CAPITULO 2 Donde comienza el mafiana: la bisqueda de la visién adecuada No se preocupen por mantener un alto cargo; preoctipense sdlo por cumplir con su verda- dero cometido. —Confucio Algunos afos atras, cuando me desempenaba como director del University of Southern California’s Center for Futures Research [Centro de investigacio- nes futuras de la Universidad del Sur de California], me visité un funcionario senior de una pujante empresa productora de alimentos. Manifest6 su preo- cupacion por el futuro de su compania. “gEstan bajando sus ventas o la rentabilidad?”, le pregunté. “Todo lo contrario —respondié—. Nunca han sido mejores.” Entonces le dije: “gTiene problemas de marketing o esta siendo obsoleto el producto?”. “No, la posicion de nuestro producto se fortalece ano tras ano.” “gEsta entonces preocupado por conservar la ventaja tecnologica 0 encontrar buenos trabajadores para enfrentar la competencia externa?”, insisti“ soluto — e su contestacion 25 OT oe los mejores en nuestro ramo.” J agree ente sperado pregunte: “Escu- Ye ue eS a q ealmente lo inquieta?”. Y me oi i “De eso 5 ta. Todo marcha tan bien que estoy gesconcert yiza no ved algo. O tal vez exista algo en el horizo te que nos afectara. Ademas, mi n dificiles. estaba tan ocupado para pensar en al ro. Creia ques como dice ej antiguo adagio: «Sino esta roto, nO te fijes em él». Ahora veo que estaba equivocade. El momento mas oportuno para probar algo nuevo. para asumir riesgos, para moverse en una direccion diferente €S cuando las cireunstancias son favorables, 0 cuando son adversas- ¢gNo consiste eneso el liderazgo? gEn arreglar lo que no esta roto?’. Por cierto, aquella persona tenia razon. Entendi claramente el motivo de su preocupacion. En su caracter de lider, @i sentia que quiza debia proveer = es sentido de direccion para su empresa. La Si a nade Yi permitido aleanzar en ente acertada y habia os actual. Per : o el mu estaba cambiando y mi visitante se preguntaba ra vision original todavia ani do para la década oa Re a en la pregunta: oe hallaba realmente : “Qué 4 ve ae comenzando la serine eo Su interés no tenia . ect! el progreso h ¢ nada de fri um: vol iEDOAcOOgT me elddeiiastor 0. Al igual que en una vision oe yel Steen once es la gran aiitropS gee del = mo resumidos rgaret uro. De hech® Mead demostréo qué este | Jas dade con com hon dat cid vit lo 1LA BUSQUEDA DE LA VISION ADECUADA 57 éste es un rasgo humano universal, tan valido para las tribus némadas primitivas como para las comuni- dades mas industrializadas del mundo. Tal como dijo con elocuentes palabras: “Sobre la base de materiales comparados, resulta claro que las utopias de los hombres son de vital importancia en cuestiones tan mundanas como si lucharan por preservar la identi- dad de su sociedad, su clase, su religion o su voca- cion; si plantaran arboles que requieran dos ciclos vitales para madurar; si evitaran que los bosques sean talados, la tierra fértil erosionada por el mar o los genes expuestos a demasiada radiacién” (Mead, 1971, p. 44). Pero cualquier vision no es valida. Los lideres fuertes desean encontrar una vision especial que ace- lere la marcha de su empresa hacia el rumbo 6ptimo, conservando energia y potencia. Para ser efectivos, para inspirar y motivar la excelencia y los logros en ellas, los lideres deben hallar la vision adecuada de entre las buenas y malas posibilidades que tienen a su alcance. El objetivo de este capitulo es brindar una orientacion para la eleccién de esa alternativa. Las propiedades de una buena visién Si su infancia fue como la mia, usted temia la pregunta inevitable de amigos y parientes bien inten- cionados: “Qué quieres ser cuando seas grande?”