AULA 1

GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE
MÁQUINAS

Prof. Edson Roberto Ferreira Bueno

TEMA 1 – A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO
INDUSTRIAL

1.1 Histórico da manutenção industrial

O grau de organização da manutenção reflete as particularidades da escala

de desenvolvimento econômico e industrial de um país. A partir do momento de
startup dos equipamentos e instalações, imediatamente começa a ocorrer o
envelhecimento e então surge a necessidade de uma racionalização das técnicas
e dos procedimentos de manutenção.
O marco inicial da organização da manutenção é referenciado aos países
europeus e norte-americanos onde a ideia da organização da manutenção surgiu,
talvez devido à maior antiguidade do seu parque industrial, e onde também
apareceu inicialmente o termo maintenance, manutention, manutenção.
De uma forma geral, a manutenção constitui-se na conservação de todos
os equipamentos, de forma que todos estejam em condições ótimas de operação
quando solicitados ou, em caso de defeitos, estes possam ser reparados no menor
tempo possível e da maneira tecnicamente mais correta. A partir de então, todas
as grandes e médias empresas na Europa e América do Norte dedicaram grande
esforço ao treinamento do pessoal nas técnicas de organização e gerenciamento
da manutenção.
No Brasil, no início do seu desenvolvimento industrial, a baixa qualidade e
a produtividade industrial, a baixa taxa de utilização e os altos custos de operação
e de produção refletiam justamente um baixo nível ou até inexistência quase total
de organização na manutenção.
No entanto, com o passar dos anos, com o amadurecimento industrial e a
necessidade de sobrevivência, fez-se sentir a pesada necessidade de
reestruturação, principalmente no nível e na filosofia da organização da
manutenção industrial, de modo que, hoje, há um esforço maior nesse sentido, de
tal forma que é possível afirmar que a manutenção ganha o seu destaque no
processo produtivo, como não poderia deixar de ocorrer, em benefício próprio das
empresas e indústrias.

2
1.2 Evolução da manutenção

Nos últimos anos, a atividade de manutenção tem passado por mais

mudanças do que qualquer outra. Dentre as principais causas, podemos citar:

 Rápido aumento do número e diversidade de itens físicos (instalações,

equipamentos e edificações) que têm que ser mantidos;
 Projetos muito mais complexos;
 Novas técnicas de manutenção;
 Novos enfoques sobre a organização da manutenção e suas
responsabilidades.

Segundo Araújo e Santos (2012, p. 5),

a ideia básica decorrente do destaque conferido à manutenção é que

não basta investir e implantar um sistema produtivo; é necessário que o
tempo de utilização anual do sistema em condições de produção
próximas da máxima seja o maior possível e simultaneamente sejam
otimizados a duração de vida útil e os custos.

Segundo Groover (2011), os sistemas de manufatura ou processos de

produção são mais importantes atualmente do que jamais foram.
Atualmente as variáveis de processo são controladas com maior eficácia
de modo a atender às demandas de qualidade e produtividade exigidas pelos
processos. Dessa forma, o desenvolvimento e a necessidade de otimização da
produção de um sistema requerem a existência de um grupo fortemente
especializado na manutenção da empresa e implantado dentro do organograma
num nível adequado de liderança que lhe permita plenas condições de trabalho.

TEMA 2 – A FUNÇÃO DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

A Figura 1 demonstra um diagrama com os principais blocos que

representam os processos que integram a função manutenção.

3
Figura 1 – Processo da manutenção

Fonte: Araújo; Santos, 2012.

2.1 Descrição das principais funções da área de manutenção

2.1.1 Gerenciar equipamentos

O gerenciamento é um processo bem abrangente, que engloba desde o

controle dos equipamentos industriais até máquinas e ferramentas utilizadas pela
manutenção. Existem softwares de pequeno porte e específicos que atendem
somente a um setor da empresa, até softwares médios que gerenciam todos os
equipamentos, bem como outros mais abrangentes em que o processo de
gerenciar equipamentos é um módulo deles.

