Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • Produccion Su Organizacion y Administrac

    Uploaded by

    Agostina Fernandez
    30 views543 pages

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    30 views543 pages

    Produccion Su Organizacion y Administrac

    Uploaded by

    Agostina Fernandez

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 543
    PRODUCCION — Su organizacién y administracién en el umbral del tercer milenio Ricardo F. Solana Profesor titular, Universidad de Buenos Aires ¥ Universidad de Belgrano EDICIONES INTEROCEANICAS S.A. Parana 662 piso 2° (1017) - Buenos Aires Tel. 374 - 0840 / 2595 / 2598 Fax: 375-4902 =] BIBLIOTECA Ye} UNIVERSIDAD. EMPRESARIAL SIGLO YEINTIUNO INTRODUCCION 1 Parte primera: EL SISTEMA DE PRODUCCION Capitulo 1: Evolucién de los hechos e ideas en produccién 7 21 El valor del estudio del pasado Los origenes. Las claves de la revolucisn industrial 14 Lanueva fbrica dl siglo XX 15 Lairrupci6n de in investigacién operativa 2% Evolucién hacia unenfoque centrado en el consumidor 17 Eleslabén perdido de ta esrategia empresaria #3 Elaluvion de cambios de ta décad del 80 Capitulo 2: La produecién como sistema 2s 21 Blenfoque microecanémico 8 Configuracién del sistema de produccién a Produccién de bienes fisicos y servicios. ————~ 24 Medidas de desempeno lo 3: El sistema de direccién de produccién 45 © Configuracién del sstema de direccién de la produccién 2 Integracicn de decisiones y planeamiento Evaluaci6n y financiacién de proyectos productivos “Actividades funcionales — segunda: ESTRATEGIA lo 4; La estrategia de produecién 65 ‘Escrategia empresaria /Producci6n en la estrategia empresaria slecisiones estratfgicas de produccién n 18 19 2B “25 38 40 45 ” 3 B n at z Capitulo 9: Locatizacién a fs $1, Impacto geo-econémico de la locaizaciGn 27 86 92, Factores condicienantes 228 7 $5. Metodologia de as decsiones de loalizacién 231 - 0 Capitulo 10: Organizacién de la produccién 2a a ‘3.1. La tendencia hacia la bisqueda de la perfeccion 24) | .2. El espiritu de la calidad y la calidad total 242 09 10.3. La produccién como sistema sociotécnico, 247 103 1s, Cirevlos de caided 255 103 195. Organizacién deb dieccion 251 107 $0.6 Desarolloorganicacionaly acumulacis de potencal 264 110 $87. La produccién de clase mundial 266 414 $88. La fibrica del futuro 267 ue Capitulo 11: Integracién estratégica 269 27 t a Analisis estratégico 269 ras Generacién y estracturacién de estrategias de produccién 25 132 35 a Parte tercera: TACTICA 138 no | Capitulo 12: La tdotica de la produccién 281 te Tictica, planeamiento y dindmica de sistemas 281 162 2 tegracin a sistema empresa 284 im Phaneamientojeirquico de la produccién 287 m Ht Decisines de inventario 289 176 Control de a proguccién 298 184 ‘Categorizacién en funcin del tipo de produccién 310 192 éaulo 13: Producci6n continua —~ au 201 idades de la produccién continua 3 201 _Métodos de ajuste de oferta y demanda 312 sin de servicios 212 se programacin lineal 314 psiéns 218 in de invenaros con demands independiente 324 22 cin de a produccén continua por lotes 328 ‘cuantitativo y costeo. Capitulo 5: La tecnologia 5.1. Papel de la tecnologia en el mundo actual 5.2, Cultura y tecnologt 5.3, Ciencia y tecnologia —~ 5.4. Las leyes del progreso tecnolégico 3.5, Produccién y transfereacia de tecnologia ~~ 56, Lateenologis yel ser humano 5.7. Teenologta y organizacién 5.8. Estrategia tecnologica Capitulo 6: Et producto 6.1, Creativided e innovacién 6.2, Desarrollo de productos 16.3. Los servicios como productos 64, Estrategia de producto — 65. Disefio téenico 6.6. El disefio asistido por computador ~~ 67. Bl packaging — 68. Los servicios de apoyo 69. Eliminacién de productos ~ Capitulo 7: El proceso 7.1, Tipotogia de la produceién 7.2, Integracién producto-proceso 7.3. Diseiio del proceso 7.4, Productividad y eficiencia 7.5. Seleceién del equipamiento 76. Balanceo del sistema de produccién 71. Disposicién de instalaciones 7.8. Manejo de materiales 79. Aucomatizacién de la produecién Capitulo 8: Dimension 8.1, Ladecisién de capacidad/dimensién 8.2. Dimensionamiento