. gCémo ibamos a saberlo? Cuando yo era pequefio, ni siquiera conocia las posibilidades. Una vez vi a un bombero en un gran camién rojo y de inmediato supe qué queria ser. La semana siguiente deseaba ser un vaquero que habia visto en una pelicula o jugador de58 LIDERAZGO VISIONARIO las imagenes proliferaban. jo Leon, astronauta, é 1 abogado como mi tio t Sr eet : dor, matematico © presidente de arquitecto, goberna p una gran empresa. El problema residia en que no tenia idea sobre lo que hacian esas personas en eso trabajos y sabia que existian profesiones de cuya i ia Oi i hablar. existencia yo nunca habia oido ni ‘Asi son las imagenes. Estallan dentro de nues- tras cabezas y nos aturden con una mezcla de posibi- lidades aparentemente ilimitadas. Obviamente, la mayoria de nosotros nunca ha dado ni un solo paso para convertirse en astronauta o atleta profesional. La mayoria de las imagenes que pueblan nuestras mentes son reconocidas como irreales, distorsiona- das, inaleanzables 0 no deseables. Pronto pierden su poder para alimentar nuestras fantasias o motivar nuestras conductas. No son las visiones adecuadas, aquellas que marcan una diferencia en nuestras vidas. eQué buscamos en una vision? Por empezar, debemos reconocer que una vision es un modelo que existe tan calla en la ii = ae eh de unmnds especulaci 4 maginacion, construido con a ones plausibles, formulado con 1 e Ponemos son premisas razonabl ea y muy influido por nuestro les sobre el futuro, propio juicio sobre lo que ficticio que no peed representa un mundo ervarse ni verifi “ uiza ae carse po mundo cuya existencig reumea Se materialice. macin aarece ser una tore on acto de fe. tejer la tela a trama Tee de uy débil ef usted basar sus dena int para pod cisiones a clo) nes? ¢Preferiria Solo en la historia? péisbol. Conforme crecia, Considere e parte una \ sentido, la | cuestionab! Después de riadores ya Robin Hood cion mental pre basada mentadas € masa de n supuestos interpretac de especul: trata de ar cido, por qi Si ust “realidad” publico re nedy, el e Contras. eruditos, | de testimo as de ince que suced largo plaz ordinarios dios. gQu cendentes del “regist toriadores del siglo 3 mos de er Por €an. uta, e de e no esos cuya 1ueS- sibi- e, la paso onal. stras ona- n su tivar idas, stras ezar, \delo ipo O undo ) con que turo, ) que undo » por s un oder riria oria? LA BUSQUEDA DE LA VISION ADECUADA 59. Considere entonces que la historia misma es en gran parte una visi6n que apunta hacia atras. En algun sentido, la historia también es un modelo mental de cuestionable precision y sujeto a reformulaciones. Después de todo, los hechos descritos por los histo- riadores ya no existen. Algunos, como el Rey Arturo y Robin Hood, tal vez no existieron jamas. La construc- cion mental que denominamos historia esta casi siem- pre basada en fuentes secundarias penosamente frag- mentadas e incompletas. El historiador examina una masa de materia prima deficiente, escoge entre los supuestos “hechos” aquellos que se adecuan a una interpretacion particular, afiade una dosis saludable de especulacién sobre lo que podria haber ocurrido y trata de articular un relato que dé cuenta de lo acae- cido, por qué ha sucedido y en qué ha resultado. Si usted todavia desea pensar la historia como “realidad”, sdlo debe remitirse a cualquier hecho publico reciente. Por ejemplo, el asesinato de Ken- nedy, el escdndalo de Watergate o el asunto Iran- Contras. A pesar del minucioso examen de miles de eruditos, periodistas y juristas, de miles de paginas de testimonios e interpretaciones, existen vastas are- as de incertidumbre sobre qué fue exactamente lo que sucedi6, por qué ocurrié y qué consecuencias a largo plazo puede tener. Y éstos fueron hechos extra- ordinarios, con amplia cobertura y detallados estu- dios. gQué sera de los sucesos actuales menos tras- cendentes y documentados, que pasaran a ser parte del “registro real” en cientos de afios cuando los his- toriadores traten de reconstruir lo ocurrido a fines del siglo xx de la misma manera que nosotros trata- mos de entender la caida de Roma? as Por ello, es claro que la historia, en tanto que60 LIDERAZGO VISIONARIO vision, es también un modelo mental. Mas alla de sus pretensiones, la historia es absolutamente una conje- tura, plena de juicios y valores, y 4 menudo refleja el deseo del historiador de influir la politica del momen- to. Y, tal como acabamos de qnalizar, incluso nuestro conocimiento del presente es necesariamente incom- pleto. Por consiguiente, es valido preguntarse si cons- trucciones mentales tales como la “historia” y los “hechos actuales” son pases mas solidas para actuar que una vision probable del futuro. Desde la perspec- tiva del liderazgo no lo son, ya que al compararse con la historia o los nechos actuales, la vision es una construccion mental que podemos transformar en realidad. De hecho, una vision €s Ja unica forma de modelo mental que las personas y las