‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫تمهيد‬
‫‪.1‬مدخل لالستراتيجية‬
‫‪.2‬أهمية اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪.3‬مستويات االستراتيجية‬
‫‪.4‬مراحل القيام باالستراتيجية‬
‫‪.5‬مفهوم االستراتيجية املالية‬
‫‪.6‬مفاهيم حول الوظيفة املالية‬
‫‪.7‬التحليل والخيارات االستراتيجية‬
‫‪ 1.7‬التحليل االستراتيجي‬
‫‪ 1.1.7‬تحديد املوقف االستراتيجي‪ :‬تحليل (‪)SWOT‬‬
‫‪ 2.1.7‬عناصر تحليل سوات ‪  SWOT‬‬
‫‪ 2.7‬الخيار االستراتيجي‬
‫‪ 1.2.7‬مصفوفة ‪BCG‬‬
‫‪ 2.2.7‬نموذج مصفوفة ‪ADL‬‬
‫‪ 3.2.7‬نمـوذج ماكينسـى‪Mc Kinsey ‬‬
‫‪ .8‬حدود ومـجاالت تطيـق هذه النمـاذج‬
‫خالصة‬
‫أسئلة املحاضرة رقم ‪:01‬‬

‫‪1‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫في ظل الوضع الراهن زادت املنافسة بين املؤسسات مهما كان نشاطها سواء املحلية والدولية‬
‫على حصد أكبر حصة سوقية من حيث الريادة في عالم االعمال‪ ،‬وبتالي يمكن اعتبار عملية تشخيص‬
‫الواقع تشخيصا دقيقا الختيار وتنفيذ برنامج اعمالها الطويل واملتوسط االجل نتيجة حتمية تعتمد‬
‫بالدرجة األولى على صياغة االستراتيجيات الخاصة بها ملعرفة عمالءها ومورديها ومنافسيها ‪ ...‬الخ‪،‬‬
‫كخطوة تسلك بها طريقها الى االستمرار في تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫وباعتبار املال هو املورد األكثر حساسية في عالم االعمال‪ ،‬يعتبر التمويل شريان أو عصب حياة‬
‫املؤسس ات االقتص ادية‪ ،‬حيث يجب أن تض خ األم وال بدق ة في القن وات املختلف ة‪ ‬ح تى تحق ق‬
‫األه داف‪ ‬التش غيلية واالس تراتيجية املس طرة من قب ل املؤسس ة‪ ،‬وله ذا فهي بحاج ة إلى اس تراتيجية‬
‫مالي ة ال تي يع بر عليه ا من خالل خط ط مالي ة طويل ة األمد‪ ،‬واالس تراتيجية املالي ة هي ج انب‬
‫االس تراتيجية التي ت دخل في نطاق اإلدارة املالية‪ ،‬والتي سوف تشمل القرارات املتعلقة باالستثمار‬
‫والتمويل وأرباح األسهم‪.‬‬

‫‪.1‬مدخل لالستراتيجية‬

‫‪ 1.1‬محتلف املفاهيم‬

‫تس تمد كلم ة االس تراتيجية ج ذورها من الكلم ة اليوناني ة ‪ Strategos‬وال تي إرتب ط مفهومه ا‬
‫بالخط ط املس تخدمة في إدارة املع ارك وفن ون املواجه ة العس كرية‪ ،‬حيث يعرفه ا ق اموس (‬
‫‪ ( Webesters new dictionary‬على أنه ا‪" :‬علم ترجمة و تخطي ط العملي ات الحربية‪ ،1" ‬إال أنها‬
‫امتدت بعد ذلك إلى مجال الفكر اإلداري وصارت مفضلة االستخدام لدى املؤسسات االقتصادية‬
‫وغيرها من املنظمات األخرى‪ ،‬حيث عرفها (‪ ( Tomas1988‬بأنها‪" :‬خطط و أنشطة املنظمة التي يتم‬
‫وضعها بطريقة تضمن خلق درجة من التطابق بين رسالة املنظمة و أهدافها ‪،‬و بين هذه الرسالة و‬
‫البيئ ة ال تي تعم ل به ا بص ورة فعال ة و ذات كف اءة عالي ة " ‪ 2‬مهتم ة بتحلي ل بيئته ا وتحقي ق املب ادرة‬
‫والريادة في مجال نشاطها‪.‬‬

‫وتشير التعاريف اآلتية إلى النشأة العسكرية ملصطلح االستراتيجية‪ ،‬وارتباطها الوثيق بالحروب‬
‫‪3‬‬
‫حيث عرفها‪:‬‬
‫‪ 1‬نبيل محمد مرسي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪:‬ـ تكوين وتنفيذ استراتيجياتـ التنافس‪ ،‬دار الجديدة للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬د ط‪ ،2003 ،‬ص‬
‫‪.49‬‬
‫‪ 22‬اسماعيل محمد السيد‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪:‬ـ مفاهيم ومجاالت التطبيق‪ ،‬املكتب العربي الحديث‪ ،‬مصر‪ ،‬د ط‪ ،1999 ،‬ص ‪.02‬‬
‫‪ 33‬عبد الرحمن حسن الشهري‪ ,‬تطور العقائد واالستراتيجياتـ العسكرية‪ ،,‬الرياض‪ :‬مكتبة امللك فهد الوطنية‪..2004 ،‬‬

‫‪2‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬
‫‪‬‬
‫االستراتيجي األملاني‪ ‬فــون كالوزفــتز ‪َّ  Carl von Clausewitz -‬‬
‫بأنها‪“ :‬استخدام االشتباك وسيلة‬
‫للوصول إلى هدف الحرب‪ ،‬أو استخدام الصراع لفرض الهدف السياسي“‪.‬‬
‫عرفها َّ‬
‫بأنها‪” :‬فن إعداد خطة الحرب وتوجيه الجيش في املناطق‬ ‫أما الفرنسي‪ ‬ليزيه ‪َّ  lysee -‬‬ ‫‪‬‬
‫الحاسمة والتعرف على نقاط التي يجب تحشيد أكبر عدد من القطاعات فيها لضمان النجاح‬
‫في املعركة“‪.‬‬
‫عرفه ا َّ‬
‫بأنه ا‪” :‬إج راء‬ ‫واألملاني‪ ‬فـ ــون مولكته ‪َّ  Helmuth von Moltke the Younger -‬‬ ‫‪‬‬
‫املالئمة العملية للوسائط املوضوعة تحت تصرف القائد لتحقيق الغرض املقصود“‪.‬‬
‫ويعرفها البريطاني‪ ‬ليــدل هــارت ‪َّ  B. H. Liddell Hart -‬‬
‫بأنها‪ :‬تنسيق و توجيه كل موارد‪ ‬‬ ‫‪‬‬
‫الدولة وإمكانيتها للحصول على الغرض السياسي للدولة"‪.‬‬
‫ويعرفه ا البروفيس ور األم ريكي‪ ‬كـ ــولن ج ــراي ‪ Colin S. Gray -‬بأنه ا‪ ” :‬اس تخدام الق وة‬ ‫‪‬‬
‫العسكرية أو التهديد باستخدامها لتوفية حاجيات السياسة“‪.‬‬
‫ويعرفه ا الج نرال الفرنسي‪ ‬أن ــدري ب ــوفر ‪  André Beaufre -‬بأنه ا‪” :‬فن اس تخدام الق وة‬ ‫‪‬‬
‫للوصول إلى أهداف السياسة“‪.‬‬

‫وبدخول مصطلح االستراتيجية الى امليادين السياسية واالجتماعية واالقتصادية بدأت تظهر‬
‫وجهات نظر حول االستراتيجية اذ يرى البعض ارتباطها بالقرارات التي يتم اتخاذها بغرض تحقيق‬
‫اهداف معينة‪ ،‬أما على مستوى عالم االعمال فهناك العديد من الكتاب والباحثين قدموا مفاهيم‬
‫حول االستراتيجية ‪ ،‬حيث يعرفها‪:‬‬