2.1.2 Tratar solicitações de serviços

Esse processo trata das solicitações que chegam à manutenção. Essas

solicitações incluem os pedidos da área operacional, as recomendações de
inspeção, os pedidos da preventiva e da preditiva. A programação de preventiva
e/ou preditiva pode ser tratada como solicitação de serviços. No entanto existem
softwares que já registram a carteira de preventivas e preditivas como serviço
planejado e na fila de execução. É desejável realizar estatísticas de velocidade de
atendimento de solicitações por prioridade e área (ou outro grupo qualquer).

4
2.1.3 Planejar serviços

Este processo é quase instantâneo para serviços simples, mas pode

demandar até meses, no caso de planejamento de uma complexa parada de
manutenção. Assim, para melhor entendê-lo, convém analisar os processos
internos de que ele é composto. Mas antes, é importante reforçar o significado da
palavra serviço no contexto aqui estudado:
Um serviço é um conjunto de atividades inter-relacionadas, com um
objetivo bem definido e que, como um todo, incorpora um benefício de valor e para
o qual se deseja um controle de recursos consumidos (também denominado
empreendimento). Dessa forma, um serviço pode ser considerado uma ou várias
ordens de trabalho e pode possuir as seguintes características:

2.1.3.1 Definição de etapas de um serviço

Numa visão macro, um serviço é composto de vários serviços menores, até

que, na menor unidade de serviço, tenhamos a tarefa (em alguns softwares,
denominada de item ou etapa). Uma tarefa é caracterizada como uma atividade
contínua, executada por uma mesma equipe, com início e fim definidos no tempo.
Em softwares de planejamento de paradas, por exemplo, o conceito de Work
Breakdown Structure (WBS) é uma espécie de subdivisão de serviços até chegar
ao conceito de tarefa.
Existem softwares que contêm serviços padrão (ou ordens de serviço
Padrão) em que é permitido gerar as tarefas com base em itens dos serviços
padronizados, de acordo com a facilidade ou dificuldade para realizar esta
operação.

2.1.3.2 Definição de interdependência entre tarefas

Para a execução de serviços mais complexos, é necessário um número

razoável de tarefas. Torna-se também necessário definir a sequência que as
tarefas devem ser executadas. Para isso, é necessário definir quais etapas devem
ser executadas primeiro, e qual é o tipo de vinculação entre elas. O Quadro 1
apresenta as vinculações possíveis entre duas tarefas.

5
Quadro 1 – Vinculações entre tarefas

Vinculação Descrição
Término-Início Uma tarefa só inicia quando sua antecessora é concluída.
Uma tarefa só pode iniciar quando outra a ela vinculada também
Início-Início
inicia.
Uma tarefa só inicia após X intervalos de tempo do término de outra
Término-Início/retardo
etapa (ou antes, de outra terminar em X intervalos de tempo).
Uma tarefa só inicia após ter decorrido X intervalos de tempo do
Início-início/retardo
início de outra tarefa.

Os sistemas utilizados para gerenciamento de serviços têm como objetivo

prover serviços e processos de manutenção com qualidade, sempre alinhados às
necessidades específicas de cada negócio.
A principal vinculação das atividades, nesses sistemas, relaciona
normalmente o início e o término de cada tarefa. Já mais especificamente para a
manutenção se utilizam sistemas mais atuais que operam com os 4 tipos de
vinculações relacionadas no Quadro 1, com a possibilidade de utilização em
outras áreas de engenharia, como projetos, por exemplo.

2.1.3.3 Microplanejamento de tarefas

Microplanejamento é um tipo de planejamento ligado à execução da tarefa,

ou seja, trata do planejamento executivo. Quando se fala em planejamento, é
usual associá-lo ao cronograma, a uma rede de precedência, enfim, a ferramentas
de planejamento, porém o planejamento tem que estar presente também na
execução. Além disso, o microplanejamento abrange o estudo e planejamento das
atividades inerentes a uma dada tarefa (ferramentas, materiais, procedimentos,
instruções específicas).
Obviamente, para associar essas facilidades ao serviço planejado, o
sistema deve dispor de um módulo que contemple todas as ações fundamentais
à execução do trabalho, não devendo se restringir às tarefas de manutenção, mas
também às de apoio ou acompanhamento (inspeção, segurança, acesso, etc.).

