UNIVERSITATEA „ATHENAEUM” DIN BUCUREŞTI

Facultatea ŞTIINŢE ECONOMICE

Departamentul ŞTIINŢE ECONOMICE
Domeniul de studii CONTABILITATE
Ciclul de studii MASTER
Programul de studii/Calificarea CONTABILITATE, AUDIT ŞI
CONSULTANŢĂ

STABILITATE FINANCIARA SI
STRATEGII FINANCIARE
- NOTE DE CURS -

București, 2017

1
SUMAR

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. STRATEGIA.CONCEPT.TIPOLOGIE.ROL

1.1. Conceptul de Strategie a firmei. Definitie si caracteristici ;

1.2. Componenetele Strategiei;

1.3. Tipologia Strategiilor si Politicilor de firma;

1.4. Rolul Strategiilor de firma.

CAPITOLUL II. ELABORAREA STRATEGIEI

2.1. Analiza Diagnostic suportul elaborarii strategiei firmei;

2.2. Fundamentarea Strategiei;

2.3. Formularea Strategiei;

2.4. Implementarea Strategiei;

2.5. Controlul procesului strategic.

2
CAPITOLUL III. OPTIUNI STRATEGICE ALE ORGANIZATIEI

3.1. Strategii de Piata;

3.2. Strategii de Personal;

3.3. Strategii Financiare;

3.4. Strategii de perfectionare tehnologica;

3.5. Strategii de expansiune externa a firmei.

CAPITOLUL IV. ANALIZA STRATEGICA, EVALUAREA SI ALEGEREA

STRATEGIEI

4.1. Analiza portofoliului de activitati al organizatiei;

4.2. Analiza SWOT – analiza strategica de afaceri;

4.3. Evaluarea Optiunilor Strategice.

CAPITOLUL V. STRATEGIA FINANCIARA A ORGANIZATIEI

5.1. Functiunea financiara a firmei in contextul abordarii strategice a afacerii;

5.2. Finantarea activitatii curente a organizatiei – Bugete Operationale;

5.3. Finantarea activitatii investitionale a organizatiei – Bugete de Investitii;

5.4. Planul de Finantare;

3
5.5. Strategia finanțarii pe termen lung.

CAPITOLUL VI RISCUL IN ACTIVITATEA FINACIARA

6.1. Riscul – element al activitatii financiare;

6.2. Riscul plasamentului de actiuni in procesul de finantare a activitatii organizatiei;

6.3. Gestionarea riscurilor financiare ale organizatiei pe baza analizei bilantului;

6.4. Analiza rentabilitatii si riscului activitatii unei firme pe baza ratelor financiare.

4
CAPITOLUL I. STRATEGIA.CONCEPT.TIPOLOGIE.ROL

1.1. Conceptul de Strategie a firmei. Definitie si caracteristici

Abordarea strategica in domeniul managerial isi are originea in domeniul strategiei militare
(utilizarea resurselor unei forte armate pentru atingerea scopurilor - victorii militare - prin
construirea planurilor si obiectivelor si punerea lor in practica) si încearcă sa contracareze
imaginea unui proces decizional haotic la nivel organizational. Managementul strategic este
atractiv datorita accentului pe care il pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor
forte si a celor slabe, pe importanta oportunitatilor si amenintărilor externe, din perspectiva
desfasurarii optime a fortelor pentru atingerea obiectivelor stabilite.

1
Cea mai vehiculata definitie a strategiei firmei la noi este cea data de O.Nicolescu conform
careia prin << strategie sunt desemnate ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe
termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea
obtinerii avantajului competititv potrivit misiunii organizatiei>>.

Caracteristicile strategiei

Analizand definitia se pot identifica pricipalele componente ale acesteia si anume:

1. scopul strategiei este realizarea unor tinte definite ca misiunea si obiectivele firmei
2. strategia vizeaza termene medii si lungi de implementare de unde si o serie de riscuri
identificate sau nu
3. strategia are ca sfera de cuprindere organizatia in intregul sau sau anumite entitati ale
acesteia
4. strategia tine seama intotdeauna de mediul in care organizatia respectiva activeaza si de
factorii de influenta interni si externi ce pot determina o anumita cale de urmat
5. strategia trebuie sa reflecte interesele stakeholderilor (proprietari, manageri, salariati,
clienti etc.)
6. definirea strategiei firmei trebuie sa se faca astfel incat sa determine un comportament
competitiv al tuturor factorilor implicati inclusiv a organizatiei

5
 7. strategia este intotdeauna rezultatul negocierii dintre stakeholderi
8. intotdeauna are caracter formal, fiind definita sub forma unui plan strategic <<business
plan>>
9. este operationalizata/implementata prin intermediul deciziilor strategice
10. implica intotdeauna un anumit volum de resurse si alocarea/realocarea lor eficienta
astfel incat sa raspunda nevoilor de realizare a obiectivelor

1.2. Componenetele Strategiei

In lucrarea Strategy Formulation.Analitical Concepts. Schendel si Hofer considera ca strategia

are urmatoarele patru componente.
• Domeniul abordat care reflecta interctiunile organizatiei cu mediul;
• Desfasurarea resurselor care reflecta nivelul si structura resurselor;
• Avantajul competitiv care reflecta pozitia organizatiei pe piata;
• Sinergia reflecta efectele asteptate ca urmare a implementarii strategiei si uilizarii
resurselor.

1
O.Nicolescu, 2000, Strategii Manageriale de Firma, Ed. Economica, Bucuresti

In conceptia managementului modern principalele componente ale unei strategii sunt:

a) MISIUNEA FIRMEI;
b) OBIECTIVELE FUNDAMENTALE;
c) OPTIUNILE STRATEGICE;
d) RESURSELE;
e) TERMENELE;
f) AVANTAJUL COMPETITIV.

6
 a) MISIUNEA FIRMEI

Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producţie si piaţa. Ea

răspunde întrebării fundamentale: <<In ce consta activitatea organizaţiei?>>Misiunea
organizaţiei indica direcţia dezvoltării viitoare.

<<Rolul unui bun manager/strateg este sa vadă organizaţia nu cum este ea astazi.....ci cum va
arata in viitor>> John W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc.
Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni de grup. Puţine forte
din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune impartasita.

Misiunea organizaţiei trebuie să răspundă la întrebarea:<<In ce consta afacerea?>>

O declaraţie a misiunii organizaţiei formulata în mod clar este esenţială pentru stabilirea
eficienta a obiectivelor. Declaraţia misiunii organizaţiei mai este denumita şi: declaratia
scopurilor sau a filozofiei organizaţiei, şi aceasta trebuie, să dezvăluie ce doreşte sa devină
compania si pe cine vrea sa deservească.

b) OBIECTIVELE FUNDAMENTALE

Sunt acele obiective ale organizatiei ce au in vedere orizonturi de timp de 3-5 ani si se
refera la ansamblul activitatilor desfasurate intr-o firma sau la componente majore ale
acesteia cum ar fi activitatea de productie sau comerciala etc. Sunt componenta principala a
strategiei firmei si se formuleaza avand in vedere misiunea definita anterior.

Obiectivele formulate pot fi de natura economica (profitul, cifra de afaceri, cota de piata,
productivitatea muncii, calitatea produselor/serviciilor) sau sociala (buna cooperare
institutionala cu autoritatile, controlul poluarii, conditiile de munca ale salariatilor,
satisfacerea clientilor din toate categoriile sociale, practicarea unor preturi sociale). Intr-o alta
clasificare obiectivele pot fi cuantificabile (masurabile prin intermediul unor

7
 metrice/indicatori) si necuantificabile (reflecta preocuparea organizatiei pentru aspectele de
natura sociala).

c) OPTIUNILE STRATEGICE

Prin intermediul acestora se stabileste cum este posibila operationalizarea si indeplinirea

obiectivelor organizatiei.

Dintre cele mai importante optiuni strategice pot fi amintite:

• Specializarea productiei – are ca principal avantaj simplificarea procesului de

management si organizare, restrangerea gamei produselor si serviciilor;
• Cooperarea in productie– cazul firmelor cu procese de productie complexe, coooperarea
constand din utilizarea de subansamble produse de alte firme;
• Diversificarea productiei - largirea gamei de produse realizate si/sau servicii prestate;
• Informatizarea firmei – reconceperea si eficientizarea sistemului informational;
• Retehnologizarea – are ca avantaje cresterea calitatii productiei, reducerea consumului de
materii prime si materiale, realizarea de noi produse competitive;
• Reproiectarea sistemului de management – reproiectarea Sistemelor Organizatoric,
Informational, Decizional si utilizarea de noi sisteme metode si tehnici de conducere
(management prin obiective, proiecte, exceptii etc)

d) RESURSELE

Sunt reprezentate de fondurile circulante si de catre cele de investitii si de asemenea de

resursele umane ale organizatiei. Specific resursele sunt umane, financiare si materiale.

e) TERMENELE

De cele mai multe ori termenele sunt asociate celorlalte componente ale procesului strategic
si tin de faza de implementare/operationalizare a strategiei.

8
Acestea precizeaza de regula momentele de incepere, desfasurare respectiv finalizare a anumitor
procese/faze ale procesului strategic.

f) AVANTAJUL COMPETITIV

Este dat de calitatea sau semnificatia produselor/serviciilor respective pentru o anumita

categorie de clienti de pe piata, respectiv pentru toti clientii/consumatorii firmei in
comparatie cu cele similare ale concurentilor.
Este necesar ca avantajul competitiv sa fie durabil pentru ca firma sa obtina profitul planificat si
de asemenea sa poata fi sustinut pe termen lung. In functie de aria de desfacere a
produselor/serviciilor firmei avantajul competitiv este intern ( se manifesta doar pe piata interna)
sau international. Cu atat mai mult in cazul celui din urma raportul pret – calitate pentru
produsele/serviciile firmei trebuie sa fie unui competitiv.

Alaturi de strategie politica firmei isi aduce esential contributia la atingerea obiectivelor.
Politica este un ansamblu de principii, norme, dispozitii si acorduri ce stau la baza adoptarii unor
alternative strategice.
- politicile sunt concretizate in planul anual al firmei si in programele speciale din anumite
domenii
- politicile de dezvoltare se mai numesc si tactici.

1.3. Tipologia Strategiilor si Politicilor de firma

a) Dupa sfera de cuprindere:

- strategii si politici globale – se refera la ansamblul activitatilor firmei, implica un

volum mare de resurse si sunt de o complexitate ridicata
- strategii si politici partiale – se concentreaza cu prioritate asupra domeniului pentru
care au fost elaborate si se concretizeaza in planuri sau programe pe domenii.
b) Dupa tendinta obiectivelor strategice:

9
 - strategii si politici de redresare - sunt cele destinate firmelor care au probleme de
natura financiara sau tehnica si necesita un plan urgent de redresare
- strategii si politici de consolidare – au in vedere masuri de consolidare a
pozitiei unei firme sau a avantajului sau competitiv
- strategii si politici de dezvoltare - sunt destinate firmelor care deja au atins un anumit
nivel al dezvoltarii si planifica o extindere in alte sectoare conexe
c) Dupa natura obiectivelor: - strategii si politici ofensive
- strategii si politici inovationale
- strategii si politici de specializare
- strategii si politici de diversificare
- strategii si politici organizatorice
d) Dupa gradul de participare al firmei la elaborare:
- strategii si politici integrate – se elaboreaza de catre managerii firmelor impreuna cu
reprezentantii sistemelor din care fac parte (ministere, grupuri de firme etc)
- strategii si politici independente – elaborate de catre managerii firmelor independent de
ceea ce se intampla in alte organizatii din acelasi sector de activitate

e) Dupa natura factorilor de influenta ai mediului extern al firmei

- strategii si politici economice
- strategii si politici administrative
1.4. Rolul Strategiilor de firma

Competitivitatea oricarei activitati economice este strans legata de elaborarea si implementarea

de strategii eficiente care sa aduca beneficii/profit maxim stakeholderilor.

Pe de-o parte strategiile definesc traiectoria firmei pe o perioada relativ indelungata si asigura
directionarea resurselor spre atingerea obiectivelor propuse.
Pe de alta parte cunoasterea traiectoriei si a pasilor de urmat pentru firma duce la reducerea
substantiala a riscurilor de operationalizare a strategiilor organizatiei.

10
Din punct de vedere financiar cresterea se vede in Cifra de afaceri, Castigul pe actiune, Valoarea
de piata a firmei.

La nivelul economiei nationale competitivitatea si eficienta firmelor contribuie la cresterea

bugetului si PIB-ului national, favorizeaza dezvoltarea regionala si cresterea performantelor
economiei nationale.

CAPITOLUL II. ELABORAREA STRATEGIEI

2.1. Analiza Diagnostic suportul elaborarii strategiei firmei

Analiza Diagnostic – este metoda de management care isi propune sa ofere cadrelor de
conducere posibilitatea cunosterii tutror factorilor si cauzelor ce au influentat negativ sau pozitiv
rezultatele firmei in perioada precedenta.

Obiectivele Diagnosticarii
- stabilirea modului de organizare al firmei;
- evidentierea principalelor puncte pozitive si negative din sistemul existent;
- evaluarea organizarii existente;
- aprecierea climatului de munca din organizatia respectiva vizand integrarea
activitatilor economice cu cele umane si de conducere;
- identificarea directiilor si tehdintelor de reorganizare si imbunatatire a
acivitatii;

Caracteristicile Diagnosticarii

a) esenta aplicarii acestei metode este analiza cauza – efect, in vederea identificarii punctelor
slabe si punctelor forte dar si pentru formularea recomandarilor;

11
 b) caracterul participativ consta din implicarea mai multor specialisti, participanti directi la
desfasurarea activitatilor alaturi de managerii implicati;
c) formularea recomandarilor si adoptarea deciziilor si masurilor de corectie (in cazul
punctelor slabe) si a actiunilor de dezvoltare (in cazul punctelor forte).

Tipologia Diagnosticelor

a) Dupa sfera de cuprindere:

- diagnostic general - ce are ca obiect analiza intregii activitati a organizatiei;
- diagnostic specializat (partial) - se refera la o functiune a firmei , la o anumita
activitate sau veriga organizatorica;

b) Dupa caracterul diagnmosticului:

- preventiv – se realizeaza la anumite intervale si preintampina aparitia unor
disfunctionalitati;
- curativ - cand evidentiaza disfunctionalitatile actuale si propune masuri de
remediere pentru dereglarile existente;

c) In functie de perioada de analiza:

- pe termen lung si vizeaza dezvoltarea firmei in urmatorii ani si poate fi general
sau partial;
- pe termen scurt - vizeaza o perioda scurta de timp si activitati operationale;
- permanent (autodiagnostic) - se face de catre conducatorii respectivei
organizatii prin compararea rezultatelor cu prevederile.

d) Dupa numarul de faze in care se desfasoara:

- monofazice directe - sunt cele in care se analizeza o anumita problema sau
activitate;
- plurifazice sau in cascada – sunt cele in cadrul carora sunt analizate cel putin
doua activitati care se implica reciproc;

12
Etapele realizarii diagnosticului

I. Pregatirea interventiei care declanseaza analiza propriu – zisa si actiunile ulterioare.

Etapa include stabilirea domeniului de investigatie si a resurselor implicate (interne sau
externe), actiuni preliminare de informare asupra intregii activitati a firmei, formarea
echipei de lucru din specialisti interni si externi, stabilirea obiectivelor si programului de
lucru al echipei, documentarea echipei – generala si specifica etc.

II. Descrierea organizarii actuale si a domeniilor analizate se concretizeaza in

culegerea de date, selectarea acestora, prelucrarea si sistematizarea informatiilor.

III. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le-au generat – scopul acestei
etape este acela de a identifica deficientele si disfunctionalitatile activitatilor ce fac
obiectul analizei precum si a cauzelor si efectelor. Pentru eficienta si mai buna
sistematizare a informatiilor se recomanda utilizarea unui tabel de genul:

Nr.Crt. Puncte Termenul de comparatie pentru Cauze Efecte Observatii

Slabe elementele considerate cheie in principale
analiza

0 1 2 3 4 5

Punctele slabe se identifica si compara cu prevederile din planuri si strategii, cu rezultatele unor
organizatii similare, cu realizarile perioadei anterioare, cu indicatorii de evaluare a activitatii
firmei impusi de management.

13
 IV. Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor ce le genereaza – etapa ce se
desfasoara similar cu cea anterioara si de asemenea se poate utiliza acelasi tip de tabel:

Nr.Crt. Puncte Termenul de comparatie pentru Cauze Efecte Observatii

Forte elementele considerate cheie in principale
analiza

0 1 2 3 4 5

V. Elaborarea Recomandarilor - are caracter concret si complex si urmareste eliminarea

cauzelor ce au generat puncte slabe si intensificarea actiunilor de mentinere a celor ce au
generat puncte forte. In aceasta etapa participa activ si beneficiarul care trebuie sa-si
exprime punctul de vedere in ceea ce priveste aplicabilitatea si eficienta recomandarilor
stabilite.Lista de recomandari se poate prezenta astfel:

Nr.Crt. Recomandari Cauze avute in vedere Resurse necesare Efecte Observatii

0 1 2 3 4 5

VI. Analiza eficientei economice a recomandarilor – se face de catre managementul

firmei. Recomandarile pot avea eficienta economica prin eliminarea cauzelor ce
genereaza aspecte negative in desfasurarea activitatilor firmei, prin ordonarea unor
activitati, prin mai buna organizare a unor pasi ai proceselor firmei, prin precizarea,

14
 extinderea sau limitarea unor atributii, responsabilitati etc. Estimarile cantitative (profit
suplimentar, rentabilitate, reducerea pierderilor) sunt intotdeauna insotite de cele de ordin
calitativ (imbunatatirea calitatii produselor, imbunatatirea tuturor proceselor din firma sau
a organizarii).

VII. Programul de implementare - prevede printre altele:

- realizarea si derularea in timp a unui grafic (Gantt) de implementare a
recomandarilor selectate de catre conducatorii organizatiei;
- estimarea duratelor de realizare a proiectellor viitoare prevazute de diagnostic;
- corelarea actiunilor imediate cu cele viitoare;
- estimarea duratei de implementare si a nevoii de asistenta tehnica de
specialitate pentru implementare (aici se adopta decizia de pastrare sau nu in
echipa de implementare a specialistilor externi);
- daca se considera necesar prevederi de colaborare viitoare;

VIII. Program de finalizare si avizare a diagnosticului – de comun acord cu beneficiarul

se stabilesc:
- forma de prezentare a analizei diagnostic (ce piese va contine)
- termenul de predare a diagnosticului elaborat;
- data avizarii interne.

Redactarea diagnosticului:

Este forma finala a analizei prin care s-au concretizat toate aspectele, ideile si propunerile
diagnosticului ce trebuie sa furnizeze informatii pe intelesul tuturor, necesare interventiilor
imediate sau de viitor, concret si concis. Redactarea trebuie sa fie ilustata cu grafice, tabele,
anexe explicative care sa faciliteze intelegerea celor implicati. De asemenea, fiind un document
oficial trebuie realizat unitar si la termen, fapt pentru care este necesara introducerea sa ca timp
si volum de munca in programul general de realizare a diagnosticului.

15
 2.2.Fundamentarea Strategiei

Premise ce stau la baza fundamentarii strategiei

Tipologia premiselor:
- premise interne (investitii, dezvoltare) si externe ale firmei (factori tehnologici, politici,
ecologici, etc.)
- premise cantitative (rezultate) si calitative (modernizarea tehnologiilor);
- premise controlabile (dinamica preturilor, politica economica si fiscala), semicontrolabile
(segmentente de piata, mobilitatea fortei de munca, legislatia) si necontrolabile (politicile
si programele de management si de cercetare dezvoltare).

In vederea fundamentarii strategiei se elaboreaza o analiza diagnostic ce are in vedere tipul de

strategie ce va fi formulata. Diagnosticul este global cand strategia este definita pentru intreaga
organizatie sau partial/specializat cand este vorba de strategie a unui anumit domeniu de
activitate. De exemplu pentru elaborarea strategiei financiare a organizatiei se realizeaza
preliminar o analiza diagnostic a activitatilor de natura financiar – contabila si se identifica ariile
unde trebuie actionat pentru solutionarea anumitor probleme.

La baza formularii strategiei stau concluziile si recomandarile analizei diagnostic economico-

financiar a firmei.

2.3.Formularea Strategiei

Formularea strategiei semnifica formularea obiectivului general, respectiv a sistemului de

obiective strategice. Obiectivele stau la baza strategiilor si ofera managerilor informatii in
vederea adoptarii deciziilor, evaluarii diferitelor activitati sau analizei performantelor
organizatiei.

16
Obiectivele organizatiei sunt repere sau criterii ce trebuie folosite ca baza pentru evaluarea
performantelor. Managerii trebuie sa stabileasca obiective pentru ei, pentru compartimentele din
firma si pentru salariati. Intr-un cuvant trebuie sa stabileasca <<sistemul de obiective>>
organizationale, derivate si individuale.

