Como diseNar uN procedimiento
de administracién de conflictos
adecuado para su disputa
Danny Ertel
ee arbitraje, mediaci6n, Puede resultar dificil elegir entre las diferen-
{es alternativas de los procesos de resolucién de disputas. Ertel sostiene que,
en lugar de elegir entre las opciones disponibles, los negociadores deben
elaborar sus propias opciones. Cada disputa tiene historia y caracteristicas
particulares, las cuales determinarén el proceso de resolucién y el acuerdo
més apropiado. En este articulo, Danny Ertel elabora una serie de pasos para
desarrollar este proceso. Cuando comprenden a cabalidad la naturaleza del
conflicto los negociadores pueden proponer las salidas y conducir a sus orga-
nizaciones a una solucién de conveniencia reciproca.
En la antigua Grecia se contaba una historia acerca de una posada en la
ra pasar la noche. La cama siempre se
ajustaba a la medida de los viajeros, fueran altos, bajos, gordos 0 flacos. El
posadero era Procusto, un gigante que ataba a los viajeros a la cabecera de la
cama y los estiraba o les cortaba las piernas para adecuarlos al tamaiio de la
cama. Aparentemente, muchas disputas comerciales se enfocan del mismo
modo-en la actualidad: no importa cudn diversas sean las partes, los proble-
mas 0 los intereses, el litigio siempre es la respuesta. Hasta aquellos negocia-
dores o asesores legales quienes, a diferencia de los huéspedes de Procusto,
ven diferentes opciones entre las diversas “camas” disponibles —litigio 0 arbi-
traje- muy rara vez intentan ajustar el proceso de resolucién de la disputa a
la medida del conflicto, Por el contrario, permiten que se realineen las partes,
se reconstruyan los problemas o se redefinan los intereses.
Los negociadores tienen que tratar una amplia gama de conflicts, mu-
chos de los cuales abarcan a personas ajenas la organizacién: socios comer-
ciales valiosos, competidores amenazantes 0 inspectores inquisitivos. Pero, el
que los viajeros podian alojarse pa
mee de Como disefiar un procedimiento de administracién de conflictos adecuado para su
sputa, volumen 32, nimero 4 de 1991, con autorizaci6n de Sloan Management Review.
Escaneado con CamScanner El desenlace de litiqios
irmado en la entrada de
agobiante proceso de litigio, seguido por un arnt ean oan
Jos tribunales, no es la respuesta para todas a alianza, cuya subsidiaria
competidor, convertido en socio potencial para wane requiere un enfoque
de tercer nivel puede estar infringiendo una pal
ional” que ha entabla.
diferente del trato que se le daa un “demandante Fue an eatin
do una demanda superflua, Ambas, 2 SU vez, a * na demanda antitrust
diferente del que uno desearfa emplear para contes
razonable de un distribuidor irvitado.
do en la seleccién de
La necesidad de encontrar un en! ai
, le académicos
procesos ha dado origen al asesoramiento interno Y Ce Penta
y profesionales especializados para presentar Und a iion-Alternativas para
cional y la resolucién ADR (Alternative Dispute Reso atia anne nei
Ja tesolucién de disputas). Sin embargo, esta opcion envi AN
pira mucha confianza: litigios costosos conflictivos por un [aco,
enigmatica por el otro.
‘Aquellos que optan por la resol
foque mas adecut
icin ADR se enfrentan con otra inquie-
tante opcidn: sdeberfamos elegir el arbitraje, o la mediacién? Son ee
das las crtias, quizds injustas, que se formulan sobre cada uno de los
procesos: “los drbitros parten a la criatura por la mitad”, “los mediadores
nunca resuelven los casos dificiles”. En el otro extremo de estas alternativas,
Jos partidarios de la resolucién ADR exaltan indiscriminada y solapadamente
las virtudes de todos los procesos ADR, que consideran més répidos, econé-
micos y confidenciales que los litigios. La opcidn entre los dos 0 tres mecanis-
mos ADR més utilizados en el ambito comercial a menudo se asemeja a la
versién snueva y mejorada» de la posada de Procusto: no una sino tres camas,
acompafiadas de la consabida promesa de “un ajuste perfecto”,
No todas las disputas requieren un proceso especialmente disefiado, del
mismo modo que no todos los antiguos viajeros necesitaban que se les esti-
raran 0 se les cortaran las piernas. Pero los intentos fallidos de ajustar el
problema al proceso exigen un alto costo humano y econémico: pérdida de
tiempo y dinero, estados de énimo alterados, pérdida de oportunidades y
publicidad no deseada, para nombrar sélo algunos. La negociacidn eficaz de
disputas requiere una toma de decisiones més informada, basada en un cx
puloso analisis del conflicto y de los medios de los que w omen
verlo, El gerente responsable del conflicto, .
