Chapitre II  

Le management de l’équipe de vente

Les questions touchant la force de vente (sales forces ou personnal selling) ne sont
pas toujours traitées avec le soin qui devrait leur revenir, en raison de leur
importance dans la réussite ou l’échec des produits.
Il est vrai que, la vente en telle que telle, a parfois eu une mauvaise réputation.
Pourtant, la force de vente se situe au terme du processus commercial ; c’est elle qui
est en relation avec les acheteurs ; bref, de sa compétence dépend la réalisation du
chiffre d’affaire de l’entreprise.
La notion de force de vente recouvre des qualités très différentes selon le type
d’entreprise.
Après avoir présenté quelques généralités sur la force de vente, nous verrons
successivement les problèmes qui se posent et les décisions qui doivent être prises
concernant l’organisation, le recrutement et la formation, la rémunération et le
contrôle.

I- LE RÔLE DE LA FORCE DE VENTE

A. Définition et taille
1- Définition
La force de vente est constituée par l’ensemble du personnel commercial chargé de
la vente et de la stimulation de la demande. Les appellations sont variables. C’est
ainsi que l’on trouve parfois les termes d’équipe de vente ou de réseau de vente.
En tout état de cause, les questions concernant cette variable sont liées au
choix du mix de la communication. Dans certains cas, une alternative s’offre entre
davantage de publicité et davantage de promotion des ventes davantage de
représentants. Sur le plan des budgets, la force de vente dépasse et de très loin, les
autres moyens de communications.
Un budget publicitaire atteint rarement quelques pour cent du chiffre d’affaires. Le
budget accordé à la force de vente peut se montrer à 15% en salaire, matériels, frais
de déplacements, etc.
Toue la force de vente n’exerce pas son activité à l’extérieur de l’entreprise.
Les vendeurs, les promoteurs, les inspecteurs ont pour tâche le contact avec la
clientèle ou le contrôle et sont au-dehors, mais, le Directeur commercial,
l’administration des ventes, le service des commandes sont au- dedans.

2- La taille
La toute première question à laquelle il faut répondre est celle de savoir quelle doit
être la taille de la force de vente.
Plusieurs modèles ont été proposés. On peut les regrouper autour de ces deux
idées :
Analyse marginaliste et l’appréciation de la capacité de travail des vendeurs.
a- Analyse marginale
D’après les principes habituels du raisonnement marginal, l’entreprise recrute des
vendeurs jusqu’au moment où le dernier représentant coûte plus cher qu’il ne
rapporte. Bien entendu, ceci impose de connaître avec précision l’évolution du coût
et l’évolution du bénéfice. Imaginons que le tableau suivant puisse être élaboré.

A partir du quatrième vendeur, le profit net est nul. L’entreprise doit donc embaucher
trois vendeurs. Si elle recrute quatre ou cinq vendeurs, le bénéfice net n’augmente
pas, mais la surface commerciale et la part du marché seront accrues .Il peut donc
être judicieux d’embaucher des vendeurs qui, au début ne rapporte rien, mais qui,
lorsqu’ils seront formés et connaîtront bien leur territoire, auront un meilleur
rendement.
Cette méthode n’est évidemment utilisable que si de telles prévisions peuvent être
correctement formulées.
Nombre de Coût de la force de vente Bénéfice brut Bénéfice
vendeurs Total Marginal Total Marginal net
1 35 000 - 70 000 - -
2 50 000 15 000 95 000 25 000 10 000
3 67 000 17 000 115 000 20 000 3 000
4 79 000 12 000 127 000 12 000 0
5 96 000 17 000 144 000 17 000 0
6 113 000 17 000 156 000 12 000 - 5 000

b- La capacité du vendeur
Une formule très simple consiste à déterminer :
- le nombre de visites nécessaire par période pour chaque catégorie de clients ;
- le nombre de visites que peut faire un représentant par période.
En adoptant ce raisonnement, on peut calculer le nombre de représentants à
embaucher
Si l’on appelle :
N le nombre de vendeurs
V le nombre de visites nécessaires par période ;
C le nombre de clients par catégorie ;
K le nombre de visites que peut faire un représentant ;
I les catégories de clients ;
On a : n

N=  ViCi
I =1 K

Exercice: Une entreprise a un marché constitué de 1 000 détaillants, de 200

grossistes et 50 clients directs. On suppose que les détaillants doivent être visités 24
fois par an, les grossistes 12 fois et les clients directs 6 fois et un représentant
effectue 700 visites par an. Déterminer le nombre de vendeur qu’il faut pour couvrir
ce marché de cette entreprise.
Réponse : N= 38 vendeurs.
 B. Les objectifs et la composition de l’équipe de vente
1. Les activités à mener
La force de vente assure plusieurs rôles dont la transmission de l’information, le
recueil des informations sur les désirs et réclamations des clients puis. Quelque que
sa mission, le vendeur a pour activité la prospection, la vente et le service (SAPAV).