de sistemas de prestacion de servicios 8.3, Creeimiento a través de la senda de expansiéns 8.4, Integracida vertical Capitulo 14: Produccién por montaje A 14.1. Problemética de Ia produccién por montaje 14.2. Método MRP 143, Produceida justo a tiempo 144, Control cuantitative y costeo Wi Capitulo 15: Produccién intermitente 15.1, Problemética de le producci6n intermitente 15.2. Programacién por érdenes y balanceo de recursos 15.3, Método gréfico de Gant 15.4 Lanzamiento y seguimiento 15.5.Control cuantitativo y costeo Capitulo 16: Produccién por proyectos a 16.1, Planeamiento de a producci6n por proyectos 16.2. Método PERT o del camino ertico 16.3, Control cuantitativo y costeo Capitulo 17: Actividades productivas primarias 17.1. Tipos de explotaciones evonémicasprimaris 17.2. Métodos de planeamiento y programacién 173, Control cuantitativo y costeo Capitulo 18: Prestacién de servicios 18,1. Tipos de sistemas de prestacion de servicios 18.2. Planeamniento y programacin de servicios 183. Control cuantitativo y costeo Capitulo 19: Control de calidad “ 19.1. Conceptos fundamentales de contol de calidad 19.2. Control estadistico de calidad 19.3, Calidad cero defectos y autocontrol de la calidac 19.4. £1 control de calidad en 10s servicios 19.5. ostos relacionados con ia calidad 19.6. Aseguramiento y garantia de calidad te cuarta: LOGISTICA 339 4 Alcance 340 2 Variables elevants aaa itulo 21: Abastecimiento ny / # 4 Dinamica de la gestidn de abastecimiento 353 2 Compras 353 Seleccin, desarrollo e integricién de proveedores , 356 + Almacengje 360 itwlo 22: Expedicién y distribucion fisica ag : t Interfase con la gestién comercial eal 2B sistema de distribucibn Fisica a“ Ba tulo 23: Mantenimiento os » HS Otyetivos y aleance 7 7 ce 2 Tipos_- a iDepesieaciény edrinivracisa 383 4 Mastenimiento productivo total 383 Ecenomia del mantenimiento <” Zz 383 Gestion de inventatios de materiales y repuestos ee Praseamiento, programacién y lanzamiento osteo = y 393 . . 398 24: La fuerca de trabajo q 399 ubajo: naturaleza y motivaciones a 0, seleccgne induccin de personal citaciény deseo alidad a1 iones y beneficios als, ‘idm del desemperio: calidad a9, yy Salubridad industrial 1 a a 25: Servicics y contexto 423 a de planta interno y eificios indusrales nes de la pruducci6n con el ecosistema 431 435 449 si7 431 432 435 436 442 445 449 453, 467 47 475 480 482 492 496 497 504 07 508 su 512 sI7 519, 30 Parte quinta: CONTROL SUPERIOR Y DESARROLLO Capitulo 26: El control superior de la produccién 527 26.1. Principios bésicos | 26.2. Diagnéstico de produccién | 26.3. Tablero de comando 264, Control estratégico Capitulo 27: Cambio y desarrotto del sistema de preduccién 543 27.1. Factores que dan motive a cambios 27.2. Clases de cambio 27.3. Métodos para instrumentur los canis 274, Reconversion, crecimiento y desarollo CONCLUSION Parte primera: El sistema de produccioén Capitulo 1 ‘VOLUCION DE LOS HECHOS E IDEAS EN PRODUCCION El valor del estudio del pasado si hombre de empresa, el estudio de los hechos e ideas del pasado adguiere un valor di- ee para el historiador. En efecto, desde su perspectiva lo que importa es snalizar la forma sles antecedentes han actuado para desencadenar la situaeién presente, sus vinculaciones ss efecto, sx motivo, ete capitulo, en lugar de abundar en informacién sobre sucesos, trata de iden 3 ener de manifieso la interrelacién de estos y su integracién con las ideas, afin de extraer {que contribuyan a una mejor interpretacion de Tos temas que luego se irdn desarro- +f s-bicarlos en la perspectiva del tiempo. Les origenes pueden hallars referencias que ubiquen Ia existencia de fenémenos industries unte- ssabe duda que I primera manifestacién de produecién con curacteristicas que preseD- ‘una minima analogia con ta industria actual, esta constituida por el artesanado de la *ituciones principales de lus ciudades medievales fueron los gremios o corporaciones. Nise organizaron los de mercaderes. que inicialmente incluian las actividades de ela. Sebienes. Luego, su especializacion dio lugar la apariciGn de las corporaciones de at- a, la