TEMA 4.

GESTIÓN DE LA CALIDAD

4.1. LA CALIDAD

Hablar de calidad nos obliga a interpretar desde diferentes enfoques el concepto que se ha
trabajado en cuanto al producto y al servicio.

El Diccionario de la lengua Española (RAE, 2001:401), define la Calidad (del latín

qualitas) como “propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten
juzgar su valor”, esto es en su acepción lingüística pero en la literatura especializada según
la Organización Internacional de Normalización en la norma ISO 9000:2000 (AENOR,
2000 a: 16) es “El grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos”.

Según la Sociedad Americana de Control de Calidad, es posible identificar la calidad con

la existencia de unas características en el producto o servicio que lo doten de capacidad
para satisfacer las necesidades de los usuarios.

Con base en lo anterior, concluimos que la calidad inicia cuando el usuario manifiesta
explícita o implícitamente sus necesidades de producto y/o servicios y finaliza cuando estas
expectativas son cumplidas y juzga si estas satisfacen o no sus requerimientos.

Arbin e Invrea (1970:20) expresan tres tipos de calidad:

 Calidad Teórica: responde al grado de satisfacción que ofrecen las características del
producto o servicio determinadas en la fase del proyecto, con relación a las exigencias
del cliente.
 Calidad Técnica: viene fijada por el nivel de conformidad que ofrecen las
características que efectivamente posee el producto o servicio una vez fabricado o
prestado en relación con las características con que fue proyectado.
 Calidad del usuario: es el que realmente importa al consumidor ya que le permite
comparar lo que le han dado con respecto a lo que pidió, determinando su adecuación al
uso, su capacidad para satisfacer sus necesidades.

Características de la calidad

Siguiendo el contenido de la norma ISO 9000:2000, las características pueden ser

Inherentes es decir, permanentes, existentes en el producto o servicio; asignadas, no son
intrínsecas al producto o servicio y por consiguiente no son características de la calidad,
cuantitativas y cualitativas.

-‐ Físicas: mecánicas, eléctricas, químicas o biológicas.

-‐ Sensoriales: relacionadas con el olfato, tacto, gusto, vista y oído.

1
-‐ De comportamiento: cortesía, honestidad, veracidad, ética.
-‐ De tiempo: puntualidad, fiabilidad o confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad.
-‐ Ergonómicas: relacionada con aspectos antropocéntricos, relativas a la seguridad.
-‐ Funcionales: posibilitan el desarrollo de las prestaciones.

Gestión de la Calidad

Todas las empresas buscan generar ingresos para mantenerse, pero, además que estos
ingresos superen a los costos, de lo contrario desaparecerán. Las aplicaciones de los
principios de calidad total, deberán tener un impacto importante en estos aspectos o no
tendrán valor. En otras palabras, si el negocio no es rentable la estrategia no funciona.

La calidad debe construirse en cada fase del proceso desde la recepción de los insumos
hasta el comportamiento del producto en manos del cliente, si se inspecciona al final del
proceso no se podrá hacer nada para incrementar la calidad, puesto que ya está incorporada
en el producto y/o servicio.

Desde esta idea puedo concluir que existen dos tipos de calidad:

 La intrínseca al producto: que constituye un requisito mínimo para que el producto

sea aceptado y pueda competir.
 La que magnifica al producto: constituida por todos los servicios complementarios
que distinguen a la empresa de la competencia.

La responsabilidad de la calidad corresponde a la alta gerencia y son quienes pueden

propiciar en todos los niveles de la organización. La calidad baja en cascada a todo el
personal.

Costo de la calidad

El costo de la calidad son los gastos generados por asegurar que los productos, los
servicios, los procesos y/o sistemas cumplan con los requerimientos.

El costo de la calidad es la suma del precio del cumplimiento más el precio del
incumplimiento.

Costo de la calidad= Precio del cumplimiento + precio del incumplimiento.

