UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA

FACULTAD CIENCIAS EMPRESARIALES

INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE ROTACIÓN DE PERSONAL PARA EMPRESA DE

SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES MEDIA COMMERCE

PREPARADO POR:

JULIANA ARIAS MARTÍNEZ

CÓDIGO: 1.225.089.587

LEIDY MERCEDES ESCOBAR RODRÍGUEZ

CÓDIGO: 1.088.027.766
CONTENIDO

1. PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE ROTACIÓN DE PERSONAL PARA EMPRESA DE

SERVICIOS......................................................................................................................................1
1.1. Área de Investigación............................................................................................................1
1.2. Límite o Alcance...................................................................................................................1
2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.........................................................................................2
2.1. Planteamiento del Problema o Diagnóstico...........................................................................2
2.2 Formulación del Problema......................................................................................................2
2.3. Sistematización del Problema................................................................................................2
3. JUSTIFICACIÓN........................................................................................................................3
4. OBJETIVOS................................................................................................................................5
4.1. Objetivo General....................................................................................................................5
4.2. Objetivos Específicos............................................................................................................5
5. MARCO DE REFERENCIA.......................................................................................................6
5.1. Marco Teórico.......................................................................................................................6

I
LISTA DE FIGURAS

Figura 1. La Organización y Su Entorno..........................................................................................8

Figura 2. Entras, Procesos, Salidas, Retroalimentación y Entorno de una Organización..............11
Figura 3. Áreas de la Administración de Recursos Humanos y Su Relación Con el Entorno.......14

II
LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Clasificación de Las Empresas Según Su Tamaño en Colombia.......................................7

Tabla 2. Entornos o Subsistemas Influyentes En La Empresa.........................................................8
Tabla 3. Tipos de Departamentalización de Empresas...................................................................10
Tabla 4. Etapas Históricas de la Administración de Recursos Humanos.......................................13

III
 1. PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE ROTACIÓN DE PERSONAL PARA
EMPRESA DE SERVICIOS

El tema de investigación definido para trabajar es una Propuesta de rotación de personal para
empresa de servicios de telecomunicaciones Media Commerce

1.1. Área de Investigación

La metodología propuesta para la realización del presente estudio fue abordada desde una
perspectiva de investigación exploratoria.

1.2. Límite o Alcance

El siguiente trabajo llegará hasta el planteamiento del tema de investigación y los ítems asociados
como planteamiento del problema, sistematización, objetivos, marcos de referencia, hipótesis,
aspectos metodológicos y referencias bibliográficas.

1
 2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

A partir de los siguientes ítems se describirá poco a poco el problema de investigación que se
presenta.

2.1. Planteamiento del Problema o Diagnóstico

La empresa de servicios de telecomunicaciones Media Commerce ha venido experimentando

una alta rotación de personal de todas las áreas en los últimos años, evidenciando un problema
para retener a sus colaboradores. Esta situación trasciende con otra serie de impactos negativo en
términos de pérdidas por los costos de reclutamiento y capacitación en los que se incurre sobre el
talento humano que no permanece en contratación por periodos de tiempo justificable. Desde este
punto de vista, resulta indispensable proponer estrategias que faciliten la reducción del índice de
rotación y fortalezcan la competitividad de la empresa.

2.2 Formulación del Problema

¿Cuáles son las causas que generan la rotación de personal en la empresa de telecomunicaciones
Media Commerce en las diferentes áreas de la organización? y ¿qué propuestas se pueden
plantear para reducir la rotación de personal?

2.3. Sistematización del Problema

a) ¿Cuál es el índice de rotación de personal para las diferentes áreas de la empresa de

telecomunicaciones Media Commerce?

b) ¿Cuáles son los costos de reclutamiento y capacitación en los que se incurre para contratar
talento humano en las diferentes áreas de la organización?

c) ¿Qué tipo de propuestas se pueden plantear para mejorar la situación de rotación de

personal en las diferentes áreas de la organización?

2
 3. JUSTIFICACIÓN

En Colombia el sector de las telecomunicaciones es competido por diferentes empresas;

sin embargo, el mercado se encuentra concentrado en un número reducido de empresas, lo cual
afecta la competitividad desde diferentes puntos de vista. (Portafolio, 2020). Esta competencia
desequilibrada, termina impactando otras organizaciones con un mercado de menor tamaño,
impulsando en estas problemas como la rotación de personal; no obstante, también deberán
existir otra serie de factores tanto internos como externos que influyen en esta condición
negativa, como un ambiente laboral poco favorable, la falta de motivación, la capacitación o
selección inadecuada del nuevo personal.

La alta rotación de personal es un problema que puede afectar a empresas de todos los
sectores, incluyendo aquellas dedicas a la prestación de servicios de telecomunicaciones como
Media Commerce, lo cual puede tener un impacto significativo en el desempeño de la misma no
solo en términos operativos, sino también financieros; además, de la perdida del conocimiento
que posee el talento humano altamente calificado que no es posible retener y que luego es
aprovechado por otras empresas competidoras.

Con el propósito de formular estrategias que permitan eliminar, controlar o mitigar,

diferentes causas que llevan a la rotación de personal, resulta indiscutible conocer las mismas de
acuerdo con el contexto organizacional. La investigación de estas causas, no solo sirve de línea
de base para establecer una serie de estrategias que reduzcan la rotación de personal, sino
también para mejorar otros aspectos relacionados con la gestión del talento humano.

Teniendo en cuenta lo anterior, el objetivo de la presente investigación es realizar de

manera inicial una estimación del índice de rotación para los años 2021 y 2021; así mismo, se
analizarán las causas y consecuencias de tener la alta rotación de personal que es percibida y así
contribuir con estrategias para mejorar la situación, actual que influye de manera negativa en el
desempeño organizacional.