2.1.3.4 Determinação de níveis de recurso do serviço

O planejamento deve ser a única característica da manutenção que

contempla todos os recursos (pessoal, serviços, equipamentos, ferramentas,
materiais, procedimentos especiais, etc.) e atividades (operação, inspeção,

6
manutenção, infraestrutura, recursos humanos, SMS etc.) envolvidos no processo
denominado, parada de manutenção.
Esse processo deve considerar fatores de impacto na produtividade,
buscando a sua mitigação se for o caso:

 Clima (chuva, vento, calor etc.);

 Acesso (altura, espaço etc.);
 Absenteísmo em períodos especiais.

Esta ação determina os recursos necessários e o tempo em que um ou

mais serviços podem ser executados. É muito usado no planejamento de paradas
de manutenção, sendo chamado de nivelamento de recursos. As metodologias
mais usadas para esse processo são o PERT e o CPM.
Existem sistemas que determinam o nível de recursos (ou histograma de
recursos) também na programação de serviços rotineiros. Outros sistemas
executam apenas a programação mecanizada de serviços em função de recursos
definidos.

2.1.3.5 Orçamento de serviços

A utilização de sistemas interligados e conectados a sites de fornecedores

pode ser muito útil aos processos de manutenção porque possibilita o acesso
rápido às informações técnicas dos produtos e orçamentos prévios de serviços
com facilidade e flexibilidade.
Além das informações que viabilizam o processo de orçamento, é
necessário que os recursos (humanos e de máquinas) tenham os custos
atualizados assim como também os custos de materiais e os custos de execução
por terceiros.
Outra questão a ser considerada num processo de orçamento se refere ao
custo indireto que engloba o custo da folha das chefias, do staff técnico e
administrativo. Este custo normalmente é contabilizado por um percentual de
acréscimo aos custos diretos.

2.1.4 Gerenciar recursos

De acordo com Araújo e Santos (2012, p. 6):

7
 O processo de gerenciamento dos recursos da manutenção contempla
o controle de disponibilidade de recursos humanos e sua distribuição
pelas diversos setores e plantas da fábrica.
O controle de disponibilidade significa saber quantas pessoas de cada
função estão disponíveis a cada dia nas diversas plantas. Significa
também controlar quem está afastado e porque motivo, além do controle
da quantidade e especialização de equipes contratadas.
O processo abrange também o controle de setores específicos e de
máquinas especiais. Já o controle de materiais é objeto de outra
característica e processo denominado "Administração de Estoques".
Este processo é importante quando se utilizam sistemas de
programação automatizada de serviços, que exigem exatidão da
informação de recursos disponíveis.

2.1.5 Programar serviços

A execução das atividades de manutenção, salvo as emergências, deve

obedecer a uma programação definida diariamente ou dentro de um período
determinado em que se apontam as tarefas que serão executadas no dia seguinte
o no próximo período, em função de recursos disponíveis e da facilidade de
liberação dos equipamentos. As tarefas definidas em função de sua importância
no processo recebem uma atribuição de prioridade para facilitar a programação,
conforme demonstra o Quadro 2.

