A Implantação do Escritório de Projetos nas Unidades de Execução

Intermediária da PMMG: A experiência da Academia de Polícia

Militar

Jeanina Dérgia Pinto 1

RESUMO

No mercado empresarial cada vez mais globalizado e competitivo, a organização e

planejamento tornam-se imprescindíveis para a manutenção e desenvolvimento das
empresas. O gerenciamento por projetos consiste em uma das práticas de gestão
empresarial adotadas pelo setor público para garantir a eficácia dos serviços
prestados ao cidadão, inclusive pela PMMG, onde esta modalidade ainda é bastante
recente e será analisada na presente pesquisa por meio do trabalho desenvolvido
pelo Departamento de Desenvolvimento da Academia de Polícia Militar. Neste
contexto, esta pesquisa tem por objetivo identificar as principais contribuições do
Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), na gestão dos projetos [Autor des1] Comentário: Explica
implementados pelo Departamento de Desenvolvimento da Academia de Polícia r o significado de toda nova sigla
Militar. Utilizando o método de estudo de caso, esta pesquisa conclui que o
Departamento de Desenvolvimento Organizacional (DDO), por meio do
subdepartamento de projetos, foi reconhecido, pelas Unidades que buscam
orientação e apoio e pela Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (ADO),
como referência em gestão de projetos na Polícia Militar de Minas Gerais, sendo
favorável ao estudo, para implantação nas demais Unidades de Direção
Intermediária da PMMG.

Palavras-chave: Gestão por projetos; escritório de projetos; gestão pública.

INTRODUÇÃO

Nos últimos 30 anos, a gestão de projetos apresentou o caráter inovador, mas se

encontrava distante de ser considerada essencial para a sobrevivência das
organizações (Kerzner, 2006). No entanto, a busca pela excelência em suas
atividades tem impulsionado as empresas a utilizarem metodologias e ferramentas
que permitem alcançar seus objetivos estratégicos em prol da conquista de novos
mercados e clientes.

Verzuh (2008) ressalta que o processo de mudança empresarial ocorre de forma

1
Graduada em Gestão Publica pelo Centro Universitário Uninter. Email: olhar63@yahoo.com.br
 2

rápida. Com isso, se faz necessário o aumento de projetos inovadores com a

urgência de um planejamento eficaz. Neste contexto, o dinamismo mostrado pelo
mercado atual, explica a tendência das empresas estarem cada vez mais orientadas
a projetos, ou seja, quanto mais mudanças, mais inovações e mais projetos surgem.

Para Costa (2007) as organizações estão buscando uma gestão estratégica como
um processo de transformação organizacional direcionado para o futuro. Desta
forma, o gerenciamento de projetos (GP) tem alcançado um papel fundamental nas [Autor des2] Comentário: Parente
se
empresas para o processo de adequação nos prazos, estruturação de métodos e
padrões, e também, no auxílio da tomada de decisões.

KERZNER (2002) define a gestão de projetos como sendo o planejamento,

programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus
objetivos com êxito. Explica também, que projeto é um empreendimento com
objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos
e qualidade e afirma “O mundo está finalmente reconhecendo a importância da
gerência de projetos e seu impacto na lucratividade da empresa” (2002, p.17).

A implantação do escritório de projetos, que vem se multiplicando e se expandindo

nas mais diversas áreas de mercado, se torna imprescindível para o
desenvolvimento na gestão de empreendimentos com o intuito de alcançar a busca
pelos melhores processos dentro das organizações. Surge como a estrutura
organizacional que melhor atendeu as crescentes necessidades de ganhos de
produtividade e também a carência premente da centralização e do controle das
informações dentro das empresas.

Segundo DINSMORE (2003) apud CARVALHO & HINÇA (2005), o escritório de [Autor des3] Comentário: Expres
sões em latim deve ser transcritas
projetos apresenta como objetivo principal orientar e dar suporte aos seus gerentes em itálico,

permitindo que as organizações desenvolvam suas atividades de forma mais

eficiente e eficaz.