3
 El establecimiento de estrategias como las que se pretende, de manera elemental pueden
contribuir a reducir costos de contratación y de capacitación reteniendo la mayor proporción del
talento humano posible. En la misma medida, estas estrategias deberán contribuir a mejorar la
productividad, evitando la ausencia de personal en puestos vacantes que son claves afectando de
diversas maneras los procesos de la organización. En el caso de empresas dedicadas a la
prestación de servicios de telecomunicaciones como Media Commerce, se deben manejar
aspectos como una adecuada prestación del servicio con cobertura constante. En consecuencia, se
debe contar con personal calificado para el cumplimiento de ciertas labores técnicas y que sea
suficiente para cubrir la demanda existente.

Por otro lado, desde la pertinencia curricular, la ingeniería industrial debe contribuir en la
aplicación de estrategias que promuevan el mejoramiento de la productividad, la calidad y la
competitividad en cualquier sector empresarial, incluyendo aquellas empresas dedicas a la
prestación de servicios de telecomunicaciones. En ese sentido, esta investigación implica un
ejercicio de toma de decisiones, en donde al final se deberán establecer medidas que retengan el
personal suficiente para mantener la productividad, pero que a su vez se encuentre debidamente
capacitado para la prestación de un servicio de calidad y por lo tanto la empresa Media
Commerce pueda mejorar su competitividad frente a otras empresas del mismo sector.

4
 4. OBJETIVOS

4.1. Objetivo General

Formular estrategias para la reducción de rotación de personal en la empresa de servicios de

telecomunicaciones Media Commerce con el fin de mejorar la productividad y la competitividad
en la prestación del servicio.

4.2. Objetivos Específicos

I. Calcular la rotación de personal en la empresa de servicios de telecomunicaciones

Media Commerce para conocer la proporción de personas que fueron contratadas y
posteriormente requirieron reemplazo entre los años 2021 y 2022.

II. Analizar las principales causas de rotación de personal en la empresa de servicios de

telecomunicaciones Media Commerce para determinar posibles consecuencias
relacionadas con la rotación de personal dentro de la organización.

III. Estimar los costos de selección y contratación del personal de la empresa de servicios
de telecomunicaciones Media Commerce para cuantificar el impacto financiero de la
rotación de personal.

IV. Establecer estrategias para la reducción de rotación de personal en la empresa de

servicios de telecomunicaciones Media Commerce con base en el contexto interno y
externo de la organización, de forma que puedan mejorar la productividad y la
competitividad en la prestación del servicio.

5
 5. MARCO DE REFERENCIA

Para el desarrollo de esta investigación, fue necesaria la ampliación de algunos conceptos

para abordar de mejor manera la temática de rotación de personal y su impacto a nivel
organizacional.

5.1. Marco Teórico

Teniendo en cuenta que una empresa tiene como propósito satisfacer de manera adecuada
las necesidades de un mercado vigente y que de manera ideal se debe mantener en el tiempo es
importante tener un enfoque administrativo adecuado. Según Reyes-Ponce (2007), la definición
de empresa es un concepto que constantemente está en construcción y puede aplicarse a diversas
realidades y en ese sentido deben abordarse una serie de elementos que la integran, los cuales son
principalmente sus bienes materiales, las personas o el talento humano y los servicios. La
empresa por lo tanto también puede ser analizada como una organización en la cual un un grupo
de personas trabaja en conjunto para crear un valor agregado. (Koontz; et al, 2012). Es decir, que
se debe mantener una interrelación constante entre estos tres elementos y de esta manera la
empresa pueda generar un valor agregado.

Las empresas pueden tener diferentes clasificaciones, así por ejemplo, se pueden clasificar
según su actividad, ya sean comerciales donde su rol se basa en la compra-venta de productos,
sirviendo de mediadora entre productor y consumidor; las empresas manufactureras por su parte,
son aquellas que logran la transformación de materias primas en una serie de nuevos productos y
las empresas de servicios son aquellas que prestan ciertas labores especializadas denominadas
servicios tanto a personas particulares como a otras empresas. (Arguello; et al, 2020).

En el contexto colombiano, la clasificación anteriormente mencionada, se utiliza para

categorizar las empresas según su tamaño ya sean micro, pequeñas, medianas o grandes
empresas, lo cual queda reglamentado en el Decreto 957 de 2019 de la siguiente manera, teniendo
en cuenta ciertos rangos de ingresos en Unidades de Valor Tributario (UVT)1. (Tabla 1).
1 Para el año 2023 cada Unidad de Valor Tributario (UVT) tiene un valor de $42,412 (Cuarenta y dos mil
cuatrocientos doce pesos colombianos).

6
 Tabla 1. Clasificación de Las Empresas Según Su Tamaño en Colombia

Gran
Sector Micro Pequeña Mediana
Empresa

Superior a
Superior a
204995 UVT e
Inferior o igual 23563 UVT e
Manufacturero inferior o igual
a 23563 UVT inferior o igual
a 1736565
a 204995 UVT
UVT

Superior a Superior a
Superior a los
Inferior o igual 32988 UVT e 131951 UVT e
Servicios rangos
a 32988 UVT inferior o igual inferior o igual
establecidos
a 131951 UVT a 483034 UVT

Superior a
Superior a
431196 UVT e
Inferior o igual 44769 UVT e
Comercio inferior o igual
a 44769 UVT inferior o igual
a 2160692
a 431196 UVT
UVT
Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2018

Una empresa organizada, no existe por si misma, sino que depende de una serie de
variables tanto internas como externas, siendo estas últimas enfocadas en el entorno exterior, que
a su vez, pertenece a un sistema mayor. No obstante, cabe aclarar que un sistema hace referencia
a una totalidad cuyos elementos se agrupan teniendo múltiples relaciones interdependientes; es
decir que se pueden afectar de manera reciproca. La perspectiva de empresa como un sistema
implica tener una visión donde no se observe a la misma en su estructura interna, sino como una
amplia cantidad de elementos interrelacionados, incluyendo aquellos que están en el ambiente; es
decir, los límites exteriores de la empresa. (Senge, 2004).