produccion era manual y bastante rudimentaria. Se elaborabe en la propia case, se familiar o venta en el mercado local. sazas donde funcionaban los mercados se reunfan el anfice, el usuario y las mercan- Sumyportes y el capital pricticamente no influian en este tipo de actividad. Ii producti6n se desenvolvia dentro de uns organizacién con caracteristicas de- _remios de teledores, sastres, zapateros. joyeros, etc.. ean verdaderos monopolios.. iciaban a les consumidores al imponer normas inherentes a los procesos y lacali- ‘Penductos, com Jos perjudicaban al restringir a posibilidad de ejercer la industria so- = miembros, Estas reglas se expresaban a menudo con gran detalle y minuciosidad, Ricardo F Solana En el oréen interno, los gremios 0 corporaciones establecfar una jerarquizacién de tres nive- les: maestros, jomaleros(u oficiales) y aprendices, cada uno de ellos con distntos derechos, obi- gociones y normas de actuation Inicialmente, tanto los maestros como los jornaleros tenfan voz y voto en las cuestiones de la ‘corporacicin, Empero, para fines dela edad media, los jornaleros habfan perdido casi todos sus pri- vilegios Los maestros artesanos eran los aristéeratas de la sociedad medieval y principales beneficia- ros de Ia estructura corporativa. Bran los duefios de los establecimientos y empleadores de quie- nes trabajaban en ellos. Los jotnaleros percibian salarios por su trabajo, Si eran capaces y acumulaban suficiente dine- +o como para establecerse, podian acceder al rango de maestro, para lo cual sola exigirseles lare- alizacién de una obra maestra, Los aprendices habitualmente no recibfan temaneracién alguna, sino que vivian en ease del ‘maestro y eran mantenidos porél,altiempo queéste afumiano soo latesponsabilidad por su apren- dizaje ene! oficio, sino también por suinstruccibny formaci6n. Luego de un perfodo que soa ser de hasta siete aos, pasaban ala categoria de jomaleros Avanzada ta edad media, las corporaciones de artesanos sc hicieron més cerradas. prolongén- dose e] periodo de aprendizaje y dificultindose el acceso a la categoria de maestro, A pesarde ello y de otros aspectos que eventualmente trastocaron los principios originales del ‘esquema corporativo medieval, justo es reconocer que el mismo present algunas facetas posit vvas para e! ser humano que luego quedarian desvirtuadas con el advenimiento del industrialismo, como por ejemplo: * Elartesano medieval elaborabacon sus manos un productobasta verlo terminado. Podia sen= tirse realizado a través de él y experimentar orgullo por la sbra hecha con su esfuerzo. Apa- rece asfen la historia de Ia humanidad una concepcién nueva: el irabajo como un medio para expresar la personalidad, Esto habria de perderse Iuego com el fraccionamiento de las tare= as que concurren 2 la fabricacién de un producto, torndndese en causa de frustracién para el trabajador en la produccidn en serie. Sin embargo, en el exropeo persiste através de los si- glosese viejo espiritu artesanal que, merced alas corrientes migratoria, se haexpandido por: el mundo, La estructura de las corporaciones permitfa el ascenso de las més dedicados y capaces a la categoria de maestro, lo que significaba —como vimos— no slo un progreso en cuanto a Ja naturaleza de las tareas adesempefiar sino también un ascenso en la escala social. En tiem ‘pos posteriores. estas faciidades para el progreso del individuo fueron mucho mas dificul- tosas y restringidas. Elcontexto querodeaba al hombre de a edad mediahactaque éstevalorarasignificativamen- te [a proteccién que pudiera recibir. La estructura de las corporaciones proporcionaba p tecci6n en dos niveles. El jomalero y el aprendiz podian dedicars a sus tareas confiando ex ‘el manejo de la unidad de produccién en la que se desempe’aban por parte del maestro. ‘su ver, descansabe en la corporacin, cuya funcién era velar por los intereses de sus ~ cond Solana establecfan una jerarquizacién de tes nive- ada uno de ellos con distintos derechos, obli- de los hechos¢ eas en produccién 9 _E-anies, reglando su accionar. Para ello, las eorporaciones euidaban de mantener —como