Administración estratégica

Administración estratégica
Teoría y casos
Segunda edición internacional

Arthur A. Thompson Ciara Sutton

Universidad de Alabama Escuela de Economía de
Estocolmo
A.J. Strickland III
Universidad de Alabama Margaret A. Peteraf
Dartmouth College
Alex Janes
Universidad de Exeter John E. Gamble
Universidad de South Alabama

Revisión técnica
Dra. Elvira Carlina Anzola González
Dr. Luis Fernando Granados
Mtra. Lorena Rosalba Verduzco Martínez
Dr. Luis Felipe Llanos Reynoso
Dr. César Vela Beltrán del Río
Universidad Anáhuac México

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID • NUEVA YORK
SAN JUAN • SANTIAGO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO • SAO PAULO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
Directora de portafolio internacional: Rhondda McNabb
Director general de Latinoamérica: Martín Chueco
Gerente de portfolio Universidades Latinoamércia: Gabriela López Ballesteros
Desarrolladora de contenidos senior: Marcela Rocha Martínez
Formación: Vox-Populi Consulting, SL

Traductores: Pilar Mascaró Sacristán, Jaime Gómez Mont y Adolfo Deras

Administración estratégica. Teoría y casos

Segunda edición internacional

Esta publicación no puede ser reproducida en todo ni en parte, ni registrada en/o trasmitida por un sistema de
recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotocopiado, electrónico,
ni magnético, electroóptico o cualquier otro tipo, sin el permiso previo y por escrito de la editorial.

DERECHOS RESERVADOS © 2018, 1015, 2012, 2008, 1003, respecto a la octava edición en español por
McGraw-Hill Education. Edificio Punta Santa fe, Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 16, Col.
Desarrollo Santa Fe, Del. Álvaro Obregón, CP 01376, Ciudad de México.

Miembro de la cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736.

ISBN-13: 978-1-4562-6093-4

ISBN-10: 1-4562-6093-6

ISBN de la edición anterior: 978-607-15-1298-7

Traducido de rafting and Executing Strategy, Second International Edition © 2017 por Arthur Thompson, A. J.
Strickland III, Alex Janes, Ciara Sutton, Margaret Peteraf y John E. Gamble, by McGraw-Hill Education. ISBN:
978-0-07-717515-3
PL:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 PRO 23 22 21 20 19 18

Impreso por Printed by

 Dedicatoria
Alex Janes
A Yves, por su paciencia y apoyo.

Ciara Sutton
A mis padres, Alan, y Lena, por estar siempre
orgullosos de mí.
 Sumario
Tabla de contenido detallada ix
Prefacio xix
Reconocimientos xxxiv
Acerca de los autores xxxvi
Guía de la obra xxxviii

Parte uno: Conceptos y técnicas para diseñar y ejecutar la estrategia

Sección A: introducción y panorama general
1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante? 2

Sección B: La dirección estratégica

2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia 32

Sección C: El diagnóstico estratégico

3 Evaluación del ambiente externo de una organización 63
4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una empresa 113

Sección D: Las decisiones estratégicas

5 Estrategias para una ventaja competitiva: estrategias
genéricas y más allá 162
6 Estrategias para cambiar el juego: nuevas formas de
operar y modificar el alcance de las operaciones 204
7 Estrategias para un crecimiento internacional 253
8 Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación 301
9 Estrategias para la sostenibilidad: las personas,
el planeta y las utilidades 352

Sección E: La entrega de la estrategia

10 Configuración de la organización 392
11 Cultura corporativa y liderazgo: claves de una buena ejecución de la
estrategia 451

Parte dos: Casos ilustrativos del diseño y la ejecución de la estrategia

Caso 1 Carnival Corporation y PLC 489
 viii Sumario

Caso 2 La salvación de Waterstone 505

Caso 3 Tesla y el futuro de la industria automotriz 517
Caso 4 Kenya Airways: la línea aérea africana respetada.
¿Un futuro optimista? 532
Caso 5 La reinvención de Accor 542
Caso 6 AmSafe Bridport 556
Caso 7 La estrategia de diversificación de PepsiCo 2014 561
Caso 8 Nedbank 575
Caso 9 TOMS Shoes: Dedicados a la responsabilidad social 582
Caso 10 Deere & Company: Su estrategia internacional en la industria de
los equipos agrícolas, de construcción y silvicultura 591
Los siguientes casos los puede consultar en:
www.mhhe.com/latam/thompson_ae2e
11 Transformación digital de KBC: Una respuesta estratégicae
12 Tesco PLC
Créditos 600
Índice analítico 601
 Tabla de contenido detallada
Prefacio xix Por qué el diseño y la ejecución de la
Reconocimientos xxxvii estrategia son tareas importantes 19
Acerca de los autores xxxix Buena estrategia + buena
Guía de la obra xli ejecución de la estrategia = buena
Simulations xlvi administración 20
El camino hacia delante 20
Parte uno Conceptos y técnicas para diseñar y Las seis des de la
ejecutar la estrategia administración estratégica 21
Diagnóstico 21
Sección A: Introducción y panorama Dirección 21
general Decisiones 22
Distribución (entrega) 24
1 ¿Qué es la estrategia y por qué es Dinamismo 24
importante? 2 Desorden 25
CASO DE APERTURA Apple: todavía el RESUMEN Y PUNTOS CLAVE
primero de la fila 3 DEL CAPÍTULO 25
¿Qué queremos decir por estrategia? 5 CASO DE CIERRE Adidas y nike
La estrategia y la búsqueda de la ¿quién ganará la carrera
ventaja competitiva 8 hacia la cumbre? 26
CÁPSULA ILUSTRATIVA 1.1 VERIFICACIÓN DE LOS
Estrategia de sabmiller en el EJERCICIOS DE APRENDIZAJE
sector de cervezas y bebidas 9 EJERCICIOS PARA EL
DEBATE CLAVE 1.1 ¿es sostenible SIMULADOR BSG 29
una ventaja competitiva en LECTURAS RECOMENDADAS 31
el siglo XXI? 10
Por qué evoluciona la estrategia Sección B: La dirección estratégica
de una organización con el tiempo 12
La estrategia de una organización es 2 Dirección del proceso de diseño y
en parte proactiva y en parte reactiva 12 ejecución de la estrategia 32
La relación entre la estrategia CASO DE APERTURA Establecimiento de
de una organización y su modelo metas: el fracaso de Nokia
de negocios 13 en el mundo inalámbrico 33
CÁPSULA ILUSTRATIVA 1.2 ¿En qué consiste el proceso de
Servicios financieros basados en la formulación y ejecución de estrategias? 35
web: zopa.com, sitio de préstamos Dirección: del desarrollo de una visión
entre iguales, y first direct, un banco estratégica, una misión y un conjunto
vía telefónica e internet, con base en de valores explícitos 35
Reino Unido 15 El desarrollo de una visión
TEMA EMERGENTE 1.1 el uso estratégica 35
de modelos de negocios Comunicación de la visión estratégica 38
múltiples e innovadores Expresar la esencia de la visión en una
para lograr una ventaja 16 frase 38
¿Qué es lo que constituye una buena El diseño de una delcaración
estrategia? 17 de misión 39
CÁPSULA ILUSTRATIVA 1.3 ¿Las misiones como visiones? 39
Prueba de la estrategia de una DEBATE CLAVE 2.1 ¿Son las
organización: un enfoque más declaraciones de misión veraces
detallado 18 y efectivas? 39
 x Tabla de contenido detallada
El vínculo de la visión y la misión
con los valores organizacionales
explícitos 41
CÁPSULA ILUSTRATIVA 2.1
Misión y valores esenciales de la
familia Zappo 42
Establecimiento de objetivos 42
Que clase de objetivos se deben fijar 43
CÁPSULA ILUSTRATIVA 2.2 El
balanced scorecard: Un mejor
desempeño estratégico alimenta un
mejor desempeño financiero 43
Ejemplos de objetivos de varias
compañías 44
Las ventajas de establecer objetivos
que requieren extensión 45
El diseño de una estrategia 46
Por qué se necesitan objetivos de
corto plazo y de largo plazo 46
La necesidad de contar con objetivos
a todos niveles 46
La formulación de la estrategia hace
participar a los administradores de
todos los niveles 47
Una visión estratégica + objetivos +
estrategia = un plan estratégico 50
La entrega de la estrategia 51
El diagnóstico y evaluación del
desempeño y el inicio de
ajustes correctivos 52
Gobierno corporativo 53
CÁPSULA ILUSTRATIVA 2.3
Fallas del gobierno corporativo en
fanne mae y freddie mac 55
UN PUNTRO DE VISTA DIFERENTE el
enfoque de los accionistas comparado
con el enfoque de los interesados 56
TEMA EMERGENTE 2.1 El uso de
modelos de negocios múltiples e
innovadores para lograr una ventaja 57
RESUMEN Y PUNTOS CLAVE
DEL CAPÍTULO 57
CASO DE CIERRE La integración
de una visión: Scandic hotels 59
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL
APRENDIZAJE 60
EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR
BSG 62
LECTURAS RECOMENDADAS 62
Sección C: El diagnóstico estratégico
3 Evaluación del ambiente externo
de una organización 63
CASO DE APERTURA Cuando la
minería y los metales se derrumban
hasta el fondo 64
Los elementos clave del ambiente
externo de una organización:
un panorama 66
Los componentes estrategicamente
importantes del macroambiente
de una organización 66
El pensamiento estratégico sobre la
industria y el ambiente competitivo
de una organización 69
Pregunta 1: ¿Ofrece la industria
oportunidades atractivas? 69
Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas
competitivas se enfrentan en la industria
y qué tan intensa es cada fuerza? 70
La identificación de los competidores,
rivales y sustitutos potenciales 72
CÁPSULA ILUSTRATIVA 3.1
Spotify y la industria de música digital 73
Mapeo del terreno competitivo 73
Presiones competitivas creadas
por la rivalidad ente vendedores
competidores 75
Co-ompetencia 77
Estructura de la industria 77
Las presiones competitivas asociadas
con la amenaza de nuevos
ingresantes 78
Consideraciones adicionales de las
amenazas al ingreso 80
Las presiones competitivas de los
vendedores de productos sustitutos 80
Las presiones competitivas que
surgen del poder de negociación
de los proveedores 82
Las presiones competitivas que surgen
del poder de negociación y la sensibilidad
al precio de los compradores 83
Las presiones competitivas que
nacen de los productos y servicios
complementarios 85
¿Conduce la fortaleza colectiva de las
fuerzas competitivas a una buena
rentabilidad? 86
El ajuste de la estrategia organizacional
a las condiciones competitivas 86
Pregunta 3: ¿Qué factores están
impulsando el cambio en la industria
y que impactos tendrán? 87
Análisis del dinamismo de la industria 87
La identificación de los impulsores
del cambio de una industria 89
Evaluación del impacto de los factores
que impulsan el cambio en la industria92

TEMA EMERGENTE 3.1 Inteligencia
de ondas 93
El desarrollo de una estrategia que
tome en cuenta los cambios en las
condiciones de la industria 93
Planeación de escenarios 94
La construcción de escenarios 94
CÁPSULA ILUSTRATIVA 3.2
Escenarios futuros para la industria
de la moda 95
Pregunta 4: ¿Qué posición en el mercado
ocupan los rivales de la industria? ¿Quién
tiene una posición fuerte y quién no? 97
El uso de los diagramas de grupos
estratégicos para determinar la posición
de mercado de competidores claves 97
CÁPSULA ILUSTRATIVA 3.3
Posiciones comparativas de mercado de
compañías hoteleras selectas: un
ejemplo de un diagrama de grupo
estratégico 98
¿Qué se puede aprender de los
diagramas de grupos estratégicos? 99
Pregunta 5: ¿Qué acciones estratégicas es
probable que emprendan los rivales? 100
UNA VISIÓN DIFERENTE hallar un
espacio estratégico no disputado: la
estrategia de océanos azules 101
Pregunta 6; ¿Cuáles son los factores
clave del éxito en el futuro? 102
Pregunta 7: ¿Ofrece la industria buenas
posibilidades de obtener utilidades
atractivas? 103
DEBATE CLAVE 3.1 ¿Es el análisis de
la industria la mejor forma de visualizar
el ambiente competitivo? 104
RESUMENY PUNTOS CLAVE DEL
CAPÍTULO 105
CASO DE CIERRE Uber: ¿nuevo
ingresante de pesadilla? 107
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL
APRENDIZAJE 110
EJERCICIOS PARA EL
SIMULADOR BSG 111
LECTURAS RECOMENDADAS 112
4 La evaluación de los recursos y
las capacidades de una compañía 113
CASO DE APERTURA H&M: ¿todo
tiene que ver con la velocidad en
la fast fashion? 114
Pregunta 1: ¿Cuáles son los recursos
y las capacidades competitivas más
importantes de la organización? 116
Tabla de contenido detallada xi
Identificación de los recursos y las
capacidades de la organización 117
TEMA EMERGENTE 4.1
el conocimiento y la “estupidez
funcional” en las organizaciones 120
La determinación de si los recursos
y las capacidades de una organización
son los bastante fuertes como para
permitir una ventaja competitiva
sostenible 121
Los recursos y las capacidades de
una organización deben ser manejados
en forma dinámica 123
La función de las capacidades
dinámicas 123
CÁPSULA ILUSTRATIVA 4.1
Las cuatro pruebas del poder
competitivo de un recurso
Inditex: el dominio de la jerarquía
de las capacidades dinámicas 125
Pregunta 2: ¿Puede la organización
aprovechar las oportunidades externas
y superar las amenazas externas? 125
Identificación de las fortalezas
internas de la organización 125
Evaluación de las competencias
de una organización: ¿qué
actividades realiza bien? 126
Identificación de las debilidades
organizacionales y las deficiencias
competitivas 127
Identificación de oportunidades 128
Identificación de las amenazas
futuras de la rentabilidad de una
organización 129
¿Qué revelan los listados FODA? 130
UN PUNTO DE VISTA DIFERENTE un
vistazo crítico a FODA 130
ADOF (TOWS) 131
Pregunta 3: ¿Son competitivos los
precios y costos de la organización,
y tiene una propuesta de valor atractiva
para el cliente? 132
El concepto de la cadena de valor 133
CÁPSULA ILUSTRATIVA 4.2
Cadena de valor de Just coffee,
productor de café orgánico de
comercio justo (fair – trade) 135
Comparación de las cadenas de
valor entre organizaciones 135
Las actividades primarias y secundarias
de una organización identifican los
grandes componentes de su
estructura interna de costos 135
xii Tabla de contenido detallada
El sistema de cadena de valor
para toda una industria 136
Benchmarking: Una herramienta para
determinar si los costos y la eficacia de
las actividades de la cadena de valor de
una organización están bien alineados137
Opciones estratégicas para
remediar una desventaja en
costos o efectividad 138
Mejora de la eficiencia y la eficacia
de las actividades de la cadena de
valor de realización interna 139
CÁPSULA ILUSTRATIVA 4.3
el benchmarking y la
conducta ética 139
El mejoramiento de la eficiencia y la
eficacia de las actividades de la cadena
de valor de los proveedores 141
Conversión del buen desempeño de
las actividades de la cadena de
valor en una ventaja competitiva 142
Pregunta 4: ¿Tiene fuerza competitiva
la organización? 144
Consecuencias de las evaluaciones
de la fortaleza competitiva
para la estrategia 146
DEBATE CLAVE 4.1 Extensión
de la visión basada en recursos 147
Pregunta 5: ¿Qué asuntos y problemas
estratégicos reclaman la atención
prioritaria de los administradores? 149
Pregunta 6: ¿Qué tan bien está
funcionando la estrategia
de la organización? 150
RESUMEN Y PUNTOS CLAVE DEL
CAPÍTULO 154
CASO DE CIERRE King digital
entertainment: ¿desarrollo de
capacidades dinámicas o
simple suerte? 155
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN
DEL APRENDIZAJE 157
EJERCICIOS PARA EL
SIMULADOR BSG 160
LECTURAS RECOMENDADAS 161
Sección D: Las decisiones estratégicas
5 Estrategias de una ventaja competitiva:
estrategias genéricas y temas afines 162
CASO DE APERTURA Enfoques
diferentes para la fijación de citas 163
Las cinco estrategias
competitivas genéricas 165
Estrategias de proveedor de bajo costo 167
Las dos principales rutas para el
logro de una ventaja en costo 168
Administración eficiente de las
actividades de la cadena de valor
desde el punto de vista de los costos168
La renovación del sistema de cadena
de valor para reducir los costos 171
CÁPSULA ILUSTRATIVA 5.1 Forma
en la que aldi y lidl desarrollaron
estrategias de bajo costo que
walmart no pudo igualar 172
Las claves para ser un proveedor
de bajo costo exitoso 173
Casos en los que funciona mejor
una estrategia de proveedor de
bajo costo 173
Dificultades que se deben evitar
al perseguir una estrategia de
proveedor de bajo costo 174
DEBATE CLAVE 5.1 ¿es el liderazgo
de costos una posición discreta o
tan solo otro tipo de diferenciación? 175
Estrategia de diferenciación amplia 177
Administración de la cadena
de valor para crear los atributos
de diferenciación 178
Modernización del sistema de la
cadena de valor para aumentar
la diferenciación 180
La entrega de un valor superior
vía una estrategia de
diferenciación amplia 181
Casos en los que funciona mejor
una estrategia de diferenciación 182
Obstáculos que se deben evitar
al perseguir una estrategia de
diferenciación 183
Estrategias enfocadas (o
nicho de mercado) 184
CÁPSULA ILUSTRATIVA 5.2
Forma de competir con éxito con
rivales debajo costo 185
Una estrategia de bajo costo enfocada 186
Una estrategia de diferenciación
enfocada 186
Casos en los que una estrategia
enfocada de bajo costo o una
estrategia de diferenciación
enfocada son atractivas 187
Los riesgos de una estrategia enfocada
de bajo costo o de una estrategia de
diferenciación enfocada 187
TEMA EMERGENTE 5.1
Tecnología: ¿es el foco de atención
de la estrategia del futuro? 188
Estrategias de proveedor al

mejor costo
CÁPSULA ILUSTRATIVA 5.3
Burberry: cómo atraer a los clientes
correctos
Casos en los que funciona mejor una
estrategia al mejor costo
Estrategia de proveedor al mejor
costo: ¿riesgo grande o la única
opción para el futuro?
CÁPSULA ILUSTRATIVA 5.4
Estrategia al mejor costo impulsada
por la tecnología: les
nouveaux ateliers
Características contrastantes de
las cinco estrategias competitivas
genéricas: un resumen
Las estrategias competitivas exitosas
se basan en recursos
UNA VISION DIFERENTE combinación
de estrategias genéricas con la visión
basada en recursos: la matriz de
control/valor del mercado
RESUMEN Y PUNTOS CLAVE
DEL CAPÍTULO
CASO DE CIERRE la fitness: atrapado
entre los gimnasios de boutique
y de presupuesto bajo
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN
DEL APRENDIZAJE
EJERCICIOS PARA EL
SIMULADOR BSG
LECTURAS RECOMENDADAS
6 Estrategias para cambiar el juego:
nuevas formas de operar y modificar
el alcance de las operaciones 204
CASO DE APERTURA ¿qué le pasó al
océano azul de Nintendo?
Yendo a la ofensiva: opciones estratégicas
para mejorar la posición de mercado
de una compañía
Forma de elegir las bases de un
ataque competitivo
Elegir a cuáles rivales atacar
Estrategia del océano azul: un tipo
especial de ofensiva
Estrategias defensivas: protección
de la posición de mercado y ventaja
competitiva
Forma de bloquear las rutas
abiertas a los retadores
Forma de emitir señales de que la
venganza es posible a los retadores 215
Oportunidad de las maniobras
estratégicas ofensivas y
Tabla de contenido detallada xiii
188 defensivas de una compañía 216
El potencial de las ventajas del
primer emprendedor 216
189 CÁPSULA ILUSTRATIVA 6.1
Ventaja de amazon.com como
190 primer emprendedor en las
ventas en línea al por menor 218
Beneficios de ser un
190 seguidor rápido 219
Potencial de las ventajas de un
emprendedor tardío 219
¿Se debe ser o no un primer
191 emprendedor? 220
Reforzamiento de la posición de
una organización en el mercado
192 vía el alcance de sus operaciones 220
CÁPSULA ILUSTRATIVA 6.2
193 Nuevas bases de una
ventaja competitiva 221
CÁPSULA ILUSTRATIVA 6.3
Opciones del alcance horizontal y
193 vertical en el sector de la confitería 223
Estrategias de adquisiciones y fusiones
196 horizontales 224
CÁPSULA ILUSTRATIVA 6.4
La fusión de al noor y mediclinic 226
197 Razón por la cual las fusiones y
adquisiciones a veces dejan de
202 producir resultados anticipados 227
Estrategias de integración vertical 228
203 Las ventajas de una estrategia de
203 integración vertical 228
Integración hacia atrás para lograr
una mayor competitividad 229
Integración hacia adelante para
mejorar la competitividad 230
Las desventajas de una estrategia
205 de integración vertical 231
Ponderación de los pros y los
contras de una integración vertical 232
207 Estrategias de contrataciones
externas: forma de estrechar el
208 alcance de las operaciones 232
212 Un riesgo importante que resulta
de las contrataciones externas de las
213 actividades de la cadena de valor 234
DEBATE CLAVE 6.1 ¿Es la innovación más
conveniente dentro o fuera de una
215 organización? 234
Alianzas y asociaciones estratégicas 236
215 El cómo y el porqué son ventajosas
las alianzas estratégicas 238
Forma de capturar los beneficios
de las alianzas estratégicas 240
Inconvenientes de las alianzas y
xiv Tabla de contenido detallada
asociaciones estratégicas 241
Cómo hacer funcionar las alianzas
estratégicas 242
TEMA EMERGENTE 6.1
Utilización de los ecosistemas
de negocios en aras de una
ventaja competitiva 243
RESUMEN Y PUNTO CLAVE DEL
CAPÍTULO 245
CASO DE CIERRE Safaricom
y M-Pesa: la innovacion a traves
de la asociacion 246
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL
APRENDIZAJE 250
EJERCICIOS PARA EL
SIMULADOR BSG 251
LECTURAS RECOMENDADAS 252
7 Estrategias para un crecimiento
internacional 253
CASO DE APERTURA Oriflame 254
Razones que explican por qué las
organizaciones deciden entrar a los
mercados internacionales 256
Por qué competir en otros países
complica más la creación de estrategias257
Variaciones en los factores que
afectan la competitividad de la
industria en distintos países 258
Condiciones de la demanda 258
Condiciones de los factores 258
Ubicación de las actividades de la
cadena de valor para lograr una
ventaja competitiva 259
El impacto de las políticas públicas
y las condiciones económicas
de los países anfitriones 260
Los riesgos de las fluctuaciones
negativas en el tipo de
cambio de las divisas 262
Diferencias en las condiciones
de la demografía, la cultura y el
mercado de los países 263
CÁPSULA ILUSTRATIVA 7.1
Revisión del modelo del diamante 264
Los conceptos de la competencia
multidoméstica y la global 265
Opciones estratégicas para entrar a
competir en los mercados
internacionales 267
CÁPSULA ILUSTRATIVA 7.2
Estrategia de entrada: el modelo
del radio 268
Estrategias de exportar 269
Estrategia de licenciamiento 269
Estrategias de franquicias 270
Estrategias de adquisición 270
Estrategias de una empresa
germina 270
Estrategias de alianzas y de
empresas en participación 271
Los riesgos de las alianzas
estratégicas con socios extranjeros 272
Cuándo no es necesaria una
alianza en el exterior 273
CÁPSULA ILUSTRATIVA 7.3
Cuatro ejemplos de alianzas
estrategicas en el exterior 274
Competencia internacional: los
tres grandes
planteamientos estratégicos 275
Estrategia multidoméstica: pensar
de forma local, actuar de
forma local 275
Estrategia global: pensar de
forma global, actuar de
forma global 277
Estrategia transnacional: pensar
de forma global, actuar
de forma local 278
La conquista de una ventaja competitiva
en el terreno internacional 278
Utilizar la ubicación para generar
una ventaja competitiva 279
Compartir y transferir recursos y
capacidades con otros países para
crear una ventaja competitiva 281
Emplear la coordinación con
otros países para conquistar
una ventaja competitiva 282
TEMA EMERGENTE 7.1 Nacidas
globales 283
Reservas de utilidades y movimientos
estratégicos en otros países 284
Subsidiar a otros mercados para
realizar un movimiento estratégico 284
Usar la táctica de recurrir a otros
países para defenderse contra
las rivales internacionales 286
Estrategias para competir en los
mercados de países en desarrollo 286
CÁPSULA ILUSTRATIVA 7.4
La estrategia de Yum! Brands para
convertirse en la marca líder en los
servicios de comida en China 288
Opciones de estrategias para
competir en los mercados de
países en desarrollo 288
 Tabla de contenido detallada xv

Defensa contra los colosos globales: relacionada para perseguir

estrategias para las organizaciones adyacencias en el mercado 316
locales de los países en desarrollo 290 Ajuste estratégico de las actividades
CÁPSULA ILUSTRATIVA 7.5 de I+D y tecnología 317
Cómo Ctrip se defendió muy bien contra Ajuste estratégico, economías de
las rivales internacionales para alcance y ventaja competitiva 318
convertirse en la agencia de viajes La senda hacia la ventaja competitiva
en línea más grande de China 292 y las economías de alcance 318
DEBATE CLAVE 7.1 La globalización 293 TEMA EMERGENTE 8.1 El incremento
RESUMEN Y PREGUNTAS del valor de una estrategia de
CLAVE DEL CAPÍTULO 294 diversificación en economías
CASO DE CIERRE ¿Crear una emergentes 320
compañía verdaderamente global Diversificación a negocios
o enfocarse en casa? 297 no relacionados 320
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN Crear valor para los accionistas
DEL APRENDIZAJE 299 por vía de una diversificación no
EJERCICIOS PARA EL relacionada 321
SIMULADOR BSG 299 Crianza corporativa astuta 321
LECTURAS RECOMENDADAS 300 Asignación acertada de los recursos
financieros entre los negocios 322
8 Estrategias para administrar un grupo Adquirir y reestructurar
de negocios: la diversificación 301 compañías subvaluadas 322
CASO DE APERTURA Extensión de La senda que lleva a más valor
la marca: Victorinox 302 para los accionistas por medio de la
Cuándo diversificarse 305 diversificación no relacionada 323
CÁPSULA ILUSTRATIVA 8.1 Los inconvenientes de la
estrategias para el crecimiento diversificación no relacionada 324
de la compañía 306 Exigencias impuestas a los directores
Crear valor para los accionistas: la administrativos 324
principal justificación de una Poco potencial para una ventaja
diversificación 308 competitiva 325
Estrategias para entrar a Razones equivocadas para
negocios nuevos 309 perseguir una diversificación
Adquisición de un negocio existente 309 no relacionada 325
Desarrollo interno 310 DEBATE CLAVE 8.1 Teoría de las
Empresas en participación 310 determinantes de las
La interrogante de los recursos fronteras de la compañía 326
y las capacidades críticos 311 Combinación de la estrategia de
La interrogante de las barreras de la diversificación relacionada y
entrada 311 la no relacionada 327
La interrogante de la velocidad 312 Evaluar la estrategia de una
La interrogante del costo organización diversificada 327
comparativo 312 Paso 1. Evaluar el atractivo de los
Elegir la forma de entrar 311 sectores 328
Escoger el camino para diversificarse: Paso 2. Evaluar la fortaleza competitiva
los negocios relacionados frente a de las unidades de negocios 331
los no relacionados 312 Paso 3. Corroborar el potencial de la
Ajuste estratégico y diversificación a ventaja competitiva del ajuste
negocios relacionados 313 estratégico de los negocios 335
Identificar el ajuste estratégico Paso 4. Corroborar el ajuste de
entre los negocios a lo largo de los recursos 335
la cadena de valor 316 Paso 5. Clasificar las perspectivas del
Ajuste estratégico en las actividades desempeño de las unidades de negocios
de la cadena de suministro 316 y colocarlas por orden de prioridad
OTRA VISIÓN la diversificación para la asignación de recursos 339
xvi Tabla de contenido detallada

Paso 6: Diseñar nuevos movimientos parte de bernard l. Madoff y el

estratégicos para mejorar el stanford financial group 364
desempeño de toda la compañía 321 Las fuertes presiones que recaen
CÁPSULA ILUSTRATIVA 8.2 sobre los ejecutivos para que
el manejo de la diversificación en johnson cumplan o superen las metas
& johnson: los beneficios del ajuste financieras a corto plazo 366
estratégico entre los negocios 342 Una cultura organizacional que
CÁPSULA ILUSTRATIVA 8.3 estrategia coloca la rentabilidad y el
de reestructuración de la compañía vf, desempeño del negocio por
la cual la convirtió en la estrella de la encima de la conducta ética 367
industria de la ropa 345 CÁPSULA ILUSTRATIVA9.3
RESUMEN Y PUNTOS CLAVE DEL Reconstrucción de la
CAPÍTULO 345 reputación de Siemens 368
CASO DE CIERRE ¿quién tiene la ¿Por qué las estrategias de
ventaja de la crianza? Philips abandona una organización deben ser éticas? 369
los televisores 347 Defensa moral de una
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL estrategia ética 369
APRENDIZAJE 349 TEMA EMERGENTE 9.1 tecnología y
EJERCICIOS PARA EL cambio sociocultural 369
SIMULADOR BSG 350 El caso comercial de las
LECTURAS RECOMENDADAS 351 estrategias éticas 370
Estrategia, responsabilidad social de la
9 Estrategias para la sostenibilidad: compañía y sostenibilidad del medio
las personas, el planeta ambiente 372
y las utilidades 352 ¿Qué entendemos por la
CASO DE APERTURA La ética responsabilidad social corporativa? 372
y el sistema bancario 353 DEBATE CLAVE 9.1 ¿quién es el
¿Qué entendemos por ética responsable de la rsc? 375
empresarial? 354 CÁPSULA ILUSTRATIVA 9.4
¿De dónde vienen las normas éticas: el triple resultado final de novo nordisk377
son universales o dependen de ¿Qué entendemos por sostenibilidad y
normas locales? 354 prácticas de negocios sostenibles? 378
CÁPSULA ILUSTRATIVA 9.1 Elaboración de estrategias de
Construir estándares éticos a través de la RSC y sostenibilidad 379
cadena de suministro de Apple 355 La defensa moral de la RSC y las
La escuela del universalismo ético 356 prácticas de negocios a favor de la
La escuela del relativismo ético 357 sostenibilidad del medio ambiente 381
El trabajo de menores de edad 357 El caso comercial para la RSC
Sobornar y pagar favores 357 y las prácticas comerciales
Sobornar y pagar favores 359 ambientalmente sostenibles 381
Llevado al extremo, el relativismo RESUMEN Y PUNTOS CLAVE DEL
ético se destruye 359 CAPÍTULO 384
La ética y la teoría de los contratos CASO DE CIERRE News Corporation 386
sociales integrados 360 EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL
Cómo y por qué las normas éticas APRENDIZAJE 390
afectan la elaboración y ejecución EJERCICIOS PARA EL
de la estrategia 362 SIMULADOR BSG 391
¿Qué motiva el diseño de LECTURAS RECOMENDADAS 391
estrategias y conducta carentes
de ética de los negocios? 363 Section E: La entrega de la estrategia
Una supervisión fallida que permite
implícitamente perseguir el lucro, 10 Configuración de la organización 392
ganancia e interés personal 363 CASO DE APERTURA El viraje de
CÁPSULA ILUSTRATIVA 9.2 Co-operative Bank 393
Fraude a inversionistas por Marco para ejecutar la estrategia 396
 Tabla de contenido detallada xvii

Componentes principales del proceso Procesos, políticas y procedimientos

de ejecución de la estrategia 397 de la organización que facilitan la
Crear una organización capaz de ejecución de la estrategia 428
ejecutar bien la estrategia: dónde Asignación de recursos a las actividades
empezar 400 de la ejecución de la estrategia 428
Ejecución y estructura de las Crear y fortalecer las competencias
estrategias 401 centrales y las capacidades
Decidir cuáles actividades de la competitivas 430
cadena de valor serán desempeñadas CÁPSULA ILUSTRATIVA 10.3
internamente y cuáles serán el legendario sistema de producción de
subcontratadas en outsourcing 401 toyota: una capacidad que se traduce a
Alinear la estructura organizacional una ventaja competitiva 433
de la compañía y su estrategia 403 Instituir políticas y procedimientos
Hacer de las actividades críticas para que faciliten la ejecución de las
la estrategia bloques básicos para estrategias 436
construir la estructura Configuración/Alineación 438
organizacional 404 Configuración 438
Casar el tipo de estructura Alineación 439
organizacional con los requerimientos DEBATE CLAVE 10.1 alineación
para ejecutar la estrategia 404 frente a agilidad 440
Determinar cuánta RESUMEN Y PUNTOS CLAVE DEL
autoridad delegar 408 CAPÍTULO 442
Toma de decisiones centralizada: CASO DE CIERRE Lego: Bloque
pros y contras 409 tras bloque hasta la cima de
Toma de decisiones descentralizada: la montaña 444
pros y contras 411 EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL
TEMA EMERGENTE 10.1 Estructuras APRENDIZAJE 448
nuevas: nidos vacíos, formas G y EJERCICIOS PARA EL
comunas de investigación 412 SIMULADOR BSG 449
Otras perspectivas para estructurar LECTURAS RECOMENDADAS 450
los esfuerzos de trabajo 414
Las personas: el equipo administrativo 11 Cultura corporativa y liderazgo:
de la organización 415 llaves de una buena
Armar un equipo ejecución de la estrategia 451
administrativo fuerte 415 CASO DE APERTURA los valores de
CÁPSULA ILUSTRATIVA 10.1 un pueblo pequeño expresados en
la manera en que ge desarrolla una organización global: IKEA 452
un equipo profundo de Inculcar una cultura organizacional
administradores talentosos 416 que propicie la buena ejecución
Reclutar, capacitar y retener de la estrategia 454
a empleados capaces 418 CÁPSULA ILUSTRATIVA 11.1
Sistemas para la ejecución de La cultura organizacional
las estrategias 419 de Google 455
Sistemas de apoyo 419 Identificar las características clave
Sistemas de control 421 de la cultura de una organización 455
Monitorear el desempeño de los El papel de los valores centrales
empleados 422 y la ética 456
Tableros de control y balanced OTRA VISIÓN los niveles de la
scorecards 422 cultura de Schein 460
OTRA VISIÓN los sistemas Las culturas organizacionales pueden
dinámicos de control 423 estar muy o poco arraigadas 460
Sistemas de premiación 424 Compañías con una cultura fuerte 460
CÁPSULA ILUSTRATIVA 10.2 Compañías con una cultura débil 461
Lo que hacen las organizaciones para La red cultural 462
motivar y premiar a los empleados 426 Por qué importan las culturas
xviii Tabla de contenido detallada

organizacionales en el proceso de Parte dos Casos ilustrativos del diseño

ejecución de la estrategia 462 y la ejecución de la estrategia 489
Culturas saludables que ayudan a una
buena ejecución de la estrategia 464 Caso Carnival Corporation y PLC 490
Culturas de alto desempeño 464 Antecedentes de la empresa 490
Culturas adaptables 464 Adquisiciones 490
Culturas enfermizas que impiden Nuevos barcos, nuevos destinos 492
la buena ejecución de la estrategia 465 Mares tempestuosos 495
Culturas que se resisten a cambiar 466 Evolución de los cruceros 496
Culturas politizadas 466 Una industria cíclica 497
OTRA VISIÓN una taxonomía de Exploración del horizonte 499
cultura organizacional 467 La era de la ‘navegación inteligente’ 499
La cultura del poder 468 La estrategia del océano ecológico 501
La cultura del rol 468 Cadenas de suministro complejas 503
Cambiar una cultura problemática: La nueva estrategia 504
el papel del liderazgo 469 La reunión del consejo 504
En defensa del cambio de cultura 471 Antecedentes de la empresa 505
Acciones sustantivas para cambiar la
cultura 472 Caso La salvación de Waterstones 505
Acciones simbólicas para cambiar la La revolución en la venta de libros 506
cultura 473 Mirar al futuro 509
¿Cuánto tiempo toma cambiar El nuevo propietario 511
una cultura problemática? 473 El cambio en la cima 511
CÁPSULA ILUSTRATIVA 11.2 La estrategia de Daunt 512
cambiar la ‘vieja cultura de detroit’ La teleconferencia 514
en Chrysler 474 FUENTES 515
Liderar el proceso de ejecución
de la estrategia 474 Caso Tesla y el futuro de la
Supervisar que las cosas industria automotriz 517
marchen bien 475 Antecedentes de la empresa 517
Ejercer una presión constructiva La batalla en la sala de juntas 518
sobre las unidades de la organización A la manera ‘Musk’ 519
para que ejecuten bien la estrategia La industria automotriz en el siglo XXI 523
y logren la excelencia operativa 476 Innovación 523
DEBATE CLAVE 11.1 ¿Qué es la Reglamentación y circulares 524
cultura organizacional? 478 Satisfactores y financiamiento 524
TEMA EMERGENTE 11.1 Mercados globales y patrones
¿Liderazgo de los llamados de consumo 525
milenial? 479 El lujo contra un costo ultrabajo 526
CÁPSULA ILUSTRATIVA11.3 El mercado de vehículos eléctricos 527
Microsoft suecia. Introducción FUENTES 530
de una oficina basada en
las actividades 480 Caso Kenya Airways: la línea aérea africana
Una última palabra sobre cómo liderar el respetada. ¿Un futuro optimista? 532
proceso de crear y ejecutar la estrategia481 Antecedentes de la empresa 534
RESUMEN Y PUNTOS CLAVE DEL El turbulento ambiente de las
CAPÍTULO 481 líneas aéreas 535
CASO DE CIERRE Gail Kelly: La CEO del La instrumentación estratégica de los
banco con un toque humano 483 servicios auxiliaress 535
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL Perspectivas de los inversionistas 535
APRENDIZAJE 484 Enfoque operacional de Kenya Airways 536
EJERCICIOS PARA EL Costos y productividad del personal 537
SIMULADOR BSG 485 Servicios de calidad para los pasajeros 538
LECTURAS RECOMENDADAS 486 Estrategia de comercialización 539
 Tabla de contenido detallada xix

La competencia internacional y local 539 Caso TOMS Shoes: Dedicados a la

Riesgos y desafíos 540 responsabilidad socia 582
Conducción de Kenya Airways hacia Antecedentes de la empresa 582
un futuro prometedor 540 Antecedentes de la industria 584
La promesa en los 10 a 20 Formación de la marca TOMS 584
años siguientes 540 Un modelo de negocios dedicado a
un comportamiento socialmente
Caso Reinvención de Accor 542 responsable 585
Antecedentes de la empresa 542 Socios generosos 586
Fragmentación de consorcios 544 Formación de una relación con
La industria global de los hoteles 545 socios generosos 587
Historia 545 Mantenimiento de una dedicación a la
Tendencias actuales 546 responsabilidad social corporativa 587
La proeza de la sala del consejo 552 Viajes generosos 588
La nueva estrategia 552 Sostenibilidad ambiental 588
La creación de la fuerza de
Caso AmSafe Bridport 553 trabajo de TOMS 588
Antecedentes de la empresa 553 Éxito financiero de TOMS 589
El efecto de una nueva base La producción en TOMS 589
en el extranjero 554 El futuro 589
La cartera de productos 555
La competencia 556 Caso Deere & Company en 2014: Su estrategia
Tendencias e incertidumbres recientes 557 internacional en la industria de los
La compañía y sus aliados 558 equipos agrícolas, de
Cambio de propietarios 559 construcción y silvicultura 591
La nueva estrategia 559 Historia de la compañía 592
Panorama general de la industria
Case La estrategia de diversificación de tractores y equipos agrícolas 592
PepsiCo 2014 561 Competencia de la industria 593
Historia de compañía 562 Mercados internacionales para los
La adquisición de Quaker Oats equipos agrícolas 594
en 2001 564 La estrategia de Deere & Company
Adquisiciones después de 2001 564 en 2014 595
Acumulación de valor para los Rivales de Deere en la industria
accionistas en 2014 567 tractores y equipos agrícolas 598
Frito-Lay North America 570 CNH Industrial NV 598
Quaker foods North America 571 AGCO corporation 598
Latin American foods 571 Caterpillar, Inc. 599
Las bebidas de PepsiCo en América 572 El futuro de Deere & Company 599
PepsiCo Europa 572
Asia, Oriente Medio y África 573 Créditos 600
Alineación de la cadena de valor entre Índice analítico 601
las marcas y productos de PepsiCo 573
Situación estratégica de PepsiCo
en 2014 573

Caso Nedbank 575

Antecedentes de la empresa 575
El desinterés humano que resultó de la
reestructuración 575
Principales conclusiones 578
Acciones correctivas recomendadas 579
Por lo tanto, ¿Qué fue lo que hicimos? 579
El resultado 581
Prefacio
El rasgo distintivo de esta edición es una presentación enriquecida y muy refinada del material
que se expone en cada uno de los 11 capítulos, con una exposición actualizada y compro-
metida de los conceptos principales e instrumentos analíticos que usted encontrará en todas
partes. Todo esto ha sido expresamente adaptado para nuestros lectores. Para complementar
los capítulos del texto, presentamos una colección actual y abundante de casos de estudio
encaminados a despertar el interés en la estrategia, a convertir el entusiasmo en logros de
aprendizaje y a permitirle sobresalir en el aula.
Esta edición se basa en los cambios hechos a la primera edición internacional y ha añadido
los desarrollos recientes tanto en esferas conceptuales como prácticas. El equipo de los autores
ha revisado el texto a fondo para ponerlo al día y hacerlo más apto para los cursos que se
imparten fuera de Estados Unidos. El enfoque de esta actualización está en incluir nuevas
perspectivas y el mejor pensamiento académico, reforzar los vínculos con los últimos hal-
lazgos de la investigación, modificar la cobertura y la exposición según sea necesario para
asegurar un contenido más relevante, y darle a cada capítulo una mejor presentación. Aunque
esta edición tiene una estructura de 11 capítulos, cada capítulo ha sido revisado. La cobertura
fue recortada en algunas áreas y se extendió en otras. Se ha añadido nuevo material. Las pre-
sentaciones de algunos temas han sido reconstruidas, otras se han puesto a punto y otras más
se han dejado en gran parte intactas. Al igual que en las ediciones pasadas, se han añadido
nuevos ejemplos, junto con cápsulas ilustrativa actuales y temas emergentes, con objeto de
hacer que el contenido cobre vida y proporcione una visión de primera fila sobre la estrategia
en acción.
También hemos añadido nuevos casos al inicio y al final de cada capítulo, con el fin de
ayudar a poner las cuestiones clave en contexto y demostrar cómo funciona la estrategia en la
vida real. Usted también encontrará la cobertura de las investigaciones más recientes, de los
aspectos emergentes y de la práctica actual. Pero ninguno de los cambios ha alterado el
carácter fundamental que ha impulsado el éxito del texto durante más de tres décadas. El con-
tenido de cada capítulo continúa estando firmemente construido y equilibrado, reflejando
tanto las perspicacias penetrantes del pensamiento académico como el pragmatismo de la
administración estratégica del mundo real. Y, como siempre, hemos tenido mucho cuidado de
mantener los capítulos muy amigables con el lector y excepcionalmente educativos.
Una característica distintiva de este texto siempre ha sido el estricto encadenamiento entre el
contenido de los capítulos y los casos de estudio. El elenco de los casos de estudio que acompañan
a esta edición es sobresaliente en este respecto –una mezcla atractiva de casos estratégicamente
relevantes y reflexivamente construidos, con la certeza de comprometer a los estudiantes y refi-
nar sus habilidades en la aplicación de los conceptos y los instrumentos del análisis estratégico–.
Muchos de estos casos implican a compañías prominentes que los estudiantes reconocerán inme-
diatamente y se relacionarán con ellas; todos ellos se han enmarcado alrededor de aspectos estra-
tégicos clave, y sirven para añadir profundidad y contexto al contenido actual de los capítulos.
Desde hace algunos años hasta ahora, un número creciente de escuelas de negocios a nivel
mundial ha estado moviéndose de una estructura de cursos puramente basada en casos del
texto a una estructura de cursos más robusta y activa basada en la simulación de casos. La
incorporación de un simulador de estrategias basado en la competencia tiene un aspecto atrac-
tivo importante ya que proporciona a los miembros de la clase una oportunidad inmediata y
comprometida de aplicar los conceptos e instrumentos analíticos que se cubren en los capítu-
los y, así, quedar personalmente implicados en el diseño y ejecución de una estrategia de una
compañía virtual que se les ha solicitado que administren y que deberá competir directamente
con otras compañías dirigidas por otros miembros de la clase. Un compañero opcional de este
texto es el Business Strategy Game (BSG), que es un simulador de estrategia en línea pedagó-
gicamente efectivo. Este simulador fue creado por Arthur Thompson, autor senior de este
texto y, al igual que los casos de estudio, está estrechamente unido al contenido de cada capí-
tulo del texto. Los “Ejercicios para el simulador BSG”, que están al final de cada capítulo,
 Prefacio xxi

proporcionan lineamientos claros en la aplicación de los conceptos e instrumentos analíticos

que se cubren en los capítulos en relación con los aspectos y decisiones con los que los estu-
diantes tienen que lidiar en la administración de su compañía de simulación. A través de nues-
tras experiencias, entendemos las demandas de evaluación sobre los profesores que enseñan
la administración estratégica y que imparten cursos de políticas de negocios. Esta edición
incluye una sección intitulada “Ejercicios de verificación del aprendizaje” al final de cada capí-
tulo, la cual se conectan con los objetivos de aprendizaje específicos que aparecen al principio
de cada capítulo y que se señalan a través de todo el texto.
Además, el BSG tiene un reporte de verificación del aprendizaje incorporado que cuanti-
fica qué tan bien se han desempeñado los estudiantes en nueve medidas de habilidades/apren-
dizaje versus decenas de miles de otros estudiantes a nivel mundial que terminaron el curso
de simulación en los 12 meses pasados. Estos ejercicios de verificación del aprendizaje se
pueden usar junto con otras rúbricas de puntajes y herramientas de evaluación desarrolladas
por el profesor o por la escuela para evaluar ampliamente los resultados de aprendizaje del
curso o programa y para medir el cumplimiento con las normas de acreditación de la
Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB).
Tomados en conjunto los componentes de la nueva edición proporcionan una enorme flexi-
bilidad en el diseño del curso y un equipo potente de instrumentos de enseñanza/aprendizaje.

Un contenido vigoroso y efectivo: característica

distintiva de esta edición
Nuestro objetivo al emprender una revisión de este texto fue asegurar que su contenido fuera
actual, tanto con respecto a la erudición en la materia como con respecto a la práctica admin-
istrativa, y que fuera presentado de una manera tan clara y competitiva como fuera posible.
Establecimos cinco criterios para cumplir con este objetivo, a saber, que el producto final
debe:
1. Explicar los conceptos principales en un idioma que los estudiantes puedan comprender y
proporcionar ejemplos de primera clase en cuanto a su importancia y su uso en las compañías
reales:
2. Explicar los conceptos principales en un idioma que los estudiantes puedan comprender y pro-
porcionar ejemplos de primera clase en cuanto a su importancia y su uso en las compañías
reales.
3. Explicar a fondo los instrumentos del análisis estratégico, la manera en la que se usan y
dónde embonan dentro del proceso administrativo que se sigue para el diseño y la ejecución
de la estrategia
4. Incorporar los últimos avances en la teoría y la práctica de la administración estratégica en
cada capítulo para mantener el contenido firmemente dentro de la corriente principal del
pensamiento estratégico contemporáneo, y también proporcionar algunos desafíos para
estas visiones de la academia y de la práctica.
5. Concentrase directamente en lo que cada estudiante tiene que saber sobre el diseño y la
ejecución de las estrategias de negocios en los ambientes de mercado de hoy.
6. Proporcionar un conjunto atractivo de casos contemporáneos que contengan aspectos
estratégicos de primer nivel y que proporcionen amplias oportunidades a los estudiantes de
aplicar lo que han aprendido en los capítulos.
Consideramos que esta edición cumple con los cinco criterios. Las discusiones de los capí-
tulos van al punto, pero, al mismo tiempo, nuestras explicaciones acerca de los conceptos
principales y de los instrumentos analíticos se cubren con bastante profundidad para hacerlas
comprensibles y utilizables. El contenido de cada capítulo es impulsado mediante la inclusión
de los principios de la administración estratégica bien establecidos, ejemplos recientes que
ilustran los principios a través de las prácticas de diversas compañías del mundo real, conclu-
siones de investigaciones recientes y contribuciones a la literatura sobre la administración
estratégica, y el último pensamiento de los académicos y practicantes prominentes. Hay un
xxii Prefacio

flujo lógico de un capítulo al siguiente, así como un conjunto incomparable de casos de estudio
con los cuales ilustramos los puntos y conceptos clave en la práctica.
Seis características diferencian de manera muy pronunciada este texto y el paquete educa-
cional anexo con respecto a otros libros en el campo:
2. En esta edición, nuestra cobertura de la teoría basada en los recursos de la empresa no ha sido
superada por ningún otro texto acerca de estrategias de liderazgo. Los principios y conceptos
de la visión basada en los recursos, resource-based view (RBV) han sido integrados de una
manera muy prominente y comprensiva en nuestra cobertura del diseño estrategias tanto para
un solo negocio como para varias compañías. En los capítulos 3-8 se subraya repetidamente
que la estrategia de una compañía se debe combinar no tan solo con sus circunstancias de
mercado externas sino también con sus recursos internos y capacidades competitivas. Además,
una perspectiva de RBV se integra a fondo en la presentación de la ejecución de la estrategia
(capítulo 10) para hacer inequívocamente claro el cómo y el porqué las tareas de articular el
capital intelectual y de construir competencias principales y capacidades competitivas son
absolutamente críticas para una ejecución exitosa de una estrategia y la excelencia en las
operaciones.
3. Nuestra cobertura de la visión relacional, la cual se concentra en las estrategias cooperati-
vas y en el papel que la actividad interorganizacional puede desempeñar en la búsqueda de
una ventaja competitiva, tampoco ha sido superada por ningún otro texto líder. Los temas
de las alianzas, de las asociaciones de empresas en participación, de la concesión de fran-
quicias y de otros tipos de relaciones cooperativas y de colaboración –incluyendo los desa-
rrollos recientes en el pensamiento en torno a las plataformas y ecosistemas de negocios– se
presentan de una manera muy prominente en varios capítulos y se integran en otros mate-
riales a través de todo el libro también. Mostramos la manera en la que las estrategias de
esta naturaleza pueden contribuir al éxito de las empresas individuales, así como al éxito de
empresas múltiples. Y aunque empezamos con la cobertura de tales temas con respecto a las
empresas que operan en los mercados nacionales, también ampliamos nuestra discusión de
este material al dominio internacional.
4. Nuestra cobertura acerca de la ética empresarial, de los valores principales, de la respon-
sabilidad social y de la sostenibilidad no ha sido superada por ningún otro texto acerca de
las estrategias de liderazgo. En esta nueva edición, hemos actualizado algunas partes del
muy importante capítulo 9, ‘Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las
utilidades’, con un contenido reciente de modo que se pueda cumplir mejor con las funciones
de (1) alertar a los estudiantes en relación con el papel y a la importancia de una toma de
decisiones ética y socialmente responsable y (2) tratar el requisito de acreditación del AACSB
International, el cual establece que la ética empresarial quede visible y totalmente incorpo-
rada en el currículo básico. Además, las discusiones de los papeles que desempeñan los
valores y la ética se integran en algunas partes de otros capítulos para reforzar aún más el
porqué y el cómo las consideraciones que se relacionan con la ética, los valores, la respon-
sabilidad social y la sostenibilidad deberían figurar de una manera prominente en la tarea
administrativa relacionada con el diseño y la ejecución de las estrategias de una compañía.
5. La extensión de la colección de casos de estudio de esta edición es de primera importancia por
el atractivo que ofrece a los estudiantes, la enseñanza y la conveniencia de ejercitar los en el
uso de los conceptos y tratamientos analíticos de los capítulos 1-11. Los casos incluidos en esta
edición están más enfocados en el objetivo. Van desde marcas de empresas multinacionales y
globales famosas hasta empresas pequeñas y de tamaño mediano (pymes) en una variedad de
sectores, incluyendo empresas sin finalidades de lucro, así como empresas de servicios y
turismo. Muchos de ellos han sido probados en clases estudiantiles a nivel licenciatura y pos-
grado durante los tres años pasados y han sido modificados en forma consecuente.
6. Un simulador de estrategias de vanguardia. El Business Strategy Game, es un compañero
opcional. Este le proporciona una gran capacidad para emplear un modelo de simulación de
los casos del texto para la entrega del curso.
 Prefacio xxiii

Organización, contenido y características

de los capítulos
El siguiente informe resume las características significativas y el énfasis actual de esta
nueva edición:
• Aunque el capítulo 1 siga concentrándose en las preguntas centrales de ‘¿Qué es la estrate-
gia?’ y ‘¿Por qué es importante?’ la presentación de este material ha sido bastante refinada,
con definiciones más concisas de los conceptos clave y una actualización significativa para
mejorar la modernidad del material. Presentamos a los estudiantes los enfoques primarios
de la construcción de una ventaja competitiva y los elementos clave de la estrategia a nivel
de negocios. Siguiendo el enfoque del proceso de Henry Mintzberg, explicamos por qué la
estrategia de una compañía es en parte planeada y en parte reactiva, y por qué una estrate-
gia y su ambiente tienden a coevolucionar con el tiempo. Tratamos la importancia de un
modelo de negocios viable que perfile la proposición de valor del cliente de la compañía y
su fórmula de utilidades, enmarcando esta discusión en términos de los elementos clave del
valor, precio y costo. Mostramos la manera en la que la marca de una estrategia ganadora
es su capacidad para pasar tres pruebas: (1) la prueba de adecuación (de una adecuación
interna y externa), (2) la prueba de la ventaja competitiva y (3) la prueba del rendimiento.
Y explicamos por qué un rendimiento bueno de una compañía depende de una buena eje-
cución de la estrategia, así como de una de estrategia sólida. Finalmente, contemplamos los
componentes fundamentales de la administración estratégica, introducimos el marco con-
ceptual de los 6 des y demostramos que la forma en la cual se administra la estrategia está
influenciada por el contexto en el cual la organización opera. En resumen, este breve capí-
tulo es un compañero perfecto de la conferencia del día inicial sobre los temas de los que
trata el curso y por qué este material es importante.
• El capítulo 2 trata con mayor profundidad el proceso administrativo que se sigue realmente
para diseñar y ejecutar una estrategia. El foco del capítulo está en las acciones directivas
interrelacionadas que provienen del marco conceptual de las 6 des. Con una perspectiva de
participantes empresariales más fuerte a través de todo el material, se presenta a los estu-
diantes conceptos principales como las visiones estratégicas, las declaraciones de misión y
los valores centrales, la tarjeta marcadora equilibrada, la intención de la estrategia y la estra-
tegia a nivel de negocios versus a nivel corporativo. Se presenta una discusión robusta de por
qué todos los niveles dentro de una organización están en el grupo que se encarga de la
confección y la ejecución de la estrategia y por qué el plan estratégico de una compañía es
una colección de estrategias ideadas por administradores diferentes a distintos niveles en la
jerarquía organizativa. El capítulo termina con una sección revisada y ampliada acerca de
cómo ejercer un buen gobierno corporativo y examina las condiciones que han llevado a
fracasos de gobierno corporativo prominentes.
• El capítulo 3 presenta los ya familiares conceptos e instrumentos analíticos de la industria
y el análisis competitivo, y demuestra la importancia de confeccionar una estrategia capaz
de ajustarse a las circunstancias de la industria de una compañía y de su entorno competi-
tivo. La característica distintiva de este capítulo es una presentación del ’modelo de cinco
de fuerzas de la competencia’ de Michael Porter, el cual ha sido durante mucho tiempo la
exposición más clara y directa de cualquier texto en el campo. Aquí el texto ha sido mejo-
rado introduciendo una evaluación más crítica del análisis de la industria a la luz de las
ideas y conceptos más recientes, como la hipercompetencia, las arenas y las oportunidades
de colaboración. Esta edición también proporciona una cobertura ampliada del macroam-
biente de una compañía, y va más allá del análisis básico al estilo de PESTEL/STEEPLE, que
presenta a los estudiantes la planeación de escenarios y la necesidad de estar consciente de
las ‘señales débiles’, lo cual es especialmente importante después de los acontecimientos del
2007-2008.
• El capítulo 4 presenta una visión de la empresa basada en los recursos con una estructura
revisada, y de forma convincente alega por qué la estrategia de una compañía debe cons-
truirse alrededor de sus recursos y capacidades más competitivamente valiosos. Proveemos
a los estudiantes de una taxonomía simple para identificar los recursos y capacidades de
una compañía, y enmarcamos nuestra discusión acerca de la manera en la que estos pueden
proporcionar una ventaja competitiva sostenible con la prueba VRIO. Introducimos y desa-
xxiv Prefacio

rrollamos la noción de las capacidades dinámicas de una compañía y presentamos el análi-

sis FODA Y ADOF, como formas simples y fáciles de usar para evaluar la situación general
de una compañía. Se presenta una cobertura sólida del análisis de la cadena de valor, de la
fijación de puntos de referencia y de las evaluaciones de la fuerza competitiva, instrumen-
tos estándar para evaluar la posición de costos relativa de una compañía y la proposición
de valor para el cliente, vis-à-vis los rivales. Una característica importante de este capítulo
es la presentación de una tabla que muestra la forma en la que las razones financieras y
operativas clave se calculan y cómo interpretarlas; los estudiantes encontrarán que esto es
práctico al hacer las matemáticas que se necesitan para evaluar si la estrategia de una com-
pañía está entregando un rendimiento financiero bueno.
• El capítulo 5 trata de los enfoques básicos que se usan para competir con éxito y ganar una
ventaja competitiva sobre los rivales de mercado. Esta discusión se enmarca alrededor de
las cinco estrategias competitivas genéricas: liderazgo de bajo costo, diferenciación, pro-
veedor al mejor costo, diferenciación enfocada y estrategia enfocada de costo bajo.
Subrayamos que, sin tener en cuenta la opción de una compañía, el éxito competitivo
depende de la capacidad de una empresa de entregar más valor al cliente, de una u otra
forma. Proporcionamos un tratamiento más completo acerca de los generadores de costos
y los generadores de unicidad como las claves para reducir el costo de una compañía y para
mejorar su diferenciación, respectivamente, en apoyo de esta meta general. Esta sección
también introduce una variedad de otros enfoques de estrategias genéricas, los cuales se
basan en el marco conceptual clásico arriba expuesto.
• El capítulo 6 continúa el tema de las estrategias competitivas para las empresas de negocios
individuales manteniendo el foco de atención en las acciones estratégicas (ofensivas y
defensivas) y su oportunidad, incluyendo las estrategias de océano azul y las ventajas
y desventajas del primer emprendedor. Esto también sirve como introducción del material
que se cubre en los dos capítulos siguientes (sobre las estrategias internacionales y las
estrategias de diversificación) introduciendo el tema de las estrategias que alteran el alcance
de las operaciones de una compañía. El capítulo presenta algunas secciones sobre las ven-
tajas estratégicas y los riesgos de las fusiones y adquisiciones horizontales, la integración
vertical y las contrataciones externas de ciertas actividades de la cadena de valor. La sec-
ción concluyente de este capítulo cubre las ventajas e inconvenientes de usar las alianzas
estratégicas y los contratos cooperativos para cambiar el alcance de las operaciones de una
compañía, con algunos indicadores acerca de cómo hacer que funcionen las alianzas estra-
tégicas.
• El capítulo 7 explora la variedad total de opciones de estrategia para extender el alcance
geográfico de una compañía y competir en los mercados extranjeros: estrategias de expor-
tación, licenciamiento, franquicias, establecimiento de una subsidiaria totalmente poseída
vía una adquisición o estrategias de negocios de campo verde y estrategias de alianza. En
esta edición, hemos añadido una nueva cobertura de temas, como el diamante de la ventaja
nacional de Porter; la elección entre estrategias multinacionales, globales y transnaciona-
les; santuarios de utilidades y movimientos estratégicos fronterizos; y la búsqueda de una
ventaja competitiva vía el compartimiento, la transferencia o el acceso a recursos y capa-
cidades valiosas a través de las fronteras nacionales. El capítulo incluye una discusión
revisada y ampliada sobre los riesgos de operar internacionalmente. Nos dirigimos a los
aspectos especiales de la competencia en los mercados de los países en vías de desarrollo y
las estrategias que las compañías locales pueden usar para defenderse contra los gigantes
globales.
• El capítulo 8 introduce el tema de la estrategia a nivel corporativo, un tema de interés para
empresas con negocios múltiples que persiguen la diversificación. Este capítulo empieza expli-
cando por qué las estrategias de diversificación exitosas deben crear valor y presenta las tres
pruebas esenciales que una estrategia debe pasar para conseguir esta meta (el atractivo de la
industria, el costo del acceso y las pruebas de un mejor nivel). Tratamos los medios alternativos
para entrar a nuevos negocios (adquisición, puesta en marcha a nivel interno o asociación de
empresas en participación) y ofrecemos un método para discernir cuál opción es la mejor
alternativa de una empresa. Entonces concentramos nuestra atención en una comparación de
una estrategia de diversificación relacionada versus no relacionada, mostrando que estas se
 Prefacio xxv

diferencian en términos de la naturaleza de sus recursos críticos (capacidades de formación

especializadas versus generales) y si estas pueden crear un ajuste estratégico extensivo a todo
el negocio para crear sinergias. El enfoque analítico del capítulo está dirigido a las técnicas y
procedimientos para evaluar el atractivo estratégico de una cartera de negocios de una com-
pañía diversificada, la atracción relativa de las diversas industrias en las cuales la empresa se
ha diversificado, la fuerza competitiva de la compañía en cada una de sus líneas de negocios y
el grado en el cual hay un ajuste estratégico y de recursos entre sus diferentes negocios. El
capítulo concluye con una breve encuesta de las cuatro principales alternativas de estrategia
de posdiversificación de una compañía: (1) adherirse estrechamente al elenco comercial exis-
tente (2) ampliar la base de diversificación (3) deshacerse de algunos negocios y reorganizarse
sobre una base de diversificación más estrecha, y (4) reestructurar la estructura del elenco
comercial de la compañía.
• El capítulo 9 refleja la literatura reciente sobre: (1) el deber de una compañía de operar de
acuerdo con las normas éticas; (2) la obligación de una compañía de demostrar un compor-
tamiento socialmente responsable y una ciudadanía corporativa; y (3) el porqué más com-
pañías están limitando sus iniciativas estratégicas a aquellas que satisfacen las necesidades
de los consumidores de una manera que proteja los recursos naturales y los sistemas
ecológicos de apoyo necesarios para las generaciones futuras. La discusión incluye enfoques
para asegurar normas éticas consistentes para las compañías con operaciones internaciona-
les. El contenido de este capítulo le dará definitivamente a los estudiantes algunas cosas
sobre las cuales deben reflexionar y ayudará a hacerlos más éticamente conscientes de por
qué todas las compañías deberían conducir su negocio en una manera socialmente respon-
sable y sostenible. El capítulo 9 ha sido escrito como un capítulo independiente que puede
asignarse en la parte inicial, intermedia o final del curso.
• El capítulo 10 empieza un módulo de dos capítulos acerca de la ejecución de la estrategia
(capítulos 10 y 11), los cuales están anclados alrededor de un marco conceptual revisado.
El capítulo 10 presenta una descripción de este marco conceptual y luego entra en más
detalles sobre las palancas principales del proceso de ejecución de la estrategia; a saber,
estructura, gente, sistemas y procesos, y concluye con una discusión de la forma en la que
las ideas de la configuración se han desarrollado con la necesidad de combinar la alineación
con la agilidad en la ejecución de una estrategia exitosa en el ambiente actual. Abogamos
por la correspondencia de la estructura organizativa de una compañía con sus requisitos de
ejecución de la estrategia, describimos cuatro tipos básicos de estructura organizativa (sim-
ple, funcional, multidivisional y matriz), junto con algunos enfoques más innovadores de la
estructura, y tratamos la toma de decisiones centralizada versus descentralizada. Discutimos
la razón por la cual el reclutamiento, la capacitación y la retención de la gente correcta son
fundamentales para la entrega de una estrategia. Entonces continuamos para cubrir los tres
sistemas internos principales que sostienen la puesta de una estrategia en acción: el apoyo,
el control y la recompensa, antes de entrar en más detalle sobre los procesos que están
vinculados con estos. Esto incluye procesos de asignación de recursos, así como tres enfo-
ques de la construcción y el refuerzo de las capacidades de una compañía, los cuales van
desde el desarrollo interno hasta las adquisiciones para los contratos de colaboración, y
consideramos las contrataciones externas como una opción para estructurar el esfuerzo del
trabajo.
• El capítulo 11 concluye el texto con una discusión de la cultura corporativa y con un enfoque
en el papel del liderazgo, y los estilos de liderazgo, en relación con la ejecución de una estra-
tegia buena. El tema que se repite a través de todos los últimos capítulos son que la implemen-
tación de la estrategia implica el entendimiento de las acciones, comportamientos y condiciones
específicas, necesarias para una operación fluida y uniforme que sirva de soporte a la estra-
tegia y, posteriormente, un seguimiento para conseguir que se hagan las cosas y se produzcan
resultados. La meta aquí es asegurar que los estudiantes entiendan que la etapa de ejecución
de la estrategia consiste en hacer que las cosas sucedan y en hacer que sucedan en la forma
correcta, algo que es crítico para conseguir la excelencia en las operaciones y alcanzar la
meta de ser una compañía con un rendimiento fuerte.
xxvi Prefacio

Estos 11 capítulos comunican el mejor pensamiento de los académicos y practicantes en el

campo de la administración estratégica. La última prueba del texto, por supuesto, es el efecto
pedagógico positivo que haya de tener sobre los seminarios y conferencias.

El conjunto de casos de estudio

El elenco de casos de estudio de esta edición está lleno de compañías interesantes y lecciones
valiosas para los estudiantes dado que tratan del arte y la ciencia del diseño y ejecución de una
estrategia. Hay casos más cortos, como los casos de apertura y de cierre del capítulo, y otros
mucho más largos en la parte final del libro, cada uno para cumplir con cada necesidad.
Algunos casos presentan marcas globales y nombres famosos, otros son acerca de empre-
sas pequeñas y de tamaño mediano (pymes). Hemos tratado de hacer los casos tan diversos
como sea posible para permitir que los estudiantes aprecien la estrategia en una variedad de
organizaciones, desde el sector público y de empresas sin fines de lucro hasta los negocios de
familias, las empresas de nueva creación y las empresas multinacionales. El elenco incluye
casos que proporcionarán a los estudiantes perspicacias de las demandas especiales de la
competencia en los ambientes de la industria en que el desarrollo tecnológico es un aconteci-
miento diario, los ciclos de vida del producto son cortos y las maniobras competitivas entre los
rivales se presentan de una manera rápida y furiosa. Algunos casos implican situaciones en las
cuales los recursos de la compañía y las capacidades competitivas desempeñan un papel tan
importante en la hechura de la estrategia y en el esquema de ejecución como lo hacen las con-
diciones de la industria y las condiciones competitivas. La mayor parte de los casos de estudio
provienen de Europa, pero hay muchos casos internacionales también, con la finalidad de
reflejar la globalización de la economía mundial. Este amplio arreglo de casos y ejemplos se
ha diseñado para proporcionar un panorama bien redondeado acerca de la estrategia contem-
poránea y clásica.

Complemento de la estrategia: el Business

Strategy Game (BSG)
El BSG es el simulador de estrategia basado en la competencia que se entrega en línea y que
ofrece un procesamiento automatizado y una graduación del desempeño. Se trata de un pro-
ducto independiente a la obra que puede usar con esta edición: El BSG es el simulador de
estrategia más popular del mundo y se ha usado en cursos que implican a más de 600 000
estudiantes en más de 700 campus universitarios en 40 más países.

Cómo funcionan las simulaciones de estrategias

En el BSG, los miembros de clase se dividen en equipos de una a cinco personas y se les
encarga que administren una compañía que compite cara a cara contra otras compañías dirigi-
das por otros miembros de la clase. Cada equipo administra una compañía de artículos de
calzado atléticos, la cual produce y comercializa calzado tanto de marca comercial como
de etiqueta privada.
Las compañías compiten en una arena de mercado global, vendiendo sus productos en
cuatro regiones geográficas: Europa-África, Norteamérica, Asia –Pacífico y América Latina.
Cada equipo administrativo es llamado para que diseñe una estrategia para su compañía y para
que tome decisiones que se relacionan con las operaciones de la planta, la compensación de la
fuerza de trabajo, la fijación de precios y la mercadotecnia, la responsabilidad y la ciudadanía
social y las finanzas.
Los coadministradores de cada compañía son responsables de su toma de decisiones. La
actuación de cada compañía se evalúa sobre la base de las utilidades por acción, el rendi-
miento sobre la inversión en el capital contable, el precio por acción, la clasificación credi-
ticia y la evaluación de la imagen. Las clasificaciones del desempeño de la compañía, junto
con la riqueza de la industria y las estadísticas de la compañía, están disponibles para los
coadministradores de la compañía después de cada ronda de decisiones, para usarse en el
diseño de ajustes a la estrategia y las decisiones de operaciones para la siguiente ronda
 Prefacio xxvii

competitiva. Usted puede estar seguro que el ambiente de mercado, los aspectos estratégi-
cos y los desafíos operativos con los cuales los coadministradores de la compañía deben
competir están fuertemente vinculados con lo que sus compañeros de clase leerán en los
capítulos del texto. Las circunstancias que los administradores deberán enfrentar al admi-
nistrar su compañía de simulación incluirán los mismos conceptos, herramientas analíticas
y opciones de estrategia que encontrarán en los capítulos del texto (esto es algo que usted
puede confirmar rápidamente al examinar algunos de los ejercicios para el simulador que
aparecen al final de cada capítulo).
Le sugerimos que termine una o dos rondas de práctica, y de cuatro a diez rondas de
decisión (evaluadas) regulares (más rondas son mejores que menos rondas). Cada ronda de
decisiones representa un año de operaciones de la compañía e implicará aproximadamente
dos horas de tiempo para que los coadministradores de la compañía la terminen. En los cursos
tradicionales de 12 semanas equivalentes a un semestre, hay un mérito al programar una
ronda de decisiones por semana. En cursos que duran de cinco a diez semanas, es sabio pro-
gramar dos rondas de decisiones por semana para las últimas semanas del curso (se propor-
cionan muestras de programas de cursos para cursos con una duración variada y para números
variantes de reuniones de clase).
Cuando llega la fecha límite especificada por el profesor para una ronda de decisiones, el
servidor de simulación automáticamente tiene acceso a las entradas de decisión guardadas en
cada compañía, determina la competitividad y el aspecto atractivo del comprador sobre cada
oferta de producto de la compañía en relación con las otras compañías que están siendo admi-
nistradas por los estudiantes de la clase, y luego concede ventas y participación de mercado a
las compañías competidoras, y a la región geográfica por región geográfica. Los volúmenes de
ventas en unidades concedidos a cada compañía están totalmente gobernados por:
• La forma en la que sus precios se comparan con los precios de las marcas rivales
• Cómo la calidad del producto se compara con la calidad de las marcas rivales
• La manera en la que la amplitud y la selección de su línea de productos se comparan
• De qué modo se compara su esfuerzo publicitario
• Y así sucesivamente, lo cual da un total de 11 factores competitivos que determinan las
ventas unitarias y la participación de mercado.
La competitividad y el atractivo general del comprador de la oferta de productos de cada
compañía en comparación con las ofertas de productos de las compañías rivales son aspectos
totalmente decisivos, esta característica algorítmica es lo que hace que las simulaciones de la
estrategia BSG ‘estén basadas en la competencia’. Una vez que las ventas de cada compañía y
la participación de mercado se conceden con base en la competitividad de su oferta general de
productos respectiva, se generan los diversos reportes de la compañía y de la industria que
detallan los resultados de la ronda de decisión. Los coadministradores de la compañía pueden
tener acceso a los resultados de la ronda de decisión 15-20 minutos después de la fecha límite
de la decisión.

Argumentos de importancia al incorporar el uso del simulador de

estrategias
Hay tres ventajas excepcionalmente importantes que se asocian con la utilización de una simu-
lación basada en la competencia en los cursos sobre las estrategias, como sigue:
2. Un modelo de tres fases aplicado a un curso de simulación sobre los casos del texto
proporciona una capacidad de aprendizaje mucho más significativa que la que propor-
ciona un modelo tradicional de casos del texto. La utilización de ambos casos de estudio y
la simulación de estrategias capaces de ejercitar a los estudiantes en cuanto a un pensam-
iento estratégico y la aplicación de lo que lean en los capítulos del texto es un medio mucho
más fuerte y efectivo de ayudarlos a conectar la teoría con la práctica y desarrollar un
mejor juicio de negocios. Lo que hacen los casos de estudio y que la simulación no puede
hacer es que le dan a los miembros de la clase una amplia exposición a una variedad de
xxviii Prefacio

compañías y situaciones de la industria, y una perspicacia de los tipos de problemas relacio-

nados con la estrategia a los que se enfrentan los administradores. Pero lo que una simu-
lación de estrategias basada en la competencia hace mucho mejor que el análisis de los
casos de estudio es que motiva a los miembros de la clase directamente a desempeñarse en
un papel directivo activo y práctico donde son totalmente responsables de evaluar las
condiciones del mercado, determinar cómo responder a las acciones de los competidores,
forjar una dirección y una estrategia a largo plazo para su compañía y tomar todo tipo de
decisiones operativas. Ya que son totalmente responsables de sus decisiones y de la actu-
ación de su compañía, los coadministradores se verán muy motivados a incursionar profun-
damente en las operaciones de la compañía, explorar formas de ser más eficientes y
competitivos en cuanto a costos, y descubrir maniobras y decisiones estratégicas calcula-
das para apuntalar el desempeño de la compañía. Por consiguiente, la incorporación de las
asignaciones de casos de estudio y de la simulación de estrategias para desarrollar las
habilidades de los miembros de la clase en cuanto a un pensamiento estratégico y a la apli-
cación de los conceptos e instrumentos del análisis estratégico resultan ser más pedagógi-
camente potentes que el confiar únicamente en las asignaciones de casos de estudio, hay
una retención más fuerte de las lecciones aprendidas y un mejor logro de los objetivos de
aprendizaje del curso.
2. Para proporcionarle pruebas cuantitativas del aprendizaje que se consigue con la uti-
lización del BSG, hay un reporte de evaluación del aprendizaje incorporado, el cual muestra
qué tan bien se desempeña cada miembro de la clase con base en nueve medidas de habili-
dades-aprendizaje en comparación con decenas de miles de estudiantes a nivel mundial que
han terminado la simulación en los 12 meses pasados.
2. La naturaleza competitiva de una simulación de estrategias despierta una energía posi-
tiva y aumenta el ritmo del curso casi al doble. Nada provoca el entusiasmo más rápido o
mejor que los esfuerzos concertados de parte de los miembros de la clase en cada ronda de
decisiones para conseguir una clasificación alta en la industria y evitar las peligrosas con-
secuencias de quedar fuera de competencia por otros estudiantes. Los estudiantes real-
mente disfrutan al tomar el papel de un administrador, al dirigir su propia compañía, diseñar
estrategias, tomar todo tipo de decisiones de operaciones, tratar de poner fuera de compe-
tencia a las compañías rivales y conseguir una realimentación inmediata sobre el ren-
dimiento de la compañía resultante. Ocurre una gran cantidad de charlas y discusiones
cuando los resultados de la última ronda de simulación se vuelven disponibles y los coadmi-
nistradores renuevan su búsqueda de maniobras y acciones estratégicas que reforzarán el
rendimiento de la compañía. Los coadministradores quedan emocionalmente comprometi-
dos con la administración de su compañía y con el entendimiento de qué movimientos estra-
tégicos se deberán hacer para apuntalar la actuación de la empresa. Los niveles de interés
ascienden rápidamente. Todo esto estimula el aprendizaje y hace que los estudiantes vean
la importancia práctica de la materia y las ventajas de tomar el curso. Esto se traduce en
una experiencia de aprendizaje más animada, rica desde un punto de vista estudiantil y
con mejores evaluaciones del curso para el profesor.
3. El uso de un simulador en línea totalmente automatizada reduce el tiempo que usan los pro-
fesores en preparar el curso, administrarlo y asignar calificaciones. Ya que el ejercicio de
simulación implica una carga de trabajo de 20 a 30 horas para los equipos estudiantiles
(aproximadamente dos horas por ronda de decisión multiplicada por 10-12 rondas, más las
asignaciones opcionales), los adoptadores de la simulación a menudo compensan el tiempo al
recortar el número de casos asignados, supongamos, de 10-12 a quizás 4-6. Esto reduce de
manera significativa el tiempo que usan los profesores para leer los casos, estudiar las notas
de la enseñanza, preparar la conducción de las discusiones de clase sobre un cierto caso o
calificar las presentaciones de los equipos orales. El tiempo de preparación del curso se reduce
aún más porque se pueden usar varios días de clase para hacer que los estudiantes se reúnan
en el laboratorio de computadoras para trabajar sobre las próximas rondas de decisiones o
sobre un plan estratégico a tres años (en lugar de dar una conferencia sobre un capítulo o
cubrir un caso adicional asignado). El uso de una simulación no solo permite asignar menos
casos, sino que también permite eliminar al menos una asignación que implica una califi-
cación considerable de su parte. El hecho de calificar un menor número de casos escritos o
 Prefacio xxix

exámenes de ensayo o cualquier otra asignación escrita ahorra un tiempo enorme. Con el BSG,
la asignación de calificaciones es sin esfuerzo alguno y toma tan solo unos minutos; una vez que
usted ingresa los pesos de los porcentajes a cada asignación en su libreta de calificaciones en
línea, se calcula una calificación general sugerida para usted. Usted quedará muy complacido
–y del todo contento– cuando vea la pequeña cantidad de tiempo que se necesita para implantar
y para administrar el BSG.
En síntesis, la incorporación del uso de una simulación de estrategias resulta ser una
proposición mutualmente ventajosa tanto para los estudiantes como para los profesores.
Además, se puede hacer un argumento muy convincente en el sentido de que una simulación de
estrategias basada en la competencia es el instrumento individual de enseñanza/aprendizaje
más efectivo que se puede emplear para enseñar la disciplina de las estrategias de negocios y
las estrategias competitivas, para hacer el aprendizaje más agradable y para promover un
mejor logro de los objetivos de aprendizaje del curso.

Una vista panorámica del BSG

El escenario del BSG está en la industria global de artículos de calzado de tipo atlético (puede
haber pocas dudas en el mundo de hoy de que una simulación de estrategias competitivas a
nivel global sea inmensamente superior a una simulación tan solo con un escenario nacional).
La demanda del mercado global de los artículos de calzado crece a razón de 7-9% anualmente
durante los cinco primeros años y de 5-7% anualmente durante los cinco segundos años. Sin
embargo, las tasas de crecimiento del mercado varían por región geográfica: Europa-África,
Norteamérica, América Latina y Asia–Pacífico
Las compañías empezaron la simulación produciendo artículos de calzado de marcas comer-
ciales y de etiqueta privada en dos fábricas, una en Norteamérica y otra en Asia. Tenían la
opción de establecer las instalaciones de producción en América Latina y Europa-África, ya sea
construyendo nuevas plantas o comprando plantas previamente construidas que habían sido
vendidas por compañías competidoras. Los coadministradores de la compañía ejercen el control
sobre los costos de producción con base en la estilización y la calidad que escojan fabricar, la
ubicación de la planta (los salarios y las compensaciones de incentivos varían de región a
región), el uso de las mejores prácticas y los programas Six Sigma para reducir la producción
de artículos de calzado defectuosos y apuntalar la productividad del trabajador, y las prácticas
de compensación.
Todos los artículos de calzado recién producidos se transportan en contenedores a uno de
cuatro centros de distribución geográficos. Todas las ventas de una región geográfica se hacen a
partir de inventarios de artículos de calzado ubicados en el centro de distribución de aquella
región. Los costos de los cuatro centros de distribución regionales son una función de los costos
de almacenaje del inventario, los costos del empacado y los costos de los embarques, las tarifas
de importación pagadas sobre los pares de zapatos transportados a partir de plantas extranjeras
y los efectos de los tipos de cambio. Al principio de la simulación, el importe del promedio de las
tarifas de importación era de 3 dólares por par en Europa-África, 4 dólares por par en América
Latina y 5 dólares en la región de Asia-Pacífico. Sin embargo, el Tratado de Libre Comercio de la
América permite un movimiento de artículos de calzado libre de tarifas entre Norteamérica y
América Latina. Los profesores tienen la opción de cambiar las tarifas mientras el juego
progresa.
Las compañías comercializan sus marcas de artículos de calzado atléticos a los detallistas de
calzado a nivel mundial y a individuos que compran en línea en el sitio web de la compañía. Las
ventas de cada compañía y la participación de mercado en los segmentos de artículos de cal-
zado privilegiados con una marca dependen de su competitividad en cuanto a 10 factores: pre-
cios atractivos, el número de estilos y modelos de productos, la estilización y la calidad del
calzado, la publicidad, el uso de rebajas por correo, el atractivo de personas famosas que res-
palden la marca de una compañía, el éxito al convencer a los detallistas de calzado para que
lleven su marca, el número de semanas que se necesiten para cumplir las órdenes de los deta-
llistas, la eficacia del esfuerzo de ventas en línea de una compañía en su sitio web, los gastos de
envío al cliente. Las ventas de los artículos de calzado de etiqueta privada dependen única-
mente del hecho de ser un oferente de precio bajo.
xxx Prefacio

En conjunto, los coadministradores de la compañía toman hasta 53 tipos de decisiones en

cada periodo que corta a través de las operaciones de producción (hasta 10 decisiones por
planta, con un máximo de cuatro plantas), adiciones/ventas/mejoras de capacidad de planta
(hasta seis decisiones por planta), compensaciones de los trabajadores y capacitación (tres
decisiones por planta), embarques (hasta ocho decisiones por planta), fijación de precios y
mercadotecnia (hasta 10 decisiones en cuatro regiones geográficas), ofertas para la contrata-
ción de celebridades (dos entradas de decisión por oferta), financiamiento de las operaciones
de una compañía (hasta ocho decisiones) y responsabilidad social corporativa y sostenibilidad
ambiental (hasta seis decisiones).
Cada vez que los coadministradores de una compañía toman una decisión tentativa, se
muestra al instante una cierta cantidad de cálculos en pantalla los cuales presentan los efectos
proyectados en las ventas unitarias, los ingresos, la participación de mercado, los costos uni-
tarios, las utilidades, las utilidades por acción, el rendimiento sobre el capital contable (ROE)
y en otras estadísticas de operaciones. Los cálculos en pantalla ayudan a los miembros del
equipo a evaluar los méritos relativos de una decisión tentativa contra otra y a integrar una
estrategia prometedora.
Las compañías pueden emplear cualquiera de las cinco opciones de estrategias competiti-
vas genéricas en la venta de artículos de calzado privilegiados con una marca: liderazgo de
bajo costo, diferenciación, proveedor al mejor costo, estrategia enfocada con costo bajo y
diferenciación enfocada. Pueden perseguir esencialmente la misma estrategia a nivel mundial
o diseñar estrategias ligeramente diferentes o muy distintas para Europa-África, Asia-Pacífico,
América Latina y mercados de Norteamérica. Pueden esforzarse por una ventaja competitiva
con base en más publicidad, una selección más amplia de modelos, una estilización o calidad
más atractiva, rebajas más grandes, etcétera.
Cualquier enfoque competitivo bien concebido y ejecutado es capaz de tener éxito, a condi-
ción de que no sea dominado por las estrategias de los competidores o que no sea derrotado por
la presencia de demasiadas estrategias de imitación que diluyan su eficacia. El desafío del
equipo administrativo de cada compañía es trabajar y ejecutar una estrategia competitiva que
produzca un buen rendimiento con base en cinco medidas: utilidades por acción, rendimiento
sobre la inversión en el capital contable, aumento en el precio de las acciones, clasificación
crediticia e imagen de marca.
Todas las actividades del BSG ocurren en www.bsg-online.com.
Si desea más información sobre precios y distribución del BSG, póngase en contacto con su
representante de McGraw-Hill Education local.

Administración y características operativas de las simulaciones

El acceso a través de la internet y los diseños fáciles de usar del BSG lo hacen increíblemente
sencillo de administrar, hasta para los usuarios nuevos. Y los menúes y controles son tan simi-
lares que usted puede cambiar fácilmente las simulaciones, o usarlas en sus clases a nivel
licenciatura y de maestría. Si usted todavía no ha usado ninguna simulación, puede encontrar
que lo siguiente es de interés particular:
• La configuración de la simulación para su curso se hace en línea y toma aproximadamente
10-15 minutos. Una vez que se termina la configuración, no se requiere ninguna otra acción
administrativa más allá de aquellas que sean necesarias para mover a los participantes a un
equipo diferente (en caso de que surja tal necesidad) y vigilar el progreso de la simulación
(a cualquier nivel que se desee).
• Las guías del participante se entregan electrónicamente a los miembros de la clase en el
sitio web, los estudiantes pueden leer la guía en sus monitores o imprimir una copia, según
lo prefieran.
• Hay videos tutoriales con duración de dos a cuatro minutos distribuidos a lo largo del soft-
ware (incluyendo cada pantalla de decisión y cada página de los reportes), los cual propor-
 Prefacio xxxi

cionan por petición expresa lineamientos a los miembros de la clase que puedan no estar
seguros de cómo proceder.
• Como complemento de los video tutoriales se presentan detalladas secciones de Ayuda
claramente escritas que explican ‘todo lo que se tiene que saber’ sobre (a) cada entrada de
decisión y las relaciones relevantes causa-efecto, (b) la información sobre cada página de
los Informes de la industria y (c) las cifras que se presentan en los Informes de la compañía.
Los video tutoriales y las pantallas de ayuda permiten que los coadministradores entien-
dan las cosas por sí mismos, reduciendo con ello la necesidad de que los estudiantes le
pregunten al profesor ‘cómo funcionan las cosas’
• La capacidad de chateo incorporada en cada pantalla le permite a los coadministradores de
la compañía colaborar en línea en caso de que necesiten reunirse para examinar los resul-
tados y las entradas de las decisiones no sean convenientes (o factibles, como es el caso, por
lo general, para los miembros de la clase que toman un curso en línea). Los coadministra-
dores de la compañía también pueden usar sus teléfonos móviles para discutir las cosas
mientras miran en línea las pantallas.
• Ambas simulaciones son del todo convenientes para usarse en la enseñanza a distancia o en
los cursos en línea (y se están usando actualmente en tales cursos en numerosos recintos
universitarios).
• Los participantes y los profesores reciben notificaciones a través del correo electrónico cuando
los resultados están listos (por lo general aproximadamente 15-20 minutos después de la fecha
límite de la ronda de decisiones especificada por el profesor/administrador del juego).
• Después de cada ronda de decisión, se proporciona a los participantes un juego completo de
informes, un informe de la industria de seis páginas, un informe de inteligencia competitiva
de un página para cada región geográfica, que incluye mapas de grupos estratégicos y listas
en viñetas donde se describen los puntos fuertes y débiles competitivos, y un juego de
informes de la compañía (estado de resultados, balance general, estado de flujo de efectivo
y estadísticas selectas sobre la producción, la mercadotecnia y los costos).
• Las pruebas de elecciones múltiples de ‘libro abierto’, las cuales constan de 20 preguntas,
están incorporadas en cada simulación. Los cuestionarios, los cuales puede usted requerir o
no según sus necesidades, se toman en línea y se califican automáticamente, y los puntajes
se reportan instantáneamente a los participantes y se registran automáticamente en el libro
electrónico de calificaciones del profesor. Se proporcionan automáticamente tres preguntas
de muestra por cada prueba.
• Ambas simulaciones contienen una opción de un plan estratégico a tres años que usted
puede asignar. Los puntajes sobre el plan se registran automáticamente en la libreta de
calificaciones en línea del profesor.
• Al final de la simulación, usted puede hacer que los estudiantes completen evaluaciones de
compañeros en línea (nuevamente, los puntajes se registran automáticamente en su libreta
de calificaciones en línea).
• Ambas simulaciones tienen una característica de presentación de la compañía, la cual le
permite a cada equipo de coadministradores de la compañía preparar fácilmente diapositi-
vas de PowerPoint para usarse en la descripción de su estrategia yresumir la actuación de
su compañía en una presentación hecha ante la clase, ante el profesor o ante una junta
directiva ‘exterior’.
• Un reporte de verificación del aprendizaje le proporciona datos detallados acerca de qué tan
bien se han desempeñado sus estudiantes vis-à-vis los estudiantes que han estado reali-
zando simulaciones a nivel mundial durante los 12 meses pasados. El informe se basa en
nueve medidas de destreza estudiantil, en los conocimientos comerciales y en la habilidad
para la toma de decisiones, y también se puede usar en la evaluación de la extensión en la
xxxii Prefacio

cual el plan de estudios académico de su escuela produzca el nivel deseado de aprendizaje

del estudiante hasta donde ello interesa a los estándares de acreditación.
Si desea más detalles acerca de la simulación, por favor consulte con su representante de
McGraw-Hill Education o regístrese como un profesor en el sitios web (www.bsg-online.com) para
tener acceso a una información aún más completa. Usted también debería considerar suscribirse
a uno de los webinars que los autores de la simulación conducen varias veces cada mes (a veces
varias veces cada semana) para mostrar cómo funciona el software, explicarle las diversas car-
acterísticas y opciones del menú, y contestar a cualquier pregunta. Creemos que quedará impre-
sionado por las capacidades de vanguardia que se han programado dentro del BSG, por la
simplicidad con cual ambas simulaciones se pueden administrar, y por su conexión excepcional-
mente relacionada con los capítulos del texto, con los conceptos fundamentales y con las herra-
mientas analíticas estándar.

Recursos y materiales de apoyo de esta edición

Para los estudiantes
Resumen y puntos clave del capítulos Al final de cada capítulo se presenta una sinopsis de
los conceptos principales, de las herramientas analíticas y de otros puntos clave que se expo-
nen en el capítulo. Estas sinopsis de fin del capítulo, junto con las definiciones de los conceptos
claves y notas al margen que aparecen a través de todos los capítulos, ayudan a los estudiantes
a concentrarse en los principios básicos de la estrategia, a asimilar los mensajes de cada capí-
tulo y prepararse para las pruebas.

Códigos QR de videos de YouTube A través de todo el capítulo los estudiantes de encon-

trarán códigos QR que ilustran los conceptos de la estrategia en formas muy asequibles.

Dos conjuntos de ejercicios de fin de capítulo Cada capítulo concluye con dos conjuntos
de ejercicios. Los Ejercicios de verificación del aprendizaje se pueden usar como base para las
discusiones de clase, las asignaciones de presentaciones orales, elaborar reportes escritos
cortos y como sustitutos para las asignaciones de casos. Los Ejercicios para el simulador BSG
se han diseñado expresamente para que los usen los adoptadores que hayan incorporado el
uso de la simulación y deseen ir más allá en cuanto a una conexión explícita y estrecha del
contenido del capítulo con la compañía de simulación que están operando sus estudiantes.

Un sitio web con valor añadido La sección para el estudiante del Centro de Aprendizaje en
Línea (OLC) contiene varios recursos de utilidad, como por ejemplo:
• La ‘Guía para el análisis de casos’, la cual contiene secciones sobre el contenido de los casos,
la razón por la cual los casos son una parte estándar de los cursos de estrategia, la prepara-
ción de un caso para discusión en clase, la preparación de un análisis escrito de los casos, la
preparación de una presentación oral y el uso del análisis de razones financieras para evaluar
la situación financiera de una compañía; aconsejamos hacer que los estudiantes lean esta guía
antes de la primera clase sobre la discusión de un caso.

McGraw-Hill Education ha diseñado distintos recursos que pueden ayudarlo en alcanzar el

aprendizaje en esta materia. Son recursos independientes que se vende por separado.
McGraw-Hill Connect es un ambiente de aprendizaje y
enseñanza que mejora el desempeño y los resultados
de los estudiantes a la vez que promueve el compromiso
y la comprensión del contenido.

El profesor puede ocupar el material publicado por MHE

o agregar contenido propio para diseñar su curso, con lo
cual ayudará a sus estudiantes a obtener el resultado
esperado.

EFICACIA PROBADA

PROFESORES
Con Connect los profesores obtendrán:
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le permitirá ocupar más tiempo en la
enseñanza.
• Tareas autograduadas, cuestionarios
y pruebas.
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puede ver y analizar los resultados
por sección de sus estudiantes.
• Capacidad de hacer exámenes en
línea.
• Función de filtrado y generación de
reportes que le permite asignar e
informar fácilmente en materiales que
están correlacionados con resultados
de aprendizaje, temas, nivel de
dificultad y más. Los informes se
pueden consultar para estudiantes
individuales o toda la clase, además
de ofrecer la capacidad de mostrar
asignaciones, preguntas o categorías
de manera individual.
 Conéctese y obtenga resultados.

ESTUDIANTES

SmartBook™
Impulsado por LearnSmart –el recurso de aprendizaje
adaptivo más ampliamente usado e inteligente–
Smartbook es la primera y única experiencia de
lectura adaptable que está disponible en la actuali-
dad. Al distinguir lo que el estudiante sabe de lo que
no sabe, y al hacer énfasis sobre los conceptos que
probablemente tenderán a olvidar, SmartBook perso-
naliza el contenido de cada estudiante en una expe-
riencia de lectura continuamente adaptable. Una serie
de reportes valiosos le proporcionan perspicacias a
los profesores en cuanto a la forma en la que los
estudiantes están progresando a través del contenido
de libro de texto y son útiles para la planeación del
tiempo de clase o para la evaluación.
Reconocimientos
Cordialmente reconocemos las contribuciones de los investigadores de los casos de estudio y
cuyos esfuerzos en la escritura de los casos se reflejan aquí, así como las compañías cuya coo-
peración hizo posible los casos de estudio. A cada uno le damos las gracias de manera muy
especial. No podemos exagerar la importancia de contar con casos oportunos e investigados
con cuidado en términos de la contribución a un estudio sustancial de los aspectos y prácticas
de la administración estratégica. Desde el punto de vista de la investigación, los casos relacio-
nados con la estrategia son de un valor inestimable en términos de la exposición de los tipos
genéricos de aspectos estratégicos a los cuales se enfrentan las compañías, en la formación de
hipótesis acerca del comportamiento estratégico y en la obtención de generalizaciones basadas
en la experiencia acerca de la práctica de la administración estratégica. Desde un punto de vista
educacional, los casos de las estrategias dan a los estudiantes una práctica esencial en el diag-
nóstico y la evaluación de las situaciones estratégicas de las compañías y organizaciones, en la
aplicación de los conceptos y herramientas del análisis estratégico, en la ponderación de las
opciones estratégicas y en el diseño de estrategias, y en el tratamiento de los desafíos de una
ejecución exitosa de las estrategias. Sin una corriente continua de casos de actualidad, bien
investigados y concebidos, la disciplina de la administración estratégica perdería sus lazos cer-
canos con las mismas instituciones cuyas acciones y comportamientos estratégicos pretenden
explicar. No hay ninguna duda, por lo tanto, de que una investigación de primera clase sobre los
casos constituye una valiosa contribución escolástica para la teoría y la práctica de la adminis-
tración estratégica.
Una gran cantidad de colegas y estudiantes de varias universidades, negocios que conoce-
mos y personas de McGraw-Hill nos proporcionaron la inspiración, el estímulo y las asesorías
necesarias durante el curso de este proyecto. Al igual que todos los autores de textos en el
campo de la estrategia, estamos intelectualmente endeudados con muchos académicos cuya
investigación y escritura han abierto nuevas pistas y han hecho progresar a la disciplina de la
administración estratégica.
Arthur A. Thompson
A.J. Strickland
Alex Janes
Ciara Sutton
Margaret A. Peteraf
John E. Gamble
 Prefacio xxxvi

Reconocimientos del editor

Expresamos nuestra gratitud a los siguientes Andrew Wild, University of Nottingham
revisores por sus comentarios durante varias
Nos gustaría dar las gracias a las siguientes
etapas en el desarrollo del texto:
personas por el material de estudio de los
Jas Ahmed, Middlesex University casos que nos proporcionaron y también por
Omar Al-Tabbaa, University of Huddersfield sus recursos en línea:
Mikko Arevuo, Regent’s University London
Deborah Johnson, The Private Hotel School
Willie Chinyamurindi, University of Fort
Abdulla Kader, Nedbank
Hare
Ian Kentfield, AmSafe Bridport Limited
Orla Fahy, University of Limerick
Robert McIlwraith, AmSafe Bridport Limited
Richard Frost, Birmingham City University
Ailson J. de Moraes, Royal Holloway, University
Alain Guiette, University of Antwerp
of London
Keith Halcro, Glasgow Caledonian University
Yvonne Potter, Pale Fox Limited
Alison Hampton, University of Ulster
Peter de Prins, Vlerick Business School
Yassaman Imani, University of Hertfordshire
David S. Shwegmann, Nedbank
Patrick Kenny, Dublin Institute of Technology
Kurt Verwiere, Vlerick Business School
Jeroen Kraaijenbrink, University of Twente
Stijn Viaene, Vlerick Business School
Vikas Kumar, University of the West of England
John Loonam, Dublin City University Finalmente, también nos gustaría dar las gra-
Blathnaid McGeough, Institute of Technology cias a las siguientes personas por sus trabajos
Tallaght sobre el material de este libro de texto en lo
Paschal McNeil, University College Dublin referente a nuestras plataformas de Connect
Walter Mswaka, University of Huddersfield y de SmartBook:
Tapiwa Milton Murambiwa, Cape Peninsula
Willie Chinyamurindi, University of Fort
University of Technology
Hare
Ranjita Singh, Amsterdam Business School
David Ellis, Coventry University
Chris Schachtebeck, University of Johannesburg
Raquel Garcia-Garcia, The Open University
Vareska Van de Vrande, Rotterdam School of
Charles T. Julien, FOM Hochschule
Management
Francois Du Toit, University of South Africa
Louw Van Der Walt, North-West University
(UNISA)
Peter Verhezen, University of Antwerp
Vanina Torlò, University of Greenwich
Aad M. M. Vijverberg, Maastricht University
Peter Verhezen, University of Antwerp
Adriaan Neethling Walters, Stellenbosch Fiona Whelan-Ryan, Waterford Institute of
University Technology
Lorenzo Neri, University of Greenwich
 Acerca de los autores
Arthur A. Thompson, Jr obtuvo el grado de licenciatura y de doctorado en
Economía por la Universidad de Tennessee, pasó tres años en la Facultad de
Economía de Virginia Tech, y trabajó en la Facultad del Colegio de Comercio
y Administración de Negocios de la Universidad de Alabama durante 24
años. En 1974 y nuevamente en 1982, el doctor Thompson disfrutó de un
periodo sabático con duración de un semestre como catedrático visitante en
la Escuela de Negocios de Harvard.
Sus áreas de especialización son la estrategia de negocios, la competen-
cia y el análisis de mercado, y la economía de las empresas de negocios.
Además de la publicación de más de 30 artículos en aproximadamente 25
publicaciones profesionales y comerciales distintas, ha sido autor y coautor
de cinco libros de texto y de seis ejercicios de simulación asistidos por com-
putadora. Sus libros de texto y sus simulaciones de estrategias se han usado
en más de 1 000 colegios y campus universitarios a nivel mundial.
Dr A.J. (Lonnie) Strickland es profesor de Administración estratégica con
el grado ‘Thomas R. Miller’ en la Escuela de Negocios Culverhouse de la
Universidad de Alabama. Es nativo de North Georgia y asistió a la Universidad
de Georgia, donde se graduó en matemáticas y física; en el Georgia Institute
of Technology realizó una maestría en administración industrial, y en la
Georgia State University recibió su doctorado en administración de
empresas.
La experiencia de Lonnie en consultoría y en desarrollo ejecutivo ha sido
en el campo de la administración estratégica, con una concentración en la
industria y en el análisis competitivo. Ha desarrollado sistemas de planea-
ción estratégica para numerosas empresas por todo el mundo. Fue director
de Mercadotecnia y Estrategia en Bell-South, ha llevado dos compañías a la
Bolsa de Nueva York, es uno de los fundadores y directores del American
Equity Investment Life Holding (AEL) y forma parte de numerosas juntas directivas. Es un orador muy
popular en el área de la administración estratégica.
Alex Janes es conferenciante senior sobre estrategias en la Escuela de
Negocios de la Universidad de Exeter. También es un conferenciante
de visita en el Imperial College Business School en Londres y en la Escuela
de Economía de Estocolmo en Rusia. Antes de unirse a Exeter en 2009,
obtuvo experiencia en administración de más de 20 años tanto en sectores
privados como públicos. Su carrera comercial incluyó trabajos en una varie-
dad de industrias diversas, desde antigüedades, turismo y electrónica, hasta
telecomunicaciones, exposiciones comerciales, educación y consultoría en
administración. Se ha desempeñado en alta dirección y también ha partici-
pado a nivel de consejo tanto en forma interina como permanente durante la
mayor parte de su carrera.
Alex ha capacitado y entrenado a cientos de comercializadores y admi-
nistradores que trabajan para diversas organizaciones, desde pequeñas insti-
tuciones caritativas hasta compañías FTSE 100, incluyendo Astra Zeneca, Burberry, BT plc, Cadbury,
Dominos, KPMG, Microsoft, RNIB, Siemens, Tate Gallery, Twentieth Century Fox, Wrigley, Wyeth
Pharmaceuticals y Xerox. Ha continuado con su trabajo de consultor en administración estratégica y
mercadotecnia junto con sus enseñanzas e investigación.
Obtuvo una maestría en negocios y otra en educación la Opening University y es miembro senior de
la Academia de Enseñanza Superior. Alex ha sido un examinador externo del Chartered Institute of
Marketing durante más de 10 años y más recientemente ha trabajado como Verificador de Nivel para el
Diploma de Posgrado Certificado en mercadotecnia en el CIM.
xxxvii Acerca de los autores

Ciara Sutton es conferenciante en el Departamento de Administración y

Organización de la Escuela de Economía de Estocolmo (SSE). Además, man-
tiene la posición de directora de área en el sector de Estrategia y Negocios
Internacionales en la Escuela de Economía de Estocolmo en Rusia.
Ciara es directora de Programas en la maestría en Negocios Internacionales
del SSE (MIB) y directora académica de la Alianza Global de Escuelas en
Administración de la Maestría en Administración (CEMS). Trabaja en el
diseño de programas y da clases a nivel de licenciatura, maestría y a nivel
ejecutivo en Estudios Contextuales, Estrategia y Negocios internacionales,
con un interés particular en la administración intercultural. Es entrenadora
y líder de programas en la administración del cambio, y en proyectos de
innovación y de planeación de negocios en varios programas educativos y
corporativos, principalmente en Suecia, Finlandia y Rusia.
El interés en la investigación de Ciara se centra en los aspectos estratégicos del capital de riesgo
internacional y del capital privado, así como en el concepto de liderazgo global y en el papel y las com-
petencias de los líderes globales en las organizaciones multinacionales.
Ella es australiana, con licenciatura por la Universidad de New South Wales, Sydney, y más tarde
obtuvo su maestría y doctorado de la Escuela de Economía de Estocolmo en Suecia.

Margaret A. Peteraf es profesora de Administración con el grado ‘Leon E.

Williams’ en la Escuela de Negocios Tuck de Negocio en el Dartmouth
College. Es una erudita internacionalmente reconocida en el campo de la
administración estratégica, con una larga lista de publicaciones en diarios de
alta administración. Ha ganado honores y premios innumerables por sus
contribuciones, incluyendo un diploma por el Mejor Trabajo de Investigación
de la Sociedad de Administración Estratégica de 1999, como reconocimiento
a la profunda influencia de su trabajo en el campo de la administración
estratégica. La profesora Peteraf participa en la junta directiva de la Sociedad
de Administración Estratégica y ha sido elegida como miembro de la socie-
dad. Se desempeñó anteriormente como miembro de la junta directiva de
administración y presidenta de la División de Política y Estrategia de
Negocios de la academia. También ha desempeñado varios papeles editoria-
les y figura actualmente en nueve consejos editoriales, incluyendo Strategic Management Journal,
Academy of Management Review y Organization Science. Ha dado clases en cursos de educación ejecu-
tiva en varios programas alrededor del mundo, y ha ganado premios docentes a nivel de MBA y a nivel
ejecutivo.
La profesora Peteraf obtuvo su doctorado, su maestría en Administración y su grado MPhil en la
Universidad Yale, y tuvo a su cargo nombramientos anteriores a nivel de facultad en la Escuela
de Posgrado de Kellogg de la Universidad del Noroeste y en la Escuela de Administración de Carlson de
la Universidad de Minnesota.
John E. Gamble es actualmente profesor de Administración en Mitchell
College of Business en la Universidad del Sur de Alabama. Su especialidad
docente en Estados Unidos es la administración estratégica y también con-
duce un curso en administración estratégica en Alemania, el cual está patro-
cinado por la Universidad de Ciencias Aplicadas de Worms.
El interés científico del doctor Gamble se centra en los aspectos estratégicos
de los ambientes empresariales, de la asistencia médica e industriales. Su
trabajo ha sido publicado en varios diarios de erudición y es autor o coautor
de más de 50 casos de estudio publicados en una variedad de textos de
administración estratégica y mercadotecnia. Ha realizado trabajos de con-
sultoría sobre industrias y análisis de mercados para clientes en una diversa
mezcla de industrias.
Guía de la obra
Estructura y organización de los capítulos

Parte I: Conceptos y técnicas para diseñar y ejecutar la estrategia

Sección A: Sección B: Sección C: Sección E:

Sección D: Decisiones
Introducción Dirección Diagnóstico Entrega

Temas emergentes / visiones diferentes: Dinamismo y desorden

Forma de
Conceptos confeccionar Claves
¿Qué es la y herramientas directivas
El proceso una
estrategia analíticas para Ética, para ejecutar
del diseño estrategia
y por qué evaluar la responsa- con éxito
y ejecución para varias
es impor- situación bilidad la estrategia
de situaciones
tante? de una social y elegida
estrategias de una
compañía estrategia
compañía

Capítulos Capítulos Capítulo Capítulos

Capítulo 1 Capítulo 2
3y4 5, 6, 7 y 8 9 10 y 11

Parte II: Casos de estudio relacionados con el diseño y ejecución de una estrategia

Objetivos de aprendizaje
Se listan al principio de cada capítulo, los
indicadores numerados correspondientes
que aparecen en los márgenes muestran
las partes en las que se cubren los
objetivos de aprendizaje del texto.
xl Guía de la obra

Casos de apertura
Empiezan en cada capítulo para ayudar a darle
vida al tema y presentan a compañías tales como
Apple, Nokia, Yesca y Nintendo.

Preguntas
Se proporcionan al final de los casos de estudio y
le permiten probarse a sí mismo sobre lo que
usted ha leído.

Cápsulas ilustrativas
Aparecen en cajas a través de todo el capítulo para
proporcionar ejemplos a fondo, conectan la
presentación del texto con compañías del mundo
real, y de forma convincente demuestran ‘la
estrategia en acción’. Algunos de ellos son
apropiados para usarse como minicasos

Debate clave
Exploran las áreas de visiones contrarias y
estimulan la discusión.

Una visión diferente

Motivan a los estudiantes a que piensen
críticamente y cuestionen algunas de las visiones
aceptadas en las estrategias.
 Guía de la obra xli

Tema emergente
Cada capítulo presenta un tema emergente.
Estos tienen como propósito discutir nuevos
enfoques de ciertos aspectos de la
administración estratégica, tales como las
señales de inteligencia, los ecosistemas de
negocios o los cambios en el ambiente externo,
los cuales están teniendo un impacto sobre la
forma en la que los administradores practican la
estrategia. Estos podrían usarse en el salón de
clases o para un estudio independiente.

Conceptos clave
Define los conceptos fundamentales y llaman la
atención hacia las ideas y principios de
importancia.

Figuras
Distribuidas a través de todos los capítulos
proporcionan marcos conceptuales y analíticos.

Resumen y puntos clave del

capítulo
Al final de cada capítulo proporcionan un resumen
práctico de ideas esenciales y cosas a recordar.
xlii Guía de la obra

Casos de cierre
Proporcionan una oportunidad para que los
lectores exploren con mayor profundidad las
cuestiones clave del capítulo y apliquen su
aprendizaje. Los casos incluyen a Lego, Uber,
Adidas y Nike.

Ejercicios de verificación del

aprendizaje
Al final de cada capítulo, vinculados con los
objetivos de aprendizaje, proporcionan una base
para la discusión de clase, las presentaciones
orales y las asignaciones escritas. Varios
capítulos tienen ejercicios que califican como
minicasos.

Casos de estudio
Detallan las circunstancias estratégicas de
compañías reales y proporcionan práctica en la
aplicación de los conceptos y herramientas del
análisis estratégico. Estos se encuentran al final
del libro después del último capítulo, en la Parte
dos: casos para el diseño y la ejecución de la
estrategia.
 xliii

Lecturas recomendadas
Al final de cada capítulo se pueden usar para
investigar una idea a mayor profundidad. Los
textos que se presentan se han separado en
’Textos clásicos’ y ’Lecturas más avanzadas’.

Códigos QR
Proporcionan vínculos a videos de YouTube
especialmente seleccionados, los cuales ilustran
los conceptos de la administración estratégica.
PARTE UNO
Conceptos y técnicas para
diseñar y ejecutar la estrategia

Sección A: Introducción y panorama general

  1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
Sección B: La dirección estratégica
  2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia
Sección C: El diagnóstico estratégico
  3 Evaluación del ambiente externo de una organización
  4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
Sección D: Las decisiones estratégicas
  5 Estrategias para una ventaja competitiva: estrategias
genéricas y temas afines
  6 Estrategias para cambiar el juego: nuevas formas de
operar y modificar el alcance de las operaciones
  7 Estrategias para un crecimiento internacional
  8 Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación
  9 Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las
utilidades
Sección E: La entrega de la estrategia
10 Configuración de la organización
11 Cultura corporativa y liderazgo: las llaves para una
buena ejecución de la estrategia
 CAPÍTULO UNO
¿Qué es la estrategia y por qué es
importante?

En la preparación para las batallas he hallado siempre que los planes

son inútiles, pero la planeación es indispensable.
Dwight  D. Eisenhower
Ex presidente de EE.UU. y ex general

Uno debe tener estrategias para realizar los sueños.

Azim Premji
CEO de Wipro Technologies y una de las personas más ricas del mundo

Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de. . .

OA 1.1 Explicar por qué todas las organizaciones necesitan una estrategia sólida para competir con
éxito, y los componentes claves que comprende el proceso de administración estratégica.
A 1.2
O Analizar el significado de la ventaja competitiva y si es sostenible en el ambiente actual.
OA 1.3 Ilustrar la forma en que la estrategia de una organización evoluciona para mejorar con el
tiempo, por cambios en las circunstancias y los esfuerzos continuos de los administradores.
OA 1.4 Explicar por qué es importante que una organización tenga un modelo viable de negocios
que bosqueje la propuesta de valor para el consumidor y su fórmula de utilidades
OA 1.5 Describir las pruebas que se emplean para identificar una buena estrategia.
Caso de apertura

APPLE: TODAVÍA EL PRIMERO DE LA FILA

En 4 de febrero de 2016, Apple recuperó su sitio como la empresa más valiosa del mundo, con una capitali-
zación de mercado de más de 530 mil millones de dólares. Rebasó a la compañía matriz de Google, Alphabet,
que solo pudo mantener ese sitio privilegiado por dos días. Para lograr lo anterior, Apple superó al gigante
petrolero Exxon Mobil, pues en 2012, el valor de mercado de esta empresa de tecnología era apenas de 94
mil millones de dólares. Este notable desempeño fue apuntalado por las ventas de los productos iPad y el
más reciente iPhone de la compañía, y esto a pesar de que Steve Jobs, la fuerza impulsora de la compañía,
falleció en octubre de 2011. 
En septiembre de 1997, el cuadro era muy diferente: cuando Jobs regresó a dirigir la organización que
había fundado en la década de 1970. Apple estaba cerca de la bancarrota, y Jobs transformó la organización,
de ser un fabricante de computadoras personales (PC) en decadencia, a ser una de las mejores organizacio-
nes del planeta, con intereses en las industrias de la música, telefonía móvil y de reproductores multimedia,
mediante una serie de estrategias bien diseñadas y ejecutadas. Sin embargo, su primera acción fue reducir
Apple a un tamaño que se ajustara a su posición real en la industria –la de un jugador de nicho en una indus-
tria altamente competitiva. De 1997 a 1999, la organización se enfocó en un número limitado de productos
–la computadora iMac y la notebook iBook. Se redujeron los niveles de distribución y personal y la mayor
parte de la manufactura se trasladó a Taiwán. Todavía en 2011 la mayoría de la manufactura de los disposi-
tivos de Apple se subcontrataba. Para fines de 1999, Apple estaba de vuelta en números negros y el precio
de sus acciones había alcanzado su máximo de todos los tiempos.
Pero fue el lanzamiento de iPod en 2001, seguido por el servicio de iTunes en 2003, lo que comenzó la
transformación de Apple. Estos productos movieron a la organización de su nicho de computadoras al mer-
cado de electrónica de consumo. Apple dominó pronto el mercado de descargas digitales con una participa-
ción de 70%, a pesar de no ser el primero ni el mejor reproductor de música digital. Los consumidores se
vieron atraídos por el diseño icónico del iPod, a pesar de competidores como Sony y Microsoft. A su vez, el
iPhone, lanzado en 2007, era visto como un producto revolucionario, que tomaba la integración de las teleco-
municaciones, el internet y otros dispositivos electrónicos de consumo, iniciada por organizaciones como RIM
y Nokia, a un nivel más elevado de refinamiento. El iPhone tenía una amplia gama de características exclusi-
vas y fue aclamado por la revista TIME como la Invención del Año en 2007. El lanzamiento del iPhone coincidió
con un dramático crecimiento en el sector de los teléfonos inteligentes de la industria de las telecomunicacio-
nes móviles portátiles, que atrajo a otros nuevos participantes como HTC (la organización detrás del Nexus
One de Google), Samsung y Microsoft. La capacidad de innovar de Apple sobre lo que parecía ser una base
casi constante, la había mantenido en el liderazgo del mercado. Para 2016, Apple estaba ya en el iPhone 6
y había ingresado también al mercado de las computadoras de tableta con el iPad, lanzada en 2010. Apple
adquirió Beats Music en mayo de 2014 para consolidar su posición en el negocio de la música. Apple Music,
que combinaba los elementos de radio por internet de Beats, el servicio de iTunes y un nuevo sitio musical
de streaming, se lanzó en 2015. La iniciativa más reciente de Apple se relaciona con la tecnología portable:
el lanzamiento del iWatch, reloj de Apple, en abril de 2015.
En cada uno de los nuevos sectores en que han ingresado, los productos de Apple parecen convertirse en
el estándar por el cual se juzgan otros dispositivos. Por ejemplo, cada vez que se lanzaba un nuevo teléfono
inteligente, los medios de difusión especulaban si sería un “matador” del iPhone. Esto puede haber sucedido
porque se subestimaba la estrategia que sostenía cada lanzamiento. Los dispositivos electrónicos pueden
ser relativamente fáciles de copiar, que es la razón por la que Apple se ha visto envuelta en una serie de
disputas sobre patentes con la competencia que se van complicando. Sin embargo, cada dispositivo es parte
de una plataforma, más que un producto aislado: el iPod tiene iTunes, el iPhone tiene una amplia gama de
aplicaciones, que van desde juegos hasta recomendaciones de restaurantes, y el iPad combina una variedad
todavía más amplia de funciones, que incluyen el acceso a libros electrónicos, películas e internet. Cada uno
de estos dispositivos se enfoca a un mercado de alto crecimiento, aunque no está claro cuánto ha agregado
cada nuevo producto al crecimiento de ese mercado en sí.
El desempeño de Apple ha demostrado también el éxito de su estrategia hasta el momento. Para enero
de 2016, la empresa había vendido más de 300 millones de dólares de sus iPads, que se lanzaron en 2010.
Se necesitaron 28 años para vender un número similar de computadoras Mac. El rápido crecimiento también
se reflejó en el crecimiento de su ingreso neto de 19.3 mil millones de dólares en 2006 a 233 mil millones
de dólares en 2015. El valor de Apple se acerca al de Microsoft cuando estaba en la cima de la explosión del
punto.com, a fines de la década de 1990. Las acciones de Apple han incrementado su valor de 3.19 dólares
en 1997 a 98.38 dólares en 2010. Sin embargo, en el primer trimestre de 2016, Apple informó que las ven-
tas del iPhone habían disminuído por primera vez en 13% y algunos comentaristas sugieren que los mejores
días de la empresa pueden haberse quedado atrás.
PREGUNTAS
. ¿Cuáles son los factores claves que subyacen en el éxito de Apple en los pasados 20 años?
1
2. ¿Cómo debería responder Apple a la disminución de ventas del iPhone?
Fuentes: BBC News (2012) ‘Apple’s market value hits $600bn’, BBC News, 10 April. Disponible en línea en www.bbc.co.uk/news/
business-17669078 [accessed 30 May 2012]; BBC News (2012) ‘Apple doubles quarterly profits to $11.6bn (£7.2bn)’, BBC News,
25 de abril de 2012. Disponible en línea en: www.bbc.co.uk/news/business-17835234 (consultado el 30 de mayo 2012); Rumelt,
R. (2011) Good Strategy/Bad Strategy, London, Profile Books; Sheffield, H. (2016) ‘Apple dethrones Google parent Alphabet to
become world’s biggest company, again’, Independent, 4 de febrero. Disponible en línea en: www.independent.co.uk/news/­
business/news/apple-dethrones-google-parent-alphabet-to-become-world-s-biggest-company-again-a6853651.html (consultado el
18 de febrero de 2016); Marino, L. and Gamble, J. (2010) ‘Apple Inc. in 2010’, En Thompson, A., Peterhaf, M., Gamble, J. and
Strickland, A. (2010) Crafting and Executing Strategy, New York, McGraw-Hill Irwin, pp. 141–154; Titcomb, J. (2016) ‘iPhone sales
decline for the first time ever as Apple revenue falls’, Telegraph en línea, 26 de abril. Disponible en línea en www.telegraph.co.uk/
technology/2016/04/26/iphone-sales-decline-for-first-time-ever-as-apple-revenue-falls/ (consultado el 6 de mayo de 2016); Weber, T.
(2009) ‘Why smartphones are not suffering in the recession’, BBC News, 10 de octubre.
 ¿Qué queremos decir por estrategia? 5

En cualquier año dado, una organización destacará dentro de su industria como la de mejor
desempeño, en términos de medidas como su rentabilidad, crecimiento en ventas, crecimiento
en el valor a los accionistas, o como referente de mejores prácticas en su campo. Algunas de
estas organizaciones hallarán que su estado de estrellas se desvanece con rapidez por razones
que son poco más que una constelación fortuita de circunstancias, como estar en el negocio
correcto en el momento correcto. Pero otras organizaciones se las arreglan de alguna manera
para elevarse hasta la cumbre y quedarse allí, año tras año, para beneplácito de sus consumi-
dores, accionistas y otros que tienen interés en este proceso. Podemos ver evidencia de esto en
el caso de apertura sobre Apple y su desempeño en los pasados diez años o más. Otras organi-
zaciones como IKEA, Nike, Google, Novo Nordisk, Unilever, Inditex y Anheuser-Busch también
se vienen a la mente, si bien el éxito duradero no está limitado solo a multinacionales del mundo
desarrollado. Diversas clases de organizaciones, tanto grandes como pequeñas, de muchos dife-
rentes países, han podido mantener historiales de gran desempeño, entre las que se incluyen el
Tata Group de India (conglomerado), el Grameen Bank de Bangladesh (microcréditos), Sam-
sung de Corea (en electrónica de consumo), Cemex de México (en construcción), Tencent de
China (en medios sociales/tecnología) y Clover Industries de Sudáfrica (en bienes de consumo
de rápido movimiento, como productos lácteos).
¿Qué es lo que explica la capacidad de organizaciones como estas para vencer las probabi-
lidades y experimentar prolongados periodos de rentabilidad y crecimiento? ¿Por qué algunas
organizaciones, como Ryanair y John Lewis Partnership, siguen teniendo buenos resultados
cuando otros en sus industrias están en decadencia? ¿Por qué pueden sobrevivir y prosperar
algunas organizaciones, aún cuando existen dificultades económicas y turbulencias en la
industria? A menudo, los administradores se centran en la evidencia más visible, tal vez una
campaña de marketing de alto perfil o un cambio en la dirección general, una nueva tecnología
o nuevas leyes que significan una oportunidad sustancial, o el colapso de un competidor clave.
Sin embargo, debemos ser cuidadosos para no sobresimplificar las causas del éxito en estos
casos.
Desde luego, hay muchos factores que entran en juego para llegar a una explicación com-
pleta del desempeño de una organización. Algunos proceden del ambiente externo, otros son
internos de la organización. Pero solo una cosa puede explicar la clase de éxito duradero que
vemos en las mayores organizaciones del mundo, y esa es una estrategia sabiamente diseñada
y bien ejecutada, una estrategia que facilita la captura de oportunidades que surgen, produce
un buen desempeño de largo plazo, se adapta a las condiciones cambiantes de los negocios y
puede enfrentar los retos de la competencia.
En este capítulo inicial, definimos el concepto de estrategia y describimos sus muchas face-
tas. Explicamos lo que queremos decir por ventaja competitiva, analizamos la relación entre la
estrategia de una organización y su modelo de negocios, y presentamos al lector algunas de
las estrategias que pueden darle a una organización una ventaja sobre los rivales para atraer
consumidores y obtener utilidades por arriba del promedio. Veremos cuáles son las diferencias
que hacen que una estrategia sea ganadora en comparación con otras, y por qué la estrategia
de una organización puede determinar si obtendrá una ventaja competitiva sobre otras orga-
nizaciones. Al final de este capítulo, el lector tendrá una idea clara de por qué las tareas de
diseñar y ejecutar la estrategia son funciones claves de la administración y por qué, para que
una organización alcance el éxito en el largo plazo, la teoría de cómo conduce sus negocios1
debe sintetizarse con la administración práctica de cada pieza funcional de ese negocio.

¿Qué queremos decir por estrategia?

Para lograr que una organización mejore, los administradores de todo tipo de OA 1.1 
organizaciones –empresas familiares, compañías empresariales en rápido creci- Explicar por qué todas las
miento, organizaciones sin fines de lucro, empresas de propiedad estatal, aso- organizaciones necesitan
ciaciones de capital privado, sociedades mutualistas y cooperativas, una estrategia sólida para
etcétera.– enfrentan las mismas tres preguntas centrales: competir con éxito, y los
. ¿Cuál es nuestra situación actual?
1 componentes claves que
comprende el proceso de
2. ¿A dónde queremos ir desde aquí?
administración
3. ¿Cómo vamos a llegar allí?
estratégica.
1.  Drucker, P. (1996) “The Concept of the Corporation”, Nueva Jersey, Transaction Publishers.
 6 CAPÍTULO 1  ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

La primera pregunta, ¿Cuál es nuestra situación actual?, suele impulsar a los administra-
dores a evaluar las condiciones de la industria, el desempeño financiero actual de la compañía,
su posición en el mercado, sus recursos y capacidades, sus fortalezas y debilidades competiti-
vas, y los cambios que tienen lugar en el ambiente de negocios que afectan a la organización.
En esencia, se trata de diagnosticar los retos que la organización enfrenta y el contexto en que
opera.2 La respuesta a la pregunta ‘“¿A dónde queremos ir desde aquí?’ se encuentra en la
visión de los administradores sobre la dirección futura de la organización. Se refiere a estable-
cer un sentido de propósito para la organización y también de tomar decisiones sobre cuáles
son los nuevos grupos de clientes/consumidores u otros interesados y las necesidades de con-
sumidores/clientes o interesados que se deben satisfacer y qué nuevas capacidades se requiere
construir o adquirir. Esto podríamos considerarlo como el contenido de la estrategia de la
organización. La pregunta “¿Cómo vamos a llegar allí?” exige a los administradores diseñar y
ejecutar una estrategia que pueda mover a la organización en la dirección que se pretende.
Esto podría denominarse como el proceso de entregar el “cómo”, el “quién” y el “cuándo” de la
estrategia, y es probablemente el elemento de la estrategia más difícil de controlar para los
administradores. La realidad en la mayoría de las organizaciones es que las estrategias planea-
das rara vez se realizan totalmente, si es que llegan a realizarse, lo cual no limita que muchas
organizaciones exitosas inviertan fuertes cantidades de dinero en el elemento de ejecución/
implementación del proceso de estrategia.
El responder claramente a la pregunta “¿Cómo vamos a llegar allí?” es la esencia de la adminis-
tración estratégica. Hay muchos estudios y ejemplos, algunos contradictorios, de la forma en que las
organizaciones enfocan este asunto. Ciertas organizaciones, en lugar de apoyarse en el status quo
como guía de ruta y enfrentar las nuevas oportunidades o amenazas conforme surgen, desarrollan
un nuevo plan de juego, que señala las acciones competitivas y los enfoques de negocios que se
utilizarán para competir con éxito, atraer y complacer a consumidores e interesados claves, condu-
cir las operaciones, alcanzar los niveles de desempeño que se buscan y hacer crecer el negocio.
Otras organizaciones, especialmente aquellas que operan en ambientes dinámicos y comple-
jos, encuentran de poca utilidad los enfoques detallados que caracterizan el pensamiento estra-
tégico en las décadas de 1960 y 1970. En los mercados afectados por el cambio tecnológico, la
convergencia, el internet y el explosivo crecimiento de la tecnología de información y comunica-
ciones (TIC), o en aquellos que han experimentado rápidos cambios en las regulaciones y priva-
tización, como en gran parte de Europa oriental, se han adoptado otros enfoques menos
prescriptivos. La estrategia ha dejado de ser dominio único de los altos ejecutivos, donde los
gerentes y otros mandos medios se limitaban a aplicar esos grandes diseños. Es frecuente que la
realidad sea que, aunque el director general y los otros directores pueden todavía establecer la
dirección general de la organización y definir su alcance, participan cada vez más los funciona-
rios que están cerca de la línea de combate en el pensamiento estratégico y en la ejecución de la
estrategia. Muchos de estos cambios han intensificado la competencia y la velocidad a la que se
desarrolla la estrategia. Así que, cuando reflexionan sobre, ¿Cómo vamos a llegar allí?, los admi-
nistradores deben considerar lo siguiente.
• Cómo superar a los rivales en la competencia.
Video
• Cómo responder a los cambios en las condiciones económicas y de mercado,
Roger Martin, Decano de la
Rotman School of
y aprovechar las oportunidades de crecimiento –tanto las predecibles como
Management: ‘Strategy, las que surjan
not Strategic Planning’ • Cómo manejar cada parte funcional del negocio (p.e., investigación y desar-
rollo, las actividades de la cadena de suministros, producción, ventas y mar-
keting, distribución, finanzas y recursos humanos).
• Cómo asignar prioridades en la distribución de recursos, identificando las
actividades que tendrán el mayor impacto sobre el desempeño estratégico.
• Cómo mejorar la posición de la organización en los mercados financieros y
sostener su desempeño financiero.
Los elementos específicos que conforman la respuesta de la administración a la pregunta:
“¿Cómo vamos a llegar allí?” definen la estrategia de negocios de una organización. Así que
parte de la estrategia de una organización es su plan de acción para competir con éxito y

2.  Se puede encontrar un buen resumen de los diferentes elementos del cambio estratégico en Pettigrew, A. (2003) “Strategy as
process, power and change”, en Cummings, S. y Wilson, D. (eds.) Images of Stragety, Oxford, Blackwell, pp. 301-330.
 ¿Qué queremos decir por estrategia? 7

operar con rentabilidad, basado en una gama integrada de opciones consideradas.3 El diseño de
una estrategia representa el compromiso de los administradores a seguir un curso particular. Al
elegir una estrategia, la administración está diciendo, en efecto, “Entre los muchos diferentes
enfoques de negocios y formas de competir que podríamos haber elegido, decidimos emplear
esta combinación de enfoques para empujar a nuestra organización en la dirección deseada,
fortalecer su posición de mercado y su competitividad y elevar su desempeño”. Las decisiones
estratégicas que toma una organización rara vez son fáciles y frecuentemente requieren una
negociación difícil, pero eso no justifica dejar de perseguir un curso de acción concreto.4
En la mayoría de las industrias, hay muchas vías diferentes para superar a los rivales e
impulsar el desempeño propio, lo que concede a los administradores una libertad considerable
para elegir los elementos específicos de la estrategia de sus organizaciones.5 En consecuencia,
algunas organizaciones es esfuerzan por mejorar su desempeño empleando estrategias que
apuntan a lograr menores costos que sus rivales, en tanto que otras persiguen estrategias para
lograr una superioridad en sus productos, servicio personalizado al cliente, o dimensiones de
calidad que los rivales no puedan igualar. Algunas organizaciones optan por amplias líneas de
productos, mientras que otras concentran su energía en una línea estrecha de productos. Algu-
nas se posicionan solo en una parte de las cadenas de producción/distribución de la industria (y
prefieren quedarse solo en la manufactura, o en la distribución mayorista o minorista), en tanto
que otras están parcial o totalmente integradas, con operaciones que van de la producción de
componentes a la manufactura y montaje y llegan hasta la distribución al mayoreo y las ventas
al menudeo. Algunos competidores limitan deliberadamente sus operaciones a mercados loca-
les o regionales, otros optan por competir a nivel nacional, internacional (en varios países) o
globalmente (en todos o la mayoría de los grandes mercados nacionales del mundo). Unas
organizaciones deciden operar solo en una industria, mientras que otras se diversifican en
forma amplia o limitada, o en industrias no relacionadas. Las organizaciones emplean cada vez
más las alianzas y redes para aplicar su estrategia. En diversas arenas de alta tecnología, hay
grupos de organizaciones que comparten la propiedad intelectual por medio de “recursos comu-
nes de investigación”, como el grupo de Acer en Taiwán y Blade.org, un grupo donde colaboran
más de 100 organizaciones, entre las que se encuentran IBM e Intel, que intervino en el desarro-
llo de nuevas plataformas.6 El movimiento de Open Source (fuente de acceso libre), tipificado
por Linux y Firefox, compite con mucho éxito contra gigantes de la industria como Microsoft y
se apoya en grandes redes de voluntarios que participan en forma gratuita. Por ejemplo, en
enero de 2016, Firefox tenía apenas 11% del mercado de navegadores de escritorio en compara-
ción con Safari de Apple, 4.6%; Chrome de Google, 35%, y Explorer de Microsoft, 47%. Sin
embargo, Mozilla tiene apenas 12 empleados pagados de tiempo completo, prácticamente sin
presupuesto de marketing ni influencia sobre los fabricantes y vendedores minoristas, en con-
traste con varios cientos de programadores en Google, Apple y Microsoft, así como el sustancial
poder de mercado que estos gigantes poseen. Mozilla sí tiene un ejército de varios cientos de
miles de entusiastas voluntarios que ofrecen su servicio de asesoría, ajustes en los programas
y promueven el producto mediante la comunicación verbal.7
No faltan oportunidades para modelar una estrategia que se ajusten bien a la situación
particular de una organización y que sea perceptiblemente distinta a las estrategias de sus
rivales. De hecho, el éxito competitivo requiere que los administradores de una organización
tomen decisiones estratégicas sobre los bloques de construcción claves de su estrategia, que
difieran de las que han elegido sus competidores –no 100% diferentes, pero por lo menos dife-
rentes en varios aspectos importantes–. Una estrategia tiene mayores probabilidades de éxito
cuando se basa en acciones, enfoques de negocios y movimientos competitivos que apuntan a
atraer compradores en formas que distinguen a una organización de sus rivales. La estrate-
gia exitosa de una organización tiene algunos elementos distintivos que atraen a los consumi-
dores y producen una ventaja competitiva. La estrategia, en esencia, significa competir en
forma diferente –hacer lo que los rivales no hacen o no pueden hacer–. Así, la posición que una
3.  Rivkin, J. (2001) “An alternative approach to making strategic choices”, Harvard Business School 9-702-433.
4.  Markides, C. (2004) “What is strategy and how do you know if you have one?” Business Strategy Review, 15(2):
5-7. Véase también Collis, D.J. y Rukstad, M.F. (2008) “Can you say what your strategy is?” Harvard Business Review,
86(4): 82-90.
5.  Ver una discusion de las diferentes formas en que las organizaciones se pueden posicionar en el mercado en Porter,
M.E. (1996) “What is strategy?” Harvard Business Review, 74(6): 65-67.
6.  Miles, R., Miles, G., Snow, C., Blomqvist, K. y Rocha, H. (2009) “The I-form organization” California Management
Review, 51(4): 61-76.
7.  Se pueden encontrar detalles adicionales del enfoque de Mozilla en Tapscott, D. y Williams, A. (2008) Wikinomics,
Londres, Atlantic Publishing. Hay detalles de la participación de los principales jugadores en el mercado de los naveg-
adores en www.netmarketshare.com (consultado en 26 de enero, 2016).
 8 CAPÍTULO 1  ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

Acciones para aumentar las ventas y la participación

en el mercado vía mejor desempeño, diseños más
atractivos, mejor calidad o servicio al cliente, una
más amplia selección de productos u otras acciones similares
Acciones para fortalecer
la posición negociadora
Acciones para aumentar las
de la empresa con los
ventas y la participación en
proveedores, distribuidores
el mercado con precios menores,
y otros
basados en costos menores
Acciones para mejorar,
Acciones para entrar a
construir o adquirir Patrón de acciones nuevos mercados de
recursos y capacidades y enfoques productos o geográficos,
importantes para la de negocios o para salir de mercados
competitividad. que definen la ya existentes
estrategia de
una compañía. Acciones para capturar oportunidades
Acciones y enfoques emergentes en los mercados,
utilizados en el manejo de y defenderse contra amenazas
investigación y desarrollo (I+D), externas a las perspectivas de
producción, ventas y marketing, negocios de la organización
finanzas y otras actividades claves

Acciones para fortalecer la

Acciones para fortalecer la posición
competitividad vía alianzas
y la competitividad de mercado
estratégicas y asociaciones
mediante la adquisición o fusión con otras compañías
de colaboración

FIGURA 1.1  Identificación de la estrategia de una organización: qué buscar

organización elige en su mercado o industria –de cualquier manera que se defina– es también
un elemento clave de su estrategia.8
La estrategia de una organización aporta dirección y guía, en términos de
Concepto clave lo que la organización debería hacer, y también de lo que no debería hacer. Para
La estrategia de una la estrategia, saber lo que no se debe hacer puede ser tan importante como saber
organización consiste en la lo que sí se debe hacer. En el mejor de los casos, los movimientos estratégicos
dirección establecida por equivocados significan una distracción y el desperdicio de recursos de la orga-
los administradores más nización. En el peor, puede acarrear consecuencias de largo plazo que ponen en
los movimientos riesgo la supervivencia misma de la organización. Es frecuente que la estrategia
competitivos y enfoques de una organización pueda deducirse del patrón de decisiones y acciones en el
de negocios que emplean curso del tiempo.9 También puede ser evidente en las declaraciones de visión o
para competir con éxito, misión de la organización (esto se verá con mayor detalle en el capítulo 2). El
mejorar el desempeño de aporte de dirección y guía puede ser un elemento importante de la estrategia,
la organización y hacer
particularmente cuando una organización tiene un proceso ascendente, de la
crecer el negocio.
base hacia arriba, y necesita asegurar coherencia y consistencia entre las dife-
rentes partes del negocio.
La figura 1.1 ilustra las diversas acciones y enfoques que frecuentemente caracterizan la
estrategia de una organización, en un negocio o industria particular. El uso de un sencillo
marco de análisis como este, puede ser un punto de partida útil para analizar el patrón de las
decisiones estratégicas tomadas por una organización en el curso del tiempo.
Se puede ver un ejemplo más concreto de las acciones específicas que constituyen la estra-
tegia de una organización en la cápsula ilustrativa 1.1, que describe la estrategia de SABMiller
en la industria de bebidas, antes de su reciente fusión con Anheuser Busch In-Bev.

La estrategia y la búsqueda de la ventaja competitiva

OA 1.2  Otro elemento clave de la estrategia de la mayoría de las organizaciones son las
Analizar el significado de acciones y movimientos que los administradores toman para ganar una ventaja
la ventaja competitiva y si competitiva sobre sus rivales. Una estrategia creativa, distintiva, que diferencia
es sostenible en el a una organización de sus rivales y ofrece una ventaja competitiva es el boleto
ambiente actual. más confiable de la organización para obtener utilidades superiores al

8.  Porter, M.E. (1996), “What is strategy?” Harvard Business Review, 74(6): 65-67.
9.  Aunque ofrecemos una definición relativamente simple de lo que es la estrategia en el texto, también vale la pena
considerar la verdadera complejidad de este asunto. Uno de los mejores resúmenes que captan la naturaleza multifa-
cética de la estrategia es el artículo de Mintzberg, H. (1987) “The strategy concept 1: five Ps for strategy”, California
Management Review, 30(1): 11-24.
 ¿Qué queremos decir por estrategia? 9

Cápsula ilustrativa 1.1

ESTRATEGIA DE SABMILLER EN EL SECTOR DE CERVEZAS Y BEBIDAS
En 2015 SABMiller era la segunda empresa cervecera más grande del mundo. Con oficina matriz en Inglaterra,
la empresa tenía sus raíces en Sudáfrica, donde había sido fundada en 1895 como South African Breweries.
SABMiller siempre tuvo una fuerte presencia en economías emergentes, y en 2015 alrededor de 72% de sus
ingresos se originaron en estos mercados. La estrategia de la compañía reflejó ésto en diversas formas. SAB-
Miller se enfocó en tres prioridades estratégicas:
• Desarrollo de la cartera de marcas en el renglón de cervezas de su negocio– . La cartera de marcas globales de
primera, como Peroni Nastro Azzurro y Grolsch, con marcas que atraen a una clientela mucho más local, como
Hero en Nigeria y Flying Fish en Sudáfrica. La empresa se posicionó como el “experto local de la cerveza”, con
más de 200 de sus marcas enfocadas en países o regiones específicas. Esto le permitió ofrecer una gama de
productos mucho más ajustada a los gustos locales, y fue una razón por la que la empresa creció rápidamente
en los mercados emergentes. En 2015, las ventas de cerveza en sus mercados africanos se incrementaron en
4%, integrando el negocio con una base global para reducir costos y maximizar su eficiencia. La empresa
también se enfocó en explotar su escala global para reducir costos en sus actividades primarias mediante una
administración más efectiva de su cadena de suministros y consolidación de actividades de apoyo como las
adquisiciones. Para 2015, esto ahorraba a la compañía 221 millones de dólares al año. En cada una de las
cinco regiones atendidas por la empresa, Europa, América del Norte, América Latina, África y Asia Pacífico,
buscó lograr o mantener una escala de operaciones suficiente como para contar con una ventaja competitiva
sobre muchas cervecerías locales y regionales, que eran sus rivales en dichos mercados. Esto permitió que la
empresa produjera cervezas económicas con un fuerte arraigo local, que apuntaban a clientelas locales que
no podían pagar sus marcas de primera calidad. En muchas economías en desarrollo, las bebidas alcohólicas
de fabricación casera y de venta ilegal, era un sustituto importante y los precios de productos legítimos tenían
que ser bastante bajos como para competir en este sector del mercado.
• Manejar la mezcla de productos dentro del negocio – SABMiller creció su negocio de otras bebidas mediante una
serie de alianzas con embotelladores y distribuidores locales, como Castel en África, y también como resultado
de una nueva relación con Coca-Cola. Un convenio firmado en noviembre de 2014 creó Coca-Cola Beverages
Africa, dedicada al embotellado y distribución de bebidas refrescantes en 23 países de ese continente. El
renglón de las bebidas refrescantes creció 8% en África durante 2015, lo que duplicó el crecimiento promedio
del sector. SABMiller también se movió hacia áreas de nuevos productos con nuevas cervezas de sabores,
como Redd’s Apple Ale, así como sidras y radlers (una fusión de cerveza con bebidas de fruta).
• Prosperidad – SABMiller también tuvo una estrategia de desarrollo sostenible que incorporó a su
estrategia corporativa principal, diseñada para apoyar a muchos de sus socios más pequeños de la
cadena de suministro y distribución. La empresa se dio cuenta de que tenía mucho valor el trabajo cercano
con los empresarios locales –desde pequeños agricultores a minoristas– porque le proporcionaba
información importante sobre las comunidades locales que servía, y permitía ayudarlos en la preservación
de recursos necesarios localmente para generar sus productos, como agua y cosechas. La empresa se
comprometió a reducir sus emisiones de carbono y uso de agua. Entre 2008 y 2015 la empresa alcanzó
reducciones de 35 y 25%, respectivamente, en estas áreas.
Las utilidades de la empresa siguieron firmes en 2015, con 4,8 mil millones de dólares, a pesar de los ries-
gos asociados con las fluctuaciones de las divisas –un asunto importante para una organización que opera en
80 países –y su capitalización de mercado fue de 85 mil millones de dólares, lo que la hace una de las 100 máxi-
mas compañías globales, de acuerdo con PwC, un despacho global de contabilidad y consultoría.
A fines de 2015, SABMiller llegó a un acuerdo con Anheuser Busch In-Bev para crear la cervecería más grande del
mundo, con una estimación de 30% de las ventas globales de cerveza. Sin embargo, en abril de 2016 este acuerdo, que
valía más de 106 mil millones de dólares, fue cuestionado por muchos de los reguladores de competencia del mundo.
En particular la Comisión Sudafricana de Competencia todavía tenía que aprobar la fusión. En otras regiones, la nueva
empresa tendría que vender algunas de sus subsídiarias y marcas para obtener la aprobación de esta megafusión.
Fuentes: Kell, J. (2015) ‘Here’s how SABMiller plans to tap into Africa’s nascent beer market’, Fortune, 10 de marzo.
Disponible en línea en http://fortune.com/2015/03/10/sabmiller-africa-beer-market/ (consultado el 18 de febrero de
2016); Kell, J. (2016) ‘AB In-Bev SABMiller deal faces setback in South Africa’, Fortune, 4 de abril. Disponible en línea
en http://fortune.com/2016/04/04/ab-inbev-sabmiller-south-africa/ (consultado el 6 de mayo de 2016); PwC (2015)
‘Global top 100 companies by market capitlization’, PwC/Bloomberg analysis; diversos informes anuales; boletines de
prensa de diversas organizaciones.
 10 CAPÍTULO 1  ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

promedio. Competir en el mercado con base en una ventaja competitiva, es más rentable que
competir sin esa ventaja.
La ventaja competitiva se origina en la habilidad para satisfacer las necesi-
Concepto clave dades de los clientes con mayor eficacia, con productos o servicios que los consu-
Una organización alcanza midores aprecian más, o con mayor eficiencia, a un costo menor. Satisfacer las
una ventaja competitiva necesidades de los consumidores más eficazmente se puede traducir en la capaci-
sostenible cuando puede dad de pedir un precio más alto (v.g., los productos de motor y transmisiones de
satisfacer las necesidades Honda), que puede mejorar las utilidades al aumentar el ingreso. La satisfacción
de los consumidores más más eficiente de las necesidades de los consumidores se puede traducir en bajar
eficaz o eficientemente precios y alcanzar mayores volúmenes de ventas (v.g., Carrefour o Lidl), con lo
que sus rivales, y cuando que mejoran las utilidades, tanto por el lado de los ingresos como por el lado de
la base para esto persiste los costos. También se puede usar para cobrar un precio comparable al de la com-
en el tiempo, a pesar de
petencia y mejorar el ingreso proveniente de márgenes más elevados por unidad.
los esfuerzos de los
Aún más, si la ventaja competitiva de una organización promete ser sostenible (en
competidores para igualar
contraste con que sea simplemente temporal), entonces mucho mejor para la
o rebasar esta ventaja.
estrategia y la rentabilidad futura de la organización. Lo que hace que una ventaja
competitiva sea sostenible (o duradera), en contraste con temporal, son los ele-
mentos de la estrategia que dan a los consumidores razones duraderas para preferir los produc-
tos o servicios de una organización sobre los de sus competidores, razones que los competidores
no pueden anular o superar a pesar de sus mejores esfuerzos.
La conexión entre la ventaja competitiva y la rentabilidad significa que muchas organiza-
ciones siguen enfocándose en crear una ventaja competitiva sostenible cuando diseñan una
estrategia. La clave para la formulación de una estrategia exitosa es contar con uno o más ele-
mentos que atraigan a los consumidores (y/o a quienes proporcionan fondos) y produzcan una
ventaja competitiva duradera sobre los rivales. Lo que separa a una estrategia poderosa de una
estrategia corriente o ineficaz, es la capacidad de los administradores para forjar acciones que
distingan a la organización de sus rivales e inclinen el campo de juego en favor de la organiza-
ción. Al ofrecer a sus consumidores razones para preferir sus productos o servicios, una organi-
zación desarrolla una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales. Mientras mayor y más
sostenible sea la ventaja competitiva, mejores serán las perspectivas para convertirse en gana-
dora en el mercado y obtener mayores utilidades en el largo plazo. Sin una estrategia que lleve a
una ventaja competitiva, la organización se arriesga a ser rebasada por una competencia más
fuerte y quedar encerrada en un desempeño financiero mediocre, o incluso con la posibilidad de
desaparecer, como fue el caso de Woolworth, el conocido minorista inglés en el año 2000. La
medida en que una ventaja competitiva es verdaderamente sostenible en el ambiente actual, es
un tema que se explora en el debate clave 1.1.

Debate clave 1.1

¿ES SOSTENIBLE UNA VENTAJA COMPETITIVA EN EL SIGLO XXI?
En 1994, el profesor Richard D’Aveni acuñó el término “hipercompetencia”, que utilizó para describir los ambien-
tes en industrias en que la frecuencia de las opciones disruptivas y la intensidad de la competencia eran tales,
que las organizaciones que operaban en ellas podían esperar sólo alcanzar ventajas competitivas temporales sin
adoptar un enfoque radicalmente diferente de estrategia. Las industrias de alta velocidad impulsadas por la tec-
nología, como la de computación o las que se ven afectadas por una desregulación drástica, como los viajes
aéreos, eran los sectores que ilustraban al principio estos fenómenos. Los antecedentes de la hipercompetencia
eran la globalización, que incrementó el ritmo y alcance de la innovación, y los cambios socioculturales, que
incluían el cortoplacismo en los mercados financieros y la celebración de los empresarios que eran exitosos.
No es una novedad que los mercados se enfrenten a innovaciones disruptivas, como demostró el trabajo
de Schumpeter en las décadas de 1930 y 1940. Sin embargo, es la escala y velocidad del cambio lo que
distingue a la hipercompetencia como una amenaza. En los mercados hipercompetitivos, sostiene D’Aveni, las
organizaciones no pueden construir y defender posiciones en el largo plazo, y hay un ciclo constante de manio-
bras agresivas cuando los miembros de la industria tratan de obtener una ventaja temporal sobre sus rivales.
En esta clase de ambiente es difícil que una o dos organizaciones dominen una industria. De hecho, los activos
 ¿Qué queremos decir por estrategia? 11

específicos de la industria que se construyeron con el tiempo pueden resultar una desventaja, ya que encie-
rran a las organizaciones en una cierta forma de hacer las cosas, y esto puede limitar sus opciones estratégi-
cas. Es difícil predecir los movimientos de los rivales cuando el ambiente que enfrenta la organización es
inestable, lo que hace que las técnicas de predicción sean poco confiables. En esta clase de ambiente, los
administradores deben buscar explotar oportunidades de corto plazo para crear una serie de ventajas compe-
titivas temporales, tal vez introduciendo constantemente nuevos productos o servicios para ganar con frecuen-
cia la ventaja de ser el primero.
Otros expertos en estrategias dudan de la validez del argumento de D’Aveni. Michael Porter (1996) sostiene que
con su temor y respuesta a una posible hipercompetencia, los administradores hacen más probable que ésta
suceda cuando imitan a sus competidores y persiguen cada nueva tecnología que aparece sin precisar si realmente
tiene valor. El punto de vista de Porter es que las organizaciones deben enfocarse en crear su propia posición dis-
tintiva en su industria, cambios frecuentes en esa posición resultan costosas para la organización, ya que ésta
habrá desarrollado un conjunto de actividades que apoyan su posición estratégica. Así que podría discutirse que los
administradores crean la hipercompetencia porque abandonan enfoques que son efectivos para la estrategia. Este
punto de vista fue respaldado por Bogner y Barr, cuya investigación demuestra que los administradores en ambien-
tes inestables actuan a menudo en formas que hacen todavía más inestable su industria.
Hay evidencia de que los ambientes hipercompetitivos son una realidad tanto en las economías desarrol-
ladas como en las emergentes. Las investigaciones de Wiggins y Reufli en 2005 y Hermelo y Vassolo en 2010
hallaron pruebas de la existencia de la hipercompetencia. El trabajo de Hermelo y Vassolo demuestra que este
estado no se limita a los mercados desarrollados, y que hay evidencia de que se puede sostener una reduc-
ción en la ventaja competitiva de tiempo en América Latina en diversas industrias. Por su parte, Wiggins y
Reufli llegaron a conclusiones similares después de analizar las manufacturas en Estados Unidos. Estudios en
una sola industria, como el estudio de caso de Cox y Bridwell en el sector vinícola en 2007, también apoyaron
la teoría de D’Aveni. Sin embargo, un estudio realizado por McNamara, Vaaler y Devers sugiere que aunque la
hipercompetencia existe, no es nueva y se conoce desde antes de la década de 1990.
En fechas más recientes, Rita Gunther McGrath (2913) ha avivado el debate sobre la ventaja competitiva, al
señalar que es casi imposible desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el clima actual. Su postura es que,
aunque hay un puñado de empresas que sí la alcanzan, son extremadamente raras y que el esfuerzo de perseguir
una posición competitiva que pueda defenderse dentro de una industria, es, de hecho, dañina para la mayoría de las
empresas. Mientras más impredecible y rápido sea el ambiente, de acuerdo con McGrath, más riesgo hay en tratar
de desarrollar una posición estable. Como el de D’Aveni, su enfoque sugiere que las empresas deberían apuntar a lo
que ella denomina una ventaja competitiva “transitoria”. Esto significa que la empresa debe estar dispuesta a entrar
y salir de mercados (McGrath los llama “arenas”) rápida y frecuentemente, antes de que sus rivales tengan tiempo
de copiar su fórmula de éxito. En este tipo de estrategia, el cambio es la norma y no la excepción, y las capacidades
más valiosas son las que permiten que las empresas puedan adaptarse e innovar constantemente.

PREGUNTAS
1. ¿Por qué podrían algunas industrias ser más proclives a la hipercompetencia que otras?
2. ¿En qué medida los casos estudiados de Apple y SABMiller en este capítulo apoyan los distintos puntos de
vista en de debate?

Fuentes: D’Aveni, R. (1994) Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, New York, The Free Press;
Schumpeter, J. (1942) Capitalism, Socialism and Democracy, New York, Harper; Porter, M. (1996) ‘What is strategy?’, ­Harvard
Business Review, 74(1): 61–78; Bogner, W. and Barr, P. (2000) ‘Making sense in hypercompetitive environments: a cognitive
explanation for the persistence of high velocity competition’, Organization Science, 11: 212–226; Wiggins, R. and Reufli,
T. (2005) ‘Schumpeter’s ghost: is hypercompetition making the best of times shorter?’, Strategic Management Journal, 26:
887–891; Hermelo, F. and Vassolo, R. (2010) ‘Institutional development and hypercompetition in emerging economies’,
Strategic Management Journal, 31: 1457–1473; Cox, J. and Bridwell, L. (2007) ‘Australian organizations using globalisation
to disrupt the ancient wine industry’, Competitiveness Review, 17(4): 209–221; McNamara, G., Vaaler, P. and Devers,
C. (2003) ‘Same as it ever was: the search for evidence of increasing hypercompetition’, Strategic Management Journal, 24:
261–278; McGrath, R. (2013) The End of Competitive Advantage, Boston, MA, Harvard Business Review Press.
 12 CAPÍTULO 1  ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
Por qué evoluciona la estrategia de una organización con el tiempo
OA 1.3 
Ilustrar la forma en que la
estrategia de una
organización evoluciona
para mejorar con el
tiempo, por cambios en
las circunstancias y los
esfuerzos continuos de los
administradores.
Video
Roger Martin, decano de la
the Rotman School of
Management, y Michael
Porter, profesor de
estrategia en la Harvard
Business School: ‘The
Importance of Strategic
Choices’
La estrategia de una
organización está
modelada en parte por el
análisis y las elecciones de
la administración, y en
parte por la necesidad de
adaptarse conforme la
estrategia se ejecuta.
Concepto claves
La estrategia proactiva (y
deliberada) de una
organización consiste de
los elementos
estratégicos que se
planean y realizan como
se planearon; la
estrategia reactiva (o
emergente) consiste de
nuevos elementos
estratégicos que surgen
conforme lo exigen los
cambios del entorno.
10.  Para más información sobre los retos estratégicos que plantean los cambios de alta velocidad, véase Brown, S.L. y
Eisenhardt, K.M. (1998), Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, Boston, MA, Harvard Business School
Press, cap. 1.
11.  Puede verse una excelente discusión de la estrategia como proceso dinámico que incluye la creación continua, sin
término y la recreación de la estrategia, en Montgomery, C.A. (2008) “Putting leadership back into strategy”, Harvard
Business Review, 86(1): 54-60.
El atractivo de una estrategia que rinda una ventaja competitiva sostenible es que
ofrece la posibilidad de que la organización sea superior a sus rivales de manera
duradera. Sin embargo, los administradores de una organización deben estar dis-
puestos y listos a modificar la estrategia en respuesta a los cambios en las condi-
ciones de mercado, nuevas tecnologías, las acciones de los competidores, el
surgimiento de oportunidades en el mercado, modificaciones en las necesidades
de los consumidores y nuevas ideas para mejorar la estrategia. En algunas indus-
trias, las condiciones cambian a un ritmo bastante lento, haciendo factible que los
componentes principales de una buena estrategia sigan siendo válidos por largos
periodos. Es frecuente que esto suceda en industrias intensivas en capital donde
la adopción de nuevas tecnologías puede ser menos crucial para el éxito, como en
la siderurgia, la generación de energía eléctrica, fletes y logística, o petróleo y gas.
Pero en industrias en las que las condiciones y la competencia cambian con rapi-
dez y a veces drásticamente, el ciclo de vida de una estrategia dada es de corta
duración. Los ambientes industriales caracterizados por cambios veloces requie-
ren que las organizaciones adapten sus estrategias repetidas veces.10 Por ejemplo,
organizaciones en industrias con avances notablemente rápidos como las de equi-
pos médicos, dispositivos electrónicos e inalámbricos frecuentemente encuentran
que es esencial ajustar elementos claves de sus estrategias varias veces al año,
algunas veces incluso teniendo que “reinventar” su enfoque para entregar valor a
sus consumidores.
Independientemente de que la estrategia de una organización cambie gradual
o rápidamente, lo importante es que la tarea de diseñar la estrategia es una tarea
siempre en proceso y no un hecho de una sola vez y para siempre.. La adaptación
a nuevas condiciones y la evaluación constante de lo que funciona lo bastante
bien como para seguir aplicándolo y lo que necesita mejorarse, son partes norma-
les del proceso de formulación de estrategia, por lo que es trata de una estrategia
evolutiva.11
La estrategia de una organización es en parte
proactiva y en parte reactiva
La naturaleza evolutiva de la estrategia de una organización significa que normal-
mente es una mezcla de (1) acciones proactivas para mejorar el desempeño finan-
ciero de la organización y asegurar una ventaja competitiva, y (2) reacciones
adaptativas a situaciones no anticipadas y nuevas condiciones en el mercado. En la
mayoría de los casos, gran parte de la estrategia actual de una organización surge de
acciones previamente iniciadas y de enfoques de negocios que han resultado lo sufi-
cientemente buenos como para ameritar su continuación, así como de iniciativas
recientes que apuntan a mejorar el desempeño financiero y a rebasar a los rivales.
Esta parte del plan de acción de la administración para manejar la organización es su
estrategia deliberada, que consiste de elementos estratégicos que se planean y rea-
lizan tal como se planearon (en tanto que otros elementos estratégicos planeados
pueden no haber funcionado, por lo que se trata de estrategias no realizadas).
Pero los administradores deben estar siempre dispuestos a complementar o modi-
ficar los elementos proactivos de la estrategia con reacciones según sean necesarias
a condiciones no anticipadas. Es inevitable que haya ocasiones en que las condicio-
nes competitivas y del mercado toman un sesgo inesperado que requiere alguna
clase de reacción o ajuste estratégico. Por tanto, una parte de la estrategia de la
organización se desarrolla siempre en forma reactiva, como respuesta a nuevas
maniobras estratégicas de parte de organizaciones rivales, modificaciones inespera-
das en los requerimientos de los consumidores, cambios rápidos en las tecnologías,
nuevas oportunidades de mercado, cambios en el clima político o económico u otros
 La relación entre la estrategia de una organización y su modelo de negocios 13

hechos no anticipados en el ambiente externo. En condiciones de alta incertidumbre, es más proba-

ble que los elementos estratégicos surjan de la experimentación, procesos de prueba y error y de
adaptación, que de un plan proactivo. Estos ajustes no planeados, reactivos y de adaptación consti-
tuyen la estrategia emergente, de la organización, que consta de los nuevos elementos estratégi-
cos que surgen conforme exigen los cambios en el entorno. Así, la estrategia de una organización en
total (su estrategia realizada) es una combinación de elementos proactivos y reactivos, donde cier-
tos elementos se abandonan porque se vuelven obsoletos o ineficaces –véase la figura 1.2.12 Se
puede observar la estrategia realizada de una organización en el patrón de sus acciones en el curso
del tiempo, lo que es un mucho mejor indicador que cualquiera de sus planes estratégicos en el papel
o en los pronunciamientos públicos sobre su estrategia.

La relación entre la estrategia de una organización y

su modelo de negocios
El modelo de negocios de la organización se halla en estrecha relación con el con- Concepto clave
cepto de estrategia, es el plan detallado de la administración para entregar valiosos
El modelo de negocios de
productos o servicios a los consumidores en una forma que genere bastantes ingre-
una organización establece
sos como para cubrir los costos y deje una utilidad atractiva.13 Es la historia que la
la lógica económica para
administración cuenta respecto del modo en quela estrategia permitirá ganar dinero.
ganar dinero en un
Sin la capacidad de entregar una buena rentabilidad, la estrategia no será viable y
negocio, dada la estrategia
estará en duda la supervivencia del negocio. de la organización.
Los dos elementos cruciales del modelo de negocios de una organización son (1) Describe dos elementos
la propuesta de valor para el consumidor y (2) su modelo de operación. La propuesta cruciales: (1) la propuesta
de valor para el consumidor describe los consumidores a los que la organización de valor para el consumidor
apunta, los productos o servicios que ofrecerá para satisfacer sus deseos y necesida- y (2) el modelo de
des, a un precio que consideren un buen valor y la forma en que la organización operación.
obtendrá ingresos. Mientras mayor sea el valor que se entrega (V) y menor sea el

Elementos estratégicos
abandonados

Elementos estratégicos proactivos

(estrategia deliberada)

Nuevas iniciativas planeadas más los

elementos estratégicos actuales que
continúan de periodos anteriores La estrategia
realizada o
actual de la
compañía
Nuevos elementos estratégicos que
surgen cuando los administradores reaccionan
adaptándose a cambios en las circunstancias

Elementos estratégicos reactivos

(estrategia emergente)

FIGURA 1.2  La estrategia de una organización es una mezcla de iniciativas proactivas y

ajustes reactivos
Fuente: Con base en Mintzberg, H. y Waters, J. (1986), “Of strategies, deliberate and emergent”, Strategic
Management Journal, 6: 257–272.

12.  Véase Mintzberg, H. y Lampel, J. (1999) “Reflecting on the strategy process”, Sloan Management Review, 40(3):
21-30; Mintzberg, H. y Waters, J.A. (1985) “Of strategies, deliberate and emergent”, Strategic Management Journal, 6:
257-272; Markides, C. (2001) “Strategy as balance: from ‘either-or to and’”, Business Strategy Review, 12(3): 1-10.
13.  Johnson, M.W., Christensen, C.M. y Kagermann, H. (2008) “Reinventing your business model”, Harvard Business
Review, 86(12): 52-53; Magretta, J. (2002) “Why business models matter”, Harvard Business Review, 80(5): 87.
 14 CAPÍTULO 1  ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

precio (P), más atractiva será la propuesta de valor para los consumidores. El modelo de operación
describe el enfoque de la organización para determinar una estructura de costos y un conjunto de
actividades (generalmente coordinadas en forma de una cadena de valor, lo cual se explicará con
más detalle en el capítulo 4) que permitan obtener una utilidad aceptable, dados los precios asocia-
dos con su propuesta de valor al consumidor. Para ser más específicos, la fórmula
OA 1.4  de utilidades de una organización depende de tres elementos básicos: V – el valor
Explicar por qué es
entregado a los consumidores, en términos de qué tan efectivamente satisfacen los
importante que una
bienes o servicios de la organización los deseos y necesidades de sus clientes; P – el
organización tenga un
precio cobrado a los consumidores; y C – los costos de la organización. Mientras
modelo viable de negocios
que bosqueje la propuesta
menores sean los costos (C), de la organización. Mientras menores sean los costos
de valor para el consumidor (V − P), mayor será la capacidad del modelo de negocios para generar ingresos. Así,
y su fórmula de utilidades el modelo de operación revela la eficiencia con que una organización puede satisfa-
cer los deseos y necesidades de los consumidores y entregar su propuesta de valor.
Revistas y periódicos emplean un modelo de negocios adaptado a la entrega de información y
entretenimiento que dichas publicaciones creen que sus lectores hallarán valiosa. Esto se combina
con una fórmula de utilidades orientada a asegurar ingresos suficientes provenientes de los sus-
criptores y la publicidad que rebasen la simple cobertura de los costos de producción y entrega
de sus productos a sus lectores. Los proveedores de telefonía móvil, proveedores de banda ancha
y las organizaciones de radio satelital emplean también un modelo de negocios basado en suscrip-
ciones. El modelo de negocios de las redes de transmisión de radio y TV requiere ofrecer una
programación gratuita a sus audiencias a cambio de un cobro por la publicidad con base en el
tamaño de estas. El modelo de negocios de Gillette en la venta de navajas de rasurar requiere
ofrecer un “producto maestro” –las navajas– a un precio atractivamente bajo y luego ganar dinero
con las compras de repetición de los repuestos, que se producen a muy bajo precio y se venden
con altos márgenes de ganancia. Los fabricantes de impresoras como Hewlett-Packard, Lexmark
y Epson aplican un modelo de negocios bastante parecido al de Gillette: la venta de las impresoras
es a bajo precio (prácticamente a nivel de costo) y luego obtienen grandes márgenes de utilidad
en las compras de repetición de suministros, especialmente los cartuchos de tinta. Hay diversos
modelos de negocios, que incluyen el modelo de agencia, en cuyo caso la organización cobra una
cuota por juntar a compradores y vendedores. Esto es común en áreas como los bienes raíces, los
viajes y los seguros, que se han trasladado a operaciones en línea como eBay. El crecimiento del
internet ha generado un gran número de nuevos modelos de negocios. Algunos son variaciones
de operaciones del mundo real y otros han creado nuevos enfoques que son posibles solo en un
ambiente virtual. El enfoque “Long Tail” a las ventas electrónicas14 que se ven en sitios como
Amazon, es un ejemplo de la forma en que se han adaptado modelos estándares de ventas al
menudeo dado el ilimitado espacio de almacenamiento que poseen las tiendas virtuales.
El tema fundamental en el modelo de negocios de una organización es si puede ejecutar renta-
blemente su propuesta de valor al consumidor. El solo hecho de que los administradores de una
organización hayan diseñado una estrategia para competir y manejar su empresa, no significa
automáticamente que esa estrategia llevará a obtener ganancias –puede ser, pero también puede
fallar–. La importancia del modelo de negocios de una organización es aclarar cómo el negocio (1)
entregará valor a sus consumidores y (2) generará suficientes ingresos como para cubrir los cos-
tos y arrojar utilidades atractivas.15 La cápsula ilustrativa 1.2 contrasta dos modelos de negocios
en los préstamos en línea.

14.  Anderson, C. (2009) The Longer Long Tail, Londres, Random House.
15.  Puede verse una discusión adicional del significado y función de la propuesta de valor para el consumidor y la
propuesta de utilidades de una organización en Kim, W.C. y Mauborgne, R. (2009) “How strategy shapes structure”,
Harvard Business Review, 87((9): 74-75.
 La relación entre la estrategia de una organización y su modelo de negocios
Cápsula ilustrativa 1.2
SERVICIOS FINANCIEROS BASADOS EN LA WEB: ZOPA.COM, SITIO DE
PRÉSTAMOS ENTRE IGUALES, Y FIRST DIRECT, UN BANCO VÍA TELEFÓNICA E
INTERNET, CON BASE EN REINO UNIDO
Zopa.com
Propuesta Segmentos enfocados
de valor al Este sitio se concentra en prestar a consumidores
consumidor que desean más transparencia y equidad en sus
tratos financieros, que aquella que ofrecen muchos
bancos comunes.
También es probable que tengan un estilo de vida y una
carrera no tradicionales; por ejemplo, personas que
trabajan por cuenta propia o emprendedores. Algunos de
estos clientes tienen problemas para conseguir
préstamos de bancos comunes. Sin embargo, los
segmentos enfocados de todos modos necesitan contar
con un buen historial de crédito.
Oferta de productos/servicios
El elemento clave del servicio de Zopa es la
transparencia, el sitio ofrece reunir a personas que
desean obtener un préstamo, con personas que desean
prestar el dinero. Ambas partes se ponen de acuerdo
en la tasa y términos del crédito y todo el proceso es
transparente y simple.
Modelo de ingresos
Zopa no es un banco, por lo que su servicio se basa en
un enfoque de agencia; en otras palabras, reune al
solicitante y al oferente, como eBay o una agencia de
bienes raíces. Zopa cobra a los oferentes una cuota
basada en la cantidad del préstamo acordado y los
solicitantes pagan una cuota fija por una sola vez a la
organización. La tasa de interés del préstamo se
acuerda entre oferentes y demandantes.
Modelo de Cadena de valor (conjunto de actividades)
operación
Zopa subcontrata la mayoría de sus funciones. No tiene
que captar fondos y solo ofrece dos servicios. En la
actividad bancaria, la administración de riesgos es uno
de las principales actividades en la cadena de valor y
Zopa subcontrata la mayor parte de estas actividades,
reservándose solo la emisión de garantías y el reunir
solicitantes y oferentes de crédito.
Modelo de costos
Los costos fijos son bajos por la subcontratación de la
mayor parte de las funciones. Estos costos cubren
principalmente el pago al personal esencial en la oficina una red de sucursales. Los costos fijos
de Londres y los costos asociados con el manejo de su cubren los centros telefónicos de atención
sitio en la web, con estilo de intermediación. Los costos al público, el personal, la tecnología de
variables cubren elementos como la evaluación de
riesgos, la verificación de crédito, contratos legales, la otros costos asociados con la banca al
distribución del dinero entre las partes y el
acoplamiento de solicitantes y oferentes de crédito.
15
First Direct
Segmentos enfocados
Su enfoque de segmentación se dirige
principalmente a atraer usuarios de los
bancos. La banca telefónica y por internet
apunta a individuos con escasez de tiempo,
prácticos, que no necesitan la seguridad ni
las molestias de tener que ir a una
sucursal bancaria. La estructura de precios
del banco busca atraer clientes con un
ingreso superior a 18 000 libras esterlinas.
Oferta de productos/servicios
El banco ofrece la mayoría de los productos
asociados con la banca usual de consumo
al menudeo, pero aplicando plataformas
telefónicas y de internet. Sin una red física,
el banco puede ofrecer productos/
servicios a precios competitivos, que van
desde hipotecas y ahorros hasta seguros y
cuentas corrientes.
Modelo de ingresos
Las cuentas corrientes del banco son
gratuitas si los clientes depositan 1500
libras esterlinas al mes o han comprado
otro productos del banco, así que First
Direct se basa en atraer consumidores a
los que pueden ofrecer otros servicios,
como sobregiros, préstamos, hipotecas,
seguros, inversiones y tarjetas de crédito.
Cadena de valor (conjunto de actividades)
Las operaciones de First Direct siguen la usual
cadena de valor de la banca al menudeo,
donde sus actividades primarias comienzan con
la captación de fondos, seguida por el diseño
de productos para sus mercados objetivos, el
marketing de sus productos y otros servicios
de apoyo después del procesamiento, como el
servicio post-venta. Las actividades de apoyo
difieren del modelo tradicional, dado que la
infraestructura bancaria no tiene red física de
sucursales, a cambio de lo cual se da prioridad
el desarrollo tecnológico
Modelo de costos
Menores costos fijos que los bancos
minoristas tradicionales, por la ausencia de
información e infraestructura, además de
menudeo. Los costos variables se
relacionan con el volumen de transacciones.
16 CAPÍTULO 1  ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

Fuentes: Sitios de las organizaciones en la web; Bogaerts, E. (2011) ‘The 4 Cs of core banking’, Journal of Internet Banking
and Commerce, 16(1): 1–4; Leichtfuss, R., Rhodes, D., Trascasa, C., Chai, S., Kumar, M. and Schmidt-Richter, R. (2007)
Retail Banking: Facing the Future, Boston Consulting Group Report; Lamarque, E. (2005) ‘Identifying key activities in banking
firms: a competence-based analysis’, Competence Perspectives on Managing Internal Processes – Advances in Applied
Business Strategy, 7: 29–47; Carande, C. and Anzevino, A. (2009) Beyond Turbulent Times: Transforming Banking Business
Models, KPMG Advisory Paper; Financial Spread Betting Ltd (2012) ‘Richard Duvall – founder of Zopa Borrowing Exchange’,
entrevista en www.financial-spread-betting.com. Disponible en línea en www.financial-spread-betting.com/Richard-duvall-
zopa.html (consultado el 30 de mayo de 2012).

Tema emergente 1.1

EL USO DE MODELOS DE NEGOCIOS MÚLTIPLES E INNOVADORES PARA LOGRAR
UNA VENTAJA
En el pasado, las compañías desarrollaban un solo modelo de negocios que era distintivo, como el modelo
de “rasuradora y navajas” o “anzuelo y enganche” del que Gillette fue pionero, o el modelo de “franqui-
cia” que es la base de muchos negocios de comida rápida, como el de McDonald’s, y algunas empresas
hoteleras como IHG. Sin embargo, diversos hechos han llevado a las empresas a aplicar modelos de
negocios cada vez más integrados para crear una ventaja. Algunas veces conocidos como de plataformas
múltiples, estos modelos de negocios vinculan diferentes grupos de consumidores para crear valor. La
tecnología de información y el internet han sido un factor que ha impulsado este cambio, pero las plata-
formas múltiples han existido siempre, como en los periódicos u otros negocios de medios, que tienen
anunciantes y lectores y auditorio visual/ auditivo como consumidores de sus productos. Spotify, el sitio
anglo-sueco de música, opera tres modelos integrados de negocios: primero, usa un modelo de “el anun-
ciante paga” para que algunos de sus usuarios puedan escuchar música gratis, en el que los ingresos de
los anuncios contribuyen al pago de los derechos a los artistas y a sus casas de grabación. Sin embargo,
la empresa ha generado crecientes niveles de ingresos de sus suscriptores en años recientes, al aplicar
un modelo de ingresos recurrentes que tiene un precio de 9.99 libras esterlinas en el Reino Unido. Estos
suscriptores también subsidian en buena medida a los usuarios del servicio gratuito, puesto que en 2015
más de 90% del ingreso de la empresa provino de esta fuente. El tercer aspecto del negocio de Spotify
es el modelo “premium”. La empresa espera convertir más de sus usuarios a cuentas Premium, pero para
atraerlos se basa en primer lugar en su servicio gratuito.
Google es otra compañía que opera una plataforma múltiple que ofrece servicios gratuitos de búsqueda en la
web, cuentas de correo electrónico, mapas y una gama de herramientas para los usuarios que le permite contar
con datos para atraer anunciantes. A diferencia de Spotify, los anunciantes son una fuente mucho más significa-
tiva de ingresos para la compañía, ya que no sólo subsidia su servicio gratuito, sino que también genera ingresos
para la otra parte de la plataforma, los propietarios de sitios en la web. Estas empresas e individuos hospedan
los anuncios de Google en sus propios sitios y ganan una fracción del ingreso publicitario como resultado del
análisis AdSense del contenido en sus propios sitios. El elemento clave en estos dos ejemplos es la medida en
la que los diversos modelos de negocios se integran en un todo coherente. Cada grupo de usuarios y consumi-
dores agrega a la propuesta de valor que se ofrece y con ello contribuye al éxito del enfoque de la empresa.
El uso de modelos múltiples de negocios no es la única forma en que las organizaciones han innovado. De
acuerdo con cuatro importantes consultores de BCG (Lingardt et al, 2009), la innovación del modelo de negocios
(IMN) es importante cuando el ambiente es volátil o recesivo. Los consultores establecen una distinción en la inno-
vación de producto, proceso y modelo de negocios, explicando que IMN se refiere a cambiar dos o más de los ele-
mentos del modelo de negocios de la organización con el fin de crear más valor. Como es más difícil coordinar esta
clase de cambio es, por lo mismo, más difícil que los competidores lo copien, en tanto que en el caso de un nuevo
producto, un rival competente podría someterlo rápidamente a reingeniería . Los consultores sugieren varias pregun-
tas claves que los administradores podrían hacerse respecto de sus organizaciones, con el propósito de estimular
el proceso de innovación en su modelo de negocios. Estas incluyen compromisos que los consumidores hacen
dado el modelo actual de negocios, qué modelos de negocios están teniendo éxito en mercados contiguos, y la
evaluación de las debilidades en el modelo actual desde el punto de vista de un externo a la industria.
El enfoque de Osterwalder y Pigneur (2009) apeló a un cuerpo mucho más vasto de conocimiento al apoyarse
en múltiples fuentes externas que examinaron diferentes modelos de negocios mediante un proyecto en línea.
Estos autores desarrollaron un marco más detallado para analizar los modelos de negocios llamado el “Lienzo
 ¿Qué es lo que constituye una buena estrategia? 17

de modelos de negocios”. En el lienzo se desglosa el modelo de negocios de la organización en estructura de costos, las
actividades y recursos claves y los socios clave que sostienen estos últimos elementos. El elemento de la propuesta de
valor reconoce que puede haber múltiples propuestas de valor y corrientes de ingresos, pero también considera la forma en
que éstos se vinculan a diferentes segmentos de consumidores por medio de distintas relaciones con los consumidores y
canales al mercado. Osterwalder y Pigneur proponen un enfoque más orientado al diseño en la innovación de los modelos
de negocios. Las técnicas que sugieren incluyen enfocar los nuevos diseños en las aspiraciones de los consumidores, apli-
car técnicas visuales que van desde cuadros hasta tableros de historias, y planear e escenarios (que se verá más adelante
en el capítulo 3).
Fuentes: Lingardt, Z., Reeves, M., Stalk, G. and Deimler, M. (2009) ‘Business model innovation: when the game gets tough, change the game’,
Boston Consulting Group; Osterwalder, A. and Pigneur, Y. (2010) Business Model Generation, Hoboken, NJ, Wiley.

¿Qué es lo que constituye una buena estrategia?

Como se ha visto, las estrategias evolucionan al paso del tiempo, así que los admi-
Video
nistradores necesitan evaluar la estrategia actual de su organización. También
necesitan determinar las posibles direcciones que la empresa podría tomar en el Richard Rumelt, profesor
de estrategia en la
futuro. Se pueden aplicar tres pruebas para determinar si una estrategia tiene
Universidad de California,
potencial como para ser una estrategia ganadora:
Los Angeles (UCLA):
. La prueba de ajuste.
1 ‘Strategy is problem solving,
2. La prueba de la ventaja competitiva not charts and plans’
3. La prueba del desempeño.
La prueba de ajuste: ¿Qué tan bien se ajusta la estrategia a la situación de
la organización? Una buena estrategia se ajustará bien a las condiciones de la
industria y de la competencia, a las oportunidades de mercado más rentables o
ventajosas de una organización, y otros aspectos pertinentes del ambiente de
negocios en que opera. Ninguna estrategia puede funcionar bien a menos que
muestre un buen ajuste externo y se sincronice con las condiciones prevale-
cientes en el mercado. Debe alinearse con las fuerzas impulsoras claves en el OA 1.5 
ambiente macro y micro de la organización (los detalles se pueden ver en el Describir las pruebas que
capítulo 3) para cerciorarse de que se mitigan las amenazas y se pueden explotar se emplean para identificar
al máximo las oportunidades. una buena estrategia.
Al mismo tiempo, una estrategia ganadora debe corresponder bien con los
recursos y capacidades competitivas de la organización (los detalles se pueden ver
Ajuste externo es la
en el capítulo 4) y estar apoyada por un conjunto complementario de actividades
medida en que la
funcionales (es decir, actividades en las áreas de administración de la cadena de estrategia de una
suministros, operaciones, ventas y marketing, etc.) En otras palabras, debe tener organización se alinea con
también un ajuste interno con los activos y habilidades que la empresa controla. las fuerzas impulsoras
La evaluación del ajuste interno de una estrategia debe determinar también si la claves en su macro y micro
organización tiene la capacidad de ejecutar la estrategia de una manera compe- ambientes.
tente, para que los administradores puedan pensar qué tan factible es aplicar esa
estrategia. A menos que una estrategia tenga un buen ajuste en ambos aspectos – Ajuste interno es la
interno y externo– de la situación general de una organización, es probable que medida en que la
tenga un desempeño menor al óptimo y no llegue a producir los resultados estrategia de una
deseados. organización se
Las mejores estrategias también tienen un ajuste dinámico, en el sentido de corresponde bien con sus
que evolucionan con el tiempo en una forma en que se mantienen alineadas de recursos y capacidades.
manera cercana y efectiva con la situación de la organización, incluso si cambian
las condiciones internas y externas. Como se vio en el debate clave 1.1, hay fuertes Ajuste dinámico es la
evidencias de que ser adaptable y aprovechar una serie de ventajas competitivas medida en que la estrategia
“transitorias” puede ser crucial para el éxito en ambientes en rápido cambio.16 de una organización puede
evolucionar y adaptarse a
16.  Puede verse una discusión de los tres tipos de ajuste en Rivkin, “An alternative approach to los cambios en el curso del
making strategic choices”. Puede verse también un ejemplo del manejo dinámico del ajuste interno
en Peteraf, M. y Reed, R. (2007) “Managerial discretion and internal alignment under regulatory tiempo.
constraints and change”, Strategic Management Journal, 28: 1089-1112. En McGrath, R. (2013) “The
Death of Competitive Advantage”, Boston, MA. Harvard Business Review Press, puede verse una
discusión profunda de la ventaja temporal y la necesidad de adaptarse a cambio en ambientes de
alta velocidad.
18 CAPÍTULO 1  ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

Cápsula ilustrativa 1.3

PRUEBA DE LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN: UN ENFOQUE MÁS DETALLADO
A continuación ofrecemos una serie de pruebas desarrolladas por tres consultores de McKinsey para evaluar
el resultado de los procesos de estrategia de una organización. Chris Bradley, Martin Hirt y Sven Smit plant-
earon un conjunto de 10 preguntas que se refinaron en talleres donde participaron 700 especialistas en
estrategias y un cuestionario enviado a una muestra global de más de 2 000 ejecutivos. Se espera que las
pruebas que desarrollaron funcionen en el ambiente actual, así que tuvieron que funcionar en situaciones en
que hay ciclos cortos de planeación y procesos de la base hacia arriba y emergentes, así como en los
enfoques racionales más tradicionales de planeación. Las preguntas a las que llegaron son las siguientes:
1. “¿Su estrategia le ganará al mercado?” En otras palabras, si su estrategia destaca y construye sobre
las diferencias entre su organización y los otros jugadores claves en su industria. Las fuentes de la
ventaja tienen que ser robustas y capaces de sostener esa ventaja en condiciones dinámicas.
2. “¿Su estrategia aprovecha una fuente real de ventaja?” Como se verá en capítulos posteriores, esto
requiere o una ventaja clave de la posición –como ser el productor de costo más bajo de la industria, o
que la organización posea capacidades distintivas –como experiencia o recursos escasos.
3. “¿Su estrategia puede segmentarse conforme a los sitios en que quiere competir?” Las organizaciones
necesitan tener un claro conocimiento de los segmentos que sirven y el desempeño de esos grupos de
consumidores con el fin de realizar la distribución más efectiva de recursos.
4. “¿Su estrategia lo pone delante de las tendencias?” Esta prueba importa tanto para las tendencias
rápidamente emergentes como para las que tienen un impacto más lento. Como se ve en el capítulo 3, las
empresas que acostumbran analizar el ambiente y responder a las tendencias actuales pueden obtener
una ventaja, o por lo menos mantenerse en el juego. Esta prueba también reta a los administradores que
pudieran estar encerrados en formas de operar como resultado de éxitos previos o por complacencia.
5. “¿Su estrategia se apoya en elementos de información privilegiados?” Las estrategias que se basan en
investigaciones de campo recientes, y no en los informes disponibles de la industria, o que han usado un
conjunto de preguntas más exigente para probar los supuestos, pueden resultar mejores porque conceden a
la organización información de la dirección hacia la que viaja la industria, que puede faltar a los competidores.
6. “¿Su estrategia incluye la incertidumbre?” Para pasar esta prueba, la organización necesita entender
primero las características de su ambiente, si es rápido e impredecible, si da origen a diversos
resultados definidos, o es relativamente predecible. Los administradores deben asegurarse de que la
estrategia de la organización es adecuada para el nivel de incertidumbre del ambiente.
7. “¿Equilibra su estrategia el compromiso y la flexibilidad?” Algunas decisiones, especialmente las que
requieren inversiones sustanciales en el largo plazo en, por ejemplo, activos específicos para la
organización, requieren un compromiso con una posición estratégica particular. Sin embargo, en tiempos
de incertidumbre y rápido cambio, el compromiso debe equilibrarse con un enfoque flexible ante las
oportunidades y amenazas que vayan surgiendo en el ambiente.
8. “¿Su estrategia está contaminada por el sesgo?” La estrategia es una disciplina enfocada en el futuro,
pero esto hace difícil predecir los resultados de largo plazo con alguna verdadera certeza. Apoyarse en
el desempeño anterior puede llevar a los administradores a basarse en supuestos falsos. También es
posible que una estrategia que los administradores creen que le dará a su organización una ventaja
competitiva, en realidad no funcionará. Esta prueba advierte a los administradores a ser objetivos y a
preparar múltiples opciones cuando diseñan una estrategia.
9. “¿Hay convicción para actuar la estrategia?” La mayoría de las estrategias requiere cambios a todos los
niveles de la organización, mientras más radical, más cambios serán necesarios. Pero ya se trate de que
se requieren cambios en los sistemas, estructuras o en la cultura, es importante que los administradores
se cercioren de que existe un amplio apoyo para la ejecución de la estrategia elegida. Es fácil que
empleados y otros interesados acepten de dientes afuera la estrategia sin estar convencidos de que van
en la dirección correcta. Los administradores tienen que reunirse personalmente con los grupos claves y
verificar por si mismos cuál es realmente la visión de esos interesados.
10. “¿Ha traducido su estrategia en un plan de acción?” El proceso de poner la estrategia en acción es
probablemente la tarea más difícil. Los administradores deben tener claro cuál es el punto de partida de
la organización, así como hacia dónde se dirige. Como se mencionó antes, tener un buen plan de juego,
un modelo de negocios claro y asegurarse de que todo mundo en la organización sabe qué hacer, es la
pieza final de este rompecabezas.
Fuente: Bradley, C., Hirt, M. and Smit, S. (2011) ‘Have you tested your strategy lately?’, McKinsey Quarterly, enero,
pp. 1–14.
 Por qué el diseño y la ejecución de la estrategia son tareas importantes 19

La prueba de la ventaja competitiva: ¿Puede la estrategia ayudar a la organización a

alcanzar una ventaja competitiva sostenible? Las estrategias que fracasan en ofrecer una
ventaja competitiva duradera tampoco producirán un desempeño superior más allá de un
breve periodo de tiempo. Las buenas estrategias permiten que una organización alcance una
ventaja competitiva duradera sobre sus rivales claves. Mientras mayor y más tiempo dure la
ventaja competitiva, más poderosa y sostenible será. En general, la ventaja asume cuatro for-
mas: puede resultar de una posición superior en el mercado (que se cubre con más amplitud en
los capítulos 3 y 5); recursos superiores –desde patentes y marcas registradas a relaciones con
proveedores y propiedad de marcas, habilidades superiores–; competencias exclusivas desa-
rrolladas por la organización, como la capacidad de manejar fusiones y adquisiciones o la de
llevar rápidamente las innovaciones al mercado (recursos y capacidades se cubren en más
profundidad en el capítulo 4);17 y más recientemente, una adaptabilidad superior –ya sea que
se dé por la administración de los ecosistemas del negocio o la capacidad de leer señales en el
ambiente y anticiparse a las oportunidades antes que los rivales (temas que se cubren con
mayor profundidad en el capítulo 6).18
La prueba de desempeño: Está la estrategia produciendo un buen desempeño organiza-
cional? La señal de una buena estrategia es un sólido desempeño organizacional. Los indica-
dores de desempeño normalmente indican medidas de rentabilidad y fortaleza financiera,
como rendimiento sobre el capital o la calificación de crédito de la organización, o medidas de
fuerza competitiva y posición en el mercado, como participación en el mercado o número de
referencias de los consumidores. Un desempeño financiero por arriba del promedio o ganan-
cias en la participación del mercado, posición competitiva o rentabilidad son síntomas de una
buena estrategia. Otras medidas también pueden ser un fuerte indicador del éxito como la
satisfacción de los consumidores, la rotación del personal, la eficacia de los procesos internos
y el desarrollo de nuevos productos y servicios (véase en el capítulo 2 una explicación más
amplia del balanced scorecard).19 Las expectativas de los principales grupos interesados son
también un elemento importante de la prueba de desempeño, porque los más poderosos fre-
cuentemente serán los que influyan o determinen los objetivos contra los cuales se mida el
desempeño y, por tanto, lo que constituye el éxito. Por ejemplo, es probable que los inversio-
nistas de capital privado tengan mayor influencia sobre las medidas de desempeño financiero,
o los donadores importantes a un fondo de beneficencia pueden ser fundamentales para deter-
minar algunos de los objetivos estratégicos de la organización.
Los administradores pueden aplicar las mismas preguntas cuando evalúan estrategias propues-
tas o ya existentes. Se deben desechar aquellas nuevas iniciativas que parezcan no ajustarse a las
situaciones interna y externa de la organización, sin darles tiempo a fructificar. Se deben revisar
periódicamente las estrategias existentes para verificar que conservan un buen ajuste, ofrecen una
ventaja competitiva y están contribuyendo a un desempeño por arriba del promedio o a las mejo-
ras en dicho desempeño. Las organizaciones sin fines de lucro y otras organizaciones similares
podrán hacer un uso efectivo de la primera prueba, pero tendrán que hallar medidas equivalentes
para las otras dos pruebas.

Por qué el diseño y la ejecución de la estrategia son

tareas importantes
Las organizaciones de alto desempeño casi siempre tienen estrategias bien diseñadas y bien
ejecutadas. Aun cuando se ha visto en este capítulo que las estrategias son en realidad parte
receta y parte reacción, aportan dirección a la organización. Una buena estrategia animará y
orientará20 a todos aquellos que están conectados con la organización: personal, proveedores,
socios y consumidores, porque significará un mapa claro para el futuro. Una buena estrategia
también entrega un conjunto de acciones coherentes encaminadas a hacer que los consumido-
res se sientan comprometidos, ganar una ventaja competitiva y mejorar el desempeño. Una

17.  Se puede encontrar un enfoque alterno para evaluar la estrategia, revisada aquí en alguna medida, en Rumelt, R.
(1997) “The evaluation of business strategy”, en Mintzberg, H. y Quinn, J., The Strategy Process, Englewood Cliffs, NJ,
Prentice Hall.
18.  Reeves, M. y Deimler, M. (2011) “Adaptability: the real competitive advantage”, Harvard Business Review, julio-
agosto, pp. 134-141.
19.  Kaplan, R. y Norton, D. (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston, MA, Harvard
Business School Publishing.
20.  Puede verse una discusión más profunda de esta medida de una buena estrategia en Cummings, S. y Wilson, D.
(2003) “Images of strategy”, en Cummings, S. y Wilson, D. (eds.) Images of Strategy, Oxford, Blackwell, pp. 1-40.
 20 CAPÍTULO 1  ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

buena estrategia también ayudará a una organización a convencer a quienes aportan los fon-
dos, de que vale la pena apoyar lo que se planea. Las mejores estrategias permiten que una
organización alcance y mantenga una posición exclusiva en el mercado, aproveche las opor-
tunidades y los golpes de fortuna. Asimismo, permiten un análisis profundo de la situación,
apoyan las decisiones cruciales que hace la administración, coordinan las acciones y objetivos
que persiguen las distintas áreas de la organización y ofrecen normas claras para medir el
desempeño.

Buena estrategia + buena ejecución de la estrategia = buena administración

Así, el diseño y ejecución de la estrategia son funciones vitales de la administración.
El buen desempeño de una
Entre todas las cosas que los administradores realizan, nada afecta más fundamen-
organización es
talmente el éxito o fracaso final de una organización que lo bien que su equipo de
directamente atribuible al
administración señala la dirección en que la organización debe encaminarse, desa- calibre de su estrategia y
rrolla acciones estratégicas y enfoques de negocios efectivos, y emprende lo que la calidad de ejecución de
debe hacerse en el ámbito interno para conseguir día con día una buena ejecución la estrategia.
de la estrategia y la excelencia operativa. En verdad, una buena estrategia y una
buena ejecución de la estrategia son los síntomas más reveladores de una buena
administración. Los administradores no merecen una estrellita en la frente por diseñar una
estrategia potencialmente brillante para luego fallar en llevarla al cabo. Tampoco la buena eje-
cución de una estrategia mediocre merece un aplauso entusiasta. Por tanto, es imprescindible
usar el doble estándar de la formulación de una buena estrategia y una buena ejecución de dicha
estrategia para determinar si una organización está bien administrada. Mientras mejor se haya
concebido la estrategia de una organización y se ejecute con mayor competencia, más probable
será que la organización sea un jugador del más alto nivel en el mercado. En agudo contraste,
si una organización no tiene una dirección clara hacia donde se encamina, tiene una estrategia
fallida, o no puede ejecutar bien su estrategia, es una organización cuyo desempeño probable-
mente es malo, cuya supervivencia está en riesgo y cuya administración es bastante mediocre.

El camino hacia delante

La misión de este libro es ofrecer un panorama sólido de lo que todo estudiante de negocios y
aspirante a administrador necesita saber sobre el diseño y ejecución de la estrategia. Se explo-
rará qué es un buen pensamiento estratégico, describiremos los conceptos y herramientas
fundamentales del análisis estratégico y examinaremos los detalles del diseño y ejecución de
la estrategia. Los casos que se incluyen ayudarán a construir buenas habilidades en el diag-
nóstico de qué tan bien se realizan las tareas de formulación y ejecución de la estrategia, en
la toma de decisiones estratégicas y en la reflexión sobre la dirección global de la organiza-
ción y en dictar acciones para mejorar la estrategia o su entrega. En el proceso, esperamos
convencer al lector de que una excelente capacidad para el diseño y ejecución de la estrategia
es básica para administrar con éxito y es una habilidad que todo administrador debe poseer.
En el clima actual en que algunas industrias y mercados se han vuelto cada vez más dinámicos
y desordenados, esto es todavía más cierto que en el pasado. Lejos de negar la necesidad de
una estrategia, esto la vuelve aún más esencial.
Además, este libro también exige al lector que piense y cuestione algunos de los conceptos e
ideas claves en el campo de la estrategia. Hay más de 2 000 libros sobre esta materia, y su número
crece año con año. Presentar una receta que sirva para todos en el diseño y ejecución de su
estrategia, es menospreciar la complejidad y dificultad de predecir lo que frecuentemente se
encuentra en el ambiente que enfrentan los negocios y las organizaciones sin fines lucrativos.
Muchas de las ideas que se encuentran en el libro y las lecturas que se recomiendan, simplifican
el ambiente, las opciones disponibles para los administradores y la tarea de llevar la estrategia a
las acciones. Esto no significa que no puedan usarse en situaciones de la realidad, de hecho, su
misma sencillez es su cualidad principal ya que ofrece un panorama y algunos límites a los admi-
nistradores. Esto es importante porque, de otra manera, una sobrecarga de información puede
conducir a una falta de acción, al “parálisis por el análisis”. Sin embargo, conviene que adminis-
tradores y estudiantes entiendan las limitaciones de muchos de los modelos y marcos de análisis
comunes que frecuentemente encontrarán en el campo de estrategias. De modo que el lector
 Las seis des de la administración estratégica 21

hallará una serie de debates claves, enfoques prácticos y puntos de vista alternos en los capítulos
siguientes. Todos están diseñados para ayudarle a reflexionar sobre los conceptos que está
usando y aplicarlos mejor.
Las secciones restantes del libro están estructuradas usando un marco de referencia gene-
ral que se introdujo para esta segunda edición en respuesta a comentarios y a la retroalimen-
tación recibida.

Las seis des de la administración estratégica

Se puede concebir la administración estratégica como un concepto que abarca
seis dimensiones cruciales, cuatro de las cuales forman los elementos fundamenta- Concepto clave
les del proceso de estrategia (Diagnóstico, Dirección, Decisiones y Distribución) y La administración
dos de los cuales establecen el contexto dentro del cual se maneja ese proceso estratégica es el proceso
(Dinamismo y Desorden). Este marco general (véase la figura 1.3) proporciona el por el cual se diseña y
formato para los elementos restantes de este libro y se pretende que sirva como ejecuta la estrategia de
guía para ayudar a estructurar su reflexión sobre la administración estratégica, una organización.
más que como receta sobre la forma en que ese proceso debería llevarse al cabo.
Como se verá en el comentario que sigue, la práctica de la estrategia y lo que fun-
ciona en términos de proceso varía de acuerdo con el contexto.

Diagnóstico
Con el fin de entender la situación de una organización, se requiere un ­diagnóstico OA 1.1 
–tácito o explícito– del estado interno actual de la organización y su posición en Explicar por qué todas las
el contexto de su ambiente externo.21 Como se expresó antes en este capítulo, los organizaciones necesitan
administradores a menudo hablan de responder a la pregunta: “¿Cuál es nuestra una estrategia sólida para
situación actual?”, como el primer paso del proceso de administración estratégica. competir con éxito, y los
Sin embargo, como se usan diferentes formas de proceso en diversas organizacio- componentes claves que
nes, es importante reconocer que se requiere un diagnóstico, pero no siempre es comprende el proceso de
el primer paso. En algunos casos, el principio del proceso es la establecer la direc- administración
ción de la organización. El diagnóstico conlleva un cierto marco mental que,como estratégica.
término médico, lleva a los administradores a pensar en síntomas, medidas e his-
torias de caso. La identificación del problema o asuntos que enfrenta una organi-
zación puede entonces ayudar a los administradores a meditar en un tratamiento apropiado. Es
frecuente que se requiera simplificar la complejidad de la situación de una organización mediante
su clasificación (exactamente como un médico procedería para identificar un tipo de enferme-
dad).22 Esto aporta una guía al administrador sobre qué basar su pensamiento estratégico. Para
poder diagnosticar la situación, necesitamos entender las fortalezas y debilidades actuales de la
organización y su futuro potencial, temas que se cubrirán con mayor profundidad en el capítulo
4. También se requiere evaluar las oportunidades y amenazas externas con el fin de reflexionar
sobre el ajuste entre la organización y su ambiente, que es de lo que trata el capítulo 3. Pero para
extraer elementos de juicio que puedan llevarnos a una estrategia superior para la organización,
necesitamos también sacar los puntos clave, considerar diferentes rutas hacia el futuro y articu-
lar las consecuencias de nuestros hallazgos.

Dirección
En segundo término, para que una estrategia sea exitosa, tiene que tener algún elemento de
dirección. Como se vio antes en este capítulo, no es posible una estrategia plenamente emer-
gente, sin propósito evidente.23 La dirección podría tomar la forma de una posición unifica-
dora24 o podría ser de una perspectiva más amplia25 ligada al diagnóstico. Este aspecto de la
administración estratégica se verá frecuentemente en forma explícita en la misión, visión, valo-
res y objetivos de la organización, que se estudiarán en el capítulo 2. Sin embargo, el estilo de
liderazgo y la cultura pueden tener una función igualmente importante en este aspecto de la
formulación de la estrategia, que se cubrirá en el capítulo 11, así como lo puede tener una amplia

21.  Rumelt, R. (2011) “Good Strategy Bad Strategy”, Londres. Profile Books.
22.  Ibid.
23.  Mintzberg, H. y Waters, J.A. (1985) “Of strategies, deliberate and emergent”, Strategic Management Journal, 6:
257-272.
24.  Porter, M.E. (1996) “What is strategy?”, Harvard Business Review, 74(6): 65-67.
25.  Mintzberg, H. (1987) “The strategy concept 1: five Ps for strategy”, California Management Review, 30(1): 11-24.
 22 CAPÍTULO 1  ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

Alto Análisis
externo Resumen y
Análisis
interno consecuencias

Medición DIAGNÓSTICO Estilo de

liderazgo
Desarrollo
de recursos Cultura

DISTRIBUCIÓN
Arquitectura

DIRECCIÓN
corporativa Visión, misión,
Dinamismo

Redes y
* objetivos

ecosistemas Manejo de terceros

Distribución interesados
de recursos
¿Cómo Dónde
fondearlo? DECISIONES competir
¿Qué opciones ¿Cómo
elegir? ¿Con quién competir?
trabajar?
Bajo Desorden Alto

FIGURA 1.3  Las seis des de la administración estratégica

gama de terceros interesados. En algunas organizaciones, esto puede verse como el punto de
partida de su estrategia, ya que guía todos los demás aspectos de su proceso y operaciones. Hay
un traslape con el elemento de diagnóstico porque la cultura y el estilo de liderazgo son áreas
que también deben incorporarse en una auditoría o análisis de los recursos y capacidades inter-
nas de la organización. De manera similar, la presencia y el protagonismo de diferentes grupos
de terceros interesados26 son algo que los administradores sagaces deben tomar en cuenta
cuando consideran los aspectos políticos de su proceso de estrategia. Los terceros interesados
también causan un impacto en el proceso de toma de decisiones, así que es, adecuado que haya
un traslape entre este aspecto de la administración estratégica y el siguiente elemento
fundamental.

Decisiones
A continuación, se requiere que haya una decisión o un conjunto de decisiones. Como señala
Mintzberg27 la estrategia puede ser un “patrón en una corriente de decisiones”. Las decisiones
pueden versar sobre la selección del dominio28 – o dónde competir – y también de navegación
en el dominio – o cómo competir. Se cubrirán estos aspectos del proceso en los capítulos 5 a 8.
El hecho de que una organización elija competir puede visualizarse también como parte del ele-
mento de dirección de la administración estratégica, ya que esto puede determinar los límites para
las unidades de negocios en una forma similar a una misión o visión, que establecen límites para
toda la organización. La creciente importancia de las redes y las estrategias que se refieren a más
de una organización, significa que los administradores también necesitan pensar en aquéllos con
quienes van a trabajar. Por último, las decisiones normalmente provienen de un conjunto de
opciones, una o más de las cuales debieran recomendarse con justificación que las respalde. Es
probable que el proceso de evaluación incluya la factibilidad,29 o sea, tomar en cuenta la forma en
que se financiará y pondrá en práctica la opción elegida, lo cual lleva a la cuarta dimensión del
proceso, con la que se traslapa.

26.  Mitchell, R., Agle, B. y Wood, D. (1997) “Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the
principle of who and what really counts”, Academy of Management Review, 22(4): 853-886.
27.  Mintzberg, H. (2007) Tracking Strategies: Toward a General Theory, Oxford: Oxford University Press.
28.  Bourgeois, L. (1986) “Strategic Management: From Concept to Implementation”, Forth Worth, TX, Dryden Press.
29.  Rumelt, “The evaluation of business strategy”
 Las seis des de la administración estratégica 23

Alto

Dinamismo
Diagnóstico Dirección

Proceso de
estrategia
tradicional

Distribución Decisiones

Bajo Desorden Alto

FIGURA 1.4  El proceso de estrategia tradicional, en que cada etapa se realiza en orden
puede ser adecuada en contextos de movimiento más lento, menos volátiles

Alto

Dirección

Realidad más
confusa
Diagnóstico
Dinamismo

Decisiones
Distribución

Bajo Desorden Alto

FIGURA 1.5  La realidad es que la mayoría de las industrias muestra un nivel moderado de
dinamismo y volatilidad/incertidumbre, y esto conduce a elementos más emergentes del
proceso de estrategia, aun cuando la planeación formal todavía puede ser una actividad
central.
 24 CAPÍTULO 1  ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

Alto Proceso de
alta
velocidad
Diagnóstico Dirección

Decisiones
Decisiones

Distribución
Dinamismo

Decisiones Decisiones

Bajo Desorden Alto

FIGURE 1.6  Las organizaciones en ambientes hipercompetitivos o de alta velocidad a menudo

muestran procesos muy rápidos de toma de decisiones estratégicas, sostenidos por un
conjunto simple de reglas. El diagnóstico podría llegar después de que se ha tomado una
decisión intuitiva. Los administradores en estos ambientes tienden a guiarse por un fuerte
sentido de dirección, pero menos detallado.

Distribución (entrega)
Una estrategia exitosa necesita ejecutarse y arrojar resultados, así que también se necesita la
­distribución contra una serie de metas y objetivos. Poner una estrategia en acción demanda que
los administradores distribuyan recursos, establezcan y manejen redes y ecosistemas dentro y fuera
de la organización, y en algunos casos modifiquen la arquitectura corporativa en términos de estruc-
tura, procesos, sistemas, políticas e incluso la cultura, para asegurarse de que todos estos elementos
apoyan la ejecución de la estrategia elegida. Se cubrirán estos aspectos en los capítulos 10 y 11. Las
organizaciones pueden requerir también el desarrollo de recursos y habilidades nuevas y existentes
para poder efectuar dicha entrega. Determinar el valor de estos cambios a los activos y habilidades
de la organización y otras medidas relativas al desempeño de la estrategia también formará parte
de la siguiente ronda del diagnóstico, por tanto, hay un traslape entre estas áreas de actividad.

Dinamismo
Los dos elementos contextuales del marco de las seis des tienen importancia tanto para el ambiente
externo como para el proceso de estrategia. Insistir con una estrategia frente a cambios significa-
tivos en la organización o su ambiente, pueden llevar al declive y al fracaso en el largo plazo, no
importa que sea efecto de la falta de rumbo estratégico, rigideces esenciales (véase el capítulo 4)
u otros factores. Los contextos hipercompetitivos o de alta velocidad requerirán un más alto grado
de dinamismo en comparación con ambientes más estables y más fáciles de predecir. Esto podría
significar que el elemento de dirección del proceso de estrategia es más significativo, ya que la
investigación ha encontrado que este elemento apoya los enfoques caracterizados por el uso de un
conjunto de reglas simples que conceden a los administradores la flexibilidad que necesitan para
explotar nuevas oportunidades y responder a amenazas en rápido desarrollo.30 Se requiere dina-
mismo en cada una de las otras cuatro dimensiones. Por ejemplo, se ha criticado tanto a la visión
basada en recursos como a las técnicas tradicionales de análisis de la industria por ofrecer un

30.  Sull, D. y Eisenhardt, K. (2012) “Simple rules for a complex world”, Harvard Business Review, septiembre, pp.
68-74.
 Resumen y puntos clave del capítulo 25

enfoque estático. Al agregar herramientas y técnicas más dinámicas, como planeación de escena-
rios, análisis de capacidades dinámicas o trayectorias de la industria (que se cubren en los capítu-
los 3 y 4), los administradores pueden entender su contexto actual y también obtener información
sobre estado futuro tanto del ambiente interno como el externo en que opera su organización. El
dinamismo se representa como una flecha que apunta a ambos lados porque es un continuo que va
de ambientes de alta velocidad a otros de menor velocidad. El contexto es un factor importante
para determinar cómo debe responder la organización a su ambiente, por ejemplo, en ambientes en
que los cambios son más lentos, el cambio incremental a los recursos es adecuado y necesario,
pero en ambientes más dinámicos, la base de recursos de la empresa tendrá que ser renovada con
mayor rapidez y en mayor medida, por lo que se requerirá un cambio más revolucionario.31

Desorden
La velocidad es un factor contextual que los administradores necesitan considerar,si bien las indus-
trias dinámicas no son siempre difíciles de predecir o complejas. La industria de la moda ha visto
siempre una rápida rotación de sus productos conforme cambian los gustos de los consumidores y
los diseñadores establecen las tendencias para cada estación, pero muchos de los jugadores siguen
siendo los mismos y explotan los mismos recursos, capacidades y relaciones. Otras industrias
están sujetas a cambios mucho más perturbadores, a menudo impulsados por factores macroam-
bientales, como la tecnología y la legislación. Al igual que con el dinamismo, el desorden puede ser
tanto interno como externo al proceso de toma de decisiones. Un alto nivel de desorden indica un
contexto volátil y difícil de predecir, dentro del cual se debe manejar el proceso de estrategia. Una
industria compleja y de desarrollo no lineal, requiere un enfoque diferente de estrategia, a uno que
sea relativamente simple y predecible.32 En lo interno, un enfoque ordenado a la estrategia puede
indicar un proceso de estrategia más deliberado, en tanto que otro proceso con menos orden puede
ser visualizado como más emergente y experimental.
La combinación de ambos elementos contextuales del marco, nos ofrece una guía al tipo de
ambiente dentro del cual se formula la estrategia, y el proceso que podría ser necesario para
desarrollar dicha estrategia. Es probable que un bajo dinamismo, un contexto de bajo desor-
den favorezcan un proceso tradicional de estrategia, ya que el cambio es progresivo e incre-
mental, en tanto que un contexto altamente dinámico, de mucho desorden o un contexto difícil
de predecir, requerirá un enfoque mucho menos estructurado con los administradores, dado
que mucho más flexibilidad y autonomía para actuar como cambio, es más radical e indicativo
de la hipercompetencia.33, 34

Resumen y puntos clave del capítulo

Las tareas de diseñar y ejecutar las estrategias de la organización son el alma y corazón
del manejo de un negocio y de llegar a la victoria en el mercado. Los puntos claves de
este capítulo incluyen los siguientes:
1. La estrategia de una organización consiste de la dirección dominante que establecen
los administradores, más los movimientos competitivos y enfoques de negocios que
estén aplicando para competir con éxito, mejorar el desempeño y hacer crecer el
negocio.
2. El impulso central de la estrategia de una organización es emprender acciones para
construir y fortalecer la posición competitiva y el desempeño financiero de la
organización, al competir en forma diferente de sus rivales y ganar una ventaja
competitiva sostenible sobre ellos.
3. Una organización alcanza una ventaja competitiva sostenible cuando puede satisfacer
las necesidades de los consumidores con mayor eficacia o eficiencia que sus rivales,

31.  Ambrosini, V., Bowman, C. y Collier, N. (2009) “Dynamic capabilities: an exploration of how firms renew their
resource base” British Journal of Management¸ 20. ´pp. S9-S24.
32.  Levy, D. (1994) “Chaos theory and strategy: theory, application, and management implications” Strategic Manage-
ment
Journal, 15: 167-178.
33.  D’Aveni, R. (1994) “Hupercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering”, Nueva York, The Free
Press.
34.  McGahan, A. (2004) “Hos industries change”, Harvard Business Review, octubre, pp. 86-94
26 CAPÍTULO 1  ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

y cuando la base para ello es duradera, a pesar de los mejores esfuerzos de los
competidores para igualar o superar esta ventaja.
4. La estrategia de una organización suele evolucionar en el curso del tiempo, como una
mezcla de (1) acciones proactivas y deliberadas de parte de los administradores de la
organización para mejorar la estrategia, y (2) respuestas reactivas, adaptables y
emergentes, según se requieran ante situaciones no anticipadas y nuevas condiciones
en el mercado.
5. Un modelo de negocios de la organización es la historia que la organización repite
sobre la forma en que la estrategia le permitirá ganar dinero. Contiene dos elementos
cruciales: (1) la propuesta de valor para el consumidor – un plan para satisfacer los
deseos y necesidades de los consumidores a un precio que éstos consideren un
buen valor; y (2) el modelo de operación un plan para la estructura de costos que
permita que la organización entregue la propuesta de valor al consumidor y gane
dinero. En efecto, el modelo de negocios de una organización establece la lógica
económica para ganar dinero en un negocio particular, dada la estrategia actual de la
organización.
6. Una buena estrategia aprobará tres pruebas: (1) de ajuste (externo, interno y
consistencia dinámica); (2) de ventaja competitiva (una ventaja competitiva duradera),
y (3) de desempeño (desempeño destacado en el mercado y financiero).
7. El diseño y la ejecución de la estrategia son funciones esenciales de la
administración. Lo bien que se desempeñe una organización y el grado de éxito en el
mercado son hechos directamente atribuibles a la calidad de su estrategia y lo bien
que se ejecute la misma.
8. El contexto en que una estrategia se desarrolla (el nivel de dinamismo y desorden)
tendrá un impacto sobre el tipo de proceso utilizado. Los cuatro componentes básicos
(diagnóstico, dirección, decisiones y distribución) seguirán siendo los mismos, pero
cambiará la forma en que estén configurados.

Caso de cierre
ADIDAS Y NIKE ¿QUIÉN GANARÁ
LA CARRERA HACIA LA
CUMBRE?
Fundado en 1948 por Adi Dassier, Adidas, el gigante
de artículos deportivos, había sido siempre un inno-
vador en su campo. La empresa nació como resul-
tado de un conflicto entre los hermanos Dassier, Rudi
y Adi, que comenzaron primero fabricando zapatos
deportivos en la década de 1920 en Herzogenaurach,
Baviera. Sus zapatos introdujeron muchas de las
características que ahora son comunes en el calzado
deportivo, desde spikes y apoyos para el arco del pie
hasta innovaciones en su promoción y venta, como
regalar zapatos a los atletas antes de los Juegos
Olímpicos de 1936. Después de la separación con
Rudi (que fundó su propia empresa, Puma), Ami Das-
sier acumuló más de 700 patentes.
La empresa entró al mercado de la ropa deportiva
en los setentas, usando su distintivo logo de tres
barras en sus playeras, sudaderas y otra ropa depor-
tiva, que rápidamente se convirtieron en artículos
comunes entre los adolescentes europeos y estado-
unidenses. Sin embargo, después de años de éxito
olímpico y crecimiento en el mercado (casi 80% de
los atletas en los Juegos Olímpicos de Munich en
1972, usó zapados de Adidas). De repente, Adidas
tuvo un fuerte rival en la forma de un jugador de
nuevo ingreso al mercado, Nike. Para 1974, Nike se
había convertido en el zapato de entrenamiento de
mayor venta en Estados Unidos y amenazaba el
dominio de Adidas en otros mercados. En 1990, Adi-
das cayó hasta un octavo lugar en el mercado esta-
dounidense, con solo 2% del mercado. En 1993,
Robert Louis-Dreyfus, un ejecutivo de publicidad fran-
cés, dirigió una operación de compra y comenzó a
tratar de revertir la situación de la empresa.
Louis-Dreyfus alcanzó un éxito dramático con la
compañía en tiempo récord. Con el reconocimiento del
poder de los deportistas populares, firmó patrocinios
con gente similar a Anna Kournikova y David Beckman.
Sin embargo, la empresa también se había extraviado
en otras áreas. Se introdujeron nuevos estilos en
todas las líneas de productos, así como una serie de
lanzamientos de nuevos productos. A finales de 1994,
la empresa se movió hasta el tercer lugar en el mer-
cado mundial y recuperó algo del terreno perdido
frente a su super-rival, Nike. Louis-Dreyfus planeó el
siguiente movimiento para seguir cerrando la brecha.

Utilizando sus conexiones, el CEO de Adidas
negoció la adquisición de la firma francesa de equipa-
miento deportivo Salomon, S.A., por 1 500 millones
de euros en 1998. Esto permitió a la firma destituir a
Reebok en el segundo lugar en la industria, pero aún
un poco por detrás de Nike. La compra de la firma
francesa también trajo una serie de marcas deporti-
vas clave en la cartera de Adidas y le permitió ir más
allá de los zapatos y la ropa deportiva: TaylorMade
vendió equipo de golf; Mavic, piezas de bicicleta de
alto rendimiento; Bonfire hizo ropa de esquí; y Cliché,
equipo de patinetas. Sin embargo, la adquisición
pronto comenzó a deshacerse. El elemento de equi-
pamiento de la industria del deporte no formaba
parte del negocio principal de Adidas y la falta de
habilidades y experiencia de la empresa en esta área
comenzó a notarse. Las marcas recién adquiridas
tuvieron un mal desempeño, lo que provocó una pér-
dida de 164 millones de dólares en 1999 y una
reducción en el precio de las acciones. No se materia-
lizó el incremento de utilidades previsto por
Louis-Dreyfus de 20-25%, una vez que quedó claro
que los sectores en que había entrado, como el golf
y los deportes de invierno, estaban a la baja.
Louis-Dreyfus renunció en 2000 y fue sustituido por
Herbert Hainer, el director de marketing del grupo.
Hainer usó los métodos probados y comprobados
de más patrocinios, nuevos productos y nuevos dise-
ños, así como el recorte de costos mediante una
administración más sabia de la cadena de suminis-
tros, para devolver a la compañía al camino de las
utilidades. También se centró en los canales al mer-
cado, incrementando el número de tiendas propiedad
de la compañía, donde los márgenes podían ser
mucho más altos y había más control sobre la forma
en que la mercancía se almacenaba y vendía. Pero no
fue sino hasta 2003 que las utilidades por acción
escalaron de vuelta al nivel que tenían antes de las
adquisiciones. El precio de la acción en sí no se recu-
peró sino hasta un año después. A pesar de esta
actividad, los negocios de Salomon siguieron
teniendo un desempeño bastante por debajo de las
expectativas, con la excepción de la unidad de equi-
pos de golf, TaylorMade. En 2005 se tomó la deci-
sión de vender los negocios de deportes de invierno
y de bicicletas a Amer Sports en 485 millones de
euros.
Aunque esto pudiera parecer que era un descenso
humillante, el nuevo CEO reveló que era el primer paso
en un audaz proyecto de reestructuración, y anunció que
Adidas planeaba adquirir Reebok International (incluida la
marca Rockport) en 3.1 mil millones de euros. Hainer
esperaba que este movimiento cerrara finalmente la bre-
cha con Nike. Muchos analistas dudaron, y seis meses
después de la adquisición, que llegó hasta 2006, Adidas
se desprendió de una de las marcas que había com-
prado, la ropa de golf Greg Norman. La compañía se
reestructuró en tres unidades en 2008, Reebok, Adidas
y la de golf, TaylorMade-Adidas. Cada negocio siguió
estrategias similares donde la innovación y el lanza-
miento de nuevos productos estaban en el centro. La
Caso de cierre 27
compañía siguió expandiendo sus propios espacios de
ventas al menudeo y patrocinando una amplia variedad
de atletas y actos deportivos. En 2015 poseía y operaba
más de 1700 tiendas en todo el mundo.
Adidas siempre había sido fuerte en Europa, pero
Reebok anticipaba ahora ganar participación en el
mercado en Norteamérica, y tenía planes para supe-
rar a Nike en Sudamérica para fines de 2010. En
otros mercados emergentes, como China, Europa
Oriental, Rusia e India, Adidas había superado el cre-
cimiento de rivales como Nike ya en 2012. Sin
embargo, las bajas ventas de Reebok en 2012 lleva-
ron a advertencias en las utilidades en 2013, a pesar
de los Juegos Olímpicos y Euro 2012. Un presunto
fraude en India dañó más la imagen de marca de Ree-
bok. El empleo exitoso de medios sociales (Adidas
Originals en Facebook) y nuevos productos orienta-
dos a la moda de Adidas, como Y-3 y NEO metieron a
la empresa a la competencia con nuevos rivales,
como H&M y Zara. La compañía también pareció
haber perdido contacto con los consumidores esta-
dounidenses y para 2015 se había deslizado en ese
mercado hasta el tercer lugar, después de Under
Armour. Problemas en el mercado ruso y una baja
global en ventas de la ropa y equipos para golf tam-
bién llevaron a pobres resultados en 2014, cuando
las utilidades bajaron a 961 millones de 1.233 mil
millones de euros en 2013, a pesar de un incremento
de 2% en las ventas del grupo en ese periodo.
En 2015, Hainer lanzó una estrategia a cinco
años para revertir la situación de la empresa: “Crear
lo nuevo”, enfocada en incrementar la velocidad de
llegada de los nuevos productos al mercado, para
asegurarse de que la empresa no perdiera los cam-
bios de tendencias en el elemento de la moda de su
negocio; trabajar más de cerca con consumidores y
atletas sobre el diseño y producción a la medida de
los artículos; y enfocar sus esfuerzos de marketing y
patrocinio en seis ciudades globales: Los Angeles,
Nueva York, Londres, París, Shanghai y Tokio.
Nike fue fundada por el entrenador deportivo Bill
Bowerman y el corredor universitario Phil Knight en
1964, con el propósito de fabricar mejores zapatos
para los corredores. Conocida al principio como Blue
Ribbon Sports, la empresa comenzó distribuyendo
zapatos para correr de manufactura japonesa, hechos
por Tiger Onitsuka (hoy Asics). Aunque su primera
patente no se aseguró sino hasta 10 años después,
la compañía siguió con una cadena de éxitos, como
la suela exterior de waffle y Nike Air, y rápidamente
se convirtió en el jugador dominante en el mercado
estadounidense de zapatos deportivos.
Gran parte del éxito inicial de Nike fue focalizado y
limitado a los mercados norteamericanos. Sin
embargo, para fines de la década de 1980, la empresa
comenzó una serie de adquisiciones planeadas para
construir una cartera de marcas y productos similares
a algunos de sus rivales europeos. Nike compró Cole
Haan en 1988 y Bauer Hockey en 1994. En 2002 la
compañía ingresó al mercado de ropa para surfismo
con la adquisición de Hurley International. La
28 CAPÍTULO 1  ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
estrategia de Nike de comprar otras empresas se ace-
leró después de 2000, con la compra de Converse en
2003, Starter en 2004 y, por último, Umbro en 2008.
Nike manejó activamente su cartera, y donde las
perspectivas no ofrecían crecimiento del mercado, se
deshacía de las marcas: Starter en 2007, Bauer Hoc-
key en 2008, porque el mercado de hockey sobre
hielo en Estados Unidos se veía estático, luego Umbro
en 2012 y más recientemente Cole Haan en 2013.
Aunque algunos de los negocios que se habían divi-
dido en equipos, calzado y ropa seguían en el centro
de las operaciones de la compañía. Nike Golf, que
producía pelotas, bolsas y otra parafernalia golfística,
era la principal excepción en esto.
Los cambios más recientes de la compañía esta-
ban ligados a artículos que la gente utiliza, pero vincu-
lados a aplicaciones y servicios de tecnología. Por
ejemplo, la Fuel Band, lanzada en 2012, era una tec-
nología portable que registraba los movimientos de
las personas durante el día, permitiéndoles bajar los
datos a una computadora o telefóno inteligente para
ayudarlos en sus programas de entrenamiento y
acondicionamiento físico. Era la clase de productos
que Apple o Google podrían haber fabricado, y des-
pués de que registró fuertes ventas, fue imitada por
compañías de tecnología como la empresa coreana
LG.
Nike había hecho participar siempre a atletas en
el diseño de sus productos, dados los estrechos
vínculos que Bowerman y Knight tenían con los
deportes universitarios en EE.UU. Al principio, los
prototipos se fabricaban frecuentemente usando
cualquier cosa que tuvieran a la mano (como la plan-
cha de la esposa de Bill Bowerman, que se empleó
para hacer la primera suela de hule de estilo parrilla
(waffle) en 1971) y luego los entregaban a corredo-
res universitarios para que los probaran. Sin
embargo, conforme la compañía crecía, se formalizó
gran parte del trabajo de desarrollo. Para 2016, la
empresa empleaba un número significativo de espe-
cialistas en una amplia variedad de campos, desde
la biomecánica hasta la química, fisiología del ejerci-
cio y diseño del producto. Nike todavía hacía partici-
par a los usuarios de sus productos mediante una
serie de comités de investigación y juntas asesoras,
lo que significaba que se mantenía la conexión con
grupos de deportes por conducto de entrenadores y
deportistas. Los médicos interesados también parti-
cipaban en comités, que incluían pediatras y ortope-
distas. Buena parte del desarrollo de productos de
Nike se basaba en datos generados en el laboratorio
de investigación deportiva de Nike en su campo de
Portland, así como sus asociaciones con distingui-
das universidades en Estados Unidos, Asia y Europa.
Las ideas así generadas se pasaban luego a la
“cocina de innovación” que las desarrollaba para lle-
gar a productos reales anticipándose a las necesida-
des del consumidor. Un ejemplo práctico de esto fue
el zapato Nike Free desarrollado en 2004/2005.
Este zapato se inspiró en el régimen de entrena-
miento a pie descalzo de algunos atletas en la uni-
versidad de Stanford, lo que llevó a un proyecto de
investigación sobre por qué estos corredores tenían
mejor desempeño y a desarrollar un calzado que imi-
taba los efectos de la carrera a pie desnudo.
Así como en la administración de su cartera y en
la innovación, Nike ha mostrado también una habili-
dad considerable en su marketing estratégico. El uso
de patrocinios y marcas la ha separado siempre de su
competencia en términos de imagen. La marca Nike y
su distintivo logo aparecieron por primera vez a princi-
pios de la década de 1970, y el patrocinio de otro
atleta con base en Oregon, Steve Profontaine, hizo
que la marca adquiriera una prominencia nacional. La
empresa pasó luego a establecer vínculos con otras
estrellas deportivas, como Michael Jordan, pero tam-
bién apoyó a nuevos jugadores antes de que llegaran
a la cima, como Tiger Woods. Los estrechos vínculos
de la empresa con el deporte y los atletas se traduje-
ron en que frecuentemente estuviera en una posición
fuerte para identificar a estas “estrellas” del futuro.
En 2015 Nike apoyó a casi cuatro veces más atletas
en Estados Unidos en comparación con Adidas.
En términos de la estructura de la empresa, Nike
había subcontratado la mayor parte de su manufac-
tura, incluso en sus años iniciales, y al final terminó
contratando empresas en Tailandia, Indonesia, Cam-
boya, México y otros países. Aunque por varios años
la han perseguido acusaciones de aprovecharse del
trabajo infantil y de impulsar condiciones de explota-
ción como resultado de estos arreglos. Sin embargo,
siempre ha mantenido ligas estrechas con los consu-
midores, con puntos de venta propios casi desde el
principio. Esto siguió con el desarrollo de ventas al
menudeo en línea directas al consumidor. La
empresa controlaba 931 puntos de venta en 2015,
pero vendía al mayoreo a muchos miles de tiendas
en más de 190 países, lo que la convierte en la
mayor vendedora de ropa deportiva del mundo.
Para 2015 Nike había alcanzado un volumen de
negocios de 30.6 mil millones de dólares, lo que
quiere decir que pudo mitigar algunos de los factores
de descontrol en su ambiente externo. Su capacita-
ción de mercado era 86.2 mil millones de dólares lo
que contrasta con la de Adidas de solo 17.1 mil
millones de dólares.
PREGUNTAS
1. Con la figura 1.1 identifique el patrón de acciones
para cada estrategia de la organización. ¿Cuándo
son similares y cuándo son diferentes?
2. ¿Qué evidencia existe de que alguna de estas dos
organizaciones ha modificado su estrategia en
respuesta a cambios en el ambiente externo?
3. Aplique las tres pruebas de una buena estrategia
a las dos organizaciones. ¿Cuál satisface mejor
los criterios?
Fuentes: Adidas – informes anuales, 2010, 2011, 2012,
2013, 2014, 2015; Nike – informes anuales, 2010, 2011,
2012, 2013, 2014, 2015.
 Ejercicios para el simulador bsg 29

VERIFICACIÓN DE LOS EJERCICIOS DE APRENDIZAJE

OA 1.1, OA 1.2
1. Vaya a www.rolls-royce.com, haga clic en la sección de inversionistas y explore los informes
anuales y estados financieros más recientes, para ver si puede identificar los elementos
claves de la estrategia de la organización. Use el marco de análisis de la figura 1.1 para
ayudarse a identificar estos elementos claves. ¿Qué enfoque para ganar una ventaja
competitiva parece haber emprendido Rolls-Royce.

OA 1.1, OA 1.2, OA 1.5

2. Con base en lo que usted conoce sobre la industria de bebidas, ¿le parece que la estrategia
de SABMiller, según lo describe la Cápsula ilustrativa 1.1 se ajusta bien a las condiciones
de la industria y la competencia? ¿Parece que la estrategia se orienta a tener una ventaja
en costos, a ofrecer características diferenciadoras, atender las necesidades exclusivas de
un nicho pequeño de mercado, o a ser el proveedor de mejor costo? ¿Qué hay de los
elementos de acción de la estrategia de SABMiller que son consistentes con su enfoque de
ventaja competitiva? A partir de la información que se proporciona, ¿qué pruebas de una
buena estrategia aprueba la estrategia de SABMiller?

EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG

Estos ejercicios son para desarrollarse con el simulador Business Strategy Game, el cual es
una herramienta de aprendizaje adicional que se vende por separado. Si está interesado en
adquirirla, consulte con su consultor de McGraw-Hill Education local.
Este capítulo analiza tres preguntas que deben responder los administradores de
organizaciones de todos tamaños:
1. ¿Cuál es nuestra situación actual?
2. ¿A dónde queremos ir desde aquí?
3. ¿Cómo vamos a llegar allí?
Después de que lea la Guía del participante o el Manual del jugador para el ejercicio de
simulación de estrategias en que participará en este periodo académico, usted y sus
compañeros administradores deben presentar respuestas breves de uno o dos párrafos a estas
tres preguntas antes de que entren a su primer grupo de decisiones. Aunque la respuesta del
equipo de administradores a la primera de las preguntas se puede desarrollar a partir de la
lectura del manual, la segunda y la tercera preguntas requerirán colaborar en una discusión
entre los miembros del equipo de administración de su organización sobre la forma en que
usted pretende manejar la organización que se le ha encomendado.

OA 1.1, OA 1.2
1. ¿Cuál es la situación actual de nuestra organización? Una respuesta sustancial a esta
pregunta debe cubrir los siguientes aspectos:
• ¿Está su organización en una posición competitiva buena, promedio o débil frente a
organizaciones rivales?
• ¿Parece estar su organización en una buena condición financiera?
• ¿Qué problemas tiene su organización que ameritan atenderse?
2. ¿A dónde queremos llevar la organización durante el tiempo que nos corresponda dirigirla?
Una respuesta completa a esta pregunta debe revelar algo sobre cada uno de los siguientes
aspectos:
30 CAPÍTULO 1  ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

• ¿Qué metas o aspiraciones tiene usted para su organización?

• ¿Por qué razones quiere usted que la organización sea conocida?
• ¿Qué participación de mercado le gustaría que su organización tuviera después de las
primeras cinco rondas de decisiones?
• ¿Por qué cantidad o porcentaje le gustaría que se incrementaran las utilidades totales de
la organización al llegar al término de la ronda final de decisiones?
• ¿Qué clase de resultados de desempeño constituyen para usted y sus compañeros
administradores una señal de que están manejando bien la organización?

OA 1.3, OA 1.4
3. ¿Cómo vamos a llegar allí? Su respuesta debe abarcar los siguientes aspectos:
• ¿Cuál de los enfoques básicos de estrategia y competitivos analizados en este capítulo
cree que tiene mayor sentido adoptar?
• ¿Qué clase de ventaja competitiva sobre los rivales tratará de alcanzar?
• ¿Cómo describiría el modelo de negocios de la organización?
• ¿Qué clase de acciones apoyarán estos objetivos?
 Lecturas recomendadas 31

Lecturas recomendadas
Textos clásicos:
• Collis, D. y Rukstad, M.F. (2008) “Can you say what your strategy is?” Harvard Business Review, 86(4), abril: 82-90.
Este artículo se centra en la necesidad de desarrollar estrategias que puedan comunicarse fácilmente a cualquier
persona en la organización. Los autores argumentan que los tres componentes claves de una buena estrategia son
objetivo, alcance y ventaja, o fines, dominio y medios.
• Mintzberg, H. y Waters, J.A. (1985) “Of strategies, deliberate and emergent”, Strategic Management Journal, 6, 257-
272. A diferencia de muchos artículos sobre estrategia, éste se centra en los diferentes procesos y enfoques que las
empresas adoptan para desarrollar sus estrategias y, desde ese punto de vista, es todavía una lectura recomendable.
• Mintzberg, H. (1987) “The strategy concept 1: five Ps for strategy”, California Management Review, 30(1): 11-24. Este
ensayo capta muy bien algunas de las diferentes facetas de la estrategia; aunque en momentos es un poco teórico,
aporta una buena herramienta para el debate en clases iniciales de estrategia, tanto para MBAs como para estudiantes
universitarios.
• Porter, M.E. (1996) “What is strategy?” Harvard Business Review, 74(6), noviembre-diciembre; 61-78. Este es uno de
los textos clásicos sobre esta materia, plantea un argumento muy persuasivo sobre la estrategia como posición;
aunque ya es un poco antiguo, puede usarse para estimular una discusión crítica sobre la ventaja competitiva.
Lecturas más avanzadas:
• Camillus, J.C. (2008) ‘Strategy as a wicked problem’, Harvard Business Review, mayo, pp. 98–106. En este artículo se
revisan las incertidumbres inherentes a la estrategia, se explora el trabajo de Rittell y Webber sobre problemas
siniestros y se revisa cómo una estrategia efectiva puede domarlos. Los ejemplos van más allá de enfoques
tradicionales para analizar el ambiente externo.
• Sull, D. y Eisenhardt, K. (2012) “Simple rules for a complex world”, Harvard Business Review, septiembre, pp. 68-74.
Este trabajo es una actualización del ensayo de los autores sobre la estrategia como reglas simples; demuestra
también cómo se puede adaptar el proceso de la estrategia a ambientes de alta velocidad.
CAPÍTULO DOS
Dirección del proceso de diseño y
ejecución de la estrategia

Si no sabes dónde vas, cualquier camino te llevará allí.

El gato de Chesire a Alicia
Lewis Carroll, Alicia en el país de las maravillas

Una buena meta es como un ejercicio vigoroso: hace que te estires.

Mary Kay Ash
Fundadora de Mary Kay Cosmetics

Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de…

OA 2.1 Saber las razones por las que es importante que los administradores tengan una
clara visión estratégica de hacia dónde necesita dirigirse una organización y por
qué.
OA 2.2 Entender la importancia de establecer objetivos tanto estratégicos como
financieros.
OA 2.3 Entender las razones por las que las iniciativas estratégicas que se toman a
diversosniveles de la organización deben coordinarse estrechamente para alcanzar
las metas de desempeño.
OA 2.4 Adquirir conciencia de lo que una organización debe hacer para alcanzar la
excelencia operativa y ejecutar su estrategia con eficiencia y eficacia.
OA 2.5 Adquirir conciencia de las funciones y responsabilidades del consejo de
administración en el proceso de administración estratégica.
Caso de apertura
ESTABLECIMIENTO DE METAS: EL FRACASO DE NOKIA EN EL
MUNDO INALÁMBRICO
La compañía finlandesa Nokia fue alguna vez una fuerza dominante en el mundo. Orma Olilla, que asumió
la dirección general en 1992, puso todo el peso de la compañía en el reciente negocio de la telefonía móvil
y la unidad de infraestructura de telecomunicaciones. Los éxitos iniciales fueron muchos. Por ejemplo,
Nokia jugó una parte importante en el desarrollo de la tecnología inalámbrica GSM, un estándar de la
telefonía global que todavía está en uso hoy día. Pudo construir eficiente y rápidamente sus propios telé-
fonos mediante una cadena interna de suministros para la manufactura, y fue una de las primeras com-
pañías en un mercado altamente fragmentado en visualizar el mercado global como un mercado total.
Nokia construyó teléfonos que funcionaban en muchos países, y trabajó para tener una fuerte presencia
en todo el espectro de mercados, desde los occidentales de alto nivel económico, hasta los nuevos mer-
cados emergentes, como la India. Para 1998 había desplazado a Motorola para convertirse en el mayor
fabricante de teléfonos del mundo, posición que mantuvo en el siguiente decenio, lo que hizo que Nokia
fuera considerada como una de las marcas más valiosas del mundo en 2008. Sin embargo en el año
2014, el resultado fue muy distinto. En pocos años, Nokia cayó del liderazgo de la industria a una venta
a Microsoft de un negocio que poco después no valdría nada. Apple y Android habían ganado.
RAZONES DEL FRACASO
Desde fuera de la compañía se especuló sobre los muchos factores que explicaban estos acontecimien-
tos: la pérdida de contacto con los consumidores, el no poder desarrollar las tecnologías necesarias y no
reconocer que la base de la competencia estaba cambiando de los equipos físicos al ecosistema, entre
otros. Es curioso que muchos de estos razonamientos no tuvieran base: Nokia era conocida por sus capa-
cidades de marketing y diseño centradas en los consumidores, fue Nokia la que convirtió los teléfonos
móviles en dispositivos de uso común. Tuvo un prototipo de pantalla de contacto antes del lanzamiento del
iPhone y, a fines de la década de 1990, sus teléfonos inteligentes eras técnicamente superiores a cual-
quiera de los que sus principales competidores, Apple, Samsung y Google, pudieran ofrecer. También
estaba muy consciente de los cambios en el ecosistema, para lo que había unido fuerzas con Ericsson,
Motorola y Psion a principios del siglo XXI.
LA SUJECIÓN DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA A SYMBIAN
De todos modos, algo pasó que precipitó la caída de Nokia, y parte de la culpa parece haber estado en la
estructura de la administración, que no se adaptó al proceso de estrategia requerido en el dinámico
ambiente en que operaba. La administración de Nokia se estructuraba en muchas capas de cuerpos colec-
tivos y había necesidad de muchas reuniones de aprobación, generado por un fuerte deseo de control y
de evitar errores. Esta profunda preocupación por las tareas y el desempeño mantuvieron a la administra-
ción superior enfocada en el ambiente externo. Sus principales preocupaciones eran los accionistas y
cumplir con sus metas trimestrales. También era plenamente consciente del ambiente competitivo y los
avances en la industria. La empresa sabía que su sistema operativo, Symbian, era inferior a IOS de Apple,
pero no lo reconoció en público. La información de que hubiera requerido varios años desarrollar un sis-
tema operativo competitivo se mantuvo fuera del conocimiento de los inversionistas, consumidores y
proveedores, y, por lo contrario, la administración insistía en que tenía fe en Symbian. En el ámbito
interno, la administración superior siguió exigiendo metas ambiciosas a sus mandos medios, a los que
presionaba sin revelarles la gravedad de las amenazas externas. Los mandos medios temían decepcionar
a la administración superior, y ansiosos por seguir teniendo acceso a los recursos y al estatus, evitaban
comunicar a aquélla noticias negativas. Así que guardaban silencio o entregaban información abierta-
mente optimista y censurada a los altos niveles de la organización. Los mandos medios se centraban
principalmente en ejecutar las órdenes de la administración superior, en lugar de centrarse en el ambiente
externo. Prometían entregar lo que pidieran los altos mandos de la empresa, aún cuando en privado duda-
ran de la factibilidad de esas peticiones. Las señales optimistas enviadas por los mandos medios se tra-
dujeron en que la administración superior presionara todavía más a la organización a alcanzar a Apple.
En última instancia, Nokia distrajo recursos para dedicarlos al desarrollo de nuevos dispositivos telefó-
nicos para el mercado de corto plazo, en lugar de desarrollar el sistema operativo que necesitaba para
competir con Apple.
PREGUNTAS
1. La administración superior de Nokia se enfocaba en los accionistas y el ambiente externo, y en lo interno,
sus mandos medios se enfocaban en ejecutar las órdenes de sus superiores y mantener su posición dentro
de la organización. ¿Es esta diferencia de enfoques inevitable en una jerarquía tradicional? ¿Por qué? (justi-
fique su respuesta).
2. ¿Qué lecciones se pueden aprender sobre el establecimiento de metas y su ejecución a partir de la suerte
que corrió Nokia?

Fuentes: www.nokia.com; Cheng, R. (2014) “Farewell Nokia: the rise and fall of a mobile pioneer, CNET”. Disponible en línea
en: www.cnet.com/news/farewell-nokia-the-rise-and-fall-of-a-mobile-pioneer/ (consultado el 21 de febrero 2016); Birkinshaw,
J. (2013) “Why Corporate Giants Fail to Change”, Fortune. Disponible en línea en:http//fortune.com/2013/05/08/why-cor-
porate-giants-fail-to-change/ (consultado el 21 de febrero 2016); Surowlecki, J. (2013) “Where Nokia went wrong”, New Yorker.
Disponible en línea en: www.newyorker.com/business/currency/where-nokia-went-wrong (consultado el 21 de febrero 2016);
Huy, Q. y Vuori, T. (2015) “Who killed Nokia? Nokia did”, Insead. Disponible en línea en: http;//knowledge.insead.edu/
strategy/who-killed.nokia-nokia-did 4268 (consultado en 21 de febrero 2016); Vuori, T. y Huy, Q. (2016) “Distributed Attention
and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Market”, ASQ, 61(1): 9-51.
 Dirección: el desarrollo de una visión estratégica, una misión y un conjunto de valores explícitos 35

El diseño y la ejecución de la estrategia son el corazón y alma para dirigir un negocio. Pero,
¿exactamente qué es lo que significa desarrollar una estrategia y ejecutarla bien? ¿Cuáles son los
diversos componentes del proceso de estrategia y en qué medida participan los empleados –
fuera de la administración superior– en este proceso? En este capítulo se presenta un panorama
de los detalles del diseño y ejecución de estrategias. Se concede atención especial a las respon-
sabilidades de fijación de la dirección –plantear un curso estratégico, establecimiento de metas
de desempeño y la elección de una estrategia que pueda conducir a los resultados deseados.
También se explica por qué la formulación de estrategias es una tarea para todo el equipo de
administradores de una organización, y se analiza qué clases de decisiones estratégicas se toman
en qué niveles de la organización. También se reconoce la importancia de otros empleados, tanto
en funciones centrales como periféricas, al desarrollo de la estrategia planeada y los resultados
reales de la organización. El capítulo concluye con una revisión breve de las funciones y respon-
sabilidades de un consejo de administración –presenta un curso estratégico en el proceso de
formulación de estrategias, de ejecución de estas y cómo un buen gobierno corporativo protege
los intereses de los accionistas y promueve la buena administración.

¿En qué consiste el proceso de formulación y

ejecución de estrategias?
El proceso de diseño y ejecución de la estrategia de una organización consiste en un conjunto
de acciones interrelacionadas de los administradores:
• Establecer la dirección de la organización mediante el desarrollo de una visión estratégica
de la meta de largo plazo de la organización, una misión que describe el propósito de la
organización y un conjunto de valores que guían la búsqueda de la visión y la misión.
• Tomar decisiones basadas en un diagnóstico sobre qué opciones elegir al diseñar la estrate-
gia para alcanzar los objetivos y mover la organización a lo largo del curso de la estrategia
que se ha definido.
• Entregar y ejecutar la estrategia elegida en una forma eficiente y efectiva.
• Diagnosticar los avances así como de las decisiones relacionadas con los ajustes correcti-
vos que sean necesarios a la visión y misión, objetivos, estrategia o entrega con base en la
experiencia, cambios en las condiciones, nuevas ideas y oportunidades. Como se vio en el
capítulo anterior, está influido por la percepción que los administradores tengan del nivel de
dinamismo y desorden en el ambiente de su organización.
La figura 2.1 muestra este proceso, que se introdujo en el capítulo 1, y se examinará
con detalle a continuación.

Dirección: el desarrollo de una visión estratégica,

una misión y un conjunto de valores explícitos
Muy al principio del proceso de formulación de la estrategia, el equipo fundador o de administra-
dores senior debe luchar con el asunto de cuál es la dirección que la organización debe tomar.
Con información e ideas de toda la organización, ellos deben hallar una ruta coherente. ¿Pueden
mejorarse las perspectivas de la organización si cambia su oferta de productos y/o los mercados
en que participa, la clientela que atiende o las tecnologías que emplea? Compro-
meter a la organización a seguir una ruta y no otra, empuja a los administradores
OA 2.1 
a obtener conclusiones cuidadosamente razonadas sobre si el actual curso estra- Saber las razones por las
tégico de la organización ofrece oportunidades atractivas de crecimiento y renta- que es importante que los
bilidad, o si se requieren cambios en la estrategia y la dirección de largo plazo de administradores tengan
la organización. una clara visión
estratégica de hacia
El desarrollo de una visión estratégica dónde necesita dirigirse
Los puntos de vista y conclusiones de la administración sobre la dirección de una organización y por
largo plazo de la organización y sobre la mezcla óptima de producto-consumidor- qué.
 36 CAPÍTULO 2  Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia

Alta

Dirección

Realidad
más confusa

Dinamismo
Diagnóstico

Decisiones

Entrega

Bajo Desorden Alta

FIGURA 2.1 El proceso de formulación de estrategias y ejecución de la estrategia

mercado-tecnología constituye una visión estratégica de la organización. Una

Concepto clave
visión estratégica proyecta las aspiraciones de la administración para la
Los puntos de vista y empresa, proporciona una visión panorámica de “hacia dónde vamos” y una
conclusiones de la
explicación convincente de por qué esto tiene un buen sentido de negocio para
administración sobre la
la organización. Así, una visión estratégica señala una dirección particular a
dirección de largo plazo de
una organización, determina una ruta estratégica que debe seguir al prepararse
la organización y sobre la
para el futuro y construye el compromiso en toda la organización con el preten-
mezcla óptima de producto-
consumidor-mercado-
dido curso de acción. Una visión estratégica claramente articulada comunica
tecnología constituye una las aspiraciones de la administración a los interesados y ayuda a encauzar las
visión estratégica de la energías de los empleados en una dirección común.
organización. Las visiones bien concebidas son distintivas y específicas de una organiza-
ción particular; debieran evitar declaraciones generales como para sentirse
bien, tales como “Nos convertiremos en un líder global y la primera opción de los consumido-
res en todos los mercados a los que servimos”, que podría aplicarse a cientos de organizacio-
nes.1 Tampoco debieran ser el producto de un comité, encargado de proponer una visión en
una oración muy corta, inocua pero de buenas intenciones, que posteriormente es aprobada
por consenso por los diversos interesados. Declaraciones de visión sin expresiones específicas
sobre el enfoque producto-mercado-consumidor-tecnología de la organización, por muy bien
redactadas que estén, no reúnen lo que se requiere para que se pueda medir una visión.
Una muestra de declaraciones de visión actualmente en uso revela una amplia variedad,
desde las fuertes y claras, hasta las demasiado vagas y genéricas. Una cantidad sorprendente
de declaraciones de visión que se hallan en los sitios de las compañías en la web o en los infor-
mes anuales son vagas y opacas, y dicen muy poco sobre la dirección futura de la organiza-
ción. Algunas declaraciones podrían aplicarse a casi cualquier organización, en cualquier
industria. Muchas se leen como una declaración de relaciones públicas –un vocabulario sonoro
que alguien propuso porque está de moda que las compañías tengan una declaración oficial de
visión.2 Pero el propósito real de una declaración de visión es servir como herramienta para

1.  Puede ver un análisis más profundo de los desafíos que conlleva el desarrollo de una visión bien concebida, así
como algunos buenos ejemplos, en Davidson, H. (2002) “The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values
Work”, Oxford, Butterworth Heinemann, cap. 2; Kim, W.C. y Maugorgne, R. (2002) “Charting Your Organization’s
Future”, Harvard Business Review, 80(6); Collins, J.C. y Porras, J.F. (1996) “Building your organization’s visión”,
Harvard Business Review, 74(5): 65-77; Collins, J. y Porras, J. (1994) “Built to Last: Successful Habits of Visionary
Companies”, Nueva York, HarperCollins, cap. 11; Robert, M. (1998) “Strategy Pure and Simple II: How Winning Com-
panies Dominate Their Competitors”, Nueva York: McGraw-Hill, caps 2,3 y 6.
2.  Davidson, “The Committed Enterprise”, pp. 20, 54.
 Dirección: el desarrollo de una visión estratégica, una misión y un conjunto de valores explícitos 37

darle a la organización un sentido de dirección. Como cualquier otra herramienta, se puede

usar de manera adecuada o inadecuada, ya sea que comunique claramente o no la ruta estra-
tégica que pretenda seguir una organización.
Para que una visión estratégica funcione como herramienta valiosa, debe expresar lo que
la administración desea que sea la organización, y aportar a sus administradores un punto de
referencia para tomar decisiones estratégicas y prepararla para el futuro. Desde un punto de
vista ideal, debe decir alguna cosa definitiva sobre la forma en que los administradores inten-
tan posicionar la organización más allá de donde se encuentra hoy día. La tabla 2.1 ofrece
algunas cosas qué hacer y qué no hacer cuando se trata de redactar una declaración efectiva
de visión.
En la capsula ilustrativa 2.1 se da un juicio crítico de la visión estratégica de algunas
empresas prominentes.

TABLA 2.1 Redacción de una declaración de visión. Qué hacer y qué no hacer

Qué hacer Qué no hacer

Sea gráfico. Exprese un cuadro claro de hacia dónde
se dirige la organización y la posición de mercado que
la organización pretende alcanzar.
Mire hacia delante con un sentido de dirección.
Describa el curso estratégico que la administración ha
previsto y la clase de cambios de producto-mercado-
consumidor-tecnología que ayudarán a la organización
a prepararse para el futuro.
Manténgase enfocado. Sea lo bastante específico
como para guiar a los administradores en la toma de
decisiones y distribución de recursos.
Déjese algún espacio. Es bueno usar un lenguaje que
deje alguna flexibilidad. El curso de la dirección podría
tener que ajustarse según cambien las circunstancias en
el mercado-consumidor-tecnología, y salir con una nueva
declaración de visión cada 1-3 años es señal de que la
administración está al garete.
Asegúrese de que la jornada es factible. La ruta y
dirección deben estar dentro de las posibilidades de lo
que la organización realmente puede emprender y
lograr. Con el tiempo, una organización debe poder
demostrar un progreso mensurable en el logro de su
visión.
Indicar por qué la ruta seleccionada significa un buen
sentido de negocios. La ruta seleccionada debe
privilegiar los intereses de los interesados (como
accionistas, empleados y consumidores).
Hágala memorable. Para darle a la organización un
sentido de dirección y propósito, la visión tiene que
comunicarse fácilmente. Es ideal que se pueda reducir
a unas pocas líneas o a una frase memorable (como la
famosa visión de Henry Ford de “un auto en cada
cochera”).
Fuentes: Kotler, J.P. (1996) Leading Change, Boston, MA: Harvard Business School Press, p. 72; Davidson, H. (2002) The
Commited Enterprise, Oxford, Buttenworth Heinemann, cap. 2; Robert, M. (1992) Strategy Pure and Simple II, Nueva York: McGraw-
Hill, caps. 2, 3 y 6.
DNo sea vago ni incompleto. Sea específico respecto
de hacia dónde se dirige la organización y cómo
intenta prepararse para el futuro.
No se refugie en el presente. Una visión no trata de lo
que la organización hizo alguna vez o hace ahora. La
visión se refiere a “dónde vamos”.
No use un lenguaje deliberadamente amplio. Evite un
lenguaje incluyente que permita que la organización se
encamine en casi cualquier dirección, que persiga casi
cualquier oportunidad o entre en casi cualquier área
de negocios.
No exprese la visión en términos blandos o poco
inspiradores. Las mejores declaraciones de visión
tienen el poder de motivar a los empleados e inspirar
la confianza de los accionistas sobre la dirección y la
perspectiva de negocios de la organización.
No sea genérico. Una declaración de visión que puede
aplicarse a organizaciones que están en cualquiera de
varias industrias (o a cualquiera organización en la
misma industria) no puede darle a una organización
una identidad exclusiva.
No se apoye solo en los superlativos. Las visiones
que reclaman que el curso estratégico de la
organización es ser “la mejor” o “la más exitosa” o
“reconocida como líder en la industria” o “líder global”
suelen omitir los aspectos esenciales y específicos
sobre la ruta que la organización tomará para llegar
allí.
No se extienda sin cesar. Las declaraciones de visión
que son demasiado largas tienden a perder el foco y
el sentido. Una declaración de visión que no es corta y
no va directamente al punto, tiende a perder a su
auditorio.
 38 CAPÍTULO 2  Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia

Comunicación de la visión estratégica

La comunicación efectiva de la visión estratégica en toda la organización es tan
Una visión bien importante como la solidez estratégica de la dirección de largo plazo elegida por
comunicada es una la administración superior. No se puede esperar que los empleados se unifiquen
herramienta para tras los esfuerzos de los administradores para lograr que la organización se
incorporar el compromiso
mueva en la dirección que se pretende, sin que primero entiendan por qué es
de los empleados en
razonable y benéfico el curso estratégico elegido por la administración. Es de
acciones que empujan la
especial importancia que los ejecutivos entreguen una explicación convincente
organización en la dirección
de una visión y dirección drásticamente nueva. Cuando los empleados no entien-
requerida.
den o aceptan la necesidad de redirigir los esfuerzos organizacionales, están
predispuestos a resistirse al cambio. Por tanto, reiterar las bases para la nueva dirección,
enfrentar las preocupaciones de los empleados, calmar los temores, elevar la moral, facilitar
la participación y entregar actualizaciones e informes de avances conforme se van requi-
riendo, son todo parte de las tareas necesarias para movilizar el apoyo para la visión y ganar
el compromiso con las acciones requeridas.
Ganar el apoyo de los miembros de la organización para la visión casi siempre significa
poner por escrito “dónde vamos y por qué”, distribuir la declaración por toda la organización
y hacer que los ejecutivos expliquen personalmente la visión y su explicación a tanta gente
como sea posible. Por lo general, una visión estratégica puede expresarse adecuadamente en
uno o dos párrafos, y los administradores deben ser capaces de explicarla a sus empleados y
a la gente de fuera en 5-10 minutos. Es ideal que los ejecutivos presenten su visión para la
organización en una forma que llegue y cautive a la gente. Una visión estratégica convincente
y cautivadora tiene un enorme valor motivacional por la misma razón por la que un albañil se
siente más inspirado por construir una gran catedral para muchos siglos en el futuro, que sim-
plemente colocar ladrillos en pisos y paredes. Cuando los administradores argumentan vívida
y convincentemente hacia dónde se dirige la organización, sus miembros comienzan a decir,
“Esto es interesante y tiene mucho atractivo. Quiero participar y hacer mi parte para ayudar
a que suceda”. Mientras más evoque una emoción y un apoyo positivo, mayor será su impacto
en términos de generar un esfuerzo organizacional comprometido y lograr que los empleados
se muevan en una dirección común.3 Así que la habilidad ejecutiva para describir un cuadro
inspirador y convincente de la ruta y el destino de la organización es un elemento importante
del efectivo liderazgo estratégico.

Expresar la esencia de la visión en una frase

Una forma de visualizar la
diferencia entre una visión
y una misión es ver a la
visión estratégica como
portadora de las
aspiraciones de la
organización para el futuro
(“hacia dónde vamos”) en
tanto que la misión de la
organización se puede usar
para describir su propósito
y su negocio actual
(“quiénes somos, qué
hacemos y por qué
estamos aquí”).
La tarea de comunicar efectivamente la visión a los empleados se facilita cuando
la administración puede captar la visión de hacia dónde se encaminan en una
frase pegajosa o que se pueda recordar fácilmente. Diversas organizaciones han
resumido su visión en una breve frase:
• N
 ovo Nordisk: “Impulsar el cambio para derrotar la diabetes y otras enferme-
dades crónicas serias” (Novo Nordisk se refiere a esto como su “esencia de
marca”).
• Greenpeace: “Un mundo verde y pacífico, una tierra que sea ecológicamente
saludable y que pueda alimentar la vida en toda su diversidad”.
• El Metropolitan Police Service (Scotland Yard): “Hacer de Londres la gran
ciudad más segura del mundo” (Fuente: The Metropolitan Police Service).
Crear un eslogan corto para iluminar la dirección y propósito de una organi-
zación puede ayudar a los empleados a enfrentar cualquier obstáculo que se
encuentre en la ruta de la organización, y a mantener su enfoque.

El resultado de una clara declaración de visión

Aunque hay poca evidencia de una relación nítida entre la declaración de visión y el desem-
peño final de largo plazo de una organización, una bien pensada, hábilmente comunicada y
bien aceptada visión estratégica establece las bases en varios aspectos: (1) cristaliza los pro-
pios puntos de vista de los ejecutivos superiores sobre la dirección de largo plazo de la empresa;
3.  Ibid., pp. 36, 54.
 Dirección: el desarrollo de una visión estratégica, una misión y un conjunto de valores explícitos 39

(2) reduce el riesgo de una toma de decisiones sin propósito claro; (3) es una herramienta para
ganar el apoyo de los miembros de la organización para los cambios internos que ayuden a
convertir la visión en una realidad; (4) constituye un modelo para que los administradores
establezcan objetivos y diseñen estrategias departamentales que estén en sincronía con la
estrategia global de la empresa; y (5) ayuda a una organización a prepararse para el futuro.
Cuando la administración puede demostrar avances significativos en el logro de estos cinco
beneficios, el establecimiento de la dirección organizacional está bien encaminada.

El diseño de una declaración de misión

Es frecuente que una visión estratégica se enfoque en el curso estratégico futuro
Concepto clave
de la organización –“la dirección en la que nos movemos y nuestras aspiraciones
para el futuro”. En contraste, una declaración de misión suele describir el Una declaración de misión
negocio y el propósito actuales de la empresa –“quiénes somos, qué hacemos y bien concebida comunica
por qué estamos aquí”. Las declaraciones de misión que uno encuentra en los el propósito de una
organización en un
informes anuales de la organización o insertados en los sitios en la web de la
lenguaje suficientemente
compañía suelen ser muy breves; algunas son mejores que otras para comunicar
específico como para dar a
lo que la organización es. Por ejemplo, consideremos la declaración de misión
la organización una
de la cervecería multinacional, SABMiller:
identidad propia.
SABMiller está en el negocio de la cerveza y las bebidas refrescantes,
aportando momentos de renovación y cordialidad a millones de personas en
todo el mundo, que disfrutan nuestras bebidas. Hacemos negocios en una Video
forma que mejora los medios de subsistencia y ayuda a construir
Dan Heath, profesor de
comunidades.
comportamiento
Nótese que la declaración de misión de SABMiller comunica bien las ideas de
organizacional en Duke
“quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí”. University: ’Writing a
La grandilocuente declaración de misión de Microsoft, “Empoderar a toda Mission Statement That
persona y a toda organización en el planeta a alcanzar más” –dice tan poco Doesn’t Suck’
sobre las necesidades del consumidor que está satisfaciendo, que se podría
aplicar casi a cualquier empresa. Una declaración de misión bien concebida
debe emplear un lenguaje lo bastante específico como para dar a la organiza-
ción una identidad propia.
Una declaración de misión ideal es suficientemente descriptiva como para:
• Identificar los productos o servicios de la organización;
• Especificar las necesidades de los consumidores que pretende satisfacer;
• Identificar los grupos de consumidores o mercados que se esfuerza por atender;
• Especificar su enfoque para complacer a sus consumidores;
• Conceder a la organización una identidad propia.
No muchas declaraciones de misión revelan totalmente todas estas facetas del negocio
o emplean un lenguaje lo bastante específico como para dar una identidad a la organiza-
ción, que sea perceptiblemente diferente de las de otras compañías en el mismo negocio o
industria. Unas pocas compañías han redactado sus declaraciones de misión en forma tan
obscura que en realidad ocultan lo que son y hacen. En ocasiones, las compañías acuñan su
misión en términos de obtener ganancias. Esto es erróneo. La utilidad es más correcta-
mente un resultado de lo que la organización hace. Aún más, obtener utilidades es una de
las obvias intenciones de toda empresa de negocios. Es la respuesta de la administración
”¿obtener una utilidad haciendo qué y para quién?” la que revela la sustancia de la misión
y propósito verdaderos de una organización.

¿Las misiones como visiones?

Aunque hemos presentado definiciones claras de las declaraciones de visión y misión, y
lineamientos para un contenido ideal, debemos tener en mente que las organizaciones pue-
den diferir comprensión de la jerarquía de definiciones y su contenido apropiado. Se pueden
explicar algo de la variedad que hemos visto por el pobre desempeño de las declaraciones
de visión y misión, pero la diversidad de declaraciones también puede ser atribuida a dife-
rencias y preferencias específicas por país. Por ejemplo, hay grandes diferencias en el
 40 CAPÍTULO 2  Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia

contenido de las declaraciones de misión en EE.UU., Gran Bretaña y Francia. Aunque las
organizaciones estadounidenses siguen en general una jerarquía de visión/misión, las decla-
raciones de misión británicas a menudo engloban elementos de dirección de la compañía que
en Estados Unidos considerarían como “visión”, en tanto que las declaraciones de misión
francesas, traducidas como el “proyecto de la empresa” (projet d’entreprise) frecuentemente
incluyen elementos de la visión, la estrategia y los valores compartidos de la organización.4 
La compañía alemana Siemens, dice que su declaración de misión define la forma en que la
empresa se entiende a sí misma, pero también actúa como expresión de la fuerza de su
marca, y como tal formula su aspiración.5 En esta forma, la única declaración satisface tanto

Debate clave 2.1

¿SON LAS DECLARACIONES DE MISIÓN VERACES Y EFECTIVAS?
Algunas veces, los investigadores y especialistas reclaman que la liga entre las declaraciones de misión y el des-
empeño de la empresa no se ha demostrado realmente, y que una creencia en su beneficio como herramienta
estratégica se basa solo en evidencia circunstancial. Estudios sobre el contenido, procesos de desarrollo y los
resultados en el rendimiento de las declaraciones de dirección de la organización aportan una comprensión más
matizada. Estudios empíricos sobre las declaraciones de misión de Canadá6 y Países Bajos7 recalcan que la exis-
tencia de una declaración de misión no se asocia de manera automática con una mejora en el desempeño de la
empresa. Para que haya un beneficio en el desempeño se deben cumplir criterios adicionales. Primero, los admi-
nistradores de la organización deben estar satisfechos con el contenido de la declaración de misión, y no deben
creer simplemente que son palabras bonitas escritas en una hoja de papel. Al respecto, para incrementar la satis-
facción de los administradores con la declaración de misión y el efecto en el desempeño, debe haber un proceso
de desarrollo colectivo de la declaración de misión que incluya a todos los interesados internos. Hay evidencia de
que la participación del director general y la administración superior es menos importante para la eficacia de la
declaración de misión que el aporte colectivo de todos los niveles jerárquicos restantes de la organización. Tam-
bién es importante que el sistema de evaluación de la organización esté alineado con la declaración de misión,
tanto en la conducta como en lo financiero. Por tanto, no se trata de que las declaraciones de misión sean siempre
efectivas, ni nunca efectivas –la clave para que la declaración de misión sea valiosa para el desempeño de la
empresa es el proceso de desarrollo, satisfacción de la administración y la pertinencia de la evaluación.
¿SE DEBEN CREER LAS DECLARACIONES DE MISIÓN?
Cuando se evalúa una organización desde afuera, la corrección de las declaraciones de misión corporativas no
debe tomarse como algo perfecto. Un estudio8 en esta área indica resultados mixtos. Al estudiar la relación
entre el contenido de la declaración de misión y las acciones de administración de los interesados en EE.UU.,
se encontró que, aunque los asuntos sociales como el ambiente y la diversidad se incluyen con menos frecuen-
cia, su mención en las decisiones de misión tiene una asociación significativa con acciones relativas a estos
asuntos. Por otra parte, el mismo estudio concluyó que no había relación entre las empresas con declaracio-
nes de misión que mencionaban grupos interesado específicos (empleados, consumidores y comunidades) y
conductas relacionadas con dichos interesados. Esto sugiere que en ciertos casos es probable que la inclusión
de grupos interesados específicos en las misiones sea resultado de presiones institucionales, mientras que la
especificación de asuntos sociales en las misiones está relacionada con decisiones de política.

PREGUNTAS
1. ¿Por qué encontraríamos evidencia de que los beneficios en el desempeño de las declaraciones de misión
dependen de la satisfacción de los administradores? ¿Cuáles serían los mecanismos tras este vínculo?
2. ¿Tienen las organizaciones la responsabilidad de ser veraces en sus declaraciones de misión? ¿Cuáles son
algunas razones aceptables que expliquen las diferencias entre lo que se expresa y las acciones reales de la
organización?

4.  Brabet, J. y Klemm, M (1994) “Sharing the vision: company mission statements in Britain and France”, Long Range
Planning, 27(1): 84- 94.
5.  Información insertada en el sitio en la web de Siemens en www.siemens.com/about/en/values-vision-strategy/our-
path.htm (consultado el 19 de mayo de 2015).
6.  Bart, C. y Baetz, M. (1998) “The relationship between mission statements and firm performance: an exploratory
study”, Journal of Management Studies¸ 35(6): 823-853.
7.  Sidhu, J. (2003) “Mission statements: is it time to shelve them?”, European Management Journal, 21(4); 439-446.
8.  Bartkus, B. y Glassman, M. (2008) “Do firms practice what they preach? The relationship between mission state-
ments and stakeholder management”, Journal of Business Ethics, 83(2): 207-216.
 Dirección: el desarrollo de una visión estratégica, una misión y un conjunto de valores explícitos 41

la definición de visión como la de misión. En última instancia, estas diferencias no parecen

importar mientras la dirección y el propósito de la organización sean claros y
convincentes.

El vínculo de la visión y la misión con los valores

organizacionales explícitos
Los valores explícitos de una organización son las creencias, rasgos y normas Concepto clave
de conducta que la administración ha determinado que deben guiar la persecu-
Los valores explícitos de
ción de su visión y misión. Los valores se relacionan con cosas como un trata- una organización son las
miento justo, integridad, conducta ética, sentido de innovación, trabajo en creencias, rasgos y
equipo, calidad, servicio al cliente, responsabilidad social y ciudadanía en la normas conductuales que
comunidad. Muchas compañías han desarrollado una declaración de valores se espera que los
para destacar la expectativa de que los valores se reflejen en la conducta de las empleados exhiban al
operaciones organizacionales y la conducta de los empleados. realizar el negocio de la
Muchas organizaciones han identificado de tres a ocho valores esenciales. En organización y perseguir
FedEx, los seis valores esenciales se relacionan con la gente (valorar a los su visión estratégica.
empleados y promover la diversidad), el servicio (poner a los consumidores en el
corazón de lo que se hace), innovación (inventar servicios y tecnologías para
mejorar lo que se hace), integridad (manejarse con honestidad, eficiencia y confiabilidad) y
lealtad (ganarse todos los días el respeto de la gente, clientes e inversionistas de FedEx, en
todo lo que se hace). Norwegian Air Shuttle ASA, comercialmente conocida como “Norwegian”
ha adoptado tres valores —simplicidad, sentido de dirección y pertinencia— en su búsqueda
por competir en el segmento escandinavo de aerolíneas de bajo costo.
Cuando se trata de los valores que profesan, ¿practican las compañías lo que predican?
Algunas veces no, algunas veces si ,hay de todo. En un extremo se hallan las compañías que
aparentan tener valores; sus altos ejecutivos rinden tributo de labios afuera a los valores, pero
estos tienen poco impacto en la forma en que los empleados se conducen o en que la organiza-
ción opera. Estas compañías tienen declaraciones de valor porque están de moda y hacen que
la organización luzca bien. En el otro extremo están las compañías cuyos directivos están
comprometidos con infundir a la organización el carácter, rasgos y normas de conducta desea-
das, de modo que se arraiguen en la cultura de la organización –así los valores se convierten
en una parte implícita e integral del ADN de la organización y lo que la hace funcionar. En
estas compañías impulsadas por los valores, los ejecutivos “hacen lo que dicen” y se hace res-
ponsables a los empleados por cumplir con los valores expresados.
En organizaciones donde los valores expresados son reales y no solo cosméticos, los admi-
nistradores suelen conectarlos con la búsqueda de la visión y misión estratégicas en una de dos
formas. En compañías donde los valores están profundamente arraigados en la cultura, los admi-
nistradores superiores tienen cuidado en el diseño de una visión, una misión y una estrategia que
correspondan a los valores establecidos; también reiteran la manera en que las normas de con-
ducta basadas en valores contribuyen al éxito de negocios de la organización. Si la organización
cambia a una visión o estrategia diferente, los ejecutivos tienen el cuidado de explicar cómo y
por qué los valores esenciales siguen siendo relevantes. En las organizaciones nuevas o que no
han especificado sus valores, la administración superior tiene que considerar qué valores y con-
ductas deben caracterizar idealmente a la organización, y luego preparar una declaración de
valores para circularla entre los mandos medios y los empleados para su análisis y posible modi-
ficación. Una declaración final de valores que incorpore las conductas y rasgos deseados y que
se conecte con la visión y misión puede entonces ser adoptada. Este proceso puede ser extrema-
damente largo y exigir un compromiso total y persistencia de parte de los administradores, así
como de empleados receptivos que estén convencidos de la importancia de la iniciativa. Algunas
compañías combinan su visión, misión y valores en un solo documento o declaración, que circu-
lan entre todos los miembros de la organización, que en muchos casos, insertan en el sitio de la
organización en la web. La cápsula ilustrativa 2.1 describe la forma en que los valores esenciales
impulsan la misión en la familia de Compañías Zappo, minorista de ropa y calzado en línea de
mucho éxito, que fue adquirida por Amazon (pero que sigue operando por separado). La
 42 CAPÍTULO 2  Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia

Cápsula ilustrativa 2.1

MISIÓN Y VALORES ESENCIALES DE LA FAMILIA ZAPPO
Mucha gente nos ha preguntado cómo es que hemos crecido con tanta rapidez, y la respuesta es en realidad
bastante simple… Hemos alineado a toda la
organización alrededor de una misión: entregar
el mejor servicio posible al cliente. Entre
nosotros, a esto lo llamamos nuestra filosofía
WOW.
Estos son los diez valores esenciales a los
que nos ajustamos:
Entregar WOW mediante nuestro servicio.
Adoptar e impulsar el cambio.
Crear diversión y un poco de extravagancia.
Tener espíritu aventurero, creativo y mente
abierta.
Perseguir el crecimiento y el aprendizaje.
Construir relaciones abiertas y honestas –
con comunicación.
Construir un espíritu de familia y equipo positivo.
Hacer más con menos.
Ser apasionados y determinados.
Ser humildes.
Fuente: información insertada en www.zappos.com. (consultado el 6 de junio de 2010 y el 7 de mayo de 2016). © Zappos.
com, Inc. 2011

naturaleza extrema de sus declaraciones, aunque efectivas para Zappo, pueden ser poco atracti-
vas para otros dada su simpleza casi condescendiente. Esto ilustra que no hay una forma uni-
versal de desarrollar, combinar y trasmitir valores, visiones y valores organizacionales que se
acomoden bien con cualquier organización.

Establecimiento de objetivos
El propósito de establecer objetivos es convertir la visión y la misión en metas específicas de
desempeño. Los objetivos bien formulados son específicos, cuantificables o medi-
Concepto clave bles medibles y contienen fechas límites para su logro. Como Bill Hewlett, cofunda-
Objetivos Son metas de dor de Hewlett-Packard señala con agudeza: “Uno no puede manejar lo que no
desempeño de la puede medir… Y lo que se mide, se hace. 9  Los objetivos concretos, mensurables son
organización –los valiosos por tres razones: (1) centran los esfuerzos y alinean las acciones en toda la
resultados específicos que organización; (2) sirven como normas para rastrear el desempeño y los avances de
la administración quiere una organización; y (3) significan una motivación e inspiran a los empleados a
lograr. realizar mayores esfuerzos. Lo ideal es que los administradores preparen objetivos
retadores pero alcanzables, que hagan que la organización se estire o extienda para
alcanzar su pleno potencial, al mismo tiempo que evita que sus empleados tomen atajos que sean
reprobables.

9.  Como se cita en House, C.H. y Price, R.L. (1991) “The return map: tracking product teams”, Harvard Business
Review, 60(1): 93.
 Establecimiento de objetivos 43

Qué clase de objetivos se deben fijar

Se requieren dos tipos muy distintos de metas de desempeño: las que se refieren
al desempeño financiero, y las que se refieren al desempeño estratégico. Los OA 2.2 
objetivos financieros comunican las metas de la administración relativas al Entender la importancia de
desempeño financiero. Los objetivos estratégicos se relacionan con la posi- establecer objetivos tanto
estratégicos como
ción de marketing y la vitalidad competitiva de una organización. Ejemplos de
financieros.
objetivos financieros y estratégicos de uso común incluyen los siguientes.
La importancia de establecer y alcanzar objetivos financieros es intuitiva.
Sin una rentabilidad y fortaleza financiera adecuadas, la salud de largo plazo de
una organización, y en última instancia, su supervivencia, están en riesgo. Aún
más, ganancias insuficientes y un balance débil alarmarán a los accionistas y Concepto clave
acreedores, y pondrán en la mira el empleo de los ejecutivos superiores. Sin Los objetivos financieros
embargo, un buen desempeño financiero por sí solo, no es suficiente. se relacionan con las
metas de desempeño
El balanced scorecard: Un mejor desempeño estratégico alimenta financiero que la
un mejor desempeño financiero administración ha
establecido para que la
Las medidas de desempeño financiero son realmente indicadores atrasados que organización los cumpla.
reflejan los resultados de decisiones y actividades previas de una organiza- Los objetivos estratégicos
ción.10 Pero el desempeño financiero pasado o actual de una organización no es se refieren a resultados
un indicador confiable de sus perspectivas futuras, quienes tienen un pobre des- que indican si una
empeño frecuentemente pueden revertir las cosas y obtener mejores resultados, organización está
en tanto que quienes tienen buen desempeño pueden caer en baches financieros. fortaleciendo su posición
Los mejores y más confiables principales indicadores del desempeño financiero en el mercado, su vitalidad
y de las perspectivas de negocios futuras son los resultados estratégicos que competitiva y sus
indican si la competitividad y posición de mercado de una organización son más perspectivas futuras.

TABLA 2.2 Los objetivos financieros en comparación con los objetivos estratégicos
Objetivos financieros
• ​Un porcentaje x de incremento en los ingresos
anuales
• ​Incrementos anuales de x porcentaje en las
utilidades después de impuestos
• ​Incrementos anuales de x porcentaje en las
utilidades por acción
• ​Incrementos anuales de x porcentaje en
dividendos
• ​Márgenes de utilidad de x por ciento
• ​Un porcentaje de x en el rendimiento sobre capital
empleado (RCE) o rendimiento sobre la inversión
de capital de los accionistas (RIC)
• ​Mayor valor para los accionistas, en forma de un
precio de la acción con tendencia ascendente
•  Calificaciones de crédito y bonos de x
• ​Flujos de caja internos de x para financiar
nuevas inversiones de capital
Objetivos estratégicos
• ​Ganar un porcentaje x en la participación de
mercado
• ​Alcanzar menores costos que los rivales
• ​Superar a los competidores claves en el
desempeño del producto o calidad o servicio al
cliente
• ​Derivar un porcentaje x de ingreso de la venta
de nuevos productos introducidos en los dos
últimos años
• ​Tener capacidades tecnológicas más amplias o
más profundas que los rivales
• ​Tener una línea de productos más amplia que
los rivales
• ​Tener un nombre de marca más conocido o
más fuerte que los rivales
• ​Tener capacidades de distribución y ventas
nacionales o globales más fuertes que los
rivales
• ​Sacar consistentemente nuevos o mejorados
productos al mercado antes que la
competencia

10.  Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (2001) “The Strategy-focused Organization”, Boston, MA: Harvard Business School
Press, p. 3. Véase también Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (1996) “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action”, Boston, MA: Harvard Business School Press, cap. 1.
 44 CAPÍTULO 2  Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia

fuertes o más débiles. El logro de objetivos estratégicos señala que la organización está bien
posicionada para mantener o mejorar su desempeño. Por ejemplo, si una organización está
logrando objetivos estratégicos ambiciosos como que la satisfacción de sus consumidores, su
fuerza competitiva y su posición en el mercado van al alza, entonces hay razones para esperar
que su desempeño financiero futuro sea mejor que el actual o el pasado. Si una organización
comienza a perder fuerza competitiva y no logra alcanzar objetivos estratégicos importantes,
entonces su capacidad para mantener su rentabilidad actual queda bajo fuerte sospecha.
En consecuencia, lo mejor es emplear un sistema de medición del desempeño que alcance
un equilibrio entre los objetivos financieros y los objetivos estratégicos.11 El simple segui-
miento del desempeño financiero de una organización pasa por alto el hecho de que lo que
finalmente permite que una organización entregue mejores resultados a este respecto, es el
logro de objetivos estratégicos que mejoren su competitividad y fortaleza en el mercado. En
verdad, la ruta más segura para mejorar la rentabilidad organizacional periodo tras periodo
y año tras año, es perseguir continuamente resultados estratégicos que fortalezcan la posición
de mercado de la organización y conduzcan a una creciente ventaja competitiva sobre sus
rivales.
Concepto clave El método más ampliamente utilizado para equilibrar los objetivos financie-
El balanced scorecard es ros con los objetivos estratégicos es el que se conoce como balanced scorecard
una herramienta (tablero de control).12 Este sistema liga los objetivos de desempeño financiero
ampliamente utilizada para con objetivos estratégicos específicos que se derivan del modelo de negocios de
ayudar a una organización una organización. Proporciona a los empleados una guía clara sobre la forma en
a alcanzar sus objetivos que se vinculan sus puestos con los objetivos globales de la organización, de
financieros ligándolos con modo que puedan contribuir de la manera más productiva y colaboradora al
objetivos estratégicos logro de dichas metas. En 2008, casi 60% de las compañías globales usaban este
específicos, derivados del enfoque para medir el desempeño estratégico y financiero.13 Ejemplos de organi-
modelo de negocios de la zaciones que han adoptado el enfoque del balanced scorecard para el estableci-
organización. miento de objetivos y medir el desempeño incluyen UPS, Ann Taylor Stores, el

Cápsula ilustrativa 2.2

EJEMPLOS DE OBJETIVOS DE VARIAS COMPAÑÍAS
NORDSTROM
Incrementar las ventas en las mismas tiendas en 2-4%. Aumentar el ingreso por crédito de 25-35 millones al
mismo tiempo que se reducen los gastos asociados en 10-20 millones de dólares como resultado de menores
gastos por cuentas incobrables. Continuar con un moderado crecimiento en el número de tiendas, abriendo
tres nuevas tiendas Nodstrom, reubicando una de las existentes y abriendo 17 nuevas Nordstrom Racks.
Hallar más formas de conectarse con los consumidores valiéndose de canales múltiples, incluyendo planes
para una mejor experiencia en línea, mejores capacidades móviles de compra, y mayor compromiso con los
consumidores mediante las redes sociales.
MICROSOFT
Desde un amplio punto de vista, entregar experiencias punta a punta que conecten a los usuarios con
la información, comunicaciones, entretenimiento y gente en nuevas y convincentes formas en sus vidas
en el hogar, el trabajo y la más amplia gama posible de escenarios móviles. Dados los drásticos cam-
bios en la forma en que la gente interactúa con la tecnología, como toques, gestos, escritura a mano y
reconocimiento del habla, se convierten en parte normal del modo en que controlamos los dispositivos,
nos enfocamos en hacer que la tecnología sea más accesible y sencilla de usar, lo que creará oportu-
nidades para llegar a nuevos mercados y entregar nuevas clases de experiencias con la computación.

11.  Kaplan y Norton, p. 7. Véase también Hendricks, K.B., Menor, L. y Wiedman, C. (2004) “The balanced scorecard: to
adopt or not to adopt”, Ivey Business Journal, 69(2): 1-7; Richardson, S. (2004): The key elements of balanced score-
card success”, Ivey Business Journal, 69(2): 7-9.
12.  Kaplan y Norton, “The Balanced Scorecard”.
13.  Información publicada en el sitio en la web de Bain and Organization, en www.bain.com (consultado en 27 de
mayo de 2009).
 Establecimiento de objetivos 45

Para ser más específicos, hacer crecer los ingresos de la división de PC ligeramente más rápido que
el mercado global de PC, generado en especial por las tendencias mercados emergentes. Lanzar Office
2010 para el mercado de negocios y promover su adopción, seguido por el lanzamiento en 2011 del
Windows Phone 7 en la división de entretenimiento y dispositivos. Hacer crecer los ingresos anuales
entre 4-6% en el segmento de servidores y herramientas de negocios. La meta es acrecentar el margen
bruto global en 1%, generado en parte, por una mayor eficacia operativa. Los gastos de operación se
fijan en 26.1-26.3 mil millones de dólares para el año, con un gasto de capital proyectado en 2 mil
millones de dólares.
MCDONALD’S
Reinvertir 2.4 mil millones de dólares en el negocio: 50% de esta cantidad se dedicará a abrir 1 000 nuevos
restaurantes alrededor del mundo, incluyendo aproximadamente 500 en Asia Pacífico, 250 en Europa y 150
en Estados Unidos. El 50% restante se asignará al “rediseño de imagen” en la decoración y menú de más de
2000 restaurantes existentes. Este rediseño tiene un impacto positivo directo en las ventas, ya que la partici-
pación de mercado se incrementa después del rediseño, como lo demuestran las experiencias de EE.UU.,
Francia y Australia. Se seguirá con el proceso de refranqueo; 70% de los restaurantes se han refranqueado y
200-300 pasarán por este proceso el año próximo. Nos centraremos en las opciones de menú con un equili-
brio entre los productos centrales familiares y populares y los nuevos productos para mantener relevante el
menú.
Nota: La cápsula ilustrativa se preparó con C. David Morgan
Fuentes: Nordstrom 2009 Annual Report, www.phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=93295&p-irol-irhome, www.materials.
Proxyvote.com/Approved/655664/20100312/AR_47243/images/Nordstrom-AR2009.pdf (consultado en 4 de abril de 2010),
“Nordstrom Fourth Quarter and Fiscal Year 2009 Earning, 22 February 2010), www.phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=93295&p-
irol-newsArticle&ID=1393755&highlight, (consultado el 30 abril de 2010), Nordstrom 4Q 2009 Financial Results. www.investor.
nordstrom.com/phoenix.zhtml?p=irol-audioArchives (consultado el 30 de abril de 2010). Thompson Reuters Street Events, “JWN
– Q4 2009 Nordstrom Earnings Conference Call”, www.streetevents.com, febrero de 2010 (versión transcrita de la transmisión
por la web, (consultado el 30 de abril 2010, por medio de la base de datos de InvesText). Microsoft Annual Report, www.
microsoft.com/msft/reports/default.mspx (consultado el 23 de abril de 2019), “Microsoft Third Quarter Earnings Call”, www.
microsoft.com/msft/earnings/fy10/earn_rel_q3_10.mspx (consultado el 30 de abril de 2010); Thompson Reuters Street
Events, “MCD –Q4 2009 McDonald’s Corporate Earnings Conference Call”, www.streetevents.com, enero de 2010 (version
transcrita de la transmisión por la web, (consultado el 30 de abril 2010, por medio de la base de datos de InvesText).

Ministerio de Defensa de RU, Caterpillar, Daimler AG, Hilton Hotels, Duke University Hospital
y Siemens AG.14 La cápsula ilustrativa 2.2 ofrece una selección de objetivos estratégicos y
financieros de tres compañías prominentes.

Las ventajas de establecer objetivos que requieren extensión

Es ideal que los administradores se ejerciten en el establecimiento de objetivos como herramienta
para hacer que la organización se extienda o estire para realizar su pleno potencial y entregue los
mejores resultados posibles. Desafiar a los empleados a sacar todo lo que pueden aportar y a entre-
gar ganancias de “extensión” en el desempeño empuja a una empresa a ser más creativa, a mostrar
más urgencia en el mejoramiento de su desempeño financiero y de su posición de negocios, y a ser
más deliberado y enfocado en sus acciones. Los objetivos de extensión, cuando se fijan al nivel
aspiracional correcto y sobre los objetivos correctos, estimulan actuaciones excepcionales y ayu-
dan a evitar contentarse con ganancias modestas en el desempeño organizacional. Como Mitchell
Leibovitz, ex director general del minorista de autopartes y servicios Pep Boys, dijo alguna vez, “Si
quieres tener resultados como para bostezar, fíjate objetivos como para bostezar”. No hay mejor
manera de evitar resultados mediocres que establecer objetivos que requieran extensión y usar
incentivos en forma de compensación para motivar a los miembros de la organización a lograr las
metas de desempeño que requieran esa extensión.

14.  Información publicada en el sitio en la web de Balanced Scorecard Institute en www.balancedscorecard.org/ (con-
sultado el 27 de mayo de 2009).
46 CAPÍTULO 2  Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia

Por qué se necesitan objetivos de corto plazo y de largo plazo

El conjunto de objetivos financieros y estratégicos de una organización incluyen metas de des-
empeño tanto de largo como de corto plazo. Los objetivos de corto plazo (trimestrales o anua-
les) centran su atención en la entrega de mejoras de desempeño en el periodo actual, y se
establecen para satisfacer las expectativas de los accionistas respecto de los avances en el
periodo inmediato. Las metas de mayor plazo (de tres a cinco años) obligan a los administrado-
res a considerar qué hacer ahora para colocar a la organización en una posición que le permita
desempeñarse mejor más adelante. Los objetivos de largo plazo son cruciales para alcanzar un
desempeño óptimo también en el largo plazo, que atienda las necesidades de todos los interesa-
dos y sirva como barrera a una filosofía miope de parte de la administración y a una preocupa-
ción indebida por los resultados de corto plazo. Cuando se tienen que hacer concesiones mutuas
entre lograr los objetivos de largo plazo con los objetivos de corto plazo, los de largo plazo
deben tener prioridad (a menos que el logro de una o más metas de desempeño de corto plazo
tenga una importancia excepcional).

La necesidad de contar con objetivos a todos niveles

El establecimiento de objetivos no debe detenerse con el hecho de que la administración superior
establezca metas de desempeño para toda la organización. Los objetivos tienen que desglosarse
en metas de desempeño para cada uno de los negocios, líneas de productos, departamentos fun-
cionales y unidades individuales de trabajo de la organización. El desempeño organizacional no
puede alcanzar todo su potencial a menos que cada unidad de la organización establezca y per-
siga metas de desempeño que contribuyan directamente a los resultados deseados en toda la
organización. Es decir, el establecimiento de objetivos se emprende como un proceso de arriba
hacia abajo, estrictamente acoplado a circuitos de comunicación. Y significa que cada unidad
organizacional debe encargarse de fijar metas de desempeño que apoyen —y no que estén en
conflicto o nieguen— el logro de los objetivos estratégicos y financieros al nivel de toda la
organización.
La situación ideal es un esfuerzo de equipo en que cada unidad organizacional lucha por obtener
resultados en su área de responsabilidad, que contribuyan al logro de las metas de desempeño y
la visión estratégica de la organización. Tal consistencia es una señal de que las unidades organi-
zacionales conocen su función en la estrategia y están comprometidas a ayudar a la organización
a moverse a lo largo de la ruta estratégica elegida para obtener los resultados deseados.

El diseño de una estrategia

La tarea de armar una estrategia entre todos requiere definir una serie de “cómos”: cómo
hacer crecer el negocio, cómo agradar a los consumidores, cómo superar a los rivales,
cómo responder a los cambios en las condiciones del mercado, cómo manejar cada pieza
funcional del negocio, cómo desarrollar las capacidades que se necesitan y cómo alcanzar
los objetivos estratégicos y financieros. También significa elegir entre las diversas alterna-
tivas estratégicas – buscando proactivamente oportunidades para hacer nuevas cosas o
hacer las ya existentes en formas novedosas o mejores.15 Mientras más rápido cambie el
ambiente de negocios de una organización, será más crucial que sus administradores se
conviertan en buenos empresarios para diagnosticar la dirección y fuerza de los cambios
que se están presentando, y para responder con ajustes oportunos en la estrategia. La orga-
nización requiere poner atención a advertencias tempranas de cambios futuros, y estar
dispuesta a experimentar con formas arriesgadas de ser diferentes para establecer una
posición de mercado en ese futuro. Cuando aparecen obstáculos inesperados en la ruta de
una organización, es tarea de la administración adaptarse en forma rápida e innovadora.
Las estrategias magistrales provienen de hacer las cosas de manera diferente a los compe-
tidores donde es importante –superándolos en la innovación, siendo más eficientes, más
imaginativos, adaptándose con mayor rapidez –en lugar de correr con la manada. Por

15.  Puede ver una discusión más amplia de la estrategia como proceso empresarial en Mintzberg, H., Ahlstrand, B. y
Lampel, J. (1998) “Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management”, Nueva York:The Free
Press, cap. 5. Véase también Barringer, B. y Bluedorn, A.C. (1999) “The relationship between corporate entrepreneur-
ship and strategic management”, smj”, Strategic Management Journal, 20: 421-444; Covin, J.G. y Miles, M.P. (1999)
“Corporate entrepreneurship and the pursuit of competitive advantage”, Entrepreneurship: Theory and Practice,
23(3): 47-63; Garvin, D.A. y Levesque, L.C. (2006) “Meeting the challenge of corporate entrepreneurship”, Harvard
Business Review, 84(10): 102-112.
 El diseño de una estrategia 47

tanto, la buena formulación de estrategias es inseparable de la característica de un buen

emprendedurismo de negocios. Una no puede existir sin la otra.

La formulación de la estrategia hace participar a los

administradores de todos los niveles
Es evidente que los ejecutivos superiores de una organización tienen funcio-
OA 2.3  ​
nes importantes en la preparación de la estrategia. El director general lleva Entender las razones por
el cargo de fijador de la dirección en jefe, fijador de objetivos en jefe, formu- las que las iniciativas
lador de la estrategia en jefe y ejecutor de la estrategia en jefe para toda la estratégicas que se toman
organización. La responsabilidad final de dirigir el proceso de formulación a diversosniveles de la
de la estrategia, ejecución de la estrategia descansa en el director general. En organización deben
algunas empresas, el director general o propietario funciona como visionario coordinarse estrechamente
estratégico y arquitecto en jefe de la estrategia, decidiendo personalmente para alcanzar las metas de
cuáles serán los elementos claves de la estrategia de la organización, aunque desempeño.
otros bien pueden auxiliarlo con la recopilación y análisis de datos, y el
director general puede buscar la asesoría de los ejecutivos superiores o miembros del con-
sejo de administración. Un enfoque centrado en el director general para el desarrollo de la
estrategia es característico de compañías pequeñas manejadas por sus propietarios, y
algunas veces también existe en grandes corporaciones fundadas por el actual director
general o que tienen un DG con fuertes habilidades de liderazgo estratégico. Steve Jobs en
Apple, Andea Jung en Avon y Howard Schultz en Starbucks son ejemplos destacados de
directores generales corporativos que han mostrado una mano fuerte en el diseño de la
estrategia de sus organizaciones.
Sin embargo, incluso en estos casos, sería un error visualizar la formulación de estrate-
gias solo como una función de la administración superior, como una provincia exclusiva de
dueños-empresarios, directores generales u otros ejecutivos de alto nivel y miembros de los
consejos de administración. Mientras las operaciones de una organización afecten trans-
versalmente a diferentes productos, industrias y áreas geográficas, los ejecutivos de las
oficinas centrales tendrán menos opciones, fuera de la de delegar una considerable autori-
dad para la formulación de la estrategia a los administradores de niveles inferiores encar-
gados de subsidiarias, divisiones, líneas de productos, oficinas de ventas geográficas,
centros y plantas de distribución. Se puede confiar en que los administradores que están en
el frente de batalla, que supervisan unidades específicas de operación, dominen más los
detalles de los asuntos y decisiones estratégicas para la unidad de operación particular que
supervisan, como conocer las condiciones de mercado y de la competencia, los requeri-
mientos y expectativas de los consumidores y todos los demás aspectos pertinentes a las
diversas opciones estratégicas disponibles. Así, los administradores que tienen la familiari-
dad diaria y la autoridad sobre una unidad operativa específica tienen una ventaja sobre los
ejecutivos de oficinas centrales para tomar buenas decisiones estratégicas para su unidad
operativa. Por ejemplo, una organización como General Electric (GE), que es una corpora-
ción global que vale 117 mil millones de dólares, con 305 000 empleados, operaciones en
unos 100 países y negocios que incluyen motores para jets, alumbrado, generación de ener-
gía, equipos de trasmisión y distribución eléctrica, dispositivos y aparatos electrodomésti-
cos, equipo médico, medios de comunicación y entretenimiento, locomotoras, dispositivos
de seguridad, servicios financieros y de purificación de agua. Aunque los ejecutivos de más
alto nivel de las oficinas centrales pueden participar personalmente en el diseño de la estra-
tegia global de GE y en el ajuste de acciones estratégicas importantes, ello no significa que
unos pocos de ellos tengan la pericia o un conocimiento suficientemente detallado de todos
los factores importantes como para dar forma adecuada a todas las iniciativas estratégicas
tomadas para cientos de subsidiarias y miles de productos. Ellos simplemente no pueden
conocer lo suficiente de la situación que existe en cada unidad organizacional de GE como
para decidir cada detalle de la estrategia y dirigir toda acción estratégica tomada en la
organización de GE a nivel mundial. Más bien, requiere la participación de todo el equipo
de administración de GE —administración superior, jefes de grupos de negocios, jefes de
unidades específicas de negocios y categorías de productos y los ejecutivos claves en
48 CAPÍTULO 2  Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia

Estrategia
Orquestadas por el corporativa
DG y otros
ejecutivos Estrategia de negocios múltiples –
superiores cómo obtener una ventaja del En el caso de una
manejo de un grupo de negocios compañía de un
solo negocio,
estos dos niveles
de la pirámide
de formulación
de la estrategia
Influencia en ambos sentidos se fusionan en
un solo nivel –la
Orquestadas por los
estrategia del
directores de cada una
negocio- que
de las diferentes líneas Estrategia de negocios (una por
orquesta el DG y
de negocios, a menudo cada negocio en que se ha
otros ejecutivos
con asesoría y diversificado la compañía)
superiores.
retroalimentación de • Cómo fortalecer la posición de mercado
otros ejecutivos y obtener una ventaja competitiva
de mayor nivel
• Acciones para construir capacidades
y los jefes de las
competitivas en el negocio
áreas funcionales

Influencia en ambos sentidos

Orquestadas por los

jefes de las grandes Estrategias por área
actividades funcionales funcional (en cada negocio)
en un negocio • Agregar los detalles pertinentes a los
particular, a cómos de la estrategia del negocio
menudo en • Preparar un plan de juego para manejar
colaboración con una actividad particular en formas que
otra gente clave apoyen la estrategia del negocio

Orquestadas por los Influencia en ambos sentidos

gerentes de marca,
los gerentes de operacion
de plantas, centros de
distribución, y centros
Estrategias operativas
de compras y los gerentes
en cada negocio
de actividades
estratégicamente • Agregar los detalles y los faltantes para
importantes integrar las estrategias de negocios y funcionales
como las operaciones • Preparar un plan de juego para manejar
del el sitio web, a actividades específicas de los escalones
menudo en colaboración inferiores que tienen importancia estratégica.
con otras personas clave

FIGURA 2.2 Jerarquía de la formulación de la estrategia de una organización

 El diseño de una estrategia 49

plantas, oficinas de ventas y centros de distribución —para dar forma a los miles de inicia-
tivas que terminan constituyendo toda la estrategia de GE.
El nivel de la estrategia también tiene que ver con quién interviene en el diseño de la estra-
tegia. En compañías diversificadas, donde se tienen que manejar múltiples negocios, la tarea
de preparar la estrategia engloba cuatro distintos niveles de estrategia. Cada uno de estos
niveles se refiere a diferentes facetas de la estrategia global de la organización, y requiere la
participación de diferentes tipos de administradores, como se muestra en la figura 2.2.
1. La estrategia corporativa es la estrategia al nivel de los negocios múltiples, cómo lograr una
ventaja competitiva mediante una estrategia de negocios y mercados múltiples. Esta estrategia
se refiere a cómo mejorar el desempeño combinado del conjunto de negocios en que la orga-
nización se ha diversificado y los medios de capturar las sinergias transversales de los negocios
y convertirlas en una ventaja competitiva. Se refiere a las cuestiones de qué negocios han de
conservarse o no, en qué nuevos mercados se debe incursionar, y qué modalidad de incursión se
debe emplear (v.g., mediante una adquisición, una alianza estratégica o mediante franquicias).
Se refiere al alcance de la empresa, por lo cual incluye las estrategias de diversificación, las de
integración vertical y las estrategias de expansión geográfica. Por lo general, los administra-
dores superiores tienen la responsabilidad principal de diseñar la estrategia corporativa y elegir
entre cualquier acción recomendada que haya ascendido de los niveles inferiores. Los jefes de
las unidades claves también pueden tener influencia sobre asuntos relativos a los negocios que
encabezan. Las grandes decisiones estratégicas suelen ser revisadas y aprobadas por el consejo
de administración de la organización. Se analizará con más detalle el diseño de la estrategia
corporativa en el capítulo 8.
2. La estrategia de negocios es una estrategia al nivel de una sola línea de negocios que compite
en una industria o dominio de mercado relativamente bien definido. El punto clave es pre-
parar respuestas a cambios en las circunstancias del mercado e iniciar acciones para desarrol-
lar fuertes capacidades competitivas, construir una ventaja competitiva, fortalecer la posición
en el mercado y elevar el desempeño. La orquestación del desarrollo de la estrategia al nivel
de negocios suele ser responsabilidad del jefe a cargo del negocio, aunque también pueden
influir los administradores de nivel corporativo. El jefe del negocio tiene por lo menos otras
dos funciones relacionadas con la estrategia: (1) verificar que las estrategias de nivel inferior
estén bien concebidas, sean consistentes y se acoplen bien con la estrategia global del nego-
cio, y (2) hacer que las acciones estratégicas al nivel del gran negocio sean autorizadas por
los funcionarios del nivel corporativo y mantenerlos informados de asuntos estratégicos que
vayan surgiendo. En compañías diversificadas, los jefes de unidades de negocios tienen la
obligación adicional de cerciorarse de que los objetivos y la estrategia a nivel de negocio se
alinean con los objetivos y estrategia a nivel corporativo.
3. Las estrategias de área funcional se refieren a las acciones y enfoques empleados para manejar
funciones particulares dentro de un negocio, como investigación y desarrollo (I+D), producción,
ventas y marketing, servicio al cliente y finanzas. Por ejemplo, toda la estrategia de marketing
de la organización representa el plan de la administración para manejar la parte de ventas y
marketing del negocio. Una estrategia de desarrollo de productos de la organización representa
el plan para mantener la línea de productos en sintonía con lo que los clientes buscan. La función
principal de las estrategias funcionales es darle cuerpo a los detalles de la estrategia de negocios
de una organización. La responsabilidad principal de las estrategias funcionales en un negocio se
suele delegar a los jefes de las respectivas funciones, donde el administrador superior del nego-
cio tiene la aprobación final. Puesto que las diferentes estrategias de nivel funcional deben ser
compatibles con la estrategia global del negocio y entre sí para que puedan tener un impacto
positivo, el administrador superior del negocio puede en ocasiones ejercer una influencia más
fuerte sobre el contenido de las estrategias funcionales.
4. Las estrategias de operación se refieren a las iniciativas y enfoques estratégicos relativamente
limitados para manejar las unidades operativas claves (v.g., plantas, centros de distribución,
centros de compras) y actividades operativas específicas que tienen importancia estratégica
(control de calidad, compra de materiales, administración de marca, ventas por internet). El
gerente de un centro de distribución de una organización que promete a sus consumidores una
entrega rápida, debe tener una estrategia para verificar que los bienes terminados se empacan y
envían con rapidez a los clientes una vez que se reciben de las instalaciones de manufactura de
la organización. Las estrategias de operación, aunque son de alcance limitado, agregan más
 50 CAPÍTULO 2  Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia

detalles a las estrategias funcionales y a la estrategia global del negocio. La responsabilidad

primaria de las estrategias de operación se suele delegar a los administradores que están en la
trinchera, sujeta a revisión y aprobación por administradores de nivel superior.

Aun cuando la estrategia operativa está en el fondo de la jerarquía del proceso de

formulación de la estrategia, no se debe menospreciar su importancia. Una gran planta
que falla en su estrategia de alcanzar sus metas de cierto volumen de producción, costo
unitario y calidad, puede perjudicar la reputación de la organización de ofrecer produc-
tos de alta calidad y dañar el logro de los objetivos de ventas y utilidades globales. Es
decir, los administradores que están en la trinchera son una parte importante del equipo
de formulación de estrategias de la organización. No se puede confiar en la importancia
estratégica de una acción simplemente por el nivel de la estrategia o el sitio dentro de la
estructura jerarquía donde se inició.
En empresas de un solo negocio, los niveles corporativos y de negocios de la preparación
de la estrategia se funden en un solo nivel —la estrategia de negocios— porque la estrategia
para toda la organización se refiere a una sola línea de negocios. Así que una empresa de un
solo negocio tiene tres niveles de estrategia: (1) La estrategia de negocios para la organización
como un todo; (2) estrategias de área funcional para cada área principal dentro del negocio; y
(3) estrategias operativas emprendidas por los administradores de los escalones inferiores
para darle cuerpo a aspectos importantes de las estrategias de negocios y de área funcional de
la organización. Las empresas de un solo propietario, las de asociados, las que son manejadas
por su dueño pueden tener solo uno o dos niveles de formulación de estrategias, ya que este
proceso puede ser manejado por unas pocas personas claves. Mientras mayores y más diversi-
ficadas estén las operaciones de una empresa, más puntos tendrá de iniciativa estratégica y
más niveles de administración que tengan un papel importante en este proceso.
El punto central es el siguiente: al margen del tipo de organización de que se trate y de
que la estrategia sea principalmente deliberada o emergente, el diseño de la
En la mayoría de las
estrategia hace intervenir a administradores de varios puestos y de varios
organizaciones, el diseño de
niveles organizacionales. Y aunque sea evidente que los administradores que
la estrategia es un esfuerzo
de colaboración de equipo,
están más abajo en la estructura jerárquica tienen un papel más limitado, más
que incluye administradores específico en la formulación de la estrategia que los que están más cerca de la
en diversos puestos y en cumbre de la organización, es importante reconocer que en la mayoría de las
varios niveles organizaciones de hoy todo administrador suele tener una función en la for-
organizacionales. El diseño mulación de la estrategia —que va de menor a mayor— para el área que
de la estrategia, rara vez es dirige. Por tanto, tiene que olvidarse cualquier idea de que los estrategas de la
algo que solo hacen los organización se hallan en la cima de la estructura jerárquica y que los mandos
ejecutivos de alto nivel. medios y los empleados que están abajo en la trinchera simplemente cumplen
con las instrucciones estratégicas de sus superiores. En organizaciones que
cubren un amplio espectro de actividades, es mucho más correcto visualizar la
formulación de la estrategia como un esfuerzo de colaboración en equipo en que intervienen
administradores (y algunas veces otros empleados claves) en toda la jerarquía organizacio-
nal. Un aspecto valioso de esta colaboración es que el equipo encargado del diseño de la
estrategia incluye la misma gente que tendrá a su cargo su implantación y ejecución. Hacer
que la gente sienta que influye en el diseño de la estrategia que más adelante tendrá que
ayudar a aplicar, construye motivación y compromiso y eleva la rendición de cuentas a múl-
tiples niveles de la administración, eliminando la excusa “no fue mi idea”.

Una visión estratégica + objetivos + estrategia = un

Concepto clave
El plan estratégico de una
organización bosqueja la
dirección futura y su
propósito de negocios,
metas de desempeño y
estrategia.
plan estratégico
El desarrollo de una visión y misión estratégicas, el establecimiento de objetivos
y el diseño de una estrategia son tareas básicas que fijan una dirección. Señalan
hacia dónde se dirige la organización, su propósito, las metas de resultados
estratégicos y financieros, el modelo básico de negocios y las acciones competi-
tivas y enfoques de acciones internas que se usarán para alcanzar los resultados
deseados. Todos estos elementos juntos, constituyen un plan estratégico para
 La entrega de la estrategia 51

enfrentar las condiciones de la industria, superar a sus rivales, alcanzar los objetivos y avan-
zar hacia la visión estratégica.16 Por lo general, un plan estratégico incluye un compromiso
para asignar recursos al plan y especifica un periodo de tiempo para alcanzar las metas (nor-
malmente de tres a cinco años).
En algunas compañías, el plan estratégico se enfoca en alcanzar objetivos estra-
tégicos extremadamente audaces –metas de extensión que requieren recursos que Concepto clave
están bastante más allá de los medios actuales de la organización. Este tipo de plan Una organización muestra
estratégico es más la expresión de un propósito estratégico que convoca a la un propósito estratégico
organización a seguir tras un compromiso inconmovible –a menudo obsesivo por cuando persigue sin
hacer lo que sea necesario para adquirir los recursos y alcanzar las metas. El pro- descanso un objetivo
pósito estratégico de Nike durante los 1960s fue superar a Adidas, un objetivo que estratégico
estaba mucho más allá de los medios de Nike por ese entonces. El propósito estra- excepcionalmente
tégico de Starbucks es hacer de su marca, la marca más reconocida y respetada del ambicioso,
mundo. comprometiéndose a hacer
En compañías que revisan periódicamente su estrategia y desarrollan pla- todo lo que sea necesario
nes estratégicos explícitos, el plan estratégico suele asumir la forma de un para alcanzar esa meta.
documento escrito que se circula a la mayoría de los administradores y
empleados seleccionados. Las metas de desempeño cerca de su fecha de cumplimiento son
la parte del plan estratégico que con más frecuencia se explicitan y comunican a adminis-
tradores y empleados. Numerosas compañías resumen elementos claves de sus planes
estratégicos en sus informes anuales a los accionistas, los incluyen en sus sitios en la web
o en declaraciones que se proporcionan a los medios delegación, en tanto que otras, tal vez
por razones de sensibilidad a la competencia, hacen solo declaraciones vagas, generales,
sobre sus planes estratégicos.17 En compañías pequeñas, que no se cotizan en los mercados
de valores, es raro que los planes estratégicos existan en forma escrita. Los planes estra-
tégicos de organizaciones pequeñas tienden a residir en el pensamiento y las instrucciones
de sus dueños/ejecutivos, y aspectos del plan se revelan en reuniones y conversaciones con
los empleados, y en el conocimiento y compromiso entre administradores y empleados
claves sobre la dirección hacia la cual se encamina la empresa, qué se quiere lograr y cómo
proceder para ello.

La entrega de la estrategia
Aplicar la estrategia es una actividad orientada a las operaciones, de naturaleza
práctica, encaminada a realizar las actividades centrales de negocios en una OA 2.4 
forma que apoye la estrategia. Es la parte más exigente y consumidora de Adquirir conciencia de lo
tiempo del proceso de administración de la estrategia. Convertir los planes que una organización debe
estratégicos en acciones y resultados somete a prueba la capacidad de un admi- hacer para alcanzar la
nistrador para dirigir la acción organizacional, motivar a la gente, construir y excelencia operativa y
ejecutar su estrategia con
reforzar las competencias organizacionales y las capacidad competitivas, crear
eficiencia y eficacia.
y alimentar un clima que apoye la estrategia y cumplir o superar las metas de
desempeño. Las iniciativas para implantar la estrategia y ejecutarla bien tienen
que ser lanzadas y manejadas en muchos frentes organizacionales.
La agenda de acción de la administración para ejecutar la estrategia elegida surge de
determinar lo que la organización tendrá que hacer para alcanzar las metas de desempeño
financiero y estratégico. Cada administrador tiene que pensar la respuesta a “¿Qué es lo
que tiene que hacerse en mi área para realizar mi parte del plan estratégico y qué acciones
debo tomar para arrancar el proceso?” Cuánto cambio interno se requiere es algo que
dependerá de cuánto de la estrategia es nuevo, cuánto se desvían las prácticas y compe-
tencias internas de lo que la estrategia requiere y qué tan bien apoya el clima/cultura
actual una buena ejecución de la estrategia. De acuerdo con la cantidad de cambios inter-
nos de que se trate, la plena implantación y buena ejecución de una estrategia organizacio-
nal (o partes importantes de ella) pueden demandar varios meses o varios años.

16.  Puede ver un excelente análisis de las razones por las cuales un plan estratégico necesita ser más que una lista
de puntos a tratar y debe, de hecho, narrar una historia atractiva, con elementos valiosos, que plantee escenarios que
permitan ver la situación de la industria y de la competencia, así como la visión, objetivos y estrategia, en Shaw, G.
Brown, R. y Bromiley, P. (1998) “Strategic stories: how 3M is rewriting business planning”, Harvard Business Review,
76(3): 41-50.
17.  Es frecuente que en muchas compañías haya confusión o ambigüedad sobre exactamente cuál es la estrategia de la
organización. Véase Collis, D.J. y Rukstad, M.G. (2008) “Can you say what your strategy is?”, Harvard Business Review,
86(4): 82-90.): 41-50.
 52 CAPÍTULO 2  Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia

En la mayoría de las situaciones, el proceso de ejecución de la estrategia incluye los

siguientes aspectos principales:
• Incorporar a la organización personal con las habilidades y calificaciones necesarias.
• Construir y fortalecer los recursos y capacidades competitivas que apoyen la estrategia.
• Organizar el esfuerzo de trabajo a lo largo de las líneas de mejores prácticas.
• Asignar amplios recursos a las actividades que son cruciales para el éxito de la estrategia.
• Cerciorarse de que las políticas y procedimientos facilitan la buena ejecución de la estrategia.
• Instalar sistemas de información y operación que permitan a los empleados realizar sus
funciones.
• Motivar a la gente y vincular los premios e incentivos con el logro de los objetivos de
desempeño.
• Crear una cultura organizacional y un clima de trabajo que conduzca a una ejecución exitosa de
la estrategia.
• Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la implantación y empujar el mejora-
miento continuo de los procesos de ejecución de la estrategia.
Una buena ejecución y entrega de la estrategia requiere la búsqueda diligente de la exce-
lencia operativa. Es una tarea que corresponde a todo el equipo de administradores de una
organización. El éxito depende de las habilidades y cooperación de los administradores opera-
tivos que pueden empujar los cambios requeridos en sus unidades organizacionales y entregar
consistentemente buenos resultados. Se puede considerar que el manejo de la implantación de
la estrategia por parte de la administración ha tenido éxito si las cosas tienen lugar sin sobre-
saltos ni interrupciones como para que la organización cumpla o supere sus metas de desem-
peño estratégico y financiero, y muestre un buen avance hacia la visión estratégica de la
administración.

El diagnóstico y evaluación del desempeño y el

inicio de ajustes correctivos
La visión y misión,
objetivos, estrategia y
enfoque de la ejecución de
la estrategia nunca son
definitivos; la administración
de la estrategia es un
proceso continuo.
Video
David Robertson, Wharton
School Professor: ’LEGO’s
Success: Vision, Mission
and Innovation’
buena ejecución de la estrategia es siempre el producto de un gran trabajo en aprendizaje orga-
nizacional. Se alcanza de manera no uniforme; en algunas áreas se alcanza rápidamente y otras
El quinto componente del proceso de administración de la estrategia –la vigilan-
cia de nuevos elementos externos, la evaluación del avance de la organización y
la realización de los ajustes correctivos –es el punto en que se dispara la decisión
de si seguir o cambiar la visión y misión, objetivos, estrategia y/o métodos de
ejecución de la estrategia de la organización.18 Mientras la estrategia de la organi-
zación siga aprobando las tres pruebas de una estrategia ganadora (buen ajuste,
ventaja competitiva, fuerte desempeño) la administración bien puede decidir
mantener el mismo curso. Será suficiente hacer una sintonía fina del plan estraté-
gico y continuar los esfuerzos para mejorar la ejecución de la estrategia.
Sin embargo, siempre que una organización encuentra cambios destructivos
en su ambiente, necesita plantearse preguntas sobre lo apropiado que son su
dirección y estrategia. Si una organización experimenta una baja en su posición
de mercado o persistentes insuficiencias en su desempeño, entonces los admi-
nistradores están obligados a profundizar en las causas:¿se relacionan con una
pobre estrategia, una pobre ejecución de la estrategia, o ambas cosas?- y tomar
acciones correctivas oportunas. La dirección, objetivos y estrategia de una
organización tienen que revisarse siempre que las condiciones internas o exter-
nas lo exijan. Se espera que una organización modifique su visión estratégica,
su dirección, objetivos y estrategia con el tiempo.
De manera similar, no es raro que una organización encuentre que uno o más
aspectos de la ejecución de su estrategia no van tan bien como se quiere. Una

18.  Puede ver un excelente análisis de las razones por las cuales un liderazgo estratégico efectivo de parte de los
administradores superiores engloba la recreación continua de la estrategia de una organización, en Montgomery, C.A.
(2008) “Putting leadership back into strategy”, Harvard Business Review, 86(1): 54-60.
 Gobierno corporativo 53

áreas resultan difíciles. Es normal y deseable evaluar la ejecución de la estrategia periódica-

mente para determinar qué aspectos funcionan y cuáles necesitan mejorar. Una exitosa ejecu-
ción de la estrategia requiere de la búsqueda constante de formas de mejorar y luego hacer los
ajustes correctivos siempre que sea útil hacerlo, donde sea útil hacerlo.