Visto lo anterior, toda empresa debe considerar los deseos de la sociedad por fuera de la
misma organización, así como las necesidades de recursos materiales, talento humano y otros
requisitos con una disponibilidad que en ocasiones se encuentran por fuera del alcance de la
empresa y aunque los líderes de las organizaciones no pueden cambiar estos factores deben
adecuarse a ellos al momento de gestionarlos. (Koontz; et al, 2012).

7
 Es por ello que para generar una mejor compresión de aquellos factores externos, estos
pueden dividirse en múltiples subsistemas o entornos, entre los cuales básicamente puede
incluirse el entorno tecnológico, social, ecológico, político y legal, económico y ético. (Figura 1).

Figura 1. La Organización y Su Entorno

Fuente: Koontz; et al, 2012

Estos entornos o subsistemas se encuentran interrelacionados; es decir, que la influencia o

cambios generados en uno de ellos, puede alterar alguno o varios de ellos y en consecuencia el
normal funcionamiento de la organización. (Tabla 2).

Tabla 2. Entornos o Subsistemas Influyentes En La Empresa

Entorno Definición
Uno de los mayores factores externo que influye al interior de una empresa
organizada en la tecnología y se refiere a la suma total de conocimientos,
Entorno Tecnológico
técnicas que influyen en la manara de diseñar, producir, distribuir y vender
bienes y servicios

Las organizaciones también deben contemplar la existencia de sociedades

plurales, donde los intereses de diferentes grupos pueden influir en el
desarrollo normal de la empresa; por ejemplo grupos ambientalistas, grupos
Entorno Social
de sectores específicos en Cámaras de Comercio y otros grupos sociales con
los cuales la organización pueda trabajar para mejorar su entorno. Es en este
sentido que se suele hablar de Responsabilidad Social Empresarial

8
 Entorno Definición
En este entorno confluye el concepto de ambiente como relación hombre-
naturaleza, donde dicha relación puede presentar una ruptura debido a la
aparición de problemas ambientales, como la inadecuada disposición de
Entorno Ecológico residuos sólidos de origen industrial o vertimientos líquidos con sustancias
peligrosas. En ese sentido, se han desarrollado normas internacionales como
la ISO 14001, con la cual las organizaciones adhieren la variable ambiental a
su direccionamiento estratégico.
En cierta medida, los cambios sociales se deben a circunstancias que surgen
Entorno Político y Legal de la política y de la promulgación de leyes, por ejemplo en materia laboral,
ambiental o económica.
En este entorno influyen los actores económicos locales como proveedores,
competidores; agentes externos como expresas internacionales; tratados de
Entorno Económico libre comercio (TLC) entre países o diferentes alianzas que pueden tener
principalmente un impacto económico, aunque este también puede
extenderse al campo social, político o tecnológico
En este aspecto se deben incluir varios aspectos enfocados en la “moral” y la
justicia. Desde el punto de vista empresarial esto se establecería en la
Entorno Ético competencia equilibrada, el correcto uso de publicidad, el involucramiento
de la responsabilidad social empresarial y un cumplimiento racional de las
expectativas de la sociedad.
Fuente: Elaboración Propia con base en Koontz; et al, 2012

En vista de lo anterior, se podría considerar la existencia de una empresa A con un

número determinado de empleados y una cantidad N de utilidades, al cabo de un tiempo surge
como competencia una empresa B que ofrece mejores salarios y mejores precios que sus
competidores. En este caso, debido a esos factores que son externos, la empresa A se podría ver
afectada con la reducción de utilidades o pérdida de empleados; es decir que al analizar la
empresa, también se deben considerar esas variables del entorno que pueden afectar el
funcionamiento interno.

No obstante, también deben tenerse en cuenta aquellos factores que son internos a la
organización y que están bajo el control de la misma. La estructura interna de una organización
como sistema está dada por las diferentes interrelaciones entre los diferentes componentes claves,
esto puede incluir la jerarquía, flujos de procesos, puede abordar aspectos humanos como
actitudes y percepciones, la calidad de los productos entre otros factores. (Senge, 2004).

Aunque estas delimitaciones en subsistemas suelen ser arbitrarias, un primer elemento

elemento a tener en cuenta dentro de la organización es la departamientalización, que consiste en

9
agrupar las actividades y . (Koontz; et al, 2012). Por ejemplo las actividades podrían ser
producción, ventas, recursos humanos o compras. No obstante, no hay una forma única de
realizar la departamentalización, esta dependerá siempre de la naturaleza de la empresa y de
aquello que se considere generará mejores resultados.(Tabla 3).

Tabla 3. Tipos de Departamentalización de Empresas

Departamentalización Definición
La departamentalización por funciones agrupa las actividades de la empresa y
refleja lo que normalmente hace una empresa, que es producir, vender y
financiar sus bienes productos y servicios, por lo que resulta útil crear al
Por Funciones
interior departamentos como producción, ventas, gestión financiera. Además
se trata de la forma de agrupación de actividades de mayor utilización en las
empresas.