ya alamos—el moropolio en el mercado local, la uniformidad de los precios de venta y 10s ssalarios, el equilibrio econémico, e! nivel de calidad, la forma de los anuncios, etc. eros tenian voz y voto en las cuestiones de la * Las reglas interent:s a la celidad de los productos solfan ser particularmenteestrictas. Las sormaleros habian perdido cast todos ss pri- “seereaderfas eran inspeccionadas y a veces selladas por el gremio. Cuando se exportaba a ‘eras ciudades se efectuaban controles rigurosos, dado que la reputacién de todos los miem- ‘fe del gremio estaba en juego. Como se advierte, estos procedimientos constituyeron una, vanzada de lo que varios siglos mis tarde serfan las normas de certificacién de calidad y que ‘sin hoy muchos gobiemos y entidades estin tratando de difundir entre las empresas de sus _sexpectivos patses para cumplimentar los requisites crecientemente exigentes del comercio ‘eemacional. sociedad medieval y principales beneficia- os establecimientos y empleadores de quie- Si-eran capaces y acumulaban suficiente dine de macstro. part lo cual soliaexigitseles ha re- femaartesanal evolucion6 apartir de siglo XV avanzando hacia una produccién domés~ cvalizada. Las materias prima las adquiria un empresario que efectuaba laclaboracién en fase del proceso luego pastban por los domicilios de quienes levaban a cabo las eta- én alguna, sino que vivian en casa del uneracign alguna, sino que jentes, hasta Tegar al que vendia el producto, Zéumianosélo laresponsabilidad por suapren- ;formacién. Luego de un perfodo que solfa ser problemas y soportando modificaciones derivadas dela erosi6n producida por su eros. seadicionalismo, e sistema prevaleci6 hasta fines del siglo XVIII, en que, como consecuen- ee sts sevoluci6n industrial. fue perdiendo terreno a medida que se desarrollaba la produccién srvesanos se hicieron mas cesradas, proton: acceso a Ja categoria de maestro, ‘ot em el europea resisten al tiempo los viejos ideales del artesano medieval. En efecto, Imentetrastocaron los principios originales det weoria de Tos trabajadores europeos existe una importante porcidn de ese viejo espfrity -que cl mismo presents algunas facetss posit- auadascon cl adveninsiento del indusralisem0, de extraiarentonces que se hayan encarado serosintentos para recrear enacmpresamo- odo dei norveste de Europa) las condiciones de trabajo del aresanado, Tal el caso de Volvo de Suecia, en la que para 1970 se constituyeron pequefios grupos de trabajo re- auténomos, cn entornos fisicas separados del reso, formando talleres —denominadas "para la fabricacién de las distintas partes del automovil. en un claro intento de mejorar la del trabajador al evitar 1a monotonga de la linea de montaje. sven peoxtncto hasta Verloterminado. Podia sen- ins esfuerzo. Apa- o=gulie por la obra hecha con sues socepeida nueva el trabajo como.un medio para rderse tuego con el fraccionamiento de Tas tare= tccto. werndndose en causa de frustraciéa para el ahargo. en el europeo persiste a través de los si- as corrientes migratoria se ha expandido por Jjurable icliracién de europea implica précticamente tomar al trabajo como unfinen + difire en suesencia de la del trabajadoraut6ctono latinoamericano —ya sea el ind lo descendiente de éste— que lo considera mas bien como un medio que le posibi- de otros propésito en su vida. De ali el mayor interés del operario de orien europe en comperacién con el ind’gena que busca extraer del mismo beneficios raslada- contextosoartividades, obteniendo el dinero (aunque sin ese espiritu obsesivo del ca- ‘radici6a calvinista) que le permita vivir su vida. sel ascenso de los mas dedicados y capaces 2 la como vimos-— no s6lo un progreso en cuanto > también wn ascenso en la escala social. En tiem ogreso de! individuo fueron mucho mas dificul- 1+ dable apreciar, ain tratindose de un ferémeno del que han transcurtido tantos siglos . jade medieval, sus secuelas tienen incidencia todavia en la produccién de los tiem- ‘srvimos, como raices de algunos de los aspectos que la caracterizan, dd mediahacia que és valorara significativamen- ructura de las corporaciones