organizaciones pueden materializar a través de sus compromisos y acciones, y alli reside su utilidad y poder. La segunda propiedad de todas las visiones es que son idealistas, lo que Margaret Mead denomina utopias. Una vision no tiene fuerza para inspirar 0 dar energia a la gente a menos qu e ofrezca un pano- rama del futuro claramente superi: 12 or para la organi- zacion, para los individuos que forman parte de ella y/o para la sociedad en que esta. A menudo, la vision es algo enteram actividades pe nte nuevo, no una variacion de 13s otra organi: entes.oiunayeapia: de lo realizado por nuevo, un. zacion. Constituye algo genuinamente al Sco de partida innovador que representa deveee hee hacia adelante. En resume? ente desi e y valioso para aquellos que lo eable, un desafio franc? Por ende, aceptan. cual A de un futuro quier vision es un modelo mental ideal o deseable para la organizacio™- Pero, nes S form: Toyo disei rend éllaLA BUSQUEDA DE LA VISION ADECUADA 61 Pero, mas alla de todo esto, qué significan las visio- nes superiores, aquellas que pueden renovar o trans- formar la organizacién? Consideremos el sueno de Toyota de producir un coche (luego llamado Lexus), disefiado para superar los niveles que existian de rendimiento y lujo. O la vision de Walt Disney para una nueva clase de parque de diversiones, tal como él la describiera: La idea de Disneylandia es simple. Sera un lugar donde la gente encuentre felicidad y conocimien- ” tos. Sera un lugar donde los padres y sus hijos pasen momentos agradables, donde los maestros y los alumnos descubran mejores formas de comprensi6n y educacién. Los mas adultos reco- braran aqui la nostalgia de los dias pasados, y los j6venes podran saborear el desafio del futuro. Aqui estaran las maravillas de la naturaleza y del hombre para que todos las vean y entiendan. Disneylandia estara basada en los ideales, los suefios y la dura realidad que han creado a Amé- Tica. Y estara equipada de la mejor forma para Tecrear eS0s Suenos y realidades y proyectarlos como fuente de coraje e inspiracion para el mun- do entero. 2 e Disneylandia sera al mismo tiempo una feria, una exposicion, un lugar de juegos, un cen- tro comunitario, un museo de hechos vivientes y una exhibicion de magia y de belleza. Estara le- no de los logros, las alegrias y los anhelos del mundo en que vivimos. Y nos recordara y mos- trard como hacer de esas maravillas una parte de nuestras vidas (Thomas, 1976, pp. 246-247). Las visiones poderosas y transformadoras como ésta suelen tener propiedades especiales:62 LIDERAZGO VISIONARIO a Son apropiad, ganizacion y para los tiempos. Encajan pien en términos de la historia ura y los valores. Y brindan de la empresa, la cult una evaluacion realista y precisa de lo que a puede lograr en el futuro. Por cierto, la organ cion sera modificada por Ja vision, quizas en for- ma radical. Pero. si la vision no es la indicada para la organizacion, el tiempo. los costes y los pesares de la transformacion pueden eet tan considerables que jnvaliden su ejecucion. En este caso, una organizacion totalmente nueva puede ser una alternativa mejor, tal como ocu- rié con IBM cuando decidié entrar en el negocio de los ordenadores personales. as para la on de excelencia y reflejan altos ideales. Presentan a la organizacion como una comunidad responsable con un sentido de integridad que fortalece y enaltece a todos sus integrantes. m_ Establecen estandares m Dan claridad al objetivo y la direccion. Son per- suasivas y verosimiles al definir qué desea la organizacion y cuales son las aspiraciones legiti- mas de los miembros de la organizacién. Brin- dan programas que crean prioridades y sostie- nen la esperanza de un futuro mejor. m Inspiran entusiasmo y coraje. Se convierten en un respaldo para el lider en la medida en qué reflejan sus necesidades y aspiraciones, mas alla de diferencias raciales, generacionales 0 sexua: ; Z ; es, y disefan un vinculo entre la comunidad y fi uturo de la organizacion, LABU Estan bien ar sion. Son lo ; para guiar la internalizad: seran requeri = Reflejan la s caracter co! representa y = Son ambicic cutible y ex Suelen apel cional de s' atractivo qu Las vision inspiran a la ge concentrar su: Impiden que lc problemas inn realmente imp alguna forma para concent que realmente Tales visi dente para d proceso