La departamentalización por territorio o geográfica es común en empresas

que operan en áreas geográficas extensas en donde puede ser necesario que
las actividades de una de estas áreas deban agruparse y se asigne un gerente.
Por Territorio o Geográfica
Por ejemplo empresas dedicadas al ensamblaje de automóviles, cadenas de
distribución o refinado de petroleo utilizan este tipo de departamentalización
puesto que realizan actividades similares en diferentes áreas geográficas

La departamentalización por grupo de cliente buscan reflejar los intereses

primordiales de los clientes y se utiliza principalmente cuando la
organización desea atender los requisitos específicos de un grupo de clientes.
Por Grupo de Clientes
Por ejemplo en el caso del sistema bancario puede puede agrupar actividades
para la prestación del servicio de banda comunitaria, empresarial o
institucional.

La departamentalización por producto se presenta cuando la empresa u

organización tiene múltiples líneas de producción a gran escala, generalmente
aquellas empresas que utilizan este tipo de agrupación de actividades
estuvieron organizadas inicialmente bajo la departamentalización por
Por Producto
funciones, pero enfrentaron un crecimiento en actividades de producción,
ventas o gestión financiera. Esta forma de organización, permite a la alta
dirección delegar funciones a otros gerentes en actividades tanto de
producción, ventas o gestión financiera enfocada en un tipo de producto.

La organización matricial es un tipo de departamentalización que

normalmente combina la departamentalización por funciones y de proyecto o
producto en una misma estructura organizacional. Se utiliza cuando se
Organización Matricial necesita delegar un gerente de proyecto y a cargo de este a su vez tendría a
cargo por ejemplo personal de ingeniería. Este tipo de organización es
propiamente de actividades de ingeniería, investigación, desarrollo o incluso
en empresas dedicadas al marketing.
Fuente: Elaboración Propia con base en Koontz; et al, 2012

De acuerdo con Chiavenato (2011), el enfoque sistémico al interior de la organización

también puede ser visto desde el enfoque de recursos humanos, el cual puede ser dividido en tres

10
niveles, el primero de ellos es el nivel del comportamiento social, que busca entender como se
relacionan las organizaciones con la sociedad de manera general; por otro lado, el nivel de
comportamiento organizacional, busca comprender las interrelaciones entre los elementos
internos de la organización y a su vez estos como se relacionan con el entorno. Finalmente, el
nivel de comportamiento individual refleja el comportamiento , motivaciones, aprendizajes de las
personas dentro de la organización.

Las organizaciones se considerar sistemas dinámicos con una serie de entradas, procesos
y salidas con una retroalimentación para mantener el equilibrio para nuevas entradas. Por ejemplo
se puede considerar como entradas los recursos materiales, recursos humanos, recursos
financieros y recursos de mercadotécnica; luego, estas entradas son transformadas mediante
procesos con actividades especializadas (departamentalización) en nuevas salidas con una
retroalimentación, que puede ser la gestión financiera adecuada para poder repetir el ciclo; es
decir, mantener la estabilidad de la organización. (Figura 2).

Figura 2. Entras, Procesos, Salidas, Retroalimentación y Entorno de una Organización

Fuente: Chiavineto, 2011

11
 Las organizaciones en última instancia surgen par la interacción entre seres humanos. Las
personas pasan una amplia cantidad de tiempo trabajando en organizaciones y estas últimas a su
vez dependen de las primeras para seguir funcionando y alcanzar el éxito; no obstante, los
objetivos personales de cada individuo, al menos desde el crecimiento económico dependen de
aquellas organizaciones para las cuales trabaja. (Chiavineto, 2009).

Al interior de la organización la administración es la actividad humana básica por

excelencia. Según Koontz; et al (2012) la administración es el proceso mediante el cual se diseña
y mantiene un ambiente en el que un conjunto de personas que trabajan en grupos cumplen metas
específicas implicando un proceso de planificación, organización, integración de personal,
dirección y control. Por otro lado Reyes-Ponce (2007), la define de manera general como “el
conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de coordinar un
organismo social” (p. 14).

Por lo tanto, sin las personas ninguna organización estaría en la capacidad de cumplir sus
objetivos y en la medida que estas crecen en sus niveles de producción o a nivel tecnológico se
requerirá un mayor número de personas con mejor capacitación de modo que puedan desempeñar
sus actividades en condiciones seguras o a la hora de vender un producto se debe buscar que las
personas que desarrollen dicha actividad cuenten con las habilidades adecuadas y es allí donde
surge la administración de recursos humanos.

Son múltiples las definiciones para la administración de recursos humanos. Por ejemplo, Dessler
& Varela (2011) la definen de la siguiente manera:

“La administración de recursos humanos se refiere a las prácticas y a las políticas

necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de
la función gerencial; en específico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar, y
ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para los empleados de la
organización.” (p. 2).

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 A lo largo de tiempo, la administración de recursos humanos como un proceso dinámico
al interior de las organizaciones ha tenido principalmente tres etapas características que de
acuerdo con Chiavenato (2009) son las relaciones industriales, la visión de recursos humanos y el
enfoque de la gestión del talento humano. (Tabla 4).

Tabla 4. Etapas Históricas de la Administración de Recursos Humanos

Etapa Descripción

Este enfoque dio inicio desde comienzos de la revolución industrial hasta la

década de 1950. Aquí la aparición de los primeros departamentos de personal
implicó que estos fueran destinados a cumplir la legislación laboral, registrar la
nómina, el conteo de horas trabajadas para efectuar el pago de salarios,
realización de advertencias y aplicación de medidas disciplinarias.
Relaciones Industriales Posteriormente la aparición de los departamento de relaciones industriales
incluyó lo anteriormente mencionado y de manera adicional abordó las
relaciones con los sindicatos y la coordinación interna con los diferentes
departamentos para enfrentar controversias con estos sindicatos, el modelo era
sumamente rígido y las personas al igual que la maquinaria y equipo eran vistas
como recursos de los que se puede disponer.

