el precio de transferencia que mejor cumple los requisitos de un sistema de centros de utilidades es el precio competitivo, que mide la contribucién de cada centro de utilidades a las ganancias totales de la compafiia. En el caso de la petrolera integrada, usar los precios del mercado del crudo es la mejor manera de evaluar a las unidades de extraceién y refinacién como si fueran empresas independientes. Si no se tiene capacidad interna, la compafiia compra fuera a precios competitivos. La diferencia entre el precio competitivo y el costo interno es el dinero que se ahorra en producir, mas que en comprar. Ademés, un precio competitivo mide el desempenio de un centro de utilidades en comparacién con los rivale: {Cémo puede saber una empresa cul es el precio competitivo si no compra ni vende su producto en un mercado externo? Veamos algunos métodos: 1, Si se cuenta con precios de mercado hechos ptiblicos, pueden usarse para establecer los precios de transferencia. Sin embargo, deben ser precios que realmente se paguen en el mercado y las condiciones del mercado externo deben ser congruentes con las que se dan dentro de la compaiiia. Por ejem- plo, los precios de mercado que se aplican en compras pequefias (como las de un mercado de referencia) no serfan validos para medir lo que es, en esencia un compromiso de largo plazo. Los precios del mercado pueden fijarse en subastas. En general, esto se con- sigue Gnicamente si el menor postor conserva una posibilidad razonable de hacer el negocio. Una compaiia lo logra al comprar fuera alrededor de la mitad de un grupo de productos y la otra mitad dentro. La compaiifa saca todos los productos a subasta, pero selecciona la mitad para que se queden dentro, Obtiene ofertas validas porque los postores que ofrecen el menor precio esperan conseguir parte del negocio. Por el contrario, si una nueva compaiia solicita ofertas nada més para obtener un precio competitivo y no entrega contratos al que haga la oferta més baja, pronto vera que nadie ofrece 0 que las posturas son de valor dudoso. 3. Siel centro de utilidades de produccién vende productos semejantes en mer- ‘cados fordneos, puede ocurrir con frecuencia que su precio competitivo sea igual a aquel basado en el precio exterior. Por ejemplo, si un centro de utili- dades de manufactura obtiene normalmente una ganancia de 10% sobre el costo estandar de los productos que vende en los mereados fordineos, puede replicar un precio competitivo si suma 10% al costo estandar de sus produe- tos registrados, 4. Si el centro de utilidades de compras adquiere productos semejantes en el ‘mercado externo, es posible copiar los precios competitivos para sus produc- tos registrados. Para esto se calcula el costo de la diferencia de disefio y otras condiciones de venta entre los productos de la competencia y los propios. Exceso 0 eseasez de capacidad industrial Supongamos que el centro de utilidades de ventas no puede vender en el mercado ‘externo todo lo que puede producir; es decir, tiene exceso de capacidad. La com- paiiia no optimizaria sus ganancias si el centro de utilidades de compras hiciera sus adquisiciones a vendedores externos cuando la compaiiia tiene capacidad para abastecerlo,Capitulo Procins de transferencia 235 Por el contrario, supongamos que el centro de utilidades de compras no puede obtener fuera el producto que requiere y al mismo tiempo el centro de utilidades de ventas comercializa fuera. Esta situacién se presenta cuando hay escasez. de capa- cidad en la industria. En este caso, la produecién del centro de utilidades de compra esta limitada y, de nuevo, las ganancias de la compaiiia no son las éptimas. Si el mtimero de transferencias dentro de la compaiiia es menor o si la situacién ¢s temporal, muchas compafifas dejan que compradores y vendedores negocien sin intervencién central. Aun si el niimero de transferencias internas es significativo, la alta gerencia de algunas companiias no interviene, pues considera que los benefi cios de preservar la independencia de los centros de utilidades compensa la pérdida de que las utilidades no sean las éptimas. Algunas compaiiias permiten que un centro de utilidades de compra o de venta impugne ante una persona 0 comité central una decisién de proveeduria, Por ejem plo, un centro de utilidades de ventas podria apelar a la decisién de un centro de utilidades de compra sobre adquirir fuera un producto si dentro hay capacidad, De la misma manera, un centro de utilidades de compra cuestionaria a un centro de utilidades de ventas que decidiera vender fuera. La persona o grupo (llamado comisién de arbitraje) tomaria la decisién de suministro mas conveniente para los intereses de la compafiia. En cada caso, el precio de transferencia debe tomar el precio competitivo. En otras palabras, el centro de utilidades apela s6lo a Ia decision de salir. Debe aceptar el producto al precio competitivo. Aqui conviene hacer una advertencia: si tienen la posibilidad, los centros de uti- lidades de compras de algunas compafiias prefieren trabajar con proveedores exter- nos. Ello se debe a que existe la impresién de que los proveedores externos prestan lun servicio mejor. Otra razén es la rivalidad interna que a veces se observa en las compaiiias organizadas por divisiones. Cualquiera que sea el motivo, la gerencia debe estar consciente de las fuertes connotaciones politieas que ocasionalmente se observan en las negociaciones de precios de transferencia. Nada garantiza que un centro de utilidades compre de buena gana en el interior cuando hay exceso de capacidad. Para concluir, aun si hay restricciones a las transacciones fuera de la compaiiia, el precio del mercado es e! mejor precio de transferencia. Si hay un precio de mer- cado 0 uno aproximado, tiselo. Cuando no