NESTE DOSSIE 200 sistema pivotou or Sandra Regina da Silva 26 Dragéo sob medida por Katia Simoes 30 Mais duas ondas deagilidade por Sandra Regi fasiva 32 Eledisse, eladisse Entrevistas com Ricardo Vargas Michelle Sampaio — 0 QUE MUDA NA Agigante agil ~ m1 GESTAO DE PROJETOS 38 arcelormital Clecmonizende) Agestiiodeprojetosoficialmenteentrou noséeulo21.Nascida nofimdos merecod ‘anos 1960, la acaba de ser formalmente modificada pelo Manifesto Agil Por Heinar Maracy ‘agora, com a sétima edigio do PMBOK, que €abiblia da atividade ~ ape- sarde o Manifesto Agilter sido angado em 2001. Além disso, a tendéncia fae as emprosas se organizarem mais em projetos ¢ menos em processos ro- Metodologia tineiros,o que vi demandar maisprofissionais com habilidades de geren- Gcultura ciamento de projetos. Este Dossié, que produzimos.apedido do assinante sorties Luis Alberto Orsi Savazoni, trazo panorama atual da rea, que passa portestede estresse durantea panclemia decovid-19. O texto introdutério apresenta as novidades —o project management 42 Eas pessoas? se posiciona como o principal veiculo para a organizagao entregar valor. E seguida por doisartigos que mapeiam mudancassignificativas: acom- ae binagio deabordagens sob medida pelostideres depprojetoseduasnovas ondasda agilidade (0 gil escalado ea business agility). Doisdosmaiores, ‘44 Prepare-se para especialistas da érea -oconsultor Ricardo Vargase MichelleSampaio, da 08 projetos vivos Deloitte -esclarecem os fatores de sucesso da rea. Seguem-se cases ali- doseoinessitmudangicen varias empresas Petrobras, Arcelor Mita ‘Mercado Livre). Umareportagemaborda osrequisitosdosprofissionais daareaeJosé Finocchio Junior escrevesobre futuro. Para encerrar, um 46 Glossario glossério trazo vocabulirio corrente do setor. CO por JoséFinocchio Junior rao ersnmmsenr 19ao 0 SISTEMA PIVOTOU COM 0 NOVO PMBOK, BIBLIA DO PROJECT MANAGEMENT, A AREA MIGRA DOS PROCESSOS PARA A PERFORMANCE; AGORA, NO GUARDA-CHUVA DE ABORDAGENS, CADA GESTOR DEVE ESCOLHER AS SUAS E COMBINA-LAS | rox saNoRA REsINA DA SiLvA pandemia de covid-19 materiali- zou 0 mundo Vuea para a ges- ‘Ho de projetos. Quase da noite para o dia, uns projetos foram cancelados, outros nasceram jé urgentes e todo mundo foi para casa. Com a volatilidade, as incertezas, a com- plexidade e a ambiguidade, somados aos desa- fios do trabalho remoto, a disciplina das equipes precisou aumentar, bem como o jogo de cintura. De um lado, houve microgerenciamento — “descemos até os minimos detalhes do que foi feito, dos problemas encontrados e do que viria em seguida”, conta Luis César Menezes, diretor de projetos da Sintese Consultoria, que tomou cuidado para no ser invasivo. De outro, houve maior adogio dos métodos ageis, por conta da quantidade de incertezas. “Aqui, além da reu- nifio semanal, houve reunides de 15 minutos com cada pessoa todos os dias~ cada uma pilo- tando trés ou quatro projetos”, diz Menezes. Esse movimento aparentemente parado- xal aplainou o terreno para a sétima edigio do PMBOK (sigla em inglés de corpo de conheci- mento do gerenciamento de projetos), guia de boas priticas da érea publicado pelo Project Ma- nagement Insitute (PMI), que rene uma comu- nidade de 600 mil membros no mundo. A cada quatro anos, 0 PMBOK é revisado e atualizado, mas em agosto de 2021 foi mais do que isso. O primeiro PMBOK com Sunil Prashara como CEO praticamente pivotou o setor: com um ntimero de piginas reduzido de 700 para 200, concen- trou-se no essencial ~ prinefpios de entrega de projeto que devem formar um sistema de entre ga de valor [veja quadro na pag. 23]. liberon os gestores para customizarem sua abordagem a projetos conforme seu contexto, usando a meto- dologia que achar mais adequada — a preditiva tradicional, a adaptativa dgil ou uma combina- «do das duas que lhes sirva melhor. “O movimento que o PMI faz. agora é impor- tante, pois vai na direco oposta & da cGpula anterior, que negava o movimento él”, expli- ca Menezes. Na pritica, os gestores tradicionais estdo sendo incentivados a adotar o gil. Afinalera a metodologia que vinha sendo cada vez mais usada pelas empresas mesmo, indepen: dentemente do que o PMI recomendasse. Rela- trio produzido pela Digital.ai confirma que os ‘mecanismos 4geis so populares entre as empre sas, como a reuniio daily (que 85% dos gestores entrevistados afirmam utilizar), as retrospecti- vas (81%), 0 planejamento de sprints (75%), revisdo de sprints (77%) e os ciclos de iteragio eurtos (64%). ‘Ao mesmo tempo, o PMI tenta ser mais aceito pela comunidade gil, um movimento que co- mecou ainda em 2019, quando Prashara assu- miu o cargo e adquiriu o kit de ferramentas DA Disciplined Agile Os 12 principios de entrega de valor consti- tuem a espinha dorsal dos padrées de project management e do novo PMBOK. Substituindo 0s cinco processos anteriores - iniciagéo, plane- Jamento, execugdo, monitoramento € controle, encerramento ~, eles enderegam trés grandes te- ‘mas: (2) como possibilitar a entrega de valor, (2) como melhorar a interagio entre stakeholders € (3) como entender as mudangas como instru- mento de melhoria. Para muitos especialistas, os principios do PMBOK lembram os prinefpios do Manifesto Agil e do lean. Outra mudanga importante é que a nova edigao do PMBOK “prope uma visio mais holistica”, como expliea Adilson Pize, professor-convidado de gerenciamento de projetos na pés-graduagao da PUC-RS. O pensamento sistémico aceita que ha interdependéncia entre os fatos ¢ leva isso em conta antes de agir. Ele ganhou uma importincia ‘munca antes vista, como resposta 4 complexidade crescente do ambiente ‘SENVISHO BINARIA O gerenciamento de projetos é uma pritica antiga ~ 0 PMI foi fundado em 1969, por exem. plo, Com as mudancas nas dindmicas de mer- cado explodindo, a forma tradicional de gerir projetos, baseada em previsibilidade, estava se perdendo. Os projetos eram formatados como caixa fechadas em que nada poderia ser alterado em relagao ao plano, do inicio ao fim. (Em mui- tos casos, ainda funciona assim.) © movimento gil — surgido em 2001 entre desenvolvedores de software para lidar eom os elementos VUCA — comegou a modifieé-lo. Em linhas gerais, essa abordagem significa tornar 0 PENSAMENTO SISTEMICO GANHOU UMA IMPORTANCIA NUNCA ANTES VISTA NOS PMOs 1 gestiio de projetos mais fluida, com o desen- volvimento de um projeto dividido por fases ou ciclos (chamados sprints) e a possibilidade de alteragées durante o trajeto, assim como expe- rimentacbes e checagens com os clientes para se ter a certeza de estar num bom caminho. 0 {gil facilita as relagées dos consumidores com as marcas, produtos e servicos novos e também 0 surgimento de modelos de negocio inovadores. ‘As empresas estabelecidas adoram o gerenci mento de projeto gil. Isso no significa, no en- tanto, que estejam mergulhando de cabeca nele. A maioria o adota gradativamente, segundo a 158 edigdo do State of Agile Report, publicada em julho de 2021. Algumas poucas decretaram. ‘a morte do método preditivo e o trocaram pelo adaptativo. Segundo os especialistas ouvidos nesta reportagem, erraram ao fazer isso. “As pessoas tém uma visdo muito bindria: ou ‘um ou outro, Nao é nada disso. As duas aborda- gens so complementares, podem trabalhar de forma conjunta. O bom gestor de projetos com- preende as duas ¢ identifica como usé-las visan- doa melhor entrega”, diz Pize. Edivandro Conforto, da Accenture Brasil, acrescenta que ver o gil como antagénico a0 PMBOK néo faz. nenhum sentido; ao contrétio, velho gerenciamento de projetos também tem. evoluido no contato com o égil. “Ele nao precisa ser jogado fora; est sendo complementado com novas perspectivas, de pessoas, cultura, tecnolo- ‘gias e ferramentas”, afirma. Como lembra Conforto, que na Accenture é diretor-executivo e lider para a América Latina da prética de business agility & transformation, a abordagem preditiva e a adaptativa prometem. ‘a mesma coisa: aplicar conhecimentos, habi lidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Uma pode proporeionar mais foco no cliente, outra mais eficiéneia (fazer mais com menos, fazer bem-feito com menor esforgo e recursos), mas essas duas coisas sao desejadas, Dai a forca que o hibrido vem ganhandbo. ge vasa 21 DOSSIE HSMa ASGRANDES * ° . COMPANHIAS .°\ . APORTARAM MAIS. TARDE A PRAIA ie : EBATERAM CABECA, PORQUE TENTARAM « .! COPIAR OSPOTIFY, ° a SEM TER ACULTURA, ' ASPESSOASEOS , ' PROCESSOS SUECOS ¢ « ve NO BRASIL ‘Area de gerenciamento de projetos foi orga~ nizada por aqui um tanto tardiamente, embora tenhamos expoentes de classe mundial, como Ricardo Vargas, entrevistado neste Dossié. A primeira tentativa de fundar um capitulo do PMI no Brasil aconteceu em 1988, sem sucesso. Em.1992, houve uma nova tentativa que vingou, como conta Menezes, da Sintese, que integrou grupo por tras desse segundo esforgo. O ini- cio foi em So Paulo e, a partir dat, “foi havendo uma difusio gradativa, orginica, para outros es- tados”. Menezes, por dar aula na Fundagio Ge- tulio Vargas e em muitos estados do Brasil, foi um dos responséveis pela expansio. (0 Brasil também tem nomes fortes nos méto- dos ageis, como Alexandre Magno, um dos pio- neiros do serum em nosso mereado, e Rodrigo Yoshima, referéncia em kanban. Nosso delay no aso da agilidade, foi bem menor. 