de { Toyota articu linéa de auto en rendimiet para materia bo, pero la ¢ la meta. Ent. Reflejan la singularidad de la organizacion, su caracter competitivo Particular, aquello que representa y puede alcanzar, = Son ambiciosas. Representan un Progreso indis- cutible y expanden los horizontes de la empresa. Suelen apelar al sacrificio y a la inversién emo- cional de sus seguidores, quienes responden al atractivo que les es inherente. Las visiones con estas propiedades desafian e inspiran a la gente de la organizacién y contribuyen a concentrar sus energias en una direccién comun. Impiden que los individuos se vean desbordados por problemas inmediatos, ya que pueden distinguir lo realmente importante de lo meramente atractivo. De alguna forma, estas visiones programan la mente para concentrarse en forma selectiva en las cosas que realmente cuentan. Tales visiones también tienen un papel trascen- dente para disenar el futuro, como vanguardia del proceso de formulacién de la estrategia. Cuando Toyota articulé su visi6n Lexus =) sea producir una linéa de autos que superara los estandares existentes en rendimiento y lujo—, necesito de una estrategia para materializar la vision. Esta proporciono ¢ a bo, pero la estrategia asegur6 el marco para Sa la meta. Entre otras cosas, la estrategia incluyo obj64 LIDERAZGO VISIONARIO tivos vinculados con la calidad técnica y el rendi- miento esperado del coche, algunos objetivos de mar- keting y produccion, una reformulacién de los arre- glos con proveedores y distribuidores y proyecciones financieras cuidadosamente formuladas. Una buena estrategia puede ser indispensable para coordinar las decisiones del management y pre- pararlo para las contingencias, pero solo tiene cohe- sion y legitimidad en el contexto de una vision clara- mente articulada y compartida del futuro. Una estrategia es tan buena como la vision que la guia, razon por la cual los objetivos y las intenciones sue- len ser mas poderosos que los planes para dirigir la conducta organizativa. Yogi Berra dijo: “Si no sabes hacia donde vas, puedes llegar a otro lugar”. Lo que la visién no es at dat anes todas las enfermedades de la fee hipepe: ee bene eso no es verdad. Por cada Lexus: pueden oni gogenas de Edsels. Por bien que sea formula- cone fallar si es inapropiada, 0 s¢ nes suelen fi uae Epa nadeosada: Lae vay Tacasar porque son demasiado ambicio- Sas 0 irreales desde el das por los hechog comienzo. A veces son supera nates Y se tornan obsoletas antes 4 _Para tener un pano , vision puede 0 no Jo ta Sauilibrado de lo quel? lavision no eg: 2 Sebemos saber aquello 4° ‘39 igual | v5 Si di; cicLA BUSQUEDA DE LA VISION ADECUADA 65 Si bien la vision se refiere al futuro profecia (aunque después pueda weet digo que mi vision es ser un gran e: cierto no predigo que lo seré, independientemen- te de la forma en que la vision configure mi estilo o enfoque. Han existido visiones tan poderosas que sus creadores, retrospectivamente, Parecen profetas (por ejemplo la vision de Mahatma Gandhi de una India independiente, o la de Henry Ford sobre un coche en cada garaje). Sin embargo, ellas no ejercieron una gran influencia por ser profecias, sino por la forma como captu- raron la imaginacién de los individuos, moviliza- ron recursos y remodelaron la realidad de sus €pocas. no es una Scritor, por Una visi6n no es una misién. Afirmar que la organizaci6n tiene una misién es declarar su objetivo, no su direccién. Por ejemplo, la misién de un agricultor no ha cambiado en miles de afios: cultivar alimentos y levarlos al mercado, a un precio que compense todos los costes y brin- de un nivel de vida (0 beneficios) aceptable para el productor. Sin embargo, un determinado agri- cultor podria tener la visién de dar a sus hijos el doble de la superficie de terreno actual, mientras que otro podria sonar con desarrollar actividades de enlatado en su propiedad y un tercero podria apuntar a convertirse en el pionero del cultivo de verduras organicas. Una vision no es real. No existe y puede legar a no materializarse nunca tal como fue concebida. No se refiere a la realidad, sino a un futuro desea-66 LIDERAZGO VISIONARIO ble y posible. Esta lena de especulacign supuestos y juicios de valor. En las organizacig. nes que dependen mucho de las decisiones basa. Ree das en la compilacién