Gobierno corporativo
El gobierno corporativo se refiere a los sistemas y procedimientos en una orga- OA 2.5  ​
nización que están planeados para estructurar la autoridad, la rendición de cuen- Adquirir conciencia de las
tas a todos los interesados, y equilibrar la responsabilidad e intereses del consejo funciones y
de directores, la administración y otros interesados. Como no todas las organi- responsabilidades del
zaciones son iguales, hay varios estilos de gobierno corporativo. Un consejo consejo de administración
en el proceso de
unitario consiste tanto de ejecutivos, como los administradores de la compañía,
administración estratégica
y de no ejecutivos que se reclutan como externos a la compañía. En un consejo
unitario, el director general es frecuentemente su presidente, por lo que tiene un
poder significativo para establecer la dirección. En un consejo dual se tienen tanto un consejo
de administración como un cuerpo asesor separado independiente, elegido por los accionistas.
De allí que el director general sea parte del consejo de administración, pero no del cuerpo
asesor, y está sujeto a su supervisión e instrucciones. Un modelo de administración en aso-
ciación es una variante del consejo dual; pero tanto la junta como la administración participan
estrechamente en el trabajo de políticas y estrategia.
El consejo de administración de una organización tiene cuatro obligaciones generales que
cumplir:
1. Evaluar con ojos críticos la dirección, estrategia y enfoques de negocios. Los miembros del
consejo deben hacer preguntas de sondeo y apoyarse en su conocimiento de negocios para
sacar conclusiones independientes sobre si las acciones estratégicas propuestas parecen
más promisorias que las alternativas. Por lo general, suele ser suficiente hacer preguntas
incisivas para verificar si las propuestas de la administración son convincentes y ejercer
sus facultades de vigilancia. Sin embargo, cuando la estrategia de la organización está fal-
lando o su ejecución está plagada de errores, y ciertamente cuando hay un colapso en la
rentabilidad, los miembros del consejo tienen el deber de ser más proactivos, expresando
sus inquietudes sobre la validez de la estrategia y/o métodos de operación, iniciando el
debate sobre la ruta estratégica de la organización, teniendo discusiones individuales con
ejecutivos claves y otros miembros del consejo, y tal vez directamente interviniendo como
grupo para modificar el liderazgo ejecutivo de la organización y, en última instancia, su
estrategia y enfoques de negocios.
2. Evaluar el calibre de las habilidades de liderazgo estratégico de los administradores supe-
riores. El consejo debe evaluar las habilidades de liderazgo del director general y otros
ejecutivos superiores, puesto que el consejo debe elegir a un sucesor cuando el director
general a cargo deja el puesto, ya sea optando por una persona de dentro o decidiendo que
se necesita alguien de fuera. La evaluación de las habilidades de los ejecutivos superiores
es mejor cuando los directores externos visitan las instalaciones de la organización y hablan
con los empleados para precisar si la estrategia va por buen camino, qué tan bien se está
aplicando y qué tan bien se están atendiendo los diversos asuntos y problemas. Los miem-
bros independientes del consejo de administración de GE (General Electric) visitan una vez
al año a los ejecutivos de operación de cada unidad de negocios importante para evaluar la
calidad del talento en la organización y mantenerse informados de asuntos estratégicos y
operativos que van surgiendo que afectan a las divisiones de la organización.
3. Instituir un plan de compensación para los ejecutivos superiores que los recompense por
acciones y resultados que sirvan a los interesados. Un principio básico de gobierno corpora-
tivo es que los propietarios de una corporación (los accionistas) deleguen el control
operativo a un equipo de ejecutivos a los que se paga por los esfuerzos que realizan en nom-
bre de los propietarios. En su función de agentes de los accionistas, los administradores tiene
el deber claro e inequívoco de tomar decisiones y hacer funcionar la organización de acu-
erdo con los intereses de aquéllos. Muchos consejos de administración tiene un comité de
compensaciones, formado totalmente por directores externos a la organización, para pre-
parar planes de sueldos e incentivos que premie a los ejecutivos superiores por impulsar el
 54 CAPÍTULO 2  Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia

desempeño de la organización en el largo plazo, y equilibrar la rendición de

Video
cuentas a los interesados a todos los niveles; las recomendaciones de este comité
Professor Jordan Canals, se presentan para su aprobación al consejo en pleno. En los pasados 15-20 años,
Dean of IESE Business muchos consejos de administración han hecho un trabajo bastante pobre de veri-
School: ’The Importance ficar que los incrementos de sueldos a los ejecutivos, sus bonos y opciones de
of Corporate Governance acciones dependan estrechamente de medidas de desempeño que sean realmente
for Strategy’ en beneficio de los accionistas en el largo plazo. Más bien, los paquetes de com-
pensación en muchas organizaciones han premiado cada vez más a los ejecuti-
vos por mejoras de corto plazo en el desempeño, que han llevado a la asunción
de riesgos indebidos, y a paquetes de compensación que, a los ojos de mucha
gente, son obscenamente altos. Esto ha dañado el desempeño organizacional en
el largo plazo y ha ido en contra de los intereses de los interesados –como la
atestigua la enorme pérdida de riqueza de los accionistas que ocurrió en muchas
instituciones financieras en 2008-2009 por los riesgos asumidos por los ejecuti-
vos. Como consecuencia, la necesidad de revisar y reformar profundamente la compen-
sación ejecutiva se ha convertido en un tema que reclama atención tanto en círculos públicos
como privados. La cápsula ilustrativa 2.3 analiza la forma en que un gobierno débil en las
hipotecarias Fannie Mae y Freddie Mac permitió que el oportunismo de algunos administra-
dores superiores disparara sus compensaciones mientras tomaban decisiones que arriesga-
ban el futuro de las organizaciones a su cargo.
4. Supervisar la contabilidad financiera y las prácticas de reportes financieros de la orga-
nización. Aunque los ejecutivos de más alto nivel, en particular el director general y el
tesorero (funcionario financiero en jefe) de la organización son los responsables primarios
de verificar que los estados financieros de la organización reflejen correcta y
Un gobierno corporativo precisamente los resultados de sus operaciones, los miembros del consejo
efectivo requiere que el tienen el deber de proteger a los interesados mediante la vigilancia de las prác-
consejo de administración ticas financieras de la organización. Además, los consejos deben cerciorarse
supervise la dirección de que se apliquen adecuadamente los principios de contabilidad generalmente
estratégica, equilibre los aceptados en la preparación de los estados financieros de la organización,
intereses de los diferentes para evitar fraudes y el mal uso de los fondos. Prácticamente todos los conse-
grupos interesados, evalúe jos de administración tienen un comité de auditoría, formado siempre en su
a sus ejecutivos superiores, totalidad por directores externos (los directores internos tienen puestos dentro
maneje la compensación de de la organización y de manera directa o indirecta se reportan al director gen-
los ejecutivos y verifique las eral). Los miembros del comité de auditoría tienen la responsabilidad más
prácticas de informes importante de supervisar las decisiones de los funcionarios financieros de la
financieros. organización y de consultar con auditores internos y externos para asegurarse
de que los reportes financieros son correctos y precisos, y que hay adecuados
controles financieros. Una supervisión defectuosa de la contabilidad corpora-
tiva y de las prácticas de reportes financieros por los comités de auditoría y de los conse-
jos de administración durante los primeros años de este siglo, provocaron una investigación
federal del gobierno estadounidense de más de 20 grandes corporaciones entre 2000 y
2002. Las investigaciones de compañías tan bien conocidas como Global Crossing, Enron,
Qwest Communications y WorldCom concluyeron que la administración superior había
empleado prácticas de contabilidad fraudulentas o cuestionables para inflar artificial-
mente los ingresos, exagerar los activos y reducir los gastos. Los escándalos llevaron a
juicio a numerosos ejecutivos corporativos y a la promulgación de la ley Sarbanes-Oxley
de 2002, que endureció las normas de reportes financieros y creó requerimientos adiciona-
les que debían cumplir los consejos de administración de organismos públicos.

Toda corporación debe tener un consejo de administración fuerte que: (1) esté bien infor-
mado del desempeño de la organización; (2) guíe y evalúe al director general y otros ejecuti-
vos de alto nivel; (3) tenga el valor de evitar acciones de la administración que el consejo
considere que son inapropiadas o indebidamente riesgosas; (4) garantice a los interesados que
el director general está haciendo lo que el consejo espera que haga; (5) provea elementos de
juicio y asesoría a la administración; y (6) participe intensamente en la discusión de pros y
contras de decisiones y acciones claves.19 Los consejos de administración que no tienen sufi-
ciente gallardía como para desafiar a un director general tozudo o “imperioso”, o que aprueban
19.  Puede ver un análisis de lo que se requiere para que un sistema de gobierno corporativo funcione adecuada-
mente, en Nadler, D.A. (2004) “Building better boards”, Harvard Business Review, 82(5): 102-105; Montgomery, C.A. y
Kaufman, R. (2003) “The board’s missing link”, Harvard Business Review, 8(3): 86-93; Carver, J. (2003) “What
continues to be wrong with corporate governance and how to fix it”, Ivey Business Journal, 68(1): 1-5. Veáse
también Donaldson, G. (1995) A new tool for boards: the strategic audit”, Harvard Business Review, 73(4): 99-107.
 Gobierno corporativo 55

Cápsula ilustrativa 2.3

FALLAS DEL GOBIERNO CORPORATIVO EN FANNIE MAE Y FREDDIE MAC
La compensación ejecutiva en la industria de servicios financieros a mediados de la década de 2000 destaca
entre los ejemplos de gobiernos corporativos fallidos. El gobierno corporativo en los gigantes hipotecarios
respaldados por el gobierno Fannie Mae y Freddie Mac, era particularmente vulnerable. Sus consejos, que
estaban formados por personajes designados por criterios políticos, no entendían los riesgos de las estrate-
gias de crédito sub-preferente que se estaban aplicando, no vigilaron adecuadamente las decisiones de sus
directores generales, no supervisaron bien los principios de contabilidad que se utilizaban (que inflaban las
ganancias) y aprobaron sistemas de compensación que permitían a la administración manipular las ganan-
cias con el fin de recibir lucrativos bonos de actuación. Los comités de auditoría y compensación de Fannie
Mae fueron particularmente omisos en la protección de los intereses de los accionistas, donde el comité de
auditoría permitía que los funcionarios financieros de la compañía auditaran los informes preparados bajo su
dirección y que se empleaban para determinar los bonos de desempeño. El comité de auditoría de Fannie
Mae también sabía que la administración aplicaba principios de contabilidad cuestionables que reducían las
pérdidas y registraban ganancias de una sola vez para alcanzar las metas financieras ligadas a los bonos.
Además, el comité de auditoría no investigó la acusación formal de prácticas inadecuadas de contabilidad
presentada por un gerente en la oficina del contralor.
El comité de compensaciones de Fannie Mae era igualmente ineficaz. El comité permitió que el director
general de la compañía, Franklin Raines, designara al consultor encargado de diseñar el plan de compensa-
ción ejecutiva de la empresa y aceptó un plan de pago de bonos por escalones que permitió a Raines y a
otros ejecutivos superiores recibir bonos máximos sin mayor dificultad. Este plan ayudó a Raines a ganar
bonos basados en su desempeño de 52 millones de dólares y un pago total de 90 millones de dólares entre
1999 y 2004. Raines se vio obligado a renunciar en diciembre de 2004 cuando la Office of Federal Housing
Enterprise Oversight (oficina de vigilancia de las hipotecarias federales) detectó que los ejecutivos de Fannie
Mae habían inflado fraudulentamente las ganancias para recibir bonos ligados a su desempeño financiero.
Los investigadores de la SEC (comisión de valores), también hallaron evidencias de una contabilidad inade-
cuada en Fannie Mae y exigieron a la compañía que modificara las ganancias declaradas en sus informes
entre 2002 y 2004 por 6.3 mil millones de dólares.
El desgobierno en Freddie Mac facilitó que su director general y la administración superior también manipu-
laran los datos financieros para recibir compensaciones basadas en su desempeño. El director general de
Freddie Mac, Richard Syron, recibió una compensación de 19.8 millones de dólares en 2007, a pesar de que
el precio de la acción de la hipotecaria cayó de un máximo de 70 dólares en 2005 a 25 dólares al final de
2007. En el periodo en que Syron fungió como director general, la compañía se enredó en un escándalo mul-
timillonario de contabilidad, y Syron personalmente desestimó informes internos que iban desde 2004 que
advertían de una inminente crisis financiera en la compañía. Las advertencias hechas dentro de Freddie Mac
y por los reguladores federales y observadores externos de la industria finalmente resultaron correctas, cuando
las políticas de emisión de créditos de Fannie Mae y Freddie Mac llevaron a pérdidas combinadas en ambas
hipotecarias de más de 100 mil millones de dólares en 2008. El precio de las acciones de Freddie Mac cayó
a menos de 1 dólar para el momento de la renuncia de Syron en septiembre de 2008.
Un interventor se encargó de ambas organizaciones bajo la dirección del gobierno estadounidense en
septiembre de 2008 y se les entregaron fondos de rescate de casi 800 mil millones de dólares en abril de
2009. En mayo de 2009, Fannie Mae pidió otros 19 mil millones de dólares de los 200 mil millones de
dólares comprometidos por el gobierno de Estados Unidos para cubrir las pérdidas de operación de ambas
hipotecarias. La cuenta del rescate ascendió finalmente a 188 mil millones de dólares, el mayor rescate de
la historia. Con el tiempo, las empresas volvieron a tener utilidades y repagaron más de 239 mil millones de
dólares al gobierno y a los causantes de impuestos. Este repago es considerado insuficiente por algunos
para compensar a los causantes por el riesgo que corrieron.
Para fines de 2015, Freddie Mac anunció nuevas pérdidas de 475 millones de dólares en el tercer trimes-
tre. En respuesta, las empresas respaldadas por el gobierno (GSE por sus siglas en inglés) quedaron sujetas
a una ley en el Congreso que limitaba los sueldos de los ejecutivos en jefe a 600 000 dólares al año. Para
 56 CAPÍTULO 2  Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia

complicar más estos asuntos, existían demandas legales de los inversionistas privados restantes (que son
dueños de alrededor de 20%). Su reclamación era que el gobierno los había tratado mal.
Fuentes: “Adding up to the government’s total bailout tab”, New York Times Online, 4 de febrero de 2009, Dash, E. (2006) “Fannie
Mae to restate results by $6.3 bilion because of accounting”, New York Times Online, 7 de diciembre; Shin, A. (2006) “Fannie Mae
sets executive salaries”, Washington Post, 9 de febrero, p. D4; DeCarlo, S., Weiss, E., Jickling, M. y Cristie, J.R. (2006) Fannie Mae
and Freddie Mac: Scandal in US Housing, Nueva York, Nova, pp. 266-286; “Chaffetz, Conyers, Smith, Issa and Bachus call for FOIA
to apply to Fannie-Freddie”, 17 de junio de 2010 (archivos de junio de 2010), www.chaffetz.house.gov/2010/06/ (consultado en
24 de junio de 2010); Samuelson, R. (2015) “hy Fannie Mae and Freddie Mac survived”, Washington Post. Disponible en línea en
www:washingtonpost.com/opinions/why-fannie-mae-and-freddie-mac-survived/2015/11/15/86cba904-8a20-11e5-9ª07-
453018f9a0ec_story.html, (Consultado el 1 de marzo de 2016); The Economist (2015) “A funny form of conservation”. Disponible
en línea en www:economist.com/news/finance-and-economics/21678811-government-may-soon-rescue-americas-mortgage-again-
funny-form (consultado el 1 de marzo de 2016),

casi cualquier cosa que él recomienda, sin debatirla o investigarla (tal vez porque los miembros
del consejo son puros amigos del director general) abdican del deber de representar y proteger
a los interesados.

Un punto de vista diferente –el enfoque de los accionistas

comparado con el enfoque de los interesados
En este capítulo se adoptó el punto de vista de que el propósito principal de una organización es crear
valor para sus interesados. Se considera que empleados, acreedores, consumidores y otros interesados
son importantes, y que la compañía tiene valores que guían sus relaciones y acciones con estos intere-
sados. Esto es algo diferente de la creencia básica del enfoque del capitalismo de los accionistas que es
común en los países de habla inglesa, pero principalmente en América del Norte, es que el principal deber
de la organización es dar utilidades a sus accionistas. En contraste, el enfoque de los interesados, que
se encuentra en toda Europa Occidental, cuestiona la razón fundamental de la existencia de la empresa.
La lógica de este enfoque es que la creación de valor para los interesados es el objetivo central de la
organización, que los interesados deben ser considerados y atendidos por derecho propio, y que los
accionistas son solo un grupo entre muchos, sin que se les presuponga prioridad.
El enfoque de los interesados20 suele referirse a una más amplia responsabilidad corporativa, que
incluye la responsabilidad social corporativa, y a menudo incluye la comunidad local y la comunidad
más amplia por medio de la responsabilidad ambiental. La declaración de misión organizacional fre-
cuentemente revela si se sigue un enfoque de accionistas o de interesados. Esto significa también que
el enfoque determinará cómo se redactará la declaración de misión para la organización. Con un
enfoque de interesados, la declaración de misión será más incluyente, dirigiéndose un grupo más
amplio de interesados a quienes la administración considera tener cierto derecho sobre las acciones
que realiza el negocio y ante quienes debe rendir cuentas. Por ejemplo, la declaración de misión de
Atlas Copco, demuestra un claro enfoque de interesados: se centra en la entrega de un crecimiento
rentable y sostenible al señalar que protegerán y harán crecer su negocio en una forma que sea
económica, ambiental y socialmente responsable.21

20.  Freeman, R.E. (1984) “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, Boston, MA, Pitman.
21.  www.atlascopcogroup.com (consultado el 19 de mayo de 2016).
 Resumen y puntos clave del capítulo 57

Tema emergente 2.1

EL USO DE MODELOS DE NEGOCIOS MÚLTIPLES E INNOVADORES PARA LOGRAR
UNA VENTAJA
Por más de un siglo, las compañías que se cotizan en los mercados financieros y son propiedad de sus accio-
nistas, han sido uno de los modelos dominantes del capitalismo en las economías desarrolladas. Lograr que
una compañía se cotice en la bolsa de valores fue en alguna época visto como la cima de la carrera de un
empresario, donde la riqueza y el prestigio seguramente serían las consecuencias. Sin embargo, este enfoque
de propiedad de la compañía está siendo cuestionado por una gran variedad de otras formas corporativas,
desde las apenas nacientes empresas de tecnología “gacelas” y “unicornios” hasta los negocios emergentes
de economía familiar, desde la reprivatización cuando las compañías dejan de listarse en los mercados de valo-
res, hasta enfoques híbridos que mezclan la propiedad pública con la privada. Las bajas tasas de interés en
muchas economías desarrolladas se han traducido en que la inversión en compañías nacientes aparezca ahora
como una propuesta más atractiva que dejar el dinero en cuentas de depósito más tradicionales.
Las empresas de tecnología de reciente nacimiento disponen ahora de muchas opciones cuando se trata de
captar fondos, y sus costos pueden manejarse mediante la subcontratación del trabajo a trabajadores indepen-
dientes, rentar espacio de oficina solo por días u operar en el mundo virtual apoyándose en la nube en lugar de
poseer sistemas de IT. Las empresas que nacieron globales a menudo pueden tener acceso a mercados interna-
cionales mucho antes de lo que podían las empresas en el pasado. Lo mismo se puede decir del capital, desde
ángeles de negocios hasta inversionistas de Silicon Valley, sitios en la web para fondeo masivo, como Crowdcube
o Kickstarter, a canales de capital privado más tradicionales. Hay multitud de fuentes disponibles de fondos, en
lugar de una oferta pública inicial.
De acuerdo con The Economist (2015), en los pasados 50 años los individuos han sido sustituidos como pro-
pietarios/accionistas de grandes compañías por inversionistas institucionales –como Blackrock y JPMorgan
Chase. Esto crea un conjunto más complejo de temas de agencia para las compañías que se cotizan en los mer-
cados de valores, porque algunos inversionistas institucionales mantienen relaciones cercanas con los individuos
cuyos fondos invierten en diversos valores y acciones. Muchas empresas de reciente creación están tratando de
alejarse de enfoques opacos y complejos, al simplificar y alarar la propiedad en términos más directos. Muchas
de estas compañías que tienen financiamiento privado preparan acuerdos legales entre los inversionistas y la
administración, donde los términos son muy explícitos, con lo que se pretende minimizar los temas de agencia
entre propietarios y administradores.
Hay un impacto significativo sobre la formulación de la estrategia en las empresas de reciente creación, por
tener propietarios más proactivos. Incluso después de que se ha asegurado el financiamiento externo, los funda-
dores frecuentemente conservan una gran parte de las acciones, pero los empleados también pueden tener entre
10 y 20% de la empresa por medio de las opciones de acciones. A diferencia de los individuos e inversionistas
institucionales en las grandes corporaciones que están en las bolsas de valores, quienes participan en las com-
pañías de reciente creación están mucho más cerca de la acción y a menudo querrán tener más influencia en la
dirección que la compañía tome. Es probable que esto tenga un profundo impacto sobre la formulación de las
estrategias en el futuro –especialmente si se extiende a las empresas que se listan en los mercados de valores.
Fuentes: Harroch, R. (2016) “How Employee Stock Options Work in Start-up Companies”, Forbes, 21 de febrero. Disponible en línea en
www:forbes.com/sites/allbusiness/2016/02/27/how-employee-stock-options-work-in-star tupcompanies/#3bcd72c513ce (consultado
el 23 de junio de 2016); The Economist (2015) “Reinventing the company”, The Economist, 24 de octubre, pp. 11-12, The Economist
(2015) “Reinventing the deal”, The Economist 24 de octubre, pp. 23-26.

Resumen y puntos clave del capítulo

El proceso de administración estratégica consiste de acciones interrelacionadas e integradas de la
administración:
1. El desarrollo de una visión estratégica del futuro de la organización, una misión que define el
propósito actual de la organización, y un conjunto de valores esenciales para que guían la
búsqueda de la visión y la misión. Este paso de la administración da dirección a la organización,
motiva e inspira a los empleados, proyecta y orienta las acciones en toda la organización y
comunica a los interesados las aspiraciones de la administración para el futuro de la organización.
58 CAPÍTULO 2  Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia

2. El establecimiento de objetivos objetivos para convertir la visión y misión en metas de

desempeño, y luego usar los resultados logrados conforme a esas metas como
norma para medir el desempeño de la organización. Los objetivos deben expresar
cuánto de qué clase de desempeño para cuándo. Se requieren dos amplios tipos de
objetivos: objetivos financieros y objetivos estratégicos. Un enfoque de balanced-
scorecard es un método popular para vincular los objetivos financieros con objetivos
estratégicos mensurables, específicos.
3. El diseño de una estrategia para alcanzar los objetivos y mover a la organización a lo
largo del curso estratégico que la administración ha planeado. El diseño de una
estrategia deliberada requiere un análisis estratégico, basado en el modelo de negocios.
El diseño de una estrategia emergente es un proceso de aprendizaje en la práctica, que
requiere experimentación. Quién participa en el proceso de diseñar la estrategia
depende de (1) si el proceso es emergente o deliberado, y (2) el nivel de estrategia que
se requiere. Las estrategias deliberadas son, en su mayor parte de arriba hacia abajo,
en tanto de las estrategias emergentes son de abajo hacia arriba, aunque ambos casos
se necesita una interacción bidireccional entre diferentes tipos de administradores. En
compañías grandes, diversificadas, hay cuatro niveles de estrategia, cada una de las
cuales incorpora a un nivel correspondiente de la administración: la estrategia
corporativa (estrategia de negocios múltiples), estrategia de negocios (estrategia para
negocios individuales que compiten en una sola industria), estrategias de área funcional
dentro de cada negocio (v.g., marketing, I+D, logística) y estrategias operativas (para
unidades operativas claves, como plantas de manufactura). Así, la formulación de
estrategia es una actividad incluyente, de colaboración que abarca a los ejecutivos
superiores de la organización, a los jefes de las grandes divisiones de negocios,
gerentes de áreas funcionales y jefes de operación en la trinchera. Mientras mayores y
más diversificadas sean las operaciones de una empresa, tendrá más puntos de
iniciativas estratégicas, y más niveles de la administración que desempeñan una función
significativa en la formulación de la estrategia.
4. La ejecución de la estrategia elegida elegida y convertir el plan estratégico en acción.
La ejecución de la estrategia es una actividad orientada a las operaciones, a hacer
que las cosas se hagan, encaminada a dar forma al desempeño de las actividades
esenciales de negocios en una forma que apoye la estrategia. Se puede considerar
que el manejo del proceso de implantación de la estrategia por parte de la
administración, si las cosas fluyen sin interrupciones, de manera que la organización
cumpla o rebase sus metas estratégicas y de desempeño financiero y muestre un
buen avance en el cumplimiento de la visión estratégica de la administración.
5. Vigilar los avances, evaluar el desempeño e iniciar los ajustes correctivos conforme a la
experiencia, al cambio en las condiciones, a las nuevas ideas y a las nuevas
oportunidades. Esta etapa del proceso de administración de la estrategia es la que
dispara la decisión de si se debe seguir o cambiar la visión y misión, objetivos,
estrategia y/o sus métodos de ejecución de la organización.
La suma de la visión y misión, objetivos y estrategia de una organización constituye un
plan estratégico para enfrentar las condiciones de la industria, superar a los rivales, cumplir
con los objetivos y avanzar en la visión estratégica. Se dice que una organización cuyo plan
estratégico se basa en metas de extensión ambiciosas que requieren un compromiso
indeclinable de hacer cualquier cosa para alcanzarlas, tiene un propósito estratégico.
Los consejos de administración tienen ante los interesados el deber de vigilar el
manejo de la formulación de la estrategia y de su proceso de ejecución en la
organización. Esto conlleva cuatro importantes obligaciones: (1) evaluar críticamente la
dirección, estrategia y ejecución de la estrategia por parte de la organización; (2) evaluar
el calibre de las habilidades de liderazgo estratégico de los administradores superiores;
(3) instituir un plan de compensación para los ejecutivos de más alto nivel, que los
premie por las acciones y resultados que sirven a los interesados— incluyendo a los
accionistas— y (4) asegurarse de que la organización emite informes financieros
correctos, precisos, y que cuenta con controles financieros adecuados.

Caso de cierre
LA INTEGRACIÓN DE UNA
VISIÓN: SCANDIC HOTELS
Scandic es el mayor operador hotelero en la región
nórdica, con una red de 224 hoteles en toda Escandi-
navia y el norte de Europa, y da empleo aproximada-
mente a 9 800 personas.
En 2011, Scandic redactó sus metas, visión y
misión en parte como sigue:
‘Crear valor al ser el lugar y la inspiración
para gente consciente en un mundo mejor’.
La esencia de esta frase se basaba en la
creencia compartida de que la gente estaba
adquiriendo más conciencia de las decisiones
que tomaba, y Scandic quería posicionarse
como una buena elección en múltiples for-
mas, entre otras, en lo económico, social y
ambiental. También se afirmó que Scandic se
dedicaba a medir su avance en todas las
áreas, incluyendo su capacidad para crear
valor financiero, reducir el impacto ambiental
y contribuir a la sociedad.
En 2016, la visión y misión cambiaron a:
‘Una compañía hotelera nórdica de clase mun-
dial que crea grandes experiencias de hotel
para mucha gente’.
Este nuevo eslogan incorporaba un enfoque
de simplicidad y perfección en su oferta en
todos los aspectos, tanto a ojos del cliente
como tras bambalinas. Este enfoque se con-
virtió en las raíces nórdicas del hotel así como
la experiencia hotelera global para toda la
gente, sin importar quiénes son o de dónde
vienen.
Fundada en 1963 por Exxon como una cadena
motelera, Scandic pasó por varios cambios de propie-
tario y en sus primeros años estaba poco diferenciada
en el mercado. Se buscó una ventaja competitiva con
aspectos tangibles como la decoración de los cuartos,
televisores a color y tablas de planchar, todo lo cual
era fácilmente copiado por sus competidores.
A principios de la década de 1990, después de
unos pocos años de pérdidas consecutivas, la inves-
tigación de mercado de Scandic reveló que la base de
la competencia en la industria estaba cambiando
cada vez más a aspectos intangibles, dada la relativa
similitud de la oferta del producto hotelero.
El director general Roland Nilsson y su equipo de
ejecutivos se convencieron de que los líderes en el
mercado del futuro tendrían prácticas de negocios
que serían buenas para la organización y para la
sociedad, y que construirían la lealtad de los consu-
midores con base en valores compartidos. Ellos
59
vieron la oportunidad para que Scandic reclamara
una posición de liderazgo en la industria hotelera a
partir del concepto de sustentabilidad.
Cada hotel de Scandic actúa como centro de utili-
dades, donde el gerente es evaluado por su desem-
peño en este renglón. La industria hotelera se
caracteriza por operar con bajos márgenes y una alta
competencia, por lo que un programa de sustentabili-
dad tenía que apoyar a los gerentes a tomar buenas
decisiones de negocios. Era importante para los ejecu-
tivos superiores de Scandic que el programa no aña-
diera un conjunto adicional de instrucciones de las
oficinas centrales ni creara la percepción de conflictos
entre prioridades. La sustentabilidad tenía que ser una
herramienta estratégica que sirviera al negocio; de
otra manera no funcionaría en la organización.
Scandic se comprometió a construir su competencia
interna antes de entregar el programa a las unidades de
línea. Los programas de capacitación comenzaron de
arriba hacia abajo. Los gerentes existentes se formaron
como capacitadores internos, y se desarrolló un pro-
grama con adaptaciones locales en su contenido, de
acuerdo con las condiciones regulatorias, en los nueve
países en que operaba. Este programa, llamado “The
environmental dialogue” (el diálogo ambiental) era un
programa de cuatro partes que se concentraba en una
guía ambiental, leída por todos los empleados actuales
y nuevos; se tenían reuniones ambientales una vez a la
semana; un programa de planes de acción ambiental
para la implantación de las mejoras; y un barómetro
ambiental: una publicación que contenía el informe de
estatus de cada hotel –reemplazado después por el Nor-
dic Swan Criteria Assessment. La palabra “diálogo” se
eligió deliberadamente para comunicar el mensaje de
una comunicación bidireccional.
El programa se lanzó con un video en que aparecía el
director general explicando las razones del programa.
Este video se distribuyó en toda la organización y tam-
bién se compartió con los proveedores.
Los gerentes de Scandic desarrollaron un enfo-
que integrado para su aplicación: se iniciaron cam-
bios visibles al nivel corporativo para demostrar el
compromiso y estimular las ideas locales, que luego
se reunían, compartían y se implantaban con
rapidez.
En cada hotel se designaba a un empleado como
formador de redes “ambientales”, para reunir ideas
de empleados y proveedores. Para 1995 esto llevó a
que el 74% de todos los empleados participara en
una actividad ambiental local.
Al nivel corporativo, los equipos se enfocaron en
identificar procedimientos repetitivos que se realizaban
en todos los hoteles de Scandic, buscando cambios
que pudieran producir un alto impacto en todo el sis-
tema, en términos de calidad ambiental y ahorros en
costos. El enfoque era reducir y eliminar los desperdi-
cios, así como la innovación con nuevos productos.
Innovaciones notables fueron:
• Sistemas dispensadores de jabón y champú –
con productos naturales en envases reciclables;
60 CAPÍTULO 2  Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia

• Químicos de limpieza – uso de químicos de uso
múltiple, benignos con el ambiente;
• Lavado de platos – detergentes muy concentra-
dos para reducir los empaques y cajas y las des-
cargas químicas;
• Lavandería – interacción con los proveedores
para desarrollar equipos modificados que redu-
jeran los ciclos de lavado y uso de agua, y blan-
queadores de oxígeno en lugar de blanqueadores
de cloro;
• Manejo de los desechos – reducir los desechos
sólidos e instalar contenedores de reciclado en
los cuartos de huéspede;
• Eficiencia en el uso de energía – control central
de la temperatura de los cuartos para apagar la
calefacción en los cuartos vacíos, así como el
diseño del cuarto “reciclable” para todas las nue-
vas renovaciones, incluyendo el uso de materia-
les naturales de madera, lana, algodón y pinturas
con base de agua.
Scandic obtuvo una cobertura significativa en la
prensa y premios públicos por muchas de estas inno-
vaciones, lo que le permitió ganar la ventaja de
“primer movedor” sobre su competencia.
En 1996 el grupo se expandió con la adquisición
de Reso Hotels y comenzó a cotizarse en el mercado
de valores de Estocolmo. Siguió una expansión pos-
terior hacia Finlandia vía el grupo Arctia Hotels, y en
1999 el grupo entró a Estonia. Scandic regresó a la
rentabilidad con sólidas mejoras en ventas y már-
genes de operación.
En 2001, Scandic fue adquirida por el Hilton
Group, con base en Londres. La cadena hotelera
cambió de manos nuevamente en 2007, esta vez
comprada por EQT, una empresa sueca de capital
privado. En diciembre de 2015 comenzó a cotizar en
la bolsa de valores Nasdaq de Estocolmo.
En 2011, Scandic Hotels recibió el Nordic Council
Environment Prize (permio ambiental del Concejo
Nórdico) por su compromiso de 20 años en favor de la
sustentabilidad. En la ceremonia de premiación, se
declaró que desde la implantación de su programa, se
capacitó a más de 11 000 empleados en asuntos ambi-
entales, se construyeron 19 000 cuartos con materia-
les sustentables, se redujo el consumo de agua en
17%, el consumo de energía en 22% y las emisiones de
CO2 en 38%.
PREGUNTAS
1. ¿Qué elementos contribuyeron al éxito del con-
cepto de sustentabilidad en Scandic Hotels?
2. Desde su punto de vista, en 2011 ¿estaba bien
cimentada y expresada la visión y misión de Scandic
Hotels para reflejar el propósito organizacional?
3. ¿Cuáles son las posibles razones por las que se
modificaron la visión y misión en el periodo 2011–
2016? ¿Está usted de acuerdo con la decisión?
Fuentes: www.scandichotelsgroup.com (consultado el 22 de
febrero de 2016); Lanahan, (B. (n.d.) “Natural step case”,
Disponible en línea en www.thenaturalstep.org (consultado el 9
de diciembre de 2011); Bohdanowicz, P., Simanic, B. y
Martinac, I. (2004) “Environmental Education at Scandic
Hotels –approach and results”, Regional Central and Eastern
European Conference on Sustainable Building, Varsovia,
Polonia, www.scandichotels.com (consultado el 9 de diciembre
de 2011); “Scandic Hotels win the Nordic Council Environment
Prize”, Disponible en línea en www.norden.org (consultado el 8
de diciembre de 2011).

EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE

OA 2.1
1. Con la información de la tabla 2.1, critique la adecuación y ventajas de las siguientes
declaraciones de visión, listando sus elementos positivos y sus desventajas. Clasifique
estas declaraciones de mejor a peor una vez que usted termine su evaluación.
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE 1

Declaración de visión Elementos Desventajas

positivos
The Lego Group
“Inventar el futuro del juego”. Queremos ser pioneros en nuevas formas
de juego, materiales de juego y los modelos de negocios de los juegos,
apoyándonos en la globalización y en la digitalización… no se trata solo
de productos, sino de realizar la posibilidad humana.
 Ejercicios de verificación del aprendizaje 61

Hilton Hotels Corporation

Nuestra visión es ser la primera elección de los viajeros del mundo.
Hilton pretende aprovechar la rica herencia y la fortaleza de nuestras
marcas mediante:
• ​El deleite consistente a nuestros consumidores
• ​La inversión en los miembros de nuestro equipo
• ​La entrega de productos y servicios innovadores
• ​La mejora continua en el desempeño
• ​La elevación del valor para los accionistas
•  La creación de una cultura de orgullo
• ​El fortalecimiento de la lealtad de nuestros consumidores
The Dental Products Division of 3M Corporation
Convertirse en EL proveedor de elección de los mercados profesionales
dentales globales, proveyendo una calidad de clase mundial y productos
innovadores.
(Nota: Todos los empleados de la división usan gafetes que llevan
impresas estas palabras, y siempre que se estudia un nuevo producto o
procedimiento de negocios, la administración pregunta “¿Representa esto
a LA compañía dental líder?
H. J. Heinz Company
Ser la primera compañía de alimentos del mundo, ofreciendo alimentos
nutritivos y de sabor superior a la gente en cualquier parte del mundo. Ser
la primera compañía de alimentos no significa ser la más grande, sino ser
la mejor en términos de valor para el consumidor, servicio al cliente,
talento del personal, y un crecimiento consistente y predecible.
Chevron
Ser la compañía global de energía más admirada por su gente,
asociaciones y desempeño. Nuestra misión significa:
• Proporcionar productos de energía vitales para un avance económico
sostenible y el desarrollo humano en todo el mundo.
•  Ser gente y una organización con capacidades y compromiso superiores
• ​Ser el socio de elección
• ​Entregar un desempeño de clase mundial
• Ganarnos la admiración de todos nuestros interesados –inversionistas,
consumidores, gobiernos que nos hospedan, comunidades locales y
nuestros empleados –no solo por las metas que alcanzamos, sino por la
forma en que las alcanzamos.
Fuente: Sitios en la web e informes anuales de las compañías.

OA 2.2
2. Vaya a los sitios en la web de Tata Group (www.tata.com), Avon (www.avon.com), e Inditex
uno de los mayores minoristas del mundo de ropa de moda, cuyas marcas incluyen Zara,
Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterque (www.
inditex.com/home) para hallar algunos ejemplos de objetivos estratégicos y financieros.
Haga una lista de cuatro objetivos para cada organización, e indique cuáles de estos son
estratégicos y cuáles son financieros.

OA 2.5
. Vaya a www.dell.com/leadership, y lea las secciones dedicadas al consejo de
3
administración y al gobierno corporativo de Dell. ¿Hay evidencia de un gobierno efectivo en
Dell respecto de: (1) informes y controles financieros precisos y correctos, (2) una
evaluación crítica de los planes de acción estratégica, (3) una evaluación de las habilidades
de liderazgo estratégico del director general, y (4) la compensación ejecutiva?
 62 CAPÍTULO 2  Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia

EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG

OA 2.1, OA 2.2, OA 2.3

1. Reúnase con sus compañeros administradores y prepare una declaración de visión
estratégica para su organización. Debe ser por lo menos de una oración de larga y no más
larga de un párrafo. Cuando haya terminado, compruebe si su declaración de visión cumple
con los pros y contras de la tabla 2.1. Si no cumple, revísela. ¿Cuál sería un buen eslogan
que capture la esencia de su visión estratégica y que pudiera ser usado para ayudar a
comunicar la visión a los empleados, accionistas y otros interesados?
2. ¿Cuál es el propósito estratégico de su organización? Escriba una frase que exprese el
propósito estratégico de su organización.
3. ¿Cuáles son los objetivos financieros de su organización?
4. ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de su organización?
5. ¿Cuáles son los tres o cuatro elementos claves de la estrategia de su organización?

Lecturas recomendadas
Textos clásicos:
• Bourgeois L. y Goodwin, D. (1984) “Strategic implementation: five approaches to an elusive phenomenon”, Strategic
Management Journal, 5(3): 243-264. Análisis profundo del desarrollo de enfoques de implantación de la estrategia
desde el tradicional de la “implantación” como una actividad que sigue a la “formulación” hasta puntos de vista más
contemporáneos.
• Collins, J. y Porras, J (1991) “Organizational vision and visionary organizations”, California Management Review, 34(1):
30-52. Este artículo presenta un marco de análisis que aclara todavía más el tema de la visión y su importancia para
las organizaciones.
• Kaplan, R., y Norton, D. (1993) “Putting the balanced scorecard to work”, Harvard Business Review, Septiembre-octubre.
Artículo clásico que analiza la forma en que el balanced scorecard es más que un sistema de medición, y puede
habilitar a una tarjeta de marcados a que sirva como medio para motivar y aplicar un desempeño radical.
• Múllane, J. (2002) “The mission statement is a strategic tool: when used properly”, Management Decision, 40(5): 448-
455. Análisis profundo de la fidelidad de la división hacia las declaraciones de misión.

Lecturas más avanzadas:

• Aguilera, R. y Jackson, g. (2003) “The Cross-National Diversity of Corporate Governance: Dimensions and
Determinants”, Academy of Management Review, 28(3): 447-465. Presenta un modelo teórico para describir y explicar
las variaciones en el gobierno corporativo entre las economías capitalistas avanzadas. El enfoque institucional
“centrado en el actor” explica las prácticas de gobierno corporativo a nivel de la empresa.
• Norreklitt, H. (2000) “The balance on the balanced scorecard –a critical analysis of some of its assumptions”,
Management Accounting Research, 11: 65-88. Provee un enfoque crítico del balanced scorecard y la medida en que hay
una relación de causa y efecto entre las cuatro áreas de medición que se sugieren. También examina si el balanced
scorecard puede vincular la estrategia con las medidas operativas que los administradores puedan entender e influir
sobre ellas.
CAPÍTULO TRES
Evaluación del ambiente externo de
una organización

El análisis es el punto de partida crucial del pensamiento estratégico.

Kenichi Ohmae
Consultor y autor

En los negocios, todo versa sobre asumir riesgos y manejar la

incertidumbre y las turbulencias.
Gautam Adani
Magnate indio

Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de…

OA 3.1 Analizar el macroambiente externo de una organización aplicando siete

componentes principales, e identificar cuáles de estos son los más importantes
desde el punto de vista estratégico.
OA 3.2 Identificar las fuerzas competitivas que entran en juego en la industria o sector de
una organización, y evaluar su fuerza relativa.
OA 3.3 Describir diferentes estructuras de industria, las etapas del ciclo de vida de la
industria, e identificar los grupos estratégicos dentro de una industria o sector.
OA 3.4 Diagnosticar los factores que moldean el dinamismo de la industria y proyectar
sus efectos sobre el atractivo futuro de la industria, usando tanto enfoques
tradicionales como alternativas como la planeación de escenarios.
OA 3.5 Explicar por qué una evaluación profunda de las fortalezas y debilidades de un
negocio en relación con las condiciones específicas que enfrenta en la industria,
es un prerrequisito esencial para diseñar una estrategia que se ajuste bien a su
situación externa.
Caso de apertura
CUANDO LA MINERÍA Y LOS METALES SE DERRUMBAN HASTA EL
FONDO
En enero de 2016 el precio de las mercancías en ciertas áreas se desplomó hasta el punto más bajo en
muchos años. En particular, los metales –como el cobre, hierro y acero– habían registrado caídas sus-
tanciales en los cinco años que siguieron a 2011. El mineral de hierro bajó de 192 dólares por tonelada
en 2011 a solo 44 dólares la tonelada al fin de 2015. Para muchas empresas mineras y metalúrgicas
esto significaba que estaban operando en un ambiente muy difícil.
El precio de las mercancías se vio afectado por diversos factores, entre los que destacaba la caída en
la demanda de metales y otras materias primas por parte de los fabricantes chinos. Cuando el crecimiento
de la economía china bajó todavía más en 2015, el precio de diversos metales y otras mercancías, como
el petróleo, bajó por exceso de capacidad de producción y una demanda insuficiente en estos sectores.
La economía china todavía estaba creciendo a más de 6.7% en 2015, pero esta tasa de crecimiento había
bajado a la mitad desde 2006, cuando alcanzó más de 14%. Algunos economistas sostienen que la menor
tasa de crecimiento en China era parte del ciclo económico. Sin embargo, hubo también otros factores.
Como respuesta a la baja en las exportaciones durante la recesión de 20007/2008, las organizaciones
chinas habían invertido fuertemente en proyectos de infraestructura e incurrido en más endeudamiento.
Había habido una volatilidad considerable en el valor de la moneda de su país y grandes fluctuaciones en
el precio de las acciones por la acción de los especuladores. El gobierno chino también estaba tratando de
modificar la economía hacia el sector de los servicios y aprovechar los mercados internos y reducir la
excesiva dependencia de las exportaciones.
Para las empresas mineras, como las anglo-australianas Rio Tinto y BHP Billiton, y el operador
sudafricano Anglo-American, esta baja velocidad en la segunda mayor economía del mundo y el estanca-
miento en las tasas de crecimiento en Europa y América, representaba un reto significativo. El precio de
las acciones de las tres empresas había caído bastante desde los picos alcanzados en 2010. La industria
minera se había consolidado por una ola de fusiones y adquisiciones, como la compra de Xstrata por
Glencore en 2013 y la de Alcan por Rio Tinto en 2007. Sin embargo, esto había dejado a muchas empre-
sas con adeudos sustanciales que debían servir. Las mineras contaban con reducir costos por operacio-
nes en mayor escala con el fin de obtener los márgenes que necesitaban para cubrir dichos adeudos. Las
mayores empresas, como Rio Tinto y BHP, pudieron producir mineral de hierro a 30 dólares por tonelada.
Para principios de 2016 incluso los márgenes de estas empresas se habían reducido mucho. Así que
apoyarse en un grupo de mercancías podía considerarse como una estrategia arriesgada si los precios
continuaban cayendo. Para Anglo-American, la baja en los precios del mineral de hierro significaba que
necesitaba cambiar su estrategia para cubrir sus adeudos, y en febrero de 2016 anunció que saldría de
la minería de carbón y del mineral de hierro, vendiendo unos 3 mil millones de dólares de activos para
concentrarse en los diamantes, cobre y platino.
Algunas compañías mineras también se habían diversificado hacia otras mercancías, como BHP y
McMoRan, que invirtieron en petróleo y gas. Al operar en otros sectores, estas compañías esperaban
reducir sus riesgos. Sin embargo, al inicio de 2016 también se registró una baja de muchos años en el
precio del petróleo, cuando el precio del crudo cayó a niveles de 2003/2004.
Para siderúrgicas como la compañía india Tata, el colapso en los precios mundiales se tradujo en que
algunas de sus plantas de producción resultaran antieconómicas. Esto provocó el cierre y venta de plantas
en el Reino Unido, que tenían altos costos de producción en comparación con sus competidores de otras
partes del mundo. Un sobreoferta de acero, aunada a una baja en la demanda por la lentitud de las manu-
facturas chinas, y acusaciones de que las compañías en China estaban vendiendo acero por debajo de su
costo de producción en los mercados mundiales, fueron factores claves a los que los productores de acero
debían enfrentarse. Esto impactó también a las mineras que proporcionaban el mineral de hierro utilizado
en la siderurgia.
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles eran las amenazas más importantes para las compañías mineras y metalúrgicas al principio de
2016?
2. ¿Cuál de estas amenazas podía haber previsto un participante en estas industrias en 2014? ¿Cuál podía
haberse previsto mucho antes –digamos en 2010?

Fuentes: BBC News (2016) “Glencore profits hit by weak commodity prices”, BBC News Online. Disponible en línea en www:bbc.
co.uk/news/business-35694109 (consultado en 30 de mayo de 2016); BBC News (2016) “China approves new five-year plan
as Li reassures on economy”, BBC News Online. Disponible en línea en www:bbc.co.uk/news/world-asia-china-35818730 (con-
sultado en 30 de mayo de 2016), Forbes (2015) “China´s Economic Slowdown: The Real Worry is Debt”, Forbes.com, 7 de
septiembre. Disponible en línea en www:forbes.com/sites/ckgsb/2015/08/07/chinese-economy-slowdown-the-really-worry-is-
debt/#1adf45636251, (consultado en 30 de mayo de 2016); McCrae. M. (2013) “The worst mining deal ever: Rio Tinto buying
Alcan for $38.1 bn”, Minirlg.com. Disponible en línea en www:mining.com/the-worst-mining-deal-ever-no-tinto-buying-alcan-for-
38.1b-37600/ (consultado en 30 de mayo de 2016); Reuters (2016) “Rio Tinto slumps to loss in 2015 after metal prices
plummet”, The Guardian online. Disponible en línea en www:theguardian.com/business/2016/feb/11/rio-tinto-loss-in-
2015-metal-prices-mining-dividend (consultado en 30 de mayo de 2016); The Economist (2016) “Core ores”, Economist.com,
20 de febrero. Disponible en línea en www:economist.com/news/business/21693212-metals-crunch-forcing-miners-recon-
sider-merits-diversificaction-core-ores (consultado en 30 de mayo de 2016).
 66 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

En el capítulo 1 se enunció que una de las tres preguntas centrales que los administradores
deben responder al evaluar las perspectivas de sus negocios es “¿Cuál es la situación actual de
la organización?” Hay dos facetas en la situación de una organización que son especialmente
pertinentes: (1) las condiciones generales y competitivas en la industria en que se halla la
organización –su ambiente externo; y (2) los recursos y capacidades organizacionales– su
ambiente interno.
Un diagnóstico profundo y juicioso de los ambientes externo e interno de una organización
frecuentemente se considera como el primer paso que los administradores deben tomar para
diseñar una estrategia que se ajuste bien a la situación de la organización. Este es uno de los
criterios claves para evaluar una estrategia. La valoración de los ambientes externo e interno
de una organización (como base para decidir una dirección de largo plazo y desarrollar una
visión estratégica) es a menudo una parte vital del proceso de desarrollar la estrategia, ya que
puede apuntalar las alternativas estratégicas y modelos de negocios más promisorios para su
evaluación, e informar a los administradores cuando eligen una estrategia específica. En orga-
nizaciones en que los procesos de desarrollo de la estrategia son más emergentes, un buen
ajuste con la situación de la empresa puede ser también una consideración importante cuando
se valora la consistencia de las estrategias de abajo hacia arriba con la dirección actual de
largo plazo de la organización.
Este capítulo presenta los conceptos y herramientas analíticas para determinar los aspec-
tos del ambiente externo de una organización que se deben considerar cuando se eligen estra-
tegias sobre dónde y cómo competir. El contenido incluye la arena competitiva en que opera
una organización, los impulsores de los cambios en el mercado, las posiciones que ocupan en
el mercado las organizaciones rivales y los factores que determinan el éxito ante la competen-
cia. El caso de apertura se usa para ilustrar algunos de los conceptos claves y se puede usar
un caso final más largo para practicar la aplicación de algunas de las herramientas analíticas.
En el capítulo 4 se exploran los métodos para evaluar las circunstancias internas y las capaci-
dades competitivas de una organización.

Los elementos clave del ambiente externo de una

organización: un panorama
Todas las organizaciones necesitan tener en cuenta una diversidad de fuerzas y factores que
están más allá de sus límites. Este capítulo explora los elementos claves que son comunes a la
mayoría de los ambientes externos de una organización, y cómo cambian. Las diferentes capas
del ambiente externo se muestran en la figura 3.1.
Los componentes del ambiente externo son fuente tanto de amenazas como de oportunida-
des para una organización, así que el diagnóstico de la situación actual y futura es una parte
importante del proceso de administración estratégica. La identificación y evaluación de cada
uno de estos factores y fuerzas es el primer paso en este proceso, pero los administradores
tienen que considerar cada vez más la forma en que las diferentes partes del ambiente externo
interactúan entre si y qué nuevos retos podrían producir. Las siguientes secciones de este capí-
tulo cubren los componentes claves del ambiente externo, y después estudiaremos las herra-
mientas y técnicas más avanzadas que pueden ayudar a los administradores a obtener mejores
elementos de juicio de esta parte del proceso de diagnóstico.

Los componentes estratégicamente importantes del

macroambiente de una organización
Toda organización funciona en un ambiente mayor que va bastante más allá de
Concepto clave la industria en que opera. Este “macroambiente” incluye siete componentes
El macroambiente engloba principales: demografía de la población, fuerzas socio-culturales, factores lega-
el amplio contexto les y regulatorios, el ambiente natural y los factores ecológicos, factores tecno-
ambiental en que se sitúa lógicos, condiciones económicas generales; y fuerzas globales. Cada uno de
la industria de una estos componentes tiene el potencial de afectar el ambiente más inmediato de la
organización. industria y de la competencia, aunque es probable que algunos tengan un efecto
más importante que otros.
 Los elementos clave del ambiente externo de una organización: un panorama 67

Macroambiente
(factores que impulsan el cambio)

Condiciones
económicas Macroambiente Fuerzas globales
generales (industria/fuerzas competitivas)

Complementos

Proveedores Rivales

Demográficos Fuerzas
ORGANIZACIÓN socioculturales

Consumidores Susitutos

Compradores

El ambiente Factores
natural tecnológicos

Factores políticos/legales/
regulatorios

FIGURA 3.1  Los componentes del ambiente externo de una organización

Puesto que los factores macroeconómicos afectan diferentes industrias en diferentes for-
mas y en distintos grados, es importante que los administradores determinen cuáles de estos
representan los factores estratégicamente importantes fuera de las fronteras de la industria
donde se ubica la empresa. Estratégicamente importantes significa que tienen la importancia
suficiente como para tener peso en las decisiones que la organización toma en última instancia
sobre su dirección, objetivos, estrategia y modelo de negocios. Las influencias estratégica-
mente importantes que provienen del círculo exterior del ambiente externo pueden tener algu-
nas veces un impacto muy significativo sobre la dirección y estrategia de la organización. Por
ejemplo, en el caso de apertura, los cambios en la tasa de crecimiento de la
economía china y la intervención del gobierno chino en los mercados han tenido OA 3.1 
un gran impacto en el precio de las mercancías, lo que a su vez ha impactado en Analizar el macroambiente
las estrategias que se eligen por las compañías mineras y metalúrgicas los fabri- externo de una
cantes de automóviles han debido adaptar sus estrategias para equilibrar las organización aplicando
presiones de la caída en el precio del petróleo y las preocupaciones ambientales, siete componentes
y la regulación sobre las emisiones de carbono. Las organizaciones en las indus- principales, e identificar
trias de procesamiento de alimentos, restaurantes, deportes y acondicionamiento cuáles de estos son los
más importantes desde el
físico tienen que poner especial atención a los cambios en estilos de vida, hábitos
punto de vista estratégico.
de alimentación, preferencias en el uso del tiempo libre, y las actitudes hacia la
nutrición y el acondicionamiento físico para dar forma a sus estrategias. La tabla
3.1 ofrece una breve descripción de los componentes del macroambiente y algunos ejemplos
de las industrias o situaciones de negocios que podrían verse afectadas.
Lo que sucede en el círculo exterior del ambiente puede presentarse lenta o rápida-
mente, con señales de advertencia o sin ellas. Cuando los administradores evaluan el
ambiente externo, deben estar alertas para detectar novedades en el círculo externo que
pueden ser importantes, evaluar su impacto e influencia, y adaptar la dirección y estrate-
gia de la organización conforme se requiera. Como vimos en el capítulo 1, diferentes
niveles de dinamismo y desorden pueden llevar en la realidad a procesos de administra-
ción estratégica muy diferentes. La elección de herramientas y técnicas para analizar el
68 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

ambiente externo también puede verse influida por estos factores,1,2 como veremos más
adelante en este capítulo.

TABLA 3.1 Los siete componentes del macroambiente

Componente Descripción
Demografía La demografía incluye el tamaño, tasa de crecimiento y distribución por edades de
diferentes sectores de la población. Incluye la distribución geográfica de la población, la
distribución del ingreso en la población, y las tendencias en estos factores. La demografía
también puede tener grandes consecuencias para industrias como la del cuidado de la
salud, donde los costos y las necesidades de servicios varían de acuerdo con factores
demográficos, como la edad y la distribución del ingreso.
Fuerzas Las fuerzas socioculturales incluyen los valores y actitudes sociales, los factores
socioculturales culturales y de estilos de vida que afectan a los negocios. Estas fuerzas varían de sitio en
sitio y cambian con el tiempo. Un ejemplo incluye las actitudes hacia el género y la
diversidad en la fuerza laboral. Otro ejemplo es la tendencia hacia estilos de vida más
sanos, lo que puede hacer que el gasto se destine hacia equipos de ejercicio y clubes
con este fin, en lugar de destinarlo a bebidas alcohólicas y a bocadillos sin calidad
alimenticia.
Factores políticos, Estos factores incluyen el ambiente y los procesos políticos, así como las regulaciones y
legales y leles que las organizaciones deben observar. Ejemplos incluyen la legislación laboral, las
regulatorios leyes antimonopolios, la política fiscal, las políticas regulatorias, el clima político y la fuerza
de las instituciones, como el sistema de tribunales. Algunos factores políticos, como la
desregulación bancaria, son específicos de la industria. Otros, como las leyes de salarios
mínimos, afectan ciertos tipos de industrias (bajos salarios, intensivas en mano de obra)
más que otras.
Ambiente natural Esto incluye las fuerzas ecológicas y ambientales como las estaciones, la temperatura, el
cambio climático y factores asociados como la escasez de agua. Estos factores pueden
impactar directamente a industrias, como los seguros, agricultura, producción de energía
y turismo. Pueden tener un efecto indirecto, pero sustancial, en otras industrias, como las
de transportes y servicios públicos.
Factores Los factores tecnológicos incluyen la velocidad del cambio tecnológico y los avances
tecnológicos técnicos que tienen el potencial para causar amplios efectos en la sociedad, como la
ingeniería genética, la difusión de la internet y los cambios en las tecnologías de
comunicación. Aquí se incluyen actividades e instituciones que intervienen en la creación
de nuevo conocimiento y en el control del uso de la tecnología, como los consorcios de
investigación y desarrollo (I+D), las incubadoras de tecnología patrocinadas por las
universidades, la legislación de patentes y derechos de autor, y el control gubernamental
sobre la internet. El cambio tecnológico puede estimular el nacimiento de nuevas
industrias, como las que se basan en la nanotecnología, y perjudicar a otras, como la
industria discográfica.
Fuerzas globales Las fuerzas globales incluyen las condiciones y cambios en los mercados globales, que
abarcan, entre otros, los hechos políticos y las políticas hacia el comercio internacional.
También incluyen las prácticas socio-culturales y el ambiente institucional en que operan los
mercados globales. Las fuerzas globales influyen en el grado de desarrollo del comercio y
las inversiones internacionales, mediante mecanismos como las barreras al comercio,
tarifas, restricciones a las importaciones y sanciones comerciales. A menudo sus efectos
son específicos de la industria, como las restricciones a las importaciones de acero.
Condiciones Las condiciones económicas generales incluyen factores económicos al nivel local, estatal,
económicas nacional o internacional que afectan a empresas e industrias. Estas incluyen la tasa de
generales crecimiento económico, las tasas de desempleo, las tasas de inflación, las tasas de
interés, los déficit o superávit de comercio, las tasas de ahorro y el producto interno per
cápita. Los factores económicos incluyen también condiciones en los mercados de valores,
que pueden afectar la confianza del consumidor y el ingreso discrecional. Algunas
industrias, como la construcción, son particularmente vulnerables al aletargamiento
económico, pero se ven afectadas positivamente por factores como las bajas tasas de
interés. Otras, como las ventas de descuento al menudeo, pueden beneficiarse cuando las
condiciones económicas generales no son tan buenas, ya que los consumidores son más
conscientes del precio.

1.  Duncan, R. (1972) “Characteristics of organizational environments and perceived environmental uncertainty”,
Administrative Science Quarterly, 17(3): 313-327.
2.  Courtney, H., Kirkland, J. y Voguerie, P. (1997) “Strategy under uncertainty”, Harvard Business Review, 86(6):
66-80.
 Pregunta 1: ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas? 69

El pensamiento estratégico sobre la industria y el

ambiente competitivo de una organización
Para tener un conocimiento profundo de la industria y el ambiente competitivo de una organi-
zación, los administradores no necesitan reunir toda la información que puedan encontrar y
gastar demasiado tiempo tratando de digerirla. Más bien, conviene que se centren más direc-
tamente en el uso de algunos conceptos y herramientas analíticas bien definidas para obtener
respuestas claras a siete preguntas:
1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas?
2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas se enfrentan en la industria, y qué tan intensa es cada fuerza?
3. ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria, y qué impacto tendrán estos cambios
en la intensidad de la competencia y la rentabilidad de la industria?
4. ¿Qué posición en el mercado ocupan los rivales en la industria –quién tiene una posición fuerte,
y quién no?
5. ¿Qué acciones estratégicas es probable que emprendan los rivales?
6. ¿Cuáles son los factores claves para el éxito en el futuro?
7. ¿Ofrece la industria buenas posibilidades de utilidades atractivas?
Las respuestas a estas siete preguntas basadas en el análisis pueden, en muchos casos, dar a los
administradores el conocimiento necesario para diseñar una estrategia que se ajuste a la situa-
ción externa de la organización y la ubique para enfrentar mejor sus retos competitivos. El resto
de este capítulo se dedicará a describir los métodos de obtener respuestas sólidas a las siete
preguntas, y a explicar cómo la naturaleza de la industria y el ambiente competitivo de una orga-
nización se tienen que tomar en cuenta en las elecciones estratégicas de los administradores.

Pregunta 1: ¿Ofrece la industria oportunidades

atractivas?
Responder la pregunta de si una industria ofrece o no oportunidades atractivas, comienza con
una consideración de cuáles son las oportunidades que la empresa busca. Para la mayoría de
las empresas, estas oportunidades son de crecimiento y de obtención de utilidades en última
instancia, pero para una gama de organizaciones, como las empresas sociales, las corporacio-
nes B, las cooperativas, las mutualidades, las organizaciones sin fines de lucro, las empresas
propiedad del gobierno y los organismos del sector público, habrá también otros aspectos que
considerar. Desde luego, el crecimiento no puede garantizar la rentabilidad –una lección que
demasiadas empresas que han perseguido el crecimiento por el crecimiento mismo, han apren-
dido de la manera más difícil. Pero es un indicador de cuánto aprecian los consumidores los
productos (o servicios) de la industria, y si la demanda en la industria es lo bastante fuerte
como para soportar un crecimiento rentable de las ventas.
Los indicadores económicos claves de las perspectivas de crecimiento de una industria
incluyen el tamaño del mercado, en términos de ventas unitarias globales y volumen de ventas,
así como la tasa de crecimiento de la industria. No obstante, determinar el tamaño del mercado
y su tasa de crecimiento dependerá de que la industria se defina de manera amplia o estricta
por lo que se refiere a las características de sus productos o servicios. Por ejemplo, la industria
de fletes y transportes por vía de superficie es mucho más incluyente que la industria de fletes
aéreos, y el tamaño del mercado varía en forma concomitante. El tamaño del mercado y las
tasas de crecimiento también dependen de dónde se establezcan las líneas de límite (locales,
regionales, nacionales o globales). Además, es frecuente que el tamaño del mercado y las tasas
de crecimiento varíen notablemente por región (v.g., Europa en comparación con Asia) y por
segmento demográfico del mercado (v.g., la generación Y, y la generación de la posguerra).
Observar el mercado en diversas formas puede ayudar a los administradores a precisar las
diversas oportunidades de crecimiento y sus límites.
Una razón para que haya diferencias entre industrias es el tamaño del mercado, y la
tasa de crecimiento nace de lo que se conoce como el “ciclo de vida de la industria”. Esta
 70 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

es la idea de que las industrias suelen seguir un patrón general de desarrollo y madurez,
que consiste de cuatro etapas: nacimiento, crecimiento rápido, madurez y declinación.3
Entonces, el tamaño de un mercado y su tasa de crecimiento depende de la etapa del ciclo
de vida que mejor caracterice a la industria en cuestión. La figura 3.2 muestra un ciclo de
vida común de industria y algunas de las características claves en cada etapa.

Introducción Crecimiento/despegue Madurez Declive

Volumen de ventas

Tiempo
Características clave del

• Los compradores están • Más compradores • Mercados saturados, • Los compradores tienen
renuentes a comprar que toleran una los compradores hacen un buen conocimiento
y necesitan ser convencidos calidad variable compras de repetición de los productos y sus sustitutos
ciclo de vida

a probar el producto o servicio
• Muchas variaciones de
producto –el diseño es
importante, pero varía en
grado significativo
• Los costos de producción
son altos por las fuertes
habilidades que se requieren
y las cortas corridas
de producción
• Nuevos competidores,
pero alto riesgo y bajas
utilidades
• Los productos son de –el manejo de la marca • La calidad de los productos
mejor calidad, más es un factor clave en
las decisiones
es menos consistente,
confiables, pero varían pero hay poca diferencia
en desempeño y • Los productos están más entre productos
detalles técnicos estandarizados y sujetos • Exceso de capacidad
a menos cambios de diseño
• La producción se escala de producción
para poder surtir a • La producción y los • Menos competidores,
mercados y canales masivos canales masivos se pero más salidas. Los
• Muchos nuevos sostienen por los
procesos estables
precios bajan y los márgenes
competidores por las son menores
altas ganancias y el de manufactura
crecimiento del ingreso, • Los rivales compiten
que mitigan la mayoría en precio, menos competidores
de los riesgos. y menores utilidades, pero
También hay más salidas precios más predecibles

FIGURA 3.2  Etapas y características claves del ciclo de vida de una industria
Adaptado de Porter, M. (1980) “Competitive Strategy”, New York, NY, Free Press.

Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se

enfrentan en la industria y qué tan intensa es cada
fuerza?
El carácter y la fuerza de las fuerzas competitivas que operan en una industria nunca
OA 3.2  son iguales de una industria a otra. La herramienta más ampliamente utilizada en el
Identificar las fuerzas diagnóstico sistemático de las principales presiones competitivas en un mercado es
competitivas que entran en el marco de análisis de cinco fuerzas de Porter.4,5 Este marco de análisis sostiene que
juego en la industria o
las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de una industria rebasan la riva-
sector de una organización,
lidad entre vendedores en competencia e incluyen presiones que nacen de cuatro
y evaluar su fuerza relativa.
fuentes coexistentes. Como lo ilustra la figura 3.3 (las cajas rojas), las cinco fuerzas
competitivas incluyen: (1) la competencia de vendedores rivales, (2) la competencia
de nuevos entrantes potenciales a la industria; (3) la competencia de productores de

3.  Puede ver una exposición más extensa de los problemas con la hipótesis del ciclo de vida en Porter, M.E. (1980)
“Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors”, Nueva York, Free Press, pp. 157-162.
4.  El modelo de cinco fuerzas de competencia es creación del profesor Michael Porter de la Harvard Business School.
Véase Porter, M.E. (1979) “How competitive forces shape strategy”, Harvard Business Review, 57(2): 137-145: Porter,
Competitive Strategy, cap. 1, y la exposición más reciente del modelo por Porter (2008) “The five competitive forces
tha shape strategy”, Harvard Business Review, 86(1(: 78-93.
5.  La investigación realizada por Paula Jarzabkowski y su equipo en Aston University en 2008-2009 para el proyecto
AIM estudió los modelos de estrategia más populares y ampliamente utilizados entre ex estudiantes de MBA. Se
pueden encontrar los detalles en www.aimresearch.org/uploads/File/Publications/Executive%20Briefings%202/
Building_a_strategy_toolkit.pdf.
 Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se enfrentan en la... 71

productos sustitutos; (4) el poder de negociación de los proveedores; y (5) el poder

Video
de negociación de los consumidores o compradores.
Sin embargo, en años recientes otros académicos y especialistas han sugerido Michael Porter, director del
que este marco no abarca todas las fuerzas significativas que operan en una indus- Instituto para la Estrategia
y la Competitividad de
tria (las adiciones se muestran en azul en la figura 3.5). Una sugerencia que ha
Harvard University: The
ganado apoyo es que debería haber una sexta fuerza en el marco de análisis, que
Five Competitive Forces
nace de las amenazas y oportunidades que plantean los productos y servicios com-
That Shape Strategy
plementarios. El fallecido Andy Grove, de Intel, era un fuerte partidario de esta
adición al análisis estándar de la industria, basándose en su experiencia de la pode-
rosa relación entre los microprocesadores de su compañía y el software de Micro-
soft.6 Conforme los productos y servicios se han ido haciendo más complejos y
requieren una gama más amplia de organizaciones para fabricarlos y entregarlos,
las empresas desarrollan relaciones que no son solo con sus proveedores o compe-
tidores, sino con otras organizaciones cuyos productos mejoran los propios. Por
ejemplo, las aplicaciones en un teléfono inteligente podrían verse como un pro-
ducto complementario, porque los consumidores aprecian más su dispositivo cuando tiene apli-
caciones. Las empresas que buscan crecer mediante la explotación de mercados adyacentes (que
se cubren en detalle en el capítulo 8) podrían ver oportunidades en el desarrollo interno de pro-
ductos complementarios. La empresa farmacéutica danesa Novo Nordisk desarrolló el Novopen
para mejorar la experiencia de los pacientes que deben usar insulina. Este dispositivo sustituyó
las agujas y jeringas que los pacientes requerían antes para inyectarse la insulina. Los comple-
mentos también pueden plantear una amenaza para una compañía. La consola de juegos Wii U

Amenazas de
posibles competidores –
posibles nuevos
ingresantes a la industria

Barreras al ingreso

Poder de Poder de
Naturaleza de la
negociación negociación Poder de los
rivalidad con los
de los de los compradores consumidores
competidores directos
proveedores y/o intermediarios finales

Barreras a la salida

Amenazas de Oportunidades y
los competidores amenazas de productos
indirectos – productos y servicios
y servicios sustitutos complementarios

FIGURA 3.3  Fuerzas y factores en el microambiente

Adaptado de Andriotis, K. (2004) “Revising Porter´s five forces model for Application in the Travel and
Tourism Industry”, Tourism Today, 4(1) 131145: Brandenburger, A. y Nalebuff, B. (1995) “The right game”
Harvard Business Review, Julio-agosto, pp. 57-64; Grundy, T. (2006) “Rethinking and reinventing Michael
Porter´s five forces model”, Strategic Change, 15, 213-229; Porter, M.E. (1979) “How competitive forces
shape strategy”, Harvard Business Review, 57(2), 137-145; Porter, M.E. (2008) “The five competitive
forces that shape strategy” Harvard Business Review, 86(1), 80-86

de Nintendo tuvo menos éxito de lo esperado, en parte por los productores externos de juegos en
EE.UU. y Europa, que dejaron de desarrollar productos para este dispositivo.
También hay una fuerte discusión relativa a la inclusión de los intermediarios en una amplia
gama de situaciones de compra, puesto que a menudo tienen una poderosa influencia sobre el

6.  Un artículo que revisaba la experiencia de Intel basada en el libro de Andy Grove se publicó en Harvard Business
Review, a mediados de la década de 1990: Brandenburger, A. y Nalebuff, B. (1996) “Inside Intel”, Harvard Business
Review, noviembre-diciembre, pp. 168-176
72 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

usuario o consumidor final de ciertos productos y servicios. En viajes y turismo, la internet ha

permitido que una gran diversidad de organizaciones intermediarias ofrezcan sus servicios, desde
la compra de boletos de tren (v.g., www.thetrainline.com, www.loco2.com, www.southafricanrail
ways.com.za) hasta la reservación de hoteles (v.g., www.booking.com, www.trivago.com), y
sitios más generales que ofrecen diferentes servicios de viaje y acomodo (v.g., expedia.com,
www.lastminute.com).7 También se ofrecen servicios financieros como seguros, prestamos e
hipotecas, en sitios en la web como www.moneysupermarket.com y www.gocompare.com. Los
contextos de negocio a negocio (B2B) también cuentan con poderosos intermediarios como parte
de la cadena de distribución/compra o la unidad de toma de decisiones (UTD) dentro de muchas
compañías. Un ejemplo de un intermediario B2B podría ser una agencia publicitaria –en última
instancia el personal de marketing de la compañía cliente es el que toma la decisión final sobre
qué publicidad se va a comprar, pero también los compradores de medios de la agencia y los
directores de cuenta tienen una influencia significativa sobre esa decisión. La segmentación de
consumidores y compradores puede ser una consideración importante para entender las presio-
nes competitivas en una industria –y ayuda a determinar quién tiene el poder en realidad.8 Regre-
saremos más adelante en esta sección a los productos complementarios y los compradores.
Otros especialistas han sugerido que las fuerzas que están fuera de la industria pueden tener un
impacto significativo en cada una de las fuerzas que están dentro de la misma –revisaremos esto
con mayor detalle en la siguiente sección, sobre los impulsores del cambio en la industria.
Ya sea que se utilice el marco de análisis de las cinco fuerzas en su forma original, o una versión
modificada con el agregado de fuerzas adicionales, el proceso de determinar la naturaleza y fuerza
de las presiones competitivas en una industria dada requiere construir un cuadro de la competen-
cia en cuatro pasos:
• Paso 1: Para cada una de las fuerzas, identifique las diferentes partes que intervienen, junto
con los factores específicos que provocan las presiones competitivas.
• Paso 2: Determine la fuerza de las presiones generadas por cada una de las presiones com-
petitivas (fuertes, moderadas, normales o débiles).
• Paso 3: Evalúe las oportunidades potenciales que surgen de cada fuerza, como explotar las
debilidades de ciertos competidores en la industria o el potencial de relaciones de trabajo
más estrechas con las diferentes partes.
• Paso 4: Determine si la fuerza global de las fuerzas competitivas conduce a la posibilidad de
obtener utilidades atractivas en la industria.

La identificación de los competidores, rivales y sustitutos

potenciales
En el núcleo de un buen análisis de la industria se halla la capacidad de identificar a la industria
misma. En ciertos casos, esto puede ser relativamente sencillo, en especial en sectores maduros
donde los principales jugadores están bien establecidos y se dispone de fuentes ricas de datos e
información. La minería, la construcción, los fletes de larga distancia y la generación de energía
son todos sectores que podríamos recordar en este contexto. Sin embargo, en otros sectores el
cuadro a menudo es confuso. Por ejemplo, el crecimiento de los servicios basados en la telefonía
móvil, desde los bancarios hasta los cuidados de la salud, ha significado que algunos proveedores
de redes, como Safaricom (véanse mayores detalles en el caso de cierre en el capítulo 6) estén
operando ahora también como proveedores de servicios financieros. La convergencia en las indus-
trias altec significa que los límites que existían en decenios anteriores son ahora menos importan-
tes. Por ejemplo, los teléfonos inteligentes permiten ahora que los usuarios jueguen, graben videos
y entrevistas, tomen y guarden fotografías, escuchen música, vean películas y programas de TV, y
muchas otras cosas. Esta clase de avances hace que, en ciertos contextos, la tarea de identificar a
los competidores y posibles rivales sea un desafío para los administradores.
Una forma de estructurar este elemento de análisis de la industria es observar los mercados
y los recursos que controlan las empresas en esa industria. La mayor parte de las industrias está
formada por diversos mercados –que podrían ser geográficos o basados en grupos de

7.  Hay una útil exposición del papel de los intermediarios en contextos de viajes y turismo, en Andriotis, K, (2004)
“Revising Porter’s Five Forces Model for Application in the Travel and Tourism Industry”, Tourism Today, 4(1):
131-145.
8.  Se cubre en mayor profundidad con un enfoque segmentado del modelo de cinco fuerzas, en Grundy, T. (2006)
“Rethinking and reinventing Michael Porter0s five forces model”, Strategic Change, 15: 213-229.
 Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se enfrentan en la... 73

consumidores de productos específicos –los administradores podrían reflexionar sobre el mer-

cado indio de chocolates dentro de una industria más amplia de dulces o el mercado global de
discos de jazz dentro de la industria de la música. Sin embargo, algunos autores cuestionan si
las industrias, y hasta los mercados, son el nivel correcto en que debe realizarse el análisis com-
petitivo, tema al que regresaremos en el Debate clave al final de este capítulo.

Mapeo del terreno competitivo

Muchas industrias se benefician todavía de tomar en cuenta los mercados atendidos por una
empresa y los otros jugadores de la industria, con el fin de identificar a los competidores direc-
tos. Después de haberlos identificado, los administradores deben observar las organizaciones
fuera de la industria que pueden satisfacer las necesidades de un mercado particular, pero con
productos o servicios alternos, o mediante el uso de diferentes recursos a los que emplean
quienes ya están en la industria. Es decir, esto ofrece una lista de competidores o sustitutos
indirectos. Por último, los administradores necesitan pensar en aquellas organizaciones que
poseen recursos similares a su propia empresa, pero todavía tienen que ingresar a los mismos
mercados que su empresa.9 Este es un ejercicio más difícil, pero revela información importante
sobre los posibles nuevos competidores en la industria de la empresa. La figura 3.4, en la cáp-
sula ilustrativa 3.1, muestra el uso de la herramienta de mapeo de Bergen y Peteraf aplicada a
este propósito.

Cápsula ilustrativa 3.1

SPOTIFY Y LA INDUSTRIA DE MÚSICA DIGITAL
Daniel Ek, director general de la compañía anglo-sueca de trasmisión de música en la web, ha expresado con
claridad su punto de vista sobre quienes considera que son sus competidores directos. La IFPI (federación
internacional de la industria fonográfica) considera todas las formas de transmisión digital como un sector
separado en la industria de la música digital. Sin embargo, Ek considera que las diferencias entre el modelo de
negocios de Spotify y el modelo de otros servicios de transmisión digital, como Pandora, que tiene listas de
reproducción preparadas por di-jeis, y SoundCloud, que se concentra en contenido generado por los usuarios
de nuevas bandas, son fundamentales. Basar el modelo de negocios de la empresa predominantemente en el
ingreso de suscripciones significa que el ingreso es más predecible que los enfoques basados en la publicidad.
El DG de Spotify considera que su enfoque en la música también lo separa de las grandes empresas tecnoló-
gicas, como Google, Amazon y Apple, para quienes la música es un simple medio para un fin –contenido pen-
sado para atraer más visitantes a un sitio en la web o vender teléfonos inteligentes.
La figura 3.4 muestra la forma en que Spotify podría pensar sobre la competencia en una forma estructu-
rada y clasificar por categorías el gran número de jugadores en el negocio de la música para entender mejor de
donde podrían venir las mayores amenazas.
El primer paso es identificar las organizaciones que están atendiendo los mismos mercados que Spotify.
La empresa deriva su ingreso de dos grandes fuentes: publicidad y suscripciones. En la parte de arriba el dia-
grama se enfoca en el elemento de las suscripciones, ya que este proporciona más de 90% del ingreso de
Spotify. En un sentido amplio, podríamos considerar el mercado como aquellos consumidores que son adictos
a la música –por lo que están dispuestos a pagar 9.99 dólares al mes (o un equivalente local) para tener acceso
a la música libre de publicidad. Así que otros servicios de suscripción que operan en forma global tendrán
muchos elementos comunes con Spotify. Sin embargo, estos consumidores también podrían tener acceso a la
música en otras formas. Podrían comprar un CD o bajar un archivo a un reproductor de música en aquellas
situaciones en que no tienen acceso a la internet. Podrían asistir a un concierto o a un festival, o incluso decidir
bajar la música ilegalmente de un sitio pirata en la web.
El siguiente paso es considerar cuáles son los recursos claves de Spotify y determinar qué organizaciones
tienen recursos similares (estudiaremos este tema con mayor detalle en el capítulo 4). Los recursos tecnológi-
cos, como las licencias de uso de la música, los recursos organizacionales –como una buena base de datos de
usuarios con información detallada – para atraer anunciantes y ayudar con el marketing para invitar a nuevos

9.  Uno de los elementos menos desarrollados del trabajo de Porter sobre las cinco fuerzas es cómo identificar dife-
rentes tipos de competidores. Por ejemplo, este autor ofrece solo un caso de producto sustituto. Dos artículos que
aportan más estructura en este sentido son: Bergen, M. y Peteraf, M. (2002) “Competitor identification and competitor
analysis: a broad-based managerial approach” Managerial and Decision Economics, 23: 157-169; Peteraf, M. y Bergen,
M. (2003) “Scanning dynamic competitive landscapes: a market-based and resource-based framework”, Strategic
Management Journal, 24: 1027-1041.
74 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

usuarios, recursos físicos básicos (oficinas, servidores, etc.) y recursos financieros, ya que muchos de los
jugadores de la industria de la música están perdiendo dinero, son todos activos tangibles que Spotify necesita
para operar. Más allá de esto, los activos de las relaciones, marcas y reputación, así como los recursos huma-
nos y basados en el conocimiento, también son importantes aquí –especialmente un conocimiento de la
economía digital y algo del conocimiento técnico requerido para desarrollar y mantener los servicios de trans-
misión. Comparar estos recursos con los de los jugadores que hemos identificado que tienen mercados en
común con Spotify, ayuda determinar quiénes son competidores directos y quiénes son competidores sustitu-
tos. Por ejemplo, Deezer, que ofrece un servicio muy similar al de Spotify, tendrá recursos muy similares. Sin
embargo, un sitio que comparte ilegalmente archivos no cuenta con las licencias de las grabadoras, y no es
probable que tenga acceso a la clase de recursos financieros que Spotify tiene, ni tampoco el gran número de
expertos de la industria que la empresa emplea. Tampoco es probable que una tienda física que venda CD y
discos de vinilo tenga los conocimientos de la economía digital o datos extensos de las preferencias musicales
de sus consumidores.

Otros servicios
Tiendas físicas y Descargas ilegales de transmisión
Descargas digitales global impulsados
por internet que de sitios para
(v.g., iTunes, por los usuarios,
venden CD compartir archivos
7Digital, Amazon e.g., Deezer, Apple
y de vinilo de persona a persona
Music (Beats), el servicio
de música de Google
Altos
Sitios de transmisión Competidores Competidores
de radio por internet, indirectos directos
v.g., Pandora, radio (sustitutos) (rivales existentes)
Sitios de transmisión
Elementos de video en línea,
comunes v.g., YouTube,
Daily Motion
del mercado
Presentaciones
musicales en vivo Competidores potenciales
Música en Servicios de transmisión (posibles nuevos ingresantes)
TV y radio impulsados por el
Bajos usuario en mercados
geográficos específicos,
Bajos v.g., KKBox en Asia, Altos
The KLEEK de África Empresas en internet con
Similitud de recursos grandes bases de datos de
usuarios, v.g,, Google, Yandex,
Baidu, sitios de medios sociales,
v.g., Facebook,
Orkut, Vkontaktia

FIGURA 3.4  Mapeo del terreno competitivo: la industria de la música digital desde la perspectiva de
Spotify
Adaptado de Bergen, M. y Peteraf, M. (2002) “Competitor identification and competitor analysis: a broad-based
managerial approach”, Managerial and Decision Economics, 23, 157-169

Para identificar al grupo final de competidores –los nuevos entrantes potenciales a la industria– los admi-
nistradores deben pensar en aquellas organizaciones que podrían tener muchos de los mismos recursos que
Spotify, pero que no están todavía apuntando a los mismos mercados. Por ejemplo, es probable que los sitios
de transmisión regionales o locales tengan datos sobre sus usuarios, licencias para el uso de la música, cono-
cimientos en transmisión digital y personal experto. Esto los convierte en una amenaza potencial si deciden
crecer en el mercado internacional y entrar a los mercados europeos o norteamericanos. 
Fuentes: BBC News (2013) ‘Daniel Ek “not worried” about Spotify’s competition’, BBC News online, 11 de diciembre. Dis-
ponible en línea en www:bbc.com.uk/news/business-25343384 (consultado en 31 de mayo 2016); IFPI (2015) IFPI Digital
Music Report 2015 Charting the Path to Sustainable Growth, Londres, IFPI; Ingham, T. (2016) “Daniel Ek on YouTube, Sound-
Cloud and why he didn’t build Spotify to sell it”, Music Business Worldwide, 17 de febrero. Disponible en línea en www.music-
businessworldwide.com/daniel-ek-on-youtube-soundcloud-and-why-he-didnt-build-spotify-to-sell-it/ (consultado en 31 de mayo
2016); Szalai, G. (2014) “Daniel Ek”, Hollywood Reporter, 31 de enero, 420(4); The Economist (2013) “I dreamed a stream”,
The Economist, 15 de junio, p. 71, Brustein, J. (2014) “Spotify hits 10 million paid users. Now Can It Make Money?”, Bloom-
berg Businessweek online, 21 de mayo. Disponible en línea en www.businessweek.com/articles/2014-05-21/why-spotify-
and-the-streaming-music-industry-cant-make-money (consultado en 28 de agosto de 2014); Spotify (2015) “Background
information”, Spotify, sitio en la web de la compañía. Disponible en línea en www.spotify.com/uk/about-us/press/back-
ground-info/ (consultado en 9 de septiembre de 2015); Deezer (2014) “Fast facts” Disponible en línea en http//cdn-content.
deezer.com/pdf/press(DEEZER_FAST_FACTS_FINAL;april_2014-v00208306.pdf (consultado en 29 de agosto de 2014).
 Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se enfrentan en la... 75

Presiones competitivas creadas por la rivalidad entre

vendedores competidores
A menudo, la más fuerte de las fuerzas competitivas es la que representan las maniobras del
mercado para ganarse la clientela que se dan entre vendedores rivales de un producto o servi-
cio. En efecto, el mercado es un campo de batalla entre competidores, donde la lucha entre estos
es continua y dinámica. Cada organización que participa en esta competencia se afana por
desplegar cualquier medio en su arsenal de negocios que crea que le permitirá atraer y conser-
var compradores, fortalecer su posición de mercado y dejarle buenas utilidades. El reto es
diseñar una estrategia que, por lo menos, permita a la organización mantener sus terrenos con-
tra sus rivales y que, desde un punto de vista ideal, produzca una ventaja competitiva sobre sus
rivales. Pero cuando una empresa aplica una estrategia o toma una nueva acción estratégica
que le produce buenos resultados, sus rivales suelen responder con acciones ofensivas o defen-
sivas para contrarrestarla. Este patrón de acción y reacción, movimientos y contra-movimien-
tos, plantea un escenario en continua evolución, donde la batalla por el mercado va y viene,
algunas veces dando giros impredecibles, y produce ganadores y perdedores.10
Las batallas competitivas entre vendedores pueden asumir muchas formas que se extien-
den bastante más allá de una competencia activa de precios. Por ejemplo, las empresas rivales
pueden recurrir a tácticas de mercado como promociones especiales de ventas, una fuerte
publicidad, rebajas o un financiamiento de bajos intereses para empujar ventas adicionales.
Los rivales activos pueden apresurarse a diferenciar sus productos ofreciendo mejores carac-
terísticas de rendimiento, una mayor calidad o un mejor servicio al cliente, o una selección
más amplia de productos. De igual manera, también pueden competir mediante la rápida intro-
ducción de productos de la siguiente generación, una frecuente introducción de productos
nuevos o mejorados, y con esfuerzos para construir redes más fuertes de distribuidores, esta-
blecer posiciones en los mercados internacionales o de alguna otra manera ampliar su capaci-
dad de distribución y presencia en el mercado.
La intensidad de la rivalidad varía de industria a industria y a menudo depende de varios
factores identificables.11
• La rivalidad suele ser más intensa en mercados en que la demanda de los compradores
crece con lentitud o va a la baja, y a menudo es más débil en mercados de rápido creci-
miento. Una demanda de los consumidores en rápida expansión produce suficientes nuevos
negocios como para que crezcan todos los miembros de la industria sin tener que recurrir a
tácticas para estimular el volumen de ventas, atrayendo consumidores de empresas rivales.
Pero en mercados en que la demanda crece solo con lentitud o disminuye, las organizacio-
nes frecuentemente aplican descuentos de precios, promociones de ventas y otras tácticas
para empujar sus ventas, algunas veces hasta el punto de iniciar una batalla feroz por la
participación en el mercado.
• La rivalidad se incrementa cuando es más costoso para los compradores cambiar de marca.
Mientras menos costoso sea para los clientes cambiar sus compras de una marca a otra marca,
más fácil será para los vendedores robarse la clientela de sus competidores. Pero mientras
más alto sea el costo en que incurren los compradores por cambiar de marca, menos dispues-
tos estarán a brincar a otra. Los costos del cambio no son solo monetarios, sino también el
tiempo, la inconveniencia y los costos psicológicos que acarrea el cambio de marcas. Por
ejemplo, los distribuidores y minoristas pueden no irse con las marcas de fabricantes rivales
porque dudan en cortar relaciones de larga duración con los proveedores, incurrir en costos
de apoyo técnico o gastos de recapacitación cuando se cambia de marca, pasar por la moles-
tia de tener que comprobar la calidad y confiabilidad de la marca rival, o dedicar recursos al
marketing de la nueva marca (especialmente si esta no es bien conocida).
• La rivalidad se suele incrementar cuando los productos rivales se hacen más parecidos, y
disminuye cuando los productos de los rivales se diferencian con mayor intensidad.
Cuando las ofertas rivales son idénticas o muy poco diferenciadas, los compradores tienen
menos razones para ser leales a la marca –condición que hace más fácil que los rivales
10.  Puede ver una exposición de la forma en que las acciones de una organización para contrarrestar los movimien-
tos de empresas rivales tiende a escalar las presiones competitivas, en Derfus, P.J., Maggitti, P.G., Grimm, C.M. y
Smith, K.G. (2008) “The red queen effect: competitive actions and firm performance”, Academy of Management
Journal, 51(1): 61-80.
11.  Muchos de estos indicadores de si la rivalidad produce presiones competitivas intensas se basan en Porter,
Competitive Strategy, pp. 17-21.
76 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

convenzan a los compradores de cambiarse a sus ofertas. Y como las marcas de diferentes
vendedores tienen atributos comparables, los compradores pueden buscar la mejor oferta
en el mercado y cambiar de marca a voluntad. Por otra parte, las ofertas de productos
fuertemente diferenciados alimentan una fuerte lealtad de marca de parte de los compra-
dores –porque muchos consideran los atributos de ciertas marcas como más atractivos o
más convenientes para sus necesidades. Una fuerte identificación con la marca dificulta que
los rivales se lleven a los clientes. A menos que haya un número importante de compradores
que esté dispuesto a considerar atributos nuevos o diferentes en los productos rivales, el alto
grado de lealtad de marca que acompaña una fuerte diferenciación del producto funciona en
contra de una rivalidad fiera entre vendedores competidores. El grado de diferenciación del
producto también afecta los costos de cambio. Cuando las ofertas de los rivales son idénticas
o poco diferenciadas, suele ser fácil y barato cambiar las compras de un vendedor a otro.
Pero en el caso de marcas fuertemente diferenciadas, con características y funcionalidades
bastante distintas (como las marcas rivales en la telefonía celular), los compradores pueden
mostrarse renuentes a pasar por toda la molestia del cambio de marca.
• La rivalidad es más intensa cuando hay una capacidad de producción ociosa, especial-
mente si el producto de la industria tiene altos costos fijos o altos costos de almacenamiento.
Cuando hay sobreoferta en el mercado (como cuando los vendedores tienen una capacidad
de producción no utilizada y/o demasiado inventario), el resultado es un “mercado de com-
pradores” que intensifica la rivalidad, tal vez hasta el punto de amenazar la supervivencia
de las empresas débiles. Un efecto similar ocurre cuando un producto es perecedero, esta-
cional o sale caro mantenerlo en inventario, ya que las empresas a menudo se comprometen
con un enérgico recorte de precios para asegurarse de que no se quedan con inventarios no
deseados o costosos. De manera similar, siempre que los costos fijos signifiquen una gran
fracción del costo total, de modo que los costos unitarios son notablemente menores cuando
trabajan a plena capacidad, las empresas tienen una fuerte presión para recortar precios
para impulsar sus ventas siempre que se hallen operando por debajo de su capacidad total.
La capacidad ociosa impone una penalización significativa de incremento de costos, porque
hay menos unidades sobre las cuales distribuir los costos fijos. La presión de altos costos
fijos o de almacenamiento pueden empujar a las empresas rivales a concesiones de precios,
descuentos especiales, rebajas y otras tácticas para disparar el volumen de ventas.
• La rivalidad se intensifica conforme aumenta el número de competidores, y cuando los
competidores se van igualando en tamaño y fuerza competitiva. Mientras mayor sea el
número de competidores, mayor será la probabilidad de que una o más organizaciones
emprendan una ofensiva estratégica que pretenda fortalecer su posición en el mercado, con
lo que se incrementará la competencia y se impondrán nuevas presiones sobre los rivales,
para que respondan con acciones ofensivas o defensivas. Además, cuando los rivales son de
tamaño y fuerza competitiva comparables, por lo general compiten en cancha pareja –una
lucha entre dos contendientes similares tiende a ser más feroz que cuando uno de los miem-
bros de la industria tiene una posición dominante en el mercado, y recursos y capacidades
sustancialmente mayores que sus rivales mucho más pequeños.
• A menudo la rivalidad se vuelve más intensa –y más volátil e impredecible– conforme se
incrementa la diversidad de competidores en términos de su dirección, objetivos, estrate-
gias de largo plazo y países de origen. Un grupo diversificado de vendedores frecuente-
mente incluye uno o más provocadores que desena probar enfoques de mercado nuevos o
revolucionarios, con lo que generan un ambiente competitivo más animado y menos pre-
decible. Los mercados globales suelen impulsar la intensidad de la rivalidad, especialmente
cuando los innovadores que tienen menores costos o productos con características más
atractivas, pretenden ganar una fuerte base en mercados de nuevos países.
• La rivalidad es más fuerte cuando las barreras para la salída significan pérdidas para las
empresas que dejan la industria. En las industrias en que los activos no pueden venderse o
transferirse fácilmente a otros usos, donde los trabajadores tienen derecho a la protección
de su empleo, o cuando los propietarios están comprometidos a seguir en el negocio por
razones personales, las empresas fracasadas tienden a mantener una presencia que ya no
tendrían en otros casos. Esto incrementa la rivalidad en dos formas. Las empresas que están
 Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se enfrentan en la... 77

perdiendo terreno o en problemas financieros, a menudo recurren a descuentos drásticos de

precios que pueden iniciar una guerra de precios y desestabilizar lo que es una industria
atractiva. Además, las altas barreras a la salida hacen que una industria se sature, lo que no
sucedería en otros casos, y esto impulsa la rivalidad y fuerza a las organizaciones más
débiles a andar a la rebatiña para tener suficientes ventas e ingresos para mantenerse en el
negocio.
Se puede caracterizar la rivalidad como brutal cuando los competidores se involucran en
una prolongada guerra de precios o emprenden habitualmente otras acciones estratégicas
agresivas que resultan mutuamente destructivas de la rentabilidad. La rivalidad puede conside-
rarse como feroz o fuerte cuando la batalla por el mercado es tan vigorosa que los márgenes
de utilidad de la mayor parte de los miembros de la industria se aprietan hasta niveles mínimos.
La rivalidad se puede denominar moderada o normal cuando las maniobras entre las empresas
de la industria, aunque sea animada y sana, todavía les permite obtener ganancias aceptables.
La rivalidad es débil cuando la mayoría de las organizaciones de la industria están relativa-
mente satisfechas con el crecimiento de sus ventas y su participación en el mercado, y rara vez
emprenden ofensivas para robarse la clientela de otras empresas, y como hay fuerzas compe-
titivas débiles, ganan consistentemente buenas utilidades y rendimiento sobre su inversión.

Co-ompetencia
También hay ejemplos de competidores que colaboran con otros en ocasiones cuando así con-
viene a sus propósitos, y esto puede generar un crecimiento en la industria como un todo o en
mercados particulares. Nalebuff y Brandenburger observaron este patrón al mismo tiempo
que analizaban el impacto de los productos complementarios sobre las fuerzas de la industria.12
Los competidores pueden trabajar juntos en diversas actividades –desde las ilegales y faltas de
ética, como conspirar para fijar precios y otras formas de colusión y conductas anti-competi-
tivas, hasta las de participar en proyectos de investigación y desarrollo (I+D), iniciativas con-
juntas de marketing y compartir sistemas. Por ejemplo, la alianza STAR permite que 28
aerolíneas manejen calendarios y conexiones, y entrega información y diversos servicios,
como programas de lealtad y acceso a salas exclusivas en los aeropuertos, para cada uno de
los clientes de las aerolíneas que participan en dicha alianza. Tesla y Toyota colaboraron para
desarrollar una versión eléctrica de la vagoneta RAV4, y en el mundo de la enseñanza del
inglés, las escuelas donde se enseña este idioma en un destino particular (como la “Riviera
inglesa” en Torbay) a menudo colaboran para organizar visitas de familiarización para agentes
educacionales como parte de sus actividades conjuntas de marketing.

Estructura de la industria
Realizar un análisis de cinco fuerzas puede ayudar a clasificar una industria en uno de cuatro
tipos distintos. Las características generales de estos tipos se describen en la tabla 3.2. Estos
tipos representan estructuras genéricas, así que las industrias en la realidad podrían no confor-
marse exactamente a la descripción. Sin embargo, sí ofrecen a los administrado-
res una buena visión de las probables características de cada tipo de industria.
OA 3.3 
Por ejemplo, para entrar al sitio en la web del mercado de cupones chinos, donde
Describir diferentes
compiten más de 2000 miembros, pero que tiene un potencial significativo de
13 estructuras de industria,
crecimiento , un administrador tendría que aceptar que hay poca probabilidad
las etapas del ciclo de vida
de ganar poco más que una ventaja competitiva temporal. Conforme la industria de la industria, e identificar
parece acercarse a un tipo de competencia perfecta, es probable que se requiera los grupos estratégicos
un enfoque estratégico proactivo, y que el mercado fuera altamente volátil, dentro de una industria o
donde la entrada y salida de jugadores sean hechos comunes. A menos que la sector.
tasa de crecimiento sea muy atractiva, este podría ser un sector que hay que
evitar.
En el otro extremo del continuo, un jugador monopólico, como una empresa que es propie-
dad del estado, que sirve a un mercado doméstico cerrado, tendrá una ventaja total mientras
tenga el apoyo del gobierno; prácticamente no tendrá competencia o esta no será legítima
(aunque pueda existir en la economía informal del país). El mercado de la organización será

12.  Brandenburger, A. y Nalebuff, B. (1995) “The right game”, Harvard Business Review, Julio-agosto, pp. 57-71.
13.  The Economist (2011) “An internet with Chinese characteristics”, The Economist, 30 de Julio, pp. 55-56.
78 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

TABLA 3.2  Tipos de estructuras de industria

Tipo de industria/ Monopolio Oligopolio Competencia monopólica Competencia

características perfecta

Número de empresas

Sustentabilidad de la Total Ninguna

ventaja competitiva      

Grado de competencia Total Ninguna

     

Estabilidad del mercado Total Ninguna

     
Situación estratégica        Defensiva        Agresiva
general

estable y predecible, y los administradores de la organización suelen adoptar una estrategia

defensiva para mantener las barreras que evitan nuevos ingresantes al mercado. Las estructu-
ras oligopólicas se caracterizan por tener unas pocas grandes organizaciones con una sustan-
cial participación de mercado, que tratan de mantener la estabilidad y su propia ventaja
competitiva de largo plazo diseñando estrategias que son principalmente defensivas. La com-
petencia oligopólica tiene más rivales de tamaño similar, lo que puede causar menos estabili-
dad y una ventaja competitiva de menor duración. Esto lleva a enfoques estratégicos agresivos
y a una competencia más intensa.

Las presiones competitivas asociadas con la amenaza de nuevos

ingresantes
Los nuevos entrantes a un mercado frecuentemente traen consigo nuevas capacidades de pro-
ducción, el deseo de establecer un nicho seguro en el mercado, y algunas veces recursos sus-
tanciales. La seriedad de la amenaza de ingreso en un mercado particular depende de dos
clases de factores: las barreras al ingreso y la reacción esperada de las empresas existentes al
nuevo ingreso.14
Las empresas existentes que están dispuestas y pueden lanzar fuertes acciones defensivas
para mantener sus posiciones, pueden dificultar que un nuevo ingresante gane suficiente terreno
como para sobrevivir y llegar a obtener utilidades. Los candidatos a ingresar pueden recapaci-
tar si concluyen que es probable que las empresas existentes dificulten la llegada de nuevos
ingresantes, con la oferta de descuentos de precios (especialmente a los mismos grupos de con-
sumidores que el recién llegado trata de seducir), con mayor gasto en publicidad, haciendo fre-
cuentes promociones de ventas, agregando características atractivas a sus nuevos productos
(para enfrentar o superar la oferta de productos del recién llegado) o agregando servicios adi-
cionales a los consumidores. Estas maniobras defensivas por parte de las empresas existentes
elevan los costos y riesgos para el nuevo ingresante, y tienen que ser consideradas como proba-
bles si alguna de las empresas existentes ha tratado antes de resistir vigorosamente la llegada de
nuevas empresas al mercado. Existe una barrera al ingreso siempre que sea difícil que un recién
llegado irrumpa en el mercado y/o la economía del negocio ponga en desventaja al ingresante.
Las barreras más comunes que se deben superar incluyen las siguientes:15

14.  Porter, Competitive Strategy, p. 7; Porter, “The five competitive forces that shape strategy”, p. 81.
15.  El papel de las barreras al ingreso en el moldeo de la intensidad de la competencia en un mercado particular ha
sido desde hace mucho un tema común en la literatura de micro-economía. Puede ver una discusión de la forma en
que las barreras al ingreso afectan las presiones competitivas asociadas con una posible entrada, en Bain, J.S. (1956)
“Barriers to New Competition”, Cambridge, MA. Harvard University Press; Scherer, F.M. (1971) “Industrial Market
Structure and Economic Performance”, Chicago, IL, Rand McNally, pp. 216-220, 226-233; Porter, “Competitive
Strategy”, pp. 7-17; Porter, “The five competitive forces that shape strategy”, pp. 80-82.
 Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se enfrentan en la... 79

• Economías de escala y/o efectos de la curva de aprendizaje significativos en la producción,

distribución, publicidad u otras áreas de operación. Cuando las organizaciones existentes
tienen ventajas de costos por la gran escala de sus operaciones, quienes llegan deben entrar
también a gran escala o aceptar una desventaja en costos y en consecuencia, una menor
rentabilidad. El ingreso a gran escala también entraña fuertes desembolsos de capital, lo que
reduce el número de posibles ingresantes. Es frecuente que las empresas existentes tengan
también ventajas en costos que se derivan de la experiencia de realizar ciertas actividades
(efectos de la curva de aprendizaje) como la manufactura o el desarrollo de nuevos produc-
tos o administración de inventarios. Esto da a las empresas que ya están en el mercado la
ventaja del primer movedor sobre los nuevos ingresantes, ventaja que puede ser difícil de
remontar (cubrimos la ventaja del primer movedor con más profundidad en el capítulo 6).
Por ejemplo, una nueva empresa que entra a la industria de los cruceros tendría que comprar
barcos o encargar su construcción –lo que puede llevarse entre cinco y siete años.
• Otras ventajas en costos que tienen las empresas ya existentes. Las empresas ya existentes
pueden tener también otro tipo de ventajas en costos que es difícil que un nuevo ingresante
esté en posibilidad de replicar. Estas ventajas pueden surgir de (1) acceso preferente a mate-
rias primas, componentes u otros insumos, (2) ahorros en costos derivados de patentes o
tecnología propia, (3) ubicación favorable, y (4) bajos costos fijos (porque tienen instalacio-
nes más viejas, ya depreciadas en su mayor parte). Mientras mayores sean las ventajas en
costos que disfrutan las empresas existentes, más riesgoso es para alguien de fuera intentar
el ingreso (porque tendrán que aceptar menores márgenes de utilidad o incluso pérdidas
hasta que se puedan superar las desventajas en costos).
• Fuertes preferencias de marca y alto grado de lealtad de los consumidores. Mientras más
fuerte sea la liga de los compradores con marcas establecidas, más difícil será para un
recién llegado irrumpir en el mercado. Establecer el reconocimiento de la marca y cons-
truir la lealtad del consumidor puede ser un proceso lento y costoso. Además, es difícil y
caro para un consumidor cambiarse a una nueva marca, por lo que un nuevo entrante
puede tener que ofrecer descuentos de precio a los compradores o un margen extra de
calidad o servicio.
• Fuertes “efectos de red” en la demanda del consumidor. En industrias en que los compra-
dores se ven más atraídos a un producto cuando hay muchos otros usuarios del producto,
se dice que hay “efectos de red”, porque la demanda es mayor mientras más grande sea
la red de usuarios. Los sistemas de videojuegos son un ejemplo, ya que los usuarios pre-
fieren tener los mismos sistemas que sus amigos, para poder jugar juntos en sistemas que
todos conocen y compartir los juegos. Cuando las empresas existentes tienen una gran
base de usuarios, los nuevos ingresantes con productos comparables enfrentan una seria
desventaja para atraer compradores.
• Las dificultades de construir una red de distribuidores o agentes, y de asegurarse un
espacio adecuado en los anaqueles de los minoristas. Un posible nuevo ingresante puede
enfrentar numerosos retos en el canal de distribución. Los distribuidores mayoristas
pueden ser renuentes a llevar un producto que no tiene reconocimiento por el comprador.
Se deben reclutar minoristas y convencerlos de darle un amplio espacio de exhibición y
un periodo de prueba adecuado. Cuando los fabricantes existentes tienen redes fuertes, en
buen funcionamiento de distribuidores-agentes, un recién llegado enfrenta una batalla
cuesta arriba para poder colarse en los canales de distribución actuales.
• Políticas gubernamentales restrictivas. Las industrias reguladas como las de telecomunica-
ciones, las plantas de electricidad y gas, radio y televisión, ventas de alcohol y trenes requi-
eren que el ingreso sea aprobado por el gobierno. Las dependencias gubernamentales
también limitan o incluso prohíben la entrada exigiendo licencias y permisos, como las
placas y una licencia especial de chofer para conducir un taxi en Londres. Las regulaciones
de seguridad ordenadas por el gobierno y las normas de contaminación ambiental también
crean barreras a la entrada porque elevan los costos de ingreso. En los mercados interna-
cionales, los gobiernos receptores suelen limitar el ingreso del exterior y deben aprobar
todas las solicitudes de inversión extranjera. Los gobiernos nacionales aprovechan común-
mente las tarifas y restricciones al comercio (reglas antidumping, requerimientos de
 80 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

contenido local, cuotas, etcétera) para imponer barreras a la entrada de empresas

Video
extranjeras y proteger a los productores nacionales de la competencia externa.
Bill Gross, empresario y La amenaza de ingresos cambia conforme las perspectivas de la industria
fundador de ideal.ab: What sean más brillantes o más oscuras y si las barreras se elevan o se reducen. Por
Factors Matter Most for ejemplo, en la industria farmacéutica la caducidad de una patente clave en un
Company Success?
medicamento popular, garantiza prácticamente que uno o más fabricantes de
fármacos entrarán con ofertas genéricas propias. El uso de la internet para com-
pras ha hecho mucho más fácil que los minoristas electrónicos entren en compe-
tencia contra algunas de las cadenas más conocidas de ventas al menudeo, como
el movimiento de Amazon en junio de 2016 para entrar al sector de abarrotes en
el Reino Unido, el incremento de la publicidad, el fortalecimiento de las relacio-
nes con distribuidores y agentes, el aceleramiento de I+D o la mejora del pro-
ducto calidad puede levantar mayores obstáculos a la entrada.
Las altas barreras y las
débiles amenazas al Consideraciones adicionales de las amenazas al ingreso
ingreso el día de hoy no
siempre se traducen en
Hay dos factores adicionales que deben considerarse al evaluar si la amenaza de
altas barreras y débiles ingreso es fuerte o débil. El primero se refiere a qué tan atractivas son las pers-
amenazas al ingreso el día pectivas de crecimiento y utilidades para los nuevos ingresantes. Una demanda
de mañana. de mercado en rápido crecimiento y un alto potencial de utilidades frecuente-
mente actúan como imanes, motivando a los posibles ingresantes a comprome-
ter los recursos necesarios para sortear las barreras al ingreso.16
La amenaza de ingreso es Un segundo factor se relaciona con el grupo de ingresantes potenciales y la
más fuerte cuando las capacidad con que cuenta en relación con las barreras particulares al ingreso.
barreras a la entrada son Las organizaciones con suficientes recursos financieros, demostrada capacidad
más débiles, cuando las competitiva y un nombre de marca respetado pueden superar fácilmente ciertos
empresas existentes no
tipos de barreras al ingreso, en tanto que las pequeñas empresas de reciente
son capaces o no están
creación pueden encontrar que esas mismas barreras les resultan insuperables.
dispuestas a enfrentar
Así que la dificultad que hallen los posibles ingresantes para competir en una
vigorosamente el ingreso
cancha pareja, se relaciona con los recursos financieros y la capacidad compe-
de un recién llegado y
cuando hay grupo grande
titiva de los probables ingresantes. De modo que los administradores a menudo
de candidatos al ingreso encuentran que cuando se preguntan si las barreras a la entrada de una indus-
con recursos y tria son altas o bajas, la respuesta a menudo dependerá de los recursos y capa-
capacidades adecuadas cidades que tenga el grupo de posibles entrantes.17 Como regla general,
para competir en la mientras mayor sea el grupo de candidatos al ingreso que tengan lo que se nece-
industria. sita, mayor será la amenaza de ingreso.
Por ejemplo, cuando en 2007 el gobierno del Reino Unido cambió las regulacio-
nes sobre quién podía manejar y poseer bufetes de abogados, había un gran grupo de potenciales
ingresantes en la industria legal proveniente de una amplia variedad de organizaciones, con la
reputación y los recursos financieros para entrar al mercado cuando se modificaran las barreras
regulatorias. Sin embargo, a menudo las presiones competitivas –asociadas con un ingreso
potencial proceden frecuentemente no de externos, sino de participantes actuales de la industria
con una fuerte capacidad y deseosos de alcanzar muevas oportunidades de crecimiento. Los
miembros existentes en la industria a menudo son fuertes candidatos a entrar a segmentos del
mercado o áreas geográficas en que no tienen presencia en la actualidad. Es frecuente que las
organizaciones que ya están bien establecidas en ciertas categorías de productos o áreas geográ-
ficas tengan los recursos, competencias y capacidades competitivas para sortear las barreras
para entrar a un segmento diferente del mercado o a nuevas áreas geográficas.

Las presiones competitivas de los vendedores de productos

sustitutos
Las organizaciones en una industria están sometidas a presiones competitivas por las
acciones de organizaciones en una industria adyacente cercana, siempre que los compra-
dores visualicen los productos de las dos industrias como buenos sustitutos. Por ejemplo,

16.  Puede ver una Buena exposición de este punto en Yip, G.S. (1982) “Gateways to entry”, Harvard Business Review,
60(5): 85-93.
17.  Montgomery, C.A. y Hariharan, S. (1991) “Diversified expansion by large established firms”, Journal of Economic
Behavior & Organization, 15(1): 71-89.
 Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se enfrentan en la... 81

los periódicos están luchando para mantenerse vigentes ante sus suscriptores, que pueden
ver las noticias en cualquiera de los numerosos canales de TV, y usar la internet para con-
seguir información sobre los resultados deportivos, cotizaciones de la bolsa y oportunida-
des de empleo.
Para determinar qué tan fuertes son las presiones competitivas de productos sustitutos,
los administradores pueden enfocarse en los siguientes factores:
1. Si hay sustitutos fácilmente disponibles. Esto crea presiones competitivas al poner un
techo a los precios que los miembros de la industria pueden cargar sin dar a los consumi-
dores un incentivo para cambiar a productos sustitutos y arriesgarse a erosionar sus ven-
tas.18 Este techo de precios también impone un techo a las utilidades que los miembros de la
industria pueden obtener, a menos que recorten costos.
2. Si los compradores ven los sustitutos como productos de precio atractivo en relación con su
calidad, desempeño y otros atributos pertinentes. Para decidir si se cambian a otro producto,
los consumidores comparan su desempeño, características, facilidad de uso y otros atributos,
así como el precio, para ver si el sustituto ofrece más valor por el dinero que el producto que
ofrece la industria. Por ejemplo, los consumidores de cartones comparan constantemente la
relación precio/desempeño con los contenedores de plástico y latas de metal.
3. Si los costos en que incurren los compradores al cambiar a productos sustitutos son altos o
bajos. Bajos costos de cambio facilitan que los vendedores de sustitutos atractivos atraigan
a los compradores a sus ofertas; los altos costos de cambio dificultan que los compradores
adquieran productos sustitutos.19 Los costos de cambio usuales incluyen el tiempo y la
inconveniencia de cambiarse, el costo de cualquier equipo adicional que se requiera, los
costos de recapacitación de los empleados, y los costos psicológicos de cortar las relaciones
con viejos proveedores y establecer otras nuevas.
Antes de evaluar las presiones competitivas que proceden de los sustitutos, los administra-
dores deben identificar los sustitutos, que es menos fácil de lo que parece, porque significa (1)
determinar dónde están las fronteras de la industria, y (2) definir qué otros productos o
servicios pueden atender las mismas necesidades básicas de los consumidores como los pro-
ductos de los miembros de la industria. Se requiere definir las fronteras de la industria para
determinar qué empresas son rivales directas y cuáles producen sustitutos.
Como regla, mientras más bajo sea el precio de los sustitutos, mayor su competencia y des-
empeño, y menores los costos de cambio del usuario, más intensas serán las presiones compe-
titivas que planteen los productos sustitutos. Otros indicadores de la fuerza competitiva de los
productos sustitutos incluyen: (1) si la venta de los sustitutos está creciendo más rápido que las
ventas de la industria que se analiza; (2) si los productores de sustitutos se mueven para agregar
nueva capacidad; y (3) si las utilidades de los productores de sustitutos van al alza.
Sin embargo, si los administradores pueden acceder a información más matizada sobre los
compradores y los sustitutos, hay otras consideraciones que deben tomarse en cuenta:20
• ¿Pueden los compradores sustituir el producto o servicio si lo desarrollan internamente?
Por ejemplo, una empresa manufacturera podría decidir si reemplaza la producción
contratada por fuera en una economía de bajos salarios, por una producción en una insta-
lación propia altamente automatizada 
• ¿Cuál es el nivel de emoción que hay en la decisión de compra? En los mercados de consumo
es probable que haya mucho más emoción que en los sectores B2B. Cuando la compra
envuelve más emoción, es más probable que la fuerza de la marca sea más importante que el
precio/valor para las consideraciones de dinero.
• ¿Es el producto sustituto o el actual parte de un racimo de productos? Los compradores
pueden estar convencidos de comprar un sustituto si viene como parte de un paquete, así que
los administradores deben considerar la mezcla de productos o la plataforma que apoya la
propuesta de valor para el consumidor de un competidor indirecto. Por ejemplo, algunas
redes móviles de telecomunicaciones agruparon una suscripción a Spotify como parte de su
oferta con ciertos tipos de teléfonos. Esto abrió la posibilidad de impactar a compradores de
iPods que compraban música en iTunes. Las organizaciones también necesitan analizar su

18.  Porter, “How competitive forces shape strategy”, p. 142; Porter, Competitive Strategy, pp. 23-24.
19.  Porter, Competitive Strategy, p. 10.
20.  Esta sección se basa en el análisis de Tony Grundy de las microfuerzas dentro de cada una de las cinco fuerzas
(en este caso, sustitutas): puede ver más detalles en Grundy, T. (2006) “Rethinking and reinventing Michael Porter’s
five forces model”, Strategic Change, 15: 213-229.
82 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

propia propuesta de valor a los consumidores para ver si contiene racimos de productos,
especialmente si algunos grupos de compradores quieren solo ciertas partes del racimo. Un
rival podría desarrollar un sustituto adecuado si ofrece dividir los racimos en productos y
servicios individuales. Los paquetes comunes de TV por cable y satélite con largos contratos
han sido puestos a prueba por ofertas mensuales por demanda, hechas por empresas como
Now TV y Netflix en Reino Unido, por ejemplo.
• Las tecnologías alternas también pueden tener un impacto profundo sobre la disponibilidad
de sustitutos. Por ejemplo, en el negocio de la música, el crecimiento de internet y el proto-
colo de comunicaciones BitTorrent fueron factores importantes en el crecimiento de la
piratería musical como sustitutos de los CD y después, las descargas digitales legales.

Las presiones competitivas que surgen del poder de

negociación de los proveedores
El hecho de que los proveedores de los miembros de la industria representen una fuerza com-
petitiva débil o fuerte es algo que depende del grado en que los proveedores tengan suficiente
poder de negociación para influir en los términos y condiciones de la oferta en su favor. Los
proveedores con un fuerte poder de negociación pueden reducir la rentabilidad de la industria
al cobrar precios más altos a los miembros de la industria, trasladándoles costos y limitando
sus oportunidades de encontrar mejores operaciones.
Diversos factores determinan la fuerza del poder de negociación de los proveedores. Estos
factores incluyen:21
• Si hay poca oferta de los productos de los proveedores. Los proveedores de artículos de
oferta escasa tienen un poder de precios y la posibilidad de apalancarse para negociar,
mientras que una abundancia en la oferta disponible de artículos específicos traslada el
poder de negociación a los miembros de la industria.
• Si los proveedores aportan un insumo diferenciado que mejore el desempeño o la calidad
del producto de la industria. Mientras más diferenciado y valioso sea un insumo para mejo-
rar el desempeño o la calidad de los productos de los miembros de la industria, más poder
de negociación y de precios tendrán los proveedores.
• Si el artículo que se suministra es estándar o una mercancía que se puede surtir fácilmente
de muchos otros proveedores. Los proveedores de mercancías (como el cobre, el cartón para
empaques o las varillas de acero reforzadas) están en una débil posición para pedir un alto
precio o insistir en otros términos favorables, porque los miembros de la industria pueden
fácilmente obtener lo que es en esencia el mismo producto al mismo precio de muchos otros
proveedores interesados en ganarse esas ventas.
• Si es difícil o costoso para los miembros de la industria cambiar sus compras de un provee-
dor a otro. Mientras mayores sean los costos del cambio para los miembros de la industria,
mayor será el poder de negociación de sus proveedores. Bajos costos de cambio limitan el
poder de negociación de los proveedores al facilitar que los miembros de la industria recu-
rran a otros proveedores si alguno de ellos intenta elevar sus precios más allá de los costos
del cambio.
• Si hay buenos sustitutos de los productos del proveedor. La fácil disponibilidad de productos
sustitutos reduce el poder de negociación de los proveedores al aminorar la dependencia de
los miembros de la industria respecto de aquéllos. Mientras mejores sean el precio y las
características de desempeño de los productos sustitutos, más débil será el poder de nego-
ciación de los proveedores.
• Si las cuentas de los miembros de la industria representan una porción considerable de las
ventas totales de los proveedores. Como regla, los proveedores tienen menos poder de nego-
ciación cuando sus ventas a los miembros de la industria constituyen un alto porcentaje de
sus ventas totales. En estos casos, el bienestar de los proveedores está estrechamente
ligado al bienestar de sus principales compradores. Los proveedores tienen un fuerte incen-
tivo para proteger y elevar la competitividad de sus grandes clientes vía precios razonables,
una calidad excepcional y continuos avances en la tecnología de los productos surtidos.

21.  Porter, Competitive Strategy, pp. 27-28.

 Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se enfrentan en la industria... 83

• Si la industria del proveedor está dominada por pocas empresas grandes y si está más
concentrada que la industria a la que vende. Los proveedores con una participación signifi-
cativa en el mercado y una fuerte demanda por los artículos que surten, en general tienen
suficiente poder de negociación como para cobrar altos precios y denegar las peticiones de
miembros de la industria para que rebajen precios u otras concesiones.
• Si tiene buen sentido económico que los miembros de la industria se integren hacia atrás y
manufacturen los productos que han estado comprando de sus proveedores.El asunto de
comprar o fabricar, en el fondo suele reducirse a si los proveedores que se especializan en
la producción de partes o componentes particulares y que los fabrican en volumen para
muchos diferentes consumidores, tienen los conocimientos y las economías de escala para
surtir componentes tan buenos o mejores a un menor costo que el que los miembros de la
industria podrían alcanzar con la manufactura propia. Es frecuente que sea difícil que los
miembros de la industria fabriquen por si mismos las partes y componentes en forma más
económica que la que pueden obtener de proveedores que están especializados en su fabri-
cación. Por ejemplo, la mayor parte de los fabricantes de equipos eléctricos para exteriores
(podadoras de pasto, rociadoras giratorias, sopladores de hojarasca, etcétera) halla que es
más barato comprar los pequeños motores que necesitan de fabricantes externos especial-
izados en esta manufactura, que fabricar sus propios motores, porque la cantidad de motores
que necesitan es demasiado pequeña como para justificar la inversión en instalaciones de
manufactura, dominar el proceso de producción y captar economías de escala. Los especial-
istas en la manufactura de pequeños motores, que surten muchas clases de motores a toda
la industria de equipos eléctricos, pueden obtener un volumen suficiente de ventas como
para obtener plenas economías de escala, hacer eficientes todas sus técnicas de manufac-
tura y mantener bajos sus costos. Como regla, los proveedores están a salvo de la amenaza
de la auto-manufactura por parte de sus compradores hasta que el volumen de partes que
un comprador necesita sea lo bastante grande como para justificar la integración hacia
atrás para auto-manufacturar esos componentes.
Al identificar el grado de poder del proveedor en una industria, es importante reconocer que
es probable que diferentes tipos de proveedor tengan diferente poder de negociación. Así, el
primer paso es que los administradores identifiquen los distintos tipos de proveedor, pongan
particular atención a los que surten a la industria con insumos importantes. El siguiente paso
es determinar el poder de negociación de cada tipo de proveedor por separado.

Las presiones competitivas que surgen del poder de

negociación y la sensibilidad al precio de los compradores
El hecho de que los compradores puedan ejercer fuertes presiones competitivas sobre los
miembros de la industria depende de (1) el grado en que los compradores tienen poder de
negociación, y (2) la medida en que los compradores son sensibles al precio. Los compradores
con fuerte poder de negociación pueden limitar la rentabilidad de la industria al demandar
concesiones de precios, mejores términos de pago, o características y servicios adicionales
que elevan los costos de los miembros de la industria. La sensibilidad al precio de los compra-
dores limita la utilidad potencial de los miembros de la industria al reducir la capacidad de los
vendedores de elevar sus precios sin perder ingresos.
La fortaleza de los compradores como fuerza competitiva depende de un conjunto de facto-
res que permiten anticipar el grado de poder de negociación y sensibilidad al precio, que pue-
den variar de acuerdo con el grupo de compradores (v.g., mayoristas, grandes cadenas
minoristas, pequeños minoristas, consumidores). Los minoristas tienden a tener mayor poder
de negociación sobre los vendedores de la industria si tienen influencia sobre las decisiones de
compra del usuario final o si su papel es crucial para dar acceso a los vendedores al usuario
final. Por ejemplo, las grandes cadenas minoristas como Carrefour, Staples, Tesco y el Metro
Group suelen tener considerable poder de negociación al comprar productos de los fabrican-
tes, porque estos tienen necesidad de tener una amplia exposición al consumidor y contar con
las ubicaciones más atractivas en anaqueles. Los fabricantes de vehículos tienen un fuerte
poder de negociación en la compra de llantas para equipo original frente a fabricantes como
Goodyear, Michelin, Bridgestone/Firestone, Continental y Pirelli, no solo porque compran en
84 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

grandes cantidades, sino también porque los fabricantes de llantas creen que les permitirá
aprovechar más adelante la venta de llantas de repuesto a los dueños de los vehículos si su
marca de llanta viene en el equipo original del vehículo. En contraste, los consumidores indi-
viduales rara vez tienen un poder de negociación real cuando negocian concesiones de precios
u otros términos favorables con los vendedores. Ejemplos de factores que afectan el poder de
negociación de los compradores incluyen:22
• El poder de negociación de los compradores es mayor cuando sus costos de cambiar a mar-
cas competidoras o sustitutas son relativamente bajos. Los compradores que pueden cam-
biar fácilmente de marcas tienen más ventajas que los compradores que tienen altos costos
de cambio. Estos costos de cambio limitan la rentabilidad de la industria, en esencia al
imponer un techo al precio que los productores pueden cobrar o reducir la calidad antes de
que comiencen a perder clientes.
• El poder del comprador se incrementa cuando los bienes de la industria están estandariza-
dos o tienen poca diferenciación. En estos casos, los compradores toman sus decisiones con
base en el precio, lo que eleva la competencia de precios entre los vendedores. Cuando los
productos están diferenciados, las opciones que se abren a los compradores son más limita-
das y estos se enfocan menos en conseguir precios bajos, lo que puede sugerir una pobre
calidad.
• Los compradores tienen más poder cuando son grandes y pocos en número, en relación con
el número de vendedores. Mientras más pequeño sea el número de compradores, más vende-
dores tendrán que competir por conseguir sus compras y es menos fácil que los vendedores
encuentren otros compradores cuando pierden un cliente. La posibilidad de perder un cliente
que no es fácilmente reemplazable, a menudo hace que un vendedor esté más dispuesto a
hacer concesiones. Mientras mayor sea el comprador, más importante será su adquisición
para el vendedor y más dispuesto estará este a hacer concesiones.
• El poder del comprador se incrementa cuando la demanda de compras es débil y los miem-
bros de la industria se afanan por vender más unidades. Una demanda débil o a la baja
crea un “mercado de compradores”, en que los compradores que andan a la caza de gangas
pueden presionar para obtener tratos más ventajosos; a la inversa, una demanda fuerte o
que crece con rapidez crea un “mercado de vendedores” y traslada el poder de negociación
a los vendedores.
• Los compradores ganan poder cuando están bien informados sobre los productos, precios y
costos de los vendedores. Mientras más información tengan los compradores, estarán en
mejor posición para negociar. La multiplicación de la información disponible de productos
en la internet está trasladando poder de negociación a los consumidores. Los compradores
pueden usar fácilmente la internet para comparar precios y características de los paquetes
de vacaciones, buscar las mejores tasas de interés sobre hipotecas y créditos, y hallar los
mejores precios sobre artículos de alto precio, como los centros de entretenimiento para el
hogar.
• El poder de negociación de los compradores es mayor cuando plantean una amenaza creíble
de integrarse hacia atrás, a los negocios de los vendedores. Organizaciones como Anheuser-
Busch, Coors y Heinz se han integrado hacia atrás a la manufactura de las latas de metal
para ganar poder de negociación sobre sus requerimientos de latería ante los poderosos
fabricantes de estas latas. Los minoristas ganan poder de negociación al almacenar y pro-
mover productos con sus marcas propias junto con las marcas de los fabricantes.
• Asimismo, si los compradores pueden retrasar su compra o son sensibles al precio (como
los consumidores de bajos ingresos o cuando el producto representa una fuerte proporción
de sus compras totales), es más probable que negocien o simplemente suspendan la compra
si creen que el precio es demasiado alto.
El punto de partida para el análisis de los compradores como una fuerza competitiva es
identificar los diferentes tipos de compradores a lo largo de la cadena de valor, luego proceder
a analizar el poder de negociación y la sensibilidad al precio de cada tipo por separado. En
general, los compradores ejercen fuertes presiones competitivas y obligan a que la rentabili-
dad de la industria se reduzca si la mayoría de las ventas de sus miembros se hace a grupos de

22.  Ibid, pp. 24-27.

 Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se enfrentan en la... 85

compradores que tienen un fuerte poder de negociación o una alta sensibilidad al precio.
Los compradores pueden ejercer solo presiones competitivas moderadas sobre los vendedores
cuando la mayoría del ingreso de los vendedores procede de compradores con niveles interme-
dios de poder o sensibilidad al precio. Las presiones competitivas que ejercen los compradores
son débiles cuando una gran parte de los ingresos de las ventas provienen de las operaciones
con compradores con débiles poder de negociación y sensibilidad al precio.
También es importante entender los modelos de negocios subyacentes en una industria
para determinar quién es el comprador en comparación con el consumidor. Por ejemplo, los
usuarios del servicio de búsquedas de Google consumen los resultados, pero son los anuncian-
tes los que podrían ser considerados como compradores, ya que ellos pagan por sus promocio-
nes en el portal. Sin embargo, ambos grupos tendrán impacto en la naturaleza del servicio que
se ofrece. Los usuarios necesitan encontrar contenidos relevantes en sus búsquedas, y los
anunciantes necesitan ganar consumidores potenciales y reales por su publicidad. El ejemplo
de Google también sirve como recordatorio del poder de los intermediarios en un ambiente
competitivo. La decisión de anunciarse en Google puede haberla tomado un gerente de marke-
ting en la empresa cliente, o puede haber sido un comprador de medios o un experto en opti-
mización de búsquedas en la agencia publicitaria quien tomó la decisión final. Así que es
importante desglosar los compradores como parte de este elemento de análisis de la industria,
porque tomar un promedio o una suma agregada de los compradores podría llevar a los admi-
nistradores a pasar por alto un grupo poderoso o influyente de consumidores cuyas acciones
podrían tener un impacto significativo en el negocio. Por ejemplo, cuando Markus Persson
canceló su suscripción mensual por 9.99 dólares que tenía con Spotify en agosto de 2015, por
los cambios a la recopilación de datos de este sitio de transmisión de música, esta cancelación
podría haberse perdido entre muchas otras. Como uno más de los 20 millones de suscriptores
de Spotify, no parecía que tuviera mucho poder de negociación. Sin embargo, era creador de
Minecraft y como tal, tenía un perfil importante en línea —incluyendo 2.4 millones de seguido-
res en Twitter— lo que explica por qué respondió Spotify a muchas de sus quejas.
Los negocios sociales y las organizaciones del sector público y sin fines lucrativos pueden
tener que guardan cierta similitud para distinguir a los usuarios de sus servicios y los donado-
res o que proveen fondos. Algunas veces puede ser importante adaptar partes del marco de
análisis de las cinco fuerzas para incluir el contexto de una industria o sector.

Las presiones competitivas que nacen de los productos y

servicios complementarios
Los complementos pueden ser fuente tanto de amenazas como de oportunidades,23 en la misma
forma en que todas las demás fuerzas competitivas tienen aspectos negativos y positivos. Es
frecuente que los administradores tiendan a ver los productos y servicios complementarios
bajo una luz positiva, porque a menudo sus compañías tienen buenas relaciones con los com-
plementarios –para los de fuera, los beneficios de la ecuación de hardware + software tipifi-
cada por la alianza “Wintel” entre Microsoft e Intel parece compensar sobradamente cualquier
amenaza. Sin embargo, como cualquier de las otras fuerzas, la posición relativa de los jugado-
res en la industria provocará un impacto en las relaciones que se desarrollan. Apple pudo usar
la popularidad de su iPhone para atraer a un gran número de empresas de software y progra-
madores individuales para usar su sistema y generar aplicaciones, lo que a su vez estimuló a
los compradores a comprar los teléfonos de la compañía. En contraste, BlackBerry y Nokia
batallaron para poder atraer a estos productores de productos complementarios, lo que
impactó las ventas de sus propios teléfonos.
Algunas de las presiones competitivas de este aspecto del análisis de la industria se bosque-
jan a continuación:
• Las empresas existentes con la capacidad de producir internamente productos y servicios
complementarios tendrán un poder de negociación más fuerte. Nintendo pudo negociar
desde una posición de fuerza con los productores externos de juegos, como EA y Acclaim,
porque tenía desarrolladores internos de juegos y software y un historial de éxito con per-
sonajes como Mario.
• Las empresas o individuos complementadores tienen menos poder cuando su número es
mayor que la demanda de productos y servicios complementarios. Las empresas existentes
23.  Brandenburger, A. y Nalebuff, B. (1995) “The right game”, Harvard Business Review, Julio-agosto, pp. 57-71.
 86 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

pueden usar acuerdos restrictivos de licencias y captar más valor del complementador si
hay muchas empresas entre las cuales se podría elegir.
• Los complementadores tienen menos poder si están atrapados en una tecnología o en una
plataforma o producto particular. Por ejemplo, un panadero que hornea panes para hot
dogs no está limitado por un fabricante de salchichas en la misma forma en que un fabri-
cante de cartuchos de tinta podría estarlo por un fabricante de impresoras.

¿Conduce la fortaleza colectiva de las fuerzas competitivas a

una buena rentabilidad?
Determinar si cada una de las fuerzas origina presiones competitivas fuertes, moderadas o
débiles define el escenario para evaluar si, en general, la fortaleza de las fuerzas conduce a
una buena rentabilidad. ¿Es más fuerte el estado de la competencia en la industria que lo “nor-
mal”? ¿Pueden las organizaciones de la industria esperar razonablemente obtener utilidades
decentes a la luz de las fuerzas competitivas prevalecientes? ¿Son algunas de las fuerzas com-
petitivas lo bastante poderosas como para minar la rentabilidad de la industria?
El caso más extremo de una industria que es “poco atractiva por la competencia” ocurre
cuando todas las fuerzas están generando presiones competitivas, la rivalidad entre los vende-
dores es vigorosa, bajas barreras a la entrada permiten que nuevos ingresantes se establezcan
en el mercado, la competencia de sustitutos es intensa, y proveedores, compradores y comple-
mentadores pueden ejercer presiones considerables. Las presiones competitivas de feroz a
fuerte que llegan de todas direcciones empujan la rentabilidad de la industria a niveles inacep-
tables, causando pérdidas para muchos miembros de la industria y forzando a algunos a salir
del mercado. Pero una industria puede ser poco atractiva sin necesidad de que todas las fuer-
zas competitivas sean intensas. De hecho, las presiones intensas de solo una o dos fuerzas
pueden ser suficientes como para destruir las condiciones de una buena rentabi-
Concepto clave lidad y obligar a algunas organizaciones a dejar el negocio.
La más fuerte de las Como regla, las fuerzas competitivas más intensas determinan la medida
fuerzas competitivas de las presiones sobre la rentabilidad de la industria.24 Así, al evaluar la intensi-
determina qué tan fuertes dad de las fuerzas competitivas en general y su efecto sobre la rentabilidad de la
son las fuerzas de la industria, los administradores deben observar las fuerzas más intensas. Tener
competencia en general y más de una fuerza poderosa no empeorará el efecto sobre la rentabilidad de la
la medida de las presiones industria, pero sí significa que la industria tiene múltiples retos que debe enfren-
descendentes sobre el tar. En ese sentido, una industria con tres o más fuerzas poderosas es todavía
nivel de rentabilidad de una “menos atractiva” como arena para competir. En especial, las condiciones de
industria. competencia intensa parecen ser la norma en la manufactura de llantas, ropa y
aerolíneas comerciales, tres industrias cuyos márgenes de utilidad tradicional-
mente han sido escasos.
En contraste, cuando el impacto global de las fuerzas competitivas es de moderado a débil,
una industria es “atractiva” en el sentido de que el miembro promedio de la industria puede
esperar razonablemente obtener buenas utilidades y un sano rendimiento sobre su inversión.
El ambiente competitivo ideal para obtener utilidades superiores en aquél en que tanto provee-
dores como consumidores están en una débil posición para negociar, no hay buenos sustitutos,
las altas barreras impiden ingresos adicionales y la rivalidad entre los vendedo-
La estrategia de una res actuales genera solo presiones competitivas limitadas.
organización es más
efectiva mientras más la El ajuste de la estrategia organizacional a las condiciones
aísle de las presiones
competitivas, más competitivas
modifique la batalla de la La aplicación del modelo de las cinco fuerzas y algunas de sus versiones adap-
competencia en favor de la tadas ayudará a quienes formulan la estrategia a precisar si la intensidad de la
organización y ubique a la competencia permite una buena rentabilidad. También puede ayudar a ajustar
empresa para aprovechar mejor la estrategia de la organización al carácter competitivo específico del
atractivas oportunidades mercado. El ajuste de la estrategia de una organización en condiciones competi-
de crecimiento.
tivas tiene tres aspectos:

24.  Porter, “The five competitive forces that shape strategy”, p. 80.
 Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impactos tendrán? 87

1. Perseguir vías que protejan a la empresa de tantas presiones competitivas como sea posible
2. Iniciar acciones pensadas para moldear las fuerzas de la competencia en favor de la organización
al modificar los factores subyacentes que impulsan dichas fuerzas
3. Detectar áreas atractivas para la expansión, donde las presiones de la competencia de la indus-
tria sean algo más débiles.
Pero avanzar en estos tres frentes requiere primero identificar las presiones competitivas,
medir la relativa fuerza de cada una de las fuerzas competitivas y obtener un conocimiento
suficiente del estado de la competencia en la industria como para saber qué botones de estra-
tegia pulsar.

Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el

cambio en la industria y que impactos tendrán?
Aunque es crucial entender la naturaleza e intensidad de las fuerzas de la competencia en una
industria, es igualmente importante entender que la intensidad de estas fuerzas y el nivel de
atractivo de la industria son fluidos y están sujetos a cambio. Todas las industrias se ven afec-
tadas por los avances y tendencias que se presentan y modifican las condiciones de la indus-
tria, algunas con mayor rapidez que otras. Muchos de estos cambios son lo bastante importantes
como para demandar una respuesta estratégica. Puesto que las fuerzas competitivas tienen
esta trascendencia para el potencial de utilidades de la industria, es vital que los administrado-
res estén alertas a los cambios que más probablemente afecten la intensidad de tales fuerzas.
El análisis ambiental para detectar cambios de esta naturaleza permitirá a los administradores
proyectar cambios en la rentabilidad esperada de la industria y ajustar la estrategia de la orga-
nización conforme a ello. Como vimos al principio de este capítulo, algunos de estos cambios
procederán del macroambiente. De manera que es fundamental que los administradores vincu-
len su análisis de los factores de importancia estratégica de fuera de la industria a su evalua-
ción del ambiente competitivo. En ambientes más complejos e impredecibles, esto puede
incluir también el uso de escenarios contra los cuales se puede comprobar la estrategia de la
organización. Más adelante en esta sección veremos en detalle cómo desarrollar
estos escenarios. OA 3.4 
Los cambios que afectan las fuerzas competitivas en forma positiva pueden Diagnosticar los factores
evitar oportunidades para que las organizaciones se reposicionen para aprove- que moldean el dinamismo
char dichas fuerzas. Los cambios que afectan negativamente las fuerzas compe- de la industria y proyectar
titivas pueden requerir una respuesta estratégica defensiva. Con independencia sus efectos sobre el
de la dirección del cambio, los administradores podrán reaccionar en forma más atractivo futuro de la
oportuna, con menores costos de ajuste, si tienen noticias anticipadas de los industria, usando tanto
cambios que están por llegar. Aún más, si cuentan con con suficiente anticipa- enfoques tradicionales
ción, los administradores pueden influir en la dirección o alcance del cambio como alternativas como la
ambiental y mejorar sus perspectivas. planeación de escenarios.

Análisis del dinamismo de la industria

Administrar en condiciones cambiantes comienza con un análisis estratégico del dinamismo de
la industria. En ambientes menos predecibles, puede ser necesario que los administradores
vayan más allá en el futuro y desarrollen varios posibles estados futuros de la industria. Sin
embargo, esto es un ejercicio caro y consumidor de tiempo y, aunque puede ser vital para las
organizaciones que tienen que hacer inversiones de capital de largo plazo, como las compañías
petroleras y las de servicios públicos, no es un proceso que todas las organizaciones puedan
seguir. En algunos casos, especialmente en aquéllos en que hay poca o ninguna base para
predecir el futuro, puede dañar realmente, ya que da a los administradores una falsa confianza
de que tienen todas las respuestas.25 En otras industrias con más estabilidad y un ambiente
menos dinámico, un solo pronóstico puede ser suficiente para tomar las decisiones estratégi-
cas necesarias.
En consecuencia, es importante que los administradores entiendan la naturaleza del cam-
bio en su industria y en su ambiente más amplio, con el fin de elegir el enfoque y las

25.  Roxburgh, C. (2010) “Five scenario traps to avoid”, McKinsey Quarterly, 1: 36-37.
88 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

herramientas correctas para analizar su ambiente externo con más profundidad.26 La manera
en que una industria cambia puede adoptar diversas formas que se desarrollarán en el trans-
curso del tiempo. Por ejemplo, una industria puede ser estable y de movimiento relativamente
lento por muchos años, pero el ingreso de un nuevo grupo de competidores podría convertirla
en una de ambiente hipercompetitivo, como descubrió la industria vinícola cuando los vinos
de Australia, Estados Unidos y Sudamérica entraron al mercado europeo.27 Para entender la
naturaleza del cambio en una industria podemos observar el nivel de dinamismo, así como el
nivel de desorden —una combinación de volatilidad y complejidad— que hace que sea difícil
predecir algo con cierta seguridad. Las señales claves que los administradores necesitan obser-
var son la forma en que están cambiando los modelos de negocios, recursos y relaciones de
quienes están en la industria y de los que tienen potencial para ingresar. Hay cuatro grandes
vías para el cambio que las industrias pueden seguir, como lo ilustra la figura 3.5.28

Cambio creativo o fluido – Baja Cambio radical – Altos niveles de

turbulencia, pero las interrupciones
Alto y sobresaltos en pequeña escala
son comunes. Los modelos de
negocios y las capacidades
cambian de manera incremental,
pero los recursos cambian con
frecuencia.
Posible uso de técnicas de
análisis del dinamismo de la
industria, planeación de
escenarios, teoría de juegos
Dinamismo
turbulencia, competencia frecuente
e interrupciones que destruyen
recursos– hipercompetencia
–altos niveles de incertidumbre
No se pueden utilizar
pronósticos
–se necesitan modelos de
reconocimiento de patrones,

y /o modelos de valuación analogías o análisis similares

de opciones
Cambio progresivo –Baja
turbulencia –principalmente
estable con cambios incrementales
en los recursos, capacidades
y modelos de negocios
Las herramientas tradicionales
de estrategia siguen válidas
(v.g. PEST, cinco fuerzas) y los
pronósticos son posibles
en el medio plazo
no lineales
Cambio intermitente o intermediado –
turbulencia poco frecuente pero con
altos niveles de destrucción de la
competencia– surgen nuevos
modelos de negocios– muchos activos
claves todavía son valiosos
Las herramientas de análisis de la
industria siguen válidas como las
proyecciones de tecnología,
planeación de escenarios, análisis
del dinamismo de la industria

Bajo Desorden Alto

FIGURA 3.5  El cambio en la industria y consecuencias para elegir herramientas de análisis

externo para el diagnóstico
Adaptado de Courtney, H., Kirkland, J. y Viguerie, P. (1997) “Strategy under uncertainty”, Harvard
Business Review, 75(6) 66-80; D’Aveni, R. (1999) “Strategic Supremacy through Disruption and
Dominance”, Sloan Management Review, primavera, pp. 127-135; McGahan, A. (2004) “How industries
change”, Harvard Business Review, octubre, pp. 86-94.

26.  La elección de las herramientas correctas para ambientes inciertos se cubre en detalle en Courtney, H,, Kirkland,
J. y Viguerie, P. (1997) “Strategy under uncertainty”, Harvard Business Review, 75(6): 6y-80; el artículo de Anita
McGahan (McGahan, A. (2004) “How industries change”, Harvard Business Review, octubre, pp. 86-94) propone una
tipología para clasificar industrias de acuerdo con la forma en que están cambiando –la combinación de una visión
basada en en el mercado con otra basada en los recursos es particularmente útil para ligar aspectos de análisis
interno y externo.
27.  Cox, J. y Bridwell, L. (2007) “Australian organizations using globalisation to disrupt the ancient wine industry”,
Competitiveness Review, 17(4): 209-221.
28.  La siguiente sección es un esfuerzo por sintetizar el trabajo de D’Aveni sobre diferentes tipos de equilibrio/ rutas
de desarrollo en las industrias, y el trabajo de McGahan (2004) sobre trayectorias de cambio de la industria¸ aunque
los dos marcos de análisis no se ajustan de manera estricta, hay suficientes paralelismos que ligan los dos como para
hacer de esto un ejercicio viable. Es interesante que el debate se haya movido más allá de la complejidad en el cam-
bio hacia la turbulencia, interrupciones y caos –esta es una de las razones claves para usar el término “Desorden” en
el elemento contextual de las 6D. Puede ver más detalles sobre el cambio en la industria en D’Aveni, R. (1999) “Strate-
gic supremacy through Disruption and Dominance”, Sloan Management Review, primavera, pp. 127-135; y McGahan,
A. (2004) “How industries change”, Harvard Business Review, octubre, pp. 86-94.
 Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impactos tendrán? 89

1.  En industrias donde el cambio es progresivo, no de movimiento rápido, y la cantidad de desorden

(algunos expertos también hablan de turbulencia y/o sobresaltos) es baja, entonces el modelo de
negocios utilizado por la mayoría de las empresas de la industria, y los recursos y relaciones que
lo soportan, será estable y los cambios serán más o menos predecibles porque tienen lugar en un
largo periodo de tiempo y están estrechamente relacionados con lo que pasó antes.
2. Algunas industrias muestran un cambio más continuo o creativo –son dinámicas, pero el nivel
de desorden es relativamente bajo– de modo que el modelo de negocios no cambia de manera
radical, y muchas de las capacidades y relaciones se mantienen buenas en el curso del tiempo.
Algunos recursos cambian en forma regular y fluida. La industria fílmica es un ejemplo de esta
clase de cambios: el proceso de hacer películas no ha cambiado radicalmente desde la década
de 1950 y hay muchas relaciones fuertes entre directores, escritores de guiones y productores.
Sin embargo, hay una rotación constante en los actores y las películas conforme cambian los
gustos y las modas. Será interesante ver como los cambios en la forma en que las películas se
distribuyen afecta esto en el futuro y si llevan a la industria en una trayectoria diferente.
3. En industrias en que el cambio es menos frecuente o intermitente, pero mucho más turbu-
lento, las empresas pueden luchar para salir adelante ya que sus competencias y relaciones
claves están bajo presión, o incluso resultan obsoletas. El enfoque austero de los supermer-
cados de descuento Aldi y Lidl, combinado con el cambio de hábitos de los compradores de
Reino Unido, han presionado a los hipermercados de los suburbios y la extensa línea de
productos de los minoristas tradicionales. Sin embargo, muchos compradores siguen yendo
a Tesco, Sainsbury’s, Morrisons y Asda para sus compras semanales o mensuales, pero com-
binándolas con visitas a mercados de mejor nivel, como Waitrose y M&S Food, así como
yendo con los vendedores de descuento para comprar alimentos frescos y abarrotes.
4. Las industrias que pasan por un cambio radical muestran un alto nivel de turbulencia, con rápi-
dos cambios en los modelos de negocios, competencias esenciales y recursos distintivos (cubri-
remos esto con mayor amplitud en el capítulo 4). Los altos niveles de desorden y dinamismo
harán que estas industrias parezcan muy caóticas e impredecibles. La entrada de Amazon a la
venta al menudeo de libros, seguida por su introducción del lector electrónico de Kindle y los
productos auto-publicables, han cambiado drásticamente esta industria. Los autores, como
Amanda Hocking, ya no necesita agentes o editores para publicar y vender libros que pueden
ser éxitos editoriales. Muchos minoristas tradicionales han dejado la industria ya que sus activos
de ladrillo y cemento quedaron obsoletos por la oferta virtual ilimitada de libros y su entrega
por Amazon. Aunque recientes caídas en la venta de libros electrónicos y un resurgimiento de
los materiales impresos, así como la acción de Amazon de moverse a librerías físicas, muestran
que la batalla entre los modelos de negocios actual y nuevos está lejos de haberse calmado.
Ahora pasaremos a algunas de las herramientas y técnicas de uso común para el análisis
del dinamismo de la industria –todos se pueden usar para probar opciones de estrategia– en
términos de su futuro ajuste con el ambiente externo, pero también para el
manejo del riesgo y el diseño de planes de mitigación. Concepto clave
Como alternativa a un proceso exhaustivo de planeación de escenarios,
El análisis del dinamismo
las empresas pueden aplicar los tres pasos siguientes: (1) identificar los
de la industria requiere
impulsores del cambio; (2) determinar si los impulsores del cambio están,
determinar la forma en que
de manera individual o colectiva, actuando para hacer que la industria sea los impulsores del cambio
más o menos atractiva; y (3) precisar qué cambios se necesitan en la estrate- afectan la industria y las
gia con el fin de prepararse para los impactos del cambio anticipado. Los condiciones de la
tres pasos merecen una explicación más amplia. competencia.

La identificación de los impulsores del cambio de una

industria
Aunque muchos tipos de cambio ambiental pueden afectar a las industrias en una forma u otra,
es importante enfocarse en los agentes de cambio más poderosos –los que tienen la mayor
influencia para remodelar el panorama de la industria y modificar las condiciones de la com-
petencia. Muchos impulsores se originan en el anillo exterior del ambiente externo de la orga-
nización (véase la figura 3.1), pero otros se originan en la industria y el ambiente competitivo
más inmediato de la organización. Algunos de los impulsores más comunes de la industria se
describen a continuación:29

29.  La mayoría de las fuerzas impulsoras descritas aquí se basan en la exposición de Porter, Competitive Strategy, pp.
164-183.
90 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

• Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria. Las presiones ascendentes
o descendentes en el crecimiento de la industria son un impulsor clave del cambio en la indus-
tria, que afectan el equilibrio entre la oferta de la industria y la demanda del comprador, la
entrada y salida, y el carácter y fuerza de la competencia. Si las barreras para entrar son
bajas, entonces el crecimiento de la demanda atraerá a nuevas empresas, lo que eleva el
número de competidores en la industria. Si las barreras para salir son bajas, entonces una
demanda que se va reduciendo inducirá la salida, lo que hará que haya menos competidores.
Puesto que el número de empresas en una industria también afecta la intensidad de la rivali-
dad, estos efectos secundarios por la vía de las entradas y salidas contrarrestarían los efectos
más directos del cambio en la demanda sobre la competencia. Según sea la cantidad y calidad
de las entradas y salidas, el resultado neto podría ser que la fuerza global de los rivales siga
siendo la misma. Un cambio en la tasa de crecimiento de largo plazo también puede afectar
las condiciones de la industria en otras formas. Por ejemplo, si las perspectivas de crecimiento
inducen el ingreso de una empresa grande, bien establecida, con ambiciosas metas de creci-
miento, se puede incrementar notablemente la intensidad de la competencia por la mayor
diversidad o cambios en la mezcla de tamaños de ls empresas existentes. El efecto exacto de
los cambios en la tasa de crecimiento variará de acuerdo con la situación específica de la
industria. Al analizar los efectos de cualquiera de los impulsores de cambio, los administrado-
res tendrán que recordar los diversos factores que influyen en las cinco fuerzas.
• La creciente globalización. La globalización puede precipitarse por el florecimiento de la
demanda de los consumidores en más y más países, y por las acciones de los funcionarios
de gobierno en muchos países para reducir las barreras al comercio o para abrir mercados
antes cerrados a la competencia extranjera, como está ocurriendo en muchas partes de
Europa, América Latina y Asia. Las significativas diferencias en el costo de la mano de obra
entre países ofrece a los fabricantes un fuerte incentivo para ubicar plantas que requieren
un uso intensivo de mano de obra en países de bajos salarios y usar estas plantas para surtir
la demanda del mercado en todo el mundo. Los salarios en China, India, Singapur, México y
Brasil, Por ejemplo, son alrededor de la cuarta parte de los que se pagan en Estados Unidos,
Alemania y Japón. Como la globalización es un fenómeno complejo que afecta diferentes
industrias en diferentes formas, el análisis de sus efectos en la dinámica de una industria es
una tarea desafiante que requiere una reflexión sobre la forma en que cada una de las cinco
fuerzas puede verse afectada. Por ejemplo, la globalización incrementa la diversidad y
número de competidores, y esto, a su vez, eleva la intensidad de la rivalidad en una indus-
tria. al mismo tiempo, la reducción de las barreras al comercio aumenta la amenaza de
ingresos, agregando presión a la rentabilidad de la industria. Por otra parte, es probable que
la globalización debilite el poder de los proveedores por el aumento del número de provee-
dores y la más alta posibilidad de sustituir una mano de obra barata por otros insumos. Los
efectos específicos varían de industria a industria, e impactarán a algunas más que a otras.
La globalización es un gran impulsor del cambio en industrias como las de vehículos moto-
rizados, acero, petróleo, computadores personales, juegos de video, contabilidad pública y
edición de libros de texto.
• Los cambios en quien compra el producto y cómo lo usa. Los cambios demográficos de los
compradores y las formas en que los productos se utilizan modifican las condiciones de la
competencia y las industrias. Mayores expectativas de vida y crecientes porcentajes de
jubilados relativamente ricos, por ejemplo, están impulsando el crecimiento de la demanda
en industrias como la del cuidado de la salud, receta de medicamentos, viajes de placer y de
actividades recreativas. Este es el cambio más común en lo que se refiere a la demografía
del comprador, y afecta la rivalidad en la industria, como se observó arriba. Pero también
son posibles otros efectos. La estrategia de “compra directa” de Dell redujo el poder de
compra de los grandes minoristas en la industria de la PC al eliminar a los compradores
intermedios y vender directamente a los usuarios finales.
• El cambio tecnológico. Los avances en la tecnología pueden causar cambios perturbadores
en una industria porque introducen sustitutos que ofrecen a los compradores una combi-
nación irresistible precio/desempeño. Por lo menos, esto incrementa el poder de los sustitu-
tos; puede modificar el escenario de negocios en formas más fundamentales si tiene un
efecto devastador sobre la demanda. El cambio tecnológico también puede impactar el
 Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impactos tendrán? 91

proceso de manufactura en una industria. Esto podría llevar a mayores economías de escala,
por ejemplo, lo que elevaría el costo de entrada a la industria. O podría llevar a una mayor
diferenciación de producto, como lo hizo la introducción de las técnicas de “personalización
masiva”. El incremento en la diferenciación del producto tiende a reducir el poder del com-
prador, elevar las barreras al ingreso y reducir la rivalidad, todo lo cual tiene consecuencias
positivas para la rentabilidad de la industria. Por otra parte, la difusión de ciertas tec-
nologías de manufactura puede llevar a la mercancificación y, en teoría, a menores
utilidades.
• El surgimiento de nuevas capacidades de la internet y sus aplicaciones. El surgimiento de
un servicio de internet de alta velocidad y de la tecnología del protocolo de voz por internet
(VoIP por sus siglas en inglés), junto con una serie siempre creciente de aplicaciones de
internet, como la internet de las cosas, constituye un caso especial de cambio tecnológico
que ha sido un gran impulsor de cambio en industria tras industria. Ha dado nueva forma a
muchos aspectos del escenario de los negocios y puede afectar las cinco fuerzas en diversas
formas. La capacidad de las organizaciones para alcanzar a los consumidores vía la internet
incrementa el número de competidores con que cuenta una organización y frecuentemente
escala la rivalidad al enfrentar vendedores puramente en línea contra una combinación de
vendedores de ladrillo y clic y contra vendedores puramente de ladrillo y cemento (lo que
incrementa la diversidad y tamaño de la mezcla). La internet entrega a los compradores un
poder cada vez mayor al concederles la capacidad sin precedentes de investigar las ofertas
de productos de los competidores y buscar en el mercado el mejor valor (hace a los compra-
dores mejor informados). El uso extendido del correo electrónico ha condenado para siem-
pre la oferta del servicio de fax y los ingresos que la entrega de correo de primera clase
originaba para los servicios gubernamentales de correo de todo el mundo (poder sustituto).
Las videoconferencias vía la internet erosiona la demanda de viajes de negocios (lo que
agudiza la rivalidad en el mercado de viajes). La internet del futuro incluirá velocidades más
rápidas, aplicaciones deslumbrantes y más de mil millones de dispositivos conectados que
realizan una amplia serie de funciones, lo que impulsa todavía más los cambios en la com-
petencia y en la industria. Pero los impactos relacionados con la internet varían de industria
a industria. Los desafíos aquí son evaluar precisamente la forma en que los avances de la
internet alteran el escenario de una industria particular e incluir estos impactos en la ecua-
ción de la formulación de estrategias.
• Innovación del producto y de su marketing. Una corriente continua de innovaciones de
producto tiende a modificar el patrón de competencia en una industria, al atraer a más
compradores de primera vez, rejuveneciendo el crecimiento de la industria y/o incre-
mentando la diferenciación de productos, con efectos concomitantes en la rivalidad, las
amenazas de ingreso y el poder del comprador. La innovación de productos ha sido una
fuerza impulsora clave en industrias como las cámaras digitales, los clubes de golf, los
videojuegos, los juguetes y los medicamentos. De manera similar, cuando las empresas
tienen éxito al introducir nuevas formas de vender sus productos, pueden prender la chispa
del interés del comprador, ampliar la demanda de la industria, elevar o reducir las barreras
a la entrada e incrementar la diferenciación del producto, cualquiera de los cuales o todos
los efectos anteriores pueden alterar la competitividad de una industria.
• Entrada o salida de grandes empresas. La entrada de una o más organizaciones del exterior
a un mercado geográfico alguna vez dominado por empresas nacionales casi siempre cam-
bia el equilibrio entre la demanda y la oferta, y sacude las condiciones competitivas al haber
mayor diversidad. De manera similar, cuando una empresa nacional establecida de otra
industria intenta entrar, su enfoque novedoso puede disparar la competencia en nuevas
direcciones, con el resultado de una mayor rivalidad. De igual modo, la salida de una gran
empresa cambia la estructura de la competencia al reducir el número de líderes del mercado
y acrecentando el dominio de los líderes que permanecen.
• Las mejoras en costos y eficiencia en mercados muy cercanos. Los grandes cambios en los
costos de los productores sustitutos pueden modificar drásticamente el estado de la com-
petencia al afectar el equilibrio precio/desempeño entre los productos de una industria y el
de los bienes sustitutos. Por ejemplo, menores costos de producción y los productos que
 92 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

duran más permitieron que los fabricantes de focos en espiral de luz fluorescente super-
eficientes hayan provocado un fuerte retroceso en las ventas de los focos incandescentes.
• Inf luencias regulatorias y cambios en las políticas gubernamentales. Los cambios en las
regulaciones y políticas gubernamentales pueden afectar las condiciones competitivas en
las industrias en diversas formas. Por ejemplo, las acciones regulatorias pueden afectar
directamente las barreras al ingreso, como ha sucedido en industrias como las aerolíneas,
bancos y radiodifusión. Las regulaciones referentes a calidad del producto, seguridad y
protección ambiental pueden afectar las barreras al ingreso de manera más indirecta, al
modificar los requerimientos de capital o las economías de escala. Las acciones del
gobierno también pueden afectar la competencia mediante sus políticas antimonopolios,
como ha sucedido en las industrias embotelladoras de bebidas refrescantes, donde se
concedieron derechos territoriales exclusivos, y en la de autopartes, donde el aflojamiento
de las restricciones llevó a un mayor poder de los proveedores.30
• El cambio de las preocupaciones, actitudes y estilos de vida en la sociedad. El surgimiento
de asuntos sociales y el cambio de actitudes y estilos de vida, pueden ser poderosos instiga-
dores de cambios en la industria. Han surgido crecientes inquietudes sobre el calentamiento
global como grandes impulsores de cambio en la industria energética, modificando la tase
de crecimiento de la industria en diferentes sectores. Las mayores atenciónes y cuidados
que se brindan a las mascotas domésticas han impulsado el crecimiento de toda la industria
relacionada con las mascotas. Los cambios en la tasa de crecimiento de la industria, como
hemos visto, puede afectar la intensidad de la competencia en la industria y las condiciones
de ingreso.
El hecho de que haya tantos diferentes impulsores potenciales de cambio explica por qué el
pleno conocimiento de todos los tipos de impulsores de cambio es una parte fundamental del
análisis del dinamismo de la industria. Sin embargo, es probable que para cada una de ellas no
más de tres o cuatro impulsores sean lo suficientemente poderosos como para calificar como los
mayores determinantes de por qué y cómo cambian las condiciones competitivas de una indus-
tria. La verdadera tarea analítica es evaluar cuidadosamente las fuerzas de la industria y el
cambio competitivo para separar los factores más importantes de los menos importantes.

Evaluación del impacto de los factores que impulsan el cambio en la

industria
No es suficiente, sin embargo, identificar los factores que impulsan el cambio. El segundo y
más importante paso del análisis del dinamismo de la industria es determinar si los impulsores
prevalecientes del cambio, en su totalidad, actúan para hacer que el ambiente de la industria
sea más o menos atractivo. Se necesitan respuestas a las siguientes tres preguntas:
1. En general, ¿están los factores que impulsan el cambio provocando que aumente o dis-
minuya la demanda del producto de la industria?
2. ¿Está haciendo el impacto colectivo de los impulsores del cambio que la competencia sea
más o menos intensa?
3. ¿Llevará el impacto combinado de los impulsores de cambio a mayor o menor rentabilidad
de la industria?
La parte más importante Entender el impacto colectivo de los factores que impulsan el cambio en la
del análisis dinámico de la industria requiere observar los probables efectos de cada factor por separado,
industria es determinar si ya que dichos impulsores pueden no estar todos empujando el cambio en la
el impacto colectivo de los misma dirección. Por ejemplo, un impulsor puede estar actuando para activar la
impulsores de cambio demanda del producto de la industria mientras que otro va a la inversa, actuando
serán incrementar o reducir para reducir la demanda. El efecto neto sobre la demanda dependerá de cuál
la demanda del mercado, impulsor es más poderoso. De manera similar, los efectos de los impulsores del
hacer que la competencia cambio en cada una de las cinco fuerzas deben analizarse primero en forma
sea más o menos intensa, individual, y luego en forma colectiva, para visualizar el efecto global. Al sumar
y llevar a una mayor o el efecto global del cambio en las cinco fuerzas, es importante recordar que es
menor rentabilidad de la la más fuerte de las cinco fuerzas la que determina el grado de presión competi-
industria. tiva sobre la rentabilidad de la industria y, por tanto, su potencial de utilidades.

30.  Yoffie, D. (2007) “Cola Wars continue: Coke and Pepsi in 2006”, Harvard Business School case 9-706-447, rev. 2
abril; Lynn, B.C. (2009) “How Detroit went bottom-up”, American Prospect, octubre, pp. 21-24.
 Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impactos tendrán? 93

Tema emergente 3.1

INTELIGENCIA DE ONDAS
¿Cómo atacan los directores generales de hoy la cada vez más complejos, volátiles, inciertos y ambiguos
ambientes externos en los que operan sus organizaciones? Un vistazo profundo a la forma en que los líderes
de algunas de las empresas más importantes del mundo piensan al respecto, nos llega de la investigación
realizada por la empresa cazadora de talentos Heidrick & Struggles y un equipo de la Said Business School de
Oxford. Investigadores de ambas organizaciones entrevistaron extensamente más de 150 directores genera-
les (DG) sobre los retos que enfrentaban. Algunos de estos líderes manejaban compañías que tenían opera-
ciones en más de 100 países, con muchos miles de empleados.
Una de las conclusiones claves de la investigación fue la forma en que los DG enfrentaban las alteraciones
y los hechos inesperados en el ambiente externo. Lo que podían anticipar y actuar sobre los cambios estaban
en una posición mucho más fuerte para manejar los riesgos y oportunidades para sus empresas. Un elemento
importante para muchos de ellos era ser capaz de tomar en cuenta riesgos impensables así como los riesgos
más obvios que surgen de las tendencias en el ambiente externo de sus empresas. Como dijo uno de los
entrevistados, “En un ambiente ambiguo, rápidamente cambiante, si no has sacado las antenas… vas a bata-
llar para detectar oportunidades y amenazas que pueden llegarte por el punto ciego” (p. 10).
El informe ilustra la diversidad de temas en que los DGs tenían que reflexionar sobre el ambiente externo
de sus organizaciones –desde el crecimiento de la clase media asiática hasta las ciberamenazas en Europa y
Norteamérica, el fracaso de la Primavera Árabe en Medio Oriente y el norte de África, hasta los niveles de
desempleo en el África sub-sahariana. Cada uno de estos asuntos crea un ambiente volátil para la organización
–lo que los DG decían era que ellos habían desarrollado sistemas de alerta temprana para seguir cada asunto
en lo individual, pero lo que es todavía más importante, cómo se podrían combinar todos estos asuntos para
crear un ambiente desordenado o altamente caótico. Una analogía usada en el informe es pensar en el ambi-
ente externo como un estanque. Cada asunto es como una piedra que cae en el estanque y crea ondas en la
superficie. Si caen varias, cada una crea sus propias ondas y estas ondas interactúan, algunas veces cance-
lándose, y en otros caos creando una ola gigante. Al nivel del suelo, un observador vería solo el caos en el
agua, pero alguien que revoloteara encima del estanque podría ver cómo se propagan las ondas y cómo se
entrecruzan. De allí el término para esta visualización de alto nivel del ambiente externo: “inteligencia de
ondas”.
Fuente: Morris, T., White, M., Smets,. Cowan, A., Athanaspoulou, A., Malloch, T., Martin, L., Owen. E., Harris, B., McQuater,
A., Germain, V., West, K., Tullett, D., Berry. P y Fleming, T. (2015) The CEO Report: Embracing the Paradoxes of Leadership
and the Power of Doubt, Said Business School, University of Oxford, Heidrick & Struggles. Disponible en línea en www.sbs.
ox.ac. uk/ideas-impact(ceo-report (consultado en 25 de mayo de 2016).

En otras palabras, la pregunta clave es si una poderosa fuerza nueva está surgiendo o si las
fuerzas que están vigentes en este momento están comenzando a debilitarse.

El desarrollo de una estrategia que tome en cuenta los cambios

en las condiciones de la industria
El tercer paso del análisis estratégico del dinamismo de la industria —donde se
halla el pago real de la formulación de la estrategia— es que los administradores El análisis del dinamismo
obtengan algunas conclusiones sobre cuáles ajustes estratégicos se requerirán de la industria, cuando se
para enfrentar los impactos de los cambios en las condiciones de la industria. realiza de manera
El valor de analizar el dinamismo de la industria es obtener un mejor conoci- adecuada, empuja a los
miento de qué ajustes se requerirán en la estrategia para enfrentar los impulso- administradores a
res del cambio, y los impactos que es probable que tengan sobre la intensidad de reflexionar sobre lo que
la competencia y la rentabilidad de la industria. En verdad, si no se entienden las puede hallarse a la vuelta
fuerzas que impulsan el cambio y los impactos que tendrán sobre el carácter de de la esquina y lo que la
la industria, los administradores estarán mal preparados para diseñar una estra- organización necesita estar
tegia que se ajuste a las condiciones que van surgiendo. En la medida en que los haciendo para estar listo
ante esa eventualidad.
administradores no tengan claridad sobre los impulsores del cambio y su
impacto, o si sus puntos de vista no se ajustan a la realidad, serán escasas las
94 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

posibilidades de hacer ajustes sagaces y oportunos a la estrategia. Así que el análisis del dina-
mismo de la industria no es algo que se deba tomar a la ligera; tiene un valor práctico y es
básico en la tarea de pensar estratégicamente sobre el rumbo que lleva la industria y cómo
prepararse para los cambios que están en el futuro. Si su estrategia requiere inversiones de
largo plazo y se halla en un contexto relativamente dinámico y desordenado, entonces pueden
ser necesarios más análisis externos que analicen más la situación en el futuro; a continuación
explicamos una de estas técnicas.

Planeación de escenarios
Un enfoque tradicional podría ser suficiente en el caso de industrias u organizaciones que tie-
nen un nivel relativamente bajo de incertidumbre en su macroambiente. Sin embargo, según
lo han demostrado hechos como el referéndum de 2016 en Reino Unido sobre si debía perma-
necer o abandonar la Unión Europea, la guerra civil en Siria, los ataques terroristas en Estados
Unidos, Egipto, Túnez y Francia, así como la volatilidad registrada en el precio de las mercan-
cías, puede haber un alto nivel de dinamismo, complejidad y imposibilidad de hacer prediccio-
nes en el ambiente.31 Todos estos hechos muestran qué complejos y volátiles se han tornado los
sistemas en la economía global. Por ejemplo, la volatilidad de los precios de las mercancías en
sectores como los metales, el petróleo y el gas, son en parte resultado de un crecimiento más
lento en la economía china, pero también por la decisión de la OPEP, en respuesta al creci-
miento del fracking para explotar el petróleo de esquistos, para seguir produciendo petróleo
en altos volúmenes a pesar de la baja de precios. En estas circunstancias, los administradores
han encontrado que la planeación de escenarios es una herramienta útil para identificar facto-
res de importancia estratégica. La planeación de escenarios permite que la organización se
mueva más allá de una simple proyección y cree una serie de historias coherentes sobre el
futuro. Royal Dutch Shell fue la pionera en este enfoque de análisis estratégico en la década
de 1970; ello le permitió anticipar correctamente la crisis del petróleo en ese decenio y adaptar
con éxito su estrategia.
Los escenarios pueden ayudar a entender la interacción entre diferentes factores en el
macroambiente —por ejemplo, la forma en que las tendencias de la tecnología pueden
afectar los factores socioculturales. La introducción de los teléfonos inteligentes y el cre-
ciente uso de los medios sociales para el consumo de noticias parecen estar estrechamente
ligados. La planeación de escenarios permite que las organizaciones exploren diversos
ambientes futuros que son factibles. Estos pueden a su vez mejorar la toma de decisiones
estratégicas y la ventaja competitiva de una empresa porque alerta a los administradores
ante amenazas y oportunidades potenciales para las que otras empresas pueden no estar
preparadas. Por ejemplo, IBM estuco cerca del colapso porque no pudo anticipar el surgi-
miento de la PC de escritorio y siguió demasiado tiempo en el negocio de las mainframes.
Al considerar una gama de alternativas, los administradores se sintonizan mayor con lo
que Paul Schoemaker designa como “señales débiles” en el ambiente.32 Por ejemplo, algu-
nos jugadores de los mercados financieros, como Warren Buffett, estaban advirtiendo de
los peligros de la burbuja inmobiliaria y el uso de los derivados desde tan temprano como
2003, pero Northern Rock, Bear Sterns y Lehman Brothers parecieron desestimar los ries-
gos que estaban corriendo, hasta que la crisis estalló. El resultado de las crisis ahora
parece obvio y predecible, pero en 2003 estas señales eran periféricas e imprecisas, sin ser
claras para la mayoría de los administradores de la industria entre la avalancha de otras
informaciones que se amontonaban en sus escritorios y pantallas. Los propios sistemas y
estructuras de las organizaciones también pueden desempeñar una parte en el oculta-
miento de estas señales. Los escenarios permiten que las organizaciones rebasen algunos
de estos obstáculos para explorar posibles futuros, incluyendo aquéllos que pueden estar
en los extremos del continuo (véase la figura 3.6).

La construcción de escenarios
Para cerciorarse de que el proceso de planeación está suficientemente bien enfocado, los admi-
nistradores necesitan comenzar por definir el alcance de los escenarios. Esto suele requerir

31.  Volberda, H.W. (1998) “Building the Flexible Firm”, Oxford, Oxford: Oxford University Press
32.  Puede ver más detalles sobre la planeación de escenarios en Schoemaker, P. (1995) “Scenario planning: a tool
for strategic thinking” Sloan Management Review, 36(2): 25-40; y Schoemaker, P. y Day, G. (2009) “Why we miss the
signs”, MIT Sloan Management Review, 50(2): 43-44.
 Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impactos tendrán? 95

Impulsores del cambio

Tendencias básicas Incertidumbres clave

Rutas de interacción

Escenarios múltiples

FIGURA 3.6  La construcción de bloques para los escenarios

Fuente: Schoemaker, P. (1995) “Scenario planning: a tool for strategic thinking”, Sloan Management
Review, 36(2): 35.

fijar límites geográficos y de tiempo o de mercado para los productos. Shell construye escenarios a tres
niveles: global, por país o negocio, y proyecto individual.33 El siguiente paso es apoyarse en las tenden-
cias básicas que surgen del análisis del macroambiente, como los ejemplos de la tabla 3.1. Al mismo
tiempo, los administradores deben pensar en las incertidumbres claves de su ambiente. Esto es algo
mucho más difícil que analizar las tendencias básicas, y a menudo puede significar la consulta con un
grupo de expertos externos a la industria para solicitar sus opiniones sobre hechos y resultados futuros.
Con la técnica Delphi, que requiere hacer a un panel de expertos el mismo grupo de preguntas y luego
pedirles que revisen sus respuestas en una segunda ronda después de haber visto el agregado del resto
de las respuestas del panel, se pueden superar los sesgos organizacionales y mejorar la factibilidad de
predecir hechos de baja probabilidad.
En esta etapa, los planeadores estratégicos necesitan hacer juicios sobre la forma en que las
diversas tendencias e incertidumbres actúan entre si y construir algunos escenarios iniciales. Las
incertidumbres que tienen el mayor impacto sobre la empresa y son las menos predecibles, son un
buen punto de partida. Desde allí, los administradores deben delinear ambos extremos (los resulta-
dos más positivos y más negativos) para las dos incertidumbres con el mayor impacto y el nivel
más bajo de predecibilidad. De la combinación de ambos extremos, usando un marco de análisis
como el modelo de Two Axes (dos ejes) se prepara un conjunto de escenarios y se usa no solo para
ayudar a la organización a entender los futuros potenciales, sino también como una herramienta
contra la cual probar diferentes estrategias/opciones estratégicas.34

CÁPSULA ILUSTRATIVA 3.2

ESCENARIOS FUTUROS PARA LA INDUSTRIA DE LA MODA
Forum for the Future, una organización de beneficencia que se dedica a promover el desarrollo sostenible,
ha trabajado estrechamente con la industria de la moda desde 2007. La organización desarrolló un
proyecto de planeación de escenarios con la compañía global de ropa Levi Strauss & Co., que culminó con
la publicación del informe Fashion Futures en 2010. En el centro del proyecto estaba la inquietud sobre los
bajos niveles de sustentabilidad de la industria de la moda, empujada por la falta de transparencia en la
cadena de suministros y la creciente presión sobre los recursos como resultado de una creciente demanda
en las economías emergentes. Forum for the Future y Levi Strauss querían explorar cuál sería la apariencia

33.  Cornelius, P. Van de Putte, A. y Romani, M. (2005) “Three decades of scenario planning in Shell”, California
Management Review, 48(1): 92-109. Se puede hallar una cobertura actualizada de la planeación de escenarios de Shell
y las lecciones que se aprendieron de ello en Wilkinson, A. y Kupers, R. (2013) “Living in the futures: how scenario
planning changed corporate strategy”, Harvard Business Review, mayo, pp. 118-127.
34.  Un buen ejemplo que muestra los detalles de esta técnica nos lo ofrecen Burt, G., Wright, G., Bradfield, R., Caims,
G. y Van Der Heijden, K. (2006) “The role of scenario planning in exploring the environment in view of the limitations
of PEST and its derivatives”, International Studies of Management and Organization, 36(3): 50-76.
96 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

de la industria en 15 años, pero también poner su investigación a disposición de todas las empresas que
operaban en el mismo sector a tratar de cuestionar y mejorar los modelos de negocios existentes.
El proyecto no se propuso predecir el futuro sino, como lo expresaba el mismo informe, plantear esce-
narios que “fueran descripciones factibles, coherentes, cuestionadoras de posibles mundos futuros y la
naturaleza de la industria de la moda dentro de esos mundos. Los escenarios, pues, no son predicciones,
sino una herramienta diseñada para examinar las ideas de las compañías, inspirarlas con nuevas oportuni-
dades y ayudarlas a planear para el futuro.” (Bennie et al. 2010: 5). Forum for the Future realizó una serie
de entrevistas con expertos de la industria y académicos, consultores y organizaciones encargadas de
campañas. Además, hubo aportes de Oxfam, Accenture, Boston Consulting Group, DuPont, London Col-
lege of Fashion, Haas School of Business y Continuum Textiles. Las entrevistas y otra investigación de
escritorio ayudaron a identificar las grandes tendencias de la industria, pero también aquellos factores
que impulsaban el cambio sobre los que había menos certeza.
Algunas de las tendencias clave que se identificaron, incluían el crecimiento de la población y cambios
demográficos significativos, especialmente en los países menos desarrollados, más problemas provoca-
dos por el cambio climático y una creciente presión sobre los recursos como el agua y la energía, lo que
provocaría mayores costos para la industria. Las proyecciones sugerían que la población mundial crecería
de 6.9 mil millones a 8.1 mil millones para 2015. Asimismo, la población sería más vieja, con más perso-
nas de más de 60 años que nunca antes.
Los aspectos del ambiente general sobre los que había menos certeza incluían cambios en la tec-
nología, desde la eficiencia en la energía hasta la impresión en 3D; la forma en que el público respondería
al cambio climático y a la escasez de recursos; y la forma en que la legislación impactaría el sector en el
futuro. Para construir los escenarios que siguen a continuación (véase la figura 3.7), los investigadores
utilizaron el marco de análisis de Dos Ejes, e identificaron las dos incertidumbres más importantes como
el nivel de conexión con el mundo –lo que agrupó ideas sobre el nivel de globalización, comunicación y
cultura– y la velocidad a la que las sociedades y modas cambiarían en el futuro. Desde los extremos de
ambas incertidumbres, se formuló un grupo de cuatro escenarios.
1. “Lento es bello” –aunque la globalización ha seguido, las actitudes sociales se han hecho más
éticas y los consumidores están dispuestos a pagar más por ropa sostenible, pero también a tener
menos ropa o a intercambiarla con otros. Las cadenas de suministros y la producción están
altamente reguladas y son eficientes en términos de la huella de carbono y la sustentabilidad.
2. “Costura de la comunidad” – la globalización ha entrado en reversa, con más barreras al comercio y

Conectado: donde la globalización económica se

ha expandido aún más, las barreras
comerciales se han reducido;
las comunicaciones están cada vez más unidas
y las culturas globales son similares
¿Qué tan conectado está el mundo?

Lento: donde la Escenario 1: Escenario 3:

Lo lento es bello Tecnochic Rápido: donde la
tasa de consumo
velocidad del
se ha invertido;
cambio se ha
los flujos de
acelerado; en
capital ¿Cuán rápido cambia la sociedad y sus modas? medios y
financiero son
comunicaciones
más lentos
en flujos de capital
y menores;
Escenario 2: financiero; y en
y las culturas Escenario 4:
Comunidad el lugar donde
cambian Planeta parchado
cocultural las personas
gradualmente
viven sus vidas

Fragmentado: donde la globalización se ha invertido;

hay más proteccionismo; el comercio a larga
distancia está disminuyendo y las identidades
regionales son más fuertes

FIGURA 3.7  Escenarios globales de la industria de la moda

Fuente: Bennie, F.; Gazibara, I. y Marray, V. (2010) “Fashion Futures 2025: Global Scenarios for a Sustainable
Fashion Industry”, Forum for the Future. Disponible en línea en www.forumforthefuture.org/projects/fashion-futures.
Recuperado en febrero de 2016.
 Pregunta 4: ¿Qué posición en el mercado ocupan los rivales de la... 97

las comunidades locales y regionales ocupando el primer plano. Las materias primas y los recursos
para hacer nuevas prendas son escasos, de modo que solo los ricos pueden darse el lujo de
comprarlos. Los mercados de ropa de segunda mano prosperan a nivel local, junto con los servicios
de composturas de ropa.
3. “Tecno-chic” – los avances tecnológicos apoyan la automatización en la producción, la manufactura
baja en carbono/sostenible, cadenas circulares de suministros y materias primas artificiales
avanzadas – los consumidores demandan ropa personalizada, y pueden buscar donde quieran en un
mercado global abierto y dinámico. Este sector es como la moda rápida de esteroides.
4. “Planeta de parches” –Asia es ahora el líder en tendencias de la moda ya que los bloques
comerciales basados en China e India son una gran fuerza económica en el sector. Los
desperdicios y la falta de prácticas sostenibles siguen siendo un asunto de interés, pero la
fragmentación de la economía global y el conflicto entre diferentes grupos culturales evita que surja
una solución a nivel mundial.
Se invitó a las organizaciones de la industria de la moda –desde los proveedores de materias primas
hasta los minoristas– a usar los escenarios para examinar sus prácticas de trabajo actuales, y a pensar
en la forma en que la industria podría cambiar en el futuro, como el desarrollo de nuevos modelos de
negocios, la economía circular, el arrendamiento en lugar de la compra, y la constitución de nuevas y
mayores alianzas en el sector.
Fuente: Bennie, F., Gazibara, I. y Marray, V. (2010) “Fashion futures 2025: Global Scenarios for a Sustainable Fashion
Industry”, Forum for the Future. Disponible en línea en www.forumforthefuture.org/projects/fashion-futures (consultado
en 2 de febrero 2016).

Pregunta 4: ¿Qué posición en el mercado ocupan los

rivales de la industria? ¿Quién tiene una
posición fuerte y quién no? OA 3.3 
Describir diferentes
Puesto que las organizaciones competidoras suelen vender en diferentes niveles estructuras de industria,
de precio/calidad, dar mayor importancia a diferentes canales de distribución, las etapas del ciclo de vida
incorporar diferentes características en los productos que atraen a diferentes de la industria, e identificar
tipos de compradores, tienen una cobertura geográfica distinta, etcétera, hay los grupos estratégicos
base para concluir que algunas organizaciones tienen posiciones de mercado dentro de una industria o
más atractivas o mejores que otras. Entender qué organizaciones tienen una sector.
fuerte posición y cuáles una débil, es una parte integral del análisis de la estruc-
tura competitiva de una industria. La mejor técnica para revelar las posiciones Concepto clave
de los competidores en el mercado es el mapeo del grupo estratégico.35 El mapeo de grupo
estratégico es una técnica
El uso de los diagramas de grupos estratégicos para determinar para mostrar gráficamente
la posición de mercado de competidores claves las diferentes posiciones
de mercado/competitivas
Un grupo estratégico consiste de los miembros de la industria con enfoques y que las empresas rivales
posiciones competitivas similares en el mercado.36 Las organizaciones que perte- ocupan en la industria.
necen al mismo grupo estratégico pueden parecerse entre si en una o varias
formas. Pueden tener una amplitud similar de líneas de productos, vender en el
mismo ámbito de precios/calidad, usar los mismos canales de distribución, usar Concepto clave
esencialmente los mismos atributos de producto para atraer a tipos similares de Un grupo estratégico es
compradores, depender de enfoques tecnológicos idénticos u ofrecer servicios y un racimo de rivales de la
asistencia técnica similares.37 Una industria contiene solo un grupo estratégico industria que tienen
cuando todos los vendedores persiguen estrategias que son básicamente idénti- enfoques competitivos
cas y tienen una posición similar en el mercado. En el otro extremo, una indus- posiciones de mercado
tria puede contener tantos grupos estratégicos como hay competidores, cuando similares.

35.  Porter, Competitive Strategy, cap. 7.

36.  Ibid, pp. 129_130
37.  Puede ver una excelente exposición de la forma de identificar los factores que definen los grupos estratégicos,
en Gordon, M.E. y Milne, G.R. (1999) “Selecting the dimensions that define strategic groups: a novel market-driven
approach”, Journal of Managerial Issues, 11(2): 213-233.
 98 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

cada rival cuenta con enfoques competitivos notablemente diferentes y ocupa una posición
sustancialmente distinta en el mercado.
El procedimiento para construir un mapa o diagrama de grupo estratégico es bastante
directo:
• Identifique las características competitivas que diferencian a las empresas en la industria.
Variables usuales son el ámbito de precios/calidad (alta, media, baja), cobertura geográfica
(local, regional, nacional, global), amplitud de su línea de productos (amplia, estrecha),
grado de servicio ofrecido (esencial, limitado, completo), uso de canales de distribución
(minorista, mayorista, internet, múltiple), grado de integración vertical (ninguna, parcial,
completa) y grado de diversificación hacia otras industrias (ninguna, alguna,
considerable).
• Grafique las empresas en un diagrama de dos ejes usando pares de estas características
diferenciadoras.
• Asigne empresas que ocupan más o menos la misma ubicación en el mapa al mismo grupo
estratégico.
• Dibuje círculos alrededor de cada grupo estratégico, haciéndolos proporcionales al tamaño
de la participación del grupo en los ingresos de ventas totales de la industria.
Esto produce un diagrama bidimensional como el que se preparó para la industria hotelera
global que se muestra en la cápsula ilustrativa 3.3.
Necesitan observarse varios lineamientos para crear los diagramas de
grupo estratégico.38 Primero, las dos variables seleccionadas como ejes para
Los diagramas de grupos
el diagrama no deben estar altamente correlacionadas. Si lo están, los círcu-
estratégicos revelan qué
los quedarán en una diagonal y no nos revelarán nada más sobre la posición
organizaciones son
competidoras cercanas, y
relativa de los competidores, que lo que hubiera revelado la comparación de
cuáles son competidoras los rivales en solo una de las variables. Por ejemplo, si las organizaciones con
distantes. líneas amplias de productos usan múltiples canales de distribución, en tanto
que las organizaciones con líneas estrechas usan un solo canal, entonces el
análisis de las líneas amplias en contraste con las líneas estrechas revelará tanto acerca de
sus posiciones en la industria como el análisis de los múltiples canales de distribución
comparados con un solo canal, es decir, una de las variables es redundante.

Cápsula Ilustrativa 3.3

POSICIONES COMPARATIVAS DE MERCADO DE COMPAÑÍAS HOTELERAS
SELECTAS: UN EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE GRUPO ESTRATÉGICO
El ejemplo que sigue (figura 3.8) muestra algunas de las diferentes estrategias empleadas por las empresa
que operan en la industria hotelera global. El grupo estratégico con mayor participación en el mercado
global incluye compañías como Accor, Hilton y Marriott, que operan en la mayoría de los continentes y
tienen una amplia cartera de marcas que cubren una gran diversidad de segmentos del mercado. Por
ejemplo, Accor tiene marcas de lujo como Sofitel, pero también ofertas de menor costo como Ibis. Muchas
de las empresas de este grupo están creciendo por la adquisición de empresas rivales más pequeñas,
tanto para incrementar la penetración en los mercados actuales como para ayudarse a entrar a nuevos
mercados, como China y Australasia. Otros grupos tienen estrategias diferentes. Por ejemplo, las empre-
sas hoteleras que sirven al grupo internacional de más recursos económicos, como Four Seasons, operan
en todo el mundo pero se enfocan en una sola marca con una identidad muy fuerte.

38.  Porter, Competitive Strategy, pp. 152-154.

 Pregunta 4: ¿Qué posición en el mercado ocupan los rivales de la... 99

Global

Internacional Dueños de
de lujo, v.g., múltiples marcas
Four Seasons, Dueños de marcas globales, v.g.,
Aman internacionales, v.g., Accor, Hilton, Marriott
Cobertura geográfica

Carlson Rezidor,
Millenium, Hyatt
Enfocados
en una región,
v.g. Azimut,

Dueños de
Nichos marcas
nacionales, nacionales, v.g.,
v.g., Leows Home Inn,
Drury Hotels
Nacional

Amplia cartera de hoteles

Serie pequeña de
Alcance del producto que sirven a
hoteles de nicho
segmentos múltiples

FIGURA 3.8  Diagrama estratégico de jugadores selectos en la industria hotelera global

Segundo, las variables elegidas como ejes del diagrama deben reflejar enfoques claves
para ofrecer valor a los consumidores y exponer las grandes diferencias en la forma en que
los rivales se ubican por si mismos para competir en el mercado. Esto, desde luego, significa
que los analistas deben identificar las características que diferencian a las empresas rivales,
y usar estas diferencias como variables para los ejes y como base para decidir qué empresas
corresponden a cada grupo estratégico. Tercero, las variables usadas como
ejes no tienen que ser cuantitativas o continuas –más bien, pueden ser varia- Algunos grupos
bles discretas, definidas en términos de distintas clases y combinaciones. En estratégicos están
cuarto lugar, dibujar el tamaño de los círculos en el diagrama para que sean ubicados en posición más
proporcionales a las ventas combinadas de las empresas en cada grupo estra- favorable que otros porque
tégico permite que el diagrama refleje el tamaño relativo de cada grupo enfrentan fuerzas más
estratégico. Por último, si se pueden usar más de dos buenas variables como débiles de su competencia
ejes en el diagrama, entonces sería conveniente dibujar varios diagramas para y/o porque tienen un
tener diferentes visiones de las relaciones entre las posiciones competitivas en impacto más favorable de
la estructura de la industria; no hay necesariamente un mejor diagrama para los impulsores de cambio
en la industria.
representar la forma en que las empresas en competencia están ubicadas.

¿Qué se puede aprender de los diagramas de grupos estratégicos?

Los diagramas de grupos estratégicos son reveladores en varios sentidos. El más importante
tiene que ver con la identificación de cuales son miembros de la industria que son rivales cer-
canos y cuáles son rivales distantes. Las empresas en el mismo grupo estratégico son los riva-
les más cercanos; los siguientes rivales más cercanos están en los grupos inmediatamente
adyacentes. Es frecuente que las empresas en grupos estratégicos que están distantes difícil-
mente compitan entre si.
Lo segundo que se aprende del mapeo de grupos estratégicos es que no todas las posiciones
en el diagrama son igualmente atractivas.39 Hay dos razones principales que explican por qué
algunas posiciones pueden ser más atractivas que otras:40

39.  Puede ver otros beneficios del análisis de grupos estratégicos en Fiegenbaum, A. y Thomas, H. (1995) “Strategic
groups as reference groups: theory, modeling and empirical examination of industry and competitive strategy”,
Strategic Management Journal, 16: 461-476; Olusoga, A.S., Mokwa, M.P. y Noble, C.H. (1995) “Strategic groups,
mobility barriers, and competitive advantage”, Journal of Business Research, 33: 153-164.
40.  Porter, Competitive Strategy, pp. 130, 132-138, 152-155.
 100 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

1. Las presiones competitivas prevalecientes en la industria y los impulsores de cambio favore-

cen a algunos grupos estratégicos y perjudican a otros. Discernir qué grupos se ven favoreci-
dos y qué grupos están en desventaja requiere revisar cuidadosamente el diagrama a la luz de
lo que se ha aprendido de análisis anteriores de las fuerzas competitivas y de la dinámica de
la industria. Con mucha frecuencia, la fuerza de la competencia varía de grupo a grupo –hay
pocas razones para creer que todas las empresas de la industria sienten el mismo grado de
presiones competitivas, porque sus estrategias y posiciones en el mercado bien pueden diferir
en aspectos importantes. Por ejemplo, en la industria de los cereales listos para comer hay
barreras al ingreso significativamente más altas (requerimientos de capital, lealtad de marca,
etcétera) para el grupo estratégico que comprende a los grandes fabricantes de cereales de
marca, que para el grupo de fabricantes de cereales genéricos, o el grupo de pequeños pro-
ductores de cereales naturales. Todavía más, la dinámica de la industria puede afectar a
diferentes grupos de diferente manera. Por ejemplo, el crecimiento de largo plazo de la
demanda puede estar incrementándose para algunos grupos estratégicos y reduciéndose para
otros –como es el caso de la industria de las noticias, donde los servicios de noticias por inter-
net y por redes de cable están ganando terreno a expensas de los periódicos y redes de tele-
visión. Las fuerza impulsoras en la industria que provienen de las capacidades y aplicaciones
emergentes de la internet, cambios en quién compra el producto y cómo lo usa, y los cambios
en las inquietudes, actitudes y estilos de vida de la sociedad, están haciendo cada vez más
difícil para los medios tradicionales acrecentar sus auditorios y atraer nuevos anunciantes.
2. Las perspectivas de utilidades varían de un grupo estratégico a otro. Las perspectivas de
utilidades de las empresas en diferentes grupos estratégicos pueden variar de buenas a
pobres, por las diferentes tasas de crecimiento para los principales segmentos de compra-
dores atendidos por cada grupo, diferentes grados de rivalidad competitiva dentro de los
grupos estratégicos, diferentes presiones de posibles nuevos ingresantes a cada grupo, dis-
tintos grados de exposición a la competencia de productos sustitutos de fuera de la indus-
tria, diferentes grados de poder de negociación de los proveedores o consumidores de grupo
a grupo, y diferentes impactos de los impulsores de cambio en la industria. Como vimos en
el diagrama de la cápsula ilustrativa 3.3, las cadenas hoteleras que operan marcas que
atraen a una amplia variedad de segmentos a escala mundial, parecen tener la mayor parti-
cipación en el mercado, y pueden usar economías de escala y de alcance para alcanzar una
posición competitiva fuerte. Las empresas de este grupo siguen estrategias similares y par-
ticipan en la consolidación de la industria mediante fusiones y adquisiciones (como la
reciente compra de Starwood Hotels por Marriott) así como se mueven hacia un modelo de
operación ligero en activos, donde los hoteles se arriendan en lugar de ser propiedad directa.
Así, parte del análisis del diagrama de grupos estratégicos entraña siempre llegar a conclu-
siones sobre dónde es el “mejor” sitio para estar en el diagrama, y por qué. ¿Qué organizacio-
nes/grupos estratégicos están destinados a prosperar gracias a la posición que tienen? ¿Qué
organizaciones/grupos estratégicos están destinados a luchar por la posición que tienen?
¿Qué explica que algunas partes del diagrama sean mejores que otras?

Pregunta 5: ¿Qué acciones estratégicas es probable

que emprendan los rivales?
Concepto clave
Una buena inteligencia
competitiva ayudar a los
administradores a evitar
perjudicar las ventas y las
utilidades que llegan
cuando son atrapados
durmiendo por las acciones
sorpresivas de los rivales.
A menos que la organización ponga atención a las estrategias y situaciones de los
competidores, y tenga alguna idea vaga de sus movimientos futuros, puede ter-
minar volando a ciegas a la batalla. Como en los deportes, seguir a la oposición
es parte esencial del desarrollo del plan de juego. La inteligencia competitiva
sobre las estrategias de los rivales, sus más recientes acciones y anuncios, su
desempeño financiero, sus fortalezas y debilidades, y los estilos de pensamiento
y liderazgo de sus ejecutivos es algo valioso para anticipar las acciones estraté-
gicas que es probable que los competidores emprendan a continuación. Tener
una buena información sobre la dirección estratégica y las probables acciones de
los competidores claves permite que una organización prepare acciones
 Pregunta 5: ¿Qué acciones estratégicas es probable que emprendan los rivales? 101

defensivas, diseñe sus propias acciones estratégicas con alguna confianza sobre qué manio-
bras debe esperar en respuesta de sus rivales en el mercado, y aprovechar cualquier oportuni-
dad que surja de los errores de sus competidores.
Un indicador de los tipos de acciones que es probable que un rival haga es su desempeño
financiero –bajo cuánta presión está para mejorar. Es probable que los rivales con un buen des-
empeño financiero sigan con su estrategia actual haciendo solo ajustes menores. Sin embargo,
es probable que los rivales que muestran un pobre desempeño hagan movimientos estratégicos
novedosos. Los rivales ambiciosos que quieren ascender en las filas de la industria son fuertes
candidatos para lanzar nuevas ofensivas estratégicas, buscar nuevas oportunidades emergentes
en el mercado y explotar las vulnerabilidades de rivales más débiles.
Se pueden obtener otras buenas pistas sobre qué acciones es probable que emprenda una
organización específica a partir de los boletines de prensa de una organización, su sitio en la
web y documentos públicos como los informes anuales.41 Hay varias preguntas útiles que los
administradores pueden hacerse para ayudarse a predecir las acciones probables de rivales
importantes:
1. ¿Qué competidores tienen estrategias que están dando buenos resultados —por lo que es pro-
bable que hagan solo ajustes menores?
2. ¿Qué competidores están perdiendo mercado o están luchando en alguna otra forma para
tener una buena estrategia —por lo que son fuertes candidatos para ajustar elementos impor-
tantes de su estrategia?
3. ¿Qué competidores se encaminan a agrandar su participación en el mercado, y cuáles parecen
destinados a perder terreno?
4. ¿Qué competidores es probable que estén entre los líderes de la industria dentro
de cinco años? ¿Tienen los competidores que vienen pisando fuerte la ambición Video
y los recursos que se necesitan para superar al líder actual de la industria?
W. Chan Kim and Renée
5. ¿Qué rivales tienen urgente necesidad de incrementar sus ventas y su participa- Mauborgne, profesores de
ción en el mercado? ¿Qué opciones estratégicas es más probable que estrategia en INSEAD: Blue
persigan? Ocean Strategy: Focusing
6. ¿Qué rivales es probable que ingresen a nuevos mercados geográficos o hagan on Non-customers
grandes movimientos para incrementar sustancialmente sus ventas y participa-
ción de mercado en una región geográfica particular?
7. ¿Qué rivales son fuertes candidatos para ampliar su oferta de productos y
entrar a nuevos segmentos de productos donde actualmente no están
presentes?
8 . ¿Qué rivales son buenos candidatos para ser adquiridos? ¿Qué rivales pueden
estar buscando hacer una adquisición y tienen los recursos financieros necesa-
rios para ese propósito?
Para tener éxito en la predicción de las futuras acciones de un competidor, los estrategas de
una organización deben tener un buen conocimiento de la situación de cada rival, sus patrones de
conducta en el pasado, la forma en que sus administradores piensan y cuáles son sus mejores
opciones de estrategia. Hacer el necesario trabajo detectivesco puede consumir mucho tiempo, y
aunque puede ser importante en industrias que son oligopolios, con un grupo relativamente esta-
ble de miembros, en otros ambientes más dinámicos, de alta velocidad, la rapidez en la toma de
decisiones puede ser crucial y puede no haber tiempo para cubrir todos los elementos en detalle

Una visión diferente –hallar un espacio estratégico no disputado:

la estrategia de océanos azules
Hasta ahora en este capítulo, nos hemos enfocado en competir directamente con los miembros de la
industria. En su libro de 2000, los profesores de INSEAD, W. Chan Kim y Renée Mauborgne sugirie-
ron que cuando una industria se satura y es cada vez más competitiva, no existe una receta que
garantice una ventaja competitiva o un crecimiento rentable.42 Estos autores se refieren a las

41.  Puede ver una discussion adicional de las formas legales y éticas de recopilar inteligencia competitiva sobre las
organizaciones rivales en Kahaner, L. (1996) “Competitive Intelligence”, Nueva York, Simon & Schuster.
42.  Kim, W.C. y Mauborgne, R. (2005) “Blue Ocean Strategy”, Boston, MA: Harvard Business Review Press.
 102 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

industrias existentes como océanos rojos (refiriéndose a la sangre que se derrama cuando la compe-
tencia es brutal), y aquellas industrias que en realidad no existen, pero que son creadas por empre-
sas que quieren moverse a mercados nuevos y no disputados, las denominan océanos azules.
Los océanos azules son algo más que simplemente el espacio estratégico no ocupado que las
empresas podrían identificar mediante el análisis de grupos estratégicos. No se encuentran recu-
rriendo a la comparación contra las mejores marcas con los competidores en una industria, sino rom-
piendo las fronteras del mercado entre industrias. Kim y Mauborgne citan a la organización canadiense
Cirque du Soleil como un claro ejemplo de qué tan poderoso puede ser un enfoque estratégico de
océano azul. Cirque du Soleil combinó los mejores elementos de la actuación circense con el conte-
nido intelectual y artístico de los grandes shows de teatro. Con ello, atrajo a un nuevo auditorio de
personas que no hubieran asistido a funciones de circo.
Cirque du Soleil no recreó las características de los circos tradicionales. No usó estrellas circen-
ses, no se basó en tres pistas, ni tuvo actos con animales. Todas estas características eran comunes
a los miembros de la industria en esa época, pero no eran los elementos más apreciados del pro-
ducto y, en ciertos casos, como el uso de animales, eran caros y en realidad desagradaban a
muchos posibles consumidores. Al concentrarse solo en las características más apreciadas del
circo, las rutinas acrobáticas, los payasos y la gran atmósfera, Cirque du Soleil pudo operar a menor
costo que otros circos. Pero al agregar, historias, música y danza, también se diferenció del resto de
la industria circense. En términos de la estrategia de océano azul, esto se conoce como innovación
de valor. Regresaremos a la estrategia de océano azul en el capítulo 6.

Pregunta 6; ¿Cuáles son los factores clave del éxito

en el futuro?
Los factores claves del éxito (FCE) en una industria son aquellos factores
Concepto clave
que afectan la capacidad de los miembros de dicha industria para sobrevivir y
Los factores clave del prosperar en el mercado; los elementos particulares de su estrategia, los atribu-
éxito (FCE), son los tos del producto, sus enfoques operativos, recursos y capacidades competitivas
elementos de la estrategia, que explican la diferencia entre ser un competidor fuerte y uno débil –y entre
atributos de producto y utilidades y pérdidas. Los FCE, por su misma naturaleza, son tan importantes
servicio, enfoques
para el éxito competitivo que todas las empresas de la industria deben poner
operativos, recursos y
cuidadosa atención a ellos, o arriesgarse a rezagarse o fracasar. Para indicar el
capacidades competitivas
significado de los FCE en otra forma, el qué tan bien se miden los elementos de
que tienen el mayor
la estrategia de una organización contra los FCE de la industria, determina qué
impacto sobre el éxito ante
la competencia en el tanto éxito financiero y competitivo tendrá esa organización. Por tanto, identi-
mercado. ficar los FCE, a la luz de las condiciones prevalecientes y anticipadas de la
industria y la competencia, será de máxima prioridad en las consideraciones
analíticas y de formulación de estrategias. Los estrategas necesitan entender el
panorama de la industria lo suficiente bien como para separar los factores más importantes
de los menos importantes para el éxito ante la competencia.
Los FCE varían de industria a industria, e incluso de tiempo en tiempo dentro de la misma
industria, según cambian los impulsores del cambio y las condiciones de la competencia. Pero
independientemente de las circunstancias, los FCE de una industria se pueden deducir siempre
haciendo las mismas tres preguntas:
1. ¿Sobre qué base eligen los compradores de productos de la industria entre las marcas en
competencia de los vendedores? En otras palabras, ¿qué atributos y características del
servicio del producto son cruciales?
2. Dada la naturaleza de la rivalidad y las fuerzas competitivas que prevalecen en el mer-
cado, ¿qué recursos y capacidades debe tener una organización para tener éxito ante la
competencia?
3. ¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una organización en desventaja?
Solo rara vez hay más de cinco factores claves para el éxito ante la competencia. Cuando
parece haber más, generalmente unos son de mayor importancia que otros. Por tanto, los
administradores deben tener en cuenta el propósito de identificar los FCE –determinar qué
factores son de máxima importancia para el éxito y resistir la tentación de etiquetar un factor
 Pregunta 7: ¿ofrece la industria buenas posibilidades de obtener utilidades atractivas? 103

que es poco importante, como FCE. Compilar una lista de todos los factores que
OA 3.5 
importan aunque sea un poco, constituye una derrota del propósito de concen-
Explicar por qué una
trar la atención de la administración sobre los factores que son verdaderamente
evaluación profunda de las
vitales para el éxito de largo plazo. fortalezas y debilidades de
Por ejemplo, en la industria cervecera, aunque hay muchos tipos de compra- un negocio en relación con
dores (mayoristas, minoristas, consumidores finales) es de máxima importan- las condiciones
cia entender las preferencias y conducta de compra de los bebedores de cerveza. específicas que enfrenta
Sus decisiones de compra están motivadas por el precio, gusto, comodidad de en la industria, es un
acceso y marketing. Así, los FCE incluyen una sólida red de distribuidores prerrequisito esencial para
mayoristas (para que la marca de la organización se tenga en inventario y se diseñar una estrategia que
exhiba en sitios preferentes en los puntos de venta al menudeo, bares, restau- se ajuste bien a su
rantes y estadios, donde se vende la cerveza) y una publicidad inteligente (para situación externa.
inducir a los consumidores a comprar la marca de la organización y jalar las
ventas por todos los canales establecidos mayoristas/minoristas). Como hay
potencial de un fuerte poder de compra de los grandes distribuidores y cadenas de ventas al
menudeo, el éxito depende de algún mecanismo para compensar ese poder, parte de lo cual
lo constituye la publicidad (para jalar la demanda). Así, los FCE incluyen también una dife-
renciación superior del producto (como en las microcervecerías) o un tamaño superior de la
empresa y de su capacidad de manejo de marca (como en las marcas nacionales. Los FCE
también incluyen una plena utilización de la capacidad de fabricación de cerveza (para man-
tener bajos los costos de manufactura y compensar los altos costos de la publicidad, manejo
de la marca y diferenciación del producto).
Un diagnóstico correcto de los FCE de una industria mejora las posibilidades de una organiza-
ción para diseñar una estrategia sólida. Los factores claves del éxito en una industria apuntan a las
cosas que toda empresa necesita atender para retener a sus consumidores y vencer a la competen-
cia. Si la estrategia de una organización no puede entregar los factores claves para el éxito, tam-
poco será probable que obtenga suficientes ganancias como para seguir siendo un negocio viable.
Sin embargo, la meta de los estrategas debería ir más allá de simplemente cumplir con los FCE, ya
que todas las empresas de la industria necesitan saltar esa barra para sobrevivir. La meta de los
estrategas debe ser diseñar una estrategia que permita que la organización se compare favorable-
mente con sus rivales en todos y cada uno de los FCE de la industria, y esto apunta a ser distinti-
vamente mejor que los rivales en uno (o tal vez dos) de los FCE.

Pregunta 7: ¿Ofrece la industria buenas

posibilidades de obtener utilidades atractivas?
El paso final en la evaluación de la industria y su ambiente competitivo es usar los resultados
de los análisis realizados para responder las preguntas 1 a 6 para determinar si la industria
presenta a la organización buenas perspectivas de obtener atractivas utilidades. Los factores
importantes sobre los cuales se debe basar una conclusión incluyen:
• El potencial de crecimiento de la industria.
• Si la intensidad de las fuerzas competitivas está comprimiendo la rentabilidad de la indus-
tria a niveles inferiores a lo deseable.
• Si la rentabilidad de la industria se ve afectada favorable o desfavorablemente por los
impulsores de cambio prevalecientes en la industria (es decir, si el potencial de crecimiento
de la industria y la competencia parecen destinados a fortalecerse o a debilitarse).
• Si la organización ocupa una posición de mercado más fuerte que sus rivales (haciéndola
más capaz de soportar las fuerzas competitivas negativas) y si es probable que esto cambie
en el curso de las interacciones competitivas.
• Qué tan bien cumple la estrategia de la organización con los factores claves
El grado en que una
de éxito de la industria.
industria es atractiva o no,
Como propuesta general, si una organización puede concluir que sus pers- no es el mismo para todos
pectivas globales de utilidades están por arriba del promedio de la industria, los participantes de la
entonces el ambiente de la industria es básicamente atractivo (para esa organi- industria, ni para todos los
zación); si las perspectivas de utilidades de la industria están por debajo del posibles entrantes.
104 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

promedio, las condiciones no serán atractivas (para esa organización). Es un error creer que
una industria particular es igualmente atractiva o poco atractiva para todos los participantes y
posibles ingresantes.43 El atractivo es relativo, no absoluto, y las conclusiones, en cualquier
sentido que sean, tienen que obtenerse desde la perspectiva de una organización particular. Por
ejemplo, un competidor con una posición favorable puede ver amplias oportunidades de apro-
vechar los aspectos vulnerables de rivales más débiles aun cuando las condiciones de la indus-
tria sean, en otro sentido, algo desalentadoras. E incluso si una industria tiene un potencial
atractivo de crecimiento y rentabilidad, un competidor débil (que tal vez sea parte de un grupo
estratégico en posición desfavorable) puede concluir que tener que pelear una batalla cuesta
arriba contra rivales mucho más fuertes, no ofrece un futuro prometedor de éxito en el mercado
o un buen rendimiento sobre la inversión de los accionistas. De manera similar, industrias que
son atractivas para quienes están dentro, pueden carecer de atractivo para los de fuera por la
dificultad de enfrentarse a los líderes actuales del mercado con sus recursos y competencias
particulares, o porque tienen oportunidades más atractivas en otra parte.
Cuando una organización decide que una industria es básicamente atractiva y ofrece bue-
nas oportunidades, se puede presentar un argumento sólido de que debe invertir activamente
para aprovechar las oportunidades que ve y mejorar su posición competitiva de largo plazo en
el negocio. Cuando un competidor fuerte concluye que una industria está perdiendo su atrac-
tivo, puede decidir simplemente proteger su posición presente, invertir con cautela, si es que
lo hace, y buscar oportunidades en otras industrias. Una organización débil en una industria
poco atractiva puede considerar que su mejor opción es encontrar un comprador, tal vez un
rival, para que la adquiera.

Debate clave 3.1

¿ES EL ANÁLISIS AL NIVEL DE LA INDUSTRIA LA MEJOR FORMA DE
VISUALIZAR EL AMBIENTE COMPETITIVO?
En el pasado, el debate académico en esta área se centraba en si era la industria o los recursos de la
empresa lo que importaba en términos de rentabilidad. Mientras expertos como Michael Porter y Anita
McGahan (1997) planteaban que las diferencias en utilidades entre las empresas eran principalmente
resultado de las industrias en que se hallaban, otros, como Richard Rumelt (1991), aportaron evidencia
para mostrar que eran los recursos y capacidades de las unidades de negocios lo que tenía un efecto
mucho más profundo sobre las utilidades –como lo demostraban las amplias variaciones en niveles de
utilidad entre empresas en la misma industria.
Análisis más recientes realizados por Evan Hirsh y Kasturi Rangan (2013), consultores de Booz and
Company (ahora parte de la división de estrategia y consultoría de PwC), agravaron las dudas sobre la
importancia de elegir la industria “correcta”. Su investigación analizó los rendimientos para los accionistas
en más de 6 000 compañías en 65 industrias y concluyeron que, en casi todas las industrias, las compa-
ñías de más alto desempeño alcanzaban rendimientos de más de 17% al año.
Su consejo a los DG es que no hay industrias “malas”, y que centrarse en las capacidades y recursos
que tienen el potencial de ayudar a la empresa a penetrar en su mercado actual es un mucho mejor
enfoque que buscar una industria “caliente”. Uno de los problemas que enfrentan las empresas cuando
cambian de sector, es entender una nueva industria de la que pueden tener poco o ningún conocimiento.
La razón por la que una industria particular parece atractiva ahora –tal vez por su etapa de ciclo de vida o
su trayectoria actual de cambio– puede no ser duradera. Así que para el tiempo en que una empresa se
mueve a este nuevo sector, el auge puede haberse quedado atrás –como Time Warner encontró después
de adquirir AON, justo cuando estalló la burbuja de punto.com.
Tony Grundy (2006) y Rita McGrath (2013) han llevado este punto de vista todavía más allá. Los refina-
mientos de Grundy al marco de análisis de cinco fuerzas de Porter (1979) buscan enriquecer su naturaleza
estática agregando una dinámica competitiva (tema que se expuso antes en este capítulo). Al considerar
la forma en que las fuerzas macro-ambientales pueden modificar cada una de las fuerzas competitivas en
el curso del tiempo, es menos probable que los administradores tomen una mala decisión de entrar o
quedarse en una industria particular. Por ejemplo, las empresas de taxis que habían considerado el
impacto de la tecnología móvil sobre la amenaza de sustitutos y nuevos ingresantes a su industria,

43.  Wernerfelt, B. y Montgomery, C. (1986) “What is and attractive industry?” Management Science, 32(10): 1223-1230.
 Resumen y puntos clave del capítulo 105

podrían haber estado en mejor posición para responder a la entrada de innovadores que llegaban a desor-
ganizar la industria, como Uber y Lyft. Grundy sugiere también que el análisis al nivel de la industria no es
suficientemente fino cuando se trata de evaluar el atractivo de una industria. Las empresas necesitan
entender qué productos y mercados ofrecen las mejores opciones. Por ejemplo, la plataforma de intercam-
bio de divisas de persona a persona TransferWise comenzó recientemente a ofrecer sus servicios a peque-
ños negocios así como a consumidores, después de que la empresa percibió que este segmento de la
industria ofrecía el potencial de mejores rendimientos.
McGrath ofrece argumentos en líneas similares a las de Grundy por lo que se refiere a pensar en la
industria en términos más refinados. Ella aconseja a los administradores que piensen en términos de
“arenas” donde se observan segmentos de mercado, ubicaciones geográficas y ofertas al consumidor en
una forma más precisa. De acuerdo con McGrath, pensar en soluciones para los consumidores es más
importante que las ofertas de productos, y esto frecuentemente significa echar un vistazo transversal a
las industrias. Por ejemplo, los teléfonos inteligentes cruzan una amplia gama de industrias, ya que ofre-
cen hardware y acceso a juegos, música, dispositivos de grabación de video y audio, cámaras y acceso a
la internet, así como comunicaciones de voz y texto. Esta clase de convergencia puede hacer difícil que
los administradores identifiquen una industria específica. Combinada con los mercados cada vez más
globalizados, la idea de “arenas” puede sonar muy persuasiva.

PREGUNTAS
1. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del análisis del microambiente al nivel de la industria?
2. ¿Cuál de los enfoques mencionados arriba cree usted que sería más apropiado para una empresa que
trabaja en (a) construcción, (b) banca o (c) telecomunicaciones móviles?

Fuentes: Grundy, M. (2006) “Rethinking and reinventing Michael Porter’s five forces model”, Strategic Change, 15: 213-
229; Hirsh, E. y Rangan, K. (2013) “The grass isn’t greener” Harvard Business Review, enero febrero, pp. 41-43; McGa-
han, A. y Porter, M. (1997) “How much does industry matter, really? Strategic Management Journal, 18: 15-30;
McGrath, R. (2013) “The End of Competitive Advantage”, Boston, MA: Harvard Business Review Press; Rumelt, R. (1991)
“How much does industry matter?” Strategic Management Journal, 12(3): 167-185.

Resumen y puntos clave del capítulo

El pensamiento estratégico sobre la situación externa de una organización requiere hallar respuestas a las
siguientes siete preguntas:
1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas? Las industrias difieren en grado significativo en factores como
el tamaño del mercado y la tasa de crecimiento, su alcance geográfico, su etapa de ciclo de vida, el número
y tamaño de sus vendedores, la capacidad de la industria y otras condiciones que describen el equilibrio de
la demanda y la oferta de la industria, y sus oportunidades de crecimiento. La identificación de las
características económicas básicas y su potencial de crecimiento establecen el escenario para el análisis,
ya que esto juega un papel importante en la determinación del potencial de utilidades atractivas de una
industria.
2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria, y qué tan vigorosa es cada fuerza?
La intensidad de la competencia es un compuesto de diferentes fuerzas –tradicionalmente esto se
simplificó en cinco fuerzas: (1) presiones competitivas que surgen de la competencia entre rivales de la
industria: (2) presiones competitivas asociadas con la rivalidad entre los competidores de la industria; (2)
presiones competitivas asociadas con los avances en el mercado de los vendedores de sustitutos;
(3) presiones competitivas asociadas con la amenaza de nuevos ingresantes en el mercado; (4) presiones
competitivas que surgen del poder de negociación de los proveedores; y (5) presiones competitivas que
surgen del poder de negociación de los compradores. Sin embargo, trabajos más recientes han agregado
nuevas fuerzas, así como refinado la forma en que los administradores pueden identificar diferentes tipos
de competidores, proveedores y compradores. La naturaleza e intensidad de las presiones competitivas
tienen que examinarse una por una y evaluarse su fuerza colectiva. Pero las fuerzas más poderosas son el
determinante final de la intensidad de la presión competitiva sobre la rentabilidad de la industria. El trabajo
con el marco de análisis de las cinco fuerzas y algunos de sus posteriores refinamientos ayudará a los
formuladores de estrategias a determinar cómo aislar a la organización de las fuerzas más poderosas,
identificar arenas atractivas para la expansión o modificar las condiciones competitivas, de modo que
ofrezcan perspectivas más favorables de rentabilidad.
 106 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

3. ¿Qué factores están impulsando los cambios en la industria, y qué impacto tendrán estos cambios sobre la
intensidad de la competencia y la rentabilidad de la industria? Las condiciones de la industria y de la
competencia cambian por la existencia de diversas fuerzas, algunas de las cuales proceden del
macroambiente de la industria y otros que proceden de la industria misma. Los impulsores más comunes
incluyen los cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de la industria, la creciente globalización, la
evolución de las características demográficas de los compradores, el cambio tecnológico, los avances
relacionados con la internet, la innovación de productos y marketing, la entrada y salida de grandes
empresas, la difusión del conocimiento, las mejoras en eficiencia en mercados adyacentes, las reducciones
en la incertidumbre y riesgos de negocios, los cambios en la política gubernamental y en los factores
sociales. Una vez que se han identificado dichos impulsores de cambio para la industria, la tarea pasa a ser
de determinar si están actuando, individual o colectivamente, para hacer que el ambiente de la industria sea
más o menos atractivo. ¿Están los impulsores provocando que la demanda de los productos de la industria
crezca, o se reduzca? ¿Actúan los impulsores para que la competencia sea más o menos intensa?
¿Conducen a una mayor o menor rentabilidad de la industria? Los administradores pueden usar una
diversidad de técnicas, desde la planeación de escenarios hasta el análisis del dinamismo de la industria,
para apoyar su evaluación de este aspecto del ambiente externo de la organización.
4. ¿Qué posición ocupan en el mercado los rivales –quién tiene una posición fuerte, y quién no? El mapeo del
grupo estratégico es una herramienta valiosa para entender las similitudes, diferencias, fortalezas y
debilidades que se derivan de la posición en el mercado de las organizaciones rivales. Los rivales en los
mismos o cercanos grupos estratégicos son competidores cercanos, mientras que las organizaciones en
grupos estratégicos distantes suelen plantear poca o ninguna amenaza inmediata. La lección del mapeo
de grupos estratégicos es que algunas posiciones en el diagrama resultan más favorables que otras. El
potencial de utilidades de diferentes grupos estratégicos varía por las fortalezas y debilidades en la
posición de mercado de cada grupo. A menudo, las presiones competitivas de la industria y los impulsores
de cambio favorecen a algunos grupos estratégicos y perjudican a otros.
5. ¿Qué acciones estratégicas es probable que los rivales emprendan a continuación? El estudio cuidadoso de
los competidores para anticipar sus acciones puede ayudar a una organización a preparar acciones contra-
ofensivas (tal vez hasta eliminar al rival) y permite que los administradores tomen en cuenta las probables
acciones de los rivales para diseñar el mejor curso de acción para su propia organización. Los
administradores que no estudian a sus competidores corren el riesgo de quedar atrapados por los
movimientos estratégicos de sus rivales.
6. ¿Cuáles son los factores claves para el éxito competitivo? Los FCEs de una industria son los elementos de su
estrategia particular, atributos de producto, enfoques operativos, recursos y capacidades competitivas que
todos los miembros de la industria deben poseer para sobrevivir y prosperar en la industria. Los FCEs varían
de industria a industria, y también pueden variar en el curso del tiempo. Sin embargo, para una industria
dada, estos factores se pueden deducir si se responden tres preguntas básicas: (1) sobre qué bases eligen
los compradores de los productos de la industria entre las marcas en competencia; (2) qué recursos y
capacidades competitivas debe tener una organización para tener éxito; y (3) qué insuficiencias es casi
seguro que pongan a una organización en una desventaja significativa ante su competencia? El diagnóstico
correcto de los FCE de una industria mejora las posibilidades de diseñar una sólida estrategia para la
organización.
7. ¿Presenta el panorama de la industria perspectivas de rentabilidad suficientemente atractivas para la
organización? El último paso en el análisis de la industria es agregar los resultados de responder a las
preguntas 1-6. Si las respuestas revelan que las perspectivas globales de utilidades para una organización
en esa industria están por arriba del promedio, entonces el ambiente de la industria es básicamente
atractivo para esa organización, si las perspectivas de utilidades están por debajo del promedio, las
condiciones no serán atractivas. Lo que puede parecer un ambiente atractivo para una organización, puede
carecer de atractivo desde la perspectiva de otra organización.
Un diagnóstico profundo, claro, de la situación externa de una organización es un primer paso esencial para
diseñar estrategias que se ajusten bien a las condiciones de la industria y de la competencia. Para que puedan
reflexionar en una estrategia de avanzada sobre el ambiente externo, los administradores deben saber qué preguntas
plantear y cuáles herramientas analíticas usar para responder esas preguntas. Esto explica por qué este capítulo se
ha concentrado en sugerir las preguntas correctas que hay que formular, explicando los conceptos y enfoques
analíticos, e indicando la clase de cosas que hay que buscar. Sin embargo, es importante apreciar que se pueden
aplicar otros enfoques diferentes a esta tarea, lo que depende de la naturaleza del ambiente que enfrenta la
 Caso de cierre 107

organización. En ambientes más dinámicos, menos predecibles, la planeación de escenarios puede ser
una forma eficaz de preparar una organización para explotar oportunidades futuras y minimizar las
amenazas. En industrias en que la colaboración es la norma o los productos dependen de un grupo de
complementarios para entregar valor al consumidor, puede ser necesario un enfoque aumentado al análisis
de la industria. En industrias altamente competitivas, puede ser conveniente buscar océanos azules más
allá de las fronteras de la industria establecida, o encontrar formas de responder a movimientos audaces
de los rivales en estas condiciones hipercompetitivas.

Caso de cierre
UBER: ¿NUEVO INGRESANTE DE
PESADILLA?
Los operadores de taxis desde Johannesburgo hasta
Nueva York y desde Londres a Moscú han enfrentado
con lo que algunos han llamado una “tormenta per-
fecta” en los últimos cinco años. El surgimiento de los
teléfonos inteligentes y nuevas actitudes sociales hacia
el trabajo han permitido que nuevos ingresantes supe-
ren las barreras tradicionales al ingreso y trastornen la
industria en una forma dramática.
ANTECEDENTES
Tal vez la más conocida de todas estas empresas sea
Uber, que ofrece su servicio de taxis vía una aplicación
que conecta a los pasajeros con choferes independientes.
Fundada en 2009 como Ubercab, la compañía se lanzó en
San Francisco en junio de 2010, y aunque los viajes con-
certados vía mensajes de texto costaban entonces alrede-
dor de 50% más que los taxis convencionales, la
comodidad y facilidad de pagar con tarjeta de crédito rápi-
damente convirtieron el servicio en un éxito. La mayor
parte de los conductores contratados por Uber eran chofe-
res u otros proveedores del servicio con vehículos caros,
como Mercedes clase E y BMW Serie 7. Este lanzamiento
de alto perfil rápidamente ganó para la empresa el apoyo
de personas influyentes y, en octubre de 2010 captó
1.25 millones de dólares de First Round Capital y Shawn
Fanning, uno de los fundadores del sitio de intercambio de
música en la web Napster. Esto fue seguido de inmediato
en febrero de 2011 por otra ronda de levantamiento de
fondos dirigida por Benchmark, que inyectó otros 11 millo-
nes de dólares al negocio. Bill Gurley, de Benchmark, se
unió al consejo de administración de Uber y hubo un cam-
bio de DG, cuando Ryan Graves salió y Travis Kalanick
asumió la dirección de la empresa. Entonces comenzó la
rápida expansión de Uber en Estados Unidos.
Los fondos adicionales permitieron que Uber se lan-
zara en Nueva York en mayo de 2011, y luego comenzó
su expansión internacional en Paris, Francia. Para fines
de 2011 la empresa había atraído más inversionistas,
incluido Jeff Bezos, de Amazon, y obtenido otros 22
millones de dólares en fondos. Uber se movió a otra
ciudades europeas en 2012, inclusive Londres, y tam-
bién llegó a África con un servicio en Johannesburgo,
Sudáfrica. Uber entró a muchos de estos mercados
como intermediario de alquiler privado para personas
acomodadas. Sin embargo, conforme la empresa crecía,
Kalanick se dio cuenta de que había mucho más poten-
cial en un servicio para el mercado masivo –así nacio
UberX en julio de 2012. El auto más común que maneja-
ban los choferes registrados para este servicio era un
Toyota Prius, y los precios eran 35% más bajos que el
servicio original de Uber. El servicio comenzaba ahora a
competir con una gama más amplia de empresas de
choferes privados y de minitaxis en un puñado de ciuda-
des. Sin embargo, en este punto Uber todavía no comen-
zaba su ambiciosa expansión. Para mediados de 2013,
la empresa había ingresado a India y asegurado una
investigación de 258 millones de dólares de Google Ven-
tures. Uber estaba valuada en 3.76 mil millones de dóla-
res en ese momento –lo que la convirtió en una de las
empresas de reciente creación más valiosas y de más
rápido crecimiento de todos los tiempos. Un año des-
pués Uber entró al mercado chino y vio ascender su
valor al asombroso monto de 17 mil millones de dólares.
Los inversionistas agregaron otros 1.2 mil millones de
dólares más a la compañía cuando el ingreso del mer-
cado chino creció drásticamente y Uber firmó un conve-
nio con Baidu para hacer uso de sus servicios.
El periodo de 2014–2015 registró una rápida expan-
sión de los servicios ofrecidos por la empresa –como
UberPool, diseñado para competir con aplicaciones de
autos compartidos como Lyft; UberEats, un servicio de
entrega de alimentos; UberCargo, un servicio de trans-
porte de bienes: y UberRush, un servicio de correo en
bicicleta. La empresa también comenzó a trabajar en un
proyecto para construir autos de manejo autónomo. La
inversión siguió llegando, cuando un fondo saudita aportó
3.5 mil millones de dólares en junio de 2016. Sin
embargo, a pesar de su éxito y rápido crecimiento, Uber
enfrentaba desafíos significativos: comenzaron a apare-
cer o ya existían aplicaciones rivales en muchas de las
ciudades a que la empresa quería llegar –Lyft en EE.UU.,
que tenía el apoyo de General Motors, Hallo en Londres y
lo que tal vez es más significativo, Didi Chuxing en China.
El rival chino de Uber no solo demostró que era un buen
rival para la empresa sobre el terreno, sino también en la
captación de fondos y en obtener apoyo de empresas de
tecnología de alto perfil. Didi Chuxing captó inversiones
por más de 3 mil millones de dólares, así como el apoyo
de Apple en 2015. Para el final de julio de 2016, Uber
había acordado fusionar sus operaciones en China con
las de Didi. Este arreglo le dio a Kalanick un asiento en el
consejo de administración de Didi, y a Cheg Wei, el DG de
la empresa china, un asiento en el consejo de Uber.
 108 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización
También había otros asuntos, como el modelo de
negocios de Uber, cuestionado por la disposición legal de
la California Labor Commission, de que los conductores
de la empresa eran empleados de hecho, no trabajadores
independientes, con todos los costos adicionales y el
cumplimiento de disposiciones legales que ello impli-
caba. Los conductores de taxis y operadores de minitaxis
también estaban reaccionando a Uber en diferentes mer-
cados en diversas formas.
LA INDUSTRIA DE LOS TAXIS
El término taxi apareció por primera vez en 1907 con la
llegada de los primeros vehículos motorizados con
medidor de costo que se podían alquilar en Londres.
Pero los taxis de alquiler privado tienen una historia
más antigua, que viene desde el siglo XVII, cuando se
establecieron los primeros carruajes de alquiler tirados
por caballos. En muchos países, la industria estaba
sujeta a muchas regulaciones y podía ser muy costoso
para los individuos o compañías entrar al sector. En Lon-
dres, que otorga permisos para taxis de alquiler desde
1838, cualquiera que desee convertirse en conductor
de taxi tiene que aprenderse “The Knowledge” (“el
conocimiento”) para que puedan encontrar su camino
en todas las diferentes rutas y calles de la capital. Los
taxis de Londres también tenían que cumplir con ciertas
especificaciones –una de las cuales es que tenían que
completar un círculo en 25 pies (unos 8 metros), lo que
limitaba el tipo de vehículo que podía obtener el per-
miso. En Nueva York, se requería un medallón oficial
para operar uno de los taxis amarillos en la ciudad, y en
2013 los medallones llegaron a cotizarse hasta en 1.32
millones de dólares. Había disposiciones y reglas espe-
cíficas que debían cumplir los taxis en la mayoría de las
ciudades, como poder usar los carriles de autobús o las
filas de taxis. En general, también se verificaba a los
choferes, para comprobar que no tuvieran antecedentes
de delitos de violencia o sexuales.
Había habido rivales a los taxis oficiales en la mayo-
ría de las ciudades por muchos años. En Londres y otras
ciudades del Reino Unido, los minitaxis ofrecían una
alternativa a los taxis oficiales. De acuerdo con Kabbee,
una aplicación que ligaba a los pasajeros con los minita-
xis, esta forma de transporte representaba 70% del mer-
cado en comparación con los taxis negros, que
representaban solo 30%. Sin embargo, los minitaxis no
estaban sujetos a las mismas reglas y sus conductores
no tenían que aprobar “The Knowledge”. Una de las
mayores compañías de minitaxis era la empresa privada
Addison Lee. Empleaba más de 650 personas en 2016
y operaba 4 800 taxis de alquiler. Como en el caso de
Uber, sus conductores eran auto-empleados y los clien-
tes podían pedir el servicio vía una aplicación. Sin
embargo, era dueña de los autos que los choferes utili-
zaban y no funcionaba con el mismo sistema de precios
variables como su rival estadounidense. una vez que un
pasajero contactaba a la empresa, su sistema interno
de computación, Shamrock, conectaba al cliente con un
conductor y se arreglaba el viaje. Addison Lee se había
afectado con el ingreso de Uber al mercado de Reino
Unido, registrando una pérdida de operaciones con
quienes tenían menos de 35 años. Sin embargo, la
empresa había decidido concentrarse en sus clientes de
alto poder económico y en 2015 instaló Wi-Fi en toda su
flota para conservar este segmento del mercado.
EL IMPACTO DE UBER
Las opiniones sobre Uber eran mixtas. Entre los choferes
de taxi en cada una de las ciudades en que se había
introducido, se consideró una gran amenaza. Hubo
demostraciones en Londres, París, Nueva York, Toronto,
Sao Paulo y Johannesburgo, así como en muchas otras
ciudades entre 2013 y 2016. A pesar de estas ruidosas
protestas, Uber parecía estar apoderándose de una
parte suficiente del mercado como para tener un impacto
dramático sobre las empresas de taxis. En San Fran-
cisco, la Yellow Cab Company se declaró en bancarrota a
principios de 2016. El costo de los medallones en Nueva
York prácticamente cayó a la mitad desde 2013. En Lon-
dres, el número de aspirantes a choferes de taxi que
tomaban “The Knowledge” había bajado más de 30 % en
tres años hasta 2016, y en Johannesburgo, los choferes
de Uber estuvieron amenazados con látigos y varas por
furiosos conductores de taxi. En cada caso, una de las
principales quejas de los operadores de taxi era que los
conductores de Uber estaban empujando demasiado los
precios a la baja, mientras que la empresa evitaba
muchos de los costos asociados con la parte más regu-
lada de la industria. La respuesta de Uber a menudo fue
sostener que de hecho estaba agrandando el mercado
del transporte de alquiler en cada lugar.
Los consumidores tenían una visión muy diferente de
lo que estaba sucediendo. A muchos les gustaba la con-
veniencia de usar su teléfono para llamar un taxi, y los
precios competitivos que Uber podía ofrecer en 2016 tam-
bién eran una característica atractiva. Uber también per-
mitía que sus clientes calificaran a los conductores y
viceversa, lo que tendía a mantener la relación cortés y
profesional. Los clientes en Johannesburgo consideraban
que los choferes de Uber tenían autos más limpios que los
taxis regulares. También había un escepticismo creciente
de la necesidad de mantener criterios de ingreso como
“The Knowledge”, cuando el GPS daba la ubicación exacta
y el mapa en la mayoría de los teléfonos, negando la
necesidad de un aprendizaje de tres años para llegar a
conocer cada calle y callejón en Londres.
Uber también ha estimulado una ola de innovación
en muchas de las ciudades en que había comenzado a
operar. Por ejemplo, en Londres, Addison Lee había
invertido en la creación de su propia aplicación y estaba
contratando muchos especialistas técnicos para asegu-
rar que su servicio funcionara sin problemas como era el
caso de Uber. La empresa había invertido 112 millones
de libras en nuevos avances tecnológicos para 2016.
Otros jugadores también estaban dispuestos a pelear
por el mercado londinense de 3.6 mil millones de libras,
el mayor del mundo. Hallo, una aplicación que conec-
taba pasajeros potenciales con los taxis negros, tam-
bién estaba ocupada levantando fondos y tenía planes
de competir con Uber en otros mercados. La empresa
tenía presencia en Irlanda y España en 2016, pero pla-
neaba entrar a otros mercados en Europa. Ingresantes

más recientes incluyen Gett, una aplicación basada en
Israel, diseñada para conectar a quienes tienen necesi-
dad de transporte con los conductores londinenses de
taxis, y Kabbee, una aplicación para los conductores de
minitaxis de la capital de Reino Unido y sus pasajeros.
PRECIOS VARIABLES
Una de las diferencias claves entre Uber y otros juga-
dores en el mercado fue el uso de precios variables.
Esta forma dinámica de mecanismo de mercado signifi-
caba que los precios se ajustaban en tiempo real
según cambiaran la oferta y la demanda. Aunque la
mayoría de los taxis tenía tarifas variables de acuerdo
con la hora del día, la distancia o el tiempo que se lle-
vara el viaje, el medidor del taxi generalmente estaba
protegido por las regulaciones locales, por lo que había
límites a lo que el taxista podía cobrar. Transport for
London publicó la lista de tarifas que los pasajeros
podrían esperar pagar por un viaje de una duración par-
ticular a diferentes horas del día. Sin embargo, esto
significaba que algunas veces había muchos taxistas
pero pocos pasajeros, y otras veces había muchos
pasajeros buscando un taxi y pocos taxistas para
cubrir la demanda. Uber usaba algoritmos para tratar
de acoplar la oferta y la demanda con mayor eficacia.
Cuando el número de pasajeros potenciales excedía el
número de autos de Uber en un área, los precios se
incrementaban, lo que quería decir que los taxistas
recibirían un mejor pago por su trabajo. Esto alentó a
más conductores a viajar a áreas donde había mayor
demanda –así que la oferta se nivelaba rápidamente
con la demanda, y las tarifas regresaban a niveles más
normales.
El uso de precios variables no fue siempre popular.
En épocas de emergencia, como la crisis de los rehenes
en el centro de Sydney en 2014, las tarifas se cuadrupli-
caron en un breve lapso. Solo aquellos pasajeros que no
eran sensibles al precio o que tenían que llegar con
urgencia a su destino, aceptarían la oferta en tales
condiciones. Algunos gobiernos locales consideraron
este enfoque como “extorsión” y prohibieron la práctica.
Delhi, en India, fue una de las ciudades más destacadas
en esa coyuntura. Sin embargo, donde el algoritmo de
Uber funciona correctamente, los pasajeros rara vez
esperan más de dos minutos a que llegue su transporte,
y los precios suelen ser más baratos que los que cobran
los taxis regulares. Un estudio de 2015 concluyó que la
tarifa del aeropuerto de Heathrow al área de Hampstead
en Londres era de 78 libras en un taxi negro, pero solo
de 40 libras en el caso de Uber.
¿UN NUEVO MODELO DE NEGOCIOS?
Aunque Uber había ocupado muchos encabezados en los
medios de difusión, y aunque había sido valuada más
alto que cualquiera de sus competidores, todavía tenía
que recorrer un largo camino para llegar a dominar el mer-
cado mundial. Si bien algunas empresas pueden haber
tenido que declararse en quiebra por el ingreso de la com-
pañía a sus mercados locales, otros habían respondido
con innovaciones propias, y también había una amplia
variedad de empresas que la copiaron y de sustitutos
Resumen y puntos clave del capítulo 109
que seguían el modelo de Uber. No obstante, Uber había
creado algo más que una simple aplicación para el uso
de taxis. Los nuevos servicios que se manejaban como
proyectos pilotos en diferentes ciudades del mundo,
desde UberCargo en Hong Kong a UberEats en Barcelona
y UberRush en Nueva York, apuntaban a un juego total-
mente distinto. La plataforma que Uber estaba creando
podia desafiar a muchos negocios dedicados al trans-
porte, y apalancó el uso eficiente de los vehículos en
diversos mercados. Uber esperaba que una vez que un
cliente probara alguno de sus servicios y lo hallara mejor
y más barato que las ofertas de sus rivales, podría inte-
resarse en traer más negocios a Uber, conforme los fuera
necesitando.
PREGUNTAS
1. Con el estudio de caso y cualquier otro recurso que
pueda hallar, diagnostique las fuerzas competitivas
que enfrenta Uber o alguno de los otros jugadores en
la industria de taxis. 
2. ¿Qué factores están impulsando el cambio en la
industria?
3. ¿Constituye el modelo de las cinco fuerzas un marco
de análisis adecuado para evaluar el atractivo de la
industria?
Fuentes: BBC News (2016) “Uber sells Chinese business to Didi
Chuxing”, BBC News en línea, 1 de agosto. Disponible en línea
en www.bbv.co.uk/news/36938812 (consultado en 3 de agosto
de 2016); BBC News (2016) “Uber attracts $3.5bn from Saudi
Public Investment Fund”, BBC News en línea, 2 de junio.
Disponible en línea en www.bbv.co.uk/news/business-36430850
(consultado en 14 de julio de 2016); Cook, J. (2015) “London taxi
company Addison Lee is battling to stay relevant in the age of
Uber”, Business Insider UK en línea, 18 de diciembre. Disponible
en línea en http://uk.businessinsider.com/addison-lee-cto-peter-
ingram-explains-how-its-technology-works-2015-12 (consultado
en 14 de julio de 2016); Deighton, K. (2016), “Uber shmuber:
how London’s other driver brands are taking on the L3bn market”,
The Drum en línea, 13 de abril. Disponible en línea en www.
thedrum.com/news/2016/04/13/uber-shmuber-how-london-s-
other-driver-brands-are-taking-3bn-market (consultado en 14 de
julio de 2016); Edwards, J. (2015) “Addison Lee’s CEO told u
show Uber is hurting his business and what he’s doing about it”,
Business Insider UK en línea, 10 de abril. Disponible en línea en
http://uk.businessinsider.com/liam-griffin-ceo-of-addison-lee-on-
how-uber-has-hurt-his-mini-cab-business-2014-4 (consultado en
14 de julio de 2016); Kedmey, D. (2014) “This i show Uber’s
surge pricing works”, Time en línea, 15 de diciembre. Disponible
en línea en http://time.com/3633369/uber-surge-pricing/
(consultado en 14 de julio 2016); Knight, S. (2016) “How Uber
conquered London”, Guardian en línea, 27 de abril. Disponible en
línea en www.theguardian.com/technology/2016/apr(27/how-
uber-conquered-london (consultado en 14 de julio de 2016); The
Economist (2016) “Free Exchange: a fare shake”, The Economist,
15 de mayo, p. 69; Telegraph (2015) “Proof that Uber costs less
than black cabs”, Telegraph en línea, 30 de septiembre.
Disponible en línea en www.telegraph.co.uk/technology/
uber/11902613/Proof-that-Uber-costs-less-than-black-cabs.Html
(consultado en 14 de julio de 2016).
110 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE

OA 31, OA 3.2, 0A 3.3

1. Prepare un breve análisis de la industria de bocadillos usando la información proporcionada
por los sitios en la web de la asociación de la industria. Con base en la información de
estos sitios, diseñe un diagrama de análisis de la industria (basado en la figrura 3.3) para
la industria de bocadillos, y analice brevemente la naturaleza e intensidad de cada una de
las fuerzas competitivas. ¿Qué factores están impulsando el cambio en esta industria?

OA 3.1, OA 3.3, OA 3.4

2. A partir del diagrama del grupo estratégico de la cápsula Ilustrativa 3.2, ¿quiénes son los
competidores más cercanos de Accor? ¿Entre cuáles dos grupos estratégicos es más
intensa la competencia? ¿Qué organización/ grupo estratégico enfrenta la competencia
más débil de los miembros de otros grupos estratégicos?

OA 3.1, OA 3.2
3. Con su conocimiento como consumidor de bocadillos y su análisis de las cinco fuerzas en
esa industria (de la pregunta 1), describa los factores claves para el éxito en la industria de
bocadillos. Su lista debe contener no más de seis FCE. Al decidir su lista, es importante
que distinga entre los factores que son cruciales para el éxito de cualquier empresa en la
industria y los factores que corresponden solo a organizaciones específicas.

OA 3.5
4. Elija una industria emergente y comente la utilidad de los conceptos cubiertos en este
capítulo para analizar este sector.
 Ejercicios para el simulador bsg 111

EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG

OA 3.1, OA 3.2
1. ¿Cuál de las fuerzas competitivas está creando las presiones más fuertes para su
organización? ¿Cuáles son los factores que afectan la intensidad de la rivalidad en la
industria en que compite su organización. Use los aspectos pertinentes de la exposición de
este capítulo para ayudarse a señalar los factores específicos que afectan más la
intensidad de la competencia. ¿Caracterizaría usted la rivalidad entre las organizaciones de
su industria como brutal, fuerte, moderada, o relativamente débil? ¿Por qué?

OA 3.4
2. ¿Hay algunos factores que impulsan el cambio en la industria en la que compite su
organización? ¿Qué impacto causarán estos impulsores? ¿Cómo modificarán la demanda o
la oferta? ¿Harán que la competencia sea más o menos intensa? ¿Comprimirán o
ampliarán los márgenes de utilidad? Liste por lo menos dos acciones que su organización
debería considerar emprender con el fin de combatir cualquier impacto negativo de estos
factores de cambio.

OA 3.3
3. Grafique un diagrama de grupo estratégico que muestre las posiciones de mercado de las
organizaciones en su industria. ¿Qué organizaciones cree usted que están en la posición
más atractiva en el diagrama? ¿Qué organizaciones tienen las posiciones más débiles?
¿Qué organizaciones cree usted que sea probable que traten de moverse a una posición
diferente en el diagrama?

OA 3.5
4. ¿Cuáles considera usted que son los factores claves para tener éxito como competidor en
una industria? Liste por lo menos tres.
112 CAPÍTULO 3  Evaluación del ambiente externo de una organización

Lecturas recomendadas
Textos clásicos:
• Porter, M.E. (1979) “How competitive forces shape strategy”, Harvard Business Review, 57(2):
137-145. La posterior defense de su marco de análisis por Porter demuestra por qué es
todavía un concepto tan ampliamente utilizado. Porter, M. (2008) “The five competitive forces
that shape strategy”, Harvard Business Review, 86(1): 78-93. Aunque su trabajo ha sido
cuestionado y criticado por muchos otros académicos y especialistas, todavía vale la pena leer
el estudio original de Porter sobre el análisis de las industrias –si no hubiera alguna otra razón,
hay que hacerlo para entender lo que otros trabajos posteriores comentan.
• Brandenburger, A. y Nalebuff, B. (1995) “The right game”, Harvard Business Review, Julio-
agosto, pp. 57-71. El modelo de valor neto de estos autores es una buena alternativa al de
cinco fuerzas, y reconoce que las relaciones en la industria frecuentemente son mucho más
complejas que lo que describe la tradicional economía industrial –el uso de la teoría de juegos
funciona bien con los ejemplos elegidos. El ensayo también ilustra dos de las diferencias
fundamentales de enfoque entre su modelo y el de Porter: la primera es la de colaboración o
cooperación –cada vez más importante conforme las alianzas, plataformas y ecosistemas
juegan una función más importante en la ventaja competitiva– y, la segunda, la idea de que las
relaciones en la industria no tienen que ser un juego de “suma cero”, que trabajando juntos
con proveedores y compradores se puede hacer crecer la industria para beneficio de todos los
que participan.
• Los aspectos básicos de la planeación de escenarios se cubren en Schoemaker, P. (1995)
“Scenario planning: a tool for strategic thinking”, Sloan Management Review, 36(2): 25-40. El
ensayo bosqueja un proceso práctico para la planeación de escenarios y ofrece también
algunos ejemplos (un poco anticuado ahora, pero tiene buenas ilustraciones en general).

Lecturas más avanzadas:

• Un buen artículo para refinar el análisis a nivel de industria es el de Grundy, T. (2006)
“Rethinking and reinventing Michael Porter’s five forces model”, Strategic Change, 15, pp. 213-
229. Este artículo es también un recurso adicional para análisis de casos más avanzados. 
• Burt, G., Wright, G., Bradfield, R., Cairns, G. y Van Der Heijden, K. (2006) “The role of scenario
planning in exploring the environment in view of the limitations of PEST and its derivatives”,
International Studies of Management and Organization, 36(3): 50-76. Este ensayo aporta una
muy buena crítica de los enfoques tradicionales de análisis del macroambiente, así como un
ejemplo bien trabajado de la forma de usar algunas de las herramientas prácticas en la
planeación de escenarios.
• El dinamismo de la industria es una consideración cada vez más importante para las empresas
que analizan su ambiente externo. D’Aveni, R. (1999) “Strategic supremacy through disruption
and dominance”, Sloan Management Review, primavera, pp. 127-135; McGahan, A. (2004)
“How industries change”, Harvard Business Review, octubre, pp. 86-94. Ambos artículos
ofrecen un enfoque diferente a la reflexión sobre las industrias, y se pueden usar junto con
marcos de análisis tradicionales.
CAPÍTULO CUATRO
La evaluación de los recursos y las
capacidades de una compañía

Antes de que los ejecutivos puedan diseñar una nueva estrategia, deben
llegar a un consenso sobre la posición actual de la compañía.
W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Consultores y profesores de INSEAD

Solo cuando las empresas pueden construir continuamente nuevos activos

estratégicos, con mayor rapidez y más baratos que sus competidores,
podrán obtener rendimientos superiores en el largo plazo.
C.C. Markides y P.J. Williamson
Profesores y consultores de la London Business School

Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de…

OA 4.1 Entender por qué los recursos y las capacidades de una organización son
elementos esenciales en su enfoque estratégico, y cómo determinar su potencial
para darle a su organización una ventaja competitiva sobre sus rivales.
OA 4.2 Evaluar las fortalezas y debilidades de la organización a la luz de las
oportunidades de mercado y las amenazas externas.
OA 4.3 Saber cómo las actividades de la cadena de valor pueden afectar la estructura de
costos, el grado de diferenciación y la ventaja competitiva de una organización.
OA 4.4 Entender la forma en que una evaluación detallada de la situación competitiva de
una organización puede auxiliar a sus administradores a tomar decisiones cruciales
sobre sus siguientes movimientos estratégicos.
OA 4.5 Evaluar qué tan bien funciona la estrategia de una organización.
Caso de apertura
H&M: ¿TODO TIENE QUE VER CON LA VELOCIDAD EN LA FAST
FASHION?
A fines de 2015, H&M, la segunda cadena europea de ventas de ropa al menudeo, abrió su primera
tienda local en V&A Waterfront, dentro de la Ciudad del Cabo de Sudáfrica. Esta apertura se diseñó para
aprovechar la transformación que estaba viviendo el sector de ventas al menudeo sudafricano y para
utilizar este país como un trampolín para incursionar en el resto de África, y así continuar con su acele-
rada expansión global. Sin embargo, esto no significaba que la empresa pudiera presumir respecto de
su futuro. Incluso con una fuerza financiera, de marca y de organización, bien establecidas, tenía impor-
tantes retos por delante. Uno de estos era el estancamiento de los mercados en Europa, mientras que
otros de los retos derivaban de la volatilidad de los precios de las materias primas y de la logística.
Estos asuntos eran fundamentales para H&M, para mantener su posición dentro de un nuevo grupo de
fuertes competidores.
H&M se dedica al diseño y venta al menudeo de ropa y accesorios de moda, con la idea de ofrecer una
“Fast Fashion” a un precio considerablemente inferior al de la ropa de diseñador, pero siempre en línea
con las tendencias actuales del mercado. La colaboración de celebridades y diseñadores invitados de alto
nivel, como Madonna, Karl Lagerfeld, Kim Kardashian y David Beckman, agrega un toque de glamur y
mejora el atractivo de sus ofertas en general.
Con una distribución al menudeo en 61 países, el núcleo de la compañía lo forman un grupo de 160
diseñadores quienes trabajan junto con los compradores y los fabricantes de patrones en las oficinas
centrales de la organización. H&M no es dueña de ninguna fábrica. La producción se canaliza a las oficinas
especializadas responsables de la programación y los aspectos prácticos de todos los pedidos, las cuales
trabajan en estrecha colaboración con más de 900 proveedores independientes, localizados en Asia y en
Europa. Sin embargo, la elección de proveedores de bajo costo, en sitios como Camboya y Bangladesh,
ha puesto bajo la lupa el manejo de la cadena de suministros, a lo que la compañía ha reaccionado afir-
mando que trabaja duro sobre la sustentabilidad, y que en todo momento se hace responsable de que
todos los productos se fabriquen dentro de las mejores condiciones de trabajo y con el menor impacto
posible sobre el ambiente.
Se sabe que en la industria de la “Fast Fashion”, la clave es tener una producción y distribución ágil,
para ajustarse a las tendencias actuales de la moda. H&M reabastece diariamente sus tiendas. Aunque
los tiempos exactos pueden variar, el promedio de fabricación en Asia de un producto común de H&M
(donde se halla alrededor de 70% de sus talleres de confección) es de 12 semanas, desde el diseño hasta
su venta. Pero, cuando se trata de la producción en Europa, el tiempo puede ser más corto, como tres
semanas, independientemente de que las operaciones tradicionales de venta al menudeo requieren de
seis meses por lo menos. Como para muchos otros minoristas, las ventas por Internet son cada vez más
importantes para H&M, como canal de distribución que tiene disponibles ventas en línea en 23 grandes
mercados, incluyendo EE.UU.
H&M atribuye esta rapidez a su capacidad de tomar decisiones. Quienes están a cargo de cada colec-
ción pueden diseñar y producir nuevas modas siguiendo su propia autoridad; ya que solo los pedidos de
gran volumen requieren de una autorización superior. Con una organización así de plana, las decisiones se
toman con rapidez. Este proceso de toma de decisiones forma parte de la famosa cultura empresarial de
H&M, orientada al trabajo en equipo.
Las presiones competitivas surgen de diversos jugadores locales y globales; pero Inditex, la compañía
matriz de la marca Zara, es la competidora directa más fuerte de H&M. Aunque se supone que compiten
por los mismos compradores, el precio promedio de las prendas de H&M es alrededor de la mitad de los
de Zara. Casi 60% de las prendas de H&M está por debajo de los 20 euros, lo que contrasta con el enfo-
que de Zara, que andan entre los 50-60 euros. H&M también trabaja con descuentos, a menudo hasta de
50%, en tanto que Zara tiene un enfoque más sutil.
Zara tiene una distribución al menudeo en 88 países, y produce la mayoría de sus diseños en fábricas
y plantas de Europa y del Norte de África, en lugar de subcontratar la manufactura con fábricas asiáticas,
que resultan más baratas. El modelo de negocios de Inditex es de una fuerte integración vertical, y la
administración de la cadena de suministros es una de sus principales competencias. Los diseñadores,
fábricas y centros de distribución están básicamente en el sitio donde se hallan sus oficinas centrales.
De todos los productos que Zara manufactura, 50% procede de España. El grupo Inditex controla
directamente el abastecimiento de telas, su corte y acabado, aunque subcontrata la fase de confección
de las prendas. La mercancía se entrega desde centros de distribución dos veces a la semana simultánea-
mente a todas las tiendas. Un avanzado sistema de logística se asegura de que el tiempo que transcurre
desde el pedido hasta la entrega, desde los centros de distribución, sea de 24-48 horas.
En contraste con las 12 semanas que requiere H&M, Inditex puede llevar una prenda desde la idea
hasta la tienda en solo dos semanas.
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades de H&M frente a su competencia? En su opinión, ¿qué
tan bien está equipada H&M para enfrentar sus retos actuales y futuros?
2. En 2016, H&M exploraba la idea de abrir una instalación local de manufactura en Sudáfrica. ¿Les aconse-
jaría que sí lo hicieran?

Fuentes: Grant, R.M. (1996) “Prospering in dynamically competitive environments: organizational capability as knowledge
integration”, Organization Science, 7: 375-387; CBS H&M case competition (2013). Disponible en línea en: www.casecompeti-
tion.com (Consultado el 18 de enero de 2013); Cachon, G. y Swimney, R. (2011) “The value of last fashion, quick response,
enhanced design, and strategic consumer behaviour”, Management Science, 57(4): 778-795; Bloomsberg Businessweek (27
de marzo, 2006) “H&M: it’s the latest thing, really”. Disponible en línea en: www.businessweek.com/magazine/con-
tent/06_13/b3977004 (Consultado el 18 de agosto de 2016); Smith, K. (2014) “Zara vs. H&M – who’s in the global lead? ”¸
Edited. Disponible en línea en: www.edited.com (consultado el 19 de febrero de 2016); Faku, D. (2015) “H&M opens SA
store”. Disponible en línea en: www.iol.co.za/business/ews (consultado el 19 de febrero de 2016); www.HM.com (consultado
el 19 de febrero de 2016).
 116 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

En el capítulo 3 describimos la forma de usar las herramientas de análisis de la industria para

determinar el potencial de las utilidades y los factores claves de éxito del ambiente externo de
una organización. Esto puso las bases para acoplar la estrategia de una organización con su
situación externa. En este capítulo analizaremos varias técnicas para evaluar la situación
interna de una organización, inclusive su arsenal de recursos y de capacidades, y las activida-
des que realiza a lo largo de su cadena de valor.
El análisis interno, también conocido como la visión basada en recursos, adopta una pers-
pectiva de adentro hacia fuera. La idea básica es que las organizaciones deben observarse
primero desde dentro, para detectar las fuentes de ventaja competitiva, en lugar de
observarse primero a partir del ambiente externo. Combinando el análisis externo con el aná-
lisis interno, se facilita la comprensión de la forma de reposicionar una empresa para aprove-
char las nuevas oportunidades y enfrentar las amenazas que vayan surgiendo. El enfoque
analítico se centra en seis preguntas:
. ¿Cuáles son los recursos y las capacidades competitivas más importantes de la organización?
1
2. ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades del mercado y superar las amenazas
externas?
3. ¿Compiten los precios y los costos de la organización con el de sus rivales clave, y es atractiva
la propuesta de valor para el consumidor?
4. ¿Es la organización más fuerte o más débil que sus rivales clave, desde el punto de vista de la
competencia?
5. ¿Qué asuntos y problemas estratégicos ameritan la atención urgente de los administradores?
6. ¿Qué tan bien funciona la estrategia presente de la organización?
En la búsqueda de respuestas a estas preguntas, se utilizarán cinco herramientas analíticas:
el análisis de recursos y capacidades, incluyendo la prueba VRIO, el análisis
OA 4.1  FODA, el análisis de la cadena de valor, el benchmarking y la determinación de
Entender por qué los la fuerza competitiva. Las cinco técnicas son valiosas para revelar la capacidad
recursos y las capacidades de competencia de una organización, y ayudan a sus administradores a ajustar
de una organización son su estrategia a las circunstancias particulares de la organización.
elementos esenciales en su
enfoque estratégico, y cómo
determinar su potencial para Pregunta 1: ¿Cuáles son los recursos y las
darle a su organización una
ventaja competitiva sobre
capacidades competitivas más importantes
sus rivales. de la organización?
Con independencia de qué tan bien una compañía esté entregando al consumi-
Concepto clave
dor su propuesta de valor, es importante que los administradores entiendan las
Los recursos y las razones subyacentes. Es evidente que este es un asunto crucial si se requieren
capacidades de una cambios en la estrategia. Pero incluso si la estrategia está funcionando bien,
organización representan
esto puede ayudar a los administradores a impulsar una nueva estrategia exi-
sus activos competitivos y
tosa y evitar errores costosos. El qué tan bien funcione una estrategia, depen-
son determinantes de su
derá en gran medida de las fortalezas y debilidades relativas de los recursos y
capacidad de competencia
las capacidades de una organización. Los recursos y las capacidades de una
y de su habilidad para
tener éxito en el mercado.
organización son sus activos competitivos y determinan si su poder en el mer-
cado será impresionantemente fuerte o desalentadoramente débil. Las organi-
zaciones con activos competitivos mínimos u ordinarios casi siempre serán
Concepto clave relegadas a una posición secundaria en el mercado.
El análisis de recursos y El análisis de recursos y capacidades constituye para los administradores
capacidades es una una poderosa herramienta para determinar los activos competitivos de la orga-
herramienta poderosa para nización y precisar si pueden ser la base fundamental para el éxito en el mer-
evaluar los activos cado. Este es un proceso de dos pasos. El primero es que los administradores
competitivos de una identifiquen los recursos y las capacidades de la organización, para que puedan
organización y determinar si tener una mejor idea de los elementos con que cuentan cuando diseñan la estra-
pueden apoyar una ventaja
tegia competitiva de la organización. El segundo paso es examinar más detalla-
sostenible sobre sus rivales
damente los recursos y las capacidades de la organización para precisar cuáles
en el mercado.
son los más valiosos, y determinar si los mejores pueden ayudar a la empresa a
 Pregunta 1: ¿Cuáles son los recursos y las capacidades competitivas más importantes... 117

alcanzar una ventaja competitiva sostenible sobre las empresas rivales.1 Este paso requiere
aplicar las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso.

Identificación de los recursos y las capacidades de la

organización
Los recursos y las capacidades de una organización son los bloques fundamentales de cons-
trucción de la estrategia competitiva. Al diseñar la estrategia, es esencial que los administra-
dores puedan reconocer un recurso o una capacidad organizacional por lo que es, y saber
determinar, en su caso, el complemento de recursos y de capacidades que se requieran. Para
que puedan hacer bien esta tarea, los administradores y estrategas necesitan comenzar con un
conocimiento básico de lo que significan estos términos.
En resumen, un recurso es un insumo productivo o un activo competitivo, tangible o intan-
gible, que es propiedad o está controlado por la organización. Las organizacio-
nes tienen a su disposición muchos diferentes tipos de recursos, que varían no Conceptos clave
solo por su clase, sino también por su calidad. Algunos son de mayor calidad Un recurso es un activo
que otros, y algunos tienen más valor para la competencia de negocios que competitivo que es
otros, ofreciendo a la empresa mayores posibilidades de generar una ventaja propiedad o está
competitiva sobre sus rivales. Por ejemplo, la marca de una organización es un controlado por una
recurso, así como lo es un equipo de investigación y desarrollo –pero solo algu- organización; una
nas marcas, como Coca-Cola y BMW son bien conocidas y tienen un valor dura- capacidad es la habilidad
de una empresa para
dero, en tanto que otras tienen muy poco reconocimiento de nombre. De manera
realizar con destreza
similar, algunos equipos de I+D son mucho más innovadores y productivos que
alguna actividad.
otros, gracias al talento sobresaliente, la composición y el compromiso interno
de sus miembros.
Una capacidad es la habilidad de una empresa para realizar con destreza alguna acti-
vidad. Las capacidades también varían en la forma, la calidad y la importancia competi-
tiva, donde algunas son más valiosas que otras. La capacidad de innovación de Apple es
ampliamente reconocida como muy superior a la de sus competidores. Spotify se dio a
conocer rápidamente por su orientación de servicio al cliente. PepsiCo es admirada por
sus capacidades de marketing y administración de marcas.

Tipos de recursos organizacionales

Una forma útil de identificar los recursos de una organización es observarlos y agruparlos en
distintas categorías, como se muestra en la tabla 4.1. En un sentido amplio, los recursos se
pueden dividir en dos categorías principales: recursos tangibles y recursos intangibles. Aun-
que los recursos humanos (RR.HH.) constituyen una de las partes más importantes de la base
de recursos de una organización, y es claro que los empleados son tangibles, los incluimos en
la categoría de intangibles para destacar el papel que juegan sus habilidades, talentos y cono-
cimientos dentro de una organización.
Los recursos tangibles son los que se identifican con mayor facilidad, puesto que son aqué-
llos que se pueden tocar o cuantificar con facilidad. Es evidente que estos incluyen varios tipos
de recursos físicos, como las instalaciones de manufactura y los recursos materiales, pero
también incluyen los recursos financieros, los recursos tecnológicos y los recursos organiza-
cionales de una empresa, como son los sistemas de comunicación y los de control.
Los recursos intangibles son más difíciles de distinguir, pero frecuentemente se hallan
entre los más importantes activos competitivos de una empresa. Estos incluyen diversos tipos
de activos humanos y de capital intelectual, así como las marcas, la imagen y los activos de

1.  En años recientes, se le ha dedicado considerable atención al papel que los recursos y las capacidades competiti-
vas de una organización juegan para determinar su competitividad, modelar su estrategia e impactar su rentabilidad.
Siguiendo las huellas del artículo pionero de Wernerfelt, B. (1984) “A resource-based view of the firm”, Strategic
Management Journal, 5(5): 171-180; los hallazgos y conclusiones se han fusionado en lo que ahora conocemos como
punto de vista basado en recursos de la empresa. Otras contribuciones muy importantes incluyen a Barney, J. 1991)
“Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, 17(1): 99-120; Peteraf, M.A. (1993)
“The cornerstones of competitive advantage:: a resource-based view”, Strategic Management Journal, 14(3): 179-191;
Wernerfelt, B. (1995) “The resource-based view of the firm: ten years later”, Strategic Management Journal, 16(3): 171-
174. Un panorama complete de la visión basada en recursos de la empresa, en su forma más actualizada, se presenta
en Barney, J.B. y Clark, D.N. (2007) “Resource-based Theory: Creating and Sustaining Competitive Advantage”, Nueva
York, Oxford University Press
 118 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

TABLA 4.1 Tipos de recursos organizacionales

Recursos tangibles
• Recursos físicos: la propiedad o los derechos de acceso a recursos naturales (como depósitos minerales),
plantas de manufactura con tecnología avanzada, equipo y/o instalaciones de distribución; tierra y
propiedades inmuebles: ubicación de tiendas, plantas de fabricación o centros de distribución, incluyendo el
patrón global de sus ubicaciones físicas.
• Recursos financieros: efectivo y equivalentes de efectivo: valores de fácil realización, otros activos financieros
como la capacidad de la empresa de obtener créditos (según lo indican su balance y su calificación de
crédito).
• Activos tecnológicos: patentes, derecho de autor y secretos comerciales, tecnología de producción, el acervo
de otras tecnologías, procesos tecnológicos y bases de datos.
• Recursos organizacionales: sistemas de IT y de comunicación (servidores, estaciones de trabajo, etcétera);
otros sistemas de planeación, coordinación y control; el diseño organizacional y la estructura de reportes.
Recursos intangibles
• Recursos humanos y capital intelectual: la experiencia, el aprendizaje acumulativo y el conocimiento tácito de
los empleados; la educación, el capital intelectual y la destreza de los equipos especializados y grupos de
trabajo; el conocimiento de los empleados clave relacionados con las funciones importantes del negocio (v.g.,
la habilidad para mantener bajos los costos de operación, mejorar la calidad del producto y la entrega del
servicio al cliente); el talento administrativo; la creatividad y la capacidad de innovación de ciertos empleados.
• Marcas, imágenes y activos de reputación: Nombres de marcas, marcas registradas, imagen de productos,
lealtad del cliente y solvencia moral de la empresa, imagen, reputación de calidad, servicio y confiabilidad, y
la reputación con los proveedores y los socios para concretar tratos justos.
• Relaciones: alianzas estratégicas y alianzas en proyectos conjuntos que permiten el acceso a tecnologías,
conocimientos especializado o mercados geográficos, asociaciones con distribuidores que reducen los costos
o mejoran la calidad y el desempeño de los productos, las redes de distribuidores y la confianza establecida
con varios socios.
• Cultura organizacional y sistema de incentivos: normas de conducta, principios de negocio y creencias
arraigadas dentro de la organización, el apego de los empleados a los ideales de la organización; el sistema
de compensaciones y el nivel de motivación de los empleados.

reputación de una organización. Aunque los recursos intangibles no tienen una

Video
existencia física independiente, a menudo se incorporan en alguna forma mate-
Fabrizio Febra, DG y rial. Así, las habilidades y los recursos de conocimiento de una empresa se
presidente de The Estée incorporan en sus administradores y en sus empleados; el nombre de la marca
Lauder Companies, Inc.: de una organización se incorpora en el logo y en las etiquetas de sus productos.
‘The Magic Happens When
Otras clases importantes de recursos intangibles son las relaciones de la orga-
You Work Together’
nización con sus proveedores, compradores o asociaciones de diversos tipos,
así como la cultura de la organización y su sistema de incentivos. En la tabla
4.1 se detalla un listado de los diversos tipos de recursos tangibles e
intangibles.
Listar los recursos de una organización, categoría por categoría, podría evi-
tar que los administradores pasen por alto, sin darse cuenta, algunos recursos
importantes en términos de la competencia. Por ejemplo, recursos como la des-
treza especializada de un grupo de trabajo. En ocasiones, puede ser difícil deci-
dir exactamente cómo categorizar cierto tipo de recursos. Por ejemplo, una habilidad de un
grupo de trabajo especializado en el desarrollo de productos innovadores, pueden conside-
rarse como un recurso dentro de los activos tecnológicos, de los activos humanos o del capital
intelectual y del conocimiento; otro ejemplo sería la ética y el impulso para el trabajo de la
fuerza laboral de una organización, que podrían incluirse bajo el encabezado de activos huma-
nos o de su cultura y su sistema de incentivos. A este respecto, es importante recordar que no
es exactamente la forma en que se categoriza un recurso lo que importa, sino más bien, que
todos los diferentes tipos de recursos estén incluidos en el inventario. El propósito real de usar
 Pregunta 1: ¿Cuáles son los recursos y las capacidades competitivas más... 119

categorías para identificar los recursos de una organización es asegurarse de que ninguno de
los recursos de esta se pase por alto cuando se están evaluando sus activos competitivos.
Identificación de capacidades
Las capacidades organizacionales son entidades más complejas que los recursos; ya que estas
se construyen mediante el uso de los recursos de la empresa, ya sea en lo individual o en una
combinación de los mismos.2 Prácticamente todas las capacidades organizacionales se basan
en el conocimiento, residen en la gente y en su capital intelectual, y en los procesos y sistemas
organizacionales, que incorporan un conocimiento tácito. Por ejemplo, la capacidad de admi-
nistración de las marcas de L’Oreal se apoya en el conocimiento de los gerentes de marca de
la organización, la pericia de su departamento de marketing, las relaciones de la organización
con los vendedores al menudeo y las salas de belleza (dado que la construcción de una marca
es una actividad cooperativa que requiere el apoyo de los vendedores minoristas). La capaci-
dad en el diseño de los videojuegos, por la que es famosa Electronic Arts, se deriva del talento
creativo y la pericia tecnológica de sus “muy talentosos” desarrolladores de juegos, de la cul-
tura de creatividad de la organización y de un sistema de compensaciones que premia genero-
samente a los mejores desarrolladores de videojuegos que crean gran demanda.
Por su complejidad, las capacidades son más difíciles de categorizar que los recursos y,
como resultado, también más difíciles de ubicar. No obstante, hay dos enfoques que pueden
hacer que el proceso de descubrir e identificar las capacidades de una empresa sea más siste-
mático. El primer método toma como punto de partida el listado completo de los recursos de
la empresa. Puesto que las capacidades requieren de recursos, y utilizan los mismos conforme
se ejercen, los recursos de la empresa pueden ofrecernos un fuerte de pistas sobre los tipos de
capacidades que es probable que la empresa haya acumulado. Este enfoque requiere simple-
mente de observar los recursos de la empresa y considerar si (y en qué medida) la empresa ha
construido alguna capacidad relacionada. Por ejemplo, una flotilla de camiones, con la más
reciente tecnología de rastreo, y un grupo de grandes centros de distribución automatizada,
puede indicar que existen capacidades avanzadas de logística y distribución. Los equipos de
I+D compuestos de científicos de muy alto nivel, con amplio dominio en genómica, pueden
sugerir que existan capacidades organizacionales en el desarrollo de nuevas terapias con
genes o en biotecnología.
El segundo método para identificar las capacidades de una empresa parte de un enfo-
que funcional. Muchas capacidades se refieren a la ejecución de funciones bastante espe-
cíficas, aquellas que se apoyan en un conjunto limitado de recursos y suelen abarcar un
solo departamento o unidad específica. El moldeo por inyección, el colado continuo o el
troquelado de metal se refieren a capacidades manufactura; las ventas directas, el manejo
de precios promocionales o el marketing de bases de datos, son todas capacidades que se
conectan con las funciones de ventas y marketing; las capacidades en investigación básica,
innovación estratégica o desarrollo de nuevos productos se vinculan con la función de I+D
de una organización. Este enfoque requiere que los administradores verifiquen las distin-
tas funciones que una empresa realiza para identificar las diferentes capacidades asocia-
das con cada función.
Un problema con este segundo método es que muchas de las capacidades más
Concepto clave
importantes de las empresas son inevitablemente transversales. Las capacidades
transversales se apoyan en diferentes clases de recursos y suelen ser de naturaleza Un racimo de recursos es
un grupo de activos
multidisciplinaria –surgen de la colaboración efectiva de la gente que trabaja en
competitivos ligados entre
diferentes unidades organizacionales y que tiene diferentes destrezas. Un ejemplo
si y estrechamente
es la capacidad de innovación continua, de productos de ciclo rápido, la cual pro-
integrados, centrados
viene de integrar los esfuerzos de diferentes grupos: con experiencia en investiga-
alrededor de una o más
ción de mercados, en investigación y desarrollo de nuevos productos, en diseño e capacidades transversales.
ingeniería, en manufactura avanzada y en pruebas de mercado. Las capacidades
transversales y otras capacidades complejas provenientes de numerosos activos
competitivos estrechamente integrados, se les conocen algunas veces como racimos de recursos.
Aunque los racimos de recursos no se clasifican tan fácilmente como otros tipos de recursos o
capacidades, todavía pueden ser identificados analizando las actividades organizacionales que
ligan diferentes tipos de recursos, funciones y unidades departamentales. Es importante no perder

2.  Se puede hallar una explicación más detallada de la relación entre recursos y capacidades en Arnit, R. y Schoemaker, P. (1993)
“Strategic assets and organizational rent”, Strategic Management Journal, 14: 33-46.
120 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

de vista la identificación de los racimos de recursos de una organización, ya que pueden ser los
más importantes activos competitivos de una empresa. A menos de que se incluyan las capacida-
des transversales y los racimos de recursos, ninguna identificación de recursos y capacidades de
una organización podrá considerarse completa.

Tema emergente 4.1

EL CONOCIMIENTO Y LA “ESTUPIDEZ FUNCIONAL” EN LAS ORGANIZACIONES
Hay una extensa investigación sobre el conocimiento, la competencia, los recursos, las capacidades y el
aprendizaje en las organizaciones; y existe una creencia extendida de que el desarrollo del conocimiento es la
clave para la competitividad en una amplia gama de industrias.
Sin embargo, los investigadores han señalado que hay límites al conocimiento (que los humanos tienen
una racionalidad limitada), y que existe una no racionalidad en las organizaciones. Estas ideas de límites a la
“inteligencia” se han explorado recientemente para identificar un fenómeno que en las organizaciones se le
conoce como “estupidez funcional”. Aunque todavía es prematuro y no se sabe cómo medir, categorizar o
analizar este fenómeno, es útil recordarlo desde un punto de vista conceptual, sobre todo cuando se estudian
las capacidades basadas en el conocimiento de una organización.
La estupidez funcional, como concepto, nace de la observación de la vida organizacional, donde los indivi-
duos, y ciertamente las organizaciones, se conducen en formas que se consideran “estúpidas” –en particular
cuando se estudian después de los hechos. Ejemplos que los investigadores han observado incluyen: la exci-
tación excesiva sobre el potencial inicial del internet que hace que los ejecutivos obvien el seguir algunos
modelos prudentes de valuación; o cuando los ejecutivos de marketing en organizaciones que se enfocan
fuertemente en el manejo de marcas en áreas donde el precio es el único criterio competitivo; o cuando los
ejecutivos que se enfocan totalmente en la importancia de la presentación (PowerPoint), en lugar de un análi-
sis sistemático. En esencia, se trata de personas inteligentes que no están usando su capacidad cognitiva.
La existencia de la estupidez en las organizaciones, suele ser considerada como algo que se puede redu-
cir o eliminar con educación adicional o con el auxilio de expertos. La cual difiere del concepto de estupidez
funcional, que se considera en algunos casos como útil para las organizaciones, ya que reduce las fuentes
de fricción e incertidumbre, y puede suavizar las interacciones en las mismas, haciéndolas más eficientes y
con una mejor funcionalidad. Es evidente que hay límites a los beneficios –también se puede crear riesgos.
Si la brecha entre los supuestos compartidos y la realidad objetiva es demasiado grande, entonces pueden
ocurrir accidentes o desastres financieros.
Los investigadores han descrito lo que entienden de la estupidez funcional como algo que surge de la inte-
racción entre la falta de voluntad y la incapacidad (aprendida) para comprometerse con una actitud reflexiva;
un cierre parcial de la mente, la congelación del esfuerzo intelectual, un enfoque estrecho y la ausencia de
demandas de justificación. Incluye una deliberada aceptación de lo incompleto e incierto del conocimiento.
Como tal, funciona como un mecanismo para enfrentar la incertidumbre y de control de dudas.
Aunque todavía se halla en un nivel conceptual, se identifica que la dinámica de la estupidez funcional
surge principalmente de los niveles jerárquicos superiores de una organización, cuando los administradores y
ejecutivos de más alto nivel ejercen el poder para bloquear la comunicación. El resultado es que se desalienta
la crítica y la reflexión sobre los mandatos de la administración superior, y los individuos reducen sus conver-
saciones internas para ajustarse a estos nuevos requerimientos.
Entender que puede existir la estupidez funcional debería ayudar a los especialistas a ser humildes cuando
evalúan el valor de las capacidades de conocimiento de la organización. También ayuda el saber que la “estu-
pidez” en las organizaciones no es una aberración, sino que puede ser una respuesta a las acciones y actitu-
des prevalecientes de la administración, tomando en consideración este punto, los altos niveles tienen la
responsabilidad de proteger a la organización de un exceso de estupidez funcional. Por último, es motivo de
controversia considerar que la estupidez funcional puede ser, de hecho, ¡un recurso que las organizaciones
pueden cultivar y mantener!
Fuente: Alvesson, M. y Spicer, A. (2012) “A Stupidity-based Theory of Organizations”, Journal of Management Studies¸ 49(7):
1194-1220.
 Pregunta 1: ¿Cuáles son los recursos y las capacidades competitivas... 121

La determinación de si los recursos y las capacidades de una

organización son los bastante fuertes como para permitir una
ventaja competitiva sostenible
Dos de los supuestos cruciales de la visión basada en los recursos, se relaciona con el propio con-
cepto de recurso. Se supone que los recursos organizacionales son, tanto heterogéneos como inmó-
viles. El primer supuesto establece que los recursos que posee una organización, difieren a los de
otra organización. Si todas las organizaciones tienen diferentes racimos de recursos, no podrían
usar estrategias iguales para competir entre sí. El segundo supuesto establece que
los recursos son inmóviles, lo que significa que no se mueven entre compañías, por Concepto clave
lo menos no en el corto plazo.3 
Una ventaja competitiva
Para determinar la pertinencia estratégica y el poder competitivo de los recursos
sostenible es una ventaja
y las capacidades de una empresa, se necesita ir más allá de la simple identificación
sobre los rivales de
de estos en una organización. El segundo paso en el análisis de recursos y las capa-
mercado que persiste a
cidades trata de precisar cuáles de estos tienen valor ante la competencia y en qué
pesar de los esfuerzos que
medida pueden apoyar la búsqueda de una ventaja sostenible sobre los rivales de estos realizan para
mercado. Esto requiere sondear el calibre de los activos competitivos de una superarla.
empresa en relación con los de sus competidores.4 
Cuando una organización tiene activos que son centrales para su estrategia y
que son superiores a los de sus rivales, se dice que tiene una ventaja competitiva sobre las otras
empresas. Si esta ventaja perdura a pesar de los mejores esfuerzos de los competidores para supe-
rarla, entonces se dice que la organización tiene una ventaja competitiva sostenible. Aunque
puede ser difícil que una organización alcance una ventaja competitiva sostenible, es un impor-
tante objetivo estratégico, porque agrega potencial a una rentabilidad atractiva y de largo plazo.

Las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso

El poder competitivo de un recurso, o capacidad, se mide según cuántas de las siguientes cua-
tro pruebas puede aprobar.5 Estas pruebas se les conoce como las pruebas VRIO de ventaja
competitiva sostenible. VRIO se integra de las siglas de: Valioso, Raro, Inimitable, y que el
valor puede ser capturado por la Organización. Las primeras dos pruebas determinan si un
recurso o capacidad puede apoyar una ventaja competitiva. Las dos últimas determinan si la
ventaja se puede sostener ante una competencia activa.
1. ¿Es el recurso (o capacidad) competitivamente valioso? Para serlo, un recurso o capacidad
debe ser directamente importante para la estrategia de la organización, haciendo de la orga-
nización un competidor más efectivo, que puede aprovechar las oportunidades de mercado y
protegerse de las amenazas externas. A menos que un recurso contribuya a la eficacia de la
estrategia de la organización, este no puede pasar la primera prueba. Un indicador de su eficacia
es precisar si el recurso permite que la organización fortalezca su modelo de negocios mediante
una mejor propuesta de valor al consumidor y/o a la generación de utilidades. Las organizacio-
nes tienen que cuidarse del riesgo de suponer que algo que ellas hacen bien, es necesariamente
valioso ante la competencia. El sistema operativo de Apple es juzgado por la mayoría de los
expertos como muy superior (en comparación con Windows Vista y Windows 7), pero Apple
hasta ahora ha fallado en convertir su fortaleza en el diseño del sistema operativo en un éxito
competitivo en el mercado global de las PC –está rezagado atrás de muchos competidores, ya
que tiene un máximo de 5% del mercado mundial.6
2. ¿Es raro el recurso –es algo que los rivales no tienen? Los recursos y las capacidades que son
comunes entre las empresas y son ampliamente disponibles, no pueden ser una fuente de ventaja
competitiva. Todos los productores de cereales de marca, tienen capacidades y marcas registradas
valiosas para el marketing, ya que así lo exigen los factores claves de éxito en la industria de los
cereales listos para su consumo, Estos factores no son raros. Sin embargo, la fortaleza de la marca
de Cheerios es poco común, y le ha dado a Nestlé una buena participación de mercado así como la

3.  Barney, J.B. (1991) “Firm resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, 17: 99-120.
4.  Véase, por ejemplo, Barney J.B. (1995) “Looking inside the competitive advantage”, Academy of Management
Executive, 9(4): 49-61; Bartlett, C.A. y Ghoshal, S. (2002) “Building competitive advantage through people”. MIT Sloan
Management Review, 43(2)34-41; Miller, D., Eisenstat, R. y Foote, N. (2002) “Strategy from the inside out: building
capability-creating organizations”, California Management Review, 44(3): 37-54.
5.  Véase Barney, J.B. (2015) “Looking inside for competitive advantage”, Academy of Management Executive, 9(4):
49-61.
6.  Los Angeles Times (2011) “Apple’s worldwide share of PC market reaches 15-year high” 18 de noviembre. Dis-
ponible en línea en www.latimesblogs.latimes,com/technology/2011/11/apples-worlwide-share-of-pc-market-reaches-
15-year-high.htm (consultado el 18 de enero de 2012).
 122 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

oportunidad de beneficiarse de las extensiones de marca como Honey Cheerios. Un recurso o capa-
cidad se considera raro si solo lo tiene un pequeño número de empresas en una industria o dominio
competitivo específico. Así, aunque las capacidades generales de administración no son raras en un
sentido absoluto, son relativamente raras en algunas de las regiones menos desarrolladas del mundo
y en algunos dominios de negocios.
3. ¿Es el recurso difícil de copiar, es decir, inimitable? Si un recurso o capacidad es al mismo tiempo
valioso y raro, será superior a recursos comparables de empresas rivales. Como tal, es una fuente
de ventaja competitiva para la organización. Mientras más difícil y costoso sea imitarlo para los
competidores, es más probable que pueda convertirse en una ventaja competitiva sostenible. Los
recursos tienden a ser difíciles de copiar cuando son únicos (la ubicación fantástica de un inmue-
ble, una tecnología protegida por patentes, una fuerza laboral excepcionalmente talentosa y moti-
vada), cuando requieren mucho tiempo para construirse, por lo que son difíciles de imitar (un
nombre de marca bien conocido, el dominio de un proceso tecnológico complejo, una red global de
distribuidores o agentes) y cuando requieren desembolsos financieros u operaciones en gran escala
que pocos miembros de la industria pueden realizar. La imitación también es difícil cuando se trata
de recursos que reflejan un alto nivel de complejidad social (cultura organizacional, relaciones
interpersonales entre los jefes de los equipos de I+D, relaciones basadas en la confianza con los
clientes y proveedores, y una ambigüedad causal, término que significa la naturaleza difícil de
desentrañar de los recursos complejos, como una red intrincada de procesos que permiten el des-
cubrimiento de nuevos productos farmacéuticos). Los recursos y las capacidades difíciles de imi-
tar son activos competitivos importantes, que contribuyen a la longevidad de la posición de
mercado de una organización y ofrecen el potencial de una rentabilidad sostenida.
4. ¿Puede ser capturado el valor del recurso por la organización? Incluso los recursos y las capaci-
dades que son valiosos, raros y difíciles de copiar, no conferirán ningún valor si la organización
no está configurada en una forma que capture su valor. La organización debe tener una estruc-
tura, sistemas de administración, procesos, políticas y cultura para poder capturar plenamente el
potencial de sus recursos y capacidades.
La gran mayoría de las organizaciones no están bien dotadas con recursos o
La complejidad social y la
capacidades sobresalientes, que puedan aprobar las cuatro pruebas con altas
ambigüedad causal son
calificaciones. La mayor parte de las empresas tienen una dotación mixta de
dos factores que inhiben la
recursos –uno o dos muy valiosos, otros buenos, y muchos satisfactorios o
capacidad de los rivales
mediocres. Los recursos y las capacidades que son valiosas pasan las dos prime-
para imitar los recursos y
las capacidades más
ras pruebas. Como factores clave que contribuyen a la eficiencia y eficacia de la
valiosos de una empresa. estrategia, son importantes para la competitividad de la empresa, pero no ofre-
La ambigüedad causal cen una garantía de una ventaja competitiva. Pueden ofrecer cuando más una
hace que sea muy difícil paridad competitiva con otras empresas.
llegar a determinar la Aprobar las dos primeras pruebas requiere algo más –requiere recursos y capa-
forma en que un recurso cidades que no sean solo valiosas, sino también raras. Este es un obstáculo mucho
complejo contribuye a la más alto que puede brincarse solo cuando los recursos y las capacidades son
ventaja competitiva y, por competitivamente superiores. Estos recursos y capacidades son los verdaderos acti-
tanto, que es lo que vos estratégicos de la organización.7 Estos aportan a la organización una ventaja
exactamente hay que competitiva sobre los rivales, cuando menos en el corto plazo.
imitar. Para aprobar las dos últimas pruebas, un recurso debe ser capaz de conservar su
superioridad frente a la competencia. Debe resistir los intentos de la competencia
por hallar recursos sustitutos de igual valor. Determinar la disponibilidad de sustitutos es la más
difícil de todas las pruebas, ya que los sustitutos no son tan fáciles de reconocer, pero la clave es
buscar los recursos o capacidad que tienen otras empresas que puedan servir para las mismas
funciones que los recursos y las capacidades centrales de la organización.8
Muy pocas empresas tienen recursos y capacidades que puedan superar estas pruebas,
pero las que sí las tienen, obtienen una ventaja competitiva sostenible con mucho mayor poten-
cial de utilidades. IKEA es un ejemplo notable, con capacidades en la administración de la
cadena logística y de suministros que sobrepasan las de sus competidores. Toshiba se especia-
liza en la manufactura flexible y puede cambiar al instante de la producción de un producto a
otro, a bajo costo. Esto le concede la ventaja de poder responder con rapidez a cambios rápi-
dos en la demanda del mercado, y obtener utilidades en corridas de bajo volumen.
7.  Véase en Amit y Schoemaker, “Strategic assets and organizational rent”, una exposición más amplia sobre el poder
de los activos estratégicos para mejorar la rentabilidad de una organización.
8.  Puede ver una discusión de cómo reconocer poderosos recursos sustitutos en Peteraf, M.A. y Bergen, M.E. (2003)
“Scannning dynamic competitive landscapes: a market-based and resource-based framework”, Strategic Management
Journal, 24: 1027-1042.
 Pregunta 1: ¿Cuáles son los recursos y las capacidades competitivas más importantes... 123

Los recursos y las capacidades de una organización deben ser manejados

en forma dinámica
Ni siquiera organizaciones como IKEA o Toshiba pueden darse el lujo de dormirse en sus lau-
reles. Los rivales que en un principio pueden no tener la capacidad de replicar un recurso
clave, con el tiempo pueden desarrollar más y mejores sustitutos. Los recursos y
las capacidades se pueden depreciar al igual que otros activos, si se manejan
Una organización requiere
con displicencia. Los cambios que perturban el ambiente también pueden des-
una cartera de recursos y
truir el valor de los activos estratégicos clave, convirtiendo los recursos y las capacidades en evolución
capacidades ‘de diamantes en polvo’.9 Algunos recursos pierden su valor rápida- dinámica para sostener su
mente cuando hay cambios veloces en la tecnología, preferencias de los consu- competitividad y ayudar a
midores, canales de distribución u otros factores. su impulso.
Para que los recursos y las capacidades de una organización tengan un valor
duradero, deben refinarse y actualizarse continuamente, y en ocasiones aumen-
tarse con toda clase de nuevas destrezas. No solo las organizaciones rivales se esfuerzan por
afinar y recalibrar sus capacidades, sino que las necesidades y expectativas de los consumido-
res también pasan por un cambio constante. Las capacidades organizacionales acaban pudrién-
dose a menos que se mantengan frescas y a la vanguardia.10 Los recursos y las capacidades de
una organización son mucho más potentes cuando (1) están en sincronía con los cambios de
la propia estrategia de la organización y sus esfuerzos por alcanzar una ventaja competitiva
basada en recursos, y (2) apoyan plenamente los esfuerzos de una organización por atraer
consumidores y rechazar las ofensivas de los competidores para ganar más ventas y participa-
ción en el mercado. El reto de la administración en el manejo dinámico de los recursos y las
capacidades tiene dos elementos: una recalibración continua de los activos competitivos exis-
tentes, y vigilar las oportunidades para desarrollar clases totalmente nuevas de capacidades.

La función de las capacidades dinámicas

Concepto clave
Las organizaciones que saben la importancia de recalibrar y mejorar sus recursos Una capacidad dinámica
y sus capacidades más valiosos, se cercioran de que estas actividades se hagan de es la capacidad de una
manera continua. Saber cómo sostener y desarrollar una ventaja competitiva es organización para modificar
crucial para las organizaciones y sus administradores, ya que las capacidades y sus recursos y
recursos de la organización son componentes centrales para la creación de valor, capacidades existentes o
y por ende, la creación de una ventaja. El ambiente no es estático, por lo que es casi crear otras nuevas.
seguro que una ventaja competitiva que se sostiene a partir de una configuración
específica de recursos, se pierda con el tiempo en un ambiente dinámico, e incluso
en uno relativamente estable, si la empresa no emprende nuevas acciones de tiempo en tiempo.
Estas acciones pueden ser procesos emergentes para la creación y la renovación de recursos que
los administradores no emplean deliberadamente, pero también pueden ser ad-hoc, ajustes espon-
táneos e intervenciones ante los cambios en el exterior. Sin embargo, para tener una fuente de
ventaja competitiva en el largo plazo, es deseable que las acciones surjan de procesos profunda-
mente integrados y orientados por parte de los administradores hacia la renovación de la base de
recursos de la organización. Un enfoque deliberado para la renovación, y la existencia de una
capacidad organizacional para desarrollar la base de recursos de la empresa mediante la expe-
riencia, se convierte en una capacidad en sí misma –una capacidad dinámica.
Una capacidad dinámica es la habilidad de modificar o aumentar los recursos y las capaci-
dades existentes de la organización.11 Esto incluye la capacidad de mejorar en forma incremen-
tal dichos recursos y capacidades. Por ejemplo, la forma en que Roche mejora constantemente
los sistemas globales que conectan la red de innovación de sus centros independientes de I+D,
impulsa su estrategia de innovación de productos. También incluye la capacidad de agregar
nuevos recursos y capacidades a la cartera de activos competitivos de la organización. Otro

9.  Véase Montgomery, C. (1995) “Of diamonds and rust: a new look at resources”, en Montgomery, C. (ed.) “Resource-
based and Evolutionary Theories of the Firm”, Boston, Kluwer Academic, pp. 251-268.
10.  Puede ver una buena exposición de lo que sucede cuando las capacidades de uan organización se vuelven anti-
cuadas y rígidas, en Leonard-Barton, D. (1992) “Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new prod-
uct development”, Strategic Management Journal, 13: 111-125; Montgomery, “Of diamonds and rust”.
11.  El concepto de capacidades dinámicas fue introducido por Teece, D., Pisano, G. y Shuen, A. (1997) “Dynamic
capabilities and strategic management”, Strategic Management Journal, 18(7): 609-633. Otros teóricos importantes que
contribuyeron al concepto incluyen Eisenhardt, K. y Martin, J. (2000) “Dynamic capabilities: what are they?”,
Strategic Management Journal, 21(10-11): 1105-1121; Zollo, M. y Winter, S. (2002) “Deliberate learning and the evolu-
tion of dynamic capabilities”, Organization Science,13:339-351; Helfat, C. et al. (2007 “Dynamic Capabilities: Under-
standing Strategic Change in Otganizations”, Malden, MA, Blackwell.
 124 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

ejemplo son las capacidades de adquisición de Pfizer, que le permiten sustituir

Tipos de capacidades
dinámicas
Reconfiguración:  capacidad dinámica puede incluir la habilidad de la organización para reconfi-
Transformación y
recombinación de activos y
recursos.
Apalancamiento: replicar
un proceso o sistema de
una parte de la empresa
en otra, o usar un recurso
en una nueva área.  todavía más en diferentes “niveles” que se relacionan con la percepción de los
Aprendizaje:
experimentación que
conduce a realizar las
tareas con mayor eficiencia
o eficacia.
Integración
creativa: integración y
recombinación de recursos
que crean una nueva base
de recursos.
Fuente: Adaptado de Bowman,
C. y Ambrosini, V. (2003) “How
the resource-base and the
dynamic capabilities based
views of the firm inform
competitive and corporate level
strategy”, British Journal of
Management, 14: 289-303.
algunos recursos degradados, como las patentes que están por vencerse, por
nuevas capacidades en bio-tecnología. Por tanto, podemos considerar que una
gurar sus recursos, e incluso deshacerse de los que le son innecesarios. Una
forma de diversificar las capacidades, posiblemente dinámicas, es categorizar-
las en cuatro procesos principales: reconfiguración, apalancamiento, apren-
dizaje, e integración creativa.Las cuales son rutinas específicas, identificables,
que la organización desarrolla.
Como sugieren los ejemplos anteriores, hay diferentes tipos de capacidades
dinámicas (véase la figura 4.1). Estos tipos de capacidades pueden clasificarse
administradores, de qué tan dinámico es su ambiente. Aunque se puede disponer
de algunos indicadores objetivos para evaluar el ambiente, lo que impacta a las
acciones de una organización es la percepción de los administradores, y esta
dependerá de los criterios en que los está enfocada. Por ejemplo, los administra-
dores pueden estar conscientes de que están cambiando las necesidades de su
base de clientes, recibir información de que sus competidores se están concen-
trando en una nueva tecnología, o la industria puede estar sujeta a nuevas reglas
y regulaciones. Los administradores también pueden sentir la necesidad de
cambiar incluso si el ambiente externo es relativamente estable. Las razones
podrían incluir metas de desempeño más exigentes o simplemente una meta
personal de mayores logros.
En el primer nivel encontramos las capacidades dinámicas incrementales: que
son las capacidades que permiten el mejoramiento continuo de la base de recursos
de la empresa, de modo que la base de recursos conserve por lo menos su valor, en
lugar de reducirlo con el tiempo. En el segundo nivel se hallan las capacidades diná-
micas de renovación: que adaptan y agregan a la base de recursos. En el tercer
nivel están las capacidades dinámicas regenerativas, que no crean o reconfiguran
recursos directamente, sino que trabajan más bien para incorporar nuevas capacida-
des dinámicas, es decir, estas cambian la forma en que la empresa cambia su base de
recursos.12

Percepción del ambiente por

parte del administrador:
Capacidades Pueden ser internas o
dinámicas regenerativas externas a la organización
Hiperambiente

Capacidades dinámicas Procesos internos

Ambiente dinámico de renovación a la organización

Capacidades
Ambiente estable dinámicas incrementales

Base de recursos de la organización

FIGURA 4.1  Jerarquía de las capacidades dinámicas

Adaptado de Ambrosini, V., Bowman, C. y Collier, N. (2009) “Dynamic Capabilities: An Exploration of How
Firms Renew their Resource Base”, British Journal of Management, 20: 9-24.

12.  Ambrosini, V., Bowman, C. y Collier, N. (2009) “Dynamic Capabilties: An Exploration of How Firms Renew Their
Resource Base”, British Journal of Management, 20, s9-24.
 Pregunta 2: ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades externas... 125

Cápsula ilustrativa 4.1

INDITEX: EL DOMINIO DE LA JERARQUÍA DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS
Inditex, el grupo propietario de la cadena de ropa de moda Zara y de otras marcas conocidas, debe mucho de su
éxito a sus capacidades dinámicas. Demuestra el primer nivel de estas capacidades —la capacidad incremental—
en su habilidad de tomar modas de las clases sociales bajas y producir ropa para los niveles socioeconómicos
más altos, en 2 a 5 semanas. Inditex es también un buen ejemplo de una organización que ha desarrollado su
capacidad de renovación mediante su expansión internacional. Su proceso repetible para establecer sus ventas al
menudeo y su distribución/logística país por país está bien integrado dentro de la organización, y lleva a refrescar
y renovar su conjunto de recursos. Sus capacidades regenerativas se pueden inferir de su entrada a las ventas en
línea en 2010. Al principio, su crecimiento en línea fue lento, pero con el reclutamiento de un especialista clave
en 2015 las compañía exploró las sinergias de logística e IT entre los sitios en la web de las marcas de Inditex, lo
que resultó en un amplio despliegue de su presencia en línea a más de 40 de sus mercados nacionales, reempla-
zando el enfoque principal de abrir más tiendas físicas en estos mercados, y superando a H&M en el floreciente
mercado de “haga clic y cobre”.
Fuentes: O’Leary, E., Ringstrom, A. y Thomasson, E. (2015) “Zara-owner Inditex has the edge in online battle with H&M”, Reuters
Business. Disponible en línea en www.reuters.com/article/us-inditex-hennes-mauritz-internet-insig (consultado el 19 de febrero
de 2016); Inditex.com (consultado el 19 de febrero de 2016).

Pregunta 2: ¿Puede la organización aprovechar las

oportunidades externas y superar las amenazas
externas?
Un elemento esencial en la evaluación de la situación global de una organización requiere
examinar sus recursos y capacidades competitivas en términos del grado en que le permiten
aprovechar las oportunidades y defenderse contra las amenazas externas. La herramienta
más sencilla y de más fácil aplicación para realizar este examen se le conoce
ampliamente como el análisis FODA, así nombrado porque se enfocan las forta- OA 4.2 
lezas y debilidades internas de una organización, así como en las oportunidades Evaluar las fortalezas y
y amenazas externas. La importancia de un buen análisis FODA es proveer la debilidades de la
organización a la luz de las
base de información para diseñar las estrategias que aprovechen la fuerza de los
oportunidades de mercado
recursos de la organización, superen sus debilidades, apunten directamente a
y las amenazas externas.
captar las oportunidades y la defiendan contra las amenazas a su futuro.

Identificación de las fortalezas internas de la organización

Una fortaleza es algo en que la organización es particularmente buena al realizarla, o un atri-
buto que eleva su competitividad en el mercado. Las fortalezas de una organización dependen
de sus recursos y capacidades. El análisis de recursos y capacidades constituye una forma en
que los administradores pueden evaluar objetivamente la calidad. Aunque los
recursos y las capacidades que aprueban las cuatro pruebas de la ventaja com-
petitiva sostenible se encuentran entre las mayores fortalezas de la organiza-
ción, hay otros tipos de fortalezas que también se pueden contar al interior de la El análisis FODA es una
misma. Una capacidad que no tiene suficiente poder como para producir una herramienta sencilla, pero
ventaja sostenible sobre los rivales puede, de todos modos, permitir una serie de poderosa para enfocar las
ventajas temporales, si se usa como base para entrar a un nuevo mercado o fortalezas y debilidades de
segmento de mercado. Un racimo de recursos que no está a la altura de los raci- una organización, sus
oportunidades de mercado
mos de sus máximos competidores, de todos modos puede permitir que una
y las amenazas externas a
organización compita con buen éxito contra los de los competidores de la
su futuro.
segunda fila.
 126 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

Evaluación de las competencias de una organización: ¿qué actividades

realiza bien?
Una forma de determinar el nivel de las fortalezas de una organización tiene que
Basar la estrategia de una ver con el nivel de su competencia, al realizar las funciones claves de su negocio,
organización en las como la administración de su cadena de suministros, la I+D, la producción, la
fortalezas de sus recursos distribución, las ventas, el marketing y el servicio al cliente: ¿Qué actividades
y las capacidades más realiza especialmente bien? ¿Hay algunas actividades que realice mejor que sus
valiosas ante la rivales? La eficiencia y eficacia al desempeñar diferentes facetas de sus opera-
competencia, le otorgará ciones pueden ir desde una simple competencia al realizar la actividad, hasta
una mejor oportunidad
una competencia central y hasta una competencia distintiva.
para tener éxito en el
Una competencia es una actividad que una organización ha aprendido a
mercado.
realizar con eficiencia y eficacia —en otras palabras, es una capacidad. Una
competencia es una actividad interna que una organización realiza de manera
Concepto clave eficiente y efectiva —es decir, es una capacidad. Una competencia central es
Una competencia es una
una actividad interna que se realiza de manera eficiente y efectiva, que es esen-
actividad que una cial para la estrategia y competitividad de una organización. Ben & Jerry’s Ice
organización ha aprendido Cream, una subsidiaria de Unilever, tiene una competencia central para la crea-
a realizar con eficiencia y ción de helados y promover su venta con nombres atractivos como Chunky
eficacia –en otras Monkey, Chubby Hubby, Cherry Garcia, Karamel Sutra y Phish Food. Una com-
palabras, es una petencia central es una fortaleza organizacional, más valiosa que una competen-
capacidad. cia ante los competidores, por el papel clave de la actividad para la estrategia de
la organización y la contribución que hace al éxito de la empresa en el mercado
y en su rentabilidad. A menudo, las competencias centrales pueden apalancarse
Concepto clave para crear nuevos mercados o la demanda de nuevos productos, como el motor
Una competencia central que se halla detrás del crecimiento de la organización. Toyota tiene una compe-
es una actividad que la tencia central en su mejora continua y su manufactura sin elementos superfluos,
organización realiza eficaz y que es un elemento fundamental en su estrategia de hacer crecer el negocio.
eficientemente que también Una competencia distintiva es una actividad valiosa que una organización
es central para su realiza mejor que sus rivales. Así, una competencia distintiva significa mayor
estrategia y éxito eficiencia y eficacia que una competencia central. Puesto que una competencia
competitivo. distintiva representa este nivel superior que los rivales no tienen, califica como
Una competencia una fortaleza competitivamente superior con potencial de ventaja ante la com-
distintiva es una actividad petencia Esto es particularmente cierto cuando la competencia distintiva per-
competitivamente mite que una organización entregue un valor excepcional a los consumidores
importante que una (en forma de menores precios, mejor desempeño del producto o un servicio
organización realiza mejor superior). Por ejemplo, Apple tiene una competencia distintiva en innovación de
que sus rivales –por lo que
productos, como lo ejemplifican sus iPod, iPhones e iPad.
representa una fortaleza
Las diferencias conceptuales entre una competencia, una competencia central
interna competitivamente
y una competencia distintiva llaman la atención al hecho de que no todas las for-
superior.
talezas y activos competitivos de una organización son iguales.13 Algunas compe-
tencias simplemente permiten la supervivencia en el mercado porque la mayoría
de los rivales las tienen —en verdad, no tener una competencia o capacidad que los rivales tie-
nen, puede resultar en una fuerte desventaja. Si una fábrica de ropa no tiene la competencia para
producir su ropa en forma muy eficiente en costos, es poco probable que sobreviva, dada la
naturaleza intensamente competitiva en precios de la industria de la ropa. Las competencias
centrales son fortalezas competitivamente más importantes que las competencias llanas, porque
son centrales en la estrategia de la organización. En este sentido, las competencias distintivas
son todavía más importantes. Como una competencia distintiva es una capacidad valiosa que no
ha sido igualada por los rivales, puede impulsar a la organización a niveles más altos de rentabi-
lidad y éxito. En otras palabras, una competencia distintiva puede proporcionar el ímpetu que se
requiere para el éxito de una organización, a menos que sea superada por otras competencias,
todavía más poderosas que tengan algunos de sus rivales.
Las capacidades y competencias organizacionales que pueden quedar profundamente
incorporadas, pueden también tener una desventaja, si las circunstancias cambian —los que

13.  Puede ver una exposición más extensa de cómo identificar y evaluar el poder competitivo de las capacidades de
una organización, en Birchall, D.W. y Tovstiga, G. (1999) “The strategic potential of a firm´s knowledge portfolio”,
Journal of General Management, 25(1): 1-16; Bontis, N., Dragonetti, N.C., Jacobsen, K. y Roos, G. (1999)”The knowl-
edge toolbox: a review of the tolos available to measure and manage intangible resources,” European Management
Journal 17(4): 391-401; véase también Teece, D. (1998) “Capturing value from knowledge assets: the new economy,
markets for know-how, and intangible assets”, California Management Review, 40(3): 55-79.
 Pregunta 2: ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades externas... 127

alguna vez fueron activos competitivos y una fortaleza, ahora pueden convertirse en rigideces
centrales14 que pueden dañar e inhibir la posición competitiva de la organización. Por tanto, las
organizaciones necesitan renovar y reemplazar las competencias al paso del tiempo para estar
en condiciones de responder a un ambiente cambiante y a las circunstancias de la
competencia.

Identificación de las debilidades organizacionales y las

deficiencias competitivas
Una debilidad o deficiencia competitiva, es algo de lo que carece una organización o hace mal
(en comparación con otros) o es una condición que la pone en desventaja en el mercado. Una
debilidad interna de una organización se puede referir a (1) las habilidades, el capital intelec-
tual o las destrezas inferiores o no probadas, en las áreas importantes del negocio; (2) las
deficiencias en activos físicos, organizacionales o intangibles; o (3) las capacidades faltantes
o inferiores en áreas claves. Las debilidades organizacionales son, por tanto, insuficiencias
internas que constituyen pasivos en condiciones de competencia. Casi todas las organizacio-
nes tienen desventajas competitivas de una u otra clase. El hecho de que las debilidades inter-
nas de una organización la conviertan en vulnerable, depende de qué tanto
importen en el mercado y si se compensan con las fortalezas de la organización.
Concepto clave
La tabla 4.2 lista muchas de las cosas que hay que considerar cuando se com-
pilan las fortalezas y debilidades de una organización. Determinar el comple- Las fortalezas de una
mento de fortalezas y deficiencias de una organización equivale a construir un organización representan
balance estratégico, donde las fortalezas representan los activos competitivos y sus activos competitivos;
sus debilidades son
las debilidades representan los pasivos competitivos. Es claro que la situación
insuficiencias que
ideal es que los activos competitivos de la organización superen sus pasivos com-
constituyen sus pasivos
petitivos por un amplio margen — ¡en definitiva, un balance de 50-50 no es la
competitivos.
situación deseada!

TABLA 4.2 Qué buscar al identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una
organización

Fortalezas potenciales y activos competitivos Debilidades potenciales y deficiencias

• Competencias que se ajustan bien a los factores
clave de éxito de la industria.
• Fuerte situación financiera, y amplios recursos
financieros para hacer crecer el negocio.
• Recursos que son difíciles de imitar, y no hay
buenos sustitutos de estos.
•  Atractiva base de consumidores.
• Tecnología propia, habilidades tecnológicas
superiores o patentes importantes.
•  Capital intelectual superior.
•  Habilidades en promoción y publicidad
• Fuerte poder de negociación sobre proveedores o
compradores.
•  Capacidad de innovación de productos.
• Capacidades demostradas en la mejora de los
procesos de producción.
competitivas
• Competencias que no se ajustan bien a los factores
clave de éxito de la industria.
•  En el grupo estratégico equivocado.
•  Demasiada capacidad de planta no utilizada.
•  Falta de atención a las necesidades del consumidor.
• Balance débil, escasos recursos financieros para
hacer crecer el negocio, o demasiada deuda.
• Mayores costos unitarios globales en relación con
los de los principales competidores.
• Capacidades débiles o no comprobadas de
innovación de productos.
• Un producto/servicio con atributos o características
inferiores a las que ofrecen los rivales.
• Línea de productos demasiado limitada en relación
con las de los competidores.
• Red de distribución más débil que la de los rivales
clave y/o falta de una capacidad adecuada de
distribución global.

14.  Leonard-Barton, D. (1992) “Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product develop-
ment”, Strategic Management Journal, 13: 111-125
128 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

TABLA 4.2  (continúa)

Fortalezas potenciales y activos competitivos Debilidades potenciales y deficiencias

•  Buena capacidad de servicio al cliente.
•  Calidad superior del producto.
• Amplia cobertura geográfica y/o fuerte capacidad
de distribución global.
• Alianzas/proyectos conjuntos que permiten el
acceso a tecnología, competencias valiosas y/o
mercados geográficos atractivos.
• Un producto fuertemente diferenciado frente a los
de los rivales.
•  Ventaja en costos sobre los rivales.
•  Competencias centrales en____
•  Una competencia distintiva en____
Oportunidades potenciales
• Apertura para ganar participación de mercado a los
rivales.
• Demanda creciente de los compradores del producto
de la industria.
• Grupos de consumidores o segmentos de mercado
no atendidos.
•  Demanda en nuevos mercados geográficos
• Una gama creciente de necesidades de los
consumidores, más allá de las que se atienden.
• Números crecientes de consumidores que saben
manejarse en internet.
•  Surgimiento de nuevas tecnologías.
• Reducción de barreras comerciales en mercados
extranjeros atractivos.
• Empresas rivales u organizaciones que están
disponibles para ser adquiridas, con destrezas o
capacidades tecnológicas atractivas.
•  Disponibilidad de socios potenciales.
• Fuerte imagen positiva de la organización en el
mercado.
competitivas
• Rezagos en la calidad del producto, I+D y/o
conocimientos tecnológicos.
• Falta de profundidad de gestión.
•  Capital intelectual inferior en relación con los rivales.
• Problemas operativos internos o instalaciones
obsoletas.
• Recursos que se copian fácilmente o para los que
hay buenos sustitutos.
• Competencias centrales no bien desarrolladas o
probadas.
• Ninguna competencia distintiva o recursos
superiores.
•  Ubicación o instalaciones poco atractivas
Amenazas externas potenciales para la
rentabilidad futura de una organización
• Creciente intensidad de la competencia entre rivales
de la industria
•  Lentitud en el crecimiento del mercado.
•  Probable ingreso de nuevos competidores.
•  Creciente demanda de productos sustitutos.
• Un creciente poder de negociación de consumidores
o proveedores.
• Precios más elevados en energía u otros insumos
clave.
• Cambios en las necesidades y gustos de los
consumidores que afectan la demanda del producto
de la industria.
• Cambios demográficos adversos que amenazan
reducir la demanda del producto de la industria.
•  Condiciones económicas adversas.
• Cambios en la tecnología –en particular aquellas
que pueden minar las competencias distintivas de la
organización.
•  Políticas restrictivas al comercio exterior.
•  Nuevos y costosos requerimientos regulatorios.
•  Astringencia en las condiciones de crédito

Identificación de oportunidades
Las oportunidades, o tendencias externas potencialmente positivas, avances o condiciones
favorables, son un factor significativo en la formulación de la estrategia de una organiza-
ción. En verdad, los administradores no pueden diseñar adecuadamente una estrategia para
la situación de la organización sin identificar primero las oportunidades y evaluar el creci-
miento y el potencial de utilidades que cada una significa, y la capacidad de la organización
para aprovecharlas. De acuerdo con las condiciones prevalecientes, las oportunidades
 Pregunta 2: ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades externas... 129

pueden abundar o escasear, ser temporales o duraderas, y pueden ir desde ser particular-
mente atractivas (un “tenemos que” absoluto) a otras de interés solo marginal (por los altos
riesgos o un potencial cuestionable de utilidades) hasta inadecuadas (porque las fortalezas
de la organización no permiten un buen aprovechamiento de las oportunidades). En la tabla
4.2 se muestra una lista de oportunidades potenciales.
Algunas veces, los mercados de reciente surgimiento y en rápido cambio, presentan
oportunidades sorprendentemente grandes o “de oro”, pero suele ser difícil que los admi-
nistradores de una organización se metan a explorarlas en “la niebla del futuro” y detec-
tarlas con gran anticipación, frente a los administradores de otras organizaciones.15 Pero
conforme la niebla va desapareciendo, las oportunidades de oro casi siempre se arrebatan
con rapidez – y las organizaciones que las arrebatan suelen ser las que han estado espe-
rando activamente, alertas, con un reconocimiento diligente de mercado, y preparándose
para aprovechar los cambios en el mercado, montando pacientemente un arsenal de recur-
sos valiosos – personal talentoso, conocimientos técnicos, asociaciones estratégicas y
dinero para financiar una acción asertiva cuando llegue la ocasión.16 En los mercados
maduros, las oportunidades extrañamente atractivas suelen surgir en forma esporádica, a
menudo después de largos periodos de calma relativa, pero las condiciones futuras del
mercado pueden ser más predecibles, haciendo que sea más fácil detectar las nuevas
oportunidades.
Al evaluar las oportunidades, los administradores tienen que protegerse
Se aconseja a las
contra la postura de visualizar todas las oportunidades de la industria, como organizaciones que dejen
una oportunidad organizacional. No todas las organizaciones están equipadas pasar las oportunidades de
con las competencias para atacar con éxito cada oportunidad que surge en su mercado específicas, a
industria. Algunas organizaciones tienen más capacidades para perseguir cier- menos que tengan o
tas oportunidades, mientras que otras cuantas pueden estar de plano fuera de puedan adquirir las
este juego. Las oportunidades más importantes para una organización son competencias necesarias
aquellas que se ajustan bien a sus activos competitivos, ofrecen las mejores para aprovecharla.
posibilidades de crecimiento y rentabilidad, y presentan el mayor potencial
para obtener una ventaja competitiva.

Identificación de las amenazas futuras de la rentabilidad de una

organización
Es frecuente que ciertos factores en el ambiente externo de una organización planteen amena-
zas a su rentabilidad y a su bienestar competitivo. Las amenazas pueden surgir de mejores
tecnologías o más baratas, la introducción de productos nuevos o mejorados por parte de los
rivales, el ingreso de competidores extranjeros de menor costo al mercado clave de la organi-
zación, nuevas regulaciones que son de cumplimiento más complicado para una organización
que para sus competidores, la vulnerabilidad a un alza en las tasas de interés o condiciones
astringentes de crédito, cambios demográficos desfavorables, una evolución adversa en el tipo
de cambio de divisas, inquietud política en países extranjeros donde la organización tiene insta-
laciones, etcétera. En la tabla 4.2 se muestra una lista de amenazas potenciales para la rentabi-
lidad futura y la posición de mercado de una organización.
Las amenazas externas pueden significar algún grado moderado de adversidad (todas las
organizaciones confrontan amenazas en el curso de sus negocios), o puede ser situaciones tan
poderosas que pongan en riesgo las perspectivas de una organización. En raras ocasiones, los
choques en el mercado dan luz a una amenaza de muerte súbita que arroje a una organización
a una crisis inmediata y a una batalla por sobrevivir. Muchas de las grandes aerolíneas del
mundo se hundieron en una crisis financiera sin precedentes por la tormenta perfecta del 9/11,
el alza en los precios del combustible, una creciente competencia de aerolíneas de bajo costo,
cambios en las preferencias de los viajeros en favor de tarifas más bajas en lugar de muchos
servicios adicionales en los vuelos, y mayores costos laborales. De manera similar, la crisis
económica global del 2008, que comenzó con los préstamos hipotecarios, hizo que los bancos
y las aseguradoras en Estados Unidos produjeran ondas de choque de las cuales pocas indus-
trias quedaron a salvo, provocando que incluso empresas tan sólidas como General Electric
hayan dado tumbos. Aunque no se pueden anticipar todas las crisis, es responsabilidad de los

15.  Sull, D. (2005) Strategy as active waiting”, Harvard Business Review, 83(9): 121-122.
16.  Ibid. pp. 124-126.
 130 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

administradores identificar las amenazas para el futuro de la organización, y evaluar qué

acciones estratégicas se pueden tomar para neutralizar o reducir su impacto.

¿Qué revelan los listados FODA?

