1 - Gerenciamento de Comunicações v2.6 - Modo de Compatibilidade

Gestão da Comunicação
MBA Gestão de Projetos

10/2019 – v2.6 –
20191A + 20191B + 20192A
Gestão das Comunicações

e Partes Interessadas
Prof. Leandro Siqueira, PMP
Gerenciamento das
Comunicações e Partes
Interessadas (v2.6)
Professor: Leandro Alves de Siqueira,

PMP
The Gossip, 1948
1
“O maior problema com a comunicação é a

ilusão de que ela foi alcançada.”
George Bernard Shaw (1856-1950)
Sua empregada fala inglês?
Quantas vezes você falou uma coisa e a

outra pessoa entendeu de forma
diferente?
Fonte: VARGAS, 2013
2
Apresentação
§Nome
§Formação acadêmica
§Experiência profissional
§Expectativas com o curso
§Interesses específicos
§Certificação PMP?
Olá! Eu sou o Leandro Siqueira! 26 anos de experiência em gestão de

Cientista da Computação| Psicanalista | Consultor | Gerente de Projetos |
projetos, TI, consultoria e treinamento,
Professor | Facilitador processos organizacionais em indústria
siderúrgica, mineradoras, bancos e
seguradoras, indústria automotiva,
fábricas de software e inovação
tecnológica, nos setores público e
privado.
lsiqueira
Projetos em 23 países.
leandro69@gmail.com
Vice-presidente do PMI-MG (2017-2018).
Várias certificações na área de gestão de

projetos e TI.
Professor há 20 anos (IBMEC, PUC, USP,

FUMEC, FGV, IETEC e outras 9 escolas).
3
N. 7
• Distribuição dos Pontos:

– Prova final: 70 pontos – individual e sem consulta
– Exercícios e participação em aula: 30 pontos
• Datas das aulas:

– 1, 2, 8, 9, 15, 16, 21 e 28/10
– 4/11 – revisão e prova final
Tópicos
1. Objetivos
2. Capítulo 10 – Gerenciamento das Comunicações
3. Capítulo 13 – Gerenciamento das Partes Interessadas
4. Teoria da Comunicação
5. O que muda no PMBOK – 4ª. Edição x 5ª. Edição
6. Processos
7. Bibliografia
8. Anexos
4
Objetivos
§Explorar o Gerenciamento das Comunicações e das Partes
Interessadas como áreas de conhecimento da Gestão de Projetos e
conforme o que diz o PMBoK;
§Apresentar, ao longo das sessões, documentos, comentários e

praticar dinâmicas aderentes à condução da Gestão da
Comunicação e das Partes Interessadas no ambiente de projetos;
§Discutir, no âmbito da Gestão da Comunicação e das Partes

Interessadas, as experiências e projetos da turma;
§Propiciar oportunidade de testar algumas questões típicas de um

teste do PMI para a certificação PMP.
Tópicos
1. Objetivos
6. Processos
7. Bibliografia
8. Anexos
10
5
Capítulo 10 - Gerenciamento das

Comunicações do Projeto
§É a área de conhecimento que inclui os processos necessários para

assegurar a geração, coleta, distribuição, armazenamento,
recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de
forma oportuna e apropriada;
§Estes processos fornecem as ligações críticas entre pessoas e

informações necessárias para comunicações bem-sucedidas;
§Todos os envolvidos no projeto devem entender como as

comunicações afetam o projeto como um todo.
11
Capítulo 10 - Gerenciamento das

Comunicações do Projeto
§Os gerentes de projeto gastam a maior parte do seu
tempo – 90% segundo a literatura - se comunicando com
os membros da equipe e outras partes interessadas do
projeto, sejam elas internas ou externas;
§Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as
diversas partes interessadas envolvidas, conectando
vários ambientes culturais e organizacionais, diferentes
níveis de conhecimento e diversas perspectivas e
interesses na execução ou nos resultados do projeto;
§Os processos do gerenciamento de comunicações
interagem entre si e com processos de outras áreas de
conhecimento.
12
6
Tópicos
1. Objetivos
6. Processos
7. Bibliografia
8. Anexos
13
Capítulo 13 - Gerenciamento das Partes

Interessadas do Projeto
§É a área de conhecimento que inclui os processos necessários para identificar
pessoas ou grupos que afetam ou podem ser impactados pelo projeto;
§Estes processos fornecem condições para analisar as expectativas das partes

interessadas e seu impacto no projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento
para envolver efetivamente estas partes interessadas nas decisões e na execução do
projeto;
§Também foca na comunicação contínua com as partes interessadas para atender

suas necessidades e expectativas, endereçar problemas na medida em que eles
aparecerem e gerenciar conflitos de interesse;
§A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo chave do
projeto.
14
7
Tópicos
1. Objetivos
6. Processos
7. Bibliografia
8. Anexos
15
Comunicação - Definição
§Processo pelo qual informações são
trocadas entre indivíduos através de
um sistema comum de símbolos,
sinais e comportamentos.
§Exemplo:
§Símbolo: fogo
§Sinal: perigo (símbolo + código) – sinais de fumaça
§Comportamento: fuga
16
8
Comunicação - Dimensões
§Interna (dentro do projeto) ou externa (cliente, outros
projetos, sociedade, público, meios de comunicação);
§Formal (relatórios, memorandos e instruções) e informal
(e-mails, discussões, conversas);
§Vertical (nos níveis superiores e inferiores da
organização) e horizontal (com colegas);
§Oficial (boletins informativos, relatório anual)e não-oficial
(comunicações confidenciais);
§Escrita e oral;
§Verbal e não-verbal (inflexões da voz, gestos).
17
Escrita e oral, ouvir e falar
Interna (dentro do Projeto) e

externa ( o cliente, os meios
de comunicação, o público)
Habilidades de Comunicação
Formal (relatórios, briefings,

agendas de reuniões) e informais
(memorandos (???), conversas
para fins específicos)
Vertical (para cima
e para baixo na
organização) e
horizontal (entre
pares) 18
9
Comunicação – Modelo de Wilbur Schramm
Campo de experiência
Campo de experiência
Distrações e
Diferenças de
Emissor Percepção
Receptor
Ideias Codificação Mensagem Decodifi- Significado

cação
Experiências
Comuns
Significado Decodifi- Mensagem Codificação Ideias

(retorno)
cação
Fontes de Diferenças de
Percepção:
Distrações e
Diferenças de Tipo de Palavras; Cultura;
Percepção Julgamentos; Valores;
Emoções, Personalidades
20
10
Objetivos da comunicação interpessoal
§Compreender o significado exato e a intenção do outro (o que nunca é

feito completamente);
§Ser compreendido pelo(s) outro(s) (idem);
§Ganhar a aceitação de sua pessoa e de suas ideias por outro(s);
§Produzir uma ação ou uma mudança;
§Esses objetivos implicam em que para se assegurar que a mensagem

foi recebida e entendida apropriadamente é necessário que a
comunicação seja um caminho de duas mãos;
§No ambiente de projeto o emissor e o receptor “têm a obrigação de

procurar o claro entendimento comum, ou seja, entenderem e serem
entendidos”.
21
Contexto
22
11
Precisão
“Que caminho devemos seguir para ir ao apartamento 102?”
Fonte: VARGAS, 2017
Você recebe e-mails em excesso
Quantas vezes não leu um e-mail até o fim
Fonte: MULCAHY, 2013
12
Quantas vezes já apagou uma mensagem de correio de voz sem ouvi-la até o fim
Comunicação Eficaz e Escuta Eficaz:
13
A Responsabilidade do Emissor:
Barreiras de Comunicação (1/2)
1. Quantidade de informação comunicada c Simplifique e
objetive;
2. Falta de conhecimento sobre o assunto que está sendo
comunicado (campos de experiências não se sobrepõem) c
Mensagem p/receptor;
3. Diferenças culturais c Incentive a equipe a se conhecer
mutuamente, aprender novos idiomas, pesquisar os
costumes. Atenção para o fato de que diferenças de gênero
(masc – fem), de região e de conceitos éticos podem ser
barreiras culturais;
4. Clima Organizacional c criar atmosfera de abertura e
confiança. Dialogue sempre que possível independente de
ser gerente.
27
A Responsabilidade do Emissor:
Barreiras de Comunicação (2/2)
5. Número de canais de comunicação c Reduza ao mínimo

possível.
6. Uso inadequado de jargões e terminologia
7. Fatores ambientais de distração (barulho, espaço, cheiro,
iluminação, interrupções)
8. Distância física ou temporal entre o emissor e o receptor c
Utilize sempre que possível o conceito de matriz forte, sala de
guerra e reuniões periódicas. Em caso de impossibilidade da
presença física minimize com os recursos eletrônicos hoje
disponíveis (celular, internet, teleconferências etc.)
9. Atitudes prejudiciais (hostilidades, descrença, preconceitos,
antipatias)
28
14
Diferenças de cultura
• Religião, crenças e superstições;

• Alimentação e hábitos;
• Preconceitos.
29
Religião
30
15
Crenças, superstições e costumes
31
Alimentação
32
16
Preconceito
• Quais são os mais comuns?