Pentru stabilirea obiectivelor organizatiei managerii trebuie sa parcurga trei etape principale:
- determinarea tendintelor de mediu care ar putea influenta semnificativ activitatea
organizatiei, tendinte ce s-au manifestat in organizatie in ultimii 3-5 ani (de exemplu:
modificari ale legislatiei, modificarea trend-urilor pe piata si a cerintelor clientilor,
aparitia de noi tehnologii);
- stabilirea unei serii de obiective ce privesc toate domeniile de activitate a firmei (In
practica pentru a eficientiza procesul de operationalizare a unei strategii, obiectivele
majore sunt divizate in subobiective sau obiective derivate prin a caror atingere se asigura
realizarea celor majore. Acestea merg in sistemul de conducere bazat pe obiective pana la
definirea de obiective individuale pentru fiecare salariat.;
- stabilirea unei ierarhii a obiectivelor (Daca organizatia si-a stabilit si obiective
individuale, ierarhia va fi obiective individuale, obiective derivate, obiective
centrale/majore)

Obiectivele organizatiilor si ne referim aici la cele majore cum ar fi cresterea profitului,

investitiile, tehnologiile moderne, segmentul de piata, cresterea prestigiului prin oferirea de
produse de calitate sau reducerea costurilor pot fi legate direct si/sau indirect de obiectivele
fundamentale de natura financiara si anume rentabilitate, lichiditate, productivitate si eficienta.

Finalitatea procesului de definire a sistemului de obiective trebuie sa se regaseasca in eficienta

(gradul in care sunt atinse obiectivele) si flexibilitate (capacitate de adaptare la cerintele pietei).

Obiectivele trebuie:
- sa se refere la o singura problema si sa fie obiectiv formulate;

17
 - sa fie definite sub forma rezultatului asteptat si nu ca o activitate ce trebuie efectuata;
- sa fie masurabile (de preferat din punct de vedere cantitativ)
- sa aiba un termen de finalizare definit in timp;
- sa fie motivante mai ales daca sunt individuale.

De exemplu: obiectivul Maximizarea profitului este definit destul de vag. In primul rand
afirmatia maximizat nu este cuantificabila si nu exista criterii de departajare a actualului profit de
cel maxim. O definire corecta a acestui obiectiv ar fi: Profitul previzionat pentru anul 2008 este
de 1,5 mil EURO.

Faza de formulare a strategiei implica definirea cat mai multor scenarii/optiuni, pentru a creste
sansele de succes in alegerea celei mai potrivite strategii pentru respectiva organizatie. Foarte
important aici este procesul de evaluare strategica in vederea selectiei variantei celei mai bune.

2.4.Implementarea Strategiei

Daca primele faze s-au referit la fundamentarea si formularea strategiei, ce-a de-a treia se refera
la Implementarea sau Operationalizarea acesteia. De cele mai multe ori se consuma resurse si
energii destul de mari pentru elaborare, neglijandu-se partea de implementare. Suucesul unei
strategii depinde direct de capacitatea de operationalizare a acesteia de catre organizatie.

In procesul de implementare pot sa apara deseori rezistente sau piedici reale care de cele mai
multe ori nu sunt luate in calcul de catre manageri si pot duce la esecul implementarii strategiei.
Piedicile tin deopotriva de factori financiari, organizationali, si mai ales de mentalitatea celor
care urmeaza sa fie afectati de schimbarile produse de strategia implementata. De exemplu intr-o
organizatie caracterizata de o cultura institutionala foarte puternica, acceptarea schimbarii poate
deveni o problema destul de dificila. Apare o reactie aproape naturala a celor implicati de
respingere a oricarei strategii care produce modificari pentru organizatie. In schimb intr-o
organizatie cu o cultura proactiva bazata pe modele de gandire dinamice si creatoare, noile
strategii sunt implementate mai facil si mai eficient.

18
Trecerea de la faza de implementare la cea de de operationalizare si institutionalizare a strategiei
implica:
- identificarea de obiective cuauntificabile si definite anual;
- dezvoltarea unei strategii functionale;
- elaborarea unor politici de implementare concise care sa permita directionarea
proceselor de operationalizare.

Definirea anuala a obiectivelor este necesara pentru includerea acestora in bugetele anuale.
Claritatea si masurabilitatea sunt de asemena cerinte de baza.
Obiectivele anuale raspund la intrebarea <<Ce trebuie realizat in fiecare an?>> pentru a fi atinse
obeictivele pe termen lung.
Obiectivele anuale sunt caracterizate de patru dimensiuni caracteristice:
a) Orizontul de timp – obiectivele pe termen lung (> de 5 ani) trebuie divizate ca timp in
obiective anuale care sa fie realiste si mai apropiate de activitatea operationala a
organizatiei;
b) Focalizarea – obiectivelor anuale pe pozitia concurentiala a organizatiei in piata in care
actioneaza (isi desface bunurile sau isi ofera serviciile);
c) Specificitatea – obiectivele anuale trebuie sa fie specific definite si orientate spre
activitatea operationala a organizatiei, tinand insa seama de obiectivele pe termen lung;
d) Cuantificarea – obiectivele de orice natura trebuie sa fie masurabile, cel putin estimate si
ne referim aici la cele pe termen lung si stabilite in termeni absoluti si ne referim aici la
cele anuale.

Strategia functionala este in practica asa numitul << Plan de actiune>> translatat la nivelul
unitatilor afacerii. Acestea trebuie sa fie dezvoltate in domeniile cheie de personal, marketing,
productiei , financiar sau cercetare – dezvoltare.

Strategiile functionale sunt diferentiate pe domenii de activitate in comparatie cu cele ale afacerii
(asa numitele << strategii de business>>). Diferentierea este data de caracteristicile enumerate
mai sus dar si de participanti/personal implicat – care sunt altii in functie nivelul ierarhic pe care
actioneaza si de activitatile pe care trebuie sa le realizeze. Astfel pentru strategia de afaceri

19
responsabil este managerul general in timp ce pentru strategia functionala responsabil este o
persoana delegata de catre acesta, de cele mai multe ori din categoria << middle management>>
- manager de pe un nivel mediu/operativ.
De exemplu: Strategia Afacerii : Cresterea anuala cu 25% in domeniul de afaceri in care firma
actioneaza si diversificarea controlata in domenii conexe. => deci strategia afacerii este ca
tipologie de Concentrare si dezvoltare selectiva.
Legat de aceasta se pot defini mai multe strategii functionale care sa contribuie la realizarea
acesteia si anume: Strategie functionala de Productie (valorificarea dotarii tehnice care nu
necesita costuri mari de productie pentru realizarea de noi produse), Strategie functionala de
Marketing (promovarea de produse specifice pentru indepartarea concurentei de pe piata) si
Strategie functionala Financiara (cresterea volumului vanzarilor, nu a pretului produselor
pentru maximizarea veniturilor din vanzari).

2.5.Controlul procesului strategic

Ultima faza a procesului strategic este controlul si evaluarea strategiei. Este faza in care se
verifica nu numai gradul de indeplinire a obiectivelor strategice propuse, dar se evalueaza si
costurile cu care au fost obtinute rezultatele respective. Evaluarea este momentul in care
managementul trebuie sa recunoasca faptul ca strategia aleasa a fost sau nu un succes, daca a
meritat efortul membrilor organizatiei si care a fost pretul platit de catre aceasta pentru a o
implementa.

Activitatile de control in schimb, pentru a avea eficienta scontata trebuie sa se desfasoare pe

toata durata fazei de implementare.

In concluzie, o strategie de succes implica o gandire creatoare, performanta in vederea

elaborararii sale, o organizatie flexibila care sa accepte schimbarea si care sa contribuie la
operationalizarea eficienta a strategiei, respectiv o evaluare corecta post-implementare care sa
evidentieze pe de-o parte costurile implicate si pe de alta parte profitul obtinut.

20
CAPITOLUL III.

OPTIUNI STRATEGICE ALE ORGANIZATIEI

3.1. Strategii de Piata

Strategia de piata poate fi elaborata de catre conducatorii organizatiilor ca strategie de sine

statatoare sau poate fi parte integranta a strategiei de dezvoltare a organizatiei.

Elaborarea strategiei de dezvoltare, in cadrul careia un loc deosebit de important il ocupa

strategia de piata, reprezinta un proces complex care face obiectul managementului, cea mai
2
noua si mai critica componenta a conducerii economice

Obiectivele unei strategii de piata vor fi intotdeauna subordonate strategiei generale a

organizatiei in special cele legate de eficienta, chiar daca profilul acesteia este comercial. La
randul lor obiectivele de piata sunt situate deasupra obiectivelor activitatii de marketing, de
lansare de noi produse pe piata, de reclama – publicitate sau de distributie.

Strategia de piata reprezinta o componenta (uneori poate fi cea mai importanta) a strategiei
3
de dezvoltare a intreprinderii . Prin aceasta se stabileste, in mod sintetic raportul dintre firma
si mediul extern, pozitia pe care aceasta trebuie sa si-o asigure pe piata pentru a-si realiza
finalitatea in conditii de eficienta.
2
Ansoff I, 1984, Implementing Strategic Management, Englewood Cliffs, NY, Prentice-Hall
3
Day G.S., 1990, Market Driven Strategy, Free Press, NY.

O strategie potrivita de piata conform careia organizatia face o selectie corecta a segmentelor
spre care isi concentreaza eforturile de marketing, avand la baza un program judicios elaborat de
prezentare a produsului/serviciului pe care-l ofera in cel mai potrivit loc, la pretul cel mai potrivit
si insotit de o promovare corespunzatoare. Specialistii apreciaza ca formularea strategiei de

21
 4
piata reprezinta punctul central al programarii de marketing

Componentele strategiei de piata:

a) Sfera de produse/servicii si de piete spre care organizatia isi concentreaza
eforturile pentru indeplinirea obiectivelor strategice;
b) Vectorul de crestere indica directia in care intreprinderea se dezvolta in raport
cu situatia actuala a produselor/serviciilor sale.

Vectorul de Crestere poate avea urmatoarea reprezentare:

Tabel nr:
PRODUSE/SERVICII ACTUALE NOI
PIETE
ACTUALE DEZVOLTAREA PIETEI DEZVOLTAREA PRODUSULUI
NOI PENETRAREA PIETEI DIVERSIFICARE

c) Avantajul competitiv diferential reprezinta identificarea pietelor si

produselor/serviciilor (caracteristicile ce diferentiaza produsele respectivei
firme de cele ale concurentei) ce asigura organizatiei o pozitie competitiva
puternica.
d) Sinergia este procesul de actiune concertata a mai multor factori proces ce
trebuie sa genereze un efect total mai mare decat suma efectelor individuale
ale fiecarui factor.

Efectele sinergice reprezinta una dintre principalele caracteristici ale domeniului marketingului.
Manevrarea variabilelor si integrarea acestora alaturi de celelalte exprima modul in care
organizatia actioneaza asupra mediului.

22
Factorii determinarii strategiei de piata

Asupra oricarui plan fie el de natura strategica sau nu, plan dezvoltat la nivelul organizatiei
actioneaza atat factorii de natura interna cat si cei de natura externa.
Factori de natura externa (exogena):
- modificari de structura si pondere a participantilor pe anumite piete;
- modificari de caracteristici ale grupelor de cumparatori actuali dar si potentiali
- schimbarea furnizorilor si posibilitatilor de achizitie de materii prime;
- accesul la anumite materii prime si materiale ce ar creste avantajul competitiv al firmei
(preturi mai mici, produse de calitate);
- modificari in mediul in care organizatia isi desfasoara activitatea de ordin politic,
juridic,social si economic;
- schimbarile tehnologice la nivelul industriilor, care determina competitivitatea preturilor si
a calitatii produselor pe piata si nu in ultimul rand cererea pentru anumite produse (de
exemplu cele ecologice).

4
.Baker M., 1985, Marketing Strategy and Management, Mac Millan, London
Alaturi de factorii de natura interna si externa asupra strategiei firmei actioneaza si faza ciclui de
viata in care aceasta se gaseste la momentul deciziei de abordare a unei strategii sau alteia.
- faza de fondare este momentul in care firma trebuie sa-si gaseasca locul pe piata
- faza de dezvoltare in care se demareaza strategiile de expansiune intensiva a produselor pe
piata
- faza de consolidare este faza in care conducerea trebuie sa gaseasca cea mai potrivita cale
de a mentine pozitia castigata pe piata de firma.

Tipologia Strategiilor de piata

A. In functie de starile cererii:

23
 - De Conversiune – atunci cand trendul de piata al organizatiei este negativ
- De Stimulare - este aleasa in absenta cererii pentru un anumit produs/serviciu
- De Dezvoltare a cererii cand cererea este latenta
- De Remarketing - cand se inregistreaza un declin al cererii
- De Sincromarketing cand cererea este fluctuanta si nesincronizata cu cerintele
pietei
- De Intretinere – mentinere a cererii
- De Demarketing cand cerea inregistrata este excesiva
- De Antimarketing sau distrugere a cererii canda aceasta nu este dorita

Daca analizam tipurile de strategie de piata in raport cu cererea se pot identifica trei variante de
comportament al firmei in raport cu piata si anume:
- pasiv (adaptiv)
- anticipativ
- activ (inovator)

B. In raport de structurile pietei:

- Strategie Nediferentiata – cand firma abordeaza acelasi program de marketing la
nivelul intregii piete
- Strategie Diferentiata - cand identifica segmentele de piata ce vor avea anumite
influente pozitive asupra dezvoltarii sale viitoare
- Strategie Concentrata – cand eforturile sunt concentrate asupra unuia sau a unui
numar restrans se segmente de piata

C. In functie de vectorul de crestere:

- De Penetrare a pietei – prin cresterea eficientei actiunilor de marketing si
promovare
- De Dezvoltare a pietei - orienteaza firma spre gasirea unor noi segmente de
cumparatori care sa solicite produsele/serviciile sale
- De Reformulare – se axeaza pe imbunatatirile aduse produselor in scopul sporirii

24
 vanzarilor
- De Extindere a pietei – introducerea produselor/serviciilor oferite pe noi piete
- Strategia de Inlocuire - vizeaza lansarea pe aceleasi piete a unor sortimente noi de
produse
- Strategia extinderii liniei produselor – prin utilizarea acelorasi tehnologii se
creaza produse noi destinate acelorasi segmente de piata
- Strategia de diversificare – ce implica noi produse si noi segmente de piata

3.2. Strategii de Personal

Strategiile de personal vizeaza dupa cum este deja cunoscut dezvoltarea resurselor umane ale
firmei deoarece performanta oricarei organizatii este proportionala si direct conditionata de
performanta personalului.

Prin definitie Dezvoltarea Resurselor Umane este setul de activitati sistematice, planificate,
special concepute de o organizatie, in contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura
membrilor ei cunostintele si abilitatile necesare pentru a face fata cerintelor prezente si viitoare
5
ale posturilor .

De aceea, indiferent ca ne referim la directori sau la muncitori de orice categorie, pregatirea lor
profesionala trebuie sa inceapa odata cu intrarea lor in organizatie si sa continue de-a lungul
intregii vieti active respectiv cariere. Activitatea de management si dezvoltare a resurselor umane
ale organizatiei trebuie sa aiba la baza pentru a fi eficienta o strategie definita cu ajutorul unor
obiective de natura participativa din partea intregului management si personal al firmei.

Responsabilitatea formarii profesionale a salariatilor trebuie sa devina o sarcina permanenta a

tuturor managerilor dintr-o organizatie. Aceasta trebuie sa devina in acelasi timp parte integranta
a strategiei de dezvoltare pe termen lung a organizatiei.
Strategia de personal ca strategie independenta are la baza activitati curente de training si

25
dezvoltare, dezvoltarea organizationala si nu in cele din urma dezvoltarea carierei
individului.

Activitatile de training si dezvoltare sunt initiate inca de la intrarea noului angajat in organizatie
mai intai prin programe de orientare si pregatire pentru ocuparea unui anume post (training
tehnic specializat), continua cu dezvoltarea salariatului prin aplicarea tehnicilor de coaching si
consiliere. Concomitent activitatile de training si dezvoltare sunt aplicabile si managerilor prin
programe de leadership, schimburi de experienta, seminarii si cursuri post universitare etc.
Elementul central al programelor de training si dezvoltare il reprezinta invatarea si se refera la
dobandirea de noi cunostinte de catre salariat/manager sau imbunatatirea celor existente.

In procesul de invatare trebuie sa tinem seama de o serie de factori si anume:

a) trasaturile individuale ale persoanei – influenteaza modul in care acesta va invata si
depinde de : educabilitate, motivatie, abilitate, perceptie asupra mediului de
munca

Astfel:
educabilitatea = f (motivatie, abilitate, perceptie a mediului)
5
Handy C., 1993, Understanding Organizations, Penguin Books, London

b) programul de trainig trebuie sa fie astfel conceput incat sa raspunda nevoilor de

insusire a notiunilor si mai ales a aplicarii in practica a acestora
c) transferul cunostintelor/abilitatilor dobandite catre activitatea practica, este
principalul obiectiv al trainingului si sta la baza imbunatatirii performantelor
anagajatilor.

Tipuri de Strategii de training si dezvoltare a personalului

A. In functie de decalajul in timp pe care il acopera

26
 - Strategia corectiva - urmareste reducerea decalajului dintre performanta anagajatului la un
anumit moment al carierei sale si performanta care ar trebui obtinuta pentru postul respectiv
la acelasi moment.

- Strategia proactiva - urmareste reducerea decalajului dintre performanta anagajatului la un

anumit moment t al carierei sale si performanta care ar trebui obtinuta pentru postul respectiv
la momentul t+1, ceea ce semnifica viitorul imediat.

- Strategia procesuala - urmareste crearea unui cadru de organizare si munca stimulativ

pentru invatare la toate nivelurile. Momentul in timp la care performantele trebuie sa creasca
este t+n deci pe termen lung.

B. In functie de cheltuielile implicate

- Strategia de conciliere - presupune cheltuieli reduse si repartizate sporadic cu activitatea de

training si dezvoltare a personalului. Nu este recomandata deoarece afecteaza rezultatele
organizatiei pe termen lung.

- Strategia de supravietuire – activitatea de training si dezvoltare este continua dar sumele

alocate cursurilor sunt foarte mici si insuficiente pentru toti salariatii de unde se nasc si
conflictele.

- Strategia ocaziilor - practicata de firme care nu au dezvoltat un obicei de a trimite angajatii la

trainig, dar o fac in momente de criza cand au nevoie de personal specializat intr-un anumit
domeniu. Odata solutionata problema revin la comportamentul dintotdeauna, dar criza poate
reapare oricand.

- Strategia investitionala - pleaca de la ideea ca banii cheltuiti pentru pregatirea si

specializarea personalului constituie o investitie in viitorul firmei. Astfel reuseste o loializare a
salariatilor odata cu cresterea performantelor lor profesionale.

27
C. In functie de etapele carierei individului

- Strategia de socializare - se refera la activitatile de integrare a noilor angajati in colectivul din

care vor face parte si la familiarizarea acestora cu misiunea, strategia si obiectivele firmei.

- Strategia de specializare - are ca scop dezvoltarea competentelor specifice postului pentru

fiecare salariat in parte.De multe ori costurile sunt destul de ridicate dar nu constituie o
problema.

- Strategia de dezvoltare – vizeaza dezvoltarea pe orizontala si verticala a pregatirii

anagajatilor. Prin dezvoltarea pe orizontala acestia sunt stimulati sa invete mai multe fiind rotiti
pe posturi similare sau complementare iar prin dezvoltarea pe verticala sunt promovati.

- Strategia de valorizare - este realizata prin utilizarea salariatilor foarte experimentati si

competenti in calitate de traineri sau coacheri pentru cresterea pregatirii profesionale a celorlalti
angajati. Eficienta obtinuta prin operationalizarea unei astfel de strategii este ridicata
neocazionand costuri prea mari, pentru ca se desfasoara in cadrul firmei iar salariatii utilizati pe
post de traineri sunt motivati sa-si arate calitatile si sa primeasca bonusuri pentru aceasta.

3.3. Strategii Financiare

In categoria <<Strategii Financiare>> pot fi incadrate strategiile investitionale, cele de relatie

dintre organizatii si sistemul bancar dar si cele de expansiune externa direct legate de
activitatile financiare (raportare si control) – aceasta va fi detaliata intr-un subcapitol urmator.

Strategia Investitionala

Investitiile reprezinta suportul financiar si motorul dezvoltarii economice. Astfel strategiile

investitionale sunt cele mai importante pentru progresul organizatiilor, pentru ca toate celelalte
activitati depind de investitii in demersul evolutiei acestora.

28
Se poate defini ca << O multime ordonata de informatii cu caracter tehnic, economic si
financiar care pe baza unor studii, analize si simulari contribuie esential la alegerea stretategiei
globale si obiectivelor organizatiei la un anumit moment>>.

Poate fi considerata si partiala, ca integrata in strategia generala a organizatiei dar ocupa locul
central si este corelata cu celelalte strategii (de piata, tehnologice, de personal etc.)