Quadro 2 – Prioridades de função

A B C D
Normal não
Emergência Urgência Normal operacional
operacional

Para uma programação de manutenção adequada, Araújo e Santos (2012,

p. 6) afirmam que:

Primeiro programa-se os serviços com prioridade mais alta, depois os da

segunda prioridade e assim por diante, até esgotar a tabela de recursos.
Cabe lembrar que muitos serviços podem ter a data marcada para sua
execução, e outros não podem ser programados por impedimentos (ou
bloqueios) diversos (falta material, faltam ferramentas, necessita de mais
planejamento, não pode liberar).
Esta teoria é adotada pelos sistemas que determinam a programação
automatizada de serviços.
Outros sistemas não calculam a programação automatizada, mas
fornecem subsídios para o usuário montar rapidamente uma
programação de boa qualidade. Fornecem tabelas com os serviços
classificados em ordem decrescente de prioridade, e o usuário
rapidamente assinala quais serviços serão feitos em sequência. Caso o
usuário assinale mais serviços do que os recursos disponíveis, o sistema
emite um alerta.
Outros sistemas simplesmente não fazem nada relativo a este processo.
O usuário marca o dia que deseja os serviços sejam programados, e,
chegado o momento, o sistema lista estes serviços.

8
 Se o usuário programou mais serviços do que a disponibilidade de
recursos, na hora de executá-los, descobrirá que muitos não foram
iniciados por absoluta falta de recursos.
Agora cabe uma pergunta: – Qual o melhor sistema, o que tem
programação automatizada ou o que o usuário define todos os serviços?
A experiência tem mostrado que onde há poucas pessoas para gerenciar
muitos serviços, o ideal é um sistema com programação automatizado.
De preferência que permita fazer pequenos ajustes manuais na
programação.
Já, para estruturas simples de manutenção, ou estruturas totalmente
descentralizadas, com volume de serviços (e equipes) pequeno em cada
posto (até umas 15 a 20 pessoas no total), não há necessidade de
programação automatizada. Um sistema semiautomatizado agiliza
bastante as atividades. Em estruturas muito enxutas ou com pequena
diversidade de serviços não há necessidade de apoio de informática
para definir a programação.
Nas estruturas que boa parte da manutenção foi terceirizada,
dependendo como foi elaborado o contrato, a contratada elabora a sua
própria programação, o problema passa a ser dela. Caso contrário,
dependendo do porte da estrutura, pode até ser recomendável a
programação de serviços automatizada.

2.1.6 Gerenciar o acompanhamento dos serviços

O gerenciamento do acompanhamento aborda o processo de execução

diária de serviços em que se evidencia que determinadas atividades não poderão
ser realizadas. Quando isso ocorre, esses serviços são considerados como
impedidos.
Os serviços classificados como impedidos são frequentemente
monitorados e avaliados visando à possibilidade ou não de execução. Além disso,
é necessário ponderar a situação em função da quantidade de serviços e da
disponibilidade das equipes. Quando o acompanhamento é realizado com
sucesso, para os serviços concluídos acontece a apropriação de serviços.

2.1.7 Registrar serviços e recursos

De acordo com ETC (S.d., p.7), o processo de registrar serviços e recursos

na manutenção compreende:

a “apropriação” de serviços e recursos e o registro de informações sobre

o que foi feito e em que equipamento.
Existem várias formas de se “apropriar” serviços. A apropriação mais
comum informa o tipo de executante utilizado, quantos HH (Hora
Homem) foram utilizados no serviço e se o mesmo foi concluído ou não.
Se tivermos o valor do custo unitário do HH, podemos levantar o custo
real de mão de obra.
Numa “apropriação” detalhada, informa-se o código do serviço e etapa,
as matrículas dos executantes e hora de início e fim do trabalho de cada
executante. Indica-se que materiais foram utilizados, o valor gasto com
subcontratadas e outras informações relevantes para o serviço. É
interessante também a existência de uma interface com o processo
“Gerenciar Equipamentos” para o registro de informações úteis para o
9
 histórico de manutenção, quando for o caso. Aqui é crucial a facilidade
de operação com a tela (acesso a instruções, orientação quanto a
códigos a preencher, consistência de valores, devido ao grande número
de pessoas que podem registrar informações nesta tela).