superior, tal vez deberfa tomar estas elon tae ies cate ay 7
prdctica el proceso apropiado, con el consejo y apoyo de sus asecores leuales
Este ensayo, por tanto, se dirige a los individuos 0 equipos nea ine de
conflictos. negociadores de
Siningdi
eu ce ase ig ke ee cna
‘gen del vasto universo de las
que se dispone para resol-
Escaneado con CamScanner Como
nacion de covflicios adecusdo
disputas comerciales externas, lo que necesitan los negociadores de contlic-
tos es un marco analitico coherente, En lugar de perfecci Se
loins de verificacién para elegir entre el litigi perfeccionar cuestionatios 0
de repasar las ventajas y desventaja r tae al ae ea
jos negoclalores reflexivos se s de las alternativas esténdares de litigo,
sa cambiar la pregunta. No deberian pregun-
tarse qué proceso utilizar (lo que sugiere una eleccién entre opciones limita-
das), sino écémo resolver este conflicto? Deberian tratar de comprender la
disputa y determinar si el disefio de un proceso de resolucién mas adecuado
es eficiente en relacién con su costo. Con herramientas para la solucién.de
problemas que pueden tomar prestadas de la ingenieria y la medicina, los
negociadores deberfan tratar de comprender qué caracteristicas del conflicto
han impedido que éste se resolviera con rapidez y eficacia. Sélo entonces
contardn con los elementos necesarios para tomar una decisién informada
sobre cémo proceder y, si resultara apropiado, cémo esbozar un proceso ca-
paz de resolver el conflicto.
En este ensayo propongo una metodologfa que permitiré a los negocia-
dores y a sus asesores legales considerar sistematicamente conflictos particu-
lares y categorfas de disputas y luego disefiar, perfeccionar e implementar los
procedimientos adecuados para enfrentarlos!. El método, estructurado como
una serie de preguntas que las partes en disputa pueden tratar de responder
de manera independiente 0 conjunta, comienza por establecer un esténdar
mediante el cual puede medirse el éxito. Es una representacién de cémo debe-
‘olucién de conflictos adecuado. Luego, los negocia-
dores de conflictos pueden considerar las dificultades 0 los sintomas existen-
tes con ese claro objetivo como fondo. A continuacién, pueden formular un
diagnéstico basado en su comprens! én de las disputas comerciales en el mun-
do real y proponer algunos métodos 0 estrategias generales. Por tiltimo, pue-
den especificar procedimientos y un plan de implementacién. En cada paso,
los negociadores de conflictos pueden apoyarse en el patrén de éxito estable-
cido para guiar su anilisis y evaluar sus decisiones. En la figura 1 se presenta
una sintesis esquematica del proceso”.
Esta metodologia puede ser de u
industriales o las asociaciones profesionales,
publicar modelos de procedimientos para diversas clases de disput
rfa ser un proceso de res
dad en diversos Ambitos. Los grupos
por ejemplo, pueden elaborar y
as. La com-
1 Segdin sus experiencias con disputas laborales en la industria del carbén, Ury y sus asociados han
laborado una dtl y algo diferente lista de verificacin de los pasos que deben incluirse en los sistemas
de administracidn de conflictos recurrentes en una organi in. Véase W. Ury, J. Brett y S. Goldberg,
; Getting Disputes Resolved (San Francisco: Jossey Bass, 1988).
Este método de diagndstico para diseflar un proceso de resolucién de disputas se basa, en parte, en el
diagrama cncular deserto en la publicacion de R. Fisher y W. Ury, Getting ¢o Yes (Boston: Houghton
Mifflin, 1981), pp. 6871.
Escaneado con CamScanner —
Observar los sintomas
yy las dificultades
existentes
Articular una
vision de proceso
eficaz
ial
pahia Center for Public Resources, Inc., una coalicién de asesores generales,
profesionales, jueces y académicos, establecida en New York, ha adoptado
esta metodologfa para disenar alternativas para determinados tipos de liti-
gios de titulos. Las partes que establecen relaciones comerciales a largo pla-
0, como alianzas estratégicas, han empleado esta metodologia para esbozar
complejos protocolos de resolucién de conflictos, anticipandose a disputas
potenciales. En tiltima instancia, si las partes carecen de procedimientos mo-
delos o no estan satisfechas con los disponibles, pueden utilizar este enfoque
para negociar un proceso apropiado.