El costo del cumplimiento es el costo de hacer las cosas bien desde la primera vez, es lo
que le cuesta a una compañía asegurar que sus productos y servicios cumplan los requisitos
del cliente.

2
Algunos ejemplos del precio del cumplimiento son:

 Capacitación
 Educación en calidad
 Prevención
 Auditorias
 Revisiones y verificaciones
 Pruebas de los procesos
 Verificación de procedimientos
 Mantenimiento preventivo
 Inspección.

El costo del incumplimiento: es el elemento distorsionador del costo de la calidad, es el

costo de hacer las cosas mal.

Algunos ejemplos del precio del incumplimiento son:

 Reprocesar.
 Cargos mal seleccionados o con premura.
 Servicio no planteado.
 Quejas de clientes internos y externos.
 Servicio después del servicio.
 Tiempo improductivo.

El precio del incumplimiento puede ayudar a una empresa a dar prioridades sobre dónde
enfocar los esfuerzos de calidad, es una medida en términos monetarios que puede atraer la
atención de la Alta Dirección y convencerlos de tomar la calidad en serio.

Los costos de la calidad se subdividen en:

Costos por prevención: Aquellos valores erogados para prevenir y evitar el

incumplimiento de los requerimientos en cualquier producto, servicio, proceso y/o sistema
de la empresa.

Costo por evaluación: son las erogaciones generadas por la inspección de los productos,
servicios, procesos y/o sistema para asegurar que cumplan con los requerimientos

Sistemas de gestión de la calidad

Sistemas de Gestión de la calidad: es el conjunto de normas interrelacionadas de una

empresa u organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la
misma, en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes.

3
 Figura 1. Familia normas ISO

Normas de la familia ISO 9000: 2000

-‐ISO 9000:2000: Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario.

-‐ISO 9001:2000: Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Protagonismo especial a
los clientes.
-‐ISO 9004:2000: Sistemas de Gestión de la calidad: Guía para la mejora del desempeño.
-‐ISO 19011: Directrices para la auditoría de la Gestión de la Calidad y el Medio Ambiente.
-‐ISO 14001: Sistema de Gestión Medioambiental
-‐ISO 18000: Sistemas de gestión de prevención de Riesgos Laborales.

Es importante que cada uno de acuerdo a sus necesidades profundice en cada norma, las
cuales no son objeto de estudio en este módulo.

Calidad total y gestión del conocimiento

La calidad total es una herramienta de gestión que Deming utilizó para salir de la crisis y
que se puede adaptar a la situación de la empresa, cuyo objeto es optimizar la empresa, sus
productos o servicios y por consiguiente la satisfacción de los clientes, logrando a través de
ello la competitividad en los mercados y que en la Figura 2 se presenta. (Planificar: Plan,
Implantar: Do, Verificar: Check, y Actuar: action)

Figura. Proceso Deming

4
El anterior concepto se materializa cuando:

 Todas las acciones de la empresa están orientadas a los productos o servicios que
ofrece la empresa.
 La calidad afecta a todos los niveles de la compañía.
 La calidad no es algo adicional es una ventaja que complementa al producto y
aumenta su valor.
 Cada cargo y persona en la organización es responsable de la calidad.
 Las necesidades del cliente son la base de la gestión de la calidad.
 La relación clientes proveedores internos debe hacerse extensiva a toda la
organización.
 Norma universal: ausencia total de defectos.
 Un cliente insatisfecho traerá propaganda negativa en una proporción geométrica en
los clientes potenciales.
 La calidad total debe tener en cuenta las necesidades de los clientes pero también
evolucionar en la medida que estos evolucionan.
 El objetivo último de la empresa no es el altruismo sino la generación de una visión
compartida.
 Satisfacción de los grupos de interés.
 Sustituir el concepto de maximización del beneficio por la maximización de su valor.