0 modelo {gil omegou a se popularizar em 2012, quando o Spotify fez.o white paper SealingAgile@Spotify. Porém, mesmo antes disso, por volta de 2009, a Adaptworks jf langava 0 movimento “agile” para 6 Brasil (na 6poca, era citado s6 em in Diego Bonilha, agile coach da consultoria Adaptworks, conta que a empresa chegou a trazer o holandés Jiirgen Appelo, eriador do management 3.0, que é a gestio égil, para aju- dara difundir o tema. A adogdo dessa metodo- logia pelo mercado corporativo comecou pelas startups e pequenas empresas. ‘As grandes companhias aportaram mais tar- de A praia Agil — e muitas bateram eabeca no inicio, porque tentaram copiar a abordagem do Spotify. Segundo Confort, isso estava fadado nao funcionar. “E um erro qualquer empresa buscar copiar o Spotty, porque nfo tem a cul- tura da empresa digital sueca, nem as pessoas, nem 0s processos. O caminho correto é cada companhia desenhar o seu proprio modelo, j4 encaixado com o que tem dentro de casa.” ERADOHiBRIDO EDO “WOW” Pode-se dizer que o PMBOK tornou o hibrido oficial, porém o correto mesmo 6 que cada gestor de projetas pode — ¢ deve — escolher seu proprio ‘WoW (sigla em inglés para jeito de trabalhar). E, como se 0 gestor tivesse um canivete suigo de co- nhecimentos e escolhesse a ferramenta certa para cada ocasiio. (A analogia é de Ricardo Vargas.)SISTEMA DE ENTREGA DE VALOR Anova premissa do project management & que o projeto agreque valor ao negécio {a todos os stakeholders] de modo tangivel e intangivel, e o negdcio dé suporte aos projetos. Estes sdo os 12 novos padres para o gestor de projetos seguir Darina Sum sericr dlgeve, respite O criscous Uieunamtene labor @ vom ® vxsseszcoressnoraoes aaa tnfender que quem ed gue precisa. @ v2 OVAL oe ance valorem verde process DEFNMER A QUAL.OA (arena doe nes processes dae esate neice do lene go ppacssoe dopo esufot Tmtrnte qa ar Sarefereacs beeen erat Nicbasta oregano parse respeanda espe earner erases ‘Menezes, por exemplo, conta que sua empresa, a Sintese, desenvolveu. um método hibrido proprio, que, foeado no que éessencial no projeto, faz todoo planejamento no método preditivo e usa os rituais dos métodos eis, para dar ritmo ao trabalho das pessoas quando esto juntas. “Temos dois quadros. Em um quadro enorme em que administro todo o conjunto de atividades para as semanas seguintes, nos concentramos no escopo, nas responsabilidades e nos prazos ao planejar. E temos um quadro do planejamen- to difrio, com reunides curtas, que vieram do serum, framework do gil. A entrega é na data definida, como no preditivo”, detalha ele. AAs escolhas que as organizagoes tém de fazer hhoje na seara da gestio de projetos sao, na opiniéo de Conforto, principalmente duas: (1) qual método ou framework usar para determinado projeto e (2) como adaptar essa escolha ao contexto da empresa. Comegando pelo projeto, parece nio haver di- vvidas de que, nos de infraestrutura, grandes, como © session Fontan vale respond nee osteo umpc ea uses old are ilutcia (eager ners extras ative nue, nine pen recone ope fa ee oO. @ sor corre Loven acomsoedace, ue parte Inerente 9 pee na desi, @ iverconscs Fespand a oporturdtes areuas, @ sercxnsueoeessuen Eeieseasetonpecis ® soxsscrniomgs ent gerne mista Corse aro esac ro ste Malang antec: ‘inf farrehnand Eas ‘Mépolem serbia pre erage ‘evlorsoregee uma usina nuclear, o modelo que zela pelo tripé “prazo, custo e escopo” continua sendo o melhor. 0 gil é mais recomendado sempre que o proje- to precisa de experimentagdes e tem alto grau de incerteza. £ uma solugao melhor pare o desenvol- vimento de software, por exemplo, para o qual ele foi criado, “Software € algo complexo, cujos deta Ihes 86 so definids conforme o desenvolvimento vai acontecendo”, diz Pize, que também é CEO da Excellence Consultants. Tem-se de fazer anise, programagio, testes ¢ implantagio/entrega, em Virias fasese, por isso, é crucial tera possibilidade de incluir elementos nao previstos inicialmente ao Tongo do camino. Outro bom exemplo de agil é desenvolver um novo modelo de carro. A prioridade é o motor, aque ocuparia a primeira fase de entrega ~ isso pode ser testado sem a lataria, sem bancos, sem vidros. Se o resultado for bom, passa-se para a fase seguinte, do desenvolvimento da earrocera, ¢ assim sucessivamente. Conforto lembra que a ge wasn 23 DOSSIE HSMa PROJETOS NO SECULO 21 0 guarda-chuva de abordagens disponiveis. permite que gestores customizem seu trabalho Antes, falava-se om dois quarda-chvas: o do project ma~ agement tradicional eo da agilidade. Cada um abrigava seu conjunto de metodologias,ferramentas, técnica, priticas © Frameworks. Cada vez mls, existe, no PHO ou equivalent, um ‘quarda-chuva Gnico que abviga ambos os cnjuntos 0 PHBOK 17, langado em 2021, frmaliza essa orienta, OTS ets guavas | Metres gupat. ape. er re fl, alr monte Ipcrseneemsaqn Arent par locas crests aps Denes mcs vocencto fcosnicosotrecpraima depresses | consi sabre pasgn de mucins eterna ad tee acu Steers Qe x lait ‘rome ree em eed ees (projet é familiar &equipe ~as pessoas trabalharam ‘emu projeto similar anteriormente Aa eopecfcagcs do projet, ineluindoo prazo, nfo lever ser alteradas Aequipe€ grandee distribuida rematamente 1 processo de desenvolvimenta do projeto fem de ser documentada e compartihado com todos os stakeholders 0 gerente do projet no fem nenhuma experiéncia com cutras metodologia de projeto ‘As demandas dos clientes erequistos do produto mudam com Frequéncia Oprojeto vive conztante evalugie tem deadline indeerinado ‘Ns| equipels da organizacn so bem exiveis e raves a mudangas Aequipe do projet éenxutae pequena (Deronograma éexivel Detar da empresa estéevoluinda rapdamente (gerente do projet é bem experiente em ilabordagem gil é mais indicada sobretudo para 0 carro de hoje. O projeto do automével de Henry Ford, que tinha comego e fim, pode seguir um método preditivo. Mas agora que a ideia nfo 6 mais criar um carro, e sim um servigo de mobi lidade, a melhora é continua como no software. Porém, para Conforto, a hibridizacdo pode valer a pena até em casos tipicos de uma meto- dologia. Para grandes projetos de infraestrutu- ra, 0 PMO tradicional pode importar do gil as reunides dirias de 15 minutos, que melhoram a comunicagio e antecipam problemas para que sejam evitados ou minimizados. Agora, hi a segunda questio, do encaixe no contexto da empresa, “O ideal é voeé néo preci: sar adaptar a cultura organizacional ao método. Este tem que vir para ajudar a empresa a cum- rir o objetivo estratégico e pronto”, afirma Con- forto. A cultura égil, no sentido de business agi- lity, exige estrutura organizacional, modelo de ‘governanga, modo de fazer investimentos e dis- ‘ribuir recursos na organiza¢io compativeis ~ e a maioria das empresas estabelecidas no conta com isso, Menezes concorda com Conforto: “Hit corganizago que toma decisdes de cima para bai- xo querendo impor o gil &s pessoas por causa de seus beneficios, mas nao dé certo. E preciso querer pagar o prego também, que é treinar 0 ‘pessoal, permitir maior autonomia ete.”. RUMOAMATURIDADE Em todo o mundo, ainda hé muito heroismo tem gerenciamento de projetos ~ individuos que trabalham mais com base no esforgo pessoal do que com métodos. Tanto profissionais de gestio de projetos tradicionais como agilistas precisam de educagio. Se a maturidade dos profissionais ¢ das organizagdes na gestdo de projetos jé contri- bufa muito para o éxito de um projeto, isso fica ainda mais importante quando o tailoring ~ a customizagio — passa a sera regra. The PPM Benchmarking Report 2019, da Axelos, jf dava uma ideia disso ao comparar empresas menos e mais maduras nessa ativida- de, Nas segundas hé mais propenso a cumprir 0s objetivos de projeto (77% vs. 56%), a perma- necer dentro do orcamento (67% vs. 46%) ea entregar no prazo (63% vs. 39%). Também en- contra-se nas segundas a menor probabilidade de aumento de escopo (30% vs. 47%) e de haver ‘uma falha total do projeto (11% vs. 21%). ATE GRANDES PROJETOS DE INFRAESTRUTURA PODEM TER ALGO DO AGIL 4 importante entender que a definigfo de m: turidade passa por colocar cada vez mais m todos Ageis no guarda-chuva, Entidades sem fins lueratives, como Greenpeace, WWE, Cruz Vermelha e Médicos sem Fronteiras, s80 uma inspirago nesse sentido. Seu PMBOK, que € 0 PMDPro (remete a gerenciamento de projetos para profissionais de desenvolvimento), tem 0 {gil como referéncia desde a primeira ediclo, de 2010, recomendando o planejamento em ondas sucessivas eo detalhamento somente das pri meiras entregas. “A complexidade de um proje- to de impacto 6 muito grande: lida com diversos stakeholders e a eapacidade de prever o que vai acontecer no futuro é nula”, diz Andressa Trivel- Ii, executiva e consultora da Rede Tekoha. “Sa ‘bemos que o planejamento vai mudar e que nao hd certeza do que vai acontecer ao longo do pro- jeto.” Um exemplo trivial disso, segundo Trivell, 60 da gestora da cozinha de uma organizagio que fornece merenda para ereche em parceria com a prefeitura “Ela nunca sabe se no proximo més aprefeitura vai entregar a verba no prazo certo.” Para a executiva da Tekoha, 0 tereeiro setor po~ deria mesmo ensinar muito sobre égil ao merea- do corporativo. “Temos a eapacidade de envolver e colocar todos dentro de um projeto sem conse: guirprevernada eacomodando a ansiedade. Além disso, fazemos o planejamento considerando um ‘grande niimero de varidveis ede stakeholders.” Edivandro Conforto, da Accenture, concor- da com esse protagonismo e cré que ao menos dois fatores de sucesso do project management no séeulo 21 dependem da postura dos lideres em relagdo agilidade — devem tratar o tema como assunto estratégico (no apenas como sa da TI ou do PMO) e adotar eles mesmos um ‘mindset 4gil para dar o exemplo e mobilizar os colaboradores. “Além disso, eles devem comegar pequeno e ir ereseendo, gerando quick wins [vi torias répidas)’, acrescenta, E consenso entre os especialistas que con- sultamos que a mudanga da gestao de projetos nio tem volta. Tudo que nao ¢ rotina 6 projeto = e teremos cada vez menos rotina neste mun- do VUCA. Portanto, nao espere a préxima crise para mudar seu PMO. ©O gern 25 DOSSIE HSM% DRAGAO SOB MEDIDA be O. NOVO PARADIGMA DO “PROJECT TAILORING” PERMITE INCLUIR NO PROCESSO ATE METODOLOGIAS RADICAIS, COMO DRAGON DREAMING E AUTOGESTAO | ror kari sindes vemos a era da mudanga, com 0 ser humano ficando insatisfeito ‘com muita rapider, segundo Feli- pp Iotti, head de RH do Gi Group Brasil. “E preciso que as empresas se reinventem porque os anseios ‘mudam. As pessoas querem sentir orgulho de seu local de trabalho”, afirma o executivo da multina- cional italiana de recursos humanos. “Cada vea ‘mais 6 preciso criar ambientes abertos para a co- laboragio, que gerem confianga, que enxerguem 0 que cada uum é eapaz. de agregar & entroga e no a hierarquia, que facilitem a pratica da lideranga por {nfiuéncia e o engajamento do time.” Esse seria um excelente pitch para o gerencia mento de projetos proposto pelo novo PMBOK, n° 7, que da muito mais énfase a priticas adap- tativas e colaborativas — as égeis — do que antes. Porém, se o ambiente de colaboragao ¢ autono- mia no gerenciamento de projetos deve se insta- lar com rapidez, metodologias mais radicais do que as dgeis podem ser bem-vindas. Na nova légi- ca formalizada no PMBOK n° 7, que recomenda ao lider de projeto combinar tantas abordagens quanto forem necessérias em cada caso, em vez de adotar uma tiniea abordagem, até essas meto- dologias colaborativas radicais comecam a entrar nos escritérios de projetos. (Para serem mistura- das com coneeitos tradicionais edges, 6 claro.) (O que sto essas abordagens colaborativas ousa- das? Elas sio encontradas no tercero setor, onde imperam tecnologias sociais como o dragon drea- ming, e também nos virios modelos de autoges- tio, como os que Frederic Laloux expds no Tivo Reinventando as organizagées, de 2014. Além_ dessas abordagens gerenciais, entram em cena metodologias diferentes para 0 design do proje tos, como a propria dragon dreaming e o design thinking, epara faiitacio, eomo a comunicagao nao violenta as estruturaslibertadoras eo game storming. [Veja quadro nas paginas 34 €35.] Por enquanto, esas