El análisis FODA va más allá de hacer cuatro listas. Las dos partes más importantes del análisis
de FODA son la obtención de conclusiones del listado sobre la situación global de la organización
y la traducción de estas conclusiones en acciones estratégicas para ajustar mejor la estrategia de
la organización a sus fortalezas internas y oportunidades, corregir debilidades importantes y
defenderse contra las amenazas externas. La figura 4.2 muestra los pasos para obtener elementos
de juicio del análisis FODA.
Lo que las listas de FODA revelan sobre la situación general de una organización, es algo
que frecuentemente se obtiene de las siguientes preguntas:
• ¿Qué aspectos de la situación de la organización son particularmente atractivos?
• ¿Qué aspectos son los de mayor preocupación?
• Si se consideran todas las cosas, en una escala de 1 a 10 (donde 1 es una debilidad alarmante
y 10 es una fortaleza excepcional), ¿dónde quedaría la situación general de la organización
y sus perspectivas futuras?
• ¿Son las fortalezas internas y los activos competitivos de la organización suficientemente
poderosos como para que compita con éxito?
• ¿Tienen las debilidades y deficiencias competitivas de la organización efectos sin consecuen-
cias y son fácilmente corregibles, o alguna de ellas podría ser fatal si no se remedia pronto?
• ¿Compensan las fortalezas y activos competitivos de la organización sus debilidades y pasi-
vos por un margen atractivo?
• ¿Hay oportunidades externas que se acoplen bien con las fortalezas internas de la orga-
nización? ¿Carece la organización de los activos competitivos que se requieren para alcan-
zar alguna de las oportunidades más atractivas?
• ¿Son alarmantes las amenazas, o son algo que la organización podrá enfrentar y defenderse
con éxito?

La parte final del análisis FODA es traducir el diagnóstico de la situación en

No es suficiente
confeccionar simplemente
una lista de las fortalezas,
debilidades, oportunidades
y amenazas. La utilidad
del análisis FODA proviene
de las conclusiones sobre
la situación de una
organización y sus
consecuencias para el
mejoramiento de la
estrategia que fluyen de
las cuatro listas.
vulnerable es la organización, ya sea que haya acciones defensivas atractivas que pueden tomarse
para reducir su impacto y si los costos de emprenderlas representa el mejor uso de los activos
competitivos.
acciones que apoyen la estrategia y las perspectivas de negocios de la organización.
Las fortalezas internas de la organización deben servir siempre como la base de su
estrategia – apoyarse fuertemente en los mejores activos competitivos de la organi-
zación es la ruta más sólida para atraer consumidores y competir exitosamente
contra los rivales.17 Como regla, hay que sospechar, y en su caso evitar, de las estra-
tegias que imponen una fuerte demanda sobre áreas en que la organización es muy
débil o tiene competencias aún no probadas. En otras palabras, los administradores
deben buscar la corrección de las debilidades competitivas que hacen vulnerable a
la organización, castigan la rentabilidad o descalifican las oportunidades de perse-
guir alguna opción atractiva. Todavía más, la estrategia tiene que enfocarse a captar
aquellas oportunidades que son más atractivas y se ajustan mejor a las competen-
cias de la organización. La atención que se debe dedicar a la defensa de las amena-
zas externas sobre la posición de mercado y su desempeño futuro, depende de cuán

Un punto de vista diferente –un vistazo crítico a FODA

El modelo FODA ha sido elogiado por su sencillez y facilidad de aplicación, y se ha adoptado en
muchas organizaciones como parte del proceso de planeación estratégica. Sin embargo, el análisis
FODA no carece de limitaciones, y si se usa de manera simplista es una herramienta “primitiva” que
puede llevar a errores estratégicos, por lo que debe usarse con precaución, y complementarse con
otras herramientas y marcos de estudio adicionales. Es también una herramienta estática, que

17.  Veasé Peteraf, M. (1993) “The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view” Strategic Manage-
ment Journal, marzo, 179-191.
 Pregunta 2: ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades externas y superar... 131

ofrece solo un retrato de la situación en un momento específico en el tiempo, por lo cual debe repe-
tirse periódicamente, si es que se desea usarla como un insumo serio de los procesos de formu-
lación de las estrategias. En su mejor expresión, puede ayudar en la toma de decisiones y ser útil
para integrar otros análisis. No puede ser por si sola la base para construir una plataforma robusta
para diagnosticar la situación de una organización.
Las desventajas más ampliamente reconocidas del modelo y sus aplicaciones incluyen:
• Una inadecuada definición de factores – algunos factores pueden corresponder a más
de una categoría; otros pueden no corresponder tan fácilmente. La distinción entre
factores como fuerza/debilidad es particularmente problemática porque se puede
considerar que muchos factores poseen algunos elementos de ambos. La clasifi-
cación externa vs interna también puede ser difícil en ciertos casos, cuando es dudoso
el grado de control de la organización sobre dicho factor. Por ejemplo, aunque una
marca pueda ser normalmente clasificada como una fortaleza (o tal vez una debili-
dad), la imagen o reputación resultante de la compañía se mantiene en la mente de
quienes están en el mercado. En consecuencia, una imagen positiva externa a la
empresa, sería clasificada como una oportunidad que la organización puede apr-
ovechar en la construcción de su estrategia futura.
• Se incluyen los factores sin asignarles prioridades, y son subjetivos – a menudo, los facto-
res representan opiniones, no hechos, y es común que no se ponderen. Esto puede lle-
var a exagerar o a subestimar el énfasis de algunos factores en la formulación de la
estrategia resultante. Por tanto, el análisis FODA debe ser una actividad de grupo, y los
factores incluidos deben contar con suficiente apoyo. Aunque en las etapas iniciales de
la formulación de un FODA la meta debe ser considerar ampliamente toda la gama de
factores internos y externos, estos factores deben ser podados después, para incluir
solo los más importantes. Esto permitirá un FODA mejor enfocado que sea de mayor
valor en el proceso de desarrollo de la estrategia.
• Desacuerdo sobre los significados de las categorías, en particular el significado de “opor-
tunidades”: las oportunidades se suelen entender por muchos como “oportunidades de
mercado”, por ejemplo, “entrar a un nuevo mercado extranjero”. Sin embargo, para man-
tener el modelo con consistencia interna, esta categoría debería incluir solo “las tenden-
cias externas importantes y las condiciones externas favorables”. Lo que es interesante
e importante captar es la tendencia o la condición favorable que haría atractivo que el
ingreso a un nuevo mercado, como sería “la demanda no atendida en mercados extran-
jeros”. La oportunidad de mercado no debe aparecer en el FODA, sino que formaría parte
del paso siguiente, donde los factores internos de la compañía se acoplan con las ten-
dencias externas para formular una estrategia.
Fuentes: Pickton, D.W. y Wright, S. (1998) “What’s SWOT in strategic analysis?” Strategic Change, 7, 101-109; Hill,
T. y Westbrook, R. (1997) “SWOT analysis: it’s time for a product recall”, Long Range Planning, 30(1): 40-52..

ADOF (TOWS)
Una variante del análisis FODA es la matriz ADOF, es una herramienta que ayuda a precisar
qué es lo que se debe hacer a partir de la información que resulta del análisis FODA. Primero,
el enfoque se invierte (TOWS es FODA al revés –en inglés), así que, en lugar de inducir largas
discusiones sobre las cosas en que la organización es buena o mala, el énfasis inicial se da en
la situación externa (TFO). Una vez que se han identificado las tendencias externas y factores
pertinentes, se puede agregar la situación interna y puedan identificarse las amenazas crucia-
les y las oportunidades promisorias. Es frecuente que se requiera una matriz para verificar que
se cree un análisis y un resultado exhaustivo.
Las principales preguntas interrelacionadas que deben incluir son:
• ¿Tenemos las fortalezas que nos permitan buscar las oportunidades que identificamos, o
podemos adquirirlas? De otra manera, ¿nuestras debilidades nos impiden que las aproveche-
mos? ¿Cómo podemos minimizar estas debilidades?
• ¿Tenemos debilidades que nos dejan expuestos a las amenazas que hemos identificado? Si
no es así, ¿pueden nuestras fortalezas protegernos de dichas amenazas? ¿Cómo podemos
construir esas fortalezas?
 132 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

¿Qué se puede percibir de

Identifique las las listas de FODA?
fortalezas y activos
competitivos de
la compañía
Conclusiones relativas a la situación general de
negocios de la compañía:
¿Cómo califica que tan atractiva es la compañía,
dentro de una escala entre: “alarmantemente débil”
Identifique las a “excepcionalmente fuerte”?
debilidades y deficiencias ¿Cuáles son los aspectos atractivos y poco
competitivas atractivos de la situación de la compañía?
de la compañía

Consecuencias para mejorar la estrategia de la compañía:

Use las fortalezas de la compañía como
Identifique las
base de la estrategia.
oportunidades externas
Persiga aquellas oportunidades de mercado
que se ajustan mejor a las fortalezas de la compañía.
Corrija las debilidades y deficiencias que impiden la
consecución de importantes oportunidades de mercado
o agudizan la vulnerabilidad ante las amenazas externas.
Use las fortalezas de la compañía para reducir el impacto
Identifique las de importantes amenazas externas
amenazas externas
al futuro de
la compañía.

FIGURA 4.2  Pasos en el análisis FODA: identifique los cuatro componentes del FODA, saque conclusiones,
traduzca las consecuencias en acciones estratégicas

Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos

de la organización, y tiene una propuesta de valor
atractiva para el cliente?
Es frecuente que los administradores se sorprendan cuando algún competidor
OA 4.3  Saber cómo las
actividades de la cadena
recorta sus precios a niveles increíblemente bajos, o cuando un recién llegado al
de valor pueden afectar la mercado entra fuertemente con un precio muy bajo. No obstante, puede ser que el
estructura de costos, el competidor no esté incurriendo en “dumping” (término económico para designar
grado de diferenciación y las ventas que se hacen por debajo del costo), ni comprando su ingreso al mercado
la ventaja competitiva de con un precio super-bajo, o luchando desesperadamente para obtener ventas –
una organización. puede ser que solo se trate de que tenga costos sustancialmente menores que le
permitan elegir su precio para poder competir mejor. Uno de los signos de si la
posición de negocios de una organización es fuerte, es ver si sus precios y costos pueden
seguir siendo competitivos ante competidores cercanos. Para que una organización conserve
su participación de mercado, y permita una mayor flexibilidad en su manejo de precios, es de
crucial importancia que se observen los costos y los impulsores de costos.
Aunque es una situación menos común, también puede suceder que los recién llegados
entren al mercado con un producto de mejor nivel de calidad, que haga que los consumidores
abandonen a los vendedores tradicionales, incluso si tienen que pagar más por el nuevo pro-
ducto. Con su mayor capacidad de almacenamiento, su bajo peso, y su agradable diseño, el
iPod de Apple hizo morder el polvo a otros fabricantes de reproductores portátiles de música
digital cuando se introdujo por primera vez. Al presentar nuevos modelos con características
todavía más atractivas, Apple ha seguido dominando el mercado mundial de estos dispositi-
vos. El iPad de Apple ha hecho lo mismo en el mercado de las lectoras electrónicas y las PC
de tableta.
 Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la organización... 133

Con independencia de dónde compita una organización en el espectro de la

Mientras mayores sean los
calidad, debe también seguir siendo competitiva en términos de su propuesta de costos de la organización
valor al consumidor, si es que desea seguir en el juego. Por ejemplo, la propuesta en relación con los de sus
de valor de Harrod’s sigue siendo atractiva para los consumidores que quieren competidores más
un buen servicio al cliente, la seguridad de calidad y una experiencia de alto cercanos, más vulnerable
nivel. La propuesta de valor al cliente de Tesco ha corrido con menos suerte será frente a la
contra el monstruo de bajos precios Aldi y Lidl, a pesar de la atención que pone competencia.
a su selección y precios de productos adaptados a la localidad.
El valor entregado al consumidor depende de qué tan bien se satisfacen las
Mientras mayor sea el valor
necesidades del cliente a cambio del precio pagado. Qué tan bien se satisfacen
que una organización
las necesidades del cliente depende de la calidad percibida de un producto o entrega al consumidor de
servicio. También puede depender de otros atributos más tangibles, como el forma rentable, en relación
tamaño y potencia del motor en un auto. Mientras mayor sea el valor para el con sus competidores
consumidor que la organización pueda ofrecer y obtener ganancias en compara- cercanos, menos vulnerable
ción con sus rivales, menos vulnerable será a los ataques de la competencia. será.
Para los administradores, la clave es observar muy de cerca la efectividad en
costos con que la organización puede entregar valor a sus consumidores en relación con sus
competidores. Si puede entregar la misma cantidad de valor con menores gastos (o más valor
al mismo costo), conservará su ventaja competitiva.
Hay dos herramientas que son particularmente útiles para determinar si los precios, costos
y propuesta de valor al consumidor son competitivos: el análisis de la cadena de valor y el
benchmarking.

El concepto de la cadena de valor

Toda organización consta de un conjunto de actividades que se desempeñan Concepto clave
durante el curso del diseño, producción, comercialización, entrega y postventa
La cadena de valor de una
de su producto. Todas las funciones diversas que una organización realiza en su
organización identifica las
ámbito interno, se combinan para formar una cadena de valor – así se llama actividades primarias que
por el propósito subyacente de que las actividades que realiza una organización, crean valor para el
en última instancia, sirven para crear valor para los compradores. consumidor, así como las
Como se muestra en la figura 4.3, la cadena de valor de una organización actividades de apoyo
consta de dos amplias categorías de actividades: las actividades primarias que relacionadas.
son fundamentales para crear la cadena de valor para los clientes y las activida-
des de apoyo que son necesarias para el desempeño de las actividades prima-
rias.18 La naturaleza exacta de las actividades primarias y secundarias que constituyen la
cadena de valor de una organización, varían de acuerdo con los aspectos específicos del nego-
cio; por tanto, el listado de las actividades primarias y de apoyo de la figura 4.3 es ilustrativa,
no definitiva. Por ejemplo, las actividades primarias de creación de valor para una empresa de
panadería, como Finnish Fazer, que exporta a 15 países, incluyen la administración de la cadena
de suministros, las operaciones de horneado y empaque, distribución, ventas y marketing, pero
no es probable que incluyan los servicios de ventas al menudeo. Sus actividades de apoyo inclu-
yen el control de calidad, la I+D del producto, el manejo de RR.HH. y la administración general.
En el caso de una tienda departamental con ventas al menudeo, como Debenhams, el servicio
al cliente se incluye entre sus actividades primarias, junto con la selección y compra de mercan-
cía, la disposición física de la tienda, la exhibición de los productos y la publicidad; sus activi-
dades de apoyo incluirían la selección de sitios, la contratación, capacitación y mantenimiento
de la tienda, además de la diversidad usual de actividades administrativas 
Con su enfoque en las actividades de creación de valor, la cadena de valor es una herra-
mienta ideal para examinar la forma en que una organización entrega su propuesta de valor al
consumidor. Permite un examen profundo de la estructura de costos de la organización y su
capacidad para ofrecer precios bajos. Revela el énfasis que una organización pone en las acti-
vidades que incrementan la diferenciación y apoyan la obtención de precios más altos, como
el servicio y el marketing. Nótese que también existe un componente de márgenes de utilidad
en la cadena de valor. Es crucial rastrear el margen de utilidad junto con las actividades de
creación de valor, porque a menos que una empresa tenga éxito en una entrega rentable de

18.  El concepto de la cadena de valor fue desarrollado y articulado por Michael Porter en su éxito editorial “Competi-
tive Advantage”, Nueva York, Free Press.
 134 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

Actividades Administración
y de la Ventas y Margen de
cadena Operaciones Distribución Servicio utilidades
costos marketing
primarios de
suministros

I+D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas

Actividades
de Administración y costos de recursos humanos
apoyo

Administración general

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Administración de la cadena de suministros – Actividades, costos y activos asociados con la compra de combustibles,
energía, materias primas, partes y componentes, mercancías y artículos consumibles de los vendedores; recepción,
almacenamiento y distribución de insumos de los proveedores, inspección y administración del inventario.
Operaciones – Actividades, costos y activos asociados con la conversión de insumos en productos finales (producción,
montaje, empaque, mantenimiento del equipo, instalaciones, operaciones, verificación de calidad, protección ambiental).

Distribución – Actividades, costos y activos asociados con la distribución física del producto a sus compradores
(almacenamiento de bienes terminados, procesamiento de pedidos, selección y empaque de pedidos, envíos,
operación de vehículos de entrega, establecimiento y conservación de una red de distribuidores).
Ventas y marketing – Actividades, costos y activos asociados con la fuerza de ventas, publicidad y promociones,
investigación de mercados y planeación y apoyo a distribuidores.

Servicio – Actividades, costos y activos asociados con la asistencia a los compradores, como la instalación,
entrega de refacciones, mantenimiento y reparación, asistencia técnica, preguntas y quejas de los consumidores.

ACTIVIDADES DE APOYO
I+D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas – Actividades, costos y activos asociados con la I+D del
producto, de los procesos, de mejora del diseño de procesos, diseño del equipo, desarrollo del software para el
equipo, sistemas de telecomunicaciones, diseño e ingeniería auxiliados por computadora, capacidades de bases de
datos y desarrollo de sistemas de cómputo de apoyo.
Administración de recursos humanos – Actividades, costos y activos asociados con el reclutamiento, contratación,
capacitación, desarrollo y compensación de todo tipo de personal, actividades de relaciones laborales, y desarrollo
de habilidades basadas en el conocimiento y competencias centrales.
Administración general – Actividades, costos y activos relacionados con la administración general, contabilidad y
finanzas, asuntos legales y regulatorios, seguridad e higiene, sistemas de administración de información, formación
de alianzas estratégicas, colaboración con socios estratégicos y otras funciones de supervisión.

FIGURA 4.3  Una cadena representativa de valor organizacional

Fuente: Basada en la exposición de Porter, M.E. (1985) “Competitive Advantage”, Nueva York, Free Press, pp. 37-43.

valor al consumidor (con un rendimiento suficiente sobre el capital invertido) no puede sobre-
vivir por mucho tiempo. Esta es la esencia de un sólido modelo de negocios.
La cápsula ilustrativa 4.2 muestra los costos representativos de varias actividades realiza-
das por Just Coffee, una cooperativa que produce y tuesta café orgánico de comercio justo.
 Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la organización... 135

Cápsula ilustrativa 4.2

CADENA DE VALOR DE JUST COFFEE, PRODUCTOR DE CAFÉ ORGÁNICO DE
COMERCIO JUSTO (FAIR – TRADE)
¿Dónde va el dinero? El costo total de obtener un producto puede rastrearse dentro de las diferentes activi-
dades de la cadena de valor, tanto en las actividades primarias como en las de apoyo. De acuerdo con la
configuración de la cadena de valor, estos costos serán internos o externos (pagados a los proveedores) a la
empresa productora. Podemos tomar el ejemplo de las actividades y de la cadena de valor de la producción,
tostado y venta de una bolsa de 450 g. de café orgánico de comercio justo:

USD
1. Costo promedio de la compra del café a cooperativas cafetaleras 2.30
2. Tarifas de importación, costos de almacenamiento y fletes 0.73
3. Costos de mano de obra para el horneado y empacado 0.89
4. Costo de etiquetas y bolsas 0.45
5. Costos indirectos promedio 3.03
6. Costos totales de la compañía 7.40
7. Margen promedio de utilidad sobre los costos de la compañía 2.59
(utilidad de operación de la compañía)
8. Precio promedio para el consumidor al menudeo 9.99

Fuente: Desarrollado por los autores con ayuda de Jonathan D. Keith con información del sitio en la web de Just Coffee:
www.justcoffee.coop/the_coffee_dollar_breakdown (consultado en 16 de junio de 2010).

Comparación de las cadenas de valor entre organizaciones

El propósito principal del análisis de la cadena de valor es facilitar una comparación, actividad
por actividad, de la eficiencia y eficacia con que una organización entrega valor a sus consu-
midores, en relación con sus competidores. Separar las operaciones de la organización en
actividades primarias y secundarias es el primer paso para esta comparación. El siguiente es
hacer lo mismo con los competidores más significativos de la organización.
Incluso los rivales en la misma industria pueden variar de manera importante en lo que se
refiere a las actividades que realizan. Por ejemplo, el componente de “operaciones” de la
cadena de valor de un fabricante que hace todas sus propias partes y componentes, y los
ensambla en un producto terminado, difiere de las “operaciones” de un rival que compra las
partes y componentes necesarios de proveedores externos y solo realiza las operaciones de
montaje. La forma en que cada actividad se realiza puede afectar la posición relativa de costos
de una organización, así como su capacidad de diferenciación. Incluso una simple compara-
ción de la estructura de las actividades de las cadenas de valor de los rivales puede revelar
diferencias competitivas. Estos serían los casos, por ejemplo, de la apertura de Inditex, alta-
mente integrada en el sentido vertical, y la estrategia de subcontratación de H&M.

Las actividades primarias y secundarias de una organización identifican los

grandes componentes de su estructura interna de costos
Cada actividad en la cadena de valor genera costos y vincula el uso de los activos. Para que
una organización siga siendo competitiva, es crucial que realice sus actividades eficazmente
en cuanto a costos, independientemente de cuáles sean las que desee destacar. Una vez que se
han identificado las grandes actividades de la cadena de valor, el siguiente paso es evaluar la
competitividad en costos de la organización, usando lo que los contadores llaman costeo
basado en actividades para determinar el costo de realizar cada actividad de la cadena de
 136 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

valor (y los activos requeridos, incluyendo el capital de trabajo).19 La medida en que deberán
desagregarse los costos en actividades específicas, depende de qué tan valioso es desarrollar
los datos de costos para actividades estrechamente definidas, en contraste de actividades
ampliamente definidas. A menudo hay ligas entre las actividades, de modo que la forma en que
se desempeña una actividad puede impactar en el costo de otras actividades. Por ejemplo, la
forma en que se diseña un auto tiene un enorme impacto en el número de diferentes partes y
componentes, sus respectivos costos de manufactura y el gasto de montar las diversas partes
y componentes en un producto terminado.
Los costos combinados de todas las diversas actividades en la cadena de valor de una orga-
nización definen la estructura interna de costos de la organización. Aún más, el costo de cada
actividad contribuye a determinar si la posición global de costos de la organización es favorable
o desfavorable en comparación con sus rivales. Pero los costos internos de una organización
son insuficientes para determinar si sus costos son competitivos con los de sus rivales. Las dife-
rencias de costos y precios entre competidores pueden tener sus causas en las actividades que
realizan los proveedores o los distribuidores para hace llegar el producto hasta el consumidor o
usuario final, en cuyo caso, todo el sistema de la cadena de valor de la organización adquiere
importancia. El análisis de todo un sistema de la cadena de valor es con frecuencia la base de
decisiones estratégicas relacionadas con la manufactura interna o la contratación externa, así
como la integración hacia delante o hacia atrás (vertical).

El sistema de cadena de valor para toda una industria

La cadena de valor de una compañía está integrada en un sistema todavía mayor
La competitividad de de actividades, que incluye la cadena de valor de sus proveedores y la cadena
costos de una organización de valor de cualquier distribuidor y minorista que utilice para llevar su producto
depende no solo de los
o servicio hasta el usuario final. Este sistema de la cadena de valor tiene conse-
costos de las actividades
cuencias que se extienden mucho más allá de los costos de la organización.
que se realizan en el
Puede afectar atributos como la calidad del producto que eleva la diferencia-
ámbito interno (su propia la
ción, o tener un impacto importante en la propuesta de valor para el consumidor
cadena de valor), sino tal
vez de los costos en las
de la organización, así como su rentabilidad.20 Las cadenas de valor de los pro-
cadenas de valor de sus veedores son importantes porque estos realizan actividades e incurren en costos
proveedores y sus al crear y entregar los insumos adquiridos que se utilizan en las actividades
distribuidores propias de la organización, mismos que crean valor. Los costos, características
de desempeño y calidad de estos insumos influyen en los propios costos y capa-
cidades de diferenciación de los productos de la organización. Cualquier cosa que una organi-
zación pueda hacer para ayudar a sus proveedores a reducir los costos de su propia cadena de
valor o mejorar la calidad y desempeño de los insumos que entregan, puede elevar su propia
competitividad –que es una razón poderosa para trabajar en colaboración con los proveedores
en la administración de las actividades de la cadena de valor.21
De manera similar, las cadenas de valor de los distribuidores de una organización son impor-
tantes porque (1) los costos y márgenes de los distribuidores y minoristas son parte del precio
que paga el consumidor final, y (2) las actividades que realizan los distribuidores afectan los
volúmenes de ventas y la satisfacción de los clientes— por estas razones, las organizaciones
suelen trabajar estrechamente en contacto con sus distribuidores (que son sus consumidores
directos) para realizar actividades de la cadena de valor en forma mutuamente benéfica. Por
ejemplo, los fabricantes de vehículos motorizados tienen interés en trabajar de cerca con sus
distribuidores para promover mayores ventas, y mayor satisfacción de los consumidores por
los servicios de reparación y mantenimiento de sus distribuidores. Los fabricantes de acceso-
rios de baño dependen mucho de las actividades de ventas y promocionales de sus distribuido-
res y los proveedores de suministros de construcción, y si los distribuidores/ minoristas operan
con suficiente eficacia en costos, podrán vender a precios que los lleven a atractivos volúme-
nes de ventas.

19.  Pueden verse discusiones sobre los retos contables del cálculo de costos de las actividades de la cadena de valor,
en Shank, J.K. y Gobindarajan, V. (1993) “Strategic Cost Management”, Nueva York, Free Press, especialmente los
capítulos 2-6, 10 y 11; Cooper, R. y Kaplan, R.S. (1988) “Measure costs right: make the right decisions”, Harvard Busi-
ness Review, 66(5): 96-103; Ness, J.A. y Cucuzza, T.G. (1995) “Tapping the full potential of ABC”, Harvard Business
Review, 73(4): 130-138.
20.  Porter, “Competitive Advantage”, p. 34.
21.  La importancia estratégica de una buena administración de la cadena de valor se expone en Lee, H.L.
(2004) “The tripleA supply chain”, Harvard Business Review, 82(10): 103-112.
 Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la organización... 137

Como consecuencia, la evaluación correcta y precisa de la competitividad de una organi-

zación significa examinar la naturaleza y costos de las actividades de la cadena de valor en
todo el sistema de la cadena para entregar sus productos o servicios a los consumidores fina-
les. En la figura 4.4 se muestra un sistema común de la cadena de valor de una industria, que
incorpora las cadenas de valor de sus proveedores y de sus distribuidores (si es que existen).
Al igual que con las cadenas de valor de las compañías, las actividades específicas que consti-
tuyen las cadenas de valor de la industria también varían en forma significativa. Las activida-
des primarias del sistema de la cadena de valor en la industria forestal y de la madera
(aserraderos, transporte, molinos de pulpa y fabricación de papel) son diferentes de las activi-
dades del sistema de la cadena de valor de la industria de electrodomésticos (partes y compo-
nentes, manufactura, montaje, distribución al mayoreo, ventas al menudeo). El sistema de la
cadena de valor en la industria refresquera (manufactura de jarabes, embotellado y llenado de
latas), distribución mayorista, publicidad y comercialización al menudeo) es diferente del de la
industria de software de computación (programación, carga de discos, marketing, distribución).

Benchmarking: Una herramienta para determinar si los costos y

la eficacia de las actividades de la cadena de valor de
una organización están bien alineados Concepto clave
Con la aplicación de un análisis de la cadena de valor, una organización puede El benchmarking es una
preparar buenas estimaciones de los costos y la eficacia de cada una de las macro poderosa herramienta para
mejorar las actividades
-actividades en su propia cadena de valor. Una vez que cuenta con suficientes
internas propias de una
datos relacionados con las actividades de la cadena de valor de proveedores y
organización, que se basa
distribuidores, entonces puede compararse en estas dimensiones con sus rivales
en el aprendizaje de la
claves. Aquí es donde el benchmarking entra en juego. El benchmarking
forma en que otras
requiere comparar la forma en que diferentes organizaciones realizan varias acti- organizaciones las realizan,
vidades de la cadena de valor – la forma en que se manejan los inventarios, la e identifica sus “mejores
forma en que los productos se ensamblan, la rapidez con que la organización prácticas”.
puede llevar los nuevos productos al mercado; la forma en que se atienden y
envían los pedidos de los clientes –y luego hacer comparaciones transversales de
los costos y la eficacia de estas actividades.22 Los objetivos del benchmarking son identificar las
mejores prácticas en el desempeño de una actividad, aprender la manera en que otras organi-
zaciones han logrado menores costos o mejores resultados en el desempeño de las actividades
que se han comparado, y emprender acciones para mejorar la competitividad de la
organización.
Xerox se convirtió en una de las primeras organizaciones en usar el benchmarking en
1979, cuando otros fabricantes japoneses comenzaron a vender copiadoras de tamaño
mediano en Estados Unidos a 9 600 dólares – por debajo de los costos de producción de
Xerox.23 Los ejecutivos de Xerox sospechaban que sus competidores japoneses estaban

Cadenas de valor Cadena de valor propia Cadena de valor del

relacionadas con de la compañía canal de distribución
los proveedores

Actividades, Cadenas
Actividades de valor del
costos y
Actividades, internas, comprador o
márgenes
costos y costos y usuario final
del canal de
márgenes de márgenes,
distribución y
los proveedores de socios
estratégicos

FIGURA 4.4  Sistema de la cadena de valor representativa de toda una industria

Fuente: Basado en parte en la cadena de valor para una sola industria mostrada en Porter, M.E. (1985) “Competitive
Advantage”, Nueva York, Free Press, p. 35.

22.  Puede ver más detalles en Watson, G.H. (1993) Strategic Benchmarking: How to Rate Your Company´s Perfor-
mance Against the World´s Best, Nueva York, Wiley: Camp. R.C. (1989) Benchmarking: The Search for Industry Best
Practices that Lead to Superior Performance, Milwaukee, ASQC Quality Press; Iacobucci, d. y Nordhielm, C. (2000)
“Creative benchmarking”, Harvard Business Review, 78(6): 24-25.
23.  Main, J. (1992) “How to steal the best ideas around”, Fortune, 19 de octubre, pp. 102-103.
 138 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

vendiendo por debajo del precio de manufactura, por lo que envió un equipo de gerentes
de línea a Japón, incluido el jefe de producción, para estudiar los procesos y costos de
negocios de sus competidores. Con ayuda del socio de proyectos conjuntos de Xerox en
Japón, Fuji-Xerox, que conocía bien a sus competidores, el equipo halló que los costos de
Xerox eran excesivos, en parte por fuertes ineficiencias en los procesos de manufactura y
prácticas de negocios de la compañía. Estos hallazgos dispararon en Xerox un gran
esfuerzo interno para convertirse competitivo en costos, e impulsaron a Xerox a pasar por
un análisis de benchmarking a sus 67 procesos clave de trabajo, contra aquellas organiza-
ciones que habían identificado que empleaban las mejores prácticas. Xerox decidió de
inmediato no limitar sus comparativos de benchmarking contra sus rivales de equipos de
oficina, sino extenderlos a cualquier organización considerada de “clase mundial” que
realizara cualquier actividad pertinente para las operaciones de Xerox. Otras organizacio-
nes recogieron rápidamente el esquema de Xerox. Los administradores de Toyota tuvieron
la idea de las entregas de inventario justo-a-tiempo al estudiar la forma en que los super-
mercados estadounidenses reabastecían sus anaqueles.24 Southwest Airlines redujo el
tiempo de espera de sus aviones en cada parada programada al estudiar las cuadrillas que
operan en los pits de los circuitos de carreras de coches.25 Se estima que alrededor de 80%
de las compañías de Fortune 500 usan el benchmarking para compararse
Al aplicar el benchmarking contra sus rivales en costos y otras medidas importantes para la
a los costos de las competencia.
actividades La parte difícil del benchmarking no es si se debe hacer, sino más bien,
organizacionales contra los cómo obtener acceso a la información sobre las prácticas y costos de otra
costos de las actividades
organización. Algunas veces, se pueden obtener datos para el benchmarking
de los rivales, se puede
recogiendo información de los informes publicados, grupos comerciales y
obtener evidencia de si la
empresas de investigación de la industria, o hablando con analistas expertos
organización es competitiva
de la industria, consumidores y proveedores. Algunas veces, se pueden arre-
en costos.
glar visitas de campo a las instalaciones de compañías competidoras o no
competidoras para observar cómo se hacen las cosas, hacer preguntas, comparar prácti-
cas y procesos, y también intercambiar datos sobre productividad, niveles de personal
contratado, requerimientos de tiempo y otros componentes de costos – pero el problema
en este punto es que no es probable que tales organizaciones, incluso si aceptan recibir
visitas a sus instalaciones y responder preguntas, estén dispuestas a compartir informa-
ción confidencial de sus costos. Aún más, comparar los costos de una organización con los
costos de otra, puede no significar que se estén comparando manzanas con manzanas, si
ambas organizaciones aplican diferentes principios de contabilidad para calcular los cos-
tos de actividades particulares.
Sin embargo, ha surgido una tercera y bastante confiable fuente de información para el
benchmarking. El explosivo interés de las organizaciones en el benchmarking de costos y
mejores prácticas ha disparado el surgimiento de numerosas empresas consultoras y orga-
nizaciones de negocios (v.g., Accenture, A.T. Kearney, Benchmark Consulting Internatio-
nal, Comparison International) para reunir datos sobre esta materia, distribuir información
sobre las mejores prácticas y aportar datos comparativos de costos sin identificar las
organizaciones particulares de las que se trata. Hacer que un grupo independiente reúna la
información y la reporte ocultando los nombres de las organizaciones individuales, pro-
tege los datos sensibles y reduce el potencial de conducta no ética por parte de los emplea-
dos para reunir sus propios datos sobre los competidores. La cápsula ilustrativa 4.3
presenta un código de conducta europeo ampliamente recomendado para cuando se reali-
zan actividades de benchmarking.

Opciones estratégicas para remediar una desventaja en costos

o efectividad
El examen de los costos de las actividades de la cadena de valor propia de una organización y
compararlos en benchmarking con los de la competencia, indica quién tiene alguna ventaja o

24.  Toyota Global (2016) “Just-in-time – philosophy of complete elimination of waste”, disponible en línea en www.
toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/just-in-time.html (consultado el 19 de mayo
2016).
25.  Ghete, A. (2014) “Southwest Airlines: from benchmarking to benchmarked”. disponible en línea en www.perfor-
mancemagazine.org/southwest-airlines-from-benchmarking-to-benchmarked/ (consultado el 19 de mayo 2016).
 Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la organización... 139

desventaja en costos, y qué componentes son los responsables de ello. De manera similar, se
puede aprender mucho de las comparaciones al nivel de cada actividad, de qué tan efectiva-
mente entrega una organización su propuesta de valor en relación con sus competidores y qué
elementos en su sistema de la cadena de valor tienen qué ver. Esta información es vital en la
definición de las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos, incrementar el
valor al consumidor, elevar la diferenciación o mejorar la rentabilidad. Esta información puede
ayudar también a una organización a reconocer y reforzar las actividades en que tiene una
ventaja competitiva y a encontrar nuevas vías para mejorar su competitividad. Hay tres áreas
principales en el sistema de la cadena total de valor de una organización en que los adminis-
tradores pueden tratar de mejorar su eficiencia y eficacia: (1) los segmentos de la actividad
propia de la organización; (2) la parte de los proveedores de la cadena de valor global; y (3) la
parte del canal de distribución de la cadena.

Mejora de la eficiencia y la eficacia de las actividades de la cadena de valor

de realización interna
Los administradores pueden emprender cualquiera de varios enfoques estratégicos para redu-
cir los costos de las actividades desempeñadas internamente en la cadena de valor y mejorar
la competitividad en costos de la organización:26
1. Implantar el uso de las mejores prácticas en toda la organización, en particular en las activi-
dades de alto costo.
2. Rediseñar el producto y/o algunos de sus componentes para eliminar los componentes
de alto costo o facilitar una manufactura o ensamblado más rápido y más económico –
los fabricantes de chips de computadora regularmente diseñan cerca de las patentes que
tienen otros fabricantes para evitar pagar derechos; las armadoras de autos han susti-
tuido partes de metal con otras de plástico y hule de menor costo en muchos sitios de
las carrocerías.
3. Reubicar las actividades de alto costo (como la manufactura) en áreas geográficas de
menores costos.
4. Verificar si ciertas actividades que se realizan internamente pueden ser contratadas con
terceros, o desempeñadas por contratistas a menor costo.
5. Cambiar a tecnologías de menor costo y/o invertir en mejoras que eleven la productividad
o que ahorren costos (robótica, técnicas de manufactura flexible, sistemas de información
de vanguardia).

Cápsula ilustrativa 4.3

EL BENCHMARKING Y LA CONDUCTA ÉTICA
Debido a que las discusiones entre las partes que participan en los estudios de benchmarking involucran datos
sensibles desde un punto de vista de la competencia, es lógico plantear si existen posibles restricciones al com-
ercio o a las conductas empresariales inapropiadas. Muchas organizaciones dedicadas al benchmarking, piden
a todos los involucrados y a las organizaciones que participan en esta actividad, sujetarse a un código de con-
ducta basado en una ética de negocios. El código de conducta europeo de benchmarking se basa estrechamente
en el ampliamente usado APQC/SPI Code of Conduct, promovido por la International Benchmarking Clearing-
house. La redacción se modificó para tomar en cuenta lo dispuesto por la legislación de competencias de la
Unión Europea. Se basa en los siguientes principios y lineamientos:
• 
Evite discusiones o acciones que puedan llevar o implicar un posible interés en la restricción del
comercio/mercados, esquemas de asignación de consumidores, fijación de precios, arreglos dudosos
de distribución, manipulación de licitaciones o pago de sobornos. No discuta sobre costos con los
competidores si los costos son un elemento de los precios.
• 
Absténgase de adquirir secretos comerciales de un tercero, por cualquier medio que pudiera ser
interpretado como impropio, inclusive la ruptura de cualquier compromiso de mantener la secrecía. No

26.  Algunas de estas opciones se exploran con mayor detalle en Porter, Competitive Advantage, cap. 3.
140 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

revele o use ningún secreto comercial que pudiera haber sido obtenido por medios inadecuados, o que
haya sido revelado por otro en violación del compromiso de mantener su secrecía, o limitar su uso.
• Este dispuesto a aportar a su contraparte en el benchmarking, el mismo tipo y nivel de información que
usted demanda de su socio.
• Comuníquese plena y oportunamente las expectativas de la relación, para evitar malentendidos y
establecer el interés mutuo en el intercambio que permite el benchmarking.
• Sea honesto y entregue información completa.
• El uso o la comunicación del nombre de su contraparte en benchmarking con los datos obtenidos o con
las prácticas observadas, requiere el permiso previo de dicho socio.
• Cumpla con los acuerdos de sus contrapartes en benchmarking referentes a la forma en que se
manejará y usará la información que se proporciona.
• En el benchmarking, establezca desde el principio reglas específicas de juego con sus contrapartes.
Por ejemplo, ‘No queremos hablar de cosas que nos den a ninguno de los participantes una ventaja
competitiva, sino más bien queremos ver dónde podemos mejorarnos u obtener algún beneficio mutuo’.
• Verifique con sus abogados si es dudoso algún procedimiento de recopilación de información. Si se
siente incómodo con él, suspéndalo. Por otra parte, negocie y firme un acuerdo específico de no
revelación que satisfaga a los abogados que representan a cada parte.
• No pida a los participantes datos confidenciales o que hagan que se sientan que deben aportar esos
datos para que el proceso siga adelante.
• Apóyese en un tercero que cumpla con principios éticos para armar y “blindar” los datos relativos a la
competencia, y con asesoría de los abogados cuando se compartan con un competidor directo
(Adviértase que cuando el costo está estrechamente ligado con el precio, compartir datos de costos
puede considerarse que es lo mismo que compartir datos de precios).
• Cualquier información obtenida de algún participante de benchmarking debe ser tratada como una
comunicación interna, privilegiada. Si se deben compartir materiales “confidenciales” o propios,
entonces debe formularse un acuerdo específico para precisar el contenido del material que necesita
ser protegido, la duración del periodo de protección, las condiciones para permitir el acceso al material,
y los requerimientos específicos de manejo que sean necesarios para este material.
Fuentes: APQC, www.apqc.org; Qualserve Benchmarking Clearinghouse, www.awwwa.org (consultado en octubre de 2016);
Best Practice Club, www.bpclub.com (consultado en 29 de enero de 2012).

6. Dejar de realizar actividades que agregan poco o ningún valor al consumidor. Ejemplos;
proporcionar servicios al cliente que rara vez utilizados, tener programas de capacitación
que son de valor marginal y dar mantenimiento de grandes inventarios de materias primas
o artículos terminados.
El éxito de una organización ante su competencia es algo que rebasa el simple hecho de
tener bajos costos. También depende de qué tan efectivamente entregue valor a sus consumi-
dores y en su capacidad de diferenciarse de sus competidores. Para mejorar la eficacia de su
propuesta de valor a sus consumidores y mejorar su diferenciación, hay varios enfoques que
un administrador puede aplicar:27
1. Aplicar el uso de las mejores prácticas en calidad en toda la organización, en particular en las
actividades de alto valor (las que son importantes para crear valor para el consumidor).
2. Adoptar las mejores prácticas y tecnologías que estimulan la innovación, mejoran el diseño
y elevan la creatividad.
3. Implantar el uso de las mejores prácticas en el servicio a los consumidores.
4. Reasignar recursos para mejorar las actividades que tengan el mayor impacto sobre el valor
entregado al consumidor y que atiendan los criterios de compra más importantes de los
clientes.
5. En el caso de compradores intermedios (distribuidores o minoristas, por ejemplo), entender
la forma en que las actividades de la organización impactan la cadena de valor del

27.  Porter analiza opciones como estas en Competitive Advantage, cap. 4.

 Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la organización... 141

comprador. Mejorar la eficacia de las actividades organizacionales que tienen el mayor

impacto sobre la eficiencia o la eficacia de la cadena de valor del comprador.
. Adoptar las mejores prácticas para destacar el valor del producto y mejorar las percepcio-
6
nes del consumidor.

El mejoramiento de la eficiencia y la eficacia de las actividades de la cadena

de valor de los proveedores
Mejorar la eficiencia y la eficacia de las actividades de las cadenas de valor de los proveedores
también puede enfocar las debilidades de la organización respecto de los costos y la diferen-
ciación. Desde el lado de los costos, se pueden obtener ahorros por la parte de los proveedores
en la cadena global de valor, solicitándoles que ofrezcan menores precios, cambiando a insu-
mos sustitutos de precio más bajo y colaborando estrechamente con los proveedores para
identificar oportunidades mutuas de ahorros en costos.28 Por ejemplo, las entregas justo a
tiempo de los proveedores pueden reducir el inventario y la logística interna de una organiza-
ción, y también pueden permitir que los proveedores economicen en sus costos de embarques
de almacén y programación de la producción –un resultado en que ambas partes ganan. En
unos cuantos casos, las organizaciones pueden hallar que es más barato integrarse hacia atrás,
desplazando a los proveedores de alto costo, y fabricar sus insumos internamente, en lugar de
comprarlos a los proveedores externos.
De manera similar, una organización puede mejorar en su diferenciación trabajando junto
con sus proveedores para dicho fin. Algunos métodos incluyen la selección y retención de
proveedores que cumplen con altos estándares de calidad, así como la coordinación de estos
para mejorar el diseño u otras características deseadas por los clientes, ofreciéndoles incen-
tivos para que cumplan con normas más altas de calidad y auxiliándolos en sus esfuerzos
por mejorar. Menos defectos en las partes entregadas por los proveedores no solo mejoran
la calidad y elevan la diferenciación en todo el sistema de la cadena de valor, sino que tam-
bién reducen costos, ya que hay menos desechos e interrupciones en el proceso de
producción.

El mejoramiento de la eficiencia y la eficacia de las actividades de la cadena

de valor relacionadas con la distribución
Emprender acciones encaminadas a las mejoras respecto de la parte siguiente o previa del
sistema de la cadena de valor también puede ayudar a remediar la desventaja competitiva de
una organización respecto de sus costos o la diferenciación. Se puede utilizar cualquiera de
los siguientes tres medios para alcanzar una mayor competitividad en costos en la porción
siguiente de la cadena de valor: (1) solicitar a los distribuidores, mayoristas o minoristas que
reduzcan sus costos y márgenes, de modo que el precio final a los compradores sea más com-
petitivo que los de la competencia; (2) colaborar con los distribuidores para identificar las
oportunidades de ganar-ganar para reducir costos –un fabricante de chocolate, por ejemplo,
aprendió que al enviar el chocolate a granel en forma líquida en carros-tanque en lugar de
barras de 4.5 kg, podía no solo ahorrarse los costos de manufactura y empaque de las barras,
sino también ahorrar a sus clientes los costos del desempaque y fundición del chocolate; y (3)
cambiar a una estrategia de distribución más económica, incluyendo la posibilidad de moverse
a canales de distribución más baratos (tal vez ventas directas vía Internet) o tal vez integrán-
dose hacia delante con puntos de venta propios de la compañía.
Los medios para elevar la diferenciación mediante actividades en el extremo delantero
del sistema de la cadena de valor incluyen (1) participar en publicidad y promociones
cooperativas con los aliados (distribuidores, minoristas, agentes, etcétera.); (2) crear
arreglos exclusivos con vendedores que eleven sus incentivos para mejorar el valor entre-
gado al cliente; y (3) crear y hacer cumplir las normas para las actividades de distribución
y auxiliar con la capacitación respectiva a los socios del propio canal de distribución en
las prácticas del negocio. Por ejemplo, Harley-Davidson, mejora la experiencia de compra
y las percepciones de los compradores al vender solo por conducto de minoristas que

28.  Un ejemplo de la forma en que Whirlpool Corporation transformó su cadena de suministros de ser un pasivo
competitivo a un activo competitivo se estudia en Stone, R.E. (2004) “Leading a supply chain turnaround”, Harvard
Business Review, 82(10): 114-121.
142 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

venden exclusivamente motocicletas Harley-Davidson y que cumplen con las normas de la

empresa fabricante.

Conversión del buen desempeño de las actividades de la

cadena de valor en una ventaja competitiva
El análisis de la cadena de valor y el benchmarking no solo sirven para identificar y remediar
desventajas competitivas, también se pueden usar para descubrir y fortalecer las ventajas
competitivas. Las actividades de creación de valor de una organización pueden ofrecer una
ventaja competitiva en una de dos formas: (1) pueden contribuir a una mayor eficiencia y
menores costos en relación con sus competidores; o (2) pueden constituir una base para la
diferenciación, de modo que los consumidores estén dispuestos a pagar relativamente más por
los bienes y servicios de la organización. 
Alcanzar una ventaja competitiva basada en costos requiere esfuerzos organizacionales
determinados para lograr la eficiencia en costos cuando se desempeñan actividades de la
cadena de valor. Tales esfuerzos tienen que ser continuos y persistentes, y tienen que eng-
lobar a cada una y todas las actividades de la cadena de valor. La meta debe ser una
reducción continua de costos en dominios específicos de la actividad, no un esfuerzo de
una sola vez, ni tampoco esfuerzos intermitentes. Las organizaciones cuyos administrado-
res están verdaderamente comprometidos con lograr bajos costos en las actividades de la
cadena de valor y lograr que los empleados se comprometan a descubrir nuevas formas de
reducir costos en el negocio, tienen una posibilidad real de obtener una ventaja duradera
en bajos costos sobre sus rivales. No es tan fácil como parece imitar las prácticas de bajos
costos de una organización. Organizaciones como Dollar General, Nucor Steel, Ryanair,
Greyhound Lines y Carrefour han tenido mucho éxito en manejar sus cadenas de valor con
una óptica de bajos costos.
También se requieren esfuerzos continuos y persistentes para que se alcance una ventaja
competitiva basada en la diferenciación. La reputación y las marcas superiores se constru-
yen lentamente en el curso del tiempo, mediante inversiones y actividades continuas que
entregan mensajes consistentes de reforzamiento. La diferenciación basada en la calidad
requiere que la administración vigile las actividades de verificación de la calidad a lo largo
de toda la cadena de valor. Aunque la base para la diferenciación (v.g., status, diseño, inno-
vación, servicio al cliente, confiabilidad, imagen) puede variar ampliamente entre las orga-
nizaciones que persiguen una ventaja por la diferenciación, las que tienen éxito lo logran con
base en un compromiso con la coordinación de las actividades de la cadena de valor, enca-
minada deliberadamente a este objetivo. Ejemplos incluyen Grey Goose Vodka (status),
IKEA (diseño), FedEx (confiabilidad), 3M (innovación), BodyShop (imagen) y Netcare (ser-
vicios al consumidor).

Cómo se relacionan las actividades con los recursos y las capacidades

Hay una estrecha relación entre las actividades de creación de valor que una organización
desempeña y sus recursos y capacidades. Una capacidad o competencia organizacional signi-
fica una capacidad para la acción; en contraste, una actividad de creación de valor es la
acción. Con respecto a los recursos y las capacidades, las actividades son “el momento de la
verdad.” Cuando las organizaciones intervienen en una actividad creadora de valor, lo hacen
apoyándose en recursos y capacidades organizacionales específicas que están subyacentes y
permiten la realización de dicha actividad. Por ejemplo, las actividades de creación de marca
dependen de los recursos humanos, como son los gerentes de marca con experiencia (inclu-
yendo sus conocimientos y competencias en su campo), así como las capacidades organizacio-
nales en publicidad y marketing. Las actividades de recorte de costos pueden derivarse de
capacidades organizacionales en administración de inventarios, por ejemplo, y en recursos,
como los sistemas de rastreo de inventarios.
Por esta correspondencia entre las actividades y los recursos y las capacidades de
apoyo, el análisis de la cadena de valor puede complementar el análisis de recursos y capa-
cidades como herramientas para determinar la ventaja competitiva de una organización.
Los recursos y las capacidades son, al mismo tiempo, valiosos y raros, otorgan a una
 Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la organización... 143

organización lo que se requiere para obtener una ventaja competitiva. Para una organización con
activos competitivos de esta clase, el potencial está allí. Cuando estos activos se despliegan en
forma de una actividad creadora de valor, ese potencial se realiza gracias a su superioridad compe-
titiva. El análisis de recursos es una herramienta para identificar recursos y capacidades superiores
con fines de enfrentar a la competencia. Sin embargo, su valor y la superio-
ridad competitiva pueden determinarse objetivamente solo después de que se
La realización de las
han mostrado. El análisis de la cadena de valor y el benchmarking proporcio-
actividades de la cadena
nan el tipo de datos que se necesitan para que esta evaluación sea objetiva. de valor, le puede otorgar a
También existe una relación dinámica entre las actividades de la organi- una organización las
zación y sus recursos y capacidades. Las actividades de creación de valor capacidades para superar
son algo más que la simple manifestación material del potencial de un recurso a sus rivales en
o capacidad. También pueden contribuir a la formación y desarrollo de capa- diferenciación o en costos,
cidades. El camino hacia la ventaja competitiva comienza con los esfuerzos y le ayudará a construir
de los administradores para construir destrezas organizacionales en el des- una ventaja competitiva.
empeño de ciertas actividades importantes de la cadena de valor. Con una
práctica constante y con la inversión continua de recursos organizacionales, estas prácticas se ele-
van hasta el nivel de una capacidad o competencia organizacional confiable. En la medida en que la
administración directiva hace del crecimiento de sus capacidades una piedra fundacional de la

Opción 1: Superar a los rivales desempeñando actividades de la cadena de valor con mayor eficacia para una
ventaja competitiva basada en la diferenciación

Los Las
La eficacia en La eficiencia
administradores competencias
el desempeño y eficacia de
de la compañía surgen La compañía
de algunas una compañía
deciden realizar gradualmente gana una
de estas en el
actividades de al realizar ventaja
actividades desempeño de
la cadena de actividades competitiva
que elevan la la competencia
valor que de la cadena basada en sus
diferenciación central sigue
elevan la de valor capacidades
sube al nivel siendo construir
diferenciación que impulsan superiores
de una y evolucionar
del mejoras en las de
competencia hacia una
producto/ características diferenciación.
central. competencia
servicio. de calidad
distintiva.
y desempeño.

Opción 2: Superar a los rivales al realizar actividades de las cadenas de valor con mayor eficiencia, para
obtener una ventaja competitiva basada en costos

Las Las capacidades

Los competencias de la compañía La eficiencia
administradores surgen para desempeñar de la compañía La compañía
de la compañía gradualmente con mayor en desempeñar gana un
deciden realizar al reducir el eficiencia la competencia ventaja
actividades de costo de las ciertas central sigue competitiva
la cadena actividades actividades construyéndose basada en sus
de valor en la de la cadena de la cadena y evoluciona capacidades
forma más de valor de valor se hacia una superiores
eficiente (producción, elevan al competencia de reducción
en costos. administración de nivel de una distintiva. de costos
inventarios, etc.). competencia
central

FIGURA 4.5  Conversión del desempeño organizacional de las actividades de la cadena de valor en una
ventaja competitiva
 144 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

estrategia de la organización, esta capacidad se convierte en una competencia central de

la misma. Más adelante, con más aprendizaje organizacional y ganancias adicionales en la
eficiencia, la competencia central puede evolucionar hacia una competencia distintiva,
concediéndole a la organización una superioridad sobre sus rivales en la realización de
una importante actividad de la cadena de valor. Esta superioridad, si le da a la organiza-
ción un poder significativo en el mercado, puede conducir a una atractiva ventaja compe-
titiva sobre sus rivales. La ventaja resultante puede darse por el lado de los costos o por
el de la diferenciación, (o ambos), pero esto dependerá de la elección de la organización
sobre los tipos de actividades de construcción de competencias que haya de participar
durante este periodo de tiempo, como se muestra en la figura 4.5.

Pregunta 4: ¿Tiene fuerza competitiva la

OA 4.4  organización?
Entender la forma en que Los análisis de recursos y de capacidades, junto con el análisis de la cadena de
una evaluación detallada valor y el benchmarking, revelarán si una organización tiene una ventaja com-
de la situación competitiva
petitiva sobre sus rivales con base en los recursos, capacidades y actividades
de una organización puede
individuales. Estas herramientas también pueden usarse para evaluar la ventaja
auxiliar a sus
competitiva atribuible a un racimo de recursos y capacidades. Los racimos de
administradores a tomar
recursos pueden pasar, algunas veces, las cuatro pruebas de poder competitivo,
decisiones cruciales sobre
sus siguientes
aun cuando los componentes individuales del racimo no puedan hacerlo. Por
movimientos estratégicos. ejemplo, aun cuando las capacidades de ingeniería y de investigación de mer-
cado de accesorios de golf del fabricante Callaway Golf, son imitadas relativa-
mente bien por sus rivales Cobra Golf y Ping Golf, el agrupamiento de los recursos usados en
su proceso de desarrollo de productos (que incluyen sistemas de desarrollo transversales,
capacidades tecnológicas, conocimiento de las preferencias del consumidor y una cultura
organizacional de colaboración) constituyen una ventaja competitiva que le ha permitido
seguir siendo el más grande vendedor de equipos de golf del mundo por más de un decenio.
El análisis de recursos y el análisis de la cadena de valor/benchmarking de los recursos,
capacidades y actividades de la organización (tanto como entidades individuales y como raci-
mos) son necesarios y determinan si la organización es más fuerte o más débil ante la competen-
cia que significan sus rivales claves, pero no son suficientes para obtener un cuadro completo de
la situación competitiva de una organización. Necesita hacerse una evaluación más completa de
las fortalezas y debilidades globales de la organización, puesto que una ventaja competitiva
junto con una parte de su cadena de valor puede resultar abrumada por las desventajas en otras
partes de dicha cadena. Al hacer una evaluación global de la competitividad de una organiza-
ción, las respuestas que se den a dos cuestiones son de particular interés. Primero, ¿cómo se
califica a la organización respecto de sus competidores en cada uno de los factores importantes
que determinan el éxito en el mercado? Segundo, si se consideran todas las cosas, ¿tiene la orga-
nización una ventaja o desventaja competitiva neta frente a sus grandes competidores?
Un método fácil para responder estas preguntas parte del desarrollo de formas cuantitati-
vas de calificación de la fortaleza para la organización y para sus principales competidores,
en cada factor clave de éxito en la industria, en cada recurso y en cada capacidad esencial.
Gran parte de la información necesaria para una evaluación de la fortaleza competitiva pro-
viene de los análisis anteriores. Los análisis de la industria y de las cinco fuerzas revelan los
factores claves de éxito y las fuerzas competitivas que dividen a los ganadores de los perde-
dores de la industria. El análisis de los datos del benchmarking y la vigilancia de los compe-
tidores más importantes, constituye una base para juzgar la fuerza competitiva de los rivales
en los factores como el costo, los atributos clave del producto, el servicio al cliente, la imagen
y la reputación, la fortaleza financiera, las habilidades tecnológicas, la capacidad de distribu-
ción y otros recursos o capacidades. El análisis de recursos y capacidades revela qué factores
son importantes para la competencia, dada una situación externa. Junto con el análisis de la
cadena de valor, también se arroja luz sobre las fortalezas competitivas de la organización.
Es decir, se revela si la organización o sus rivales son quienes tienen la ventaja respecto de
algún recurso, capacidad o actividad. Las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso
indican, además, si alguna de estas ventajas es sostenible. Los análisis FODA y ADOF ofrecen
 Pregunta 4: ¿Tiene fuerza competitiva la organización? 145

una visión simple y directa de la situación global de la organización, al repasar

todo el conjunto de fortalezas y debilidades en relación con sus rivales y el Video
ambiente externo. Michael L. Tushman,
El paso 1 para hacer una evaluación de la fortaleza competitiva, es hacer una profesor de administración
lista de los factores clave de éxito de la industria y las medidas más reveladoras de negocios en Harvard
por cada fortaleza o debilidad (de 6 a 10 medidas suelen ser suficientes). El paso University: ‘Organizational
2 es asignar ponderaciones a cada una de las medidas de la fortaleza competi- Ambidexterity: Bridging
tiva, basada en su importancia –es muy improbable que las diferentes medidas Present Capabilities and
sean igualmente importantes. En una industria en que los productos o servicios Future Success’
de los rivales son prácticamente idénticos, por ejemplo, sería el tener bajos cos-
tos unitarios frente a los rivales, dicho costo es casi siempre el determinante más
importante de la fortaleza competitiva. En una industria con una fuerte diferen-
ciación de producto, las medidas más significativas de la fortaleza competitiva
pueden ser el conocimiento de la marca, la imagen de la marca, la reputación, el
atractivo del producto y la capacidad de distribución. Una ponderación podría
ser tan alta como 0.75 (tal vez todavía más alta) en casos en que una variable
competitiva particular sea abrumadoramente más importante que el resto, o la ponderación
podría ser tan baja como 0.20 cuando dos o tres medidas de fuerza sean más importantes que
el resto. Los indicadores de menor fuerza competitiva pueden llevar pesos de 0.05 o 0.10. Al
margen de que las diferencias entre las ponderaciones sean grandes o pequeñas, la suma de
todas las ponderaciones debe ser igual a 1.
El paso 3 es calificar a la empresa y a sus rivales en cada medida de la fortaleza competi-
tiva. Es mejor usar escalas de calificación numérica (v.g., de 1 a 10), aunque las calificaciones
de más fuerte (+), más débil (‒) y más o menos igual (=) pueden ser adecuadas cuando la
información es escasa y la asignación de calificaciones numéricas comunicaría una falsa pre-
cisión. El paso 4 es multiplicar cada calificación por su ponderación de importancia para
obtener resultados ponderados (una calificación de fortaleza de 4 multiplicada por un peso de
0.20 arroja una calificación ponderada de fortaleza de 0.80). El paso 5 es sumar los resultados
ponderados en cada medida para llegar a las calificaciones globales de la fortaleza competi-
tiva ponderada para cada organización. El paso 6 es usar las calificaciones de fortaleza globa-
les para llegar a conclusiones sobre el tamaño y la extensión de la ventaja o desventaja
competitiva de la organización, y tomar nota específica de áreas de fortaleza y debilidad.
Una evaluación de la fortaleza competitiva debe ser tan objetiva como sea posible. Para
este propósito, a menudo resulta mejor discutir el tema en un ambiente de grupo, sobretodo
cuando se combinan múltiples perspectivas.
La tabla 4.3 ofrece un ejemplo de la evaluación de la fuerza competitiva en una organización
hipotética (la compañía ABC) que compite contra dos rivales. En el ejemplo, el costo relativo es
la medida más relevante de la fortaleza competitiva, mientras que las demás medidas son de
menor importancia. La organización con la calificación más alta en una medida dada, tiene una
ventaja competitiva implícita en esa medida, donde el tamaño de su ventaja se refleja en la dife-
rencia entre su calificación ponderada y la de sus rivales. Por ejemplo, la calificación de 3.00 del
Rival 1 en costo relativo, señala una considerable ventaja en costos respecto de la compañía
ABC (con una calificación de 1.50 en la misma medida) y una ventaja en costos todavía mayor
sobre el Rival 2 (con una calificación de 0.30). Las calificaciones comparadas por sus medidas,
revelan las áreas en las que una organización es más fuerte o más débil, y contra quién.

TABLA 4.3  Una evaluación representativa de fortaleza competitiva ponderada

  Evaluación de fortaleza competitiva (Escala: 1 = muy débil, 10 = muy fuerte)

ABC Rival 1 Rival 2

Factor clave de Ponderación Calificación de Resultado Calificación Resultado Calificación Resultado
éxito/ medida de fortaleza ponderado de fortaleza ponderado de fortaleza ponderado
de fortaleza importancia
Calidad/ 0.10   8 0.80   5 0.50 1 0.10
desempeño del
producto
(continúa)
 146 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

ABC Rival 1 Rival 2

Factor clave de Ponderación Calificación de Resultado Calificación Resultado Calificación Resultado
éxito/ medida de fortaleza ponderado de fortaleza ponderado de fortaleza ponderado
de fortaleza importancia
Reputación/ 0.10   8 0.80   7 0.70 1 0.10
Imagen
Capacidad de 0.10   2 0.20 10 1.00 5 0.50
manufactura
Habilidades 0.05 10 0.50   1 0.05 3 0.15
tecnológicas
Red de 0.05   9 0.45   4 0.20 5 0.25
distribuidores/
capacidad de
distribución
Capacidad de 0.05   9 0.45   4 0.20 5 0.25
innovación en
nuevos
productos
Recursos 0.10   5 0.50 10 1.00 3 0.30
financieros
Posición de 0.30   5 1.50 10 3.00 1 0.30
costos relativos
Capacidad de 0.15   5 0.75   7 1.05 1 0.15
servicio al
cliente
Total de 1.00
ponderación de
importancia
Calificación 5.95 7.70 2.10
global
ponderada de
fuerza
competitiva

El resultado global de las fortalezas competitivas indica la forma en que se

Las altas calificaciones
ponderadas de la fortaleza
suman las diferentes medidas de fuerza –si la organización tiene una ventaja o una
competitiva señalan una desventaja competitiva neta frente a sus rivales. Mientras mayor sea la califica-
fuerte posición competitiva ción global ponderada de fortaleza de una organización, más fuerte será su com-
y la posesión de una petitividad global frente a sus rivales. Mientras mayor sea la diferencia entre esa
ventaja competitiva; las calificación global y las calificaciones globales de sus rivales, mayor será su ven-
bajas calificaciones, taja competitiva neta implícita. Así, la calificación global del Rival 1 de 7.70 indica
indican una posición débil una mayor ventaja competitiva neta sobre el Rival 2 (con una calificación de 2.10)
y una desventaja y también sobre la compañía ABC (con una calificación de 5.95). A la inversa,
competitiva. mientras mayor sea la diferencia entre la calificación global de una organización
y las calificaciones de sus rivales, que obtuvieron puntuaciones superiores, mayor
será su desventaja competitiva neta implícita. La calificación de 2.10 del Rival 2 significa una
menor ventaja competitiva neta contra la compañía ABC (con una calificación global de 5.95) y
contra el Rival 1 (con una calificación global de 7.70).

Consecuencias de las evaluaciones de la fortaleza competitiva

para la estrategia
Las evaluaciones de la fortaleza competitiva aportan información útil sobre la situación de una
organización frente a su competencia. Las calificaciones muestran la forma en que una organiza-
ción se compara contra sus rivales, factor por factor (o capacidad por capacidad), con lo que
revelan dónde es más fuerte y dónde es más débil, y contra quién. Aún más, la calificación de
fortaleza competitiva global indica cómo se suman los diferentes factores –y si la organización se
 Pregunta 4: ¿Tiene fuerza competitiva la organización? 147

Debate clave 4.1

EXTENSIÓN DE LA VISIÓN BASADA EN RECURSOS
La visión basada en recursos, desarrollada a principios de la década de 1990, es una de las teorías más influyentes
en la administración, ya que explica las fuentes internas de la ventaja competitiva sostenida de una empresa. Algunas
veces usada para cuestionar el punto de vista de la organización industrial (OI) que asigna los determinantes del des-
empeño de la compañía fuera de la misma; durante mucho tiempo esta visión se ha considerado como un enfoque
complementario, apoyada por algunos de los principales teóricos de OI como sus más destacados postulantes.
En este capítulo exploramos algunas de las propuestas centrales de la teoría, que establecen que si una empresa
quiere obtener una ventaja competitiva sostenible, debe adquirir y controlar recursos valiosos, raros, inimitables y no
sustituibles, así como estar en condiciones de aplicar estos recursos. Esta propuesta central se ha desarrollado al
paso de los años, y su marco original se ha complementado con los análisis de las competencias centrales, las
capacidades dinámicas y la visión basada en el conocimiento.
No obstante, esta teoría no carece de críticas, y todavía continúa la teorización sobre las fuentes internas de la
ventaja competitiva.
Una de las primeras críticas es que esta teoría se aplica principalmente en ambientes predecibles. Esta obser-
vación es relativamente fácil de responder, en el sentido de que en ambientes impredecibles, cuando el valor de los
recursos puede cambiar de manera drástica, entonces la visión basada en recursos necesita complementarse con
otros enfoques.
Algunas de las observaciones más complejas de los gerentes, nacen de la limitación de la teoría, ya que está
claro que el conocimiento de los requerimientos de los recursos para obtener una ventaja competitiva, no les ayuda
a saber cómo adquirirlos, incluso, no es una tarea sencilla el comprender los requisitos inherentes de cada recurso.
El concepto de un “recurso” es bastante complejo, ya que se extiende desde los recursos tangibles hasta los intan-
gibles, así como los conocimientos y las capacidades relacionadas a los mismos que posee la empresa.
Entendiéndola desde una perspectiva más amplia, se vuelve más trascendente entender de qué forma los dife-
rentes tipos de recursos contribuyen a la ventaja competitiva sostenida de una empresa, y aquí es donde la investi-
gación es todavía incompleta. Aún más, es probable que no haya una definición objetiva de lo que es un recurso, la
cual incluya su situación o su contexto. Los investigadores han examinado las capacidades como recursos, y ya
pueden distinguir pequeñas diferencias, incluyendo la capacidad de integración de los recursos de conocimiento. La
inclusión del conocimiento como un recurso crea algunos problemas para las pruebas competitivas dentro del marco
del poder, ya que el conocimiento como recurso, tiene la capacidad de incrementarse con su despliegue, en lugar de
disminuir, y puede crear externalidades a las que todo el mundo puede beneficiarse. Esto sugiere que las conductas
de cooperación y desarrollo por parte de las organizaciones, incluida la competencia, anula los requerimientos de
recursos raros y no imitables, como prueba para un recurso valioso. La distribución y la creación de conocimiento
también tienen consecuencias para el uso del análisis de la cadena de valor.
DE LA CADENA DE VALOR A LA RED DE VALOR
El concepto de la cadena de valor tiene una posición dominante en el análisis estratégico de las compañías e
industrias. Sin embargo, conforme los productos y servicios se basan más en el conocimiento, alimentados
por el surgimiento de las nuevas tecnologías de comunicación, la cadena de valor se convierte en una herra-
mienta menos apropiada para descubrir fuentes de valor. Esto tiene trascendencia especial en sectores como
el entretenimiento, la música, la publicidad y la banca.
Ahora, muchas industrias cooperan fuertemente y se relacionan con otras que tienen un papel significativo
en el desempeño competitivo. Aunque la cadena de valor está diseñada alrededor de las actividades requeri-
das para producir un producto final, para muchas empresas la realidad es que el valor es cocreado por una
combinación de jugadores en la red, por lo que el concepto de “red de valor” ha obtenido un buen grupo de
seguidores como un enfoque alterno.
En una orientación de redes, las organizaciones no se enfocan solo en la compañía o en la industria, sino
en todo el sistema mismo de creación de valor, dentro del cual los actores (que pueden incluir consumidores,
socios y proveedores) trabajan en forma conjunta para coproducir valor. Esta red se conoce también como una
“constelación de valor”, la cual integra a empresas que vinculan redes inter-organizacionales con diferentes
activos y competencias.
Las redes interorganizacionales tienen muchas ligas con la idea de innovación abierta en comparación con
la innovación cerrada. La innovación cerrada plantea que el control sobre el conocimiento y otros recursos es
necesario para la innovación exitosa. La innovación abierta es un paradigma que supone que las empresas
pueden y deben usar ideas externas, así como ideas internas, y rutas internas y externas al mercado. Esto
 148 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

redefine la frontera entre una empresa y el ambiente que la rodea. La consecuencia para la visión basada en
recursos es la inclusión de estos nuevos procesos de creación, por los cuales las organizaciones tienen que
combinar sus recursos internos con los de sus socios para generar valor. Por tanto, un análisis de las redes
de valor debería ser una ayuda adicional para atender los asuntos cuando se diseña la estrategia. Los pasos
simplificados para un análisis de redes de valor incluirían:
1. Definición de la red.
2. Identificación y definición de las entidades de la red.
3. Definición del valor que cada entidad percibe por ser miembro de la red.
4. Identificación y mapeo de las influencias de red.
5. Análisis y modelado de la red.

PREGUNTAS
1. ¿Por qué estarían renuentes algunas organizaciones a adoptar un enfoque de redes?
2. ¿Hay algún tipo de industrias donde un enfoque de redes, incluido la innovación abierta, sea más
adecuada como forma de crear una ventaja competitiva?

Fuentes: Peppard, J. y Rylander, A. (2006) “From value chain to value network: insights for mobile operators”, European
Management Journal, 24(2-3), 137; Normann, R. y Ramirez, R. (2006) “From value chain to value network: designing interac-
tive strategy” Harvard Business Review, 71(4): 65-77; Chesbrough, H. Vanhaverbeke, W. y West, J. (2006) “Open Innovation:
Researching a New Paradigm”, Nueva York: Oxford University Press.

encuentra en una ventaja o en una desventaja competitiva neta contra cada rival. La empresa con
la calificación más alta tiene la posición competitiva más fuerte, donde el tamaño de su ventaja
competitiva neta se refleja en la diferencia de su calificación sobre la calificación de sus rivales.
Además, las calificaciones de la fortaleza aportan ideas para diseñar estrategias ofensivas y
defensivas inteligentes. Por ejemplo, si la compañía ABC quiere pasar a la ofensiva para ganar
ventas y obtener una participación de mercado adicional, es probable que dicha ofensiva necesite
centrarse en ganar consumidores a su Rival 2 (que tiene una calificación de fortaleza global más
baja) en lugar del Rival 1 (que tiene una calificación de fortaleza global más alta). Por si fuera
poco, aunque ABC tiene altas calificaciones en habilidades tecnológicas (10 de calificación), capa-
cidad de distribución/redes de agentes (9 de calificación), capacidad de innovación de nuevos
productos (9 de calificación), desempeño de producto/calidad (8 de calificación) y reputación/
imagen (8 de calificación), estas medidas de fortaleza tienen bajas ponderaciones de importancia
—lo que significa que ABC tiene fortalezas en áreas que no se traducen bien en
Las calificaciones de la mucha fortaleza competitiva en el mercado. Aun así, supera al Rival 2 en todas las
fuerza competitiva de una cinco áreas, además de disfrutar costos sustancialmente menores que el Rival 2
organización indican sus (ABC tiene 5 en su posición de costos relativos contra una calificación de 1 del
fortalezas y debilidades Rival 2) y la posición de costos relativos lleva la ponderación de importancia más
contra las de sus rivales, y
alta de todas las medidas de fortaleza. ABC tiene también mayor fortaleza compe-
apuntan directamente a la
titiva que el Rival 3 por lo que se refiere a capacidades de servicio al cliente (que
clase de acciones
lleva el segundo peso más importante). Por tanto, como las fortalezas de ABC se
ofensivas/defensivas que
hallan en las mismas áreas en que el Rival 2 es débil, ABC está en una buena posi-
puede usar para explotar
sus fortalezas y reducir
ción para atacar al Rival 2; bien puede convencer a un grupo de clientes del Rival
sus vulnerabilidades 2 para que cambien sus compras al producto de ABC.
competitivas. Pero ABC debe tener cuidado de no recortar drásticamente sus precios para
ganarse a los consumidores del Rival 2, porque el Rival 1 podría interpretarlo
como un ataque de ABC para ganarse también a sus propios consumidores. Y Rival 1 está, por
mucho, en la mejor situación de los tres para competir con base en precios bajos, dada su alta
calificación en costos relativos en una industria en que los costos bajos son extremadamente
importantes (el costo relativo tiene una ponderación de importancia de 0.30). La muy fuerte
posición en costos relativos del Rival 1 frente a ABC y Rival 2 le permite usar su ventaja en
menores costos para impedir cualquier recorte de precios de parte de ABC; es claro que ABC es
 Pregunta 5: ¿Qué asuntos y problemas estratégicos reclaman la atención prioritaria... 149

vulnerable a cualquier recorte de precios como venganza del Rival 1, que puede derrotar fácil-
mente tanto a ABC como a Rival 2 en una batalla basada en precios por ventas y participación
del mercado. Si ABC desea proteger su vulnerabilidad ante un potencial recorte de precios de
Rival 1, entonces necesita apuntar una parte de su estrategia a reducir sus costos.
El punto aquí es que una organización inteligente debe utilizar sus calificaciones de forta-
leza para decidir cuáles son los movimientos estratégicos que debe hacer –qué fortalezas
explotar para ganar negocios a sus rivales, qué rivales atacar y qué debilidades competitivas
debe tratar de corregir. Cuando una organización tiene importantes fortalezas en áreas donde
uno o más rivales son débiles, tiene sentido considerar acciones ofensivas para explotar las
debilidades de sus rivales. Cuando una organización tiene debilidades competitivas importan-
tes en áreas en que uno o más rivales son fuertes, entonces tiene sentido considerar acciones
defensivas para reducir su vulnerabilidad.

Pregunta 5: ¿Qué asuntos y problemas estratégicos

reclaman la atención prioritaria de los administradores?
Un paso analítico crucial y continuo es enfocarse exactamente en cuáles son los
Enfocarse en los asuntos
asuntos estratégicos en que los administradores necesitan atender –y solucionar– estratégicos que enfrenta
para que la organización sea exitosa, tanto ante su competencia como en el terreno una organización y
financiero en los años futuros. Este paso requiere apoyarse en los resultados del compilar una “lista de
análisis externo y en las evaluaciones de la propia competitividad de la organiza- preocupaciones” de
ción. Aquí la tarea es obtener un cuadro claro de cuáles son, exactamente, los retos problemas y obstáculos,
estratégicos y de competencia que enfrenta la organización, cuáles de las limitacio- crea una agenda
nes de la organización necesitan corregirse, qué obstáculos hay en el camino para estratégica de problemas
mejorar la posición de la organización en el mercado, y qué problemas específicos que merecen inmediata
ameritan una atención prioritaria por parte de los administradores. atención de parte de sus
La “lista de preocupaciones” de asuntos y problemas con los que hay que luchar, administradores.
pueden incluir cosas como:
• Cómo enfrentar los retos del mercado que plantean los nuevos ingresantes.
• Cómo responder a los descuentos de precios de los rivales.
• Cómo reducir los altos costos de la organización y preparar el camino para las reducciones
de precios.
• Cómo sostener la actual tasa de crecimiento de la organización a la luz de los cambios en las
condiciones de la demanda.
• Si se debe ampliar la línea de productos de la organización.
• Si se debe corregir las deficiencias competitivas de la organización mediante la adquisición
de un competidor u otro participante del mercado con las fortalezas que le faltan.
• Si se debe crecer en mercados extranjeros, y si es así, con rapidez o gradualmente.
• Si se debe reposicionar la organización y moverse a un grupo estratégico diferente.
• Qué hacer cuando hay un creciente interés de los compradores en productos sustitutos.
• Qué hacer para combatir el envejecimiento de la base de consumidores de la organización.
La lista de preocupaciones se centra siempre en expresiones como “cómo…”, “qué hacer…”
y “si se debe…” El propósito de la lista de preocupaciones es identificar los asuntos/proble-
mas específicos que la administración necesita atender. Decidir qué hacer, qué
acciones estratégicas tomar y que movimientos estratégicos hacer, puede venir La estrategia y sus
después, cuando sea el momento de diseñar la estrategia y elegir entre las acciones respectivas se
diversas alternativas, o puede desarrollarse mediante un proceso más orgánico deben definir a lo largo de
y creativo de discusión de los problemas. todo el proceso de
El listado será muy subjetivo. Sin embargo, si la lista parece estar integrada por identificación de los
asuntos relativamente menores, esto sugiere que la estrategia de la organización se asuntos y problemas
mueve en una ruta correcta, que está razonablemente bien ajustada a la situación estratégicos que merecen
global de la organización, y que los administradores rara vez tendrán que ir más allá la atención prioritaria de la
de afinar la estrategia actual, siempre y cuando se mantengan alertas para percibir administración.
 150 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

cambios en el ambiente externo o interno de la empresa. Sin embargo, si se perciben

Una buena estrategia debe
que son serios los asuntos y problemas que enfrenta la organización e indican que la
tratar de ser tan específica
como sea posible, sobre
estrategia actual no está bien equipada para el camino que está adelante, la tarea de
todo en la forma de diseñar una mejor estrategia debe estar en el primer lugar de la agenda de acciones de
enfrentar, en los años por la administración.
delante, los asuntos y
obstáculos estratégicos que
surjan en el camino del éxito
Pregunta 6: ¿Qué tan bien está funcionando
financiero y competitivo de la estrategia de la organización?
la organización. Si la
situación cambia, la La estrategia de una organización tiene que ser evaluada continuamente. Al analizar
estrategia deberá si la estrategia está funcionando bien, es importante tener una visión clara de lo que
adaptarse, pero la la estrategia engloba. La figura 4.6 muestra los componentes claves de la estrategia
incertidumbre no debe ser de un solo negocio de una organización. Un elemento es examinar el enfoque com-
usada como excusa para petitivo de la organización. ¿Qué movimientos ha hecho recientemente la organiza-
tener una estrategia vaga. ción para atraer a los consumidores y mejorar su posición de mercado, digamos, ha
recortado precios, mejorado el diseño de su producto, agregado nuevas característi-
cas, elevado los niveles de publicidad, entrado a un nuevo mercado geográfico (doméstico o en el
exterior) o fusionado con un competidor? ¿Está luchando por obtener una ventaja competitiva
basada en costos bajos o una oferta de mejores productos o atractivamente diferentes? ¿Se está
concentrando en servir a un amplio espectro de consumidores, o en un estrecho nicho de mercado,
o ambos? Las estrategias funcionales de la organización en investigación y desarrollo (I+D), pro-
ducción, marketing, finanzas, recursos humanos (RR.HH.), tecnología de información (TI), etc.,
caracterizan todavía más la estrategia de la organización, como lo hacen también cualquier
esfuerzo para establecer alianzas o asociaciones valiosas con otras empresas.
Los dos mejores indicadores de qué tan bien está funcionando la estrategia de
OA 4.5  ​
una organización son (1) si la organización avanza para alcanzar sus objetivos
Evaluar qué tan bien
financieros y estratégicos, y (2) si la organización tiene un desempeño por arriba del
funciona la estrategia de
promedio de la industria. Insuficiencias persistentes en alcanzar las metas de des-
una organización.
empeño de la organización y un débil desempeño en relación con los competidores
son señales confiables de advertencia de que la organización tiene una estrategia débil o sufre una
pobre ejecución de esta, o ambas cosas. Otros indicadores que miden que tan bien está funcio-
nando la estrategia de una organización incluyen:

Acciones para responder a

Movimientos planeados, proactivos, cambios en las condiciones
para atraer consumidores y superar en el macroambiente o en las
a los competidores, con un condiciones de la industria y
diseño mejorado del producto, de la competencia.
Iniciativas para construir
mejores características, mayor
una ventaja competitiva
calidad, selección más amplia,
basada en:
menores precios, etc.
¿Menores costos en relación
Estrategias de con los rivales?
I+D, tecnología ¿Una oferta de producto
y diseño del ESTRATEGIA
diferente o mejor?
producto DE NEGOCIOS
(plan de acción ¿Habilidad superior para
Estrategias de atender un nicho de
administración para manejar un
mercado o un grupo
EST

de la cadena solo negocio) específico de compradores?

RA

de suministros. Esfuerzos para expandir o

TE

Estrategias reducir la cobertura geográfica.

GI
A

de producción
DE

N
EG
Estrategias de OC Esfuerzos para construir asociaciones
ventas, marketing IO valiosas y alianzas estratégicas
S
y distribución con otras empresas frente a la
Estrategias de competencia.
recursos humanos Estrategias
de finanzas Estrategias
funcionales clave

FIGURA 4.6  Identificación de los componentes de la estrategia de una organización de un solo negocio
 Pregunta 6: ¿qué tan bien está funcionando la estrategia de la organización? 151

• Si las ventas de la empresa están creciendo con mayor o menor rapidez, o aproximadamente
al mismo paso que el mercado, como un todo, con lo que resulta una participación de mer-
cado creciente, a la baja o estable.
• Si la organización está adquiriendo nuevos consumidores a una tasa atractiva, así como
conservando sus clientes actuales.
• Si los márgenes de utilidad de la empresa crecen o se reducen, y qué tan bien se comparan
esos márgenes con los de otras empresas.
• Las tendencias en las utilidades netas y en el rendimiento de la inversión de la empresa, y
cómo se comparan con las mismas tendencias en otras organizaciones de la industria.
• Si la fortaleza financiera global de la organización y su calificación de crédito están mejo-
rando o empeorando.
• Si la forma en que los accionistas visualizan la organización con base en las tendencias
del precio de sus acciones, y el valor para los accionistas (en relación con las tendencias
de otras organizaciones de la industria).
• Si la imagen y reputación de la empresa ante sus consumidores se está fortaleci-
endo o debilitando.
Mientras más fuerte sea el
• Qué tan bien se compara la organización con los rivales en tecnología, inno- desempeño financiero y la
vación de producto, servicio al cliente, calidad del producto, tiempo de entrega, posición de mercado de
precio, velocidad con la que se llevan los nuevos productos al mercado, y otros una organización, es más
factores pertinentes en que los compradores basan sus decisiones. probable que se tenga una
• 
Si los indicadores clave de desempeño operativo (como días de inventario, estrategia bien pensada, y
productividad de los empleados, costos unitarios, tasa de defectos, tasa de bien ejecutada.
desperdicio, precisión en el llenado de los pedidos, tiempos de entrega y cos-
tos de garantías) están mejorando, siguen iguales o se deterioran.
Mientras más fuerte sea el desempeño global de una organización, es menos Video
probable que haya necesidad de cambios radicales inmediatos en su estrategia, UNI Global Union:
aunque esto necesita vigilarse constantemente, ya que la situación puede cambiar ‘Wal-Mart’s Value and
rápidamente si hay grandes cambio en el ambiente o en la industria. Mientras más Supply Chain’
débil sea el desempeño financiero y posición de mercado de una organización,
más deberá ser cuestionada su estrategia actual. Un débil desempeño es casi siem-
pre una señal de estrategia débil, una mala ejecución, o ambas cosas.
Determinar qué tan bien está funcionando una estrategia, debe incluir evaluacio-
nes cuantitativas así como cualitativas. La tabla 4.4 ofrece una compilación de las
razones financieras de uso más común para evaluar la fortaleza del desempeño finan-
ciero y el balance de una organización.

TABLA 4.4  Razones financieras clave: cómo calcularlas y lo que significan

Razón Cómo se calcula Lo que revela

Razones de rentabilidad
1. Margen de beneficio Ingresos ‒ Costos de ventas Muestra el porcentaje de ingresos
bruto Ingresos disponibles para cubrir los gastos
operativos y generar ganancias. Mientras
mayor es mejor, y la tendencia debe ser
ascendente.
2. Margen de beneficio Ingresos ‒ gastos de operación Muestra la cantidad de ganancias por
operativo (o Ingresos cada unidad monetaria de ventas, antes
rendimiento en ventas) del pago de intereses e impuestos al
o ingreso. Las ganancias antes de
Ingresos operación intereses e impuestos se conocen como
Ingresos EBIT en la contabilidad financiera y de
negocios. Mientras mayor es mejor, y la
tendencia debe ser ascendente.
(continúa)
152 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

TABLA 4.4  (Continúa)

Razón Cómo se calcula Lo que revela

Razones de rentabilidad
3. Margen de utilidad Utilidad después de impuestos Muestra la utilidad después de impuestos
neta (o rendimiento Ingresos por unidad monetaria de ventas. Mientras
neto en ventas) mayor es mejor, y la tendencia debe ser
ascendente.
4. Rendimiento sobre los Utilidades después de impuestos e interés Es una medida del rendimiento de la
activos totales Activos totales inversión total en la organización.
El interés se agrega a las utilidades
después de impuestos para formar el
numerador, porque los activos totales son
financiados por los acreedores, así como
por los accionistas. Mientras mayor es
mejor, y la tendencia debe ser
ascendente.
5. Rendimiento sobre el Utilidades después de impuestos Muestra el rendimiento que los
capital social Capital social total accionistas están ganando por su
inversión en la organización. Un
rendimiento entre 12 y 15% es
“promedio” y la tendencia debe ser
ascendente.
6. Rendimiento sobre el Utilidades después de impuestos Muestra la eficacia con que una
capital invertido (Deuda de largo plazo + Capital total) organización usa el capital invertido en
sus operaciones y el rendimiento de
dichas inversiones. Mientras mayor es
mejor, y la tendencia debe ser
ascendente.
7.  Utilidades por acción Utilidades después de impuestos Muestra las utilidades por cada acción
Número de acciones comunes común en circulación. La tendencia debe
en circulación ser ascendente, y mientras mayor sea la
ganancia en porcentaje anual, mejor.

Razones de liquidez
1.  Razón circulante Muestra la capacidad de una empresa
Activos circulantes de pagar sus pasivos circulantes
Pasivos circulantes usando los activos que pueden
convertirse en efectivo de inmediato.
La razón debe ser definitivamente
mayor a 1.0, una razón de 2.0 o mayor
es todavía mejor.
2.  Capital de trabajo ​ ctivos circulantes – Pasivos
A Muestra el efectivo disponible para las
circulantes operaciones diarias de una empresa.
Cantidades mayores son mejores, porque
la organización tiene más fondos internos
disponibles para (1) pagar oportunamente
sus pasivos circulantes, y (2) financiar la
expansión del inventario, cuentas
adicionales por cobrar y una mayor base de
operaciones, sin recurrir a préstamos o a
captar más capital.
Razones de apalancamiento
1. Razón de pasivos Deuda total / Activos totales Mide el grado en que los fondos
contra activos obtenidos en préstamo se han usado para
financiar las operaciones de la empresa.
Una baja razón o fracción es mejor –una
proporción alta indica un abuso de deuda
y un mayor riesgo de quiebra.

(continúa)
 Pregunta 6: ¿qué tan bien está funcionando la estrategia de la organización? 153

TABLA 4.4  (Continúa)

Razón Cómo se calcula
apalancamiento
Razones de rentabilidad
2. Deuda de largo plazo
en relación con el
capital
Deuda de largo plazo
(Deuda de largo plazo +
Capital social total)
Lo que revela
Importante medida soblre la solvencia y
fortaleza del balance. Indica el porcentaje
de inversión de capital que han financiado
los acreedores y tenedores de bonos. Una
razón por debajo de 0.25 suele ser
preferible, ya que el dinero invertido por los
accionistas representa 75% o más del
capital total de la organización. Una razón
de deuda a capital por arriba de 0.50 y
ciertamente por arriba de 0.75 indica una
fuerte y tal vez excesiva dependencia de la
deuda, menor solvencia y debilidad en el
balance.

3. Razón de deuda a
capital
4. Razón de deuda de
largo plazo a capital
5. Razón de cobertura
de los interés
Razones operativas
1.  Días de inventario
2. Rotación de inventario
3. Tiempo promedio de Cuentas por cobrar/ Ventas totales
cobranza
Deuda total En general, debe ser menor de 1.0. Una
Capital social total razón alta (en especial arriba de 1.0) es
señal de demasiada deuda, menor
solvencia y debilidad en el balance.
Deuda de largo plazo
Muestra el equilibrio entre la deuda y el
capital en la estrategia de capital de
Capital social total
largo plazo de la empresa. Una baja
razón indica mayor capacidad para
obtener créditos adicionales si es
necesario.
Mide la capacidad de pagar los cargos
Ingreso de operación anuales de los intereses. Los acreedores
Gasto de intereses suelen insistir en una razón mínima de
2.0, pero razones por arriba de 3.0
indican mayor solvencia.
Inventario Mide la eficiencia en la administración del
(Costo de ventas/365) inventario. En general, entre menos días
de inventario es mejor.
Costo de ventas Mide el número de veces que el inventario
Inventario rota al año. Entre mayor es mejor
Indica el tiempo promedio que la empresa
365 debe esperar después de una venta para
o recibir el pago. Un tiempo corto de cobro
Cuentas por cobrar es mejor.
Promedio de ventas diarias

Otras medidas importantes de desempeño financiero

1. Dividendo sobre las
acciones comunes
2. Razón precio-ganancia
o múltiplo
3. Razón de pago de
dividendos
Dividendos anuales por acción
Precio actual de la acción en el mercado
Precio actual de la acción en el mercado
Ganancias por acción
Dividendos anuales por acción
Ganancias por acción
Mide el rendimiento anual que los
propietarios reciben en forma de
dividendos.
Una razón P/U por arriba de 20 indica una
fuerte confianza del inversionista en el
futuro de la empresa y el crecimiento de las
utilidades. Las empresas cuyas ganancias
futuras están en riesgo o es probable que
crezcan con lentitud, suelen tener razones
por debajo de 12.
Indica el porcentaje de utilidades después
de impuestos pagado como dividendos.
(continúa)
 154 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

TABLA 4.4  (Continúa)

Razón Cómo se calcula Lo que revela

Otras medidas
Razones importantes de desempeño financiero
de rentabilidad
4.  Flujo interno de caja Utilidades después de Estimación aproximada y rápida del
impuestos + Depreciación efectivo que una organización está
generando después del pago de sus
gastos de operación, intereses e
impuestos. Estas cantidades se
pueden usar para el pago de dividendos
o el fondeo de gastos de capital.
5.  Flujo libre de caja Utilidades después de impuestos + Estimación aproximada y rápida del
Depreciación – Gastos de capital – efectivo que una organización está
Dividendos generando después del pago de gastos
de operación, intereses, impuestos,
dividendos y reinversiones deseables en
el negocio. Mientras mayor sea el flujo
libre de efectivo de una organización,
mayor será su capacidad para financiar
internamente nuevas iniciativas
estratégicas, repagar deuda, hacer
nuevas adquisiciones, recomprar acciones
o incrementar el pago de dividendos.

Resumen y puntos clave del capítulo

Hay seis asuntos claves a considerar cuando se evalúa la capacidad de una organización para
competir con éxito contra sus rivales:
1. ¿Tiene la organización suficientes recursos y capacidades de poder competitivo para concederle una
ventaja sostenible sobre sus competidores? La respuesta a esta pregunta se obtiene de las cuatro
pruebas del poder competitivo de un recurso. Si una organización tiene recursos y capacidades que
son valiosos y raros, la empresa tendrá una ventaja competitiva sobre sus rivales en el mercado. Si
sus recursos y capacidades son también difíciles de copiar, sin buenos sustitutos, entonces la
empresa puede sostener esta ventaja incluso ante esfuerzos activos de los rivales por superarla.
2. ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades de mercado y superar las amenazas externas a su
bienestar futuro? La respuesta a esta pregunta nos la da el análisis FODA. Las dos partes más
importantes de este análisis son (1) obtener las conclusiones del análisis de la recopilación de
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la situación general de la organización, y (2)
actuar sobre las conclusiones anteriores, para definir la estrategia de la organización, con base en sus
fortalezas internas y las oportunidades de mercado, corregir las debilidades internas importantes, y
defenderse contra las amenazas externas. Las fortalezas y activos competitivos de una organización
tienen una importancia estratégica, porque son los bloques de construcción fundamentales, lógicos y
pertinentes; las debilidades internas son importantes porque pueden representar vulnerabilidades que
ameritan corrección. Las oportunidades y amenazas externas entran en juego porque una buena
estrategia necesariamente apunta a capturar las oportunidades más atractivas de una organización y a
defenderla contra las amenazas a su bienestar.
3. ¿Son competitivos los precios, costos y propuesta de valor de la organización? Un indicador de si la
situación de una organización es fuerte o precaria, es si sus precios y costos son competitivos con
los de otras en la industria. Otro síntoma es la forma en que se compara con otras en términos de
su diferenciación –con qué eficacia entrega a su propuesta de valor a sus consumidores. El
análisis de la cadena de valor y el benchmarking son herramientas esenciales para determinar si la
organización está realizando funciones y actividades específicas con eficiencia y eficacia. Indica si
los costos de una organización están alineados con los de sus competidores, si se está
diferenciando en formas que eleven realmente el valor para el consumidor, y ayuden a decidir qué
 Caso de cierre 155

actividades internas y procesos de negocios necesitan revisarse para su mejora. Esto complementa
el análisis de recursos y capacidades, y aporta los datos al nivel de las actividades individuales,
con los cuales se proporcionan una evidencia más objetiva de si los recursos y las capacidades
individuales, o racimos de recursos y grupos de actividades vinculadas, son superiores para la
competencia.
4. Desde un punto de vista global, ¿es la organización más fuerte o más débil que sus rivales clave?
Aquí la determinación fundamental se refiere a la forma en que la organización se compara contra
rivales claves en los factores claves de éxito de la industria, y otros determinantes importantes de
éxito competitivo, y por qué la organización tiene —si es que la tiene— una ventaja o desventaja
competitiva neta. Las evaluaciones cuantitativas de fortaleza competitiva, aplicando el método
presentado en la tabla 4.3, indican si una organización es fuerte o débil y aporta elementos de
juicio sobre la capacidad de la organización para defender o mejorar su posición en el mercado.
Como regla, la estrategia de una organización debe construirse alrededor de sus fortalezas y debe
apuntar a mejorar las áreas en las que es vulnerable. Cuando una organización tiene importantes
fortalezas competitivas en las áreas en las que otras organizaciones rivales son débiles, tiene
sentido considerar movimientos ofensivos para aprovechar estas debilidades. Cuando una
organización tiene importantes debilidades en áreas en las que uno o más rivales son fuertes, lo
que se debe hacer es considerar movimientos defensivos para reducir su vulnerabilidad.
5. ¿Qué asuntos y problemas estratégicos ameritan una inmediata atención de los administradores?
Este paso analítico se centra en los asuntos y problemas estratégicos que surgen dentro de la
ruta del éxito de la organización. Se refiere a usar los resultados del análisis de la industria, así
como el análisis de recursos y de la cadena de valor de la situación competitiva de la organización
para identificar una “lista de preocupaciones” de asuntos que tienen que solucionarse para que la
organización tenga éxito en los años por delante. La lista de preocupaciones se centra siempre
en ideas como “cómo atender…”, “qué hacer sobre…”, y “si conviene…” —el propósito de la
lista de preocupaciones es identificar los asuntos/problemas específicos que la administración
necesita atender. Las decisiones sobre una estrategia y qué acciones específicas hay que tomar,
llegan después de que se prepara la lista de asuntos y problemas estratégicos que merecen la
atención inmediata de la administración.
6. ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual? Esto incluye evaluar la estrategia desde un
punto de vista cualitativo (que abarque todo, consistencia interna, justificación y adecuación a la
situación de que se trata) y también desde un punto de vista cuantitativo (los resultados
estratégicos y financieros que la estrategia está produciendo). Mientras más fuerte sea el
desempeño global actual de una organización, menos probable será que haya necesidad de
cambios radicales en la estrategia. Mientras más débil sea el desempeño de una organización y/o
más rápidos sean los cambios en el ambiente externo (lo que puede observarse del análisis de
fuerzas de la industria y la competencia), más deberá cuestionarse su estrategia actual.
Un sólido análisis de la situación competitiva de la organización frente a sus rivales claves, como un buen
análisis de la industria, es una precondición valiosa de una buena formulación de estrategia. Una evaluación
competente de los recursos, capacidades y fuerzas competitivas de una organización expone los puntos
fuertes y débiles de la estrategia actual y qué tan atractiva o desagradable será la posición competitiva de
la organización, y por qué. Los administradores necesitan este conocimiento para diseñar una estrategia
que esté bien ajustada con las circunstancias competitivas de la organización.

Caso de cierre
KING DIGITAL ENTERTAINMENT: más de 200 juegos, y los ofrece en más de 200 países
y regiones. En 2016 promedió 318 millones de usua-
¿DESARROLLO DE CAPACIDADES rios mensuales en toda la web, las plataformas socia-
DINÁMICAS O SIMPLE SUERTE? les y los móviles. Franquicias bien conocidas incluyen
Farm Heroes, Pet Rescue y Bubble Wilch. Sin embargo,
King es una de las principales compañías de entreteni- se considera que Candy Crush es la joya de la corona
miento interactivo del mundo móvil. Establecida en de la compañía, con 158 millones de usuarios diarios y
2012 y con oficina matriz es Dublín, ha desarrollado un promedio de más de mil millones de partidas juga-
das diarias.
156 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
En sus primeros años, entre sus socios estuvieron
Yahoo Games y NBC. Sin embargo, gran parte del
éxito se atribuye a la colaboración con Facebook. En
2011, King sacó su primer juego para Facebook des-
pués de darse cuenta de que el tráfico en su portal
estaba mermando. El resultado fue Bubble Witch
Saga, diseñado específicamente para esta plataforma
de medios sociales. El gran impulso siguió en 2012
con Candy Crush. El juego usaba el concepto de
“match three” y fue lanzado para Facebook y después
para dispositivos móviles. Las ventas se incrementa-
ron en forma exponencial en este periodo de 45.8
millones de euros a 1.39 mil millones de euros.  King ve los juegos como un servicio, por lo que su
EL CONCEPTO
El enfoque es diseñar juegos que tengan un amplio
atractivo, que permitan a la gente jugar un momento,
luego seguir con sus actividades diarias, y regresar
al juego más tarde. King también ha sincronizado sus
juegos entre las plataformas para permitir que los
jugadores cambien sin interrupciones entre dispositi-
vos y plataformas, y que sigan jugando donde se
quedaron. King sigue un modelo de negocios “free-
mium” (free/premium) donde los juegos son gratis,
pero los jugadores pueden comprar artículos virtua-
les durante su experiencia de juego para auxiliarse y
mejorar su desempeño.
King sostiene que tiene un modelo exclusivo y
diferenciado para desarrollar juegos que le permitan
seguir creando nuevos éxito, aunque hay quienes
son escépticos al respecto. Algunos creen que King
es parte de una tradición de maravillas que la pega-
ron una sola vez (como Coleco con Cabbage Patch
Kids, o Ty, Inc., con Beanie Babies). Los escépticos
señalan el hecho de que aunque la compañía tiene
más de 200 títulos, la mayor parte de su ingreso
proviene de un juego que inevitablemente perderá
popularidad conforme la base de usuarios pierda inte-
rés (habiendo salido al mercado en 2012, Candy
Crush trajo 80% de ingreso en 2014, y alrededor de
35% de los 2.25 mil millones de euros en 2015).
La industria de los juegos registra un crecimiento
impresionante, donde hay un gasto en juegos para dis-
positivos móviles de más de 26 mil millones de euros
en 2015, con un ingreso proyectado de 40 mil millones
de euros para 2018. Sin embargo, este patrón ha sido
muy impredecible. La industria misma es muy compe-
titiva por contar con muy bajas barreras al ingreso. Los
costos de desarrollo de un juego son extraordinaria-
mente bajos y hay multitud de ejemplos de jugadores
que tienen solo un producto de éxito (v.g., Zynga creó
FarmVille; Rovio creó Angry Birds) con un limitado éxito
después. También hay ejemplos de APPS de juegos
que tienen éxito por corto tiempo diseñados por un
solo individuo, como sería el caso de Flappy Bird.
RICCARDO ZACCONI
El DG de King, Riccardo Zacconi, nació y se crió en
Italia, y comenzó su carrera como consultor de BCG.
Posteriormente entró al equipo que construyó el portal
de internet Spray en 1999, con base en Estocolmo,
que finalmente quedó atrapado en el desastre punto.
com. Muchos de los empleados claves de King
pertenecieron al equipo de Spray. Descrito como un
“buen tipo”, el liderazgo de Zacconi es dirigir mediante
su carisma, integridad, un sentido de juego limpio y
mucha humildad. Guiado por él, su equipo de adminis-
tración puede participar con gran compromiso tanto en
los retos como en los premios que se obtengan.
La estrategia expresada por Riccardo para King no
se basa en tener otro juego de éxito como Candy
Crush, sino más bien en tener una cartera de juegos.
La meta es que los jugadores que buscan juegos de
géneros tradicionales, como trivia o acertijos, elijan la
versión de King en virtud de su conocida alta calidad.
modelo de negocios descansa en mejoras continuas,
poco a poco, agregando niveles y estando sensibles a
los consumidores. El modelo Freemium significa que
para crear ingresos se necesita convencer a los consu-
midores de que hagan pequeñas compras con regulari-
dad. Esto requiere apoyarse mucho en los datos.
PARA ENTENDER A LOS CONSUMIDORES
Valiéndose del rastreo de datos de los usuarios, King ha
acumulado más de 2 PB de datos de un billón de jue-
gos. Más de 60 científicos ayudan a interpretar tales
datos y canalizan sus hallazgos directamente a los
desarrolladores de juegos para su aprovechamiento.
Los datos se usan no solo para iterar y mejorar los jue-
gos existentes, sino también para ampliarlos con los
nuevos niveles y para la creación de nuevos juegos.
Con la mejora continua de sus juegos, King puede per-
mitirse tener un enfoque de largo plazo. Como ejemplo,
puede encontrar, vía los datos, si los usuarios están
encontrando que un nivel particular del juego es dema-
siado difícil. Aunque la solución es que los usuarios
paguen para seguir adelante, los datos pueden aclarar
cuál es el porcentaje de usuarios que pagan para seguir
adelante y cuál es el porcentaje de los que abandonan
el juego. Es claro que un gran número de abandonos no
es bueno para el negocio, así que se puede optimizar el
punto de equilibrio entre ambos extremos. Los usuarios
de juegos de largo plazo finalmente pagan más, y tam-
bién atraerán nuevos usuarios mediante sus caracterís-
ticas sociales. Los datos son claves para estas
decisiones cruciales. Los datos se usan también para
estimar el valor de largo plazo (VLP) de las cohortes de
jugadores y crean economías de aprendizaje que se uti-
lizan para atraer nuevos usuarios. Los datos se usan
tanto para adquirir valor como para capturarlo.
COLABORACIÓN CREATIVA ALREDEDOR DE UN
CONCEPTO
King tiene importantes oficinas de desarrollo en Esto-
colmo, Malmö y Londres, pero también se ha ampliado a
Barcelona, Berlín, Singapur y Seattle, además de estu-
dios en San Francisco, Malta, Seúl, Tokio y Bucarest.
Conforme la compañía ha construido una plata-
forma de características sociales, integración y otras
características, los desarrolladores tienen la libertad
de enfocarse solo en mejorar los juegos. Los estudios
de diseño, con una explosión de colores, son donde
los grupos pequeños de desarrollo de juegos operan
en constelaciones de tres a cinco personas. Se cree
que esta comunicación es la mejor y el desarrollo es
 Ejercicios de verificación del aprendizaje 157

el más rápido. Todo el equipo creativo proviene de
diferentes industrias –no solo de la de juegos. Desde
el éxito de Candy Crush, el mecanismo de “match-
three” (acopla-tres) es esencial para generar pensa-
mientos de desarrollo. Se formulan nuevas ideas de
juegos cuando se trabaja con objetivos, como “¿Qué
tiene que lograr el jugador”, y “¿Podemos agregar
otra idea al juego, como peleas entre los jefes?” La
dificultad es evitar demasiada complejidad, por lo que
las pruebas por el usuario son fundamentales en el
desarrollo de los juegos. Muchas personas prueban
las nuevas ideas, para precisar si los procedimientos
son suficientemente explicativos, o si se necesitan
tutoriales.
FILOSOFÍA Y MISIÓN
La compañía describe su peculiar y apasionada cul-
tura basada en la colaboración, humildad y respeto.
Se cree que estos elementos en combinación, son lo
que ha hecho que sus juegos sean una gran parte del
entretenimiento diario de sus jugadores.
Para leer la filosofía y misión de King, visite:
https://king.com/ 
PROPIEDAD
A fines de 2015 se anunció que la compañía estadou-
nidense de juegos de computadora Activision Blizzard
(que es la compañía que está detrás de Call of Duty y
World of Aircraft) pretendió adquirir King Digital Enter-
tainment por 5.3 mil millones de dólares. Se buscaba
que la operación permitiera que la compañía ampliara
su alcance de los títulos de las PC de alto presupuesto,
centradas en la acción y consolas para incluir también
el mercado de móviles y plataformas sociales, y atraer
a un grupo demográfico mayor, dado que 60% de los
jugadores de King eran mujeres.
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles son las fuentes del éxito de King?
2. Si consideramos las tendencias actuales, y la
industria de los juegos en general, ¿qué tan bien
posicionados están King y Activision para el futuro?
3. Si usted ocupara una posición de liderazgo en
King, ¿Qué asuntos estarían en su “lista de
preocupaciones”?
Fuentes: www.king.com (consultado el 19 de febrero de 2016);
Musit, S. (2015) “Candy Crush creator gets gobbled by
Activision for $5.9B”; CNET disponible en línea en www.cnet.
com/news (consultado el 20 de febrero 2016); Surowlecki, J.
(2014) “One-hit wonders”; New Yorker, disponible en línea en
www.newyorker.com/magazine/2014/03/17one-hit-wonders
(consultado el 19 de febrero de 2016); Garside, J. (2014)
“How King Digital Entertainment’s CEO conquered the gaming
world”; Guardian, disponible en línea en www.theguardian.
com/business/2014/jun/06/king-digital-entertainment-ceo-
riccardo-zaconni (consultado el 19 de febrero de 2016);
Toumpouris, L. (2015) “King Digital Entertainment creates and
captures value using data”; HBS open fórum, disponible en
línea en www.openforum.hbs.org/challenge/understanding-
digital-transformation (consultado el 20 de febrero de 2016);
Batchelor, J. (2016) “Finding new flavours for Candy Crush”;
Develop, disponible en línea en www.develop-online.net/
interview/finding-new-flavours-for-candy-crush/0216260
(consultado el 20 de febrero de 2016).

EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE

OA 4.2, OA 4.3, OA 4.4

1. Repase la información de la cápsula ilustrativa 4.2 referente a los costos promedios de la
producción y ventas de café de Comercio Justo, luego responda las siguientes preguntas
a. Las organizaciones que no venden café de Comercio Justo pueden comprar café
directamente de los pequeños caficultores por un precio tan bajo como 0.75 dólares la
libra. Al pagar precios tan bajos, también pueden reducir sus costos de mano de obra
de tostar y empacar el café a 0.70 dólares por libra y reducir sus costos indirectos en
20%. Si venden su café al mismo precio promedio que Comercio Justo, ¿Cuál sería su
margen de utilidades y cómo se compararía con el de Comercio Justo?
b. ¿Cómo puede Comercio Justo responder a este tipo de amenazas de la competencia?
¿Tiene algunos activos competitivos valiosos que le pueden ayudar a responder, o
necesitará adquirir otros? ¿Cambiaría su respuesta la cadena de valor de la organización
en alguna forma?
(continúa)
158 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

OA 4.1 Y OA 4.5
2. Con la información de la tabla 4.2 y la información financiera de Henkel AG y Co, KGaA
abajo, calcule las siguientes razones para 2014 y 2015 de Henkel.
a. Margen de utilidad bruta
b. Margen neto de operación
c. Margen neto de utilidades
d. Cobertura de veces del interés ganado
e. Rendimiento sobre capital
f. Rendimiento sobre activos
g. Razón de deuda a capital
h. Días de inventario
i. Razón de rotación de inventario
j. Periodo promedio de cobranza
3. Con base en estas razones, ¿mejoró, empeoró o siguió siendo más o menos el mismo
desempeño financiero de Henkel de 2014 a 2015?

ESTADOS CONSOLIDADOS DE RESULTADOS PARA HENKEL, 2014-2015

(MILLONES DE EUROS EXCEPTO EN DATOS POR ACCIÓN)
Años terminados al 31 de diciembre
2015 2014
Ventas  18 089 16 428
Costos, gastos y otros
Costo de ventas –9 368 –8 712
  Gastos de marketing, ventas y distribución –4 608 –4 151
  Gastos de investigación y desarrollo –478 –413
  Gastos administrativos –1 012 –852
  Otro ingreso de operación 127 109
  Otros cargos de operación –105 –165
Utilidad de operación 2 645 2 244
  Gasto de intereses –45 –48
  Ingreso de intereses 28 39
  Otros gastos, netos –40 –25
Total de otros gastos
Ingreso antes de impuestos 2 603 2 195
Impuestos al ingreso 1 968 1 662
Ingreso neto atribuible a intereses minoritarios –47 –34
Ingreso neto atribuible a Henkel AG & Co KGaA 1 921 1 628
Utilidades por acción
  Acción ordinaria, básica y diluida €4.42 €3.74
  Acción preferente: básica y diluida €4.44 €3.76
(continúa)
 Ejercicios de verificación del aprendizaje 159

BALANCE CONSOLIDADO DE HENKEL AG & CO KGAA 2014-15 (MILLONES DE EUROS)

Al 31 de dic. de 2015 Al 31 de dic. de 2014

Activos
Activos intangibles 11 682 10 590
Propiedad, planta y equipo 2 661 2 461
Otros activos financieros 63 114
Reclamaciones de devolución de impuestos 7 7
Otros activos 177 140
Impuestos diferidos 816 838
  Total de activos no circulantes 15 406 14 150
Inventarios 1 721 1 671
Cuentas por cobrar 2 944 2 747
Otros activos financieros 540 676
Reclamaciones por devolución de impuestos 196 174
Otros activos 330 284
Efectivo y equivalentes 1 176 1 228
Activos para venta 10 31
  Total de activos circulantes 6 917 6 811
  Total de activos 22 323 20 961
Pasivo y capital
Obligaciones de pensiones 988 1 262
Reserva para impuestos 89 84
Otras reservas 396 380
Créditos 4 1 354
Cuentas por pagar 1 1
Otros pasivos financieros 16 13
Pasivos por impuestos 5 10
  Total de pasivos circulantes 6 348 5 595
  Total de pasivos 8 512 9 317
Capital
Capital emitido 438 438
Reserva de capital 652 652
Acciones de tesorería –91 –91
Utilidades retenidas 12 984 11 396
Otros componentes de capital –322 –887
 Capital atribuible a los accionistas de Henkel 13 661 11 508
AG & KGaA
Intereses no controladores 150 136
Capital 13 811 11 644
Total de capital y pasivo 22 323 20 961
Fuente: www.henkel.com (consultado en 6 de mayo de 2016)
160 CAPÍTULO 4  La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía

EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG

OA 4.1
1. Con las fórmulas de la tabla 4.1 y los datos en los más recientes informes financieros de
su organización, calcule las siguientes medidas de desempeño financiero para su
organización:
a. Margen de utilidad operativa
b. Rendimiento sobre activos totales
c. Razón circulante
d. Capital de trabajo
e. Razón de deuda de largo plazo a capital
f. Razón precio-utilidades

OA 4.1
2. Con los más recientes estados financieros de su compañía y todos los demás datos
disponibles relativos al desempeño de su compañía, que aparecen en el Informe de la
Industria, liste las tres medidas de desempeño financiero en que su compañía tuvo
“mejores” resultados y las tres medidas en las que su compañía tuvo sus “peores”
resultados.

OA 4.1, OA 4.2, OA 4.3, OA 4.4, OA 4.5

3. ¿Qué evidencia puede usted citar que indique que la estrategia de su compañía funciona
bastante bien (o tal vez no tan bien, si el desempeño de su compañía va por detrás del de
sus rivales?

OA 4.3
4. ¿Qué fortalezas y debilidades externas tiene su compañía? ¿Qué oportunidades
externas tiene para un mayor crecimiento y mayor rentabilidad? ¿Qué amenazas externas
para el futuro y su rentabilidad ve usted y sus compañeros administradores? ¿Qué
indica el anterior análisis FODA sobre la situación actual y perspectivas futuras de su
compañía –dónde se ubica en la escala de “excepcionalmente fuerte” a “alarmantemente
débil” el atractivo de su compañía?

OA 4.2, OA 4.3
5. ¿Tiene su compañía algunas competencias centrales? Si es así, ¿cuáles son

OA 4.4
6. ¿Cuáles son los elementos claves de la cadena de valor de su compañía?, refiérase a la
figura 4.3 para preparar su respuesta.

OA 4.5
7. Con la metodología presentada en la tabla 4.4, haga una evaluación ponderada de
fortaleza competitiva para su compañía y otras dos empresas que usted y sus colegas
administradores consideran que son muy cercanos competidores.
 Ejercicios para el simulador bsg 161

Lecturas recomendadas
Textos clásicos:
• Barney, J.B, (1995) “Looking inside for competitive advantage”. Academy of Management Executive, 9(4): 49-61. Este
artículo ofrece un enfoque sencillo, fácil de aplicar para analizar las consecuencias para la competencia de las
fortalezas y debilidades internas de una empresa.
• Eisenhardt, K. y Martin, J. (2000) “Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, 21(10-11):
1105-1121. Artículo clásico que se enfoca en las capacidades dinámicas y. más en general, la visión basada en
recursos de la empresa.
• Peteraf, M. (1993) “The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view”, Strategic Management Journal,
marzo, 179-191 Aclara la teoría económica subyacente de la visión de la ventaja competitiva basada en los recursos, e
integra las perspectivas existentes en un modelo de recursos y de desempeño de la empresa.
• Teece, D., Pisano, G. y Shuen, A. (1997) “Dynamic capabilities and strategic management”, Strategic Management
Journal, 18(7): 500-533. Desarrolla todavía más el enfoque de capacidades dinámicas para entender la ventaja
competitiva.

Lecturas más avanzadas:

• Leonard-Barton, D. (1992) “Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product development”,
Strategic Management Journal, 13: 111-125. En este ensayo se desarrollan dos conceptos específicos sobre las
capacidades centrales. Primero, que las dimensiones de las capacidades se hallan profundamente arraigadas en los
valores, lo que constituye una dimensión crucial, pero a menudo pasada por alto. Segundo, la idea de las rigideces
centrales como un aspecto negativo de las capacidades centrales que inhiben la innovación.
• Wernerfelt, B. (1995) “The resource-based view of the firm: ten years later”, Strategic Management Journal, 16(3): 171-
174. Este ensayo reflexiona sobre la difusión de la “visión basada en recursos de la empresa” y en el pensamiento
académico y profesional.
CAPÍTULO CINCO
Estrategias de una ventaja
competitiva: estrategias genéricas
y temas afines
La estrategia competitiva tiene que ver con el hecho de ser diferente.
Esto significa decidir deliberadamente sobre la realización de
actividades de una manera diferente o realizar actividades distintas a las
de la competencia para entregar una mezcla de valor única.
Michael E. Porter
Profesor de Escuela de negocios de Harvard y cofundador de Monitor Consulting

La esencia de la estrategia está en crear las ventajas competitivas del

mañana más rápido que los competidores imitan las que usted posee
hoy.
Gary Hamel y C.K. Prahalad
Profesores, autores y consultores

Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo usted será capaz de...

OA 5.1 Explicar lo que distingue a cada una de las cinco estrategias genéricas más
comunes, y por qué algunas de estas estrategias funcionan mejor en ciertas
clases de industrias y condiciones competitivas que en otras.
OA 5.2 Identificar las principales rutas para conseguir una ventaja competitiva con base en
costos más bajos.
OA 5.3 Tratar algunos marcos de la estrategia genérica alternativa, incluyendo aquellos
que abogan por una ventaja competitiva basada en el precio.
OA 5.4 Describir las principales rutas para una ventaja competitiva con base en la
diferenciación de las ofertas de productos o servicios de una organización con
relación a la oferta de su competencia.
OA 5.5 Reconocer los atributos de una estrategia de proveedor al mejor costo y la forma
en la cual algunas organizaciones usan una estrategia híbrida para proceder a la
formación de una ventaja competitiva y a la entrega de un valor superior para los
clientes.
Caso de apertura
ENFOQUES DIFERENTES PARA LA FIJACIÓN DE CITAS
La fijación de citas ha avanzado mucho desde los anuncios personales que solían aparecer (y todavía
aparecen) en periódicos. Las agencias matrimoniales usaron por primera vez la publicidad en periódicos
en el siglo XVIII para ayudar a los solteros a conseguir ‘una buena esposa’. La utilización de la publicidad
para atraer a un compañero siempre se consideró como algo vergonzoso y, hasta la década de 1960,
muchas personas, incluyendo a la policía, veían con desconfianza los anuncios de las personas solitarias.
En la imaginación popular se les asociaba con estafas, prostitución y perversión. 
Sin embargo, a partir de 1990, las actitudes públicas cambiaron de manera significativa en lo refe-
rente a la forma de encontrar amor y amistad vía anuncios personales y sobrevino un crecimiento en el
uso de las páginas de contactos de internet. Match.com, fundado en 1995, fue una de las primeras agen-
cias en usar perfiles en línea como parte de su proceso de formación de parejas, y en 2015 era el parti-
cipante más grande en el sector, con utilidades de cerca de 50 millones de dólares. Match.com operaba
un modelo de negocios de suscripción, con clientes que pagaban una cuota de membresía mensual por la
mayor parte de sus servicios. El sitio tenía un gran atractivo y satisfacía a una amplia variedad de edades
y nacionalidades. Hacia 2016, se concentró principalmente en edades de 18-35 años y operaba principal-
mente en Europa, Estados Unidos y Sudamérica. Los precios iban desde 9.99 libras por mes en el Reino
Unido por una suscripción de seis meses, con cuotas más altas en el caso de un compromiso más corto.
Los usuarios del sitio podían conectarse gratuitamente al principio y crear un perfil, pero si deseaban
ponerse en contacto con otros solteros o ver quién había tomado interés en su perfil, tenían que
suscribirse 
Otros participantes pronto entraron al mercado a finales de la década de 1990 y a principios del siglo
XXI. Aquellos que sobrevivieron un plazo mediano tendieron a ofrecer ciertas peculiaridades únicas o
atraían a un grupo particular de usuarios. Lanzado en 2000, eHarmony.com prometió a sus usuarios un
proceso de correspondencia impulsado por los datos, usando algoritmos sofisticados para integrar pare-
jas con una amplia gama de intereses comunes. En los tres primeros años más de 3 millones de suscrip-
tores se unieron al sitio, llenaron formas detalladas y esperaban encontrar a su compañero perfecto. Esto
fue estrechamente seguido por otros sitios tales como OKCupid.com. Algunos sitios se concentraban en
vincular hombres acaudalados de mayor edad con mujeres jóvenes: SeekingArrangement.com fue uno de
los primeros, pero hubo otros tal como Sugardaddyuk.com y Misstravel.com.
Más recientemente, los sitios web de la formación de parejas han sido desafiados por una amplia
gama de apps. Uno de los más populares de estos es Tinder. La app fue fundada en 2012 y lanzada en
2013. Este sitio pretendía conectar solteros en una ubicación particular sin la necesidad de rellenar
muchas formas detalladas o contratar una suscripción (al menos al principio). Los usuarios simplemente
tomaban las fotografías de otros solteros en su área local, se quedaban si les gustaba la foto, y se iban
si no les gustaba. Cuando dos usuarios coincidían en las fotos de cada uno, podían conectarse. Tinder se
concentró en formación de citas fáciles y rápidas, y fue vista como un sitio más disponible que otros sitios
como Match.com. Los perfiles de los usuarios y las fotos se tomaban del Facebook e Instagram, y la
configuración tomaba menos de cinco minutos.
Otras apps se concentraron en grupos de usuarios mucho más estrechos. Grindr, lanzado en 2009,
permitió que los homosexuales se vincularan con otros usuarios en la misma ubicación; hacia 2016 tenía
más de 5 millones de usuarios en 190 países. Wingman se podía usar para hacer citas al viajar, mientras
que Salad Match era una app para la fijación de citas entre personas que compartían los mismos gustos
en alimentos como la lechuga y otras verduras.
Tinder era la creación de Sean Rad y se desarrolló a partir de un nuevo brote de incubación comercial
de IAC, el propietario de Match.com y OKCupid. La app adoptó un enfoque minimalista para sus operacio-
nes, así como para los datos que solicitaba de sus clientes. Los costos se mantuvieron a un nivel bajo y
se concentraron en el producto principal, contratando en forma externa algunos servicios tales como la
administración de las bases de datos. La integración con otros canales de medios sociales como Face-
book también le ahorró a la empresa dinero y tiempo. En 2015 la app empleaba a menos de 100 perso-
nas, lo cual le permitió construir una cultura fuerte dentro del negocio concentrándose en mejorar la
experiencia del cliente. El desafío más grande de Tinder fue cómo generar ingresos a partir de sus más
de 250 millones de usuarios. Esto le dio una ventaja de red sustancial a otros rivales más pequeños.
 La app realmente generó algún ingreso al hacer publicidad: su primer anuncio fue para Bud Light, pero
el lanzamiento del Tinder Plus en 2015 estuvo encaminado a monetizar su creciente red de usuarios. La
opción gratuita aún permanecía, pero, por 9.99 dólares al mes, los usuarios de menos de 30 años (para
los usuarios de más de 30 años la cuota era de 19.99 dólares) podían deshacer los pares para recuperar
a los solteros que anteriormente habían rechazado, acercarse a otros usuarios con ‘super likes’ y también
usar Passport, un servicio para extender el límite geográfico de la app de tal modo que se incluyeran a los
usuarios fuera del área local del usuario. La administración de Tinder esperaba que esto le diera una parte
sustancial de una industria con un valor de más de 2 mil millones de dólares por año.
PREGUNTAS
1. ¿Cómo difiere el enfoque de Tinder para la formación de citas de aquel que usan los sitios web más
tradicionales?
2. Perfile la propuesta de valor para el cliente de por lo menos dos de las organizaciones que se mencionan en
el caso arriba descrito. ¿Qué los hace distintivos?

Fuentes: Bercovici, J. (2014) ‘Love on the Run: The Next Revolution in Online Dating’, Forbes magazine online, 14 de febrero. Disponible
en línea en www.forbes.com/sites/jeffbercovici/2014/02/14/love-on-the-run-the-next-revolution-in-online-dating/#b60eb96485f4 (acc-
esado el 20 de julio de 2016); Carr, A. (2016) ‘Swipe right’, Fastcompany.com, Febrero, pp. 85–92; Croydon, H. (2012) ‘Why should I
be ashamed of sugar daddy dating?’, The Telegraph online, 24 de mayo. Disponible en línea en www.telegraph.co.uk/women/sex/
onlinedating/9285032/Dating-older-men-Why-should-I-be-ashamed-of-sugar-daddy-dating.html (accesado el 20 de julio de 2016);
Deutsch, A. (2014) ‘How Tinder makes money’, Investopedia.com, El 17 de diciembre. Disponible en línea en www.investopedia.com/
articles/personalfinance/121714/how-tinder-makes-money.asp (accesado el 20 de julio de 2016); O’Reilly, L. (2015) ‘Analysts are
fairly confident Tinder will start making some decent money soon’, Business Insider UK online, 30 Abril. Disponible en línea en http://
uk.businessinsider .com/analysts-on-tinder-subscriptions-and-advertising-2015-4?r=US&IR=T (accesado el 20 de julio de 2016); The
Economist (2015) ‘Too Many Fish in the Sea’, The Economist online, El 4 de abril. Disponible en línea en www.economist.com/news/
united-states/21647649- dating-market-having-fewer-choices-can-be-more-efficient-too-many-fish-sea (accesado el 20 de julio de 2016);
Whitelocks, S. (2013) ‘It was love at first salad! The dating site for single people hooked on lettuce for lunch’, Mail online, 2 de septiem-
bre. Disponible en línea en www. dailymail.co.uk/femail/article-2409277/Salad-Match-The-dating-site-single-people-addicted-greens.
html (accesado el 20 de julio de 2016).
 Las cinco estrategias competitivas genéricas 165

Hay varios enfoques básicos para competir con éxito y para obtener una ventaja competitiva
sobre los rivales, pero todos ellos implican la capacidad de entregar más valor al cliente que
la competencia. Un valor superior puede significar un producto bueno a un precio más bajo,
un producto superior por el que valga la pena pagar más, o una oferta con un mejor valor que
represente una combinación atractiva de precio, características, calidad, servicio y otros atri-
butos atractivos. Pero, cualquiera que sea la forma que asuma la entrega de un valor superior,
casi siempre requiere la ejecución de actividades de la cadena de valor de una manera distinta
a la de los rivales, y la construcción de recursos y capacidades competitivamente valiosos que
los rivales no puedan igualar o superar fácilmente.
Este capítulo describe las cinco opciones mejor conocidas para una estrategia competitiva
genérica y considera cuáles son los ambientes en los cuales son más convenientes. La determi-
nación de cuál de los cinco se debe emplear es a menudo una elección prioritaria de una orga-
nización o unidad de negocios para diseñar una estrategia global y e iniciar su búsqueda de
una ventaja competitiva. Aunque cubrimos estas cinco opciones minuciosamente, hay otras
formas de ver una estrategia genérica y también se considerará la forma en la que este ele-
mento de la estrategia a nivel de negocios se ha desarrollado a partir de un punto de vista
teórico y práctico mediante “debates clave”, “temas emergentes”, diferentes puntos de vista,
ilustraciones y “cápsulas ilustrativas”.
Las estrategias genéricas se usan con frecuencia para crear y luego defender una posición
de mercado en una situación oligopolística. Sin embargo, como vimos en el capítulo 1, hay un
cuerpo de evidencias que sugieren que una ventaja competitiva sostenible no es posible en
ambientes donde la disrupción es frecuente y hay una competencia intensa. El caso de aper-
tura de este capítulo se puede leer de varias formas. Por una parte, podemos ver a Tinder como
un nuevo competidor en el sector de fijación de citas en línea que trata de crear una posición
a largo plazo sostenible concentrándose en la reducción de costos, y haciendo fácil que los
clientes potenciales prueben su servicio, generando entonces escalas para un efecto de red, lo
cual atraiga tanto ingresos publicitarios de clientes de negocios como ingresos por suscripcio-
nes preferenciales de usuarios que se conviertan en suscriptores. Por otra parte, Tinder podría
verse como una unidad externa disruptiva que no quiere jugar el juego del mismo modo que
sus rivales y que está impulsando al sector de fijación de citas en línea a un periodo de activi-
dades hipercompetitivas. El exceso de nuevos ingresantes que lanzan apps para la fijación de
citas en línea muestra pocas señales de una desaceleración, y tal es el caso de Gozne, Bumble
y High There para nombrar solo tres. Si usted volviera a leer el caso bajo esta luz, ¿cuál sería
su consejo para los administradores senior en un sitio web tradicional de fijación de citas en
línea?

Las cinco estrategias competitivas genéricas

La estrategia competitiva de una organización trata de los aspectos específicos del enfoque de
la administración para competir exitosamente —sus esfuerzos específicos para complacer a
los clientes, sus maniobras ofensivas y defensivas para contrarrestar las maniobras de los
rivales, sus respuestas ante condiciones de mercado cambiantes, sus iniciativas para reforzar
su posición de mercado y el tipo específico de ventaja competitiva que está tratando de lograr.
Como se vio en el capítulo 2, estas estrategias genéricas se usan en negocios individuales o en
unidades de negocios de una organización multicomercial. Aun así, son remotas
las posibilidades de que dos organizaciones cualesquiera —incluso organizacio- OA 5.1 
nes en la misma industria— empleen estrategias competitivas que sean exacta- Explique lo que distingue a
mente iguales en cada detalle. ¿Por qué? Porque los administradores de cada una de las cinco
organizaciones diferentes siempre tienen una perspectiva diferente en cuanto a estrategias genéricas más
la manera de tratar con las presiones competitivas y fuerzas impulsoras de la comunes, y por qué
industria, en cuanto a cuáles serán las condiciones futuras del mercado y en algunas de estas
cuanto a qué aspectos específicos de la estrategia tienen más sentido para su estrategias funcionan
organización en particular a la luz de los puntos fuertes y débiles de la organiza- mejor en ciertas clases de
ción, sus oportunidades de mercado más prometedoras y las amenazas externas industrias y condiciones
para su futuro bienestar. competitivas que en otras.
 166 CAPÍTULO 5  Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines

Sin embargo, cuando uno quita los detalles para llegar a la verdadera sustancia, los dos
factores que tienden a distinguir una estrategia competitiva de otra se reducen a (1) si el obje-
tivo de mercado de una organización es amplio o estrecho y (2) si la organización persigue una
ventaja competitiva vinculada con costos bajos o con una diferenciación de productos/servi-
cios. Como se muestra en la figura 5.1, estos dos factores dan lugar a cinco opciones de estra-
tegias competitivas para mantener bajo vigilancia una posición en el mercado, para operar el
negocio y para entregar valor a los clientes:1

Tipo de ventaja competitiva

que se busca
De costo más bajo De diferenciación

Estrategia global
Amplia Estrategia de
de proveedor
sección diferenciación
de bajo costo
cruzada de amplia
Meta del mercado

compradores
Estrategia de
proveedor de
mejor costo
Segmento
estrecho de Estrategia Estrategia
compradores enfocada en enfocada en
(o nicho de bajo costo la diferenciación
mercado)

FIGURA 5.1  Las cinco estrategias competitivas genéricas: cada una de ellas se enfoca en
una posición de mercado diferente
Fuente: Esta es una versión auto-ampliada por el autor de una clasificación de tres estrategias expuesta
en Porter, M.E. (1980) “Competitive Strategy”, Nueva York, Free Press, pp. 35–40.

Video 1. Una estrategia de proveedor de bajo costo: esforzarse por conseguir costos
totales más bajos que los de los rivales sobre productos que atraen una amplia
‘Supermarket Wars: Dean
gama de compradores.
Wilkie on the ascent of Aldi’
2. Una estrategia de diferenciación amplia: esforzarse por diferenciar la oferta
de productos de la organización con respecto a los rivales con atributos que
atraerán a una amplia gama de compradores.
3. Una estrategia de bajo costo enfocada (o nicho de mercado): la concentración
en un segmento de compradores estrecho y la capacidad para superar a los
rivales en cuanto a costos, estando así en una posición de ganar el favor del
comprador por medio de una oferta de productos con un precio más bajo.
4. Una estrategia de diferenciación enfocada (o nicho de mercado): la concentración en un
segmento de compradores estrecho y la capacidad para superar a los rivales con la oferta
de un producto que satisfaga los gustos y los requisitos específicos de los miembros del
nicho mejor que las ofertas de productos de los rivales.
5. Una estrategia de proveedor de bajo costo: dar a los clientes más valor por su dinero ofreciendo
atributos de alta calidad para un producto a un costo más bajo que el de los rivales. Ser el pro-
ductor ‘de mejor costo’ de un producto de alta calidad permite una organización mejorar el
precio de los rivales cuyos productos tienen atributos de alta calidad similares. Esta opción es
una estrategia híbrida que mezcla elementos de diferenciación y estrategias de bajo costo de
una forma única.
Cada una de estas estrategias tendrá una influencia en el modelo de negocios (véase el
capítulo 1 para una discusión más profunda sobre modelos de negocios) de la organización.

1.  Este esquema de clasificación es una adaptación de una clasificación más estrecha de tres estrategias la cual se
presenta en Porter, M.E. (1980) “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, Nueva
York, Free Press. Para una discusión de las diferentes formas en las cuales las organizaciones se pueden colocar en el
mercado, vea Porter, M.E. (1996) ‘What is strategy?’, Harvard Business Review, 74(6): 65–67.
 Estrategias de proveedor de bajo costo 167

Por ejemplo, a fin de conseguir una posición de liderazgo en costos, el modelo de operaciones
de la organización tiene que hacer un uso efectivo de sus recursos y capacidades, así como
reducir los costos de las actividades de su cadena de valor, para asegurarse de que tenga una
base de costos que sea más baja que la de cualquiera de sus competidores. Esto pasará enton-
ces a través del elemento de propuesta de valor para el cliente del modelo de negocios, en
términos de los segmentos fijados como objetivo, la oferta de productos y el modelo de ingre-
sos. Para un líder en costos, los segmentos fijados como objetivo probablemente serán sensi-
bles al precio, los productos serán muy similares a los de los rivales, y los modelos de ingresos
estarán dirigidos al cobro de un precio más bajo que el de los competidores o a la igualación
de precios y a la venta de volúmenes más altos.

Estrategias de proveedor de bajo costo

El esforzarse por ser el proveedor de bajo costo total de la industria es un potente
Concepto clave
enfoque competitivo en los mercados con muchos compradores sensibles al pre-
cio. Una organización consigue el liderazgo en bajo costo cuando se vuelve el La base de un líderazgo en
proveedor de costo más bajo de la industria en lugar de ser tan solo ser uno de bajo costo para la ventaja
competitiva consiste en
quizás varios competidores con precios comparativamente bajos. El objetivo
conseguir costos totales
estratégico de ser un proveedor de bajo costo consiste en tener costos más bajos
más bajos que los de sus
que los de los rivales en productos de calidad comparable. Al esforzase por lograr
competidores. Los líderes
una ventaja de costos sobre los rivales, los administradores deben tener cuidado
en bajo costo son
de incorporar características y servicios que los compradores consideran esen- excepcionalmente buenos
ciales; un producto que no ofrece demasiados adornos, sabotea el atractivo del para el descubrimiento de
producto de la organización y puede desanimar a los compradores, aun si es formas de eliminar costos
más barato que los productos de los competidores. Sin embargo, el contexto en sus negocios,
puede ser muy importante en este aspecto. Los productos y servicios limitados a proporcionando un
los servicios básicos han obtenido ganancias significativas en las naciones desa- producto o servicio que los
rrolladas desde la crisis financiera de 2007/8 y han atraído una amplia gama de compradores encuentren
clientes que no habrían considerado tradicionalmente bajar el nivel comercial (la aceptable.
cápsula ilustrativa 5.1 muestra como sucedió esto en las ventas al por menor).
Para la eficacia máxima, el proveedor de bajo costo tiene que perseguir enfoques
de ahorros en costos que sean difíciles de copiar por los rivales. Cuando es relativamente fácil
o barato que los rivales imiten los métodos de bajo costo de una organización, entonces cual-
quier ventaja de costo se evapora muy rápidamente, como para permitir obtener una ventaja en
el mercado.
Una ventaja de bajo costo sobre los rivales tiene un poder competitivo OA 5.2 
enorme, a veces permitiendo a una organización conseguir tasas más rápidas de Identificar las principales
crecimiento (usando rebajas para alejar a los clientes de los rivales) y con fre- rutas para conseguir una
cuencia ayudando a apuntalar la rentabilidad de una organización. Una organi- ventaja competitiva con
zación puede convertir una ventaja de bajo costo sobre los rivales en un atractivo base en costos bajos.
rendimiento de utilidades en cualquiera de dos formas:
1. Usando la protección de un costo bajo para ofrecer un precio más atractivo a los competi-
dores y atraer a compradores sensibles al precio en cantidades grandes para aumentar las
utilidades totales.
2. Absteniéndose de usar rebajas para apoderarse de las ventas de los rivales (lo cual corre el
riesgo de empezar una guerra de precios) y, en lugar de ello, cobrando un precio aproxima-
damente igual al de otros rivales de bajo precio. Aunque esta estrategia no aumentará la
participación de mercado de la organización, permitirá a la empresa ganar un margen de
utilidad más grande por unidad vendida (porque los costos de la organización por unidad
son inferiores a los costos unitarios de los rivales) y ello la impulsará hacia un nivel más alto
de utilidades totales y de rendimiento sobre la inversión que el que los rivales
son capaces de obtener. Una ventaja de bajo costo
sobre los rivales se puede
Mientras muchas organizaciones están inclinadas a explotar una ventaja de convertir en una mejor
bajo costo atacando a los rivales con precios más bajos (con la esperanza de que rentabilidad que la que
los aumentos esperados en las ventas y en la participación de mercado conduz- obtiene la competencia.
can a utilidades totales más altas), esta estrategia puede ser contraproducente
 168 CAPÍTULO 5  Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines

si los rivales responden con rebajas vengativas de su propia iniciativa (a fin de proteger su
base de clientes) y las rebajas de precios del agresor dejan de producir aumentos de ventas que
sean lo suficientemente grandes para compensar la erosión de utilidades asociada con el cobro
de un precio más bajo. Entre más grande sea el riesgo de que los rivales respondan igualando
las rebajas de precios, más atractivo será el empleo de la segunda opción encaminada a usar
una ventaja de un bajo costo para conseguir una rentabilidad más alta.

Las dos principales rutas para el logro de una ventaja en costo

Para alcanzar un margen de bajo costo por encima de la competencia, los costos acumulativos
de una organización a través de su cadena de valor total deben ser más bajos que los costos
acumulativos de los competidores. Hay dos formas de llevar a cabo esto2
1. Hacer un mejor trabajo que el de la competencia mediante la realización de actividades de
cadena de valor con más eficiencia desde el punto de vista de los costos.
2. Rediseñar la cadena de valor total de la organización para eliminar o disminuir algunos
costos-actividades de producción.
Estudiemos ahora cada uno de los dos enfoques de la obtención de una ventaja en costos.

Administración eficiente de las actividades de la cadena de valor desde el

punto de vista de los costos
Para que una organización haga un trabajo más eficiente que sus rivales en cuanto a costos en
relación con el manejo de su cadena de valor, los administradores deben emprender un esfuerzo
concertado y continuo tendiente a descubrir oportunidades de ahorros en costos en cada parte
de la cadena de valor. Para conseguir esto, a menudo tendrán que poner todas las actividades
bajo el mismo escrutinio de ahorros en costos, y animar a todo el personal de una organización
a usar sus talentos e ingenio para que presenten formas innovadoras y efectivas
para mantener los costos a un nivel bajo. algunos de estos aspectos se revisarán
Concepto clave
en el capítulo 11, en el cual se presentan herramientas de la administración de
Un generador de costos es procesos que ayudan a los administradores y a sus equipos a ejecutar lo anterior.
un factor que tiene una Todas las rutas para realizar las actividades de la cadena de valor a un costo
fuerte influencia en los más bajo que los rivales se tienen que explorar. Sin embargo, se debe prestar
costos de una particular atención a un conjunto de factores conocidos como generadores de
organización.
costos, los cuales tienen un efecto especialmente fuerte en los costos de una

Sistemas de
Economías Aprendizaje
incentivos
de escala y experiencia
y cultura

Contrataciones
externas o Utilización de
integración la capacidad
vertical
GENERADORES
DE COSTOS
Eficiencias de
Poder de la cadena
negociación de suministro

Sistemas de
Tecnología y
comunicación y Costos de
diseño de
tecnología de los insumos
la producción
la información

FIGURA 5.2  Generadores de costos: las claves para bajar los costos de la organización
Adaptado de Porter, M.E. (1985) “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Competitive
Advantage”, Nueva York, Free Press.

2.  Porter, M. (1985) “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, Nueva York, Free Press,
p. 97
 Estrategias de proveedor de bajo costo 169

organización y los administradores pueden usar como palancas para bajar los costos (la
figura 5.2 proporciona una lista de importantes generadores de costos). 
Los métodos de reducción de costos que demuestran un uso efectivo de los generadores de
costos incluyen:
1. Los esfuerzos por capturar todas las economías de escala disponibles. Las economías de
escala provienen de la capacidad para reducir los costos unitarios aumentando la escala de
operación; pueden afectar a los costes unitarios de muchas actividades a lo largo de la cadena
de valor, incluyendo la manufactura, investigación y desarrollo, publicidad, distribución y
administración general. Por ejemplo, British Airways, Adidas, BP y EDF tuvieron la capacidad
de aceptar el patrocinio de 40 millones de libras de Tier One para los juegos olímpicos de 2012
en Londres porque el costo de tal patrocinio se pudo repartir sobre los cientos de millones de
unidades que vendieron. En contraste, una pequeña organización con un volumen de ventas
de tan solo 1 millón de unidades encontraría prohibitivo el costo de 40 millones de libras del
patrocinio de Tier One; el patrocinio aumentaría los costos en más de 30 libras por unidad aun
si fuera excepcionalmente efectivo e hiciera que el volumen de ventas saltara a 25%, a 1.25
millones de unidades. Del mismo modo, una planta de fabricación grande puede ser más
económica de operar que una más pequeña. En las industrias globales, la elaboración de pro-
ductos separados para el mercado de cada país en vez de vender un producto generalmente
estándar a nivel mundial tiende a incrementar los costos unitarios debido al tiempo que se
pierde en el cambio de modelo, corridas de producción más cortas y la inhabilidad para alcan-
zar la escala de producción más económica para el modelo de cada país.
2. Aprovechar al máximo las ventajas de la experiencia y los efectos de la curva de aprendizaje.
El costo de realizar una actividad puede disminuir con el tiempo a medida que el aprendizaje
y la experiencia del personal de la organización mejoran. Las economías de aprendizaje/expe-
riencia pueden provenir de la eliminación de fallas y del dominio de las tecnologías reciente-
mente introducidas, usando las experiencias y las sugerencias de los trabajadores para instalar
disposiciones de las plantas y procedimientos de ensamblado más eficientes, y la velocidad y
eficacia adicionales que se acumulan al escoger repetidamente sitios para la operación y
construcción de nuevas plantas, canales de distribución detallistas o centros de distribución.
Los proveedores de costos bajos agresivamente administrados prestan una atención diligente
a la captura de las ventajas del aprendizaje y de la experiencia, y al cuidado de estas ventajas
patentadas a cualquier nivel posible.
3. Tratar de operar las instalaciones a toda su capacidad. Si una organización es capaz de ope-
rar a su capacidad total o cerca de ella, se produce un efecto grande sobre los costos unitarios
cuando su cadena de valor contiene actividades asociadas con costos fijos sustanciales. Las
tasas más altas de la utilización de la capacidad permiten que la depreciación y otros costos
fijos se distribuyan sobre un volumen más grande de unidades, reduciendo así los costos fijos
por unidad. Entre más haga el negocio un uso intenso del capital y entre más altos sean los
costos fijos con relación a los costos totales, mayor será la penalización sobre los costos uni-
tarios por utilizar insuficientemente la capacidad existente.
  4. Mejoramiento de la eficacia de la cadena de suministro. La asociación con los proveedores
para modernizar los procesos de pedidos y de compras, la reducción de los costos de man-
tenimiento del inventario vía prácticas de inventario justo a tiempo, las economías sobre el
embarque y el manejo de materiales, y el descubrimiento de otras oportunidades de ahorros
en costos es un enfoque que se usa mucho para la reducción de costos. Una organización con
una competencia distintiva en la administración de la eficiencia de los costos de la cadena
de suministro puede conseguir a veces una ventaja en costos importante sobre los rivales
menos expertos. La empresa española Inditex se destaca de sus competidores de la industria
de modas al menudeo por su capacidad para manejar su cadena de suministro con eficacia
y apoyar sus marcas de ventas al por menor en tiendas de gran prestigio en la calle principal,
incluyendo a Zara.
  5. La utilización de insumos de costo más bajo, sin que hacerlo implique sacrificar la calidad.
Algunos ejemplos incluyen las materias primas o partes componentes de costo más bajo, los
‘insumos’ de la mano de obra no sindicalizada, y las cuotas de alquiler más bajas debido a
diferencias en la ubicación. Si los costos de ciertos factores son ‘demasiado altos’, una orga-
nización puede incluso diseñar los insumos de alto costo a partir del producto en su totalidad.
170 CAPÍTULO 5  Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines

  6. Utilización del poder de negociación de la organización vis-à-vis los proveedores u otros en

el sistema de la cadena de valor para obtener concesiones. Tesco y Carrefour, por ejemplo,
tienen un carisma negociador suficiente con los proveedores para obtener descuentos de
precios en compras de tamaño grande. En el Reino Unido los supermercados mayores ahora
dan cuenta de 7 libras de cada 10 libras que se gastan en la calle principal.3
  7. Utilización de sistemas de comunicación y tecnología de la información (TI) para conse-
guir eficiencias operativas. Por ejemplo, el uso compartido de datos, que empieza con las
órdenes del cliente y que recorre todo el camino hacia atrás hasta la producción de compo-
nentes, aunado al uso de los programas para la planeación de los recursos de la empresa
(ERP) y sistemas de ejecución de manufactura (MES), puede reducir enormemente los tiem-
pos de producción y los costos de la mano de obra. Numerosas organizaciones tienen ahora
sistemas en línea y programas de cómputo que convierten a muchas tareas que antes con-
sumían mucho tiempo y mano de obra, como las compras, la administración de inventarios,
la facturación y el pago de facturas, en rápidos clics que se ejecutan con el mouse.
  8. Empleo de tecnologías avanzadas de producción y diseños de proceso para mejorar la efica-
cia total. Los ejemplos van desde la tecnología de producción robótica altamente automati-
zada hasta las técnicas de diseño asistido por computadora (DAO), para diseñar procedimientos
de manufactura (DFM) que permitan una producción más integrada y eficiente. La inversión
de ThyssenKrupp en instalaciones de producción avanzadas en su sitio de Duisburg la ha
hecho una de las fábricas de producción de acero más eficientes en el mundo. Ha conseguido
esto a través de la combinación de una cadena de producción acortada y un reciclaje que
ayudan a minimizar el uso del agua y energía en la fábrica. Otros fabricantes han promovido
el uso de las tecnologías de procesamiento o de producción que eliminan la necesidad de
inversiones costosas en instalaciones o equipo, y que requieren de menos empleados. Las
organizaciones también pueden conseguir aumentos de eficacia sustanciales a través de la
innovación de procesos o a través de enfoques como la administración de los procesos del
negocio, la reingeniería del proceso del negocio o la administración total de la calidad (TQM),
la cual pretende coordinar actividades de producción e impulsar un mejoramiento continuo
en productividad y calidad.4 Procter & Gamble es un ejemplo de una organización conocida
por su aplicación exitosa de técnicas de reingeniería del proceso del negocio.
  9. Estar alerta ante las ventajas de costos de las contrataciones externas (outsourcing) o de
una integración vertical. Las contrataciones externas para la realización de ciertas activi-
dades de la cadena de valor pueden ser más económicas que su realización interna si los
especialistas externos, en virtud de su especialización y volumen, pueden realizar las activi-
dades a un costo más bajo. En efecto, las contrataciones externas, en años recientes, se han
vuelto un enfoque de reducción de costos que se usa ampliamente. Por otra parte, puede
haber épocas en las que la integración de las actividades ya sea de los proveedores o de los
aliados del canal de distribución puede reducir los costos a través de una mayor eficiencia
de producción, costos de transacción más bajos o una mejor posición negociadora. Direct
Line Insurance fue uno de los pioneros en la venta de pólizas directas a los clientes en lugar
de depender de una red de agentes de bolsa. Ha mantenido esta estrategia a pesar del sur-
gimiento de sitios de comparación de precios en línea en el Reino Unido. Revisaremos este
tema más detalladamente en el capítulo 6.
10. Motivar a los empleados a través de incentivos y cultura organizacional. El sistema de incen-
tivos de una organización puede fomentar una mayor productividad del trabajador así como
innovaciones en ahorros que provienen de las sugerencias del trabajador. La cultura de una
organización también puede motivar el orgullo del trabajador, en la productividad y en una
mejora continua. (Los capítulos 10 y 11 proporcionan una cobertura más amplia acerca de la
manera en la que estos factores afectan a la ejecución de la estrategia de una organización.)
Además de los medios anteriores para la realización de las actividades de la cadena de
valor más eficazmente que los rivales, los administradores también pueden conseguir ahorros
en costos optando de manera deliberada por una estrategia principalmente económica. Por
ejemplo, una organización a menudo puede iniciar una ventaja significativa en costos sobre los
rivales al:

3.  Savage, M. (2007) ‘The big question: have supermarkets become just too powerful in Britain?’ The Independent, 21
de septiembre. Disponible en línea en www.independent.co.uk/news/business/analysis-and-features/the-big-question-
have-supermarkets-become-just-too-powerful-in-britain-403010.html (accesado el 29 de mayo de 2012).
4.  Michael Hammer y James Champy fueron los principales defensores de la reingeniería del proceso del nego-
cio. Véase Hammer, M. y Champy, J. (2008) “Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution”,
revisado y actualizado, Nueva York, HarperBusiness.
 Estrategias de proveedor de bajo costo 171

• Tener especificaciones más bajas para los materiales comprados, las partes y los componentes a
comparación de los rivales. Así, un fabricante de computadoras personales puede usar los discos
duros, los microprocesadores, los monitores y otros componentes más baratos para terminar con
costos de producción más bajos que los fabricantes de coputadoras personales rivales.
• Eliminar de sus productos los adornos y características que no sean muy valorados por los
compradores en busca de gangas o que sean sensibles al precio. La restricción deliberada del
producto que ofrece la organización a ‘los elementos necesarios’ puede ayudar a una empresa
a reducir los gastos asociados con atributos elegantes y un elenco completo de opciones y
suplementos. Las actividades y los costos también se pueden eliminar al ofrecerles a los com-
pradores menos servicios. BPP University ilustra esta clase de enfoque en el sector de ense-
ñanza superior al concentrarse en una oferta principal, sin los servicios adicionales que se
asocian con una experiencia de campus tradicional.
• Ofrecer una línea de productos limitada en oposición a una línea de productos completa. Al
eliminar del elenco de productos los artículos que se venden de modo lento y al satisfacer
las necesidades de la mayor parte de los compradores en lugar de tratar de satisfacer a
todos ellos se pueden eliminar actividades y costos asociados con numerosas versiones del
producto y con una amplia selección.
• Distribuir el producto de la organización tan solo a través canales de distribución de bajo
costo y evitando los canales de distribución costosos.
• Optar por usar el método más económico para entregar las órdenes de los clientes (aun si
esto causa plazos de entrega más largos).
El punto aquí es que una estrategia de proveedor de bajo costo implica no solamente la
ejecución de las actividades de la cadena de valor de una forma eficiente en cuanto a costos
sino también una selección juiciosa de los enfoques estratégicos de ahorros en costos.

La renovación del sistema de cadena de valor para reducir los costos

A menudo pueden surgir ventajas espectaculares de costos al replantear el sistema de la
cadena de valor de la organización de modo que se eliminen trabajos costosos y se eviten
ciertas actividades de la cadena de valor que ocasionan costos. Mientras que la utilización de
las tecnologías de la comunicación y de los sistemas de información o la reingeniería del pro-
ceso del negocio para bajar los costos a menudo implica actividades que se extienden a lo
largo del sistema de cadena de valor, otros enfoques para la renovación del sistema de cadena
de valor pueden incluir:
• Las ventas directas a los consumidores, evitando así las actividades y los costos de los dis-
tribuidores y negociantes. Para eliminar la necesidad de usar distribuidores-negociantes,
una organización puede: (1) crear su propia fuerza de ventas directa (lo cual aumenta los
costos de mantenimiento y de apoyo de una fuerza de ventas, pero puede ser mucho más
económico que la utilización de distribuidores y negociantes independientes para tener
acceso a los compradores); y/o (2) realizar operaciones de ventas en el sitio web de la orga-
nización (al hacer ventas a clientes, el incurrir en costos para cubrir las operaciones del sitio
web y para los embarques puede ser una forma considerablemente más barata que el uso de
canales de distribuidores-negociantes). Los costos de las porciones al mayoreo/menudeo de
la cadena de valor con frecuencia representan el 35-50% del precio final que pagan los con-
sumidores, y por tanto, el establecer una fuerza de ventas directa o el vender en línea puede
ofrecer ahorros grandes en costos. Los cambios en el negocio de la música han demostrado
la forma en la que internet ha capacitado a algunas compañías discográficas y artistas, tales
como Arctic Monkeys y Groove Armada, para que vayan directamente a sus clientes sin la
necesidad de hacer uso de detallistas y distribuidores. Sin embargo, ninguno de estos indi-
viduos ni organizaciones ha sido capaz de igualar el servicio de Apple’s iTunes en términos
de alcance y conveniencia. Los perdedores principales han sido los detallistas que no agre-
gan valor, quienes han sido pasados por alto o sustituidos.
• La coordinación con los proveedores para evitar la necesidad de realizar ciertas actividades de
la cadena de valor, acelerar su actuación o aumentar de otra manera la eficacia total. Los ejem-
plos incluyen solicitar a los proveedores combinar partes o componentes en módulos pre-
ensamblados, permitiendo así a un fabricante ensamblar su propio producto en menos etapas de
 172 CAPÍTULO 5  Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines

trabajo y con una fuerza de trabajo más pequeña, y compartiendo la información de ventas en
tiempo real, para reducir los costos mediante una administración de inventarios mejorada.
• La reducción del manejo de materiales y de los costos de embarque al tener proveedores que
localicen sus plantas o almacenes cerca de las propias instalaciones de la organización. Al
tener proveedores que localicen sus plantas o almacenes muy cerca de la propia planta de
una organización, se facilitan las entregas justo a tiempo de partes y componentes al puesto
de trabajo exacto donde serán utilizados en el ensamblado del producto de la organización.
Esto no solamente reduce los costos de embarque de entrada sino también reduce o elimina
la necesidad de que una organización construya y opere almacenes para las partes y compo-
nentes que se reciben, y hacer que el personal de la planta traslade los inventarios a los
puestos de trabajo a medida que sea necesario para el ensamblado.
La cápsula ilustrativa 5.1 describe la manera en la que las cadenas de supermercados de
descuento alemanas Aldi y Lidl han logrado dominar su mercado nacional y obtener ganan-
cias, incluso contra una oposición firmemente atrincherada en una variedad de nuevas empre-
sas en todas partes de Europa, que han adoptado una estrategia de bajo costo.

Cápsula ilustrativa 5.1

FORMA EN LA QUE ALDI Y LIDL DESARROLLARON ESTRATEGIAS DE BAJO COSTO
QUE WALMART NO PUDO IGUALAR
Cuando Walmart, el supermercado principal del mundo, decidió salir del mercado alemán en 2006, Lidl (que es
parte del grupo de Schwarz) y Aldi fueron señalados como la causa principal. ¿Cómo fue que dos cadenas de
descuentos importantes que almacenan principalmente productos de sus propias etiquetas, que raramente se
anuncian y que mantienen tan solo aproximadamente 1 000 líneas (a comparación de 40 000 en la mayor parte
de los supermercados) abatieron a la competencia? La ventaja de costos de las dos organizaciones proviene de
una serie de iniciativas y prácticas:
• Al concentrarse tan solo en un pequeño número de líneas, tanto Aldi como Lidl han sido capaces de vender
volúmenes suficientes para aumentar su poder de negociación con sus proveedores. La variedad limitada de
productos y el volumen de ventas también les han dado economías de escala, y ha simplificado el manejo y
el embarque. Ellos dos han expandido sus operaciones hacia los países vecinos como Polonia, la República
Checa, Hungría y Rumania, y también hacia lugares tan distantes como el Reino Unido, lo cual ha incremen-
tado las economías de escala que pueden apalancar a partir de las funciones y la distribución desde las ofici-
nas centrales.
• A pesar de vender principalmente productos de marca propia, ningún detallista ha perdido de vista la necesi-
dad de mantener la calidad a pesar del cobro de precios bajos (las tiendas operan con un margen bruto de
aproximadamente 15%, la mitad de un supermercado regular). Muchas marcas líderes han acordado fabricar
para las cadenas debido a su alto volumen de ventas. Nestlé, Unilever y hasta Kellogg’s han fabricado todos
bienes de la propia marca de Aldi.
• Ninguna cadena acepta normalmente tarjetas de crédito, pero, cuando lo hacen, transfieren la comisión por el pro-
cesamiento total que les carga el proveedor. Al tomar tan solo tarjetas de débito y efectivo, las empresas pueden
ahorrar entre 1 y 2% en cada transacción.
• El enfoque limitado a los servicios básicos se extiende a prácticamente todas las áreas de operación. Las
unidades que hacen descuentos operan a partir de tiendas más pequeñas que requieren de menos personal.
También gastan mucho menos en publicidad que los supermercados rivales. Las operaciones se reducen al
mínimo posible, con bienes que a menudo se muestran en las mismas cajas en las que llegan y en carritos
operados por monedas que se usan en cada tienda para evitar el empleo de personal para recogerlos des-
pués de que los clientes han terminado con ellos.
• Otro ejemplo de insumos de bajo costo para los negocios es el crecimiento, en gran parte orgánico, de Aldi y
Lidl. Ambas organizaciones son privadas y no incurren en algunos de los gastos que se asocian con el esta-
tus público. El hecho de que hayan podido financiar la mayor parte de su expansión por sí mismas en lugar
de recurrir a deudas también ha reducido los costos.
La entrada de las empresas anteriores al mercado del Reino Unido también ilustra que la oportunidad puede ser
un factor clave en el éxito de una estrategia. Ambas organizaciones fueron capaces de extenderse de manera
 Estrategias de proveedor de bajo costo 173

significativa en 2007-2008 porque la recesión hizo a los clientes de los supermercados mucho más sensibles al
precio que antes. Esto permitió que Aldi y Lidl atrajeran un mercado más amplio en el Reino Unido (casi 90% de los
consumidores alemanes compran con regularidad en sus tiendas) y registraran un crecimiento de 21% y de 13%,
respectivamente. Este fenómeno, apodado como el ‘afecto por Aldi’, fue efímero, dado que las condiciones económi-
cas mejoraron, las tiendas tradicionales buscaron recuperar a sus clientes y el crecimiento de las cadenas de des-
cuento se estancó, incurriendo las operaciones de Aldi en el Reino Unido en una pérdida en 2010. Sin embargo,
ambas organizaciones han aprendido de la experiencia y han cambiado su enfoque en el Reino Unido para incluir más
publicidad y una experiencia de tienda de calidad más alta. Mientras tanto, sus rivales han respondido con una varie-
dad de movilizaciones, incluyendo ofertas de marca propia cada vez más amplias. Tesco ha experimentado con su
propia versión de una tienda de saldos (o de descuento). A pesar de esto, Aldi y Lidl siguen obteniendo ganancias en
el mercado del Reino Unido y en 2015 su participación de mercado era de 3.9% y de 2.9% respectivamente, lo que
representa un aumento con relación a 2.2% y 1.9% en 2012.
Fuentes: Landler, M. y Barbaro, M. (2006) ‘Wal-Mart finds that its formula doesn’t fit every culture’, New York Times, 2 de agosto.
Disponible en línea en www.nytimes.com/2006/08/02/business/worldbusiness/02walmart.html?pagewanted=all (accesado
el 28 de noviembre de 2011); Moreau, R. (2008) ‘Aldi and Lidl’s global expansion strategies’, Retail Digest; Bloomberg (2004)
‘The next Wal-Mart’, Business Week, 26 de abril. Disponible en línea en www.businessweek.com/magazine/content/04_17/
b3880010.htm (accesado el 28 de noviembre de 2011); Thompson, J. (2008) ‘Lidl and Aldi see sales soar amid economic
downturn’, The Independent, 25 de junio. Disponible en línea en www.independent.co.uk/news/business/news/lidl-and-aldi-see-
sales-soar-amideconomic-downturn-853614.html (accesado el 28 de noviembre 2011); Passport (2016) Grocery Retailers in the
United Kingdom, Londres, Euromonitor.

Las claves para ser un proveedor de bajo costo exitoso

Para tener éxito con una estrategia de proveedor de bajo costo, los administradores tienen que
escudriñar cada actividad que crea un costo y determinar qué factores hacen que los costos
sean altos o bajos. Tienen que usar este conocimiento para modernizar o llevar a cabo la rein-
geniería en relación con la manera en la que se realizan las actividades, persiguiendo exhaus-
tivamente la eficiencia en costos a través de toda la cadena de valor.
Normalmente, los productores de bajo costo tratan de comprometer a todo el
El éxito en el logro de una
personal en esfuerzos continuos de mejoramiento de costos, y se enfocan en
ventaja por costos bajos
operar con un personal excepcionalmente pequeño para mantener los costos sobre los competidores
administrativos a un mínimo. Muchos líderes exitosos en costos bajos también proviene de superar la
usan puntos de referencia para mantener una estrecha vigilancia sobre la forma administración de los
en la que sus costos se comparan con los de los rivales y organizaciones que rivales en el descubrimiento
realizan actividades comparables en otras industrias. de formas de ejecutar
Pero, aunque los proveedores de bajo costo son campeones de la frugalidad, actividades de la cadena de
rara vez dudan en gastar agresivamente en recursos y capacidades que prometan valor con más rapidez, más
reducir los costos del negocio. En efecto, tener recursos o capacidades de este tipo exactitud y más
y asegurarse de permanecer con un espíritu competidor superior es esencial para eficientemente en cuanto a
conseguir una ventaja competitiva como un proveedor de bajo costo. costos.
Algunas organizaciones célebres por el uso exitoso de estrategias de provee-
dor de bajo costo incluyen a Hyundai en automóviles, Briggs & Stratton en motores de gaso-
lina pequeños, Bic en bolígrafos, Ryanair en viajes en avión y Haier en utensilios del hogar.

Casos en los que funciona mejor una estrategia de proveedor

de bajo costo
Una estrategia de proveedor de bajo costo se vuelve crecientemente atractiva y competitiva-
mente poderosa cuando:
1. La competencia de precios entre vendedores rivales es enérgica. Los proveedores de bajo costo
están en la mejor posición para competir de manera ofensiva sobre la base del precio, usar el
aspecto atractivo del precio bajo para apoderarse de las ventas (y participación de mercado)
de los rivales, ganar el sector de los compradores sensibles al precio, seguir siendo rentables a
pesar de una intensa competencia de precios y sobrevivir a las guerras de precios.
2. Los productos de los vendedores rivales son esencialmente idénticos y están disponibles inme-
diatamente, a partir de muchos vendedores ansiosos. El suministro de productos similares y/o
una sobre oferta de productos crean el escenario idóneo para una competencia de precios; en
 174 CAPÍTULO 5  Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines

tales condiciones, son las organizaciones de costos más altos y menos eficientes cuyas utili-
dades se ven más estranguladas.
3. Hay pocas formas para conseguir una diferenciación del producto que tenga valor para los
compradores. Cuando las diferencias entre los atributos del producto o las marcas no les
importan mucho a los compradores, dichos compradores son casi siempre muy sensibles a
las diferencias de precios, y los ganadores de la participación de mercado tenderán a ser
aquellos que tengan los productos o servicios con el precio más bajo.
4. La mayor parte de los compradores usan el producto en las mismas formas. Con los requi-
sitos de los usuarios comunes, un producto estandarizado puede satisfacer las necesidades
de los compradores, en cuyo caso un precio de venta bajo, y no las características o la
calidad, se vuelve el factor dominante para hacer que los compradores elijan el producto
de un vendedor sobre otro.
5. Los compradores incurren en costos bajos al transferir sus compras de un vendedor a otro.
Los costos de transferencia bajos les dan a los compradores la flexibilidad para transferir
las compras a vendedores de bajo precio que tengan productos igualmente buenos o produc-
tos sustitutos con un precio atractivo. El líder en costos bajos está bien posicionado para
usar un precio bajo, para inducir a sus clientes a no cambiarse a marcas rivales o
sustitutos.
6. Los compradores son grandes y tienen un poder significativo para negociar y reducir los
precios. Los proveedores de bajo costo tienen una ventaja parcial sobre el margen de utili-
dad en las negociaciones con compradores de alto volumen, dado que los compradores
poderosos rara vez son capaces de reducir los precios más allá del nivel de supervivencia
del siguiente vendedor más eficiente en cuanto a costos.
7. Los recién llegados a la industria usan precios bajos introductorios para atraer más com-
pradores y construir una base de clientes. Un proveedor de bajo costo puede usar sus pro-
pias rebajas para hacer más difícil que un nuevo rival gane clientes. Además, el poder de
fijación de precios de un proveedor de bajo costo actúa como una barrera para el ingreso
de nuevos competidores.
Por regla general, entre más sensibles sean al precio los compradores, más atractiva se
vuelve la estrategia de bajo costo. La capacidad de una organización de bajo costo para fijar
el límite mínimo de los precios de la industria y aún ganar una utilidad crea barreras protecto-
ras en torno a su posición en el mercado.

Dificultades que se deben evitar al perseguir una estrategia de

proveedor de bajo costo
Quizás el error el más grande que un proveedor de bajo costo puede cometer para estropear
su ventaja de bajo costo sea el dejarse llevar con reducciones de precios demasiado agresivas
para ganar ventas y participación de mercado a partir de los rivales. Mayores
Un proveedor de bajo costo ventas y una mayor participación de mercado no se convierten automática-
está en la mejor posición mente en utilidades totales más altas. Una ventaja de bajo costo/bajo precio da
para apoderarse del sector como resultado una rentabilidad superior tan solo cuando (1) los precios se
de compradores sensibles reducen en una cantidad inferior a la magnitud de la ventaja del costo unitario o
al precio, para fijar el nivel (2) las ganancias adicionales en ventas de unidades son bastante grandes para
mínimo del precio de producir una utilidad total más grande a pesar de márgenes bajos por unidad
mercado y para obtener vendida. Una organización con una ventaja en costos unitarios de 5% no puede
una utilidad. reducir los precios 20%, terminar con una ganancia de volumen de tan solo 10%
y esperar todavía obtener utilidades más altas.
La reducción del precio no Un precio más bajo mejora la rentabilidad total tan solo si las rebajas de pre-
conduce a utilidades cio conducen a ingresos totales que sean suficientemente grandes para exceder
totales más altas a menos todos los costos adicionales asociados con la venta de más unidades. Cuando las
que la ganancia ganancias incrementales en los ingresos totales que se generan a partir de un
incremental en los ingresos precio más bajo exceden a los aumentos incrementales en los costos totales aso-
totales exceda el aumento ciados con un volumen de ventas más alto, entonces la reducción de precio es
incremental en costos una maniobra rentable. Pero si un precio de venta más bajo causa ganancias en
totales. ingresos que sean más pequeñas que los aumentos en los costos totales, entonces
 Estrategias de proveedor de bajo costo 175

las utilidades terminan a un nivel más bajo que antes y la reducción de precio
La oferta de productos de
termina por reducir utilidades en lugar de aumentarlas. un proveedor de bajo costo
Una segunda dificultad de una estrategia de proveedor de bajo costo consiste siempre debe contener
en mantenerse como el líder de las opciones de la ventaja en costos de modo que bastantes atributos para
los competidores estén constantemente relegados a ser seguidores. El valor real ser atractiva a los
de una ventaja en costos depende de su sostenibilidad. La sostenibilidad, a la compradores en prospecto -
vez, depende de si la organización consigue su ventaja en costos en formas que un precio bajo, por sí
sean difíciles de copiar para los rivales o de superar de otra manera. mismo, no siempre atrae a
Una tercera dificultad es volverse demasiado rígido en la reducción de cos- nuevos compradores.
tos. Un costo bajo no se puede buscarse a toda costa, terminando con una oferta
deficiente en cuanto a características, que no sean atractivas para el comprador. OA 5.3 
Además, una organización que se esfuerce intensamente por impulsar sus costos Tratar algunos de los
hacia abajo debe tener cuidado en mal interpretar o ignorar el interés del com- marcos de la estrategia
prador en características o servicios adicionales, declinando así la sensibilidad genérica alternativa,
del comprador frente al precio, o aquellos nuevos desarrollos que cambien la incluyendo a aquellos que
forma en la que los compradores usan el producto. De otra manera, la organiza- buscan una ventaja
ción corre el riesgo de perder terreno de mercado si los compradores empiezan competitiva basada en el
a optar por productos de más alta calidad o con mejores características. La precio.
cápsula ilustrativa 5.1 sobre Lidl y Aldi demuestran que estas empresas tuvieron
que adaptar sus ofertas en el mercado del Reino Unido a medida que los consu- Video
midores cambiaban sus hábitos de compra.
Elon Musk, founder CEO of
Aun si estos errores se evitan, una estrategia de proveedor de bajo costo
Tesla: ‘Tesla’s Strategy’
implica un riesgo. Un rival innovador puede descubrir un enfoque de cadena de
valor incluso con un costo más bajo. Repentinamente pueden surgir avances
tecnológicos importantes que generen ahorros en costos. Y si un proveedor de
bajo costo tiene inversiones fuertes en sus medios actuales de operación, puede
resultar muy costoso cambiar rápidamente al nuevo enfoque de la cadena de
valor o a una nueva tecnología.

Debate clave 5.1

¿ES EL LIDERAZGO DE COSTOS UNA POSICIÓN DISCRETA O TAN SOLO OTRO
TIPO DE DIFERENCIACIÓN?
En el clima económico global del presente, muchas organizaciones se esfuerzan por reducir sus costos, pero
como Porter (1985) lo subraya, solo puede haber un líder en costos en cualquier industria o que esté atendiendo
cualquier nicho en particular. Esto sugiere que el liderazgo en costos es una forma de posición única. Sin embargo,
a diferencia de una posición diferenciada, puede ser difícil para un consumidor reconocer a un líder en costos en
una industria a menos de que haya optado por usar su posición para ofrecer precios más bajos que sus rivales
manteniendo a la vez la calidad de su producto o servicio. Si suponemos que algunos consumidores compran
sobre la base de este precio más bajo entonces se podría argumentar que esto es tan solo otra forma de diferen-
ciación (Mintzberg, 1998) porque el producto con un precio más bajo está claramente en una posición única donde
su valor percibido para el consumidor es mayor que aquel de sus rivales. El modelo del Porter también se desar-
rolló antes del advenimiento del internet, la cual esta ha dado a los compradores en muchas industrias, más cono-
cimiento de información de precios y acceso a estas.
Las estrategias genéricas de Mintzberg se basan en seis posiciones diferenciadas (tabla 5.1) y también
dividen el alcance en cuatro categorías en lugar de dos: no segmentado, segmentado, nicho y personalizado.
Estas distinciones ayudan a eliminar la vaguedad alrededor de la definición del foco de atención y de la ampli-
tud en el marco conceptual de Porter. Bowman (1988) es otro comentarista que aboga por la utilización del
precio en lugar de costo para formular un conjunto de estrategias genéricas. El reloj estratégico (figura 5.3)
determina el precio relativo contra el valor de uso percibido para generar ocho posiciones distintas. Hendry
(1990) también proporciona algunos casos interesantes para alegar que en algunas industrias hay posiciones
tan solo diferenciadas porque el costo es menos relevante. Sus ejemplos se concentran en los servicios pro-
fesionales como la arquitectura y la consultoría en administración, donde la competencia es impulsada por la
diferenciación.
176 CAPÍTULO 5  Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines

TABLA 5.1  Estrategias de diferenciación de Mintzberg

Estrategia Descripción
Diferenciación de El producto o el servicio se diferencian cobrando un precio más bajo con relación a
precios los competidores. Esto podría usarse para los productos o servicios que sean
satisfactores con un diseño estándar, o creando un producto o servicio que sea más
barato.
Diferenciación de Ventaja basada en la mercadotecnia que crea una imagen para un producto o
imagen servicio de modo que parezca diferenciado, pero que en realidad es el mismo que el
de la oferta estándar de la industria, con exclusión de diferencias cosméticas como
el embalaje.
Diferenciación de Nuevamente, el producto en sí mismo puede ser el mismo que el de la oferta
servicios de soporte estándar de la industria, pero se diferencia por el apoyo adicional al producto, tal
como una garantía ampliada u ofertas de crédito o un servicio especial posterior a la
venta.
Diferenciación de Diferenciación basada en las características del producto que se combinan para
calidad hacer un mejor producto que el de la oferta estándar de la industria. Esto podría
tomar la forma de una confiabilidad, durabilidad o rendimiento mejorados.
Diferenciación de Esta forma de ventaja probablemente producirá la mayor parte de diferencias entre
diseño el producto y servicio creado y la oferta estándar de la industria. Las características
serán únicas y el producto puede incluso no ser similar al ‘diseño dominante’ en la
industria.
Falta de diferenciación Cuando hay espacio suficiente en un mercado o industria, o los administradores de
una organización no hacen o no harán una elección en cuanto a la diferenciación, el
producto o el servicio pueden terminar como una oferta no diferenciada. Esto es una
posición común que ocupan las organizaciones dedicadas a las imitaciones.

Sin embargo, ninguno de los modelos genéricos de estrategia que se cubrieron arriba puede igualarse con
el concepto de Porter en términos de simplicidad, y muchas de los supuestos sobre el liderazgo de precio y
de costos parecen ser un intento para crear límites sobre las opciones disponibles para los administradores.
Esto se puede ver como una fortaleza en un modelo prescriptivo. El hacer que los administradores se concen-
tren en los costos en lugar del precio únicamente es otra ventaja del modelo de Porter, porque sin un enten-
dimiento de la base de costo de la organización y la de sus competidores (véase la cápsula ilustrativa 5.2) es
muy difícil hacer las maniobras correctas contra los competidores de bajo costo. Los modelos más complejos
propuestos por Mintzberg y Bowman han tratado en principio de responder a las críticas de Hendry sobre el
enfoque de Porter, y parecen reflejar la realidad económica con más eficacia, considerándolos como mejores
como modelos descriptivos para contemplar el modelo de la estrategia en una organización y sus competi-
dores inmediatos.
En el marco de Bowman, el cual también se denomina matriz del cliente en trabajos posteriores (p.ej
Bowman y Faulkner, 1997), las dos estrategias genéricas básicas para el éxito son reducir el precio en relación
con otros productos con el mismo valor de uso percibido (lo cual movería una empresa a la izquierda de la
figura 5.3 hasta la posición 2. Precio bajo) o aumentar el valor de uso percibido del producto o servicio, man-
teniendo a la vez la paridad de precios (lo cual movería a la empresa a la parte superior del diagrama, para
colocarla en la posición 4. Diferenciación). Sin embargo, hay otras opciones posibles dentro del marco.
Posición 1. Ningún adorno, significa que la organización ha reducido sus precios pero que también ha reducido
el valor percibido bajo los ojos del cliente; en algunos casos esto puede mover el producto a un segmento
diferente del mercado con un grupo diferente de competidores. Lo mismo también es verdad para la posición
5. La diferenciación enfocada, la cual aumenta el valor de uso percibido, pero también incluye una prima de
precios y, por tanto, tendería a estar limitada a segmentos menos sensibles al precio del mercado. De acuerdo
con Bowman y Faulkner (1997), posición 3. Híbrido es la única posición que garantiza un aumento de la partici-
pación de mercado y es la más difícil de mantener ya que la empresa debe tener el costo más bajo y ser la
más ágil (esto se revisará con más profundidad en la sección acerca del mejor costo). Las posiciones restan-
tes (6,7 y 8) funcionarán tan solo en ciertas circunstancias tal como un monopolio o si todos los competidores
siguen la práctica de precios crecientes. La clave para aplicar con éxito el marco conceptual es entender la
manera en la que el cliente ve el producto. Esto puede conducir a una visión muy diferente de la industria que
la que mantienen los administradores de la empresa, y es una diferencia importante entre los conceptos de
Bowman y Porter. Las versiones tanto de Bowman como de Mintzberg sobre las posiciones de la estrategia
genérica indican que, aunque el costo es un factor importante, no es una posición en sí misma y que para que
las estrategias genéricas tengan éxito tienen que basarse en algo que los compradores puedan percibir, así
como en las capacidades de una organización.
 Estrategia de diferenciación amplia 177

4. Diferenciación

Alto 5. Diferenciación
3. Híbrido
enfocada

Valor de uso percibido

2. Precio
Estándar 6. Aumento
bajo
del precio

7. Estrategias
1. Sin adornos destinadas
a un fracaso
final
Bajo 8.
Bajo Estándar Alto
Precio estándar

FIGURA 5.3  El reloj estratégico

PREGUNTAS
1. ¿Deberían los administradores concentrarse más en el precio o en el costo al decidir sobre una estrate-
gia competitiva?
2. Cuáles son los aspectos principales identificados con el enfoque de Porter para las estrategias
genéricas?

Fuentes: Bowman, C. (1988) “Strategy in Practice”, Harlow, Prentice-Hall; Bowman, C. y Faulkner, D. (1997) “Competitive
and Corporate Strategy”, Londres, Irwin; Hendry, J. (1990) ‘The problem with Porter’s generic strategies’, European Man-
agement Journal, 8(4): 443–450; Mintzberg, H. (1998) ‘Generic strategies: toward a comprehensive framework’, en Lamb,
R. y Shivastava, P. (eds) “Advances in Strategic Management”, Greenwich, CT, JAI Press; Porter, M.E. (1985) “Competitive
Advantage”, Nueva York, Free Press.

Estrategia de diferenciación amplia

Las estrategias de diferenciación son atractivas siempre que las necesidades y
las preferencias de los compradores sean diversas como para quedar totalmente Concepto clave
satisfechas por una oferta estandarizada de productos. La diferenciación de pro- La esencia de una
ducto exitosa requiere del estudio cuidadoso de las necesidades y comporta- estrategia de
mientos de los compradores para saber lo que los compradores consideran diferenciación amplia
importante, lo que ellos piensan que tiene valor y lo que ellos quieren pagar.5 consiste en ofrecer
Entonces la clave para una organización es que incorpore ciertos atributos atributos de producto
deseados por el comprador en su oferta de productos de tal modo que dicha únicos que una amplia
oferta atraiga no solo a una amplia variedad de compradores sino que también gama de compradores
sea diferente para destacarse entre las ofertas de productos de los rivales; en encuentre atractivos y que
cuanto a esto último, una oferta de producto fuertemente diferenciada siempre valgan el valor que se
es preferible a una oferta débilmente diferenciada. Una estrategia de diferencia- paga.
ción requiere de una propuesta de valor al cliente que sea única. La estrategia
consigue su objetivo cuando un número de compradores suficientemente grande encuentra
atractiva la propuesta de valor al cliente, quien se vuelve afecto a los atributos diferenciados
de una organización.

5.  Para una discusión acerca de la forma en la que las combinaciones únicas del posicionamiento y de los recursos
de la industria están vinculadas con las perspectivas de valor de los consumidores, y su disposición de pagar más por
productos o servicios diferenciados, vea Priem, R.L. (2007) ‘A consumer perspective on value creation’, Academy of
Management Review, 32(1): 219–235.
 178 CAPÍTULO 5  Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines

La diferenciación exitosa permite que una organización haga una o varias de las siguientes
cosas:
• Requerir un precio más alto por su producto/servicio
• Aumentar las ventas unitarias (porque los compradores adicionales se consiguen a través de
las características de diferenciación)
• Ganarse la lealtad del comprador a la marca (porque algunos compradores están muy vin-
culados a las características de diferenciación de la oferta de productos/servicios de la
organización).
La diferenciación mejora la rentabilidad siempre que el producto de una
OA 5.4  organización pueda requerir un precio suficientemente más alto o producir ven-
Describir las principales tas de unidades suficientemente mayores para cubrir los costos adicionales de
rutas para una ventaja conseguir la diferenciación. Las estrategias de diferenciación organizacionales
competitiva con base en la fallan cuando los compradores no valoran la condición única de la marca y/o
diferenciación de las cuando el enfoque de una organización para la diferenciación es fácilmente
ofertas de productos o copiado o igualado por sus competidores.
servicios de una Las organizaciones pueden perseguir la diferenciación a partir de muchos
organización con relación a ángulos, incluyendo: un sabor único (Guinness, Listerine), características múlti-
la oferta de su ples (Microsoft Office, iPhone), una amplia selección y compra universal (Ama-
competencia. zon.com), servicio superior (FedEx), diseño técnico y desempeño (Mercedes,
BMW), prestigio y peculiaridad (Rolex), diseño y estilo (Bang & Olufsen), fabri-
cación de calidad (Michelín en neumáticos, Honda en automóviles), liderazgo tecnológico (3M
Corporation en productos de revestimiento y pegamentos), una amplia gama de servicios
(Charles Schwab en el corretaje de valores), una amplia gama de productos (Knorr), y modas
de alto diseño (Gucci, Chanel).

Administración de la cadena de valor para crear los atributos de

diferenciación
Aunque el marco de Mintzberg (tabla 5.1) lista la imagen, la calidad y el soporte como tres
formas significativas para diferenciar un producto o servicio, la diferenciación no es algo que
se genere únicamente en los departamentos de mercadotecnia y de publicidad, y tampoco está
limitada a las actualizaciones en cuanto a calidad y servicio. Las oportunidades de diferencia-
ción pueden existir en todas las actividades a lo largo de la cadena de valor de una industria
(lo cual destaca uno de los puntos débiles del marco conceptual de la estrategia genérica de
Mintzberg, al ser demasiado específico las opciones podrían limitar a los administradores y
evitar que adoptaran un enfoque más creativo y amplio). Sin embargo, el enfo-
Concepto clave que más sistemático que los administradores pueden tomar, implica concen-
Un generador de condición trarse en los generadores de una condición única, un conjunto de factores
única es un factor que —análogos a los generadores de costos- que son particularmente efectivos en la
puede tener un efecto creación de la diferenciación. En la figura 5.4 se presenta una lista de generado-
fuerte de diferenciación. res importantes de una condición única. Las formas en las que los administrado-
res pueden mejorar la diferenciación con base en estos generadores incluyen lo
siguiente:
1. Esforzarse por crear características de producto, diseño y rendimiento superiores. Esto se
aplica a los atributos físicos, así como a los funcionales de un producto, incluyendo caracterís-
ticas tales como usos y aplicaciones finales ampliadas, adiciones a la seguridad del usuario,
una mayor capacidad de reciclaje o mejoramientos a la protección del medio ambiente. Las
características de diseño pueden ser importantes para mejorar el aspecto atractivo y estético
de un producto. Las motocicletas Ducati, por ejemplo, son apreciadas por sus diseños y han
sido expuestas en el museo de arte de Guggenheim en la Ciudad de Nueva York.6
2. Mejorar el servicio de atención al cliente o añadir servicios adicionales. Un mejor servicio
de atención al cliente, en áreas como la entrega, las devoluciones y las reparaciones, puede
ser tan importante en la creación de la diferenciación como las características superiores de
un producto. Algunos ejemplos incluyen una asistencia técnica superior a los compradores,
un servicio de mantenimiento de calidad más alta, más y mejor información de producto
proporcionada a los clientes, y más y mejores materiales de capacitación para los usuarios

6.  Gavetti, G. (2002) ‘Ducati’, Harvard Business School case 9-701-132, rev. 8 de marzo
 Estrategia de diferenciación amplia 179

finales, mejores términos de crédito, procesamiento más rápido de los pedidos y mayor
comodidad para el cliente.
3. Buscar actividades de investigación y desarrollo sobre la producción. Comprometerse con la
investigación y desarrollo sobre la producción puede permitir la fabricación de las órdenes de
los clientes a un costo eficiente, proporcionar una variedad de productos más amplia y una
selección a través de ‘versiones’ del producto, mejorar la calidad del producto o adoptar méto-
dos de producción más seguros para el ambiente. Muchos fabricantes han desarrollado siste-
mas industriales flexibles que permiten que se hagan modelos diferentes y versiones de
producto en la misma cadena de ensamblado. El hecho de ser capaz de proporcionar a los
compradores productos hechos a la medida puede ser una potente capacidad de
diferenciación.

Procesos de Características
y desempeño Servicios
control
del producto del cliente
de calidad

Ventas y Generadores de una Investigación y

mercadotecnia condición única desarrollo sobre
la producción

Habilidades,
capacitación y Insumos Tecnología
experiencia de de calidad e innovación
los empleados

FIGURA 5.4  Generadores de una condición única: las claves para crear una ventaja de
diferenciación
Adaptado de Porter, M.E. (1985) “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Competitive
Advantage”, Nueva York, Free Press.

4. Esforzarse por la innovación y los avances tecnológicos. La innovación exitosa es la ruta para
la ventaja más frecuente de ser el “primero en el mercado” y puede ser un poderoso diferen-
ciador. Si la innovación resulta difícil de replicarse, ya sea por protección de patentes u otros
medios, esto puede proporcionar a una organización la ventaja de ser el primer emprendedor
que sea sostenible. El capítulo 6 cubre con más profundidad las ventajas y las desventajas de
ser el primer emprendedor.
5. Buscar una mejora en la calidad continua. Las diferencias de calidad percibidas pueden ser
diferenciadores importantes a los ojos de clientes. Los procesos de control de calidad se pue-
den aplicar en todas partes de la cadena de valor, incluyendo a las actividades de atención al
cliente despuésdelaventa. Pueden reducir los defectos del producto, prevenir las fallas prema-
turas del mismo, ampliar su vida útil, hacer económica la oferta de una cobertura de garantía
más prolongada, mejorar la economía del uso, causar más comodidad al usuario final o mejo-
rar el aspecto del producto. Las organizaciones cuyos sistemas de administración de la cali-
dad cumplen con las normas de certificación, tal como las normas ISO 9001, pueden mejorar
su reputación de calidad ante los clientes. En el capítulo 10 se estudiará la manera en la que
los sistemas desempeñan un papel fundamental en la ejecución de la estrategia.
6. Incrementar la intensidad de las actividades de mercadotecnia y de ventas. La mercadotecnia y
la publicidad pueden tener un efecto enorme en el valor percibido por los compradores y por lo
tanto en su buena voluntad de pagar más por las ofertas de la organización. Pueden crear la
diferenciación aun cuando existe poca diferenciación tangible de otra manera. Por ejemplo, las
pruebas ciegas de sabores muestran que hasta los bebedores más leales de Pepsi o de Coca-Cola
tienen problemas para diferenciar una bebida de cola de la otra.7 Las marcas crean la lealtad del
180 CAPÍTULO 5  Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines

cliente, lo cual aumenta el ‘costo’ percibido de cambiar a otro producto. Las actividades de admi-
nistración de marca son por lo tanto también importantes en el apoyo de la diferenciación.
. Búsqueda de insumos de alta calidad. La calidad del insumo puede desbordarse en última
7
instancia para afectar el desempeño de la calidad del producto final de la organización. Star-
bucks, por ejemplo, obtiene altas calificaciones sobre sus cafés parcialmente porque tiene
especificaciones muy estrictas sobre los granos de café que compra a sus proveedores.
8. Mejoramiento de las habilidades del empleado, de sus conocimientos y de su experiencia a
través de actividades de administración de recursos humanos (HR). La contratación, el entre-
namiento y la retención de los empleados altamente capacitados y experimentados son impor-
tantes dado que tales empleados son a menudo la fuente de ideas creativas e innovadoras que
respaldan el desarrollo de nuevos productos. Además, ellos son esenciales para la realización de
actividades de diferenciación tales como el diseño, la ingeniería, la mercadotecnia y la investi-
gación y desarrollo. La cultura organizativa y los sistemas de recompensas pueden ayudar a
liberar la contribución potencial de los empleados de alto valor para una estrategia de diferen-
ciación (nuevamente, cubrimos estos temas con más profundidad en los capítulos 10 y 11).
Los administradores necesitan un entendimiento profundo de las fuentes de diferenciación y
de las actividades que impulsan la condición única, para evaluar varios enfoques de diferencia-
ción y diseñar formas duraderas de posicionar su oferta de productos sobre las marcas rivales.

Modernización del sistema de la cadena de valor para aumentar la

diferenciación
Del mismo modo que la búsqueda de una ventaja en costos se puede implicar al sistema entero
de la cadena de valor, lo mismo sucede en una ventaja de diferenciación. Las actividades
ascendentes realizadas por los proveedores o las descendentes realizadas por los distribuido-
res y detallistas pueden tener un efecto significativo en las percepciones de los clientes sobre
las ofertas de una organización y su propuesta de valor. Los enfoques para mejorar la diferen-
ciación a través de cambios en el sistema de la cadena de valor incluyen:8
• La coordinación con los aliados del canal para mejorar las percepciones de los clientes
sobre el valor. La coordinación con los socios descendentes como los distribuidores, los
negociantes, los corredores y los detallistas puede contribuir a la diferenciación en una
variedad de formas. Los métodos que usan las organizaciones para influir en las actividades
de la cadena de valor de sus canales aliados incluyen la fijación de normas que los socios
descendentes deben seguir, proveyéndolos de plantillas para estandarizar el ambiente o
prácticas de ventas, la capacitación del personal del canal, o el copatrocinio de promociones
y campañas publicitarias. La coordinación con detallistas es importante para mejorar la
experiencia de compras y para la formación de la imagen de una organización. La coordi-
nación con distribuidores o consignadores puede significar una entrega más rápida para los
clientes, un cumplimiento más exacto de los pedidos y/o una reducción de los costos de
embarque. Coca-Cola Company considera la coordinación con sus embotelladoras/distri-
buidores tan importante que se ha apoderado a veces de una embotelladora para el mejora-
miento de su administración y para actualizar su planta y equipo antes de liberar un producto
al mercado.9
• La coordinación con los proveedores para tratar mejor las necesidades de los clientes. La
colaboración con proveedores también puede ser una ruta potente para una estrategia de
diferenciación más poderosa. La coordinación y la colaboración con los proveedores
puede mejorar muchas dimensiones que afectan a las características de producto y a su
calidad. Esto es particularmente verdadero para las organizaciones que tan solo toman
parte en las operaciones de ensamblado, tal como Dell en las PC y Ducati en las motoci-
cletas. La coordinación cercana con los proveedores puede mejorar la diferenciación
acelerando los ciclos de desarrollo de los nuevos productos o apresurando la entrega para
los clientes finales. Las relaciones fuertes con los proveedores también pueden significar
que los requisitos de suministro de la organización tengan prioridad cuando el suministro
de la industria es insuficiente para satisfacer la demanda total.

8.  Esta sección amplía el apartado acerca de las vinculaciones de la cadena de valor que se encuentran en Porter,
Competitive Advantage, p. 125.
9.  Yoffie, D. (2009) ‘Cola Wars continue: Coke and Pepsi in 2006’, Harvard Business School case 9-706-447, rev. 16 de
abril.
 Estrategia de diferenciación amplia 181

La entrega de un valor superior vía una estrategia de

diferenciación amplia
Las estrategias de diferenciación dependen de la capacidad para satisfacer las necesidades del
cliente en formas únicas, o de la creación de nuevas necesidades, a través de actividades tales
como la innovación o una publicidad persuasiva. El objetivo es ofrecer a los clientes algo que
los rivales no puedan ofrecer, al menos en términos del nivel de satisfacción. Hay cuatro rutas
básicas para el logro de este objetivo.
La primera ruta debe incorporar los atributos del producto y las características del usuario
que reduzcan los costos totales del comprador por usar el producto de la organización. Esto no
es obvio y a menudo es una ruta que se pasa por alto en las ventajas de diferenciación. Es un
factor de diferenciación dado que puede ayudar a los compradores comerciales a ser más
competitivos en sus mercados y más rentables. Los productores de materiales y componentes
a menudo obtienen órdenes para sus productos reduciendo los desperdicios de materia prima
de un comprador (proporcionando componentes cortados a la medida, o incluso reutilizando y
reciclando los materiales de desecho), reduciendo los requisitos de inventario de un compra-
dor (proporcionando entregas justo a tiempo), usando sistemas en línea para reducir los costos
de procesamiento y de adquisición de los pedidos de un comprador, y proporcionando un
apoyo técnico gratuito. Esta ruta para la diferenciación también puede atraer a consumidores
individuales que esperan economizar en sus costos totales de consumo. La fabricación de pro-
ductos de una organización en una forma más económica para un comprador se puede lograr
mediante la incorporación de características eficientes en cuanto a energía (los dispositivos y
las bombillas que ahorran energía ayudan a reducir las facturas de servicios públicos de los
compradores; los vehículos económicos en cuanto a combustible reducen los costos del com-
prador por gasolina), y/o aumentan los intervalos de mantenimiento y confiabilidad del pro-
ducto para reducir los costos del comprador referentes al mantenimiento y reparaciones. En el
capítulo 9 se verá que estas clases de factores de diferenciación se vuelven más importantes
porque no solo reducen los costos, sino que también ayudan a las empresas a cumplir sus obje-
tivos de sostenibilidad.
Una segunda ruta debe incorporar las características tangibles que aumenten la satisfac-
ción del cliente con el producto, tales como las especificaciones del producto, las funciones y
la estilización. Esto se puede llevar a cabo incluyendo aquellos atributos que añaden funcio-
nalidad, mejoran el diseño, extienden la variedad de usos, ahorran tiempo para el usuario, son
más confiables, o que hacen que el producto sea más limpio, más seguro, más silencioso, más
fácil de usar, portátil, más cómodo o más durable que las marcas de los rivales. Los fabricantes
de teléfonos celulares están en una carrera para introducir dispositivos de la nueva generación
capaces de usarse con más propósitos y con una funcionalidad de menú más sencilla.
Una tercera ruta para una ventaja competitiva basada en la diferenciación
debe incorporar características intangibles que mejoren la satisfacción del com- La diferenciación se puede
prador en formas no económicas. EL Prius de Toyota es atractivo para los con- basar en atributos
ductores ambientalmente conscientes que desean reducir las emisiones globales tangibles o intangibles.
de dióxido de carbono y que se identifican con la imagen que transmite. Rolls-Ro-
yce, Ralph Lauren, Tiffany, Rolex y Prada tienen ventajas competitivas basadas en la diferen-
ciación vinculadas con los deseos del comprador en cuanto a estatus, imagen, prestigio, moda
de alta calidad, arte superior y las cosas más finas de la vida. Los intangibles que contribuyen
a la diferenciación pueden extenderse más allá de los atributos del producto para incluir la
reputación de la organización y las relaciones con el cliente o la confianza.
La cuarta ruta debe señalar el valor que el producto de la organización ofrece a los com-
pradores. Las señales típicas de valor incluyen un alto precio (en las instancias en las que un
alto precio implica una alta calidad y rendimiento), un embalaje más atractivo o más elegante
que los productos de los competidores, un contenido publicitario que enfatice los atributos
únicos de un producto, la calidad de los folletos y presentaciones de ventas, y el lujo y el
ambiente de las instalaciones de un vendedor (lo cual es importante para los detallistas de alta
calidad y para las oficinas u otras instalaciones frecuentadas por los clientes). Estos aspectos
hacen que los compradores potenciales tomen conciencia del profesionalismo, de la presenta-
ción y de las personalidades de los empleados del vendedor y/o hacen que los compradores
potenciales comprendan que una organización tiene clientes prestigiosos. La señalización del
 182 CAPÍTULO 5  Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines

valor es particularmente importante: (1) cuando la naturaleza de la diferenciación se basa en

características intangibles y es por lo tanto subjetiva o difícil de cuantificar; (2) cuando los
compradores hacen una compra nueva y están inseguros de cuál será su experiencia con el
producto; y (3) cuando la recompra es infrecuente y se tiene que recordar a los compradores
del valor de un producto.
Indistintamente del enfoque que se tome, el logro de una estrategia de diferenciación exi-
tosa requiere, en primer lugar, que la organización tenga puntos fuertes en capacidades como
el servicio de atención al cliente, la mercadotecnia, la administración de marca y la tecnolo-
gía y que estas puedan crear y apoyar la diferenciación; es decir, los recursos, las competen-
cias y las actividades de la cadena de valor de la organización deben estar bien acoplados
con los requisitos de la estrategia. Para que la estrategia cause una ventaja competitiva, las
competencias de la organización también deben ser lo suficientemente únicas en la entrega
del valor a los compradores de tal modo que le ayude a poner su oferta de producto aparte
de los rivales. Deben tener un espíritu competidor superior. Hay numerosos ejemplos de orga-
nizaciones que se han diferenciado sobre la base de una competencia distintiva y de sus
capacidades. LVMH, el grupo francés de artículos de lujo, ha formado un alto nivel de compe-
tencia en el diseño y la administración de canales de distribución detallistas. Los expertos de
la organización a menudo construirán modelos a escala para calcular los flujos de clientes y
para determinar en qué puntos estarán las mejores posiciones en las tiendas departamentales.
En este aspecto se considera que ellos son los mejores en la industria. La empresa de bebidas
Diageo tiene capacidades de administración de marca superiores y ha identificado 14 marcas
estratégicas que usa para impulsar el crecimiento a través de inversiones en programas de
marketing sobre una base global.
Los enfoques más exitosos para la diferenciación son aquellos difíciles o
Las características de
caros de duplicar por los competidores. En efecto, esta es la ruta de una ventaja
diferenciación fáciles de
copiar no pueden producir
de diferenciación sostenible. Mientras que los competidores inventivos pueden
una ventaja competitiva reproducir, con el tiempo, casi cualquier atributo de un producto tangible, los
sostenible. atributos intangibles son socialmente complejos, tal como la reputación organi-
zativa, las relaciones prolongadas con los compradores, y la imagen, son mucho
más difíciles de imitar. Una diferenciación que crea costos por el hecho de cam-
biar a otro producto y que sirve para afianzar a los compradores también proporciona una
ruta de una ventaja sostenible. Por ejemplo, si un comprador hace una inversión sustancial en
la enseñanza para el uso de un tipo del sistema, dicho comprador tendrá pocas probabilidades
de cambiar al sistema de un competidor (esto ha impedido a muchos usuarios cambiar los
productos de Microsoft Office por otros, a pesar de que hay otras aplicaciones con caracterís-
ticas superiores). Por regla general, la diferenciación reditúa una ventaja competitiva durable
y más rentable cuando se basa en una imagen de marca bien establecida, en la innovación del
producto protegida por una patente, y en una superioridad técnica compleja, en una reputa-
ción de calidad y confiabilidad del producto superior, en un servicio de atención al cliente
basado en una relación y en capacidades competitivas únicas. Tales atributos de diferencia-
ción son generalmente más estrictos y requieren de más tiempo para que los rivales para los
igualen, y los compradores los perciben extensamente como una oferta de valor superior.

Casos en los que funciona mejor una estrategia de

diferenciación
Las estrategias de diferenciación tienden a funcionar mejor en las circunstancias de mercado
donde:
• Las necesidades del comprador y los usos del producto son diversos. Las diversas preferencias
del comprador presentan a los competidores la oportunidad para hacer las cosas de una
manera diferente y distinguir su producto con atributos que atraigan a compradores particu-
lares. Por ejemplo, la diversidad de preferencias del consumidor por la selección del menú, el
ambiente, la fijación de precios y la atención al cliente da a los restaurantes una latitud excep-
cionalmente amplia en la creación de una oferta de productos diferenciada. Existen oportuni-
dades similares para los editores de revistas, los fabricantes de automóviles, y los fabricantes
de muebles de madera y cubiertas.
 Estrategia de diferenciación amplia 183

• Hay muchas formas de diferenciar un producto o servicio que tiene valor para los compra-
dores. Hay mucho espacio para que los competidores de ropa al menudeo almacenen estilos
diferentes y calidades distintas de la mercancía que ofrecen, pero hay muy poco espacio
para que los fabricantes de clips, papel para copiadoras o azúcar puedan distinguir sus pro-
ductos. Igualmente, los vendedores de diferentes marcas de gasolina o jugos de naranja
tienen pocas oportunidades de diferenciación en comparación con los vendedores de TV de
alta definición, mobiliario para patios o cereales para el desayuno. Los satisfactores bási-
cos, tales como los productos químicos, los depósitos minerales y los productos agrícolas,
proporcionan pocas oportunidades para la diferenciación.
• Pocas organizaciones competidoras siguen un enfoque de diferenciación similar. Los mejo-
res enfoques de diferenciación implican tratar de atraer a compradores sobre la base de
atributos que los competidores no enfaticen. Un diferenciador encuentra menos rivalidad
cara a cara cuando va por su propio camino buscando algo único y no intenta superar la
diferenciación de los rivales sobre los mismos atributos. Cuando muchos rivales reclaman
que ‘nuestros gustos son mejores que los suyos’ o ‘nuestro producto hace que su ropa quede
más limpia que la de ellos’, el resultado más probable es una diferenciación de marca débil
y ‘la saturación de la estrategia’. Los competidores terminan por perseguir a compradores
más o menos iguales con ofertas de producto también más o menos iguales.
• El cambio tecnológico ocurre a un paso acelerado y la competencia gira alrededor de carac-
terísticas de productos que evolucionan rápidamente. Una innovación de productos rápida
y las introducciones frecuentes de productos de versiones siguientes no solo proporcionan
un espacio para que las organizaciones persigan caminos de diferenciación separados sino
que también aumentan el interés del comprador. En los equipos de video juegos y en los
videojuegos, en los equipos de golf, en los ordenadores personales, en los teléfonos celula-
res y en los reproductores de MP3, los competidores han quedado inmersos en una batalla
continua para distinguirse entre sí, introduciendo los mejores productos de la nueva gene-
ración; las organizaciones que dejan de presentar productos nuevos y mejorados y caracte-
rísticas de rendimiento distintivas rápidamente pierden su mercado. En las telecomunicaciones
móviles, los fabricantes de micro-teléfonos, tales como Nokia y Motorola, que fueron lentos
para desarrollar teléfonos inteligentes en respuesta al iPhone de Apple, perdieron terreno a
favor de los competidores más ágiles como Samsung.

Obstáculos que se deben evitar al perseguir una estrategia de

diferenciación
Las estrategias de diferenciación pueden fallar por cualquiera de varios motivos. Una estra-
tegia de diferenciación siempre está destinada a desaparecer cuando los competidores son
capaces de copiar rápidamente la mayoría o todos los atributos del producto que presenta
una organización. Una imitación rápida significa que ningún rival conseguirá la diferencia-
ción, de lo contrario cuando una organización introduzca algún aspecto único que atraiga a
los compradores, las imitaciones podrían reestablecer con rapidez las seme-
janzas. Esta es la razón por la cual una organización debe buscar que su oferta Cualquier característica de
diferenciación que funcione
sea única, que requiera tiempo o que sea difícil de igualar, si se espera usar la
bien es atractiva para los
diferenciación para ganar una ventaja competitiva durable sobre los rivales.
imitadores, aunque los
Un segundo obstáculo es que el intento de una organización para la diferen-
intentos de imitación no
ciación produzca una respuesta no entusiasta por parte de los compradores.
siempre tengan éxito.
Así, aunque una organización tenga éxito en establecer un producto distinto al
de los de los competidores, su estrategia puede causar ventas y utilidades decepcionantes si
los compradores encuentran otras marcas más atractivas. Si muchos compradores potenciales
miran la oferta de producto diferenciada de una organización y concluyen: ‘¿Y qué?’, la estra-
tegia de diferenciación de la organización probablemente no tendrá éxito.
El tercer obstáculo importante en una estrategia de diferenciación es gastar demasiado
en esfuerzos para diferenciar la oferta de productos de una organización, erosionando así
la rentabilidad. Los esfuerzos organizacionales por conseguir la diferenciación casi siempre
dan lugar a costos, a menudo considerables, ya que la mercadotecnia y la investigación y
desarrollo son tareas caras. Los administradores que deseen conseguir una diferenciación
 184 CAPÍTULO 5  Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines

rentable tienen que conseguir la diferenciación a un costo por debajo del incremento en
precio que los atributos de diferenciación puedan requerir en el mercado (aumentando así el
margen de utilidad por unidad vendida) o compensar un margen de utilidad más reducido
por unidad vendiendo bastantes unidades adicionales para aumentar las utilidades totales. Si
una organización se excede en una diferenciación costosa y luego descubre que los compra-
dores están poco dispuestos a pagar un incremento en precios suficiente para cubrir los
costos adicionales de la diferenciación, esta termina estancada, con márgenes de utilidad
inaceptablemente pequeños, o hasta pérdidas. La necesidad de contener los costos de la
diferenciación es la razón por la cual muchas organizaciones añaden pocos toques de dife-
renciación, que aumentan la satisfacción del comprador, pero que son baratos de instituir.
Los restaurantes de alta calidad a menudo proporcionan valet parking. Los detergentes de
lavandería y los fabricantes de jabón añaden aromas agradables a sus produc-
La sobrediferenciación y la tos. Las estaciones de esquí proporcionan a los esquiadores cafés complemen-
sobrecarga pueden ser tarios o sidras de manzana calientes para atender a quienes ascienden por la
errores fatales de mañana o a horas avanzadas de la tarde.
estrategia. Otros errores comunes en el diseño de una estrategia de diferenciación
incluyen:10
• No lograr abrir brechas significativas en características de calidad, servicio o desempeño
vis-à-vis con los productos de la competencia. Las diferencias minúsculas entre las ofertas
de productos de los rivales pueden no ser visibles o importantes para los compradores. Si
una organización quiere generar una lealtad fuerte por parte del cliente, lo cual es necesa-
rio para ganar utilidades superiores e inaugurar una ventaja competitiva basada en la
diferenciación ante los rivales, entonces su estrategia debe dar como resultado una fuerte
diferenciación del producto en lugar de una débil. En mercados donde los diferenciadores
no pueden conseguir más que una diferenciación de producto débil (porque los atributos de
las marcas rivales sean bastante similares en las mentes de muchos compradores), la leal-
tad del cliente a cualquier marca es débil, los costos del cambio a otra marca son bastante
bajos y ninguna organización tiene una protección de mercado suficiente para que pueda
soportar el cobro de precios sobre las marcas de los rivales.
• La adición de tantos adornos y características suplementarias que el producto exceda a las
necesidades y los modelos de uso de la mayor parte de los compradores. Un arreglo deslum-
brante de características y opciones aumenta los costos (y, por lo tanto, el precio del pro-
ducto) y también corre el riesgo de que muchos compradores concluyan que una marca
menos lujosa y con un precio más bajo sea el mejor valor dado que ellos tienen poca ocasión
o razón para usar algunos atributos de lujo.
• El cobro de un sobreprecio demasiado alto. Aunque los compradores pueden quedar intriga-
dos por las características de lujo de un producto, pueden verlo, sin embargo, como dema-
siado caro con relación al valor que entregan los atributos que lo distinguen. Los
administradores tienen que estar conscientes de que ciertas acciones pueden alejar a los
compradores aspirantes con lo que se percibe como ‘precio de extorsión’. Normalmente,
entre más grande sea el sobre precio por los suplementos diferenciadores, más difícil será
evitar que los compradores cambien a las ofertas de bajo precio de los competidores.
Una estrategia de proveedor de bajo costo puede derrotar una estrategia de diferenciación
cuando los compradores están satisfechos por un producto básico y no creen que los atributos
‘suplementarios’ merezcan un precio más alto.

Estrategias enfocadas (o nicho de mercado)

La diferencia entre las estrategias enfocadas y las estrategias de proveedor de bajo costo o las
estrategias de diferenciación amplia, es una atención concentrada en una parte del mercado
total. El segmento fijado como objetivo, o nicho, se puede definir por la exclusividad geográ-
fica, por la existencia de requisitos especializados en la utilización del producto, o por atribu-
tos de producto que atraen tan solo a miembros del nicho. Nomad Travel y Outdoor, un
detallista de equipos de viajes situado en el Reino Unido, se especializa en equipos para las
personas que se van de vacaciones de aventura. La empresa tiene relaciones con una variedad

10.  La sobrediferenciación y la sobrecarga pueden ser errores fatales de estrategia.

 Estrategias enfocadas (o nicho de mercado) 185

Cápsula ilustrativa 5.2

FORMA DE COMPETIR CON ÉXITO CON RIVALES DEBAJO COSTO
Como lo hemos visto en la primera parte de este capítulo, una ventaja de bajo costo a menudo se apoya en la
alineación de toda la cadena de valor de una organización. Los mejoramientos para las operaciones de una
organización, tal como un suministro agresivo de materias primas, reducen los costos, mientras que las medi-
das como la inversión en el desarrollo rápido de nuevos productos pueden aumentar el ingreso. Ambos de
estos se alimentan a través de mejores márgenes para la organización. Los consultores de A.T. Kearney tam-
bién vinculan la administración del efectivo y la utilización de los activos con esta ecuación. Las acciones tales
como el mantenimiento de niveles de existencias bajos y el aseguramiento de un acceso al capital de bajo
costo pueden funcionar en combinación con un acoplamiento efectivo de la oferta y la demanda para entregar
una mayor ventaja a través de eficacia en los activos. Muchos titulares en una variedad de industrias han visto
su posición amenazada por ingresantes de bajo costo que han usado estas técnicas en años recientes. Los
consultores de A.T. Kearney recomiendan cuatro pasos preparatorios y una variedad de respuestas estratégi-
cas para competir contra rivales de bajo costo.
En primer lugar, las organizaciones tienen que identificar a los rivales potenciales de bajo costo –el ser
sorprendido fuera de guardia y el dejar de reconocer a los competidores probables son errores clásicos que
los titulares cometieron cuando las organizaciones como Walmart y Ryanair ingresaron a sus mercados. Las
organizaciones que ensamblan productos en países de bajo costo o que tienen bases de clientes fuertes en
sistemas económicos emergentes son algunos de los participantes clave que se deben observar, de acuerdo
con Jim Morehouse y sus colegas. En segundo lugar, la organización tiene que realizar un análisis de costo
total; esto implica hacer supuestos acerca de la cuantía del costo de las operaciones de los competidores con
un análisis detallado en cada escenario de la cadena de valor/suministro. La observación de las mejores prác-
ticas operacionales en cada parte del proceso puede ayudar a sostener estos supuestos. Después, la orga-
nización tiene que desarrollar una serie de escenarios; como lo vimos en el capítulo 3, estos se pueden
desarrollar mediante la combinación de información sobre tendencias con la opinión de un experto, y se
pueden usar para probar la estrategia de la organización y alimentarla al paso final referente a la elección de
las mejores maniobras estratégicas.
Los consultores recomiendan responder a los rivales de bajo costo tanto a corto como a largo plazo. A
pesar de los peligros de empezar una guerra de precios, reducir los precios del producto/servicio es una de
las respuestas a corto plazo que pueden ahorrar tiempo a las empresas y permiten averiguar qué tan robusta
es la ventaja sobre el rival de bajo costo. Reforzar las fuentes actuales de diferenciación es otro enfoque que
se puede conseguir a través de las actividades promocionales y de fuerza de ventas, y es una táctica que Shell
y Apple han usado con un buen efecto. Finalmente, las organizaciones también tienen la opción de alejarse de
algunos segmentos del mercado y dejarlos al competidor de bajo costo, sobre todo si aquellos clientes son
poco rentables. Sin embargo, para sostener su ventaja, las empresas actuales deben usar el tiempo que estas
medidas requieran para desarrollar respuestas efectivas a largo plazo. La diversificación hacia productos y
mercados relacionados es una estrategia que Cisco ha usado con eficacia para competir con la empresa china
Haier. Otras organizaciones han desarrollado su propia operación de bajo costo como una filial o remodelando
su organización entera. Por ejemplo, IBM decidió agrupar sus productos y servicios a fin de crear una oferta
que los rivales de bajo costo encontrarían mucho más difícil de imitar.
Fuente: Morehouse, J., O’Meara, B., Hagen, C. y Huseby, T. (2008) ‘Hitting back: strategic responses to low cost rivals’,
Strategy and Leadership, 36(1): 4–13.

de compañías de viajes que ofrecen todo desde actividades de descanso hasta safaris. También
se ha extendido hacia los seguros y la asistencia médica para este grupo de viajeros en años
recientes. Algunos ejemplos de otras organizaciones que se concentran en un nicho de mer-
cado bien definido vinculado con un producto o segmento particular de compradores incluyen
a Helly Hansen (en ropa de especialista para la navegación, para esquiar y para otros propósi-
tos al aire libre); Lapierre (en bicicletas de montaña de primera calidad); Banco Triodos (un
especialista en suministro de servicios financieros éticos y sostenibles); y Ovo (un nuevo
ingresante al mercado de energía del Reino Unido que se especializa en el suministro de ener-
gía renovable). Proveedores de cerveza artesanal, de hospedaje de bajo costo y propietarios
de boutiques locales también han escalado sus operaciones para servir a segmentos de clientes
enfocados o locales.
186 CAPÍTULO 5  Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines

Una estrategia de bajo costo enfocada

Una estrategia enfocada y basada en un costo bajo tiene como propósito asegurar una ventaja
competitiva sirviendo a los compradores en el nicho de mercado fijado como objetivo a un
costo más bajo y a un precio más bajo que el de los competidores. Esta estrategia tiene una
atracción considerable cuando una organización puede bajar significativamente sus costos al
limitar su base de clientes a un segmento de compradores bien definido. Las rutas para el logro
de una ventaja de costos sobre los rivales y que también sirven al nicho de mercado que se fijó
como objetivo son las mismas que las de un liderazgo de bajo costo: superar a los rivales,
manteniendo en un mínimo los costos de las actividades de la cadena de valor y buscar formas
innovadoras de pasar por alto ciertas actividades de la cadena de valor. La única diferencia
real entre una estrategia de proveedor de bajo costo y una estrategia de bajo costo enfocada
es el tamaño del grupo de compradores que una organización trata de atraer, lo primero
implica una oferta de producto que atrae ampliamente a casi todos los grupos de compradores
y segmentos del mercado, mientras que lo último tiene como objetivo cumplir tan solo las
necesidades de los compradores en un segmento de mercado enfocado.
Las estrategias de bajo costo enfocadas son bastante comunes. Los productores de bienes
de marca propia son capaces de conseguir precios bajos en el desarrollo de productos, la mer-
cadotecnia, la distribución y la publicidad al concentrarse en la fabricación de artículos gené-
ricos imitadores de una mercancía de marca de fábrica y al vender directamente a las cadenas
al menudeo que quieren una marca propia económica. McBride es la compañía de marca pro-
pia principal de Europa, y produce una variedad de productos para la casa, el cuidado perso-
nal y la salud. En 2015 consiguió ventas de más de 704 millones de libras esterlinas
concentrándose en producir marcas de marca propia para detallistas tales como Tesco, Carre-
four, Waitrose y Biedronka. Las cadenas de hotel Budget, como Premier Inn y Travelodge,
satisfacen a aquellos viajeros conscientes del precio que tan solo quieren pagar por un lugar
limpio y limitado a los servicios básicos, para pasar la noche.

Una estrategia de diferenciación enfocada

Una estrategia enfocada y vinculada a la diferenciación tiene como propósito asegurar una
ventaja competitiva con una oferta de productos cuidadosamente diseñada para atraer a las
preferencias y necesidades únicas de un grupo reducido y bien definido de compradores (a
diferencia de una estrategia de diferenciación amplia dirigida a muchos grupos de comprado-
res y segmentos de mercado). El uso exitoso de una estrategia de diferenciación enfocada
depende de la existencia de un segmento de compradores que busque atributos de producto
especiales o capacidades de vendedores y de la capacidad de una organización para desta-
carse de los rivales que compiten en el mismo nicho de mercado fijado como objetivo.
Las organizaciones como Gucci, Rolls-Royce, Häagen-Dazs y W.L. Gore (el fabricante de
Gore-Tex) emplean estrategias enfocadas basadas en una diferenciación exitosa dirigida a
compradores de alta calidad que quieren productos y servicios con atributos de nivel mundial.
En efecto, la mayor parte de los mercados contienen un segmento de compradores dispuestos
a pagar un sobreprecio grande por los artículos más finos disponibles, abriendo así una ven-
tana estratégica para algunos competidores a efecto de perseguir estrategias enfocadas basa-
das en la diferenciación dirigidas a la parte superior de la pirámide del mercado. Morgan Cars
produce tan solo aproximadamente 600 automóviles por año; aunque los precios no sean tan
altos como los del Ferrari y Maserati (los modelos de nivel principiante son tan solo inferiores
a 30  000 libras), cada automóvil es hecho a mano en la fábrica de la empresa en Worcestershire
y hay normalmente una lista de espera de uno a dos años para los nuevos modelos.
Otro diferenciador enfocado exitoso es el Ecology Building Society. Basado en Keighley,
West Yorkshire, Ecology se especializa en propiedades que proporcionan una ventaja ecoló-
gica, ya sea a través de la construcción (un uso sostenible de materiales, eficiencia energética,
etcétera), el uso de la tierra o el estilo de vida. Ecology Building Society es actualmente una
de las instituciones de crecimiento financiero más rápido en el Reino Unido, que tenía más de
10 000 cuentas y activos por más de 145 millones de libras en 2016. Ecology empezó en 1980
con tan solo 5 000 libras. Atrae no solo a los ahorradores que buscan una inversión ecológica,
sino más expresamente a aquellos con una gran pasión por las construcciones sostenibles y
por enfoques innovadores para las bioconstrucciones.
 Estrategias enfocadas (o nicho de mercado) 187

Casos en los que una estrategia enfocada de bajo costo o una

estrategia de diferenciación enfocada son atractivas
Una estrategia enfocada dirigida a asegurar una ventaja competitiva basada en un precio bajo
o en la diferenciación se vuelve crecientemente atractiva a medida que se cumplan más de las
siguientes condiciones:
• El nicho de mercado fijado como objetivo es lo suficientemente grande para ser rentable y
ofrece un potencial de crecimiento bueno.
• Los líderes de la industria no ven que el hecho de tener una presencia en el nicho sea crucial
para su propio éxito, en cuyo caso las compañías enfocadas a menudo pueden entablar una
lucha contra algunos de los competidores más grandes y fuertes de la industria.
• Es costoso o difícil para los competidores de segmentos múltiples poner capacidades en el
lugar para satisfacer las necesidades de los compradores que constituyen el nicho de mer-
cado fijado como objetivo y al mismo tiempo satisfacer las expectativas de sus clientes
dominantes.
• La industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, permitiendo a un competidor que
se concentre y escoja un nicho atractivo que convenga a sus recursos y capacidades. Tam-
bién, con más nichos hay más espacio para que los competidores se evadan entre sí en la
búsqueda por satisfacer las necesidades de los mismos clientes.
• Pocos de los demás rivales, si es que alguno, intentan especializarse en el mismo segmento
fijado como objetivo, una condición que reduce el riesgo de saturación del segmento.
• La organización que se enfoca tiene una reserva de buena voluntad y lealtad de parte del
cliente (la cual se ha acumulado por haber satisfecho las necesidades especializadas y las
preferencias de los miembros del nicho durante muchos años) sobre la cual se puede basar
para ayudarse a prevenir la presencia de retadores ambiciosos que estén considerando
entrar en el negocio.
Las ventajas de enfocar la totalidad del esfuerzo competitivo de una organización en un
nicho de mercado único son considerables, sobre todo para las organizaciones más pequeñas
y de tamaño mediano que pueden carecer de la amplitud y de la profundidad de recursos para
poder perseguir una base de clientes amplia con el lema de ‘algo para cada quien’ en lo refe-
rente al elenco de modelos, estilos y selección de productos. YouTube se ha vuelto un nombre
conocido concentrándose en videos cortos que se presentan en línea. Papa John’s y Domino’s
Pizza han creado negocios impresionantes al concentrarse en el segmento de entregas a domi-
cilio. Porsche y Ferrari han tenido un buen desempeño al atender a los acaudalados entusias-
tas de automóviles deportivos.

Los riesgos de una estrategia enfocada de bajo costo o de una

estrategia de diferenciación enfocada
La adopción de un enfoque o postura enfocada implica varios riesgos. Uno es la posibilidad de
que los competidores encuentren formas efectivas de igualar las capacidades enfocadas de la
organización al servir al nicho fijado como objetivo, quizás presentando productos o marcas
expresamente diseñadas para atraer a más compradores al nicho fijado como objetivo o desa-
rrollando especialización y capacidades que superen los puntos fuertes de la organización que
ha adoptado el enfoque. En el negocio de los hoteles, las cadenas grandes como Marriott han
lanzado estrategias de multimarcas que les permiten competir con eficacia en varios segmentos
simultáneamente. Marriott tiene su insignia en J.W. Marriott y Ritz-Carlton, con alojamientos de
lujo para viajeros comerciales y vacacionistas; Courtyard de Marriott y las marcas como Sprin-
gHill Suites atienden a viajeros comerciales que buscan alojamientos con un precio moderado;
y Marriott Residence Inns y TownePlace Suites se han diseñado como una ‘casa lejos del hogar’
para viajeros que se hospedan cinco noches o más. Las estrategias multimarcas son atractivas
para empresas grandes como Marriott porque permiten entrar en un nicho de mercado y apo-
derarse de los negocios de organizaciones que emplean una estrategia enfocada.
 188 CAPÍTULO 5  Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines

Tema emergente 5.1

TECNOLOGÍA: ¿ES EL FOCO DE ATENCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL FUTURO?
Como Chris Anderson lo indicó en su libro de 2009 The Longer Long Tail, internet ha dado a los minoristas
electrónicos estanterías ilimitadas, y ha permitido que abastezcan una selección mucho más amplia de pro-
ductos que sus equivalentes no virtuales. Lo que esto ha puesto al descubierto es una demanda latente de
productos que atraen tan solo audiencias de un nicho, con ventas bajas y cuyo almacenaje, por lo tanto, no es
tan económico para las tiendas de calles principales. En algunos casos, como Rhapsody, un detallista de
música en línea, esa clase de productos ha constituido más de 45% de sus ventas anuales. Mientras que los
100 productos con las ventas más altas en una categoría como los CD o libros podrían representar 80% de
ventas en un canal detallista tradicional, con ventas que disminuyen a un nivel poco económico después de
vender el producto 3 000 o 4 000, el comercio en línea es diferente. La ausencia de gastos indirectos significa
que los minoristas electrónicos pueden almacenar los 90 000 o 100 000 productos más vendidos, aun si tan
solo venden unos pocos ejemplares por año. Mientras los grandes éxitos constituyen un porcentaje sustancial
de ventas, los éxitos pasados en conjunto representan un nivel significativo de ingresos, es lo que se conoce
como ’efecto de cola larga’. De este modo, muchas empresas como Amazon, eBay y Netflix están dispuestas
a atender segmentos y proporcionar una plataforma para los fabricantes de productos de nichos. Este fenó-
meno se ha desplazando más allá de productos digitales tales como películas, libros y música, con el creci-
miento reciente de pequeñas fábricas de cerveza e incluso empresas dominantes, tal como Anheuser-Busch,
que ha lanzado subsidiarias para ofrecer productos para nichos (Long Tail Libations, Inc.). La tecnología de
impresión en tercera dimensión (3D) admite la personalización de los productos y permite que los individuos
se vuelvan sus propios productores de bienes, desde ganchos para colgar ropa hasta componentes de motores.
Los cambios que la tecnología puede traer a una amplia gama de mercados podrían significar que la distinción
actual entre mercados amplios y segmentados se vuelva menos relevante, ya que la mayoría de los productos
se pueden elaborar para grupos pequeños de clientes, o hasta personalizarse para los individuos. Cuando un
segmento de mercado puede ser rentable, ¿adoptará la mayoría de las organizaciones una estrategia
enfocada?
Fuente: Anderson, C. (2009) “The Longer Long Tail”, Londres, Random House.

Un segundo riesgo de emplear una estrategia enfocada es el potencial de que las preferen-
cias y las necesidades de los miembros del nicho cambien con el tiempo hacia los atributos del
producto que desea la mayoría de los compradores. Una erosión de las diferencias entre los
segmentos de compradores reduce las barreras de entrada al nicho de mercado de una organi-
zación enfocada y proporciona una invitación abierta a los rivales de segmentos adyacentes
para que empiecen a competir por los clientes de la organización enfocada. Un tercer riesgo
consiste en que el segmento pueda volverse tan atractivo que pronto se inunde de competido-
res, intensificando la rivalidad y dividiendo así las utilidades del segmento.
La cápsula ilustrativa 5.3 describe otro riesgo al que se enfrentan ciertos tipos de estrate-
gias enfocadas, aquellas que se basan en la reputación para vender artículos de
Concepto clave lujo. Burberry ha tenido que lidiar con los problemas habituales de los bienes
falsificados y también con aquellos derivados de la atracción de nuevos clientes
Las estrategias de
que devalúan su marca. Esto muestra algunos de los compromisos que las
proveedor de bajo costo
empresas tienen que hacer para mantener una posición de enfoque.
son un híbrido entre las
estrategias de proveedor
de bajo costo y las Estrategias de proveedor al mejor costo
estrategias de
diferenciación que tienen Las estrategias de proveedor al mejor costo se encuentran en una posición
como propósito intermedia entre la búsqueda de una ventaja de bajo costo y una ventaja de
proporcionar los atributos diferenciación, y el hecho de atraer a un amplio mercado al mismo tiempo que
deseados de calidad/ un nicho de mercado (véase la figura 5.1). Tal posición intermedia permite que
características/ una organización busque a la masa de compradores conscientes del valor que
desempeño/servicio persigue un producto o un servicio bueno o muy bueno a un precio económico.
superando a la vez a los Los compradores conscientes del valor, con frecuencia huyen tanto de los pro-
rivales en cuanto a precio. ductos baratos de baja calidad como de los productos de alta calidad caros,
 Estrategias de proveedor al mejor costo 189

Cápsula ilustrativa 5.3

BURBERRY: CÓMO ATRAER A LOS CLIENTES CORRECTOS
Cuando Angela Ahrendts se volvió director ejecutivo de la marca de lujo Burberry, situada en el Reino Unido,
en 2006, la empresa crecía tan solo a 2% por año. Otras marcas de lujo crecían mucho más rápido y tenían
una imagen más consistente en el mercado. Uno de los problemas clave que identificó Ahrendts fue el creci-
miento en el número de productos que ofrecía la empresa y también el uso de más de 20 concesionarios. Su
tartán distintivo se usaba para una amplia gama de productos, desde correas de perro hasta gorras de béisbol,
en un intento por aumentar el aspecto atractivo de la marca más allá de sus segmentos de clientes
tradicionales.
Sin embargo, hubo consecuencias no planeadas para esta estrategia, dado que los productos de bajo
precio fueron comprados por consumidores con los cuales la marca no quería asociarse. Las gorras de béisbol,
las cuales se vendían al por menor en 50 libras, se volvieron el sombrero favorito de los rijosos del fútbol a
principios del 2000, quienes constituyeron un grupo que se nombró a sí mismo “Los Chicos de Burberry”. Era
bastante común ver noticias sobre disturbios de fútbol en los que se arrestaba a aquellos que llevaban las
gorras de tartán. Tal publicidad no reflejaba adecuadamente la imagen que la empresa quería promover sobre
sus productos a través de las revistas Tatler y Vogue.
Ahrendts decidió que se necesitaba un cambio radical de estrategia para reforzar el enfoque que se
concentraba sobre la marca. Las gorras de beisbol ya se habían descontinuado en 2004, pero ahora
muchas de las otras líneas de productos más económicas se habían abandonado por completo, y Ahrendts
motivó a la compañía y a sus tiendas al menudeo para que se concentraran en las gabardinas por las cua-
les había sido originalmente famosa. Estas se vendían al por menor en poco más de mil dólares y, por
tanto, estaban fuera del alcance de los consumidores menos deseables, que habían empezado a seguir la
marca. Los canales de distribución detallistas se revisaron, y se instaló en el sitio una capacitación al
personal para asegurarse de que los mensajes clave de lujo y de alta calidad se reforzaran. Los impermea-
bles habían sido el primer producto ofrecido por Thomas Burberry cuando lanzó la compañía en 1856 y se
había vuelto famoso durante la Primera Guerra mundial cuando muchos oficiales británicos los llevaban
puestos en las trincheras (e ahí que en inglés se les diga trenchcoats).
El éxito de la estrategia de diferenciación enfocada estaba claro a partir de la actuación de la empresa, con
más de 100 nuevas tiendas abiertas a finales de 2013 y el ascenso espectacular de Burberry en las listas de
Interbrand Best Global Brand. La empresa se volvió la marca de lujo que crecía con mayor rapidez, llegando al
lugar 100 en 2010, en comparación con el lugar 77 en 2013.
Fuentes: Ahrendts, A. (2013) ‘Burberry’s CEO on Turning an aging British icon into a global luxury brand’, Harvard Business
Review, 91(1/2): 39–42; Burberry (2016) ‘Our strategy’, Burberryplc.com. Disponible en línea en www.burberryplc.com/
about— burberry/our—strategy?WT.ac=Our+strategy (accesado el 18 de julio de 2016); Doran, S. (2014) ‘2013’s Best
Global Luxury Brands’, Luxury Society online, 9 de enero. Disponible en línea en http://luxurysociety.com/
articles/2014/01/2013s-best-global-luxurybrands (accesado el 18 de julio de 2016); Matthews, S. (2004) ‘Burberry axes
baseball cap due to football hooligan links’, Campaign online, 10 de septiembre. Disponible en línea en www.campaignlive.
co.uk/article/221863/burberry-axes-baseball-cap-due-footballhooligan-links#hwmhcVsgMt5UqRXr.99 (accesado el 14 de
julio de 2016).

pero están del todo dispuestos a pagar un precio ‘justo’ por las características suplementa-
rias y la funcionalidad que encuentren atractivas y útiles. La esencia de una estrategia de
proveedor de bajo costo es dar a los clientes más valor por su dinero satisfaciendo los deseos
del comprador por las características/desempeño/calidad/servicio atractivos y cobrando un
precio más bajo por estos atributos en comparación con los rivales con ofertas de productos
de un calibre similar.11 Desde el punto de vista de un posicionamiento competitivo, las estra-
tegias al mejor costo son por tanto un híbrido, y tratan de equilibrar un énfasis estratégico
sobre un costo bajo contra un énfasis estratégico sobre la diferenciación (características
deseables entregadas a un precio relativamente bajo).
Para emplear de manera rentable una estrategia de proveedor de bajo costo, una organiza-
ción debe tener los recursos y capacidades que se necesitan para incorporar atributos atracti-
vos o de alta calidad en su oferta de productos a un costo más bajo que los rivales. Cuando una

11.  Para una excelente discusión de las estrategias de proveedor de bajo costo, véase Williamson, P.J. y Zeng, M.
(2009) ‘Value-for-money strategies for recessionary times’, Harvard Business Review, 87(3): 66–74.
 190 CAPÍTULO 5  Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines

organización puede incorporar características atractivas, un desempeño o una

OA 5.5  calidad de buena a excelente, o un servicio de atención al cliente más satisfacto-
Reconocer los atributos de
rio en su oferta de productos a un costo más bajo que los rivales, entonces dis-
una estrategia de
fruta del estado ‘del mejor costo’: es el proveedor de bajo costo de un producto
proveedor al mejor costo y
o servicio con atributos deseables. Un proveedor de mejor costo puede usar su
la forma en la cual algunas
organizaciones usan una
ventaja de bajo costo para ofrecer un precio más bajo que los rivales cuyos pro-
estrategia híbrida para ductos o servicios tienen atributos similarmente deseables, y ganar todavía uti-
proceder a la formación de lidades atractivas. Por lo general, no es difícil atraer a los compradores y
una ventaja competitiva y a alejarlos de los rivales ofreciendo un producto igualmente bueno a un precio
la entrega de un valor más económico.
superior para los clientes. El hecho de ser un proveedor al mejor costo es diferente del hecho de ser un
proveedor de bajo costo porque los atributos de los atractivos adicionales impli-
can costos adicionales (los cuales un proveedor de bajo costo puede evitar al ofrecer a los
proveedores un producto básico con pocos adornos). Además, las dos estrategias apuntan
hacia un objetivo de mercado diferente. El mercado fijado como objetivo para un proveedor
al mejor costo está dado por compradores conscientes del valor, compradores que buscan
suplementos atractivos y funcionalidad a un precio atractivamente bajo. Los compradores que
buscan el valor (a diferencia de los compradores conscientes del precio,
que buscan un producto básico a un precio de oportunidad) a menudo constituyen una parte
muy importante del mercado total. Normalmente, los compradores conscientes del valor quie-
ren pagar un precio ‘justo’ por las características suplementarias, pero huyen del hecho de
pagar el precio tope por productos que tengan “todas las campanas y los silbatos”. Es el deseo
de satisfacer a los compradores conscientes del valor, a diferencia de los compradores cons-
cientes del presupuesto, lo que distingue a un proveedor al mejor costo de un proveedor de
bajo costo: las dos estrategias están dirigidas a objetivos de mercado diferentes.

Casos en los que funciona mejor una estrategia al mejor costo

Una estrategia de proveedor de bajo costo funciona mejor en mercados donde la diferenciación
de producto es la norma y hay un número de compradores conscientes del valor atractiva-
mente grande, los cuales prefieren productos de nivel mediano en lugar de productos baratos,
básicos o productos de primera calidad caros. Un proveedor al mejor costo tiene que colocarse
cerca de la parte media del mercado con un producto de calidad mediana a un precio inferior
al promedio o con un producto de alta calidad a un precio medio o ligeramente más alto. El
objetivo es proporcionar el mejor valor por productos diferenciados de una mejor calidad. Las
estrategias de proveedor de bajo costo también funcionarán bien en tiempos de recesión,
cuando los compradores del mercado masivo se vuelven conscientes del valor y son atraídos
hacia productos económicos y servicios con atributos atractivos. Pero a menos de que una
organización tenga los recursos, los conocimientos y las capacidades de incorporar un pro-
ducto de alta calidad o atributos de servicios a un costo más bajo que los rivales, la adopción
de una estrategia al mejor costo es poco aconsejable, una estrategia ganadora siempre se debe
combinar con los recursos más valiosos de una organización y sus capacidades.
La cápsula ilustrativa 5.4 describe la manera en la que la nueva empresa francesa Les
Nouveaux Ateliers (Los nuevos talleres) ha aplicado los principios de la estrategia de provee-
dor de bajo costo en la producción personalizada de ropa masculina a precios comparables a
los de los estantes.

Estrategia de proveedor al mejor costo: ¿riesgo grande o la

única opción para el futuro?
La vulnerabilidad más grande de una organización al emplear una estrategia de proveedor al
mejor costo consiste en quedar estrangulado entre las estrategias de organizaciones que usan
estrategias de diferenciación de bajo costo y de alta calidad. Los proveedores de bajo costo
pueden conquistar a los clientes de los rivales con el atractivo de un precio más bajo (a pesar
de atributos de producto menos atractivos). Los diferenciadores de alta calidad pueden ser
 Estrategias de proveedor al mejor costo 191

Cápsula ilustrativa 5.4

ESTRATEGIA AL MEJOR COSTO IMPULSADA POR LA TECNOLOGÍA: LES
NOUVEAUX ATELIERS
En 2011, dos empresarios franceses, François Chambaud y
Nicholas Wolfovski, abrieron su primera tienda de ropa en
París: Les Nouveaux Ateliers (Los nuevos talleres), que era la
culminación de un sueño deseado por mucho tiempo: llevar
la sastrería masculina hecha a la medida a un grupo más
amplio de clientes reduciendo los costos y al mismo tiempo
permitiendo un alto nivel de personalización del producto.
Sin embargo, ninguno de los empresarios había tenido
experiencia en la industria de la moda ni en las sastrerías.
Chambaud había trabajado en la industria de la defensa y
había conocido a Wolfovski cuando estudiaron adminis-
tración de negocios juntos en el ESSEC. La inspiración de
los dos vino después de experimentar el uso de escáneres
de tercera dimensión con propósitos de seguridad. En el
momento en el que establecieron su negocio, el Aeropuerto
Charles de Gaulle en París acababa de instalar los escá-
neres en respuesta al aumento de amenazas terroristas. El
uso de un escáner en tercera dimensión solucionó uno de
los desafíos clave al que se enfrentaban las empresas que
trataban de producir productos personalizados a precio bajo
dentro de este sector. La sastrería tradicional requería que
el cliente visitara al sastre en varias ocasiones para elegir la
tela y estilos, y para las adiciones y modificaciones, lo cual
podía tomar hasta seis meses y era, por lo tanto, muy cos-
toso. El costo de un traje hecho a la medida creado de esta
manera se reflejaba en los precios, los cuales generalmente empezaban en 3 000. Algunas empresas se habían
desplazado al modelo de negocios de ‘solo online’ a fin de reducir los costos. Sin embargo, ya que esto por lo
general requería que los clientes tomaran sus propias medidas, la calidad del producto terminado podía carecer
de consistencia, o se requerirían cambios que harían que el proceso tomara tanto tiempo como el proceso tradi-
cional. Les Nouveaux Ateliers combinaba frente a frente el ambiente detallista de la sastrería tradicional con el
uso inteligente de la tecnología a costos más bajos y el mejoramiento de la calidad del producto.
Los clientes eran capaces de trabajar con un asesor en la tienda para elegir de una amplia gama de estilos
de trajes masculinos, sacos y camisas, y personalizar su compra. Para una camisa esto podría incluir el estilo
de cuello y puños, el número y ubicación de las bolsas, los botones, el color, el modelo y, por supuesto, la
tela. La mayor parte de los artículos se ofrecían a un precio fijo y la única variable era la calidad de la tela
elegida. Los clientes entrarían entonces en el escáner de cuerpo, el cual tomaba más de 200 medidas en
menos de un segundo (600 milisegundos). Las medidas y las opciones de estilo se enviaban entonces al taller
de la empresa en Shanghai, donde la ropa se producía antes de ser transportada de nuevo a París. La empresa
fue capaz de reclutar una fuerza de trabajo de 200 personas en China, con una experiencia promedio de 15
años en sastrerías. Esto significaba que podía asegurar un producto de alta calidad. El proceso entero de
producir una ropa tomaba tan solo cuatro semanas y los precios eran comparables a los equivalentes de los
trajes en escaparates que se vendía al menudeo en 695 euros.
El modelo de negocios de la empresa ha resultado ser muy exitoso, y más de 40% de sus clientes hacen
una segunda compra dentro de tres meses. Antes de mediados de 2016, la empresa había abierto 14 tiendas
adicionales: seis más en París y una en Lille, Toulouse, Burdeos, Marsella, Lyon y Estrasburgo y, más reciente-
mente, en su primera empresa fuera de Francia, abrió canales de distribución en Bruselas y Luxemburgo.
Fuentes: Atelierna.com (2016) Boutiques. Disponible en línea en www.atelierna.com/ (accesado el 6 de julio de 2016); Brus-
sels Times (2015) ’Innovative French made-to-measure tailor “Les Nouveaux Ateliers” opens store in the heart of the Euro-
pean Quarter’, Brussels Times, 14 de mayo. Disponible en línea en www.brusselstimes.com/magazine2/3019/
innovative-french-made-to-measuretailor-les-nouveaux-ateliers-opens-store-in-the-heart-of-the-european-quarter (accesado el 6
de julio de 2016); Debise, C. (2012) ’Le tailluer sur mesure du futur’, Linternaute.com, 3 de julio. Disponible en línea en
www.linternaute.com/homme/mode-accessoires/ les-nouveaux-ateliers-le-tailleur-sur-mesure-du-futur/en-video.shtml (acce-
sado el 6 de julio de 2016).
192 CAPÍTULO 5  Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines

capaces de apoderarse de otros clientes con el atractivo de mejores atributos del producto
(aunque sus productos lleven una etiqueta de precio más alta). Así, para tener éxito, un provee-
dor al mejor costo debe ofrecer a los compradores atributos de producto significativamente
mejores a fin de justificar un precio por arriba del que están cargando los líderes del costo
bajo. Igualmente, tienen que conseguir costos significativamente más bajos en el suministro
de características de alta calidad de modo que puedan poner fuera de competencia a los dife-
renciadores de alta calidad sobre la base de un de precio considerablemente más bajo.
Sin embargo, los desarrollos recientes han mostrado que las organizaciones de los merca-
dos emergentes van más allá de los fundamentos de un enfoque al mejor costo y cambian
algunos supuestos que sostienen las estrategias tanto de diferenciación como de enfoque.
Peter Williamson ha llamado a estas acciones innovación en costo.12 Las multinacionales emer-
gentes provenientes de países como China, la India y Brasil, ya se benefician del hecho de
operar a un precio bajo. Sin embargo, también desafían algunas normas establecidas para
tratar con competidores de bajo costo. Por ejemplo, en los mercados de alta tecnología, los
innovadores de costos ofrecen productos de alta calidad a un costo bajo. Dawning, un fabri-
cante de computadoras chinas, está incorporando la tecnología que normalmente se encuentra
en las supercomputadoras en servidores de bajo costo. Otras organizaciones arriesgadas están
proporcionando variedad y personalización, normalmente asociada con las estrategias de dife-
renciación, a un costo bajo, o están introduciendo exitosamente productos de nicho en el mer-
cado masivo, como la estrategia de Haier para abrir el segmento de refrigeradores para
almacenar vino, vía su acuerdo con la subsidiaria de Walmart, Sam’s Club. Otros ejemplos
citados por Williamson incluyen al fabricante de jets brasileño Embraer, y a las empresas
indias Suzlon (generación de energía eólica), Tata (automóviles, etcétera), Infosys y Wipro
(servicios de Tecnología de la Información). Estas organizaciones tienen el potencial de volver
redundantes las ventajas de diferenciación y de enfoque, lo cual deja al liderazgo de costos y
a la innovación al mejor costo como la única opción abierta para los competidores. Si la fuerza
de los retadores en innovación de costos es tan alta como se predice, entonces la combinación
de costo y diferenciación puede volverse la norma en el futuro, en lugar de una combinación
difícil que solo han conseguido relativamente pocas organizaciones inteligentes.

Características contrastantes de las cinco

estrategias competitivas genéricas: un resumen
La decisión de cuál estrategia competitiva genérica debería servir como un marco conceptual
sobre el cual se pueda basar la parte restante de la estrategia de la organización no es una
cuestión trivial. Cada una de las cinco estrategias competitivas genéricas coloca a la organi-
zación de una manera distinta en su mercado y entorno competitivo. Cada una establece un
tema central para definir la forma en la que la organización se esforzará para poner fuera de
competencia a los rivales. Cada una crea algunos límites o pautas para las maniobras a medida
que se desarrollan las circunstancias del mercado y que se debaten las ideas para mejorar la
estrategia. Cada una apunta hacia diferentes formas de experimentar y de hacer ajustes a
la estrategia básica, por ejemplo, el empleo de una estrategia de liderazgo de bajo costo signi-
fica experimentar con formas en las que los costos se pueden reducir y las formas en las que
las actividades de la cadena de valor se puedan modernizar, mientras que una estrategia de
diferenciación amplia significa explorar las formas de añadir nuevas características diferen-
ciadoras o ejecutar las actividades de la cadena de valor de una manera distinta cuando el
resultado es añadir valor para los clientes en formas en las que ellos estén dispuestos a pagar.
Cada una implica diferencias en términos de la línea de productos, énfasis de producción,
énfasis de mercadotecnia y medios de mantener la estrategia, como se muestra en la tabla 5.2.
Así, una opción de cuál estrategia genérica se debe emplear afecta muchos aspectos rela-
cionados con la forma en la que el negocio será operado y la manera en la que las actividades
de la cadena de valor tienen que manejarse. La decisión de cuál estrategia genérica se deberá
emplear es tal vez el compromiso estratégico más importante que hace una organización,
impulsa al resto de las acciones estratégicas que una organización decida emprender.

12.  Este trabajo acerca de las estrategias de innovación de costos o al mejor costo se revisa de nuevo en Williamson,
P.J. (2010) ‘Cost innovation: preparing for a “value-for-money” revolution’, Long Range Planning, 43: 343–353. Los
ejemplos que se presentan a continuación se basan en los casos del trabajo de Williamson.
 Características contrastantes de las cinco estrategias competitivas genéricas: un resumen 193

Las estrategias competitivas exitosas se basan en recursos

Para que la estrategia competitiva de una organización tenga éxito en llevar a la organización
a un buen desempeño y mantener una ventaja sobre sus rivales, tiene que estar apoyada por
un conjunto apropiado de recursos, de conocimientos y de capacidades competitivas. Para
tener éxito en el empleo de una estrategia de proveedor de bajo costo, una organización tiene
que tener los recursos y capacidades necesarias para mantener sus costos por
debajo de los de sus competidores; esto significa tener una especialización para Video
manejar con eficiencia, desde el punto de vista de los costos, las actividades de ‘¿Qué es la Administración
la cadena de valor mejor que los rivales y/o tener la capacidad innovadora para Estratégica?’
evitar ciertas actividades de la cadena de valor que realizan los rivales. Las
estrategias enfocadas exitosas requieren de la capacidad de hacer un trabajo
sobresaliente en cuanto a la satisfacción de las necesidades y las expectativas
de los compradores del segmento. El éxito en el empleo de una estrategia al
mejor costo requiere de recursos y capacidades para incorporar simultánea-
mente los atributos deseables del producto o servicio y entregarlos a un costo
más bajo que los rivales. Para tener éxito en una diferenciación fuerte del pro-
ducto en formas que atraigan a compradores, una organización debe tener los
recursos y las capacidades para incorporar atributos únicos en los productos La estrategia competitiva
que ofrece, que una amplia variedad de compradores encontrará atractivos y de una organización tiene
por los cuales vale la pena pagar. Es más fácil decir esto que hacerlo porque, pocas probabilidades de
dado un tiempo suficiente, los competidores pueden reproducir casi cualquier tener éxito a menos que
sea soportada por un
característica del producto que los compradores encuentren muy atractiva. De
conjunto de recursos y
ahí, el éxito de diferenciación a largo plazo por lo general depende del hecho de
capacidades
tener una cartera “difícil de imitar” en cuanto a aquellas capacidades de recur-
competitivamente valiosos
sos (como la tecnología patentada, habilidades fuertes y socialmente complejas
alineados a la estrategia.
en la innovación del producto, la especialización en un servicio de atención al
cliente basado en la relación) que permiten que una organización sostenga su ventaja compe-
titiva con base en la diferenciación. Igualmente, el sostenimiento de la ventaja competitiva
inherente en cualquier estrategia genérica depende de los recursos, de las capacidades y de las
competencias que los rivales encuentren muy difíciles de igualar y para las cuales no haya
buenos sustitutos.

 na visión diferente, combinación de estrategias genéricas con la

U
visión basada en recursos: la matriz de control/valor del mercado
Una de las críticas del enfoque genérico de estrategia de Porter es que se concentra demasiado en
el ambiente externo, sobre todo en los competidores y en la industria, y no da un peso suficiente a
los recursos y capacidades. El debate entre los seguidores de las visiones de la estrategia basadas
en el mercado y las basadas en los recursos tiende a producir posiciones polarizadas y ha habido
pocos intentos para la integración de los dos enfoques. Ambas escuelas de pensamiento han sido
criticadas por producir modelos estáticos para lo que se ha vuelto un ambiente comercial muy
dinámico. Internet, la globalización y la desregularización se han combinado para abrir mercados y
hacer que la velocidad de respuesta sea un factor crítico en muchas industrias. Como lo vimos en el
capítulo 3, los límites de la industria en algunos sectores se han vuelto cada vez más difíciles de
definir. La concentración en los recursos y en las competencias que puedan dar a las organizaciones
una ventaja competitiva en tales ambientes es algo en lo cual los administradores tienen que pensar
al decidir qué estrategia elegir.
Una alternativa propuesta por el profesor el John Parnell es la matriz de control/valor del mercado
(véase la figura 5.5).13 De acuerdo con Parnell, su marco conceptual da a las estrategias genéricas
un giro moderno al incorporar la visión basada en los recursos y al reconocer algo del trabajo reali-
zado por otros académicos en opciones de estrategias genéricas desde Porter (véase el debate clave
5.1). Como resultado del trabajo de Bowman y Faulkner, la nueva matriz tiene valor ya que una de las
dimensiones permite a los administradores incorporar un bajo costo y conceptos de diferenciación en
la ecuación, pero sin tratarlos como contraposiciones como en la matriz de Porter. Parnell trata los
dos extremos del valor como los puntos finales de una serie continua. En uno de estos puntos fina-
les, localiza la diferenciación enfocada – o un producto con un alto valor percibido para un grupo
limitado de clientes, vendido con un sobreprecio, y en el otro punto final se presenta la no ausencia

13.  Parnell, J. (2006) ‘Generic strategies after two decades: a reconceptualization of competitive strategy’, Manage-
ment Decision, 44(6): 1139–1154.
TABLA 5.2 Características distintivas de las cinco estrategias competitivas genéricas más comunes
Proveedor de bajo costo Diferenciación amplia Proveedor de bajo costo Diferenciación enfocada Proveedor al mejor
enfocado costo
194

Objetivo • Una amplia sección • Una amplia sección • Un nicho de mercado donde • Un nicho de mercado • Compradores
estratégico transversal del mercado transversal del mercado las necesidades y las estrecho donde las conscientes del valor
preferencias de los necesidades y las • Una categoría mediana
compradores son preferencias de los del mercado
particularmente diferentes compradores son
particularmente diferentes
Base de la • Reducir los costos totales • Capacidad de ofrecer a los • Reducir los costos • Atributos que atraen • Capacidad de ofrecer
estrategia más que los competidores compradores algo generales más que los expresamente a miembros mejores bienes a precios
competitiva atractivamente diferente de rivales al atender a los del nicho atractivos
las ofertas de los compradores del nicho
competidores
Línea de productos • Un producto básico bueno • Muchas variaciones de • Características y atributos • Características y atributos • Productos con atributos
y con pocos adornos producto, amplia selección; adaptados a los gustos y adaptados a los gustos y atractivos;
(calidad aceptable y énfasis en la diferenciación requisitos de los miembros requisitos de los características variadas;
selección limitada) de las características del nicho compradores del nicho una mejor calidad,
aunque no la mejor
Énfasis de la • Una búsqueda continua de • Incorporar cualquier • Una búsqueda continua de • Producción a pequeña • Incorporar características
producción reducción de costos sin característica de la reducción de costos para escala o productos hechos atractivas y una mejor
sacrificar una calidad diferenciación que los los productos que a la medida que calidad a un costo más
aceptable y las compradores estén satisfagan las necesidades corresponden a los gustos bajo que el de los rivales
características esenciales dispuestos a pagar como básicas de los compradores y a los requisitos de los
compensación por la del nicho compradores del nicho
superioridad de producto
Énfasis de la • Precios bajos, valor bueno • Ofrecer características • Comunicar las • Comunicar la forma en la • Ofrecer la entrega del
mercadotecnia • Tratar de hacer una virtud a distintivas características atractivas de que la oferta de productos mejor valor
partir de las características • Cargar un precio superior una oferta de productos con hace el mejor trabajo en • Entregar características
del producto que conducen para cubrir los costos un precio presupuestado relación con el hecho de comparables a un precio
a un precio bajo adicionales de la que satisfaga las satisfacer las expectativas más bajo que los rivales
diferenciación de las expectativas de los de los compradores del o igualar a los rivales en
características compradores del nicho nicho precios y proporcionar
mejores características
Claves para el • Precios económicos, valor • Enfatizar una innovación • Permanecer comprometido • Permanecer comprometido • Especialización única en
mantenimiento de bueno constante para situarse por con la atención a los con la atención a los el manejo de la
la estrategia • Esforzarse por impulsar los delante de los compradores del nicho al compradores del nicho al reducción de los costos
costos hacia abajo, año competidores imitativos costo total más bajo; no costo total más bajo; no y la incorporación de
tras año, en cada área del • Concentrarse en un número opacar la imagen de la opacar la imagen de la atributos y
negocio reducido de características organización entrando en organización entrando en características de alta
de diferenciación clave otros segmentos de otros segmentos de calidad
mercado o añadiendo otros mercado o añadiendo otros
productos para ampliar el productos para ampliar el
atractivo de mercado atractivo de mercado
Recursos y • Capacidades para impulsar • Capacidades acerca de la • Capacidades para reducir • Capacidades para • Capacidades de entregar
capacidades los costos hacia afuera del calidad, el diseño, los los costos sobre los bienes satisfacer las necesidades simultáneamente el costo
requeridas sistema de la cadena de intangibles y la innovación del nicho altamente específicas de más bajo y una calidad
valor • Ejemplos de capacidades • Ejemplos: reducir los costos los compradores del nicho más alta/características
CAPÍTULO 5  Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines

• Ejemplos: Plantas de mercadotecnia, de de los insumos para el • Ejemplos de producción diferenciadas

automatizadas a gran equipos de investigación y producto específico deseado personalizada, relaciones • Ejemplos: prácticas de
escala, una cultura desarrollo y de tecnología por el nicho, capacidades de cercanas con el cliente TQM, personalización en
orientada hacia la eficacia, producción por lotes mercados masivos
poder de negociación
 Características contrastantes de las cinco estrategias competitivas genéricas: un resumen 195

de adornos –-o un producto que se percibe como de un valor más bajo, pero que se vende a un precio
más atractivo para un cierto grupo de clientes–. Los administradores pueden elegir cualquier punto
en la serie continua como su posición si consideran que esto le da a su empresa una ventaja compe-
titiva al apoyarse sobre sus recursos clave y sus competencias. Al concentrase en la propuesta de
valor en lugar del enfoque, el costo bajo o la diferenciación, las posiciones híbridas, como se men-
cionaron anteriormente en la sección del mejor costo, son posibles.
La segunda dimensión se vuelve a conectar con otro elemento que se revisó en el capítulo 3: el
control del mercado. Las organizaciones pueden tratar de controlar los mercados en los cuales
operan a través de una variedad de técnicas, incluyendo las barreras para el ingreso y el control
sobre los proveedores y sobre los costos en los cuales incurren los clientes al cambiar de marcas.
La inclusión de la visión basada en los recursos para esta dimensión es necesaria porque hay ejem-
plos de empresas que manipulan estos mecanismos de control (p.ej., el poder de las cadenas de
supermercado grandes sobre sus proveedores, o de los bancos que hacen difícil que los clientes
cambien sus cuentas a un competidor) y hay diferencias en el grado en el cual las organizaciones en
lo individual pueden conseguir el control de mercado. Nuevamente, Parnell ve esto como una serie
continua con extremos, y también con posiciones viables en las partes intermedias. Para ilustrar
algunas posiciones posibles podemos usar la figura 5.5.

Alto Énfasis en el control del mercado Orientación fuerte

• Restringir el acceso de del control y del valor
los competidores • Orientación del valor general
• Restringir el acceso de los fuerte en un ambiente controlado
compradores
Control de mercado

Control y valor
de equilibrio
• Control moderado
• Valor moderado

Carencia de énfasis Énfasis en el valor

• Atención a la saturación • Calidad superior como la haya
• Nicho abierto y todavía sin definido el nicho
llenarse • Calidad aceptable a precios bajos
• Desafíos de éxito a largo plazo para el mercado masivo
Bajo • Calidad más alta y precio más bajo
Bajo Alto
Valor

FIGURA 5.5  Matriz de control/valor de mercado

Fuente: Parnell, J. (2006) ‘Generic strategies after two decades: a reconceptualization of competitive
strategy’, Management Decision, 44(6): 1139–1154.

Cada posición es relativa para los competidores en el mercado de la organización. Las orga-
nizaciones cuyo énfasis principal es el valor están, por lo general, en un sector donde el control de
mercado es difícil de conseguir y, por tanto, las empresas se concentran en una propuesta de valor
que es difícil de imitar para sus competidores. En contraste, una organización que enfatice el control
de mercado no tendrá una propuesta de valor más fuerte que la de sus competidores, pero tendrá
capacidades superiores que le permitirán conservar a los clientes que quieran cambiar de marca o
limitar la llegada de nuevos competidores al mercado.
Las organizaciones que carecen de énfasis funcionarán, por lo general, mal a largo plazo. Aque-
llas con una propuesta de valor fuerte y con la capacidad para controlar su mercado serán capaces
de volverse dominantes: Microsoft o Walmart podrían ejemplificar esta posición; pero todavía son
vulnerables ante noticias negativas, demandas antimonopolio o de otro tipo. Hay posiciones entre los
cuatro que ya se han cubierto, un ejemplo es la posición central que consigue un equilibrio entre el
control y el valor de mercado. Parnell considera esto como una opción atractiva para las nuevas orga-
nizaciones y también para las organizaciones que están en situaciones estables.
196 CAPÍTULO 5  Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines

Resumen y puntos clave del capítulo

Los puntos clave que deberán recordarse con relación a este capítulo incluyen lo
siguiente:
1. La decisión de cuál de las cinco estrategias competitivas genéricas se deberá usar:
costo total bajo, diferenciación amplia, costo bajo enfocado, diferenciación enfocada
o al mejor costo, es tal vez el compromiso estratégico más importante que hace una
organización. La estratégica competitiva genérica impulsa las acciones estratégicas
que una organización emprende y marca las pautas totales para buscar una ventaja
competitiva sobre los rivales.
2. Al emplear una estrategia de proveedor de bajo costo y al tratar de conseguir una
ventaja de bajo costo sobre los rivales, una organización debe hacer un mejor trabajo
que los rivales en lo referente a un manejo de las actividades de la cadena de valor
con eficiencia en cuanto a costos y/o debe encontrar formas innovadoras de eliminar
las actividades que producen costos. Las estrategias de proveedor de bajo costo
funcionan bien cuando los productos de los rivales son prácticamente idénticos o
están muy débilmente diferenciados y hay suministros disponibles inmediatamente a
partir de vendedores ansiosos, cuando no hay muchas formas de distinguir lo que
tiene valor para los compradores, cuando muchos compradores son sensibles al
precio y hacen compras en el mercado por el precio más bajo, y cuando los costos
del cambio de marca para los compradores son bajos.
3. Las estrategias de diferenciación amplia tratan de producir una ventaja competitiva
incorporando atributos tangibles e intangibles que distinguen la oferta de productos/
servicios de una organización con respecto a los rivales en formas que los
compradores consideran valiosas y que valen el precio que se paga. La diferenciación
exitosa permite a una organización: (1) pedir un precio superior por su producto; (2)
incrementar las ventas en unidades (porque los compradores adicionales son
persuadidos por las características diferenciadoras); y/o (3) ganar la lealtad de los
compradores a su marca (porque algunos compradores se ven muy atraídos por las
características distintivas y se unen a la organización y sus productos). Las
estrategias de diferenciación funcionan mejor cuando las preferencias de
compradores diversos abren ventanas de oportunidad para diferenciar de manera
muy pronunciada la oferta del producto de una organización de las marcas rivales, en
situaciones en las que pocos otros rivales buscan un enfoque de diferenciación
similar y en circunstancias donde las organizaciones están en una carrera para sacar
el producto más atractivo de la nueva generación. Una estrategia de diferenciación
está destinada a desaparecer cuando los competidores son capaces de copiar
rápidamente la mayoría o la totalidad de los atributos atractivos de un producto que
presenta una organización, cuando los esfuerzos de diferenciación de
una organización dejan de interesar a muchos compradores, y cuando una
organización gasta demasiado en los esfuerzos para diferenciar su oferta de
productos o trata de hacer cargos excesivos por sus suplementos de diferenciación.
4. Una estrategia enfocada desarrolla una ventaja competitiva cuando logra costos más
bajos que los de los rivales al atender a los compradores que constituyen al nicho de
mercado fijado como objetivo o al desarrollar una capacidad especializada para ofrecer
a los compradores del nicho un producto o servicio diferenciado que satisfaga sus
necesidades mejor que las marcas rivales. Una estrategia enfocada con base en un
bajo costo o en una diferenciación se vuelve cada vez más atractiva cuando el nicho de
mercado fijado como objetivo es lo bastante grande como para ser rentable y ofrece un
potencial de crecimiento bueno, cuando es costoso o difícil para los competidores de
segmentos múltiples poner capacidades en el lugar para satisfacer las necesidades
especializadas del nicho de mercado fijado como objetivo y al mismo tiempo satisfacer
las expectativas de sus clientes dominantes, y cuando pocos otros rivales intentan
especializarse en el mismo segmento fijado como objetivo.
 Caso de cierre 197

5. Las estrategias de proveedor al mejor costo combinan un énfasis estratégico sobre el

costo bajo con un énfasis estratégico sobre un nivel superior al mínimo en cuanto a
calidad, servicio, características o rendimiento. El objetivo es crear una ventaja
competitiva dando a los compradores más valor por su dinero en el caso de
productos de rango mediano - un enfoque que implica: (1) igualar a los rivales
cercanos en lo referente a atributos clave de calidad /servicio /características /
rendimiento; (2) superarlos en cuanto a los costos de incorporar tales atributos en el
producto o servicio; y (3) cobrar un precio más económico. Una estrategia de
proveedor de bajo costo funciona mejor en los mercados con gran número de
compradores conscientes del valor y deseosos de comprar productos y servicios
buenos por menos dinero.
6. En todos los casos, la ventaja competitiva depende de tener recursos y capacidades
competitivamente superiores y que resulten estar bien alineados con la estrategia
genérica elegida. Una ventaja sostenible depende de mantener una superioridad
competitiva en recursos, capacidades y actividades de la cadena de valor que sean
difíciles de igualar por los rivales y para los cuales no haya buenos sustitutos.

Caso de cierre
LA FITNESS: ATRAPADO ENTRE
LOS GIMNASIOS DE BOUTIQUE Y
DE PRESUPUESTO BAJO
A finales de agosto de 2015 Humphrey Cobbold,
director ejecutivo de Pure Gym, tuvo la respuesta que
quería de la Autoridad de Mercados y Competencia
del Reino Unido. La cuidadosamente diseñada
adquisición de la marca LA Fitness ideada por el fun-
dador de Cobbold and Pure Gym, Peter Roberts,
había sido aprobada. La adquisición aseguraba la
posición de Pure Gym como la cadena principal de
gimnasios en el Reino Unido.
ANTECEDENTES
LA Fitness fue lanzada en 1996 por los propietarios
del gimnasio Fred Turok, Jeremy Taylor y David Turner,
como una marca para su red de clubes conjunta-
mente administrada. Los tres fundadores se habían
unido originalmente en 1990, cuando cada uno de
ellos poseía un solo gimnasio. Todos tenían el deseo
de construir una cadena de clubes de salud y bienes-
tar con instalaciones de primera clase. Hacia 1997,
LA Fitness era uno de los 10 primeros operadores de
centros deportivos en el Reino Unido y dos años más
tarde la empresa se cotizaba ya en la Bolsa de Valo-
res de Londres. Sin embargo, hacia 2005, la empresa
afrontaba una mayor competencia y encontraba difí-
ciles las negociaciones debido a una decadencia de
la confianza del consumidor. Los precios de las accio-
nes, los cuales habían permanecido al alza durante el
crecimiento del sector en la década de 1990, habían
caído. El sector de acondicionamiento físico experi-
mentaba un periodo de consolidación, ya que el mer-
cado se había saturado, y los propietarios de LA
Fitness sabían que tenían que mejorar su situación
financiera para aprovechar esto.
En mayo de 2005 LA Fitness acordó una adquisi-
ción de 140 millones de libras por la empresa de
capital privado MidOcean Partners situada en Esta-
dos Unidos. El acuerdo valuó a la compañía en 90.3
millones de libras y también tomó 48 millones de
libras de deudas. LA Fitness adquirió entonces a Dra-
gon Gyms en 2006, añadiendo así más localidades a
su cartera creciente de clubes. Sin embargo, el
empeoramiento continuo de la economía estaba
teniendo un efecto sobre las tasas de crecimiento en
el sector y LA Fitness se estaba esforzando por reco-
brar su éxito anterior. Aunque los nuevos propietarios
retuvieron a Fred Turok como presidente, ellos deci-
dieran que un nuevo equipo de administración senior
era necesario para sacar adelante la marca. En 2008
contrataron a Martin Long, Director Ejecutivo del
grupo de computadoras al menudeo denominado
Game, y él empezó una revisión intensiva del nego-
cio, cubriendo todos los aspectos desde las instala-
ciones y la posición de las marcas hasta la experiencia
del cliente y la actuación financiera de cada club.
Long comprendió que la cadena necesitaba desa-
rrollar una estrategia consistente para sobrevivir en el
ambiente actual. La inversión en bienes inmuebles
era un parte de la nueva estrategia que Long y su
equipo senior buscaban ahora. Durante 2009 la
empresa contrató a más de 350 personas e invirtió
20 millones de libras en sus 24 clubes en Londres.
Long quería dejar claro a los clientes que LA Fitness
no era ‘una cadena barata o de descuento’. En una
entrevista con la Evening Standard (Londres) en octu-
bre de 2009 declaró, ‘pretendemos ofrecer un buen
valor, y no competir sobre la base de una compra ven-
tajosa.’ La revisión también destacó a seis clubes que
estaban teniendo pérdidas, los cuales Long traspasó
a un comprador sin nombre a un costo de 1.1 millo-
nes de libras debido a arrendamientos no vencidos
sobre las propiedades. La restauración de los clubes
restantes empezó en 2010, con un gasto total pla-
neado de 10 millones de libras adicionales. Long
esperaba que esto diera a la empresa el alcance
necesario para desafiar a los participantes superiores
en la industria, tales como Virgin Active y Fitness First.
198 CAPÍTULO 5  Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines

ILUSTRACIÓN 5.1 Cifras selectas de LA Fitness (LA Leisure Limited) cuentas relacionadas con los
ejercicios 2008–2014 (todas las cifras en miles de libras)
Concepto/año 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014**
libras
Ventas netas 80 542 76 788 71 938 88 747 85 856 79 057 75 635
Utilidad 5 974 2 490 987 (2 368)‡ 3 424 1 279 (47 684)ℓ
neta+intereses
e impuestos
Utilidad de 5 457 3 509* (3 590) (6,782) (294) (680) (46 558)
operación +
ingresos no
operativos
Activo fijo 74 390 71 991 70 822 72 617 69 992 60 850 49 872
Activos 27 894† 31 621 36 773† 24 718 27 685 30 485 14 408
circulantes
Pasivos (28 936) (27 631) (35 954) (29 610) (30,782) (33 066) (53 520)
circulantes
Deuda a largo (53 495) (53 630) (54 162) (54 548) (54 183) (53 677) (3 680)
plazo
Capital 11 475 14 984 11 393 4 612 4 318 3 638 7 080
contable total
Notas: La pérdida proveniente de la cuenta de pérdidas y ganancias, y los pasivos del estado de situación financiera se
muestran en ( ).
* Incluye a la utilidad de la venta de un activo fijo que asciende a 4 350 704 de libras.
† Efectivo disponible en caja y en bancos 0 en el estado de situación financieral para cada año al 31 de julio.
‡ Incluye cargos excepcionales que se relacionan con la revaluación de la cartera de propiedades de la empresa.
ℓ IIncluye partidas excepcionales relacionadas con la disposición de 33 de los clubes de la empresa y arrendamientos
relacionados.
** La racionalización de la deuda desplazó la deuda a largo plazo que se tenía con LA Fitness Group hacia el pasivo
circulante; una nueva emisión de acciones también alteró el valor del capital contable de la empresa. La venta de la
mitad de sus gimnasios también cambió la estructura de la deuda.

La estrategia de Long también hizo significativa-
mente hincapié en el hecho de asegurarse de que la
actividad de mercadotecnia proporcionara un men-
saje consistente sobre la marca y que la colocara
aparte de sus competidores. La estrategia de comer-
cialización se diseñó para aumentar la retención de
los miembros existentes en la empresa a través de
una mezcla de medios sociales y campañas digita-
les. Para asegurarse de que el nuevo enfoque se
manejara con eficacia, LA Fitness subcontrató su fun-
ción de mercadotecnia al proveedor de servicios
Bezier. Una parte de la asignación de una nueva
marca también incluía la firma de una negociación de
reparto de las utilidades de cuatro años con la
ex-miembro de la banda femenina Mis-Teeq, Alesha
Dixon. La cantante y estrella de “Strictly Come Dan-
cing” se volvió la cara de la compañía, trabajó como
consejera en el consejo de administración, y desarro-
lló nuevos productos y servicios para la empresa. La
paga de Dixon dependería de los mejoramientos en la
situación financiera de la cadena durante el período
de su contrato.
A principios de 2012 la estrategia de Long
empezaba a mostrar resultados y su decisión de
seguir siendo una cadena para el mercado medio
parecía estar justificada. La restauración de sus 80
gimnasios, junto con la mercadotecnia, había
atraído a 11 000 nuevos miembros, compensando
así las pérdidas provenientes de años anteriores.
Financieramente, la empresa todavía perdía dinero,
pero esto se había reducido a partir de casi 7 millo-
nes de libras a 294 000 de libras (véase la ilustra-
ción 5.1 donde se presenta un resumen de datos
financieros clave).
LA INDUSTRIA DE LA SALUD Y EL BIENESTAR
EN EL REINO UNIDO
El sector de acondicionamiento físico del Reino Unido
experimentó un crecimiento sustancial en los años
1990, impulsado por los cambios en los hábitos
sociales alrededor del ejercicio y una vida sana. Los
gimnasios fueron capaces de obtener utilidades rápi-
das a partir de este crecimiento y muchos de los par-
ticipantes principales quedaron inscritos en la Bolsa
de Valores de Londres a finales de la década. A prin-
cipios de los años 2000 la tendencia se invirtió y la
mayor parte de las cadenas grandes se volvieron
compañías privadas nuevamente, a menudo con el
apoyo de empresas de capital privado. La industria
también mostró señales de la madurez, con un poco
de consolidación y tasas de crecimiento que se redu-
jeron en aproximadamente 2-3% por año.

Ilustración 5.2  Principales clubes de acondicionamiento
físico en el Reino Unido 2015
Marca Miembros Clubes
Pure Gym 530 000
David Lloyd/Next Gen./Harbour Club 450 000
The Gym Group 350 000
Virgin Active/Esporta 330 000*
Nuffield Health, Fitness & Wellbeing 325 000
DW Sports Fitness 320 000*
Fitness First 191 000
Bannatyne’s Health Club 180 000
LA Fitness 130 000
Fuente: Adaptado de Keynote (2015) Health Clubs and Leisure
Centres, 14a edición, Londres, Keynote Limited.
Sin embargo, a finales de 2015 la industria de la
salud y el bienestar en el Reino Unido fue valuada
entre 404 mil millones de libras y 409 mil millones
de libras. Hubo un crecimiento limitado del sector
durante la recesión 2007-2008, con informes de un
aumento del 17% del mercado para el período 2006-
11. A partir de 2010 en adelante, el crecimiento
había repuntado nuevamente ya que surgieron nue-
vos formatos que ofrecían una variedad más amplia
de opciones para los consumidores, desde gimna-
sios de boutique de especialidad, como Equinox,
hasta un rápido crecimiento en las ofertas limitadas
a los servicios básicos como Pure Gym. Muchos gim-
nasios ofrecían un modelo de “pague según el pro-
greso logrado”, en lugar de la suscripción anual
tradicional, y una mayor cantidad de gastos ad hoc
mostraban señales de un crecimiento significativo
como resultado de ello. En 2013 y 2014 los ingresos
a través del sector en el Reino Unido crecieron en el
7.1% y 6.1% respectivamente. A mediados de 2016
la base de membresías de la industria total se estimó
en aproximadamente 9.2 millones, o cerca de 14.3%
de la población del Reino Unido. Hacia 2016 el
número de centros de acondicionamiento físico había
crecido de 5 885 en 2010 a 6 435. El número de gim-
nasios que se estaban abriendo estaba acelerán-
dose, con 224 aperturas en 2016, cerca de 33 más
que el año anterior. Los pronósticos para el creci-
miento futuro del sector eran más conservadores,
con predicciones de que las tasas de crecimiento
anuales alcanzarían un promedio entre 3.6 y el 5.8%
de 2016-20.
La industria estaba fragmentada, y las nueve
empresas principales daban cuenta de tan solo un
poco más del 30% de las membresías y el 10% de
clubes se situaban en el elemento privado del mer-
cado (véase la ilustración 5.2). Sin embargo, el sec-
tor había mostrado señales de consolidación, tal
como la adquisición de Esporta por parte de Virgin en
abril de 2011. Muchas empresas todavía se basaban
en clubes de un solo sitio.
El modelo tradicional de negocios para gimnasios
dependía de las membresías y de las cuotas de
Caso de cierre 199
afiliación, las cuales proporcionaban típica-
mente el 80% de los ingresos para la orga-
nización. Las compañías gastaban por lo
general entre 10-15% de su ingreso en mer-
cadotecnia y actividades de ventas, lo cual
100
se pensó para motivar a los prospectos a
81 suscribirse por un mínimo de 12 meses y
66 aprovechar los servicios adicionales de la
96 oferta en clubes. Sin embargo, la recesión
77 económica puso una presión significativa
sobre el ingreso proveniente del abasteci-
78
miento de alimentos, de los tratamientos
70 de belleza y de otros servicios, dejando
60 que la mayor parte de gimnasios depen-
42 diera más de sus ingresos por las membre-
sías principales.
LA CAMBIANTE COMPETENCIA
LA Fitness era uno de varios participantes
del mercado medio en la industria y como
tal, era potencialmente vulnerable a la variedad de riva-
les - gimnasios de alta calidad y operadores de bajo
costo se añadían a esta presión. Los rivales más cer-
canos de la empresa eran otros participantes del mer-
cado intermedio como
Fitness First, Dave Whelan Sports (DW Sports Fitness),
y Bannatyne.
Fitness First era uno de los participantes interna-
cionales en el mercado del Reino Unido. Descrito
como la cadena de salud y bienestar más grande del
mundo, la empresa tenía aproximadamente 435 clu-
bes en 2011, y 150 de estos se localizaban en el
Reino Unido. Al igual que LA Fitness, fue inscrito en la
bolsa en los años 1990 y fue comprado más tarde por
la empresa de capital BC Partners. La empresa había
estado manejando activamente su cartera de clubes
en Europa, vendiendo aproximadamente 100 de sus
clubes en los países de Benelux, Italia, Francia y
España a fin de extenderse a Asia y concentrarse en
sitios de ciudades grandes en Europa. Fitness First
había vendido algunos de sus clubes en el Reino
Unido a FitSpace, el primer gimnasio de bajo costo, el
cual entró en el mercado del Reino Unido en 2006. La
compañía había cerrado 10 de sus clubes poco renta-
bles en el norte de Inglaterra y en Midland en julio de
2011. Estos clubes fueron convertidos en gimnasios
de bajo costo a un costo de entre 600 000 libras y
700  000 libras cada uno, para lanzar una nueva
marca: Klick Fitness. Aunque Fitness First todavía
poseía a los clubes, se comercializaron como una
marca totalmente separada. Los clubes empleaban
tan solo cuatro equipos de personal en vez de los 15
habituales, y tenían menos espacio asignado a carac-
terísticas tales como cuartos de casilleros, saunas y
estancias públicas. Las cuotas por membresías eran
entre 10 libras y 15 libras por mes comparado con los
40-50 libras que cobraban los gimnasios de servicios
completos. Sin embargo, la compañía asumió deudas
significativas para financiar estos cambios y en 2012
incurrió en incumplimiento de pagos, que dio como
resultado una negociación de cambio de deuda por
capital con dos inversionistas basados en Estados
200 CAPÍTULO 5  Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines
Unidos. La empresa no asumió ninguna otra deuda
hasta 2014, cuando obtuvo 115 millones de libras a
partir de cuatro bancos, para sostener una estrategia
encaminada a proporcionar un mejor apoyo a sus
miembros a través de emplear personal más
capacitado.  anunció proyectos de expansión internacionales los
La decisión del Fitness First de lanzar la marca de
Klick destacó uno de los cambios principales hechos
a la industria en años recientes: la entrada de opera-
dores de bajo costo. Aunque había tan solo 70 gimna-
sios de presupuesto que operaban en el Reino Unido
en agosto de 2011 muchos de los titulares de la
industria vieron a los gimnasios similares a Fitness-
4less y easyGym como una amenaza real. La nueva
clase de gimnasios buscaba reducir los costos de las
membresías a aproximadamente un tercio de los de
un gimnasio tradicional, eliminando todos los suple-
mentos tales como los baños de vapor, las albercas
y hasta el contacto personal con los operadores,
concentrándose tan solo en una oferta principal de
clases de instrucción y equipo básico. Muchos de los
gimnasios económicos eran más flexibles que sus
rivales tradicionales en relación con la membresía y
las cuotas de afiliación. Fitness4less, por ejemplo,
requería que los miembros se suscribieran tan solo
durante un mes a la vez. La oferta de los gimnasios
económicos pareció atraer a una amplia gama de
consumidores que buscaban productos y servicios
con una buena relación calidad-precio después de la
recesión económica. Hacia 2015 estaba claro que
los operadores de bajo costo habían llegado para
quedarse. Pure Gym, fundado en 2009 en Leeds,
alcanzó un crecimiento significativo y se extendió
para volverse la cadena de gimnasios más grande en
el Reino Unido, con 100 sitios; The Gym Group, el
tercero en el mercado del Reino Unido en 2015,
alcanzó utilidades fuertes y crecimiento de dos cifras
desde 2012.
Por otro lado, había números crecientes de gim-
nasios boutique. Las cadenas de alta calidad incluían
a Virgin Active y a David Lloyd. David Lloyd tenía
menos sitios que muchos de sus rivales, pero se veía
a sí mismo como un especialista que atraía a un nivel
demográfico ABC1 con instalaciones amplias, inclu-
yendo canchas para deportes de raqueta, y un alto
nivel de especialización en la salud y en el bienestar
por parte del personal de cada club. La empresa
estaba enfocada en el Reino Unido, con 82 clubes en
2016 y 10 más en Europa. David Lloyd se fusionó
con Next Generation en 2007 y luego fue comprada
por el grupo de capital privado TDR en 2013 en 750
millones de libras. La cadena experimentó una serie
de remodelaciones en 2015/16, a menudo gastando
más de 1 millón de libras por club para ofrecer la
tecnología de punta en el acondicionamiento físico y
crear los espacios de los estudios Mind & Body y
High Impact.
Virgin Active empezó en 1998 y se extendió dentro
del Reino Unido, asimismo inició operaciones en Sud-
áfrica a partir del año 2000 y luego en Italia en 2004.
La expansión de la empresa en el Reino Unido fue
potenciada por la adquisición de las marcas Holmes
Place en 2006 y Esporta en 2011, lo cual significó la
operación de 126 clubes. Virgin también le apostó al
sector de bajo costo en Sudáfrica, con la marca Virgin
Active Red. A mediados de 2015 el grupo fue adqui-
rido por la empresa de inversión sudafricana Brait, y
cuales tenían por objetivo países como Ghana y
Namibia en África, y Tailandia, Singapur y Hong Kong
en Asia.
Desde el año 2007 también hubo un crecimiento
en otras alternativas a la membresía de gimnasio.
Las personas siempre habían tenido acceso a las
instalaciones del sector público o a realizar activida-
des al aire libre tales como correr o ciclismo, pero
ahora las nuevas opciones incluían a los operadores
de campamentos militares al aire libre como el British
Military Fitness o entrenamientos en interiores
usando video juegos como el Wii Fit.
ESTRANGULADO POR EL MEDIO
En 2013 las disposiciones del OFT (Office of Fair
Trading) sobre las suscripciones anuales de los gimna-
sios significaban que los gimnasios de rango medio,
muchos de cuales estaban basados en este enfoque,
estaban bajo fuego. LA Fitness fue obligada a retrac-
tarse sobre la obligatoriedad de los contratos a 12 y 24
meses en el caso de clientes cuyas circunstancias eco-
nómicas habían empeorado. Esto sirvió para enfatizar
la diferencia entre los gimnasios de rango medio tradi-
cionales y muchos de los nuevos competidores limita-
dos a los servicios básicos, los cuales eran más
flexibles en lo referente a cuotas. Por otro lado, los
nuevos gimnasios boutique ofrecían servicios persona-
lizados, muchas actividades de nicho y clases de ins-
trucción a sus miembros, destacando la naturaleza
básica de algunas ofertas de gimnasios de rango
medio. Los avances en la tecnología, como los monito-
res portátiles, desafiaban algunos de los supuestos
que los gimnasios habían hecho sobre qué equipo se
necesitaba para atraer a los nuevos clientes.
La inversión continua en sus gimnasios también
llevó a LA Fitness a sus límites —con millones gasta-
dos en nuevas instalaciones de pantalla táctil en sus
gimnasios durante 2012/13— y por lo tanto sustan-
ciales cargos por intereses. Sin embargo, una caída
significativa en el ingreso en 2013 implicó que la
empresa debía esforzarse por cumplir sus pagos de
intereses y esto resultó ser crítico. En marzo de 2014
la empresa firmó un contrato voluntario con sus
acreedores y empezó un proceso de reducción que
implicaba la venta de casi la mitad de sus gimnasios.
En la época en la que Pure Gym hizo su oferta para
adquirir los activos restantes, los propietarios de la
cadena estaban más que contentos de reunirse en la
mesa de negociaciones.
PREGUNTAS
1. ¿Cuál de las cinco estrategias genéricas estaba
siguiendo LA Fitness?
2. Evalúe la estrategias o estrategias que usted haya
identificado considerando brevemente el ambiente

externo de la organización y sus recursos y
capacidades.
3. ¿Por qué falló la estrategia de LA Fitness y por qué
tuvieron éxito los nuevos competidores como Pure
Gym? ¿Qué se debería haber hecho distinto de
acuerdo con los consultores A.T. Kearney?
Fuentes: LA Fitness (2011) ‘About us: history’, LA Fitness
website. Www Disponible en línea en.lafitness.co.uk/about-us/
history/ (accesado el 24 de noviembre de 2011); Muspratt, C.
(2005) ‘LA Fitness snapped up in £140m private equity deal’,
The Telegraph (Londres), 7 de mayo; Tobin, L. (2009) ‘LA
Fitness hires 350 in £20m revamp of London’s gyms’, London
Evening Standard, Business, 23 de octubre; Barnett, M. (2011)
‘Gyms tone up to take on their new low-cost rivals’, Marketing
Week, 23 de junio; Armitstead, L. and Power, H. (2008) ‘LA
Fitness owner runs down London operation’, The Telegraph
(Londres), 13 de abril; Teather, D. (2010) ‘Fred Turok, chairman
of LA Fitness’, The Guardian (London), 20 de agosto; Marketing
(2011) ‘Health clubs beat the drop’, Marketing, 3 de agosto, p.
30; FIA (2011) UK State of the Fitness Industry Report, FIA;
Johnston, C. (2011) ‘It’s not stretch for budget gyms to flex
their muscles’, The Times (Londres), 22 de agosto, Business,
pp. 32–33; Walsh, D. (2011) ‘Flotation means new approach to
fitness’, The Times (London), 2 de julio, Leisure; Ho, G. (2011)
Caso de cierre 201
‘LA Fitness struggles to get its figures into shape’, Sunday
Express, 24 de abril, City & Business; Farey-Jones, D. (2009)
‘Alesha Dixon joins LA Fitness in results based deal’, Brand
Republic, 10 de diciembre, news releases, p. 1; LA Fitness
(2009) Annual Accounts for LA Leisure Limited, Doncaster, LA
Fitness Limited; LA Fitness (2010) Annual Accounts for LA
Leisure Limited, Doncaster, LA Fitness Limited; LA Fitness
(2011) Annual Accounts for LA Leisure Limited, Doncaster, LA
Fitness Limited; LA Fitness (2012) Annual Accounts for LA
Leisure Limited, Doncaster, LA Fitness Limited; LA Fitness
(2013) Annual Accounts for LA Leisure Limited, Doncaster, LA
Fitness Limited; LA Fitness (2014) Annual Accounts for LA
Leisure Limited, Doncaster, LA Fitness Limited; Thomas, N.
(2014) ‘Fitness First raises first external debt since
re-structuring’, The Telegraph online, 24 de mayo. Disponible
en línea en www.telegraph.co.uk/finance/newsby sector/
retailandconsumer/leisure/10853139/Fitness-First-raises-
first-external-debt-since-restructuring.html (accesado el 31 de
julio de 2016); Bridge, S. (2013) ‘LA Fitness spending millions
of pounds updating its 80 UK clubs, including touch-screen
kiosks to sign up new members’, Financial Mail On Sunday, 29
de junio; Osborne, H. (2013) ‘LA Fitness backs down on
membership rules after OFT steps in’, The Guardian, 10 de
septiembre; Keynote (2015) Health Clubs and Leisure Centres,
14a ed., Londres, Keynote Limited.
202 CAPÍTULO 5  Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines

EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE

OA 5.1, OA 5.2, OA 5.3, OA 5.4

1. Media Markt/Saturn es el detallista de productos electrónicos de consumo popular más
grande en Europa, con ventas de más de 20 mil millones de euros en 2010. La organización
compite agresivamente sobre el precio con rivales tales como el DSG (cuyas marcas
detallistas incluyen a Currys and Elkjop), Best Buy Europe y Kesa Electricals (cuyas marcas
detallistas incluyen Darty, BCC y Vanden Borre), aunque también es conocida entre los
consumidores por su amplia gama de marcas y publicidad llamativa basada en el lema ‘Oye,
no soy ningún tonto’ (Ich bin doch nicht blöd). El detallista también ofrece una amplia gama
de servicios posteriores a la venta, incluyendo instalación de sus productos y diagnóstico de
fallas. ¿Cómo caracterizaría usted la estrategia competitiva de Media Markt/Saturn?
¿Debería clasificarse como una estrategia de proveedor de bajo costo? ¿Cómo una
estrategia de diferenciación? ¿Cómo una estrategia al mejor costo? Explique su respuesta.

OA 5.3
2. Stihl es el fabricante y proveedor líder del mundo en sierras de cadena, con ventas anuales
que exceden los 2 mil millones de euros. Con innovaciones que datan a su invención de una
sierra de cadena impulsada por la gasolina en 1929, la organización posee más de 1 000
patentes relacionadas con sierras de cadena y herramientas eléctricas para actividades al aire
libre. Las sierras de cadena de la organización, los sopladores de hoja y las motosierras se
venden a precios mas altos que los de las marcas competidoras y solo se venden a través de
su red de más de 8 000 distribuidores independientes. En su publicidad la organización
destaca que sus productos se clasifican como el número uno en las revistas de consumidores
y no se venden en tiendas mayoristas multimarcas. ¿Cómo contribuye a su estrategia de
diferenciación la elección de Stihl sobre sus canales de distribución y su publicidad?

OA 5.3
3. Explore el sitio web de BMW (www.bmw.com) y después haga clic en el vínculo para www.
bmwgroup.com. El sitio que encontrará proporciona una descripción de las áreas funcionales
clave de la organización, incluyendo investigación y desarrollo (I+D) y actividades de
producción (véanse los encabezados de página). Bajo Research and Development, haga clic en
el Innovation & Technology y explore las relaciones en la barra lateral para entender mejor los
tipos de recursos y capacidades en los cuales se basa el enfoque de BMW a la innovación.
Examine también las declaraciones bajo el encabezado de Production concentrándose en la
producción del automóvil a nivel mundial y en la producción sostenible.
4. Usando uno de los casos de estudio o de las cápsulas de ilustración del capítulo, aplique el
modelo de estrategia genérica de Mintzberg o Bowman a la organización u organizaciones
descritas. Comente sobre qué tan efectivo fue el modelo en el análisis de la organización en
comparación con el marco conceptual de Porter.
 Caso de cierre 203

EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG

OA 5.1, OA 5.2, OA 5.3, OA 5.4

1. ¿Cuál de las cinco estrategias competitivas genéricas caracteriza mejor al enfoque
estratégico de la organización elegida para competir con éxito?
2. ¿Cuáles organizaciones rivales parecen emplear una estrategia de proveedor de bajo costo?
3. ¿Cuáles organizaciones rivales parecen emplear una estrategia de diferenciación amplia?
4. ¿Cuáles organizaciones rivales parecen emplear algún tipo de estrategia enfocada?
5. ¿Cuáles organizaciones rivales parecen emplear una estrategia de proveedor de bajo costo?
6. ¿Cuál es el plan de acción de su organización para conseguir una ventaja competitiva
sostenible sobre las organizaciones rivales? Liste por lo menos tres (preferentemente más)
clases específicas de decisiones de entrada que su organización haya tomado o que tenga
la intención de tomar para ganar esta clase de ventaja competitiva sobre los rivales.

Lecturas recomendadas
Textos clásicos:
• Cliff Bowman proporciona un buen resumen y una buena crítica de las estrategias genéricas en: Bowman, C.
(2008) ‘Generic strategies: a substitute for thinking?’ 360o, The Ashridge Journal, Primavera, pp. 6–11.
• Se puede encontrar otra crítica buena en: Hendry, J. (1990) ‘The problem with Porter’s generic strategies’,
European Management Journal, 8(4): 443–450.
• Las estrategias al mejor costo o de innovación se cubren en Williamson, P.J. (2010) ‘Cost innovation:
preparing for a “value-for-money” revolution’, Long Range Planning, 43: 343–353.

Lecturas más avanzadas:

• Una versión actualizada de la idea de la estrategia genérica (cubierta en A Different View) proporciona un
buen argumento para incorporar ideas de visiones basadas en recursos: Parnell, J. (2006) ‘Generic strategies
after two decades: a reconceptualization of competitive strategy’, Management Decision, 44(6): 1139–1154.
• Se puede encontrar un resumen interesante acerca de cómo se pueden usar las estrategias genéricas en
ambientes que cambian rápido en: Wirtz, B., Mathieu, A. and Schilke, O. (2007) ‘Strategy in high-velocity
environments’, Long Range Planning, 40: 295–313.
CAPÍTULO SEIS
Estrategias para cambiar el juego:
nuevas formas de operar y cambiar
el alcance de las operaciones

En un mundo de cambio constante, las ganancias adicionales son para

aquellos que son ágiles.
Martin Reeves y Mike Deimler
Socios de Boston Consulting Group

En una alianza de terrenos focales, los terrenos profundos se lo llevan

todo.
Sun Tzu
General chino, Siglo V, AC

Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de...

OA 6.1 Decidir si y cuando se deben perseguir movimientos estratégicos ofensivos o

defensivos para mejorar la posición de una compañía en el mercado.
OA 6.2 Reconocer cuándo ser un primer emprendedor, un rápido seguidor o un movedor
tardío es más ventajoso.
OA 6.3 Explicar las ventajas y los riesgos estratégicos de extender el alcance horizontal de
una compañía a través de fusiones y adquisiciones
OA 6.4 Discutir las ventajas y desventajas de ampliar el alcance de las operaciones de
una compañía vía una integración vertical o reduciendo su alcance mediante la
subcontratación de ciertas actividades de la cadena de valor.
OA 6.5 Explicar cuándo y cómo las alianzas estratégicas pueden sustituir a las fusiones y
las adquisiciones horizontales o la integración vertical, y la forma en la que pueden
facilitar la subcontratación
Case de apertura
¿QUÉ LE PASÓ AL OCÉANO AZUL DE NINTENDO?
En gran parte de su historia, la industria de videojuegos se ha enfocado en jugadores incondicionales y
formas de mejorar la velocidad y el realismo de sus experiencias de juego. Como un modelo de negocios,
había resultado muy exitoso para los tres participantes principales en el campo: Sony, Microsoft y Nin-
tendo. En años recientes, la especialización de Sony en ingeniería y en capacidades técnicas, y los recur-
sos financieros de Microsoft, le había dado una ventaja significativa sobre su rival más pequeño, Nintendo.
Sin embargo, en 2006, cuando una nueva ronda de movilizaciones competitivas empezó con el lanza-
miento del Xbox 360 de Microsoft, fue el Nintendo quien se presentó con una estrategia ganadora de
juegos mediante la creación de un nuevo mercado para sus productos innovadores. En 2005-2006 parecía
que Microsoft arrasaría con todos los premios, ya que había llegado al mercado primero en noviembre de
2005 con su consola de nueva generación. El PlayStation 3 de Sony había sido criticado por problemas
técnicos y no se lanzó hasta casi 12 meses después del Xbox 360. EL Nintendo tampoco estaba listo para
lanzar su nueva oferta, el Wii (pronunciado ‘wi’) hasta finales de 2006.
La consola Wii demostró ser un ganador desde el principio, y derrotó tanto al Xbox 360 como al
PlayStation 3 en 2007, vendiendo más de 16 millones de unidades a nivel mundial en comparación de
7.85 millones de Microsoft y 7.7 millones de Sony. El Wii vendido más que las otras consolas y, a finales
de 2011, había conseguido una rotación de 89 millones de unidades a nivel mundial en comparación con
56 millones del PlayStation 3 y 58 millones del Xbox 360. El éxito del Nintendo fue producto de una varie-
dad de fuentes. En primer lugar, el Wii era un producto de verdad innovador. Los participantes usaban un
regulador parecido a una varita que era capaz de detectar los movimientos de la mano y esto se tradujo
en un juego mucho más realista, sobre todo para los deportes como el tenis, el golf, el boxeo y el boliche.
Sin embargo, el Wii era parte de una estrategia mucho más amplia desarrollada por el presidente de Nin-
tendo, Saturo Iwata, para alcanzar como objetivo a no jugadores y extender el mercado de videojuegos
como un todo. El primer paso de la empresa en esta dirección fue el Nintendo DS, un dispositivo de juego
portátil. Lanzado en 2004, se diseñó para atraer a jugadores ocasionales usando controles y juegos sim-
ples. El Wii continuó este enfoque con su simplicidad, pero también se promovió como un entretenimiento
de familia. En el futuro, los jugadores jugarían sobre sus pies y en grupos en lugar de jugar solos y en el
sofá. En 2008, Nintendo fue considerada una de las 10 compañías del mundo más innovadoras de Busi-
ness Week y era la segunda empresa más valiosa inscrita en la bolsa de Japón.
Sin embargo, el éxito del Nintendo debía ser relativamente efímero. A pesar de las ventas récord de
sus consolas en 2008 y 2009, los elementos de su estrategia estaban ya siendo imitados por sus com-
petidores directos, Sony y Microsoft, que lanzaron productos competidores para el Wii, como el Move para
el PlayStation 3 y el Kinect para el Xbox 360. Pero también la popularidad de las consolas portátiles y el
apuntamiento de nuevos segmentos de jugadores ocasionales había sido capturada por los fabricantes de
los teléfonos inteligentes y sus redes de productores aliados de software/apps. Se piensa que ‘Angry
Birds’, un juego desarrollado para el mercado de teléfonos inteligentes por la empresa finlandesa Rovio
Mobile, vendió más de 500 millones de copias en 2011. Habiendo llevado el juego a un nuevo mercado,
parecía ahora que otro grupo de organizaciones estaba decidido a tomar una participación en las utilida-
des de Nintendo usando sus propias plataformas integradas. Las posibilidades disruptivas no se detuvie-
ron allí tampoco. Las marcas como ‘World of Warcraft’ (un juego de fantasía de participantes múltiples en
línea de Blizzard Entertainment) se benefició del aumento en los juegos en grupo vía internet gracias a una
amplitud de banda más rápida. También había desarrolladores como Zynga, que diseñó juegos como
Farmville y Cityville, en que se podía vincular mediante sitios de medios sociales como el Facebook. En
septiembre de 2011 Nintendo anunció pérdidas a mitad del año de 70.3 mil millones de yenes (702 millo-
nes de euros) y vio el precio de sus acciones disminuir en más de 13% después de registrar ventas decep-
cionantes de su último equipo de juegos de bolsillo 3DS. Las cosas empeoraron para Nintendo en los años
subsecuentes; su siguiente lanzamiento de consola, el Wii U a finales de 2012, no pudo animar al mer-
cado y la empresa redujo rápidamente sus pronósticos de ventas. A mediados de 2013 la mayoría de los
desarrolladores de juegos clave, como EA, habían dejado de producir nuevos títulos para el dispositivo.
Nintendo perdió 43 mil millones de yenes en 2012, y se recuperó con una utilidad de 7 mil millones de
yenes en 2013 antes de anunciar una pérdida adicional de 23 mil millones de yenes en 2014. En 2015,
el presidente, quien había estado con la empresa durante mucho tiempo, Iwata, murió de cáncer a la edad
de solo 55.
La empresa usó la oportunidad para reestructurar y planear su siguiente movimiento estratégico. La
consola de la nueva generación, conocida como NX sería lanzada en 2016. El nuevo producto rellenaría el
hueco entre los juegos móviles y los de consola, y no dependería de los desarrolladores de juegos euro-
peos o estadounidenses, sino que haría uso de la red asiática de socios de la empresa. Nintendo ya había
puesto un dedo del pie en el agua con su primer juego de app, Miitomo, el cual atrajo a más de 3 millones
de usuarios el día de su lanzamiento en marzo de 2016. El NX prometía volver a poner al Nintendo a la par
de sus competidores y, finalmente, en julio el lanzamiento del juego de app consistente en una realidad
aumentada, ‘Pokemon Go’. Cada desarrollo había hecho subir el perfil de la compañía y el precio de sus
acciones, pero ¿estas innovaciones permitirían también que la empresa superara a saltos a sus rivales y
recapturara un lugar cumbre en la industria de juegos?
PREGUNTAS
1. ¿Cuál de las cinco estrategias genéricas que se cubrieron en el capítulo 5 describe mejor la estrategia de
Nintendo?
2. ¿Cubre la estrategia genérica que usted haya identificado todos los aspectos de la estrategia de Nintendo
como se describió en el caso de estudio?

Fuentes: BBC News (2011) ‘Nintendo’s net loss widens because of stronger yen’, BBC News, 27 de octubre. Disponible en
línea en www.bbc.co.uk/news/business-15473961 (accesado el 28 de diciembre de 2011); The Economist (2011) ‘The busi-
ness of gaming: thinking out of the box’, The Economist, Special Report Video Games, 10–16 Diciembre, pp. 5–7; McGregor,
J. (2008) ‘The world’s most innovative companies’, Business Week, 17 de abril. Disponible en línea en www.businessweek.
com/magazine/content/08 (accesado el 28 de diciembre de 2011); Nintendo (2015) varios informes anuales y estados
financieros consolidados 2007–2010. Disponible en línea en www.nintendo.com; VGChartz (2011) ‘Hardware annual sum-
mary’. Disponible en línea en www.vgchartz.com/hw_annual_summary.php (accesado el 28 de diciembre de 2011);
Hollensen, S. (2013) ‘The Blue Ocean that disappeared – the case of Nintendo Wii’, Journal of Business Strategy, 24(5):
25–35; Jones, R. (2016) ‘Nintendo NX mega-guide’, T3.com, 6 de abril de 2016. Disponible en línea en www.t3.com/features/
nintendo-nx-mega-guide-hardware-software-games-and-key-players (accesado el 18 de abril de 2016); BBC News (2014) ‘Nin-
tendo posts larger than expected loss despite Mario Kart’, BBC News, 30 de julio. Disponible en línea en www.bbc.co.uk/
news/technology-28565798 (accesado el 18 de abril de 2016); BBC News (2013) ‘Nintendo cuts Wii U sales forecast’, BBC
News, 30 de enero. Disponible en línea en www.bbc.co.uk/news/business-21257536 (accesado el 18 de abril de 2016); BBC
News (2015) ‘Nintendo appoints new president following death of Satoru Iwata’, BBC News, 14 de septiembre. Disponible en
línea en www.bbc.co.uk/news/business-34243559 (accesado el 18 de abril de 2016); BBC (2016) ‘Pokemon Go: All you need
to know’ BBC News online 12 de julio, disponible en: http://www.bbc.co.uk/news/world-36770488 [accesado el 3 de agosto
de 2016].
 Yendo a la ofensiva: opciones estratégicas para mejorar la posición de mercado de una compañía 207

En capítulos anteriores hemos observado la manera en la que las organizaciones obtienen una
ventaja competitiva a través de las competencias y los recursos que desarrollan y la forma en
la que estos sostienen una posición particular en una industria. En el pasado, la alineación de
los recursos y competencias de una empresa con una de las cinco estrategias genéricas más
comunes puede haber sido suficiente no tan solo para obtener, sino también sostener una ven-
taja competitiva por un periodo. En algunas industrias, sobre todo aquellas con características
más estables y estructuras oligopolísticas, este puede ser todavía el caso. Sin embargo, como
lo vimos en los capítulos 1 y 3, hay un cuerpo de evidencias, el cual sugiere que los factores
como la globalización y el cambio tecnológico pueden limitar el tiempo durante el cual se sos-
tenga la ventaja competitiva. Los enfoques genéricos a veces no son suficientes por si mismos
para que las empresas actuales defiendan su posición en la industria o para que las compañías
retadoras incursionen en mercados establecido.1 El caso de apertura ilustra como Nintendo fue
capaz de desafiar a los líderes del mercado a través de la innovación y creando un nuevo mer-
cado para sus juegos, y también ilustra la manera en la que los límites de la industria de video-
juegos han cambiado espectacularmente como resultado del desarrollo tecnológico en las
telecomunicaciones móviles como los teléfonos inteligentes y el crecimiento del internet. El
caso muestra los riesgos a los que tienen que enfrentarse los titulares provenientes de las nue-
vas empresas que usan una innovación disruptiva para entrar a un mercado y algunos de los
enfoques que pueden tomar para combatir esto.
Este capítulo contempla una variedad de enfoques estratégicos que pueden ayudar a refor-
zar la posición de un titular y también proporcionar a los retadores un camino hacia una indus-
tria existente o un método para crear un nuevo mercado totalmente. El capítulo considera las
elecciones que hacen los administradores:
• Para explotar preventivamente las oportunidades en su industria a través de movilizaciones
ofensivas contra sus rivales o intentando cambiar los límites de la industria.
• Para aprovechar los activos existentes de su organización usándolos en nuevas industrias y
sectores, y cuándo desarrollar nuevos productos, procesos y conocimientos en respuesta a
los cambios en el ambiente.
• En cuanto a las decisiones para cambiar los límites de la empresa en sí misma, a través de
fusiones o adquiriendo otras organizaciones en la misma industria, o integrándose hacia
atrás o hacia delante para incluir más etapas a lo largo de la cadena de valor total de la
industria, o subcontratando y cubriendo una menor parte de la cadena de valor dentro de la
empresa.
• Alrededor de la cooperación y las estrategias que cubren a los grupos de organizaciones
conectadas e implicadas en asociaciones, redes y alianzas estratégicas.
Este capítulo presenta los pros y los contras de cada una de estas medidas encaminadas al
mejoramiento de la estrategia.

Yendo a la ofensiva: opciones estratégicas para

mejorar la posición de mercado de una compañía
Como lo vimos en el capítulo 1 (Debate clave 1.1) no todos los expertos de la
estrategia están de acuerdo con que es posible desarrollar y defender una ven- OA 6.1 
taja competitiva sostenible a largo plazo. En los mercados de alta velocidad y/o Decidir si y cuándo se
2
hipercompetitivos, la construcción de una posición genérica realmente puede deben perseguir
movimientos estratégicos
ser perjudicial para una organización, ya que podría impedirle adaptar o mante-
ofensivos o defensivos
ner la flexibilidad necesaria para sobrevivir en un ambiente rápido. En algunos
para mejorar la posición de
casos las organizaciones podrían encontrar que un enfoque agresivo o disrup-
una compañía en el
tivo tiene realmente más éxito que la defensa de una posición específica. Las
mercado.
empresas pueden prosperar creando una serie de ventajas temporales sobre los
competidores a través de maniobras diseñadas para jugar con los puntos fuertes y los puntos
débiles de sus rivales.

1.  Hay una buena discusión sobre la forma en la que las organizaciones usan una variedad de enfoques estratégicos
para la competición en estos ambientes dinámicos en Wirtz, B., Mathieu, A. and Schilke, O. (2007) ‘Strategy in high-
velocity environments’, Long Range Planning, 40: 295–313.
2.  Hay un útil resumen de las características de los ambientes hiper-competitivos y algunos los enfoques estratégicos
potenciales abiertos para las organizaciones que operan en este tipo de industria en D’Aveni, R. (1995) ‘Coping with
hypercompetition: utilizing the new 7S framework’, Academy of Management Executive, 9(3): 45–57.
 208 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

Las ofensivas estratégicas son necesarias cuando una organización encuentra oportunida-
des de ganar una participación de mercado rentable a expensas de los rivales o cuando una
compañía no tiene otra opción más que tratar de retirarse gradualmente para la ventaja com-
petitiva de un rival fuerte. Las acciones de Wal-Mart, Apple y Google son todas ellas ejemplos
de compañías que persiguen agresivamente una ventaja competitiva y tratan de cosechar las
ventajas de una participación de mercado líder, de márgenes de utilidad superiores y de un
crecimiento más rápido, así como las recompensas reputacionales de ser conocidas como una
compañía ganadora dentro del movimiento.3 Las mejores ofensivas tienden a incorporar varios
principios: (1) el concentrase inexorablemente en la construcción de una ventaja competitiva
y luego esforzarse por convertirla en una ventaja sostenible (como se describe en el capítulo
4); (2) la creación y el despliegue de los recursos de una compañía en formas que ocasionen
que los rivales se esfuercen por defenderse; (3) el empleo del elemento de la sorpresa a dife-
rencia de hacer lo que los rivales esperan y para lo que están preparados; y (4) mostrar un
sesgo fuerte hacia las acciones rápidas, decisivas y abrumadoras encaminadas a dominar a los
rivales.4
Si esto tiene un tono bastante militar, entonces se debe recordar también que algunas
escuelas del pensamiento estratégico consideran que sus orígenes están en la estrategia militar
y que las enseñanzas de Sun Tzu, Von Clauswitz y otros soldados famosos tienen mucho que
le pueden recomendar. Las compañías que operan en sistemas económicos emergentes tam-
bién pueden incluir un alto nivel de agresión en sus enfoques estratégicos. En China, por ejem-
plo, hay un refrán que dice: ‘el mercado es un campo de batalla’. Guillen y Garcia-Canal han
encontrado que las compañías en sistemas económicos emergentes en Asia, Sud-
Video américa y el Oriente Medio estaban mucho más cómodas al enfrentar oportuni-
Rita MacGrath, profesor de dades de riesgo elevado y operar en ambientes imprevisibles. Un estudio de 18
Estrategia en la Escuela de empresas mostró que su liderazgo era mucho más impaciente y también estaba
Negocios de Colombia, dispuesto a adaptarse a una expansión rápida más allá de sus mercados nacio-
Business School, NY: nales.5  ­Sin Embargo, tales enfoques no se quedan sin sus propios riesgos: como
‘Piense en Arenas, y no en veremos en el capítulo 9, al usarse sin restricciones, las prácticas empresariales
Industrias’’ agresivas pueden conducir a un rendimiento deficiente y otros problemas
reputacionales.