Na estrutura organizacional, é fundamental um melhor posicionamento de um

escritório de projetos. Neste sentido, Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p.12),
enfatizam que:
 3

As ações e processos em gerenciamento de projetos, com foco na

eficácia, devem estar consolidados por meio de escritórios de
projetos posicionados de forma estratégica, permitindo a integração
dos vários esforços em gestão de projetos existentes numa
organização. (CARVALHO E RABECHINI JR. 2011, p.12).

Baseado nessa contextualização, o presente trabalho visa analisar o escritório de

Projetos da Academia de Polícia Militar de Minas Gerais, demonstrando sua
contribuição para a implantação de outros escritórios nas demais Unidades de
Execução Intermediária da corporação.

A suposição do problema é sintetizada pela seguinte questão-chave: Existe ganho

real, em qualidade, produtividade e economicidade, para a Polícia Militar de Minas
Gerais, com a implantação do escritório de projetos na APM?

No intuito de responder a questão-chave, a metodologia adotou a pesquisa

descritiva com o método de Estudo de Caso. Com a abordagem qualitativa utilizará
na técnica de coleta de dados a observação do modelo de gestão pública adotado
em 2011 no departamento de Gestão de Desenvolvimento Organizacional da
Academia de Polícia Militar.

O artigo foi estruturado em 03 capítulos: no primeiro capítulo, tem-se revisão teórica

contendo a contextualização do gerenciamento de projetos; No capítulo seguinte, há
uma apresentação do escritório de projetos na Polícia Militar de Minas Geral com
ênfase na Academia de Polícia Militar e sobre a análise dos dados e, por fim a
conclusão.

1 REVISÃO TEÓRICA

1.1 Gerenciamento de projetos

Rego e Irigaray (2011) afirmam que há registros de estudos de projetos no âmbito

organizacional desde a década de 1940, no setor de defesa norte-americano.
Somente com o passar do tempo, a disciplina gerenciamento de projetos passou a
ter capilaridade em outros setores da indústria.
 4

Abbasi e Al-Mharmah (2000) apresentam a evolução da prática de gerenciamento de

projetos, a qual teve início na década de 1950, em razão do aumento da
complexidade dos projetos e da necessidade de gerenciar simultaneamente vários
projetos em locais diferentes.

Segundo os autores, a partir dos anos 1960, foi fundado nos EUA o Project
Management Institute (PMI) com o objetivo de promover o desenvolvimento das
práticas de gerenciamento de projetos.

De acordo com Dinsmore e Silveira Neto (2005, p.137):

Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto

ou serviço único, diferente de alguma maneira de todos os outros
produtos e serviços. Possui início e fim definidos, utiliza recursos, é
dirigido por pessoas e obedece a parâmetros de custo, tempo e
qualidade (DINSMORE; SILVEIRA NETO 2005, p.137).

Na concepção de Kerzner (2002, p.17) “trata-se de um empreendimento com

objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos
e qualidade”.

A instituição de referência em nível global na gestão de projetos é o PMI – Project

Management Institute, criado em 1996 nos Estados Unidos. O PMI tem como
objetivo o avanço dos conhecimentos sobre gerenciamento de projetos e promover o
profissionalismo e a ética em Gestão de Projetos. Este instituto publica e atualiza
periodicamente o livro “A Guide to the Project Management Body of Knowledge”,
conhecido como PMBOK com o objetivo de padronização do tema.

O Project Management Institute PMI (2008), define gerência de projetos ou gestão

de projetos como sendo a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas nas atividades do projeto com objetivo de atender aos seus requisitos
sendo realizado por meio da aplicação e da integração dos processos de
gerenciamento, ao longo do ciclo de vida: Iniciação, Planejamento, Execução,
Monitoramento, Controle e Encerramento. Define projeto como sendo um esforço
temporário empreendido para criar um produto/serviço, em uma determinada data
de inicio e de conclusão, buscando um resultado diferenciado em relação ao habitual
 5

das organizações.