• O que é racismo?
• Machismo / feminismo
• Preconceitos relacionados a gênero (homofobia / lesbofobia / bifobia
/ transfobia)
• Preconceitos relacionados a credo
• Preconceitos relacionados a nacionalidade (xenofobia)
• De que maneira os preconceitos prejudicam a comunicação?
33
Distância entre comunicantes:

Estudo de como estruturamos nosso micro-espaço pessoal
(espécie de bolha que rodeia nosso corpo e define o
limite até onde outra pessoa pode chegar sem interferir
no nosso propósito):
Zona 1:(até 45 cm) distância íntima (entre casais ou

amigos próximos).
Zona 2:(45-120 cm) distância pessoal (entre pessoas
que se conhecem bem).
Zona 3:(120-360 cm) utilizada para conversas formais
que induzem a não interromper o interlocutor.
Zona 4:(mais de 360 cm) usada em discursos.
34
17
A Responsabilidade do Receptor:
O Ouvir Ativo (Active Listening)
A natureza nos deu uma boca e dois ouvidos de forma que

ouvíssemos duas vezes mais que falássemos...” Epictetus
§O – ouça com atenção, olhe, observe a linguagem
corporal, o tom de voz e os aspectos não verbais;
§U – use os espaços entre o emissor e receptor de

forma produtiva, elimine “distâncias”;
§V – verifique se entendeu a mensagem,

parafraseando, repetindo para você com suas
palavras e também, se possível, para o emissor;
§I – Interesse-se, envolva-se, mantenha-se atento;
§R – Reflita, tente ver as coisas do ponto de vista do

outro. Coloque-se no lugar do outro e reflita se há
questões pendentes, não entendimentos, dúvidas,
etc.
35
A Responsabilidade do Receptor:
O Ouvir Ativo (Active Listening)
§Barreiras para o ouvir ativo:

§Pessoas desatentas e sem interesse (poor listeners);
§Resistência às mensagens;
§Distrações;
§Percepções, preconceitos ou pré-julgamentos.
§Comportamentos não verbais associados ao “ouvir ativo”:

§Mantenha um contato com o emissor olhando diretamente para ele. O olhar cria um elo de
honestidade e abertura para a boa comunicação;
§Seja expressivo, alerta e mantenha expressão de interesse;
§Localize-se o mais próximo possível do emissor, o que estabelece uma comunicação mais
amigável e construtiva;
§“Ouça” as intenções de comunicação do emissor através da linguagem corporal dele.
36
18
- Mesmo se uma mensagem não for compreendida, o receptor

ainda deve confirmar seu recebimento dizendo algo como:
- "Não tenho certeza se entendi. Poderia explicar isso novamente?
Tipos e Estilos de Comunicação
§Tipos §Estilos
–Comunicação verbal –Comunicação formal
–Comunicação não verbal –Comunicação informal
Mas o que é mais importante na comunicação:

a palavra, o tom de voz ou as expressões
corporais e faciais?
38
19
Tipos e Estilos de Comunicação
§Tipos §Estilos
–Comunicação verbal –Comunicação formal
–Comunicação não verbal –Comunicação informal
Impacto total da mensagem = Palavras (7%) +

Tom de Voz (38%) + Expressões Corporais e
Faciais (55%)
Fonte: Albert Meharabian
39
Albert Mehrabian
Impacto total da mensagem:
Palavras (7%)
Tom de Voz (38%)
Expressões Corporais e Faciais (55%)
40
20
Comunicação verbal e não verbal
Verbal Não Verbal

§Oral §Escrita (ou gráfica) § Linguagem Corporal
§Mais rápida, permite manter §Tem ganho terreno em § Mais primitivo
a mensagem mais simples, função das facilidades
permite feedback imediato tecnológicas c internet; § Mais eficiente que a
celulares, palms comunicação verbal
§Mecanismo de duas vias
fundamental nos processos §Mais detalhada que oral, (!!!!) (Albert
de negociação e solução de útil para temas de maior Meharabian)
conflitos complexidade e para
formalização § Exemplos:
§Pode trazer problemas manifestações de
quando o assunto é complexo §Geralmente é mais
e uso de termos técnicos organizada e de melhor dor, raiva, emoções,
pode trazer dificuldades para entendimento; o receptor alegria...
públicos externos e não absorve-a e a revisa em
especializados seu próprio ritmo
41
Estilos de Comunicação: formal e informal
§Formal §Informal
§Segue regras, procedimentos, §Não há regras pré-estabelecidas.
formato, protocolo
§Grande parte dos gerentes prefere
§Muitos procedimentos de comunicar-se oral e informalmente.
Há de se tomar bastante cuidado com
gestão de projetos devem ser esta prática para não deixar de
formais. Mudanças solicitadas documentar aspectos relativos a
são exemplos. problemas, soluções, mudanças,
decisões. (Lembrem-se sempre das
§A comunicação formal deve lições aprendidas)
passar pelas mãos do gerente
de projeto.
42
21
Sugestão de Leitura
O Corpo Fala – Roland Tompakow
e Pierre Weil
ISBN 8532602088
Para discutir:
•Lacan: o corpo fala o que o sujeito não

sabe (o medo);
•O ato falho.
43
Os 3 eixos do potencial humano
• Geração
• Inteligência (dinâmico)
• Estrutura psíquica (estático)
22
Geração
• Baby boomers: 1945 a 1965

• X: 1965 a 1985
• Y: 1985 a 1995
• Z: a partir de 1995
Teoria das Inteligências Múltiplas (Howard Gardner)
23
Os 9 tipos de inteligência (Gardner)
1. A inteligência lógico-matemática A capacidade de confrontar e

avaliar objetos e abstrações,
discernindo as suas relações e
2. A inteligência linguística princípios subjacentes.
Habilidade para raciocínio
3. A inteligência interpessoal dedutivo e para solucionar
problemas matemáticos.
4. A inteligência intrapessoal Cientistas possuem esta
característica.
5. A inteligência espacial
6. A inteligência motora
7. A inteligência musical
8. A inteligência naturalista
9. A inteligência existencial
1. A inteligência lógico-matemática Caracteriza-se por um domínio

e gosto especial pelos idiomas
e pelas palavras e por um
2. A inteligência linguística desejo em os explorar. É
predominante em poetas,
3. A inteligência interpessoal escritores e linguistas.
4. A inteligência intrapessoal
24
1. A inteligência lógico-matemática Expressa pela habilidade de

entender as intenções,
motivações e desejos dos
2. A inteligência linguística outros. Encontra-se mais
desenvolvida em políticos,
3. A inteligência interpessoal religiosos e professores.
4. A inteligência intrapessoal
1. A inteligência lógico-matemática Expressa na capacidade de se

conhecer, é a mais rara
inteligência sob domínio do ser
2. A inteligência linguística humano pois está ligada a
capacidade de neutralização
3. A inteligência interpessoal dos vícios, entendimento de
crenças, limites, preocupações,
4. A inteligência intrapessoal estilo de vida profissional,
autocontrole e domínio dos
5. A inteligência espacial causadores de estresse.
Resiliência e automotivação.
É a inteligência mais rara.
25
1. A inteligência lógico-matemática Expressa-se pela capacidade

de compreender o mundo visual
com precisão, permitindo
2. A inteligência linguística transformar, modificar
percepções e recriar
3. A inteligência interpessoal experiências visuais até mesmo
sem estímulos físicos. É
4. A inteligência intrapessoal predominante em arquitetos,
artistas, escultores, cartógrafos,
5. A inteligência espacial geógrafos, navegadores e
jogadores de xadrez, por
exemplo.
1. A inteligência lógico-matemática Traduz-se na maior capacidade

de controlar e orquestrar
movimentos do corpo. É
2. A inteligência linguística predominante entre atores e
aqueles que praticam a dança
3. A inteligência interpessoal ou os esportes.
4. A inteligência intrapessoal Também conhecida como

corporal-cinestésica.
26
1. A inteligência lógico-matemática Identificável pela habilidade

para compor e executar
padrões musicais, executando
2. A inteligência linguística pedaços de ouvido, em termos
de ritmo e timbre, mas também
3. A inteligência interpessoal escutando-os e discernindo-os.
Pode estar associada a outras
4. A inteligência intrapessoal inteligências, como a lógica,
linguística, espacial ou motora.
5. A inteligência espacial É predominante em
compositores, maestros,
músicos e críticos de música.
1. A inteligência lógico-matemática Traduz-se na sensibilidade para

compreender e organizar os
objetos, fenômenos e padrões
2. A inteligência linguística da natureza, como reconhecer e
classificar plantas, animais,
3. A inteligência interpessoal minerais. É característica de
biólogos e geólogos, por
4. A inteligência intrapessoal exemplo.
27
1. A inteligência lógico-matemática Investigada no terreno do

“possível”, carece de maiores
evidências. Abrange a
2. A inteligência linguística capacidade de refletir e
ponderar sobre questões
3. A inteligência interpessoal fundamentais da existência.
Seria característica de líderes
4. A inteligência intrapessoal espirituais e de pensadores
filosóficos.
Grupos de Inteligência
Racionais: lógica, linguística e espacial (teste de QI)
Emocionais: interpessoal e intrapessoal (teste de
QE)
28
O teste de QI
• Lógico-linguístico e espacial
• É a (razão entre a idade intelectual e a idade cronológica) x
100
• Média 100
• Resultados respeitam a curva normal
• 68% das pessoas têm QI = 100 +/-15 e são consideradas de
inteligência média
O teste de QI
• Exemplos de questões do teste:
29
O teste de QI
O teste de QI
30
O teste de QI
(veja que a ansiedade pode prejudicar o resultado!)
O teste de QI
31
O que é a Inteligência Emocional?

• Conceito difundido por Daniel Goleman, relacionado a:
• auto-conhecimento
• auto-gestão
• auto-motivação (e aqui entra a resiliência)
• consciência social
• gestão de relações
• Respeita a curva normal

• Faz a média simples entre os scores dos QE’s relacionados aos
conceitos
• 68% das pessoas têm QE = 100 +/- 15 e são consideradas normais
63
O teste de QE
32
O teste de QE
Outros testes interessantes:

• Inteligência musical: http://bit.ly/wlbXF
• (não tem escala de resultados aceita cientificamente)
://www.bne.com.br/Utilitarios/Cores/default.asp
33
Outros testes interessantes:

• Teste das Cores (personalidade): http://bit.ly/l77QCW
• (não tem escala de resultados aceita cientificamente e varia
significantemente de um dia para outro, para o mesmo candidato)
• Outros testes comumente usados: PI, Rorschach
://www.bne.com.br/Utilitarios/Cores/default.asp
As 4 estruturas psíquicas
• Neurose
– 1 - “a” neurótica histérica
– 2 - “o” neurótico obsessivo
• 3 - Psicose
• 4 - Perversão (ou psicopatia ou sociopatia)
Para pensar: Qual é a estrutura “normal”?
34
Uma breve introdução à Psicanálise:

– Freud e as histéricas
– Breuer e Anna O. – as histórias de sedução
– Fantasia e realidade
– Charcot
– Freud e o 3o. golpe narcísico na humanidade: o
conceito do inconsciente ( “não somos senhores em
nossa própria casa”);
O modelo do aparelho psíquico (neurose)
Q Zona de angústia
prazer
Zona de paz
desprazer
Zona de gozo
0 t
Recalque (do neurótico)
Consciente Inconsciente
(ego) (id)
35
O modelo do aparelho psíquico (psicose)
Q Zona de angústia
prazer
Zona de paz
desprazer
Zona de gozo
0 t
Consciente Inconsciente
(ego) (id)
O cérebro humano – para entender o psicótico
Córtex: pensamento
Límbico: emoção
Tronco: corpo
Cerebelo: atividades dos
músculos esqueléticos, do
tato, visão e audição, em
nível inconsciente, a partir
de informações recebidas.
Há 130M anos é assim!
36
Para pensar:
•Qual a estrutura mais conveniente às organizações?
•Um psicótico pode ser um bom colaborador?
•Qual a relação entre estrutura psíquica e inteligência?
•Qual a mais provável

estrutura psíquica deles?
– Adolf Hitler
– Clarice Lispector
– Marilyn Monroe
– Santos Dumont
– Elis Regina
•CUIDADO COM DIAGNÓSTICOS!!!
37
Tópicos
1. Objetivos
6. Processos
7. Bibliografia
8. Anexos
75
O que mudou no PMBOK da 3ª. Para a