hay un medio de caleular aproximada mente un precio competitive valido, la opcién es establecer precios de transferencia basados en los costos, como veremos en la siguiente Para llegar al precio de transferencia, las compafiias eliminan la publicidad, el financiamiento y otros gastos en los que no incurre el vendedor en las transacciones internas. Esto es similar a Jo que ocurre cuando dos compaitias externas acuerdan un precio. Por lo comin, el comprador no paga componentes de costo que no estén enel contrato, Precios de transferencia basados en costos Si no se dispone de precios competitivos, los de transferencia se fijan con base en el costo mis una ganancia, aunque sea complicado calcular estos precios de transfe- rencia y el resultado sea menos satisfactorio que con un precio de mereado, En un sistema de precios de transferencia por costos es preciso tomar dos decisiones: 1) ‘cmo definir los costos, y 2) e6mo calcular el margen de ganancia. La base de costos La base usual son los costos esténdares. No debe recurrirse a los costos reales porque las ineficiencias de produccién se trasladarian al centro de utilidades de compras. $i se usan costos estdndares, se necesita un incentivo para fijar eriterios estrictos y mejorarlos,Parte 1 Elentarno del control administrativo El margen de ganancia Al calcular el margen de ganancia también se toman dos decisiones: 1) en qué se basa dicho margen, y 2) el monto de las utilidades aceptadas. La base mas simple y utilizada es un porcentaje de los costos. Pero si se emplea esta base, no se lleva cuenta del capital requerido. Una base mejor, desde el punto de vista conceptual, es un poreentaje de la inversién, pero calcular la inversién co- rrespondiente a un producto plantea a veces un dificil problema practico. Si se toma el costo histérico de los activos fijos, las nuevas instalaciones construidas para redu- cir los precios aumentarian los costos, pues los activos viejos quedan subvaluados, E] segundo problema de Ia asignacién de utilidades es su monto, La impresién que tenga la alta gerencia del desempeno financiero de un centro de utilidades est influida por las ganancias que éste muestre. Por consiguiente, en la medida de lo posible, la asignacién de utilidades debe aproximarse a la tasa de rendimiento que se ganaria si la unidad de negocio fuera una compafiia independiente que vendiera a clientes externos. La solucidn teérica consiste en basar la asignacién de utilida- des en la inversién requerida para prover el volumen que necesitan los centros de utilidades de compras. La inversién se calcularia en un nivel “estdindar”, con los activos fijos e inventarios a los costos actuales de reposicién. Costos fijos y utilidades en las empresas integradas verticalmente Los precios de transferencia pueden crear un problema importante en las com- paiifas integradas verticalmente. E centro de utilidades que finalmente vende al cliente de fuera quiz no esté informado de la suma de costos fijos y utilidades que se ineluyen en su precio interno de compra, Aun si el centro de utilidades final cono- ciera estos costos y utilidades, podria estar reacio a reducir sus propias ganancias, con tal de optimizar las utilidades de la compaiiia. A continuacién se describen los métodos que siguen las empresas para mitigar este problema. Acuerdo entre unidades de negocio Algunas compafias establecen un mecanismo formal por el cual los representantes de las unidades de compra y venta se retinen periédicamente para decidir los pre- cios de venta externos y la participacién de las utilidades sobre productos con costos fijos y utilidades crecientes significativas. Este mecanismo funciona tinicamente si el proceso de revision se limita a las decisiones relacionadas con un volumen impor- tante de negocios de por lo menos uno de los centros de utilidades; de otra manera, el valor de las negociaciones no compensaria el esfuerzo. Fijacién de precios en dos pasos Otra manera de manejar el problema es establecer un precio de transferencia que incluya dos cargos. En primer lugar, por cada unidad vendida se hace un car- go igual al costo variable esténdar de produccién. En segundo lugar, se hace un cargo periddico (por lo regular mensual) que es igual a los costos fijos de las insta: laciones reservadas para la unidad compradora. Uno o los dos componentes deben incluir un margen de ganancia. Por ejemplo, supongamos que se dan las condicio- nes de la ilustracién 6.2. Con este método, el precio de transferencia de 11 dolares por unidad es un costo variable para la unidad Y. Asi, la unidad Y no tiene informacién correcta para tomar decisiones apropiadas de marketing a corto plazo. Por ejemplo, si la unidad 'Y conociera los costos variables de la compaiifa, en ciertas condiciones podria hacer negocios a un precio menor que el normal sin riesgo alguno.ILUSTRACION 6.2 Fijacién de precios de dos hipotética Capitulo’ Precios de transferencia 237 Unidad de negocio X (fabricante) roducto A ‘Ventas mensuales esperadas ala unidad de negocio Y 5.000 unidades Costos variables untarios $ s Costas fijos mensuales asignados alos productos 20000 Inversion en activos circulante y fo 1.200.000 Rendimiento compettivo sobre la inversién anual 10% Una manera de transferr el producto A alla unidad de negocio Ves a un precio unitario, que se ‘alcula como sigue: Precio de transferencia del producto A Costo variable unitario $ 5 ‘mds costo fj unitario. a ‘mds utlided por unidad* 2 Precio de transferencia por unidad aa evens ene por onitad= {61200 OW) 010 La fijacién de precios en dos pasos corrige este problema porque transforma el costo variable a una base por unidad y transfiere el costo fijo y las utilidades como una suma total. Con este método, el precio de transferencia del producto A seria de