proporcionaba pro- rendiz podian dedicarse a sus tareas confiando en que se desempetiaban por parte del maestro. Este, ya funcién era velar por los inereses de sus inte- claves de la revoluci6n industrial importantes que cualquier sistema de iluminacisn, ex al imerés general {} 8vs colaboracores realizaron otros experimentos ¢ investigaciones, que fueron cam- #0 de atencidn de la necesidad de] buey robusto de Taylor hacia los factores sociales ». dundo origen asia las refaciones humanas. pss a! exfuerz0). *6..com0 vimios, que la cantidad de trabajo desarrollado por un obreto no es funcién fisioldgica, sino que esté condicionada por pautas soviales, ms er st Inet. se replanted ol aspecto econémico del trabajo, dado que las condiciones no econsimi ones afectar significativamente la motivacién. la conducta y la felicidad del opera ian en gran media el efecto de Ios planes de incentive monetatio, ‘que la especializacién a ultranza no es la forma més eficiente de divisién del traba- Ssbreros no reaccionan a la conduccién como individues, sino como miembros de gru- oci6 la diferencia entre la jefatura formal y 1a informal, peee.naeesieg. enotar ta Harurd Business Review en ida en Jotes més pequefios y las mayores exigencias de calidad, derivan en un preponde- sash shames dee: nida por expertos es ‘ancia cuantitativa de lamano de obra fija (técnica, de mantenimiento y de control) sobre la ewan a cabo en las variable Jcenar nerve comeprometidos con la for pose eaten porsu pate, des- Problemas empresaris provenientes de la tendencia a sobrevaloriar la especializaciGn en eLramo industrial, cuando los requerimientos estraégicos pueden ser muy distintos y exigir politcas opuestas entre empresas de un mismoramo, en raz6n de los lferentes unfoques con c pare la cvrategia empresara, tended Jos que convenga encara el negocio. * Crisis en la produccién masiva, debido a presiones del mercado que acortan la vida del pro- \dueto y que se entrentan con fabricas de gran dimeasi6n y consiguiente rigidez como pars : Adaptarse u los requerimientos estratégicos crecientemente cambiantes. sence of se ttegracisn sistémica Witham, Manacring te Corte Stay, Wis) & Som. Nuva Yo ep. a 1 Ricardo F. Solana juna misma fébrica a varios mercados diferentes, adicionando mue- aplicando tecnologtas distintas ¢ incluyendo actividades que respon \denaenfoques estratégicos variados. Se han creado as‘ lefantes blancos que hacen de todo, pero nada bien, * Generalizada falta de conciencia por parte dela alta direccién y dela gerencia de producci6n, acerca de li extensi6n, naturaleza y profundidad de los cambios ocurridos. * Impericiademostrada de 1a gerencia para manejurse exitosementeen el nuevoordendecosas, * Grecientes problemas en ef manejo dei personal fabril.derivadon de wt estratficacin en dos ccategorias: el altamente ealificado y el que desempera tareasrstinarts, epancidiendo con la ‘radual desaparicicn de los niveles medion * Resistencia al cambio y aversién a las nuevas recmubigias * Mayor complejidadenel manejode tulabaen los viejos manualesde prevtuce quinas y materiales. La tarea abwra sequte pleas integrados de informaci'> 5 centred * Como corsiarse de tod Io ances. el Sees she protectin ba pan Ser ef exddbein perdi- am parece anigrarle mache tmmpsctancia a su rol ‘Se PeeSORElie Ristns sigmenite quan str de sz aislamiento, tesa. Lom Reuatin de prada Ras crte com cl tiempo en ontotee (wumeac maacjenc} 7S tela inversion de las eeprom WMGh dei pore s cS en gen PSSeOICANdome mis alos Fem HED ae dm outer ‘Joe fa Wiel et tains manera un comple- eeateN minis materials ews wens ters raplememafieSupaRsseevs } mayor de- et crmeentnate tae interes dc planar sorml CoamSSmiemlemeacemumicar esto “Scher. cermenitaremian atten Shas + mopar gente 3 is 2 eete neers Evoluciin de los hechose ideas on — La crisis en la produccién industria ded innegable. Yan hoy, cuando: duran tos efectos de os mismos, Las propuestes de Skinner —preses duccién, la formidable arma ee vvaciones: aceptacn de I im ‘abajo (top-down), éatasis en la creat respeto por la calidad, gerencia de fica. fdbricasfocalizadas (es deci, que Aisposicion para decidir en forma di imperfecta, incompleta y/o inoportuna No.cabe duda que les aportes de tividades funcionales especificas (pero: tribuido en forma significativa a la cones amplias tienen la contundencia ‘mientos y actitudes aislacionistas que pe 1.8. El aluvién de cambios ac Desde que Skinner formulara su i que las cosas han cambiado en forma conocié en 1985, en la ms reciente de siguientes palabras: “En ef dmbito de en la actividad fabri ha sido, uisito desupervivencia, Lucgode aoe ¢ Pera os ejecutivos de produccion no s6l tlgunos casos, ssignaciones de fondo tividad y comenzar a restaurar na comp ‘como la aecin en produccisn ha sido ex Periencia, nunca habia visto estuerzos Zacones sleeps rsricon ena tadosa elaborar jor produto am {unas empresas han convertdo ala cali Pefioen todos ios rincones de la organi exlencia...Un nuevo y mayor énfasisha briles hasadas en la computaci6n, Disei ‘Por computador (CAM), fabricacién it acién (FMS), robots y liser todos Alida’ * Pero no sélo la mayor intepracigm pailsor de su transformacién en la década Dor Ia creciente globalizacién de los ‘mundiles, ha incentivado y acelerado {9)SKNSEE, Wet, fir a Ricardo F Solana erodes diferentes. adicionando nue- e incteyendo actividades que respon- cleterses Alancos que hacen de todo, secs y de la gerencia de produccién, = cambios ocurridos. eesunenteenel nuevo orden de cosas. Sereacdin Je su enratificaciénen dos fares retirias, coincidiendo con la en ce retadiewncebir—comose pos- donicees an eonjamiode hombres, mé- Sachin de sistemas cada vez miscom- Gem na pos & ser el eslabén perdi- Emportancia a su rol sre su aislamiento, » pramamcwade cr un mundo altamen: inealata del reside la organizacién Ss: tain semvertulo con e tiempo en smassjes 7S % dela inversi6n de las “gs temmunan dedicdndose mis a los seeescunre ansversituria para contri- pees hte as jer desarrollar nuevas pie entze teers + aplicacién. En la ex- (le otseactae tu tendido aignorar oa peigal axizatw evel jicio amplio y rtitetownn Lunn educadores hemos fa pes eo la Whetca ost cambiando y que souin creations} capaces se incremen- pemes de a gerencin de producci6n se~ gels ne sersimotivadasolamen pw excitactsn le manejar un comple plementasa con un nuevo y mayor der ‘Geanss empecemosa comunicar esto tebe, exae que la industria necesita ei dragniatice de Skinner, pero dificil ean Bvolucion de los hechos e ideas en produccién 23 LLacctisis en la produccién industrial, al momento de sus investigaciones, consttufa una reali- dadinnegable. Y atin hoy, cuando machosde los problemas enumeridos se han ido superando, per- duran los efectos de fas mistros Las propuestas de Skinner —presentadas en los eseritos citados y en una obra posterior: Pro: duecidn, la formidable arma sompetitiva (1985}— son el resultado natural de sus propias cbser- vaciones: aceptacién de la immportancia del pensamiento estratégico, an enfoque de arriba hacia abajo (top-down), énfasis en la creatividad y Ia innovacién, aceptacién del cambio, flexibilidad, respeto por la calidad, gerencia de produccisn en manos de generalistas con buena formacin te6- rica. fabricas focalizadas (es decir, que abarquen actividades estratégicamente congruentes), pre- disposicién pare decidir en forma dindimica en base a a informacion disponible (aunque ésta sea imperfecta, incompleta y/o inoportuna), ec 'Noccabe duda que los aportes de Levitt y Skinner, atin tratindose de pensadores dedicados a ac- tividades funcionales espeeiicas (pero dos de las mas importantes de ellas, sin dudas), han con- tribuido en forma significativa a la integracién de la organizacién como un sistema. Sus concep- siones amplias tienen la contundencia necesaria para neutralizar definitivamente los encasilla- mientos y actitudes aislacionistas que percuraban desde principios de siglo. 