Caracteristicile Strategiei Investitionale

- are un puternic caracter novator pentru ca asigura introducerea progresului tehnic si

tehnologic;
- poate sta din punct de vedere financiar la baza strategiilor de redresare, consolidare
sau dezvoltare functie de puterea economica a firmei respective;
- sunt economii la foandul de consum, adica o cheltuiala realizata azi pentru a
dezvolta ceva in viitor;
- are la baza principiul eficientei economice, al obtinerii unui efect cat mai mare pe
fiecare unitate de efort;

Elaborarea strategiei investitionale - principii

- Orice strategie investitionala trebuie sa rspunda unor intrebari precum: << Ce

urmeaza sa facem? Cu ce vom face? Care sunt modalitatile de realizare? Cum vor
fi evaluate realizarile ?>>
- Stabilirea gradului de realism si eficienta al strategiei investitionale
- Stabilirea prioritatilor si a gradului in care acestea sunt realizabile
- Respectarea criteriului de eficienta economica max e= Efect
Efort
- Luarea in considerare in procesul elaborarii strategiei a politicilor economico
financiare de la nivel national sau strategiei investitionale a guvernului
- Strategia investitionala trebuie sa fie corelata cu strategia de piata deoarece nu se

29
 poate produce ceva ce nu se vinde iar investitia odata facuta nu se mai poate
recupera
- Conteaza foarte mult si ordinea prioritatilor investitionale intr-o organizatie (de ex.
daca se produce ceva ce se vinde prioritara este modernizarea liniilor de
productie, reutilarea si abia apoi achizitia de noi capacitati de productie)
- Investitiile se pot realiza cu efort propriu (prin reinvestirea profitului pentru
dezvoltare sau din economii) sau/si din surse externe (credite).
- Resursele implicate nu sunt numai de natura financiara ci si materiale si umane.
- Mediul in sens ecologic este un aspect foarte important de care trebuie sa se tina
seama in procesul elaboararii unei strategii investitionale mai cu seama pentru
cele de productie sau care utilizeaza resurse naturale.

Un alt aspect foarte important legat de strategiile investitionale il constituie <<sistemul criteriilor
de evaluare a strategiei investitionale>> reprezentat de principalii indicatori si anume Costurile
actualizate ale investitiei, Randamentul economic al investitiei, Venitul net actualizat si Rata
interna de rentabilitate. Acestia insa vor face subiectul unui alt capitol.

Strategii in relatia organizatie – sistem financiar-bancar

Pot fi considerate tot strategii de natura financiara deoarece relatiile dezvoltate intre orice firma
si banci/institutii financiare ale statului sunt de natura financiara. Circuitul economic in orice
economie nationala este inchis de sistemul financiar – bancar.

Dezvoltarea unui sistem bancar care sa raspunda cerintelor fiecarei economii, respectiv clientilor
fie ei persoane fizice, fie persoane juridice/organizatii este necesitatea numerul 1 pentru o
economie ce se doreste a fi competitiva. Diversificarea pietei financiar – bancare si a produselor
specifice sistemului bancar, informatizarea si computerizarea serviciilor de incasari si plati sunt
esentiale pentru eficientizarea acestui domeniu astfel incat acesta sa raspunda cererii de finantare
a clientilor.

30
Daca vom combina cele doua tipuri de strategii investitionala, respectiv cea de relatie cu
sistemul bancar vom obtine:

(a)Strategiile investitionale finantate din surse externe

Finantarea economiei respectiv finantarea externa a activitatii organizatiilor se face prin

operatiunile de credit. Pentru firme foarte importante sunt creditele pentru finantarea investitiilor.
Schema de finantare a firmei este constituita din optiunile de politica financiara ale acesteia,
conditiile de creditare, doabanda si rambursare a creditelor si de costurile pe piata de capital.
Sunt firme care au nevoie de surse externe chiar si pentru finantarea activitatilor curente << asa
numitele credite de exploatare>>.

(b)Strategii de modificare a capitalului social

Implica modificari ale raportului actionari – firma si presupun interactiunea cu sistemul bancar,
pentru ca dupa cum este cunoscut cresterea capitalului se poate face prin aport de numerar care
trebuie subscris si depus intr-un cont bancar iar modificarile de alta natura ce intervin in speta
retragerea de capital sau amortizarea sa presupun interactiunea cu acelasi sistem bancar.

(c)Strategii de optimizare a sistemului de decontari si plati

Aceste strategii presupun asigurarea la timp a mijloacelor de plata – fructificarea

disponibilitatilor bancare in perioada dintre incasari si plati pe de-o parte iar pe de alta eliminarea
situatiilor de imposibilitate de plata. In politica financiara a firmei solvabilitatea este de
asemenea un element de referinta.

(d)Strategii de Inginerie Financiara

Organizatiile cu o activitate constant pozitiva si care inregistreaza profit trebuie sa gaseasca

solutii de valorificare a disponibilitatilor lor pe termen scurt, mediu sau lung prin intermediul
depozitelor sau investitiilor financiare.

31
Portofoliul de disponibilitati financiare trebuie utilizat corespunzator si diversificat. Acestea sunt
activitati de inginerie financiara si implica multa responsabilitate din partea managerilor care
decid asupra politicii financiare a firmei. Daca acestia au dubii legate de plasamentele financiare
pe care ar trebui sa le faca este chiar indicat sa consulte specialistii in inginerii financiare.

3.4.Strategii de perfectionare tehnologica

Tehnologia este in opinia specialistilor << Stiinta care studiaza si determina procesele, metodele
6
si procedeele de prelucrare a materialelor .>>

Intr-o alta conceptie tehnologia ca sistem poate fi definita <<un ansamblu structurat de mijloace
de productie, legate intre ele prin relatii bine stabilite, ale carei functiuni sunt sarcinile avute in
7
vedere >>

Plecand de la diferitele tipuri de tehnologii cunoscute au fost definite mai multe strategii ale
pergectionarii tehnologice:
6
Dussauge P., 1986, Tehnologii si strategii, Harward l’expansion, nr 41
7
Crisan I., 1980, Tehnologia ca sistem, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti
A. Strategia de retehnologizare - strategie partiala subordonata strategiei generale a
organizatiei orientata spre dezvoltarea sistemelor de productie. Este generata pe baza
analizei potentialului tehnologic actual.
B. Strategia de inovare sau a liderului tehnologic – se incadreaza in categoria strategiilor
de dezvoltare si implica un volum investitional major in activitatile de CD vizand
obtinerea avantajului tehnologic pe termen mediu si lung.
C. Strategia de a urma pe altii - face parte de asemenea din categoria strategiilor de
dezvoltare si urmareste evitarea costurilor initiale cu CD si achizitionarea tehnologiilor
de la cei care le-au creat. Produsele sunt de calitate si avantajul competitional este
aproape de cel al liderului pe piata.
D. Strategia dezvoltarii de varf – consta din alegerea si concentrarea asupara achizitionarii

32
 si utilizarii unei singure tehnologii fiind asigurata prin aceasta superioritatea tehnologica.
E. Strategia rationalizarii – se refera la restrangerea gamei de tehnologii utilizate si la
concentrarea pe anumite segmente de piata si produse.
8
F. Strategia Grappe Technology - detinerea de tennologii corelative
G. Strategia de creare a componentelor interne – prin CD proprie si vanzare a acestora
celor care produc tehnologii.
H. Strategia cooperarii cu alte firme in vederea dezvoltarii de noi tehnologii
I. Cumpararea de firme sau departamente ce stapanesc noi tehnologii
J. Cumpararea de licente de realizare a unor tehnologii
K. Cumpararea de componente tehnologice
L. Strategia vanzarii de tehnologii - specifica marilor producatori de tehnologii care nu
doresc sa dezvolte activitati operationale proprii.

3.5.Strategii de expansiune externa a firmei

Cresterea interna a firmei semnifica sporirea capitalului firmei prin capitalizare sau prin
mobilizarea de capital propriu suplimentar. Aceasta duce la cresterea patrimoniului firmei.

Cresterea externa implica dobandirea de catre firma de active financiare, adica actiuni apartinand
altor firme. Acestea le permit accesul decizional in cealalta firma, drept conferit de detinerea
respectivelor titluri.

Cele doua cai de dezvoltare a firmei actioneaza in planuri diferite si anume cresterea interna
actioneaza in planul economiei reale (productie, comert) pe cand cresterea externa se desfasoara
in sfera economiei financiare.

Ratiunea cresterii externe este aceea ca reprezinta principalul mijloc de expansiune al firmei,
oferindu-i posibilitatea de a detine o parte mai mare de piata. Pe de alta parte este un mijloc de
diversificare a portofoliului de activitati al firmei respective incluzand activitatile de natura
financiara (investitii financiare). Strategiile organizatiilor in aceste conditii pot fi:

33
8
Ansamblul de activitati, legate intre ele printr-un liant tehnologic comun.
Strategii de formare a grupurilor de firme

Procesul de dobandire de pozitii de control in alte organizatii ca urmare a detinerii de actiuni are
deseori ca finalitate formarea de grupuri cu acestea sau infiintarea de filiale si sucursale ale
organizatiei care doreste sa se extinda. Grupurile sunt organizatii de tip holding iar societatea –
mama detine controlul din punct de vedere financiar asupra celorlalte. Aceasta detine exclusiv
active financiare, rolul sau in holding fiind acela de a gestiona financiar celelalte componente ale
grupului, insa este posibil ca si societatea – mama sa aiba un anumit profil de activitate pe care
sa-l continue ca afacere proprie.

Grupurile de firme sunt formate in urma fuziunilor si achizitiilor. Acestea se numesc trenzactii
inter-firma. Caile de formare a holdingurilor sunt urmatoarele:

Tabel nr:
Tip de realizare a Continut
holdingului
Achizitie Dobandirea unei pozitii de control in terte firme prin achizitionarea
de actiuni.
Preluare Dobandirea unui numar mare de actiuni in terte firme care asigura
controlul de natura decizionala
Absorbtie Achizitionarea integrala a unei terte firme
Fuziune Unirea a doua sau mai multe firme intr-o noua societate, celelalte
firme incetand sa existe

34
Prin cele patru metode se formeaza grupuri de firme integrate. Formele de integrare a
holdingurilor sunt : pe orizontala - formate prin fuziunea unor firme aflate in concurenta directa
si care actioneaza in acelasi spatiu geografic; pe verticala - firme aflate in amonte sau in aval
una fata de alta ca si procese economice (de exemplu o firma de productie si una de desfacere).

Grupurile se pot forma pe teritoriul aceleiasi tari dar si in alte tari si atunci devin grupuri de firme
multinationale.

Strategii de tranzactionare a firmelor

a) cumpararea de actiuni pe piata secundara prin tranzactii la bursa

b) operatiuni in afara bursei – negocierea unui pachet de control sau cumpararea in
bloc (a intregii firme)
c) Oferta Publica de Cumparare – prin care o firma anunta actionarii unei societati
deschise de disponibilitatea de a cumpara actiuni, intr-o perioada determinata la
un pret precizat.

Etapele OPC:
I. Initierea operatiunii prin desemnarea de catre firma cumparatoare a unui manager si a unei
institutii financiare;
II. Elaborarea si publicarea prospectului ( depunerea dosarului OPC la Bursa de valori)
III. Lansarea OPC care a primit avizarea de la autoritatea pietei (CNVM)
IV. Informarea actionarilor firmei vizate si a publicului in legatura cu OPC
V. Perioada de valabilitate a ofertei (2-3 saptamani) cu posibilitatea de supralicitare a pretului
VI. Finalizarea OPC – actionarii firmei vizate vand actiunile care sunt achizitionate de catre
initiatorul ofertei.

35
CAPITOLUL IV.

ANALIZA STRATEGICA, EVALUAREA SI ALEGEREA STRATEGIEI

4.1.Analiza portofoliului de activitati al organizatiei

Foarte multe strategii, chiar foarte bine formulate inregistreaza esecuri in practica deoarece nu tin
cont de influenta diferitilor factori de natura externa cum sunt cererea, saturarea pietei, politicile
economice si comerciale la nivel national, politicile financiar – bancare s.a. pe de-o parte.

Pe de alta parte majoritatea celor care au mai implementat strategii de succes, sunt tentati sa
repete aceeasi experienta in noi domenii sau pentru noi afaceri care prezinta alte particularitati si
de cele mai multe ori acestea esueaza.

In acest sens este necesara o analiza detaliata a tuturor aspectelor metodologice dar si a celor
practice, a experientelor organizatiei respective in vederea alegerii celei mai potrivite strategii.
Un instrument managerial foarte utilizat in ultima perioada in vederea alegerii strategiei este
analiza de tip portofolio sau analiza portofoliului de activitati al firmei.

Organizatiile moderne de dimensiuni mari au de multe ori activitati diversificate. De aceea,

acestea se confrunta cu probleme de tipul alocarii resurselor sau alocarii personalului pentru
anumite activitati daca organizarea nu este pe Unitati Strategice de Afaceri. Totalitatea
activitatilor desfasurate intr-o organizatie constituie portofoliul de afaceri al acesteia.
Modelul de tip portofoliu poate:
- defini standardele fata de care se compara diferitele afaceri
- descrie situatia strategica ce contine concluziile analizelor pe fiecare domeniu de
activitate
- determina nivelul profitului la care trebuie sa ajunga unitatile strategice de afaceri
- sa ofere recomandari strategice corespunzatoare fiecarui domeniu de afaceri

36
Scopul elaborarii analizei de portofoliu este acela de a corela domeniile strategice de afaceri intr-
o anumita perioada de timp si a obiectivelor acestora pentru a urma directiile strategiei globale a
organizatiei.

Analiza portofoliului de activitati serveste pentru:

- identificarea numarului de domenii strategice de afaceri
- analiza si evaluarea domeniilor de activitate
- evaluarea posibilitatilor de crestere a segmentului de piata
- identificarea pozitiei firmei pe piata si pozitionarea corecta in raport cu firmele
concurente

In practica economica actuala se folosesc o serie de concepte de tip portofoliu si anume:

- conceptul multifactorial al atractivitatii domeniului dat de identificarea punctelor
forte ale afacerii respective – care tin de mediul sau intern;
- conceptul curbei de experienta pentru cresterea cotei de piata a activitatilor unitatilor
de afaceri – implica cunoasterea factorilor din mediul extern care influenteaza in
diferite masuri activitatile unitatilor strategice;
- portofoliul de produse – format din totalitatea produselor realizate si comercializate
de respectiva organizatie
- portofoliul tehnologic – are in vedere toate tehnologiile detinute si utilizate de firma
la un anumit moment
- portofoliul ecologic – se refera atat la proiectele/activitatile cu pronuntat caracter
ecologic dar si la activitatile ce au efecte asupra mediului

4.2. Analiza SWOT – analiza strategica de afaceri

Este unul dintre cele mai cunoscute modele de analiza manageriala din literatura si consultanta
de specialitate. Denumirea este data de initialele din limba engleza ale cuvintelor Strenghts,

37
Weaknesses, Opportunities si Threats.

Strenghts semnifica in acest context puncte forte sau tari ale organizatiei, adica acele calitati
care-i confera forta in comparatie cu celelalte organizatii din mediul extern competitional.
Manifestarea acestor elemente pozitive variaza de la o organizatie la alta, dar se refera in general
la competentele fundamentale ale acesteia constand din capabilitatile si resursele firmei.

Weaknesses semnifica puncte slabe, elemente negative care genereaza dezavantaje afacerii in
comparatie cu celelalte organizatii din mediul extern competitional. Punctele slabe se identifica
in urma analizei interne a activitatii firmei avand insa ca termeni de comparatie organizatiile cu
activitate similara din mediul concurential. Identificarea si prezentarea lor depinde de curajul
managerilor de a constientiza si recunoaste problemele interne cu care se confrunta.

Opportunities inseamna oportunitati venite din mediul extern pentru ceea ce va dezvolta
organizatia, eventuale strategii. Oportunitatile exista pentru orice firma insa trebuie identificate si
analizate astfel incat sa fie selectate cele care raspund cel mai bine nevoilor de crestere ale
acesteia luand in acelasi timp in considerare si riscurile asociate. Foarte importanta este si
dinamica acestor oportunitati, studiul dinamicii lor dand managerilor posibilitatea fructificarii lor
pe termen lung.

Threats semnifica potentiale amenintari/riscuri ce provin din mediul extern competitional. Pot
veni ca urmare a influentelor generale ale mediului extern dar si ca urmare a actiunilor
organizatiilor concurente. Aceasta pentru ca ceea ce pentru o organizatie este o oportunitate
pentru alta poate deveni un risc.

Dupa identificarea punctelor forte si slabe pentru o mai buna analiza a mediului intern al firmei
se elaboreaza matricea de evaluare si se puncteaza fiecare factor cu valori intre 0 si 1 acestia
fiind coeficienti de importanta, apoi fiecarui punct slab sau forte ise atribuie un punctaj intre 1 si

38
4. Prin inmultirea coeficientilor de importanta cu ratele de caracterizare a factorilor se obtine o
valoare ponderata pentru fiecare dintre acestia.
Situatia organizatiei este slaba intern daca totalizand ponderile valoarea este sub 2,5 si are o
situatie normala cu posibilitati de imbunatatire daca valoarea este mai mare decat 2,5.

Pentru factorii externi procedura este aceeasi numai ca valoarea ponderata se poate situa intre 1
si 4. Valoarea 4 indica faptul ca societatea are o buna capacitate de raspuns la conditiile de mediu
extern, o valoare in jur de 2,5 indica o capacitate medie iar valoarea 1 indica o foarte slaba
capacitate de adaptare a firmei la mediul extern.

Prin combinarea celor patru caracteristici ale organizatiei identificate prin analiza SWOT se pot
elabora mai multe variante strategice dupa cum urmeaza:

• Strategii SO – sunt strategii de tip max-max , combinand cele doua elemente favorabile ale
mediului intern si extern firmei ce contribuie la elaborarea strategiei. Utilizand punctele
forte ale firmei sunt valorificate oportunitatile mediului extern, sunt strategii agresive si
urmaresc maximizarea profitului si obtinerea unui avantaj competitiv net fata de
concurenta.
• Strategii WO – sunt strategii de tip min-max , in sensul ca sunt combinatia dintre punctele
slabe din companie cu oportunitatile mediului extern, urmarindu-se eliminarea sau cel
putin diminuarea punctelor slabe cu ajutorul oportunitatilor identificate sau chiar
transformarea lor in puncte forte.

• Strategii ST - sunt strategii de tip max-min, in sensul ca utilizeaza punctele forte ale
organizatiei pentru diminuarea sau eliminarea riscurilor/amenintarilor ce vin din mediul
extern. Mai sunt cunoscute si sub denumirea de strategii de aparare.

• Strategii WT – sunt strategii min-min si urmaresc reducerea slabiciunilor si evitarea

amenintarilor din mediul extern. Sunt strategii defensive si se utilizeaza pentru evitarea
falimentului sau in perioadele de declin sever a organizatiei.

39
In vederea realizarii analizei situatiei firmei si elaborarii strategiei adecvate bazata pe
identificarea factorilor interni si externi ce influenteaza activitatea firmei se construieste
Matricea SWOT.

O matrice SWOT se poate construi astfel:

Matricea SWOT

Tabel nr.
Puncte Forte Puncte Slabe

Oportunitati Strategia de tip puncte forte – Strategia de tip puncte slabe –

oportunitati (SO) oportunitati (WO)

Riscuri Strategia de tip puncte forte – riscuri Strategia de tip puncte slabe – riscuri
(ST) (WT)

4.3. Evaluarea Optiunilor Strategice

Etape:
I. Evaluarea compatibilitatii optiunilor strategice cu mediul in care firma evolueaza

Acest tip de evaluare ia in considerare in demersul de analiza masura in care strategiile selectate
de catre conducerea organizatiei concorda cu factorii de mediu intern si extern in care aceasta isi
desfasoara activitatea.

40
Alaturi de analiza SWOT la evaluarea compatibilitatii optiunilor strategice ale organizatiei cu
mediul contextual se mai pot utiliza analiza cicului de viata al firmei/produselor sale, analiza
profilului firmei si analiza portofoliului de activitati.

Pentru ca evaluarea sa aiba rezultatele asteptate este necesara analiza masurii in care firma
valorifica punctele sale forte incarcand eliminarea celor slabe, profita de oportunitatile din
mediul extern si evita riscurile si tine seama de reactiile tuturor stakeholderilor implicati in acea
organizatie, dar mai ales de cele ale actionarilor.

II. Evaluarea rezultatelor asteptate

Se refera la cu precadere la analiza economico-financiara, la realizarea nivelurilor asteptate ale

indicatorilor financiari prognozati.
Relevante in acest sens sunt: analiza profitabilitatii, analiza valorii actiunilor care utilizeaza
acelasi grup de indicatori si analiza costurilor de interes strategic.

Profitabilitatea unei organizatii masoara performantele acesteia in termeni de abilitate de a

genera profit.
Profitabilitatea se evalueaza utilizand urmatorii indicatori:

(1) Valoarea unei actiuni = Capital Propriu

Numar de actiuni emise si nevalorificate

(2) Dividende pe actiune = Dividende platite

41
 Numar de actiuni

(3) Castigul pe actiune = Venit Net – Dobanda pe actiune

Numar de actiuni emise si nevalorificate

Acesti 3 indicatori sunt cei care evidentiaza valoarea actiunilor firmei.

(4) Profitul brut = Venitul net in perioada T x 100

Total Venituri din vanzari in perioada T

(5) Profitul din operare = EBIT in perioada T x 100

Total Venituri din vanzari in perioada T

(6) Rentabilitatea Capitalului Propriu = Venitul net - Dividende

Capital Propriu – Valoarea actiunilor

(7) Rentabilitatea Investitiei = Venit net

Total Active

Analiza Costurilor de interes strategic pleaca de la delimitarea tipologiei acestora din punct de
vedere managerial si anume:

42
a) Economiile, semnificand reduceri de costuri ce survin odata ci cresterea unei variabile
asociata organizatiei cum ar fi diversificarea portofoliului de produse, crestrea capacitatii
de productie. In general economiile sunt urmari ale efectelor progresului tehnico-
economic dar si social. Cu cat avem tehnologii mai performante cu atat vom economisi
mai multe resurse dar va trebui sa avem in vedere personal calificat pentru operare.

b) Costurile suplimentare, semnificand cresteri de costuri ce apar ca urmare a unei

schimbari de stare in organizatie. De exemplu schimbari manageriale, realizarea unui
proiect de investitii prin care se modifica total fluxul anumitor activitati, externalizarea
unor activitati pot fi considerate schimbari de stare.