cinco délares por cada unidad que comprara la unidad Y, mas 20 000 délares mensuales de costos fijos, mas 10 000 al mes de utilidades: $1 200 000 12 0.10 Si las transferencias del producto A en un mes aleanzan el volumen esperado de 5 000 unidades, en el método de dos pasos la unidad Y pagara el costo variable de 25 000 délares (5 000 unidades * 5 délares por unidad), mas 30 000 délares de costos fijos y utilidades: un total de 55 000 délares. Es el mismo monto que pagaria la unidad X si el precio de transferencia fuera de 11 délares por unidad (5 000 * 11 = 55 000). Si las transferencias en otro mes fueran menores (digamos, de 4 000 unidades), la unidad Y pagaria 50 000 délares ([4 000 * 5] + 30 000) en el método de dos pasos, en comparacién con los 44 000 que hubiera pagado si el precio de transferencia fuera de 11 délares por unidad (4 000 * 11). Esta diferencia es una penalizacién por no aprovechar una parte de la capacidad que la unidad X tiene re- servada, Por el contrario, la unidad Y pagaria menos con el método de los dos pasos sila transferencia fuera de mas de 5 000 unidades en un mes. Esto representa los ahorros que habria obtenido la unidad X porque podria producir las unidades adi- cionales sin incurrir en més costos fijos. Observe que en la fijacién de precios de dos pasos los costos variables de la com. paiiia para el producto A son idénticos al costo variable de la unidad Y por este pro- ducto, y la unidad Y tomaré las decisiones correctas de marketing de corto plazo. La unidad Y también tiene informacién sobre los costos fijos y las utilidades que se relacionan con el producto A y puede usar estos datos para tomar decisiones de corto plazo. El cailculo de los costos fijos en el método de fijacién de precios de dos pasos se basa en la capacidad reservada para la manufactura del producto A que se vende a Ia unidad Y. La inversion representada por esta capacidad se asigna al producto A. El rendimiento sobre la inversién que gana la unidad X con productos competitivos (y, de ser posible, equivalentes) se calcula y se multiplica por la inversién asignada al producto,238 Parte 1 PLentorno del control administrativo En el ejemplo, calculamos la asignacién de utilidades como una suma fija men: sual. En algunas circunstancias seria apropiado dividir la inversion en componen: tes variables (por ejemplo, cuentas por cobrar e inventarios) y fijos (como la planta). Luego, una asignacién de utilidades basada en los activos variables se sumaria al costo variable estdindar de cada unidad vendida. A continuacién se presentan algunos puntos que hay que considerar en el método de fijacién de precios en dos pasos: + El cobro mensual de los costos fijos y las utilidades debe negociarse periédica- mente y dependera de la capacidad reservada por la unidad compradora. + Es posible que surjan preguntas sobre la exactitud de la asignacién de costos ¢ inversiones. En algunas situaciones no es dificil asignar costos y activos a los pro- ductos en lo individual. En cualquier caso, es suficiente una asignacién aproxi- mada, En general, el principal problema no es la técnica de asignacién, sino decidir cudnta capacidad se reserva a los productos. Mas atin, si la capacidad se reserva para un grupo de productos vendidos a a misma unidad de negocios, no es necesario asignar costos fijos e inversiones a los productos de este grupo. * Con el sistema de fijacién de precios, el desempeiio de las utilidades de la uni- dad de manufactura no resulta afectado por el volumen de ventas de Ia unidad final. Esto resuelve el problema que surge cuando las actividades de marketing de otras unidades de negocio repercuten en el desempeiio de utilidades de una unidad de pura manufactura. + Puede haber conflictos entre los intereses de la unidad de manufactura y los de la compafiia. Si la capacidad es limitada, dicha unidad podria aumentar sus util dades aprovechando su capacidad para producir componentes para vender fuera, si resultara ventajoso (esta debilidad se compensa estipulando que la unidad de negocio tiene prioridad para usar la capacidad que contrat6). + Este método es semejante a la fijacién de precios de “tomar o pagar” que usan con frecuencia las empresas de servicios ptiblicos, las operadoras de oleoductos, las carboniferas y otras que operan mediante contratos de largo plazo. Participacién de las utilidades Si no es viable aplicar el sistema de fijacién de precios en dos pasos que acabamos de describir, puede optarse por un sistema de participacién de utilidades para ase- gurar la congruencia entre los intereses de Ia unidad de negocios y los de la compa- fia, El sistema opera como sigue: 1. El producto se transfiere a la unidad de marketing a un costo variable estiin- dar. 2. Cuando se vende el producto, las unidades de negocio comparten la aporta: cién ganada, que es el precio de venta menos los costos de manufactura y marketing variables. Este método de fijacién de precios es adecuado si la demanda de un produc: to manufacturado no es suficientemente constante para justificar Ia asignacién per ‘manente de instalaciones, como en el método de dos pasos. En general, este método hace que los intereses de la unidad de marketing sean congruentes con los de la compafia. ‘Aplicar este sistema de participacién de utilidades implica varios problemas précticos. En primer lugar, puede haber discusiones sobre como dividir la contribu- cidn entre los dos centros de utilidades, y la alta gerencia tiene que intervenir para zanjar las disputas. Esto es caro, consume tiempo y va en contra del objetivo bisico de la descentralizacién: Ia autonomia de los gerentes de las unidades de negocio. En segundo lugar, dividir arbitrariamente las utilidades entre las unidades no brindaCapitulo Precio de transferencia 239 