2.1.8 Administrar contratos/carga de serviços

A administração de contratos na área de manutenção é responsável pelo

processo de elaboração, fiscalização e controle de qualidade dos serviços até o
acompanhamento orçamentário da manutenção. Também gerencia a carga de
serviços por meio da análise frequente dos indicadores, observando os desvios
em relação ao planejamento, aos tempos médios para iniciar o atendimento, para
atender, prioridade, local etc. além da quantificação de benefícios incorporados à
organização em função da execução de serviços. Na prática, a administração é
denominada de processo de informações gerenciais.
Na visão de Araújo e Santos (2012, p. 6), a viabilidade da administração de
contrato é verificada e avaliada pelas seguintes atividades:

• Acompanhamento orçamentário - previsto x realizado (por conta,

centro de custo, área, etc.).
• Duração prevista x executada dos serviços (por tarefa / OT, por área,
por planta e outras categorias).
• Tempo médio entre o pedido e início do atendimento das OTs por
prioridade.
• Duração média dos serviços.
• Carga de serviços futuros (backlog independente e condicionado)
• Estatísticas variadas (Percentual de serviços por prioridade, por área,
por planta, etc.).
• Outros indicadores de manutenção.

2.1.9 Controlar padrões de serviços

A padronização de serviço rotineiro da manutenção é importante, pois é

considerada uma ferramenta para a diminuição de custos e melhoria dos
processos na empresa. Basicamente visa controlar os serviços rotineiros de forma
automática, utilizando uma metodologia padronizada, principalmente para os
serviços de baixa complexidade A padronização cria procedimentos denominados
Ordem de Trabalho (OT), em que as atividades, tarefas ou serviços são geradas
a partir de uma especificação padrão, de cada tarefa que pode ser associada a
um determinado procedimento.
Para diminuir o tempo de operação do sistema, recomenda-se a elaboração
de um conjunto de ordens de trabalho padronizado que agrupe os serviços mais
repetitivos de manutenção.

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 Já para as situações mais tecnológicas e complexas, é necessário
implementar e associar às OTs, grupos de atividades denominados pacotes de
serviço.

2.1.10 Administrar estoques

Atualmente o setor de logística nas empresas demanda informações

rápidas e precisas, o que o torna um exemplo de organização para outros setores,
inclusive para a área de manutenção no tocante à dinâmica do controle de
estoque. Talvez devido ao baixo número de componentes, muitas empresas ainda
não visualizaram a importância desse controle e o benefício decorrente dessa
prática.

TEMA 3 – A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ÁREA DE MANUTENÇÃO

3.1 Benefícios da gestão do conhecimento

A gestão do conhecimento (Knowledge Managemen – KM) é aplicável

irrestritamente em todas as áreas, inclusive de forma abrangente e transversal em
toda a engenharia de manutenção.
Esta modalidade de gestão denota estudos sobre parâmetros que
prescrevem a competitividade das organizações, os quais têm sido enriquecidos
nos últimos anos com novos fatos e teorias inovadoras.
O conceito de gestão do conhecimento é normalmente amplo e variável,
portanto, quando da sua utilização, é sempre necessário um processo de
adequação em função do novo contexto. Dessa forma, neste momento é
necessário abordar primeiramente o conceito de conhecimento.
Para uma melhor compreensão, distingue-se o termo conhecimento
conforme apresentado na Figura 2.

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Figura 2 – Abordagem sobre conhecimento

Fonte: Francisco; Góes; Souza, 2008.

A gestão do conhecimento vem por muitos anos despertando o interesse

de pesquisadores da área e de empresários, na busca por seus benefícios. O
conhecimento é considerado uma fonte de vantagem competitiva (Gray; Meister,
2006).
Oliveira, Goldoni e Constantino (2006) em seu artigo relacionam alguns
tópicos pouco explorados na literatura, associando-os com as fases da gestão do
conhecimento e seus elementos (processos, tecnologia e individuo), conforme
mostra o Quadro 3.