Darci Prado (2004) lista os benefícios de Gerenciamento de Projetos como: possuir

informações disponíveis em tempo real; ter a visualização de prazos e recursos
previstos e realizados/utilizados; fomentar a integração entre secretarias, órgãos e
setores de uma organização; poder vincular as áreas financeira e orçamentária;
otimizar os recursos; possibilitar um planejamento mais efetivo; padronizar os
processos; e obter mais eficiência na implementação de projetos.

Assim, o Gerenciamento de Projetos considera o planejamento, a organização, a

direção e o controle dos recursos da empresa para executar um objetivo sob a
pressão de prazos, custos e qualidade (Kerzner, 2011), todos estabelecidos para
concluir metas específicas de negócio. O que é corroborado por Martins, Moura e
Mesquita (2011), pois, projeto é uma abordagem estruturada, para que as
organizações viabilizem as adaptações ou transformações necessárias para atender
aos desafios e às oportunidades demandadas por um ambiente dinâmico e
competitivo.

1.2 Escritório de gerenciamento de projetos

A partir do ano 2000, o Escritório de Projetos torna-se uma estrutura comum na

hierarquia das grandes organizações, em função da gestão de projetos ter crescido
de forma quase exponencial nas organizações. Embora a maioria das atividades da
década anterior tenha permanecido oferecendo estrutura, disciplina e metodologia
para garantir o trabalho a ser realizado, no entendimento de Kerzner (2002, p. 268),
agora ele tem uma nova missão: “manter toda a propriedade intelectual relativa à
gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento estratégico da
corporação”.

O PMI (2008) define o escritório de gerenciamento de projetos como uma entidade

organizacional que tem como responsabilidade o gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos que acompanha, incluindo desde o apoio até o
gerenciamento direto dos projetos organizacionais.
 6

Soler (2013) define, que do ponto de vista estrutural, um Escritório de

Gerenciamento de Projetos é um elemento formal do organograma de uma
organização, geralmente, com vínculo de suporte/consultoria (lateral) a uma
estrutura funcional executiva e com responsabilidades de apoio à gestão
(planejamento, monitoramento e controle da execução) dos projetos dessa
organização (projetos específicos, programas e portfólios).

Portanto, o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), consiste em uma [Autor des4] Comentário: Explica
r sigla
estrutura voltada para a aplicação dos conceitos de Gerenciamento de Projetos em
uma organização, podendo assumir diferentes funções em relação a ela: desde um
simples setor para o auxílio no controle de projetos até um departamento da
empresa pelo qual passam todos os projetos gerenciados pela organização (Patah &
Carvalho, 2009).

Nesta perspectiva, o Escritório de Projetos é um elemento que auxilia as empresas a

gerenciar melhor seus empreendimentos, mediante a implementação de uma
estrutura formal, que é capaz de minimizar os riscos associados, seja diminuindo os
conflitos inerentes entre projetos e operações ou, mesmo, provendo metodologias
adequadas ao Gerenciamento de Projetos, entre outras possibilidades.

Contribuindo com o exposto, segundo Dinsmore e Cavalieri (2005), o EGP tem por
objetivo orientar e dar suporte aos gerentes de projetos e, dessa forma, permitir à
organização desenvolver seus projetos eficazmente, de forma racional, com redução
significativa das possíveis contingências com a finalidade de cumprir o prazo, o
escopo, o custo e atender à qualidade requerida.

Kerzner (2006) cita diversos pontos positivos do estabelecimento de um escritório de

projeto:
a) visão geral do portfólio de projetos, permitindo decisões mais
assertivas, melhor planejamento de capacidade e priorização;
b) padronização de operações e processos;
c) mais eficiência e eficácia nas operações;
d) menor necessidade de reuniões;
e) acesso mais rápido e fácil a dados importantes (pois estão
concentrados em um mesmo lugar) Kerzner (2006, p. 155 ) [Autor des5] Comentário: Inserir
citação.
 7