‫‪ ، Ansoff‬وهو أحد رواد الفكر اإلداري بأنها ‪ " :‬تصور املنظمة عن العالقة املتوقعة بينها‬ ‫‪‬‬
‫وبين بيئتها ‪ ،‬بحيث يوضح هذا التصور نوع العمليات التي يجب القيام بها على املدى البعيد ‪،‬‬
‫والحد الذي يجب أن تذهب إليه املنظمة ‪ ،‬والغايات التي يجب أن تحققها‪" .‬‬
‫‪ Chandler‬االس تراتيجية بأنه ا تحدي د املنظم ة أله دافها وغاياته ا على املدى البعي د‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وتخصيص املوارد لتحقيق هذه االهداف والغايات‪.‬‬
‫‪ Quinn‬فق د ع رف االس تراتيجية بأنه ا ‪ " :‬األنم وذج أو الخطة ال تي تتكام ل فيها األه داف‬ ‫‪‬‬
‫الرئيسية والسياسات واإلجراءات ‪ ،‬ومتابعة أنشطتها للتأكد من تحقيق الترابط التام «‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬
‫‪‬‬
‫‪ Drucker‬االس تراتيجية بأنه ا ‪ :‬عملي ة مس تمرة لتنظيم وتنفي ذ الق رارات الحالي ة ‪ ،‬وتوف ير‬
‫املعلوم ات الالزم ة ‪ ،‬وتنظيم املوارد والجه ود الكفيل ة لتنفي ذ الق رارات وتق ييم النت ائج‬
‫بواسطة نظام معلومات متكامل وفعال "‬

‫‪.2‬أهمية اإلدارة االستراتيجية‬

‫إن ه دف أي منظم ة من املنظم ات ه و البق اء واإلس تقرار واإلس تمرار والنم و‪ ،‬وإن األه داف‬
‫السابقة التتحقق إال بوجود إدارة فاعلة تستطيع أن تحقق هذه املطالب ‪ ،‬وقد كان لتوجه املنظمات‬
‫نحو التخطيط اإلستراتيجي عالقة كبيرة بنجاح هذه املنظمات ‪ ،‬حيث إتضح أن املنظمات التي أخذت‬
‫بمفه وم اإلدارة اإلس تراتيجية ك انت ذات أداء أفض ل من تل ك املنظم ات ال تي لم تأخ ذ به ذا املفه وم ‪.‬‬
‫وك ذلك توص لت الدراس ات ال تي أجراه ا الب احثون اإلداري ون أمث ال ‪ :‬أنس وف ‪ ،‬وهارول د و ب رت ‪،‬‬
‫إيس تلك ماكدونال د وغ يرهم ‪ ،‬إلى أن املنظم ات ال تي تم ارس التخطي ط اإلس تراتيجي تتف وق على تل ك‬
‫التي التمارسه ‪ ،‬وتزداد أهمية اإلدارة اإلستراتيجية عندما تعمل منظمات األعمال في بيئة متغيرة ‪.‬‬

‫وت برز أهمي ة اإلدارة اإلس تراتيجية ملنظم ات األعم ال من خالل ق درتها على رس م غاي ات املنظم ة‬
‫وأهدافها وتحديد التوجهات طويلة األمد لبلوغ تلك األهداف في مدى زمني مالئم وسط بيئة تتسم‬
‫بالس رعة وع دم التأك د ‪ ،‬والقي ام بمتابع ة التنفي ذ وتق ييم النت ائج وم دى التق دم لبل وغ األه داف ‪،‬‬
‫ومواجهة التحديات التي تتعرض لها منظمات األعمال مثل ‪:‬‬

‫التس ارع الكمي والن وعي في البيئ ة الخارجي ة ‪ :‬حيث أن عص رنا ه و عص ر الس رعة ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫كما أن ظاهرة التغير هي السمة الجوهرية للعقود القريبة املاضية والعقد الحالي ‪.‬‬
‫ت دعيم املرك ز التنافس ي لزي ادة ق درة املنظم ة على مواجه ة الظ روف التنافس ية‬ ‫‪‬‬
‫الشديدة املحلية منها والدولية ‪.‬‬
‫تخص يص املوارد واإلمكاني ات بطريق ة فعال ة حيث يتم اس تخدام املوارد املتاح ة‬ ‫‪‬‬
‫بطريقة تتالءم واحتياجات املنظمة ‪.‬‬
‫زيادة دعم التفكير االستراتيجي للمدراء ‪ ،‬وتنمية عادات التفكير في املستقبل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفير فرص املشاركة لجميع املستويات اإلدارية في تخطيط وتنفيذ أهداف املنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫املساهمة في التوجه لالهتمام باملعرفة كقوة استراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مواجهة التحديات لتي تواجه املنظمات وانتقاء أفضل الخيارات املتاحة للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪4‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫‪.3‬مستويات االستراتيجية‬

‫ال يستطيع أي شخص القول بأن اإلستراتيجية توضع فقط على مستوى اإلدارة العليا‪ ،‬فكل‬
‫املديرين في جميع املستويات اإلدارية يشاركون في وضع االستراتيجية‪ ،‬ويمكن وضع ثالث مستويات‬
‫لإلستراتيجية‪ ،‬و هذه املستويات تختلف حسب حجم املؤسسة و حسب طبيعة نشاطها وتتمل هذه‬
‫املستويات فيما يلي‪:‬‬

‫اإلستراتيجية على املستوى العام للمؤسسة ‪:‬‬ ‫‪1.3‬‬

‫مس توى اإلس تراتيجية الع ام ه و مس توى املجموع ة كك ل‪ ،‬وه و يتعل ق باملؤسس ة أك ثر مم ا يتعل ق‬
‫بأعمالها الخاصة بأعمالها الخاصة‪ :‬مجموعة املؤسسات املشتركة في هذا املجلس‪ ،‬مجموعة األسواق‪،‬‬
‫مجموع ة العالم ات‪ .‬في ه ذا املس توى الس ؤال اله ام ه و في أي مج ال العم ل تك ون ه ذه املجموع ة‬
‫حاضرة‪ ،‬و اإلستراتيجية التطويرية التي يتبعها‪ ،‬حيث أنه يتعلق بتعيين امليزانيات‪ ،‬و يوضع االختيار‬
‫بين التركيز أو التنويع‪ ،‬النمو الداخلي أو الخارجي (إعادة شراء املؤسسات)‪.‬‬

‫أه داف هذه املجموعة ( النم و‪ ،‬املردودية‪ ،‬الع ودة لالس تثمار‪ ،‬رف ع قيم ة رأس املال‪...‬الخ) ترتب ط في‬
‫(‪)1‬‬
‫جميع األعمال‪ ،‬حيث أن املؤسسة في هذا املستوى مسؤولة عن نتائجها أمام الشركاء في املجموعة‪.‬‬
‫(‪)1‬‬

‫االستراتيجية على مستوى وحدات األعمال ‪:‬‬ ‫‪2.3‬‬

‫يشير مفهوم وحدة األعمال (‪ )business unit‬إلى قطاع أعمال يطلق عليه "‪ "Division‬أو خط‬
‫إنتاج معين (‪ )Product line‬أو مركز ربحية (‪ ،)Profit center‬و يشترط في ذلك أن تقوم هذه الوحدة ـ‬
‫مهما كان املسمى الخاص بها ـ بإنتاج وتسويق مجموعة محددة من املنتجات املترابطة فيما بينها و‬
‫خدم ة مجموع ة معين ة من العمالء و التعام ل م ع نوعي ة معين ة من املنافس ين في ذات النشاط(‪.)2()2‬‬
‫فعلى سبيل املثال كلية العلوم االقتصادية و التسيير لها وحدة عمل إستراتيجية (‪ )USB‬بالنسبة إلى‬
‫جامعة سعد دحلب البليدة‪.‬‬
‫‪(1)1‬‬
‫‪Lendrevie, autre, Op_cit, p : 642‬‬
‫(‪2)2‬‬
‫نبيل حممد مرسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪35‬‬

‫‪5‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫و بشترك في وضع هذه اإلستراتيجية رؤساء هذه الوحدات و رؤساء النشطة الرئيسية فيها‪ ،‬و‬
‫يشترط تناسق هذه اإلستراتيجيات مع اإلستراتيجية الكلية للمؤسسة‪ ،‬و القرارات اإلستراتيجية على‬
‫هذا املستوى تتمثل في تحديد تشكيلة املنتجات و الخدمات للمنظمة و نواحي التطوير الذي يمكن‬
‫إدخاله على املنتجات والخدمات‪ ،‬فتح منافذ توزيع جديدة‪ ،‬بدء حملة إعالنية أو التركيز على خدمة‬
‫طبقة معينة من العمالء‪.‬‬
‫(‪)3()3‬‬

‫اإلستراتيجية على املستوى الوظيفي ‪:‬‬ ‫‪3.3‬‬

‫في املس توى الث الث اإلس تراتيجية هي للمهن ة الخاص ة داخ ل وح دة األعم ال اإلس تراتيجية (‪: )USB‬‬
‫التسويق‪ ،‬البحث و التطوير‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬موارد بشرية‪ ... ،‬إلخ‪ .‬اإلستراتيجيات املهنية أو اإلستراتيجيات‬
‫على املستوى الوظيفي‪ ،‬توجب تحديد اإلمكانيات املستعملة في كل ميدان من أجل تحقيق األهداف‬
‫مقابل املنافسين‪.‬‬