1.8. E] aluvién de cambios de la década de 1980 Desde que Skinner formulara su diagndstico y particularmente a partir de 1980, no cabe duda {gue ias cosas han cambiado ex forma significativa en el érea de produceién. Dicho autor asi lo re- ‘onocié en 1985. en la més reciente de sus obras (ala que hieigramos referencia), através de las siguientes palabras: “En el dmmbito de las firmas industrales, la presi por un mejor desempenio ‘en Ia cetiviad fabril ha sido generalmente severa y, en algunas industris, planteada como ui re- ‘quisito de supervivencia. Luego de aios de olvide logrs eapturarse la atencin de la alta direccién, Pero los ejecutivas de produccién no sélo recibieron atenciGn sino también presidn personal y, en algunos casos, asignaciones de fondos para todo aquello que pudiera ayudar w mejorar la produc Svidad y comenzar a restaurar una competitividad mis efectiva que en la tltimas décadas. Es asf somo la accién en produccién ha sido extraordinaria en los Ultimos cinco aos. En mi propia ex- Periencia, nunca habia visto esfuerzos tan frenéticos, enérgicos y determinados, Plantas y organ aciones aletargadas resurgieron en base a cambios profundos e intentos de revitalizacién orien- ‘dos. elaborar mejores productos a mis bajos costos y con un plazo de entrega més breve... Al- ‘empresas hun convertido a la calidad en un nuevo parsdigma, con vistas « un mejor desem- en todos los rincones de ls orzanizaciGn y a incentivar todo estuer20 del personal hacia laex- ncia... Un nuevo y mayor énfasis ha tenido lugar, dems. en otra direccidn: las tecnologia fa- les basadas en la computacidn, Diseiio ayudado por computador (CAD), fabricacién ayudada ‘computador (CAM), fabricacisn integrada por computador (CIM), sistemas flexibles de fabri- =i6a (FMS), robots y liser, todos uniéndose para que la prometida flbrica dl futuro se haga re- Pero no s6lo Ja mayor integracigmn estratégica dela produccién a la orgunizaci6n ha sido el im- de su transformacién er 1a década del 80. También una fuerte competitividad, alimentada {a creciente globalizacién de low negocios y la decisiva irrupcién del Japén en los mercados, liales, ha incentivado y acelerado los procesos de cambio. se, Weta, Mena Hew Hie wei ah Wey Sonn. eee York, 86 eae ria reciente de la pro Jos principios » ateria de organi sorprendentes. Lo logrado por el Jap: ritu de su pueblo, Imbanas procura la perfecest> sible (y. a veces. de el cero tiempuy Se ‘Neney. or betumen aa firmele secret ran procedimseate.ralingsmo-dewas de los resulta- anamenaben par natn pounee ELE. en cambe. on exfseraneentnto para mae al [Preew de PrMGErIe sem in were wheremie ec meprade Lesctcae del marca come, a srwryerente dela produseste 22 as crevienteintegra- oie a by ewreg empresima. a generaizacvinde las concepeiones y modelos devarollados por Jon pene inrevarrizecein ela valtdad ow vances de tasaplicastne. formdtcas et gradvalnie var dando hagas « ura petocci6o totalmente renew ada haa final del siglo XX: 1 ahora denominada protacco de hve mil. 2.1. El enfoque microec¢ Entiéndese por sistema a un e9 fancionalmente con vistas a lograr ‘concebirse como un sistema, La economia estudia el sistema sus enidasy slidasy fa lacing lasacciones econsmicas de iv de la empresa EL empresario es quien toma las d *(ganancia o pérdida) de la activi a) # La producci6n es ta transfo La funcién de produecién define ‘recursos 0 insumos aplicados y los p elaborados yo servicios brindados se denominan también factores p el proceso de produccién, } Hay iusumos primarios, comoel Secundarios, que son productos ad los divide, para um periodo dado, tequerida depende del volumen dep felaci6n, Obviamente tal caract ‘sefialamos, para un cierto periodo ddeterminado rango de niveles de p su cuantia también debe ser mo seardo F, Solana Se verevecrenes mponesas mere- seve str en la fbrica 0c- fe vcas Joseph Juran y W. pe matchew pve evnfiguran una nue- senceysaieacién han ob- tity snes pars la revoluciGn ‘Sees Semen medida de lo po- seen defect en calidad, Peateccbin etrat, etc. Todo see menenpfiad tanto por Jo que impli- ie et. ‘en hacer circus Jerse Sider y celeri- ssafizado en la If ipor eh operario como xxl uso del con- scacién del mé- sodas estas meto- sycewvemente simplis- <= 6 suren cbviamente, de sotras de Jos resulta ae para manejar al Joan seerectemte integra- ppctones ¥ rmecieles desrrollados