La Calidad Total nos lleva a conceptos fundamentales de la excelencia y para mantener este
principio nos exige diseñar una cultura hacia el aprendizaje, la innovación, mejora continua
y la medición. Lo anterior se puede optimizar mediante el establecimiento de alianzas
estratégicas basadas en la confianza y compromiso (análisis inter-‐empresas y
benchmarking) lo que genera sinergias, explotación y exploración de nuevas ideas y
conocimientos.

La gestión de la calidad total, será la base para montar un modelo de gestión basado en el
conocimiento, es clave aquí un liderazgo que propenda por la autodirección de los
empleados, por la generación de espacios que favorezcan la creatividad e innovación con
ayuda de herramientas de desarrollo organizacional tales como el trabajo en equipo y el
sistema de gestión por proceso; adicionalmente se debe incluir en los planes estratégicos de
la organización las necesidades de conocimiento que permitan alcanzar los objetivos a largo
plazo, exigiendo durante el proceso medición del desempeño, investigación, aprendizaje y
creatividad, sin descuidar, por supuesto, a las personas quienes se deben desarrollar en unas
estructuras cada vez más flexibles y ágiles que promuevan la innovación, el mantenimiento
y desarrollo del conocimiento y de competencias, para esto se deben diseñar mapas,
implementar planes de formación, aprovechar los equipos de trabajo para fomentar el
aprendizaje individual y colectivo acompañado de un plan de beneficios y compensaciones.

5
4.2. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(B.S.C)

Concepto
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión que permite llevar la
misión y visión al plan de acción de forma proactiva en el corto y en el largo plazo, su
eficacia radica en una buena comprensión de sus fundamentos.

Importancia
 La función primaria del cuadro de mando es controlar las operaciones de la empresa
en función de la estrategia.
 Al combinar indicadores financieros y no financieros se permite adelantar
tendencias y realizar una política estratégica proactiva.
 Ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a
la dirección de la Empresa.
 Permite a los empleados comprender la situación de la empresa.
 Desarrolla continuamente indicadores de control que permitirán a la empresa
alcanzar sus metas.
 Permite que las operaciones diarias tengan una visión compartida de la dirección
que debe tomar la empresa a largo plazo.
 El curso de acción de la Empresas será una realidad tangible y comprensible para
todos.

Aportes del Cuadro de Mando Integral

o Describe expectativas y resultados.

o Permite a cada individuo contribuir a la visión de la empresa.
o Proporciona la base para determinar el peso apropiado que tales esfuerzos deben
tener en el balance general y para comunicar dicho peso a todo el control de gestión.
o Desarrolla una mejor comprensión de la relación entre lo que hacemos y el éxito
que tiene la empresa.
o La fuerza del modelo radica en que su construcción es participativa.
o Una parte central del trabajo consiste en un análisis más detallado para identificar
las perspectivas estratégicas y los factores de éxito.
o Permite la comprensión de las relaciones causales y las prioridades que aparecen en
la definición de las metas.
o La alta dirección de la empresa debe definir la visión y asegurarse de que su
despliegue sea entendido, comprendido y compartido.

La planeación estratégica como base fundamental del Cuadro de Mando Integral

La planeación estratégica es la base para construir el camino que la empresa quiere recorrer,
el futuro que la empresa desea con base en el análisis de la situación actual, llamado
también
6
diagnóstico empresarial y la proyección del escenario ideal que requiere la empresa
(filosofía empresarial). Para esto, los líderes de la empresa deben tomar una serie de
decisiones orientadas a diseñar conjuntamente la misión, visión, ejes estratégicos y
perspectivas estratégicas que permitan caminar de la planeación a la acción.

Implementación del Cuadro de Mando Integral

El proceso de implementación del Cuadro de Mando Integral comienza con la definición de

la plataforma estratégica, es decir, la filosofía de la organización y finaliza con el diseño del
Sistema de Indicadores de Gestión.