abordagens slo observadas so- Dretudo em organizagées que prestam servigos de consultoriae que tém porte relativamente peque- no, Mas jh experimentos em empresas maiores INCLUINDO A AUTOGESTAO A Knowledge 21 (K21), multinacional brasilei- ra fundada em 2013 para oferecer treinamento e consultoria em agilidade ao mercado corpo- rativo nacional, resolveu radicalizar a propria gestio colaborativa antes de ajudar seus clien- tes corporativos em seus projetos dgeis. “O 4gilcexige quebra de paradigma de design organi- zacional e cultural para reforgar tanto a auto- nomia como o trabalho coletivo”, justifica Luiz Phelipe Rodrigues, consultor da Kai. “Se voce tem as ferramentas Ageis, mas a cultura predo: ‘minante é a individualista, 0 gerenciamento de projeto dgil nao avanca, A consultoria Ka1 conseguiu incorporar os conceitos de autonomia e colaboragio na gestio ‘quando seu time ainda era pequeno, Porém, & ‘medida que o ntimero de colaboradores foi cres- cendo, os problemas apareceram. Com 30 pes- soas trabalhando juntas, ser criativo e inovador sem uma estrutura organizada ficou mais dificil, e era necessirio buscar uma solugao de auto: rnomia e colaboracio mais extrema. “Em 2018, decidimos ir em busea de quem estava na van- guarda do movimento de gestio colaborativa’, explica Rodrigues. primeiro conceito adotado foi o da auto- ‘gestio como holaeracia, que prega a autoridade distribufda por equipes auto-organizadas e no por uma hierarquia estruturada. Nao funcio- nou como imaginavam. “Para nés, a holacracia se mostrou um método frio, baseado em coisas. tangiveis, com foco na disciplina, deixando de ado 0 aspecto humano do trabalho; também no nos permitia adotar as ferramentas separa- damente”, diz o consultor. LigGes aprendidas, a K21 partiu para a auto- ‘gestdo como sociocracia, que oferece um siste- ‘ma de governanga de baixo para cima, por meio de uma estrutura circular. Também nfo deu muito certo. Nesse caso, segundo Rodrigues, ‘0 problema estava no excesso de abertura ena imensa dependéncia do engajamento das pes- soas com o propésito da companhia para que as. coisas funcionassem. Por fim, a Kei optou pela autogestio no modelo das organizagies orginicas (O2), que ‘equilibra os prineipios da holacracia e da so- ciocracia, entre outros. A empresa a considerou uma proposta de autogestio passivel de adocao. por todas as reas, “Ainda é um exercfcio, mas acreditamos que se trata de um caminho sem volta’, diz Rodrigues. A Pousada do Conde, localizada em Campos do ‘Jordao, no interior paulista, recentemente come- ou a adotar alguns conceitos de autogestio da metodologia 02. Um modelo de gestao colabora- tivaj& tinha sido adotado 4 quatro anos, quando ‘uma das filhas do casal fundador decidiu aplicar “O PROJETO DE MUDANGA IMPLICOU DAR VOZE OUVIDO ACOLABORADORES, FORNECEDORES E STAKEHOLDERS” DANIELA GONGALVES no negécio da familia um novo modelo de gestiio ‘com base nos conceitos da fluxonomia 4D, da fu- turista Lala Deheinzelin. “O projeto de mudanga ‘mplicou olhar a pousada como um todo e dar voz € ouvido aos colaboradores, fornecedores e sta- Kcholders”, conta Daniela Goncalves, diretora co- ‘mercial, “Semanalmente, nos reunimos por uma hhora para que cada um dos colaboradores fale sobre suas ideias e os desafios de seus papéis na ‘empresa, Juntos tragamos os projetos a serem co- locados em pritica.” Segundo ela, todos passaram asesentir responsiveis pela pousada, por entregar a satisfagio do héspede e pelo entorno. “Diminui- ‘mos a produgiio de lixo e passamos a intensificaro consumo de produtores da regio”, diz Goncalves. ‘Nao € fécil ineorporar metodologias mais radi- cais no tailoring do gerenciamento de projetos. O ‘caminho de erros e acertos trilhado pela eonsul- toria K21 na busea da autogestao revela o tama- tho do desafio em fazer isso. Até os quatro anos. que a Pousada do Conde levou para dar o préxi- ‘mo passo so uma pista. Na visio de Ravi Resck, pesquisador de metodologias colaborativas, hé dificuldades, mas nao esto no planejamento do projeto de mudanca, e sim em sua execugao. “O grande dilema é fazer a transigio de uma organizagio centralizada para uma mais co- laborativa”, alerta ele, pensando em organi zagio como empresa, area, time ete. "f dificil aceitar que nfo ha metas a serem batidas, que a lideranga sera exercida de maneira indire- ta, que todos devem ter a visdo do todo e que, para tanto, a comunicagio tem de ser clara e ampla”, diz Resck, que também é designer organizacional."E dificil fazer as pessoas e1 tenderem que cada um passa a ser responsével por 100% do trabalho.” Tanya Stergiou, sécia da consultoria Target ‘Teal, faz mais um alerta: no basta seguir a onda ge asta 27 DOSSIE HSM8 GESTAO ce aurasesTag ACAIXA DAS FERRAMENTAS AVANCADAS Algumas metodologias podem acelerar a colaboragéo no gerenciamento de projetos feed Conjunto de priticas organizational que vsam distribu autor dade, dando claceza de respansablidades eo mSximo de autonomia «cada integrante da organiza. Socicracia,holacracae organi- 2za(esorgnicas sBo alguns dos models de autogesto, SOCIOCRACIA Hetadelagia que oferece um sistema de governanca da base para a tap do orgarizagéo, por meio de una esrutura dieular. Tabatha pautadanaestrutura de poder disriuida, HOLACRACIA Sistema organizacional que distribulaautoridadee a tomada de decsdo para uma hlarquia [hierarqua de unidades auténomas e ‘autossufcients, dependentes de grupos auto-organizados e incor- ora fanbém muitos elementos sacicrétices,abrindo mia, assim, da corrente hierargua vgente. DORGANIZAGOES ORGANICAS (02) Modelo de autogesio insprado em diferentes melodoogias: sociocracia 3.0, holacracia, GTO ~ Getting Things Dane, metodologias dois DRAGON DREAMING Hetadelagia que apostanasabederla coletiv,promavenda a inte grado enreindviduos ea comunidae. Sua maior fortaleza esté no design de projetas~ constitu por 30% de ratcae 70% de ngajamentee relaionamenta, FLUXONOMIA 40 Hetodolagia colaborativa que combina estos de future com novas econamias ~ciativa,compartlhad,calaboratva DESIGN EcRIAGAO DESIGN THINKING Abordagem que gera ideas e insights para rar novassoluées PENSAMENTO SISTEMICO ‘Abordagem que enxergao mundo cama uma rede, para gerar solugesentendendo a influéncia de uns pontos sabre outros. FACILITACAO E COMUNICACAD ESTRUTURAS LIBERTADORAS Pequenas mudancas na maneira cama as pessoas serene, plane jam, decdem e se relacionam dentro de uma organizacéo GAME STORING Frética de processos colaborativos apresentados como jogos, COMUNICAGAD NAO VIOLENTA fen) Teenalagia socal que tna a prcesso de comunlcago mas compas ‘ive humana, pla observacia consciente dos hbitos das pessoas.Helhara a indices de produtividade,au- mente oengajamento dos claboradores forna a fomada de decade mais vloz Tem ferramentas de tomaa de decisi resoluio de confitos, eleigbes de repre- Ssentantes em argenizagies promave 3 gestia descenraizade Incentive a experimentagéo, a inavag aprendizada em ccos répidos ea organi aso em rede, € abordagem simplices para buscar um modelo de aulogestin que posa ser escalado Canta cm ur mose de euro espcico para cuidar das relaces etre Valriza habilidadesparaocrescinento pessal, colaborago e senso de pertenc- mento em comuniade;frtalece a pritica dasustentablidade ‘Ajuda ater viséo de long praze, a0 orga nizar process, recursos, canecimentos 2 stakeholders em quatro dimensées: calfural, ambiental, soca nancera, Engea,promove claboracéae ajuda a aperfigoar a servis de modo simples ‘Ajuda trabalho claborativa, por cer cue {a parte do sistema inlvencia todo. Caloca o poder de inovacio na mode ‘os 9s calaboradores, nao apenas dos especialistas, Desenvolveoespritociativa das pessoas or melo de uma abordager lida, Ajuda na solugio de conflitos ene auto- conhecimento; permite ciar um espaco mais acoledr dentro das organizares. da autogestdo como um modismo; é preciso criar realmente um am- biente de transparéncia e distribuir a autoridade a fim de que a auto ‘esto aconteca, ou os projetos no sero entregues dentro das expec- tativas. “E necessario mudar o comportamento e a linguagem”, diz. INCLUINDO TECNOLOGIAS SOCIAIS Tecnologia social 6 toda técnica ou metodologia transforma dora que representa solugdes para a incluso social e melhora das condigSes de vida de uma populagao. Uma das mais famosas tec- nologias sociais, ao lado da comunicagio no violenta, o dragon dreaming é o conjunto de ferramentas que apostam na sabedo- ria coletiva para construir projetos. Foi criada pelo australiano John Croft. “Na origem, o dragon dreaming nao foi concebido para ‘0 universo dos negécios, mas, com o tempo, algumas de suas pré ticas passaram a ajudar as corporacdes a se transformarem”, diz Tanya Stergiou, que também ¢ especialista em dragon dreaming e de- signer organizacional. (© dragon dreaming tem quatro fases, assim como o tradicional PDCA. Saem os verbos “planejar, fazer, checar e agit” e entram "so- nhar, planejar, realizar e celebrar”. Nao 6 comum aplicar o dragon dreaming sozinho em contextos empresariais, porque 0 proceso pode ficar muito lento. Stergiou conta que costuma aplicar a metodo- Jogia com empresas em projetos pontuais, para tratar de problemas espeeificos — principalmente, a etapa do sonho -, e combinada com coutras propostas. dragon dreaming vai bem nao apenas onde é preciso promover ‘maior colaboragao e um senso de comunidade, mas também quando 0 crescimento pessoal dos participantes é importante. Com a maior re- levancia dos stakeholders apontada pelo PMBOK n® 7, o dragon drea- ‘ming ganha muitos pontos, porque uma de suas fortalezas é trabalhar as relages com os diversos stakeholders para que sejam ganha-ganha. 