‫هذه اإلستراتيجيات خاضعة لإلتجاهات الكبرى املحددة في مستوى املجموعة و وحدات األعمال‪.‬‬
‫(‪)4()4‬‬

‫‪ .4‬مراحل القيام باالستراتيجية‬

‫إن اإلستراتيجية عملية مستمرة ذات مراحل متناسقة فال يمكن تقديم مرحلة على ثانية‪ ،‬و املرحلة‬
‫الثانية و مدى نجاحها وفعاليتها مرتبط بمدى نجاح و فعالية املرحلة التي قبلها‪.‬‬

‫‪ 1.4‬املرحلة األولى‪ :‬تحليل البيئة‬

‫يعت بر التحلي ل اإلس تراتيجي األداة الجوهري ة و املك ون األساس ي لإلس تراتيجية‪ ،‬فب الرغم من أن‬
‫اإلس تراتيجية و عملي ة القي ام به ا و ه و التس يير اإلس تراتيجي ينط وي على العدي د من‬
‫األنشطة( التحليل‪ ،‬التخطيط‪ ،‬التنفيذ‪ ،‬الرقابة) إال أن التحليل اإلستراتيجي يبقى أهم هذه األنشطة‪،‬‬
‫فهو املسؤول عن دراسة و ضبط متغيرات البيئة التسويقية (التي تطرقنا إليها في املبحث الثالث من‬
‫الفصل األول) حيث يسعى للوصول إلى املواءمة أو التوفيق بين الفرص الخارجية و عناصر القوة‬
‫الداخلية باملنظمة و ذلك في ظل التهديدات الخارجية وعناصر الضعف الداخلية ‪.‬‬
‫(‪)1()1‬‬

‫‪ 2.4‬املرحلة الثانية‪ :‬مرحلة التخطيط اإلستراتيجي‬

‫(‪ 3()3‬حممد أمحد عوض‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية األصول واألسس العلمية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،2000 ،‬ص ‪21‬‬
‫)‪(4‬‬

‫(‪ 1)1‬مزوغ عادل‪ ،‬البيئة التسويقية و أدوات التحليل اإلستراتيجي‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬كلية العلوم الٌتصادية و التسيري‪ ،‬جامعة سعد دحلب البليدة‪ ،2005 ،‬ص‬
‫‪106‬‬

‫‪6‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫تهتم هذه املرحلة بوضع رسالة املؤسسة وكذا تقييم البيئة الداخلية و الخارجية و تحديد الفجوة‬
‫اإلس تراتيجية‪ ،‬كما تحت وي عملي ة ص ياغة اإلس تراتيجية على تحدي د اإلس تراتيجيات املناس بة‪ ،‬و على‬
‫ذلك نجد أن هذه املرحلة تشمل مجموعة من األنشطة تتمثل في ‪:‬‬
‫(‪)2()2‬‬

‫ـتحديد الرؤية اإلستراتيجية و رسالة املؤسسة؛‬ ‫‪‬‬

‫ـتحديد األهداف والغايات الطويلة األجل؛‬ ‫‪‬‬
‫ـتحديد البدائل اإلستراتيجية؛‬ ‫‪‬‬
‫ـاختيار اإلستراتيجية املناسبة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 3.4‬املرحلة الثالثة‪ :‬التنفيذ‬

‫يقص د بتنفي ذ اإلس تراتيجية الجم وع الكلي لألنش طة و االختي ارات الالزم ة لوض ع اإلس تراتيجيات‬
‫املختارة موضع التنفيذ‪ ،‬حيث أنها تلك العملية التي من خاللها تتحول اإلستراتيجيات والسياسات إلى‬
‫تصرفات فعلية من خالل تنمية البرامج‪،‬و املوازنات و اإلجراءات‪.‬‬
‫(‪)3()3‬‬

‫و بصفة أساسية يمكن القول بأن وضع اإلستراتيجية‪/‬اإلستراتيجيات موضع التنفيذ يتطلب ‪:‬‬
‫(‪)4()4‬‬

‫ـ وجود هيكل تنظيمي مالئم (بناء هيكل جديد‪ ،‬تدريب و تعيين قوى عاملة‪ ،‬إنشاء وحدات جديدة‪،‬‬
‫تعديل الهيكل الحالي‪...‬الخ)‬

‫ـ مالئم ة اإلس تراتيجيات للسياس ات التنظيمي ة الحالي ة أو تع ديل السياس ات ال تي تتع ارض م ع‬
‫اإلستراتيجيات املوضوعة‪.‬‬

‫ـ التأك د من أن النظم املطبق ة حالي ا تتالءم و متطلب ات تنفي ذ اإلس تراتيجيات مث ل نظم األج ور و‬
‫الحوافز‪ ،‬نظم املعلومات‪ ،‬نظم االتصال‪ ،‬نظم الرقابة‪ ،‬نظم التخطيط‪.‬‬

‫ـ أن تك ون اإلس تراتجيات الوظيفي ة (التس ويقية و املالي ة أو اإلنتاجي ة‪...‬الخ) تلعب دورا أساس يا في‬
‫تحديد جدوى اإلستراتيجيات املوضوعة على مستوى املنظمات أو األعمال ككل‪.‬‬

‫‪ 4.4‬املرحلة الرابعة‪ :‬مراجعة وتقييم اإلستراتيجية‬

‫(‪ 2)2‬عبد العزيز صاحل بن حبتور‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ :‬إدارة جديدة في عالم متغير ‪ ،‬دار امليسرة للنشر و التوزيع و الطباعة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األوىل‪،‬‬
‫‪ ،2004‬ص ‪82‬‬
‫(‪ )3()3‬ثابت عبد الرمحن إدريس‪ ،‬مجال الدين حممد مرسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪14‬‬
‫(‪)4()4‬‬
‫عبد السالم أبو قحف‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية و تطبيقاتها ‪ ،‬دار املعرفة اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،2000 ،‬ص ‪78‬‬

‫‪7‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫وهي عبارة عن الخطوة األخيرة من مراحل اإلستراتيجية بحيث توضع هذه األخيرة ملواجهة وتعديل‬
‫و تط وير املس تقبل و ال ذي يتم يز بوج ود عوام ل داخلي ة وخارجي ة باس تمرار‪ ،‬فتخض ع ك ل‬
‫اإلستراتيجيات لعملية التقييم وهذا ملعرفة مدى تناسبها مع التغيرات التي تحدث في البيئة الداخلية‬
‫و الخارجية‪ ،‬باإلضافة إلى هذا فإن هناك ثالث أنشطة رئيسية لتقييم اإلستراتيجية وهي ‪:‬‬
‫(‪)1()1‬‬

‫مراجعة العوامل الداخلية والخارجية؛‬ ‫‪‬‬

‫قي اس األداء بمراجع ة النت ائج و التأك د من أن األداء التنظيمي و الف ردي يس ير في االتج اه‬ ‫‪‬‬
‫الصحيح؛‬
‫ـاتخاذ اإلج راءات التص حيحية‪ ،‬الب د من اإلش ارة إلى أن املراجع ة و التق ويم ض روريتان‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫فالنجاح في الغد يتوقف على أداء أنشطة اليوم‪.‬‬

‫‪ .5‬مفهوم االستراتيجية املالية‬

‫يعتبر املال هو األساس في قيام نشاط املؤسسة‪ ،‬وعلى ضوء هذا تظهر وجهات النظر حول كيفية‬
‫اختيار الهيكل املناسب ومدى تأثر ذلك على الخيار االستراتيجي الذي تتبناه املؤسسة وانعكاسه على‬
‫األداء الداخلي‪.‬‬

‫االستراتيجية املالية تعني ٍاختيار معايير ٍاتخاد القرارات االستراتيجية تهدف لتوجيه بشكل بات‬
‫و ملدة طويلة نش اطات و هياكل تنظيم املؤسس ة (‪ ، )Les critères de décision‬وذل ك النه ا ته دف‬
‫‪1‬‬
‫لتوجيه بشكل بات وملدة طويلة نشاطات وهياكل تنظيم املؤسسة‪.‬‬

‫واالستراتيجية املالية تقوم بتحديد االستراتيجيات املمكنة القادرة على تعظيم القيمة الحالية‬
‫الص افية لكي ان م ا ‪ ،‬وتخص يص م وارد رأس املال الش حيحة بين الف رص املتنافس ة وتنفي ذ ورص د‪ ‬‬
‫‪2‬‬
‫االستراتيجية املختارة لتحقيق األهداف املعلنة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫تمر االستراتيجية املالية بأربعة مراحل و هي‬