Costurile suplimentare pot fi:

- Costuri de complexitate - sunt generate de complexitatea organizatiei in care se

produc si depind direct de portofoliul de activitati/produse al firmei, de
dimensiunea unitatilor strategice de afaceri sau de dispersia geografica a acestora.

- Costuri de crestere - apar atunci cand o firma mica urmeaza o strategie agresiva de
cresterea a cotei de piata. Chiar daca costurile suplimentare inregistrate servesc la
atingerea obiectivelor strategice veniturile vor fi mai mici decat cheltuielile mai
cu seama atinci cand pe piata exista un leader care va face totul sa-si pastreze
avantajul competitiv.

- Costuri irecuperabile - cunoscute sub denumirea de <<sunk costs>> sunt costuri

de investitii care nu se materializeaza la momentul la care firma nu se incadreaza
in parametrii planificati prin intermediul strategiei si pot fi utilizate ca instrument
strategic de catre competitori. Pentru cei care opereaza deja pe o anumita piata
exista tendinta normala de a induce noilor intrati costuri irecuperabile (de
exemplu: costuri legate de construirea imaginii pe piata).

43
 - Costuri de mandat – apar in relatiile dintre proprietarii de firme si conducerea
executiva salariata. Acestia din urma in urma unui contract de manadat sau de
management sunt imputerniciti de proprietari sa realizeze anumite sarcini in
schimbul unor sume suplimentare. Nu trebuie pierdut din vedere aici aspectul
legat de performantele obtinute de respectivii manageri si de sistemul de evaluare
ce ar trebui impus. Tocmai lipsa acestui sistem duce la oportunism din partea
managerilor si implicit la cresterea acestui tip de costuri pentru organizatie.

- Costuri de transfer - asa numitele << switching costs>> apar atunci cand intr-o
relatie de tip client – furnizor se schimba unul dintre parteneri. Idiferent care
dintre parti initiaza procedura, ambii vor inregistra costuri suplimentare pe de-o
parte furnizorul care va incerca sa gaseasca alt client iar pe de alta clientul care
daca este firma cu profil de productie va fie nevoit poate chiar sa-si modifice
procesele tehnologice pentru a lucra cu alte materii prime. Preocuparea conducerii
organizatiilor in aceste situatii trebuie sa fie realizarea unor aranjamente
favorabile cu partenerii care sa genereze costuri cat mai mici de transfer.

- Costuri de tranzactionare – apar tot in relatiile parteneriale client - furnizor. De

cele mai multe ori se refera la la activitatile externalizate de firma dar care
contribuie inca la performanta ei in ansamblu. De exemplu: externalizarea
activitatilor financiar – contabile si de personal ale unei firme cu profil de
productie. Aceste costuri se pot concretiza in : costuri de cautare a partenerilor si
de incheiere a contrctelor, de urmarire si control a activitatii, costuri de asigurare
impotriva riscurilor asociate relatiilor parteneriale, costuri de coordonare a
partenerilor etc. O solutie a acestei probleme ar fi diversificarea portofoliului de
activitati ale firmei si crearea unor unitati de afaceri de natura financiara si
administrativa care sa serveasca atat intereselor proprii dar sa se autosustina prin
servicii prestate tertilor.

Un alt tip de analiza ce contribuie la evaluarea optiunilor strategice ale organizatiei este Analiza

44
 9
Cross – Impact . CIA (Cross Impact Analysis) este un model de prognoza care investigheaza
dependentele dintre factorii de influenta ai mediului extern al firmei si indica impactul evolutiilor
mediului asupra strategiilor firmei.
Analiza se desfasoara in mai multe faze:
9
SchaltzgeberS., Herzig C., Kleiber O., Muelen J., 2002, Managementul Dezvoltarii Durabile in
intreprinderi, Luneburg
I. sunt identificate si enumerate afacerile incluse in portofoliu si sortimentele de
produse/servicii relevante;
II. sunt definiti factorii ce influenteaza activitatile firmei (stakeholderi, legislatie,
tehnologii)
III. este elaborata o matrice in care sunt intersectati factorii de mediu cu domeniile de
afaceri si sunt punctate in functie de relevanta lor pentru managementul
organizatiei cu valori negative sau pozitive pe o scala de la -5 la +5.
IV. Efectele sunt obtinute prin insumarea pe linii sau coloane a punctajelor. Relevante
sunt evident efectele pozitive dar si cele negative care indica managerilor ca
acolo exista un punct slab care trebuie diminuat sau eliminat.

Analiza Cross – Impact este o metoda de tip strategic la indemana managerilor care in conditiile
actuale trebuie sa urmareasca o abordare durabila a dezvoltarii afacerilor, tinand seama de
conditiile de mediu extern ecologic si socio – economic.

CAPITOLUL V.

STRATEGIA FINANCIARA A ORGANIZATIEI

5. 1. Functiunea financiara a firmei in contextul abordarii strategice a afacerii

Functiunea financiara a firmei are ca principal obiectiv implementarea unui sistem de metode si
tehnici de gestiune financiara care sa determine cresterea valorii de piata a organizatiilor mari
sau sa asigure independenta financiara in cazul celor mici si mijlocii. Gradul de independenta a

45
firmei in raport cu tertii depinde in mod direct de modul in care aceasta isi asigura echilibrul
financiar. Scopul functiunii financiare este acela de a mentine firma la un anumit nivel de
stabilitate, care-i permite in orice moment sa-si plateasca datoriile, adica sa beneficieze de
lichiditati.

Mentinerea echilibrului financiar in speta a lichiditatii la un nivel acceptabil depinde insa, de

rentabilitatea activitatii organizatiei. In concluzie, principalele obiective ale functiunii financiare
a firmei sunt lichiditatea si rentabilitatea, alaturi de consolidarea patrimoniului si mentinerea
autonomiei financiare a organizatiei.

In plus functiunea financiara este cea care asigura finantarea activitatilor operationale si
controleaza buna utilizare a fondurilor dar si eficienta operatiunilor carora le sunt afectate
resursele financiare ale firmei. Finantarea se face din resurse interne sau prin atragere de capital
de la actionari, terti sau institutii financiar-bancare.

Strategia Financiara a organizatiei este aceea prin intermediul careia se stabilesc obiective
care sa asigure rentabilitatea, profitabilitatea si lichiditatea acesteia la nivelul considerat
optim. Strategia financiara este guvernata de strategia generala a organizatiei si poate fi
considerata cea mai importanta componenta, deoarece o firma nu poate functiona fara resurse
financiare.

Domeniile functiunii financiare sunt unul operational si unul functional. Domeniul operational se
refera la decizii legate de colectarea capitalurilor, contractare de credite, rambursarea lor,
operatiuni de incasari si plati. Domeniul functional include activitati ce afecteaza capitalul
firmei, alaturi de activitatile functionale de contabilitate financiara, contabilitate de gestiune,
controlul financiar si sistemul informatic destinat activitatilor financiare, sistem ce stocheaza
toata informatia financiara din organizatie in scopul utilizarii lor pentru raportari si previziuni
financiare.

Totalitatea compartimentelor si a activitatilor pe care le implica trebuie sa intruneasca conditiile

indeplinirii functiei financiare care presupune previziune/bugetare, executie, analiza , control si

46
coordonare.

Structura functiei financiare dintr-o organizatie poate fi restransa sau extinsa in functie de
necesitatile si complexitatea activitatii firmei respective iar pentru firmele mici este suficient un
singur compartiment financiar – contabil dar sa fie compus din minim 3 persoane, 2 subordonati
si 1 sef.

Pentru ca activitatea financiara nu este separata de celelalte activitati ale organizatiei, aceasta
trebuie sa asigure relationarea intre toate activitatile din interiorul firmei dar si relatia cu tertii
(clienti, furnizori, institutiile statului, institutii bancare) din punct de vedere financiar si nu
numai.

5.2. Finantarea activitatii curente a organizatiei – Bugete Operationale

Pentru ca prima functie a conducerii este previziunea si in ceea ce priveste functiunea financiara
a organizatiei pe primul loc trebuie sa fie activitatea de previziune financiara concretizata in
bugetare. Previzionarea financiara serveste la realizarea obiectivelor strategice ale organizatiei si
traseaza directia sa de urmat pentru perioada umatoare (exercitiul financiar urmator). Principalul
instrument de planificare financiara este bugetul.

Actiunile de natura financiara preced orice alta activitate desfasurata intr-o organizatie. Mai intai
se procura banii care servesc achizitiei de materii prime si materiale care prin munca angajatilor
vor deveni produse finite. La randul lor acestia trebuie remunerati. Ca urmare, decizia financiara
precede la randul sau orice decizie economica, tehnica sau de alta natura. Orice activitate
eficienta trebuie sa aiba la baza un buget bine fundamentat si elaborat.

Daca ar fi sa definim bugetarea, aceasta reprezinta procesul de stabilire si alocare a resurselor si

responsabilitatilor pentru fiecare centru de activitate.

Bugetul in acest context este previziunea explrimata in bani a afectarii de resurse si asumarii de
responsabilitati in vederea realizarii obiectivelor organizatiei in conditii de eficienta.

47
Controlul bugetar este procesul prin care se monitorizeaza desfasurarea efectiva a costurilor si
veniturilor generate de activitatile de orice natura din organizatie.

Procesul de bugetare prezinta o serie de avantaje:

- are rol de orientare a organizatiei spre un anume scop, mai exact un nivel
considerat optim al lichiditatii si rentabilitatii. In procesul de bugetare mai ales
operationala nu intotdeauna sunt suficiente informatiile perioadei precedente, este
nevoie intotdeuna de estimarea unor rezerve pentru pentru cazul in care s-ar
produce anumite evenimente care vor afecta desfasurarea normala a activitatii
organizatiei.
- planificarea financiara este cea care coordoneaza eforturile tuturor
compartimentelor in procesul elaborarii bugetelor firmei. Aprobarea
ulterioara a unei variante sau alteia de buget trebuie sa tina seama de ansamblul
activitatilor firmei pentru ca nu intotdeauna ce este bun si eficient pentru un
compartiment poate afecta activitatea altora.
- bugetul serveste la instituirea unui sistem eficace de control, care se realizeaza prin
compararea realizarilor cu previziunile si corectarea discrepantelor de indata ce s-
au produs.

In acest fel bugetele devin standarde de referinta in raport de care se apreciaza activitatea firmei
intr-o anumita perioada fata de perioada precedenta.

Bugetarea cu toate etapele sale fundamentare, elaborare si aprobare este un proces anual, dar
exista si posibilitatea elaborarii de bugete detaliate pe perioade mai scurte de timp ( trimestrial,
semestrial). In schimb, din punct de vedere al raportarii si activitatii de control este un proces
lunar, dar ca si in celelalalt caz perioada de raportare poate fi mai mare de o luna.

Raportarea lunara buget versus realizat se poate prezenta astfel:

48
Tabel nr.
Articol de Valoare bugetata Realizari luna Realizari luna Variatii
Buget luna curenta corespunzatoare anul curenta (+/-) sau
precedent %
......... ..........

Raportare buget versus realizat pe o perioada cumulata:

Tabel nr.
Articol de Valoare Realizari Buget .......... Buget Variatii
Buget bugetata Trim Trim I revizuit Revizuit (+/-) sau
I Trim I Trim IV %
......... ..........

Pentru fundamentarea si elaborarea unui buget coerent este necesara respectarea urmatoarelor
principii:
• principiul totalitatii - bugetul trebuie sa acopere intregul portofoliu de activitati al firmei;
• principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din firma – exista
intotdeauna o persoana responsabila de o activitate care este si responsabil de bugetul
respectivei structuri din organizatie;
• principiul solidaritatii intre structurile organizatorice din firma si concordantei cu strategia
generala a firmei;
• principiul flexibilitatii bugetarii intr-un cadru plin de constrangeri de toate genurile
• principiul concordantei bugetarii cu politica de personal in vederea determinarii unei
motivatii si adeziuni a personalului la obiectivele strategice generale ale organizatiei.

Cum aminteam anterior ca periodicitate bugetele se elaboreaza pe un an dar exista si bugete care

49
se elaboreaza pentru o perioada mai mare de timp si anume bugetul/planul de investitii al
companiei, respectiv pe o perioada mai mica de timp in cazul bugetului de trezorerie.

Etapele elaborarii bugetelor

I. Identificarea obiectivelor ce decurg din strategia generala a organizatiei pentru anul de plan
pentru care se elaboreaza bugetul;
II. Fundamentarea cu ajutorul studiilor pregatitoare privind piata, vanzarile, concurenta,
productia, investitiile, conditiile sociale etc.
III. Elaborarea de bugete preliminate (proiect de buget) pe baza scenariilor si negocierii cu
celelalte structuri din organizatie;
IV. Elaborarea si aprobarea formei finale de buget cu detalieri pe unitati strategice de afaceri
si perioade de gestiune (luni, trimestre, semestre)

Formatul Bugetului General al Organizatiei

Tabel nr.
Specificatie Precedent TOTALAN Trim Trim Trim Trim
/Preliminat I II III IV
Total

I. VENITURI TOTALE ....

(1+2+3)
1. VENITURI DIN
EXPLOATARE TOTALE
a) Subventii pe produse si
activitati
b) Subventii pentru acoperirea
diferentelor de preturi si tarife

50
c) transferuri
d) prime acordate de stat
e) alte venituri
2. VENITURI FINANCIARE
3. VENITURI
EXCEPTIONALE
II. CHELTUIELI TOTALE
(1+2+3+4+5+6)
1. CHELTUIELI PT. .....
EXPLOATARE TOTALE
a) Cheltuieli materiale
b) cheltuieli de personal din
care:
- salarii brute
- taxe
c) Cheltuieli privind amortizarile
si provizioanele
d) cheltuieli de protocol,
reclama, publicitate
2. CHELTUIELI
FINANCIARE
3. CHELTUIELI
EXCEPTIONALE
4.REZERVE LEGALE
5.ACOPERIREA
PIERDERILOR DIN ANII
PRECEDENTI
6.IMPOZITUL PE PROFIT
III. REZULTATUL NET AL ....
EXERCITIULUI (I+II)

51
Pentru analize mai detaliate sau comparative ale bugetului elaborat pentru exercitiul viitor se pot
adauga coloane in tabelul de mai sus ca de exemplu << Variatia>> fata de bugetul anului in curs.

Trebuie mentionat ca, este necesar ca procesul de elaborare al bugetelor (operational si de

investitii) pentru anul urmator sa inceapa din trimestrul IV al anului in curs, astfel incat la
deschiderea noului exercitiu financiar sa existe deja un buget general aprobat.

Tipuri de bugete

• Buget /Plan financiar de orientare pe termen lung 3-5 ani << Forecast>>
• Bugete anuale pe unitati de afaceri sau centre de venituri si cheltuieli

<< Budget by cost Centers>>

• Buget de trezorerie <<Cash – flow budget>>

Pentru elaborarea bugetelor se utilizeaza modele de bugetare specifice respectivei activitati sau
predefinite/customizate dupa modelul afacerii.

Componentele Bugetului Operational al organizatiei

Bugetul de productie - specific firmelor din domeniul productiei, este previzionarea mijloacelor
prin care se realizeaza obiectivele de eficienta si rentabilitate ale organizatiei.
Bugetul productiei include:
- previzionarea cantitatilor de productie ce se va fabrica in respectiva perioada (planul
de productie)
- antecalculatia costurilor de productie
- impartirea bugetului pe activitati si perioade de timp mai mici de un an conform

52
 necesitatilor de control si raportare

Costurile de productie se calculeazaprin separarea cheltuielilor in cheltuieli directe si indirecte in

raport cu productia:
• Cheltuielile directe includ materiale si salarii calculate in functie de
consumul de materiale si manopera implicata si in functie de preturile la
materii prime si tarifele pe ora la manopera;
• Cheltuielile indirecte includ cheltuieli comune, administrative, cu
intretinerea si functionarea utilajelor legate de activitatea de productie si
sunt repartizate pe unitatea de produs cu ajutorul unor chei succesive de
repartizare ce duc la formarea diferitelor trepte de cost unitar de sectie,
de uzina, comercial etc.

Bugetul vanzarilor - specific oricarei firme fie aceasta cu profil de productie, fie comercial sau
de prestari servicii. Este bugetul principal ce determina parametrii tuturor celorlalte bugete
anuale.
Este elaborat in doua etape:
• Previziunea vanzarilor si a cheltuielilor de desfacere – fac obiectul studiilor de marketing,
de conjunctura economica, de piata, concurenta, etc. Se face utilizand tehnici de
extrapolare care reprezinta o ajustare a evolutiei istorice a vanzarilor in jurul unei curbe
ce surprinde trendul anterior care poate fi mentinut daca este acceptabil sau imbunatatit in
conditii de echilibru economic;
• Detalierea prevederilor bugetare pe periode mai scurte de timp, pe familii de
produse/servicii, pe arii geografice sau beneficiari.

La elaborarea bugetului vanzarilor se tine seama de calculul costurilor de desfacere. Apar aici
notiunile de cheltuieli fixe si variabile.
• Cheltuieli fixe – (de tipul amortizare, incalzire, energie electrica etc.) constante in raport cu
volumul vanzarilor pe termen scurt.

53
 • Cheltuieli variabile – ( de tipul ambalaje, salarii si comisioane ale agentilor de vanzari si
distribuitorilor) sunt direct proportionale cu volumul vanzarilor

Bugetul pentru salarii - cunoscut in literatura straina de specialitate Payroll Budget. Este baza
de calcul pentru stabilirea altor costuri ca de exemplu a celor de productie.
Planificaea salariilor se face in functie de:
- Totalul fondului de salarii din ultima luna a anului de baza
- Tendinte de crestere a salariilor in anul de plan
- Bonusuri, concedii, alte indemnizatii ce tin de salarizare
- Miscarea fortei de munca pentru anul de plan
- Intotdeauna se tine seama de factorul timp – cate ore a lucrat fiecare salariat

Bugetul activitatilor administrative - includ cheltuielile cu incalzirea, energia electrica, chirie

daca este cazul, intretinere cladiri proprietate ale organziatiei etc. Se estimeaza anual in functie
de cele ale exercitiului precedent, tinandu-se seama si de schimbarile ce pot interveni.

Bugetul activitatilor IT - acestea au devenit foarte importante in ultima perioada iar

organizatiile de dimensiuni mari. Orice firma care detine un sistem informatic fie legat de
activitatile de productie, comerciale sau financiare, trebuie sa asigure sumele necesare pentru
suportul activitatilor IT. In firmele mici aceste costuri intra de regula in bugetul activitatilor
administrative.

Bugetul de trezorerie - are ca obiect previzionarea incasarilor si platilor, pornind de la

planificarea cheltuielilor, din care sunt excluse cele neplatibile (amortizari si provizioane
calculate) si de la planificarea veniturilor, din care se exclud cele neincasabile (productia stocata,
vanzarile pe credit)

54
Incasarile includ:
- Vanzari cu plata imediata
- Incasarea vanzarilor pe credit din perioadele anterioare
- Vanzarile de imobilizari
- Obtinerea unui imprumut
- Incasarea chiriilor, dobanzilor, dividendelor

Platile includ:
- Plata cumpararilor imediate si pe credit
- Plata salariilor si bonusurilor aferente
- Plata cheltuielilor de exploatare si administratie
- Impozite si taxe la bugetul de stat
- Achizitii de imobilizari
- Plata dobanzilor si ratelor scadente la credite
- Varsarea dividendelor catre actionari, retrageri de fonduri de catre proprietari

Elaborarea bugetului trezoreriei se face pe baza:

- Bilantului de deschidere al perioadei de gestiune
- Contul de rezultate previzionat, planul de investitii, planul de finantare
- Bilantul previzional

Se construieste pe perioade mai mici de 1 an ( 4-6 luni) daca se urmareste optimizarea finantarii
pe termen scurt.

5.3. Finantarea activitatii investitionale a organizatiei – Bugete de Investitii

Srategia financiara vizeaza realizarea principalelor obiective financiare ale organizatiei si anume
realizarea bugetelor de investitii, finantarea investitiilor si repartizarea profitului.
Decizia de investire determina structura activelor firmei si contribuie direct la gradul lor de

55
lichiditate.
Decizia de finantare indiferent de sursele din care provine (autofinantare sau credite) are impact
asupra structurii pasivelor firmei si al costului mediu al capitalului.
Decizia de repartizare a profitului fie ca este cea de distribuire a dividendelor, fie ca se refera la
reinvestirea profitului impacteaza asupra proiectelor de investitii, a capacitatii de autofinantare si
rentabilitatii adaugata prin realizarea efortului investitional.

Investitia ca orice strategie a firmei este fundamentata pe baza unor informatii privind
necesitatea, oportunitatea si eficienta alaturi de care sunt luati in considerare factorii timp,
resurse, durata exploatarii investitiei si nu in ultimul rand modalitatile de recuperare a capitalului
investit.