Maximiano (1997, p.88) cita como indicadores de sucesso de um projeto o seguinte:

a) Inovação tecnológica: o atingimento de resultado técnico

relevante;
b) Qualidade técnica: atingimento dos padrões técnicos
especificados;
c) Custos e prazos: atendimento das estimativas de tempo e
recursos financeiros;
d) Capacitação técnica: se o projeto contribuiu para a capacitação da
organização ou da equipe que o desenvolveu;
e) Avanço do conhecimento: contribuição do projeto para o estado-
da-arte em sua área de conhecimento;
f) Reconhecimento externo: a contribuição do projeto para a imagem
da organização e dos seus stakeholders (MAXIMIANO 1997, p.88). [Autor des6] Comentário: A
citação é livre? Se for ajustar
conforme padrão acima, se não
Entende-se por stakeholders, todos aqueles que possam ter interesses diretos no for retirar os marcadores.

projeto como, por exemplo, clientes, fornecedores, funcionários, credores, acionistas

e concorrentes (KERZNER, 2002, p. 116)

O Escritório de Projetos deve ser uma estrutura que favoreça ao plano estratégico
da organização e torne possível maximizar o cumprimento de seus objetivos; que
aproxime a concepção da estratégia, desenvolvida pela alta administração, de seu
braço executor (DINSMORE, 2003).

Se a gestão de projetos permite desdobrar a estratégia para toda a organização, é

por meio dos Escritórios de Projetos, como unidades ou estruturas centralizadoras
desta competência, que se dá o alinhamento e a sustentação ativa com o
planejamento estratégico da organização (KEZNER, 2002; KING, 1993).

A adoção e o desenvolvimento da metodologia de gerenciamento de projetos

demandam transformações profundas na cultura organizacional (RABECHINI, 2003;
DINSMORE, 2003). O próprio entendimento do Escritório de Projetos como
elemento importante na geração de resultados desejados aos negócios da
organização, seja pelo melhor desempenho dos projetos, seja por sua função de
suporte ao planejamento estratégico das organizações, influencia o próprio processo
de sua criação e implementação (DINSMORE, 2003)

“Cada organização modela e dirige seu EGP segundo as prioridades que ela
 8

entende possam assegurar o atingimento de suas metas.” (CRAWFORD; RAD e

LEVIN, 2002). Escritórios de projetos variam tanto quanto variam as culturas
organizacionais: encontra-se na literatura uma grande diversidade de tipos, funções,
níveis, nomes e estruturas de EGP. Tal variedade pode ser compreendida em função
de aspectos como a maturidade da organização em relação à gestão de projetos, a
importância dos projetos para o negócio, o porte da organização e de seus projetos,
o tipo de estrutura organizacional encontrado, dentre outros aspectos Dinsmore,
(2003) e Kerzner (2003).

1.3 A gestão por projetos no serviço publico

As dificuldades da adoção de um modelo de gestão têm constantemente desafiado

os gestores públicos e pesquisadores, visando a proporcionar soluções e melhorias
nos processos de planejamento, coordenação, controle e avaliação.

Desse modo, a busca por efetivo acompanhamento, controle e gerenciamento das

ações dentro da organização, evitando trabalhos duplos, falhas de comunicação,
execução conjunta de projetos mutuamente excludentes, dentre outros,
proporcionará uma melhor resposta da administração à produção de bens públicos.

No início dos anos 80, começou um movimento de alcance internacional para a

reestruturação do papel do Estado e a implantação de um modelo de gestão pública
orientada para resultados, que genericamente, denominou-se de Nova Gestão
Pública (termo utilizado para designar o novo modelo de administração pública,
oriundo da expressão inglesa New Public Management), também chamada de
administração gerencial. Esse modelo vem dando forma às mudanças introduzidas
na administração pública de alguns países da Organização Europeia para o
Comércio e Desenvolvimento (OCDE), sobretudo na Grã-Bretanha e também na
América Latina conforme Abrúcio (1997).