4ª. edição
Grupo de
Monitoramento Encerra
Processo Iniciação Planejamento Execução
e Controle mento
10.3 Relatórios
Comunicações
10.1 Plano de 10.2 Distribuição de Performance
2004 – 3ª.
Comunicações das Informações 10.4 Gerenciar
Edição
os interessados
10.3 Distribuir
informações
Comunicações 10.1 Identificar
10.2 Planejar as 10.4 Gerenciar 10.5 Relatar
2008 – 4ª. as partes
Comunicações as expectativas Desempenho
Edição interessadas
das partes
interessadas
76
38
O que mudou no PMBOK da 4ª. Para a

5ª. edição
Grupo de
Monitoramento Encerra
Processo Iniciação Planejamento Execução
e Controle mento
10.3 Distribuir
informações
Comunicações 10.1 Identificar
10.2 Planejar as 10.4 Gerenciar 10.5 Relatar
2008 – 4ª. as partes
Comunicações as expectativas Desempenho
Edição interessadas das partes
interessadas
Comunicações
10.1 Planejar as 10.2 Gerenciar as 10.3 Controlar as
2013 – 5ª.
Comunicações Comunicações Comunicações
Edição
Partes 13.2 Planejar o 13.3 Gerenciar o 13.4 Controlar o

13.1 Identificar as
Interessadas – Gerenciamento Envolvimento das Envolvimento das
Partes
2013 – 5ª. das Partes Partes Partes
Interessadas
Edição Interessadas Interessadas Interessadas
77
Informações importantes sobre a 5ª.

edição
• Todos os processos começam por verbos no

infinitivo;
• Formato dos processos;
• Padronização dos processos;
• O melhor caminho didático (pg.61 – está no
anexo).
78
39
Informações
importantes
sobre a 5ª.
edição
79
Tópicos
1. Objetivos
6. Processos
7. Bibliografia
8. Anexos
80
40
Quanto tempo você

dedica ao planejamento
e ao gerenciamento das
comunicações?
Fonte: http://www.pmsurvey.org/
41
42
Em quase todos os estudos, questões relacionadas às

comunicações são os problemas mais frequentes de um gerente
de projetos em um projeto.
Os gerentes de projetos
gastam até 90% de seu
tempo se comunicando.
Os Processos de Gerenciamento de
Comunicações e Partes Interessadas
§13.1 – Identificar as partes

interessadas – Processo de
identificação de todas as pessoas ou
organizações que podem ser afetadas
pelo projeto e de documentação das
informações relevantes relacionadas
aos seus interesses, envolvimento e
impacto no sucesso do projeto.
86
43
13.1 – Identificar as partes interessadas
13.1 – Identificar as partes Faz parte do Processo

interessadas
•Identificar todas as pessoas ou Determinar o nível e a oportunidade
organizações que afetam ou são para o envolvimento, maximizando
afetadas pelo projeto; influências positivas e mitigando as
•Documentar informações negativas;
relacionadas aos seus interesses.
Classificar e rever periodicamente a
lista de partes interessadas e seus
interesses.
87
Cada parte
interessada ou grupo,
possui necessidade de
informações
diferentes.
44

13.1.1 - Entradas
Entradas
Ferramentas/Técnicas Saídas
1. TAP
1. Análise das partes 1. Registro das partes
interessadas interessadas
2. Documentos de
aquisição 2. Opinião
especializada
3. Fatores ambientais 3. Reuniões
4. Ativos de processos
organizacionais
89
13.1 - Identificar as partes interessadas

13.1.1 - Entradas
Entradas
TAP – informações sobre partes internas e
1. TAP externas;
2. Documentos de Documentos de aquisição – se o projeto for
aquisição resultado de uma atividade de aquisição ou for
baseado em um contrato, as partes do contrato
3. Fatores ambientais são as principais partes interessadas do projeto;
4. Ativos de processos Fatores ambientais – cultura e estrutura
organizacionais organizacional da companhia, padrões
governamentais ou do setor (regulamentação);
Ativos de processos organizacionais – modelos
para registro das partes interessadas, lições
aprendidas de projetos anteriores, registro das
partes interessadas de projetos anteriores.
90
45

13.1.2 – Ferramentas e Técnicas
Entradas Ferramentas/Técnicas
Saídas
1. TAP
1. Análise das 1. Registro das
2. Documentos de partes partes
aquisição interessadas interessadas
2. Opinião
3. Fatores ambientais especializada
4. Ativos de processos 3. Reuniões
organizacionais
91

Poder
Ferramentas/Técnicas
1. Análise das
partes
interessadas
2. Opinião Manter satisfeito –
Gerenciar cuidadosamente –
especializada Aliados – Base do Bloqueadores – Isolar e
3. Reuniões poder negociar
Monitorar – Membros da Manter informado –

rede – construir networking Desaceleradores -
político Negociar
Interesse
92
46
13.1.2.1 – Análise das partes interessadas

Poder § Identificar , listar e
compreender as partes
Gerenciar interessadas;
cuidadosame
nte § Classificar as partes
Manter interessadas identificadas
Satisfeito
(poder x interesse x influência
x impacto);
Manter § Avaliar a reação em várias
Monitorar Informado
situações, de forma a planejar
como influenciar.
Interesse
93
Identificar o poder e os interesses das

diversas partes interessadas
§Inicie com um processo de
brainstorming;
§Liste os potencias interessados
considerando aqueles que poderão
afetar ou ser afetados pelo projeto;
§Caso já tenha desenvolvido a matriz de
papéis e responsabilidades, o mapa
organizacional do projeto, e mesmo a
EAP, consulte-os.
94
47
Identificar o poder e os
interesses das diversas partes interessadas
§Compreenda as partes interessadas:

§Mapeie, a partir da lista de partes interessadas, classes ou grupos de
motivadores, tais como: financeiros, políticos, interesses emocionais,
ambientais etc.;
§Coloque os vários grupos de partes interessadas em cada quadrante;
§Estabeleça iniciativas (planos – estratégias de comunicação)
ajustados aos grupos;
§Consiga da alta administração informações para estabelecer as
estratégias de comunicação ajustadas a cada grupo de partes
interessadas;
§A alta administração poderá dar o “tom” sobre como serão
abordagens para aqueles grupos mais poderosos, mais importantes
de partes interessadas.
95

§ Compreenda as partes interessadas:
§ Como você descreve especificamente o seu papel no

projeto XYZ?
§ O que especificamente você deseja que seja feito ou
realizado durante o projeto XYZ?
§ Que tipo de informação sobre o projeto XYZ você
gostaria de receber periodicamente?
§ Com que frequência e de que forma você gostaria de
receber informações sobre o projeto XYZ?
§ Existe mais alguma coisa que eu não lhe perguntei, mas
que é importante saber sobre você e o que você deseja
em relação do projeto XYZ?
96
48

§Compreenda as partes interessadas:
1.Como você vê este projeto para a empresa? E para a sua área?
2.Quais são os processos empresariais que você entende que virão em
sequência ao deste projeto? E os anteriores?
3.Que áreas serão mais impactadas?
4.Quais problemas (e oportunidades) você pode antever se utilizarmos
essa abordagem para definir o escopo do projeto?
5.Que problemas você teve em projetos similares no passado?
6.Qual a sua maior preocupação neste projeto?
7.O que pode dar certo? E errado?
8.Quais as oportunidades que você vê que este projeto trará e que não
foram ainda mencionadas?
97

Poder §Coloque os vários
grupos de partes
Gerenciar interessadas em cada
Cuidadosa
mente quadrante
Manter
Satisfeito §Atenção aos grupos
opositores:
Manter §Entender posicionamento,
Monitorar Informado antecipar problemas e desenvolver
alternativas de solução
§Não descartar o uso das
autoridades superiores e o poder
formal
Interesse
98
49

§Utilizar conhecimento de pessoas
Ferramentas/Técnicas especializadas na questão, tais como:
1. Análise das §Alta administração;
partes
interessadas §Outras unidades da organização;
2. Opinião
especializada
§Principais partes interessadas
identificadas;
3. Reuniões
§Gerentes de projetos da mesma área
(diretamente ou por lições aprendidas);
§Especialistas na área de negócio;
§Consultores do setor;
§Associações técnicas e profissionais.
99

13.1.3 – Saídas
Entradas Ferramentas/Técnicas Saídas
1. TAP
1. Análise das 1. Registro das
partes partes
2. Documentos de
interessadas interessadas
aquisição
2. Opinião
3. Fatores ambientais especializada
organizacionais
100
50

13.1.3 – Saídas
Saídas
Inclui, entre outros:
1. Registro das §Informações de identificação: nome,
partes posição na organização, local, papel no
interessadas
projeto, informações de contato;
§Informações de avaliação: requisitos
essenciais, principais expectativas,
influência potencial no projeto, fase de
maior interesse no ciclo de vida;
§Classificação das partes interessadas:
interna/externa,
apoiadora/neutra/resistente, etc.
101