Filosofía
Establece una guía de conducta frente a todos los que interactúan con la empresa, es una
declaración permanente que normalmente es articulada por la persona que dirige la
empresa. Refleja en una manifestación por escrito y/o con el comportamiento del
responsable de la dirección de la organización. Debe ser aplicada siempre, sin importar las
circunstancias o crisis existentes. A continuación, se revisa cada uno de los conceptos de
manera general.

Visión
Es una representación de cómo creemos que debe ser el futuro para nuestra empresa ante
los ojos de:
o Los clientes
o Los proveedores
o Los empleados
o Los propietarios

Misión
Es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la
razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los principios y valores bajo
los que pretende funcionar.

Responde a las preguntas: ¿QUÉ?, ¿CÓMO? Y ¿CON QUIÉN?

7
Mega meta
Es una Meta grande y ambiciosa, es un indicador aspiracional que impulsa la visión.

Valores
Son pautas mediante las cuales una compañía exhorta a sus miembros a tener
comportamientos consistentes con su sentido de existencia.

o Establecen una guía de conducta frente a todos los que interactúan con la empresa.
o Deben ser aplicados siempre, sin importar las circunstancias o crisis existentes.
o No son negociables.

Cultura corporativa
Cultura se refiere a los valores, creencias y principios fundamentales que constituyen los
cimientos del sistema gerencial de una organización.
La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la
estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control
interactúan para producir normas de comportamiento.

Estrategia
Estrategia viene del griego “strategos” que significa “General (mando militar)”. Significa
literalmente: “El arte y la ciencia de la dirección de las fuerzas militares”. (Münch &
García, 2005)
La estrategia son las acciones o pasos que una empresa debe dar para alcanzar sus objetivos
y su misión. Es una decisión que se toma entre muchas alternativas

posibles para lograr los objetivos en condiciones más ventajosas. Es la fuerza impulsora,
registra la dirección a la que debe seguir la empresa.

Objetivos estratégicos
Logros o resultados que se pretenden alcanzar por cada una de las líneas estratégicas.

Ejes estratégicos
Son líneas básicas coherentes con la misión y la visión que orientan y facilitan la definición
de la estrategia.

8
 Figura. Ejemplo ejes estratégicos

Perspectivas estratégicas
Son los enfoques a partir de los cuales se puede medir el desempeño estratégico de una
empresa. Traducen la visión y la Misión en un conjunto de medidas de actuación para la
creación de valor, organizadas a partir del Talento Humano, TIC y procesos, para
satisfacer a Clientes y Dueños.

Tabla 1. Ejemplo de indicadores

PERSPECTIVA MEDIDA GENÉRICA

Financiera Retorno sobre la inversión (ROI) y Valor Económico Agregado

(EVA)
Incremento sostenible de la riqueza del dueño
Cliente Vinculación, Satisfacción, retención, participación en el mercado
Procesos Internos Calidad, tiempo de respuesta, costo y nueva introducción de
productos
Aprendizaje e Vinculación, Satisfacción, retención, del empleado.
Innovación Disponibilidad de los sistemas de información.

Mapa estratégico
Es una representación gráfica de la estrategia de una organización que le permite saber a
dónde ha de conducirse en el futuro y entender la coherencia entre la Visión, la Misión y
los objetivos estratégicos. Ejemplo:

9
 Tabla 2. Ejemplo de mapa estratégico

Diagrama causa efecto alineación

En este mapa se listaron las estrategias por cada eje estratégico cruzándolo con cada
dimensión, el paso siguiente es alinearlo mediante la herramienta causa efecto vista en la
unidad anterior y que consiste en identificar y explicitar la secuencia de hipótesis respecto a
las relaciones causa efecto de estas dos variables (ejes estratégicos y las dimensiones).