Figura 1, Sintesis de la metodologia
Atributos de un proceso eficaz de administracion
de conflictos
Los mecanismos de resolucién de conflictos siempre llevan implicita alguna
concesién reciproca, como aspectos entre precisién y costo, creatividad y
factibilidad, rapidez y minuciosidad. Los diferentes conflictos, partes y rela
ciones requieren diferentes opciones. Por ejemplo, un desacuerdo entre los
socios de una empresa colectiva puede requerir un proceso altamente conf
dencial y con visién de futuro, que se centre sobre todo en prevenir incidentes
similares en el futuro, en tanto que una disputa con los usuarios finales de v9
producto puede requerir un litigio completo, de modo que establezca un pre
Escaneado con CamScanner Como disefian un procediniento de adwinisiacién de confli
cedente. La discusién del disefio resultaré mas simple si, desde el comienzo,
se establece un consenso entre las partes en disputa acerca de los atributos
de un proceso adecuado, ,
Yo propongo el siguiente proceso orientado a los intereses para nego-
ciar disputas comerciales, basado, en parte, en el cuerpo te6rico del Proyecto
de Negociacién de Harvard?, Este marco de siete puntos es un conjunto de
categorfas para organizar la informacién y las ideas sobre el proceso, y
analizar las concesiones entre prioridades antagénicas. Esta propuesta
deberfa facilitar a los negociadores de conflictos el diagnéstico del proceso
existente y la presentacién de un nuevo enfoque. En el cuadro 1 se resumen
los atributos.
Aclara el interés de las partes. Un proceso eficaz de resolucién de dis-
putas deberfa ayudar a las partes a comprender sus intereses y los de la otra
parte. Si no se comprenden los deseos, las necesidades y los temores basicos
que motivaron la disputa, ser4 muy dificil para las partes obtener algo mas
que un resultado de suma cero, simplemente distributivo. Un proceso que se
centre en las posiciones o demandas declaradas de las partes dejar a éstas
insatisfechas con el proceso y con el resultado. Una brusca contienda, si bien
puede resultar entretenida cuando se estd comprando un auto usado, no
puede ser la mejor manera de resolver disputas complejas, que involucran
diversos problemas.
‘Aunque las posiciones pueden estar en conflicto, no necesariamente lo
estan los intereses subyacentes. Puede haber lugar para amoldar esos inte-
reses de modo tal que ambas partes puedan ganar, o al menos vean que
distribuyen, mucho més valor que el que en principio pensaban que estaba en
juego. Por ejemplo, un ingeniero que habia desarrollado una innovadora he-
rramienta de estampado se preparaba para retirarse. Exigia a su antiguo
empleador una regalia del 3% por su uso. La compaifa, después de evaluar
exhaustivamente el valor que la herramienta habia agregado al proceso de
produccién, y con base en el asesoramiento de sus contadores y banqueros de
inversiones, hizo una oferta en firme del 1,5%. Después de varios meses de
regateo, las partes todavia no se habian acercado a una solucién.
Luego de trabajar en el tema, un negociador descubrié que el ingeniero
habfa pensado. en ese 3% como un medio para asegurarse contra la posibi-
lidad de que lo hicieran responsable de las lesiones que pudiera causar la
3. Bstos siete elementos se han descrito de diversas maneras en diferentes trabajos publicados y no
publicados. La utilizacién de este! marco para disefiar la alternativas al litigio es, a mi entender,
original a este ensayo. Para obtener una breve descripcin, véase R. Fisher, “Negotiating Inside Out",
Negotiation Journal 5, 1989, pp. 3341. ;
Escaneado con CamScanner Cuadro 1. Resumen _s—seseoF
de conflicts
Atributos de un proceso eficaz de administracion
tt las partes a sus respectivas
1 hd nin 8 mit
+ est
ciones de negociacion conflictivos
és intereses comunes y NO
eee pane aeada parte a la otra sin exponer a ninguna 2 la extor-
+ communica losin
sign con base en tales intereses
' wna relacion de trabajo s
= eae bas nent con eficacia sus diferencias en la disputa actual
caress ol tipo de relacon que las partes hubieran deseado mantener sino
hubiera sido por la disputa actual 4
«hace que sea més fécil para las partes tratarse mutuamente la proxima vez |
3. Genera buenas opciones 2
incentiva a las partes para que piensen en muchas opciones antes de evalualas
y elegir alguna de ellas ;
+ alienta a las partes a elaborar modos de crear valor para beneficio mutuo |
4, Se percibe como legitimo
+ no se considera como causa de que una de las partes renuncie a sus derech
legales u otros derechos de manera desproporcionada (es decir, no se considera,
ue el proceso en si mismo inclina la balanza de poder)
+ no se considera contrario al interés piiblico
transmite a las partes la nocién de que las soluciones que produce sersn juss y
equitativas |
5. Reconoce las alternativas de procedimientos de las partes
+ Permite que ambas partes desarrollen evaluaciones realistas de sus alt
Particulares y de las de procedimiento y esencia de la otra parte 4
es més atractivo para las partes, sin importar el eje que les resulte més importa
te (por ejemplo, costes, tiempo, grado de divulgact a
dos y calidad del curnplimiento) le divulgacién, naturaleza de los
6. Mejora las comunicaciones a
estimula el cuestionamiento y las pruebas de las presunciones subyacentes
+ factlita la comprension y discusién de las percepciones de cada parte
+ establece una eficaz comunicacion bidireccional ‘entre los directivos
7. Conduce a compromisos inteligentes
+ permite a las partes disefar compromis.