Forma de elegir las bases de un ataque competitivo

Las mejores ofensivas
usan los recursos
competidores más
potentes de una compañía
para atacar a los rivales en
las áreas en las que son
más débiles.
Por regla general, los rivales provocativos que operan en terrenos competitivos
donde son fuertes emprenden una lucha ascendente.6 Las iniciativas ofensivas
que explotan los puntos débiles de los competidores tienen mucho mejores opor-
tunidades de tener éxito que aquellas que desafían los puntos fuertes de los
competidores, sobre todo si los puntos débiles representan vulnerabilidades
importantes y si los rivales débiles pueden ser tomados por sorpresa sin tener
una defensa lista.7
Las ofensivas estratégicas deberían, por regla general, basarse en la explo-
tación de los activos estratégicos más fuertes de una compañía –sus recursos
y capacidades más valiosos–, como una marca registrada conocida, una pro-
ducción o un sistema de distribución más eficiente, una mayor capacidad

3.  Una discusión perceptiva acerca de las estrategias ofensivas agresivas se presenta en Stalk, G. Jr and Lachenauer,
R. (2004) ‘Hardball: five killer strategies for trouncing the competition’, Harvard Business Review, 82(4): 62–71. Para
una discusión de las estrategias ofensivas para entrar a mercados atractivos donde las empresas existentes obtienen
utilidades por arriba del promedio, véase Bryce, D.J. y Dyer, J.H. (2007) ‘Strategies to crack well-guarded markets’,
Harvard Business Review, 85(5): 84–92. Una discusión de las estrategias ofensivas particularmente convenientes para
los líderes de la industria se presenta en D’Aveni, R. (2002) ‘The empire strikes back: counterrevolutionary strategies
for industry leaders’, Harvard Business Review, 8(11): 66–74.
4.  Stalk, G. (2004) ‘Playing hardball: why strategy still matters’, Ivey Business Journal, 69(2): 1–2. Vea Smith, K.G.,
Ferrier, W.J. and Grimm, C.M. (2001) ‘King of the hill: dethroning the industry leader’, Academy of Management Exec-
utive, 15(2): 59–70; véase también Ferrier, W.J., Smith, K.G. and Grimm, C.M. (1999) ‘The role of competitive action in
market share erosion and industry dethronement: a study of industry leaders and Challengers’, Academy of Manage-
ment Journal, 42(4): 372–388.
5.  Este artículo proporciona un contraste interesante para los enfoques tradicionales de la estrategia que toman las
multinacionales mundiales establecidas y desarrolladas –los puntos fuertes que muchas de las compañías típicas apor-
tan a su estrategia son un resultado del nivel de flujo y de turbulencia en sus mercados nacionales de origen: Guillen,
M. y Garcia-Canal, E. (2012) ‘Execution as strategy’, Harvard Business Review, October, pp. 103–107.
6.  Para una discusión de como emprender ofensivas contra rivales fuertes, véase Yoffie, D.B. y Kwak, M. (2002) ‘Mas-
tering balance: how to meet and beat a stronger opponent’, California Management Review, 44(2): 8–24.
7.  Stalk, ‘Playing hardball’, pp. 1–2.
 Yendo a la ofensiva: opciones estratégicas para mejorar la posición de mercado de una compañía 209

tecnológica o una reputación superior de calidad. Pero no debería hacerse una consideración
de los puntos fuertes de una compañía sin considerar también los puntos fuertes y puntos
débiles del rival. Una ofensiva estratégica debe basarse en aquellas áreas de fortaleza en que
la compañía tenga su mayor ventaja competitiva sobre los rivales fijados como objetivo. Si
una compañía tiene capacidades de atención al cliente especialmente buenas, puede hacer
promociones de ventas especiales para los clientes de aquellos rivales que proporcionen un
servicio de atención al cliente de inferior a la par. Los agresores que tienen una
A veces la mejor opción
marca registrada reconocida y habilidades de mercadotecnia fuertes pueden
estratégica de una
lanzar esfuerzos para ganar clientes a partir de los rivales que tengan un reco-
compañía debe tomar la
nocimiento de marca débil. Hay un considerable aspecto atractivo en la enfa- iniciativa, continuar al
tización de las ventas a los compradores ubicados en regiones geográficas ataque y lanzar una
donde un rival tenga una participación de mercado débil o ejerza un esfuerzo ofensiva estratégica para
menos competitivo. Igualmente, puede ser atractivo prestar atención especial mejorar su posición en el
a aquellos segmentos de compradores que un rival esté descuidado o que esté mercado.
débilmente equipado para atenderlos.
Al ignorar la necesidad de vincular una ofensiva estratégica con los recursos
de una compañía donde estos son competitivamente más fuertes que los de los rivales se
puede dejar a una organización en una posición vulnerable. Por ejemplo, es ingenuo que una
compañía con costos relativamente altos emplee una reducción de precios ofensiva –las ofen-
sivas de reducción de precios resultan ser mejores para las compañías financieramente fuer-
tes, cuyos costos son relativamente bajos en comparación con los de las compañías que están
siendo atacadas–. Igualmente, es poco aconsejable perseguir una innovación de producto ofen-
siva sin tener una especialización competitivamente superior en investigación y desarrollo
(I+D), desarrollo de nuevos productos y la presentación de nuevos productos en el mercado.
Las principales opciones de estrategias ofensivas incluyen lo siguiente:
1. Utilización de una ventaja basada en el costo para atacar a competidores sobre la base del
precio o valor. Una reducción de precios ofensiva puede implicar ofrecerle a los clientes
un producto igualmente bueno o mejor a un precio más bajo, u ofrecerles un producto
económico de calidad más baja que les proporcione valor por su dinero. Esto es la ofen-
siva clásica para mejorar la posición en el mercado de una compañía vis-à-vis sus rivales,
pero funciona bien tan solo bajo ciertas circunstancias. Los precios más bajos pueden
producir ganancias en la participación de mercado si los competidores no responden con
reducciones de precio y si el retador convence a los compradores de que su producto les
ofrece una proposición de mejor valor. Sin embargo, tal estrategia aumenta las utilidades
totales tan solo si las ganancias en ventas provenientes de unidades adicionales son lo
suficientemente cuantiosas para compensar el efecto de precios más bajos y márgenes
más pequeños por unidad vendida. Las ofensivas de reducción de precios tienen general-
mente éxito tan solo cuando una compañía consigue primero una ventaja de costos y
luego derrota a los competidores con un precio más bajo.8 Ryanair usó esta estrategia con
éxito contra rivales como British Airways y Aer Lingus, primeramente reduciendo los
costos al máximo y luego fijando como objetivo a los pasajeros de centros de diversiones
que se preocupan más por un precio bajo que por servicios y amenidades en vuelo.9  Mien-
tras algunas compañías han usado ofensivas de reducción de precios como un medio de
obtener ventajas de costos asociadas con una mayor participación de mercado (economías
de escala o experiencia), esto ha resultado ser una estrategia muy arriesgada. Con la
mayor frecuencia, tales ofensivas de reducción de precios terminan con ataques vengati-
vos que pueden afectar a toda la industria con una guerra de precios costosa. En el Reino
Unido, los ‘cuatro’ supermercados grandes, Tesco, Asda (parte de Wal-Mart), Sainsbury y
Morrisons, han estado usando la reducción de precios y una variedad de ofertas (dos por
uno, compre uno y llévese dos, etcétera.) durante varios años para ganar participación de
mercado entre sí. Sin embargo, Lidl y Aldi, dos cadenas de supermercado de descuento
poseídas por alemanes, han usado su ventaja de costos bajos ganar una participación de
mercado significativa en los supermercados grandes en el Reino Unido. Ambas empresas
ofrecen variedades limitadas de comestibles de etiqueta privada y alimentos frescos
(4 000 líneas a diferencia de las 30 000 líneas en la mayor parte de supermercados) para

8.  MacMillan, I.C. Alexander, B., van Putten, A.B. y McGrath, R.G. (2003) ‘Global gamesmanship’, Harvard Business
Review, 81(5): 66–67; vea también Rao, A.R., Bergen, M.E. y Davis, S. (2000) ‘How to fight a price war’, Harvard Busi-
ness Review, 78(2): 107–116.
9.  Yoffie, D.B. y Cusumano, M.A. (1999) ‘Judo strategy – the competitive dynamics of internet time’, Harvard Business
Review, 77(1): 70–81.
210 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

ganar economías de escala significativas. Esto les ha permitido ofrecer precios bajos a los
consumidores sobre una base permanente, en contraste con las ofertas de reducción de
precios hechas por sus competidores, como Tesco, Asda y Sainsbury. Las empresas alema-
nas han continuado la ofensiva con una serie de campañas publicitarias estacionales que
comparan sus propios precios con aquellos de sus rivales, enfatizando no solamente pre-
cios bajos sino también la calidad de sus artículos. En febrero de 2016, Kantar World Panel
reportó que Aldi y Lidl había aumentado su ingresos en el Reino Unido de año con año en
más de 15%, a comparación de Tesco y Asda, cuyo ingreso había disminuido en más de 2%
en el mismo periodo.10
2. Superar por mucho a los competidores siendo el primer adoptador de tecnologías de la
nueva generación o siendo el primero en comercializar productos de la nueva generación.
En las industrias basadas en la tecnología, el momento oportuno para alcanzar a un com-
petidor firmemente enraizado es cuando hay un cambio hacia la siguiente generación de
tecnología. Como lo vimos en el capítulo 1, Adidas ha estado tratando de alcanzar a Nike
desde que perdió su posición de liderazgo de mercado a favor de esa compañía. Nike pro-
movió el uso de sistemas de ejercicio inteligentes con el lanzamiento de Nike + en 2006, el
cual permite a los usuarios rastrear su actividad de deportes vía una app. Adidas podría
haberse conformado con un producto a la manera de ‘yo también’, pero en lugar de ello
decidió esperar y desarrollar una oferta más sofisticada, lanzada en 2010. miCoach permite
una mayor personalización y también ofreció su app en una variedad más amplia de plata-
formas que incluyen iOS y Androide.
3. Perseguir una innovación de producto continua para capturar las ventas y la partici-
pación de mercado de los rivales menos innovadores. Las introducciones continuas de
productos nuevos y mejorados pueden poner a los rivales bajo una presión competitiva
tremenda, sobre todo cuando las capacidades de desarrollo de nuevos productos de los
rivales son débiles. Pero tales ofensivas se pueden sostener tan solo si una compañía tiene
habilidades de innovación de producto suficientes para mantener su lista integral de
proyectos y el entusiasmo del comprador por sus ofertas nuevas y de mejores productos.
Las empresas en el sector de teléfonos móviles han experimentado esta clase de enfoque
ofensivo de primera mano, con Apple y Samsung poniendo a los rivales bajo una presión
significativa con la introducción rápida de nuevos modelos. Apple lanzó nueve generacio-
nes de su producto de iPhone entre 2007 y 2016, cada uno con características mejoradas
de manera significativa. Samsung también ha producido una variedad enorme de modelos
de teléfonos inteligentes Galaxy desde 2009, con los últimos lanzamientos de la familia S7
en 2016. Esto ha permitido a estas dos empresas dominar las ventas de teléfonos inteligen-
tes y ganar una ventaja fuerte sobre otros participantes como ZTE, HTC, Nokia y
BlackBerry
4. Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras compañías (rivales o de otro tipo).11 El iPod de
Apple no fue el primer reproductor portátil de MP3; ese crédito debe ser para Diamond Mul-
timedia, el cual lanzó el Río PMP300 en 1998. Sin embargo, el producto de Apple fue dise-
ñado, en parte, para aprender de los errores cometidos por otros fabricantes sobre aspectos
como el tamaño de la memoria y el diseño. La compañía de artículos de lujo LVMH ha adop-
tado varias técnicas de la industria del automóvil para asegurar que los costos se manten-
gan a un mínimo en sus procesos de fabricación sin afectar la calidad. La empresa también
ha empleado a administradores de calidad clave provenientes de los fabricantes de piezas
para automóviles, como Valeo, para asegurarse de que sea capaz de tener acceso al pensa-
miento más reciente en otros sectores.12 Las compañías con una mentalidad ofensiva a
menudo son rápidas en tomar cualquier idea buena (no definida claramente por una patente
u otra protección legal), apoderarse de ella y luego aplicarla agresivamente para crear una
ventaja competitiva a su favor.
5. Utilizar tácticas del tipo “ataca y corre” o tácticas de guerra para apoderarse de las ventas
y la participación de mercado de los rivales acostumbrados a los errores o distraídos. Las
opciones para las ‘ofensivas guerrilleras’ incluyen, ocasionalmente, una oferta de precios
considerablemente más bajos (para ganar un orden grande o apoderarse de una cuenta
importante de un rival), sorprender a los rivales clave con estallidos esporádicos pero

10.  Garner, E. (2016) ‘Coping with the perfect storm’, presentation at University of Exeter, 21 de marzo, Kantar World
Panel.
11.  Stalk y Lachenauer, ‘Hardball: five killer strategies’, p. 64.
12.  The Economist (2009) ‘LVMH in the recession: the substance of style’, The Economist, 17 de septiembre. Dis-
ponible en línea en www.economist.com/node/14447276 (accesado el 30 de mayo de 2012).
 Yendo a la ofensiva: opciones estratégicas para mejorar la posición de mercado de una compañía 211

intensos de actividades promocionales (ofreciendo un producto de prueba especial para los

nuevos clientes a efecto de apartarlos de las marcas rivales), o emprendiendo campañas
especiales para atraer a los compradores de los rivales perturbados con una huelga o con
problemas para satisfacer la demanda de los compradores.13 Las ofensivas de tipo guerrilla
son, en particular, buenas para los pequeños retadores que no tienen los recursos ni la visi-
bilidad de mercado para montar un ataque completo contra los líderes de la industria y esto
puede no merecer una respuesta vengativa proveniente de los rivales más grandes.14 Nueva-
mente, los paralelismos con la estrategia militar se pueden ver tanto en la naturaleza de las
técnicas usadas (sorpresa) como en la terminología. Un ejemplo de un pequeño retador
exitoso es TransferWise, una plataforma de cambio de divisas de par a par. Fundada en 2011
por dos estonios, la compañía ayuda a los consumidores, y más recientemente a los peque-
ños negocios, a transferir el dinero entre monedas y países a una fracción del costo de los
bancos de la calle principal. La compañía ha usado una publicidad inteligente, precios bajos
y nuevas tecnologías para atraer a los clientes de los bancos mucho más grandes. Mediante
la oferta de comisiones fijas, la empresa se ha concentrado en la falta de transparencia en
las cuotas por traspasos de divisas de los bancos. En 2016 fue valuada en más de mil millo-
nes de dólares, después de haber visto un aumento de cinco veces en 2015 llegando a 9.7
millones de libras esterlinas.15
6. Lanzar un ataque preventivo para asegurar una posición ventajosa que los rivales no
puedan duplicar o se sientan desalentados para ello.16 Lo que hace que una movilización
sea preventiva es su naturaleza peculiar: quienquiera que ataque primero buscará adquirir
activos competitivos que los rivales no puedan igualar fácilmente. Los ejemplos de movi-
lizaciones preventivas incluyen: (1) procurar los mejores distribuidores en una región
geográfica particular o país; (2) obtener los sitios más favorables en términos de datos
demográficos del cliente, características de costos o acceso al transporte, provisiones de
materia prima o insumos de bajo costo; (3) conseguir a los proveedores más confiables,
de alta calidad vía asociaciones exclusivas, contratos a largo plazo o adquisiciones; y (4)
movilizarse rápidamente mediante precios de ganga para adquirir los activos de los
rivales en problemas. Senseonics, compañía de tecnología médica, firmó un acuerdo
exclusivo en 2016 con Roche para distribuir su sistema de monitoreo de la glucosa
implantable en las clínicas de diabetes en Alemania, Italia y los Países Bajos. Se espera
que la asociación con Roche le proporcione una ventaja sustancial sobre sus rivales en
Europa.17 Para tener éxito, una movilización preventiva no tiene que bloquear totalmente
a los rivales con respecto al seguimiento; simplemente tiene que dar a una empresa una
posición principal que no sea fácilmente reproducida o evadida.
Cuánto tiempo se necesite para que una ofensiva produzca buenos resultados varía con las
circunstancias competitivas.18 Puede ser un poco de tiempo si los compradores responden
inmediatamente (como puede ocurrir con una reducción de precio espectacular basada en el
costo, una campaña publicitaria imaginativa o un nuevo producto especialmente atractivo).
Por ejemplo, la marca de enjuague bucal de GSK, Corsodyl, fue capaz de aumentar las ventas
en forma sorprendente de 10 millones de libras esterlinas a 21 millones de libras esterlinas en
el Reino Unido entre 2008 y 2009 como resultado de una campaña publicitaria que imitó

13.  Para un estudio interesante acerca de la forma en la que las pequeñas empresas pueden emplear con éxito la tác-
tica de estilo guerrillero, véase Chen, M.-J. and Hambrick, D.C. (1995) ‘Speed, stealth, and selective attack: how small
firms differ from large firms in competitive behavior’, Academy of Management Journal, 38(2): 453–482. Se pueden
encontrar otras discusiones de ofensivas guerrilleras en MacMillan, I. (1980) ‘How business strategists can use
guerrilla warfare tactics’, Journal of Business Strategy, 1(2): 63–65; Rothschild, W.E. (1984) ‘Surprise and the competi-
tive advantage’, Journal of Business Strategy, 4(3): 10–18; Harrigan, K.R. (1985) Strategic Flexibility, Lexington, MA,
Lexington Books, pp. 30–45; Fahey, L. (1989) ‘Guerrilla strategy: the hit-and-run attack’, en Fahey, L. (ed.) “The
Strategic Management Planning Reader”, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, pp. 194–197.
14.  Yoffie and Cusumano, ‘Judo strategy’. Véase también Yoffie, D.B. y Kwak, M. (2002) ‘Mastering balance: how to
meet and beat a stronger opponent’, California Management Review, 44(2): 8–24.
15.  Burn-Callander, R. (2016) ‘TransferWise raises further £18m as it targets small business market’, Telegraph, 25 de
mayo. Disponible en línea en www. telegraph.co.uk/business/2016/05/25/transferwise-raises-further-18m-as-it-targets-
small-business-mar/ (accesado el 4 de junio de 2016).
16.  El uso de ofensivas de ataques preventivos se trata exhaustivamente en MacMillan, I. (1983) ‘Preemptive strate-
gies’, Journal of Business Strategy, 14(2): 16–26.
17.  Businesswire (2016) ‘Senseonics signs exclusive distribution agreement with Roche’, El 25 de mayo. Disponible en
línea en www.businesswire.com/news/home/20160525005778/en/Senseonics-Signs-Exclusive- Distribution-Agreement-
Roche (accesado el 4 de junio de 2016).
18.  MacMillan, I.C. (1989) ‘How long can you sustain a competitive advantage?’ en Fahey, L. (ed.) The Strategic Plan-
ning Management Reader, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, pp. 23–24.
212 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

anuncios de servicios públicos. El mercado de enjuague bucal en el Reino Unido había sido en
gran parte estático durante varios años y las ofertas de producto habían sido muy
similares.19
El aseguramiento de una ventaja competitiva puede tomar mucho más tiempo si el hecho
de ganar la aceptación del consumidor de un producto innovador se lleva tiempo o si la
empresa puede necesitar varios años para eliminar las imperfecciones de una nueva tecnolo-
gía, poner una nueva capacidad de producción en el lugar, o desarrollar y perfeccionar nuevas
capacidades competitivas. Pero cuánto tiempo se necesite para que una movilización ofensiva
mejore la posición de mercado de una compañía (y si realmente lo pueda hacer) también
depende de si los rivales del mercado reconocen la amenaza y empiezan una contrarespuesta.
Y si los rivales respondan depende de si son capaces de dar una respuesta efectiva y de si
consideran que un contraataque merece el gasto y la distracción.20

Elegir a cuáles rivales atacar

Las empresas con una mentalidad ofensiva tienen que analizar cuál de sus rivales deben desa-
fiar, así como la manera de montar un desafío. Los siguientes aspectos se consideran a menudo
los mejores blancos de ataque para los ataques ofensivos:21
• Líderes del mercado que son vulnerables. Los ataques ofensivos hacen buen sentido cuando
una compañía que es líder en términos de tamaño y participación de mercado no es un líder
verdadero en términos del suministro de una buena atención al mercado. Las señales de una
vulnerabilidad por parte del líder incluyen a compradores insatisfechos, una línea de pro-
ductos inferior, una estrategia competitiva débil con respecto a un liderazgo o una diferen-
ciación de bajo costo, un fuerte compromiso emocional hacia una tecnología antigua en la
que el líder ha incursionado, una planta y equipo pasados de moda, una preocupación por
la diversificación hacia otras industrias y una rentabilidad mediocre o en declive. Los retiros
masivos de productos de Toyota en 2009 y 2010 por consideraciones de seguridad le presen-
taron a otras compañías de automóviles una gran oportunidad para atacar a un líder del
mercado vulnerable y distraído. GM y Ford usaron incentivos y ofertas de financiación
baja, encaminadas a ganar compradores de Toyota, para incrementar su participación de
mercado durante este periodo. Del mismo modo, el escándalo de emisiones que sumergió a
Volkswagen en 2015 presentó oportunidades a sus rivales. Las ofensivas para erosionar las
posiciones de los líderes de mercado vulnerables tienen una promesa verdadera cuando el
retador también es capaz de rediseñar su cadena de valor o innovarse para ganar una ven-
taja competitiva fresca basada en el costo o en la diferenciación.22 Para ser juzgados como
exitosos, los ataques contra los líderes no tienen que dar como resultado el hacer que el
agresor sea el nuevo líder; un retador puede ‘ganar’ simplemente volviéndose un subcam-
peón más fuerte. La precaución es un buen consejo al desafiar a líderes de mercado fuertes,
pues hay un riesgo significativo de malgastar recursos valiosos en un esfuerzo vano o pre-
cipitar una batalla feroz e improductiva extensiva a toda la industria por la participación de
mercado. Los administradores también tienen que tener presente que el líder del mercado
puede responder bien a un ataque poniendo su propia casa en orden y corrigiendo las
carencias que le condujeron a su vulnerabilidad.
• Las empresas subcampeonas con puntos débiles en áreas donde el retador es fuerte. Las
empresas subcampeonas son un blanco especialmente atractivo cuando los recursos y
las capacidades de un retador convienen bien a la explotación de sus puntos débiles.
• Las empresas en lucha que están a punto de descender de nivel. El hecho de desafiar a un
rival muy presionado en formas que debiliten más su solidez financiera y su posición com-
petitiva puede debilitar su determinación y apresurar su salida del mercado. En este tipo de
situación, tiene sentido atacar al rival en los segmentos de mercado donde obtenga la mayor
parte de utilidades, ya que amenazará su supervivencia aún más.

19.  Bates, C. (2016) ‘Corsodyl: how an unnerving ad campaign works’, 10 May, BBC News magazine. Disponible en
línea en www.bbc.co.uk/news/magazine-36024782 (accesado el 4 de junio de 2016).
20.  Para una discusión de las reacciones de los competidores, véase Coyne, K.P. and Horn, J. (2009) ‘Predicting your
competitor’s reactions’, Harvard Business Review, 87(4): 90–97.
21.  Kotler, P. (1984) “Marketing Management”, 5a. ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, p. 400.
22.  Porter, M.E. (1985) “Competitive Advantage”, Nueva York, Free Press, p. 518.
 Yendo a la ofensiva: opciones estratégicas para mejorar la posición de mercado de una compañía 213

• Las empresas pequeñas, locales y regionales con capacidades limitadas. Ya que las pequeñas
empresas típicamente se han limitado a la especialización y a los recursos, un retador con
capacidades más amplias y/o más profundas estará bien posicionado para invadir a sus clien-
tes más grandes y mejores –en particular, aquellos que crecen rápidamente, que tienen requisi-
tos crecientemente sofisticados y que pueden estar pensando ya en cambiar a un proveedor
con más capacidad de prestar un servicio completo–. Sin embargo, los administradores que
contemplan este tipo de enfoque todavía tienen que investigar tales empresas, especialmente
si no están familiarizados con la región o con la localidad. A veces puede haber razones dis-
tintas a las capacidades obvias para explicar el éxito de una pequeña empresa o la lealtad de
sus clientes. Por ejemplo, en algunas partes del mundo los vínculos dentro de las comunidades
y entre las familias pueden tener una influencia potente sobre la forma en la que el negocio se
conduce. Esto puede ser particularmente importante en los mercados internacionales, lo cual
se cubre con más amplitud en el siguiente capítulo. Pero los administradores deberían tener
presente que los gigantes como eBay y Google fueron incapaces de competir con éxito con las
compañías de internet chinas actuales, a pesar de tener ventajas de escala y capacidades
excelentes, y empresas tales como Mercedes, Kellogg’s y Domino’s Pizza tuvieron que apren-
der lecciones dolorosas antes de que tuvieran éxito en su incursión en el mercado indio.23

Estrategia del océano azul: un tipo especial de ofensiva

En el capítulo 3 observamos la manera en la que una organización que usa una
estrategia de océano azul procura obtener una ventaja competitiva espectacu- Concepto clave
lar y duradera abandonando los esfuerzos por derrotar a los competidores en los Una estrategia de océano
mercados existentes y, en lugar de ello, inventando una nueva industria o un azul se basa en el
segmento de mercado distintivo que haga a los competidores existentes irrele- descubrimiento o en la
vantes, lo cual le permita crear y capturar una nueva demanda.24 Esta estrategia invención de nuevos
ve el universo comercial como aquel que consiste en dos tipos distintos de espa- segmentos de la industria
cio de mercado. Uno es donde los límites de la industria se definen y se aceptan, que crean una nueva
demanda, colocando así a
las reglas competitivas del juego son bien entendidas por todos los miembros de
la empresa en un espacio
la industria y las compañías tratan de rebasar a los rivales capturando una por-
de mercado no disputado,
ción más grande de la demanda existente; en tales mercados, una competencia
ofreciendo oportunidades
ferviente reprime las perspectivas de una compañía de rápido crecimiento y de
superiores de rentabilidad
una rentabilidad superior dado que los rivales se mueven rápidamente para imi- y de crecimiento.
tar o responder a los éxitos de los competidores. El segundo tipo del espacio de
mercado es un ‘océano azul’, en que la industria realmente no existe aún, no está corrompida
por la competencia y ofrece una oportunidad ampliamente abierta de un crecimiento rápido y
rentable cuando una compañía puede presentar una oferta de producto y una estrategia que le
permita crear una nueva demanda.
Un ejemplo de tal mercado de amplia apertura o de océano azul es la industria de subastas
en línea que eBay creó y que ahora domina. Otros ejemplos de compañías que han conseguido
ventajas competitivas creando espacios de mercado de océano azul incluyen a Starbucks en la
industria de cafeterías, FedEx en la entrega de paquetes de un día a otro, Swatch en relojes de
pulsera y, como vimos antes, el Cirque du Soleil en el entretenimiento en vivo. Las compañías
que crean espacios de mercado de océano azul pueden sostener, por lo general, su ventaja
competitiva inicial sin encontrar un desafío competitivo mayor por 10 a 15 años, debido a las
altas barreras para la imitación y a la fuerte conciencia de marca registrada que una estrategia
de océano azul puede producir.
Zipcar Inc., usa actualmente una estrategia de océano azul para competir contra rivales
firmemente enraizados en la industria de autos de alquiler. Renta automóviles por hora o día
(en lugar de por semana) a miembros que pagan una cuota anual por el acceso a automóviles
aparcados en espacios designados, que se localizan cómodamente a través de todas las ciuda-
des grandes de Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Austria, Francia, España, Alemania y
Turquía. Al permitirle a los conductores menores de 25 años de edad rentar automóviles y fijar
inicialmente como objetivo a los ciudadanos que tienen que complementar su uso del

23.  Haig, M. (2003) “Brand Failures”, London, Kogan Page, pp. 130–137.
24.  Kim, W.C. y Mauborgne, R. (2004) ‘Blue ocean strategy’, Harvard Business Review, 82(10): 76–84.
214 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

transporte público con el alquiler de carros a corto plazo, Zipcar ha ingresado a aguas inexplo-
radas en la industria de coches de alquiler, creciendo rápidamente en el proceso. Al proporcio-
nar acceso a los estudiantes afiliados con el colegio y la universidad (tan jóvenes como de 18
años) amplió más el mercado para los alquileres de carros, ya que estos estudiantes eran tra-
dicionalmente ‘no clientes’ de los coches de alquiler, excluidos debido a las normas de evalua-
ción de riesgos establecidas en la industria. Fundada en 2000, Zipcar empezó a flotar en el
NASDAQ con una primera emisión de acciones en diciembre de 2010 y una venta adicional de
capital contable en marzo de 2011. Fue adquirida por Avis Budget Group en 2013 en 500 millo-
nes de dólares y actualmente opera como una subsidiaria. La empresa ha estado ampliando
constantemente su presencia geográfica y, en 2016, tenía más de 950 000 miembros y más de
12 000 vehículos, haciéndola una de las redes de alquiler de carros principales del mundo.
Aunque hay muchos imitadores, la compañía original fue capaz de atraer una masa crítica de
clientes debido a un modelo de precios atractivo. Zipcar Inc. todavía crece y defiende su posi-
ción bien, más de 15 años después del lanzamiento de la idea inicial.
Los ejecutivos de Nintendo consideraron su estrategia, descrita en el caso de apertura, como
una estrategia de océano azul.25 Cuando fue entrevistada por la revista Forbes en julio de 2006,
su vicepresidente estadounidense de Mercadotecnia, Perrin Kaplan, indicó que Nintendo ‘estaba
creando un mercado donde al principio no había nadie’. Sin embargo, la estrategia de Nintendo
era más que esto. Uno de los instrumentos clave que Kim y Mauborgne (2005) recomiendan
tanto para diagnosticar las cuestiones esenciales como para generar acciones es la ‘lona de
estrategia’. La lona para la industria de videojuegos se ilustra en la figura 6.1.26 El eje horizontal
muestra los factores sobre los cuales compiten los participantes de la industria, mientras que el
eje vertical muestra el nivel de oferta que reciben los compradores de cada compañía en la
industria en relación con cada factor. La parte superior del eje muestra un puntaje alto, y signi-
fica que a los compradores se les ofrece más, mientras que la parte inferior indica un puntaje
bajo. El diseño de una estrategia de océano azul implicó un estudio cuidadoso de los factores de
la competencia que se ha supuesto que son necesarios para competir en una industria dada. Al
poner en duda los supuestos dados como correctos en relación con la participación de la indus-
tria, tanto los participantes nuevos como los antiguos pueden reconfigurar su oferta en forma
aparte a la masa de la competencia. En la figura 6.1, se ve que la oferta de Nintendo no incluye
la integración de los DVD/HD como sus competidores y el Wii ofrece capacidades gráficas y de
procesamiento menos impresionantes. Sin embargo, el regulador del sentido del movimiento es
algo que sus rivales no ofrecieron hasta más tarde, y el foco de atención en los deportes/acon-
dicionamiento físico y los juegos sociales era mucho mayor que el del Xbox y PS3. La lona de
la estrategia para las otras dos empresas está más estrechamente alineada y la cifra claramente
ilustra la ruptura de Nintendo con las normas de la industria de videojuegos. Para crear una de
estrategia de océano azul, las organizaciones necesitan trazar la curva típica de la industria en
la lona de la estrategia y decidir luego qué factores reducirán, qué factores tienen que crearse
y serán nuevos para la industria, y cuáles se situarán por arriba de las normas de actuales de la
industria.
Aunque la estrategia de Nintendo parece cumplir los criterios presentados por Kim y Mau-
borgne para la creación de un océano azul, no ganó la clase de ventaja competitiva sostenible
de 10-15 años prometida. Como lo vimos en el caso de apertura, el espacio que ellos crearon
atrajo a muchas otras organizaciones y sus competidores cercanos han sido muy rápidos para
desarrollar sus propias versiones de consolas de juegos sensibles al movimiento. Los nuevos
productos de Nintendo rápidamente se volvieron anticuados y la necesidad de innovar conti-
nuamente parece ser un factor crítico en este contexto. La representación gráfica de la lona de
la estrategia para el NX será un ejercicio interesante una vez que se conozcan los detalles
precisos de la nueva consola.

25.  Rosmarin, R. (2006) ‘Nintendo’s new look’, Forbes, El 2 de febrero. Disponible en línea en www.forbes.
com/2006/02/07/xbox-ps3-revolution-cx_rr_0207nintendo.html (accesado el 30 de mayo de 2012).
26.  Para un análisis más detallado de la estrategia de océano azul de Nintendo, véase O’Gorman, P. (2008) ‘Wii:
creating a blue ocean the Nintendo way’, Palermo Business Review, 2: 97–108.
 Estrategias defensivas: protección de la posición de mercado y ventaja competitiva 215

Wii

PS3
Xbox 360

Controladores

de los movimientos
Capacidad gráfica

Acondicionamiento

hacia el pasado

inalámbricos

Precio
Compatibilidad

Personalización
SJuegos sociales
HW accesories

físico y deportes
Títulos atractivos
DVD/HD DVD

para los juegos

Descargas del
Web y juegos
y calidad del
Integración

procesador

para amigos

Controlador
del sentido
y familias

en línea
FIGURA 6.1  Lona de la estrategia para el Wii
Fuente: O’Gorman, P. (2008) ‘Wii: creating a blue ocean the Nintendo way’, Palermo Business Review, 2: 103.

Estrategias defensivas: protección de la posición de

mercado y ventaja competitiva
En un mercado competitivo, las empresas están sujetas a los desafíos ofensivos
de los rivales. Los objetivos principales de las estrategias defensivas son a (1) Las estrategias defensivas
reducir el riesgo de ser atacado, (2) debilitar el efecto de cualquier ataque que buenas pueden ayudar a
proteger una ventaja
ocurra, y (3) influir sobre los retadores para que dirijan sus esfuerzos a otros
competitiva, pero
rivales. Mientras que las estrategias defensivas generalmente no mejoran la ven-
raramente son la base para
taja competitiva de una empresa, definitivamente pueden ayudarla a fortificar la
crearla.
posición competitiva de una empresa, a proteger sus recursos y capacidades más
valiosas contra imitaciones y a defender cualquier ventaja competitiva que pudiera tener. Las
estrategias defensivas pueden tomar cualquiera de dos formas: acciones para bloquear a los
retadores y acciones para señalar la probabilidad de una venganza fuerte.

Forma de bloquear las rutas abiertas a los retadores

El enfoque que se usa con más frecuencia para la defensa de la posición actual
Hay muchas formas de
de una compañía implica acciones que restringen las opciones de un retador para
poner obstáculos en el
iniciar un ataque competitivo. Hay una gran cantidad de obstáculos que se pue- camino de los retadores
den poner en el camino de los retadores potenciales.27 Un defensor puede partici- potenciales.
par en tecnologías alternativas como una protección contra los rivales que
ataquen con una nueva o mejor tecnología. Un defensor puede introducir nuevas
características, añadir nuevos modelos o ampliar su línea de productos con el fin de cerrar
vacíos y nichos vacantes a los retadores que busquen una oportunidad. Puede frustrar los
esfuerzos de los rivales de atacar con un precio más bajo manteniendo las opciones valoradas
por la economía. Puede tratar de desalentar a los compradores a probar las marcas de los
competidores mediante una ampliación de las garantías, ofreciendo un entrenamiento y servi-
cios de apoyo gratuitos, desarrollando la capacidad de entregar refacciones a los usuarios más
rápido que los rivales, proporcionando cupones y regalos de muestra a los compradores más
afectos a hacer experimentos, y haciendo anuncios anticipados sobre nuevos productos inmi-
nentes o variaciones de precios para inducir a los compradores potenciales a posponer el

27.  Porter, Competitive Advantage, pp. 489–494.

 216 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

cambio de marca. Esto puede desafiar la calidad o la seguridad de los productos de los rivales.
Finalmente, un defensor puede conceder descuentos de volumen o mejores términos de finan-
ciación a distribuidores y negociantes para desalentarlos de experimentar con otros proveedo-
res, o puede convencerlos de manejar su línea de productos en forma exclusiva y obligar a los
competidores a usar otros canales de distribución.

Forma de emitir señales de que la venganza es posible a los

retadores
La meta de la emisión de señales a los retadores, en el sentido de que una venganza fuerte es pro-
bable en caso de un ataque, debe disuadirlos del todo de que ataquen o encaminarlos a opciones
menos amenazadoras. Cualquiera de estas dos metas se puede conseguir dejando que los retadores
sepan que la batalla les costará más de lo que vale. Las señales para los retadores potenciales se
pueden emitir:28
• Anunciando públicamente el compromiso de la administración de mantener la participación
actual de mercado de la empresa.
• Comprometiendo públicamente a la compañía con una política encaminada a igualar los
términos o precios de los competidores
• Manteniendo una reserva de guerra en efectivo y valores negociables
• Dando una fuerte contrarespuesta ocasional a las movilizaciones de los competidores
débiles para mejorar la imagen de la empresa como un defensor estricto.
La emisión de señales será con la mayor probabilidad una estrategia efectiva de defensa si
la señal va acompañada por un compromiso creíble y que habrá de llevarse a cabo.

Concepto clave Oportunidad de las maniobras estratégicas

A causa de las ventajas y
desventajas del primer
emprendedor, la ventaja
competitiva puede surgir
dependiendo del momento
en el cual se haga la
movilización y dependiendo
de cuál sea la movilización
que se haga.
Video
‘Samsung’s Smartphone
First Advantage’
ofensivas y defensivas de una compañía
Cuándo se deberá hacer una movilización estratégica es a menudo tan crucial
como la movilización que se vaya a hacer. La oportunidad es especialmente
importante cuando existen ventajas y desventajas para el primer
emprendedor.29 Bajo ciertas condiciones, el hecho de ser el primero en iniciar
un movimiento estratégico puede tener una retribución financiera alta en la
forma de una ventaja competitiva que los emprendedores posteriores no pueden
desalojar. Sin embargo, el hecho de ser el primero en hacer una movilización no
es ninguna garantía de éxito, ya que los primeros emprendedores también se
enfrentan a algunas desventajas significativas. En efecto, hay circunstancias
en las cuales es más ventajoso ser un seguidor rápido o, incluso, un emprende-
dor tardío. Ya que la oportunidad de los movimientos estratégicos puede ser
consiguiente, es importante que los estrategas de la compañía estén conscien-
tes de la naturaleza de las ventajas y desventajas del hecho de ser el primer
emprendedor, y de las condiciones que favorecen a cada tipo.30

El potencial de las ventajas del primer emprendedor

Los pioneros de mercado y otros tipos de primeros emprendedores típicamente
corren mayores riesgos e incurren en mayores costos de desarrollo que las
OA 6.2  empresas que emprenden una movilización más tarde. Si el mercado responde
Reconocer cuándo ser un bien a su movilización inicial, el pionero se beneficiará de una posición de
primer emprendedor, un monopolio (en virtud de ser primero en el mercado), lo cual le permitirá recu-
rápido seguidor o un perar sus costos de inversión y obtener una utilidad atractiva. Si la moviliza-
movedor tardío es más ción pionera de la empresa le da una ventaja competitiva que pueda sostenerse
ventajoso. hasta después de que otras empresas entren al espacio del mercado, su ventaja

28.  Ibid., pp. 495–497. La lista aquí es selectiva; Porter ofrece un número mayor de opciones.
29.  Ibid., pp. 232–233.
30.  Para conocer pruebas de investigación sobre los efectos del primer emprendedor contra los del siguiente, véase
Covin, J.G., Slevin, D.P. y Heeley, M.B. (1999) ‘Pioneers and followers: competitive tactics, environment, and growth’,
Journal of Business Venturing, 15(2): 175–210; Bartlett, C.A. y Ghoshal, S. (2000) ‘Going global: lessons from late-
movers’, Harvard Business Review, 78(2): 132–145.
 Oportunidad de las maniobras estratégicas ofensivas y defensivas de una compañía 217

de primer emprendedor todavía será mayor. Sin embargo, el alcance de este tipo de ventaja
dependerá de si, y a qué velocidad, las empresas seguidoras puedan ponerse a la altura del
éxito del pionero e imitar o mejorar su movilización.
Entonces, las condiciones que favorecen las ventajas del primer emprendedor son aquellas
que reducen la marcha de las empresas seguidoras o les impiden imitar el éxito del primer
emprendedor. Hay cinco de tales condiciones en las cuales las ventajas del primer emprende-
dor tienen más probabilidades de surgir:
1. Cuando la posición de pionero ayuda a construir la reputación de una empresa entre los com-
pradores y crea una lealtad a una marca. La reputación de una empresa puede aislarla de la
competencia cuando la incertidumbre del comprador sobre la calidad de un producto impide a
los clientes de la empresa probar las ofertas de los competidores y los nuevos compradores mini-
mizan su riesgo eligiendo sobre la base de la reputación. Del mismo modo, la lealtad del cliente
a la marca de un emprendedor anticipado puede crear un lazo de vinculación, limitando el éxito
de los intentos de los ingresantes posteriores para apoderarse de una parte de la base de clientes
del emprendedor anticipado y apoderarse de una participación de mercado. La estrategia de
Dyson consiste en ser el primero en cada mercado que se entre con una nueva tecnología, desde
los secadores de mano y los ventiladores hasta las aspiradoras y lavadoras. Una parte de su repu-
tación es que es disruptiva e innovadora y, por lo tanto, un enfoque de primer emprendedor
conviene a la marca de la empresa.
2. Cuando los clientes de un primer emprendedor tendrán que enfrentar después costos significa-
tivos al cambiar de marca. Los costos de cambiar de marca limitan la capacidad de los empren-
dedores tardíos de atraer a los compradores de los emprendedores anticipados haciendo caro
que un cliente cambie el producto o servicio de otra compañía. Los costos de un cambio de marca
pueden surgir por varias razones. Se pueden deber al tiempo que invierta un consumidor para
aprender cómo usar el producto específico de una compañía. Pueden provenir de una inversión
en productos complementarios que también son específicos para una marca. También pueden
provenir de ciertos tipos de programas de lealtad o de contratos a largo plazo que dan a los clien-
tes mayores incentivos para permanecer con un proveedor inicial. Los primeros emprendedores
en la TV por satélite aseguraron a los clientes con contratos y con tecnologías específicas, por
ejemplo.
3. Cuando las protecciones de los derechos sobre la propiedad frustran una imitación rápida de
una movilización inicial. En ciertos tipos de industrias, las protecciones de los derechos
sobre la propiedad en la forma de patentes, derechos de autor y marcas registradas previenen
la imitación rápida de las movilizaciones iniciales de un emprendedor anticipado. Las ventajas
del primer emprendedor en productos farmacéuticos, por ejemplo, dependen fuertemente de la
protección de patentes, y las carreras por las patentes en esta industria son comunes. En 2016
Merck y Gilead se enfrascaron en una de tales batallas sobre los medicamentos para tratar la
hepatitis C. En otras industrias, sin embargo, las patentes proporcionan una protección limi-
tada y con frecuencia se pueden evadir. Las protecciones de los derechos sobre la propiedad
también varían entre naciones, dado que dependen de las instituciones legales de un país y de
los mecanismos de obligatoriedad.
4. Cuando un liderazgo anticipado le permite al primer emprendedor descender a lo largo de la curva
de aprendizaje antes que a los rivales. Cuando se tiene una curva de aprendizaje inclinada y el
aprendizaje se puede mantener patentado, un primer emprendedor puede beneficiarse de las venta-
jas de costos basadas en el volumen, las cuales se vuelven aún más grandes a medida que su expe-
riencia se acumula y su escala de operaciones aumenta. Este tipo de ventaja de primer emprendedor
es autoreforzadora y, como tal, puede largos. La ventaja de Honda en motocicletas pequeñas de
usos múltiples se ha atribuido a tal efecto.
5. Cuando un primer emprendedor puede establecer el patrón técnico para la industria. En muchas
industrias basadas en la tecnología, el mercado convergirá alrededor de una sola norma técnica.
Al establecer la norma de la industria, un primer emprendedor puede ganar una ventaja potente
que, al igual que las ventajas basadas en la experiencia, se hace más grande con el tiempo. Entre
mayor sea la importancia de las normas técnicas en una industria, mayor será la ventaja de ser
quien establezca el patrón y con mayor firmeza el primer emprendedor quedará atrincherado. El
señuelo de tal ventaja, sin embargo, puede causar ‘guerras estándar’ entre emprendedores antici-
pados, ya que cada uno se esforzará por establecer el patrón de la industria. La clave para ganar
tales guerras es ingresar anticipadamente sobre la base de capacidades fuertes de desarrollo de
218 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

productos de ciclo rápido, ganar el apoyo de los clientes y proveedores clave, emplear una
fijación de precios de penetración, y hacer aliados a los fabricantes de productos complemen-
tarios o licenciar el producto extensamente como lo hizo Pilkington con su tecnología de cristal
flotador.
Para sostener cualquier ventaja que pueda acumularse inicialmente de un pionero, un pri-
mer emprendedor tiene que ser un aprendiz rápido y seguir moviéndose agresivamente para
capitalizar cualquier ventaja pionera inicial. Ayuda enormemente si el primer emprendedor
tiene reservas financieras profundas, capacidades competitivas importantes y administrado-
res astutos. Lo que hace estratégicamente importante el ser un primer emprendedor no es el
hecho de ser la primera compañía en hacer algo, sino, mejor dicho, es ser el primer competidor
en reunir la combinación precisa de características, valor del cliente y economía sólida de
ingresos/costos/utilidades lo que le da una protección sobre los rivales en la batalla por un
liderazgo de mercado.31 Si el mercado toma rápidamente la oferta de un producto innovador
de un primer emprendedor, este debe tener una producción a gran escala, mercadotecnia y
capacidades de distribución si ha de obtener una plena ventaja de su liderazgo de mercado. Si
el avance de la tecnología es difícil, un primer emprendedor no puede esperar sostener su
liderazgo sin tener capacidades fuertes en R&D, diseño y desarrollo de nuevos productos,
junto con una solidez financiera para financiar estas actividades.
La cápsula ilustrativa 6.1 describe la forma en la que Amazon.com consiguió una ventaja de
primer emprendedor en las ventas en línea al por menor.

Cápsula ilustrativa 6.1

VENTAJA DE AMAZON.COM COMO PRIMER
EMPRENDEDOR EN LAS VENTAS EN LÍNEA AL
POR MENOR
El camino que siguió Amazon.com para convertirse en el deta-
llista en línea más grande del mundo empezó en 1994 cuando
Jeff Bezos, analista de fondos de coberturas de Manhattan
en ese entonces, notó que el número de usuarios de internet
aumentaba en 2 300% anualmente. Bezos vio este tremendo
crecimiento como una oportunidad para vender productos en
línea que serían solicitados por un gran número de usuarios y
podrían ser fácilmente transportados. Entonces lanzó el vendedor de libros en línea Amazon.com en
1995. Los ingresos de esta empresa de nueva creación se elevaron a 148 millones de dólares en 1997,
610 millones de dólares en 1998 y 1.6 mil millones de dólares en 1999. El plan de negocios Bezos, el
cual fue ideado mientras realizaba un viaje por todo el país con su esposa en 1994, lo hizo la Persona
del Año en 1999 de la revista Time.
Las ventajas basadas en el volumen y en la reputación que resultaron de la entrada anticipada de
Amazon.com al negocio de las ventas al por menor en línea habían producido una ventaja de primer
emprendedor, pero entre 2009 y 2000, Bezos acometió una serie de iniciativas estratégicas adicionales
para solidificar la clasificación de la compañía como el número uno en la industria. Estas incluyeron un
programa masivo de construcción a finales de la década de 1990, el cual añadió cinco nuevos almace-
nes y centros de cumplimiento que totalizaron 300 millones de dólares. La capacidad de almacena-
miento adicional se había añadido años antes de que fuera necesaria, pero Bezos quería moverse en
forma preventiva contra los rivales potenciales y asegurarse de que, a medida que la demanda conti-
nuara creciendo, la compañía podría seguir ofreciendo a sus clientes la mejor selección, los precios más
bajos, y una entrega más barata y cómoda. La compañía también había expandido su línea de productos
para incluir bienes deportivos, instrumentos, juguetes, artículos de tiendas de abarrotes, electrónica y
descargas de música digitales, dándole así otra forma de mantener su experiencia y ventajas basadas
en escala. En 2015 Amazon.com tuvo ingresos de 107 mil millones de dólares (de 89 mil millones de

31.  Hamel, G. (2001) ‘Smart mover, dumb mover’, Fortune, 3 , p. 195.

 Oportunidad de las maniobras estratégicas ofensivas y defensivas de una compañía 219

dólares en 2014) lo que lo hizo el detallista de internet más grande del mundo; las acciones de Jeff
Bezos en Amazon.com lo hicieron la cuarta persona más rica en el mundo en 2016, con un capital
propio estimado de 54.6 mil millones de dólares.
El hecho de desplazarse hacia abajo de la curva de aprendizaje en las ventas al por menor por
internet no fue un proceso completamente sencillo para Amazon.com. Bezos comentó lo siguiente
en un artículo de Fortune que describe a la compañía: ‘Invertimos en cada empresa que iniciaba en
el comercio electrónico quebrado que había en 1999: Pets.com, living.com, kozmo.com. Invertimos
en muchos negocios prominentes pero colapsados’. –Especificó que, aunque las empresas fueron
un ‘desperdicio de dinero’–, ‘no nos desviaron de nuestra propia misión’. Bezos también sugirió que
el hecho de ganar una ventaja como un primer emprendedor es algo que ‘está tomando un millón
de medidas diminutas– y estamos aprendiendo rápidamente de nuestros pasos en falso. La compa-
ñía sigue ampliando los límites con su experimento reciente, Amazon Prime Air, probando entregas
con drones en el Reino Unido, Canadá y los Países Bajos.
Fuentes: Brohan, M. (2009) ‘The top 500 guide’, Internet Retailer, junio. Disponible en línea en www.internetretailer.com
(accesado el 17 de junio de 2009); Quittner, J. (2008) ‘How Jeff Bezos rules the retail space’, Fortune, 5 de mayo, pp.
126–134; Bloomberg (2012) ‘Amazon,com Inc financials’. Disponible en línea en www.investing.businessweek.com/
research/stocks/financials/ financials.asp?ticker=AMZN:US (accesado el 30 de mayo de 2012); Forbes.com (2016) ‘The
world’s billionaires’. Disponible en línea en www.forbes.com/wealth/billionaires/list (accesado el 15 de abril de 2016);
Vanian, J. (2016) ‘Amazon’s drone testing takes flight in yet another country’, Forbes. Disponible en línea en http://for-
tune.com/2016/02/01/amazon-testing-drones-netherlands/ (accesado el 15 de abril de 2016).

Beneficios de ser un seguidor rápido

A pesar del encanto que tiene el hecho de ser un primer emprendedor, en muchos casos es un
seguidor rápido quien cosechará las ventajas de la innovación y el trabajo duro de otra
empresa. Los seguidores rápidos son empresas que entran en un sector inmediatamente des-
pués de un primer emprendedor, por lo general imitando el producto o servicio ofrecido por un
pionero. Aquellos que tienen éxito añadirán un valor significativo al, a menudo básico, pro-
ducto o servicio ofrecido por su rival más innovador. Por ejemplo, Diamond Multimedia pre-
sentó el primer reproductor de música digital MP3, pero fue Apple quien finalmente ganó la
carrera con el iPod, el cual era más atractivo para los clientes, con un mejor diseño y la repu-
tación de marca de Apple, lo cual le dio una ventaja significativa. A continuación se describen
algunos de los desafíos a los que se pueden enfrentar los primeros emprendedores cuando
están alertas contra un seguidor rápido e inteligente:
1. Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos y no cumplen con las expectati-
vas del comprador. En esta situación, un seguidor inteligente puede estudiar las reacciones de los
clientes a los productos del pionero y atraer a los compradores desilusionados del líder con pro-
ductos que funcionan mejor. Además, el primer emprendedor puede encontrarse estancado con
una reputación negativa que retarda su capacidad para recuperarse de sus primeros pasos en
falso. Ni Apple ni Samsung fueron los inventores del Smartwatch, pero, en comparación con Sony
–cuyo oferta dejó de animar a los clientes en 2013–, sus productos, lanzados en 2015 y 2014, han
dado como resultado una participación de mercado de 53% y 15% respectivamente en 2016. La
participación de mercado de Sony en 2016 era inferior a 6%.
2. Cuando una evolución de mercado rápida le da a los seguidores una apertura para rebasar por
mucho los productos de un primer emprendedor con productos más atractivos en la versión
siguiente. Las industrias caracterizadas por cambios rápidos en la tecnología o en las necesi-
dades y expectativas del comprador pueden presentar oportunidades para que los segundos
emprendedores mejoren los productos del pionero y le ofrezcan a los clientes una proposición de
valor más atractiva.

Potencial de las ventajas de un emprendedor tardío

Hay circunstancias cuando los primeros emprendedores se enfrentan a desventajas significativas y
en las que es realmente mejor ser un seguidor experto que un primer emprendedor. Las desventajas
del primer emprendedor (o ventajas del emprendedor tardío) surgen en las instancias siguientes:
220 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

1. Cuando ser pionero es más costoso que la imitación, y tan solo una experiencia insignifi-
cante o los beneficios de la curva de aprendizaje se acumulan para el líder. Tales condicio-
nes permiten que un seguidor termine con costos más bajos que el primer emprendedor y se
apodere de clientes con precios más bajos o se beneficie de una producción más rentable.
2. Cuando las incertidumbres de mercado hacen difícil averiguar lo que tendrá éxito final-
mente. En conformidad con estas condiciones, los primeros emprendedores probablemente
cometerán numerosos errores que los emprendedores posteriores pueden evitar y de los
cuales pueden aprender. Aun si el pionero logra complacer a los adoptadores tempranos,
puede resultar que las necesidades de estos sean muy diferentes de las necesidades del mer-
cado en masa. Los emprendedores tardíos pueden encontrar mucho más ventajoso esperar
hasta que estas necesidades sean clarificadas y concentrarse después en satisfacer la
demanda del mercado en masa.

¿Se debe ser o no un primer emprendedor?

Al ponderar los pros y los contras del hecho de ser un primer emprendedor versus un seguidor
rápido y versus un emprendedor tardío, es importante distinguir si la carrera del liderazgo de
mercado de una industria en particular es un maratón o una carrera rápida. En los maratones,
un emprendedor lento no es indebidamente penalizado –las ventajas del primer emprendedor
pueden ser breves y hay suficiente tiempo para que los seguidores rápidos y, a veces incluso, los
emprendedores tardíos, se pongan al corriente.32 Así, la velocidad a la cual la innovación pionera
probablemente se ponga al corriente es de importancia considerable ya que las compañías
luchan con el hecho de si se debe perseguir una oportunidad de mercado emergente particular
agresivamente (como un primer emprendedor o como un seguidor rápido) o con cautela (como
un emprendedor tardío). Por ejemplo, se necesitaron 18 meses para que 10 millones de usuarios
se suscribieran al Hotmail, 5.5 años para que el uso de la telefonía móvil a nivel mundial creciera
de 10 millones a 100 millones, y cerca de 10 años para que el número de suscriptores de la banda
ancha para el hogar llegara a 100 millones a nivel mundial. La lección aquí es que hay una curva
de penetración del mercado para cada oportunidad emergente; típicamente, la curva tiene un
punto de inflexión en el cual todas las piezas del modelo de negocios caen en su lugar, la demanda
de comprador explota y el mercado sale. El punto de inflexión puede ocurrir al principio sobre
una curva de crecimiento rápido (como con el uso del e-mail) o sobre una curva con un creci-
miento lento (como con el uso de la banda ancha). Cualquier compañía que busque una ventaja
competitiva siendo un primer emprendedor tiene que hacer algunas preguntas difíciles:
• ¿El despegue del mercado depende del desarrollo de productos complementarios o servi-
cios que actualmente no están disponibles?
• ¿Se requiere una nueva infraestructura antes de que la demanda del comprador pueda surgir?
• ¿Tendrán los compradores que aprender nuevas habilidades o adoptar nuevos comporta-
mientos? ¿Encontrarán los compradores costos altos por cambio de marcas al desplazarse
a un producto o servicio recientemente introducido?
• ¿Hay competidores preponderantes en una posición para retrasar o hacer descarrilar los
esfuerzos de un primer emprendedor?
Cuando las respuestas a cualquiera de estas preguntas son un sí, una compañía debe pro-
curar no comprometer demasiados recursos para adelantarse a las oportunidades del mer-
cado; la carrera va a ser probablemente más bien un maratón a diez años que una carrera
rápida a dos años.33 Por otra parte, si el mercado es del tipo “los ganadores toman todo”, donde
las ventajas potentes del primer emprendedor aíslan a los ingresantes tempranos de la compe-
tencia e impiden a los emprendedores posteriores hacer cualquier progreso, entonces puede
ser que sea mejor moverse rápidamente a pesar de los riesgos.

Reforzamiento de la posición de una organización en

el mercado vía el alcance de sus operaciones
Aparte de las consideraciones acerca de los movimientos competitivos y su oportunidad, hay
otro conjunto de decisiones directivas que pueden afectar la fortaleza de la posición de
32.  Ibid., p. 192; Markides, C. y Geroski, P.A. (2004) ‘Racing to be 2nd: conquering the industries of the future’, Busi-
ness Strategy Review, 15(4): 25–31.
33.  Para una discusión más extensa, ver Suarez, F. y Lanzolla, G. (2005) ‘The half-truth of first-mover advantage’,
Harvard Business Review, 83(4): 121–127.
 Reforzamiento de la posición de una organización en el mercado vía el alcance de sus operaciones 221

mercado de una compañía. Estas decisiones se refieren al alcance de sus opera-

Concepto clave
ciones: la amplitud de sus actividades y la extensión de su alcance de mercado.
Las decisiones relacionadas con el enfoque del alcance de la empresa sobre El alcance de la empresa
cuáles actividades una empresa ejecutará internamente y cuáles no. se refiere a la variedad de
actividades que la empresa
Las decisiones como estas, en esencia, determinan donde se encuentran
realiza internamente, la
los límites de una empresa y el grado al cual las operaciones dentro de aquellos
amplitud de su producto y
límites tienen coherencia. También tienen mucho que ver con la dirección y la
sus ofertas de servicios, el
extensión del crecimiento de un negocio. En este capítulo, introdujimos el tema
alcance de su presencia de
del alcance de una compañía y tratamos tipos diferentes de decisiones de alcance mercado geográfica y su
en relación con la estrategia a nivel de negocios de una compañía. En los dos mezcla de negocios.
capítulos siguientes, desarrollamos dos dimensiones adicionales en relación con
el alcance de una empresa. El capítulo 7 se concentra en la expansión internacional: una cues-
tión consistente en ampliar el alcance geográfico de una compañía en mercados extranjeros.
El capítulo 8 toma el tema de la estrategia corporativa, la cual se relaciona con la diversifica-
ción hacia una mezcla de negocios diferentes. Los aspectos referentes al alcance están en el
mismo corazón de la estrategia a nivel corporativo.

Cápsula ilustrativa 6.2

NUEVAS BASES DE UNA VENTAJA COMPETITIVA
En 2009 Michael Deimler y Martin Reeves, dos socios mayoritarios de BCG, alegaron que los cambios
que muchas empresas ven en su ambiente ejercen una presión creciente sobre los enfoques tradiciona-
les de una ventaja competitiva: posición y capacidades. En una serie de documentos sobre perspectivas
ellos perfilan seis nuevas bases de una ventaja competitiva: adaptable, señal, sistemas, social, simula-
ción y ventajas para la gente. Estas nuevas bases de una ventaja podrían verse como un conjunto de
capacidades ‘genéricas’ que las empresas podrían usar para suplementar una posición específica en la
industria o en los mercados que atienden. Del mismo modo que otras estrategias cubiertas en este
capítulo, se deben sostener mediante recursos y competencias relevantes, estos nuevos enfoques de
una ventaja competitiva se basaran en las capacidades existentes de una organización en lugar de
sustituirlas.
Lo que Deimler y Reeves denominan una ‘ventaja adaptable’ sostiene la totalidad de su marco concep-
tual. Las otras cinco fuentes de ventaja apoyan al enfoque adaptable (como se ilustra en la figura 6.2).
Las empresas con una ventaja adaptable son aquellas capaces de adoptar enfoques emergentes y expe-
rimentales de tipo analítico, deductivo y deliberado para la estrategia. Estas empresas reconocen la tur-
bulencia e imprevisibilidad en los mercados y son bastante flexibles para adaptarse a estos cambios e,
incluso, beneficiarse de ellos. Como lo notamos en el capítulo 1, una estrategia exitosa es una mezcla de
ajustes iniciales y reactivos de tipo preventivo. Las empresas que son buenas en poner en equilibrio estos
dos elementos se podrían describir como que poseen una ventaja adaptable usando la definición de BCG.
Un ejemplo típico de esta clase de organización es el de Virgin Group de Richard Branson, a través de su
administración de una cartera de negocios diversa.
Un buen ejemplo de una compañía con una ventaja de señales es Google. Ha sido capaz de optimizar
sus ingresos provenientes de su fuente principal de ganancias: la publicidad, al concentrarse en la infor-
mación más relevante y en las señales del ambiente, tratarlas rápidamente y usarlas con eficacia para
adaptarse. Las empresas con una ventaja de señales son capaces de usar con más eficacia que sus
rivales la masa de datos que ahora está disponible para las organizaciones.
La ventaja de sistemas es aquella que alcanzan las empresas que son capaces de administrar más
allá de su propia cadena de valor y que pueden explotar el sistema de valor dentro de su red ampliada
de proveedores, complementadores, distribuidores y otros socios. En casos como los de Amazon y
Apple, es la capacidad de la empresa para explotar una plataforma de tecnología tal como Kindle o
iPhone a través de un ecosistema comercial entero. La ventaja viene de la velocidad a la cual los miem-
bros de la red pueden adaptarse a cambios del ambiente, como la explotación de nuevas tecnologías, y

32.  Ibid., p. 192; Markides, C. and Geroski, P.A. (2004) ‘Racing to be 2nd: conquering the industries of the future’,
Business Strategy Review, 15(4): 25–31.
33.  Para una discusión más extensa, véase Suarez, F. and Lanzolla, G. (2005) ‘The half-truth of first-mover advantage’,
Harvard Business Review, 83(4): 121–127.
222 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

Detectar, capturar y explotar Formar y administrar los

los patrones de información sistemas de negocios de
de una ventaja una ventaja
to Ve
an nta
n cu j
a s a en
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Posición

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Capacidad
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taja nte

Apalancar

taja
los recursos Apalancar las nuevas
en

humanos más expectativas sociales

Ven
allá del límite Ventaja y ecológicas de una ventaja
de la empresa
para la ventaja Ventaja en cuanto
a la simulación

Simulación de la ventaja

FIGURA 6.2  Seis nuevas bases para una ventaja competitiva

Fuente: BCG Analysis/Deimler y Reeves (2009).

también su capacidad para tener acceso a una mucho mayor variedad de recursos y capacidades que
una sola empresa.
Las organizaciones pueden conseguir una ventaja social alineando su negocio con el contexto social y
ecológico predominante. En el pasado, las empresas como Body Shop y Co-operative Bank han sido capaces
de atraer nichos importantes a través de un énfasis en sus enfoques éticos. Sin embargo, después de la
crisis financiera, esta es una cuestión que muchas organizaciones dominantes están aceptando. Para ganar
una ventaja las organizaciones tienen que hacer más que tomar un enfoque de administración de riesgos para
la responsabilidad social corporativa. Las empresas tienen que entender la postura ética y ambiental de sus
clientes, y adaptar su modelo de negocios y crear valor a través de una alineación a estos aspectos.
La ventaja de simulación está relacionada con las ventajas de la curva de aprendizaje, pero se concentra
expresamente en el hecho de hacer el mejor uso posible de la experimentación. Como lo hemos visto en este
capítulo, hay muchos riesgos implícitos en el hecho de ser un primer emprendedor o un pionero. Es posible
ahora que las empresas prueben sus productos usando ambientes virtuales o simulados, pero ya que cada
vez hay más datos en tiempo real que se están volviendo disponibles, también es factible probar modelos de
negocios enteros y estrategias completas en ambientes simulados. Procter & Gamble es una de las compa-
ñías más conocidas por usar ambientes virtuales para probar prototipos de productos.
Finalmente, las empresas pueden ganar una ventaja aprovechando a los individuos y grupos en su
fuerza de trabajo, y haciendo uso de su creatividad y perspicacia para desarrollar una cultura más abierta
y adaptable. En las organizaciones que tienen una ventaja en cuanto a gente, hay a menudo mayor auto-
nomía y flexibilidad para la fuerza de trabajo y la estrategia es un proceso que va tanto de abajo hacia
arriba como de arriba hacia abajo. Como lo vimos en el capítulo 1, Mozilla usa la ventaja en cuanto a
gentes para su navegador web Firefox aprovechando su comunidad de programadores voluntarios a tra-
vés de un conjunto común de valores
Fuentes: Reeves, M. y Deimler, M.S. (2009) ‘New bases of competitive advantage’, BCG Perspectives, Boston Consulting
Group; Reeves, M., Morieux, Y. and Deimler, M.S. (2010) ‘People advantage’, BCG Perspectives, Boston Consulting Group;
Reeves, M. y Deimler, M. (2011) ‘Adaptability: the new competitive advantage’, Harvard Business Review, julio-agosto, pp.
134–141; Reeves, M., Heuskel, D. y Lewis, T. (2010) ‘Social advantage’, BCG Perspectives, Boston Consulting Group.
 Reforzamiento de la posición de una organización en el mercado vía el alcance de sus operaciones 223

Varias dimensiones del alcance de la empresa tienen importancia para la

Concepto clave
estrategia a nivel de negocios en términos de su capacidad de reforzar la posición
de una compañía en un mercado dado. Estas incluyen el ­alcance horizontal, de E l alcance horizontal es la
la empresa, el cual es la variedad de segmentos de productos y servicios que la variedad de segmentos de
empresa atiende dentro de su mercado. Las fusiones y las adquisiciones que un producto y servicio que
una empresa atiende
implican a otros participantes de mercado proporcionan un medio para que una
dentro de su mercado
compañía extienda su alcance horizontal. La ampliación del alcance vertical de
focal.
la empresa por medio de una integración vertical también puede afectar al éxito
de su estrategia de mercado. El alcance vertical es la extensión en la cual la Concepto clave
empresa se compromete en las diversas actividades que constituyen a la totali-
El alcance vertical es el
dad del sistema de la cadena de valor de la industria, desde las actividades inicia-
grado en el cual las
les de la producción de materia prima hasta las actividades al por menor y de
actividades internas de una
servicios posteriores a la venta. Las decisiones de contrataciones externas con-
empresa abarcan a una,
ciernen a otra dimensión del alcance ya que implican el estrechamiento de los algunas, muchas o todas
límites de la empresa con respecto a su participación en actividades de la cadena las actividades que
de valor. Tratamos los pros y contras de cada una de estas opciones en las sec- constituyen a la totalidad
ciones que siguen. Ya que las alianzas estratégicas y las asociaciones proporcio- del sistema de la cadena
nan una alternativa para la integración vertical y para las estrategias de de valor de una industria, y
adquisición, y que a veces se usan para facilitar las contrataciones externas, que va desde la producción
concluimos este capítulo con una discusión de las ventajas y desafíos asociados de materias primas hasta
con los acuerdos cooperativos de esta clase. las actividades finales de
ventas y servicios.

Cápsula ilustrativa 6.3

OPCIONES DEL ALCANCE HORIZONTAL Y VERTICAL EN EL SECTOR DE LA
CONFITERÍA
En cada industria hay un potencial para que las empresas crezcan al moverse más hacia adelante o hacia atrás
de la cadena de la industria, o penetrando sus mercados principales con mayor profundidad. A continuación
se presentan algunos ejemplos acerca de la forma en que las organizaciones en la industria de la confitería
han cambiado el alcance de sus negocios, las posiciones que mantienen actualmente y algunas de las opcio-
nes que podrían considerar en el futuro.
• Barry Callebaut es un procesador y fabricante de cacao y chocolate suizo. Tiene relaciones directas con
una variedad de granjeros que producen granos de cacao. La empresa desarrolla productos que muchos de
los fabricantes privilegiados con una marca como Nestlé, incluyen en su oferta. También provee a los fabri-
cantes más pequeños –como a los chocolateros artesanos, y a los detallistas y mayoristas como Makro–
con productos para restaurantes. La empresa podría cambiar su alcance vertical si se desplazara hacia
atrás, a la agricultura, o hacia adelante al tener una relación directa con los propietarios de los restaurante,
por ejemplo. Asimismo, tomó una decisión de integración horizontal cuando el fabricante belga de choco-
lates Callebaut y la empresa francesa Cacao Barry se fusionaron en 1996. Esto ha reforzado su posición
horizontal a un mayor nivel con la adquisición de un negocio de cacao del Petra Foods en 2013.
• La adquisición de Cadbury por parte de Kraft en 2010 y la creación subsecuente de Mondelez en 2012
son otro ejemplo de integración horizontal. Kraft y Cadbury tenían ambos una amplia gama de productos
de confitería con una marca –la cartera de Cadbury cubría al segmento de chocolates de la industria– con
productos como Dairy Milk y Creme Eggs, así como productos de gomas de mascar y de caramelos como
Trident y dulces para la tos como Halls. Kraft tenía una cartera más amplia de marcas, la cual incluía
marcas basadas en galletas y cereales como Oreo y Belvita. La combinación de estas marcas le da a la
nueva empresa un potencial significativo firme para las economías de escala y el alcance, así como un
mayor poder de negociación con los detallistas. El hecho de cambiar el alcance horizontal de la empresa
puede significar la cobertura de una variedad más amplia de segmentos y mercados en una industria en
términos de productos. También puede significar el reforzamiento de la cobertura geográfica. Otra razón
por la cual Cadbury adquirió a Kraft fue porque tenía fuertes posiciones en el mercado fuera de Europa
y Norteamérica. La adquisición de Cadbury le dio a Kraft un mejor acceso a mercados como la India y
Sudáftrica.
 224 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

Compradores/ Hacia
consumidores adelante
de confitería

Detallistas

Mayoristas al
menudeo

Alcance vertical
Fabricantes

Procesadores /
mayoristas

Granjeros /
productores
de materia prima
Hacia atrás

Alcance horizontal

FIGURA 6.3  Opciones de alcance verticales y horizontales en el sector de la confitería

• El fabricante de confitería italiano, Ferrero, adquirió a Thorntons Chocolate del Reino Unido en 2015,
extendiendo su variedad de marcas y cambiando así su alcance horizontal, y ampliando más su alcance
vertical hacia delante gracias a los 242 negocios minoristas de Thorntons en el Reino Unido. Esto per-
mitirá que Ferrero venda directamente a los consumidores por primera vez. Antes todas sus ventas habían
sido a través de detallistas como Sainsbury y Tesco.
Fuentes: Barry-Callebaut.com (2013) ‘Barry Callebaut successfully closes acquisition of the Cocoa Ingredients Division from
Petra Foods’, Barry-Callebaut.com, 1 de julio. Disponible en línea en www.barry-callebaut.com/news/2013/07/barry-calle-
baut-successfully-closes-acquisition-cocoa-ingredients-division-petra-foods (accesado el 4 de junio de 2016); Barry-Callebaut.
com (2016) ‘Company history’, Barry-Callebaut.com. Disponible en línea en www.barry-callebaut.com/history (accesado el
4 de junio de 2016); Neville, S. (2015) ‘Thorntons has been bought by Ferrero Rocher maker for £112 million’, The
Independent, 22 June. Disponible en línea en www.independent.co.uk/news/business/news/thorntons-has-been-bought-by-
ferrero-rocher-for-112-million- 10336368.html (accesado el 4 de junio de 2016); Peston, R. (2010) ‘Cadbury agrees to US
food company Kraft takeover’, BBC News, 19 de enero. Disponible en línea en http://news.bbc.co.uk/1/hi/busi-
ness/8468096.stm (accesado el 4 de junio de 2016).

Estrategias de adquisiciones y fusiones horizontales

Las fusiones y las adquisiciones son opciones estratégicas que se usan mucho;
OA 6.3  por ejemplo, el valor total a nivel mundial de las fusiones y adquisiciones que se
Explicar las ventajas y los realizaron en 2015 fue de más de 4.6 billones de dólares.34 Una fusión es la combi-
riesgos estratégicos de nación de dos o más compañías en una entidad corporativa única, donde la com-
extender el alcance pañía recién creada a menudo toma un nuevo nombre. Una adquisición es una
horizontal de una compañía combinación en la cual una compañía, el adquirente, compra y absorbe las ope-
a través de fusiones y raciones de otra, el adquirido. La diferencia entre una fusión y una adquisición
adquisiciones. está más relacionada con los detalles de la propiedad, el control administrativo y
los acuerdos financieros que con la estrategia y la ventaja competitiva. Los recur-

34.  Hellier, D. (2015) ‘Value of mergers and acquisitions hits all-time high with coffee deal’, Guardian online. Avail-
able online at www.theguardian.com/business/2015/dec/07/value-of-mergers-and-acquistions-all-time-high-coffee-deal
(accesado el 15 de abril de 2016).
 Estrategias de adquisiciones y fusiones horizontales 225

sos y las capacidades competitivas de la empresa recientemente creada terminan siendo más o
menos los mismos si la combinación es el resultado de una adquisición o de una fusión.
Las fusiones horizontales y adquisiciones, las cuales implican la combinación de las operacio-
nes de varias empresas dentro de una misma industria general, proporcionan un medio efectivo
para que las empresas aumenten rápidamente la escala y el alcance horizontal de su actividad
principal. Por ejemplo, el gigante francés de control y energía, Schneider, pasó por varios periodos
de actividades de adquisiciones agresivas para consolidar su posición en la industria eléctrica en
los años 1980 y 1990, y más recientemente para desplazarse hacia industrias relacionadas como la
formación de la automatización y de la seguridad. Las fusiones entre líneas aéreas, como la de
British Airways/Iberia en 2010, han aumentado su escala de operaciones y han ampliado su alcance
geográfico. La nueva compañía creada por la fusión, International Airlines Group, llegó a ser el
segundo transportista más grande en Europa después de Air France/KLM (el resultado de una
fusión más temprana) con un valor de mercado de 5.3 mil millones de euros. Las compañías en las
economías en desarrollo se están expandiendo crecientemente mediante adquisiciones a través de
las fronteras, como lo exponemos en el capítulo siguiente sobre la estrategia internacional.
La combinación de las operaciones de dos compañías, vía fusión o adquisición, es una
opción estratégica atractiva para reforzar el espíritu competitivo de la compañía que resulta y
para abrir rutas de nuevas oportunidades de mercado. El aumento del alcance horizontal de
una compañía puede reforzar su negocio y aumentar su rentabilidad de cinco formas: (1) mejo-
rando la eficacia de sus operaciones, (2) aumentando su diferenciación del producto, (3) redu-
ciendo la rivalidad en el mercado, (4) aumentando el poder de negociación de la compañía
sobre los proveedores y compradores, y (5) mejorando su flexibilidad y sus capacidades diná-
micas (lo cual se expone en el capítulo 4).
Para conseguir estas ventajas, las estrategias de adquisición y fusión horizontales típica-
mente están enfocadas a cualquiera de los siguientes cinco resultados:35
1. Aumentar la escala de operaciones de la compañía y la participación de mercado. Muchas
fusiones y adquisiciones se emprenden con el objetivo de transformar dos o más compañías
costosas en un competidor eficiente con costos significativamente más bajos. Cuando una
compañía adquiere otra empresa dentro de la misma industria, hay por lo general bastante
traslape en las operaciones para permitir que se cierren las plantas menos eficientes, o para
que las actividades de distribución y de ventas sean en parcialmente combinadas y reducidas.
Igualmente, por lo general es factible comprimir los ahorros en costos de las actividades
administrativas, nuevamente combinándose y reduciendo el tamaño de tales actividades como
finanzas y contabilidad, tecnología de la información (IT), recursos humanos (HR), etcétera.
Las compañías combinadas también pueden ser capaces de reducir los costos de la cadena de
suministro debido a un mayor poder de negociación sobre los proveedores comunes y con una
colaboración más cercana con los socios de la cadena de suministro. Al ayudar a consolidar la
industria y eliminar la capacidad excedente, tales combinaciones también pueden reducir la
rivalidad en la industria y mejorar su rentabilidad.
2. Ampliar la cobertura geográfica de una compañía. Una de las mejores y más rápidas formas
de extender la cobertura geográfica de una compañía consiste en adquirir a rivales que rea-
licen operaciones en las localidades deseadas. Si hay algún traslape geográfico, entonces
una ventaja es ser capaz de reducir los costos eliminando las instalaciones duplicadas en
aquellas áreas geográficas donde existe un traslape indeseable. Ya que el tamaño de una
compañía aumenta con su alcance geográfico, otro beneficio es un incremento en el poder
de negociación con los proveedores de la compañía o con los compradores. Para las compa-
ñías cuyos clientes comerciales requieren de una cobertura nacional o internacional, un
alcance geográfico más amplio puede proporcionar ventajas de diferenciación mejorando
también el poder de negociación de la compañía. Las compañías de productos alimenticios
como Nestlé, Kraft, Unilever y Procter & Gamble han hecho de las adquisiciones una parte
integrante de sus estrategias para extenderse internacionalmente a fin de atender a los clien-
tes clave como Carrefour y Wal-Mart sobre una base global. Una mayor cobertura geográfica
también puede contribuir a la diferenciación de un producto mejorando el reconocimiento
del nombre de una compañía y el conocimiento de la marca. El productor de cemento mexi-
cano, Cemex, ha extendido sus operaciones desde América Central hasta Norteamérica y
Sudamérica, Europa y Asia a través de una serie de adquisiciones durante los 25 años
pasados.
35.  Para una revisión excelente de los objetivos estratégicos de diversos tipos de fusiones y adquisiciones, y los
desafíos administrativos que los diferentes tipos de fusiones y adquisiciones presentan, véase Bower, J.L. (2001) ‘Not
all M&As are alike – and that matters’, Harvard Business Review, 79(3): 93–101.
 226 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

3. Ampliar el negocio de la compañía hacia categorías de nuevos productos. Muchas veces una
compañía tiene vacíos en su línea de productos que tiene que llenar a fin de ofrecer a los clientes
un conjunto de productos más efectivo o las ventajas de las tiendas y servicios bajo un mismo
techo.36 Por ejemplo, los clientes podrían preferir adquirir una suite de aplicaciones de software
de un solo vendedor que puede ofrecer soluciones más integradas para los problemas de una
compañía. Una adquisición puede ser una forma más rápida y más potente para ensanchar la
línea de productos de una compañía en lugar de tener que sujetarse a la práctica de introducir un
nuevo producto de una compañía para llenar un vacío. La ampliación hacia segmentos de mer-
cado o categorías de productos adicionales le puede ofrecer a las compañías ventajas similares
a las que se obtienen mediante una expansión geográfica: una mayor diferenciación de produc-
tos, de poder de negociación y de eficiencia. También puede reducir la rivalidad al ayudar a la
consolidación de una industria.
4. Obtener un acceso rápido a nuevas tecnologías o recursos y capacidades complementarias. Al
hacer adquisiciones para apuntalar el conocimiento tecnológico de una compañía o extender sus
habilidades y capacidades, una compañía puede evitar un costoso esfuerzo interno que requiera
de mucho tiempo para construir nuevos recursos y capacidades organizativas deseables. Entre
2000 y 2009, Cisco Systems compró 85 compañías para darle más alcance tecnológico y amplitud
de producto, mejorando así su posición como el proveedor del mundo más grande de hardware,
software y servicios para construir y operar redes de internet. Al adquirir tecnologías y otros
recursos y capacidades que complementen su propio conjunto, una compañía puede ganar
muchos de los tipos de ventajas que se obtienen al ampliar su alcance horizontal. Entre estas
tenemos la mayor flexibilidad y capacidades dinámicas que surgen de una mayor innovación y
la capacidad de competir sobre la base de un grupo de recursos más efectivo.
5. Conducir la convergencia de industrias cuyos límites están siendo enturbiados por tecnologías
cambiantes y por nuevas oportunidades de mercado. En las industrias de ciclo rápido o en las
industrias cuyos límites cambian, las compañías pueden usar estrategias de adquisición para
cubrir sus apuestas sobre la dirección que una industria tomará y para aumentar su capacidad de
satisfacer demandas cambiantes y responder flexiblemente a las necesidades del comprador a
las demandas tecnológicas. Tales adquisiciones contribuyen a las capacidades
Video dinámicas de una compañía al conjuntar los recursos y los productos de varias com-
‘Forward, Backward, and pañías diferentes y al permitirle establecer una posición fuerte en los mercados de
Horizontal Integration consolidación. Microsoft ha hecho una serie de adquisiciones que le han permitido
Strategies’ lanzar el Microsoft TV internet Protocol Television (IPTV). Microsoft TV permite que
los usuarios de la banda ancha usen sus ordenadores personales o consolas de juego
de Xbox para mirar la programación en vivo, ver un video a petición, ver fotografías
y escuchar música. News Corporation también se ha preparado para la convergencia
de los servicios de medios con la compra de compañías de TV por satélite para
complementar sus posesiones de medios en la difusión de TV (la red de Fox y las
estaciones de TV en varios países), en la televisión por cable (Fox News, Fox Sports
y FX), en el entretenimiento filmado (Twentieth Century Fox y estudios de Fox), y en
los periódicos, revistas y publicación de libros.

Cápsula ilustrativa 6.4

LA FUSIÓN DE AL NOOR Y MEDICLINIC
Uno de los acuerdos más grandes celebrado en Sudáfrica entre 2015-2016 fue la fusión entre Al Noor, situado
en Dubai, y grupos de asistencia médica de Mediclinic. La nueva compañía, Mediclinic International plc, se
inscribió en la Bolsa de Valores de Londres y tenía 73 hospitales y 37 clínicas basadas en los Emiratos Árabes
Unidos (EAU), Suiza y Sudáfrica. Con más de 32 000 empleados en 2016, la empresa era el tercer proveedor
de salud privado más grande fuera de Estados Unidos.
Mediclinic buscaba con entusiasmo extenderse fuera de Sudáfrica debido a la presión del gobierno sobre
los hospitales privados y la incertidumbre de los proyectos de los seguros nacionales para la salud. La base
de Al Noor en Abu Dhabi proporcionó una mayor penetración a los EAU, y también ofreció el potencial para que
la nueva compañía se extendiera hacia los mercados crecientes como Qatar, Arabia Saudí y Omán. La región

36.  Chatain, O. y Zemsky, P. (2007) ‘The horizontal scope of the firm: organizational tradeoffs vs buyer– supplier rela-
tionships’, Management Science, 53(4): 550–565.
 Estrategias de adquisiciones y fusiones horizontales 227

estaba viendo un aumento en la demanda de asistencia médica como resultado de niveles crecientes en enfer-
medades como la diabetes. La nueva compañía sería el participante más grande en el sector salud de EE.UU.
y la administración anticipada sería capaz de crear economías de escala significativas para la adquisición y el
ahorro de bienes a través de una combinación de las funciones de la oficina central.
La fusión se clasificó como una ‘adquisición inversa’ porque, aunque Mediclinic compró a Al Noor en 2.2 mil
millones de dólares (1.4 mil millones de libras), tomó para sí la inscripción de esa compañía en la Bolsa de
Valores de Londres. Esto tuvo una ventaja adicional para la nueva compañía, ya que le dio el acceso a los mer-
cados globales de capital y con ello reduciría el costo de sus solicitudes de préstamos.
Fuentes: Carvalho, S. (2016) ‘Merged Al Noor/Mediclinic to list on Feb15, eyes Gulf expansion’, Reuters, 2 de febrero. Dis-
ponible en línea en www.reuters.com/article/al-noor-ma-mediclinic-intl-idUSL8N15H39F (accesado el 18 de abril de 2016);
Mediclinic plc website, various documents.

Razón por la cual las fusiones y adquisiciones a veces dejan de

producir resultados anticipados
Con demasiada frecuencia, las fusiones y las adquisiciones no producen los resultados espera-
dos.37 Los ahorros en costos pueden resultar menores a los esperados. Las ganancias en las
capacidades competitivas pueden tomar considerablemente más tiempo para realizarse, o, lo
que es peor, pueden no materializarse nunca en absoluto. Los esfuerzos para engranar las cul-
turas corporativas pueden estancarse debido a una resistencia formidable de los miembros de
la organización. Los administradores y los empleados de la compañía adquirida pueden querer
enérgicamente seguir haciendo las cosas de la manera en la que las hacían antes de la adqui-
sición. Sus empleados clave pueden quedar rápidamente desilusionados y abandonar la
empresa; y la moral del personal en general puede disminuir a niveles inquietantemente bajos
porque discrepan con los cambios recién instituidos. Las diferencias en estilos de administra-
ción y procedimientos de trabajo pueden resultar difíciles de resolverse. Los administradores
designados para supervisar la integración de una compañía recién adquirida pueden cometer
errores en la decisión de cuáles actividades deben dejar iguales y cuáles deben incluir en sus
propias operaciones y sistemas. Algunos estudios afirman que entre 70 y 90% de las fusiones y
adquisiciones fallan porque no producen los resultados que los administradores e inversionis-
tas anticipaban.38
Varias fusiones/adquisiciones han fracasado notablemente. La adquisición de 2.5 mil
millones de dólares de Jaguar por parte de Ford fue un fracaso, como fue su adquisición
de Land Rover en 2.5 mil millones de dólares (ambos se vendieron a Tata Motors de India
en 2008 por 2.3 mil millones de dólares). Daimler AG, el fabricante de Mercedes-Benz y los
automóviles Smart, firmó una fusión prominente con Chrysler tan solo para disolverla en
2007, tomando una pérdida de 30 mil millones de dólares. Varias fusiones recientes y adqui-
siciones tienen que cumplir aún con ciertas expectativas; algunos ejemplos prominentes
incluyen la adquisición de Sun Microsystems por parte de Oracle, el acuerdo Fiat-Chrysler,
la adquisición del Bank of America por parte de Merrill Lynch, y la fusión de Sprint y Nex-
tel en la industria de la telefonía móvil. Baxters, un fabricante de comida internacional
establecido en Escocia, produjo utilidades mucho más bajas que lo anticipado durante más
de dos años después de que adquirió al fabricante de pays Fray Bentos en 2011. La empresa
reportó que la integración del nuevo negocio había sido mucho más difícil que lo que los
administradores había creído.39
Las consideraciones antimonopolistas por parte de las autoridades reguladoras han preve-
nido la conclusión exitosa de otras fusiones y adquisiciones. Coca-Cola, por ejemplo, en 2009
no pudo obtener la aprobación de su adquisición propuesta de 2.4 mil millones de dólares de
Huiyuan Juice Group, debido a la nueva ley antimonopolista de China. Más recientemente, la
presión del gobierno estadounidense sobre compañías que planeaban combinarse con compa-
ñías extranjeras con objetivos de reducciones fiscales (llamada ‘inversión’ fiscal) puso fin a
37.  Para una discusión más amplia, véase Dyer, J.H., Kale, P. and Singh, H. (2004) ‘When to ally and when to acquire’,
Harvard Business Review, 82(4): 109–110.
38.  Christiansen, C., Alton, R., Rising, C. and Waldeck, A. (2011) ‘The new M&A playbook’, Harvard Business Review,
Marzo, pp. 49–57.
39.  BBC News (2014) ‘Baxters’ takeovers bite into profits’, BBC News, 5 March. Disponible en línea en www.bbc.
co.uk/news/uk-scotland-scotland-business-26450823 (accesado el 15 de abril de 2016).
 228 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

la adquisición de Allergan, el fabricante de Botox, por parte de Pfizer en 2016, y a la adquisi-

ción de la empresa irlandesa, Shire plc por parte de Abbvie, en 2014.40

Estrategias de integración vertical

La ampliación del alcance vertical de una empresa por medio de una estrategia
Concepto clave
de integración vertical proporciona otra forma de reforzar la posición de la com-
Una empresa pañía en su mercado principal. Una empresa verticalmente integrada es la
verticalmente integrada es que participa en segmentos o escenarios múltiples de la cadena de valor total de
la que realiza actividades una industria. Un buen ejemplo de una organización verticalmente integrada es
de la cadena de valor a lo
la empresa de energía francesa, EDF. Desde que la organización fue creada por
largo de varias partes o
el gobierno francés mediante la combinación de 1 400 compañías locales de gas
escenarios de la cadena de
y de electricidad, en 1946, siempre ha operado en la generación, transmisión y
valor total de una industria,
distribución de energía. Sin embargo, durante los años se ha desplazado hacia
lo cual empieza con la
producción de materias
una variedad de áreas relacionadas, como el diseño de centrales eléctricas
primas o valores de –especialmente en la industria nuclear–. EDF también ha establecido un brazo
entrada iniciales, y culmina comercial para unir sus negocios de generación y de transmisión de energía, y
con ventas finales y el en el Reino Unido y Francia, se ha acercado más a los clientes a través de la
servicio al consumidor expansión hacia las ventas minoristas.41
final. Una estrategia de integración vertical puede extender la variedad de activi-
dades de la empresa hacia atrás (fuentes de suministro) y/o hacia adelante
(usuarios finales). Cuando Tiffany & Co, un fabricante y detallista de joyería
OA 6.4 
fina, empezó el abastecimiento, el corte y el pulido de sus propios diamantes, se
Discutir las ventajas y
integró hacia atrás a lo largo de la cadena de suministro de diamantes. La
desventajas de ampliar el
alcance de las operaciones
empresa minera del gigante De Beers Group y del minero canadiense Aber Dia-
de la compañía vía una mond se integraron hacia adelante cuando entraron al negocio de las ventas al
integración vertical o por menor de diamantes.
reduciendo su alcance Una empresa puede perseguir una integración vertical empezando sus pro-
mediante la pias operaciones en otras etapas de la cadena de actividad vertical, mediante la
subcontratación de ciertas adquisición de una compañía que ya esté ejecutando las actividades que quiere
actividades de la cadena realizar internamente o realizando alianzas estratégicas o negocios conjuntos.
de valor. Las estrategias de integración vertical pueden estar encaminadas a una integra-
ción total (participando en todos los escenarios de la cadena vertical) o a una
integración parcial (construyendo posiciones en escenarios seleccionados de la cadena verti-
cal). Las empresas también pueden tomar parte en estrategias de integración progresivas, lo
cual implica una mezcla de actividades internas y subcontratadas en cualquier escenario dado
de la cadena vertical. Las compañías petroleras, por ejemplo, proveen a sus refinerías de petró-
leo de sus propios pozos, además del petróleo que compran de otros productores; toman parte
en una integración hacia atrás progresiva. El negocio cervecero del Reino Unido, Marstons plc,
fabricante de Pedigrí, Hobgoblin y la cerveza de jengibre de Cumberland, vende la mayor parte
de su cerveza a través de supermercados, operadores sin licencia y otros. Sin embargo, tam-
bién opera su propia cadena de 500 pubs administrados y además 1 600 pubs arrendados, con
licencia y con franquicias y, por lo tanto, practica la integración vertical progresiva.

Las ventajas de una estrategia de integración vertical

Bajo las condiciones correctas, una estrategia de integración vertical puede mejorar en forma
importante las capacidades tecnológicas de una compañía, reforzar la posición competitiva de la
empresa y apuntalar su rentabilidad.42 Pero es importante tener presente que la integración ver-
tical no tiene ninguna retribución verdadera desde el punto de vista de la estrategia o desde el
punto de vista de las utilidades a menos de que produzca ahorros en costos y/o beneficios por
diferenciación suficientes para justificar la inversión adicional.

40.  Humer, C. y Pierson, R. (2016) ‘Obama’s inversion curbs kill Pfizer’s $160 billion Allergan deal’, Reuters, 6 de abril.
Disponible en línea en www.reuters.com/article/us-allergan-m-a-pfizer-idUSKCN0X21NV (accesado el 17 de abril de
2016).
41.  EDF (2016) ‘The EDF adventure’, EDF Group website. Disponible en línea en www.edf.fr/en/the-edf-group/world-s-
largest-power-company/history (accesado el 18 de abril de 2016).
42.  Véase Harrigan, K.R. (1986) ‘Matching vertical integration strategies to competitive conditions’, Strategic
Management Journal, 7(6): 535–556; para una discusión más extensa de las ventajas y las desventajas de la inte-
gración vertical, ver Stuckey, J. y White, D. (1993) ‘When and when not to vertically integrate’, Sloan Management
Review, Primavera, pp. 71–83.
 Estrategias de integración vertical 229

Integración hacia atrás para lograr una mayor competitividad

La generación de ahorros en costos o el mejoramiento de la rentabilidad integrán-
dose hacia atrás es más difícil que lo que uno podría pensar cuando se trata de Concepto clave
actividades tales como la fabricación de componentes y partes (los cuales podrían La integración hacia atrás
comprarse, de otra manera, a partir de proveedores con los conocimientos espe- implica realizar actividades
cializados en la fabricación de estas partes y componentes). Para que la inte- de la cadena de valor de la
gración hacia atrás sea una estrategia de ahorros en costos y rentable, una industria que antes hacían
compañía debe ser capaz a (1) conseguir las mismas economías de escala que los los proveedores u otras
empresas comprometidas
proveedores externos y (2) igualar o superar la eficacia de producción de los
con escenarios más
proveedores sin un descenso de la calidad. Ningún resultado es fácil de conseguir.
tempranos de la cadena de
En primer lugar, los recursos internos de una compañía a menudo son demasiado
valor de la industria.
pequeños para alcanzar el tamaño óptimo de una operación de bajo costo, por
ejemplo, si se necesita un volumen de producción mínimo de 1 millón de unidades para conse-
guir sistemas económicos de fabricación en serie y los recursos internos de una compañía son
tan solo de 250 000 unidades, entonces está muy lejos de ser capaz de capturar las economías
de escala de los proveedores externos (los cuales pueden encontrar fácilmente compradores
para 1 millón de unidades o más). Además, la capacidad para igualar la eficiencia en la produc-
ción de los proveedores es algo complicado si estos tienen mayor experiencia en la producción,
cuando la tecnología de producción que emplean tiene elementos que son difíciles de dominar
y/o cuando se requiere de una gran experiencia en investigación y desarrollo para desarrollar
las partes y los componentes de la siguiente versión o para mantenerse al ritmo de la tecnología
de vanguardia en la producción de partes y componentes.
Una vez dicho esto, sin embargo, todavía hay ocasiones en las que una compañía puede
mejorar su posición de costos y su competitividad realizando una variedad más amplia de acti-
vidades de la cadena vertical interna en lugar de hacer que estas actividades las realicen pro-
veedores externos. Cuando el artículo suministrado es un componente de costo mayor, cuando
hay un único proveedor o cuando los proveedores tienen márgenes de utilidad de muy grande,
la integración vertical puede reducir los costos limitando el poder del proveedor. La integración
vertical también puede reducir los costos al facilitar la coordinación de los flujos de producción
y evitar los problemas de cuellos de botella. Además, cuando una compañía tiene un conoci-
miento patentado que quiere mantener a salvo de los rivales, entonces la realización interna
de actividades que añaden valor relacionadas con este conocimiento es beneficiosa, aun si tales
actividades pudieran ser realizadas por unidades externas. Apple recientemente decidió inte-
grarse hacia atrás en la producción de sus propios chips para iPhones, principalmente porque
estos son un componente de costo mayor, tienen márgenes de utilidad grandes y la producción
interna ayudaría a coordinar tareas de diseño y a proteger la tecnología patentada del iPhone
de Apple. La adquisición de Genentech por parte del gigante farmacéutico suizo Roche, en 2009,
fue otro ejemplo de una integración hacia atrás. Muchas de las medicinas contra el cáncer más
vendidas por Roche son productos de Genentech, incluyendo Avastin y Rituxan. Genentech
llevó a cabo la investigación y desarrollo fundamentales y los primeros ensayos clínicos, mien-
tras que Roche coordinaba los ensayos de la última etapa y las ventas, la mercadotecnia y la
distribución de las medicinas. El objetivo principal de la adquisición era mejorar la coordina-
ción del desarrollo de nuevos productos entre las dos organizaciones. Sin embargo, el contrato
de Roche sobre derechos de mercadotecnia con la empresa de biotecnología californiana expi-
raba en 2015 y, por tanto, había otras ventajas potenciales de la compra.43
La integración vertical hacia atrás puede producir una ventaja competitiva basada en la
diferenciación cuando la realización de actividades en forma interna contribuye a una oferta de
producto/servicio de mejor calidad, mejora el nivel de servicio de atención al cliente, o mejora
el desempeño del producto final de otras formas. De vez en cuando, la integración en más esce-
narios a lo largo de la cadena de valor agregado vertical puede agregar capacidades de diferen-
ciación a una compañía permitiéndole construir o reforzar sus competencias principales, tener
mayor dominio de sus habilidades clave o de tecnologías críticas para la estrategia, o añadir
características que entregen el mayor valor al cliente. El fabricante de ropa español Inditex se
ha integrado hacia atrás en la fabricación de tela, así como en el diseño y fabricación de ropa,
para su exitosa marca Zara. Al controlar fuertemente el proceso y posponer el teñido a

43.  Pollack, A. (2009) ‘Roche agrees to buy Genetech for $46.8 billion’, New York Times, El 12 de marzo. Disponible en
línea en www.nytimes.com/2009/03/13/business/worldbusiness/13drugs.html (accesado el 30 de mayo de 2012).
 230 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

escenarios posteriores, Zara puede responder rápidamente a cambios en las tendencias de la

moda y proveer a sus clientes de las prendas más buscadas. NewsCorp se ha integrado hacia
atrás en los estudios de cine (Twentieth Century Fox) y en la producción de programas para TV
con objeto de asegurar el acceso a un contenido de alta calidad para sus estaciones de TV (y
limitar el poder del proveedor).

Integración hacia adelante para mejorar la competitividad

Al igual que la integración hacia atrás, la integración hacia adelante puede
Concepto clave reducir los costos aumentando la eficacia y el poder de negociación. Además,
La integración hacia puede permitir que los fabricantes tengan mejor acceso a los usuarios finales,
adelante implica la refuercen el conocimiento de la marca y aumenten la diferenciación del pro-
realización de actividades ducto. Los fabricantes de automóviles, por ejemplo, se han integrado hacia ade-
de la cadena de valor de la lante en el negocio de préstamos a fin de ejercer más control y hacer que los
industria en una forma más préstamos de coches sean una parte más atractiva del proceso de compra de
cercana al usuario final.
automóviles. La integración hacia adelante también le puede permitir a las com-
pañías hacer que la experiencia adquisitiva de los usuarios finales sea una
característica distintiva. Por ejemplo, las motocicletas Ducati y Harley tienen ambas tiendas al
menudeo, propiedad de la compañía, y que son esencialmente pequeños museos, llenos de
iconografías, lo cual les proporcionan un ambiente conducente para la venta no tan solo de
motocicletas y equipos, sino también de objetos de interés, ropa y otros artículos que presen-
tan la marca. Las compañías de seguros y de corretaje tienen la capacidad de hacer que las
interacciones de los consumidores con los agentes locales y el personal de oficina sea una
característica distintiva al concentrarse en la formación de relaciones.
En muchas industrias, los agentes de ventas independientes, los mayoristas y los detallistas
manejan marcas competitivas de un mismo producto; al no tener lealtad hacia la marca de
ninguna compañía, tienden a impulsar cualquier cosa que les produzca las utilidades más gran-
des. Los detallistas de telecomunicaciones móviles independientes y los agentes en el Reino
Unido, como Carphone Warehouse, a menudo representan varias redes móviles diferentes y
tratan de encontrar la mejor concordancia entre los requisitos de un cliente y las tarifas y con-
tratos de redes móviles alternativas. En conformidad con esta configuración, es posible que un
agente o detallista desarrolle una preferencia de los productos y servicios de una compañía y
descuide otras redes móviles representadas. Una red puede concluir, por lo tanto, que es mejor
la integración hacia adelante y establecer sus propios canales de distribución detallistas, como
Vodafone lo hizo en 1993, o adquirir proveedores de servicios y detallistas independiente como
Talkland y People’s Phone, lo cual hizo en 1996. Igualmente, algunos fabricantes de neumáticos
(como Goodyear) se han integrado hacia adelante en los neumáticos que se venden al por
menor para ejercer un mejor control de las interacciones de la fuerza de ventas/cliente. Algu-
nos productores han optado por integrarse hacia adelante vendiendo directamente a los clien-
tes en el sitio web de la compañía. El hecho de evitar la venta al por mayor regular y los
canales detallistas a favor de las ventas directas y las ventas al por menor por internet puede
ser atractivo si esto refuerza la marca y mejora la satisfacción del consumidor, o si ello reduce
los costos de distribución, produce una ventaja de costos relativa sobre ciertos rivales y causa
precios de venta bajos para los usuarios finales. Además, los vendedores están obligados a
considerar internet como un canal detallista cuando un número suficientemente grande de
compradores en una industria prefiere hacer compras en línea. Sin embargo, una compañía
que persigue enérgicamente hacer ventas en línea al mismo tiempo que promueve intensa-
mente las ventas a consumidores a través de su red de mayoristas y detallistas compite direc-
tamente contra sus aliados de distribución. Tales acciones constituyen un conflicto del canal y
crean una ruta complicada de negociar. Una compañía que trata activamente de extender sus
ventas en línea a los consumidores está señalando un compromiso estratégico débil con sus
distribuidores y una la disposición de canibalizar las ventas de los distribuidores y su poten-
cial de crecimiento. El resultado probable es que enfrente distribuidores enojados y pierda su
buena voluntad. Muy posiblemente, la compañía puede perder más ventas al ofender a sus
distribuidores en comparación con lo que gana por su propio esfuerzo de ventas en línea. Por
consiguiente, en las industrias donde el fuerte apoyo y la buena voluntad de las redes de dis-
tribuidores son esenciales, las compañías pueden concluir que es importante evitar el conflicto
 Estrategias de integración vertical 231

de canales y sus sitios web deberían diseñarse de tal modo que permitan la asociación con los
negociantes en lugar de competir contra ellos. Por ejemplo, algunos comentaristas han suge-
rido que la estrategia del fabricante de automóviles eléctricos Tesla consistente en recortar las
concesiones para los distribuidores de automóviles y tratar de ir directamente a los clientes
ha reducido la marcha de su crecimiento en Estados Unidos.

Las desventajas de una estrategia de integración vertical

La integración vertical tiene algunos inconvenientes sustanciales más allá del potencial de
conflictos en el canal.44 Los inconvenientes más serios de una integración vertical incluyen las
consideraciones siguientes:
• La integración vertical aumenta la inversión de capital de una empresa en la industria, incre-
mentando el riesgo comercial. ¿Qué sucedería si el crecimiento de la industria y la rentabili-
dad van por mal camino?
• Las compañías verticalmente integradas a menudo son lentas en aceptar avances tecnológi-
cos o métodos de producción más eficientes cuando están estancadas con tecnologías o
instalaciones más antiguas. Una compañía que obtiene partes y componentes a partir de
proveedores externos siempre puede comprar en el mercado las mejores partes y compo-
nentes más recientes, mientras que una empresa verticalmente integrada que está estancada
con tecnología o instalaciones más antiguas que producen bienes que ya no necesita tendrá
que contemplar los altos costos de un abandono prematuro.
• La integración hacia atrás en la manufactura de partes y componentes puede deteriorar la
flexibilidad operativa de una compañía cuando trate de cambiar el uso deas partes y com-
ponentes. Una cosa es diseñar un componente hecho por un proveedor y otra cosa total-
mente distinta es diseñar un componente que se hace en forma interna (lo cual puede
significar despedir empleados y cancelar las inversiones asociadas en equipos e instalacio-
nes). La mayor parte de los fabricantes de automóviles del mundo, a pesar de su especiali-
zación en la tecnología y manufactura de automotores, han concluido que la compra de
partes y componentes clave a partir de especialistas industriales da como resultado una
calidad más alta, costos más bajos y una mayor flexibilidad de diseño en comparación de
una integración vertical. Sin embargo, las ventajas de escala de la cual disfrutan tales orga-
nizaciones les proporciona de una fuerte posición negociadora con los proveedores. Las
empresas nuevas y más pequeñas en la industria manufacturera de automóviles, como
Tesla, han encontrado que una integración vertical les permite controlar la calidad y la dis-
ponibilidad de las partes y componentes con más con eficacia.
• La integración vertical causa potencialmente menos flexibilidad al darle cabida a las pre-
ferencias de un comprador que cambia de marca cuando un diseño de un nuevo producto
no incluye las partes y los componentes que la compañía produce internamente. La integra-
ción hacia delante o hacia atrás compromete a una empresa a confiar en sus propias activi-
dades internas y fuentes de suministro
• La integración vertical puede no permitir a una compañía realizar economías de escala si
sus niveles de producción están por debajo de la escala eficiente mínima. Las pequeñas
empresas, en particular, probablemente sufrirán una desventaja de costos al producir inter-
namente cuando los proveedores de muchas empresas pequeñas pueden realizar economías
de escala que una pequeña empresa sola no puede alcanzar sola.
• La integración vertical plantea todo tipo de problemas en cuanto a capacidad de igualación.
En la manufactura de automóviles, por ejemplo, la escala más eficiente de la operación para
hacer las flechas del motor es diferente del volumen más económico para los radiadores y
aún es diferente tanto para los motores como para las transmisiones. La construcción de la
capacidad para producir justamente el número de correcto de flechas, radiadores, motores
y transmisiones en forma interna –y hacerlo a los costos unitarios más bajos para cada uno–
es algo mucho más fácil de decir que de hacer. Si la capacidad interna para hacer transmi-
siones es deficiente, la diferencia se tiene que comprar en forma externa. Si la capacidad
interna de los radiadores resulta excesiva, se tendrán que encontrar clientes para el exceso.
Y si se generan subproductos –como ocurre con el procesamiento de muchos productos
44.  La resistencia de las estrategias de integración vertical a pesar de las desventajas se trata en Osegowitsch, T. y
Madhok, A. (2003) ‘Vertical integration is dead, or is it?’, Business Horizons, 46(2): 25–35.
 232 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

químicos– estos requerirán de ciertas configuraciones para su disposición. Por consiguiente,

la integración a lo largo de varios escenarios de producción en formas que consigan los
costos más bajos posibles puede ser un desafío monumental.
• La integración hacia delante o hacia atrás a menudo requiere de nuevas habilidades
radicales y de capacidades comerciales. La manufactura de componentes y partes, las
operaciones de ensamblado, la distribución mayorista, y las ventas al por menor y las
ventas directas vía internet representan diferentes tipos de negocios, que operan en
distintos tipos de industrias, con diferentes factores claves para lograr el éxito. Los
administradores de una empresa manufacturera deberían considerar con cuidado si es
un buen negocio invertir el tiempo y el dinero necesarios en el desarrollo de la especia-
lización y habilidades comerciales para integrarse hacia adelante en las ventas al mayo-
reo o en las ventas al por menor. Muchos fabricantes aprenden de la peor manera que
las redes al por mayor/detallistas poseídas por la compañía presentan muchos dolores
de cabeza, se ajustan deficientemente con lo que hacen mejor y no siempre añaden a su
actividad principal la clase de valor que se esperaba.
En el mundo de hoy, con relaciones de trabajo cercanas con proveedores y sistemas efi-
cientes de administración de la cadena de suministro, muy pocos negocios pueden tener un
argumento para integrarse hacia atrás en el negocio de proveedores a efecto de asegurar un
suministro confiable de materiales y componentes o reducir los costos de producción. Los
mejores proveedores de materiales y de componentes se mantienen al corriente de la tecnolo-
gía avanzada y son expertos en el mejoramiento de su eficacia, y mantienen sus costos y pre-
cios tan bajos como sea posible. Una compañía que persigue una estrategia de integración
vertical y trata de producir internamente muchas partes y componentes probablemente se
encontrará a si misma muy presionada para mantenerse al corriente de los avances tecnológi-
cos y de las prácticas de producción de vanguardia de cada parte y componente que se use en
la fabricación de su producto.

Ponderación de los pros y los contras de una integración

vertical
En conjunto, por lo tanto, una estrategia de integración vertical puede tener tantos puntos
fuertes como puntos débiles importantes. El equilibrio de la balanza depende de: (1) si la inte-
gración vertical puede mejorar la realización de actividades críticas para la estrategia en for-
mas que reduzcan los costos, construyan una especialización, protejan un conocimiento
patentado o aumenten la diferenciación; (2) el efecto de una integración vertical sobre los
costos de las inversiones, la flexibilidad y los tiempos de respuesta, y los costos administrati-
vos de coordinar las operaciones a través de más actividades de la cadena vertical; y (3) qué
tan difícil será para la compañía adquirir el conjunto de habilidades y capacidades necesarias
para operar en otro escenario de la cadena vertical. Las estrategias de integración vertical
tienen mérito dependiendo de qué capacidades y qué actividades que añadan valor realmente
necesiten ejecutarse internamente y cuáles se puedan ejecutar mejor o de una manera más
económica a través de agentes externos. Sin ventajas sólidas, la integración hacia delante o
hacia atrás probablemente no será una opción de estrategia atractiva.

Estrategias de contrataciones externas: forma de

estrechar el alcance de las operaciones
Concepto clave En contraste con las estrategias de integración vertical, las estrategias para
Las subcontrataciones o las contrataciones externas estrechan el alcance de las operaciones de un
contrataciones externas negocio (y los límites de la empresa, en términos de qué actividades habrán de
implican el encargo de realizarse internamente). Las subcontrataciones externas implican una deci-
ciertas actividades de la sión consciente de renunciar a los intentos para realizar ciertas actividades de
cadena de valor a la cadena de valor internamente y, en lugar de ello, encargarlas a especialistas
proveedores externos. externos.45 Muchos fabricantes de ordenadores personales, por ejemplo, han

45.  Para una buena descripción de las estrategias para contrataciones externas, véase McIvor, R. (2008) ‘What is the
right outsourcing strategy for your process?’, European Management Journal, 26(1): 24–34.
 Estrategias de contrataciones externas: forma de estrechar el alcance de las operaciones 233

cambiado del ensamblado interno de unidades a la subcontratación de la totalidad del pro-

ceso de ensamblado a especialistas industriales porque las empresas que ensamblan muchas
marcas de ordenadores personales están mejor capacitadas para reducir los precios de los
componentes de un ordenador personal (al comprar en volúmenes muy grandes) y porque
tienen más especialización en la realización de las tareas de ensamblado eficientemente en
cuanto a costos. Nike ha subcontratado la mayor parte de sus actividades de la cadena de
valor relacionadas con la manufactura de modo que se pueda concentrar en la mercadotec-
nia y en la administración de su marca.
La contratación externa de ciertas actividades de la cadena de valor puede ser ventajosa
siempre que:
• Una actividad se pueda realizar mejor o de una forma más barata a través de especialistas
externos. Generalmente una compañía no debería realizar internamente ninguna actividad
de la cadena de valor que pueda realizarse con más efectividad o eficacia a través de uni-
dades externas –la excepción principal ocurre cuando una actividad en particular es estra-
tégicamente crucial y el control interno sobre aquella actividad se juzga como esencial.
• La actividad no sea crucial en términos de la capacidad de la empresa para conseguir una
ventaja competitiva sostenible y ello no cree un hueco en sus competencias principales. Las
contrataciones externas de actividades de apoyo como los servicios de mantenimiento, la
informática y almacenaje de datos, la administración de beneficios adicionales al personal y
las operaciones del sitio web se han vuelto triviales. Colgate-Palmolive, por ejemplo, ha sido
capaz de reducir sus costos operacionales de tecnología de la información en más de 10% por
año a través de un contrato de subcontratación con IBM. Varias compañías han subcontratado
sus operaciones de centros de llamadas a contratistas basados en el extranjero que tienen
acceso a mano de obra de bajo costo y pueden emplear a personal con una menor remunera-
ción para atender las preguntas del cliente o a las peticiones de apoyo técnico.
• Modernice las operaciones de la compañía en formas que mejoran la flexibilidad organiza-
tiva y el tiempo de velocidad al mercado. Las contrataciones externas le dan a una compa-
ñía la flexibilidad de cambiar de proveedores en caso de que su proveedor actual se quede
atrás de los de la competencia. En la medida en la que sus proveedores puedan colocar
rápidamente las partes y componentes de la nueva generación en la producción, entonces
una compañía podrá colocar sus propias ofertas de productos de la nueva generación en el
mercado más rápido. Además, la búsqueda de nuevos proveedores que ofrezcan las capaci-
dades necesarias en el lugar es con frecuencia más rápida, fácil, menos arriesgada y más
barata que el reequipamiento apresurado de las operaciones internas para sustituir capaci-
dades obsoletas o tratar de instalar y dominar nuevas tecnologías.
• Reduzca la exposición de riesgo de la compañía a las tecnologías cambiantes y/o a las pre-
ferencias del comprador. Cuando una compañía subcontrata ciertas partes, componentes y
servicios, sus proveedores deben soportar la carga de incorporar tecnologías de punta y/o
emprender modernizaciones y mejoras para adecuar los proyectos de una compañía enca-
minados a introducir productos de la nueva generación. Si lo que un proveedor proporciona
deja de ser favorecido por los compradores, o si se diseña en una forma incongruente con
los productos de la nueva generación, o se vuelve innecesario a la luz del cambio tecnoló-
gico, es el negocio del proveedor quien sale perjudicado en lugar de las propias operaciones
internas de una compañía.
• Le permita a una compañía ensamblar rápida y eficazmente clases diversas de especializa-
ción. Una compañía puede ganar casi siempre un acceso más rápido a capacidades y especia-
lizaciones de primera clase empleando proveedores que ya las tengan en el lugar a comparación
de tratar de construirlos a partir de cero con el propio personal de compañía.
• Le permita a una compañía concentrarse en su actividad principal, aprovechar sus recur-
sos clave y hacer aún mejor lo que ya hace bien. Una compañía estará en una mejor posición
de aumentar sus capacidades competitivamente valiosas cuando concentre sus recursos y
energías en la realización de aquellas actividades internamente y en una forma mejor que las
unidades externas y/o que necesite tener bajo su control directo. Hewlett-Packard, IBM y
234 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

otras empresas han vendido plantas de fabricación a proveedores y luego se han contraído
para comprar el producto de dichas plantas.

Un riesgo importante que resulta de las contrataciones externas

de las actividades de la cadena de valor
Algunos comentaristas declaran que el peligro más grande de las subcontrataciones consiste
en que una compañía encargue demasiadas actividades o los tipos incorrectos de actividades
y de este modo cree un hueco en sus propias capacidades.46 Ellos dan ejemplos de algunas
compañías preocupadas por reducir los costos operativos que han optado por contratar exter-
namente actividades estratégicamente importantes tales como el desarrollo de productos, el
diseño técnico y las tareas industriales sofisticadas –las mismas capacidades que sostienen la
habilidad de una compañía para conducir una innovación sostenida de un producto–. Aunque
estas compañías pudieron reducir sus costos operativos subcontratando estas funciones con
unidades externas que pueden realizarlas de una forma menos costosa, se argumenta que su
habilidad para conducir el desarrollo de nuevos productos innovadores ha sido debilitada en
el proceso.
Sin embargo, como lo ilustra el debate clave 6.1, algunas organizaciones parecen haberse
beneficiado al adoptar un enfoque más abierto de las actividades principales como I+D e inno-
vación. Por ejemplo, casi todas las marcas estadounidenses de ordenadores portátiles y teléfo-
nos celulares (con la notable excepción de Apple) no solo se fabrican, sino también diseñan,
en Asia.47 Sin embargo, esto no va sin riesgo y puede ser estratégicamente peligroso que una
compañía sea dependiente de unidades externas para capacidades competitivas que, en el
largo plazo, determinan su éxito de mercado. Las compañías como IBM y Dell están conscien-
tes del peligro de encargar la realización de las actividades de la cadena de valor que son crí-
ticas para la estrategia y generalmente subcontratan funciones tan solo relativamente
mundanas: IBM subcontrata las operaciones de atención al cliente y Dell subcontrata la
manufactura.

Debate clave 6.1

¿ES LA INNOVACIÓN MÁS CONVENIENTE DENTRO O FUERA DE UNA
ORGANIZACIÓN?
Ideagoras, el software de código fuente abierto, las subcontrataciones voluntarias y un conjunto de otros
conceptos es una nueva forma para que las empresas generen ideas de nuevos productos, solucionen proble-
mas técnicos y fomenten una capacidad intelectual mayor. Fue Henry Chesbrough (2003) quien defendió pri-
mero el término ‘innovación abierta’ para describir la manera en la que las empresas miraban más allá de sus
límites para ideas de investigación y desarrollo. La investigación y el desarrollo se había considerado un activo
estratégico mayor para las empresas y una barrera significativa para que entraran nuevos ingresantes que
tratan de apoderarse de los titulares establecidos en una industria. Chesbrough argumentaba que el modelo
cerrado de la innovación, donde las empresas han invertido recursos sustanciales en I+D dentro de la compa-
ñía, no producía la ventaja competitiva esperada. Citó el exitoso desafío de Cisco contra Lucent, y el declive
de Motorola y Siemens’ en el sector de telecomunicaciones móviles ante el nuevo ingresante, Nokia.
Otros autores han apoyado más el argumento de que las empresas deberían mirar fuera de su organización
para maximizar la ventaja competitiva que obtienen de la innovación. Tapscott y Williams (2008) dan una varie-
dad de ejemplos que implican las ideagoras -o mercados en línea para ideas, como InnoCentive– que implica
a compañías de Fortune 500 como Boeing, Procter & Gamble y Novartis que anuncian diversos problemas
técnicos en sus sitios web y ofrecen pagar a cualquiera que pueda proporcionar una solución viable. Thomke
y von Hippel (2002) demostraron la forma en la que algunas empresas estaban atendiendo a sus clientes y
les daban instrumentos para conducir la I+D. Ya en la década de 1970, los fabricantes de chips como VLSI le
proporcionaron a los clientes los instrumentos necesarios para diseñar prototipos hechos a la medida que la

46.  Para una buena discusión de los problemas que pueden provenir de las contrataciones externas, véase Pisano,
G.P. y Shih, W.C. (2009) ‘Restoring American competitiveness’, Harvard Business Review, 87(7–8): 114–125; Barthé-
lemy, J. (2003) ‘The seven deadly sins of outsourcing’, Academy of Management Executive, 17(2): 87–100.
47.  Pisano and Shih, ‘Restoring American competitiveness’, pp. 116–117.
 Estrategias de contrataciones externas: forma de estrechar el alcance de las operaciones 235

compañía fabricaría. Más recientemente otras empresas han visto las ventajas y han cosechado los beneficios
de este enfoque desde sabores hasta plásticos, diseños de playeras para música y videos.
Los partidarios de la innovación abierta alegan que el hecho de tener un modelo de negocios bueno y ser
capaz de explotar las innovaciones a menudo es más importante que llegar al mercado primero y, en algunos
casos, ser un seguidor rápido le puede dar a las empresas una posición más fuerte. Hay muchos ejemplos de
pioneros que han fallado para capitalizar sus invenciones, como Altavista, en motores de búsqueda, o Leica,
en cámaras de 35 mm (Trott y Hartmann, 2009). Pero también hay muchos ejemplos de primeros emprende-
dores exitosos, como Pilkington y su cristal flotante. Incluso los pioneros que no tienen éxito con una inven-
ción, como Sony y su video de Betamax, todavía pueden ganar una reputación de innovación tecnológica o
científica al ser los primeros emprendedores.
Los ejemplos de empresas exitosas que mantienen su concentración en I+D principalmente en forma
interna realmente existen. El enfoque cerrado de Ferrero para la innovación le ha permitido volverse uno de los
confiteros superiores del mundo. La protección de su receta secreta parece haber sido un enfoque sano. Apple
ha adoptado un enfoque cerrado en la innovación al desarrollar el iPod y de manera similar Nintendo ha guar-
dado en secreto el Wii (Almirall y Casadesus-Masanell, 2010), y sin embargo ambos productos han contribuido
a revolucionar sus industrias respectivas.
Otros comentaristas tienen una opinión más cautelosa de la innovación abierta. Birkinshaw et al. (2011)
declaró en este sentido en relación con que la innovación abierta era el futuro, que este era uno de los grandes
mitos en el campo. Mientras su investigación realmente mostró que muchas empresas grandes habían consi-
derado que un enfoque más abierto para la innovación era necesario, también había muchos aspectos prácti-
cos que tenían que tratarse. La innovación abierta lleva un alto grado de costos porque las redes y foros que
apoyan el proceso tienen que desarrollarse y administrarse. Faems et al. (2010) encontró que la innovación
abierta aumentaba los costos debido a la diversidad de las empresas afiliadas a la alianza que adoptaron este
enfoque y que tuvieron que administrar. Las empresas que han aceptado la innovación abierta, como Lego,
Procter & Gamble e Intel, han invertido fuertemente antes de ver rendimientos buenos. Incluso esta ventaja de
la innovación abierta es disputada en un estudio reciente de empresas industriales belgas (Cassiman y Valen-
tini, 2016), el cual encontró que, mientras las ventas de los nuevos productos aumentaron, este aumento fue
superado por el aumento en los costos de la I+D. Birkinshaw et al. (2011) también indica que la innovación
abierta puede complicar los aspectos de la propiedad intelectual y la solución de esto es un costo adicional
para la organización, aunque las empresas hayan estado licenciando tecnologías exitosas durante muchos
años.
Trott y Hartmann (2009) disputan que la innovación cerrada, como la definó Chesbrough, realmente existió
alguna vez en las organizaciones comerciales. Ellos desafían cada uno de los supuestos propuestos como
ejemplos de actitudes cerradas hacia la I+D. Por ejemplo, en respuesta a la idea de que las empresas cerradas
consideran que tienen que descubrir y desarrollar ideas para obtener una ganancia de la I+D, citan el desarro-
llo de asociaciones de tecnología ya en la década de 1960 en algunas industrias como la fabricación de avio-
nes de pasajeros, tipificada por el consorcio Airbus, el cual fue sostenido por una asociación de empresas en
participación entre MBB de Alemania, Aerospatiale de Francia, British Aerospace y CASA de España.

PREGUNTAS
1. ¿Qué tipo de enfoque de innovación debería seguir (a) un productor farmacéutico y (b) una compañía de
alimentos y canapés?
2. ¿Qué factores culturales podrían hacer difícil que una organización adoptara un enfoque abierto para la
innovación?

Fuentes: Almirall, E. y Casadesus-Masanell, R. (2010) ‘Open versus closed innovation: a model of discovery and divergence’,
Academy of Management Review, 35(1): 27–47; Birkinshaw, J., Bouquet, C. y Barsoux, J.-L. (2011) ‘The 5 myths of innova-
tion’, MIT Sloan Management Review, Winter, pp. 43–50; Cassiman, B. y Valentini, G. (2016) ‘Open innovation: are inbound
and outbound knowledge flows really complementary?’, Strategic Management Journal, 37(6): 1034–1046; Chesbrough, H.
(2003) ‘The era of open innovation’, MIT Sloan Management Review, Spring, pp. 35–41; Faems, D., de Visser, M., Andries,
P. y Van Looy, B. (2010) ‘Technology alliance portfolios and financial performance: value-enhancing and cost-increasing
effects of open innovation’, Journal of Product Innovation Management, 27: 785–796; Tapscott, D. y Williams, A. (2008)
“Wikinomics”, Atlantic Books, London; Thomke, S. y von Hippel, E. (2002) ‘Customers as innovators: new ways to create
value’, Harvard Business Review, Abril, pp. 5–11; Trott, P. y Hartmann, D. (2009) ‘Why “open innovation” is old wine in new
bottles’, International Journal of Innovation Management, 13(4): 715–736.
 236 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

Otro riesgo de las subcontrataciones proviene de la carencia de un control directo. Puede

ser difícil supervisar, controlar y coordinar las actividades de las partes externas mediante
contratos y transacciones en pie de igualdad; pueden surgir problemas inesperados ycausar
demoras o excesos de costos y volverse difíciles de resolver cordialmente. Además, la subcon-
tratación basada en contratos puede ser problemática porque las partes externas carezcan de
incentivos para hacer inversiones específicas para las necesidades de la cadena de valor de la
compañía de subcontrataciones.

Alianzas y asociaciones estratégicas

Las alianzas estratégicas y las asociaciones cooperativas proporcionan una
OA 6.5  forma de obtener algunas ventajas que ofrece la integración vertical, las contra-
Explicar cuándo y cómo las taciones externas, y las fusiones y adquisiciones horizontales, y de minimizar los
alianzas estratégicas problemas asociados. Las compañías con frecuencia toman parte en estrategias
pueden substituir a las cooperativas como una alternativa a la integración vertical o las fusiones y
fusiones y a las
adquisiciones horizontales. En forma creciente, las compañías también emplean
adquisiciones horizontales
alianzas y asociaciones estratégicas para ampliar el alcance de sus operaciones
o a la integración vertical,
vía la expansión internacional y las estrategias de diversificación, como lo descri-
y cómo pueden facilitar las
bimos en el capítulo 7 y el capítulo 8. Las alianzas estratégicas y los acuerdos
subcontrataciones.
cooperativos son ahora un medio común de estrechar el alcance de las operacio-
nes de una compañía también, y sirven como una forma útil para manejar las
contrataciones externas (en lugar de los contratos tradicionales, puramente orientados al
precio).
Por ejemplo, las compañías de petróleo y de gas han tomado parte en una integración ver-
tical considerable, pero Shell Oil Company y Pemex (la compañía de petróleo nacional de
México) han encontrado que la propiedad conjunta en la Refinería de Deer Park en Texas
reduce sus costos de inversión y riesgos en comparación con la alternativa de hacerlo en
forma aislada. El fracaso colosal de la fusión DaimlerChrysler dio lugar a una lección costosa
para Daimler AG sobre lo que puede salir mal con las fusiones y adquisiciones horizontales; su
alianza estratégica, en 2010, con Renault-Nissan permitirá que las dos compañías consigan
conjuntamente la escala mundial requerida en competitividad de costos en automóviles y
camiones al evitar los tipos de problemas que inundaron a DaimlerChrysler. Muchas compa-
ñías emplean alianzas estratégicas para manejar los problemas que podrían ocurrir de otra
manera con las contrataciones externas –el sistema de alianzas de Cisco protege contra la
pérdida del control, defiende su especialización industrial patentada y permite a la compañía
supervisar estrechamente las operaciones de ensamblado de sus socios dedicando al mismo
tiempo su energía al diseño de nuevas generaciones de interruptores, gestores de tráfico y
otros equipos relacionados con internet por los cuales se le conoce.
Las compañías ubicadas en todos los tipos de industrias y en todas las partes del mundo han
decidido formar alianzas y asociaciones estratégicas para complementar sus propias iniciativas
estratégicas y reforzar su competitividad en los mercados internacionales y nacionales –las mis-
mas metas que motivan la integración vertical, las fusiones horizontales y las iniciativas de
contrataciones externas y adquisiciones–. Esto es un cambio con respecto a tiempos pasados,
cuando la gran mayoría de compañías estaba contenta con hacer las cosas en forma aislada,
dada la confianza de que ya tenían, o podrían desarrollar independientemente, cualesquiera
recursos y conocimientos que fueran necesarios para tener éxito en sus mercados. Pero en el
mundo de la actualidad, las corporaciones grandes –incluso aquellas que son exitosas y financie-
ramente fuertes– han concluido que no siempre se obtiene un buen sentido económico y estra-
tégico al ser totalmente independiente y autosuficiente con respecto a todas las habilidades,
recursos y capacidades que puedan necesitar. Cuando una compañía tiene que reforzar su posi-
ción competitiva, ya sea a través de una mayor diferenciación, mejoramientos de eficacia o una
posición negociadora más fuerte, la ruta más rápida y efectiva puede ser asociarse con otras
empresas que tengan metas similares y capacidades complementarias; además, la asociación
ofrece una mayor flexibilidad en caso de los requisitos o las metas de una compañía cambien
más tarde.
 Alianzas y asociaciones estratégicas 237

Una alianza estratégica es un contrato formal entre dos o más compañías

Concepto clave
separadas entre las cuales hay una colaboración estratégicamente relevante de
Una alianza estratégica es
alguna clase: una contribución conjunta de recursos, un riesgo compartido, un
un contrato formal entre
control compartido y una dependencia mutua. A menudo, las alianzas implican
dos o más compañías
una mercadotecnia, ventas o distribución cooperativas, una producción conjunta,
separadas en el cual
una colaboración de diseño, o proyectos para desarrollar conjuntamente nuevas
convienen en trabajar en
tecnologías o productos. Pueden variar en términos de la duración y extensión de forma cooperativa hacia
la colaboración; algunas de ellas persiguen acuerdos a largo plazo, e implican un algún objetivo común.
conjunto extenso de actividades cooperativas, mientras que otras se diseñan para
llevar a cabo objetivos más limitados, a corto plazo.
Los acuerdos de colaboración pueden implicar un contrato contractual, pero Concepto clave
comúnmente se abstienen de crear lazos formales de propiedad entre los socios Una asociación de
(aunque a veces un miembro de la alianza asegure la propiedad minoritaria de otro empresas en participación
miembro). Un tipo especial de alianza estratégica que implica lazos de propiedad es un tipo de alianza
es la asociación de empresas en participación. Una asociación de empresas en estratégica en la cual los
participación implica la formación de una nueva entidad corporativa que es con- socios establecen una
juntamente poseída por dos o más compañías, las cuales acuerdan compartir el entidad corporativa
ingreso, los gastos y el control de la entidad recién formada. Ya que las asociacio- independiente, la cual
poseen y controlan
nes de empresas en participación implican el establecimiento de un negocio mutua-
conjuntamente,
mente poseído, tienden a ser más duraderas y también más arriesgadas que otros
compartiendo sus
contratos. En otros tipos de alianzas estratégicas, la colaboración entre los socios
ingresos y gastos.
implica una estructura mucho menos rígida en la cual los socios retienen su inde-
pendencia el uno del otro. Si una alianza estratégica no está funcionando, un socio
puede decidir simplemente alejarse o reducir su compromiso a colaborar en cualquier momento.
Hay cinco factores que constituyen una alianza ‘estratégica’, a diferencia de tan solo un
contrato comercial conveniente:48
. Ayuda a construir, sostener o mejorar una competencia principal o una ventaja competitiva
1
2. Ayuda a bloquear una amenaza competitiva
3. Aumenta el poder de negociación de los miembros de la alianza sobre proveedores o
compradores
4. Ayuda a abrir nuevas oportunidades de mercado importantes
5. Mitiga un riesgo significativo para el negocio de una compañía.
La cooperación estratégica es un enfoque muy favorecido en las industrias donde el
nuevo desarrollo tecnológico ocurre a un paso espectacular a lo largo de muchos caminos
diferentes, y donde los avances en una tecnología se desbordan para afectar a otros (a
menudo opacando los límites de la industria). Siempre que las industrias experimenten simul-
táneamente una alta velocidad en los avances tecnológicos de muchas áreas, las empresas
encuentran prácticamente esencial tener relaciones cooperativas con otras empresas para
permanecer en la tecnología de vanguardia y en el rendimiento del producto aún en su pro-
pia área de especialización.
El crecimiento en ventas de los teléfonos inteligentes y las computadoras tipo tablets,
aunado a una competencia feroz de empresas rivales en Taiwán y Corea del Sur, son las prin-
cipales razones detrás de la asociación de empresas en participación reciente entre algunos
fabricantes de equipos mayores de visualización en Japón. En noviembre de 2011, Hitachi,
Sony y Toshiba firmaron un contrato definitivo con Innovation Network Corporation finan-
ciado por el gobierno de Japón (INCJ) para integrar sus negocios de visualización pequeños y
medianos en una sola entidad, Japan Display Inc. La nueva asociación de empresas en partici-
pación fue lanzada en abril de 2012 con una inversión de 200 mil millones de yenes (aproxima-
damente 2 mil millones de euros).49

48.  Wakeam, J. (2003) ‘The five factors of a strategic Alliance’, Ivey Business Journal, 68(3): 1–4.
49.  BBC News (2011) ‘Toshiba, Hitachi and Sony to form LCD display company’, BBC News, 31 de agosto. Disponible
en línea en www.j-display.com/english/news/2012/20120402.html (accesado el 30 de mayo de 2012).
 238 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

Desde 2003, Samsung Electronics, una compañía de electrónica global establecida en Corea
del Sur, ha firmado más de 30 alianzas estratégicas mayores que implican a compañías tales como
Sony, Nokia, Intel, Microsoft, Dell, Toshiba, Lowe’s, IBM, Hewlett-Packard y Disney Automation;
las alianzas implicadas conjuntan inversiones, contratos de transferencia de tecnología, proyectos
conjuntos de I+D, y contratos para suministrar partes y componentes –todo lo cual ha facilitado
los esfuerzos estratégicos de Samsung para globalizar su negocio y asegurar su posición como un
líder en la industria electrónica a nivel mundial–. Microsoft colabora muy estrechamente con
desarrolladores de software independientes para asegurar que sus programas corran en las ver-
siones de la nueva generación de Windows. Genentech (ahora parte de Roche), líder en biotecno-
logía y genética humana, ha formado alianzas de I+D con más de 30 compañías para apuntalar
sus perspectivas de desarrollo de nuevas curas de varias enfermedades y dolencias. Star Alliance
es una asociación entre 28 líneas aéreas, incluyendo a Air Canada, Ethiopian, Lufthansa, Singa-
pore Airlines, South African Airways y Egyptair. Basada en Francfort, Alemania, la alianza
empezó como un vehículo de mercadotecnia conjunta de las líneas aéreas, pero ha ampliado su
alcance para incluir el compartimiento de nuevas tecnologías, la coordinación de programas
entre los miembros, e instalaciones de aeropuerto comunes –todo ello con el propósito de mejorar
la experiencia de viajes de sus clientes.
Toyota ha forjado asociaciones estratégicas a largo plazo con muchos de sus proveedores
de partes y componentes para coches, tanto para conseguir costos más bajos como para mejo-
rar la calidad y la fiabilidad de sus vehículos. En 2008, cuando Chrysler se encontró a sí misma
incapaz de construir SUV (sport utility vehicle) y camiones híbridos usando su innovación tec-
nológica bimodal (porque carecía de las economías de escala necesarias para producir compo-
nentes patentados a un costo razonable), firmó una alianza estratégica con Nissan en virtud de
la cual esta construiría vehículos de Chrysler con una tecnología híbrida y Chrysler asumiría la
producción de ciertos modelos de camiones de Nissan. Daimler AG ha estado celebrando una
variedad de alianzas para reducir sus riesgos y mejorar sus perspectivas de automóviles eléc-
tricos, donde carece de capacidades clave. Su asociación estratégica con Tesla Motors basada
en el capital contable, por ejemplo, permitirá que Daimler use la tecnología probada para llevar
sus vehículos eléctricos al mercado rápidamente, ayudando a la vez a Tesla para que aprenda
cómo fabricar en serie sus automóviles eléctricos. La asociación de empresas en participación
de 2010 de Daimler con el fabricante de automóviles chino BYD tiene como propósito ayudar a
Daimler a fabricar y vender automóviles eléctricos para el mercado chino.
Algunos estudios indican que las corporaciones grandes están comúnmente implicadas en
30-50 alianzas y que un número de ellas tiene cientos de alianzas. Un estudio
estimó que el ingreso corporativo que proviene de actividades que implican
El establecimiento de
alianzas por parte de las
alianzas estratégicas se ha más que duplicado desde 1995.50 Otro estudio reportó
compañías está muy
que una corporación grande típica basó en alianzas de 15 a 20% de sus ganan-
difundido cias, activos o ingresos.51 ­Las compañías que han formado un conjunto de alian-
zas tienen la necesidad de manejar sus alianzas como una cartera –dando por
terminadas las que ya no sirven a un objetivo útil o que han producido resulta-
Las mejores alianzas son dos escasos–, formando nuevas alianzas prometedoras y reestructurado ciertas
muy selectivas, alianzas existentes para corregir problemas de desempeño y/o para redirigir el
concentrándose en esfuerzo de colaboración.52
actividades particulares
que crean valor, ya sea El cómo y el porqué son ventajosas las alianzas
dentro o a través de los
límites de una industria, y estratégicas
en la obtención de una Los motivos más comunes por los que las compañías firman alianzas estratégi-
ventaja competitiva cas son acelerar el desarrollo de nuevas tecnologías o productos prometedores,
específica. Le permiten a superar los déficits en su propia especialización técnica e industrial, reunir al
una empresa apoyarse personal y la especialización necesaria para crear nuevos conjuntos de habilida-
sobre sus puntos fuertes y
des y capacidades deseables, mejorar la eficacia de la cadena de suministro,
aprender.
compartir los riesgos de las empresas arriesgadas con una alta participación,
50.  Parise, S. y Sasson, L. (2002) ‘Leveraging knowledge management across strategic alliances’, Ivey Business Jour-
nal, 66(4): 42.
51.  Ernst, D. y Bamford, J. (2005) ‘Your alliances are too stable’, Harvard Business Review, 83(6): 133.
52.  Una discusión excelente del enfoque de cartera para la administración de alianzas múltiples y como reestructurar
una alianza titubeante se presenta en Ernst y Bamford, ‘Your alliances are too stable’, pp. 133–141.
 Alianzas y asociaciones estratégicas 239

ganar economías de escala en producción y/o mercadotecnia, y adquirir o mejorar el acceso

de mercado a través de contratos conjuntos de mercadotecnia.53 Los fabricantes con frecuen-
cia persiguen alianzas con proveedores de partes y componentes para obtener eficiencias de
una mejor administración de la cadena de suministros y acelerar la comercialización de los
nuevos productos en el mercado. Al unir fuerzas en la producción de componentes y/o en el
montaje final, las compañías pueden ser capaces de realizar ahorros en costos que no podrían
alcanzar con sus propios y pequeños volúmenes. Los aliados pueden aprender mucho el uno
del otro al realizar investigaciones conjuntas, compartir el conocimiento tecnológico y colabo-
rar en nuevas tecnologías y productos complementarios, lo cual es, a veces, suficiente para
permitirles perseguir otras nuevas oportunidades por su propia cuenta.54 En las industrias
donde la tecnología avanza rápidamente, las alianzas tienen que ver con los ciclos rápidos del
aprendizaje, mantenerse al corriente de los últimos avances, obtener acceso rápido a lo último
en conocimientos tecnológicos y con el desarrollo de capacidades dinámicas. Al conjuntar
empresas con habilidades y bases de conocimientos diferentes, las alianzas abren oportunida-
des de aprendizaje que ayudan a las empresas asociadas a aprovechar mejor sus propios
recursos y capacidades.55
Hay varias otras instancias en las cuales las compañías encuentran las alianzas estratégi-
cas particularmente valiosas. Como lo explicamos en el capítulo siguiente, una compañía que
está en una carrera hacia el liderazgo de mercado global necesita alianzas para:56
• Entrar rápidamente en los mercados nacionales críticos y acelerar el proceso para
construir una presencia de mercado global potente.
• Obtener un conocimiento interno sobre los mercados y culturas desconocidos a través de
alianzas con socios locales. Por ejemplo, las compañías estadounidenses, europeas y japone-
sas que quieren construir un punto de apoyo en el rápidamente creciente mercado chino han
perseguido contratos de asociación con compañías chinas para que les ayuden a pasar los
productos a través del proceso de aduanas, les sirvan de guía a través del laberinto de regu-
laciones gubernamentales, les proporcionen conocimientos sobre los mercados locales y de
los lineamientos sobre la adaptación de sus productos para atender mejor las preferencias
de compra de los consumidores chinos, para establecer capacidades industriales locales, y
para que los asistan en la distribución, la mercadotecnia y las actividades promocionales.
• Tener acceso a las habilidades y competencias valiosas que se concentran en localidades
geográficas particulares (como la experiencia en publicidad y mercadotecnia en el Reino
Unido, las habilidades de diseño de modas en Italia, y las habilidades industriales eficientes
en Japón y China).
Una compañía que está en una carrera para afianzar una posición fuerte en una industria
del futuro necesita alianzas para:57
• Establecer una cabecera más fuerte que le ayude a participar en la industria fijada como
objetivo
• Dominar las nuevas tecnologías y formar nuevas especializaciones y competencias más
rápido de lo que sería posible a través de esfuerzos internos
• Abrir oportunidades más amplias en la industria fijada como objetivo combinando las pro-
pias capacidades de la empresa con la especialización y los recursos de los socios.

53.  Porter, M.E. (1990) The Competitive Advantage of Nations, Nueva York, Free Press, p. 66. Para una discusión de
cómo comprender las ventajas de asociaciones estratégicas, véase Kaplan, N.J. y Hurd, J. (2002) ‘Realizing the prom-
ise of partnerships’, Journal of Business Strategy, 23(3): 38–42; Parise and Sasson, ‘Leveraging knowledge manage-
ment across strategic alliances’, pp. 41–47; Ernst y Bamford, ‘Your alliances are too stable’, pp. 133–141; y Hughes, J. y
Weiss, J. (2007) ‘Simple rules for making alliances work’, Harvard Business Review, 85(11): 122–131.
54.  Para una discusión de cómo aumentar las posibilidades que una alianza estratégica produzca resultados estraté-
gicamente importantes, véase Koza, M. y Lewin, A. (2000) ‘Managing partnerships and strategic alliances: raising the
odds of success’, European Management Journal, 18(2): 146–151.
55.  Inkpen, A. (1998) ‘Learning, knowledge acquisition, and strategic alliances’, European Management Journal,
16(2): 223–229.
56.  Doz, Y.L. y Hamel, G. (1998) “Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering”, Boston,
“Harvard Business School Press”, Ch. 1
57.  Ibid.
240 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

Forma de capturar los beneficios de las alianzas estratégicas

El grado al cual las compañías se benefician de la participación de alianzas y asociaciones
parece ser una función de seis factores:58
1. Elección de un socio bueno. Un socio bueno debe aportar puntos fuertes complementarios
a la relación. Hasta el punto en el que los miembros de la alianza tengan puntos fuertes que
no se traslapen, habrá un mayor potencial para la sinergia y menos potencial para proble-
mas de coordinación y conflictos. Además, un socio bueno tiene que compartir la visión de
la compañía sobre el objetivo total de la alianza y tener metas específicas que correspondan
o complementen a las de la compañía. Las asociaciones fuertes también dependen de una
“química buena” entre el personal clave, y de opiniones compatibles sobre la forma en la que
la alianza debería estructurarse y manejarse.
2. Ser sensible a las diferencias culturales. Las diferencias culturales entre compañías
pueden hacer difícil que su personal trabaje conjuntamente con eficacia. Estas diferencias
pueden ser problemáticas entre compañías de un mismo país, pero cuando los socios tienen
nacionalidades distintas, los problemas a menudo se amplían. A menos que haya respeto
entre todas las partes dadas las diferencias culturales de la compañía, incluyendo las que
provengan de culturas locales diferentes y prácticas empresariales locales, es poco proba-
ble que se obtengan relaciones de trabajo productivas.
3. El reconocimiento de que la alianza debe beneficiar a ambos lados. La información debe ser
compartida, así como obtenida, y la relación debe permanecer directa y confiable. Muchas
alianzas fallan porque uno o ambos socios no quedan contentos con lo que aprenden. Tam-
bién, si algún socio empieza a jugar con la información o intenta aprovecharse del otro, la
fricción que resulta puede erosionar rápidamente el valor de una mayor colaboración. El
comportamiento abierto y confiable sobre ambos lados es esencial para una colaboración
fructuosa.
4. Asegurarse de que ambas partes cumplan con sus compromisos. Ambas partes tienen que
cumplir con sus compromisos para que la alianza produzca las ventajas que se pretenden.
La división del trabajo tiene que percibirse como justamente repartida, y la magnitud de las
ventajas recibidas por ambos lados tiene que ser equitativa. Tales acciones son críticas para
el establecimiento de la confianza entre las partes; la investigación ha mostrado que la con-
fianza es un factor importante en la formación de alianzas estratégicas efectivas.59
5. Estructurar el proceso de la toma de decisiones de modo que se puedan tomar acciones
rápidamente cuando sea necesario. En muchas instancias, el paso rápido de los cambios
tecnológicos y competitivos dicta un proceso de toma de decisiones igualmente rápido. Si
las partes se detienen en discusiones o en la obtención de la aprobación interna del alto
mando, la alianza puede convertirse en un ancla de demora e inacción.
6. Administrar el proceso de aprendizaje y luego ajustar el contrato de alianza con el tiempo
para ajustarse a las nuevas circunstancias. Una de las claves de un éxito duradero es adap-
tarse a la naturaleza y estructura de la alianza para que sea receptiva al cambio de condi-
ciones del mercado, a las tecnologías emergentes y a las necesidades de los clientes. Los
aliados sabios son rápidos en reconocer el mérito de un contrato de colaboración que evo-
lucione, donde se hacen ajustes para adecuar las condiciones del mercado que cambien y
para superar cualesquiera problemas que surjan en el establecimiento de una relación de
trabajo efectiva. La mayor parte de alianzas encuentran problemas de alguna clase dentro
de un par de años -aquellas que son bastante flexibles para evolucionar se pueden recuperar
mejor.60

58.  Ibid., Chs 4–8; Anslinger, P. y Jenk, J. (2004) ‘Creating successful alliances’, Journal of Business Strategy, 25(2):
18–23; Moss Kanter, R. (1994) ‘Collaborative advantage: the art of the alliance’, Harvard Business Review, 72(4):
96–108; Bleeke, J. y Ernst, D. (1991) ‘The way to win in cross-border alliances’, Harvard Business Review, 69(6):
127–35; Hamel, G., Doz, Y.L. y Prahalad, C.K. (1989) ‘Collaborate with your competitors – and win’, Harvard Business
Review, 67(1): 133–139; Hughes y Weiss, ‘Simple rules for making alliances work’, Harvard Business Review, 85(11):
122–131.
59.  Cullen, J.B., Johnson, J.L. y Sakano, T. (2000) ‘Success through commitment and trust: the soft side of strategic
alliance management’, Journal of World Business, 35(3): 223–240; Das, T.K. y Teng, B.S. (1998) ‘Between trust and con-
trol: developing confidence in partner cooperation in alliances’, Academy of Management Review, 23(3): 491–512.
60.  Eisenhardt, K.M. y Schoonhoven, C.B. (1996) ‘Resource-based view of strategic alliance formation: strategic and
social effects in entrepreneurial firms’, Organization Science, 7(2): 136–150; Zollo, M., Reuer, J.J. y Singh, H. (2002)
‘Interorganizational routines and performance in strategic alliances’, Organization Science, 13(6): 701–713.
 Alianzas y asociaciones estratégicas 241

La mayor parte de las alianzas que buscan el compartimiento de la tecnología o el suminis-

tro de un acceso al mercado resultan ser temporales, durando tan solo unos años. Esto no es
no necesariamente un indicador de fracaso, sin embargo. Las alianzas estratégicas se pueden
terminar después de unos años simplemente porque hayan realizado su objetivo; en efecto,
muchas alianzas buscan una duración limitada, y se establecen para llevar a cabo objetivos a
corto plazo específicos. Los contratos de colaboración con una duración más larga, sin
embargo, pueden proporcionar aún mayores ventajas estratégicas. Con mayor probabilidad
las alianzas serán duraderas cuando (1) implican la colaboración con socios que no compiten
directamente, (2) se ha establecido una relación de confianza y (3) ambas partes concluyen
que una colaboración continua está en su interés mutuo, quizás porque surjan nuevas oportu-
nidades de aprendizaje.

Inconvenientes de las alianzas y asociaciones estratégicas

Aunque las alianzas estratégicas son una forma de obtener las ventajas de una integración verti-
cal, de las fusiones y adquisiciones y de las contrataciones externas, también sufren de algunos
inconvenientes. El choque de culturas y los problemas de integración debidos a estilos de admi-
nistración y prácticas empresariales diferentes pueden interferir con el éxito de una alianza, del
mismo modo que pueden interferir en una integración vertical o en las fusiones horizontales y
adquisiciones. Las ganancias anticipadas pueden dejar de materializarse debido a una visión
demasiado optimista de las sinergias o a un ajuste deficiente en términos de la combinación de
recursos y capacidades. Cuando las subcontrataciones se conducen por medio de alianzas, no hay
menos riesgo de volverse dependiente de otras compañías en términos de la especialización esen-
cial y de las capacidades; en efecto, esto puede ser el talón de Aquiles de tales alianzas.
Además, hay dificultades adicionales en los contratos de colaboración. El mayor peligro
consiste en que un socio ganará acceso a la base de conocimientos patentada de una compa-
ñía, sus tecnologías o secretos de fabricación, y se le capacitará para igualar los puntos fuertes
principales de la compañía, lo cual le costaría a esta su ventaja competitiva ganada con
esfuerzo. Este riesgo es mayor cuando la alianza es entre rivales de una industria o cuando la
alianza es con el propósito de desarrolar I+D en colaboración, dado que este tipo de asocia-
ción requiere de un intercambio extenso de una información estrechamente sostenida.
La pregunta para los administradores es cuándo se debe tomar parte en una alianza estra-
tégica y cuándo se debe elegir un medio alternativo de cumplir sus objetivos. La respuesta
depende de las ventajas relativas de cada método y las circunstancias bajo las cuales se favo-
rezca cada tipo del contrato organizativo.
Las principales ventajas de las alianzas estratégicas sobre la integración vertical o las
fusiones/adquisiciones horizontales son de tres tipos:
1. Reducen los costos de inversión y los riesgos de cada socio facilitando la mancomunación
de recursos y el compartimiento de riesgos. Esto puede ser particularmente importante
cuando las necesidades de inversión y la incertidumbre son altas, tal como cuando una
norma de tecnología dominante todavía no ha surgido.
2. Son formas organizativas más flexibles y permiten una respuesta más adaptable a condicio-
nes que cambian. La flexibilidad es clave cuando las condiciones ambientales o las tecnologías
cambian rápidamente. Además, las alianzas estratégicas bajo tales circunstancias pueden per-
mitir el desarrollo de las capacidades dinámicas de cada socio.
3. Se despliegan más rápidamente, un factor crítico cuando la velocidad es primordial. La
velocidad es primordial cuando hay un tipo de situación competitiva como “el ganador toma
todo”,o la carrera para realizar un diseño tecnológico dominante o hay una curva de expe-
riencia descendente, que dará gran ventaja al primer emprendedor.
Las ventajas clave de usar alianzas estratégicas en lugar de transacciones en términos de
igualdad para manejar contrataciones externas son (1) la capacidad adicional de ejercer el
control sobre las actividades de los socios y (2) una mejor disposición para los socios de hacer
inversiones específicas en la relación. Las transacciones en términos de igualdad desalientan
tales inversiones dado que implican menos compromiso y no construyen una confianza.
242 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

Por otra parte, hay circunstancias en las que otros mecanismos organizativos son preferibles
para realizar una asociación. Las fusiones y las adquisiciones son especialmente convenientes en
las situaciones en las cuales las alianzas estratégicas o las asociaciones no van lo suficiente-
mente lejos en lo que se refiere al hecho de proporcionarle a una compañía un acceso a los
recursos y capacidades necesarias.61 Los lazos de propiedad son más permanentes que los lazos
de asociación, permitiendo que las operaciones de los participantes de la fusión/adquisición
queden fuertemente integrados, creando más control interno y autonomía. Otros mecanismos
organizativos también son preferibles a las alianzas cuando hay una protección limitada de los
derechos autorales sobre conocimientos valiosos y las compañías temen que los socios opor-
tunistas se aprovechen de ellas.
Aunque es importante que los administradores entiendan en qué casos las alianzas estratégi-
cas y las asociaciones tienen más probabilidades (o menos probabilidades) de ser útiles, también
es importante que sepan cómo manejarlas.

Cómo hacer funcionar las alianzas estratégicas

Un número sorprendentemente grande de alianzas nunca cumple con las expectativas. Un
artículo reciente reportó que, aun cuando el número de de alianzas estratégicas aumenta en
aproximadamente 25% anualmente, cerca del 60-70% de alianzas sigue fallando cada año.62 El
éxito de una alianza depende de qué tan bien trabajen los socios en forma conjunta, de su
capacidad para responder y para adaptarse al cambio de condiciones internas y externas, y de
su disposición para negociar de nuevo una compra ventajosa si las circunstancias lo justifican.
Una alianza exitosa requiere de una verdadera colaboración en el lugar de trabajo, y no sim-
plemente un intercambio de ideas entre pares. A menos de que los socios asignen un valor alto
a las habilidades, los recursos y contribuciones que cada cual aporte a la alianza y al contrato
cooperativo darán como resultado resultados mutualmente ventajosos y valiosos.
Aunque el historial de las alianzas estratégicas es deficiente en promedio, muchas compa-
ñías han aprendido como manejar alianzas estratégicas con éxito y desafiar rutinariamente
estos promedios. Samsung Group, el cual incluye a Samsung Electronics, tuvo ventas a nivel
mundial de 117.8 mil millones de dólares en 2009, maneja con éxito un ecosistema de más de
1 300 asociaciones que permiten actividades productivas que van desde la adquisición global
a la mercadotecnia local y hasta la colaboración en I+D. Samsung Group toma un enfoque
sistemático para la administración de sus asociaciones y dedica recursos considerables a esta
empresa. En 2008, por ejemplo, estableció una Oficina para el Mejoramiento y la Colaboración
con los Socios (Partner Collaboration and Enhancement Office) bajo el control directo de su
Director Ejecutivo. Samsung Group apoya a sus socios con ayuda financiera así como con
entrenamiento y recursos de desarrollo para asegurarse de que las capacidades técnicas, de
manufactura y de administración permanezcan a un nivel global competitivo. Como resultado
de ello, algunos de sus proveedores de equipo han surgido como empresas principales en sus
industrias mientras que contribuyen a la ventaja competitiva de Samsung en el mercado de TV
global.
Las compañías que tienen el mayor éxito en la administración de sus alianzas estratégicas
y asociaciones a menudo acreditan los siguientes factores:
• Crean un sistema para manejar sus alianzas. Las compañías tienen que manejar sus alian-
zas de una manera sistemática, del mismo modo que manejan otras funciones. Esto significa
establecer un proceso para manejar los diferentes aspectos de la administración de la
alianza, desde la selección de socios hasta los procedimientos para la terminación de
la alianza. Para asegurar que el sistema lo sigan todos los administradores de la compañía
sobre una base rutinaria, muchas compañías crean un conjunto de procedimientos explíci-
tos, y procesan plantillas, manuales o cosas similares.

61.  Los pros y los contras de las fusiones/adquisiciones contra las alianzas estratégicas se describen en Dyer, J., Kale,
P. y Singh, H. (2004) ‘When to ally and when to acquire’, Harvard Business Review, julio-agosto, pp. 109–115.
62.  Hughes and Weiss, ‘Simple rules para making alliances work’, p. 122.
 Alianzas y asociaciones estratégicas 243

• Forman relaciones con sus socios y establecen una confianza. El establecimiento de relacio-
nes interpersonales fuertes es un factor crítico para hacer que las alianzas estratégicas fun-
cionen ya que facilitan la apretura de canales de comunicación, la coordinación de actividades,
la alienación de intereses y la formación de una confianza. La sensibilidad cultural es un papel
clave para esto, en particular para las alianzas a través de fronteras. En consecuencia, muchas
compañías incluyen una capacitación en la sensibilidad cultural de sus administradores como
parte de su programa de administración de la alianza.
• Se protegen a si mismas de la amenaza de un oportunismo estableciendo salvaguardias.
Hay varios medios para impedir que un socio poco fiable saque ventaja de una compañía
o para que sin estar consciente pierda el control de sus activos clave. Las salvaguardias
contractuales, incluyendo las cláusulas no competidoras, pueden proporcionar un poco de
protección. Pero si los activos principales de la compañía son vulnerables y los socios se
pueden apropiar de ellos, puede ser posible controlar su uso y limitar estrictamente el
acceso externo. Cisco Systems, por ejemplo, no divulga el código fuente de sus diseños a
los socios de la alianza, controlando así la iniciación de todos los mejoramientos y salva-
guardando sus innovaciones de la imitación.
• Hacen compromisos con sus socios y ven que sus socios hagan lo mismo. Cuando los socios
hacen compromisos creíbles con una empresa conjunta, tienen incentivos más fuertes para
hacerlos funcionar y tienen menos probabilidades de ‘aprovecharse gratuitamente’ de los
esfuerzos de otros socios. A causa de esto, las alianzas basadas en capital contable tienden
a tener más éxito que alianzas que no son de capital contable.63
• Hacen del aprendizaje una parte rutinaria del proceso de administración. Siempre hay
oportunidades de aprender de un socio, pero el aprendizaje organizativo no ocurre automáti-
camente. Además, no todos los aprendizajes pueden mejorar la base de conocimientos de
una compañía a menos de que el aprendizaje se incorpore en rutinas y prácticas de la com-
pañía. En particular cuando el objetivo de una alianza es mejorar los activos de conocimien-
tos y capacidades de una compañía, es importante que la compañía aprenda a fondo y
rápidamente las tecnologías de sus socios, sus prácticas empresariales y sus capacidades
organizativas, y luego transfiera puntualmente las ideas y prácticas valiosas a sus propias
operaciones.
Finalmente, los administradores deben comprender que la administración de la alianza es
una capacidad organizativa, justo como cualquiera otra. Esto se desarrolla con el tiempo, a
partir del esfuerzo, la experiencia y el aprendizaje. Por esta razón, es recomendable empezar
despacio, con alianzas simples, diseñadas para cumplir objetivos limitados, a corto plazo. Las
asociaciones a corto plazo que tienen éxito a menudo se vuelven la base para contratos de
colaboración mucho más extensos. Aun cuando las alianzas estratégicas se establezcan con la
esperanza de que se volverán compromisos a largo plazo, tienen una mejor posibilidad de tener
éxito cuando se introducen progresivamente de modo que los socios puedan aprender cómo
pueden trabajar juntos de una manera más fructuosa.

Tema emergente 6.1

UTILIZACIÓN DE LOS ECOSISTEMAS DE NEGOCIOS EN ARAS DE UNA VENTAJA
COMPETITIVA
En la cápsula ilustrativa 6.2 vimos que una nueva fuente de ventaja competitiva identificada por Reeves y
Deimler en 2009 era la ventaja en cuanto a sistemas –la capacidad de explotar redes de proveedores, comple-
mentadores y/o plataformas de tecnología para reforzar la posición de una empresa. Sin embargo, la idea de
redes comerciales como un ecosistema se discutió por primera vez en los años 1990. El artículo seminal de
James Moore en 1993 fue uno de los primeros en vincular las redes comerciales con las ideas de la biología.
Él sugirió que, como en la naturaleza, las organizaciones co-evolucionaban como resultado de las relaciones
que tenían las unas con las otras en industrias o ambientes particulares. Esto puede ser el resultado de

63.  Pan, Y.G. and Tse, D.K. (2000) ‘The hierarchical model of market entry modes’, Journal of International Business
Studies, 31(4): 535–554.
244 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

maniobras competitivas o relaciones fuertes entre proveedores, o productores de productos complementarios,

y un negocio, y/o un grupo de compañías y una tecnología particular. Una década más tarde, Iansiti y Levien
(2004) volvieron a tratar el tema y mostraron cómo algunas de las empresas primeramente destacadas por
Moore, como Wal-Mart y Microsoft, habían seguido desarrollando redes extensas y que esto había sido un
factor de contribución grande para su éxito. Las compañías de tecnología estadounidenses fácilmente acep-
taron estas ideas, pero otros administradores vieron esto como otra moda que pasaría pronto a la historia.
Sin embargo, lejos de desaparecer, la idea de usar ecosistemas para añadir valor ha sido acelerada por el
internet, los teléfonos inteligentes y un conjunto de otras tecnologías, desde las impresiones 3D hasta
el internet of Things. En un informe publicado por Deloitte en 2015, los autores afirmaron que los ecosistemas
comerciales habían envejecido y proporcionaban ‘un punto focal y crucial para la innovación, el análisis y la
planeación estratégica’.
De acuerdo con Deloitte (Kelly, 2015), los ecosistemas ayudan a las organizaciones de todo tipo y tama-
ños a trabajar juntas para atender las necesidades y los deseos de los clientes, lo cual ninguno de ellos sería
capaz de conseguir individualmente –la variedad enorme de apps disponibles para la mayoría de los teléfonos
inteligentes sería un ejemplo aquí. El propósito compartido que un ecosistema fuerte promueve también ayuda
a los actores a participar, y de este modo proporciona alguna estabilidad dentro de contextos crecientemente
complejos y volátiles.
Los ecosistemas son una parte fundamental de la nueva economía de compartimiento, ya sea que se trate
de financiamientos en grupos como una nueva forma de obtener capital o beneficiándose de activos mal uti-
lizados mediante el compartimiento de espacios a través de Airbnb, o comidas vía Vizeat, o automóviles y
motos a través de muchos programas en países diferentes. Cada uno de estos desarrollos tiene el potencial
para desestabilizar a las empresas actuales en las industrias tradicionales.
Algunos comentaristas también presentan visiones más extremas (Kumar et al., 2015), sugiriendo que el
crecimiento de los ecosistemas vuelve redundantes a algunos de los instrumentos tradicionales de análisis
basados en la industria (como las Cinco Fuerzas de Porter). El uso de ecosistemas en vez de industrias como
una unidad básica de análisis previene el enturbiamiento de los límites de la industria, y los cambios en la
variedad de productos de una empresa con el tiempo, así como el reconocimiento de interdependencias entre
organizaciones diferentes en redes amplias que a menudo cruzan los límites de una industria. Aquellas empre-
sas que entienden la necesidad de crear el valor para los otros miembros del ecosistema probablemente
prosperarán más tiempo que aquellas que se concentren en sus propias productos finales únicamente. Reeves
et al. (2016) tienen un mensaje sombrío para aquellas empresas que creen que el enfoque de suma cero, o
de de gana y pierde, el cual han promovido las Cinco Fuerzas durante mucho tiempo, todavía es válido. Tales
organizaciones se volverán crecientemente marginadas a medida que los miembros de sus ecosistemas emi-
gren hacia aquellas que ofrezcan un mejor valor. Reeves et al. (2016) citan la diferencia en enfoque entre los
lectores electrónicos de Sony y Amazon. Aunque Amazon estuvo dispuesta a incurrir en una pérdida a fin de
ofrecer una proposición de valor que atrajo a los autores y editores, y fue capaz de lanzar el Kindle con 88 000
títulos, Sony fue capaz de ofrecer tan solo 800 títulos cuando llevó su producto al mercado.
Si los ecosistemas de negocios son el futuro, esto tendrá un efecto profundo sobre la forma en la que los
administradores deben pensar acerca de la estrategia –por ejemplo, las cadenas de valor se volverán menos
significativas a medida que sean reemplazadas por redes de valor más complejas –con la colaboración y la
competencia que co-existen entre los miembros. La propiedad y el control de recursos y capacidades serán
menos críticas para el éxito comercial, pero el ser capaz de accesar y utilizar los activos más allá de los límites
de la organización será más importante.
Fuentes: Iansiti, M. y Levien, R. (2004) ‘Strategy as ecology’, Harvard Business Review, 82(3): 68–81; Kelly, E. (2015) “Busi-
ness Ecosystems Come of Age”, Deloitte University Press; Kumar, P., Dass, M. y Kumar, S. (2015) ‘From competitive advan-
tage to nodal advantage: ecosystem structure and the new five forces that affect prosperity’, Business Horizons, 58:
469–481; Moore, J. (1993) ‘Predators and prey: a new ecology of competition’, Harvard Business Review, 71(5): 75–86;
Reeves, M., Levin, S. y Ueda, D. (2016) ‘The biology of corporate survival’, Harvard Business Review, 94(1): 47–55.
 Resumen y puntos clave del capítulo 245

Resumen y puntos clave del capítulo

1. Las compañías pueden reforzar su ventaja competitiva haciendo selecciones estratégicas más
profundas en cuanto a (1) acciones competitivas, (2) oportunidad y (3) alcance de las
operaciones. Cada una puede complementar su enfoque competitivo y maximizar el poder de su
estrategia total.
2. Las ofensivas estratégicas deberían basarse, por regla general, en los activos estratégicos de una
compañía. Las mejores ofensivas usan los recursos de una compañía y los puntos fuertes en
cuanto a capacidad para atacar a los rivales en las áreas competitivas donde son
comparativamente los más débiles.
3. Las compañías tienen varias opciones de estrategias ofensivas para mejorar sus posiciones en el
mercado: la utilización de una ventaja basada en el costo para atacar a los competidores sobre la
base del precio o valor; la superación de los competidores con tecnologías de la nueva
generación; la persecución de una innovación de producto continua; la adopción y el
mejoramiento de las mejores ideas de otros; la utilización de la táctica ‘ten éxito y corre’ para
apoderarse de las ventas de los rivales confiados; y el lanzamiento de huelgas preventivas. Un
estrategia ofensiva del tipo océano azul es la que procura ganar una ventaja competitiva
espectacular y duradera abandonando los esfuerzos para derrotar a los competidores en los
mercados existentes y, en cambio, inventando una nueva industria o segmento de mercado
distintivo que haga a los competidores existentes muy irrelevantes y permita que una compañía
cree y capture totalmente una nueva demanda.
4. Los objetivos de las estrategias defensivas son reducir el riesgo de ser atacados, debilitar el
efecto de cualquier ataque que ocurra e influir sobre los retadores para que dirijan sus esfuerzos a
otros rivales. Las estrategias defensivas para proteger la posición de una compañía por lo general
toman una de dos formas: (1) acciones para bloquear a los retadores o (2) acciones para señalar
la probabilidad de una venganza fuerte.
5. La oportunidad de las maniobras estratégicas también tiene una relevancia competitiva y es
especialmente importante cuando existen ventajas o desventajas de un primer emprendedor. Los
administradores de la compañía están obligados a considerar con cuidado las ventajas o
desventajas asociadas con el hecho de ser un primero emprendedor en lugar de ser un seguidor
rápido o un emprendedor tardío del tipo ‘ve y espera’.
6. Las decisiones acera del alcance de las operaciones de una compañía --‘qué actividades realizará
una empresa internamente y cuáles no ejecutará-- también pueden afectar a la fuerza de la
posición de mercado de una compañía. El alcance de la empresa se refiere a la variedad de sus
actividades, a la amplitud de sus ofertas de productos y servicios, a la extensión de su presencia
geográfica de mercado y a su mezcla de negocios. Las compañías pueden extender su alcance
horizontalmente (más ampliamente dentro de su mercado focal) o verticalmente (hacia arriba o
hacia debajo de la cadena de actividades que añaden valor y que empiezan con la producción de
materia prima y terminan con las ventas y servicios al consumidor final). Las fusiones y
adquisiciones horizontales (las combinaciones de los rivales de mercado) proporcionan un medio
para que una compañía extienda su alcance horizontal. La integración vertical extiende el alcance
vertical de una empresa.
7. Las fusiones y adquisiciones horizontales pueden reforzar la competitividad de una empresa de
cinco formas: (1) mejorando la eficacia de sus operaciones; (2) aumentando su diferenciación de
producto; (3) reduciendo la rivalidad del mercado; (4) aumentando el poder de negociación de la
compañía sobre los proveedores y compradores; y (5) mejorando su flexibilidad y capacidades
dinámicas.
8. La integración vertical, ya sea hacia adelante o hacia atrás, tiene un sentido estratégico tan solo
si refuerza la posición de una compañía vía la reducción de costos o vía la creación de una ventaja
basada en la diferenciación. De otra manera, los inconvenientes de una integración vertical (un
aumento en la inversión, un mayor riesgo comercial, un incremento en la vulnerabilidad a cambios
tecnológicos, menos flexibilidad para hacer cambios de productos y el potencial para un conflicto
de canal) probablemente pesarán más que cualquier ventaja.
246 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

9. Las contrataciones externas implican que algunas partes de la cadena de valor que
antes se realizaban internamente se encarguen a proveedores externos,
estrechando así el alcance de la empresa. Las contrataciones externas pueden
mejorar la competitividad de una compañía siempre que: (1) una actividad pueda
realizarse mejor o más barato a través de especialistas externos; (2) la realización
de la actividad por otros no cree un hueco en las competencias principales de la
compañía a cargo de las contrataciones externas; (3) modernice las operaciones
de la compañía en formas que mejoren la flexibilidad organizativa, la toma de
decisiones aceleradas y reduzcan el tiempo de ciclo; (4) reduzca la exposición de
riesgo de la compañía; (5) permita que una compañía tenga acceso a ciertas
capacidades más rápidamente y mejore su capacidad de innovación y (6) permita a
una compañía concentrarse en su actividad principal y concentrarse en lo que hace
mejor.
10. Las alianzas estratégicas y las asociaciones cooperativas proporcionan una forma de
obtener algunas de las ventajas que ofrecen las integraciones verticales, las
subcontrataciones y las fusiones y adquisiciones horizontales, minimizando a la vez
los problemas asociados. Sirven como una alternativa para la integración vertical y
las fusiones y adquisiciones; sirven de suplemento a las contrataciones externas,
permitiendo más control con relación a las subcontrataciones vía las transacciones
en pie de igualdad.
11. Las compañías que manejan sus alianzas bien, generalmente: (1) crean un sistema
para manejar sus alianzas; (2) forman relaciones con sus socios y establecen una
confianza; (3) se protegen de la amenaza del oportunismo estableciendo
salvaguardias; (4) hacen compromisos con sus socios y ven que sus socios hagan lo
mismo; y (5) hacen del aprendizaje una parte rutinaria del proceso administrativo.

Caso de cierre
SAFARICOM Y M-PESA: LA
INNOVACIÓN A TRAVES DE LA
ASOCIACIÓN
Bob Collymore, Director Ejecutivo del proveedor
keniano de redes móviles de telecomunicaciones,
Safaricom, tuvo mucho tiempo para pensar a finales
de abril de 2016. La participación de mercado de la
empresa continuaba disminuyendo, a pesar del éxito
de su producto de transferencia de dinero con la
insignia M-Pesa.
ANTECEDENTES
Safaricom empezó su vida como parte de la empresa
Posts and Telecommunications Corporation poseída
por el gobierno de Kenia, al principio como una red
móvil análoga y a partir de 1999 como el principal pro-
veedor de redes de GSM en Kenia. La compañía se
incorporó en 1997 y sus acciones flotaban en la Bolsa
de Valores de Nairobi de Kenia (NSE) como una
empresa pública en 2002. El Gobierno keniano seguía
siendo un accionista mayoritario en la empresa vía
Telkom Kenya hasta 2008 cuando vendió tan solo un
poco más de la tercera parte de sus acciones. La Teso-
rería todavía retenía una posesión del 35% en la
organización.
M-PESA se introdujo primero como un proyecto
piloto a finales de 2005 en el mercado keniano de ser-
vicios financieros. Dirigido a los millones de kenianos
que no tenían cuentas bancarias (tan solo 2 millones
de 32 millones usaban bancos en 2005/6), el servi-
cio había sido desarrollado al principio por Susie
Lonie y Nick Hughes quienes trabajaban para el pro-
veedor de redes de telecomunicaciones móviles del
Reino Unido, Vodafone. Sin embargo, para asegurar
que el lanzamiento del nuevo servicio fuera exitoso
Vodafone formó una alianza estratégica que incluyó a
Safaricom, al Departamento del Gobierno para el
Desarrollo Internacional del Reino Unido (DFID), a
Faulu Kenya y a Microsave, quienes proporcionaron
la especialización en microfinanzas, y al Commercial
Bank of Africa. Safaricom ha tenido relaciones fuer-
tes con Vodafone desde 2000 cuando el gigante de
telecomunicaciones situado en el Reino Unido com-
pró una participación sustancial en acciones en el
negocio. En 2011, Vodafone poseía 40% de
Safaricom.
El piloto resultó muy exitoso y sugirió que la toma
del servicio sería muy rápida y extendida. M-PESA (el
nombre es una combinación de M para el móvil y la
palabra de Swahili para el dinero, pesa) permitía que
los clientes móviles de Safaricom transfirieran dinero
electrónicamente a otros usuarios de M-PESA y tam-
bién a usuarios no registrados. La compañía permitió
más tarde que los usuarios pagaran facturas a través
del servicio, y compraran tiempo aire móvil. Para
establecer una cuenta de M-PESA, los usuarios tenían
que registrarse con uno de los canales de distribu-
ción detallistas certificados de Safaricom. Esto

FIGURA 6.1 Cifras clave de Safaricom/M-PESA
Medida 2008 2009 2010
Ingreso (miles de 61.37 70.48 83.96
millones de chelines
kenianos)
Suscriptores (millones) 10.23 13.36 15.79
M-Pesa ingreso (miles de 0.37 2.93 7.56
millones de chelines
keniano)
M-Pesa usuarios 2.08 6.18 9.48
(millones)
Utilidad (NOPAT) (miles de 13.85 10.54 15.15
millones de chelines
keniano)
Fuente: Safaricom Annual Reports 2008–2015
permitía que la empresa estableciera una cuenta de
dinero electrónica vía la Tarjeta SIM móvil del usuario
la cual quedaba vinculada con el número de teléfono
móvil del individuo.
Los clientes no pagaban por registrarse o por
depositar dinero en su cuenta M-PESA pero había
unas pequeñas comisiones que se cargaban por las
transferencias de dinero, por los retiros y por las
consultas de saldos.
M-PESA podía ser visto como un producto de
datos ya que el servicio era entregado por SMS. Sin
embargo, esto movió a Safaricom hacia una compe-
tencia potencial con empresas de servicios financie-
ros. Muchos kenianos trabajaban en las ciudades
principales, como Nairobi, pero todavía tenían fami-
lias en zonas rurales. La transferencia de dinero era
un servicio con muchos clientes potenciales. Antes
del lanzamiento del M-PESA en 2007, los kenianos
tenían oportunidades limitadas para transferir el
dinero. El país tenía tan solo aproximadamente 800
oficinas de correos y un número similar de sucursa-
les bancarias. Había tan solo 1 500 ATM y la mayor
parte de estos estaban en zonas urbanas. La trans-
ferencia de dinero vía Posta (la Oficina de Correos
keniana) o Western Union era lenta y costosa. Había
muchas empresas pequeñas, a menudo empresas
de taxis y camiones, las cuales ofrecían llevar física-
mente el dinero a lo largo de sus rutas de transporte,
pero el valor y la confiabilidad eran un problema prin-
cipal con estos proveedores. M-PESA ofreció una
alternativa segura, económica, la cual era mucho
más rápida que los otros servicios ya que estaba
basada en SMS, y era más conveniente debido a la
capacidad de establecer cuentas y retirar efectivo vía
la red de Safaricom de 19 500 tiendas asociadas de
M-PESA, de las cuales 6 000 eran agentes registrados.
RENDIMIENTO Y PROBLEMAS
El alcance de las operaciones de Safaricom, y el
alcance de su red de socios y agentes, eran factores
clave para el rápido crecimiento del servicio de
M-PESA. M-PESA tenía 13.8 millones de usuarios en
Caso de cierre 247
Año financiero
2011 2012 2013 2014 2015
94.83 107.00 124.29 144.67 163.36
17.18 19.07 19.42 21.57 23.35
11.78 16.87 21.84 26.56 32.63
13.80 14.91 17.10 19.30 20.60
13.16 12.62 17.54 23.01 31.87
Kenia hacia marzo de 2011, lo cual representaba al
80% de los 17.18 millones de suscriptores de Safari-
com. Esto significó que, desde su lanzamiento total
en 2007, el servicio había sido adoptado por más de
la mitad de la población adulta del país. Un año
antes, tan solo 60% de suscriptores se había suscrito
al servicio. El ingreso del nuevo servicio había crecido
de 2.93 mil millones de chelines kenianos (aproxima-
damente 27 millones) en 2009 a 11.78 mil millones
de chelines kenianos (aproximadamente 108 millo-
nes) hacia 2011, lo cual significaba que esto daba
cuenta del 12% de volumen de ventas de la empresa
(véase la ilustración 6.1 para la consulta de cifras
financieras seleccionadas).
Safaricom continuó desarrollando el servicio de
M-PESA para reforzar su posición dominante. A media-
dos de 2011 la compañía había añadido Pesapoint,
Diamond Trust Bank y Equity Bank a su lista de socios
a través de un contrato para permitir que los clientes
de M-PESA accesaran la red de ATMs de los tres ban-
cos. En marzo de 2011 concluyó un contrato con
Western Union para permitir que los kenianos que
vivían y que trabajaban en el extranjero transfirieran
dinero a casa. Además del servicio de PayBill, Safari-
com también desarrolló servicios para permitir que los
clientes usaran M-PESA para pagar bienes en canales
de distribución detallistas, para que transfirieran
dinero a una tarjeta de prepago Visa para facilitar las
compras y retiros de efectivo sobre una base interna-
cional, y para pagar billetes de aviones, camiones y
trenes.
En las etapas iniciales para el desarrollo del servi-
cio M-PESA los socios habían sido claros en el sentido
de esto no era una cuenta bancaria. Los documentos
requeridos para abrir una cuenta de M-PESA no eran
tan extensos como aquellos que se necesitaban para
abrir una cuenta bancaria regular. El servicio era sos-
tenido por bancos asociados, lo cual facilitaba los
procesos de oficina de operaciones que sostenían al
servicio. Esto también significaba que Safaricom no
tenía que cumplir con muchos requisitos reguladores
que se imponían a los bancos. Sin embargo, a
248 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

FIGURA 6.2:  Cambios en la participación de mercado de los operadores de la red de

telecomunicaciones móviles 2011–15
Essar
Orange Safaricom
(Telkom)

Airtel

Essar
Orange Safaricom
(Telkom)

Airtel

Equitel (antes
Essar) Safaricom
Orange

Airtel

Fuente: Datos de las declaraciones del operador CCK – ahora negocia como la Autoridad de
Comunicaciones de Kenia

medida que el servicio evolucionaba, se enturbiaba
la distinción entre servicios de datos móviles y servi-
cios financieros. Para sus muchos clientes no banca-
rios M-PESA era el servicio más cercano que habían
tenido con relación al hecho de tener una cuenta
bancaria. También había un registro de sus operacio-
nes financieras que podía proporcionar un perfil
sobre el cual las instituciones financieras podrían
basar sus decisiones de préstamo. En el mayo de
2010 Safaricom lanzó un servicio adicional en aso-
ciación con el Equity Bank, conocido como M-Kesho,
el cual permitía que los clientes de M-PESA abrieran
una cuenta bancaria básica, y usaran esto para ase-
gurar micropréstamos y ganar interés sobre saldos
positivos. El producto de M-Kesho fue rápidamente
 Caso de cierre 249

FIGURA 6.3:  Usuarios de telecomunicaciones móviles en Kenya – tasas de penetración al

mercado 2008–15
100

90

80

70

60

50 Número (en millones)

% de penetración
40

30

20

10

0
08

09

10

11

12

13

14

15
c-

c-

c-
c-

c-
c-
c-

c-

Di

Di

Di
Di

Di
Di
Di

Di

Datos de las declaraciones del operador CCK – ahora negocia como la Autoridad de
Comunicaciones de Kenia

reproducido por otros bancos kenianos durante la
última mitad de 2010.
El éxito del servicio también empezó a traer sus
propios problemas, y el fin de 2011 marcó un
periodo de dificultades técnicas, el cual empezó con
una mejora al servicio a mediados de diciembre, que
dio como resultado un fracaso de varias transaccio-
nes por microteléfonos, incluyendo sobrecargas de
tiempo aire. El periodo pico de transferencia de
dinero durante Navidad y Año nuevo también puso
de manifiesto la incapacidad de la empresa para
hacer frente al volumen de transacciones a través
del servicio de M-PESA.
UNA INDUSTRIA MÁS COMPETITIVA
Hasta 2008 el mercado de móviles de Kenia tenía
tan solo dos participantes, Safaricom y Zain, que
entre ellos tenían aproximadamente 15 millones de
suscriptores. La entrada de Essar Group situado en
India bajo su marca de Yu en noviembre de 2008, y
la extensión de los servicios de Telkom Kenya en
asociación con France Telecom para incluir móviles a
través de la marca de Orange, debía cambiar la
dinámica de la industria. Pero un acontecimiento
más significativo fue la compra de la marca Zain por
el gigante de alta tecnología indio Airtel en 2010.
Airtel adquirió la totalidad de la cartera de Zain sobre
negocios móviles africanos y posteriormente lanzó
una guerra de precios contra Safaricom a finales de
2010. En enero de 2011 Airtel disminuyó su tarifa a
tan solo un chelín keniano que por minuto habién-
dola previamente disminuido a la mitad, a 3 chelines
por minuto a finales de 2010. El precio de las accio-
nes de Safaricom disminuyó espectacularmente a
menos de 4.7 chelines kenianos. Este no fue el
punto más bajo para las acciones de la empresa. En
2008 había disminuido de un nivel más alto de tan
solo más de 7.8 chelines kenianos a 2.7 chelines
kenianos a medida que el efecto de los nuevos
ingresantes al mercado de telecomunicaciones
móviles en Kenia se volvió más aparente.
M-PESA había seguido dando a Safaricom una
ventaja competitiva sobre sus rivales móviles y hacia
2011 había dado cuenta de 70% de las operaciones
financieras en Kenia. M-PESA también se había lan-
zado en Sudáfrica y Tanzania. Sin embargo, el hecho
que Safaricom había educado a los clientes para que
usaran servicios de cartera móviles significaba
ahora que sus rivales podrían lanzar sus propias ver-
siones sin el costo de un aprendizaje a partir de
cero. Airtel lanzó un servicio de dinero móvil, con la
marca de Zap, a través de sus operaciones africanas
250 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego
en asociación con Standard Chartered Bank. El servi-
cio permitía transferencias, depósitos y retiros vía
micro-teléfonos de Airtel. Entonces, en septiembre
de 2011, ampliaron sus servicios móviles de car-
tera, esta vez en asociación con MasterCard, para
permitir que los clientes compraran bienes a partir
de comerciantes internacionales vía sus micro-teléfo-
nos sin la necesidad de una tarjeta crédito o de
débito. Mientras tanto, Orange y Essar habían lan-
zado servicios rivales contra M-PESA, con las marcas
de Iko Pesa y Yu Cash. Orange también había fir-
mado una asociación con Equity Bank y Visa en un
acuerdo para lanzar una tarjeta de débito de Iko
Pesa. Equity Bank había mostrado mucho entu-
siasmo para promover la plataforma bancaria móvil
de Iko Pesa, porque, a diferencia de M-Kesho, tenía
una cláusula de exclusividad de un año y Orange
parecía haber solucionado muchos de los problemas
técnicos que encontraron sus rivales al establecer
una plataforma bancaria móvil.
LA DECISIÓN DEL DIRECTOR EJECUTIVO
Safaricom había tomado muchos pasos para reforzar
su posición líder de mercado desde 2007 pero a fina-
les de diciembre de 2007 el precio de sus acciones
se había deslizado a tan solo 3.1 chelines kenianos,
su participación de mercado se dirigía hacia el 65% y
sus utilidades habían decaído. Además de esto habían
encontrado una variedad de problemas técnicos y
algunos problemas de asociación que habían dañado
su reputación. Sin embargo, ellos habían sido el par-
ticipante principal en un enfoque revolucionario para
ayudar a sus clientes a ganar un mayor acceso a una
variedad de servicios financieros y esto había produ-
cido el crecimiento sustancial de los ingresos y
suscriptores. Bob Collymore tuvo que decidir donde
llevaría a la compañía después, pero esto necesitaría
un enfoque bien elaborado, uno que ayudara a sos-
tener la ventaja competitiva de la empresa, y también
a mantener a los inversionistas, socios, agentes y
clientes comprometidos con el futuro de Safaricom.
PREGUNTAS
1. ¿Cómo ha reforzado Safaricom su posición en el
mercado keniano de móviles usando estrategias
ofensivas y defensivas?
2. ¿Qué ventajas y desventajas han resultado de la
posición de Safaricom como el primer emprende-
dor en el desarrollo de servicios móviles de
dinero?
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE
OA 6.1
1. Realice un poco de investigación en la industria europea de revestimientos y pinturas.
Suponga que usted es un administrador en Akzo Nobel. Analice su posición en el mercado y
decida si debería seguir una estrategia ofensiva o defensiva.
3. ¿Hubiera mejorado los resultados un enfoque
más verticalmente integrado para Safaricom?
Fuentes: Telecompaper (2011) ‘Safaricom sets new record
with M-Pesa transactions’, Telecompaper, 30 de diciembre.
Disponible en línea en www.telecompaper .com/news/
safaricom-sets-new-record-with-m-pesa-transactions
(accesado el 12 de enero de 2012); Nduati, L. (2011)
‘Safaricom now raises the bar for Bonga points reward’,
Daily Nation (Kenya), 17 de diciembre. Disponible en línea
en www.nation.co.ke/business/news/Safaricom+now+
raises+the+bar+for+Bonga+points+reward+/-/1006
/1291222/-/k4ujl7z/-/ (accesado el 12 de enero de
2012); Safaricom (2012) ‘Our heritage’, Safaricom.co.ke.
Disponible en línea en www. safaricom.co.ke/index.
php?id=331 (accesado el 12 de enero de 2012);
Safaricom (2011) Annual Report and Group Accounts
2011, Safaricom, Nairobi, p. 172; Karugu, W. and
Mwendwa, T. (2007) Vodafone and Safaricom Kenya:
Extending the Range and Reliability of Financial Services
to the Poor in Rural Kenya, United Nations Development
Programme Case Study, Nueva York; Mas, I. y Radcliffe,
D. (2010) ‘Mobile payments go viral: M-Pesa in Kenya’,
Yes Africa Can: Success Stories from a Dynamic
Continent, World Bank, agosto; Hernandez, W. (2011)
‘Western union expands M-Pesa funds-transfer service
beyond the UK’, CardLine, 4 de enero, 11(13); Gordon, J.
(2010) ‘Tomorrow is here: M-Kesho offers microloans and
interest via mobile phone’, MicrofinanceAfrica.net.
Disponible en línea en www. microfinanceafrica.net/
news/tomorrow-is-here-m-kesho-offers-microloans-and-
interest-via-mobile-phone/ (accesado el 12 de enero de
2012); Mwaura, K. y Okuttah, M. (2011) ‘Equity’s deal
with Orange tilts banking landscape’, MicrofinanceAfrica.
net. Disponible en línea en www.microfinanceafrica.net/
tag/ iko-pesa/ (accesado el 12 de enero de 2012); Fripp,
C. (2011a) ‘Safaricom upgrade knocks out M-Pesa’, IT
News Africa. Disponible en línea en www.itnewsafrica.
com/2011/12/ safaricom-upgrade-knocks-out-m-pesa/
(accesado el 12 de enero de 2012); Fripp, C. (2011b)
‘Kenya’s M-Pesa to experience more disruptions’, IT News
Africa. Disponible en línea en www. itnewsafrica.
com/2011/12/kenya%E2% 80%99s-mpesa-to-
experience-more-disruptions/ (accesado el 12 de enero
de 2012); Adams, J. (2011) ‘Mobile goes global in
Kenya’, American Banker, 00027561, 23 septiembre,
176(F337); Githinji, P. (2011) ‘Orange Kenya’s Iko Pesa
raise stakes in mobile money market’, The Standard, 28
de noviembre. Disponible en línea en www.standardmedia.
co.ke/InsidePage. php?id=2000047465&cid=14&j=&m=
&d= (accesado el 12 de enero de 2012).
 Ejercicios para el simulador bsg 251

OA 6.2
2. Identifique los primeros emprendedores en el mercado de navegadores web en la década de
1990. ¿Cómo fue capaz Microsoft de tener éxito como un ingresante tardío a este mercado?
¿Quiénes son los retadores clave en este sector actualmente y qué estrategias podrían usar
para tomar una mayor parte de la participación de mercado de Microsoft?

OA 6.3
3. Usando la suscripción de su biblioteca universitaria al Lexis-Nexis, EBSCO o una base de
datos similar, realice una búsqueda sobre ‘la estrategia de adquisición’. Identifique al menos
dos compañías en industrias diferentes que hayan usado adquisiciones para reforzar sus
posiciones en el mercado. ¿Cómo han mejorado estas adquisiciones las capacidades
competitivas de las compañías adquirientes?

OA 6.4
4. Vaya a www.bridgestone.com/corporate/index.html y examine la información sobre las
operaciones de neumáticos y de materia prima de Bridgestone Corporation bajo las ligas de
Investor Relations Library y About Bridgestone. ¿Hasta qué punto está verticalmente
integrada la compañía? ¿A qué segmentos de la cadena vertical ha elegido entrar la
compañía? ¿Cuáles son las ventajas y las responsabilidades de la estrategia de integración
vertical de Bridgestone?

OA 6.5
5. Vaya a www.google.co.uk y haga una búsqueda sobre ‘contrataciones externas’. Identifique
al menos dos compañías en industrias diferentes que hayan realizado acuerdos de
contrataciones externas con empresas de servicios especializados. Además, describa que
actividades de la cadena de valor han decidido subcontratar esas compañías. ¿Parece
probable que alguno de estos acuerdos de contrataciones externas amenace a alguna de
las capacidades competitivas de las compañías? ¿Están usando alianzas estratégicas las
compañías para manejar sus contrataciones externas?

Ejercicios para el simulador BSG

OA 6.1
1. ¿Qué opciones de estrategias ofensivas tiene su compañía? Identifique al menos dos
movilizaciones ofensivas que su compañía debería considerar seriamente para mejorar su
posición de mercado y su rendimiento financiero.

OA 6.2
2. ¿Qué opciones tiene su compañía para ser un primer emprendedor? ¿Sostiene el potencial de
una ventaja competitivo alguna de estas opciones de primer emprendedor?

OA 6.1
3. ¿Qué movilizaciones de estrategia defensiva debería considerar su compañía en la decisión
más próxima? Identifique al menos dos acciones defensivas que su compañía haya tomado
en una decisión pasada reciente.

OA 6.3
4. ¿Tiene su compañía la opción de fusionarse con otras compañías o de adquirirlas? De ser así,
¿cuáles compañías rivales quisiera usted adquirir o con cuáles desearía fusionarse?
252 CAPÍTULO 6  Estrategias de cambio de juego

OA 6.4
5. ¿Está verticalmente integrada su compañía? Explique.

OA 6.5
6. ¿Es capaz su compañía de tomar parte en contrataciones externas? De ser así, ¿qué
cosas ve usted como los pros y los contras de las contrataciones externas? ¿Están
implicadas las alianzas estratégicas? Explique.

Lecturas recomendadas
Textos clásicos:
• Dyer, J., Kale, P. y Singh, H. (2004) ‘When to ally and when to acquire’, Harvard Business Review, julio-
agosto, pp. 109–115. Este artículo propone la idea de que los administradores tienen que hacer una opción
estratégica entre una alianza o una adquisición cuando se trata de crecer más allá de los límites de la
organización. Los criterios que se usan son todavía relevantes –aunque no sin sus críticas.
• Kim, W.C. y Mauborgne, R. (2004) ‘Blue ocean strategy’, Harvard Business Review, 82(10): 76–84. Todavía
vale la pena leer el artículo original de Kim y Mauborgne –aunque su libro dé muchos ejemplos más y
establezca con mucho más detalles el marco conceptual para el proceso.
• MacMillan, I. (1980) ‘How business strategists can use guerrilla warfare tactics’, Journal of Business
Strategy, 1(2): 63–65. Este artículo fue uno de los primeros en contemplar este tema y proporciona una
introducción buena a la materia, aun si los ejemplos son un poco antiguos.
• Stuckey, J. y White, D. (1993) ‘When and when not to vertically integrate’, Sloan Management Review,
Primavera, pp. 71–83. Proporciona un buen nivel del detalle sobre las ventajas y las desventajas de la
integración vertical.

Lecturas más avanzadas:

• Kumar, P., Dass, M. y Kumar, S. (2015) ‘From competitive advantage to nodal advantage: ecosystem
structure and the new five forces that affect prosperity’, Business Horizons, 58: 469–481. Este tratado
proporciona un buen argumento para cambiar la forma en la que los administradores deben contemplar el
mico ambiente de su organización -aunque la exposición es del todo detallada e introduce una gran cantidad
de terminologías.
• Wirtz, B., Mathieu, A. y Schilke, O. (2007) ‘Strategy in high-velocity environments’, Long Range Planning, 40:
295–313. Este artículo proporciona una buena descripción de la literatura sobre como competir con éxito en
los ambientes hiper-competitivos.
CAPÍTULO SIETE
Estrategias de un crecimiento
internacional
La globalización [nos proporciona] una ventaja competitiva de larga
duración. Si construimos una nueva turbina a gas, nuestros
competidores también tendrán una en 18 meses. Sin embargo, construir
una compañía global no es cosa fácil de copiar.
Percy Barnevik
Ex CEO de la compañía industrial suiza-sueca ABB

En estos días, el capital, la tecnología y las ideas fluyen entre las

fronteras de los países como si fuesen mercurio.
Robert H. Waterman, Jr
Reconocido en el mundo como gran experto en prácticas administrativas

Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de…

OA 7.1 Comprender y exponer las razones fundamentales que explican por qué las
organizaciones optan por competir en los mercados internacionales.
OA 7.2 Saber cómo y por qué las diferentes condiciones de los países y las industrias
hacen que la creación de una estrategia internacional sea una tarea compleja.
OA 7.3 Saber cuáles son las principales opciones estratégicas para entrar y competir en
los mercados internacionales.
OA 7.4 Familiarizarse con los tres enfoques estratégicos principales para competir en el
ámbito internacional.
OA 7.5 Comprender lo que hacen las organizaciones internacionales para conquistar una
ventaja competitiva en los mercados externos.
Caso de apertura
ORIFLAME
Oriflame, fundada en Suecia en 1967 por Jonas y Robert af Jochnick y Bengt Hellsten, y registrada en el
Nasdaq OMX desde 2004, es una compañía multinacional de productos de belleza con “ventas directas”
y presencia en más de 60 países. Para esta compañía, las zonas más grandes del mundo, así como las
de crecimiento más veloz, son Turquía, África y Asia, las cuales representaron 35% de sus ventas a finales
de 2015, y estaban seguidas muy de cerca por la zona de la Comunidad de Estados Independientes (CEI)
que antes fuera la dominante. La empresa se ha expandido con rapidez gracias a que ha entrado a más
de 45 nuevos mercados desde 1990. Oriflame opera por medio de una División de Comercio Global, la
cual reúne las funciones centrales de las ventas, la comercialización y la cadena de suministro. Además,
cuenta con una Organización de Regiones Descentralizadas, lo cual le permite aplicar una estrategia coor-
dinada enfocada en sus cuatro zonas de negocios globales: Latinoamérica, Europa, África y la CEI, Asia y
Turquía.
Oriflame cuenta con 7 500 empleados y vende más de mil productos por medio de una fuerza de ven-
tas compuesta por alrededor de 3 600 000 consultoras. La compañía ofrece planes de incentivos de
ventas a estas consultoras de su red y también los usa para captar a otras nuevas.
Las oficinas centrales de Oriflame están ubicadas en Suiza y Luxemburgo, pero la compañía recurre
enormemente a su legado sueco para los nombres de marca de sus productos, los cuales promueven los
valores de lo natural, lo progresista y lo ético. La compañía misma fabrica más de 50% de sus productos
en cinco plantas fabriles, ubicadas en Suecia, Polonia, China, Rusia y la India, y subcontrata el resto de
la producción por vía del outsourcing.
Oriflame se posiciona como una “compañía de cosméticos con ventas directas” y no como una com-
pañía de ventas directas que ofrece productos de belleza. Su modelo de ventas, adoptado desde que la
organización fue concebida, elimina a los mayoristas y a los minoristas de su cadena de distribución. La
industria de los cosméticos está considerada como uno de los sectores de los productos de consumo que
crece a mayor velocidad y la más importante dentro del sector de las ventas directas, que representa
alrededor de la tercera parte del total mundial de las ventas directas. Los cosméticos y los productos de
aseo personal representan 61% de las ventas directas registradas en Europa Central y Europa del Este.
40% de esta cifra corresponde a Sudáfrica, pero para Norteamérica apenas llega a 17%. El hecho de que
Oriflame sea una compañía de cosméticos con ventas directas significa que compite con los principales
fabricantes de cosméticos y de otras compañías con ventas directas, tanto tratándose de los consumido-
res finales como de las consultoras de ventas. La industria está muy fragmentada y se caracteriza por un
grado muy elevado de rivalidad. Algunos de los principales competidores identificados de Oriflame son
L´Oréal, Procter & Gamble y Unilever, así como Avon y Mary Kay.
La compañía desarrolla productos con gran rapidez y los descontinúa con regularidad a efecto de man-
tener una oferta constante de productos nuevos que generen ventas. El instrumento central de la comer-
cialización y las ventas es el catálogo de productos, el cual se publica en 40 idiomas cada tres semanas.
La planeación de cada catálogo antes de su publicación toma un año y presenta una mezcla de los pro-
ductos y las marcas existentes de ofertas para las estaciones, así como algunas locales dirigidas a mer-
cados específicos. Desde 2011 las consultoras también han tenido a su disposición aplicaciones de iPad
para acceder a las presentaciones y el catálogo de Oriflame.
A partir de 2012, tras una década de crecimiento veloz y de un magnífico desarrollo, en particular en
la zona de la CEI, Oriflame empezó a encontrar que cada vez le resultaba más difícil mantener ese mismo
ritmo. Fue más lenta de lo pronosticado para recuperarse de la crisis financiera y además habían surgido
otros retos externos. Por ejemplo, en 2010, las nuevas normas para registrar productos en Rusia e Indo-
nesia afectaron las ventas de forma muy negativa, además de que las autoridades de Irán cerraron las
instalaciones de la compañía en ese país. En 2014-2015, concluyó un largo pleito en torno a los impues-
tos en Rusia, pero la resolución no favoreció a Oriflame y el impacto monetario, incluyendo las sanciones,
también fue negativo. Lo anterior, sumado a la severa devaluación de la moneda rusa y las de las zonas
circundantes, significó un duro golpe para sus márgenes.
Ante estas dificultades en algunos de sus principales mercados, el desempeño sólido de Oriflame en
las zonas clave de Latinoamérica, Turquía, África y Asia adquirió mayor importancia. Así, la compañía
dirigió gran parte de su enfoque a explorar más los mercados crecientes y a volver al crecimiento sosteni-
ble en la CEI y Europa, inclusive con aumentos de precios, pero al parecer era necesario que hiciera algo
más.
 En 2016, el CEO, Magnus Brannström, habló con la prensa acerca de los planes de expansión.
Como era de esperar, se refirió a la importancia de los mercados emergentes, como China y la India,
pero también comentó que la compañía pensaba iniciar operaciones en Norte y Sudamérica a mediano
plazo. Oriflame había tratado el mercado de Norteamérica con particular cautela. Avon, con sede en
Estados Unidos, había dominado tradicionalmente en ese país, pero en 2015, tras cuatro años de
disminución de sus ventas, esa compañía había vendido la mayor parte de sus negocios en el mercado
doméstico con el propósito de adelgazarse.
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de la estrategia y el modelo de negocio de Oriflame cuando
compite en el ámbito internacional?
2. ¿Oriflame debería entrar al mercado de Norteamérica? ¿Por qué?

Fuentes: www.Oriflame.com; Informes anuales de Oriflame, 2009, 2010, 2014; informe intermedio 2011, 2015; Södeerpalm,
H. (2016) “Swedish cosmetics maker Oriflame eyes US, Brazil as next major markets”, Reuters. Disponible en línea en www.
rewuters.com/article/us-oriflame-holding-ceo-isUSKENOW01D1 (visitado el 1 de abril de 2016). World Federation of Direct
Selling Associations, “Global sales by product category-2014”. Disponible en wfdsa.org (visitado el 1 de abril de 2016).
 256 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional

Toda organización que aspire a ser líder en su industria en el siglo XXI debe pensar en términos
de su liderazgo en el mercado global y no en el doméstico. La economía mundial se ha ido
globalizando a un ritmo muy acelerado conforme las organizaciones ambiciosas con mentali-
dad de crecimiento se apresuran a crear posiciones competitivas más fuertes en los mercados
de un número cada vez mayor de países a medida que países que antes estaban cerrados para
las organizaciones extranjeras abren sus mercados; a que las organizaciones de los países en
desarrollo adquieren peso competitivo y los avances en la tecnología de la comunicación y la
información (TCI) restan la importancia de la distancia geográfica. Las fuerzas de la globali-
zación han cambiado el panorama de la competencia en muchas industrias, y ahora ofrecen a
las organizaciones nuevas oportunidades muy atractivas, aun cuando al mismo tiempo intro-
ducen nuevas amenazas para la competencia. Las organizaciones que están en industrias
donde estas fuerzas tienen más peso han estado sometidas a una presión considerable para
encontrar una estrategia que les permita competir con éxito en múltiples mercados externos y
a medida que avancen tendrán que refinar continuamente esas estrategias.
Este capítulo habla de las opciones estratégicas que surgen cuando una compañía opera
más allá de sus fronteras y compite en los mercados de pocos o de muchos países. Mientras
vayamos explorando estas cuestiones introduciremos conceptos como estrategia multidomés-
tica, global y transnacional; el diamante de la ventaja nacional de Porter, y las diferencias que
existen entre las culturas, la demografía y las condiciones del mercado de los distintos países.
El capítulo también incluye secciones que hablan de las opciones estratégicas para entrar y
competir en los mercados extranjeros, de la importancia de ubicar las operaciones de la
cadena de valor en los países que ofrecen más ventajas, y de las circunstancias especiales que
implica competir en mercados en desarrollo como China, India, Brasil, Rusia y Europa del
Este.

Razones que explican por qué las organizaciones

deciden entrar a los mercados internacionales
Una organización puede optar por expandirse más allá de su mercado domés-
OA 7.1 
tico por alguna de cinco grandes razones:
Comprender y exponer las
razones fundamentales 1. Para tener acceso a clientes nuevos. Las operaciones internacionales ofrecen
que explican por qué las potencial para incrementar los ingresos, las utilidades y el crecimiento a largo
organizaciones optan por plazo, además de que resultan una opción sumamente atractiva cuando los mer-
competir en los mercados cados internos de la organización están maduros y acerándose a su punto de
internacionales. saturación. Las organizaciones con frecuencia se expanden al ámbito interna-
cional para extender el ciclo de vida de sus productos, tal como ha hecho Honda
en el caso de su motocicleta clásica de 50 cc, el cachorro de la compañía (que
sigue registrando muy buenas ventas en los mercados en desarrollo más de 50 años después
de que fuera introducida en Japón por primera vez). Un mercado meta más grande también
ofrece a las organizaciones la posibilidad de obtener un rendimiento sobre inversiones cuan-
tiosas en menos tiempo. Esto podría ser de particular importancia en las industrias con
investigación y desarrollo (I+D) intensivos, donde el desarrollo ocurre a un ritmo muy veloz
o las competidoras imitan las innovaciones con rapidez.
. Para generar costos más bajos por medio de las economías de escala, la experiencia y un
2
mayor poder de compra. Muchas organizaciones venden en más de un país porque el volu-
men de sus ventas domésticas no es lo bastante grande para captar plenamente las
economías de escala en el desarrollo, la fabricación o la comercialización de sus productos.
Además, las compañías operan en el ámbito internacional con el propósito de acelerar su
ritmo para acumular experiencia y de avanzar por la curva de aprendizaje. La expansión
internacional también podría bajar los costos de los insumos de una organización en virtud
de que tendrá mayor poder de compa. El tamaño relativamente pequeño de los mercados
nacionales europeos y lo limitado de su volumen interno explican por qué organizaciones
como Michelin, BMW y Nestlé empezaron hace mucho a vender sus productos a lo largo y
ancho de Europa y después ingresaron a los mercados de Norteamérica y Latinoamérica.
En esencia, la única opción que tienen muchas organizaciones de los países más pequeñas
de Europa es operar en el ámbito internacional. Lo limitado de sus mercados nacionales
 Por qué competir en otros países complica más la creación de estrategias 257

actúa como un factor que las impulsa a internacionalizarse en una etapa temprana de su
proceso de crecimiento.
. Para explotar más a fondo sus competencias centrales. Una organización que posee recur-
3
sos y capacidades valiosos para competir con frecuencia extiende su posición de liderazgo
en el mercado nacional a una en un mercado regional o en el mercado global porque apro-
vecha más esos recursos. Las competencias y las capacidades de Ericsson en las redes y la
tecnología móviles la han colocado como líder en el mercado global. Wal-Mart está capita-
lizando su enorme experiencia en las ventas al detalle con descuento para expandirse a
China, Latinoamérica, Japón, Corea del Sur y el Reino Unido. Los ejecutivos de Wal-Mart
piensan que la organización tiene grandes oportunidades de crecer en China. Para aprove-
char sus recursos en el ámbito internacional, las organizaciones con frecuencia replican un
modelo de negocio que ha tenido éxito y lo usan como plano básico para sus operaciones
internacionales, como en el caso de Starbucks y McDonald’s.1
4. Para tener acceso a recursos y capacidades que están en los mercados internacionales. . Un
motivo para operar en los mercados internacionales que ha cobrado relevancia es que les
brinda acceso a recursos y capacidades que no ofrecen un acceso fácil en su propio mer-
cado nacional. Por ejemplo, las organizaciones muchas veces constituyen alianzas o empre-
sas en participación en otros países para tener acceso a recursos y capacidades que
complementan las suyas o para aprender de sus socios.2 Por lo común, las organizaciones
realizan adquisiciones en el exterior por razones similares.3 En otros casos, optan por esta-
blecer operaciones en otros países para utilizar las redes locales de distribución, para
emplear recursos humanos (RR.HH.) baratos o para adquirir conocimientos técnicos. En
algunos casos, las organizaciones que están en industrias basadas en recursos naturales
(por ejemplo, petróleo y gas, minerales, caucho y madera) necesariamente deben operar en
el ámbito internacional porque los suministros atractivos de materias primas se encuentran
en diferentes lugares del mundo.
5. Para repartir el riesgo del negocio entre la base de un mercado más amplio. Una organiza-
ción reparte el riesgo del negocio cuando opera en muchos países en lugar de depender
completamente de sus operaciones en unos cuantos. Así, cuando una organización con ope-
raciones en gran parte del mundo enfrenta crisis económicas en ciertos países, las ventas
abundantes en otros reforzarán su desempeño.
Además, las organizaciones que son proveedoras de otras con frecuencia se expanden al
ámbito internacional al mismo tiempo que sus principales clientes con miras a satisfacer las
necesidades de estos en el exterior y de conservar su posición de asociado fundamental en la
cadena de suministro. Los proveedores de partes de automotores, por ejemplo, han seguido a
los fabricantes de automóviles al extranjero y los proveedores minoristas de bienes han
seguido a los grandes mayoristas a los mercados internacionales.

Por qué competir en otros países complica OA 7.2 

más la creación de estrategias Saber cómo y por qué las
diferentes condiciones de
Construir una estrategia para competir en uno o varios países del mundo es inhe- los países y las industrias
rentemente más complicado en razón de (1) los factores que afectan la competiti- hacen que la creación de
vidad en la industria que varían de un país a otro (2) el potencial para obtener una estrategia
ventajas basado en ubicarse en ciertos países (3) las diferentes políticas públicas internacional sea una tarea
compleja.
y condiciones económicas que provocan que el clima de los negocios sea más

1.  Winter, S.G. y Szulanski, G. (2001) ‘Replication as strategy’, Organization Science, 12(6): 730–743; Winter, S.G. y
Szulanski, G. (2002) ‘Getting it right the second time’, Harvard Business Review, 80(1): 62–69.
2.  Inkpen, A.C. y Dinur, A. (1998) ‘Knowledge management processes and international joint ventures’, Organization
Science, 9(4): 454–468; Dussauge, P., Garrette, B. y Mitchell, W. (2000) ‘Learning from competing partners: outcomes
and durations of scale and link alliances in Europe, North America and Asia’, Strategic Management Journal, 21(2):
99–126; Dhanaraj, C., Lyles, M.A., Steensma, H.K. et al. (2004) ‘Managing tacit and explicit knowledge transfer in IJVs:
the role of relational embeddedness and the impact on performance’, Journal of International Business Studies, 35(5):
428–442; Glaister, K.W. y Buckley, P.J. (1996) ‘Strategic motives for international alliance formation’, Journal of
Management Studies, 33(3): 301–332.
3.  Anand, J. y Kogut, B. (1997) ‘Technological capabilities of countries, firm rivalry and foreign direct investment’,
Journal of International Business Studies, 28(3): 445–465; Anand, J. y Delios, A. (2002) ‘Absolute and relative
resources as determinants of international acquisitions’, Strategic Management Journal, 23(2): 119–135; Seth, A., Song,
K. y Pettit, A. (2002) ‘Value creation and destruction in cross-border acquisitions: an empirical analysis of foreign
acquisitions of US firms’, Strategic Management Journal, 23(10): 921–940; Anand, J., Capron, L. y Mitchell, W. (2005)
‘Using acquisitions to access multinational diversity: thinking beyond the domestic versus cross-border M&A compari-
son’, Industrial & Corporate Change, 14(2): 191–224.
258 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional

favorable en algunos países que en otros (4) los riesgos de fluctuaciones negativas en los tipos
de cambio de la las divisas y (5) las diferencias en las condiciones de la cultura, la demografía y
el mercado de los países.

Variaciones en los factores que afectan la competitividad de la

industria en distintos países
Algunos países son conocidos por sus fortalezas en industrias particulares. Por ejemplo, Chile
posee fortalezas competitivas en industrias como las del cobre, la fruta, los productos piscíco-
las, el papel y la pulpa, las sustancias químicas y el vino. Japón es conocido por su fortaleza
competitiva en los aparatos electrónicos, los automóviles, los semiconductores, los productos
siderúrgicos y el acero especializado. Sudáfrica es conocida por su industria minera, pero tam-
bién compite en el terreno de algunos nichos, como los de la achicoria, las toronjas, las nueces
y las semillas. Cuál es el terreno que ofrece a las industrias una mayor posibilidad de desarro-
llar una fortaleza competitiva depende de una serie de factores que describen el carácter del
entorno empresarial de cada país y que varían de un país a otro. Dado que las industrias fuer-
tes están compuestas por empresas fuertes, las estrategias de las compañías que se expanden
al ámbito internacional suelen estar fundadas en uno o varios de estos factores. Un marco
conocido como el diamante de la ventaja nacional resume los cuatro factores principales.4 Si
bien el modelo original del diamante está compuesto por cuatro grandes factores, también es
preciso considerar que otras dos fuerzas, que abordaremos por separado en este capítulo,
afectan la competitividad de un país: el papel que desempeña la ocasión, por ejemplo los cho-
ques petroleros y los grandes avances tecnológicos, y los distintos roles del gobierno.
Condiciones de la demanda
Las condiciones de la demanda en el mercado nacional de una industria incluyen el tamaño
relativo del mercado y la índole de las necesidades y las carencias de los compradores domés-
ticos. Los sectores industriales más grandes y de mayor importancia en su mercado nacional
suelen atraer más recursos y crecer más rápido que los otros. Los compradores nacionales que
demandan los productos de una industria alientan más innovaciones y mejorías en la calidad.
Estas condiciones propician el desarrollo de industrias más fuertes, con compañías capaces de
convertir una ventaja en el mercado nacional en una ventaja competitiva en el ámbito
internacional.

Condiciones de los factores

Las condiciones de los factores describen la disponibilidad, la calidad y el costo de las mate-
rias primas y de otros insumos (llamados factores) que las compañías que operan en una
industria requieren para producir sus productos y servicios. Los factores relevantes varían
de una industria a otra, pero incluyen diferentes tipos de mano de obra, conocimientos téc-
nicos o administrativos, edificios y terrenos, capital financiero y recursos naturales. Tam-
bién incluyen elementos de la infraestructura de un país, como los sistemas de transporte,
de comunicación y de banca. Por ejemplo, la India cuenta con canales nacionales eficientes
y bien desarrollados para los camiones repartidores, las motonetas, la maquinaria agrícola,
los abarrotes, los productos de aseo personal y otros productos empacados que llegan a los
3 millones de minoristas del país, mientras que en China la distribución es más que nada
local y hay una red nacional limitada para distribuir la mayor parte de los productos. Las
industrias y las empresas competitivamente fuertes se desarrollan en los lugares donde las
condiciones de los factores relevantes son favorables.

Industrias relacionadas y de apoyo

Las industrias robustas se suelen desarrollar como parte de un racimo de industrias relaciona-
das, que incluye a proveedores de componentes y equipo de capital, usuarios finales y fabri-
cantes de productos complementarios, inclusive los relacionados tecnológicamente. Por
ejemplo, los fabricantes de automóviles deportivos Ferrari y Maserati están ubicados en una
zona de Italia conocida como el ‘distrito de tecnología de motores´, el cual incluye a otras com-
pañías involucradas en carreras, como las motocicletas Ducati, así como a cientos de

4.  Porter, M. (1990) ‘The competitive advantage of nations’, Harvard Business Review, marzo–abril, pp. 73–93.
 Por qué competir en otros países complica más la creación de estrategias 259

pequeños proveedores. La ventaja para las compañías que se desarrollan como parte de un
racimo relacionado con una industria se deriva de la estrecha colaboración con proveedores
clave y de una mayor cantidad de conocimientos compartidos en todo el racimo, lo cual da por
resultado una mayor eficiencia y más innovación.

Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa

Los entornos de diferentes países propician el desarrollo de estilos diferentes de administra-
ción, organización y estrategia. Por ejemplo, las alianzas estratégicas son más comunes en el
caso de países de Asia o Latinoamérica, porque ponen énfasis en la confianza y la cooperación
en sus organizaciones, que en el de las empresas de Norteamérica, donde el individualismo
tiene más influencia. Además, los países varían en términos de la competitividad de sus indus-
trias. Las condiciones de una feroz competencia en los mercados nacionales suelen perfeccio-
nar las capacidades competitivas de las compañías domésticas y las preparan para competir
en el ámbito internacional.
Los cuatro factores deben ser favorables para que una industria de un país particular sea
competitivamente fuerte. Cuando lo son, es probable que la industria contenga compañías
capaces de competir con éxito en el ámbito internacional. Por tanto, podemos usar el marco
del diamante para conocer las respuestas de las preguntas del Video que son
importantes para competir en ese ámbito. En primer término, puede ayudar al Video
fundador Jim Koch a saber de cuáles lugares es más probable que provengan las
Jim Koch, founder of
compañías extranjeras que entrarán a una industria. Esto ayuda a los adminis- Boston Beer Company:
tradores a prepararse para lidiar con las nuevas competidoras, dado que el ‘Por qué se debe detener
marco también revela algo sobre la base de las fortalezas de las nuevas rivales. la operación de ABinBev
En segundo, revela en cuales países es probable que las rivales sean más débiles para la adquisición der SAB
y, por tanto, ayuda a los administradores a decidir a cuáles mercados internacio- Miller´
nales entrar primero. Y, en tercero, como se concentra en los atributos del
entorno de los negocios en un país que permite que las empresas prosperen,
revela algo de las ventajas que ofrece desarrollar determinadas actividades mer-
cantiles en ese país. Por tanto, el marco del diamante sirve para decidir dónde
ubicar diferentes actividades de la cadena de valor para obtener mayor benefi-
cio, tema que se abordara a a continuación.

Ubicación de las actividades de la cadena de valor

para lograr una ventaja competitiva
Cada vez es más frecuente que las organizaciones sitúen diferentes actividades de la cadena de
valor en diferentes lugares del mundo para explotar las ventajas de la ubicación que varían de un
país a otro. Esto es obvio cuando se trata de la ubicación de las actividades fabriles. Las diferen-
cias en los salarios, la productividad laboral, los costos de la energía, los reglamentos ambienta-
les, las tarifas fiscales, las tasas de inflación y demás provocan variaciones considerables en los
costos de producción de un país a otro. Cuando las empresas de ciertas industrias sitúan sus
plantas en ciertos países pueden aprovechar importantes ventajas de los costos fabriles en razón
de los precios bajos de los insumos (en especial la mano de obra), los reglamentos públicos laxos,
la cercanía de los proveedores y las industrias relacionadas tecnológicamente, o los recursos
naturales únicos. En estos casos, los países con costos bajos se convierten en los principales sitios
de producción, cuya mayor parte es exportada a mercados en otros lugares del mundo. Las orga-
nizaciones que construyen instalaciones fabriles en países con costos bajos (o que se suministran
con productos de fabricantes a contrato en esos países) generan una ventaja competitiva frente
a sus rivales con plantas en países donde los costos son más altos. El papel competitivo de los
costos de producción bajos es evidente en países con salarios bajos como China, India, Paquistán,
Camboya, Bangladesh, Laos, Sri Lanka, Vietnam, México, Brasil, Guatemala, Filipinas y varios
países de África y Europa del Este que se han convertido en paraísos para la producción de bienes
manufacturados que utilizan mucha mano de obra (en especial textiles y ropa). La paga promedio
por día para los trabajadores de producción en 2011 era del orden de 0.65 euros en Sri Lanka,
Bangladesh, Camboya y Paquistán; 1.50 euros en China, 1.78 euros en Filipinas, 5.74 euros en
México, 10.32 euros en Brasil, 8.28 euros en Taiwán, 8.12 euros en Hungría, 11.44 euros en
260 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional

Portugal, 31.06 euros en Japón, 31.50 euros en Estados Unidos, 42.00 euros en Alemania y 57.75
euros en Noruega5
En el caso de otras clases de actividades de la cadena de valor, la calidad o la disponibili-
dad de los insumos son consideraciones muy importantes. Tiffany entró a la industria minera
en Canadá para tener acceso a diamantes que pudieran ser certificados “sin conflicto” y que
no estuvieran asociados al financiamiento de guerras en África ni a condiciones mineras
carentes de ética. Muchas organizaciones estadounidenses ubican las centrales telefónicas
conocidas como call centers en países como la India e Irlanda, donde se habla inglés y los tra-
bajadores tienen un buen nivel de estudios. Otras organizaciones sitúan sus actividades de I+D
en países donde existen instituciones de investigación de gran prestigio y científicos e ingenie-
ros muy bien preparados. Asimismo, al establecer centros de distribución, el interés por los
tiempos de entrega cortos y los costos de embarque bajos hacen que la ubicación en ciertos
países sea más conveniente que en otros.

El impacto de las políticas públicas y las condiciones

económicas de los países anfitriones
Las variaciones en las políticas públicas y las condiciones económicas de los distintos países
afectan tanto las oportunidades que están a disposición de una entrante extranjera como los
riesgos de operar en ese país. Los gobiernos de algunos países están ansiosos por atraer
inversiones extranjeras y hacen todo lo posible por crear un clima de negocios que los
extranjeros consideren favorable. Irlanda es un buen ejemplo porque tiene uno de los entor-
nos más favorables para los negocios. El país ofrece a las compañías impuestos muy bajos
para las personas morales, su gobierno es sensible a las necesidades de la industria y recluta
con afán instalaciones fabriles y organizaciones internacionales de alta tecnología. Las polí-
ticas de Irlanda fueron un factor que pesó mucho en la decisión de ubicar ahí una fábrica
para producir chips que tiene un valor de 1 900 millones de euros. Google, Paypal y Face-
book también usan a Irlanda como centro para sus operaciones en Europa. De hecho, en
2015, más de 700 compañías estadounidenses tenían inversiones extranjeras directas en
Irlanda.6 Los gobiernos deseosos de fomentar el crecimiento económico, crear más puestos de
trabajo y elevar el nivel de vida de sus ciudadanos por lo habitual aplican políticas que tienen el
propósito de estimular la innovación y la inversión de capital en negocios. Ofrecen incentivos
como impuestos bajos, prestamos a bajo costo, ayuda para encontrar sitios para ubicarse, y
desarrollo y capacitación de los trabajadores patrocinados por el gobierno a efecto de que las
organizaciones se animen a construir instalaciones de producción y de distribución. Cuando
surgen cuestiones o desarrollos relacionados con los nuevos negocios, los gobiernos pro nego-
cios se encargan de buscar la asesoría y el consejo de los líderes empresariales. Cuando conside-
ran que es conveniente aplicar normas más rudas para los negocios, tratan de que la transición
a las normas más costosas y estrictas sea más bien amigable que contraria para los negocios.
De otro lado, los gobiernos a veces aprueban políticas que, desde la perspectiva empresa-
rial, provocan que pierda atractivo ubicar instalaciones dentro de un país. Por ejemplo, la
índole de las operaciones de una organización podría provocar que el cumplimiento de las
normas ambientales de ese país resulte particularmente costoso. Con el deseo de desalentar
las importaciones extranjeras, algunos países proporcionan subsidios y préstamos a interés
muy bajo a las organizaciones domésticas (para que estén en mejor posición para competir
contra las organizaciones internacionales), deliberadamente aprueban procedimientos y
requerimientos muy onerosos para los bienes importados cuando pasan por la inspección
aduanal (para dificultar que esos bienes compitan contra los productos de los negocios loca-
les) e imponen aranceles o cuotas a las importaciones de ciertos bienes (también para ayudar
a proteger a los negocios locales contra la competencia extranjera). Además, podrían estable-
cer que los bienes fabricados en el país contengan cierto porcentaje de partes y componentes
obtenidos de proveedores locales, requerir la autorización previa de proyectos de gasto de
capital, limitar la cantidad de fondos que se pueden sacar del país e imponer que los inversio-
nistas o las organizaciones locales posean una fracción minoritaria (en ocasiones

5.  US Department of Labor (2012) ‘International comparisons of hourly compensation costs in manufacturing in 2011’,
Bureau of Labor Statistics News Release. Disponible en línea en www.bls.gov/news.release/pdf/ichcc.pdf (visitado el
13 de agosto de 2016).
6.  McDonald, H. (2015) ‘700 US companies now located in Ireland as direct investment soars’, Guardian, 5 de marzo.
Disponible en línea en www.theguardian.com/world/2015/mar/05/ireland-attracts-soaring-level-of- us-investment.
 Por qué competir en otros países complica más la creación de estrategias 261

mayoritaria) de las operaciones de la organización extranjera. En ocasiones, las organizacio-

nes extranjeras que solo buscan vender sus productos en un país enfrentan una maraña de
reglamentos en lo tocante a las normas técnicas y la certificación de los productos. Los líde-
res políticos de algunos países podrían sospechar de las organizaciones de ciertos países
extranjeros que operan dentro de sus fronteras u oponerse abiertamente a ellas. Es más, un
gobierno a veces podría imponer restricciones a las exportaciones con el propósito de garan-
tizar suministros locales adecuados y de regular los precios de los bienes importados o pro-
ducidos localmente. Estas acciones de los gobiernos provocan que el clima empresarial de un
país pierda atractivo y en algunos casos podrían ser lo bastante onerosas como para que una
organización no se anime a ubicar instalaciones de producción o de distribución en ese país
o quizás incluso a vender sus productos ahí.
La decisión de entrar a un país particular o de no hacerlo debe tomar en
cuenta el grado de los riesgos políticos y económicos. Los riesgos políticos se
derivan de la hostilidad del gobierno contra las compañías extranjeras, de los Concepto clave
gobiernos débiles y de la inestabilidad política. En las industrias que un gobierno Los riesgos políticos se
considera críticas para el bienestar nacional en ocasiones existe el riesgo de que derivan de la inestabilidad
el gobierno nacionalice la industria y expropie los activos de las organizaciones o la debilidad de los
extranjeras. En 2010, por ejemplo, Ecuador amenazó con expropiar las posesiones gobiernos nacionales y de
la hostilidad contra las
de todas las organizaciones petroleras extranjeras que se negaran a firmar nuevos
compañías extranjeras.
contratos que ponían en manos del estado el control de toda la producción. Otros
riesgos políticos incluyen las inversiones que se pierden debido a la guerra o la
agitación política, a los cambios normativos que generan incertidumbre para las
operaciones y a los riesgos de seguridad a causa del terrorismo. Además, las deci-
siones de entrar a una región particular implican riesgos morales. Estos incluirían Concepto clave
la corrupción y los abusos a los derechos humanos incrustados en el marco de las Los riesgos económicos se
instituciones de un país específico. Los riesgos económicos van entrelazados derivan de la estabilidad
con los riesgos políticos pero también se derivan de factores como las tasas de del sistema monetario de
inflación y la estabilidad del sistema monetario de un país. La amenaza de la pira- un país, de sus políticas
tería y la falta de protección a la propiedad intelectual son fuentes importantes de económicas o normativas,
de la falta de protecciones
riesgo económico. Otro es la fluctuación del valor de distintas monedas, factor
para los derechos de
que abordaremos con más detalle en la siguiente sección.
propiedad, y de los
El grado de riesgo político y económico puede variar enormemente con el
derivados de las
transcurso del tiempo. Durante muchos años se pensó que Brasil era mercado
fluctuaciones del tipo de
emergente creciente muy promisorio, con un crecimiento promedio de entre 4 y cambio.
5%, pero en 2016 el país estaba enfrentando una mezcla complicada de riesgos
políticos y económicos, así como una crisis de confianza. Si bien sigue siendo un mercado
importante para compañías como Ford e IBM, su economía ha estado en recesión desde 2014,
con una inflación superior a 10% y un desempleo que llega a 9%. Los precios de los bienes bási-
cos se han desplomado, el mercado de la bolsa de valores bajó y la moneda se devaluó. El
aumento de estos costos ha afectado la producción. El gobierno ha tratado de atacar el pro-
blema recortando el gasto público, pero la crisis política que se deriva del estado de la econo-
mía sumada a un enorme escándalo de corrupción (que implica a Petrobras, a grandes
compañías constructoras y a políticos) han dificultado su implementación. Brasil también
enfrenta un problema de seguridad ciudadana que afecta a las empresas porque ahuyenta a los
clientes e incrementa los costos de la seguridad. Para que los actores internacionales vuelvan
a considerar que es un lugar atractivo para invertir, el país debe asegurar la estabilidad polí-
tica y la predictibilidad, debe equilibrar mejor el presupuesto público aplicando medidas más
rudas y debe aplicar reformas estructurales, por ejemplo al sistema de pensiones.
Sudáfrica es otro ejemplo de un país donde los riesgos de la turbulencia política han descarri-
lado la economía y el atractivo internacional del mercado. Con un crecimiento de tan solo 1.3%
en 2015, los principales sectores del país han menguado debido a una moneda débil, a la poca
demanda de consumo en el mercado local y en los grandes mercados de exportación como
China, y a la creciente inflación. En 2016, las tensiones políticas en el partido gobernante amena-
zaban con descarrilar la implementación de las políticas y los esfuerzos por la reforma, provo-
cando que el mercado perdiera su atractivo para las compañías extranjeras.
262 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional

Los riesgos de las fluctuaciones negativas en el tipo de cambio

de las divisas
Cuando las organizaciones producen y comercializan sus productos y servicios en muchos
países están sujetas a los efectos de las fluctuaciones, a veces favorables y otras desfavora-
bles, en los tipos de cambio de las monedas. Los tipos de cambio de diferentes divisas llegan a
variar hasta en un 20 y 40% al año, y estas variaciones en ocasiones se presentan de forma
gradual pero en otras a gran velocidad. Las grandes fluctuaciones de los tipos de cambio que
suelen ser difíciles de prever por la variedad de factores que intervienen y por las incertidum-
bres en torno al momento y la cuantía del cambio de estos factores, barajan las cartas globales
de cuáles países representan las ubicaciones de bajo costo para las fábricas y de cuáles rivales
llevan la mano en los mercados.
Para entender los riesgos económicos asociados a las fluctuaciones de los tipos de cambio
piense en el caso de una organización canadiense que ha ubicado sus instalaciones fabriles en
Brasil y que exporta la mayor parte de los bienes fabricados ahí a mercados de la Unión Euro-
pea (UE). Para manejar cifras sencillas, suponga que el tipo de cambio es de cuatro reales
brasileños por un euro y que el producto fabricado en Brasil tiene un costo de producción de
cuatro reales brasileños (o un euro). Ahora suponga que, por alguna razón, el tipo de cambio
varía de cuatro a cinco reales por euro (lo cual significa que el valor del real ha disminuido y
que el euro está más fuerte). Ahora, fabricar el producto en Brasil tiene costos más competiti-
vos porque el producto brasileño que tenía un costo de producción de cuatro reales ha bajado
a solo 0.8 euros con el nuevo tipo de cambio (4 reales divididos entre 5 reales por euro = 0.8
euros) y esto claramente coloca al productor del bien en Brasil en una mejor posición para
competir contra los fabricantes europeos del mismo bien. De otro lado, si el valor del real bra-
sileño se fortaleciera frente al euro –dando por resultado un tipo de cambio de tres reales por
un euro-, la producción del mismo bien fabricado en Brasil que antes costaba cuatro reales (o
un euro) ahora costará 1.33 euros (4 reales divididos entre 3 reales por euro = 1.33 euros) y
esto coloca al productor del bien fabricado en Brasil en una posición competitiva más débil
frente a los productores europeos de ese mismo bien. Está claro que el atractivo de fabricar un
bien en Brasil y de venderlo en Europa es mucho mayor cuando el euro está fuerte (un tipo de
cambio de un euro por cinco reales brasileños) que cuando el euro está débil y se cambia por
solo tres reales brasileños.
Pero falta una pieza más del caso. Cuando el tipo de cambio varía de cuatro a cinco reales
por euro-, el costo de la competitividad del fabricante brasileño no solo es más fuerte frente a los
europeos que fabrican ese mismo artículo, sino que el bien fabricado en Brasil que antes costaba
un euro y ahora solo cuesta 0.8 euros también puede ser vendido a los consumidores en la UE a
un precio en euros más bajo que el de antes. En pocas palabras, la combinación de un euro más
fuerte y un real más débil actúa de modo que baja el precio de los bienes fabricados en Brasil
para todos los países que pertenecen a la UE y eso probablemente alentará las ventas del bien
brasileño en Europa y disparará las exportaciones de Brasil a Europa. Por el contrario, si el tipo
de cambio variara de cuatro a tres reales por euro, provocando que el fabricante brasileño sea
menos competitivo en costos frente a los fabricantes europeos de ese mismo artículo, el bien
brasileño que antes costaba un euro y ahora cuesta 1.33 euros se venderá en euros a un precio
más alto que el de antes, debilitando con ello la demanda de los consumidores europeos por los
bienes fabricados en Brasil y actuando de forma que disminuye las exportaciones brasileñas a
Europa. Por ende, es probable que los exportadores brasileños experimenten (1) un aumento de
la demanda para sus bienes en Europa siempre que el real brasileño se debilite frente al euro y
2) una disminución de la demanda para sus bienes en Europa siempre que el real se fortalezca
frente al euro.
Por cuanto se refiere a los fabricantes ubicados en Estados Unidos, las disminuciones en el
valor del dólar frente a otras divisas actúan de modo que disminuyen o eliminan cualquier ven-
taja de costos que los fabricantes en el exterior pudieran tener frente a los que están en ese país
e incluso pueden llevar a las organizaciones extranjeras a establecer plantas fabriles en Estados
Unidos. De otro lado, un euro débil frente a otras divisas refuerza la competitividad de los cos-
tos por fabricar bienes en Europa para exportarlos a otros mercados; un euro fuerte frente a
otras divisas debilita la competitividad de costos de las plantas europeas que fabrican bienes de
 Por qué competir en otros países complica más la creación de estrategias 263

exportación. La creciente fortaleza del euro frente al dólar de Estados Unidos ha

Las fluctuaciones de los
provocado que una serie de fabricantes europeos, como Volkswagen, Fiat y Air-
tipos de cambio presentan
bus, trasladen la producción de sus fábricas europeas a otras nuevas en Estados riesgos económicos
Unidos. Asimismo, la debilidad del dólar provocó que Chrysler terminará su con- significativos para la
trato de producción con una empresa austriaca para armar minivans y jeeps de competitividad de una
venta en Europa. A partir de 2009, los vehículos de Chrysler que se venden en organización en los
Europa fueron exportados de sus fábricas en Illinois y Missouri. El dólar débil mercados internacionales.
también fue un factor para que, en fecha reciente, Ford y GM decidieran empezar Los exportadores quedan
a exportar vehículos fabricados en Estados Unidos a China y Latinoamérica. en desventaja cuando la
Es importante señalar que los tipos de cambio de las divisas son bastante moneda del país donde se
imprevisibles y fluctúan primero en un sentido y después en otro, de modo que fabrican los bienes
la competitividad de las instalaciones de una organización cualquiera en un adquiere fuerza frente a la
país cualquiera depende en parte de que las variaciones del tipo de cambio a lo moneda del país
largo del tiempo tengan un impacto favorable o uno desfavorable en los costos. importador.
Las organizaciones que producen bienes en un país para exportarlos al exterior
siempre mejoran la competitividad de sus costos cuando la moneda del país se Las organizaciones
debilita frente a las monedas de los países a los que se exportan los bienes y domésticas que enfrentan
encuentran que la competitividad de sus costos se erosiona cuando la moneda la presión competitiva de
local se fortalece. De otro lado, las organizaciones domésticas que sufren la importaciones de costo
presión de las importaciones de bienes con costos más bajos obtendrán costos más bajo se ven
más competitivos cuando su moneda se debilita frente a las monedas de los beneficiadas cuando la
países donde se fabrican los bienes importados; es decir, un fabricante en Ingla- moneda de sus gobiernos
terra considera que una libra más débil es una variación favorable en el tipo de se debilita frente a las
cambio porque esas variaciones contribuyen a que sus costos sean más compe- monedas de países donde
se fabrican bienes a costo
titivos que los de sus rivales internacionales.
más bajo.
Diferencias en las condiciones de la demografía, la
cultura y el mercado de los países
Los diferentes tamaños de las poblaciones, los niveles de ingresos y otros factores demográfi-
cos dan lugar a que, de un país a otro, existan diferencias considerables en el tamaño de sus
mercados y tasas de crecimiento. Menos de 20% de las poblaciones de Brasil, la India y China
tienen un poder adquisitivo anual equivalente a 19 mil euros. Los consumidores de clase media
representan una fracción mucho más pequeña de la población de esos países en desarrollo y
otros más que de las de Norteamérica, Japón y gran parte de Europa Occidental –las cifras de
la población de clase media en China están creciendo con rapidez en un país con 1 375 millones
de habitantes.7 Se espera que 54% de los hogares urbanos de China queden dentro de la cate-
goría de clase media alta para el año 2022. De otro lado, en mercados en desarrollo como India,
China, Brasil y Malasia, el potencial de crecimiento de los mercados es mucho mayor que en
las economías más maduras de Gran Bretaña, Dinamarca, Canadá y Japón. El potencial de
crecimiento del mercado de automóviles es exponencial en China, donde las ventas de vehícu-
los nuevos en 2015 sumaron la cantidad de 21 millones, cifra muy superior a la de 17 400 millo-
nes correspondiente a Estados Unidos, lo cual coloca a China como el mercado más grande del
mundo.8 Debido a las grandes diferencias en la demografía de las poblaciones y los niveles de
ingresos, el mercado de los automóviles de lujo es mucho más grande en Estados Unidos y
Alemania que en Argentina, la India, México, China y Tailandia.
Los gustos de los consumidores por un producto o servicio particular en ocasiones difie-
ren sustancialmente de un país a otro. En Francia los consumidores prefieren las lavadoras
de ropa que se cargan por la parte superior, mientras que en la mayor parte de los demás
países europeos prefieren las que se cargan por el frente. Las sopas que atraen a los con-
sumidores suecos no gozan de popularidad en Malasia. Los italianos prefieren beber café
exprés, pero los norteamericanos prefieren el tostado medio. En ocasiones, el diseño de
productos que es adecuado para un país no es propio para otro debido a que las normas

7.  Barton, D., Chen, Y. y Jin, A. (2013) ‘Mapping China’s middle class’, McKinsey Quarterly. Disponible en línea en
www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/mapping-chinas-middle-class (visitado el 13 de agosto de 2016).
8.  Gao, P., Sha, S., Zipser, D. y Baan, W. (2016) ‘Finding the fast lane: emerging trends in China’s auto market’, McKin-
sey & Company. Disponible en línea en www.mckinsey.com/industries/automotive-and-assembly/ our-insights/finding-
the-fast-lane-emerging-trends-in-chinas-auto-market (visitado el 13 de agosto de 2016).
264 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional

locales son diferentes –por ejemplo, en muchos países de Europa los aparatos eléctricos
usan sistemas de 240 voltios, mientras que en Estados Unidos la norma del sistema eléc-
trico es 110 voltios, lo cual requiere que usen diseños y componentes diferentes. Las dife-
rencias culturales también afectan la demanda de los consumidores para un producto. Por
ejemplo, en Corea del Sur, muchos padres se resisten a comprar PC, a pesar de que puedan
pagarlas, porque les preocupa que sus hijos descuiden sus tareas escolares por navegar por
la red, jugar a videojuegos de computadora o que se vuelvan “adictos” a internet.9
Por tanto, las organizaciones que operan en un mercado internacional deben lidiar con la
interrogante de la conveniencia de adaptar los productos que ofrecen en los diferentes mercados
de cada país para que se ajusten a los gustos y las preferencias de los compradores locales, y en
qué medida adaptarlos, o si es mejor aplicar la estrategia de ofrecer un producto prácticamente
estandarizado en todo el mundo. Los productos de una organización fabricados de modo que se
ajusten estrechamente a los gustos locales tienen más atractivo para los compradores locales,
pero adaptarlos país por país provoca que aumenten los costos de producción y distribución
debido a la mayor variedad de diseños y componentes, las series de producción más cortas y

Cápsula ilustrativa 7.1

REVISIÓN DEL MODELO DEL DIAMANTE
El diamante con una sola base que plantea Porter considera que las capacidades de una compañía para inter-
venir en las ventajas de la ubicación en otros países son muy limitadas.10 Se ha sugerido que un concepto más
adecuado para las economías pequeñas abiertas al comercio sería el de un modelo de un “diamante doble”.11
Por ejemplo, en el caso de Canadá, un diamante norteamericano integrado (que incluya a Canadá y Estados
Unidos) y no solo canadiense sería más pertinente. El modelo del diamante doble sugiere que los administra-
dores emplearían el diamante doméstico y el extranjero para ser competitivos en términos globales.
Es más, desde 2009, la inestabilidad global ha ido desacelerando la expansión de compañías occidentales a
nuevos mercados al mismo tiempo que algunas economías en desarrollo han registrado un crecimiento sólido.
Lo anterior ha ido cambiando el panorama internacional de la competencia a medida que las compañías de esas
economías en desarrollo han crecido y conquistado posiciones fuertes en los mercados. Por lo general, se con-
sidera que las economías que se expanden con rapidez, como las de China e India, representan las oportuni-
dades más atractivas para las organizaciones occidentales que desean crecer y el Boston Consulting Group
(BCG) ha desarrollado el Diamante de la ventaja global que sirve para evaluar los requerimientos para competir
globalmente sujeto a estas nuevas condiciones.12
Partiendo del supuesto de que replicar los modelos de negocios del país propio en otros ha dejado de ser
una estrategia ganadora, ha surgido la propuesta de que las organizaciones deben adaptar sus modelos de
negocios a lo local con el propósito de dirigirlos a nuevos grupos de clientes en las economías en desarrollo,
pero también deben encontrar maneras de integrar estos diferentes modelos de negocios a efecto de compartir
las mejores prácticas y de obtener sinergias. Lo deseable es que las organizaciones desarrollen estrategias
integradas que combinen:
• El acceso al mercado – impulsar el crecimiento de las ventas con la mira puesta en nuevos mercados y
nuevos segmentos de mercado
• El acceso a recursos – aprovechar los recursos de las economías en desarrollo
• Las adaptaciones a lo local – adaptar su negocio a la sarta completa de necesidades de los nuevos clien-
tes, o “multiplicidad”
• La coordinación de la red – integrar las operaciones para aprovechar los beneficios del alcance global de la
organización.
Tanto los negocios establecidos de los países desarrollados como los retadores de las economías en
desarrollo pueden usar el Diamante de la ventaja global a pesar de que sus posicionamientos y acciones por
lo normal reflejen puntos de partida diferentes.

9.  Yoon, S. (2010) ‘South Korea targets Internet addicts; 2 million hooked’, Valley News, 25 de abril, p. C2.
10.  Grant, R.M. (1991) ‘Porter’s “competitive advantage of nations”: an assessment’, Strategic Management Journal,
12: 535–548.
11.  Rugman, A.M. y D’Cruz, J.R. (1993) ‘The “Double Diamond” model of international competition: the Canadian
experience’, Management International Review, 33, Extensions of the Porter Porter Diamond Framework, pp. 17–39.
12.  Yoon, S. (2010) ‘South Korea targets Internet addicts; 2 million hooked’, Valley News, 25 de abril, p. C2.
 Los conceptos de la competencia multidoméstica y la global 265

las complicaciones de una mayor logística para el manejo de inventarios y la distribución. De

otra parte, una mayor estandarización del producto que ofrece una organización multinacional
conduce a las economías de escala y a los efectos en la curva de aprendizaje, contribuyendo así
a conquistar la ventaja de un costo bajo. La tensión entre las presiones del mercado para que
una organización adapte sus productos país por país y las presiones competitivas para bajar
los costos es una de las grandes interrogantes estratégicas que las organizaciones que partici-
pan en los mercados internacionales deben resolver.
No obstante que una organización haya determinado una estrategia para operar en un mer-
cado internacional, las diferencias culturales podrían significar que todavía existan bastantes
peligros por superar. Como entrante extranjera es difícil evaluar y comprender plenamente las
condiciones, los gustos y las preferencias locales. Existe el riesgo de que un producto que fun-
ciona muy bien en el mercado doméstico no tenga éxito cuando se ofrece en otro mercado.
Esto tal vez se deba al producto mismo o a unas actividades de comercialización y de publici-
dad que no incitan a la población local.

Los conceptos de la competencia multidoméstica y

la global
Cuando los administradores preparan una estrategia para competir en el ámbito
internacional es fundamental que reconozcan que el patrón de la competencia
Concepto clave
internacional varía de una industria a otra en una medida considerable.13 En un
extremo está la competencia multidoméstica, en cuyo caso existe tanta varia- La competencia
ción en las condiciones del mercado de los distintos países y en las condiciones multidoméstica se
de las organizaciones que combaten por el liderazgo que la lucha por el mercado presenta cuando la lucha
entre las rivales del
entre las organizaciones en un país es local y no guarda una relación estrecha
mercado de cada país
con los combates por el mercado en otros países. Las características sobresa-
ocurre en el ámbito local y
lientes de la competencia multidoméstica son que (1) los compradores de países
no guarda una relación
diferentes se sienten atraídos por atributos diferentes de los productos (2) las
estrecha con la
compañías vendedoras varían de un país a otro y (3) las condiciones de la indus- competencia en los
tria y las fuerzas de la competencia de cada mercado nacional difieren en senti- mercados de otros países
dos importantes. Pensemos el caso de la industria bancaria en Polonia, México –no hay un mercado
y Australia los requerimientos y las expectativas de los clientes de la banca de mundial, solo un conjunto
estos tres países varían, los competidores líderes de la banca en Polonia no son de mercados locales auto
los mismos que en México o Australia, y la situación de la competencia entre los contenidos.
bancos que son líderes en Polonia no guarda relación alguna con la que tiene
lugar en México o Australia. Por tanto, en el caso de la competencia multidomés-
tica, las empresas rivales luchan por ganar campeonatos nacionales y el éxito en un país no
indica necesariamente la capacidad para salir bien librado en otros países. En la competencia
multidoméstica, la fuerza de la estrategia y las capacidades de una organización en un país
tiene poco impacto en su competitividad en los otros países donde opera. Es
más, la ventaja competitiva que una organización obtiene en un país se limita
principalmente a ese país, y los efectos que llegan a otros países son mínimos o Concepto clave
inexistentes. Las industrias que se caracterizan por la competencia multidomés- La competencia global se
tica incluyen las transmisoras de radio y de televisión, la banca de consumo, los presenta cuando las
seguros de vida, la ropa, la fabricación de metales, muchos tipos de alimentos condiciones de la
(café, cereales, panes, productos enlatados, alimentos congelados) y las ventas competencia en diversos
al detalle. mercados nacionales están
En el otro extremo está la competencia global, en cuyo caso los precios y ligadas con fuerza bastante
las condiciones de la competencia en los mercados de diversos países están para formar un verdadero
ligados estrechamente y el término global adquiere todo su significado. En una mercado mundial y cuando
industria competitiva en el ámbito global, el grupo de organizaciones que com- los competidores líderes
pite en muchos países diferentes, pero en especial en países donde los volúme- luchan frente a frente en
muchos países diferentes.
nes de ventas son elevados y donde una presencia competitiva adquiere gran

13.  Porter, M.E. (1990) The Competitive Advantage of Nations, Nueva York, Free Press, pp. 53–54.
266 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional

importancia estratégica para construir una posición global sólida en la industria es práctica-
mente el mismo. Por ende, la posición competitiva de una organización en un país afecta su
posición en otros países, pero también se ve afectada por ella. En la competencia global, le
ventaja competitiva total de una compañía proviene de sus operaciones en todo el mundo, la
ventaja competitiva que crea en su propio país es complementada por las ventajas que provie-
nen de sus operaciones en otros países (sus plantas en países con salarios bajos, la posibilidad
de transferir experiencia de un país a otro, la capacidad de servir a clientes que también tienen
operaciones multinacionales y el reconocimiento del nombre de la marca en muchos lugares
del mundo). La compañía que está en industrias competitivas en el ámbito global lucha por el
liderazgo mundial. La competencia global está presente en el campo de los vehículos automo-
tores, los televisores, los neumáticos, los teléfonos móviles, las PC, las copiadoras, los relojes,
las cámaras digitales, las bicicletas y los aviones comerciales.
Una industria tiene segmentos que son competitivos en el plano global y otros donde la
competencia se presenta país por país.14 En la industria de los hoteles/moteles, por ejemplo, los
segmentos correspondientes al precio intermedio y al bajo se caracterizan por la competencia
multidoméstica –los competidores brindan sus servicios principalmente a personas que viajan
dentro de un mismo país. Sin embargo, en los segmentos de los negocios y de lujo, la competen-
cia está más globalizada. Organizaciones como Nikki (propiedad de Japan Airlines), Marriott,
Sheraton y Hilton tienen hoteles en muchas ubicaciones internacionales, utilizan sistemas de
reservaciones mundiales, y establecen normas de calidad y servicios mundiales para obtener
ventajas de la comercialización en los servicios que brindan a la gente de negocios y a otros
individuos que realizan viajes internacionales con frecuencia. En el terreno de los lubricantes, el
segmento de los motores de naves marítimas presenta una competencia global –los barcos viajan
de puerto en puerto y requieren el mismo aceite dondequiera que se detengan. En el caso de los
lubricantes para naves marítimas, las reputaciones de las marcas tienen un alcance global y los
productores de esos lubricantes (ExxonMobil, BP Amoco y Shell) operan en el ámbito global. Sin
embargo, en el caso del aceite para vehículos automotores domina la competencia multidomés-
tica –los países presentan condiciones climáticas y patrones de conducción diferentes, la produc-
ción del lubricante para motores está sujeta a economías de escala limitadas, los costos de
transporte son elevados y los canales de distribución al detalle son muy diferentes de un país a
otro. Por ejemplo, las compañías domésticas –como Quaker State y Pennzoil en Estados Unidos
y Castrol en Gran Bretaña- pueden ser líderes en sus mercados nacionales sin competir
globalmente.
También es importante reconocer que una industria podría estar transitando de la compe-
tencia multidoméstica a la global. Hoy en día, en una serie de industrias –la cervecera y la de
los electrodomésticos grandes son ejemplos de primera–, los competidores domésticos líderes
han empezado su expansión a una cantidad creciente de mercados externos, con frecuencia
mediante la adquisición de organizaciones o de marcas locales para integrarlas a sus operacio-
nes. A medida que algunos miembros de la industria empiezan a construir sus marcas globales
y una presencia global, otros miembros de la industria se sienten presionados para seguir el
mismo camino estratégico –en especial si el resultado de establecer operaciones multinaciona-
les son economías de escala importantes y un nombre de marca potente. Conforme la industria
se consolida con menos actores, de modo que muchas de las mismas organizaciones encuen-
tran que están compitiendo frente a frente en un número creciente de mercados de países, la
competencia global empieza a reemplazar a la competencia multidoméstica.
De otro lado, los gustos de los consumidores dentro de una serie de categorías importantes
de productos están convergiendo en el mundo. La menor diversidad de gustos y preferencias
abre el camino para que las organizaciones creen marcas globales y vendan esencialmente los
mismos productos en casi todos los países del mundo. Incluso en las industrias donde los gus-
tos de los consumidores siguen siendo bastante diversos, las organizaciones están aprendiendo
a usar una producción en masa a la medida para crear, de forma económica, diferentes versio-
nes de un producto y, con ello, satisfacer los gustos de las personas de diferentes países.
Además de tomar en cuenta las diferencias culturales y políticas evidentes que existen
entre los países, una organización debe formular su planteamiento estratégico para competir
en los mercados internacionales tomando en cuenta si su industria se caracteriza por la com-
petencia multidoméstica, la global o alguna combinación de ellas, y dependiendo de las dife-
rencias entre los sectores industriales y de la manera en que está evolucionando la industria.
14.  Ibid., p. 61.
 Opciones estratégicas para entrar a competir en los mercados internacionales 267

Ventaja del crecimiento

Acceso
al mercado

Coordinación Adaptación Ventaja de la

Ventaja de
de la red a lo local ´multiplicidad´
la integración

Acceso a
recursos Talento
Activos
Materias primas
Conocimiento

Ventaja del aprovechamiento

de recursos

FIGURA 7.1  El diamante de la ventaja global

Fuente: BCGanalysis (2010)

Opciones estratégicas para entrar a competir en los

mercados internacionales
Cuando una organización ha decidido expandirse más allá de sus fronteras o a más
mercados internacionales debe estudiar la interrogante de cómo entrará a ellos. OA 7.3 
Saber cuáles son las
Existen seis grandes opciones estratégicas para hacerlo:
principales opciones
1. Mantener una base de producción nacional (un país) y exportar sus bienes a estratégicas para entrar a
otros mercados competir en los mercados
2. Otorgar licencias a empresas extranjeras para que produzcan y distribuyan internacionales.
los productos de la organización en el exterior
3. Emplear una estrategia de franquicias
4. Recurrir a las alianzas estratégicas o a las empresas en participación para asociarse con
organizaciones extranjeras
5. Establecer una subsidiaria de plena propiedad en el mercado exterior mediante la adquisi-
ción de una organización extranjera
6. Crear una subsidiaria extranjera de propiedad exclusiva partiendo de cero por media de
una compañía germinal enteramente nueva
La opción que deba emplear la compañía dependerá de diversos factores, entre otros de la
índole de sus objetivos estratégicos, de que cuente con toda la gama de recursos y capacidades
que necesita para operar en el exterior, de factores específicos de los países, como las barreras
para el comercio, y de los costos de transacción implicados (por ejemplo, los costos del con-
trato con un socio y de vigilar que cumpla con los términos del mismo). Las opciones varían
!"#$%&%'" ' " "#$'
considerablemente en tanto del monto de la inversión requerida y de los riesgos asociados. Se
suele aceptar que la opción de exportar representa el riesgo más bajo (y la inversión más
pequeña). Así, por orden ascendente de riesgo existen, las licencias, las franquicias, las alian-
zas y las subsidiarias de propiedad exclusiva. Sin embargo, los grados más altos de inversión
y de riesgo por lo habitual proporcionan a la compañía los beneficios de una posesión y un
control más grandes.
268 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional

Cápsula ilustrativa 7.2

ESTRATEGIA DE ENTRADA: EL MODELO DEL RADIO
Un modelo sencillo para analizar y comprender la estrategia de introducción al mercado de una organizaciónm es
el modelo del radio, el cual se basa en cuatro preguntas: ¿por qué?, ¿qué llevará?, ¿qué encontrará?, ¿cómo?

¿POR QUÉ?

¿CÓMO? ¿QUÉ LLEVARÁ?

¿QUÉ
ENCONTRARÁ?

FIGURA 7.2  Modelo WMBH

1. En primer lugar, ¿POR QUÉ una organización entraría a un nuevo mercado? Las organizaciones con
frecuencia no contestan esta pregunta, pero es importante que la entiendan porque tiene grandes
implicaciones para los movimientos estratégicos más adecuados (véase OA 7.1).
2. ¿La compañía qué llevará a ese mercado? Cuanto más lleve una compañía al mercado –y suponiendo
que existe interés por lo que lleva (véase QUÉ ENCONTRARÁ)– tanto mayor su potencial para triunfar. Es
preciso que la compañía conozca bien cuáles son sus recursos y capacidades (véase el capítulo 4).
3. ¿La entrante qué ENCONTRARÁ en el nuevo mercado en términos de competencia y características
diferentes del mercado? La organización debe tener presente que aquello que LLEVE debe encajar bien
con las características del mercado y que debe tener capacidad para superar obstáculos y ser mejor que
las competidoras que ENCUENTRE. Un análisis muy útil de lo que encontrará incluye el análisis de las
cinco fuerzas (véase el capítulo 3).
4. ¿La compañía cómo entrará al mercado? Dadas las respuestas a las preguntas anteriores, cuál forma
de entrada es la más adecuada (véase OA7.3)?
El modelo del radio no es estático y las respuestas a sus preguntas cambiarán con el transcurso del
tiempo. La entrada inicial presenta dimensiones únicas mientras la organización trata de ganar presencia en
el nuevo mercado. A medida que la penetración prosigue debe adaptar la estrategia y se debe volver a pregun-
tar: ¿Qué llevamos en realidad? ¿Qué encontramos en realidad? ¿Qué debemos hacer para aumentar la pene-
tración? En algún punto, la organización también debe pensar en cómo se ciñe e integra a la estrategia general
de la compañía (véase OA 7.4).
Fuente: Sölvell, Ö. (2015), “On Strategy and Competitiveness: 10 Recipes for Analytical Success”, Estocolmo, Ivory Tower
Publishers, Stockholm School of Economics Institute for Research.
 Opciones estratégicas para entrar a competir en los mercados internacionales 269

Estrategias de exportar
Emplear las plantas domésticas como base para producir los bienes que se exportarán a merca-
dos extranjeros es una excelente estrategia inicial para perseguir las ventas internacionales. Es
una forma conservadora de sondear las aguas internacionales. El monto de capital necesario
para empezar a exportar suele ser mínimo; la capacidad de producción bien podría ser suficiente
para fabricar los bienes que se exportarán. Con la estrategia de exportar, un fabricante puede
limitar su implicación en los mercados internacionales mediante la contratación de mayoristas
extranjeros con experiencia en importaciones para que se encarguen de manejar la función com-
pleta de comercialización y distribución en sus países o en algunas zonas del mundo. Sin embargo,
cuando es más conveniente mantener el control de estas funciones, el fabricante puede estable-
cer sus propias organizaciones de distribución y ventas en algunos de los mercados meta o en
todos ellos. De cualquier manera, una estrategia de producir en el propio país y exportar ayuda
a la empresa a minimizar sus inversiones directas en otros países. Tradicionalmente, las organi-
zaciones chinas, coreanas e italianas han sido partidarias de estas estrategias –diseñan y fabri-
can los productos en su país y a continuación los distribuyen por medio de canales locales en los
países que los importan; las funciones básicas desempeñadas en el exterior se refieren más que
nada a crear una red de distribuidores y tal vez a desempeñar actividades para la promoción de
ventas y el conocimiento de la marca.
La posibilidad de que la organización aplique la estrategia de exportar a la larga dependerá
de que las ventajas sigan siendo mas fuertes que las desventajas. En parte, eso dependerá del
costo relativo de la competitividad de la base de la producción en su propio país. En algunas
industrias, las empresas obtienen beneficios adicionales de las economías de escala y de la
curva de aprendizaje cuando centralizan la producción en una o varias plantas enormes con
una capacidad de producción que excede a la demanda en el mercado de un país cualquiera,
y exportar es un camino evidente para captar esas economías. Sin embargo, la estrategia de
exportar es vulnerable cuando (1) los costos de producción en el propio país son sustancial-
mente más altos que en los países donde las rivales tienen plantas; (2) los costos de enviar el
producto a mercados exteriores distantes son relativamente altos, o (3) los tipos de cambio de
las monedas registran fluctuaciones negativas. Las desventajas de las estrategias de exportar
también se acrecientan en razón de tarifas arancelarias altas y otras barreras para el comer-
cio, de un control inadecuado de la comercialización o la distribución y de la imposibilidad de
aprovechar las ventajas locales que hay en otros lugares, como una mano de obra capacitada
barata.

Estrategia de licenciamiento
Las licencias tienen sentido cuando una compañía posee un conocimiento técnico valioso, una
marca o un producto único patentado, pero no cuenta con la capacidad organizacional interna
ni los recursos para entrar a mercados exteriores. Las licencias también ofrecen la ventaja de
que eviten los riesgos de comprometer recursos en mercados de países que la compañía no
conoce bien y que son políticamente volátiles, económicamente inestables o arriesgados en
otros sentidos. Cuando la empresa otorga licencias de la tecnología, la marca comercial o los
derechos de producción a empresas basadas en el exterior, no tiene que sufragar los costos ni
correr los riesgos de entrar a mercados exteriores por su cuenta, pero sí puede generar ingre-
sos por concepto de regalías. La gran desventaja de las licencias está en el riesgo de entregar
conocimiento tecnológico valioso a organizaciones extranjeras y con ello perder cierto grado
de control sobre su utilización, además vigilar a las licenciatarios y salvaguardar el conoci-
miento técnico propiedad de la organización suele ser bastante difícil en algunas circunstan-
cias. Sin embargo, si el potencial de las regalías es considerable y las organizaciones que
obtienen las licencias son confiables y tienen buena reputación, las licencias pueden ser una
opción muy atractiva. Muchas organizaciones farmacéuticas o de software utilizan estrategias
de otorgar licencias.
 270 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional

Estrategias de franquicias
Si bien las licencias funcionan muy bien en el caso de los fabricantes y los propietarios de su
tecnología, las franquicias suelen ser más adecuadas cuando se trata de las actividades para la
expansión internacional de empresas de servicios y ventas al detalle. McDonald´s, Yum! Brands
(madre de Pizza Hut, KFC y Taco Bell), los establecimientos de UPS, Jani-King International (el
franquiciante del negocio de limpieza comercial más grande del mundo), 7-Eleven y Curves han
utilizado las franquicias para tener presencia en los mercados extranjeros. Las franquicias ofre-
cen muchas de las mismas ventajas que las licencias. El franquiciatario corre con la mayor parte
de los costos y los riesgos de establecer locales en el exterior, y el franquiciante solo debe gastar
dinero en reclutar, capacitar, mantener y vigilar a los franquiciatarios. El mayor problema que
enfrenta un franquiciante radica en mantener cierto control de calidad, porque los franquiciata-
rios en el exterior no siempre contraen un compromiso sólido con la consistencia y la estandari-
zación, en especial si la cultura local no concede importancia a las mismas cuestiones de la
calidad. Otro problema que podría surgir es si el franquiciante debe permitir que los franquicia-
tarios modifiquen de alguna manera el producto con el propósito de satisfacer mejor los gustos
y las expectativas de los compradores locales. ¿Es conveniente que McDonald’s permita que sus
unidades franquiciadas en Japón modifiquen la Big-Mac un poco para que se ajusten al gusto
nipón? ¿Las unidades de Pizza Hut franquiciadas en China deberían tener permiso de sustituir las
especies por otras que agradan más a los consumidores chinos? O ¿la compañía debe requerir
estricta e invariablemente que sus franquicias en todo el mundo ofrezcan productos idénticos en
su menú?

Estrategias de adquisición
Las estrategias de adquisiciones ofrecen las ventas de un grado considerable de
Video control y también velocidad, factor que puede ser muy importante cuando una
Verizon adquiere Yahoo. empresa quiere entrar a un mercado exterior a escala relativamente grande.
“Este es el siguiente reto de Cuando la presencia fuerte en el mercado o las economías de escala locales son un
Verizon después de la factor de peso para competir, estas ventajas podrían hacer que la adquisición de
adquisición de Yahoo”. una compañía local grande sea preferible a los otros modos de entrar. En cambio,
cuando hay muchas barreras para la entrada –sea en forma de barreras comercia-
les, de acceso a una red local de distribución o de crear relaciones clave con los
ciudadanos y los funcionarios locales-, una adquisición podría representar el único
camino para superar esos obstáculos. La adquisición también sería la estrategia
preferida para entrar cuando el objetivo estratégico es obtener acceso a una red de
distribución local o superar los referidos obstáculos. La adquisición también puede
ser la manera de entrar cuando el objetivo estratégico es tener acceso a las capa-
cidades medulares o a las tecnologías secretas de una compañía extranjera.
Por otro lado, las estrategias de adquisición para entrar al exterior presentan algunos
inconvenientes. Estas estrategias siempre son costosas porque hay que pagar una prima sobre
el precio de las acciones de una organización para poder adquirir el control, y eso dejar a la
adquiriente con una deuda considerable, incrementando así el riesgo de su quiebra y limitando
otras opciones de inversión. La adquisición de una compañía extranjera puede ser un asunto
muy tramposo debido al desafío que representan las negociaciones internacionales, al peso de
los requerimientos extranjeros, tanto legales como normativos, y a la complejidad de las acti-
vidades después de la adquisición cuando la cultura y el idioma distancian a las organizacio-
nes.15 Los beneficios de las adquisiciones en el exterior tal vez sean muchos,
Concepto clave pero el riesgo de fracaso también es considerable.
Una empresa germinal es
una subsidiaria creada Estrategias de una empresa germinal
cuando una organización Hablamos de una empresa gremial cuando la organización crea una subsidia-
establece una operación
ria en el mercado extranjero estableciendo una operación completa (plantas,
completa a partir de cero.
sistema de distribución, etcétera) partiendo de cero. Las estrategias de una

15.  Meyer, K.E., Wright, M. y Pruthi, S. (2009) ‘Institutions, resources, and entry strategies in emerging economies’,
Strategic Management Journal, 30(5): 61–80; Pablo, E. (2009) ‘Determinants of cross-border M&As in Latin America’,
Journal of Business Research, 62(9): 861–867; Olie, R. (1994) ‘Shades of culture and institutions in international
mergers’, Organization Studies, 15(3): 381–406.
 Opciones estratégicas para entrar a competir en los mercados internacionales 271

empresa germinal, al igual que las de adquisición, ofrecen la ventaja de un control considera-
ble, si bien en mayor medida, porque como la organización parte de cero pueden establecer
todos los aspectos de la operación sujeto a sus especificaciones. Como la inercia de diversos
factores entorpece y dificulta el cambio organizacional es mucho más difícil afinar las opera-
ciones de la empresa adquirida en esa misma medida, sobre todo si se trata de una compañía
extranjera. La compañía que entra a un mercado extranjero partiendo de cero goza de otra
ventaja potencial: le permite aprender haciendo cómo operar en el mercado y también a satis-
facer mejor las necesidades locales, a investigar la política local y a competir de forma más
efectiva con las rivales locales. Sin embargo, esto no quiere decir que la organización tenga
que adquirir todo el conocimiento y la experiencia que necesita partiendo de cero, porque
cuando crea su operación se puede valer del talento administrativo y de los conocimiento
locales con solo contratar a administradores locales experimentados que conozcan las condi-
ciones del mercado local, los hábitos de compra locales, a los competidores locales y las for-
mas locales de hacer negocios. Si forma un equipo administrativo que también incluya a
gerentes de la organización matriz (de preferencia que cuenten con bastante experiencia inter-
nacional) podrá transferir su tecnología, sus prácticas empresariales y su cultura organizacio-
nal a la nueva subsidiaria y asegurarse de que exista un conducto para que la información
fluya entre la oficina corporativa y las operaciones locales.
Las estrategias de la empresa germinal, al igual que otras estrategias de entrada a los merca-
dos extranjeros, también plantean una serie de problemas. Representan una cos-
tosa inversión de capital que está sujeta a un grado considerable de riesgo. Las estrategias de
También requieren numerosos recursos más, los cuales la organización debe dis- colaboración que entrañan
traer de otros usos. No son muy aptas para países que no cuentan con mercados alianzas o empresas en
fuertes que funcionan bien y con instituciones que protegen los derechos de las participación con socios
inversionistas y que ofrecen la protección de sus leyes.16 Es más, una desventaja extranjeros son una forma
importante de las empresas germinales nuevas frente a otras formas de expan- que goza de gran
sión internacionales es que son el camino más lento de todos para entrar, en popularidad entre las
especial si el objetivo es conquistar una parte considerable del mercado. De otro organizaciones cuando
lado, las empresas germinales nuevas que triunfan podrían proporcionar rendi- desean abrirse camino
para entrar a los mercados
mientos más altos que compensen su riesgo elevado y el camino más lento.
de otros países.

Estrategias de alianzas y de empresas en

participación
Con frecuencia, las compañías usan los convenios de colaboración con organizaciones en
el extranjero, sea en forma de alianzas estratégicas o de empresas en participación, como
medio para entrar a los mercados externots.17 Estos convenios muchas veces van de la
mano con otra estrategia de entrada, como la de exportar, la de otorgar franquicias o la de
establecer una empresa germinal nueva. Antes, las compañías de países industrializados
que deseaban exportar sus productos para venderlos en países menos desarrollados se
aliaban con organizaciones locales para tal efecto, además de que esos arreglos muchas
veces eran necesarios para que el gobierno del país anfitrión autorizara su entrada. Las
organizaciones que pretendían establecer una operación fabril en el exterior con frecuen-
cia tenían que hacerlo mediante una empresa en participación con una compañía extran-
jera. En los pasados 20 años, países como la India y China han eliminado esa clase de
restricciones y las organizaciones han podido entrar a esos mercados usando caminos más
directos.18
Hoy en día, una razón más importante para recurrir a las alianzas estratégicas y a las
empresas en participación como vehículo para la expansión internacional es que facilitan la
obtención de recursos y la posibilidad de compartir riesgos. El atractivo de estas estrategias
aumenta cuando las compañías necesitan acceso a recursos complementarios para triunfar

16.  Meyer et al., ‘Institutions, resources, and entry strategies in emerging economies’.
17.  Vea Doz, Y.L. y Hamel, G. (1998) Alliance Advantage, Boston, MA, Harvard Business School Press, en especial
caps. 2–4; Bleeke, J. y Ernst, D. (1991) ‘The way to win in cross-border alliances’, Harvard Business Review, 69(6):
127–133; Hamel, G., Doz, Y.L. y Prahalad, C.K. (1999) ‘Collaborate with your competitors – and win’, Harvard Business
Review, 67(1): 134–135; Porter, The Competitive Advantage of Nations, p. 66.
18.  Kumar, N. y Chadha, A. (2009) ‘India’s outward foreign direct investments in steel industry in a Chinese compara-
tive perspective’, Industrial and Corporate Change, 18(2): 249–267; Chittoor, R., Ray, S., Aulakh, P. y Sarkar, M.B.
(2008) ‘Strategic responses to institutional changes: “indigenous growth” model of the Indian pharmaceutical industry’,
Journal of International Management, 14: 252–269.
 272 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional

en el exterior, cuando la empresa en participación requiere una inversión sus-

Las alianzas en otros tancial y cuando los riesgos son muchos. Una organización se podría benefi-
países permiten que una ciar enormemente de la familiaridad que una socia extranjera tiene con los
organización interesada
normas del gobierno local, de su conocimiento de los hábitos de compra y los
en crecer amplíe su
productos que prefieren los consumidores, de sus relaciones en el canal de
cobertura geográfica y
distribución, etcétera. Las organizaciones japonesas y las estadounidenses
fortalezca su
están muy activas formando alianzas con organizaciones europeas para com-
competitividad en los
mercados extranjeros y, al
petir mejor en la UE y para capitalizar las oportunidades emergentes aunque
mismo tiempo, ofrecen la arriesgadas de los países de Europa del Este. De otro lado, muchas organiza-
flexibilidad y la posibilidad ciones estadounidenses y europeas se están aliando con organizaciones asiáti-
de que una organización cas a efecto de entrar a los mercados de China, la India, Tailandia, Indonesia
conserve cierto grado de y otros más de Asia, de los cuales saben muy poco y donde abundan las incer-
autonomía y de control tidumbres. Muchas organizaciones tienen particular interés en asociaciones
sobre las operaciones. estratégicas que fortalezcan su capacidad para poner un pie en el enorme
mercado estadounidense.
Otro posible beneficio de una estrategia de colaboración serían la mayor
Video experiencia y el aprendizaje que se derivan de investigar en conjunto, de com-
Laurence Capron, profesor partir conocimientos tecnológicos, de estudiar los métodos de producción de la
de estrategia del INSEAD: otra parte, y de saber cómo plantear las ventas y la comercialización para que
“Sociedades y alianzas” se ciñan a las culturas y las tradiciones locales. De hecho, una organización
mejorará sus capacidades y será una competidora más fuerte en su mercado
nacional si saca enseñanzas de las habilidades, los conocimientos técnicos y las
capacidades de sus aliadas y si implanta el conocimiento y las técnicas de esas
aliadas en sus propios empleados y organización. La alianza estratégica de
DaimlerChrysler con Mitsubishi, por ejemplo, fue motivada por el deseo de
sacar enseñanzas de las fortalezas tecnológicas de Mitsubishi en el campo de
los vehículos pequeños a efecto de mejorar el desempeño de su división del
auto “Smart” que estaba generando pérdidas.19
Muchas organizaciones piensan que las sociedades y las alianzas son un camino estratégico
más conveniente (en comparación con la adquisición o la fusión con organizaciones extranje-
ras para obtener beneficios muy parecidos) para obtener los beneficios antes mencionados
porque permiten que una organización mantenga su independencia (lo cual no ocurre en el
caso de una fusión), conserve el poder para vetar la forma de operar de la alianza, y no tenga
que usar los recursos financieros escasos para financiar las adquisiciones. Es más, una alianza
ofrece una flexibilidad que permite deshacerla con facilidad una vez que ha cumplido su pro-
pósito o cuando no llegan los beneficios, mientras que una adquisición es un arreglo más per-
manente (aun cuando, por supuesto, la compañía se puede deshacer de la organización
adquirida).20
La cápsula ilustrativa 7.3 presenta cuatro ejemplos de alianzas estratégicas en el exterior.

Los riesgos de las alianzas estratégicas con socios extranjeros

No obstante, las alianzas y las empresas en participación con socios internacionales tienen sus
inconvenientes. Los aliados de otro país por lo general deben superar las barreras del idioma
y las culturales y tienen que aprender a lidiar con distintas prácticas de operaciones. Los cos-
tos de transacción por preparar un contrato aceptado por las dos partes y por vigilar que los
socios cumplan con los términos del contrato suelen ser altos. En términos del tiempo de los
administradores, los costos derivados de la comunicación, la creación de confianza y la coor-
dinación no son insignificantes.21 Muchas veces, los socios no tardan en descubrir que sus
objetivos y sus estrategias chocan, que tienen grandes diferencias de opinión sobre la forma
de proceder y también en cuanto a los valores corporativos y las normas éticas. Las tensiones
crecen, las relaciones de trabajo se enfrían y los beneficios esperados jamás se materializan.22

19.  Froese, F. y Goeritz, L. (2007) ‘Integration management of western acquisitions in Japan’, Asian Business and
Management, 6: 95–114.
20.  Para una explicación de los pro y los contra de las alianzas frente a las adquisiciones, véase Dyer, J.H., Kale, P. y
Singh, H. (2004) ‘When to ally and when to acquire’, Harvard Business Review, 82(7–8): 109–115.
21.  Para una explicación adicional de las experiencias de organizaciones con las alianzas y las sociedades, véase Doz
y Hamel, Alliance Advantage, caps. 2–7; y Moss Kanter, R. (1994) ‘Collaborative advantage: the art of the alliance’, Har-
vard Business Review, 72(4): 96–108.
22.  Main, J. (1990) ‘Making global alliances work’, Fortune, 19 de diciembre, p. 125.
 Opciones estratégicas para entrar a competir en los mercados internacionales 273
No es raro que no exista mucha química entre algunas de las personas centrales de las cuales
depende que la alianza triunfe o fracase –la afinidad que estas personas necesitan para traba-
jar bien juntas podría no presentarse nunca. No obstante que los aliados sean capaces de
desarrollar relaciones personales productivas podrían tener dificultad para coincidir en el
modo de manejar algunas cuestiones centrales o de resolver sus diferencias. Los egos de los
ejecutivos de las compañías a veces chocan. Una alianza entre Northwest Airlines y KLM
Royal Dutch Airlines dio por resultado un amargo pleito ente los directores de las dos organi-
zaciones (se cuenta que no se dirigían ni media palabra).23 Además está el problema de conse-
guir que los socios de la alianza estudien los asuntos y tomen decisiones con el debido tiempo
para seguir el ritmo de los veloces cambios que registran la tecnología o las condiciones del
mercado.
Un problema preocupante de las alianzas o las empresas en participación es que una com-
pañía correría el riesgo de perder parte de su ventaja competitiva si uno de los socios de la
alianza obtiene acceso pleno al conocimiento tecnológico o a otras capacidades únicas que son
propiedad del otro y que poseen gran valor para la competencia. Los aliados exhiben una ten-
dencia natural a batallar para colaborar efectivamente en terrenos sensibles para la competen-
cia, lo cual despierta suspicacias en las dos partes cuando se trata de intercambiar abiertamente
información o conocimiento técnico. Se requieren muchas juntas de muchas personas que tra-
bajan de buena fe durante muchas horas para decidir qué compartirán, qué seguirá siendo
información de su propiedad y cómo operarán los arreglos para la cooperación.
Incluso cuando resulta que el arreglo para la colaboración es una proposición donde las
dos partes ganan, una organización se debe cuidar de no depender demasiado de sus socios
extranjeros en cuanto al conocimiento técnico y las capacidades esenciales para la competen-
cia. Si una organización pretende ser líder en el mercado global y tiene que desarrollar capa-
cidades propias, entonces en algún punto tendrá que sustituir la fusión o la adquisición en el
exterior con alianzas y empresas en participación extranjeras. Una de las lecciones de las
alianzas extranjeras es que estas son más efectivas para ayudar a la organización a sentar una
base de nuevas oportunidades en los mercados mundiales que para permitirle alcanzar y sos-
tener el liderazgo en el mercado global.

Cuándo no es necesaria una alianza en el exterior

Las organizaciones multinacionales experimentadas que operan en 50-100 países del mundo
sienten menos necesitad de formar alianzas en el exterior que las organizaciones que están en
las primeras etapas de la globalización de sus operaciones.24 Las multinacionales ponen gran
esmero en desarrollar directivos que sepan cómo funciona “el sistema” de diferentes países,
pero también pueden echar mano de talento administrativo y conocimiento locales mediante
la simple contratación de administradores locales experimentados para evitar los problemas
de las alianzas colaborativas con organizaciones locales. Si una empresa multinacional que
cuenta con una experiencia considerable en entrar a los mercados de diferentes países no
quiere correr los riesgos de aliarse con negocios locales, simplemente puede armar un equipo
de administradores muy capaces, compuesto por directivos propios que cuenten con conside-
rable experiencia internacional y gerentes locales. El papel de sus propios administradores que
saben de negocios internacionales consiste en transferir la tecnología, las prácticas de nego-
cios y la cultura organizacional a las operaciones de la organización en el mercado del otro
país y en servir de conducto para el flujo de información entre las oficinas centrales y las
operaciones locales. El papel de los administradores locales es aportar su conocimiento de las
condiciones del mercado, los hábitos de compra y las formas de hacer negocios locales que se
necesiten y, con frecuencia, encabezar las operaciones locales.
Por tanto, no podemos suponer automáticamente que una organización necesita la sabidu-
ría y los recursos de un socio local para que la guíe por el proceso de entrar a nuevos mercados
con éxito. De hecho, las multinacionales experimentadas muchas veces descubren que los
socios locales no siempre cuentan con un buen conocimiento del mercado local, que la men-
tada experiencia de los socios locales puede ser anterior a las tendencias y las condiciones del
mercado que están surgiendo en ese momento y que sus prácticas administrativas en ocasio-
nes pueden ser arcaicas.25

23.  Encontrará detalles en Tully, S. (1996) ‘The alliance from hell’, Fortune, 24 de junio, pp. 64–72.
24.  Prahalad, C.K. y Lieberthal, K. (2003) ‘The end of corporate imperialism’, Harvard Business Review, 81(8): 109–117.
25.  Ibid.
 274 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional

Cápsula ilustrativa 7.3

CUATRO EJEMPLOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN EL EXTERIOR
1. El motor de la estrategia de crecimiento de General Motors en Asia es su empresa tripartita con Wulung, un
productor chino de mini vehículos comerciales, y SAIC (Shanghai Automotive Industrial Corporation), el
fabricante de automóviles más grande de China. El éxito de la Organización Automotriz SAIC-GM-Wulung
también representa la mayor promesa para la recuperación financiera de GM desde que salió de la quiebra el
10 de julio de 2009. GM completa perdió 3 800 millones de euros antes de intereses e impuestos en el
último semestre de 2009, pero sus operaciones internacionales (todas menos las de Norteamérica y Europa)
ganaron 1 000 millones de euros. Sus empresas en participación en China representaron alrededor de la
tercera parte de esas utilidades, en parte debido al éxito de la sencilla Sunshine de Wulung, una mini
camioneta de peso ligero que se ha convertido en el vehículo más vendido en China. En 2010, las ventas de
GM en ese país superaron a las que registró en Estados Unidos, siendo la primera vez que las ventas en un
mercado exterior han sido superiores en los 102 años de historia de la organización. Ahora, GM está
posicionando su empresa china en participación como trampolín para la expansión de la organización en India,
con la idea de lanzar ahí un producto que se convierta en el rival del Nano de Tata. Cuando Timothy E. Lee, el
presidente de operaciones internacionales de GM, repuso lo siguiente a una pregunta sobre la capacidad de la
compañía en India: Es increíble lo mucho que uno puede hacer cuando capta de sus socios la sabiduría
colectiva de otros países.
2. La European Aeronautic Defence and Space Organization (EADS) fue creada con la alianza de organizaciones
aeroespaciales de Gran Bretaña, España, Alemania y Francia, la cual incluyó a British Aerospace, Daimler-
Benz Aerospace y Aerospatiale. Su objetivo era crear una organización aeronáutica europea con capacidad
para competir contra la estadounidense Boeing Corp. La alianza ha sido muy exitosa y ha infundido en
Airbus, su división de líneas aéreas comerciales, el conocimiento técnico y los recursos necesarios para
que compita frente a frente con Boeing por el liderazgo mundial en el terreno de los aviones comerciales
grandes (los diseñados para más de 100 pasajeros). La organización también formó una alianza con
Northrop Grumman, el fabricante estadounidense de aviones del ejército, para desarrollar una nave
petrolera para repostar muy sofisticada basada en la A330 para las Fuerzas Aéreas de Estados Unidos.
3. Cisco, el líder mundial en componentes para redes, formó una alianza estratégica con Nokia Siemens
Networks para desarrollar redes de comunicaciones capaces de transmitir datos por internet o por
tecnologías de móviles. La propia Nokia Siemens Networks fue creada en 2006 mediante una empresa
internacional en participación de Siemens AG y Nokia. La alianza Cisco-Nokia Siemens fue creada con el
propósito de posicionar a las dos organizaciones para la convergencia entre las tecnologías de internet y los
aparatos inalámbricos de comunicación, con la idea de que cambiase drásticamente la forma en que se
usarían las redes de computadora y los teléfonos inalámbricos.
4. Verio, una subsidiaria de la japonesa NTT Communications y una de las líderes del mundo en la prestación
de servicios de web hosting y de transportación de datos IP, opera con la filosofía de que, en el competitivo
y desafiante mercado actual de la tecnología, las organizaciones deben adquirir y compartir habilidades,
información y tecnología con las líderes tecnológicas mundiales. Los ejecutivos de Verio, conscientes de
que ninguna organización puede hacer todo para todos los clientes de la industria del web hosting, han
desarrollado un modelo de negocio orientado a las alianzas que combina las competencias centrales de la
organización con las habilidades y los productos de socios de primera línea en el terreno de la tecnología.
Algunos de los socios estratégicos de Verio son Accenture, Cisco Systems, Microsof, Sun Microsystems,
Oracle, Arsenal Digital Solutions (un proveedor de servicios de respaldos, restauración y almacenamiento de
datos sin preocupaciones). Internet Security Systems (un proveedor de sistemas de detección de
intrusiones y de firewall) y Mercantec (que desarrolla software de frentes y carritos de compra de tiendas).
La dirección de Verio considera que su cartera de alianzas estratégicas le permite utilizar tecnologías
innovadoras que son las mejores de su clase para proporcionar a sus clientes una transportación de datos
rápida, eficiente y exacta, así como todo un conjunto de servicios de web hosting. En fecha reciente, un
jurado independiente de 12 jueces escogió a Verio como la ganadora del premio Best Technology Foresight
Award por sus esfuerzos para ser pionera de nuevas tecnologías.
Nota: La cápsula ilustrativa fue desarrollada con Mukund Kulashekaran.
Fuentes. Sitios web y boletines de prensa de las organizaciones; Doz, Y.L. y Hamel, G. (1998), “Alliance Advantage: The Art of
Creating Value through Partnering”, Boston, MA, Harvard Business School Press; Muller, J. (2010) “Can China Save GM?”, Forbes.
com, 10 de mayo. Disponible en línea en www.forbes.com/forbes/2010/0510/global-2000-10 automobiles-china-detroit-whita-
cre-save-gm.html; “GM´s first-half China sales surge past the US”, Bloomberg Businessweek, 2 de julio de 2010. Disponible en
línea en www.businessweek.com/news/2010-07-02/gm-s-first-halfchina-sales-surge-past-the-u-s, html; Gupta, N.S. (2010)
“General Motors may drive in Nano rival with Chinese help”, Economic Times, 31 de mayo. Disponible en línea en www.economic-
times.india-tiimes.com/articleshow/5992589.cms.
 Competencia internacional: los tres grandes planteamientos estratégicos 275

Competencia internacional: los tres grandes

planteamientos estratégicos
En términos generales, la estrategia internacional de una compañía es simple-
Concepto clave
mente su estrategia para competir en dos o más países de forma simultánea. Por
lo normal, una organización empieza a competir en el ámbito internacional Una estrategia
entrando a uno o quizás unos cuantos mercados seleccionados en el exterior, y internacional es aquella
vende sus productos o servicios en países que tienen un mercado dispuesto a que sirve para competir en
comprarlos. Sin embargo, a medida que se expande más en el ámbito internacio- dos o más países de forma
simultánea.
nal tendrá que confrontar directamente las presiones de su sensibilidad a lo
local que choca con los aumentos de eficiencia derivados de la estandarización
y la integración global de sus operaciones. Es más, tendrá que considerar si los OA 7.4 
mercados extranjeros se caracterizan por una competencia multidoméstica, una Estar más familiarizado con
global o una mezcla de ellas. La interrogante de la conveniencia de variar el los tres grandes enfoques
estratégicos para competir
enfoque competitivo de la organización para adaptarlo a las condiciones y pre-
en el ámbito internacional.
ferencias específicas del mercado de cada país anfitrión y de la medida de la
variación o si sería más conveniente emplear en esencia la misma estrategia en
todos los países probablemente sea la principal cuestión estratégica que deben estudiar las
organizaciones cuando operan en dos o más mercados extranjeros.26 ­La figura 7.3 presenta las
tres opciones que afronta una organización para resolver este asunto: una estrategia multina-
cional, una global o una transnacional.

Estrategia multidoméstica: pensar de forma local, actuar de

forma local
Una estrategia multidoméstica consiste en diferenciar los productos y los ser- Concepto clave
vicios país por país o de forma regional con el propósito de satisfacer las nece-
Una estrategia
sidades diferentes de los compradores y de atacar las condiciones de los distintos
multidoméstica es aquella
mercados locales. Es una buena opción para las organizaciones que compiten
que impone que una
sobre todo en industrias que se caracterizan por una competencia multidomés-
organización varíe los
tica. Esta clase de estrategia entraña que las plantas produzcan diferentes ver- productos que ofrece y su
siones de los productos para los diferentes mercados locales, así como que enfoque para competir de
adapten la comercialización y la distribución para que se ciñan a las costumbres, país en país con el
las culturas, las normas y los requisitos de los mercados locales. Castrol, un propósito de responder a
especialista en lubricantes de petróleo, produce más de tres mil fórmulas dife- las diferentes preferencias
rentes de lubricantes para satisfacer los requisitos de diferentes climas, tipos de de los compradores y
vehículo, y uso y aplicaciones de equipo que caracterizan a los mercados de condiciones del mercado.
diferentes países. En la industria de los alimentos es común que las organizacio-
nes varíen los ingredientes de sus productos y vendan versiones locales con
nombres de marca locales que responden a los gustos específicos y la comida preferida en los
distintos países.
Una estrategia multidoméstica representa en esencia un planteamiento de la
Concepto clave
estrategia internacional que requiere pensar y actuar de forma local. Esta
forma de pensar y actuar solo es posible cuando la toma de decisiones está Es una estrategia
descentralizada, lo cual deja a los administradores en bastante libertad para internacional, facilitada por
formular y aplicar las estrategias para los mercados de los países que están bajo una toma de decisiones
descentralizada al nivel
su responsabilidad. Los administradores que gozan de atribuciones para tomar
local, que requiere pensar
decisiones pueden abordar las necesidades de mercados específicos y respon-
y actuar de forma local.
der con rapidez a los cambios que registra la demanda local. Eso también les
permite enfocar sus actividades competitivas, ganarse posiciones atractivas en
el mercado frente a las competidoras locales, reaccionar a los movimientos de
las rivales con oportunidad y atacar las nuevas oportunidades que pudieran surgir.
Como presenta la figura 7.3, cuando se formula la estrategia, el enfoque de pensar y actuar de
forma local es más aconsejable si se requiere gran capacidad de respuesta a lo local debido a

26.  Para una explicación a fondo de la problemática que implica elaborar estrategias adecuadas para un mundo donde
la producción y los mercados se están globalizando, véase Ghemawat, P. (2007) ‘Managing differences: the central chal-
lenge of global strategy’, Harvard Business Review, 85(3): 59–68.
276 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional

Alta

Beneficios de la integración y la estandarización globales

ESTRATEGIA GLOBAL
Pensar de forma global - ESTRATEGIA
actuar de forma global TRANSANCIONAL
Pensar de forma global -
actuar de forma local

ESTRATEGIA
MULTIDOMÉSTICA
Pensar de forma local -
actuar de forma local

Baja
Baja Alta
Capacidad necesaria para responder de forma local

FIGURA 7.3  Tres planteamientos para competir en el ámbito internacional

diferencias significativas en las condiciones de la demografía, la cultura y el mercado de distintos

países y si no existe gran potencial para mejorar la eficiencia. Por ejemplo, considere las enormes
variaciones que se presentan en el mundo en las preferencias y el uso de refrigeradores. La gente
del norte de Europa quiere refrigeradores grandes porque suelen hacer sus compras en los super-
mercados una vez a la semana, los europeos del sur prefieren los refrigeradores pequeños porque
van a la compra todos los días. En algunos lugares de Asia, los refrigeradores son un símbolo de
estatus y podrían estar en la sala, lo cual lleva a preferencias por diseños y colores elegantes –en
India, el azul brillante y el rojo son colores muy populares. En otros países de Asia hay poco espa-
cio en las casas y muchos refrigeradores solo miden cuatro pies de alto a efecto de que su parte
superior sirva para poner cosas. Si la escala eficiente mínima para la producción de refrigerado-
res es relativamente pequeña, no tendría mucho sentido dejar pasar los beneficios de satisfacer
las distintas necesidades con precisión y optar por un enfoque de un producto estandarizado de
un solo tamaño para su producción.
Aparte de los beneficios evidentes de las estrategias de pensar y actuar de forma local,
estas también presentan tres grandes inconvenientes:
1. Entorpecen la transferencia de las capacidades, el conocimiento y otros recursos de la orga-
nización más allá de las fronteras de su país porque sus actividades no están integradas ni
coordinadas entre los distintos países. Esto podría provocar que la organización fuese
menos innovadora en general.
2. Elevan los costos de producción y de distribución debido a la mayor variedad de diseños y
componentes, las series de producción más cortas para la versión de cada producto y las
complicaciones de más logística para el manejo y la distribución de los inventarios.
3. No conducen a crear una sola ventaja competitiva en todo el mundo. Cuando el plantea-
miento de la organización para la competencia y los productos que ofrece varían de un país
 Competencia internacional: los tres grandes planteamientos estratégicos 277

a otro, el carácter y el tamaño de la ventaja que resulte también suele variar. En el mejor de
los casos, las estrategias multidomésticas producen un conjunto de ventajas competitivas
locales de distintas clases y grados de fortaleza.

Estrategia global: pensar de forma global, actuar de forma

global
Una estrategia global contrasta ostensiblemente con una multidoméstica por-
Concepto clave
que adopta un planteamiento estandarizado, integrado globalmente, para produ-
cir, empacar, vender y repartir los productos y los servicios de la organización Una estrategia global es
en todo el mundo. Las organizaciones que emplean una estrategia global venden aquella donde la
organización emplea el
los mismos productos, con los mismos nombres de marca, en todas partes, utili-
mismo planteamiento
zan canales de distribución muy parecidos en todos los países y compiten con
básico para competir en
capacidades y enfoques de comercialización marketing muy parecidos en todo
todos los países en los que
el mundo. Aun cuando la organización podría adaptar su estrategia o los produc-
opera, vender productos
tos que ofrece en aspectos mínimos para ceñirse a situaciones específicas de prácticamente iguales en
unos cuantos países anfitriones, su planteamiento fundamental para competir todos ellos, tratar de crear
(bajo costo, diferenciación, mejor precio o enfocado) permanece intacto en gran marcas globales y coordinar
medida en todo el mundo y los administradores locales se ciñen estrechamente sus acciones en todo el
a la estrategia global. mundo mediante un fuerte
El planteamiento estratégico de pensar y actuar de forma global lleva control en las oficinas
a los administradores de la organización a integrar y coordinar sus movimientos centrales. Significa un
estratégicos en todo el mundo y a la expansión a la mayor parte de los países, enfoque de pensar y actuar
por no decir que a todos, donde exista una demanda de consumo significativa. de forma global.
Concede una importancia estratégica considerable a crear un nombre de marca
global y a buscar afanosamente oportunidades para transferir ideas, nuevos productos y capa-
cidades de un país a otro.27 Las estrategias globales se caracterizan por actividades de la
cadena de valor, como la producción y la distribución, relativamente centralizadas. Por ejem-
plo, si bien puede haber más de una planta fabril y un centro de distribución para minimizar
los costos de transporte, nunca habrá un gran número de ellos. La posibilidad de realizar el
potencial de la eficiencia de una estrategia global requiere que se compartan los recursos y las
mejores prácticas, que las actividades de la cadena de valor estén integradas y que las capaci-
dades sean transferidas de un lugar a otro a medida que son desarrolladas. La toma de decisio-
nes centralizada y el control firme a manos de las oficinas centrales facilitan la posibilidad de
alcanzar estos objetivos.
Dado que las distintas necesidades locales no tienen cabida en una estrategia global, esta
resulta una opción estratégica adecuada cuando existen beneficios ostensibles de la eficiencia
que se derivan de la estandarización y cuando las necesidades de los compradores son relati-
vamente homogéneas en todos los países y regiones. Un enfoque de estandarización e integra-
ción global resulta sumamente beneficioso cuando los volúmenes grandes disminuyen los
costos de forma significativa debido a las economías de escala o a una mayor experiencia (que
provoca que la organización avance por la curva de aprendizaje). También es provechosa si
permite que la compañía replique, de forma global y eficiente, un modelo de negocio que ha
tenido éxito o si permite que se implique en niveles más altos de I+D porque los costos fijos y
los riesgos son repartidos entre un volumen más grande de productos. Es una respuesta ade-
cuada ante condiciones de la industria que se caracterizan por la competencia global.
Las estrategias globales presentan varios inconvenientes: (1) no permiten que las compa-
ñías ataquen las necesidades locales con tanta precisión como las rivales con bases locales; (2)
tienen menos capacidad de respuesta a los cambios en las condiciones de los mercados locales;
(3) elevan los costos de transporte y podrían implicar aranceles más altos, y (4) entrañan cos-
tos de coordinación más altos debido a que la tarea de manejar una compañía integrada glo-
balmente es mucho más compleja.

27.  Para mayor detalle de los méritos y las oportunidades de experimentos con la transferencia de estrategias exitosas
a otros mercados, véase Bartlett, C.A. y Ghoshal, S. (1998) “Managing Across Borders: The Transnational Solution”, 2a
ed., Boston, MA, Harvard Business School Press, pp. 79–80 y Cap. 9. También véase Ghemawat, P. (2007) ‘Managing dif-
ferences: the central challenge of global strategy’, Harvard Business Review, 85(3): 58–68.
 278 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional

Estrategia transnacional: pensar de forma global, actuar de

forma local
Una estrategia transnacional (a veces llamada glocalización) incluye elemen-
Concepto clave
tos del planteamiento local y también del global para crear una estrategia. Como
Una estrategia sugiere la figura 7.4, esta estrategia intermedia es aconsejable cuando se necesita
transnacional significa un una relativa capacidad de respuesta a lo local y cuando la cantidad de beneficios
planteamiento de pensar que se pueden obtener de la estandarización es considerable. Una estrategia
global y actuar de forma
transnacional lleva a la organización a pensar de forma global y a actuar de
local que incorpora
forma local para equilibrar estos objetivos encontrados.
elementos de la estrategia
Las organizaciones con frecuencia implementan una estrategia transnacio-
multidiméstica y también
nal mediante técnicas de producción en masa la medida que les permiten
de la global.
abordar las preferencias locales con eficiencia de manera semiestandarizada.
Tanto McDonald’s como KFC han encontrado la manera de adaptar lo que ofrecen sus
menús a la medida de distintos países sin afectar sus costos, calidad del producto o efecti-
vidad operativa. La primera vez que Disney abrió las puertas de Disneyland Paris aprendió
a la mala que un planteamiento global para sus parques temáticos internacionales no ser-
vía, pero desde entonces la compañía ha adaptado algunos elementos de su estrategia para
dar cabida a las preferencias locales a pesar de que gran parte de su estrategia todavía se
deriva de una fórmula aplicada globalmente. Otis Elevator encontró que una estrategia
transnacional produce mejores resultados que una global cuando compite en países como
China donde las necesidades locales son muy diferentes. En 2000, cambió su planteamiento
habitual de una sola marca por una estrategia de muchas marcas dirigidas a cubrir diferen-
tes segmentos del mercado. Para el 2009, había duplicado su participación de mercado en
China y multiplicado por seis sus ingresos.28
Una estrategia transnacional es mucho más conducente a la transferencia y el aprovecha-
miento de las habilidades y las capacidades de las subsidiarias que otras estrategias. Sin
embargo, al igual que otros enfoques para competir en el ámbito internacional, las estrategias
transnacionales también presentan inconvenientes significativos:
1. Son las estrategias internacionales más difíciles de implementar de todas debido a la enorme
complejidad que entraña variar los elementos de la estrategia de acuerdo con las condicio-
nes de la situación.
2. Exigen mucho de la organización porque, de forma simultánea, debe perseguir objetivos
encontrados.
3. Es probable que su implementación sea una tarea costosa que toma mucho tiempo y ofrece
un resultado incierto.
La tabla 7.1 presenta un resumen de las ventajas y las desventajas de los tres enfoques para
competir en el ámbito internacional.

La conquista de una ventaja competitiva en el

terreno internacional
OA 7.5 
Comprender lo que hacen
las organizaciones
internacionales para crear
una ventaja competitiva en
los mercados externos.
Una compañía puede obtener una ventaja competitiva (o compensar las desven-
tajas domésticas) si sigue uno de tres caminos para expandirse más allá de su
mercado nacional.29 En primer lugar, puede usar la ubicación para reducir cos-
tos o para conseguir mayor diferenciación del producto. En segundo, puede
transferir, de un país a otro, recursos, competencias y capacidades valiosos
para la competencia o compartirlos con otros países para ampliar y profundizar
sus ventajas competitivas. Y, en tercero, se puede beneficiar de la coordinación
de varios países de modo que no está al alcance de una competidora exclusiva-
mente doméstica.

28.  Paine, L.S. (2010) ‘The China rules’, Harvard Business Review, 88(6): 103–108
29.  Porter, The Competitive Advantage of Nations, pp. 53–55.
 La conquista de una ventaja competitiva en el terreno internacional 279

TABLA 7.1 Ventajas y desventajas del enfoque multidoméstico, el global y el transnacional

Ventajas
Multidoméstica Capaz de satisfacer las necesidades
(pensar de forma específicas de cada mercado con más
local, actuar de precisión
forma local) Capaz de responder con más velocidad a
los cambios locales en la demanda
Capaz de dirigir reacciones a los
movimientos de las rivales locales
Capaz de responder con más rapidez a las
oportunidades y las amenazas locales
Transnacional Ofrece los beneficios de la capacidad de
(pensar de forma respuesta a lo local y de la integración
global, actuar de global
forma local) Permite transferir y compartir recursos y
capacidades entre países
Proporciona los beneficios de una
coordinación flexible
Global (pensar de Costos más bajos debido a las economías
forma global, actuar de escala y el alcance
de forma global) Eficiencias más grandes debidas a la
posibilidad de transferir las mejores
prácticas entre mercados
Más innovación derivada del conocimiento
compartido y la capacidad de
transferencia
El beneficio y la reputación de una marca
global
Desventajas
Entorpece la posibilidad de compartir
recursos y capacidades o de realizar
transferencias entre mercados
Costos de producción y de distribución
más elevados
No es conducente a una ventaja
competitiva en todo el mundo
Su implementación es más difícil y
compleja
Tal vez sea difícil conciliar sus objetivos
encontrados y habría que hacer algunos
canjes
Su implementación es más costosa y
toma más tiempo
No sirve para atacar las necesidades
locales con precisión
Poca capacidad de respuesta a los
cambios que registran las condiciones de
los mercados locales
Costos de transporte y aranceles más
elevados
Costos de coordinación e integración más
elevados

Utilizar la ubicación para generar una ventaja competitiva

Una organización que empleará la ubicación para generar una ventaja competitiva
debe tomar en cuenta dos cosas: (1) si es conveniente que concentre cada una de Las organizaciones que
las actividades que desempeña en unos cuantos países seleccionados o si dispersa compiten en el ámbito
el desempeño de la actividad a muchos países y (2) en cuáles países es aconsejable internacional persiguen una
ubicar actividades particulares.30 ventaja competitiva en los
mercados del mundo
ubicando las actividades
Cuándo concentrar las actividades en unas cuantas ubicaciones
de su cadena de valor en
Una organización obtiene ventajas por concentrar sus actividades en una canti- aquellos países que
dad limitada de lugares cuando: ofrezcan más ventajas.

• Los costos de producción o los de otras actividades son significativamente

más bajos en algunas ubicaciones geográficas que en otras. Por ejemplo,
gran parte del calzado deportivo del mundo es fabricada en Asia (China y
Corea) debido a que la mano de obra es muy barata; gran parte de la producción de tableros
de circuitos para las computadoras personales (PC) está situada en Taiwán por el bajo costo
y las habilidades técnicas de gran calibre de los trabajadores taiwaneses.
• La producción o la distribución guardan economías de escala significativas. La presencia
de economías de escala significativas en la producción de componentes o el montaje final
significa que una organización puede obtener un importante ahorro de costos si opera unas
cuantas plantas extraordinariamente eficientes en lugar de una hueste de plantas pequeñas

30.  Ibid, pp. 55-58.

280 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional

salpicadas por todo el mundo. Para que una organización alcance una posición de provee-
dor de bajo costo muchas veces requiere que tenga la participación de manufacturas más
grande del mundo (a diferencia de la participación de marca o la participación de mercado),
en razón de una producción centralizada en una o unas cuantas plantas a escala mundial.
Algunas organizaciones incluso utilizan esas plantas para fabricar unidades que son vendi-
das con el nombre de marca de rivales para aumentar incluso más las economías de escala
relacionadas con la producción. Los fabricantes de cámaras digitales y de televisores LCD
ubicados en Japón, Corea del Sur y Taiwán han usado sus economías de escala para con-
quistar una ventaja en el costo bajo. De otro lado, una organización podría reducir sus cos-
tos de distribución captando las economías de escala asociadas a centros de distribución a
gran escala establecidos para cubrir las grandes regiones geográficas del mercado mundial
(por ejemplo, Norteamérica, Latinoamérica, Europa-Oriente Medio y Asia-Pacífico).
• Hay una cantidad considerable de beneficios del aprendizaje y la experiencia asociados al
desempeño de una actividad en una sola ubicación. En algunas industrias, un fabricante
puede bajar los costos por unidad, mejorar la calidad o dominar una tecnología nueva más
rápido si concentra la producción en unas cuantas ubicaciones. Cuanto más grande sea el
volumen acumulado de la producción en una planta, tanto más rápida será la acumulación
de aprendizaje y experiencia de los trabajadores de la planta, lo cual permite captar más
rápido los beneficios del aprendizaje y la experiencia.
• Ciertas ubicaciones cuentan con recursos superiores, permiten una mejor coordinación de
las actividades relacionadas u ofrecen otras ventajas valiosas. Una unidad de investigación
o una planta sofisticada de producción podrían estar situadas en un país particular debido a
sus reservas de personal con preparación técnica. Samsung se convirtió en la líder de la
tecnología de los chips de memoria estableciendo un gran edificio de I+D en Silicon Valley y
transfiriendo el conocimiento técnico que obtenía ahí de regreso a sus operaciones en Corea
del Sur. Como dijimos antes, las organizaciones también ubican sus actividades para obtener
los beneficios de estar cerca de un racimo de industrias relacionadas y de apoyo. Cisco
Systems, una compañía internacional que vende tecnología de comunicaciones y redes, como
los enrutadores, restringe sus adquisiciones a organizaciones ubicadas en alguno de los tres
racimos reconocidos de actividades de tecnología avanzada.31 Ahí donde las prácticas del
justo a tiempo para los inventarios generan grandes ahorros de costos y/o ahí donde una
compañía armadora está asociada a largo plazo mediante convenios con sus proveedores
clave, las plantas que fabrican partes podrían estar situadas cerca de las plantas armadoras
finales. Podrían abrir un centro de servicios al cliente o una oficina de ventas en un país
particular que les ayude a cultivar relaciones sólidas con clientes fundamentales situados
cerca.

Cuándo dispersar las actividades entre muchas ubicaciones

En ciertas situaciones, dispersar las actividades es más ventajoso que concentrarlas. Las acti-
vidades relacionadas con los compradores –como los repartos a los distribuidores, las ventas
y la publicidad y los servicios después de la venta– por lo general, deben estar cerca de los
compradores. Esto significa que la empresa ubique la capacidad para desarrollarlas física-
mente en cada uno de los mercados de los países donde tiene muchos clientes (salvo cuando
estos están en varios países adyacentes que puede cubrir con rapidez desde una ubicación
central cercana). Por ejemplo, las compañías que manejan equipo para la minería y los pozos
petroleros con operaciones en muchos lugares del mundo a efecto de apoyar con rapidez las
necesidades de los clientes mediante su asistencia técnica y la reparación del equipo. Los cua-
tro grandes despachos de contadores públicos tienen oficinas en muchos países a efecto de
cubrir las operaciones de sus clientes corporativos internacionales en el exterior. Dispersar las
actividades a muchos sitios también es competitivamente ventajoso cuando los costos de
transporte elevados, las deseconomías de un tamaño grande y las barreras para el comercio
encarecen mucho operar desde una ubicación central. Muchas organizaciones reparten sus
productos desde muchas ubicaciones para acortar sus tiempos de entrega a los clientes.

31.  Inkpen, A., Sundaram, A. y Rockwood, K. (2000) ‘Cross-border acquisitions of US technology assets’, California
Management Review, 42(3): 50–71.
 La conquista de una ventaja competitiva en el terreno internacional 281

Además, dispersar las actividades es estratégicamente ventajoso para protegerse contra los
riesgos de las fluctuaciones en el tipo de cambio de las divisas, las interrupciones de las entre-
gas (debido a huelgas, fallas de maquinaria y demoras en el transporte) y las circunstancias
políticas adversas. Estos riesgos suelen ser más grandes cuando las actividades están concen-
tradas en un solo lugar.
Como explicamos antes, existen varias razones para ubicar diferentes actividades de la
cadena de valor en diferentes países y todas ellas están relacionadas con las ventajas que ofrece
la ubicación y que varían de un país a otro. La razón clásica para situar una actividad en un país
particular es el costo bajo, pero la calidad y la disponibilidad de los insumos también son con-
sideraciones importantes.32 Actividades como la obtención de materiales, la fabricación de par-
tes, el montaje de los bienes terminados, la investigación tecnológica y el desarrollo de nuevos
productos con frecuencia se pueden separar de las ubicaciones de los compradores y desempe-
ñar en cualquier lugar que ofrezca la ventaja. Los componentes podrían ser fabricados en
México; la investigación tecnológica realizada en Frankfurt y los nuevos productos desarrolla-
dos y probados en Fénix, y las plantas armadoras podrían estar ubicadas en España, Brasil,
Taiwán o Carolina del Sur. El capital podría ser reunido en el país que lo proporcione en los
mejores términos.

Compartir y transferir recursos y capacidades con otros países

para crear una ventaja competitiva
Cuando una organización tiene recursos y capacidades valiosos para la competencia podría
armar una jugada estratégica basada en sus recursos para entrar a los mercados de otros paí-
ses. Si los recursos de una organización conservan su valor en los contextos internacionales,
entonces el ingreso a otros mercados extendería la ventaja competitiva basada en sus recursos
a un territorio más extenso. Por ejemplo, las organizaciones han utilizados nombres de marca
potentes, como Rolex, Chanel y Tiffany, para extender su ventaja competitiva basada en la
diferenciación a mercados muy alejados de su país de origen. En cada uno de estos casos, el
nombre de una marca de lujo representa un recurso valioso que es compartido entre todas las
operaciones internacionales de la organización y que le permite lograr que los clientes de
cada uno de los países estén dispuestos a pagar más.
La transferencia de recursos y capacidades a otros países representa otro camino para que
la organización extienda su ventaja competitiva al ámbito internacional. Por ejemplo, si una
compañía aprende a armar su producto con más eficiencia en su planta de Brasil, puede comu-
nicar muy rápido la experiencia que ha acumulado a sus plantas armadoras en otros lugares del
mundo. Whirlpool, el fabricante de electrodomésticos líder global que cuenta con 69 centros de
investigación tecnológica y producción repartidos por todo el mundo y realiza ventas en casi
todos los países, utiliza una plataforma de tecnología informática (TI) global en línea para
transferir con rapidez y efectividad las innovaciones clave en los productos y las mejoras en las
técnicas de producción a otros países y a la marcas de sus distintos electrodomésticos.
La posibilidad de compartir o transferir recursos y capacidades a otros países ofrece a la
organización otro camino para aprovechar sus competencias centrales más plenamente y para
extender su ventaja competitiva a una serie más amplia de mercados geográficos. Las compe-
tencias de la cervecera SABMiller permiten que el precio de su cerveza sea 25% más bajo que
el de su principal competidora en Nigeria. Luego entonces, la ventaja competitiva tecnológica
que existe en el mercado de un país podría proporcionar una base similar para una ventaja en
los mercados de otros países (dependiendo de las condiciones de los mercados locales). Sin
embargo, así como compartir o transferir recursos valiosos a otros países es un camino para
extender la ventaja competitiva de una organización con enorme eficiencia de costos, estas
actividades también contribuyen a su ventaja competitiva del lado de los costos, lo cual otorga
a las organizaciones internacionales una gran ventaja frente a rivales que solo son nacionales.
Dado que el desarrollo de los recursos y las capacidades valiosos (como marcas, tecnologías
y capacidades de producción) suele significar costos muy elevados, al destacarlos a distintos
países la organización reparte el costo fijo de su desarrollo entre una cantidad más grande de
productos, lo cual baja sus costos por unidad. En comparación, el costo de transferir recursos
y capacidades que ya han sido desarrollados resulta más bien bajo. Además, incluso en el
supuesto de que sea necesario replicar enteramente los recursos y las capacidades o
32.  Porter, “The Competitive Advantage of Nations”, p. 57.
282 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional

adaptarlos a las condiciones locales, el costo adicional que eso implica suele ser bajo en com-
paración con la inversión inicial para crear las capacidades.
Tome por ejemplo el caso de los parques temáticos de Walt Disney. El éxito de los parques
temáticos en Estados Unidos se deriva en parte de recursos centrales como el nombre de
marca Disney y de personajes como Mickey Mouse, los cuales tienen atractivo universal y
reconocimiento mundial. Estos recursos pueden ser compartidos sin problema con los nuevos
parques temáticos conforme Disney se expande internacionalmente. Disney puede replicarlos
en otros países con costos eficientes dado que ya ha sufragado los costos del desarrollo de sus
recursos centrales, las atracciones de los parques, su diseño básico y las capacidades para su
operación. El costo de replicar sus parques temáticos en el exterior debería ser relativamente
bajo, a pesar de que sea preciso adaptarlos a las condiciones locales de distintos países. Con
la expansión internacional, Disney puede mejorar su ventaja competitiva frente a los parques
temáticos locales con los que rivaliza. Lo lograría aprovechando la ventaja de diferenciación
que le proporcionan recursos como el nombre Disney y las atracciones del parque. Además, al
ingresar a otros mercados en el exterior, aumenta su ventaja competitiva en todo el mundo en
razón de que aumenta la eficiencia que se deriva de compartir los recursos con otros países,
del bajo costo de la transferencia de capacidades y de que replica el modelo de negocio.
Compartir y transferir recursos y capacidades a otros países también podría contribuir al
desarrollo de competencias y capacidades más extensas o profundas y, en un caso ideal, ayu-
dará a que una organización consiga una profundidad dominante en algún terreno valioso para
la competencia. Por ejemplo, una organización internacional que incorpora consistentemente los
mismos atributos diferenciadores a sus productos en todo el mundo tiene gran potencial para
construir un nombre de marca global con un peso significativo en los mercados. La fama de
calidad que Honda estableció en todo el mundo empezó con las motocicletas y permitió que la
organización conquistara una posición en el terreno de los automóviles y el equipo deportivo
motorizado en los mercados de muchos países. Una base de clientes de un solo país suele ser
demasiado pequeña para sostener el cúmulo de recursos que se necesitan para alcanzar esa pro-
fundidad, en particular cuando el mercado está en desarrollo o protegido y cuando no se requie-
ren recursos sofisticados. Una organización que destaca sus capacidades a un terreno
internacional más extendido puede adquirir la experiencia que necesita para elevarlas a un nivel
de desempeño más alto. Una organización que se enfrenta a un conjunto de competidoras inter-
nacionales más desafiante tendrá el acicate de desarrollar una serie más sólida de capacidades
competitivas. Es más, cuando las compañías entran a los mercados internacionales podrían
aumentar su conjunto de capacidades si sacan enseñanzas de sus rivales internacionales, socios
para la cooperación o blancos de una adquisición.
Sin embargo, compartir y transferir recursos y capacidades a otros países no es una receta
que garantice el éxito en la competencia. Dado que los estilos de vida y los hábitos de compra
internacionales son diferentes, recursos que son valiosos en un país podrían no tener valor en
otro. Por ejemplo, marcas que gozan de popularidad en un país podrían no ser transferibles o
carecer de reconocimiento en otro contexto y, por consiguiente, no ofrecerían ventaja alguna
frente a una marca local consolidada. Además, un recurso o una capacidad podrían conferir una
ventaja en el exterior o no hacerlo dependiendo de las condiciones de la rivalidad en cada mer-
cado particular. Si las rivales en el mercado de otro país cuentan con recursos y capacidades
superiores, en tal caso la compañía entrante se podría encontrar en desventaja competitiva a
pesar de que en su país goce de una ventaja basada en los recursos y de que pueda transferirlos
a un costo muy bajo.

Emplear la coordinación con otros países para conquistar una

ventaja competitiva
Las organizaciones que compiten en un ámbito internacional tienen otra fuente de ventaja com-
petitiva frente a sus rivales que solo son nacionales: pueden obtener beneficios de coordinar sus
actividades en diferentes países.33 Por ejemplo, un fabricante internacional puede trasladar la
producción de la planta en un país a una planta en otro para aprovechar las fluctuaciones en el
tipo de cambio de las monedas, afrontar la escasez de componentes o sacar provecho de cambios
en los salarios o los costos de la energía. Puede coordinar sus programas mundiales de
33.  Prahalad, C.K. y Doz, Y.L. (1987) The Multinational Mission, New York, Free Press, pp. 58–60; Ghemawat, ‘Managing
differences’, pp. 58–68.
 La conquista de una ventaja competitiva en el terreno internacional 283

producción y desviar embarques de un centro de distribución a otro si las ventas aumentan ines-
peradamente en un lugar y bajan en otro. Cuando las organizaciones multinacionales coordinan
sus actividades también podrían aumentar su influencia en los gobiernos de los países anfitrio-
nes o responder adaptándose a cambios en los aranceles y las cuotas.
Además, las organizaciones pueden generar eficiencias si cambian las cargas de trabajo del
lugar donde suelen ser grandes a otros sitios donde el personal está subutilizado. Los esfuerzos
de Whirlpool por ligar sus operaciones de I+D y las de la fabricación de sus productos en Nor-
teamérica, Latinoamérica y Europa le permitieron acelerar el descubrimiento de elementos
innovadores en sus electrodomésticos, coordinar la introducción de esos elementos a los pro-
ductos comercializados en diferentes países y crear una cadena mundial de suministro con
costos eficientes. Los esfuerzos conscientes de Whirlpool por integrar y coordinar sus distintas
operaciones en el mundo han servido para convertir a la compañía en un productor con costos
bajos y también para que lleve las innovaciones más rápido al mercado, proporcionándoles
una ventaja frente a sus rivales mundiales.

Tema emergente 7.1

NACIDAS GLOBALES
La mayor parte de las compañías multinacionales primero crecen mucho en su mercado nacional y después
entran progresivamente en secuencia a mercados exteriores distantes. Sin embargo, desde principios de la
década de 1990, se sabe de algunas empresas que desde su inicio han sido creadas con capacidad para com-
petir en el ámbito internacional y para coordinar los recursos de los distintos países. Estas compañías parten
de la visión de un mundo sin fronteras. Se usan muchos nombres para designarlas –por ejemplo, “novatas
globales” o “internacionales inmediatas”–, pero son más conocidas como “nacidas globales” según un informe
McKinsey de 1993 sobre exportadores australianos. Algunos ejemplos bien conocidos son Skype, Prezi y
Logitech.
Estas compañías muchas veces son de tecnología pero el fenómeno se ha extendido bastante más allá del
sector tecnológico. Las empresas nacidas globales presentan las características distintivas siguientes:
1. Gran actividad en los mercados internacionales desde su fundación
2. Recursos financieros y tangibles limitados
3. Administradores que tienen una visión y una orientación de la empresa claramente internacionales.
La mayor parte de las investigaciones sobre las empresas nacidas globales apuntan a la limitación de la
demanda en el mercado nacional como una de las razones fundamentales que explican por qué una empresa
opta por ser internacional desde el principio. También se sabe que las condiciones de la oferta en el mercado
nacional —por ejemplo, los científicos y los ingenieros de primera línea y las políticas públicas de apoyo— les
proporcionan una ventaja competitiva internacional. Las condiciones de los nuevos mercados —como la pre-
sencia de redes y alianzas globales y las necesidades más homogéneas de los compradores— también afec-
tan la decisión de volverse internacional muy pronto.
Cuando las nacidas globales desarrollan sus mercados aplican estrategias de diferenciación para cons-
truirse un nicho en el ámbito internacional. Dado que sus recursos son especializados, estas empresas ofre-
cen productos especializados y a la medida, los cuales cubren un mercado que es demasiado pequeño para
interesar de entrada a compañías más grandes.
Las nacidas globales no solo son especializadas, sino que luchan por la calidad superior de sus productos.
Por lo general, estas empresas dan prioridad al crecimiento del empleo y las ventas y consideran que las
ganancias a corto plazo son un asunto secundario.
Fuentes: Kudin, A., Yip, G. y Barkema, H. (2008), “Born Global”, Business Strategy Review, invierno, pp. 38-44; Shama D. y
Blomsterno, A. (2003) “The internationalization process of born globals: a network view”, International Business Review, 12:
739-753; Tanev, S. (2012) “Global from the start: the characteristics of born-global firms in the technology sector”,
Technology Innovation Management Review, marzo, pp. 5-8.
 284 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional

Reservas de utilidades y movimientos estratégicos

en otros países
Las reservas de utilidades son los mercados de países (o regiones geográfi-
Concepto clave cas) donde una organización obtiene ganancias sustanciales en virtud de que su
Las reservas de utilidades posición de mercado está protegida o tiene una ventaja competitiva inatacable.
son aquellos mercados de Por ejemplo, Japón es la principal reserva de utilidades de la mayor parte de las
países que proporcionan a organizaciones japonesas porque las barreras para el comercio erigidas por el
una organización una gobierno japonés impiden efectivamente que las organizaciones extranjeras
cantidad sustancial de compitan por obtener una fracción considerable de las ventas en Japón. Protegi-
ganancias en virtud de una das contra la amenaza de la competencia externa en su mercado nacional, las
posición de mercado
organizaciones japonesas pueden cobrar sin problema precios un poco más
protegida o una ventaja
altos a sus clientes japoneses y, por consiguiente, obtener utilidades atractiva-
competitiva sostenible
mente altas sobre las ventas realizadas en Japón. Otras reservas de utilidades
estarían protegidas porque una organización tiene una posición de mercado ina-
tacable debido a capacidades inimitables y sin rival. En la mayor parte de los
casos, la reserva de utilidades más grande y más crucial en términos estratégicos es el mer-
cado nacional, pero las organizaciones multinacionales también pueden tener el estatus de
reserva de utilidades en otros países donde tienen una posición muy fuerte basada en alguna
clase de ventaja competitiva. Es probable que las organizaciones que compiten en todo el
mundo tengan más reservas de utilidades que las que solo compiten en los mercados de unos
cuantos países; por supuesto que una competidora que solo es nacional solo puede tener
cuando mucho una reserva de utilidades (véase la figura 7.4).