de hechos, la medici6n de dirigirl rendimiento y la verificacion, la vision puede nidade: parecer un anacronismo. Pero la ausencia de necesa bases reales para la vision no implica necesaria- miento mente falta de informacién 0 contenido. Tal como este libro demostrard, las visiones deben ser el ys oe resultado de procesos sistematicos que aseguren eae un cierto grado de amplitud y confianza. eucnas tuyen el re m Una vision no puede ser verdadera ni falsa: sdélo matico? puede ser evaluada en relacién con otra posible direccién de la empresa. Es decir, no puede juz- garse en términos de mejor o peor, mas 0 menos De dénde racional, segura o arriesgada, apropiada o incon- veniente. Aum llegamos ¢ Una vision no es (o al menos no deberia serlo) detienen estatica, enunciada una sola vez y para siempre. Sane El desmembramiento de la Union Soviética es un : cpa testimonio elocuente de los peligros de aferrarse arquitect a una vision, en este caso el ideal marxista-leni- pués de t nista. En cambio, la formulacion de la vision ce ser ul debe ser considerada como un proceso dinamico, fue en als una parte integral de la tarea del liderazgo visio- Todc a aE Te CO tad gaa la evaluacion Ma-proceso electoral que:oblt y reformulacion de una visio" suche para el futuro de la na 16 desarroll ; zacion cada cuatro afios. as = Una visién no es y artistas excepto para om un limite para las acciones: que sean incompatibles co”LA BUSQUEDA DE LA VISION ADECUADA 67 aquella. Por otra parte, la vi para liberar las energias de la or, 6 ganizacion dirigirlas hacia un rumbo comtn, crear enone nidades y servir como catalizador de los cambios necesarios para asegurar el éxito del emprendi- miento a largo plazo. sion esta disehada Hasta ahora hemos analizado qué es la vision y como establecer la diferencia entre buenas y malas visiones. Pero gde donde provienen? ¢Son sélo un suefio misterioso en la mente de un lider? 2O consti- tuyen el resultado de un proceso minucioso y siste- matico? De dénde proviene la visién A mi esposa y a mi nos gusta viajar. A menudo llegamos a un edificio o a una plaza que literalmente detienen nuestra marcha. Puede tratarse de una catedral, una casa inusual, 0 quizas un bello parque 0 monumento publico. Al contemplar esa imagen sobrecogedora, siempre me asombro: “Como hizo el arquitecto o el artista para concebir esa obra?”. Des- pués de todo, alli donde ahora se halla algo que pare- ce ser una parte perfectamente natural del paisaje fue en algun tiempo tierra baldia lena de malezas. Todo logro artistico comienza como un simple suefio, a menudo de un individuo y por lo general desafiado y ridiculizado por amigos y colegas. Tal sueno no difiere mucho de la vision que un lider desarrolla para una organizacién, ya que el liderazgo es también una expresién artistica. Al igual que los artistas, los lideres visionarios son observadoresees 68 LIDERAZGO VISIONARIO astutos e intérpretes del mundo real, Al igy, artistas, tratan de remodelar los materiales a ely LABUs@I posicion: es decir, las personas, los proces Su estructuras para Geen oe a ly Va un desarrollo conk perdure. y los mejores lideres visionariog ol Pe ae persons puscan comunicar una vision directa del mung aie aan ei vee refleje los ideales mas profundos de la gente, it tante, existen aa En un excelente estudio sobre cuarenta ganaq parte de todos los int res del premio Mac Arthur, Denise Shekerjian af de ellos se ocupa es que las grandes ideas de estos artistas, clentites eal ae lores innovadores sociales eran una combinacién de fe aa ae "a visié tinto y discernimiento. Ella sostiene: “La intuici, sentido, es un Up¢ provee un indicio, un anhelo, un conjunto de posiij, S°PTe la base de la dades. El discernimiento provee la estructura, eva arte de desarrollar luacion, forma, propdsito. Se debe combinarlos j, Ja formulacién de segin el ejemplo de Robert Coles [ganador del prem ie Su ag ea Pulitzer, escritor y psiquiatra infantil], condimentar eens que debe esta unién con una fuerte dosis de imaginaciit requiere para dark moral. Entonces podran reconocerse los diminuts —_generarla. pimpollos de la oportunidad que, de ser cuidades Los valores so pueden llevar al florecimiento del trabajo mas crea) © ayudan a que [as | vo de su carrera” (1990, p. 170) o deseable. Son id roa as Si tautomer vision? ams TT