Esse movimento propaga, em parte, a aplicação do modelo de gestão privada às

organizações públicas, enfatizando a importância do empreendedorismo, da
eficiência, da eficácia, e de estratégias planificadas de resultados voltadas para o
cliente-cidadão.
 9

“O Estado de Minas Gerais vivia em 2002 um contexto de queda dos investimentos

públicos e grave quadro fiscal, semelhante aos demais Estados brasileiros.”
(ANASTASIA, 2006). A partir de 2003, implementou-se o chamado “Choque de
Gestão”, projeto do Governo Estadual que buscou apresentar “propostas objetivas
que permitissem a reformulação da gestão estadual” (ANASTASIA, 2006, p.13).

Uma das vertentes do programa “Choque de Gestão” ocorreu com a implantação de

uma gestão intensiva da carteira de projetos estruturadores, desenvolvida com a
revisão do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), equivalente ao
planejamento estratégico das organizações privadas.

Por este ponto de vista, os projetos estruturadores se tornariam o meio para se

chegar à visão de futuro desejada. Iniciou-se com 31 projetos, devido à restrição
orçamentária vivida pelo Estado. Após revisão do PMDI, ocorrida no ano de 2007, o
número de projetos estruturadores foi ampliado para 57. Em 2011, após nova
revisão do plano estratégico do Estado, os projetos estruturadores tiveram sua
denominação alterada para projetos estratégicos, e surgiu ainda a figura dos
processos estratégicos, que juntos passaram a compor os programas
estruturadores.

De acordo com Guimarães e Almeida, (2006):

Os projetos estruturadores têm prioridade na alocação de recursos e

caracterizam-se como uma iniciativa para buscar transformar a visão
de futuro em resultados concretos que sinalizam a mudança
desejada; possui efeito multiplicador do desenvolvimento econômico
e social em virtude de sua capacidade de gerar outras iniciativas
privadas ou públicas; Mobiliza e articulam recursos públicos, privados
ou em parceria; Gera a percepção na sociedade de que quem
governa tem uma visão de futuro que está sendo construída
mediante ações concretas; Pode-se organizar como um projeto com
elementos que permitem um gerenciamento intensivo (GUIMARÃES
e ALMEIDA, 2006a, p.61). [Autor des7] Comentário: Aqui
tem uma citação claramente direta
com mais de três linhas que
Para tanto, criou-se um escritório de projetos, que atuaria junto aos gerentes de precisa ser ajustada conforme
normas da ABNT
projeto, no planejamento e monitoramento dos projetos estruturadores. Esse
escritório foi incorporado à estrutura formal da Secretaria de Estado de
 10

Planejamento e Gestão, e, por isso, denominado escritório central de projetos ou

geral.

Ao passo que a metodologia de gestão de projetos implantada, foi sendo

internalizada dentro do governo de Minas Gerais, a maturidade gerou a criação de
escritórios de projetos em outros órgãos e entidades da Administração Pública
mineira, o que ocorreu a partir de 2005. Esses escritórios são denominados
escritórios setoriais de projetos e foram criados com o objetivo de gerenciar os
projetos estruturadores, porém, no âmbito de cada secretaria na qual esse foi criado.

2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

2.1 A implantação da gestão de projetos na PMMG

A Polícia Militar de Minas Gerais, como Órgão pertencente ao Estado de Minas

Gerais, foi inserida no “Choque de Gestão”, e criou um escritório de projetos.
Contudo, o processo de criação e implantação foi um pouco lento em relação à sua
origem mater.

Por meio da resolução nº 3.986, de 16 de setembro de 2008, foi criada a Assessoria

de Gestão para Resultados (AGR), que posteriormente, por força da Resolução nº [Autor des8] Comentário:
Tamanho da fonte
4.213, de 01 de junho de 2.012, tornou-se Assessoria de Desenvolvimento
Organizacional (ADO). Possui, dentre outras competências, a missão de gerenciar
os projetos no âmbito da Polícia Militar, por meio do Núcleo de Gestão de Projetos,
conforme seu regimento interno, instituído pela resolução nº 4344, de 18 de
setembro de 2014, inciso II – gerenciar tecnicamente, no nível estratégico, as
atividades relacionadas à gestão estratégica, gestão de projetos, gestão do
conhecimento e gestão da qualidade.