Subsidiar a otros mercados para realizar un movimiento

estratégico
Las reservas de utilidades son un activo valioso para la competencia porque
Concepto clave proporcionan peso financiero para apoyar movimientos estratégicos en los
Los subsidios a otros mercados de países seleccionados. La capacidad financiera adicional que apor-
mercados– sostener los tan muchas reservas de utilidades proporciona a una competidora internacio-
movimientos competitivos nal el peso financiero necesario para moverse de forma proactiva contra una
en un mercado con competidora nacional cuya única reserva de utilidades es su mercado nacional.
recursos y utilidades La organización internacional goza de flexibilidad para fijar precios inferiores
distraídos de las a los de las competidoras locales o para emprender costosas campañas de
operaciones en otro comercialización en el mercado nacional de la organización y conquistar parti-
mercado– tienen gran cipación de mercado a costa de la organización doméstica. Con las ganancias
fuerza competitiva. saludables que obtiene en sus reservas de utilidades puede subsidiar los márge-
nes bajos o incluso las pérdidas, mediante una práctica conocida como
subsidio a otros mercados. La organización internacional puede ajustar qué
tanto recorta los precios para entrar y conquistar participación de mercado con
rapidez o puede bajarlos un poco para ir entrando gradualmente al mercado (tal vez en una
década o más) con el propósito de no representar una amenaza para las empresas de forma
precipitada y desatar acciones proteccionistas del gobierno. Si la organización doméstica toma
represalias con recortes equivalentes de precios o incrementos en el gasto de comercializa-
ción, entonces expondría la corriente entera de sus ingresos y su base de utilidades a la ero-
sión, sus utilidades menguarían sustancialmente y su potencia competitiva se debilitaría, a
pesar de que sea la líder del mercado doméstico.
Los ataques con recortes de precios encabezados por las competidores internacionales lle-
vados al extremo pueden dar lugar a acusaciones por la práctica de comercio desleal llamada
dumping. Se dice que una organización recurre a esta práctica cuando vende sus bienes en los
mercados extranjeros a precios que están (1) muy por debajo de sus precios de venta normales
en el mercado nacional o (2) muy por debajo de su total de costos por unidad. Sin embargo, las
organizaciones que cometen dumping suelen mantener sus precios de venta lo bastante altos
como para cubrir los costos variables por unidad, limitando así sus pérdidas por unidad a
cierto porcentaje de los costos fijos por unidad.
El dumping podría ser una estrategia tentadora en alguno de estos dos casos: (1) cuando la
compañía vende los bienes en el exterior a precios inferiores a los del mercado con el propósito
 Reservas de utilidades y movimientos estratégicos en otros países 285

Compañía solo Compañía

doméstica internacional

Reserva de utilidades

Mercado Mercado
País B País C
nacional nacional

País D País E

Un competidor internacional suele tener un reserva

Una compañía que solo es de utilidades en su mercado nacional y podría tener
doméstica únicamente tiene otras reservas en aquellos países (en este caso E)
una reserva de utilidades donde tiene una posición y una participación de
mercado fuertes

Compañía
global

Mercado
País B País C País D País E País F
nacional

País G País H País I País J País K

Una compañía que compite globalmente suele tener una reserva

de utilidades en su mercado nacional y con frecuencia tiene
varias reservas de utilidades más en aquellos países donde es
líder del mercado y ostenta una posición competitiva fuerte.

FIGURA 7.4  Potencial de reservas de utilidades de una competidora solo doméstica, una internacional y una global

de no correr con el alto costo de la capacidad muerta en sus plantas y (2) cuando los precios
debajo de costo temporalmente permiten a una organización conquistar una participación de
mercado duradera porque saca del mercado a las empresas débiles. El primer caso tal vez
tenga justificación como práctica legítima de competencia, pero se suele considerar que el
segundo es de índole depredadora. Una acusación de dumping desleal es más fácil de defender
cuando la organización que tiene capacidad de producción muerta descubre que le resulta más
barato seguir produciendo (siempre y cuando los precios de venta cubran los costos variables
promedio por unidad) que contraer los costos asociados a la capacidad muerta de la planta.
Cuando una organización hace que sus plantas se mantengan operando a plena o a casi plena
capacidad, no solo podría cubrir sus costos variables y obtener un ingreso para los costos fijos,
sino que también podría emplear sus precios inferiores a los del mercado para quitarle clientes
sensibles a los precios a sus rivales extranjeras. Es aconsejable que las organizaciones que
apliquen este planteamiento cortejen a esos nuevos clientes y que los conserven cuando, más
adelante, los precios empiecen a registrar un aumento gradual para volver a los niveles norma-
les del mercado.
De manera alterna, una organización podría usar los precios inferiores a los del mercado
para bajar tanto el precio en el país que tiene en la mira que no tarde en colocar a las empresas
domésticas en grandes apuros financieros o en peligra de ser eliminadas del campo. Sin
embargo, utilizar así los precios debajo de mercado despierta un gran peligro de que el gobierno
anfitrión aplique represalias en nombre de las organizaciones domésticas afectadas negati-
vamente. Cabe suponer que casi todos los gobiernos reaccionarán si perciben prácticas de
dumping y que impondrán aranceles especiales para los bienes importados de los países de las
 286 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional

organizaciones culpables. De hecho, como el comercio entre países ha cundido tanto en los
pasados diez años, la mayor parte de los gobiernos se han unido a la Organización Mundial de
Comercio (OMC), la cual promueve las prácticas del comercio leal entre países y vigila atenta-
mente que no se presenten casos de dumping. En fecha reciente, giró una resolución que decla-
raba a algunas organizaciones de Francia y China culpables de dumping de suelo laminado en
Canadá, vendiéndolo a precios absurdamente bajos en detrimento de los productores cana-
dienses.34 Cuando se considera que las organizaciones son culpables de dumping, sus gobiernos
muchas veces las presionan para que cesen y desistan de la práctica, en especial si los aranceles
afectan negativamente a organizaciones inocentes en el mismo país o si los aranceles especiales
impuestos acrecientan el fantasma de una guerra comercial internacional.

Usar la táctica de recurrir a otros países para defenderse contra

las rivales internacionales
Las tácticas de recurrir a otros países también se usan como medio para defenderse contra los
movimientos estratégicos de rivales internacionales fuertes que tienen muchas reservas de
utilidades propias. Si una organización está frente a un ataque competitivo de una rival inter-
nacional en el mercado de un país, una manera de responder es con un contraataque contra
alguno de los mercados de la rival en otro país, de preferencia uno donde la rival esté menos
protegida y tenga mucho por perder. Es una posible opción cuando los rivales compiten entre
sí en casi los mismos mercados del mundo.
En el caso de organizaciones que tienen cuando menos una reserva de utilidades, el solo
hecho de tener presencia en un mercado clave de la rival bastaría para que no se anime a efec-
tuar ataques agresivos. Esto se explica porque la combinación de cierta presencia en el mer-
cado (incluso a pequeña escala) y un reserva de utilidades en otro lugar enviaría una señal a
la rival de que la organización puede aumentar su producción con rapidez
(financiándola mediante la reserva de utilidades) para emprender un ataque
Concepto clave
competitivo en ese mercado si la rival ataca uno de sus mercados clave en otro
Cuando las mismas país.
organizaciones compiten Cuando las rivales internacionales compiten entre sí en los mercados de
entre sí en muchos muchos países, el efecto que produciría simplemente desanimar esta clase de
mercados geográficos, la ataques frenaría que una emprenda acciones agresivas contra la otra por temor
amenaza de contraataques
a que las represalias de la respuesta escalen la batalla y la conviertan en una
en otros países podría ser
guerra competitiva entre países. El hecho de que las rivales que compiten entre
suficiente para desanimar
sí en muchos mercados se contengan de esta manera suele estabilizar la
los movimientos
posición de las dos. Además de que evita que una compañía conquiste una par-
competitivos agresivos y
para propiciar que las dos
ticipación de mercado más grande a costa de su rival, también evita las costosas
rivales se contengan. batallas competitivas que muy probablemente erosionarían la rentabilidad de
las dos sin ganancia compensatoria alguna.

Estrategias para competir en los mercados de

países en desarrollo
Las organizaciones que están en la carrera por el liderazgo global deben pensar en competir
en los mercados de las economías en desarrollo, como China, India, Brasil, Indonesia, Tailan-
dia, Polonia, Rusia y México, países donde existen considerables riesgos para las empresas,
pero las oportunidades para crecer son enormes, en especial a medida que sus economías se
desarrollen y sus niveles de vida suban a la altura de los del mundo industrializado.35 Con una
población mundial de más de siete mil millones de personas, de las cuales 40% vive en la India
y China, y cientos de millones más en otros países menos desarrollados de Asia y Latinoamé-
rica, una organización que aspire al liderazgo en el mercado mundial (o a un crecimiento veloz
sostenido) no puede dejar pasar las oportunidades de los mercados ni la base de talento téc-
nico y administrativo que ofrecen esos países. Por ejemplo, en 2016, China era la segunda

34.  Canadian International Trade Tribunal, resultados emitidos el 16 de junio de 2005, y publicados en www.citt-tcce.
gc.ca (visitado el 28 de septiembre de 2005).
35.  Este punto es estudiado con mayor detenimiento en Prahalad y Lieberthal, ‘The end of corporate imperialism’,
pp. 68–79; también véase Arnold, D.J. y Quelch, J.A. (1998) ‘New strategies in emerging markets’, Sloan Management
Review, 40(1): 7–20. Para una explicación más amplia de la estrategia en los mercados emergentes, véase Prahalad,
C.K. (2005) The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits, Upper Saddle River, NJ,
Wharton, en especial Caps. 1–3.
 Estrategias para competir en los mercados de países en desarrollo 287

economía más grande del mundo (después de Estados Unidos) medida en razón de su poder
adquisitivo. Su población de 1 400 millones de habitantes consume actualmente una cuarta
parte de los productos de lujo del mundo, gracias al veloz crecimiento de una clase opulenta.36
China también es el consumidor más grande del mundo en el caso de muchas mercancías. El
crecimiento de su demanda para los bienes de consumo hizo que, en 2016, el país fuera el mer-
cado más grande del mundo para los vehículos automotores, así como para los bienes de lujo,
a pesar de la desaceleración de su crecimiento económico y de una moneda más débil.37 Por
tanto, ninguna organización que aspire al liderazgo en el mercado mundial se puede dar el lujo
de ignorar la importancia estratégica que tiene establecer posiciones de mercado para compe-
tir en China, India, otros lugares de la zona Asia-Pacífico, Latinoamérica, África y Europa del
Este.
La cápsula ilustrativa 7.4 describe la estrategia de Yum! Brands para incrementar sus ven-
tas y participación de mercado en China.
Sin embargo, adaptar los productos para que se ciñan a las condiciones del mercado en un
país en desarrollo como China mucha veces implica bastante más que hacer algunos cambios
menores en los productos y que familiarizarse más con las culturas locales.38 El intento de Ford
por vender su Escort en India al precio de 16 500 euros —es decir, el precio de un automóvil de
lujo, dado que el Maruti, el modelo de Suzuki más vendido en India, a la sazón tenía un precio de
8 000 euros o menos y que menos del 10% de los hogares indios tenía un poder de compra anual
superior a los 16 000 euros— encontró una respuesta del mercado muy lejos de entusiasta. McDo-
nald’s ha tenido que ofrecer hamburguesas de vegetales en algunas partes de Asia y que recon-
siderar sus precios, los cuales muchas veces son altos frente a los de las rivales locales y solo los
pueden pagar las personas acomodadas. Kellogg’s ha batallado mucho para conseguir introducir
sus cereales porque los consumidores de muchos países menos desarrollados no desayunan
cereal, y cambiar sus hábitos es tanto difícil como muy costoso. Los paquetes de detergentes,
champúes, pepinillos, jarabe para la tos y aceites de cocina que contienen una sola porción son
muy populares en India porque permiten a los compradores conservar su dinero si solo compran
lo que necesitan de momento. Por tanto, muchas organizaciones encuentran que tratar de
emplear una estrategia parecida a la que usan en los mercados de los países desarrollados es
muy peligroso.39
Por ejemplo, considere el éxito de SA Breweries, actualmente la segunda compañía cervecera
más grande del mundo. La compañía africana constituida hace muchos años, ahora opera en 75
países tras la adquisición de la enorme cervecera estadounidense Miller (renombrando a la com-
pañía SABMiller) y a una alianza con Caster, una compañía francesa de bebidas. En años recientes,
SABMiller ha encontrado que sus mercados más promisorios y de veloz crecimiento están en
África. Los métodos de distribución únicos, el intento por conseguir que la cerveza sea más asequi-
ble, las adaptaciones locales a un clima caliente para la destilación, y un sólido conocimiento de
las preferencias locales le han conferido una ventaja sobre otros actores globales. Su principal
competencia proviene de otros actores locales. Por ejemplo, en Nigeria, SABMiller compitió frente
a frente contra la marca líder ‘Star’, que tiene una cerveza llamada ‘Hero’, utilizando el símbolo del
sol naciente que es el icono de los pueblos igbo.40 Suele ser necesario que las organizaciones
experimenten con algunos o tal vez muchos giros locales hasta encontrar una combinación de
estrategias que les funcione.

36.  ‘Is a luxury good consumption tax useful?’, 18 de junio de 2010. Disponible en línea en www.bjreview.com.cn/print/
txt/2010-06/18/content_280191.htm (visitado el 24 de agosto de 2016); ‘GM’s first-half China sales surge past the US’,
Bloomberg Businessweek, 2 de julio de 2010. Disponible en línea en www.businessweek.com/news/2010-0702/gm-s-first-
half-chinasales-surge-past-the-u-s-.html (visitado el 24 de agosto de 2016).
37.  Horton, C. (2016) ‘When it comes to Luxury, China still leads’, NY Times, 5 abril. Disponible en línea en www.
nytimes.com/2016/04/05/fashion/china-luxury-goods-retail.html?_r=0 (visitado el 24 de agosto de 2016).
38.  Prahalad y Lieberthal, ‘The end of corporate imperialism’, pp. 72–73.
39.  Khanna, T., Palepu, K.G. y Sinha, J. (2005) ‘Strategies that fit emerging markets’, Harvard Business Review, 83(6):
63; Bhattacharya, A.K. y Michael, D.C. (2008) ‘How local organizations keep multinationals at bay’, Harvard Business
Review, 86(3): 94–95.
40.  Kitwe y Onitsha (2014) ‘The beer frontier’, The Economist, 31 de mayo. Disponible en línea en www.economist.com/
news/business/21602999-long-established-african-firm-went-global-only-find-fastest-growing-market-wasits (visitado el
18 de agosto de 2016).
288 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional

Cápsula ilustrativa 7.4

LA ESTRATEGIA DE YUM! BRANDS PARA CONVERTIRSE EN LA MARCA LÍDER EN
LOS SERVICIOS DE COMIDA EN CHINA
En 2016, Yum! Brands operaba más de 43 000 restaurantes en más de 180 países. Sus marcas más conoci-
das eran KFC, Taco Bell y Pizza Hut. En 2015, 65% de sus utilidades provinieron de sus operaciones interna-
cionales, con un claro aumento sobre 20% correspondiente a 1997. El crecimiento más rápido de sus utilidades
provino de sus 7 100 restaurantes en China. KFC era la cadena de restaurantes de servicio rápido más grande
de China, con 5 000 unidades en 1 100 ciudades. En 2016, Pizza Hut era la cadena más grande de restauran-
tes informales, con 1 600 establecimientos. Yum! Brands abre cuando menos 500 restaurantes nuevos al año
en ese país, inclusive unidades de Pizza Hut con entrega a domicilio. Todas las ofertas del menú de la compa-
ñía en China fueron desarrolladas en sus instalaciones de I+D en Shangai.
Además de adaptar su menú a los gustos locales y de sumar unidades nuevas a gran velocidad, Yum!
Brands adaptó el ambiente y la decoración de los restaurantes para agradar a los consumidores locales con-
forme a sus preferencias y conducta. La organización cambió el formato de sus locales de KFC de modo que
contuvieran pantallas instructi-
vas que apoyaran a los padres
para saber qué escogerles
para sus hijos y que hicieran
del local un lugar divertido
para los niños cuando lo visita-
ban. El establecimiento típico
de KFC en China registra un
promedio de dos fiestas de
cumpleaños cada día.
En 2016, Yum! Brands
operaba 57 restaurantes por
millón de habitantes en Esta-
dos Unidos, mientras que la
cifra en sus diez mercados
emergentes principales era
2.5 por millón, situación que
llevó a Yum! a la conclusión de
que apenas está en la planta
baja de su crecimiento global.
Fuente: www.yum.com (visitado el
18 de abril de 2016).

Opciones de estrategias para competir en los mercados de países

en desarrollo
Existen varias opciones para crear la estrategia de una organización de modo que se ciña a las
circunstancias poco usuales o desafiantes que en ocasiones se presentan en los mercados de
los países en desarrollo.
• Prepararse para competir en razón de un precio bajo. Los consumidores de los mercados
en desarrollo muchas veces se fijan mucho en el precio, lo cual brinda a los competidores
locales de precio bajo una ventaja, a no ser que una organización pueda encontrar la manera
de atraer a los compradores por medio de precios de ganga y de productos mejores.41 Por
ejemplo, cuando Unilever entró al mercado de los detergentes para ropa en India observó
que 80% de la población no tenía dinero para comprar las marcas que estaba vendiendo a
los consumidores opulentos del país. A efecto de competir contra un detergente de precio

41.  Prahalad y Lieberthal, ‘The end of corporate imperialism’, p. 72. Khanna, Palepu y Sinha, ‘Strategies that fit emerg-
ing markets’, pp. 73–74.
 Estrategias para competir en los mercados de países en desarrollo... 289

muy bajo fabricado por una organización local, Unilever desarrolló un detergente de bajo
costo (llamado Wheel), construyó instalaciones fabriles nuevas a bajo costo, colocó el
detergente en paquetes que contenían una cantidad para un solo uso con el propósito de
vender la unidad a precio muy bajo, distribuyó el producto por medio de carritos no moto-
rizados que lo llevaban a los comerciantes locales y preparó una campaña de mercadeo
muy económica, la cual incluía carteles pintados sobre los muros de edificios y demostra-
ciones cerca de las tiendas. La marca nueva no tardó en realizar ventas por 80 millones de
euros en India y en convertirse en la marca de detergente en primer lugar en ese país. En
2008, basándose en los ingresos de sus ventas, Unilever después replicó la estrategia en
India, con paquetes de champú y de desodorante a precio muy bajo, y en sudamérica con
una marca de detergente llamada Ala.
• Prepararse para modificar algunos aspectos de su modelo de negocio o estrategia de
modo que incluya las circunstancias locales pero no tanto que la organización pierda la
ventaja de la escala y la marca globales).42 Por ejemplo, cuando Dell entró a China encon-
tró que las personas o las empresas no acostumbraban colocar pedidos por internet
(mientras que más del 50% de las ventas de Dell en Norteamérica eran en línea). Con el
propósito de adaptarse, Dell modificó su modelo de ventas directas para que dependiera
más de los pedidos por teléfono o fax y decidió tener paciencia hasta lograr que los clien-
tes chinos colocaran pedidos por Internet. Es más, como muchas empresas paraestatales
y departamentos del gobierno chino insistían en que los vendedores de las computadoras
presentaran sus ofertas por medio de distribuidores e integradores de los sistemas (en
lugar de tratar directamente con los vendedores de Dell como lo hacían las empresas
grandes de otros países), la compañía optó por usar a terceros para que comercializaran
sus productos en este segmento de compradores (pero cuando podía los vendía utili-
zando su fuerza de ventas). No obstante, Dell tuvo cuidado de no abandonar las partes
de su modelo de negocio que le brindaban una ventaja competitiva frente a sus rivales.
Asimismo, cuando McDonald’s entró a Rusia en la década de 1990 se vio obligada a modi-
ficar su práctica de obtener los suministros que necesitaba comprándolos a vendedores
locales extranjeros porque no había proveedores rusos con la capacidad suficiente; es
decir, a efecto de suministrar a sus locales rusos y de seguir fiel a su principio medular
de servir comida rápida de calidad de forma consistente, la compañía tuvo que estable-
cer su propia cadena de suministro integrada verticalmente, importando su ganado de
Holanda y las papas tipo russet de Estados Unidos. La gerencia de McDonald’s también
trabajó con algunos panaderos rusos seleccionados para obtener sus bollos, trasladó al
país a especialistas en agricultura de Canadá y Europa para que mejoraran las prácticas
administrativas de los agricultores rusos, construyó su McComplex de 30 000 metros cua-
drados para producir hamburguesas, papas francesas, ketchup, mostaza y salsa Big Mac,
y armó una flotilla de camiones para trasladar los suministros a los restaurantes.
• Trate de cambiar el mercado local para que se ciña más a la forma en que la organización
desarrolla sus actividades en otros lugares.43 Una organización internacional muchas veces
tiene un peso de mercado suficiente para impulsar grandes cambios en la forma en que
opera el mercado local de un país. Cuando STAR de Hong Kong lanzó su primer canal de
televisión en 1991 tuvo un gran impacto en el mercado de la televisión en India. El gobierno
indio perdió su monopolio en las transmisiones de televisión, además no tardaron en surgir
varios canales de televisión satelital más que se dirigían a las audiencias indias y la emo-
ción de esos canales de televisión adicionales disparó un incremento en la fabricación de
televisores en el país. Cuando Suzuki de Japón entro a India desató una revolución entre los
fabricantes indios de autopartes en torno a la calidad. Los proveedores locales de compo-
nentes formaron equipo con los vendedores de Suzuki en Japón y trabajaron con japoneses
expertos para fabricar productos de más calidad. En los veinte años siguientes, las orga-
nizaciones indias se tornaron excelentes para fabricar componentes de primera para los
vehículos y se introdujeron al mercado mundial como proveedoras de muchos fabricantes
de automóviles de Asia y de otros lugares del mundo. Varias organizaciones han otorgado
reconocimientos a Mahindra and Mahindra, uno de los fabricantes de primera de India, por

42.  Khanna, Palepu y Sinha, ‘Strategies that fit emerging markets’, pp. 73–74.
43.  Ibid., p. 74.
 290 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional

la calidad de sus productos. Uno de sus premios más notables fue el primer lugar otorgado
por J.D. Power Asia Pacific en 2007 por la calidad general de los vehículos nuevos.
• Aléjese de los mercados en desarrollo donde no es práctico ni económico modificar el modelo
de negocio de la organización para dar cabida a las circunstancias locales.44 Home Depot
se expandió a México en 2001 y a China en 2006, pero no ha entrado a otros países en desa-
rrollo porque su proposición de valor de una buena calidad, precios bajos y servicio atento
al cliente depende de que (1) haya buenas carreteras y sistemas de logística para minimizar
los costos de inventario de las tiendas; (2) pueda emplear la propiedad de acciones como
auxiliar para motivar al personal de las tiendas a brindar un buen servicio al cliente, y (3)
el costo elevado de la mano de obra para la construcción de viviendas o para hacer arreglos
en las casas lleve a sus dueños a encargarse de hacerlo ellos mismos. Home Depot ha obte-
nido resultados espectaculares en los mercados de Canadá y Estados Unidos dependiendo
de estos factores, pero la organización ha visto que no puede contar con ellos en
La rentabilidad en los la cercana Latinoamérica.
países en desarrollo rara Las experiencias que han tenido las organizaciones al entrar a los mercados
vez llega con facilidad o en desarrollo, como China, India, Rusia y Brasil, muestran que la rentabilidad
rapidez , las nuevas
rara vez llega con facilidad o rapidez. La construcción de un mercado para los
entrantes deben adaptar
productos de la organización muchas veces se convierte en un proceso de largo
sus modelos de negocio y
plazo que implica reeducar a los consumidores, realizar inversiones cuantiosas
estrategias a las
en publicidad y promoción para modificar los gustos y los hábitos de compra, y
condiciones locales y
deben tener paciencia para
hacer mejoras en la infraestructura local (sistemas de transporte, canales de
obtener utilidades. distribución, etcétera). En estos casos, una organización debe tener paciencia,
trabajar dentro del sistema para mejorar la infraestructura y sentar las bases
para generar un monto considerable de ingresos y utilidades una vez que las condiciones estén
dadas para su expansión al mercado.

Defensa contra los colosos globales: estrategias para

las organizaciones locales de los países en desarrollo
¿Si las organizaciones multinacionales que tienen muchos recursos y buscan oportunidades
tienen la intención de entrar a mercados de los países en desarrollo qué opciones estratégicas
podrían usar las organizaciones locales para sobrevivir? Resulta que las perspectivas de las
organizaciones locales que están frente a colosos globales no son nada sombrías. Algunos
estudios sobre organizaciones locales de países en desarrollo han revelado cinco fortalezas
que han demostrado que son de gran utilidad para defenderse contra las organizaciones que
compiten en el ámbito global.45
1. Crear modelos de negocio que exploten las fallas de las redes de distribución o la infraestruc-
tura locales. En muchos casos, el enorme conjunto de recursos que poseen los colosos globales
no les sirve de mucho para crear una presencia en los mercados en desarrollo. La falta de redes
de distribuidores y mayoristas, de sistemas de telecomunicación, de una banca de consumo o
de los medios necesarios para la publicidad, todos ellos bien consolidados, dificulta la posibili-
dad de que las grandes internacionales lleven los modelos de negocio que les han dado buen
resultado en los mercados desarrollados a los países en desarrollo. En ocasiones, estos merca-
dos prefieren a las organizaciones locales que tienen administradores que conocen el idioma y
la cultura locales y que saben seleccionar a números considerables de empleados conscientes
para que desempeñen las tareas que llevan mucha mano de obra. Shanda, un productor chino
de juegos para desempeñar roles en línea con muchos jugadores (MMORPG por sus iniciales en
inglés) superó la falta de una red de tarjetas de crédito consolidada en China usando a comer-
ciantes locales para que vendieran tarjetas de acceso prepagadas. El enfoque de la organiza-
ción en los juegos en línea también ataca las lagunas de las leyes chinas para la piratería de
software. Emerge Logistics ha aprovechado su conocimiento de la enorme burocracia guber-
namental y de la red fragmentada de servicios de transporte para entregar los bienes de las
organizaciones internacionales que desarrollan actividades en China. Muchas empresas

44.  Khanna, Palepu y Sinha, ‘Strategies that fit emerging markets’, pp. 73–74.
45.  Los resultados y las conclusions de un estudio sobre 134 organizaciones locales de diez mercados emergentes son
presentados en Khanna, T. and Palepu, K.G. (2006) ‘Emerging giants: building world-class organizations in developing
countries’, Harvard Business Review, 84(10): 60–69; asimismo, un estudio de las estrategias empleadas por 50 orga-
nizaciones locales de mercados emergentes es explicado en Bhattacharya, A.K. y Michael, D.C. ‘How local organiza-
tions keep multinationals at bay’, pp. 85–95.
 Defensa con los colosos globales: estrategias para las organizaciones locales... 291

extranjeras han tenido dificultad para hacer llegar sus bienes al mercado porque la organiza-
ción camionera china promedio solo cuenta con uno o dos camiones. Una organización de
aparatos electrónicos de India se ha labrado un nicho de mercado desarrollando una máquina
de todo en uno para empresas, diseñada especialmente para los 1.2 millones de pequeños ten-
deros de India que aguantan los frecuentes apagones de luz que hay en ese país.46
. Aprovechar su gran conocimiento de las necesidades y las preferencias de los clientes locales
2
para crear productos o servicios a la medida. Cuando los mercados de los países en desa-
rrollo están compuestos en gran parte por clientes que tienen claras necesidades locales,
una buena opción estratégica consiste en concentrarse en los clientes que prefieren un
toque local y en aceptar que perderá a los clientes que se sienten atraídos hacia las marcas
globales.47 Una organización local podría utilizar con astucia su orientación local; es decir, su
conocimiento de las preferencias locales, su experiencia con los productos tradicionales y sus
viejas relaciones con los clientes. Un pequeño fabricante de teléfonos móviles de Oriente
Medio compite exitosamente contra Nokia, Samsung y Motorola, los colosos de la industria,
vendiendo un modelo diseñado especialmente para los musulmanes, el cual ofrece cargado
con el Corán, los avisos a la gente de las horas de oración, así como una brújula que apunta a
la Meca. Tencent de Shenzhen se ha convertido en la líder en el terreno de los mensajes ins-
tantáneos en China gracias a su conocimiento único de la conducta y la cultura chinas.
3. Aprovechar los aspectos de la fuerza de trabajo local que las grandes organizaciones multi-
nacionales no conocen demasiado bien. Las organizaciones que no cuentan con las capacida-
des tecnológicas de las entrantes extranjeras podrían depender de su mayor conocimiento de
la fuerza de trabajo local para superar cualquier desventaja. Focus Media es la compañía de
publicidad exterior más grande de China y ha recurrido a la mano de obra barata para actua-
lizar las 130 000 pantallas de LCD y carteles sin gran tecnología que tiene en 90 ciudades,
mientras que las organizaciones multinacionales que operan en China utilizan pantallas conec-
tadas electrónicamente con una red de modo que permite cambiar los mensajes a control
remoto. Focus cuenta con un ejército de empleados que se transportan en bicicleta a cada
pantalla para cambiar los anuncios con la programación que contiene un dispositivo USB o
DVD. Las compañías indias te TI como Infosys Technologies y Satyam Computer Services han
logrado mantener sus costos de personal más bajos que los de EDS y Accenture, sus competi-
doras internacionales, porque conocen muy bien sus mercados de mano de obra local. Las
internacionales grandes han enfocado sus actividades de reclutamiento hacia los centros urba-
nos, como Bangalore y Deli, lo cual ha elevado los sueldos en el terreno de la ingeniería y las
ciencias de la computación en esas ciudades, pero las organizaciones locales han dirigido sus
actividades de reclutamiento a ciudades de segundo estrato que las empresas extranjeras no
conocen.
4. Usar las estrategias de adquisición y de crecimiento veloz para defenderse mejor de las
internacionales con mentalidad de expansión. Dado que el potencial de crecimiento de los
mercados en desarrollo, como China, Indonesia y Brasil, es evidente para todo el mundo, las
organizaciones locales deben tratar de desarrollar su escala y mejorar sus capacidades
competitivas a la mayor velocidad posible para defenderse contra el conjunto de recursos
más fuerte de las internacionales. Las organizaciones más exitosas de los mercados en desa-
rrollo han realizado fusiones y adquisiciones a un ritmo bastante rápido para crear una
presencia nacional primero y después una internacional. Hindalco, el fabricante de aluminio
más grande de India, ha seguido este camino para cumplir su ambición de dominio global.
Primero adquirió organizaciones en India y se hizo de bastante experiencia y confianza,
pero más adelante adquirió organizaciones extranjeras mucho más grandes, con capacida-
des de categoría mundial.48 Cuando China empezó a liberar sus políticas de comercio exte-
rior, Lenovo (el fabricante chino de PC) descubrió que la posición de dominio del mercado
que había mantenido durante tanto tiempo no aguantaría el ataque de las nuevas entrantes
internacionales, como Dell y HP. Su adquisición del negocio de las PC de IBM permitió que
Lenovo tuviera acceso rápido a la marca de las computadoras IBM reconocida mundial-
mente, a su capacidad de I+D y a su distribución existente en los países desarrollados. Esto

46.  Hamm, S. (2004) ‘Tech’s future’, Business-Week, 27 de septiembre, p. 88.

47.  Dawar, N. y Frost, T. (1999) ‘Competing with giants: survival strategies for local organizations in emerging mar-
kets’, Harvard Business Review, 77(1): 122; vea también Ger, G. (1999) ‘Localizing in the global village: local firms com-
peting in global markets’, California Management Review, 41(4): 64–84; Khanna y Palepu, ‘Emerging giants’, pp. 63–66.
48.  Kumar, N. (2009) ‘How emerging giants are rewriting the rules of M&A’, Harvard Business Review, mayo, pp.
115–121. Rui, H. y Yip, G. (2008) ‘Foreign acquisitions by Chinese firms: a strategic intent perspective’, Journal of World
Business, 43: 213–226.
49.  Rui, H. y Yip, G. (2008) ‘Foreign acquisitions by Chinese firms: a trategic intent perspective’, Journal of World Busi-
ness, 43: 213-226.
292 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional

no solo ha permitido que Lenovo aguante la incursión de los colosos globales a su mercado
nacional, sino también que se expandía a nuevos mercados en todo el mundo.49
. Transferir la experiencia de la organización a los mercados de otros países y emprender
5
acciones para combatir en el ámbito internacional. Cuando una organización de un país en
desarrollo cuenta con recursos y capacidades adecuados para competir en los mercados de
otros países, una opción estratégica viable sería emprender iniciativas para transferir su
experiencia a los nuevos mercados.50 Televisa, la organización de medios más grande de
México, utilizó su experiencia en la cultura y el idioma españoles para convertirse en el
productor de telenovelas en español más prolífico del mundo. Jollibee Foods, una organiza-
ción familiar con 56% del negocio de la comida rápida en Filipinas, combatió el ingreso de
McDonald’s elevando las normas de servicio y entrega primero y, después, aprovechando su
experiencia en sazonar sus hamburguesas con ajo y salsa de soya y preparando comidas de
fideos y arroz con pescado con miras a abrir establecimientos que agradaran a los asiáticos
de Hong King, Oriente Medio y California. La organización que no cesa de mejorar sus capa-
cidades y de aprender de su experiencia en los mercados internacionales en ocasiones se
puede transformar en una capaz de competir en todo el mundo como un coloso global emer-
gente.51 Sundaram Fasteners de India inició su incursión a nuevos mercados como provee-
dor de tapas de radiador de GM, aprovechando la oportunidad de que GM había decidido
subcontratar en outsourcing la producción de esta parte por primer vez. Como participante
de la red de proveedores de GM, la organización aprendió bastante acerca de las normas
técnicas emergentes, acrecentó sus capacidades y se convirtió en una de las primeras orga-
nizaciones indias en obtener la certificación de calidad QS 9000. A continuación, con la
experiencia adquirida y el reconocimiento de que cumplía las normas de calidad, Sundaram
pudo aprovechar las oportunidades de suministrar partes de automotores en Japón y
Europa.

Cápsula ilustrativa 7.5

CÓMO CTRIP SE DEFENDIÓ MUY BIEN CONTRA LAS RIVALES INTERNACIONALES
PARA CONVERTIRSE EN LA AGENCIA DE VIAJES EN LÍNEA MÁS GRANDE DE
CHINA
Ctrip ha utilizado un modelo de negocio creado a la medida del mercado de los viajes en China, su acceso a
mano de obra barata y su conocimiento singular de las preferencias y los hábitos de compra de los clientes,
para aumentar su escala con rapidez y derrotar a rivales internacionales como Expedia y Travelocity con objeto
de convertirse en la agencia de viajes más grande del país. La organización fue fundada en 1999 con un
enfoque dirigido a los empresarios viajeros, porque los viajes de negocios representan la mayor parte de las
reservaciones de viajes en el país. La organización no concedió gran importancia a las transacciones en línea,
porque a la sazón no existía un sistema nacional de boletaje en China, la mayoría de los hoteles no pertenecía
a una cadena nacional o a una internacional, y la mayor parte de los consumidores preferían los boletos de
papel a los electrónicos. Para superar esta laguna en la infraestructura, la organización creó su propia base
central de datos con 5 600 hoteles ubicados a lo largo y ancho de China y con información de los vuelos de
las principales líneas aéreas con operaciones en el país. Ctrip instaló un call center con 3 000 representantes
que usaban la base de datos propiedad de la compañía para proporcionar información de viajes incluso hasta
100 000 clientes cada día. Como la mayor parte de sus transacciones no eran por internet, la organización
contrató a mensajeros en las principales ciudades del país, los cuales se transportaban en bicicleta o moto-
neta para cobrar y entregar los boletos a los clientes corporativos de Ctrip. La compañía también inició un
programa de lealtad que proporcionaba premios e incentivos al personal administrativo que arreglaba los viajes
de los ejecutivos de las compañías.
En 2016, Ctrip era la compañía de servicios de viajes líder en China con más de 90 millones de miembros
asociados: Tenía 16 sucursales ubicadas en Beijing, Guangzú, Shenzén y otras grandes ciudades de China y
contaba con más de 16 000 empleados. En 2009 y 2010, la compañía invirtió en ezTravel de Taiwán y en Wing
On Travel de Hong Kong, expandiendo el alcance de sus servicios de modo que incluyera a Taiwán, Hong Kong

50.  Dawar y Frost, ‘Competing with giants’, p. 124.

51.  Ibid., p. 126; Khanna y Palepu, ‘Emerging giants’, pp. 60–69.
 Defensa contra los colosos gblobales: estrategias para las organizciones locales 293

y Macao, sumados a los más de 60 000 destinos y atractivos ubicados a lo largo y ancho de la China
continental.
Como parte esencial de su estrategia internacional, Ctrip ha establecido una serie de sitios donde se
hablan muchos idiomas. Además de los sitios donde se habla chino simplificado e inglés, la compañía tiene
sitios en línea donde se habla japonés, coreano, alemán, francés, español, ruso, vietnamita y chino
tradicional.
Fuente: Bhattaharya, A.K. y Michael, D.C. (2008), ‘How local organizations keep multinationals at bay’, Harvard Business
Review¸ 86(3): 85-95; ‘Ctrip.com acquires ezTravel’, China Hospitality News, 11 de agosto de 2009. Disponible en línea en
www.chinahospitalitynews.com/en/2009/08/11/12859-ctrip.com-acquires-eztravel/; Schaal, D. (2010), ‘Online travel
powerhouses Priceline, Expedia... and Ctrip?’, Tnooz.co: Talking Travel Tech, 1 de abril. Disponible en línea en www.tnooz.
com/2010/04/05/news/online-travel-powerhouses priceline-expedia-and-ctrip/; www.english.ctrip.com. Disponible en
http://pages.english.ctrip.com/webhome/pure html/en/footer/CompanyProfile.html (visitado el 13 de abril de 2016).

Debate clave 7.1

LA GLOBALIZACIÓN
La globalización se refiere a la interdependencia económica creciente de los países, inclusive el mayor flujo de
bienes y servicios, capital y conocimiento técnico que ocurre entre ellos. Si bien los gobiernos han alentado una
parte considerable del crecimiento de la actividad global, las organizaciones multinacionales son su motor central
por medio de las alianzas entre países, las empresas en participación, las fusiones y las adquisiciones interna-
cionales, así como las actividades en el exterior y la exportación de productos a todo el mundo.
Muchas organizaciones consideran que la globalización es una fuente de oportunidades, pero no deja de
haber otras que se oponen a ella. Diferentes grupos cuestionan y se oponen a algunos elementos de la glo-
balización. Entre ellos están los países en desarrollo que han sufrido sus efectos desestabilizadores, así como
las economías occidentales que han perdido una cantidad significativa de empleos como consecuencia de que
las actividades han sido trasladadas al exterior a países de salarios bajos. En los círculos de académicos y en
los de practicantes de los negocios internacionales también se debaten otras cuestiones. A continuación pre-
sentamos un resumen de algunas de las interrogantes clave52 para someterlas a su consideración.
1. ¿En realidad está sucediendo? Aun cuando la gente suele suponer que el mundo se está globalizando existen
algunos escépticos. El argumento no es que existan más interrelaciones, sino que estas no son insólitas en
la historia del mundo, y que además están muy concentradas en ciertas regiones, principalmente en Europa
Occidental, Norteamérica, Japón y, en fecha más reciente, los países del BRIC. Esto significa que el mundo
se está internacionalizando pero no que se está globalizando.53 Al nivel individual, solo un porcentaje menor
de la población mundial está compuesto por participantes activos que son considerados globalizados.
2. ¿Genera convergencia? Algunos prevén que la consecuencia de un mundo globalizado será la convergencia de
las sociedades que se dirige hacia el patrón de una organización económica, política o incluso cultural uniformes.
El argumento está fundado en la idea de que la configuración provendrá de una cultura mundial de modernidad
racionalizada y del consenso en torno a cuestiones de los derechos humanos y ciudadanos, el mundo natural,
el desarrollo socioeconómico y la educación.54 De otro lado, se afirma que persistirán las diferencias intercultura-
les; por ejemplo, las compañías seguirán persiguiendo diferentes modos de acción económica y adoptando
diferentes formas de organización de acuerdo con sus países de origen a pesar de que la globalización aumente.55
3. ¿Socava la autoridad de los estados nacionales? Se ha acusado a la extensión de las organizaciones multinacio-
nales de ser la que ha creado tensiones políticas destructivas, restado el poder normativo de los gobiernos y
amenazado la toma decisiones independientes de los estados.56 Otros argumentan que la globalización provoca
una transformación del papel del estado, pero que no lo disminuye.57

52.  Según esbozo presentado en Guillen, M. (2001) ‘Is Globalization civilizing, destructive or feeble? A critique of five
debates in the social science literature’, Annual Review of Sociology, 27: 235–260.
53.  Hirst, P. y Thompson, G. (1996) Globalization in Question, London, Polity.
54.  Meyer, J., Boli, J., Thomas, G. y Ramírez, F. (1997) ‘World society and the nation state’, American Journal of
Sociology, 103(1): 144–181.
55.  Orru, M., Biggart, N. y Hamilton, G. (1997) The Economic Organization of East Asian Capitalism, Thousand Oaks,
CA, Sage.
56.  Strange, S. (1996) The Retreat of the State: The Diffusion of Power in the World Economy, Nueva York, Cambridge
University Press.
57.  Cox, R. (1987) Production, Power and World Order: Social Forces in the Making of History, Nueva York, Columbia
University Press.
294 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional

4. ¿Globalidad es diferente de modernidad? La globalización suele ser colocada como algo nuevo y el inicio de una
nueva era. Sin embargo, también se puede ver como la continuación de una tendencia hacia la modernidad. Esta
sería considerada una ramificación de la visión occidental del mundo, mientras que la globalidad denotaría pro-
cesos, cualidades y condiciones que no están dominados por algún modelo o visión del mundo, el cual incluye
múltiples concepciones.58
5. ¿Se está creando una cultura global? Dado que cada vez son más los productos similares que están dis-
ponibles en muchos mercados, algunos argumentan que el consumismo masivo está creando una cultura de
consumo global impulsada por símbolos, imágenes e imagen del yo, con cierta estandarización de los gustos
y los deseos.59 De otro lado se piensa que la globalización afirma la identidad cultural y que si bien las cul-
turas nacionales cambian, lo hacen siguiendo un camino y no de modo convergente.60

PREGUNTAS
1. ¿Cuáles de los debates en torno a la globalización son más importantes para las organizaciones
que desarrollan operaciones en el ámbito internacional?
2. ¿Las empresas multinacionales tienen la responsabilidad de atacar las críticas contra la globalización?

Resumen y puntos clave del capítulo

1. La competencia en los mercados internacionales permite que las organizaciones : (1)
tengan acceso a nuevos clientes; (2) realicen costos más bajos por medio de
economías de escala, efectos de la curva de aprendizaje o poder adquisitivo más
grandes; (3) aprovechen las competencias centrales desarrolladas en su país en
mercados de otros países; (4) tengan acceso a recursos y capacidades ubicados
afuera del mercado doméstico de una organización; y (5) repartan el riesgo del
negocio entre una base más amplia de mercados.
2. Cuando las organizaciones que optan por expandirse a los mercados internacionales
evalúan las opciones estratégicas deben considerar cinco factores: (1) las
variaciones entre países que afectan la competitividad de la industria; (2) los motores
basados en la ubicación para saber dónde realizar diferentes actividades de la
cadena de valor; (3) las variaciones en los riesgos políticos y económicos; (4) las
posibles fluctuaciones en los tipos de cambio de las monedas, y (5) las diferencias
en las condiciones de la cultura, la demografía y el mercado.
3. Las estrategias de las compañías que se expanden al ámbito internacional suelen
estar fincadas en ventajas relacionadas con las condiciones de la demanda, las
condiciones de los factores, las industrias relacionadas y de apoyo, y la estrategia, la
estructura y la rivalidad de la empresa, tal como describe el marco del Diamante de la
ventaja nacional.
4. El patrón de la competencia internacional varía de una industria a otra en sentidos
muy importantes. En un extremo está la competencia multidoméstica, en cuyo caso
la lucha entre los rivales por el mercado de un país no está estrechamente
relacionado con las luchas por los mercados de otros países; es decir, no hay un
mercado mundial, sino solo un conjunto de los mercados auto contenidos de los
países (o tal vez de las regiones). En el otro extremo está la competencia global, en
cuyo caso las condiciones de la competencia en los distintos mercados nacionales
están ligadas lo bastante estrechamente como para formar un verdadero mercado
mundial, donde los competidores líderes luchan frente a frente en muchos países.
5. Existen seis opciones estratégicas para entrar a los mercados extranjeros, a saber:
(1) mantener una sola base de producción nacional (un país) y exportar los bienes a

58.  Guillen, M. (2001) The Limits of Convergence: Globalization and Organizational Change in Argentina, South Korea,
and Spain, Princeton, NJ, Princeton University Press.
59.  Sklair, L. (1991) Sociology of the Global System, New York, Harvester Wheatsheaf.
60.  Ingelhart, R. y Baker, W. (2000) ‘Modernization, culture change, and the persistence of traditional values’, Ameri-
can Sociology Press Review, 65: 19-51.
 Resumen y puntos clave del capítulo 295

mercados exteriores; (2) otorgar licencias a las empresas extranjeras para que
produzcan y distribuyan los productos de la organización en el exterior; (3) emplear
una estrategia de franquicias; (4) constituir una subsidiaria en plena propiedad
mediante la adquisición de una organización extranjera; (5) crear una subsidiaria
extranjera en plena propiedad desde cero por medio de una empresa germinal nueva,
y (6) utilizar alianzas estrategias u otras sociedades de colaboración para entrar a un
mercado exterior.
6. Una organización debe escoger uno de los tres planteamientos que sirven para
competir en el ámbito internacional: (1) una estrategia multinacional, la cual consiste
en pensar y actuar de forma local cuando se formula la estrategia internacional; (2) una
estrategia global, o un enfoque de pensar de forma global y actuar forma local, y (3)
una combinación del enfoque de pensar de forma global y actuar de forma local,
conocido como una estrategia transnacional. Una estrategia de pensar y actuar de
forma local, o multidoméstica, es aconsejable para las industrias o las organizaciones
que deben variar los productos que ofrecen y sus planteamientos competitivos de un
país a otro con el propósito de dar cabida a las diferentes preferencias de los
compradores y a las diferentes condiciones de los mercados. El enfoque de pensar y
actuar de forma global que caracteriza a la estrategia global es más conveniente
cuando la organización puede obtener grandes beneficios en los costos si adopta un
planteamiento estandarizado e integrado globalmente y si no es demasiado necesario
que responda a lo local. El enfoque transnacional (pensar de forma global y actuar de
forma local) es pertinente cuando necesita bastante capacidad de respuesta y cuando
los beneficios de un planteamiento de integración global son sustanciales. Esta es la
estrategia internacional más difícil de implementar, pero la organización la podría usar
cuando es viable que emplee esencialmente la misma estrategia para competir en
todos los mercados y, no obstante, pueda adaptar a la medida tanto el producto que
ofrece como algunos aspectos de su operación a efecto de que se ciñan a las
circunstancias de cada mercado local.
7. Una empresa podría seguir alguno de los tres grandes caminos para conquistar una
ventaja competitiva (o para compensar las desventajas domésticas) en los mercados
internacionales. Uno de ellos implica ubicar diversas actividades de la cadena de
valor en distintos países de modo que bajen sus costos o consiga una mayor
diferenciación de su producto. Otro camino se funda en la capacidad de una
competidora internacional para ampliar o profundizar su ventaja competitiva cuando
comparte los costos de forma efectiva porque replica o transfiere sus recursos y
capacidades más valiosos a otros países. El tercero sería beneficiarse de la
coordinación de varios países de una manera que no está al alcance de las
competidoras que solo son domésticas.
8. Las reservas de utilidades de una organización son los mercados de aquellos países
de los cuales deriva ganancias sustanciales en razón de una posición protegida. Son
activos valiosos para la competencia porque proporcionan a las organizaciones la
fuerza financiera para armar movimientos estratégicos en los mercados de países
seleccionados o para apoyar los movimientos defensivos que evitan las batallas
competitivas destructivas para las dos partes. La organización las puede usar en
forma de subsidios cruzados para facilitar los movimientos competitivos en los
mercados internacionales; es decir, recurriendo a la práctica de apoyar los
movimientos competitivos en un mercado con recursos y utilidades distraídos de las
operaciones en otro mercado. Las puede usar de forma defensiva para propiciar que
las dos competidoras se contengan cuando la competencia internacional ocurre en
muchos mercados porque envían la señal de que las dos cuentan con capacidad
financiera para emprender un fuerte contra ataque si se vieran amenazadas. En el
caso de las organizaciones que tienen cuando menos una reserva de utilidades, el
solo hecho de tener presencia en los mercados fundamentales de una rival podría ser
bastante para impedir que la rival emprenda ataques virulentos.
9. Las organizaciones que persigan el liderazgo global deben pensar en competir en los
mercados en desarrollo, como China, India, Brasil, Indonesia y México, o sea en
296 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional

países donde existen riesgos considerables para los negocios, pero las
oportunidades para crecer son enormes. Para alcanzar el éxito en estos mercados,
las organizaciones muchas veces tendrán que (1) competir con base en un precio
bajo, (2) estar dispuestas a modificar algunos aspectos de su modelo de negocio o
su estrategia para ajustarse a las circunstancias locales (pero no tanto que la
organización pierda la ventaja de la escala y la marca globales) y/o (3) tratar de
cambiar el mercado local para que se ajuste más al modo en que la organización
desempeña sus actividades en otros lugares. Es poco probable que la rentabilidad en
los países en desarrollo llegue de forma rápida y fácil, por lo general debido a las
inversiones que se precisan para modificar los gustos y los hábitos de compra, el
mayor riesgo político y económico y/o las mejoras que necesita la infraestructura.
Además, en algunas ocasiones, una organización sencillamente debe mantenerse
alejada de ciertos mercados en desarrollo hasta que las condiciones para entrar
estén más acordes con su modelo de negocio y su estrategia.
0. Las organizaciones locales en los mercados de los países en desarrollo podrían tratar
1
de competir contra las organizaciones multinacionales grandes (1) desarrollando
modelos de negocio que exploten las carencias de las redes de distribución o la
infraestructura locales, (2) utilizando su mayor conocimiento de las necesidades y las
preferencias locales o sus relaciones locales, (3) aprovechando las cualidades de la
fuerza de trabajo local que son importantes para la competencia y que las grandes
organizaciones multinacionales pudieran no conocer, (4) aplicando estrategias de
adquisiciones y de crecimiento rápido para defenderse contra las organizaciones
multinacionales con mentalidad de expansión, o (5) transfiriendo la experiencia de la
organización a otros mercados y emprendiendo acciones para competir en el ámbito
global.

Caso de cierre
NETCARE: ¿CREAR UNA
COMPAÑÍA VERDADERAMENTE
GLOBAL O ENFOCARSE EN
CASA?
Netcare Limited, un grupo financiero registrado en el
JSE Limited, South Africa, fue fundada en 1996 y opera
una red de hospitales privados en Sudáfrica (SA) y el
Reino Unido (RU). El grupo ha cotizado en la bolsa JSE
Limited, South Africa, desde diciembre de 1996.
En sus propias palabras, Netcare lucha por brindar
una atención de excelente calidad a los pacientes, fun-
dada en un compromiso inquebrantable con sus valores.
Sus instalaciones médicas ofrecen alta tecnología, per-
sonal especializado y apasionados profesionales de la
salud, que siempre están mejorando sus habilidades y
difunden su experiencia por medio de los respetados
programas de estudios y de capacitación de la compa-
ñía. Ofrece hospitales privados y servicios de trauma-
tología por medio de instalaciones de su propiedad y
asociaciones público-privadas (PPP por sus iniciales en
inglés). Netcare 911 opera el servicio médico privado
de urgencias más grande del país. La mayoría de sus
pacientes cuentan con seguros privados.
Las instalaciones de Netcare son administradas
con el objetivo de brindar un ambiente conducente al
reposo y la recuperación, y la compañía se asocia con
médicos y especialistas punteros en el terreno de la
innovación médica.
INTERNACIONALIZACIÓN
Después de su registro en la JSE, Netcare pasó los
siguientes cuatro años aplicando una estrategia enfo-
cada a crear una compañía dueña de una red nacional
de hospitales. En 1997 adquirió el control de Clinic
Holdings Limited y de Clinfed Investments (Pty)
Limited, y en 1998 adquirió Excel Medical Holdings
Limited y algunos hospitales independientes. Para el
2000, la compañía presumía de haber construido un
grupo, partiendo de solo cinco hospitales en 1996,
que se había convertido en la red de médicos y hospi-
tales más grande y extensa del continente de África.
Atribuía una parte de su éxito a que sus instalaciones
estaban basadas en lo último, y que eso atraía a los
mejores médicos para formar parte de un sistema que
no los contrataba, sino que más bien les permitía
escoger dónde querían alquilar horas de hospital y
salas de operación y de recuperación.
Netcare inició su viaje a la internacionalización en
1997 cuando entró a Ruanda. Por desgracia, la falta de
médicos locales capacitados y las dificultades para
adaptarse a la diversidad del contexto significaron que
tuviera que retirarse. Netcare también tiene la vista
puesta en el Reino Unido. Muchos decían que el sis-
tema nacional de salud (SNS) inglés no había podido
seguir el ritmo de los cambios en la sociedad. Los tiem-
pos de espera eran inaceptablemente largos, las
Caso de cierre 297
grandes variaciones en la calidad eran ostensibles en
todo el país y no estaba cumpliendo con la promesa de
un servicio nacional. Los fondos restringidos significa-
ban que el personal muchas veces trabajaba bajo
enorme presión y carecía del tiempo y de los recursos
necesarios para brindar el mejor servicio posible. Las
largas listas de espera de los pacientes en el Reino
Unido parecían una buena oportunidad para trasladar
por avión a los pacientes que habían optado por some-
terse a una cirugía en Sudáfrica. La compañía aban-
donó esta idea cuando, en el año 2000, el gobierno del
Reino Unido decidió aceptar el compromiso histórico de
incrementar los fondos para el sistema nacional de
salud. El primer ministro anunció que habría una impor-
tante inversión sostenida en ese sistema. Al anunciar
este incremento de fondos, el Primer ministro planteó
una serie de problemas que se tendrían que atacar: la
asociación, el desempeño, las profesiones y los traba-
jadores del sistema general. En cambio, Netcare consti-
tuyó Netcare UK para ganar las licitaciones del SNS
brindar servicios clínicos en el Reino Unido. Los prime-
ros contratos que ganó la compañía fueron los de cua-
tro ‘equipos clínicos’, los cuales implicaban más de 900
operaciones de cataratas, 12  000 intervenciones de
otorrinolaringología, más de 300 reemplazos de cadera
y rodilla, y 1 000 operaciones ortopédicas. Todas esas
intervenciones fueron realizadas por personal sudafri-
cano de Netcare en instalaciones del SNS. Un total de
200 individuos del personal sudafricano viajó al Reino
Unido de forma rotativa.
Más adelante, el SNS suspendió los contratos con el
equipo clínico y, en su lugar, ofreció contratos para cen-
tros de tratamiento de sectores independientes (CTSI).
Estos centros de tratamiento pertenecen al sector pri-
vado y son contratados para atender gratis a los pacien-
tes del SNS en el punto de uso. Su propósito es realizar
el grueso de cirugías comunes elegidas (es decir, que no
son casos de urgencia), así como exámenes y análisis
diagnósticos. Al principio, Netcare ganó dos de estos
contratos. En 2003, la compañía empleó alrededor de 30
individuos de su personal para operar salas ambulatorias
y en 2000 abrió un segundo centro que realizó 45  000
operaciones en los cinco años siguientes.
En 2006, Netcare encabezó un consorcio para adqui-
rir una posición de control en el General Healthcare Group
(GHG), la compañía de hospitales privados más grande
del Reino Unido, por 2 200 millones de euros, en una
operación que ha sido descrita como la más grande de
su tipo en Europa. Ese mismo año, el SNS otorgó a Net-
care un contrato a cinco años, por 2 500 millones de
euros, para proporcionar una serie de servicios de diag-
nóstico y quirúrgicos en todo el Reino Unido. En 2016,
Netcare poseía más de 60 hospitales, 183 salas de ope-
raciones y 54 farmacias en el Reino Unido.
¿UNA MAYOR EXPANSIÓN?
En 2016, con ingresos que habían subido 13%, Net-
care estaba buscando más adquisiciones internaciona-
les. El CEO estaba convencido de que el grupo contaba
con los recursos para expandirse, pero estaba espe-
298 CAPÍTULO 7  Estrategias de un crecimiento internacional
rando que se presentara la oportunidad correcta. El
éxito sostenido de Netcare era atribuido al incremento
de la demanda de servicios privados de salud en
Sudáfrica y en el Reino Unido, a medida que las perso-
nas con ingresos más altos abandonaban a los presta-
dores estatales de servicios. Sin embargo, en lugar de
recorrer el mundo en busca de otras oportunidades, la
prioridad para la expansión seguía siendo el Reino
Unido. A lo largo de su historia de 20 años, su enfoque
en el mercado nacional más el Reino Unido había sido
lo que le funcionó tan bien.
De otro lado, los analistas de los servicios de
salud sugerían que el éxito de Netcare en el Reino
Unido le había proporcionado una plataforma para
expandirse a otros países de Europa, y pensaban que
además debía aprovechar las mayores oportunidades
que ahora ofrecía el África sub saharaui. Sugerían que
Netcare debía considerar la posibilidad de ingresar a
países que cuentan con sistemas de salud bien con-
solidados y una demanda creciente para los servicios
privados, como Kenia y Tanzania. Los analistas pro-
nosticaban que los ingresos en esos mercados segu-
ramente se duplicarían en cinco años a partir de
2016. También estaba el hecho de que cada vez
había más hospitales que se establecían en países
del sur de África, como Angola. Mozambique y las
islas Mauricio también ofrecían oportunidades.
LOS SERVICIOS DE SALUD EN SUDÁFRICA
El sistema de salud de Sudáfrica está compuesto por
un sector público muy grande y uno privado más
pequeño pero que está creciendo a gran velocidad.
Los servicios de salud ahí van desde los primarios
más básicos, que el estado brinda gratis, hasta los
muy especializados con alta tecnología que son brin-
dados tanto en el sector público como en el privado.
Sin embargo, el sector público está sobrexplotado
y cuenta con pocos recursos en algunos lugares. El
estado asigna alrededor de 40% del gasto al sector
de la salud pública, el cual está sometido a la presión
de tener que brindar sus servicios a cerca de 80% de
la población, mientras que alrededor de 17% de ella
cuenta con seguros privados. De otro lado, el sector
privado se maneja principalmente sujeto a líneas
comerciales y atiende a personas de clase media o
alta que suelen estar inscritas en planes médicos.
También atrae a la mayor parte de los profesionales
del ramo de la salud del país.
Este sistema de dos estratos no solo es inequita-
tivo e inaccesible para un número muy grande de suda-
fricanos, sino que además las instituciones del sector
público han sido objeto de la mala administración, la
falta de fondos y el deterioro de la infraestructura. El
acceso ha mejorado, pero la calidad de los servicios ha
bajado. Los problemas de la salud pública agravan la
situación, inclusive el peso de enfermedades como el
VIH y la tuberculosis (TB), así como una escasez de
personal médico clave. Sin embargo, el gobierno suda-
fricano ha respondido con un plan de reformas de largo
alcance para revitalizar y reestructurar el sistema de
salud de Sudáfrica , el cual incluye:
• Implementar por vía rápida un plan nacional de
seguros de salud que a la larga cubran a todos
los sudafricanos
• Reforzar la lucha contra el VIH y la TB, las enfer-
medades no contagiosas y también la violencia y
las lesiones
• Mejorar la administración de los recursos humanos
de los hospitales estatales y reforzar la coordina-
ción entre el sector público de salud y el privado
• Enviar ‘equipos de salud’ a comunidades y
escuelas
• Regular los costos para que los servicios de
salud estén al alcance de todos
• Incrementar las expectativas de vida de 56.5
años en 2009 a 58.5 en 2014.
Cerca del 80% del mercado de los hospitales pri-
vados de Sudáfrica está dominado por tres empre-
sas. Por número de camas, Netcare tiene una
participación de mercado del orden de 26%, Medicli-
nic tiene una de cerca de 25% y Life Healthcare una
de 22%. El sector privado de los servicios de salud
estaba mucho menos concentrado hace 15 años,
cuando tres compañías solo tenían en conjunto alre-
dedor del 55% del mercado, pero una serie de fusio-
nes cambiaron el panorama de la competencia.
Estos grupos de hospitales están en posición de
dictar los precios de los planes de asistencia médica.
A su vez, los planes de asistencia médica cada vez
están menos dispuestos a pagar las cantidades
infladas que se cobran.
PREGUNTAS
1. ¿Qué modelo le serviría a Netcare para evaluar la
idea de su expansión internacional?
2. ¿Netcare por qué se expandió solo al Reino Unido?
3. ¿Qué debería hacer Netcare ahora? ¿Expandirse
más en el Reino Unido, entrar a otros mercados o
concentrarse en Sudáfrica?
Fuentes: Informes anuales de Netcare 2000, 2015. Dis-
ponible en línea en www.netcare.com (visitado el 5 de abril
de 2016); Morensen, J. (2008) ‘Emerging multinationalists:
the South African Hospital industry overseas’, DIIS working
paper no. 2008/12; SouthAfrica.info (2009,2016); Netcare
‘a formidable global company’ and ‘Health care in South
Africa’ (visitado el 5 de abril de 22016); Khanyile, N. (2016)
‘Netcare to expand wings’: Disponible en línea en www.iol.
co.za (visitado el 5 de abril de 2016); Holmes, T. (2013)
‘Hospitals –they’re making a killing’, Mail & Guardian. Dis-
ponible en línea en http://mg.co.za/article/2013-06-14-00-
hspitals-theyre-making-a-killing (visitado el 5 de abril de
2016); Nagoepe, K. (2016) ‘SA has one of the world’s most
expensive private healthcare systems –WHO’, Health 24.
Disponible en línea en www.health24.com/News/Public-
Health/sa-has-one-of-the-worlds-most-expensive-private-
healthcare-systems-who-20160217 (visitado el 4 de abril de
2016); Gqirana, T. (2016) ‘Private health-care-in-South-Africa
a “sick situation” says Motsoaledi’, Times Live. Disponible
en línea en www.timeslive.co.za/local/2016/03/12/Private-
healthcare-in-South-Africa-a-sick-situation-says-Motsoaledi
(visitado el 2 de abril de 2016); The NHS Plan (2000), ‘NHS
history’. Disponible en línea en www.nhhistory.net/nhsplan.
pdf (visitado el 3 de abril de 2016).
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE

OA 7.1, OA 7.2, OA 7.3, OA 7.4

1. Harley Davidson ha decidido competir en los mercados de diversos países de Europa y Asia
aplicando la estrategia de exportar. Vaya a la sección de Investor Relations en www.harley-
davidson.com y lea les secciones de su informe anual más reciente que hablan de sus
operaciones internacionales. ¿Por qué parecería que la organización no ha querido
desarrollar instalaciones de producción afuera de Estados Unidos?

OA 7.3, OA 7.5
2. El Hero Group se cuenta entre las 10 corporaciones más grandes de India, con 20 segmentos
de negocios e ingresos anuales por 2 600 millones de euros en el ejercicio fiscal de 2006.
Muchas de las unidades de negocios de la compañía han empleado las alianzas estratégicas
con socios extranjeros para competir en nuevos productos y mercados geográficos. Lea las
declaraciones de la organización en tanto de sus alianzas y operaciones internacionales de
negocios en www.herofutureenergies.com/projects y escriba un ensayo de dos páginas que
esboce la forma en que el grupo ha empleado las alianzas estratégicas internacionales con
éxito.

OA 7.2, OA 7.4, OA 7.5

3. Suponga que le han encargado que prepare la estrategia de una organización internacional
que vende sus productos en 50 países del mundo. Una de las cuestiones que debe abordar
es si resulta más aconsejable emplear una estrategia multidoméstica, una global o una
transnacional.
a. Si el producto de su organización son los teléfonos móviles, ¿considera usted que tendría
más sentido estratégico emplear una estrategia multidoméstica, una global o una
transnacional? ¿Por qué?
b. Si el producto de su organización son las sopas en polvo y en lata, ¿una estrategia
multidoméstica sería más aconsejable que una global? ¿Por qué?
c. Si el producto de su organización son los electrodomésticos grandes, como las
lavadoras de ropa, las estufas, los hornos y los refrigeradores, ¿tendría más sentido
aplicar una estrategia multidoméstica, una global o una transnacional? ¿Por qué?
d. Si el producto de su organización son la ropa y el calzado, ¿una estrategia multinacional,
una global o una transnacional ofrecería el mayor atractivo? ¿Por qué?

EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG

Las preguntas que presentamos a continuación son para los participantes en una simulación
que pertenecen a organizaciones que operan en el campo de los mercados internacionales. Si
su organización solo compite en un país, sálese las preguntas de esta sección.

LO 7.1, LO 7.2
1. ¿Su organización compite en un terreno de los mercados mundiales que se caracteriza por
la competencia multidoméstica o por la global? Explique por qué.

LO 7.3, LO 7.4, LO 7.5

2. ¿Cuál de los siguientes puntos describe mejor el planteamiento estratégico que su
organización ha adoptado para tratar de competir con éxito en el ámbito internacional?
• Pensar de forma local, actuar de forma local
 • Pensar de forma global, actuar de forma local
• Pensar de forma global, actuar de forma global
Explique su respuesta y señale dos o tres elementos centrales del enfoque estratégico de su
organización para competir en dos o más zonas geográficas.

LO 7.2
3. ¿Usted y sus compañeros administradores en qué medida, en su caso, han adaptado la
estrategia de su organización de modo que tome en cuenta las fluctuaciones en el tipo de
cambio de las divisas? Es decir, ¿han tomado medidas para tratar de minimizar el impacto
de las fluctuaciones negativas de los tipos de cambio?

LO 7.2
4. ¿Usted y sus compañeros administradores en qué medida, en su caso, han adaptado la
estrategia de su organización de modo que tome en cuenta las diferencias geográficas en
las tarifas y los aranceles sobre importaciones?

Lecturas recomendadas
Textos clásicos:
• Dyer, J.H., Kale, P. y Singh, H. (2004) ‘When to ally and when to acquire’, Harvard Business Review, 82(7–8):
109–115. Proporciona algunos lineamientos sencillos para establecer cuál es el movimiento estratégico
ideal en virtud de las circunstancias específicas de las empresas.
• Hamel, G., Doz, Y.L. y Prahalad, C.K. (1999) ‘Collaborate with your competitors – and win’, Harvard Business
Review, 67(1): 134–135. Se concentra en los criterios para que las actividades de colaboración tengan éxito.
• Porter, M. (1990) ‘The competitive advantage of nations’, Harvard Business Review, marzo–abril, pp. 73–93.
Explicación detallada del Diamante de la ventaja nacional.
• Prahalad, C.K. (2005) The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits, Upper
Saddle River, NJ, Wharton. Explica soluciones singulars para que las ONGs y las organizaciones sin fines de
lucro puedan ayudar al grupo más pobre de consumidores y obtener ganancias de él.

Lecturas más avanzadas:

• Bhattacharya, A.K. y Michael, D.C. (2008) ‘How local organizations keep multinationals at bay’, Harvard
Business Review, 86(3): 94–95. Identifica una mezcla de las seis estrategias que las ganadoras domésticas
emplean para triunfar en los mercados emergentes.
• Hitt, M., Li, D. y Xu, K. (2016) ‘International strategy: from local to global and beyond’, Journal of World
Business, 51(1): 58–73. Reseña la evolución de las investigaciones sobre la estrategia internacional a lo
largo de los pasados 50 años. En particular, la investigación en torno a la diversificación internacional, así
como el momento oportuno y la velocidad para entrar a los mercados internacionales. Subraya temas
emergentes, como la complejidad de las instituciones, la sustentabilidad de los negocios, las compañías de
las economías emergentes y las empresas internacionales nuevas.
CAPÍTULO OCHO
Estrategias para administrar un
grupo de negocios: la diversificación

El ajuste entre la matriz y sus negocios es una arma de dos filos.

Un buen ajuste creará valor, uno malo lo destruirá
Autores de “Corporate strategy: the quest for crianza advantage”,
Harvard Business Review, marzo-abril de 1995.

Procure que todos los negocios de su compañía sean ganadores. No

cargue con perdedores.
Jack Welch
Ex CEO de General Electric

Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de…

OA 8.1 Saber cuándo y por qué la diversificación a otros negocios aumenta el valor para
los accionistas.
OA 8.2 Comprender por qué las estrategias de diversificación relacionada conducirán a un
ajuste estratégico entre los negocios que genere una ventaja competitiva.
OA 8.3 Conocer las ventajas y los riesgos de las estrategias corporativas basadas en una
diversificación no relacionada.
OA 8.4 Dominar los instrumentos analíticos usados para evaluar la estrategia de
diversificación de una organización.
OA 8.5 Saber cuáles son las cuatro grandes opciones corporativas que una organización
tiene a su alcance para consolidar su estrategia de diversificación y mejorar su
desempeño.
Caso de apertura
EXTENSIÓN DE LA MARCA: VICTORINOX
En Ibach, un tranquilo pueblecito de Suiza, una familia numerosa sigue construyendo la exitosa compañía
global llamada Victorinox. Actualmente, el nieto del fundador y su esposa dirigen esta compañía, famosa
por la estupenda calidad de sus productos y su inquebrantable compromiso con el bienestar de sus
empleados. Se dice que el largo éxito intergeneracional de la compañía se debe a sus valores y a la estu-
diada intención de extender el abanico de sus productos a diferentes áreas relacionadas.
Karl Elsener, su fundador, inició el negocio original de cuchillería en 1884 ante la difícil situación eco-
nómica que vivía la región y con el afán de que sirviera para crear empleos. Victorinox no tardó mucho en
ser el proveedor oficial de cuchillos para el ejército suizo, y su producto central (junto con el símbolo suizo
mismo del escudo y la cruz) ha desempeñado un papel primordial en el desarrollo de todas sus categorías
futuras de productos.
En la década de 1980, después de solo fabricar navajas durante más de 100 años, la compañía
empezó a sentir la presión de la competitividad que surgía de Asia. Las discusiones familiares en torno a
la estrategia condujeron al interés por invertir más en la marca que habían desarrollado a lo largo de todo
un siglo. La idea era que, a la larga, una marca más visible podría combatir mejor en la batalla contra los
productos pirata. Así, escogieron el camino de expandir más la gama de productos y de diversificarse al
terreno de los relojes. Decidieron que los relojes específicamente fueran su primera extensión de produc-
tos en gran medida por azar, en función de una combinación de factores. El primero fue que un distribuidor
estadounidense, impresionado por la calidad de la relojería suiza, manifestó su interés en que Victorinox
produjera un reloj con el escudo y la cruz de la marca. El segundo fue que Estados Unidos era el mercado
de exportación más independiente y que, desde la Segunda Guerra mundial, la fuerza armada, la aérea y
la naval de ese país habían utilizado navajas Victrinox. Al parecer, los relojes, identificados por mucha
gente como ‘producto suizo’ y también considerados un producto funcional de gran calidad y excelente
manufactura, encajaban con la esencia de la marca Victorinox, por lo cual consideraron que era un pro-
ducto ideal para su principal mercado de exportación existente. Los relojes también ofrecían la ventaja de
su uso visible, a diferencia de las navajas de bolsillo, y eso expondría la marca de una manera entera-
mente nueva. Como parecía que ese camino a seguir era el adecuado, la compañía lanzó su línea/colec-
ción de relojes en 1989.
Ante el éxito del lanzamiento, la compañía buscó una mayor expansión. La meta era encontrar produc-
tos que pudiesen llevar el nombre de Victorinox y que reforzaran la esencia de lo que representaba la
marca. La línea/colección de equipaje de viaje, dirigida al mismo grupo meta de personas amantes de la
vida al aire libre y conscientes de la calidad de las navajas, fue el siguiente lanzamiento en 1999. A con-
tinuación vinieron la cadena de tiendas minoristas de Victorinox y la línea/colección de ropa para comple-
mentar el enfoque central de las navajas y los relojes.
A lo largo de este periodo de expansión algunos productos nuevos empezaban a ejercer una presión
competitiva enorme sobre el producto central. Los aparatos de MP3 y los teléfonos móviles estaban
dejando poco espacio en los bolsillos para poder guardar las navajas con muchos aditamentos. La trage-
dia de los ataques del 11 de septiembre de 2001 aceleró enormemente esta lenta amenaza. De repente,
las nuevas medidas de seguridad en los aviones prohibieron la portación de la navaja de bolsillo y, dado
que los locales minoristas de los aeropuertos habían constituido tradicionalmente uno de sus principales
canales de venta, la regulación resultaba más tangible. El mercado de las compañías, donde las navajas
de bolsillo eran un exclusivo recuerdo de la empresa, también se vio afectado. En Estados Unidos, la gente
asociaba las navajas de bolsillo con imágenes de actividades terroristas y, por tanto, pensaba que era
incorrecto y de mal gusto regalar una. En cuestión de meses, el total de ventas cayó 30%.
En lugar que la caída de las ventas llevara a un recorte de empleados, lo cual no habría sido con-
gruente en esta organización tan enfocada en ellos, alentó una mayor aceleración de las inversiones en
nuevos productos. Por supuesto que los relojes y los artículos de viaje seguirían usando los canales de
ventas que existían en los aeropuertos. La compañía, como parte de este nuevo afán, adquirió la empresa
estadounidense que había sido su socia y también a su principal competidora suiza, y dirigió la mira hacia
los nuevos mercados de Rusia, China y la India.
 En fecha más reciente, la compañía decidió que el mercado de los perfumes y lociones representaba
una extensión lógica de sus productos. Tras deliberar cuál sería la estrategia más adecuada, la organiza-
ción decidió que, para entrar a este mercado maduro y muy competido, debía seguir el mismo camino que
había utilizado para sus movimientos de diversificación anteriores; es decir, mediante una gran conexión
con la marca Victorinox.
La compañía considera que sus productos son para el grueso de la gente, en vez de competir en el
segmento de lujo, y además se concentra en la funcionalidad y la excelente calidad. En 2016, más de 130
países vendían productos Victrinox, y la compañía estaba dirigiendo sus esfuerzos a crecer en Latinoamé-
rica y Asia, donde era menos probable que la gente supusiera que las navajas y los cuchillos eran sus
únicos productos.
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles son las razones principales de Victorinox para diversificarse?
2. ¿La adición más reciente, o sea los perfumes y lociones, son una extensión lógica de los productos de
Victorinox y esta debería expandir más su línea/colección de productos?

Fuentes: Sitio web de Victorinox, www.victorinox.com (recuperado el 16 de mayo de 2016); Lee, J. (2013), Company Works
hard to maintain integrity of Swiss-made label’, The Star en línea. Disponible en línea en www.the star.com.my/
sme/2013/10/28/timely-diversification-company-works-hard-to-maintain-integrity-of-swissmade-label-time-to-grow-func/ (vis-
itado el 16 de mayo de 2016); Zonco, L. (2010). ‘On the cutting edge’, Swiss Style. Disponible en línea en www.swissstyle.
com/victorinox-cutting-edge/ (visitado el 16 de mayo de 2016); Calgary Herald (2008) ‘Diversification latest tool for Swiss
Army knife maker”, Calgary Herald, Canada.com. (Disponible en línea en www.canada.com/story_print.html?id-224778ab-
b525-4692-a45a-eb390a9cb833&sponsor- (visitado el 14 de mayo de 2016; Perspectives (2014) ‘In conversation with Carl
Eisener Junior’, Perspectives, Pictet. Disponible en línea en http://perspectives.pictet.com/2014/06/05/in-conversation-with-
victorinox/ (visitado el 15 de mayo de 2016).
304 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

En este capítulo analizaremos un nivel superior en la jerarquía de la creación de estrategias,

pasando del nivel de formular la estrategia en una empresa con un solo negocio al de formular
estrategias en una empresa diversificada, como un conjunto de negocios individuales, la tarea de
crear su estrategia es bastante más complicada. En una organización con un solo negocio, los
directores deben encontrar un plan para competir con éxito tan solo en el entorno de un sector
—el resultado es lo que llamamos estrategia del negocio (o estrategia al nivel de negocio) en el
capítulo 2. Sin embargo, en una organización diversificada, el desafío de formular la estrategia
implica evaluar los entornos de muchos sectores y desarrollar un conjunto de estrategias para sus
negocios, una para cada terreno industria/sector donde opere la organización diversificada. Ade-
más, los directores de este tipo de organización deben dar otro paso para elaborar la estrategia
corporativa de la organización entera de modo que mejore el atractivo y el desempeño de todos
los negocios que incluya la empresa y que su conjunto diversificado de negocios individuales
constituyan un todo racional.
En la mayor parte de las compañías diversificadas, los ejecutivos del nivel corporativo dele-
gan bastante autoridad para formular estrategias a los directores de cada negocio y, por lo habi-
tual, les dan latitud para elaborar una estrategia del negocio adecuada para su industria/sector y
sus circunstancias competitivas particulares, y les piden cuentas de los resultados que obtienen.
Sin embargo, la tarea de elaborar una estrategia corporativa o una para una organización diver-
sificada completa queda enteramente en manos de los ejecutivos del nivel más alto e implica
cuatro facetas distintas:
1. Elegir los nuevos sectores a los que entrarán y decidir de qué modo ingresarán. Las prime-
ras interrogantes de una diversificación son en cuáles sectores entrar y qué tan conveniente
es entrar iniciando un nuevo negocio a partir de cero, adquiriendo una organización que ya
existe en el sector meta, o constituyendo una empresa en participación o una alianza estra-
tégica con otra organización.
2. Buscar oportunidades para aprovechar las relaciones de la cadena de valor de sus distintos
negocios y convertir su ajuste estratégico en una ventaja competitiva. Una organización
que se diversifica a negocios que casan con otros (en un terreno común de tecnología,
logística de la cadena de suministro, producción, canales de distribución y/o clientes) dentro
de la cadena de valor adquiere un potencial para una ventaja competitiva que no está al
alcance de una organización que se diversifica a negocios que tienen cadenas de valor que
no tienen conexión alguna y que requieren recursos y capacidades enteramente diferentes.
A efecto de captar este potencial para la ventaja competitiva, la organización debe capitali-
zar las oportunidades de los distintos negocios, como transferir habilidades o tecnología de
un negocio a otro, abatir los costos compartiendo instalaciones y recursos en común, utili-
zar los nombres de marca bien conocidos y su poder de distribución, para incrementar las
ventas de productos recién adquiridos y fomentar que compartan conocimiento y que actúen
en colaboración.
3. Establecer las prioridades de la inversión y dirigir los recursos corporativos a las unidades
de negocios más atractivas. Los diferentes negocios de una organización diversificada por
lo habitual no ofrecen el mismo atractivo desde el punto de vista de la inversión de fondos
adicionales. Los directores de la compañía son los encargados de: (a) decidir el orden de
prioridad para invertir capital en los distintos negocios de la organización; (b) canalizar
recursos a las áreas donde el potencial de ganancias es mayor y alejarse de aquellas donde
es menor, y (c) deshacerse de las unidades de negocios que tienen un mal desempeño
crónico o que están en un sector que ha ido perdiendo atractivo. Cuando la organización se
deshace de los negocios que tienen mal desempeño y que están en sectores poco atractivos
libera inversiones que no están rindiendo y las puede aplicar a unidades de negocios promi-
sorias o usar para financiar nuevas adquisiciones atractivas.
4. Emprender acciones para aumentar el desempeño combinado del conjunto de negocios de
la compañía. Los estrategas de la compañía deben diseñar movimientos que mejoren el
desempeño general del conjunto de negocios de la compañía y que mantengan el valor para
los accionistas. Algunas opciones estratégicas para las compañías diversificadas serían: (a)
ceñirse estrechamente al conjunto existente de negocios y perseguir las oportunidades que
ofrecen; (b) ampliar la envergadura de la diversificación entrando a más sectores; (c) des-
hacerse de algunos negocios y retraerse a un conjunto más pequeño de negocios diversifi-
cados que ofrezcan la perspectiva de un mejor desempeño total, y (d) reestructurar la
 Cuándo diversificarse 305

organización entera deshaciéndose de algunos negocios y adquiriendo otros para que el

conjunto de negocios de la organización presente un rostro enteramente nuevo.
La índole demandante y tardada de estas cuatro tareas explica por qué los directivos de la
compañía por lo general evitan involucrarse en los detalles de la formulación y la ejecución de
las estrategias al nivel de negocio y, en cambio, prefieren delegar la responsabilidad de enca-
bezar la estrategia y las operaciones de los negocios a los directores de cada unidad de
negocios.
En la primera parte de este capítulo describimos los diferentes caminos que sigue una orga-
nización para diversificarse y exploramos los pros y los contras de las estrategias de diversifi-
cación relacionada y de la no relacionada. La segunda parte del capítulo habla de cómo evaluar
el atractivo del conjunto de negocios de una organización diversificada, decidir si la organiza-
ción tiene una buena estrategia de diversificación e identificar las maneras de mejorar su des-
empeño futuro. En la sección final del capítulo, reseñamos las opciones estratégicas que tienen
a su disposición las compañías que ya están diversificadas.

Cuándo diversificarse
Cuando una organización tiene las manos llenas porque está tratando de capitalizar oportuni-
dades rentables de crecimiento en su sector presente no es urgente que busque su diversifica-
ción. Sin embargo, los sectores maduros y los mercados decadentes muchas veces no ofrecen
oportunidades para un crecimiento rentable. Una organización también podría encontrar que
las oportunidades del mercado disminuyen y las ventas se estancan cuando su sector pierde
atractivo para la competitividad y se torna poco rentable. La perspectiva de su crecimiento
podría disminuir con rapidez si surgen tecnologías alternativas, productos sustitutivos o cam-
bios rápidos en las preferencias de los compradores que erosionan la demanda del producto del
sector. Piense, por ejemplo, en el caso de las cámaras digitales que han destruido el negocio de
compañías que dependen de la producción de película para cámaras y del revelado de la pelí-
cula, en el de los iPod y otras marcas de aparatos digitales de música (y también las tiendas de
música en línea) que afectaron los ingresos de los minoristas de CD musicales, y en el uso de
los teléfonos móviles y la comunicación de voz por internet que redujo la demanda de servicios
de telecomunicación por líneas terrestres y que erosionó los ingresos de proveedores de larga
distancia que alguna vez fueran dominantes, como AT&T, British Telecommunications y NTT de
Japón. En estas situaciones, la diversificación a otros sectores siempre merece una detenida
consideración, sobre todo si una organización puede emplear sus recursos y capacidades de
manera más rentable en otros sectores.1
Una organización será un candidato ideal para la diversificación si existen estas cuatro
circunstancias:2
1. Cuando detecta oportunidades para expandirse a sectores cuyas tecnologías y productos
complementan su negocio presente.
2. Cuando puede apalancar su conjunto de recursos y capacidades expandiéndose a negocios
donde esos recursos y capacidades son activos valiosos para la competitividad.
3. Cuando diversificarse a negocios adicionales abre otros caminos para abatir los costos por
medio de negocios que comparten o transfieren entre sí los recursos y las capacidades
valiosos para la competitividad.
4. Cuando posee un nombre de marca fuerte y muy conocido que puede transferir a los productos
de otros negocios y, por tanto, usarlo como palanca para incrementar las ventas y las utilidades
de esos negocios.

1.  Para una explicación más detallada de cuándo tiene sentido estratégico una diversificación, véase Markides, C.C.
(1997) ‘To diversify or not to diversify’, Harvard Business Review, 75(6): 93–99.
2.  Para una explicación de por qué las oportunidades ocultas en la base de los activos existente de una compañía
pueden ofrecer crecimiento a las corporaciones que tienen negocios medulares decadentes, véase Zook, C. (2007)
‘Finding your next core business’, Harvard Business Review, 85(4): 66–75.
306 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

Cápsula ilustrativa 8.1

ESTRATEGIAS PARA EL CRECIMIENTO DE LA COMPAÑÍA
A pesar de que su origen se ubica en la década de 1950, la matriz de Ansoff no deja de ser un marco del pensa-
miento administrativo que ayuda a los administradores a determinar las estrategias para que crezca la compañía.
Cuando consideramos cuáles son los caminos para crecer por vía de los productos existentes y los nuevos, y en
los mercados existentes y los nuevos, se nos presentan cuatro combinaciones posibles, y la diversificación solo
es una de ellas.

Productos existentes Nuevos productos

Mercados existentes Penetración en el mercado Desarrollo de productos
Nuevos mercados Desarrollo del mercado Diversificación

Con el llamado análisis de vectores del crecimiento, las opciones estratégicas generales son:
• Penetración en el mercado – crecer por medio de un incremento en la participación de mercado en los
segmentos actuales.
• Desarrollo del mercado – dirigir los productos y las ofertas existentes a otros segmentos del mercado, sea
por otra geografía o por un conjunto diferente de clientes.
• Desarrollo de productos – desarrollar y ofrecer otros productos o servicios al segmento existente del
mercado; pueden sumarse a los del abanico actual de productos y servicios o ser de reemplazo para
sustituir ofertas obsoletas.
• Diversificación – crecer mediante el desarrollo de otros negocios para otros mercados. En la categoría de
diversificación podemos clasificar las opciones simplemente como diversificación ‘relacionada’ o ‘no
relacionada’; de otro lado, podemos hablar de diversificación horizontal, vertical o de conglomerado. La
diversificación horizontal consiste en desarrollar actividades que complementan las que actualmente
desarrolla la empresa; la integración vertical consiste en desarrollar actividades que involucran etapas
anteriores o posteriores de la cadena de valor de la organización; la diversificación de conglomerado es
otra forma de referirse a la diversificación no relacionada.
Por ejemplo, Adidas ha ido adaptando el enfoque de sus estrategias de crecimiento a lo largo de toda su
historia. (Las cifras entre paréntesis que contiene el texto siguiente se refieren a las estrategias que presenta
la figura 8.1). A partir de su inicio con el enfoque en el calzado deportivo en las décadas de 1940 y 1950 (1),
se expandió al ámbito internacional en las de 1950 y 1960 (2). Cuando añadió su marca a una línea de ropa
introdujo nuevos productos a mercados existentes (3), al mismo tiempo que desarrolló su mercado de jóvenes
y adolescentes (4). La adquisición de Salomon, SA (5) permitió que Adidas siguiera una diversificación relacio-
nada en el terreno del equipo deportivo (principalmente sin éxito) antes de que adquiriera Reebok International
(6), una competidora dentro del mismo grupo estratégico enfocado hacia los mismos productos y mercados.
Por último, buscó el crecimiento en el mercado de Sudamérica con su línea existente de productos (7). Para
más detalles del historial de crecimiento de Adidas, véase el caso final del capítulo 1.
La matriz de la ambición de innovación, que se funda y afina la matriz de Ansoff, agrega una serie de valores
para captar el grado de novedad de las innovaciones, considerando si son nuevas para la organización de los
mercados de los clientes meta y lo que ofrece la compañía. La inversión en estrategias de crecimiento en las
organizaciones debe estar debidamente equilibrada en todo el espectro, dependiendo de los niveles de la
ambición y el perfil del riesgo.
• Las iniciativas para una innovación medular son aquellas que solo aplican cambios incrementales a los
productos existentes que cubren a los mercados y los clientes existentes.
• Las iniciativas para una innovación adyacente aprovechan algo que la compañía hace bien llevándolo a un
mercado adyacente que es nuevo para la organización y por consiguiente cubrirá a otros clientes.
• Las iniciativas para una innovación transformadora son movimientos de avanzada de ofertas enteramente
nuevas que crean otros mercados y están dirigidas a las necesidades de otros clientes. Como estas
iniciativas cambian el juego podrían requerir que la organización desarrolle o adquiera otros recursos y
capacidades.
 Cuándo diversificarse 307

Productos existentes Nuevos productos

Mercados existentes
(1) Calzado
deportivo

(6) Adquisición de (3) Ropa

una competidora
cercana

(5) Equipo
(2)
Nuevos mercados

deportivo
Expansión
internacional

(4) Jóvenes
(7) Mayor
expansión
internacional

FIGURA 8.1  Ansoff aplicado a Adidas

Adaptado de Ansoff, I (1957) ‘Estrategias para la diversificación’, Harvard Business Review,
35(5): 113-124
Crear nuevos
clientes y mercados mercados y
cliente

TRANSFORMADOR
adyacentes
Enfoque en clientes Enfoque en

ADYACENTE
Dónde competir

CENTRAL
y mercados
existentes

Utilizar productos Desarrollar productos y Crear nuevos

y recursos existentes recursos mediante productos y recursos
Cómo competir incrementos graduales

FIGURA 8.2  Matriz de la ambición de innovación

Adaptado de Nagji, B. y Tuff, G. (2012) ‘Managing your innovation portfolio’, Harvard Business
Review, 90(5): 66-74.

Fuentes: Ansoff, I. (1957) ‘Strategies for diversification’, Harvard Business Review, 35(5): 113-124; Nagji, B. y Tuff, G.
(2012) ‘Managing your innovation portfolio’, Harvard Business Review, 90(5): 66-74.
 308 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

Crear valor para los accionistas: la principal

justificación de una diversificación
En general, la diversificación debe hacer mucho más para una organización que
OA 8.1  solo repartir el riesgo del negocio entre varios sectores. De entrada, no podemos
Saber cuándo y por qué la considerar que la diversificación ha tenido éxito a no ser que su resultado sea
diversificación a otros
un valor económico agregado a largo plazo para los accionistas; es decir, un
negocios aumentaría el
valor que los accionistas no pueden captar por su cuenta mediante la adquisi-
valor para los accionistas
ción de acciones de compañías que están en diferentes sectores o de la inversión
en fondos mutualistas con el propósito de repartir sus inversiones entre varios
sectores.
A efecto de generar expectativas razonables de que producirá valor agregado a largo plazo
para los accionistas, un movimiento para diversificarse a otros negocios debe pasar tres
pruebas:3
1. La prueba del atractivo del sector. El sector al que entrará la organización debe ofrecer el atrac-
tivo de que producirá buenos rendimientos sobre la inversión de forma consistente. El atractivo
de un sector depende sobre todo de la presencia de ciertas condiciones sectoriales y competitivas
que son conducentes a obtener utilidades y un rendimiento sobre la inversión iguales o superio-
res a los que la organización está obteniendo con su(s) negocio(s) presentes. Es difícil justificar
una diversificación a un sector donde se espera obtener utilidades menores a las de los negocios
presentes de la organización.
2. La prueba del costo de la entrada. El costo de entrar al sector meta no debe ser tan elevado que
erosione el potencial de una buena rentabilidad. El atractivo del sector no es razón suficiente
para que una empresa se diversifique a él. De hecho, cuanto más atractiva sean las perspectivas
de crecimiento y rentabilidad a largo plazo, tanto más caro será ingresar a ese sector. Es proba-
ble que las barreras para que entren compañías recién formadas sean altas en los sectores atrac-
tivos, porque si fueran bajas la estampida de nuevas entrantes no tardaría en erosionar el
potencial de una rentabilidad alta. Además, comprar una organización bien posicionada en un
sector atractivo muchas veces entraña un costo de adquisición elevado, lo cual disminuye la
probabilidad de pasar la prueba del costo de la entrada. Dado que los dueños de una organización
exitosa y creciente por lo habitual piden un precio que refleja las perspectivas de utilidades de
su negocio no es difícil que dicha adquisición no pase la prueba del costo de la entrada.
3. La prueba de una mejor situación. La diversificación a otros negocios debe ofre-
Concepto clave cer potencial para que los negocios existentes y los nuevos de una organización
La creación de valor para presenten un mejor desempeño juntos, bajo el amparo de una sola compañía, que
los accionistas por vía de la el que tendrían si operaran como negocios solitarios independientes, en razón de
diversificación requiere un efecto que llamamos ­sinergia. Por ejemplo, digamos que la organización A se
edificar una organización diversifica mediante la compra de la organización B que está en otro sector. Si
con muchos negocios, resultara que las utilidades consolidadas de A y B en años futuros no son mayores
donde el total es más a los que cada una habría obtenido sola por su cuenta, entonces la diversificación
grande que la suma de las de A no proporcionará a sus accionistas un valor agregado. Los accionistas de la
partes, dando por resultado organización A podrían haber obtenido el mismo resultado de 1 + 1 = 2 con la
eso que llamamos sinergia. simple adquisición de acciones de la organización B. La diversificación no da por
resultado un valor agregado a largo plazo para los accionistas a no ser que pro-
Video duzca un efecto de 1 + 1 = 3, en cuyo caso los negocios tienen un desempeño
juntos, como parte de la misma empresa, mejor que el que habrían tenido como
Richard Branson, fundador
organizaciones independientes.
y presidente del consejo
de Virgin Group: ‘Advice for Los movimientos para la diversificación por lo normal deben pasar las tres
Entrepreneurs’ pruebas para aumentar el valor para los accionistas a largo plazo. Los movi-
mientos para la diversificación que solo pasan una o dos de las pruebas tendrían
que ser justificados con otras bases.

3.  Porter, M.E. (1997) ‘From competitive advantage to corporate strategy’, Harvard Business Review, 45(3): 46–49.
 Estrategias para entrar a negocios nuevos 309

Estrategias para entrar a negocios nuevos

Los medios para entrar a otros negocios pueden adoptar una de tres formas: la adquisición, la
nueva entrante o las empresas en participación con otras compañías.

Adquisición de un negocio existente

La adquisición es un medio muy popular para la diversificación a otro sector. No solo es más
rápido que tratar de emprender una operación enteramente nueva, sino que también ofrece un
camino efectivo para superar las barreras de entrada, adquiriendo conocimiento tecnológico,
estableciendo relaciones con los proveedores, adquiriendo el tamaño suficiente para igualar
los costos por unidad de las rivales, teniendo que gastar grandes sumas en publicidad y pro-
mociones introductorias, y consiguiendo una distribución adecuada. Además, las adquisiciones
se suelen emplear para tener acceso a recursos y capacidades que complementan las de la
compañía adquiriente y que no son fáciles de desarrollar internamente. La compra de una
operación en funcionamiento permite a la adquiriente pasar directamente a la tarea de cons-
truir una posición de mercado fuerte en el sector meta, en lugar de avanzar con lentitud mien-
tras trata de desarrollar el conocimiento, la experiencia, la escala de operación y la reputación
de mercado que necesita la entrante novel para ser una competidora efectiva.
Sin embargo, adquirir un negocio existente podría resultar bastante caro. Los
costos por adquirir otro negocio no solo incluyen el precio de la adquisición sino Concepto clave
también los costos de la negociación y el cierre de la transacción de compra y La prima de adquisición
los costos por integrar al negocio a la cartera de la organización diversificada. es el monto en que el
Si la organización que será adquirida es exitosa, el precio de adquisición inclui- precio ofrecido excede al
ría una prima de adquisición sustancial sobre el valor de la organización antes valor de mercado de la
de la adquisición. Por ejemplo, los 4 400 millones de euros que Xerox pagó por organización meta antes
adquirir Affiliated Computer Services en 2010 incluyeron una prima de 38% de la adquisición.
4
sobre el valor de mercado de la organización de servicios. El pago de estas
primas tiene por objeto convencer a los accionistas y a los directores de la organización meta
de que obtendrán un beneficio financiero si aprueban el trato. La prima promedio en tratos
celebrados entre compañías estadounidenses subió a 56% en 2009, pero es más frecuente que
sea del orden de 30-40%.5
El gran dilema que enfrenta una compañía que piensa realizar una adquisición es si debe
pagar un precio extraordinario por una organización exitosa o si es más conveniente que com-
pre una organización que está batallando a precio de ganga.6 Si la compañía adquiriente no
sabe gran cosa del sector pero cuenta con mucho capital, suele ser más conveniente que com-
pre una compañía capaz con una posición fuerte, a pesar de que sus dueños actuales pidan una
prima sobre el precio. Sin embargo, cuando la adquiriente vislumbra caminos promisorios para
transformar a una empresa débil en una fuerte y si cuenta con los recursos, el conocimiento y
la paciencia necesarios para hacerlo, la organización que está batallando podría significar una
mejor inversión a largo plazo.
Si bien las adquisiciones ofrecen un medio atractivo para entrar a otro negocio, hay muchas
que no cumplen lo que prometen.7 Para que se realicen las ganancias potenciales de una adqui-
sición es preciso que la organización adquirida se integre bien a la cultura, los sistemas y la
estructura de la compañía adquiriente. Esta operación puede ser muy costosa y tardada. Ade-
más, las adquisiciones podrían no generar valor para los accionistas a largo plazo si la adqui-
riente sobrestima las ganancias potenciales y paga una prima que excede a las ganancias
realizadas. Los costos elevados de la integración y las primas excesivas sobre el precio son dos
razones que explican por qué una adquisición podría no pasar la prueba del costo de la entrada.

4.  Nazareth, R. (2009) ‘CEOs paying 56 per cent M&A premium shows stocks may be cheap (Update 3)’. Disponible en
línea en www.bloomberg.com/apps/news?pid=20603037&sid=ahPoIYY.zgQ (visitado el 18 de agosto de 2016).
5.  Ibid.
6.  Porter, M.E. (1980) “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, Nueva York, Free
Press, pp. 354–355.
7.  Shleifer, A. y Vishny, R. (1991) ‘Takeovers in the 60s and the 80s – evidence and implications’, Strategic Manage-
ment Journal, 12: 51–59; Brush, T. (1996) ‘Predicted change in operational synergy and postacquisition performance
of acquired businesses’, Strategic Management Journal, 17(1): 1–24; Walsh, J.P. (1988) ‘Top management turnover
following mergers and acquisitions’, Strategic Management Journal, 9(2): 173–183; Cannella, A. y Hambrick, D. (1993)
‘Effects of executive departures on the performance of acquired firms’, Strategic Management Journal, 14: 137–152;
Roll, R. (1986) ‘The hubris hypothesis of corporate takeovers’, Journal of Business, 59(2): 197–216; Haspeslagh, P. y
Jemison, D. (1991) “Managing Acquisitions”, Nueva York, Free Press.
 310 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

Las compañías que tienen una experiencia significativa en efectuar adquisiciones son más
hábiles para evitar esta clase de problemas.8

Desarrollo interno
El desarrollo interno de empresas nuevas ha ido adquiriendo importancia como
Concepto clave
un medio que emplean las compañías para su diversificación y con frecuencia se
El término empresas utiliza el término empresas corporativas o desarrollo de empresas nuevas.
corporativas (o desarrollo Esto implica crear un negocio nuevo partiendo de cero. Crear un negocio nuevo
de empresas nuevas) se de esta manera suele ser un proceso incierto y tardado, pero evita los tropiezos
refiere al proceso que
asociados a la entrada por vía de una adquisición y podría permitir que, al final
sigue una organización
de cuentas, la compañía realice utilidades más cuantiosas. Podría ofrecer un
para desarrollar negocios
camino viable para entrar a un sector nuevo o a uno emergente, los cuales no
nuevos que son una
ramificación de las
contienen candidatos buenos para una adquisición.
operaciones de los Entrar a otro negocio por vía de un desarrollo interno también plantea algu-
negocios establecidos de nos obstáculos significativos. Una empresa interna nueva no solo debe superar
una organización. También las barreras para entrar al sector, sino que también debe invertir en nueva capa-
se conocen como cidad de producción, desarrollar fuentes de suministro, contratar y entrenar a
emprendimientos los empleados, construir canales de distribución, edificar una base de clientes,
corporativos o etcétera. Los riesgos asociados a las novatas internas son considerables y la
emprendimientos internos probabilidad de que fracasen es grande. Es más, la cultura, las estructuras y los
porque requieren que sistemas organizacionales de algunas compañías podrían impedir la innovación
existan cualidades y dificultar el florecimiento de iniciativas emprendedoras corporativas.
emprendedoras dentro de En términos generales, el desarrollo interno de un negocio nuevo solo será
una empresa más grande. atractivo cuando: (1) la organización matriz ya cuenta en su interior con la
mayor parte o todas las habilidades y los recursos que necesita para crear un
negocio nuevo y para competir con efectividad; (2) hay mucho tiempo para lanzar el negocio;
(3) el costo de la entrada interna es menor al costo de la entrada por vía de una adquisición;
(4) el sector meta está poblado por muchas empresas relativamente pequeñas, por lo cual la
empresa nueva no tiene que competir de frente contra rivales más grandes y poderosas; (5)
agregar nueva capacidad de producción no tendrá un efecto negativo en el equilibrio de la
oferta-demanda del sector, y (6) es probable que las empresas consolidadas respondan a las
actividades de la entrante nueva con lentitud o ineficacia para competir en el mercado.9

Empresas en participación
Las empresas en participación implican la creación de un negocio nuevo que es propiedad
mancomunada de dos o más organizaciones. Entrar a un negocio nuevo por vía de una empresa
en participación sería útil cuando menos en tres clases de situación.10 En primer término, una
empresa en participación es un buen vehículo para perseguir una oportunidad que es dema-
siado compleja, poco económica o arriesgada como para que una organización sola la persiga.
En segundo, las empresas en participación tienen sentido cuando las oportunidades en otro
sector requieren de una gama de competencias y conocimiento técnico más amplia que la que
puede reunir una organización. Muchas de las oportunidades en las comunicaciones satelita-
les, la biotecnología y los sistemas de redes que son una mezcla de hardware, software y ser-
vicios requieren que se desarrollen innovaciones complementarias de forma coordinada y que
se ataquen, al mismo tiempo, los factores financieros, técnicos, políticos y regulatorios de una
intrincada telaraña. En estos casos, una manera de proceder más aconsejable y menos arries-
gada consiste en reunir los recursos y las competencias de dos o más organizaciones. En ter-
cero, las organizaciones a veces usan las empresas en participación para diversificarse a otro
sector cuando ese movimiento entraña tener operaciones en otro país –varios gobiernos
requieren que las compañías extranjeras que operan dentro de su territorio tengan un socio
local con una posición minoritaria o tal vez mayoritaria en las operaciones locales–. Además
de cumplir con los requisitos de posesión del gobierno anfitrión, las compañías suelen buscar

8.  Hayward, M.L.A. (2002) ‘When do firms learn from their acquisition experience? Evidence from 1990–1995’, Stra-
tegic Management Journal, 23(1): 21–29; Ahuja, G. y Katila, R. (2001) ‘Technological acquisitions and the innovation
performance of acquiring firms: a longitudinal study’, Strategic Management Journal, 22(3): 197–220; Barkema, H.
y Vermeulen, F. (1998) ‘International expansion through start-up or acquisition: a learning perspective’, Academy of
Management Journal, 41(1): 7–26.
9.  Haspeslagh y Jemison, Managing Acquisitions, pp. 344–345.
10.  Doz, Y.L. y Hamel, G. (1998) “Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering”, Boston, MA,
Harvard Business School Press, Caps. 1 y 2.
 Estrategias para entrar a negocios nuevos 311

un socio local que cuente con la experiencia y otros recursos quo ayudarán a que la operación
local recién establecida tenga éxito.
Sin embargo, como veremos en los capítulos 6 y 7, asociarse con otra organización, sea en
forma de empresa en participación o de alianza colaborativa, presenta bastantes inconvenien-
tes debido al potencial para que existan objetivos encontrados, desacuerdos en tanto de la
mejor manera de operar la empresa, choques culturales, etcétera. Por lo general, las empresas
en participación representan la opción para entrar más corta de todas porque normalmente
solo duran hasta que las socias deciden seguir su propio camino.

Elegir la forma de entrar

La elección del mejor camino para entrar a otro negocio, sea por medio de un desarrollo
interno, una adquisición o una empresa en participación, depende de las respuestas a cuatro
preguntas importantes:
1. ¿La organización posee todos los recursos y las capacidades que requiere para entrar al
negocio por medio de un desarrollo interno o carece de algunos recursos críticos?
2. ¿Existen barreras para la entrada que debamos superar?
3. ¿La velocidad es un factor importante para la probabilidad de que la entrada de la empresa
tenga éxito?
4. ¿Dados los objetivos de la organización cuál es el camino menos costoso para entrar?

La interrogante de los recursos y las capacidades críticos

Si una compañía cuenta con todos los recursos que necesita para emprender un negocio nuevo
o si puede comprar o arrendar con facilidad aquellos que no tiene, podría optar por entrar al
negocio por vía de un desarrollo interno. Sin embargo, si no puede comprar o arrendar los
recursos críticos que no tiene, la compañía que desea entrar a otro negocio debe obtenerlos por
medio de una adquisición o de una empresa en participación. En 2012, Royal Ahold N.V., una
cadena holandesa de supermercados, adquirió Bol.com, otro comerciante holandés de ventas en
línea, con el propósito de entrar a las ventas minoristas en línea. La adquisición de estas capa-
cidades adicionales complementó las fortalezas existentes de Royal Ahold y permitió que la
compañía no solo llegara a un nuevo conjunto diverso de compradores europeos por medio de
la web, sino también que se expandiera a otras categorías de productos, además de los alimen-
tos. Las empresas muchas veces adquieren otras compañías como camino para entrar a merca-
dos exteriores donde no conocen bien el marketing local, las capacidades de distribución y las
relaciones con los proveedores o los clientes locales. El caso de McDonald’s cuando adquirió
Burghy, la única cadena italiana de establecimientos de hamburguesas, es un buen ejemplo.11
Cuando no existen oportunidades para una buena adquisición o cuando la empresa desea evi-
tar el costo elevado de la adquisición y la integración de otra empresa podría decidir entrar por
medio de una empresa en participación. Esta forma de entrar además ofrece la ventaja de
repartir el riesgo de entrar a un negocio nuevo, lo cual resulta particularmente atractivo
cuando hay alta incertidumbre. La empresa en participación de DeBeers con LVMH, la organi-
zación de bienes de lujo, le proporcionó las capacidades complementarias de marketing que
necesitaba para entrar al negocio del menudeo de diamantes, así como una socia para compar-
tir el riesgo.

La interrogante de las barreras de la entrada

La segunda interrogante es si las barreras de entrada impedirán que la nueva entrante se
posicione y pueda triunfar en ese sector. Si las barreras para la entrada no son altas y el sec-
tor está poblado por empresas pequeñas, un desarrollo interno podría ser la forma preferida
de entrar. Si esas barreras son altas, la organización tal vez siga pudiendo entrar con facilidad
si cuenta con los recursos y las capacidades para superarlas. Por ejemplo, una organización
diversificada que posee un nombre corporativo muy conocido y confiable podría superar las
barreras para la entrada fundadas en las ventajas de la reputación, pero si no pudiera supe-
rarlas con facilidad, entonces el único camino viable para entrar sería con la adquisición de

11.  Glover, J. (1996) ‘The Guardian’, 23 de marzo. Disponible en línea en www.mcspotlight.org/media/press/

guardpizza_23mar96.html (visitado el 16 de agosto de 2016).
 312 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

una organización bien consolidada. Una empresa en participación complementaria fuerte

también podría superar esas barreras, pero esta sería la opción más incierta de todas debido
a su falta de experiencia en el sector.

La interrogante de la velocidad
La velocidad es otro factor determinante en la decisión de qué hacer para entrar a otro negocio.
La adquisición es el camino preferido cuando la velocidad es esencial, como en el caso de sec-
tores que cambian velozmente, donde las organizaciones que se mueven con rapidez pueden
conquistar las ventajas de un posicionamiento a largo plazo. La velocidad es importante en los
sectores donde las jugadoras tempranas obtienen las ventajas basadas en la experiencia, las
cuales van creciendo incluso más con el transcurso del tiempo a medida que avanzan por la
curva de aprendizaje y en los sectores basados en tecnología donde hay una carrera por esta-
blecer el estándar del sector o una plataforma tecnológica líder. Sin embargo, en otros casos,
tal vez sea más aconsejable entrar a un mercado después de que se han resuelto las incertidum-
bres en torno a la tecnología o las preferencias de los consumidores, y aprender de los tropiezos
de las entrantes tempranas. En estos casos, una empresa en participación o un desarrollo
interno serían preferibles.

La interrogante del costo comparativo

Concepto clave
Los costos de transacción
son los costos por cerrar
un contrato o un trato
comercial de alguna clase,
encima y además del
precio del trato. Pueden
incluir los costos por
buscar una meta atractiva,
por evaluar cuánto vale,
por la negociación y por
cerrar la transacción.
Video
Bernard Arnault, dueño y
presidente del consejo/
CEO de LVMH: ‘¿Cuál es el
secreto del largo éxito de la
marca de lujo Louis
Vuitton?
La interrogante de cuál será la forma de entrar que presente costos más eficien-
tes es crítica porque es imprescindible que una estrategia de diversificación pase
la prueba del costo de la entrada. La adquisición es un modo de entrar que
cuesta mucho porque es necesario pagar una prima sobre el precio de las accio-
nes de la organización meta. Cuando la prima es muy alta, el precio del trato
excederá considerablemente del valor de la organización adquirida como nego-
cio solitario. Es más, el verdadero costo de una adquisición debe incluir los
costos de transacción, lo cual implica identificar y evaluar a las posibles metas,
negociar un precio y realizar otras acciones para cerrar el trato. Además, el
costo real debe considerar los costos de la integración de la organización adqui-
rida a la cartera de negocios de la organización matriz.
Las alianzas estratégicas y otras clases de asociaciones podrían ofrecer un
camino para evitar estos costos de entrada. Sin embargo, incluso así, existen cos-
tos por la coordinación de las organizaciones y costos de transacción que debe-
mos considerar, inclusive el de llegar a un acuerdo en tanto de los términos del
contrato. Si la sociedad no funciona debidamente y si no está fundada en la con-
fianza, estos costos podrían ser significativos. Cuando la compañía decide cómo
procederá, también debe considerar la posibilidad de arreglos incluso más sim-
ples. Por ejemplo, si el objetivo solo es aprovechar el nombre de la marca y el
logotipo de la organización, una alianza estratégica para otorgar licencias podría
representar la alternativa de costo más bajo. Las licencias resultan particular-
mente atractivas cuando la organización carece de otros recursos y capacidades
que son necesarios para el movimiento de una entrada. Por ejemplo, Harley David-
son ha optado por otorgar licencias de su nombre de marca a fabricantes de ropa
como alternativa para entrar a ese sector porque no está bien preparada para él.

OA 8.2 
Comprender por qué las
estrategias de
diversificación relacionada
conducirán a un ajuste
estratégico entre los
negocios que genere una
ventaja competitiva.
Escoger el camino para diversificarse: los
negocios relacionados frente a los no
relacionados
Cuando una organización quiere diversificarse debe decidir si opta por los
negocios relacionados, los no relacionados o una mezcla de ambos. Decimos
que los negocios están relacionados cuando sus cadenas de valor exhiben rela-
ciones entre los negocios que son importantes para la competitividad. Es decir
que existe una estrecha correspondencia entre los negocios en términos de su
forma de desarrollar actividades clave de la cadena de valor y los recursos y las
 Ajuste estratégico y diversificación a negocios relacionados 313

capacidades que cada uno de ellos necesita para desarrollarlas. El gran atrac-
Concepto clave
tivo de la diversificación relacionada es que crea valor para los accionistas
aprovechando esas relaciones entre los negocios para generar ventajas compe- Los negocios relacionados
titivas, lo cual permite que la organización entera tenga un mejor desempeño poseen cadenas de valor y
recursos que ineteractuan
que el de la suma de sus negocios individuales. Decimos que los negocios no
y pueden llegar a ser
están relacionados cuando los requerimientos de recursos y las actividades
comunes entre ellos y que
clave de la cadena de valor son tan diferentes que entre los negocios no existen
son valiosos para la
relaciones importantes para la competitividad.
competitividad; los
Las dos secciones siguientes exploran las ventajas y las desventajas de la negocios no relacionados
diversificación relacionada y la no relacionada. requieren de cadenas de
valor y recursos diferentes,
Ajuste estratégico y diversificación a y no tienen relaciones
entre ellos que sean
negocios relacionados importantes para la
competitividad al nivel de
La estrategia de una diversificación relacionada implica construir una organiza- la cadena de valor.
ción en torno a negocios que presentan un ajuste estratégico en las actividades
de la cadena de valor y los activos competitivos clave. El ajuste estratégico Concepto clave
existe siempre que una o varias de las actividades que constituyen las cadenas
El ajuste estratégico se
de valor de diferentes negocios son lo bastante similares como para presentar
presenta cuando las
oportunidades para que compartan o transfieran entre sí los recursos y las capa-
cadenas de valor de
cidades que permiten desempeñar esas actividades.12 El ajuste estratégico es un
diferentes negocios
camino que lleva a los efectos positivos de la sinergia, o sea que los dos nego-
ofrecen oportunidades
cios valen más juntos que las sumas de sus partes en lo individual. Algunos para que se transfieran
ejemplos de estas oportunidades son: recursos entre ellos, que
• Transferir experiencia especializada, conocimiento tecnológico u otras capa- bajen los costos mediante
cidades valiosas para la competitividad de la cadena de valor de un negocio a el desempeño combinado
otro. de las actividades de la
cadena de valor que están
• Combinar, en una sola operación, las actividades de las cadenas de valor de relacionadas, que todos
negocios separados que están relacionadas para obtener costos más bajos. ellos usen un nombre de
Por ejemplo, muchas veces es factible fabricar los productos de negocios marca potente y que
diferentes en una sola planta, usar los mismos almacenes para los embarques colaboren entre ellos para
y la distribución, o tener una sola fuerza de ventas para los productos de dife- crear capacidades
rentes negocios (porque son vendidos a las mismas clases de clientes). competitivas más fuertes.
• Explotar el uso común de un nombre de marca conocido que connota excelen-
cia en cierta gama de clases de productos. Por ejemplo, el nombre de Yamaha en el terreno
de las motocicletas proporcionó a la organización credibilidad y reconocimiento de inme-
diato cuando entró al negocio de las lanchas, y eso le permitió conquistar una participación
de mercado significativa sin gastar grandes sumas en publicidad para establecer la identi-
dad de marca de su WaveRunner. El nombre de Sony en el terreno de los aparatos electró-
nicos de consumo facilitó la entrada de la compañía al mercado de los videojuegos con su
consola PlayStation y su serie de videojuegos PlayStation. Los muy conocidos y populares
iPod de Apple confirieron a la compañía credibilidad y reconocimiento del nombre de inme-
diato cuando lanzó sus iPhones e iPads.
• Compartir otros recursos que apoyan actividades correspondientes de la cadena de valor de
los negocios, como las relaciones con la red de proveedores o de distribuidores. Tras adquirir
Marvel Comics en el 2000, Walt Disney Company se encargó de que los personajes icónicos
de Marvel, como Spider-Man, Iron Man y Black Widow fueran compartidos con muchos
otros negocios de Disney, entre ellos los parques temáticos, las tiendas minoristas y el nego-
cio de los videojuegos. (Los personajes de Disney, empezando por Mickey Mouse, siempre
se han contado entre sus recursos más valiosos).
• Practicar la colaboración entre los negocios y compartir sus conocimientos para crear nue-
vos recursos y capacidades valiosos para la competitividad

12.  Porter, M.E. (1985) “Competitive Advantage”, Nueva York, Free Press, pp. 318–319, 337–353; Porter, ‘From
competitive advantage to corporate strategy’, pp. 53–57. Para un estudio empírico que sustenta la idea de que el ajuste
estratégico mejora el desempeño (siempre y cuando la combinación que resulta sea valiosa en términos competitivos
y que las rivales no la puedan copiar con facilidad), véase Markides, C.C. y Williamson, P.J. (1996) ‘Corporate diversi-
fication and organization structure: a resource-based view’, Academy of Management Journal, 39(2): 340–367.
 314 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

La diversificación relacionada se basa en las actividades clave de la cadena de valor que

presentan coincidencias, o sea aquellas que desempeñan un papel central en la estrategia de
cada negocio y que están ligadas a factores clave para el éxito en su sector. Estas coinciden-
cias facilitan la posibilidad de compartir o transferir los recursos y las capacidades que son
importantes para la competitividad, los cuales permiten que cada negocio desempeñe esas
actividades y subyacen a su lucha por conquistar una ventaja competitiva. Como la diversifi-
cación relacionada facilita la posibilidad de compartir o transferir esos activos importantes
para la competitividad puede mejorar las perspectivas de cada negocio para el éxito
competitivo.
Los recursos y las capacidades que son aprovechados en la diversificación rela-
Concepto clave cionada son recursos y capacidades especializados. Es decir, tienen aplicacio-
La diversificación nes muy específicas, su uso está restringido a una gama limitada de contextos de
relacionada implica negocios donde esas aplicaciones son relevantes para la competitividad. Dado que
compartir o transferir. los recursos y las capacidades especializados son aptos para aplicaciones particu-
recursos y capacidades lares, para ser valiosos deben ser utilizados por ciertas clases de negocios que
especializados Estos operan en clases específicas de sectores y, fuera de la gama específica de sus apli-
tienen aplicaciones muy
caciones en los sectores y los negocios, su utilidad es limitada. Esto contrasta con
específicas y su uso se
los recursos y las capacidades generalizados (como las capacidades para la
limita a una gama
administración general, para la administración de los recursos humanos y para
restringida de clases de
los servicios generales de contabilidad) que tienen una aplicación útil en una
sectores y negocios, a
diferencia de los recursos
gama muy amplia de clases de sectores y negocios.
y capacidades L’Oréal es la organización de productos de belleza más grande del mundo,
generalizados, que pueden con ingresos superiores a los 20 000 millones de euros y una exitosa estrategia
ser aplicados o utilizados de diversificación relacionada, edificada sobre el aprovechamiento de un con-
extensamente a todo lo junto muy especializado de recursos y capacidades. Estos incluyen 18 centros de
largo y ancho de una investigación de dermatología y cosmética, capacidades de I+D y conocimiento
amplia gama de clases de científico sobre el cuidado del cabello y la piel, patentes y formulas secretas de
sectores y negocios. productos para el cuidado del cabello y la piel y aplicaciones robóticas desarro-
lladas específicamente para pruebas de la seguridad de los productos para el
cuidado del cabello y la piel. Estos recursos y capacidades son sumamente valiosos para los
negocios que se concentran en los productos para el cabello y la piel humanos; es decir, son
especializados para esas aplicaciones y, por tanto, tienen poco valor o ninguno más allá de la
gama restringida de aplicaciones. Para aprovechar estos recursos de forma que maximice su
valor potencial, L’Oréal se ha diversificado al terreno de los cosméticos, los productos para el
cuidado del cabello, los productos para el cuidado de la piel y los perfumes y lociones (pero no
los alimentos, el transporte, los servicios industriales ni ningún otro campo de aplicación ale-
jado del terreno estrecho en el que sus recursos especializados son importantes para la com-
petitividad). Los negocios de L’Oréal están relacionados entre sí con base en sus recursos y
capacidades especializados que generan valor y los enlaces entre las actividades de la cadena
de valor de los negocios que facilitan.
Los recursos y las capacidades más valiosos para la competitividad de Corning son
los especializados para aplicaciones relacionadas con las fibras ópticas y el vidrio y la cerá-
mica especializados. A lo largo de sus 150 años de historia, la compañía ha desarrollado un
conocimiento sin igual de los fundamentos de la ciencia del vidrio y las tecnologías relaciona-
das en el campo de la óptica. Sus capacidades ahora abarcan una serie de tecnologías sofisti-
cadas que incluyen experiencia en la composición de vidrio fabricado a la medida, la fundición
y el moldeado de vidrio especializado, la óptica de precisión, los recubrimientos transmisores
del extremo alto y los materiales optomecánicos. Corning ha aprovechado estas capacidades
especializadas para labrarse la posición de líder global en cinco segmentos relacionados del
mercado: las tecnologías de pantallas basadas en sustratos de vidrio, las tecnologías ambien-
tales que utilizan ciertos sustratos y filtros, las fibras ópticas y los cables para las telecomuni-
caciones, los biosensores ópticos para el descubrimiento de fármacos y los materiales
especializados que emplean soluciones especializadas de vidrio y óptica avanzada. Todos los
segmentos de mercado que corresponden a la diversificación de Corning están relacionados en
razón de que dependen del conjunto de capacidades especializadas de la compañía y, por ende,
de las múltiples actividades de la cadena de valor que tienen en común.
 Ajuste estratégico y diversificación a negocios relacionados 315

La estadounidense General Mills se ha diversificado a un conjunto estrechamente relacio-

nado de negocios de alimentos en función de sus capacidades en el terreno de la ‘química de
cocina’ y las tecnologías de producción de alimentos. Algunos de sus negocios son los cereales
General Mills, los productos de pastelería Pillsbury y Betty Crocker, los yogures, los alimentos
orgánicos, las mezclas de comidas preparadas, los productos en lata y los fritos. Antes de esto,
la compañía se había diversificado a los negocios de restaurantes con la idea equivocada de
que todos los negocios de alimentos estaban relacionados. Uno de los resultados de que la
organización abandonara estos negocios a mediados de la década de 1990 fue que pudo mejo-
rar su rentabilidad general y fortalecer su posición en sus negocios restantes. La enseñanza de
esta experiencia, que también se pueden llevar los administradores de una organización diver-
sificada cualquiera, es que la relación de los productos no es lo que define a una estrategia de
diversificación bien elaborada. Por el contrario, los negocios deben estar relacionados en fun-
ción de las actividades clave de su cadena de valor y recursos y las capacidades relacionados
que facilitan esas actividade.13 Un ejemplo es el caso de Citizen Holdings Company, cuyos
productos parecen ser diferentes (relojes, calculadoras miniatura de bolsillo, televisores de
mano), pero que están relacionados en función de que dependen del conocimiento para la
miniaturización y las tecnologías de precisión avanzadas.14
Las organizaciones que aplican estrategias de diversificación relacionada también podrían
tener oportunidades para compartir o transferir sus recursos y capacidades generalizados
(por ejemplo, sistemas de información, prácticas para la administración de los recursos huma-
nos, servicios fiscales y contables, sistemas para presupuestar, planear y presentar informes
financieros, experiencia en asuntos jurídicos y normativos, y sistemas de administración de
prestaciones), pero las oportunidades más valiosas para la competitividad que ofrece la posi-
bilidad de compartir o transferir recursos siempre proviene de que aprovechan sus recursos y
capacidades especializados. Esto se explica porque los recursos y las capacidades especializa-
dos son el motor de las actividades clave para crear valor que conectan a los negocios (en
puntos donde existe un ajuste estratégico) y se enlazan con factores clave para el éxito en los
mercados donde son competitivamente importantes. La figura 8.3 ilustra la gama de oportuni-
dades para compartir y/o transferir recursos y capacidades especializados entre las activida-
des de la cadena de valor de negocios relacionados. Es importante reconocer que, a pesar de
que los recursos y las capacidades generalizados sean compartidos por muchas unidades de
negocios, el hecho de solo compartir dichos recursos no puede ser la columna de una estrate-
gia basada en la diversificación relacionada.

Actividades representativas de la cadena de valor

Actividades de apoyo

Actividades Ventas
Negocio Servicios
de la cadena Tecnología Operaciones y Distribución
A al cliente
de suministro marketing

Las oportunidades con valor competitivo para la transferencia de tecnología o habilidades, la

reducción de costos, el uso de un nombre de marca en común y la colaboración entre los
negocios se presentan en uno o varios puntos a lo largo de las cadenas de valor del negocio A
y el negocio B

Actividades Ventas
Negocio Servicios
de la cadena Tecnología Operaciones y marketing Distribución
B al cliente
de suministro

Actividades de apoyo

FIGURA 8.3  Los negocios relacionados brindan oportunidades para obtener beneficios de un ajuste
estratégico valioso para la competitividad.

13.  Collis, D.J. y Montgomery, C.A. (1998) ‘Creating corporate advantage’, Harvard Business Review, 76(3):
72–80; Markides y Williamson, ‘Corporate diversification and organization structure’.
14.  Markides y Williamson, ‘Corporate diversification and organization structure’.
316 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

Identificar el ajuste estratégico entre los negocios a lo largo de

la cadena de valor
El ajuste estratégico entre los negocios se presenta en un punto cualquiera de la cadena de
valor, por ejemplo, en las actividades de I+D y la tecnología, en las de la cadena de suministro
y las relaciones con los proveedores, en las de producción, ventas y marketing, en las de dis-
tribución o las de servicios al cliente.15

Ajuste estratégico en las actividades de la cadena de suministro

Los negocios que presentan un ajuste estratégico en las actividades de la cadena de suministro
se desempeñan mejor juntos en razón de su potencial para transferir habilidades para comprar
materiales, compartir capacidades de logística, obtener beneficios de una mayor colaboración
con los socios en común en la cadena de suministro y/o tener más peso con los transportistas
para obtener descuentos por volumen de las partes y los componentes que reciben. Las asocia-
ciones estratégicas de Dell Computer con proveedores de microprocesadores, tableros de circui-
tos, motores de discos, chips de memoria, pantallas planas, capacidades inalámbricas, baterías
de larga duración y otros componentes relacionados con las PC han sido un elemento importante
de la estrategia de la organización para diversificarse al terreno de los servidores, los dispositi-
vos para almacenar datos, los componentes de redes y los televisores de LCD, todos ellos pro-
ductos que incluyen componentes en común con las PC y que pueden ser abastecidos por los
mismos socios estratégicos que suministran componentes de PC a Dell.

 tra visión: la diversificación relacionada para perseguir

O
adyacencias en el mercado
Una investigación de Bain & Company sobre las incidencias de un crecimiento rentable sostenido
encontró que la mayor parte de las estrategias de crecimiento no generan valor, o incluso lo des-
truyen, sobre todo porque se diversifican de su negocio central. Los hallazgos después de seguir
a más de 2 000 compañías fueron que el enfoque en las fortalezas de la organización, es decir
su negocio central, genera un crecimiento más grande a largo plazo y más ganancias. Por tanto,
el estudio propone que la base del crecimiento rentable está en una definición clara del negocio
central de la organización, donde el conjunto de productos, capacidades, clientes, canales y geo-
grafías es el que define la esencia de lo que la organización es o desea ser. Con un negocio cen-
tral claro, las oportunidades para crecer se derivan del conocimiento y la comprensión de las
adyacencias en el mercado.
La expansión por adyacencias se refiere a los movimientos continuos de una organización para
entrar a segmentos o negocios relacionados de forma lógica, los cuales utilizan la fortaleza de la
médula rentable y suelen reforzarla. Se dice que, con el transcurso del tiempo, esta secuencia de
movimientos redefine el negocio central de forma fundamental porque agrega nuevas capacida-
des y también genera crecimiento en sí misma. Esta visión propone que una organización en un
sector estable se reposiciona para perseguir las oportunidades más atractivas o para responder
a un entorno de los negocios que ha cambiado por medio de la expansión de adyacencias. Las
adyacencias en el mercado permiten a la organización ampliar las fronteras de su negocio central.
Lo que distingue a una adyacencia de otras oportunidades de crecimiento es la medida en que se
basa en las relaciones con los clientes, las tecnologías o las habilidades del negocio central para
crear una ventaja competitiva en otro terreno competitivo adyacente.
Las adyacencias más comunes de un negocio central son:
1. Adyacencias que entrelazan al cliente y el producto: expandirse a otros segmentos de clien-
tes y productos.
2. Adyacencias que comparten la cartera: captar la mayor parte de las compras que realizan los
clientes incrementa su lealtad y establece relaciones más profundas con ellos.
3. Adyacencias de capacidades: están basadas en el conocimiento técnico profundo que posee
la organización y pueden adoptar las formas siguientes: tecnológicas, procesos administra-
tivos y mercantiles, y conocimiento de cómo guardar y manejar la información para sacarle
valor.
15.  Para una explicación de la importancia estratégica de la coordinación entre negocios en las actividades de la
cadena de valor y de cómo funciona el proceso, véase Liedtka, J.M. (1996) ‘Collaboration across lines of business for
competitive advantage’, Academy of Management Executive, 10(2): 20–34.
 Ajuste estratégico y diversificación a negocios relacionados 317

4. Adyacencias de redes: agregar contactos a la red de un negocio que depende de ella incre-
menta el valor de la red para todos los demás usuarios, generando cada vez más rendimien-
tos de escala.
5. Adyacencias de nuevas para el mundo: a medida que las estructuras del sector van dejando
de ser estables, las expansiones por adyacencias a un espacio nuevo deshabitado serían
necesarias para ocupar posiciones futuras en el mercado.
Fuentes: Zook, C. y Allen, J. (2010) “Profit from the Core: A Return to Growth in Turbulent Times”, Cambridge, MA,
Harvard Business Press; Zook, C. (2007) ‘Finding your next CORE business’, Harvard Business Review, 85 (4).

Ajuste estratégico de las actividades de I+D y tecnología

Los negocios que obtienen beneficios de compartir la tecnología tendrán un mejor desempeño
juntos que separados en razón de su potencial para ahorrar costos en I+D, para llevar los nue-
vos productos al mercado en plazos más cortos y para tener productos o procesos más inno-
vadores. Es más, los adelantos tecnológicos en un negocio pueden conducir a un incremento
de las ventas en ambos. Las innovaciones tecnológicas han sido el motor de los esfuerzos de
las compañías de televisión por cable para diversificarse al terreno del acceso de alta veloci-
dad a internet (usando módems de cable) y, más allá, a explorar la posibilidad de brindar
servicios de telefonía local y larga distancia a clientes residenciales y comerciales por medio
de un solo cable o de la tecnología VoIP (voz por vía del protocolo de internet).

Ajuste estratégico referente a la producción

El ajuste estratégico entre negocios en las actividades relacionadas con la producción repre-
senta una fuente importante de ventaja competitiva en situaciones donde la experiencia del
negocio que se diversifica a las manufacturas de calidad y los métodos de producción con
costos eficientes la transfiere a otros negocios. Cuando Emerson Electric se diversifico al
negocio de las motosierras, transfirió su experiencia en la producción de bajo costo a su divi-
sión de negocios Beaird-Poulan recién adquirida; la transferencia impuso la nueva estrategia
de Beaird-Poulan –ser un proveedor de motosierras de bajo costo– y cambió fundamental-
mente la forma de diseñar y fabricar las motosierras. Otro beneficio de las coincidencias en la
cadena de valor relacionadas con la producción es la capacidad para consolidar la producción
en un número más pequeño de plantas, reduciendo significativamente los costos generales de
producción. Cuando Bombardier, el fabricante de snowmobiles, se diversificó al campo de las
motocicletas pudo instalar las líneas de montaje de motocicletas en la misma fábrica donde
estaba armando los snowmobiles.

Ajuste estratégico de las actividades de ventas y marketing

Algunas oportunidades para ahorrar costos surgen de la diversificación a negocios cuyas acti-
vidades de ventas y marketing están estrechamente relacionadas. Cuando los negocios venden
sus productos directamente a los mismos clientes, con frecuencia pueden reducir los costos de
las ventas utilizando una sola fuerza de ventas. Los negocios relacionados pueden promover
sus productos en el mismo sitio web e incluirlos en los mismos anuncios de medios y folletos
de ventas. El servicio después de la venta y los talleres de reparación de los productos de
negocios estrechamente relacionados muchas veces se pueden consolidar en una sola opera-
ción. También podrían encontrar oportunidades de abatir los costos si consolidan el procesa-
miento de los pedidos y la facturación y si utilizan promociones en común. Cuando Black &
Decker, el fabricante global de herramientas eléctricas, adquirió Vector Products, pudo utilizar
su fuerza de ventas y sus instalaciones de distribución globales para vender y distribuir sus
inversores de energía, cargadores de baterías de vehículos y faros recargables de Vector por-
que los tipos de clientes que llevaban sus herramientas eléctricas (tiendas de descuento, cen-
tros para el hogar y ferreterías) también llevaban existencias de los tipos de productos
fabricados por Vector.
Una segunda categoría de beneficios surge cuando diferentes negocios emplean enfoques
similares para las ventas y el marketing; en estos casos podrían existir oportunidades compe-
titivas valiosas en la transferencia de habilidades para vender, comercializar, publicitar y
318 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

diferenciar productos de un negocio a otro. La línea de productos de Procter & Gamble incluye
el café Folger, el detergente para ropa Tide, la pasta de dientes Crest, el jabón Ivory, el papel
higiénico Charmin, las rasuradoras y navajas Gillette, las pilas Duracell, los cepillos de dientes
Oral-B y el champú Head & Shoulders. Todos ellos se enfrentan a competidores diferentes y
tienen requerimientos diferentes para la producción y la cadena de suministro, pero todos se
mueven por medio de los mismos sistemas de distribución mayorista, se venden en estableci-
mientos minoristas en común a los mismos compradores, se anuncian y promueven de maneras
muy similares y requieren las mismas habilidades para el marketing y la comercialización.

Ajuste estratégico de la distribución relacionada

Los negocios con actividades de distribución relacionadas estrechamente presentan un mejor
desempeño juntos que separados debido al potencial para ahorrar costos compartiendo las mis-
mas instalaciones de distribución o utilizando a muchos de los mismos distribuidores mayoristas
o comerciantes minoristas para acceder a los clientes. Cuando Conair Corporation adquirió el
negocio de las maletas y los accesorios de viaje de Allegro Manufacturing en 2007, pudo conso-
lidar sus propios centros de distribución de secadoras y planchas para rizar el cabello y los de
Allegro, generando así un ahorro de costos para los dos negocios. Asimismo, como los productos
de Conair y las almohadillas para el cuello, tapones para los oídos, etiquetas para el equipaje y
estuches de viaje de Allegro eran vendidos por los mismos tipos de minoristas (tiendas de des-
cuento, cadenas de supermercados y farmacias), Conair pudo convencer a muchos de los deta-
llistas que no llevaban los productos de Allegro de que aceptaran su línea.

Ajuste estratégico de las actividades de los servicios al cliente

Las oportunidades para ahorrar costos en razón de que los negocios comparten recursos o de
una mayor diferenciación por medio de la transferencia de habilidades surgen del ajuste estraté-
gico relacionado con las actividades de los servicios al cliente, del mismo modo que se presentan
en otros puntos de la cadena de valor. Por ejemplo, podría existir un ahorro de costos si el servi-
cio posterior a las ventas y los talleres de reparación de los productos de negocios relacionados
estrechamente son consolidados en una sola operación. De otro lado, negocios diferentes con
frecuencia pueden utilizar la misma infraestructura para los servicios al cliente. Por ejemplo, una
compañía de luz que se diversifica a los terrenos del gas natural, el agua, las ventas de aparatos
y los servicios de reparación, así como los servicios de seguridad en el hogar puede usar la
misma red de datos de clientes, las mismas oficinas y call centers para llamar a los clientes, los
mismos sistemas de facturación y contabilidad de los clientes y la misma infraestructura de ser-
vicios al cliente para apoyar a todos sus productos y servicios. Una organización con múltiples
negocios puede generar una ventaja de diferenciación transfiriendo las mejores prácticas en los
servicios al cliente a un conjunto de negocios relacionados o compartiendo con todos ellos recur-
sos como información propietaria sobre las preferencias de los clientes.

Ajuste estratégico, economías de alcance y ventaja competitiva

La posibilidad de convertir el ajuste estratégico de los negocios en una ventaja competitiva
frente a negocios rivales cuyas operaciones no ofrecen beneficios comparables de su ajuste
estratégico es lo que hace que la diversificación relacionada sea una estrategia atractiva.
Tanto mayor sea el grado de relación que existe entre los negocios de una organización diver-
sificada, cuanto mayor será su espacio para convertir el ajuste estratégico en una ventaja
competitiva por vía de: (1) la transferencia de habilidades o conocimiento; (2) la combinación
de las actividades relacionadas de la cadena de valor para realizar costos más bajos; (3) el
apalancamiento de un nombre de marca muy respetado o de otros recursos que subrayan la
diferenciación, y (4) el uso de la colaboración entre los negocios y el conocimiento compartido
para crear otros recursos y capacidades y para impulsar la innovación.

La senda hacia la ventaja competitiva y las economías de alcance

La posibilidad de compartir o transferir activos especializados valiosos entre los negocios de
la organización ayudará a cada uno de ellos a desempeñar mejor sus actividades en la cadena
 Ajuste estratégico y diversificación a negocios relacionados 319

de valor. Lo anterior se traducirá a una ventaja competitiva para los negocios en uno o dos
sentidos básicos: (1) los negocios pueden contribuir a una mayor eficiencia y a costos más
bajos frente a los de sus competidores y/o (2) pueden ofrecer una base para la diferenciación
de modo que los clientes estén dispuestos a pagar relativamente más por los bienes y servicios
de los negocios. Sea en un sentido u otro, una compañía con una estrategia de diversificación
relacionada bien ejecutada aumentará la posibilidad de que sus negocios conquisten una ven-
taja competitiva.
Los negocios relacionados muchas veces ofrecen oportunidades para eliminar Concepto clave
o reducir los costos por desempeñar ciertas actividades de la cadena de valor;
Las economías de alcance
estos ahorros de costos se conocen como economías de alcance, y el concepto
son las reducciones de
es diferente del de economías de escala. Las economías de escala son ahorros de
costos que surgen de
costos que nacen directamente de una operación más grande; por ejemplo, los
eliminar o reducir costos
costos por unidad podrían ser más bajos en una planta grande que en una
del desarrollo de ciertas
pequeña, más bajos en un centro de distribución grande que en uno pequeño y actividades reiterativas
más bajos en las compras de grandes volúmenes de publicidad en redes que en entre las cadenas de valor
las compras de volúmenes pequeños. Sin embargo, las economías de alcance se de los negocios de la
derivan directamente de compartir recursos como permite el ajuste estratégico a compañía), mientras que
lo largo de las cadenas de valor de los negocios relacionados. Estas economías las economías de escala
solo están al alcance de una empresa con muchos negocios porque eso permite nacen de una operación
que compartan tecnología, realicen I+D juntos, utilicen instalaciones de produc- más grande al reducir los
ción y distribución en común, compartan una fuerza de ventas común o una red costos unitarios.
de distribuidores mercantiles, utilicen el mismo nombre de marca establecido y/o
compartan otros recursos y capacidades que emplean en común. Tanto más grandes sean las
economías de los negocios en razón de que comparten recursos y de su ajuste estratégico,
cuanto mayor será el potencial para que una estrategia de diversificación relacionada genere
una ventaja competitiva basada en costos más bajos que los de sus rivales.

De la ventaja competitiva a una mayor rentabilidad y a más valor para los

accionistas
El potencial para una ventaja competitiva que fluye de las economías de alcance
La diversificación a
y la captación de otros beneficios del ajuste estratégico es lo que permite que negocios relacionados que
una organización que persigue la diversificación relacionada consiga desempe- permitan captar los
ños financieros donde 1 + 1 = 3 y los anhelados aumentos en el valor para los beneficios del ajuste
accionistas. La lógica estratégica y empresarial es sumamente atractiva: captar estratégico que son
los beneficios del ajuste estratégico a todo lo largo de las cadenas de valor de valiosos para la
sus negocios relacionados proporciona a la organización diversificada una ruta competitividad colocará a
clara para conquistar una ventaja competitiva frente a sus competidoras no los negocios de una
diversificadas o aquellas cuyos esfuerzos por diversificarse no ofrezcan benefi- organización en una
cios equivalentes de su ajuste estratégico.16 El potencial para esta ventaja com- posición donde su
petitiva proporciona a una organización una base confiable para realizar desempeño financiero
utilidades y un rendimiento sobre la inversión que excede al que sus negocios como parte de la
podrían generar como empresas solitarias. El potencial para una ventaja compe- organización será mejor al
titiva que se convierte en una mayor rentabilidad es lo que alimenta el incre- que habrían tenido como
mento de 1 + 1 = 3 en el valor para los accionistas, o el resultado necesario para empresas independientes,
pasar la prueba de quedar en mejor situación, lo cual corrobora el mérito empre- lo cual presenta un camino
sarial del esfuerzo de la organización por diversificarse. claro para mejorar el valor
Aquí, es preciso recordar cuatro cosas: para los accionistas.

1. Captar los beneficios del ajuste estratégico de los negocios por vía de una estrategia de
diversificación relacionada aumenta el valor para los accionistas en grado que estos no
pueden alcanzar con el solo hecho de poseer una cartera de acciones de compañías en dife-
rentes sectores.
2. Los beneficios del ajuste estratégico de los negocios solo se pueden captar por medio de una
estrategia de diversificación relacionada.

16.  Para una explicación de lo que implica captar en efecto los beneficios del engranaje estratégico, véase Eisen-
hardt, K.M. y Galunic, D.C. (2000) ‘Coevolving: at last, a way to make synergies work’, Harvard Business Review,
78(1): 91–101; Markides, C.C. y Williamson, P.J. (1994) ‘Related diversification, core competences and corporate per-
formance’, Strategic Management Journal, 15: 149–165.
 320 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

3. Los beneficios del ajuste estratégico de los negocios se derivan de que estos transfieran o
compartan recursos y capacidades valiosos para la competitividad; es decir recursos y
capacidades especializados para ciertas aplicaciones y que solo tienen valor para clases
específicas de sectores o negocios.
4. Los beneficios del ajuste estratégico de los negocios no se realizan automáticamente cuando
una organización se diversifica a negocios relacionados, los beneficios no se materializarán
hasta que los directores hayan desarrollado con éxito acciones internas para captarlos.

Tema emergente 8.1

EL INCREMENTO DEL VALOR DE UNA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN EN
ECONOMÍAS EMERGENTES
Las interrogantes en torno a la expansión de los negocios son similares en todo el mundo. Con frecuencia se
piensa que la diversificación es una alternativa y que la capacidad de agregar valor es determinante para
alcanzar el éxito, independientemente del lugar donde estén ubicados los negocios. Sin embargo, un estudio
reciente de McKinsey & Company ha revelado algunas diferencias entre el valor de la diversificación en las
economías emergentes y su valor en las economías desarrolladas. El estudio, que también señala que más de
70% de las compañías grandes del mundo ya operan en más de dos sectores, encontró que crear valor por
medio de la diversificación es mucho más fácil en las economías emergentes que en las desarrolladas.
El estudio, partiendo de una muestra de 4 500 compañías, comparó los rendimientos con el grado de
diversificación. En las economías emergentes (en este caso el Sudeste Asiático, Latinoamérica, India, Europa
Oriental, Oriente Medio, China y África), las compañías más diversificadas generaban los rendimientos exce-
dentes más altos (3.6% frente a ‒2.7% de las ‘jugadoras puras’). La probabilidad de que los encuestados de
las compañías de las economías emergentes dijeran que el movimiento mayor en una categoría nueva creó
valor significativo para sus compañías era 1.4 veces más que la cifra correspondiente a sus pares de economías
desarrolladas. En las economías desarrolladas no había diferencias significativas en los rendimientos asocia-
das al enfoque o a la diversificación.
Las razones que explican estas diferencias no están claras, pero los investigadores piensan que las estruc-
turas subyacentes del mercado y la posesión podrían ser importantes. Por ejemplo, es probable que la situa-
ción enormemente competitiva de las economías desarrolladas garantice que la dinámica del mercado asigne
los recursos a los mejores propietarios. Muchas compañías diversificadas de las economías emergentes son
familiares o una familia posee el control (por ejemplo, 80-90% de las compañías grandes son familiares en el
Sudeste Asiático, 70-80% en Latinoamérica y 30-40% en África) y, de acuerdo con lo que contestaron los
encuestados, algunas de sus ventajas estructurales potenciales eran las oportunidades para reinvertir, un
mejor acceso a los gobiernos locales o regionales o a información regulatoria, y la capacidad para atraer
talento. Esto podría estar ligado a ingresos, utilidades y rendimientos para los accionistas más altos
Fuentes: Caudillo, F., Houben, S. y Noor, J. (2015) ‘Mapping the value of diversification”, McKinsey & Company; Bjömberg,
A., Eistrodt, H. y Pandit, V. (2014), ‘The family-business factor in emerging markets’, McKinsey Quarterly, diciembre

Diversificación a negocios no relacionados

Una estrategia de diversificación no relacionada no toma en cuenta los méritos
OA 8.3 
de perseguir el ajuste estratégico de los negocios y, en cambio, se concentra de
Conocer las ventajas y los
lleno en entrar y operar negocios que están en sectores que permiten que la
riesgos de las estrategias
organización como un todo aumente sus ingresos. Las compañías que aplican
corporativas basadas en
una diversificación no
una estrategia de diversificación no relacionada por lo general están dispuestas
relacionada. a diversificarse a un sector cualquiera que, en opinión de los directores, ofrezca
la oportunidad de realizar resultados financieros buenos de forma consistente.
Estas compañías suelen ser llamadas conglomerados porque los intereses de sus negocios
están en una gama muy amplia de sectores. Las compañías que persiguen una diversificación
no relacionada casi siempre entran a otros negocios por medio de la adquisición de una orga-
nización consolidada, en lugar de formar una subsidiaria nueva dentro de sus propias estruc-
turas corporativas o de ser parte de empresas en participación.
 Diversificación a negocios no relacionados 321

Con una estrategia de diversificación no relacionada, el énfasis está en pasar la prueba del
atractivo y la del costo de la entrada, y en las perspectivas de un buen desempeño financiero
de cada negocio. Por tanto, con una estrategia de diversificación no relacionada, los directores
administrativos dedican mucho tiempo y esfuerzo a seleccionar a las candidatas para una
adquisición y a evaluar los pros y los contras de conservar o deshacerse de negocios existen-
tes, aplicando criterios como:
• Si el negocio podrá cumplir las metas de la compañía para la rentabilidad y el rendimiento
sobre la inversión
• Si el negocio está en un sector con un potencial atractivo de crecimiento
• Si el negocio es lo bastante grande como para contribuir significativamente a la base de la
compañía matriz.
Pero la llave del éxito de una diversificación no relacionada consiste en ir más allá de estas
consideraciones y en asegurarse de que la estrategia también pasa la prueba de una mejor
situación. Esta prueba requiere más que el simple crecimiento de los ingresos, requiere el cre-
cimiento de las utilidades, por encima de lo que podrían alcanzar una organización mutualista
o un holding. A menos que los diferentes negocios sean más rentables juntos bajo el manto de
la compañía que separados como negocios independientes, la estrategia no puede crear valor
económico para los accionistas. Y, si no lo hace, no existe una justificación primordial para
una diversificación no relacionada.

Crear valor para los accionistas por vía de una diversificación no

relacionada
Dado que no existe un ajuste estratégico de los negocios para crear ventajas competitivas, la
creación de valor económico para los accionistas por vía de la diversificación no relacionada
al final de cuentas estriba en la capacidad de la organización matriz para mejorar sus negocios
por otros caminos. El papel que desempeña la organización como compañía matriz es crítico
para esta tarea. En la medida que una organización tenga sólidas capacidades para la crianza
–las cuales implican alimentar, guiar, acicalar y gobernar a los negocios que la constituyen–,
la compañía matriz podrá llevar a sus negocios hacia adelante y ayudarles a ganar terreno a
sus rivales en el mercado. Las compañías matrices también contribuyen a la competitividad de
sus negocios no relacionados compartiendo o transfiriendo recursos y capacidades generali-
zados entre ellos –activos competitivos que son de utilidad en cualquier clase de sector y que,
por consiguiente, pueden ser aprovechados a todo lo largo de una amplia serie de clases de
negocios. Algunos ejemplos de las clases de recursos generalizados que una compañía matriz
apalanca en la diversificación no relacionada son la reputación de la compañía, su calificación
crediticia y el acceso a los mercados financieros, sus mecanismos de gobierno, un programa
de ética, un centro de comunicaciones y datos centrales, los recursos administrativos compar-
tidos como las relaciones públicas y los servicios de abogados y los sistemas comunes para
funciones como los presupuestos, los informes financieros y el control de la calidad.
Existen tres grandes caminos para que una organización matriz aumente las perspectivas
de sus negocios no relacionados e incremente el valor económico para los accionistas a largo
plazo como explicamos a continuación.

Crianza corporativa astuta

La crianza corporativa astuta ofrece un camino efectivo para que una organización diversifi-
cada mejore el desempeño de sus negocios, que por lo demás no están relacionados. La crianza
corporativa se refiere al papel que desempeña una compañía diversificada cuando nutre a sus
negocios componentes proporcionándoles la experiencia de sus directores, un control discipli-
nado, los recursos financieros y otras clases de recursos y capacidades generalizados como los
sistemas de planeación a largo plazo, las habilidades para desarrollar negocios, los procesos
para desarrollar a gerentes y los sistemas de incentivos.17
Una importante manera en que las compañías matrices contribuyen al éxito de sus nego-
cios es brindándoles la supervisión y la dirección del nivel más alto.18 Los directores ejecutivos

17.  Campbell, A., Goold, M. y Alexander, M. (1995) ‘Corporate strategy: the quest for parenting advantage’, Harvard
Business Review, 73(2): 120–132.
18.  Montgomery, C. y Wernerfelt, B. (1988) ‘Diversification, Ricardian rents, and Tobin-Q’, RAND Journal of
Economics, 19(4): 623–632.
322 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

de una compañía diversificada grande suman, entre todos, muchos años de experiencia acu-
mulada en distintos contextos de negocios y muchas veces contribuyen a resolver problemas
con sus habilidades de expertos, brindando sugerencias creativas de estrategias, así como
asesoría y dirección de primera sobre maneras de mejorar la competitividad y el desempeño
financiero, a las cabezas de las distintas subsidiarias de los negocios de la organización, sobre
todo en el caso de negocios recién adquiridos. La dirección astuta de los ejecutivos de alto
nivel de la compañía ayuda a las subsidiarias a tener un desempeño mejor del que habrían
tenido de lo contrario con los esfuerzos de las cabezas de las unidades de negocios solos.19 El
liderazgo sobresaliente de Royal Little, el fundador de Textron, es una de las grandes razones
que explican por qué la organización se convirtió en un ejemplo de la estrategia de diversifi-
cación no relacionada mientras él fue CEO. Los atrevidos movimientos de Little transforma-
ron a la organización, de su origen como pequeño fabricante de textiles a una potencia global
conocida por sus helicópteros Bell, aviones Cessna e infinidad de marcas fuertes más en una
gama muy amplia de sectores.
Se dice que Norm Wesley, CEO del conglomerado Fortune Brands de 1999 a 2007, fue el
responsable de que el precio de las acciones de la compañía subiera ostensiblemente mientras
estuvo al mando. Fortune Brands, que vale 5 500 millones de euros, ahora es un fabricante de
una serie de productos que va desde los licores (por ejemplo, el whiskey Jim Beam, la ginebra
y el vodka Gilbey, el coñac Courvoisier) hasta los productos de golf (por ejemplo, pelotas y
palos Ttleist, calzado y ropa FootJoy, putters Scotty Cameron) e implementos domésticos y de
seguridad(por ejemplo, grifos Moen, dispositivos de seguridad American Locks, puertas
Therma-Tru).
Las compañías matrices también pueden crear valor agregado para sus negocios propor-
cionándoles otros tipos de recursos generalizados o una crianza que disminuyan los costos de
operación de los negocios individuales o que refuercen la efectividad de sus operaciones. Los
recursos administrativos ubicados en la oficina matriz de una organización ofrecen un ejemplo
de primera. Por lo normal, incluyen los servicios jurídicos, los fiscales y los contables, y otros
elementos de la infraestructura administrativa, como las capacidades para la administración
de riesgos, los recursos de la tecnología informática y los recursos para las relaciones públicas
y las comunicaciones de la compañía. Al proporcionar a los negocios individuales estas clases
de apoyo y de recursos y capacidades generalizadas se crea valor porque ello disminuye los
costos fijos de toda la organización pues, de lo contrario, cada negocio tendría que duplicar las
actividades centralizadas.
Las marcas de compañías que no connotan un tipo específico de producto son otra clase de
recurso corporativo centralizado que puede ser compartido por los negocios no relacionados.
Tenemos un ejemplo en la marca GE, la cual ha sido aplicada a negocios tan diversos como los
servicios financieros (GE Capital), las imágenes médicas (diagnósticos médicos GE) y las
luminarias (bombillas GE). A veces nos referimos a las marcas corporativas aplicadas de esta
manera llamándolas marcas sombrilla. El uso del nombre de una compañía muy conocido
(GE) en los diversos negocios individuales de una organización tiene potencial no solo para
bajar los costos (porque reparte los costos fijos de desarrollar y mantener la marca entre
muchos negocios), sino también para reforzar la propuesta de valor al cliente de cada uno de
los negocios, porque liga sus productos a un nombre que cuenta con la confianza de los consu-
midores. Asimismo, la reputación de la compañía por sus productos bien fabricados o porque
son seguros, así como por su fiabilidad provocan que los clientes estén más dispuestos a com-
prar los productos de una gama más amplia de negocios de una organización diversificada.
Los sistemas de incentivos, los sistemas de control financiero y la cultura de una organización
son otras clases de recursos generalizados de la compañía que podrían servir para mejorar las
operaciones diarias de un conjunto de negocios diversos.

Asignación acertada de los recursos financieros entre los negocios

Las empresas muy diversificadas además podrían crear valor fungiendo de mercado interno de
capital y asignando los flujos de efectivo excedente de algunos negocios a financiar los requeri-
mientos de capital de otros. Esto es de particular importancia cuando las tasas de interés son
altas o el crédito es anormalmente escaso (como en el despertar de la crisis bancaria mundial
que inició en 2008) o en economías con mercados de capital menos desarrollados. En estas

19.  Ibid.
 Diversificación a negocios no relacionados 323

condiciones, una organización con una diversificación no relacionada, y que cuenta con recursos
financieros sólidos, puede agregar valor trasladando fondos de unidades de negocios que gene-
ran un superávit de efectivo (más del que necesitan para financiar los requerimientos de sus
propias operaciones y otras oportunidades de inversiones de capital) a otros negocios que pre-
sentan una perspectiva muy atractiva de crecimiento, pero que no cuentan con dinero suficiente.
La capacidad de una organización matriz para funcionar como su propio mercado interno de
capital refuerza el desempeño general de la compañía y aumenta el valor para los accionistas en
tanto que el acceso a información acerca de las oportunidades de inversiones internas de la
compañía sea mayor que el de los financieros externos y que pueden evitar los costos de los
préstamos externos.

Adquirir y reestructurar compañías subvaluadas

Un camino para que las compañías agreguen valor a los negocios no relaciona-
Concepto clave
dos es adquiriendo, a precio de ganga, compañías que presentan un desempeño
deficiente y, a continuación, reestructurando sus operaciones (y tal vez sus El tñermino
reestructuración se
estrategias) de maneras que a veces producen incrementos drásticos en su ren-
entiende como remozar y
tabilidad. El término r­ eestructuración se entiende como remozar y agilizar las
agilizar las actividades de
operaciones de un negocio; es decir, combinando las plantas que tienen exceso
un negocio; es decir,
de capacidad, vendiendo activos redundantes o subutilizados, recortando gastos
combinar plantas que
innecesarios, renovando sus ofertas de productos, instituyendo nuevos plantea- tienen exceso de
mientos para las ventas y el marketing, consolidando las funciones administra- capacidad, vender activos
tivas para reducir los costos fijos, instituyendo nuevos controles financieros y subutilizados, reducir
sistemas de contabilidad, y mejorando la eficiencia operativa y la rentabilidad gastos innecesarios y
de una organización de otras maneras. En ocasiones, la reestructuración implica mejorar la productividad y
transferir a algunos administradores experimentados a negocios recién adquiri- la rentabilidad de una
dos, sea para reemplazar a los administradores de estratos altos o para interve- organización de otras
nir temporalmente en el negocio mientras vuelve a ser rentable o está encaminado maneras.
a ser un contendiente importante en el mercado.
La reestructuración suele ocurrir entre otras ocasiones cuando una organización diversifi-
cada adquiere otro negocio, el cual está registrando un desempeño muy inferior al que la
compañía matriz piensa que puede alcanzar. Las compañías diversificadas que tienen capaci-
dades para la reestructuración (en ocasiones llamadas capacidades para un cambio radical)
muchas veces aumentan significativamente el desempeño de negocios débiles dentro de una
gama relativamente amplia de sectores. Las estrategias exitosas de diversificación no relacio-
nada que se basan en la reestructuración requieren que la organización matriz cuente con una
experiencia considerable en identificar compañías meta que presentan un desempeño defi-
ciente y en negociar precios atractivos para su adquisición, de modo que cada adquisición
pase la prueba del costo de la entrada. En este sentido, las capacidades de Lords James Han-
son y Gordon White, que dirigieron el conglomerado británico Hanson Trust, desempeñaron un
papel muy importante en el impresionante record de la rentabilidad de Hanson durante los
primeros años de la década de 1990.

La senda que lleva a más valor para los accionistas por medio
de la diversificación no relacionada
Para que una estrategia de diversificación no relacionada produzca resultados financieros
para toda la organización que estén muy por encima de los que los negocios podrían generar
si operaran como entidades solitarias, los ejecutivos de una compañía deben:
• Realizar un excelente trabajo al diversificarse a otros negocios que podrían producir buenas
ganancias y rendimientos sobre la inversión de forma consistente (para pasar la prueba del
atractivo).
• Realizar un excelente trabajo al negociar precios de adquisición favorables (para pasar la
prueba del costo de la entrada).
• Realizar un excelente trabajo con la crianza corporativa por medio de la supervisión de
administradores del nivel alto, así como de compartir recursos, asignar recursos financie-
ros y administrar la cartera o reestructurar los negocios que tienen un desempeño defici-
ente (para pasar la prueba de una mejor situación).
 324 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

Las compañías excelentes conocen la índole y el valor de las clases de

Concepto clave
Una organización
diversificada tiene una
ventaja de crianza cuando
es más apta que otras
compañías para mejorar el
desempeño combinado de
sus negocios individuales
por medio de la dirección, la
supervisión general y otras
contribuciones a toda la
compañía de los altos
directivos.
recursos que están bajo su mando y saben cuál es la manera de aprovecharlos
con eficacia en todos sus negocios. Las compañías diversificadas que poseen
una capacidad para crear más valor en sus negocios mejor que la de otras
gozan de la llamada ventaja de crianza.20 Cuando una compañía goza de una
ventaja crianza, sus directores ejecutivos tienen la gran oportunidad de formu-
lar y ejecutar una estrategia de diversificación no relacionada que pase las tres
pruebas y de verdad mejore el valor económico para los accionistas a largo
plazo.
Los inconvenientes de la diversificación no relacionada
Las estrategias de la diversificación no relacionada presentan dos aspectos
negativos importantes que socavan las ventajas: exigen mucho de los directores
administrativos y casi no tienen potencial para una ventaja competitiva.

Exigencias impuestas a los directores administrativos

Administrar bien un conjunto de negocios fundamentalmente diferentes que operan en entor-
nos industriales y competitivos fundamentalmente diferentes plantea todo un reto y es extre-
madamente difícil.21 Por ejemplo, considere que organizaciones como Electrolux y Virgin
Group poseen decenas de subsidiarias de negocios que fabrican cientos y a veces miles de
productos. Los ejecutivos de la oficina matriz pueden entresacar información acerca de la
industria recurriendo a terceros como fuente, hacer infinidad de preguntas cuando realizan
visitas ocasionales a las operaciones de los diferentes negocios y realizar su mejor esfuerzo
por saber cosas acerca de los diferentes negocios de la organización, pero siguen dependiendo
enormemente de los informes de los jefes de las unidades de negocios y de ‘administrar basán-
dose en las cifras’; es decir, seguir muy de cerca los resultados operativos y financieros de
cada subsidiaria. Administrar basándose en las cifras les funciona bastante bien cuando las
condiciones de los negocios son normales y los jefes de las distintas unidades de negocios
cumplen con sus metas consistentemente, pero el problema surge cuando las cosas empiezan
a salir mal en un negocio debido a circunstancias excepcionales y los directores administrati-
vos de la compañía se tienen que involucrar a fondo en los problemas de un negocio del que
no saben mucho. Dado que todo negocio tiende a topar con dificultades en alguna coyuntura,
la diversificación no relacionada es una estrategia un tanto arriesgada desde la perspectiva
administrativa.22 Bastan uno o dos problemas imprevistos o grandes errores estratégicos
(como equivocarse al juzgar la importancia de ciertos factores competitivos, no reconocer que
un negocio recién adquirido a veces presenta serias deficiencias de recursos y/o fallas compe-
titivas, o ser demasiado optimista acerca de un cambio radical en la subsidiaria deficiente)
para provocar que los ingresos de la compañía se desplomen y afecten el valor de mercado de
la organización matriz.
Por ende, la supervisión competente de un conjunto de negocios sumamente diversos puede
resultar mucho más difícil de lo que parece. En la práctica, un número relativamente pequeño
de compañías han demostrado que cuentan con capacidades de la alta dirección que están a la
altura de la tarea. En el caso de una estrategia de diversificación no relacionada, son muchas
más las compañías cuyos ejecutivos no han podido entregar resultados financieros consisten-
temente buenos que las que cuentan con ejecutivos que han tenido éxito.23 A menos que una
organización goce de una verdadera ventaja de crianza, es probable que el resultado de la
diversificación no relacionada sea 1 + 1 = 2 o menos.

20.  Ibid.
21.  Para una reseña de las experiencias de compañías que han seguido la diversificación no relacionada con éxito,
véase Anslinger, P.L. y Copeland, T.E. (1996) ‘Growth through acquisitions: a fresh look’, Harvard Business Review,
74(1): 126–135.
22.  Por supuesto que los directores administrativos podrían estar dispuestos a asumir el riesgo de que no se presen-
tarán problemas antes de que hayan tenido tiempo para aprender el negocio lo bastante bien como para sacarlo de
cualquier dificultad, pero las investigaciones demuestran que esto es muy arriesgado desde una perspectiva finan-
ciera; véase, por ejemplo, Lubatkin, M. y Chatterjee, S. (1994) ‘Extending modern portfolio theory’, Academy of Man-
agement Journal, 37(1): 109–136.
23.  Para evidencia de investigaciones sobre el fracas de una diversificación amplia y la tendencia de las compañías a
enfocar sus esfuerzos para diversificarse de forma más estrecha, véase Franko, L.G. (2004) ‘The death of diversifica-
tion? The focusing of the world’s industrial firms, 1980–2000’, Business Horizons, 47(4): 41–50.
 Diversificación a negocios no relacionados 325

Poco potencial para una ventaja competitiva

El otro gran punto negativo es que la diversificación no relacionada ofrece poco Depender exclusivamente
potencial para una ventaja competitiva que vaya más allá de la que cada nego- de la experiencia de los
cio individual puede generar por su cuenta. Una estrategia de diversificación no directores ejecutivos de la
relacionada, a diferencia de una de diversificación relacionada, no proporciona compañía para que
los beneficios del ajuste estratégico de los negocios que permite que cada uno administren bien un
desempeñe las actividades clave de su cadena de valor de forma más eficiente y conjunto de negocios no
efectiva. Una compañía matriz que tiene mucho efectivo y persigue una diversi- relacionados es una base
ficación no relacionada puede proporcionar a sus subsidiarias el capital que para mejorar el valor para
tanto necesitan, puede obtener economías de alcance en actividades que depen- los accionistas mucho más
den de los recursos generalizados de la compañía e incluso puede ofrecer cierto débil que una estrategia de
conocimiento de sus directores para ayudar a resolver los problemas de ciertas diversificación relacionada.
unidades de negocio particulares, pero por lo demás no puede ofrecer gran cosa
para aumentar la fortaleza competitiva de sus unidades de negocios individuales. A diferencia
de los recursos muy especializados que facilita la diversificación relacionada, los recursos
generalizados que apoyan la diversificación no relacionada suelen tener un valor relativa-
mente bajo, por la simple razón de que son más comunes. Salvo que su calidad sea excepcional
(como las capacidades de la administración general de GE que tienen fama mundial), es menos
probable que los recursos y las capacidades de índole general proporcionen una fuente de
ventaja competitiva a las compañías diversificadas. Sin el potencial de una ventaja competi-
tiva del ajuste estratégico en las actividades de la cadena de valor que tienen importancia
estratégica, en la mayor parte de las circunstancias, el desempeño consolidado de un grupo de
negocios que no están relacionados no representa mucho más que la suma de lo que las unida-
des individuales de negocios podrían alcanzar si fueran independientes.

Razones equivocadas para perseguir una diversificación no

relacionada
Cuando las compañías persiguen una estrategia de diversificación no relacionada por razones
equivocadas es probable que el resultado sea 1 + 1 = 2 o menos. Algunos de los razonamientos
para la diversificación no relacionada que probablemente no incrementarán el valor para los
accionistas son:
• Disminuyen el riesgo. A veces los administradores persiguen la diversificación no relacio-
nada para disminuir los riesgos porque las inversiones de la organización se reparten entre
una serie de sectores verdaderamente diversos que tienen tecnologías y mercados en gran
medida inconexos. Esto no puede crear valor para los accionistas a largo plazo porque los
accionistas de la organización pueden reducir su exposición al riesgo con más flexibilidad
(y eficiencia) si invierten en una cartera diversificada de acciones y valores.
• Crecimiento. Si bien la diversificación no relacionada puede permitir que una organización
logre un crecimiento rápido o continuo, es poco probable que las empresas que persiguen el
crecimiento por el crecimiento mismo maximicen el valor del accionista. Mientras que el
crecimiento puede atraer más atención y prestigio a una empresa de mayor visibilidad y
clasificación más alta en la industria, solo el crecimiento rentable, del tipo que proviene de
la creación de valor agregado para los accionistas, puede justificar una estrategia de diver-
sificación no relacionada.
• La estabilización. En una organización muy diversificada es probable que las tenden-
cias a la baja en el mercado de algunos de sus negocios sean compensadas en parte por
alzas cíclicas en otros negocios, generando con ello una volatilidad de los ingresos un
poco más baja. Sin embargo, en la realidad práctica, no existe evidencia convincente de
que las utilidades consolidadas de las compañías que aplican estrategias de diversifi-
cación no relacionada sean más estables o estén menos sujetas a reveses en periodos de
recesión y de tensión económica que las utilidades de las compañías que aplican estrate-
gias de diversificación relacionada.
326 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

• Motivos administrativos. La diversificación no relacionada puede proporcionar algunos

beneficios a los directores, como una remuneración más alta (que suele aumentar con el
tamaño y el grado de diversificación de la empresa) y menos riesgo de empleo. Es más
probable que la diversificación por estas razones disminuya el valor para los accionistas
en lugar de incrementarlo.
Como las estrategias de diversificación no relacionada, en el mejor de los casos, ofrecen
poco potencial para crear valor económico para los accionistas a largo plazo es fundamental
que los directores no compliquen el problema adoptando un enfoque hacia este tipo de diver-
sificación, persiguiendo objetivos que entrañan más probabilidad de destruir el valor para los
accionistas que de crearlo.

Debate clave 8.1

TEORÍA DE LAS DETERMINANTES DE LAS FRONTERAS DE LA COMPAÑÍA
La medida en que crecerán las empresas, por medio de una diversificación relacionada o una no relacionada,
es una cuestión que ha generado muchos debates en el campo de la economía industrial, la estrategia, las
finanzas corporativas y la teoría de la organización. A partir del artículo de Coase (1937) titulado ‘The nature
of the firm’ no han cesado las discusiones en torno a la frontera óptima de la compañía en distintas
industrias.

TEORÍA DEL COSTO DE TRANSACCIÓN

Una de las teorías centrales es la de la economía del costo de transacción (TCT). En esencia, se trata de una
teoría sobre los costos de los contratos y se concentra en la decisión de la compañía de diversificarse a otro
sector, en lugar de contratar cualquier activo valioso en ese sector.
La lógica del costo de transacción para la diversificación relacionada es que las compañías que tienen
carteras con muchos negocios pueden obtener ventajas de eficiencia de la transacción que no están al alcance
de las no diversificadas. Esta posición sostiene que las compañías se diversifican cuando tienen recursos
valiosos y difíciles de imitar, los cuales son valiosos en todos los sectores relacionados o complementan los
recursos en otros sectores, y cuando las ganancias asociadas a sus recursos no pueden ser realizadas
mediante la contratación de compañías independientes.

VISIÓN BASADA EN LOS RECURSOS

Otra serie de teorías que ha generado mucha literatura sobre la diversificación de las compañías es teoría del
punto de vista basado en recursos. La literatura ha enfatizado los beneficios de la diversificación relacionada
y rechazado el argumento de la TCT del contrato puro. Se considera que la empresa es un depósito de cono-
cimiento productivo distinto (tecnológico y organizacional) y una entidad que puede aprender y crecer con base
en ese conocimiento. Las compañías son vistas como paquetes de recursos donde es donde es posible aplicar
los recursos subutilizados a otro lugar de forma rentable, lo cual conduce a la diversificación relacionada. Se
considera que la compañía es mejor que el mercado para proporcionar principios organizacionales de orden
superior, inclusive valores, un lenguaje compartido y mecanismos para codificar tecnologías, lo cual explica los
beneficios de eficiencia derivados de la expansión por diversificación.
Un argumento central de las dos corrientes teóricas es, en principio, que la diversificación relacionada
ofrece mejor desempeño que la no relacionado o el conglomerado. La diversificación no relacionada o de con-
glomerado se suele ver como una anomalía, bien como una equivocación (como en la oleada de fusiones de
conglomerados de la década de 1960) o, cuando tiene éxito, como una cuestión de simple suerte.
Sin embargo, más de dos terceras partes de las 500 compañías de Fortune siguen activas cuando menos
en cinco colecciones distintas de negocios, y en los conglomerados del mundo en desarrollo son incluso más
importantes y representan una fracción considerable de la actividad económica en países como India y Corea.
Las dos corrientes teóricas han abordado la existencia de la actividad de los conglomerados con explica-
ciones diferentes. El argumento de la teoría de los costos de transacción sugiere que el beneficio de la diver-
sificación no relacionada podría provenir de la asignación de capital dentro de la empresa. Los mercados de
capital actúan para asignar recursos entre las compañías de un solo producto, pero en la compañía diversi-
ficada con muchas divisiones, el mercado interno de capital, o sea la oficina central o la matriz de la compañía,
se encarga de asignar los recursos. Se supone que las eficiencias de esta distribución del capital nacen de
 Evaluar la estrategia de una organización diversificada 327

que la matriz tiene mayor acceso a información por medio de los procedimientos para los informes internos,
de que las divisiones de los negocios están más dispuestas a compartir información internamente y de la
capacidad para utilizar los derechos de un control dirigido y de intervenir de forma selectiva.
De otro lado, la teoría del punto de vista basado en los recursos sugiere que las capacidades de la compa-
ñía sean conocidas ex ante, pero deben ser descubiertas con el transcurso del tiempo por medio de una experi-
mentación con diferentes combinaciones de unidades de negocios. Por ende, se considera que la diversificación
no relacionada es un paso necesario para descubrir capacidades futuras y por consiguiente crea valor.

PREGUNTAS
1. ¿Considera que existe un tamaño ideal para una compañía? ¿En su opinión qué debe determinar los
límites?
2. ¿Cómo y por qué conocer la TCT y la visión basada en los recursos ayuda a los administradores a tomar
decisiones?

Fuentes: Williamson, O.E. (1985) “The Economic Institutions of Capitalism”, Nueva York, Free Press; Penrose, E.T. (1959)
The Theory of the Growth of the Firm, Oxford, Oxford University Press; Kogut, B. y Zander, U. (1992) ‘Knowledge of the firm,
combinative capabilities, and the replication of technology’, Organization Science, 3: 383-397.

Combinación de la estrategia de diversificación

relacionada y la no relacionada
Nada impide que una organización se diversifique con unos negocios relacionados y otros no
relacionados. De hecho, en la realidad, la composición de los negocios que contienen las com-
pañías diversificadas varía en grado considerable. Algunas de estas compañías son empresas
con negocios verdaderamente dominantes, o su negocio ‘medular’ representa entre 60-80% del
total de ingresos y un pequeño conjunto de negocios relacionados o no relacionados explica la
cantidad restante. Algunas compañías están diversificadas estrechamente en torno a unos
cuantos (entre dos y cinco) negocios relacionados o no relacionados. Otras están diversifica-
das extensamente en torno a una amplia gama de negocios relacionados, no relacionados o
una mezcla de ambos. Además, algunas empresas que tienen múltiples negocios se han diver-
sificado en terrenos no relacionados, pero cuentan con una serie de negocios relacionados
dentro de cada uno de ellos, lo cual pone en sus manos una cartera de negocios compuesta por
varios grupos no relacionados de negocios relacionados. Existe espacio suficiente para que las
compañías adapten a su medida sus estrategias de diversificación de modo que incorporen
elementos de la diversificación relacionada y la no relacionada, a conveniencia del perfil de
sus activos competitivos y de su visión estratégica. La combinación de la estrategia de diver-
sificación relacionada con la no relacionada tiene un atractivo enorme para las organizacio-
nes que cuentan con una mezcla de activos competitivos valiosos, los cuales cubren el espectro
de recursos y capacidades que va de los generales a los especializados.
La figura 8.4 muestra la variedad de alternativas para las compañías que persiguen la
diversificación.

Evaluar la estrategia de una organización

diversificada
El análisis de las estrategias de las compañías diversificadas está fundado en los OA 8.4 
conceptos y los métodos que se usan para las compañías que tienen un solo nego- Dominar los instrumentos
cio. Sin embargo, es preciso considerar algunos aspectos adicionales y dominar analíticos usados para
un par de instrumentos analíticos más. El procedimiento para evaluar lo positivo evaluar la estrategia de
y lo negativo de la estrategia de una organización diversificada y después decidir diversificación de una
qué medidas se deben tomar para mejorar su desempeño implica seis pasos: organización.
328 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

Diversificación hacia negocios relacionados

• Captar los beneficios del ajuste estratégico de los negocios
en razón de que comparten o transfieren recursos y
capacidades especializados
– Transferir la experiencia y las capacidades de un
negocio a otro
– Compartir recursos para abatir costos
– Apalancar el uso de un nombre de marca común y otros
recursos que subrayan la diferenciación
– Practicar la colaboración entre los negocios con el propósito
Opciones de de crear otros recursos y capacidades
la estrategia
de diversificación

Diversificación con negocios no relacionados

• Practicar la crianza corporativa compartiendo o transfiriendo
recursos y capacidades generalizados
– Brindar la supervisión y la dirección de directores de nivel alto
– Asignar recursos financieros y administrar la cartera
de negocios
– Compartir o transferir los recursos corporativos, por ejemplo
la reputación de ser una compañía con prácticas sostenibles

Diversificarse tanto en negocios

relacionados como en no relacionados

FIGURA 8.4  Alternativas de estrategias para una organización que persigue la diversificación

1. Evaluar el atractivo de los sectores a los cuales se ha diversificado la organización, tanto

en grupo como en lo individual.
2. Evaluar la fortaleza competitiva de las unidades de negocios de la organización y determi-
nar cuáles son contrincantes fuertes en sus sectores respectivas.
3. Corroborar el potencial de la ventaja competitiva del ajuste estratégico de los negocios de
las distintas unidades de negocios de la organización.
4. Corroborar si los recursos de la compañía encajan con los requerimientos de su conjunto
actual de negocios.
5. Clasificar las perspectivas de desempeño de los negocios, de las más buenas a las más malas,
y determinar cuál debería ser el orden de prioridad de la compañía matriz para asignar recur-
sos a sus distintos negocios.
6. Formular nuevos movimientos estratégicos para mejorar el desempeño global de la compañía.
Los conceptos centrales y las técnicas analíticas que sustentan a cada uno de estos pasos
ameritan una explicación más detallada.

Paso 1. Evaluar el atractivo de los sectores

Una consideración primordial para evaluar la composición de los negocios de una organiza-
ción diversificada y el calibre de su estrategia es el atractivo de los sectores donde operan sus
negocios. Es preciso contestar varias preguntas:
1. ¿Cada uno de los sectores a los cuales se ha diversificado la organización es un mercado lo
bastante bueno como para estar ahí?
2. De entre los sectores de la organización, ¿cuáles son los más atractivas y cuáles los menos?
Comparar el atractivo de los sectores y clasificarlos del más al menos atractivo es un requi-
sito imprescindible para la debida asignación de los recursos de la compañía a sus distintos
negocios.
3. ¿Qué tanto atractivo tiene el grupo entero de sectores en los que ha invertido la organización?
La respuesta a la pregunta sería saber si el grupo de sectores guarda la promesa de un
 Evaluar la estrategia de una organización diversificada 329

crecimiento y una rentabilidad atractivos. Cuando los ingresos y las utilidades de una organi-
zación provienen primordialmente de negocios que están en sectores que son relativamente
poco atractivos es probable que tenga que considerar la posibilidad de deshacerse de los
negocios que están en sectores poco atractivos y de entrar a sectores que califiquen como
muy atractivos.
Tanto mayor sea el atractivo de los sectores (en grupo y en lo individual) en los que está
una organización diversificada, cuanto mejores serán sus perspectivas de un buen desempeño
a largo plazo.

Calcular las calificaciones de cada uno de los sectores a los que se haya
diversificado la organización
Un instrumento analítico, sencillo y confiable, es calcular las calificaciones cuantitativas del atrac-
tivo del sector, las cuales se usarián para ponderar el atractivo de cada sector, de más a menos
atractivo, y juzgar cuál es el atractivo del grupo de sectores.
La evaluación del atractivo de los sectores requiere que consideremos las condiciones del
macro entorno de cada negocio así como su entorno competitivo; es decir, los mismos factores
que usamos para evaluar la estrategia de una organización con un solo negocio, como explica-
mos en el capítulo 3. Algunos indicadores clave del atractivo del sector son:
• Los factores sociales, políticos, normativos y ambientales
• Los factores estacionales y cíclicos
• La incertidumbre del sector y el riesgo del negocio
• El tamaño del mercado y la tasa de crecimiento prevista
• La rentabilidad del sector
• La intensidad de la competencia (las cinco fuerzas)
• El surgimiento de oportunidades y amenazas
Además, es sumamente importante que consideremos los aspectos del atractivo del sector
que corresponden específicamente a la estrategia de diversificación de una organización. Esto
implica estudiar todos los sectores en los cuales haya invertido la organización para determi-
nar los recursos que requieren y considerar si existe un buen ajuste estratégico entre los sec-
tores. Las medidas siguientes son utilizadas normalmente para ponderar el atractivo del sector
desde la perspectiva de múltiples negocios:
• La presencia de un ajuste estratégico entre los sectores. Tanto mejor empaten la cadena
de valor y los requerimientos de recursos de un sector con las actividades de la cadena de
valor de otros sectores en los que opere la organización, cuanto mayor será el atractivo
de ese sector para la empresa que persigue una diversificación relacionada.
• Los requerimientos de recursos. Los sectores cuyos requerimientos de recursos casen con
los de la organización matriz o que de alguna otra manera estén al alcance de la orga-
nización son más atractivos que los sectores cuyos requerimientos de capital y otros recur-
sos podrían producir estragos en los recursos y las capacidades organizacionales de la
compañía.
Una vez que hemos identificado una serie de medidas del atractivo adecuadas para las
circunstancias de una organización diversificada, asignamos un peso a cada una de las medi-
das del atractivo para que refleje su importancia relativa para determinar el atractivo de un
sector, porque la metodología que presupone que las distintas medidas del atractivo tienen la
misma importancia no es una buena metodología. La intensidad de la competencia en un sec-
tor casi siempre debe tener un peso alto (por decir, 0.20-0.30). En el caso de compañías que
tienen estrategias de diversificación relacionada asignaríamos un peso elevado a las conside-
raciones del ajuste estratégico, pero en el de aquellas que tienen una estrategia de diversifica-
ción no relacionada, el ajuste con otros sectores podría no formar parte de la lista de las
medidas del atractivo. Los pesos de la importancia deben sumar 1.
A continuación, calificamos a cada una de los sectores con cada una de las medidas del
atractivo del sector que hemos escogido, con una escala del 1-10 (donde una puntuación alta
significa mucho atractivo y una baja poco atractivo). Aquí, recuerde que tanto más intensa
sea la competitividad en un sector, cuanto más baja será la calificación de su atractivo.
330 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

Asimismo, tanto mayor sea la cantidad de los requerimientos de recursos por estar en un sec-
tor particular que queden fuera del alcance de la organización matriz, cuanto más baja será la
calificación de su atractivo. De otro lado, cuando hay presencia de un buen ajuste estratégico
entre los sectores, debemos asignar una calificación muy alta al atractivo porque existe un
buen potencial para una ventaja competitiva y de valor agregado para los accionistas. A con-
tinuación, calculamos las calificaciones ponderadas del atractivo multiplicando las puntuacio-
nes del sector en cada medida por el peso correspondiente. Por ejemplo, la calificación de un
peso de 0.25 multiplicado por ocho es igual a 2.00 para la calificación ponderada del atractivo.
La suma de las calificaciones ponderadas de todas las medidas del atractivo es igual a la cali-
ficación total del atractivo del sector. La tabla 8.1 ilustra este procedimiento.

Interpretación de las calificaciones del atractivo del sector

Los sectores que obtienen una calificación muy inferior a cinco probablemente no pasarán la
prueba del atractivo. Cuando las calificaciones del atractivo del sector de una organización
son todas superiores a cinco, es casi seguro que llegaremos a la conclusión de que el grupo de
sectores donde opera la organización es atractivo en términos generales. Sin embargo, el
grupo de sectores decididamente refleja un grado más bajo de atractivo a medida que incre-
menta el número de sectores que tienen calificaciones menores a cinco, en especial si los sec-
tores que tienen calificaciones bajas representan una fracción considerable de los ingresos de
la organización.
Para que una organización diversificada sea una jugadora fuerte, una parte sustancial de
sus ingresos y utilidades debe provenir de unidades de negocios que tienen calificaciones rela-
tivamente altas para el atractivo. Es de particular importancia que los negocios principales de
una organización diversificada estén en sectores que tienen buenas perspectivas de creci-
miento y de una rentabilidad superior a la media. El hecho de que una fracción considerable

TABLA 8.1  Calcular las calificaciones ponderadas del atractivo del sector*

Medida del atractivo del Peso de la Sector A Sector B Sector C Sector D

sector importancia puntuación/ puntuación/ puntuación/ puntuación/
calificación calificación calificación calificación
Tamaño del mercado y tasa 0.10 8/0.80 5/0.50 7/0.70 3/0.30
de crecimiento proyectada
Intensidad de la 0.25 8/2.00 7/1.75 3/0.75 2/0.50
competencia
Surgimiento de 0.10 2/0.20 9/0.90 4/0.40 5/0.50
oportunidades y amenazas
Ajuste estratégico de los 0.20 8/1.60 4/0.80 8/1.60 2/0.40
sectores
Requerimientos de 0.10 9/0.90 7/0.70 10/1.00 5/0.50
recursos
Influencias estacionales y 0.05 9/0.45 8/0.40 10/0.50 5/0.25
cíclicas
Factores sociales, 0.05 10/0.50 7/0.35 7/0.35 3/0.15
políticos, normativos y
ambientales
Rentabilidad del sector 0.10 5/0.50 10/1.00 3/0.30 3/0.30
Incertidumbre del sector y 0.05 5/0.25 7/0.35 10/0.50 1/0.05
riesgo del negocio
Suma de los pesos 1.00
asignados
Calif. ponderada del 7.20 6.75 5.10 2.95
atractivo de la industria
Nota: *Escala de calificación: 1 = muy poco atractivo para la organización; 10 = muy atractivo para la organización
 Evaluar la estrategia de una organización diversificada 331

de los ingresos y las utilidades de la organización provengan de sectores que presentan creci-
miento lento, rentabilidad baja o competencia intensa suele arrastrar hacia abajo el desem-
peño de toda la organización. Las unidades de negocios que están en los sectores menos
atractivos son candidatas potenciales a la desinversión, salvo que su posicionamiento sea lo
bastante fuerte como para superar los aspectos poco atractivos de los entornos de su sector o
que sean un componente de importancia estratégica para la composición de negocios de la
organización.

Dificultades para calcular las calificaciones del atractivo del sector

Este método para evaluar el atractivo del sector presenta dos obstáculos. Uno es decidir cuá-
les son los pesos adecuados para las medidas del atractivo del sector porque tienen un compo-
nente subjetivo; es decir, diferentes analistas podrían tener visiones diferentes de los pesos que
son adecuados para las diferentes medidas del atractivo. El otro obstáculo es obtener conoci-
miento del sector suficiente para asignarle calificaciones más exactas y objetivas. En general,
una organización puede encontrar los datos estadísticos que necesita para comparar sus sec-
tores en el terreno de factores como el tamaño del mercado, la tasa de crecimiento, las influen-
cias estacionales y cíclicas, y la rentabilidad del sector. El ajuste entre los sectores y los
requerimientos de recursos también son bastante fáciles de juzgar. sin embargo, la medida del
atractivo que lleva más peso del juicio es la intensidad de la competencia. No siempre es fácil
concluir si la competencia en un sector es más fuerte o débil que en otro debido a los diferentes
tipos de influencia competitiva que prevalecen y a las diferencias en su importancia relativa.
En caso que la información disponible sea demasiado limitada para asignar con confianza un
valor a un sector en una medida particular de su atractivo, entonces suele ser mejor usar una
valor de cinco, lo cual evita que la calificación total del atractivo presente un sesgo hacia
arriba o hacia abajo.
A pesar de los obstáculos, el cálculo de las calificaciones del atractivo de un sector es un
método sistemático y razonablemente confiable para clasificar a las sectores de una organiza-
ción diversificada del más al menos atractivo; cifras como las que presenta la tabla 8.1 para los
cuatro sectores sirven para identificar la base para juzgar cuáles sectores son más atractivas
y en qué medida.

Paso 2. Evaluar la fortaleza competitiva de las unidades de

negocios
El segundo paso para evaluar a una organización diversificada consiste en ponderar qué tan
fuerte es la posición de cada una de sus unidades de negocios en su sector respectivo. La eva-
luación de las fortalezas de cada unidad de negocios y su posición competitiva en su sector no
solo revela las probabilidades de éxito del sector, sino que también proporciona una base para
clasificar a las unidades de la más fuerte competitivamente a la más débil y para medir la
fortaleza competitiva de todas las unidades de negocios como grupo.

Calcular las calificaciones de la fortaleza competitiva de cada unidad de

negocios
Podemos calcular las medidas cuantitativas de la fortaleza competitiva de cada unidad de
negocios empleando un procedimiento similar al que usamos para medir el atractivo del sec-
tor. Para cuantificar la fortaleza competitiva de las subsidiarias de negocios de una organiza-
ción diversificada usamos los factores siguientes:
• Participación de mercado relativa. Definimos la participación de mercado En términos analíticos es
relativa de una unidad de negocios como la proporción de su participación de más aconsejable usar la
mercado frente a la proporción de mercado que corresponde a la compañía participación de mercado
rival más grande en ese sector, midiendo esa participación en términos de relativa para medir la
volumen de unidades y no de valor monetario. Por ejemplo, una participación fortaleza competitiva que
de mercado de 10% no indica gran fortaleza competitiva si la participación de usar el porcentaje simple
la líder es 50% (una participación de mercado relativa de 0.20), pero una par- de la participación de
ticipación del 10% de hecho es bastante fuerte si la participación de la líder es mercado.
332 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

tan solo 12% (una participación de mercado relativa de 0.83), lo cual explica por qué la
participación de mercado relativa de una organización es una medida de la fortaleza com-
petitiva mucho mejor que la participación de mercado de la organización basada en un
valor monetario o un volumen de unidades.
• Los costos relativos frente a los de la competidora.
• La capacidad para igualar o superar a las rivales en atributos clave del producto.
• La imagen y la reputación de la marca.
• Otros recursos y capacidades valiosos en términos competitivos.
• Capacidad para obtener beneficios del ajuste estratégico con los otros negocios de la
organización.
• Capacidad para ejercer el poder de negociación con proveedores y clientes clave.
• Calibre de las alianzas y las asociaciones colaborativas con proveedores y/o compradores.
• Rentabilidad relativa frente a los competidores. La rentabilidad superior a la media es una
señal de ventaja competitiva, mientras la que está debajo de la media suele denotar una
desventaja competitiva.
Después de establecer una serie de medidas de la fortaleza competitiva que empatan bien
con las circunstancias de las distintas unidades de negocios, tendremos que asignar pesos que
indiquen la importancia de cada medida. Podemos sostener que se usen diferentes pesos para
unidades de negocios diferentes siempre que la importancia de las medidas de la fortaleza
difiera significativamente de un negocio a otro, pero de lo contrario es más sencillo trabajar
con un solo conjunto de pesos y evitar la complicación adicional de muchos pesos. Como en el
caso anterior, los pesos de la importancia deben sumar uno. A continuación, calificamos a
cada unidad en cada una de las medidas de la fortaleza elegidas utilizando una escala de 1-10
(donde una calificación alta significa fortaleza competitiva y una calificación baja significa
debilidad competitiva). En caso de que la información disponible sea demasiado escasa como
para asignar con confianza un valor a una unidad de negocios en una medida particular de la
fortaleza, entonces suele ser más aconsejable utilizar un valor de cinco, para que la

TABLA 8.2  Calcular las calificaciones ponderadas de la fortaleza competitiva de las unidades de negocios
de una organización diversificada*
Medida de la fortaleza Peso de la Sector A Sector B Sector C Sector D
competitiva (análisis de importancia puntuación/ puntuación/ puntuación/ puntuación/
las fuerzas estructurales calificación calificación calificación calificación
del sector)
Tamaño relativo del 0.15 10/1.50 1/0.15 6/0.90 2/0.30
mercado
Costos relativos frente a 0.20 7/1.40 2/0.40 5/1.00 3/0.60
los de los competidores
Capacidad para igualar o 0.05 9/0.45 4/0.20 8/0.40 4/0.20
superar a las rivales en
atributos clave del
producto
Capacidad para obtener 0.20 8/1.60 4/0.80 8/0.80 2/0.60
beneficio del ajuste
estratégico con los otros
negocios de la
organización
Poder de negociación con 0.05 9/0.45 3/0.15 6/0.30 2/0.10
proveedores/
compradores; calibre de
las alianzas
Imagen y reputación de la 0.10 9/0.90 2/0.20 7/0.70 5/0.50
marca
 Evaluar la estrategia de una organización diversificada 333

Medida de la fortaleza Peso de la Sector A Sector B Sector C Sector D

competitiva (análisis de importancia puntuación/ puntuación/ puntuación/ puntuación/
las fuerzas estructurales calificación calificación calificación calificación
del sector)
Capacidades valiosas en 0.15 7/1.05 2/0.30 5/0.75 3/0.45
términos competitivos
Rentabilidad relativa 0.10 5/0.50 1/0.10 4/0.40 4/0.40
frente a las competidoras
Suma de los pesos 1.00
asignados
Calif. ponderadas de la 7.85 2.30 5.25 3.15
fortaleza competitiva
general
Nota: *Escala de calificación: 1 = muy débil; 10 = muy fuerte

calificación global no se sesgue hacia arriba o hacia abajo. Calculamos las calificaciones pon-
deradas de la fortaleza multiplicando la calificación de la unidad de cada negocio en cada
medida de la fortaleza por el peso asignado. Por ejemplo, un calificación de la fortaleza de seis
multiplicado por un peso de 0.15 es igual a una calificación ponderada de la fortaleza de 0.90.
La suma de las calificaciones ponderadas de todas las medidas de la fortaleza es igual a la
medida cuantitativa de la fortaleza total del mercado y la posición competitiva de una unidad
de negocios. La tabla 8.2 presenta una muestra de cálculos de las calificaciones de la fortaleza
competitiva de cuatro negocios.

Interpretar las calificaciones de la fortaleza competitiva

Las unidades de negocios que obtienen una calificación de 6.7 (en una escala de 1-10) para
su fortaleza competitiva son contendientes fuertes en el mercado de sus sectores. Los nego-
cios con calificaciones del orden de 3.3-6.7 tienen una fortaleza competitiva moderada
vis-a-vis sus rivales. Los negocios con calificaciones inferiores a 3.3 están en posiciones de
mercado débiles en términos competitivos. Si todas las unidades de negocios de una organi-
zación diversificada tienen calificaciones mayores a 5, podemos concluir que sus unidades
de negocios son todas contendientes bastante fuertes en el mercado de sus sectores respec-
tivos. Pero si el número de unidades de negocios con calificaciones inferiores a cinco
aumenta, está justificado preguntarnos si la organización puede tener un buen desempeño
con tantos negocios en posiciones competitivas relativamente débiles. Esta preocupación
adquiere más importancia cuando las unidades de negocios que tienen calificaciones bajas
representan una fracción considerable de los ingresos de la organización.

Usar una matriz de nueve celdas para representar simultáneamente el

atractivo del sector y la fortaleza competitiva
Podemos usar las calificaciones del atractivo del sector y las de la fortaleza de los negocios
para representar las posiciones estratégicas de cada negocio de una organización diversifi-
cada. Representamos el atractivo del sector en el eje vertical y la fortaleza competitiva en el
eje horizontal. Si dividimos el eje vertical en tres partes (mucho, mediano y poco atractivo) y
el eje horizontal en tres partes (mucha, mediana y poca fortaleza competitiva) obtendremos un
cuadro con nueve celdas. Como presenta la figura 8.5, el mayor atractivo va asociado a pun-
tuaciones de 6.7 o más en una escala de 1-10, el mediano atractivo a puntuaciones de 3.3-6.7 y
el poco atractivo a puntuaciones menores a 3.3. De otro lado, la fortaleza competitiva mayor
se define como puntuaciones superiores a 6.7, la fortaleza media como puntuaciones de 3.3-67
y la poca fortaleza como puntuaciones menores a 3.3. Cada unidad de negocios en la matriz
de nueve celdas está representada en función de la puntuación total del atractivo y la de la
fortaleza, y a continuación está presentada como una ‘burbuja’. El tamaño de cada burbuja
está escalado al porcentaje de ingresos que el negocio genera con relación al total de ingresos
de la compañía. Las burbujas de la figura 8.5 fueron colocadas en la cuadrícula utilizando las
334 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

cuatro calificaciones del atractivo del sector tomadas de la tabla 8.1 y las calificaciones de la
fortaleza de las cuatro unidades de negocios de la tabla 8.2.
Los lugares donde están colocadas las unidades de negocios en la matriz del atractivo-for-
taleza son una valiosa guía para asignar recursos corporativos a las distintas unidades de
negocios. En general, las perspectivas de un buen desempeño general de una organización
diversificada mejoran si esta concentra los recursos corporativos y la atención estratégica en
las unidades de negocios que tienen la fortaleza competitiva más grande y están posicionadas
en sectores sumamente atractivos; concretamente, los negocios ubicados en las tres celdas de
la parte superior izquierda de la matriz del atractivo-fortaleza, donde el atractivo del sector y
la fortaleza competitiva/posición de mercado son favorables. La receta estratégica general
para los negocios que quedan dentro de estas tres celdas (por ejemplo, el negocio A de la
figura 8.5) es ‘crecer y construir’, con los negocios en la celda grande-fuerte en primer lugar
de la línea de espera para recibir los recursos asignados por la compañía matriz.
Siguiendo el orden de prioridad, a continuación vienen los negocios posicionados en las
tres celdas diagonales que van de la parte inferior izquierda a la superior derecha (los nego-
cios B y C de la figura 8.5). Estos negocios por lo habitual ocupan un lugar mediano o inter-
medio en el orden de prioridad de la clasificación para la asignación de recursos de la
matriz. Sin embargo, algunos negocios en las celdas diagonales de mediana prioridad
podrían tener perspectivas más brillantes u oscuras que otros. Por ejemplo, un negocio
pequeño que está en la celda superior derecha de la matriz (como el negocio B), no obstante
que se encuentra en un sector sumamente atractivo, podría ocupar una posición competitiva
demasiado débil en su sector como para justificar la inversión y los recursos que se necesi-
tan para convertirlo en un contendiente fuerte en el mercado y cambiar su posición a la
izquierda en la matriz con el transcurso del tiempo. Sin embargo, si un negocio en la celda
superior derecha tiene oportunidades atractivas para un crecimiento veloz y un buen poten-
cial para conquistar una posición de mercado mucho más fuerte con el transcurso del tiempo,
tal vez amerite tener un derecho considerable en la clasificación de la asignación de recursos

7.85 5.25 3.15 2.30

Alto Negocio A
7.20
en el
sector A Negocio B
en el 6.75
6.7 sector B
Atractivo del sector

Negocio C
en el
Medio 5.10
sector C

3.3 Negocio D
en el 2.95
sector D

Bajo

Fuerte 6.7 Promedio 3.3 Débil

Fortaleza competitiva/posición de mercado

Gran prioridad para la asignación de recursos Nota: La escala de los círculos tiene el propósito
Mediana prioridad para la asignación de recursos de reflejar el porcentaje de ingresos de toda
Poca prioridad para la asignación de recursos la compañía que genera la unidad de negocios.

FIGURA 8.5  Matriz de nueve celdas para el atractivo-la fortaleza competitiva del sector
 Evaluar la estrategia de una organización diversificada 335

de la matriz corporativa y reciba el capital que necesita para seguir una estrategia de cre-
cer-y-construir; en este caso el objetivo estratégico sería mover al negocio hacia la izquierda
en la matriz del atractivo-fortaleza con el transcurso del tiempo.
Los negocios que están en las tres celdas del extremo inferior derecho de la matriz (como
el negocio D de la figura 8.5) suelen tener un desempeño débil y muy poco derecho a reclamar
los recursos de la compañía. La mayor parte de estos negocios son claros candidatos a la
desinversión (venderlos a otras compañías) o a ser administrados con el propósito calculado
de exprimir al máximo los flujos de efectivo de sus operaciones; a continuación, la compañía
puede distraer los flujos de efectivo de los negocios con bajo desempeño/poco potencial y
destinarlos a la expansión de unidades de negocios que tienen mejores oportunidades de mer-
cado. En casos excepcionales, aun cuando un negocio colocado en las tres celdas del lado
inferior derecho sea bastante rentable (caso que podría ocurrir si está en la celda correspon-
diente a por debajo de la media) o si tiene potencial para buenos ingresos y rendimiento sobre
la inversión, ese negocio merece ser retenido y recibir la asignación de recursos suficientes
para que tenga un desempeño mejor.
La matriz de nueve celdas del atractivo-la fortaleza nos proporciona una lógica sólida y
clara que explica por qué una organización diversificada debe considerar tanto el atractivo
del sector como la fortaleza del negocio para asignar recursos y capital de inversión a sus
diferentes negocios. Sería buena idea concentrar los recursos en aquellos negocios que ten-
gan grados más altos de atractivo y fortaleza competitiva, ser muy selectivo al hacer inver-
siones en negocios con posiciones intermedias en la cuadrícula, y retirar recursos de los
negocios que tienen poco atractivo y fortaleza salvo que ofrezcan un potencial excepcional
para las utilidades o el flujo de efectivo.

Paso 3. Corroborar el potencial de la ventaja competitiva del

ajuste estratégico de los negocios
Tanto más grande sea el
Si bien las compañías diversificadas con negocios no relacionados pueden
valor del ajuste estratégico
saltarse este paso (dado que, por diseño, no existe ajuste estratégico), el gran
de los negocios para
potencial para convertir el ajuste estratégico en una fuente de ventaja compe-
mejorar el desempeño de
titiva es central para concluir exactamente qué tan buena es la estrategia de una organización en el
diversificación de una organización. La corroboración del potencial de la ven- mercado o en la base,
taja competitiva del ajuste estratégico de los negocios implica buscar y eva- cuanto más potente será
luar el beneficio que una organización diversificada puede derivar de las su estrategia de
coincidencias de los recursos y la cadena de valor de los negocios. diversificación relacionada
Sin embargo, no solo es necesario que identifiquemos el ajuste estratégico. en términos competitivos.
La verdadera prueba radica en cuánto valor competitivo podría generar. ¿En
qué medida se realizarán ahorros de costos? ¿Qué tanto valor competitivo se
derivará de la transferencia de habilidades, tecnología o capital intelectual entre
los negocios? ¿Transferir un nombre de marca potente a los productos de otros
negocios incrementará las ventas significativamente? ¿La colaboración entre
negocios para crear o fortalecer las capacidades competitivas conducirá a
ganancias significativas en los mercados o en el desempeño financiero? Si no
hay un ajuste estratégico significativo ni esfuerzos de la organización dedicados Concepto clave
a captar sus beneficios, debemos ser escépticos del potencial de los negocios de El ajuste de los recursos
una organización diversificada para tener un desempeño mejor juntos que se presenta en una
separados. organización diversificada
La figura 8.6 ilustra el proceso para comparar las cadenas de valor de los nego- cuando los negocios
cios de una organización y para identificar oportunidades para explotar el valioso aumentan el total de las
ajuste estratégico entre los negocios en términos competitivos. fortalezas de sus recursos
y sus requerimientos de
Paso 4. Corroborar el ajuste de los recursos recursos coinciden y/o
cuando la organización
Los negocios que forman parte de una organización diversificada deben presen- matriz cuenta con una
tar un buen ajuste de los recursos. En las compañías que siguen una estrategia cantidad adecuada de
de diversificación relacionada, ocurre cuando los negocios de la compañía for- recursos corporativos para
talecen su mezcla total de recursos y capacidades, y cuando los negocios tienen apoyar las necesidades de
requerimientos de recursos que coinciden en puntos de sus cadenas de valor que sus negocios y agregar
son críticos para el éxito de los negocios en el mercado. En las compañías que valor.
 336 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

persiguen una diversificación no relacionada, el ajuste de los recursos se presenta cuando la

organización matriz tiene capacidades en su calidad de matriz corporativa de negocios no
relacionados, recursos de índole general que puede compartir o trasferir a los negocios que la
componen, y recursos corporativos bastantes para apoyar a su grupo entero de negocios sin
repartirlos demasiado. El ajuste de los recursos en términos de suficiencia de recursos admi-
nistrativos para administrar y apoyar a la empresa entera también es importante para las
compañías que siguen una estrategia de diversificación relacionada y las que siguen una de
diversificación mixta; las empresas que siguen una diversificación relacionada también se
benefician con el apalancamiento de los recursos de la compañía matriz.

Actividades de la cadena de valor

Compras
de los Ventas y
proveedores Tecnología Operaciones marketing Distribución Servicios
Negocio A

Negocio B

Negocio C

Negocio D

Negocio E

Oportunidad para combinar las actividades de compras, tener más apalancamiento

con proveedores y realizar economías en la cadena de suministro
Oportunidad para compartir tecnología, transferir habilidades técnicas, combinar I+D
Oportunidad para combinar las actividades de ventas y marketing, usar canales de distribución
comunes, apalancar el uso de un nombre de marca común y/o combinar las actividades del
servicio después de la venta
Colaboración para crear nuevas capacidades competitivas

Ninguna oportunidad de un ajuste estratégico

FIGURA 8.6  Identificar el potencial del ajuste estratégico entre los negocios para obtener una ventaja
competitiva

Ajuste de los recursos financieros

Una dimensión del ajuste de los recursos se refiere a que una organización diversificada pueda
generar flujos de efectivo internos bastantes para financiar los requerimientos de capital de
sus negocios, pagar sus dividendos, cumplir con las obligaciones de su deuda y, por lo demás,
conservarse saludable en términos financieros. Por lo habitual es posible reunir
Concepto clave capital adicional en los mercados, pero es importante que una empresa diversi-
Un mercado de capital ficada cuente con un mercado de capital interno saludable que sirva para
interno fuerte permite que apoyar los requerimientos financieros de su conjunto de negocios. Tanto mayor
una organización sea la medida en que una organización diversificada pueda financiar la inversión
diversificada agregue valor en sus negocios utilizando flujos de efectivo generados internamente en lugar de
llevando capital de las usar emisiones de valores o préstamos, cuanto más potente será el ajuste de sus
unidades de negocios que recursos financieros y cuanto menos dependerá de sus recursos financieros
generan flujos de efectivo externos. Esto le puede otorgar una importante ventaja competitiva frente a
disponible a las que negocios rivales solitarios cuando el crédito escasea en el mercado, como ha
necesitan capital adicional sucedido en muchos países en años recientes.
para expandirse y realizar El enfoque de la cartera para garantizar el ajuste financiero entre los nego-
su potencial de cios de una empresa se basa en el hecho de que el flujo de efectivo y la inver-
crecimiento. sión de los diferentes negocios presentan características diferentes. Por
 Evaluar la estrategia de una organización diversificada 337

ejemplo, las unidades de negocios que están en sectores que están creciendo con
Concepto clave
rapidez suelen ser cerdos de efectivo, y son etiquetadas de esta manera porque
los flujos de efectivo que pueden generar con sus operaciones internas no son lo Un negocio que es un
bastante grandes para financiar su expansión. Para seguir el ritmo de la demanda cerdo de efectivo genera
creciente de los compradores, los negocios que crecen con rapidez con frecuen- flujos de efectivo
cia necesitan montos considerables para inversiones anuales de capital, las cua- demasiado pequeños para
financiar plenamente sus
les destinan a nuevas instalaciones y equipamiento, al desarrollo de nuevos
operaciones y crecimiento
productos o mejoras tecnológicas, y a capital de trabajo adicional para apoyar
y requiere infusiones de
la expansión del inventario y una base más amplia de operaciones. Un negocio
efectivo que le
en un sector que está creciendo con rapidez se convierte en un cerdo de efectivo
proporcionan capital de
incuso más grande cuando tiene una participación de mercado relativamente trabajo adicional y le
pequeña y persigue una estrategia para ser líder en un sector. permiten financiar la
En cambio, las unidades de negocios que tienen posiciones de líderes del mer- inversión de nuevo capital.
cado en sectores maduros podrían se vacas de efectivo, es decir, negocios que
generan superávits considerables de efectivo, en monto superior al que necesi-
tan para financiar debidamente sus operaciones. Las líderes del mercado en
Concepto clave
sectores que crecen con lentitud muchas veces generan flujos positivos de efec-
Un negocio que es una
tivo en montos considerables, que exceden a los que necesitan para el creci-
vaca de efectivo genera
miento y la reinversión, porque sus posiciones líderes en el sector por lo normal
flujos de efectivo que
les permiten obtener utilidades atractivas y porque el crecimiento de índole
exceden a sus
lenta de su sector muchas veces entraña requerimientos de inversión anuales
requerimientos internos y,
relativamente modestos. Las vacas de efectivo no siempre son atractivas desde por ende, proporciona a la
el punto de vista del crecimiento, pero son negocios valiosos desde la perspec- compañía matriz fondos
tiva de los recursos financieros. Los flujos de efectivo superavitarios que gene- para invertir en los
ran pueden ser usados para pagar los dividendos de la compañía, para financiar negocios que son cerdos
adquisiciones y para proporcionar fondos para invertir en los cerdos de efectivo de efectivo, para financiar
promisorios de la organización. nuevas adquisiciones o
El hecho de ver a un grupo diversificado de negocios como un conjunto de para pagar dividendos.
flujos de efectivo y requerimientos de efectivo (presentes y futuros) representa
un gran paso hacia adelante para entender cuáles son las ramificaciones financieras de la diver-
sificación y por qué es importante tener negocios con un buen ajuste de los recursos financie-
ros. Por ejemplo, los negocios de una organización diversificada exhiben un buen ajuste de los
recursos financieros cuando el exceso de efectivo generado por sus negocios que son vacas de
efectivo es suficiente para financiar los requerimientos de inversión de los negocios promiso-
rios que son cerdos de efectivo. En un plano ideal, invertir en negocios promisorios que son
cerdos de efectivo, con el transcurso del tiempo da por resultado que los cerdos crezcan hasta
ser negocios estrella que se sostienen solos y que ocupan posiciones competitivas fuertes o son
líderes en mercados atractivos con gran crecimiento y niveles altos de rentabilidad. Los nego-
cios estrella suelen ser las vacas de efectivo del futuro, cuando los mercados de los negocios
estrella empiezan a madurar y su crecimiento se desacelera, su fortaleza competitiva debe
producir flujos de efectivo autogenerados más que suficientes para cubrir sus necesidades de
inversión. Por tanto, la ‘secuencia del éxito’ es de cerdo de efectivo a estrella joven (tal vez
todavía un cerdo de efectivo) a estrella auto sostenida a vaca de efectivo. La práctica de ver a
una organización diversificada en términos de vacas y cerdos de efectivo ha ido perdiendo
popularidad, pero ilustra un planteamiento para analizar el ajuste de los recursos financieros y
para asignarlos a toda una cartera de negocios diferentes.
Para determinar si los negocios de una organización diversificada presentan un buen ajuste
financiero, además de las consideraciones en torno al flujo de efectivo, es preciso tomar en
cuenta otros dos factores.
1. ¿La organización cuenta con una fortaleza financiera suficiente para transferir fondos a
sus diferentes negocios y para mantener una calificación crediticia sana? La estrategia de
una organización diversificada no pasa la prueba del ajuste de los recursos cuando sus
recursos financieros están repartidos entre tantos negocios que ello afecta la calificación de
su crédito. En ocasiones, se presentan graves baches financieros cuando una organización
se endeuda tanto para financiar nuevas adquisiciones que tiene que recortar muchísimo sus
gastos de capital para los negocios existentes y que usar la mayor parte de sus recursos
338 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

financieros para cubrir el pago de intereses e ir bajando la deuda. En fecha reciente, muchos
de los bancos más grandes del mundo (por ejemplo, Royal Bank of Scotland, Citigroup,
HSBC) encontraron que estaban tan descapitalizados y excedidos financieramente que se
vieron obligados a vender algunos de sus activos para cumplir con los requerimientos regla-
mentarios y para restaurar la confianza del público en su solvencia.
. ¿Alguno de los negocios individuales no contribuye debidamente a alcanzar las metas de
2
desempeño de toda la organización? Un negocio no tiene un buen ajuste financiero con la
organización si absorbe una fracción desproporcionada de sus recursos financieros, sus
contribuciones a la organización son sub par, es demasiado pequeño para aportar ingresos
materiales o representa un riesgo excesivo (de modo que pondría en peligro la salud finan-
ciera de la organización entera si tuviera que enfrentar tiempos difíciles).

Ajuste de recursos no financieros

Tal como una organización diversificada debe tener recursos financieros suficientes para
apoyar a sus distintos negocios individuales, también debe tener una reserva lo bastante
grande y profunda de capacidades administrativas y competitivas para apoyar a todos sus
diferentes negocios. Las dos preguntas siguientes sirven para revelar si la organización
diversificada cuenta con una cantidad suficiente de recursos no financieros.
1. ¿La organización tiene (o puede desarrollar) los recursos y las capacidades específicos que
necesita para tener éxito en cada uno de sus negocios?24 Los recursos y las capacidades de
una organización diversificada a veces no casan bien con los requerimientos de recursos
de uno o varios de los negocios a los cuales se ha diversificado. Por ejemplo, BTR, una
organización británica con muchos negocios, descubrió que los recursos y las habilidades
administrativas de la organización eran adecuadas para la crianza de sus negocios de pro-
ducción industrial pero no para la crianza de sus negocios de distribución (National Tyre
Services y Summers Group de Texas). Por ende, BTR decidió deshacerse de sus negocios de
distribución y concentrarse exclusivamente en diversificarse en torno a la fabricación
industrial pequeña.25 En el caso de compañías que siguen estrategias de diversificación rela-
cionada, la falta de ajuste entre los activos competitivos de la organización y los factores
clave para el éxito de un sector puede ser tan grave que amerite deshacerse de negocios de
ese sector o de no adquirir un nuevo negocio. En cambio, cuando los recursos y las capaci-
dades de la organización empatan bien con los factores clave del éxito de sectores donde
todavía no está presente, tiene sentido considerar en serio la posibilidad de adquirir compa-
ñías en esos sectores y expandir el conjunto de negocios de la organización.
2. ¿Los recursos de la organización están demasiado repartidos en razón de los requerimien-
tos de recursos de uno o más de sus negocios? Una organización diversificada debe tener
cuidado de no imponer una carga excesiva sobre sus recursos y capacidades, lo cual puede
ocurrir cuando (1) se vuelve loca haciendo adquisiciones, y se requiere que los directores
administrativos asimilen y supervisen muchos nuevos negocios muy rápido o (2) cuando
sus recursos carecen de la profundidad suficiente para hacer un buen trabajo al transferir
habilidades y competencias de uno de sus negocios a otro. Tanto más amplia sea la diversi-
ficación, cuanto mayor será la preocupación de que la organización cuente con la experien-
cia administrativa suficiente para lidiar con la variada gama de problemas operativos que
presenta su amplio conjunto de negocios. Además, en la medida que la estrategia de diver-
sificación esté más ligada a la transferencia de su conocimiento o tecnologías existentes a
los otros negocios, tendrá que desarrollar una reserva de recursos lo bastante grande y
profunda como para proveer a esos negocios la capacidad suficiente para que creen una
ventaja competitiva.26 De lo contrario, sus activos competitivos terminarán demasiado
repartidos entre muchos negocios y la oportunidad de la ventaja competitiva se perderá
entre las grietas.

24.  Para una excelente explicación de lo que debemos buscar cuando evaluamos esta clase de engranaje estratégico,
véase Campbell, Goold y Alexander, ‘Corporate strategy: the quest for parenting advantage’.
25.  Ibid., p. 128.
26.  Encontrará una buena explicación de la importancia que tiene contar con los recursos adecuados, así como la
de mejorar los recursos y las capacidades de la compañía en Collis, D.J. y Montgomery, C.A. (1995) ‘Competing on
resources: strategy in the 90s’, Harvard Business Review, 73(4): 118–128.
 Evaluar la estrategia de una organización diversificada 339

Opciones estratégicas para la Opciones financieras

asignación de los recursos para asignar los recursos
financieros de la compañía financieros de la compañía

Invertir de modo que fortalezca o Liquidar la deuda existente,

contribuya al crecimiento de a largo o corto plazo
los negocios existentes

Realizar adquisiciones para establecer
posiciones en otros sectores o
para complementar los negocios existentes
Incrementar el pago de
dividendos a los accionistas
Readquirir acciones comunes de
las emitidas por la compañía

Financiar empresas de I+D de largo alcance

dirigidas a abrir oportunidades de mercado Crear reservas monetarias; invertir en
en negocios nuevos o existentes valores de corto plazo

FIGURA 8.7  Las principales opciones estratégicas y financieras para asignar los recursos financieros de
una organización diversificada.

Paso 5. Clasificar las perspectivas del desempeño de las

unidades de negocios y colocarlas por orden de prioridad para
la asignación de recursos
Una vez que la estrategia de una organización diversificada ha sido evaluada desde la perspec-
tiva del atractivo del sector, la fortaleza competitiva, el ajuste estratégico y el ajuste de los
recursos, el paso siguiente será clasificar las perspectivas del desempeño de los negocios, del
mejor al peor, y determinar cuáles negocios tienen una prioridad más alta para recibir el apoyo
de los recursos y las inversiones de capital nuevo por parte de la compañía matriz.
Las consideraciones más importantes para juzgar el desempeño de las unidades de nego-
cios son el crecimiento de las ventas, el crecimiento de las utilidades, la contribución a los
ingresos y el rendimiento sobre el capital invertido en el negocio. En ocasiones, el flujo de
efectivo es una consideración fundamental. Por regla general, los análisis anteriores, en con-
junto, indican cuáles unidades de negocios podrían tener un buen desempeño en el camino por
venir y cuáles podrían quedar rezagadas. A continuación, hay un paso muy corto que lleva de
clasificar las perspectivas de las unidades a sacar conclusiones sobre la capacidad de la orga-
nización como un todo para registrar un desempeño fuerte, mediocre o débil en los próximos
años.
Las clasificaciones del desempeño futuro por lo habitual determinan la prioridad que la
compañía matriz debe dar a cada negocio en términos de la asignación de recursos. Las sub-
sidiarias de negocios que tienen las perspectivas más brillantes para las utilidades y el creci-
miento, así como un ajuste estratégico y de recursos sólido, por lo general deben encabezar la
lista para recibir el apoyo de los recursos de la compañía. Concretamente, los ejecutivos de la
compañía deben actuar con diligencia para sacar los recursos de áreas con pocas oportunida-
des para dirigirlos a áreas con grandes oportunidades. Uno de los mejores caminos para libe-
rar activos improductivos para volver a asignarlos consiste en deshacerse de los negocios
marginales. Los fondos excedentes de las vacas de efectivo también se pueden usar para
financiar las principales opciones estratégicas y financieras que presenta la figura 8.7. En un
plano ideal, una organización tendrá fondos suficientes para hacer lo necesario en términos
estratégicos y financieros. De lo contrario, los usos estratégicos de los recursos corporativos
por lo normal deben tener precedencia, a no ser que exista un motivo imperioso para fortale-
cer el estado de situación financiera de la compañía o de distraer recursos financieros para
tranquilizar a los accionistas.
 340 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

Ceñirse estrictamente al conjunto de negocios existente

• Tiene sentido cuando la alineación de negocios actual ofrece
oportunidades de crecimiento atractivas y puede generar valor económico
agregado a los accionistas

Ampliar la base de diversificación

• Adquirir más negocios y construir puestos en nuevas industrias
relacionadas o no relacionadas
• Agregar negocios que complementen y fortalezcan la posición en el
mercado y las capacidades competitivas de las empresas en industrias
donde la compañía ya tiene una participación
Opciones de
estrategia de una
compañía que Desvincular algunas empresas y reducir a una diversificación más estrecha
ya está
• Salirse de negocios que son competitivamente débiles, que están en
diversificada
industrias poco atractivas o que carecen de ajustes estratégicos y de
recursos adecuados
• Enfocar los recursos corporativos en negocios en arenas industriales
cuidadosamente seleccionadas arenas de la industria

Reestructurar la línea de negocios de la compañía a través de una

combinación de desinversiones y nuevas adquisiciones
• Vender empresas competitivamente débiles, negocios en industrias poco
atractivas, negocios con poco ajuste estratégico o de recursos y
negocios no centrales
• Utilice efectivo de desinversiones más la capacidad de deuda sin usar
para realizar adquisiciones en otras industrias más prometedoras

FIGURA 8.8  Cuatro principales alternativas estratégicas de una empresa después de que se diversificó.

Paso 6: Diseñar nuevos movimientos estratégicos para mejorar

el desempeño de toda la compañía
El diagnóstico y las conclusiones que fluyen de los cinco pasos analíticos ante-
OA 8.5  riores establecen la agenda para diseñar movimientos estratégicos para mejorar
Saber cuáles son las el desempeño total de una organización diversificada. Las opciones para la
cuatro grandes opciones estrategia corporativa una vez que una organización se ha diversificado se resu-
corporativas que una men a cuatro categorías generales de acciones (véase la figura 8.8):
organización diversificada 1. Ceñirse estrictamente al conjunto de negocios existente y perseguir las
tiene a su alcance para oportunidades que presentan.
solidificar su estrategia de
diversificación y mejorar su
2. Ampliar la envergadura de los negocios de la organización realizando otras
desempeño.
adquisiciones en otros sectores.
3. Deshacerse de algunos negocios y retraerse a una base más estrecha de
operaciones de los negocios.
4. Reestructurar el conjunto de negocios de la organización mediante una combinación de
adquisiciones y desinversiones para que la composición de negocios de la organización
presente un rostro enteramente nuevo.

Ceñirse estrictamente al conjunto de negocios existente

La opción de ceñirse al conjunto de negocios actual tiene sentido cuando los negocios presen-
tes de la organización ofrecen oportunidades atractivas para crecer y se puede contar con
que crearán valor económico para los accionistas. Siempre y cuando el conjunto de negocios
existente de la organización la coloquen en una buena posición para el futuro y que esos
negocios tengan un buen ajuste estratégico y de recursos, no será necesario hacer cambios en
la mezcla de negocios de la organización. Los ejecutivos de la compañía pueden concentrar
 Evaluar la estrategia de una organización diversificada 341

su atención en obtener el máximo desempeño de cada uno de ellos, dirigiendo los recursos de
la compañía a las áreas de mayor potencial y rentabilidad. Las circunstancias de cada nego-
cio y el análisis precedente de la estrategia de diversificación de la compañía matriz deben
dictar las especificaciones de ‘lo que se debe hacer’ para obtener un mejor desempeño del
conjunto de negocios presente.
Sin embargo, en caso que los ejecutivos de la compañía no estén del todo satisfechos con
las oportunidades que vislumbran en ese conjunto y que concluyan que se deben hacer cam-
bios en la orientación y la composición de sus negocios, pueden optar por alguna de las otras
tres alternativas que describimos a continuación.

Ampliar la base de los negocios de una organización diversificada

Las compañías diversificadas a veces consideran que es aconsejable construir posiciones en
otros sectores, relacionadas o no relacionadas, por diversas razones. Una de ellas es el poten-
cial para transferir recursos y capacidades a otros negocios relacionados o complementarios.
La segunda se refiere a los cambios veloces que registran las condiciones en uno o más de sus
negocios centrales a causa de innovaciones tecnológicas, cambios legislativos o nuevos pro-
ductos que modifican las preferencias de los compradores y los requerimientos de recursos.
Por ejemplo, en Estados Unidos, la aprobación de una ley que permite que los bancos, las
compañías de seguros y las casas de bolsa participen en los negocios de unos y otros desató
una ráfaga de adquisiciones y fusiones con el propósito de crear compañías financieras con
todos los servicios y con capacidad para satisfacer las distintas necesidades financieras de los
clientes.
La tercera razón para agregar otros negocios, que suele ser muy importante, es que servirá
para complementar y reforzar la posición de mercado y las capacidades competitivas de uno
o varios de los negocios presentes de la organización. Cuando Procter & Gamble adquirió
Gillette fortaleció y amplió su envergadura a los productos para el aseo personal y el hogar–
los negocios de Gillette incluían los cepillos de dientes Oral-B, las rasuradoras y navajas
Gillette, las pilas Duracell, y las rasuradoras y aparatos eléctricos pequeños Braun–. Cisco
Systems se convirtió en líder mundial en sistemas de redes para Internet realizando 180 adqui-
siciones de compañías tecnológicas entre 1993 y 2008, para ampliar su alcance, en el mercado
del routing y el switching, incluyendo la telefonía IP, las redes home, el LAN inalámbrico, las
redes de almacenamiento y las de seguridad, la banda ancha y los sistemas ópticos y de banda
ancha.
Otro camino importante para expandir la envergadura de una organización diversificada
consiste en crecer extendiendo las operaciones de los negocios existentes a los mercados de
más países. La expansión de la envergadura geográfica de una organización ofrece un poten-
cial excepcional para conquistar una ventaja competitiva porque facilita la posibilidad de cap-
tar plenamente las economías de escala y los efectos de la curva de aprendizaje/experiencia.
En algunos negocios, el volumen de ventas que se necesita para realizar esas economías de
escala y para obtener todos los beneficios de los efectos de esa curva es mayor al que puede
alcanzar si opera dentro de las fronteras de uno o unos cuantos mercados de países, en espe-
cial si son pequeños.
La cápsula ilustrativa 8.2 describe cómo Johnson & Johnson ha utilizado las adquisiciones
para diversificarse más allá de sus conocidos negocios de Band-Aid y de productos para bebés,
para convertirse en un actor importante en el campo de los productos farmacéuticos y los
aparatos médicos y de diagnóstico.
 342 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

Cápsula ilustrativa 8.2

EL MANEJO DE LA DIVERSIFICACIÓN EN JOHNSON & JOHNSON: LOS BENEFICIOS
DEL AJUSTE ESTRATÉGICO ENTRE LOS NEGOCIOS.
Johnson & Johnson (J&J), que fuera una organización de productos de consumo conocida por sus líneas de
Band-Aid y de productos para bebé, se ha convertido en una empresa diversificada con un valor de 61 000
millones de euros, compuesta por unas 250 compañías que operan organizadas en tres divisiones: los produc-
tos farmacéuticos, los aparatos médicos y los medicamentos de consumo. En los pasados diez años, J&J ha
realizado adquisiciones que suman un total superior a los 45 000 millones de euros; alrededor de 10-15% del
crecimiento anual de los ingresos anuales de la compañía proviene de sus adquisiciones. Gran parte del creci-
miento reciente de la organización ha ocurrido en la división de productos farmacéuticos, que en 2015 repre-
sentó más de 44% de los ingresos de la compañía y 56% de su utilidad operativa.
Cada unidad de negocios de J&J establece sus propias estrategias y opera con sus propios departamentos
de finanzas y de recursos humanos (RR.HH.), los directores administrativos de la compañía fomentan decidi-
damente la cooperación y la colaboración entre los negocios porque piensan que muchos de los adelantos de
la medicina del siglo XXI surgirán de la aplicación de adelantos logrados en distintas disciplinas. El stent de
J&J, recubierto por un medicamento, surgió de una charla entre un investigador de fármacos y otro que traba-
jaba en el negocio de stents de la organización. El innovador producto ayuda a prevenir las infecciones después
de las operaciones de corazón. (Cuando los médicos introducen los stents para abrir las arterias después de
una angioplastia, el recubrimiento con este medicamento ayuda a prevenir las infecciones). Una base de datos
de tecnología genética que habían sido compilados por el laboratorio de investigación genérica de la orga-
nización fue compartida con el personal de la división de diagnósticos, donde desarrollaron una prueba que los
investigadores de fármacos usaron para predecir cuáles pacientes saldrían más beneficiados de una terapia
experimental para el cáncer. El producto líquido Band-Aid de J&J (un recubrimiento líquido aplicado a lugares
difíciles de cubrir como los dedos y los nudillos) está basado en un material que se usa en un producto para
cerrar heridas que vende la compañía de productos para hospital de J&J. Los científicos de tres unidades de
negocios separadas trabajaron en colaboración para desarrollar un parche absorbible que al entrar en contacto
detuviera el sangrado. La compañía esperaba que el desarrollo del parche para la coagulación inmediata sal-
vara la vida de miles de víctimas de accidentes porque el sangrado imparable era la primera causa de muerte
por lesiones.
Los directores administrativos de J&J sostiene que la estrecha colaboración entre las personas de sus
negocios de diagnóstico, dispositivos médicos y productos farmacéuticos, donde existen numerosos ejem-
plos del ajuste estratégico entre negocios, proporciona a J&J una ventaja frente a sus competidores, porque
la mayor parte de ellos no pueden igualar la amplitud y profundidad de la experiencia de la organización.
FUENTES: Barret, A. (2003) ‘Staying on top’, Businessweek, 5 de mayo, pp. 60-68; Johnson & Johnson (2016) Informe
Anual. Disponible en línea/colección en www.jnj.com (visitado el 16 de mayo de 2016).

Deshacerse de algunos negocios y retraerse a una base de diversificación

más estrecha
Las compañías
diversificadas deben
deshacerse de los
negocios que tienen mal
desempeño o de los que
no se acoplan con la
intención de concentrarse
en la expansión de los
negocios existentes y de
entrar a otros nuevos
donde las oportunidades
son más promisorias.
Una compañía se retrae a una base de diversificación más estrecha cuando sus
directores llegan a la conclusión de que la estrategia de diversificación ha lle-
gado demasiado lejos y que la organización puede mejorar su desempeño a
largo plazo si se concentra en construir posiciones más fuertes en un número
más pequeño de negocios e sectores medulares. Hewlett-Packard se deshizo de
sus negocios de pruebas y medición convirtiéndolos en una organización soli-
taria llamada Agilent Technologies con la intención de concentrarse más en los
negocios de las PC, las estaciones de trabajo, los servidores, las impresoras y
periféricos, y los electrónicos.
Sin embargo, existen otras razones importantes para deshacerse de uno o
más de los negocios presentes de una organización. En ocasiones es preciso
considerar la posibilidad de deshacerse de un negocio porque las condiciones de
mercado en un sector que alguna vez fue atractivo se han deteriorado
 Evaluar la estrategia de una organización diversificada 343

ostensiblemente. Un negocio se puede convertir en un candidato de primera para la desinver-

sión porque carece de un ajuste estratégico o de los recursos adecuados, porque es un cerdo
de efectivo con un potencial dudoso a largo plazo o porque ocupa una posición débil en su
sector con escasas perspectivas, la compañía matriz puede realizar un rendimiento decente
sobre su inversión en el negocio. A veces una organización adquiere negocios que, más ade-
lante, sencillamente no funcionan como se esperaba a pesar de que la dirección haya tratado
todo lo que se le ocurre para hacer que sean rentables. Es casi seguro que se presentará el
desempeño deficiente de algunas unidades de negocios, lo cual la hace dudar si es conveniente
deshacerse de ellas o conservarlas e intentar un cambio radical. Otras unidades de negocios,
a pesar de un desempeño financiero adecuado, podrían no combinarse tan bien con el resto de
la empresa como se supuso originalmente. Por ejemplo, PepsiCo se deshizo de su grupo de
negocios de restaurantes de comida rápida para concentrar sus recursos en sus negocios
medulares de las bebidas gaseosas y los fritos, donde sus recursos y capacidades podrían
agregar más valor.
En ocasiones resulta que un movimiento de diversificación que parece sensato desde el
punto de vista del ajuste estratégico es un mal ajuste cultural.27 Varias compañías farmacéuti-
cas vivieron esa experiencia precisamente. Cuando se diversificaron a los cosméticos y los
perfumes, descubrieron que su personal sentía poco respeto por la índole ‘trivial’ de esos pro-
ductos en comparación con la tarea mucho más noble de desarrollar medicinas milagrosas
para curar a los enfermos. La ausencia de valores compartidos y la incompatibilidad cultural
entre la investigación médica y la experiencia en los compuestos químicos de las compañías
farmacéuticas y la orientación a la moda/el marketing de los negocios de cosméticos estaban
deshaciendo aquello que, por lo demás, era una diversificación a negocios con potencial para
compartir la tecnología, el ajuste entre el desarrollo de productos y cierta yuxtaposición en los
canales de distribución.
Existen pruebas de que si una compañía depura sus negocios y estrecha la base de su diver-
sificación mejora su desempeño.28 Una guía muy útil para determinar si o cuándo es conve-
niente deshacerse de una subsidiaria de un negocio es preguntarse: ‘¿Si no estuviéramos en
este negocio actualmente, querríamos entrar a él ahora?’29 Si la respuesta es no o probable-
mente no, deberíamos considerar la posibilidad de deshacernos de él. Otra señal de que un
negocio debería ser candidato a la desinversión es si su valor es mayor para otra organización
que para la matriz actual; en esos casos, la organización haría un gran favor a sus accionistas
si vende el negocio y cobra un precio extraordinario al comprador dispuesto a pagar la prima
porque el ajuste del negocio es valioso para él.30
La opción para deshacerse de un negocio que más se usa es, por gran diferencia, venderlo a
otra organización. Sin embargo, en algunas ocasiones, el negocio escogido para tal efecto cuenta
con abundantes recursos y capacidades para competir con éxito por cuenta propia. En esos
casos, una compañía matriz podría optar por deshacerse del negocio que no quiere dándole la
forma de una organización financiera y administrativamente independiente, sea porque vende
acciones al público inversionista mediante una oferta pública inicial, sea que reparte acciones de
la nueva organización a los accionistas actuales de la compañía matriz.
Concepto clave
Reestructurar el conjunto de negocios de una organización La reestructuración de la
organización entera
diversificada por medio de una mezcla de desinversiones y (reestructuración de la
nuevas adquisiciones compañía) implica
deshacerse de algunos
Cuando existe una seria incompatibilidad entre los recursos de una organización
negocios y adquirir otros
y el tipo de diversificación que ha realizado, tal vez vendría al caso optar por la
con el propósito de darle
reestructuración de la organización entera La reestructuración de toda una
un rosto enteramente
organización diversificada (reestructuración de la compañía) implica deshacerse
nuevo al conjunto de
de algunos negocios y adquirir otros con el propósito de que el conjunto de nego- negocios de una
cios de la organización presente un rostro enteramente nuevo.31 Una cirugía radi- organización.
cal del grupo de negocios de la organización también sería una alternativa

27.  Drucker, P.F. (1974) Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Nueva York, Harper & Row, p. 709.
28.  Véase, por ejemplo, Markides, C.C. (1995) ‘Diversification, restructuring, and economic performance’, Strategic
Management Journal, 16: 101–118.
29.  Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, p. 94
30.  Collis y Montgomery, ‘Creating corporate advantage’.
31.  Para una explicación de por qué la desinversión debe ser parte normal de la estrategia de diversificación de una
organización, véase Dranikoff, L., Koller, T. y Schneiders, A. (2002) ‘Divestiture: strategy’s missing link’, Harvard
Business Review, 80(5): 74–83.
 344 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

estratégica atractiva cuando su desempeño financiero es limitado o ha sido ero-

Video
sionado por:
Berkshire Hathway:
• Una cantidad excesiva de negocios en sectores con un crecimiento lento,
‘¿Caliente o no?’
decadentes, márgenes bajos o poco atractivos por otros motivos (situación
señalada por el número y el tamaño de los negocios cuya calificación en el atrac-
tivo del sector es menor a cinco y que están en la parte inferior de la matriz del
atractivo-fortaleza —véase la figura 8.5)
• Una cantidad excesiva de negocios competitivamente débiles (situación
señalada por el número y el tamaño de los negocios cuya calificación en la for-
taleza competitiva es menor a cinco y están en el lado derecho de la matriz del
atractivo-fortaleza)
• Disminución constante de las participaciones de mercado de una o varias unidades de nego-
cios a causa de una competencia que aumenta ostensiblemente
• Endeudamiento excesivo con costos de intereses que menguan enormemente la rentabilidad
• Adquisiciones mal escogidas que no han cumplido las expectativas
La reestructuración de toda la organización también vendría al caso cuando surgen nuevas
tecnologías que representan una amenaza para la supervivencia de uno o varios de los negocios
importantes de una organización diversificada. A veces, la reestructuración de la compañía esta-
ría dictada por circunstancias especiales; por ejemplo, cuando una compañía tiene una oportuni-
dad inigualable de efectuar una adquisición tan grande e importante que debe vender varias de
las unidades de negocios existentes para poder financiar la nueva adquisición, o cuando una
organización debe vender algunos de sus negocios a efecto de reunir el dinero necesario para
entrar a un sector con potencial para ser grande por las tecnologías o los productos que serán la
onda del futuro.
Las candidatas a la desinversión cuando una compañía se reestructura por lo habitual no solo
incluyen a las unidades de negocios que tienen mal desempeño o a las que están en sectores poco
atractivos, sino también a las que no ajustan estratégicamente con los negocios que se conserva-
rán, los negocios que son cerdos de efectivo, los que no tienen otros tipos de recursos para ajus-
tar y los que no son compatibles con la estrategia de diversificación revisada de la organización
(no obstante que sean rentables o que estén en un sector atractiva). Cuando la compañía se va
deshaciendo de negocios, la reestructuración suele implicar la alineación de las unidades de
negocios remanentes para formar grupos que presenten el mejor ajuste estratégico y para, a
continuación, usar los flujos de efectivo de los negocios desechados reasignándolos a pagos
para reducir el endeudamiento o a nuevas adquisiciones efectuadas para fortalecer la posición
de los negocios de la organización matriz en los sectores que ha decidido enfatizar.32
En los pasados diez años, la reestructuración de las compañías se ha convertido en una estra-
tegia popular en muchas compañías diversificadas, en especial en las que se habían diversificado
extensamente a muchos sectores y líneas de negocios diferentes. En 2008, Jeffrey Immelt, el CEO
de GE, anunció que la compañía se desharía de su división industrial, la cual incluía el negocio
de los aparatos eléctricos, el de las luminarias y diversos negocios más, para formar otra compa-
ñía con ellos. Antes, había encabezado la retirada de GE del negocio de los seguros, deshacién-
dose de varias compañías y creando otras nuevas con algunas de las desinversiones. Además
reestructuró el conjunto de negocios de GE con otras dos grandes iniciativas: (1) gastar 7 500
millones de euros en la adquisición de la británica Amersham y extender el negocio de los Siste-
mas Médicos de GE al terreno de las biociencias y los productos farmacéuticos de diagnóstico,
creando así un negocio con un valor de 11 000 millones de euros llamado GE Healthcare, y (2)
adquirir los activos del campo del entretenimiento de Vivendi Universal Entertainment, el con-
glomerado francés de medios enormemente endeudado, para integrar sus operaciones a la divi-
sión NBC de GE, creando así un amplio negocio de medios con valor de 10 000 millones de euros,
con el propósito de luchar contra Walt Disney, Time Warner, Fox y Viacom. La cápsula ilustrativa
8.3 habla de los beneficios que han obtenido los accionistas de VF Corporation en razón del pro-
grama de reestructuración a gran escala de la organización.

32.  Evidencia de que las estrategias de reestructuración tienden a dar por resultado grados más altos de desempeño
es presentada en Markides, ‘Diversification, restructuring, and economic performance’
 Resumen y puntos clave del capítulo 345

Cápsula ilustrativa 8.3

ESTRATEGIA DE REESTRUCTURACIÓN DE LA COMPAÑÍA VF, LA CUAL LA
CONVIRTIÓ EN LA ESTRELLA DE LA INDUSTRIA DE LA ROPA
La reestructuración completa de VF Corporation, la cual incluye una mezcla de desinversiones y adquisiciones,
ha proporcionado a sus accionistas rendimientos cinco veces más altos que los que los fabricantes de ropa de
la competencia proporcionan a sus accionistas.
La reestructuración corporativa de la organización empezó en el año 2000 cuando se deshizo de sus nego-
cios que no estaban creciendo con rapidez, entre ellos Vanity Fair, la marca de ropa íntima y para dormir. La
adquisición de North Face por 103 millones de euros, efectuada por la organización en el 2000, fue la primera
adquisición de una serie de muchas otras de ‘marcas de estilo de vida’ que se conectaban con la forma de
vivir, trabajar y jugar de la gente. Después de la adquisición y el cambio radical de North Face, VF ha adquirido
19 negocios más, inclusive la reciente adquisición de Timberland en 2011. Algunas de las nuevas marcas de
ropa y de estilo de vida adquiridas por VF Corporation son calzado para patinetas Vans, Nautica, Eagle Creek,
John Varvatos, ropa deportiva 7 For All Mankind, ropa para surf Reef y ropa deportiva Lucy. La organización
también adquirió varias compañías de ropa especializadas en distintos segmentos, como uniformes para equi-
pos profesionales de béisbol y fútbol y para personal de la policía. En 2016, VF estaba buscando otro dueño
para su Licensed Sports Group, lo cual indica que, tras una pausa de cuatro años para realizar la integración,
estaba preparando el camino para otra adquisición grande más.
Las adquisiciones de VF Corporation ocurrieron después de años de investigar a cada organización y de
desarrollar una relación con los directivos de la candidata a ser adquirida antes de cerrar el trato. La orga-
nización acostumbra conservar a los gerentes de las compañías adquiridas en sus puestos y solo contrata a
otros cuando no contienen el talento y las habilidades que se necesitan. Además, las compañías adquiridas
por VF pudieron conservar las viejas tradiciones que dieron forma a su cultura y fomentaron la creatividad. Por
ejemplo, las oficinas centrales de Vans en Cypress, California, conservaron su piso de concreto acanalado
para que sus empleados pudieran ir volver de las juntas en patineta.
En 2015, VF Corporation era una de las compañías de ropa más rentable de la industria, con ingresos por
10 900 millones de euros en 2015 y ganancias netas por 1 100 millones de euros.
Fuentes: Kapner, S. (2008) ‘How a 100 year old apparel firm changed course’, Fortune, 9 de abril. Disponible en línea en
www.vfo.com (visitado el 29 de julio de 2010); Loeb, W. (2016) ‘VF Corporation Has A Challenge –What Company Will it Buy?’
Forbes. Disponible en línea en www.forbes.com/sites/walterloeb/2016/04/08/fv-corporation-has-a-chalenge-what-com-
pany-will-they-buy/2/#45cdf0835ab0 (visitado el 16 de mayo de 2016),

Resumen y puntos clave del capítulo

1. El propósito de la diversificación es crear valor para los accionistas. La diversificación lo
logra cuando un grupo diversificado de negocios presenta un mejor desempeño bajo los
auspicios de una sola compañía matriz que el que presentarían como negocios
independientes solitarios; la meta es no solo obtener un resultado de 1 + 1 = 2, sino más
bien realizar importantes beneficios en el desempeño mediante 1 + 1 = 3. La posibilidad de
que entrar a otro negocio ofrezca potencial para mejorar el valor para los accionistas
depende de que la entrada de la organización a ese negocio pase la prueba del atractivo, la
del costo de la entrada y la de una mejor situación.
2. La entrada a otros negocios puede adoptar una cualquiera de tres formas: adquisición,
novata interna o empresa en participación/asociación estratégica. La decisión de cuál sería
la mejor depende de los recursos y las capacidades de la compañía, de los obstáculos para
entrar al sector, de la importancia de la velocidad y de los costos relativos.
3. Los planteamientos fundamentales para diversificarse son dos: con negocios relacionados o
con negocios no relacionados. La lógica de la diversificación relacionada es sacar provecho
del ajusteestratégico; es decir, diversificarse con negocios que casen a lo largo de sus
respectivas cadenas de valor y, a continuación, capitalizar el ajuste estratégico
 346 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

compartiendo o transfiriendo los recursos y las capacidades que permiten las actividades de la
cadena de valor que engranan a efecto de conquistar una ventaja competitiva.
4. Las estrategias de diversificación no relacionada ceden el potencial de la ventaja competitiva del
ajuste estratégico al nivel de la cadena de valor a cambio del potencial que se puede realizar de
una buena crianza corporativa. Una compañía matriz sobresaliente puede beneficiar a sus
negocios: (1) proporcionándoles la supervisión de los administradores de nivel alto y poniendo a
su disposición otros recursos de la compañía; (2) asignando recursos financieros a toda la cartera
de negocios, y (3) reestructurando las adquisiciones que tienen un desempeño deficiente.
5. La diversificación relacionada proporciona una base para crear valor para los accionistas más
fuerte que la de la no relacionada, debido a que los recursos y las capacidades especializados que
se aprovechan en la diversificación relacionada suelen ser activos competitivos más valiosos que
los recursos y las capacidades generalizados que subyacen a la diversificación no relacionada, los
cuales en la mayor parte de los casos son relativamente comunes y más fáciles de imitar.
6. El análisis de la bondad de la estrategia de diversificación de una organización es un proceso de
seis pasos:
Paso 1: Evaluar el atractivo a largo plazo que ofrecen las sectores a los cuales se ha diversificado la
compañía. El atractivo del sector debe ser evaluado desde tres ángulos: el atractivo de cada sector
por cuenta propia, el atractivo de cada sector respecto de los otros, y el atractivo de todos los
sectores en grupo.
Paso 2: Evaluar la fortaleza competitiva relativa de cada una de las unidades de negocios de la
organización. El propósito de calificar la fortaleza competitiva de cada negocio es saber con
claridad cuáles negocios son contendientes fuertes en sus sectores, cuáles son contendientes
débiles, y qué razones subyacentes existen para su fortaleza o debilidad. Podemos unir las
conclusiones acerca del atractivo del sector y las conclusiones acerca de la fortaleza competitiva
trazando una matriz del atractivo del sector-fuerza competitiva que nos servirá para identificar las
perspectivas de cada negocio y la prioridad que debemos dar a cada uno de ellos para asignar los
recursos y el capital de inversión de la compañía.
Paso 3: Corroborar la existencia del ajuste estratégico entre los negocios. Un negocio es más
atractivo en términos estratégicos cuando tiene relaciones con las otras unidades de negocios de
la organización en la cadena de valor y que ofrecen potencial para: (1) realizar economías de
alcance o eficiencias para el ahorro de costos; (2) transferir tecnología, habilidades, conocimiento
o las capacidades de otros recursos de un negocio a otros; (3) apalancar el uso de un nombre de
marca confiable o de otros recursos que subrayan la diferenciación, y (4) construir otros recursos
y capacidades competitivos por medio de la colaboración entre los negocios. El ajuste estratégico
entre los negocios representa un importante camino para generar una ventaja competitiva superior
a la que puede lograr un negocio solo cualquiera por su cuenta.
Paso 4: Corroborar si la mezcla de recursos de la compañía ajusta con los requerimientos de
recursos de su conjunto de negocios. En las compañías que siguen una estrategia de
diversificación relacionada, el ajuste de recursos se presenta cuando los negocios de la
organización los agregan a la posición total de sus recursos y cuando tienen requerimientos de
recursos que coinciden al nivel de la cadena de valor. En las compañías que siguen una
diversificación no relacionada, el ajuste de los recursos ocurre cuando la organización matriz
posee recursos generalizados que agregan valor a los negocios que la componen y cuando tiene
recursos corporativos bastantes para apoyar a su grupo entero de negocios sin repartirlos de
forma excesiva. Cuando existe el ajuste de los recursos financieros entre los negocios de un tipo
cualquiera de organización diversificada, esta genera flujos internos de efectivo suficientes para
financiar los requerimientos de capital de sus negocios, cumplir con las obligaciones de su deuda
y además conservar su salud financiera.
Paso 5: Clasificar las perspectivas del desempeño de los negocios, de mejor a peor, y determinar
cuál debe ser el orden de prioridad de la compañía matriz para asignar recursos a sus distintos
negocios. Las consideraciones más importantes para juzgar el desempeño de las unidades
de negocios son el crecimiento de las ventas, el crecimiento de las utilidades, la contribución a los
ingresos y el rendimiento sobre el capital invertido en el negocio. Por lo normal, las unidades de
 Caso de cierre 347

negocios fuertes en sectores atractivas tienen perspectivas para su desempeño significativamente

mejores que las de los negocios débiles o los negocios en sectores poco atractivos. Las
subsidiarias de negocios que tienen las mejores perspectivas para las utilidades y el crecimiento,
así como un sólido ajusteestratégico y de los recursos por lo habitual deben encabezar la lista
para recibir el apoyo de los recursos corporativos.
Paso 6: Diseñar nuevos movimientos estratégicos para mejorar el desempeño global de la
compañía. Este paso entraña utilizar los resultados del análisis anterior como base para diseñar
acciones que fortalezcan a los negocios existentes, para hacer otras adquisiciones, para
deshacerse de negocios con mal desempeño o poco atractivos, para reestructurar la composición
de los negocios de la organización, para expandir la envergadura del alcance geográfico de la
organización a otros mercados del mundo y, por lo demás, para dirigir los recursos de la compañía
a las áreas de mayores oportunidades.
7. Una vez que una organización se ha diversificado, la tarea de los directores corporativos es
administrar el conjunto de negocios para obtener un desempeño máximo a largo plazo. Los
caminos estratégicos para mejorar el desempeño de una organización diversificada son cuatro: (1)
quedarse con el grupo de negocios existente; (2) ampliar la base de negocios de la compañía
diversificándose a otros negocios o mercados geográficos más; (3) retraerse a una base de
diversificación más estrecha deshaciéndose de algunos de sus negocios actuales, y (4)
reestructurar la composición de los negocios de la organización mediante una combinación de
desinversiones y nuevas adquisiciones para que la composición de negocios de la organización
presente un rostro enteramente nuevo.

Caso de cierre
¿QUIÉN TIENE LA VENTAJA DE LA
CRIANZA? PHILIPS ABANDONA
LOS TELEVISORES
El mercado de los televisores se ha deteriorado
y cuanto antes realicemos la venta, tanto mejor
para nosotros.
Frans Van Houten, CEO de Philips
Royal Philips Electronics de los Países Bajos, cono-
cida como Philips, es líder mundial en productos para
la salud, para la iluminación y de consumo para el
estilo de vida, y se concentra en mejorar la vida de las
personas por medio de la innovación. Tradicional-
mente, los productos medulares de Philips han sido
los aparatos electrónicos y los productos eléctricos de
consumo (entre otros, equipo de audio, aparatos de
blu-ray, accesorios para computadoras, televisores,
electrodomésticos pequeños y rasuradoras); los pro-
ductos para la salud (entre otros, escáneres de CT y
de MRI, así como equipo de ECG, de mamografías, de
monitoreo, de radiografía, de resucitación, de ultra-
sonido y de rayos X), y los productos de iluminación
(entre otros, luminarias para interior y para exterior,
lámparas, controles de luz y dispositivos electrónicos
para la iluminación).
Esta compañía holandesa, que alguna vez domi-
nara en el terreno de los aparatos electrónicos de
consumo, se ha convertido en un grupo diverso
después de que una fuerte competencia de rivales
como Sony, Samsung y JG Electronics la obligaron a
ser una jugadora en nichos de áreas de productos
donde había sido destacada, como los televisores, y
los aparatos eléctricos, los DVD y los de audio.
Después de operar en el primer estrato del sector de
los televisores, en abril de 2011 Philips anunció que
se desharía de su negocio de televisores por medio
de una empresa en participación (TP Vision) con la
china TVP Technology Ltd. Las compañías firmaron el
contrato en febrero de 2012, una fecha que marcó el
final de una era para Philips. Al principio TVP poseía
70% de TV Vision, y Philips conservó 30%. En 2014,
transfirió ese 30% restante a TVP a un precio de com-
pra diferido mediante un contrato que incluía seguir
pagando a Philips 2.2% de las ventas por concepto
de regalías de la marca.
PRODUCCIÓN DE TELEVISORES
A lo largo de una gran parte de décadas recientes,
los televisores representaron un negocio con un
crecimiento fuerte. Los chinos, indios, indonesios y
brasileños que ahora tenían más dinero se estaban
comprando sus primeros televisores. A continua-
ción vino el cambio a los aparatos análogos en Nor-
teamérica y Europa, por lo cual la gente cambió sus
viejos televisores por otros nuevos. También vino la
transición a las grandes pantallas planas. Sin
embargo, el mercado de los televisores cambió con
bastante rapidez. A principios de 2008, los analis-
tas pronosticaban un crecimiento de entre 5 y 6%
para el negocio global de los televisores durante los
próximos dos años. En 2009, los pronósticos pre-
veían una contracción de la demanda global del
orden de 7.5%, sobre todo en Europa. Los nortea-
mericanos y los europeos veían cada vez más
videos por streaming a demanda, inclusive progra-
mas de televisión y películas, en sus computadoras
y tabletas.
348 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación
De repente, la producción de televisores había
dejado de ser un sector creciente. Casi todo fabri-
cante importante de televisores estaba perdiendo
dinero con la producción de los aparatos. En 2009
y 2010, Samsung, Sony, LG y Philips perdieron
dinero con sus televisores. De hecho, los negocios
de televisores de Sony y Philips llevaban más de
seis años registrando pérdidas. En 2010, Philips
tenía una participación de 3.8% del mercado global
de los televisores LCD y, en cuatro años contados
a partir de 2007, la unidad de televisores de Philips
registró una pérdida de cerca de 1 000 millones de
euros. Cada nuevo televisor de alta definición y
pantalla plana grande y delgada que vendía de
hecho se sumaba a las pérdidas. Muchos nuevos
jugadores entraron al mercado y quebraron. Hace
algunos años, la taiwanesa BenQ barrió el sector
con fuerza de tormenta. Salió del negocio con bas-
tante rapidez y se concentró en los proyectores, los
videograbadoras digitales y los monitores de com-
putadora. Otros jugadores, como Apple, tienen la
vista puesta en el negocio de los televisores, pero
ante la enorme sangría en el sector, deben recon-
cebir el televisor del todo para que produzca
utilidades.
TVP
TVP arrancó a principios de la década de 1980 como
fabricante de televisores a color en Taiwán, fabricán-
dolos a contrato para marcas menos conocidas. A
finales de esa década, cambio al diseño y la produc-
ción de monitores de computadora. En 2005 se había
convertido en el fabricante de monitores de computa-
dora más grande del mundo y un proveedor clave de
colosos de las PC como Hewlett-Packard y Dell. Sin
embargo, a medida que el uso personal dejó de estar
principalmente en las computadoras de escritorio y
pasó a una combinación de las de escritorio, las lap-
top y las tabletas, TVP se deshizo de su negocio y
regresó a sus raíces en la fabricación de televisores,
como un fabricante a contrato de televisores LCD.
TVP es un líder claro en la fabricación de LCD TV OEM
y atiende a más de 25 marcas diferentes de televi-
sores en el mundo. La compañía produjo más de 18
millones de televisores LCD en 2011.
TVP estuvo asociada con Philips durante más de
diez años. La creación de la empresa en participación
para hacerse cargo de la I+D, la fabricación y las ven-
tas y el marketing de los televisores de Philips fue un
buen camino para que TVP se diversificara, aleján-
dose de los monitores de computadora que tenían un
margen bajo y solo fabricando televisores del extremo
bajo a contrato.
Tener el control de la marca Philips proporcionó a
TVP un reconocimiento de la marca mucho mayor que
el que tenía su propia marca, AOC, la cual se vendía
en Estados Unidos pero no gozaba de mucha popu-
laridad. Cuando tuvo lugar la junta de accionistas
para aprobar la nueva empresa en participación,
Shane Tyau, el CEO de TVP, dijo:
Es evidente que en el sector de los televisores
nuestra marca no es un nombre importante en los
electrónicos de consumo. Necesitamos un nombre de
marca como Philips, en particular. Philips ya tiene un
mercado consolidado y eso nos permitirá llegar más
rápido al mercado de Europa así como a otros de sus
mercados existentes. El negocio de los televisores
cambia con rapidez, con los nuevos modelos y las tec-
nologías que llegan en cualquier momento. La for-
taleza de TVP es su velocidad de innovación.
Frans van Houlen se refirió en términos muy posi-
tivos al trato durante su salida final en 2004:
Con este contrato estamos creando el marco cor-
recto para que el negocio tenga éxito en el mercado de
los televisores que es tan dinámico y competitivo. Al
otorgar a TPV todo el control, ellos podrán obtener
sinergias y actuar con más rapidez y flexibilidad ante
los cambios en el mercado. Junto con TPV estamos
comprometidos a hacer que el negocio de los televiso-
res sea un éxito con una serie de aparatos innovadores
bajo la marca Philips.
PREGUNTAS
1. Dado los márgenes tan estrechos en su negocio
tradicional de los monitores de computadora,
mismo que se considera indisolublemente ligado
a las computadoras de escritorio, TVP quiere
diversificar su negocio, pero ¿la solución correcta
es comprar otro negocio de crecimiento lento y
márgenes estrechos?
2. ¿Qué clase de sinergias podría obtener TVP que no
se darían si el negocio de los televisores per-
maneciera bajo la tutela de Philips?
3. ¿Qué podría haber hecho Philips en lugar de
vender su negocio de televisores?
Fuentes: Reuters. Disponible en línea en www.reuters.com/
article/2012/02/22us-typ-hilips (visitado el 18 de marzo
de 2012; www./bizmology.hoovers.com/2012/02/24/
philips-electronics-sells-tv-division-to-china/ (visitado el 17
de marzo de 2012). ‘The final act: Philips exits TV’, FPD
Industry News, TVs, 19 de abril de 2011. Dispnible en línea
en www.displaysearchblog.com (visitado el 18 de marzo de
2012); BBC News online (2011), ‘Philips moves to end
losses at ailing televisión arm’, BBC News, 18 de abril.
Disponible en línea en www.bbc.co.uk (visitado el 18 de
marzo de 2012); The Edge: Singapore, ‘Will TVP walk away
from Philips TV deal?’ Disponible en línea en www.
theedgesingapore.com (visitado el 17 de marzo de 2012);
Mann, C. (2014) ‘Philips exits TV JV?, Advanced Television.
Disponible en línea en http://advanced-television.
com/2014/01/20/philips-exits-tv-jv/ (visitado el 16 de
mayo de 2016); Reuters BRIFF (2014) ‘Philips Transfers
remaining 30 pct stake in TPVision to TPV’, 20 de enero.
Disponible en línea en www.reuters.com/article/
koninkiijkephilips-results-iduSWEB00GWC20140120
(visitado el 16 de mayo de 2016).
 Ejercicios de verificación del aprendizaje 349

EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE

OA 8.1, OA 8.2
1. Trate de identificar las relaciones en la cadena de valor que hacen que los negocios de las
compañías siguientes estén conectadas de maneras importantes para la competitividad. En
particular, debe considerar si existen oportunidades para que los negocios (1) transfieran
habilidades/tecnología, (2) combinen actividades relacionadas de la cadena de valor con
miras a obtener economías de alcance y/o (3) apalanquen el uso de un nombre de marca
muy respetado u otros recursos que subrayan la diferenciación:

OSI Restaurant Partners

• Outback Steakhouse
• Carrabba’s Italian Grill
• Roy’s Restaurant (cocina fusión hawaiana)
• Bonefish Grill (pescados y mariscos finos frescos)
• Fleming’s Prime Steakhouse & Wine Bar

L’Oréal
• Maybelline, Lancôme, Helena Rubinstein, Kiehl’s, Garner y Shu Uemura cosmetics
• L’Oréal y Soft Sheen/Carson hair care products
• Productos profesionales para la piel y el cabello Redken, Matrix, L’Oréal Profesional y
Kerastase Paris
• Perfumes y lociones Ralph Lauren y Giorgio Armani
• Productos para la piel Biotherm
• Cosméticos dermatológicos La Roche-Possay y Vichy Laboratories

Johnson & Johnson

• Productos para bebé (talco, champú, aceite, loción)
• Curitas Band-Aid y otros productos de primeros auxilios
• Productos femeninos (Stayfree, Carefree, Sure & Natural)
• Productos para la piel Neutrogena y Aveeno
• Medicinas de venta libre (Tylenol, Motrin, Pepcid AC, Mylanta, Monistat)
• Medicinas con receta
• Prótesis y otros aparatos médicos
• Productos quirúrgicos y hospitalarios
• Lentes de contacto Acuvue

OA 8.1, OA 8.3
2. Una característica que define a la diversificación no relacionada es que existen pocos
puntos en común entre los negocios en términos de actividades clave de la cadena de valor.
Use las listas del grupo de negocios de Lancaster Colony que presentamos a continuación y
compruebe si puede confirmar que se ha diversificado a grupos de negocios no
relacionados.

Conjunto de negocios de Lancaster Colony

• Alimentos especializados: Cardini, Marzetti, aderezos para ensalada Girard’s y Pheiffer;
crutones T. Marzetti y Chatham Village; mostazas Jack Daniels; fideos Inn Maid; pan de
ajo New York y Mamma Bella; fideos Reamesegg; bollos Sister Schubert’s, y caviar
Romanoff
350 CAPÍTULO 8  Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación

• Velas de marca Candlelite vendidas a minoristas y cadenas de clientes que manean

marcas privadas
• Cristalería, vajillas de plástico, tarros de café y mantelitos vendidos al sector de
hotelería y servicios de alimentos
En caso necesario, visite el sitio web de la organización (www.lancastercolony.com) para
obtener más información sobre su estrategia y conjunto de negocios.

OA 8.1, OA 8.2, OA 8.3, OA 8.4, OA 8.5

3. Walt Disney Organization opera en los negocios siguientes
• Parques de diversión
• Línea de cruceros Disney
• Hoteles
• Producciones de cine, video y teatro (para niños y adultos)
• Transmisoras de televisión (ABC, Disney Channel, Toon Disney, Classic Sports Network,
ESPN y ESPN2, E!, Lifetime y redes A&E)
• Transmisoras de radio (Disney Radio)
• Grabaciones musicales y ventas de dibujos animados
• Anaheim Mighty Ducks, franquicia de la NHL
• Anhaheim Angels, franquicia de las ligas mayores de béisbol (25% de su propiedad)
• Publicación de libros y revistas
• Software interactivo y sitios de internet
• Tiendas minoristas The Disney Store
Considerando la lista anterior, diría que el conjunto de negocios de Walt Disney refleja una
estrategia de diversificación relacionada, una no relacionada o una combinación de ambas?
Prepárese para fundamentar y explicar su respuesta en términos de la índole de los
recursos y las capacidades de Disney compartidas o transmitidas y de la medida en que las
cadenas de valor de los diferentes negocios de Disney al parecer contienen relaciones entre
los negocios que son valiosas para la competitividad.
En caso necesario, visite el sitio web de la organización en www.thewaltdisneycompany.com
para obtener más información acerca de su conjunto de negocios y su estrategia.

EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG

OA 8.1, OA 8.2, OA 8.3, OA 8.4, OA 8.5

1. Suponiendo que su organización tiene la oportunidad de diversificarse a otros productos o
negocios que usted elija, ¿optaría por seguir una diversificación relacionada, una no
relacionada o una combinación de ambas? Explique por qué.

OA 8.1, OA 8.2
2. ¿Qué recursos y capacidades específicos posee su organización que harían atractiva la
diversificación a negocios relacionados? Señale que clase de beneficios derivados del ajuste
estratégico podría captar al transferir esos recursos y capacidades competitivos a negocios
relacionados recién adquiridos.

OA 8.1, OA 8.2
3. Si su organización optara por seguir una estrategia de diversificación relacionada, ¿a qué
sectores o categorías de productos se podría diversificar que le permitieran obtener
 Ejercicios de verificación del aprendizaje 351

economías de alcance? Mencione cuando menos dos o tres de esos sectores o clases de
productos y señale los tipos específicos de ahorro de costos que se podría derivar de entrar
a cada uno de ellos.

OA 8.1, OA 8.2
4. Si su organización optara por seguir una estrategia de diversificación relacionada, ¿a qué
sectores o categorías de producto se podría diversificar que le permitieran capitalizar el uso
de su nombre de marca y su imagen corporativa presentes para su provecho en los
negocios o las categorías a los que acaba de entrar? Nombre cuando menos dos o tres de
estos sectores o categorías de productos y señale los beneficios específicos que se podrían
captar transfiriendo el nombre de marca de su organización a cada uno de ellos.

Lecturas recomendadas
Textos clásicos
• Campbell, A., Goold, M. y Alexander, M. (1995) ‘Corporate strategy: the quest for parenting advantage’,
Harvard Business Review, 73 (2): 120–132. Propone un marco para la crianza que ofrece lineamientos
prácticos para desarrollar una estrategia a nivel corporativo.
• Collis, D.J. y Montgomery, C.A. (1998) ‘Creating corporate advantage’, Harvard Business Review, 76(3):
72–80. Aborda el tema de la forma en que las compañías crean valor por medio de la configuración y la
coordinación de las actividades de sus múltiples negocios.
• Dranikoff, L., Koller, T. y Schneider, A. (2002) ‘Divestiture: strategy’s missing link’, Harvard Business Review,
80(5): 74–83. Explica el valor de una estrategia activa de desinversión para la rentabilidad de una
organización a largo plazo.
• Eisenhardt, K.M. y Galunic, D.C. (2000) ‘Coevolving: at last, a way to make synergies work’, Harvard
Business Review, 78(1): 91–101.
• Markides, C. (1997) ‘To diversify or not to diversify’, Harvard Business Review, 75(6): 93–99. Habla de que
los administradores pueden captar sinergias que suelen ser elusivas si cambian, de forma rutinaria, los
nexos de la colaboración entre los negocios.
• Zook, C. (2007) ‘Finding your next core business’, Harvard Business Review, 85(4): 66–75. Una mirada
práctica de cómo reconocer las primeras señales de la erosión de un negocio medular. Proporciona
instrumentos para realizer una auditoria interna y para encontrar el siguiente punto focal.

Lecturas más avanzadas

• Doz, Y.L. y Hamel, G. (1998) “Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering”, Boston, MA,
Harvard Business School Press. Aborda el tema de cuándo usar las alianzas estratégicas y cómo hacer que
funcionen más allá de los aspectos estructurales. El punto focal es el proceso de la creación de valor de las
alianzas con el transcurso del tiempo.
• Markides, C. y Williamson, P. (1994) ‘Related diversification, core competences and corporate performance’,
Strategic Management Journal, 15: 149–165. Habla de los desacuerdos en torno a cuándo se puede usar la
diversificación para crear una ventaja competitiva de largo plazo. Explora diferentes posiciones en tanto de la
medida de relación que existe entre dos negocios.
CAPÍTULO NUEVE
Estrategias para la sostenibilidad:
las personas, el planeta y las
utilidades
La decisión sobre la responsabilidad social de la compañía es muy
complicada. No solo porque es una cuestión de hacer lo correcto o
porque la gente nos obligue a asumirla… sino porque es bueno para
nuestro negocio.
Niall Fitzgerald KBE
Delegado del consejo de administración de Thomson Reuters y ex CEO de Unilever

Se requieren muchos actos buenos para hacerse de una buena

reputación, pero solo uno malo para acabar con ella.
Benjamin Franklin
Estadista, inventor y filósofo estadounidense

Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de…

OA 9.1 Explicar por qué las normas de una conducta ética empresarial guardan relación
con las normas y reglas de la sociedad y la cultura en la que opera la organización
OA 9.2 Identifique las condiciones que pueden dar lugar a estrategias comerciales y
comportamiento no ético.
OA 9.3 Dar ejemplos de los costos de las fallas éticas empresariales.
OA 9.4 Explicar los conceptos de responsabilidad social corporativa (RSC) y sostenibilidad
ambiental, y cómo las organizaciones equilibran estas obligaciones con sus
responsabilidades con los accionistas.
OA 9.5 Discutir el caso práctico respecto a la RSC y sobre las empresas ambientalmente
sostenibles.
Caso de apertura
LA ÉTICA Y EL SISTEMA BANCARIO
El 4 de julio de 2016, la Corte de la Corona de Southwark, en Londres, declaró culpables a tres empleados
del Barclays Bank por haber manipulado la LIBOR, la tasa de préstamos interbancarios. Este escándalo
no fue sino el más reciente de una larga serie que han golpeado al sector bancario a lo largo de los últimos
20 años. Unos cuantos días después, Jay Merchant, Jonathan Mathew y Alex Pabon fueron sentenciados
a cumplir penas de entre dos años y nueve meses y seis años de cárcel. Peter Johnson pasó cuatro años
en la cárcel después de haberse declarado culpable de los cargos presentados por la Oficina de Fraudes
Graves (SFO por sus iniciales en inglés) del gobierno del Reino Unido. Tom Hayes, otro corredor de bolsa
que trabajaba en Citigroup y en UBS, ya había sido sentenciado en 2015, con una pena de 14 años de
cárcel (rebajada a 11 años mediante una apelación).
El Barclays Bank también sufrió la humillación de que, como consecuencia del juicio, sus procesos y
fallas internas quedaran expuestas al público. Cuando el escándalo estalló en 2012, contribuyó a la
renuncia del entonces director ejecutivo (CEO), Bob Diamond, junto con el presidente, Marcus Agius y
varios otros altos ejecutivos del banco. En agosto de 2016, se estimaba que las multas y arreglos extra
judiciales derivados del fraude, le habían costado más de 550 millones de dólares al Barclays.
Fuera del sector de los servicios financieros, la forma en que se calculaban las tasas de interés LIBOR
(tasa de interés interbancaria del mercado de Londres, para depósitos a corto plazo) no era conocida, a pesar
de que desempeñaba un papel fundamental en las hipotecas, préstamos a personas y a empresas, así como
préstamos interbancarios. La LIBOR era usada como tasa de referencia (el interés) y era la base de contratos
financieros por un valor superior a 450  000 millones de dólares. Dicha tasa también se consideraba que era
una medida del grado de confianza entre los bancos. La tasa era fijada en función de los estimados de un
grupo de bancos, en los cuales declaraban a qué tasa le prestarían dinero a otros bancos. La tasa LIBOR era
calculada desechando los estimados más alto y bajo y calculando el promedio de los restantes. Presunta-
mente, los corredores de bolsa habían manipulado la tasa poniéndose de acuerdo entre ellos para enviar
estimados de la tasa que beneficiarían al banco o a otras transacciones que estaban negociando sus colegas
y compañeros. A pesar de que el Barclays era el centro de las acusaciones, las autoridades regulatorias
también multaron a varios otros bancos, entre ellos el UBS, Royal Bank of Scotland y JP Morgan.
Para Barclays, uno de los aspectos más perjudiciales del caso fue la evidencia detallada de cómo opera-
ban los agentes del banco. Algunos de los demandados alegaron que sus acciones, para tratar de fijar la tasa
LIBOR, fueron toleradas por los altos ejecutivos que habían sido copiados en algunos de los correos electró-
nicos. Jay Merchant también dijo que, cuando el banco enviaba los estimados, lo normal era que actuara a
favor de sus propios intereses. Sin embargo, el jurado no aceptó esto luego de que la fiscalía revelara correos
electrónicos que mostraban claramente que los agentes sabían que sus acciones eran deshonestas. Algunos
de los corredores de bolsa con menos jerarquía afirmaron que habían sido intimidados, incluido un caso en el
que se utilizó un pequeño bate de béisbol para castigarlos.
La administración de Barclays ya había planteado el tema a los reguladores estadounidenses desde
2007, alegando que otros bancos estaban presentando estimados demasiado bajos. Algunas de las otras
instituciones recibieron multas más altas, como UBS, que tuvo que pagar 1 500 millones de dólares en 2012
y Deutsche Bank, que recibió una multa de 2 500 mil millones de dólares y se le ordenó despedir a siete de
sus empleados.
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles fueron los costos directos e indirectos del escándalo LIBOR para Barclays?
2. ¿Son estos costos solo una parte de la realidad para los bancos de inversión y un riesgo necesario para
producir las ganancias requeridas por sus accionistas?

Fuentes: BBC News (2016) ‘Barclays pays a further $100m in the US over Libor fraud’, BBC News en línea, 8 de agosto de
2016, disponible en: http://www.bbc.co.uk/news/busines37015107 (visitado el 12 de septiembre de 2016); BBC News
(2016) ‘Libor rigging trial: former Barclays bankers jailed’, BBC News en línea, 7 de julio de 2016, disponible en: http://www.
bbc.co.uk/news/business36737666 (visitado el 12 de septiembre de 2016); Bowers, S. (2016) ‘Libor rigging trail jury finds
no defence in “just doing my job”, The Guardian 4 de julio de 2016, disponible en: https://www.theguardian.com/
business/2016/jul/04/barclays-libor-convictions-a-amjor-victory-for-sfo (visitado el 12 de septiembre de 2016); Bowers, S.
(2016) ‘Libor-rigging scandal: three former Barclays traders found guilty’, The Guardian, 4 de julio de 2016, disponible en:
https://www.theguardian.com/business/2016/jul/04/libor-rigging-scandal-three-former-barclays-traders-found-guilty (acceso
el 12 de septiembre de 2016); The Telegraph (2015) ‘Don’t make Tom Hayes a Scapegoat for the LIBOR scandal’, The
Telegraph, 3 de agosto de 2015, disponible en: http://www.telegraph.co.uk/finance/libor-scandal/11/11781396/Dont-
make-Tom-Hayes-a-scapegoat-for-the-Libor-scandal.html (visitado el 12 de septiembre de 2016).
 354 CAPÍTULO 9  Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades

La mayor parte de las organizaciones mercantiles tiene la obligación de ser lucrativas y de

hacer crecer el negocio, en las economías capitalistas o de mercado; la obligación fiduciaria
que tienen los ejecutivos de crear valor para los accionistas suele no ser tema importante de
debate. Además, está claro que una organización y su personal también están obligados a obe-
decer las leyes y a sujetarse a las reglas de una competencia leal. ¿Tiene una organización el
deber de ir más allá de los requisitos legales y operar de acuerdo a las normas éticas de las
sociedades en las que opera? ¿Debe todo el personal actuar de acuerdo con algún estándar de
conducta ética? Y ¿una organización tiene el deber u obligación de contribuir a mejorar la
sociedad donde opera, independiente de las necesidades y preferencias de los clientes a los que
sirve? ¿Debería una organización mostrar una conciencia social y dedicar una parte de sus
recursos a mejorar a la sociedad donde opera? ¿Cuán lejos debe ir una organización para pro-
teger el medio ambiente, conservar los recursos naturales para su uso por las generaciones
futuras y garantizar que sus operaciones no pongan en peligro al planeta en última instancia?
El caso de apertura del Barclays Bank proporciona una clara evidencia de lo que puede suce-
der cuando las cosas van mal.
El enfoque de este capítulo es el de examinar qué vínculo, si existe alguno, debería existir
entre los esfuerzos de la organización para elaborar y ejecutar una buena estrategia y sus
deberes para: (1) realizar sus actividades de una manera ética; (2) demostrar un comportamiento
socialmente responsable al ser un ciudadano corporativo comprometido y dirigir los recursos
corporativos para el mejoramiento de los empleados, las comunidades en las que opera y la
sociedad en general y (3) adoptar prácticas comerciales que conservan los recursos naturales,
protegen los intereses de las generaciones futuras y preservan el bienestar del planeta.

¿Qué entendemos por ética empresarial?

Concepto clave La ética se refiere a principios que establecen lo que constituye una correcta
o incorrecta conducta; por lo habitual se concibe como un conjunto de nor-
La ética empresarial es la
mas morales que rige o influye la manera en que se comportan las personas.
aplicación de principios
La ética empresarial se entiende como los principios y las normas éticas
éticos generalmente
aceptados a las acciones y
aplicadas a los actos y las decisiones de las organizaciones empresariales y
decisiones de negocios y a la conducta de su personal.1 Los principios éticos empresariales no son
la conducta de su personal. muy diferentes de los principios éticos generales porque los actos de los
negocios deben ser juzgados en el contexto de las normas sociales de lo
correcto e incorrecto. No existe un conjunto especial de normas éticas que se aplique
exclusivamente a situaciones empresariales. Si la deshonestidad se considera poco ética e
inmoral, el comportamiento deshonesto empresarial, ya sea que se relacione con clientes,
proveedores, empleados, accionistas, competidores, gobierno o sociedad, se califica igual-
mente como no ética e inmoral. Si ser ético implica no perjudicar a otros deliberadamente,
entonces, será imprescindible que, por ética, una organización retire del mercado un pro-
ducto defectuoso o inseguro. Si la sociedad considera que los sobornos no son éticos,
entonces no será ético que el personal de una compañía soborne a funcionarios públicos o
que bañe de regalos u otros favores a sus posibles clientes con el propósito de obtener o
conservar un negocio. En pocas palabras, la conducta ética en situaciones empresariales
exige que se respeten las normas, aceptadas generalmente, que dictan cuál es una con-
ducta apropiada o inapropiada. Por lo tanto, los ejecutivos tienen la responsabilidad, más
bien la obligación, de respetar las normas éticas cuando diseñan y ejecutan
OA 9.1  la estrategia empresarial.
Explicar por qué las normas
de una conducta ética
empresarial guardan ¿De dónde vienen las normas éticas: son
relación con las normas y
reglas de la sociedad y la universales o dependen de normas locales?
cultura en la que opera Las nociones del bien y el mal, lo justo e injusto, lo ético y no ético existen en
la organización. todas las sociedades y culturas. Pero hay tres escuelas de pensamiento distintas
sobre hasta qué punto las normas éticas viajan a través de las culturas, y si las

1.  Post, J.E., Lawrence, A.T. y Weber, J. (2002) “Business and Society: Corporate Strategy, Public Policy, Ethics”, 10a
Ed., Burr Ridge, IL, McGraw-Hill Irwin, p. 103.
 ¿De dónde vienen las normas éticas: son universales o dependen de normas locales? 355

Cápsula ilustrativa 9.1

CONSTRUIR ESTÁNDARES ÉTICOS A TRAVÉS DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE
APPLE
Apple exige, como condición para obtener contratos, que sus proveedores respeten el Código de Conducta de
los Proveedores de la compañía. Para garantizar el cumplimiento, Apple cuenta con un programa de monitoreo
de proveedores que incluye auditorías a las fábricas de proveedores, planes de acción correctiva y medidas de
verificación. En su informe del 2011 sobre el avance relativo a la responsabilidad del proveedor, Apple informó
que en 2010 realizó 127 auditorías de instalaciones de proveedores en países como China, la República
Checa, Malasia, Filipinas, Singapur, Corea del Sur, Taiwán, Tailandia y EE.UU.; 97 de estas auditorías fueron
por primera vez y 30 fueron auditorías por segunda ocasión. Para 2015, la empresa había más que triplicado
el número de auditorías, a 640 inspecciones.
Apple distingue entre la seriedad de las infracciones, designando ‘violaciones fundamentales’ como aque-
llas que van directamente en contra de los principios básicos de su Código de Conducta para Proveedores y
que deben remediarse inmediatamente. Durante las auditorías de 2010, se descubrieron 36 violaciones de
este tipo, incluidos 10 casos de trabajo de menores de edad, 18 casos de tarifas excesivas de contratación,
dos casos de eliminación inadecuada de residuos peligrosos y cuatro casos de registros de auditoría delibera-
damente falsificados. Apple respondió asegurándose que los infractores tomaran medidas correctivas de
inmediato y dejó a dichos proveedores a prueba, con la intención de volver a inspeccionarlos en un año. La
organización estaba muy preocupada por el número creciente de trabajadores menores a 16 años que encon-
tró en las fábricas de sus proveedores en China, dicho número había aumentado de 11 en 2009 a 91 en 2010.
Sin embargo, el incremento de inspecciones empezó a tener efecto y para 2015 solo hubo una infracción
reportada; bastante menos que las seis de 2014.
En 2010, se había requerido a 76 trabajadores de las fábricas inspeccionadas que trabajaran más de 60
horas a la semana, más de 50% del tiempo. Apple establece un máximo de 60 horas a la semana (salvo en
circunstancias inusuales o urgencias). Encontró que en 74 de las instalaciones inspeccionadas, se había
requerido a los trabajadores que laboraran más de seis días consecutivos a la semana cuando menos una vez
al mes; Apple requiere un mínimo de un día de descanso por siete de trabajo (salvo en circunstancias inusuales
o urgencias).
Después de los suicidios ocurridos en la fábrica de Foxconn en Shenzhen, un equipo de expertos indepen-
dientes encabezados por Tim Cook, director de operaciones de Apple, y algunos administradores locales,
habían realizado una investigación muy detallada de las operaciones de sus proveedores para enterarse mejor
de la situación. El equipo presentó sus recomendaciones en agosto de 2010; si bien estaba claro que Foxconn
había establecido muchas medidas efectivas para mejorar la seguridad de los trabajadores, todavía había que
mejorar algunos aspectos de la capacitación de los asesores del centro de atención y el personal de las líneas
telefónicas de emergencia o “hotlines.” Esto llevó a la compañía a hacer más cambios en su vigilancia y en su
respuesta a cuestiones relacionadas con la seguridad de los trabajadores, y para el 2015 alrededor del 97%
de sus proveedores estaban cumpliendo la norma de Apple de una semana laboral de 60 horas, además de
que la semana laboral promedio para todos los proveedores había bajado a 55 horas.
Apple también requiere que sus proveedores ofrezcan un entorno laboral seguro y que, en la medida de lo
posible, eliminen los peligros físicos para los empleados. Sin embargo, las inspecciones de 2010 revelaron
que los trabajadores no estaban usando el equipo personal de protección adecuado en 54 instalaciones. Tam-
bién revelaron que 137 trabajadores de una de sus fábricas en China se habían envenenado con hidrocarburo
n-hexano. Encontró infracciones en 95 instalaciones, en las cuales los trabajadores no estaban bien capacita-
dos, había trabajadores sin licencia operando equipo y no se estaban haciendo las inspecciones requeridas
del equipo. Los inspectores de Apple encontraron que 63 instalaciones no habían realizado evaluaciones del
impacto ambiental, 37 no tenían permisos para sus emisiones de aire y cuatro no cumplían las condiciones
especificadas en sus permisos de emisiones. Adicionalmente, las inspecciones revelaron que las instalacio-
nes de 53 proveedores no contaban con personal asignado para vigilar que se cumpliera el Código de Con-
ducta de Proveedores de Apple. La explosión en la fábrica de iPad en Chengdu en mayo de 2011, que mató a
dos trabajadores, ilustró cuán crítica era esta área y hasta dónde tenía que llegar Apple para asegurar que sus
proveedores estuvieran operando con los más altos estándares de seguridad. Incluso en 2015, las auditorías
de Apple demostraron que solo el 73% de sus proveedores cumplían por completo con los estándares de
excelencia de Apple en materia de salud y seguridad.
 356 CAPÍTULO 9  Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades

Para Apple, las auditorías representan un punto de partida para hacer que sus proveedores cumplan, a
través de un mayor escrutinio, educación y capacitación del personal de los proveedores, e incentivos.
Apple recopila datos trimestrales para responsabilizar a sus proveedores por sus acciones y toma decisio-
nes de compras basadas, en parte, en estas cifras. Los proveedores que no logran cumplir las altas nor-
mas de conducta de Apple al final de cuentas acaban perdiendo sus negocios con Apple.
Fuentes: Informes del avance de la responsabilidad de los proveedores de Apple para 2011 y 2016; Chartier, D. (2011) ‘Apple
releases 2011 supplier responsibility report’, 14 de febrero. Disponible en línea en www.macworld.com/article/157914/2011/02/
apple_supplier_responsibility_report.html (visitado el 4 de agosto de 2010); Andrews, A. (2011), ‘Apple investigates explosion
at iPad Factory in China’, The Telegraph, 21 de mayo. Disponible en línea en www.telegraph.co.uk/technology/apple/8527700/
Apple-investigates-explosión-at-iPad-factory-in-China.html (visitado el 4 de agosto de 2011); Moore, M. (2011) ‘Apple’s child
labour issues worsen’, The Telegraph, 15 de febrero. Disponible en línea en www.telegraph.co.uk/tecnology/apple/8324867/
Apples-child-labour-issues-worsen.html (visitado el 4 de agosto de 2011); Branigan, T. (2011) ‘Apple report reveals child labour
increase’, The Guardian, 15 de febrero. Disponible en línea en www.guardian.co.uk/technology/2011/feb/15/apple-report-
reveals-child-labour?INTCPM=SRCH (visitado el 4 de agosto de 2011).

organizaciones multinacionales pueden aplicar el mismo conjunto de normas éticas en cual-

quiera y cada uno de los lugares donde operan. La cápsula ilustrativa 9.1 describe las dificul-
tades de Apple cuando ha tratado de imponer un conjunto común de normas éticas a la
totalidad de su vasta red global de proveedores y habla de cómo ha mejorado la situación
tomando varias medidas.

La escuela del universalismo ético

Según el universalismo ético, los conceptos más importantes de lo que es
Concepto clave correcto o incorrecto son universales y trascienden la cultura, sociedad y reli-
La escuela del gión.2 Por ejemplo, ser sincero (o no engañar deliberadamente) es importante
universalismo ético para los pueblos de todas las naciones. Asimismo, ser íntegro, no hacer trampa
sostiene que concordancia y tratar a otros con cortesía y respeto son conceptos que las personas de casi
entre múltiples culturas y todas las culturas y religiones consideran importantes. En la mayor parte de las
países sobre lo que sociedades, las personas coincidirían en que no es ético que las organizaciones,
constituye lo correcto e deliberadamente, expongan a sus trabajadores a sustancias químicas tóxicas y
incorrecto da lugar a a materiales peligrosos o que vendan productos que saben que son inseguros o
estándares éticos perjudiciales para los usuarios.
universales que se aplican La coincidencia moral común de muchas culturas y países en tanto de las
a los miembros de todas acciones y conductas correctas o incorrectas da origen a normas éticas univer-
las sociedades, sales que son aplicables a los miembros de todas las sociedades, organizaciones
organizaciones y y empresarios. Estos principios éticos universales establecen los rasgos y com-
empresarios. portamientos que se consideran virtuosos y que se supone que una buena per-
sona debe creer y exhibir. Por lo tanto, los partidarios de la escuela del
universalismo ético sostienen que es totalmente apropiado esperar que todos los empresarios
operen de acuerdo con estos estándares éticos universales.3
La fuerza del universalismo ético radica en que se basa en los puntos de vista colectivos
de múltiples sociedades y culturas para establecer límites claros sobre lo que constituye el
comportamiento empresarial ético y lo que constituye un comportamiento poco ético, inde-
pendientemente del país o cultura en que el personal de una organización realiza actividades.
Esto significa que en aquellos casos donde los estándares morales básicos realmente no
varían significativamente de acuerdo con las creencias culturales, tradiciones o conviccio-
nes religiosas locales, una compañía multinacional puede desarrollar un código de ética que
se aplica de manera más o menos uniforme en todas sus operaciones mundiales.4 Esto puede
evitar la resbaladiza pendiente que se deriva de tener normas éticas diferentes para personal
diferente de la compañía, dependiendo del lugar del mundo donde esté trabajando.

2.  Para una investigación sobre cuáles son los valores morales universales (identifica seis: honorabilidad, respeto,
responsabilidad, justicia, cariño and ciudadanía), véase Schwartz, M.S. (2005) ‘Universal moral values for corporate
codes of ethics’, Journal of Business Ethics, 59(1): 27–44.
3.  Véase Schwartz, M.S. (2002) ‘A code of ethics for corporate codes of ethics’, Journal of Business Ethics, 41(1–2):
27–43.
4.  Ibid., pp. 29–30.
 ¿De dónde vienen las normas éticas: son universales o dependen de normas locales? 357

La escuela del relativismo ético

Además de un conjunto selecto de prescripciones morales universales –como Concepto clave
decir la verdad y ser honrado– que son aplicables a todas las sociedades y cir-
La escuela del relativismo
cunstancias de los negocios, se presentan variaciones considerables en las nor-
ético sostiene que las
mas éticas que diferentes sociedades usan para juzgar el desempeño de las
diferentes creencias
actividades empresariales. De hecho, las diferentes creencias religiosas, costum-
religiosas, las costumbres
bres sociales, tradiciones y normas de conducta, con frecuencia dan lugar a
y las normas de
normas diferentes en tanto de lo que es justo o injusto, moral o inmoral y bueno comportamiento en los
o malo en términos éticos. La escuela del relativismo ético sostiene que cuando países y las culturas dan
existen diferencias entre los países o las culturas, respecto de lo que consideran lugar a múltiples conjuntos
ético o no ético en situaciones de negocios, está bien que las normas morales de normas sobre lo que es
locales tengan precedencia sobre las normas éticas que pudiesen existir en el éticamente correcto o
mercado nacional de la organización. La tesis dice que las normas éticas locales, incorrecto. Estos diferentes
y no las normas que prevalecen en otros lugares, rigen debidamente lo que cons- estándares significan que
tituye una conducta ética o no ética de los negocios locales.5 Considere los ejem- si las acciones
plos siguientes. relacionadas con el
negocio son correctas o
El trabajo de menores de edad incorrectas depende de los
estándares éticos locales
En los países industrializados, usar a trabajadores menores de edad es cosa prevalecientes.
prohibida. Los activistas sociales son inflexibles cuando sostienen que el trabajo
de menores de edad no es ético y que las organizaciones no deberían usar a menores a 18 años
como empleados de tiempo completo y abstenerse de utilizar productos de proveedores extran-
jeros que empleen a menores de edad. Muchos países han aprobado leyes que prohíben emplear
a menores de edad o, cuando menos, han regulado el empleo de personas menores a 18 años.
Sin embargo, en India, Bangladesh, Botsuana, Sri Lanka, Gana, Somalia y más de otros 100
países, se acostumbra ver a los menores de edad como trabajadores potenciales, incluso hasta
necesarios.6 Muchas familias pobres no podrían subsistir económicamente sin el ingreso pro-
veniente de sus miembros menores de edad, por lo cual enviar a sus hijos a la escuela en lugar
de a trabajar no es una opción realista. En 2008, la Organización Internacional del Trabajo
estimaba que, en el mundo, había 176 millones de niños de entre 5-14 años de edad que traba-
jaban.7 Si, por presiones de los grupos de activistas de los países industrializados, no se permi-
tiese que esos niños trabajaran, se verían obligados a salir a las calles a mendigar limosna o a
buscar trabajo en la economía ‘subterránea’ como el tráfico de drogas y la prostitución.8
Entonces, si todos los negocios que se encuentran en países donde se emplea a trabajadores
menores de edad son comunes, y sucumben a las presiones de grupos activistas y organizacio-
nes gubernamentales para que dejen de emplear a menores de edad, ¿entonces se ha servido a
los mejores intereses de los trabajadores menores de edad, sus familias y la sociedad, en
general?

Sobornar y pagar favores

Un terreno verdaderamente espinoso que afrontan las organizaciones multinacionales es la
medida en que varía el pago de sobornos en los distintos países.9 En muchos países de Europa del
Este, África, Latinoamérica y Asia se acostumbra pagar sobornos a los funcionarios públicos para
ganar un contrato público, obtener un permiso o permitir o facilitar un fallo administrativo.10

5.  Beauchamp, T.L. y Bowie, N.E. (2001) “Ethical Theory and Business”, Upper Saddle River, NJ, Prentice-Hall, p. 8.
6.  Basado en informacción del Departamento de Trabajo de Estados Unidos (2016) ‘The Department of Labor’s
2014 findings on the worst forms of child labor’. Disponible en línea en www.dol.gov/ilab/reports/child-labor/
findings/2014TDA/2014TDA.pdf (visitado el 12 de septiembre de 2016).
7.  Diallo, Y., Hagemann, F., Etienne, A., Gurbuzer, Y. y Mehran, F. (2010) “Global Child Labour Developments: Mea-
suring Trends from 2004 to 2008”, ILO, Ginebra. Disponible en línea en www.ilo.org/ipec/Informationresources/
WCMS_126918/lang--en/index.htm (visitado el 12 de septiembre de 2016).
8.  Greenfield, W.M. (2004) ‘In the name of corporate social responsibility’, Business Horizons, 47(1): 22.
9.  Para un estudio que explica por qué factores como un ingreso per cápita bajo, menos desigualdad en la distribución
del ingreso y diversos factores culturales muchas veces van de la mano con una incidencia más alta de corrupción,
véase Sanyal, R. (2005) ‘Determinants of bribery in international business: the cultural and economic factors’, Journal
of Business Ethics, 59(1): 139–145.
10.  Para datos de la frecuencia del pago de sobornos en 30 países, véase “Transparency International, 2007 Global
Corruption Report”, p. 332, y 2008 Global Corruption Report, p. 306. Disponible en línea en https://issuu.com/ transpar-
encyinternational/docs/global_corruption_report_2007_english?backgroundColor y www. transparency.org/whatwedo/
publication/global_corruption_report_2008_corruption_in_the_water_sector (visitado el 12 de septiembre de 2016).
358 CAPÍTULO 9  Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades

Asimismo, en muchos países es normal pagar dinero a posibles clientes para obtener o conser-
var su negocio. En algunos países en desarrollo es difícil que una organización, nacional o
extranjera, pueda pasar sus bienes por la aduana sin sobornar a los funcionarios de nivel bajo.11
Un artículo de Wall Street Journal decía que entre el 30 y 60% del total de transacciones de los
negocios en Europa del Este involucraba el pago de sobornos y que los costos de estos pagos,
en promedio, representaban entre el 2 y 8% de los ingresos.12 Algunas personas se esfuerzan en
justificar los sobornos y los pagos de favores, alegando que sobornar a los funcionarios públi-
cos para que los bienes pasen por la aduana o a los clientes para conservar su negocio o para
conseguir otros pedidos no es sino un pago por los servicios brindados, igual a la propina que
deja la gente por un servicio en los restaurantes.13 Esta racionalización es ingeniosa, pero des-
cansa sobre arenas movedizas morales.
Las organizaciones con códigos de conducta ética que prohíben los sobornos y el pago de
favores, y que se toman en serio que la prohibición sea cumplida, afrontan un problema parti-
cularmente espinoso en los países donde estas prácticas son una costumbre local muy arrai-
gada.14 Negarse a pagarlos, en esos países, para cumplir con el código de conducta ética de la
organización, muchas veces es equivalente a perder el negocio frente a los competidores que
están dispuestos a pagarlos; es decir, el resultado sanciona al personal (porque deja de percibir
los bonos o las comisiones sobre esas ventas) y a las organizaciones éticas. Por otro lado, los
sobornos o el pago de favores no solo minan el código de ética de la organización, sino que
también significan el riesgo de infringir las leyes. Muchos otros países tienen leyes que estipu-
lan que estas prácticas son ilegales. En el Reino Unido, dicha ley fue actualizada en julio de
2011, fecha en que entró en vigencia la nueva ley contra la corrupción; la cual establece que
los actos de corrupción son ilegales y constituyen un delito que merece hasta 10 años de cárcel
y multas ilimitadas. Las organizaciones deben asegurarse de contar con los procedimientos
adecuados para evitar los sobornos, incluyendo la capacitación del personal, y llevar a cabo
evaluaciones de riesgos para los mercados en los que operan y la debida evaluación de las
practicas de las organizaciones con las que trabajan.15 GAlemania aprobó leyes anticorrupción
similares en 1997 y Siemens fue juzgada de acuerdo a las mismas. Las sanciones también inclu-
yen hasta 10 años de cárcel y multas hasta por un millón de euros, además de confiscar toda
utilidad derivada de dichas prácticas corruptas.16 La Organización de Cooperación y Desarro-
llo Económico (OCDE) tiene normas contra la corrupción que establecen que sobornar a fun-
cionarios públicos en transacciones internacionales es un delito; a partir del 2009, los 30
miembros de la OCDE y ocho países que no son miembros habían adoptado estas normas.17 En
2008, los gobiernos de Estados Unidos y Alemania impusieron una multa a Siemens, una de las
compañías más grandes del mundo, con oficinas centrales en Munich, Alemania, por un monto
de 1 600 millones de dólares (2 000 millones de euros) porque había sobornado a funcionarios
extranjeros para que le ayudaran a obtener cuantiosos contratos de obras públicas en todo el
mundo.18 Las investigaciones revelaron que, entre 2001 y 2007, Siemens había abierto cuentas
bancarias secretas en el extranjero y usado a intermediarios que se hicieron pasar por consul-
tores para que entregaran maletas llenas de dinero, pagando así alrededor de 1 400 millones de
dólares a más de 4 000 funcionarios públicos bien colocados en Asia, África, Europa, Oriente
Medio y Latinoamérica. Alrededor de 300 empleados de ventas, ejecutivos y consejeros de
Siemens fueron investigados en 2009 por su papel en este plan. La evidencia reunida indicó que

11.  Donaldson, T. y Dunfee, T.W. (1999) ‘When ethics travel: the promise and peril of global business ethics’, California
Management Review, 41(4): 53.
12.  Reed, J. y Portanger, E. (1999) ‘Bribery, corruption are rampant in eastern Europe, survey finds’, Wall Street Jour-
nal, 9 de noviembre, p. A21.
13.  Para un estudio de ‘destrabar dinero’ para obtener favores (como acelerar un proceso administrativo, obtener un
permiso o una licencia, o evitar el abuso de una autoridad), lo cual a veces es condonado porque se dice que son inevi-
tables o es justificado con el argumento de los salarios bajos y la falta de profesionalismo de los funcionarios públicos,
véase Argandoña, A. (2005) ‘Corruption and companies: the use of facilitating payments’, Journal of Business Ethics,
60(3): 251–264.
14.  Donaldson y Dundee, ‘When ethics travel’, p. 59.
15.  BBC News (2011) ‘Bribery act targets corrupt firms’, BBC News, 1 de julio. Disponible en línea en www.bbc.co.uk/
news/uk-13983256 (visitado el 27 de mayo de 2012).
16.  Dogra, S. y Chatzinerantzis, A. (2010) Foreign Corrupt Practices 2010 – Your Guide, Linklaters LLP, Londres.
17.  Véase OECD (2009) ‘Convention on combating bribery of foreign public officials in international business transac-
tions’. Disponible en línea en www.oecd.org/document/21/0,3343,en_2649_34859_2017813_1_1_1_ 1,00.html (visitado el
22 de mayo de 2009).
18.  BBC News (2008) ‘Siemens in corruption settlement’, BBC News, 15 de diciembre. Disponible en línea en www.
news. bbc.co.uk/1/hi/business/7784512.stm (visitado el 27 de mayo de 2012).
 ¿De dónde vienen las normas éticas: son universales o dependen de normas locales? 359

esos sobornos eran el elemento central de la estrategia y modelo de negocio de Siemens. La

cápsula de ilustración 9.3 muestra cómo Peter Löscher, el nuevo CEO de Siemens, atacó el
tema.
Las sanciones impuestas a las organizaciones por pagar sobornos en el extranjero están
cada vez más extendidas en el mundo. En diciembre de 2009, la Oficina de Fraudes Graves
(SFO por sus siglas en inglés) ubicada en Londres llevó al cabo una investigación a DePuy
International, una subsidiaria de Johnson & Johnson, acusada de sobornar a funcionarios grie-
gos para que compraran sus productos. Esto sucedió después de que el gobierno de Estados
Unidos impusiera una multa por más de 311 millones de dólares a DePuy por pagar por favores
a cirujanos estadounidenses en 2007.19

El relativismo ético es equivalente a varios conjuntos de normas éticas

La existencia de diversas normas éticas, como las citadas, explica por qué los partidarios del
relativismo ético sostienen que hay pocos principios absolutos en materia de ética empresarial
y, por lo tanto, pocas principios absolutos éticos para juzgar consistentemente la conducta de
una organización en varios países y mercados. De hecho, los relativistas éticos
argumentan que si bien existen algunas prescripciones morales generales que se De acuerdo con el
aplican independientemente de las circunstancias comerciales, hay muchas relativismo ético, no existe
situaciones en las que las normas éticas deben ser conceptualizadas para adap- un conjunto único de
tarse a las costumbres locales, tradiciones y nociones de equidad compartidas normas éticas auténticas
por las partes involucradas. Los relativistas éticos argumentan que un mismo contra las cuales evaluar la
criterio para juzgar la idoneidad ética de las acciones comerciales y los compor- conducta del personal de la
tamientos del personal de la empresa simplemente no existe; en otras palabras, compañía.
los problemas éticos en los negocios no se pueden resolver completamente sin
apelar a las convicciones compartidas del partes en cuestión.20
Mientras que los gerentes europeos y estadounidenses pueden querer imponer estándares
de conducta empresarial que otorguen gran importancia a derechos humanos fundamentales
como la libertad personal, la seguridad individual, la participación política y el derecho de
propiedad, los gerentes en China pueden tener un compromiso mucho más débil con este tipo
de derechos humanos. Los ejecutivos japoneses tal vez prefieran normas éticas que muestren
respeto por el bien colectivo de la sociedad. Los ejecutivos musulmanes quizá quieran aplicar
normas éticas compatibles con las enseñanzas de Mahoma. Queda claro que la escuela del
relativismo ético tiene cierto mérito porque la visión de lo que se considera correcto o inco-
rrecto, justo o injusto, moral o inmoral, ético o no ético en situaciones de negocios depende en
parte del contexto de las costumbres, las tradiciones religiosas y las normas sociales locales
de cada país. Por lo tanto, existe un núcleo de verdad en el argumento de que las empresas
necesitan un espacio para adaptar sus estándares éticos a las situaciones locales. Una organi-
zación debe ser muy cautelosa cuando exporta los valores y la ética de su país de origen a
otros países donde opera; ‘fotocopiar’ la ética es una falta de respeto a otras culturas y menos-
precia el importante papel del espacio moral libre (donde hay cabida para que entren las nor-
mas éticas locales).

Llevado al extremo, el relativismo ético se destruye

Si bien la regla del relativismo ético que dicta que ‘a donde fueres haz lo que vieres’ parece
razonable, no deja de presentar un gran problema: cuando empezamos a traspasar los límites,
como sucederá inevitablemente, eso será equivalente a unas normas éticas sin rumbo. Consi-
dere el ejemplo siguiente: en 1992, los dueños del SS United States, un viejo transatlántico de
lujo construido con asbesto en la década de 1940, hicieron que el barco fuera remolcado a
Turquía, donde un contratista había acordado cobrar dos millones de dólares por retirar el
asbesto (frente a un costo mucho más alto en Estados Unidos, donde las normas de seguridad
para retirar el asbesto eran mucho más estrictas).21 Cuando funcionarios turcos detuvieron la
remoción del asbesto por el peligro de que los trabajadores contrajeran cáncer, los dueños
hicieron que el transatlántico fuera remolcado al Mar Negro, al puerto de Sevastopol en la
República de Crimea, donde las normas para retirar el asbesto eran bastante laxas y había un

19.  Peel, M. (2009) ‘Landmark bribery case goes to trial’, Financial Times, 2 de diciembre, p. 4 (visitado el 27 de
diciembre de 2009 desde ABI/INFORM Global, document ID: 1913325051).
20.  Donaldson, T. y Dunfee, T.W. (1999) “Ties That Bind: A Social Contracts Approach to Business Ethics”, Boston, MA,
Harvard Business School Press, pp. 35, 83.
21.  Basado en un informe en Satchell, M.J. (1994) ‘Deadly trade in toxics’, US News & World Report, 7 de marzo, p. 64, y
citado en Donaldson y Dunfee, ‘When ethics travel’, p. 46.
 360 CAPÍTULO 9  Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades

contratista que había aceptado remover más de 500  000 pies cúbicos del cancerígeno asbesto
por menos de dos millones de dólares. No existen fundamentos morales para argumentar que
exponer a los trabajadores al asbesto cancerígeno sea éticamente correcto, independiente-
mente de lo que permita la legislación de un país o del valor que el país otorgue a la seguridad
de los trabajadores.
Una organización que adopta el principio del relativismo ético y sujeta al personal de la
organización a las normas éticas locales necesariamente supone que aquello que prevalece
como moralidad local es una guía adecuada para una conducta ética. Esto puede ser ética-
mente muy peligroso, porque lleva a la conclusión de que si la cultura de un país acepta los
sobornos, o la degradación del medio ambiente, o la exposición de los trabajadores a condicio-
nes peligrosas (sustancias químicas tóxicas o lesiones corporales) debe de ser éticamente
correcto; tanto peor para las personas honradas y la protección del medio ambiente y las
condiciones laborales seguras. Esta posición es moralmente inaceptable. Los sobornos son
cosa común en Rusia, que ocupa el lugar 154 de los 178 países incluidos en el índice de percep-
ción de la corrupción de Transparencia Internacional. Después de una investigación del Depar-
tamento de Justicia de Estados Unidos, cuando Daimler, el fabricante alemán de
Los códigos de conducta automóviles, admitió que sus ejecutivos habían pagado sobornos en sus opera-
basados en el relativismo ciones en Rusia, también despidió a los 45 empleados implicados en los actos de
ético pueden ser corrupción.22
éticamente peligrosos para Además, desde la perspectiva de los mercados globales, el relativismo ético da
las organizaciones como resultado un laberinto de normas éticas contradictorias para las organiza-
multinacionales, al crear un ciones multinacionales que desean abordar el verdadero problema de cuáles son
laberinto de normas éticas los estándares éticos para hacer cumplir a toda la compañía. De hecho, resolver
contradictorias. esta diversidad ética, sin una brújula moral del orden mayor, es un terreno muy
resbaladizo. Suponga, por ejemplo, que una organización multinacional (en nom-
bre del relativismo ético) permite que su personal soborne y pague favores en los países donde
es costumbre hacerlo, pero que prohíbe pagarlos en los países donde se considera que los sobor-
nos y el pago de favores no son éticos o que son ilegales. O que la organización dice que está
bien contratar a menores de edad en sus plantas en los países donde es aceptable que trabajen
menores de edad, pero que no está bien contratar a menores de edad en el resto de sus plantas.
Si los directores han adoptado estas normas éticas encontradas para operar en diferentes paí-
ses, no tendrán mucho peso moral para hacer que toda la compañía cumpla
Concepto clave cualesquier normas éticas; en cambio, el mensaje claro que envían a los emplea-
dos sería que la organización no tiene normas o principios éticos propios. No es
Según la teoría de los
bueno pararse en un terreno moral tan poco firme.
contratos sociales
integrados, los principios
éticos universales basados La ética y la teoría de los contratos sociales
en las visiones colectivas integrados
de múltiples sociedades
constituyen un ‘contrato La teoría de los contratos sociales ofrece una posición intermedia entre las
social’ que todas las visiones opuestas del universalismo (que el mismo conjunto de normas éticas se
personas y las debe aplicar en todas partes) y el relativismo (que las normas éticas varían de
organizaciones están acuerdo con las costumbres locales).23 Según la teoría de los contratos socia-
obligadas a observar, en les integrados, los principios o normas éticas universales basados en las visio-
todas las situaciones. nes colectivas de múltiples culturas y sociedades se combinan para constituir un
Dentro de los límites de ‘contrato social’ que todas las personas, grupos, organizaciones y negocios, en
este contrato social, las todas las situaciones, están obligados a cumplir. Dentro de los límites de este
culturas o los grupos contrato social, las culturas o grupos sociales pueden especificar cuáles otras
locales pueden especificar acciones serían éticamente permisibles o no. Este sistema deja algún ‘espacio
las acciones adicionales moral libre’ para que las personas de un país particular (o cultura local o incluso
que serían permisibles o una organización) interpreten de forma específica cuáles otras acciones serían
no. permisibles o no, pero las normas éticas universales siempre tienen precedencia.

22.  BBC News (2010) ‘US charges car firm Daimler with violating bribery laws’, BBC News, 23 de marzo. Disponible en
línea en www.news.bbc.co.uk/1/hi/business/8584158.stm (visitado el 27 de mayo de 2012).
23.  Dos tratamientos definitivos de la teoría de los contratos sociales aplicada a la ética son Donaldson, T. y Dunfee,
T.W. (1994) ‘Towards a unified conception of business ethics: integrative social contracts theory’, Academy of Manage-
ment Review, 19(2): 252–284, y Donaldson y Dunfee, Ties That Bind, en especial Caps. 3, 4 y 6. Véase también Spicer, A.,
Dunfee, T.W. y Bailey, W.J. (2004) ‘Does national context matter in ethical decision making? An empirical test of inte-
grative social contracts theory’, Academy of Management Journal, 47(4): 610.
 ¿De dónde vienen las normas éticas: son universales o dependen de normas locales? 361

Por tanto, las normas éticas locales podrían ser más estrictas que las universales, pero nunca
podrían ser menos.
Por consiguiente, si bien las organizaciones, industrias, asociaciones de profesionales y otros
grupos relevantes de los negocios están ‘obligados por contrato’ con la sociedad a observar las
normas éticas universales, también gozan de la discreción necesaria para ir más allá de esas
normas universales, a efecto de especificar otras conductas que transciendan los límites univer-
sales y para imponer otros límites superiores respecto de lo que se considerará ético. Por ejem-
plo, los médicos y abogados tienen normas que rigen cuáles clases de publicidad pueden utilizar,
que van más allá de la norma universal. La publicidad que utilizan estos profesionales no debe
ser falsa o engañosa; debe de ser éticamente permisible. Asimismo, las compañías de productos
alimenticios están empezando a establecer sus lineamientos éticos para juzgar lo correcto y lo
incorrecto para la publicidad de productos alimenticios que son inherentemente malsanos; que
podrían provocar problemas alimentarios o de obesidad en las personas que los comen con regu-
laridad o que los consumen en grandes cantidades.
La fortaleza de la teoría de los contratos sociales integrados es que da cabida a las mejores
partes del universalismo ético y del relativismo ético. Es innegable que las diferencias culturales
tienen un efecto en la forma de realizar negocios en distintos lugares del mundo y que esas dife-
rencias culturales, en ocasiones, dan lugar a normas éticas diferentes. Sin embargo, también es
innegable que algunas normas éticas son más auténticas o aplicables universalmente que otras,
lo cual significa que en muchos casos de diferencias entre países, una parte podría estar mejor
que otra en términos éticos. En estos casos, resolver las diferencias entre las culturas, respecto
a lo permisible en términos éticos, implica aplicar la regla que dice que las normas éticas univer-
sales o de ‘primer orden’ preceden a las normas éticas locales o de ‘segundo orden’. Tenemos un
buen ejemplo en los sobornos y el pago de favores. Sí, al parecer, los sobornos y los pagos de
favores son comunes en algunos países, pero, ¿eso justifica que paguemos? El hecho de que la
corrupción abunde en un país no significa que sea una norma ética auténtica o legítima. Casi
todas las religiones grandes del mundo (por ejemplo, el budismo, cristianismo, confucianismo,
hinduismo, islam, judaísmo, sijismo y taoísmo) y todas las escuelas del pensamiento moral con-
denan el soborno y la corrupció.24 Por lo tanto, una organización multinacional podría llegar
razonablemente a la conclusión de que la norma ética correcta es la que se niega a condonar
los sobornos y pago de favores por parte del personal de la organización, sea cual fuere la
costumbre local o las consecuencias para las ventas.
Otorgar una preferencia automática a las normas éticas locales presenta pro- Según la teoría de
blemas difíciles para los ejecutivos de compañías multinacionales cuando los contratos sociales
estándares éticos seguidos en un país extranjero son más bajos que los de su integrados, la observancia
país de origen o están en conflicto con el código de ética de la organización. A de las normas éticas
veces, como ocurre con el soborno y pago de favores, no puede haber ningún universales o de ‘primer
compromiso sobre lo que es éticamente permisible y lo que no lo es en términos orden’ siempre precede a
éticos. Esto es precisamente lo que sostiene la teoría de contratos sociales inte- las normas locales o de
grados; la observancia de las normas éticas universales o de ‘primer orden’ ‘segundo orden’.
siempre debe tener precedencia sobre las normas locales o de ‘segundo orden’.
Por consiguiente, la teoría de contratos sociales integrados ofrece a los ejecuti- Video
vos de las organizaciones multinacionales una guía clara para resolver las dife- Michael Porter, profesor de
rencias éticas que existen entre países: las partes del código de ética de la Estrategia, Harvard
organización que implican normas éticas universales deben ser aplicadas en Business School; ‘Crea
todo el mundo, pero dentro de esos límites existen el espacio para la diversidad Valor Compartido’
ética y las oportunidades para que las culturas del país anfitrión ejerzan cierta
influencia al establecer sus propias normas éticas y morales. Este planteamiento
evita el incómodo caso de ser una organización multinacional puritana que trata
de operar como la portadora de la verdad moral e impone su interpretación de
su código de ética en todo el mundo, pase lo que pase. Evita, así mismo, el igual-
mente inquietante caso de que la conducta ética de una organización no sea
superior a las normas éticas locales en situaciones, donde las normas éticas

24.  Nichols, P.M. (1997) ‘Outlawing transnational bribery through the World Trade Organization’, Law and Policy in
International Business, 28(2): 321–322.
362 CAPÍTULO 9  Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades

locales permiten prácticas generalmente consideradas inmorales o cuando las normas locales
contradicen claramente el código de conducta ética de una organización.