por aphicatmnesinfermaticas.ete.,que del siglo XX: Capitulo 2 LA PRODUCCION COMO SISTEMA 2.1. El enfoque microeconémico Entiéndese por sistema a un conjunto de partes componentes que se hallan interrelacionadas funcionalmente con vistas « Iograr ciertos objetivos. Todo fenémeno de produccién puede oneebirse como un sistema. Histéricamente, fos economisias fueron los primeras en hacerlo, “La economia estuia el sistema de produceén desde un punto de vsta global, enfatizando en sy laeecion entre ambi. Una de sus roeconam, s¢ osupide lasaccionesecon6ricas de ivi yeropos espectfico:bésicamente se entra laeconoria e lz empres j__ Elempresario es quien tema las decisiones inherentes a la produecién y asume el resultado * (ganancia o pérdida) de la acividad emergente como consecuencia de elles, a) La funcién de produccién {La produccién es ia tranyormocién o conversida de insumos en productos. La funcitn de produccion define formalmente la relaci6n cuantitativa existente entse los recursos 0 insumos aplicados y los productos obtenidos. Lox productos son todos los bienes Fsicos. claborados y/o servicios brindados por una empresa para venderios, Los recursos 0 insumos, que se denominan también factores productives, son los elementos que se utilizan para llevar a cabo el proceso de produccién, | Hay insumos primarios, como el trabajo y los recursos provenientesde lanaturaleza, ¢ insumos Secundarios, que son productes adquitides a otras empresas. Otra clasificacién de los iasumos, de suma importancia para el andlisis econémico, es la que los divide, para un periodo dado, en variables y fijos. Variables son aquellos en que la cantidad requerida depende del volumen de produccin, Fijos son, en cambio, los quenoestén sujetos aesta relacisn. Obviamente, tal caracterizacién de fijos aplicable u algunos insumos es valida, como sefalamos, para un cierto perfodo —enominado generalmente corto placo— y dentra de un posible generalizar los conceptos de produccién 2 las actividades econémicas primarias, secundarias y terciarias #) AD. Eve Ey EO Rona Admin ravi del produc a perio, ree Hal Nase ues, LEN, Kiet 1, McLOLGMLIN. Cuts P LAMORE, Rud» KOTTAS, ibn F, Preto Operations Manse (iatnprers Plc fr Manas Opa Ses Meet HI Neva York TE ny 20 EIS tons La produccisn come sistema Manede obra en of To aie conto! * + Otsonascn ana someones eu yo clos on 28 Yesn sipiicada de un soera 2e masa ena nl = con rdcctn de vanabes se some sven | crane | ak (fluctuaciones aieatoras) de huovos (8) | uewa: PROVEEDORES £ wanoce cena Control | — covenas 4 =| TNVENTARIO DE MATERIAS PRIMAS ¥ MATERIALES. ee PROCESO DE PRODUCCION { INVENTARIOS DE PRODUCTOS: ELABORADOS. wa, Inoumes | Rotinoria de aa azar (©) Somnus T VeNTAS CLIENTES: 2.8. Configuracién de un sie a ———— - ain | 27, Versién simpsifcaaa de un sistema de produccién can introducién de inventarios La producvién como sistema Ricardo F. Solena Insumos| Mino a pracones oe suelo y los cutivos Insumes Insumos Granja | Promecta: far te Se] protictors |= ae iia Confturas Fébrica de Pan y Contturas Control 2.8. Contiguracién de un sistema de produccién con subsistemas paralelos a produccién como sistema A fin de proporcionaruna vi ‘sucontexto (tanto interna como’ ‘que al respecto presenta Kostas ‘4esta érea, son de vita ‘con la funcién de| saa fuerza de trabajo {Gee respecte al contexto extern fax ‘Stem de produccién son los * econémico * politico legal ‘ae Witson proponedefinirel contexto —con propésitos de andlissestratégico—en términos se Satay sezmentoy entrelazados o empalmados: * Moone: el amplio aleance de las tendencias sociales y, por una epropiada extensién, scoemactenales * Seder fs estructura. productos, precios, tecnologia, reglamentos gubemnamentales, pometie imernsczonal. etc. de la industria (0 industrias) en las que participe la compafia, ~ Comperoncise lu hestoria. puntos Tuertes y débiles, metas, estrategies de los principales ‘Sempctitons o> aes cada dia presentan mayor diversificacién tecnoldgica y por ello no Se eeaentran eons clusificacisn mitida de industrias o paises especificos). © Comepais

    You might also like