Quadro 3 – Tópicos sobre gestão do conhecimento a serem estudados

Fases Processo Tecnologia Individuo

Aprendizado por meio do
cliente; Competências dos
Formas de auxiliar
Criação Alianças com fornecedores; empregados;
na criação.
Informações de Pressão do tempo.
competidores.
Qualidade da
Definição de
Armazenamento Política de atualização. informação;
responsabilidades.
Tipos de tecnologia.
Competitividade;
Condições propícias para a Adoção de múltiplos
Disseminação Incentivo ao
disseminação. métodos.
compartilhamento.
Práticas para utilização e
Integração com os
Utilização reutilização do Motivação.
demais sistemas.
conhecimento.
Relação com o desempenho
Ferramenta para
Measurement organizacional; Indicadores.
mensuração.
Indicadores.
Alinhamento com os
Cultura;
objetivos de negócio da
Gestão da Aprendizado;
organização;
informação; Práticas e políticas
Inovação;
Todas as fases Tipos de sistemas de gestão de
Estrutura organizacional;
de informação; pessoas;
Vantagem competitiva;
Gestão de projetos Suporte da alta
Fatores estratégicos para a
administração.
implementação.
Fonte: Oliveira; Goldoni; Constantino, 2006.

12
TEMA 4 – A IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA MANUTENÇÃO

4.1 A qualidade das informações

Para o sucesso de uma empresa, não basta apenas coletar informações e

guardá-las em um banco de dados; é necessário saber a aplicabilidade dessas.
Num processo produtivo, as informações certas no momento certo refletem
diretamente na escala de produtividade e na qualidade geral das atividades.
Francisco, Góes e Souza (2008) também afirmam, nesse sentido, que, para
gestão da manutenção, seja no planejamento ou no controle das atividades, várias
são as possibilidades de captura de informações, que, quando trabalhadas e
refinadas, podem proporcionar à equipe de manutenção planejar e programar a
manutenção de uma forma mais rápida e racional, além de permitir o envolvimento
de uma quantidade expressiva de clientes.

4.2 Ferramentas para captura e manipulação de informações

O Quadro 4 demonstra algumas das principais ferramentas utilizadas na

manutenção e que podem ser usadas para a captura e manuseio de informações.

Quadro 4 – Ferramentas de captura de informações na manutenção

Ferramentas Descrição
Ferramenta que permite a organização planejar, programar a manutenção,
Tagueamento
além de permitir a extração de informações estratificadas do processo.
Normalmente após o processo de tagueamento é definido o fluxo de
Fluxogramas de
serviços de manutenção, ou seja, estabelecimento das regras
serviço
organizacionais que canalizam os serviços com as devidas informações.
São instruções declaradas e geradas a partir dos planos de manutenção
Ordem de
enviada as equipes e que define um trabalho a ser executado pela
manutenção
manutenção.
São ferramentas para facilitar a tomada de decisão, que consiste na
Matriz de
combinação da criticidade do equipamento e o nível de urgência do
prioridade
serviço.
São reportes das informações concernentes aos serviços de manutenção
Histórico da
de grande importância no gerenciamento de um processo produtivo,
manutenção
principalmente se gerenciado por um banco de dados da organização.
Devido as possibilidades de ocorrência de mudanças ou reparos nos
Acervo técnico- equipamentos e maquinaria os desenhos e catálogos são ferramentas
bibliográfico importantes para futuros estudos e encaminhamentos técnicos na
organização.
É uma ferramenta para análise de falhas em processos e produtos, com
objetivo de prever efeitos indesejados, facilitando a tomada de decisão de
FMEA
forma antecipada, identificando e priorizando ações que impeçam a
existência efetiva destes efeitos.
Fonte: Francisco; Góes; Souza, 2008.

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 Além das ferramentas citadas no Quadro1, Viana (2002) aborda sobre seis
indicadores muito comuns que são utilizados pela manutenção, chamados de
índices ou indicadores de classe mundial.
Essa denominação encontra justificativa no fato de que a maioria dos
países do ocidente os utiliza com a seguinte nomenclatura:

a. MTBF (mean time between failures), no Brasil conhecido como TMEF

(tempo médio entre falhas);
b. MTTR (mean time to repair), ou TMR (tempo médio de reparo);
c. TMPF (tempo médio para falha);
d. Disponibilidade física da maquinaria;
e. Custo de manutenção por faturamento;
f. Custo de manutenção por valor de reposição.