Cómo y por qué las normas éticas afectan la

elaboración y ejecución de la estrategia
Muchas organizaciones han reconocido sus obligaciones éticas en los códigos oficiales de con-
ducta y las declaraciones de los valores de la organización. Por ejemplo, en Estados Unidos, la
Ley Sarbanes-Oxley, aprobada en 2002, prevé que las organizaciones cuyas acciones cotizan en
bolsa deben tener un código de ética o, de lo contrario, deben explicar por escrito a la Comisión
del Mercado de Valores estadounidense (SEC por sus iniciales en inglés) por qué no lo tienen.
La legislación equivalente más cercana en el Reino Unido es la Ley de Sociedades de 2004. Pero
existe una gran diferencia entre tener un código de ética que sirva simplemente como escapa-
rate público y tener estándares éticos que verdaderamente representen los límites permitidos
para la estrategia y conducta comercial de una organización.25 La prueba de fuego para saber
si el código de ética de una organización es cosmético o no, está en la medida en que los ejecu-
tivos lo respetan cuando crean la estrategia y operación diaria.
Los ejecutivos decidirán si predican con el ejemplo y ponen empeño en considerar tres
preguntas siempre que revisen una iniciativa para una nueva estrategia.
1. ¿Estamos proponiendo un total cumplimiento de nuestro código de conducta ética? ¿Hay
áreas de ambigüedad que puedan ser motivo de preocupación?
2. ¿La acción propuesta está claramente alineada con nuestros valores centrales? ¿Hay evi-
dencia de algún conflicto o problema potencial?
3. ¿La acción propuesta contiene algo que pudiese considerarse éticamente cuestionable?
¿Nuestros accionistas, competidores, autoridades regulatorias o los medios de comuni-
cación podrían cuestionar la ética de esta acción?
A menos que se planteen cuestiones de esta índole, ya sea en una discusión abierta o por la
fuerza del hábito en la mente de los creadores de estrategias, hay posibilidad de que las inicia-
tivas estratégicas se desconecten del código de ética de la organización y los valores funda-
mentales establecidos. Si sus ejecutivos creen decididamente que es imperativo cumplir las
normas éticas de la organización, entonces no titubearán cuando tengan que rechazar iniciati-
vas, estratégicas, y planteamientos de operación que no están a la altura ética. Sin embargo,
en las organizaciones que adoptan un enfoque ‘ético’ meramente cosmético, todo vínculo entre
estrategia-ética-valores se deriva principalmente del deseo de evitar el riesgo de la vergüenza
y posible medida disciplinaria en caso de que sean llamados a dar cuentas por haber aprobado
una iniciativa que la sociedad considera contraria a la ética o quizás hasta ilegal.
La mayor parte de los directores se cuidan de garantizar que la estrategia de una organiza-
ción quede dentro de los límites de lo legal, pero hay evidencia que indica que no siempre ponen
el mismo cuidado en garantizar que todos los elementos de sus estrategias y actividades opera-
tivas queden dentro de los límites de lo que se considera ético. En años recientes se ha sabido
que los directores de organizaciones como Enron, Tyco International, HealthSouth, Adelphia,
Royal Dutch/Shell, Parmalat (la organización italiana de productos alimentarios), Rite Aid,
Pemex (el coloso mexicano del petróleo), AIG, Citigroup, varias casas de bolsa de primera línea,
organizaciones de fondos mutualistas, compañías de banca de inversión y una larga lista de
prestamistas hipotecarios no han observado una conducta ética. Gran parte de la crisis finan-
ciera de las hipotecas residenciales, que se presentó en Estados Unidos en 2007/8, se originó en
estrategias no éticas que aplicaron ciertos bancos y compañías hipotecarias deliberadamente,
con el propósito de ganar más al tramitar las solicitudes de hipotecas para vivienda, bajando
intencionalmente los requisitos para los préstamos y encontrando la manera de fueran aproba-
das las hipotecas de compradores de casas que no contaban con ingresos suficientes para reali-
zar los pagos mensuales correspondientes. Después de que estos financieros habían cobrado sus
comisiones sobre los llamados préstamos sub-prime (término empleado para describir los prés-
tamos hipotecarios de riesgo elevado asignados a compradores de casa con calificaciones dudo-
sas para poder reembolsarlos), recurrieron a compañías de banca de inversión para, con esas y
25.  Para obtener una descripción general de las pautas ampliamente respaldadas para crear códigos de conducta,
consultePaine, L., Deshpandé, R., Margolis, J.D. y Bettcher, K.E. (2005) ‘Up to code: does your company’s conduct meet
world-class standards?’, Harvard Business Review, 83(12): 122–133.
 ¿Qué motiva el diseño de estrategias y conducta carentes de ética de los negocios? 363

otras hipotecas, armar paquetes de deuda garantizada (ODG), encontrando la manera de que les
asignaran calificaciones de bono triple A, y los subastaron a inversionistas incautos, que más
adelante sufrieron pérdidas enormes cuando los prestatarios de gran riesgo cayeron en incum-
plimiento del pago de sus préstamos (después, las autoridades del gobierno obligaron a algunas
de las organizaciones que subastaron esas obligaciones a readquirirlas al precio de su subasta a
efecto de que ellas corrieran con las pérdidas).
Las consecuencias de elaborar estrategias que no pasan la prueba del escrutinio moral se
presentan en forma de multas enormes, golpes devastadores en las relaciones públicas, bajas
notables en los precios de las acciones (que cuestan a los accionistas miles de millones de
euros) y acusaciones penales y sentencias de cárcel a los ejecutivos de las compañías. La
secuela de estos escándalos ha sido que los ejecutivos ahora prestan más atención a las consi-
deraciones éticas y legales cuando crean estrategias.

¿Qué motiva el diseño de estrategias y conducta

carentes de ética de los negocios?
La confusión en torno a las normas éticas encontradas sugeriría una razón que
OA 9.2 
explica porque la falta de una brújula moral efectiva en las transacciones comer-
Señalar las condiciones
ciales y por qué ciertos elementos de la estrategia de una organización no son que dan lugar a conductas
éticos. Además de lo anterior, destacan tres grandes motivaciones que llevan a y estrategias no son
una conducta comercial carente de ética:26 éticas, en los negocios
1. U
 na supervisión fallida que permite implícitamente perseguir el lucro, ganancia e que.
interés personal.
2. Las fuertes presiones que recaen sobre los ejecutivos para que cumplan o superen las metas
financieras de desempeño de corto plazo.
3. Una cultura organizacional que coloca la rentabilidad y desempeño financiero por encima de la
conducta ética.

Una supervisión fallida que permite implícitamente perseguir el

lucro, ganancia e interés personal
Las personas obsesionadas en acumular riqueza, la avaricia, poder, estatus social y sus intereses
personales muchas veces hacen a un lado sus principios éticos para perseguir su provecho perso-
nal. Impulsados por sus ambiciones, no tienen escrúpulos para evadir las reglas éticas o hacer lo
que fuese necesario para alcanzar sus metas personales. Un desprecio absoluto por la ética empre-
sarial puede generar toda clase de maniobras y conductas estratégicas no éticas en las organiza-
ciones. En diciembre de 2010, Calisto Tanzi, fundador y ex CEO de Parmalat, compañía italiana
de alimentos, fue sentenciado a 18 años de cárcel por su participación en el fraude más grande de
una compañía europea. El conglomerado italiano se derrumbó en 2003, con deudas por 14 000
millones de euros. Tanzi fundó la organización en 1961, la cual para 2003 contaba con 36 000
empleados en 30 países. Gran parte de su crecimiento había sido financiado con deuda. Sin
embargo, Calisto Tanzi, con algunos de sus ejecutivos, había incluido en el balance general de la
compañía una cuenta de banco ficticia en las Islas Caimán que contenía 4 000 millones de euros.
Esto llevó a los inversionistas a pensar que la situación financiera de Parmalat estaba mucho
mejor de la que estaba en realidad. Además de las largas sentencias de cárcel, Tanzi
y sus ejecutivos también fueron sentenciados a pagar 2 000 millones de euros a Concepto clave
Parmalat y a reembolsar dinero a los inversionistas.27 Los actos de interés
El consejo de administración de la compañía debe supervisar y administrarla propio se presentan
con sumo cuidado para que los directores de la organización no caigan en actos cuando los ejecutivos usan
de interés propio, ni manipulen la información para disfrazarlos. Los actos de su puesto para provecho
interés propio se presentan cuando los administradores usan su puesto en prove- personal en lugar de los
cho de sus intereses personales, en lugar de los de la organización. Como explica- intereses de la
organización.
mos en el capítulo 2, la obligación del consejo de administración de la compañía

26.  Para obtener datos de encuestas sobre lo que dicen los ejecutivos acerca de por qué a veces se comportan de
forma no ética, consulte Veiga, J.F. Golden, T.D. y Dechant, K. (2004) ‘Why managers bend company rules’, Academy of
Management Executive, 18(2): 84–89.
27.  BBC News (2010) ‘Parmalat founder given 18-year jail term over fraud’, BBC News, 9 de diciembre. Disponible en
línea en www.bbc.co.uk/news/business-11958133 (visitado el 27 de mayo de 2012).
364 CAPÍTULO 9  Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades

(y sus comités de remuneración y auditoría, en particular) es vigilar que no ocurran dichos

actos. Un consejo de administración independiente y fuerte es necesario para supervisar debi-
damente las prácticas financieras de la organización y para pedir a sus directores que rindan
cuentas de sus actos.
Un ejemplo flagrante de la falta de una supervisión adecuada es el caso de Enron, que fuera
una compañía de electricidad diversificada y ahora es símbolo de corrupción y fraude corpo-
rativo. Andrew Fastow, director financiero (CFO) de Enron, se nombró a sí mismo como eje-
cutivo de una de las sociedades, fuera de libros, de la compañía y como dueño parcial de otra,
obteniendo una remuneración extra de 30 millones de dólares por su papel de propietario-eje-
cutivo en las dos sociedades. El consejo de administración de Enron autorizó la suspensión de
las reglas de la organización para evitar un conflicto de intereses, diseñadas a efecto de prote-
ger a la compañía precisamente contra esta clase de actos de interés propio, perpetrados por
los ejecutivos. A pesar de que la revista Fortune había calificado a Enron como la ‘compañía
más innovadora de Estados Unidos’ durante seis años seguidos, al final de cuentas resultó que
la verdadera creatividad de la compañía estaba en las prácticas no éticas de su contabilidad.
El resultado de la posterior caída de Enron no solo fue la quiebra de la organización en el 2001,
sino también la disolución de su auditor Arthur Andersen, el despacho de contadores que era
uno de los cinco más importantes de Estados Unidos.28
La cápsula ilustrativa 9.2 describe los multimillonarios planes Ponzi (fraude con el esquema
de pirámide) que en fecha más reciente fueron perpetrados por Investment Securities de Ber-
nard L. Madoff y presuntamente en el Stanford Financial Group.

Cápsula ilustrativa 9.2

FRAUDE A INVERSIONISTAS POR PARTE DE BERNARD L. MADOFF Y EL
STANFORD FINANCIAL GROUP
Bernard Madoff ideó la estafa a inversionistas más grande de la historia, con la cual acumuló un patrimonio neto
superior a 800 millones de dólares y se creó la reputación de ser uno de los inversionistas más conocedores de
Wall Street; fue designado para ocupar un puesto en varios paneles de la Comisión del Mercado de Valores
estadounidense, invitado a rendir testimonio ante el Congreso estadounidense en torno a asuntos de inversio-
nes, nombrado presidente del consejo del Nasdaq (Sistema automatizado de compra-venta de la Asociación
Nacional de Corredores de Valores estadounidense) y declarado amigo por algunas de las personas más influy-
entes del mundo. Madoff engañó a Wall Street y a los inversionistas con un sencillo plan Ponzi o pirámides, el
cual prometía a los inversionistas rendimientos entre 400-500% más altos que los del mercado de valores. Los
fondos de inversión, bancos e individuos acaudalados que enviaron miles de millones de dólares a Investment
Securities de Bernard L. Madoff para que los invirtiera en su nombre quedaban muy complacidos cuando llega-
ban sus estados de cuenta mostrando rendimientos anuales de hasta por 45%. Pero, de hecho, las ganancias
de la cartera que presentaban esos estados de cuenta eran ficticias. Los fondos colocados con Bernard Madoff
rara vez, o nunca, fueron invertidos en ninguna clase de inversión; el dinero fue destinado a pagar las pérdidas
de su negocio legítimo de compra-venta de acciones, a financiar los retiros periódicos de los inversionistas de
sus inversiones, y a financiar el estilo de vida de Madoff (que incluía tres casas para vacacionar, un condómino
con valor de siete millones de dólares en Manhattan, yates y automóviles de lujo).
Durante décadas, el plan Ponzi nunca corrió peligro de derrumbarse porque la mayor parte de los inversio-
nistas de Madoff estaban tan impresionados con los resultados reportados que rara vez efectuaban retiros de
sus cuentas y cuando llegaban a retirar fondos, Madoff utilizaba el dinero que era depositado por nuevos
inversionistas para cubrir esos pagos. El engaño de Madoff finalizó a finales de 2008 cuando en todo el mundo
se desplomaron los precios de las acciones, lo cual llevó a muchos inversionistas de Madoff a retirar el total
de sus saldos, de manera que los nuevos depósitos distaban por mucho de ser suficiente para cubrir los mon-
tos retirados. Como sucede con los planes de Ponzi, los primeros inversionistas, que solicitaron sus fondos a
Madoff, recibieron su pago, pero aquellos que los pidieron después se quedaron con las manos vacías. En
total, más de 1 300 cuentahabientes perdieron alrededor de 65 000 millones de dólares, cuando Bernard
Madoff admitió la estafa en diciembre de 2008. Para finales de julio de 2011, los investigadores habían ubi-
cado activos que apenas sumaban 8  500 millones de dólares para regresarlos a los cuentahabientes de

28.  Para mayor detalle, véase Sims, R.R. y Brinkmann, J. (2003) ‘Enron ethics (or: culture matters more than codes)’,
Journal of Business Ethics, 45(3): 244–246.
 ¿Qué motiva el diseño de estrategias y conducta carentes de ética de los negocios? 365

Madoff. Este fue sentenciado a 150 años

de cárcel por los delitos que cometió.
Una mayor vigilancia realizada por la
Comisión estadounidense del Mercado de
Valores, después de la confesión de Madoff
en diciembre de 2008, condujo a que, en
junio de 2009, se procesara a R. Allen Stan-
ford y otras cinco personas acusadas de
dirigir un plan de inversión similar al perpe-
trado por Bernard Madoff. Presuntamente,
Stanford habría defraudado la cantidad de
7 000 millones de dólares a más de 30  000
cuentahabientes del Stanford Financial
Group vendiéndoles certificados de depósito
(CD)falsificados. Los CD vendidos por el
Stanford Financial Group habían sido emiti-
dos por el Stanford International Bank, una subsidiaria de la organización domiciliada en Antigua, y ofrecían
tasas tres o cuatro veces más altas que los CD que manejaban otras instituciones financieras. Stanford declaró
que el Stanford International Bank podía ofrecer rendimientos excepcionales porque su inversión estaba en una
cartera diversificada globalmente, compuesta por acciones, bonos, mercancías e inversiones alternativas, y
también por las ventajas fiscales derivadas de su ubicación en Antigua. Se decía que todas las inversiones
realizadas por el Stanford International Bank eran instrumentos financieros seguros y líquidos, que estaban vigi-
lados por más de 20 analistas y auditados por autoridades de Antigua. En realidad, los depósitos eran inverti-
dos en colocaciones de capital privado, con mucho más riesgo, y en inversiones en bienes raíces; y su valor
estaba sujeto a grandes fluctuaciones. Según los fiscales, los estados de cuenta que eran proporcionados a los
titulares de los CD estaban basados en un desempeño y en estados financieros falsos.
Los fiscales federales también alegaron que, cuando menos, alrededor de 1 600 millones de dólares de
los depósitos habían sido desviados a préstamos personales a Allen Stanford que no habían sido divulgados
públicamente. Cuando Stanford fue procesado, ocupaba el lugar 605 en la lista de las personas más ricas del
mundo que publica la revista Fortune, con un patrimonio neto estimado de 2 200 millones de dólares. Stanford
era un verdadero amante de los deportes y un filántropo, sostenía una liga de cricket en Antigua y torneos
profesionales de golf en Estados Unidos, y aportó muchos millones al St. Jude Children’s Research Hospital y
a museos en Houston y Miami. Stanford también destinó 100 millones de dólares a apoyar programas dirigi-
dos a desacelerar el calentamiento global. En mayo de 2009, el Stanford Investment Bank reveló que debía 7
200 millones de dólares a unos 28 000 cuentahabientes. Su total de activos era del orden de 1 000 millones
de dólares, incluyendo 46 millones de efectivo. En marzo de 2012, un tribunal de Houston, Texas declaró que
Stanford era culpable de encabezar un plan Ponzi con un valor de 7 000 millones de dólares.
Nota: La cápsula ilustrativa fue preparada con C. David Morgan en 2009; actualizada en 2012.
Fuentes: Bandler, J. Varchaver, N. y Burke, D. (2009) ‘How Bernie did it’, Fortune Online, 30 de abril (visitado el 7 de julio de
2009); Greensber, D. (2009) “Billionaire responds to SEC probe’, Forbes Online, 13 de febrero (visitado el 9 de julio de
2009); Benner, K. (2009) ‘Stanford scandal sets Antigua on edge’, Fortune Online, 25 de febrero (visitado el 9 de julio de
2009); Abkowitz, A. (2009) ‘The investment scam-artist’s playbook’, Fortune Online, 25 de febrero (visitado el 9 de julio de
2009); Glass, K. (2009) ‘Stanford Bank assets insufficient to repay depositors’, Fox Business. Com, 15 de mayo (visitado el
9 de ulio de 2009); McQuillen, B., Blum, J. y Brubaker Calkins, L. (2009) ‘The Madoff Fraud: SIPC sets payouts in Madoff
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are dropped’, BBCNews, 5 de mayo. Disponible en línea en www.bbc.co.uk/news/world-us-canada-13302864 (visitado el 5
de Agosto de 2011); BBC News (2011) ‘Bernard Madoff victims get another $1bn’, BBC News, 28 de julio. Las presiones
fuertes que recaen en los directores para que cumplan o superen las metas de desempeño de corto plazo Disponible en
línea en www.bbc.co.uk/news/business-14336043 (visitado el 5 de agosto de 2011); BBC News, (2012) ‘Allen Stanford
found guilty in $7bn Ponzi scheme’, BBC News, 7 de marzo. Disponible en línea en www.bbc.co.uk/news/world-us-can-
ada-17274724 (visitado el 27 de mayo de 2012).
 366 CAPÍTULO 9  Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades

Las fuertes presiones que recaen sobre los ejecutivos para que
cumplan o superen las metas financieras a corto plazo
Las expectativas de desempeño financiero que plantean los analistas de la bolsa de valores e
inversionistas ejercen una enorme presión sobre los ejecutivos para que hagan lo necesario
para alcanzar buenos resultados financieros todos y cada uno de los trimestres. Los ejecutivos
de las organizaciones que tienen un magnífico desempeño saben que los inversionistas inter-
pretarán la más ligera señal de una desaceleración en el crecimiento de los ingresos como una
bandera roja y eso bajaría el precio de las acciones de la organización. Además, la desacelera-
ción del crecimiento o la disminución de las utilidades podrían conducir a una degradación de
la calificación crediticia de la organización, si ha utilizado mucha deuda para financiar su
crecimiento. La presión de ‘nunca fallar un trimestre’ –para no alterar las expectativas de los
analistas, inversionistas y acreedores– lleva a los ejecutivos miopes a dedicarse a realizar
maniobras a corto plazo para alcanzar las cifras, independientemente de si estos movimientos
sean o no en los mejores intereses de la organización, a largo plazo. En ocasiones, la presión
lleva a que el personal siga estirando las reglas hasta que sobrepasan los límites de la conducta
ética. Una vez que han cruzado los límites éticos por el afán de ‘cumplir o superar las cifras’, el
umbral para hacer compromisos éticos más extremados será más bajo.
Varios ejecutivos de WorldCom, una organización de telecomunicaciones, fueron declarados
culpables de fraguar un plan de contabilidad fraudulento por 11 000 millones de dólares que
ocultó los costos e infló los ingresos y las utilidades durante varios años; se dijo que el plan
había ayudado a la organización a mantener los precios de sus acciones lo bastante altos como
para realizar adquisiciones adicionales, apoyar el peso de su deuda que era del orden de 30 000
millones de dólares y permitir que los ejecutivos cobraran sus lucrativas opciones de acciones.
En enero de 2011, un tribunal de París declaró que Jean-Marie Messier, el ex CEO de Vivendi,
era culpable de haber engañado a los accionistas después de un festín de compras por 77 000
millones de dólares entre 1994 y 2002, cuando la compañía francesa adquirió 23 organizaciones.
En 2007, una investigación interna en Dell Computer descubrió que los ejecutivos habían parti-
cipado en un plan para manipular los datos de la contabilidad de la organización para cumplir
las expectativas de los inversionistas, respecto a los ingresos trimestrales. La contabilidad frau-
dulenta infló los ingresos de la organización en 150 millones de dólares entre 2002 y 2006. En el
2007, Dell Computer dio por terminados sus contratos con los ejecutivos responsables.
Los ejecutivos de una organización muchas veces sienten la presión de cumplir las metas
de desempeño financiero porque su remuneración depende mucho del desempeño de la orga-
nización. A finales de la década de 1990 se puso de moda que los consejos de administración
otorgaran abultados bonos, concesiones de opciones a acciones y otras prestaciones salariales
a los ejecutivos por alcanzar las metas del desempeño especificadas. Estos incentivos econó-
micos eran tan increíblemente grandes que los ejecutivos tenían fuertes alicien-
tes personales para saltarse las reglas y observar conductas que les permitiesen
alcanzar las metas. Gran parte de la manipulación de la contabilidad que está en
Concepto clave
el fondo de los escándalos recientes de algunas compañías ha implicado situa-
El cortoplacismo se ciones en las cuales los ejecutivos sacaron enorme provecho de una contabili-
refiere a la tendencia de dad engañosa o de otras actividades ilegales que les permitieron alcanzar las
los ejecutivos de cifras de desempeño requeridas por el mercado y recibir como bono entre 10 y
concentrarse
100 millones de euros.
excesivamente en los
El problema fundamental del cortoplacismo – la tendencia de los ejecutivos
objetivos de desempeño
en a centrar su atención en los objetivos de desempeño a corto plazo, es que no
financiero a corto plazo, a
crea valor para los clientes ni mejora la competitividad de la organización en los
costa de objetivos
estratégicos a plazo más
mercados; es decir, sacrifica las actividades más confiables impulsoras de utili-
largo. Este concepto tiene dades mayores y de valor agregado para los accionistas a largo plazo. Recortar
implicaciones negativas la ética en aras de las utilidades entraña un riesgo excepcionalmente alto para
para la probabilidad de los accionistas –la pronunciada caída del precio de las acciones y la mancha de
caer en faltas a la ética y la imagen de la organización, que van de la mano con el descubrimiento de una
para desempeño conducta insidiosa dejan a los accionistas con una organización que vale mucho
organizacional de largo menos que antes– y reconstrucción será muy ardua, tomando en cuenta tanto el
plazo. tiempo como los recursos.
 ¿Qué motiva el diseño de estrategias y conducta carentes de ética de los negocios? 367

Una cultura organizacional que coloca la rentabilidad y el

desempeño del negocio por encima de la conducta ética
Cuando la cultura de una organización genera un clima laboral éticamente corrupto o amoral,
las personas tienen permiso, autorizado por la organización, de ignorar ‘lo que está bien’ y de
observar cualquier conducta o emplear cualquier estrategia que les permita lograr lo que
desean.29 En esas organizaciones, las personas sin ética tienen rienda suelta y las personas por
demás honorables podrían sucumbir a las muchas oportunidades de caer en prácticas contra-
rias a la ética que las rodean. Enron es un ejemplo perfecto de una cultura organizacional en la
que la ética faltó.30
Los líderes de Enron alentaban al personal de la compañía a concentrarse en la utilidad neta,
y a que fueran innovadores y aguerridos para encontrar la manera de hacer crecer los ingresos,
sin que importaran los métodos. El proceso anual de evaluación del desempeño de Enron, de
‘clasificar y despedir’, con el cual eran despedidos los empleados que quedaban dentro de la
clasificación más baja, de entre 15-20%, dejaba muy claro que los resultados eran lo que real-
mente importaba. En Enron, el nombre del juego era inventar caminos ingeniosos para aumen-
tar los ingresos y las ganancias, a pesar de que en ocasiones significara operar fuera de las
políticas establecidas. De hecho, la conducta que se sobrepasaba de la política era festejada si
generaba nuevos negocios rentables.
Un clima de gran desempeño/grandes premios invadió la cultura de Enron, dado que los
mejores empleados (determinado por quién producía los mejores resultados) recibían incenti-
vos y bonos impresionantemente grandes (hasta de un millón de dólares para los corredores/
vendedores o incluso más para los ejecutivos). En el día del automóvil en Enron, llegaba una
serie de autos deportivos de lujo que eran entregados a los empleados más exitosos. Lógica-
mente, los empleados querían que otros les vieran como parte del equipo de estrellas de Enron
y también querían obtener parte de las prestaciones otorgadas a los empleados más brillantes
y destacados de la compañía. Las altas recompensas monetarias, las personas ambiciosas y
duras que la organización contrató y promovió, y la cultura competitiva y orientada a los
resultados se combinaron para darle a Enron una reputación no solo de pisotear a los compe-
tidores en cada oportunidad sino también por la crueldad interna. La mentalidad de súper
agresividad de la organización y de ganar al precio que fuera alimentó una cultura que, pri-
mero gradualmente y después rápidamente, propició la erosión de las normas éticas y, a la
larga, burló los valores de integridad y respeto que había declarado la organización. En otoño
de 2001, cuando fue evidente que Enron era una torre de cartas sostenida por una contabilidad
engañosa e infinidad de prácticas dudosas, la organización registró una implosión en cuestión
de semanas, con una de las mayores quiebras de todos los tiempos y pérdidas que costaron a
los inversionistas 64 000 millones de dólares.
En fecha más reciente, un equipo que investigaba un escándalo de falta de ética en el Royal
Dutch Shell Group, el coloso petrolero que como resultado tuvo que pagar multas por 150 millo-
nes de dólares, encontró que una cultura con faltas a la ética contribuyó en gran medida a que
los ejecutivos hicieran pronósticos ficticios que no podían cumplir y explicaba por qué los ejecu-
tivos realizaron maniobras para engañar a los inversionistas, exagerando en 25% (el equivalente
a 4 500 millones de barriles) las reservas de petróleo y gas natural del grupo. La investigación
reveló que los principales ejecutivos de Shell sabían que una serie de prácticas internas, junto
con estimaciones poco realistas e insoportables presentadas por ejecutivos excesivamente entu-
siastas y conscientes de los bonos en el grupo de exploración y producción de Shell, se estaban
utilizando para exagerar las reservas. Un correo electrónico, escrito por el ejecutivo máximo del
grupo para la exploración y la producción, (que fue descubierto en los actos carentes de ética y
más adelante se vio obligado a renunciar) decía: Me estoy hartando de mentir sobre los asuntos
relacionados con la magnitud de nuestras reservas petroleras y las revisiones a la baja que se
deben hacer porque nuestros reportes son excesivamente optimistas/agresivos.31

29.  Veiga, Golden y Dechant, ‘Why managers bend company rules’, p. 36.
30.  El relato siguiente está basado en gran medida en la explicación y el análisis que presentan Sims y Brinkmann,
‘Enron ethics’, pp. 245–252. Tal vez se pueda considerar que el relato definitivo de la cultura corrupta de Enron, con la
extensión de un libro, está en Eichenwald, K. (2005) “Conspiracy of Fools: A True Story”, Nueva York, Broadway Books.
31.  Cummins, C. y Latour, A. (2004) ‘How Shell’s move to revamp culture ended in scandal’, Wall Street Journal, 2 de
noviembre, p. A14.
368 CAPÍTULO 9  Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades

En contraste, cuando los principios éticos están profundamente arraigados en la cultura corpo-
rativa de una organización, la cultura puede funcionar como un mecanismo poderoso para comu-
nicar normas éticas de comportamiento y lograr que los empleados acepten las normas morales,
principios comerciales y valores corporativos de la organización. En tales casos, los principios
éticos incluidos en el código de ética de la organización y / o en su declaración de valores corpora-
tivos se consideran como parte integral de la identidad, autoimagen y formas de operar de la
organización. Los relatos que hablan de héroes morales del pasado y presente circulan por la com-
pañía y los actos de sus empleados que exhiben valores éticos y se dedican a predicar con el ejem-
plo son festejados en eventos internos de la empresa. El mensaje de que la ética importa, e importa
mucho, resuena fuerte y claro por toda la organización, así como en su estrategia y decisiones. La
cápsula ilustrativa 9.8 describe el enfoque de Siemens para construir una cultura que está repa-
rando los daños de los escándalos pasados y ha reforzado un planteamiento ético para los
negocios.

Cápsula ilustrativa 9.3

RECONSTRUCCIÓN DE LA REPUTACIÓN DE SIEMENS
En julio de 2007, cuando Peter Löscher asumió el cargo de director ejecutivo de Siemenes, el coloso de la inge-
niería, sabía que una de sus tareas fundamentales sería reconstruir la reputación de la compañía. Las acusaciones
de corrupción y de pagar sobornos para obtener contratos en varios países, derivadas de la conducta de la direc-
ción anterior, habían manchado el nombre de la empresa alemana. El resultado de todo aquello había sido el
despido de varios ejecutivos y que, en 2008, Siemens había tenido que pagar 2 000 millones de euros por con-
cepto de multas y gastos asociados para llegar a un acuerdo con autoridades de Alemania y Estados Unidos. La
compañía también había perdido nuevos negocios, en el caso del gobierno de Nigería salió a la luz que solo un
cliente había cancelado contratos después de las acusaciones de los sobornos.
Peter Lösccher realizó una serie de cambios muy importantes para asegurarse que el personal de la com-
pañía actuaba de acuerdo con las normas y políticas de la organización. Empezó por constituir una unidad de
control mucho más grande, con 600 especialistas, y por crear una posición dentro del consejo de administra-
ción encargada en cuestiones legales y de cumplimiento de los lineamientos de la compañía. Siemens ya
contaba con sistemas de control para el cumplimiento de sus lineamientos antes del escándalo, pero según
Andreas Pohlmann, el director general de área de control del cumplimiento de los lineamientos de la compañía,
los valores no estaban verdaderamente arraigados en la cultura de la compañía, ni habían sido comunicados
de forma efectiva.
El desarrollo de un conjunto claro de principios fue el primer paso del proceso para comunicar el nuevo
planteamiento de Siemens respecto del cumplimiento de los lineamientos de la compañía. Los nuevos dis-
cursos solo hablaban de ‘las actividades de Siemens que solo incluyen negocios legales’ y la compañía no
tolerará que se violen las leyes ni las reglas que incluye su cumplimiento de sus lineamientos. Para sub-
rayar el nuevo compromiso, Löscher firmó la carta del Pacto Global de las Naciones Unidas surgido de la
convención de la ONU contra la corrupción. Sin embargo, la compañía también se dio cuenta que el
cumplimiento de sus lineamientos tenía que ser mucho más que un conjunto de principios. Se incluyeron
responsabilidades claras a lo largo de la cadena de mando de todas las operaciones de la compañía en 190
países. Además, las medidas del cumplimiento pasaron a ser parte del sistema de remuneración de la com-
pañía y de las metas establecidas para todos los ejecutivos de la organización.
LOS TRES PILARES
El nuevo sistema de control para el cumplimiento de los lineamientos de Siemens consideró tres elementos
clave: la prevención, la detección y la reacción. El primer nivel se enfilaba a prevenir que el personal infringiera
las leyes y los reglamentos. Para tal efecto, Las políticas y procedimientos de control para el cumplimiento de
lineamientos fueron actualizados y comunicados al personal de todo el mundo, utilizando diversos medios y
además fueron reforzados mediante una extensa capacitación. Para 2010, más de 228 000 empleados habían
pasado por los programas de capacitación preparados por la organización.
El elemento de detección del sistema requería la creación de canales confiables para reportar los actos
de los empleados de la compañía. Siemens creó el puesto de ombudsman de cumplimiento, un canal de
quejas relativas a la contabilidad y un escritorio de ayuda para el cumplimiento, llamado ‘Cuéntanos’, que
también estaba a disposición de los proveedores, clientes y otros grupos de interés para que reportaran
 ¿Por qué las estrategias de una organización deben ser éticas? 369

cualquier actividad sospechosa. Además, los canales garantizaban que quienquiera que reportara infraccio-
nes al cumplimiento estaría protegido contra represalias siempre y cuando hubiera hecho los reportes de
buena fe. En 2010 fueron reportados 582 incidentes por vía de estos canales confidenciales, y 502 de ellos
merecieron mayor investigación. La evidencia más clara de que el sistema estaba funcionando se presentó
en junio de 2011 cuando, por vía de un reporte presentado al equipo de cumplimiento, salieron a la luz prue-
bas de que algunos ejecutivos habían pagado sobornos en Kuwait. El hecho de que este asunto fuera mane-
jado internamente demostró que la compañía multinacional había aprendido la lección de los casos anteriores
de corrupción. Este incidente también ilustraba el último pilar del sistema de cumplimiento: la reacción.
Siemens hizo que el caso fuera de conocimiento público, atrajo a las autoridades públicas relevantes desde
una etapa temprana, y sancionó al personal involucrado. La organización podría presentar una reclamación
por daños contra los ex ejecutivos de este caso.
Fuentes: Schäffer, D. (2011) ‘Siemens uncovers bribery case at Kuwait unit’, Financial Times, 10 de junio. Disponible en
línea en www.ft.com/cms/s/0/c0c7177e9380-11e0-922e-001444feab49a-html#ixzz1UBIVNJM2 (visitado el 4 de agosto
de 2011); BBC News (2007) ‘Nigeria suspends Siemens dealing’, BBC News, 6 de diciembre. Disponible en línea en www.
news.bbv.vo.uk/hi/business/7130315.stm (visitado el 4 de agosto de 2011; Pohlmann, A. (2008) ‘A new direction for
Siemens’, Compliance Quarterly, 2008(2). Disponible en línea en www.enewsbuilder.net/globalcompact/e_article001149152.
cfm?x=bd2H2m (visitado el 4 de agosto de 2011); Siemens (2010) Siemens Sustainability Report 2010. Disponible en línea
en www.siemens.com/sustainability/en/sustainability/reporting/current_reporting.htm (visitado el 4 de agosto de 2011).

¿Por qué las estrategias de una organización

deben ser éticas?
Dos razones explican por qué la estrategia de una organización debe ser ética: (1) porque una
estrategia carente de ética no está bien en términos morales y se refleja en el carácter del personal
de la compañía como algo negativo y (2) porque una estrategia ética es un buen negocio y es
buena para los intereses de los accionistas.

Defensa moral de una estrategia ética

Los ejecutivos no juzgan desapasionadamente el curso estratégico que seguirán. Por lo general, la
creación de una estrategia ética empieza por los ejecutivos mismos, los cuales tienen un carácter
moral fuerte (es decir, son dignos de confianza, son íntegros y están verdaderamente interesados
en dirigir de forma honorable la operación de la organización). Los ejecutivos con altos principios
éticos generalmente abogan por un código corporativo de ética y un fuerte cumplimiento ético, y
están genuinamente comprometidos con la defensa de valores corporativos y principios éticos del
negocio. Demuestran su compromiso al mostrar los valores establecidos por la organización y
cumplir con sus principios comerciales y estándares éticos. Comprenden que hay una gran dife-
rencia entre adoptar declaraciones de valores y códigos de ética y garantizar que se sigan estric-
tamente en la estrategia y conducta empresarial reales de una organización. Por consiguiente, los
ejecutivos con una ética sólida optan conscientemente por acciones estratégicas que puedan
pasar el más estricto de los escrutinios morales; es decir, no toleran en absoluto las estrategias
que contienen componentes de una ética dudosa.

Tema emergente 9.1

TECNOLOGÍA Y CAMBIO SOCIOCULTURAL
¿PUEDEN LAS ORGANIZACIONES OCULTAR SU COMPORTAMIENTO NO ÉTICO Y EL DAÑO AL MEDIO
AMBIENTE EN LA ERA DEL INTERNET?
Los profesionales de la mercadotecnia y los servicios al cliente saben, desde hace años, que los clientes
cuentan a mucha más gente sobre sus malas experiencias que sobre las buenas. Desde la década de 1990,
se decía que, en promedio, un cliente hablaba con tres amistades de una buena experiencia, pero con 14 de
un mal producto o servicio. Después llegó Jeff Jarvis y la saga de ‘My Dell hell’ (el infierno de mi Dell) en 2005.
 370 CAPÍTULO 9  Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades

Jarvis compró una computadora laptop Dell que no cumplió con sus expectativas. A medida que se fue moles-
tando más y más por lo forma en que la compañía estaba manejando su reclamación, iba subiendo cada epi-
sodio a su blog, www.buzzmachine.com. Lo que habría llegado a oídos de unas cuantas amistades antes de
internet ahora tenía cientos de miles de seguidores. Dell aprendió la lección y ahora se enfoca mucho más en
establecer un diálogo con sus clientes.
Los blogs solo es una de las maneras en que los consumidores, empleados y otros grupos de interés molestos
pueden afectar la reputación de una organización. Hoy en día existen infinidad de sitios web anti compañías
que siguen y comentan cada uno de los movimientos de ciertas organizaciones. Uno de los más conocidos es
el sitio antisupermercados, www.tescopoly.com, que se dedica a exponer cómo Tesco y otras cadenas de
supermercados grandes se conducen en sus tratos con proveedores, clientes y comunidades locales. Otros
grupos de presión registran nombres de dominio en la web que desacreditan a la organización o a sus ejecuti-
vos. En diciembre de 2010, Bank of America registró más de 300 de estos sitios para evitar que los activistas
los usaran (la mayor parte eran variaciones del tema de añadir maldiciones o groserías al nombre de un ejecu-
tivo del banco).
Además están los sitios para delatar cosas, de los cuales el más deshonroso podría ser WikiLeaks, www.
wikileaks.org. El sitio publica de todo, desde documentos de gobiernos y diplomáticos hasta informes y memoran-
dos internos de las compañías, así como informes de prensa retirados como resultado de una acción judicial. Por
ejemplo, WikiLeaks publicó una serie de artículos sobre las actividades de Trafigura, en Costa de Marfil, que los
medios de comunicación convencionales como la BBC y el diario The Times habían retirado.
Con el surgimiento del ciudadano periodista y el alcance global de internet, pudiera ser que en estos días
en verdad no exista un lugar para esconderse.
Fuentes: Jarvis, J. (2005) ‘My Dell hell’, The Guardian, 29 de agosto. Disponible en línea en www.guardian.co.uk/technol-
ogy/2005/aug/24/mondaymediasection.blogging (visitado el 15 de agosto de 2011); Kapner, S. (2010) ‘Hundreds of anti
Bofa websites registered’, Financial Times, 23 de diciembre. Disponible en línea en www.ft.com/cms/s/0/3993f69e-0edb-
11e0-86e9-00144feadbdc0.html#axzz1V2qJn9Aj (visitado el 15 de agosto de 2011).

El caso comercial de las estrategias éticas

Además de las razones morales para adoptar estrategias éticas también podrían
OA 9.3 
existir razones comerciales. Aplicar estrategias y tolerar conductas que no son
Ofrecer ejemplos de los
éticas no solo daña la reputación de una organización, sino que también da por
costos derivados de la
resultado una larga serie de consecuencias muy costosas. De acuerdo con Tho-
falta de ética en los
negocios.
mas Schermerhorn y Dienhart,32 existen tres clases de costos que puede con-
traer una organización cuando se descubre que su conducta no ha sido ética, y
los actos indebidos de su personal ocupan los titulares de los medios de comu-
nicación y se ve obligada a enmendar su conducta:
a)  Costos visibles. Son las multas y sanciones impuestas por el Gobierno; las sanciones resul-
tado de demandas judiciales interpuestas por civiles, o colectivas, y cualquier otro litigio
contra la compañía por daños y perjuicios a terceros.
b) Costos administrativos internos. Son los costos de investigación y legales contratados por
la compañía; los costos de educación y capacitación para reforzar las conductas éticas al
personal, los costos de implantar medidas correctivas y costos administrativos que garan-
ticen el cumplimiento de estas conductas en el futuro.
c)  Costos intangibles o menos visibles. Son los que se refieren a deterner la deserción de
clientes, reparar la reputación y pérdida de ánimo de los empleados, así como prevenir
mayor cinismo en ellos; evitar una mayor rotación de empleados, costos de reclutamiento
más altos y dificultad para atraer a empleados talentosos; efectos negativos en
Realizar negocios de forma la productividad de los empleados; costos por cumplir las regulaciones más
ética no solo es lo correcto estrictas de parte del gobierno.
en términos morales, sino Tanto más notorias sean las violaciones a la ética que comete la organización,
que es lo que hace una cuanto más altos serán los costos y el daño que sufra la reputación de la orga-
organización inteligente nización (y la de su personal involucrado). En casos destacados, no es difícil
para su propio bien. que los costos de una conducta carente de ética lleguen a cientos o incluso miles

32.  Adaptado de Thomas T. Shermerhorn, J. R. y Dierhart, J. W. (2002) “Strategic Leadership of ethical behaviour”,
Academy of Management Executive (liderazgo estratégico del comportamiento ético, Academia de Administracion Ejecu-
tiva”, 18(2): 58
 ¿Por qué las estrategias de una organización deben ser éticas? 371

de millones de euros, en especial si provocan la indignación pública generalizada y hay muchas

personas perjudicadas. La sanciones impuestas a ejecutivos descubiertos en actos indebidos
también pueden llegar a las nubes, como ilustra la sentencia de 150 años de cárcel para el
financiero Bernie Madoff (véase la cápsula de ilustración 9.2).
Las consecuencias de que una organización se conduzca sin ética llegan más Los accionistas pueden
allá de los costos que debe pagar para enmendar los actos indebidos. Rehabilitar sufrir grandes daños
la reputación destrozada de una organización toma tiempo y es muy costoso. financieros cuando se
Muchos clientes rechazan a organizaciones conocidas por su conducta no ética. descubre que una
Cuando es sabido que una organización actuó sin ética, esta tendrá dificultad organización se ha
para reclutar y retener a empleados talentosos; de hecho, muchas personas conducido sin ética. La
toman en cuenta la reputación ética de una organización para decidir si aceptan reparación de los daños
33
una oferta de empleo en ella. La mayor parte de las personas que se conducen de la conducta de
con ética sienten repulsión por un entorno laboral que condona las conductas sin negocios sin ética es muy
ética, no quieren verse atrapadas en una situación comprometedora ni que los costosa y la rehabilitación
actos dudosos de un empleador manchen su reputación personal. Los actos de un de la reputación
prestatario contrarios a la ética suelen irritar a los acreedores porque su negocio manchada de la
organización toma
podría fracasar y aparecería el riesgo de incumplimiento de pago de los
muchos años.
préstamos.
Al final de cuentas, la conducta carente de ética de una organización repre-
senta el riesgo de daños considerables para los accionistas, en forma de ingresos perdidos,
costos más altos, utilidades más bajas, precios más bajos de las acciones y peor reputación del
negocio. Por tanto, en gran medida, las estrategias éticas y la conducta ética son un buen nego-
cio. La mayor parte de las organizaciones conocen el valor que tiene operar de modo que
merece la aprobación de proveedores, empleados, inversionistas y la sociedad en general. La
mayor parte de los profesionales reconoce los riesgos y consecuencias negativas que se deri-
van de que se descubra una conducta no ética. Por lo tanto, las organizaciones tienen un incen-
tivo para emplear estrategias que pasen la prueba de la ética. Incluso cuando los ejecutivos de

TABLA 9.1  Controladores clave hacia prácticas de negocios más éticas

El controlador más importante, por país

Administración de Actitudes públicas/creación de Reclutamiento/ retención del Ayuda

costos la marca personal fiscal
Canadá* Argentina Australia Alemania
China Armenia Bélgica Italia
Francia Botsuana Canadá*
Georgia Brasil Dinamarca
Grecia Chile Japón*
Hong Kong Finlandia Nueva Zelanda
India México Rusia
Irlanda España Suiza
Japón* Suecia Taiwán
Malasia Estados Unidos Turquía
Países Bajos Vietnam
Filipinas
Polonia
Singapur
Sudáfrica
Tailandia
Emiratos Árabes
Unidos
Reino Unido
*denota nivel de los controladores

33.  Carroll, A.B. (1998) ‘The four faces of corporate citizenship’, Business and Society Review, 100/101, septiembre, p. 6.
 372 CAPÍTULO 9  Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades

una organización no tienen un carácter moral sólido ni están comprometidos personalmente con
normas éticas elevadas, sí tienen razones de peso para operar dentro de límites éticos, aunque
solo sea para: (1) evitar el riesgo de la vergüenza, el escándalo y las posibles medidas disciplina-
rias por conducirse sin ética, y (2) impedir que el personal que supervisan los llame a cuentas por
su conducta no ética y su aplicación laxa de las normas éticas.
Por consiguiente, existen fuerzas significativas que llevan a adoptar prácticas de negocios
más éticas. Sin embargo, no todas las organizaciones son movidas por los mismos motivos.
Como parte de su Informe Anual de los Negocios Internacionales, el despacho de contadores
Grant Thornton encuesta a más de 7 000 negocios repartidos por todo el mundo. La encuesta
registra lo que organizaciones de distintos países consideran que es su razón más importante
para avanzar hacia un enfoque más ético. La tabla 9.1 apoya muchos de los costos en que puede
incurrir una empresa cuando su conducta no ha sido ética.

Estrategia, responsabilidad social de la compañía y

sostenibilidad del medio ambiente
La idea de que los negocios tienen la obligación de propiciar la mejoría de la
OA 9.4 
sociedad, tema tan discutido en los pasados 50 años, tiene sus raíces en el siglo
Explicar los conceptos de
XIX cuando, en las secuelas de la revolución industrial, las organizaciones pro-
responsabilidad social
gresistas empezaron a proporcionar a los trabajadores vivienda y otras como-
corporativa (RSC) y
sostenibilidad ambiental, y
didades. La idea de que los ejecutivos de una compañía deben equilibrar los
cómo las organizaciones intereses de todos los grupos de interés con los que interactúa –los accionistas,
equilibran estas empleados, clientes, proveedores, comunidades donde operaban y la sociedad
obligaciones con sus en general– empezó a florecer en la década de 1960. La primera evidencia de
responsabilidades con los informes sobre responsabilidad social corporativa (RSC) apareció en algunos
accionistas. informes anuales en las décadas de 1970 y 1980. Organizaciones como Abt Asso-
ciates fueron pioneras en este tipo de informes, añadiendo una sección ambien-
tal a su informe anual de 1972. Un grupo más amplio de organizaciones empezó a producir
informes para los grupos de interés cuando inicio el innovador planteamiento de Ben & Jerry’s
en 1988. Shell de Canadá y The Body Shop fueron otras organizaciones que informaron sobre
el impacto social y ambiental de sus actividades en aquel tiempo. Los últimos años de la
década de 1990, los informes sobre RSC estaban más estructurados, basados en normas exter-
nas y su certificación fuese posible.34
Hoy en día, la RSC es un concepto acogido en Europa oriental, Estados Unidos, Canadá y
naciones en desarrollo como Brasil y la India.

¿Qué entendemos por la responsabilidad social

Concepto clave
La responsabilidad social
corporativa (RSC) se
refiere a la obligación que
tiene una organización de
operar de manera
honorable, proporcionar
buenas condiciones
laborales a sus empleados,
fomentar la diversidad en
la fuerza de trabajo, cuidar
el medio ambiente, trabajar
activamente para mejorar
la calidad de vida en las
comunidades donde opera
y la sociedad en general.
corporativa?
La esencia del comportamiento comercial socialmente responsable es que una
organización debe equilibrar las acciones estratégicas para beneficiar a los accio-
nistas con el deber de ser un buen ciudadano corporativo. La tesis subyacente de
la RSC es que los ejecutivos de las empresas deben mostrar una conciencia social
al operar el negocio y específicamente tomar en cuenta cómo las decisiones de su
administración y acciones organizativas afectan el bienestar de los empleados, las
comunidades locales, el medio ambiente y la sociedad en general.35 Actuar de una
manera socialmente responsable abarca más que solo participar en proyectos de
servicio comunitario y donar dinero a organizaciones benéficas y otras causas
sociales valiosas. Demostrar responsabilidad social también implica emprender
acciones que generen confianza y respeto por parte de todos los grupo de interés,
operar de manera honorable y ética, esforzándose por hacer de la organización un
excelente lugar para trabajar, demostrar un respeto genuino por el medio ambiente
y hacer una diferencia para mejorar la sociedad. Como lo describe la figura 9.1,

34.  Tepper Marlin, A. y Tepper Marlin, J. (2003) ‘A brief history of social reporting’. Disponible en línea en
www .mallenbaker.net/csr/page.php?Story_ID=857 (visitado el 27 de mayo de 2012).
35.  Para un argumento que dice que el concepto de la responsabilidad social de las compañías no es viable debido a la
naturaleza inherentemente contraria de la compañía, véase Devinney, T.M. (2009) ‘Is the socially responsible corpora-
tion a myth? The good, the bad, and the ugly of corporate social responsibility’, Academy of Management Perspectives,
23(2): 44–56.
 Estrategia, responsabilidad social de la compañía y sostenibilidad del medio ambiente 373

Acciones para
garantizar que
la compañía
opere de forma
honorable y ética

Acciones para
Acciones apoyar la filantropía,
para fomentar participar en servicios
la diversidad en a la comunidad y
la fuerza de trabajo mejorar la calidad
Estrategia de vida en el mundo
de la
responsabilidad
social de
la compañía

Acciones para mejorar

el bienestar de los Acciones
empleados y hacer para proteger
que la compañía y sostener el
sea un magnífico medio ambiente
lugar para trabajar

FIGURA 9.1  Los cinco componentes de una estrategia de responsabilidad social de la compañía
Adaptado de material de Hill, R.P. Stephens, D. y Smith, I. (2003) ‘Corporate Social Responsibility: An
Examination of Individual Firm Behaviour’, Business and Social Review (Responsabilidad Social Empresarial:
Un Examen del Comportamiento Corporativo Individual ‘, Revisión de Empresas y Sociedad), 108(3): 348.

los programas de responsabilidad social de las compañías generalmente incluyen los siguientes
elementos:
• Los esfuerzos por aplicar una estrategia ética y por respetar otros principios éticos en la
operación del negocio. El compromiso sincero de respetar los principios éticos es un compo-
nente imprescindible de una estrategia de RSC, sencillamente porque una conducta sin ética
no es compatible con el concepto de la compañía que es buena ciudadana ni el del negocio
que se conduce con responsabilidad social.
• Las aportaciones a obras de beneficencia, el apoyo a tareas para servir a la comunidad, la
participación en iniciativas filantrópicas más amplias y la intención de hacer una dife-
rencia en las vidas de los menos favorecidos. Algunas organizaciones cumplen sus obliga-
ciones filantrópicas repartiendo sus esfuerzos entre muchas actividades comunitarias y de
beneficencia; por ejemplo, Bayer AG, una compañía química alemana, sostiene alrededor de
300 proyectos en todo el mundo, los cuales van desde la cultura y los deportes hasta la pro-
tección del medio ambiente y la salud. Otras prefieren dirigir sus energías en una banda más
estrecha. Schlumberger, un proveedor de servicios a campos petroleros, apoya iniciativas
comunitarias enfocadas a la educación en 30 países. Sus programas incluyen iniciativas
para la educación científica y la capacitación de profesores para mejorar el acceso de estu-
diantes de bachillerato a una educación técnica. GlaxoSmithKline, líder en la fabricación de
medicinas de patente, y otras compañías farmacéuticas donan o aplican grandes descuentos
a medicinas que son distribuidas en los países menos desarrollados. Las organizaciones con
frecuencia refuerzan sus actividades filantrópicas fomentando que sus empleados apoyen
obras de beneficencia y que participen en asuntos de la comunidad, muchas veces por
medio de programas que coinciden con las contribuciones de los empleados.
 374 CAPÍTULO 9  Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades

• Las acciones para proteger el medio ambiente y, en particular, para minimizar o eliminar
los impactos negativos sobre este que se derivan de las actividades mercantiles de la propia
organización. La responsabilidad social aplicada a la protección del medio ambiente
entraña luchar de forma activa para ser un buen custodio del medio ambiente. Esto significa
aplicar la mejor ciencia y tecnología disponibles a efecto de disminuir los aspectos dañinos
para el medio ambiente que se derivan de las operaciones de la organización, bajándolos
más allá de los niveles requeridos por las reglas ambientales que prevalezcan. También sig-
nifica dedicar tiempo y dinero a mejorar el medio ambiente mediante el desarrollo de nue-
vas tecnologías que minimicen el impacto de la empresa sobre el medio ambiente; por
ejemplo, participando en proyectos de reciclaje, adoptando prácticas para conservar ener-
gía y apoyando actividades para limpiar el agua de las fuentes locales de suministro. Algu-
nos minoristas como B&Q han presionado a sus proveedores para que adopten prácticas de
protección del medio ambiente más estrictas con el propósito de disminuir la huella de
carbono de su cadena completa de suministro.
• Las acciones para crear un entorno laboral que mejora la calidad de vida de los empleados.
Muchas organizaciones hacen un esfuerzo extra para mejorar la calidad de vida de sus
empleados, tanto en el trabajo como en casa. Esto podría incluir guarderías infantiles in
situ, horarios laborales flexibles, instalaciones para hacer ejercicio en el lugar de trabajo,
permisos especiales para que falten los empleados que deben cuidar a alguien de su familia
que está enfermo, oportunidades para trabajar en casa, programas de desarrollo de la
carrera y oportunidades para estudiar, programas especiales de seguridad y otras cosas por
el estilo.
• Las acciones para crear una fuerza de trabajo diversa en tanto del género, la raza, el origen
nacional y otros aspectos que las personas diferentes representan en el centro de trabajo. La
mayor parte de las organizaciones grandes de Estados Unidos han instituido programas de
diversidad en la fuerza de trabajo y algunas incluso llegan a asegurarse de que sus centros
de trabajo sean atractivos para las minorías étnicas y de que incluyan a todos los grupos y
perspectivas. En Europa, este proceso ha sido más reciente y se ha dado a medida que las
organizaciones han respondido a sus socios, competidores y oficinas matrices estadouniden-
ses. En la historia de Europa no ha habido una lucha por los derechos civiles y además el
continente, con sus 21 idiomas reconocidos y 40 lenguas más, está mucho menos integrada que
Estados Unidos. Gran parte del trabajo por la igualdad y la diversidad en las organizaciones
europeas ha sido motivado por leyes que cubren edad, género, orientación sexual, discapaci-
dad, etnia/raza y religión.36 Algunas organizaciones extienden la iniciativa de la diversidad a los
proveedores; por ejemplo, abastecerse de bienes de pequeñas empresas propiedad de mujeres
o minorías étnicas. La búsqueda de la diversidad de la fuerza de trabajo puede ser un buen
negocio. En Carrefour, el éxito estratégico depende de atender a todos sus clientes minoristas,
dondequiera que se encuentren. La organización está presente en 14 países de Europa, pero
también tiene tiendas en Sudamérica, Asia, África y Oriente Medio. En muchos casos, las tien-
das atienden a diversas comunidades, y asegurar que su fuerza de trabajo refleje esto es un
factor clave de éxito para involucrarse con las comunidades locales. En los hipermercados
franceses de Carrefour hay más de 100 nacionalidades representadas en el
personal.37
Concepto clave
La combinación particular de esfuerzos socialmente responsables que una
La estrategia de RSC de
organización elige seguir define su estrategia de RSC . Los componentes espe-
una organización es
cíficos en los que pone énfasis la estrategia de RSC varían de una organización
definida por la combinación
a otra y, por lo habitual, están ligados a los valores medulares de la organiza-
específica de actividades
beneficiosas para la
ción. Por ejemplo, Nestlé habla de crear valor compartido y relaciona este enfo-
sociedad que opta por que con los 10 principios de operación del negocio, entre ellos la nutrición, la
apoyar aportando su salud y el bienestar, y la sostenibilidad del ambiente. Marks & Spencer se refiere
tiempo, dinero y otros a su estrategia como Plan A, el cual se concentra en cinco elementos o pilares
recursos. clave: el cambio climático, los desechos, las materias primas sostenibles, ser un
socio justo y la salud. Algunas organizaciones emplean otros términos, como

36.  Stuber, M. (2007) ‘Rethinking diversity for a global scope: a European/EMEA perspective’, The Changing Currency
of Diversity, 15(1): 17–25.
37.  EMCC (2007) ‘Case example of carrefour SA’, European Monitoring Centre on Change. Disponible en línea en www.
eurofund.europa.eu (visitado el 18 de noviembre de 2011).
 Estrategia, responsabilidad social de la compañía y sostenibilidad del medio ambiente 375

Debate clave 9.1

¿QUIÉN ES EL RESPONSABLE DE LA RSC?
En un artículo publicado en el Wall Street Journal, el profesor Aneel Karnani de la Universidad de Michigan decía
que, en el caso de las organizaciones, la idea de la RSC no es relevante ni efectiva. Su argumento está sus-
tentado en una larga fila de economistas (inclusive Milton Friedman y David Henderson) que han sostenido que
el único propósito de una compañía debería ser maximizar las utilidades para sus accionistas. Según Karnani,
las organizaciones que abordan demandas del mercado que están en línea con metas sociales, como los ali-
mentos sanos o los vehículos menos contaminantes, obtienen utilidades y mejoran el bienestar social. Esto
provoca que el concepto de la RSC sea irrelevante porque las acciones de cada organización para maximizar
las utilidades también benefician a la sociedad. Donde las ganancias de las organizaciones disminuirían si
actuaran en el interés de la sociedad, como una organización que utiliza mano de obra barata o una industria
que crea contaminación que es costosa de tratar, la RSC es ineficaz. Karnani considera que los intentos de
estos negocios por implementar programas de RSC que llevan a ‘lo ecológico’ o a utilidades más bajas, lo cual
significa que los ejecutivos no están actuando a favor de los mejores intereses de sus accionistas. Por lo
tanto, si las organizaciones no son responsables de la RSC, entonces corresponde al gobierno regular y obligar
a las compañías a que actúen en pro de los intereses de la sociedad, imponiéndoles multas que sancionen
conductas consideradas inaceptables.
Algunos de los supuestos de comentaristas como Friedman y Karnani podrían ser cuestionables. Mallen
Baker señala que la maximización de las utilidades no es algo dado, ni siquiera en el caso de las organizacio-
nes que cotizan en bolsa. Cuando los accionistas se opusieron a la decisión de Henry Ford de pagar más a
sus trabajadores, porque eso disminuiría las utilidades y sus posibles dividendos, los tribunales estadouni-
denses fallaron a favor de Ford (Dodge v. Ford, 1919). Actuar a favor de los intereses de los accionistas
implica adoptar una visión de largo plazo, según dice Rosabeth Moss Kanter, y en tratándose de la mayor
parte de las compañías, una misión que apoya a la sociedad y a valores sólidos genera beneficios que sus-
tentan el buen desempeño; entre ellos la posibilidad de reclutar a los empleados más talentosos, la creación
de una cultura fuerte y la capacidad para entrar a mercados emergentes. En el Reino Unido, organizaciones
como Innocenta, el fabricante de bebidas, han constatado los beneficios de este tipo de enfoque. Tanto Baker
como Kanter dicen que la RSC es una opción que las organizaciones deben considerar; es decir, ‘no es acci-
dental’ que las organizaciones estén en una posición en la cual su estrategia para obtener utilidades esté en
línea con las metas sociales. Cuando eligen esta opción deben conocer las necesidades y las aspiraciones
de sus empleados y clientes, proveedores y cualquier otro que participe en la industria, presentes y futuros.
En el caso de Toyota (y empresas similares), esto le ha llevado a reconstruir las relaciones a lo largo de la
cadena de suministro más efectivas que sus competidores y también a desarrollar productos como el Prius,
porque se anticipó la necesidad de la sociedad de vehículos más eficientes en combustible. Lo anterior res-
palda la visión de Kanter cuando dice que pensar en los problemas sociales impulsa la innovación en las
organizaciones. Luego entonces, para el desempeño a largo plazo de la organización es mejor enfocarse en
los grupos de interés que en los accionistas porque, como vimos en el capítulo 6, eso puede ser fuente de
una ventaja competitiva. Las organizaciones no pueden estar divorciadas de las sociedades y las comunida-
des a las que sirven y, si estas son sanas y prósperas, entonces las organizaciones mercantiles
prosperarán.

PREGUNTAS
1. ¿Cuáles son las implicaciones de considerar que la RSC es fuente de una ventaja competitiva?
2. ¿Qué visiones tendrían los siguientes grupos en este debate?
a. Los accionistas
b. Los ejecutivos de la compañía
c. Los clientes

Fuentes: Kamani, A. (2010) ‘The case against corporate social responsibility’, Wall Street Journal, 23 de Agosto; Baker, M.
(2010) ‘Reply to the case against CSR –the latest version’, Business Respect, 169, 26 de Agosto; Moss Kanter, R. (2010)
‘How to do well and do good’, MIT Sloan Management Review, 52(1): 12-15. (Karnani, A. (2010) ‘El caso contra la responsabi-
lidad social corporativa’, Wall Street Journal, 23 de agosto; Baker, M. (2010) “Respuesta al caso contra la RSC: la última
versión”, Business Respect, 169, 26 de agosto; Moss Kanter, R. (2010) ‘Cómo hacerlo bien y hacer el bien’, MIT Sloan
Management Review, 52 (1): 12-15.)
376 CAPÍTULO 9  Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades

ciudadanía corporativa, responsabilidad corporativa o negocio sostenible responsable (NSR)

para referirse a sus iniciativas de RSC.
Aunque existe una amplia variación en la forma en que las organizaciones diseñan e imple-
mentan una estrategia de RSC; comunidades de organizaciones preocupadas por la responsa-
bilidad social corporativa (como CSR Europe) han surgido para ayudar a las organizaciones a
compartir las mejores prácticas de RSC. Además, se han desarrollado varias normas de infor-
mación, incluida la norma ISO 26000, un nuevo estándar internacionalmente reconocido para
la responsabilidad social producido por la Organización Internacional de Normalización (ISO
por sus siglas en inglés).38 Las organizaciones que muestran un fuerte compromiso con la
responsabilidad social corporativa a menudo son reconocidas al ser incluidas en listas como
“100 Best Corporate Citizens” de la revista Corporate Responsibility o “Global 100 Most Sus-
tainable Corporations” de la revista Corporate Knights.

La responsabilidad social de la compañía y el triple resultado final

Las iniciativas de RSC que emprenden las organizaciones con frecuencia tienen por objeto
mejorar el ‘triple resultado final’ de la organización –lo cual se refiere a tres tipos de medidas
del desempeño: económico, social y ambiental–. La meta es que la organización tenga éxito de
forma simultánea en las tres dimensiones, como ilustra la figura 9.2.39 En general, las tres
dimensiones del desempeño se manejan en términos de los ‘tres pilares’ o sea ‘las personas, el
planeta y las utilidades’. El término personas se refiere a las distintas iniciativas sociales que
constituyen las estrategias de la RSC, como los donativos de las compañías, la participación
en la comunidad y las actividades de la organización para mejorar la vida de sus grupos de
interés, internos y externos. El planeta se refiere al impacto ecológico de una organización y

Objetivo = Excelencia en las tres dimensiones de rendimiento

Económica Social

Ambiental

FIGURA 9.2  El triple resultado final: sobresaliendo en tres medidas del desempeño de la organización
Fuente: Desarrollado con ayuda de Amy E. Florentino.

a sus prácticas ambientales. El término utilidades tiene un significado más amplio cuando se
trata del triple resultado final, que cuando se trata de otros casos. Este no solo abarca la utili-
dad que una organización genera para sus accionistas sino también el impacto económico que
tiene en la sociedad en general, en términos del valor total que crea y el total de costos que
impone a la sociedad. Por ejemplo, el Co-operatve Group, una cooperativa propiedad de sus
miembros con operaciones minoristas y financieras en el Reino Unido, invierte 4% de sus utili-
dades en las comunidades locales y promueve que sus empleados trabajen de voluntarios. En

38.  Henriques, A. (2010) ‘ISO 26000: a new standard for human rights?’, Institute for Human Rights and Business, 23
de marzo. Disponible en línea en www.institutehrb.org/blogs/guest/iso_26000_a_new_standard_for_ human_rights.html?
gclid5CJih7NjN2aICFVs65QodrVOdy (visitado el 7 de julio de 2010).
39.  Zetsloot, G.I.J.M. y van Marrewijk, M.N.A. (2004) ‘From quality to sustainability’, Journal of Business Ethics 55(2):
79–82.
 Estrategia, responsabilidad social de la compañía y sostenibilidad del medio ambiente 377

2010, redujo su huella de carbono en 15% y la cantidad de empaques utilizados en sus tiendas
9%. El grupo también es un importante partidario del movimiento a favor de un comercio justo.
Estas iniciativas y otras muchas más han llevado a que el Financial Times califique a la orga-
nización como el banco más sostenible de Europa y a que la revista The Grocer le otorgue el
premio de Minorista Verde del Año, pero también a incrementar sus utilidades en 14%.40
Ahora muchas organizaciones están interesadas en hablar de los resultados beneficiosos de sus
estrategias de RSC en boletines de prensa y emiten informes especiales para conocimiento de los
consumidores y los inversionistas. Staples, la organización de productos para oficina más grande
del mundo, considera que los informes son una parte importante de su compromiso con la respon-
sabilidad de la compañía; la organización publica el ‘Staples Soul Report’ en su sitio web, en el cual

Cápsula ilustrativa 9.4

EL TRIPLE RESULTADO FINAL DE NOVO NORDISK
Novo Nordisk, líder mundial en cuidado de la diabetes con sede en Dinamarca, tiene un enfoque administrativo
basado en valores llamado Novo Nordisk Way, que detalla el propósito, las prioridades y los comportamientos de
la empresa, que se espera todos los empleados pongan en práctica. Un elemento clave es el principio del triple
resultado finalde los negocios, basado en los estatutos, que declara que la compañía ‘lucha por desarrollar sus
actividades de forma responsable en términos financieros, ambientales y sociales’ y considerando siempre la
manera en que las decisiones y las acciones podrían afectar a las personas, las comunidades y el ambiente. El
propósito es maximizar la creación de valor y garantizar la rentabilidad a largo plazo, disminuyendo los riesgos
asociados a las actividades mercantiles, y destacar las contribuciones positivas a la sociedad derivadas de las
operaciones globales de Novo Nordisk.
El propósito de la organización es ‘impulsar el cambio para acabar con la diabetes y otras condiciones
crónicas graves’ y su estrategia corporativa está fundada en el modo de Novo Nordisk y el principio del triple
resultado final.
La compañía detalla su desempeño en las tres bases descritas en su informe anual. Vea el modelo de
negocio que se presenta en la figura 9.3.

RECURSOS ENFOQUE VALOR CREADO

EXTERNOS DESCUBRIMOS, DESARROLLAMOS Y
PRODUCIMOS MEDICINAS BIOLÓGICAS Mejora la salud y
Capital proporcionado INNOVADORAS Y LAS OFRECEMOS A calidad de vida de
por el inversionista LOS PACIENTES DE TODO EL MUNDOD las personas con
diabetes y otras
Información de enfermedades
pacientes y graves crónicas
Ob
experiencia de es es
instituciones et Rendimiento para
id
b

los accionistas
ad

académicas y educativas
Dia

Materias primas
PACIENTES
Contribuciones
ento

INTERNOS
a las comunidades
cim i
Leu

Recursos financieros
cre

m
ce

para invertir en ia sd
el

Investigación y rno
Trasto Contribuciones
Desarrollo (I+D),
capacidad de producción fiscales
y compromiso con
los clientes Creación de empleos
y productividad
Una fuerza de trabajo ESTRATEGIA CORPORATIVA
diversa y especializada

Instalaciones para la
EL MODO NOVO NORDISK Capacidad y
desarrollo de
producción e competencias
investigación biológica

FIGURA 9.3  Estrategia corporativa al modo de Novo Nordisk

Fuentes: Novo Nordisk (2015) Informe anual de Novo Nordisk 015: ‘Financial, social and environmental performance’, Novo Nor-
disk, Bagdvaerd, Novo Nordisk (2016) sitio web de la compañía. Disponible en línea en www.novonordisk.com (visitado el 16 de
agosto de 2016).

40.  Co-operative Group (2012) Our Plan. Disponible en línea en www.co-operative.coop/join-the-revolution/our-plan/

(visitado el 29 de mayo de 2012).
 378 CAPÍTULO 9  Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades

escribe sobre sus iniciativas y logros en los terrenos de la diversidad, el ambiente,

Video
la comunidad y la ética. Los informes de la base triple están surgiendo como un
R. Edward Freeman, camino cada vez más importante para que las organizaciones pongan los resultados
profesor de Ética y de sus estrategias de RSC ante la vista de los grupos de interés y para que estos
Estrategia en los negocios pidan cuentas a las organizaciones de su impacto en la sociedad. El uso de marcos
en la Darden School of
y medidas estándar para los informes, como los que ha desarrollado la Iniciativa
Business, Universidad de
Global para los Informes, propicia una mayor transparencia y presenta los esfuer-
Virginia: ‘La teoría de los
zos de RSC que sirven de punto de referencia en las organizaciones y las
grupos de interés frente a la
industrias.
teoría de los accionistas?’
Los intermediarios financieros han creado fondos mutualistas compuestos
por organizaciones que destacan el triple resultado final, a efecto de atraer
inversionistas con conciencia social y ambiental. Desde 2001, en el Reino Unido,
el Financial Times Stock Exchange (FTSE) ha producido la serie de índices de
precios y cotizaciones FTSE4GOOD, la cual consta de cinco índices que cubren
Europa, Estados Unidos, Japón, Reino Unido y una versión global. Para que las
organizaciones sean incluidas en los índices, que están dirigidos a inversionistas
responsables, deben demostrar que están trabajando a favor de la administra-
ción del medio ambiente, atacando la corrupción, respetando los derechos humanos y labora-
les, mitigando y adaptándose al cambio climático, y las normas laborales de la cadena de
suministro. Quedan excluidas las organizaciones que comercializan tabaco, sistemas de armas
nucleares y fabricantes de sistemas completos de armas.41

¿Qué entendemos por sostenibilidad y prácticas de negocios

sostenibles?
El término sostenibilidad se utiliza con varios sentidos. En muchas organizaciones es sinónimo
de RSC, incluso hay quienes piensan que está reemplazando gradualmente al de RSC en el léxico
de los negocios. En efecto, los informes de sostenibilidad y los del triple resultado final suelen ser
uno solo, como demuestra el Índice de Sostenibilidad del Dow Jones, el cual sigue el rastro de las
mismas tres clases de medidas del desempeño que constituyen el triple resultado final.
Sin embargo, es más frecuente que el término adopte un significado más preciso, que se refiere
a la relación de una organización y su medio ambiente y el uso que hace de los recursos naturales,
entre ellos la tierra, el agua, el aire, las plantas, los animales, los minerales, los combustibles fósiles
y la biodiversidad. Todo el mundo sabe que los recursos naturales del mundo son finitos y que los
estamos consumiendo y degradando a una velocidad que amenaza su capacidad de renovación.
Dado que las compañías son las grandes usuarias de los recursos naturales, su administración y
mantenimiento son fundamentales para los intereses económicos de las compañías a largo plazo.
En el caso de algunas organizaciones, este asunto tiene implicaciones claras y directas para
que su estrategia y su modelo de negocio sigan siendo viables. DHL Express del Reino Unido
ha estado trabajando para disminuir su huella de carbono en 10%, la organización de paquete-
ría considera que esto es vital para bajar los costos en un mercado competitivo con clientes
bien informados.42 Las organizaciones de bebidas, como Red Bull y Danone, han tenido que
volver a concebir su modelo de negocio ante la perspectiva de la escasez futura de agua en
todo el mundo. En el caso de otras organizaciones, la conexión es menos directa,
Concepto clave pero todas ellas son parte de un ecosistema de negocios cuya salud económica
Las prácticas de negocios depende de la disponibilidad de recursos naturales. Ante esto, la mayor parte de
sostenibles son las que las organizaciones grandes han empezado a cambiar la manera de desarrollar
satisfacen las necesidades sus actividades y ahora ponen énfasis en usar prácticas de negocios sosteni-
del presente sin bles, definidas como aquellas que pueden satisfacer las necesidades del pre-
comprometer la capacidad sente sin comprometer la capacidad para satisfacer las del futuro.43 Muchas
para satisfacer las también han empezado a incorporar la consideración de la sostenibilidad del
necesidades del futuro. medio ambiente a sus actividades para crear su estrategia.

41.  FTSE (2012) FTSE4Good Index series: inlusion Criteria. Disponible en línea en www.ftse.com/Indices/FTSE4Good_
Index_Series/Download/F4G_Criteria.pdf (visitado el 29 de mayo de 2012).
42.  Article 13 (2010) ‘DHL Express UK revisited case study’. Disponible en línea en www.article13.com/A13_ Con-
tentList.asp?strAction=GetPublication&PNID=1444 (visitado el 18 de noviembre de 2011).
43.  Esta definición se basa en el informe de la Comisión Brundtland, donde el desarrollo sostenible se describe como:
United Nations General Assembly (1987) ‘Report of the World Commission on Environment and Development: Our Com-
mon Future’. Disponible en línea en www.un-documents.net/wced-ocf.htm, transmitido a la Asamblea General como anexo
al documento A/42/427 – ‘Development and International Co-operation: Environment’ (visitado el 15 de febrero de 2009).
 Estrategia, responsabilidad social de la compañía y sostenibilidad del medio ambiente 379

Las estrategias de la sostenibilidad del medio ambiente entrañan una

Concepto clave
serie de acciones deliberadas y coordinadas para operar los negocios de modo
que protejan los recursos naturales y los sistemas de apoyo ecológico, que evite La estrategia de la
sostenibilidad del medio
resultados que al final de cuentas pondrán en peligro al planeta y, por tanto, que
ambiente de una
sea sostenible durante muchos siglos.44 Un aspecto de la sostenibilidad del medio
organización consta de sus
ambiente es mantener el uso de los recursos naturales dentro de niveles que se
acciones deliberadas para
puedan reponer en razón de que se usan prácticas de negocios sostenibles. En el proteger el medio ambiente,
caso de algunos recursos (como el petróleo crudo, el agua pura y los cardúmenes proveer la longevidad de los
de peces comestibles), los científicos dicen que los niveles de uso ya no son sos- recursos naturales,
tenibles o dejarán de serlo muy pronto, dado el crecimiento de la población mun- mantener sistemas de
dial y la propensión a consumir más recursos a medida que suben los ingresos y apoyo a la ecología para las
el nivel de vida. Otro aspecto de la sostenibilidad se refiere a reducir los efectos generaciones futuras y no
de los gases de invernadero y otras formas de contaminación del aire para redu- poner en peligro al planeta.
cir el calentamiento global y otros cambios climáticos y atmosféricos indesea-
bles. Otros aspectos de la sostenibilidad incluyen una mayor dependencia de fuentes de energía
sostenibles, mayor uso de materiales reciclables, el uso de métodos para cultivar alimentos de
forma sostenible (que eviten el agotamiento del suelo y el uso de plaguicidas, herbicidas, fer-
tilizantes y otras sustancias químicas que podrían ser nocivas para la salud humana o los sis-
temas ecológicos), la protección del hábitat, las prácticas para el manejo de desechos que no
sean nocivas para el medio ambiente y otros intentos por desligar la degradación del medio
ambiente del crecimiento económico (muchos científicos dicen que, históricamente, el creci-
miento económico ha ido acompañado de afectaciones a la salud del ambiente).
Unilever, un productor diversificado de alimentos procesados, productos para el aseo personal
y la limpieza del hogar, es una de las muchas compañías comprometidas con seguir prácticas de
negocios sostenibles. La organización lleva registro de 11 indicadores de la sostenibilidad agrícola
en su negocio de alimentos procesados y ha emprendido una serie de programas para mejorar el
desempeño ambiental de sus proveedores. Algunos ejemplos de estos programas son el financia-
miento especial a tasa muy baja para los proveedores de tomates que optan por cambiar a siste-
mas de irrigación que conservan agua, y programas de capacitación en India que han permitido
que los agricultores contratados que cultivan pepino disminuyan el uso de plaguicidas en 90%,
pero mejorando los rendimientos en 78%. Unilever también ha aplicado la reingeniería a muchos
de sus procesos internos con el objeto de mejorar el desempeño total de la organi-
zación respecto a las medidas de sostenibilidad. Por ejemplo, contando a partir de Las estrategias de la RSC
1995, las fábricas de la organización han reducido el uso de agua en 63% y el total y las de la sostenibilidad
de desechos en 67% gracias a la implementación de iniciativas para la sostenibili- del medio ambiente que
dad. Unilever también ha rediseñado los empaques de muchos de sus productos proporcionen beneficios
para conservar recursos naturales y reducir el volumen de desechos de los consu- sociales y también
midores. Por ejemplo, la organización rediseñó sus desodorantes Dove y Sure para satisfagan necesidades de
que utilizaran 18% menos plástico por paquete. Como productor del té Lipton, Uni- los clientes de forma
lever es el comprador de hojas de té más grande del mundo; la organización se ha superior producirán una
comprometido a abastecerse totalmente de té de plantíos certificados por la Alianza ventaja competitiva. Las
de los Bosques Tropicales para 2015, debido a su enfoque amplio del triple resul- agendas sociales de la
compañía que solo aborden
tado final para la administración de una agricultura sostenible.
cuestiones sociales tal vez
ayuden a mejorar la
Elaboración de estrategias de RSC y sostenibilidad reputación de una
Si bien las estrategias de RSC y sostenibilidad del medio ambiente adoptan muchas compañía por ser buena
formas, las que proporcionan beneficios sociales valiosos y además satisfacen de ciudadana, pero es poco
forma superior las necesidades de los clientes ,también podrían contribuir a la probable que mejoren su
ventaja competitiva de una organización.46 Por ejemplo, las emisiones de carbono fortaleza competitiva en
podrían despertar cierta preocupación en instituciones financieras como el HSBC, los mercados.45

44.  Véase, por ejemplo, Goodland, R. (1995) ‘The concept of environmental sustainability’, Annual Review of Ecology
and Systematics, 26: 1–25; Speth, J.G. (2008) The Bridge at the End of the World: Capitalism, the Environment, and
Crossing from Crisis to Sustainability, Nueva Haven, CT, Yale University Press.
45.  Para una excelente explicación de cómo elaborar estrategias de responsabilidad social de las compañías con capa-
cidad para contribuir a la ventaja competitiva de una organización, véase Porter, M.E. y Kramer, M.R. (2006) ‘Strategy
and society: the link between competitive advantage and corporate social responsibility’, Harvard Business Review,
84(12): 78–92.
46.  Para una explicación de la forma en que las organizaciones están conectando sus iniciativas sociales a sus valores
centrales, véase Hess, D., Rogovsky, N. y Dunfee, T.W. (2002) ‘The next wave of corporate community involvement:
corporate social initiatives’, California Management Review, 44(2): 110–125. Véase también Aaronson, S.A. (2003)
‘Corporate responsibility in the global village: the British role model and the American laggard’, Business and Society
Review, 108(3): 323.
380 CAPÍTULO 9  Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades

pero la estrategia de sostenibilidad de Toyota para reducir las emisiones de carbono ha generado
un ventaja competitiva y también beneficios para el ambiente. Su automóvil híbrido Prius, que
usa electricidad y gasolina, no solo se cuenta entre los automóviles que contaminan menos sino
que también es el vehículo híbrido que registra más ventas en Estados Unidos; le ha ganado a
Toyota la lealtad de los compradores conscientes de los combustibles y le ha dado a una imagen
verde. El bienestar de los agricultores de cacao y sus familias es la médula de la estrategia de
Divine Chocolate. La organización chocolatera que tiene un valor de 10 millones de libras ester-
linas, no solo paga precios de comercio justo por el cacao en grano que compra, sino que los
agricultores también son propietarios parciales de la compañía. Kuapa Kokoo es una coopera-
tiva de Ghana que tiene 45 000 cooperativistas: es dueña de 45% de Divine Chocolate y tiene dos
asientos en el consejo de administración de la organización. En su origen, Divine fue un proyecto
para ayudar a los agricultores a operar en un lugar más alto de la cadena de valor y fue apoyado
por The Body Shop, Twin Trading y una serie de beneficencias, entre otras Comic Relief y Chris-
tian Aid. Divine paga a los agricultores un mínimo garantizado de 1 000 dólares por tonelada y
eso los protege en cierta medida contra la volatilidad del mercado. Además paga una prima de
150 dólares por tonelada a Kuapa Kokoo, dinero que la cooperativa invierte en sus propios pro-
yectos, los cuales van desde mejorar la productividad hasta planes de educación y de salud. Los
consumidores han acepado la marca, que registró un crecimiento espectacular durante 2010 en
nuevos mercados como Noruega (270%) y Dinamarca (70%).47
La probabilidad de que la estrategia de RSC y sostenibilidad del medio ambiente contribu-
yan a la ventaja competitiva de una organización será mayor si están ligadas a los recursos y
las capacidades de la organización que son importantes para la competitividad y a las activi-
dades de la cadena de valor. Por lo tanto, es común que las organizaciones que toman parte en
la extracción de recursos naturales, la producción de energía eléctrica, la explotación de bos-
ques y los productos de papel, los vehículos automotores y los productos químicos coloquen
más énfasis en abordar cuestiones ambientales que, por decir, las compañías de software y
aparatos electrónicos o los fabricantes de ropa. Las organizaciones cuyo éxito en los negocios
depende mucho del buen ánimo de los empleados o de atraer y retener a los empleados más
brillantes y capacitados tienden a enfatizar más el bienestar de sus empleados y a fomentar un
ambiente positivo en su centro trabajo, lleno de energía que despierta la dedicación y compro-
miso entusiasta de los empleados, dando un significado real a la afirmación de que ´nuestro
personal es nuestro mayor activo’. Ernst & Young, uno de los cuatro despachos de contadores
más grandes del mundo, hace hincapié en su estrategia de diversidad en la fuerza de trabajo
que habla de las ‘personas primero’, lo cual no es sino cuestión de respetar las diferencias,
fomentar la individualidad y propiciar la inclusión de modo que sus más de 144 000 empleados
en 140 países se sientan valorados, comprometidos y empoderados para desarrollar maneras
creativas de atender a los clientes de la organización. Como negocio de servicios, el recurso
más importante para la competitividad de Marriott también es su personal. Por lo tanto, su
agenda social incluye proporcionar 180 horas de clases pagadas en aula y capacitación prác-
tica en el trabajo mismo para los desempleados crónicos. El 90% de los egresados del programa
de capacitación laboral aceptan empleos en Marriott y alrededor de las dos terceras partes de
ellos permanecen en Marriot durante más de un año. En Traidcraft plc, una organización mer-
cantil que se especializa en productos de comercio justo, la estrategia de luchar contra la
pobreza mundial por medio del comercio es evidente en casi todos los segmentos de su cadena
de valor y es parte considerable de su estrategia de diferenciación. Las políticas de compras
de la organización aseguran que los proveedores reciban un pago suficiente para cubrir el
costo de producción de los bienes y para obtener una utilidad justa. Se propone crear relacio-
nes de largo plazo y también garantizar que los trabajadores de sus proveedores reciban un
trato justo y gocen de buenas condiciones laborales. La organización también está ligada a una
beneficencia, Traidcraft Exchange, que apoya a pobres de Asia y África para que participen en
actividades de comercio, que encuentren mercados y que creen sus negocios como camino
para salir de la pobreza.48
No todas las organizaciones optan por ligar sus agendas ambientales o sociales corporati-
vas a su cadena de valor, su modelo de negocio o su industria. Por ejemplo, LVMH, una

47.  Encontrará más información sobre Divine Chocolate en el sitio web de la compañía, el cual contiene una gran var-
iedad de recursos para académicos, profesores y estudiantes. Disponible en línea en www.divinechocolate.com/ about/
resources.aspx (visitado el 29 de mayo de 2012).
48.  El sitio web de Traidcraft contiene una serie de recursos que explican el modelo de negocio de la organización y su
estrategia para 2011-14. Disponible en línea en www.traidcraft.co.uk/about_traidcraft (visitado el 29 de mayo de 2012).
 El caso comercial para la rsc y las prácticas comerciales ambientalmente sostenibles 381

organización de bienes de consumo, que está activa en varios industrias, ente ellos los vinos y
licores, los artículos de moda y de piel, los relojes, las alhajas y los perfumes, tiene una funda-
ción que invierte en la restauración de monumentos históricos. Sin embargo, a no ser que las
iniciativas de la responsabilidad social de una organización sean parte de su forma de operar,
sus actividades todos los días, es poco probable que las iniciativas sean aceptadas y entera-
mente efectivas. Como dijera un ejecutivo de Royal Dutch Shell, la responsabilidad social de
la compañía ‘no es cosmética, sino que debe estar arraigada a nuestros valores. Debe marcar
una diferencia en nuestra forma de hacer negocios’.49 Lo mismo se aplica para las iniciativas
relacionadas con la sostenibilidad del medio ambiente.

La defensa moral de la RSC y las prácticas de negocios a favor

de la sostenibilidad del medio ambiente
La defensa moral de por qué los negocios deberían actuar de una manera que beneficie a todos
los grupos de interés de la organización, y no solo a los accionistas, se resume en ‘porque es lo
correcto’. Se debe esperar que todo negocio exhiba una decencia común y corriente, muestre
respeto cívico y haga contribuciones al bienestar de la sociedad.50 En el clima
social y político de nuestros días, cabe esperar que la mayor parte de los líderes
Cada acción que realice
empresariales reconozcan que las acciones de responsabilidad social son impor- una organización se puede
tantes y que las compañías están obligadas a ser buenas ciudadanas. Pero existe interpretar como una
una escuela de pensamiento complementaria que dice que los negocios operan declaración de lo que
con base en un contrato social implícito con los miembros de la sociedad. Según representa.
este contrato, la sociedad confiere a una compañía el derecho de conducir sus
actividades y acepta no frenar de forma irrazonable que persiga una utilidad
justa por los bienes o servicios que vende. A cambio de este ‘permiso para operar’, un negocio
está obligado a actuar como ciudadano responsable, a cumplir con su parte para fomentar el
bienestar general y a no producir daños. Esta visión deposita en la organización el peso moral
de tener en cuenta la ciudadanía de la compañía y de hacer lo que sea mejor para los accionis-
tas, dentro de los límites del cumplimiento de sus obligaciones respecto a operar de forma
honorable, proporcionar buenas condiciones laborales a los empleados, ser un buen custodio
del medio ambiente y una buena ciudadana corporativa.

El caso comercial para la RSC y las prácticas

comerciales ambientalmente sostenibles
Cualesquiera que sean los argumentos morales para el comportamiento comer-
OA 9.5 
cial socialmente responsable y las prácticas comerciales ambientalmente soste- Discutir el caso práctico
nibles, se ha reconocido durante mucho tiempo que las organizaciones deben ser respecto a la RSC y sobre
buenos ciudadanos corporativos y dedicar parte de sus energías y recursos a la las empresas
mejora de los empleados, comunidades en las que operan y sociedad en general. ambientalmente
Resumiendo, hay razones por las cuales el ejercicio de la responsabilidad social sostenibles.
y ambiental puede ser un buen negocio.
• Estas acciones provocan que los compradores favorezcan más a esa organización. Una
responsabilidad social fuerte y visible o una estrategia para la sostenibilidad del medio
ambiente podrían proporcionar a la organización una ventaja para diferenciarse de las
rivales y atraer a consumidores que prefieren hacer negocios con organizaciones que son
buenas ciudadanas corporativas. Ben & Jerry’s, Innocent Drinks, Divine Chocolate y The
Body Shop definitivamente han expandido sus bases de clientes en razón de que sus activi-
dades visibles y muy publicitadas las colocan como organizaciones con conciencia social.
Cada día son más las organizaciones que también están reconociendo que las estrategias de
la responsabilidad social que alcanzan a todas las personas de todas las culturas y demo-
grafías (mujeres, jubilados y grupos étnicos) son rentables.

49.  Smith, N.C. (2003) ‘Corporate responsibility: whether and how’, California Management Review, 45(4): 63.
50.  Para una excelente explicación de las responsabilidades sociales que tienen las compañías en los países emergen-
tes donde mucha gente vive en pobreza, vea Brugmann, J. y Prahalad, C.K. (2007) ‘Cocreating business’s new social
compact’, Harvard Business Review, 85(2): 80–90.
 382 CAPÍTULO 9  Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades

• Un compromiso sólido con una conducta responsable socialmente disminuye el riesgo de

incidentes que dañan la reputación. Las organizaciones que le dan poca importancia al
funcionamiento de una manera socialmente responsable son más propensas a situaciones
que pudiesen producir escándalo y vergüenza. Grupos activistas de consumidores, medio
ambiente y derechos humanos critican rápidamente a las empresas cuyo comportamiento
consideran fuera de lugar, y son expertos en transmitir su mensaje vía los medios de comu-
nicación y redes sociales. Los grupos de presión pueden generar una publicidad negativa
muy extendida, fomentar boicots convenciendo a compradores que muestran simpatía o
piensan como ellos de que no compren los productos del infractor. Existen investigaciones
que han demostrado que los anuncios de boicots contra los productos de una organización
van de la mano con una disminución del precio de sus acciones.51 Cuando ciertas cuestio-
nes sociales y ambientales dañaron la reputación de una importante compañía petrolera,
su CEO dijo en varias ocasiones que el impacto más negativo que había sufrido la orga-
nización, el cual le hacía temer por su futuro, había sido que los jóvenes brillantes recién
graduados ya no se sentían atraídos a trabajar en ella.52 Durante muchos años, Nike fue
blanco de terribles críticas por no prestar atención a las condiciones de explotación de los
trabajadores que existían en las fábricas de Asia donde se fabricaban sus zapatos, lo cual
provocó que Phil Knight, cofundador y ex CEO de Nike, dijera que ‘Ahora Nike es sinónimo
de salarios de explotación, imposición de horas extra y abusos arbitrarios’53 En 1997, Nike
puso en marcha un enorme esfuerzo para supervisar las condiciones existentes en las 800
plantas de los fabricantes a contrato que producían sus zapatos. Como dijera Nike: Los
zapatos buenos vienen de fábricas buenas, y las fábricas buenas tienen buenas relaciones
laborales”. No obstante, los defensores de los derechos humanos no han dejado
Video en paz a Nike y se quejan de que sus procedimientos de supervisión no sirven
Paul Potman, CEO de y de que no la compañía no está haciendo lo suficiente para corregir las
Unilever: ‘Valores para el penurias de los trabajadores de las fábricas. Como sugiere lo anterior, no es
crecimiento de los negocios’ fácil reparar una reputación dañada.
Cuanto más elevado sea el perfil público de una organización o su marca,
tanto mayor será el escrutinio dirigido a sus actividades y su potencial para ser
blanco de acciones de grupos de presión.
• Las acciones con responsabilidad social y las prácticas de negocios sos-
tenibles bajan los costos y mejoran el reclutamiento y la retención de empleados.
Las organizaciones que gozan de buena reputación por su responsabilidad social
y prácticas de negocios sostenibles están en mejor posición para atraer y retener
a los empleados, en comparación con las organizaciones cuya reputación ha sido manchada.
Algunos empleados simplemente se sienten mejor al trabajar para una organización intere-
sada en mejorar la sociedad,54 lo cual contribuye a disminuir la rotación de empleados, a
mejorar la productividad de los trabajadores y a bajar los costos del reclutamiento y la
capacitación del personal. Por ejemplo, se dice que Innocent, el fabricante de smotthies y
jugos, registra tasas de rotación de empleados mucho más bajas debido a sus prácticas con
responsabilidad social, así como sus estupendas actividades en el terreno de la adminis-
tración y prestaciones para empleados que buscan hacer de la compañía un estupendo lugar
para trabajar. La organización que es un gran lugar para trabajar obtiene dividendos en
forma de un reclutamiento de trabajadores talentosos, de más creatividad y energía de parte
de los trabajadores, de una mayor productividad de los trabajadores, y de un mayor compro-
miso de los empleados con la misión/visión del negocio de la organización y de su éxito en
los mercados (abarcamos este aspecto de la ejecución de la estrategia más a fondo en el
capítulo 11 cuando hablamos de la motivación). Las prácticas comerciales sostenibles a
menudo son afines con mayores eficiencias operacionales. Por ejemplo, Desso, el fabricante
holandés de pisos, ha instituido un enfoque de la cadena de suministro en forma de círculo

51.  Para una excelente explicación de las responsabilidades sociales que tienen las compañías en los países emergen-
tes donde mucha gente vive en pobreza, vea Brugmann, J. y Prahalad, C.K. (2007) ‘Cocreating business’s new social
compact’, Harvard Business Review, 85(2): 80–90.
52.  Ibid., p. 3.
53.  McCawley, T. (2000) ‘Racing to improve its reputation: Nike has fought to shed its image as an exploiter of third-
world labour yet it is still a target of activists’, Financial Times, 21 de diciembre, p. 14; Smith, ‘Corporate
responsibility’, p. 61.
54.  Smith, ‘Corporate responsibility’, p. 63; véase también World Economic Forum, ‘Findings of a survey on global cor-
porate leadership’. Disponible en línea en www.weforum.org/corporatecitizenship (visitado el 11 de octubre de 2003).
 El caso comercial para la rsc y las prácticas comerciales ambientalmente sostenibles 383

cerrado para una serie sus productos, llamado Cradle to CradleMR (De cuna a cuna). Los
productos están diseñados de modo que permite desarmarlos con facilidad y volver a usarlos
para producir otros pisos. La organización, además de reciclar sus productos, también se
ofrece para recoger alfombras usadas que no han sido fabricadas por ella, todo lo cual dis-
minuye el costo de las materias primas.55
• Las oportunidades para mejorar los ingresos también pueden provenir de la RSC y las estra-
tegias de sostenibilidad ambiental. El afán por lograr la sostenibilidad y la responsabilidad
social fomentan los esfuerzos innovadores que, a su vez, conducen a otros productos y opor-
tunidades para mejorar los ingresos. Los automóviles eléctricos como el iOn de Peugot y el
Leaf de Nissan son un ejemplo. En muchos casos, las oportunidades para mejorar los ingre-
sos están ligadas a los productos medulares de una organización. PepsiCo y Coca-Cola, por
ejemplo, se han expandido al negocio de los jugos con el propósito de ofrecer una opción
más sana que sus bebidas carbonatadas. General Electric (GE) ha creado un negocio nuevo
rentable con las turbinas eólicas. En otros casos, las oportunidades para mejorar los ingresos
provienen de formas innovadoras de generar menos desechos y de usar los productos secun-
darios de la producción de una organización. Michelin, la compañía de llantas, ahora utiliza
neumáticos de camiones reciclados para ofrecer superficies para patios infantiles. British
Gypsum y Taylor Woodrow plc, dos empresas británicas del sector de la construcción, se han
asociado para desarrollar un plan novedoso de reciclaje paredes de tablarroca, con el cual se
recicla 72% de los componentes y el elemento de papel es empleado por British Gypsum en
la producción de fertilizantes.56
• Las estrategias de la RSC y las prácticas de negocios sostenibles bien concebidas operan a
favor de los intereses de los accionistas a largo plazo. Las estrategias de responsabilidad
social y para la sostenibilidad del medio ambiente operan para beneficio de
los accionistas en varios sentidos. Ayudan a evitar o adelantarse a acciones
legales y reglamentarias que podrían resultar costosas y, de otro modo, gra- Las estrategias con
vosas. Además, cuando las estrategias de RSC y sostenibilidad aumentan la responsabilidad social
preferencia de los compradores por una organización, ofrecen oportunidades que crean valor para los
para incrementar ingresos, bajar costos, aumentar la productividad y dismi- clientes y bajan los
nuir el riesgo de incidentes que dañen su reputación; contribuyen al valor costos mejoran las
total que crea y mejoran su rentabilidad. De este modo, las estrategias con utilidades de la
responsabilidad social y ambiental bien concebidas mejoran el valor para los organización y el valor
accionistas aún cuando abordan las necesidades de otros grupos de interés de para los accionistas al
la organización. Hay quienes dudan que abordar las necesidades sociales en mismo tiempo que
realidad sea beneficioso para los intereses de los accionistas de una organiza- abordan los intereses de
ción, pero la respuesta depende de qué tan bien hayan sido creadas las estra- otros grupos de interés.
tegias y de que contribuyan al éxito del modelo de negocio de la organización.
Una reseña de 135 estudios indicó que existe una correlación positiva, si bien
pequeña, entre una buena conducta corporativa y un buen desempeño finan- Hay poca evidencia dura
ciero, solo 2% de los estudios arrojaron que dedicar recursos de la compañía que indique que las
a la responsabilidad social perjudicaba los intereses de los accionistas.57 Otro acciones de una
indicador es el desempeño de los fondos mutualistas dedicados a inversiones organización para cumplir
con responsabilidad social (IRS) frente a otras clases de fondos. El Domini con su responsabilidad
400, el índice más largo de IRS, ha seguido con un desempeño competitivo, social perjudiquen las
ligeramente mejor que el de S&P (las primeras 500 organizaciones del Índice ventajas de los accionistas
de Standard & Poor’s).58 De otro lado, el Índice de Sostenibilidad del Dow en medida significativa.

55.  El sitio web de Desso explica los principios de la cadena de suministro en forma de círculo cerrado. Disponible en
línea en www.desso.com/ Desso/EN/EN-Cradle_to_Cradle/EN-Cradle_to_Cradle-Cradle_to_Cradleampltsupampgtamplt-
supampgt.html (visitado el 29 de mayo de 2012).
56.  Article 13 (2005) Taylor Woodrow plc, caso de estudio disponible en línea en www.article13.com/A13_ContentList.
asp ?strAction=GetPublication&PNID=1358 (visitado el 29 de mayo de 2012).
57.  Margolis, J.D. y Elfenbein, H.A. (2008) ‘Doing well by doing good: don’t count on it’, Harvard Business Review,
86(1): 19–20. De unos 80 estudios que revisaron si el desempeño social de una organización sirve para predecir su des-
empeño financiero, 42 llegaron a una conclusión afirmativa, cuatro a una negativa y los restantes presentaron resulta-
dos mixtos o no contundentes. Véase Smith, ‘Corporate responsibility’, p. 65; Preston, L.E. y O’Bannon, D.P. (1997) ‘The
corporate social–financial performance relationship’, Business and Society, 36(4): 419–429; Roman, R.M., Hayibor, S. y
Agle, B.R. (1999) ‘The relationship between social and financial performance: repainting a portrait’, Business and Soci-
ety, 38(1): 109–125; Margolis, J.D. y Walsh, J.P. (2001) People and Profits, Mahwah, NJ, Lawrence Erlbaum.
58.  Performance and Socially Responsible Investments’, The Social Investment Forum, 2009. Disponible en línea en
www.socialinvest.org/resources/performance.cfm (visitado el 15 de noviembre de 2009).
 384 CAPÍTULO 9  Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades

Jones se ha desempeñado de forma comparable a los índices Large Cap y Total Market del
Dow Jones.59 Las estrategias con responsabilidad social que crean valor para los clientes y bajan
los costos mejoran las utilidades de la organización y el valor para los accionistas al mismo tiempo
que abordan los intereses de otros grupos de interés.

En resumen, las organizaciones que toman en serio la responsabilidad social y la sosteni-

bilidad del medio ambiente mejoran la reputación de sus negocios y la eficiencia de sus opera-
ciones, al mismo tiempo que disminuyen su exposición al riesgo y fomentan la lealtad y la
innovación. En general, es muy probable que las organizaciones que se esfuerzan especial-
mente por proteger el medio ambiente (más allá de lo requerido por ley), participen
activamente en asuntos de la comunidad y apoyen generosamente las obras de beneficencia y
proyectos que benefician a la sociedad, sean vistas como buenas inversiones y buenas organi-
zación para trabajar o negociar con ellas. Es probable que los accionistas consideren el caso
empresarial de responsabilidad social como importante, especialmente cuando se traduce en
la creación de más valor para el cliente, mayor productividad, menores costos operativos y
menor riesgo comercial; todo lo cual debería aumentar la rentabilidad de la organización y
mejorar el valor para los accionistas, incluso cuando las acciones de la organización abordan
los intereses de las partes interesadas.
Por supuesto que, en ocasiones, las organizaciones son premiadas por su mala conducta; es
decir, una organización capaz de trasladar los costos ambientales y otros costos sociales asocia-
dos a sus actividades a la sociedad entera tal vez obtenga grandes utilidades a corto plazo.
Durante muchos años, los grandes fabricantes de cigarrillos obtuvieron utilidades muy cuantio-
sas trasladando los costos del tabaco asociados a la salud a otros y pudieron eludir su responsa-
bilidad por el daño que sus productos producían en los consumidores y el público general. No ha
sido sino hasta recientemente que se han visto obligadas a afrontar la perspectiva de tener que
pagar elevadas sanciones punitivas por daños ocasionados por sus acciones. Por desgracia, los
fabricantes de cigarrillos no son los únicos que tratan, durante el mayor tiempo posible, de no
tener que pagar los daños sociales derivados de sus operaciones. Por lo habitual, poner un alto
a estas acciones depende de (1) la efectividad de los grupos sociales de activistas para hacer
públicas las consecuencias negativas de la irresponsabilidad social de una organización y orga-
nizar a la opinión pública para que se haga algo; (2) la aprobación de leyes o reglamentos para
corregir la injusticia, y (3) acciones generalizadas por parte de compradores con conciencia
social para llevar sus negocios a otro lado.

59.  Cheney, G. (2009) ‘Sustainability looms as a bigger issue’, Accounting Today, 18 de mayo. Disponible en línea en www.
accessmylibrary.com/article-1G1-199972817/sustainability-looms-biggerissue.html (visitado el 15 de noviembre de 2009).

Resumen y puntos clave del capítulo

1. La ética se refiere a los estándares de lo correcto y lo incorrecto. La ética empresarial se refiere a
la aplicación de principios y normas éticas a las acciones y decisiones de las organizaciones
empresariales y la conducta de su personal. Los principios éticos en los negocios no son muy
diferentes de los principios éticos en general.
2. Existen tres escuelas de pensamiento que hablan sobre las normas éticas para organizaciones
que tienen operaciones internacionales:
• Según la escuela del universalismo ético, entendimiento común en múltiples culturas y países
sobre lo que constituye conductas correctas e incorrectas dan lugar a estándares éticos
universales que se aplican a los miembros de todas las sociedades, todas las organizaciones
y todos los empresarios.
• Según la escuela del relativismo ético, las diferentes culturas y costumbres sociales tienen
valores y estándares divergentes de lo correcto y lo incorrecto. Por lo tanto, lo que es ético o
no ético debe ser juzgado a la luz de las costumbres locales y costumbres sociales, y puede
variar de una cultura o nación a otra.
• Según la teoría del contrato social integrado, los principios o las normas éticas universales
basados en las visiones colectivas de muchas culturas y sociedades se combinan para
constituir un ‘contrato social’ que todos los individuos en todas las situaciones están
 Resumen y puntos clave del capítulo 385

obligados a observar. Dentro de los límites de este contrato social, las culturas o los grupos
sociales pueden especificar las acciones que no son éticamente permisibles. Sin embargo,
cuando las normas éticas locales son más permisivas que las universales, las universales
siempre tienen precedencia.
3. La confusión en torno a normas éticas encontradas sería una razón que explica por qué algunas
personas de la organización observan una conducta estratégica carente de ética. Sin embargo,
otros tres factores indican una conducta de negocios sin ética: (1) una supervisión fallida que
implícitamente aprueba una persecución desmedida de la riqueza y las ganancias personales; (2)
las grandes presiones sobre los directores de la organización para que cumplan o superen las
metas de las ganancias a corto plazo, y (3) la cultura de la organización que coloca la rentabilidad
y el buen desempeño del negocio por encima de la conducta ética. En cambio, la cultura puede
funcionar como un potente mecanismo para fomentar una conducta de negocios ética cuando los
principios éticos elevados están arraigados profundamente en la cultura de una organización.
4. La falta de ética de los negocios puede dar por resultado tres tipos de costos; (1) los visibles,
como las multas, las sanciones y los precios más bajos de las acciones; (2) los administrativos
internos, como los costos de abogados y los de tomar medidas correctivas, y (3) los intangibles,
como las deserciones de clientes y los daños a la reputación de la organización.
5. El término responsabilidad social de la compañía se refiere a la obligación que tiene una
organización de operar de manera honorable, de proporcionar a los empleados buenas condiciones
laborales, de fomentar la diversidad en la fuerza de trabajo, de ser una buena custodia del medio
ambiente y de sostener obras filantrópicas en las comunidades locales donde opera y en la
sociedad general. La combinación particular de las obras con responsabilidad que una
organización opta por perseguir define la estrategia de su RSC.
6. El triple resultado final se refiere al desempeño organizacional en tres ámbitos: económico, social
y ambiental. Cada vez es más frecuente que las organizaciones informen de su desempeño en
estas tres dimensiones.
7. Sostenibilidad es un término que usamos de distintas maneras, pero la más frecuente es la que
se refiere a la relación de una organización con el medio ambiente y el uso que hace de los
recursos naturales. Las prácticas de negocios sostenibles son las que pueden satisfacer las
necesidades del presente sin comprometer la capacidad del planeta para satisfacer las
necesidades futuras. La estrategia de sostenibilidad del medio ambiente de una organización está
compuesta por sus acciones intencionales para proteger el medio ambiente, prever para la
longevidad de los recursos naturales, mantener sistemas de apoyo ecológico para las
generaciones futuras y, al final de cuentas, no poner en peligro al planeta.
8. Las estrategias de RSC y las estrategias de sostenibilidad ambiental que proporcionan beneficios
sociales valiosos y satisfacen las necesidades de los clientes de una manera superior pueden
conducir a una ventaja competitiva.
9. La defensa moral de la responsabilidad social se resume a un concepto muy simple: hacer lo
correcto. También existen motivos de peso que explican por qué las estrategias de RSC y de la
sostenibilidad del medio ambiente serían un buen negocio: pueden conducir a mayor favor de los
compradores, reducir el riesgo de incidentes que dañen la reputación, proporcionar oportunidades
para mejorar los ingresos y bajar los costos. Las estrategias de RSC y sostenibilidad del medio
ambiente operan para bien de los intereses de los accionistas a largo plazo por las razones antes
mencionadas y porque pueden evitar o prevenir costosas acciones judiciales o regulatorias.
386 CAPÍTULO 9  Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades

Caso de cierre
NEWS CORPORATION
ANTECEDENTES
El escándalo estalló en 2005, cuando Clive Good-
man, el editor de la realeza del News of the World (una
publicación dominical británica y parte de la subsidia-
ria News International de News Corporation –véase la
figura 9.1 que presenta un resumen de la estructura
de la organización) escribió un artículo sobre el prín-
cipe William, miembro de la familia real británica. Al
parecer, parte de la información del artículo provenía
del correo de voz del príncipe y se pidió a la policía
que investigara la intervención ilegal del teléfono.
Esto condujo a la aprehensión de Goodman y de
Glenn Mulcaire, un investigador privado, que más
adelante fueron declarados culpables de acceder ile-
galmente a los mensajes. Estos hechos fueron des-
echados como acciones de un reportero malandrín
después de investigaciones realizadas por los direc-
tores generales de News International. Sin embargo,
más evidencia empezó a salir a la luz después de que
The Guardian, un periódico británico rival, informó
que tenía pruebas de que los periodistas de News of
the World habían intervenido los correos de voz de
hasta 3 000 personas, y alegaba que tres figuras
destacadas del mundo del fútbol habían recibido un
millón de libras esterlinas en un arreglo extrajudicial.
News of the World negó estas acusaciones con vehe-
mencia. Sin embargo, en septiembre de 2010, Sean
Hoare, un periodista que había trabajado en News of
the World, interpuso la acusación de que, en el perió-
dico, las intervenciones de teléfonos eran algo muy
generalizado. Esto y otra evidencia de un arreglo
extrajudicial con Max Clifford, el gurú de las relacio-
nes públicas, llevó a la Policía metropolitana a volver
a abrir la investigación en enero de 2011.
En febrero de 2011, la Suprema Corte exigió que
Glenn Mulcaire entregara documentos relacionados
con el caso y prácticamente enseguida ocurrió la apre-
hensión de tres periodistas de News of the World. No
obstante, los directores generales de News Internatio-
nal siguieron negando que ellos hubiesen tenido cono-
cimiento de las presuntas actividades de su personal,
pero ofrecieron disculpas a varias figuras públicas. No
obstante que el punto focal de la investigación eran
algunos famosos, parecía que el resultado del escán-
dalo sería manejable. Sin embargo, a principios de
julio las cosas dieron un giro drástico cuando The
Guardian acusó a News of the World de haber interve-
nido el teléfono de Milly Dowler, una estudiante asesi-
nada en 2002. En ese momento, la reputación del
periódico se desplomó en caída libre y el 7 de julio,
tres días después de publicados las acusaciones,
James Murdoch, el presidente del consejo de News
International, anunció que News of the World cerraría
sus puertas después de la publicación de su último
número el domingo 10 de julio de 2011 (la figura 9.2
presenta un cronograma de los hechos).
LA CULTURA EN NEWS CORPORATION
News Corporation tenía fama de abordar el negocio
de forma muy aguerrida o incluso bestial. La orga-
nización se jactaba de que podía molestar a gobier-
nos, a legisladores y a competidores. Eso tuvo éxito
a corto plazo y la organización se ha expandido de

News Corporation

Programas Transmisiones Periódicos y

Películas de Edición
Televisión de redes directas de servicios Varios
entretenimiento de libros
de cable televisión satelital de información

News International

The Times
The Sunday Times
The Sun
News of the World
Suplemento
The Times Literary

FIGURA 9.1 Organigrama de News Corporation

Fuente: Informe annual de News Corporation 2010/Twenty First Century Fox, Inc.

forma constante gracias al respaldo de las cuantio-
sas utilidades de los distintos elementos de su
imperio de medios de comunicación. Sin embargo, el
enfoque le había ganado a News Corporation una
cadena de enemigos, y es probable que The
Guardian y The New York Times tuviesen motivos peri-
odísticos y de competencia para investigar las activi-
dades de News of the World.
Cuando el escándalo de la intervención de teléfo-
nos fue adquiriendo fuerza en julio de 2011, una
serie de ex empleados de News of the World y de
News International presentaron acusaciones de la
forma en que la organización era administrada. Entre
2000 y 2007, Charles Begley, un ex reportero del
periódico, y Matt Driscoll, un reportero de deportes,
fueron víctimas de la cultura de acoso agresivo del
periódico. Se dice que, en un tribunal laboral, Drisc-
coll recibió una liquidación de 800 000 libras esterli-
nas por despido injustificado. Otros reporteros que
habían trabajado en el periódico declararon que ahí
existía una cultura ‘machista’, centrada en correr
riesgos y en evitar los métodos periodísticos
respetables.
ACUSACIONES DE CORRUPCIÓN
Además, ahora se discute si News Corporation tam-
bién ha infringido las leyes contra la corrupción de
los Estados Unidos y el Reino Unido. Han surgido
acusaciones de sobornos pagados a policías para
recibir información sobre crímenes y detalles de los
contactos, y también hay informes de que el perso-
nal de News of the World intentó comprar a un policía
de Nueva York para obtener detalles de las víctimas
del 9/11. The Guardian expuso la escala de la pre-
sunta corrupción el 7 de julio, cuando reportó que la
Policía Metropolitana estaba investigando la acusa-
ción de que cinco policías habían recibido un pago de
100 000 libras esterlinas. Se consideró que el caso
era tan grave que requirió la intervención de la Comi-
sión Independiente de Quejas de la Policía para
supervisar la investigación. A partir de que la nueva
ley anticorrupción entró en vigor en el Reino Unido el
1 de julio de 2011, los sobornos eran objeto de
suma atención. No estaba claro si la ley cubría los
sobornos pagados a policías para obtener informa-
ción. Sin embargo, al parecer, el solo hecho de estar
conectado con News International era suficiente para
perjudicar a oficiales de la policía. Sir Paul Stephen-
son, Comisionado de la Policía Metropolitana y el
policía de rango más alto de Gran Bretaña, y John
Yates, Sub Comisionado y uno de sus ayudantes,
renunciaron hacia finales de julio. Los dos habían
estado implicados en emplear al periodista Neil
Wallis, ex empleado de News of the World, quien fue
aprehendido el 14 de julio de 2011 como parte de la
nueva investigación.
CONSECUENCIAS
A principios de julio de 2011, Sir Rupert Murdoch, el
jefe de News Corporation, pensaba que su organización
Caso de cierre 387
podría sortear la tormenta, pero a finales de ese mes
tenía una idea mucho más clara de las verdaderas con-
secuencias del escándalo. El 11 de julio, en parte
como respuesta a una opinión pública hostil, Jeremy
Hunt, Secretario de Cultura del gobierno del Reino
Unido, refirió a la Comisión de Competencia la oferta
que había presentado News Corporation para absorber
a BSkyB, la transmisora satelital británica. Dos días
después, la empresa retiró su oferta y aceptó que,
cuando menos al corto plazo, no podría implementar
por ahora su estrategia de cambiar el énfasis de su
imperio de medios de comunicación, de los periódicos
a la televisión y de consolidar sus distintos negocios
europeos.
El escándalo también había perjudicado directa-
mente las finanzas de News Corporation. Después de
que estalló el escándalo a principios de julio de 2011,
las acciones de la compañía cayeron 14%, reduciendo
en 5 000 millones de dólares su valor de capitalización
de mercado. A principios de agosto de 2011, el precio
de las acciones de News Corporation en el NASDAQ
era de 14.01 dólares, en comparación con un máximo
de 19.08 dólares en marzo de 2011 (la figura 9.3 pre-
senta detalles de los cambios en el precio de las accio-
nes en 2010/11). News International perdió ingresos
sustanciales antes del cierre de News of the World como
resultado de una serie de clientes importantes que reti-
raron su publicidad del periódico. Los ingresos perdidos
por el cierre del periódico no representan una cantidad
significativa en el contexto del ingreso total del grupo,
pero no dejan de ser una pérdida.
En julio, la organización también perdió a algunos
de los miembros clave de su dirección. Rebekah
Brooks, que cuando surgieron las acusaciones de la
intervención de teléfonos en 2002 era la editora de
News of the World, había ascendido al cargo de direc-
tora ejecutiva de News International. Brooks renunció
el 15 de julio de 2011 y dos días después fue apre-
hendida y sometida a interrogatorios de la policía.
Les Hinton, que fuera director de News International
de 1990 a 2007, también renunció a su puesto en
News Corporation donde cubría las noticias financie-
ras del Dow Jones.
Cuando las diversas investigaciones queden termi-
nadas, News Corporation tal vez también tenga que
cubrir multas significativas impuestas por autoridades
de los dos lados del Atlántico si alguna de las activida-
des de News of the World contravino la Ley de Prácticas
Corruptas de Estados Unidos, las multas podrían ser
considerables. En 2008, Siemens tuvo que pagar 800
millones de dólares. El escándalo también podría afec-
tar la posibilidad de que News Corporation participe en
licitaciones para obtener concesiones de transmisoras
de televisión. La Comisión Federal de Comunicaciones
de Estados Unidos podría quitarle las concesiones que
ya tiene la organización y no permitir que haga ofertas
en el futuro. Esto podría ser particularmente perjudicial
para News Corporation porque sus unidades de nego-
cios que presentan mejor desempeño son las de la
televisión. Sus operaciones de cine y de periódicos son
388 CAPÍTULO 9  Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades

FIGURA 9.2 CRONOGRAMA DEL ESCÁNDALO

Fecha Hecho
Mayo de 2000 Rebekah Brooks (de soletera Wade) es nombrada editora de News of the World
Enero de 2003 Andy Coulson es nombrado editor de News of the World porque Rebekah Brooks pasa
a ser editora del periódico The Sun.
Noviembre de Después de publicar un artículo sobre el príncipe William, Clive Goodman, el editor de
2005-agosto de la familia real de News of the World, es aprehendido al igual que Glenn Mulcaire, un
2006 investigador privado, por intervenir teléfonos.
Enero de 2007 Mulcaire y Goodman son declarados culpables y encarcelados; Andy Coulson
presenta su renuncia a editor de News of the World
Mayo de 2007 David Cameron, entonces líder de la oposición, contrata a Coulson como asesor de
medios de comunicación
Julio de 2009 El periódico The Guardian presenta la acusación de que la intervención de teléfonos
era mucho más generalizada de lo que había admitido News International
Septiembre de Rebekah Brooks es nombrada directora ejecutiva de News International
2009
Junio de 2010 News Corporation presenta su oferta para la absorción de BSkyB
Septiembre Más acusaciones de la intervención generalizada de teléfonos en News of the World
2010 son publicadas en The Guardian y el New York Times
Enero de 2011 Scotland Yard abre otra investigación de las acusaciones de las intervenciones de
teléfonos
Febrero de 2011 La Suprema Corte ordena a Glenn Mulcair que revele quién le pidió que interviniera
teléfonos
Abril de 2011 La policía aprehende a tres periodistas que habían trabajado en News of the World
4 de julio de El abogado de la familia Dowler presenta la acusación de que el teléfono de su hija
2011 fue intervenido por News of the World después del asesinato de la joven en 2002
7 de julio de James Murdoch anuncia que News of the World cerrará sus puertas
2011
8 de julio de Andy Coulson es aprehendido; David Cameron, actualmente Primer Ministro británico,
2011 anuncia que se realizarán dos investigaciones del escándalo, una de ellas
encabezada por un juez
10 de julio de Publicación del último número de News of the World
2011
11 de julio de Otras figuras políticas presentan más acusaciones de la intervención de sus
2011 teléfonos; la oferta de News Corporation para absorber BSkyB es enviada a la
Comisión de Competencia
13 de julio de News Corporation retira su oferta para la adquisición de BSkyB
2011
14 de julio de El escándalo se extiende a Estados Unidos después de acusaciones de que los
2011 teléfonos de las víctimas del 9/11 habían sido intervenidos
15 de julio de Rebekah Brooks renuncia al cargo de CEO de News International
2011
17 de julio de Rebekah Brooks es aprehendida por la policía
2011
19 de julio de Robert Murdoch, su hijo James y Rebekah Brooks son citados a presentarse ante los
2011 miembros del Parlamento del Reino Unido para contestar preguntas sobre el
escándalo
Fuentes: The Economist (2011) ‘How to lose Friends and alienate people’, 14 de julio. Disponible en línea en www.
economist.com/node/18958553 (visitado el 8 de Agosto de 2011); BBC News (2012), BBC News (2012) ‘Phone-hacking
scandal timeline’, BBC News, 28 de febrero. Disponible en línea en www.bbcco.uk/news/uk-14124020 (visitado el 8 de
agosto de 2011); The Economist (2011) ‘Wider still and wider’, 23 de julio. Disponible en línea en www.economist.com/
node/18988600 (visitado el 8 de agosto de 2011).

Ago Sep Oct Nov Dic 2011
FIGURA 9.3  Precio de las acciones de News Corporation, agosto 2010-11
Fuente: NewsCorp., Informe Anual de 21st Century Fox, 2011¸https://21cf.com/investor-relations/anual-
reports (visitado por última vez el 9 de septiembre de 2016).
mucho menos exitosas, en parte por el impacto de
internet en sus modelos de negocio. La incursión de
News Corporation a otros medios de comunicación ha
sido incluso menos exitosa. Ha perdido dinero en la
adquisición y la posterior desinversión de MySpace, un
sitio de redes sociales, que compró por 580 millones
de dólares en 2005 y vendió por 35 millones de dóla-
res en junio de 2011.
Al final de cuentas, el escándalo significó una
humillación para la organización y su jefe Rupert Mur-
doch. Sea que las acusaciones resulten ciertas o no,
Murdoch y News Corporation han tenido que ofrecer
disculpas a toda una serie de instituciones, indivi-
duos y otras organizaciones. Su reputación, que ya
había sido blanco de ataques después de varias
adquisiciones con mal desempeño, se había visto
más afectada. Es imposible calcular el verdadero
costo de todo esto.
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles fueron los principales motores que impul-
saron la falta de ética en la conducta del personal
de News of the World?
2. ¿Qué costos tuvo que pagar News Corporation
cuando fueron descubiertos los actos indebidos
en su subsidiaria?
3. ¿Qué medidas aconsejaría usted que debe tomar
la organización para mejorar su reputación y volver
a encaminar su estrategia?
Fuentes: BBC News (2007) ‘Pair jailed over royal phone taps’,
BBC News, 26 de enero. Disponible en línea en www.news.
bboc.co.uk/1/hl/uk/6301243.stm (visitado el 8 de agosto
Caso de cierre 389
Diario
$19.50
19.00
18.50
18.00
17.50
17.00
16.50
16.00
15.50
15.00
14.50
14.00
13.50
13.00
Feb Mar Abr May Jun Jul
21.11 M
18.09
15.08
12.06
9.05
6.03
3.02
0.00
de 2011); Robinson, J. y Davies, C. (2009), ‘News of the
World phone hacking: Guardian shows MPs new evidence’,
The Guardian, 14 de julio. Disponible en línea en www.
guardian.co.uk/media/2008/jul/14/news-world-new-
evidence?INTCMP=SRCH (visitado el 8 de agosto de 2011);
Van Natta, D., Becker, J. y Bowley, G. (2010) ‘Tabloid hack
attack on the royals and beyond’, The New York Times
Magazine, 1 de septiembre. Disponible en línea en www.
nytimes.com/2010/09/05/magazine/0Shacking-t.html
(visitado el 8 de agosto de 2011; Davies, N. y Evans, R.
(2010) ‘Max Clifford drops News of the World phone hacking
action in L1m deal’, The Guardian, 9 de marzo. Disponible en
línea en www.guardian.co.uk/media/2010/mar/09/clifford-
news-of-the-world-phone-hacking?INTCMP-SRCH (visitado el 8
de agosto de 2011); BBC News (2011) ‘Phone-hacking
scandal timeline’, BBC News. Disponible en línea en www.bbc.
co.uk/news/uk/14124020 (visitado e 8 de agosto de 2011);
The Economist (2011) ‘How to lose friends and alienate
people’, The Economist, 16 de julio, pp. 25-27; Prodhan, G. y
Holton, K. (2011) ‘Special report: inside Rebekah Brooks’,
News of the World’, Reuters, 16 de julio. Disponible en línea
en www.reuters.com/article/2011/07/16/us-newscorp-
notw-brooks-idUSTRE76FOO420110716 (visitado el 8 de
agosto de 2011); Porter, H. (2011) ‘Phone-hacking scandal
has exposed a culture of bullying and intimidation at News
International’, Observer, 24 de julio. Disponible en línea en
www.guardian.co.uk/media/2011/jul/24/phone-hacking-
scandal-bullying-intimidation (visitado el 8 de agosto de
2011); The Economist (2011) ‘Officers down’, The Economist,
23 de julio, pp. 23-24; The Economist (2011) ‘Wider still and
wider’, The Economist, 23 de julio, pp. 20-22; BBC News
(2011) ‘News Corp profits fall on sale of MySpace website’,
BBC News, 11 de Agosto. Disponible en línea en www.bbc.
co.uk/news/business-14483682 (visitado el 11 de agosto
de 2011).
390 CAPÍTULO 9  Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades

EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE

OA 9.1, OA 9.2, OA 9.3, OA 9.4

1. Suponga que usted es el gerente de ventas de una organización europea que fabrica prendas
infantiles para dormir. El personal de la organización descubre que las sustancias químicas
empleadas para que los materiales de una línea de pijamas infantiles de la organización sean a
prueba de fuego podrían causar cáncer si los absorbe la piel. Cuando se sabe lo anterior, la
Unión Europea y Estados Unidos prohíben la venta de las pijamas, pero los directores ejecutivos
de su organización consideran que pueden vender los pijamas en inventario y el material a
prueba de fuego remanente a distribuidores de prendas para dormir en ciertos países de Europa
del Este, donde no existen restricciones para el uso de este material. Sus superiores giran
instrucciones para que haga los arreglos necesarios para vender los inventarios de pijamas y
materiales contra fuego prohibidos a distribuidores de Europa del Este. ¿Usted cómo manejaría
esta situación?

OA 9.4
2. Repase los compromisos de Marks & Spencer en el Plan A en http://corporate.
marksandspencer.com/plan-a/our-stories/about-plan-a ¿De qué manera el compromiso de la
organización con los cinco pilares proporciona beneficios positivos para sus grupos de
interés? ¿Marks & Spencer cómo piensa mejorar las condiciones de vida de sus
proveedores y sus comunidades por medio de su iniciativa de socio justo? ¿Esto por qué es
importante para los accionistas de Marks & Spencer?

OA 9.4
3. Vaya a www.nestle.com y lea el informe más reciente de la organización sobre la
sostenibilidad. ¿Cuáles son las políticas para la sostenibilidad del medio ambiente más
importantes de Nestlé? ¿Qué relación existe entre estas iniciativas y los principios, valores
y cultura de la organización y su planteamiento para competir en la industria alimentaria?

EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG

OA 9.1
1. ¿Es la estrategia de su organización ética? ¿Por qué? ¿Su organización ha hecho o está
haciendo algo que sus competidores justificadamente podrían considerar ‘deshonesto’?

OA 9.4
2. ¿De qué manera, en su caso, su organización está llevando a cabo la responsabilidad social
corporativa (RSC) y es una buena compañía ciudadana? ¿Qué elementos constituyen la
estrategia de RSC de su organización? ¿Usted sugeriría que se aplicaran algunos cambios a
la estrategia?

OA 9.3, OA 9.4
3. Si algunos accionistas se quejaran de que usted y otros ejecutivos han estado gastando
muy poco o demasiado en la responsabilidad social de la compañía, ¿usted qué les diría?

OA 9.4
4. ¿Su organización se está esforzando por llevar a cabo su negocio de una manera
ambientalmente sostenible? ¿Qué medidas adicionales específicas podría tomar su
organización que harían una contribución aún mayor a la sostenibilidad del medio ambiente?
 Ejercicios de verificación del aprendizaje 391

OA 9.4
5. ¿De qué manera es la estrategia de sostenibilidad ambiental de su organización en los
mejores intereses a largo plazo de los accionistas? ¿Contribuye a la ventaja competitiva o
rentabilidad de su organización?

Lecturas recomendadas
Textos clásicos
• Donaldson, T. y Dunfee, T.W. (1994) ‘Towards a unified conception of business ethics: integrative social
contracts theory’, Academy of Management Review, 19(2): 252–284. Este texto presenta un magnífico
comentario sobre el uso de la teoría de los contratos sociales.
• Para un argumento que dice que el concepto de la responsabilidad social de las compañías no es viable por
la índole inherentemente conflictiva de una compañía, véase Devinney, T.M. (2009) ‘Is the socially
responsible corporation a myth? The good, the bad, and the ugly of corporate social responsibility’, Academy
of Management Perspectives, 23(2): 44–56.
• Para una excelente explicación de cómo elaborar estrategias de la responsabilidad social de las compañías
con capacidad para contribuir a la ventaja competitiva de una organización, véase Porter, M.E. and Kramer,
M.R. (2006) ‘Strategy and society: the link between competitive advantage and corporate social
responsibility’, Harvard Business Review, 84(12): 78–92.

Lecturas más avanzada

• Para una investigación sobre cuáles son los valores morales universales (señala seis: honorabilidad, respeto,
responsabilidad, justicia, cariño y ciudadanía), véase Schwartz, M.S. (2005) ‘Universal moral values for
corporate codes of ethics’, Journal of Business Ethics, 59(1): 27–44.
• Para una reseña de lineamientos ampliamente recomendados para crear códigos de conducta, véase Paine,
L., Deshpandé, R., Margolis, J.D. y Bettcher, K.E. (2005) ‘Up to code: does your company’s conduct meet
world-class standards?’, Harvard Business Review, 83(12): 122–133.
CAPÍTULO DIEZ
Configuración de la organización

Aquellas compañías que cuidan de su gente son las que obtienen

buenos resultados.
Sir Richard Branson
Empresario, fundador y presidente del consejo de Virgin Group

La idea de escoger entre una estrategia mediocre bien ejecutada o una

brillante mal ejecutada, está profundamente equivocada.
Roger L. Martin
Autor, profesor y ex decano de la Rotman School of Managementt

Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de…

OA 10.1 Identificar los puntos que debe tomar en cuenta para establecer una estructura
organizacional que apoye la estrategia y que organice las actividades laborales.
OA 10.2 Explicar por qué contratar, capacitar y retener a las personas adecuadas como
parte fundamental del proceso de ejecución de la estrategia.
OA 10.3 Explicar los diferentes sistemas que sustentan una buena ejecución de la
estrategia.
OA 10.4 Evaluar el papel de los procesos, políticas y procedimientos para propiciar una
ejecución impecable de las estrategias.
OA 10.5 Explicar por qué los administradores pueden alinear y configurar las palancas que
usan para ejecutar las estrategias y para adecuarlas a los contextos cambiantes.
Caso de apertura
EL VIRAJE DE CO-OPERATIVE BANK
La recesión de 2007-2008, además de provocar algunas bajas de grandes e importantes empresas, tam-
bién afectó enormemente a una serie de pequeñas instituciones financieras de Europa y Estados Unidos.
Sin embargo, The Co-operativa Bank fue un raro ejemplo de una organización que había salido bien librada
de la crisis. El banco era una filial de The Co-operative Group, un conglomerado mutualista (propiedad de
cooperativistas y no de accionistas) enfocado en el mercado detallista, y que había recibido elogios por
ejecutar un modelo alternativo de gobernanza al utilizado por otras compañías de capital de responsabilidad
limitada. Al parecer, The Co-operative Bank había librado la tormenta inicial, que abatió a los gigantes como
Lehman Brothers y Northern Rock, pero su decisión de fusionarse con Britannia Building Society, otra orga-
nización mutualista del Reino Unido, marcaría su final.
Como muchas otras instituciones financieras, The Co-operative Bank vio en la recesión una oportuni-
dad de negocio, pero también una amenaza. Como el banco obtenía la mayor parte de sus fondos de los
depósitos de sus ahorradores, no era tan vulnerable a los vaivenes de los mercados de capital como otros
prestamistas. Esto lo colocaba en una posición sólida para sacarle provecho a la situación, a diferencia
de otras empresas que salieron no bien libradas. Una de ellas era Britannia Building Societey. Los direc-
tores ejecutivos de Co-operative Bank iniciaron charlas con esa organización en 2008. El atractivo de tener
como socia a la segunda compañía constructora más grande del Reino Unido, permitiría al banco extender
su red de sucursales a bajo costo y le proporcionaría una participación mayor en un mercado que se
estaba consolidando. Los directores del banco también estimaban que la fusión produciría un ahorro de
88 millones de libras esterlinas. La fusión de las dos organizaciones fue acordada en enero de 2009 y
celebrada en agosto de ese mismo año.
El proceso de la integración después de la fusión fue manejado por Nevil Richardson miembro de la
dirección de Brittania (de hecho, director ejecutivo de la compañía constructora), quién fue nombrado
director de la organización fusionada. El banco también estaba procurando reemplazar sus viejos sistemas
de TI como parte de su impulso por modernizarse. La fusión con Britannia complicó las cosas significati-
vamente. La reestructuración de las organizaciones combinadas provocó que se perdieran más de 600
empleos y, además, muchos de los directores de Britannia abandonaron la compañía, inclusive Richard-
son renunció en julio de 2011. Poco después, en menos de un mes, Barry Tootell, ex director de finanzas
y nuevo director ejecutivo, anunció que el banco compraría 600 sucursales más a Lloyds, otro banco del
Reino Unido, que había sido rescatado por el gobierno británico después de la crisis financiera.
La Autoridad de Servicios Financieros (ASF), que regula la banca en el Reino Unido, había manifestado
preocupación por los activos de Brittania, que en su mayor parte estaban relacionados con préstamos
comerciales sobre bienes inmobiliarios, y por el manejo de riesgos de The Co-operative Bank. Los bienes
inmobiliarios comerciales habían sido uno de los rubros más afectados durante la recesión, debido a la
desvalorización de las carteras a raíz de la caída de los precios de las propiedades. Sin embargo, la admi-
nistración de riesgos de la organización fusionada fue el factor decisivo para la ejecución de su estrategia.
La autoridad reguladora había manifestado su preocupación al banco en 2011, pero no fue sino hasta
marzo de 2012, con el nombramiento interino de Peter Shaw como director general de riesgos, que la
organización empezó a atacar algunos de los problemas.
No obstante esos problemas, el nuevo director ejecutivo siguió adelante con el plan de comprar las
sucursales de Lloyds y, al parecer, contaba con el respaldo del gobierno para su atrevida jugada, que algu-
nos críticos la describieron como “crear un nuevo ‘retador’ de los grandes bancos, como HSBC y Barclays”.
Sin embargo, en cuestión de meses, la fragilidad de la posición de The Co-operative Bank fue evidente. El
desarrollo del nuevo sistema de TI fue detenido al presentarse problemas considerables, los que orillaron
al abandono completo del proyecto a principios de 2013. La cancelación costó más de 300 millones de
libras esterlinas; en adición de los costos perdidos de varios cientos de millones de los cinco años anterio-
res. El banco también había reservado 269 millones de libras esterlinas para cubrir las posibles reclama-
ciones de compensación por la venta indebida de seguros de protección del pago a clientes del banco. Por
último, el valor de la cartera de bienes inmuebles que el banco había adquirido mediante la fusión con Bri-
tannia fue desvalorizada en 800 millones de libras esterlinas. Todo esto condujo a que The Co-operativa
Group, la matriz del banco, registrara una pérdida superior a 600 millones de libras esterlinas. La autori-
dad reguladora también planteó serias dudas sobre la viabilidad del banco, a raíz de la nueva política de
incrementar sustancialmente el monto de capital mínimo que los bancos debían tener para amortiguar
situaciones como la falta de crédito de 2007-2008. En el caso de The Co-operative Bank esto significaba
que necesitaría 3 400 millones de libras esterlinas en lugar de 1 900 millones que había requerido un año
antes. En términos prácticos, en 2013, el banco necesitaba 1 500 millones de libras esterlinas para
seguir operando. Todas las ofertas para crecer mediante la adquisición de sucursales de Lloyds habían
sido abandonadas.
A mediados de 2013, Barry Tootell había renunciado al puesto de director ejecutivo, y había sido reem-
plazado por Niall Booker, un ex ejecutivo del HSBC que contaba con la experiencia en el sector bancario,
y que ahora necesitaba tanto la organización. Paul Flowers, el presidente del consejo, también renunció;
aunque posteriormente en 2013, se vería involucrado en otros problemas y, en una audiencia del Comité
Selecto del Tesoro del Parlamento del Reino Unido, en donde demostró tener poco conocimiento del sec-
tor, además de que en el Mail on Sunday, un periódico muy popular en el Reino Unido, se dijo que había
estado involucrado en un intento por comprar drogas.
The Co-operative Group completo se vio obligado a vender una serie de negocios para cubrir los faltan-
tes del banco y también a ofrecer acciones del banco en el mercado abierto, las cuales primero diluyó y
después retiró en su condición de mutualidad. Para 2014, el banco era propiedad de varios fondos de
protección y había registrado algunas de las pérdidas más cuantiosas de su historia: 709 millones
de libras esterlinas en 2013 y 1 300 millones en 2014. El nuevo director ejecutivo, Booker, se vio obligado
a cerrar sucursales y a deshacerse de activos basados en bienes inmuebles comerciales arriesgados que
había adquirido de Britannia. A mediados de 2014, Sir Christopher Kelly publicó un informe sobre el estu-
dio de los problemas del banco, en donde sostenía que si la organización hubiese sido administrada con
más eficacia podría haber evitado el desastre después de la fusión con Britannia.
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles fueron las causas principales del fracaso de la estrategia de crecimiento de The Co-operative Bank?
2. ¿Los directores del banco qué podrían haber cambiado para garantizar que la estrategia fuera aplicada con
más eficacia?

Fuentes: Kelly, C. (2014) ‘Failings in management and governance: report of the independent review into the events leading
to the Cooperative Bank’s capital shortfall’, 30 de abril. Disponible en línea en www.co-operative.coop/corporate/the-kelly-
review/ (recuperado el 10 de abril de 2016); Kolloe, J. y Treanor, J. (2015) ‘The Co-operative Bank’s timeline of Troubles’, The
Guardian en línea, 11 de agosto. Disponible en línea en www.theguardian.com/business/2015/jun/23/ciioeratuve-bank-
timeline-trounles (recuperado el 10 de abril de 2016); Wallace, T. y Spence, P. (2015) ‘Co-op Bank losses almost triple as
turnaround drags on’, The Telegraph en línea, 20 de agosto. Disponible en línea en www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/
banksandfinances/11813576/Co-op-Bank-losses-almost-triple-as-furnaround-drags-on.html (recuperado el 10 de abril de
2016).
 395

Como hemos visto en el caso de apertura, hay una serie de factores que son críticos para
garantizar que una estrategia sea ejecutada con eficacia: (1) reclutar y/o retener a las personas
adecuadas, con las habilidades necesarias para poner en práctica la estrategia; (2) garantizar
que toda la estructura y los sistemas de la organización apoyan el curso estratégico que haya
escogido así como desarrollar procesos y procedimientos sólidos para asignar y desarrollar
recursos y capacidades. Echar a andar la estrategia y lograr que la organización la ejecute
bien requiere de diferentes conjuntos de habilidades administrativas. Mientras que la elabora-
ción de la estrategia es en gran medida una actividad impulsada por el mercado y por los
recursos, la ejecución de la estrategia es una actividad impulsada por las operaciones y que
gira en torno a la administración de personas y procesos del negocio. Mientras que la buena
creación de la estrategia depende de la visión estratégica, la solidez de la industria y el análisis
de la competencia, y de un posicionamiento astuto en el mercado, la buena ejecución de la
estrategia depende de cumplir bien con la tarea de trabajar con otros y por medio de ellos;
asignando recursos, construyendo y reforzando capacidades competitivas, creando una estruc-
tura organizacional adecuada, instituyendo políticas, procesos y sistemas que apoyen la estra-
tegia, motivando y premiando a las personas, e inculcando la disciplina de hacer las cosas. La
ejecución de la estrategia es una tarea orientada a la acción para hacer que sucedan las cosas,
que pone a prueba la capacidad del administrador para dirigir el cambio organizacional, lograr
mejoras continuas en las operaciones y los procesos de negocios, crear y alimentar una cultura
que apoya la estrategia, y cumplir o superar las metas de desempeño de forma consistente.
La mayor parte de los administradores experimentados tienen muy claro que es mucho más
fácil desarrollar un buen plan estratégico que ejecutarlo y alcanzar los resultados deseados.
Un ejecutivo afirma que ‘ha sido bastante fácil decidir hacía dónde queríamos ir. La parte difí-
cil es conseguir que la organización actúe con base en las nuevas prioridades.1 En un estudio
reciente de 1 000 compañías, dependencias públicas y organizaciones sin fines de lucro de más
de 50 países, 60% de los empleados calificaron a sus organizaciones como malas en términos
de implementación de la estrategia.2 El solo hecho de que los directores anuncien una nueva
estrategia no significa que los miembros de la organización la acepten y avancen con entu-
siasmo a implementarla. Los ejecutivos sencillamente no pueden ordenar a sus subordinados
que abandonen las viejas formas y adopten las nuevas y, sin lugar a dudas, no pueden esperar
que las acciones y los cambios necesarios sucedan en ráfaga y, no obstante, conduzcan a los
resultados deseados. Algunos administradores y empleados podrían ser escépticos de los méri-
tos de la estrategia, viéndola como contraria a los mejores intereses de la organización, con
pocas probabilidades de triunfar o como una amenaza para sus departamentos o carreras. Es
más, los empleados pueden tener ideas equivocadas en tanto de la nueva estrategia o pensa-
mientos diferentes respecto de los cambios internos que se necesitan para ejecutarla. Las
actitudes antiguas, los intereses creados, la inercia y las prácticas organizacionales arraigadas
no desaparecen cuando los administradores deciden que habrá una nueva estrategia y empren-
den esfuerzos para implementarla, en especial si solo unas cuantas personas han estado invo-
lucradas en la elaboración de la estrategia o si la lógica para el cambio de estrategia requiere
bastante arte para venderla.
Se requiere de líderes administrativos muy aptos que se encarguen de comu- Concepto clave
nicar de forma convincente una nueva estrategia y las razones que la justifican,
La debida ejecución de la
de superar los huecos de dudas y de desacuerdos, de lograr el compromiso y el estrategia requiere de un
entusiasmo del personal clave, de obtener el consenso para su implementación esfuerzo de equipo. Todos
y de avanzar hasta que todas sus partes estén colocadas en su lugar. El personal los administradores tienen
de la compañía debe entender, con la mente y el corazón, por qué es necesaria la responsabilidad de
otra dirección estratégica y hacia dónde conducirá la nueva estrategia.3 Por ejecutar la estrategia en su
supuesto que instituir el cambio es más fácil cuando los problemas de la estrate- campo de autoridad y
gia anterior son evidentes y/o si la compañía ha entrado en la espiral de una todos los empleados
crisis financiera. deben participar
Sin embargo, el reto de implementar con éxito las iniciativas de las nuevas activamente en el proceso
estrategias trasciende la aptitud de los administradores para superar la resistencia de ejecución de la
al cambio. Lo que en realidad provoca que la ejecución de la estrategia sea un estrategia.

1.  Citado en Floyd, S.W. y Wooldridge, B. (1992) ‘Managing strategic consensus: the foundation of effective implemen-
tation’, Academy of Management Executive, 6(4): 27.
2.  Citado en Neilson, G.L., Martin, K.L. y Powers, E. (2008) ‘The secrets of successful strategy execution’, Harvard
Business Review, 86(6): 61–62.
3.  Welch, J. con Welch, S. (2005) Winning, Nueva York, HarperBusiness, p. 135.
396 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

difícil reto administrativo y que requiera más tiempo del planeado, es la amplia gama de activi-
dades administrativas que es preciso abordar y el número de asuntos complejos que se deben
resolver. Los administradores deben tener una clara idea de lo que se debe hacer, y no hacer,
para poner en práctica las iniciativas de una nueva estrategia y, además, deben conocer la
manera de lograr que las actividades se haga a su debida oportunidad, para que rinda buenos
resultados. Exigir que la gente tenga las habilidades administrativas y la perseverancia necesa-
rias es un requisito para emprender una serie de iniciativas, para ponerlas en marcha y para
integrar los esfuerzos de muchos grupos de trabajo, en un todo que funciona tersamente. Depen-
diendo de qué tanto consenso sea necesario lograr y del cambio organizacional involucrado, el
proceso de implementación de los cambios de la estrategia puede tomar varios meses o tal vez
años. Alcanzar la excelencia en la ejecución de la estrategia puede tomar incluso más tiempo.
Hasta las compañías tradicionales que tienen jerarquías piramidales encuentran que, igual
que cuando se trata de crear la estrategia, la ejecución de la estrategia es tarea de la organiza-
ción entera y no solo de unos cuantos directores administrativos. En esas compañías, el direc-
tor general ejecutivo y los titulares de las unidades principales (divisiones de negocios,
departamentos funcionales y unidades operativas clave) al final de cuentas tienen la obligación
de ver que la estrategia sea bien ejecutada, el proceso por lo habitual afecta a todas las
partes de la empresa, a todas las actividades de la cadena de valor y a todos los grupos de tra-
bajo. Los directores generales deben recurrir al apoyo activo y la cooperación de los adminis-
tradores de nivel medio y bajo para instituir las nuevas prácticas operativas que se necesiten en
las distintas áreas funcionales y las unidades operativas para lograr la ejecución excelente de
la estrategia. Los administradores de esos niveles son los que, al final de cuentas, deben cercio-
rar que los grupos de trabajo y los empleados de la línea del frente hagan un buen trabajo
cuando desempeñan las actividades de la cadena de valor que son críticas para la estrategia y
produzcan resultados operativos que permitirán alcanzar las metas de desempeño de toda la
compañía. Por consiguiente, la ejecución de la estrategia requiere que todo administrador
piense a fondo la respuesta a la pregunta: “¿Qué debe hacer mi área para implementar la parte
del plan estratégico que le corresponde y qué debo hacer yo para que eso sea desempeñado con
eficacia y eficiencia?” En las organizaciones que tienen estructuras más planas o procesos de
estrategias más emergentes, los administradores suelen actuar más bien como coordinadores y
deben encontrar el equilibrio entre dar atribuciones al personal con la intención de liberar su
creatividad, de un lado, y asegurar la congruencia con las metas generales y la visión que los
directores tienen de la estrategia de la organización. Un estudio de 7 000 administradores de
más de 200 compañías, realizado entre 2010 y 2015, encontró que muchos empleados no enten-
dían debidamente los objetivos estratégicos de su organización y que una de las principales
razones que explicaban por qué la ejecución de la estrategia no salía bien era la falta de coordi-
nación entre las diferentes unidades de negocios.4

Marco para ejecutar la estrategia

La ejecución de la estrategia implica averiguar cuáles son las técnicas, las acciones y las con-
ductas que se requieren para una operación fluida que apoye a la propia estrategia, y ponerlas
en práctica para que se hagan las cosas y se obtengan los resultados. Ante la dirección de la
nueva estrategia, el primer paso para implementar el cambio estratégico suele ser que los
directores comuniquen los argumentos a favor del cambio organizacional con claridad y de
forma persuasiva a los grupos internos de interés, como son los empleados, para que ellos
encuentren la manera de poner en práctica la estrategia, de hacer que funcione y de alcanzar
las metas de desempeño. El manejo de la gestión del proceso de implementación de la estrate-
gia puede considerarse exitoso siempre y cuando la empresa logre el desempeño estratégico y
financiero deseado, y muestre un buen avance en el camino por lograr que la visión estratégica
sea realidad.

4.  Sull, D., Homke, R. y Sull, C. (2015) ‘Why strategy unravels and what to do about it’, Harvard Business Review,
marzo, pp. 58–66.
 Marco para ejecutar la estrategia 397

Los aspectos específicos de cómo ejecutar una estrategia –los puntos específicos que deben
estar en la agenda de acciones de los administradores– siempre deben ser a la medida de la
compañía para que se adapten a los particulares de su situación. Los retos para ejecutar con
éxito la estrategia de ‘proveedor de bajo costo’ son diferentes de los que corresponden a la
ejecución de una estrategia de ‘diferenciación extrema de nicho’. La implementación de una
nueva estrategia para una compañía que está luchando para salir de una crisis financiera no
es la misma tarea que la de aplicar mejoras a la ejecución de la estrategia en una compañía que
está funcionando relativamente bien. Es más, algunos administradores son más diestros
que otros en el uso de enfoques particulares para alcanzar los tipos de cambios organizaciona-
les que desean. Por tanto, no existe una receta administrativa contundente para una buena
ejecución de la estrategia que abarque todas las situaciones de la compañía y todas las clases
de estrategias o que funcione para todas las clases de administradores. Más bien, las acciones
específicas requeridas para implementar una estrategia –la ‘lista de cosas por hacer’ que cons-
tituye la agenda de acciones de los administradores– siempre representa un juicio de opinión
de los directores sobre la mejor manera de proceder a la luz de las circunstancias que
prevalecen.

Componentes principales del proceso de ejecución de la

estrategia
Para garantizar que la estrategia de la organización que han escogido se desarrolle, los admi-
nistradores tienen a su disposición varias palancas que pueden emplear para cambiar a la
organización (figura10), entre otras: la estructura de la organización y las personas por medio
de las cuales ponen la estrategia en acción, además de los sistemas y los procesos que ayudan
a los administradores a organizar y a controlar las operaciones. La configuración o alineación
de todas estas palancas o la forma en que están alineadas, por lo habitual requiere de menos
tiempo y esfuerzo que un cambio en la cultura de la organización, que es un proceso de un nivel
más conceptual. Esto significa que los administradores solo tratarán de cambiar la cultura de
una organización y/o su configuración cuando las otras palancas, como la estructura y los
sistemas, no hayan generado los resultados deseados.5

CULTURA

ESTRUCTURA PERSONAS

CONFIGURACIÓN/
ALINEACIÓN

SISTEMAS PROCESOS

FIGURA 10.1  Las palancas principales el proceso de ejecución de la estrategia

5.  Encontrará una magnífica explicación del cambio administrado y una clasificación de los diferentes cambios orga-
nizacionales, sus nexos con los cambios en diferentes elementos de la estrategia de una empresa y su posición relativa
en un continuo conceptual concreto en Mintzberg, H. y Westley, F. (1992) ‘Cycles of organizational change’, Strategic
Management Journal, 13: 39–59.
398 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

Los cambios en cada una de estas palancas son un proceso continuo en la mayor parte de
las organizaciones (como explicamos en los capítulos 1 y 4), conforme los administradores van
respondiendo a los cambios en su entorno. Por ende, la ejecución de la estrategia también es
un proceso continuo, durante el cual los administradores vigilan el desempeño de la estrategia
y aplican ajustes graduales a la estructura, a las personas de la organización y a su conoci-
miento y habilidades, así como a los sistemas y los procesos que usan (figura 10.2). Cuando las
organizaciones exitosas ponen en práctica una estrategia sacan enseñanzas y, con el trans-
curso del tiempo, aplican cambios menores, a las características, los empaques, los procesos
de producción del producto, los procesos de reclutamiento, los premios e infinidad de elemen-
tos más al nivel de operaciones. Sin embargo, la configuración y la cultura de la organización
no sufren grandes cambios en este contexto.

CULTURA

Cambios Cambios
Estructura Personas graduales graduales a
a la estructura las personas

Configuración/ Modificación de Configuración/

alineación la estrategia existente alineación

Cambios Cambios
Sistemas Procesos graduales a graduales a
los sistemas los procesos

FIGURA 10.2  Los cambios graduales como parte del proceso de ejecución de la estrategia

Cuando los administradores formulan una nueva estrategia deben lidiar con cambios cada
vez más grandes a medida que la organización entra en una fase de mayor “transformación”,
como la llamaron Mintzberg et al. (2008). Esto tal vez se deba a cambios más significativos en
el entorno externo de la organización, como nuevas leyes o la entrada al mercado de un nuevo
competidor (como vimos en el capítulo 3), o cambios en el entorno interno, como un director
ejecutivo nuevo o el desarrollo de nuevos productos y servicios. En esos casos, la estructura,
las personas, los sistemas y los procesos tal vez deban cambiar en medida más radical. Cuando
ocurre dentro de los parámetros existentes,6 como por medio del uso de una tecnología parti-
cular, o cuando es preciso renovar los recursos pero las capacidades siguen siendo relevantes,
el cambio será de menor alcance, pero no obstante significativo (figura 10.3).
En entornos más dinámicos y desordenados o cuando la organización ha llegado al punto de
una crisis y necesita desarrollar una estrategia de cambio o aplicar un cambio drástico a su
dirección, entonces se requerirá una estrategia radicalmente diferente (figura 10.4). Los cambios
aplicados a la estructura, las personas, los sistemas y los procesos a continuación serán

6.  Wilson, D. (1992) A Strategy of Change, Londres, Thomson Learning.

 Marco para ejecutar la estrategia 399

acompañados con cambios significativos en la manera en que la organización está Cuando las estrategias
alineada y podrían incluso implicar un cambio en su paradigma cultural.7 fracasan muchas veces se
Cuando los administradores preparan la agenda de acciones para ejecutar la debe a una mala
estrategia, muchas veces empiezan por ponderar lo que debe hacer la organiza- ejecución. Por tanto, la
ción de otra manera para poder poner la estrategia en práctica con éxito. A ejecución de la estrategia
continuación consideran cómo pueden realizar los cambios internos necesarios es una tarea crítica de los
a la mayor velocidad posible. Las personas que son buenas para implementar administradores.
estrategias tienen el don de diagnosticar lo que sus organizaciones deben hacer
para ejecutar bien la estrategia que han escogido y para encontrar la manera de que las cosas
se hagan con eficiencia y a velocidad intencional. Son hábiles para propiciar conductas en el

CULTURA

Cambios Cambios
Estructura Personas sustantivos en amplios en
la estructura las personas
Cambios en la
Configuración/ Ejecución de la
configuración/
alineación estrategia nueva
alineación
Diseño de Desarrollo
Sistemas Procesos sistemas de procesos
nuevos nuevos

FIGURA 10.3  Ejecución de una estrategia nueva

personal de la compañía que estén orientadas a los resultados y darles segui-

Las dos mejores señales
miento para hacer que ocurran las cosas correctas en su debido momento.8 de la buena ejecución de
En las organizaciones grandes, con unidades operativas dispersas geográfi- una estrategia son que la
camente, la agenda de acciones de los directores ejecutivos implica sobre todo compañía esté cumpliendo
comunicar los argumentos para realizar el cambio, crear consenso respecto a la o superando sus metas de
forma de proceder, emplear administradores capaces de llevar el proceso hacia desempeño y que esté
adelante en las unidades clave de la organización, dirigir recursos a los lugares desarrollando las
correctos, establecer fechas límite y medidas del avance, premiar a las personas actividades de la cadena
que alcancen hitos en la implementación y que conduzcan personalmente el pro- de valor hacia una
ceso de cambio de estrategia. Luego entonces, tanto más grande sea la organi- excelencia en las
zación, cuanto más dependerá la ejecución de la estrategia de la cooperación y operaciones de toda la
de las habilidades de los administradores operativos para su implementación, compañía.
porque pueden promover los cambios que se necesitan en los niveles

7.  Johnson, G. (1992) ‘Managing strategic change – strategy, culture and action’, Long Range Planning, 25(1): 28–36.
8.  Para una excelente exposición, muy pragmática, de este punto, vea Bossidy, L. y Charan, R. (2002) ‘Execution: The
Discipline of Getting Things Done’, Nueva York, Crown Business, Cap. 1.
400 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

CULTURA NUEVA CULTURA – CAMBIO

DE PARADIGMA

Cambios Cambios
Estructura Personas radicales en radicales en
la estructura las personas

Nueva
Configuración/ Ejecución de una estrategia
configuración/
alienación radicalmente diferente
alineación

Cambios Cambios
Sistemas Procesos radicales en radicales en
los sistemas los procesos

FIGURA 10.4  Ejecución de estrategias radicalmente diferentes como una estrategia de cambio de tendencia

organizacionales más bajos y poder entregar resultados. En las organizaciones pequeñas, los
directores generales pueden tratar directamente con los administradores y los empleados de
primera línea, orquestar personalmente los pasos de acción y la secuencia de implementación,
observar de primera mano cómo va avanzando la implementación y decidir qué tan duro y
rápido impulsar el proceso para que avance. Sea cual fuere el tamaño de la organización, inde-
pendientemente si se requieran cambios radicales o menores, el rasgo más importante de
liderazgo es el sentido sólido y confiado de lo que se debe hacer y cuándo. La mano firme sobre
estas dos cosas se deriva de comprender las circunstancias de la organización y los requeri-
mientos para la ejecución efectiva de la estrategia. A partir de ahí, el personal de la compañía
en áreas críticas para la estrategia tiene en sus manos la posibilidad de subirse a la cancha
para producir los resultados deseados.

¿Qué cubren los capítulos 10 y 11?

La parte restante de este capítulo cubre los elementos más concretos de la ejecución de la
estrategia; es decir, escoger las opciones más adecuadas para la estructura y los sistemas
organizacionales, reclutar y retener a las personas indicadas, así como desarrollar los proce-
sos que se adecúen a la estrategia particular de la organización. El capítulo 11 gira en torno a
aspectos más conceptuales de la ejecución de la estrategia, liderar el cambio y la cultura
organizacional.

Crear una organización capaz de ejecutar bien la

estrategia: dónde empezar
La posibilidad de crear una organización capaz de ejecutar bien la estrategia depende sobre
todo de asegurar si existen, y si están disponibles para usarlos, los recursos y las capacidades
que son la base de esta. Recuerde que en el capítulo 4 vimos que estos incluyen las habilidades,
los talentos, la experiencia y el conocimiento que poseen los recursos humanos (administrati-
vos y demás) de la compañía. Una ejecución excelente de la estrategia depende enormemente
de que haya personal competente en todos los niveles y en todas las funciones, pero dada la
gran cantidad de tareas administrativas implicadas y el papel del liderazgo en la ejecución de
la estrategia, es de gran importancia reunir a un equipo administrativo fuerte. Otros recursos
clave serían los procesos y los sistemas de las estructuras organizacionales.
Cuando la estrategia que implementará la compañía es nueva, esta quizá también tenga que
agregar elementos a su mezcla de recursos y capacidades en otros sentidos. Sin embargo, reno-
var, actualizar y revisar los recursos y las capacidades de la organización es parte del proceso
de ejecución de la estrategia aun cuando esta sea la misma en lo fundamental o si va cambiando
 Ejecución y estructura de las estrategias 401

gradualmente con el transcurso del tiempo, porque los recursos pierden valor o se vuelven
obsoletos, mientras que las condiciones no paran de cambiar. Por tanto, también es prioritario
aumentar y fortalecer las competencias centrales de la empresa y comprobar si son adecuadas
para la estrategia corriente.
Otro aspecto crítico para crear una organización capaz de ejecutar bien una estrategia es
estructurar la organización y las actividades laborales. La implementación es más fácil cuando
una estructura organizacional casa bien con la estrategia, pero cuando no se adecúa bien
puede desembocar en costos burocráticos más altos y fracturas en la comunicación o la
coordinación.

Ejecución y estructura de las estrategias

No existen muchas reglas inmutables para organizar las actividades laborales para apoyar la
debida ejecución de las estrategias. El organigrama de una compañía cualquiera en parte es
producto de su situación particular, refleja patrones organizacionales anterio-
res, distintas circunstancias internas, juicios de valor de los ejecutivos respecto OA 10.1 
de quién depende de quién y de la política de quién recibe cuál asignación. Es Identificar los puntos que
más, cada estrategia está fundada en su propio conjunto de capacidades organi- debe tomar en cuenta para
zacionales y actividades de su cadena de valor. Sin embargo, todas las compa- establecer una estructura
ñías tienen en común algunas consideraciones para organizar las actividades organizacional que apoye la
estrategia y que organice
laborales. En la figura 10.5 se resumen y nosotros las explicamos a continuación.
las actividades laborales.

Decidir cuáles actividades de la cadena de valor serán

desempeñadas internamente y cuáles serán subcontratadas en
outsouring
En el capítulo 6 hablamos de las ventajas que tiene una compañía cuya estrategia incluye un
componente de outsourcing, pero también debemos considerar el papel que desempeña el out-
sourcing en la ejecución de la estrategia. Además de que una compañía contrate
a otra porque (en razón de su experiencia, escala de operaciones y conocimiento Escoger atinadamente
especializado) podría desempeñar mejor o más barato ciertas actividades de la cuáles actividades serán
cadena de valor de lo que ella las podría desempeñar internamente, el outsour- desempeñadas
internamente y cuáles
cing a veces también contribuye a una mejor ejecución de las estrategias. Es muy
serán subcontratadas en
frecuente que los administradores gasten cantidades enormes de tiempo, energía
outsourcing puede
mental y recursos discutiendo grupos de apoyo funcionales u otras burocracias
desembocar en varias
internas en torno a los servicios que se necesitan, dejándoles menos tiempo para
ventajas para la ejecución
dedicar a desempeñar actividades críticas para la estrategia de manera más de las estrategias: costos
eficiente. más bajos, enfoque más
Una manera de reducir estas distracciones es subcontratar en outsourcing el estratégico, menos
desempeño de diversas funciones administrativas de apoyo y tal vez incluso burocracia interna, más
actividades primarias de la cadena de valor seleccionadas a personas externas, rapidez para la toma de
permitiendo con eso que la compañía concentre todas sus energías en desempe- decisiones y mejor arsenal
ñar las actividades de la cadena de valor que están en el centro de su estrategia, de capacidades
donde puede crear un valor único. Por ejemplo, E&J Gallo Winery subcontrata organizacionales.
en outsourcing 95% de su producción de uvas, dejando que los agricultores asu-
man los riesgos del clima y otros relacionados con el cultivo de vides, mientras
que concentra sus actividades en la producción y la venta de vinos.9 Broadcom, un líder mun-
dial en chips para sistemas de comunicación de banda ancha, subcontrata en outsourcing la
fabricación de sus chips a Taiwan Semiconductor, liberando así a personal de la compañía
para que concentre todas sus energía en I+D, diseño y comercialización de nuevos chips. Nike
se concentra en el diseño, el marketing y la distribución, pero subcontrata casi toda la pro-
ducción de sus zapatos y ropa deportiva.
Este enfoque, centrado en el desempeño de las actividades críticas a la estrategia, genera
tres beneficios importantes relacionados con la ejecución:

9.  Quinn, J.B. (1992) “Intelligent Enterprise”, Nueva York, Free Press, p. 43.
402 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

Decidir cuáles actividades de la cadena de valor

serán realizadas en el interior y cuáles serán
subcontratadas

La estructura
Alinear la estructura organizacional y la estrategia de una
organización
casa con los
requerimientos de
una ejecución
Decidir cuánta autoridad quedará centralizada exitosa de
en la cima y cuánta será delegada a los gerentes la estrategia
de línea y a los empleados

Facilitar la colaboración con socios externos

y con aliados estratégicos

FIGURA 10.5  Estructurar las actividades laborales para propiciar la ejecución exitosa de la estrategia

1. La compañía aumenta las posibilidades de superar a sus competidores en el desempeño de

actividades críticas para la estrategia y de convertir una competencia medular en una com-
petencia distintiva. Cuando menos, el enfocarse en desempeñar solo unas cuantas actividades
de la cadena de valor promoverá un desempeño efectivo en esas actividades. Esto podría
mejorar las capacidades competitivas materialmente, bien bajando los costos, bien mejorando
la calidad, ING Insurance, Hugo Boss, Japan Airlines y Chevron han subcontratado en las
actividades de su procesamiento de datos a compañías que brindan servicios de cómputo, con
la idea de que los especialistas externos pueden desempeñar los servicios que necesitan a un
costo más bajo y con una calidad igual o mejor. Un número relativamente grande de compañías
subcontratan en outsourcing la operación de sus sitios web a empresas que diseñan y llevan
páginas web. Muchos negocios que reciben numerosas preguntas de los clientes o que deben
brindar apoyo técnico las 24/7 a usuarios de sus productos en todo el mundo, han encontrado
que es bastante más barato subcontratar en outsourcing estas funciones a especialistas
(muchas veces ubicados en otros países donde hay mucho personal calificado disponible y los
costos salariales son mucho más bajos) que operar sus propios call centers.
2. La agilización de las operaciones internas que se deriva del outsourcing muchas veces sirve para
disminuir las burocracias internas, aplanar la estructura organizacional, acelerar la toma de
decisiones interna y recortar el tiempo que toma responder a cambios en las condiciones del mer-
cado.10 En el terreno de los electrónicos de consumo, donde los avances tecnológicos impulsan la
innovación de productos nuevos, organizar las actividades laborales de modo que se aceleran la
velocidad para llevar los productos de la siguiente generación al mercado antes que los rivales es
una capacidad competitiva crítica. Los fabricantes de vehículos automotores del mundo han encon-
trado que pueden abreviar el tiempo del ciclo de los modelos nuevos si contratan a proveedores
independientes en outsourcing para que fabriquen la mayoría de sus partes y componentes, y
después trabajar estrechamente con las compañías vendedoras para incorporar con rapidez la
tecnología nueva y para integrar mejor las partes y los componentes individuales que forman los
sistemas de enfriamiento de los motores, los sistemas de transmisión y los sistemas eléctricos.
3. Las asociaciones aumentan el arsenal de capacidades de una compañía y contribuyen a una
mejor ejecución de las estrategias. Cuando la compañía crea sociedades, las mejora continuamente
y después las apalanca, aumenta sus capacidades organizacionales en general y fortaleza sus activos
competitivos, o sea aquellos que entregan más valor a los clientes y, por consiguiente, pavimentan el
camino para el éxito competitivo. Los fabricantes de bebidas gaseosas y de cerveza cultivan sus rela-
ciones con sus embotelladoras y distribuidores para fortalecer el acceso a los mercados locales, para

10.  Ibid., pp. 33, 89; Quinn, J.B. y Hilmer, F. (1995) ‘Strategic outsourcing,’ McKinsey Quarterly, 1: 48–70; Heikkilä, J. y
Cordon, C. (2002) ‘Outsourcing: a core or non-core strategic management decision’, Strategic Change, 11(3): 183–193;
y Quinn, J.B. (1999) ‘Strategic outsourcing: leveraging knowledge capabilities’, Sloan Management Review, 40(4):
9–21. Una fuerte defensa del outsourcing está en Prahalad, C.K. (2005) ‘The art of outsourcing’, Wall Street Journal,
8 de junio, p. A13. Para una explicación de por qué las iniciativas de outsourcing no cumplen las expectativas, véase
Barthélemy, J. (2003) ‘The seven deadly sins of outsourcing’, Academy of Management Executive, 17(2): 87–98.
 Ejecución y estructura de las estrategias 403

crear lealtad, apoyo y compromiso con los programas de marketing de la compañía, sin los cuales sus
propias ventas y crecimiento se debilitarían. En la industria hotelera mundial, muchos de los grandes
actores como Accor e Intercontinental Hotel Group (IHG) han transitado a un modelo de negocio
‘más ligero de activos’, de modo que en lugar de poseer hoteles, los administran en nombre de sus
socios inmobiliarios o le brindan apoyo a franquiciatarios, que se benefician de sus marcas globales
y fórmulas exitosas. Adoptar este planteamiento ha resultado beneficioso porque ha liberado grandes
montos de capital que antes estaba atado a activos materiales y ha permitido que las compañías usen
el efectivo para invertir en mercados emergentes, como China y la India. Compañías como Boeing,
Aeropatiale, Verizon Communications y Dell han aprendido que sus grupos centrales de I+D no
pueden igualar las capacidades innovadoras de una red de socios bien administrados dentro de la
cadena de suministro.11
Sin embargo, como subrayamos en el capítulo 6, una compañía debe tener cuidado de no
exagerar en el outsourcing y llegar a depender demasiado de proveedores externos. Una com-
pañía no puede ser dueña de su propio destino a no ser que mantenga su experiencia y profun-
didad de recursos cuando desempeña las actividades de la cadena de valor que sustentan su
éxito competitivo a largo plazo.12 Luego entonces, por lo normal, las actividades que tienen
menos importancia estratégica –como manejar las preguntas de los clientes y brindarles
apoyo técnico, llevar la nómina, administrar los programas de prestaciones de los empleados,
brindar seguridad a la compañía, manejar las relaciones con los accionistas, mantener los
vehículos de la flotilla, operar el sitio web de la compañía, realizar la capacitación de los
empleados y manejar una considerable variedad de funciones de información y procesa-
miento de datos– en cuyo caso el outsourcing tiene más sentido estratégico.

Alinear la estructura organizacional de la compañía y su

estrategia
El diseño de la estructura organizacional de la compañía es un aspecto fundamental del
proceso de ejecución de las estrategias. La estructura organizacional incluye el
arreglo formal y el informal de las tareas, las responsabilidades y las líneas de Concepto clave
autoridad y la comunicación que sirven para administrar a la empresa.13 Especi- La estructura
fica los nexos entre las partes de la organización, las relaciones de subordina- organizacional de una
ción, la dirección de los flujos de información y los procesos de la toma de compañía incluye el arreglo
decisiones. Es un factor fundamental en la implementación de la estrategia pues formal y el informal de las
ejerce una notable influencia en la medida en que los administradores puedan tareas, las
coordinar y controlar la compleja serie de actividades involucradas.14 responsabilidades, las
Una estructura organizacional bien diseñada es aquella donde las diferentes líneas de autoridad y las
partes están alineadas (por ejemplo, derechos de tomar decisiones y patrones de relaciones de
comunicación) y también casan con los requerimientos de la estrategia. Con la subordinación que sirven
estructura correcta instituida, los administradores pueden orquestar los distintos para administrar a la
aspectos del proceso de la implementación con una mano serena y un toque compañía.
suave. Sin una estructura que los apoye, es más probable que la ejecución de la
estrategia se vea aplastada por la confusión administrativa, las maniobras polí- Video
ticas y los desperdicios burocráticos. Michael Jarrett, profesor
Un buen diseño organizacional incluso podría contribuir a la capacidad de INSEAD de
la compañía para crear valor para los clientes y realizar una utilidad. Dado que Comportamiento
permite costos burocráticos más bajos y facilita la eficiencia de las operaciones, organizacional: ‘Getting
puede reducir los costos de operación de una compañía. Como facilita la coordi- Strategy Execution Right’
nación de actividades dentro de la compañía, puede mejorar el proceso de crea-
ción de capacidades, lo cual conduce a una mayor diferenciación y/o a costos
más bajos. Es más, como mejora la velocidad con la cual la información es comu-
nicada y las actividades son coordinadas, puede permitir que la compañía llegue
al mercado antes que sus rivales y que saque provecho de un periodo de ventaja
sin rival.

11.  Quinn, ‘Strategic outsourcing: leveraging knowledge capabilities’, p. 17.

12.  Quinn, Intelligent Enterprise, pp. 39–40; también véase Pisano, G.P. y Shih, W.C. (2009) ‘Restoring American com-
petitiveness’, Harvard Business Review, 87(7–8): 114–125; Barthélemy, ‘The seven deadly sins of outsourcing’.
13.  Chandler, A. (1962) Strategy and Structure, Cambridge, MA, MIT Press.
14.  Olsen, E., Slater, S. y Hult, G. (2005) ‘The importance of structure and process to strategy implementation’,
Business Horizons, 48(1): 47–54; Barkema, H., Baum, J. y Mannix, E. (2002) ‘Management challenges in a new time’,
Academy of Management Journal, 45(5): 916–930.
 404 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

Hacer de las actividades críticas para la estrategia bloques básicos para

construir la estructura organizacional
En un negocio cualquiera, algunas de las actividades de la cadena de valor siempre son más
importantes que otras para la ejecución exitosa de las estrategias. Por ejemplo, un fabricante
de prendas para esquiar debe ser bueno para el diseño y el corte, la producción de bajo costo,
la distribución (convencer a un número atractivamente grande de detallistas para que lleven y
promuevan la marca de la compañía) y el marketing y la publicidad (crear la imagen de una
marca que haga ruido y atraiga a los aficionados al esquí). En el caso de corredores de bolsa
con descuento, las actividades fundamentales para la estrategia son el acceso rápido a infor-
mación, la ejecución exacta de las órdenes, los registros y el procesamiento de transacciones
eficientes y un buen servicio a los clientes. En el caso de los productos químicos especializa-
dos, las actividades críticas son la I+D, la innovación de productos, llevar los productos al
mercado con rapidez, el marketing efectivo y la experiencia en ayudar a los clientes. En estos
casos, es importante que los directores construyan una estructura organizacional en torno al
desempeño excelente de estas actividades, volviéndolas el eje central o los bloques principales
para construir la estructura organizacional de la empresa.
La lógica para hacer que las actividades críticas de la estrategia sean los bloques principa-
les en la construcción de la estructura de un negocio que tengan los recursos, la influencia en
la toma de decisiones y el efecto organizacional que requieren, tienen que ser el eje central del
plan organizacional. Convertirlas en el punto focal de las actividades de estructuración tam-
bién facilitará su coordinación y propiciará una coincidencia interna, lo cual es un atributo
esencial de una estrategia ganadora, como resumía el capítulo 1. A medida que la implementa-
ción de una estrategia nueva entrañe actividades o nuevas capacidades clave o modificadas se
requerirán otros arreglos organizacionales.15

Casar el tipo de estructura organizacional con los requerimientos para

ejecutar la estrategia
Podemos clasificar las estructuras organizacionales en un número limitado de tipos estándar.
El más adecuado para una compañía dada dependerá de su tamaño y su complejidad y de su
estrategia. A medida que las compañías crecen y evolucionan sus necesidades estructurales, es
probable que también la forma de su estructura evolucione de un tipo a otro. Los cuatro tipos
básicos son la estructura simple, la estructura funcional, la estructura multidivisional y la
estructura matricial, como describimos a continuación.
1. Estructura simple – Una estructura simple es la que cuenta con un ejecutivo central (con
frecuencia el dueño-director) que maneja todas las decisiones grandes y supervisa las oper-
aciones de la organización con ayuda de un grupo pequeño.16 Estas estructuras
Concepto clave también reciben el nombre de estructuras de personal de línea y administrativo,
Una estructura simple toda vez que un grupo central de administradores supervisa a los empleados de
está compuesta por un línea que desempeñan las operaciones de la empresa, o estructuras planas, porque
ejecutivo central que tienen pocos niveles jerárquicos.17 Se caracteriza por poca especialización en las
maneja todas las tareas, pocas reglas, relaciones informales, uso mínimo de capacitación, plane-
decisiones grandes y ación y dispositivos de enlace, y falta de sistemas sofisticados de apoyo. Ofrece
supervisa todas las todas las ventajas de la sencillez, inclusive costos administrativos bajos, fácil
operaciones con ayuda de coordinación, flexibilidad, rapidez en la toma de decisiones, adaptabilidad y
un pequeño grupo. respuesta al cambio.18 Su informalidad y pocas reglas podrían fomentar la cre-
atividad y la responsabilidad individual acentuada.

15.  La importancia de que el diseño y la estructura de la organización casen con los requerimientos particulares para
una buena ejecución de la estrategia fue ventilada por primera vez en un estudio señero de 70 compañías grandes
realizado por el profesor Alfred Chandler de la Universidad de Harvard. Su investigación reveló que los cambios de
estrategia en una organización generan otros problemas administrativos que, a su vez, requieren una reconfiguración
de la estructura u otra nueva para que la nueva estrategia sea implementada y ejecutada con éxito. Encontró que la
estructura propende a seguir la estrategia de crecimiento de la empresa, pero muchas veces no lo hace hasta que la
ineficiencia y los problemas operativos internos provocan un ajuste estructural. Las experiencias de estas empresas
siguieron con consistencia la secuencia de un patrón: creación de la nueva estrategia, surgimiento de nuevos proble-
mas administrativos, reducciones en la rentabilidad y el desempeño, un cambio a una estructura organizacional más
adecuada y después recuperación a niveles más rentables y mejor ejecución de la estrategia. Véase Chandler, Strategy
and Structure.
16.  Mintzberg, H. (1979) “The Structuring of Organizations”, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall; Levicki, C. (1999)
“The Interactive Strategy Workout”, 2a Ed., Londres, Prentice Hall.
17.  Chandler, “Strategy and Structure”.
18.  Mintzberg, “The Structuring of Organizations”.
 Ejecución y estructura de las estrategias 405

  Las estructuras organizacionales simples suelen ser empleadas por las

Las estructuras simples
empresas pequeñas y los emprendimientos nuevos. La estructura simple rep-
también se conocen como
resenta el tipo más común de estructura organizacional porque las empresas
estructuras de personal de
pequeñas son el tipo de negocio más extendido. Sin embargo, a medida que
línea y administrativo o
una organización crece, esta forma de estructura deja de ser adecuada para
estructuras planas.
las demandas que vienen con el tamaño y la complejidad. En respuesta, las
empresas que crecen suelen modificar su estructura organizacional pasando
de una estructura simple a una funcional
2. Estructura funcional – Una estructura funcional es la que está organizada en
Concepto clave
torno a las líneas funcionales, donde una función representa un gran paso en la
cadena de valor de la compañía, como I+D, ingeniería y diseño, producción, Un estructura funcional
ventas y marketing, logística y servicios al cliente. Cada unidad funcional es está organizada en forma
supervisada por los gerentes funcionales de línea que dependen del CEO y de de departamentos
la dirección corporativa. Este arreglo permite que los administradores funcio- funcionales, que tienen
nales se concentren en su campo de responsabilidad, dejando en manos del jefes de departamento que
CEO y la oficina matriz dictar la dirección y garantizar que sus actividades son dependen del CEO y de un
coordinadas e integradas. Las estructuras funcionales también reciben el nom- pequeño grupo de gerentes
bre de estructuras departamentales, toda vez que las unidades funcionales se corporativos.
suelen llamar departamentos, y estructuras unitarias o formas U, porque una
sola unidad es responsable de cada función. Podemos ver lo anterior en la figura 10.6, que
presenta la estructura de Harmony, la compañía de exploración y explotación minera de oro
en Sudáfrica.
En las organizaciones grandes, las estructuras funcionales aligeran la carga que llevan los
directores, en comparación con las estructuras simples, y favorecen el uso más eficiente de
los recursos administrativos. Sin embargo, su ventaja primaria se debe a una mayor espe-
cialización de las tareas, lo cual propicia el aprendizaje, permite realizar economías de
escala y ofrece ventajas de productividad que de otra manera no están disponibles. Su des-
ventaja es que las fronteras de los departamentos pueden inhibir el flujo de información y
limitar las oportunidades para la cooperación y la coordinación entre funciones.
  En general, se acepta que algún tipo de estructura funcional es el mejor arreglo organizacio-
nal cuando una compañía solo opera en un negocio particular (independientemente de cuál de
las cinco estrategias competitivas genéricas opte por seguir). Por ejemplo, un fabricante de

Consejo de administración

Comité de directores ejecutivos

Director general de operaciones Comité de operaciones

Gerentes generales

Gerente de Gerente de
Directores Gerente Gerente de
Ingenieros servicios recursos
de planta financiero reservas de oro
técnicos humanos

Tiendas, nómina, Ambiente y Recursos

Taller, administración, seguridad humanos,
Planta en transporte, funcionario de (inclusive salud bienestar ER,
Geoestadística
superficie equipo de cumplimiento (SOx, ocupacional) hoteles, SLP,
ingeniería auditoría interna, AMF, flechas capacitación
riesgo) C&M, seguridad

FIGURA 10.6  Estructura funcional de Harmony

Fuente: Harmony (2009) ‘Corporate governance’, Informe Anual. Disponible en línea en www.harmony.co.za/assets/
investors/reporting/annual-reports/2009/governance.htm (Consultado el 29 de junio de 2016).
 406 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

instrumentos técnicos se podría organizar en torno a I+D, ingeniería, administración de la

cadena de suministro, montaje, control de calidad, marketing y servicios técnicos. Un
minorista de descuento, como Lidl o Aldi, se podría organizar en torno a unidades funcionales
como compras, almacén y distribución, operaciones en tiendas, publicidad y ven-
Las estructuras funcionales tas, comercialización y servicios al cliente. Las estructuras funcionales también
también se conocen como pueden ser adecuadas para compañías con grandes volúmenes de producción,
estructuras con productos que están estrechamente relacionados y con un grado limitado de
departamentales, integración vertical.
estructuras unitarias o   A medida que las compañías siguen creciendo, muchas veces se diversifican
formas U. más y se tornan más complejas, colocando una carga mayor sobre la dirección
general. En algún punto, el control centralizado que caracteriza a la estructura
funcional se convierte en un pasivo y las ventajas de la especialización funcional empiezan
a descomponerse. Para resolver estos problemas y atacar la creciente necesidad de una
coordinación entre funciones, las compañías por lo general recurren a la estructura
multidivisional.
3. Estructura multidivisional – Una estructura multidivisional es una estruc-
Concepto clave tura descentralizada compuesta por un conjunto de divisiones operativas orga-
Una estructura nizadas en torno al mercado, el cliente, el producto o líneas geográficas, y con
multidivisional es una una matriz corporativa que desde sus oficinas centrales supervisa las activida-
estructura descentralizada des de las divisiones, asigna recursos, desempeña distintas funciones de apoyo
compuesta por un conjunto y ejercita control general. Como cada división es en esencia un negocio, las
de divisiones operativas divisiones normalmente operan como centros de utilidad independientes (es
organizadas en torno al decir, con responsabilidad en las utilidades/pérdidas) y están organizadas inter-
negocio el producto, el namente por línea funcionales.19 Los gerentes de división supervisan las opera-
grupo de clientes o líneas ciones diarias y el desarrollo de la estrategia al nivel de negocio, mientras que
geográficas, y una oficina los ejecutivos corporativos atienden al desempeño general y la estrategia corpo-
matriz corporativa central rativa, cuyos elementos describiremos en el capítulo 8. Las estructuras multidi-
que asigna los recursos, visionales también son llamadas estructuras divisionales o formas M a diferencia
proporciona apoyo, de la estructura en forma de U (funcional).
funciona y supervisa las   Las estructuras multidivisionales son comunes en compañías que siguen
actividades de las alguna forma de estrategia de diversificación o estrategia global, con operacio-
divisiones. nes en una serie de negocios o de países. Cuando la estrategia es de diversifica-
ción no relacionada, como en el caso de un conglomerado o una compañía
tenedora, las divisiones suelen representar a diferentes industrias. Cuando la estrategia
está basada en una diversificación relacionada, las divisiones serían organizadas en fun-
ción de los mercados, los grupos de clientes, las líneas de productos, las zonas geográficas
o las tecnologías. Con este arreglo, la decisión de dónde se trazarán las líneas de las divi-
siones depende sobre todo de la índole de sus relaciones y los bloques críticos para cons-
truir la estrategia, en términos de cuáles negocios tienen actividades clave de la cadena de
valor en común. Por ejemplo, una compañía que vende productos estrechamente relaciona-
dos con sus empresas– cliente y también con dos tipos de clientes finales –los compradores
en línea y los compradores en tiendas– podría organizar sus divisiones en función de los
grupos de clientes toda vez que las cadenas de valor implicadas para servir a los tres gru-
pos son diferentes. Otra compañía tal vez se organice por línea de productos en función de
los elementos comunes en el desarrollo de los productos y la producción dentro de cada
línea de productos. Las estructuras multidivisionales también son comunes en las empresas
integradas de forma vertical. Los bloques principales para construirlas suelen ser unidades
divisionales que desempeñan uno o varios de los pasos principales del procesamiento a lo
largo de la cadena de valor (por ejemplo, producción de materias primas, fabricación de
componentes, armado, distribución a mayoristas, operaciones de tiendas minoristas).
  Las estructuras multidivisionales ofrecen ventajas significativas en comparación con las
estructuras funcionales en términos de que facilitan la administración de un conjunto complejo
y variado de operaciones.20 Colocar la estrategia del negocio en manos de los
Las estructuras gerentes de división y dejar la estrategia corporativa a los directores ejecutivos
multidivisionales también disminuye la posibilidad de una sobrecarga de información y mejora la calidad de
reciben el nombre de la toma de decisiones en cada terreno. Esto también minimiza los costos de la coor-
estructuras divisionales o dinación de las actividades de toda la división y refuerza la capacidad de los direc-
en forma de M. tores generales para controlar una operación diversa y compleja. Es más, las
19.  Chandler, “Strategy and Structure”
20.  Williamson, O. (1975) “Market and Hierarchies”, Nueva York, Free Press; Burton, R.M. y Obel, B. (1980) ‘A com-
puter simulation test of the M-form hypothesis’, Administrative Science Quarterly, 25: 457–476.
 Ejecución y estructura de las estrategias 407

estructuras multidivisionales ayudan a alinear los incentivos individuales con las metas de la
compañía y alientan la productividad porque alimentan la competencia entre las diferentes
divisiones para obtener recursos.
  Sin embargo, una estructura de divisiones de unidades de negocios también puede presen-
tar algunos problemas para una compañía que persigue la diversificación relacionada, por-
que tiene unidades de negocios independientes –cada una dirigiendo sus propias actividades
a su manera–, inhibe la colaboración entre negocios y la captación de sinergias de distintos
negocios. Para resolver este tipo de problema, las empresas recurren a estructuras más
complejas, como la matricial.

Bayer –
consejo de
administración
del grupo

Centro de la compañía

Atención de
Agrociencias Covestro
la salud

Salud de Ciencia/protección
Farmacéuticos Poliuretanos
consumidores cosechas

Ciencia
Policarbonatos
ambiental

Recubrimientos,
adherentes,
especialidades

Operaciones
industriales

FIGURA 10.7  Bayer AG – ejemplo de una estructura multidivisional

Fuentes: Basado en Bayer AG (2015) Bayer Group Structure 2015, Informe Anual, versión aumentada.
Disponible en línea en www.annualreport 2015.bayer.com/management-report-annexes/fundamental-
information-about-the-group/Bayer-at-a-glance/corporate-structure.html (consultado el 29 de junio de
2016).
Nota: Covestro (antes Bayer Material Science) es uno de los más grandes productores de polímeros y
plásticos de alto desempeño en el mundo.

4. Estructura matricial – La estructura matricial es una combinación mediante la cual la

empresa es organizada en función de dos o más dimensiones a la misma vez
(por ejemplo, negocio, zona geográfica, función de la cadena de valor) a Concepto clave
efecto de reforzar la comunicación, la colaboración y la coordinación entre
Una estructura matricial
unidades. En esencia, sobrepone un tipo de estructura a otro tipo. Las estruc-
es la que combina dos o
turas matriciales son administradas por medio de muchas relaciones de
más formas
subordinación, por lo cual un administrador de nivel medio podría estar
organizacionales con
subordinado a varios jefes. Por ejemplo, en una estructura matricial basada
múltiples relaciones de
en línea de productos, región y función, los gerentes de ventas de recipientes
subordinación. Se emplea
de plástico en Dubai y en Frankfurt estarían subordinados al director de la
para propiciar la
división de plásticos, el gerente de la región de ventas de EOMA y el gerente
colaboración entre
de marketing.
unidades
 408 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

Las estructuras organizacionales matriciales han dejado de ser las estructuras complejas
excesivamente formales que gozaron de popularidad en las décadas de 1960, 1970 y 1980 que
con frecuencia generaban enormes burocracias ineficientes. La encarnación moderna de la
estructura matricial suele ser un arreglo más flexible, con una sola relación primaria de subor-
dinación que se podría encimar a una relación de subordinación secundaria temporal cuando
es necesario. Por ejemplo, una compañía de software que está organizada en forma de depar-
tamentos funcionales (software, diseño, control de calidad, relaciones con los clientes) podría
asignar a empleados de esos departamentos temporalmente a diferentes proyectos, de modo
que un empleado estaría subordinado a un gerente de proyecto así como a su jefe primario (el
director del departamento funcional) mientras dura el proyecto.
Las estructuras matriciales también son conocidas como estructuras compues-
Las estructuras matriciales
tas o estructuras combinadas. Con frecuencia se emplean para la administración
también son llamadas
basada en proyectos, basada en procesos o basada en equipos. Estos planteamien-
estructuras compuestas o
tos son comunes en negocios que entrañan proyectos de duración limitada, como
estructuras combinadas.
los servicios de consultoría, arquitectura e ingeniería. El tipo de colaboración
estrecha entre unidades que permite la estructura matricial flexible también es
necesario para construir capacidades competitivas en actividades de importancia estratégica,
como llevar los productos nuevos con rapidez al mercado, lo cual implica que habrá empleados
regados por varias unidades organizacionales.21 Las estructuras matriciales basadas en las capa-
cidades y que combinan departamentos de procesos (como el de desarrollo de productos nue-
vos) con los departamentos funcionales más tradicionales serían una solución.
Una ventaja de las estructuras matriciales es que facilitan la posibilidad de compartir planta
y equipamiento, conocimiento especializado y otros recursos fundamentales –bajan los costos
porque permiten realizar economías de alcance. Además, tienen la ventaja de la flexibilidad de
su forma y podrían facilitar una mejor vigilancia toda vez que la supervisión proviene de más
de una perspectiva. El ejemplo que presenta la figura 10.8 contiene la estructura matricial de
Nike después de su reorganización en 2009. Los cambios principales fueron en la estructura
geográfica de la organización que pasó de cuatro regiones a seis, y también el elemento basado
en los productos de la matriz. Los administradores de Nike decidieron que necesitaban un
enfoque más granular para las decisiones de los productos, por lo cual introdujeron un nivel
más detallado para la categoría deportiva a efecto de imprimir un enfoque más holístico a
actividades como el desarrollo de productos nuevos.
Sin embargo, las estructuras matriciales también tienen sus inconvenientes. Una de sus
desventajas es que suman un nivel administrativo adicional, incrementando los costos burocrá-
ticos y disminuyendo el tiempo de respuesta ante nuevas situaciones.22 Además, existe la posi-
bilidad de que se presente confusión entre los empleados debido a la dualidad de las relaciones
de subordinación y a las lealtades divididas. Si bien el tema de la utilidad de las estructuras
matriciales genera controversias, el enfoque moderno de esas estructuras contribuye bastante
a minimizar sus desventajas.23

Determinar cuánta autoridad delegar

En promedio, las compañías grandes con estructuras organizacionales más complejas tie-
nen una toma de decisiones más descentralizada que las pequeñas con estructuras simples,
por necesidad y por diseño. Sin embargo, independientemente del diseño de la estructura
organizacional que se tenga, puede haber variaciones considerables en la cantidad de
autoridad que conservan los directores y la cantidad que delegan a los administradores y
empleados, en la medida que van bajando en la línea. Luego entonces, al ejecutar la estra-
tegia, las compañías deben decidir cuánta autoridad delegarán a los administradores de
cada unidad organizacional; en especial a los jefes de divisiones, departamentos funciona-
les y otras unidades operativas, y cuánta libertad para tomar decisiones otorgarán a los
empleados individuales cuando desempeñan su trabajo. Los dos extremos son: (a) centra-
lizar la toma de decisiones en la cima (el CEO y unos cuantos tenientes cercanos, y (b)
descentralizar la toma de decisiones otorgando a los administradores y los empleados

21.  Baum, J. y Wally, S. (2003) ‘Strategic decision speed and firm performance’, Strategic Management Journal, 24:
1107–1129.
22.  Bartlett, C. y Ghoshal, S. (1990) ‘Matrix management: not a structure, a frame of mind’, Harvard Business Review,
julio-agosto, pp. 138–145.
23.  Goold, M. y Campbell, A. (2003) ‘Structured networks: towards the well designed matrix’, Long Range Planning,
36(5): 427–439.
 Ejecución y estructura de las estrategias 409

Geografías

Europa del
Centro de la América Europa China Mercados
Este/Central Japón
compañía del Norte Occidental continental Emergentes
Áreas generales de productos

Calzado

Ropa

Equipo

Futbol Soccer
Carreras
Baloncesto
Yuxtaposición holística basada en los deportes

FIGURA 10.8  Estructura matricial de Nike

Fuentes: Blenko, M., Mankins, M., Rogers, P. y Morrison, A. (2011) ‘Decision insights – Nike’s critical workout plan’, Bain
and Co. Insights. Usado con autorización de Bain & Company. Disponible en línea en www.bain.com/publications/articles/
decision-insights-nikes-critical-workout-plan-business-spectator.aspx (Consultado el 29 de junio de 2016); Nike (2009) ‘Nike
performs geographical restructuring to enhance customer focus’, Nike News. Disponible en línea en http://news.nike.
com/news/nike-performs-geographical-restructuring-to-enhance-consumer-focus (Consultado el 29 de junio de 2016).

bastante libertad para tomar decisiones en sus áreas de responsabilidad. Como muestra la
tabla 10.1, los dos planteamientos se basan en principios y creencias fundamentales visi-
blemente diferentes y cada uno tiene sus pros y sus contras.

Toma de decisiones centralizada: pros y contras

En una estructura organizacional sumamente centralizada, los ejecutivos de nivel más alto
conservan la autoridad para la mayor parte de las decisiones estratégicas y operativas, y suje-
tan fuerte la rienda sobre los jefes de unidades de negocios, los jefes de departamento y los
gerentes de unidades operativas clave, otorgan una cantidad comparativamente menor de
autoridad discrecional a los supervisores de la línea del frente y a los empleados de las filas. El
paradigma de mando y control de las estructuras centralizadas está fundado en los supuestos
básicos de que las personas que están en la línea del frente no tienen tiempo ni interés por dirigir
y controlar debidamente el trabajo que están desempeñando, y carecen del conocimiento y el
juicio para tomar decisiones competentes sobre cómo hacerlo mejor; por tanto necesitan de
políticas y procedimientos prescritos por los directores, de una estrecha supervisión y un
estricto control. La tesis que sustenta la idea de las estructuras autoritarias dice que la aplica-
ción estricta de procedimientos detallados respaldada por una vigilancia rigurosa de los admi-
nistradores es la forma más confiable de mantener bien encaminada la ejecución diaria de la
estrategia.
Una ventaja de una estructura autoritaria es el estrecho control que tiene el administrador
al mando; es fácil saber quién debe rendir cuentas cuando las cosas no salen bien. Esta estruc-
tura también disminuye el conflicto de metas de los administradores de diferentes partes de
la organización que podrían tener diferentes perspectivas, incentivos y objetivos. Por ejem-
plo, un director al mando de un departamento de ingeniería podría estar más interesado en
perseguir una nueva tecnología que un director de marketing que duda que los clientes
410 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

concedan ese valor tan alto a la tecnología. Otra ventaja de una estructura de mando y con-
trol es que permite una respuesta más uniforme y rauda a una situación de crisis que afecta a
la organización entera.
Sin embargo, también presentan algunas desventajas muy serias. Las estructuras jerárqui-
cas de mando y control provocan que una organización grande con una estructura compleja
sea lenta para responder a las condiciones cambiantes del mercado por el tiempo que toma
para que el proceso de revisión/autorización vaya subiendo por todos los niveles de la buro-
cracia administrativa. Es más, para trabajar bien, la toma de decisiones centralizada requiere
que los administradores del nivel alto recaben y procesen toda la información que sea rele-
vante para la decisión. Cuando el conocimiento relevante está en los niveles organizacionales
bajos (o es técnica, detallada o difícil de expresar en palabras), llevar todos los datos y los
detalles ante un ejecutivo de nivel alto que se encuentra muy lejos de la escena de la acción es
difícil y toma mucho tiempo, porque el conocimiento pleno de la situación no se puede copiar
fácilmente de una mente a otra. Por tanto, la toma de decisiones centralizada suele ser poco
práctica; tanto más grande sea la compañía y tanto más esparcidas estén sus operaciones,
cuanto más autoridad para tomar decisiones se deberá delegar a los administradores que están
más cerca de la escena de la acción.

TABLA 10.1  Ventajas y desventajas de la toma de decisiones centralizada frente a la descentralizada

Estructuras organizacionales centralizadas Estructuras organizacionales descentralizadas

Postulados básicos
• Las decisiones sobre la mayor parte de los asuntos
importantes deben estar en manos de los
administradores de nivel más alto, porque ellos
tienen la experiencia, el conocimiento y el juicio
para decidir cuál es el mejor curso de acción
• El personal de niveles más bajos no tiene el
conocimiento ni el tiempo o la inclinación para
administrar debidamente las tareas que están
desempeñando
• El control riguroso de la cima es el medio más
efectivo para coordinar las acciones de la compañía
Ventajas principales
• Establece quién debe rendir cuentas por medio de
un control estrecho desde la cima
• Elimina el conflicto de metas entre quienes tienen
perspectivas o intereses diferentes
• Permite una toma de decisiones rápida y un
liderazgo fuerte en situaciones de crisis
Desventajas principales
• Prolonga los tiempos de respuesta de quienes
están más cerca de las condiciones del mercado
porque deben obtener autorización para sus
acciones
• No fomenta la responsabilidad entre los
administradores de nivel más bajo, ni entre los
empleados de las filas
• Desanima a los administradores de nivel más bajo y
a los empleados de las filas a que ejerciten una
iniciativa cualquiera
Postulados básicos
• La autoridad para tomar decisiones debe estar en
manos de las personas que están más cerca de la
situación y que la conocen mejor
• Quienes detentan autoridad para tomar decisiones
deben ser capacitados para aplicar un buen juicio
• Una compañía que aprovecha el capital intelectual
combinado de todos sus empleados puede tener
mejor desempeño que una compañía de mando y
control
Ventajas principales
• Propicia que los empleados de la compañía tomen
la iniciativa y actúen con responsabilidad
• Fomenta más motivación y participación en el
negocio de parte de más personal de la compañía
• Alienta nuevas ideas y pensamiento creativo
• Permite responder con velocidad al cambio en el
mercado
• Podría entrañar menos niveles administrativos
Desventajas principales
• La alta dirección no tiene el ‘control pleno’ los
administradores de niveles más altos podrían no
conocer de las acciones emprendidas por el
personal con atribuciones que está bajo su
supervisión
• Pone a la organización en peligro en caso de que
los empleados con atribuciones
•  Puede afectar la colaboración entre unidades
 Ejecución y estructura de las estrategias 411

Toma de decisiones descentralizada: pros y contras

En una organización sumamente descentralizada, la autoridad para tomar decisiones es tras-
ladada hacia abajo, hasta el nivel organizacional capaz de tomar decisiones oportunas, infor-
madas y competentes. El objetivo es dejar una cantidad adecuada de autoridad
para tomar decisiones en manos de las personas que están más cerca de la situa- La meta última de la toma
ción y que la conocen mejor, y enseñarles a ponderar todos los factores y aplicar de decisiones
su buen juicio. La toma de decisiones descentralizada significa, por ejemplo, que descentralizada es dejar
los empleados que tienen contacto con los clientes gozan de atribuciones para autoridad en manos de las
hacer todo lo necesario por complacerles. Por ejemplo, en Starbucks, se fomenta personas o los equipos
que los empleados tomen la iniciativa para propiciar la satisfacción de los clien- que están más cerca de la
tes; está la repetida historia del empleado de un establecimiento que, cuando se situación y que saben más
cayó el sistema computarizado de la caja registradora, con entusiasmo ofreció de ella.
24
café gratis a los clientes mientras esperaban.
El argumento para defender la delegación de atribuciones a los administradores y los
empleados de la línea del frente para que tomen decisiones respecto de las operaciones diarias
y la ejecución de la estrategia está basado en la idea de que una compañía que aprovecha el
capital intelectual combinado de todos sus empleados registra mejor desempeño que una com-
pañía de mando y control.25 El reto en un sistema descentralizado es mantener el control
adecuado. Dada la toma de decisiones descentralizada, la dirección administrativa mantiene
el control determinando los límites de autoridad para cada tipo de puesto, instalando sistemas
de control estratégico para toda la compañía, pidiendo a las personas que rindan cuentas de
sus decisiones, instituyendo incentivos pecuniarios que premien a las personas por cumplir
con su trabajo de manera que contribuye el buen desempeño de la compañía y creando una
cultura corporativa donde las personas presionan mucho a sus compañeros para que actúen
de forma responsable.26
Las estructuras organizacionales descentralizadas son muy recomendables. Llevar la autori-
dad para tomar decisiones hacía abajo a los administradores subordinados, los equipos de tra-
bajo y los empleados individuales abrevia los tiempos de la respuesta organizacional y alienta
nuevas ideas, pensamiento creativo, la innovación y la mayor implicación de todo el personal de
la compañía. Es más, en las estructuras donde los trabajadores gozan de atribuciones, los
empleos se pueden definir más ampliamente, es posible integrar varias tareas en un solo empleo
y las personas pueden dirigir su propio trabajo. Se necesitan menos niveles administrativos por-
que la decisión de cómo hacer las cosas se torna parte del trabajo de cada persona o equipo. Los
sistemas de comunicación en línea y los teléfonos inteligentes de hoy facilitan, a un costo relati-
vamente barato, que las personas de todos los niveles de la organización tengan acceso directo
a datos, otros empleados, administradores, proveedores y clientes. Pueden acceder a informa-
ción rápidamente (por vía de internet o la red de la compañía), reportarse con facilidad con los
supervisores o quien fuere necesario y tomar acción responsable. Normalmente, el estado de
ánimo y la productividad ganan mucho cuando se proporciona a las personas los instrumentos
y la información que necesitan para operar de forma auto dirigida.
Pero la descentralización también tiene algunas desventajas. Los administradores del nivel
alto pierden un elemento del control sobre lo que ocurre (dado que los subordinados con atribu-
ciones tienen autoridad para actuar por cuenta propia) y por tanto podrían no tener conoci-
miento de las acciones emprendidas por el personal bajo su supervisión. Esta falta de control
puede colocar a la compañía en riesgo en caso de que los empleados con atribuciones tomen
decisiones equivocadas. Es más, como la descentralización otorga a las unidades organizaciona-
les la autoridad para actuar de forma independiente, existe el riesgo de que haya demasiado
poca colaboración y coordinación entre las diferentes unidades organizacionales.
Muchas compañías han concluido que las ventajas de la descentralización pesan más que las
desventajas. En los pasados 15-20 años ha habido un claro viraje de las estructuras jerárquicas
autoritarias, con muchos niveles, a estructuras más planas y descentralizadas que hacen hincapié
en otorgar atribuciones a los empleados. Este giro refleja un fuerte consenso, que está creciendo,
24.  Somerville, I. y Mroz, J.E. (1997) ‘New competences for a new world’, en Hesselbein, F., Goldsmith, M. y Beckard,
R. (Eds.) The Organization of the Future, San Francisco, CA, Jossey-Bass, p. 70.
25.  La importancia de otorgar atribuciones a los trabajadores para ejecutar la estrategia y el valor de crear un gran
entorno laboral son explicados en Fawcett, S.E., Rhoads, G.K. y Burnah, P. (2004) ‘People as the bridge to competi-
tiveness: benchmarking the “ABCs” of an empowered workforce’, Benchmarking: An International Journal, 11(4):
346–360.
26.  Una exposición de los problemas que implica mantener un control adecuado sobre empleados que gozan de atri-
buciones y algunas posibles soluciones están en Simons, R. (1995) ‘Control in an age of empowerment’, Harvard
Business Review, 73: 80–88.
 412 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

en el sentido de que las estructuras organizacionales jerárquicas autoritarias no son convenientes

para implementar y ejecutar estrategias en una era en que la amplitud de la información y la inme-
diatez de la comunicación son la norma y en que una fracción enorme de los activos más valiosos
de la organización son su capital intelectual, el cual reside en el conocimiento y las capacidades de
sus empleados.

Captar el engranaje estratégico entre los negocios en una estructura

descentralizada
Las compañías diversificadas que luchan por captar los beneficios de la sinergia entre negocios
separados deben tener cuidado de dar a los jefes de las unidades de negocios mano libre para
operar de forma independiente. El engranaje estratégico entre los negocios por lo normal debe
ser logrado mediante la imposición de una colaboración estrecha entre los negocios o mediante
la centralización del desempeño de las funciones que requieren una coordinación
Los esfuerzos por estrecha al nivel corporativo.27 Por ejemplo, si dos negocios tienen tecnologías
descentralizar la toma de para sus proceso y productos que se yuxtaponen, y si tienen su propio departa-
decisiones y dejar al
mento independiente de I+D, donde cada uno persigue sus propias prioridades,
personal de la compañía
proyectos y agendas estratégicas, la compañía matriz difícilmente podrá evitar la
campo libre para realizar
duplicación de esfuerzos, obtener economías de escala o de alcance, o fomentar
operaciones debe ser
templado con la necesidad
esfuerzos de I+D más colaborativos. Cuando existe potencial para sinergias de la
de mantener un control I+D entre los negocios, la mejor solución suele ser centralizar la función de I+D y
adecuado y una tener un esfuerzo corporativo coordinado de I+D que atienda a los intereses de los
coordinación entre negocios individuales y a los de la compañía entera. Asimismo, centralizar las acti-
unidades. vidades relacionadas de negocios separados tiene sentido cuando existen oportu-
nidades para compartir una fuerza común de ventas, utilizar canales comunes de
distribución, depender de una organización común para los servicios de campo, utilizar sistemas
comunes de comercio electrónico, etcétera.

Facilitar la colaboración con socios externos y aliados

estratégicos
Los mecanismos organizacionales, sean formales o informales, también son necesarios para
garantizar las relaciones eficaces con cada uno de los grupos externos influyentes e involucra-
dos en la ejecución de la estrategia. Las alianzas estratégicas, los convenios para el

Tema emergente 10.1

ESTRUCTURAS NUEVAS: NIDOS VACÍOS, FORMAS G Y COMUNAS DE
INVESTIGACIÓN
Algunas de las estructuras organizacionales que encontramos comúnmente surgen de la primera parte del
siglo XX, cuando empresarios como Henry Ford descubrieron que para fabricar productos complejos a una
escala económica se necesitaba de jerarquías y planificadores para controlar el trabajo desarrollado. Otras
organizaciones más diversificadas, adoptaron estructuras divisionales para lidiar con las complejidades de
amplias carteras de productos y servicios cada vez menos relacionados y con el control asentado en un centro
corporativo, basado en medidas del desempeño. Las organizaciones con estas estructuras tendrán procesos
descendentes, pero si bien la organización mecanicista, como la llamó Mintzberg (1989), suele ser centrali-
zada, la organización diversificada con frecuencia será más flexible, y cada división tendrá cierta libertad en
términos de cómo cumplirá las metas de su desempeño. Ninguna de las dos sería clasificada como un ejemplo
extremo de descentralización.
Según Charles Leadbeater, importante pensador administrativo y autor de We-think (2009), internet ha dado lugar
a que surjan organizaciones que están cambiando mucho los supuestos de los administradores respecto de las
estructuras y los sistemas de control que se necesitan para implementar las estrategias con éxito. Algunas de estas
organizaciones, como Wikipedia, son descritas como estados anárquicos, o como propone Leadbeater (2009, p. 19),

27.  Para una explicación de la importancia de la coordinación entre negocios, véase Liedtka, J.M. (1996) ‘Collabora-
tion across lines of business for competitive advantage’, Academy of Management Executive, 10(2): 20–34.
 Ejecución y estructura de las estrategias 413

son ‘como un vasto nido de conocimiento, donde cada pieza de información descansa cuidadosamente sobre otras.
Empero, es un nido sin un pájaro a cargo que diga dónde poner cada pieza. Se ha construido prácticamente solo’. Así
como los pioneros de la producción en masa y las compañías multinacionales experimentaron con estructuras orga-
nizacionales para desarrollar un modelo adecuado, Leadbeater afirma que los innovadores de internet, como Jimmy
Wales el fundador de Wikipedia, están explorando nuevas formas de organización creadas en torno a redes de auto
organización.
No cabe duda que Wikipedia ha logrado mucho en pocos años desde su inicio en 1999, pero no deja de tener a
sus críticos. El sitio no ha generado un rendimiento económico sustancial para su fundador y algunos comentaristas
afirman que tiene muchos más errores que una enciclopedia impresa usando medios más tradicionales, como la
Britannica. Sin embargo, Wikipedia puede corregir los errores en cuestión de minutos después de descubiertos y, en
un estudio realizado por la revista Nature en 2005, los investigadores encontraron un promedio de 2.92 errores por
artículo en la Britannica, en comparación con 3.86 para Wikipedia. En enero de 2011, la enciclopedia en línea tam-
bién tenía más de 17 millones de entradas, en 250 lenguas, en comparación con 120 000 en inglés para la Britan-
nica (Bennett, 2011). Wikipedia tampoco es la única organización que ha utilizado redes de autoorganización para
alterar (intencionalmente o no) el estatus quo de una industria. Las redes Mozilla y Linux han competido con mucho
éxito con gigantes de la TI, como Microsoft y empresas como TripAdvisor y Yelp han creado sitios web distintivos con
base en contenido generado por el usuario, cosa que una publicación de reseñas regulares que depende de periodis-
tas remunerados encontraría imposible de imitar (Bennett, 2011).
Luego entonces, ¿los administradores pueden sacar enseñanzas de las entidades que están organizadas sin
características organizacionales formales, como títulos de puestos, jerarquías y departamentos funcionales? Lead-
beater argumenta que el éxito de estas empresas es resultado de tres elementos clave: ‘participación, recono-
cimiento y colaboración’ (2009, p. 21). Por tanto, las organizaciones que facilitan que las personas que tienen las
habilidades correctas participen en la elaboración y la ejecución de la estrategia encuentran la manera de reconocer
su contribución al proceso de maneras que ellas valorarán, y ponen en marcha mecanismos que permiten una
colaboración efectiva donde las ideas generadas de forma colectiva puedan ser tamizadas y evaluadas, y tienen la
posibilidad de maximizar el potencial de su gente.
Compañías de economías emergentes, como China, Brasil y la India, también están desafiando las ideas conven-
cionales respecto de la forma de estructurar las organizaciones. La brasileña SEMCO de Ricardo Semier ha demos-
trado que la jerarquía tradicional no es un requisito imprescindible para el éxito; reducir el número de niveles
administrativos de 12 a 3 y crear lo que se conoce como una organización circular, donde los empleados en su mayor
parte se organizan solos. SEMCO también ha sido pionera del concepto de organización sin fronteras, dado que
alentó a muchos de sus empleados a fundar compañías satélite, que asumieron algunas de las tareas que antes
desempeñaba la matriz.
En la India, algunas de las compañías más exitosas son una forma nueva de conglomerado federado, o la
forma G (Ramachandran et al., 2013), que es otro planteamiento del enfoque de la Forma H o la Compañía
Tenedora que encontramos en ejemplos como Virgin. La Forma G agrega valor porque fomenta la sinergia entre
diferentes negocios, muchas veces con intermediación de un centro corporativo pequeño pero influyente.
Vimos un ejemplo del impacto que este enfoque puede tener cuando un ejecutivo de la matriz del grupo Tata
negoció un trato entre TCS, Titan y Tata Chemicals para crear el filtro de agua Swach, un revolucionario pro-
ducto nuevo con potencial para producir agua pura incluso para los más pobres de la India.
Otra estructura recién identificada ha sido llamada la organización en forma de i o forma de innovación
(Miles et al., 2009) que podríamos ver como una suerte de ecosistema (véase el tema emergente 6.1) que
gira en torno a compartir propiedad intelectual. Las llamadas comunas de investigación (que funcionan de
forma similar a las tierras comunes que comparten agricultores en algunas partes del mundo) ahora son admi-
nistradas por grupos de organizaciones en torno a tecnologías especificas o grupos de patentes. Acer, la
compañía taiwanesa de electrónicos, fue una de las primeras en introducir este enfoque creando unidades de
negocios independientes que continuaban compartiendo el conocimiento creado por cada compañía separada.
WPP, el coloso de la publicidad, ha adoptado un enfoque llamado ‘horizontalidad’ para tratar de coordinar las
actividades y el conocimiento de las muchas agencias de publicidad que ahora posee en todo el mundo.
Fuentes: Bennett, D. (2011) ‘Assessing Wikipedia, Wiki-style on its 10h anniversary’, Business Week, 6 de enero. Disponible
en línea en www.businessweek.com/magazine/content/11_03/b4211057979684.htm (Consultado el 25 de marzo de
2012); Leadbeater, C (2009) We-think, Londres, Profile Books; Miles, R., Miles, G. Snow, C., Blomqvist, K. y Rocha, H. (2009)
‘The i-form organization’, California Management Review, 51(4): 61-76; Mintzberg, H. (1989) “Mintzberg on Management:
Inside our Strange World of Organizations”, Nueva York, Free Press; Ramachandran, J., Manikandan, K.S. y Pant, A. (2013)
‘Why conglomerates thrive (outside the US)’, Harvard Business Review, diciembre, pp. 110-119.
 414 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

outsourcing, las empresas en participación y las sociedades cooperativas presentan oportuni-

dades inmediatas y abren la puerta a posibilidades futuras, pero nada de ello valdría de mucho
si no hay una administración activa de las interrelaciones. A no ser que la alta dirección vea
que se han levantado puentes organizacionales constructivos con socios estratégicos y que
han surgido asociaciones productivas, se perderá el valor de las relaciones cooperativas y se
debilitará el poder de la compañía para ejecutar su estrategia. Si es crucial tener relaciones
estrechas con los proveedores, entonces la administración de la cadena de suministro debe
considerar maneras de crear una estructura organizacional eficaz. Si las relaciones negocia-
dor/distribuidor/franquicia son importantes, debe haber alguien a cargo de la tarea de alimen-
tar las relaciones que están ubicadas más adelante dentro del canal de alianzas. Si trabajar en
paralelo con los proveedores de productos y servicios complementarios contribuye a mejorar
la capacidad de la organización, entonces se deben instituir arreglos de cooperación organiza-
cional, los cuales deben ser administrados para obtener un buen provecho.
Los puentes organizacionales con aliados externos se pueden construir mediante la asigna-
ción de ‘gerentes de relaciones’ encargados de que las sociedades estratégicas o alianzas
particulares generen los beneficios pretendidos. Los gerentes de relaciones tienen muchos roles
y funciones: reunir a las personas correctas, propiciar una buena entendimiento, encargarse de
que se desarrollen y apliquen planes para actividades específicas, ayudar a ajustar los procedi-
mientos organizacionales y los sistemas de comunicación internos, planchar las diferencias en
las operaciones y nutrir la cooperación interpersonal. Es preciso establecer muchos vínculos
dentro de la organización y mantenerlos abiertos para garantizar la debida comunicación y
coordinación.28 Para que la relación funcione, se debe compartir bastante información y debe
haber discusiones periódicas francas de los conflictos, los puntos problemáticos y las situacio-
nes cambiantes.
La organización y la administración de una estructura de red proporcionan
Concepto clave otro mecanismo para favorecer una colaboración y una cooperación más efica-
Una estructura de red es ces entre los socios externos. Una estructura de red es un arreglo que liga a
un arreglo que liga a una una serie de organizaciones independientes en una empresa común. Una estruc-
serie de organizaciones tura de red bien administrada suele incluir a una empresa que tiene un papel más
independientes central, con la responsabilidad de asegurar que los socios correctos sean inclui-
involucradas en alguna dos y las actividades de toda la red sean coordinadas. Ducati, la compañía ita-
empresa en común. liana de motocicletas para el nivel socioeconómico de altos ingresos, opera de
esta manera, arma sus motocicletas con partes obtenidas de una red integrada
de proveedores de partes, que han sido escogidos a modo.

Otras perspectivas para estructurar los esfuerzos de trabajo

Todos los diseños de organización tienen fortalezas y debilidades relacionadas con la estrate-
gia. Las personas que implementan la estrategia, para casarla debidamente con la estructura,
primero deben escoger un diseño básico y modificarlo conforme sea necesario para que se
adecúe al conjunto de negocios particular de la compañía. A continuación, deben (1) suple-
mentar el diseño con mecanismos de coordinación adecuados (equipos de trabajo interdepar-
tamentales, equipos especiales de proyecto, equipos de trabajo auto contenidos, etcétera) y (2)
instituir los arreglos de redes y comunicaciones que fueran necesarios para apoyar la ejecu-
ción eficaz de la estrategia de la empresa. Algunas compañías podrían no establecer los arre-
glos organizacionales ‘ideales’ porque no quieren alterar las relaciones de subordinación
existentes o porque deben dar cabida a otras concepciones de la situación, pero no obstante
deben trabajar para alcanzar la meta de construir una organización competitivamente capaz.
Los caminos y los medios para desarrollar competencias centrales y capacidades organiza-
cionales más fuertes (o de crear otras enteramente nuevas) deben encajar con las circunstan-
cias de una compañía. Las diferentes compañías y ejecutivos no solo atacan el reto de la
creación de capacidades de maneras diferentes, sino que la tarea de crear diferentes capacida-
des también requiere de diferentes técnicas de organización. Por tanto, debemos ser cautelosos
al generalizar sobre la manera de construir capacidades. Podemos decir, sin lugar a dudas, que
construir una organización capaz implica el proceso de tejer conscientemente los esfuerzos de
individuos y grupos. Las capacidades organizacionales surgen cuando se han establecido y

28.  Moss Kanter, R. (1994) ‘Collaborative advantage: the art of the alliance’, Harvard Business Review, 72(4):
105–106.
 Las personas: el equipo administrativo de la organización 415

alimentado relaciones laborales de cooperación entre personas y grupos a efecto de que des-
empeñen las actividades con más eficiencia de modo que cree valor. Una estructura organiza-
cional adecuada facilita lo anterior, pero la creación de la organización es una tarea que
requiere que los directores generales se involucren a fondo. De hecho, un gran reto para los
ejecutivos de nivel alto de las compañías de hoy sigue siendo administrar con eficacia los pro-
cesos internos de organización y la colaboración externa a efecto de crear y desarrollar capa-
cidades organizacionales valiosas en términos competitivos.

Las personas: el equipo administrativo de la

organización
Las organizaciones difícilmente podrán desempeñar bien las actividades necesarias para la
buena ejecución de la estrategia si no atraen y retienen a administradores y empleados talen-
tosos que tengan las habilidades y el capital intelectual adecuados.

Armar un equipo administrativo fuerte OA 10.2 

Un pilar para la construcción de la organización es armar un equipo de adminis- Explicar por qué contratar,
29
tradores capaces. Si bien diferentes estrategias y circunstancias de la compañía a capacitar y retener a las
veces requieren de diferentes mezclas de antecedentes, experiencias, estilos de personas adecuadas como
administración y conocimiento técnico, algunos especialistas dicen que la conside- parte fundamental del
proceso de ejecución de la
ración más importante es llenar los espacios administrativos clave con personas
estrategia.
inteligentes que piensen con claridad, que sean capaces de averiguar qué se debe
hacer, que sean buenas administrando a otras personas y que tengan habilidades
para entregar buenos resultados.30 Otros estudios dejan en claro que la tarea de Armar un equipo de
implementar iniciativas estratégicas desafiantes debe ser asignada a ejecutivos administradores
que tengan las habilidades y los talentos necesarios para lograr que sus decisiones talentosos, con la mezcla
correcta de experiencias,
se conviertan en resultados que cumplen o superan las metas de desempeño esta-
habilidades y capacidades
blecidas. Exponen que sin un equipo de administradores inteligentes, capaces y
para conseguir que se
orientados a los resultados es muy probable que el incumplimiento de fechas
hagan las cosas es uno de
límite, las actividades equivocadas o inútiles y la ineptitud administrativa entor-
31
los primeros pasos para
pezcan el proceso de la implementación. Asimismo, está la idea de que los ejecu- implementar las
tivos débiles son un impedimento enorme para obtener resultados óptimos porque estrategias.
no son capaces de ver la diferencia entre las ideas meritorias y las equivocadas y,
en consecuencia, el calibre del trabajo desarrollado bajo su supervisión se suele
ver afectado.32 Desde otro punto de vista, los administradores que tienen capacidades sólidas
para implementar las estrategias poseen un talento para plantear preguntas rudas e incisivas;
conocen tan bien los detalles del negocio que pueden garantizar la solidez de las decisiones de
las personas que los rodean, y pueden discernir si tiene sentido que las personas soliciten deter-
minados recursos para poner en práctica la estrategia. Son muy buenos para conseguir que otros
hagan las cosas, en parte porque se aseguran de que sus subordinados sean los correctos y de
que ocupen los puestos adecuados.33 Dan seguimiento a los asuntos de forma consistente, vigilan
el avance con atención, hacen ajustes cuando son necesarios y evitan que los detalles importan-
tes se les escapen entre los huecos. En pocas palabras, saben cómo dirigir el cambio organiza-
cional y tienen las habilidades administrativas y la disciplina requeridas para una ejecución de
primera clase de la estrategia.
En ocasiones, el equipo administrativo que existe en una compañía está a la altura de la
tarea, pero en otras tal vez haya que reforzarlo o ampliarlo ascendiendo a personas calificadas
del interior de la compañía o contratando a personas del exterior que tienen experiencias,
talentos y estilos de liderazgo que son más adecuados para la situación. En situaciones en las

29.  Para una explicación detallada de la importancia que tiene contratar a las personas adecuadas para los puestos
administrativos de la organización, véase Bartlett, C.A. y Ghoshal, S. (2002) ‘Building competitive advantage through
people’, MIT Sloan Management Review, 43(2): 34–41..
30.  La importancia que tiene armar un equipo ejecutivo que posea una capacidad excepcional para ponderar lo que
se debe hacer y un talento instintivo para encontrar la manera de que se haga es explicada en Menkes, J. (2005) ‘Hir-
ing for smarts’, Harvard Business Review, 83(11): 100–109; y Menkes, J. (2005) “Executive Intelligence”, Nueva York,
HarperCollins, en especial Caps. 1–4..
31.  Bossidy, L. y Charan, R. (2002) “Execution: The Discipline of Getting Things Done”, Nueva York, Crown Business,
Cap. 1.
32.  Menkes, “Executive Intelligence”, pp. 68, 76..
33.  Bossidy y Charan, “Execution: The Discipline of Getting Things Done”, Cap. 5.
416 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

que se registra un viraje completo o un crecimiento veloz y en casos cuando una compañía no
cuenta en su interior con personas que posean el conocimiento técnico requerido, un enfoque
bastante común para construir la organización es llenar las vacantes administrativas clave con
personas del exterior. Además, es importante identificar y sustituir a los administradores que,
por las razones que fuere, no están convencidos de hacer los cambios organizacionales o no
proponen como hacer mejor las cosas34 Los expertos de la industria dicen que, para que un
equipo administrativo sea en verdad eficaz para la ejecución de las estrategias, debe estar
compuesto por administradores que reconozcan que se necesitan los cambios organizacionales
y que estén dispuestos a proceder con el proceso. Es preciso reubicar a los ejecutivos débiles
y a los opositores francos, o hacerlos a un lado, tal vez cambiándolos a áreas donde no puedan
entorpecer las nuevas iniciativas para la ejecución de las estrategias.
Al armar un equipo administrativo, nuestro propósito primordial debe ser reunir a una
masa crítica de administradores talentosos capaces de ser agentes de cambio y de propugnar
porque la ejecución de las estrategias es prioritaria. El éxito de todo administrador se verá
reforzado (o limitado) por la calidad de sus colegas administradores y por la medida en que
intercambien libremente sus ideas, discutan maneras de mejorar las operaciones, unan sus
fuerzas para atacar asuntos y resuelvan problemas.35 Cuando un administrador de primera
cuenta con la ayuda y el apoyo de otros administradores de primera es posible crear un todo
administrativo que es mayor a la suma de los esfuerzos individuales; es decir, los administra-
dores talentosos que trabajan bien juntos en un equipo generan resultados organizacionales
que son inmensamente mejores que los que podrían lograr uno o dos administradores estrella
actuando de forma individual.36
La cápsula ilustrativa 10.1 describe el aclamado enfoque de General Electric (GE) para
desarrollar un equipo administrativo de gran calibre.

Cápsula ilustrativa 10.1

LA MANERA EN QUE GE DESARROLLA UN EQUIPO PROFUNDO DE
ADMINISTRADORES TALENTOSOS
Muchos consideran que GE es una de las compañías mejor administradas del mundo, en parte gracias a que
concentra su esfuerzo en desarrollar a administradores sobresalientes. En la encuesta global más reciente
realizada por el Hay Group, GE quedó en el primer lugar de entre las compañías con mejor liderazgo. De
entrada, GE lucha por contratar a personas talentosas que tienen un enorme potencial para el liderazgo ejecu-
tivo, a partir de ahí hace todo lo posible por expandir las capacidades de todos sus administradores para el
liderazgo, los negocios y la toma de decisiones. La compañía gasta alrededor de 1 000 millones de dólares al
año en programas de capacitación y educación. En 2009, sus 191 ejecutivos de nivel más alto habían pasado
cuando menos 12 meses en capacitación y desarrollo profesional durante sus primeros 15 años en GE.
Cuatro elementos clave sustentan los esfuerzos de GE por construir un cuadro de administradores con
mucho talento:
1. GE acostumbra que los administradores sean trasferidos a distintas divisiones, funciones y unidades de
negocios durante plazos más o menos largos de tiempo. Estas transferencias les permiten desarrollar
relaciones con colegas de otras partes de la compañía, les ayudan a romper el aislamiento de pensar en los
‘silos’ de negocios, promueven que compartan ideas y mejores prácticas entre negocios y crean una
mentalidad abierta y adaptable a los mercados internacionales. La compañía pone gran énfasis en transferir
ideas y mejores prácticas de un negocio a otro y de hacer que GE sea una compañía ‘sin fronteras’.
2. Al seleccionar a los ejecutivos que ocuparán puestos clave, GE se inclina ostensiblemente por
candidatos que exhiben las llamadas ‘cuatro E’: enorme energía personal, la capacidad para energizar a
otros, edge (un acrónimo usado en GE que se refiere a una competitividad instintiva, una capacidad para
tomar decisiones difíciles en el momento oportuno – a decir sí o no, pero no tal vez) y ejecución
(la capacidad para llevar las cosas hasta su realización). También presta considerable atención a la

34.  Welch con Welch, “Winning”, pp. 141–142.

35.  Menkes, “Executive Intelligence”, pp. 65–71.
36.  Collins, J. (2001) “Good to Great”, Nueva York, HarperBusiness, p. 44.
 Las personas: el equipo administrativo de la organización 417

capacidad para resolver problemas, la experiencia en múltiples funciones o negocios, y la experiencia en

impulsar el crecimiento del negocio (según indican el buen instinto para el mercado, el profundo
conocimiento de mercados particulares, el toque especial con los clientes y el conocimiento técnico).
3. Espera que todos los administradores sean excelentes en la rutina de ejercicio o el workout como lo
llama la compañía; es decir, un proceso en el que los administradores y los empleados se juntan para
confrontar problemas tan pronto como se presentan, detectar la raíz de los problemas y producir
soluciones rápidas a efecto de que el negocio pueda avanzar. El workout es la manera en que GE
entrena a sus administradores para que sepan diagnosticar lo qué deben hacer y cómo lo deben hacer.
4. Cada año, GE envía a unos 10 000 administradores recién contratados a su Centro de Desarrollo de
Liderazgo John F. Welch (por lo general considerado uno de los mejores centros de capacitación corporativos
del mundo) a un curso de tres semanas sobre la iniciativa de calidad Six Sigma de la compañía. Este centro
también ofrece cursos avanzados para directores administrativos, que se concentran en un solo tema
administrativo durante un mes. Todas las clases involucran a administradores de diferentes negocios de GE
y de diferentes lugares del mundo. Parte del aprendizaje más valioso ocurre entre las sesiones de las
clases formales cuando los administradores de GE de diferentes negocios intercambian ideas sobre cómo
mejorar los procesos y servir mejor al cliente. Esta forma de compartir conocimiento no solo difunde las
mejores prácticas por toda la organización sino que también mejora el conocimiento de cada administrador
de GE.
Una de las llaves del éxito del proceso de desarrollo de administradores de GE es su capacidad de adapta-
ción a un entorno cambiante. ‘Está en constante evolución’ según dice Susan Peter, directora de Aprendizaje.
Bajo el liderazgo de Jack Welch, el CEO de GE de 1980 a 2001, las actividades de capacitación se enfocaron
en cómo recortar costos, a la eficiencia y a cómo cerrar tratos. Jeffrey Immelt, su sucesor, adaptó el enfoque
de los programas de desarrollo y lo dirigió hacia las nuevas metas de correr riesgos, la innovación y enfoque en
el cliente. En fecha reciente, GE ha ata-
cado la ascendencia de los mercados
emergentes enfocándose más en el
desarrollo global de las capacidades,
inclusive el desarrollo del Centro Chino
de Aprendizaje en Shanghai. Esto ha
tenido un efecto visible en la organiza-
ción: en los pasados siete años la pro-
porción de ejecutivos no
estadounidenses se ha duplicado de
15% a más de 30%.
Como parte fundamental del desar-
rollo de talento, su evaluación y la reali-
mentación son abordadas con la energía
característica de GE. Mediante un pro-
ceso anual, GE califica a cada uno de
sus 85 000 administradores y profesion-
ales y los divide en cinco estratos: el
10% de la cima, el 15% siguiente, el 50%
de en medio, el 15% siguiente y el 10%
de la base. La compañía otorga acciones a todos los que quedan en el estrato más alto, en el cuatro estrato
nadie recibe acciones y la mayor parte de los quedan en el quinto estrato son candidatos a ser reemplazados.
Los jefes de las unidades son presionados para que prescindan de los jugadores ‘C’. Cada año, como parte del
proceso intensivo de revisión del desempeño que dura varios meses en GE, el CEO Jeffrey Immelt revisa per-
sonalmente las calificaciones del desempeño de los 600 empleados de nivel más alto.
*Brady, D. (2010) ‘Can GE still manage?’ Bloomberg Businessweek, 25 de abril, pp. 26-32. Disponible en línea en www.
bloomberg.com/news/articles/2010-04-15/can-ge-still-manage.
Nota: Cápsula ilustrativa desarrollada con Jeffrey L. Boyink.
Fuentes: GE website (Consultado en junio de 2010); Hewitt Associates, ‘Managing leadership in turbulent times –why and
how the global top companies for leaders optimize leadership talent in emerging markets’ (Documento oficial). Disponible en
línea en www.aou.com/attachments/thoughjt-leadership/;amagomg_Leadership_Turbulent_Times_033009.pdf; DOUG
KANTER / Stringer; ‘Hay Group Study identifies best companies for leadership’, Bloomberg Susinessweek.com. 17 de
febrero de 2010. Disponible en línea en www.haygroup.com/hu/press/details.aspx?id=27804.
 418 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

Reclutar, capacitar y retener a empleados capaces

Armar un equipo de administradores capaces no basta. Contratar a los tipos
En muchas industrias,
adecuados de personas para que ocupen puestos en la organización debe ir más
aumentar la base de
talento de una compañía y
allá de los puestos administrativos para que las actividades de la cadena de
construir capital intelectual, valor que son fundamentales para las estrategias sean desarrolladas de forma
son las tareas más competente. La calidad de las personas de una organización siempre es un
importantes para la debida ingrediente esencial para la buena ejecución de las estrategias; los empleados
ejecución de las informados y comprometidos de una compañía son su mejor fuente de ideas
estrategias, más que las creativas para mejorar los detalles que conducen a las operaciones excelentes.
inversiones adicionales en Compañías como Google, Microsoft, McKinsey & Company, KPMG, Cisco Sys-
proyectos de capital. tems, Amazon.com, Unilever, Britvic, Adidas, SAP, Goldman Sachs e Intel hacen
un esfuerzo por reclutar a las personas más aptas y brillantes que puedan encon-
trar y después las retienen con excelentes paquetes salariales, oportunidades
Las mejores compañías se para avanzar con rapidez y crecer profesionalmente, y asignaciones interesan-
proponen reclutar y retener tes. A pesar de que muchos empleadores han recortado sus programas de admi-
a empleados talentosos, nistración de talento durante la recesión, los que han aprendido las lecciones de
su objetivo es hacer que su las crisis económicas anteriores siguen invirtiendo en sus fuerzas de trabajo y
fuerza de trabajo entera tratan de retener a sus mejores personas.
(administradores y El Sistema Nacional de Salud (NHS por sus iniciales en inglés) opera un plan
empleados de línea) sea llamado Gateway que busca en el exterior a personas que tengan las habilidades
un verdadero activo y la experiencia necesarias para asumir roles al nivel de directores. También
competitivo. ofrece apoyo y desarrollo para ayudarles a encontrar roles adecuados en la orga-
nización.37 ­McKinsey & Company, uno de los despachos de consultoría administra-
tiva más destacados del mundo, solo recluta a MBA que son la crema y nata de las escuelas de
administración más destacadas de Europa, este talento es esencial para la estrategia de McKinsey
que plantea brindar consultorías de alto nivel a las principales compañías del mundo. Los despa-
chos de contadores más importantes del mundo seleccionan a los candidatos no solo con base en
su experiencia contable, sino también en que posean las habilidades necesarias para tratar y rela-
cionarse bien con los clientes y con sus colegas. En las compañías de alta tecnología el reto es
contratar a personas dotadas, imaginativas y energéticas para los grupos de trabajo, o sea que
puedan dar vida a nuevas ideas con rapidez e inyectar a la organización un poco de lo que un eje-
cutivo de Dell ha llamado ‘hum’.38 La frase ‘nuestra gente es nuestro activo más importante’
parece trillada, pero le queda perfectamente a las compañías de alta tecnología. Además, de
vigilar con atención la presencia de habilidades funcionales y técnicas, Dell pone a prueba a los
solicitantes para saber si toleran la ambigüedad y el cambio, si son capaces de trabajar en equi-
pos y si tienen capacidad para aprender de volada. Compañías como Amazon.com, Google y
Cisco Systems han abierto nuevos caminos para reclutar, contratar, cultivar, desarrollar y rete-
ner a empleados talentosos, casi todos ellos de entre veintitantos a treinta y pico años. Cisco
persigue al 10% de la cima, atacando a otras compañías y luchando por retener a las personas
clave de las compañías que adquiere. Los ejecutivos de Cisco piensan que un cuadro de destaca-
dos ingenieros, programadores, administradores, vendedores y personal de apoyo es la columna
vertebral de los esfuerzos de la compañía por ejecutar su estrategia y permanecer como líder
mundial de productos y tecnología para la infraestructura de internet.
Las prácticas que incluye la lista que presentamos a continuación son comunes en las com-
pañías dedicadas a reclutar, capacitar y retener a las personas más capaces que pueden
encontrar.
1. Invertir un considerable esfuerzo en filtrar y evaluar a las personas que solicitan empleo y
seleccionar a las que tienen el conjunto adecuado de habilidades, la energía, la iniciativa, el
juicio, la voluntad de aprender y los rasgos de personalidad que casan bien con la cultura y
el entorno laboral de la compañía
2. Requerir que los empleados participen en programas de capacitación continua a lo largo de
sus carreras

37.  Cook, S. y Macaulay, S. (2009) ‘Talent management: key questions for learning and development’, Training, julio,
pp. 37–41.
38.  Byrne, J. (1999) ‘The search for the young and gifted’, Businessweek, 4 de octubre, p. 108.
 Sistemas para la ejecución de las estrategias 419

3. Proporcionar a los empleados con potencial, asignaciones desafiantes, intere-

Video
santes y que incrementen sus habilidades
Marshall Goldsmith,
4. Rotar a las personas por puestos que amplíen las fronteras funcionales y
entrenador y autor: ‘Six
geográficas; ahora es frecuente que se considere que brindar a las personas
Questions to Increase
oportunidades para adquirir experiencia en distintos contextos internaciona-
Employee Engagement’
les es una parte esencial del desarrollo de la carrera dentro de compañías
globales o multinacionales.
5. Hacer que el entorno laboral sea estimulante y cautivante de modo que los
empleados consideren que la compañía es un magnífico lugar para trabajar;
las compañías progresistas se esfuerzan por crear un entorno que hace sentir
a los empleados que sus perspectivas y sugerencias sí cuentan.
6. Luchar por retener a empleados de gran desempeño por vía de ascensos, aumen-
tos de sueldo, bonos por desempeño, opciones a acciones y posesión de acciones, paquetes de
prestaciones y otras prebendas
7. Guiar a las personas con un desempeño promedio para que mejoren sus habilidades y capa-
cidades, y prescindir de las que tienen un desempeño malo y solo sirven para calentar
sillas

Sistemas para la ejecución de las estrategias

Las organizaciones no podrán ejecutar bien sus estrategias si no cuentan con varios sistemas
internos. En términos generales, podemos dividirlos en los que apoyan distintos procesos opera-
tivos fundamentales para la ejecución de la estrategia, los que controlan la ejecución, propor-
cionando información crítica para la implementación de la estrategia, y los que premian la
conducta deseada. Para poder sostener una ejecución efectiva, cada uno de estos sistemas debe
estar alineado con la estrategia que sigue la organización y, por tanto, debe ser configurado para
que se ajuste a ella.39 Por ejemplo, una compañía que sigue una estrategia de dife-
renciación basada en la innovación y los avances tecnológicos, podría tener siste- OA 10.3 
mas de apoyo que faciliten compartir los conocimientos o el control, midiendo el Explicar los diferentes
desempeño en la innovación, tal vez a partir del número de patentes registradas o sistemas que sustentan
del porcentaje de ideas que llegan a ser comercializadas con éxito. Los sistemas una buena ejecución de la
de premios se pueden concentrar en el pago de bonos a equipos por el lanzamiento estrategia.
de productos nuevos que tengan éxito o en reconocer la contribución del personal
técnico, como la Carlton Society de 3M que ha funcionado como un Salón de la Fama para los
empleados durante más de 50 años.

Sistemas de apoyo
Southwest Airlines, Singapore Arilines, Lufthansa, British Airways y otras líneas aéreas exi-
tosas no pueden acariciar la esperanza de brindar un servicio agradable a los pasajeros sin
un sistema de reservaciones en línea amigable para el usuario, un sistema rápido y exacto
para manejar el equipaje y un programa estricto de mantenimiento de los aviones que mini-
mice los problemas que requieren el servicio en la puerta que demoran las salidas. FedEx
tiene sistemas internos de comunicación que le permiten coordinar sus 80 000 y pico vehícu-
los para que manejen un promedio de 8 millones de paquetes al día. Sus sistemas de avan-
zada para las operaciones de vuelos permiten que un solo controlador dirija hasta 200 de los
664 aviones de la compañía al mismo tiempo, dando prioridad a sus planes de vuelo cuando
se presentan problemas por el clima o surgen otras circunstancias especiales. Además,
FedEx ha creado una serie de instrumentos de e-business para los clientes que les permiten
embarcar los paquetes y seguir su pista en línea, crear directorios, revisar el historial de
embarques, generar informes personalizados, simplificar la facturación de los clientes, redu-
cir el almacenaje interno y los costos de administración de inventarios, comprar bienes y
servicios a proveedores y responder a las demandas de los clientes que cambian con rapidez.
Todos los sistemas de FedEx apoyan la estrategia de la organización que consiste en propor-
cionar a los negocios y a las personas una amplia gama de servicios de entrega de paquetes

39.  Verweire, K. (2014) Strategy Implementation, Abingdon, Routledge

420 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

(desde las entregas Premium al día siguiente hasta las económicas en un plazo de cinco días)
y que refuerzan su competitividad frente a United Parcel Service o DHL.
Una de las piezas de equipamiento más importantes en la explotación de canteras y en la
minería es la flotilla de vehículos que transportan materiales, como los metales y el carbón de
un lugar a otro. Estos grandes camiones descansan sobre neumáticos especializados para todo
terreno que deben resistir un entorno que muchas veces es hostil. Compañías de neumáticos,
como OTR y Michelin, han desarrollado sistemas para monitorear los neumáticos que miden la
presión, la temperatura y la profundidad del dibujo sin que sea necesario que los camiones se
detengan y dejen de trabajar. El sistema de Michelin está dentro del neumático mismo y trans-
mite los datos al centro de control ubicado en la mina o la cantera por vía de un sistema de
administración de neumáticos. También usan aparatos de mano para monitorear la profundi-
dad del dibujo y la condición externa de los neumáticos. El uso esta clase de sistemas ha per-
mitido que organizaciones mineras como Sydvaranger, la productora noruega de mineral de
hierro, incrementen su productividad porque disminuyen el tiempo muerto que requerirían
para inspeccionar sus vehículos.40
Amazon.com envía a los clientes sus pedidos de libros, CD, juguetes e infinidad de artículos
más, desde almacenes totalmente computarizados, con una capacidad de más de 5.5 millones de
metros cuadrados (2010). La sofisticación tecnológica de los almacenes es tanta que requieren
tantas líneas de código como las que usa el sitio web de Amazon. A partir de complejos algorit-
mos para escoger los artículos de los pedidos, las computadoras inician ese proceso enviando
señales a los receptores inalámbricos de los trabajadores, indicándoles cuáles artículos deben
tomar de los anaqueles y en qué orden. Las computadoras también generan datos sobre artícu-
los guardados en cajas equivocadas, tiempos de respaldo, velocidad de las líneas, productividad
de los trabajadores y pesos de embarque de los pedidos. Los sistemas son actualizados de forma
regular y nunca se dejan de buscar formas de mejorar la productividad. En 2003, la rotación
anual del inventario de Amazon fue de más de 20 veces, en una industria donde el promedio era
de 15 veces, y para 2009 la rotación de la misma había bajado a la cifra sin precedente de 12
veces. La eficiencia de los almacenes de Amazon fue tanta y el costo por pedido entregado fue
tan bajo que una de las partes más rentables y de crecimiento más rápido del negocio provino
de utilizar sus almacenes para correr operaciones de comercio electrónico para otras cadenas
detallistas grandes.
La mayor parte de las organizaciones telefónicas, las compañías de electricidad y los siste-
mas de transmisión de televisión tienen sistemas de monitoreo en línea para detectar
problemas de transmisión en cuestión de segundos y de tal modo incrementar la fiabilidad de sus
servicios. eBay cuenta con sistemas de monitoreo en tiempo real de nuevas adiciones a las listas,
actividad de las licitaciones, tráfico del sitio web y visitas a las páginas. En 2004, Chelsea and
Wesminster Healthcare Trust, que opera centros de hospitales en West London, instaló un sistema
de farmacia electrónica, con un despachador robótico, y lo ligó a un sistema de adquisiciones
electrónicas. El sistema mejoró la precisión de las operaciones porque disminuyó los errores con
las recetas y también redujo el tiempo de espera de los pacientes y las horas extra del personal.41
IBM descubrió que muchos de sus empleados dependen de aplicaciones de software social, como
Lotus Connections, para desempeñar su trabajo, por lo que ahora les da un uso extensivo para
apoyar a sus 1 796 comunidades en línea.42 En negocios como los despachos de contadores públi-
cos y de consultores administrativos, donde gran parte de sus profesionales necesita manejar
conocimiento técnico de avanzada, las organizaciones han desarrollado sistemas que identifican
cuando es momento de que ciertos empleados asistan a programas de capacitación para actua-
lizar sus habilidades y conocimiento. Muchas organizaciones catalogan información de las mejo-
res prácticas en sus intranets con el propósito de propiciar una transferencia e implementación
más rápidas en toda la organización.43
El estado del arte en los sistemas operativos, no solo permite una mejor ejecución de la
estrategia, sino que también fortalece las capacidades de la organización, en ocasiones lo bas-
tante como para darle una ventaja competitiva sobre sus rivales. Por ejemplo, una organiza-
ción que sigue una estrategia de diferenciación basada en una calidad superior (como vimos
40.  Mining and Quarrying World (2009) ‘“Pneu” data capture system for OTR’, Mining and Quarrying World, 6(1): 41.
41.  e-business W@tch (2006) ‘Case study: e-pharmacy at Chelsea and Westminster Hospital UK’. Disponible en línea en
www.ehealth-impact.org (Consultado el 30 de mayo de 2012).
42.  Mustapha, A. (2009) ‘Net value: social software a new way to work’, The Edge Malaysia (Weekly), 16 de febrero.
43.  Estos sistemas aceleran el aprendizaje organizacional porque ofrecen una comunicación rápida y eficiente, lo cual
crea una memoria organizacional que reúne y retiene información sobre las mejores prácticas, y permiten que per-
sonas de toda la organización intercambien información y soluciones actualizadas. Véase Goodman, P.S. y Darr, E.D.
(1996) ‘Exchanging best practices information through computer-aided systems’, Academy of Management Executive,
10(2): 7–17.
 Sistemas para la ejecución de las estrategias 421

en el capítulo 5) tiene una competencia adicional si cuenta con sistemas para capacitar al
personal en técnicas de calidad, rastrear la calidad del producto en cada paso de la producción
y garantizar que todos los bienes embarcados cumplan las normas de calidad. Si la organiza-
ción emplea sistemas avanzados que todavía no han sido adoptados por los rivales, esos siste-
mas pueden proporcionarle una ventaja competitiva siempre y cuando los costos de utilizarlos
no sean más que sus beneficios. Godiva, el fabricante de chocolates de lujo, usa un sistema
electrónico de planeación de recursos (ERP por sus iniciales en inglés) y un sistema propio de
administración de relaciones con los clientes (CRM por sus iniciales en inglés) para manejar
sus operaciones en sus distintos mercados (América del Norte, Europa, Hong Kong y Japón).
Los distintos sistemas han sido integrados en una plataforma de comercio electrónico.44 Simi-
larmente, una organización que lucha por ser un proveedor de bajo costo será más fuerte en
términos competitivos si cuenta con un sistema de benchmarking, que le permita identificar
oportunidades para implementar las mejores prácticas y para eliminar algunos costos del
negocio. Las organizaciones que están creciendo con rapidez reciben un buen respaldo si cuen-
tan con las capacidades para reclutar y capacitar a grandes volúmenes de nuevos empleados
y si pueden invertir en la infraestructura que les proporcionará la capacidad para manejar,
cuando suceda, un rápido crecimiento. Casi siempre es mejor instalar la infraestructura y los
sistemas de apoyo antes de que se necesiten, de hecho, que tener que apresurarse para alcan-
zar la demanda de los clientes.

Sistemas de control
La información oportuna y exacta sobre las operaciones diarias es esencial para que los admi-
nistradores ponderen qué tan bien están avanzando en el proceso de ejecución de la estrategia.
Los sistemas de información deben cubrir cinco áreas generales: (1) datos de los clientes; (2)
datos de las operaciones; (3) datos de los empleados; (4) datos de los proveedores/socios/alia-
dos colaboradores, y (5) datos del desempeño financiero. Los cinco indicadores estratégicos
del desempeño deben ser registrados y reportados en tiempo real en la medida de lo posible.
Gracias a la tecnología en línea, los estados mensuales de pérdidas y ganancias y los resúme-
nes estadísticos mensuales que fueran la norma durante tanto tiempo, ahora se están viendo
reemplazados por actualizaciones diarias de las estadísticas e incluso por un monitoreo al
minuto del desempeño. La mayor parte de las organizaciones detallistas tienen sistemas auto-
matizados en línea que generan informes diarios de las ventas de cada tienda y que llevan
registros al minuto del inventario y las ventas de cada artículo. Por lo normal, las plantas
fabriles generan informes diarios de producción y llevan registro de la productividad laboral
de cada turno. Muchos minoristas y fabricantes tienen sistemas de datos en línea que están
conectados con sus proveedores que monitorean el estado de los inventarios, llevan registro
de los embarques y las entregas y miden las tasas de defectos.
Los sistemas de información en tiempo real permiten a los administradores de la organiza-
ción estar al tanto de las iniciativas de implementación y las operaciones diarias, así como
intervenir cuando parece que las cosas se están saliendo de curso. Algunas piezas que integran
el proceso de administrar la implementación de la estrategia y de ejercer el debido control
sobre las operaciones son llevar registro de los indicadores clave del desempeño, reunir infor-
mación sobre el personal de operaciones, identificar y diagnosticar problemas con rapidez y
tomar medidas correctivas. En fecha reciente, una serie de organizaciones han
empezado a crear ‘tableros de control electrónicos’ para que los directores reú- Contar con lo último en
nan estadísticas diarias o semanales de diferentes bases de datos sobre los sistemas operativos, con
inventarios, las ventas y las tendencias de los costos y las ventas; esta informa- sistemas de información
ción les facilita estar al tanto de lo que sucede y tomar mejores decisiones al y con datos en tiempo
instante.45 Las organizaciones telefónicas tienen sistemas de información muy real es otro camino que
elaborados para medir la calidad de la señal, los tiempos de conexión, las inte- usan las organizaciones
rrupciones, las conexiones equivocadas, los errores de facturación y otras medi- para facilitar una
das de la fiabilidad que afectan el servicio y la satisfacción de los clientes. British ejecución superior de la
Petroleum (BP) ha colocado sensores y sistemas de posicionamiento global estrategia y la excelencia
(GPS por sus iniciales en inglés) en los vagones de ferrocarril que transportan en las operaciones.

44.  e-business W@tch (2008) ‘Case study: ICT in support of CRM at Godiva Chocolatier Europe’. Disponible en línea
en www.ebusiness-watch.org (Consultado el 31 de mayo de 2012).
45.  Bloomberg (2005) “The Web Smart 50”, Bloomberg Special Report, pp. 85–90.
422 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

materiales peligrosos, con lo cual puede llevar registro de la condición, la ubicación y otra
información sobre esos embarques por vía de satélite y enviar los datos a la intranet de la
compañía. Las organizaciones que dependen de personal que tiene contacto con los clientes y
atribuciones para actuar enseguida, de forma creativa, para agradarlos han instalado sistemas
de información en línea que permiten que ese personal, con unos cuantos golpes de teclas,
tenga acceso a datos esenciales de los clientes, de modo que puedan responder a sus preguntas
con más eficacia y brindarles un servicio personalizado.
La información estadística les da a los administradores una idea de los números; las reunio-
nes informativas proporcionan una idea de los últimos acontecimientos y cuestiones emergen-
tes, y los contactos personales suman cierta intuición para la dimensión que representan las
personas. Todos son buenos barómetros. Los administradores deben identificar las áreas pro-
blemáticas y las desviaciones de los planes, antes de emprender acciones para reencauzar a la
organización, sea mejorando los enfoques para la ejecución de la estrategia, o sea afinando la
estrategia. Jeff Bezos, el CEO de Amazon, es un ferviente partidario de la administración
basada en números. Como dice: “Las decisiones basadas en matemáticas siempre derrotan a
las opiniones y los juicios. En la mayor parte de las compañías, el problema es que toman
decisiones basadas en juicios, cuando bien podrían tomar decisiones basadas en datos”.46

Monitorear el desempeño de los empleados

Los sistemas de información también proporcionan a los administradores un medio para moni-
torear el desempeño de trabajadores con atribuciones para saber si están actuando dentro de
los límites especificados.47 Dejar solos a los empleados con atribuciones para que cumplan sus
metas de desempeño, sin los pesos y contrapesos adecuados, puede dejar a la organización
expuesta a un riesgo excesivo.48 
El escrutinio diario y semanal de las estadísticas de las operaciones es uno de los caminos
importantes para que los administradores monitoreen los resultados que fluyen de las acciones
de los subordinados con atribuciones sin tener que recurrir a una supervisión constante por
encima del hombro; si los resultados operativos que fluyen de las acciones de los empleados con
atribuciones lucen bien, entonces es razonable suponer que la delegación de atribuciones está
funcionando. Pero un estrecho monitoreo del desempeño de las operaciones solo es uno de los
instrumentos de control a disposición de los administradores. Otra valiosa palanca de control en
las organizaciones que dependen de empleados con atribuciones, en especial en las que usan
grupos de trabajo auto-administrados o equipos similares, es el control en manos de los pares.
Como la evaluación de los pares es un instrumento de control tan potente, las organizaciones
estructuradas en equipos pueden eliminar algunos niveles de la jerarquía administrativa y depen-
der de la fuerte presión de los pares para mantener a los miembros del equipo operando entre
líneas blancas. Esto sucede en especial si la capacidad de una organización incluye sistemas de
información para monitorear el desempeño del equipo todos los días o en tiempo real.

Tableros de control y balanced scorecards

Como vimos en el capítulo 1, las medidas del desempeño deben ir más allá de los datos finan-
cieros que genera la organización. Kaplan y Norton compararon el hecho de solo usar medidas
financieras con el de tratar de volar un avión utilizando tan solo el indicador de la velocidad
del aire.49 Para garantizar que los empleados implementen la estrategia de la organización con
eficacia es importante que tengan medidas que se relacionan con el trabajo que desempeñan y
que las entienden. Ahora, muchas organizaciones usan datos en tiempo real y han desarrollado
tableros que presentan una serie de medidas estratégicas, con frecuencia en forma de indica-
dores clave del desempeño (KPI por sus iniciales en inglés), que solo se concentran en los
aspectos del negocio que son críticos para el éxito. Kaplan y Norton sugirieron que un tablero
efectivo debe tomar en cuenta cuatro perspectivas:50

46.  Vogelstein, F. (2003) ‘Winning the Amazon way’, Fortune, 147(10): 60–69.
47.  Para una explicación de por qué es necesario imponer límites adecuados a las acciones de empleados que gozan
de atribuciones, así como de los sistemas de control y monitoreo que podrían ser empleados, véase Simons, R. (1995)
‘Control in an age of empowerment’, Harvard Business Review, 73: 80–88.
48.  Ibid. También vea Band, D.C. y Scanlan, G. (1995) ‘Strategic control through core competences’, Long Range Plan-
ning, 28(2): 102–114.
49.  Kaplan, R. y Norton, D. (1992) ‘The Balanced Scorecard: measures that drive performance’, Harvard Business
Review, enero–febrero, pp. 71–79.
50.  Kaplan, R. y Norton, D. (1996) The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, Boston, MA, Harvard
Business School Press.
 Sistemas para la ejecución de las estrategias 423

1. Las medidas financieras, como las que cubrimos en el capítulo 4, desde el Retorno sobre el
Capital Empleado (ROCE por las siglas en inglés de Return on Capital Employed) hasta la
utilización de activos, dependiendo de lo que el negocio considere crítico para su éxito.
2. Las medidas internas, que con frecuencia giran en torno a la productividad y la calidad.
3. Las medidas de los clientes, desde la participación de mercado hasta la satisfacción de los
clientes, que también en este caso dependen de cuál sea el punto focal del negocio para
triunfar.
4. Las medidas del aprendizaje y el crecimiento, como el ritmo al que se desarrollan productos
o servicios y el número de ellos que de hecho llegan al mercado.
En años recientes, otros han subido al foro otras perspectivas. Parmenter añadió medidas de
la satisfacción de los empleados, del ambiente y la comunidad a un tablero de control con seis
perspectivas.51 Algunas compañías también han adaptado este marco básico, pero incluyendo
perspectivas de los proveedores y otras medidas que han considerado fundamentales para imple-
mentar su estrategia con eficacia.

Otra visión: los sistemas dinámicos de control

Robert Simons, el profesor de Harvard, identifico cuatro tipos de sistemas de control que descri-
bió como ‘palancas’.52 Argumentó que el uso de las cuatro palancas en combinación ayuda a no
perder flexibilidad y además proporciona control a los administradores, en especial en organiza-
ciones que operan en entornos dinámicos o de gran velocidad. Las cuatro palancas están ligadas
a la estrategia de negocios de la organización y abarcan:
1. Los sistemas diagnósticos de control: es decir, los que miden el producto clave y permiten a
los administradores llevar registro del avance frente a metas significativas en términos estra-
tégicos. Los sistemas permiten a los administradores hacer ajustes con base en una reali-
mentación periódica y realinear los procesos y los insumos para garantizar que los productos
futuros cumplan las metas deseadas.
2. Los sistemas de creencias o sea los valores medulares del negocio. Deben ser lo bastante
amplios como para atraer a los diferentes grupos de la organización, desde el personal de
ventas y el de marketing hasta el de producción y el de oficina. Los directores generales
utilizan los sistemas de creencias para orientar a los empleados y para propiciar su compro-
miso con la visión de la organización. Pueden encapsular las formas de trabajar que la com-
pañía espera de los empleados; ‘respetar al individuo’, ‘perseguir la excelencia’, etcétera.
3. Los sistemas de límites:, es decir, los que muestran a los empleados cuáles son los límites
de una actividad aceptable. El uso de procedimientos y reglas estándar de operación que
exponen lo que está permitido al personal, puede apagar la creatividad, pero definir lo que los
empleados no deberían hacer fomenta la innovación, no obstante siguen existiendo los
límites que establecen los administradores cuando declaran cuál es el alcance aceptable de
las actividades. Los sistemas de límites suelen estar planteados en forma de normas míni-
mas o de códigos de conducta ética. Funcionan como los ‘frenos de la organización’.
4. Los sistemas interactivos de control, los cuales son muy importantes para ayudar a las orga-
nizaciones a enfrentar las incertidumbres estratégicas. En las organizaciones grandes suelen
ser sistemas formales que ayudan a los administradores a enterarse de información emer-
gente. Apoyan el desarrollo de nuevas estrategias porque permiten que los administradores
sientan y respondan a las amenazas y las oportunidades presentes en el entorno de la
organización. Estos sistemas son diferentes de los diagnósticos de control porque se refie-
ren a factores cambiantes, como las tendencias en la conducta de los consumidores, los
cambios en la normatividad del gobierno, las nuevas tecnologías y los movimientos de
los competidores existentes y los potenciales.
Los administradores usan las palancas en combinación para liberar los talentos creativos de
sus trabajadores sin perder el control último de las actividades de las operaciones que son
fundamentales para ejecutar la estrategia de la organización.

51.  Parmenter, D. (2007) Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPIs, Hoboken,
NJ, Wiley.
52.  Simons, R. (1995) ‘Control in an age of empowerment’.
 424 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

Sistemas de premiación
Con el propósito de que el personal se enfoque en las metas del desempeño que son fundamen-
tales para la debida ejecución de una estrategia, los administradores de la organización suelen
usar toda una variedad de técnicas y premios motivacionales que consiguen que toda la orga-
nización se comprometa con el plan estratégico. Un sistema de premios bien diseñado es un
instrumento muy potente lograr que la organización se comprometa con la buena ejecución de
la estrategia. Sin embargo, los incentivos y los premios hacen mucho más que solo fortalecer
la decisión del personal de la organización por alcanzar el éxito, también centran su atención
en alcanzar objetivos específicos de la ejecución de la estrategia. No solo alientan los esfuer-
zos de los individuos por alcanzar esos objetivos, sino que también ayudan a coordinar las
actividades de los individuos de toda la organización porque alinean sus motivos personales
con las metas de la organización. De tal manera, los sistemas de premios sirven como un tipo
de mecanismo indirecto de control, los cuales pueden ser más eficientes que el mecanismo de
control más costoso, el de la supervisión directa.
Para lograr que los empleados adquieran un compromiso enérgico sostenido con el proceso
de ejecución de la estrategia, los directores deben ser ingeniosos cuando diseñan y aplican los
incentivos motivacionales, tanto pecuniarios como extra pecuniarios. Tanto mejor entienda un
administrado qué motiva a su equipo, y tanto más se base en los incentivos motivacionales
como un instrumento para alcanzar los resultados estratégicos y financieros esperados, cuanto
mayor será el compromiso de los empleados con una buena ejecución diaria de la estrategia y
con la consecución de las metas del desempeño.53

Incentivos y prácticas motivacionales que facilitan la debida ejecución de la

estrategia
Los incentivos económicos no han dejado de ser un instrumento motivacional importante
para logar que los empleados se comprometan con una buena ejecución de la estrategia y
concentren su atención en las prioridades estratégicas. En el caso de algunas
Concepto clave personas, cuando los premios están ligados a objetivos específicos de resulta-
Los premios económicos dos, son ­incentivos muy potentes para incrementar sus esfuerzos. El paquete
son incentivos muy de premios pecuniarios de una organización por lo normal incluye una combi-
potentes cuando están nación de incrementos al sueldo base, bonos por desempeño, planes de reparto
ligados a objetivos de utilidades, concesión de acciones, aportaciones de la organización a las pen-
específicos de los siones de los empleados e incentivos por el trabajo a destajo (en el caso de
resultados. trabajadores de producción). Pero las organizaciones y los administradores
más exitosos también usan mucho los incentivos extra pecuniarios. Algunos de
los planteamientos extra pecuniarios más importantes que utilizan las organizaciones para
reforzar la motivación son:54
• Proporcionar prestaciones y prebendas atractivas. Algunas de las distintas opciones son el
pago entero de las primas de seguros de gastos médicos, el reembolso de colegiaturas uni-
versitarias, ayudas generosas para las licencias con goce de sueldo, las guarderías in situ,
los gimnasios in situ, las oportunidades para pasar vacaciones en instalaciones recreativas
propiedad de la organización, los servicios de asistentes personales, los años sabáticos
pagados, los permisos por maternidad y paternidad, el permiso remunerado para cuidar a
miembros de la familia que están enfermos, el trabajo a distancia, las semanas laborales
comprimidas (cuatro jornadas de 10 horas en lugar de cinco de 8 horas), los horarios flexi-
ble (horarios de trabajo variables que se ciñen a las necesidades individuales), las becas
universitarias para los hijos y los servicios de reubicación.
• Otorgar premios y otras formas de reconocimiento público a las personas con magnífico
desempeño y festejar que se han alcanzado las metas de la organizacións. Muchas orga-
nizaciones tienen ceremonias de premiación para honrar a personas, equipos y unidades
53.  La importancia que tiene motivar y dotar de atribuciones a los trabajadores a efecto de crear un entorno laboral
conducente a una buena ejecución de la estrategia es explicada en Fawcett, S.E., Rhoads, G.K. y Burnah, P. (2004)
‘People as the bridge to competitiveness: benchmarking the “ABCs” of an empowered workforce’, Benchmarking: An
International Journal, 11(4): 346–360.
54.  Pfeffer, J. y Veiga, J.F. (1999) ‘Putting people first for organizational success’, Academy of Management Executive,
13(2): 37–45; Stroh, L.K. y Caliguiri, P.M. (1998) ‘Increasing global competitiveness through effective people manage-
ment’, Journal of World Business, 33(1): 1–16; artículos publicados en la revista Fortune sobre las 100 mejores orga-
nizaciones para trabajar (varios números).
 Sistemas para la ejecución de las estrategias 425

organizacionales que han tenido un magnífico desempeño, y para exhibir los éxitos de la
organización. Esto ayuda a crear una competencia saludable entre las unidades y los equi-
pos de la organización, pero también puede crear un esprit de corps positivo en la orga-
nización entera. Otros ejemplos serían un reconocimiento especial en reuniones informales
de la organización o en su boletín interno, muestras tangibles de aprecio por trabajos bien
desempeñados y palabras de alabanza frecuentes.
• Conceder ascensos a personas del interior en la medida de lo posible. La práctica de ascender
a gente del interior ayuda a que los trabajadores se comprometan con su empleador y a que
los empleadores se comprometan con sus trabajadores, lo cual proporciona fuertes incenti-
vos para un buen desempeño. Es más, los ascensos concedidos a personas del interior ayu-
dan a asegurar que las que ocupen puestos de responsabilidad tendrán un conocimiento
específico de los negocios, la tecnología y las operaciones que están administrando.
• Invitar a los empleados a presentar ideas y sugerencias y actuar en ellas. Muchas organizacio-
nes encuentran que sus mejores ideas para mejorar los detalles de las operaciones provienen
de sugerencias de los empleados. Es más, las investigaciones indican que, en muchas orga-
nizaciones, las iniciativas para llevar la toma de decisiones a los empleados de línea de los
niveles organizacionales más bajos, y delegarles atribuciones, incrementa su motivación, su
satisfacción y también su productividad. El uso de equipos autoadministrados genera un efecto
muy parecido.
• Crear un ambiente laboral donde haya un verdadero interés por las personas y un respeto
recíproco entre los trabajadores y la dirección. Un entorno laboral ‘familiar’, donde las per-
sonas se tratan de tú y donde existe gran camaradería propicia el trabajo en equipo y la
colaboración entre unidades.
• Definir la visión estratégica en términos inspiradores para que los empleados sientan que
forman parte de algo que vale la pena en un sentido social más amplio. Una potente fuerza
motivadora está ligada a brindar a las personas la posibilidad de formar parte de algo emo-
cionante y gratificante. Los empleos que tienen un propósito noble suelen inspirar a los
empleados a rendir su máximo. Como explicamos en el capítulo 9, esto no solo incrementa
la productividad sino que también disminuye la rotación de empleados y baja los costos del
reclutamiento y la capacitación del personal.
• Compartir información con los empleados acerca del desempeño financiero, la estrategia,
las medidas operativas, las condiciones del mercado y las acciones de los competidores. La
revelación amplia y la comunicación inmediata envían el mensaje de que los administra-
dores confían en sus trabajadores y los consideran asociados valiosos de la empresa. Man-
tener a los empleados en la oscuridad les niega información útil para desempeñar su trabajo,
impide que se comprometan intelectualmente, mina su motivación y demerita el
desempeño.
• Mantener instalaciones y un espacio de oficinas atractivos. Un entorno laboral atractivo y
cómodo, por lo habitual tiene efectos decididamente positivos en el ánimo y la productividad de
los empleados. Un entorno laboral atractivo tiene particular importancia cuando se espera que
los trabajadores pasen muchas horas en el trabajo.
Para ejemplos específicos de tácticas motivacionales empleadas por varias Video
organizaciones destacadas (muchas que aparecen en la lista de las 100 organiza- Mark Zuckerberg, CEO y
ciones mejores para trabajar en Europa), véase la cápsula ilustrativa 10-2. cofundador de Facebook:
‘The Future of Social’
Encontrar el equilibrio correcto entre los premios y los castigos
Las decisiones sobre los aumentos de sueldo, el pago de incentivos, los ascen-
sos, las asignaciones clave y la manera y los medios para alabar y reconocer el
trabajo de las personas son instrumentos potentes que captan la atención y
generan compromiso. Estas decisiones rara vez se libran del escrutinio detallado
de los empleados, por lo cual los jefes explican mejor acerca de lo que se espera
de los trabajadores y de quién se puede considerar que está haciendo un buen
trabajo. Si bien la mayor parte de los enfoques para la motivación, la remuneración y la admi-
nistración de personas acentúan lo positivo, las organizaciones también combinan los premios
positivos con el peligro de recibir castigos. Una serie de organizaciones deliberadamente
encargan a sus empleados grandes volúmenes de trabajo, con fechas límite muy cortas;
426 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

Cápsula ilustrativa 10.2

LO QUE HACEN LAS ORGANIZACIONES PARA MOTIVAR Y PREMIAR A LOS
EMPLEADOS
Las organizaciones han encontrado una impresionante variedad de prácticas motivacionales y de premiación
para ayudar a crear un entorno laboral que llene de energía a los empleados y fomente una mejor ejecución
de las estrategias. Esta es una muestra de cosas que están haciendo las organizaciones:
• London and Quadrant Housing Trust es uno de los proveedores de vivienda social más grandes de Londres.
La asociación emplea a 1 100 personas y administra más de 67 000 viviendas. En 2008, la organización
creó una Academia de Liderazgo para sus administradores, la cual opera un programa extramuros de tres
días a efecto de desarrollar sus habilidades de liderazgo para fomentar el trabajo en colaboración. Todo el
personal participa en un plan de bonos que está ligado a la satisfacción de los residentes y puede llegar a
5% del sueldo.
• Baring Partners, un despacho de consultoría administrativa especializado en mercados de energía y
servicios públicos, inicia sus tácticas motivacionales desde que está reclutando al personal. Los nuevos
miembros del personal reciben una botella de champagne y, en su primera junta en la organización, les
entregan una camiseta con un logo como señal de que se han unido al equipo. El despacho asigna ‘un
amigo’ a los nuevos miembros del personal, el cual actúa como su mentor. La organización entrega un
premio trimestral de 500 libras esterlinas por contribuciones excepcionales de un empleado cualquiera así
como premios para el Jugador Estrella, el Equipo del Año, el animador y el uno para mirar. Otros premios
incluyen cenas y descansos de fin de semana para equipos que llegan a metas significativas.
• Centor Insurance es una organización de servicios financieros con domicilio en Londres que solo tiene 38
empleados, pero su tasa de retención es de 94% y tiene varios directivos esperando en línea para recibir
su premio por 20 años de servicios, que es una situación notable en una industria donde los directivos
tienden a cambiar de empleo cada tres o cuatro años. La organización opera como un esquema de
‘historias de guerra’ de modo que las personas que han presentado un buen desempeño o superado
problemas particulares son alentadas a transmitir a otras lo que han aprendido y a ganarse el respeto de
sus colegas. La organización también tiene prácticas laborales muy flexibles y está comprometida con
ayudar a su personal a lograr un buen equilibrio trabajo-vida. Los empleos han sido rediseñados para
adaptarlos a los de medio tiempo y la compañía facilita el trabajo en casa por medio de apoyo técnico
dedicado.
• En W.L. Gore (fabricante de GORE TEX), que tiene más de 1 000 empleados en sus operaciones en Europa,
los empleados pueden escoger el proyecto/equipo en el que trabajan y la remuneración de cada miembro
del equipo está basada en la clasificación que otros miembros del equipo adjudican a su contribución a la
empresa.
• El joyero minorista Beaverbrook’s motiva a sus empleados creando un grado considerable de confianza
porque escucha sus sugerencias y actúa al respecto. Aun cuando la organización maneja 66
establecimientos minoristas en el Reino Unido, el director administrativo y otros administradores de nivel
alto hacen todo lo posible por comunicarse con el personal frente a frente, cuando visitan las tiendas, y
también por medio de grupos focales. Este acceso al equipo directivo extiende el plan de sugerencias de
Beaverbrook. Un miembro del equipo de ejecutivos responde personalmente a cada una de las peticiones
presentadas.
• Lanson’s Communications es una de las principales agencias independientes de Relaciones Públicas que
hay en el Reino Unido. La organización ofrece una mezcla de prestaciones duras y blandas a sus
empleados, entre ellas un plan de posesión de acciones, un plan pensiones, un plan de ahorro y un plan
de bonos que es financiado con un tercio de las utilidades anuales. Lansons también proporciona masajes,
manicures y ‘pedicures’ subsidiados, así como comprar regalos para el cumpleaños de los hijos y dar al
personal tiempo libre para asistir a convivios escolares.
Sources: www.greatplacetowork.co.uk and organization websites (visitada en marzo de 2012).
 Sistemas para la ejecución de las estrategias 427

presionan mucho al personal para que alcance objetivos ‘retadores’ y esperan que trabajen
muchas horas (por la noche y los fines de semana si fuera necesario). La mayoría de las orga-
nizaciones presionan a los ejecutivos de nivel alto y al personal clave de unidades con bajo
desempeño para que lo eleven a niveles aceptables y lo mantengan ahí, o de lo contrario corre-
rán el riesgo de ser reemplazados.
Algunas organizaciones consideran que, para obtener un buen desempeño, no es aconseja-
ble quitar presión a individuos o grupos ni tampoco disminuir las consecuencias negativas de
las fallas en el desempeño. Las organizaciones que presentan un magnífico desempeño con
frecuencia tienen un cuadro de personas ambiciosas que disfrutan de la posibilidad de subir
por la escalera del éxito, que aman los desafíos, que florecen en un entorno orientado al des-
empeño y que encuentran que cierta cantidad de competencia y presión son útiles para satis-
facer sus impulsos por obtener reconocimiento personal, logros y satisfacción personal. Sin
embargo, también hay investigaciones que demuestran que otros empleados tal vez se sientan
más motivados por factores intrínsecos.
Asimismo, si los enfoques motivacionales y la estructura de los premios de una organiza-
ción generan demasiado estrés, competitividad interna, inseguridad en el trabajo o temor a
consecuencias desagradables, el impacto en el ánimo de los trabajadores y en la ejecución de
la estrategia pueden ser contraproducentes. La evidencia arroja que las iniciativas de los admi-
nistradores para mejorar la ejecución de la estrategia deben incluir más elementos motivacio-
nales positivos que negativos porque cuando la cooperación es conquistada y premiada con
ánimo positivo, en lugar de ser obtenida por coacción mediante órdenes y amenazas (implíci-
tas o explícitas), las personas propenden a responder con más entusiasmo dedicación, creati-
vidad e iniciativa.55

Ligar los premios a resultados del desempeño relevantes para la estrategia

Para crear un sistema de premios e incentivos que apoye la estrategia, las organizaciones sue-
len premiar a las personas por obtener resultados y no solo por cumplir debidamente con el
desempeño de las tareas asignadas. Para hacer que el entorno laboral se oriente a los resulta-
dos, los administradores enfocan la atención y la energía de las personas que ocupan un puesto
en lo que deben lograr, y no en lo que deben hacer. Una buena administración no liga los
incentivos y los premios a un desempeño satisfactorio de las obligaciones y las actividades, los
ata a los resultados deseados del negocio y a los logros de la organización.56 En un empleo
cualquiera, desempeñar las tareas asignadas no es equivalente a obtener los resultados preten-
didos. El solo hecho de presentarse a trabajar con diligencia y cumplir con el trabajo asignado
no es garantía de resultados.
En un plano ideal, la organización debe establecer las metas del desempeño de todas sus
unidades, de cada administrador, de cada equipo o grupo de trabajo y tal vez de cada empleado;
metas que miden si la ejecución de la estrategia está avanzando satisfactoria-
mente. Si la estrategia de la organización es ser un proveedor de bajo costo, el
La llave para crear un
sistema de incentivos debe premiar las acciones y los logros que dan por resul- sistema de premios que
tado costos más bajos. Si la organización tiene una estrategia de diferenciación propicie la buena ejecución
basada en la calidad y el servicio superiores, el sistema de incentivos debe pre- de la estrategia es que las
miar resultados como las tasas de cero defectos del Six Sigma, la no necesidad medidas del buen
de reparar los productos, las escasas quejas de los clientes, el procesamiento y desempeño del negocio y la
entrega rápida de los pedidos, y los niveles altos de satisfacción de los clientes. buena ejecución de la
Si el crecimiento de la organización está asentado en una estrategia de innova- estrategia sean la base
ción de productos nuevos, los incentivos deben estar ligados a factores como el dominante para diseñar los
porcentaje de ingresos y las utilidades que se derivan de los productos recién incentivos, para evaluar los
introducidos. esfuerzos de los individuos
El pago de incentivos a los directores ejecutivos suele estar ligado a medidas y del grupo, y para repartir
financieras como el crecimiento de los ingresos o las ganancias, el desempeño los premios.
del precio de las acciones, el rendimiento sobre la inversión y la calificación
crediticia, o a medidas estratégicas como el crecimiento de la participación de mercado. Sin

55.  Christensen, C.M., Marx, M. y Stevenson, H. (2006) ‘The tools of cooperation and change’, Harvard Business
Review, 84(10): 73–80.
56.  Vea Kerr, S. (1995) ‘On the folly of rewarding A while hoping for B’, Academy of Management Executive, 9(1):
7–14; Kerr, S. y Davies, E. (1996) ‘Risky business: the new pay game’, Fortune, 134(2): 94–96; Twer, D. (1994) ‘Linking
pay to business objectives’, Journal of Business Strategy, 15(4): 15–18.
 428 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

embargo, los incentivos para los jefes de departamento, los equipos y los trabajadores indivi-
duales deben estar ligados a resultados del desempeño relacionados más estrechamente con
su área de responsabilidad estratégica. En las manufacturas, el pago de incentivos puede estar
atado a los costos de producción por unidad, la producción y los embarques puntuales, las
tasas de defectos, el número de veces y el tiempo que se debe parar el trabajo por descompos-
turas del equipo, etcétera. En las ventas y el marketing puede haber incentivos por alcanzar
las metas de ventas o el volumen de unidades, la participación de mercado, la penetración de
las ventas en cada grupo de segmento de clientes objetivo, la suerte de productos recién intro-
ducidos, la frecuencia de quejas de los clientes, el número de nuevas cuentas abiertas y la
satisfacción de los clientes. Las medidas del desempeño en las que se basen los pagos de incen-
tivos dependerán de la prioridad que se conceda a los distintos objetivos financieros y estraté-
gicos, los requerimientos para el éxito estratégico y competitivo y los resultados específicos
que se necesiten en diferentes facetas del negocio para que la ejecución estratégica siga por
buen camino.
Una vez que el plan de incentivos de la organización ha sido diseñado, a continuación debe
ser comunicado y explicado. Todo el mundo debe comprender cómo se calcula su pago de
incentivos y de qué manera las metas del desempeño individual y grupal contribuyen a las
metas del desempeño de la organización. La presión por mejorar continuamente la ejecución
de la estrategia y alcanzar los objetivos del desempeño debe ser incesante, sin lagunas que
permitan fallas en el desempeño. Las organizaciones que recurren a este enfoque deben estar
seguras de que las personas de todos los niveles rindan cuentas de cómo han llevado al cabo
las partes del plan estratégico que les han sido asignadas y deben comprender que sus premios
están basados en el calibre de los resultados que obtienen. Sin embargo, la presión por un buen
desempeño debe dar lugar a premios significativo que efectivamente motiven a los
trabajadores.

Procesos, políticas y procedimientos de la

organización que facilitan la ejecución de la
estrategia
Si bien los sistemas tratan de las interacciones y la creación de resultados, los
OA 10.4  procesos son los pilares para construir un sistema, y tratan de las actividades y
Evaluar el papel de los los productos. Un sistema por lo normal es producto de las interacciones entre
procesos, políticas y varios procesos, de modo que los administradores deben dominar una serie de
procedimientos para proyectos para poder ejecutar la estrategia con eficacia.57 Algunos de los proce-
propiciar una ejecución
sos fundamentales para crear y sostener una ventaja competitiva se refieren a la
impecable de las
asignación de los recursos existentes y, a desarrollar otros recursos y capacida-
estrategias.
des para responder a los cambios que registra el entorno.

Asignación de recursos a las actividades de la ejecución de la

estrategia
Al iniciar el proceso de la implementación de una nueva estrategia, los administradores deben
determinar qué recursos (en términos de fondos, personas, etcétera) serán necesarios para una
buena ejecución de la estrategia y cómo los deben repartir entre las distintas unidades organi-
zacionales involucradas. La capacidad de una organización para reunir los recursos necesarios
para apoyar nuevas iniciativas estratégicas tiene un gran impacto en el proceso de ejecución de
la estrategia. La escasez de fondos desacelera el avance y entorpece los esfuerzos de las unida-
des organizacionales por ejecutar sus partes del plan estratégico de forma excelente. El exceso
de fondos desperdicia recursos de la organización y disminuye su desempeño financiero. Los
dos resultados son un argumento a favor de que los administradores se involucren a fondo en
revisar las propuestas de presupuesto y en destinar los montos de recursos adecuados para las
unidades organizacionales críticas para la estrategia. Esto incluye tamizar con cuidado las soli-
citudes de más personas y de nuevas instalaciones y equipamiento, autorizar las que guardan la
promesa de hacer una contribución a la ejecución de la estrategia y rechazar las que no lo

57.  Verweire, K. (2014) “Strategy Implementation”, Abingdon, Routledge

 Procesos, políticas y procedimientos de la organización que facilitan la ejecución de la estrategia 429

prometen. Si los flujos internos de efectivo no fueran suficientes para financiar las iniciativas
estratégicas planeadas, entonces los directores deben reunir fondos adicionales por vía de prés-
tamos o de vender acciones adicionales a inversionistas dispuestos a comprarlas.
Un cambio de estrategia casi siempre requiere reasignar el presupuesto y trasladar recur-
sos de un lugar a otro. Las unidades que fueron importantes y ahora tienen un papel menor en
la nueva estrategia, quizá requieran recortes. Las unidades que ahora desempeñan un papel
estratégico más grande podrían necesitar de más personas, equipamiento nuevo, instalaciones
adicionales o incrementos por arriba de la media en sus presupuestos operativos. La imple-
mentación de una estrategia nueva requiere que los administradores adopten un papel activo,
a veces impositivo, en trasladar recursos de un lugar a otro, recortar el tamaño de algunas
funciones y aumentar el de otras, no solo para financiar ampliamente las actividades que tie-
nen un papel crítico en la nueva estrategia sino también para evitar la ineficiencia y alcanzar
las proyecciones de las utilidades. Cuando National Trust lanzó su estrategia Go Local en
2009/10, recortó los servicios regionales y centrales con el propósito de trasladar el énfasis y
los recursos a los grupos y los administradores locales. La implementación de una nueva estra-
tegia también requiere colocar recursos suficientes tras las nuevas iniciativas estratégicas
para alimentar su éxito, así como tomar decisiones difíciles de matar proyectos y actividades
que ya no se justifican. El fuerte apoyo brindado por Honda a las actividades de investigación
y desarrollo, permitió que la compañía desarrollara la primera bolsa de aire para motocicleta,
el primer motor de fuera de borda de cuatro pasos poco contaminante, una
amplia gama de autos con emisiones muy bajas, el primer automóvil híbrido El fondeo que se requiere
(Insight) en el mercado de Estados Unidos y el primer automóvil con celdas de para una buena ejecución
hidrógeno como combustible (Clarity de Honda). Sin embargo, Los directores de de la estrategia debe dirigir
Honda no tuvieron problema alguno para suspender la producción del Insight en la asignación del capital y
2000 cuando sus ventas no despegaron y de trasladar los recursos al desarrollo el tamaño del presupuesto
y la producción de otros modelos híbridos más promisorios, inclusive un Insight operativo de cada unidad.
enteramente rediseñado que fue lanzado en Europa en 2009. La escasez de
Las acciones visibles para reasignar los fondos operativos y trasladar perso- financiamiento para las
nas a nuevas unidades organizacionales, son señales de un compromiso decidido unidades, así como el
con el cambio estratégico, y con frecuencia, son necesarias para catalizar el descuido de las actividades
proceso de implementación y darle credibilidad. Microsoft acostumbra cambiar fundamentales de la
con regularidad a cientos de programadores a nuevas iniciativas de programa- organización de la
ción de gran prioridad en cuestión de semanas o incluso días. Los desarrollos estrategia, impiden su
que se mueven con gran rapidez en muchos mercados ahora están sugiriendo a debida implementación.
las organizaciones que abandonen los tradicionales presupuestos y los ciclos de
asignación de recursos anuales o semestrales a cambio de de procesos de asignación de recur-
sos que apoyen ajustes más rápidos en la estrategia.
Tanto más grande sea el cambio de estrategia (o tantos más obstáculos haya en el camino
de una buena ejecución) cuanto más grandes serán las reasignaciones de recursos que proba-
blemente se requieran. La simple afinación de la ejecución de la estrategia existente de una
organización, rara vez requiere de grandes movimientos de personas, y de dinero, para trasla-
darlos de un área a otra. Por lo habitual, las mejoras deseadas se logran al incrementar el
presupuesto por arriba de la media a las unidades organizacionales que emprenden nuevas
iniciativas, e incrementar por debajo de la media (o incluso pequeños recortes al presupuesto),
el presupuesto para las unidades organizacionales restantes. Sin embargo, a
veces los cambios en la estrategia o en las nuevas iniciativas de ejecución, se El presupuesto operativo de
deben hacer sin aumentar el total de gastos de la organización. En estas circuns- una organización debe
tancias, los administradores se deben abrir camino recorriendo el presupuesto estar dirigido por la
existente, línea por línea y actividad por actividad, en busca de la manera de estrategia (para financiar
recortar costos y de trasladar recursos a actividades más prioritarias donde se ampliamente el desempeño
necesitan las nuevas iniciativas de ejecución. En caso de que una organización de actividades clave de la
deba hacer recortes significativos de costos durante el curso de lanzar las nue- cadena de valor) y ser
vas iniciativas estratégicas, los administradores deben ser especialmente creati- delgado (para operar con
vos para encontrar caminos para hacer más con menos y para ejecutar la costos tan eficientes como
estrategia con más eficiencia. De hecho, no es raro que los cambios en la estra- sea posible).
tegia y el interés para su buena ejecución, puedan ser dirigidos de modo que se
 430 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

logre que las operaciones alcancen niveles de eficiencia considerablemente más altos y, al
mismo tiempo, asegure que las actividades fundamentales sean desempeñadas con la máxima
eficacia posible.

Crear y fortalecer las competencias centrales y las capacidades

competitivas
En el proceso de ejecución de la estrategia, una de las grandes prioridades para construir la
organización es diseñar y fortalecer las capacidades y competencias centrales, y valiosas para
la competitividad. Como explicamos en el capítulo 4, la capacidad de una compañía para des-
empeñar las actividades para crear valor que expresa su estrategia, se deriva de sus recursos
y capacidades. Cuando elaboran la estrategia, los administradores identifican los recursos y
las capacidades que habilitarán la estrategia de la empresa. Al ejecutar la estrategia, los admi-
nistradores despliegan esos recursos y capacidades en forma de actividades que crean valor.
Sin embargo, el primer paso es confirmar si los recursos y las capacidades que se necesitan
están donde deben y asegurar de que estas serán renovadas, mejoradas o aumentadas con-
forme se vaya necesitando
Si la estrategia que se implementará es nueva, los administradores de la com-
Crear nuevas competencias pañía tal vez tengan que instrumentar nuevos recursos, y profundizar significa-
y capacidades es un tivamente ciertas capacidades o incluso que sumar competencias enteramente
proceso de varias etapas nuevas, para poner en marcha y ejecutar de forma excelente las iniciativas
que toma meses o años, estratégicas. Pero, incluso si la estrategia no ha registrado cambios materiales,
no es algo que se logra de su buena ejecución implicará renovar y fortalecer los recursos y las capacidades
un día para otro. de la empresa para mantenerlas en buena forma. Es más, implicará aumentarlas
y modificarlas a efecto de que sigan el ritmo de la evolución de las necesidades
y las condiciones de la competencia del mercado.

Tres enfoques para crear capacidades y fortalecerlas

Crear competencias centrales y capacidades competitivas es un ejercicio que plantea todo un
reto administrativo y que toma mucho tiempo. Podemos obtener alguna ayuda estudiando la
manera en que las mejores compañías del mundo o de la industria desempeñan una actividad
particular, replicándolas y después mejorando las competencias y las capacidades requeridas;
claro, de hecho es más fácil decirlo que hacerlo.
Sin embargo, mediante un esfuerzo dirigido, acciones organizacionales bien orquestadas y
una práctica continua, la empresa será excelente para crear capacidades a pesar de la dificul-
tad. De hecho, como explicamos en el capítulo 4, si las empresas incluyen las actividades para
crear capacidades como una parte rutinaria de las tareas para ejecutar su estrategia, entonces
desarrollarán las capacidades dinámicas que les ayudarán a administrar los cambios en los
recursos y las capacidades. Hemos visto que ciertas condiciones del entorno requieren de dife-
rentes clases de capacidades dinámicas; la figura 10.9 ilustra por qué los administradores
deben tomar en cuenta el grado de desorden y dinamismo que existe en el entorno de su orga-
nización cuando desarrollan capacidades, ya sea estas nuevas o ya existentes.
Los enfoques más comunes para crear capacidades son (1) desarrollarlas internamente, (2)
obtenerlas por medio de fusiones y adquisiciones y (3) acceder a ellas por medio de sociedades
colaborativas.58
Las capacidades se van desarrollando gradualmente a lo largo de un camino evolutivo a
medida que las organizaciones buscan soluciones para sus problemas. El proceso es complejo
porque las capacidades son producto de paquetes de habilidades y conocimiento técnico que
la organización integra a sus rutinas y los despliega dentro de los sistemas de actividades por
medio de los esfuerzos combinados de equipos y grupos de trabajo, que suelen ser de índole
interfuncional y abarcar varios departamentos y ubicaciones. Por ejemplo, la capacidad para
llevar los productos nuevos al mercado a gran velocidad implica que personas de I+D, ingenie-
ría y diseño, compras, producción, marketing y distribución colaboren juntas en el esfuerzo.
Asimismo, la capacidad para brindar un servicio superior a los clientes es un esfuerzo de
equipo de las personas que laboran en los call centers (donde toman pedidos y contestan

58.  Véase Caps. 5 y 6 en Helfat, C. et al. (2007) Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Change in Organiza-
tions, Malden, MA, Blackwell; Grant, R. (2008) Contemporary Strategy Analysis, 6a Ed., Malden, MA, Blackwell.
 Procesos, políticas y procedimientos de la organización que facilitan la ejecución de la estrategia 431

preguntas de los clientes), en envíos y entregas, en facturación y cuentas por cobrar y en

apoyo después de la venta. El proceso de crear una capacidad empieza cuando los administra-
dores se fijan el objetivo de desarrollar una capacidad particular y organizan la actividad en
torno a ese objetivo.59 Los administradores arrancan el proceso con sus grandes aspiraciones
y fijan ‘metas que se estiran’ para la organización.60
Como el proceso es gradual, el primer paso será desarrollar la capacidad para hacer algo,
incluso si se hace de manera imperfecta o ineficiente. Este paso incluye seleccionar a personas
que tengan las habilidades y la experiencia requeridas, actualizar o expandir las capacidades
individuales en la medida que se necesite y, a continuación, moldear los esfuerzos de los indi-
viduos en un gran esfuerzo colaborativo para crear una capacidad organizacional. En esta
etapa, el avance puede ser intermitente porque depende de la experimentación, la búsqueda
activa de soluciones alternativas y el aprendizaje por ensayo y error.61
A medida que la experiencia crece y que el personal de la compañía aprende a desempeñar
las actividades consistentemente bien, a un costo aceptable, la capacidad evoluciona para
convertirse en una competencia o capacidad probada. Para llegar a este punto es preciso
invertir recursos de forma continua y esforzarse de forma sistemática para mejorar los proce-
sos y resolver los problemas con creatividad cuando surgen. El funcionamiento de una capa-
cidad mejora en razón de que los individuos y los equipos repiten una tarea y derivan un
aprendizaje al desempeñarla.62 Sin embargo, podemos acelerar el proceso si hacemos que la
tarea del aprendizaje sea más intencional y si ofrecemos incentivos que motiven al personal de
la compañía a alcanzar los fines que deseamos.63 Esto puede ser crítico para la
buena ejecución de la estrategia cuando las condiciones del mercado cambian Una compañía debe
con rapidez. En este caso, las capacidades dinámicas se pueden clasificar como refrescar y renovar
64
incrementales o renovadoras, pero también como regeneradoras. Esta última continuamente sus
clase de capacidad cambia la índole de otras capacidades dinámicas de la orga- capacidades para que no
nización y puede ser de particular importancia en los entornos de tipo híper dejen de estar alineadas
competitivo que explicamos en los capítulos 1 y 3. Como las capacidades dinámi- con las expectativas
cas regeneradoras ayudan a una organización a renovar sus recursos y compe- cambiantes de los clientes,
tencias, también le pueden perjudicar si le separan de la senda estratégica, las condiciones diferentes
porque es posible que ya no le sirvan para desempeñarse bien en un entorno que de la competencia y las
ha cambiado. Por ejemplo, si una organización ha desarrollado capacidades sóli- nuevas iniciativas
das en I+D, haciendo inversiones sustanciales en instalaciones, científicos e inge- estratégicas.
nieros, estos le pueden ayudar a crear productos nuevos así como otros recursos
y competencias útiles. Otras partes del negocio, también pueden aprovechar la experimenta-
ción y las habilidades creativas, ayudando a renovar la base de recursos. Sin embargo, en un
entorno cambiante, donde los clientes quieren desempeñar un papel más grande en la creación
de los productos, esta organización podría tener una ventaja significativa para desarrollar
capacidades dinámicas en la administración de una innovación abierta (véase el debate clave
6.1 del capítulo 6 para más información de este tema). Esto cambiaría la base de recursos de
la organización, pero también el tipo de las capacidades dinámicas, porque el hecho de incor-
porar a los clientes al proceso de desarrollo de productos nuevos cambiaría fundamentalmente
la forma de operar de la organización. En lugar de solo ser buena para apalancar ideas entre
las unidades estratégicas de negocios (UEN), la organización tendría que sobresalir en la coor-
dinación de las relaciones externas.
Por lo habitual, actualizar y remodelar las capacidades existentes de una compañía cuando
cambian las condiciones externas y su estrategia es mucho más fácil, y requiere menos tiempo,
que crearlas a partir de cero. Para mantener las capacidades en buena forma tal vez solo se
requiera ejercitarlas de forma continua y afinarlas cuando sea necesario. Para renovar y
actualizar las capacidades solo se requiere de un conjunto limitado de modificaciones aplicado

59.  Helfat, C. y Peteraf, M. (2003) ‘The dynamic resource-based view: capability lifecycles’, Strategic Management
Journal, 24(10): 997–1010.
60.  Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1993) ‘Strategy as stretch and leverage’, Harvard Business Review, 71(2): 75–84.
61.  Dosi, G., Nelson, R. y Winter, S. (eds) (2001) “The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities”, Oxford,
Oxford University Press.
62.  Helfat y Peteraf, ‘The dynamic resource-based view’.
63.  Winter, S. (2000) ‘The satisficing principle in capability learning’, Strategic Management Journal, 21(10/11): 981–
986; Zollo, M. y Winter, S. (2002) ‘Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities’, Organization Science,
13(3): 339–351.
64.  La idea de las capacidades regenerativas dinámicas es analizada ampliamente en Ambrosini, V., Bowman, C. y
Collier, N. (2009) ‘Dynamic capabilities: an exploration of how firms renew their resource base’, British Journal of
Management, 20: S9–S24.
432 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

Mucho
Capacidades
Sectores donde los recursos dinámicas
cambian constantemente regeneradoras
–por ejemplo, moda o cine–,
las habilidades y las Los sectores donde los recursos y
capacidades las habilidades/capacidades
permanecen Capacidades cambian con rapidez y frecuencia
válidas dinámicas –contexto de gran velocidad–,
renovadoras por ejemplo, teléfonos móviles

Dinamismo
de mano o agencias de viajes

Sectores donde los recursos y

las habilidades/capacidades Sectores donde un cambio significativo
cambian de forma incremental, tiene un efecto en las habilidades y
por ejemplo, minería o logística las capacidades –algunos recursos
conservarán su valor, otros, como las
Capacidades relaciones, tendrían que cambiar
dinámicas radicalmente, por ejemplo, publicación
incrementales de libros o casas de subasta

Bajo Desorden Mucho

FIGURA 10.9  Las capacidades dinámicas en contexto

Adaptado de Ambrosini, C. Bowman, C. y Collier, N. (2009) ‘Dynamic capabilities: an exploration of how
firms renew their resource base’, British Journal of Management, 20; S9-S24; McGahan, A. (2004) ‘How
industries change’, Harvard Business Review, octubre, pp. 66-94.

a un conjunto de rutinas que por lo demás está operando. Para sacar una capacidad existente
gradualmente se requiere de bastante menos esfuerzo que para añadir una totalmente nueva.
Replicar la capacidad de una compañía no es un proceso fácil, pero empieza a partir de una
plantilla establecida.65 Incluso el proceso de aumentar una capacidad podría requerir de menos
esfuerzo si implica la recombinación de capacidades consolidadas de la compañía y reutiliza
sus recursos existentes.66 Por ejemplo, compañías como Cray, en el terreno de las computado-
ras grandes, y Honda, en los motores a gasolina, han aprovechado la experiencia de su reserva
de talento reformando con frecuencia sus equipos de gran intensidad y reutilizando a personas
clave en proyectos especiales diseñados para aumentar sus capacidades. Canon combinó las
capacidades para la miniaturización que había desarrollado cuando produjo calculadoras con
sus capacidades presentes en la óptica de precisión para revolucionar el mercado de las cáma-
ras de 35 mm.67 Toyota, que está cerca de superar a General Motors como líder mundial en el
campo de los vehículos automotores, ha actualizado aguerridamente sus capacidades en tec-
nología de motores híbridos que hacen uso eficiente del combustible y ha ido afinando su
famoso sistema de producción para reforzar sus capacidades, que ya son excelentes, en la
producción de vehículos de gran calidad a costos relativamente bajos; véase la cápsula ilustra-
tiva 10.3.
Las acciones administrativas para desarrollar competencias centrales y capacidades compe-
titivas por lo general adoptan una de dos formas, o fortalecen la base de habilidades, conoci-
miento e intelecto de la compañía, o coordinan e integran los esfuerzos de diversos departamentos
y grupos de trabajo. Las acciones de la primera clase se pueden desarrollar en todos los niveles
de la administración, pero las de la segunda son orquestadas mejor por directores de nivel alto
que no solo aprecian la importancia de las capacidades fuertes para ejecutar la estrategia, sino

65.  Szulanski, G. y Winter, S. (2002) ‘Getting it right the second time’, Harvard Business Review, 80: 62–69; Winter, S.
y Szulanski, G. (2001) ‘Replication as strategy’, Organization Science, 12(6): 730–743.
66.  Kogut, B. y Zander, U. (1972) ‘Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology’,
Organization Science, 3(3): 383–397.
67.  Helfat, C. y Raubitschek, R. (2000) ‘Product sequencing: co-evolution of knowledge, capabilities and products’,
Strategic Management Journal, 21(10/11): 961–980.
 Procesos, políticas y procedimientos de la organización que facilitan la ejecución de la estrategia 433

que también tienen la fuerza para imponer la cooperación y la coordinación necesarias entre
individuos, grupos, departamentos y aliados externos.68

Adquirir capacidades por medio de fusiones y adquisiciones

A veces una compañía refuerza y fortalece sus competencias mediante la adquisición de otra
compañía que tiene recursos y capacidades atractivas.69 Una adquisición dirigida a crear una
cartera más fuerte de competencias y capacidades puede ser exactamente tan valiosa como

Cápsula ilustrativa 10.3

EL LEGENDARIO SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA: UNA CAPACIDAD QUE
SE TRADUCE A UNA VENTAJA COMPETITIVA
La médula de la estrategia de Toyota para los vehículos automotores es superar a sus rivales en la competen-
cia, fabricando vehículos de clase mundial y de gran calidad a costos más bajos, para venderlos a precios
competitivos. La ejecución de esta estrategia requiere de una capacidad de producción de primera clase y una
administración supereficiente de las personas, el equipamiento y los materiales. Toyota emprendió esfuerzos
conscientes para mejorar su competencia en las manufacturas hace más de 50 años. Con un incansable atre-
vimiento de ensayo y error, la compañía fue tomando lo que empezó como un conjunto suelto de técnicas y
prácticas y las integró en un proceso completo que ahora se conoce como el Sistema de Producción de Toyota
(SPT). Este sistema es el motor de todas las operaciones de la planta y las prácticas administrativas de la
cadena de suministro de la compañía. El SPT está fundado en los principios, las prácticas y las técnicas
siguientes:
• Usar el justo a tiempo para la entrega de partes y componentes en el punto donde se arma el vehículo. La
ejecución. En este caso, la idea es eliminar todas las tareas de transferencia de materiales de un lugar a
otro y descontinuar todas las actividades de los trabajadores que no agregan valor (particularmente en
actividades donde nada termina siendo hecho o ensamblado).
• Desarrollar a personas capaces de encontrar ideas únicas para mejorar la producción. Toyota fomenta que
sus empleados de todos los niveles cuestionen las maneras existentes de hacer las cosas, incluso si ello
signifique enfrentarse a un jefe con toda la autoridad de su puesto. Matuaki Watanabe, ex presidente de
Toyota, alentaba a los empleados de la compañía a ‘escoger una pelea amigable’. Asimismo, Toyota no
despide a los empleados que al principio carecen del juicio necesario para mejorar los flujos de trabajo, en
cambio, la compañía les proporciona mucha capacitación para que sean personas que saben resolver
mejor los problemas.
• Enfatizar la mejoria continua. Se espera que los trabajadores piensen con la cabeza y desarrollen maneras
de hacer las cosas mejor, en lugar de solo seguir instrucciones de forma mecánica. Los gerentes de
Toyota presumen de mensajes como ‘Nunca estés satisfecho’ y ‘Debe existir una forma mejor’. Otro
mantra en Toyota es que la P de SPT también representa ‘pensar’. La tesis sostiene que un entorno laboral
donde las personas tienen que pensar genera la sabiduría necesaria para detectar oportunidades para
hacer que el desempeño de las tareas sea más sencillo y fácil, para incrementar la velocidad y la
eficiencia con la cual se desempeñan las actividades y para mejorar constantemente la calidad del
producto.
• Otorgar facultades a los trabajadores para detener la línea de montaje cuando se presenta un problema o
detectan un defecto. Toyota considera que los esfuerzos de los trabajadores por eliminar los defectos y
desechar el problema inmediatamente es crítico para el concepto entero de incluir la calidad en el proceso
de producción. Según el SPT, ‘si la línea no se detiene, los artículos defectuosos que no sirven pasarán a la
siguiente etapa. Si uno no sabe dónde ocurrió el problema, no podrá hacer nada para arreglarlo’.
• Lidiar con los defectos exclusivamente cuando se presentan. La filosofía del SPT dice que cuando las cosas
marchan bien no es necesario someterlas a un control; cuando dirigimos la atención a arreglar los
problemas que encontramos, podremos manejar el control de calidad a lo largo de la línea de montaje con
menos personal.

68.  Hayes, R.H., Pisano, G.P. y Upton, D.M. (1996) Strategic Operations: Competing through Capabilities, Nueva York,
Free Press, pp. 503–507. También véase Ridderstråle, J. (2003) ‘Cashing in on corporate competences’, Business Strat-
egy Review, 14(1): 27–38; Miller, D., Eisenstat, R. y Foote, N. (2002) ‘Strategy from the inside out: building capability-
creating organizations’, California Management Review, 44(3): 37–55.
69.  Karim, S. y Mitchell, W. (2000) ‘Path-dependent and path-breaking change: reconfiguring business resources fol-
lowing business’, Strategic Management Journal, 21(10/11): 1061–1062; Capron, L., Dussague, P. y Mitchell, W. (1998)
‘Resource redeployment following horizontal acquisitions in Europe and North America, 1988–1992’, Strategic Manage-
ment Journal, 19(7): 631–662.
434 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

• Pregúntese ‘¿por qué?’ cinco

veces. Si bien los errores se
deben reparar siempre que
ocurren, el valor de
preguntarse ‘¿por qué?’
cinco veces permite
identificar la raíz de la causa
del error y corregirla de
modo que el error no vuelva
a ocurrir.
• Organice todos los trabajos
en torno al movimiento
humano para crear un
sistema de producción/
armado donde no se
desperdicien esfuerzos. El
trabajo organizado de esta
manera se llama ‘trabajo
estandarizado’ y las
personas están capacitadas
para observar los procedimientos del trabajo estandarizado (que incluye suministrar partes a cada proceso
de la línea de montaje en el momento oportuno, secuenciar el trabajo de forma óptima y permitir que los
trabajadores desempeñen su trabajo de forma continua conforme a una secuencia establecida de sub
procesos).
• Encontrar el lugar donde se fabrica una parte a precio bajo y usar ese precio como punto de referencia.
El SPT utiliza una serie única de términos (como kanban, takt-time, jikoda, kaizen, heijunka, monozukuri, poka
yoke y muda) que facilita la posibilidad de hablar con precisión de los elementos específicos del SPT. En 2003,
Toyota estableció su Centro Gobal de Producción para capacitar con eficiencia a grandes números de expertos del
área de producción en los métodos más recientes del SPT, para que opere mejor su número creciente de fábricas en
todo el mundo. A partir de esa fecha, Toyota ha introducido más actualizaciones y afinaciones, algunas de las cuales
responden al elevado número de defectos en sus vehículos que salieron a la luz en 2009-10.
En general, se supone que el esfuerzo continuo de Toyota por afinar y mejorar su famoso SPT le ha confe-
rido importantes capacidades fabriles que son la envidia de otros fabricantes de vehículos automotores. Los
fabricantes de automóviles como Ford, Daimler, Volkswagen y General Motors no han sido los únicos en tratar
de emular los elementos clave del SPT, sino que hospitales y oficinas de correo han adoptado algunos elemen-
tos de la filosofía de producción de Toyota.
Sin embargo, los sistemas de Toyota no dejan de tener algunos críticos y Darius Mehri, un ex empleado de
la compañía, ha afirmado que muchas de los aumentos de productividad se han logrado a costa de la salud y
la seguridad de los empleados y que de hecho están sostenidas por una cultura de abusos y de control social.
Fuentes: Información publicada en www.toyotageorgetown.com; Hirotaka, T., Osorio E. y Shiizu, N. (2008) ‘The contradic-
tions that drive Toyota’s success’, Harvard Business Review, 86(6): 96-104; Ohno, T. (1988) Toyota Production System:
Beyond Large-scale Production, Nueva York, Sheridan; Mehri, D. (2006) ‘The darker side of lean: an insider’s perspective on
the realities of the Toyota Production System’, Academy of Management Perspective, mayo, pp. 21-42.

una adquisición que tiene por objeto añadir productos o servicios nuevos al paquete de ofertas
de la compañía. La velocidad es la ventaja primordial de esta forma de adquirir nuevas capa-
cidades, toda vez que desarrollarlas internamente puede tomar muchos años de esfuerzo. Las
adquisiciones que tienen por objeto las capacidades son esenciales (1) cuando una oportuni-
dad de mercado se escaparía en menos tiempo del que se tardaría en crear internamente la
capacidad que se necesita y (2) cuando las condiciones de la industria, la tecnología o los
competidores se mueven a tal velocidad que el tiempo es esencial.
Por otro lado, adquirir capacidades de esta manera también presenta sus dificultades. Las
capacidades implican conocimiento tácito y rutinas complejas que no se pueden transferir fácil-
mente de una unidad organizacional a otra. Esto limitaría la medida en que se puede utilizar la
nueva capacidad. El Publicis Groupe, la agencia francesa de publicidad, ha tenido que volverse
muy hábil en asegurarse de que sus adquisiciones horizontales aporten todo su valor a la
 Procesos, políticas y procedimientos de la organización que facilitan la ejecución de la estrategia 435

organización matriz. El talento en la publicidad global es sumamente movible, y cuando los

directores de cuenta y los creativos deciden abandonar la compañía después de la fusión con
frecuencia se llevan a los clientes con ellos. En el 2000, Maurice Lévy, el CEO de Publicis, tomó
muchas previsiones para asegurarse de que, tras la adquisición de Saatchi & Saatchi, el grupo
conservaría el talento y el conocimiento que la empresa británica había construido a lo largo de
muchos años. El Publicis Groupe fue reestructurado de modo que la empresa británica tuviera la
misma facturación que Publicis Worldwide, la agencia de publicidad original de la compañía
francesa, y varios ejecutivos de Saatchi fueron invitados a encabezar charlas de integración
después de la adquisición.70 La integración de las capacidades de las dos empresas involucradas
en una fusión o adquisición plantearía un reto adicional, en particular si sus sistemas o procesos
de apoyo contienen incompatibilidades fundamentales. Es más, como el engranaje interno es
importante, siempre existe el riesgo de que, con la nueva gerencia, las capacidades adquiridas
no sean tan productivas como fueron antes. En el escenario del peor caso, el proceso de adqui-
sición podría terminar dañando o destruyendo las mismas capacidades que fueron objeto de la
adquisición en primera instancia.

Acceder a las capacidades por medio de asociaciones colaborativas

Otro método para adquirir capacidades de una fuente externa es acceder a ellas por vía de
asociaciones de colaboración con proveedores, competidores u otras compañías que poseen lo
último en su campo de experiencia. Hay tres caminos para seguir este curso de acción:
1. Subcontratar la función con capacidades requeridas a un proveedor clave en outsourcing. Esta será
una jugada inteligente dependiendo de lo que la compañía pueda delegar de forma segura a los
proveedores o aliados del exterior frente a las capacidades internas que son clave para el éxito de la
compañía a largo plazo. Como explicamos en el capítulo 6, el outsourcing ofrece la ventaja de que
la compañía conserva recursos, y puede concentrar su energía en las actividades que son más
importantes para su estrategia. Esta sería una buena opción para las empresas que son demasiado
pequeñas y que tienen recursos limitados para ejecutar internamente todas las partes de su
estrategia.
2. Colaborar con una empresa que tiene recursos y capacidades complementarias, constituyendo
una empresa en participación, una alianza estratégica u otra clase de asociación con el propósito
de alcanzar un objetivo estratégico compartido. Esto requiere poner en marcha iniciativas para
identificar a los socios potenciales más atractivos, así como establecer relaciones para trabajar
en colaboración. Dado que el éxito de la empresa dependerá de que los socios trabajen bien jun-
tos, es preciso escoger a los socios potenciales tanto en razón de su estilo administrativo, cultura
y metas, como por sus recursos y capacidades. Como vimos en el caso final del capítulo 6, Voda-
fone, la compañía británica de las telecomunicaciones, colaboró con Safaricom, la red keniana
de teléfonos móviles, para pilotar M-Pesa, su servicio de dinero por vía de los móviles. Vodafone
tenía la experiencia tecnológica, pero Safaricom tenía la red de agentes y el conocimiento del
mercado keniano local.
3. Participar en una asociación colaborativa con el propósito de aprender la forma en que el socio
hace las cosas, interiorizar sus métodos y, con ello, adquirir sus capacidades. Como este método
implica un abuso de confianza, no solo pone en peligro la empresa cooperativa sino que también
propicia que el socio trate a la empresa de forma similar o que se niegue a tener más tratos con ella.

Actualizar los recursos del conocimiento y las habilidades de los empleados

La buena ejecución de la estrategia también requiere que los empleados tengan los recursos
del conocimiento y las habilidades que necesitarán para desempeñar bien sus tareas. Por ende,
la capacitación de los empleados desempeña un papel muy importante en el proceso de ejecu-
ción de la estrategia. La capacitación y la retención son importantes cuando una compañía
cambia a una estrategia que requiere otras habilidades, capacidades competitivas y métodos
operativos. La capacitación también tiene una importancia estratégica en los esfuerzos de la
organización para crear competencias basadas en las habilidades. Además, es una actividad
fundamental en los negocios en los que el conocimiento técnico cambia a tal velocidad que una
compañía no podrá competir a no ser que sus empleados tengan lo último en experiencia y
conocimiento del campo. Aquellos que saben implementar bien la estrategia se encargan de

70.  Moss Kanter, R. (2009) “Mergers that stick”, Harvard Business Review, octubre, pp. 121-126
 436 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

que la función de la capacitación esté bien fundada y sea efectiva. Si la estrategia escogida
requiere de otras habilidades, de una capacidad tecnológica más profunda o de crear y usar
otras capacidades, la capacitación debe estar en uno de los primeros lugares de la agenda de
acciones.
La importancia estratégica de la capacitación no ha pasado inadvertida. Más de 600 com-
pañías han establecido ‘universidades’ internas que dirigen el esfuerzo de la capacitación, faci-
litan el aprendizaje organizacional continuo y ayudan a actualizar las capacidades de la
compañía. Accor, la compañía hotelera parisina que es una de las más importantes del mundo,
cuenta con una ‘universidad’ corporativa desde 1985: la Academie Accor. Esta sustenta gran
parte del desarrollo de la carrera de los empleados de la compañía y ahora cuenta con 17
locales en el mundo para apoyar a la diversa fuerza de trabajo global de Accor. Muchas com-
pañías desarrollan sesiones de orientación para los nuevos empleados, financian programas
de capacitación para crear competencias y reembolsan a los empleados las colegiaturas y
otros gastos asociados a obtener estudios universitarios adicionales, asisten a cursos de desa-
rrollo profesional y obtienen certificados profesionales de uno u otro tipo. Una serie de com-
pañías ofrecen en línea, las 24 horas del día, cursos de capacitación justo a tiempo para los
empleados. Cada vez se espera más que los empleados de todos los niveles tomen parte activa
en su desarrollo profesional y que asuman la responsabilidad de mantener sus habilidades
actualizadas y en línea con las necesidades de la compañía.

Las capacidades para ejecutar las estrategias y la ventaja competitiva

En la medida en que las empresas son más aptas para ejecutar sus estrategias, van desarro-
llando capacidades en el terreno de su ejecución, de forma muy similar a la que usan para
construir otras capacidades organizacionales. Las capacidades superiores para ejecutar la
estrategia permiten a las compañías obtener el máximo de los recursos y las capacidades com-
petitivas de la organización. Así, contribuyen al éxito del modelo de negocio de una empresa.
Sin embargo, la excelencia en la ejecución de la estrategia también puede ser una fuente más
directa de una ventaja competitiva, dado que una ejecución más eficiente y efectiva de la estra-
tegia, baja los costos y permite que las compañías entreguen más valor a los clientes. Las capa-
cidades superiores para la ejecución de la estrategia también permiten que una compañía
reaccione más rápido a los cambios en el mercado, y llegue al mercado con nuevos productos
y servicios antes que la competencia. Esto permite que la compañía se beneficie de un periodo
de dominio incuestionable del mercado.
Cuando no es difícil que Como las capacidades para ejecutar las estrategias son socialmente comple-
los rivales puedan copiar jas y se desarrollan con la experiencia a lo largo de mucho tiempo, son difíciles
las estrategias, las de imitar. Además, no hay nada que sustituya a una buena ejecución de la estra-
capacidades superiores tegia. (Recuerde las pruebas de la ventaja de recursos que vimos en el capítulo
para ejecutar la estrategia 4). Por tanto, pueden ser una fuente de ventaja competitiva sostenida tan impor-
son la única fuente de una tantes como las capacidades que impulsan las estrategias de una compañía. De
ventaja competitiva hecho, pueden ser un camino mucho más importante para conquistar una ven-
sostenible. taja competitiva sobre los rivales en situaciones donde es relativamente fácil
que ellas copien estrategias ganadoras. En esos casos, la única manera en que
las compañías pueden obtener una ventaja competitiva duradera es ejecutarlas mejor que sus
competidoras.