cumplir
+ ofrece a las partes suficientes recursos de litigk aun aoe
do 0 de que se produzcan incumplimienton 2 M80 42 82 He
08 realists, operatives y factbles 4
Escaneado con CamScanner naciON de conflicros adecusdo
Como disefian un procediviento de adwi
herramienta de estampado de alta velocidad a un operario descuidado. Des-
pués de otras conversaciones, el negociador descubrié que la compafia podia
incluir al ingeniero en su péliza de responsabilidad corporativa, a un costo
nominal para la compaiifa. Esta no habia ofrecido tal posibilidad porque no
comprendia cual era el interés subyacente de la posicién de negociacién del
ingeniero. Este, al enterarse de que su retiro estaria protegido contra el
improbable pero catastréfico incidente, queds satisfecho con una regalia cer-
cana al 1%.
Si bien los negociadores mas experimentados reconocen intuitivamente
la diferencia entre su posicién declarada y sus intereses subyacentes, a me-
nudo se resisten a revelar sus verdaderos intereses por temor a exponerse a la
extorsién. Un proceso de resolucién eficaz permitiria a las partes compartir
este tipo de informacién sin verse sometidas a tal riesgo. En ausencia de este
proceso, las partes pueden dejar de descubrir una gama de posibles acuerdos
que satisfarfan sus intereses sin tener que conceder sus posiciones iniciales.
‘Alienta una buena relacién de trabajo. Las partes de un conflicto man-
tienen algun tipo de relacién, aunque sdlo sea con respecto a la disputa.
Cualquiera que sea esa relacién, podria ser mejor. Una buena relacién de
trabajo permitiria enfrentar con eficacia y eficiencia los desacuerdos, grandes
y pequefios, que inevitablemente surgen en toda compleja interaccién entre
instituciones.
Un proceso de resolucién de disputas bien disefiado debe cumplir dos
funciones en el manejo de las relaciones. En primer lugar, Hlenar los espacios
en los que la relacién est a punto de romperse, y facilitar la capacidad de las,
partes para resolver el problema de acuerdo con sus méritos, como hubieran
podido hacerlo de no haberse dado 1a ruptura. Esto podria significar, por
Ejemplo, que el proceso podria incluir mecanismos que reemplacen temporal-
mente Ig necesidad de confianza reciproca que garanticen el cumplimiento de
manera ficil o que especifiquen la intervencién de una tercera persona que
ayude a mantener a un lado los problemas personales.
‘En sedundo lugar, un proceso efectivo también debe ayudar a las partes
a trabajar para lograr el tipo de relacién que quieren mantener. Es posible
que las partes no deseen mantener ningdn tipo de relacién, y el proceso
deberd facilitar el fin de la misma. Pero si desean una relacién de cooperaci6n
a largo plazo, en la que cada parte se sienta consultada y aceptada, no debe-
ran adoptar un proceso retrospectivo diseiiado para adjudicar culpas.
‘Ambas funciones de relacin tienen el mismo objetivo: el proceso debera
hacer que las partes estén mejor capacitadas para tratarse mutuamente la
préxima vez, No:necesariamente significa el equivalente corporativo de un
“amorio” a largo plazo, pero no debe impedirse que aquellas partes para
quienes resulte beneficioso trabajar juntas dejen de hacerlo porque el proce-
Escaneado con CamScanner Eu El desenlace de litigios
so de resolucién de su disputa ha logrado que Jes resulte atin mas dificil
hablar entre si.