0 CollabDesign, coletivo que trabalha com tecnologias sociais em projetos socioambientais, combina a autogestio com dragon drea- ‘ming e alguns prineipios de 02, Tem uma rede que atua em variados rojetos, como agricultura organica 3 construcio de navios. “A principal licao que o CollabDesign nos deixa é que nao se deve focar em uma dinica metodologia’”, diz Resck, que é fundador do co- Ietivo. “Nao estamos aqui para seguir métodos, mas para servir pes- soas. A caixa com diversas ferramentas est & disposi¢o e, sempre {que necessério, misturamos metodologias para atender as necessida- des daquele ambiente.” Assim, mesmo nas empresas conhecidas por seus tradicionais PMOs (escrit6rios de gerenciamento de projeto, na sigla em inglés), jé se veem algumas freas combinarem metodologias. AOS POUCOS, OS GESTORES DE PROJETOS DAS COMPANHIAS MI- GRAM DA MONOTONIA PARA A DIVERSIDADE METODOLOGICA. ‘a0s poucos, incluem a autogestio ou uma tecnologia social no leque de possibilidades, especialmente em projetos que focam também os stakeholders envolvidos ~ como os que querem promover a colabo- ragio mais rapidamente e as iniciativas de impacto e de governanga ambiental, social e corporativa (ESG). CO ge astra 23 DOSSIE HSMMAIS DUAS ONDAS DE AGILIDADE O AGIL ESCALADO VEM GANHANDO ESPACO E HA UMA NOVIDADE EMERGINDO: O BUSINESS AGILITY | por sawora REGINA DA SILVA 4 se passaram duas décadas da reunido em Utah, nos Estados Unidos, em que foi redigido © Manifesto Agil. A agilida- de pensada para a indiistria de tecnologia da informagao (TD) foi sendo abragada paulatinamente por empresas de quase todos os setores e portes. Mas nas ‘grandes companhias aconteceu algo estranho, Elas foram montando seus times, e cada um foi definindo uma cultura agil propria. Passada a primeira década de dgil, duas per- ‘guntas estavam no ar: “Conseguimos realmen- te extrair valor se os times estiverem dessin- cronizados entre si em termos de agilidade? Como fica a organizagao?” “Foi assim que surgiu, em 2011, 0 que alguns chamam de ‘segunda onda de agilidade’, que € a atividade dgil em escala. Comegou-se a pen- sar em estruturas de 4gil escalado, abordagens que organizem o trabalho como um todo e nfio somente no nivel de time”, afirma Diego Boni- Tha, agile coach/trainer da Adaptworks. ‘Se um framework como o serum serve a agi- lidade de cada time, apareceram SAFe, LeSS Nexus para agilidade em escala, cada qual com suas nuances, as quais determinam qual é a melhor ope para cada companhia. 30 ssnnmcnortngo et Desenvolvido pelo consultor americano Dean Leffingwell em 2011, o SAFe propde o pensamen- to lean agile. Vale lembrar que o lean teve origem no famoso Sistema Toyota de Producao, um siste~ ‘ma enxuto, que apregoa o “fazer certo da primei- ra vez” (com qualidade embutida), sem desper- dicios, em pequenos lotes de trabalho, com um ‘conjunto de ferramentas e pensamentos. “O lean foi adaptado ao dgil e vem sendo aperfeigoado e ‘expandido”, diz Bonilha, ‘A proposta da agilidade em escala é organizar ‘o trabalho dos times. f indicada, por exemplo, para projetos que tém demandas para varias ‘equipes, fazendo que estas precisem se alinhar para cumprir os prazos e outros requisitos. 0 SAFe traz.cadéncia aos times ¢ os organi- za como elos de uma cadeia de valor, segundo Bonilha. Monta-se uma estrutura de pessoas de recursos através dos times para cada proje- to. Alguns acham que 0 SAFe trai um pouco 0 cespirito Agil, ao burocratizar as coisas, mas ele de fato organiza o trabalho conjunto, OUTRAONDAAVISTA Depois de 2015, as pessoas comegaram a ques- tionar outros aspectos da empresa que néo ha- viam aderido ao 4gil, como visio de produto,estratégia, lideranga, supply chain ete. “Houve tuma compreensio de que esses aspectos tam bam precisavam ser pensados,planejados e pra- ticados com pensamento agile" diz ele ‘A justifiatva seria de que ndo adianta os times estarem organizados s para entregar mais rapido; eles precisam absorver feedbacks de todos os lados para que se refltam na estratégia de produto. preciso conectar tudo ndo para que a entrega seia rho momento certo, e sim a entrega certa no mo- mento cert,” Essa onda esta sendo chamada de “business agility’, e é mais profunda. Fo pensa- mento agile de projetos aplicado a toda a organi- zacio: a area de recursos humanos, o financeiro, ‘o marketing’, diz Bona. PROTAGONISMO DA LIDERANGA para o leitor sair correndo a adotar a b siness agility? Nao, Essa é uma transformagao para ser feita aos poucos e necesita de um roadmap. “Uma virada completa de uma ver s6 pode ser traumatica.” Outro ponto importante é ter alideranca prep rada para a mudanea. Levar 0 conceit e as prt cas 4geis para além dos times de projeto coloca os holofotes sobre o papel da lideranga sénior. “Nao seescala a agilidade em una onganizago se a lide- ranga no estiverno jogo." Odesenho do SAFetem em sua base — além de valores e prine{pios ageis, e do lean agile— a competéncia delideranga, (© business agility coloca a lideranga & prova Pelas novas premissas, cabe & lideranga eriar um ambiente propicio para inovagio e experimenta- Gio, além de saber lidar com erros e falhas. “Nas ‘melhores pritias tradicionas,otrjeto tem a en- trada, 0 processo e a sada, e geralmente no ha falhas. Mas quase nao ha aprendizado também", explica Bonilha. O lider pode epreciara falta defa- Iha, mas ela nfo é bem vista no gil escalado. Na verdade, nio pode haver esse caminho automat 9; temse que olhar para tras, ver o mindset © 0s comportamentos das pessoas, promover aprendl- ado. E tudo isso cabe a lideranga.” (O perfil dese lier tem soft skis varadase pen- samentosistémico sobre cadeia de valor (afm de eliminar gaps, delay, desperdicios e, claro, gerar valor). Ele também reforga nas pessoas o que Da nie! Goleman, um dos maiores pensadores de ne- gécios do mundo, propée: a inteligéncia emocio- nal. Esse lider dé mais importincia a inteligéneia temocional do time do que a inteligéncia cognitiva. GLOBO ADOTOU 0 AGIL ESCALADO: REGISTROU REDUCAO DE CUSTOS, MAIS ENGAJAMENTO DOS COLABORADORES E CLIENTES SATISFEITOS EMPRESAS QUE USAM Durante 0 Global SAFe Summit 2020, foram apresentados varios cases de empresas de varias partes do mundo que passaram a usar o frame- ‘work de gil escalado, Entre eles, havia uma bra- sileira: a TV Globo. ‘Num video, que esta disponivel no site da SAFe, executivos e colaboradores da Globo contam como. foi a transformagio de seus negécios, que teve trei- rnamento de muitos dos 12 mil funciondrios e, ao ‘mesmo tempo, precisou de esforgo para superar ‘um legado de software complexo, acelerar a inova- G0 e criar novas formas de trabalhar. Ali, a Globo exibe os resultados: houve uma re- dugio de 20% nos custos e melhorias de 24% no engajamento dos funcionérios e de 86% na satis- aco dos clientes. “Tudo vai mudar o tempo todo. Essa € a tinica certeza que a gente tem. Assimilar esse trabalho de forma Agile colaborativa é a fun- dagio para tudo o que vem’, fala no video Bruno de Almeida Martins, entio diretor de tecnologia do Grupo Globo ~ atualmente ele € CTO na Olist. Outro case do evento foi da fornecedora de ener- ‘gia Chevron, dos Estados Unidas. A empresa tinha 450 pessoas divididas em 4o times scram quan. do implementou o SAFe. “Precisvamos de uma forma de integrar nossas equipes, aproveitar sua agilidade e alinhé-las aos objetivos e as protegées empresariais", disse Konstantin Popov, gerente de programa de migracao em nuvem da Chevron, em artigo do site da Microsoft. “A estrutura SAFe 6a chave para entregar valor em toda a empresa.” ara incorporar o SAFe, primeiro, ela migrou para anuvem, mudando para o Microsoft Azure. 0 framework também pode ser adotado por 6r sos piblicos, como foi o caso da Dutch Tax and. Customs Administration, agéneia que faz.a admi- nistragio aduaneira do governo holandés. O eeti cismo inicial da lideranga foi eaindo conforme as. equipes iam produzindo resultados. A organizacao como um todo passou a fazer suas entregas com ‘mais rapidez e previsibilidade. OO ge vaste 31 DOSSIE HSMx ELE DISSE, ELA DISSE DOIS DOS MAIORES ESPECIALISTAS E INFLUENCIADORES DA AREA, RICARDO VARGAS E MICHELLE SAMPAIO, RESPONDEM A PERGUNTAS-CHAVE | por sawora REGINA DA SILVA les nfo param, Ricardo Vargas estd estudando a inteligéneia ar- tificial. Ele, que é um dos maio- res experts em gerenciamento de projetos no Brasil, est con- vencido de que pessoas que tratam essa atividade como fazer relatorio e atualizar cronograma ~ ainda sio muitas ~ esto conde- nadas ao desemprego, porque as méquinas vio fazer isso, A seu ver, 0 foco de qualquer profis- sional s6 pode ser na habilidade cognitiva huma- na ~ a capacidade de olhar um problema de di- ferentes fngulos e perceber qual a melhor forma de resolvé-lo. Michelle Sampaio, diretora e s6cia da Deloitte Brasil, e também uma referéncia na rea, 6 uma leitora voraz de livros téenicos, de soft skills e de ficco — agora esta lendo 1984, de George Orwell. Vargas ¢ Sampaio sfo role mo- dels de gestores de projeto. HSM Management fez as mesmas per- guntas aos dois ~ a maioria delas vindas de Ieitores ~, separadamente, em busca do pen- samento de vanguarda na area. 0 QUE TEM MUDADO NA GESTAO DE PROJETOS NESTE MUNDO CADA VEZ MAIS VUCA? Ricardo Vargas: Percebo que esse concei~ to de planejar, com as coisas estabilizadas an- tes de executar, nfo existe mais, porque nesse ambiente VUCA a mudanga e a nossa adapta- bilidade @ mudanca é basicamente um fator central da gestio de projetos. Ela deixa de ser “planeja, executa e controla® para algo como “adapta, implementa, adapta, implementa”. & outra dinamica. Isso exige outro tipo de preps ro mental, de habilidade, de pensamento sisté- mico vindo do gestor de projetos que é muito diferente daquele tradicional Michelle Sampaio: A gestio de projetos tradicional nfo acaba; certas coisas preeisam ser feitas sob um ponto de vista tradicional. Mas 0 mundo VUCA trouxe o gil como tendéncia. O {gil muda o modo como uma empresa se loco- move do ponto A ao B, para atender ao anseio do cliente, entregando valor num tempo mais eur- to, Com a logica él, primeiro se faz um skate. Depois, tendo mais prazo, faz um carro, Se ho vver mais prazo ainda, faz um avido, um foguete. TODOS SABEH 0 QUE E GESTAO DE PROJETO? Sampaio: Uns dez anos atrs, algumas éreas mais relacionadas ao administrativo no sabiam a diferenga entre gestio de projetos e o que era rotina. Hoje, todo mundo est ciente da diferen- ca, poreatisa da teenologia toda empresa 6 uma empresa de tecnologia. E tecnologia é o bergo do. gil. Otimo. O que existe ainda € uma difculdade de entender os diferentes métodos, entender oque eu tenho e o que me atende. Nem todos con- seguem fazer essa cola. ‘Vargas: Falando da forma o mais holistica possivel, todo tipo de esforgo que se faz para ‘transformar uma ideia em realidade, em algo concreto e tangivel, passa pela gestio de pro- jetos. Tudo que nfo é rotina, ou seja, tudo que no fazemos varias vezes até atingir a exce- Inia, é projeto. O desafio existe porque nés somos criados e educados para a rotina, para repetir, padronizar. FALANDO DE DESAFIOS DA GESTAO DE PROJETOS NO BRASIL, QUAIS SAO 05 PRINCIPAIS? Vargas: No topo do ranking esta a habilidade humana de lidar com as instabilidades. Temos a visdo de estar sempre querendo lidar em um_ ambiente estavel. Entio, quando os imprevis- tos aparecem e as coisas se complicam, 0 ges- tor precisa se superar para fazer 0 que deve ~€ entender de uma forma holistiea como tudo se conecta. Todos os demais desafios sao, digamos, spin-off desse primeiro: a imprevisibilidade f- naneeira, 0 risco ete. Hoje, passo a maior parte do tempo voltado a criar um pensamento sisté= mico, Desenvolver esse pensamento sistémico é um grande desafic Sampaio: a comunicagio. Para todo 0 resto, temos métodos. Os executivos devem gastar uns 80% do seu tempo