Conforme Regimento Interno da ADO, as competências do núcleo de projetos têm

como ponto principal: a coordenação da elaboração e execução dos projetos
estruturadores governamentais e projetos estratégicos da Instituição e dos projetos
com entidades não governamentais. Ainda fomenta e acompanha a elaboração de
projetos, com relação às Unidades de Direção Intermediária, nos níveis tático e
 11

operacional.

Com a publicação da Diretriz de Procedimentos para Gerenciamento de Projetos na

PMMG - 07.01.03/15 – ADO, verificou-se a preocupação, pontual, no âmbito da
Polícia Militar, no que tange à gestão dos projetos.

Esta Diretriz tem como principal objetivo permitir uma visão sistêmica de todo o
processo que envolve o gerenciamento de projeto na Organização. A Diretriz
detalha, passo a passo, as informações e os procedimentos necessários ao
desenvolvimento de um projeto, desde a materialização da proposta de projeto,
passando pela análise de viabilidade até a etapa de captação de recursos no âmbito
da PMMG.

Embora, a ADO seja, o EGP central da PMMG, percebeu-se que não há um [Autor des9] Comentário: ?

alinhamento direto com o EGP da APM. Por meio de pesquisa de campo, verificou-
se que na Polícia Militar, nos dias atuais, existem apenas duas Unidades que
possuem EGP, ou equivalente, que são a Academia de Polícia Militar e
recentemente criado, na Diretoria de Meio Ambiente (DMAT). Percebeu-se que a
Diretoria de Apoio Operacional (DAOP), possui como uma de suas atribuições, o
gerenciamento de vários convênios da ordem de valores expressivos, o que mesmo
assim, não possui ainda um setor específico de projetos.

Com relação à Academia de Polícia Militar, falaremos no capítulo seguinte, onde se

trata do Departamento de Desenvolvimento Organizacional (DDO). A Diretoria de
Meio Ambiente e Trânsito, a Diretoria de Apoio Operacional e a Academia de Polícia
Militar, são Unidades de Direção Intermediária da PMMG (UDI). Quando se fala em
UDI, lembramo-nos do nível tático, o segundo dos níveis da Administração, aquele
que faz a ligação entre o Estratégico e o Operacional.No âmbito da Polícia Militar,
conforme legislação interna, no nível tático encontram-se os chamados gestores, os
quais são responsáveis pelo gerenciamento do recurso orçamentário na Instituição.

2.2 O Departamento de Desenvolvimento Organizacional (DDO)

A Academia de Polícia Militar (APM) desempenha um papel cada vez mais

 12

expressivo no processo de gestão de projetos na Instituição militar. Esta

responsabilidade implica na busca por recursos financeiros externos, com o objetivo
de desenvolver projetos direcionados ao apoio à área de ensino e treinamento
profissional na PMMG. Contudo, existe uma carência de estrutura formal de gestão
de projetos, visando garantir o sucesso desses empreendimentos.

No ano de 2011, a APM alterou sua estrutura organizacional com a criação de um

escritório de gerenciamento de projetos, em nível intermediário. Criou a
Coordenadoria dos Sistemas de Qualidade do Ensino da Polícia Militar, mais tarde,
por meio da Resolução nº 4.434, de 19 de outubro de 2.015, a designação foi
alterada para, Coordenadoria Geral de Educação (CGE). A CGE possui em sua
estrutura, além de outros, o Departamento de Gestão de Desenvolvimento
Organizacional (DDO), funcionando como um (EGP), no qual todos os projetos
desenvolvidos para a área de ensino e treinamento da PMMG são gerenciados.

O processo de surgimento do escritório de gerenciamento de projetos, não

apresentou participação ou influência do escritório central, ou seja, o Núcleo de
Projetos, da ADO, sendo realizado, em função de demandas internas. O DDO foi
criado em 2011, com a designação de: Departamento de Gestão do
Desenvolvimento Organizacional (DGDO), composto por dois subdepartamentos: o
de projetos e o de gestão orçamentária. [Autor des10] Comentário: Não
escreva parágrafos frasais.