Genera buenas opciones. La may’
gir lo mejor entre diversas opciones. Cu
mesa (con determinados limites, desde ues
tiran de encontrar un camino productivo.
absurdo o arriesgado a primera vista puede col
siderado y perfeccionado por otras personas, €!
proceso de resolucion de disputas eficaz deberia a’
con apoyo 0 asesoramiento externo, para que generen
nes antes de evaluarlas elegir una. . ao
En tanto sea posible, el proceso también deberia orientar a las partes
hacia el disefio de opciones que no sélo distribuyan valor sino que lo creen.
En la medida que el beneficio mutuo sea un objetivo explicito, las opciones
que se produzcan serdn mas creativas ¥ generaran mas valor.
Se percibe como legitimo. El litigio, que puede resultar costoso ¢
ineficiente, incorpora determinadas normas Y reglas que la sociedad conside-
a encales para el orden social. Por ejemplo, algunas normas de sujecién a
Jerecho y cargas de pruebas se han inclinado en favor de una parte u otra
apoyiindose en objetivos de politica legislativa. Para que un procese “alterna-
tivo” tenga éxito, las partes deben creer que produciré una buena solucién sin
exigirles que renuncien @ los derechos fundamentales que tendrian en un
litigio. Un proceso alternativo que pareciera inclinar la balanza del poder
encontraria la resistencia de al menos una de las partes. Esto significaria,
postblemente su oe ees en el proceso o la falta de total cumpli-
t r . ismo, un proceso alternativo que negara las
ventajas conferidas por la legislacin a determinadas partes podria ser mu
cee por ser contrario al interés puiblico’. is dl
arias asia ‘saquen parti” Un proceso de resolucién de
requier la pattcipacién voluntaria de las See a cased onal
siderarse parcales oarbitraros os procedimientos disputajno pueden oa
tos. producen, procedimientos ni las soluciones queés:
Reconoce las altern el
cio de los compranelsbs raat de procedintenits de las partes. Sin perjut
proceso, surgen pocos conflctos que . arbitraje, mediacién o cualquier otro
y de cierto modo, al litigio, Dada est > pueden Hlevar, en determinado punto
gue las partes evaléen con realismo sus alter eee permite
ismo sus alternativas de litigio y. las de SU
gociadores preferiria ele.
‘opciones haya sobre la
mas probabilidades exis-
que que puede parecer
nvertirse, después de ser recon-
en un enfoque productivo. Un
Ientar a las partes, tal vez
una lista de tales opcio-
ora de los ne
antas mas
.go), tantas
Un enfo:
4 O.M. Fiss, “Against Settlement’, Yale Law Journal 93, 1984, pp. 1073-1090.
7 Journal 93, 1984, pp. 1
Escaneado con CamScanner Como disesiae uw procediviento de adwinismaci6n de conflicros ad
&
contraparte. Para que sea eficaz, el proceso debe ser prefeible apace
cualquiera que sea el eje que las partes consideren més importante. Si el
costo es un elemento importante, el nuevo proceso deberd ser mas econémico
que el litigio; si se cuestiona la confidencialidad, deberd ofrecer a las partes
un mayor control sobre la divulgacién; si esta en juego una relacién a largo
plazo, entonces el proceso deberd producir soluciones hacia el futuro en lugar
de adjudicar culpas: Esto significa que el proceso deberd generar soluciones
mis eficientes y satisfactorias para ambas partes que las soluciones que espe-
ran de un litigio. Por ejemplo, en un proceso con base en el consentimiento,
las partes pueden acordar la adopcién de medidas més constructivas que las
que les impondria un tribunal. :
Mejora las comunicaciones. Muchas disputas se intensifican porque
una parte malinterpreta lo que la otra ha dicho o ha hecho. Si tales
malentendidos son comunes entre los socios comerciales. que se tienen
confianza mutua, conforman una legién entre los adversarios y, especialmen-
te, entre sus recelosos abogados. En el transcurso de un litigio, un simple
pedido de informacién puede ser interpretado como un intento de chantaje 0
coercién, una broma inocente puede tomarse como un insulto, y un intento
de reprogramar una reunién, como una muestra de mala fe. ¢Por qué vemos
las acciones de otras personas con el peor de los cristales y luego
esperamos que nos concedan el beneficio de la duda? Esto se debe, en parte,
a que todos nos basamos en presunciones no explicitas. Una presuncién co-
tin acerca de los adversarios es que quieren lo que nosotros queremos y
que, si algo es bueno para ellos, debe ser malo para nosotros. Independiente-
mente de que esas presunciones puedan ser validas en un caso determinado,
actuar con base en ellas, sin elaborarlas y probarlas, resulta imprudente. Un
correcto proceso de resolucién de disputas deberd facilitar a las partes la
articulacién y el examen de sus presunciones antes de que se actue segin las
mismas.