Figura. Alineación mapa estratégico

Planes estratégicos
Son los principales pasos o puntos de referencia que se requieren para avanzar hacia el
logro de los objetivos de largo plazo que se han planteado. Se definen en infinitivo: AR,
ER, IR. Se asignan a la alta Gerencia.

10
Plan táctico
Es el medio a través del cual se implanta el plan estratégico de la organización. En él se
define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será el
encargado.

Planes de acción
Describen el medio por el cual se lograrán los objetivos. Incluyen los pasos o Acciones
específicos requeridos, Quién es el responsable, Cuándo se llevarán a cabo los pasos y
Qué Recursos se necesitan. La gestión de los planes de acción se controla con el B.S.C o
C.M.I.

Revisión de los planes

Es el elemento final en el modelo de planeación, está diseñado para cerrar el circuito y para
mantenerse en la dirección correcta para lograr lo que se ha fijado hacer. Es una
herramienta humana y no mecánica.

Cuadro de Mando integral (CMI) ó Balanced Score Card (BSC) Según el libro The
Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press,
Boston, 1996: "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el
pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo y corto plazo”.

Ejemplo de Cuadro de Mando Integral.

11
Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa
Dependiendo del tamaño de la empresa y la organización, el cuadro de mando y los
indicadores se descomponen y aplican a unidades organizativas. Ejemplo de un plan de
acción con su respectivo indicador por unidad.

Ejemplo de plan de acción con su indicador.

Errores típicos de en la implementación de un cuadro de mando integral

 Considerar que el diseño y la puesta en práctica (implantación) es una tarea de la

Gerencia Media, no liderada por el Gerente General.
 El CMI se diseña a manera de un "laboratorio", con solo unos pocos involucrados
en su desarrollo.
 Un largo proceso de implantación.
 Retrasar la Implantación por falta de definición de todas las medidas (indicadores).
 Considerar el proceso como estático y no dinámico.
 Considerar El CMI como Un Sistema de Información Ejecutivo (EIS).
 Medir para Controlar y no para Comunicar.
 El CMI es solo para la "gerencia" y no para todos los empleados.
 Considerar el CMI para imponer acciones de la gerencia y no para motivar la
participación de todos en el logro de la estrategia.
 Que el Consultor diseñe el CMI.

4.3. EL BENCHMARKING

Concepto
Proceso mediante el cual se identifica, estudia y comprende cómo las empresas consiguen
los mejores resultados y hacen las cosas de la mejor manera. Ejemplo, ser el mejor de la
clase

12
no es simplemente ser el mejor sino conocer el proceso que le permite llegar a ser el
número uno de la clase.

Razones para hacer benchmarking

 Incluir fácilmente proceso de mejora continua: los líderes pueden analizar procesos
que hacen bien otras compañías y quienes han probado su efectividad, analizando
dichos procesos, ajustándolos y arrancando de cero para moldear dichos procesos y
adaptarlos a los ya existentes sin descuidar la cultura propia de la organización.
 Ayuda a las empresas a incluir más rápidamente las mejoras: la cultura de la
velocidad exige que las empresas se adapten más rápidamente al entorno, exigiendo
encontrar medios para hacer las cosas mejor y aceleradamente y que bueno encontrar
empresas que tengan una cultura de benchmarking madura, que les permitirá
implementar más aceleradamente los procesos de benchmarking.
 Eleva el nivel de las empresas: Supongamos que la mayoría de las empresas
colombianas hicieran los procesos como las mejores empresas a nivel mundial Google,
Apple, Microsoft entre otras, serían empresas mucho más productivas. Si todas hicieran
benchmarking continuamente, se elevarían los procesos hasta el nivel de primera clase
mundial y se podría enfrentar los problemas de desempleo. Los que realicen mejor sus
procesos darán grandes pasos hacia adelante y los que no se quedarán rezagados en el
mercado