In procesul adoptarii deciziei de investire o importanta majora o prezinta oportunitatea si

eficienta pentru determinarea carora se realizeaza un studiu ce include mai multe scenarii ale
proiectului dintre care se va selecta unul singur si anume cel care se considera ca va aduce
beneficii maxime.

Oportunitatea este determinata de necesitatea, eficienta si termenele de realizare a investitiei

precum si cel de operationalizare - utilizarea efectiva a rezultatelor proiectului respectiv ( de
exemplu: rezultatele utilizarii unei capacitati de productie).

Eficienta se reflecta in gradul de obtinere a rezultatelor urmarite/previzionate in planul strategic

de investitii si reprezinta efectul maxim obtinut cu efort minim. Aprecierea eficintei investitiei se
face utilizand o serie de indicatori care se refera la costurile si veniturile respectiv profitul
generat de proiect. De asemenea, se practica realizarea de comparatii cu proiecte similare ale
firmei sau ale altor firme ce fac parte din aceeasi ramura a economiei nationale si chair cu
proiectele unor firme straine dar cu acelasi profil de activitate tinand seama evident de
dimensiunea organizatiei si de capacitatea financiara a acesteia.
Toti acesti indicatori formeaza << Sistemul de criterii financiare de evaluare a proiectelor de
investitii>>.

56
Conceptul de Investitie

Conceptul de investitie defineste o categorie financiara complexa care se refera la alocarea

capitalurilor economisite sau atrase in vederea cresterii patrimoniului initial al afacerii (cresterea
valorii capitalului initial).

In sens financiar, investitia reprezinta schimbarea unei sume de bani prezenta si certa in
10
speranta obtinerii unor venituri viitoare superioare, dar probabile .

In sens contabil, investitia reprezinta alocarea unei trezorerii disponibile pentru procurarea unui
11
activ fix care va determina fluxuri financiare de venituri si cheltuieli de exploatare .

De regula investitiile organizatiilor sunt de natura interna si constau din achizitia de

echipamente, cladiri, stocuri de materii prime destinate cresterii volumului productiei, software
sau licente etc., motivatia fiind adoptarea unei strategii de consolidare sau extindere pe piata
unde isi comercializeaza produsele.

Investitiile externe sunt in general investitii financiare si reprezinta in schimb extinderea pe piata
de capital, plasare de capital in alte afaceri si tin de adoptarea unor strategii de diversificare.
Activitatea investitionala financiara a organizatiei este mai bine prezentata de conceptul de
portofoliu de proiecte de investitii. O politica eficienta de investitii va urmari intotdeauna
introducerea in portofoliu a unor proiecte care vor maximiza profitul organizatiei si va selecta si
elimina proiectele care afecteaza negativ profitul. Portofoliul de proiecte de investitii are o
structura relativ stabila pe termen mediu si uneori chiar lung, in comparatie cu portofoliul de
titluri, deoarece de exemplu un proiect ce presupune retehnologizarea unei firme se poate
intinde ca durata de implementare pe 2-3 ani.

Portofoliul de investitii al organizatiei se poate prezenta astfel:

57
10
Stancu I., 1997, Finante, Editura Economica, Bucuresti
11
Eglem J.Y., Mikol A., Stolowy H., 1988, Les mecanismes financieres de l’entreprise, Ed.
Montchretien, Paris

Tipuri de Investitii
Dupa sectorul din activitatea firmei unde se realizeaza investitia:
a) tehnica – priveste achizitia, constructia, montajul unor mijloace de productie,
masini, utilaje sau instalatii;
b) umana - este legata de resursele umane ale organizatiei si se concretizeaza in
alocarea de fonduri pentru calificarea, specializarea si motivarea personalului;
c) comerciala - priveste promovarea produselor, disctribuirea si vanzarea acestora;
d) financiara – se refera la cumpararea de titluri de participatie si actiuni ale altor
organizatii.

58
In functie de riscul implicat pentru organizatie investitiile sunt:
a) de inlocuire a utilajelor si echipamentelor uzate – priveste achizitia, constructia,
montajul unor mijloace de productie, masini, utilaje sau instalatii;
b) de modernizare a utilajelor si echipamentelor in functiune care nu implica
modificari substantiale ale proceselor de productie;
c) de dezvoltare (extindere) a unor sectoare din activitatea firmei, implica investitii
noi in tehnologii, forta de munca, aprovizionare si desfacere a productiei;
d) strategice – privesc crearea de filiale sau sucursale in alte localitati sau in alte tari,
fuziunea cu alta firma, extinderea activitatii in alte zone geografice.

Din perspectiva circulatiei fondurilor de trezorerie (cash- flow-ului) investitiile sunt:

a) proiecte caracterizate de o singura cheltuiala initiala si o singura incasare la
sfarsitul acestuia;
b) proiecte caracterizate de o singura cheltuiala initiala si mai multe incasari esalonate
pe toata durata de viata a investitiei;
c) proiecte complexe caracterizate de o esalonare a capitalului initial care degaja o
singura incasare la sfarsitul investitiei;
d) proiecte caracterizate de intrari si iesiri esalonate pe toata durata de viata a
investitiei.

IMOBILIZARI
- necorporale
- corporale
- financiare CAPITALURI PROPRII

FOND DE RULMENT

59
 DATORII

TREZORERIA
- valori mobiliare
de plasament
- lichiditati

INVESTITII STRATEGICE

INVESTITII
FUNCTIONALE

INVESTITII DE
ECHILIBRU
ACTIONARI
CREDITORI
Fundamentarea deciziilor de investitii

Se poate face in functie de optiunea conducerii organizatiei de a utiliza:

Calculele de eficienta traditionale – care nu se bazeaza pe tehnici de actualizare, si constau din

evaluarea rentabilitatii medii in functie de profit sau excedentul brut al exploatarii, a
profitabilitatii – raportand cash-flow-ul anual la totalul capitalului investit si a termenelor de
recuperare a investitiei – indicator obtinut prin cumularea cash-flow-ului degajat de investitie
pana cand acesta egaleaza capitalul investit (atunci se considera recuperata investitia).

Calculele de eficienta actuariale - cu ajutorul carora se selecteaza varianta de investitie

urmarind obiectivul - maximizarea valorii actuale nete.

60
Indicatorii utilizati sunt:

VALOAREA ACTUALIZATA NETA (VAN)

In literatura economica internationala cunoscuta ca << Net Present Value>>, este considerata o
metoda eficienta de comparare a variantelor investitionale pe baza valorii actualizate nete a
veniturilor viitoare, mai eficienta decat cea care ia in considerare capitalizarea lor la un moment
viitor.
Formula de calcul:

n
VAN = V0 – I0 = Σ CFt + VRn - I0

t n
t=n (1+k) (1+k )

unde:

61
V0 - valoarea actuala a cash- flow-urilor viitoare ( CFt) si a valorii reziduale (VRn)
I0 – investitia initiala
t – 1,2,……n anii de viata ai investitiei
k – coeficientul de actualizare

in mod specific pentru un an formula de calcul este:

I0 (1+k) = CF1 +VR1

Valoarea prezenta a investitiei se calculeaza utilizand formula:

n
I0 = Σ CFt + VRn
t n
t=n (1+k) (1+k )

Pentru ca investitia sa fie profitabila NPV trebuie sa fie mai mare ca 0, in situatia in care NPV =0
valoarea recuperata este egala cu finantarea iar daca NPV<0 investitia nu a avut rezultatele
previzionate.

RATA INTERNA DE RENTABILITATE (Internal rate of return - RIR)

In determinarea ratelor interne de rentabilitate ale investitiilor se porneste de la premisa ca

veniturile viitoare (CFt) reinvestite la o anumita rata a dobanzii pe piata financiara, vor genera o
anume rentabilitate. RIR reprezinta rata de actualizare a fluxurilor viitoare de trezorerie pentru
care VAN=0

62
Proiectele de investitii care vor avea RIR mai mare decat rata medie a dobanzii (k), vor fi
preferate celor care vor avea RIR = k sau RIR < k .

n
I0 = Σ CFt + VRn
t n
t=n (1+RIR) (1+RIR )

Prin incercari succesive de modificare a RIR se poate obtine versiunea optima, de aceea s-au
creat modele de calcul in xls. sau soft-uri pentru evaluarea investitiilor.

Inconvenientul acestei metode de evaluare a investitiei este acela ca reinvestirea nu se va face la

aceeasi rata a doabanzii, de aceea se determina o rata interna de rentabilitate modificata (RIRM)
mult mai reala:

n n

63
 n-t
RIRM = ΣCFt (1+r ) +VRn
i

t=0 - 1

I0

ri – rata de rentabilitate specifica organizatiei la care veniturile pot fi reinvestite

Daca definim RIRM acesta reprezinta raportul dintre valoarea finala a investitiei ca rezultat al
capitalizarilor anuale si valoarea initiala a investitiei (capitatul alocat).

TERMENUL DE RECUPERARE (Payback Period - TR)

Exprima numarul de ani de recuperare, prin cash-flow-uri medii anuale actualizate.

Intotdeauna se urmareste ca termenul de recuperare sa fie mai mic decat durata de viata a
investitiei.
Formula de calcul este:

TR = I0

CF act/an

INDICELE DE PROFITABILITATE (Profitability Index – IP)

Exprima rentabilitatea relativa a investitiei pe toata durata sa de viata.

Se calculeaza:

IP = VAN + I0 = VAN + 1

64
 I0 I0

Sunt selectate acele proiecte de investitii care au IP>1.

Bugetul de Investitii

Include dimensionarea surselor de finantare a cheltuielilor de investitii. In plus formularul are ca

anexa lista de proiecte de investitii pe anul in curs si eventual previziunea pentru urmatorii ani
Bugetul de Investitii se prezinta astfel:
Tabel nr.
Specificatie Precedent TOTALAN Trim Trim Trim Trim
/Preliminat I II III IV
Total

I. RESURSE PROPRII ....

- Disponibil la inceputul
perioadei
-sume din valorificarea
materialelor rezultate din
dezmembrarea imobilizarilor
corporale
- sume din vanzarea activelor si
mijloacelor fixe
- amortizarea imobilizarilor
corporale
- sume reprezentand reducerea

65
impozitului pe profit

-sume repartizate din profitul net

- alte resurse
II. DESTINATIE RESURSE ......
PROPRII
- rambursare credite
- finantarea investitiilor
III. CHELTUIELI DE .....
INVESTITII
- lucrari in continuare din anii
trecuti
- lucrari noi
- achizitii de bunuri si alte
cheltuieli de investitii
- dotari independente
IV. EXCEDENT .....
V. DEFICIT ......
- credite si alte imprumuturi
- alte resurse
- alocatii de la buget sau din
fondul special pentru investitii

Planul de investitii pentru o perioada de 3-5 ani devine deja << Business Plan>> si prezinta
strategia financiara a firmei pe termen lung.

5.4. Planul de Finantare

Intr-o organizatie stabila cu o strategie financiara definita se realizeaza o previziune financiara a

investitiilor care se concretizeaza intr-un plan de finantare multianual (pe termen lung).

66
Planul de finantare este planul previzional, strategic pe o perioada de 3-5 ani si reflecta nevoia
anuala de finantare a investitiilor precum si resursele organizatiei.

Planul de Finantare are doua adimensiuni:

NECESAR DE FINANTAT
• Investitii strategice (achizitii de imobilizari)
• Investitii de exploatare
• Rambursarea datoriilor
• Dividende

RESURSE DE CAPITAL
• Rambursabile - credite bancare
• Nerambursabile - Capacitate de autofinantare dupa plata dividendelor, vanzari sau cesiuni
de active, cresteri de capital, subventii pentru investitii

Dimensiunea capitalului destinat investitiilor se fundamenteaza pe criteriile VAN maxim si cost

minim. O valoare actuala neta mare a investitiilor determina cresterea valorii organizatiei iar un
cost minim al capitalului este urmarea unei structuri financiare optime a acesteia.

Sarcina managerului financiar este aceea de a previziona coerespunzator necesarul de capital atat
operational cat si de investitii si de a gasi cele mai potrivite tipuri de finantare in raport de
conditiile organizatiei.

Un plan de finantare coerent trebuie sa aiba fiecare pozitie bine justificata pentru a fi realizatbil
si pentru a putea fi negociat si sustinut.

Etapele elaborarii unui plan de finantare

I. Identificarea nevoilor de finantare (proiecte noi, proiecte in curs de realizare,

67
 achizitii de imobilizari, rambursari de credite, nevoia de fond de rulment)
II. Identificarea surselor de finantare si integrarea acestora in planul de finantare.
Provenienta acestora poate fi interna sau externa. Pentru selectarea surselor
externe de finantare principalul criteriu trebuie sa fie costul capitalului care
evident va fi cel mai mic din punct de vedere al ratelor de rambursare si
doabanzilor.

Planul de finantare este deci documentul oficial aprobat de catre managementul organizatiei, care
prezinta detaliat resursele sale financiare pe termen mediu si lung precum si modul acestora de a
fi utilizate in procesele operationale si de investitii. Un plan eficient de finantare trebuie sa
asigure finantarea la un cost redus si sa asigure firmei independenta din punct de vedere
operational.

5.5.Strategia finantarii pe termen lung

Decizia de finantare este moalitatea de aprobare si selectare a surselor ce vor contribui la

procesul de finantare al activitatii organizatiei. Cum spuneam si in paragraful anterior o
finantare eficienta inseamna costuri mici de obtinere a capitalului. Costul capitalului se
calculeaza ca un cost mediu ponderat al tuturor surselor de finantare si se calculeaza utilizand
formula:

CmpK = Capital propriu + Rentabilitate financiara + Datorii + Rata dobanzii

Capital propriu + Datorii

Finantarea din surse proprii

Pentru finantarea din surse proprii mai cu seama a activitatii de investitii sunt utilizate
autofinantarea (capital intern ) sau aporturile noi de capital din partea actionarilor (surse proprii
externe).

68
Autofinantarea este acumularea de capital degajata de activitatea firmei in ultimul exercitiu
financiar si este cea mai simpla si mai indicata sursa de finantare.
Capacitatea de autofinantare este cea care sta la baza autofinantarii si aceasta poate fi cunoscuta
si diponibila dupa calculul si plata dividendelor.
Se calculeaza:

Autofinantarea = CAF – Dividende platite

La cresterea capacitatii de autofinantare contribuie si vanzarea de active fizice si financiare

care poate fi numita activitatea de dezinvestire a capitalurilor alocate anterior in activele
intreprinderii. Vanzarea este profitabila in conditiile in care valoarea de vanzare o depaseste pe
cea neamortizata, reevaluata.

Finantarea din surse externe

Se face utilizand:
- surse imprumutate obtinute prin emisiunea si vanzarea de obligatiuni sau prin credite
bancare pe termen mediu;
- surse inchiriate (prin contracte de leasing) cu posibilitatea ulterioara de a cumpara bunurile,
utilajele ce au facut obiectul leasing-ului. In baza acestor contracte chiriasul in speta
organzatia utilizeaza bunurile si obtine avantajele in timp ce finantarea este suportata de
catre societate de leasing. Chiria este considerata si contabilizata pe toata durata
contractului ca o cheltuiala operationala iar la incheierea contractului valoarea reziduala
majoreaza valoarea imobilizarilor.

Majorarea capitalului social

Alaturi de aporturile noi de capital majorarea sa se mai poate face prin fuziune sau absorbtia altei
organizatii, incorporarea rezervelor, conversia datoriilor etc. Dintre toate acestea creterea reala se

69
face prin aporturile de capital celelalte fiind doar conversii ale posturilor de pasiv in vederea
cresterii surselor de finantare.
Majorarile de capital se fac prin:
• majorarea valorii nominale a vechilor actiuni rezultand o noua valoare care se calculeaza
astfel:

Valoarea nominala noua = Valoarea nominala veche + Aportul suplimentar al vechilor

actionari

Acest tip de aport se realizeaza destul de greu deoarece nu toti actionarii consimt la marirea
capitalului in acelasi timp, respectiv la schimbarea proportiilor actionariatului.

• emisiunea de noi actiuni la care subscriu atat vechii actionari cat si cei noi, este cea mai
practicata solutie. In conditiile in care vechii actionari nu mai pot cumpara dintre noile
actiuni le va fi afectata puterea si beneficiul pe actiune. Pentru a nu suferi o pierdere prea
mare aceia dintre actionari care nu vor cumpara actiuni noi vor primi un numar de
drepturi de subscriere proportional cu valoarea beneficiului pe care nu-l vor mai incasa.
Aceste drepturi se pot vinde la bursa sau noilor actionari.

• incorporarea rezervelor prin emisiunea de noi actiuni distribuite gratuit vechilor actionari,
a primelor de emisiune si a profitului nerepartizat

Sursele imprumutate

• Imprumuturile la banci – sunt cele mai potrivite surse externe de finantare mai cu seama
pentru firmele care nu sunt cotate la bursa. Imprumuturile se acorda in conditii de
garantare a creditului si de capacitate reala de plata la scadenta. Procedura de acordare
este precedata de o analiza a lichiditatii, solvabilitatii si rentabilitatii financiare a
organziatiei.

70
 • Imprumuturile obligatare - imprumutul se obtine prin emisiunea si vanzarea in public a
obligatiunilor – titluri negociabile reprezentand creante asupra capitalului imprumutat al
firmei. Costul imprumuturilor obligatare este de regula mai mic decat cel al emisiunilor
de actiuni si al subscrierilor de capital social de aceea este preferat ca alternativa de
finantare.

Repartizarea Profitului

La baza distribuirii profitului sta politica de dividend a firmei.

12
Politica de dividend reprezinta ansamblul deciziilor si tehnicilor folosite pentru determinarea
nivelului dividendelor ce pot fi distribuite actionarilor.

Se pune problema in acest caz care va fi destinatia profitului, distribuirea dividendelor catre
actionari sau reinvestirea sa. In varianta distribuirii firma va fi privata de lichiditati pe cand in
cealalta varianta profitul se va folosi pentru autofinantare.

12
Anghelache G., Vintila G., 1996, Politica de dividend, Revista Finante, Credit, Contabilitate
nr 1,2, Bucuresti
La baza analizei politicii de dividend se tine seama de rata de distribuire (raportul dintre
dividende si profitul net) si rata de crestere a dividendului (raportul dintre dividende si numarul
de actiuni).

Decizia de reinvestire/distribuire a profitului apartine managementului firmei si trebuie aprobata

de actionariat. Din punct de vedere al actionarilor politica de dividend evidentiaza:
- Stabilitatea financiara a firmei prin comparatie cu valoarea dividendelor distribuite in anii
anteriori. Astfel chiar si in perioade dificile cand profiturile au fost foarte scazute,
conducerea unor organizatii a decis plata dividendelor catre actionari pentru a pastra
imaginea de normalitate a functionarii firmei
- Credibilitatea politicii de dividend – dividendele de valoare ridicata platite regulat vor face

71
 ca actionariatul sa manifeste incredere pentru firma si sa-si pastreze sau creasca numarul
de actiuni. In schimb distribuirea unei parti mai mici din profit va duce la cresterea
cursului actiunilor, la neincrederea actionarilor care la un anumit moment vor decide sa
vanda.

Modalitati de distribuire a dividendelor

a) Varsaminte ce constau din varsarea cu anticipatie a uneor pari din sumele ce revin
actionarilor ca urmare a dividendelor de incasat.
b) Plata dividendelor in actiuni – este aplicabila doar societatilor pe actiuni care pot oferi
actionarilor posibilitatea ca in schimbul sumelor datorare de firma ca dividende sa
primeasca actiuni noi proprii sau titluri din portofoliul acestora detinute la alte societati.
Acest procedeu ajuta la mentinerea fondurilor respective si utilizarea lor pentru realizarea
unor proiecte. Se mai practica de asemenea si distribuirea gratuita de actiuni prin care se
multiplica numarul de actiuni si se diminueaza valoarea acestora insa nu sub pretul
vechilor actiuni.

CAPITOLUL VI.

RISCUL IN ACTIVITATEA FINACIARA

6.1.Riscul – element al activitatii financiare

Datorita importantei sale activitatea financiara poate fi considerata componenta principala ce

contribuie la dezvoltarea organizatiei, la sustinerea cu resurse financiare a tuturor segmentelor
sale si la performantele obtinute de aceasta, intr-o anumita perioada de timp.

Performantele organizatiei in termeni de eficienta, rentabilitate si risc sunt evidentiati cu ajutorul

analizei financiare. Identificandu-se in procesul de analiza punctele tari su punctele slabe ale
activitatii organizatiei dar si oportunitatile si riscurile se pot lua deciziile cele mai potrivite

72
pentru solutionarea unei anumite probleme sau a evolutiei sale viitoare.

De ce este importanta identificarea si evaluarea riscului ce poate interveni in activitatea

financiara a firmei?
Pe de-o parte pentru a se lua masuri de diminuare sau ocolire a acestuia daca este posibil iar pe
de alta parte deoarece acesta reprezinta pentru eventualii investitori principalul indicator de
atractivitate a investitiei si pentru proprietari/actionari o componenta a ratei de rentabilitate
solicitata sub forma primei de risc.

In continuu activitatea organizatiei este amenintata de riscuri atat legate de finantarea curenta cat
si de investitiile financiare pentru dezvoltare, plasamente de capital sau activitatea operationala.

De aceea este de inteles faptul ca investitorii isi vor alege de pe piata firmele care au o
rentabilitate superioara a costurilor capitalului respectiv isi vor investi surplusul de bani in
proiectele cele mai promitatoare si considerate performante.