Instituir políticas y procedimientos que faciliten la ejecución de las

estrategias
Las políticas y los procedimientos de una organización pueden apoyar o impedir una buena eje-
cución de las estrategias. Siempre que una organización busque instrumentar elementos orienta-
dos por una nueva estrategia o para mejorar sus capacidades para ejecutarla, suele ser necesario
aplicar algunos cambios a las prácticas laborales y a la conducta del personal de la organización.
Por tanto, los directores harán bien en estudiar si las políticas y los procedimientos existentes
apoyan esos cambios y en revisar, y en su caso descartar de inmediato aquellas que están fuera
de lugar.
 Procesos, políticas y procedimientos de la organización que facilitan la ejecución de la estrategia 437

Son una guía, de arriba hacia abajo, para saber

cómo se deben hacer ciertas cosas:
• Canalizan los esfuerzos individuales por un
camino que apoye la estrategia
• Alinean las acciones y la conducta del
personal de la compañía con los requerimientos
para una buena ejecución de la estrategia
• Marcan límites para la acción independiente y
ayudan a superar la resistencia al cambio

Políticas Ayudan a asegurar la consistencia en la forma de

y desarrollar las actividades críticas para la estrategia:
procedimientos • Mejoran la calidad y la fiabilidad de la ejecución
de la estrategia
• Ayudan a alinear y coordinar los esfuerzos de
los individuos y los grupos de toda la
organización para la ejecución de la estrategia

Propician la creación de un clima laboral que facilita

la buena ejecución de la estrategia

FIGURA 10.10  Formas en que las políticas y los procedimientos facilitan la buena ejecución de la
estrategia

Como muestra la figura 10.10, las políticas y los procedimientos operativos bien concebidos
facilitan la ejecución de la estrategia en tres sentidos:
1. Sirven de guía, de arriba hacia abajo, para saber cómo se deben hacer las cosas. Las políticas
y los procedimientos proporcionan al personal de la organización un conjunto de lineamientos
sobre cómo desempeñar las actividades de la organización, desarrollar diversos aspectos de
las operaciones, resolver problemas cuando surgen y realizar tareas particulares. En esencia,
representan un depósito de conocimiento organizacional o administrativo sobre maneras efici-
entes y eficaces de hacer las cosas. Aclaran la incertidumbre sobre cómo proceder para eje-
cutar la estrategia y alinean las acciones y la conducta del personal de la organización con los
requisitos para una buena ejecución de la estrategia. Cuando los modos existentes de hacer las
cosas no están alineados con las iniciativas de ejecución de las estrategias, es preciso cambiar
las acciones y las conductas. En esas condiciones, el papel del administrador es establecer y
aplicar otras políticas y prácticas de operaciones que sean más conducentes a la debida eje-
cución de la estrategia. Las políticas son un modo particularmente útil de contrarrestar la ten-
dencia de algunas personas a resistirse al cambio. En general, las personas evitan violar las
políticas de la organización o ir en contra de las prácticas y los procedimientos recomendados
sin tener autorización y una sólida justificación. Como vimos en la ilustración de Siemens en el
capítulo 9, el cambio y la aplicación de las políticas éticas de la organización fueron un paso
vital de la estrategia de Peter Löscher para el viraje que dio el coloso alemán de la ingeniería.
2. Ayudan a asegurar la consistencia en el modo de desempeñar actividades críticas para la
ejecución. En algunas organizaciones, las políticas y los procedimientos sirven para estan-
darizar el modo de desempeñar las actividades y propician una estricta conformación al
planteamiento estandarizado. Esto es importante para garantizar la calidad y la fiabilidad
del proceso de ejecución de la estrategia. Ayuda a alinear y a coordinar los esfuerzos de
individuos y grupos de toda la organización para la ejecución de la estrategia; característica
que es particularmente beneficiosa cuando existen unidades de operaciones diseminadas
por toda la geografía. Por ejemplo, la eliminación de diferencias significativas en las prác-
ticas operativas de diferentes plantas, zonas de ventas, centros de servicios al cliente o
establecimientos individuales de una cadena, ayudan a la organización a entregar un
 438 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

producto o servicio de calidad consistente a los clientes. Una buena ejecución de la estrate-
gia muchas veces entraña la capacidad para replicar la calidad del producto y el calibre del
servicio al cliente en cada uno de los lugares donde la organización hace negocios.
. Propician la creación de un clima laboral que facilita una buena ejecución de la estrategia.
3
Las políticas y los procedimientos de una organización ayudan a marcar el tono del clima
laboral de la organización y contribuyen a una comprensión común de ‘como hacemos las
cosas aquí’. Dado que descartar políticas y procedimientos viejos a cambio de otros nuevos
invariablemente altera el clima laboral interno, los administradores pueden utilizar el pro-
ceso del cambio de una política, como una potente palanca para cambiar la cultura corpo-
rativa, de maneras que la empresa se enganche mejor con la nueva estrategia.
A efecto de garantizar la consistencia en la calidad del producto, y los patrones de conducta
en el servicio, el manual de las políticas de McDonald’s explica con detalle los procedimientos
que la compañía espera que observe el personal de cada una de sus unidades. Por ejemplo, ‘los
cocineros deben voltear las hamburguesas, jamás deben lanzarlas al aire para darles la vuelta.
Si nadie ha comprado las Big Mac, estas deben ser descartadas 10 minutos después de su coc-
ción y las papas a la francesa, en 7 minutos. Los cajeros deben mirar a cada cliente a los ojos
y sonreírle’. A efecto de asegurar que sus actividades de I+D responden a las necesidades y las
expectativas de los clientes, Hewlett-Packard requiere a su personal de I+D que visite con
regularidad a los clientes para conocer cuáles son sus problemas y observe sus reacciones
ante los productos más recientes de HP.
Una de las grandes interrogantes sobre la creación de las políticas se refiere a cuáles acti-
vidades deben ser prescritas con rigidez y cuáles deberían dejar espacio al personal con atri-
buciones para que actúe de forma independiente. Pocas organizaciones necesitan gruesos
manuales de políticas para dirigir el proceso de ejecución de las estrategias o para prescribir
exactamente cómo se deben realizar las operaciones diarias. El exceso de políticas puede ser
un obstáculo tan grande como una política equivocada, y generar tanta confusión como la
ausencia de políticas. El punto medio tiene su sabiduría: dicte una cantidad de políticas sufi-
ciente para brindar a los miembros de la organización un curso claro e imponga límites
razonables a sus acciones; después otórgueles atribuciones dentro de esos límites para que
actúen de una manera cualquiera que consideren sensata. Permitir que el personal de la orga-
nización actúe con cierto grado de libertad es especialmente conveniente cuando la creativi-
dad y la iniciativa individuales son más esenciales para la buena ejecución de la estrategia que
la estandarización y la conformidad estricta. Por tanto, instituir políticas que faciliten la ejecu-
ción de la estrategia puede significar más políticas, menos políticas u otras políticas. Puede
significar políticas que requieren que las cosas se hagan sujetándose estrictamente a una
norma definida o políticas que dejan a los empleados bastante margen para desempeñar las
actividades como mejor les parezca.

Configuración/Alineación
En las secciones anteriores, hemos hablado de algunos de los elementos individuales fundamen-
tales de la implementación de las estrategias, ahora veremos cómo engranan y crean un enfoque
coherente para ejecutar la estrategia de la organización. El trabajo de 1962 de Chandler sobre la
estructura y la estrategia demostró que la estructura de una organización muchas
OA 10.5  veces se desarrollaba como resultado de la estrategia que los directores de alto
Explicar por qué los nivel habían escogido. Sin embargo, como hemos visto en secciones anteriores, el
administradores pueden planteamiento de la estrategia de mando y control, y de la cima hacia abajo, solo
alinear y configurar las son unos de entre muchos diseños. A finales de la década de 1970 y principios de
palancas que usan para la de 1980, investigaciones desarrolladas por académicos y practicantes fueron
ejecutar las estrategias y más allá de la estructura y vieron un abanico más grande de elementos de diseño
para adecuarlas a los
que se podrían alinear para sostener una estrategia particular.
contextos cambiantes.

Configuración
Waterman, Peters y Phillips, tres consultores de McKinsey, desarrollaron un marco para ayudar
a sus clientes a configurar diferentes palancas que podían usar para ejecutar la estrategia.71

71.  Waterman, R., Peters, T. y Phillips, J. (1980) ‘Structure is not organisation’, Business Horizons, junio, pp. 14–26.
 Configuración/alineación 439

El Marco 7S de McKinsey cubre los sistemas, la estrategia y la estructura como los elemen-
tos ‘duros’ de la implementación, pero suma también las habilidades, el personal y el estilo de
liderazgo a la mezcla, así como las metas supra ordenadas o los valores compartidos de la
organización. Hemos hablado de los primeros cinco elementos en las secciones anteriores de
este capítulo y analizaremos los dos últimos en el capítulo 11. Sin embargo, los mensajes fun-
damentales para los administradores son que deben analizar toda la gama de palancas para
ejecutar la estrategia con éxito, pero lo más importante es que se aseguren de que esas palan-
cas están conectadas con la estrategia elegida y le brindan un apoyo coherente.
Las investigaciones académicas también buscan proporcionar una manera de clasificar
diferentes tipos de configuración. Henry Mintzberg, Danny Miller y otras personas más de la
Universidad McGill en Canadá desarrollaron una serie de arquetipos para diferentes configu-
racione.72 Estas configuraciones fueron formas esencialmente idealizadas y poco probables
que existan en forma pura en el mundo real. Los teóricos tomaron en cuenta la estructura y el
poder, pero también consideró el contexto:
• La organización emprendedora : esta forma de organización, que es similar a la estructura
simple que esbozamos al principio de este capítulo, es más efectiva en entornos dinámicos
donde puede aprovechar la rápida toma de decisiones para sacar ventaja a las organizaciones
más burocráticas que se mueven con más lentitud.
• La organización mecanicista: se trata de las organizaciones dirigidas a producir productos
estandarizados para el mercado masivo. El trabajo está muy planificado y programado con
muchas tareas especializadas. Este tipo de organización suele dominar en industrias madu-
ras y estables..
• La organización profesional: en esta organización, el trabajo es estandarizado pero está
mucho menos centralizado que en la organización mecanicista porque es desempeñado por
profesionales como médicos y abogados.
• La organización diversificada: es la organización clásica con forma de M, como cubrimos
antes en este capítulo; suele ser descentralizada y cada división desarrolla sus propias
estructuras, sistemas y formas de trabajar.
• La organización en forma de adhocracia: esta organización tiene más en común con la
matricial antes mencionada, pero también tiene características de las organizaciones de
innovación o en forma de i, que cubrimos en el tema emergente 10.1, en el sentido de que
gran parte del trabajo es desempeñado por expertos que trabajan en equipos temporales
formados para un proyecto.
• La organización misionera: típica de las organizaciones religiosas o sin fines de lucro, esta
forma tiene su cultura en el centro. En fecha más reciente una serie de organizaciones mer-
cantiles se han parecido más a este arquetipo, atraídas por el poder que una cultura fuerte
puede crear en términos de alinear a la fuerza de trabajo y de permitir un grado sustancial
de delegación y descentralización.
• La organización política: este arquetipo reconoce que en algunos casos las organizaciones
podrían tener una serie de bases de poder que compiten entre sí y jalan en direcciones dife-
rentes. Esto podría producir una configuración más destructiva y tendería a aparecer en
entornos mercantiles donde las fuerzas del mercado son débiles, como en el caso de semi-
monopolios, empresas paraestatales o en otros sectores como las dependencias de gobierno
y las ONG.

Alineación
La alineación de las actividades de la organización con su dirección estratégica no es un con-
cepto nuevo; algunas técnicas comunes, como la Administración por Objetivos (APO) de
Drucker, han formado parte de los procesos de ejecución de la organización desde hace mucho
tiempo. El marco de las 7S de McKinsey que describimos antes extendió la idea de la alineación
a una gama más amplia de elementos del diseño y, más adelante, Miller y Whitney argumenta-
rían que la alineación de todos los elementos del diseño organizacional con ‘un tema de orques-
tación’ podría proporcionar una fuerte ventaja competitiva. Según Verweire (2014), el tema de

72.  Mintzberg, H., Ahlstand, B. y Lampel, J. (2008) “Strategy Safari”, Londres, FT Prentice Hall.
440 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

orquestación de la organización se remonta a la combinación de la proposición de valor y el

modelo operativo, lo cual define el modelo de negocio de la organización (véase el capítulo 1
para mayor detalle). Sin embargo, alineación no es lo mismo que configuración porque debe
tomar en cuenta factores externos a la organización.73 Por tanto, los elementos internos del
diseño de la organización no solo están alineados entre sí, sino que también están alineados
con factores del contexto externo. Un par de ejemplos serían el grado de incertidumbre en el
entorno externo o el cambio tecnológico.
A medida que las organizaciones han tenido que enfrentar entornos más complejos y volá-
tiles, resultado de una mayor globalización, el desarrollo tecnológico y una menor regulación,
también han tenido que flexibilizarse al ejecutar la estrategia. Esto puede generar una tensión
entre un planteamiento muy estricto de la alineación y la necesidad de que la organización
responda con rapidez a los cambios en su entorno. En el recuadro del debate clave 10.1 cubri-
mos el caso con más detenimiento.

Debate clave 10.1

ALINEACIÓN FRENTE A AGILIDAD
La idea del éxito en la ejecución de la estrategia que se deriva de la capacidad de los administradores para
alinear diferentes elementos del diseño de la organización puede ser muy persuasiva. Podríamos considerar
que la capacidad para poder alinear la organización de modo que se ciña a la situación externa es una compe-
tencia competitiva muy importante dado que, según Powell (1992), es una habilidad socialmente compleja,
muchas veces tácita y de índole causalmente ambigua y por tanto es difícil de copiar. Miller y Whitney (1999)
argumentan que, a no ser que todos los elementos del diseño organizacional estén configurados con la direc-
ción estratégica de la organización, esta no podría lograr un buen desempeño. Beer (2009) considera que la
alineación es uno de tres requisitos fundamentales para desarrollar una ventaja competitiva sostenida.
Verweire (2014) subraya que el tema orquestador debe estar en el centro de la alineación exitosa porque
esto proporciona el hilo conductor que ayuda a que los empleados de todos los niveles de la organización
comprendan la dirección estratégica y actúen de forma consistente. Sugiere que las tres posiciones estratégi-
cas generales de Treacy y Wierserna (1995), la excelencia en las operaciones, el liderazgo del producto y la
intimidad del cliente, proporcionan estos temas. Alinear la proposición de valor de la organización y el modelo
operativo a estas tres posiciones tiene potencial para proporcionar una estrategia ganadora, capaz de ser
implementada por empleados de todos los niveles. Martin (2010) ofrece un ángulo ligeramente diferente de
este punto. Sugiere que se necesita una ‘cascada de opciones’ dentro del contexto de la dirección estratégica
de una empresa para delegar atribuciones a los empleados. Es decir, la lógica que sustenta el tema orquesta-
dor tiene que quedarle clara a los empleados, y guiarles en tanto de la manera en que eso se relaciona con la
opciones y decisiones que toman. Martin presenta el ejemplo de Four Seasons, la compañía hotelera y su
‘regla de oro’, una meta que se aplica a todos los empleados, ‘trata a otros (socios, clientes, compañeros de
trabajo, y a todo el mundo) como nos gustaría que ellos nos trataran’. Los empleados gozan de facultades para
tomar decisiones, resolver problemas y atacar quejas de inmediato utilizando la guía de la ‘regla de oro’
Sin embargo, Sull et al. (2015) argumentan que tal vez se ha concedido demasiada importancia a la alinea-
ción. Su proyecto de investigación de cinco años encuestó a más de 8 000 administradores de 250 compañías
y encontró que la alineación no era un asunto fundamental cuando la ejecución fallaba. La coordinación entre
departamentos y, en algunos casos, los socios externos eran un problema más crítico. Es decir, la alineación
vertical (o cascada de objetivos y detalles del tema orquestador para diferenciar niveles en la organización)
funcionaba bien, pero la alineación horizontal (o garantizar que las distintas funciones de la organización fun-
cionaban bien juntas y con eficacia), no.
La investigación de Sull et al. también encontró que una tercera parte de los administradores pensaba que
su estrategia falló debido a que su organización no fue lo suficientemente ágil. En otras palabras, fueron
demasiado lentas para tomar las oportunidades en entornos que cambiaban con rapidez. Muchas veces, los
administradores sugirieron que el proceso de asignación de recursos fue lo que impidió que la organización
respondiera con rapidez. Guillen y García Canal (2012) proporcionan algunos ejemplos concretos de empresas
de economías emergentes que apoyan esta visión. Según los casos que estudiaron, el éxito con frecuencia se
derivaba de la capacidad para correr riesgos, lidiar con los entornos caóticos e inciertos y adaptarse a las

73.  Powell, T. (1992) ‘Organisational alignment as competitive advantage’, Strategic Management Journal, 13(2):
119–134.
 Configuración/alineación 441

condiciones locales en un proceso que llaman ‘ejecución como estrategia’ Por ejemplo, el Grupo Bimbo, una
compañía panadera mexicana, se expandió a China con éxito invirtiendo en triciclos para entregar sus produc-
tos de panadería en pueblos donde las calles eran demasiado estrechas para sus camiones. Desarrolló un
producto nuevo –rollitos de pan con carne en el centro– para introducir a los consumidores chinos, que no
comían mucho pan, a su línea de productos de panadería. En muchos casos, el proceso de asignación de
recursos fue continuo en lugar de formar parte del ciclo de planeación una vez al año. Al fomentar y dotar de
recursos a las iniciativas, de abajo hacia arriba, los ejecutivos pueden legitimar lo que Schon (1963) llamó
‘piratería’, o proyectos secretos de innovación desarrollados por los empleados. Sull et al. (2015) también
sugieren que la capacidad para asignar o reasignar los recursos en cualquier momento del proceso de eje-
cución es una consideración importante. Sin embargo, hay que tener cuidado en perseguir todas las oportuni-
dades, en especial las que quedan fuera de los objetivos estratégicos de la organización, ya que incluso en
las organizaciones más grandes, siguen teniendo un límite de recursos disponibles para ejecutar iniciativas
estratégicas

PREGUNTAS
1. ¿En cuáles contextos la alineación será un factor crítico para la ejecución exitosa?
2. ¿Cómo las organizaciones pueden combinar con éxito la alineación y la agilidad?

Fuentes: Beer.M. (2009) “High Commitment High Performance: How to Build a Resilient Organization for Sustained Advantage”,
San Francisco, CA, Jossey-Bass; Guillen, M y García-Canal, E. (2012) ‘Execution as strategy’, “Harvard Business Review”, octu-
bre, pp. 103-107; Martin, R. (2010) ‘The execution trap’, Harvard Business Review, julio-agosto, pp. 64-71; Miller, D. y Whitney,
J. (1999) ¿Beyond Strategy configuration as a pillar of competitive advantage’, Business Horizons, mayo-junio, pp. 5-17; Powell,
T. (1992) ‘Organizational alignment as competitive advantage’, Strategic Management Journal, 13(2): 119-134; Schon, D.
(1963) ‘Champions for radical new inventions’, Harvard Business Review, marzo-abril, pp. 77-86; Sull, D., Hornkes, R. y Sull, C.
(2015) ‘Why strategy execution unravels and what to do about it’ Harvard Business Review, marzo, pp. 58-66; Treacy, M. y
Wiersema, F. (1995) The Discipline of Market Leaders, Reading, MA, Addison Wesley; Verweire, K. (2014) “Strategy Implemen-
tation” , Abingdon, Routledge.
 442 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

Resumen y puntos clave del capítulo

1. La ejecución de la estrategia es una actividad impulsada por las operaciones y orientada a las
acciones, y gira en torno a la administración de las personas y los procesos de los negocios. Los
administradores empiezan a implementar una estrategia nueva mediante una evaluación que
sondea lo que la organización deberá hacer de otro modo para aplicar la estrategia con éxito. A
continuación deben considerar precisamente cómo hacer los cambios internos necesarios tan
rápido como sea posible.
2. Una buena ejecución de la estrategia requiere de un esfuerzo de equipo. Todos los administradores
tienen responsabilidad en la ejecución de la estrategia, en sus áreas de autoridad, y todos los
empleados son participantes activos en el proceso de ejecución de la estrategia
3. Los administradores tienen a su disposición varias palancas para comprobar si la estrategia es
ejecutada con eficacia, de entre ellas, la estructura de la organización, su gente, diversos
sistemas, así como los procesos, las políticas y los procedimientos de la organización. Por último,
pueden usar la cultura de la organización si consideran que se necesita un cambio mayor de
dirección.
4. La ejecución de la estrategia rara vez es un evento único, más bien es un proceso continuo de
cambio que responde a factores externos. Los administradores aplican ajustes incrementales a
las distintas palancas, en respuesta a los datos del desempeño.
5. Las dos mejores señales de una buena ejecución de la estrategia son si la compañía está
cumpliendo o superando sus metas de desempeño y si está desarrollando las actividades de la
cadena de valor de manera conducente a la excelencia operativa de toda la compañía. Las fallas en
el desempeño son señal de una estrategia débil, de una ejecución débil o las dos cosas.
6. Construir una organización con una buena capacidad para la ejecución de la estrategia entraña
tres clases de acciones para edificarla: (1) contratar al personal de la organización –armar un
equipo de administradores talentosos, y reclutar y retener a empleados que tienen la experiencia,
las habilidades técnicas y el capital intelectual que se necesitan; (2) crear y fortalecer las
competencias centrales, y las capacidades competitivas –alcanzar la excelencia en el desempeño
de actividades de la cadena de valor que son críticas para la estrategia, y actualizarlas para que
casen con las condiciones cambiantes del mercado y de las expectativas de los clientes; y (3)
estructurar la organización y el esfuerzo laboral –instituir arreglos organizacionales que faciliten la
debida ejecución de la estrategia, decidiendo qué tanta autoridad para tomar decisiones se
delegará y administrando las relaciones externas.
7. Estructurar la organización y organizar el esfuerzo laboral de modo que apoye la estrategia incluye
cuatro aspectos: (1) decidir cuáles actividades de la cadena de valor serán desempeñadas
internamente y cuáles se harán en outsourcing; (2) alinear la estructura organizacional con su
estrategia; (3) decidir cuánta autoridad estará centralizada en la cima y cuánta se delegará hacia
abajo a los administradores y los empleados; y (4) facilitar la colaboración y la coordinación
necesarias con los socios externos y los aliados estratégicos.
8. Para alinear la estructura organizacional de la empresa con su estrategia es importante que las
actividades críticas para la estrategia sean los principales bloques de construcción. Los tipos
básicos de estructura organizacional son cuatro: la estructura simple, la estructura funcional, la
estructura multidivisional y la estructura matricial. El más apropiado depende del tamaño, la
complejidad y la estrategia de la empresa.
9. Las estrategias de la organización no se pueden implementar ni ejecutar bien sin la existencia de
varios sistemas de apoyo dentro de las operaciones del negocio. Los sistemas de información en
tiempo real y los sistemas de control también apoyan la causa de la buena ejecución de la
estrategia.
10. Las prácticas motivacionales y los sistemas de premios que apoyan la estrategia son instrumentos
administrativos muy potentes para obtener el compromiso de los empleados y para concentrar su
atención en las metas de la ejecución de la estrategia.
 Resumen y puntos clave del capítulo 443

11. Crear competencias centrales y capacidades competitivas es un desafiante ejercicio administrativo

que toma mucho tiempo y puede ser abordado de tres maneras: (1) desarrollar las capacidades
internamente; (2) adquirir capacidades por medio de fusiones y adquisiciones; y (3) acceder a
capacidades por vía de asociaciones colaborativas.
12. Cuando las capacidades son creadas internamente, el primer paso es desarrollar la destreza para
hacer algo, por medio de la experimentación, la búsqueda activa de soluciones alternativas y el
aprendizaje por ensayo y error. A medida que la experiencia crece y que el personal de la
compañía aprende a desempeñar las actividades bien de forma consistente y a un costo
aceptable, la destreza se convierte en una capacidad probada. Podemos acelerar el proceso si
hacemos del aprendizaje una tarea más intencional y si ofrecemos incentivos que motivarán al
personal de la compañía para alcanzar los fines deseados.
13. A medida que las empresas son mejores para ejecutar sus estrategias, desarrollan capacidades
en este terreno. Las capacidades superiores para la ejecución de la estrategia permiten a las
compañías sacar el máximo provecho de sus recursos y capacidades competitivas
organizacionales, pero la excelencia en la ejecución de la estrategia también puede ser una
fuente más directa de ventaja competitiva, dado que una ejecución de la estrategia más
eficiente y eficaz puede bajar los costos y permitir que las empresas entreguen más valor a los
clientes. Las capacidades superiores para ejecutar la estrategia son difíciles de imitar y no
tienen buenos sustitutos. Por tanto, pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva
sostenible. Si los competidores pueden duplicar las estrategias exitosas con facilidad, y si es
imposible sacarlos, el principal camino para lograr una ventaja competitiva duradera es
ejecutarla mejor que ellos.
14. Implementar y ejecutar una estrategia nueva o una diferente, requiere que los administradores
identifiquen los requerimientos de cada nueva iniciativa estratégica, y después consideren si el
patrón actual de asignación de recursos y los presupuestos de las distintas subunidades son
adecuados.
15. Las políticas y los procedimientos de la organización facilitan la ejecución de la estrategia cuando
han sido diseñados para apegarse a ella y a sus objetivos. Cuando una organización modifica su
estrategia, los administradores deben repasar las políticas y los procedimientos operativos
existentes y reemplazar aquellos que no encuadran con la nueva dirección de la organización. Las
políticas y los procedimientos bien concebidos ayudan a la tarea de la ejecución de la estrategia
porque: (1) proporcionan una guía de arriba hacia abajo al personal de la organización respecto de
cómo se deben hacer ciertas cosas y cuáles son los límites para las acciones y las decisiones
independientes; (2) imponen la consistencia en el desempeño de actividades críticas para la
estrategia, aprobando con ello la calidad de la estrategia, el esfuerzo de ejecución y la alineación
de los actos del personal de la organización, sin importar qué tan ampliamente se hayan
dispersado y (3) promueven la creación de un clima laboral conducente a la buena ejecución de la
estrategia.
16. Alinear y configurar los diferentes palancas de la ejecución tiene potencial para mejorar la
ejecución de la estrategia porque asegura que las acciones son coordinadas con un tema
orquestador. Sin embargo, esto debe ser moderado con la necesidad de que la organización
permanezca ágil y capaz de responder a los cambios en el entorno.
444 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización
Caso de cierre
LEGO: BLOQUE TRAS BLOQUE
HASTA LA CIMA DE LA COLUMNA
UN COMPAÑÍA EN CRISIS
Cuando Jørgen Vig Knudstorp asumió el cargo de
director ejecutivo de LEGO en 2004 (véase la figura
10.1 que contiene una breve biografía), la compañía
danesa de juguetes estaba pasando por graves pro-
blemas. A pesar de cerrar un trato con Lucasfilm que
la otorgaba una licencia exclusiva para desarrollar
juguetes con el tema de Star Wars a finales de 1990,
la compañía había hecho una serie de jugadas
FIGURA 10.1 JØRGEN VIG KNUDSORP: UNA BREVE BIOGRAFÍA
1968 Nace en Fredericia, Dinamarca
1988–97 Grados de licenciatura, maestría y doctorado en economía, Aarhus University
1998 Entra a McKinsey & Company como consultor y más adelante jefe de reclutamiento para
las operaciones en Europa.
2001 Entra a LEGO
2002 Nombrado jefe del Departamento de Estrategia de Lego
2003 Director general de Finanzas de LEGO, después Vicepresidente general de Asuntos
Corporativos
2004 Nombrado director ejecutivo de LEGO
LEGO era famosa como fabricante de los bloques
LEGO, por el componente principal de su sistema de
construcción a base de bloques que se enganchan
entre sí. La compañía fue fundada en 1932 en Dina-
marca por el carpintero Ole Kirk Christiansen y su
nombre es una contracción de ‘jugar bien’ en danés.
El juguete adquirió enorme popularidad porque se
podía usar para construir infinidad de modelos, desde
casas hasta automóviles, barcos, aviones y trenes.
Sin embargo, a principios de la década de 2000
empezaba a dar la impresión de que el juguete tradi-
cional inevitablemente perdería terreno frente a inter-
net y otros productos tecnológicos.
A finales de 2015, la historia era muy diferente.
LEGO había declarado el mejor año de ventas que
hubiese registrado jamás, con ingresos que sumaron
5 200 millones de dólares para el ejercicio que ter-
minó en diciembre de ese año (véase la figura 10.2
que contiene algunas cifras seleccionadas), o sea
25% más que el año anterior, que había registrado un
incremento de 13% frente al de 2013, gracias al
enorme impulso proveniente de la primera película de
LEGO. Ahora, la compañía juguetera era la segunda
más grande del mundo y se iba acercando rápidam-
ente a Mattel, la líder de la industria, cuyos ingresos
para 2015 habían bajado a 5 700 millones de dólares.
La participación del mercado tradicional de los
juegos y juguetes que tenía LEGO había subido a
más de 7% del mercado mundial y los juguetes de
construcción eran alabados como la parte más
dinámica de un floreciente mercado global. En cam-
bio, el elemento de los videojuegos de esta industria
estratégicas que corrieron con mala suerte, por lo que
habían visto como se desplomaban las ventas hasta
en 30% en un solo año. La compañía se había diversi-
ficado a los parques temáticos desde 1968, cuando
lanzó su primera LEGOLAND en su natal Billund. Sin
embargo, otros parques nuevos abiertos en 1996
cerca de Windsor en Gran Bretaña y en 1999 en Cali-
fornia, Estados Unidos, no habían sido rentables. Una
gama de productos nuevos, como una figura de acción
llamada Glidor, y Clikits un sistema de construcción
dirigido a niñas, habían fracasado y, para 2004, la
compañía estaba a punto de quebrar. Sus propios
cálculos decían que estaba perdiendo cerca de
750 000 libras esterlinas al día.
era visto como uno de crecimiento lento en términos
de ingresos, en parte como resultado de los juegos
gratis. Parte del resurgimiento del elemento tradicio-
nal de la industria había sido atribuido al asombroso
viraje de LEGO.
ADMINISTRAR LA CREATIVIDAD
La innovación siempre había tenido un papel muy
importante en la industria de los juguetes y los
juegos. LEGO era típico por tener capacidades
superiores para desarrollar productos nuevos. En la
década de 1980, una asociación con el MIT para
investigar los vínculos entre el aprendizaje y la tec-
nología habían permitido a la compañía crear
juguetes como LEGO Technic y LEGO Mindstorms,
un conjunto de instrumentos robóticos de construc-
ción. La compañía también se había extendido a los
juguetes para niños más pequeños con su Duplo y,
en 2004, con LEGO Quatro. El cambio de fortuna de
la compañía no provino solo de los buenos procesos
de desarrollo de productos nuevos. LEGO creó una
nueva estructura (véase figura 10.3) para garantizar
que las actividades de innovación fueran coordina-
das a un nivel estratégico por un Grupo Ejecutivo de
Gobierno de la Innovación. Este organismo se ase-
guraba de que los desarrollos se reforzaran unos a
otros y que fueran consistentes con la estrategia
general de la organización. El grupo también actuaba
como inversionista porque asignaba recursos a pro-
yectos específicos. En lugar de concentrarse en un
FIGURA 10.2 Datos financieros seleccionados de LEGO 2002-2011

millones 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002
marcos
daneses
Estado de pérdidas y ganancias
Ingresos 35 780 28 578 25 294 23 095 18 731 16 014 11 661 9 526 8 027 7 823 7 050 6 315 6 792 9 601
Egresos (23 536) (18 881) (16 958) (15 489) (13 065) (10 899) (8 659) (7 522) (6 556) (6 475) (6 582) (6 252) (7 902) (8 795)
Ingresos y
egresos
financieros (96) (206) (97) (84) (124) (84) (15) (248) (35) 34 (3) (75) 67 (189)
Utilidad
(pérdida)
antes de
impuestos 12 148 9 491 8 239 7 522 5 542 4 889 2 887 1 852 1 414 1 562 456 (1 237) (1 498) 617
Utilidad neta
(pérdida) para
el ejercicio 9 174 7 025 6 119 5 613 4 160 3 718 2 204 1 352 1 028 1 430 505 (1 931) (935) 326
Estado de situación financiera
Total de activo 27 877 21 419 17 952 16 352 12 904 10 972 7 788 6 496 6 009 9 022 7 689 8 089 10 049 12 560
Capital 17 751 12 832 11 075 9 864 6 975 5 473 3 291 2 066 1 679 4 727 3 589 2 948 4 892 6 478
contable
Pasivo 10 126 8 587 6 877 6 488 5 929 5 499 4 497 4 430 4 330 4 295 4 100 4 731 5 157 6 082
Caso de cierre
445
446 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización
solo tipo de innovación, la estrategia de LEGO bus-
caba abarcar ocho áreas clave en tres niveles dife-
rentes, desde los cambios incrementales hasta los
productos fundamentalmente nuevos. Además del
desarrollo de productos nuevos, un equipo tenía el
encargo de innovar la médula y facilitar los proce-
sos. Oras áreas de la empresa trabajaban en inno-
var modelos de negocio y plataformas así como en
hacer un uso eficaz de los muchos fans de LEGO
buscando ideas generadas por los usuarios.
Uno de los principales asuntos que Knudstorp y su
equipo de directores identificaron fue que lo que esta-
ban produciendo los diseñadores de LEGO no casaba
con lo que valoraban los clientes. En años anteriores a
2004, la compañía había dado a sus diseñadores
rienda suelta como camino para fomentar su creativi-
dad. El diseño era considerado una de las competen-
cias centrales de LEGO y una importante fuente de
ventaja competitiva frente a algunos competidores de
costos bajos y precios bajos, como Mega Brands y
Tyco Toys. Sin embargo, al delegar muchas de las deci-
siones sobre el diseño y el producto a los diseñadores,
LEGO acabó produciendo juguetes que ya no atraían a
los clientes, y el incremento de costos porque el
número de componentes requeridos para los juegos
LEGO subió de 7 000 a 12 400. La reestructuración de
la innovación era una de las maneras en que Knudsorp
pensaba cambiar esta situación. Al hacer que los dise-
ñadores trabajaran de forma más estrecha con otros
equipos, como los de marketing, cadena de suministro
y producción, en lugar de como un grupo aislado e into-
cable, el CEO esperaba crear un enfoque más comer-
cial. En una jugada contraria a la intuición, los directores
gozaron de menos flexibilidad y control sobre las deci-
siones de diseño. Ahora Los componentes solo eran
fabricados si ganaban la votación de una mayoría de
los diseñadores. Trabajar con equipos de producción
también ayudó a mantener controlados los costos y,
en un par de años, el número de componentes que se
Grupo Ejecutivo de Gobierno
de la Innovación
Metas y estrategia, coordinación y
asignación de recursos
Grupos Laboratorio
funcionales de conceptos
Productos
Modular y
facilitar fundamentalmente
procesos nuevos y
de negocios experiencias
de juego
FIGURA 10.3  Estructura de innovación
fabricaban bajaron a 7 000, o su nivel de 1997. Abrir el
proceso de innovación a muchas comunidades de
usuarios de LEGO también tuvo impacto en el proceso
de diseño. Los equipos de diseño tenían más realimen-
tación de los clientes y los nexos con los datos de la
investigación observacional del mercado les dieron
mucho más conocimiento de cómo jugaban los niños
con los juguetes que ellos creaban. La compañía siem-
pre había luchado por conectar con las niñas y había
visto el fracaso de una serie de líneas de productos
dirigidas a ese segmento del mercado. El conocimiento
generado por antropólogos empleados por la empresa
llevó al lanzamiento de la línea LEGO Friends en 2012.
Para finales del año, las ventas de juegos de LEGO a
niñas se habían triplicado en el mercado de Estados
Unidos.
Los valores de la compañía tuvieron un papel
cada vez más importante en asegurar que los emplea-
dos actuaran de modo que apoyaran la dirección
estratégica de LEGO. La compañía diseñó procesos
de reclutamiento para asegurar que el nuevo perso-
nal contratado se sintiera cómodo con valores como
la colaboración y la cultura de ‘trabaja mucho, juega
mucho’ que caracterizaba a la organización. Uno de
los ejercicios de reclutamiento implicaba utilizar blo-
ques LEGO y era para evaluar la disposición de los
posibles empleados a divertirse.
LEGO también constituyó sociedades con una gran
variedad de organizaciones más. Algunas de sus cola-
boraciones más exitosas ahora provenían de trabajar
con empresas en la industria cinematográfica. Aprove-
chando su experiencia con la franquicia de Star Wars,
LEGO también constituyó alianzas con Disney y Warner
Bros para crear juguetes basados en otras películas
populares como Indiana Jones, Harry Potter y Piratas del
Caribe. Esto condujo a productos puente como los sitios
web y los videojuegos, los cuales permitieron que LEGO
extendiera su marca de la parte tradicional del mercado
al mundo electrónico, que había parecido una amenaza
Desarrollo de Comunidad,
productos educación y
y marketing ofertas en línea
Siguiente Administrar
generación comunidades de
de los productos clientes,
existentes cadena de
minoristas,
ofertas en línea
y educativas

tan grande en el pasado. La reputación misma de LEGO
fue fuente de una ventaja significativa. Calificada como
juguete del siglo por la revista Fortune en el 2000,
LEGO otorgó licencias de su marca a otras compañías
fabriles de todo tipo, desde ropa y relojes hasta bolsas
y lentes de sol. Esto permitió a la compañía sacar
beneficio de la fama de su marca sin tener que crear
capacidades para fabricar una enorme variedad de
productos.
A pesar de su legado único y de su marca fuerte,
el viraje de LEGO también estuvo apoyado por un agre-
sivo programa de reducción de costos. La prioridad de
Knudstorp cuando asumió el cargo de director ejecu-
tivo en 2004 fue bajar en 20% los costos de produc-
ción. A continuación vino el cierre de una serie de
plantas porque la capacidad de producción se fue con-
centrando en Kladno en la República Checa. Entre
2004 y 2006, la reestructuración había costado a la
empresa 96 millones de euros de gastos adicionales.
Para el 2008, solo las marcas de primera seguían
siendo fabricadas en la fábrica de Billund en Dina-
marca. El nuevo director también tuvo que tomar varias
decisiones difíciles sobre lo que debería hacer la com-
pañía y lo que debería contratar en outsourcing. Los
parques temáticos de LEGO, desarrollados con Blacks-
tone, un socio clave, habían sido buques insignia de la
compañía desde 1968, pero ahora estaban sangrando
recursos y no se ceñían bien con las capacidades cen-
trales de la organización. En 2005, todos los parques
LEGOLAND fueron vendidos a Merling Entertainments
por 800 millones de dólares.
La evaluación de Knudstorp de la empresa en
2004 fue que LEGO había perdido su identidad. La
compañía se había desviado mucho de los tiempos
cuando su centro era el sistema de construcción. Ocho
años después, LEGO se había convertido en un juga-
dor importante en los videojuegos, desarrollado comu-
nidades en línea para apoyar la innovación y ligado a
compañías cinematográficas y bloque tras bloque,
había regresado desde la orilla del precipicio.
Caso de cierre 447
PREGUNTAS
1. ¿Cómo las competencias centrales y las capacid-
ades competitivas de LEGO fortalecieron la eje-
cución de la estrategia?
2. Explique los cambios estructurales que se deriva-
ron de la nueva estrategia.
3. Comente el papel que tuvieron las decisiones del
personal administrativo en el desempeño del
viraje de LEGO.
Fuentes: License Europe (2006) ‘Rebuilding LEGO’, License
Europe, noviembre-diciembre, pp. 24-29; Datamonitor
(2011) “The LEGO Group Company Profile”, Datamonitor.
co, Londres; Robertson, D. y Hjuler, P. (2009) ‘Innovating a
turnaround at LEGO’ Harvard Business Review, septiembre,
pp. 20-21; Weiners, B. (2011) ‘Lego is for girls’, Bloomberg
Businessweek, 14 de diciembre. Disponible en línea en
w w w. b u s i n e s s w e e k . c o m / m a g a z i n e / l e g o - i s - f o r -
girls-12142011.html (Consultado el 15 de marzo de 2012);
Wallop, H. (2012) ‘LEGO sees its profits continue to stack
up’, Daily Telegraph, Business, 2 de marzo, p. 3; Passport
(2012) “Toys and Games: Trends Developments and
Prospects”, Euromonitor, febrero; Marketing (2011) ‘Lego’,
Marketing, 13 de julio, p. 16; Greene, J. (2010) ‘How LEGO
revived its brand’, Bloomberg Businessweek, 23 de julio.
Disponible en línea en www.businessweek.com/innovate/
content/jul2010/id20100722_781838.htm; Euromonitor
(2010) LEGO Group – “Toys and Games- World”, Euromonitor
International, abril; Lego (2006-2015) varios informes
anuales. Editor (2014) ‘Lego’s 5 keys for improving cultural
fit’, insideHR, 15 de enero. Disponible en línea www.
insidehr.co.au/legos-5-keys-for-improving-cultural-fit/
(Consltado el 29 de junio de 2016)] Euromonitor (2015)
“Toys and Games 2015 News Insights and System
Refresher”, Euromonitor International, septiembre,
Passport (2015) Lego Group in Toys and Games (Mundo)
Euromonitor International, noviembre.
448 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE

OA 10.1
1. Estudie el organigrama de Exelon Corporation. Vaya a www.exeloncorp.com y utilice la
función de búsqueda de sitios web para encontrar ‘organizational charts’. ¿Las actividades
críticas para la estrategia aparentemente son los bloques que construyen el arreglo
organizacional de Exelon? ¿Su estructura organizacional se caracteriza por ser una estructura
departamental ligada al departamento funcional, al de procesos o al geográfico? ¿La
estructura organizacional se clasifica más bien como una estructura divisional? ¿Usted diría
que la estructura organizacional de Exelon es un arreglo en forma de matriz? Explique su
respuesta.

OA 10.1
2. Utilice Google Scholar o la biblioteca de su universidad para acceder a EBSCO, InfoTrac u
otras bases de datos en línea, encuentre obras recientes sobre la toma de decisiones
descentralizadas y la atribución de facultades a los empleados. Según los artículos que ha
encontrado en distintas publicaciones sobre administración, ¿cuáles son las condiciones en
las que la toma de decisiones se debe llevar a los niveles administrativos más bajos?

OA 10.2
3. Revise la liga ‘Careers link’ en el sitio web de la compañía mundial L’Oréal (vaya a www.
loreal.com y haga clic en la opción del sitio web de la compañía mundial). La sección
proporciona amplia información acerca del desarrollo personal, las oportunidades de
aprendizaje internacional, la integración de nuevos contratados a equipos existentes y otras
áreas de desarrollo de administradores. ¿Los programas discutidos cómo ayudan a L’Oréal
a contratar a personas de calidad y a construir competencias centrales y capacidades
competitivas? Por favor utilice las explicaciones del capítulo sobre reclutamiento,
capacitación, retención de empleados capaces, construir competencias centrales y
capacidades competitivas como guía para preparar su respuesta.

OA 10.3
4. Utilizando el buscador de su preferencia, busque el término ‘balanced scorecard’. Recorra
los resultados de la búsqueda para identificar cando menos cuatro ejemplos de
organizaciones que están utilizando tableros de control equilibrados como parte de su
sistema de control estratégico. Tome notas sobre el planteamiento de cada organización.
¿Cuáles son las diferencias y las similitudes entre los planteamientos y las medidas
usadas?
 Ejercicios para el simulador bsg 449

EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG

OA 10.1
1. ¿Cómo describiría usted la organización del equipo de la dirección administrativa de su
compañía? ¿Parte de la toma de decisiones está descentralizada y delegada a
administradores individuales? En tal caso, explique cómo funciona la descentralización o
¿las decisiones se toman más por consenso, y a todos los coadministradores les llega
información? ¿Cuáles considera que son las ventajas y las desventajas del enfoque para
tomar decisiones que su compañía está empleando?

OA 10.4
2. ¿Qué medidas específicas han tomado usted y sus coadministradores para desarrollar
competencias centrales o capacidades competitivas que pueden contribuir a la buena
ejecución de la estrategia y a una ventaja competitiva en potencia? Si no ha tomado medida
alguna, explique su lógica para hacerlo.

OA 10.1
3. ¿Qué actividades de la cadena de valor son más cruciales para la buena ejecución de la
estrategia de su compañía? ¿Su compañía tiene la posibilidad de subcontratar en
outsourcing cualquiera de las actividades de la cadena de valor? En tal caso, ¿usted y sus
compañeros administradores han optado por contratar el outsourcing? ¿Por qué sí o no?

OA 10.4
4. ¿Usted y sus compañeros administradores han asignado suficientes recursos a áreas
críticas para la estrategia? En tal caso, explique la manera en que estas inversiones han
contribuido a la buena ejecución de la estrategia y a un desempeño mejor de la inversión.

OA 10.3
5. ¿Su organización tiene oportunidades para utilizar técnicas para el pago de incentivos? En
tal caso, explique el enfoque de su organización para pagar incentivos. ¿Hay evidencia dura
que pueda mencionar que indique el uso de su organización de técnicas para pagar
incentivos ha funcionado bien? Por ejemplo, ¿el pago de incentivos en su organización de
hecho incrementó la productividad? ¿Puede mencionar evidencia que indique que el
aumento de productividad ha dado por resultado costos de trabajo más bajos? Si los
aumentos en la productividad no se han traducido a costos del trabajo más bajos, ¿cabría
decir que el uso de los pagos de incentivos de su organización es un fracaso?
 450 CAPÍTULO 10  Configuración de la organización

Lecturas recomendadas
Textos clásicos
• Bartlett, C.A. y Ghoshal, S. (2002) ‘Building competitive advantage through people’, MIT Sloan Management
Review, 43(2): 34–41. Este ensayo ofrece un magnífico resumen de los argumentos a favor de colocar la
administración de los recursos humanos y el talento en el centro de la ejecución de la estrategia.
• Powell, T. (1992) ‘Organisational alignment as competitive advantage’, Strategic Management Journal, 13(2):
119–134. Combina la visión de la ventaja competitiva basada en el mercado, cubriendo factores y puestos
de la industria, y lo integra a la medida en que la estructura de la organización está alineada con el contexto
externo.
• Simons, R. (1995) ‘Control in an age of empowerment’, Harvard Business Review, 73: 80–88. Este ensayo
cubre muy bien uno de los grandes dilemas que los directores afrontan cuando ejecutan la estrategia; o sea
retener el control sin perder el emprendedurismo y la capacidad de innovar de los empleados, tan relevante
hoy como hace 20 años.
• Waterman, R., Peters, T. y Phillips, J. (1980) ‘Structure is not organisation’, Business Horizons, junio, pp.
14–26. Ensayo que, en 1980, se adelantó a su tiempo y que ha aguantado la prueba del tiempo en algunos
aspectos. El marco 7S es de gran utilidad para pensar en la manera de alinear las diferentes palancas de la
ejecución de la estrategia.

Lecturas más avanzada

• Martin, R. (2010) ‘The execution trap’, Harvard Business Review, julio-agosto, pp. 64–71. El ensayo de Roger
Martin es una exposición muy razonada que recomienda empoderar a los empleados, pero también que es
preciso asegurarse de que la estrategia sea comunicada con eficacia. Al igual que en la visión de Simons, él
argumenta que una dirección efectiva y un curso claro son preferibles al exceso de control.
• Sull, D., Homke, R. y Sull, C. (2015) ‘Why strategy unravels and what to do about it’, Harvard Business
Review, marzo, pp. 58–66. Este ensayo está basado en una encuesta muy amplia de administradores y
contiene datos muy relevantes y creíbles. El ensayo pone en duda algunos de los enfoques más populares
para la ejecución, como el de Bossidy y Charan.
CAPÍTULO ONCE
Cultura corporativa y liderazgo: las
llaves de una buena ejecución de
la estrategia
Las grandes palancas que están a nuestra disposición para cambiar una
compañía son la estrategia, la estructura y la cultura. Si yo pudiese
escoger dos de ellas, elegiría la estrategia y la cultura.
Wayne Leonard
Presidente del consejo y CEO de Entergy Corporation

Lo blando siempre es más resistente que lo duro.

Roger Enrico
Ex CEO de Pepsico

Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de...

OA 11.1 Identificar las características fundamentales de la cultura de una organización y

apreciar el papel que los valores centrales y las normas éticas de una organización
tienen en la creación de su cultura.
OA 11.2 Comprender cómo y por qué la cultura de una organización apoya la ejecución
competente de la estrategia y la excelencia en las operaciones.
OA 11.3 Comprender que la eficacia del liderazgo depende de cada situación específica.
OA 11.4 Identificar el tipo de medidas que toman los administradores para cambiar una
cultura organizacional problemática.
OA 11.5 Saber cuál tipo de liderazgo administrativo sería eficaz para lograr una ejecución
superior de la estrategia.
Caso de apertura
LOS VALORES DE UN PUEBLO PEQUEÑO EXPRESADOS EN UNA
ORGANIZACIÓN GLOBAL: IKEA
Uno de los factores cruciales que sustentan el prolongado éxito del concepto de IKEA es que la com-
pañía mantiene una sólida cultura IKEA
Ingvar Kamprad
La famosa cultura organizacional de IKEA refleja la fuerte influencia de Ingvar Kamprad, su fundador, quien
a su vez atribuye gran parte de su filosofía a Smäland, el pequeño pueblo donde pasó sus años formati-
vos. Mucha gente dice que la cultura de IKEA es informal, pero considera que es bastante difícil describir
las múltiples facetas que constituyen esa informalidad.
Piensan que los valores que sustentan la cultura de IKEA no son resultado de una decisión específica
tomada por los directores de nivel alto, sino que han ido evolucionando a lo largo de mucho tiempo. Creen
que no es posible inventar esos valores, sino que solo pueden surgir del corazón de los empleados.
Los intentos por expresar los valores con palabras, generan una larga lista bastante variada –entu-
siasmo, unión, fuerza de voluntad, conciencia de costos, inclusión, equidad y un enfoque muy humilde
‘con los pies bien plantados en la tierra’–; además de fomentar el que la gente tenga responsabilidades.
Está bien documentado que, a lo largo de toda su vida, Ingvar Kamprad encarnó los valores que, según
se dice, han sido centrales para el prolongado éxito de IKEA. No obstante que el fundador de la compañía
era multimillonario, existen innumerables ejemplos de su conciencia de los costos. Se ha transportado en
autobús para recibir el premio de ‘empresario del año’, él mismo manejaba su auto, que tenía más de diez
años, y para sus viajes de negocios en avión siempre escogía la clase turista. También se cuenta que fre-
cuentaba con regularidad los restaurantes de bajo costo de IKEA, en lugar de optar por una experiencia más
fina.
Los empleados de IKEA en todo el mundo se sujetan a este mismo conjunto de valores básicos, el cual
está incrustado en las prácticas de la organización, que son muy parecidas en todo el mundo. IKEA no
aplica consideraciones diferentes a diferentes países porque afirma que tiene ciertas creencias funda-
mentales que no son materia de negociación. Esto se traduce a, por ejemplo, vacaciones anuales de un
mes para los empleados que trabajan en su franquicia estadounidense, o mucho más tiempo que el que
se acostumbra en ese país, así como prestaciones para los empleados, incluso los costos de una cirugía
de reasignación de género.
Un método fundamental para asegurar la continuidad y la consistencia de la cultura organizacional de
IKEA es un fuerte enfoque en reclutar a personas que tengan valores que se alinean con los que la com-
pañía desea representar. La página de reclutamiento en el sitio Web de IKEA nos permite entrever más
acerca de su cultura organizacional. Ahí, la compañía plantea lo que busca en un candidato a ser su
empleado:
El punto de partida es, evidentemente, la capacidad para desempeñar el trabajo. Pero además de eso,
buscamos muchas otras cualidades personales, como un fuerte deseo de aprender, la motivación para
siempre tratar de hacer mejor las cosas, la sencillez y el sentido común, la capacidad de liderar con el
ejemplo, la eficiencia y la conciencia de los costos. Estos valores son importantes para nosotros porque
nuestra forma de trabajar está menos estructurada que en otras organizaciones.
Una cultura corporativa basada en valores compartidos:
En IKEA no solo queremos encontrar a las personas que ocuparán los puestos vacantes, queremos aso-
ciarnos con ellas. Queremos reclutar a personas únicas que compartan nuestros valores. Los compañeros
de trabajo no encuentran restricciones en IKEA; escuchamos y apoyamos a cada persona para que identifi-
que sus necesidades, ambiciones y capacidades.
Estos son algunos de nuestros valores compartidos:
Unión, conciencia de los costos, respeto, sencillez
Es fácil señalar a Småland, el pueblo donde nació y se crio el fundador de la compañía, como la fuente
de los valores compartidos. La sencillez, la humildad y la responsabilidad son evidentes en el estilo de
vida, la actitud y las costumbres del lugar donde empezó IKEA.
IKEA
Cuando IKEA arrancó como una compañía de pedidos por correo en 1943, Ingvar Kamprad solo tenía 17
años. El concepto de IKEA como lo conocemos hoy empezó en la década de 1950, con un marketing por
catálogo y una sala de exhibición para que los clientes pudiesen ver y tocar los productos. Las tres carac-
terísticas claras eran funcionalidad, calidad y precio bajo. En la década de 1960, la compañía introdujo el
concepto del almacén; es decir, los clientes podían tomar los productos de los anaqueles, ellos mismos.
La internacionalización empezó en 1963, con la primera tienda que abrió sus puertas en Noruega. En
2016, IKEA es líder del mercado en muebles para el hogar, su éxito es de escala global, y opera más de
375 tiendas en 41 países. Ingvar Kamprad falleció el pasado 27 de enero de 2018.
PREGUNTAS
1. ¿Por qué es importante para el éxito a largo plazo de una organización que esta diga la verdad en su declara-
ción pública de su cultura? ¿En qué circunstancias podríamos esperar que una organización describa su cul-
tura de forma ajena a la realidad?
2. ¿Qué retos para la cultura organizacional podría encontrar IKEA cuando opera en el ámbito global?

Fuentes: www.IKEA.com (Consultado el 1 de junio de 2016); Dahlvig, A., Kling, J. y Goteman, I. (2003) ‘IKEA CEO Anders
Dahlvig on international growth and IKEA’s unique corporate culture and Brand identity’, The Academy of Management Execu-
tive, 17(1): 31-37; Kowitt, B. (2016) ‘At IKEA, everybody is equal’, Fortune. Disponible en línea en http://fortune.
com/2016/03/10/ikea-corporate-culture-best-companies/ (Consultado el 1 de junio de 2016); Schellenbaum, A. (2013) ‘The
7 penny pinching ways of IKEA’s Ingvar Kamprad’, Curb. Disponible en línea en www.curbed.com/2013/3/29/10258790/
the-7-best-penny-pinching-ways-of-ikeas-ingvar-kamprad (consultado el 1 de junio de 2016).
 454 CAPÍTULO 11  Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia

En los dos capítulos anteriores hablamos de seis de las tareas administrativas que rigen la
buena ejecución de la estrategia: crear una organización capaz, reunir los recursos necesarios
y dirigirlos a las unidades operativas críticas para la estrategia, instituir políticas y procedi-
mientos adecuados, impulsar la mejoría continua de las actividades de la cadena de valor,
crear los sistemas operativos requeridos y proporcionar los incentivos necesarios para asegu-
rar que los empleados se comprometan con el proceso de ejecución de la estrategia. En este
capítulo exploraremos las dos tareas administrativas restantes que contribuyen a la buena
ejecución de la estrategia: crear una cultura organizacional que apoye la estrategia y brindar
el liderazgo interno necesario para hacer que avance la implementación de las iniciativas
estratégicas y para que las operaciones alcancen niveles más altos de excelencia.

Inculcar una cultura organizacional que propicie la

buena ejecución de la estrategia
Toda organización tiene su propia cultura única. La índole de la cultura o el clima laboral de la
organización es producto de los valores centrales y los principios del negocio que adoptan los
ejecutivos, las normas éticas que rigen lo aceptable y lo no aceptable, las prácticas laborales
y las normas de conducta que definen ‘cómo hacemos las cosas aquí’, el enfoque para adminis-
trar a las personas y el estilo de operar, la ‘química’ y la ‘personalidad’ que permean el entorno
laboral, y las historias que se cuentan una y otra vez para ilustrar y reforzar los valores, las
prácticas del negocio y las tradiciones de la organización. Los valores, las creencias, los prin-
cipios del negocios y las tradiciones compartidas que se mezclan para dar forma a un estilo de
operar, las normas conductuales, las actitudes arraigadas y el ambiente laboral definen la
cultura de una organización.1 La cultura de una organización es importante porque influye en
sus acciones y enfoques para desarrollar sus actividades, en un sentido muy real, la cultura es
el ‘sistema operativo’ automático de la organización que se replica, cabe decir que es el ADN
de la organización.2 Como vimos en el capítulo 4, en algunas circunstancias, una cultura orga-
nizacional superior también es fuente de una ventaja competitiva sostenible.
Las culturas organizales varían enormemente. Por ejemplo, la base de la
Concepto clave cultura de Wal-Mart es la dedicación a perseguir costos bajos y prácticas opera-
La cultura organizacional tivas austeras, una firme ética laboral, juntas rituales en las oficinas centrales
habla del clima laboral para intercambiar ideas y revisar problemas y el compromiso de los ejecutivos
interno de una organización de la organización de visitar las tiendas, escuchar a los clientes y solicitar suge-
–configurado por un rencias de los empleados. La cultura de General Electric (GE) está fundada en un
sistema de valores, ambiente de enorme presión orientado a los resultados, la práctica generalizada
creencias, normas éticas y de compartir ideas, mejores prácticas y enseñanzas entre negocios, la confianza
tradiciones compartidas en las ‘rutinas de ejercicios’ en sesiones para identificar, discutir y resolver pro-
que definen las normas blemas acuciantes, un compromiso con la calidad Six Sigma, y un planteamiento
conductuales, las actitudes global para las operaciones. En Nordstrom, la cultura organizacional se centra
arraigadas, las prácticas en brindar un servicio excepcional a los clientes –el lema de la organización es
laborales aceptadas y los
‘responder a las solicitudes irrazonables de los clientes’, y cada solicitud fuera de
estilos de operar.
lo normal es considerada una oportunidad para un acto ‘heroico’ de un empleado
que aumentará la fama que tiene la organización de brindar un servicio sin igual
al cliente–. Nordstrom pone gran empeño en ascender a los empleados que han destacado por
sus actos heroicos y su dedicación a un servicio sobresaliente, la organización motiva a sus
vendedores con una comisión basada en un sistema de remuneración que permite que
sus mejores vendedores ganen más del doble de lo que pagan otras tiendas de departamentos.
La cápsula ilustrativa 11.1 habla de la descripción que hace Google de su cultura
organizacional.

1.  Chatham, J.A. y Cha, S.E. (2003) ‘Leading by leveraging culture’, California Management Review, 45(4): 20–34.
2.  Reid, J. y Hubbell, V. (2005) ‘Creating a performance culture’, Ivey Business Journal, 69(4): 1.
 Inculcar una cultura organizacional que propicie la buena ejecución de la estrategia 455

Cápsula ilustrativa 11.1

LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE GOOGLE
Google, fundada en 1998 por Larry Page y Sergey Brin, dos estudiantes de doctorado en ciencias de la com-
putación en la Universidad de Stanford, es famosa en el mundo entero por la tecnología de su buscador.
Google.com fue el sitio de internet más visitado en 2013, atrayendo más de 3 500 millones de búsquedas
diarias en el mundo. Google tiene algunas formas únicas de operar y su cultura también es bastante singular.
La cultura organizacional se basa en mantener la sensación de que es una compañía pequeña, a pesar de su
veloz crecimiento. Existe un fuerte sentimiento igualitario y, a la hora de comer, la mayor parte de los emplea-
dos se reúnen a comer en la cafetería de la oficina y conversan entre equipos. La compañía siempre fomenta
que se compartan ideas y opiniones porque piensa que eso es fundamental para su compromiso con la
innovación.
Google encuentra en cada empleado a un promotor práctico y todo el mundo tiene varios papeles, o ‘som-
breros’, en la organización. Dado el enfoque igualitario, se supone que todos los empleados no tienen pro-
blema para plantear preguntas directas a los directores y los fundadores durante las juntas semanales, o
mientras juegan al voleibol en la liga de la organización.
La estrategia de contratación está basada en otorgarle más importancia a la capacidad que a la experien-
cia y siempre están buscando a personas que encajen en el equipo y que compartan el mismo compromiso
con crear la ‘perfección en las búsquedas’. En las oficinas, que están repartidas por todo el mundo, se hablan
decenas de idiomas y, por tanto, el equipo es reflejo de la audiencia global de Google. La compañía anima a
los empleados a desarrollar distintas actividades, durante su jornada laboral o fuera de ella.
Las oficinas centrales de la organización, orgullosamente apodadas Googleplex, están en Mountain View,
California, y solo son unas de las muchas que Google tiene en todo el mundo. Las oficinas no son idénticas,
pero suelen compartir algunos elementos esenciales, por ejemplo, murales y artefactos que reflejan la ubi-
cación de la oficina; motonetas y bicicletas para un transporte rápido entre oficinas; acogedoras salas para el
grupo y muy pocas oficinas individuales; mesas de billar y canchas de voleibol, videojuegos y gimnasios;
grupos fundados por los empleados para meditar, ver cine y bailar; cafés con alternativas de comida saludable,
así como salas de descanso decoradas con colores brillantes y muchos tentempiés y bebidas gratis para
todos los empleados.
Fuentes: www.google.com (consultado el 30 de junio de 2010 y el 13 de agosto de 2016); Smith, C. (2016) ‘By the num-
bers: 100 amazing Google search statistics and facts’, DMR. Disponible en línea en http://expandedramblings.com/indez.
php/by-the-numbers-a-gigantic-list-of-google-stats-and-facts/ (consultado el 13 de agosto de 2016).

Identificar las características clave de la cultura de una

organización
La cultura de una organización se refleja en el carácter o la ‘personalidad’ de su entorno laboral,
los factores que fundamentan la forma en que la organización trata de realizar sus actividades y
las conductas que tiene en alta estima. Algunos de estos factores son muy evidentes y otros ope-
ran de forma bastante sutil. Los elementos principales que debemos buscar incluyen:
• Los valores, los principios de negocios y las normas éticas que predican y practican los
administradores, estos son la llave de la cultura de una organización, pero en este caso las
acciones dicen mucho más que las palabras
• El enfoque de la organización para administrar a las personas, y las políticas, los procedi-
mientos y las prácticas operativas oficiales que proporcionan los lineamientos para la con-
ducta de los empleados.
• El ambiente y el ánimo que inundan el clima laboral. ¿El centro de trabajo es vibrante y
divertido? ¿Metódico y solo negocios? ¿Tenso y pesado? ¿Muy competitivo y politizado?
¿Las personas se sienten emocionadas con su trabajo y están conectadas emocionalmente
con el negocio de la organización o están ahí tan solo por un sueldo? ¿Se pone énfasis en la
creatividad de los trabajadores con atribuciones o las personas casi no tienen discreción
respecto de la forma de desempeñar su trabajo?
 456 CAPÍTULO 11  Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia

• La forma en que los administradores y los empleados interactúan y se relacionan entre sí: la
confianza en el trabajo en equipo y la comunicación abierta, el grado de camaradería que
existe, que las personas se tratan de tú, que los compañeros de trabajo pasen mucho o poco
tiempo juntos fuera del centro de trabajo y los códigos para vestir (los atuendos
aceptados).
• El peso de la presión de los pares para que las cosas se hagan de maneras particulares y se
ciñan a las normas esperadas. ¿Cuáles acciones y conductas son fomentadas de compañero
a compañero?
• Las acciones y las conductas que son alentadas explícitamente por los administradores y
premiadas por medio de la remuneración y los ascensos.
• Las tradiciones apreciadas de la organización y los casos repetidos con frecuencia de ‘actos
heroicos’ y de ‘cómo hacemos las cosas aquí’.
• La forma en que la organización se relaciona con los grupos de interés externos (en particu-
lar, las compañías vendedoras y las comunidades locales donde tiene operaciones); trata a
los proveedores como socios de negocios o prefiere arreglar los negocios manteniendo
cierta distancia, y la fuerza y autenticidad de la ciudadanía de la organización y la sostenibi-
lidad ambiental.
Los valores, las creencias y las prácticas que sustentan la cultura de una
OA 11.1 
organización provienen de cualquier punto de la jerarquía organizacional y casi
Identificar las
siempre representan la filosofía de negocios y el estilo administrativo de los
características
ejecutivos influyentes, pero también son resultado de actos ejemplares del per-
fundamentales de la
cultura de una organización
sonal de la organización y del consenso para aceptar cuales son las normas y las
y apreciar el papel que los conductas correctas.3 Por lo general, los elementos fundamentales de la cultura
valores centrales y las tienen su origen en el fundador o en ciertos líderes muy fuertes que los articula-
normas éticas de una ron en forma de un conjunto de principios del negocio, políticas organizaciona-
organización tienen en la les, planteamientos de las operaciones y formas de tratar a los empleados, los
creación de su cultura. clientes, las compañías vendedoras, los accionistas y las comunidades locales
donde la organización tiene operaciones. Con el transcurso del tiempo, estos
fundamentos culturales arraigan, pasan a formar parte de la manera en que la organización
desarrolla sus actividades, son aceptados por administradores y empleados por igual y des-
pués persisten cuando se pide a los empleados nuevos que interioricen los valores de la orga-
nización y adopten las actitudes, las conductas y las prácticas laborales que implican.

El papel de los valores centrales y la ética

La base de la cultura de una organización casi siempre está en la observancia de ciertos valo-
res centrales y su escala para medir la conducta ética. La importancia de los valores centrales
y las conductas éticas para configurar la cultura es una de las razones que explican por qué
tantas compañías han creado una declaración formal de los valores y un código de ética.
Muchos ejecutivos quieren que el clima laboral en sus organizaciones refleje ciertos valores y
normas éticas, en parte porque ellos están comprometidos personalmente con esos valores y
principios éticos, pero también porque están convencidos de que, respetarlos, fomentará una
mejor ejecución de la estrategia, propiciará que la organización tenga un desempeño mejor y
mejorará su imagen.4 No es casualidad que los valores y las normas éticas muy arraigadas
disminuyan la posibilidad de que haya faltas éticas o a las conductas socialmente aceptadas
que, como explicamos en el capítulo 9, dañarían su reputación, podrían en peligro su desem-
peño financiero y su posición en el mercado.
Como se expone en la figura 11.1, los valores centrales y los principios éticos declarados
por una organización tienen dos funciones en el proceso de creación de la cultura. En primer
lugar, la organización que se esfuerza por poner en práctica los valores centrales y los princi-
pios éticos declarados, fomenta un clima laboral en el cual el personal comparte una convic-
ción sólida respecto de la manera en que se deben conducir las actividades de la organización.

3.  Kotter, J.P. y Heskett, J.L. (1992) Organizational Culture and Performance, Nueva York, Free Press, p. 7. Véase tam-
bién Goffee, R.y Jones, G. (1998) The Character of a Corporation, Nueva York, HarperCollins.
4.  Para varias perspectivas del papel y la importancia de los valores centrales y la conducta ética, véase: Badaracco,
J.L. (1997) Defining Moments: When Managers Must Choose Between Right and Wrong, Boston, MA, Harvard Busi-
ness School Press; Badaracco, J. y Webb, A.P. (1995) ‘Business ethics: a view from the trenches’, California Manage-
ment Review, 37(2): 8–28; Murphy, P.E. (1995) ‘Organizational ethics statements: current status and future prospects’,
Journal of Business Ethics, 14: 727–40; y Paine, L.S. (1994) ‘Managing for organizational integrity’, Harvard Business
Review, 72(2): 106–117.
 Inculcar una cultura organizacional que propicie la buena ejecución de la estrategia 457

En segundo, los valores y los principios éticos declarados son una guía para los
La cultura de una
empleados respecto de la manera en que deben desempeñar su trabajo –sobre
organización está fundada
cuáles conductas y formas de hacer las cosas son aprobadas (y esperadas) y y configurada en sus
cuáles no están dentro de los límites–. Estas normas culturales basadas en los valores centrales y sus
valores y la ética sirven de medida para ponderar si determinadas acciones, normas éticas.
decisiones y conductas son correctas y, por tanto, dirigen a los empleados tanto
hacia hacer las cosas bien, como a hacer las cosas correctas.

Transformar los valores centrales y las normas éticas en normas culturales

Una vez que los valores y las normas éticas han sido adoptados formalmente, La declaración de los valores
deben quedar institucionalizados en las políticas y las prácticas de la organiza- y el código de ética de una
ción, y arraigados en la conducta de los empleados. Existen varios caminos para organización comunican las
hacer lo anterior.5 Las compañías tradicionales y con un abundante folklore expectativas respecto de la
dependen mucho del adoctrinamiento de boca en boca y de la fuerza de la tradi- forma en que los empleados
ción para inculcar los valores y exigir la conducta ética. Pero la mayor parte de se deben conducir en el
las compañías emplean diversas técnicas, aprovechando algunas de las centro de trabajo.
siguientes:
1. Prestar atención explícitamente a los valores y la ética cuando reclutan y contratan para
eliminar las solicitudes que no presenten rasgos de carácter compatibles.
2. Incorporar la declaración de valores y el código de ética en los programas de orientación
para empleados nuevos y en los cursos de capacitación para administradores y
empleados.
3. Procurar que los directores ejecutivos reiteren con frecuencia, en eventos y en comunicados
internos para los empleados, la importancia y el papel de los valores y los principios éticos
de la organización.
4. Utilizar las declaraciones de los valores y los códigos de conducta ética como punto de
referencia para juzgar si las políticas y las prácticas operativas de la organización son
correctas.

Ayudan a crear un clima laboral en el cual los

empleados comparten las convicciones muy
arraigadas que tienen en común respecto de
la forma en que se deben realizar las actividades
de la compañía
Los valores
centrales y
los principios
éticos declarados
de una
compañía
Sirven de medida para ponderar si determinadas
acciones, decisiones y conductas son
correctas y, por tanto, encaminan a los
empleados en hacer las cosas bien y a
hacer las cosas correctas

FIGURA 11.1  Los dos papeles de los valores centrales y las normas éticas de la organización para crear
la cultura

5.  Para un estudio del estado de los códigos de ética formales en compañías grandes, véase Carasco, E.F. y Singh,
J.B. (2003) ‘The content and focus of the codes of ethics of the world’s largest transnational corporations’, Business
and Society Review, 108(1): 71–94, y Murphy, P.E. (1995) ‘Organizational ethics statements: current status and future
prospects’, Journal of Business Ethics, 14: 727–740. Para una exposición de los beneficios estratégicos de las declara-
ciones formales de los valores organizacionales, véase Humble, J., Jackson, D. y Thomson, A. (1994) ‘The strategic
power of organizational values’, Long Range Planning, 27(6): 28–42. Encontrará una excelente exposición en torno a
si debemos suponer que los códigos de ética de las organizaciones siempre son éticos en Schwartz, M.S. (2002) ‘A code
of ethics for organizational codes of ethics’, Journal of Business Ethics, 41(1–2): 27–43.
458 CAPÍTULO 11  Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia

5. Considerar que la exhibición de los valores centrales y los principios éticos son un factor de
suma importancia para la evaluación del desempeño laboral de cada persona; no existe un
camino mejor para captar la atención y el compromiso de los empleados que utilizar la
medida en que las personas observan los valores centrales y las normas éticas como base
para los incrementos de sueldo y los ascensos.
6. Asegurarse de que los administradores, desde el director ejecutivo hasta los supervisores de
primera línea, subrayen con diligencia la importancia de una conducta ética y la observan-
cia de los valores centrales; los administradores de línea, de todos los niveles, siempre
deben prestar gran atención a la tarea de explicar la forma en que los valores y el código de
ética se aplican a sus áreas.
7. Fomentar que todo el mundo use su influencia para contribuir a imponer la observancia de
los valores centrales y las normas éticas; la fuerte presión de los pares para que se exhiban
estos los valores y normas disuade las conductas que puedan ir en otro sentido.
8. Programar periódicamente ceremonias para otorgar reconocimientos a personas y grupos
que exhiben los valores y los principios éticos de la organización.
9. Instituir procedimientos para hacer cumplir la ética.
Para lograr que los valores centrales y las normas éticas declaradas se arraiguen a fondo,
las compañías deben transformarlos en normas culturales de estricto cumplimiento. Deben
dejar bien claro que vivir al tenor de los valores y las normas éticas de la organización debe
ser ‘la forma de vida’ en la organización y que no se tolerarán las conductas erráticas.

El papel de los relatos

Con frecuencia, una parte significativa de la cultura de la organización está captada en las
historias que se relatan una y otra vez para ilustrar a los recién llegados la importancia que
tienen ciertos valores y la profundidad del compromiso que distintos empleados han demos-
trado. Uno de los casos ocurrido en FedEx, famosa en todo el mundo por lo confiable de su
garantía de entregar los paquetes al día siguiente, cuenta de un repartidor que había recibido
una llave equivocada de una caja de depósito de FedEx. En lugar de dejar los paquetes en la
caja hasta el día siguiente cuando tendría la llave correcta, el repartidor retiró los tornillos de
la base de la caja de depósito, la subió al camión y la transportó a la estación. Ahí, abrió la caja
haciendo palanca, sacó el contenido, y lo puso rápidamente en camino para que llegara a su
destino el día siguiente. Nordstrom lleva un álbum para festejar los actos heroicos de sus
empleados y, con regularidad, lo usa como recordatorio de las conductas que van mucho más
allá de la obligación de los empleados, pero que la compañía querría que exhibieran. En cierta
ocasión, una cliente no encontró en Nordstrom los zapatos que estaba buscando, pero un ven-
dedor los encontró en una tienda de la competencia y se los envió a costa de Nordstrom.6 En
Frito-Lay cuentan decenas de casos de camioneros que hicieron prácticamente lo imposible
para superar las condiciones horrendas del clima, poder cumplir con las entregas a los clientes
minoristas como estaban programadas, y mantener los anaqueles de las tiendas llenos de pro-
ductos Frito-Lay. En Microsoft, se cuentan casos de las muchas horas que trabajan los progra-
madores, de las altas y bajas emocionales cuando encuentran y superan problemas de códigos,
de la alegría desbordada que sienten al terminar un programa complejo conforme a lo progra-
mado, de la satisfacción de trabajar en proyectos de avanzada, de lo gratificante que es formar
parte de un equipo responsable de un programa de software nuevo muy popular, y de la tradi-
ción de competir aguerridamente. Estos relatos tienen el valioso propósito de ilustrar los tipos
de conducta que la organización adora y de inspirar al personal para que tenga un desempeño
similar. Es más, cada vez que se vuelve a contar un caso legendario, aumenta un poco la pre-
sión que los directivos ejercen en el personal de la organización para que exhiba los valores
centrales y que cumpla con su parte en mantener vivas las tradiciones de la organización.

Perpetuar la cultura
Una vez que las culturas han quedado establecidas, las organizaciones tienen seis caminos
importantes para perpetuarlas: (1) tamizar y seleccionar a empleados nuevos que encajen bien

6.  Chatham y Cha, ‘Leading by leveraging culture’.

 Inculcar una cultura organizacional que propicie la buena ejecución de la estrategia 459

en la cultura, (2) entrenar sistemáticamente a los miembros nuevos en cuanto a los elementos
fundamentales de la cultura, (3) recurrir a los esfuerzos de los directores de nivel alto para
reiterar los valores centrales en las conversaciones diarias y los pronunciamientos, (4) contar
y volver a contar las leyendas de la organización, (5) organizar ceremonias regulares para
honrar a los empleados que han mostrado las conductas culturales deseadas y (6) premiar
visiblemente a las personas que muestran las normas culturales y sancionar a las que no lo
hacen.7 Tanto mayor sea el número de empleados que contrata una organización, cuanta más
importancia adquirirá tamizar a los solicitantes en razón de la medida en que sus valores,
creencias y personalidades encajan con la cultura por cuanto a su experiencia y habilidades
técnicas se refiere. Por ejemplo, una organización que hace hincapié en las operaciones ínte-
gras y justas debe emplear a personas que son íntegras y que conceden enorme valor al juego
limpio. Una organización cuya cultura gira en torno a la creatividad, la innovación de produc-
tos y el liderazgo del cambio debe tamizar a los empleados nuevos en función de su capacidad
para pensar fuera de lo convencional, para generar ideas nuevas y para prosperar en un clima
de ambigüedad y cambios veloces. Qatar Airlines, una de las pocas líneas aéreas del mundo
con una calificación de cinco estrellas, garantiza que su nivel se mantenga haciendo todo lo
posible por emplear a la tripulación de cabina correcta. Qatar Air recluta explícitamente a
personas resilientes y que están comprometidas con un grado considerable de condición física
y salud personales, pero que destilen calidez, carisma y profesionalismo. Las compañías que
crecen con rapidez corren el peligro de crear una cultura por azar y no por diseño, si se apre-
suran a contratar a personas principalmente por sus talentos y credenciales, y dejan fuera a
candidatos cuyos valores, filosofías y personalidades encajan bien con el carácter, la visión y
la estrategia de la organización que están articulando los ejecutivos de nivel alto.
Por lo normal, las organizaciones ponen cuidado en emplear a personas que en su opinión
encajan en la cultura que prevalece y, es más, la viven. Además, las personas que buscan tra-
bajo por lo habitual procuran aceptar empleos en organizaciones donde se sienten cómodas
con el ambiente y las personas con las que trabajarán. Los empleados que no encajan bien en
una organización tienden a abandonarla muy pronto, mientras que los que prosperan y están
contentos con el entorno laboral permanecen ahí y con el tiempo van subiendo por las filas a
puestos de más responsabilidad. Tanto más tiempo duren las personas en una organización,
cuanto más abrazarán y reflejarán la cultura organizacional –sus valores y creencias suelen
ser moldeados por mentores, compañeros de trabajo, programas de entrenamiento de la orga-
nización y la estructura de la remuneración. En general, los empleados que llevan trabajando
mucho tiempo en una organización tienen un papel muy importante como facilitadores que
enseñan la cultura a los empleados nuevos.

Fuerzas que generan la evolución de la cultura de una organización

Sin embargo, las culturas no son estáticas, evolucionan tal como la estrategia y la estructura
de la organización. Los nuevos desafíos en los mercados, las tecnologías revolucionarias y las
condiciones internas que cambian –en especial los negocios que se desgastan, las crisis interna
o la rotación del director ejecutivo– tienden a generar otras formas de hacer las cosas que, a
su vez, impulsan la evolución de la cultura. Un director ejecutivo recién llegado que decide
sacudir el negocio existente y llevarlo en otras direcciones, muchas veces dispara un cambio
cultural, tal vez uno de grandes proporciones. Asimismo, la diversificación a otros negocios, la
expansión a otros países, el crecimiento rápido que genera un ingreso de empleados nuevos y
la fusión o la adquisición de otra organización, precipitan un cambio cultural significativo.

7.  Kotter y Heskett, Organizational Culture and Performance, pp. 7–8.

 460 CAPÍTULO 11  Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia

Otra visión: los niveles de la cultura de Schein

Edgar Schein identifica tres niveles distintos de culturas organizacionales:
1.  Artefactos y conductas
2.  Valores adquiridos
3. Supuestos
Los tres niveles se refieren a la medida en que el observador puede ver diferentes fenómenos
culturales y los usa como base para ‘hacer un mapa’, interpretar y comprender la cultura de
una organización.
Los artefactos constituyen el nivel más visible e incluyen todo elemento tangible, evidente
o identificable verbalmente en una organización. La forma en que visten las personas, la arqui-
tectura, la distribución de los muebles y los chistes de oficina son ejemplos de artefactos de
la organización. Los artefactos son los elementos visibles de una cultura y los pueden obser-
var personas que no forman parte de la cultura, pero los extraños tienen dificultad para
descifrarlos.
Los valores adquiridos son las reglas de conducta declarados de la organización. Se trata
de la forma en que los miembros representan a la organización, no solo ante sí mismos sino
también ante otros. Las filosofías oficiales y las declaraciones públicas de su identidad con
frecuencia expresan lo anterior. A veces puede ser una proyección para el futuro, de lo que los
miembros esperan llegar a ser. Algunos ejemplos de esto serían el profesionalismo de los
empleados o un mantra de ‘la familia primero’. Los supuestos básicos compartidos son creen-
cias y hechos que se dan por sentado y que están profundamente arraigados. Por lo habitual
son inconscientes, pero constituyen la esencia de la cultura. Estos supuestos por lo normal
están tan bien integrados a la dinámica de la oficina que son difíciles de reconocer desde el
interior. Para comprender la cultura realmente, tenemos que llegar a este nivel profundo, o sea
el nivel de los supuestos y creencias. Schein sostiene que los supuestos fundamentales
nacen de los valores, hasta que se dan por sentado y dejan de ser conscientes.

Las culturas organizacionales pueden estar muy o poco

arraigadas
La fuerza y la influencia de las culturas organizacionales varían enormemente. Algunas están
muy arraigadas y ejercen gran influencia en las prácticas operativas de una organización y
en la conducta de sus empleados. Otras están poco arraigadas y casi no tienen efecto en las
conductas ni en la forma de realizar las actividades.

Compañías con una cultura fuerte

La principal característica de una compañía con una cultura fuerte es la pre-
Concepto clave sencia dominante de ciertos valores, normas de conducta y planteamientos de las
En una compañía que tiene operaciones que están profundamente arraigados, que son compartidos por
una cultura fuerte, los muchos y que ‘rigen’ la forma de realizar las actividades de la organización y el
valores y las normas de clima de su centro de trabajo.8 Las culturas fuertes surgen con el transcurso de
conducta están muy los años (a veces décadas) y nunca son un fenómeno de un día para otro. En las
arraigados, son compañías que tienen una cultura fuerte, los directores de nivel alto insisten en
compartidos ampliamente reiterar los principios y los valores de la organización ante sus miembros y les
y rigen la forma de realizar
explican por qué están relacionados con su entorno empresarial. Sin embargo, lo
las actividades de la
más importante es que hacen un esfuerzo consciente por exhibir esos principios
organización.
en sus actos y conductas –hacen lo que dicen e insisten en que los valores y los
principios del negocio de la organización se vean reflejados en las decisiones y
las acciones de todos los empleados–. La expectativa contundente de que los empleados actua-
rán y se comportarán de acuerdo con los valores adoptados y las formas de hacer las cosas
conduce a dos resultados importantes: (1) con el transcurso del tiempo, los valores llegan a ser
compartidos ampliamente por los empleados, las personas que no se sienten a gusto con la

8.  Deal, T.E. y Kennedy, A.A. (1982) “Organizational Cultures”, Reading, MA, Addison-Wesley, p. 22. Véase también
Deal, T.E.y Kennedy, A.A. (1999) “The New Organizational Cultures: Revitalizing the Workplace after Downsizing,
Mergers, and Reen gineering”, Cambridge, MA, Perseus Publishing; Chatham y Cha, ‘Leading by leveraging culture’.
 Inculcar una cultura organizacional que propicie la buena ejecución de la estrategia 461

cultura suelen abandonar la compañía y (2) los individuos encuentran una fuerte presión ejer-
cida por los compañeros de trabajo para que observen las normas y las conductas aprobadas
en esa cultura. Por tanto, una cultura organizacional implantada con fuerza llega a tener una
potente influencia en la conducta porque muchos empleados han aceptado las tradiciones
culturales y esa aceptación es reforzada por las expectativas de los administradores y la pre-
sión de los compañeros de trabajo para que se ajusten a las normas culturales.
Dos factores contribuyen al desarrollo de las culturas fuertes: (1) un fundador o un líder
fuerte que estableció los valores centrales, los principios y las prácticas que se consideran
contribuyeron al éxito de la organización y (2) el compromiso sincero, contraído por la orga-
nización desde hace mucho tiempo, de operar el negocio de acuerdo con las tradiciones y los
valores establecidos, creando con ello un entorno interno que apoya la toma de decisiones
basada en las normas culturales. La continuidad del liderazgo, la escasa rotación de trabajado-
res, la concentración geográfica y el éxito considerable de la organización contribuyen a que
surja y se sostenga una cultura fuerte.9
En las compañías que tienen una cultura fuerte, los valores y las normas de conducta están tan
incrustados que aguantan los cambios de liderazgo en la cima, si bien su fuerza se erosiona con el
transcurso del tiempo, sobre todo si los nuevos directores ejecutivos dejan de nutrirlos o si reali-
zan cambios de fondo para instituir ajustes a la cultura. Las normas culturales en una organiza-
ción que tiene una cultura fuerte no suelen cambiar mucho cuando la estrategia evoluciona, sea
porque la cultura limita la elección de estrategias nuevas, sea porque los rasgos dominantes de la
cultura casi no se ven afectados por la estrategia, pero son compatibles con las versiones de
la estrategia de la organización que van evolucionando.

Compañías con una cultura débil

En contraste directo con las compañías que tienen una cultura fuerte, en las que tienen una
cultura débil no hay valores y principios que los directores expongan de forma consistente ni
que sean compartidos ampliamente (en ocasiones porque la organización ha tenido una serie
de directores ejecutivos que tenían diferentes valores y visiones de la forma en que se debían
realizar las actividades de la organización). Por consiguiente, no son muchas las tradiciones
ampliamente adoptadas, ni las normas inducidas por la cultura que sean evidentes en la con-
ducta de los empleados o las prácticas operativas. Como los altos ejecutivos de una organiza-
ción que tiene una cultura débil no repiten que profesan una filosofía particular del negocio, ni
exhiben un compromiso de largo plazo con algunos valores particulares o normas conductua-
les, las personas no encuentran mucha presión para hacer las cosas de maneras particulares.
Una cultura organizacional débil no genera una alianza fuerte de los empleados con lo que
representa la organización ni con operar el negocio de maneras bien definidas. Los empleados
individuales tal vez podrían sentir una identificación que los vincula con su departamento y
sentir lealtad por su departamento, sus colegas, su sindicato o su jefe inmediato, pero no hay
pasión por la organización ni compromiso emocional con lo que está tratando de lograr –esta
condición con frecuencia da por resultado que muchos empleados ven a su organización tan
solo como un lugar para trabajar y su trabajo tan solo como una manera de ganarse la vida.
Por consiguiente, las culturas débiles proporcionan poca o ninguna ayuda para ejecutar la
estrategia porque no existen tradiciones, creencias, valores, nexos comunes o normas de con-
ducta que los administradores puedan utilizar como palancas para mover el compromiso de
ejecutar la estrategia elegida. La única ventaja de una cultura débil es que por lo normal no
presenta un obstáculo sólido para la ejecución de la estrategia, aun cuando lo negativo de
no brindar apoyo alguno significa que la creación de la cultura debe ocupar uno de los prime-
ros lugares en la agenda de acciones de los administradores. En ausencia de un clima laboral
que canalice la energía de la organización hacia una buena ejecución de la estrategia, los
administradores solo tienen las opciones de usar los incentivos de la remuneración y otros
instrumentos motivacionales para despertar el compromiso de los empleados, de supervisar y
monitorear las acciones de los empleados más estrechamente, o de tratar de establecer raíces
culturales que con el tiempo empezarán a alimentar el proceso de ejecución de la estrategia.

9.  Sathe, V. (1985) “Culture and Related Organizational Realities”, Homewood, IL, Irwin.
 462 CAPÍTULO 11  Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia

La red cultural
Si bien, la cultura organizacional puede ser difícil de alcanzar, se han desarrollado planteamientos
que nos sirven para analizarla de forma sistemática. Estos planteamientos tienen un papel funda-
mental para formular la estrategia o para planear el cambio.
La red cultural ofrece uno de estos planteamientos para estudiar y, en su caso, cambiar la
cultura de una organización. Si la usamos, podremos exponer los supuestos y las prácticas
culturales, y alinear los elementos organizacionales entre sí y con la estrategia.
La red cultural identifica seis elementos interrelacionados que nos ayudan a crear un para-
digma del entorno interno de la organización. Cuando analizamos cada uno de los factores,
surge un panorama de una mayor de la cultura: lo que funciona, lo que no funciona y lo que
debemos cambiar. Los seis elementos son:
1. Las historias – los hechos y las personas del pasado, de los que se habla dentro y fuera de
la compañía. La decisión de la compañía sobre qué y a quién inmortalizar nos dice mucho
de lo que valora y lo que percibe como la conducta correcta.
2. Los rituales y las rutinas – las conductas y las acciones diarias de las personas impor-
tantes, señalan qué conductas son aceptables. Esto determina lo que los administradores
esperan que suceda en ciertas situaciones y lo que valoran.
3. Los símbolos – las representaciones visuales de la compañía, inclusive, por ejemplo, los
logos, las oficinas y los códigos para vestir.
4. La estructura organizacional – la cual incluye la estructura definida por el organigrama y
las líneas de poder e influencia implícitas que indican las contribuciones de quienes merecen
más valor.
5. Los sistemas de control – las formas mediante las cuales se controla la organización, las
cuales incluyen los sistemas financieros, los de la calidad y los de los premios (inclusive la
manera de medirlos y repartirlos en la organización).
6. Las estructuras de poder – los reductos de verdadero poder en la compañía. Esto puede
involucrar a uno o dos ejecutivos clave de alto nivel, a un grupo completo de ejecutivos
o incluso a un departamento. La clave está en que estas personas son las que tienen
mayor influencia en las decisiones, las operaciones y el curso estratégico.
Estos elementos combinados influyen en el paradigma de la cultura.

Por qué importan las culturas organizacionales en el proceso de

ejecución de la estrategia
OA 11.2  proceso de ejecución de la estrategia. Este efecto puede ser positivo o negativo
Comprender cómo y por
qué la cultura de una
organización apoya la
ejecución competente de la
estrategia y la excelencia
en las operaciones.
Una cultura fuerte que
fomenta las acciones, las
conductas y las prácticas
laborales que son
conducentes a una buena
ejecución de la estrategia
aumenta significativamente
el poder y la eficacia del
esfuerzo para la ejecución
de la estrategia de la
organización.
A diferencia de las culturas débiles, las fuertes tienen un potente efecto en el
porque la cultura presente y el clima laboral de la organización pueden ser com-
patibles, o no, con lo que se necesita para una implementación y ejecución eficaz
de la estrategia escogida. Cuando la cultura presente de una organización propi-
cia actitudes, conductas y modos de hacer las cosas que son conducentes a una
ejecución de la estrategia de primera clase, la cultura funciona como un valioso
apoyo para el proceso de ejecución de la estrategia.
Por ejemplo, una cultura organizacional que se caracteriza por la austeridad y
el ahorro, como la que encontramos en IKEA, alimenta las acciones de los emplea-
dos para identificar oportunidades para ahorrar costos, la mismísima conducta
que se necesita para la debida ejecución de una estrategia de liderazgo en los
costos bajos. Una cultura edificada en torno a los principios del negocio como son
la satisfacción sobresaliente del cliente, la excelencia en las operaciones y la dele-
gación de atribuciones a los empleados, fomenta las conductas de los empleados
y un esprit de corps que facilitan la ejecución de estrategias ligadas a una magní-
fica calidad del producto y un servicio superior a los clientes. Una cultura donde
tener iniciativa, exhibir creatividad, correr riesgos y fomentar el cambio son las
normas de conducta conducentes a una ejecución exitosa de la estrategia de la
innovación de productos y de la del liderazgo tecnológico.10

10.  Jassawalla, A.R. y Sashittal, H.C. (2002) ‘Cultures that support product-innovation processes’, Academy of
Management Executive, 16(3): 42–54.
 Inculcar una cultura organizacional que propicie la buena ejecución de la estrategia 463

Una cultura que está fundada en acciones, conductas y prácticas laborales que son condu-
centes a una buena implementación de la estrategia apoya el esfuerzo de la ejecución de la
estrategia en tres sentidos:11
1. Una cultura que casa bien con los requerimientos del esfuerzo para ejecutar la estrategia
concentra la atención de los empleados en lo que es más importante para este esfuerzo. Es
más, dirige su conducta y funciona como guía para su toma de decisiones. Por tanto, alinea
los esfuerzos y las decisiones de los empleados de toda la empresa y minimiza la necesidad
de una supervisión directa.
2. La presión de los administradores inducida por la cultura induce a los empleados a hacer
las cosas de modo que apoye la causa de la buena ejecución de la estrategia. Tanto más
fuerte sea la cultura (tanto más compartidos y apreciados sean los valores), cuanto
más eficaz será la presión de los administradores para configurar y apoyar el esfuerzo para
ejecutar la estrategia. Las investigaciones arrojan que las normas sólidas de grupo configu-
ran la conducta de los empleados, incluso con más fuerza que los incentivos económicos.12
3. Una cultura organizacional que es congruente con los requerimientos de una buena eje-
cución de la estrategia, llena de energía a los empleados, profundiza su compromiso con
ejecutar la estrategia de forma impecable y, en ese proceso, mejora la productividad de los
trabajadores. Cuando la cultura de una organización está fundada en muchas de las conduc-
tas que se necesitan para ejecutar la estrategia, los empleados se sienten auténticamente
más contentos con sus trabajos, con la organización donde trabajan y con las metas que
buscan lograr. Por consiguiente, un número mayor de empleados muestra pasión por su
trabajo y hace su mejor esfuerzo por ejecutar la estrategia y por alcanzar las metas del
desempeño.
En cambio, cuando una cultura choca con lo que se requiere para ejecutar bien la estrate-
gia de la organización, una cultura fuerte se convierte en un obstáculo para que el esfuerzo
de la implementación tenga éxito.13 Algunas de las conductas necesarias para ejecutar la
estrategia con éxito es posible que sean contrarias a las actitudes, las conductas y las prácti-
cas operativas de la cultura que prevalece. Este choque plantea una disyuntiva muy real a los
empleados. ¿Deben ser fieles a la cultura y las tradiciones de la organización (a los cuales es
probable que estén ligados emocionalmente) y, por tanto, resistir o ser indiferente a las accio-
nes que propiciarán una ejecución mejor de la estrategia, opción que sin duda debilitará el
impulso por una buena ejecución de la estrategia? De otro lado, ¿deben seguir su esfuerzo por
ejecutar la estrategia y desarrollar acciones que son contrarias a la cultura, una acción que
probablemente afectará su ánimo y conducirá a un escaso compromiso con los esfuerzos de
los administradores para ejecutar la estrategia? Ninguna de las dos opciones lleva a resulta-
dos deseables. Cuando la cultura alimenta una resistencia a las acciones y las conductas que
se necesitan para una buena ejecución de la estrategia, en particular si son fuertes y están
generalizadas, representa un obstáculo formidable que debe ser retirado del camino para que
la ejecución de la estrategia pueda llegar muy lejos.
Lo anterior habla de la importancia que tiene administrar el proceso de ejecución de la
estrategia: es decir, la alineación estrecha de la cultura organizacional con los requerimientos
para una ejecución excelente de la estrategia merece toda la atención de los ejecutivos de nivel
alto. El objetivo de construir una cultura es crear un clima laboral y un estilo de
operar que dirijan toda la energía y la conducta de los empleados a los esfuerzos El hecho de que los
para ejecutar la estrategia de forma competente. Tanto más a fondo consiga la administradores dediquen
administración incrustar las formas de hacer las cosas que apoyen la ejecución, un esfuerzo considerable a
cuanto más podrá depender de que la cultura dirija automáticamente a los instituir una cultura
empleados hacia conductas y prácticas laborales que ayudan a una buena ejecu- organizacional que propicie
ción de la estrategia y a no hacer cosas que lo impiden. Es más, los administra- las conductas y las
dores empapados en la cultura saben que alimentar el tipo correcto de entorno prácticas laborales
cultural no solo agrega poder a su impulso por una ejecución excelente de la conducentes a una buena
estrategia sino que también propicia que los empleados sientan una fuerte iden- ejecución de la estrategia
tificación y un compromiso con la visión, las metas del desempeño y la estrate- es para bien de sus
gia de la organización. intereses

11.  Kotter y Heskett, Organizational Culture and Performance, pp. 15–16. También véase Chatham y Cha, ‘Leading
by leveraging culture’.
12.  Chatham y Cha, ‘Leading by leveraging culture’.
13.  Kotter y Heskett, Organizational Culture and Performance, p. 5.
464 CAPÍTULO 11  Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia

Culturas saludables que ayudan a una buena ejecución de la

estrategia
No cabe duda que una cultura fuerte, siempre y cuando abrace actitudes, conductas y prác-
ticas laborales que apoyan la ejecución, es una cultura saludable. Existen otros dos tipos de
cultura que suelen ser saludables y que apoyan bastante la buena ejecución de la estrategia:
las culturas de alto desempeño y las culturas adaptables.

Culturas de alto desempeño

Algunas compañías tienen las llamadas culturas de alto desempeño, cuyos rasgos sobresalien-
tes son un ánimo de ‘sí se puede’, el orgullo de hacer las cosas bien, la aceptación sin pretextos
de las consecuencias de los actos propios y un clima laboral generalizado u orientado a los
resultados, en el cual las personas hacen su mejor esfuerzo por cumplir o superar los objetivos
elásticos.14 En las culturas de alto desempeño se pone énfasis en la iniciativa y el esfuerzo
individuales, y los empleados presentan un fuerte sentimiento de implicación. Las expectativas
de desempeño están delineadas con toda claridad para la organización entera, para cada uni-
dad organizacional y para cada individuo. Los asuntos y los problemas son abordados ense-
guida; el enfoque está puesto en lo que se debe hacer. La expectativa clara y permanente es
que todos, desde los altos ejecutivos hasta los empleados de la línea del frente, presenten
conductas de alto desempeño y una pasión por hacer que la organización tenga éxito. Una
cultura así –sostenida por una presión constructiva por obtener buenos resultados- es una
contribuyente valiosa a la buena ejecución de la estrategia y a la excelencia en las operacio-
nes. Las culturas orientadas a los resultados están empapadas de un espíritu de logros y tienen
un buen historial de cumplimiento o de superación de las metas del desempeño.15
Al crear una cultura de alto desempeño, el reto está en inspirar una gran lealtad y dedica-
ción en los empleados, de tal suerte que estén llenos de energía para invertir sus mejores
esfuerzos en hacer las cosas bien y en ser extraordinariamente productivos. Los administrado-
res tienen que reforzar la conducta constructiva, premiar a las personas que presentan el
mejor desempeño, y deshacerse de hábitos y conductas que son un obstáculo para la alta
productividad y los buenos resultados. Deben poner su empeño en conocer las fortalezas y las
debilidades de sus subordinados, para poder casar mejor el talento con la tarea, y permitir que
las personas hagan contribuciones significativas cuando hacen lo que hagan mejor.16 Deben
subrayar que los errores enseñan, aprovechar las fortalezas y poner énfasis en avanzar con un
buen paso; de hecho, para administrar la organización, deben hacer un planteamiento discipli-
nado, enfocado en el desempeño.

Culturas adaptables
El sello distintivo de las culturas organizacionales adaptables es la disposición de los miembros
de la organización a aceptar el cambio y a asumir el reto de introducir y ejecutar estrategias
nuevas.17 Los empleados comparten un sentimiento de confianza en que la organización podrá
lidiar con las amenazas y las oportunidades que pudieran surgir; son receptivos a correr ries-
gos, a la experimentación, a la innovación y a las estrategias y las prácticas que cambian. El
clima laboral apoya a los administradores y los empleados de todos los niveles que proponen o
inician un cambio útil. La organización fomenta que los individuos o los grupos presenten inicia-
tivas emprendedoras internas y los premia. Los altos ejecutivos buscan, apoyan y ascienden a
los individuos que hacen uso de su iniciativa, detectan oportunidades para mejorar y exhiben
las habilidades para implementarlas. Los administradores evalúan abiertamente las ideas y las
sugerencias, asignan fondos a iniciativas para desarrollar o mejorar productos y corren riesgos
prudentes para perseguir oportunidades en los mercados emergentes. Como en el caso de las
culturas de alto desempeño, la organización usa un planteamiento proactivo para identificar los
asuntos, para evaluar las implicaciones y las opciones, y para avanzar rápidamente con

14.  Para una explicación de cómo construir una cultura de alto desempeño, véase Reid y Hubbell, ‘Creating a perfor-
mance culture’, pp. 1–5.
15.  Una cultura de alto desempeño que apoye la estrategia contribuye a la ventaja competitiva, véase Barney, J.B.
y Clark, D.N. (2007) Resource-based Theory: Creating and Sustaining Competitive Advantage, Nueva York, “Oxford
University Press”, Ch. 4.
16.  Reid y Hubbell, ‘Creating a performance culture’, pp. 2, 5.
17.  Esta sección se basa enormemente en la explicación de Kotter y Heskett, en Organizational Culture and Perfor-
mance, Cap. 4.
 Inculcar una cultura organizacional que propicie la buena ejecución de la estrategia 465

soluciones viables. Las estrategias y las prácticas tradicionales de las operaciones son modifi-
cadas a medida que se necesita para adaptarse a los cambios en el entorno del negocio o para
aprovecharlos.
Pero, ¿por qué existe tanta disposición a aceptar el cambio en una cultura adaptable? ¿Los
miembros de la organización por qué no sienten miedo de cómo les afectará el
cambio? ¿Una cultura adaptable por qué no se desmorona con la fuerza de los A medida que evoluciona la
cambios constantes en la estrategia, las prácticas de las operaciones y los plan- estrategia de una
teamientos para ejecutar la estrategia? Las respuestas están en dos rasgos dis- organización, la cultura
tintivos y dominantes de una cultura adaptable: (1) cualquier cambio en las adaptable es un apoyo
prácticas operativas y las conductas no debe comprometer los valores centra- contundente en el proceso
les ni los viejos principios del negocio (dado que siguen siendo la raíz de la de la implementación y la
cultura) y (2) los cambios que sean instituidos deben satisfacer los intereses ejecución de la estrategia,
legítimos de los grupos de interés –los clientes, los empleados, en comparación con
los accionistas, los proveedores y las comunidades en las que opera la organi- culturas que se resisten al
zación–.18 En pocas palabras, lo que sostiene a una cultura adaptable es que los cambio.
miembros de la organización perciben que los cambios que los administradores
están tratando de instituir son legítimos y se ciñen a los valores centrales y los principios del
negocio que constituyen el corazón y el alma de la cultura.19 No es extraño que los empleados
suelen recibir mejor el cambio cuando la seguridad de su empleo no se ve amenazada y
cuando consideran que sus obligaciones o asignaciones laborales nuevas son parte del pro-
ceso de adaptación a las nuevas condiciones. Si fuera necesario recortar personal, es impor-
tante manejar con un sentido humanitario a las personas que pierden su empleo y que las
partidas de los empleados sean tan poco dolorosas como sea posible.
Las compañías de tecnología, de software y de internet son una buena ilustración de orga-
nizaciones que tienen culturas adaptables. Estas compañías prosperan con el cambio –lo
impulsan, lo encabezan y lo capitalizan–. Compañías como Google, Intel, Cisco Systems, eBay,
Amazo.com y Apple cultivan la capacidad de actuar y de reaccionar con rapidez. Son promo-
toras y practicantes de las iniciativas emprendedoras y la innovación, y han demostrado su
disposición a correr riesgos atrevidos para crear productos, negocios e industrias enteramente
nuevas. Para crear y alimentar una cultura capaz de adaptarse con rapidez a las condiciones
cambiantes de los negocios, cuando contratan personal para sus organizaciones buscan a per-
sonas flexibles, que se crecen ante el reto del cambio y que son aptas para adaptarse bien a
circunstancias nuevas.
En los entornos de negocios que cambian con rapidez, una cultura organizacional que
reciba bien las variaciones a las prácticas y a las conductas es una auténtica necesidad. Sin
embargo, las culturas adaptables funcionan para provecho de todas las compa-
ñías, y no solo las que están en entornos que cambian con rapidez. Toda organi-
zación opera en un mercado y en un clima de negocios que está cambiando en Video
un grado u otro, el cual, a su vez, requiere que los miembros de la organización
Phil Knight, presidente el
presenten conductas nuevas y respuestas a las operaciones internas.
consejo de Nike: ‘Phil
Knight Made A Pair Of
Culturas enfermizas que impiden la buena ejecución Nikes Just For Stephen’
de la estrategia
La característica distintiva de una cultura organizacional enfermiza es la presen-
cia de rasgos culturales contraproducentes que afectan negativamente el clima
laboral y el desempeño de la organización.20 Cinco rasgos culturales particular-
mente enfermizos son la hostilidad al cambio, la toma de decisiones excesiva-
mente politizada, el pensamiento insular, las conductas que son motivadas por

18.  No hay una razón inherente que explique por qué las iniciativas estratégicas nuevas deban estar en conflicto con
los valores centrales y los principios del negocio. Si bien siempre existe la posibilidad de un conflicto, la mayor parte
de los estrategas propenden a escoger iniciativas estratégicas que son compatibles con el carácter y la cultura de la
organización y que no choquen con los valores y las creencias arraigados. Al final de cuentas, los estrategas por lo
habitual han metido las manos en la creación y la perpetuación de la cultura de la organización, por lo cual no suelen
estar ansiosos de socavar los valores centrales y los principios del negocio si no tienen motivos muy serios para hac-
erlo y si en el negocio no existen razones imperiosas.
19.  Para una explicación a fondo de por qué usar los valores como fronteras legítimas, véase Moss Kanter, R. (2008)
‘Transforming giants’, Harvard Business Review, 86(1): 43–52.
20.  Ibid., Ch. 6.
466 CAPÍTULO 11  Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia

la avaricia y la omisión de las normas éticas, y la presencia de subculturas incompatibles que

chocan entre sí.

Culturas que se resisten a cambiar

A diferencia de las culturas adaptables, las que se resisten a cambiar –donde la norma es el
escepticismo respecto de la importancia de los desarrollos nuevos y el temor al cambio– con-
ceden un valor extraordinario a no cometer errores, lo cual lleva a los administradores a incli-
narse por opciones conservadoras seguras que tienen por objeto mantener el status quo,
proteger su base de poder y cuidar los intereses de sus grupos de trabajo inmediatos. Cuando
estas organizaciones encuentran entornos de negocios con un cambio acelerado, la lentitud
para modificar las formas tradicionales de hacer las cosas se convierte en un grave peligro. En
estas condiciones, las culturas que se resisten a cambiar fomentan una serie de conductas
enfermizas o indeseables –ver las circunstancia con una mirada miope, evitar los riesgos, no
capitalizar las oportunidades emergentes, adoptar una posición laxa en la innovación de pro-
ductos y la mejora continua en el desempeño de las actividades de la cadena de valor, y res-
ponder de forma más lenta que el cambio que pide el mercado–. En las culturas que se resisten
a cambiar, corre la voz enseguida de que las propuestas para hacer las cosas de forma dife-
rente traerán una batalla cuesta arriba y que las personas que las promueven podrían ser
consideradas una verdadera molestia. Los ejecutivos que no valoran a los administradores o
empleados con nuevas iniciativas e ideas, amortiguan la innovación de productos, la experi-
mentación y los esfuerzos por mejorar. Asimismo, las organizaciones que se resisten a cambiar
no tienen gran apetito por ser las primeras jugadoras, ni las rápidas seguidoras, con la idea de
que estar a la cabeza del cambio es demasiado arriesgado y que actuar con excesiva rapidez
incrementa la vulnerabilidad a costosos errores. La hostilidad al cambio se presenta con gran
frecuencia en compañías que tienen burocracias administrativas con muchos niveles y que han
tenido un éxito considerable en el mercado en años pasados y que están casadas con el sín-
drome de ‘llevamos muchos años haciendo las cosas así’. Antes de solicitar la quiebra en 2009,
General Motors era un ejemplo clásico de una organización cuya burocracia se resistía a cam-
biar y que se adaptó con lentitud a cambios fundamentales en sus mercados, porque prefirió
aferrarse a las tradiciones, las prácticas operativas y los enfoques de negocios que en una
época hicieron que fuera la líder mundial de su industria.

Culturas politizadas
Lo que provoca que un entorno interno politizado sea tan enfermizo es que los pleitos políticos
internos consumen gran parte de la energía de la organización, muchas veces dando por resul-
tado que lo que es mejor para la organización resulta menos importante que las maniobras
políticas. En las organizaciones donde la política interna inunda el clima laboral, los adminis-
tradores que construyen imperios cuidan con celo sus prerrogativas para la toma de decisio-
nes. Tienen sus propias agendas y operan las unidades de trabajo que están bajo su supervisión
como ‘feudos’ autónomos; las posiciones que toman ante los asuntos por lo habitual tienen por
objeto proteger o expandir su propio terreno. Ven con suspicacia la colaboración con otras
unidades organizacionales y cooperan a regañadientes con otras unidades. El apoyo o la opo-
sición de ejecutivos que tienen influencia política y/o las coaliciones entre departamentos con
intereses en un resultado particular, suelen configurar las medidas que tome la organización.
Todas estas maniobras políticas restan energía a los esfuerzos por ejecutar la estrategia con
verdadera excelencia y frustran a los empleados que son menos políticos, pero se inclinan a
hacer lo que sea mejor para el interés mayor de la organización.
Culturas insulares enfocadas en su interior
A veces una organización ha reinado como líder de la industria o gozado de gran éxito en el
mercado durante tanto tiempo que sus empleados empiezan a pensar que tienen todas las res-
puestas o que las pueden desarrollar ellos mismos. Existe una fuerte tendencia a no escuchar
lo que dicen los clientes o cómo están cambiando sus necesidades y expectativas. Esta con-
fianza en que su enfoque del negocio es el correcto y la creencia inquebrantable en la superio-
ridad competitiva de la organización generan arrogancia, llevan a los empleados a dar por
descontado los méritos de lo que están haciendo los extraños y los réditos de estudiar a las
 Inculcar una cultura organizacional que propicie la buena ejecución de la estrategia 467

personas que tienen el mejor desempeño de su clase. En el pensamiento insular, las soluciones
impulsadas internamente o la mentalidad de ‘seguramente fue inventado aquí’ permean la cul-
tura organizacional. Una cultura organizacional enfocada hacia dentro da lugar a la genera-
ción de administradores internos y a que no se reclute a personas que pueden ofrecer
pensamientos frescos y perspectivas externas. El gran riesgo del pensamiento cultural insular
es que la organización puede subestimar las capacidades y los logros de las compañías rivales
y sobreestimar su propio avance –hasta que la pérdida de su posición de mercado hace paten-
tes las realidades.

Culturas sin ética y movidas por la avaricia

Los directores de nivel alto valoran la conducta sin ética y en algunos casos podrían cruzar la
línea que los llevaría a romper con ella (y a veces en incursionar en conductas criminales).
Propenden a adoptar principios contables que hacen que el desempeño financiero luzca mejor
de lo que es en realidad. Miles de compañías han sido presa de una conducta sin ética y de la
avaricia, entre ellas destacan WorldCom, Enron, Quest, HealthSouth, Adelphia, Tyco, Parmalat,
Rite Aid, Hollinger International, Refco, Marsh & McLennan, Siemens, Countrywide Financial
and Sranford Financial Group, cuyos ejecutivos han sido indiciados y/o sentenciados por con-
ducta criminal.21 Los directores de nivel alto valoran la conducta sin ética y en algunos casos
podrían cruzar la línea que los llevaría a romper con ella (y a veces en incursionar en conduc-
tas criminales). Propenden a adoptar principios contables que hacen que el desempeño finan-
ciero luzca mejor de lo que es en realidad. Miles de compañías han sido presa de una conducta
sin ética y de la avaricia, entre ellas destacan WorldCom, Enron, Quest, HealthSouth, Adelphia,
Tyco, Parmalat, Rite Aid, Hollinger International, Refco, Marsh & McLennan, Siemens, Coun-
trywide Financial and Sranford Financial Group, cuyos ejecutivos han sido indiciados y/o
sentenciados por conducta criminal.

Subculturas incompatibles
Si bien es común hablar de cultura organizacional en singular, no es raro que las organizacio-
nes tengan varias culturas (o subculturas). 22 Los valores, las creencias y las prácticas en una
organización a veces varían significativamente por departamento, ubicación geográfica, divi-
sión o unidad de negocios. Siempre y cuando las subculturas sean compatibles con la cultura
organizacional general y apoyen los esfuerzos para la ejecución de la estrategia, esto no sería
un problema. Muchas culturas plantean una situación enfermiza cuando están compuestas por
subculturas incompatibles que adoptan filosofías de negocios en conflicto, apoyan enfoques
inconsistentes para la ejecución de la estrategia y fomentan métodos incompatibles para la
administración de personas. En estos casos, las subculturas encontradas impiden que una
organización coordine sus esfuerzos para preparar y ejecutar la estrategia y pueden distraer a
los empleados del negocio. Cuando las subculturas incompatibles fomentan el surgimiento de
facciones belicosas dentro de la organización, estas no solo son enfermizas, son claramente
venenosas.
Las subculturas incompatibles, por lo común, surgen en razón de las diferencias culturales
importantes entre la cultura de una organización y la de otra recién adquirida o de una fusión
entre compañías que tienen diferencias culturales. Las organizaciones con experiencia en
fusiones y adquisiciones están bastante atentas a la importancia de la compatibilidad cultural
cuando hacen adquisiciones y la necesidad de integrar las culturas de las compañías recién
adquiridas –la debida diligencia cultural muchas veces es tan importante como la debida dili-
gencia financiera cuando una organización decide si procederá con una adquisición o fusión–.
En algunas ocasiones, las organizaciones decidieron no adquirir compañías particulares
debido a los conflictos culturales que consideraban muy difíciles de resolver.

Otra visión: una taxonomía de cultura organizacional

Charles Handy (1996) sugiere que podemos clasificar las organizaciones dentro de una banda
amplia de cuatro culturas. La formación de una cultura dependerá de muchos factores, entre

21.  Véase Eichenwald, K. (2005) Conspiracy of Fools: A True Story, Nueva York, Broadway Books.
22.  Ibid., p. 5.
468 CAPÍTULO 11  Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia

ellos la historia de la organización, la posesión, la estructura organizacional, la tecnología los

incidentes críticos del negocio y el entorno, etcétera.
El propósito del análisis es determinar la medida en que la cultura predominante refleja las
verdaderas necesidades y limitaciones de la organización. Las cuatro culturas identificadas son
la del ‘poder’, la del ‘rol’, la de la ‘tarea’ y la de la ‘persona’.

La cultura del poder

Podemos describir la cultura del poder como una ‘telaraña’. Esta refleja la concentración de poder
de los negocios familiares, que puede ser muy grande o pequeño. La operación familiar con res-
ponsabilidades estrictas en manos de los miembros de la familia y la responsabilidad encargada
a personalidades en lugar de la experiencia crea la estructura de poder de la ‘telaraña’.
El poder está concentrado en un área pequeña, cuyo centro es la rueda o el centro de la tela-
raña. El poder irradia del centro, por lo habitual una personalidad clave, a otros miembros de la
familia que envían información hacia abajo a los departamentos, las funciones o las unidades.
Cabe destacar que, como el poder y la toma de decisiones están concentrados en unas cuan-
tas manos, los estrategas y los miembros clave de la familia crean situaciones que otros deben
implementar. Otros, que están fuera de la ‘red familiar’, difícilmente podrán influir en los hechos.
La capacidad de la cultura del poder para adaptarse a los cambios en el entorno es determi-
nada en gran medida por la percepción y la capacidad de las personas que ocupan los puestos
de poder en ella. La cultura del poder tiene más fe en los individuos que en los comités y puede
cambiar con suma rapidez y adaptarse o ‘no ver la necesidad de cambiar’ y morir.

La cultura del rol

Un templo griego tipifica esta cultura, estereotipada como una que representa la forma más pura
de una burocracia. El ápice del templo es donde tiene lugar la toma de decisiones; las columnas
del templo reflejan las unidades funcionales de la organización que deben implementar las deci-
siones que vienen del ápice. La fuerza de la cultura radica en la especialización que hay dentro
de sus columnas. La interacción tiene lugar entre la especialización funcional por medio de des-
cripciones del puesto, procedimientos, reglas y sistemas. La autoridad no está basada en la
iniciativa personal, sino que es dictada por las descripciones de los puestos.
La coordinación está en manos de una banda estrecha de administradores de nivel alto. Es la
única coordinación que se requiere porque el sistema proporciona la integración necesaria. En esta
cultura, la descripción del puesto es más importante que las habilidades y las capacidades de las
personas. No se requiere ni fomenta un desempeño que vaya más allá del prescrito por el rol.
La autoridad del poder del puesto es legítima. El poder personal no lo es. La eficacia del sis-
tema depende de que se respeten los principios más que de las personalidades.
Esta cultura es adecuada en organizaciones que no están sometidas a cambios constantes.
La cultura funciona bien en un entorno estable, pero no es segura en tiempos de cambio. Los
departamentos del gobierno, las autoridades locales, las compañías de servicios públicos y el
sector público, en general, tipifican la cultura del rol. Este tipo de cultura encuentra que es suma-
mente difícil cambiar con rapidez. La racionalidad y el tamaño tipifican la cultura del rol.

La cultura de la tarea
Es característica de organizaciones que están implicadas en muchas actividades de investiga-
ción y desarrollo (I+D) y son mucho más dinámicas. Están sujetas a cambios constantes y deben
crear equipos temporales de tareas para satisfacer sus necesidades futuras. En ellas, las habi-
lidades que se valoran son la información y la experiencia práctica. Una red representa muy bien
a esta cultura. Existe una estrecha vinculación entre departamentos, funciones y especialistas.
Los nexos, la comunicación y la integración son los medios que utiliza la organización para anti-
cipar y adaptarse al cambio con rapidez.
En esta cultura de equipos, la influencia se basa en la experiencia práctica y la información
actualizada. Esta cultura corre un peligro cuando los recursos están restringidos y eso provoca
que se oriente más al ‘poder’ o al ‘rol’.
 Inculcar una cultura organizacional que propicie la buena ejecución de la estrategia 469

La cultura de la persona
Es característica de organizaciones que están implicadas en muchas actividades de investi-
gación y desarrollo (I+D) y son mucho más dinámicas. Están sujetas a cambios constantes y
deben crear equipos temporales de tareas para satisfacer sus necesidades futuras. En ellas, las
habilidades que se valoran son la información y la experiencia práctica. Una red representa muy
bien a esta cultura. Existe una estrecha vinculación entre departamentos, funciones y especialis-
tas. Los nexos, la comunicación y la integración son los medios que utiliza la organización para
anticipar y adaptarse al cambio con rapidez.
En esta cultura de equipos, la influencia se basa en la experiencia práctica y la información
actualizada. Esta cultura corre un peligro cuando los recursos están restringidos y eso provoca
que se oriente más al ‘poder’ o al ‘rol’.

La cultura correcta
Las tipologías de las estructuras de organización de Handy sugieren que la cultura debe casar
con las demandas externas y las limitaciones que tiene la organización.
Un factor que debemos tener en mente es que las diferentes unidades operativas de la orga-
nización requieren de estructuras diferentes. Algunas unidades o funciones operarán en un
entorno de condición estable, donde se registran muy pocos cambios y el futuro es razonable-
mente previsible, mientras que otras están sujetas a muchos cambios, no solo en lo que hacen
sino también en cómo lo hacen. Por tanto, es deseable tener diferentes enfoques de la adminis-
tración y diferentes ’culturas’ en diferentes unidades.
Fuente: Handy, C. (1996) Gods of Management: The Changing Work of Organizations, Oxford, Oxford University
Press.

Cambiar una cultura problemática: el papel del liderazgo

Cuando una cultura fuerte es enfermiza o, como fuere, no está sincronizada con las acciones
y las conductas que se necesitan para ejecutar la estrategia con éxito, debemos cambiar la cul-
tura tan rápidamente como sea posible. Si bien corregir un conflicto entre estrategia y cultura,
en ocasiones significaría renovar el enfoque de la organización para ejecutar la
estrategia de modo que se ajuste mejor la cultura de la organización, es más fre-
OA 11.3 
cuente que esto signifique modificar los aspectos de la cultura que no encajan a
Comprender que la eficacia
fin de facilitar una ejecución de la estrategia de primera clase. Tanto más fortifi-
del liderazgo depende de
cados estén los aspectos enfermizos o incompatibles de la cultura de una organi- cada situación específica.
zación, cuanto más probable será que la cultura impida la ejecución de la
estrategia y cuanto mayor será la necesidad de cambiar.
Cambiar una cultura problemática es una de las tareas administrativas más difíciles debido
a la pesada ancla de las conductas y las actitudes incrustadas. Es natural que los empleados se
aferren a las prácticas conocidas y que tomen con precaución, si no es que con hostilidad, los
nuevos enfoques sobre la manera en que se harán las cosas. Por consiguiente, se requiere de
una acción concertada de los administradores, que dure algún tiempo, para sacar de raíz las
conductas poco constructivas y para reemplazarlas con otras maneras de hacer las cosas que
consideran que son conducentes a la ejecución de la estrategia.
El factor unitario más visible, que diferencia los esfuerzos por cambiar la cultura exitosa
de los intentos fallidos, es un liderazgo competente en la cima.
La posibilidad de que un liderazgo sea competente y eficaz depende de la situación. Esto
incluye a las personas involucradas, el proyecto a realizar y la naturaleza de la organización,
así como otros factores del entorno. No existe una única manera de comportamiento del líder
que sea la exitosa. Sin embargo, existen ingredientes que presuntamente definen cuál tipo de
liderazgo es más eficaz en situaciones específicas. Algunos de estos ingredientes son la rela-
ción entre el líder y el seguidor, o qué tan bien se llevan el líder y sus empleados; la estructura
de la tarea, que significa si es de naturaleza rutinaria o dinámica; y también el nivel de poder,
o la cantidad de autoridad que posee el líder. Dependiendo de estos tres aspectos, podemos
atribuir la eficacia al liderazgo orientado a las tareas o al liderazgo orientado a las relaciones.
El líder orientado a las tareas es eficaz cuando existe una buena relación entre el líder y el
 470 CAPÍTULO 11  Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia

seguidor y ambos implementan las tareas estructuradas, independientemente de su posición de

poder. También es probable que tengan éxito cuando la tarea no está estructurada, pero su
posición de poder es fuerte. Por lo habitual encontramos que el líder orientado a las relaciones
es más eficaz en todas las demás situaciones.
El grado ideal de implicación en la tarea y el compromiso con la relación que se necesiten
también dependerá del grado de madurez de los empleados, o de los seguidores en niveles
más bajos de la organización. Los grados más bajos de madurez y los empleados menos expe-
rimentados responden bien a un estilo que gira órdenes claras y directas. Cuando hay más
madurez y experiencia, el estilo del coach funciona mejor. Este entraña mucha comunicación,
crear una relación de confianza pero sin perder el control pleno como líder. Cuando los segui-
dores están en un nivel de madurez entre mediano y alto lo ideal es un estilo de liderazgo más
solidario. En este caso, el líder compartiría con su seguidor parte de la autoridad para tomar
decisiones. Cuando un seguidor es muy maduro y está preparado para asumir más responsa-
bilidad, se sugiere un estilo de liderazgo que delega porque el seguidor podrá desempeñar las
tareas con más autonomía.
El liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional son dos enfoques del liderazgo
que han sido identificados. Los dos pueden ser eficaces dependiendo de las circunstancias
particulares de la organización. Sin embargo, se considera que el liderazgo transformacional
es más indicado para las iniciativas de cambio cultural.
El liderazgo transaccional es el enfoque más clásico para el liderazgo en organizaciones
donde un líder supervisa a sus seguidores con incentivos en términos de premios y sanciones.
El líder presta detenida atención al desempeño de los seguidores con el objeto de que no haya
errores, y usa el poder para liderar a los seguidores cuando desempeñan ciertas tareas y se
comportan de la manera preferida. El líder goza de autoridad para premiar y para castigar a
estos seguidores –por ejemplo, subiéndoles el sueldo o dando por terminado su empleo.
De otro lado, los líderes se relacionan con otros de tal manera que líderes y seguidores se
elevan unos a los otros a niveles más altos de motivación y moralidad. Los líderes transforma-
dores pueden cambiar y elevar las metas y los valores de sus seguidores. El líder transforma-
cional es un modelo de un rol. Los empleados sienten gran confianza, respeto y lealtad por su
líder y, con frecuencia, acaban trabajando más duro de lo esperado porque sien-
Video ten que el líder les ha proporcionado una visión y una identidad más altas.
‘Strategy That Works: El líder transaccional se concentra en los resultados de la base de una orga-
Five Acts to Transform nización y lucha por mejorar la eficiencia y la rentabilidad a corto plazo. El
Your Future’ liderazgo transaccional suele ir asociado a acciones sustantivas para cambiar
la cultura. Un líder transformacional, de otro lado, se concentra en la cima de la
organización –la visión, los valores y la cultura generales de la organización, y
toma medidas para mejorarlos. El liderazgo transformacional suele ir asociado a
acciones simbólicas para cambiar la cultura.
En realidad, tanto el liderazgo transaccional como el transformacional son
necesarios de forma simultánea, si bien en grados diferentes dependiendo de las
necesidades específicas de la organización. Los líderes que tienen éxito al cambiar
la cultura deben implementar otros valores y creencias, no solo por medio de su
OA 11.4  propia conducta y comunicación, sino también a través de mecanismos que fomen-
Identificar el tipo de
tan o inhiben la conducta en la organización. Un papel fundamental del liderazgo
medidas que toman los
es trabajar con otros en equipo para elaborar y aplicar mecanismos para bien del
administradores para
futuro del negocio.
cambiar una cultura
organizacional
En resumen, un liderazgo competente en toda la organización es necesario
problemática. para generar un cambio cultural mayor y para superar la resistencia de culturas
inadecuadas. Los directores de alto nivel deben estar al frente liderando el
esfuerzo –sin embargo, reunir apoyo para una cultura nueva e influir las conductas culturales
deseadas es tarea de todo el equipo de administradores–. Los administradores de nivel medio,
los supervisores de la línea del frente y otros individuos clave tienen un papel central en la
implementación de las nuevas prácticas laborales y enfoques de las operaciones, y ayudan a
conseguir la aceptación y el apoyo para las normas de conducta deseadas.
Como muestra la figura 11.2, el primer paso para arreglar un problema cultural es que la
alta dirección identifique las facetas de la cultura presente que son disfuncionales y que inter-
ponen obstáculos para ejecutar las iniciativas estratégicas nuevas y cumplir las metas de
 Inculcar una cultura organizacional que propicie la buena ejecución de la estrategia 471

Identificar las facetas de la cultura presente que

Paso 1 son conducentes a una buena ejecución
de la estrategia y las que no lo son

Especificar las nuevas acciones, conductas

Paso 2 y prácticas laborales que deben
ser destacadas en la cultura ‘nueva’

Hablar abiertamente de los problemas de la

Paso 3 cultura presente y de cómo las conductas
nuevas mejorarán el desempeño de la compañía

Seguir con acciones visibles y fuertes –sustantivas

Paso 4 y simbólicas– para engranar un conjunto nuevo de
conductas, prácticas y normas

FIGURA 11.2  Pasos que se toman para cambiar una cultura problemática

desempeño de la organización. El segundo, los administradores deben definir con claridad las
conductas nuevas que desean y las características de la cultura que quieren crear. El tercero,
los administradores deben convencer a los empleados de por qué la cultura presente repre-
senta un problema y por qué y cómo las conductas nuevas y los enfoques de las operaciones
mejorarán el desempeño de la organización –la justificación a favor de la reforma de la cultura
debe ser persuasiva–. El cuarto, y el más importante, todo lo que se hable de la remodelación
de la cultura presente debe ir seguido de acciones visibles y claras para fomentar las nuevas
conductas y prácticas que se desean –las acciones que los empleados interpretarán como un
compromiso decidido de la alta dirección para generar un clima laboral diferente y otras for-
mas de operar.

En defensa del cambio de cultura

La manera en que los administradores inician una remodelación mayor de la cultura organiza-
cional es convenciendo a los empleados que se necesita un estilo nuevo de conductas y prácti-
cas laborales. Esto significa defender el porqué de los esfuerzos por remodelar la cultura, la
cual es del mayor interés de la organización, y por qué los empleados deben apoyar el esfuerzo
para hacer las cosas de manera un tanto diferente. Los escépticos y los líderes de opinión deben
estar convencidos de que no todo está bien en la situación actual. Lo pueden hacer así:
• Explicar por qué y cómo ciertas normas conductuales y prácticas laborales de la cultura
actual interponen obstáculos para la buena ejecución de las iniciativas estratégicas.
• Explicar cómo las nuevas conductas y las prácticas laborales serán más ventajosas y pro-
ducirán mejores resultados; los líderes del cambio cultural eficaces son buenos para relatar
historias para describir los valores y las nuevas conductas deseadas y para conectarlas con
las prácticas cotidianas.
• Exponer las razones que explican por qué la estrategia actual debe ser modificada, si la
necesidad de un cambio cultural se debe a un cambio de estrategia; esto incluye explicar por
qué las nuevas iniciativa estratégicas mejorarán la competitividad y el desempeño de la
organización y cómo el cambio en la cultura ayudará a ejecutar la nueva estrategia.

Es esencial que el CEO y otros ejecutivos de nivel alto hablen personalmente con los
empleados de toda la organización sobre las razones para modificar las prácticas laborales
y las conductas relacionadas con la cultura. Los directores generales y los jefes de depar-
tamento deben desempeñar un papel de líderes para explicar la necesidad de un cambio en
472 CAPÍTULO 11  Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia

las normas conductuales a las personas que administran –y es probable que las explicacio-
nes tendrán que ser repetidas muchas veces–. Para que el esfuerzo del cambio cultural
tenga éxito, los supervisores de la línea frontal y los empleados líderes de opinión deben
estar convencidos de los méritos de practicar y hacer cumplir las normas culturales en
todos los niveles de la organización, desde el más alto hasta el más bajo. Los argumentos
a favor de otras formas de hacer las cosas y de otras prácticas laborales suelen ser acep-
tados con más facilidad si los empleados comprenden cómo beneficiarán a los grupos de
interés (particularmente a los clientes, los empleados y los accionistas). Hasta que la
mayoría de los empleados acepte que se necesita una cultura nueva y admitan que se
requieren prácticas laborales y conductas diferentes, deberán empeñarse más en conven-
cerles de los porqué y los para qué del cambio cultural. Para crear un apoyo organizacional
generalizado es preciso aprovechar cada oportunidad para repetir el mensaje de por qué
las nuevas prácticas laborales, los enfoques de las operaciones y las conductas, son bue-
nos para los grupos de interés.
Los esfuerzos de los administradores para defender persuasivamente el cambio de lo que
se considera una cultura problemática, deben ir rápidamente seguidos de acciones de alto
perfil, potentes en varios frentes. Las acciones para implantar la cultura nueva deben ser sus-
tantivas y simbólicas.

Acciones sustantivas para cambiar la cultura

Ningún esfuerzo por cambiar la cultura llegará muy lejos si solo se habla de la necesidad de
acciones, conductas y prácticas laborales diferentes. Los ejecutivos deben imprimir cierta cre-
dibilidad en el esfuerzo por cambiar la cultura iniciando una serie de acciones que los emplea-
dos vean como señales inequívocas de que los administradores están comprometidos en serio
con cambiar la cultura. Las señales más claras de que los administradores están verdadera-
mente decididos a instituir una cultura nueva son:
• Reemplazar a los ejecutivos clave que están deteniendo los cambios culturales y orga-
nizacionales que se necesitan
• Ascender a las personas que han dado un paso al frente para defender el cambio a una cul-
tura diferente y que pueden servir de modelos de roles para la conducta cultural deseada
• Asignar a nuevos ejecutivos que tienen los atributos culturales deseados a puestos de alto
perfil –la introducción de administradores de otra camada envía el mensaje inequívoco de
que está iniciando una era nueva
• Evaluar con detenimiento a todos los candidatos para los nuevos puestos y contratar solo a
los que aparentemente encajan con la cultura nueva
• Ordenar que todos los empleados asistan a los programas de capacitación sobre la nueva
cultura, a fin de que conozcan las nuevas prácticas y entiendan mejor cuáles acciones y
conductas están relacionadas con la cultura se esperar
• Diseñar incentivos de remuneración de aumenten la paga de los equipos y los individuos
que exhiben las conductas culturales deseadas –los empleados propenden más a exhibir los
tipos de acciones y conductas deseados cuando hacerlo es para bien de sus mejores
intereses
• Revisar las políticas y los procedimientos de modo que impulsen el cambio cultural.
Los ejecutivos deben poner cuidado en iniciar suficientes acciones para el cambio cultural
en toda la organización, desde el principio, para que no quepa duda de que la dirección va en
serio cuando habla de cambiar la cultura presente y que la transformación cultural es inevita-
ble. La serie de acciones iniciada por los directores debe generar muchos comentarios en los
pasillos de toda la organización, arrancar con rapidez el proceso de cambio e ir seguido de
esfuerzos incesantes por establecer firmemente las nuevas prácticas laborales, las conductas
deseadas y el estilo de operar como ‘la norma’.
 Inculcar una cultura organizacional que propicie la buena ejecución de la estrategia 473

Acciones simbólicas para cambiar la cultura

También son importantes las acciones administrativas simbólicas que corrijan o modifiquen
una cultura problemática y aprieten el engranaje entre estrategia y cultura. Las acciones simbó-
licas más importantes son aquellas que escogen los altos ejecutivos para predicar con el ejem-
plo. Si la estrategia de la organización implica un impulso por convertirse en el productor de
costo más bajo de la industria, los directores de nivel alto deben ser austeros en sus acciones y
decisiones: adornos baratos en el despacho ejecutivo, cuentas de gastos y entretenimiento con-
servadoras, poco personal en el despacho, escrutinio de solicitudes de presupuesto, pocas pre-
bendas para los ejecutivos, etcétera. En Wal-Mart todos los despachos de los ejecutivos están
decorados con sencillez; los ejecutivos suelen ser austeros en sus acciones, y son celosos de sus
esfuerzos por controlar los costos y propiciar mayor eficiencia. En Nucor, uno de los fabrican-
tes de productos de acero de bajo costo del mundo, los ejecutivos vuelan en clase económica y,
en lugar de limosinas, usan taxis en los aeropuertos. Si el imperativo del cambio de cultura es
ser más receptivo a las necesidades de los clientes y complacer a los clientes, el CEO puede
infundir más conciencia pidiendo a todos los gerentes y ejecutivos que pasen una parte signifi-
cativa de cada semana hablando con los clientes acerca de sus necesidades. Los altos ejecuti-
vos deben estar atentos al hecho de que otros empleados estarán observando sus acciones y
decisiones para comprobar si casan con su retórica. Por tanto, se deben asegurar de que sus
decisiones y conductas actuales sean consideradas congruentes con los valores y las normas de
la cultura nueva.23
Otra categoría de acciones simbólicas incluye organizar ceremonias para distinguir y hon-
rar a personas cuyas acciones y desempeño sean ejemplo de lo que se requiere en la cultura
nueva. La organización pone todo su empeño en organizar ceremonias para festejar cada cam-
bio en la cultura que se logre (así como cualquier otro resultado que la gerencia quisiera que
se presente más veces). Los ejecutivos sensibles a su rol de fomentar el engranaje entre estra-
tegia y cultura acostumbran presentarse en las ceremonias para alabar a personas y grupos
que son ejemplo de las conductas deseadas. Se presentan en los programas de capacitación de
los empleados para subrayar las prioridades estratégicas, los valores, los principios éticos y
las normas culturales. Consideran que toda reunión de los grupos es una oportunidad para
repetir e infundir valores, alabar los actos buenos, explayarse sobre los méritos de la cultura
nueva y citar ejemplos de cómo las nuevas prácticas laborales y los enfoques de las operacio-
nes han trabajado para su provecho.
El uso de símbolos para crear la cultura está muy generalizado. Año con año, muchas uni-
versidades entregan premios a los profesores sobresalientes para simbolizar su compromiso
con la buena docencia y su aprecio por los instructores que exhiben talentos excepcionales
para las aulas. Infinidad de negocios otorgan premios del empleado del mes. El ejército tiene
la tradicional costumbre de otorgar galones y medallas por acciones ejemplares. En sus cere-
monias, Oriflame otorga distintos premios a sus consultoras de belleza por llegar a diferentes
niveles de ventas.

¿Cuánto tiempo toma cambiar una cultura problemática?

El ejecutivo máximo y otros directores de nivel alto deben hacer un esfuerzo por sembrar y cultivar
las semillas de una cultura nueva. Un esfuerzo sostenido y persistente para reforzar la cultura en toda
oportunidad que se presenta, sea por medio de palabras o de hechos. Cambiar una cultura problemá-
tica jamás es un ejercicio de corto plazo. Para que una cultura nueva surja y prevalezca se requiere
de tiempo, porque las transformaciones de un día para otro sencillamente no ocurren y se
requiere incluso de más tiempo para que la cultura se arraigue profundamente. Tanto mayor sea la
organización y tanto más grande sea el cambio que se necesita para producir un engranaje que apoye
la ejecución, cuanto más tiempo se requerirá. En las compañías grandes, arreglar una cultura proble-
mática e infundir una serie de actitudes y conductas nuevas puede tomar entre dos y cinco años. De
hecho, suele ser más difícil reformar una cultura problemática arraigada que infundir una cultura que
apoye la estrategia que parte de cero en una organización enteramente nueva.
La cápsula ilustrativa 11.3 explica los enfoques utilizados en Chrysler en 2009/10 para cam-
biar una cultura que estaba atada a una visión de la industria automovilística de la década de
1970.

23.  Olian, J.D. y Rynes, S.L. (1991) ‘Making total quality work: aligning organizational processes, performance mea-
sures, and stakeholders’, Human Resource Management, 30(3): 324.
 474 CAPÍTULO 11  Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia

Cápsula ilustrativa 11.3

CAMBIAR LA ‘VIEJA CULTURA DE DETROIT’ EN CHRYSLER
Cuando Chrysler Group LLC salió de la quiebra en junio de 2009, su camino hacia la recuperación era
bastante incierto. “Se dudaba si sobrevivirían 2010” –comentó Michelle Krebs, analista que colabora
con Edmunds.com, el proveedor de información automovilística–. Una de las cosas que estaba frenando
a Chrysler era su cultura, un legado del ‘viejo Detroit’ que se caracterizaba por señalar con el dedo y
echar la culpa a otros siempre que surgían problemas.24
Hacía mucho tiempo que los administradores de Chrysler estaban conscientes de este problema
cultural. En 2008, Robert Nardelli, el nuevo CEO autocrático de la compañía, se hizo cargo de un pro-
grama de cambio de cultura muy amplio, diseñado para acabar con las conductas arraigadas que habían
afectado la reputación de la calidad de la organización. El hecho de que Chrysler cayera en quiebra defi-
nitivamente no era el retorno que el controvertido Nardelli vislumbraba cuando fue contratado para el
puesto por Cerberus Capital Management, la empresa de capital privado (que controló Chrysler de 2007
a 2009).
Una asociación estratégica que cedía el control administrativo a Fiat SpA, el fabricante italiano de auto-
móviles, fue parte del acuerdo para la reestructuración de Chrysler después de la quiebra, y Sergio Mar-
chionne, el CEO de Fiat también se convirtió en el CEO de Chrysler. Al explicar su plan quinquenal para
Chrysler, Marchionne comentó: Algo que he aprendido como CEO es que la cultura no es parte del juego,
¡es el juego mismo!”25
Marchionne colocó a Doug Betts, un veterano de Toyota Motor Corp y Nissan Motor Co., a cargo de
una transformación sistemática de la calidad de Chrysler, con el cambio cultural como motor fundamental.
Betts empezó creando nuevos equipos interfuncionales diseñados para derrumbar los silos de producción
e ingeniería de Chrysler. Mientras que antes, los problemas eran pasados de un departamento a otro,
demorando la acción un promedio de 71 días, ahora se fomenta que los equipos se adueñen de las solu-
ciones.26 Betts también ha puesto la mira en el clima del temor, del reemplazo y de la recriminación, para
cambiarlos por un enfoque positivo de equipos de alto desempeño y de resolución de problemas. A finales
de 2009, Betts decía: Ahora las cosas son diferentes. La gente habla abiertamente de los problemas y
de cómo arreglarlos’.27 En mayo de 2010, la confianza en Chrysler crecía y las ventas habían subido 33%
en comparación con el mismo periodo del año anterior. Los analistas tenían la esperanza de que Chrysler
finalmente hubiese empezado a hacer las cosas bien
Nota: Cápsula ilustrativa desarrollada con Amy Florentino.

Fuentes: Snell, R. (2010) ‘Chrysler sales up 33 per cent for May; Ford, GM rise 23 per cent, 16.6 per cent’, Detroit News,
última actualización 2 de junio. Disponible en línea en www.detnews.com/article/20100602/AUT001/6020390/Chrysler-
sales-up-33-for-May-Ford-GM-rise-23-16.6#ixzzOsNQX7iWR; www.topics.nytimes.com/top/reference/timestopics/people/n/
robert_1_Nardelli/index.html, actualizado 1 de mayo de 2009; Boudette, N.E. (2008) ‘Nardelli tries to shift Chrysler’s
culture’, Wall Street Journal, 18 de junio, p. B1.

Liderar el proceso de ejecución de la estrategia

Para que una empresa ejecute su estrategia, de forma verdaderamente compe-
OA 11.5  tente, y se acerque a la excelencia en su operación, los ejecutivos de alto nivel
Saber cuál tipo de deben liderar el proceso de implementación/ejecución y marcar personalmente
liderazgo administrativo el ritmo del avance. Deben salir al campo para ver por cuenta propia cómo están
sería eficaz para lograr una marchando las operaciones, reunir información de primera mano y ponderar el
ejecución superior de la
avance que se está registrando. La ejecución competente de la estrategia requiere
estrategia.
que los administradores sean diligentes y hábiles para detectar problemas, saber

24.  Hirsch, J. (2010) ‘Chrysler performance exceeds expectations: the Fiat-managed company cut its losses to $197
million and recorded a $143-million operating profit in the first quarter of the year’, Los Angeles Times, 22 de abril.
25.  Howes, D. (2009) ‘Chrysler’s last chance to get it right’, Detroit News, Business section, 1-dot edition, 19 de
noviembre, p. 4B.
26.  Ibid
27.  Priddle, A. (2009) ‘“Different” Chrysler zeroes in on quality’, Detroit News, Business section, 2-dot edition, 19 de
noviembre, p. 1A.
 Liderar el proceso de ejecución de la estrategia 475

qué obstáculos entorpecen el camino de una buena ejecución y limpiar el camino para el
avance –la meta debe ser producir mejores resultados de forma expedita y productiva. Debe
existir una presión constructiva e incesante sobre las unidades de la organización para que:
(1) demuestren excelencia en todas las dimensiones de la ejecución de la estrategia y (2) lo
hagan de forma consistente; al final de cuentas eso es lo que permitirá que una estrategia bien
elaborada obtenga los resultados deseados de su desempeño.
El proceso de ejecución de la estrategia debe estar dirigido por órdenes que sirvan para
encaminar bien las cosas y para presentar buenos resultados. Las especificaciones de cómo
implementar una estrategia para que presente los resultados pretendidos deben empezar por
establecer cuáles son los requerimientos para una buena ejecución de la estrategia. Después
viene el diagnóstico para saber si la organización está preparada para ejecutar las iniciativas
y las decisiones estratégicas en cuanto a cuál camino seguir para avanzar y alcanzar los resul-
tados de las metas.28 A efecto de dirigir el impulso para una buena ejecución de la estrategia y
la excelencia en las operaciones, el administrador al mando por lo general debe considerar tres
acciones:
. Estar al pendiente de lo que está sucediendo y vigilar el avance muy de cerca.
1
2. Ejercer una presión constructiva en la organización para que ejecute bien la estrategia y
alcance la excelencia en las operaciones.
3. Imponer medidas correctivas para mejorar la ejecución de la estrategia y alcanzar los resul-
tados del desempeño previstos en las metas.

Supervisar que las cosas marchen bien

Para estar al tanto de cómo está avanzando el proceso de ejecución de la estra-
Conceptos clave
tegia, los ejecutivos de nivel alto deben acceder a información de una gran
La administración
variedad de fuentes. Además de charlar con subordinados clave y de revisar los
dándose vueltas por ahí
resultados más recientes de las operaciones, observar las reacciones competiti-
(MBWA) por sus iniciales
vas de las empresas rivales y visitar a los clientes y los proveedores clave para
en inglés) es una de las
conocer sus perspectivas, ellos suelen visitar con regularidad las distintas insta-
técnicas que los líderes
laciones de la compañía y charlar con muchos empleados diferentes de muchos eficaces emplean para
nieles diferentes de la organización –una técnica que se suele llamar adminis- mantenerse informados del
trar dándose vueltas por ahí (management by walking around, MBWA). avance que está
La mayor parte de los administradores confieren gran importancia a pasar registrando el proceso de
tiempo con las personas que están en las instalaciones de la compañía, hacién- ejecución de la estrategia.
doles preguntas, escuchando sus opiniones y preocupaciones, y reuniendo infor-
mación de primera mano sobre lo bien que están marchando algunos aspectos del proceso de
ejecución de la estrategia. Los recorridos por las instalaciones y los contactos frente a frente
con los empleados de operaciones proporcionan a los ejecutivos una buena idea del avance
que se ha registrado, de los problemas que se están presentando y de los recursos adicionales
o los planteamientos diferentes que se podrían necesitar. También es importante señalar que la
MBWA ofrece oportunidades para alentar, levantar el ánimo, cambiar la atención de las ante-
riores prioridades a las nuevas y crear emoción, y que todo ello aumenta los esfuerzos por
ejecutar la estrategia.
Es bien sabido que Jeff Bezos, el CEO de Amazon.com, practica la MBWA y que formula una
serie de preguntas cuando recorre las instalaciones y además insiste en que los administrado-
res de Amazon pasen tiempo con sus empleados para no quedar desconectados de lo que real-
mente está sucediendo.29 Desde hace mucho, los ejecutivos de Wal-Mart pasan dos o tres días
a la semana visitando tiendas de Wal-Mart y charlando con los gerentes y los empleados de
cada tienda. Sam Walton, el fundador de Wal-Mart insistía en que ‘la llave está en ir a la tienda
y escuchar todo lo que los asociados quieran comentar’. Jack Welch, el efectivo CEO de GE de
1980 a 2001, no solo dedicaba varios días al mes a visitar personalmente las operaciones de GE

28.  Para una excelente exposición de los problemas y las trampas que se presentan al llevar la transición a una
estrategia nueva y a maneras innovadoras de hacer las cosas, véase Bossidy, L. y Charan, R. (2004) “Confronting
Reality: Doing What Matters to Get Things Right”, Nueva York, Crown Business; Bossidy, L. y Charan, R. (2002)
“Execution: The Discipline of Getting Things Done”, Nueva York, Crown Business, en especial Caps. 3 y 5; Kotter, J.P.
(1995) ‘Leading change: why transformation efforts fail’, Harvard Business Review, 73(2): 59–67; Hout, T.M. y Carter,
J.C. (1995) ‘Getting it done: new roles for senior executives’, Harvard Business Review, 73(6): 133–145; Ghoshal, S. y
Bartlett, C.A. (1995) ‘Changing the role of top management: beyond structure to processes’, Harvard Business Review,
73(1): 86–96.
29.  Vogelstein, F. (2003) ‘Winning the Amazon way’, Fortune, 26 de mayo, p. 64.
 476 CAPÍTULO 11  Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia

y a charlar con los grandes clientes, sino que además arreglaba su horario de
Video
modo que pudiese pasar tiempo intercambiando información e ideas con los
‘Find Your administradores de todo el mundo que asistían a clases en el centro de desarrollo
Strategic Leaders’ de liderazgo de la organización cerca de sus oficinas centrales.
Muchos ejecutivos de producción se proponen pasear por el piso de la fábrica
con la intención de charlar con los trabajadores y de reunirse con regularidad
con los dirigentes sindicales. Algunos administradores operan desde cubículos
abiertos en espacios grandes, poblados de cubículos abiertos para otro personal,
de modo que les permite interactuar con facilidad y frecuencia con sus compa-
ñeros de trabajo. Los administradores de algunas compañías encabezan reunio-
nes semanales (muchas veces los viernes por la tarde) con el propósito de crear
una oportunidad regular para que la información fluya libremente entre los
empleados de la parte inferior de la línea y los ejecutivos.

Ejercer una presión constructiva sobre las unidades de la

organización para que ejecuten bien la estrategia y logren la
excelencia operativa
Los administradores deben marchar al frente cuando se trata de mover la energía de la orga-
nización para impulsar la buena ejecución de la estrategia y la excelencia operativa. Parte de
la tarea del liderazgo entraña alimentar un clima laboral orientado a los resultados, en el cual
existen normas para un alto desempeño y un ánimo generalizado para obtener logros. Dirigir
debidamente el esfuerzo para fomentar una cultura de alto desempeño orientada a los resulta-
dos por lo habitual entraña acciones de liderazgo y prácticas administrativas como:
• Tratar a los empleados como socios valiosos en el afán por alcanzar la excelencia en las
operaciones y un buen desempeño del negocio. Algunas compañías simbolizan el valor de
los empleados individuales y la importancia de sus contribuciones llamándolos miembros
del reparto (Disney), miembros de la tripulación (McDonald’s), dueños del trabajo
(Graniterock), socios (Starbucks) o asociados (Wal-Mart y Marriott International). Con fre-
cuencia existe un compromiso organizacional muy fuerte para proporcionar una capacita-
ción a fondo, ofrecer una remuneración atractiva y oportunidades para hacer carrera,
enfatizar los ascensos de personas del interior, proporcionar un grado considerable de segu-
ridad de empleo y hacer que, de otras maneras, los empleados sientan que los tratan bien y
que son valorados.
• Fomentar un esprit de corps que llene de energía a los miembros de la organización. El
objetivo es utilizar hábilmente las prácticas de gestión de personas para crear un buen
ánimo, fomentar el orgullo por hacer las cosas bien, propiciar el trabajo en equipo, crear un
sentimiento sólido de implicación en los empleados, ganar su compromiso emocional e
inspirarles para que se esfuercen al máximo.30
• Utilizar la delegación de atribuciones para crear una fuerza de trabajo plenamente com-
prometida. Los ejecutivos de nivel alto deben tratar de enganchar a toda la organización en
el esfuerzo de la ejecución de la estrategia. Una fuerza de trabajo plenamente compro-
metida, en la cual los individuos hacen su mejor esfuerzo en el trabajo todos los días, es
necesaria para generar grandes resultados.31 También lo es tener un grupo de administra-
dores dedicados que estén interesados en marcar una diferencia en su organización. Las dos
cosas mejores que pueden hacer los ejecutivos de nivel alto para crear una organización
totalmente comprometida son: (1) delegar autoridad a los administradores de nivel medio y
operativo para que impulsen el proceso de la implementación/ejecución y (2) dotar de atribu-
ciones a los empleados para que actúen por su propia iniciativa. La excelencia operativa
requiere que todo el mundo contribuya ideas, ejerza su iniciativa y creatividad en el desem-
peño de su trabajo y desee hacer las cosas lo mejor posible.

30.  Para una explicación más a fondo del papel del líder en la creación de una cultura orientada a los resultados que
alimenta el éxito, véase Schneider, B., Gunnarson, S.K. y Niles-Jolly, K. (1994) ‘Creating the climate and culture of
success’, Organizational Dynamics, verano, pp. 17–29.
31.  Kanazawa, M.T. y Miles, R.H. (2008) “Big Ideas to Big Results”, Upper Saddle River, NJ, FT Press, p. 96.
 Liderar el proceso de ejecución de la estrategia 477

• Hacer que las personas que propongan las nuevas ideas y/o tienen un desempeño excepcio-
nal se conviertan en sus líderes ejecutivos. Los mejores líderes ejecutivos y agentes de
cambio son persistentes, competitivos, tenaces, comprometidos y fanáticos en tratándose
de llevar sus ideas al éxito. Es de particular importancia que las personas que han defendido
una idea que no tuvo éxito no sean sancionadas ni echas a un lado; por el contrario, más
bien se las debe alentar a que vuelvan a intentar. Es importante fomentar muchos ‘intentos’
porque muchas ideas no funcionarán.
• Establecer objetivos extendidos y comunicar con claridad la expectativa de que los emplea-
dos deben hacer su mejor esfuerzo para alcanzar las metas del desempeño. Los objetivos
extendidos –o los que van más allá de las capacidades presentes de la organización– a veces
alientan a los miembros de la organización a incrementar su determinación y a redoblar sus
esfuerzos para ejecutar la estrategia de forma impecable y, al final de cuentas, llegar a los
objetivos extendidos. Cuando los empleados alcanzan los objetivos extendidos, la satisfac-
ción por haberlo logrado y el empujón a su ánimo generan un impulso organizacional
incluso más fuerte.
• Utilizar las herramientas de las mejores prácticas como punto de referencia, de la reingeniería
del proceso del negocio, de la administración total de la calidad (ATC) y del Six Sigma para
concentrar la atención en la mejoría continua. Todos ellos son enfoques probados para obtener
mejores resultados operativos y que facilitan una mejor ejecución de la estrategia.
• Utilizar la banda completa de técnicas motivacionales e incentivos monetarios para inspi-
rar a los empleados, alimentar el clima de trabajo orientado a los resultados y hacer cumplir
las normas de alto desempeño. Los administradores no pueden ordenar mejoras innovadoras
mediante un simple exhorto a que las personas ‘sean creativas’, ni pueden avanzar de forma
continua hacia la excelencia en las operaciones, ni con el llamado de los directores a ‘esfuér-
cense más’. Por el contrario, deben fomentar una cultura en la cual las ideas innovadoras y
la experimentación con otras formas de hacer las cosas florezcan y prosperen. Deben reco-
mendar decididamente a los individuos y los grupos que organicen tormentas de ideas, dejen
sus imaginaciones volar en todas las direcciones y encuentren propuestas para mejorar la
manera de hacer las cosas. Esto significa dar a los empleados autonomía suficiente para
destacar, sobresalir y contribuir. También significa que los premios para los paladines de
ideas nuevas y mejoras operativas que tienen éxito deben ser grandes y visibles.
• Festejar los éxitos de los individuos, los grupos y la organización. Los directores de nivel
alto no deben dejar pasar ninguna oportunidad de expresar su respeto por los empleados y
su aprecio por el esfuerzo extraordinario de los individuos y los grupos.32 Compañías como
Mary Kay Cosmetics, Tupperware y McDonald’s buscan activamente razones y oportuni-
dades para otorgar pins, galones, botones, escudos y medallas por las personas que dem-
ostraron tener un desempeño promedio –la idea es expresar aprecio y dar un empujón
motivacional a personas que destacan en el desempeño de trabajos ordinarios. GE y 3M
Corporation organizan ceremonias para honrar a los individuos que creen tanto en sus ideas
que buscan superar los obstáculos burocráticos, e impulsan sus proyectos para generar
mejores servicios, nuevos productos y hasta nuevos negocios.
Si bien los esfuerzos del liderazgo por instituir una cultura de alto desempeño, orientada a
los resultados, suelen acentuar lo positivo, pero también se usan los refuerzos negativos. Los
administradores que dirigen unidades que registran un mal desempeño de forma consistente
deben ser sustituidos. Los trabajadores que tienen un desempeño deficiente y los que rechazan
el énfasis cultural orientado a los resultados también deben ser reemplazados o, cuando menos,
empleados de otra manera. Es preciso aconsejar a las personas que presentan un desempeño
promedio que deben mostrar más interés por progresar, en forma de un esfuerzo adicional,
mejores habilidades y más capacidad para ejecutar bien la estrategia y presentar buenos resul-
tados, porque de lo contrario su carrera no tendrá mucho futuro.

32.  Pfeffer, J. (1995) ‘Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people’,
Academy of Management Executive, 9(1): 55–69.
478 CAPÍTULO 11  Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia

Debate clave 11.1

¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
El concepto de cultura organizacional no es nada sencillo y existen numerosas visiones alternativas del
fenómeno. Las dos más prominentes son ver la cultura como algo que una organización ‘posee’ o verla
como algo que ‘es’. Estas diferentes visiones dan lugar a la creencia de lo flexible que puede representar
una cultura organizacional y lo que se tendría que hacer para crear un cambio cultural.
Si la cultura es algo que la organización ‘posee’, entonces es una variable que producen las organiza-
ciones. Esta variable va de la mano con los rasgos culturales más o menos distintivos, como los valores,
las normas, los rituales, las ceremonias y las expresiones verbales que afectan la conducta de los admi-
nistradores y los empleados. En esta visión encontramos los argumentos más sólidos que establecen que
la cultura organizacional contribuye a la eficacia de una organización, y esas culturas fuertes son preferi-
bles a las débiles. También encontramos la idea de que, de alguna manera, podemos ‘medir’ la cultura.
Muchas veces se piensa que la mejoría de una cultura organizacional es cuestión de lograr el cambio cul-
tural planeado. Se supone que una cultura correcta generará efectos reconocibles en cuestiones importan-
tes, como la lealtad y la productividad.
La visión alternativa de la cultura como algo que la organización ‘es’ subraya que la organización, en sí
misma, es una cultura, o se puede ver como si fuese una. Según esta perspectiva, la cultura organizacional
no solo es otro subsistema de la organización, sino que ‘es’ la organización misma. Cuando vemos la
cultura como una variable podemos hablar de resultados como ‘una falta de coincidencia entre la estrate-
gia y la cultura’, pero cuando vemos a la cultura como algo que permea a toda la organización, entonces
se supone que se expresa y reproduce en todos los aspectos de la organización –como la estructura y la
estrategia–. En lugar de pensar que las culturas son fuertes o débiles, la consistencia y el grado de unifor-
midad de la conducta y las creencias en la organización no son sino otro reflejo de la cultura.
La perspectiva subjetivista de la cultura, como la interpreta la gente, también significa que los resulta-
dos pragmáticos de usar la cultura para mejorar la eficacia serán menospreciados. Cuando vemos a la
cultura como una variable, entonces el enfoque está en la reingeniería cultural a manos de los líderes.
Cuando vemos a la cultura como algo que permea todos los aspectos de la organización, entonces cabe
suponer que la cultura organizacional es relativamente resistente al control y el cambio, y solo es maneja-
ble ocasionalmente. Por tanto, la idea general y el reflejo de lo que ‘es’ pasan a ser el punto focal. La
conciencia de la cultura se convierte en una herramienta administrativa en el sentido de que los directivos
deben saber lo que es posible o imposible dentro de una cultura dada y lo que deben hacer para anclar la
acción en la cultura que prevalece. En esta visión, los líderes son formados por la cultura, en lugar de ser
los ‘capitanes de la cultura’ salvo en circunstancias muy especiales, como durante una crisis fundamental
en la organización.

PREGUNTAS
1. ¿Por qué existen muchas perspectivas del concepto cultura?
2. ¿En qué sentido influye una visión particular de la cultura en la conducta de los líderes de la
organización?

Fuentes: Alvesson, M (2992) Understanding Oranizational Culture, Londres, Sage Publications, Smircich, L. (1983) ‘Concepts
of culture and organizational analysis’, Administrative Science Quarterly, 28(3), 339-358.

Encabezar el proceso para aplicar ajustes correctivos

Dado que la ejecución de la estrategia tiene lugar en medio de circunstancias ambientales y
organizacionales que cambian, muchas veces es preciso aplicar ajustes correctivos. El proceso
de hacer esos ajustes en la ejecución de la estrategia varía dependiendo de la situación. En una
crisis es esencial aplicar medidas correctivas con bastante rapidez. Pero también se necesita
tiempo para repasar la situación, estudiar los datos disponibles, identificar y evaluar las opcio-
nes (jugando con las cifras que sean adecuadas para determinar cuáles opciones podrían gene-
rar los mejores resultados) y decidir qué hacer. Cuando la situación permite que los
 Liderar el proceso de ejecución de la estrategia 479

Tema emergente 11.1

¿LIDERAZGO DE LOS LLAMADOS MILLENIAL?
Muchas de las compañías innovadoras de hoy, como Facebook, Instagram y Airbnb, tienen algo en común:
fueron fundadas y son dirigidas por la generación de líderes correspondiente a los llamados millenial. Se ha
escrito mucho sobre las grandes diferencias que existen entre ellos y las personas de generaciones que les
precedieron, pero como su llegada al mundo del trabajo sigue siendo relativamente nueva, sus preferencias y
conductas como líderes siguen siendo materia de estudio. Los innumerables estudios sobre esta generación
han descubierto rasgos específicos que podrían estar cambiando el centro de trabajo a medida que crece el
número de ellos que ocupan puestos de liderazgo.
Algunos de estos rasgos son:
• Los millenial ‘han nacido digitales’ – poseen un conocimiento innato del mundo digital. Por ejemplo, así
como existen ciertas diferencias entre los países en desarrollo y los desarrollados, y entre los grupos
socioeconómicos de nivel más alto o bajo, un estudio de 24 países en desarrollo, inclusive nueve de
África, indica que cuando menos 59% de la población de milenial, y en muchos casos un porcentaje más
alto, posee un teléfono móvil y lo usa con regularidad para ‘textear’, acceder a los medios sociales y
realizar transacciones económicas.
• Los millenial tienen una actitud muy positiva hacia la colaboración y los entornos colaborativos – los
millenial desean un entorno laboral que subraye el trabajo en equipo y ofrezca un sentimiento de
comunidad. También conceden gran valor a la transparencia.
• Los millenial son impacientes y buscan la gratificación inmediata; al mismo tiempo buscan el equilibrio
entre el trabajo/la vida. No están convencidos de que sacrificar demasiado tiempo en el trabajo valga la
pena. Los millenial piensan que la productividad se debe medir en razón del producto del trabajo
desempeñado y no del número de horas que pasan en la oficina.
• Los millenial quieren dejar una huella duradera en el mundo – tienten que deben probar algo y siempre
buscan ganar. Ganar significa más que el éxito en términos del avance en la carrera personal –los millenial
quieren dirigir el cambio y la innovación perpetuos en las industrias, los mercados y los asuntos globales.
Los millenial dicen que quieren ser líderes que inspiren a otros, marcar una diferencia en el mundo y dirigir
compañías que se interesen en bastante más que en la línea final de utilidades monetarias. Muchos dicen que
se sienten motivados para ser líderes porque quieren delegar atribuciones a otros.
Los millenial representarán alrededor del 50% de la fuerza de trabajo para el 2020. Algunos fundarán y
trabajarán en compañías nuevas innovadoras, y por supuesto podemos suponer que esta nueva generación
tendrá un gran impacto en todas las compañías y las industrias.
Ahora ya estamos viendo el impacto de los millenial en algunas organizaciones –por ejemplo, los horarios
más flexibles, el interés porque la capacitación y la información sean diseminadas de forma digital y en jerar-
quías más planas; pero aún no conocemos todo su impacto. Sin embargo, cabe suponer que están seguros de
que introducirán nuevas ideas en torno a lo que constituye un liderazgo administrativo efectivo para lograr una
ejecución superior de la estrategia.
Fuentes: The Millennial Leadership Survey (2015) Workplace Trends. Disponible en línea en https://workplacetrends.com/
the-millennial-leadership-survey/ (consultado el 14 de julio de 2016); Sharma, A. (2014) ‘Three thing everyone should know
about millennial leaders’, Forbes. Disponible en línea en www.forbes.com/sites/onmarketing/2014/10/29three-things-
everyone-should-know-about-millennial-leaders/#47d2c7312bOe (consultado el 14 de julio de 2016); PwC (2013) ‘PwC’s
NextGen: a global generational study’, PWC. Dinsponible en línea en www.pwc.com/us/en/people-management/publica-
tions/assets/pwc.nextgen-summary-of-findings.pdf (consultado el 14 de julio de 2016).

administradores procedan deliberadamente a decidir cuándo aplicar los cambios y cuáles cam-
bios aplicar, la mayor parte de ellos aparentemente prefieren un proceso que vaya solidifi-
cando gradualmente el compromiso con un curso de acción particular.33 El proceso que siguen
los administradores para decidir los ajustes correctivos en esencia es el mismo para los cam-
bios proactivos que para los reactivos: sondean las necesidades, reúnen información, amplían
y profundizan su conocimiento de la situación, desarrollan opciones y exploran sus pros y
contras, plantean propuestas de acción, luchan por llegar a un consenso y, por último, adoptan

33.  Quinn, J.B. (1980) “Strategies for Change: Logical Incrementalism”, Homewood, IL, Richard D. Irwin, pp. 20–22.
480 CAPÍTULO 11  Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia

formalmente el curso de acción que han acordado.34 El marco de tiempo para decidir cuáles
cambios correctivos aplicaran puede ser de unas cuantas horas, días, semanas o incluso meses
si la situación es particularmente complicada.
El éxito de las medidas correctivas depende de: (1) un análisis a fondo de la situación; (2) la
aplicación de un buen juicio empresarial para decidir qué acciones emprender y (3) una buena
implementación de las acciones correctivas que sean iniciadas. Los administradores exitosos son
muy hábiles para volver a encaminar a la organización con bastante rapidez. Ellos (y su equipo)
son buenos para discernir qué acciones emprender y cómo llevarlas a una conclusión exitosa. Los
administradores que luchan por demostrar un avance mensurable en la implementación de las
medidas correctivas de forma oportuna suelen ser candidatos a ser reemplazados.
Los retos de aplicar los ajustes correctivos correctos y de encabezar un esfuerzo para la
ejecución exitosa de la estrategia son, sin lugar a dudas, sustanciales.35 Como cada instancia
de la ejecución de la estrategia se presenta en diferentes circunstancias organizacionales, la
agenda de los administradores para ejecutar la estrategia siempre debe ser específica para la
situación –no existe un procedimiento genérico a seguir–. Pero la tarea es definitivamente
factible. Aun cuando no exista una respuesta prescriptiva a la pregunta de qué hacer exacta-
mente, uno cualquiera de varios cursos de acción producirá buenos resultados. Y, como diji-
mos al principio del capítulo 10, la ejecución de la estrategia es una tarea orientada a la acción
para hacer que las cosas correctas sucedan y representa un reto a la capacidad de un adminis-
trador para encabezar y dirigir el cambio organizacional, crear o reinventar procesos de nego-
cios, administrar y motivar a las personas y alcanzar las metas del desempeño.

Cápsula ilustrativa 11.4

MICROSOFT SUECIA. INTRODUCCIÓN DE UNA OFICINA BASADA EN LAS
ACTIVIDADES
En Akalla, un suburbio satélite de Estocolmo, Suecia, las oficinas de ventas de Microsoft lucen bastante
tenues ante el blanco y el gris del exterior. En el interior, sin embargo, la implementación es completamente la
‘nueva forma de trabajar’, develada con gran orgullo en 2013, o un concepto basado en un documento técnico
emitido por Bill Gates en 2005.
La nueva forma de trabajar es un planteamiento moderno que implica una filosofía y también una adap-
tación física del espacio de trabajo. Está basada en la idea de que el trabajo es algo que la persona desem-
peña, pero no es un lugar. Aprovechando las nuevas tecnologías disponibles, se fomenta y apoya la
posibilidad de trabajar con los colegas, independientemente de la hora y el lugar.
Microsoft piensa que nuestra forma de trabajar ha cambiado. En su opinión, la digitalización ha significado
que ahora los empleados puedan tener acceso, en cualquier lugar y momento, a documentos que necesitan
y que los puedan salvar y almacenar de forma segura utilizando la nube. Dado lo anterior, su filosofía es que
el lugar de trabajo físico debe ser uno donde la gente se pueda reunir y colaborar de forma inspiradora, desa-
fiante, innovadora y divertida.
Estudios de su vieja oficina descubrieron que solo 25% de sus 600 escritorios eran utilizados en un
momento dado cualquiera, pero que más de 60% del espacio de la oficina estaba dedicado a estos escritorios
subutilizados.
La remodelación creó salas de inspiración, con temas como ‘la playa’ y ‘el parque’, y cada una fue creada
para brindar una sensación diferente y diferentes constelaciones de grupos. Parte del espacio se usa para
largas filas de escritorios para conferencias, otros están agrupados de forma circular con grandes pantallas de
computadora que se conectan a aparatos portátiles. Algunas de las áreas proporcionan ‘cápsulas’ blandas
para trabajar en privado. Un piso tiene la política explícita de ‘silencio’, mientras que otros han sido diseñados
para movimiento, juegos y discusiones animadas. Los 1 800 ‘lugares’ nuevos permiten que cada empleado
escoja el arreglo que le funciona mejor en un día particular. Ningún empleado tiene un despacho privado o un
espacio asignado, ni siquiera el CEO.

34.  Ibid., p. 146.

35.  Para una buena explicación de los retos, véase Goleman, D. (1998) ‘What makes a leader?’, Harvard Business
Review, 76(6): 92–102; Heifetz, R.A. y Laurie, D.L. (1997) ‘The work of leadership’, Harvard Business Review, 75(1):
124–134; Farkas, C.M. y Wetlaufer, S. (1996) ‘The ways chief executive officers lead’, Harvard Business Review, 74(3):
110–122. Véase también Porter, M.E., Lorsch, J.W. y Nohria, N. (2004) ‘Seven surprises for new CEOs’, Harvard
Business Review, 82(10): 62–72.
 Resumen y puntos clave del capítulo 481

Los líderes de Akalla entraron al proyecto suponiendo que cuatro de cada cinco empleados no aceptarían
fácilmente un cambio tan grande a la filosofía del trabajo. Para crear interés, los empleados fueron colocados
en el asiento del conductor y los líderes proclamaron: ‘¡Tan solo probémoslo!’ Los administradores de nivel alto
hablaron individualmente con los miembros de sus equipos para saber de qué manera les podían apoyar mejor
para el cambio. Los directores prometieron que si las nuevas oficinas basadas en la actividad no funcionaban,
regresarían al arreglo estándar. Uno de los aspectos más críticos fue que comunicaron confianza y demostra-
ron tolerancia respecto de la forma en que cada empleado escogió para cumplir con sus compromisos labora-
les. Los administradores solo tenían que llevar registro de las metas y los resultados explícitos.
Las encuestas internas de Microsoft un año después de la implementación arrojaron que 91% de los
empleados dijo estar ‘sumamente satisfecho’ con la nueva oficina y la nueva manera de trabajar, en compara-
ción con el 59% correspondiente a lo que dijeron antes del cambio.

Fuentwes: Letmark, P. (2014) ‘Hogarna av saker bidrog bara till att min stress okade’, Dagens Nyheter. Disponible en línea
en www.dn.se/insidan/hogarma-av-saker-bidrog-bara-till-att-min-stress-okade/ (consultado el 18 de agosto de 2016); Micro-
soft News (n.d.) ‘Det nya arbetslivet’. Disponible en línea en http://news.microsoft.com/sv-se/det-nya-arbetslivet/#sm.
ooo1onk918126fwjwnkckeuj7bya (consultado el 18 de agosto de 2016).

Una última palabra sobre cómo liderar el proceso de

crear y ejecutar la estrategia
En la práctica es difícil separar el acto de liderar el proceso de ejecutar la estrategia del de
liderar las demás piezas del proceso de la estrategia. Como subrayamos en el capítulo 2, la
tarea de crear, implementar y ejecutar la estrategia consta de cinco etapas interrelacionadas y
ligadas, con muchos enlaces y reciclaje para afinar y ajustar los planteamientos de la visión
estratégica, los objetivos, la estrategia y la implementación/ejecución para que se ciñan entre
sí y con las circunstancias que cambian. El proceso es continuo y los actos de crear y ejecutar
la estrategia, conceptualmente separados, se entremezclan en las situaciones del mundo real.
Las mejores pruebas de un buen liderazgo estratégico son si la organización tiene una buena
estrategia y modelo de negocio, si la estrategia ha sido ejecutada de forma competente, y si la
empresa está cumpliendo o superando sus metas de desempeño. Cuando existen estas tres
condiciones, entonces existen razones para concluir que la organización tiene un buen lide-
razgo estratégico y es una empresa bien administrada.

Resumen y puntos clave del capítulo

1. La cultura organizacional se entiende como el carácter del clima laboral interno de
una organización –configurado por un sistema de valores, creencias, normas éticas y
tradiciones compartidos que, a su vez, definen las normas conductuales, las
actitudes arraigadas, las prácticas laborales aceptadas y los estilos de operar. La
cultura de una organización es importante porque influye en las acciones y los
enfoques de la organización para realizar sus actividades. En un sentido muy real, la
cultura es el ADN de la organización.
2. Las características clave de la cultura de una organización incluyen sus valores y
normas éticas, su enfoque para administrar a las personas, su ambiente laboral y el
espíritu de la organización, cómo interactúa su personal, las conductas premiadas por
medio de incentivos (económicos y simbólicos), las tradiciones y mitos repetidos con
frecuencia, y su manera de tratar a los grupos de interés.
3. La cultura de una organización está fundada y es configurada por sus valores
centrales y normas éticas. Los valores centrales y los principios éticos cumplen dos
papeles en el proceso para crear la cultura: (1) fomentan un clima laboral en el cual
los empleados comparten convicciones comunes y defendidas con fuerza sobre la
482 CAPÍTULO 11  Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia

forma en que se deben realizar las actividades de la organización; y (2) sirven de

medidas para calibrar si acciones, decisiones y conductas particulares son
adecuadas, ayudando con ello a dirigir al personal de la organización a hacer bien las
cosas y a hacer las cosas correctas.
4. Las culturas organizacionales varían enormemente en su fuerza e influencia. Algunas
están fuertemente arraigadas y tienen un gran impacto en las prácticas y las normas
conductuales de la organización. Otras son débiles y tienen relativamente poca
influencia en las operaciones.
5. Las culturas organizacionales fuertes pueden tener efectos negativos o positivos en
la ejecución de la estrategia. Cuando casan bien con los requerimientos conductuales
del plan de implementación de la estrategia de la organización pueden ser una
potente ayuda para la ejecución de la estrategia. Una cultura que está fundada en los
tipos de acciones y conductas que son conducentes a una buena ejecución de la
estrategia ayuda al esfuerzo en tres sentidos.
• Centran la atención de los empleados en las acciones que son más importantes
para el esfuerzo de ejecución de la estrategia
• Por vía de la presión de los directivos, inducida por la cultura, para que los
empleados contribuyan al éxito del esfuerzo para la ejecución de la estrategia
• Llenan de energía a los empleados, profundizando su compromiso con el
esfuerzo para la ejecución de la estrategia e incrementando la productividad de
sus esfuerzos
6. Por tanto, dedicar un esfuerzo considerable para establecer una cultura
organizacional plantada con fuerza que fomenta conductas y prácticas laborales
conducentes a una buena ejecución de la estrategia es para bien de los mejores
intereses de los administradores.
7. Las culturas organizacionales fuertes que son conducentes a una buena ejecución de la
estrategia son culturas saludables; también lo son las culturas de alto desempeño y
las adaptables. Estas últimas son particularmente importantes en entornos dinámicos.
Las culturas fuertes también pueden ser enfermizas. Los cinco tipos de culturas
enfermizas son: (1) las que se resisten a cambiar; (2) las que se caracterizan por una
toma de decisiones muy politizada; (3) las que son insulares y se enfocan hacia
adentro; (4) las que no tienen principios éticos y están llenas de avaricia, y (5) las que
están compuestas por subculturas incompatibles. Las cinco impiden una buena
ejecución de la estrategia.
8. Cambiar la cultura de una organización, en especial una fuerte con rasgos que no
encajan con los requerimientos de una estrategia nueva, es un reto difícil que suele
tomar mucho tiempo. El cambio de una cultura requiere de un liderazgo competente
en la cima. Requiere defender el caso a favor de un cambio cultural y emplear
acciones simbólicas y acciones sustantivas que indiquen inequívocamente un
compromiso serio por parte de los administradores de alto nivel. Tanto más encajen
las acciones y las conductas movidas por la cultura con lo que se necesita para una
buena ejecución de la estrategia, cuanto menos tendrán que depender los
administradores de políticas, reglas, procedimientos y supervisión para imponer lo
que las personas deben y no deben hacer.
9. Liderar el impulso hacia una buena ejecución de la estrategia y la excelencia
operativa requiere de tres acciones del administrador a cargo:
• Mantenerse al tanto de lo que está sucediendo y vigilar estrechamente el avance.
Suelen realizar lo anterior por medio de la MBWA.
• Ejercer presión constructiva sobre la organización para que ejecute bien la
estrategia y alcance la excelencia operativa.
• Iniciar medidas correctivas para mejorar la ejecución de la estrategia y alcanzar
los resultados del desempeño de las metas

Caso de cierre
GAIL KELLY: LA CEO DEL BANCO
CON UN TOQUE HUMANO
En 2016, Gail Kelly, una empresaria australiana/
sudafricana, siguió avanzando en su destacada
carrera cuando aceptó un puesto en el consejo
Woolworths Holdings, la cadena minorista sudafri-
cana. En su anuncio público, el grupo declaró que
creía que la experiencia anterior de Gail Kelly le servi-
ría para navegar en el cambiante entorno de las ven-
tas globales al detalle mientras el grupo iba creciendo
hasta convertirse en un importante minorista a
escala del hemisferio sur.
Gail Kelley es más conocida por haber sido la
directora administrativa de St. George Bank de 2002
a 2007, y CEO de Westpac de 2008 hasta que dejó
su puesto el último día de enero de 2015, donde
supervisó la fusión de los dos bancos en 2008. Fue
la primera mujer CEO de uno de los cuatro grandes
bancos de Australia y la que, en 2014, percibió el
sueldo más alto de todos los banqueros de ese país.
En los años que dirigió Westpac, el valor de mercado
y las utilidades del banco se duplicaron con creces.
Kelley muchas veces es reconocida por su papel
en el consejo del Grupo de los Treinta, un grupo de
élite que se reúne para analizar asuntos internaciona-
les de economía y finanzas, su trabajo como asesora
global del Consejo de Relaciones Exteriores de Esta-
dos Unidos y su nombramiento como vicepresidenta
de la Conferencia Monetaria Internacional. Además,
en 2016, había aceptado la presidencia de la Confe-
rencia de la Banca Global, era la embajadora de Aus-
tralia para el empoderamiento de las mujeres en
CARE y miembro del Consejo indígena del Primer
Ministro.
Madre de cuatro hijos y fuerte defensora de incre-
mentar el liderazgo femenino en el centro de trabajo,
Kelly ha destacado en su campo tanto por su género
como por su éxito. Sin embargo, esta no es la parte
más interesante de su carrera. Lo que verdadera-
mente sobresaliente es su estilo de liderazgo. La han
descrito como la CEO bancaria que tiene un toque
humano.
Cuando le preguntan que cómo ha logrado tanto a
lo largo de su carrera, ella responde acudiendo a su
filosofía básica del liderazgo, la cual se resume sim-
plemente en que de verdad te gusten las personas.
Esto implica apreciar la riqueza, la variedad y la
ambigüedad de las personas.
Kelly nació en Pretoria y se crió en Sudáfrica,
donde ocupó puestos de nivel alto en el Nedbank
Group. Ella atribuye su marca distintiva de generosi-
dad y su visión de la gente a que se creció en África.
De la década de 1970 a la de 1990, ella vio el gran
cambio que iba registrando el país. Durante el tiempo
que trabajó en Sudáfrica era preciso tener la capaci-
dad de aceptar el cambio y saber lidiar con un entorno
Caso de cierre 483
complejo y estresante. Nelson Mandela era su héroe
porque ‘salió de la cárcel sin sentir amargura, era
capaz de meterse en los zapatos de otros, vivía el
momento, decidió ser positivo y buscaba símbolos’.
Precisamente lo que hacen los líderes.
Al principio de su carrera, la filosofía de Kelly
era trabajar con la gente y por medio de ella, pero
conforme fue madurando cambió ligeramente ese
punto de vista por la idea de la generosidad de
espíritu. Para ella, la generosidad de espíritu sig-
nifica creer en la fuerza que tienen los individuos
para marcar una diferencia, para respetar las dife-
rencias y para respetar a los individuos. También es
cuestión de crear un entorno donde cada individuo
puede florecer y prosperar en cada uno de los
niveles de la organización, pero siempre permi-
tiendo que todos gocen de flexibilidad y deban ren-
dir cuentas. Su enfoque del liderazgo también está
basado en el afán, la energía y el don de contar
historias. Un punto que ha practicado es conocerse
a sí misma con claridad, y siempre está consciente
del impacto que produce en una sala, porque sabe
que las personas siempre la están observando.
Cree que es imprescindible reclutar a personas que
sean las indicadas para la organización. Lo que
más importa es su actitud y la alineación de sus
valores con los que ella considera que son cen-
trales para la organización. Una actitud positiva es
fundamental, así como amar lo que uno hace. Ella
piensa que si los empleados aman lo que hacen,
eso adquirirá más significado para ellos. La felici-
dad es la verdadera prioridad. Si los empleados
están contentos con lo que hacen, entonces lo
probable es que siga el éxito. La misma filosofía se
aplica a ella: Kelley es conocida por su enorme
entusiasmo y cuando describe pasos y desarrollos
nuevos exclama con frecuencia: ‘¡es increíblemente
emocionante...lo adoro!’
El lenguaje de Kelly siempre es incluyente. Cuando
estaba al mando del banco, en sus declaraciones
públicas proclamaba: “No es mucho lo que PODEMOS
hacer”; en cuyo caso el uso de la segunda persona
sugiere que todos los empleados del banco son impor-
tantes, y no solo los altos ejecutivos, lo cual fomenta
que los empleados tengan un sentimiento de
pertenencia.
Sus acciones influyeron de forma directa en la
cultura organizacional en razón de estos procesos
administrativos y de liderazgo porque tomó el control
del entorno interno de la organización. Kelly promovió
un entorno positivo, motivado y ‘divertido’, un punto
rara vez asociado a las instituciones bancarias
consolidadas.
Cuando Kelly se retiró de Westpac en 2015, dio
algunos consejos a los líderes jóvenes basados en
su receta para triunfar
 484 CAPÍTULO 11  Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia

1. Escojan lo positivo a prosperar y crecer. Kelly hablaba de esta cuestión en

Kelly piensa que los líderes pueden escoger de qué manera
ven el mundo. Atribuye su actitud positiva a que vivió en
una familia pequeña y feliz en Pretoria, con padres positi-
vos que eran inherentemente optimistas. Advierte que,
incluso en tiempos difíciles, la persona opta por buscar las
enseñanzas, los conocimientos, las oportunidades y los
pasos siguientes.
2. Concéntrense en la gente y la cultura
En Westpac, el aspecto que le producía más orgullo era la
cultura que se desarrolló bajo su liderazgo. La describió
como una organización maravillosa, compuesta por perso-
nas que sienten un profundo interés por sus clientes y
sus comunidades, pero que también comprenden la visión
de la compañía.
Todos los días, veía a sus empleados dispuestos a marcar
una diferencia para los clientes y para la comunidad, siem-
pre tratando de hacer lo correcto.
3. Aprendan a comunicarse
Kelly considera que es muy importante comunicar la
visión y el propósito de la organización con toda claridad.
Supone que muchos bancos perdieron el camino durante
la crisis financiera porque solo se concentraron en el valor
para los accionistas y olvidaron el verdadero propósito
que un banco cumple en la sociedad.
La visión de Westpac era convertirse en una de las com-
pañías más respetadas del mundo, que ayudara a nues-
tra gente, a nuestros clientes y a nuestras comunidades
todas partes, y esperaba que todos los miembros del
equipo conocieran y comprendieran la visión y la
estrategia.
.PREGUNTAS
1. ¿Qué opina del estilo de liderazgo de Gail Kelly?
¿Podemos describirlo como un tipo particular de
liderazgo?
2. ¿En qué circunstancias sería más adecuada esta forma
de liderazgo?
3. ¿Puede recordar alguna situación en la cual el estilo de
liderazgo de Gail Kelly no habría sido eficaz?
Fuentes: Hutton, L. (2015) ‘AIB featured business leader –Gail Kelly’,
Australian Institute of Business. Disponible en línea en http://aib.edu.
au/blog/aib-featured-businessleader-gail-kelly/ (consultado el 1 de
junio de 2016); Keating, E. (2014) ‘Gail Kelly retires: five leadership
lessons from the first woman to lead one of Australia’s big Banks’,
SmartCompany. Disponile en línea en www.smartcompany.com.au/
people-human-resources/leadership/44621-gail-kelly-retires-five-
leadership-lessons-from-the-first-woman-to-lead-one-of-astralias-bg-
banks/ (consultado el 1 de junio de 2016); Mitchel, S. (2015) ‘South
Africa’s Woolworths appoint Gail Kelly to board’, Sydney Morning
Herald, Business Day. Disponible en línea en www.smh.com.au/
business/retail/south-africas-woolwor ths-appoints-gail-kelly-to-
board2015090gjjkm8.html (consultado el 1 de junio de 2016);
Schmidt, L. (2009= ‘Gail Kelly has more to do at Australia’s Westpac,
Forbes Asia. Disponible en línea en www.firbes,com/sites/
forbesasia/2013/01/09/gail-kelly-has-more-to-do-at-asutralias-
westpac/#e42cd804bfe1 (consultado el 1 de junio de 2016).

EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE

OA 11.1, OA 11.2
1. Vaya a www.google.co.uk/intl/en/about/cmpany y visite la página ‘Nuestra cultura’ para
leer lo que Google dice de su cultura. Además, en la página ‘Nuestras creencias’ lea ‘Diez
cosas que sabemos que son ciertas’. ¿Las ‘diez cosas’ y la cultura de Google cómo
ayudan a los intentos de los administradores por ejecutar la estrategia de la organización?

OA 11.1, OA 11.2
2. Vaya a la sección de carreras en www.carrefour.com y vea lo que Carrefour dice de su cultura.
¿Lo que contiene su sitio web parece simple propaganda para el reclutamiento o transmite el
tipo de clima laboral que la gerencia de hecho está tratando de crear? Explique su respuesta.

OA 11.3, OA 11.4
3. Utilice Google Scholar o el acceso de la biblioteca de su universidad a EBSCO, Lexis-Nexis u
otras bases de datos; en publicaciones de negocios, busque artículos recientes sobre el
‘cambio cultural’. Presente ejemplos de tres compañías que en fecha reciente han aplicado
iniciativas para el cambio de cultura. ¿Cuáles son las características fundamentales del
 Ejercicios para el simulador bsg 485

programa de cada organización para el cambio cultural? ¿Qué resultados obtuvieron las
gerencias en cada una de las organizaciones?

OA 11.1, OA 11.2
4. Vaya a www.jnj.com/about-jnj/jnj-creo, el sitio web de Johnson & Johnson y lea el ‘Credo de
J&J’, que habla de las responsabilidades de la organización ante los clientes, los empleados,
la comunidad y los accionistas. Después lea la sección ‘Nuestra Compañía’ ¿Por qué piensa
que el Credo ha dado por resultado infinidad de premios y menciones para reconocer a la
organización como una buena compañía ciudadana?

OA 11.3, OA 11.4, OA 11.5

5. Durante muchos años, Liz Claiborne, Inc. invirtió un gran esfuerzo por cambiar Mexx, su
cadena fallida. Busque información acerca del plan de cambio que fue preparado para Mexx
y lea cuando menos dos artículos o informes sobre el tema. En una a dos páginas describa
el planteamiento que se adoptó para cambiar la cadena Mexx. ¿Considera que los
administradores involucrados muestran el tipo de liderazgo interno que se necesita para una
ejecución superior de la estrategia en Mexx? ¿Esto contribuye a la suerte que corrió la
cadena? Explique su respuesta.

EJERCICIOS PARA EL SIMULADOR BSG

OA 11.1, OA 11.2
1. Si estuviera preparando un discurso dirigido a los empleados, ¿qué les diría acerca del
tipo de cultura organizacional que le gustaría para su organización? ¿Qué rasgos culturales
específicos le gustaría que presentara su organización? Explique.

OA 11.1
2. ¿Qué valores centrales le gustaría inculcar en la cultura de su organización? ¿Por qué?

OA 11.3, OA 11.4, OA 11.5

3. ¿Después de cada ronda de decisiones, ¿usted y sus compañeros administradores hacen
ajustes correctivos a la estrategia de su organización o a qué tan bien se está ejecutando
la estrategia? Prepare un lista cuando menos de tres de los ajustes que hizo en la ronda
de decisiones más reciente. ¿Qué evidencia dura (en forma de resultados relacionados
con el desempeño de su organización en el año más reciente) puede mencionar que
indique si los distintos ajustes correctivos que aplicó consiguieron o no mejorar el
desempeño de su organización?

OA 11.4
4. ¿Qué sucederá con el desempeño de su organización si usted y sus compañeros
administradores respetan el estatus quo y no aplican ningún ajuste correctivo después de
cada ronda de decisiones?
 486 CAPÍTULO 11  Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia

Lecturas recomendadas
Textos clásicos
• Beer, M. y Nohria, N. (2000) ‘Cracking the code of change’, Harvard Business Review, mayo-junio, 78(3):
133–141, 216. Describe dos teorías de la transformación de una compañía: la Teoría E, donde el cambio
está basado en el valor económico, y la Teoría O, donde el cambio está basado en la capacidad de la
organización.
• Deal, T.E. y Kennedy, A.A. (1982) Organizational Cultures, Reading, MA, Addison-Wesley. Ofrece lineamientos
explícitos para diagnosticar la cultura organizacional y para usar el poder de la cultura para influir en grado
significativo en la manera de desempeñar la actividades.
• Goffee, R. y Jones, G. (1998) The Character of a Corporation, Nueva York, HarperCollins. Presenta una
metodología práctica para evaluar y transformar una cultura organizacional.
• Kotter, J. (2007) ‘Leading change. Why transformation efforts fail’, Harvard Business Review, enero, pp.
92–107. Esboza los ocho pasos clásicos esenciales para el cambio organizacional.
• Kotter, J.P. y Heskett, J.L. (1992) Organizational Culture and Performance, Nueva York, Free Press. Presenta
un análisis crítico muy amplio de la manera en que la cultura de una organización influye en su desempeño
económico, para bien o para mal.

Lecturas más avanzada

• Alvesson, M. (2002) Understanding Organizational Culture. Londres, Sage Publications. Sintetiza el campo de
la cultura organizacional y explora perspectivas alternativas.
• Bass, B. y Riggio, R. (2006) Transformational Leadership, Londres, LEA. Presenta una amplia reseña de la
teoría y la investigación empírica del liderazgo transformacional.
PARTE DOS
Casos ilustrativos del diseño y la
ejecución de la estrategia

 1 Carnival Corporation y PLC

  2 La salvación de Waterstones
  3 Tesla y el futuro de la industria automotriz
  4 Kenya Airways: La línea aérea africana respetada. ¿Un
futuro optimista?
  5 La reinvención de Accor
  6 AmSafe Bridport
  7 La estrategia de diversificación de PepsiCo 2014
  8 Nedbank
  9 TOMS Shoes: Dedicados a la responsabilidad social
10 Deere & Company: Su estrategia internacional en la industria de los
equipos agrícolas, de construcción y silvicultura
Los siguientes casos los puede consultar en:
www.mhhe.com/latam/thompson_ae2e
11 Transformación digital de KBC: Una respuesta estratégicae
12 Tesco PLC
CASO DE ESTUDIO 1
Carnival Corporation y PLC
Alex Janes
Universidad de Exeter

El 13 de mayo de 2015, Arnold Donald, director ejecutivo y presidente de Carnival, esperaba

una reunión con la junta directiva de la compañía. Desde que le pidieron que condujera la línea
global de cruceros más grande del mundo, en junio de 2013, el negocio había mejorado pero
sabía que parte de ello se debía a la presencia de mejores condiciones económicas y a las ten-
dencias fundamentales en el sector. Para dejar huella en la compañía y en la industria de cru-
ceros, tendría que ir más lejos, y por tanto planeó examinar la estrategia actual con la junta
directiva y decidir los siguientes pasos para el mantenimiento y la consolidación de la posición
de liderazgo de mercado de la empresa.

Antecedentes de la empresa
Carnival había sido una visión del empresario Ted Arison, quién fundó la compañía en 1972,
como una subsidiaria de American International Travel Service (AITS), situada en Boston.
Él comenzó a dirigir viajes de Miami a San Juan en Puerto Rico con un barco de segunda
mano, el TSS Mardi Gras. El primer viaje había sido menos que prometedor dado que se
encalló en un banco de arena. Después de dos años, la firma todavía se esforzaba por con-
seguir una imagen favorable. De este modo, cuando Ted le ofreció a sus socios la posibili-
dad de que le vendieran sus acciones de la compañía y comprometerse a tomar los
5 millones de dólares de deudas que la empresa había acumulado, ellos consintieron en
vender su parte en un dólar. Durante los siguientes 15 años, Carnival creció físicamente,
añadiendo una variedad de destinos a su portafolio y haciendo crecer su flota de barcos de
crucero a través de la compra de más buques de segunda mano. Entonces, en 1980, la
empresa encargó su primer barco de crucero hecho a la medida, el Tropicale, el cual entró
en el servicio en 1982. La perspicacia de Arison sobre el negocio y el entendimiento de lo
que los clientes de cruceros querían ayudaron a la compañía a crecer y a competir con éxito
contra muchos de los jugadores más antiguos y reconocidos en el campo. Hacia 1987, Car-
nival era conocida como ‘la línea de cruceros del mundo más popular’ y basándose en esta
reputación Ted decidió hacer una IPO (oferta pública inicial) de 20% del capital común de
la compañía. Esto proporcionó 400 millones de dólares y llevó a la siguiente fase del desa-
rrollo de la compañía y a un cambio radical en la estrategia.

Adquisiciones
Con los fondos obtenidos a partir de la IPO, Carnival comenzó a crecer adquiriendo otras
líneas de cruceros. Su primera hazaña fue comprar una de las empresas más antiguas en Esta-
dos Unidos, Holland America Line, situada en Seattle (véase la ilustración 1, Carnival Corpora-
tion y PLC marcas/subsidiarias).
 Antecedentes de la empresa 491

ILUSTRACIÓN 1: Carnival Corporation y PLC, marcas y subsidiarias

Marca/subsidiaria Descripción
AIDA Cruises Los cruceros de AIDA atendían al mercado de habla alemana y operaban 10 barcos en
2015. Se concentraban en el Mediterráneo, Europa del Norte, el Caribe, el Golfo árabe y
las Islas del Atlántico, como las Canarias. Los cruceros tenían como meta conseguir una
amplia participación de mercado incluyendo vacacionistas de verano más jóvenes y
activos, así como pasajeros más maduros. La atmósfera en los barcos era generalmente
juvenil e informal.
Carnival Cruise Carnival era la más grande de las empresas en el grupo, con 24 barcos en 2015. Sus
Lines cruceros se dirigían a un grupo demográfico amplio, incluyendo familias, parejas y
personas mayores. Cubría destinos en Estados Unidos y el Caribe durante todo el año, y
en Europa, sobre una base estacional. La marca tenía una imagen informal y ‘divertida’
similar a la línea de AIDA. Carnival también se concentraba en una oferta ‘de valor’ para
los clientes más sensibles al precio.
Costa Cruises Costa era la línea de cruceros más grande de Europa y tenía 15 barcos en su flota. La
empresa estaba basada en Génova y se benefició mucho de su herencia italiana. Como
sucedió con las marcas AIDA y Carnival, los cruceros de Costa trataban de combinar la
diversión y la relajación, atrayendo a una amplia área demográfica. La línea de cruceros
funcionaba en el Mediterráneo, Europa del Norte, el Báltico, las Américas y el Caribe, así
como el Oriente Medio y Asia.
Cunard Line La Línea Cunard era una de las marcas de lujo de Carnival Corporation. Operaba tan solo
tres barcos y la empresa había aprovechado su herencia británica, con una historia que
se remonta a la década de 1840, y sus relaciones con la realeza y varias celebridades.
Los barcos de Cunard, el Queen Mary 2, Queen Victoria y el Queen Elizabeth todavía
proporcionaban un servicio transatlántico programado de Southampton a Nueva York, y
también ofrecían cruceros estacionales en Europa del norte, el Mediterráneo y el Caribe.
­Holland ­America ­Holland America Line empezó como una línea naviera entre los Países Bajos y
Line Norteamérica en 1873. La empresa era una de las marcas superiores de Carnaval y tenía
una flota de 15 barcos medianos. La marca ofrecía un comedor de cinco estrellas, y un
programa de actividades y entretenimientos más sofisticado. Los cruceros cubrían
destinos tan variados como Antártida, Australia y Nueva Zelanda, Alaska, México, otros
países de América y Europa, y ofrecía un “Magnífico viaje mundial” anual que duraba 100
días.
P&O Cruises P&O Cruises estaba dirigida al mercado del Reino Unido y tenía siete barcos (con el
Britannia que debía entrar en servicio en 2015 para llegar a ocho). P&O dividió su flota
con cinco buques para las familias y tres barcos más pequeños únicamente para adultos.
La marca cubría destinos alrededor del mundo incluyendo América, Europa del Norte, el
Mediterráneo, Asia, el Oriente Medio y África.
P&O Cruises P&O Cruises Australia operaba tres barcos y estaba dirigida a los mercados de Nueva
Australia Zelanda y Australia. Se concentraba principalmente en el Océano Pacífico del Sur, Nueva
Zelanda y Australia, y era la línea de cruceros australiana principal. Todavía había de
recibir la entrega de dos barcos más, los cuales eran actualmente parte de Holland
America Line. La empresa era otra de las marcas contemporáneas de Carnival, dirigidas a
un amplio sector demográfico con ‘la diversión’ como un tema central para sus cruceros.
Karaoke y los espectáculos de juegos eran dos de los entretenimientos más populares en
sus cruceros.
Princess Cruises Princess Cruises había sido la inspiración original para la serie de TV The Love Boat. La
línea tenía 18 barcos en 2015 y era la tercera empresa de cruceros en el mundo.
Princess Cruises enfocaba su producto más bien a los adultos y al mercado de parejas, a
diferencia de los segmentos familiares. Los destinos incluían a Europa, Australia, Asia,
Panamá, Hawai y Sudamérica.
Seabourn Cruise Seabourn era la marca de ultralujo de Carnival y ofrecía un servicio más adaptado y
Lines hecho a la medida a sus pasajeros con destinos únicos y un promedio de un empleado
por invitado. La línea operaba cinco barcos más pequeños con destinos alrededor del
mundo en 2015.
492 CASO DE ESTUDIO 1  Carnival Corporation y PLC

Esta compañía había estado en el negocio durante más de un siglo cuando Carnival la
adquirió. Holland America era un operador de cruceros superior, pero también tenía dos sub-
sidiarias: Windstar, otra línea de cruceros, y una compañía de viajes que se especializa en
vacaciones canadienses y por Alaska. Tres años más tarde, Carnival compró otra línea de
cruceros situada en Seattle, Seabourn. La adquisición llevó a Carnival al sector de lujo de la
industria y consolidó su posición de liderazgo en el mercado norteamericano.
El siguiente movimiento del Arison llevó a la empresa al mercado europeo con la adqui-
sición de la línea de cruceros italiana Costa en 1997 y, un año más tarde, la compra de
Cunard. Costa era la línea de cruceros principal en Europa y era similar a la propia línea
de Carnival, ofreciendo lo que la industria llamaba cruceros ‘contemporáneos’ dirigidos a
un amplio sector demográfico, con una amplia variedad de deportes a bordo e instalaciones
de entretenimiento y opciones de comedor. Cunard había sido una compra muy diferente;
esta empresa, basada en el Reino Unido, tenía una historia que se remontaba a 1837, cuando
había comenzado a operar los primeros barcos de correo que se usaban para cruzar entre
Europa y América. La empresa era una de las marcas más conocidas y más bien considera-
das en el sector, y tenía relaciones fuertes con la realeza y las principales celebridades del
pasado y del presente.
Había habido un hito en la actividad de fusiones y adquisiciones de la empresa después de
muerte de Ted Arison en 1999. La empresa se quedó en familia con el hijo de Ted, Micky, quien
fungiría como presidente y director ejecutivo. Micky demostró pronto ser un buen operador,
al igual que su padre, con la finalización de una fusión sustancial entre Carnival y P&O Prin-
cess Cruises en abril de 2003. Las compañías combinadas crearon una línea de cruceros real-
mente global gracias al alcance de P&O en Europa del norte, a través de su línea de cruceros
alemana, AIDA, y las marcas basadas en el Reino Unido Ocean, Village y Swan Hellenic (más
tarde vendida a All Leisure Group plc), así como la marca Princess Cruises y P&O Cruises
Australia. También había una marca que ofrecía cruceros para ríos, A’rosa, pero fue separada
del grupo rápidamente después de que la ocurrió fusión. Carnival era ahora el operador de
cruceros más grande del mundo y se encontraba conjuntamente inscrito en la Bolsa de Valores
de Londres y en la de Nueva York como Carnival PLC y Carnival Corporation, respectivamente.
La adquisición más reciente, en 2007, fue más complicada e implicó un acuerdo entre Car-
nival y la compañía de viajes más grande de España, Orizonia Corporation, para operar la
línea de cruceros de la empresa española, Ibero, como una subsidiaria conjunta de las dos
compañías. En 2014 Ibero fue absorbida por la marca de Costa de Carnival.

Nuevos barcos, nuevos destinos

Carnival siguió ampliando su ámbito de destinos en forma separada de aquellos que surgieron
con sus adquisiciones. En 2006 eran la primera línea de cruceros que había ingresado al mer-
cado chino después del lanzamiento del Costa Allegra, un barco especializado y construido
para viajes de ida y vuelta desde Shanghai. A partir de 2006, como muchos de sus competi-
dores, Carnival también comenzó a invertir en la siguiente generación de barcos de crucero
más grandes, más eficientes y con muchas características y espacios para cenas y diversiones
–a bordo–. Mientras 2008 vio el lanzamiento de seis nuevos barcos de crucero avanzados:
Carnival Cruise Lines, Carnival Splendor, Cunard Lines, Queen Victoria, AIDA Cruises, AIDA-
bella P&O Cruises, Ventura Princess Cruises, Ruby Princess y Holland America Lines,
Eurodam.
Carnival había ahora empezado a trabajar de cerca con el constructor naval italiano, Fin-
cantieri, y firmó acuerdos para la construcción de tres barcos grandes para sus marcas Prin-
cess y P&O Cruises en 2010 y 2011. Se habían contratado otros constructores navales para que
trabajaran en dos barcos de crucero para la flota de AIDA y uno más para la marca de Costa
en 2011.
 Antecedentes de la empresa 493

ILUSTRACIÓN 2:  Carnival Corporation y PLC cuentas consolidadas de pérdidas y ganancias 2010–2014
(dólares estadounidenses)
2014 2013 2012 2011 2010
Ingresos
Boletos de pasajero de crucero 11 889 11 648 11 658 12 158 11 084
A bordo y otros 3 780 3 598 3 513 3 357 3 104
Viajes y otros 215 210 211 278 281
Total 15 884 15 456 15 382 15 793 14 469
Costos y gastos en operación
Comisiones de crucero, 2 299 2 303 2 292 2 461 2 272
transporte y otros
A bordo y otros 519 539 558 506 474
Combustible 2 033 2 208 2 381 2 193 1 622
Nómina y rubros relacionados 1 942 1 859 1 742 1 723 1 611
Alimentos 1 005 983 960 965 869
Operativos del barco y otros 2 445 2 589 2 233 2 247 2 032
Viajes y otros 160 143 154 204 212
Subtotal 10 403 10 624 10 320 10 299 9 092
Gastos de venta y de 2 054 1 879 1 720 1 717 1 614
administración
Depreciación y amortización 1 635 1 588 1 527 1 522 1 416
Cargos por deterioro en el crédito – 13 173 – –
de Ibero y en la marca comercial
Total 14 092 14 104 13 740 13,538 12 122
Utilidad en operación 1 792 1 352 1 642 2 255 2 347
Ingresos (gastos) no operativos
Ingresos por intereses 8 11 10 11 12
Gastos por intereses, después (288) (319) (336) (365) (378)
de deducir el interés capitalizado
(Pérdidas) ganancias sobre (271) 36 (7) 1 –
productos derivados del
combustible
Otros ingresos (gastos), neto 4 (8) (7) 10 (2)
Total (547) (280) (340) (343) (368)
Utilidad antes de impuestos 1 245 1 072 1 302 1 912 1 979
Beneficios (gastos) fiscales (9) 6 (4) – (1)
Utilidad neta 1 236 1 078 1 298 1 912 1 978
Nota: Por los años que terminaron el 30/11/2014, 30/11/2013, 30/11/2012, 30/11/2011, 30/11/2010.

ILUSTRACIÓN 3: Estado de situación financiera de Carnival Corporation y PLC, 2010–2014 (dólares

estadounidenses)
2014 2013 2012 2011 2010
ACTIVOS
Activos circulantes
Efectivo y equivalentes de 331 462 465 450 429
efectivo
Cuentas por cobrar comerciales y 332 405 270 263 248
deotro tipo, neto
Seguros recuperables 154 381 460 30 –
Inventarios 364 374 390 374 320
494 CASO DE ESTUDIO 1  Carnival Corporation y PLC

Gastos pagados por adelantado 322 315 236 195 247

y otros
Total activo circulante 1 503 1 937 1 821 1 312 1 244
Propiedad y equipo, neto 32 773 32 905 32 137 32 054 30 967
Crédito mercantil 3 127 3 210 3 174 3 322 3 320
Otros intangibles 1 270 1 292 1 314 1 330 1 320
Otros activos 859 760 715 619 639
39 532 40 104 39 161 38 637 37 490
PASIVOS Y CAPITAL CONTABLE
DE LOS ACCIONISTAS
Pasivos circulantes
Préstamos a corto plazo 666 60 56 281 740
Porción circulante de la deuda a 1 059 1 408 1 678 1 019 613
largo plazo
Cuentas por pagar 626 639 549 576 503
Reserva para reclamaciones 262 456 553 97 –
Pasivos devengados 1 276 1 126 845 832 1 094
Depósitos de clientes 3 032 3 031 3 076 3 106 2 805
Total pasivo circulante 6 921 6 720 6 757 5 911 5 755
Deuda a largo plazo 7 363 8 092 7 168 8 053 8 011
Otros pasivos a largo plazo 960 736 724 647 693
Compromisos y contingencias
Capital contable de los 24 288 24 556 24 512 24 026 23 031
accionistas
39 532 40 104 39 161 38 637 37 490
Nota: Con fechas del 30/11/2014, 30/11/2013, 30/11/2012, 30/11/2011, 30/11/2010.
Fuente: Carnival Corporation y PLC Reportes anuales 2015, 2014, 2013, 2012, 2011 y 2010. Disponibles en línea en www.
carnivalcorp.com/phoenix.zhtml?c=140690&p=irol-reportsannual.

ILUSTRACIÓN 4: Contenido selecto del reporte del primer trimestre (1Q) de 2015
La métrica clave para el primer trimestre de 2015 comparado con el primer trimestre de 2014 fue como sigue.
• Sobre una base de dólares constantes, los rendimientos de los ingresos netos (ingresos netos por día, o ALBD-
medida estándar de capacidad de pasajeros) aumentaron 2.0 % para el primer trimestre de 2015, lo cual fue
mejor que los lineamientos para diciembre que marcaban hasta un 1% constante. Los rendimientos del ingreso
bruto disminuyeron 3.1% en dólares actuales debido a los cambios habidos en los tipos de cambio monetarios.
• Los costos netos de cruceros excluyendo el combustible por ALBD aumentaron 2.4 % en dólares constantes
principalmente debido a la existencia de costos más altos de diques de carena y de publicidad. Los costos
fueron más bajos que los lineamientos para diciembre, de 5.5 al 6.5 %, principalmente debido a la oportunidad
de los gastos entre trimestres. Los costos brutos de los cruceros incluyendo al combustible por ALBD en
dólares actuales disminuyeron 9.6 % debido a los cambios en los precios del combustible y en los tipos de
cambio monetarios.
• Los precios del combustible disminuyeron 38% a 406 dólares por tonelada métrica para el primer trimestre
2015 con respecto a 654 dólares por tonelada métrica en el primer trimestre de 2014.
• El consumo de combustible por ALBD disminuyó 3.7 % en primer trimestre de 2015 comparado con el año.
• Las variaciones en los tipos de cambio monetarios redujeron las utilidades en 0.06 dólares por acción (tipo de
cambio constante).
 Antecedentes de la empresa 495

Perspectiva para 2015

En esta ocasión, las reservas anticipadas acumuladas para el resto de 2015 resultaron ser superiores al año
anterior a precios más altos. Desde enero, los volúmenes de reservas para el resto del año estuvieron en línea
con los históricamente altos niveles del año anterior a precios más altos.
Donald resaltó: ‘Hemos experimentado una mejora continua en los patrones fundamentales con base en
nuestras exitosas iniciativas para impulsar la demanda. Nuestros esfuerzos para elevar aún más nuestra
experiencia de huéspedes están ciertamente resonando entre los consumidores y, notablemente, están
mejorando la frecuencia y la retención de nuestros huéspedes leales. –Y añadió– También hemos visto
resultados de nuestros esfuerzos de relaciones públicas y de las campañas de mercadotecnia creativa en curso
diseñadas para atraer a clientes nuevos para los cruceros. Nuestra campaña multifacética construida en torno al
Super Bowl consiguió 5 mil millones de impresiones de medios antes de que el comercial puesto al aire hubiera
excedido de 10 mil millones de impresiones hasta ahora.’
Con base en la intensidad actual de las reservaciones, la compañía esperaba que los rendimientos de los
ingresos netos del año 2015 aumentaran de 3 a 4% sobre una base monetaria constante, que excluye los
efectos de las conversiones monetarias y el efecto monetario transaccional, comparado con el año anterior. Se
observó un punto de mejoría a comparación de los lineamientos para diciembre sobre una base monetaria
constante. Sobre una base de dólares constantes, que no excluye el efecto transaccional desfavorable de la
moneda, la compañía todavía esperaba que los rendimientos fueran aproximadamente 2% más altos que los del
año previo. La compañía esperaba que los costos netos de cruceros excluyendo al combustible por ALBD para
el año 2015 aumentaran de 2 a 3% comparado con el año previo sobre una base de dólares constantes, y los
resultados fueron mejores que los lineamientos para diciembre en más del 3%, debido principalmente a un
efecto monetario transaccional favorable.
Desde diciembre, los cambios desfavorables en los tipos de cambio monetarios (moneda constante) habían
reducido las expectativas de ganancias de 2015 en 219 millones de dólares, o 0.28 dólares por acción. Sin
embargo, este efecto fue considerablemente compensado por una mejora en el desempeño operativo de la
compañía, consiguiendo tan solo una reducción de 0.05 dólares con respecto al punto medio de los
lineamientos para diciembre.
Tomando en consideración los factores anteriores, la compañía pronosticó que las utilidades por acción no diluidas y
no auditadas conforme a los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados en Estados Unidos de 2015 serían
del orden de 2.30 dólares a 2.50 dólares por acción, comparado con 1.93 dólares por acción en 2014 sobre la
misma base.
Mirando hacia el futuro, Donald declaró, ‘De manera consistente con muchas compañías globales, el refuerzo del
dólar estadounidense ha obstaculizado nuestras expectativas de ganancias para todo el año, ocultando el aumento
del rendimiento de 3 a 4% (moneda constante) que nuestras marcas colectivas esperan conseguir.
‘Nuestras exitosas iniciativas para impulsar los rendimientos por ingresos tanto de los boletos como de los
ingresos a bordo han mejorado nuestro rendimiento financiero y permanecemos en la pista hacia nuestro objetivo
de conseguir un rendimiento de dos dígitos en el capital invertido en los tres o cuatro años siguientes’.
Fuente: Carnival Corporation y PLC “First Quarter Report 2015 on Form 10-Q”. Disponible en línea en www.carnivalcorp.com/
phoenix. zhtml?c=140690&p=irol-reportsother.

Mares tempestuosos
Sin embargo, a pesar de sus muchos éxitos, hacia 2013 Carnival veía una tendencia inquietante
en sus utilidades netas y en operación, puesto que ambas habían disminuido considerable-
mente desde 2010. Los márgenes de utilidades en operación de la compañía disminuyeron de
16.2% en 2010 a solo 8.7% en 2013. Los márgenes de utilidad neta también habían disminuido
durante el mismo periodo, de 13.7% a 7% (véanse ilustraciones 2, 3 y 4 para más detalles finan-
cieros: cuenta de pérdidas y ganancias, estado de situación financiera – 2010 a 2014,1 y desem-
peño del primer trimestre para 2015).

1.  Carnival Corporation y PLC Reportes anuales, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014.
496 CASO DE ESTUDIO 1  Carnival Corporation y PLC

El deterioro de la situación financiera de Carnival se exacerbó a principios de 2012, cuando

Costa Concordia, llevando a más de 4 000 pasajeros y tripulación a bordo, golpeó una roca de la
costa de Italia y se hundió. El desastre reclamó las vidas de 32 personas, aunque el barco que-
dara encallado a unos cientos de metros de la Isla de Giglio.2 Los acontecimientos del 13 de enero
causaron una pérdida de la confianza entre clientes de las líneas de cruceros y agentes de viajes,
y dañaron la reputación de Carnival a medida que los detalles del acontecimiento se hicieron
más claros. Se afirmó que el capitán del barco había dejado su puesto antes de que todos los
pasajeros fueran rescatados y que había estado navegando demasiado cerca de la costa sin auto-
rización. La compañía tuvo que enfrentar una serie de pleitos como consecuencia del desastre y,
dado que las investigaciones y el salvamento continuaron en 2013 y luego en 2014, el asunto
atrajo una publicidad negativa adicional. Entonces, en febrero de 2013, la compañía sufrió un
daño adicional a consecuencia de un fuego mayor a bordo del Carnival Triumph, lo cual dejó
más de 4 000 pasajeros y tripulación varados en el Golfo de México. A mediados de 2013 estaba
claro que se necesitaba un cambio radical para volver a poner en curso a Carnival. Micky Arison
renunció como director djecutivo en junio de aquel año y el consejo designó a uno de sus direc-
tores no ejecutivos, Arnold Donald, como el nuevo presidente y CEO.3

Evolución de los cruceros

Aunque los cruceros en su formato actual hayan estado en existencia desde la década de 1960, la
idea de combinar el transporte y las instalaciones hoteleras no es una idea nueva. En el siglo XIX,
muchas de las líneas de buques de vapor a través del Atlántico y las empresas Norteamericanas
de Ferrocarriles, como Canadian Pacific, ofrecían servicios verticalmente integrados a sus clien-
tes, incluyendo pasajes marítimos, alojamiento en hoteles en puertos de salida y destino, y viajes
en tren. Uno de los primeros hombres de negocios en promover cruceros fue Henry Flagler, un
director de Standard Oil y el ‘padre’ de Miami y Palm Beach. El construyó ferrocarriles para
atender a sus hoteles en Florida a finales de la década de 1800, y estableció vínculos marítimos con
destinos adicionales en las Bahamas como parte de un paquete de vacaciones para sus clientes.

ILUSTRACIÓN 5: Competidores significativos

Competidor Descripción
Royal Caribbean Siendo la segunda línea de cruceros más grande del mundo después de Carnival, Royal
Cruises Caribbean tenía Cruises una participación de mercado de 23.1 por volumen (pasajeros) y
una participación de mercado del 22.1% por valor en 2015. La empresa tenía cinco
marcas: Azamara – una línea de cruceros de barcos pequeños con dos buques; Celebrity
Cruises, con 11 transatlánticos medianos y un ambiente más contemporáneo; Croisières
de France, dirigido al mercado francófono con dos buques medianos; Pullmantur, la
principal empresa de cruceros española, que tenía 45% del mercado y operaba tres
barcos; y la marca de navíos almirantes, Royal Caribbean International, que operaba
algunos de los barcos de crucero más grandes del mundo y tenía una flota de 21
transatlánticos, con el primer navío inteligente –el Quantum of the Seas– recientemente
añadido a su portafolio. Los ingresos del Royal Caribbean fueron de 7 960 miles de
millones dólares en 2013, con ingresos operativos de 855.1 millones de dólares –un
aumento de 7 690 miles de millones de dólares con ingresos netos de 432.2 millones de
dólares en 2012.
Norwegian Cruise Hasta marzo de 2015, Norwegian era parcialmente poseída por Genting Hong Kong, una
Lines empresa que se situaba por detrás de Star Cruices. Esta empresa era la tercera línea de
cruceros, con una participación de mercado de 10.4% por volumen y de 12.4% por valor en
2015. Norwegian tenía una flota de 13 buques y también recientemente compró dos
operadoras más pequeñas, Oceania y Regent Seven Seas, de Prestige en noviembre 2014 por
un poco más de 3 mil millones de dólares. Ambas operaban en el sector de primas más altas
del mercado de cruceros.
Fuente: Tutt, L. (2014) “Key Note Market Report”, Cruise Market.

2.  BBC News (2015) ‘Costa Concordia: what happened?’, BBC News Online, 20 de febrero. Disponible en línea en
www. bbc.co.uk/news/world-europe-16563562 (accessado el 18 de marzo de 2015).
3.  Carnival Corporation y PLC website. Disponible en línea en www.carnivalcorp.com.
 Una industria cíclica 497

El cambio más grande y el génesis de los cruceros modernos ocurrieron en la décadas de

1950 y 1960 cuando el viaje en avión comenzó a tener un impacto sobre los servicios de pasa-
jeros del Atlántico del Norte. Las cifras de pasajeros que navegaban a través del Atlántico
disminuyeron en 90% entre 1960 y 1975, y esto llevó a muchos de los operadores a cambiar su
modelo de negocios del transporte al turismo. Mientras los transatlánticos de pasajeros de la
primera parte hasta mediados del siglo XX habían sido el equivalente de los hoteles flotantes,
los barcos de cruceros se volvieron centros vacacionales flotantes, ofreciendo un ámbito
mucho más amplio de actividades e instalaciones para sus invitados.
A medida que la industria se desarrolló en las décadas de 1970 y 1980, los ofrecimientos de
nichos de mercado y las inversiones sustanciales en la mercadotecnia (por arriba del capital
invertido en los barcos) llevaron a una expansión rápida y al desarrollo de una amplia gama
de destinos. A finales de las décadas de 1980 y 1990, la industria comenzaba a madurar y ocu-
rrió una ola de fusiones y adquisiciones que estableció un oligopolio de tres empresas, que
siguieron dominando la industria en 2014: Carnival, Royal Caribbean y Norwegian Cruise
Lines. En 2015 estas tres empresas controlaban más de 80% de la porción de pasajeros y una
proporción similar de los ingresos generados. La participación de 48.1% de Carnival Corpora-
tion era del doble de la de Royal Caribbean (el 23.1%), y ésta era de más del doble de la parti-
cipación de mercado de Norwegian (10.4%). Aunque la industria se había consolidado en gran
parte hacia 2015, todavía había cambios de propiedad4 y acuerdos en curso: Genting Hong
Kong, el dueño de la empresa de cruceros más grande en Asia, Star, había comprado a la
empresa de cruceros de lujo Crystal en marzo de 2015 por 550 millones de dólares, habiendo
vendido antes su participación de 28% en Norwegian Cruise Lines (véase la ilustración 5 donde
se exponen los detalles de los competidores principales de Carnival).

Una industria cíclica

Al igual que la mayor parte de los navíos y la industria del turismo, los cruceros se vieron
afectados por los cambios en las condiciones económicas. El año después de la crisis finan-
ciera de 2007-2008 la industria de los viajes globales y del turismo disminuyó entre 4.0% y 4.8%,
con una pérdida estimada de 5 millones de empleos. Sin embargo, ya que la economía mundial
se recuperó, el sector rebotó relativamente rápido con un crecimiento de 6.2% y de 8.2% en 2010
y 2011, respectivamente. El valor del sector al final de 2012 era 631.1 mil millones de dólares
(490.9 mil millones de euros), lo cual significaba que había crecido 2.8% en forma general entre
2008 y 2012. Las líneas de cruceros daban cuenta de cerca de 5% del sector y el resto había sido
tomado por hoteles y centros de veraneo. Los pronósticos realizados por Key Note para 2017-
2018 predecían un crecimiento general de hoteles, centros vacacionales y líneas de cruceros de
5% por año, y el elemento referente a los cruceros oceánicos tan sólo sería de menos del 2.8%
por año (véase la ilustración 6 para más detalles).
Según el Cruise Line International Association (CLIA), las tasas de crecimiento del mercado
europeo disminuyeron de un nivel de 10.2% en 2010, a 1.2% en 2012, recuperándose en 2013 a
3.5%, pero se vio un estancamiento adicional en 2014 con tasas de crecimiento de solo 0.4%.5

ILUSTRACIÓN 6: Pronóstico de pasajeros de cruceros de vacaciones en el océano para todo el mundo por
región, 2014–2018 (en millones)
Región/año 2014 2015 2016 2017 2018 % cambio 2014–2018
Norteamérica 12.05 12.23 12.41 12.59 12.78 6.1
Europa 6.97 7.26 7.56 7.87 8.19 17.5
Resto del 3.29 3.43 3.58 3.74 3.91 18.8
mundo
Total 22.31 22.92 23.55 24.20 24.88 11.5
Fuente: Tutt, L. (2014) “Key Note Market Report”, Cruise Market

4.  Stieghorst, T. (2015) ‘Norwegian Cruise Line cuts jobs in corporate restructuring’, Travel weekly.com. Disponible en
línea en www.travelweekly.com/Cruise-Travel/Norwegian-Cruise-Line-cuts-jobs-incorporaterestructuring (accesado el
20 de marzo de 2015).
5.  Tutt, L. (2014) “Key Note Market Report 2014”, Cruise market.
498 CASO DE ESTUDIO 1  Carnival Corporation y PLC

ILUSTRACIÓN 7.1: Pasajeros de cruceros de vacaciones en el océano parar todo el mundo por región,
2009–2013 (en millones)
Año Norteamérica Europa Resto del mundo Total
2009 10.40 5.04 2.15 17.59
2010 11.00 5.67 2.40 19.07
2011 11.44 6.15 2.91 20.50
2012 11.64 6.23 3.03 20.90
2013 11.82 6.40 3.09 21.31
% cambio 2009–13 13.7 27 43.7 21.1
Fuente: CLIA (2014) ‘Global economic contribution report’. Disponible en línea en www.cliaeurope.eu/media-room/
cliaeurope-economic-contribution-report.

ILUSTRACIÓN 7.2: Cifras de pasajeros de cruceros a nivel global 2013 – 10 Primeros Países (en millones)
País Número
Estados Unidos 10.92
Reino Unido 1.73
Alemania 1.69
Italia 0.87
Australia 0.83
Canadá 0.77
Brasil 0.73
República Popular de China 0.73
Francia 0.52
España 0.48
Fuente: CLIA (2013) ‘Global cruise impact analysis’. Disponible en línea en www.cruising.org/about-the-industry/research.

España, Italia y el Reino Unido observaron menos personas abordando cruceros en 2014 a
comparación del año anterior, y el Reino Unido fue alcanzado por Alemania como el mercado
más grande para cruceros. En 2014, 1 771 000 alemanes abordaron cruceros a diferencia de
1 644 000 ciudadanos del Reino Unido. Los destinos más populares para pasajeros europeos en
2014 eran las Islas Mediterráneas y Atlánticas, como las Canarias, que atrajeron 54% del mer-
cado, Europa del Norte, que dio cuenta de 21%, y el Caribe y el resto del mundo, que constitu-
yeron 24% restante del mercado.6
Uno de los otros factores que tuvieron un efecto principal en las líneas de cruceros fueron
las fluctuaciones en el precio del combustible, que daban cuenta hasta de 12.8% de los costos
operativos de un barco. Cuando los precios del combustible eran altos, los operadores a
menudo no tenían ninguna opción a excepción de transferir el aumento en costos a los pasaje-
ros bajo la forma de precios de boletos más altos. Sin embargo, cuando los precios del petróleo
disminuían, los operadores más grandes podían hacer ahorros sustanciales, por ejemplo, Car-
nival hizo ahorros de 128 millones de dólares a consecuencia de precios de combustible más
bajos en 2014. Las líneas de cruceros más grandes habían podido, por lo general, encontrar la
forma de manejar estos riesgos con el uso de una variedad de instrumentos financieros, inclu-
yendo instrumentos derivativos y actividades de coberturas cambiarias.
Las líneas de cruceros globales también tuvieron que manejar la exposición a una variedad
de otros riesgos financieros. Estos incluían a los riesgos monetarios de las inversiones y a los
riesgos operacionales, sobre todo si operaban en varias localidades y si tenían una amplia
gama de destinos. Sin embargo, una de las áreas sustanciales de riesgo para las líneas de cru-
ceros era la que provenía de la construcción de nuevos barcos. Dependiendo de dónde se

6.  Cruise Market Watch (2015) ‘2015 world-wide market share’. Disponible en línea en www.cruisemarketwatch. com/
market-share/ (accesado el 20 de marzo de 2015).
 La era de la ‘navegación inteligente’ 499

construyeran los barcos y de si la compañía había tomado préstamos para financiar la inver-
sión de capital, tendría que manejar las variaciones en los tipos de cambio monetarios y en las
tasas de interés.

Exploración del horizonte

La industria de los cruceros también tuvo que tratar con una variedad de cambios adicionales en
su ambiente. Las líneas de cruceros y sus barcos tuvieron que considerar las regulaciones y las
normas establecidas por la Organización Marítima Internacional (IMO), que representaba a 170
estados miembros. Las regulaciones de IMO cubrían áreas como la seguridad y la prevención. Sin
embargo, el país bajo cuya bandera el crucero había sido registrado también tendría regulaciones
con las cuales el barco tendría que cumplir y, finalmente, en aguas territoriales y en el puerto, el
barco quedaría sujeto a las leyes y reglamentos del país anfitrión, lo cual, en el caso de Estados
Unidos, podría tener una naturaleza sustancial y completa. Muchas empresas de navíos regis-
traron sus buques con países como Liberia y Panamá, cuyas leyes y reglamentos no eran tan rigu-
rosos como los de otros países mundiales desarrollados, como el Reino Unido y Estados Unidos.
Las compañías de cruceros, como Carnival, también basaban sus operaciones en algunos de estos
países a fin de evitar pagar impuestos estadounidenses más altos. Carnival plc estaba registrada
en el Reino Unido, pero Carnival Corporation fue incorporada en Panamá. La crisis financiera y
los programas de austeridad del gobierno subsecuentes en muchos países desarrollados habían
destacado escapatorias que usaban las compañías para evitar el impuesto en los países a partir
de los cuales se derivaba la mayor parte de sus ingresos. En 2013, Jay Rockefeller, un senador de
Estados Unidos, comenzó a insistir en que se eliminara una exención que permitía que las líneas
de cruceros evitaran pagar el impuesto sobre los ingresos obtenidos a partir de ciudadanos
estadounidenses. Las exenciones que había recibido Carnival bajo la sección 883 del Código Fis-
cal estarían bajo amenaza si la legislación de Rockefeller llegaba a decretarse y esto significaría
leyes de impuestos mucho más altas para las operaciones estadounidenses de la compañía.
Rockefeller también estuvo detrás de los movimientos para desarrollar una Ley para la
Protección de los Pasajeros de Cruceros a efecto de dar a las agencias federales y estatales
estadounidenses más poderes para supervisar la industria de cruceros en términos de la pro-
tección de los derechos de los consumidores, la seguridad a bordo y la protección de los
pasajeros.

La era de la ‘navegación inteligente’

La tecnología comenzaba a desempeñar un papel cada vez más prominente en la proposición
de valor para los barcos de cruceros de un modo similar a otras formas de turismo y de
viajes. Las expectativas de los clientes se habían elevado con el crecimiento en el uso
de teléfonos inteligentes e internet. Las líneas de cruceros tuvieron que encontrar modos de
ofrecer servicios como la banda ancha de alta velocidad en un buque móvil a la mitad del
océano. Los nuevos barcos que los jugadores principales estaban comisionando incluían
muchas nuevas características permitidas por la tecnología y notablemente mejoradas. El
Quantum of the Seas de Royal Caribbean fue caracterizado como ‘el primer navío inteli-
gente del mundo’ en su lanzamiento a finales de 2014 y su construcción costó mil millones
de dólares. Con Caribbean, el Quantum of the Seas, proporcionó a los pasajeros una apli-
cación para reservar comidas en sus 18 restaurantes y para la navegación en las 16 cubier-
tas, más un internet de alta velocidad vía satélite, cantineros que eran robots, un teatro de
1 300 asientos, y una variedad de otras instalaciones, como un simulador de paracaidismo
para la observación de la torre de la Estrella Polar, y una estructura parecida a una grúa
que podía suspender a los huéspedes sobre el mar o encima de la cubierta. El Quantum of
the Seas estableció un nuevo estándar para los barcos de cruceros a gran escala, pero otras
empresas también estaban desarrollando buques nuevos y más grandes para sus flotas con
un incremento en los lanzamientos planeados para 2015, 2016 y 2017 (véase la ilustración 8
para más detalles).
500 CASO DE ESTUDIO 1  Carnival Corporation y PLC

ILUSTRACIÓN 8: Principales lanzamientos planeados de barcos, 2015-2017

Nuevos barcos para 2017 2015
Línea de cruceros Barco Lanzamiento Pasajeros
P&O Britannia Mar-15 3 611
Compagnie du Ponant Le Lyrial Abr-15 264
Viking Ocean Cruises Viking Star Abr-15 930
TUI Cruises Mein Schiff 4 Abr-15 2 500
Royal Caribbean International Anthem of the Seas Abr-15 4 180
Norwegian Cruise Line Norwegian Escape Oct-15 4 248
Total 15 733

Nuevos barcos 2016

Línea de cruceros Barco Lanzamiento Pasajeros
­Holland ­America Line Koningsdam Abr-16 2 660
AIDA AIDAprima Abr-16 3 250
Royal Caribbean International Harmony of the Seas Abr-16 5 400
Royal Caribbean International Ovation of the Seas Abr-16 4 180
Carnival Cruise Lines Carnival Vista Abr-16 3 934
Viking Ocean Cruises Viking Sea May-16 930
TUI Cruises Mein Schiff 5 Jul-16 2 534
Regent Seven Seas Regent Seven Seas Dic-16 750
Explorer
Seabourn Encore Dic-16 602
Total 24 240
Nuevos barcos 2017
Línea de cruceros Ship Launch Passengers
Viking Ocean Cruises Viking Sky Feb-17 930
Norwegian Norwegian Joy Abr-17 4 200
Princess Majestic Princess Abr-17 3 600
MSC Seaside Nov-17 4 140
Viking Ocean Cruises Viking Sun Dic-17 930
Total 13 800
Fuentes: CLIA Cruise Ship New Build Delivery Schedule: Q2 2015. Disponible en línea en www.cruising.org/about-the-industry/
research; Viking Cruises Cruise Ship Overviews. Disponible en línea en www.vikingcruises.co.uk/oceans/ships/; Regent Seven
Seas Cruises news. Disponible en línea en www.rssc.com/news/; Cruise Industry News, Cruise Ship Orderbook. Disponible en
línea en www. cruiseindustrynews.com/cruise-news/cruise-ship-orderbook.html; Holland America Line, Koningsdam pages.
Disponible en línea en http://koningsdam.hollandamerica.com/; Carnival Cruise Ships. Disponible en línea en línea en
www.princess.com/news/press releases/.
 La estrategia del océano ecológico 501

La estrategia del océano ecológico

La industria de cruceros ha tenido un pasado polémico cuando se trata de la sostenibilidad y
el ambiente. Cada barco de crucero era el equivalente de una pequeña ciudad u hotel muy
grande y producía grandes cantidades de aguas residuales, así como otros contaminantes a
partir del combustible y las quemaduras del barco, así como los desperdicios que resultaban
de la comida y de otros bienes consumibles. La vigilancia ambiental y las regulaciones habían
aumentado constantemente en la industria, pero el crecimiento en el turismo sostenible y los
cambios de opiniones de los clientes también habían impulsado a muchos de los operadores
grandes a contemplar este aspecto de sus operaciones. En 2009 la industria comenzó a trabajar
con la organización ambiental Friends of the Earth en la producción de evaluaciones para
cada línea de cruceros y los barcos que controlaba: las aguas residuales, la contaminación del
aire y, para aquellos barcos que operaban en aguas de Alaska, una medida.7 de la calidad del
agua. Cada elemento era evaluado de A a F, siendo A el mejor desempeño ambiental y F el peor
(véase la ilustración 9 donde se presenta una comparación de la actuación de las líneas de
cruceros a lo largo del tiempo).
También dieron a las líneas de cruceros una evaluación total. En 2014, la industria decidió
que ya no trabajaría con Friends of the Earth después de que surgieron inquietudes sobre las
mediciones que la organización usaba para determinar sus evaluaciones. Las líneas de cru-
ceros alegaron que la instalación de los sistemas más avanzados para el tratamiento de las
aguas residuales, o el hecho de conectarse a las instalaciones de electricidad de los muelles,
era una medida exacta de la reducción de contaminación del aire (los barcos típicamente
tenían que mantener sus motores funcionando para proporcionar la electricidad si ellos no lo
hacían). Friends of the Earth añadió una evaluación de Transparencia a su tarjeta de
marcación.
Las relaciones se deterioraron aún más cuando Friends of the Earth comenzó un pleito en
2014 diseñado para obligar al cuerpo federal estadounidense denominado Agencia para la
Protección Ambiental (EPA) a tomar medidas contra los barcos cruceros que descargaban

ILUSTRACIÓN 9: Actuación de las líneas de cruceros sobre CSR de acuerdo con Friends of the Earth
Línea de cruceros Nivel final /año
2009 2010 2012 2013 2014*
­Holland ­America Line B B– B– B C
Norwegian Cruise Lines B– B– B– B C
Princess Cruises B– C+ B+ B C
Cunard Cruises C– C– C– C– D
Regent Seven Seas Cruises C– C– C D+ D
Celebrity Cruises D+ D+ C– C+ D+
Carnival Cruise Lines D– D– D+ C– D
Silversea Cruises D– D– D C D
Royal Caribbean International F D+ D+ C D
Disney Cruise Line F C– A– A C+
Crystal Cruises – F F F F
Costa Cruises – – F F F
Seabourn Cruise Line – – C– C– D
Oceania Cruises – – D D– D–
P&O Cruises – – F F F
MSC Cruises – – – – F
* Los niveles finales para 2014 se vieron afectados por la carencia de datos suministrados a Friends of the Earth por parte de las
líneas de cruceros – el elemento de Transparencia, que no había figurado en las tarjetas de marcación anteriores sesga los
resultados hacia abajo ya que se dio a todas las líneas de cruceros una F para este elemento de sus operaciones.
Fuente: Friends of the Earth Cruise Ship Report Cards 2009–2014. Disponible en línea en www.foe.org/cruise-report-card.
Publicado con permiso de Friends of the Earth U.S.

7.  Cruise Lines International Association, Europe (2015) ‘Statistics and markets 2014’.
502 CASO DE ESTUDIO 1  Carnival Corporation y PLC

ILUSTRACIÓN 10: capacidad de pasajeros

Capacidad de pasajeros

P&O Cruises
Cunard (Australia)
Carnival
P&O Cruises
Cruise Line
(Reino Unido)
AIDA Cruises

Costa Cruises
Seabourn
Princess
Holland America Line Cruises

ILUSTRACIÓN 11: Capacidad de pasajeros por región (EAA = Europa, Asia y Australasia)
Total EAA Total Norteamérica

ILUSTRACIÓN 12: Barcos de crucero por marca

Número de cruceros

P&O Cruises
Cunard (Australia)
Carnival
P&O Cruises Cruise Line
(Reino Unido)
AIDA Cruises

Costa Cruises

Seabourn Princess
Cruises
Holland America Line
 Cadenas de suministro complejas 503

aguas residuales en aguas estadounidenses. Las líneas de cruceros ya habían tenido que
cumplir con la Convención Internacional para la Prevención de la Contaminación de Barcos
(MARPOL), la cual estableció límites sobre la cantidad de sulfuro en el combustible que se
usaba en el Báltico, el Mar del Norte y el Canal de la Mancha y en aguas norteamericanas. En
2014 esto se amplió a Puerto Rico y a las Islas Vírgenes estadounidenses. A partir de 2015 la
cantidad de sulfuro en los combustibles que usaban los barcos en estas Áreas de Control de
Emisiones (ECA) tendría que reducirse aún más en 0.1% respecto de la concesión actual del
1.0%. Esto probablemente aumentaría los costos del combustible de las líneas de cruceros,
aún a pesar de la caída en los precios del petróleo en 2014.

Cadenas de suministro complejas

Aparte del combustible para impulsar sus barcos, la mayor parte de las líneas de cruceros
manejaban una red sustancial de proveedores que cubrían varias áreas diferentes de opera-
ción7 Las cuatro corrientes principales cubrían el combustible, que incluía lubricantes y otros
productos basados en el petróleo necesarios para el barco; equipo técnico, como partes para
motores y enseres permanentes y accesorios a bordo, como alfombrado; la compra corpora-
tiva, que cubría la mayoría de los requisitos de las costas y de la oficina central; y, final-
mente, los suministros del hotel, que cubrían todos los bienes consumibles, como alimentos y
bebidas, así como todas aquellas otras partidas que se encontrarían en un hotel, como ropa
de cama, toallas, etcétera. Las líneas de cruceros también gastaban intensamente en publici-
dad y, quizás de una manera más crítica, en la compra/y la prueba de barcos nuevos o de
segunda mano para formar y para desarrollar sus flotas. El suministro global era una reali-
dad para las líneas de cruceros más grandes, aunque la calidad y los estándares no fueran por
lo general negociables –sobre todo cuando se trataba de la preparación de la comida y de su
procesamiento, y dado que productores locales no siempre eran los elegidos.
Las empresas de cruceros más grandes tuvieron que manejar las operaciones sobre una
amplia gama de destinos, que implicaban la carga y descarga rápida de cantidades grandes de
equipaje, pasajeros, tripulaciones, líquidos, aguas residuales y otros desperdicios, aceites com-
bustibles y sólidos, incluyendo a la comida. Los gerentes de compras de las flotas y los que
estaban basados en el barco tenían que anticipar las necesidades de los pasajeros y de las tri-
pulaciones para siete días cuando el barco tuviera que estar en el mar durante un periodo
sustancial. Los desafíos logísticos también significaban que el desarrollo de los destinos era
igualmente una tarea clave. Los puertos no solo tenían que tener una infraestructura para
hacer frente a buques cada vez más grandes y a sus miles de pasajeros, sino que también
tenían que ser capaces de suministrar una amplia gama de bienes consumibles necesarios para
mantener un crucero transatlántico grande. Las líneas de cruceros trataron el desarrollo del
destino muy seriamente y trabajaron estrechamente con las administraciones municipales y
funcionarios así como con una gama de negocios, desde proveedores de productos frescos
hasta organizadores de excursiones, para asegurarse de que sus barcos pudieran reabaste-
cerse, y que los pasajeros y la tripulación tuvieran una buena variedad de actividades para
elegir desde tierra adentro. Por ejemplo, las operaciones de Carnival en China comenzaron en
2006 y su marca de Costa fue la primera en entrar en el mercado. En 2014, la empresa trasladó
a su director de Operaciones, Alan Buckelew, a esta región para que trabajara en la formación
de una variedad de alianzas estratégicas.
Al otro extremo de la cadena estaban los agentes de viajes y los sitios web que actuaban
como intermediarios para las líneas de cruceros. Mientras algunas empresas habían tratado de
funcionar en forma directa en el pasado, la falta de conocimientos y las percepciones que
tenían los clientes potenciales acerca de los viajes en crucero significaban que era algo muy
caro y que la educación y la adquisición de clientes era algo muy difícil. Los agentes de viajes
eran un grupo más concentrado, lo cual hizo más fácil esta tarea, y ellos también añadieron un
buen valor en términos de la comercialización de la idea de un crucero para sus clientes. Las
líneas de cruceros gastaron una cantidad grande en publicidad – Carnival colocó anuncios en
el Winter Olympics y en el Superbowl como parte de los 600 millones de dólares que se gastaron
en 2014/15.
504 CASO DE ESTUDIO 1  Carnival Corporation y PLC

La nueva estrategia
El logro de una penetración más profunda en los mercados asiáticos era una de las metas clave
de Donald para Carnival. En 2014, cuatro de los barcos de la empresa tenían sus puertos de
origen en la región continental de China y éstos estaban apoyados por 12 oficinas de mercado-
tecnia. Carnival había desarrollado alianzas estratégicas con China State Shipbuilding Corpo-
ration para que trabajara en forma conjunta con Fincantieri en la construcción de la próxima
generación de transatlánticos de cruceros, y también con el China Merchants Group para que
contemplara empresas conjuntas encaminadas al desarrollo de puertos y destinos en la región.
Siempre se había dado a las diferentes marcas y subsidiarias de Carnival un nivel conside-
rable de independencia desde la oficina matriz. Parte de esto se debía a la larga historia que
habían tenido muchas de las adquisiciones de la empresa, y a la necesidad de asegurarse de
que su identidad de marca no fuera diluida. Sin embargo, Donald comprendió que tenía que
haber más coordinación entre las partes diferentes del negocio. El comenzó una serie de reu-
niones de equipos de mando globales con los 65 gerentes de nivel más alto en 2014, con el
objetivo de mejorar el uso de la empresa con respecto a su escala y también con la meta de
desarrollar una serie de iniciativas de apoyo para ayudar a alinear las distintas marcas (si se
desean más detalles acerca del tamaño relativo de las marcas véase la ilustración 12).
La necesidad de colocar al rendimiento sobre el capital invertido de la empresa en cifras
dobles significaba que las nuevas iniciativas eran necesarias tanto para los ahorros en costos
como para la generación de ingresos. Las cuentas para 2014 y los resultados del primer trimes-
tre para 2015 habían mostrado un movimiento en la dirección correcta, pero se necesitaba
mucho más para volver a poner a la empresa a su nivel de desempeño de 2010.8
Los barcos nuevos también eran parte de la ecuación.9 Los últimos buques eran más
eficientes y más grandes que sus precursores, con más cabinas con un valor más alto (nor-
malmente aquellas que disponían de balcones). 2014 había visto el lanzamiento del Costa
Diadema y del Regal Princess, y a principios de 2015 el P&O Britannia.

La reunión del consejo

Arnold Donald revisó sus notas una vez más antes de la reunión con el consejo. Sabía que la
dirección total de la empresa estaba produciendo mejores resultados – al menos a corto plazo.
Sin embargo, el detalle y la entrega de muchas de las opciones de la empresa todavía habían
necesitado un poco de trabajo. Esto era de que el quería tratar con los otros directores y su
muy experimentado Presidente, Micky Arison. Había muchas preguntas a discutir: ¿eran ‘sufi-
cientemente inteligentes’ los nuevos barcos para la nueva generación de pasajeros de cru-
ceros, sobre todo a la luz del Quantum of the Seas y los barcos hermanos planeados? ¿Era
China el foco de atención correcto para desarrollar los nuevos mercados? El cliente promedio
de los cruceros chinos era mucho más joven y tenía un perfil muy diferente al de los pasajeros
estadounidenses y europeos que la empresa tenía la reputación de haber atendido. Conside-
rando la popularidad de los clientes del Mediterráneo con los clientes europeos ¿debería ser la
penetración de este mercado una prioridad más importante? ¿Había todavía espacio para
crecer a través de la adquisición? Norwegian y Genting habían mostrado recientemente que
todavía había acuerdos por realizar. ¿O era la respuesta controlar una mayor parte de la
cadena de suministro o de los canales a ser comercializados, como había sido el modelo de
funcionamiento en el pasado? El asistente personal de Donald llamó a su puerta: ‘Los otros
directores están aquí ya – ¿puedo decirles que usted está por llegar?’...

8.  Friends of the Earth, Cruise Ship Environmental Report Card 2009, 2010, 2012, 2013 y 2014.
9.  Veronneau, S. y Roy, J. (2008) “Global Service Supply Chains: An empirical study of current practices and
challenges of a cruise line operation”, Tourism Management, 30: 1-12.
CASO DE ESTUDIO 2
La salvación de Waterstones
Alex Janes
Universidad de Exeter
Yvonne Potter
Pale Fox Limited

El 6 de mayo de 2014, James Daunt, el director administrativo de la cadena de librerías

Waterstones, situada en el Reino Unido, esperaba una teleconferencia crítica con el propietario
ruso de la empresa, Alexander Mamut. Después del anuncio de más pérdidas, Daunt había
convocado en la sala de reuniones de la tienda Piccadilly, en Londres, a sus administradores
senior para tratar la siguiente etapa de la estrategia de la empresa. Él sabía que tendrían que
proporcionar un buen argumento a fin de convencer a Mamut de que iban por el camino
correcto para transformar completamente a la empresa.

Antecedentes de la empresa
Tradicionalmente, los vendedores de libros han provenido de compañías con antecedentes en
la venta de libros y un récord de ventas demostrado, tal como WHSmith, que empezó una
tienda de venta de periódicos en 1972, abrió su primer estante de libros en 1846 y creció a lo
largo de los años hasta convertirse en la cadena multinacional que conocemos en la actuali-
dad. Foyles, que también disfrutaba de un renombre mundial, pero en una escala mucho más
pequeña, recientemente abrió una librería en Bristol. Esta fue su primera empresa externa
fuera de Londres. Tim Waterstone también había empezado con una tienda en la parte central
de Londres, pero disfrutaba de un rápido crecimiento y expansión a finales de la década de
1980 cuando una sucesión de adquisiciones y fusiones parecía amenazar a la marca.
Waterstones nació originalmente en 1982 cuando Tim Waterstone, quien entonces era un
empleado de WHSmith, fue despedido, debido a la incapacidad para establecer la marca de
WHSmith en Estados Unidos. Así que decidió abrir su propia librería en Kensington, Londres,
usando el dinero de su despido de 6 000 libras esterlinas. Quería establecer un tipo de librería
diferente basado en los modelos y técnicas de negocios que había visto en América.
Él empleaba personal altamente culto y estimuló de nuevo las ventanas de aparadores
poniendo al frente de la tienda autores literarios. Sus métodos tuvieron éxito y pronto Water-
stones se estableció como una cadena de tiendas.
Waterstones extendió su cartera de tiendas pero, hacia 1989, WHSmith había adquirido una
participación dominante en la compañía. La rápida expansión había hecho a la cadena difícil
de administrar y, en 1993, WHSmith compró a la compañía en su totalidad. La nueva propiedad
duró tan solo cinco años. En 1998, EMI y Advent Capital, junto con Tim Waterstone, compraron
la cadena de librerías y se volvieron parte de HMV, así como su rival Dillons. Tim Waterstone
trató de volver a comprar la cadena en 2006, pero su intento fracasó. HMV se extendido otra
vez añadiendo a la empresa Ottakar y lanzando Waterstones.com en el mismo año.
506 CASO DE ESTUDIO 2  La salvación de Waterstones

ILUSTRACIÓN 1: Árbol generadores de utilidades para librerías independientes y cadenas de librerías

Rentabilidad de la librería

Utilidad Costos
bruta indirectos

Volumen Mezcla Margen

de ventas de ventas bruto

Volumen Otros
Participación Precio Precio Costos de Costos del
total costos
de mercado de compra de venta ocupación personal
del mercado operativos

Fuente: Charles, S. e Ingle, T. (2008) ‘Bookselling: International Market Comparisons: A Benchmark Study
of Profitability’, The Booksellers Association available at: http://www.booksellers.org.uk/ BookSellers/
media/SiteMediaLibrary/IndustryNews/Bookselling-International-MarketComparisons-21-11-08.pdf
[accesado el 23 de octubre de 2016]

Hacia 2011 Waterstones se había vuelto la cadena de librerías británicas más grande, con casi
300 tiendas. HMV entonces la vendió a Alexander Mamut, un millonario ruso que entonces tam-
bién era dueño del detallista de telefonía móvil más grande de Rusia Evroset. James Daunt, quien
dirigía a Daunt Books, fue designado como nuevo director administrativo de Waterstones.

La revolución en la venta de libros

El lanzamiento estadounidense de Amazon.com en 1994 marcó el principio del final de la venta
de libros tradicional. Las operaciones de Amazon en el Reino Unido empezaron dos años más
tarde en 1996 y casi inmediatamente tuvieron un efecto sobre la forma en la que los consumi-
dores compraban libros. Los detallistas que únicamente operaban en línea, como Amazon, eran
capaces de controlar sus costos y, por tanto, también de mantener sus precios más bajos que
los de las librerías de las calles principales, porque no tenían gastos indirectos asociados con
los canales de distribución detallistas, desde las rentas y tarifas hasta los costos de la mano de
obra (véase ilustración 1, en la que se presentan los detalles de los generadores de ingresos y
costos de las librerías tradicionales). Los detallistas en línea también eran capaces de abas-
tecer muchos libros más que las librerías promedio, debido a ilimitados espacios de anaqueles
virtuales.
La venta de libros tradicional se encontraba al final de una gran cadena de suministros
que empezaba con los autores e ilustradores y sus manuscritos. Los autores podían tener
una relación directa con el editor o podían operar a través de agentes literarios, como Cur-
tis Brown, fundada en 1899, quien representaba a autores como el escritor de crímenes Jef-
fery Deaver; o David Higham Associates, quienes establecieron su negocio en 1935 y tenían
muchos clientes premiados, incluyendo a J.M. Coetzee, Jacqueline Wilson y un grupo de
personajes famosos, como Stephen Fry. En ese entonces los editores manejaban la mayor
parte de los procesos necesarios para convertir un manuscrito en un libro terminado. Esto
implicaba típicamente la edición, la corrección, la composición, el diseño de la cubierta, la
impresión, la distribución y la mercadotecnia. Los editores más grandes podrían ir directa-
mente a los detallistas; pero muchas imprentas más pequeñas, las cuales carecían de su
 La revolución en la venta de libros 507

ILUSTRACIÓN 2: Cadena de suministro simplificada de libros impresos

Autores e
ilustradores

Editores

Distribuidores de Wholesalers
especialidad

Retailers

Librerías Cadenas Minoristas Supermercados Clubes

Otros
independientes de librerías en línea de libros

Bibliotecas, escuelas
Consumidores
y otras instituciones

Fuente: Charles, S. e Ingle, T. (2008) ‘Bookselling: International Market Comparisons: A Benchmark Study of Profitability’,
The Booksellers Association disponible en: http://www.booksellers.org.uk/BookSellers/media/ SiteMediaLibrary/
IndustryNews/Bookselling-International-Market-Comparisons-21-11-08.pdf [accesado el 23 de octubre de 2016]

propio personal de ventas, distribuían sus títulos vía mayoristas, como Gardners y TBS (en
el caso de una cadena de suministro simplificada véase la ilustración 2).
Los detallistas se presentaban en muchas formas y tamaños diferentes. La calle principal en
el Reino Unido estaba dominada por cadenas, como Blackwells, WHSmith y Waterstones,
aunque muchos de sus rivales habían dejado de operar en años recientes, como Borders, la
cual fue cerrada en el Reino Unido en 2009, y otros rivales habían sido adquiridos o se habían
combinado con Waterstones, como Ottakar y Dillons. Además de las cadenas, había poco
menos de 1 000 librerías independientes en la calle principal del Reino Unido a principios de
2014, en comparación de únicamente 1 500 en 2005. Los clubes de lectores también daban
cuenta de un número significativo de ventas al consumidor e iba desde aquellos que eran
dirigidos por agencias de medios de información, como los periódicos The Times y The
Guardian, pasando por organizaciones de TV respaldadas por celebridades como Richard y
Judy Book Club, y hasta grupos de lectura locales y clubes de lectores de niños.
Los supermercados llegaron tarde al mundo de la venta de libros, entrando al mercado
después del Net Book Agreement (NBA), el cual fijaba el precio al menudeo de los libros, y que
quedó proscrito en 1997. Waterstones había sido uno de los principales vendedores de libros
que ofrecía descuentos sobre los precios antes de esto, empezando en 1991. Sin embargo, la
entrada de Tesco, Sainsbury y otros más similares significó que el descuento se había vuelto
la norma y los consumidores raramente tenían que pagar el precio total de un libro en el Reino
Unido. Los supermercados tendieron a concentrarse en una pequeña variedad de libros que
probablemente se venderían en altos volúmenes, y de tal modo fueron capaces de negociar
mejores descuentos comerciales sobre estos títulos que cualquier otro canal (veáse la ilus-
tración 3, en la que se presentan las cifras comparativas sobre los descuentos comerciales).
Los vendedores de libros por internet, como Amazon, también fueron capaces de negociar
mejores descuentos comerciales que los minoristas de la calle principal sobre un rango más
amplio de géneros, y no tan solo best-sellers, nuevamente debido al volumen de títulos que
vendían. El crecimiento de la internet representaba un mayor desafío para las cadenas de calle
principal, como Waterstones. Una de las proposiciones de venta clave en las que la empresa se
había concentrado en las décadas de 1980 y 1990 había sido la amplia gama de libros en sus
tiendas. Esto fue minado por el espacio ilimitado de anaqueles disponible de los negociantes
508 CASO DE ESTUDIO 2  La salvación de Waterstones

ILUSTRACIÓN 3:  Descuentos comerciales típicos sobre RRP

100%
90%
80% 40% 50% 55%
70% 60%
60%
50%
40%
30% 60%
50% 45%
20% 40%
10%
0%
Tiendas de Cadenas principales Detallistas Supermercados
libros independientes de internet

Descuento comercial Precio de compra

Fuente: Charles, S. y Ingle, T. (2008) ‘Bookselling: International Market Comparisons: A Benchmark Study of Profitability’,
The Booksellers Asociación disponible en: http://www.booksellers.org.uk/BookSellers/media/ SiteMediaLibrary/
IndustryNews/Bookselling-International-Market-Comparisons-21-11-08.pdf [accesado el 23 de octubre de 2016]

electrónicos (e-tailers) y, en particular, el objetivo de Amazon de ser capaz de conseguir cual-

quier libro en prensa rápidamente para el consumidor.
Bajo la propiedad de HMV, Waterstones había respondido a estos cambios mediante las reduc-
ciones de costos a través de compras de libros centralizadas y de personal, así como negociando
acuerdos con los editores para promover títulos más populares a cambio de hasta 27 millones de
libras esterlinas por año. Estos acuerdos, por lo general, incluían la colocación de los títulos de
los editores en sitios principales dentro de la tienda y haciéndolos parte de las ofertas de ‘tres por
dos’ que era la parte estratégica de las promociones de ventas de Waterstones.
Sin embargo, no fueron tan solo los cambios en el tipo de detallistas que vendían libros y el
crecimiento de internet lo que reorganizó el sector de libros del Reino Unido. La industria de la
música había visto cambios radicales en la forma en la que sus productos se consumían como
resultado del auge digital, y ahora la venta de libros estaba frente a un desafío similar. Los
primeros libros digitales y lectores electrónicos se volvieron disponibles en el Reino Unido en
2008, y Waterstones fue la primera librería en vender el lector electrónico de Sony ese año. El
primer dispositivo Kindle de Amazon fue lanzado en el Reino Unido en octubre de 2009, a pesar
de que el mercado había sido lento para adoptar los lectores electrónicos, con tan solo 100 000
dispositivos vendidos en los 18 primeros meses. Kindle ofrecía un paquete diferente, permi-
tiendo que los libros se descargaran en cualquier parte vía una conexión móvil (a diferencia
de una conexión PC) y Amazon había negociado acuerdos con tres de los cuatro grandes edi-
tores: Simon & Schuster, Penguin y HarperCollins, para proporcionar más de 200 000 títulos en
formato digital. Corría el rumor de que Amazon tenía una participación de 90% del mercado
de libros electrónicos en Estados Unidos, y parecía determinada a dominar el Reino Unido en
una manera similar.
El crecimiento de libros electrónicos y lectores electrónicos aumentó espectacularmente y,
a finales de 2009, la librería estadounidense Barnes & Noble había lanzado su propia oferta, el
Nook. La entrada de computadoras tablet en la lucha, con el iPad de Apple, el cual combinaba
su servicio de iBooks con la música, juegos y una gran cantidad de otras apps, daba a los con-
sumidores incluso más opciones. Cada uno de estos dispositivos fue adoptado por una varie-
dad de editores y detallistas que atendían al mercado del Reino Unido. Otro lector electrónico,
el Kobo, fue lanzado en el Reino Unido en 2011 y era vendido por WHSmith, así como por un
número creciente de empresas independientes. Hacia 2012, otras cadenas, como Blackwell’s
and Foyles se habían aliado con Barnes & Noble para suministrar el Nook. Pero quizás lo más
 Mirar al futuro 509

ILUSTRACIÓN 4: Pronósticos de ventas de libros en el Reino Unido, 2013–2017 (en miles de libras esterlinas)
Año 2013 2014 2015 2016 2017
Vental totales 3 025 3 001 3 007 3 031 3 067
Ventas de internet 1 219 1 290 1 374 1 473 1 594
Fuente: Key Note (2013) Book retailing on the Internet, Key Note.

sorprendente fue la decisión de Waterstones de vender el Kindle. En una maniobra que algunos
comentaristas describieron como ‘dejar que la zorra entre al gallinero’, la empresa acordó
vender el Kindle en sus más de 280 librerías a partir de mayo de 2012.

Mirar al futuro
El comercio de libros en el Reino Unido se enfrentaba a varios desafíos como resultado de la
recesión económica. Los acontecimientos de 2007-2009 habían afectado las finanzas públicas
y, ya que la cantidad de ingresos disponibles para la administración municipal disminuyó,
muchos habían hecho reducciones tanto a sus bibliotecas como a los servicios de educación.
Las bibliotecas compraron 900 millones de libras esterlinas de bienes y servicios (y no todos
bajo la forma de libros impresos), y por tanto representaban un cliente significativo para algu-
nos editores. Los gastos educativos de libros de texto también podían reducirse debido a los
aumentos en las colegiaturas de las universidades y la eliminación de concesiones a estudi-
antes en colegios de educación superior y los así llamados Sixth Forms. Todos estos factores
podrían conducir a una reducción en las ventas de libros de texto impresos y a una mayor
demanda de los libros electrónicos menos costosos, ya que los estudiantes probablemente
tendrían menos ingresos disponibles.
La continuación de la incertidumbre económica y de los aumentos de una remuneración
inferior a la inflación tanto en los sectores públicos como privados probablemente darían
como resultado menos gastos de los consumidores, en general, durante por lo menos dos años
más. La mayor parte de los consumidores del Reino Unido se sintieron peor a principios de
2014, ya que los aumentos en el precio de la energía y la comida significaban que tendrían
menos ingresos disponibles. Los gastos no esenciales sobre partidas como libros probable-
mente permanecerían reducidos y el precio desempeñaría un papel importante en las decisio-
nes de compra, lo cual podría favorecer a los libros electrónicos sobre las versiones
impresas.
Ya que 80% de las casas de familia del Reino Unido se conectaban a la internet en 2012, las
compras en línea y el uso de los medios sociales también estaban teniendo un efecto profundo
en la industria editorial. A medida que una mayor cantidad de consumidores antiguos aumen-
taban su uso de internet y de los canales digitales para las compras, aquellos vendedores de
libros con una plataforma efectiva de comercio electrónico probablemente se apartarían del
resto del paquete. En 2011, aproximadamente 27% de las personas de más de 65 años de edad
usaban la internet para hacer compras. Se pronosticó que los libros que se vendían en internet
en el Reino Unido aumentarían a 52% hacia 2017, con respecto a una tasa de 40% del total de
ventas en 2013 (véase la ilustración 4).
Había crecido una variedad de sitios de comparación de precios para libros, tales como
www.bookbutler.co.uk y www.bookbrain.co.uk, lo cual significaba que los consumidores
tenían un mejor conocimiento de lo que estaba en oferta a partir de detallistas diferentes.
Otros sitios, como www.booklore.co.uk, contenían revisiones de pares sobre los nuevos
títulos, junto con revisiones de compradores en Amazon, y ello había dado como resultado
el final de las revisiones literarias que muchos periódicos habían producido en el pasado.
El uso creciente de tablets y de lectores electrónicos también estaba cambiando la forma
en la que los libros se consumían en el Reino Unido. Las ventas digitales habían crecido de
100 millones de libras esterlinas en 2008 a 563 millones de libras esterlinas en 2014 (véase
la ilustración 5 para detalles).
510 CASO DE ESTUDIO 2  La salvación de Waterstones

ILUSTRACIÓN 5: Ventas de editores del Reino Unido (en miles de libras esterlinas – precios netos facturados)
Año Total Impreso Digital
2003 2 591
2004 2 660
2005 2 768
2006 2 884
2007 3 047
2008 3 151 3 052 100
2009 3 198 3 072 126
2010 3 341 3 172 169
2011 3 286 3 030 256
2012 3 463 3 039 424
2013 3 386 2 880 506
2014 3 311 2 748 563
Fuente: UK Book Sales – 2003–2014, The Booksellers Association of the UK and Ireland, accesible en http://www.booksellers.
org.uk/industryreports

ILUSTRACIÓN 6: Ventas de los editores del Reino Unido (en miles de libras esterlinas – precios netos
facturados), libros impresos – ventas nacionales y exportación
Año Total Nacional Exportación Millones de unidades
2003 2 591 1 697 894 719
2004 2 660 1 751 909 756
2005 2 768 1 768 1 000 788
2006 2 884 1 861 1 024 772
2007 3 047 1 915 1 132 836
2008 3 052 1 890 1 162 836
2009 3 072 1 849 1 223 773
2010 3 172 1 860 1 312 756
2011 3 030 1 744 1 286 714
2012 3 039 1 721 1 317 713
2013 2 880 1 612 1 267 661
2014 2 748 1 507 1 242 614
Fuente: ‘UK book sales (2003–2014)’, Booksellers Association of the UK and Ireland. Disponible en línea en www.booksellers.org.
uk/industryreports.

Los cambios en la tecnología también ejercían un efecto sobre la forma en la que se produ-
cían los libros. A medida que el mercado de libros impresos en el Reino Unido disminuía,
muchos editores aprovecharon para limpiar sus listas de autores, especialmente a aquellos que
con los que perdían dinero o que tan solo cubrían sus costos. En el pasado siempre había
habido un entendimiento de que la mayor parte del producto final de los editores, especial-
mente el sector literario del mercado, no ganaba dinero y con frecuencia era subsidiado por
los best-sellers. El descuento comercial siempre había sido la porción más grande del precio
final de un libro (véase la ilustración 7 para más detalles), pero con una presión creciente de
las librerías en línea y los supermercados, los márgenes de los editores se estaban contra-
yendo, y esto probablemente empeoraría ya que los costos de los libros impresos se elevaban
mientras que la demanda por ellos continuaba disminuyendo.
La oferta de un catálogo de un autor en formato digital era una forma en la que un editor
podía generar ingresos con costos más bajos, pero los autores se estaban dado cuenta de que
ahora podían llegar directamente a los lectores vía el formato de libro electrónico. Amazon
había entendido rápidamente el potencial de las publicaciones electrónicas y había ofrecido un
servicio directo de publicación a los autores vía su plataforma Kindle. Las tasas de regalías
 El cambio en la cima 511

eran de 70%, aunque los precios eran mucho más bajos que en los de la mayoría de libros
impresos. Otras empresas, como Smashwords, BookBaby, Apple (vía iBooks) y Barnes &
Noble (vía su Pudit), también ofrecieron plataformas de autopublicación. Aunque las autopu-
blicaciones daban cuenta de tan solo 2% de las ventas de libros en el Reino Unido en 2012,
algunos géneros, como crímenes, romance y ciencia ficción, daba cuenta de 20%. En Estados
Unidos el crecimiento de este fenómeno había sido explosivo, con más de 350 000 libros pro-
ducidos hacia 2012. Aunque muchos títulos desaparecieron sin dejar rastro, otros, como Locked
In de Kerry Wilkinson, vendieron más de 300 000 copias y le pagaron al autor mucho más de
lo que ella habría ganado con un acuerdo de publicación convencional.

ILUSTRACIÓN 7: El precio de un libro impreso: ¿quién obtiene qué?

Actividades % Por £10.00
Costos de fabricación 15 £1.50
Regalías  8 £0.80
Distribución/mercadotecnia  8 £0.80
Gastos indirectos de los editores  9 £0.90
Descuento comercial 55 £5.50
Utilidad neta de los editores  5 £0.50
Nota: El descuento comercial es el promedio ponderado de los descuentos comerciales en el Reino Unido y de los descuentos de
exportación, incluyendo los descuentos a los mayoristas. Típicamente los mayoristas conceden un descuento de
aproximadamente 35% a librerías, cuyos gastos indirectos (renta/tasas, calor/luz, personal, hurtos de mercancías/equipo,
publicidad, etcétera) pueden ascender hasta entre el 30-33%, lo cual arroja una utilidad neta del 2-5 %. También note que los libros
a menudo se rebajan al consumidor y esto debe ser financiado a partir del descuento comercial.
Fuente: Booksellers Association (2005), ‘Price of a book – who gets what’

El nuevo propietario
Alexander Mamut compró Waterstones a HMV en 2011 por 53 millones de libras esterlinas y en
el proceso se volvió otro millonario ruso que compró una marca famosa del Reino Unido.
Mamut se educó inicialmente como abogado, pero trabajó como banquero al inicio de su car-
rera inicial antes de invertir en todo tipo de negocios desde las telecomunicaciones móviles
hasta los fertilizantes. Su interés en las cadenas de libros puede haber provenido de su amistad
con el fundador, Tim Waterstone, pero también puedo haber provenido de su interés genuino
por la industria editorial. La casa editorial de Mamut, Atticus, llevó el trabajo de J.K. Rowling
al público ruso. La compañía tenía relaciones fuertes con Hachette, una de las empresas de
publicación más grandes del mundo, y la cual tenía una participación de 50% en Atticus.
Mamut estaba bien relacionado con la élite política en Moscú y había sido un partidario
clave en la reelección de Boris Yeltsin en 1996. En años más recientes se dijo que él era una de
las personas del círculo cercano de Vladimir Putin. Su cartera de proyectos e inversiones
mostró una visión que iba más allá de muchos de los otros oligarcas cuya riqueza provenía de
las industrias primarias como el petróleo o minerales y la manufactura pesada. Mamut a
menudo dedicaba su tiempo y su energía a la cultura y a los proyectos de medios como el
Pioner Cinema; liveJournal.com, la plataforma de blogs más popular de Rusia; y el Strelka
Institute, el cual fundó para mejorar la educación de posgrado en arquitectura.

El cambio en la cima
Alexander Mamut ya le había señalado al mercado que el contrataría un nuevo director para
dirigir Waterstones tan pronto como tuviera el control de la cadena. James Daunt ya había
fundado y dirigido su propia cadena de librerías de especialidad, con seis sucursales, y utili-
dades de un poco menos de 1 millón de libras esterlinas en 2010. El nuevo director administra-
tivo era un bibliófilo confirmado, y había abandonado una carrera altamente remunerada con
JPMorgan en Estados Unidos a fin de volver al Reino Unido para seguir su pasión por la litera-
tura y los viajes. Daunt Books eran tiendas de boutique más bien de alta calidad y algunas
512 CASO DE ESTUDIO 2  La salvación de Waterstones

personas en la industria pusieron en duda su nombramiento para dirigir Waterstones con su

enfoque más bien populista. Daunt había leído y estudiado historia en Cambridge y se educó
en la Escuela Sherborne y, por lo tanto, algunas personas consideraron su elitismo y su falta
de toque apartado de lo que el público a gran escala leía. Otros comentaristas señalaron el
hecho que era una persona enterada de la industria y tenía un conocimiento bueno de libros y
de la venta de libros, con un desempeño fuerte en su propia cadena de tiendas, a pesar de la
recesión, y ello evidenciaba que era la persona correcta para el trabajo.

ILUSTRACIÓN 8: Cuentas de pérdidas y ganancias de Waterstones (en miles de libras esterlinas)

2014 2013 2012 2011 2010 2009
Rotación 374 546 398 464  410 354  477 424  488 901  521 212 
Costo de ventas (365 663) (390 172)  (412 184)  (453 025)  (465 559)  (487 535) 
Utilidad bruta 8 883 8 292  (1 830) 24 399  23 342  33 677 
Utilidad (pérdida)en (12 243) (17 649) (34 048) (19 477) (1,382) 5 242 
operación
Ingresos financieros 102 119  95  – – –
no comerciales
Intereses por pagar (6 658) (5 516) (3 361) (1 120) (751) (1 222)
Utilidad antes de (18 799) (23 046) (37 314) (20 597) (2 133) 4 020 
impuestos
Tasas 321 3  (5 593) (1 481) 651  (2,038)
Utilidad neta después (18 478) (23 043) (42 907) (22 078) (1 482) 1 982 
de impuestos
Dividendos 0 0  0  0 0  0 
Utilidades retenidas (18 478) (23 043) (42 907) (22 078) (1 482) 1 982

La estrategia de Daunt
El nuevo director administrativo no desperdició tiempo en el desarrollo de una nueva estrate-
gia para la empresa. Incluso antes de la compra de la cadena HMV en junio de 2011 estaba
claro que había poca inversión en Waterstones y muchos de los cambios hechos por el régimen
anterior habían distanciado a los clientes principales concentrándose en las ofertas especiales
y en los títulos populares como las biografías de las celebridades. Algunas personas en la
industria sintieron que el vendedor de libros había perdido su alma, ya que perseguía un enfo-
que de un mínimo común denominador con el descuento de la norma y de las opciones de los
editores que dominaban los aparadores frontales en las tiendas.
La formación literaria de Daunt y la experiencia de haber dirigido con éxito la operación
de un nicho le llevaron a concentrarse en la experiencia del cliente. Con el apoyo financiero
de Mamut, fue capaz de empezar una inversión en la restauración de las tiendas. A finales de
2012, aproximadamente 40 tiendas habían sido reacondicionadas, y se reservaron 60 más
para 2013. Las nuevas disposiciones contenían mesas más grandes, una mejor iluminación,
WiFi y, en algunos casos, servicios de restaurante a través de la creación de canales de distri-
bución de la cadena Café W. El efecto inicial de los cambios pareció muy positivo, y Daunt
reportaba a The Bookseller, en octubre de 2013, que el reacondicionamiento de las tiendas
había aumentado el ingreso entre 5 y 10% en promedio y algunos establecimientos como
Brighton, St. Albans y Aberdeen, reportaban aumentos de año a año entre 50 y 100%. Algunos
de los aumentos más grandes en ingresos provinieron del cierre de tiendas duplicadas en la
misma ciudad o aldea. La empresa cerró seis tiendas en 2012 con un costo de 2.1 millones de
libras esterlinas.
La nueva estrategia también incluyó una restitución del logotipo antiguo. La rotulación en
las letras minúsculas puesta por la agencia de diseño Venture Three, en 2010, fue sustituida con
una mayúscula W y el nombre de Waterstones escrito con las fuentes Baskerville. Daunt vio
 La estrategia de daunt 513

ILUSTRACIÓN 9: Estado de situación financiera de Waterstones (en miles de libras esterlinas)

2014 2013 2012 2011 2010 2009
Activos fijos tangibles 68 891 64 050  51 584  60 042  68 833  70 012 
Activos intermedios 27 261 27 261  27 261  34 808  34 918  34 313 
Activos intangibles − – – – 69 347  69 347 
Activo fijo total 96 152 91 311  78 845  94 850  173 098  173 672 
Inventarios 59 830 65 988  78 437  72 453  87 619  74 969 
Deudores comerciales 36 297 1 502  4 432  3 324  3 220  3 219 
Efectivo y depósitos a corto 19 494 25 024  19 819  1 5 347  5 517  8 245 
plazo
Activo circulante misceláneo – 39 256  41 960  47 163  44 932  42 158 
Total activo circulante 115 621 131 770  144 648  138 287  141 288  128 591 
Acreedores: cantidades que (241 883) (233 185) (209 333) (177 337) (236 386) (221 046)
vencen dentro de un año
(pasivo circulante)
Activo circulante neto (126 262) (101 415) (64 685) (39 050) (95 098) (92 455)
Capital empleado – (10 104) 14 160  55 800  78 000  81 217 
Pasivos a largo plazo (2 547) (4 075) (5 296) (4 124) (4 091) (5 030)
Patrimonio (capital contable (32 657) (14 179) 8 864  51 676  73 909  76 187 
total
Capital en acciones 71 014 71 014  71 014  70 922  71 014  71 014 
Reserva de la cuenta de (103 671) (85 193) (62 150) (19 246) 2 895  5 173 
pérdidas y ganancias
Fondos de los accionistas (32 657) (14 179) 8 864  51 676  73 909  76 187 

ILUSTRACIÓN 10: Resumen del flujo de efectivo de Waterstones (en miles de libras esterlinas)
2014 2013 2012 2011 2010 2009
Flujos netos de efectivo provenientes 15 648 35 193 13 269 29 888 4 264  (815)
de las actividades operativas
Flujos netos de efectivo provenientes (655) (754) (1 003) (2 018) (1 656) (2 117)
de las actividades de financiamiento
Aumento (disminución) neta en (5 530) 5 205 4 472  20 253  (11 616) (17 833)
efectivo y en equivalentes de
efectivo
Fuente: Waterstones Booksellers Limited, Reportes y cuentas para los años que terminaron en 26/04/2014, 27/04/2013,
28/04/2012, 30/04/2011, 24/04/2010, 25/04/2009, accessible en https://beta.companieshouse.gov.uk/
company/00610095/filing-history

esto como un reflejo de la naturaleza icónica de la marca y algo que le daría más autoridad y
confianza. El apóstrofe entre la ‘e’ y la ‘s’ también fue eliminado para hacer el nombre más
conveniente para las URL y direcciones de correo electrónico.
Sin embargo, la necesidad de operar la cadena más eficazmente también fue parte del plan
de Daunt y, para conseguir esto, empezó a reorganizar la compañía. A principios de 2013 las
pérdidas de la empresa alcanzaron 37.3 millones de libras esterlinas (véase las ilustraciones 8,
9 y 10, en las que se presentan los estados financieros sumarios).
El director administrativo anunció que habría cambios de largo alcance en la forma en que
el negocio era operado, lo cual reduciría el número de administradores regionales necesarios.
Las tiendas serían parte de los conglomerados, lo cual significaba que un número menor de
administradores regionales manejaría más canales de distribución. En mayo de 2013, empeza-
ron las consultas a nivel local con más de 500 administradores de la compañía sobre los cam-
bios en la estructura dentro de las tiendas.
514 CASO DE ESTUDIO 2  La salvación de Waterstones

Los puestos de director general, gerente de sucursal, encargado auxiliar y director adjunto
se eliminarían en su totalidad para ser sustituidos por un nuevo papel único que sería el de
administrador de la librería. El cambio ahorraría dinero, pero, lo que es más importante de
acuerdo con Daunt, esto pondría el énfasis en la venta de piso, en la que se trataría con los
libros y los clientes directamente. Muchos editores parecieron dar la bienvenida a la moviliza-
ción, pero el personal de Waterstones estaba menos entusiasmado y, hacia julio de 2013, más
de 60 administradores habían abandonado la empresa en lugar de pasar a través del proceso
de la solicitud de nuevos papeles. Algunos de los entrevistados por The Bookseller dijeron que
estaban indignados por el proceso, y que la cadena estaba perdiendo a muchos de sus adminis-
tradores más creativos y experimentados. Se esperaba que los nuevos administradores de la
librería ‘le dieran prioridad al servicio por encima de todo lo demás’, y que ‘condujeran al
equipo de libreros de tal modo que proporcionaran consistentemente altos niveles de servicio,
un consejo experto y ventas personalizadas’ y que además ‘proporcionaran una realimentación
regular al equipo de la tienda’. El foco de atención sobre la venta de libros también fue apo-
yado por una asociación con la Universidad de Derby para crear la Academia de Waterstones,
la cual entregaría la primera calificación profesional en ventas de libros en el Reino Unido. La
experiencia de la conferencia de Daunt en La Scuola Librari Italiani en Italia le había dado la
idea de establecer la academia en reconocimiento de que muchos de los atributos necesarios
para la venta de libros eran habilidades a nivel de graduado.
Hacia principios de octubre de 2013, los cambios en la dotación de personal estaban ya en
gran parte completos, y habían quedado aproximadamente 3 500 personas que trabajan allí,
pero la empresa había perdido cerca de 200 administradores experimentados y la moral entre
los empleados había tocado ‘fondo’, de acuerdo con algunas fuentes de la compañía. Esto
estaba en contraste absoluto con el resultado que se esperaba de los cambios. De acuerdo con
Daunt, los nuevos papeles tenían como propósito apoyar una maniobra que habría de alejarse
del sistema centralizado que había crecido bajo la propiedad del HMV. Esto había implicado
que cada tienda almacenara los mismos libros cualquiera que fuera su ubicación y usaban
‘planogramas’, los cuales daban instrucciones estrictas en cuanto a la forma en la que el per-
sonal de la tienda debería presentar las mesas de los exhibidores y otros materiales del punto
de venta. Daunt también terminó los tratos promocionales con muchos de los editores. Bajo la
nueva estructura, se fomentaría una mayor diversidad local y los administradores de la librería
tendrían mucho más autonomía que sus predecesores en términos de los libros que compraban
y en cuanto a la forma en la que mostraban los títulos. El sistema de distribución de la empresa
también sería configurado de nuevo para prever esta diversidad y el centro comercial estable-
cido bajo HMV se desmantelaría. Sin embargo, esto no complació a todos el personal restante
en la empresa y la situación había empeorado a finales de noviembre de 2013 con la pérdida
de cuatro de sus compradores clave que pertenecían al equipo central, así como Ros Hines, el
director de marketing, quien también decidió abandonar la compañía.
Daunt se mostró emocionado sobre las perspectivas de la empresa y se mantuvo optimista
sobre la reorganización, afirmando que el esfuerzo valdría la pena en el largo plazo. Las pérdi-
das de Waterstones se redujeron a 23 millones de libras esterlinas en 2013 y la cadena fue
incluso capaz de abrir nuevas librerías en lugares como Blackburn en Lancashire y Ringwood,
en la frontera con New Forest.
Se planeó un nuevo sitio web para julio de 2014, el cual vendería títulos autopublicados
por primera vez. El sitio web también haría uso de las relaciones de la cadena con los auto-
res, que a menudo acudían a sus librerías para la firma de libros, y por la especialización de
sus vendedores de libros. El objetivo de Daunt no era competir directamente con Amazon
en términos de un suministro de libros rápido, barato y eficiente, sino proporcionar una
experiencia ‘más experimentada’, tanto en línea como en las librerías. Habría un énfasis en
la ayuda a los clientes para descubrir nuevos libros y autores. En términos de librerías físi-
cas, la cadena seguía siendo más grande que sus rivales de la calle principal (véase la ilus-
tración 11 donde se presentan detalles de los competidores).

La teleconferencia
Aunque James Daunt sabía que su estrategia había reducido las pérdidas de la empresa, toda-
vía había desafíos por delante. El proceso había sido estricto para muchos en la compañía y
 La teleconferencia 515

ILUSTRACIÓN 11: Competidores significativos

Amazon.co.uk
Fundada como una librería en línea en 1994 por Jeff Bezos, Amazon lanzó sus operaciones en el Reino Unido en
1996. El gigante de internet dirigía sus operaciones europeas desde Luxemburgo con objetivos fiscales, pero
tenía centros de desarrollo de software e instalaciones de distribución en el Reino Unido. El argumento de
Amazon de ser la librería más grande del mundo fue impugnada desde el principio, pero ya que los servicios de
la empresa más tarde se ampliaron a libros de segunda mano y, más recientemente, a autopublicaciones, esto
fue probablemente un argumento más verdadero en 2014 que 20 años antes. El detallista en línea rápidamente
se desplazó hacia otros productos, como CD, DVD, ropa, electrónica de consumo, productos de belleza,
etcétera, haciéndolo una opción favorita para muchos consumidores que hacían compras en internet. La
adquisición de Book Depository, por parte de la empresa en 2011, llevó a una investigación realizada por la
Oficina de Comercio Justo para asegurar que no se hubiera creado un monopolio. A pesar de la fuerza obvia de
la empresa, debido a su tamaño y al alcance de sus operaciones, y de ahí los precios bajos que podía ofrecer,
no quedó sin sus críticas adversas. Las revelaciones de que había pagado muy pocos impuestos en el Reino
Unido en 2012 condujeron a muchos consumidores éticos a boicotear sus servicios. Sin embargo, también
había establecido una posición de liderazgo en los lectores electrónicos y en el mercado de libros electrónicos
gracias a su plataforma Kindle y a sus asociados.
Blackwell’s
Una cadena de libros de especialidad con 46 canales detallistas de distribución, generalmente ubicados en campus
universitarios. La empresa fue fundada en 1879 en Oxford por Benjamin Blackwell y todavía es un negocio poseído
por una familia. La empresa se concentra en títulos académicos y de especialidad. Hasta 2006 dirigía una
operación de publicaciones (vendida a John Wylie). La empresa solía dirigir servicios de bibliotecas, y tenía una
presencia en Norteamérica y Australia, pero vendió estas unidades en 2009. Blackwell empleaba aproximadamente
1 000 personas en 2012 y aunque había visto una reducción en sus ingresos y había sufrido pérdidas como
muchos otros libreros, el propietario, Toby Blackwell, predecía un rendimiento para las utilidades de 2013.
WHSmith plc
Siendo un detallista más general, Smiths vendía papelería, CD, DVD, periódicos, revistas, canapés y confitería,
así como libros. La empresa fue fundada en 1792 y en el siglo XIX se benefició del auge de los viajes al poener
tiendas en estaciones de ferrocarril. Siguió beneficiándose de estas localidades y añadió muchas otras tiendas
en aeropuertos en el siglo XX y XXI. En varias ocasiones la compañía estuvo implicada en el área de
publicaciones, y fue dueña de Hodder Headline hasta 2004; partició en la televisión, con una participación en TV
Yorkshire en la década de 1980; y DIY (la cadena Hágalo Usted Mismo). Más recientemente se extendió hacia los
servicios jurídicos a través de una alianza con el grupo Quality Solicitors, y juguetes y modelos a través de la
adquisición de ModelZone en 2013. Como muchos detallistas de la calle principal, había visto el ingreso bajar en
años recientes (de 1 243 millones de libras esterlinas en 2012 a 1 186 millones de libras esterlinas en 2013)
pero las utilidades habían aumentado de 102 millones de libras esterlinas en 2012 a 108 millones de libras
esterlinas en 2013. La empresa dividió sus actividades entre operaciones de viajes y operaciones en la calle
principal con más de 600 tiendas en cada parte del negocio.

algunos de los cambios –como el hecho de seguir vendiendo el Kindle– habían sido criticados.
Él sabía que la paciencia del Alexander Mamut duraría tan sólo un tiempo limitado y tenía
confianza en que Waterstones no acabara siendo otra de las empresas que el millonario ruso
había comprado y vendido después. Un nuevo propietario no podría ser tan comprensivo o
tener el mismo interés que Mamut en los libros. Daunt necesitaría algunos consejos buenos y
nuevas ideas de su equipo senior para llevar la estrategia hacia delante y proporcionar un
buen argumento al propietario durante la teleconferencia crítica esperada.

Fuentes
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516 CASO DE ESTUDIO 2  La salvación de Waterstones

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4–5.
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waterstonesweb/navigate. do?pPageID=100000002 (accesado el 10 de marzo de 2014).
CASO DE ESTUDIO 3
Tesla y el futuro de la industria
automotriz
Alex Janes
Universidad de Exeter

En enero de 2016, la descarga más reciente de software para el Modelo S de Tesla, un automóvil
sedán deportivo, y el Modelo X, un vehículo de tracción integral, daba a cada vehículo la capa-
cidad de estacionarse por sí mismo. Los dueños serían capaces de citar al automóvil con el clic
de un botón, y el vehículo abriría el garaje y se manejaría solo hacia ellos a condición de que
estuvieran en un área privada. Elon Musk, el dueño de Tesla, predijo con seguridad que dentro
de un par de años los automóviles que su empresa produjera serían capaces de conducirse por
sí mismos cualquier destino que sus dueños quisieran.

Antecedentes de la empresa
Tesla fue fundada en 2003 por un grupo de ingenieros del Valle de Silicon, en California. La
visión inicial de la compañía debía demostrar que los automóviles eléctricos podrían ser mejo-
res que los de sus rivales, los cuales usaban gasolina como combustible. Los fundadores, Marc
Tarpenning, Ian Wright y Martin Eberhard, se inspiraron inicialmente en un automóvil depor-
tivo eléctrico hecho a mano, el tzero, desarrollado por AC Propulsion. El automóvil era total-
mente eléctrico, pero podría alcanzar de 0 a 60 millas por hora en menos de cuatro segundos.
Los tres ingenieros congregaron a un grupo de entusiastas con el mismo afán de desarrollar un
prototipo de su propio automóvil deportivo, el Roadster. Aunque ellos tuvieran poco conoci-
miento de la industria del automóvil, el equipo tenía una amplia experiencia sobre un número
de tecnologías y de compañías iniciales. Esto produjo perspicacias que resultaron muy valio-
sas en el desarrollo inicial del producto. El equipo comprendio que las baterías de ión de litio
eran la mejor opción para impulsar el vehículo a comparación del plomo y los ácidos que se
habían usado tradicionalmente en la industria. También reconocieron que el modelo de nego-
cios de la industria del automóvil había cambiado a uno que dependía de una producción
subcontratada para la mayor parte de componentes. Esto significaba que una nueva empresa
podría tener acceso a muchas de las partes claves necesarias para construir un automóvil sin
invertir en sus propias instalaciones de producción. El Roadster fue diseñado para construirse
en un chasis de Lotus Elise y usar la tecnología de transmisión del tzero.
En 2004, los propietarios de la empresa hablaron en un tono exitoso a Elon Musk, cofunda-
dor de PayPal y director ejecutivo de SpaceX. Musk invirtió en la compañía y se convirtió en
el presidente del consejo de administración, ayudando la empresa a obtener sus primeros 7.5
millones de dólares. La financiación permitió a la empresa a comenzar a reclutar nuevos talen-
tos para dar inicio al proyecto, como Malcolm Powell, director de proyectos de Lotus, y Bill
Moggridge, diseñador industrial de IDEO. Hacia 2006 Tesla tenía automóviles prototipo que
podrían ser finalmente mostrados al mundo a gran escala.
El lanzamiento fue un asunto pródigo que se llevó a cabo en el aeropuerto de Santa Mónica
con estrellas de Hollywood, así como la prensa del automovilismo mundial. Ofrecieron a los
518 CASO DE ESTUDIO 3  Tesla y el futuro de la industria automotriz

ILUSTRACIÓN 1: productos de Tesla 2016

Modelo Descripción
Modelo S Sedán de cuatro puertas con cinco asientos con el rendimiento de un coche deportivo y una
evaluación de seguridad de cinco estrellas, el Modelo S es el automóvil que estableció a Tesla
como algo más que solo un nuevo proyecto del Valle de Silicon. El Modelo S tiene un rango
entre 180 y 240 millas dependiendo del tamaño del paquete de baterías (40-85 kWs horas).
Fue lanzado en 2012, dos años más tarde que lo planeado. A pesar de esto se ha convertido en
el segundo vehículo eléctrico más vendido globalmente, después del Nissan Leaf. El modelo
original tenía una velocidad máxima de 130 millas por hora e iba de 0-60 en 4.2 segundos. La
actualización del modelo D se coloca en la cima con 160 millas por hora y va de 0-60 en 3.2
segundos. La mayor parte de la carrocería externa del automóvil es de aluminio.
Modelo X Un vehículo de transición de siete asientos lanzado en 2015. El automóvil estándar presenta
tracción en todas las ruedas. El Modelo X tiene puertas distintivas en forma de alas de gaviota
(ala de halcón) para el acceso a los asientos traseros, y dos unidades de accionamiento con
motores eléctricos para las ruedas traseras y delanteras. El automóvil se vende al por menor
entre 132 000 dólares y 144 000 dólares.
Powerwall Este es producto de almacenamiento de energía innovador de Tesla lanzado en el abril de 2015.
Los paquetes de baterías pueden estar vinculados con módulos renovables tal como módulos
solares y de viento, y permitir el almacenaje de energía a partir de estas fuentes instaladas en
casas y unidades industriales.
Producto discontinuado
Roadster Este es el producto original de Tesla, un automóvil deportivo eléctrico puro, que redefinió los
automóviles eléctricos gracias a su velocidad y su aceleración, así como con su estilización.
Produciéndolo entre 2008 y 2012, la empresa vendió solo 2 500 unidades y cesó la producción
una vez que el suministro de planeadores del Lotus se había agotado. El automóvil es
impulsado por un paquete de baterías de 53 kWs hora, permitiendo una aceleración de 0-60
millas por hora en menos de cuatro segundos y tiene una velocidad máxima de 125 millas por
hora. El alcance de velocidad del automóvil es, según se informa, entre 245 y 310 millas.
Producto a futuro
Modelo 3 El nuevo sedán de Tesla tendrá como propósito competir con la serie 3 de BMW 3 y con el Audi
A4; el plan consiste en un lanzamiento en 2017. El precio será de 35 000 dólares y, para
mantener los costos a un nivel bajo, se usará el acero para la mayor parte de la construcción.
El objetivo de Tesla es vender 500 000 unidades por año.

invitados paseos de prueba en uno de los dos prototipos que estaban en exhibición. Pero tam-
bién les pidieron traer sus chequeras y ser uno de los 100 primeros propietarios del automóvil
de 100 000 dólares. Dos semanas después del acontecimiento la empresa había vendido sus
primeros 127 automóviles (véase la ilustración 1 donde se muestran los detalles del producto
de Tesla).

La batalla en la sala de juntas

Sin embargo, el éxito público de la empresa logrado hasta entonces había ocultado un proceso
más problemático consistente en llevar el automóvil del prototipo al modelo de producción.
Los fundadores del Tesla habían creído al principio que subcontratarían la mayor parte de la
producción y del trabajo de diseño, usando componentes confeccionados y ensamblados que
provenían de la cadena de suministro automotriz existente. Tal como resultó después, termi-
naron reuniendo cientos de partes por sí mismos. Otros cambios en la especificación del
Roadster comenzaron a retrasar el proyecto. La compañía había crecido considerablemente y,
hacia principios de 2007, empleaba casi 150 personas y tenía una red de relaciones complejas
con los proveedores. Los fundadores nunca habían dirigido una empresa tan grande y com-
pleja antes, de tal modo que le indicaron a Elon Musk que la contratación de un nuevo director
ejecutivo podría ser la solución.
 A la manera ‘Musk’ 519

El proceso del cambio de liderazgo de la compañía distaba mucho de ser fácil y, a finales de
2007, la empresa había tenido tres directores ejecutivos. Michael Marks de Flextronics inicial-
mente sustituyó a Eberhard y luego Ze’ev Drori asumió la dirección en noviembre. Para estas
fechas parecía que las relaciones entre Musk y Eberhard se habían deteriorado, y ambas partes
habían iniciado una demanda judicial. Drori duró un año, hasta octubre de 2008, y alcanzó a ver
la entrega de los primeros Roadsters a los clientes en marzo. Pero en este momento había clara-
mente problemas con el automóvil en sí mismo. Elon Musk asumió el cargo de director ejecutivo,
haciendo cambios arrolladores en los seis primeros meses, reduciendo el conteo por un trimestre
y supervisando el retiro del primer lote de Roadsters, que tenía una variedad de problemas que
afectaban su confiabilidad. Algunos de los primeros compradores del automóvil, como el actor
George Clooney, habían comenzado ahora a quejarse públicamente de sus defectos. Musk había
invertido más de 50 millones de dólares en la compañía en 2009.

A la manera ‘Musk’
Había otros inversionistas en Tesla, muchos de los cuales fueron persuadidos por Elon Musk
para que apoyaran a la empresa. Estos incluían empresas de capital privado, como Valor y
SDL; compañías de automóviles, como Daimler; así como individuos privados, como Sergey
Brin y Larry Page, de Google; quienes compartían la meta de Musk de proporcionar a las
masas un vehículo totalmente eléctrico y económico. Tesla también se benefició de recibir
préstamos estatales estadounidenses en 2009 bajo el Programa de Préstamos para la Manufac-
tura de Vehículos de Tecnología Avanzada. Sin embargo, la tasa proporcional a la que se
gastaba capital mientras se esperaba tener ganancias en la empresa siguió causando preocu-
paciones, y para desarrollar nuevos modelos y llevar a Tesla de ser un jugador de un nicho de
mercado a un fabricante dominante de automóviles, se necesitaba mucho más inversión. En
enero de 2010 Musk llevó a la empresa a su primera oferta pública inicial (IPO) habiendo
obtenido apoyo de Goldman Sachs, JPMorgan y Morgan Stanley. La emisión de acciones se
lanzó en NASDAQ en junio, solo un mes después de que Tesla había anunciado una alianza
principal con Toyota para construir una versión eléctrica del RAV4 de esa empresa. La oferta
pública inicial recaudó 226 millones de dólares, que eran necesarios para dar inicio a los
siguientes productos de la empresa, un sedán lanzado en 2012 como Modelo S (véase la ilus-
tración 2 donde se presentan los detalles del estado de situación financiera y del estado de
resultados más recientes de Tesla). Tesla emitió más acciones valuadas en 500 millones
de dólares en agosto de 2015.

ILUSTRACIÓN 2: Detalles del estado de pérdidas y ganancias y del estado de situación financiera
Tesla Motors, Inc.
Estados de operaciones consolidados (en miles de dólares estadounidenses)
Año que terminó el 31 de diciembre
2014 2013 2012
Ingresos
Ventas automotores 3 192 723 1 997 786 385 699
Servicios de desarrollo 5 633 15 710 27 557
Ingresos totales 3 198 356 2 013 496 413 256
Costo de ventas
Ventas automotores 2 310 011 1 543 878 371 658
Servicios de desarrollo 6 674 13 356 11 531
Costo total de los ingresos 2 316 685 1 557 234 383 189
Utilidad bruta 881 671 456 262 30 067
Gastos de operación
Investigación y desarrollo 464 700 231 976 273 978
Gastos de venta, generales y de 603 660 285 569 150 372
administración
Totales gastos en operación 1 068 360 517 545 424 350
Pérdida proveniente de las operaciones (186 689) (61 283) (394 283)
520 CASO DE ESTUDIO 3  Tesla y el futuro de la industria automotriz

2014 2013 2012

Ingresos por intereses 1 126 189 288
Gastos por intereses (100 886) (32 934) (254)
Otros ingresos (gasto), neto 1 813 22 602 (1 828)
Pérdida antes de impuestos sobre la (284 636) (71 426) (396 077)
renta
Provisión para impuestos sobre ingresos 9 404 2 588 136
Pérdida neta (294 040) (74 014) (396 213)

Tesla Motors, Inc.

Estados de situación financiera consolidados
(en miles de dólares, excepto los datos de las acciones y los datos por acción)
31 de diciembre 2014 31 de diciembre 2013
Activos
Activos circulantes
Efectivo y equivalentes de efectivo 1 905 713 845 889
Efectivo y valores negociables restringidos 17 947 3 012
Cuentas por cobrar 226 604 49 109
Inventario 953 675 340 355
31 de diciembre 2014 31 de diciembre 2013
Gastos pagados por adelantado y otros activos 94 718 27 574
circulantes
Total activo circulante 3 198 657 1 265 939
Vehículos en arrendamiento operativo, neto 766 744 382 425
Propiedad, planta y equipo, neto 1 829 267 738 494
Efectivo restringido 11 374 6 435
Otros activos 43 209 23 637
Activos totales 5 849 251 2 416 930
Pasivos y capital contable de los accionistas
Pasivos circulantes
Cuentas por pagar 777 946 303  969
Pasivos devengados 268  884 108  252
Ingresos diferidos 191  651 91  882
Obligaciones de arrendamientos de capital, porción 9  532 7  722
circulante
Depósitos de clientes 257  587 163  153
Pagarés convertibles senior 601  566 182
Total pasivo circulante 2  107  166 675  160
Obligaciones de arrendamiento de capital, menos 12  267 12  855
porción circulante
Ingresos diferidos, menos porción circulante 292  271 181  180
Pagarés senior convertibles, menos porción circulante 1  806  518 586  119
Garantía de valor de reventa 487  879 236  299
Otros pasivos a largo plazo 173  244 58  197
Total pasivos 4  879  345 1  749  810
Pagarés senior convertibles 58  196 –
Capital contable de los accionistas* 126 123
Capital pagado adicional 2  345  266 1  806  617
Déficit acumulado (1  433  682) (1  139  620)
Total capital contable de los accionistas 911  710 667  120
Total pasivos y capital contable de los accionistas 5  849  251 2  416  930
Fuente: Tesla Motors, Inc. Annual Reports, accesible en http://ir.tesla.com/sec.cfm?DocType=Annual&Year=&FormatFilter=. *Capital
preferente; 0.001 dólares valor a la par; 100 000 000 acciones autorizadas; no hay acciones emitidas ni en circulación. Capital común;
0.001 dólares valor a la par; 2 000 000 000 acciones autorizadas a partir del 31 de diciembre de 2014 y 2013, respectivamente; 125
687 607 y 123 090 990 acciones emitidas y en circulación a partir del 31 de diciembre de 2014 y 2013, respectivamente.
 A la manera ‘Musk’ 521

Trabajando con Toyota, la empresa fue capaz de comprar la planta NUMMI (la cual Toyota
había poseído conjuntamente con General Motors desde 1984 hasta 2010) en Fremont, Califor-
nia, y la volvió a abrir como la Fábrica de Tesla en octubre de 2010. Así, se le proporcionó a la
planta la tecnología industrial más reciente y, a diferencia de los fabricantes de automóviles
establecidos, no quedó restringida por las tradiciones o por los acuerdos con los sindicatos. La
mayor parte de la producción era mecanizada, con un amplio uso de robots. Sin embargo, los
equipos de producción de la empresa también pasaron mucho tiempo experimentando con
procesos de producción y configuraciones diferentes a fin de encontrar qué era lo que funcio-
naba mejor para el Modelo S. La cultura de aprendizaje había quedado incorporada en la orga-
nización a través de sus procesos de reclutamiento, así como sus prácticas de trabajo. La
capacidad de solucionar problemas complejos era un aspecto central en este sentido, así como
la capacidad para contar con habilidades de pensamiento laterales fuertes. Pocos de los
empleados del Tesla habían trabajado para alguno de los fabricantes de automóviles estableci-
dos incluso en 2015. En cambio Musk y su equipo reclutaron personas del área de ingeniería
de software, diseñadores de naves espaciales, empresas de consultoría de primer nivel, como
McKinsey, y una variedad de compañías de ciencia y tecnología.
Aunque los productos de Tesla estuvieron inicialmente dirigidos a personas emprendedoras
y similares, es decir, individuos con un capital propio alto que ejercían una influencia sobre el
resto del mercado y que no eran muy sensibles al precio, la empresa desarrolló un enfoque
muy ágil para muchos de sus procesos a efecto de contener los costos aún a pesar de que la
venta era a un precio superior. El diseño automotriz era realizado por equipos de diseñadores
e ingenieros que trabajaban estrechamente en espacios de trabajo compartidos, había pocas
pruebas de los enfoques de aislamiento comunes en los fabricantes de automóviles grandes.
Tesla tenía una tercera parte del número de diseñadores que una empresa como General
Motors emplearía para el diseño de un automóvil. Sin embargo, los resultados comenzaron a
hablar por sí mismos. Aunque el Roadster vendiera solo 2 500 unidades antes de que se descon-
tinuara en 2012, el nuevo Modelo S sedán comenzó a tomar el mercado estadounidense en
forma masiva después de su lanzamiento en 2012. A finales del 2013 había vendido más uni-
dades que cualquier otro sedán de lujo comparable (véase la ilustración 3 donde se presentan
cifras de comparación).
El Modelo S tenía una mejor aceleración que cualquier otro vehículo en su clase (la versión
P85D lanzada en 2014 podía alcanzar 60 millas por hora en 3.2 segundos) y tenía una evalua-
ción de seguridad de cinco estrellas a pesar de una serie de incendios ocurridos en el primer
año que estuvo disponible. Hacia 2015 el automóvil, que tenía un precio base de tan solo menos
de 60 000 dólares, vendía 11 500 unidades cada trimestre.
En 2015 Tesla estaba lista para comenzar la producción de automóvil más reciente, el
Modelo X, un vehículo de transición que se vendería al por menor en 130 000 dólares, aproxi-
madamente, incluyendo puertas de ala del halcón y podría adecuarse a tres filas de asientos.
Octubre de 2015 marcó dos hechos significativos para Tesla Motos: la entrega del primero de
sus vehículos de transición Modelo X tan anhelados y la primera vez que había entregado más
de 10 000 automóviles a clientes en un trimestre. La compañía, situada en Palo Alto, comen-
zaba ahora a parecerse menos a una empresa nueva del Valle de Silicon y más a un verdadero
fabricante de automóviles. Sin embargo, Musk sabía que, para marcar una verdadera diferen-
cia en el sector, Tesla tendría que desplazarse hacia más ofrecimientos al mercado masivo.
Los planes a futuro incluyeron al Modelo 3, un automóvil diseñado para cumplir la misión
de la compañía encaminada a acelerar el desplazamiento hacia un transporte ambientalmente
amigable. El lanzamiento de este automóvil fue planeado para 2017 y con un precio base de
35 000 dólares sería su vehículo más económico. Tesla esperaba que esto le permitiera penetrar
a un mercado de coches más amplio, del mismo modo que el iPhone de Apple o el café de Star-
bucks habían ido de la innovación a precios más elevados a productos de consumo en masa.
Tesla también tenía un enfoque diferente para la distribución de su producto. Tradicional-
mente, los fabricantes de automóviles siempre habían confiado en las redes de distribuidores
para vender y mantener sus productos una vez que salían de la fábrica. Tesla quería tener una
relación directa con sus clientes porque ello le daría el acceso a la riqueza de datos que las
computadoras a bordo del automóvil proporcionaban ahora, y le ayudaría a mejorar el pro-
ducto en forma creciente con el tiempo. Las actualizaciones se podrían enviar directamente a
los automóviles vía internet, como el ‘modo carnavalesco’ para la versión P85D del Modelo S,
522 CASO DE ESTUDIO 3  Tesla y el futuro de la industria automotriz

ILUSTRACIÓN 3:  Ventas de sedán de lujo versión completa en Estados Unidos, 2013

18 000
16 000
14 000
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
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Fuente: Datos provenientes de Rogowsky, M. (2014) “Tesla Sales Blow Past Competitors, but with
Success Comes Scrutiny”, Forbes, 16 de enero de 2014; La gráfica es de P., Kelly, J. and Clark, J. (2015)
“Overcoming Barriers to Entry in an Established Industry: Tesla Motors”, California Management Review,
57(4): 93.

que los propietarios podrían comprar como una descarga por 10 000 dólares y que reducía el
tiempo que necesitaba su automóvil para ir de 0 a 60 millas por hora en 3.2 segundos. Sin
embargo, el no usar una red de distribuidores tenía sus problemas. Sobre todo en Estados Uni-
dos, había una protección sustancial de la relación con el distribuidor, lo cual realmente impe-
día a los fabricantes de automóviles ir directamente a los consumidores. Los distribuidores en
Texas, Carolina del Sur y Nueva Jersey bloquearon con éxito los esfuerzos de la compañía por
establecer sus propios salones de exhibición. Muchos estados habían implementado la legisla-
ción de la década de 1950 para proteger a los distribuidores contra el poder de los fabricantes
de motores que eran entonces pocos en cuanto a número y mucho más poderosos que sus
concesionarios. Sin embargo, tales regulaciones parecían ahora cada vez más anacrónicas
dado el crecimiento de venta de productos al menudeo por internet y la naturaleza global de la
fabricación del automóvil.
Aunque Tesla había empezado usando un enfoque de subcontratación para la fabricación,
con la mayor parte de componentes y ensambles comprados a fabricantes de equipos origina-
les, como Lotus, esto comenzó a cambiar ya que invirtió más en su propia producción y en
activos de diseño. Musk siempre había permanecido cerca del proceso de diseño y, hasta en
los primeros días de la empresa, insistía en que los elementos se cambiaran para asegurar que
el producto fuera de calidad superior y de interés para los segmentos de clientes que se perse-
guían. A medida que los niveles de producción crecieron, también creció la complejidad de la
cadena de suministro, y Tesla encontró que las relaciones con los proveedores y los socios,
como Toyota, se hacían cada vez más difíciles. Como un pequeño fabricante de automóviles,
Tesla a menudo no conseguía el servicio que deseaba de sus proveedores, cuyos otros clientes
eran, por lo general, más grandes y estaban más satisfechos con los productos estandarizados.
La mayor parte de los ensambles y del trabajo de diseño se realizaban internamente dado que
los proveedores tomaban demasiado tiempo para presentar sus diseños. Incluso los productos
estandarizados, como los volantes, se producían internamente en 2015.
Los sistemas de la compañía también eran de su propia creación, gracias a que Musk con-
trató al gurú de la tecnología de la información, Jay Vijayan, venía de VMWare y quedó encar-
gado de la integración de todos los sistemas críticos de Tesla para hacerla receptiva y ágil ante
un ambiente muy cambiable. El diseño de un sistema de planeación de los recursos de la
 Innovación 523

empresa (ERP) desde el principio no era algo que hasta los fabricantes de automóviles más
grandes como Ford y General Motors hubieran intentado. Sin embargo, el equipo de Tesla
consiguió un sistema funcional básico en cuatro meses.
La alianza de Tesla con Toyota había dirigido su curso en 2014. A pesar del desarrollo de un
RAV4 eléctrico en solo dos años (un proceso que tomaba siete años para los fabricantes de
automóviles tradicionales), las empresas habían encontrado mucha fricción entre sus dos equi-
pos de ingenieros y se comprometió mucho sobre el diseño del automóvil, así como una falta
de disposición para compartir información clave y códigos de software. Las escasas ventas del
RAV4 tampoco ayudaron a la alianza. En 2014 Toyota vendió su participación en Tesla por 50
millones de dólares. Mientras tanto, Musk había negociado una alianza con otra empresa japo-
nesa, Panasonic, para construir una ‘gigafábrica’ gigantesca en el Desierto de Nevada para
producir baterías de ión de litio. Esta sería necesaria una vez que el Tesla lanzara su Modelo 3
en 2017.

La industria automotriz en el siglo XXI

En los primeros años del siglo XXI la fabricación de automotores empezó a atraer a una nueva
clase de empresarios. El frenesí por el capital proveniente de negocios exitosos basados en
internet, tales como Elon Musk en Tesla (quien hizo su primera fortuna al vender PayPal) y
Sergey Brin, un cofundador de Google, habían de dar un giro total a la industria. Los inver-
sionistas, los nuevos ingresantes a la industria y los jugadores establecidos se preguntaban
todos cómo se vería el sector en los cinco, diez o hasta veinte años siguientes, y qué tec-
nologías y compañías deberían apoyar en un mundo cada vez más complejo y volátil.

Innovación
En 2016 hubo muchos nuevos desarrollos que podrían predecir el futuro de la fabricación de
automóviles y su conducción. A medida que una mayor cantidad de automóviles nuevos se
estacionaban por sí mismos, leían las señales de tráfico y frenaban automáticamente, la pers-
pectiva de automóviles sin choferes en caminos públicos se había hecho una posibilidad seria.
Google había mostrado ya un prototipo de vehículo que era capaz de conducir a una persona
ciega a través del restaurante de comida para llevar, y Sergey Brin predijo en 2013 que sería
una cuestión de solo cinco o seis años antes de que estos automóviles estuvieran en las líneas
de producción. El automóvil que se conduce a sí mismo ha estado cerca de nosotros desde la
década de 1930, pero no fue sino hasta que Google invirtió fondos serios en el desarrollo de un
automóvil sin chofer que la idea se acercó a una realidad comercial. Había muchos argumen-
tos a favor de la tecnología. Los partidarios afirmaron que esto haría que el manejo del auto-
móvil fuera más seguro, que haría más fácil el manejo para las personas con incapacidades,
incluyendo a las personas de edad muy avanzada, y que ello mejoraría la congestión y la pro-
ductividad. Sin embargo, a pesar del movimiento hacia pilotos automáticos en la aviación,
muchos consumidores no estuvieron convencidos de que podrían confiar en un automóvil
robot y que ello llevaría solo a unos entusiastas en el Valle de Silicón a la creación de una
demanda viable de tales productos. Los fabricantes de automóviles autoconducibles también
tendrían que tener un poder de convicción sustancial a fin de persuadir a los gobiernos a cam-
biar muchos años de legislación en materia de seguridad vial, basada en el supuesto de que los
humanos tendrían el control de los automóviles. ¿Por ejemplo, cómo se harían cumplir las
leyes de la ingestión de bebidas alcohólicas durante el manejo en el futuro? Los automóviles
sin choferes también podrían ser objetados por las empresas de seguros ya que la responsabi-
lidad se haría una cuestión más compleja. En caso de accidentes, ¿se haría responsable a los
pasajeros, a la empresa de software o al fabricante del automóvil? En octubre de 2015 el pri-
mer juicio de sobre un camión autoconducible, fabricado por Daimler, ocurrió en una autopista
alemana –aun cuando un conductor humano estuviera presente en la cabina–. Se planearon
experimentos adicionales para 2016 en Japón, donde Robot Taxi, Inc. estaba reclutando a 50
personas para que participaran en un programa piloto mucho más amplio sobre una extensión
de tres kilómetros del camino a Kanagawa, al sur de Tokio. Tesla introdujo su característica de
piloto automático en automóviles en una descarga de software en octubre de 2015, lo cual
524 CASO DE ESTUDIO 3  Tesla y el futuro de la industria automotriz

permitió que sus automóviles se condujeran con una velocidad constante e incluso hasta que
cambiaran de pistas.

Reglamentación y circulares
La industria del automóvil había pasado algunos tiempos difíciles desde 2008, con dos de los
fabricantes de automóviles estadounidenses más grandes rescatados de la bancarrota por el
gobierno estadounidense en 2009 (Chrysler y General Motors). Muchos gobiernos vieron la
fabricación de automóviles como una industria estratégica, tanto debido a las cadenas de sumi-
nistro como al empleo directo que apoyaban, y también como una insignia distintiva del poder
nacional. Cuando las ventas de automóvil disminuyeron a finales de la década de 2000 varios
gobiernos apoyaron a la industria a través de esquemas de desguace financiados por el estado.
Habían atribuido a estos la capacidad para mantener la demanda estable o en crecimiento. En
Rusia, se introdujo un esquema de desguace en marzo de 2010 después de una depresión en las
ventas de coches entre 2008 y 2009. La demanda se recuperó y las ventas aumentaron en 31% en
2010 y 39% adicional en 2011, antes de disminuir a 12% en 2012 después de que el esquema de
desguace terminara. Los esquemas de desguace se operaron en Europa entre septiembre de
2009 y 2010 tuvieron un efecto, similar, pero menos pronunciado, en las ventas nuevas de
automóviles durante aquel periodo. Los esquemas adicionales fueron considerados como
improbables a corto plazo ya que la mayor parte de los gobiernos pasaban por una escasez de
fondos.
Los gobiernos también estaban teniendo un efecto a largo plazo en la industria debido a
una variedad de otras medidas. Las metas para las emisiones de CO2 habían sido uno de los
factores que habían impulsado el diseño y la producción de automóviles más limpios. Las nor-
mas ‘Euro 6’ de la Unión Europea entraron en vigor en 2014, dando lugar a algunas de las
normas más estrictas del mundo para las emisiones de automóviles de gasolina y diesel. En
otras partes, el gobierno chino también estaba introduciendo nuevos límites para las emisiones
de los automóviles en respuesta a los problemas crónicos de contaminación en sus ciudades
principales. En 2020, las metas de la Unión Europea para el CO2 g/km estarían por debajo de
100 (en 2010 se fijaron en 135 g/km). Durante un periodo similar, las metas de China se
reducirían de 190 g/km a 120 g/km de acuerdo con el International Council for Clean Transpor-
tation. Además de motivar a los fabricantes de vehículos a producir automóviles más limpios
con emisiones más bajas, las reglamentaciones ambientales y los impuestos también estaban
dando lugar a un mejor uso de materiales y a una mayor eficacia en la fabricación y en el costo
de eliminación de los incrementos en los desechos comerciales.