informacién valida sobre la rentabilidad de cada una. Tercero, como la contribucién no se asigna hasta que se hace la venta, la parte de la unidad de manufactura de- pende de la capacidad vendedora de la unidad de marketing, asi como del precio de venta real. Las unidades de manufactura pueden considerar que esta situacién es injusta. Dos grupos de precios En este método, los ingresos de la unidad de manufactura se acreditan al precio de venta externo, y a la unidad compradora se le cobran los costos estdindares totales, La diferencia se cobra a la cuenta de la matriz y se salda cuando se consolidan los estados de resultado de las unidades de negocio. Este método de fijacién de los precios de transferencia se usa cuando hay conflictos frecuentes entre las unidades compradora y vendedora y no se resuelven con los otros métodos, Este sistema be- heficia a las dos unidades, Sin embargo, usar dos grupos de precios de transferencia implica varias desventa- jas. En primer lugar, la suma de las utilidades de las unidades de negocios es mayor que las utilidades totales de la compariia. La alta gerencia debe estar consciente de esta situacién cuando aprueba presupuestos para las unidades de negocios y luego os compara con el desempefio. En segundo lugar, el sistema crea la ilusién de que las unidades de negocio ganan dinero, cuando, de hecho, puede ser que la compaiia lo pierda por los débitos de la matriz. En tercero, el sistema puede incentivar a las unidades de negocio a que se concentren mas en las transferencias internas, en las que tienen asegurado un buen margen, a expensas de las ventas fuera de la em- presa. En cuarto lugar, se genera mas trabajo contable porque primero se resta en Ja cuenta de la matriz cada vez que se hace una transferencia y luego se salda esta cuenta cuando se consolidan los estados de resultados de las unidades. Por tiltimo, el hecho de que este sistema aminora los conffictos entre las unidades de negocios puede parecer una debilidad. En ocasiones, los conflietos por transferencias indican problemas en la estructura de la organizacién o en otros sistemas gerenciales. Con el método de los dos grupos de precios, estos conflictos se hacen a un lado y no se alerta a la alta gerencia sobre los problemas, Practica en las empresas En la ilustracién 6.3 se resumen las préeticas de fijacién de precios de transferencia de las corporaciones estadounidenses y los métodos aplicados fuera de ese pais. Fijacion de precios de servicios corporativos En esta seccién deseribiremos algunos de los problemas relacionados con el cobro a las unidades de negocios por los servicios que reciben de las unidades de personal de apoyo en la corporacién. Exeluiremos el costo de las unidades de servicios cen. trales, sobre el cual las unidades de negocios no tienen control alguno (por ejemplo, contabilidad, relaciones piblicas, administracin). Como se describe en el capitulo 5, cuando estos costos se cobran, son asignados, y las asignaciones no incluyen un componente de utilidades. Las asignaciones no son precios de transferencia. Hay otros dos tipos de transferencias: 1. Por los servicios centrales que la unidad receptora debe aceptar, pero al menos puede controlar parcialmente en la medida que los usa. 2. Por servicios centrales que la unidad de negocios puede decidir si aprovecha ono.240° Parte El entorno del control administrative ILUSTRACION 6.3 Métodos de fijacién de los precios de transferencia para mereancias Porcentaje de entrevistados que usan el método de fijacion de los precios de transferencia Estados Unidos* Australia Canada Japén‘India® —_—_—Reino Unido! ‘Ndmero de entrevistados 470 NA NA NANA A ‘Métodos por costos Costos variables 1% NA 6% 2% 6% Costas totales 2B NA. 37 Costes ms margen 7 N/A N/A. Otros. NA NA. 3 Total 53% 65% 46% Preciode mercado: 31 B 34 Precio negociado 16 u 18 Otro N/A. u 2 100% 100% 100% “Vy Govndarajan, Prot Cente Measurement: An Finca! Seu” cuca de Administra de Rrprenus Amon Tuck, Dartmouth College, 194, p.2. ‘At Sijocy Blayney, Cost ad Management Accounting Practes in Ausraian Manufacturing Companies”, Centr de Inveatgnion on Cntabilidad, Univer de Syn. 19 Tang, “Canaon Teanaer Pricing nthe 1984", Management Accounting neo de 178 ‘At Teme, €. Watery. Raymond, “Tronafer Pricing apancee vi. American Sst, Management Acounting, enero de 1978 “Y Gaiaesjany B amamurhy, Tansey Pricing Felice nian Cannone: A Surv, The Chartered Accaumtont, novierbre de 1985 ‘Drury, 8 Benund . Ostorne yA Tayles A Surtey of Management Acountng Proce in UK Manufectaring Compania, Londres, Chartered ‘Acecitnn of Crt Artants, 195 Control sobre la cantidad del servicio Las unidades de negocios tienen que recurrir al personal de la compaiiia para solici- tar servicios como informatica e investigacién y desarrollo, En estas situaciones, el gerente de la unidad de negocio no puede controlar la eficiencia con que se realizan estas actividades, pero puede controlar la cantidad del servicio recibido. Hay tres corrientes de pensamiento sobre estos servicios. Una corriente sostiene que una unidad de negocio debe pagar el costo variable esténdar de los servicios discrecionales. Si paga menos, tendra un incentivo para ar mais servicios de los que se justifican econémicamente. Por el otro lado, si los gerentes de las unidades de negocios tienen que pagar més que el costo variable, podrian optar por no usar ciertos servicios que la alta gereneia cree que valen la pena, desde el punto de vista de la compaiiia. Esto es mas probable cuando la alta, gerencia introduce un servicio, como un nuevo programa de andlisis de proyectos. Las tarifas bajas son similares a los precios de introduccién que las compaitias sue- len cobrar por productos nuevos. Ejemplo. Durante muchos afios, los gerentes del