Analiza si cuantificarea activitatii financiare a organizatiei si a tuturor modificarilor pe care

aceste activitati le implica este atat sarcina managerului financiar dar si a potentialilor investitiori
sau finantatori.
Daca incercam o definire a riscului aceasta ar fi:

Riscul este un eveniment viitor si nesigur a carui aparitie este incerta, dar se poate produce in
orice moment.
Principalele caracteristici:
- este un eveniment viitor deoarece aparitia lui nu poate fi stabilita;
- nesigur deoarece nu se stie cu exactitate daca o sa apara
- aparitia este cuantificata cu ajutorul probabilitatilor

Protectia contra riscului a reprezentat si reprezinta una dintre principalele preocupari ale
umanitatii dar in mod special a specialistilor care se ocupa de aspectele economice si financiarae

73
ale societatii.

Au aparut in acest fel notiunile de risc asigurabil si risc speculativ. Riscurile asigurabile sunt
acele riscuri ce caracterizeaza asiguratii care pot suferi pierderi din diferite motive ca isi pot
recupara pagubele la un moment dat.
Opusa notiunii de risc asigurabil este notiunea de risc speculativ care este acel tip de risc ce
apare ca urmare a unei hotarâri luate de o anumita persoana de a investi în scopul obtinerii unui
câstig.

Profilul uman al fiecarei persoane influenteaza deciziile sale legate de asumarea sau nu a
riscului. De aceea, intotdeauna a fost promovat comportamentul rational in ceea ce priveste viata
economica si sociala.

6.2. Riscul plasamentului de actiuni in procesul de finantare a activitatii organizatiei

Majoritatea strategiilor financiare sunt legate de dezvoltarea organizatiei prin cresterea

capitalului acesteia, finantarea facandu-se pe baza emisiunii de actiuni. Aceste masuri contribuie
esential la sanatatea financiara a firmei.

Emisiunea de actiuni este selectata ca varianta de finantare doarece pe de-o parte solutioneaza
problema nevoii de castig a actionarilor iar pe de alta parte asigura firmei resursele necesare
finantarii activitatilor operationale.

Emisiunea de actiuni se poate face pe 2 cai si anume:

- emisiunea de actiuni prin vânzarea acestora catre vechii actionari sau investitori noi care
cumpara drepturi de subscriere;
- emisiunea de actiuni prin încorporarea de rezerve si distribuirea acestora catre vechii
actionari proportional cu numarul de actiuni vechi detinute.

Detaliile privind analiza celor doua metode de crestere a capitalului au fost prezentate in

74
capitolul anterior fapt pentru care ne vom rezuma aici la a comenta despre riscul implicat in
procesul de emisiune de actiuni.

De aceea, riscul este considerat un fenomen caracteristic oricarei activitati umane si niciodata nu
s-a putut pune problema eliminarii totale a riscului ci doar a prevenirii si diminuarii acestuia.
Riscul devine important pentru individ atunci cand acesta constientizeaza existenta lui.
Atitudinea indivizilor vis a vis de risc i-ar putea imparti pe acestia in doua categorii: riscofili si
riscofobi.
- Riscofil-ul este cel ce îsi asuma riscul în schimbul unei remuneratii pe masura

riscului asumat;
- Riscofob-ul este cel ce încearca în orice situatie sa-si diminueze riscul.

Minimizarea riscului reprezinta unul din scopurile lui fundamentale ale gestiunii eficiente ale
portofoliului de actiuni si permite optimizarea detinerilor de capital în functie de atitudinea
investitorului fata de risc.

Astfel in decursul anilor specialistii in stiinte economice s-au preocupat de problematica riscului
si de corelatia acesteia cu fenomenul economico-financiar si au emis diferite teorii.
Teorii generale si specifice privind riscul:
• Teoria aversiunii fata de risc – Arrow, Pratt

Teorii privind riscul titlurilor financiare:

• Teoria selectiei portofoliului optim - H. Markowitz
• Teoria preferintei spre lichiditate – J. Tobin
• Modelul de piata - W. Sharpe
• Modelul Arbitrage Price Theory - J.Ross

Integrarea teoriilor economico-financiare privind riscul in finantele moderne reprezinta un salt

calitativ privind integrarea principiului flexibilitatii (reversibilitatii) în modelarea financiara.

75
Astfel, investirea unui capital într-un proiect nu mai este de natura definitiva, conform noilor
teorii. Daca pe parcurs apar oportunitati mai rentabile de investire, se poate abandona proiectul
initial (platind o prima), pentru a se adopta oportunitatea de investire mai performanta.

Principalii factori macroeconomici ce intervin in proecsul de investire in actiuni sunt:

- evolutia PIB
- rata doabanzii
- rata inflatiei

Orice investitor trebuie sa ia in considerare aceste informatii in momentul in care decide sa

investeasca in achizitionarea de actiuni ale unei organizatii, incercand concomitent sa obtina
informatii despre situatia financiara a respectivei firme care scoate titlurile la vanzare. Pentru
selectie se foloseste metoda arbitrajului privind preturile actiunilor diferitelor organizatii.

In acest sens pentru a fi flexibila, teoria si practica financiara moderne trebuie sa admita
posibilitatea reversibilitatii deciziilor financiare (de investitii, de finantare, de distribuire a
dividendelor), de revenire asupra celor initiale si de optiune pentru proiecte care ofera
oportunitati de rentabilitate superioare celor initiale. Investitorii pot opta pentru între proiectul
initial si proiectele viitoare, facând acelasi clasic arbitraj între diferitele oportunitati care apar pe
piata financiara.

6.3. Gestionarea riscurilor financiare ale organizatiei pe baza analizei bilantului

Analiza bilantiera, lichiditate-exigibilitate, numita si analiza patrimoniala, are la baza pe de o

parte, conceptia patrimoniala a organizatiei, iar pe de alta parte, pe criteriile de clasificare a
posturilor bilantiere.

Astfel, organizatia este o entitate juridica ce detine un patrimoniu format din active – bunuri si
creante si pasive – datorii. Capitalul propriu, calculat ca diferenta intre activul total si datoriile
totale este numit in literatura de specialitate activul net contabil.
Activul net contabil poate fi definit ca indicatorul care ofera informatii privind situatia

76
patrimoniului net (situatia neta), evidentiind activul nangajat în datorii. În principiu, situatia neta
se determina pe baza formulei:

Situatia neta = Activ economic – Datorii totale contractate

Situatia neta la sfârsitul exercitiului contabil poate fi pozitiva sau negativa si privita în dinamica,
poate înregistra valori crescatoare sau descrescatoare. In momentul in care situatia neta este
pozitiva si crescatoare, aceasta reflecta o gestiune eficienta. Cresterea situatiei nete este
consecinta reinvestirii unei parti din profitul net si a altor elemente de acumulari (subventii
pentru investitii, reporturi din exercitiile
precedente, etc.) si se concretizeaza într-o crestere a averii proprietarilor.

Situatia neta negativa semnifica o depasire a activului total de catre datoriile

totale angajate de organizatie în exercitiul financiar - contabil încheiat. Aceasta situatie este
consecinta încheierii gestiunii financiare cu pierderi, atât în exercitiul curent, cât si în exercitiile
anterioare, deci este urmarea gestiunii necorespunzatoare a activitatii firmei care o poate aduce la
faliment.

În situatii de acest gen actionarii vor mai recupera doar partial capitalul investit. Aceasta este de
fapt si marimea raspunderii societatilor de capital (SRL si SA) din punct de vedere juridic. Daca
pierderile înregistrate sunt mari, acestea vor afecta integral capitalurile proprii, partea
neacoperita ramanand în sarcina creditorilor ca riscului de insolvabilitate al întreprinderii.

Bilantul este compus pe de-o parte din imobilizari, resurse permanente care reflecta structura
financiara si pe de alta active circulante, resurse temporare care evidentiaza, dimpotriva, ciclul de
activitate. Corespondenta dintre activul si pasivul bilantier reflecta starea de echilibru financiar
pe termen lung a firmei.

De aici, rezulta cele doua reguli principale ale finantarii, respectiv nevoile permanente de alocare
a fondurilor banesti ce vor fi acoperite din capitaluri permanente, în timp ce nevoile temporare

77
vor fi în mod normal finantate din resurse temporare. Nerespectarea regulilor de finantare va
determina o situatie financiara critica concretizata într- un dezechilibru financiar.

Un alt indicator de analiza a echilibrului financiar pe baza bilantului financiar îl reprezinta

nevoia de fond de rulment financiar. NFRF semnifica un surplus de nevoi temporare în raport
cu resursele temporare posibile de mobilizat. Aceasta situatie este considerata normala numai
daca NFRF este mai mica sau cel mult egala cu FRF, fara a- l depasi. Nevoia de fond de rulment
negativa semnifica un surplus de resurse temporare ce depasesc nevoile temporare).

Trezoreria Neta (TN) este un alt indicator al echilibrului financiar care se calculeaza ca diferenta
intre FRF si NFRF. Importanta aici este evolutia cash-flow-ului perioadei (CF). Un flux monetar
net al exercitiului (CF) pozitiv exprima o crestere a capacitatii reale de finantare a investitiilor
echivalenta cu o îmbogatire a activului net, iar CF negativ evidentiaza o situatie inversa.

Daca definim organizatia din punct de vedere functional aceasta este o entitate economica si
financiara care are trei functii principale:

- functia de investire, care grupeaza imobilizarile înscrise în bilant, chiar daca o parte sunt
considerate nonvalori (cheltuieli de înfiintare, cheltuieli de repartizat pe mai multe
exercitii etc.) aceasta datorita prudentei întreprinderii de a-si asigura resurse suficiente
pentru finantarea tuturor nevoilor înscrise în activul bilantului contabil.Imobilizarile
regrupate prin functia de investire constituie nevoi sau alocari stabile (aciclice), care în
mod necesar sunt finantate din resurse durabile (aciclice) existente în pasivul bilantului.

- functia de finantare regrupeaza conturile privind capitalurile proprii, datoriile financiare

(indiferent de scadenta lor) si amortizarile si provizioanele.

- functia de exploatare careia îi corespund fluxurile de aprovizionari, productie,vânzari,

generato are de stocuri reale financiare care se reînnoiesc cu o anumita regularitate.

78
6.4. Analiza rentabilitatii si riscului activitatii unei firme pe baza ratelor financiare

Cu ajutorul ratelor financiare se masoara performanta organizatiei pe cele doua principale

dimensiuni rentabilitate si risc.
Pentru aceasta ratele se grupeaza in:
- Rate de profitabilitate (rentabilitate a capitalurilor si de management al activelor) -
prezinta evolutia activitatii firmei prin prisma activitatii sale comerciale. Daca aceasta
este eficienta, efectul este diminuarea riscurilor financiare interne ale firmei.
- Rate de risc (solvabilitate si lichiditate)

Solvabilitatea este capacitatea capacitatea organizatiilor de a face fata obligatiilor care rezulta
din angajamente anterioare. O organizatie este solvabila daca activele imobilizate reprezentate ca
nevoi de finantare pe termen lung sunt egale cu valoarea capitalurilor permanente reprezentate ca
surse de finantare pe termen lung.
Lichiditatea este capacitatea firmei de a face fata platilor generate de activitatea de exploatare

- Rate de valoare (sunt rate de trend si vizeaza cresterea sustenabila prin autofinantare)

Rata valorii de piata - este gradul de apreciere al performantei organizatiei pe piata bursiera si
sunt rata anuala de crestere, coeficientul de capitalizare bursiera, rata valorii de piata,
randamentul dividendelor.

Toti acesti indicatori sunt utilizati in realizarea analizelor financiare comparative.

Rezultatele analizelor comparative trebuie sa includa:

a) realizarile precedente pentru a evidentia trendul (tendinta) acestora, care poate fi de crestere
sau scadere;
b) informatii privind concurenta, cu firme similare concurente sau cu media din sectorul de
activitate in care organizatia actioneaza;
c) limitele minime sau maxime, de intrare în incapacitate de plata sau în faliment.

79
Alte metode de evaluare si considerare a riscului sunt: metoda bancara << Risk rating>> care se
utilizeaza pentru acordare creditelor bancare organizatiilor - contine o serie de criterii conform
carora acestea trebuie sa prezinte un anumit nivel al lichiditatii, solvabilitatii si profitabilitatii; si
<<Metoda scoring>> care integreaza in modelul Z scoring a ratelor financiare in vederea
evaluaruu riscului de intrare a firmei in incapacitate de plata sau in faliment.

80
Anexa privind structura Referatului:

GHID DE ELABORARE,
REDACTARE ŞI SUSŢINERE
A LUCRĂRII DE SEMINAR:
REFERATUL

Pașii de urmat in vederea realizării referatului:

1. Alegerea temei de cercetare;
2. Contactarea cadrului didactic coordonator;
3. Documentarea in vederea realizării lucrării;
4. Întocmirea lucrării;
6. Realizarea prezentării PowerPoint in vederea susţinerii lucrării şi discutarea
acesteia cu cadrul didactic coordonator.

Atenție!!!
Este obligatoriu ca termenele fixate de către cadrul didactic coordonator să fie
respectate.

Valoarea referatului în cadrul studiilor universitare

Referatul s-a definit, printr-o îndelungată tradiţie academică, ca o componentă esenţială a
evaluării în cadrul examenului de absolvire a studiilor universitare. Elaborarea acesteia relevă
capacitatea studentului de a concepe, a realiza efectiv şi a prezenta o cercetare ştiinţifică
independentă. Scopul acestor lucrări este cel al finalizării studiilor şi atingerea unor standarde de
calitate în profesiunea aleasă. Pe de altă parte, referatul trebuie să reprezinte şi să facă dovada
consistenţei în specializarea urmată pe parcursul anilor de studii.

STRUCTURA DE REDACTARE A UNUI REFERAT

Structura lucrării trebuie să cuprindă :
• Pagina de copertă
• Pagina interioară, aferentă copertei
• Pagina cuprinsului
• Pagina cu lista abrevierilor (dacă este cazul)
• Pagini eferente textului efectiv al lucrării, respectând structura menționată
• Pagini cu bibliografia utilizată

81
• Coperta lucrării trebuie să conţină următoarele informații :
• Denumirea universităţii, a facultăţii;
• Textul : „REFERAT”;
• Numele şi prenumele şi titlul ştiinţific al coordonatorului ştiinţific;
• Numele şi prenumele studentului;
• Textul „2017”

Prima pagină (pagina interioară aferentă copertei) a lucrării trebuie să conţină următoarele
informaţii :
• Denumirea universităţii, a facultăţii, denumirea programului de masterat, forma (zi)
• Textul : „Referat ( disciplina)”;
• Titlul lucrării;
• Numele şi prenumele şi titlul ştiinţific al coordonatorului ştiinţific;
• Numele şi prenumele studentului;
• Textul „2017” adică anul susţinerii examenului.

1. Coperta
UNIVERSITATEA ATHENAEUM
FACULTATEA DE ………………………………………
(16pt)
REFERAT (26pt)
Coordonator ştiinţific, (14pt)
Lect.univ.dr. Prenume Nume
Student,
Prenume Nume (14pt)
BUCUREŞTI
201…
2. Prima pagină a lucrării
UNIVERSITATEA ATHENAEUM
FACULTATEA DE …………………………….
FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT: ZI
Referat (24pt)
Titlul lucrării (26pt)
Coordonator ştiinţific, (14pt)
Lect. univ. dr. Prenume Nume
Student/,

82
Prenume Nume (14pt)
BUCUREŞTI,
201..
3. Conţinutul lucrării
Este recomandată următoarea structură a lucrării :
Cuprins
Introducere.......................................................................................pag
Capitolul 1. Titlul.............................................................................pag
1.1. Subcapitolul 1...................................................................................pag
1.2. Subcapitolul 2
1.3. .....
Capitolul 2. Titlul
2.1.Subcapitolul 1
2.2.Subcapitolul 2
2.3......
Capitolul 3. Titlul
3.1. Subcapitolul 1
3.2. Subcapitolul 2
3.3......
Capitolul 4. Titlul
4.1. Subcapitolul 1
4.2. Subcapitolul 2
4.3......
Capitolul 5. Concluzii şi propuneri
Bibliografie
Anexe (dacă e cazul)

Introducerea lucrării
În introducerea lucrării va trebui pentru inceput să prezentaţi stadiul actual al cunoaşterii in
domeniul abordat motivand alegerea temei şi reliefand importanţa cercetării pe care aţi derulat-o.
Apoi, descrieţi pe scurt fiecare dintre capitolele ce fac
cuprinsul lucrării.(max. 5 pagini)

4. Tehnoredactarea lucrării
Recomandăm următoarele reguli de tehnoredactare ale capitolelor lucrării de disertaţie:

83
Capitolul 1. Titlul capitolului (14pt, bold, left)
1.1. Titlul subcapitolului 1 (13pt, bold, italics, left)
1.1.1. Titlul paragrafului (12pt, bold, italics, left)

Recomandări:
1. Este de preferat o structură cat mai compactă a capitolelor astfel că ar trebui evitată
făramiţarea excesivă a subcapitolelor in paragrafe de cateva randuri.
2. Formatul paginii pe care il recomandăm este următorul:

cm, Gutter – left 0,5 cm, Header 1,27 cm, Footer 1,27 cm;

3. Este obligatorie folosirea diacriticelor.

4. Titlurile capitolelor trebuie să fie numerotate continuu, iar secţiunile vor fi
numerotate in funcţie de numărul capitolului, fără insă a utiliza mai mult de 3 cifre (
exemplu, 1.2.1.);
5. Numerotarea paginilor se va realiza continuu, începând cu numărul 1, pe
prima pagină a primului capitol, dreapta jos;
6. Pentru a face trimitere la anumite lucrări in cadrul textului se va utiliza următoarea
formă (Autori, anul: paginile). Se recomandă utilizarea notelor de subsol doar pentru
anumite precizări de natură conceptuală sau faptică.
Titlurile bibliografice vor fi trecute numerotat, in ordinea alfabetică a autorilor
respectand următoarele tehnici de redactare:
Cărţi:
1. Marinescu, Luiza (2004) Jorge Luis Borges şi Mihai Eminescu
Interferenţele lecturii postmoderne, Editura Fundaţiei Romania de Maine,
Bucureşti, p. 1-15.

Articole de specialitate:
2. Marinescu, Luiza (2008) Nichita Stănescu (1933-1983) O pană dintr-o aripă
de înger in Opinia Naţională, săptămanal de opinie, informaţie şi idei de larg
interes naţional, nr. 460, 15 decembrie 2008, p. 1, 8

Articole sau documente descărcate de pe Internet:

3.Eminescu, Mihai , „Poezii tipărite in timpul vieţii I Introducere • Note şi variante •

84
Anexe Ediţie critică ingrijită de PERPESSICIUS Cu 50 de reproduceri dupa
manuscrise Bucureşti, Fundaţia pentru literatură şi artă „Regele Carol II" 39,
Bulevardul Lascar Catargi, 39, 1939, p. 54, diponibil on-line
http://eminescu.petar.ro/opera_completa/index.html , accesat in 10.02.2012

Pagini web:
4. *** www.mnlr.ro.

textul lucrării
bliografic se va utiliza sistemul menţionat mai jos:

A. Note de subsol:
-o linie;

cuvintelor din alte limbi aflate in text;

Corectarea unei forme greşite dintr-un text;

B. Explicaţii bibliografice:

funcţie de varianta aleasă este stabilită şi numerotarea;

Pentru note bibliografice se folosesc:
apud = se citează indirect, fără a se verifica personal sursa; orice posibilă
greşeală strecurată in textul din care s-a citat sau la care se face referire, ii
revine acelui autor, menţionat cu apud, adică după care a fost făcută
interpretarea;
idem = acelaşi autor, dar nu şi acelaşi text. Urmează alt studiu, decat cel deja
menţionat. Din spirit de economie atunci cand din sursa la care s-a recurs se
notează pe o aceeaşi pagină mai multe fragmente preluate exact de pe fila
respectivă a cărţii utilizate, se va numerota numai cel din urmă citat,
subinţelegandu-se că şi cele anterioare sunt preluate din acelaşi loc;
ibidem = acelaşi autor şi studiu, citate imediat anterior, cand nu se interpune
alt autor şi text. Inainte de ibidem, nu apare consemnat autorul; ar fi inutil şi
tautologic.
vol. cit. = volumul deja menţionat intr-o notă anterioară;

85
 op. cit. = cand se face trimiterea la unica operă a autorului respectiv, citată in studiu. Dacă
sunt mai multe, s-ar crea confuzii; atunci se face referire la ultima operă deja menţionată.
art. cit. = articolul citat, după care se poate reveni cu ibidem la aceeaşi sursă bibliografică;
cf. (confere) = raportare la afirmaţia altcuiva, fără ca autorul să se implice. Se poate face
trimitere la mai multe titluri. Titlul foarte lung nu se repetă integral, ci doar primul cuvant urmat
de un şir de puncte: …
Uneori cand autorul figurează in text la pagina respectivă, se notează la subsol numai opera sa.
La subsol se notează: prenume, nume, operă, cu toate coordonatele, pe cand la bibliografia de la
sfarşitul capitolului se schimbă ordinea: nume, prenume, operă şi celelalte determinări ale
acesteia intre virgule, cu distingerea titlului prin folosirea boldului sau a scrierii cu italice, totul
in ordine alfabetică.
vd. = trimitere la o sursă;
supra sau infra = cand se folosesc cf.-urile, inainte de a cita o lucrare, astfel se atrage atenţia
asupra faptului că există diferenţe de vederi faţă de autorul citat;
vezi şi = cand se adaugă noi surse de informare.