13.1.3 – Saídas
Registro das Partes Interessadas
Parte interessada Função Contato Observações
Observação: este documento é público dentro do projeto. É provável que

haja necessidade de incluir informações confidenciais – neste caso, é
melhor fazer uma segunda versão de acesso restrito.
102
51
§13.2 – Planejar o gerenciamento das

partes interessadas – Processo de
desenvolver as estratégicas de
gerenciamento apropriadas para envolver
efetivamente as partes interessadas. Ao
longo do ciclo de vida do projetos, deve-se
analisar necessidades, interesses e o
impacto potencial de cada parte
interessada no sucesso do projeto.
103
13.2 –Planejar o gerenciamento das

partes interessadas
13.2 – Planejar o Faz parte do Processo
gerenciamento das partes
interessadas
•Considerando o plano do projeto e o Desenvolver estratégias para abordar

registro de partes interessadas (saída cada parte interessada;
de 13.1), este processo tem como
Construir um plano que possibilite
objetivo gerar o plano de
guiar as partes interessadas frente às
suas necessidades e interesses, de
interessadas.
forma a atingir os objetivos do
projeto;
Criação e manutenção do
RELACIONAMENTO com as partes
interessadas.
104
52
13.2 – Planejar o gerenciamento das partes

interessadas
Entradas
1. Plano de
1. Opinião 1. Plano de
gerenciamento do especializada gerenciamento das
projeto
2. Reuniões partes interessadas
2. Registro das 3. Técnicas de análise 2. Atualização em
partes documentos do
interessadas projeto
3. Fatores
ambientais
4. Ativos de
processos
organizacionais
105

interessadas
13.2.1 - Entradas
Entradas
1. Plano de
gerenciamento do
projeto • Plano de gerenciamento do projeto –
analisar o que foi construído até o
2. Registro das partes momento e possíveis impactos;
interessadas
• Saída de 13.1; é a partir deste registro
que vamos definir a estratégia
3. Fatores ambientais
organizacionais
106
53

interessadas
• Gerência sênior;
1. Opinião • Membros da equipe do projeto;
especializada • Outras unidades dentro da
2. Reuniões organização;
3. Técnicas de análise
• Partes interessadas já identificadas;
• Gerentes de projeto da mesma área
(diretamente ou através de lições
aprendidas);
• Especialistas na área de negócio;
• Consultores;
• Associações técnicas e profissionais,
órgãos reguladores e ONGs.
107

interessadas
Nível de envolvimento das partes

interessadas:
1. Opinião
especializada • Desconhecedor;
2. Reuniões • Resistente;
3. Técnicas de análise
• Neutro;
• Apoiador;
• Líder.
108
54
Matriz de avaliação de envolvimento
Parte Interessada Desconhecedor Resistente Neutro Apoiador Líder
1 A D
2 A D
3 D, A
A Envolvimento atual
D Envolvimento desejado
109

interessadas
13.2.3 – Saídas
Além dos dados colhidos no registro

Saídas
das partes interessadas, pode conter
1. Plano de também:
gerenciamento
das partes • Nível de envolvimento atual e
interessadas desejado para as partes
2. Atualização em interessadas;
documentos do
• Escopo associado ao interesse;
projeto
• Impacto em caso de mudanças;
• Interrelações;
• Requisitos de comunicação por fase
do projeto (idioma, formato,
conteúdo, nível de detalhe,
frequência);
• Métodos para atualização do plano.
110
55

interessadas
13.2.3 – Saídas
• Cronograma do projeto;
Saídas
1. Plano de • Registro das partes interessadas.
gerenciamento
das partes
interessadas
2. Atualização em
documentos do
projeto
111
Comunicações
§10.1 – Planejar as comunicações – Processo de

determinação das necessidades de informação das
partes interessadas no projeto e definição de uma
abordagem de comunicação.
112
56
10.1 – Planejar as comunicações

10.1 – Planejar as Faz parte do Processo
comunicações
•Determinar as necessidades de Desenvolver um plano de
informações das partes interessadas e comunicações que define quem deve
definir uma abordagem de receber determinada informação, em
comunicação; que formato, com que periodicidade,
etc.
Foco na eficiência e eficácia da

comunicação.
Geralmente o plano de comunicações
é feito no início do planejamento do
projeto.
113
10.1 - Planejar as Comunicações

10.1.1 - Entradas
Entradas
1. Plano de 1. Análise dos
gerenciamento do 1. Plano de
requisitos de gerenciamento da
projeto comunicação comunicação
2. Tecnologia da 2. Atualizações nos
2. Registro das partes comunicação
interessadas documentos do
3. Modelos de projeto
3. Fatores ambientais comunicação
4. Métodos de
4. Ativos de processos comunicação
organizacionais 5. Reuniões
114
57
10.1 - Planejar as Comunicações

10.1.1 - Entradas
Entradas
Registro das partes interessadas – saída de 13.1;
1. Plano de
gerenciamento do Fatores ambientais – todos os fatores ambientais da
projeto empresa são usados como entradas neste
processo, uma vez que a comunicação precisa ser
2. Registro das partes adaptada ao ambiente do projeto;
interessadas
Ativos de processos organizacionais – todos os
3. Fatores ambientais ativos de processos organizacionais são usados
como entradas neste processo. Lições aprendidas e
4. Ativos de processos informações históricas são particularmente
organizacionais importantes, pois dão uma visão das decisões
tomadas em projetos anteriores.
115
10.1 – Planejar as Comunicações

Saídas
1. Registro das partes
interessadas 1. Análise dos 1. Plano de
requisitos de gerenciamento
2. Estratégia de comunicação da
gerenciamento das 2. Tecnologia da comunicação
partes interessadas comunicação 2. Atualizações
3. Modelos de nos
comunicação documentos do
4. Ativos de processos 4. Métodos de projeto
organizacionais comunicação
5. Reuniões
116
58

Ferramentas/Técnicas •Determina os requisitos (tipo, formato e valor) de
informação das partes interessadas;
1. Análise dos •Recursos do projeto são gastos somente quando a
requisitos de comunicação contribui para seu êxito (ou a falta de
comunicação comunicação pode levar a falhas);
2. Tecnologia da
•Caráter quadrático dos canais de comunicação:
comunicação n(n-1)/2 – determinar e limitar quem se comunicará
3. Modelos de com quem e quem receberá cada informação;
comunicação
•Informações mais comuns para determinar
4. Métodos de
requisitos: organograma, organização do projeto,
comunicação
relações de responsabilidade, departamentos
5. Reuniões organizacionais, logística, necessidades internas e
externas, informações do registro de partes
interessadas e da estratégia de gerenciamento das
partes interessadas.
117

•Métodos usados para transferir as
informações :
1. Análise dos
requisitos de •Conversas rápidas / reuniões
comunicação longas;
2. Tecnologia da
comunicação •Documentos / materiais online.
3. Modelos de •Fatores a considerar:
comunicação
4. Métodos de •Urgência da necessidade da
comunicação
informação;
•Disponibilidade de tecnologia;
•Conhecimento da equipe do
projeto.
118
59

1. Análise dos •Codificação

requisitos de
comunicação •Mensagem
2. Tecnologia da
comunicação •Feedback
3. Modelos de •Meio
comunicação
4. Métodos de •Ruído
comunicação
5. Reuniões •Decodificação
119

•Comunicação interativa: método multi-
1. Análise dos direcional, mais eficiente (conversas, reuniões,
requisitos de vídeo-conferência, etc.);
comunicação
2. Tecnologia da •Comunicação ativa (push): garante que as
comunicação informações são distribuídas, mas não confirma
3. Modelos de se chegaram e/ou foram compreendidas
comunicação (cartas, memorandos, relatórios, e-mails, faxes,
4. Métodos de correios de voz, imprensa, etc.);
comunicação •Comunicação passiva (pull): requer que os
5. Reuniões destinatários acessem o conteúdo a seu próprio
critério (intranet, e-learning, repositórios, etc.).
120
60

10.1.3 – Saídas
Saídas
1. Registro das partes
interessadas 1. Análise dos 1. Plano de
requisitos de gerenciamento
2. Estratégia de comunicação da
gerenciamento das 2. Tecnologia da comunicação
partes interessadas
comunicação 2. Atualizações
3. Fatores ambientais 3. Modelos de nos
comunicação documentos do
4. Ativos de processos 4. Métodos de projeto
organizacionais comunicação
121

10.1.3 – Saídas
Integra o plano de gerenciamento do projeto e
Saídas contém:
1. Plano de •Requisitos de informação das partes interessadas;
gerenciamento
•Informações a serem comunicadas (idioma,
da formato, conteúdo e nível de detalhes);
comunicação
•Motivo e periodicidade da distribuição da
2. Atualizações informação;
nos
•Responsável por comunicar/liberar/receber e
documentos do
método de transmissão;
projeto
•Recursos alocados para comunicação (com tempo e
orçamento);
•Workflow/controle de alçadas;
•Glossários;
•Restrições.
122
61

10.1.3 – Saídas
• 10.1.3.1 – Plano de Gerenciamento das Comunicações

• ...O Plano de Gerenciamento de Comunicação é o
resultado do Processo de Planejar as Comunicações.
Faz parte ou é um plano auxiliar do Plano de Gerenciamento de Projeto.
• Deve fornecer informações sobre:
Ø Os requisitos (necessidades, desejos ou expectativas) de comunicação
das partes interessadas.
Ø O tipo de informação a ser distribuído
Ø A pessoa responsável pela comunicação das informações
Ø A pessoa ou os grupos que receberão as informações
Ø Como os dados serão coletados, organizados e arquivados
123

10.1.3 – Saídas
Documentos que podem ser
Saídas
atualizados incluem, entre
1. Plano de outros:
gerenciamento
da
comunicação •Cronograma do projeto;
2. Atualizações
nos •Registro das partes
documentos do interessadas;
projeto
•Estratégia para
interessadas.
124
62
Comunicações
§10.2 – Gerenciar as comunicações– Processo de

colocar as informações necessárias à disposição das
partes interessadas no projeto, conforme planejado.
125
10.2 – Gerenciar as comunicações
10.2 – Gerenciar as Faz parte do Processo

comunicações
•Disponibilizar as informações para as Implementação do plano de
partes interessadas; gerenciamento da comunicação;
•Processo de todo o ciclo de vida do
projeto. Resposta a solicitações inesperadas.
126
63

10.2.1 - Entradas
Entradas
1. Plano de
gerenciamento do 1. Tecnologia da 1. Comunicações do
projeto comunicação projeto
2. Modelos de 2. Atualizações no
2. Relatórios de comunicação plano de
desempenho do 3. Métodos de gerenciamento do
trabalho comunicação projeto
4. Sistemas de 3. Atualizações em
3. Fatores ambientais gerenciamento da documentos do
da empresa informação projeto
5. Relatórios de 4. Atualizações em
4. Ativos de processos desempenho ativos de processos
organizacionais organizacionais
127

10.2.1 - Entradas
Entradas Contém o plano de gerenciamento
1. Plano de das comunicações.
gerenciamento do
projeto
2. Relatórios de
desempenho
da empersa
organizacionais
128
64

10.2.1 - Entradas
Entradas •Contém informações sobre o
1. Plano de andamento e o desempenho do
gerenciamento do projeto;
projeto
•Referem-se a dados do
2. Relatórios de
desempenho desempenho anterior do projeto
que podem afetá-lo no futuro
da empresa (estimativa de término, p.ex.);
4. Ativos de processos •Suporte à tomada de decisão.
organizacionais
129