A partir de la década de 1950 los departamentos de recursos humanos sustituyen

a los de relaciones insdustriales cumpliendo las mismas funciones operativas y
burocráticas y de manera adicional se encargan de reclutamiento, selección,
Recursos Humanos
formación, la evaluación, la remuneración, al higiene y seguridad y salud en el
trabajo y las diferentes relaciones laborales y sindicales. A pesar del avance, este
enfoque no superaba la rigidez del anterior

Desde inicios de la década de 1990 a la actualidad los equipos de gestión del

talento humano terminan por reemplazar los departamento de recursos humanos.
Las prácticas de recursos humanos se designan a gerentes de línea de la
Gestión del Talento organización y estos se convierten en administradores de recursos humanos y
Humano otras tareas operativas y burocráticas son transferidas por medio de outsorsing.
Con este enfoque las personas dejan de ser agentes sujetos a la administración y
se convierten en agentes con capacidad para administrar los recursos a su
alcance dentro de la organización.
Fuente: Elaboración Propia Con Base en Chiavenato, 2009

La administración de recursos humanos se trata de un área interdisciplinaria; es decir, que

integra conocimientos de diferentes disciplinas como la psicología industrial y organizacional,
sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho y seguridad laboral entre otra
multiplicidad de campos. (Chiavenato, 2011). Debido a esta complejidad la administración de
recursos humanos en cada organización puede ser diferente y debe adaptarse adaptarse a los
factores internos como externos que se encuentran en el entorno.

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 Son múltiples las razones por las cuales las organizaciones deben prestar prestar atención
a la administración de recursos humanos, el primero de ellos es que las personas puedan
desempañar sus labores a su mayor capacidad, se puedan contratar las personas adecuadas para
cada puesto, evitar experimentar una alta rotación de personal, prevenir demandas de tipo legal
por violación de derechos laborales o permitir que la falta de capacitación afecte la eficiencia.
(Dessler & Varela, 2011). Como es evidente son múltiples los factores que deben ser tenidos en
cuenta para que las personas y la organización puedan cumplir sus objetivos en cabeza de una
alta dirección que también debe tener la capacidad de crear este ambiente. (Koontz; et al, 2012).

De manera amplia la administración de recursos humanos involucra cinco áreas

fundamentales que son la dotación de personal, el desarrollo de los recursos humanos, la
seguridad y salud en el trabajo así como las relaciones laborales con los empleados, donde todos
están interrelacionados y a su vez con influencia con el entorno de la organización que tiene en
cuenta el mercado laboral, la sociedad, los sindicatos, accionistas, competidores, clientes, la
economía, entre otros factores. (Mondy, 2010). (Figura 3).

Figura 3. Áreas de la Administración de Recursos Humanos y Su Relación Con el Entorno

Fuente: Mondy, 2010

14
 De manera preliminar, con relación a la dotación de personal hace referencia al proceso
mediante el cual la organización se asegura de tener en todo momento el número adecuado de
personas con las habilidades adecuadas para realizar los trabajos o actividades para las cuales
fueron contratadas. Cabe resaltar que la dotación de persona implica que daban hacerse
previamente análisis de puestos de trabajo, la planeación estratégica de recursos humanos, el
reclutamiento y la selección de aquellas personas que harán parte de la organización. (Mondy,
2010).

Dentro de las funciones que se cumplen dentro del proceso de dotación de personal,
inicialmente, el análisis de puestos de trabajo responde a un proceso que debe ser sistemático
para determinar las responsabilidades de estos; así como las características que debe tener la
persona que se contratará para cubrirlo. (Dessler & Varela, 2011); es decir, que tiene en cuenta
las habilidades, obligaciones y conocimientos para desarrollar el cargo de manera idónea.
(Mondy, 2010).

La planeación estratégica de recursos humanos también es determinante en la dotación de

personal. De acuerdo con Chiavenato (2009), la administración de recursos humanos debe hacer
parte de la estrategia de la organización para alcanzar sus objetivos globales. Se trata de un
proceso de decisión relacionado con el talento humano que es necesario para cumplir estos
objetos, el últimas busca anticipar las personas que serán necesarias a futuro teniendo aspectos
internos como externos de la organización.

Después de planificar los recursos humanos de la organización entra la etapa de

reclutamiento que consiste en definir las fuentes tanto internas como externas a utilizar para
localizar y atraer a los candidatos potencialmente aptos para el cumplimiento de las tareas
relacionadas con el puesto de trabajo. (Castaño-Collado; et al, 2011). Este parte de las
necesidades presentes de la organización; es decir, que tiene en cuenta las necesidades internas,
concibiendo siempre las condiciones del mercado laboral. (Chiavenato, 2011).

Finalmente para llevar a cabo el proceso de dotación de personal se lleva a cabo la

selección que es el proceso de elegir a partir de un grupo de solicitantes al individuo que mejor se

15
adapte a un puesto en particular dentro de la organización. (Mondy, 2010). De acuerdo con
Castaño-Collado; et al (2011) la selección de personal comienza con la clarificación de las
exigencias para el puesto de trabajo, se realizan una serie de pruebas a los candidatos, los datos
con los resultados de cada uno es recogido y sistematizado para realizar las observaciones que
conduzcan a la toma de decisiones con relación. El proceso siempre termina cuando el candidato
está plenamente integrado al puesto de trabajo.