focando comuni- cagio. A comunicagao € algo intrinseco da pes- s0a.e, sobretudo nesse momento de pandemia, com o trabalho remoto, hi o conflito de comu- nieago sinerona eassinerona, F muita mensa- gem de um lado para o outro, uma profusio de {informagées, muitas vezes uma comunicagao malfeita. QUAL A MELHOR FORMA DE FAZER A COMUNICA- AO COM AS PARTES INTERESSADAS? Vargas: Devemos usar diferentes meios de comunicagio, diferentes abordagens, para validar o entendimento. Nao basta somente mandar um e-mail para os stakeholders avi- sando que algo vai acontecer no seu projeto, ou fazer um relatério e botar na parede. Tem. que usar uma alternaneia de meios de lingua- gem, e esta é diferente para falar com o exe- cutivo da empresa, com o fornecedor ou com um érgao pablico. f preciso criar uma cadeia de comunicagao: liga, conversa, explica de um jeito, explica de outro, muda o sentido... “A COMUNICACAO TEM DE FLUIR, 0 QUE REQUER DAR A INFORMAGAO CERTA AO PUBLICO CERTO” MICHELLE SAMPAIO Sampaio: A comunicagio tem de fluir em to dos os niveis. Essa fluidez exige, principalmente, dar a informagao certa para o piblico certo (e nao a errada ao errado), além de ferramentas e habi- lidade pessoal: as empresas dio as ferramentas, mas € 0 proprio profissional que tem de se auto desenvolver no dia a dia como emissor e receptor sempre indico a leitura de artigos relacionados ‘ao tema e a partieipagio em grupos de discussio, e também alguns dos milhares de cursos disponi- veis. Vejo o gerente de projetos hoje como grande ‘maestro dessa orquestra de comunicago. Antes, ele era mais controlador. € POSSIVEL FALAR DE PRAZO E ESCOPO NUM AM- BIENTE DE INCERTEZAS CONSTANTES? ‘Vargas: Sim, 6 possivel, mas 6 preciso trans- formar prazo e escopo no em um ponto, mas em uma faixa, Uma coisa é eu falar que vou te entregar em 14 dias, outra que a entrega seré entre 10 € 20 dias. Quanto ao escopo, ele deve ser basico e, se der, vamos fazer mais isso e mais. aquilo... & uma faixa, nao mais uma eaixa fech: da, Para definir a faixa, podemos fazer uma an: lise de trés pontos, uma simulagio, para obter cenfrios mais otimistas e mais pessimistas. Sampaio: Como tudo é muito incerto, as vvezes comega-se um projeto sem saber aonde se quer chegar, qual a missio. No gil, mante- mos a centralidade no cliente e falamos sobre aonde queremos chegar. Entio, Ievantamos a capacidade de fazer isso — em pessoas, recur- sos, conhecimentos para fazer acontecer. E a ‘gestdo disso, em parceria com o cliente, 6 0 ponto étimo. A equipe faz pequenas entregas, em ciclos incrementais de melhoria. QUE ELEMENTOS FAVORECEM A FORMACAO E A GESTAO DOS TIMES? Vargas: Vemos as grandes organizagies ten- tando entender 0 que esti na cabeca dos seus colaboradores para tentar escolher quais si0 0: ge wasn 33 DOSSIE HSM4 “NAO DA PARA SER AGIL NUM PROJETO DE USINA NUCLEAR: ‘VAMOS LIGAR E, SE NAO FUNCIONAR, AGENTE DESLIGA” RICARDO VARGAS rojetos que os tornam mais interessados. As pessoas sto como sementes. Pode pér adubo, gua, mas, se a semente é ruim, é dificil dar fru- tos, Se vocé faz tudo errado, mesmo tendo uma semente boa, também néo vai colher nada. Voce tem de escolher a semente boa ~ a pessoa que se interessa por um projeto ~ e estruturar um processo para manter esse interesse. O primeiro ppasso é reconhecer e valorizar atrelado ao resul- tado do projeto. Tem que criar elementos que estimulem 0 time a trabalhar como um time, como um bonus financeiro por meta. Mas nao é s6 dinheiro. Um dos segredos, tenho estudado, ¢ associar as me- tas individuais das pessoas as metas dos proje- tos. J& percebi que quando eu tenho uma pessoa com um objetivo estratégico pessoal alinhado a0 objetivo do projeto, tem-se ali uma mistura perfeita, Sampaio: Um bom gestor e um bom ambien- te fazem a diferenga. E preciso ter um ambiente propicio para as ideias emergirem, onde as pes- soas se sintam seguras para criar, errar e apren- der. O gestor deve dar autonomia is pessoas, ser ‘mentor delas e eriar o ambiente propicio. AINDA SOBRE PESSOAS, COMO INCENTIVAR A AU- TONOMIA EA AUTORRESPONSABILIDADE? Sampaio: Isso acontece com o gerente mentor, ¢ com a colaboragao entre os times, tum ajudando 0 outro, um ensinando o outro. Vargas: Em 2018, publiquei o People ma- nifesto, onde se lé “as pessoas agem de acordo com 0 seu proprio interesse”. Causou polémi- ca. Mas, na esséncia, as pessoas sfio egoistas mesmo; até o ato de ajudar o outro é um ato em defesa do seu proprio interesse. Por exem- plo, estava trabalhando numa empresa de su- cesso e larguei tudo para ficar cinco anos na ONU [Organizagéo das Nagdes Unidas) ga- nhando 90% a menos do que ganhava, porque era aquilo que me interessava. Admitindo esse “egofsmo”, fica mais fell res- ponder a pergunta: 0 gestor tem que acionar 0 que é de interesse das pessoas, com o intuito de que desenvolvam mentalidade de fundador. Ha ‘um livro maravilhoso sobre isso: A mentalidade do fundador [de James Allen e Chris Zook]. Se eu tenho essa mentalidade e o projeto dé erra- do, o problema nfo é da empresa, mas meu. ‘A GESTAO DE RISCO € UM DOS DESAFIOS. 0 QUE VOCES RECOMENDAM FAZER PARA VENCE-LO? Sampaio: Vem emergindo uma ideia de res- significar o que &a gestio de riscos, porque ve- mos que precisamos ser mais eficientes nesse tema. Metodologicamente, a gestio de riscos traz algumas préticas que no necessariamen- te dio resultado no curto prazo. Entao, é algo que precisa ser otimizado. Otimizar significa olhar onde os maiores riseos acontecem, em que atividades, e gerencié-los. Nao é s6 dizer que os riseos existem e que hd um plano para mitigé-los, que é 0 que vemos na maioria das empresas; ¢ gerencié-los. ‘Vargas: Risco costuma ser interpretado pe~ los gestores como incerteza, como nao saber a maneira de seguir. Minha recomendagio é ter pensamento sistémico, O iltimo PMBOK fa- Tou demais sobre o pensamento sistémico ser a melhor forma de mitigar risco. Sem ele, na maior parte das vezes, um risco nao um risco; 4 6 um problema instalado. & muito comum um gestor 6 olhar para dentro do ambiente de projeto, sem levantar a cabeca para perceber 0 que tem em volta. Tem de ver o jogo todo. O gil tem uma vantagem quando lidamos com incertezas. & um modelo em que nada é definitivo. Nele, voc® aprende e reage, apren- de e reage. Agora, néo pode ser usado sempre. Nao posso fazer um processo dgil de tentativa e erro numa usina nuclear: “Vamos ligar e ver se funciona e, se nao funcionar, a gente desliga” CONTROLE FINANCEIRO € FATOR-CHAVE, QUAIS ‘AS MELHORES PRATICAS? Vargas: Vocé faz o orgamento baseado na cadeia de valor que esta produzindo para o seu cliente, ¢ ndo nos insumos. Precisa ver quais beneficios serio produzidos, ou quanto vai fa- turar mais, ou quantos views a mais vai gerar, ‘ou quanto sera reduzido de erros, o que for. E © controle € perguntar: se tinha de aumentar views em 10% e aumentou zero, deve continuar?2: Tem que colocar dinheiro onde voeé vé que esté entregando valor para o cen te final (o modelo de startups é diferente; vé-se depois). No atual cendrio, ver e tomar a decisao, corre cada vez mais ripido. Antes, era um ciclo anual; hoje a teros as empresas fazendo a revi- sao e decidindo se suspende ou continua trimes- tralmente. Se vejo que o projeto no vai darore- sultado esperado, transfiro o dinheiro para outro projeto, seja uma gest&o de projetos tradicional ou dg. A diferenca 6 que na dgil € mais répido checar e realocar o investimento. CQUAIS AS MELHORES PRATICAS DE GOVERNANCA E COMPLIANCE NA GESTAO DE PROJETOS? Vargas: Compliance fica mais importante quando vocé comega a utilizar mecanismos mais gels. Tem menos foco no planejamento, mais foco neseas execugdes succasivas, existe mais ‘margem para que ages niio éticas ou ilegais to- them lugar, porque voeé documenta menos eter ‘uma turbuléncia maior. Como pratica, recomen- do ter um grupo maduro, desenvolvido © res- ponsdvel,e um compliance que faz a supervisfo disso, Eu dou liberdade extrema para as minhas eaiipes, nfo supervsiono dia a dia, mas, se pisar na bola, a punigao vai ser na mesma proporgao da Tiberdade dada Sampaio: O égil precisa ter governanga e compliance embarcadas. Tem até slogan em: Inglés para isso: “agile not fragile” (dell, no frdgi) Fala-se de compliance dgil, inclusive, de nio vir s6 no final do processo, mas que faga parte de todo o desenvolvimento — garan- tindo que o projeto, ao ser entregue, esteja em conformidade com as normas. © compliance, principalmente para projetos afetados por re- gulagfo, tem que andar com a gestdo automa. flcamente, E, quando se fala de governanca, a esto de projetos e de portfolios deve ser inte- frada na governanga da empresa Vargas: Quase nfo existe agenda de go- vernanga de empresa que nio Seja por proje- to. A maior parte dos compromissos ESG, por exemplo, passa, deta ou indiretamente, por projetos. Tanto que, hoje, 70% ou 80% do meu contato é com C-| Porque eles comegaram: a pensar no seguinte: e eu nfo me preocupar com projeto, nao sai nada lé do outro lado, An tes se pensava que tudo ficava lé no porto do gerenciamento de projetos; hoje estédistribut- do; €infinitamente mais complexo. COMO FAZER O MATCH DE ABORDAGEM E PROJETO? ‘Sampaio: Eu brinco que ja nasci agilista, uso a filosofia até na minha vida pessoal, mas é im- portante para um gerente de projeto de sucesso saber navegar nos dois ambientes. Na mesma empresa, voc® vai ver projetos repetitivos com método tradicional e outros, de inovago, com gil. Além disso ha adaptagbes, até quando 0 método 6 apropriado. Eu digo que chegamos no cliente com uma caixinha de ferramentas. Va- ‘mos tirando as ferramentas da caixinha juntan- do isso e aquilo, o que for preciso para entregar valor para o cliente. ‘Vargas: Imagina eu falar hoje que quero mu- dar a urna eletrénica brasileira, j4 pensou na complexidade disso? Em geral, como projeto complexo, a mudanga deveria seguir o método preditivo. A escolha da abordagem tem a ver com a complexidade do projeto e a dificuldade de mudé-lo. Em geral, se voc8 conhece bem o produto que quer desenvolver, isso te joga um ppouco mais para o preditivo. E, se conhece mal, para o&gil. Nao foi toa que oAgil eresceu; cada vez mais temos menos certeza de qual é a dire- Go. Quanto mais dificil mudar — por exemplo, quando mudangas sio carissimas -, mais euyou para o preditivo, Por exemplo, estou construin- do um aeroporto e preciso mudar a pista de | ‘gar; essa mudanga vai custar US$ 500 milhes. POR FIM, COMO SE MANTER ATUALIZADO? Sampaio: Sou lifelong learner na veia, pro- curo fazer um mix de contetido de soft skills e de conhecimento téenico. Fago uma listinha de coisas a aprender e vou ticando, Na minha lista de leitura, também incluo ficgdo. Como dica, principalmente para iniciantes sem muitos