departamento de servicios corpora tivos de procesamiento de datos de la Boise Cascade Corporation no asignaron a los usuarios tn costo por los servicios de soporte para computadoras personales, como ‘compras, instalacién y ayuda con las aplicaciones, porque buscaba promover el uso de los equipos, Estos costos se cobraban a todos los otros usuarios del departamento, prineipalmente a quienes empleaban recursos de los servidores centrales. Incluso ‘cuando los costos del soporte a computadoras aumentaron tanto que se hacia aconse- jable cobrarlos, los gerentes del departamento prefirieron no cobrar el costo total, sino {que lo fijaron en alrededor de 100 délares mensuales por PC, en lugar del edleulo mas aproximado para el aio en curso, de 121 délares mensuales 4 Kenneth A. Merchant, Boise Cascade Corporatio Universidad del Sur de California caso A810,Capitulo Precios de transferencia 241 La segunda corriente de pensamiento propone un precio igual al costo variable estandar mas una participacién equitativa de los costos fijos estandares, es decir, el costo total. Los defensores de este enfoque afirman que si las unidades de nego. cio no creen que los servicios valen por lo menos este monto, algo anda mal con la calidad o la eficiencia de la unidad de servicio. El costo total representa los costos de largo plazo de la compania, y tal es el monto que debe pagarse. La tercera corriente propugna un precio que sea equivalente al precio del mer- cado o al costo total estindar mas un margen de utilidad. Si se conoce el precio de mereado, se aplica (por ejemplo, los costos eobrados por una oficina de servicios de cémputo); en caso contrario, el precio es el costo total més un rendimiento sobre la inversidn. La raz6n de esta postura es que el capital empleado por las unidades de servicio debe ganar un rendimiento justo, como pasa con el capital empleado por las unidades de manufactura. Ademds, las unidades de negocios incurririan en inversiones si prestaran su propio servicio. Uso opcional de los servicios En algunos casos, la gerencia prefiere que las unidades de negocios escojan si re- curren 0 no a las unidades de servicio centrales. Las unidades de negocios pue- den conseguir el servicio fuera, desarrollar capacidades propias 0 no solicitar el servicio. Este esquema es més frecuente en actividades como informatica, grupos de asesoria internos y trabajo de mantenimiento. Los centros de servicio son inde- pendientes y deben valerse por sus propios medios. Si los servicios internos no son competitivos en relacién con los proveedores externos, el rango de sus actividades se reduce 0 sus servicios se subcontratan completamente. Ejemplos. Commodore Business Machines subcontraté una de sus principales acti vidades de servicio (servicio a clientes) a Federal Express, James Reeder, vieepres dente de satisfaccién de clientes en Commodore, dijo: “En ese entonces no teniamos Ia mejor reputacién de servicio y satisfaccién”. Pero ésa era la especialidad de FedEx, que manejaba mas de 300 000 llamadas al dia. Commodore eneargé a FedEx que ma. nejara toda el area de servicio telefénico a clientes desde su central en Memphis.> Después de perder 29 millones de délares en linea el aiio anterior, el grupo Bor- ders acudié a su rival Amazon.com para que manejara sus ventas en linea, Borders pudo conservar un canal de ventas por internet y se beneficié de la eficacia operativa de Amazon.com, al tiempo que fue capaz de enfocarse en el crecimiento de sus nego- os tradicionales.® En esta situacién, los gerentes de las unidades de negocios controlan tanto la cantidad como la eficiencia de los servicios centrales. En tales condiciones, estos grupos centrales son centros de utilidades. Sus precios de transfereneia deben ba- sarse en los mismos prineipios que rigen otros precios de transferenci Simplicidad del mecanismo de precios Los precios que se cobran por los servicios corporativos no cumplen sus fines si los métodos para calcularlos no son suficientemente sencillos para que los entiendan los gerentes de las unidades de negocios. Los expertos en computadoras estan acos- tumbrados a manejar ecuaciones complejas y la computadora misma prove infor- macién sobre el uso del equipo, segundo a segundo y a bajo costo. Por ello, a veces se tiende a cobrar a los usuarios de las computadoras de acuerdo con reglas que son tan complicadas que un usuario no entiende cuales serian los efectos en los costos ® James Brian Quinn, ntligent Enterprise, Nueva York, Free Press, 1992, p91 © Aalene Weintraub, "The Year ofthe -Piggyback’ BusinessWeek, 3 de diciembre de 2001, p2424a parte! Blentorno del control administrativo si decidiera usar la computadora para determinada ap! dejara de usarla, Estas reglas son contraproducentes. \cién 0 si, por el contrario, Administracion de los precios de transferencia Hasta aqui hemos expuesto cémo formular una politica razonable de fijacién de los precios de transferencia. En esta seceién vamos a analizar e6mo establecer la politica escogida; en particular, el grado de negociacién permitido para fijar los precios de transferencia, métodos para resolver los conflictos en la fijacién de pre- cios de transferencia y Ia clasificacién de los productos de acuerdo con el método apropiado. Negociacién En la mayoria de las compaiiias, Ins unidades de negocios, negocian los precios de transferencia entre si: es decir, los precios de transferencia no los fija un grupo central. Quiz la razén més importante sea la ereencia de que establecer precios de venta y llegar a precios de compra satisfactorios es una de las principales funciones de la gerencia de linea, Si la matriz eontrola la fijacién de precios, ello merma la capacidad de la gerencia de linea para influir en la rentabilidad. Ademds, muchos precios