‫االس تراتيجي للمؤسسة ‪ ،‬وال تي ته دف بش كل ع ام لتب يين‬

‫املرحلة األولى‪ :‬وتخص التش خيص ٍ‬ ‫‪‬‬
‫نقاط القوة ونقاط الضعف‪ ،‬ويستنتج منها املتطلبات الواجبة االلتزام‪ ،‬والفرص التي يجب‬
‫تطويرها (التشخيص العام للمؤسسة)‪.‬‬

‫(‪)1()1‬‬
‫عبد العزيز صاحل بن حبتور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪83‬‬
‫‪1‬‬
‫‪belletante.b, comptabilite et finance , ed: hatier, paris, 1991, p257.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪formulation of financial strategy , fo rmulation of financial strategy , 5/18/2009 , p 03.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Loc.cit.‬‬
‫‪8‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬
‫‪‬‬
‫املرحلة الثانية‪ :‬وهو اختي ار التوجه ات العامة للتط ور‪ ،‬إذ تخت ار املديرية العامة التكنولوجي ات‬
‫واملنتوجات‬

‫واألسواق الجديدة‪.‬‬

‫املرحلة الثالثة‪ :‬وهي مرحلة تق دير واختي ار الوس ائل ال واجب اس تعمالها لتحقيق ه ذه‬ ‫‪‬‬
‫االس تراتيجية‪ ،‬وي ؤدي التحليل املالي د و را أساس يا في ه ذه املرحلة إذ يقيم االس تثمارات‬
‫املزمع إنجازها‪.‬‬
‫املرحلة الرابعة‪ :‬و هي املرحلة األخ يرة ال تي تعكس االس تراتيجية العامة الخاصة ب البحث و‬ ‫‪‬‬
‫تجنيد املوارد املالية املالئمة و تحقيق التركيب التقني للعمليات ( ٍاقتراض ‪ ،‬زيادة رأس املال)‪.‬‬

‫‪ 1.5‬مفاهيم حول الوظيفة املالية‬

‫يعتبر جانب التمويل من الجوانب الهامة والجديرة بالدراسة‪ ،‬فاملال عنصر أساسي على حياة‬
‫الف رد وك ذلك حي اة ك ل املؤسس ات االقتص ادية س واء ال تي ته دف إلى تحقي ق ال ربح او ال تي تق دم‬
‫خ دمات وس يتم الترك يز هن ا على اإلدارة املالي ة داخ ل املؤسس ات االقتص ادية أو ما يع رف بالتموي ل‬
‫اإلداري ‪ Managerial Finance‬وينظ ر له ا بانه ا فن وعلم إدارة األم وال ‪The art and science of‬‬
‫‪managing money‬؛‬

‫قبل أن نبدأ بتعريف اإلدارة املالية البد من تعريف االدارة والتي تتمثل بأنها نشاط اجتماعي‬
‫متعلق بتنفيذ األعمال بواسطة اآلخرين‪ ،‬فإذا كانت هذه األعمال تتعلق باملشاريع االقتصادية التي‬
‫ته دف الى ال ربح س ميت ادارة االعم ال (‪ ،)Business Management‬وإذا ك انت متعلق ة بسياس ات‬
‫الدولة س ميت اإلدارة العامة (‪ ،) Administration Management‬وإن ك انت متعلقة بتدبير األم وال‬
‫واستخداماتها سميت االدارة املالية (‪.)Financial Management‬‬

‫هناك تعريفات عديدة لإلدارة املالية نذكر منها‪:‬‬

‫هي ذل ك النش اط ال ذهني ال ذي يختص بالتخطي ط والتنظيم واملتابع ة لحرك تي ال دخول‬ ‫‪‬‬
‫والخروج لألموال الحالية واملرتقبة من والى املنظمة؛‬
‫هي تل ك اإلدارة ال تي تق وم بنش اطات مالي ة متنوع ة من خالل تنفي ذها لوظ ائف فني ة‬ ‫‪‬‬
‫متخصص ة كالتحلي ل املالي‪ ،‬تق ييم املش روعات‪ ،‬إع داد وتفس ير التق ارير املالي ة‪ ،‬امليزاني ات‬
‫التقديري ة‪ ،‬االن دماج‪ ،‬إع ادة التنظيم املالي وغيره ا‪ ،‬ومن خالل تنفي ذها لوظ ائف إداري ة‬

‫‪9‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫كالتخطي ط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجي ه‪ ،‬الرقاب ة ولكن بص يغة مالي ة‪ ،‬وبإنج از الوظ ائف بكف اءة‬
‫تستطيع تحقيق األهداف املحددة لها‪ ،‬وبالتالي املساهمة في تحقيق أهداف املنشأة؛‬
‫عرفه ا ‪ lutz‬بأنه ا عملي ة تحدي د املص روفات واالي رادات العام ة ثم تحص يل وت دبير األم وال‬ ‫‪‬‬
‫العامة وتولي أمور انفاقها؛‬
‫هي تل ك الوظيف ة املالي ة ال تي تهتم بتنظيم حرك ة األم وال ( ت دفقات نقدي ة داخل ة وت دفقات‬ ‫‪‬‬
‫نقدية خارجة) الالزمة لتحقيق اهداف املشروع والوفاء بالتزاماته املالية التي عليه في الوقت‬
‫املحدد‪ ،‬حتى ال يتعرض املشروع الى عسر مالي سواء كان فني ام حقيقي؛‬

‫وق د وض عت هيئ ة األمم املتح دة تعري ف لإلدارة املالي ة في ال دليل ال ذي أعدت ه عن موازن ة‬
‫ال برامج واألداء‪ ،‬أي ان اإلدارة املالي ة هي دورة مس تمرة في العملي ات املترابط ة ال تي تس اهم في اتخ اذ‬
‫اإلدارة للقرارات األساسية وتتضمن هذه العمليات‪:‬‬

‫‪programming‬‬ ‫تحديد البرامج‬ ‫‪‬‬

‫‪budgeting‬‬ ‫املوازنة‬ ‫‪‬‬

‫‪funding‬‬ ‫التمويل‬ ‫‪‬‬

‫‪accouting‬‬ ‫املحاسبة‬ ‫‪‬‬

‫‪reporting‬‬ ‫التقارير‬ ‫‪‬‬

‫أخيرا‪ :‬استعراض التقارير وتحليلها والتعرف على اإلجراءات الواجب لتخاذها‬ ‫‪‬‬

‫بصفة عامة اإلدارة املالية في البدء تعتبر عملية ‪ process‬إدارية تتعلق االستغالل املثل والعقالني‬
‫للموارد املالية و بإدارة التدفقات النقدية الداخلية والخارجة لدى املؤسسة االقتصادية‪ ،‬مع البحث‬
‫عن ب دائل التموي ل ال تي تص ب في ص الح املؤسس ة من اج ل تعظيم قيمته ا وتحقي ق أه دافها املراد‬
‫تحقيقها سواء على املدى القصير او الطويل‪.‬‬

‫‪ 2.5‬أنواع االستراتيجيات املالية‬

‫تتمثل في‪:‬‬

‫استراتيجية هيكل التمويل‪ :‬تختص هذه االستراتيجية بتدبير موارد التمويل طويلة‬ ‫‪‬‬
‫اآلجل للمنظمة ويتكون هيكل التمويل للمنظمة أموال امللكية والتي تتضمن رأس املال‬
‫اململوك واالحتياطات واألرباح املحتجزة وهو ما يعرف بمصطلح حقوق امللكية‬
‫‪10‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬
‫‪‬‬
‫استراتيجية إدارة األصول‪ :‬تمتد مسئولية الوظيفة املالية إلى مجاالت إدارة األصول سواء‬
‫كانت أصوال طويلة اآلجل أو قصيرة اآلجل‪.‬‬
‫استراتيجية توزيع األرباح‪ :‬تعتبر األرباح عنصرا هاما الستمرار أعمال املنظمات‪ ،‬ولهذا‬ ‫‪‬‬
‫فان اآلمر يتطلب ضرورة وضع استراتيجية تحدد حجم األرباح التي تحتفظ بها املنظمة‬
‫كاحتياطيات حتى يمكنها االستمرار في أداء نشاطها‪.‬‬