Ahora bien el proceso de desarrollo de recursos humanos es una función de la

administración de recursos humanos que consiste en la capacitación y el desarrollo, la planeación
de la carrera en las actividades de desarrollo de la organización, así como la administración y
evaluación del desempeño. (Mondy, 2010).

La capacitación desde el punto de vista del desarrollo de recursos humanos son aquellos
métodos que se utilizan para dar a los nuevos trabajadores o actuales las habilidades que
necesitan para realizar sus labores. En la actualidad la capacitación no solo se enfoca en que las
personas aprendan a realizar tareas puntuales, sino también actividades de recuperación y mejora,
así como en la realización de de actividades de trabajo en equipo. (Dessler & Varela, 2011). El
desarrollo por su parte es un enfoque que busca garantizar el aprendizaje y mejora a largo plazo;
es decir, mantener el aprendizaje en la medida que la organización realiza sus cambios
tecnológicos. (Mondy, 2010).

Según Mondy (2010) es normal que una persona dentro de una organización una vez esta
cuente con una capacitación y cierto desarrollo y a partir de estos puede establecerse metas
individuales para su desarrollo profesional, aunque también estas metas pueden establecerse por
diversos motivos.

El aprendizaje y las forma en que las personas realizan sus actividad también debe ser
susceptible a evaluación con el propósito de que la organización cumpla sus objetivos contando
siempre con las personas adecuadas para cada puesto de trabajo y mantener una retroalimentación
con propósito de mejora. En este orden de ideas, según Dessler & Varela (2011), la evaluación

16
del desempeño surge como aquellos procesos enfocados en calificar el desempeño individual o
anterior respecto a sus estándares.

Analizando de manera breve el proceso de desarrollo de recursos humanos, el siguiente

proceso o subsistema en la “remuneración” y se asocia a las recompensas justas que obtiene el
trabajador por realizar las actividades adjuntas a su puesto de trabajo. Estas recompensas pueden
ser financieras tanto directas como indirectas y recompensas no financieras. (Mondy, 2010).

Las recompensas financieras incluyen primero aquella que es directa y es aquella que el
trabajador recibe de manera regular en forma de sueldo mensual, diario o por hora. Los
incentivos son la otra forma de recompensa financiera y es de carácter indirecto y estos pueden
incluir horas extras, días feriados, prestaciones sociales sujetas a la legislación vigente, subsidios
de transporte o gratificaciones que pueden ser utilizados para recompensar a trabajadores con
buen desempeño. (Chiavenato, 2009). Por otro lado, Mondy (2010), menciona entre las
recompensas no financieras la satisfacción que recibe cada persona por el impacto psicológico de
carácter positivo al estar al interior de la organización y que puede ser derivado por múltiples
causas.

Dentro de este componente las prestaciones sociales son un elemento de vital importancia,
también conocidos como beneficios marginales incluye aportes de pensión para la jubilación,
afiliación al sistema de salud y riesgos profesionales, vacaciones entre otros servicios que pueden
incluir la personas al interior de la organización. (Varela, 2013). No obstante el propósito de estas
prestaciones es mejorar la calidad de vida de los trabajadores y esta debe de ser integrada a la
remuneración directa que estos reciben.

En la mayoría de los casos el pago asociado a la remuneración tiene un impacto directo en

sus vidas, en su posición dentro de la comunidad y en su lugar de trabajo. Toda diferencia que no
sea concebida puede afectar psicológicamente la posición de poder. (Varela, 2013).

Además de la remuneración, “la seguridad y salud en el trabajo” es otro elemento

fundamental para la administración de recursos humanos, para Mondy (2010), esta busca

17
proteger primordialmente a los trabajadores de incidentes o accidentes relacionados con su
trabajo. Esto implica que las personas estén libres en la medida de lo posible de afecciones físicas
o emocionales de forma que se garantice un ambiente seguro para que puedan laborar, mantener
una calidad de vida y aumentar la probabilidad de tener mayor productividad a futuro siempre y
cuando se goce de buenas condiciones de salud.

Finalmente, “las relaciones con los empleados y relaciones laborales” buscan

básicamente mantener un ambiente de negociación con los sindicatos cuando los trabajadores
quieren que estos los representen. (Mondy, 2010).

Cada organización administra los recursos humanos de acuerdo con las condiciones
internas como de su entorno; sin embargo todas las organizaciones en lo que respecta a la
administración de recursos humanos existen diferentes factores que deben ser analizados como el
ausentismo o la rotación de persona. (Vallejo-Chavez, 2016).

Por el momento el enfoque se centrará en “la rotación de personal”, la cual muestra el

comportamiento de la salida de personas y la entrada de nuevas personas para sustituirlos. Desde
este punto de vista, Chiavineto (2011) la define de la siguiente manera:

“Con la expresión “rotación de personal” se define la fluctuación de personal entre una

organización y su ambiente; en otras palabras, el intercambio de personas entre la
organización y el ambiente se determina por el volumen de personas que ingresan y salen
de la organización.

La rotación de personal se expresa mediante una relación porcentual entre los ingresos y
las separaciones en relación con el número promedio de integrantes de la organización,
en un periodo determinado. Casi siempre la rotación se concentra en índices mensuales o
anuales, lo que permite comparaciones para elaborar diagnósticos, y prevenir o
proporcionar alguna predicción.” (p. 116).