2. L’évolution des activités

Le développement de nouvelles formes de distribution a entraîné une évolution
considérable des tâches de la force de vente.

3. La composition de la force de vente

Trois catégories émergent de la littérature à savoir les représentants
indépendants de l’entreprise (agents commerciaux, commissionnaires et les
courtiers), les VRP (voyageurs représentants placiers, il y a les simples et les
multicartes) et les agents salariés exclusifs

II. L’organisation de la force de vente

Aucun marché ne peut être abordé comme un bloc homogène. Des subdivisions
doivent être opérées dans une logique de personnalisation des offres. Les secteurs
sont donc les solutions à ce problème.

1. Le découpage en secteurs
A ce niveau on peut retenir les secteurs géographiques (ce découpage présente
l’avantage d’être clair et d’éviter les problèmes de frontière, la réduction des frais de
déplacement mais il a comme inconvénient l’incompatibilité au cas de produits ou
clients hétérogènes), les secteurs par produits (lorsque les produits sont très
différents et requièrent chacun des compétences spécifiques, chaque vendeur se
spécialise dans un groupe de produits), les secteurs par clients.

2. La taille des secteurs

Les secteurs doivent avoir une égalité de potentiels de ventes (conduisant à une
rémunération comparable), une égalité de la charge de travail (il faut veiller à une
charge de travail égalitaire c'est-à-dire acquérir des rémunérations aux prix des
efforts comparables).
Les secteurs géographiques peuvent avoir toutes les formes et peuvent présenter
des barrières naturelles, administratives etc.

3. Les normes de visites

Aussi bien les clients anciens que ceux potentiels sont méritent des visites des
vendeurs. Il suffit de définir le nombre et le temps de visite à consacrer à chaque
catégorie pour mieux atteindre les objectifs de l’entreprise tout en veillant sur la
minimisation des coûts de gestion de la relation client.

III. La rémunération de la force de vente

Elle pose des problèmes relativement complexes. L’indépendance de la fonction des
vendeurs fait qu’ils ont en charge un micromarché de l’entreprise qu’ils doivent gérer
au mieux.
L’entreprise est donc tentée de dire : « plus vous vendez, plus vous gagnez » ; c’est
le système de la commission.
A l’inverse, le vendeur estime toujours qu’il y a travail même s’il n’y a pas de résultats
mesurables : il souhaite toucher un salaire fixe.
Ainsi la rémunération du vendeur se calculera souvent en panachant une partie fixe
et une partie variable.
1. La partie fixe
Elle est fixée en fonction des caractéristiques du marché, du niveau de motivation
que l’entreprise souhaite donner, de ses objectifs. Le fixe peut être annuel, trimestriel
ou mensuel et permet surtout de sécuriser le vendeur. Le montant du fixe doit
permettre d’assurer une certaine sécurité matérielle et morale mais ne doit pas
décourager le vendeur de chercher à améliorer ses revenus.

2. La partie variable
Elle comprend différentes composantes :
- la commission est un pourcentage du chiffre d’affaires, de la marge brute ou
du volume des ventes réalisées pendant la période. Le taux peut être fixe
(10%), variable en fonction des ventes, en fonction du produit ou en fonction
de la clientèle.
- la prime est un montant fixe ou variable allouée en cas de dépassement
d’objectifs ou pour la négociation de nouveaux paramètres commerciaux. Elle
doit être une récompense réellement motivante.
- l’intéressement est une « prime collective » que perçoit l’équipe de vente. Elle
est généralement calculée par un pourcentage sur la marge brute d’un
produit.

3. Le choix d’une politique de rémunération

Il est fonction de :
- la politique sociale de l’entreprise
- les difficultés du secteur
- la prise en comptes des objectifs
Par ailleurs les entreprises combinent le fixe aux variables pour mieux aguerrir le
vendeur.
.
III. Le recrutement et formation de la force de vente
A. Les qualités et le recrutement du vendeur
Le vendeur est aujourd’hui avant tout le conseiller de son client. L’époque ou le
vendeur faisait « un coup » et sen allait, est révolue. Il faut savoir communiquer,
convaincre, et comprendre les besoins de son client.