de transferencia requieren cierta dosis de juicio subjetivo. Por consiguiente, un precio de transferencia negociado suele ser el resultado de compromisos esta blecidos entre el comprador y el vendedor. Si la matriz establece los precios de transferencia, los gerentes de las unidades de negocios pueden argumentar que sus bajas utilidades se deben a la arbitrariedad de esos precios. Otra razén para que as unidades de negocios negocien sus precios es que generalmente tienen la mejor informacién sobre mereados y costos y, en consecuencia, son mais capaces de legar a precios razonables. Ejemplo. La unidad de negocios A tiene oportunidad de proveer una gran eantidad de cierto producto a tuna compaiia externa a un precio unitario de 100 délares. Las materias primas del producto las abasteceria Ia unidad de negocios B. El precio de transferencia normal de este material es de 35 délares por unidad, de los cuales 10 dalares son costos variables. Los eostos de proceso de la unidad A (sin contar mate: rias primas) mas la utilidad normal son de 85 délares, de los cuales 50 son costos va- riables. Por tanto, el costo total de la unidad A mas las utilidades normales es de 120 délares; en este caso, el precio de venta de 100 délares no es atractivo. Rechazar el contrato no seria bueno para la compaiifa en conjunto, porque las dos unidades de ne- gocios tienen eapacidad disponible, Entonces deben negociar un precio més bajo para Jas materias primas, de modo que ambas hagan una contribucién a sus utilidades, ‘Si en lugar de ser dos unidades de una compafia se tratara de una empresa que vendiera materia prima a otra, ambas compafiias tendrian que negociar de la misma manera. El hecho de que en el primer ejemplo se trata de un precio de transferene! 1no impide que los gerentes se conduzean de manera sensata.” Las unidades de negocios deben conocer las reglas basicas de las negociaciones de precios de transferencia. En pocas compaiiias la matriz informa a las unidades » David Solomons, en Divisional Performance: Measurement and Control Homewood, Richard D. Irwin, 1968, capi: {lo oftece un ejemplo parecido, Concluye que sistema de precios de transferencia seria dsfuncional porque la dvisin A rechazara un contrato que es bueno para ls intereses de la compatia. No menciona a posbilidad de rnegociaiény por eso su conclusion es incorrecta,Capitulo’ Precioe de transferencia 248 de negocios que tienen la libertad de tratar entre ellas o con terceros, segiin les con- venga, con la tiniea condicién de que, si no hay acuerdo, el negocio debe quedarse en Ja empresa. Si se hace asi y hay proveedores y mercados externos, no se requieren ™mayores procedimientos administrativos. El precio se fija en el mercado externo, y si las unidades de negocios no pueden ponerse de acuerdo sobre un precio, compran © venden fuera, Pero en muchas compaiiias las unidades de negocios tienen que negociar entre si, y si no pueden presionar con la amenaza de hacer tratos con los competidores, el personal de la matriz tiene que establecer reglas que rijan la fija- cién de precios y la proveeduria de productos dentro de la compaiia, Los gerentes de linea no deben dedicar demasiado tiempo a las negociaciones sobre precios de transferencia; por ello, las reglas tienen que ser muy especificas para evitar que las habilidades de negociacién sean un factor importante al deter- minar el precio de transferencia, Sin estas reglas, el gerente més torpe negociard los precios mas favorabl Arbitraje y solucién de conflictos Por mas especificas que sean las reglas de fijacién de precios, siempre habré easos en que las unidades de negocios no puedan llegar a acuerdos sobre un precio. Por esta raz6n, debe existir un procedimiento para arbitrar en las disputas sobre pre- cios de transferencia. El arbitraje de precios de transferencia puede tener distintos grados de formalidad. En un extremo, la responsabilidad de arbitrar en las disputas se asigna a un solo ejecutivo (por ejemplo, el vicepresidente de finanzas o el vice- presidente ejecutivo), quien habla con los gerentes de las unidades de negocios y declara verbalmente el precio. El otro extremo consiste en formar una comisién, que generalmente tiene tres responsabilidades: 1) zanjar las disputas sobre precios de transferencia, 2) revisar los cambios de proveeduria, y 3) cambiar las reglas de los precios de transferencia cuando sea apropiado. El grado de formalidad depende de Ja magnitud y del tipo de las disputas por los precios de transferencia. En todo caso, el arbitraje debe ser responsabilidad de un ejecutivo o de un grupo de alto nivel de 1a matriz, pues las decisiones pueden tener efectos importantes sobre las utilidades de las unidades de negocios. El arbitraje se realiza de varias maneras. En un sistema formal, ambas partes presentan sus argumentos por escrito al arbitro, quien los revisa y decide el precio, a veces con la ayuda de otras oficinas de personal de apoyo, Por ejemplo, el departa. mento de compras podria analizar la validez de una cotizacién de precios competiti- vos, 0 bien, el departamento de ingenieria industrial examinaria la conveniencia de tun costo de mano de obra estandar impugnado. Como se dijo, en los sistemas menos formales las exposiciones son basicamente orales. Es importante que se sometan pocas disputas al arbitraje, Si se requiere arbitrar muchos conflictos, ello es indicio de que las reglas no son suficientemente especi- ficas, que es dificil aplicarlas 0 que la organizacién de las unidades de negocio es ilégica. En resumen, es sintoma de que algo anda mal. El arbitraje quita tiempo a los gerentes de linea y a los administradores; ademas, es comiin que los precios re- sultados del arbitraje no satisfagan al comprador ni al vendedor. En algunas com- paiiias, someter una disputa de precios al arbitraje es tan engorroso que se presen- tan muy pocas solicitudes. Si, por consiguiente, las quejas legitimas no se ventilan, los resultados son indeseables. Evitar que las disputas leguen al arbitraje oculta el hecho de que hay problemas en el sistema de precios de transferencia. Independientemente del grado de formalidad del arbitraje, el proceso de solucién del conflicto influira en la eficacia del sistema de transferencia de precios. Hay cua: tro maneras de solucionar conflictos: obligar, apaciguar, negociar y resolver proble-244 Pane! Resumen Bl entorno del control administrativo mas.