‫‪.6‬التحليل والخيارات االستراتيجية‬

‫ُ‬ ‫ّ‬
‫يمكن توض يح مفه وم التحلي ل االس تراتيجي بأن ه عب ارة عن أداة أو وس يلة أساس ية تس تخدم‬
‫لغايات رصد العناصر االستراتيجية في البيئة الخارجية‪ ،‬من خالل تحليل الفرص املتاحة واملخاطر‬
‫وتختبر قدرتها على أداء عملها‪ ،‬وبذل املجهود الستغالل الفرص واالستفادة منها‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬
‫تواجه املؤسسة‬ ‫التي‬
‫ً‬
‫قدر اإلمكان‪ ،‬كما يعمل التحليل االستراتيجي أيضا على إحداث توازن بين عناصر القوة والضعف‬
‫ً‬
‫املوجودة في البيئة الداخلية للمنشأة‪ ،‬لذلك فإن لهذه العملية أهمية بالغة خاصة عند الشروع في‬
‫تق ييم أداء املؤسس ات وم ا آلت إلي ه بع د مض ي ف ترة من العم ل‪ ،‬وال ب ّد من اإلش ارة إلى ّأن التحلي ل‬
‫ّ ّ‬
‫والتكنولوجي ة‪ ‬كاف ة‪ ،‬وسلوكيات العمالء وقوانين االستثمار‬ ‫يشمل العوامل االقتصادية والسياسية‬
‫وغيرها الكثير‪.‬‬

‫‪ 1.6‬التحليل االستراتيجي‬

‫يأخذ مفهوم التحليل االستراتيجي أبعاد مختلفة تعود الختالف املجال الذي يعنى به واألغراض‬
‫املبتغاة منه‪ ،‬فقد أشير إليه بتعلقه بفهم املوقف االستراتيجي للمنظمة ومعرفة التغيرات التي‬
‫ستحدث في بيئتها وكيف تتأثر بها أنشطتها‪ ،‬وما هي مصادر قوتها في ظل تلك التغيرات‪ ،‬وما هي‬
‫طموحات كل من املدراء وأصحاب املصالح وغيرهم‪ ،‬و كيف سيؤثر املوقف الحالي في أحداث‬
‫املستقبل ‪ .Johnson & Scholes‬ويشكل التحليل االستراتيجي ضمن الرؤية الشاملة املستقبلية احد‬
‫ً‬
‫األركان الرئيسة للخطط اإلستراتيجية معبرا عنه بتقييم البيئة الداخلية لتحديد قوة واقتدار‬
‫املنظمة و ضعفها من جانب وتقييم البيئة الخارجية وتحديد الفرص والتهديدات من جانب آخر‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫وبتالي فإن أغراض التحليل االستراتيجي بأنه الخطوة األولى لإلدارة اإلستراتيجية ملراقبة بيئة‬
‫املنظمة عبر زاويتين تحدد األولى الفرص والتهديدات الحالية واملستقبلية‪ ،‬وتقدر الثانية ما تملكه‬
‫املنظمة من جوانب قوة وضعف‪ ،‬وينبغي أن يكون غرض املدراء من التحليل هو تشخيص بيئات‬
‫ً‬
‫متعددة تؤدي املنظمة عملياتها فيها‪ ،‬فضال عن ضرورة أن تمكن نتائج التحليل من إنشاء جوانب قوة‬
‫الوحدة واستعداداتها لتأمين ما يجب القيام به وتمكينها من رؤية أية مشكالت مستقبلية‪.‬‬

‫‪ 1.1.6‬تحديد املوقف االستراتيجي‪ :‬تحليل (‪)SWOT‬‬

‫تعود فكرة تحليل ‪ SWOT‬إلى عام ‪ 1957‬حيث قدم ‪ Philip Sielzni‬طروحاته الخاصة‬
‫ً‬
‫باملالءمة بين العوامل الداخلية للمنظمة و ظروف البيئة الخارجية ثم طورت هذا الفكرة الحقا من‬
‫قبل مجموعة أساتذة اإلدارة العامة من مدرسة هارفارد لألعمال والسيما ‪Learned and‬‬
‫‪ Andrews‬كي تصبح أداة يستند إليها ال في تحديد القدرات املميزة (‪Distinctive‬‬
‫‪ )Competencies‬للمنظمة بل في تحديد الفرص التي ليس باستطاعة املنظمة االستفادة منها‬
‫ألسباب تتعلق بعدم امتالك املوارد املناسبة و االستفادة منها‪.‬‬

‫‪ 2.1.6‬عناصر تحليل سوات ‪  SWOT‬‬

‫كلمة ‪ SWOT‬هي اختصار ألربع كلمات باإلنجليزية تمثل العناصر األربع التي تقوم عليها عملية تحليل‬
‫ُأ‬
‫السوات ‪ ، SWOT‬والتي ظهرت نتيجة البحوث التي جريت في معهد ستانفورد للبحوث عام ‪،1960‬‬
‫تتعلق تلك الكلمات بتحليل البيئة الداخلية والخارجية وهي‪:‬‬

‫شكل رقم ‪:01‬‬

‫تحليل سوت‬

‫= ‪ Strengths‬نقاط القوة‬
‫= ‪ Weaknesses‬نقاط الضعف‬
‫= ‪ Opportunities‬الفرص‬
‫= ‪ Threats‬التهديدات‬

‫‪12‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫القوة‪ :‬هي بعض العناصر املتوافرة في املنظمة والتي تساهم بشكل ايجابي في العمل أوهي‬ ‫‪‬‬
‫الخصائص التي تعطي املنظمة إمكانيات جيدة تعزز عناصر القوة وتساهم في انجاز العمل‬
‫بمهارة وخبرة عالية‪ .‬وتتمثل عناصر القوة في منظمات اإلعمال بكفاءة املوارد‬
‫املالية ‪،‬وتوافر الكفاءات اإلدارية والتنظيمية ‪،‬وانخفاض تكاليف اإلنتاج ‪،‬ووجود شبكة‬
‫واسعة لتسويق املنتجات ‪،‬وقدرة عالية للتنافس ‪ ،‬وتحقيق ميزة سوقية عالية ‪،‬وامتالك‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫املنظمة إنتاجا أحسن ‪،‬واسما بارزا وسمعة قوية ‪،‬وتكنلوجيا مثالية‪ ،‬ثم تقديم أفضل‬
‫الخدمات للمستهلك ‪ .‬وتكمن قوة املنظمة أيضا الدخول في ائتالفات أو مشاريع مشتركة‬
‫وتعاونية مع شركاء ذوي خبرة وإمكانات أداء عالية من اجل تعزيز مكانتها وتفوقها في‬
‫الصناعة ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫الضعف‪ :‬إن الضعف هو بعض النقاط التي تؤشر نقصا أو فقرا في إمكانيات املنظمة‬ ‫‪‬‬
‫ً‬
‫وخصوصا عند مقارنة مواردها بموارد املنظمات املنافسة لها أو هي الحالة التي تجعلها غير‬
‫قادرة على التنافس أو التي ترغمها على عدم الوصول إلى امليزة التنافسية ‪ ،‬وهناك عناصر‬
‫متعددة من نقاط الضعف في املنظمة كالتوجيهات االستراتيجية غير الواضحة أو انعدام‬
‫التسهيالت ‪،‬وضعف املوارد املادية والبشرية ‪ ،‬أو فشل في جانب البحوث والتطوير ‪،‬وضعف‬
‫شبكة التوزيع ‪،‬مهارات تسويقية دون املعدل ‪ ،‬وتكاليف الوحدة املنتجة العالية مقارنة‬
‫باملنافسين اآلخرين‪ .‬ويعرف (‪ )Thompson‬نقاط الضعف بإنها " وجود نقص في إمكانيات‬
‫املنظمة وخاصة عند مقارنة مواردها مع موارد املنظمات املنافسة لها ‪ ،‬وهي الحالة التي‬
‫تجعلها غير قادرة على التنافس "‬
‫الفرص‪ :‬هي الظروف املحيطة باملنظمة في مكان معين من السوق وفي مدة زمنية محددة وقد‬ ‫‪‬‬
‫تتمكن املنظمة من استغالل تلك الظروف في تحقيق أهدافها االستراتيجية‪ .‬كالدخول إلي‬
‫أسواق أو قطاعات جديدة في السوق القدرة على العمل مع شركاء استراتيجيين‬

‫وان أية منهجية لدراسة وتحليل الفرص والتهديدات يفترض في األقل أن تمر بثالث مراحل‬
‫أساسية هي‬

‫التعرف وبشكل دقيق على طبيعة الفرص املتاحة وتوصيفها وذلك من اجل معرفة مدى‬ ‫‪)a‬‬
‫مالءمتها مع إمكانيات املنظمة الداخلية ‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬
‫‪b‬‬
‫تقييم الفرص املتاحة وتقدير جدواها ‪ .‬وذلك من اجل معرفة هل إن املخاطرة التي تكتنفها‬ ‫)‬
‫تعادل املردود أو ال ‪ .‬فاملخاطرة التي تكتنف الفرصة يجب إعطاؤها كل االهتمام وال يمكن‬
‫إغفالها ألنه ال يمكن البدء بتنفيذ تلك الفرصة إال إذا عرفنا ما تحويه من مخاطرة من اجل‬
‫معرفة ما يناسبها من إمكانيات املنظمة ‪.‬‬