Críticas del benchmarking

 Espionaje: algunos contradictores consideran que es espionaje industrial y las ideas
acerca de este tema son difíciles de manejar, porque algunos creen que son claramente
de naturaleza ética.
 Copia: otra crítica es que muchas veces el benchmarking se queda en copia, restando la
creatividad e innovación en la empresa y que a lo largo puede ser perjudicial porque se
convertirán los directivos en unos directivos copiones. Pero recordemos que el
benchmarking no se trata de copiar sino de aprender de los mejores.
 No inventado aquí: muchas empresas son celosas de asumir nuevas posiciones y toman
el benchmarking como una excusa e indican que no es inventado en la propia empresa,
olvidando que gran cantidad de saber puede aparecer de fuera de la empresa y que
igualmente se puede aprender de los mejores.

Proceso de benchmarking
Planeación
 Identifique las actividades que darán valor agregado con el benchmarking: actividades
importantes que durante el proceso le permitirá al negocio ganar más.
 Identifique las compañías comparables.
 Seleccionar los métodos de acumular los datos y recogerlos. Análisis
 Determine la actual brecha de actuación, es decir, compare lo que está haciendo contra
lo que hacen los mejores.

13
 Proyecte futuros niveles de actuación sobre las brechas o desfases encontrados.
Integración
 Comunique las conclusiones del benchmarking y obtenga su aceptación.
 Establezca las metas que funcionarán en la empresa

Acción
 Desarrolle planes de acción o planes de mejora.
 Ponga en práctica acciones específicas y supervise los resultados.
 Vuelva a fijar los hitos del benchmarking.

Madurez
Cuando se ha alcanzado una posición de liderazgo y las prácticas de benchmarking han sido
completamente integradas a los procesos.

Tipos de benchmarking

Benchmarking competitivo
Es medir funciones, procesos, actividades, productos o servicios y compararlos con los de
los competidores y mejorar los propios de tal forma que se conviertan en los mejores y
mejor aún, que el de los competidores.

Es una de las formas más difíciles del benchmarking porque las empresas normalmente no
están interesadas en ayudar al equipo y se hace difícil cuando los objetivos no son los
propios de los competidores. La empresa estudiada no quiere suministrarle datos y hará lo
imposible por desanimarle en los esfuerzos y más cuando sabe que lo están estudiando.
Este estudio falla no por la imposibilidad de recoger los datos sino porque los directivos
después de haber gastado grandes cifras de dinero archivan los informes, sin haber
realizado cambios positivos basados en lo que han aprendido.

Benchmarking cooperativo
El benchmarking cooperativo o colaborativo es una de las formas que más está teniendo
acogida en el mercado y consiste en llamar a la empresa objetivo y plantear la forma de
compartir conocimiento, estas empresas generalmente no son competidoras de la empresa
que hace benchmarking. El conocimiento fluye en una dirección, desde la empresa objetivo
al equipo benchmarking.

Benchmarking colaborativo
Un grupo de empresas comparten conocimientos sobre un tema o una actividad principal o
particular, buscando todas ellas mejorar basado en lo que todas van a aprender. A veces una
organización independiente sirve como coordinadora, recolectora, analizadora y
distribuidora de los datos. Ejemplo: ACRIP (Asociación Colombiana de Relaciones
Industriales y Personal) es la principal asociación de Recursos Humanos en Colombia y

14
realiza continuamente estudios sobre temas relacionados o de interés que le sirve a quienes
se alíe estratégicamente.

Benchmarking interno
Grandes empresas utilizan esta forma para identificar las prácticas “el mejor en casa” y
replicar el conocimiento sobre estas prácticas entre otras áreas de la organización. Es el
comienzo de lo que más adelante será el estudio enfocado al exterior, permite desarrollar o
acrecentar el conocimiento sobre un tema específico en el cual los colegas no tendrán
reserva en compartir información; igualmente prepara a los profesionales para cuando sean
contactados para cooperar o colaborar en un estudio y lleven a la mesa de benchmarking
algún conocimiento que genere valor agregado.