‘Asimismo, muchos tendemos a ver los hechos de manera que nos sean
mas favorables. Una vez que tomamos una decisién respecto de algo, tende-
mos sistematicamente a filtrar toda la informacién incoherente y a reunir
tantas pruebas favorables como sea posible. Es una tendencia que merece
rechazarse. Un correcto proceso de resolucién de disputas deberd facilitar la
discusion de esas percepciones parciales y de cémo las mismas pueden distor-
sionar la evaluacién de la situacién de cada una de'las partes. Un socio de un
importante estudio nacional de abogados periddicamente solicita a sus aso-
ane j6venes que comiencen a investigar los argumentos que favorecen una
a 7 clay ae ue en patie han sido contratados
Fae paren ltpars . o presentan su informe prelimi-
al-es bastante favorable, les dice: “Recuerden bien esta infor-
Escaneado con CamScanner El desenlace de lig
maci6n ya que nuestro oponente cree que su caso presenta esa solidez”, “Aho.
yuesta”.
[ eae las preocupaciones de la otra parte no necesarig.
mente significa que estemos de acuerdo; sin embargo, puede ser Util para
persuaditla de que no tiene que satisfacer sus necesidades a nuestra costa.La |
buena comunicacién entre los que tomaran is decisiones 26 sence! para [a
negociacidn eficaz de conflictos. Si una ejecutiva no puede es ee se a
comprenda, gcdmo podrd ejercer influencia sobre otras personas? Si no en-
tiende a la otra parte, geémo podra esbozar una propuesta persuasiva? Un
correcto proceso de resolucién de disputas deberd esclarecer y mantener ca.
nales de comunicacién eficaces. 3
Conduce a compromisos inteligentes. Un buen proceso permitird a las
partes en conflicto elaborar compromisos inteligentes después de considerar,
con cuidado toda la informacién pertinente y un ntimero de opciones posi-
bles, y de haber establecido que las alternativas disponibles fuera de la mesa
de negociaciones no son tan buenas como las que pueden obtener mediante
un acuerdo negociado. Sélo entonces podran elaborar un compromiso realis:
ta, operativo y factible de cumplir. Para minimizar el riesgo de que una parte
utilice el proceso como una costosa tactica dilatoria, un proceso efectivo tam-
bién deberd ofrecer a las partes suficientes recursos de litigio y otras alterna
tivas de autoayuda para el caso de que no Ilegaran a un acuerdo o que una de
las partes dejara de cumplir sus obligaciones. j
Una vez identificados los atributos del procedimiento de resolucién de.
disputas, el negociador puede examinar el problema en particular, sea una
disputa real o anticipada, y elaborar procedimientos para enfrentarlo, El pro-
eee de aes debe : ser estructurado a sistematico: debe observar las dificul- 4
He 7 ne eee diagnosticar sus Posibles causas y luego, formt:
para resolverlas. Por tiltimo, debe tomarse una deci
sin informada acerca de qué acciones especificas se llevardn a cabo. En'la
figura 2 se ilustra esta metodologfa.
Observar Los sintomas y Las dificultades
7
|
Un médico, antes de formular su diagnéstico, reine informacién. Solicita al
Paciente que describa sus sintomas, que explique en detalle qué lo llevd a
consultorio en busca de remedio. Los buenos negociadores, antes de lanzarse
a la resolucién del conflicto, deben tratar de comprenderlo tanto como s¢2
Posible, Antes de solucionarlo, deben identificar qué es lo que esté mal a
hacerlo, deben considerar su naturaleza y los'medios Para-resolverlo.
__, Aunaue la clasificacién en categorias de los complejos conflictos comer
ales es tan dificil como la descripcién de todo lo que puede estar mal, des
Escaneado con CamScanner Céno disefan uw procediniento de adwinismacion de conllicros adecundo
Observar los sintomas y las dificultades
cual es el - a es 2 ae conflicto (las partes, qué esta en
Tie) 0, enlaces, x
problems: +
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