Satisfactores y financiamiento
Un estudio realizado en 2013 por el First Research, subsidiaria de Dunn & Bradstreet, afirmó
que la industria automotriz también se había visto considerablemente afectada por los cambios
de precios en el petróleo y en las tasas de interés. Ya que la mayor parte de los automóviles de
pasajeros que compraban los consumidores se adquirían a través de préstamos (ya sea a
través de esquemas financieros dirigidos por fabricantes de motores o por otras fuentes de
crédito, como bancos), había una relación lógica entre el nivel de las tasas de interés y la
demanda. Sin embargo, en 2016, las tasas de interés llegaron a estar a su nivel más bajo obser-
vado durante muchos años en Europa; 2014 y 2015 habían visto algún mejoramiento en las
ventas en ciertas partes de la Unión Europea y Norteamérica.
Los precios de la materia prima eran otro factor importante para los fabricantes. De
acuerdo con el First Research, el 70% del precio de venta de un automóvil fabricado en Estados
Unidos estaba dado por los materiales que se usaban en la fabricación. De este modo, los cam-
bios en el precio del petróleo y sus derivados usados en pinturas y los plásticos, así como el
costo de los metales, como el acero y el aluminio, podrían tener un efecto profundo en la via-
bilidad tanto de los fabricantes de motores como de sus proveedores. La caída que se observó
en los precios del petróleo crudo de más de 100 dólares por barril a principios de 2014 a sólo
más de 30 dólares por barril a principios de 2016 tendría un efecto profundo en el costo de
gasolina no solo para los conductores de automóviles sino también para fabricantes de autos.
No estaba claro qué tanto impactaría esto a la demanda de vehículos eléctricos.
 Mercados globales y patrones de consumo 525

Sin embargo, para los fabricantes de vehículos eléctricos, los metales, como el litio para
baterías y ciertos metales preciosos que se usaban en los motores eléctricos también eran una
preocupación, especialmente porque la mayor parte del litio se encontraba en tan solo dos
países, Bolivia y Argentina.
Las economías de escala eran una forma en la cual los fabricantes habían estado abor-
dando el aumento en los costos de las materias primas. Al operar a las plantas de ensamblado
por arriba de 75% de su capacidad, y al usar plataformas estandarizadas para apoyar una
variedad de marcas, los participantes de los mercados en masa todavía eran capaces de
obtener utilidades. El fabricante alemán, Volkswagen, lanzó la plataforma MQB, la cual sos-
tuvo la fabricación del Golf, el Audi A3 y los productos de Skoda Octavia. Sin embargo, este
enfoque probablemente pagaría los mejores dividendos a los fabricantes más grandes, como
Toyota, GM y la asociación Renault-Nissan-AvtoVAZ. AlixPartners, una empresa de consultoría
global, predijo que las empresas conjuntas y las alianzas estratégicas se convertirían en un
factor clave crecientemente importante para el éxito en los mercados en masa de la industria.
Aquellas empresas o alianzas que pudieran alcanzar una producción anual de 10 millones de
unidades o más obtendrían una ventaja significativa sobre resto del sector. IHS Automotive
predijo que, en 2018, Volkswagen, Toyota y GM conseguirían este nivel de producción y obten-
drían las ventajas de escala consiguientes en el sector del mercado en masa de la industria.

Mercados globales y patrones de consumo

Los fabricantes de automóviles se preocuparon durante algún tiempo sobre el hecho de la
disminución en el uso del automóvil en las economías desarrolladas, como Norteamérica y
Europa Occidental. En estos mercados las ventas habían sido estáticas o habían disminuido
hasta 2014, y la recesión de 2007-09 había simplemente hecho que la tendencia se volviera más
extrema. Sin embargo, contra esto había habido un crecimiento sustancial en muchos merca-
dos en vías de desarrollo, como China y Brasil, donde las personas de la clase media creciente
se estaban convirtiendo en propietarios de automóviles. China había visto un crecimiento
anual en las ventas de automóviles alcanzando un promedio de 26% desde 2005 –aún cuando
había disminuido a un crecimiento de 16% en el primer trimestre de 2013 y a menos de 10% en
2015, el crecimiento todavía era considerablemente más alto que en los sistemas económicos
desarrollados. La relación entre el producto interno bruto y la propiedad del automóvil estaba
bien establecida y a medida que los ingresos en los países del BRIC y de VISTA continuara
creciendo, también lo haría la demanda de automóviles. KPMG, una firma de contabilidad
global, pronosticó que 50% de ventas provendría de los países del BRIC en 2018.
La propia industria nacional del automóvil en China fue vista como más débil que sus com-
petidores asiáticos, europeos y norteamericanos, y las marcas como Geely, SAIC, Great Wall y
Chang’An no habían resultado populares entre los consumidores chinos conscientes del esta-
tus. También había ciertas cuestiones de calidad con los vehículos fabricados en China, lo cual
había impedido a la mayor parte de las empresas desarrollar mercados de exportación exito-
sos. Como precio por el acceso al mercado, el gobierno chino impulsó a las empresas extran-
jeras de automóviles para que se convirtieran en empresas conjuntas (por ejemplo, la
asociación de Ford con Chang’An) con la esperanza de que sus fabricantes nacionales obtuvie-
ran un conocimiento técnico significativo. Tesla había establecido 15 tiendas en China a prin-
cipios de 2016, y Musk estaba ocupado mientras hacía negociaciones con los participantes
locales encaminadas a establecer un sitio industrial en el país. Hong Kong dio cuenta de más
de 2 200 ventas del Modelo S, o tan solo más de 4% del total vendido a finales de 2015.
Hacia 2016 todavía no había ninguna marca china que desafiara a los jugadores estableci-
dos, y el ingreso a los mercados desarrollados para empresas chinas solo había procedido a
través de adquisiciones (por ejemplo, la compra que del Volvo realizó Geely a Ford en 2010).
Las empresas de la India tampoco habían obtenido las ganancias predichas a principios de la
década de 2000 y también habían recurrido a las adquisiciones para penetrar a los mercados
desarrollados. La compra que realizó Tata del Jaguar Land Rover era probablemente el mejor
ejemplo de esto. A pesar de esta historia reciente, el surgimiento de un competidor viable o
526 CASO DE ESTUDIO 3  Tesla y el futuro de la industria automotriz

competidores provenientes de uno de los países del BRIC sería una posibilidad distinta en los
20 años siguientes de acuerdo con Sergio Marchionne, director ejecutivo de Fiat.
Algunas predicciones más radicales sobre la forma futura de la industria se centraron en
el uso del transporte y en los modelos de propiedad del automóvil. Una tendencia que era de
interés considerable para los fabricantes de automóviles era la disminución en la propiedad
de automóviles entre los jóvenes de Europa y Norteamérica. Un estudio reciente, conducido
por IHS Automotive y Groupe Futuribles, encontró que entre las edades de 16-19 años cerca
de un 20% menos tenía licencia de conducir en 2008 comparado con una década antes. Se
observaron tendencias similares en los mercados europeos, como el Reino Unido. El incre-
mento en la urbanización había sido citado como una causa de esta tendencia. El acceso a
sistemas de transporte público mejorados, la existencia de primas de seguros prohibitiva-
mente altas y los altos costos del combustible, así como los cambios en el modo en que los
jóvenes socializan (como el crecimiento de comunidades virtuales y redes sociales en línea)
fueron otros factores que también contribuyeron. Los gobiernos también estaban limitando
la alternativa del uso de vehículos urbanos para combatir la congestión y la contaminación.
En Tokio se necesitaba contar con un estacionamiento antes de la posesión de un automóvil
y, en la Ciudad de México, las placas de un automóvil limitaban los días en los que un
vehículo puede circular en la ciudad. Los esquemas que persiguen el uso compartido de auto-
móvil, como el Zipcar, ahora operan en más de 1 000 ciudades por todo el mundo, reduciendo
aún más la demanda sobre la propiedad de un automóvil en zonas urbanas. Contra esta
perspectiva, las proyecciones de IHS basadas en datos económicos actuales también habían
estimado que la flota de vehículos en uso sería de 3.75 mil millones hacia 2035, o de tres a
cuatro veces el nivel de 2008. Una extensión de esta magnitud solo sería posible al hacer
cambios radicales sobre condiciones urbanas en la conducción, estacionamiento y emisiones
de automotores.

El lujo contra un costo ultrabajo

Un área de la industria automotriz que realmente pareció prosperar fue el sector superior del
mercado. Las ventas del Jaguar Land Rover aumentaron el 30% de 2011-12 y el Rolls-Royce
también registró ventas récord en el mismo periodo. La mayor parte de esta demanda provenía
de los países del BRIC, donde los consumidores sentían un gran entusiasmo por desplazarse
hacia arriba del mercado con la compra de un automóvil. En contraste, las tendencias en
Europa e incluso algunas partes de Norteamérica eran hacia modelos más pequeños y más
eficientes. Justo en una fecha tan reciente como 2010 muchos comentaristas habían estado
prediciendo que la propiedad del automóvil en los mercados emergentes sería conducida por
la introducción de automóviles ultraeconómicos, como el Tata Nano. Los países del BRIC
fueron vistos como el motor que impulsaría el crecimiento en esta parte del mercado a más de
15 millones de unidades hacia 2020 (véase la ilustración 4 donde se presentan los detalles).
Lo que muchos de los consultores dejaron de apreciar fue la percepción que había en
muchos de estos países de que los automóviles como el Nano eran el automóvil de una ‘per-
sona pobre’. La carencia de ventas en India indicó que los nuevos consumidores de automó-
viles preferirían probablemente esperar y poseer un automóvil con un mayor valor en cuanto
a estatus. Con ventas de coches de lujo que crecían del 8-10% por arriba de la tasa de promedio
de crecimiento, y utilidades en operación significativas para aquellas empresas que atendían
este segmento, esta era con claridad la parte más atractiva del mercado (BMW obtenía 5200
dólares por cada automóvil que vendía comparado con 1500 dólares que el Opel-Vauxhall
perdía en las ofertas del mercado intermedio). Sin embargo, esto también tenía el potencial de
atraer otras marcas impacientes por beneficiarse del crecimiento y de las utilidades dis-
ponibles. Aunque era un mercado difícil de accesar, había marcas, como el Audi, que habían
hecho la transición a lo largo de los 20 años pasados. Hacia 2033 el Zil o el Qoros podrían haber
sido los vehículos que establecían las marcas más prestigiadas en los círculos de la élite.
 El mercado de vehículos eléctricos 527

ILUSTRACIÓN 4: Pronóstico de ventas de automóviles ultraeconómicos (ULCC)

15.6
15.2
15
Resto de mundo ● India y el resto de Asia
(fuera de China) representan
África más de la mitad del mercado 12.4
Sudamérica potencial para los ULCC
Resto de Asia
Millones de unidades

● China mostrará un 10.0

10 India
crecimiento lento en
China el segmento ULCC
7.6
7.1
6.3

5 4.8
3.6
2.6 2.6 2.6
1.8
0.9

0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Fuente: A.T. Kearney, Inc. (2008) ‘Mega Market for Ultra-Low-Cost Cars’.

El mercado de vehículos eléctricos

Tesla se había beneficiado al abastecer el sector superior del mercado con sus primeros pro-
ductos –pero había una lucha mucho más resistente por delante para ingresar al espacio del
mercado intermedio. Los vehículos eléctricos se presentaban en varias formas diferentes
–desde los BEV totalmente eléctricos (vehículos eléctricos con batería) hasta los PHEV
(vehículos eléctricos híbridos con aditamentos) y hasta modelos impulsados por gasolina con
funciones de arranque/detención (véase ilustración 5 y ilustración 6 donde se presentan los
detalles técnicos de los diferentes tipos de transmisión, y sus puntos fuertes y débiles).
Todos los modelos de Tesla eran BEV, lo cual significaba que llevaban paquetes de baterías
mucho más grandes que la variedad ampliada de vehículos eléctricos (E-REV), los cuales lle-
vaban baterías de ión de litio y transmisiones eléctricas, y también tenían un pequeño motor
de gasolina para cargar las baterías (en lugar de impulsar las ruedas) para viajes más largos.
Los híbridos con aditamentos y los híbridos puros usaban ambos motores de gasolina y moto-
res eléctricos para impulsar las ruedas del vehículo. Los híbridos puros, como el Toyota Prius,
podían ser impulsados a lo largo de cortas distancias con su motor eléctrico. Los híbridos con
aditamentos, como su nombre lo indica, podían cargarse más fácilmente y hacer un mayor uso
de su transmisión eléctrica. Los híbridos moderados, como el Honda Insight, usaban la energía
de la batería para mejorar su motor de gasolina, pero no tenían un motor eléctrico para impul-
sar las ruedas.
Aunque GM hubiera sido uno de los primeros ingresantes al mercado, más tarde se había
retirado y había desechado su primer vehículo eléctrico, el EV1. El Chevrolet Volt y los proyec-
tos para un vehículo de Cadillac con la capacidad de usar el E-REV de la empresa podrían
proporcionar una competencia para los modelos actuales y planeados de Tesla. Otros juga-
dores clave en el mercado estadounidense (véase la ilustración 7 donde se presentan dos
pronósticos de ventas de vehículos eléctricos) incluyeron a Nissan con su Leaf y la versión
eléctrica del Focus de Ford.
528 CASO DE ESTUDIO 3  Tesla y el futuro de la industria automotriz

ILUSTRACIÓN 5: Tipo de electrificación del vehículo

Tipo de electrificación del vehículo

Independencia del sistema

Impulsión eléctrica

Apoyo del motor eléctrico

Frenado regenerador

Arranque/Alto

Híbrido con EV de variedad

Micro Suave Puro EV de baterías
aditamentos ampliada
0 kW 0.4–1.0 kWH 1.0–3.0 kWH 4.0–10 kWH 10–25 kWH 20–75 kWH
Tamaño del paquete de baterías

Fuente: Robert Bosch/Just Auto analysis cited in QUBE by just-auto (2016) ‘Global electrified light
vehicles market: forecasts to 2018’, Bromsgrove, Aroq Limited, p. 8. Disponible en línea en http://search
.proquest.com/docview/1648504030?accountid=10792.

ILUSTRACIÓN 6: Puntos fuertes y puntos débiles de los vehículos eléctricos

Excelente Bueno Moderado Desafiado SEGMENTO C/D 2030

FCEV BEV PHEV ICE

• Desempeño en la • Capacidad de almacena- • Rango de conducción • Rango de conducción

conducción con un
rango similar al del ICE
• ~600 km conducción
Desempeño promedio
• El reabastecimiento de
combustible solo toma
un par de minutos
• Se necesitan menos
servicios
miento de energía limitada
y rango de conducción
(150-250 kilómetros)
• Tiempo de reabastecimiento
de combustible en el
orden de horas2
• Idealmente apto para los
automóviles más pequeños
y para la conducción urbana
igual al de ICE en un más alto
ámbito ICE (>800 km); • Mejor velocidad máxima
40–60 km en una y tiempo de
conducción eléctrica reabastecimiento
• Alta velocidad, hora de • Tan solo los intervalos
reabastecimiento de de servicio son más
combustible e intervalos
de servicio similares
cortos
• La recarga de la batería
toma algunas horas

• Alta reducción de CO2
(-80%) comparado con
el CCS y la electrólisis
acuática de la actualidad
• Ausencia de emisiones
Ambiente
de vehículos locales
• Solución de carbón más
baja para automóviles
medianos y más grandes
y viajes más largos
• Alta reducción de CO2 si
se usa un CSS o energía
renovable
• Depende de la utilización
de la electricidad
• Ausencia de emisiones de
vehículos locales
• Reducción considerable en • Emisiones más altas de
CO2 (~70%) CO2 y de vehículos locales
• Algunas emisiones locales • Con pocas probabilidades
en una conducción de cumplir con la meta
sobre ICE de reducción de CO2
de la Unión Europea
para 2050
• CO2 bajo si se una
biocombustible al 100%

• El precio de compra es
~€4 000 más alto que
el del ICE
• TCO comparable al ICE
para automóviles más
Economía1 grandes, pero no más
pequeños
• Costo de la infraestructura
comparable al costo de
los BEV
• Económico para los
automóviles más pequeños
• Precio de compra más
alto que el del ICE
• TCO ~€3 000 más alto
que el ICE
• Costos del combustible
comparables con los del
ICE debido a un costo de
infraestructura alto
• Precio de compra y TCO • Vehículo más económico
más alto que el de ICE • Precio de compra más bajo
• Mejor economía de • Costos más altos de
combustible que ICE combustible o de
para automóviles más mantenimiento
grandes • Infraestructura actual
• Costo bajo de
infraestructura

1 La economía de consumidor puede ser diferente, dependiente de la región fiscal

2 La rápida carga de los BEV implica una reducción en la duración de la batería, una carga más baja en la batería y costos de
infraestructura más altos que los que se han incluido en este estudio

Fuente: EC study (2011) A portfolio of power-trains for Europe: a fact-based analysis, cited in: QUBE by
just-auto (2015) ‘Global electrified light vehicles market: forecasts to 2018’, Bromsgrove, Aroq Limited, p.
12. Disponible en línea en http://search.proquest.com/docview/1648504030?accountid=10792.
 el mercado de los vehículos electrónicos 529

También había varios jugadores potenciales en el mercado global, y todos los fabricantes
principales en Europa, Estados Unidos y Japón mostraban prototipos durante las exposiciones
de automóviles. En Asia, el Mitsubishi lanzó un vehículo con una pequeña batería eléctrica en
2009, el I-MiEV, afectando únicamente al mercado de Nissan en Japón. Europa Occidental y
China estaban mucho menos desarrolladas en términos de ventas en comparación de Norte-
américa y Japón, a pesar de que varias empresas estaban mostrando automóviles a nivel de
concepto. El BMW ha convertido a las Minis y a los modelos de la Serie 1 en versiones eléctri-
cas, y hay una versión eléctrica del Fiat 500, pero hasta ahora no ha habido ventas a gran
escala. Quizás la amenaza más grande para el Tesla provendría no de los fabricantes de
automóviles establecidos, sino de los gigantes de la tecnología, como Apple y Google. Musk
quedó convencido de que Apple planeaba un movimiento hacia los automóviles con base en los
miles de ingenieros que el reclutaba en este área y la compra de nombres de dominios rele-
vantes de internet, como apple.car y apple.auto.

ILUSTRACIÓN 7: Producción de vehículos de batería eléctrica y de rango extendido, volumen por fabricante,
2007–2018 (miles de vehículos)
Mercado 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Japón
Mitsubishi 2 9 15 30 45 60 75 100 120 140
Nissan 20 45 60 75 100 150 250 250
Other 1 2 5 10 15 25 50
Total 2 9 35 76 107 140 185 265 395 440
Norteamérica
GM 2 12 30 60 80 100 140 180 210
Nissan 80 120 150 150 200 225
Ford 3 10 15 25 40 60 75
Tesla 5 20 30 50 80 100 120
Total 2 12 38 170 245 325 410 540 630
Corea del Sur
Hyundai-Kia 10 15 20
Total
Western
Europe
Tesla 0.8 0.8 1
Think 0.5 1 0.5
Nissan 30 50 50 75 100 125
GM 20 50 60 60
Ford
VW Group
Total 0.5 1 1.3 0.8 1 0 30 50 70 125 160 185
China
Varios 1 2 5 10 25 60 120 150
Total 1 2 5 10 25 60 120 150

Total global 1 1 3 12 49 116 313 447 610 870 1230 1425

Fuente: Aroq Ltd (2015) ‘Global electrified light vehicles market – forecasts to 2018’, QUBE by just-auto. Disponible en línea en
http:// connection.ebscohost.com/c/market-research-reports/108616331/global-electric-light-vehicles-market-forecasts-2018.
530 CASO DE ESTUDIO 3  Tesla y el futuro de la industria automotriz

Sin embargo, se había predicho que el mercado global para este segmento de la industria
alcanzaría no más de 5% del total para vehículos ligeros y, en algunos casos, un nivel más bajo
de 1% hacia 2018. Muchos de los jugadores más grandes habían optado por el modelo híbrido
–incluyendo a Toyota y Honda, así como a PSA Peugeot-Citroen y Renault con su marca Zoe–.
La caída en el precio del petróleo en 2014/15 había convencido a muchos de que todavía no era
el momento adecuado para un crecimiento significativo de los elementos del BEV del E-REV
del mercado. Sin embargo, Tesla ya había superado muchos problemas significativos para
sobrevivir y para prosperar. La empresa había comprendido que la infraestructura era un
aspecto clave para conseguir que los nuevos usuarios adoptar su producto y que las preocupa-
ciones sobre la variedad de vehículos eléctricos puros era una consideración clave del con-
sumidor. Tesla estaba invirtiendo en una serie de estaciones de carga a base de energía solar,
las cuales podrían recargar sus modelos en minutos, en lugar de horas, así como ofrecer una
serie de productos domésticos de almacenaje de energía como una actividad suplementaria
potencialmente lucrativa. A pesar de la caída en el precio de las acciones desde un nivel pico
de 286 dólares en 2014, con Elon Musk y su riqueza respaldando a la compañía solo un analista
valiente podría decir que la compañía estaba fuera de juego.

Fuentes
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 El mercado de vehículos eléctricos 531

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Kekic, L. and Nichols, A. (2013) ‘Industry report: automotive: Rusia’, enero, Economist Intelligence
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Schumpeter (2012) ‘The driverless road ahead’, The Economist, 20 de octubre, p. 68.
CASO DE ESTUDIO 4
Kenya Airways: la línea aérea
africana respetada. ¿Un futuro
optimista?
Ailson J. de Moraes

Kenya Airways tiene una visión ambiciosa: ser ‘el orgullo de África’. Es una de las empresas de
las cuales los kenianos se sienten muy orgullosos, y como tal debería estar bien posicionada
para aprovechar de la buena voluntad nacional, aún en tiempos de turbulencia. Sin embargo,
el cómo realizar esta visión a una escala regional e internacional ha sido el desafío que ha
afrontado la línea aérea en los últimos tiempos. El desafortunado Proyecto Mawingu de 2011
era un plan de tomar a los rivales de la línea aérea con una estrategia de 10 años que posiciona
a Nairobi como un centro para los vuelos desde el Este, notablemente desde India, China y el
Oriente Medio. Esto permitiría que sus socios de Sky Alliance como KLM y Air France recogie-
ran tarifas para el resto de África y Europa. Además, otro proyecto ambicioso que dejó de
llevarse a cabo fue el desarrollo de vuelos directos a los Estados Unidos. Por lo tanto la línea
aérea ha visto pérdidas enormes en los últimos años ya que se esforzó por manejar el incre-
mento en sus gastos para cumplir su plan, durante lo que ha resultado ser uno de los periodos
más turbulentos en los últimos tiempos –desde desastres únicos, como el fuego en el incendio
del aeropuerto JK, hasta la crisis de Ebola y el terrorismo doméstico– todo lo cual ha causado
caídas dramáticas en el turismo internacional de la región, así como una reducción global en
los viajes en avión como resultado de la recesión económica internacional.
En una entrevista con la agencia de noticias Reuters, el director ejecutivo de Kenya Air-
ways, Mbuvi Ngunze, dijo que la línea aérea ha recurrido a la reducción del tamaño de su flota
y se está apoyando en costos de combustible inferiores para maximizar la utilidad en 2016.
Kenya Airways ha estado esforzándose por guardar un equilibrio de sus operaciones y utili-
dades después de registrar pérdidas brutas de 293 millones de dólares durante tres años con-
secutivos hasta el final de su año financiero en marzo de 2015. Pero las pérdidas se estrecharon
en los seis meses pasados hasta septiembre de 2015.1 Sin Embargo, de acuerdo con su director
ejecutivo, la línea aérea todavía está ‘endeudada’. Kenya Airways todavía busca 200 millones
de dólares en términos de dinero complementario para que pueda tener el capital de trabajo
necesario para preparar la estructura del capital a largo plazo del negocio. La línea aérea debe
reestructurarse otra vez, lo cual puede no ser una sorpresa para una aerolínea de acuerdo con
el inversionista principal Warren Buffet:
La peor clase de negocio es aquel que crece rápidamente, requiere de un capital
significativo para engendrar el crecimiento, y luego gana poco o ningún dinero.
Piense ahora en las líneas aéreas.
Mientras las palabras del señor Buffet son generalizadas, las líneas aéreas no habían visto
ninguna utilidad económica verdadera durante el periodo de 40 años hasta 2012. Sin embargo,
había excepciones. La más significativa es la de Ryanair, la línea aérea irlandesa, que había
estado reportando consistentemente ganancias superiores a 20%.

1.  Miriri, D. (2016) ‘Lower fuel costs, savings to narrow Kenya Airways losses’, Reuters. Disponible en línea en http://
af.reuters.com/article/topNews/idAFKCN0WD172 (accesado el 20 de octubre de 2016).
  533

La pregunta es, ¿hay en esto algo que el Kenya Airways pudiera aprender de otras líneas
aéreas, como Ryanair, para mejorar sus operaciones y finalmente convertirse en una empresa
rentable?
El director ejecutivo de Kenya Airways espera reportar un mejoramiento en la utilidad en
operación y pérdidas más estrechas para el año que termina en marzo, ‘gracias a los ahorros
hechos mediante la reducción del tamaño de su flota y costos de combustible inferiores,’ dijo
él. El director ejecutivo añadió además que el gobierno keniano, con una participación del
29.8% en la línea aérea, ya está apoyando proyectos para reducir los costos operacionales. La
compañía ha vendido ya dos de sus aviones Boeing y ha subarrendado otros cinco aviones
para reducir costos. Tomó la decisión de vender algunos aviones. Vendió dos 777-200, que están
ahora fuera de la red. Tres 777-300 fueron adquiridos por vía de un subarrendamiento, como
sucedió con otros dos 787. Todas estas acciones fueron tomadas a fin de minimizar cualquier
interrupción posible en el negocio. Estas son decisiones dolorosas en el negocio de las líneas
aéreas. 
La línea aérea ofrecía una capacidad de 14.7 mil millones de asientos disponibles por kiló-
metro al final de marzo de 2016. Esto representa una reducción del 4.3% sobre las cifras de
2015, que es completamente una caída conservadora dada el pequeño número de la flota en la
operación.2
De acuerdo con el señor Ngunze la compañía fija ahora sus esperanzas sobre África Occiden-
tal, donde espera que el turismo aumente dado el final del Ebola. Hay un desorden de cosas en
términos de la demanda de pasajeros –lo que el equipo ejecutivo anticipa es que Africa recupere
un sentido de estabilidad después de ver algunas cifras reducidas el año pasado, en particular en

ILUSTRACIÓN 1: Aspectos financieros sobresalientes

2015 2014 2013
KSh mn USD mn KSh mn USD mn KSh mn USD mn
Pasajeros 9  408 1 015.3 90 179 1 049 685 099 1 000.9
Fletes y correos 9 783 109.9 942 115.7 9 714 114.3
Manejos 2 080 23.4 1 948 22.7 1 705 20.1
Otros 7 890 88.6 3 941 45.9 2 342 27.5
Total 10 161 1 237.1 106 009 1 233.8 98 860 1 162.8
Gastos directos (76 059) (854.1) (75 268) (876) (77 225) (908.3)
Costos de la propiedad de (25 932) (291.2) (12 490) (145.4) (11 178) (131.5)
la flota
Gastos indirectos (24 503) (275.2) (20 972) (244.1) (19 469) (229)
Pérdida en operación (16 333) (183.4) (2 721) (31.7) (9 012) (106)
Costos financieros netos (4 581) (51.4) (1 601) (18.6) (486) (5.7)
(Pérdida)/utilidad
realizada sobre derivados
de combustible (1 676) (18.8) 97 211 36 027.1
Pérdida no realizada sobre
derivados de combustible
con coberturas (5 776) (64.9)
Otros costos (1 346) (15.1) (1 511) (17.6) (1,700) (20)
Participación del asociado
en los resultados (230) −(2.7)
Pérdida antes de (29 712) (333.7) (4 861) (56.6) (10 826) (127.3)
impuestos
Crédito fiscal sobre 3,969 44.6 1 479 17.2 2,962 34.8
ingresos
Pérdida para el año (25 743) (289.1) (3 382) (39.4) (7 864) (92.5)
Pérdida después de (23.4%) (3.2%) (8%)
margen fiscal

2.  Kenya Airways (2015) Annual Report. Disponible en línea en www.kenya-airways.com/global/About_Kenya_ Air-
ways/Investor_Information/Annual_Reports/ (accesado el 17 de octubre de 2016).
534 CASO DE ESTUDIO 4  Kenya Airways: la línea aérea africana respetada. ¿Un futuro optimista?

ILUSTRACIÓN 2: Estadísticas de operaciones

2015 2014 2013
Pasajeros 4 179 046 3 719 590 3 664 844
Ingreso por pasajeros en Kilómetros (mn) 9 793 9 309 9 579
Asientos disponibles en Kilómetros (mn) 15 406 14 188 13 937
Factor de carga de pasajeros (%) 63.6 65.6 68.7
Toneladas de carga por rendimiento/ 73 693 71 340 9 871
combustible de RPK inc.
Sobrecargo (USC) 9.55 10.47 9.81
Fuente: Informe anual de Kenya Airways & Informes financieros 2015. Disponible en línea en www.kenya-airways.com/global/
About_ Kenya_Airways/Investor_Information/Annual_Reports/.

África Occidental donde la cuestión del Ebola había surgido. De este modo, mientras el turismo
lleva tiempo para recuperarse, volverá finalmente a los niveles anteriores, y el equipo adminis-
trativo está optimista sobre la capacidad de la línea aérea para capitalizar este crecimiento
esperado.
Kenya Airways se ha visto negativamente afectada en años anteriores después de que los
militantes islamistas condujeron una serie de ataques en Kenia que hicieron descender la
industria del turismo. La línea aérea también citó pérdidas provenientes de inversiones en
aeroplanos modernos caros y una competencia rígida proveniente de otros transportistas.
¿Podrá Kenya Airways, la línea aérea africana respetada, ser capaz de cumplir sus prome-
sas y conseguir un futuro optimista para sus accionistas?

Antecedentes de la empresa
La línea aérea estuvo totalmente poseída por el Gobierno de Kenia hasta abril de 1995. Fue
privatizada en 1996, convirtiéndose en el primer transportista de bandera africana que había
conseguido hacer esto con éxito. Kenya Airways es actualmente una asociación pública y
privada. El accionista más grande es el Gobierno de Kenia (29.8%), seguido de KLM, que tiene
una participación del 26.73% en la compañía.
Kenya Airways se formó a consecuencia del descenso de East African Airways Corporation
(una empresa cooperativa entre los gobiernos de Kenia, Uganda y Tanzania) y en 1977 Kenya
Airways fue incorporada como una corporación totalmente poseída por el gobierno y como el
transportista principal de la república de Kenia.3
Sin embargo, hacia 1992, la línea aérea estaba técnicamente en quiebra y se hizo claro que
la privatización era el camino a seguir. Finalmente se asignó a KLM la privatización de la com-
pañía, comprando 26% de las acciones y haciéndose el accionista individual más grande. Las
acciones se pusieron a flotar entre el público en marzo de 1996, y la línea aérea empezó a
negociarse en la Bolsa de Valores de Nairobi.4 El Gobierno de Kenia guardó una participación
de 23% en la compañía y ofreció 51% restante al público.
Los consejos de administración subsecuentes han perseguido estas estrategias, concentrán-
dose en desarrollar nuevas rutas y mercados, encargando una flota actualizada para que
atienda sus ambiciones internacionales y desarrollando los recursos de apoyo técnico para
asegurar que la flota se mantenga a los estándares más altos, lo cual ha conducido a una inver-
sión en capacitación y apoyo de la infraestructura. Además la compañía ha identificado a la
experiencia de consumidor como el aspecto de importancia suprema para la adquisición y
retención de nuevos clientes y por lo tanto se ha implementado en toda la compañía la capaci-
tación del personal y la adopción de una filosofía por de servicio de primera clase. La línea
aérea también ha aumentado su capacidad como transportista de carga, convirtiendo el arte
de atender a los pasajeros en el arte de atender a los servicios de carga.
La compañía también ha creado una subsidiaria económica, Jambojet, modelada en Ryanair,
la cual se encarga de atender los viajes domésticos, y está desarrollando corrientes de ingresos

3.  Kenya Airways website. Disponible en línea en www.kenya-airways.com/global/?langtype=1033 (accesado el 28 de

septiembre de 2016).
4.  Ibid
 Perspectivas de los inversionistas 535

auxiliares, mientras el hecho de mantener el foco de atención en el uso de la tecnología como

una ruta hacia el mercado ha dado lugar a una app móvil y a instalaciones basadas en la web
para los clientes y afiliados.

El turbulento ambiente de las líneas aéreas

Una tendencia importante y consistente sobre la aviación comercial consiste en que es una
industria ferozmente competitiva y muy volátil, en la cual las fortunas cambian continua-
mente. A medida que el impulso hacia un mercado libre, convergente y global se vuelva más
fuerte, se espera que la competencia dentro de la industria aeronáutica se intensifique. Los
cielos cada vez más abiertos probablemente tendrán un efecto sobre los rendimientos, y las
utilidades extraordinarias se volverán cada vez más la excepción.
Considerando este ambiente potencialmente turbulento, la clave para la supervivencia en
la industria está en el hecho de si una línea aérea sea capaz de anticipar claramente los patrones
de cambio próximos, las fuerzas subyacentes que impulsan estos cambios y, sobre todo, en la
capacidad de alinear sus estrategias para responder a un ambiente comercial y aero-político
que cambia en forma constante.
Con esto en mente, Kenya Airways está dedicada a invertir en el desarrollo de la capacidad
de recopilación de información a nivel mundial, y en el análisis e interpretación para facilitar
más rápido y corregir la toma de decisiones comerciales. De esta manera, Kenya Airways
espera mejorar su capacidad para dar una respuesta rápida a las oportunidades, amenazas y
desafíos del mercado.

La instrumentación estratégica de los servicios

auxiliares
Varias líneas aéreas alrededor del mundo proporcionan varios servicios auxiliares, incluyendo
bebidas, comidas y mercancías, ventas de servicios de entretenimiento y servicios relacionados
con internet. Varias de estas líneas aéreas distribuyen alojamiento, seguros de viajes y alquile-
res de carros a través de sus sitios web. La entrega de estos servicios por internet permite a
estas líneas aéreas aumentar sus ventas reduciendo los costos unitarios. Una instrumentación
exitosa de servicios auxiliares para Kenya Airways puede ser una de las estrategias clave para
aumentar las ventas y por lo tanto sacar provecho de los rendimientos en los pocos años siguien-
tes. Esto puede proporcionar servicios con un valor agregado y una corriente adicional de
ingresos a través de programas de afinidad y ventas comisionadas a terceros. La línea aérea
también podría explotar el modelo exitoso de otros transportistas, como Ryanair y easyJet, en
sus operaciones como transportistas de bajo costo (LCC) con el Jambojet; tal actividad podría
ver un ingreso sustancial, más del 20 por ciento en el caso del Ryanair, a través de las ventas
auxiliares.5 El crecimiento del mercado LCC, tanto en el país como a nivel regional, vería un
crecimiento de ingresos significativo proveniente de las ventas auxiliares incluso en tiempos
turbulentos. Otras oportunidades, como el funcionamiento de un servicio de telecomunicacio-
nes virtual, también están siendo estudiadas por la línea aérea.6

Perspectivas de los inversionistas

El número de participaciones de acciones en el Registro de Miembros de la línea aérea al 31 de
marzo de 2015 era de 77 727. De estas, 39 136 accionistas han inmovilizado sus acciones a favor
del CDSC Nominees Limited y han abierto cuentas en el Sistema de Depositario Central. Los
directores no recomiendan el pago de un dividendo.
Las diez participaciones de acciones más grandes en la compañía y el número respectivo de
acciones sostenidas el 31 de marzo de 2015 son como se muestra en las ilustraciones 3, 4 y 5.

5.  O’Higgins, E. (2009) ‘Case study. Ryanair: the low-fairs airline – future directions?’ p. 615. Disponible en línea en
www.academia.edu/7812331/RYANAIR_-THE_LOW-FARES_AIRLINE_Ryanair_-the_low-fares_airline (accesado el 20 de
octubre de 2016).
6.  Skinner, T. (2016) Telecoms.com, 19 de mayo. Disponible en línea en http://telecoms.com/author/timskinneriir/
(accesado el 20 de octubre de 2016).
536 CASO DE ESTUDIO 4  Kenya Airways: la línea aérea africana respetada. ¿Un futuro optimista?

ILUSTRACIÓN 3: Accionistas y acciones más grandes, marzo de 2015

Nombre de accionista Número de acciones
Secretario permanente a la tesorería 445 920 557
KLM – Koninklijke Luchtvaart Maatschappij 400 020 026
Standard Chartered Nominees Ltd Non Resident A/c KE11752 143  000 000
Standard Chartered Nominees Ltd A/c KE17682 71 116 080
Standard Chartered Nominees Ltd A/c 9187 35 906 095
Standard Chartered Nominees Ltd A/c 9230 20 630 773
Gulamali Ismail 10 424 100
Vijay Kumar Ratilal Shah 9 309 160
Mike Maina Kamau 8 003 940
Old Mutual Life Assurance Company LTD. 7 477 369
Otros accionistas 344 660 935
Total 1 496 469 035

ILUSTRACIÓN 4: Accionistas y acciones más grandes, marzo de 2015

Distribución de accionistas Número de Número de % de Participación en
accionistas acciones acciones
Menos de 500 acciones 31 959 12 586 404 0.84
500–5,000 acciones 39 909 64 361 690 0.30
5,001–10,000 acciones 2 801 21 041 33 0.41
10,001–100,000 acciones 2 715 72 077 183 4.82
100,001–1,000,000 296 87 361 557 5.84
1,000,000+ acciones 47 1 239 040 871 2.80
Total 77 727 1 496 469 035 100

ILUSTRACIÓN 5: Accionistas y acciones más grandes, marzo de 2015

Distribución de accionistas % de participación
totales por región Número de accionistas Número de acciones en acciones
Instituciones extranjeras 21 628 567 960 42
Individuos extranjeros 536 8 918 675 0.60
Instituciones locales 3 168 629 045 679 42.04
Individuos locales 74 002 229 936 721 15.7
Total 77 727 1 496 469 035 100
Fuente: Informe anual de Kenya Airways & Informes financieros 2015. Www.kenya-airways.com/global/About_ Disponible en línea
en Kenya_Airways/Investor_Information/Annual_Reports/.

Enfoque operacional de Kenya Airways

La estrategia de Kenya Airways de dejar huella ha causado un ambicioso programa cargado
de costos para modernizar su flota a efecto de optimizar el ingreso internacional, como se vio
en el caso de la adquisición de la flota de Dreamliner de nueve aviones, que ha conducido a un
aumento en el tráfico de pasajeros para la línea aérea entre Kenia y París y Ámsterdam. La
actualización del resto de la flota, eliminando a la vez los aviones más antiguos, también ha
dado como resultado una flota más moderna y eficaz desde el punto de vista de los costos en
términos de las capacidades técnicas y de mantenimiento actualizadas e internacionalmente
aceptables, debido a la inversión en la capacitación del personal y al apoyo de la infraestruc-
tura física, como los hangares en Mombasa, así como a un cambio hacia un servicio nocturno
 Costos y productividad del personal 537
de la flota. La línea aérea le ha ofrecido al mercado una capacidad de 15 406 millones, medidos
en Kilómetros de Asientos Disponibles (ASK), representando un crecimiento de año con año
del 8.6%. La captación de la capacidad medida en Kilómetros de Ingresos por Pasajero (RPK)
se elevó a 9 793 millones, un crecimiento del 5.2%, haciendo disminuir el factor de cabina con-
seguido al 63.6% para el periodo, con respecto a 65.6% el año anterior. A un KSh de 90.4 mil
millones de dólares, la base de ingresos de pasajeros permaneció constante y casi al mismo
nivel que el KSh del año anterior de 90.2 mil millones.7
Esta estrategia de actualización de la flota ha causado algunas discusiones, dadas las entre-
gas tardías de los Dreamliners y el costo inesperado de mantener una flota de altas especifica-
ciones, la cual ha sido mal utilizada debido a una demanda decreciente. La estrategia de la
compañía de combatir estos costos inaceptables a la luz de sus pérdidas recientes ha sido
negociar de nuevo los aviones Dreamliner restantes para arrendarlos, en lugar de comprarlos,
y vender o arrendar algunos de sus aviones para crear ingresos y para mitigar la carga del
costo de mantener estos aviones infrautilizados. La conversión de los aviones de pasajeros
fuera de servicio en transportistas de carga también ha originado un aumento en los ingresos
por carga aérea.
La capacidad de la aerolínea en Europa creció 13%, impulsada principalmente por la imple-
mentación del B777-300ER más grande para Amsterdam en el lugar del B777-200ER, así como
la mejora de las operaciones para Paris con un Dreamliner B787.8
Internacionalmente, el crecimiento ha alcanzado su mayor nivel en el tráfico del Oriente
Medio y del Oriente Lejano, lo cual ha llevado a una estrategia de desarrollar relaciones con
estos destinos ya que la industria del transporte en Kenia ha sido fuertemente influenciada por
la amenaza del terrorismo y las cambiantes preferencias de los visitantes europeos a conse-
cuencia de la crisis económica. Como resultado de ello, Kenia y otros países africanos comen-
zaron a contemplar crecientemente a los países del Extremo Oriente para el crecimiento. Esto
llevó a Kenia a firmar acuerdos de uso compartido con varios países del Extremo Oriente,
incluyendo Malasia, Singapur, Corea del Sur y China. Así, mientras el número de los visitantes
europeos fluctuaba, un número creciente de turistas de países asiáticos siguió viajando a Kenia.
Otras tácticas que apoyan esta estrategia incluyen a las afiliaciones con los agentes, ofrecién-
doles a la vez apoyo tecnológico actualizado a través de la Web. La capacidad combinada hacia
las regiones del Oriente Medio y del Oriente Lejano se amplió en 9% debido a la sustitución de
los B767 por los B787 para la mayor parte de los destinos.9
El éxito de los transportistas económicos, como Ryanair y easyJet apuntaló el lanzamiento
de un transportista nacional de bajo costo, Jambojet, en 2014 y la capacidad dentro del mer-
cado nacional registró un crecimiento del 29% y un aumento en las cifras de pasajeros de 3.7
millones a 4.2 millones, aún con la competencia existente de los rivales nacionales, como Afri-
can Express Airways y Jetlink Express. Esto también ofreció oportunidades adicionales de
ingresos por servicios auxiliares, como las reservaciones de asientos, los cargos por registro,
el exceso de equipaje y las ventas de comida. Sin embargo, el mercado de viajes en avión
nacionales de Kenia se ha vuelto muy competitivo, sobre todo durante los períodos fuera de
las horas pico cuándo la demanda se reduce.10 ¿Puede Jambojet mantener y hacer crecer su
participación de mercado como otros transportistas regionales de bajo costo tal como el
acceso de Fastnet al mercado keniano nacional?
Dentro de África, la capacidad ofrecida aumentó en 3.6% a consecuencia de frecuencias
adicionales hacia la mayor parte de destinos, y a pesar de la suspensión de operaciones hacia
Sierra Leona y Liberia desde agosto de 2014, y la suspensión de operaciones hacia Sudán del
Sur anteriormente en aquel año.11 Sin embargo, la liberalización adicional del mercado regional
aún implica más desafíos en la forma de un aumento en la competencia, así como en las opor-
tunidades para el crecimiento de la participación de mercado regional

Costos y productividad del personal

El 31 de marzo de 2015, el recuento de personal de Kenya Airways Group se mantuvo en 3 973,
con un personal adicional de 29 en Jambojet y 626 personas subcontratadas, principalmente en
operaciones de vuelo y servicios de tierra. Esto no representa ningún aumento en el recuento de
cifras de personal permanentes durante los dos años anteriores. En una oferta para controlar los

7.  Kenya Airways (2015) Annual Report.

8.  Ibid.
9.  Ibid.
10.  Achuka, V. (2016) ‘Survival of the fittest as airlines cut prices in battle for market share’, Daily Nation, de marzo.
11.  Kenya Airways (2015) Annual Report.
538 CASO DE ESTUDIO 4  Kenya Airways: la línea aérea africana respetada. ¿Un futuro optimista?

costos crecientes de los empleados, la compañía sigue escudriñando los requisitos para el
recuento, y para reorganizar cualquier puesto existente a fin de evitar un incremento en
el recuento. Los puestos vacantes han sido en gran parte ocupados en forma interna y a través
de reorganizaciones. El uso de mano de obra subcontratada también ha continuado.
El mejoramiento de las relaciones laborales entre la aerolínea y los sindicatos ha sido un
punto de atención clave. La compañía ha firmado un nuevo y primer contrato colectivo de
negociaciones con el recientemente reconocido Amalgamated Transport and General Workers
Union (ATGWU) en Uganda. Los otros sindicatos son el Kenya Aviation Workers Union (KAWU),
el Kenya Airline Pilots Association (KALPA), el National Union of Air Transport Employees
(NUATE, Nigeria) y el Airports Authority Staff and Workers’ Union (AASWU). Sin embargo, las
relaciones laborales siguen siendo un punto de disputa, con una tentativa reciente de reducir
10 millones de dólares de la cuenta de salarios despidiendo a 600 empleados,12 así como una
costosa huelga de pilotos propuesta.13 De manera interesante, Ryanair está dispuesto a recono-
cer a los sindicatos y los acuerdos con el personal tan solo a través de un comité de represen-
tantes de los empleados. Aunque esto no podría ser culturalmente apropiado para Kenya
Airways, es una táctica interesante para el control de los costos de personal.
La escuela de capacitación técnica de la aerolínea ha seguido conduciendo cursos,
incluyendo cursos para aeronaves, cursos con evaluación de primer nivel y otros entrenamien-
tos relacionados con EASA (European Aviation Safety Agency), Parte 145, para el Manten-
imiento de la Línea y de Base. Se ha observado la impartición continua de cursos de capacitación
y de repaso para asegurarse de que el personal de mantenimiento permanezca actualizado en
términos de las Reglamentaciones de la Aviación Civil de Kenia. La escuela de capacitación es
capaz ahora de manejar todos los entrenamientos sobre aeronaves para la flota de Kenya
Airways.
Aunque la reducción de los costos del personal sigue siendo un desafío, podría haber otras
oportunidades para convertir a los centros de costos de personal en corrientes de ingresos.
Ryanair, por ejemplo, requiere que toda la tripulación de cabina pague su propio entrenamiento
y uniformes. Y el alto costo de poner en práctica la formación técnica podría ser posiblemente
amortizado a través de las ventas de servicios de capacitación a otros transportistas en la
región. Ryanair también configura listas de personal para dar a la aerolínea la razón de pasa-
jero/personal más alta en la industria.14

Servicios de calidad para los pasajeros

Los desarrollos recientes en la industria aeronáutica han hecho obligatorio que Kenya Airways
considere la calidad del servicio como una prioridad clave en sus operaciones. En junio de
2011 el Departamento del Transporte de Estados Unidos redactó lo que se llamó como ‘una ley
para la protección de los pasajeros’. La ley propuso algunos estándares mínimos aceptables
para la calidad del servicio de la aerolínea como un medio para proteger a los pasajeros contra
operadores inconformistas de la aerolínea (ATW Daily News, 2011).15 Las líneas aéreas deberían
establecer por lo tanto sus propios patrones de servicio de calidad y estos deberían exceder a
las reglamentaciones a fin de atraer y retener clientes.
Por lo tanto, el suministro de un servicio de alta calidad por parte de Kenya Airways se
volvió un requisito de mercadotecnia urgente dado el aumento en las presiones competitivas
de las compañías aéreas.
 En un entorno muy competitivo, o usted se concentra en hacer los cambios necesarios o
puede desaparecer de la industria. Varig Airlines, una aerolínea brasileña que existió durante
más de ocho décadas, se derrumbó en 2004, y hoy solo el 10% de la compañía permanece en
manos de una de las líneas aéreas principales de Brasil: Gol Linhas Aéreas. Pocos podrían
haberse imaginado el colapso de Varig, pero esto pasó tan sólo en unos meses. La industria
aeronáutica brasileña se adelantó, pero Varig, símbolo de calidad y de servicio excelente,

12.  Sunday, F. (2016) ‘Kenya Airways to send home 600 employees in restructuring’, Standarddigital, 1 de abril. Dis-
ponible en línea en www.standardmedia.co.ke/business/article/2000196758/kenya-airways-to-send-home600-employees-
in-restructuring (accesado el 20 de octubre de 2016).
13.  Mugambi, M. y Wainainah, D. (2016) ’Kenya Airways pilots’ strike called off, HR director leaves the airline’, The
East African, 29 de abril. Disponible en línea en http://allafrica.com/stories/201604291115.html (accesado el 20 de octu-
bre de 2016).
14.  O’Higgins, ‘Case study. Ryanair’, p. 615.
15.  In Manani, T.O., Nyaoga, R.B., Bosire, R.M., Ombati, T.O. y Kongere, T.O. (2013) ‘Service quality and customer sat-
isfaction at Kenya Airways Ltd’, “European Journal of Business and Management”, 5(22): 171. Disponible en línea en
www.iiste.org/Journals/index.php/EJBM/article/viewFile/7467/7784 (accesado el 15 de septiembre de 2016).
 La competencia internacional y local 539

había desaparecido. Kenya Airways debería establecer por lo tanto sus propios patrones de
servicio de calidad y estos deberían exceder a las regulaciones a fin de atraer y retener
clientes.

Estrategia de comercialización
La aerolínea ha hecho varias maniobras estratégicas para posicionar el comercio electrónico
en forma competitiva, y ha visto posteriormente que se realizan ingresos adicionales, como se
detalla a continuación:
1. Una solución móvil totalmente funcional: el producto ha apuntado a usuarios móviles que
esperan comprar servicios de Kenya Airways. Los servicios disponibles incluyen reserva-
ciones, pagos, registros móviles, estados de vuelo y horarios de vuelo.
2. Msafiri Connect: un solución B2B basada en la web que convierte el inventario a una apli-
cación en un formato de aplicación web y lo distribuye vía Internet. El producto se ha dise-
ñado para los segmentos de agentes de viajes SME y no-IATA, para el apoyo de las nuevas
afiliaciones con agentes de viajes en los sectores del Oriente Medio y del Oriente Lejano.
3. Una mejora del sitio web: esto ha mejorado la funcionalidad y ha simplificado los
procesos.
El centro de contacto cerró el año con 561 millones de KShs en ventas agresivas. Los
niveles de los servicios de llamadas consiguieron mantenerse al 75% y los niveles de eficacia
de las llamadas en el 80%. Los huéspedes que viajaban por exKenya/Nairobi recibían la comu-
nicación vía teléfono, e-mail o mensajes SMS desde el centro de contacto, con avisos de los
cambios de horarios en los vuelos, demoras o cancelaciones. Lo anterior fue aplicable a
los cambios de horarios de vuelos más allá de tres horas y hasta 72 horas.16
Además de la actividad del comercio electrónico, la aerolínea ha desarrollado afiliaciones
con agentes de viajes en el sector del Extremo Oriente.

La competencia internacional y local

El mercado de transporte aéreo se ha sometido a cambios considerables. La liberación de
regulaciones en Europa, Norteamérica y Australia ha conducido a una competencia conside-
rablemente mayor y, junto con la desregularización, muchas líneas aéreas europeas que eran
antes poseídas por el estado han sido o total o parcialmente privatizadas. También, los ajustes
después de los acontecimientos del 9/11 han afectado al ambiente en el cual se proporcionan
los servicios de transporte aéreo. Finalmente, la entrada al mercado de los LCCs a gran escala
ha aumentado la competencia y ha afectado a las tarifas que cobran las líneas aéreas actua-
les. A medida que una consecuencia de estos y otros desarrollos, es probable que la eficacia
relativa de las líneas aéreas del mundo haya cambiado.
Mientras, internacionalmente, Kenya Airways sigue beneficiándose de su asociación Sky-
team con transportistas internacionales, como KLM y Air France, también se enfrenta a la
competencia de otros transportistas regionales, como RwandAir y Ethiopian Airlines, así como
a algunas LCC. Como Business Daily Africa ha hecho notar, ‘Las solicitudes de pasajeros y
operadores de transporte de carga inscritos en Kenya Civil Aviation Authority (de KCAA)
apuntan hacia un interés creciente en los destinos comerciales y turísticos de Kenia’17 Entre 36
pasajeros y operadores de carga que solicitan licencias para operar vuelos internacionales y
locales tanto de pasajeros como de carga son Lufthansa, Global Africa Aviation situada en
Zimbabve, la Small Planet Airlines de Polonia (que planea vuelos semanales a Kenia), Saudi
Arabian Airlines, Auric Air Services Limited, Tanzanian Air Services y Air Excel Limited.18 El
aumento en el interés africano oriental se puede atribuir a un protocolo de tráfico aéreo recien-
temente firmado que confiere a los operadores regionales de la Comunidad africana oriental

16.  Kenya Airways (2015) Annual Report.

17.  Kariuki, J. (2016) ‘Carriers scramble for Kenya’s profitable airspace’, Business DailyAfrica, 29 de febrero. Dis-
ponible en línea en www.nation.co.ke/business/More-carriers-eye-Kenya-s-lucrative-airspace/996- 3144930-h5bk3pz/
index.html (accesado el 17 de octubre de 2016).
18.  Ibid.
540 CASO DE ESTUDIO 4  Kenya Airways: la línea aérea africana respetada. ¿Un futuro optimista?

(EAC) derechos automáticos para usar instalaciones hermanas sin cargo adicional. Esto
genera dos desafíos principales para Kenya Airways:
1. ¿Puede mantener su participación de mercado ante la liberalización del área?
2. ¿Está también es bien posicionada para explotar esas oportunidades?

Riesgos y desafíos
Kenya Airways está enfrentando una amplia gama de riesgos y desafíos, algunos de ellos
comunes a todas las líneas aéreas y otros específicos para su situación nacional y geo-
política. Los costos del combustible son la mayor variable en los costos de la aerolínea,
debido a la naturaleza del mercado internacional de combustible, donde las fluctuaciones
están más allá del control de cualquier empresa. Mientras Kenya Airways se ha beneficiado
de los recientes costos de combustible bajos, estos todavía son aproximadamente 20% más
altos en África a comparación de los costos internacionales. Además, las fluctuaciones
monetarias del KSh contra el dólar estadounidense, moneda en la cual se negocia el combus-
tible, la hacen vulnerable a los cambios financieros globales. Todo esto va contra una histo-
ria de esfuerzos e incertidumbres económicas mundiales, y ha dado como resultado un
receso en los viajes turísticos americanos y europeos. También puede ser difícil planear a
largo plazo con otros factores de costos fuera del control de la aerolínea, como alzas en los
cargos del aeropuerto, problemas imprevisibles de compensación de clientes, y preocupacio-
nes por el viaje en avión y el ambiente. Sin embargo, la mayor amenaza para Kenya Airways
es la inestabilidad geopolítica de la región, tanto en el país, con los conflictos internos y el
terrorismo, como en el espectro de terrorismo internacional, que ha llevado a varios países
emitir advertencias y consejos de viajes a los turistas. Esto ha llevado a una caída apreciable
en el tráfico turístico de aquellas áreas. La liberalización del mercado africano también sig-
nifica que la aerolínea es vulnerable a la competencia de los transportistas regionales veci-
nos. Añada a esto desastres como el incendio en el aeropuerto JK, y vea que Kenya Airways
tiene un ambiente de operaciones muy provocativo. Sin embargo, si los costos del combus-
tible permanecen bajos, la moneda permanece estable y si continúa la relativa estabilidad
actual del país desde las exitosas elecciones de 2013, Kenya Airways deberá invertir en pla-
nes robustos y tácticos para el manejo de crisis imprevistas, como accidentes y ataques
terroristas. También debería concentrarse en ser competitiva frente a otros transportistas
africanos, tanto internacional como regionalmente, ya que está bien posicionada para
hacerlo dada su flota actualizada y el lanzamiento de su transportista de bajo costo, el Jam-
bojet. Sin embargo, la gran amenaza del terrorismo realmente significa que el futuro de la
aerolínea depende mucho del éxito tanto de la voluntad política nacional y regional como de
la voluntad política internacional para combatir esta amenaza.

Conducción de Kenya Airways hacia un futuro

prometedor
En octubre de 2014, IATA emitió su primer pronóstico de pasajeros por 20 años. Este anticipaba
que las cifras de pasajeros aéreos africanos crecerían a una tasa anual promedio de 4.7%, más
rápido que el promedio global de 4.1%. Hacia 2034 habría unos 177 millones de pasajeros
aéreos suplementarios que viajarían hacia, y desde, los aeropuertos africanos, lo cual llevaría
el tamaño total del mercado a 294 millones de pasajeros. Además, hacia 2034, ocho de los diez
mercados que crecen más rápido a nivel global, aunque algunos de ellos sean relativamente
pequeños en términos de volumen absoluto, estarían en África.19
Mirando hacia el futuro, las perspectivas de África se ven bien. Los mismos factores que
la han llevado a una actuación intensa durante la década pasada seguirán propulsando su
crecimiento en el futuro. La administración económica sigue mejorando y floreciendo, lo cual,
de acuerdo con el IMF, ha colocado a 10 sistemas económicos africanos del Sahara entre los
20 primeros sistemas económicos que crecen de modo más rápido en el mundo. Y con solo el

19.  Kenya Airways (2015) Annual Report.

 La promesa en los 10 a 20 años siguientes 541

20% del tráfico de África manejado por las líneas aéreas africanas y las oportunidades de
desarrollo del comercio continental, Kenya Airways se ha colocado en una posición ideal
para aprovechar estas oportunidades, siempre y cuando que pueda lograr la explotación de
estos mercados existentes sub-penetrados, así como el tráfico regional y continental en sur-
gimiento, y los mercados internacionales del Medio Oriente y del Extremo Oriente.
Aún queda por ver la manera en la que Kenya Airways funcionará en el futuro, conside-
rando su deficiente actuación en el pasado reciente. Un aspecto que será esencial para evaluar
su actuación futura es el ambiente político en Kenia y los países en los cuales la aerolínea
opera. El incremento en la competencia regional, la inestabilidad política, los conflictos y el
terrorismo internacional y nacional en África Central, crean todos ellos amenazas para el cre-
cimiento de la aerolínea. Un aspecto crítico para su éxito será la capacidad del gobierno para
contener sus altísimos índices de criminalidad y para enfrentar las actividades terroristas. El
dejar de hacerlo tendrá consecuencias devastadoras para la industria turística keniana y, a la
vez, para el crecimiento de Kenya Airways.

La promesa en los 10 a 20 años siguientes

En términos concretos, en los 10 a 20 años siguientes, Kenya Airways pretende convertirse en
un transportista decididamente dominante en África, con una presencia notable en Asia, Europa
y las Américas, y operando una flota moderna de 30 a 40 aviones. Kenya Airways tiene la inten-
ción de forjar asociaciones fuertes y ser un miembro respetado en la comunidad global de
aerolíneas. Esto solo será posible si las decisiones que se han tomado recientemente avanzan y
se ven resultados en los pocos años siguientes. En el pasado, otras compañías en situaciones
similares han demostrado que pueden hacer cambios espectaculares, ser positivas y respetadas
dentro de la industria aeronáutica global. Kenya Airways puede contemplar el éxito de Turkish
Airlines como un modelo para su propio éxito futuro, manteniendo la noción de ser el centro
africano para los viajes internacionales hacia el continente pero siguiendo una implementación
más estratégica.
CASO DE ESTUDIO 5
Reinvención de Accor
Alex Janes
Universidad de Exeter

En octubre de 2016, el director ejecutivo de Accor, Sebastien Bazin anunció el lanzamiento

de la marca más reciente de hospitalidad de su compañía. Jo&Joe se diseñó para combinar
los servicios de hostería, hotelería y otros formatos de rentas privadas en un nuevo tipo de
alojamiento dirigido a milenarios.1 Esto era parte de la estrategia agresiva de la cadena
francesa de hoteles de responder a las amenazas potenciales de los jugadores digitales,
como Airbnb y HomeAway. También era el último en una serie de cambios en el portafolio
de marcas de hospitalidad de la empresa.

Antecedentes de la empresa
Accor Group fue creado en 1983 y unió a las varias marcas de hoteles que Paul Dubrule y
Gerard Pelisson habían desarrollado o habían adquirido desde el inicio de la cadena de hoteles
Novotel en la década de 1960. Los dos empresarios, ninguno de los cuales tenía un formación
en el campo de la hospitalidad, abrieron su primer Novotel en 1967 adyacente al aeropuerto de
Lille. Su fórmula para el éxito era muy diferente de las estrategias establecidas que habían
seguido los hoteles en los años 1960 y años 1970. Novotel tomó la idea de un concepto de hotel
estandarizado, popular en Estados Unidos, y lo transportó a Europa. Introdujo una variedad
de innovaciones para sus hoteles de tres estrellas, como un cuarto de baño para cada cuarto
de huéspedes, instalaciones de télex, teléfonos de marcación directa en las recámaras de los
huéspedes, y servicios al aire libre, como albercas, campos de recreo para niños y estaciona-
miento de automóviles gratuito, todo lo cual rápidamente se volvió un estándar en la nueva
clase de hoteles de la ciudad. La cadena de hoteles también trataba a su personal de una
manera muy diferente –con mucho menos jerarquía y especialización del trabajo, los emplea-
dos eran motivados para cambiar su lugar de residencia y aprender una variedad de funciones
para maximizar la flexibilidad. El grupo creó su propia universidad corporativa en 1985: la
Academie Accor.
Pelisson y Dubrule ampliaron su negocio construyendo nuevos hoteles y adquiriendo luego
otras cadenas. Durante la década de 1970 Novotel creció a un promedio de un hotel por mes.
La compañía comenzó su crecimiento internacional en 1973 con su primer hotel fuera de Fran-
cia y ubicado en Varsovia, Polonia. En 1974 la empresa lanzó una nueva marca de hoteles de
dos estrellas con el primer hotel Ibis, el cual se abrió en Burdeos. Esto fue seguido en 1975 por
la adquisición del operador rival de tres estrellas, Mercure. 1980 vio a la empresa hacer su
adquisición más espectacular, con la compra de la cadena de hoteles de lujo de primera cali-
dad, Sofitel.2 Así, ahora tenía casi 200 hoteles en 22 países.3
El grupo se amplió entonces hacia otros negocios relacionados. En 1982, la adquisición de
Jacques Borel International lo llevó al sector de servicios de abastecimiento y de comidas con
el concepto de Ticket de Restaurant. Cuando el grupo Accor se creó formalmente en 1983, el

1.  Fountain, D. (2016) ‘AccorHotels launches Jo&Joe brand for millennials’, HotelDesigns, 12 de octubre. Disponible
en línea en http://hoteldesigns.net/industry-news/accorhotels-launches-jojoe-brand-for-millennials/ (accesado el 20 de
octubre de 2016).
2.  Accor (2016) ‘Chronology’. Disponible en línea en www.accor.com/en/group/history/chronology.html (accesado el
26 de octubre de 2016).
3.  Ibid.
 Antecedentes de la empresa 543

tenía 440 hoteles, 1 500 restaurantes y 35 000 empleados en 45 países. El crecimiento del grupo
siguió durante el resto de los años 1980 y los años 1990. Accor ingresó al presupuesto del mer-
cado en 1985 con la creación de Formule 1, una marca de moteles de una estrella, y en 1990
adquirió la cadena Motel6, lo cual le dio una presencia más grande en Estados Unidos. La
empresa también se amplió en Asia con desarrollos en China y Tailandia. La primera parte de
los años 1990 fue un tiempo difícil para el grupo después de la Primera Guerra del Golfo y la
reducción subsecuente en los viajes. Sin embargo, Accor demostró que era capaz de reinven-
tarse a sí misma y en 1993 terminó un reacondicionamiento completo de la marca de Novotel
y su modelo de negocios, el cual se había vuelto bastante fastidioso y muy imitado. También
lanzó una nueva marca de hoteles económicos, Etap, en 1991 en respuesta a las difíciles condi-
ciones económicas.
En 2001, Accor empezó a desplazarse hacia una variedad más amplia de negocios con la
adquisición de Employee Advisory Resource Ltd en el Reino Unido, la cual se especializaba en
programas de ayuda a los empleados. El año siguiente adquirió el Davidson Trahaire, empresa
líder de consultoría en recursos humanos en Australia (HR). El negocio de servicios había
crecido a partir de la parte del negocio que funcionaba a base de notas de restaurantes paga-
das por adelantado y, en 2005, lanzó servicios en México y más tarde en India. Esta parte del
negocio del Accor siguió ampliándose con la adquisición de una participación controladora en
Motivano en 2008, una empresa dedicada a los beneficios de los empleados en el Reino Unido,
y Quasar, la cual ofrecía programas similares en Alemania. En 2009 Accor consolidó aún más
su posición como un proveedor de servicios pagados por adelantado a través de una empresa
conjunta con MasterCard para ofrecer servicios en todas partes de Europa.
Mientras tanto los negocios de centros de diversión y de hoteles de la empresa también
mostraban un crecimiento significativo. Accor creó una marca de hoteles de estancias prolonga-
das dirigida a clientes ejecutivos, Suite Novotel, en 1999. Esta proporcionaba suites de 30 metros
cuadrados en ubicaciones situadas en el centro de las ciudades para ofrecer un alojamiento más
flexible con instalaciones de salones y servicios de restaurante así como espacios para juntas.
Accor siguió revisando y ampliando sus marcas existentes, instalando WiFi tanto en las habita-
ciones económicas como en las de lujo a partir de 2003, y renombrando su marca Formule 1
como hotelF1 en 2008. Abrió su primer hotel Ibis en China en 2003 y siguió ampliándose rápida-
mente en Asia. El grupo también abrió una serie de hoteles Ibis y Formule 1 en Brasil desde 2008
en adelante. Accor también lanzó una nueva marca de hoteles de negocios, Pullman, y una
nueva cadena de hoteles económicos individuales, All Seasons, en 2007. Su ofrecimiento no
estandarizado también se amplió al sector de alta calidad de la industria con el lanzamiento de
los hoteles MGallery en 2008. Accor había hecho incluso un desplazamiento hacia los casinos y
comprometiéndose con la creación de Groupe Lucien Barrière como una asociación de empre-
sas en participación, Colony Capital, en 2004.
El grupo se deshacía de los hoteles que no funcionaban, y también los vendía a empresas
de propiedad y a sociedades de inversiones para liberar el capital invertido en el activo. Algu-
nos hoteles vendidos fueron arrendados de nuevo. Accor liberó 518 millones de euros en 2007
con la venta de 57 hoteles en Francia y Suiza a un consorcio de sociedades de inversiones de
bienes inmuebles. Esta liberación de capital podía apoyar a las dos marcas lanzadas ese año.4
En 2009 Accor vendió 158 de sus propiedades de hotelF1 en Francia en 272 millones de euros.
El capital generado por las ventas de bienes inmuebles y la reorganización de hoteles que no
funcionaban bien también apoyó la expansión de la empresa hacia nuevos mercados que
crecían más rápido, como China, India y Brasil. En 2009 el grupo abrió más hoteles de lujo bajo
su marca de Sofitel en China.

4.  Accor (2010) ‘Demerging the two businesses and details of the demerger process’, press release, 24 de febrero. Dis-
ponible en línea en www.accor.com/fileadmin/user_upload/Contenus_Accor/Finance/ Pressreleases/2010/EN/20100224_
CPScission_EN.pdf (accesado el 26 de octubre de 2016).
544 CASO DE ESTUDIO 5  Reinvención de Accor

Fragmentación de consorcios
El rápido crecimiento de los servicios y negocios de hotelería aunado a un rendimiento defi-
ciente en 2009, ocasionó que las operaciones de la hospitalidad registraran una pérdida neta de
262 millones de euros, y ello incitó a Gilles Pelisson, presidente y director ejecutivo del grupo,
a empezar el proceso para desfragmentar los dos elementos del negocio. La junta directiva y
otros accionistas finalmente acordaron la separación de los servicios y de los negocios de
hotelería en febrero de 2010, y la fragmentación real ocurrió en junio. La razón fundamental de
la empresa para la separación se centró en la visión de que los negocios ahora operaban en
ambientes comerciales muy diferentes, y que se necesitaban recursos y habilidades muy dife-
rentes para sobresalir en sus contrastantes ambientes.5 Cada negocio también hacia un uso
intenso del capital y, como entidades separadas, estarían mejor posicionadas para atraer a un
número más grande de inversionistas. La fragmentación le dejó a la mayoría del grupo una
deuda consolidada de 1.6 mil millones de euros con la nueva compañía de hoteles, Accor SA, y
en donde a Edenred, la compañía de servicios renombrada, le correspondían 0.4 mil millones
de euros y a Accor 1.2 mil millones de euros. El negocio de hoteles tenía una base de activos
tangibles considerablemente más grande contra la cual podría compensar la deuda. Ambas
empresas serían capaces de aumentar su nivel de fondos de capital contable apelando a inver-
sionistas con objetivos diferentes. No habría ningún vínculo de capital entre las empresas. La
fragmentación del consorcio se vendió a los accionistas sobre la base de su efecto en las aso-
ciaciones y las alianzas estratégicas. Cada una de las nuevas empresas sería libre de perseguir
a socios diferentes sin la herencia del modelo de negocios del otro o las limitaciones en la
estructura del capital.
Denis Hennequin se volvió el director general (director ejecutivo) de Accor Group en diciem-
bre de 2010, con la visión de convertir a la empresa en una de las tres primeras cadenas de
hoteles principales del mundo hacia 2015. El escenario idóneo estaba creado ahora para adoptar
una nueva estrategia capaz de hacer progresar a la cadena de hoteles a lo largo de los cinco años
siguientes.

La estrategia de Hennequin
Desde su separación del negocio de servicios, Accor SA había seguido una estrategia de expan-
sión ambiciosa, concentrándose principalmente en los mercados emergentes en la región de
Asia-Pacífico. En octubre de 2011, la empresa anunció 6 proyectos para añadir más de 200
hoteles a su portafolio existente de 450 en 2014. La expansión se concentraría principalmente
en China, India e Indonesia, con de crecimiento un poco más limitado en Australia y Vietnam.
La estrategia del Accor era procurar aumentar su nivel de actividad en los sistemas económi-
cos emergentes de rápido crecimiento fuera de Europa. Dentro de Europa, donde la compañía
seguía siendo el participante más grande en el mercado, la expansión estaría en el segmento
económico de la industria.7 Europa todavía daba cuenta de más del 70% del ingreso del grupo
en 2010.
Al igual que la mayor parte de sus competidores, Accor tenía que obtener fondos para
pagar su expansión en segmentos y regiones de crecimiento más rápido. La decisión de con-
centrarse en hoteles después de fragmentación de consorcios llevó a la venta de algunos nego-
cios relacionados del grupo, como casinos y servicios de restaurante.8 Accor vendió su negocio
de servicios de restaurante a nivel ferroviario, Compagnie des Wagon-lits, en 2010 y su partici-
pación de 49% en el grupo de casinos Lucien Barrière en marzo de 2011. Su marca de comidas
gastronómicas, Lenôtre, se vendió en 75 millones de euros el mismo año. Sin embargo, la
mayor parte del capital para expansión se obtuvo a través de la venta y rearrendamiento de
las propiedades hoteleras poseídas por el grupo en Europa y Norteamérica. Uno de los objeti-
vos clave de la estrategia de Accor bajo Denis Hennequin era reducir su proporción de hoteles
poseídos y aquellos bajo arrendamientos fijos de 60% hasta una cifra entre 20 y el 30% del

5.  Saminather, N. (2011) ‘Accor plans Asia-Pacific expansion with 200 hotels in pipeline’, Bloomberg Business Week, 14
de octubre.
6.  Accor (2011) ‘Accor’s strategic vision’. Disponible en línea en www.accor.com/en/group/accor-strategic-vision. html
(accesado el 1 de febrero de 2012).
7.  Euromonitor (2011) Global Hotels: Shaping Hotel Experiences, August, London, Euromonitor.com.
8.  Kenna, A. (2011) ‘Accor buys Mirvac Hotels for $254 million to grow in Australia’, Bloomberg Business Week, 16 de
diciembre.
 La industria global de los hoteles 545

total.9 Nuevamente, esto se estaba volviendo una tendencia común en la industria ya que las
empresas trataban de evitar tomar cargas altas de deudas, a través de lo que se estaba dando
a conocer como ‘activos ligeros’. En lugar de poseer hoteles, las empresas usarían contratos de
licencias o manejarían el hotel de acuerdo con el contrato con los propietarios, o rentarían la
propiedad a través de un arrendamiento variable. Accor sentía que este enfoque para la admi-
nistración de su portafolio existente y para el desarrollo de nuevos hoteles a través de acuer-
dos de licencia y contratos de gestión le permitiría crecer rápidamente y aprovechar los nuevos
mercados en los sistemas económicos emergentes. La expansión de Accor en Australia y Nueva
Zelanda en 2011 fue facilitada principalmente a través de la compra de la empresa de adminis-
tración de hoteles, Mirvac, en lugar de la adquisición o el desarrollo de bienes inmuebles para
hoteles.10
Hennequin también reconoció que la administración efectiva de la cartera de marcas de Accor
sería crítica para el éxito de la empresa. El grupo cubría una amplia gama de segmentos con sus
14 marcas de hoteles. La mayor parte de su fuerza estaba en su economía y en las marcas limita-
das a los servicios básicos, como Ibis, hotelF1 y Motel 6. Las raíces de la empresa estaban en las
marcas del mercado intermedio, como Novotel y Mercure, pero también tenía la capacidad de
manejar y crear marcas de alta calidad, como Pullman y MGallery, y tener éxito con estableci-
mientos de lujo, como su cadena de Sofitel. Las marcas de Accor combinaban ofrecimientos regio-
nales (Motel 6 era específica para Estados Unidos) con hoteles globales, como Ibis. La empresa
también cubría el segmento de estancia prolongada con una marca económica en Estados Unidos,
Studio 6, y Suite Novotel internacionalmente.
Sin embargo, eran las marcas económicas quienes eran los mejores ejecutantes en la cartera
de la empresa, mostrando un crecimiento de año en año del +6.3% al final de 2011 comparado con
un crecimiento del +5.0% en los hoteles de alta calidad y de nivel intermedio.11 La estrategia de
Accor era concentrarse en la mega-marca Ibis y alinear las otras marcas limitadas a los servicios
básicos internacionales, Etap y Hotel Formula 1, bajo la marca de Ibis Budget, y su otra marca
económica, All Seasons, bajo la marca e Ibis Style. El posicionamiento para la marca genérica
Ibis quedaría capturado por los conceptos de ‘modernidad, simplicidad y bienestar’.12
Otro aspecto de la estrategia de Accor era su concentración en las iniciativas sostenibles.
El programa Earth Guest del grupo cubría una variedad de actividades, desde la motivación
por la consecución de bienes de comercio justo para el uso en hoteles, hasta el reciclaje del
vidrio, del cartón y del papel. Hacia 2011, 495 de los hoteles de Accor habían conseguido el
ISO14001 y más del 90% se suscribieron a los estatutos ambientales del grupo. Accor fue citada
entre los cuatro índices internacionales principales: Ethibel, FTSE4Good, Dow Jones Sustain-
ability y ASPI Eurozone

La industria global de los hoteles

Historia
El ofrecimiento de hospitalidad y alojamiento a viajeros a cambio de un pago se remonta a la
antigüedad y hay muchos ejemplos de balnearios, posadas y tabernas en el mundo griego y
romano así como fuera de Europa. De hecho, el hotel más antiguo del mundo es el Hõshi Ryokan
en Komatsu, Japón, el cual ha sido dirigido por la misma familia durante 46 generaciones y se
remonta al año 717.13 Sin embargo, el crecimiento de la industria global es un fenómeno mucho
más reciente. La mayor parte de hoteles eran, y todavía son, empresas individuales o negocios
dirigidos por familias que se centran en una sola ubicación. Fue en el Siglo XIX cuando se cons-
truyeron hoteles a gran escala en Europa ya que los ferrocarriles sustituyeron a la diligencia
como la forma dominante del transporte. Además ocurrió un auge adicional en la construcción
de hoteles en los años 1920, en particular en Norteamérica, pero el verdadero génesis de la
industria global comenzó en los años 1950 y años 1960 cuando las cadenas hoteleras

9.  Saminather (2011) ‘Accor plans Asia-Pacific expansion’.

10.  Kenna (2011) ‘Accor buys Mirvac Hotels’.
11.  Accor (2012) ‘Sustained revenue growth in 2011’, press release, 17 de enero de 2012. Disponible en línea en www.
accor.com/fileadmin/user_upload/Contenus_Accor/Finance/Pressreleases/2012/EN/20120117_pr_ca_ t4_2011.pdf
(accesado el 20 de octubre de 2016).
12.  Ibid.
13.  The most famous hotels in the world (2010) ‘Hóshi Ryokan: the world’s oldest guest house’, 17 de abril de 2010.
Disponible en línea en www.famoushotels.org/article/1013 (accesado el 1 de febrero de 2012).
546 CASO DE ESTUDIO 5  Reinvención de Accor

privilegiadas con franquicias y con marca permitieron una expansión rápida y el desarrollo de
ofrecimientos estandarizados operacionalmente efectivos a un nivel internacional y nacional.14,15
Los años 1970 marcaron el principio de otra etapa clave en la industria global impulsada por
los estados del Medio Oriente y sus ingresos provenientes del petróleo, el crecimiento del turismo
en masa y la apertura de China y otros países asiáticos. Esto llevó a un auge en la década de 1980
a medida que los hoteles se construían en números crecientes al lado de aeropuertos, y en una
amplia gama de nuevos destinos de centros vacacionales, proporcionaban servicios de abastec-
imiento para los turistas de vacaciones y los negocios de instalaciones para conferencias cre-
cieron y el negocio se volvió más globalizado.16 Los años 1980 también marcaron el principio de
la consolidación de la industria a través de una serie de fusiones y adquisiciones prominentes.17
Si los años 1980 fueron la época de auge, entonces los años 1990 fueron la época de descenso. La
Primera guerra del Golfo en 1991 creó incertidumbre en los mercados de viajes alrededor del
mundo y llevó a una decadencia en los ingresos de muchos negocios basados en hoteles. La
década también vio el principio de un mayor énfasis en cuestiones ambientales para la industria,
así como una variedad de nuevas estrategias y modelos de negocios. Algunos operadores de
hoteles dejaron de poseer sus hoteles y se movilizaron hacia el desarrollo de un papel de empre-
sas administrativas, arrendando o rentando sus locales, y otros invirtieron fuertemente en esque-
mas de lealtad de clientes y extensiones de marca para abastecer a una variedad más amplia de
gustos y bolsillos. La tecnología también tuvo una fuerte influencia a través de la introducción
del internet, los sistemas electrónicos de reservaciones y una variedad de sistemas automatiza-
dos, desde instalaciones para el ordenamiento de inventarios hasta instalaciones de punto de
venta en restaurantes y bares.
En los 10 años pasados, muchas de estas tendencias se aceleraron ya que la industria se
volvió más competitiva y la tecnología se volvió más penetrante. El advenimiento del Web 2.0
ha significado que los consumidores tienen mucho más acceso a la información sobre hoteles,
desde precios hasta revisiones, y una voz más fuerte en el mercado. Los huéspedes esperan
ahora poder usar sus ordenadores portátiles en sus cuartos, tener acceso a una variedad de
canales de satélites en la TV, y tener acceso a una amplia opción de estilos de comedores,
desde la comida rápida hasta los servicios a la carta, o ejercicios para estar en forma en gim-
nasios interiores, o permitirse una variedad de terapias de salud y belleza. Como otras compa-
ñías del sector de viajes, las empresas hoteleras también han encontrado que hay muchas
ventajas en las asociaciones tanto dentro de la industria como en una amplia variedad de otras
organizaciones.

Tendencias actuales
Globalmente, el sector hotelero fue valuado en entre 500 mil millones de dólares y 520 mil
millones de dólares en 2014.18,19 Hubo un acuerdo de que el sector se había recuperado de la
recesión después de que se contrajo en aproximadamente el 2.8% a nivel mundial en 2009. Se
había pronosticado un crecimiento entre 4 y 5% CAGR (tasa de crecimiento anual compuesta)
para el período 2015-19. Los comentaristas predecían que la mayor parte de este crecimiento
provenía del mercado de Asia-Pacífico, el cual había estado aumentando en más del 7%, a dife-
rencia de Europa, donde el crecimiento fue de menos del 1% en 2010. La parte de la industria
hotelera relacionada con los centros de diversión todavía era dominante en 2015, dando cuenta
de más de tres trimestres del valor de mercado, y explicando la parte de negocios el resto.
Europa y Asia del Pacífico eran el elemento más valioso del mercado global, constituyendo el
40% y el 31% del valor total de la industria en 2013. Las Américas dieron cuenta del 20% del
valor de la industria global y el resto del mercado (7%) correspondía al Oriente Medio y
África.20
Las marcas siguieron siendo un elemento importante en la industria hotelera global y,
después del descenso de 2009, muchas de las cadenas más grandes comenzaron a mejorar y

14.  IRS (2007) ‘Hotel industry overview’, Agosto. Disponible en línea en www.irs.gov/businesses/
article/0,,id=174494,00.html (accesado el 1 de febrero de 2012).
15.  Levy-Bonvin, J. (2003) ‘Hotels: a brief history’. Disponible en línea en www.hospitalitynet.org/news/4017990.
search (accesado el 1 de febrero de 2012).
16.  Ibid.
17.  IRS (2007) ‘Hotel industry overview’
18.  Passport (2015) Global Hotels: Catering to a New Traveller, Euromonitor.
19.  First Research (2015) Industry Profile – Hotels, Motels and Resorts, Dunn & Bradstreet.
20.  Ibid.
 La industria global de los hoteles 547

revisar sus diferentes líneas. El mercado estadounidense era particularmente sensible a esta
clase de la actividad debido a que, en ese sector, el 70% de hoteles eran canales de distribución
de cadenas privilegiadas con una marca. La asignación de nuevas marcas en el sector hotelero
significaba mucho más que tan sólo una nueva campaña publicitaria; la revisión de una marca
de hotel a menudo implicaba nuevos esquemas de diseño de interiores para las áreas del lobby,
de las estancias comunes y de los cuartos de huéspedes. El nuevo mobiliario a menudo era
parte del paquete y de los nuevos servicios en el hotel mismo, desde las instalaciones de gim-
nasios hasta las de acondicionamiento físico, y hasta los balnearios y los tratamientos de
belleza y de salud. Y por lo tanto, el perfil de dotación de personal de los hoteles también
podría cambiarse.
En algunos casos la asignación de una nueva marca también causaba la disposición de las
propiedades del hotel que ya no tenían un buen ajuste para la nueva marca y para el desarrollo
de las propiedades en las nuevas ubicaciones. Esto hizo que este elemento de la instrumenta-
ción de la estrategia fuera uno de los más caros para las empresas de la industria. A partir de
2010 la mayor parte de los participantes clave se estaban alejando del enfoque basado en una
mirada y un sentimiento tradicional –hasta en sus ofrecimientos limitados a los servicios bási-
cos– para un ambiente minimalista y contemporáneo. A pesar de la inversión en marcas y el
crecimiento de esquemas de lealtad, como Hilton’s HHonours y InterContinental Hotel Group’s
Priority Club Rewards, le costaba muy poco a los consumidores cambiar de proveedores y esto
llevó a un mercado crecientemente competitivo. Pocos de los participantes principales compe-
tían tan solo en el precio, a pesar de que muchos consumidores eran sensibles al precio –a la luz
del receso global. Como parte de su posicionamiento de marcas, las cadenas hoteleras también
adoptaron un enfoque muy segmentado para la mercadotecnia de sus variedades de hoteles. La
innovación también desempeñaba un papel fundamental en la atracción y retención de clientes,
y muchas de las empresas hoteleras se concentraron en la ampliación de su oferta y en la reduc-
ción de costos excepto el sector superior del mercado. Había una tensión significativa entre
hoteles y el número creciente de intermediarios, como las agencias de viajes en línea (OTA) y
los sitios web agregados, los cuales pretendían generar ingresos ayudando a los clientes a reser-
var hoteles de una manera fácil y barata. Lastminute.com y Expedia.com fueron los primeros
exponentes de este enfoque, pero otras empresas, como Hotels.com, Kayak.com y Trivago.com,
les hicieron la competencia en el campo de una manera mucho más feroz. Muchas de las cade-
nas de hoteles grandes habían empezado a usar sus esquemas de lealtad junto a las campañas
publicitarias para tratar de conseguir que los clientes reservaran en forma directa –en algunos
casos ofreciendo mejores tarifas que los sitios web intermediarios. Sin embargo, una proporción
de cuartos todavía se llenaban a través de estos sitios, y por tanto los participantes grandes no
podían permitirse el lujo de no hacer caso de ellos.
En términos de expansión geográfica, la mayor parte de las cadenas hoteleras principales
se concentraron en Asia del Pacífico como su mercado de crecimiento principal. Norteamérica
y Europa fueron considerados mercados maduros donde el crecimiento era difícil de conseguir
sin la compensación potencial de otros titulares, aunque hubiera algún espacio para la conso-
lidación en Europa ya que la mayor parte de hoteles permanecieron independientemente
poseídos. Todos los participantes superiores en la industria global tenían el proyecto de aumen-
tar considerablemente su penetración de los mercados de India y de China. Starwood había
aumentado espectacularmente su número de hoteles en China a partir de 2010 como lo había
hecho Marriott. Sin embargo, la mayor parte de las empresas hoteleras se habían concentrado
en las ciudades más grandes en cada país, y esto significaba que los precios de los bienes
inmuebles y los impuestos locales se habían elevado en respuesta a la demanda/oportunidades
en las ciudades, como Mumbai y Shanghai. Los destinos de nivel segundo y tercero, como
Huangshan y Wuzhen, se volvieron crecientemente populares porque la demanda todavía
superaba a la oferta y había un potencial significativo para el crecimiento. Sin embargo, los
huéspedes chinos tendieron a ser bastante frugales con los gastos en el alojamiento, prefi-
riendo usar sus presupuestos para las actividades de compra y de otro tipo.21
Los balnearios han proporcionado durante mucho tiempo destinos para los viajeros intere-
sados en el mejoramiento de su salud, y los cambios sociales en las actitudes de la gente hacia

21.  Passport (2015) Global Hotels: Catering to a New Traveller.

548 CASO DE ESTUDIO 5  Reinvención de Accor

la salud y el bienestar han proporcionado una nueva forma de vida para este estilo de hoteles
y destinos. En una amplia gama de hoteles se realizó una inversión en instalaciones para aten-
der el interés creciente en la salud. Estos incluían instalaciones para ejercicios en interiores y
al aire libre y espacios para una variedad de terapias, desde el uso de barros y minerales espe-
ciales hasta curas tradicionales geotérmicas y curas basadas en el agua de mar. Hilton lanzó
el primero de los 80 balnearios planeados para interiores en octubre de 2010. Globalmente, el
crecimiento más grande de este sector se predijo para India, Vietnam y las Filipinas.22 Los
hoteles también desarrollaron en forma creciente paquetes holísticos para incluir la comida,
las características de los cuartos y las clases de bienestar. A medida que los consumidores se
interesaron más en cómo y en dónde se producía su comida, y exigían opciones más sanas,
como bebidas anti-energéticas o de relajación, los hoteles tuvieron que responder. Los Hoteles
Westin anunciaron una inversión de 30 millones de dólares en la promoción y suministro del
bienestar en todas partes de su cadena de hoteles en 2011-12.23
Las consideraciones ambientales de los consumidores también impulsaron el cambio en la
industria hotelera, con varios participantes principales que usaban la certificación ISO14001 o
LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) como la base para mejorar su sos-
tenibilidad. Las empresas hoteleras habían encontrado que los cambios que hacían mejoraban
la eficacia operacional. InterContinental Hotel Group (IHG) encontró que su programa Green
Engage no solo ganó la certificación LEED en enero de 2011, sino que también produjo ahor-
ros del 20% debido a un uso reducido de energía en su premisas. El sistema de Hilton’s Light-
Stay, lanzado en 2010, produjo ahorros similares en energía y uso del agua, lo cual ayudó a
reducir los costos operativos. Las extensas actividades de reposicionamiento de marcas le
habían permitido a las empresas, como Marriott y Starwood cambiar menús y hacer uso de
una iluminación de bajo consumo, ropa de cama ecológica y productos de belleza y cuidados
personales.24
El internet y una variedad de otras tecnologías han tenido una fuerte influencia sobre la
industria hotelera global. El surgimiento de sitios web para reservaciones en línea tales como

ILUSTRACIÓN 1: Datos financieros selectos de Accor SA (en mn)

2010 2011 2012 2013 2014 2015
Ingresos 5948 6100 5649 5425 5454 5581
Gastos en operación (4134) (4177) (3861) (3694 (3682) (3801)
EBITDAR 1814 1923 1788 1731 1772 1780
Gastos por arrendamientos (934) (995) (938) (885) (849) (794)
Utilidad en operación antes de (12) 326 239 256 419 605
impuestos
Utilidades después de impuestos (404) 52 95 136 244 271
Activos
Activos sostenidos para la venta 813 386 156 61 347 208
Activos no circulantes 5555 5038 4456 4065 4795 4756
Activos circulantes 2310 2576 2891 2877 3613 3990
Activos totales 8678 8000 7503 7003 8755 8953
Capital contable/pasivos
Capital contable 3949 3768 2993 2752 3867 3987
Pasivo a largo plazo 2015 1850 1775 1925 2958 2916
Pasivos circulantes 2336 2293 2699 2300 1910 2031
Pasivo sobre activos mantenidos 378 89 36 26 20 19
para la venta
Total pasivo y capital contable 8678 8000 7503 7003 8755 8953
Fuentes: Accor (2012) “New Frontiers in Hospitality: 2011 Registration Document and Annual Financial Report, Paris, Accor; Accor
(2011) New Frontiers in Hospitality: 2010 Registration Document and Annual Financial Report, Paris, Accor; “Accor (2015) Feel
Welcome 2015 Registration Document and Annual Financial Report”, Paris, Accor.

22.  Euromonitor (2011) Global Hotels: Shaping Hotel Experiences.

23.  Ibid.
 La industria global de los hoteles 549

Lastminute.com, Expedia.com y TripAdvisor.co.uk, los cuales también realizan revisiones, sig-

nificaba que los clientes tienen acceso a mucho más información acerca de los hoteles y de las
ofertas que podían ofrecer. Sin embargo, esto también hizo que los medios sociales se convir-
tieran en un instrumento crecientemente importante para la mercadotecnia. Las cadenas prin-
cipales ahora tenían acceso a mucho más información sobre sus clientes, y podían hacer el uso
de partidarios con grandes seguidores en Facebook o Twitter para ayudar a difundir mensajes
positivos sobre sus hoteles y centros vacacionales. Marriott dirigió esta clase de campañas
para su cadena de SpringHill Suites ofreciendo una variedad de incentivos para huéspedes que
estaban dispuestos a entusiasmar a sus amigos sobre el hotel. 25
Internet también estaba produciendo amenazas potencialmente directas para la industria
hotelera en la forma de sitios de alojamiento par a par, tal como Airbnb y HomeAway. Aunque
el sector de rentas privadas y de centros de vacaciones habían sido rivales indirectos durante
mucho tiempo para la industria hotelera, la crisis económica y la comodidad de las reservacio-
nes vía nternet habían visto que este sector había crecido a más del doble de la tasa de reser-
vaciones de hoteles.26
La industria hotelera siempre había hecho un uso intenso del capital debido a la cantidad
de equipos y de mobiliarios que necesitaba para administrar un establecimiento de servicios
completos y el costo de los bienes inmuebles en primer lugar. El incremento de la confianza en
la tecnología y en la necesidad de usarla habían aumentado estas cosas en los últimos años
pasados. Los hoteles ahora tenían una gran variedad de sistemas de reservaciones y adquisi-
ciones, bases de datos y redes asociadas, además de una gran cantidad de proveedores exper-
tos que proporcionaban estos productos y servicios.27 En 2011 varias cadenas hoteleras
experimentaban con conserjes digitales, sobre todo en los hoteles económicos y los del mer-
cado intermedio. Además se estaban viendo cambios adicionales –por ejemplo, el crecimiento
en el uso de la tecnología móvil para todo, desde las reservaciones y el registro de llegada
hasta el suministro de mapas especiales e incluso, como el IHG, permitiéndole a los usar sus
teléfonos inteligentes en el lugar de llaves para los cuartos.28

Participantes clave en la industria hotelera global

Marriott Corporation entró al negocio de la hotelería una década antes de Accor y, hacia 2015,
era la principal compañía de hoteles globales. Tenía la insignia de los hoteles J.W. Marriott y
Ritz-Carlton con alojamiento de lujo para viajeros de negocios y veraneantes; el Courtyard de
Marriott y las marcas de Spring-Hill Suites atendían a los viajeros de negocios que buscaban
alojamientos moderadamente costosos; Marriott Residence Inns y TownePlace Suites se diseña-
ron como ‘un hogar fuera de casa’ para viajeros que se quedaban cinco noches o más. La compa-
ñía operaba en 88 países y tenía más de 4 500 hoteles en 2015, usando un modelo de negocios

ILUSTRACIÓN 2: Marcas del Accor en 2016

Adagio era una marca europea que ofrecía departamentos, pero con algunas características de tipo del hotel -
conocidas como ‘aparthotels’. Los departamentos iban desde los económicos (sub-clasificados como Adagio
Access) hasta los de alta calidad, y los servicios sobre que ofertas se podían adaptar a las necesidades de los
huéspedes individuales, pero cada departamento estaba totalmente equipado. Había 100 ‘Aparthotels’ Adagio
en 11 países al final de 2016.
Fairmont – adquirido por Accor en 2015/16 junto con otras dos marcas icónicas de hoteles de lujo: Raffles y
Swissotel. La cartera de Fairmont incluía hoteles como el Royal York en Toronto y el Savoy en Londres, así
como hoteles en el Oriente Medio y Asia. En total, había 71 hoteles en 23 países, con proyectos para 20
desarrollos más.
Grand Mercure (o Mei Jue en China, Maha Cipta en Indonesia) fue lanzado en 2011/12 y estaba dirigido
expresamente al mercado de alta calidad en China. A finales de 2016 había 13 hoteles Mei Jue, dos Maha Cipta
y además 16 hoteles Grand Mercure en otras partes de la región de Asia-Pacífico.

24.  Ibid.
25.  Ibid.
26.  Passport (2015) Global Hotels: Catering to a New Traveller.
27.  Datamonitor (2011) Global Hotels and Motels.
28.  Euromonitor (2011) Global Hotels: Shaping Hotel Experiences.
550 CASO DE ESTUDIO 5  Reinvención de Accor

HotelF1 era una marca limitada a los servicios básicos con 237 hoteles de bajo costo en Francia.
Ibis – como se hizo notar más arriba, Ibis fue rediseñado para convertirse en la marca esencial para la mayor
parte de las marcas económicas de Accor en 2011. Sin embargo, Ibis Hotels siguió operando junto a Ibis Styles
e Ibis Budget. Ibis Hotels era el elemento más grande de la marca Ibis en 2016, con 1 067 hoteles en 65
países. Los hoteles ofrecían un producto estandarizado que fuera atractivo tanto para los viajeros de negocios
como para los viajeros de centros de diversión.
Ibis Budget era otra de las marcas económicas de la empresa. La marca limitada a los servicios básicos antes
conocida como Etap fue renombrada como Ibis Budget (la cual también sustituyó a Hotel Formule 1 fuera de
Europa) en 2011 y tenía 561 hoteles en 17 países al final de 2016. La marca estaba dirigida principalmente a
viajeros comerciales.
Ibis Styles era uno de los productos económicos que ofrecía Accor. Al principio conocidos como All Seasons, los
hoteles Ibis Styles se localizaban en áreas comerciales de ciudades y villas, y eran de tipo no estandarizado
aún a pesar de que eran servicios con todo incluido. La asignación de una nueva marca a Ibis Styles ocurrió
durante 2011 y, hacia 2016, había 339 hoteles en 34 países.
Mama Shelter fue lanzada en 2008 por los fundadores del Club Med– la familia Trigano. Accor invirtió en la idea
y ayudó a extender la marca más allá de París a varias otras ciudades de Francia y de Estados Unidos. Había
cinco hoteles en 2016, los cuales ofrecían alojamiento, restaurantes, zonas de trabajo y una variedad de
instalaciones dirigidas a empresarios jóvenes.
Mercure ofrecía una experiencia al estilo de hotel-boutique a viajeros de nivel intermedio, y estaba dirigido tanto a
viajeros orientados a centros de diversión como a viajeros de negocios. Las ubicaciones se encontraban en ciudades
y en zonas rurales. A finales de 2016 había 738 hoteles en 56 países.
MGallery había crecido rápidamente desde su lanzamiento en 2009, con 85 hoteles en 24 países a finales de
2016. Estos hoteles eran de alta calidad, y su propósito era atraer tanto a viajeros de negocios como a viajeros
en busca de centro de diversión. El aspecto atractivo de la marca era similar al de muchos hoteles-boutique, con
identidades distintivas en cada ubicación y con una apariencia distinta a la de una cadena hotelera.
Novotel – probablemente la mejor conocida de las marcas del Accor. Había 439 hoteles en 60 países a finales
de 2016. La cadena de nivel intermedio tenía como propósito atraer tanto a viajeros en busca de centros de
diversión como a viajeros de negocios, con cuartos de propósito dual y espacios para juntas, restaurantes,
etcétera. Los hoteles se localizaban en los centros de las ciudades más importantes en todas partes del globo.
Suite Novotel era un producto separado, y ofrecía espacios flexibles de habitaciones de estancia prolongada,
para huéspedes de centros de diversión y de negocios.
Onefinestay era otro enfoque experimental para aprovechar a algunas tendencias emergentes en la industria.
Tomando ideas de la economía compartida, esta marca le ofrecía a los huéspedes una variedad de casas y
departamentos para renta mientras sus propietarios no estaban en la residencia. Accor proporcionaba servicios
de gobierno de la casa y muchos suplementos adicionales, como el uso del iPhone.
Pullman era una marca de alta calidad, dirigida principalmente a viajeros de negocios. Estos hoteles se
localizaban primordialmente en ciudades de centros regionales/internacionales. La marca se había extendido
rápidamente de 20 hoteles en 20 países en 2011 a 117 hoteles en 33 países hacia 2016.
Raffles era parte de la cartera de lujo recién adquirida que había crecido a partir del mundialmente famoso
hotel Raffles en Singapur. La marca tenía 12 hoteles en 10 países a finales de 2016.
Sofitel era la marca de hoteles de lujo de Accor, y consistía en un alojamiento no estandarizado, con hoteles
que generalmente se situaban en ubicaciones de prestigio en los centros de las ciudades y que reflejaban la
cultura local así como las raíces francesas del grupo. En 2016 había 120 Sofitels en 43 países.
Swissotel operaba 31 hoteles en 16 países en 2016, y ofrecía hoteles con alojamientos de lujo y manejaba
departamentos. Estaba dirigido tanto a viajeros comerciales como familias. La marca había sabido sacar ventaja
de su herencia suiza.
Thalassa Sea and Spa era una marca de centros vacacionales con 18 hoteles en 14 destinos en Europa, África
del Norte y el Oriente Medio. La mayor parte de los centros vacacionales se localizaban alrededor del
Mediterráneo, y le ofrecían a los huéspedes servicios de belleza así como ubicaciones sensacionales.
Fuentes: “Accor (2012) New Frontiers in Hospitality: 2011 Annual Report”, Paris, Accor; “Accor (2012) New Frontiers in Hospitality:
2011 Registration Document and Annual Financial Report”, Paris, Accor; Accor (2016) ‘Brand portfolio’, www.accorhotels-group.
com. Disponible en www.accorhotels-group.com/en/brands/brand-portfolio.html (accesado el 20 de octubre de 2016).
 La industria global de los hoteles 551

tanto propio como concesionado. Marriott también operaba más de 2 000 casas de renta y con-
dominios para personal corporativo. La corporación registró un ingreso de 14 mil millones de
dólares en el año financiero que terminó en diciembre de 2015 y empleaba 127 500 personas.29 La
empresa había lanzado su primera marca económica en 2015, Moxy, y estaba decidida en fijar
como meta a los milenarios con más eficacia y por tanto había cambiado su oferta para incorpo-
rar las apps móviles, y el uso de la plataforma de medios sociales, Snapchat. La compañía había
desarrollado asociaciones con Netflix y Universal Music – y a la vez había desarrollado su propio
estudio de contenidos para hacer películas cortas a ser vistas en sus hoteles.
Quizás el desarrollo más significativo en 2015 fue la adquisición de Starwood Group por
parte de Marriott. Sus marcas incluyeron a Sheraton, Le Meridien, Westin, St Regis, Element y
Aloft. Aproximadamente la mitad de los hoteles de la empresa fue franquiciada, y el resto se
manejaba a favor de los dueños de las propiedades o era poseído directamente por Starwood.
La compañía había sido un ingresante relativamente tardío a varios mercados emergentes, tal
como India y China. Abrió su primer hotel en Rusia en 2011. Starwood fue fundado en 1969 e
incorporado en 1980. Mientras su crecimiento había sido muy fuerte en 2010/11 al 16%, hacia
2014 había disminuido al 4% lo cual condujo a la salida de su director ejecutivo, Frits van Paas-
schen, en 2015. Las marcas de Starwood eran principalmente de alta calidad y esto se citó
como una razón clave para el estancamiento del crecimiento dado que muchos huéspedes–
sobre todo aquellos que provenían de sistemas económicos emergentes –buscaban más
proposiciones del tipo “calidad-precio”. En abril de 2016, ambos consejos habían acordado los
términos de la adquisición y la integración de las dos empresas estaba en curso.30
Hilton Worldwide también estaba establecido en Estados Unidos y empleaba 164 000 en 2015.
Hilton operaba 4 610 hoteles en 100 países a nivel mundial. La empresa era al principio conocida
como Hilton Hotel Corporation hasta que fue adquirida por Blackstone y se volvió una empresa
privada en 2007. Fundada por Conrad Hilton en 1919, la empresa poseía, manejaba y había franqui-
ciado una amplia gama de hoteles. Su cartera de marcas iba desde hoteles de lujo como Waldorf
Astoria y Conrad, hasta alojamientos de precio medio como Hilton y Doubletree, y hasta marcas
de prestigio como Hampton. Hilton también atendía al sector ejecutivo de estancias prolongadas a
través de Homewood y Home2 Suites.31 Los desarrollos recientes habían incluido un desplaza-
miento hacia hoteles de alta calidad menos estandarizados como muchos de sus rivales. La
colección de Curio y Canopy tenían como propósito proporcionar experiencias auténticas que
reflejaban a las comunidades locales en las cuales se encontraran ubicadas.32
IHG había adoptado un enfoque diferente al de la mayor parte de sus rivales y, aunque el
ingreso de la compañía fuera considerablemente más bajo que el los otros participantes que
se encontraban en la cima del mercado, tenía más hoteles que Hilton, Marriott o Accor. Sin
embargo, la mayor parte de los hoteles se operaban en conformidad con los contratos de
licencia. InterContinental tenía 5 000 hoteles globalmente en 2016, de los cuales más de 4 200
estaban franquiciados, operando en 100 países bajo las marcas de Intercontinental, Crowne
Plaza, Hotel Indigo, Holiday Inn, Staybridge y Candlewood. Su cartera cubría tanto los secto-
res de negocios como los de centros de diversión, y ofrecía todo desde marcas económicas,
como Holiday Inn Express hasta productos de suites de estancia mediana como Candlewood.
Basado en el Reino Unido, el grupo generó un ingreso de 1.8 mil millones de dólares en 2015
y una utilidad en operación de 680 millones de dólares. La mayoría de su cartera estaba en las
Américas y Europa. El Grupo adquirió Kimpton Hotels en 2014, como un operador de hoteles-
boutique de alta calidad situado en Estados Unidos y también amplió su marca de Hotel
Indigo junto con ofertas de salud y de bienestar a través de Even Hotels. A pesar de ser un
pionero del enfoque de ‘activos ligeros’ en la industria, la empresa se había desplazado hacia
la administración de más hoteles - especialmente a medida que ampliaba sus operaciones en
China y otras partes de Asia.33

29.  Marriott International (2016) Corporate Profile, available online at http://files.shareholder.com/downloads/

MAR/3126973660x0x135533/F60EE95B-9CCF-4AC9-AF71-31499A9C2D93/Corpprofile.pdf (accesado el 20 de octubre de
2016).
30.  Passport (2015) Global Hotels: Catering to a New Traveller.
31.  Hilton Worldwide (2015) Focused: Annual Report 2015, Hilton Worldwide. Disponible en línea en http://
ir.hiltonworldwide.com/~/media/Files/H/Hilton-Worldwide-IR-V2/annual-report/2015-annual-report1.pdf (accesado el 27
de octubre de 2016).
32.  Passport (2015) Global Hotels: Catering to a New Traveller.
33.  IHG (2016) Annual Report 2015. Disponible en línea en www.ihgplc.com/en/investors/annual-report (accesado el
22 de octubre de 2016).
552 CASO DE ESTUDIO 5  Reinvención de Accor

La proeza de la sala del consejo

Mientras estaba claro que la actuación financiera de Accor había mejorado desde la fragmen-
tación de consorcios, a finales de 2012 algunos miembros del consejo de administración sintie-
ron que la velocidad del cambio simplemente no era bastante rápida. La estrategia de Hennequin
había aumentado las utilidades de la empresa, pero estas y otras medidas financieras todavía
se quedaban por detrás de otros participantes clave en la industria (véase ilustración 1 donde
se presentan los datos financieros seleccionados de Accor). Aún peor, Starwood había supe-
rado a Accor enviándola al quinto lugar en las clasificaciones de hotel globales, de acuerdo
con Euromonitor en 2011, y la participación de mercado global de la empresa francesa había
disminuido del 2.9% en 2010 al 2.5% en 2012. La estrategia de Starwood la había llevado de una
participación de mercado del 2.2% en 2005 al 3% hacia 2012.
El consejo del Accor estaba dividido sobre el tema de qué dirección se debería tomar, dado
que algunos accionistas minoritarios de las compañías de capital de riesgo, tal como Colony
Capital y Eurazeo, favorecían una disposición más rápida de los activos y una distinción más
clara entre la administración de las propiedades de la empresa y sus operaciones hoteleras.
Denis Hennequin abandonó Accor en abril de 2013 y fue sustituido por Yann Caillère sobre una
base interina hasta que se hizo un nombramiento permanente en agosto de ese año. El nombra-
miento de Sebastien Bazin mostró que las compañías de capital de riesgo serían ahora capaces
de implantar su estrategia en el lugar ya que él había sido uno de los administradores senior
de Colony.

La nueva estrategia
Accor estaba bien colocada para conseguir una posición de liderazgo en la industria. Era
la principal cadena de hoteles en Europa Occidental, Oriente Medio y África, y tenía una
posición fuerte en Europa Oriental, así como en muchos mercados emergentes en Asia del
Pacífico y Sudamérica. En junio de 2016, el grupo tenía 240 000 empleados en su red y más
de 3 900 hoteles en 95 países. La cartera de hoteles de Accor ofrecía una amplitud sustan-
cial así como profundidad, desde marcas de lujo como Sofitel, a través de cadenas del
mercado intermedio como Novotel y Mercure, hasta ofertas económicas y limitadas a los
servicios básicos como Ibis Budget (véase la ilustración 2 donde se muestran los detalles
de la cartera de marcas de Accor).
El grupo se había desplazado rápidamente hacia una estructura ‘activos ligeros’ y a media-
dos de 2016, poseía tan solo el 9% de los hoteles que operaba, y muchos más eran operados por
concesionarios (32%) y otras propiedades arrendadas o administradas por los propietarios.
Durante 2015 había seguido la expansión rápida de la empresa, con más de 230 hoteles abier-
tos durante aquel año. La mayor parte del crecimiento (el 39%) estaba en la región de Asia-
Pacífico, pero África y el Oriente Medio también vieron una expansión del 15%, y Europa y los
antiguos estados soviéticos el 19%.
Bazin y su equipo de administración senior también habían cambiado el énfasis del grupo
alejándose de las ofertas de rango mediano con el crecimiento de la cartera de marcas de lujo
de Accor y la expansión de marcas económicas más experimentales para atraer a los milena-
rios y huéspedes más jóvenes. La adquisición de las tres marcas hoteleras icónicas, Fairmont,
Raffles y Swissotel por 1.9 mil millones de dólares en 2015/16 había reforzado la cartera de la
empresa en el sector de lujo del mercado. La inversión en la marca Mama Shelter y la creación
de Jo&Joe y los conceptos de ‘una estancia satisfactoria’ mostraron que la compañía todavía
era capaz de innovar y responder a los cambios del mercado. El qué tan exitosas llegaran a ser
estas nuevas movilizaciones, tan sólo el tiempo lo diría.
CASO DE ESTUDIO 6
AmSafe Bridport
Alex Janes
Universidad de Exeter
Ian Kentfield
AmSafe Bridport
Robert McIlwraith
AmSafe Bridport

En marzo de 2015 Ian Kentfield revisó el comunicado de prensa sobre el nuevo producto de su
compañía por última vez antes de aprobarlo. Él esperaba que el anuncio de que AmSafe
Bridport había desarrollado la primera manta de contención contra incendio que satisfacía las
especificaciones de la Autoridad Federal de Aviación para transportar baterías de litio mejo-
rara aún más el desempeño de la compañía.

Antecedentes de la empresa
Cuando Ian Kentfield se unió por primera vez a AmSafe Bridport (entonces conocida como
Bridport PLC) como director financiero en 1996, él no tenía idea de la cantidad de historia que
la empresa abarcaba. El entonces director administrativo, John Bowden, orgullosamente
explicó que habían estado haciendo redes y cuerdas en la ciudad durante varios cientos de
años y le informaron a Ian sobre la petición de que el personal de Bridport fabricara cuerdas
para la marina de King John en 1211. El sitio de la fábrica en Dorset, donde Ian estaba basado,
había estado fabricando redes y cuerdas desde 1665. Algunos de los edificios actuales databan
de la primera parte de los años 1800. Incluso en el Reino Unido, era muy raro encontrar un
negocio con tal herencia que hubiera operado continuamente en la misma ciudad durante
varios cientos de años. Ian también se enteró de que, durante los 50 años pasados más o
menos, la compañía había atestiguado cambios significativos en su dirección comercial, lo
cual había dado como resultado que su foco de atención principal actual se centrara en los
mercados de la defensa y en el espacio aéreo.
A finales de los años 1950 la compañía empezó a fabricar redes de camuflaje para el nego-
cio de la defensa y, más tarde, redes de carga aérea para el avión militar. Estos dos represen-
taban cambios de dirección que se alejaban de las áreas de actividad principal como redes de
pesca, redes de deportes, productos de redes generales y cuerdas. Sin embargo, esta nueva
área del negocio prosperó y a través de innovación del producto y la adquisición de una gama
de productos de redes de Airbus a principios de los años 1990, la compañía desarrolló tanto sus
cuerdas militares como sus cuerdas para la aviación comercial. Ganó una fuerte reputación en
el mercado. Cuando Robert McIlwraith asumió el cargo de director administrativo después del
retiro de John Bowden en octubre de 1998, la compañía estaba en una posición buena para
concentrarse en estos puntos fuertes y principales del producto y para extender su base de
554 CASO DE ESTUDIO 6  AmSafe Bridport

clientes global. Las adquisiciones de dos negocios más en Estados Unidos se terminaron en
1998 y 2000 respectivamente, y en los años subsecuentes varias líneas de productos se añadie-
ron. Además, ocurrieron cambios significativos en la fuerza de trabajo tanto antes como des-
pués del incidente terrorista de 2001 en Nueva York, un tiempo de decadencia del mercado
sustancial para la industria de la aviación en general. El negocio era en efecto una compañía
de cuerdas y de redes que había evolucionado para volverse parte de la aviación comercial e
industria de la defensa –esto significaba que el equipo de liderazgo actual tenía que transfor-
mar la organización en un espacio aéreo y de la defensa que usaba textiles para innovar, dise-
ñar y fabricar productos para estos mercados específicos.
Además, entre octubre de 1998 y 2010, el negocio había operado bajo el efecto de cuatro
propietarios diferentes; cada uno dejó su propia huella en el negocio y cada uno tenía sus pro-
pios enfoques únicos para el crecimiento en ventas, en utilidades y en los niveles relativos de
inversión. Para el equipo de liderazgo, los aspectos de hacer crecer el negocio tratando a la vez
con los efectos persistentes de una serie de nuevos propietarios presentaban desafíos, pero
ellos aceptaron la situación y trataron con ella con eficacia.
El último de estos cambios de propiedad ocurrió en 2012, cuando la compañía estadouni-
dense Transdigm adquirió a AmSafe Bridport a partir de los ex-propietarios de Greenbriar/
Berkshire. Para estas fechas Ian había ascendido para volverse director ejecutivo de la empresa
y había comprendido que estos cambios significativos tenían que pasar. Él había tomado el
timón de la compañía aeroespacial basada en Dorset a finales de 2010, habiendo establecido
anteriormente subsidiarias en Sri Lanka y China, y había conducido un crecimiento exitoso de
las ventas para la empresa en el oriente lejano. Sin embargo, sus nuevos propietarios america-
nos le habían pedido que se concentrara en tres áreas clave: reducción de costos, incrementos
de precios y desarrollo de productos. Ian tenía ideas claras en cuanto a cómo manejar con
eficacia las reducciones de costos y los incrementos de precios, y él sabía que la compañía
tenía verdaderos puntos fuertes en el área de desarrollo de nuevos productos. En años recien-
tes había conseguido mucho en esta última área. Ahora Ian quería ver cómo podría acelerar el
crecimiento y conseguir aún un mayor éxito a través de un aumento en el énfasis sobre esta
área estratégica.

El efecto de una nueva base en el extranjero

En 1998, cuando Ian Kentfield era todavía director financiero, tuvo una visión anticipada para
defender una nueva ubicación industrial en el extranjero, lo cual empezó una de las transforma-
ciones mayores para el negocio. En 2001 se mudó, con su familia, a Sri Lanka para conducir los
trabajos de una nueva capacidad de producción. El sitio inicial de 3 000 metros cuadrados se
construyó en una selva despejada como parte de una zona de empresas recién desarrolladas. En
2004 el sitió se mejoró con 10 000 metros cuadrados adicionales de espacio de trabajo. La mayor
parte de la producción de alto volumen fue trasladada a partir del sitio de Bridport y de los sitios
hermanos en Estados Unidos. Pronto la compañía abrió una oficina en Colombo, capital de Sri
Lanka, la cual constaba de aproximadamente 30 kilómetros en la fábrica. Con el tiempo, toda la
contabilidad, el apoyo de ventas del Oriente Lejano y del Oriente Medio, las actividades signifi-
cativas de apoyo de desarrollo de productos, y el apoyo de Tecnología de la Información global
se trasladaron a Colombo– un proceso transformacional para el negocio y su base de costos. El
hecho de tener un apoyo de ingeniería de bajo costo le permitió al negocio trabajar en proyectos
innovadores y el desarrollo de una nueva variedad de productos mientras se partía todavía de
la herencia histórica de la compañía.
El hecho de tener una oficina de ventas más cerca de sus clientes en el Medio y Lejano
Oriente permitió una mejor comunicación con tiempos de respuesta mejorados y cambió la
visión de los clientes en estas regiones; esto quedó demostrado por el nivel de crecimiento que
se consiguió con estos clientes y por las nuevas oportunidades que empezaron en China. Al
mismo tiempo, este cambio de ubicación, lejos del corazón histórico del negocio en Bridport,
aceleró el cambio de cultura que había sido un elemento importante de la ventaja de la empresa.
Ian reclutó al primer empleado para la operación de Sri Lanka en 2001, la cual creció a casi 500
empleados por el negocio en la isla en 2012. Ian encontró difícil imaginarse la manera en
la que AmSafe Bridport podría operar con efectividad sin estos recursos clave y las capacida-
des que habían desarrollado.
 La cartera de productos 555

En 2015 la compañía tenía sitios en Bridport, el Reino Unido; Colombo y Wathipitawala en

Sri Lanka; y dos sitios en Estados Unidos - Erie en Pensilvania y Anaheim en California. Cada
sitio tenía sus propias áreas distintas de operación y especialización:
• El sitio de Bridport cubría el diseño, las ventas, la mercadotecnia y la manufactura, y siguió
siendo la oficina central del negocio.
• La oficina de Colombo cubría el apoyo de las cuentas globales, el apoyo de la tecnología de
la información a Sri Lanka y el Reino Unido, el apoyo de las ventas a clientes de Oriente
Medio y de Oriente Lejano, más el diseño y las actividades de desarrollo.
• El sitio de Wathipitawala era la ubicación industrial para todos los tipos de productos de volu-
men de AmSafe Bridport, pero en forma creciente se había involucrado en la introducción y en
el desarrollo de nuevos productos.
• los sitios de Erie y de Anaheim cubrían el diseño y la manufactura principalmente para
Estados Unidos, y el apoyo de ventas a Norteamérica, y también ofrecía servicios de man-
tenimiento, reparación y reacondicionamiento (MRO) para algunos productos de la
empresa.

La cartera de productos
El equipo senior de AmSafe Bridport veía a la empresa como una organización que suminis-
traba una variedad de soluciones basadas en textiles, principalmente a la industria de la avia-
ción, pero en forma creciente a otros sectores, como la defensa. La compañía estaba dividida
en tres áreas comerciales distintas, como sigue:

1. Carga: Esto había sido el génesis de la cartera actual de productos de la empresa, desde
el desarrollo de redes de carga para el transporte aéreo en la década de 1970. Las redes
mantenían la carga segura en paletas que se amarraban a los asimientos de los aviones
de carga y de pasajeros. AmSafe había continuado desarrollado una amplia gama de
productos relacionados con el mantenimiento seguro de la carga mientras se transport-
aba por avión. Estos incluían correas de lazos que se amarraban para asegurar las car-
gas, redes para usarse bajo los helicópteros (el sistema HUSLE), productos
electromecánicos de carga y liberación remotamente controlados (Caída Rápida), refu-
gios termales para los fletes que tenían que transportarse a temperaturas específicas,
como los productos farmacéuticos, y mantas y bolsas de contención contra incendios

ILUSTRACIÓN 1: Diez principales transportistas de carga en 2014

Carga total
Rango Aerolíneas Toneladas (000)
 1 Federal Express 7 127
 2 UPS 4 240
 3 Emirates 2 288
 4 Korean Air 1 519
 5 Cathay Pacific Airways 1 498
 6 China Southern Airlines 1 333
 7 China Airlines 1 296
 8 All Nippon Airways 1 205
 9 Air China 1 171
10 Qatar Airways 1 158
Fuente: IATA, U.S. Department of Transportation, Cargo Facts database, 2015; Woods, R. (2015) ‘Freight 50 – the top 50 cargo
carriers’, Air Cargo World, 26 de agosto. Disponible en linea en http://aircargoworld.com/freight-50-the-top-50-cargo-carriers/
(accesado el 1 de septiembre de 2016). Reimpreso con permiso de la revista Air Cargo World, 2016.
556 CASO DE ESTUDIO 6  AmSafe Bridport

para transportar materiales y productos potencialmente peligrosos, como baterías de

litio. Proporcionaba muchos de estos productos directamente a las líneas aéreas princi-
pales y globalmente a los transportistas de carga. (Véase la ilustración 1 donde se presen-
tan los detalles de los transportistas de carga mayores.) Pero también había versiones
militares para la mayor parte de los productos de carga.
2. Armaduras de avión: AmSafe proporcionaba una variedad de productos y servicios de
apoyo directo a los fabricantes de armaduras de aviones– Boeing, Airbus, Embraer, Bom-
bardier, AVIC y otros – ya sea como ventas directas o a través de otros proveedores de pri-
mer nivel como C&D Aerospace. En su mayor parte, los productos que se suministraban a
estos clientes eran redes principales de barrera de cubierta y redes bajo el suelo. En años
recientes AmSafe había diseñado y había suministrado redes principales de barrera de
cubierta a Airbus y Boeing para los programas A400m y 767 Tanker respectivamente, junto
con otros productos relacionados con estos tipos de avión. Otros productos de armadura de
avión incluían a las cortinas de humo y a las barreras para incendios. AmSafe también
ofrecía servicios MRO a líneas aéreas para sus plataformas de escape y para los productos
de armadura de avión detallados arriba.
3. Protección para granadas propulsadas por cohete (RPG): Un nuevo producto que se había
desarrollado durante los 10 años anteriores a 2015 era el sistema de protección RPG Tarian
para vehículos de combate. Este sistema de redes textiles estaba en uso en el ejército britá-
nico. Este era un buen ejemplo del uso del AmSafe Bridport con relación a sus capacidades
en textiles de vanguardia para desarrollar un nuevo producto para un mercado emergente
(sistemas militares de tierra). La variedad incluía al Tarian RPG Armour (un sistema inte-
gral para proteger vehículos militares) y al Tarian QuickShield (para sustituir a los sistemas
de protección de vehículos dañados en el campo). En enero de 2015 AmSafe consiguió una
proeza mayor al conseguir un contrato con los militares daneses para este producto.

La competencia
Los competidores de los mercados atendidos por AmSafe Bridport variaban ampliamente en
términos de tamaño y capacidad. En las áreas de redes de paleta de carga tendían a ser
negocios más pequeños que se localizaban en países donde tenían una relación fuerte con
los transportistas nacionales locales. Otros tenían un perfil internacional significativo, como
Satco, situada en Estados Unidos, Inc., la cual no tan solo producía redes de carga, sino
también contenedores para la carga aérea y las paletas a las cuales se amarraban las redes.
La Compañía francesa Aeronet producía una variedad similar de productos de carga comer-
ciales, y también tenía una cartera militar con las plataformas de caída de aire y una varie-
dad de productos textiles que usaban los soldados que se dejaban caer desde los aviones y
helicópteros–- dese cuerdas de descenso hasta arneses. En 2009, AmSafe Bridport adquirió
los diseños de uno de sus competidores más efectivos en esta área: Hoffmann, basado en
Alemania. Hoffmann había desarrollado una posición de liderazgo en redes de carga de alta
fuerza y, al eliminar con eficacia a esta compañía, AmSafe Bridport había sido capaz de
reforzar su posición de manera significativa. El desarrollo de AmSafe de redes ligeras y su
lista de proyectos de nuevos productos de carga, junto con una producción móvil de produc-
tos estándar para Sri Lanka, también ayudaron a mantenerla adelante de los rivales de bajo
costo en los mercados locales. La compañía se benefició al ser capaz de usar una amplia
especialización proveniente de su ahora global fuerza de trabajo, pero al mismo tiempo man-
tenía sus propios costos a un nivel bajo y aprovechaba el conocimiento local.
Sin embargo, a pesar de la habilidad de la empresa en el desarrollo de nuevos productos y
soluciones para el sector de carga de la aviación, estaba claro que esto tenía que manejarse
como un proceso continuo. Ian y su equipo senior sabían que el hecho de ser la primera com-
pañía en producir mantas de contención contra incendio avanzadas no era ninguna garantía
del éxito ya que otras empresas de la industria desarrollaban sus propios productos. La
empresa holandesa Trip & Co y la empresa estadounidense Newtex trabajaron juntas para
producir y distribuir productos similares. Además, muchas de las empresas locales que
 Tendencias e incertidumbres recientes 557

producían mantas con una especificación más baja tendrían que trabajar mucho para ponerse
al corriente ya que la demanda del transporte de baterías de litio parecía estar determinada a
crecer.
En los productos de armadura de avión, como las redes principales de barrera de cubierta,
la competencia era más sobre conceptos de diseño alternativos –barreras rígidas en estructu-
ras compuestas o de aluminio – a comparación de otros competidores de redes. AmSafe Brid-
port adquirió la línea de productos de su competidor principal, Air Cargo Equipment, y adquirió
la línea de productos de una compañía implicada en la periferia de esta área, Halko. Ambas
estaban basadas en Estados Unidos y ambas fueron adquiridas a principios de la década de
2000. Sin embargo, la empresa francesa GPI Forankra era un rival que producía redes de bar-
rera 9G similares para AmSafe y también manufacturaba una variedad de productos de redes
de carga comparables.
El principal competidor directo para el producto Tarian era el negocio QinetiQ poseído por
el Reino Unido, el cual desarrollaba el producto Q-Net. EL QinetiQ tenía relaciones fuertes con
el Ministerio de Defensa del Reino Unido ya que era una empresa derivada de la Agencia de
Investigación de la Defensa (DERA). Tarian también competía con productos que habían sido
diseñados para proteger a los vehículos militares ligeros de ataques RPG, como la armadura
cubierta con alerones. Sin embargo, las características de peso ligero y de bajo costo de los
productos basados en redes les daban una ventaja potencial sobre estas ofertas más estableci-
das. También había sistemas de protección activos más avanzados, como los que había desa-
rrollado la empresa israelí Rafael (Trofeo) y la empresa estadounidense Artis (Cortina de
Hierro), las cuales usaban un radar para descubrir misiles y luego los volvía inefectivos usando
contra-proyectiles de balas pequeñas o de un tipo similar. Estos eran mucho más caros en
cuanto a instalación y mantenimiento, pero eran efectivos contra una variedad más amplia de
proyectiles.

Tendencias e incertidumbres recientes

Antes de 2001, la industria de la aviación comercial crecía de manera muy pronunciada. Esta
burbuja estalló en 2001, y los ataques terroristas del 9/11 en Nueva York causaron efectos aún
más severos en el crecimiento de este sector. Pasaron varios años antes de que la industria se
recuperara, en particular en Europa y Estados Unidos. Sin embargo, durante el período 2000 a
2010, la industria de la aviación vio un aumento significativo en los movimientos de las aero-
líneas y de los pasajeros tanto en el Oriente Medio como en China. Una proporción grande de
las nuevas ventas de aviones fue impulsada por estas dos regiones, y por los transportistas
nacionales del Oriente Medio y por la variedad creciente de transportistas en China. Por ejem-
plo, las ventas y las órdenes por el Airbus A380 mostraron el dominio de las aerolíneas de
Oriente Medio. Los pedidos del Boeing 787 y del nuevo Boeing 777 también se vieron enorme-
mente mejorados por las solicitudes provenientes de las líneas aéreas del Lejano Oriente y
Oriente Medio.
La existencia de precios de combustible más altos y los aspectos legislativos en Europa
habían impulsado la demanda de los clientes por productos de peso reducido. Las líneas aéreas
también se habían vuelto crecientemente interesadas en la carga que transportaban y en los
riesgos que ello pudiera implicar para el avión. Una proporción grande de la carga se llevaba
en el área de servicios de pasajeros bajo la cubierta de la cabina principal. AmSafe Bridport
se benefició de estas tendencias debido a su inversión en dos nuevas áreas de desarrollo de
productos, ambas de las cuales eran de gran ayuda para la industria aeronáutica. La primera
área clave estaba en los nuevos diseños de las redes de paletas de carga ‘de peso bajo’ y de las
redes bajo el suelo. Para conseguir esto, la empresa hizo cambios importantes en estos produc-
tos. Sin embargo, los precios del combustible de la aviación alcanzaron su punto máximo en
2011 llegando a un nivel de tan solo USD140/barril y hacia 2015 estos habían disminuido a
USD60/barril, y por tanto eran un problema menor. La segunda área clave estaba en ‘las mantas
contra incendio’, las cuales le daban a la tripulación más tiempo para responder a un incendio
antes de que el incidente se volviera serio. Los incidentes de incendios a bordo recientes habían
aumentado tan sólo la conciencia de esta cuestión, como lo habían hecho los aspectos de los
558 CASO DE ESTUDIO 6  AmSafe Bridport

incendios de baterías en algunos Boeing 787 nuevos. El aumento en el número de los teléfonos
móviles, tablets y ordenadores portátiles transportados a partir de los fabricantes de Asia hacia
el resto del mundo, así como las baterías de ión de litio en si mismas, habían dado lugar a las
nuevas regulaciones. La Administración Federal de Aviación (FAA) había producido una nueva
especificación para las mantas de contención de incendios en 2014 (TSO C203), para cubrir el
transporte de baterías de litio y para asegurar que las mantas fueran capaces de contener cual-
quier incendio que pudiera producirse.
Además, AmSafe también desarrolló una variedad de ‘mantas termales’, las cuales fueron dis-
eñadas para proteger la carga contra las variaciones de temperaturas durante el proceso de trans-
porte. Este tipo de manta textil de red era muy beneficiosa para el mantenimiento de la temperatura
del producto a efecto de prevenir los desperdicios de productos perecederos. AmSafe había traba-
jado estrechamente con DuPont en el desarrollo y la distribución de la manta termal Tyvek.
Al igual que muchas industrias, el transporte aéreo operaba en ciclos, lo cual afectaba a los
proveedores a medida que las órdenes aumentaban o disminuían dependiendo de qué tan bien
estuvieran operando las líneas aéreas. Hubo un descenso sustancial después de 2001 y nuevamente
en 2008/09, pero en el primer trimestre de 2012 los libros de pedidos de las aerolíneas eran fuertes
y la perspectiva parecía buena. Las órdenes de las aerolíneas siguieron creciendo en 2013 y, hacia
2015, el rendimiento sobre el capital de las aerolíneas estaba por arriba del costo de capital por
primera vez en varios años. Los ciclos en la industria aeronáutica tendían a durar de ocho a nueve
años, y por tanto había una posibilidad fuerte que el siguiente punto bajo ocurriera en algún
momento durante 2016-18.
Una de las razones para las inversiones continuas de AmSafe Bridport en productos de la
defensa era compensar, en parte, la naturaleza cíclica de la aviación comercial. Aunque era difícil
de equilibrar consistentemente y con eficacia, este enfoque de mercado dual realmente proporcio-
naba alguna compensación durante los recesos en ambos mercados.

La compañía y sus aliados

AmSafe Bridport había tenido una historia de producción de redes y de cuerdas y evolucionó
hacia la aviación comercial y hacia el negocio de la defensa. Este cambio fue algo que el nego-
cio necesito tiempo para absorber y para aceptar. Requirió de cambios significativos, durante
la parte final de la década de 1990 y la primera parte de los años 2000, en la forma en la que
operaba el negocio, y en la actitud y el enfoque de las personas del negocio. La apertura de la
fábrica de Sri Lanka y del centro en Colombo; el influjo de nuevas gentes, muchas de las cuales
provenían desde fuera de Bridport, pero desde dentro los negocios de la defensa y de la avi-
ación; el efecto de las adquisiciones; los efectos de varios cambios de propiedad – fueron todo
ellos aspectos que hicieron que el negocio cambiara hasta quedar fuera de todo reconocimiento.
Las ventajas de estos cambios fueron que la organización llegó a tener productos de base
excelentes sobre los cuales podría apoyarse, y ahora tenía la gente y la estructura que necesi-
taba para sacar el mayor partido posible de estos activos.
Al desplazarse desde haber sido un fabricante de productos hasta convertirse en un proveedor
de soluciones, AmSafe había sido capaz de desarrollar su especialización de diseño tanto en térmi-
nos de la creatividad como también de acuerdo con las muy técnicas especificaciones de diseño
provenientes de los departamentos de defensa del gobierno y de la industria de la aviación. La
empresa también había mejorado sus capacidades de administración de proyectos trabajando con
los clientes para encontrar soluciones, en lugar de simplemente producir y lanzar productos hacia
el mercado.
La empresa también había formado muchas relaciones fuertes con los proveedores, los distri-
buidores y los clientes durante los años. Por ejemplo, AmSafe trabajó estrechamente con uno de
sus proveedores holandeses, DSM, el cual desarrolló textiles de alta tenacidad que AmSafe fue
capaz de usar en sus productos aeroespaciales y militares. AmSafe también tenía alianzas estra-
tégicas con tres de sus distribuidores principales: Satair, una compañía danesa con una presencia
global; Nordisk, la cual operaba desde Noruega y Hong Kong, y se había especializado en ventas
de redes de paleta de carga y correas de amarre; y C&D Zodiac, la cual tenía relaciones fuertes
con Boeing. AmSafe también tenía una alianza directa con el fabricante de aviones a través del
 La nueva estrategia 559

trabajo que había realizado al diseñar y al manufacturar redes de barrera industriales para los
aviones militares Boeing 767.

Cambio de propietarios
Antes de 1999, la compañía era poseída por una pequeña empresa inscrita en la bolsa británica:
Bridport PLC. Este negocio tenía sus oficinas centrales en Taunton, Somerset, Reino Unido, y
la división la defensa y de redes comerciales de Bridport consiguieron casi el 50% del total de
las ventas de plc. Fue bajo Bridport plc que los negocios de Militair Aviation, Britannic y Air
Carrier se adquirieron. Todos ellos fueron vendidos, cerrados o reubicados bajo la estructura
predominante del negocio.
En julio de 1999, Bridport PLC fue adquirida por Marmon Corporation –una multinacional
situada en Chicago y poseída por la familia Pritzker. Estaba claro en su estrategia que buscaba
un crecimiento a largo plazo, y entonces delegó responsabilidades a las subsidiarias quedán-
dose con poco control central. Los lineamientos sobre los resultados surgían bajo la forma de
un impulso para el crecimiento y para las utilidades después de impuestos. Fue bajo la propie-
dad de Marmon cuando se realizó la inversión de Sri Lanka.
En 2004 la compañía se vendió a un grupo de capitalistas de negocios que incluía a miem-
bros de la familia de Pritzker, conducida por Tony Pritzker, junto con un inversionista clave,
Jon Kutler. Esta venta vio un cambio importante en el énfasis hacia el crecimiento en ventas y
en el EBITDA, y en la mercadotecnia de la marca AmSafe. También hubo un nivel mucho
mayor de control central por parte de las oficinas centrales del grupo de AmSafe en Phoenix,
Arizona, Estados Unidos. Las ventas crecieron de manera muy pronunciada y las utilidades
crecieron aún más rápido bajo este régimen y, en 2007, el negocio se vendió a otro grupo de
capitalistas de riesgo, Greenbriar y Berkshire– dos empresas que se afiliaron a sus fondos para
adquirir AmSafe. Después de un primer par de años tranquilos cuando la aviación comercial
sufrió durante el receso global general, el negocio creció nuevamente en ventas, pero creció
con más fuerza en el EBITDA. Bajo Greenbriar/Berkshire se hicieron más esfuerzos para desa-
rrollar la línea de productos de bolsas de aire en la Aviación de AmSafe y para dsarrollar una
política de fijación de precios más clara para las líneas de productos dominantes.
Como resultado de este crecimiento exitoso, AmSafe Group fue vendida a principios de 2012
a la compañía americana Transdigm –un negocio inscrito de la bolsa estadounidense y el cuarto
propietario de AmSafe Bridport en 13 años. Transdigm decidió separar los diferentes negocios
de AmSafe, los cuales incluían a las unidades que hacían cinturones de seguridad y una variedad
de productos de aviación. Se dejó que AmSafe Bridport se concentrara en la carga, en las arma-
duras de avión y en los negocios de protección RPG. Sin embargo, hubo un estímulo significativo
dentro del grupo para trabajar con otros negocios, sobre todo si la especialización en una de las
unidades podía ayudar a otras empresas de la familia Transdigm a desarrollar productos inno-
vadores y soluciones.

La nueva estrategia
Ian y su equipo senior habían desarrollado una nueva estrategia en 2012 para sacar adelante a
la compañía en términos de las medidas de desempeño que Transdigm había especificado. La
nueva estrategia aseguraría un foco de atención más fuerte en el desarrollo de productos,
manteniendo a la vez esfuerzos continuos en la reducción de costos y un mayor énfasis en los
incrementos de precios –todos los objetivos que habían sido fijados por Transdigm.
La decisión de adoptar una estrategia de desarrollo de productos para AmSafe Bridport
era un requisito de los nuevos propietarios. Esta era la estrategia básica para Transdigm y por
tanto el único debate era sobre ‘cómo’ en lugar de ‘nosotros deberíamos’. El desarrollo de una
lista de proyectos de nuevos productos era parte de este enfoque, pero también había muchas
preguntas que tendrían que contestarse al avanzar hacia adelante. Después de tres años era
tiempo de mirar la estrategia nuevamente. Ian y su equipo tenían que decidir qué cantidad de
su investigación y desarrollo deberían concentrar al desarrollo de los productos principales,
560 CASO DE ESTUDIO 6  AmSafe Bridport

tales como las redes de carga; qué cantidad debería invertirse en la movilización hacia los
mercados adyacentes, con productos tales como las mantas de contención contra incendios; y
qué cantidad debería destinar la empresa a productos más diversos, como el Tarian, el cual la
había llevado a nuevos sectores con una línea de productos nueva.
Ian Kentfield sabía que todo esto significaría más cambios para la organización, pero tam-
bién sabía que podría confiar en el consejo de sus asesores más cercanos y de sus colegas
senior en lo referente al desarrollo de esta nueva estrategia.
CASO DE ESTUDIO 7
La estrategia de diversificación
de PepsiCo 2014
John E. Gamble
Texas A&M University – Corpus Christi

PepsiCo era la compañía de canapés y bebidas más grande del mundo, con ingresos netos de
aproximadamente 66.4 mil millones de dólares en 2013. La cartera de negocios de la compañía
en 2014 incluía a los canapés salados Frito-Lay, las barras de granola Quaker Chewy, los pro-
ductos de refrescos de Pepsi, el jugo de naranja de Tropicana, el té Lipton Brisk, Gatorade,
Propel, SoBe, Quaker Oatmeal, Cap’n Crunch, Aquafina, Rice-A-Roni, la mezcla de panqueques
de Aunt Jemima, y muchos otros productos que se consumían con regularidad. La compañía
visualizaba el elenco de productos como altamento complementaria ya que la mayor parte de
sus productos se podían consumir juntos. Por ejemplo, el jugo de naranja de Tropicana se podía
consumir durante el desayuno con Quaker Oatmeal, y Doritos y Mountain Dew podían ser
parte del lonche de alguien. En 2014, el elenco de productos y negocios de PepsiCo incluía 22
marcas globales de mil millones de dólares.
Los altos administradores de la compañía se concentraron en el sostenimiento del impresio-
nante rendimiento a través de estrategias vinculadas con la innovación de productos, las rela-
ciones cercanas con los aliados de la distribución, la expansión internacional y las adquisiciones
estratégicas. Los productos recientemente introducidos como Mountain Dew KickStart, los
chips de tortilla mexicana de Tostitos Cantina, Quaker Real Medleys, Starbucks Refreshers y
Gatorade Energy Chews dieron cuenta del 15-20% de todo el crecimiento nuevo observado en
años recientes. Las innovaciones de los nuevos productos que se dirigían a la salud y al bien-
estar del consumidor eran factores importantes para el crecimiento de la compañía, y los
productos de PepsiCo denominados como mejor-para-ti y bueno-para-ti se volvieron los focos
de concentración en las iniciativas de desarrollo de nuevos productos de la compañía.
Además de concentrarse en estrategias diseñadas para la obtención de ingresos y para
el crecimiento de las ganancias, la compañía mantuvo una política de dividendo agresiva,
con más de 53 mil millones de dólares entregados a los accionistas entre 2003 y 2012. La
compañía reforzó sus rendimientos en efectivo a través de una cuidadosa consideración de
los gastos de capital y de las adquisiciones, manteniendo el foco de atención sobre la
excelencia operacional. Su plan de Actuación con Objetivo incluía inversiones en la automa-
tización industrial, un plan de manufactura global racionalizado, la re-ingeniería de los
sistemas de distribución y de las estructuras de organización simplificadas para impulsar la
eficacia. Además el plan de Actuación con Objetivo de la compañía se concentraba en la
minimización del impacto de la compañía sobre el medio ambiente mediante la disminución
del consumo de energía y de agua, la reducción del uso de los materiales de empaque, el
suministro de un lugar de trabajo seguro y completo para los empleados y apoyando e
invirtiendo en las comunidades locales en las cuales operaba. PepsiCo había sido inscrita
en el Índice Mundial de Sostenibilidad de Dow Jones durante siete años consecutivos así
como en el Índice de Norteamérica durante ocho años consecutivos a partir de 2013.
562 CASO DE ESTUDIO 7  La estrategia de diversificación de PepsiCo 2014

Aún cuando la compañía había registrado varios logros impresionantes durante la década
pasada, su crecimiento se había reducido desde 2011. De hecho, los brotes en el crecimiento
del ingreso de la compañía desde 2000 habían resultado de adquisiciones mayores como la
adquisición de 13.6 mil millones de dólares de Quaker Oats en 2001, la adquisición de Pepsi
Bottling Group en 2010 anteriormente independiente y PepsiCo Americas por 8.26 mil millones
de dólares y la adquisición de la compañía rusa líder en comida y bebidas, Wimm-Bill-Dann
(WBD) Foods por 3.8 mil millones de dólares en 2011. En la ilustración 1 se presenta un resumen
de la actuación financiera de PepsiCo para 2004-13. En la ilustración 2 le da un seguimiento a
la actuación de mercado de PepsiCo entre 2004 y julio de 2014.

Historia de compañía
PepsiCo, Inc. se estableció en 1965 cuando los accionistas de Pepsi-Cola y Frito-Lay acor-
daron a una fusión entre el icono de los canapés salados y el gigante de los refrescos. La
nueva compañía fue fundada con ingresos anuales de 510 millones de dólares y marcas tan
famosas como Pepsi-Cola, Mountain Dew, Fritos, Lay’s, Cheetos, Ruffles y Rold Gold. Las
raíces del PepsiCo se pueden remontar hasta 1898 cuando el farmacéutico Caleb Bradham
de Nueva Berna, Carolina del Norte creó la fórmula para una bebida carbónica que llamó
Pepsi-Cola. El negocio de canapés salados de la compañía comenzó en 1932 cuando Elmer
Doolin, de San Antonio, Texas, comenzó a fabricar y a comercializar los chips de maíz
Fritos y Herman Lay empezó un negocio de distribución de papas fritas en Nashville, Ten-
nessee. En 1961, Doolin y Lay acordaron una fusión entre sus negocios para establecer
Frito-Lay Company.
Durante los cinco primeros años de PepsiCo como una compañía de canapés y bebidas,
introdujo nuevos productos como Doritos y Funyuns, ingresó a varios mercados en Japón y
Europa Oriental, y abrió, en promedio, una nueva planta de botanas por año. Hacia 1971,
PepsiCo había más que duplicado su ingreso alcanzando ya la cifra de mil millones de dólares.
La compañía comenzó a perseguir el crecimiento a través de adquisiciones distintas a los cana-
pés y bebidas tan pronto como 1968, pero su adquisición de Pizza Hut en 1977 le dio una forma
significativa a la dirección estratégica de PepsiCo durante los 20 años siguientes. Las adquisi-
ciones de Taco Bell en 1978 y Kentucky Fried Chicken en 1986 crearon una cartera comercial
descrita por Wayne Calloway (director ejecutivo de PepsiCo entre 1986 y 1996) como un tabu-
rete de tres patas bien equilibrado. Calloway consideraba que la combinación de las botanas,
los refrescos y la comida rápida ofrecía un reparto de costos considerable y oportunidades de

ILUSTRACIÓN 1: Resumen financiero de PepsiCo, Inc., 2004–2013 (dólares estadounidenses, excepto

montos por acción)
2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004
Ventas netas 66 415 65 492 66 504 57 838 43 232 43 251 39 474 35 137 32 562 29 261
Utilidad neta     6 740 6 178 6  443 6 320 5 946 5 142 5 599 5 065 4 078 4 212
Ingreso por
acción común
– operaciones
básicas y
continuas       4.37 3.96 4.08 3.97 3.81 3.26 3.38 3.00 2.43 2.45
Dividendos en
efectivo
declarados
por acción
común       2.24 2.13 2.03 1.89 1.78 1.65 1.42 1.16 1.01 0.85
Activos
totales   77 478 74 638 72 882 68 153 39 848 35 994 34 628 29 930 31 727 27 987
Deuda a largo
plazo   24 333   23 544   20 568 19 999 7 400 7 858 4 203   2 550 2 313 2 397
Fuente: Reportes 10-K de PepsiCo, varios años
 Historia de compañía 563

ILUSTRACIÓN 2: Desempeño mensual del precio por acción de PepsiCo, Inc., 2004 – julio 2014
(a) Tendencia en el precio por acción común de PepsiCo, Inc.
90

85

80
Precio de la acción ($)

75

70

65

60

55

50

45
05 06 07 08 09 10 11 12 13 14
Año

(b) Desempeño en el precio de acción de PepsiCo,

Inc. frente al Índice S&P 500
+90

+80

+70

+60
Cambio porcentual (1998=0)

+50
S&P 500
+40
Precio de las acciones
+30
de PepsiCo
+20

+10

-10

-20

-30
05 06 07 08 09 10 11 12 13 14
Año

Fuente: PepsiCo, Inc., Reporte 10-K, 2013.

transferencia de habilidades, y él rutinariamente cambiaba a los administradores entre las tres

divisiones de la compañía como parte de sus esfuerzos de desarrollo gerencial.
PepsiCo reforzó su cartera de botanas y bebidas durante los años 1980 y los años 1990 con
las adquisiciones de Mug Root Beer, 7-Up International, palomitas de maíz listas para comer
564 CASO DE ESTUDIO 7  La estrategia de diversificación de pepsico 2014

Smartfood, Walker’s Crisps (Reino Unido), Smith’s Crisps (Reino Unido), la compañía de galle-
tas mexicanas Gamesa, y Sunchips. Calloway añadió restaurantes de servicio rápido Hot-n-
Now en 1990; California Pizza Kitchens en 1992; y East Side Mario’s, D’Angelo Sandwich Shops
y Chevy’s Mexican Restaurants en 1993. La compañía se extendió más allá de las bebidas car-
bonatadas a través de un contrato con Ocean Spray en 1992 para distribuir jugos de un solo
servicio, la introducción tés listos para beber Lipton (RTD) en 1993, y la introducción del agua
embotellada Aquafina y del café listo para beber Frappuccino en 1994.
Hacia 1996 se había vuelto claro para la administración de PepsiCo que la existencia de
ventajas potenciales de ajuste estratégico que existían entre los restaurantes y el negocio fun-
damental de bebidas y canapés de PepsiCo eran difíciles de capturar. Además, cualquier ven-
taja sinergística lograda era más que compensada por la gran competencia de precios de la
industria de comida rápida y por la existencia márgenes de utilidad bajos. En 1997, el director
ejecutivo Roger Enrico reorganizó los restaurantes de la compañía como una compañía inde-
pendiente que se negociaba públicamente para concentrarse en las bebidas y comidas de
PepsiCo. Pronto después de que se terminó la reorganización de los restaurantes de comida
rápida de PepsiCo, Enrico adquirió Cracker Jack, Tropicana, Smith’s Snackfood Company en
Australia, los tés y las bebidas alternativas SoBe y Tasali Snack Foods (líder en el mercado de
canapés salados de Arabia Saudita) y Quaker Oats Company.

La adquisición de Quaker Oats en 2001

A un nivel de 13.9 mil millones de dólares, Quaker Oats era ya la adquisición más grande de
PepsiCo y era la primera marca de harinas de avena en Estados Unidos, con un nivel de partici-
pación de más del 60%; la marca principal de pasteles de arroz y barras de granola; y otra
famosa marca de abarrotes como Cap’n Crunch, Rice-A-Roni y Aunt Jemima. Sin embargo, el
activo más valioso de Quaker en su arsenal de marcas era Gatorade.
Gatorade fue desarrollada por los investigadores de la Universidad de Florida en 1965,
pero no se comercializó formalmente hasta que la fórmula se vendió a Stokely-Van Camp en
1967. Cuando Quaker Oats adquirió la marca de Stokely-Van Camp en 1983, Gatorade gradual-
mente hizo una transformación de un producto regionalmente distribuido con ventas anuales
de 90 millones de dólares hasta una poderosa central de 2 mil millones de dólares. Gatorade
fue capaz de aumentar las ventas en más del 10% anualmente durante los años 1990, sin que
ningún nuevo ingresante a la categoría de bebidas deportivas planteara una grave amenaza al
dominio de la marca. PepsiCo, Coca-Cola, Danone Group de Francia y el gigante de comida
suizo Nestlé fueron todos ellos atraídos a Gatorade debido a su participación de mercado
dominante y debido al crecimiento esperado en la categoría de bebidas deportivas isotónicas.
PepsiCo se volvió el oferente exitoso para Quaker Oats y Gatorade, con un contrato que se
realizó en diciembre de 2000, pero la fusión no recibiría la aprobación de la Federal Trade
Commission estadounidense (FTC) hasta agosto de 2001. La consideración primaria de la FTC
sobre la fusión fue que la inclusión de Gatorade en la cartera de canapés y bebidas de PepsiCo
le podría dar a la compañía demasiado apalancamiento en las negociaciones con tiendas de
bienes de uso común, y finalmente obligaría a las compañía más pequeñas de botanas y bebi-
das a salir de los canales de este tipo de tiendas. En su aprobación de la fusión, la FTC estipuló
que Gatorade y los refrescos del PepsiCo no se podrían distribuir conjuntamente durante 10
años.

Adquisiciones después de 2001

Después de la finalización de la adquisición de Quaker Oats en 2001, la compañía se concentró
en integrar las marcas de alimentos, canapés y bebidas de Quaker Oats en la cartera de Pep-
siCo. La compañía hizo varias adquisiciones ‘arropadas’ de pequeñas compañías de alimentos
y bebidas de rápido crecimiento en los Estados Unidos y a nivel internacional para ampliar su
cartera de marcas. Las adquisiciones arropadas en 2006 incluyeron al bagel y a los chips de
pita de Stacy, las bebidas gaseosas de Izze, las nueces de Duyvis con sede en los Países Bajos,
y a Star Foods (Polonia). Las adquisiciones hechas durante 2007 incluyeron a las bebidas de
frutas de Naked Juice, a los jugos de Sandora en Ucrania, a los canapés de Bluebird de Nueva
Zelanda, a las nueces y semillas de Penelopa en Bulgaria y al productor brasileño de canapés
Lucky. La compañía también firmó una asociación de empresas en participación con Strauss
 Historia de compañía 565

Group en 2007 para comercializar Sabra –la marca de primer nivel y de crecimiento más rápido
de humus en los Estados Unidos y Canadá. La compañía adquirió al productor ruso de bebidas
Lebedyansky en 2008 por 1.8 mil millones de dólares, y en 2010 adquirió a Marbo, una oper-
ación de producción de papas fritas en Serbia.

ILUSTRACIÓN 3: Estados de resultados consolidados de PepsiCo, Inc., 2011–2013

2013 2012 2011
Ventas netas 66 415 65 492 66 504
Costo de ventas 31 243 31 291 31 593
Gastos generales de venta y de administración 25 351 24 910 25 145
Amortización de activos intangibles    110    119    133
Utilidad en operación 9 .705 9 112 9 .633
Gastos por intereses (9115) (899) (856)
Ingresos por intereses y otros ingresos       97       91       57
Ingresos antes de impuestos sobre la renta 8 891 8 304 8 834
Provisión para impuestos sobre ingresos   2 104   2 090   2 372
Utilidad neta 6 787 6 214 6 462
Menos: Utilidad neta atribuible a intereses no
controladores       47       36        19
Utilidad neta atribuible a PepsiCo  6 740  6 178   6 443
Utilidad neta atribuible a PepsiCo por acción común
  Básico 4.37 3.96 4.08
  Diluido 4.32 3.92 4.03
Promedio ponderado de acciones comunes en circulación
  Básico 1 541 1 557 1 576
  Diluido 1 560 1 575 1 597
Dividendos en efectivo declarados por acción
común 2.24 2.1275 2.025
Fuente: PepsiCo, Inc., Reporte 10-K, 2013.

ILUSTRACIÓN 4: los ILUSTRACIÓN consolidados de PepsiCo, Inc., 2012–2013

2013 2012
Activos
Activos circulantes
Efectivo y equivalentes de efectivo 9 375 6 297
Inversiones a corto plazo 303 322
Cuentas y documentos a cobrar, neto 6 954 7 041
Inventarios 3 409 3 581
Gastos pagados por adelantado y otros activos realizables 2 162 1 479
   Total activo circulante 22 203 18 720
Propiedad, planta y equipo, net 18 575 19 136
Activos intangibles amortizables, neto 1 638 1 781
Crédito mercantil 16 613 16 971
Otros activos intangibles no amortizables 14 401 14 744
   Activos intangibles no amortizables 31 014 31 715
Inversiones en afiliadas no controladas 1 841 1 633
Otros activos 2 207 1 653
   Activos totales 77 478 74 638
566 CASO DE ESTUDIO 7  La estrategia de diversificación de PepsiCo 2014

2013 2012
Pasivos y capital contable
Pasivos circulantes
Obligaciones a corto plazo 5 306 4 815
Cuentas por pagar y otros pasivos circulantes 12 533 11 903
Impuestos sobre ingresos por pagar Ñ 371
   Total pasivo circulante 17 839 17 089
Obligaciones de deuda a largo plazo 24 333 23 544
Otros pasivos 4 931 6 543
Impuestos sobre ingresos diferidos 5 986 5 063
   Total pasivos 53 089 52 239
Compromisos y contingencias
Acciones preferentes, sin valor a la par 41 41
Acciones preferentes recompradas (171) (164)
Capital contable de los accionistas comunes de PepsiCo
Capital común, valor a la par 1.66 centavos por acción (autorizadas
3 600 shares, neto de las acciones comunes recompradas al valor a
la par: 1 529 y 1 544 acciones, respectivamente) 25 26
Capital en exceso del valor a la par 4 095 4 178
Utilidades retenidas 46 420 43 158
Pérdidas consolidadas y de otro tipo (5 127) (5 487)
Acciones comunes recompradas, en exceso del valor a la par (337 y
322 acciones, respectivamente) (21 004) (19 458)
   Total capital contable de los accionistas comunes de PepsiCo 24 409 22 417
Intereses no controladores 110 105
   Capital contable total   24 389   22 399
   Total pasivo y capital contable 77 478 74 638
Fuente: PepsiCo, Inc., Reporte 10-K, 2013.

ILUSTRACIÓN 5: Efectivo neto proporcionado por las actividades operativas de PepsiCo, 2011–2013
2013 2012 2011
Efectivo neto proporcionado por las actividades 9 688 8 479 8 944
operativas
Gastos de capital   (2 795) (2 714) (3 339)
Ventas de propiedad, planta, y equipo 109 95 84
Flujo de efectivo libre 7 002 5 860 5 689
Fuente: PepsiCo, Inc., Reporte 10-K, 2013.

En 2010 y 2011, la compañía ejecutó sus adquisiciones más grandes desde la adquisición
de Quaker Oats en 2001. En 2010, PepsiCo adquirió a Pepsi Bottling Group anteriormente
independiente y a PepsiCo Americas por 8.26 mil millones de dólares en efectivo y acciones
comunes de PepsiCo. La adquisición fue diseñada para integrar mejor su sistema de distri-
bución global para su negocio de bebidas. En 2011, adquirió a la compañía líder de alimen-
tos y bebidas de Rusia Wimm-Bill-Dann Foods, en 3.8 mil millones de dólares. La combinación
de adquisiciones y la fuerza del negocio básico de bebidas y canapés de PepsiCo permiti-
eron que el ingreso de la compañía aumentara de aproximadamente 29 mil millones de
dólares en 2004 a más de 66 mil millones de dólares en 2013. La ilustración 3 presenta los
estados consolidados de resultados de PepsiCo para 2011-13, y los balances consolidados de
 Acumulación de valor para los accionistas en 2014 567

la compañía para 2012-13 se presentan en la ilustración 4. El cálculo del flujo de efectivo

libre de la compañía para 2011-13 se muestra en la ilustración 5.

Acumulación de valor para los accionistas en 2014

Tres personas habían sostenido la posición de director ejecutivo desde que la compañía comenzó
la reestructuración su cartera en 1997. Aún cuando Roger Enrico había sido el arquitecto princi-
pal del elenco comercial como se veía en 2007, su sucesor, Steve Reinemund, e Indra Nooyi,
director ejecutivo de la compañía en 2007, estuvieron ambos críticamente implicados en la
reestructuración. Nooyi se unió a PepsiCo en 1994 y desarrolló una reputación como un negocia-
dor estricto y fue quien diseñó la reestructuración de los restaurantes de Pepsi de 1997, encabezó
la adquisición de Tropicana de 1998, y desempeñó un papel crítico en la oferta inicial pública de
1999 sobre las operaciones de embotellamiento de Pepsi. Después de ser promovido a director
financiero, Nooyi también estuvo muy implicado en la adquisición de Quaker Oats de 2001.
Nooyi fue seleccionado como director ejecutivo de la compañía después del retiro de Reine-
mund en octubre de 2006. Nooyi había emigrado a los Estados Unidos en 1978 para asistir a la
Escuela de Posgrados en Administración de Negocios de la Universidad Yale, y trabajó con el
Boston Consulting Group, Motorola y Asea Brown Boveri antes de llegar a PepsiCo en 1994. En
los ocho años bajo el liderazgo del Nooyi, los ingresos de PepsiCo habían aumentado en casi el
90%, y el precio de sus acciones había crecido en 50%
En 2014, la estrategia corporativa de PepsiCo había diversificado a la compañía en canapés
salados y dulces, refrescos, jugos de naranja, agua embotellada, tés y cafés listos para beber,

ILUSTRACIÓN 6: Canapés, bebidas y marcas de Quaker Oats de PepsiCo, Inc., 2014

Marcas de canapés
• Lay’s patatas fritas
• Maui Style patatas fritas
• Ruffles patatas fritas
• Doritos chips de tortilla mexicana
• Tostitos chips de tortilla
mexicana
• Santitas chips de tortilla
mexicana
• Fritos chips de maíz
• Cheetos canapés condimentados
con queso
• Rold Gold mezcla de galletas
tostadas con sal y canapés
• Funyuns anillos de cebolla
condimentados
• Go Snacks
• Sunchips canapés de multigranos
• Sabritones canapés de trigo
soplado
• Cracker Jack palomitas de maíz
cubiertas de caramelo
• Chester’s palomitas de maíz
• Grandma’s galletas
• Munchos patatas fritas
• Smartfood palomitas de maíz
• Baken-ets cueritos de puerco
fritos
• Rustler’s canapés de carne
• Chummais tiras de maíz fritas
• Frito-Lay nueces
Marcas de bebidas Marcas de Oats Quaker
• Pepsi-Cola • Quaker Oatmeal
• Mountain Dew • Cap’n Crunch cereal
• Mountain Dew AMP bebida de • Life cereal
energía • Quaker 100% Natural cereal
• Mug • Quaker Square cereal
• Sierra Mist • Quisp Cereal
• Slice • King Vitamin cereal
• Lipton Brisk (asociación) • Quaker Oh’s! cereal
• Lipton Iced Tea (asociación) • Mother’s cereal
• Dole jugos y bebidas de jugo • Quaker cascaritas de maíz
(licencia) • Quaker Oatmeal-to-Go
• FruitWorks bebidas de jugo • Aunt Jemima mezclas & jarabes
• Aquafina agua potable purificada • Quaker pasteles de arroz
• Frappuccino café listo para beber • Quaker canapés de arroz (Quakes)
(asociación) • Quaker Chewy barras de granola
• Starbucks DoubleShot (asociación) • Quaker Dipps barras de granola
• SoBe bebidas de energía (Ningún • Rice-A-Roni entremeses
Miedo y Mucha Adrenalina) • Pasta Roni entremeses
• H2OH • Near East entremeses
• Gatorade • Puffed Wheat
• Propel • Harvest Crunch cereal
• Tropicana • Quaker mezclas horneadas
• Tropicana Twister
• Tropicana Smoothie
568 CASO DE ESTUDIO 7  La estrategia de diversificación de PepsiCo 2014

Marcas de canapés Marcas de bebidas Marcas de Oats Quaker

• Frito-Lay, Ruffles, Fritos, and
Tostitos aderezos y salsas
• Fritos, Tostitos, Ruffles, and
Doritos juegos de canapés
• Grain Waves
• Lay’s Stay granitos de papas
• Miss Vickie’s patatas fritas
• Munchies mezcla de canapé
• Stacy’s chips de pita
• Flat Earth chips de frutas y
verduras
• Red Rock Deli chips
• Sabra paté de garbanzos
Fuera de Norteamérica
• Bocabits canapés de trigo
• Crujitos canapés de maíz
• Frandangos canapés de maíz
• Hamka’s canapés
• Niknaks canapés de queso
• Quavers canapés de papas
• Sabritas patatas fritas
• Smiths patatas fritas
• Walkers granitos de papas
• Gamesa galletas
• Doritos Dippas
• Sonric’s canapés dulces
• Wotsits canapés de maíz
• Red Rock Deli
• Kurkure
• Smiths Sensations
• Cheetos Shots
• Quavers Snacks
• Bluebird Snacks
• Duyvis Nuts
• MYller yogurts
• Lucky canapés
• Penelopa nueces y semillas
• Marbo
• Wimm-Bill-Dann
Fuente: www.pepsico.com/Brands (accesado en septiembre de 2014)
• Naked Juice • Spudz snacks
Fuera de Norteamérica • Crisp’ums patatas fritas cocidas
• Mirinda • Quaker Fruit & Oatmeal bars
• 7UP • Quaker Fruit & Oatmeal Bites
• Pepsi • Quaker Fruit and Oatmeal
• Kas Toastables
• Teem • Quaker Soy Crisps
• Manzanita Sol • Quaker Bakeries
• Paso de los Toros Fuera de Norteamérica
• Fruka • FrescAvena polvo de bebida
• Evervess • Toddy polvo de chocolate
• Yedigun • Toddynho bebida de chocolate
• Shami • Conqueiro pescado enlatado
• Fiesta • Sugar Puffs cereal
• D&G (licencia) • Puffed Wheat
• Mandarin (licencia) • Cruesli cereal
• Radical Fruit • Hot Oat Crunch cereal
• Tropicana Touche de Lait • Quaker Oatso Simple cereal
• Alvalle jugos de frutas de gazpacho caliente
y jugos de verduras • Scott’s Porage Oats
• Tropicana Season’s Best jugos y • Scott’s So Easy Oats
bebidas de jugo • Quaker bagged cereales
• Lo-za jugos y néctares • Quaker Mais Sabor
• Copella jugos • Quaker Oats
• Frui’Vita jugos • Quaker harina de avena
• Sandora jugos • Quaker Meu Mingau
• Quaker baritas de cereal
• Quaker Oatbran
• Corn productos
• Magico polvo de chocolate
• Quaker Vitaly galletas
• 3 Minutos Mixed cereal
• Quaker Magica
• Quaker Magica con Soja
• Quaker pastas
• Quaker Frut

ILUSTRACIÓN 7: Datos financieros selectos para segmentos comerciales de PepsiCo, Inc., 2011–2013
(dólares estadounidenses)
2013 2012 2011
Ingresos netos
Frito-lay América del norte 14 126 13 574 13 322
Quaker Foods Norteamérica 2 612 2 636 2 656
Latin American Foods 8 350 7 780 7 156
PepsiCo Americas Beverages 21 068 21 408 22 418
Europa 13 752 13 441 13 560
Asia, Oriente Medio, África 6 507 6 653 7 392
Total de la división 66 415 65 492 66 504
 Acumulación de valor para los accionistas en 2014 569

2013 2012 2011

Utilidad en operación
Frito-lay North America 3 877 3 646 3 621
Quaker Foods North America 617 695 797
Latin American Foods 1 242 1 059 1 078
PepsiCo Americas Beverages 2 955 2 937 3 273
Europa 1 293 1 330 1 210
Asia, Oriente Medio, África 1 174 1 330 1 210
Total de la división 11 158 10 414 10 866
Gastos de capital
Frito-lay North America 423 365 439
Quaker Foods North America 38 37 43
Latin American Foods 384 436 413
PepsiCo Americas Beverages 716 702 1 006
Europa 550 575 588
Asia, Oriente Medio, África 531 510 693
Total de la división 2 642 2 625 3 182
Activos totales
Frito-lay North America 5 308 5 332 5 384
Quaker Foods North America 983 966 1 024
Latin American Foods 4 829 4 993 4 721
PepsiCo Americas Beverages 30 350 30 889 31 142
Europa 18 702 19 218 18 461
Asia, Oriente Medio, Áfric 5 754 5 738 6 038
Total de la división 65 926 67 146 66 770
Depreciación y otras amortizaciones
Frito-lay North America 430 445 458
Quaker Foods North America 51 53 54
Latin American Foods 253 248 238
PepsiCo Americas Beverages 863 855 865
Europa 525 522 522
Asia, Oriente Medio, África 283 305 350
Total de la división 2 553 2 570 2 604
Amortización de otros activos intangibles
Frito-lay North America 7 7 7
Quaker Foods North America – – –
Latin American Foods 8 10
PepsiCo Americas Beverages 58 59 65
Europa 32 36 39
Asia, Oriente Medio, África 5 7 12
Total division 110 119 133
Fuente: PepsiCo, Inc.,10-K report,2013.

aguas purificadas y funcionales, bebidas isotónicas, cereales de desayuno calientes y listos para
comer, productos basados en granos, y condimentos para el desayuno. La mayor parte de las
marcas de PepsiCo habían conseguido las posiciones de primer lugar o segundo lugar en sus
respectivas y categorías de bebidas a través de estrategias vinculadas con la innovación del pro-
ducto, relaciones cercanas con los aliados de la distribución, expansiones internacionales y
adquisiciones estratégicas. La compañía se había comprometido a la elaboración de productos de
570 CASO DE ESTUDIO 7  La estrategia de diversificación de PepsiCo 2014

la calidad más alta en cada categoría y trabajaba diligentemente en las nuevas formulaciones de
los productos para hacer a las botanas y a las bebidas menos insanas. La compañía consideró que
sus esfuerzos para desarrollar productos del tipo bueno-para-ti y mejor-para-ti crearían oportuni-
dades de crecimiento a partir de la intersección del negocio y de los intereses públicos.
PepsiCo estaba organizada en seis divisiones comerciales, y todas ellas seguían el enfoque
estratégico general de la corporación. Frito-Lay North America fabricaba, vendía y distribuía
botanas tales como papas fritas de Lay’s, chips de tortilla mexicana de Doritos, canapés de
queso de Cheetos, chips de maíz de Fritos, galletas de Grandma y palomitas de maíz de Smart-
food. Quaker Foods North America manufacturaba y vendía cereales, arroz y platos de pasta,
barras de granola y otros productos de alimentos que se vendían en supermercados. Latin
American Foods fabricaba, vendía y distribuía canapés y muchos cereales con la marca de
Quaker en América Latina. PepsiCo Americas Beverages fabricaba, vendía y vendía concentra-
dos de bebidas, jarabes y productos terminados bajo marcas tales como Pepsi, Gatorade, Aqua-
fina, Tropicana, Lipton, Dole y SoBe en todas partes de Norteamérica y Sudamérica. PepsiCo
Europe manufacturaba, comercializaba y vendía canapés y bebidas por toda Europa, mientras
la división de Asia, Oriente Medio y África de la compañía, producía, comercializaba y distribuía
marcas de canapés y bebidas en más de 150 países en aquellas regiones. En la ilustración 6 se
presenta un listado completo de los canapés de Frito-Lay, de las bebidas de PepsiCo y de los
productos de Quaker Oats. La información financiera selecta para las seis unidades informado-
ras de PepsiCo se presenta en la ilustración 7.

Frito-Lay North America

A partir de 2014, las tres tendencias clave que formaban la industria eran las tiendas de pro-
ductos populares, una conciencia creciente del contenido alimenticio de las botanas, y el gusto
por las botanas. Un gerente de producto de un fabricante regional de canapés explicó lo
siguiente:
Muchos consumidores quieren recompensarse a si mismos con sabores grandiosos, y
con estilos y degustaciones de comidas de alta calidad… el tema indulgente también se
relaciona con la condimentación. Están surgiendo tendencias de sabor generales, de alta
calidad e inf luidas por los restaurantes para colmar los deseos de los consumidores de
escaparse de la norma y probar los canapés provenientes de gustos más amplio, y a
menudo globalese.1
La mayor parte de los fabricantes había desarrollado nuevos sabores para los canapés
salados como los jalapeños y los chips de tortilla mexicana con queso Cheddar y las papas
fritas con pimienta para atraer el interés de los amantes de las botanas. Los fabricantes tam-
bién habían comenzado a usar aceites más sanos al procesar los chips, y habían ampliado las
líneas de canapés salados cocidos y naturales para satisfacer las demandas de los consumi-
dores conscientes de la salud. Los canapés que se empacaban en bolsas más pequeñas no sólo
se dirigían a las consideraciones de las personas que comían en exceso sino que también eran
muy propios para llevarlos consigo a lo largo de un viaje. En 2013, Frito-Lay poseía la marca
de chips de más alto nivel en cada categoría de canapés salados estadounidenses y mantenía
un liderazgo de más dos a uno sobre el fabricante de botanas siguiente y más grande de Esta-
dos Unidos. La participación de mercado del 36.6% de Frito-Lay en las comidas rápidas vendi-
das en Estados Unidos era más de cinco veces más grande que la participación de mercado de
Kellogg’s del 6.9%. Las comidas rápidas incluían canapés tanto salados como dulces, tales
como chips, galletas tostadas con sal, palomitas de maíz listas para comer, galletas, salsas,
nueces y semillas de canapés, barras de caramelo y galletas
La actuación con objetivos de PepsiCo se aplicaba a todas sus unidades comerciales. El
ingreso de Frito-Lay North America (FLNA) aumentó en 3% durante 2013, pero sus ventas
netas aumentaron en 4% y su utilidad en operación aumentó en 6%. La administración de la
división consideró que el crecimiento de las botanas seguía siendo posible dado que los indivi-
duos típicos, en promedio, consumían canapés 67 veces por mes. En promedio, los consumido-
res elegían canapés de Frito-Lay solo ocho veces por mes. Para aumentar su participación de
consumo de canapés, FLNA se concentró en el desarrollo de canapés adicionales del tipo

1.  Como se cita en ‘Snack attack’, Private Label Buyer, agosto de 2006, p. 26.
 Acumulación de valor para los accionistas en 2014 571

mejor-para-ti (BFY) como Baked Cheetos y Doritos los cuales se empacaban en tamaños de
porciones más pequeñas. Entre 2008 y 2013, el mejoramiento del desempeño de las principales
marcas saladas de la división, y el mayor desarrollo de productos para la salud y el bienestar,
fueron iniciativas estratégicas clave. La compañía había eliminado las grasas de todas las
variedades de Lay’s, Fritos, Ruffles, Cheetos, Tostitos y Doritos, había comercializado una
amplia variedad de productos sin gluten y buscaba mayores innovaciones para hacer más
sanos sus canapés salados. La compañía había introducido las papas fritas de Lay’s Classic
cocinadas en aceite de girasol, lo cual retenía el sabor tradicional de Lay’s, pero contenía un
50% menos de grasas saturadas.
Los canapés del tipo bueno-para-ti (GFY), como las frutas de Flat Earth y los canapés de
verduras, ofrecían una oportunidad a la compañía para explotar los deseos de los consumi-
dores hacia canapés más sanos y para tratar una deficiencia en la mayor parte de las dietas.
Los americanos, en promedio, consumían tan sólo aproximadamente el 50% de la dieta diaria
recomendada por la Secretaría de Agricultura estadounidense en cuanto a frutas y verduras.
Otros canapés del tipo GFY incluían a los chips de pita de Stacy, al paté de garbanzos de
Sabra, las salsas y los aderezos y las barras de granola de Quaker Chewy. En 2013, FLNA
fabricaba y comercializaba versiones horneadas de sus productos más populares, tal como
Cheetos, papas fritas de Lay’s, papas fritas de Ruffles, y chips de tortilla mexicana de Tostitos
Scoops!.

Quaker Foods North America

Quaker Foods producía, comercializaba y distribuía cereales calientes y listos para comer, mez-
clas de panqueques y jarabes, y entremeses de arroz y de pasta en Estados Unidos y Canadá. La
división registró ventas de aproximadamente 2.6 mil millones de dolares en 2013. El volumen de
ventas de productos de Quaker Foods disminuyó en casi 1% anualmente entre 2011 y 2013, y
Quaker Oatmeal, el cereal Life y los volúmenes de cereal de Cap’n Crunch competían en las indus-
trias maduras con posiciones competitivas débiles con relación a Kellogg’s y General Mills. Las
ventas de jarabe de Aunt Jemima y las mezclas de panqueques y de arroz de Rice-A-Roni y los
diversos tipos de pasta también disminuyeron entre 2011 y 2013. Quaker Oats era el productor
estrella de la división, con una participación líder del mercado norteamericano para la harina de
avena en 2013. Rice-A-Roni también sostenía una participación de mercado de primer lugar en el
segmento del arroz y de entremeses de pasta de la industria de alimentos del consumidor. Más de
la mitad del ingreso de 2013 de Quaker Foods fue generada por productos del tipo BFY y GFY

Latin American Foods

La administración de PepsiCo consideró que los mercados internacionales ofrecían la mayor
oportunidad para el crecimiento de la compañía ya que el consumo per cápita de canapés en
Estados Unidos era de un promedio de 6.6 porciones por mes, mientras el consumo per cápita en
otros países desarrollados tenía un promedio de cuatro porciones por mes, y en los países en vías
de desarrollo 0.4 porciones por mes. Los ejecutivos de PepsiCo esperaban que China y Brasil se
volvieran los dos mercados internacionales más grandes para canapés. Se estimaba que el Reino
Unido era el tercer mercado internacional para los canapés, mientras que se esperaba que los
mercados en vías de desarrollo de México y de Rusia fuera el cuarto y el quinto mercados inter-
nacionales más grandes, respectivamente..
El desarrollo de un entendimiento de las preferencias de gustos de los consumidores era un
punto clave para que ampliarse hacia los mercados internacionales. Las preferencias de gusto
hacia los canapés salados eran más similares de país a país a comparación de las preferencias
de muchos otros productos de comida, y esto permitió que PepsiCo hiciera modificaciones tan
solo modestas a sus canapés en la mayor parte de países. Por ejemplo, las variedades clásicas
de Lay’s, Doritos y de los canapés de Cheetos se vendían en América Latina. Además, las carac-
terísticas de los consumidores en Estados Unidos que habían obligado a los fabricantes de
botanas a adoptar canapés del tipo mejor-para-ti o bueno-para-ti también se aplicaban en la
mayor parte de otros países desarrollados.
PepsiCo operaba 50 plantas de fabricación y plantas procesadoras de botanas y 640 almacenes
en América Latina, y sus instalaciones más grandes se localizaban en Guarulhos, Brasil; Monterrey,
México; Ciudad de México, México; y Celaya, México. PepsiCo era el segundo vendedor más
572 CASO DE ESTUDIO 7  La estrategia de diversificación de PepsiCo 2014

grande de canapés y bebidas en México, y su Doritos, Galletas Marias de Gamesa, Cheetos, Ruffles,
Emperador, Saladitas, Sabritas y las marcas de Tostitos eran muy populares en la mayor parte de
América Latina. El ingreso de la división había crecido de 7.2 mil millones de dolares en 2011 a 8.3
mil millones de dolares en 2013, y había dado cuenta del 12% de los ingresos netos totales de 2013.

Las bebidas de PepsiCo en América

PepsiCo era el vendedor más grande de refrescos líquidos en Estados Unidos, con una partici-
pación de mercado del 24% en 2013. Coca-Cola era el segundo productor mayor de bebidas no
alcohólicas, con una participación de mercado del 21%. Dr Pepper Snapple Group era el tercer
vendedor de bebidas en 2013, con una participación de mercado del 8.9%. Los vendedores de
bebidas de etiqueta privada mantenían colectivamente una participación de mercado del 8% en
2013. Como sucedía con Frito-Lay, el negocio de bebidas de PepsiCo había contribuido enorme-
mente a la rentabilidad total de la corporación y a los flujos de efectivo libres.
En 2013, PepsiCo Americas Beverages (PAB) dio cuenta del 32% de los ingresos totales de
la corporación y del 26 por ciento de sus utilidades en operación. Las marcas de la división de
PAB, con mil millones de dólares, incluían a Gatorade, jugos de frutas de Tropicana, té Lipton
listo para beber, Pepsi, Diet Pepsi, Mountain Dew, Diet Mountain Dew, Aquafina, Miranda,
Sierra Mist, las bebidas de fruta de Dole, las bebidas de café frío de Starbucks y SoBe. Gato-
rade era la marca número uno de las bebidas deportivas vendidas en todo el mundo; Tropicana
era el vendedor número dos de jugos y de bebidas de jugos a nivel global; y PAB era el segundo
vendedor más grande de refrescos carbonatados a nivel mundial, con una participación de
mercado del 29% en 2014. El líder de mercado Coca-Cola mantenía una participación del 40.5%
de la industria de refrescos carbonatados (CSD) en 2014. Los refrescos carbonatados eran el
tipo de bebida que se consumía más en Estados Unidos, con ventas en la de industria de 20.4
mil millones de dolares, pero la industria había decaído en 1 a 2% anualmente durante casi una
década. El descenso total en el consumo de CSD había sido el resultado del interés de los con-
sumidores en opciones más saludables de bebidas y de alimentos. En contraste, el agua condi-
mentada y mejorada, las bebidas de energía, los tés listos para beber y el agua embotellada
eran categorías de bebidas en crecimiento que capturaban una participación más grande de
los estómagos en Estados Unidos e internacionalmente.

El negocio de refrescos carbonatados de PepsiCo

Entre las estrategias más exitosas de Pepsi para sostener el volumen y la participación en los
refrescos podemos citar a su estrategia Power of One (“Importancia de cada granito de arena”),
la cual intentaba conseguir las ventajas sinergísticas de la combinación Pepsi-Cola y de Frito-
Lay como la habían concebido los accionistas de las dos compañías en 1965. La estrategia
denominada Power of One requería que los supermercados colocaran los productos de Pepsi
y de Frito-Lay uno frente al otro en los anaqueles. La compañía también se concentraba en las
innovaciones de refrescos para sostener las ventas y la participación de mercado, incluyendo
a las nuevas formulaciones para bajar el contenido de calorías de bebidas no dietéticas.

Marcas de bebidas no carbonatadas de PepsiCo

Aunque las bebidas gaseosas constituyeran el porcentaje más grande del volumen total de
bebidas de PAB, la mayor parte del crecimiento de la división era atribuible al éxito de
sus bebidas no carbonatadas. Aquafina era la marca número uno de agua embotellada en Esta-
dos Unidos. Gatorade, Tropicana, Aquafina, SoBe, el Frappuccino de Starbucks, los tés Lipton
RTD y Propel conducían todos ellos las bebidas BFY y GFY en los mercados donde se vendían.

PepsiCo Europa
Todas las marcas globales de PepsiCo se vendían en Europa, así como sus marcas específicas
a nivel de país o de región como Domik v Derevne, Chjudo y Agusha. PespiCo Europa operaba
125 plantas y aproximadamente 525 almacenes, centros de distribución y oficinas en Europa
Oriental y Europa Occidental. La adquisición de la compañía Wimm-Bill-Dann Foods, junto con
las ventas de sus marcas de mucho tiempo, la convirtieron en la compañía de alimentos y
 Situación estratégica de pepsico en 2014 573

bebidas número uno en Rusia, con una ventaja de dos a uno sobre su competidor más cercano.
También era el vendedor principal de canapés y bebidas en el Reino Unido. La administración
de PepsiCo Europa consideraba además que existían oportunidades en otros mercados inter-
nacionales, con oportunidades para distribuir muchas de sus marcas y formulaciones de pro-
ductos más nuevas en todas partes de Europa

Asia, Oriente Medio y África

La unidad comercial de PepsiCo que operaba en Asia, Oriente Medio y África fabricaba y com-
ercializaba todas las marcas globales de la compañía, así como muchas marcas regionales
como Kurkure y Chipsy. PepsiCo operaba 45 plantas, 490 centros de distribución, almacenes y
oficinas localizadas en Egipto, Jordania y China, y era la marca número uno de bebidas y cana-
pés en India, Egipto, Arabia Saudí, Emiratos Árabes Unidos y China. El ingreso de la división
había disminuido de 7.4 mil millones de dolares en 2011 a 6.5 mil millones de dolares en 2013,
mientras su utilidad en operación había disminuido de 1 210 dólares a 1 174 dólares durante el
mismo periodo.

Alineación de la cadena de valor entre las marcas y productos

de PepsiCo
El equipo administrativo de PepsiCo se había dedicado a la captura de ventajas estratégicas
y adecuadas dentro del elenco comercial a través de toda la cadena de valor. Las actividades
de adquisición de bienes de la compañía se coordinaban globalmente para conseguir las
economías de escala más grandes posibles, y las mejores prácticas rutinariamente se trans-
ferían entre sus más de 200 plantas, sus sistemas de distribución 3 500-plus y sus 120 000
rutas de servicio alrededor del mundo. PepsiCo también compartía información de estudios
de mercado con sus divisiones para capacitar mejor a cada división en el desarrollo de nue-
vos productos que probablemente serían un éxito entre los consumidores, y la compañía
coordinaba sus actividades Power of One a través de las líneas de productos.
La administración de PepsiCo tenía una capacidad probada para capturar ajustes estratégi-
cos entre las operaciones provenientes de las nuevas adquisiciones y sus otros negocios. La
integración de Quaker Oats produjo varios éxitos significativos, incluyendo 160 millones de
dolares en ahorros en costos que habían resultado de la adquisición (extensiva a toda la
empresa) de bienes de ingredientes de productos y materiales de embalaje, y aproximada-
mente 40 millones de dolares en ahorros en costos atribuidos a la distribución conjunta de
canapés de Quaker y productos de Frito-Lay. En total, la compañía había estimado que las
sinergias entre sus unidades comerciales generaban aproximadamente mil millones de dolares
anualmente en ahorros de productividad.

Situación estratégica de PepsiCo en 2014

En su mayor parte, parecía que las estrategias del PepsiCo se habían desarrollado con toda su
fuerza en 2014. Los administradores principales de PepsiCo esperaban que el elenco de cana-
pés, bebidas y artículos de tiendas de abarrotes de la compañía generara flujos de efectivo en
operación suficientes para reinvertirlos de nuevo en sus negocios principales, para proporcio-
nar dividendos en efectivo a los accionistas, para financiar un plan de recompra de acciones
de 15 mil millones de dolares y para perseguir adquisiciones que proporcionaran rendimientos
atractivos. Sin embargo, los relativamente bajos margen de utilidad de los negocios internacio-
nales de PepsiCo habían creado la necesidad de un examen continuo de su estrategia y opera-
ciones para explotar mejor los ajustes estratégicos entre las unidades internacionales de
negocios de la compañía.
La compañía había desarrollado una nueva estructura divisional en 2008 para combinar en
una división común sus negocios de comidas y bebidas en América Latina. También, los nego-
cios internacionales de la compañía habían sido reorganizados para apuntalar los márgenes de
utilidades en Europa y Asia, el Oriente Medio y África. Sin embargo, más de cinco años después
de la reorganización, la actuación de los negocios internacionales de la compañía siguió
574 CASO DE ESTUDIO 7  La estrategia de diversificación de PepsiCo 2014

quedándose atrás de sus negocios norteamericanos por un margen significativo. Algunos

analistas de la industria de alimentos y bebidas habían especulado que también se podrían
requerir cambios adicionales en las estrategias corporativas para mejorar la rentabilidad de las
operaciones internacionales de PepsiCo y para ayudar a restaurar las tasas de crecimiento
anteriores en los ingresos y en las ganancias. Las acciones posibles podrían incluir una nueva
asignación de prioridades para los usos internos del efectivo, para las nuevas adquisiciones,
para los esfuerzos adicionales tendientes a capturar los ajustes estratégicos existentes entre los
diversos negocios de la compañía, o el desposeimiento de negocios con perspectivas deficientes
en cuanto a crecimiento futuro y con un ajuste estratégico mínimo con respecto a otros nego-
cios de PepsiCo.
CASO DE ESTUDIO 8
Nedbank
Dr David Schwegmann
Administrador ejecutivo, Nedbank Retail Branch
Network, Sudáfrica

El filósofo francés, urbanista y teórico cultural Paul Virilio una vez comentó:
‘Cuando se inventa el avión, también se inventa el avionazo.’
Dado que las consecuencias dentro de un sistema complejo no son lineales y a veces se refuer-
zan entre si en formas acumulativas, es imposible predecir las consecuencias involuntarias de
cualquier acción en una forma completa y exacta. Sin embargo, este caso de estudio es un
intento para registrar empíricamente las consecuencias no planeadas de una reorganización y
racionalización estructural que se emprendió en Nedbank durante 2013, los resultados del
estudio de investigación que mandamos hacer para examinar las causas de la ruptura del com-
promiso humano, los modelos mentales tácitos que tal vez hayan contribuido a la ruptura del
compromiso y las acciones correctivas tomadas para corregir las consecuencias de una
reestructuración perfectamente racional. También localizaremos nuestra intervención dentro
de nuestro objetivo estratégico más grande tanto para el personal como para clientes.
¿Por qué es esto importante? Porque en el Nedbank nos hemos comprometido a ser una
‘organización de aprendizaje’.
Nedbank Branch Network practica lo que el teórico y pionero del aprendizaje Jean Piaget
llamó como aprendizaje a través de ‘adaptación’: el cambio de las estructuras y actitudes inter-
nas de la empresa a fin de permanecer en armonía con los cambios en el ambiente interno y
externo.
No es posible cambiar el mundo con facilidad: el mundo cambia de acuerdo con fuerzas
sobre las cuales no tenemos ningún control. De manera similar, las personas –irracionales,
emocionales, dadas a la inconsistencia y a la imprevisibilidad – son un factor clave en el medio
ambiente interno y externo de los negocios en los cuales operamos. Dos respuestas posibles
aún permanecen: fingir que el mundo no cambia, y que las personas inestables en la forma de
personal empresarial y clientes no afectan a nuestro futuro corporativo– y practicar esa
negación a una gran escala –o tomar conciencia del cambio externo, y la complejidad y la
imprevisibilidad de la naturaleza humana, y adaptarse para satisfacer esos desafíos con valor
y con inteligencia. En Nedbank Branch Network, hemos elegido la segunda ruta. Nuestro apre-
ndizaje personal de todo este caso de estudio es simple: ‘Habíamos entendido esto mal. Ahora
hagamos algo al respecto.’

Antecedentes de la empresa
Durante 2012 se volvió claro para nosotros que, dentro de dos estructuras de Nedbank – Retail
Relationship Banking (RRB) y Branch Network– existían duplicaciones en las estructuras
directivas, de apoyo y de otro tipo, y que podríamos crear eficiencias si las dos
estructuras fueran combinadas y racionalizadas. También podríamos aprovechar el poder de
la estructura administrativa existente y probada dentro de Branch Network. Además, esto
significaba que se podrían hacer ahorros sustanciales en costos –en el orden del R60 millones
en 2012. ¡Esto era un motivador bastante significativo!
576 CASO DE ESTUDIO 8  Nedbank

También estaba claro que RRB y Branch Network se veían como organizaciones indepen-
dientes y no relacionadas. Muchas personas dentro de RRB aún se aferraban a su identidad
como parte de un ‘Banco privado’; otras se veían a si mismas como si pertenecieran a los
‘Servicios de Negocios Pequeños’. Un desafío era crear una trayectoria de carrera profesional,
y una única lista de futuros administradores talentosos, y esto resultaba muy difícil dadas las
entidades y lealtades dispares que existían dentro de las dos estructuras, lealtades a entidades
que habían cambiado y que incluso se habían disipado con el tiempo.
Considerando que las estructuras reducidas y eficientes son también más competitiva-
mente efectivas dado que aumentan la agilidad de la respuesta, lo cual en última instancia
tiene un impacto sobre los niveles de servicio del cliente y da como resultado una experiencia
mejorada para el cliente, decidimos que la integración y la racionalización de RRB y Branch
Network no solo eran deseables, sino también esenciales.
Emprendimos un programa itinerante de dos meses para los ejecutivos con la finalidad de
explicar nuestra intención y nuestra razón fundamental para las partes afectadas y adoptamos
un cuidadoso proceso de apoyo a recursos humanos. El proceso de integración fue acordado
a través de la consulta y el acuerdo con los sindicatos gobernantes y en junio de 2013 los nego-
cios se alinearon. Se proporcionaron sesiones informativas con los administradores de área
para articular las expectativas de la compañía y perfilar con gran detalle los deberes transac-
cionales de los administradores. La estructura de Branch Network integrada para los aprendi-
ces se muestra en la ilustración 2.

El desinterés humano que resultó de la

reestructuración
Rápidamente se volvió muy evidente que -aunque habíamos hecho muy claro para el personal
a todos los niveles el argumento de negocios para la alineación, y aunque habíamos mantenido
sesiones informativas que perfilaban nuestras expectativas y, aunque nos habíamos ocupado
escrupulosamente de lo que considerábamos como los ‘aspectos suaves’ inmediatos relaciona-
dos con la fusión, aconsejando a aquellos cuyas puestos estaban duplicados y que ya no eran
viables y actuando con tacto y consideración hacia aquellas personas que en algunos se les

ILUSTRACIÓN 1: Estructura de RRB y de Branch Network

RRB: NIC:

Jefatura: Servicios Administrador Jefatura:

Administrador
de negocios de servicios operaciones
regional
regionales y riesgos

Administrador Administrador
Administrador Administrador
de área de servicios Administrador
de ventas de operaciones
de negocios de área
regionales regionales
regionales
Administrador
del equipo Minoristas Gerente Gerente
internos de la de apoyo
sucursal a sucursales
Sucursal RRC Especialista
de servicios Lider del equipo
(Servicios y ventas)

Fuente: Nedbank Branch Network

 El desinterés humano que resultó de la reestructuración 577

ILUSTRACIÓN 2: Estructura de New Branch Network

Administrador ejecutivo:
RRB
RRB: NIC:
Jefatura: Jefatura: Administrador
Jefatura: ejecutivo:
Servicios de Operaciones ventas RRB
negocios RRB NIC y riesgo Branch Network

Administrador
general regional

Administrado Administrador Administrador de

regional de regional RRB ventas regionales NIC
operaciones

Administrador
de área

Administrador Administrador
de sucursal minorista

Administrador
del equipo
RRB

Fuente: Nedbank Branch Network

requeriría que volvieran a solicitar puestos de trabajo y administrando con gran cuidado los
papeles a desempeñar dentro de la nueva estructura – el desempeño del negocio se vio radical
y negativamente afectado.
Las primeras banderas rojas aparecieron cuando dos líderes ejecutivos del negocio decidie-
ron realizar un ‘almuerzo para escuchar’ con miembros del equipo RRB. Durante aquel almuerzo
se descubrió que estos individuos clave estaban desmotivados, eran desordenados, estaban
desinteresados y desalentados. Ellos ‘venían a trabajar por el salario’.
Teníamos que saber por qué. Por lo tanto encargamos un estudio de investigación para que
nos ayudara a saber qué motivos potenciales explicaban el descenso en el compromiso, en el
desempeño y en la moral.
Nuestra investigación mostró lo siguiente:
En julio de 2013, Retail Relationship Banking (RRB) se alineó con el Nedbank
Integrated Channels: Branch Networks.
Hasta ahora, el desempeño del Retail Relationship Banking y en particular el del
Personal Relationship Banking está por debajo de las expectativas y las ambiciones
de adquisiciones y de crecimiento en las ventas de nuestro cliente no se están cum-
pliendo. A pesar de la sesión informativa que se realizó en julio de 2013, y de una
clara articulación de nuestras expectativas, la deficiencia en el desempeño aún
persiste.
Debemos:
• Averiguar qué factores prevalecen en el sistema y previenen la realización de
las expectativas comerciales.
578 CASO DE ESTUDIO 8  Nedbank

• Con base en las conclusiones, debemos recomendar intervenciones apropiadas

y diseñadas para conducir la realización del objetivo de RRB consistente en un
rendimiento del 20 por ciento sobre el capital contable (ROE) en 2015
La recomendación de la investigación asumió la forma de una técnica cualitativa y consis-
tió en nueve entrevistas individuales estructuradas con miembros del liderazgo ejecutivo de
RRB y Nedbank Integrated Channels, así como con los altos directivos de RRB y Branch
Network.
Además, se eligió una muestra del grupo ‘afectado’ para atender a los grupos de enfoque
sobre la base de una representación del 30% de los administradores de área, gerentes de sucur-
sales y banqueros de relaciones personales (PRB) en las regiones más grandes: Gauteng, West-
ern Cape y KwaZulu-Natal. Nuestro objetivo era entender las visiones que existían a varios
niveles a lo largo del negocio en relación con los cambios experimentados, lo que funcionaba
y lo que no funcionaba.
Un total de 72 personas asistieron a los grupos de enfoque como se pretendía. Se mostraron
muy comprometidos y participativos, e indicaron que valoraban mucho la oportunidad de ser
escuchados.
A las personas entrevistadas en forma individual se les pidió que identificaran tres aspectos
críticos que necesitaban atención, y que dieran sus opiniones sobre lo que se había hecho para
tratar estos aspectos hasta ahora, y qué nivel de éxito se había conseguido hasta ahora en la
resolución de esos aspectos. Los participantes de los grupos de enfoque fueron individual-
mente invitados a seleccionar tres desafíos clave que bloqueaban su capacidad para desempe-
ñar sus empleos con eficacia, y que clasificaran sus temas. De esta clasificación, se seleccionaba
un ‘tema altamente atractivo’ por consenso, así como otros tópicos clasificados en segundo y
tercer lugar.

Principales conclusiones
El resultado de esta investigación cualitativa indicaba que - aunque el fundamento comercial
para la alineación hubiera sido bien comunicado por el equipo ejecutivo - no había ninguna
prueba de que se tuviera una visión ampliamente sostenida y animadora a este nivel.
En todos los demás niveles las personas que eran responsables de trabajar sobre la visión
se veían obstaculizadas para hacerlo por una gran cantidad de factores. La habilidad que se
requería para manejar los complejos aspectos que se presentan cuando dos culturas se alinean
– claridad en los papeles a desempeñar, cobertura insuficiente e ineficaz de los vacíos en las
habilidades y en los procesos administrativos y la combinación de todo lo anterior - habían
conducido a que todas las personas que estaban en estos grupos experimentaran una disonan-
cia cognitiva y una capacidad insuficiente.
Por ejemplo, los gerentes de sucursal dentro del Branch Network existente habían adquirido
repentinamente nuevas responsabilidades; a veces se les pedía que tomaran la responsabilidad
del personal del área de Servicios de Pequeños Negocios y de atención a los a clientes - un
papel para el cual ellos estaban completamente mal dispuestos.
La investigación revelaba que el foco de atención del equipo ejecutivo había sido sobre la
estructura, las prácticas administrativas y los sistemas – lo cual, de acuerdo con Burke y
Litwin, sería mejor aplicado cuando lo que realmente se necesitaba fuera una ‘puesta a punto’
de un sistema (Burke y Litwin 1992).
Esto estaría de acuerdo con la terminología que aplicamos a nuestro proceso de unificación
dentro de RRB y Branch Network: alineación. Sin embargo, no nos habíamos alineado de una
manera sencilla; nos habíamos integrado y habíamos racionalizado dos entidades dispares.
Por consiguiente, el cambio organizacional no es simplemente una cuestión de estructura,
o la interacción entre una estrategia y una estructura, sino que trata de siete factores que
Waterman y Peters (1982) han llamado como ‘modelo 7S’. Waterman y Peters subrayan que los
factores ‘difíciles’ de la estrategia, la estructura y los sistemas son los más fáciles de identificar
para los administradores; pero aún así, si no se presta la debida atención a los factores de
estilo ‘suaves’, a las habilidades y al personal - y en particular al factor central de valores com-
partidos – entonces los esfuerzos organizacionales hacia el cambio tienen pocas probabili-
dades de éxito.
 Por lo tanto, ¿qué fue lo que hicimos? 579

Estaba claro que habíamos prestado una atención insuficiente a la captura de las sensibili-
dades y las mentes de aquellos que tenían la capacidad y el potencial para conseguir la inte-
gración necesaria y los resultados comerciales deseados. Para conseguir las sinergias que
esperamos de nuestra nueva alineación, debemos dedicar, en retrospectiva, un nivel equiva-
lente de atención ejecutiva a la transformación. La transformación va más allá de la alineación
o incluso de la integración. La transformación exige por lo tanto la atención a la estrategia, al
liderazgo, a las habilidades, al estilo, a los problemas del personal y a la cultura. Y, como se
hizo notar más arriba, el hecho de situarse en el centro del diagrama es el componente clave:
‘los valores compartidos’.
¿Cómo ocurrió que una decisión perfectamente racional para reestructurar la empresa
pudo tener implicaciones humanas tan profundas e inesperadas que afectaron de inmediato al
compromiso y a la moral nuestro de personal, y al desempeño del negocio?
Richard Barrett (1998) sabe que la cultura es construida por la gente correcta con los
valores correctos, y que esa es la razón por la cual la calidad, la inteligencia, el talento y
las habilidades de las personas dentro de una compañía son tan importantes.
De este modo, para resumir, las personas descontentas eran una amenaza estratégica. Las
consecuencias no planeadas que surgieron tuvieron que tratarse –y con rapidez.

Acciones correctivas recomendadas

El análisis de investigación proporcionado incluía el modelo de cambio organizacional de 1995
de John Kotter. Él observó que ‘aún la gente muy capaz, a menudo comete por lo menos un
error grande’, y recomendaba un proceso de ocho pasos para poner en práctica el cambio
organizacional.
El modelo de Kotter es muy funcional y produce claridad de acción en tanto que es un
modelo de proceso que nos indica en qué orden se deberían tomar los pasos para poner en
práctica el cambio organizacional. Así, el modelo de Kotter le da prioridad a las palancas
transformacionales (estrategia, liderazgo y cultura) al ponerlas por delante de las palancas
transaccionales de la estructura, de los sistemas etcétera, las cuales aparecen más tarde en el
modelo.
El informe de investigación también sugería las siguientes acciones correctivas:
• Una comunicación personalizada de la apreciación para todos aquellos que participaron en
el estudio, con detalles para los siguientes pasos.
• Una comunicación ejecutiva reconociendo una gestión incompleta de los cambios y pla-
neando el camino hacia el futuro
• Un compromiso de equipo ejecutivo para obtener un entendimiento y un compromiso com-
partido hacia las tareas requeridas para la realización de las expectativas de la alineación
RRB/Branch Networks
• El establecimiento de un Equipo de Guía, el cual debería operar de acuerdo con el paso 2 del
modelo de John Kotter; una identificación de las primeras acciones fundamentales para este
equipo
• El diseño, desarrollo y entrega de una intervención relacionada con una Investigación Apre-
ciativa en el cuadro del PRB y encaminada a trabajar con actitud, a los modos de pensar y
al comportamiento requerido para el futuro.
En cuanto a la primera etapa del modelo de Kotter, era obvio que teníamos que prestar una
mayor atención a los componentes claves esenciales para el cambio transformacional.

Por lo tanto, ¿Qué fue lo que hicimos?

Sabíamos cual era el efecto. ¿Qué hicimos para arreglarlo?
Adoptamos un esquema revisado del modelo de transformación y de cambio de Kotter y lo
usamos para dirigir nuestras intervenciones. Entonces elegimos como miembro a un equipo
guía incluyendo a un liderazgo senior conducido por el administrador ejecutivo del Branch
580 CASO DE ESTUDIO 8  Nedbank

Network, y en forma conjunta articulamos una visión para el cambio que informaría, activaría
e impulsaría nuestros esfuerzos hacia el cambio dentro del Branch Network:
Nuestra visión hacia el cambio en el Branch Network es capacitar y normalizar el
cambio estableciendo una red de personas que aboguen y modelen la conveniencia
del cambio con la finalidad de sostener nuestro éxito en el volátil, incierto, com-
plejo y ambiguo ambiente (VUCA) en el cual operamos.
Después emprendimos una serie de programas itinerantes nacionales realizados por el admi-
nistrador ejecutivo del Nedbank Integrated Channels y el administrador ejecutivo del Branch
Network para compartir esta visión, para disculparnos personalmente ante cada una de las perso-
nas afectadas por nuestros descuidos, para normalizar el cambio y para implementar un meca-
nismo que le diera al personal una voz directa ante la administración y liderazgo ejecutivo.
También instituimos un proceso para una investigación apreciativa. La investigación apre-
ciativa se desarrolló en Case Western University y los autores fueron David Cooperrider y
Suresh Srivastva (1987). Es un modelo construccionista social, el cual sostiene que las orga-
nizaciones se crean, se mantienen y cambian mediante las conversaciones entre las personas;
además, sostiene que las formas de organizar empresas tan solo están limitadas por la capa-
cidad de las personas para imaginar, y los niveles de acuerdo posibles entre ellas. Estableci-
mos a los miembros del equipo de cambio –en el centro, y dentro de la más extensa Branch
Network. Esto era importante. Pero lo que vino después fue único.
Decidimos preguntarle a los voluntarios – a las personas a cualquier nivel dentro del Branch
Network que era apasionadas por el liderazgo y la implementación del cambio; quiénes de ellos
se comprometerían a hacer esto además de sus deberes normales. También le pedimos a los
candidatos que hicieran un vídeo de ellos mismos, explicando por qué querían conducir el cam-
bio, y por qué consideraban que eran la persona correcta para el trabajo. Los candidatos también
pasaron por un proceso de entrevistas. Los candidatos exitosos se volvieron Defensores del
Cambio y una serie de cuatro talleres para el adiestramiento hacia el cambio capacitaron a los
Defensores con la autoridad necesaria para que funcionaran correctamente. Además, creamos
una lista de proyectos de información –el Buzón del Correo del Defensor del Cambio– que

ILUSTRACIÓN 3: Modelo de flujo para el escalamiento de problemas

Equipo central
de guía

Administrador
Equipo de trabajo
general regional

Personal de la
red de Sucursales

Defensor(es)
del cambio Administrador de área
 El resultado 581

permitía a cualquier empleado dirigirse a un Defensor del Cambio, y que aquella información
privilegiada o perspicacias acerca del cambio que no se habían conseguido con eficacia fueran
escaladas por el Defensor del Cambio –sin temor de represalias, y sin temor de una victimización
posterior - para la administración que pudiera arreglar el problema. También creamos un vínculo
directo con la oficina del administrador ejecutivo, llamado ‘Habla con Dave’, el cual proporciona
un conducto para que todo el personal levantara una disputa cuando así lo deseara. Esta inicia-
tiva - dar el personal una voz - ha resultado ser enormemente éxitosa.
También solicitamos que los Defensores del Cambio se incluyeran en el Comité Administra-
tivo de cada región (MANCO), a fin de señalar nuestra seriedad, y de asegurar que el papel del
Defensor del Cambio adquiriera el estatus necesario dentro de la jerarquía del Branch
Network.
Finalmente, creamos y compartimos un modelo de flujo que gobernaría la afluencia-y-
arreglo de los problemas escalados. El mensaje de los Defensores del Cambio, una vez escala-
dos hacia el Equipo Central de Conducción, se remitiría a un Equipo Administrativo Central
quien discutiría la cuestión, idearía una solución y prepararía un informe para el Equipo de
Conducción, y este último instituiría entonces el cambio y proporcionaría retroalimentación al
Defensor del Cambio y al Equipo de Conducción Regional y, lo más importante de todo, a
todos los empleados del negocio afectados por este cambio (véase ilustración 3).
A medida que este proceso efectivo del cambio se vuelva más fuerte, no sólo no conse-
guiremos ‘triunfos rápidos’ –por ejemplo– mediante el descubrimiento y el arreglo de 15 pro-
cesos fallidos, sino también consiguiendo Cambios Grandes. Esto requiere de una celebración
y de un reconocimiento.
Finalmente, los dos últimos puntos en el modelo de Kotter son igualmente críticos: ‘no de
marcha atrás’ y ‘haga que la idea se peque’. En este contexto, el apoyo y compromiso entu-
siasta del Branch Network para el trabajo de los Defensores del Cambio es clave. Ellos deben
ser dotados de autoridad y deben permanecer así, sentirse libres de temores de victimización
y de represalias, y sentir también que tienen un papel clave y respetado en el éxito continuo
del cambio transformacional.

El resultado
En el Nedbank Branch Network supervisamos con regularidad los cambios y la evolución de
nuestra cultura corporativa usando los marcadores de Barrett. Aunque el detalle de estos
resultados es obviamente confidencial podemos revelar que los puntajes para el Branch Net-
work están aumentando.
Lo que es igualmente importante, la tendencia a la baja en las ventas, en las adquisiciones
y en las ventas cruzadas, la cual hicimos notar después de la “intervención de la administración
para la integración sin cambios” ha sido detenida y revertida. Nuevamente, los detalles deben
permanecer confidenciales pero podemos compartir el hecho de que algunos índices se han
elevado en tanto como el 30%. Esto es un cambio de actitud y un logro notable.
También debemos mencionar la importancia de acondicionarnos rigurosamente a nosotros
mismos para el cambio tal y como una organización nos haya preparado para enfrentar el
futuro con confianza. Claramente, el cambio no es un sólo acontecimiento tal como un tsunami
repentino. Es una ola constante y probablemente intensificada de cambios que afrontamos.
Estamos crecientemente bien preparados para anticipar, reconocer, arreglar y manejar la
inestabilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad que se dirigen hacia nosotros
sobre el horizonte del futuro.
Estamos ahora mejor preparados que nunca para manejar el cambio!
CASO DE ESTUDIO 9
TOMS Shoes: Dedicados a la
responsabilidad social
Margaret A. Peteraf
Tuck School of Business, Dartmouth College
Meghan L. Cooney
Dartmouth College, asistente de investigación
Sean Zhang
Dartmouth College, asistente de investigación

Al viajar por Argentina en 2006, Blake Mycoskie atestiguó las privaciones que experimentaban
los niños sin zapatos y se comprometo marcar una diferencia. En lugar de concentrase en tra-
bajos caritativos, Mycoskie buscaba construir una organización capaz de concesiones sos-
tenibles y repetidas, la cual garantizaría a los niños el suministro de zapatos a lo largo de toda
su infancia. Él estableció la empresa Shoes for a Better Tomorrow, mejor conocida como
TOMS, como una compañía lucrativa basada en la premisa del compromiso ‘Uno por uno’: por
cada par de zapatos TOMS que vendiera, TOMS donaría un par de zapatos a un niño necesitado.
A finales del año 2013, TOMS había regalado más de 10 millones de pares de zapatos en más
de 40 países diferentes.1
Como una compañía relativamente nueva y privada, TOMS experimentó un crecimiento
rápido y consistente aún a pesar de la recesión global que comenzó en 2007. En 2013, TOMS
había madurado convirtiéndose en una organización con casi 400 empleados y 210 millones de
dolares en ingresos. Los zapatos TOMS podían encontrarse en varios negocios minoristas
mayores, tales como Nordstrom, Bloomingdale’s y Urban Outfitters. Además de proporcionar
zapatos para niños desprotegidos, TOMS también extendió su misión para incluir la restaura-
ción de la visión para aquellas personas con enfermedades relacionadas con la vista curables
mediante el desarrollo de una nueva línea de productos de lentes y accesorios. La ilustración 1
muestra la gran rapidez con la que TOMS creció en sus ocho primeros años del negocio.

Antecedentes de la empresa
Mientras asistió a la Universidad Metodista del Sur, Blake Mycoskie fundó la primera de sus seis
empresas nuevas: una empresa de servicios de lavandería que abarcaba a siete colegios y que
había integrado a más de 40 empleados.2 Con cuatro empresas de nueva creación y un período
corto de restricciones sobre la Sorprendente Carrera que se sucintó más tarde, Mycoskie se
encontró después pasando sus vacaciones en Argentina, donde no solo aprendido sobre los

1.  Groden, C. (2013) ‘TOMS hits 10 million mark on donated shoes’, Time, 26 de junio. Disponible at http:// style.time.
com/2013/06/26/toms-hits-10-million-mark-on-donated-shoes/.
2.  Mycoskie, B. (2013) ‘Web log post’, Huffington Post, 26 de mayo. Disponible en línea en www .huffingtonpost.com/
blake-mycoskie/.
 Antecedentes de la empresa 583

ILUSTRACIÓN 1 Crecimiento de TOM en ventas y empleados, 2006–2013

Año Total de empleados Pares de zapatos vendidos
2006 4 10 000
2007 19 50 000
2008 33 110 000
2008 46 230 000
2010 72 1 000 000
2011 250 1 300 000
2012 320 2 700 000
2013 400 7 250 000
Fuente: PrivCo (2014) ‘Private company financial report: TOMS Shoes, Inc.’, 30 de mayo.

zapatos de Alpargatas que usaban originalmente los campesinos locales en el siglo XIV sino que
también atestiguó la pobreza extrema de la Argentina rural.
Decidido a marcar una diferencia, Mycoskie consideró que el suministro de zapatos
podría afectar más directamente a los niños de estas comunidades rurales que la entrega de
medicinas o comidas. Aparte de proteger los pies de los niños contra infecciones, parásitos
y enfermedades, los zapatos a menudo eran requeridos como parte de un uniforme escolar
completo. Además, una investigación había demostrado que se había descubierto que los
zapatos aumentaban considerablemente la seguridad de los niños en sí mismos, les ayuda-
ban a desarrollarse como miembros más activos de la comunidad y los incitaban a per-
manecer en la escuela. Así, al asegurar el acceso a los zapatos, Mycoskie podía aumentar
con eficacia el acceso a la educación de los niños y fomentar el activismo de la comunidad,
incrementando el nivel de vida total de la gente que vivía en zonas rurales argentinas
deficientes.
Dedicado a su misión, Mycoskie compró 250 pares de Alpargatas y volvió a su casa en Los
Ángeles, donde posteriormente fundó la empresa TOMS Shoes. Él construyó la compañía bajo
la promesa de ‘uno por uno’, donando un par de zapatos por cada par vendido. Con una inver-
sión inicial de 300 000 dólares, el concepto comercial de empresa social de Mycoskie era sen-
cillo: vender tanto el zapato como la historia detrás de él. Basándose en un eslogan simple que
comunicaba con eficacia su objetivo, Mycoskie defendió sus experiencias personales apasio-
nadamente y estableció relaciones profundas y durables con los clientes.
Operando desde su departamento con tres internos que él encontró en Craigslist, Mycoskie
vendió rápidamente su inventario inicial y se extendió bastante, vendiendo 10 000 pares de
zapatos a finales de su primer año. Con su familia y sus amigos, Mycoskie volvió a la Argen-
tina, donde entregaron 10 000 pares de zapatos a niños desprotegidos. Ya que él llevó a cabo
por completo la declaración su de misión, Mycoskie logró atraer después a más inversionistas
para apoyar su modelo de negocios único y extender su empresa considerablemente.
Cuando TOMS se fundó inicialmente, operaba como un brazo financiero con finalidades de
lucro mientras una entidad separada y llamada ‘Amigos de TOMS’ se concentraba en los traba-
jos caritativos y en las concesiones. Después de 2011, las operaciones que se realizaban en
Amigos de TOMS fueron absorbidas por las propias operaciones de TOMS a medida que TOMS
maduraba. En la última declaración de 2011 de Amigos de TOMS 501 (c) (3) accesible, los acti-
vos se reportaron en menos de 130 000 dólares.3 Además, a partir de mayo de 2013, el sitio web
de Amigos de TOMS fue descontinuado, mientras que TOMS también dejó de hacer publicidad
sobre su asociación con Amigos de TOMS en las campañas de mercadotecnia y en su sitio web
corporativo. Los desarrollos sugerían que Amigos del TOMS se volviera una entidad concluida,
ya que TOMS había incorporado todas sus operaciones bajo la extensa marca de TOMS.

3.  501c3Lookup (2013) ‘Friends of TOMS’, 2 de junio. Disponible en línea en http://501c3lookup.org/

FRIENDS_OF_TOMS/.
584 CASO DE ESTUDIO 9  TOMS Shoes: Dedicados a la responsabilidad social

Antecedentes de la industria
Aún cuando la visión de Mycoskie para su compañía era única, el hecho de competir por una
posición en la manufactura de artículos de calzado global era una empresa arriesgada y difícil.
La industria era tanto estable como madura –una en la cual las empresas grandes y las peque-
ñas competían sobre la base de precio, calidad y servicio. Las presiones competitivas provenían
tanto de compañías extranjeras como nacionales, y los nuevos ingresantes necesitaban luchar
por el acceso al mercado de minoristas.
Además, se pronosticó que el costo de los suministros aumentaría entre 2013 y 2020. Los
materiales y los salarios constituían más del 70% de los costos de la industria – lo cual era
claramente una consideración importante para los competidores. Las compras de suministros
incluían piel, caucho, compuestos plásticos, espuma, nilón, lonas, agujetas, etcétera. Mientras
el precio de la piel se elevaba constantemente cada año, el precio del caucho también comenzó
a subir, a una tasa anual promedio del 7.6%. Se esperaba que los salarios aumentaran a una
tasa del 5.8% durante un período de cinco años debido al creciente conocimiento de la forma
en la cual los fabricantes aprovechaban la mano de obra barata y subcontratada.4
Para prosperar en la industria manufacturera de artículos de calzado, las empresas necesi-
taban diferenciar sus productos en una forma significativa. La venta de productos de buena
calidad a un precio razonable era muy rara; ellos tenían que fijar como objetivo un nicho de
mercado especializado que deseaba una cierta imagen. La innovación de productos y las cam-
pañas publicitarias se volvieron por lo tanto las armas competitivas más exitosas. Por ejemplo,
Clarks adoptó un diseño sofisticado, atrayendo a una base de clientes más rica y más madura.
Nike, Adidas y Skechers desarrollaron artículos de calzado atléticos y comercializaron agresi-
vamente sus marcas para reflejar esa imagen. El logro de las economías de escala, el aumento
de la eficacia técnica y el desarrollo de un sistema de distribución eficiente en cuanto a costos
también eran elementos esenciales para el éxito.
A pesar de la presencia de titulares establecidos, la manufactura global de artículos de
calzado era una industria atractiva para ingresantes potenciales con base en la predicción de
un aumento en la demanda y por lo tanto en los ingresos por ventas. Además, la industria le
ofrecía a los titulares uno de los márgenes de utilidad más altos en la industria de las modas.
Pero ya que los competidores probablemente abrirían nuevas ubicaciones y extenderían sus
marcas a fin de desalentar la competencia, la única opción de las nuevas compañías era tratar
de superarlos en cuanto a costos y vender a precios inferiores. La adquisición de equipo de
capital y maquinaria para fabricar artículos de calzado a gran escala era cara. Además, los
ingresantes potenciales también necesitaban lanzar costosas campañas de mercadotecnia a
gran escala para promover el conocimiento de la marca. Así, los titulares exitosos habían sido
tradicionalmente capaces de mantener una parte muy grande del mercado.

Formación de la marca TOMS

Debido a su humilde inicio, TOMS se esforzó por ganar una posición firme en la industria de
artículos de calzado. Mientras las compañías como Nike habían utilizado atletas prominentes
como Michael Jordan y Tiger Woods para establecer el reconocimiento de marca, TOMS tenía
recursos financieros relativamente limitados y había tratado de atraer a un consumidor más
socialmente consciente. Por suerte, los compradores potenciales disfrutaron de un aumento en
los ingresos disponibles a lo largo del tiempo a medida que la economía se recuperó de la rece-
sión. Como resultado de ello, la demanda de artículos de calzado de alta calidad aumentó para
los compradores afluentes, acompañados de un deseo de actuar (y de ser vistos actuando)
caritativamente y con responsabilidad.
Al avanzar hacia adelante, TOMS se enfocó más en vender la historia detrás del zapato en
lugar de depender de las características del producto o del apoyo de celebridades. Además,
en lugar de basarse en la publicidad dominante, TOMS enfatizaba un enfoque basado en la
población rural usando los medios sociales y la comunicación de persona a persona. Con casi
2 millones de ‘me gusta’ en Facebook y más de 2 millones de ‘seguidores’ en Twitter en 2013,

4.  IBISWorld (2014) ‘Global footwear manufacturing’, Marzo. Disponible en línea en http://clients1.ibisworld.com/
reports/gl/industry/keystatistics.aspx?entid=500.
 Un modelo de negocios dedicado a un comportamiento socialmente responsable 585

ILUSTRACIÓN 2 Uso de los medios sociales de TOMS comparado con competidores selectos de artículos de
calzado, 2013
Facebook Twitter
Seguidores por
Ingresos de 2013 “Me gusta” millón de
(dólares Número de por millón de Número de dólares en
estadounidenses) “me gusta” dólares seguidores ingresos
TOMS 210 (est.) 2 215 283 7 384 2 173 377 7 245
Clarks 1 400 241 355 172 22 184 16
Skechers 1 854 1 200 911 648 18 500 10
Adidas 19 640 16 340 675 832 961 065 49
Nike 25 280 18 020 656 713 3  138 584 124
Fuente: Datos del autor.

la presencia de TOMS en los medios social brillaba más que la de sus rivales mucho más
grandes, Skechers y Clarks. Con base en los datos de 2013, TOMS tenía menos seguidores que
Nike y menos ‘me gusta’ que Nike y que Adidas. Sin embargo, TOMS tenía más seguidores y
‘me gusta’ por dólar de ingresos. Por lo tanto, tomando en cuenta el tamaño de la compañía,
TOMS también tenía una mayor presencia en los medios sociales a comparación de los princi-
pales competidores de la industria –véase la ilustración 2.
EL éxito de TOMS’ en la publicidad de los medios sociales se puede atribuir a la historia
labrada y defendida por Mycoskie. Los titulares de la industria generalmente dedicaban una
parte sustancial de ingresos y esfuerzos a la publicidad dado que ellos simplemente estaban
vendiendo un producto. TOMS, por otra parte, usaba su misión de pedirle a los clientes que
compraran en apoyo de una causa, limitando así su necesidad de dedicar recursos a la for-
mación de la marca. TOMS dejó que sus trabajos caritativos y su presencia en los medios socia-
les generara un interés orgánico para la compañía. Esta estrategia también aumentó la
probabilidad de que los consumidores hicieran compras recurrentes y compartieran la historia
detrás de sus compras con la familia y los amigos. Los clientes de TOMS estaban orgullosos de
apoyar una causa de la población rural en vez de apoyar a un proveedor de artículos de cal-
zado de lujo, y animaron a otros para que compartieran este mismo acto gratificante.

Un modelo de negocios dedicado a un

comportamiento socialmente responsable
Tradicionalmente, el contenido de la publicidad para muchas compañías grandes de ropa se
concentraba en los aspectos atractivos de los productos que se presentaban. La publicidad de
TOMS, por otra parte, mostraba sus contribuciones caritativas y la historia de su fundador,
Blake Mycoskie. Mientras los directores ejecutivos de Nike, Adidas y Clarks raramente apa-
recían en la publicidad de sus compañías, TOMS presentaba tantos anuncios mostrando a su
fundador como lo hacía sin que apareciera él, enfatizando la inseparabilidad entre el producto
de TOMS y la historia de Mycoskie. En todas sus presentaciones, Mycoskie aparecía vestido
con un atuendo ocasional y amigable de modo que los clientes se pudieran relacionar fácil-
mente con él y su misión. Este método publicitario comunicaba un sentimiento de una pequeña
empresa y animaba a los consumidores para que se conectaran personalmente con la marca
de TOMS. También pretendía aumentar el patrocinio del comprador a través de la diferen-
ciación del producto de TOMS con respecto a otros. Los consumidores quedaron convencidos
de que cada vez que compraran un par de zapatos de TOMS, ellos se volverían parte de los
trabajos caritativos de la compañía.
El mensaje social de la compañía impulsaba el entusiasmo del comprador y lo motivaba a
la repetición de las compras. Un revisor comentó, ‘Este es mi tercer par de zapatos de TOMS y
¡absolutamente los amo!... ¡No puedo esperar para comprar más!,5 Otro escribió lo siguiente,

5.  Post por ‘Alexandria’ (2013) TOMS website, 2 de junio. Disponible en línea en www.toms.com/
red-canvas-classics-shoes-1.
586 CASO DE ESTUDIO 9  TOMS Shoes: Dedicados a la responsabilidad social

‘Acabo de comprar mi 25o par! ¡Amo el color! ... Son mis zapatos favoritos por su comodidad,
su apariencia y su durabilidad. ¡Y son para el apoyo de una gran causa! Tengo que ir a elegir
mi siguiente par.6
Prácticamente todos los informes de los consumidores acerca de los zapatos de TOMS com-
partían temas similares. Aunque no eran baratos, los artículos de calzado de TOMS tenían un
precio más bajo que los productos de los rivales, y los clientes estaban muy de acuerdo en que
el valor merecía el costo. Los revisores de TOMS describían a los zapatos como cómodos, de
un tamaño perfecto, ligeros y versátiles (‘van con todo’). Los zapatos tenían ‘formas y patrones
muy bonitos’, y estaban hechos de lona y caucho que se moldeaban a los pies de los clientes
con el uso. Ya que los productos de TOMS eran atractivos y modernos, y a la vez básicos y
cómodos, eran inmunes a las tendencias cambiantes de la moda y atraían consistentemente a
una variedad de consumidores.
Además de ofrecer un producto de alta calidad que la gente valoraba, TOMS había logrado
establecer un repertorio positivo con sus clientes a través de una distribución eficiente. El man-
tenimiento de una tienda en línea ayudaba a TOMS a ahorrar dinero en localidades detallistas y
también le permitía atender a una amplia variedad geográfica. Además, la compañía negociaba
con detallistas famosos como Nordstrom y Neiman Marcus para asistir en la distribución. Medi-
ante una planificación reflexiva y una coordinación estructurada, TOMS limitaba sus costos en
operación y proporcionaba un servicio rápido para sus clientes.

Socios generosos
A medida que siguió creciendo, TOMS trató de mejorar su eficacia operacional formando un
equipo con socios generosos, que empresas no lucrativas que ayudaban a distribuir los zapatos
que TOMS donaba. Formando un equipo con estos socios generosos, TOMS modernizó sus
operaciones caritativas cambiando muchas de sus responsabilidades distribucionales a orga-
nizaciones que a menudo eran más grandes y más inventivas, y que eran capaces de distribuir
los zapatos de TOMS con mayor eficacia. Además, estas organizaciones tenían más familiari-
dad y más experiencia en el trato con las comunidades que TOMS estaba interesado en ayudar,
y por lo tanto podían asignar mejor los zapatos que satisfacían las necesidades de los niños del
área. Los socios generosos también proporcionaban retroalimentación para ayudar a TOMS a
mejorar sus esfuerzos caritativos y distribucionales.
Cada uno de los socios generosos también amplificaba el efecto de los zapatos de TOMS
empaquetando su distribución con otros trabajos caritativos en los cuales se especializaba la
organización. Por ejemplo, los “socios de la salud”, una empresa no lucrativa que gastó casi 100
millones de dólares en 2012 en asistencia médica para los pobres (más que los ingresos totales
de TOMS ese año), dispensó miles de zapatos a alumnos en Rwanda y Malawi y a la vez los
protegió contra la desnutrición. Las cooperativas generosas reforzaron aún más la marca de
TOMS mediante una asociación con los Socios Generosos famosos y altamente considerados.
Los servicios complementarios ampliaron el alcance de la misión TOMS, mejoraron el efecto
que cada par de zapatos de TOMS tenía en la vida de un niño, y aumentó el número de opor-
tunidades de negocios disponibles para TOMS así como su buena disposición.
Para asegurar la calidad del servicio y la adhesión a su misión fundamental, TOMS man-
tenía cinco cualidades para los socios generosos:7
• Sostenible. Los socios tienen que trabajar con las comunidades para que puedan tratar sus
necesidades en una forma tal que permita a la comunidad satisfacer sus propias necesi-
dades en el futuro.
• Integración. Los zapatos de TOMS deben integrarse dentro de programas que tengan un
efecto positivo en la salud, la educación y el bienestar de un niño.
• Compromiso. Los socios generosos deben dedicar un tiempo y recursos significativos ayu-
dando a las comunidades a construir un futuro sostenible.
• Económicamente considerado. Los Socios Generosos deben considerar los sistemas
económicos locales de los sitios donde TOMS regala zapatos.

6.  Post por ‘Donna Brock’ (2014) TOMS website, 13 de enero. Disponible en línea en www.toms.com/women/
bright-blue-womens-canvas-classics.
7.  TOMS website (2016) 23 de septiembre. Disponible en línea en www.toms.com/our-movement-giving-partners.
 Mantenimiento de una dedicación a la responsabilidad social corporativa 587

• Infraestructura. Los Socios Generosos deben tener la capacidad de almacenar y distribuir

los zapatos de regalo de TOMS.
A partir de 2016, TOMS había construido relaciones con más de 100 socios generosos,
incluyendo a Save the Children, a US Fund for UNICEF y a IMA World Health. Para permanecer
responsable ante su misión en estas asociaciones de empresas en participación, TOMS también
realizó reportes de auditorías no anunciadas que aseguraban que los zapatos se habían distri-
buido de acuerdo con el modelo de uno por uno.

Formación de una relación con socios generosos

Los socios generosos le ofrecieron a TOMS la valiosa oportunidad de transferir algunos de sus
costos filantrópicos a otras partes. Sin embargo, TOMS también mantuvo preventivamente rela-
ciones fuertes con algunos de sus socios generosos –tales como Children International, una
empresa no lucrativa dedicada al apoyo a los niños, a los jóvenes y a sus comunidades locales que
vivían en la pobreza– mediante el suministro de servicios clave y una formación profesional.
Siendo uno de los socios generosos Children International dijo lo siguiente:
‘‘Al igual que Children International, TOMS tenía un foco de atención: ayudar a mejorar la
vida. Esto hacía que la asociación entre nuestras dos organizaciones fuera una oportunidad
perfecta para cualquier persona que tuviera un gran corazón para los niños. El plan de TOMS era
sencillo: Con cada producto usted compra, TOMS ayudará a una persona necesitada. Uno por
uno.’ 8
Al acondicionar las órdenes de los Socios Generosos para ayudar a pagar las facturas del
transporte y de la distribución, TOMS trataba a sus socios generosos como clientes valiosos y
generaba un sentido de buena voluntad que se extendió más allá de su misión inmediata de
uno por uno. Al asegurarse de que sus Socios Generosos y los receptores de los zapatos fueran
tratados respetuosamente, TOMS desarrolló una capacidad única para sostener relaciones
comerciales a comparación de otras organizaciones lucrativas más preocupadas por el renglón
de rentabilidad financiera quienes no se interesaban en ello.

Mantenimiento de una dedicación a la

responsabilidad social corporativa
Aunque TOMS fabricaba sus productos en Argentina, China y Etiopía (países todos ellos que
han sido citados por la Oficina de Asuntos Laborales Internacionales como áreas con una gran
cantidad de niños y trabajos forzados), las auditorías regulares de las fábricas realizadas por
terceros y el Código de Conducta de los Proveedores fueron factores que ayudaron a asegurar
el cumplimiento con las normas de un trabajo justo.9 Las auditorías se realizaban tanto sobre
una base anunciada como no anunciada, y el Código de Conducta de los Proveedores se comu-
nicaba públicamente en la lengua local de cada sitio de trabajo. El Código de Conducta de los
Proveedores hacía que se cumplieran normas tales como la edad mínima para el trabajo, el
requisito de un empleo voluntario, la no discriminación, el máximo número de horas labora-
bles por semana y el derecho a sindicalizarse. Este código también protegía a los trabajadores
contra el acoso físico, sexual, verbal o psicológico de acuerdo con las normas legalmente
instituidas en un país. Los trabajadores eran motivados para que reportaran las violaciones al
código directamente a TOMS, y los proveedores que eran descubiertos con alguna violación al
Código de Conducta de los Proveedores de TOMS tenían que enfrentase a su despido.
Además asegurar que los proveedores TOMS cumplieran con las normas éticas, TOMS tam-
bién enfatizaba su propia dedicación al comportamiento ético de varias formas. TOMS era
miembro del American Apparel and Footwear Association (AAFA) y estaba registrado en la
Fair Labor Association (FLORIDA). Internamente, TOMS educaba a sus propios empleados en
el tráfico humano y en la prevención de la esclavitud, y estaba asociado con varias organizacio-
nes que se dedicaban aumnentar la conciencia sobre tales aspectos, incluyendo a Hand of Hope.10
8.  Children International website (2016) 19 de octubre. Disponible en línea en https://www.children.org/learn-more/
global-partners-list/toms-shoes.
9.  US Department of Labor (2013) ‘Trafficking Victims Protection Reauthorization Act’, 2 de junio. Disponible en línea
en www.dol.gov/ilab/programs/ocft/tvpra.htm; TOMS website (2013) 2 de junio. Disponible en línea en www.toms.
com/corporate-responsibility.
10.  Hand of Hope (2013) ‘Teaming up with TOMS Shoes’, Joyce Meyer Ministries, 2 de junio. Disponible en línea en
www.studygs.net/citation/mla.htm.
588 CASO DE ESTUDIO 9  TOMS Shoes: Dedicados a la responsabilidad social

Viajes generosos
Aparte de sus contribuciones importantes en cuanto a zapatos, TOMS también sostenía una serie
de viajes generosos que apoyaban de un servicio comunitario con una noción más amplia. Viajes
generosos representaba oportunidades de primera mano para los empleados de TOMS y seleccio-
naba a ciertos clientes de TOMS para que participaran en la entrega de los zapatos de TOMS. Estos
viajes aumentaban la transparencia de los esfuerzos filantrópicos de TOMS, comprometiendo así
aún más a los clientes y empleados. Generaban una mayor conciencia social también, ya que los
participantes de estos viajes a menudo se sentían más comprometidos con los esfuerzos de servi-
cios a la comunidad local en casa. Desde un punto de vista comercial, Viajes Generosos también
representaba un éxito de mercadotecnia. En primer lugar, un gran número de participantes eran
clientes y periodistas no asociados con TOMS quienes ponían en circulación sus historias en línea
a través de los medios sociales en su momento. En segundo lugar, TOMS era capaz de motivar a
los participantes y a los candidatos para que tuvieran una mayor participación en su misión
mediante el aumento del conocimiento público. En 2013, en vez de seleccionar internamente a los
clientes para que participaran en Viajes Generosos, TOMS optó por sostener un proceso de vota-
ción abierto que motivó a los candidatos para comunicarse con sus contactos conocidos y pedir-
les que votaran por su inclusión. Este concurso atrajo a miles de concursantes y probablemente a
cientos de miles de votantes, aunque las cuentas finales de la votación no se hicieron públicas.

Sostenibilidad ambiental
Dedicado a minimizar su impacto ambiental, TOMS perseguía varias prácticas sostenibles que
incluían la oferta de zapatos vegetarianos, la incorporación de botellas recicladas dentro de sus
productos y la realización de impresiones con la tinta de soya. TOMS también usaba una mezcla
de lona orgánica y de plásticos reciclados a nivel de post-consumidor para crear zapatos que eran
tanto cómodos como duraderos. Utilizando cáñamo natural y algodón orgánico, TOMS logró
eliminar el uso de pesticidas e insecticidas que afectaban negativamente al ambiente.
Además, TOMS apoyaba a varias organizaciones ambientales como la Surfers Against
Sewage, un movimiento que aumentaba la conciencia sobre la descarga excesiva de aguas
residuales en el Reino Unido. TOMS era miembro de Textile Exchange, una organización dedi-
cada a la sostenibilidad de los textiles y a la protección del ambiente. La compañía también
participó activamente en el Environmental Responsibility Committee del AAFA.

La creación de la fuerza de trabajo de TOMS

El énfasis de la compañía en la creatividad y en la pasión era parte de la razón por la cual
TOMS se basaba tan intensamente en los internos y en las nuevas contrataciones en lugar
basarse en los trabajadores experimentados. Al contratar a empleados más jóvenes y más
inexpertos, TOMS era capaz de ser más efectivo desde el punto de vista de los costos en tér-
minos del personal. La compañía también podía reclutar a individuos jóvenes y enérgicos los
cuales tenían más probabilidades de pensar de una manera innovadora y creativa. Estos
empleados se colocaban en equipos especializados y quedaban bajo el liderazgo de un talento
administrativo fuerte y experimentado. Este capital intelectual humano generaba una ventaja
competitiva para la marca de TOMS.
Junto con estos individuos apasionados, Mycoskie se esforzó por crear un ambiente de
trabajo familiar, donde la franqueza y la colaboración se celebraban con fervor. Con un
cubículo que se localizaba en una de las áreas de mayor tráfico dentro de la oficina (directa-
mente al lado del servicio de atención a clientes), Mycoskie remarcaba la importancia de la
interacción con sus empleados cada día, en todas las reuniones del personal, y a través de
e-mails personales y semanales mientras se estaba de viaje.11
La noción de ‘familia’ se solidificaba aún más a través de comidas en la compañía, viajes de
esquí, y clubes de lectores, mediante las cuales los empleados de TOMS eran motivados para
socializarse en ambientes informales. Estas oportunidades ocasionales para relacionarse con
los colegas creaban un ambiente de trabajo ‘equilibrado’ donde los empleados no solamente
celebraban sus propios éxitos sino también los éxitos de sus compañeros de trabajo.

11.  Schweitzer, T. (2013) ‘The way I work: Blake Mycoskie of TOMS Shoes, Inc.’, El 2 de junio. Disponible en línea en
www. inc.com/magazine/20100601/the-way-i-work-blake-mycoskie-of-toms-shoes.html.
 Éxito financiero de TOMS 589

La diversidad y la inclusión también se enfatizaban en TOMS. Por ejemplo, las tradiciones

culturales como el Año Nuevo Lunar Chino se celebraban en público en el blog de compañía
de TOMS. Además, ya que TOMS había comenzado a extenderse y a distribuir globalmente, la
compañía buscaba en forma creciente reclutar una fuerza de trabajo más diversa contratando
a individuos multilingües que estaban familiarizados con la base de clientes diversa de TOMS
y que podían comunicarse con sus comunidades generosas.12
El énfasis que Mycoskie ponía en cada empleado individual era uno de los motivos clave
por los que los empleados de TOMS a menudo se sentían ‘afortunados’ de ser la parte del movi-
miento.13 Aunado al hecho que los empleados de TOMS sabían que sus esfuerzos fomentaban
la justicia social, estos agentes del cambio, como se referían a sí mismos, estaban generalmente
muy satisfechos con su trabajo, haciendo que TOMS fuera la 18a ‘Compañía más inspiradora’
de Forbes en 2011. Principalmente, la cultura le permitía a TOMS reclutar y retener empleados
de alta calidad dedicados al logro de su misión social.

Éxito financiero de TOMS

Mientras que TOMS siguió siendo una compañía privada con datos financieros limitados, la
tasa de crecimiento estimada del ingreso de TOMS fue asombrosa. En los ocho años después
de la iniciación de su compañía, Mycoskie logró convertir su inversión de 300 000 dólares ini-
ciales en una compañía con ingresos de 210 millones de dólares estimados para 2013.
El hecho que el TOMS fue capaz de experimentar un crecimiento consistente a pesar de la
confusión financiera después de 2008 ilustra la fuerza del movimiento de uno por uno para la
sobrevivencia en tiempos de recesión.
Mycoskie atribuyó su éxito durante la recesión a dos factores: (1) ya que los consumidores
se volvieron más conscientes de sus gastos durante la recesión, los productos como los de
TOMS, que incluían un regalo para otros, realmente se volvieron más atractivos (de acuerdo
con Mycoskie); (2) el modelo generoso que empleaba TOMS no incluía un precio. En lugar de
comprometer un porcentaje de utilidades o ingresos a actos caritativos, Mycoskie notaba que
TOMS simplemente regalaba un par de zapatos por cada par que vendía. De esta manera, los
consumidores socialmente conscientes sabían con exactitud a dónde iba su dinero sin tener
que preocuparse de que TOMS se retractara de a sus esfuerzos caritativos para buscar la
obtención de una utilidad.14

La producción en TOMS
Aunque TOMS fabricaba zapatos en Argentina, Etiopía y China, tan sólo los zapatos hechos en
China llegaban al mercado minorista. Los zapatos hechos en Argentina y Etiopía se usaban
estrictamente con objetivos de donación. TOMS vendía al por menor sus zapatos básicos de
Alpargatas en una escala de precio de 50 dólares, aun cuando el costo de producir cada par se
estimaba en cerca de 9 dólares.15 Las estimaciones de los costos de producir las líneas más
caras de los zapatos de TOMS eran desconocidas, pero se vendían al por menor en más de 150
dólares.
En comparación, la manufactura de un par promedio de zapatos de Nike en Indonesia tenía un
costo de aproximadamente 20 dólares, y se le fijaba un precio de aproximadamente 70 dólares.16
Considerando el aspecto de generosidad, parecía que TOMS tenía un margen de utilidad ligera-
mente más pequeño que el de compañías como Nike, y aún a pesar de ello mantenía márgenes de
utilidad considerables. La información más detallada acerca de las tendencias en los costos de
producción y prácticas de TOMS es limitada debido a la naturaleza privada de la compañía.

El futuro
Ya que se predijo que la demanda y el ingreso aumentarían en la industria de manufactura de
calzado a nivel global, los titulares como TOMS necesitaban encontrar formas se defender su

12.  TOMS Jobs website (2013) El 2 de junio. Disponible en línea en www.toms.com/jobs/l.

13.  ‘Daniela’ (2013) ‘Together we travel’, TOMS company blog, 3 de junio. Disponible en línea en http://blog.toms.com/
post/36075725601/together-we-travel.
14.  Zimmerman, M. (2013) ‘The business of giving: TOMS Shoes’ success’, El 2 de junio. Disponible en línea en www.
success.com/articles/852-the-business-of-giving-toms-shoes.
15.  Fortune, B. (2013) ‘TOMS Shoes: popular model with drawbacks’, The Falcon, 2 de junio. Disponible en línea en
www. thefalcononline.com/article.php?id=159.
16.  Keady, J. (dir.) (1995) Behind the Swoosh [film].
590 CASO DE ESTUDIO 9  TOMS Shoes: Dedicados a la responsabilidad social

posición en el mercado. Un método era seguir diferenciando los productos basados en la cali-
dad, en la imagen o en el precio. Otra estrategia era concentrarse en la investigación y desa-
rrollo y diseñar marcas y líneas de productos que pudieran atraer a audiencias diferentes.
También se recomendaba que las compañías investigaran cómo mitigar la amenaza planteada
por un aumento en los costos de suministro.
En un intento de ampliar su misión y sus ofertas de productos, TOMS comenzó a extender
tanto su base de consumidores como sus líneas de productos para propósitos caritativos. Para
sus clientes, TOMS empezó a ofrecer cuñas estilizadas, indumentarias para ballet y hasta trajes
para bodas en un intento por alcanzar más clientes y satisfacer las necesidades especiales de
los clientes actuales. En el caso de los niños, buscaba la forma de ayudarlos, y TOMS fue más
allá de sus ofertas de zapatos básicos de lona negros para incluir botas de invierno a fin de
ayudar a mantener los pies de los niños secos y calientes durante los meses del invierno en los
países de climas fríos.
En otro frente, TOMS ingresó al mercado de lentes y accesorios con la esperanza de
devolver la visión a los 285 millones de individuos ciegos o con problemas de la vista alrededor
del mundo. Por cada par de gafas que TOMS vendida, TOMS restauraba la visión de un indi-
viduo a través de la donación de gafas especiales o mediante la oferta de un tratamiento
médico para los que sufrían de cataratas e infecciones en los ojos. TOMS recientemente con-
centró sus esfuerzos relacionados con la visión en Nepal y planeaba extenderse globalmente a
medida que creciera la marca de lentes y accesorios de TOMS. A partir de 2013, TOMS había
formado un equipo con 15 Socios Generosos para ayudar a devolverle la vista a 150 000 indi-
viduos en 13 países. Para Blake Mycoskie el desafío era permanecer concentrado en la misión
social de la compañía cumpliendo a la vez las demandas directivas de una empresa internacio-
nal de alto crecimiento.
CASO DE ESTUDIO 10
Deere & Company en 2014:
Su estrategia internacional en
la industria de los equipos
agrícolas, de construcción y
silvicultura
Alen Badal
Autor e investigador
John E. Gamble
Texas A&M University – Corpus Christi

Deere & Company tuvo su mejor ejercicio contable en 2013, alcanzando un récord en su utili-
dad neta por tercer año consecutivo. Las ventas y las ganancias de la compañía de 37.8 mil
millones de dólares y 3.54 mil millones de dólares, respectivamente, resultaron del éxito de su
estrategia global vinculada con la innovación de productos y con la calidad, con la excelencia
de las operaciones y como resultado de prestar el mejor servicio al cliente dentro de la indus-
tria. Deere introdujo docenas productos agrícolas y de construcción tecnológicamente avanza-
dos durante 2013, lo cual le ayudó a apuntalar la productividad y a reducir los costos de sus
clientes dedicados a la agricultura y a la construcción.
Las perspectivas de la compañía en cuanto a un desempeño financiero aún más fuerte eran
buenas ya que se esperaba que la demanda global de los productos agrícolas se duplicara
hacia 2050. Los mercados internacionales tales como China, Brasil y Rusia ya daban cuenta de
más del 35% del ingreso de la compañía en 2013, y constituirían probablemente un porcentaje
mucho más grande de ventas a largo plazo a medida que el nivel de vida mejorara en los mer-
cados emergentes. Desde una fecha tan temprana como 1956, Deere & Company había recono-
cido la importancia de la expansión internacional, cuando estableció por primera vez
operaciones fuera de Estados Unidos, pero estaba acelerando sus esfuerzos a efecto de pre-
pararse para los incrementos rápidos en la demanda de alimentos en los mercados internacio-
nales. La compañía construyó o adquirió nuevas capacidades de planta en Brasil, Alemania y
China en 2013, y tenía proyectos para construir siete nuevas fábricas en los mercados interna-
cionales en 2014.
Deere & Company consiguió un año que marcó un nivel récord aún a pesar de una desace-
leración en la industria de la construcción, donde también competía con una línea de tractores,
volquetes articulados, cargadores y retroexcavadoras, moto-niveladoras, excavadoras y
592 CASO DE ESTUDIO 10  Deere & Company en 2014 . . .

buldóceres. La compañía también fabricada y comercializaba equipos de silvicultura, equipos

para césped y motores diesel que se usaban en equipos marinos y de construcción. El desafío
más importante de la compañía en 2014 consistió en cómo defenderse mejor contra las presio-
nes competitivas que provenían de sus rivales principales en las industrias de equipos de cons-
trucción y agrícolas, quiénes también se estaban preparando para una industria sujeta a una
rápida expansión.

Historia de la compañía
Deere & Company comenzó a fabricar y a comercializar equipos de agricultura en 1837 cuando
John Deere, un herrero e inventor, comenzó a forjar arados de acero para los arados de
manceras que eran jalados por una mula. La compañía añadió plantadoras de maíz, arados
móviles y cultivadoras durante parte final de los años 1800, pero su arado de manceras dio
cuenta de la mayor parte de su negocio hasta que la compañía adquirió al productor de trac-
tores motorizado Waterloo Boy en 1918. La adquisición de Waterloo Boy por parte de Deere
cambió espectacularmente el modelo de negocios de la compañía y el alcance de sus opera-
ciones, pero era una necesidad dado que Ford Motor Company estaba revolucionando la agri-
cultura con la fabricación y la venta de los tractores de rancho Fordson. Ford vendido más de
34 000 tractores de rancho en 1918 porque los rancheros de todo Estados Unidos reconocieron
fácilmente la manera en la que la maquinaria podría reforzar la productividad en la
agricultura.
El cambio en la estrategia de Deere comenzó con resultados desastrosos, dado que la
marca de Waterloo Boy había vendido tan solo 79 tractores en 1921. El primer tractor privile-
giado con la marca John Deere– el Modelo D, fue lanzado en 1923 y fue tan popular que per-
maneció en la línea de productos de la compañía durante 30 años. Deere añadido más modelos
a la línea de productos a lo largo de los años 1920. El aspecto atractivo de los tractores Modelo
D, GP, Modelo 1 y Modelo 2 de la compañía permitieron que su ingreso aumentara hasta la
Gran Depresión de 1922, cuando su ingreso disminuyó a 8.7 millones de dólares. Sin embargo,
aunque Deere & Company estaba perdiendo dinero, la administración de la compañía decidió
no poseer de nuevo la maquinaria agrícola que estaba en manos de los rancheros que habían
sido incapaces de hacer sus pagos durante la Depresión– una decisión que solidificaría su
unión con los rancheros durante varias generaciones.
La compañía se expandió internacionalmente en 1956 cuando abrió una maquiladora en
México, y adquirió a un fabricante alemán de tractores y a un fabricante español de cosechado-
ras. Deere & Company se extendió aún más a nivel internacional cuando construyó una planta
de fabricación de tractores e implementos en Argentina en 1958, construyó una planta en Fran-
cia en 1961 y adquirió a un fabricante de cultivadoras en Sudáfrica en 1962. Hacia 1963, John
Deere era el productor más grande del mundo de tractores y equipos de rancho e industriales.
La compañía también comenzó a vender tractores para jardín y pasto en ese año. En 2014, con
sus oficinas centrales mundiales en Moline, Illinois, Deere & Company seguía siendo el fabri-
cante de maquinaria y equipos agrícolas más grande del mundo, con operaciones en más de 26
países.

Panorama general de la industria tractores y equipos

agrícolas
Se proyectó que la industria tractores y equipos agrícolas crecería a una tasa atractiva durante
décadas debido a una urbanización creciente y a niveles de vida crecientes en muchos países
alrededor del mundo. Hacia 2050 se esperaba que la población global excediera de 9 mil millo-
nes, de aproximadamente 7 mil millones en 2014, y que Asia y África experimentaran los mayo-
res aumentos. También se esperaba que emergiera una clase media creciente en América
Latina, China e India, entre otros sistemas económicos en desarrollo. Así, se proyectó que la
producción agrícola se duplicaría hacia 2050 a fin de mantener el paso con el aumento en la
población global, lo cual requeriría que la tasa de producción creciera de una manera acorde.
Además, un aumento en la urbanización daría lugar a una necesidad del desarrollo de una
infraestructura, en donde el porcentaje de la población del mundo que vivía en zonas urbanas
 Panorama general de la industria tractores y equipos agrícolas 593

ILUSTRACIÓN 1: Segmentación de productos de la industria de tractores y equipos agrícolas en Estados

Unidos, 2013
Maquinaria y accesorios para Equipos de granjas de productos lácteos,
la plantación, siembra y fertilización, atomizadores, sacudidores, sopladores
12.1% y accesorios, 9.6 %

Maquinaria y accesorios
para el corte del heno,
Maquinaria para
12.3%
cosechas,
24.2%

Todos los demás tractores

y maquinaria y accesorios
agrícolas, 19.5%

Partes vendidas
por separado,
22.3%

Total: $41.6 mil millones

Adaptado de IBISWorld, Tractors & Agricultural Machinery Manufacturing Market Research Report, febrero de 2014.

aumentaría del 50% en 2014 al 70% en 2050. Se esperaba que el aumento en la urbanización
causara aumentos en la demanda de servicios y equipos de construcción.
Las tendencias macroeconómicas a largo plazo fueron favorables para la industria de
tractores y de agricultura de 41.6 mil millones de dólares, la cual había crecido anualmente al
3.9% entre 2009 y 2014. La industria consistía en equipos y atomizadores para granjas de pro-
ductos lácteos así como sacudidores, sopladores y demás accesorios, y la maquinaria para las
cosechas representaba el segmento más grande véase ilustración 1.
El crecimiento estable de la industria desde 2009 fue el resultado de fuerzas socioculturales
favorables y condiciones económicas que incluyeron tasas de interés para ranchos apoyadas
por el gobierno federal estadounidense y subsidios de varias clases en países fuera de los Esta-
dos Unidos. También, el debilitado dólar estadounidense y una demanda creciente por las
exportaciones ayudaron a reconstruir la industria de la agricultura.
La industria de la agricultura se consolidaba a medida que los conglomerados grandes
adquirían ranchos más pequeños. Como resultado de ello, en la industria estaban ocurriendo
aumentos de volumen total y economías de escala, junto con una mayor integración vertical
a través de las cadenas de suministro. Una demanda por una mejor optimización de la agricul-
tura también dio como resultado una confianza en la tecnología para reducir costos operativos
y para aumentar la producción de la agricultura. La agricultura de precisión era una tendencia
creciente en la industria, y permitía a los rancheros señalar las áreas de tratamiento de los
campos usando tecnologías de fotografía aérea y sistemas geográficos de información (GIS)
para regar, sembrar y cosechar con toda precisión y en menos tiempo.

Competencia de la industria
La industria de tractores y equipos agrícolas comprendía más de 1 000 compañías, y las cuatro
primeras generaban la mitad de todo el ingreso. La producción de la industria se concentró
principalmente entre Deere & Company, CNH Industrial NV y AGCO Corporation. Las fusiones
afectaban a la industria, y CNH Industrial NV había pasado a través de una fusión con KamAZ
en 2010 y Fiat Industrial en 2013. Los factores externos, como las normas sobre las emisiones,
seguían volviéndose más rigurosas en los Estados Unidos. El control de calidad, la investiga-
ción y el desarrollo, y la adopción de nuevos avances tecnológicos eran todos ellos factores
estratégicos en la industria.
594 CASO DE ESTUDIO 10  Deere & Company en 2014 . . .

Los fabricantes de equipos agrícolas impulsaban el uso de la tecnología con equipos más
grandes y sofisticados. Los fabricantes de equipos también reconocían la importancia del ser-
vicio y apoyo al cliente, y la financiación del equipo, a medida que la agricultura se consoli-
daba en un grupo más pequeño de corporaciones agrícolas.
Se estimó que la vida útil promedio para los equipos agrícolas era de 10 a 20 años. Una
preferencia de los rancheros era prolongar la vida de los equipos comprando refacciones. Se
esperaba que la industria continuara con la producción de refacciones para los equipos y que
cosechara las utilidades del segmento. Las tasas de interés de los préstamos sobre maquinarias
agrícolas tenían un impacto directo en las ventas; las tasas más bajas y los incentivos ayuda-
ban a reforzar las ventas de equipos de calidad más alta.
Las utilidades habían aumentado a lo largo del periodo de cinco años 2009-14, y los ingresos
habían aumentado aún a pesar de los costos crecientes del acero, los cuales habían sido trans-
feridos a los compradores por los fabricantes. El debilitado dólar estadounidense había aumen-
tado las ventas de exportación para las compañías estadounidenses. La utilidad promedio de
la industria se había proyectado al 6.2% de los ingresos. Los salarios de la industria habían
disminuido como resultado de la creciente automatización del proceso de fabricación, lo cual
disminuía la dependencia sobre la mano de obra. A causa de los avances tecnológicos en la
manufactura, los costos de la depreciación como un porcentaje del ingreso de la industria
habían aumentado para los fabricantes. La calidad del producto, la innovación, el servicio al
cliente, el posicionamiento de marcas y el desempeño eran áreas esenciales sobre las cuales
competían los rivales. Generalmente, la competencia de precios entre los tres rivales era baja;
por consiguiente, la competencia se centraba en el valor total en vez del precio. Las barreras
de los competidores para la entrada a la industria iban desde bajas hasta medias; sin embargo,
con una competencia tan feroz entre los tres primeros, los ingresantes se veían ciertamente
desafiados.
La globalización había tenido un efecto significativo sobre las funciones dentro de la indus-
tria. La presencia de salarios y costos de producción totales más bajos aumentó los ingresos.
Entre 2009 y 2014, tanto AGCO como Deere & Company aumentaron su porcentaje de ingresos
generados a nivel internacional; las ventas de tractores de CNH aumentaron el 25% en América
Latina durante 2011, con un crecimiento en las ventas combinadas del 30%.

Mercados internacionales para los equipos agrícolas

El declive del dólar estadounidense lo hizo más propio para exportar equipos desde los Estados
Unidos. En 2013, las importaciones totales hacia los Estados Unidos se estimaron en 10.5 mil
millones de dólares, mientras que las exportaciones se estimaron en 11.8 mil millones de
dólares. Canadá era el mercado más grande de exportaciones estadounidenses, con una par-
ticipación del 34% de las exportaciones, mientras que México, Australia y Brasil eran los
siguientes mercados de exportación más grandes para fabricantes de equipos agrícolas
estadounidenses. Alemania era el exportador más grande de maquinaria agrícola hacia los

ILUSTRACIÓN 2: Principales socios internacionales de negocios estadounidenses para productos agrícolas,

2013 Exportaciones desde Estados Unidos Importaciones hacia Estados Unidos
Japón,
Todos los demás, Brasil, 4% Canada, 12% China, 13%
46% 14%
Canada, Alemania,
34% 16%

Australia, México, Todos los demás,

7% 8% 45%

Total: $11.8 mil millones Total: $10.5 mil millones

Adaptado de IBISWorld, Tractors & Agricultural Machinery Manufacturing Market Research Report, febrero de 2014.
 Panorama general de la industria tractores y equipos agrícolas 595

Estados Unidos, dando cuenta de 16% de las importaciones estadounidenses. Canadá, China y
Japón también eran exportadores significativos de maquinaria agrícola hacia Estados Unidos
–véase ilustración 2

La estrategia de Deere & Company en 2014

Las líneas de productos de equipos agrícolas de Deere & Company estaban dirigidas al apoyo
de la agricultura de todo propietario de un equipo de Deere y a la inculcación del pensamiento
‘usted debería tener un John Deere’ en todos aquellos que cultivaban la tierra con un equipo
rival. La agricultura era posiblemente la industria más sensible al tiempo ya que las ventanas
de las cosecha podían limitarse a una cuestión de tan solo unos días. Además, las temporadas
agrícolas estaban limitadas a meses específicos cuando el tiempo era favorable para diversos
tipos de cosechas. La estrategia de Deere de producir la maquinaria agrícola de la más alta
calidad y la más confiable, y de ofrecer a los rancheros el nivel más alto de servicio al cliente,
dio como resultado que el ejercicio contable de 2013 fuera el mejor de todos los años financie-
ros de la compañía.
La intención estratégica de Deere & Company era conseguir 50 mil millones de dólares en
ventas para el ejercicio contable de 2018 y un margen de utilidad del 12% para el ejercicio de
2014. La estrategia de Deere estaba vinculada con la ampliación de su negocio a nivel global
y a mejorar sus negocios complementarios apoyando a la vez al negocio en general.
Al hacerlo así, la compañía consideraba que sus factores comerciales críticos (CBF) consis-
tían en un mejor entendimiento de los consumidores a un nivel de raíz, la entrega de valor, la
oferta de un sistema de distribución de nivel mundial, y el buen trato así como la contratación
de socios internacionales extraordinarios. Los CBF se predijeron desde que se empezó a cons-
truir sobre los cimientos del sitio, y consistían en un desempeño excepcional de negocios por
parte de Deere, un crecimiento óptimo del valor añadido para los accionistas y en asociados
alineados con un alto desempeño y orientados hacia los equipos. La compañía evaluaba la ‘la
salud y el desempeño’ de sus operaciones sobre una base continua y, si era necesario, hacía
ajustes apropiados para mejorar aún más el valor para el cliente. Por último, el objetivo supremo
era ofrecer a los consumidores productos de ranchos que eran representativos de una compañía
con integridad y con un compromiso hacia la manufactura de productos innovadores de la más
alta calidad.
El objetivo de Deere era estar totalmente comprometido con aquellas personas ‘unidas a la
tierra’. Los administradores de la compañía consideraban que existían muchas oportunidades
para la compañía, tal como un aumento de la población global y un crecimiento de ingresos, lo
cual requeriría de necesidades de infraestructura sobre una base global. Las oportunidades adi-
cionales incluían una nueva segmentación del consumidor y avances en la tecnología.
La compañía identificó importantes desafíos al avanzar hacia el futuro. Expresamente, Deere
previó la captura de más clientes a través de seis regiones clave identificadas (Estados Unidos/
Canadá, Unión Europea, Brasil, CIS/Rusia, China, e India), con un foco de atención en la satisfac-
ción de las necesidades locales en cuanto a equipos agrícolas y de ranchos de cada país aprove-
chando al mismo tiempo las economías de escala globales. La compañía estaba convirtiendo en
una estrategia el hecho de avanzar hacia el futuro sin encontrar ningún viento desfavorable.
Planeaba aumentar su participación de mercado en los mercados desarrollados. En ese momento,
Deere era el número dos en la participación de mercado en Norteamérica, una clasificación que
esperaba reforzar y aumentar. Quizás la existencia de un foco de atención continuo en la tecno-
logía y en la prestación de servicios de atención al cliente mejorados, aparejada con una fijación
de precios competitiva, ayudaría a la compañía a aumentar su participación de mercado. O bien,
tal vez la solución era concentrarse en una investigación y desarrollo adicional, y mejorar sus
plantas de fabricación nacionales y sus productos concentrándose también óptimamente en la
manufactura de un equipo capaz de satisfacer las demandas específicas en cuanto a una produc-
ción agrícola en el extranjero.

Divisiones comerciales de Deere & Company

En 2014, la compañía tenía tres negocios primarios: Agricultura y equipos para césped,
Construcción y equipos de silvicultura, y el Grupo de servicios financieros/sistemas de ener-
596 CASO DE ESTUDIO 10  Deere & Company en 2014 . . .

gías/soluciones inteligentes. La estrategia de Deere en cada una de sus dos divisiones de equipo
pesado era aprender más sobre las necesidades locales de sus clientes, y convertir aquel cono-
cimiento en productos y servicios que proporcionaban un valor superior al cliente. La división
de Césped y agricultura era la división más grande de Deere y era el foco de atención de sus
actividades de desarrollo de nuevos productos. La división de Silvicultura y construcción
siguió siendo rentable a pesar de una demanda declinante por las máquinas de construcción.
La división de Servicios financieros de Deere también experimentó un éxito financiero. En
2013, la división logró una utilidad neta de 565 mil millones de dólares. La cartera de préstamos
y de arrendamientos de Deere & Company creció en aproximadamente 5 mil millones de
dólares.

Colaboración para las concesiones de franquicias

Deere & Company atribuía la mayor parte de su éxito a su relación con sus distribuidores en
todo el mundo. Enfatizaba la necesidad de tener una distribución efectiva y un sistema de
apoyo posterior al mercado. En la Comunidad de Estados Independientes, el número de conce-
siones aumentó en un 50% entre 2011 y 2013. La compañía también añadió nuevos centros de
distribución de partes en Sudáfrica y Argentina, y tenía proyectos de expansión adicionales
para comenzar operaciones en India y Brasil. Deere estableció relaciones bancarias cooperati-
vas en siete naciones africanas donde se habían proyectado oportunidades de ventas adiciona-
les. También, la compañía tenía una presencia de financiamiento- minorista en más de 40
países, los cuales daban cuenta de más del 90% de sus ventas.

Innovación de productos
Deere & Company se concentró en el uso de la tecnología para asistir mejor a los usuarios
finales en la administración y utilización de su equipo. Esto se logró a través de la plataforma
de MyJohnDeere. Este sistema de transmisión de información inalámbrico permitía la recolec-
ción de datos que John Deere usaba después para sus análisis, en cuanto al desempeño
mecánico del equipo, y por clientes, en cuanto a la métrica de la producción. Además, Deere se
concentró en la manufactura de docenas de accesorios de equipo, tal como los que se usaban
para las demoliciones y los ajardinamientos.
Los incrementos en las líneas de productos también ayudaban a la compañía en su objetivo
de un crecimiento y una rentabilidad continuos. En 2013, Deere introdujo nueve modelos de
equipos agrícolas avanzados, así como tractores de pasto de combustible prime flexible, cor-
tacéspedes comerciales, y el primer equipo de construcción eléctrico-híbrido de Deere. La
compañía se enfocaba en particular en incrementar la eficacia y en incorporar la tecnología
reduciendo a la vez las emisiones y en cumplir con los requisitos de los consumidores en
cuanto a potencia, confiabilidad, y eficiencia del combustible y de los fluidos. En un logro muy
notable, los motores más grandes de Deere se certificaron como equipos que cumplían con las
estrictas normas de emisión estadounidenses y europeas. Deere había reducido el nivel de
emisiones de todos sus motores en más del 99% desde 1996 como resultado de haber replant-
eado prácticamente todos sus motores.

Premios, logros y responsabilidades a nivel corporativo

En 2013 Deere se concentró en la identificación de soluciones para el hambre mundial, el mejo-
ramiento de las oportunidades educativas y en ayudar a desarrollar mejores comunidades en
las localidades donde operaba. En mayoría de los casos, los empleados de Deere & Company se
ofrecían voluntariamente a asistir en la ejecución de sus iniciativas sociales. Por ejemplo, para
apoyar la misión social de la compañía, en 2013 más de 3 000 empleados estadounidenses pre-
pararon aproximadamente 960 000 comidas empacadas para las personas necesitadas, y 20
empleados pasaron una semana en el noroeste de India capacitando a los pequeños rancheros
en los nuevos métodos de agricultura. En 2013, Deere & Company se incluyó por quinta vez en
la lista de las ‘Compañías Más Admiradas’ de Fortune.
 Panorama general de la industria tractores y equipos agrícolas 597

Operaciones de manufactura nacionales

Las plantas de fabricación de Deere en Estados Unidos se localizaban en siete estados (Iowa,
Illinois, North Dakota, Georgia, Luisiana, Missouri y Wisconsin). Deere manufacturaba cabinas
para tractores y otros ensambles en su planta de Waterloo, Iowa. Las cosechadoras grandes y
los cilindros hidráulicos y el equipo de plantación se fabricaban en East Moline, Illinois. La
planta de Valley City, North Dakota, manufacturaba equipos de siembra y de labranza.
La planta de Davenport, Iowa, manufacturaba cargadores de ruedas, moto-niveladoras, camio-
nes de volquetes y equipos de silvicultura. En el vecino Dubuque, Iowa, la producción consistía
en retroexcavadoras, orugas, equipos rastreo de silvicultura y cargadores de deslizamiento
lateral. La planta de Springfield, Missouri, manufacturaba motores.
La planta de Ankeny, Iowa fabricaba atomizadores, mientras que las cortadoras de heno y
los cortacéspedes de tipo de impulsión se hacían en Ottumwa, Iowa. El equipo de cosecha de
caña y las raspaderas se hacían en Thibodaux, Louisiana. La planta de Horicon, Wisconsin,
producía productos para el cuidado del pasto, del césped y de los jardines, mientras que la
planta en Augusta, Georgia, fabricaba los tractores de las Series 5E, 5EN y 5M. La planta de
Fuquay Varina, North Carolina, elaboraba equipo de golf y cortadoras de césped.

Operaciones internacionales de manufactura

Los proyectos de expansión requerían nuevas localidades industriales en los mercados clave y
debían completarse en 2013 y estar listas en 2014 para apoyar el aumento en la producción.
Deere abrió tres localidades en China para apoyar a los equipos de construcción, a los motores
y a la maquinaria agrícola grande; dos localidades en Brasil, una de las cuales operaba en forma
conjunta con Hitachi, se dedicaban a la construcción de equipos; una localidad en India se dedi-
caba a fabricar maquinaria agrícola; y una en Rusia se ocupaba de la manufactura de máquinas
de cultivo y de siembra. Los proyectos adicionales incluían la expansión hacia Alemania con la
producción de cabinas para tractores y hacia Brasil para fabricar tractores grandes. En Estados
Unidos, la expansión de la compañía incluía nuevas fábricas en Moline, Valley City y North
Dakota, y una modernización extensa en las fábricas existentes. Deere vendió sus operaciones
dedicadas al cuidado del paisaje y compró una planta que manufacturaba plantadoras
ultra-amplias.
Las operaciones internacionales de manufactura de Deere se extendían a lo largo de México,
India, Argentina, China, Canadá y Europa. Dos plantas en México (Saltillo y Torreón) fabrica-
ban una variedad de tractores agrícolas. Los sistemas de potencia y de energía eléctrica se
fabricaban en Fleury-les-Aubrais, Francia. Los tractores, los motores diesel y los modelos de
cosechadoras de copa para la recolección de granos se construían en Granadero Baigorria,
Santa Fe, Argentina. La planta de Pune, India, fabricaba pequeños tractores agrícolas, mientras
que los tractores adicionales se fabricaban en la planta de Mannheim, Alemania. La planta de
Zweibrücken, Alemania, fabricaba equipos de cosecha, y la planta de Horst, Países Bajos, fabri-
caba equipos de rocío. Los equipos de expedición y las cosechadoras con ruedas se construían

ILUSTRACIÓN 3: Resumen financiero para CNH Industrial NV, 2009–2013 (€ MN)

2013 2012 2011 2010 2009
Ingresos netos 25 778 25 785 24 289 21 342 17 968
Utilidad comercial 1 985 2 063 1 690 1 096 322
Utilidad (pérdida)en operación 1 868 1 846 1 633 1 021 (19)
Utilidad (pérdida) antes de 1 507 1 460 1 162 561 (470)
impuestos
Utilidad (pérdida) 917 900 694 369 (503)
Activos totales 40 941 38 861 38 572 34 813 30 872
Capital contable total 5 556 5 376 5 252 4 556 5 118
Fuente: CNH Industrial Informe anual de 2013.
598 CASO DE ESTUDIO 10  Deere & Company en 2014 . . .

ILUSTRACIÓN 4: Resumen financiero para AGCO Corporation, 2009–2013 (dólares estadounidenses mn)
2013 2012 2011 2010 2009
Ingresos netos 10 186.9 9 962.2 8 173.2 6 896.6 6 516.4
Utilidad bruta 2 390.6 2 123.2 1 176.1 1 258.0 1 071.9
Ingresos provenientes de las 900.1 693.2 610.3 324.2 218.7
operaciones
Utilidad neta 592.3 516.4 585.3 220.2 135.4
Activos totales 8 438.8 7 121.8 7 257.2 5 436.9 4 998.9
Capital contable total 4 044.8 3 481.5 3 031.2 2 259.2 2 394.4
Fuente: AGCO Corporation Informe anual de 2013.

en la planta de Joensuu, Finlandia. La planta de Edmonton, Alberta, Canadá, producía equipos

re-manufacturados. Los equipos para el consumidor y para el pasto se fabricaban en
Gummersbach, Alemania.

Rivales de Deere en la industria tractores y equipos

agrícolas
Deere & Company era el fabricante líder del mundo en equipos agrícolas y de silvicultura, con
una participación de mercado del 35.4% en 2013. Sus competidores primarios en la industria de
tractores y equipos agrícolas eran CNH Industrial NV, el fabricante Case y de los tractores y
equipos de construcción New Holland; AGCO Corporation, el fabricante de Massey Ferguson y
otras marcas; y Caterpillar, Inc.

CNH Industrial NV
CNH Industrial NV, basada en Basildon, Reino Unido, sostenía una participación de mercado del
11.7% y era el rival primario de Deere & Company en equipos agrícolas. CNH Industrial se formó
en 2013 como resultado de una fusión entre CNH Global y Fiat Industrial. La compañía comercia-
lizaba equipos agrícolas bajo 12 marcas globales y regionales, y tenía 62 plantas de fabricación,
48 centros de investigación y desarrollo y 6 000 distribuidores en 190 países. Los equipos de
construcción, de agricultura y de cultivo de tierras se comercializaban bajo marcas tales como
Case IH Agriculture, New Holland Agriculture y Steyr. CNH Industrial también manufacturaba y
comercializaba camiones, buses y otros vehículos comerciales bajo las marcas de Iveco y
HeuliezBus. Los ingresos totales de la compañía en 2013 fueron de 25.8 mil millones de dólares.
Aproximadamente el 62% del ingreso de la compañía y el 94% de sus utilidades en operación eran
generados por la venta equipos agrícolas y equipos para la construcción en 2013. La ilustración
3 proporciona un resumen de la actuación financiera de la compañía desde 2009 hasta 2013.

AGCO Corporation
AGCO Corporation, basada en Duluth, Georgia, Estados Unidos, sostenía una participación de
poco más o menos el 4% del mercado de maquinaria agrícola global en 2013. Los tractores de
la compañía, los equipos combinados, las plantadoras, los silos para el almacenaje de granos
y otros equipos agrícolas se vendían en 140 países. Las ventas de Norteamérica daban cuenta
de cerca del 25% del ingreso de la compañía en 2013. La compañía sostenía una presencia de
mercado fuerte en los mercados emergentes como Brasil y otros mercados latinoamericanos.
Aproximadamente el 60% de su ingreso era generado por las ventas de tractores bajo marcas
tales como Massey Ferguson, Fendt y Challenger. La compañía tenía cerca de 1 300 distri-
buidores en Norteamérica, 340 distribuidores en Sudamérica, 1 160 distribuidores en Europa y
el Oriente Medio, y 300 distribuidores en la región de Asia-Pacífico. En la ilustración 4 se pre-
senta un resumen de la actuación financiera del AGCO desde 2009 hasta 2013.
 El futuro de Deere & Company 599

Caterpillar, Inc.
Caterpillar, Inc., manufacturaba equipos para la minería y para la construcción, motores de
gas natural y diesel, turbinas de gas y locomotoras impulsadas por diesel. La compañía tam-
bién construía y comercializaba tractores de tracción de tamaño mediano y pequeño para uso
en las industrias de la construcción y mineras.
En 2013, la división de la industria de la construcción de la compañía registró ventas y utili-
dades en operación de 18.5 mil millones de dólares y 1.8 mil millones de dólares, respectiva-
mente. En 2013 las ventas de equipos de construcción de la compañía en Norteamérica fueron
de aproximadamente 7 mil millones de dólares, con ventas en la región de Asia-Pacífico que se
acercaron a 4.7 mil millones de dólares; ventas en Europa, África y el Oriente Medio que
excedieron ligeramente de 4 mil millones de dólares; y ventas en América Latina de cerca de
2.7 mil millones de dólares. En 2013, el ingreso de la compañía proveniente de sus sistemas de
energía y redes eléctricas fue de poco más o menos 20.1 mil millones de dólares, su ingresos
provenientes de la maquinaria para la minería fue de cerca de 13.3 mil millones de dólares, y
su ingreso por servicios financieros fue de casi 3.2 mil millones de dólares.
La estrategia de Caterpillar se concentraba en ofrecer la mejor calidad de la industria y el
mejor servicio posterior a la venta. La compañía mantenía 178 distribuidores globales con una
relación promedio con los distribuidores de más de 88 años. La relación de la compañía con
sus distribuidores y su compromiso con la disponibilidad de partes incomparables aseguraba
que los 3 millones de productos de Caterpillar alrededor del mundo estuvieran en una condición
de funcionamiento de primera categoría y que eran capaces de mantener los proyectos de
construcción dentro del programa de cumplimiento. La estrategia de Caterpillar también se
concentraba en el desarrollo de nuevos productos y en el mejoramiento de la estructura de
costos de la compañía para apuntalar la rentabilidad. Aún cuando Caterpillar era el líder de la
industria en ventas de equipos de construcción, experimentó un declive espectacular en ventas
y utilidades en 2013 debido a una recesión en la construcción global.

El futuro de Deere & Company

La estrategia de Deere & Company parecía ir por muy buen camino en 2014 a medida que la
compañía concentraba sus esfuerzos en su entrada a los mercados emergentes y a los nuevos
mercados, y a la utilización de la tecnología tanto para ayudar a la producción como para pro-
porcionar datos verdaderos a los clientes capaces de apoyara una productividad creciente. La
administración de Deere consideró que para seguir consiguiendo el éxito de sus negocios glo-
bales, la compañía necesitaba entender a sus clientes a un nivel más profundo y entregar el
mayor valor posible al cliente. La administración también entendió que los empleados-socios de
Deere y los aliados de los distribuidores eran elementos críticos en su plan para el éxito a largo
plazo. El objetivo total era entregar calidad, como resultado de una compañía con una integridad
estelar que se había comprometido al suministro de productos y servicios innovadores para los
consumidores.
Expresamente, la compañía planeaba apoyar las operaciones y aumentar la participación de
mercado a través de seis mercados clave: Estados Unidos y Canadá, Brasil, China, Rusia, India, y
la Unión Europea. Sin embargo, todos los rivales principales de la compañía reconocieron las
mismas tendencias en el macro-ambiente y las mismas oportunidades de crecimiento en los
ingresos y en las utilidades. La administración de Deere & Company se había comprometido a
desarrollar una estrategia internacional que redituara una ventaja competitiva en los rápidamente
crecientes mercados emergentes nacionales para capitalizar las oportunidades de la industria.
Créditos

Capítulo 2
P. 41 Zappos (www.zappos.com) , reproducido con permiso © Zappos.com, Inc.
Capítulo 5
P. 186 Traje a cuadros © Design Pics/Darren Greenwood
Capítulo 6
P. 209 Mujer que escanea un código de barras de una caja de cartón en almacén ©DreamPictures/Shannon
Faulk/Blend Images LLC.
Capítulo 7
P. 276 Niña pequeña que come nuggets y papas fritas © Image Source/SuperStock
Capítulo 8
P. 348 Composición de índice de acciones, gráfica, pluma y calculadora © Shutterstock / wrangler
Capítulo 10
P. 398 Presidente y director ejecutivo de General Electric Company, Jack Welch © Getty/AFP
P. 415 El sistema de producción legendario de Toyota: una capacidad traducida en ventaja competitiva ©
Juice Images/Alamy
 Índice analítico
7-Up International  563 AGILIDAD  491
AIDA bella P&O Cruises  542
A AIDA Cruises  538
Aber Diamond  542 Airbnb  335
Academie Accor  96 Airports Authority Staff and Workers’
Accenture  256, 291 Union (AASWU)  336
Acceso a clientes nuevos  100, 47 Ajuste
Acciones estratégicas  12 de los recursos  338
estratégicas importantes  12 de los recursos financieros  17
Acciones de recursos no financieros  313
proactivas  473 dinámico  316
reactivas  472 externo  52
simbólicas  98 interno  478
sustantivas  542 correctivosv226 – 227, 494
Accor  7, 233 Ajuste estratégico  317, 318
Acer  179 estratégico actividades de I+D y
Actividad principal  179 tecnología  318
Actividades estratégico de la distribución
de mercadotecnia y ventas  259 relacionada  317
de investigación y desarrollo  133 estratégico de las actividades
de la cadena de valor  116 de los servicios al cliente  317
primarias  127 - 128 estratégico de las actividades de
Activos ventas y marketing  318
competitivos  208 estratégico referente a la producción  17
competitivos  117 estratégico, economías de alcance y ventaja
estratégicos  363 competitiva  17
humanos  456 Al Noor  221
Actos ALBD, ingresos netos por día  99
de interés propio  567 Alcance
heroicos  549 de la empresa  222 - 224
Acumulación de valor  19 del producto  222 - 224
Adagio  264 horizontal  133
Adaptabilidad superior  26 - 28 vertical  172 - 173
Adaptar los productos  307 Aldi  505, 511
Adidas  52, 475 Alexander Mamut  237, 273
Administración Alianza en el exterior  271
dándose vueltas por ahí (MBWA)  168 Alianza estratégica  236
de la estrategia  53 Alianzas   267
eficiente  21 estratégicas  274
en asociación  558 estratégicas  440
estratégica  134 estratégicas en el exterior  80
Federal de Aviación (FAA)  444 Alineación  218 - 219
general  210 Alto potencial de utilidades  507
Administrar la creatividad  490 Amazon  455, 515
Adoptar y mejorar las ideas buenas  224 Amazon.co.uk  69
Adquisiciones  16 Ambiente   104
Adquisiciones horizontales  505 competitivo  66, 88
AdSense  316 externo  425
Advent Capital  598 hipercompetitivo  68, 80
Adyacencias  440 laboral  66
AGCO Corporation  492 natural  24, 78
 602 Índice analítico

Amenaza de nuevos ingresantes  125 BBC News  94

Amenazas BCG  9
al ingreso  553 Bear Sterns  572
externas  116 Bebidas  137, 280
AmSafe Bridport  125 Benchmarking   364
Análisis de recursos y capacidades  130 Beneficios del aprendizaje  527
Análisis FODA  9, 71, 132 Bernard Madoff  64
Andy Grove  84 BEV  80
Anheuser Busch In-Bev  455 BHP Billiton  82
Anheuser- Busch  307 Bill Gross  57
Ánimo  124 BitTorrent   515
Ansoff  7 Blackrock   508
Apalancamiento  3 Blackwell’s  215
Apple  124, 243, 355, 511 Blackwell’s and Foyles  117
Aprendizaje  561, 575 bloquear las rutas abiertas  511
a través de ‘adaptación’  79 BMW   259
Aquafina  556 BookBaby  96
Áreas de operación  496 Boston Beer Company  266
Armaduras de avión  184 Boston Consulting Group  575
Arnold Donald  460 BP Amoco  77
Arreglo deslumbrante  456 Branch Network  525
Artefactos y conductas  425 Brandenburger  83
Ascensos  429, 537 BRIC  553
Asignación de recursos  237 Bridgestone/Firestone  142
ASK( Kilómetros de Asientos Disponibles )  435 Bridport PLC  20
Asociación de empresas en participación  5 buen desempeño  20
Asociaciones Buena administración  20
colaborativas  236 Buena ejecución de la estrategia  86
de capital privado  208 Buena estrategia  561
estratégicas  211 Buena rentabilidad  571
Ataque Bueno-para-ti (GFY)  189, 580
competitivo  56 Burberry  239
preventivo  328 Buzón del Correo del Defensor del
Atlas Copco  189 Cambio  68
Atractivo de los sectores  189
Atributos C
atractivos  178 Cabecera   507
de alta calidad  181 Captores tecnológicos  6
de diferenciación  181 Cadena
intangibles  511 de suministro simplificada  134
tangibles  262 de suministros  15, 133
Atticus  527 de valor  170, 573, 141
Aumento de la demanda  179 de valor de la distribución  506
Automóviles ultraeconómicos (ULCC)  231 de valor de los proveedores  503
Avances tecnológicos  19, 496 Cadenas de librerías  121
Azamara  43 Cadenas de suministro complejas  454
Calibre de los activos competitivos  146
B Calidad Six Sigma  332
Balanced scorecard  44, 424, 508 Calificación global ponderada de
Barcos de crucero  511 fortaleza  330
Barnes & Noble  78, 80 Calificación alta significa fortaleza
Barreras al ingreso  76, 194 competitiva  471
Barreras para la salida  267 Calificaciones del atractivo del sector  88, 89
Base de la estrategia competitiva  554 Cambiar una cultura problemática  88, 89
Base de producción nacional  9 Cambio  87
Base en el extranjero  222 creativo o fluido  92
Base global  4 en la industria  88, 89
Bases para una ventaja competitiva  221 en la sociedad  88, 89

intermitente o intermediado  88, 89
progresivo  370
radical  90
sociocultural  183
tecnológico  400
Cambios
amplios en las personas  93
en la configuración/alineación  6
en las condiciones de la industria  6
en las condiciones económicas  398
en los mercados  398
graduales  398
graduales a la estructura  398
graduales a las personas  398
graduales a los procesos  401
graduales a los sistemas  401
radicales en la estructura  401
radicales en las personas  401
radicales en los procesos  400
radicales en los sistemas  561
sustantivos en la estructura  117
Cap’n Crunch  116
Capacidad   103
de competencia   231
de fabricación  103
de igualación  76
de manejo de marca  85
de producción ociosa  123
de producir internamente  113
dinámica  232
Capacidades  430
comerciales  442
competitivas  432
competitivas  124
dinámicas  124
dinámicas de renovación  432
dinámicas incrementales  432
dinámicas incrementales  124
dinámicas regeneradoras  432
dinámicas regenerativas  257
dinámicas renovadoras  144
en mercados internacionales  122
individuales  119
superiores  419
transversales  152
Capacitar  117
Capital
de trabajo  413
intelectual  122
Captar el engranaje estratégico  182
Captura del valor del recurso  178
Características
de diferenciación  194
de producto  556
distintivas  490
Carga  491
Carnival Corporation y PLC  492
Carnival Cruise Lines  492
Índice analítico 603
Carnival Cruise Lines  496
Carnival Splendor  83
Carnival Triumph  9
Carrefour  555
Cartera
de marcas  489
de productos  599
Casos ilustrativos  496
Caterpillar, Inc.  337
Celebrity Cruises  9
Cerdo de efectivo  504
Cervezas  504
China Merchants Group  18
China State Shipbuilding Corporation  7
Chris Bradley  474
Chrome  70
Chrysler Group  46
Ciclo de vida de una industria  102
Circuitos de comunicación  233
Cirque du Soleil   194
Clases diversas de especialización  455
Claves para el mantenimiento de la
estrategia  598
CLIA (Cruise Line International
Association)  497
Clima laboral  77
CNH Industrial NV  99
Co-ompetencia  225
Cobertura geográfica  117, 139
Coca-Cola  587
Código
de conducta  193, 360
de Conducta de los Proveedores  290
Colosos globales  22
combinación de estrategias  456
cómo competir  460
cómo hacemos las cosas aquí  461
Compañías
con una cultura fuerte  5
con una cultura débil  283
empresariales en rápido crecimiento  281
globales  425
Compartición de recursos  593
Compartir información  126
Competencia  126, 173
central  126
de precios  265
distintiva  539
global  539
internacional  265
local  275
multidoméstica  239, 256
Competencias  430
centrales  442
centrales  126, 86
de una organización  150
Complementadores   585
604 Índice analítico

Componentes de la estrategia  190 de almacenamiento  76

Comportamiento socialmente responsable  586 de cambiar de marca  81
Compradores conscientes del valor  230 de cambio  84
Compromiso  38, 51, 413 de cambio  172
estratégico  582 de cambio  84
inconmovible   240 de embarque  279
uno por uno  243 de los vendedores  312
Comunas de investigación  478 de producción  173
Comunicación de la visión estratégica  372 de transacción  76
Concepto cultura organizacional  130 del negocio  370
Conceptos de responsabilidad social fijos  256
corporativa (RSC)  86 intangibles o menos visibles  370
Conclusiones en acciones estratégicas  258 más bajos  257
Condiciones visibles  308
competitivas  263 Creación de estrategias  90
de la demanda  258 Crear valor  291
de la demografía  260 Creciente globalización  321
de los factores  66 Crecimiento veloz  496
económicas  68 Crianza corporativa astuta  57
económicas generales  139, 367 Croisières de France  497
Conducta ética  243, 456 Crowdcube  497
Confianza  392, 439 Cruise Line International Association
Configuración  398 (CLIA)  292 - 293
de la organización  230 Crystal  72
/ alineación  120 Ctrip  305
Conflicto del canal   239 cuadro de la competencia  579
Conocimiento  119 Cuándo diversificarse  451
interno  53 Cultura  469
tácito  94 corporativa  469
Consejo dual   54 correcta  468
Construcción de escenarios  286 de la persona  460
Contabilidad financiera  83 de la tarea  468
Contención  96 de Schein  468
Continental   232 del poder  469
Continuum Textiles  170 del rol  464
Contrataciones externas  240 (outsourcing)  195 problemática  464
Contrato de alianza  371 Culturas
Control de mercado  503 adaptables  263
Controladores clave  226 de alto desempeño  464
Convención Internacional para la Prevención de la de los países  466
contaminación de Barcos (MARPOL)  5 enfermizas  454
Convergencia de industrias  282 insulares  466
cooperativas  171 organizacionales  466
Coordinación  84 politizadas  464
con los proveedores  46 que se resisten a cambiar  467
Coors   366 saludables 491
Corto plazo  492 sin ética  492
Cortoplacismo  496 Cunard Line  39
Costa Allegra  491 Cunard Lines  39
Costa Concordia  504 Curso estratégico futuro   371
Costa Cruises  135
Costa Diadema  14 D
costeo basado en actividades  537 Dan Heath  511
costos  178 Daños financieros  543
del personal  370 Daunt Books  228
adicionales de conseguir la diferenciación  132 Davidson Trahaire  133
administrativos internos  76 De Beers Group  8
competitivos  217 Debenhams  127
 Índice analítico 605

debería hacer  127 asistido por computadora (DAO)  170

Debilidad   127 de declaración de visión  46
Debilidades  21 de procedimientos de manufactura
organizacionales  22 (DFM)  170
Decisiones 35, 39 de una estrategia  262
basadas en un diagnóstico 37 de proceso  230
Declaración Disminución de la demanda  6
de misión 591 Disposición de canibalizar las ventas  21
de visión  74 Distribución  134, 24, 76
Deere & Company  369 (entrega)  566
Deezer  381 Diversidad de competidores  301
Defensa moral  127 Diversificación306, 320, 324
defensa moral de la RSC  476 a negocios no relacionados 153
Deficiencia competitiva  68 no relacionada  22
Delegación de atribuciones  66 Dividendo sobre las acciones comunes  285
Demografía  540 Dónde competir  96
demografía de la población  310 Dumping   558
Desafíos  400 DuPont  527
Desarrollo DuPont  508
de empresas nuevas  306
de procesos nuevos  134 E
de productos  93 E-REV  538
de sistemas  306 e-tailers  279
de una estrategia  9 EASA (European Aviation Safety
del mercado  508 Agency)  318
sostenible  396 Economías
Descuentos  43 de alcance  79, 169
Desempeñado de escala  231, 256, 319, 586, 243, 244
con eficacia y eficiencia  21 Económicamente considerado  228
desempeño estratégico  25 Ecosistemas de negocios  291
Desorden  88, 89, 67, 146, 138 EDF  79, 169
Desventaja Efectos de la curva de aprendizaje  10, 79
competitiva neta  153 Efectos de red  169
en costos  20 Eficacia  10
Deuda de largo plazo en relación con el Eficacia de la cadena de suministro  35
capital  21 Eficiencia  401
Diagnóstico  35, 66 Ejecución
de avances  97 de estrategias radicalmente diferentes  395
profundo  267 de la estrategia  52, 396, 400, 396
Diagramas de grupos estratégicos  153 de la estrategia nueva  476
Diamante de la ventaja global  176 Ejecutar la estrategia  119
días de inventario  176 Ejercer presión  13
Diferenciación Electronic Arts  13
de calidad  176 Elementos
de diseño  176 estratégicos abandonados  13
de imagen  176 estratégicos proactivos  175
de precios  174 estratégicos reactivos  517
de servicios de soporte  193 Elon Musk  505, 543
del producto  103 EMI  219
enfocada  240 Employee Advisory Resource Ltd  270
superior del producto  505 Emprendedor tardío  228
Diferencias culturales  21 Empresa
Dillons  24 germinal  310
Dinamismo  88, 89, 67, 87, 20 verticalmente integrada  5
de la industria  21, 93 corporativas  212
Dirección  35, 178 de propiedad estatal  271
de la organización  170 en lucha  310
Diseño  39 Empresas
606 Índice analítico

en participación  5, 85 de la organización  48, 49

familiares  213 de licenciamiento  101 - 102
o individuos complementadores  212 de negocios  213 - 214
pequeñas, locales y regionales  194 de océano azul  190, 166
subcampeonas  194 de proveedor al mejor costo  166, 167, 345, 373
énfasis de la mercadotecnia  336 de reestructuración  20
énfasis de la producción 56 de responsabilidad social  304
Enfoque de la cartera 56 de una organización  12
de los accionistas 279 del negocio  8
de los interesados 279 deliberada  12
global  536 distintiva  12
multidoméstico  279 emergente  277
operacional  54 evolutiva.  275
transnacional  20 global  591
Enron  35 internacional  275, 86
Entrega  51 multidoméstica  12
de estrategia  181 organizacional  12
de la estrategia  14 proactiva  13
de un valor superior  416 reactiva  278
de valor  598 realizada  53
Equipo administrativo  225 transnacional  193
Equipos agrícolas  96 y enfoques de negocios  270
Escala de operaciones  95 competitivas exitosas  291
Escenarios de adquisición  183, 176
globales  384 de diferenciación  269
múltiples  384 de diferenciación de Mintzberg  270
Escuela de exportar  228
del relativismo ético  38 de franquicias  379
del universalismo ético  425 de integración vertical  188
esencia de la visión  101 de la sostenibilidad del medio ambiente  270
Espacio de proveedor al mejor costo  215
de oficinas atractivos.  233 de una empresa germinal  184
estratégico  239 defensivas  162
Especialistas externos  462 enfocadas (o nicho de mercado)  46
Especializaciones   547 genéricas  48, 49
Esprit de corps  42 magistrales  352
Esquemas de lealtad  355 operativas en cada negocio  48, 49
Establecimiento de objetivos  579 para la sostenibilidad  578
Estándares éticos  5 por área funcional  415
Estilo  8 Estructura  405
Estrategia  190, 304 de red  408
al mejor costo  165 funcional  405
al nivel de negocio  48, 49 matricial  407
competitiva genérica   304 multidivisional  408
corporativa  8, 186 - 187 multidivisional  462, 404
creativa  166 organizacional  405
de bajo costo enfocada  539 organizacional  409
de bajo costo enfocada (o nicho simple  409
de mercado)  512 combinadas  78
de comercialización  166 compuestas  462
de Daunt  177 de industria  405
de diferenciación amplia  186 – 187, 166 de poder  413
de diferenciación enfocada  327 departamentales  405
de diferenciación enfocada (o nicho de nuevas  120
mercado)  544 unitarias  353
de diversificación relacionada  231 funcional  354
de Hennequin  150 Ética  492
de integración vertical  269 empresarial  137
 Índice analítico 607

Eurodam  52 Foyles  94
Evaluación fracaso de la estrategia de crecimiento  544
de la competitividad  459 fracking   267
del desempeño  219 Fragmentación de consorcios  596
de la cultura  396 franquicias  54, 55, 501
de mercado rápida  589 Freddie Mac  561
Excelencia  7 Friends of the Earth  570
Éxito financiero  233 Frito-Lay  326
Explorer  266 Frito-Lay North America (FLNA)  228
Exposición de riesgo 118 Fronteras de la compañía  144
ExxonMobil  260 Fuentes de suministro  588
Fuerza
F competitiva  291
Fabrizio Febra  102 de trabajo  86
Facebook  102 de trabajo local  70
Factores Fuerzas competitivas  66, 68
clave  87 Fuerzas globales  66, 68
clave del éxito (FCE)  67 Fuerzas socio-culturales  224, 435
de cambio  66 Fusiones
estratégicamente importantes  68 horizontales  57
legales y regulatorios  66 y adquisiciones  561
políticos, legales y regulatorios  549
tecnológicos  176 G
Fairmont  389 Gacelas  561
Falta de diferenciación  42 Gatorade  417
Falta de ética  54, 55 Gatorade Energy Chews  53
Familia Zappo  102 GE (General Electric)  14, 16, 178, 497
Fannie Mae  564 Generación de ingresos  168
FCE  477 generador de condición única  47
Federal Trade Commission estadounidense (FTC)  6 generador de costos  128
Festejar los éxitos  504 Genting Hong Kong  54
Finanzas  133 Gillette   293 - 294
Fincantieri  7 Global Crossing  53
Finnish Fazer  233 Globalización  83
Firefox  262 Gobierno corporativo  7
Flexibilidad organizativa  153 Goodyear  260
Fluctuaciones negativas  153 Google  16, 76, 83, 85, 455, 523
Flujo Grado de diferenciación del producto  549
interno de caja  584 Grado de poder del proveedor  38
libre de caja  183 Grand Mercure  97
Formación de la marca  413 Greenpeace  114 - 115
Formas de diferenciar un producto  407 Grupo estratégico  96
FORMAS G  7
Formas M  405 H
Formas que distinguen a una organización H&M  579
de sus rivales  47 Haas School of Business  53
Formas U  50 Habilidades  436
Formulación de la estrategia  125, 86 de liderazgo estratégico  180
Fortaleza   331 de los empleados  19
colectiva  146 del empleado  239
competitiva  126 superiores  472
competitiva ponderada  127 y competencias valiosas  511
interna competitivamente superior  125 Hacer cumplir  142
Fortalezas  130 Hachette  508
internas  127 – 128, 95 Harley-Davidson  84
potenciales  98 HarperCollins  42
Forum for the Future  505 Heinz  98
Four Seasons  394 Hewlett-Packard  10
608 Índice analítico

Hilton  545 insumo diferenciado  169

hipercompetencia  462 de alta calidad  586
Historia  237 de costo más bajo  124
historias  505 Integración  230
Hitachi  491 creativa  85
HMV  492 hacia adelante  229
Holland America Line  542 hacia atrás  228
Holland America Lines  545 hacia atrás  228
HomeAway 550 parcial  228
Hoteles 134 total  228
HotelF1 553 vertical  7
vertical progresiva  100
I Intel  93
I+D 540 Inteligencia
Ian Kentfield  550 competitiva  312
IATA  550 de ondas  311
Ibis Budget  7 Interrogante
Ibis Styles  508 de la velocidad  311
IBM  511 de las barreras de la entrada  311
iBooks  119, 433 de las capacidades críticas  312
Ideas únicas  128 de los recursos  6
identificación del costo comparativo  490
de capacidades  72 Investigación y desarrollo  81
de las amenazas futuras  89 IPO (oferta pública inicial)  505
de los competidores  99 iPods   522
de los impulsores del cambio  128
de miembros de la industria rivales  452 J
de oportunidades  123 James Daunt  48
IKEA  16, 117 Jay Vijayan  259
Imagen   499 Jerarquía de la formulación de la estrategia  593
IMN  92 Jim Koch  579
IMO (Organización Marítima Internacional )  92 John Deere  342
Impacto colectivo  92 John Kotter  54
Impacto combinado  89 JOHNSON & JOHNSON  57
Impulsores de cambio  95, 170, 425 Jordan Canals  135
Incentivos  477, 425 JPMorgan Chase  433
monetarios  170 Just Coffee  287
muy potentes  557 justo a tiempo  562
y cultura organizacional  95
Incertidumbres  220 K
clave  125 Kellogg’s  538
de mercado  549 Kentucky Fried Chicken  532
Inditex  258 Kenya Airline Pilots Association (KALPA)  538
Industria Kenya Airways  57
hotelera  258 Kenya Aviation Workers Union (KAWU)  537
Industrias Kickstarter  510
de apoyo  92 Kilómetros de Asientos Disponibles (ASK)  155 - 157
relacionadas  291 Kindle  273
Influencias regulatorias  494 King Digital Entertainment  508
Infosys Technologies  452 KLM  119
Ingresos netos por día, ALBD  179 Kobo  197 - 201
Ingvar Kamprad  234 - 235
Innovación  16, 596, 210, 523, L
de producto continua  91 L’Oreal  46
del modelo de negocios (IMN)  10 LA Fitness  54
del producto  272 largo plazo  571
Innovaciones disruptivas  82 largo plazo  272
INSEAD  180 Latin American Foods  217
 Índice analítico 609

Laurence Capron  548 ADOF  333

Lealtad  444 de control/valor del mercado  334
LEED (Leadership in Energy and Environmental de nueve celdas  9
Design)  94 de nueve celdas  20
LEGO  191 Maximizar eficiencia  229
Lehman Brothers  506 Mayor
Les Nouveaux Ateliers  269 competencia  256
Librerías 267 competitividad  475
Licenciamiento 481 poder de compra  45
Licencias 481 MBWA ( administración dándose vueltas
Liderar por ahí )  18
el proceso de crear la estrategia 579, 451 McDonald’s  226 - 227
Liderazgo 469, 217, 175 McKinsey  561
anticipado 479 Mediclinic  571
de costos 167 mejor-para-ti  179
de los millenial 470 mejor-para-ti (BFY)  6
en bajo costo 470 Mejora en la calidad continua  91
transaccional 212 Mejorar la posición de la organización en los
transformacional 133 mercados financieros  140
Líderes del mercado 172 - 173 Mejoras en costos  433
Lidl  16, 532 Mejores prácticas  231
Lienzo de modelos de negocios  194 Mejoría continua  336
Línea aérea  7 Menos flexibilidad  97
Línea de productos  561 Mercado
Linux  130 de capital interno  84
Lipton Brisk  511 de competidores claves  289
Listados FODA  96 de compradores  257
LiveJournal.com  246 - 250 local  20
London College of Fashion  66 más amplio  20
Mercados
M desordenados  256
M-Pesa  87 dinámicos  91
Macroambiente  94, 550, 475 internacionales  239
Mama Shelter  6 muy cercanos  239
Management by walking around, MBWA  242 nacionales críticos  550
Manejar cada parte funcional del negocio  123 y culturas desconocidos  366
Manejar sus alianzas  216 Mercure  83
Manejo dinámico de recursos  98 Metas financieras a corto plazo  38
Maniobras estratégicas ofensivas y Metro Group  9
defensivas  117 Metropolitan Police Service (Scotland Yard)  550
Mapa o diagrama de grupo estratégico  567 Mezcla de productos  221
Marcas  19, 70 Mgallery  145
registradas  396 Michael Deimler  11
Marco Michael L. Tushman  71
de análisis de cinco fuerzas de Porter  397 Michael Porter  83, 504
para ejecutar la estrategia  151 Michelin  71
para ejecutar la estrategia  151 Micky Arison  7
Margen Microambiente  39
de beneficio bruto  152 Microsoft  44, 195, 480, 226
de beneficio operativo  85 Microsoft Suecia  479
de utilidad neta  503 Microsoft TV  85
Markus Persson  98 Millenial  176
MARPOL ( Convención Internacional para la Minecraft   35
Prevención de la contaminación de Barcos)  18 Mintzberg  289
Marriott  221 Misión  518
Martin Hirt  131 Modelo
Martin Reeves  193 de negocio  15
Matriz 3  15
610 Índice analítico

de costos  13 Norwegian Air Shuttle  38

de ingresos  13 Norwegian Cruise Lines  71
de negocios  264 Novo Nordisk  377, 542, 550
de operación  268 Novotel  82, 401
del diamante  130 - 131 Now TV  232
del radio  517 Nueva configuración/alineación  91
FODA  517 Nuevas
S  57 habilidades radicales  226
X  57 capacidades de la internet  226
Modelos oportunidades de mercado  239
de negocios innovadores  16 tecnologías  70, 226
de negocios múltiples  398 entrantes potenciales  84
múltiples de negocios  423 productos  84
Modificación de la estrategia existente  561 Número
Monitorear el desempeño de los empleados  7 de compradores  194
Mountain Dew KickStart  563 de vendedores  42
Mozilla  77
Mug Root Beer  538 O
Objetivo estratégico  46
N Objetivos  45
Nalebuff  22 a todos los niveles  46
National Union of Air Transport Employees como herramienta  46
(NUATE, Nigeria)  180 de corto plazo  43
navegación en el dominio  182 de largo plazo  43
Necesidades estratégicos  183
de los clientes  575 financieros  130
del comprador  226 Obstáculos a las estrategias de diferenciación  205
Nedbank  309 - 206
Negocio Obtención de conclusiones  501
de la compañía  376 Océano azul  208
existente  312 Océano ecológico  82
sostenible responsable (NSR)  309 Ofensivas estratégicas  15
Negocios Oferta de los productos de los proveedores  550
no relacionados  312 Oferta de productos  207
nuevos  315 Onefinestay  7
relacionados  507 Opciones estratégicas  94
relacionados  297 - 298 Open Source  134
Net Book Agreement (NBA)  82 OPEP  597
Netcare Limited  386 Operaciones  597
Netflix   166 de manufactura nacionales  169
News Corporation  413 internacionales de manufactura  128
Nicho de mercado  26 - 28 Operar las instalaciones a toda su capacidad  239
Nidos vacíos  51 Oportunidades  125, 243
Nike  205, 206, 214 externas  439
Nintendo  49, 195 Oportunismo  439
Nivel de la estrategia  8 Organización
No ausencia de adornos  508 diversificada  439
No debería hacer  44 emprendedora  499
Nook  524 en forma de adhocracia  439
Nordstrom  457 Marítima Internacional (IMO)  439
Normas mecanicista  440
Euro 6  456 misionera  439
culturales  354 política  183
éticas  361 profesional  285
éticas locales  94 competidoras  5
éticas universales  273 domésticas  254 - 255
Northern Rock  41 sin fines de lucro  16
Northwest Airlines  496 Oriflame  402
 Índice analítico 611

Osterwalder   96 de crecimiento  518

Outsourcing  504 Potencial del ajuste estratégico  472
Oxfam  491 Powerwall  578
Practicar  378
P Prácticas
P&O Britannia  491 administrativas  425
P&O Cruises  357 de negocios sostenibles  426
P&O Cruises Australia  260 motivacionales  426, 14
Pagar favores  286 Prebendas atractivas  81
Países Precio  177
anfitriones  398 atractivo  209
en desarrollo  579 estándar  209
Palancas más bajo  563
principales el proceso de ejecución de la o valor  132
estrategia  579 por acción  79
transaccionales  225 Precios competitivos  233
transformacionales  498 Preferencias de marca  433
Participación de mercado  502 preferencias del comprador  429
Pasajeros  19, 217 Pregúntese ‘¿por qué?’ cinco veces.  596
Patentes  94 Premiación  426, 425, 456
Patrón técnico  517 Presentar ideas y sugerencias  75
Paul Schoemaker  260 Presión de los pares  80
PayPal  236 Presiones
Paypal  306 competitivas  82, 85, 265, 100, 265
Pemex  508 competitivas prevalecientes  309
Penetración en el mercado  69 del mercado  210
Penguin  278 Prima de adquisición  220
Pensamiento estratégico  277 Primer adoptador de tecnologías  491
Pensar Primer emprendedor  304
de forma global y actuar de forma local  275 Princess Cruises  6
y actuar de forma global  561 Prioridades
y actuar de forma local  117 de la inversión  579
PepsiCo  572, 180 en la distribución de recursos  149
PepsiCo Europa  458 Problemas
Percepciones de los clientes  100 del personal  243
Perpetuar la cultura  16 estratégicos  240
Perspectivas de utilidades  83 Proceso
Pigneur   6 de administración  46
Pirelli  53 de aprendizaje  474
Plan de arriba hacia abajo  398
de acción  50 de ejecución de la estrategia  23, 35
de compensación  87 de estrategia  240
estratégico  94 de formulación  6
Planeación de la toma de decisiones  589
de escenarios  82, 83 Producción  537, 70
Poder de negociación  170, 83, 71 Productividad del personal  291
de los compradores  71 Productores de productos sustitutos  71
de los consumidores o compradores  82 Productos
de los proveedores  92, 79 o servicios a la medida  85
Políticas y servicios complementarios  458
gubernamentales  260 y servicios complementarios  519
gubernamentales restrictivas  145 Profundidad del compromiso  561
públicas  7 Programa de Préstamos para la Manufactura de
Ponderaciones  7 Vehículos de Tecnología Avanzada  19
Posición  207 Propel  51
de mercado  217, 98 Propiedad de marcas  13
de pionero  103 Propósito estratégico  15
comparativas  336 propuesta de valor para el consumidor  9, 556
612 Índice analítico

Prosperidad  217 en mercados internacionales  117

Protección para granadas propulsadas por financieros  6
cohete  173 físicos  134
Protecciones de los derechos sobre la humanos  180
propiedad  190 humanos (HR)  117
Proveedor intangibles  121
de bajo costo  40 organizacionales  121
de bajo costo  16 organizacionales heterogéneos   142
Proyecto organizacionales inmóviles  19
de la empresa  17 raros  122
en línea  19 superiores  280, 117, 117
Prueba tangibles  142
de ajuste  17 tecnológicos  226
de desempeño  19 valiosos  314
de la ventaja competitiva  308 y capacidades complementarias  194
de una mejor situación  308 y capacidades especializados  314
del atractivo del sector  17 y capacidades requeridas  462
del costo de la entrada  121 y las capacidades generalizados  103
del desempeño  511 Red
Pruebas VRIO  550 cultural  79
Pudit  496 de distribuidores mayorista  147
Pullman  561 de distribuidores o agentes  172
Pullmantur  571 de valor  9
Reducción del manejo de materiales  323
Q Reducir costos  343
Quaker Chewy  561 Reestructuración  343
Quaker Foods North America  564 de la compañía  220
Quaker Oatmeal  561 de la organización entera  504
Quaker Oats  496 Reforzamiento de la posición  16
Quaker Real Medleys  499 Regal Princess  19
Quantum of the Seas  492, 54 Reingeniería   243
Queen Victoria  119 Relaciones
Qwest Communications  144 con proveedores  357
con sus socios  458
R Relativismo ético  177
Racimo de recursos  550, 152 Relatos  456
Raffles  153 Reloj estratégico  178
Razón Remuneración  151
circulante  153 Rendimiento  152
de cobertura de los interés  153 en ventas  152
de deuda a capital  153 neto en ventas  152
de deuda de largo plazo a capital  152 sobre el capital invertido  152
de pago de dividendos  288 sobre el capital social  101
de pasivos contra activos  153 sobre los activos totales  171
de un precio bajo  10 Renée Mauborgne  10
precio-ganancia o múltiplo  151 Renovación del sistema de cadena de valor  367
Razones Rentabilidad  86, 44
duraderas  419 de la industria  257
financieras clave  124 organizacional   54
Reclutar  117 Repartir el riesgo del negocio  285
Reconfiguración  121 Reportes financieros  118
Recurso   122 Represalias   217
(o capacidad) valioso  121 Reputación   284, 285
inimitable  113 Reservas de utilidades  582, 587
raro  233 Responsabilidad
Recursos  436 social  376
clave  257 social corporativa  376
del conocimiento  117 social de la compañía  376
 Índice analítico 613

Resultado auxiliares  576

ambiental  376 de calidad para los pasajeros  266
económico, social y ambiental  227 de Negocios Pequeños  236
social   575 Shell  368
Resultados anticipados  419 Shell Oil Company  59
Retail Relationship Banking (RRB)  561 SIEMENS  462
Retener a empleados capaces  221 Silicon Valley  508
Rice-A-Roni  10 Símbolos  308
Richard Branson  231 Simon & Schuster  353
Richard D’Aveni  540 Sinergia  136
Riesgo comercial  261 Sistema
Riesgos   261 bancario  578
económicos  127 de la cadena de valor  422
políticos  64 Sistemas  170
Rigideces centrales  11 de apoyo  462
Rio Tinto  462 de comunicación  422
Rita Gunther McGrath  72 de control  425
Rituales y las rutinas  97 de control  420
Rivales   75 de premiación  573
de la industria  518 para la ejecución de las estrategias  131
Rivalidad   153 Situación estratégica  454
Roadster  496 Situación externa (TFO)  509
Rotación de inventario  496 Six Sigma  532
Royal Caribbean Cruises  492 Sixth Forms  511
Royal Caribbean International  37 Sky Alliance  561
Ruby Princess  95 Smashwords  357
Ruta estratégica  532 SoBe  184
Rutas de interacción  9 Sobornar  5
Ryanair  39 Sobrediferenciación  240
Sociedades mutualistas  272
S Socio bueno  586
SABMiller  287 Socios
SABMiller  7 extranjeros  594
SABMiller 246 - 250 generosos  550
Safari  72 internacionales  98
Safaricom  243 Sofitel  542, 508, 237
Safaricom   216 Sony  352, 385
Salvaguardias  238 Sostenibilidad  588, 372
Samsung   291 ambiental  586
Samsung Electronics  59 del medio ambiente  517
Satyam Computer Services  500 Sostenible  16
Scandic Hotels  491 SpaceX  73, 81, 85, 117, 83
Seabourn  552 Spotify   497
Seabourn Cruise Lines  593 Staples  496
Sebastien Bazin  15 Star  51
Segmentación de productos  99 Star Cruices  561
Segmentos Starbucks   100
enfocados  219 Starbucks Refreshers  511
múltiples  21 Starwood Hotels  232
Seguidor rápido  22 Strelka Institute  467
Seis des de la administración estratégica  523 Subcontrataciones externas  267
Selección del dominio  472 Subculturas incompatibles  284
Sergey Brin  134 Subsidiaria   475
Serie de acciones  178 Subsidios a otros mercados  363
Servicio  178 Supervisar  460
de atención al cliente  535 Supervisión fallida  82
Servicios Supuestos  81
adicionales  538 Sustitutos
614 Índice analítico

de los productos del proveedor  72 Transferencia de recursos  376

fácilmente disponibles  18 Transportistas de carga  561
potenciales  550 Triple resultado final  500
Sven Smit  424 Tropicana  107 - 109
Swissotel  562 TUI Cruises  259

T U
Tableros de control  210 Uber  279
Taco Bell  327 Ubicación  151, 57
Tácticas de guerra  103 UNI Global Union  356
Tamaño Unicornios  182
ideal para una compañía  90 Universalismo ético  228
superior de la empresa  467 Usos del producto  14
Tasa de crecimiento  477 Usuarios finales  103
Taxonomía de cultura organizacional  134 Utilidades atractivas  152, 337
Técnicas motivacionales  188 Utilidades por acción  14
Tecnología  6, 170
de información y comunicaciones (TIC)  170 V
de la información (TI)  233 Vacas de efectivo  177
Tecnologías Valor  123
avanzadas de producción  490 de uso percibido  308
cambiantes  514 duradero  133
Ted Arison  557 económico agregado para los accionistas  455
Teleconferencia  95 para los compradores  460
Tendencias  360 Valores  456
básicas  384 adquiridos  579
Teoría centrales  35
de los contratos sociales integrados  326 compartidos  41
del contrato social integrado  73 explícitos  263, 527
del costo de transacción  83 Variación favorable en el tipo de cambio  75
Terreno competitivo  133 Vehículos eléctricos  80
Tesco  517, 550 Vendedores
Tesla  513 competidores  70
Thalassa Sea and Spa  393 de productos sustitutos  506
The Bookseller  57 rivales  221
The Co-operative Bank  507 Venta de libros  209
The Economist  507 Ventaja
The Guardian  6 adaptable  8
The Times  542 basada en el costo  10
TIC  233 competitiva  75, 142, 162, 375, 318, 146, 10
Ticket de Restaurant  153 neta   19
Tiempo sostenible  121, 233, 10, 167
de velocidad al mercado  228 y rentabilidad  324
promedio de cobranza  505 de bajo costo  347
Tiffany   3 de crianza  17, 169
Tim Waterstone  262 Ventajas
Time  263 competitivas transitorias  219
Tipo de cambio  20 de la experiencia  216
Tipos de cambio de las divisas  410 del emprendedor tardío  79
Toma de decisiones  411 del primer emprendedor  280
centralizada  582 en costos  216
descentralizada  237 valiosas  510
TOMS Shoes  561 y desventajas para el primer
Toshiba   238 emprendedor  171
Tostitos Cantina  521 Ventas   82
Toyota  433, 357, 598 directas a los consumidores  6
Trabajo de menores de edad  281 totales de los proveedores  134
Tractores  555 y marketing  492, 270

Ventura Princess Cruises  345
Verizon  588
VF  302
Viajes generosos  500
Victorinox  221
Viking Ocean Cruises  35
Virgin Group  116
Visión  147 - 148
basada en recursos  36
basada en recursos  36
distintiva  36
específica  425
estratégica  525
estratégica  101
VISTA 454
W Yahoo
W. Chan Kim  195
Wal-Mart  94
Índice analítico 615
Walmart   592
Warren Buffett  505
Waterloo Boy  562
Waterstones  505
Wayne Calloway  515
WHSmith  215
WHSmith plc  562
Wii  85
Wimm-Bill-Dann (WBD) Foods  54
Wintel  509
WorldCom   509
www.bookbrain.co.uk  509
www.bookbutler.co.uk  270
www.booklore.co.uk  288
Y
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