recursos, digo que tem muita coi sa legal na internet, como resumos escritos ou audiobooks, dependendo de como cada um aprende mais. Comegando por essas pilulas, todo mundo encontra um assunto que consi- dera que vale a pena a progressio, ‘Vargas: Atuo na area hé 25 anos, ¢ a dni- a coisa que eu mantenho é 0 nome. Sou uma pessoa completamente diferente. Continuo apaixonado por projetos, e gasto 10% do meu ‘tempo e 10% do meu dinheiro, todo ano, em desenvolvimento pessoal. Acordo todos os dias como se eu fosse um estagirio que vai passar o dia aprendendo. Agora tenho estuda- do muito inteligéncia artificial. OO gears 35 DOSSIE HSM6 A GIGANTE AGIL DESDE 2018, A ESTATAL AMPLIA SEUS TIMES AGEIS, CUSTOMIZANDO FRAMEWORKS. QUER CHEGAR A PROPORCAO 70/30 ENTRE AGIL E TRADICIONAL | por einan wanacy uando pensamos na Petrobras, a primeira imagem é de uma sgigante. E ndo 6 a toa. Maior empresa do Pais em valor de mercado em 2020, segundo os rankings Melhores e Maiores, da revista Exame, e Valor 1000, a estatal desenvol- vve projetos de altissima complexidade. Os diver- sos tipos de operagdes que executa nao deixam. dGvida: de plataformas e pogos de petréleo a refinarias e frota de navios. Nesse contexto, foi desafiador colocar em prética um movimento de transformagio digital e adogao do agil, mo- dificando 0 foco de projeto para produto, com criagio de squads, iteragies e entregas répidas. Robert Nunes, CDO global da Petrobras, conta que a empresa sempre investiu pesado em priticas de gerenciamento de projetos. “A Universidade Petrobras praticamente criou um ‘MBA de mercado dentro da empresa”, lembra. Porém, ha alguns anos, os lideres pereeberam que tecnologias e modelos de trabalho estavam evoluindo mais rapidamente ainda, e que era necessdrio se adaptar. Para isso, em 2018 foi criada a diretoria de transformagio digital e inovagio, que se tornou uma espécie de acele- radora interna de projetos. Aceleracao 6a palavra-chave da érea de project management da estatal. A nova diretoria come- ‘ou ja com 12 squads iniciais, que aprenderam o gil ao mesmo tempo que trabalhavam com ele. Em menos de dois anos de atividade, outros 300 ‘times foram formados, com a meta de chegar a 400 até 0 fim de 2021. O objetivo, bem ambi cioso, é ter 1,2 mil squads na Petrobras, o que significa que os projetos sero tocados em umaproporcio de 70/30 ~ 70% de pessoas traba- Thando de modo gi, fazendo entregas nas itera bes répidas, e 30% utilizando gerenciamento de projeto tradicional O contexto definiré se o destino de um projeto € um dos 1,2 mil squads ou nio. “O contexto 6 sempre soberano”, diz Nunes. “Se 6 um eenério claro, previsivel, com inicio, meio e fim, usamos gerenciamento por projeto [tradicional], para o ual temos gente extremamente competente. J& para cenérios complexos, com possiveis mudan- gas no meio do caminho, sem respostas claras, utilizamos fil.” ‘Mudar a forma de trabalhar de uma empresa desse porte sem deixar a peteca cair néo 6 trivial Nao se pode deixar alguém preso no fundo do oceano ao adotar o “errar répido”, por exemplo, ara Nunes, as chaves da mudanga so a eapaci- dade de execugio da Petrobras e a qualidade de seus profissionais “Quando viram como o dgil entregava valor, as pessoas entenderam que era um caminho sem volta. A alta lideranga se comprometeu com ele, €0 RH nos ajudou com um programa muito legal de transformagio cultural. Comegamos a esealar numa velocidade espantosa.” Como os times foram se proliferando em di- versasdreas, surgit a necessidade de estabelecer indicadores e parametros para avaliar e organi- zar equipes pelos diferentes estigios de entendi- mento da nova metodologia, Entao, novamente, a cultura de produgio interna de eonhecimento da empresa foi fundamental. Para escalar o dgil, a Petrobras utiliza o fra- mework SAFe [sigla em inglés de estrutura dgil esealada, leia mais a respeito na pag. 32]. Essa abordagem 6 considerada por muitos uma buro- cratizagdo da metodologia 4gil. “Ele realmente ‘tem uma parte mais dura, com certificagbes pe- sadas”, diz Nunes, “Mas, em uma empresa com- plexa como a nossa, com a ambiglo de ter mais de 1,2 mil times, é algo necessério, Porém, a empresa no utiliza o SAFe “puro- -sangue”. Ela adaptou o framework para suas necessidades, criando a metodologia que bat zou de “Design Flow”. Esta une design thinking ¢ algumas praticas do SAFe, dando maior flexi- Dilidade & abordagem. "Em algumas situagdes rio precisamos ser tio profundos na hora de comegar um time de produtos, como preconiza 0 SAFe, mapeando alavaneas, problemas, valores, potencial et. Criamos o Design Flow pegando a AESTATAL CRIOU A METODOLOGIA “DESIGN FLOW”, QUE UNE DESIGN THINKING E ALGUMAS PRATICAS DO SAFE, DANDO MAIOR FLEXIBILIDADE AO AGIL ESCALADO melhor metodologia de cada framework e adap- tando para a nossa realidade.” Outta ferramenta com esse espfrito de custo- mizagio é 0 “Radar Agil", uma plataforma web que traz indicadores sobre todos os times ageis e€ permite que sua maturidade seja avaliada. “Um squad comeca a trabalhar no modelo gil engatinhando, com um coach gil trabalhando ao lado dele no dia a dia, tirando os impedi- mentos, trazendo a metodologia. & diferente de um que ja est4 correndo”, esclarece Nunes. Os squads sio ranqueados de acordo com o de- sempenho ¢ o uso da metodologia. Quando a Tuzvermelha do Radar Agil acende, um time de especialistas em agil 6 designado para avaliar a situagdo. “E, as vezes, nem é um problema de método, mas de negécio.” O Radar Agil registra todas as iniciativas de transformacao digital da companhia, com espa- 60 para os colaboradores envolvidos registrarem sentimentos edificuldades encontradas. “A plata forma nos ajuda a ser assertivos na hora da gesto de mudanca. Temos uma comunidade orgénica com 1,6 mil pessoas que se encontram periodica~ ‘mente para trocar melhores praticas”, relat. Para sustentar a transformagéo digital em cul- tura e execugao, foram criados outros trés progra~ ras (pilares, como so chamados). 0 Go Digital 6 focado na implementacao de tecnologias emer- ‘gentes como machine learning, big data e reali- dade virtual. O Be Digital estimula o mindset de ‘novagao em toda a corporagao. E 0 Go Lean tem foco na digitalizagdo de processos. “Nao adianta tera melhor tecnologia do mundo sem novas for- mas de trabalho”, conclui Nunes. ©O gests 37 DOSSIE HSM» CASE ARCELORMITTAL HARMONIZANDO METODOS A CRIACAO DO ACOLAB, PARA FAZER A PONTE COM 0 ECOSSISTEMA DE STARTUPS DO SETOR SIDERORGICO, CONTRIBUIU MUITO PARA 0 PROCESSO | por HEINAR MARACY operagio de uma siderirgica é complexa. Ainda mais se for multinacional. Por isso, € de se esperar que toda siderir- sgica privilegie um modelo es- truturado ¢ seguro de gestio de projetos. Porém, em meio 4 acelerada trans- formagio digital que vivemos, ficar restrito a esse caminho poderia comprometer o futuro no médio e no longo prazos. Adotar o gil vira necessidade. A ArcelorMittal optou por ficar com o melhor das duas, criando um modelo em que ambas convivem em harmonia, “A ArcelorMittal 6 uma empresa extrema- mente executora ¢ jé tinha a agilidade em seu DNA", diz, Raissa Bahia, gerente de PMO. e transformagao do negécio, “Quando come- amos a adotar o gil, « metodologia rapide mente foi abragada pelas diversas areas da empresa”, conta, “Mas isso criow outro tipo de problema: o gerenciamento de projeto predi- tivo passou a ser visto como buroeritico ¢, de tama hora para outra, todas as areas queriam usar dgil, 0 que poderia facilmente se tornar uma desculpa para nao se ter um prazo final.” Como expliea Bahia, se um projeto possui um método de solugio bem definido, com cenério certo e previsiblidade, no hé por que deixar de utilizar metodologias preditivas ‘Aescolha do método, na ArcelorMittal, é fei- ta com base na avaliagao do contexto. “Quan- do uma Area pede para usar o gil, primeiro fa- zemos tuma avaliagio. O eenario é de extrema complexidade? E tm projeto de inovacio? Osrespectivos stakeholders coneordam com os requisitos? Dependendo da resposta, usamos gil, preditivo ou um mix deles.” Em projetos simples, o melhor eaminho pode ser aplicar nogées de lean na metodologia tra dicional, avaliando a real necessidade de cada uma das nove frentes pregadas pelo PMI. E preciso, de fato, fazer gestao de mudanga, de comunicagio, de recursos humanos? “Conse- guimos usar a metodologia tradicional sem todas as pernas que so usadas em um projeto complexo. Naqueles com cendrio bem definido, requisitos em concordncia, maturidade eleva- da na gestio, nao € preciso ir para a metodolo- sia dgil. As vezes, por incrivel que pareca, o gi pode fazer vocé perder agilidade.” Laboratério de inovagio. Ficar muito pro- xima do ecossistema de inovagio é um ponto estratégico para a ArcelorMittal que criow um Iaboratorio, responsivel pelos projetos de ino- vagio da empresa. “Em 2018, a ArcelorMittal foi pioneira do setor nisso, ao lancar o Acolab, para fazer a ponte com o ecossistema de startups do setor sideriirgico”, diz Thiago Almeida, busi- ness partner de inovacéo da empresa. O Acolab trabalha em conjunto com o PMO, e ambos sao subordinados A diretoria de estratégia, ‘A“dobradinha” ébem estruturada.O PMO tem um papel estratégico: analisa transversalmente todos os projetos da empresa, define priorida- des e da suporte a sua execugio. E 0 Agolab se encarrega dos projetos de inovacao, recebendo demandas de qualquer lugar da empresa — uma necessidade pode ser percebida por um departa mento, funciondrio ou executivo. No Agolab, os pedidos sio analisados, filtrados e transforma- dos em projeto. O laborat6rio ainda monitora 0 ecossistema de startups e identifica solugées que “dio match” com as dores da empresa ou pos- sam trazer ganhos relevantes para ela, E como definir a estrutura que cuidard de cada projeto? O critério é o da complexidade. “E pre- ciso tratar os projetos com a complexidade que eles exigem”, pondera Bahia, “Nosso PMO uti liza as metodologias tradicionais, mas com um olhar mais lean. No Agolab, rodamos a fase de inovagio. Uma ver. que 0 MVP é validado, com 1a geragiio de valor bem consolidada, pensamos em fazer com que ele ganhe escala na empresa.” Ela explica que, para expandir o piloto para outras unidades da empresa, é avaliado se o pro- A “DOBRADINHA” DE PMO E LABE BEM ESTRUTURADA. 