10.2.1 - Entradas
Entradas •Políticas, procedimentos e
1. Plano de orientações relativas à
gerenciamento do
projeto distribuição das informações;
2. Relatórios de •Modelos;
desempenho
•Informações históricas e lições
3. Fatores ambientais aprendidas.
da empresa
organizacionais
130
65

Entradas
1. Plano de 1. Tecnologia da
gerenciamento do 1. Comunicações do
comunicação projeto
projeto 2. Modelos de 2. Atualizações no
3. Fatores 4. Sistemas de 3. Atualizações em
ambientais da gerenciamento da documentos do
empresa informação projeto
4. Ativos de
desempenho ativos de processos
processos
organizacionais
organizacionais
131

Ferramentas/Técnicas §Descritas em 10.1
1. Tecnologia da
comunicação
2. Modelos de
comunicação
3. Métodos de
comunicação
4. Sistemas de
gerenciamento
da informação
5. Relatórios de
desempenho
132
66

Ferramentas/Técnicas Informações do projeto são gerenciadas e
distribuídas com o uso de diversas ferramentas:
1. Tecnologia da
comunicação • Gerenciamento de documentos físicos (cartas,
memorandos, relatórios);
2. Modelos de
comunicação • Gerenciamento de documentos eletrônicos (e-
3. Métodos de mail, fax, voice mail, telefone, vídeo e web
comunicação conferência, websites, etc);
4. Sistemas de
gerenciamento • Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de
da informação projetos (software de gerenciamento de projetos
5. Relatórios de com interface web, softwares de apoio a
desempenho reuniões virtuais, portais e ferramentas de
gerenciamento de trabalho colaborativo).
133

Ferramentas/Técnicas Informações de desempenho do projeto (status
report, previsões) são coletadas e distribuídas
1. Tecnologia da periodicamente, devendo fornecer informação num
comunicação nível adequado para cada audiência:
2. Modelos de
comunicação • Análise do desempenho passado;
3. Métodos de • Previsões de tempo e custo;
comunicação
4. Sistemas de • Status atual de riscos e problemas;
gerenciamento • Trabalho completado no período;
da informação
5. Relatórios de • Trabalho a ser completado no próximo período;
desempenho • Resumo de mudanças aprovadas;
• Outras informações.
134
67

10.2.3 – Saíads
Entradas
1. Plano de 1. Tecnologia da
gerenciamento do 1. Comunicações do
comunicação projeto
projeto 2. Modelos de 2. Atualizações no
3. Fatores 4. Sistemas de 3. Atualizações em
ambientais da gerenciamento da documentos do
empresa informação projeto
4. Ativos de
desempenho ativos de processos
processos
organizacionais
organizacionais
135

10.2.3 – Saídas
Saídas §Relatórios de desempenho;
1. Comunicações §Status de entregas;
do projeto
2. Atualizações no
plano de
§Progresso do cronograma;
gerenciamento
do projeto §Custos incorridos.
3. Atualizações em
documentos do Estas comunicações podem variar
projeto conforme a urgência e o impacto, o
4. Atualizações em método de entrega e o grau de
ativos de
processos confidencialidade.
organizacionais
136
68

10.2.3 – Saídas
Saídas §Plano de gerenciamento das
1. Comunicações comunicações;
do projeto
2. Atualizações no §Plano de gerenciamento das partes
plano de interessadas;
gerenciamento
do projeto
§PMB (performance measurement
documentos do baseline) – escopo, tempo e custo e
projeto possivelmente parâmetros técnicos e
4. Atualizações em de qualidade.
ativos de
processos
organizacionais
137

10.2.3 – Saídas
Saídas §Registro de problemas (issue log);
1. Comunicações §Cronograma;
do projeto
plano de
§Necessidades de financiamento do
gerenciamento projeto.
do projeto
documentos do
projeto
ativos de
processos
organizacionais
138
69

10.2.3 – Saídas
Saídas §Notificações às partes interessadas;
1. Comunicações §Relatórios de projeto;
do projeto
plano de
§Apresentações do projeto;
gerenciamento
do projeto §Registros do projeto;
documentos do §Feedback das partes interessadas;
projeto
4. Atualizações em §Documentação das lições
ativos de aprendidas.
processos
organizacionais
139
§13.3 – Gerenciar o envolvimento das

partes interessadas – Processo de interação
e comunicação com as partes interessadas
para atender às suas necessidades e
expectativas, solucionar as questões à
medida que ocorrerem e garantir seu
envolvimento ao longo do ciclo de vida do
projeto.
140
70
13.3 – Gerenciar o envolvimento das partes

interessadas
13.3 – Gerenciar o Faz parte do Processo
envolvimento das partes
interessadas
Comunicar e interagir com as partes Envolver as partes interessadas em fases
interessadas, gerenciando ativamente suas apropriadas do projeto de forma a obter ou
expectativas, abordando, esclarecendo e garantir seu comprometimento com o sucesso;
solucionando questões. O benefício chave é
permitir ao gerente de projeto aumentar o
apoio e diminuir a resistência das partes Através de técnicas de negociação e
interessadas frente ao projeto, aumentando comunicação, gerenciar as partes interessadas
suas chances de sucesso garantindo que os objetivos do projeto serão
atingidos;
Identificar e discutir preocupações que ainda

não se tornaram problemas, avaliando riscos
potenciais;
Esclarecer e resolver problemas já identificados.
13.3 – Gerenciar o envolvimento das partes interessadas

1. Plano de 1. Métodos de 1. Registro de
gerenciamento das comunicação problemas
partes interessadas 2. Habilidades 2. Solicitações de
2. Plano de interpessoais mudanças
gerenciamento das 3. Habilidades de 3. Atualizações no
comunicações gerenciamento plano de
3. Registro de gerenciamento do
mudanças projeto
4. Ativos de processos 4. Atualizações nos
organizacionais documentos do
projeto
5. Atualizações nos
ativos de processos
organizacionais
142
71

13.3.1 - Entradas
Entradas
1. Plano de 1. Métodos de
gerenciamento 1. Registro de
comunicação problemas
das partes 2. Habilidades
interessadas 2. Solicitações de
interpessoais mudanças
2. Plano de 3. Habilidades de 3. Atualizações no
gerenciamento gerenciamento plano de
das comunicações gerenciamento do
3. Registro de projeto
mudanças 4. Atualizações nos
4. Ativos de documentos do
processos projeto
organizacionais 5. Atualizações nos
ativos de processos
organizacionais
143

13.3.1 - Entradas
Entradas Descrito em 13.2.
1. Plano de
gerenciamento
das partes
interessadas
2. Plano de
gerenciamento
das comunicações
3. Registro de
mudanças
4. Ativos de
processos
organizacionais
144
72

13.3.1 - Entradas
Entradas Descrito em 10.1, contém:
1. Plano de • Requisitos de comunicação das partes

gerenciamento interessadas;
das partes • Informações a comunicar
interessadas (considerando idioma, formato,
2. Plano de conteúdo e nível de detalhe);
gerenciamento
• Motivo de distribuição da informação;
das comunicações
3. Registro de • Pessoas ou grupos que receberão a
mudanças informação;
4. Ativos de • Processo de escalamento.
processos
organizacionais
145

13.3.1 - Entradas
Entradas Usado para documentar as mudanças que

ocorrem durante o projeto e seu impacto
1. Plano de em termos de tempo, custo e risco;
gerenciamento
das partes Estas mudanças devem ser comunicadas
interessadas às partes interessadas.
2. Plano de
gerenciamento
das comunicações
3. Registro de
mudanças
4. Ativos de
processos
organizacionais
146
73

13.3.1 - Entradas
Entradas • Requisitos de comunicação da

organização;
1. Plano de
gerenciamento • Procedimentos de gerenciamento de
das partes problemas;
interessadas • Procedimentos de controle de
2. Plano de mudanças;
gerenciamento
• Informações históricas de projetos
das comunicações
anteriores.
3. Registro de
mudanças
4. Ativos de
processos
organizacionais
147

Entradas
1. Plano de 1. Métodos de
gerenciamento 1. Registro de
comunicação problemas
das partes 2. Habilidades
interessadas 2. Solicitações de
interpessoais mudanças
processos projeto
ativos de processos
organizacionais
148
74

• Descritos em 10.1.
1. Métodos de
comunicação
2. Habilidades
interpessoais
3. Habilidades de
gerenciamento
149

• Estabelecimento da relação de
confiança;
1. Métodos de
comunicação • Solução de conflitos;
2. Habilidades • Ouvir ativo;
interpessoais
3. Habilidades de • Superação da resistência à mudança.
gerenciamento
150
75

• Facilitação de consenso em direção

aos objetivos do projeto;
1. Métodos de
comunicação • Influência para aumentar o apoio ao
2. Habilidades projeto;
interpessoais
3. Habilidades de • Negociação de acordo para satisfazer
gerenciamento as necessidades do projeto;
• Modificação do comportamento da
organização para receber o resultado
do projeto.
151

13.3.3 – Saídas
Entradas
1. Plano de
1. Métodos de 1. Registro de
gerenciamento comunicação problemas
das partes
2. Habilidades 2. Solicitações de
interessadas interpessoais mudanças
processos projeto
ativos de processos
organizacionais
152
76

13.3.3 – Saídas
Gerenciar o envolvimento das partes

Saídas
interessadas pode gerar entradas no
1. Registro de
problemas
registro de problemas.
2. Solicitações de
mudanças
plano de
gerenciamento do
projeto
documentos do
projeto
ativos de processos
organizacionais
153

13.3.3 – Saídas
Gerenciar o envolvimento das partes

Saídas
interessadas pode gerar solicitações de
1. Registro de
problemas
mudança no produto ou no projeto.
mudanças
plano de
gerenciamento do
projeto
documentos do
projeto
ativos de processos
organizacionais
154
77

13.3.3 – Saídas
Atualizações no plano de gerenciamento

Saídas
das partes interessadas:
1. Registro de
problemas • Novos requisitos;
2. Solicitações de • Alteração nos requisitos;
mudanças
3. Atualizações no • Comunicações que não são mais
plano de necessárias;
gerenciamento do
projeto • Métodos de comunicação que não
4. Atualizações nos estão funcionando.
documentos do
projeto
ativos de processos
organizacionais
155