‫إيجاد الحلول للمشكالت التي يمكن إن تظهر وتوفير املوارد املادية والبشرية التي تتطلبها‬ ‫‪)c‬‬
‫عملية تنفيذ تلك الفرص‪.‬‬

‫إن محددات الفرص هي الزمان ‪ ،‬واملكان ‪ ،‬والفعل الصحيح القادر على استثمار الفرصة‬
‫والتقاطها قبل أن تكون في متناول تأثير املنظمات األخرى املوجودة في السوق فوجودها في‬
‫ميدان األعمال ال يتولد من فراغ وإنما في ضوء التغيرات الطارئة في أوضاع األسواق‬
‫والتكنلوجية أي ظهور أسواق جديدة أو إمكانية تطوير تكنلوجيا جديدة وتطبيقها وتصنيع‬
‫منتجات وخدمات ذات نوعية عالية الجودة وهذا يعني إن الفرصة يمكن أن تكون فكرة‬
‫نستطيع تحويلها إلى خدمة أو سلعة أو موقف ما يمكن للمنظمة استثماره لتحسين املوقف‬
‫ً‬
‫التنافسي للمنظمة ‪ ،‬بشرط أن يكون ذلك متناسبا مع الرؤية االستراتيجية لتلك املنظمة‬
‫فضال ًعن تناسب تلك الفرصة مع نقاط قوتها من اجل تحقيق النتائج املرجوة من الفرصة‬
‫املعينة ‪.‬‬

‫التهديدات ‪ :‬العقبات التي تقف أمام املنظمة وتحد من تحقيق أهدافها‪ ،‬أو تقلل من قدرة‬ ‫‪‬‬
‫املنظمة على استغالل الفرص املتاحة أمامها وتتمثل التهديدات احتمال دخول منافسين جدد‬
‫زيادة مبيعات املنتجات البديلة ‪ ،‬نمو بطئ في السوق ‪ .‬كما تعرف الفرصة بكونها اضطراب‬
‫معين يحدث في البيئة الخارجية للمنظمة والذي قد يؤدي إلى إحداث آثار عكسية مع أهداف‬
‫املنظمة "‪ .‬إن التهديدات قد ال تكون موجودة وإنما قد تدل على احتمالية ظهورها في مدة‬
‫زمنية قريبة أو بعيدة املؤشرات واالتجاهات التي تظهر في السوق أو في التطورات والتغيرات‬
‫التي تحصل في البيئة االقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية‪.‬‬

‫حيث الشكل املوالي يوضح كيفية التعامل مع عناصر البيئة الداخلية والخارجية‪:‬‬

‫شكل‪:02‬‬

‫العالقة بين البيئة الداخلية والبيئة الخارجية‬

‫‪14‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫االستراتيجيات املعتمدة وفق تحليل ‪ swot‬مبينة وفق الجدول املوالي‪:‬‬

‫جدول رقم‪:01‬‬
‫االستراتيجيات املعتمدة ضمن تحليل مصفوفة ‪SWOT‬‬

‫البيئة الداخلية‬
‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫البيئة الخارجية‬
‫استراتيجية عالجية‬ ‫الفرص استراتيجية هجومية‬
‫استراتيجية االنسحاب‬ ‫التهديدات استراتيجية دفاعية‬

‫‪ 2.6‬الخيار االستراتيجي‬

‫االختيار االستراتيجي هو قرار إختيار بديل من بين البدائل اإلستراتيجية ‪ ،‬الذي يمثل أفضل‬
‫تمثيل لرسالة املنظمة وأهدافها اإلستراتيجية ‪ .‬ويتضمن القرار التركيز على بعض البدائل املنتقاة ‪،‬‬
‫ً‬
‫والقيام بتقويم تلك البدائل وفقا ملجموعة من األدوات التي تساعد في إعتماد البديل اإلستراتيجي‬
‫ً‬
‫األكثر مالءمة ‪ .‬وتستلزم عملية اإلختيار نوعا من التفكير والتحليل اإلستراتيجي ‪ ،‬وكذلك تحتاج إلى‬

‫‪15‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫عدد من األدوات التي تستخدم في تقويم البدائل اإلستراتيجية املتاحة من أجل تضييق عدد تلك‬
‫البدائل ‪ ،‬و تقليص الخيارات أمام املدراء إلتخاذ البديل املناسب ‪.‬‬

‫يطلق على أدوات تقييم البدائل اإلستراتيجية املتاحة بنماذج تحليل محفظة األعمال ‪ ،‬وتساعد‬
‫هذه النماذج في تقويم مستوى األداء وإعتماد الخيار اإلستراتيجي املناسب‬

‫‪ 1.2.6‬مصفوفة ‪BCG‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫أن محفظة املنتج قد حققت نجاحا متميزا في وضع االستراتيجيات الخاصة باملنتجات املتعددة‬
‫ال تي تتعام ل به ا املؤسس ات وخاص ة فيم ا يتعل ق بتحقي ق املزيج الس لعي‪ ،‬ل ذلك ُيع د النج اح ال ذي‬
‫توص لت إلي ه تل ك املؤسس ات بمثاب ة القب ول الجي د له ذا النم وذج وال ذي كس ب ش هرة من خالل‬
‫تصميمه من قبل مجموعة بوسطن االستشارية‪ ،‬وبما أن هذا النموذج يتعلق‬‫ُ‬ ‫االستخدام والذي تم‬
‫باالستثمارات فإنه يمكن أن يطلق عليه بنموذج تحليل معدل النمو والحصة السوقية للمنتج وله‬
‫صلة بثالثة جوانب رئيسة وهي‬

‫دورة حياة املنتج‬ ‫‪-1‬‬

‫التدفقات النقدية‬ ‫‪-2‬‬

‫حصة السوق‪ /‬العائد على االستثمار‬ ‫‪-3‬‬

‫وعلى هذا فأن النموذج يعتمد في التحليل على معيارين أساسيين هما ‪-:‬‬

‫● معدل نمو السوق النسبي‪.‬‬

‫● حصة السوق من املنتج‪.‬‬

‫كم ا يق وم ه ذا النم وذج بعملي ة الفحص وال تي ت ؤدي الى تق ييم الوض ع الحقيقي لك ل منتج في‬
‫السوق وبالتالي مساعدة ادارة املؤسسة على إجراء التوازن بين منتجاتها مما يحقق لها مستوى أداء‬
‫أفضل‬

‫أن ه ذا النم وذج يق وم بتقس يم منتج ات املؤسس ة الى أربع ة مج اميع‪ ،‬إذ يمث ل حص ة الس وق‬
‫النسبية املحور االفقي أما املحور العمودي فيمثل معدل نمو السوق‪ ،‬كما موضح في الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم‪: 03‬‬

‫مصفوفة ‪BCG‬‬

‫‪16‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫مصفوفة ‪BCG‬‬
‫عالي‬

‫النجوم ‪stars‬‬ ‫عالمة االستفهام‬

‫معدل‬ ‫؟‬
‫النمو‬ ‫‪Question mark‬‬
‫منخفض‬ ‫‪ $‬ادرار النقدية‬ ‫الوضع القلق‬

‫‪cows flow‬‬ ‫‪Dog‬‬

‫منخفض‬
‫عالي‬ ‫الحصة السوقية‬

‫الخلية االولى‪( :‬عالمة االستفهام)‬ ‫‪‬‬

‫وعادة ما تتميز املنتجات التي تقع في هذا املربع بأنها ذات حصة سوقية منخفضة‪ ،‬أي أن مركزها‬
‫التنافسي ضعيف‪ ،‬ولكن معدل النمو مرتفع كما أن توجهات املؤسسات غير معلومة وعلى هذا فإن‬
‫عليها أن تكثف االستثمارات في تلك املنتجات إذ التوقعات قد تشير الى إن املبيعات قد تزداد وهذا‬
‫ً‬
‫سبب كافي لجعل املؤسسة تعطي فرصة للتغيير لجعل تلك املنتجات أن تصبح نجوما في املستقبل‪،‬‬
‫ولكن باملقابل قد ال يتحقق هذا الطموح وتصبح في مربع الوضع القلق‪ ،‬وبالتالي تكون طبيعة توجه‬
‫املؤسس ة يتص ف باالزال ة‪ ،‬وعلى ذل ك يمكن أن نق ول أن عالم ة االس تفهام تمث ل املرحل ة االولى أو‬
‫عادة ما تسمى بمرحلة تقديم السلعة في منحنى دورة حياة املنتج(الحسيني‪.)2006 :‬‬