0 PMO ANALISA TODOS 0S PROJETOS, PRIORIZA EDASUPORTE. O LAB SE ENCARREGA DOS PROJETOS DE INOVAGAO jeto deve ter um modelo um pouco mais predi- tivo ao verificar se cabe um planejamento mais robusto, ou uma linha de raciocfnio linear. Com resposta positiva, adota-se uma pritica mais, tradicional. Caso contrério... “Se eu fiz um MVP que funcionou muito bem em uma das unidades industriais, mas outras tém uma complexidade ‘um pouco diferente, essa expansdo pode ser feita com um olhar um pouco mais gil, para ter uma frequéncia de teste um pouco maior ¢ ver se es- tamos no caminho certo”, esclarece Bahia. O foco atual da empresa é a descentralizagao da inovagio, com todas as areas participando colaborativamente desse tipo de projeto. Se- gundo Almeida, tal pratica levou a empresa a perceber que néo existe um fluxo ‘inico de inovacio. “O PMO pode trazer projetos para 0 Agolab. O laboratério, por sua vez, pode levar ideias para a rea de sistemas, nosso centro de pesquisas pode colaborar... estamos 0 tempo todo trabalhando em conjunto e vendo qual a melhor abordagem para cada problema.” Descentralizagio sim, mas com accountability e alinhamento, “Trabalhamos o empoderamen- to, o ownership, mas todos precisam estar mui- to bem alinhados a estratégia da empresa’, diz Bahia, E completa dizendo que a estratégia pre- cisa estar clara e cristalina, além de bem comu- nicada, para que as pessoas trabalhem em tor- no de um objetivo comum e a descentralizagao funcione. O papel do PMO ¢ fundamental nisso, por estabelecer prioridades. “Temos um portfé- Tio de projetos estratégicos e o recurso para cles 6 inito. A inovacio precisa estar no centro dessa estratégia para poder competir com projetos que vio gerar um Ebitda maior para a empresa no curto prazo.” 00 ge anna 33 DOSSIE HSMon ETODOLOGIA E CULTURA 0 CRESCIMENTO NAO MUDOU A VOCACAO 100% AGIL COM QUE A EMPRESA NASCEU; OS PROJETOS SAO ESTRUTURADOS EM GRANDES AVENIDAS | por nemar manacy tartups assimilam facilmente al- guns fundamentos da metodolo- ‘gia dgil. Mas e quando vira um unieérnio do e-commerce com mais de 4 mil funcionérios s6 na frea de tecnologia e subindo, como é 0 caso do Mercado Livre, ou Meli para os intimos e os investidores da Nas- daq? Dé para manter a cultura fgil nativa depois de se metamorfosear em corporacao? Rodrigo Perenha, diretor de engenharia (de software) da empresa, néo tem nenhuma diivi- da: “Sim, porque metodologia 6 cultura”, afirma. Para ele, inclusive, no adianta uma empresa criar um time piloto para implementar a metodo- logia 4gil sem mexer na cultura, na mentalidade das liderangas. Perenha entrou no Meli em 2019 para estruturar os times do Mercado Pago, braco financeiro da empresa. Em dois anos, sua equipe saltou de trés para 400 colaboradores e ele virou Ider Latam de todos os produtos digitais do Mer- cado Pago ¢ country manager de engenharia no Brasil dos times fintech, Casa em ordem. Para estruturar os mi- Thares de funciondrios do Meli em times de 10 ou 12 pessoas sem hierarquizar demais ou perder a viséo global dos acontecimentos foi preciso entender que independéncia nao pode ser sindnimo de caos. O Meli tem um método préprio para garantir isso, baseado em aspec- tos culturais, com um ritual e uma data-chave para as jornadas de desenvolvimento ~ a apre- sentagio do planejamento trimestral. ‘esse dia, o time assume compromissos com a alta lideranga e ganha uma nota, que conta no bOnus. Inclui entregas, geracao de impacto,eventuais quedas ¢ problemas. A preparagao dessa apresentagio envolve os times de pro duto, teenologia e experiéneia do usuario (UX) e dura seis semanas. A dea de negécios define do que a empresa precisa, e 0 time de teenolo gia dimensiona o escopo da demanda. Depois a ista é priorizada, cruzando os itens mais im- portantes com a eapacidade do time, e fazendo um exereicio de trade-offs. Valores. Para Perenla, os valores necessérios um bom desempenho 4gil precisam permear to- dos os aspectos culturais da empresa. “Cultura é um item muito forte na contrataco; reprovamos por cultura. Se a pessoa nfo sabe lidar com con- fito endo consegue trabalhar em colaboraco, cla nem entra, Conhecimento téenico vem em segun- do lugar, porque, se falta, a gente ensina.” A cultura do Meli privlegia outros valores, como 0 cuidado com as pessoas. “Nossa lideran- ca tem duas grandes responsabilidades: entregar projeto e cuidar das pessoas. Se a pesquisa de cli- ma nio for positiva,o lider do time 6 penalizado. Ea nossa forma de balancear. A entrega é impor- tante, mas nfo pode ser feta a qualquer custo”, conta Perenha. E os métodos tradicionais? Nao sfo usados na frea de Perenha. O tempo gasto entre as etapas do desenvolvimento em eascata podem provocar aperda do timing quando o projeto chega na pro- dugio, o que ele considera uma falha grave. “Tem uum monte de passagem de bastio no processo, 6 que o mercado esté em evolugao constante, O es copo muda no meio do caminho e af vem comités de change request para aprovar outro. O projeto rio acaba munca! Além disso, essa metodologia [tradicional] gera competigéo entre diretores, cada um olhando para o proprio umbigo”, ava- lia, Porém Perenha reconhece que ter nascido 4gil torna mais fail continuar agi. Ou seja, uma grande empresa que usa waterfall sofre mais para ficar gil. (Eis um argumento cultural para usar 0s dois métodos.) ‘Avenidas. No Mei, o desenvolvimento & es- truturado em avenidas, grandes éreas que red- nem varias equipes, semelhante as tribos do fa ‘oso modelo Spotiy. Essas estruturas ficam logo abaixo das grandes unidades de negécio: Market- place, Mercado Livre e Mercado Pago. Cada avenida tem lideres de tecnologia, produ- toe UX conectados ao head de negécios, que deve ter um olhar de médio a longo prazo, pensando xno roadmap da empresa, Dentro de cada avenida A ESTRUTURA DOS SQUADS E ROBUSTA, PORQUE HA NUITOS TIMES, MAS A HIERARQUIA E FRACA — NAO E SOBRE PODER; E SOBRE ORGANIZAGAO DE TRABALHO existem varios squads por produtos. Um gerente sénior cuida de um grupo de squads do mesmo tema, e cada squad tem um lider de projeto, um coordenador responsiwvel por cuidar das pessoas e da execugiio, Apesar da estrutura robusta, Pe- renha considera que a hierarquia é fraca, “E uma hierarquia de pontos focais, de organizacao.” Foco no MVP. Um cuidado que Perenha des- taca na implementagio do 4gil & com relacio & definigdo do minimo produto vidvel. Para ele, as empresas que no conseguem implementar cor retamente o gil costumam se equivocar com 0 que é “viével”. “Bles nfo entendem que o vidvel 6 para o cliente, nfo para o desenvolvedor. As en- ‘regas precisam ser usdveis",alerta. Essa consciéncia é mais clara em uma startup, que precisa entregar algo iitil para o cliente se quiser sobreviver; uma grande empresa “torra di- nheiro” em MVPs que nunca chegam ao cliente. “Na pratica, elas continuam fazendo desenvolvi- ‘mento em cascata, s6 que em iteragbes menores”, considera. Para evitar esse viés, Perenha prefere o termo MLP (produto minimo desejavel, na sigla em in. slés). “As entregas t8m que ser iterativas, mas to- das elas devem ser iteis ao cliente e gerar apren- dizado para voe6 ver se esti no caminho correto. ‘Nio adianta saber se acertou s6 no final.” Como exemplo, ele cita a implementagio do meio de pagamento instantneo Pix no Mercado ago. “Conseguimos implementar menos de trés. meses apés o langamento. Nao era um produto totalmente redondo, mas tinha qualidade neces- séria para nfo estragar a experiéncia do usuario, Depois, jé em producio, com os clientes substi- tuindo o boleto pelo Pix, fomos terminando 0 alicerce. Esse 6 o ganho do gil. Nao basta ter en- ‘tregas iterativas, é preciso que sejam titeis”. OO DOSSIE HSMR E AS PESSOAS? 0 MUNDO DEVE TER 25 MILHOES DE VAGAS ABERTAS DE GESTORES DE PROJETO EM 2030, SENDO 6 MILHGES NA AMERICA LATIN: s demandas estio aumentando para os gerentes de projet. Conforme o The 2021 Project ‘Management Report do Girl's Guide to PM, 59% dos gerentes de projeto executam entre dois cineo projetos ao mesmo tempo, 11% de seis a dez projetos e 15% executam mais de dez. Ape- nas 15% dos gerentes de projeto trabalham em ‘um projeto por vez. Além disso, o profissional da fea nio é mais acionado s6 para lancar pro- dutos inovadores; erescentemente & eonvocado para a transformagio dos processos internos. Isso fazcom que demanda por gerentes de pro- Jetoesteja aquetida. Um estudo da KPMG Austra lia, de 2020, descobriu que dois tergos das compa- nhias do pais jé desenvolvem algum tipo de gestio de projeto, uma proporgio que pode ser extrapo- lada para virios patses. © Project Management Institute (PMI estima, em seu iltimo Talent Gap Report, que haja 90 milhdes de pessoas atuando na érea em todo o mundo e que devem subir para 102 milhées em 2030. Se considerarmos as apo- sentadorias, serio 25 milhdes de vagas abertas DEMANDA ESTA AQUECIDA Segundo o PMI, o crescimento da fungio sera maior nos mercados emergentes. Na América Latina, onde foram pesquisados Brasil e Colém- bia, devem ser eriadas 119,5 mil vagas ao ano até 2030. E bastante, mas pouco na comparagio: s6 ina deve responder por 1 milhio das vagas, 0 Sudeste Asiatico e Asia-Pactfico, por 700 mil. Em que setores a demanda sera maior? Confor- me projegio do US Bureau of Labor Statistis, das der éreas que mais usam gerenciamento de pro jeto, ete dever creser, com desenvolvimento de software puxando o cordao, especialmente de apli- cativos mobile. Também avangam seguranca de tecnologia da informagio, tecnologia de healthea- re, ser financeiro, marketing etc. Dever deeres- cer os profissionais apenas em entreteniments, servigos pessois eadvocacia, A movimentagao pode animar as pessoas a de- senvolverem habilidades em gerenciamento de projets, incusiveas que atuam em outras fang nas empresas. A julgar pelo relatério Pulse of the Profession 2020, do PMI, varias companhias esto dispostas a financiar a capacitagao: 61% dels ofe- recem alguma forma de treinamentomna dren © 47%estabelocem um caminho de desenvolvimento ela- 10 para PMO, Mas o relatorio The State of Project Management 2020, da europeia Wellingtone, raz uma informagio eontraditéria: a segunda recla- 'magio dos profissionais da rea, apds o excesso de projetos sob sua responsubilidade, diz respeito a ter conhecimento insuficiente. Tanto é que obter certifcagBes é 0 maior objetivo de earreira para os profissionais da area [veja figura ao lado.] Enten- de-se: um certificado, em método tradicional ou 4gil, aumenta osalério em 10%. FoRrAGRO © que um gestor de projetos faz? Suas dez principais atividades, segundo o relatério da Wellingtone, séo, em ordem decrescente, (1) reportar status do projeto, (2) manter a lista/ portfélio do projeto, (3) manter os templates de metodologias e documentos, (4) facilitar os processos de aprovacao do projeto, (5) fornecer sua expertise de gestdo de projetos aos outros, (6) facilitar o aprendizado de liges, (7) dar se- guranga ao projeto, (8) treinar os profissionais, (6) planejare gerenciar recursos e (10) ter senso de dono com as metodologias Algumas atividades especificas dos métodos fgeis nio aparecem com destaque na lista, mas deveriam: (1) organizar a conceituagao do projeto eas sessdes