O Subdepartamento de Gestão de Projetos possui, como competências, conforme

Regulamento Interno da Coordenadoria Geral de Educação: Gerenciar e
desenvolver os projetos de interesse da APM; propor projetos com base no Plano de
Desenvolvimento Institucional; buscar a captação de recursos que viabilizem
projetos convergentes com ações previstas no Plano de Desenvolvimento
Institucional; captar recursos do orçamento suplementar em função das ações do
Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) e monitorar as fontes de recurso
suplementar. [Autor des11] Comentário: Inserir
padrão ABNT nos topicos

A equipe é formada por um Oficial, chefe do subdepartamento e um auxiliar, ambos

com conhecimento e formação técnica na gestão de projetos. Sendo que o oficial
possui cinco anos de experiência, e que no início do exercício da função, em 2011
 13

as dificuldades de gestão eram maiores por falta de experiência. Da mesma forma a

auxiliar possui oito anos de experiência, o que contribui para a formação de uma
equipe segura, funcionalmente.

Funções exercidas: O chefe, responde pelo subdepartamento administrativamente

por todos seus objetivos, sendo que ao auxiliar, compete a execução das atividades
definidas pela chefia. A revisão foi necessária para esclarecer que o DDO é
responsável pelos projetos, contudo o subdepartamento orçamentário lida com o
controle desse recurso, daí a importância de atuarem juntos, para que haja aumento
do controle e qualidade dos projetos e o recurso gasto com eles.

Desde sua criação, o DDO gerencia os projetos da APM, dentre eles, citaremos os
mais expressivos: Projeto de modernização da Academia de Polícia Militar, o qual
ainda está em andamento; projeto de reestruturação da rede lógica; projeto de
reestruturação da rede elétrica da APM; reestruturação das unidades de ensino da
PMMG; capacitação para a COPA do MUNDO; projeto da videoconferência; projeto
do simulador de treinamento virtual; reestruturação da biblioteca da APM; Projeto
Segurança Hídrica; projeto de aquisição de coletes balísticos. [Autor des12] Comentário: Retire
os tópicos e forme parágrafos com
separação por virgulas.

A maioria dos projetos citados tem como origem orçamentária e financeira, recursos
de ente federal. O subdepartamento de projetos realiza o levantamento das
necessidades logísticas da área de ensino na PM e fomenta o interesse das
unidades operacionais a desenvolverem pré-projetos para serem submetidos à
aprovação e comporem um banco de projetos com o objetivo de aguardarem
possibilidades de captação de recurso para consolidação. Após a abertura de editais
dos entes federais e ou estaduais, verifica os requisitos necessários e realiza o
projeto para concorrer a uma captação de recurso.

Gerencia a chegada do recurso e prepara a unidade executora, a qual ficou

responsável por realizar as aquisições, acompanha todo o processo de execução do
projeto, sendo responsável pela prestação de contas, quando se trata de convênios,
assessorar os gerentes de projetos no planejamento, execução e controle do projeto
e ainda, opera, orienta e qualifica os gerentes e demais servidores, sobre o Sistema
[Autor des13] Comentário: Retire
de Convênios Federal (SICONV). Durante a pesquisa, verificou-se que após a os tópicos e forme paragrafos.
 14

criação do subdepartamento de projetos, o número de projetos, no âmbito da APM,

aumentou e há maior clareza e controle das necessidades existentes na Unidade.

Observou-se também, que não há um alinhamento entre o escritório dito central

(ADO) e o da APM. O que existe, é a divulgação, solta, sem direcionamento, pela
ADO, de editais abertos para concorrência de projetos, para possíveis convênios a
serem firmados. Cabe ressaltar que, embora não haja um alinhamento, a Academia
é referência da ADO no que tange a fornecimento de orientação para as demais
Unidades no assunto de projetos, de toda ordem. As Unidades buscam orientação
junto ao subdepartamento de projetos, mesmo sem a intervenção da ADO,
demonstrando, dessa forma, o reconhecimento profissional e qualificado do setor.