* Los mecanismos de solucién de conflictos van desde evitarlos hasta obligar a los involucrados o apaciguar y resolver las dificultades mediante negociacién y solucién de problemas, Clasificas nde los productos El aleance y Ia formalidad de las reglas de aprovisionamiento, asi como la fijacién de los precios de transferencia, dependen en gran medida del niimero de transferen- cias dentro de la compafia y de la disponibilidad de mereados y precios de mercado, ‘Mientras mas transferencias haya en una compaiiia y mas precios de mercado haya disponibles, mas formales y especificas deben ser las reglas. Si se tienen a la mano los precios de mercado, el aprovisionamiento puede controlarse si la matriz utiliza, alguna suma como referencia para decidir si elabora 0 compra sus suministros, "Algunas compaiiias dividen los productos en dos grandes categorias: La elase I incluye todos los productos cuyo abastecimiento quiere controlar la alta gerencia, Por lo comin son produetos de gran volumen, productos para los que no hay fuentes externas y produetos cuya manufactura desea controlar la direccién, ya sea por razones do calidad o de seercto industrial Todos los demas productos son de clase II. En general, son productos que pueden manufacturarse fuera de la compaiiia sin causar trastornos significativos en las op craciones en marcha. También se incluyen aqui los productos de volumen pequeiio, producidos con equipo de uso general. Los productos de clase II se transfieren a pre: cios de mercado, La fuente de abastecimiento de productos de clase I sélo puede cambiarse con auto- rizacién de la gerencia central. La fuente de los productos de clase [la determinan las unidades de negocios correspondientes. Las unidades de compra y de venta tienen la libertad de comerciar dentro o fuera de la compaiiia, Con este esquema, la gerencia puede concentrarse en el aprovisionamiento y en la fijacién de los precios de pocos productos de gran volumen. Las reglas de los precios de transferencia se establecerian usando los métodos descritos en la seccién anterior, segtin sea el caso, ° Paul R Lawrence y Jay W. Lorsch, Orgonizarion and Environment, Homewood, Richard D. win, 1967, pp. 73-78. Delegar autoridad depende de la capacidad de delegar la responsabilidad de ob- tener utilidades. La responsabilidad sobre las utilidades no puede delegarse con. seguridad si no se presentan dos condiciones: 1, La persona en la que se delega tiene toda la informacién relevante necesaria, para tomar decisiones éptimas sobre las utilidades. 2, El desempeiio de la persona en que se delegé se mide con base en el equilibrio entre ingresos y gastos. Donde los diferentes segmentos de una compafia comparten las responsabilida- des del desarrollo de productos, manufactura y marketing y se pretende delegarles responsabilidad sobre las utilidades, se requiere un sistema de transferencia de precios. Este sistema debe basarse en las dos condiciones descritas arriba. En lasCopitules Precios de transferencia 248 organizaciones complejas es dificil encontrar un sistema de precios de transferen- cia que asegure la informacién y la motivacién necesarias para tomar decisiones éptimas. Hay dos decisiones que se relacionan con el disefio de un sistema de precios de transferencia. En primer lugar, la decisién de subcontratar: la compaiiia debe ela- borar el producto o debe comprarlo a un proveedor externo? La segunda decisién es sobre el precio de transferencia: ¢A qué precio debe transferirse el producto entre Jos centros de utilidades? Lo ideal es que el precio de transferencia se acerque al precio normal del mer- ado externo, con ajustes por costos no incurridos en las transferencias internas, Aun cuando el aprovisionamiento externo esté restringido, el precio del mercado es el mejor precio de transferencia. Si no se tienen precios competitivos, los de transferencia pueden fijarse con base en el costo mas una utilidad, aunque estos precios de transferencia son dificiles de calcular y los resultados son menos satisfactorios que con un precio de mercado. Los precios de transferencia basados en costos se calculan como un costo estindar mas un margen de utilidades 0 mediante el sistema de fijacién de precios en dos pasos. Un método de negociacién de transferencia de precios deberia darse en el lugar y deberia existir un mecanismo de arbitraje que dirima las dispuestas relacionadas con la transferencia de precios, pero estos arreglos no deben ser tan complejos que impliquen que la administracién les dedique demasiado tiempo. En las organizaciones complejas hay pocos ejemplos de sistemas de precios de transferencia completamente satisfactorios. Como ocurre con muchas decisiones sobre el disefio de control de gestién, es necesario escoger entre varias lineas de aceién que no son tan buenas como se quisiera. Lo importante es estar conscientes de las imperfecciones y asegurarse de que se siguen los procesos administrativos para no tomar malas decisiones Algunas consideraciones teéricas Existe una abundante bibliografia sobre modelos tedricos de transferencias de pre- cios, aunque en las situaciones de negocios reales se usan pocos