1. Les qualités du vendeur

Le vendeur doit avoir différentes qualités à savoir :
- physiques (bonne résistance physique et nerveuse)
- commerciales (excellente présentation, esprit d’initiative, ténacité, sens de
responsabilités, sens des contacts humains, disponibilité, expressions orales
de qualité, goût de la compétition, méthode et sens de l’organisation).
- personnelles sens de l’humour, confiance en soi, honnêteté, optimisme,
persévérance, patience, discrétion)
 - techniques (bonne connaissance technique de son produit, maîtrise des
techniques de l’argumentation, maîtrise des outils télématiques et
informatiques et une bonne culture générale)

2. Profil de poste et descriptions des fonctions

Le profil du vendeur à recruter sera défini par l’entreprise. Ce profil doit préciser la
place dans l’hiérarchie, les responsabilités et missions, la rémunération et
avantages divers, les modalités administratives de tournée, etc.

3. Les étapes du recrutement

Différentes étapes du recrutement sont l’identification des sources de
candidature, la rédaction de l’annonce de recrutement, la mise au point d’une
grille d’évaluation, la sélection des candidatures, l’analyse du curriculum vitae et
de la lettre de motivation, l’entretiens individuels, les tests, la mise en essai et la
formation.

B. La formation de la force de vente

Les entreprises poursuivent différents objectifs pour la formation qui revêt une
importance capitale dans la vie du vendeur car la formation est une source de
croissance d’efficacité aussi bien du vendeur et même de l’entreprise.
On peut avoir :
- l’amélioration de la performance individuelle du vendeur
- l’amélioration de la rentabilité du vendeur
- l’augmentation de la culture générale des vendeurs
- l’information concernant les techniques nouvelles
La formation des vendeurs utilise différents moyens à savoir la formation pratique
active et la formation théorique.
IV. Animation et évaluation de la force de vente
1. L’animation de la force de vente
L’efficacité commerciale de la force de vente se mesure à son niveau de motivation.
La stimulation est une technique de promotion commerciale à court terme
contrairement à la motivation qui est de long terme.
La stimulation peut avoir pour objectifs l’amélioration du processus existant (permet
de modifier un état existant, vise la politique de carrière et la politique de
l’information), faire faire un effort particulier à un moment donné (permet une
politique de rémunération et une politique de récompense et d’honneur), créer une
animation et une communication (Le but ici est psychologique. L’entreprise a
différentes formules : séminaires dans les lieux prestigieux, séminaires dans des
cites insolites, spectacles, voyages, évènements exceptionnels. On peut pratiquer la
politique de d’animation et la politique de prestige).

2. L’évaluation des vendeurs

L’évaluation de la force de vente vise à vérifier si les objectifs assignés à la force de
vente ont bien été atteints et sinon à tenter d’expliquer les raisons des écarts
observés. Elle améliore la connaissance du marché, de la concurrence et l’efficacité
de la force de vente par la prise de conscience des points faibles.

L’évaluation repose sur un contrôle périodique effectué à chaque niveau hiérarchique

de la force de vente (directeur de vente, inspecteur de vente, vendeur). Elle facilite la
comparaison des vendeurs entre eux et d’analyser dans le temps les performances
de chaque vendeur.
Chaque vendeur sera évalué sur des critères quantitatifs (CA) et qualitatifs fondés
sur le jugement du directeur de vente ou de l’inspecteur. Cette évaluation sera en
générale précédée d’une discussion ouverte avec le vendeur sur les performances
réalisées.
Les critères d’évaluation portent sur généralement sur les domaines suivants :
♥ Les résultats des ventes tels que les CA global et par produit, les quantités
vendues, la marge brute par type de clients ou par produit, le pourcentage de quota
atteint ou dépassé, le nombre de visites de prospection, le taux de conversion des
prospects en clients, le nombre de jours d’activité sur le terrain etc.
♥ Les relations avec l’entreprise : volonté et capacité à acquérir de nouvelles
connaissances, concentration sur la ligne de produits, coordination avec les autres
fonctions, relations avec les autres vendeurs, sensibilité aux contraintes de la
fonction du vendeur etc.
♥ Relations avec la clientèle :
Compétence pour résoudre les problèmes de la clientèle,
Fréquence des contacts et disponibilité
Service et assistance à la clientèle
♥ Connaissance du métier
Connaissances des produits, marchés, clients et de la concurrence,
Capacité de prospection,
Capacité de réponse aux objections,
♥ Caractéristiques individuelles : Empathie, stabilité, capacité d’écoute, ambition,
résistance nerveuse et physique.

3. Quelques méthodes et outils du contrôle

On a :
- Réalisation des objectifs  = CA / Quota
- Coût par visite = Total des frais / Nombre de visites
- Productivité des visites = Nombre de commandes / Nombre de visites
- Nombre moyen de visites = Nombre de visites /Nombre de jours travaillés
- Bénéfice moyen par client = Bénéfice total / Nombre moyen de clients visités