13.3.3 – Saídas
Atualizações no registro das partes

Saídas
interessadas:
1. Registro de
problemas • Novas partes interessadas;
2. Solicitações de • Alteração nas partes interessadas;
mudanças
3. Atualizações no • Partes interessadas que podem ser
plano de retiradas do registro;
gerenciamento do
projeto • Alteração na estratégia de
4. Atualizações nos envolvimento.
documentos do
projeto
ativos de processos
organizacionais
156
78

13.3.3 – Saídas
• Notificações às partes interessadas;

Saídas
• Relatórios do projeto;
1. Registro de
problemas • Apresentações do projeto;
mudanças • Registros do projeto;
3. Atualizações no • Feedback das partes interessadas;
plano de
gerenciamento do • Documentação de lições aprendidas.
projeto
documentos do
projeto
ativos de processos
organizacionais
157
§10.3 – Controlar as Comunicações –

monitoramento e controle das
comunicações através do ciclo de vida do
projeto para garantir que as necessidades
de informação das partes interessadas
estão sendo atendidas..
158
79
10.3 – Controlar as comunicações

10.3 – Controlar as Faz parte do Processo
comunicações
•Interação com o plano de Relatórios de desempenho com informações no
nível adequado para cada público;
gerenciamento das comunicações de
forma a fornecer indicadores chave de
Formato simples: %completo, situação de
desempenho do projeto e o impacto escopo, custo, cronograma e qualidade;
dessas informações sobre as partes
interessadas; Formato + completo: análise do desempenho
•O benefício chave é garantir que o anterior, situação atual de riscos e questões,
trabalho concluído neste período e a ser
fluxo de informações entre as partes concluído no próximo, resumo de mudanças
interessadas está otimizado. aprovadas, término previsto do projeto
(incluindo tempo e custo);
Estes relatórios devem ser elaborados

periodicamente ou na ocorrência de exceções.

1. Plano de 1. Sistemas de 1. Informações de
gerenciamento do gerenciamento da desempenho do
projeto informação trabalho
2. Comunicações do 2. Opinião de 2. Solicitação de
projeto especialistas mudanças
3. Registro de 3. Reuniões 3. Atualizações no
problemas plano de
4. Dados de gerenciamento do
desempenho do projeto
trabalho 4. Atualizações em
5. Ativos de processos documentos do
organizacionais projeto
ativos de processos
organizacionais
160
80

10.3.1 - Entradas

problemas plano de
ativos de processos
organizacionais
161

10.3.1 - Entradas
Entradas Descrito em 4.2, contém:

1. Plano de • Requisitos de comunicação das
gerenciamento do partes interessadas;
projeto
2. Comunicações do • Razão de distribuição das
projeto informações;
3. Registro de • Intervalo e frequência da distribuição
problemas das informações necessárias;
4. Dados de
desempenho do • Indivíduos ou grupos responsáveis
trabalho por gerar e receber as informações
5. Ativos de processos do projeto.
organizacionais
162
81

10.3.1 - Entradas
Entradas Descritas em 10.2, contém:

1. Plano de • Status das entregas;
gerenciamento do
• Progresso do cronograma;
projeto
2. Comunicações do • Custos incorridos.
projeto
3. Registro de
problemas
4. Dados de
desempenho do
trabalho
organizacionais
163

10.3.1 - Entradas
1. Plano de
gerenciamento do
projeto
2. Comunicações do
projeto
3. Registro de
problemas
4. Dados de
desempenho do
trabalho
organizacionais
164
82

10.3.1 - Entradas
Entradas Dados de desempenho do trabalho

organizam e resumem as informações
1. Plano de de execução colhidas e apresentam os
gerenciamento do resultados na forma de uma análise
projeto
comparativa entre planejado e
2. Comunicações do realizado.
projeto
3. Registro de
problemas
4. Dados de
desempenho do
trabalho
organizacionais
165

10.3.1 - Entradas
Entradas • Templates de relatórios;
1. Plano de • Políticas, padrões e procedimentos

gerenciamento do que definem as comunicações na
projeto organização;
2. Comunicações do • Tecnologias de comunicação
projeto
disponíveis;
3. Registro de
problemas • Formas e conteúdos permitidos;
4. Dados de • Políticas de retenção de registros;
desempenho do
trabalho • Requisitos de segurança.
organizacionais
166
83


problemas plano de
ativos de processos
organizacionais
167

Ferramentas/Técnicas • Conjunto de ferramentas que

1. Sistemas de capturam, armazenam e distribuem as
gerenciamento da
informação
informações;
2. Opinião de • Alguns softwares permitem ao gerente
especialistas
3. Reuniões
de projeto consolidar informações em
relatórios com dados provenientes de
vários sistemas, facilitando a
comunicação com as partes
interessadas.
168
84

10.3.3 – Saídas
Saídas • Organizam e resumem os dados de

1. Informações de desempenho;
desempenho do
trabalho • Tipicamente fornecem informações de
2. Solicitação de status e progresso do projeto em níveis
mudanças de detalhe apropriados a cada parte
plano de interessada.
gerenciamento do
projeto
documentos do
projeto
ativos de processos
organizacionais
169

10.3.3 – Saídas
Saídas Este processo comumente leva à criação

1. Informações de de solicitações de mudanças, resultadas
desempenho do das necessidades de ajuste, ação e
trabalho
2. Solicitação de
intervenção no projeto frente às
mudanças informações de desempenho
3. Atualizações no apresentadas.
plano de
gerenciamento do • Revisão em custos, sequenciamento,
projeto
cronograma, recursos e riscos;
documentos do • Ajustes no plano do projeto;
projeto
5. Atualizações em • Ações corretivas e preventivas.
ativos de processos
organizacionais
170
85

10.3.3 – Saídas
Saídas • Plano de gerenciamento das

1. Informações de comunicações;
desempenho do
trabalho • Plano de gerenciamento das partes
2. Solicitação de interessadas;
mudanças
• Plano de gerenciamento de recursos
plano de humanos;
gerenciamento do
projeto • Outros.
documentos do
projeto
ativos de processos
organizacionais
171
Para pensar....
Qual seria um bom formato para o Relatório de Desempenho,
considerando:
1. Escopo
2. Prazo
3. Custo
4. RH
5. Riscos
6. Aquisições
7. Integração
172
86
§13.4 – Controlar o Envolvimento das

Partes Interessadas – monitora as
relações entre as partes interessadas de
todo o projeto e ajusta estratégias e planos
para garantir seu envolvimento.
173
13.4 – Controlar o envolvimento das partes

interessadas
13.4 – Controlar o Faz parte do Processo
envolvimento das partes
interessadas
•Monitora as relações entre as partes Controle contínuo das relações entre
interessadas de todo o projeto e as partes interessadas.
ajusta estratégias e planos para
garantir seu envolvimento;
•O benefício chave é manter ou
aumentar a efetividade das atividades
de envolvimento das partes
interessadas à medida que o projeto
evolui e o ambiente se modifica.
174
87

interessadas

2. Registro de 2. Opinião de 2. Solicitação de
problemas especialistas mudanças
3. Dados de 3. Reuniões 3. Atualizações no
desempenho do plano de
trabalho gerenciamento do
4. Documentos do projeto
projeto 4. Atualizações em
documentos do
projeto
ativos de processos
organizacionais
175

interessadas
13.4.1 - Entradas
documentos do
projeto
ativos de processos
organizacionais
176
88

interessadas
13.4.1 - Entradas
1. Plano de • Ciclo de vida selecionado para o projeto e os

gerenciamento do processos que serão aplicados em cada fase;
projeto • Como o trabalho será executado e os
2. Registro de objetivos serão alcançados;
problemas
3. Dados de • Como os requisitos de recursos humanos
desempenho do serão atendidos (papéis e
trabalho responsabilidades);
4. Documentos do • Plano de gerenciamento de mudanças;
projeto
• Necessidades e técnicas de comunicação.
177

interessadas
13.4.1 - Entradas
1. Plano de
gerenciamento do
projeto
2. Registro de
problemas
3. Dados de
desempenho do
trabalho
4. Documentos do
projeto
178
89

interessadas
13.4.1 - Entradas
Entradas Descritos em 4.3.
1. Plano de • Percentual de trabalho completo;

gerenciamento do • Medidas de desempenho técnico;
projeto
2. Registro de • Datas de início e término das atividades do
problemas cronograma;
3. Dados de • Número de solicitações de mudança;
desempenho do
trabalho • Número de defeitos;
4. Documentos do • Custos e durações reais.
projeto
179

interessadas
13.4.1 - Entradas
Entradas • Cronograma do projeto;
1. Plano de • Registro de partes interessadas;

gerenciamento do • Registro de problemas;
projeto
2. Registro de • Registro de mudanças;
problemas
• Comunicações do projeto.
3. Dados de
desempenho do
trabalho
4. Documentos do
projeto
180
90

interessadas
documentos do
projeto
ativos de processos
organizacionais
181

interessadas
Ferramentas/Técnicas Ferramentas padrão para coletar,

1. Sistemas de armazenar e distribuir informações para as
gerenciamento da
informação partes interessadas, contemplando:
2. Opinião de • Cronograma;
especialistas
3. Reuniões • Custo;
• Desempenho técnico.
182
91

interessadas
13.4.3 – Saídas
documentos do
projeto
ativos de processos
organizacionais
183

interessadas
13.4.3 – Saídas
Saídas • Dados de desempenho coletados

através de vários processos de
1. Informações de
desempenho do controle e integrados
trabalho considerando o relacionamento
2. Solicitação de entre as áreas.
mudanças
plano de
gerenciamento do
projeto
documentos do
projeto
ativos de processos
organizacionais
184
92

interessadas
13.4.3 – Saídas
Saídas • Ações corretivas e preventivas.