18
 Son múltiples los factores que generan la rotación de personal. Por ejemplo, Sotomayor
(2016) afirma que al existir una condición económica favorable es probable que se presente esta
situación ante el crecimiento de mejores ofertas laborales por parte de los competidores; así
mismo otras causas estarían asociadas con la insatisfacción, en este sentido es importante
comprender el concepto de satisfacción que para Flores; et al, (2008) citando a Robbins (1999) se
refiere a la diferencia de la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la que estos
piensan recibir; es decir que se trata en mayor medida de una cantidad y no un comportamiento.
Entonces para poder generar satisfacción sobre los trabajadores se deben tener en cuenta factores
como trabajos interesantes, recompensas justas, condiciones labores adecuadas y una cultura de
trabajo en equipo para mantener un buen ambiente laboral.

Por ejemplo en ambientes laborales en los cuales los cargos superiores extienden sus
niveles de exigencia laboral, con frecuencia es normal percibir bajo apoyo institucional, lo cual a
su vez conlleva al bajo compromiso laboral, mayor agotamiento y una creciente intención de
abandonar la organización. (Park; et al, 2023). En consecuencia son múltiples los factores que
influyen para mantener la satisfacción que además de la práctica salarial, también influye la
calidad de relación con el supervisor y la calidad del entorno físico, que de no ser manejados
adecuadamente puede conducir a aumentar la rotación de personal.

Recordando los diferentes enfoques de la administración de recursos humanos 2, lo

anterior implica tener un enfoque de gestión del talento humano. Aunque las personas desde un
punto de vista contable son activos de la organización y deben administrarse, también se le debe
ver como una parte de interés asociada puesto que son proveedoras de conocimiento, habilidades
y competencias con base en el uso de la inteligencia que presenta la toma de decisiones
racionales para el cumplimiento de las objetivos y metas de la organización. (Chiavenato, 2009).

De acuerdo con Dasilveira; et al (2020) la administración de recursos humanos puede

impactar positiva o negativamente el entorno organizacional y es por ello que es competente para
intervenir sobre la rotación de personal. La relación existente entre la administración de recursos
humanos y la rotación de personal, se puede explicar mediante diferentes teorías, una de ellas el

2 Ver Tabla 4. Etapas Históricas de la Administración de Recursos Humanos.

19
modelo habilidad, motivación, oportunidad (AMO) que promueve el empoderamiento, la
motivación y la oportunidad de compromiso por parte de las personas al interior de la
organización a través de diferentes estímulos como recompensas o comentarios positivos o la
teoría del intercambio social la cual explica que los lazos emocionales con la organización puede
ser una relación positiva de intercambio mutuo, lo que conducirá a reducir la rotación de
personal.

Es aquí donde también entra el concepto de retención de personal como una de las
principales tareas de la administración de recursos humanos. Teniendo en cuenta lo expresado
por Martín-Sierra (2011) la retención de empleados es el proceso voluntario de permanencia de
un trabajador de la organización con el que tiene una vinculación contractual, sin que existan
barreras para su potencial salida por decisión propia o de la empresa bajo causa justificada.

Obedeciendo a lo anterior, retener aquellas personas poseedoras de habilidades valiosas

resulta de mayor relevancia hoy en día, principalmente por las diferentes tendencias de la
globalización, el incremento de trabajo intensivo y los avances tecnológicos. Aunque estos
avances puedan suponer la creación de nuevos puestos de trabajo y la eliminación de otros que
sean obsoletos pueden enfocar estas personas en otras actividades acordes a sus habilidades.
(Martín-Sierra, 2011). En este mismo sentido, Gonzales (2009) afirma que la falta de personal
calificado en tiempos modernos para hacer frente a los nuevos retos tecnológicos obliga a retener
el personal.

Ahora bien, cuando no es posible retener al trabajador, este retiro puede darse de dos
maneras, ya sea voluntaria como decisión del trabajado o se puede dar de manea involuntaria
como decisión unilateral de la organización.

El retiro de forma voluntaria, de acuerdo con Martín-Sierra (2011) citando a Hom &
Griffeth (1995), también puede denominarse rotación voluntaria que puede ser a su vez funcional
y es cuando se deja apartar de la organización a un trabajador poco productivo, mientras que si la
rotación voluntaria es disfuncional esta a su vez puede ser evitable y no evitable y en esta
básicamente se presenta el escenario de un retiro voluntario por parte de un trabajador altamente

20
competente. Por otro lado, la rotación involuntaria tiene una connotación similar, en donde puede
ser funcional y disfuncional. (Figura 4).

Figura 4. Tipos de Rotación o Retiro

Fuente: Elaboración Propia con base en Martín-Sierra, 2011

Las organizaciones para ser altamente competitivas deben buscar retener a sus
trabajadores competentes, pero también debe ejecutar procesos de reclutamiento y selección
adecuados para evitar problemas de rotación voluntaria de carácter funcional en el cual se
contrata una persona no apta para el cargo y debido a la incapacidad por falta de conocimiento
decide renunciar o en su defecto se ejecuta el retiro por decisión de la organización justificando
un rendimiento deficiente; así mismo, la organización deberá mantener constantemente un
ambiente en el cual se cumplan sus objetivo y el de las personas que trabajan en ellas.

La importancia de lo anteriormente dicho radica en que para evitar retiros al interior de la

organización y por lo tanto aumentar la rotación de personal queda en evidencia que la
administración de recursos humanos debe ser sistémica; es decir que sus procesos o áreas

21
fundamentales deben trabajar de manera interrelacionada manteniendo siempre una
retroalimentación con una perspectiva de mejora.