C. Trimiterea bibliografică:
Se deosebeşte in funcţie de felul documentului: carte, volum de studii, hebdomadar, cotidian etc.
la publicaţii (studiu apărut într-un volum periodic) ordinea este următoarea: autor, titlu,
publicaţie, număr, an de apariţie (varstă), anul curent şi pagina.
Exemplu: Petre Cristea, Noi contribuţii la reconstituirea genealogiei familiei
Văcăreştilor, in „Valahica”. Studii şi cercetări de istorie a culturii, 14, Targovişte, 1994,
p. 7-20.
publicaţii lunare: autor, titlu, publicaţie, număr, an de apariţie (varstă),
anul curent, luna emiterii şi pagina.
Exemplu: Mircea Muthu, Aproximări despre ontologia ÎNTRE, in „Vatra”, serie nouă, anul
XXVII, nr. 335, februarie 1999, p. 19.
publicaţii cotidiene: autor, titlu, publicaţie, număr, an de apariţie (varstă), anul curent,
luna emiterii, ziua emiterii şi pagina.
Exemplu: Nicolae Constantinescu, Studii şi culegeri de folclor românesc, in „Adevărul literar şi
artistic”, anul VIII, nr. 487, 28 septembrie 1999, p. 12.
7. In funcţie de recomandările coordonatorului ştiinţific lucrarea trebuie să aibă
4 sau 5 capitole Se recomandă ca lucrarea de disertaţie de max. 60 de pagini. Se recomandă ca
fiecare capitol al lucrării să fie redactat intr-un document Word separat. Lucrarea se
tipăreşte doar pe o faţă a unei coli format A4 şi va fi legată in coperte cartonate (sau spiralată).

86
Concluzii şi propuneri
Acest ultim capitol se recomandă a fi alocat concluziilor finale ce se desprind din cercetarea
intreprinsă precum şi propunerilor considerate oportune şi care derivă, in fapt, din concluziile
asumate.

5. Realizarea prezentării şi susţinerea lucrării

1. Prezentarea va fi realizată in PowerPoint.
2. Prezentarea va conţine maxim 15 slide-uri.
3. Se recomandă următoarea structură a prezentării:
oincide cu prima pagină a lucrării;

4. Timpul alocat prezentării lucrării este de 10 minute, urmat de 5-7 minute de discuţii.
5. Se recomandă susţinerea liberă a lucrării fără a citi de pe slide- uri, precum şi o ţinută şi o
atitudine corespunzătoare momentului.
6. cu cel puţin două zile inaintea susţinerii in clasă a referatului studentul are obligaţia de a
expedia referatul pe adresa profesorului:
otilia.manta@univath.ro și/sau otilia.manta@gmail.com

Prezentarea unei lucrări trebuie să răspundă la următoarele întrebări :

1. Care este tematica generală a lucrării (relativ la conceptele comentate)?
2. Care sunt principalele aspecte studiate la nivelul tematicii?
3. Care este stadiul cunoaşterii in domeniul sau aria de cercetare a lucrării ?
4. Care sunt elementele relevante aferente lucrării elaborate?
5. Care sunt principalele rezultate ale cercetării şi documentării desfăşurate?
6. Care sunt concluziile generale care se desprind ca urmare a cercetării efectuate şi
care sunt propunerile formulate de student?

La susţinerea lucrării se va respecta următoarea procedură :

• La momentul indicat, studentul va susţine efectiv lucrarea;
• Timpul alocat pentru susţinerea lucrării este de max.10 min.;
• După susţinerea acesteia de către candidat, se alocă 5 min. pentru întrebări venite din partea
profesorului;
• Timpul alocat pentru răspunsurile candidatului la intrebările primite este de max. 10 min.;
• După răspunsurile acordate de către candidat comisia are abilitatea de a face discuţii, aprecieri
şi analiză critică constructivă aferentă lucrării prezentate;

87
• In cazul in care se constată că lucrarea a fost copiată/plagiată, aceasta va fi respinsă iar
candidatul va suporta rigorile legii.
Se recomandă :
-uri sau alte materiale;
liza elemente grafice, efecte sonore care nu au legătură directă cu textul
prezentării sau nu prezintă elemente cu caracter
ştiinţific;

colaterale sau fără legătură cu tema tratată;

momentului prezentării şi susţinerii unei lucrări.

88
Anexa privind Analiza swot a unei societăți

In economia din zilele noastre, invatarea si cunostintele au devenit factori cheie de succes pe
plan international, iar resursele intangibile sunt de o importanta vitala. Lupta dintre firmele
concurente s-a mutat din planul resurselor tangibile (capital, materii prime, pamant, masini si
echipamente etc.) in planul resurselor intangibile, în care elemente precum cunostintele şi
abilitatea de a le folosi (managementul bazat pe cunostinte) au un rol crucial.

Cunostintele au devenit resursa de baza a firmelor, modalitatea ca acestea sa obtina putere,

prestigiu şi bogatie in economia si in societatea moderna. Generarea, achiziţionarea si folosirea
cunostintelor sunt extrem de importante pentru o dezvoltare economică, sociala si culturală
sustenabila. Acest principiu se aplica in mod egal indivizilor, organizatiilor, institutiilor publice,
firmelor, regiunilor sau chiar statelor.
Mediul economic modern se caracterizează prin volatilitate, venituri mari aduse de angajati si
mutatii rapide pe plan international in domeniul politic sau al concurentei.

Asadar, in economia din zilele noastre, firmele reprezinta „forta motrica” a progresului, a
dezvoltarii, fiind cele ce asigura necesarul de supravietuire al societatii.

Studiind firmele, evidentiem polarizarea acestora in doua categorii: unele care obtin succese
apreciabile, prospera si se dezvolta constant, iar altele care se lupta cu greu pentru supravietuire
sau inregistreaza performante economico-financiare modeste.

Examinarea factorilor care determina succesul sau esecul unei firme (afaceri), a determinat
cearea unor metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii firmei (afacerii).
Managementul strategic este procesul prin care o firma poate obtine efecte materializate in
cresterea semnificativa a performantelor sale, in consolidarea pozitiei ei pe piata si anume prin
elaborarea, implementarea si controlul strategiei firmei in vederea realizarii misiunii asumate si
asigurarii avantajului competitiv.

Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineste misiunea ei
strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia adecvata
atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opera a acesteia.

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice si a

89
strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaza strategia respectiva, se
bazeaza pe un amplu proces de analiza si evaluare a mediului de actiune a firmei, a situatiei
competitivitatii ei in acest mediu si a situatiei firmei, a capacitatii acesteia de a infrunta
schimbarile produse in mediu.

Managementului strategic ii este specifica, in esenta, analiza continua, pe de o parte, a mediului

extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia iar pe de alta
parte, a situatiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata schimbarilor.

Metoda de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pe care o prezint in continuare, este

analiza SWOT.

Prin intermediul sau si (sau) al altor analize cum ar fi:

•analiza situatiei industriei si a atractivitatii acesteia
•analiza competitiei
•autoanaliza firmei si a fortei ei competitive

Managementul de vârf al firmei poate anticipa schimbarile si elabora, implementa strategia

optima pentru a asigura prosperitatea firmei.

Metodele de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pot folosi si eventualilor investitori

pentru a-si plasa investitiile sau firmelor de consultanta financiara.

Prezentare teoretica

Denumirea de SWOT provine din limba engleza si este un acronim cu urmatoarea semnificatie:
•„Strengthts” (Forte, Puncte forte),
•„Weaknesses” (Slabiciuni, Puncte slabe),
•„Opportunities” (Oportunitati, Sanse)
•„Threats” (Amenintari).

SWOT reprezinta nu numai o metoda folosita in controlul planificarii si riscului, ci si o

modalitate de a scoate in evidenta zone ale proiectului care pot fi maximizate in beneficiul
intregului proiect sau zone specifice de unde se pot obtine avantaje competitionale. Primele
doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc
impactul acestuia asupra activitatii firmei.

90
Acest tip de analiza este utilizat atat pentru a evalua anumite activitati din cadrul proiectului,
optimizându-le potentialul, cat si riscurile, pentru a decide care este cea mai potrivita modalitate
de minimizare a acelor riscuri.

Analiza SWOT se realizeaza, in general, in prima faza a proiectului, astfel incat elementele de
analiza pot alcatui baza planului de proiect si pot fi folosite ulterior in cadrul proiectului, daca
acesta intampina dificultati in ceea ce priveste planificarea, livrabilele sau bugetul alocat si
trebuie readus pe linia de plutire.

Rolul analizei SWOT in planificarea afacerii

Analiza SWOT ofera o radiografie a companiei la un moment dat. Astfel, analiza SWOT
constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice
a unei companii/organizatii pentru ca:
•ofera un tablou cuprinzator ce arata valorile interne si punctele critice interne ale
companiei/organizatiei (valori si puncte critice care sunt definite in raport cu obiectivele pe care
trebuie sa le atinga organizatia, si anvergura lor);
•ajuta managementul sa identifice fortele externe care influenteaza, pozitiv sau negativ, succesul
companiei (organizatiei) catre atingerea obiectivului propus;
•ajuta managementul sa obtina un raspuns la intrebarea: „Putem sa mergem pe calea aceasta
pentru atingerea obiectivului organizatiei ?”;
•ajuta sa se evidentieze rapid punctele forte si punctele de slabiciune ale companiei/organizatiei;
•ajuta la cunoasterea si intelegerea contextului larg in care functioneaza compania/organizatia.

Realizarea unei analize SWOT

O sesiune de analiza SWOT trebuie intotdeauna sa aiba un obiectiv clar si este responsabilitatea
managerului de proiect sa comunice acel obiectiv catre cei prezenti la sesiunea de analiza. In
general, o astfel de sesiune trebuie sa includa toate partile interesate, in masura in care acest
lucru este posibil, si principalii membri ai echipei de proiect.

Daca analiza are loc la inceputul unui proiect, cel mai probabil obiectivul va consta in
identificarea tuturor activitatilor necesare si riscurilor potentiale, astfel incat sa poata fi conceput
un plan de rezerva. Cu toate acestea, daca o astfel de analiza are loc in cadrul unui proiect aflat in
plina desfasurare, obiectivul trasat poate consta in reevaluarea bugetului sau a planificarii.

91
Analiza SWOT este un instrument foarte util in dezvoltarea strategiei de marketing si implicit in
cresterea profitabilitatii afacerii.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le poseda
la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce ii asigura un
anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care firma le
realizeaza mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe
cele ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de performante
inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le
realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le
poseda.

„Oportunitatile” reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus sanse
oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia
existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. „Oportunitati” exista pentru
fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor
sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-
dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii
aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii.

„Amenintarile” sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza
integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca
si in cazul oportunitatilor, „amenintari” de diverse naturi si cauze pândesc permanent firma,
anticiparea sau sesizarea lor la timp permitând firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel
incât sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenintare iminenta
este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata in oportunitate.

Aplicarea analizei SWOT este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care trebuie
urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de fapt
a mediului si a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce priveste punctele
forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu
adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii

92
semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

O parte din principalele probleme de urmarit in cadrul analizei SWOT sunt prezentate in
continuare, ele pot fi folosite drept referinta pentru efectuarea unei analize, dar pot si este
preferabil sa fie completate cu alte probleme specifice firmei in cauza.

Probleme de urmarit in analiza firmei:

A. Cu privire la „Punctele forte” esentiale:

1.suficienta resurselor financiare disponibile;
2.existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
•managerial;
•organizatoric;
•cercetare-dezvoltare;
•calitatii produselor si/sau serviciilor;
•pregatirii personalului,
•costurilor;
•comercial, etc.
1.posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care confera firmei avantaj
competitiv;
2.posedarea unor abilitati deosebite in materie de inovare a produselor si/sau tehnologiilor;
3.detinerea pozitiei de lider sau de vârf de piata;
4.posedarea unor abilitati comerciale deosebite;
5.existenta unei imagini favorabile despre firma;
6.posibilitatea de a practica economia de scara;
7.existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica;
8.viteza de reactie decizionala la modificarile produse in mediul intern sau extern,
9.calitatea culturii de intreprindere

B. Cu privire la „Punctele slabe” potentiale:

•inexistenta unei directii strategice clare;
•lipsa unor abilitati sau competente deosebite;
•existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
•lipsa competentei manageriale;

93
•deteriorarea continua a pozitiei competitive;
•erodarea imaginii firmei in perceptia detinatorilor de interese;
•vulnerabilitatea la presiunile concurentei;
•reducerea ponderii pe piata;
•existenta unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);
•mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii (prea larg sau prea ingust);
•atentie precumpanitoare data problemelor curente in detrimentul celor de perspectiva.

Probleme de urmarit la analiza mediului:

A. Cu privire la „Oportunitati” potentiale:

•cresterea rapida a pietei ;
•posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii;
•existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi;
•existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente;
•posibilitati de integrare verticala;
•manifestarea unei stari de stagnare sau regres la firmele concurente;
•posibilitati de incheiere a unor aliante, acorduri etc. avantajoase;
•posibilitati de incheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

B . Cu privire la „Amenintari” potentiale:

•adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;
•intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau international;
•schimbari demografice nefavorabile;
•schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor;
•crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei;
•intrarea unor noi competitori pe piata;
•cererea crescânda pentru produse de substitutie;
•presiunea crescânda a concurentei;
•puterea crescânda de negociere a furnizorilor si/sau a clientilor;
•vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri.

94
Analiza SWOT se poate desfasura la scara ansamblului firmei sau, pentru adâncirea investigatiei
si conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor functionale din cadrul firmei:
marketing, vânzari si distributie, cercetare- dezvoltare, productie, financiar si personal - relatii de
munca.

Analiza SWOT are un pronuntat caracter calitativ, permitând formularea unui diagnostic asupra
conditiei trecute si actuale a firmei sau a domeniilor ei functionale, pe baza raspunsurilor la
problemele mentionate anterior, conturându-se perspectivele de evolutie pe termen lung ale
firmei si ale domeniilor respective.

Diagnosticarea in urma utilizarii analizei SWOT, poate fi definita ca o cercetare complexa a

aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaza activitatea
unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitatile, amenintarile si
cauzele care le genereaza si/sau le va genera, se formuleaza recomandari de eliminare sau
diminuare a aspectelor negative si /sau de valorificare a celor pozitive.

95
Anexa privind Exemplu de Referat – Fundamentarea si Elaborarea Strategiei a
SC X SA

Cuprins
1.Managementul strategic.
Definire. Rol. Arii de interes
2.Fundamentarea si elaborarea strategiei a
S.C.X S.A
2.1.Stabilirea tipului, locului si rolului organizatiei in
cadrul domeniului de activitate
2.2.Premisele strategiei
2.3.Modalitati de fundamentare a strategiei
2.4.Niveluri de realizare a strategiei
2.5.Elaborarea strategiei
2.6.Evaluarea strategiei

1. Managementul strategic. Definire. Rol. Arii de interes.

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axata pe schimbarile si
modificarile ce trebuie operate in cadrul organizatiei si in interactiunile acesteia cu mediul in
care functioneaza, pentru a evita producerea unor situatii in care bunurile si serviciile oferite de
organizatie , fabricatia si vanzarea acestora, intreaga activitate desfasurata sa devina depasite, in
neconcordanta cronica in raport cu schimbarile produse.

Managementul strategic si-a facut intrarea “oficiala” in lumea specialistilor in management in

anul 1973, cu ocazia primei conferinte internationale asupra managementului strategic organizata
de I.Ansoff la Universitatea Vanderbilt.

Managementul strategic nu se mai prezinta ca un proces de formare a strategiei suprapus

sistemului de gestiune existent in organizatie, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia,
vizand asigurarea unei “cuplari” stranse intre strategia globala si politicile operationale.

Managementul strategic cuprinde activitati asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv

stabilirea scopurilor si a obiectivelor precum si esalonarea in timp a realizarii lor. Este procesul
folosit in firmele moderne pentru a ajuta managerii sa raspunda unor intrebari “strategice”

96
precum: Unde se afla organizatia?, Incotro trebuie sa se indrepte?, Ce schimbari si ritmuri exista
in mediul ambiant al organizatiei si cu ce ritm se produc?, Ce curs de actiune poate ajuta
organizatia in indeplinirea obiectivelor si scopurilor sale?.

Dezvoltarea semnificativa a proceselor de management strategic inceputa in perioada 1970-1980,

sub forma de “planificare pe termen lung”, “planificare, programare, bugetare”, “business
policy”, s-a accentuat datorita influentei mediului extern si a mediului intern in formularea si
implementarea strategiilor si planurilor. Aceasta abordare este astazi cunoscuta sub denumirea de
management strategic si presupune acordarea unei atentii deosebite in noua arii de interes:
- Stabilirea misiunii organizatiei, inclusiv declararea scopurilor si a filosofiei organizatiei.
- Dezvoltarea unei imagini a organizatiei, care sa reflecte conditiile interne ale acesteia.
- Evaluarea mediului extern al organizatiei, in sensul cunoasterii factorilor competitivi si a celor
contextuali.
- Analiza posibilelor optiuni rezultate din compararea profilului organizatiei cu cerintele
mediului extern.
- Stabilirea unui set de obiective pe termen lung si formularea strategiei generale, ambele fiind
necesare pentru indeplinirea scopurilor propuse.
- Identificarea optiunilor strategice luate in considerare in vederea indeplinirii misiunii
organizatiei.
- Formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia generala si din obiectivele pe
termen lung.
- Implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile si pe accentuarea
corelarii sarcinilor salariatilor.
- Revizuirea si evaluarea succesului strategiei, care sa serveasca drept baza pentru control si ca
punct de plecare pentru viitoarele optiuni strategice si decizii.
Din aceste noua zone de interes, managementul strategic preia planificarea, indrumarea,
dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice si a modalitatilor strategice de actiune. O
strategie de organizatie reflecta competentele acesteia despre cum sa fie competitive, cu cine sa
rivalizeze, unde, cand, cum si de ce.
Managementul strategic se situeaza intr-un camp de preocupari vast, care este organizatia,
considerata fata de mediu ca o entitate holistica, globala si deschisa.

2. Fundamentarea si elaborarea strategiei a S.C.X S.A.

2.1. Stabilirea tipului, locului si rolului organizatiei in cadrul domeniului de activitate.
S.C.X S.A., Institut de studii si cercetari pentru lucrari tehnico-edilitare, functioneaza sub forma
juridica de societate comerciala pe actiuni, conform legilor in vigoare, fiind inregistrat la Camera

97
de Comert si Indutrie a Romaniei, sub nr. J/40/2443/1991.
Obiectul de activitate al institutului il constituie realizarea de studii si proiecte si oferirea de
servicii de consultanta in domeniul echiparii teritoriului precum si realizarea de lucrari cu
caracter edilitar aferente localitatilor si agentilor economici din tara.
S.C.X S.A. este o organizatie publica cu un capital social de 1.248.200 lei si un patrimoniu de
4.200.000 lei. Structura actionariatului este urmatoarea: 58% din actiuni apartin A.P.A.P.S., 31%
apartin managerilor, iar 11% apartin S.I.F. Muntenia. Principalii clienti ai institutului sunt:
regiile autonome din domeniul gospodariei comunale si locative cu activitati de investitii,
consiliile locale, consiliile judetene. Sursele de finantare sunt interne, provenind de la
organizatiile economice sau administrative sau externe,provenind de la B.E.R.D., B.M.,
programul PHARE,pentru lucrari de investitii. In afara acestora exista credite pe furnizor,
precum si granturi obtinute de la unele tari puternic industrializate(Germania, Franta, Japonia).
Obiectul de activitate deosebit de complex al institutului, experienta specialistilor sai, fac dificila
existenta unei veritabile concurente din partea organizatiilor publice sau private din tara. Totusi,
pentru anumite tipuri de lucrari tehnico-edilitare sau de activitati de prestari servicii, exista unele
organizatii care pot reprezenta potentiali concurenti pentru S.C.X S.A.

2.2. Premisele strategiei

In momentul actual, al conceperii strategiei pentru perioada 2009-2011, S.C.X S.A. se afla in
faza de maturitate a ciclului sau de viata. De aceea, consideram ca, pentru evitarea declinului, un
nou impuls dat activitatii institutului poate fi asigurat numai de realizarea unor strategii partiale,
alaturi de cea generala. Dintre acestea, prezinta importanta pentru noi tipurile de activitati usor
identificabile in cadrul institutului, sub forma departamentelor, pentru care propunem realizarea
unor strategii partiale.
Strategia propusa de noi influenteaza majoritatea detinatorilor de interese al institutului. Acestia
sunt: statul ca actionar proprietar, salariatii(334 persoane), managementul de nivel superior (3
persoane), clientii, bancile, furnizorii de echipamente, utilitati.

2.3. Modalitati de fundamentare a strategiei

Prognozele efectuate in domeniul de activitate al S.C.X S.A. atesta faptul ca in anii care urmeaza
vor exista din ce in ce mai multe comenzi pentru diverse lucrari. In multe localitati din tara,
urbane si rurale, lucrarile tehnico-edilitare existente nu se ridica la nivelul calitativ si cantitativ
cerut de o economie de piata moderna si de o societate aflata la inceputul mileniului trei. Avand
in vedere ca exista programe guvernamentale in acest domeniu, cu finantare interna si externa
asigurata deja pentru urmatorii ani, apreciem ca si problema sustinerii financiare este,in mare
masura rezolvata.