1. Informações de
desempenho do
trabalho
2. Solicitação de
mudanças
plano de
gerenciamento do
projeto
documentos do
projeto
ativos de processos
organizacionais
185

interessadas
13.4.3 – Saídas
Saídas • Plano de gerenciamento de mudanças;

1. Informações de • Plano de gerenciamento da comunicação;
desempenho do • Plano de gerenciamento de custos;
trabalho • Plano de gerenciamento de recursos
2. Solicitação de humanos;
mudanças
• Plano de gerenciamento de aquisições;
plano de • Plano de gerenciamento da qualidade;
gerenciamento do • Plano de gerenciamento de requisitos
projeto (escopo);
4. Atualizações em • Plano de gerenciamento de riscos;
documentos do
projeto • Plano de gerenciamento do cronograma;
5. Atualizações em • Plano de gerenciamento das partes
ativos de processos interessadas.
organizacionais
186
93

interessadas
13.4.3 – Saídas
Saídas • Registro das partes interessadas;

1. Informações de • Registro de problemas.
desempenho do
trabalho
2. Solicitação de
mudanças
plano de
gerenciamento do
projeto
documentos do
projeto
ativos de processos
organizacionais
187

interessadas
13.4.3 – Saídas
Saídas • Notificações às partes interessadas;

1. Informações de • Relatórios do projeto;
desempenho do • Apresentações do projeto;
trabalho
2. Solicitação de • Registros do projeto;
mudanças • Feedback das partes interessadas;
3. Atualizações no • Documentação de lições aprendidas.
plano de
gerenciamento do
projeto
documentos do
projeto
ativos de processos
organizacionais
188
94
Revendo Objetivos
ü Explorar o Gerenciamento das Comunicações e das Partes Interessadas
como áreas de conhecimento da Gestão de Projetos e conforme o que
diz o PMBoK – 5ª. edição;
ü Apresentar, ao longo das sessões, documentos, comentários e praticar

dinâmicas aderentes à condução da Gestão da Comunicação e das
Partes Interessadas no ambiente de projetos;
ü Discutir, no âmbito da Gestão da Comunicação e das Partes

Interessadas, as experiências e projetos da turma;
ü Propiciar oportunidade de testar algumas questões típicas de um teste do

PMI para a certificação PMP.
189
Perguntas ?
95
Prof. Leandro Siqueira, PMP

leandro69@gmail.com
Tópicos
1. Objetivos
6. Processos
7. Bibliografia
8. Anexos
192
96
Referências Bibliográficas
1. Guia PMBOK – Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de Projetos – 5ª Edição
2. The PMI Compendium of Project Management Practices – PMI Publications –

ISBN: 1-930699-02-6
3. Como se Tornar um Gerente de Profissional em Gerenciamento de Projetos –

Supervisão: Paul Campbell Dinsmore; Coodenação: Adriane Cavaliere –
Editora QualityMark – Ano 2003
4. MBA Compacto – Gestão de Projetos – Eric Verzuh - Ed. Campus
193
Referências Bibliográficas
5. Managing The Project Team – The Human Aspects of Project
Management – Volume Three – Vijay K. Verma, P. Eng., MBA – PMI –
Four Campus Boulevard
6. Human Resource Skills for the Project Manager - Volume Two – Vijay
K. Verma, P. Eng., MBA – PMI – Four Campus Boulevard
7. Gerenciamento de Projetos – Como Gerenciar seu Projeto com
Qualidade, dentro do Prazo e Custos Previstos – Paul Campbell
Dinsmore e Fernando Henrique da Silveira Neto - Ed. Qualitymark
8. Gestão de Projetos – Uma abordagem Global – Ralph Keelling –

Editora Saraiva
194
97
Bibliografia (“Bíblia”)
http://amzn.to/jDmOmd http://bit.ly/AaoKfd
195
Bibliografia (certificação)
http://amzn.to/jDmOmd http://amzn.to/k1bmMD
http://bit.ly/mXlphp http://bit.ly/ohehZD
196
98
Tópicos
1. Objetivos
6. Processos
7. Bibliografia
8. Anexos
197
Anexos
1. Dicas sobre comunicação escrita
2. Identificação das partes interessadas
3. Distribuição das comunicações
99
Anexo 1
•Dicas sobre comunicação escrita
Dica 1: Quando utilizar a comunicação

escrita....
§Comunicação escrita é mais eficaz quando:

§Tratar-se de informações ou dados complexos
§Comunicar informação requerendo ação futura de alguma
parte interessada, como por exemplo a equipe ou um
gerente funcional (ajuste, obtenção de recursos)
§Tratar-se da preferência do receptor da mensagem
§Tratar-se de normas, procedimentos, mudanças
§Tratar-se de mensagem que possa ser mal entendida (tanto
acidentalmente ou intencionalmente)
200
100
Dica 2: Passos para uma boa

comunicação escrita
1. Estabeleça o propósito da
Estratégia
comunicação Antes de
Escrever
2. Pesquise, colete o material de
referência, organize-se
3. Prepare um rascunho (versão
inicial) Enquanto
escrevendo
4. Confira toda a estrutura
5. Envie a comunicação
201
Dica 3: Faça suas comunicações escritas fáceis

de ler – Use o método 3-4-5
1. Divida a comunicação em 3, 4 ou 5
tópicos principais; cada um destes
tópicos poderá conter 3, 4 ou 5
subtópicos com títulos apropriados;
2. Cada subtópico deve ser limitado a
3, 4 ou 5 parágrafos;
3. Cada parágrafo deve conter somente
3, 4 ou 5 frases;
4. Cada frase deve conter não mais que
35 palavras.
202
101
Dica 4: Cuidado com a pontuação

•“Um homem rico estava muito mal. Pediu papel e pena. Escreveu assim:
Deixo meus bens à minha irmã não a meu sobrinho jamais será paga a conta do alfaiate
nada dou aos pobres. Morreu antes de fazer a pontuação. A quem deixava ele a
fortuna? Eram quatro os possíveis contemplados.
1) O sobrinho fez a seguinte pontuação:

Deixo meus bens à minha irmã? Não! A meu sobrinho. Jamais será paga a conta do alfaiate. Nada dou aos pobres.
2) A irmã chegou em seguida. Pontuou assim o escrito:

Deixo meus bens à minha irmã. Não a meu sobrinho. Jamais será paga a conta do alfaiate. Nada dou aos pobres.
3) O alfaiate pediu cópia do original. Puxou a brasa pra sardinha dele:

Deixo meus bens à minha irmã? Não! A meu sobrinho? Jamais! Será paga a conta do alfaiate. Nada dou aos pobres.
4) Aí, chegaram os descamisados da cidade. Um deles, sabido, fez esta interpretação:

Deixo meus bens à minha irmã? Não! A meu sobrinho? Jamais! Será paga a conta do alfaiate? Nada! Dou aos pobres.
203
Dica 5: Sobre a vírgula
•Vírgula pode ser uma pausa...ou não:

Não, espere.
Não espere..
Ela pode sumir com seu dinheiro:

23,4.
2,34.
Pode criar heróis:

Isso só, ele resolve.
Isso só ele resolve.
Ela pode ser a solução:

Vamos perder, nada foi resolvido.
Vamos perder nada, foi resolvido.
A vírgula muda uma opinião:

Não queremos saber.
Não, queremos saber.
A vírgula pode condenar ou salvar:

Não tenha clemência!
Não, tenha clemência!
•
204
102
Dica 5: Ainda sobre a vírgula
Como pontuar a frase:
Se o homem soubesse o valor que tem a mulher andaria de

quatro à sua procura.
205
Dica 6: Comunicação / Contatos

(compilado por Ivo Michalick)
• 1. Primeiro contato:
a. Não mande email, tente reunião pessoal ou, no pior caso, ligue para a pessoa.
b. Sempre busque um contato comum com a pessoa e, se encontrar algum, peça que
este faça uma apresentação inicial.
c. Sempre abra a conversa falando um pouco da estrutura de sua área e/ou empresa,
e termine explicando o seui papel no projeto.
d. Após esta apresentação, deixe a pessoa falar o quanto quiser, isto ajuda a
estabelecer "rapport" (
http://www.administradores.com.br/artigos/entenda_o_que_e_rapport/24502/ ).
Faça perguntas para entender o contexto da área dela, e como ela se insere no
projeto.
206
103

2. Demais contatos:
a. Priorize a comunicação oral à escrita (email).
b. Não use email para discutir resolução de problemas, ao invés disto converse/faça
reuniões. Quando tiver tudo resolvido aí use o email para comunicar.
c. Nos emails, copie o mínimo de pessoas possível, e evite copiar o seu chefe e o chefe
da pessoa endereçada.
d. Se a pessoa endereçada te responder copiando o chefe dela, ligue para ela para
entender o motivo antes de responder copiando também o seu chefe.
e. Quando achar inevitável enviar uma mensagem mais pesada, releia pelo menos três
vezes e busque a opinião de um colega. Quando estiver relendo, imagine que se trata
de uma mensagem que um colega enviou para você e observe como você se sente.
207

•3. Todo tipo de contato:
a. Jamais use o nome de seu chefe em vão, e menos ainda do seu diretor!
b. Lembre-se: muitas vezes um mal entendido pode ser interpretado como uma mentira, portanto busque sempre confirmar que o receptor
captou o que você quis dizer. Na dúvida, peça para ele dizer o que entendeu... E claro, nunca minta, pois realmente a mentira tem pernas
curtas!
c. Está nervoso ou com raiva por causa de uma comunicação da qual nào gostou? Peça um tempo para avaliar a situação, e só responda depois
de pensar/refletir bem sobre como irá reagir. Não estamos no mundo dos projetos para fazer amigos, mas inimigos gratuitos não facilitam a
vida de ninguém.
d. Separe as pessoas dos problemas, NUNCA faça críticas às pessoas, mas sim aos produtos/resultados gerados por estas, e sempre deixando
claro que esta é a sua impressão, que muitaz vezes pode estar equivocada.
e. NUNCA tente convencer o outro de algo em que você mesmo não acredita.
f. Gritar, só se o outro estiver muito longe e com dificuldades de audição. Se gritarem com você diminua ainda mais o seu tom de voz, e
responda de forma ainda mais pausada. Inconscientemente o interlocutor se sente convidado a entrar em sintonia com o seu discurso. Muitas
vezes o grito é o recurso da falta de argumentação, e este tipo de reação deixa claro que, neste diálogo do outro com você, gritar não vai
resolver nada...
g. Não tenha medo de responder que não sabe. Mas se for assunto de sua competência trate logo de buscar a resposta e dar retorno o mais
rápido e preciso possível a quem te perguntou!
h. Por outro lado, jamais responda sobre assuntos que não lhe dizem respeito. É como está no ditado popular: "Se conselho fosse bom não era
dado de graça"... Ou "em boca fechada não entra mosquito"!
208
104
Dica 7: Use corretamente os formatos
• Sublinhar e negritar são recursos muito válidos, mas que devem ser usados
com parcimônia;
• Atenção ao formato do destinatário: pode ser que ele só consiga ler “plain
text”;
• Maiúsculas são equivalentes a GRITAR: http://bit.ly/hFqqEn (notebook
Google troca a tecla Caps Lock por tecla de busca;
• Não abusar de cores e fontes;
• Cuidado com o tamanho dos fontes;
• O itálico pode ser usado para destacar, mas tem uma função muito
específica nas normas técnicas.
209
Anexo 2
•Identificação de Partes Interessadas
105
As partes interessadas na ambiência dos

projetos incluem:
Principais Outros
§Gerente de Projetos §Proprietários e investidores
§Cliente §Fornecedores e Contratadas
§Usuário
§Familiares
§Organização Executora
§Agências Governamentais
§Membros da Equipe de Projetos
§Meios de Comunicação
§Patrocinador
§Cidadãos comuns, grupos
§Influenciadores temporários ou permanentes de
pressão
§Escritório de Gerência de Projetos (EGP –
PMO) §A sociedade em geral
211
Anexo 3
•Distribuição das Comunicações
•Ferramentas e Técnicas – Reuniões
•Detalha o conteúdo do parágrafo primeiro da página 228 do PMBOK 2004
106
Distribuição das Comunicações