‫الخلية الثانية ‪( :‬النجوم)‬ ‫‪‬‬

‫وعادة ما توصف املنتجات في هذا املربع بأنها ذات معدل نمو وحصة سوقية عاليتين‪،‬أي أنها تمتلك‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫مرك زا تنافس يا قوي ا وب ذلك له ا أمكاني ة في تحقي ق أرب اح عالي ة مم ا يس تدعي أن تأخ ذ االولوي ة‬
‫بالتموي ل واالعالن‪ ،‬وعلى ه ذا فأنه ا تحت اج الى أم وال لتموي ل النم و الس ريع وعلى العكس من ذل ك‬
‫فأنها قد تتراجع لتصبح في مربع الوضع القلق‪ ،‬وعادة ما تسمى هذه املرحلة بمرحلة النمو في دورة‬
‫حياة املنتج‪.‬‬

‫الخلية الثالثة ‪ :‬ادرار النقدية (االبقار)‬ ‫‪‬‬

‫‪17‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫وتمث ل املنتج ات الس وقية العالي ة‪ ،‬أي أن حص تها الس وقية عالي ة ولكن مع دل نموه ا في الس وق‬
‫ُ‬
‫ضعيف‪ ،‬وبالتالي فأن هذه املنتجات ت َولد تدفقات نقدية‪ ،‬أي إنها مربحة أكثر مما تحتاجه في االنتاج‬
‫والتس ويق‪ ،‬وعلى ه ذا ف أن الت دفقات النقدي ة يجب أن تس تخدم إليج اد مج االت ذات ف رص ربحي ة‬
‫عالي ة (نج وم‪ ،‬عالم ات اس تفهام ) ل ذلك يجب أن تص مم س تراتيجيات ق ادرة على املحافظ ة على‬
‫الحصة السوقية‪ ،‬كما أن هذا املربع يمثل مرحلة النضوج في منحنى دورة حياة املنتج‪.‬‬

‫الخلية الرابعة‪ :‬الوضع القلق‬ ‫‪‬‬

‫وهي املنتجات التي تقع في الجانب االيسر من املصفوفة وهي تستهلك استثمارات قليلة وفي ذات‬
‫الوقت فإنها تحقق تدفقات نقدية واطئة‪ ،‬وهذا ما يستدعي إجراء عملية الشطب على أغلب املنتجات‬
‫ضمن هذا املربع‪ ،‬ولكم باملقابل قد ال يكون إزالة جميع املنتجات ضمن هذا املربع ضروري اذ إن‬
‫هناك استراتيجيات يمكن توظيفها لتحقيق أرباحها على املدى القصير كما تبدأ املؤسسة بالسعي الى‬
‫تخفيض املص اريف التس ويقية واالقتص ار على بي ع املنتج ات الى املس تهلكين من ذوي ال والء الع الي‬
‫ول ديهم الرغب ة في ش راء تل ك املنتج ات دون الحاج ة الى االعالن عنه ا كم ا يمكن إزالته ا على املدى‬
‫البعيد‪ ،‬ويمثل هذا املربع مرحلة التدهور في منحنى دورة حياة املنتج‪.‬‬

‫‪ 2.2.6‬نموذج مصفوفة ‪ADL‬‬

‫وهو نموذج للتحليل اإلستراتيجي تسمى َ‬
‫أيضا مصفوفة تطور السوق‪ /‬املنتج‪ ،‬تم اقتراحه من‬
‫ط رف مكتب الدراس ات األمريكي ة ‪ Arthur D.Little‬خالل س نوات الس بعينيات حيث تق وم‬
‫املصفوفة على متغيرين أساسيين همـا‪:‬‬

‫درجة نضج الصناعة‪ :‬وهذا املتغير يتأسس من خالل تحديد املرحلة التي يمر بها املنتوج‬ ‫‪‬‬
‫من مراح ل دورة حي اة املنتج إم ا إنطالق‪ ،‬نم و‪ ،‬نض ج وت دهور‪ .‬ويتم تحدي د املرحل ة من‬
‫خالل الت وازن بين ثماني ة عوام ل املتمثل ة فيم ا يلي‪ - :‬مع دل النم و‪ ،‬الطاق ة الكامن ة في‬
‫النمو‪ ،‬إتساع خطوط املنتوج‪ ،‬عدد املنافسين‪ ،‬إنتشار الحصص السوقية بين املنافسين‪،‬‬
‫والء املستهلكين‪ ،‬قيود الدخول للسوق‪ ،‬التكنولوجيـا‪.‬‬
‫الوضع التنافسـي‪ :‬هذا املتغير يسمح بتحديد الوضعية التنافسية للمؤسسة في الصناعة‬ ‫‪‬‬
‫مقارن ة بمنافس يها‪ ،‬وتق ييم الوض عية التنافس ية ال تكتم ل إال ب إدراج أهمي ة النش اط في‬

‫‪18‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬
‫ً‬
‫التق ييم إذ أن ك ل نش اط يمكن أن يك ون ذو أهمي ة مس تقبال‪ .‬حيث يمكن أن تأخ ذ‬
‫(‪)1‬‬
‫الوضعية التنافسية شكال مما يلي‪ :‬مهيمنة‪ ،‬قوية‪ ،‬مالئمة‪ ،‬يمكن الدفاع عنها‪ ،‬ضعيفـة‬
‫(‪.)1‬‬

‫حيث تم ص ياغة النم وذج في ش كل مص فوفة مكون ة من ‪ 20‬خان ة مزدوج ة املداخل حس ب‬

‫املتغيرين املعتمدين كما يلـي‪:‬‬

‫محــور الف ــواصل‪ :‬يوضح مدى نضج الصناعة من خالل التموقع في مرحلة من مراحل‬ ‫‪‬‬
‫دورة حياة املنتج من اإلنطالق إلى التدهـور‪.‬‬
‫محور التراتيـب ‪ :‬يوضح الوضعية التنافسية للمؤسسة مقارنة بمنافسيها في الصناعة من‬ ‫‪‬‬
‫الهيمنة إلى الضعف‪ ،‬كما يوضحه الشكل املوالي‪:‬‬

‫‪ :‬شكل رقم‪04‬‬

‫بنية مصفوفـة ‪ADL‬‬

‫)‪(1) (1‬‬
‫‪Stratigor: Politique générale de l'entreprise, 3ème édition, dunod, Paris, 2001, P 108.‬‬
‫‪19‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫‪Source :  Stratigor: Politique générale de l'entreprise, 3ème édition, dunod, Paris, 2001,‬‬
‫‪P 108.‬‬
‫‪ 3.2.6‬نمـوذج ماكينسـى‪Mc Kinsey ‬‬

‫‪         ‬ه ذه الطريق ة ط ورت من قب ل مكتب استش ارة آخ ر‪ ،‬أال وه و‪ ‬مكتب‪Mc Kinsey   ‬م ع‬
‫ش ركة‪ General Electric ‬ال تي ك انت له ا عالق ات م ع‪ ،‬وه ذا خالل الس نوات األولى من عش رية‬
‫السبعينات من القرن املاضي‪.‬‬

‫‪        ‬فهي تتميز‪ ،‬هي األخرى‪ ،‬بنفس ما تتميز به طريقة أو نموذج الـ‪ BCG.   ‬حيث بنت هذه األخيرة‪ ،‬هي‬
‫األخرى‪ ،‬مالحظاتها حول تحليل حافظة األوراق على برامترين إثنين‪:‬‬

‫قمة جاذية مجاالت األنشطة االستراتيجية‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫قمة الوضعية التنافسية (نسبة تنصيب املؤسسة في السوق)‪    .‬‬ ‫‪‬‬

‫إذن يمكن الق ول أن ه ذه الطريق ة أو ه ذا النم وذج مب ني على نفس األس س ال تي ب ني عليه ا النم وذج‬
‫الس ابق‪( )B.C.G( ‬مص فوفة املش اركة والنم و في الس وق)‪ .‬والف ارق الوحي د يكمن في ع دد األبع اد على‬
‫املصفوفة والتي أصبحت ذات األبعاد ثالثة على ثالثة بدال من إثنين على اثنين‪ ،‬كما هو موضح على‬
‫الشكل املوالي‪:‬‬

‫‪20‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫شكل رقم‪: 05‬‬

‫نمـوذج ماكينسـى‪Mc Kinsey ‬‬

‫فكل هذه النماذج تدخل في إطار مستمر‪ ،‬والتي تنطلق من منطلق أكثر شمولي إلى منطلق أكثر‬
‫وسيلة‪ ،‬كما هو موضح على الشكل املوالي‪:‬‬