El benchmarking se practica de diferentes maneras, con resultados distintos y ayudará solo

a los que quieren mejorar la competitividad de la organización, solo si las cosas se hacen
correctamente, la peor práctica contra el benchmarking será presentarse a una visita de
inspección sin preparación adecuada y haciendo perder el tiempo a la empresa anfitriona.
Hacer que la propia área o la propia empresa sean conocidas por practicar un benchmarking
riguroso y que genera valor es un requisito previo para aprender de los mejores

15
ACTIVIDAD: De acuerdo con el tema de “Gestión de la calidad” contesta elabora las siguientes
actividades.
1. INSTRUCCIONES: Revisa el siguiente video, con base en el contenido elabora un mapa
conceptual sobre Indicadores de calidad

https://www.youtube.com/watch?v=TXr1A-VqYn0

16
2. INSTRUCCIONES: Con base en la información de los apuntes subraya la respuesta correcta.
1. Es la base para construir el camino que la empresa quiere recorrer, el futuro que la
empresa desea con base en el análisis de la situación actual
a) Cuadro de Mando Integral
b) Costo de la calidad
c) Calidad
d) planeación estratégica

2. Tipo de benchmarking donde un grupo de empresas comparten conocimientos sobre un

tema o una actividad principal o particular, buscando todas ellas mejorar basado en lo que
todas van a aprender
a) Benchmarking competitivo
b) Benchmarking cooperativo
c) Benchmarking colaborativo
d) Benchmarking interno

3. son los gastos generados por asegurar que los productos, los servicios, los procesos y/o
sistemas cumplan con los requerimientos
a) Cuadro de Mando Integral
b) Costo de la calidad
c) Calidad
d) planeación estratégica

4. Son las erogaciones generadas por la inspección de los productos, servicios, procesos y/o
sistema para asegurar que cumplan con los requerimientos
a) costos por prevención
b) costo por evaluación
c) costo del incumplimiento
d) costo del cumplimiento

5. Es una herramienta de gestión que permite llevar la misión y visión al plan de acción de
forma proactiva en el corto y en el largo plazo, su eficacia radica en una buena
comprensión de sus fundamentos.
a) Cuadro de Mando Integral
b) Costo de la calidad
c) Calidad
d) planeación estratégica

6. Establece una guía de conducta frente a todos los que interactúan con la empresa, es una
declaración permanente que normalmente es articulada por la persona que dirige la
empresa.
a) Filosofía
b) Visión
c) Misión
17
d) Valores

18
7. Es una representación gráfica de la estrategia de una organización que le permite saber a
dónde ha de conducirse en el futuro y entender la coherencia entre la Visión, la Misión y
los objetivos estratégicos
a) Perspectivas estratégicas
b) benchmarking
c) Planes estratégicos
d) Mapa estratégico

8. Es el grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos

a) Cuadro de Mando Integral
b) Costo de la calidad
c) Calidad
d) planeación estratégica

9. Es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la

razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los principios y valores bajo
los que pretende funcionar
a) Filosofía
b) Visión
c) Misión
d) Valores

10. Tipo de calidad responde al grado de satisfacción que ofrecen las características del
producto o servicio determinadas en la fase del proyecto, con relación a las exigencias del
cliente.
a) Calidad Teórica
b) Calidad Técnica
c) Calidad del usuario
d) Calidad física

11. Proceso mediante el cual se identifica, estudia y comprende cómo las empresas
consiguen los mejores resultados y hacen las cosas de la mejor manera.
a) Perspectivas estratégicas
b) benchmarking
c) Planes estratégicos
d) Mapa estratégico

12. Tipo de benchmarking que consiste en llamar a la empresa objetivo y plantear la forma
de compartir conocimiento.
a) Benchmarking competitivo
b) Benchmarking cooperativo
c) Benchmarking colaborativo
d) Benchmarking interno

19