3 CONCLUSÃO

Um projeto é uma organização temporária no qual se desprende um esforço com o

propósito de entregar um ou mais produtos, serviço ou resultado exclusivo de
negócio em acordo com um business case. A temporalidade implica restrições,
sobretudo aquelas referentes ao atendimento dos objetivos de escopo, prazo e
custo. Espera-se, neste aspecto, um trabalho com limitação de recursos, muitas
vezes, indisponíveis para produzir com orçamentos apertados e tempos escassos.
Em relação ao esforço, considera-se projeto um empreendimento que exige de seus
interlocutores, atenção aos meios, competência para lidar com procedimentos,
regras e integração de pessoas.

Em nossa pesquisa, por meio da técnica de observação, verificou-se que a criação

do EGP da Academia de Polícia Militar, obteve um resultado positivo e promoveu
melhora no atendimento das necessidades logísticas e inovadoras da área de
ensino da PM.

Cabe ressaltar que a não participação da ADO no processo de criação e de

implantação do escritório da APM, impactou de forma negativa referente ao nível de
coordenação e alinhamento entre os diferentes tipos de escritórios. Na implantação
do escritório de projetos da Academia de Polícia Militar, não houve uma discussão
sobre o papel que cada um desempenharia. Com isso, além de não ter havido uma
 15

coordenação estabelecida, também, não ocorreu um alinhamento maior entre os

atores no gerenciamento de projetos. Consequentemente, o apoio mútuo na
resolução dos problemas enfrentados pelos escritórios não foi estabelecido.

Com a falta de alinhamento, percebeu-se que na realidade não existe uma

subordinação específica e sim uma existência simultânea criada por necessidades
individualizadas. Observou-se ainda que a Diretoria de Apoio Operacional, por ser
uma Unidade que gerencia muitos projetos, necessita de um escritório de
gerenciamento de projetos, com pessoal qualificado, o que melhoraria o
desempenho dos trabalhos. Bem como as demais Unidades de Direção
Intermediária, que são gestores de recurso orçamentário, como tal, responsáveis
pelo bom uso desses recursos.

Diante do exposto, esta pesquisa buscou analisar “A Implantação do Escritório de

Projetos nas Unidades de Execução Intermediária da PMMG- A experiência da
Academia de Polícia Militar”, com o objetivo de trazer subsídios para uma melhor
gestão dos projetos. Tal contribuição torna-se pertinente tendo em vista que o
escritório de gerenciamento de projetos públicos é um instrumento importante e
robusto da gestão orientada para resultados, pois contribui para que tais projetos
sejam implementados com grande chance de êxito.

A presente pesquisa limitou-se a identificar as principais funções desempenhadas [Autor des14] Comentário: pesqu
isa
pelo escritório de projetos da Academia de Polícia Militar. De toda sorte, a existência
de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos eleva continuamente a
maturidade em direção a patamares mais elevados. Uma análise mais detalhada da
maturidade do escritório de gerenciamento de projetos poderia ser apropriada para
descrever o mapa lógico de caminho para o incremento da qualidade dos serviços
prestados pelo setor. No entanto, a pouca maturidade, não foi impedimento para que
o EGP da Academia fosse reconhecido como referência em gestão de projetos na
Polícia Militar de Minas Gerais.
 16

REFERÊNCIAS [Autor des15] Comentário: Vide

primeira observação

ABRÚCIO, F. L. O Impacto do Modelo Gerencial na Administração Pública: um

breve estudo sobre a experiência internacional recente. Brasília/DF: Cadernos
ENAP, n. 10, 1997.

ABBASI, G. Y.; AL-MHARMAH, H. A. Project management practice by the public

sector in a developing country. International Journal of Project Management, v.
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[Autor des16] Comentário: Tá
faltando muuuuuuita citação aqui.
Faça a revisão e insira todas.