TEMA 5 – A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E DO CONTROLE DA

MANUTENÇÃO

5.1 Características do planejamento e do controle de manutenção

O planejamento e controle da manutenção (PCM) são primordiais para o

desempenho da organização. Enquanto a manutenção industrial cuida da
empresa, o PCM organiza e viabiliza a melhoria desta empresa, tornando-a mais
competitiva.
A implantação dessa metodologia organizacional se torna mais imediata a
uma empresa, e as novas perspectivas advindas com a evolução das tecnologias
da informação.
Nesse cenário se observa também que a área de manutenção é
evidenciada como um departamento estratégico e gerencial com grau de
importância organizacional semelhante ao de um departamento de produção.
Observando o organograma da Figura 3, verifica-se que o PCM está
postado como suporte para a manutenção e operação, reportando informações
diretamente à diretoria, o que o evidencia como um departamento estratégico na
organização.

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Figura 3 – Posicionamento departamental do PCM

Fonte: Francisco; Góes; Souza, 2008.

Por meio do planejamento da manutenção, Francisco, Góes e Souza (2008)

afirmam que:

[...] podemos programar os serviços com transferências de tecnologia

para todas as equipes de trabalho, para desenvolvimento do
planejamento da rotina, plano de manutenção, especificação de material
e sobressalente e de serviços e escopo de contratação com foco em
resultado. Este modelo de gerenciamento garante minimizar as perdas
para reduzir custos de forma sistêmica, aumentando a eficácia produtiva
e a capacitação dos colaboradores.
Qualquer que seja a metodologia ou o tipo de manutenção aplicada ao
processo, sempre há a necessidade de planejamento e controle das
atividades.
Os planos de manutenção estabelecem quais devem ser os ciclos de
manutenção para cada bem (ou componente do bem), quais os
procedimentos de manutenção para cada intervenção, quais as metas a
serem realizadas.

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REFERÊNCIAS

ARAÚJO I. M.; SANTOS C. K. S. Manutenção elétrica industrial. Natal:

Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN, Centro de Tecnologia –
Departamento de Engenharia Elétrica, 2012. Disponível em:
<http://www.dee.ufrn.br/~joao/manut/>. Acesso em: 23 set. 2018.

ETC – Escola Técnica. Curso Técnico em Mecânica. Módulo III. Planejamento e

Controle da Manutenção. São Paulo: ETC, S.d.

FRANCISCO A. C. de; GÓES M. A. T.; SOUZA J. B de. Gestão do conhecimento

(GC) compartilhado ao planejamento e controle da manutenção (PCM) – um
requisito estratégico. CONGRESSO INTERNACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO –
GESTÃO ESTRATÉGICA NA ERA DO CONHECIMENTO, Anais... Ponta Grossa,
8 a 12 set. 2008. Disponível em: <http://pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/ebook/2008/
CONGRESSOS/Internacionais/2008%20-%20aDM/6.pdf>. Acesso em: 23 set.
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GRAY, P. H.; MEISTER, D. B. Knowledge sourcing methods. Information &

Management. v. 43, p. 142-156, 2006.

GROOVER, M. Automação industrial e sistemas de manufatura. 3. ed. São

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OLIVEIRA, M.; GOLDONI, V.; CONSTANTINO, F. Gestão do conhecimento:

pesquisas realizadas e novas oportunidades. XXVI ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Anais... Fortaleza, 9 a 11 de outubro de 2006.

VIANA, H. R. G. PCM, planejamento e controle de manutenção. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2002.

XENOS, H. G. P. Gerenciando a manutenção produtiva: o caminho para

eliminar falhas nos equipamentos e aumentar a produtividade. São Paulo: Falconi,
2014.

_____. Gerenciando a manutenção produtiva. Minas Gerais: INDG – Editora de

Desenvolvimento Gerencial, 1998.

16