o ninguno, y, por os motivos que se explican a continuacién, es poco probable que se apliquen. Por ello, no nos hemos referido a esos modelos en este capitulo. Sin embargo, si bien no se aplican directamente a situaciones de negocios reales, son iitiles para conceptuar los sistemas de precios de transferencia. Estos modelos se dividen en tres catego- ins: 1) modelos basados en la teorfa econémiea elisica, 2) modelos basados en la programacién lineal, y 3) modelos basados en el valor de Shapley. Modelos econémicos El modelo econémico clasico fue descrito la primera vez por Jack Hirschleifer, en un articulo publicado en 1956, al que se hace referencia en la nota 1 de este capitulo. El profesor Hirschleifer desarroll6 curvas de ingreso marginal, costo marginal y de- manda para la transferencia de un producto intermedio de una unidad de negocio a otra. Usé estas curvas para establecer, de acuerdo con varias premisas econémicas,2a6 Pane El entorno del control administrative precios de transferencia que optimizarian las utilidades totales de las dos unidades de negocio. Con los precios de transferencia desarrollados de esta manera, las dos ‘unidades producirian la utilidad maxima posible y optimizarian sus respectivas utilidades. La dificultad del modelo de Hirschleifer es que sélo puede usarse cuando se dan varias condiciones: debe ser posible calcular la curva de demanda del producto intermediario; las condiciones supuestas deben mantenerse estables y no puede haber usos alternativos para las instalaciones en las que se elabora el producto. Por tiltimo, el modelo es aplicable s6lo si la unidad vendedora hace un solo pro- ucto, el cual transfiere a una sola unidad compradora, la cual usa este producto on un producto final nico. Estas condiciones nunca o casi nunea se presentan en Ja realidad. En este modelo (como en los otros) se supone que los precios de transferencia Jos impone el personal central y se niega la importaneia de la negociacién entre las unidades de negocios. En general, los gerentes de las unidades de negocios tienen ‘mejor informacién que el personal central. En efecto, si el personal central pudiera determinar el esquema de produccién éptimo, surge la siguiente pregunta: spor qué no se impone este esquema directamente, en lugar de tratar de llegar a él de manera indirecta a través de mecanismos de transferencia de precios? Modelo de programacién lineal El modelo de programacién lineal se basa en un método de costo de oportunidad. Este modelo también considera restricciones a la capacidad, Se calcula una pauta de produccién de toda la compaiiia y con ésta se calcula una serie de valores que indican la medida en que cada uno de los recursos escasos contribuye a las utilida- des. A estos valores se les llama precios sombra y un método para calcularlos es la “obtencién de la solucién doble” del programa lineal. Si los costos variables de los productos intermedios se suman a sus precios sombra, el resultado es un grupo de precios de transferencia que debe motivar a las unidades de negocios para que tra- bajen de acuerdo con el esquema de produccién éptima para toda la compaiiia, Esto es asi porque, si se toman estos precios de transferencia, cada unidad de negocio s6lo optimizard sus utilidades y producira segtin los esquemas desarrollados en el programa lineal. Si pueden calcularse precios sombra confiables, el modelo sera ttil para obtener precios de transferencia. Sin embargo, para hacer el modelo manejable, incluso en. una computadora, deben incorporarse muchas suposiciones para simplificarlo. Se supone que la curva de la demanda es conocida y estatica, que la funcién del costo es lineal y que es posible calcular con antelacién los usos alternativos de las ins- talaciones de produccidn y su rentabilidad. Como en el caso del modelo econémico, estas condiciones casi nunca se observan en el mundo real. Valor de Shapley En la bibliografia teérica hay articulos en los que se propone usar como precio de transferencia un ntimero llamado valor de Shapley. El valor de Shapley fue desa- rrollado en 1953 por L.S. Shapley como un método para dividir proporcionalmente las utilidades de una coalicién de compafifas 0 individuos entre sus miembros, de acuerdo con la aportacién hecha por cada uno. Es un problema que surge en la te ria de juegos y, en general, se considera que el valor de Shapley ofrece una solucién equitativa. Un tema muy debatido es si la misma técnica es aplicable al problema de los precios de transferencia. Aunque desde hace varios afios este método se ha descritoCapiulos Precios de transferencia 247 en diversas obras, hay poca informacién sobre aplicaciones practicas. Una causa de esta falta de aceptacién es que los calculos son extensos, a menos que las transfe- reneias sean de pocos productos. Otra es que muchos de los que han estudiado el método de Shapley no creen que sus premisas sean vilidas para resolver los pro- Dlemas del célculo de precios de transferencia. Lecturas recomendadas _ Adler, Ralph W.,“Tvansfer Pricing for World-Class Manufacturing”, Long Range Planning fim. 1, febrero de 1996, pp. 69-75. ‘ancl BM y Son Data “Negotiated Transfer Pricing and Divisional vs, Firmuide Per: formance Evaluation”, The Accounting Review, 74, niim. 1, enero de 1999, pp. 87-104. Cole, Robert ., Practical Guide to U.S. Transfer Pricing, Nueva York, Aspen Publishers, 1999. Crow, Stephen y Eugene Sauls, “Setting the Right Transfer Price”, Management Accoun- ting 76, nim. 6, diciembre de 1994, pp. 41-47. Emmanuel, Clive, Transfer Pricing, Nueva York, Academie Press, 1994, Feinschreiber, Robert, Transfer Pricing Handbook, Nueva York, John Wiley and Sons, 1998, Solomons, David, Divisional Performance: Measurement and Control, Homewood, Richard D. Irwin, 1968, eapftulo VI