Ferramentas e Técnicas - Reuniões
§As reuniões surgem como elemento de extrema

importância de distribuição de informações
§Tipos:
§Kick-off
§Comitê de Gerência de Mudanças (Change Control Board)
§Avaliação dos Planos do Projeto (Status e Progresso)
§Avaliação da Equipe
§Avaliação de Fornecedores
§Lições Aprendidas
§Encerramento
213

Ferramentas e Técnicas – Reunião Kick-off
§ Objetivos:
§ Dar partida no projeto ou fase e apresenta:
§ Objetivo e importância para a empresa
§ Custos, prazos, principais entregas (elementos de alto nível da WBS)
§ Gerente do projeto e equipe (aumenta a motivação)
§ Metodologia: apresentação em auditório com presença da alta

administração da empresa
§ Outras Participações: Patrocinador, Gerentes funcionais, áreas suporte,

clientes (eventualmente)
§ Dinâmica: Apresentações da alta administração, do patrocinador e do

gerente do projeto
§ Responsável: Gerente do Projeto
§ Duração: Variada, em média 3 a 4 horas
214
107

Ferramentas e Técnicas – Reunião Avaliação da Equipe
1. Objetivos: Avaliar indicadores do desempenho da equipe

2. Metodologia: Baseado no Plano de Gerenciamento de RH, item de
Avaliação de Resultados, reuniões individuais entre os integrantes
do time e os profissionais do departamento de RH. Resultados,
inclusive do Gerente do Projeto serão enviados para o departamento
de RH
3. Freqüência e duração: Mensal na última semana do mês. Início às
10:30 e 2:00 de duração
4. Responsável: Gerente do Projeto

5. Importante: Em função do tamanho do projeto e da equipe a
avaliação pode ser a cada dois meses. Este procedimento deve ser
evitado.
6. Importante (Essencial): Local e Agenda previamente estabelecidos e
ata de reunião requerida
215

Ferramentas e Técnicas – Reunião Avaliação da Fornecedores
1. Objetivos: Avaliar indicadores do desempenho dos fornecedores e entregas

de suprimentos para o projeto, conforme apresentado no plano de
gerenciamento de suprimentos
2. Metodologia: Reuniões individuais com os fornecedores mostrando os

indicadores de cumprimento de prazos e qualidade estabelecidos nos
contratos, bem como obtendo retorno sob possíveis dificuldades enfrentadas
pelo fornecedor no exercício de seu trabalho. Nenhuma informação
específica do projeto deve ser informada, a não ser que seja relacionada
diretamente com o objeto fornecido.
3. Freqüência e duração: Mensal na segunda terça feira do mês, após a

reunião do Comitê de Mudanças. Início às 10:30 e 2:00 de duração máxima.
4. Responsável: Líder da Equipe de Suprimentos
5. Importante (Essencial): Local e Agenda previamente estabelecidos e ata de

reunião requerida
216
108

Ferramentas e Técnicas – Reunião Avaliação dos Planos do Projeto
1. Objetivos: Avaliar execução dos Planos do Projeto vis a vis às os

planejamentos
2. Participantes: Todos os responsáveis pelo Plano e integrantes da
equipe do projeto
3. Metodologia: Cada um dos responsáveis pelos planos apresenta os
potenciais desvios e necessidades de mudanças e atualizações para os
demais integrantes do time, que realizam comentários e sugestões até
que o plano seja atualizado e aprovado pelo gerente do projeto.
4. Freqüência e duração: Mensal na primeira terça feira do mês, após a
reunião do Comitê de Mudanças. Início às 10:30 e 2:00 de duração
máxima.
5. Responsável: Líder do Plano de Gerenciamento de Comunicações
6. Importante (Essencial): Local e Agenda previamente estabelecidos e ata
de reunião requerida
217

Ferramentas e Técnicas – Reunião de Encerramento (Close
Out)
1. Objetivos: Apresentar e Avaliar os resultados do Projeto vis a vis o

Plano do Projeto, falhas, problemas e sucessos ocorridos para
fornecer base para o acúmulo de experiências sobre o projeto
2. Participantes: Todos os responsáveis pelo Plano e integrantes da
equipe do projeto e convidados (pares e outros gerentes funcionais e
executivos da empresa)
3. Metodologia: Gerente apresenta os resultados e estimula a
discussão direta através de dinâmicas, gráficos, questões, etc.
4. Freqüência e duração: Data coerente com o fim das atividades do

projeto e duração de 4 horas.
5. Responsável: Gerente do Projeto
6. Importante (Essencial): Local e Agenda previamente estabelecidos e
ata de reunião requerida
218
109
Sobre reuniões eficazes

1. Definir pauta previamente, comunique-a e siga-a na reunião
2. Estabeleça regras básicas (ground rules) de comportamento: falar baixo, desligar celulares, não a conversas paralelas
3. Dê possibilidade de todos externarem opiniões
4. Reuniões não devem ter duração excessiva (1 hora), devem ser específicas.
5. Estabeleça uma política de reuniões
6. Faça reuniões somente quando de necessidade real
7. Estabeleça quem deve estar presente
8. Deixe claro o objetivo da reunião
9. Incentive a participação
10. DOCUMENTE COM ATAS: AÇÕES, RESPONSÁVEIS, PRAZOS E REALIZE UM ACOMPANHAMENTO
11. Distribua as atas tão rápido quanto possível
12. Não leve para reunião assuntos que podem ser resolvidos por outros meios e com público mais específico
219
A G.R.A.N.D.E reunião...
§G – Grupo de participantes: Convocar para a reunião as pessoas certas
e necessárias. Nem mais nem menos.
§R – Resultados: A reunião deverá apresentar resultados específicos,

mensuráveis, possíveis, com tempos estabelecidos.
§A – Agenda previamente enviada conforme Plano de Comunicação, fase

do Projeto e Temas Relevantes
§N – Normas e procedimentos relativos ao funcionamento das reuniões

deverão ser conhecidos e praticados
§D – Definições claras e objetivas sobre horários de início e fim.
§E – Expectativas dos participantes ajustadas ao conteúdo da agenda
220
110

1 - Gerenciamento de Comunicações v2.6 - Modo de Compatibilidade

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1 - Gerenciamento de Comunicações v2.6 - Modo de Compatibilidade

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Gestão da Comunicação

MBA Gestão de Projetos

Gestão das Comunicações

Prof. Leandro Siqueira, PMP

Professor: Leandro Alves de Siqueira,

The Gossip, 1948

“O maior problema com a comunicação é a

George Bernard Shaw (1856-1950)

Sua empregada fala inglês?

Quantas vezes você falou uma coisa e a

Fonte: VARGAS, 2013

Olá! Eu sou o Leandro Siqueira! 26 anos de experiência em gestão de

Vice-presidente do PMI-MG (2017-2018).

Várias certificações na área de gestão de

Professor há 20 anos (IBMEC, PUC, USP,

• Distribuição dos Pontos:

• Datas das aulas:

2. Capítulo 10 – Gerenciamento das Comunicações

3. Capítulo 13 – Gerenciamento das Partes Interessadas

5. O que muda no PMBOK – 4ª. Edição x 5ª. Edição

§Apresentar, ao longo das sessões, documentos, comentários e

§Discutir, no âmbito da Gestão da Comunicação e das Partes

§Propiciar oportunidade de testar algumas questões típicas de um

2. Capítulo 10 – Gerenciamento das Comunicações

3. Capítulo 13 – Gerenciamento das Partes Interessadas

5. O que muda no PMBOK – 4ª. Edição x 5ª. Edição

Capítulo 10 - Gerenciamento das

§É a área de conhecimento que inclui os processos necessários para

§Estes processos fornecem as ligações críticas entre pessoas e

§Todos os envolvidos no projeto devem entender como as

Capítulo 10 - Gerenciamento das

2. Capítulo 10 – Gerenciamento das Comunicações

3. Capítulo 13 – Gerenciamento das Partes Interessadas

5. O que muda no PMBOK – 4ª. Edição x 5ª. Edição

Capítulo 13 - Gerenciamento das Partes

§Estes processos fornecem condições para analisar as expectativas das partes

§Também foca na comunicação contínua com as partes interessadas para atender

2. Capítulo 10 – Gerenciamento das Comunicações

3. Capítulo 13 – Gerenciamento das Partes Interessadas

5. O que muda no PMBOK – 4ª. Edição x 5ª. Edição

Escrita e oral, ouvir e falar

Interna (dentro do Projeto) e

Formal (relatórios, briefings,

Comunicação – Modelo de Wilbur Schramm

Ideias Codificação Mensagem Decodifi- Significado

Significado Decodifi- Mensagem Codificação Ideias

Objetivos da comunicação interpessoal

§Compreender o significado exato e a intenção do outro (o que nunca é

§Ser compreendido pelo(s) outro(s) (idem);

§Ganhar a aceitação de sua pessoa e de suas ideias por outro(s);

§Produzir uma ação ou uma mudança;

§Esses objetivos implicam em que para se assegurar que a mensagem

§No ambiente de projeto o emissor e o receptor “têm a obrigação de

Fonte: VARGAS, 2017

Você recebe e-mails em excesso

Quantas vezes não leu um e-mail até o fim

Fonte: MULCAHY, 2013

Fonte: MULCAHY, 2013

Comunicação Eficaz e Escuta Eficaz:

5. Número de canais de comunicação c Reduza ao mínimo

• Religião, crenças e superstições;

Crenças, superstições e costumes

• Quais são os mais comuns?

• De que maneira os preconceitos prejudicam a comunicação?