Para tomar decisiones con relación a la rotación de personal esta debe ser cuantificada, se
expresa mediante porcentaje y muestra el número de veces en promedio que los empleados deben
de ser reemplazados en el año. (Mondy, 2010). Por ejemplo, si una organización cuenta cuenta
con 250 trabajadores y a lo largo del año debe contratar nuevamente 250 entonces esta
organización está experimentando una rotación del 100% teniendo en cuenta que esta puede ser
superior cuando uno o varios puestos de trabajo deben ser reemplazados dos o más veces.

Para efectos del cálculo del índice de rotación de personal se tiene entonces la siguiente
ecuación (Chiavenato, 2009):

A+ D
×100
2
Índice de Rotaciónde Personal=
PE

Donde:

A : Número de admisiones con contrataciones realizadas durante un periodo determinados

D: Número de desvinculaciones realizadas durante un periodo determinado
PE: Promedio de empleados contratados

En la medida que la rotación de personal se pueda medir y los resultados no sean

satisfactorios, se debe hacer un proceso de retroalimentación y ciertas mejoras con el objetivo de
corregir desviaciones que afectan el normal desempeño de la organización y que pueden ser
intervenidas desde la administración de recursos humanos.

Según Chiavenato (2011) mantener una rotación nula o del 0% en la práctica no es

posible y denotaría un estado rigidez por parte de la organización, pero obviamente una alta
rotación también tendría un impacto negativo en la organización incluso en términos de costos,
que son llamados costos de rotación.

22
 Antes de comprender el costo de rotación, es importante comprender el concepto general
de costo. Este concepto se relaciona con el valor monetario de los recursos que se entregan o
prometen entregar a cambio de otros bienes y servicios. Los costos pueden ser inventariables que
están asociados de manera directa al proceso de producción, entre ellos se encuentra la materia
prima, la mano de obra directa; por su parte, los costos no inventariables, denominados también
desde el punto de vista contable como gastos y no están asociados a la producción directa, aquí se
incluye funciones de ventas, administración y financiamiento. (García-Colín, 2014).

Independiente de la naturaleza de los costos, cuando estos se hacen de manera racional

pueden generar un beneficio en el corto, mediano o largo plazo; sin embargo, estos también
pueden tener un impacto negativo al interior de la organización y en la medida que estos puedan
ser controlados las probabilidades de supervivencia de la organización aumentan.

Los costos de rotación pueden ser primarios, secundarios y terciarios. Los costos de
rotación primarios son aquellos que están relacionados de manera directa con la separación y
sustitución de la persona que ocupaba un puesto de trabajo, incluye los de reclutamiento y
selección, registro y documentación, costos de provisión y costos de separación; los costos de
rotación secundarios por su parte, son de difícil cuantificación y son colaterales, entre estos se
puede incluir la pérdida de productividad o el costo extralaboral para suplir la ausencia del puesto
de trabajo. Finalmente los costos de rotación terciarios son también efectos colaterales que se
perciben en el mediano plazo, un ejemplo de estos es el aumento de salarios a los nuevos
trabajadores con reajustes. (Chiavenato, 2011). (Figura 5)

Figura 5. Tipos de Rotación o Retiro

Fuente: Chiavenato, 2011

23
Teniendo en cuenta lo anterior, se presentan algunos ejemplos de estos costos primarios,
secundarios y terciarios de rotación de personal. (Tabla 5).

Tabla 5. Clasificación de Costos de Rotación

Costo de Descripción del Costo

Ejemplos
Rotación de Rotación
- Gastos de mantenimiento de los procesos de reclutamiento y
selección (remuneración, materiales de oficina, servicios).
Reclutamiento y
Selección - Gastos de publicidad para el reclutamiento.

- Exámenes de selección
- Gastos de mantenimiento de los procesos de registro y
documentación (remuneración, materiales de oficina, servicios).
Registro y
Primarios Documentación
- Realización de formatos, documentación , registro, análisis de
datos.
- Tiempo de supervisión
Provisión
- Indumentaria y equipo (si aplica)
- Entrevista de separación (tiempo)
Separación
- Liquidación
- Pérdida de productividad debido a la vacante generada que no se
logra cubrir.
Repercusiones en la
producción
- Inseguridad inicial e interferencia del trabajo de los demás por
parte del nuevo trabajador

Secundarios - Impresiones y actitudes tras la separación del la persona que

Repercusiones en la
ocupaba el puesto de trabajo y las expectativas que se tengan con la
Actitud del Personal
nueva persona.
- Tiempo adicional de producción.
Costo Extralaboral
- Horas extras para para cubrir la ineficiencia de la vacante que no
se logra cubrir.
- Aumento de salarios a los nuevos trabajadores y un reajuste a los
Inversiones Adicionales demás cuando el mercado laboral tiene la oferta para generar
Terciarios rotación.
- Repercusiones en la imagen y en los negocios de la empresa por
Pérdidas en los Negocios
la calidad de los productos
Fuente: Elaboración Propia con base en Chiavineto, 2011

Los costos de rotación de personal también se consideran costos ocultos, puesto que están
dentro de la organización y no siempre son tenidos en cuenta. En este sentido para cambiar esta
visión y poderlos cuantificar se debe hacer seguimiento a los procesos de reclutamiento,

24
selección, inducción y separación. (Restrepo & Gómez, 2009). Este inconveniente surge de la
aplicación de la contabilidad tradicional que no los tiene en cuenta puesto que esta solo aborda
remuneraciones, servicios o depreciación de todos los procesos relacionados con la
administración de recursos humanos. (Coronado, 2005).

De acuerdo con Coronado (2005) las organizaciones al considerar la rotación de personal,

también debe hacerlo con los costos de rotación de personal, compararlos y analizarlos con
relación al costo de corregir las causas del fenómeno de rotación.

25
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