‫شكل رقم‪: 6‬‬

‫تطور النماذج االستراتيجية‬

‫‪ .7‬حدود ومـجاالت تطيـق هذه النمـاذج‬

‫‪        ‬إن عملية تحديد حدود ومجاالت استخدام هذه النماذج‪ ،‬تكمن في الوظائف التي تقوم عليها‪.‬‬
‫فمن خالل ما تقدم أعاله‪ ،‬يبدو بأن هذه النماذج لها وظائف عملية‪ ،‬هيكلية‪ ،‬ظرفية وإيديولوجية‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫‪       ‬وملعرفة هذه الحدود‪ ،‬من املمكن معرفة املزايا والعيوب لهذه النمادج الثالث‪ ،‬وعلى ضوء ذلك‬
‫تحديد املجال األمثل لتطبيق كل واحد منها‪.‬‬

‫نموذج‪ BCG ‬‬ ‫‪‬‬

‫‪       ‬بإعتب ار أن ه ذا النم وذج يعطي األولوي ة للنص يب النس بي في الس وق ومع دل نم و النش اط‪ ،‬فه و‬
‫يمث ل االختي ار األك ثر عملي بالنس بة للف ترة ال تي ظه ر فيه ا (وهي ف ترة الس بعينات) م ع بعض النم اذج‬
‫األخ رى كنم وذج‪ Mc Kinsey ‬و‪ ADL ‬ال ذين تطرقن ا إليهم ا‪ .‬فتحدي د مع دل النم و للنش اط وحس اب‬
‫نص يب املؤسس ة في الس وق تج اه املنافس ين اآلخ رين‪ ،‬يش كالن عملي ات بس يطة‪ ،‬وفي متن اول ج ل‬
‫املؤسسات التي اتبعت استراتيجية التنويع‪ ،‬إن هذا النموذج يمتاز بطابعه امليكانيكي‪ ،‬فأثر التجربة‬
‫يلعب دورا ك امال لو "ك انت التكلف ة تش كل االمتي از التنافس ي الوحي د"‪ .‬ه ذا الط ابع ال يمكن تطبيق ه‬
‫على النش اطات الفني ة أو الخاص ة باملوض ة أو االبتك ارات الجدي دة أين يك ون أث ر الخ برة ض عيف؟‬
‫وكذلك أيضا في حالة كون حكم املستهلكين مدعم بمعايير أخرى غير التكاليف‪ ،‬كالنوعية‪ ،‬الصورة‪،‬‬
‫التكنولوجيا و الخدمة؟ وكمثال على ذلك شركة‪ ،Rank- Xerox ‬فرغم انفرادها بإنتاج آالت السحب‬
‫في العالم‪ ،‬فقد شن عليها الهجوم من طرف مؤسسات يابانية ذات الحجم الصغير التي استخدمت‬
‫الحبر املسحوق‪ ) Tonner ( ‬والتي انطلقت من العدم‪.‬‬

‫‪       ‬وعليه فالفرضية التي انطلق منها نموذج‪ )BCG( ‬يمكن اعتبارها كحاجز أمام الرئية الديناميكية‪،‬‬
‫وبالتالي فهذا النموذج ال يمكن تطبيقه على كل الحاالت‪ .‬وعليه فإن مجال تطبيقه في األساس يقتصر‬
‫على النش اطات الناض جة‪ ،‬و على االبتك ارات التكنولوجية الض عيفة‪ ،‬مع منتج ات معياري ة‪ .‬أي يمكن‬
‫تطبيقه بالنسبة إلستراتيجية األحجام‪.‬‬

‫نموذج‪Mc Kinsey ‬‬ ‫‪‬‬

‫إن هذا النموذج يستخدم طريقة التقييم للوضعية التنافسية كـ‪ ADL ‬حيث يقوم هذا األخير على‬
‫أساس عمر املنتوج والذي يمكن أن يكون قابل للزوال أو للتحسين وبالتالي يمكن التركيز على هذا‬
‫الج انب ب دال من منح نى الخ برة‪ ،‬وعلي ه يمكن الق ول ب أن ه ذا النم ودج ق د رك ز على النوعي ة‬
‫والتكنولوجيا‪ ،‬فهو يقدم نفس االمتيازات (العاملية والحقيقية) ونفس الحدود (التجريبية)‪.‬‬

‫‪       ‬فهذا النموذج ُيدخل أو يأخذ بعين االعتبار مفهوم التكامل أي يمكن تطبيقه على املؤسسات التي‬
‫لها نشاطات عديدة مرتبطة بمفهوم التعاون أو التآزر‪ ،‬ويعتبر من جهة أخرى أقل تناقض مع ما هو‬
‫علي ه بالنس بة لحقيب ة األوراق‪ ،‬وال تي تف ترض نش اطات متجانس ة ومس تقلة‪ .‬وبه ذا الص دد ف إن‬

‫‪22‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫نم وذج‪ Mc Kinsey ‬يختل ف ج ذريا عن ك ل من النم وذجين "‪ "ADL، BCG‬وليس ب النموذج الحقيقي‬

‫لحافظة األوراق‪ .‬ففلسفته يمكن التعبير عنها بـ‪ " :‬ال تعملوا ما عملوه منافسيكم‪ ،‬استخدموا مزاياكم‬
‫التنافسية حتى يمكنكم االختالف "‪.‬‬

‫نموذج ‪ ADL‬‬ ‫‪‬‬

‫‪      ‬على العكس ملا هو عليه نموذج‪ ،BCG ‬فإن نموذج‪ّ  A.D.L ‬‬
‫يقيم الوضعية التنافسية للمؤسسة‬
‫بطريقة نوعية‪ .‬فإجابة عن النقد السابق‪ ،‬فهو يفترض بأن املنافسة ال تبنى فقط على التكاليف‬
‫واألسعار‪ ،‬ولكن على القوة النسبية للمؤسسة بالنسبة ملنافسيها‪.‬‬

‫‪       ‬فاختيار دورة الحياة كمقياس لقطاع يدخل بعد أساسي (وهو تجديد األنشطة) في تحليل حافظة‬
‫األوراق‪ .‬فه و متغ ير أك ثر نجاع ة بالنس بة ملع دل النم و الف وري‪ ،)instantané( ‬وال ذي من املمكن أن‬
‫يعرف تغيرات ظرفية مهمة وأكثر ديناميكية على أساس أننا ال ننظر فقط للماض والحاضر الذي‬
‫يق وم بمقارن ة خص ائص مالي ة‪ ،‬هياك ل تنافس ية ووس ائل تط بيق‪ )action( ‬اس تراتيجية خاص ة‪ ،‬فه و‬
‫الوحيد الذي يسمح باألخذ في الحسبان الديناميكية التنافسية‪.‬‬

‫‪       ‬إن ه ذا النم وذج يق ترح قائم ة للعوام ل الهام ة للنج اح‪ ،‬إال أن األف راد هم ال ذين يح ددون لك ل‬
‫نشاط العوامل التي‪ ،‬حسب رأيهم‪ ،‬تكون مصدر النجاح‪ ،‬والذين فيما بعد يقومون بترجيحها) عن‬
‫طريق اإلختيار والترجيح) وذلك بإدخال املوضوعية في التحليل وإبعاد الصرامة العلمية‪.‬‬

‫خالصة‪:‬‬

‫‪23‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫يعتبر املال هو األساس في قيام نشاط املؤسسة‪ ،‬وعلى ضوء هذا تظهر وجهات النظر حول كيفية‬
‫اختيار الهيكل املناسب ومدى تأثر ذلك على الخيار االستراتيجي الذي تتبناه املؤسسة وانعكاسه على‬
‫األداء الداخلي‪.‬‬

‫االس تراتيجية املالية تع ني ٍاختيار معايير ٍاتخاد الق رارات االس تراتيجية ته دف لتوجيه بشكل بات و‬
‫ملدة طويلة نشاطات و هياكل تنظيم املؤسسة (‪ ، )Les critères de décision‬وذلك ألنها تهدف لتوجيه‬
‫بشكل بات وملدة طويلة نشاطات وهياكل تنظيم املؤسسة‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫أسئلة املحاضرة االولى‪:‬‬

‫كيف يمكن ربط اإلدارة املالية بالخيارات االستراتيجية؟‬ ‫‪)1‬‬

‫ماهو الخيار االستراتيجي األمثل لشركة تريد التوسع خارجيا؟ بين ذلك بمثال؟‬ ‫‪)2‬‬
‫ما عالقة االستراتيجية بالخطط املالية؟‬ ‫‪)3‬‬
‫ما هو الفرق بين االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي؟‬ ‫‪)4‬‬
‫ماهي اهداف التشخيص االستراتيجي للمؤسسة؟‬ ‫‪)5‬‬
‫طبق مختلف نماذج تطبيق االستراتيجية في املؤسسات ( جامعة محمد بوضياف‪ -‬املسيلة ‪،‬‬ ‫‪)6‬‬
‫مؤسسة مطاحن الحضنة‪ )..،‬؟‬

‫‪25‬‬