de brainstorming, (2) entregar partes do projeto para o feedback de stakeholders, (3) receber feedbacks e implantar as respectivas mu- dancas, (4) atualizar as metas e (5) produzir no- vas partes do projeto nos pardmetros redefinidos. © conhecimento téenico ¢ considerado insubs tituivel, incluindo o de riscos, mas, pelo relatério Pulse of Profession 2020, do PMI, 91% dos CEOs acreditam que a habilidade niimero um dos gsto resde projeto éuma soft ski: empatia, Outros tax ‘gos comportamentais muito desejados so proati- vidade e comunicago. Conformeo podcast PM for the Masses, apresentado pelo brasileiro residente no Canad Cesar Abeid, gerentes de projeto gas- tam 90% de seu tempo se comunicando; e 28% relatam a mé comunicagio como a principal cau- sa de insucesso, Gestio do tempo e planejamento também sao tidas como soft skills diferenciais. Conforme o report de 2020 da Wellingtone, se ‘quisermos priorizar conhecimentos que exijam menor grau de dificuldade e gerem maior valor, aescolha 6 por engajamento de stakeholders, se- {guido de gestio de risco e planejamento, MAIORES OBJETIVOS DE CARREIRA entregarprojetas delta qualidade trabalnar em projets maires ganharuma promeréo conseguir um nave emprego obter ceticacio FovTe resist A sétima ediglo do PMBOK, de 2021, no en- tanto, trocou a recomendagio de Areas de co- nhecimento pela de dominios de desempenko: (a) relagao com os stakeholders; (2) equipe (pro- mover seu desenvolvimento e comportamentos de lideranca de todos os membros); (g) ciclo de vida (saber entregar nas diversas fases do proje- to escolhendo a metodologia mais adequada 4gil, tradicional ou hibrida); (4) planejamento; (5) incerteza e ambiguidade (atividades associe das aos riscos); (6) entrega de valor; (7) desem- penho (garantir que o desempenho planejado seja alcangado); e (8) trabalho no projeto (para manter as operagGes fluindo; aqui entra a habi- lidade da comunicagzo, entre outras) ‘A mudanga parece estar convocando o gestor de projeto a ampliar seu olhar para o trabalho. Antes, a maioria achava que as diseiplinas estu- dads, como cronograma, custo, risco ete. garan- tiam-Ihe o sustento. O especialista José Finocchio explica que os dominios sao distintos: sao os as- pectos do projeto a que precisam prestar atencio. DESAFIOS As perspectivas para os project managers so boas, o trabalho 6 interessante, mas sobram de- safios. Segundo pesquisa do site monday.com, 154% deles dizem gastar cinco ou mais horas por ‘semana em tarefas que poderiam ser feitas por ‘méquinas, 57% relatam sintomas de burnout e 63% acham que no vém tendo a chance de fa- zer o seu melhor. De acordo com o portal Girl's Guide to PM, mais de um tergo das pessoas jé cogitaram pelo menos uma ver sair da érea. OO ge vans 43 DOSSIE HSM° oF irc erslam (Loree Sree | yee BHP oirnecss | tik row ne ve ANA PROJETOS VIVOS AERA DA COMPLEXIDADE VAI TRAZER, CADA VEZ MAIS, PROJETOS-SISTEMAS PARA SEREM GERENCIADOS | por josé riwoccuio junior m um mundo em que a comple- xidade cresce exponencialmen- te, projetos serdo cada vez mais vistos como sistemas biologicos. Como sistemas so conjuntos de partes que interagem entre si, cada ‘vex.mais os projetos se estruturardo organicamen- te, fruto da interagdo humana em fluxo, das ideias ‘e dos memes (a menor unidade de informagao, ‘que permite a transmisséo cultural, no conceito de Richard Dawkins em O gene egoista). 46 ornare Ascaracteristicas desses “projetos-sistemas” no podem ser explicadas pela mera soma de suas partes, porque evoluem dinamicamente a partir de interacdes complexas que costumam sgerar resultados surpreendentes. Por iss0, 0 gerenciamento de projetos exigiré ‘mais entendimento da natureza humana, abran- endo questies como consciéncia, empatia amor, ¢ terd de lidar com o impacto da transfor- ‘magio digital. Pensando nesse futuro préximo, abordamos a seguir os dois aspectos.OLADO HUMANO LIDERANGA SERVIOORA. © papel que a “influéncia” ppossui na lideranga vai ficar mais notavel. A ago do Iider eria memes de cultura que so clonados pelos membros da equipe, assim como a empa- tia se irradia por meio dos neurdnios-espelho. Ao priorizar pessoas, o lider de projeto inspira seus li- derados a superar limites e, como consequéncia, a potencializar o desempenho e os resultados. EQUIPE FUNCIONANDO COMO EQUIPE. Desde o surgi- ‘mento do scrum e do mais forte meme dos tiltimos tempos ~ os squads —, ficou claro que a unidade de desempenho agora so equipes e nfo individuos. Essa tendéncia de os projetos serem realizados por squads ser consolidada, Para a equipe realmente funcionar como equipe, deve haver visio sistémica do trabalho e tem-se de enxergar gargalos. Even- ‘tualmente, o lider fard a equipe se subordinar a eles, usando pontos de estrangulamento do fluxo para elevé-los. O kanban ajudou muito nesse sen- tido, porém o modelo se expandird nos proximos ‘anos, para refletir projetos complexos. COLABORACAD. Nao veremos mais intimeros tem- plates lidos por poucos. 0 futuro do planejamento est nas sessdes colaborativas de didlogo, ampara- as por canvas, story maps e outras ferramentas, que geram um modelo mental do projeto. COIMPACTO DA TRANSFORMAGHO DIGITAL eDIGiO E FLLXO. A medigio do “fluxo” ou throughput de trabalho, informagio fundamental nas abordagens égile lean, ena teoria das restri- Ges, avanca com a possibilidade de leitura por sensores de internet das coisas (loT), eada vez me- nores e mais baratos, eassegurados por tecnologia blockchain. Indo além, sensores quanticos (quan. tum sensing) garantirio extrema sensibilidade e preciso. O futuro ter medigBes com reconhect- ‘mento de imagem, interpretagio cognitiva de in teligéncia artificial e planejamento antecipado dos batches de trabalho em ferramentas ce workflow automatizados, como RPA (automagao robdtica de pprocessos), sem interveneo humana. PROJECT LEDGER. Esse banco de dados especial tem estrutura simples, nio fraudével, eom muitos niveis de confirmacio em cadeia e registra quem foi o produtor do deliverable (sejaativo fsico ou de informagao), o recebedor, a quantidade tran- sacionada, 0 earimbo de tempo ¢ as assinaturas gitais,é claro). Cada medigéo, gerada automa- ticamente, reconfirma a entrega e a qualidade de todos os predecessores na cadeia, similar ao block: chain. O project ledger se tora a “single source of truth” do status do projeto,libertando os gestores 4e projeto para que ajam nos gargalos e bloqueios. Ea informagio dos projetos estara sempre atuali- ada em tempo real, sem esforgo humano. BADGES. Numa légica similar as medalhas dos escoteiros, pode-se usar medalhas digitais para registrar competéncias ou capabilities. Com o project ledger dispontvel publicamente, 6 possi- vel atribuir “badges de capabilities” pela capaci- dade demonstrada de produgdo de entregiveis ‘nos projetos, tal qual a pontuagio de motoristas no Uber. Credenciais dos profssionais, como a de engenheiro, poderio ser atribuidas pela expe- rigneia prética em projetos. As badges permitirao criar uma nuvem de profissionais de projetos, e plataformas de negécio podem dar “match” entre ‘0s que querem ofertar servigos de projeto eos que desejam consumir. ™COMPONENTIZACAO" 00 TRABALHO EM PROJETOS. Da mesma forma que a arqutetura de microsserv- 0s resolveu a complexidade de integragoes de ‘grandes sistemas, devemos ver uma “componen- tizagio” do trabalho em projetos. Cada pacote de servigo teré um eonjunto de ativos de entrada. Os ativos de saida sio produzidos em um certo pra- 20 e se conectam com outros pacotes. Caberi a0 gestor compor o produto final ‘nico com 0 apoio de prestadores de servigo. As declaragies do tra- balho serao escritas como algoritmos. Os paga- mentos, executados automaticamente por meio de smart contracts (que checam as entregas) Isso permitiré trabalhar com redes de organiza~ Ges externas, o que pode resultar em incluso de pequenas empresas ¢ climinar corrupgao, cartéis e manipulagio do poder. 0 (ey, (a Praca ee en cao cs eee ete eee ee acer ode Canvas: erenciamento de projetas sem burocraci gern 45 DOSSIE HSMa GLOSSARIO BOA PARTE DOS TERMOS £ EM INGLES AGILISTA: 6 um profissional especialista em metodologias e abordagens Ageis, que auxilia no processo de implementacio do agile nas empresas. BUDGET: o investimento orcado para a realizagao de tudo o que esta previsto na estrutura analitica do projeto (EAP). CRASHING: ato de adicionar mais recursos com o objetivo de encurtar 0 crono- rama CURVA 5: epresentagio grafica dos custos, horas trabalhadas ou outras quanti- dades acumuladas, colocadas em fungio do tempo. DAILY SCRUM (OAILY}: reunido didria de 15 minutos entre o gerente de projeto, product manager e a equipe de desenvolvimento, com foco nas atividades & serem desenvolvidas naquele dia ESCOPD: refere-se & finalidade, ao que se pretende atingir como meta final do projeto, ESTRUTURA ANALITICA 00 PROJETO (EAP: esquema detalhado que identifica todas as atividades, desde as mais basicas, a serem feitas, incluindo a relagio entre elas, durante todo o projeto FAST TRACKING OU PARALELISHO: téenica de compressfo de eronograma, quando atividades ou ciclos, que seriam feitos em sequéncia, ocorrem em paralelo. KANBAN: framework &gil que demonstra visualmente os trabalhos em processo; limita a quantidade de atividades simultaneas para evitar gargalos e aumentar 0 rendimento, otimizando o fluxo de valor LEAN TIME: & periodo entre o inicio eo término de uma atividade. HHVP: significa “produto minimo viével”, ou seja, a versio mais simples possivel para ser testada, PRODUICT BACKLOG: lista de funcionalidades a serem desenvolvidas para a entrega do projeto SCRUM: framework muito usado no 4gil, serve para o desenvolvimento iterativo de produtos complexos; é composto por uma série de sprints. SPONSOR OU PATROCINADOR: a pessoa que tem o maior poder de decisio para aprovar todo o projeto, além de ser o defensor dentro da organizagio. SPRINT: iteragdo; € cada ciclo de trabalho no égil, com duracio definida previa- mente. Em geral, varia de uma a quatro semanas. SPRINT BACKLOG: lista de atividades a serem desenvolvidas durante um sprint (ou uma sprint, como dizem também no mercado). STAKEHOLDERS OU PARTES INTERESSADAS: todas as pessoas e organizagées que de alguma forma podem ser afetadas pelo projeto. ‘TINEMOX: tempo méximo estabelecido para a entrega ou para o sprint. TIMESHEET: ferramenta que serve para registrar o tempo gasto em cada atividade do projeto VALUE STREAM OU FLUXO 0E VALOR: mapeamento de todas as atividades e processos que atinja o objetivo final do projeto, o qual é focado em entrega de valor para o cliente WATERFALL HODEL: 60 modelo de gestao de projetos em cascata, em fases sequen- ciais — uma fase s6 comeca apés a conclusio da fase anterior. OO 46 orn e