98
Anexa privind elemente specifice de conținut privind etapele de elaborare a
strategiei firmei

Etape de elaborare a strategiei firmei

In procesul de elaborare a unei strategii de firma se parcurg urmatoarele etape:
a. Formularea misiunii firmei.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
c. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
e. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
g. Articularea strategiei globale.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).
i. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.

a. Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare in elaborarea strategiei firmei trebuie sa-l constituie definirea cat mai exacta a
misiunii acesteia, axata pe explicitarea detaliata a raporturilor dintre management, salariati si
context.
Misiunea unei firme urmareste asigurarea consensului in ceea ce priveste obiectivele prevazute,
in contextul conceperii si promovarii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
Obiectivele strategice reprezinta exprimarile cantitative ori calitative ale scopului pentru care
aceasta a fost infiintata si functioneaza.
Obiectivele fundamentale este necesar sa intruneasca anumite caracteristici definitorii:
- sa fie realiste;
- sa fie mobilizatoare;
- sa fie comprehensibile.
c. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.
Modalitati sau optiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de
management, specializarea productiei, cooperarea in productie, diversificarea productiei,
informatizarea.
d. Dimensionarea resurselor necesare.

99
in determinarea marimii si felului resurselor ce urmeaza a fi angajate o importanta deosebita are
dimensionarea fondurilor de investitii si a mijloacelor circulante, apelandu-se la indicatori
specifici atat cantitativi cat si calitativi. Concomitent, se precizeaza sursele de finantare si
furnizorii de materii prime, materiale, conditiile de asigurare: cantitativa, calitativa si temporala.
e. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.
Importanta este in acest perimetru precizarea atat a unor termene intermediare, de etapa, cat si a
celor finale, in cadrul unor intervale specifice strategiei, in functie de natura, complexitatea si
dificultatea obiectivelor asumate, de natura si complexitatea optiunilor strategice, precum si de
volumul si modul de asigurare a resurselor angajate.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
Valoarea pragmatica a unei strategii rezida, in esenta, in proiectarea realista a obtinerii de avantaj
competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau
serviciilor, fie diferentierea acestora in una sau mai multe privinte fata de produsele
concurentilor. Obtinerea sa se realizeaza prin actionarea asupra tuturor elementelor care
alcatuiesc pretul respectiv.
Maximizarea productiei, in vederea obtinerii economiilor proprii productiei de masa sau serie
mare, accesul preferential la anumite materii prime, inovatii tehnice majore, genereaza de
diminuari ale costurilor de productie etc.
g. Articularea strategiei globale.
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuratiei de ansamblu a
strategiei globale, referitoare la firma in ansamblul sau.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).
Strategia globala constituie fundamentul strategiilor partiale, referitoare la unele domenii
specifice (financiare, comerciale, productie, personal, management etc.), la nivelul carora
obiectivele, optiunile strategice si resursele, ce urmeaza a fi angajate au dimensiuni mai reduse.
i. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.
Elaborarea de politici globale si partiale are la baza strategiile firmei - globala si partiala - si se
deruleaza conform unui scenariu structurat in urmatoarele faze mai importante:
- precizarea obiectivelor pe termen mediu;
- determinarea volumului si structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
- precizarea actiunilor, a modalitatilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor
strategice si a consultarii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;
- ierarhizarea actiunilor stabilite in functie de necesitatile firmei, de particularitatile efective de
realizare;
- stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
- precizarea termenelor de realizare a fiecarei actiuni;

100
- definitivarea si aprobarea politicii sub forma de plan sau program de catre organismele
participative de management ale firmei;
- repartizarea actiunilor pe oameni si instiintarea acestora, oral si in scris, asupra sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor ce le revin.
Obiectivele fundamentale
Obiectivele fundamentale desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi indelungate, de
regula 3-5 ani si care se refera la ansambllul activitatilor organizatiei sau la componente majore
ale acesteia.Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divizeaza in doua
categorii: economice si sociale. Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute
in vedere pe termen lung, de prorpietar, managementul superior si alte categorii de stakeholderi
majori.Cele mai frecvente obiective economice se refera la:
-castiguri pe actiuni;
-valoarea actiunii;
-coeficientul de eficienta a capitalului;
-profitul;
-rata profitului;
-cifra de afaceri;
-cota parte din piata;
-productivitatea muncii;
-calitatea produselor si serviciilor.

Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere
rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru organizatiile de dimensiuni mari si mijlocii.Aceste
obiective se pot referi la:
-controlul poluarii
-cooperarea cu autoritatile
-salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor
-satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibillitatea si pretul produselor si serviciilor
oferite;
-permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi acceptabile si
la termenele convenite.
O alta clasificare a obiectivelor, in functie de exprimare, le imparte in cuantificabile si
necuantificabile.Pe primul plan ar trebui sa fie situate obiectivele cuantificabile, prin care se pot
exprima cele mai importante ratiuni de existenta a firmei.O extindere treptata inregistreaza si
obiectivele necuantificabile, ce reflecta preocuparea sporita pentru responsabilitatile sociale ale
firmei.

101
De asemenea, unele obiective au caracter contradictoriu,cum ar fi obiectivul de crestere a
profitului este partial opozabil obiectivului de amplificare a cotei parte din piata.
Resursele strategiei cuprind ansamblul elementelor de natura umana, cognitiva,tehnica,materiala
si economica, care furniczeaza mijloacele necesare realizarii misiunii si obiectivelor strategice,
folosing optiunile majore prefigurate.
Termenele
Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de regulă,
momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.
Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a produselor, tehnologiilor
şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor şi termenelor de
operaţionalizare a strategiei o importanţă aparte. Obţinerea avantajului competitiv scontat se
asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire şi operaţionalizare a operaţiunilor
strategice determinate riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special, de acţiunile şi
rezultatele anticipate ale concurenţilor.
De o foarte mare utilitate se dovedeşte apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare
siguranţă în ceea ce priveşte raţionalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru
strategie în ansamblu, cât şi pentru opţiunile strategice încorporate. În acest context, o atenţie
majoră trebuie acordată sincronizării termenelor stabilite pentru opţiunile strategice şi ansamblul
firmei, ţinând cont de particularităţile şi evoluţiile specifice precedentelor componente ale
strategiei.

Crearea si mentinerea avantajului competitiv prin strategii ofensive

Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele incearca sa aiba si sa menţină iniţiativa pe un
anumit plan al competiţiei, obligând, astfel, celelalte firme concurente să reacţioneze defensiv.
Pentru ca o firmă să urmeze cu succes o strategie ofensivă şi să-şi creeze, pe această bază,
avantaj competitiv, trebuie să posede următoarele capacităţi indispensabile:
. de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui să-şi înscrie activitatea, precum şi a
schimbărilor pe care va urma să le efectueze pe măsura evoluţiei strategice;
. de stabilire a principalelor acţiuni direcţionate spre slăbirea principalelor firme concurente,
obligarea lor de a se menţine în defensivă şi împiedicarea lor de a lansa acţiuni ofensive proprii;
. de concentrare la momentul şi locul potrivit a forţei competitive proprii în vederea atingerii
unor obiective esenţiale;
. de luare şi menţinere a iniţiativei, de fructificare operativă şi eficientă a oportunităţilor ce se
ivesc, de exploatare profitabilă a slăbiciunilor firmelor concurente;
. de exploatare a elementului surpriză, în sensul "lovirii" ţintelor concurente în momentele şi în
punctele în care acestea nu sunt pregătite să reacţioneze adecvat;

102
. de neutralizare a capacităţii firmelor concurente puternice de a reacţiona, înaintea lansării în
direcţia acestora a unei ofensive majore;
. de angajare pe un curs strategic care diferă sensibil de cel al firmelor concurente, de iniţiere a
acţiunilor ofensive corespunzătoare acestui curs care nu pot fi imitate cu uşurinţă de alte firme şi
care au efecte mai favorabile pentru firmă decât pentru firmele rivale;
. de efectuare "a primei mişcări" în vederea câştigării dreptului de preemţiune în faţa firmelor
concurente, adică a creării unor astfel de condiţii încât acestea din urmă să întâmpine dificultăţi
apreciabile în încercarea de a urma o strategie similară.
În funcţie de capacităţile preponderente de care dispune, din suita celor enumerate, firma se
poate angaja într-una dintre următoarele strategii ofensive în vederea creării şi menţinerii
avantajelor sale competitive.
a) Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care este, în mod evident,
îndrăzneaţă şi al cărei succes depinde de intensitatea angajării firmei iniţiatoare, de forţa ei
competitivă, precum şi de forţa de răspuns a firmelor concurente. Lansarea unui asemenea atac
presupune existenţa unui raport, între resursele şi forţele firmei iniţiatoare şi cele ale unei firme
concurente, mult superior în favoarea celei dintâi.
Atacul desfăşurat pe un front larg se bazează pe o gamă de iniţiative extinse în cele mai diverse
domenii ale activităţii firmei: intensificare cercetării-dezvoltării şi creşterea ratei inovărilor de
produse/servicii noi; extinderea capacităţilor de producţie; îmbunătăţirea performanţelor şi
creşterea nivelului calitativ al produselor/serviciilor; reducerea semnificativă a costurilor;
intensificarea acţiunilor promoţionale; extinderea gamei de servicii post-vânzare etc.
Atacul frontal selectiv semnifică trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate şi se limitează, de
cele mai multe ori, la o singură, dar foarte importantă iniţiativă. Atacul frontal selectiv cel mai
frecvent utilizat este cel în care firma iniţiatoare oferă produse/servicii similare cu cele ale firmei
lider pe piaţă dar la preţuri inferioare; reuşita unui asemenea atac depinde de raportul preţ - cost -
volum specific ofertei firmei iniţiatoare, în sensul măsurii în care reducerile de preţ diminuează
marja profitului iar creşterile volumului vânzărilor compensează această diminuare.
b) Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazează pe concentrarea resurselor şi
forţei competitive a firmei iniţiatoare pentru exploatarea profitabilă a slăbiciunilor rivalilor. În
cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are şanse de reuşită sensibil mai mari decât cea
precedentă, principalele direcţii de atac vizează, cel mai frecvent, următoarele puncte slabe ale
altor firme de pe piaţă:
. segmentele de pe piaţă pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun de resursele şi de
capacităţile necesare pentru a le servi adecvat;
. zonele în care firmele concurente deţin un segment redus de piaţă şi nu sunt capabile de un efort
competitiv susţinut;

103
. produsele/serviciile firmelor concurente care prezintă rămâneri în urmă din punct de vedere
tehnic şi tehnologic şi care oferă, astfel, oportunităţi de dezvoltare a noi segmente de piaţă;
. produsele/serviciile al căror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocupări deosebite ale
firmelor concurente;
. activităţile promoţionale în care firmele concurente nu dispun de abilităţile necesare
desfăşurării unor campanii intense şi eficace pentru exploatarea integrală a potenţialului de
absorbţie al pieţei, lăsând, astfel, firmei iniţiatoare a atacului posibilitatea extinderii segmentului
de piaţă acoperit cu produsele/serviciile ei.
c) Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresivă ce se bazează pe
multiple iniţiative majore lansate concomitent în diferite domenii de activitate ale firmei, astfel
încât firmele concurente să fie surprinse de intensitatea şi extinderea atacului şi să fie obligate să
se apare pe diferite planuri. Acţiunile specifice acestei strategii constau în reducerea costurilor,
câştigarea de noi grupe du cumpărători cu cerinţe specifice şi, deci, extinderea segmentului de
piaţă acoperit, îmbunătăţirea performanţelor şi calităţii produselor/serviciilor oferite,
multiplicarea şi intensificarea campaniilor promoţionale etc. Strategia atacului pe multiple
fronturi trebuie să fie susţinută de un nivel apreciabil de resurse pe care firma iniţiatoare să le
consume în eforturile de a accede la poziţia de lider pe piaţă şi de a-şi crea avantaje competitive
substanţiale şi de durată.
d) Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau în evitarea
atacurilor directe la adresa firmelor concurente şi în lansarea de iniţiative de genul efectuării unor
salturi inovaţionale în domeniul tehnologiilor, al lansării unor produse/servicii cu caracteristici
diferite de cele existente, al intrării pe pieţe din noi zone geografice etc. Când ofensivele, în
direcţiile menţionate, sunt astfel desfăşurate, încât să nu fie percepute ca ameninţări la adresa
firmelor concurente, şansele lor de succes sunt simţitor sporite întrucât celelalte firme nu vor
reacţiona rapid şi ferm, iar firma iniţiatoare poate câştiga avantajele conferite de efectuarea
"primei mişcări".
e) Ofensive tip "guerilla", care constau în atacarea, la momentul şi în punctele favorabile, a
acelor elemente pe terenul cărora o firmă mai modestă poate concura cu succes alte firme
concurente întrucât elementele respective corespund capabilităţilor ei. Acest tip de strategie de
"hărţuire" este indicat pentru firmele mici care nu dispun de forţă competitivă şi de resursele
necesare angajării în tipurile precedente de strategii. Ofensivele de acest tip pot viza:
. un segment îngust de piaţă, căruia îi sunt caracteristice cerinţe specifice şi care nu interesează
firmele concurente;
. fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face ca resursele alocate
de ele diferitelor segmente ale fronturilor să fie modeste; această situaţie determină existenţa
unor nişe care pot fi corespunzător servite de firme mici (acordarea de servicii tehnice

104
specializate când oferta de produse ale firmelor concurente este foarte largă pe planul modelelor
şi al caracteristicilor constructive şi funcţionale, servirea cumpărătorilor din zone slab populate,
asigurarea unei frecvenţe a livrărilor care nu este economicoasă pentru firmele concurente etc.);
. diverse obiective specializate prin care să se "hărţuiască" firmele concurente, cum ar fi
campanii promoţionale explozive, reduceri succesive de preţuri, acţiuni legale contra practicilor
antitrust etc.
f) Strategia de preemţiune, care constă în efectuarea "primei mişcări" pe piaţă pentru a dobândi
şi a asigura firmei o poziţie avantajoasă la accederea căreia firmele concurente sunt excluse sau
descurajate să participe.
Căile pe care o firmă poate cuceri o poziţie avantajoasă în industria de profil, pe baza efectuării
unei mişcări preempţionale, sunt diverse:
. Angajarea, mai devreme decât concurenţii, de relaţii contractuale pe termen lung cu cei mai
buni, mai avantajoşi şi mai siguri furnizori de pe piaţă sau efectuarea înaintea firmelor
concurente a integrării verticale înapoi pentru asigurarea surselor de aprovizionare cu materii
prime şi materiale;
. Extinderea înaintea concurenţilor a capacităţilor de producţie pe baza anticipării, cu suficient
timp în avans, a creşterii cererii pe piaţă, în scopul descurajării celorlalte firme de a urma aceeaşi
cale, ceea ce va permite firmei iniţiatoare să îşi mărească volumul vânzărilor în momentul în care
cererea pe piaţă va creşte;
. Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasări geografice ale propriilor unităţi, în care
există forţă de muncă necesară, apropiate de sursele de aprovizionare şi de punctele de vânzări,
cu facilităţile tehnice necesare, cu cheltuieli de transport reduse etc.;
. Asigurarea accesului, exclusiv sau precumpănitor, la cele mai bune canale de distribuţie din
zona de operare;
. Impunerea unei imagini distincte a firmei în concepţia cumpărătorilor, care să ţină seama de
psihologia acestora şi să le inculce ideea unicităţii firmei, a produselor/serviciilor ei şi a
dificultăţii de a concura contra ei.
Analiza căilor prezentate relevă faptul că strategia de preemţiune nu presupune anularea oricărei
posibilităţi pentru firmele concurente de a imita sau urma o asemenea strategie, ci semnifică, în
esenţă, crearea avantajului competitiv pe baza efectuării "primei mişcări" şi a ocupării "primei
poziţii", adică a aceleia care este relativ uşor de apărat şi care imprimă, într-un fel, modul în care
se desfăşoară competiţia în cadrul industriei.
Determinanţii endogeni
Trăsătura lor comună este aceea că ei se manifestă în cadrul firmei. În această categorie sunt
incluşi:
a. Proprietarul firmei. Mărimea şi felul influenţei proprietarului asupra strategiei depind foarte

105
mult de caracteristicile sale: puterea economică, cota parte din capitalul firmei pe care-l deţine,
nivelul de pregătire economico - managerială, intensitatea spiritului de întreprinzător, vârsta,
importanţa pe care o prezintă firma în ansamblul preocupărilor sale , preocupările familiare pe
care le are de rezolvat.
b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuţie asupra strategiei o are managerul
sau directorul general. Calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, şi deprinderile sale se vor reflecta, în
mod direct, asupra configuraţiei strategiei. Între acestea, menţionăm concepţia sa asupra evoluţiei
firmei, spiritul intreprenorial, amploarea şi profunzimea cunoştinţelor de management,
economice şi tehnice, în special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul,
vârsta, vechimea în firmă, modalităţile prin care este motivat.
c. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaţiei condiţionează strategia în primul rând, prin
amploarea resurselor pe care le posedă şi pe care le poate atrage şi în al doilea rând prin
amploarea obiectivelor previzionate începând cu masa profitului de realizat.
d. Complexitatea organizaţiei. La baza complexităţii organizaţiei se află, în primul rând
complexitatea producţiei. În plan strategic, complexitatea induce două categorii de influenţe. Pe
de o parte varietatea activităţilor încorporate şi multitudinea interdependenţelor constituie surse
potenţiale de funcţionalitate şi dezvoltare. Pe de altă parte un grad sporit de complexitate a firmei
semnifică şi o sferă mai cuprinzătoare de aspecte de luat în considerare în faza elaborării
strategiei şi de modificat în faza operaţionalizării sale.
e. Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Resursele avute în vedere prin strategie încorporează
integral sau parţial echipamentele şi tehnologiile existente.
f. Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Impactul său asupra strategiei rezidă, mai ales, în
planul alocării şi folosirii resurselor şi al stabilirii şi operaţionalizării opţiunilor strategice.
g. Potenţialul uman al firmei. Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr, volum şi
calitate a cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare, care, toate la un loc,
influenţează derularea tuturor fazelor procesului strategic. Însuşi felul opţiunilor strategice este
condiţionat decisiv de numărul şi calitatea personalului organizaţiei.
h. Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursa informaţională îmbogăţită şi actualizată
continuu constituie baza fundamentării, adoptării şi aplicării de strategii performante. Practic,
fiecare componentă a strategiei , de la profit până la termenele de finalizare, este proiectată şi
implementată, în funcţie de informaţiile de care dispune firma. Ca urmare, potenţialul
informaţional al firmei se manifestă, după caz, ca un potenţator, respectiv diminuator al
obiectivelor previzionate, opţiunilor adoptate, resurselor alocate şi termenelor prestabilite.
i. Starea economică a firmei. O stare economică bună constituie fundamentul amplificării
obiectivelor de realizat în următorii ani, pe baza majorării resurselor alocate, a adoptării de
opţiuni strategice, care să genereze o continuare şi amplificare a performanţelor firmei.

106
j. Cultura organizaţională. Realismul acestora, durata şi eficacitatea aplicării lor depind, adesea
substanţial, de cultura organizaţiei.
B. Determinanţii contextuali
Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al firmei, puterea de influenţă directă
asupra factorilor decizionali din organizaţie asupra lor fiind mai redusă.
a. Determinantul economic. Are ponderea cea mai importantă asupra strategiei, datorită faptului
că include piaţa. Supravieţuirea şi dezvoltarea unei firme depinde, în primul rând, de existenţa
pieţei.
b. Determinantul managerial. Tendinţa pe plan mondial este de amplificare a impactului
determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizării
managementului.
c. Determinantul tehnic şi tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce ţin de profilul firmei,
îşi pun amprenta asupra părţii tehnico - materiale şi financiare a resurselor strategiei şi opţiunilor
strategice. De altfel, o parte importantă a opţiunilor strategice are un conţinut predominant
tehnic.
d. Determinantul socio - cultural. Impactul asupra strategiei are în vedere dimensiunea umană a
resurselor, opţiunilor strategice şi termenelor.
e. Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei îşi manifestă influenţa, în principal, pe două
planuri. Prima are în vedere faptul că, o parte majoră a resurselor strategiei, fără de care firma nu
poate să funcţioneze şi să se dezvolte, este tocmai de natură ecologică. O a doua influenţă majoră
se referă la restricţiile pe care le impune protejarea mediului ambiant.
f. Determinantul politic. Nu face decât să exprime, prin mijloacele sale specifice, problemele
majore ce se manifestă la nivelul determinanţilor precedenţi, prin prisma opticii forţelor ce deţin
puterea politică în stat. Proprietarii şi managerii unei firme nu pot să facă abstracţie în
prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-şi manifestă raza de acţiune în spaţiul
şi în domeniul de activitate aferent respectivei organizaţii.
g. Determinantul juridic. Prevederile reglementărilor juridice sunt obligatorii pentru firmă.
Cunoaşterea lor aprofundată şi într-o viziune evolutivă permite factorilor decizionali din firmă,
ca, prin strategia ce o elaborează şi prin modul de implementare, să valorifice facilităţile oferite
de reglementări şi să evite penalităţile asociate nerespectării lor.

107