Se var c ’ de tntrodvedattied de una parte de prudencia a sus responsabilid on, mucha imaginacion y discernim! tes, inversores y ¢! toy, a Surge See una dosis saludable de desenia® Sus valores © et Fete) i én. Los valore Tada abierta da, P vision. Para una y bien informa’ ian Me Srbsique Mee alerta a |, vida de aprendizaje y exP' mundo tae nuevas tendencias Tevasrollos en? nes. Determinan tants €rno. La creativi y 1 of busca para resP zacioy Pero esta enna dad tiene un pape oi alternativas qUe a sus postbilidades en el entorno de /4° empleara para J Podemos afirmar , 4 hacia Ia vision. Test S acia la ‘ultado de un proce due la vision es sie e ordenado. A menud°LA BUSQUEDA DE LA VISION ADECUADA 69 va un desarrollo confuso, dificil de ser explicado, aun por la propia persona que concibié la vision. La for- macion de la visién no es una tarea Para aquellos que evitan la complejidad y la ambigtiedad. No obs- tante, existen algunos elementos basicos que son parte de todos los intentos por formular una vision, y de ellos se ocupa este libro. Los mismos incluyen la informacion, los valores, los marcos de referencia y el discernimiento. Aunque la visién es un suefio en su verdadero sentido, es un tipo especial de suefio construido sobre la base de la informacion y conocimiento. El arte de desarrollar una vision efectiva comienza con la formulacion de las preguntas adecuadas y la res- puesta a muchas de ellas. Los cuatro capitulos siguientes (en la segunda parte) identifican los inte- Irogantes que deben plantearse, qué informacion se requiere para darles respuesta y cémo puede usted generarla. Los valores son los principios o estandares que ayudan a que las personas decidan lo que es valioso o deseable. Son ideas abstractas que abarcan nocio- nes de lo que es relevante en el funcionamiento de una organizacién y las formas como ésta cumple con sus responsabilidades hacia los trabajadores, clien- tes, inversores y el resto de la sociedad. Sus valores como lider guian su seleccién de una vision. Los valores ejercen influencia sobre las pre- guntas que usted se formula sobre posibles direccio- nes. Determinan la clase de informacién que usted: busca para responder las preguntas, las visiones alternativas que considera y qué pauta de medicion empleara para juzgar si su organizacion se orienta hacia la vision. En el capitulo cuatro analizaremosDERAZGY ae tt 7o ul como identificar sus eels 3 ent espe cay LABU mediciones dé exito para una Visi6n, “ty La informacion Y los valores son la mat la ciudad de Los dentro de una estructura © marco de refe, Dr, empresario de Har que le permite apreciar el panorama generay, Cia Sin embargo, na canti parte importante de e© marco de referencia gc sy de la conten Pipes modelo mental sobre la forma en que g o perspicacia. L: ea organizacion Y la industria 0 grupos afines, 9 algo misterioso y parte es el conjunto de escenarios que definen ¢, tante, la intuicié: ion sobre el modo en que el mundo ser asistida por percepcl ; &xtemg como se dem puede cambiar en el futuro y las consecuencias que a Seanad tales cambios puedan tener para su organizaciéy to. Como ae (analizado en el capitulo cinco). jo anterior: “En Todo esto se resume como un resultado de sinte. vision, le da leg} sis 0 discernimiento. En algunas ocasiones, todo lo cautivante que | que se requiere es una intuicion poderosa en mans MSS de los seg! de un lider decidido. Por ejemplo, el crecimiento yk otros para tom: configuracion del sur de California se suele atibuina «= PSO nig aa Harry Chandler y su familia, quienes controlaban ai Beaten A faa ai y eran los propietarios de las tie importantes” ( portantes de la region. Chandler percibia Para una aquello que iba a dar resultado, escogid lo que setia lamentables =e rumbo de desarrollo para Los Angeles ¥ fa —_pobremente. ! San lo transformé en realidad. Segan agin) Se plmaans “Son os Chandler: 2 DSRS (es pro medida porque ellos la concibie: Ton de tal m racticament crecimiento ae a mucho mas que favorect! _ resulté | cludad es hort California: lo inventaron (~" tada deficier Ticos en tierras en lugar de vertical porque que los dire’ bueno para log a ‘o horizontal era bueno para ell = nueva maqu clos lo sonan eReS Talces, Existe un puerto Poy las funcohe eeu sonaty 8Y Chandler} fae un gonad rias para qu ento y prog °n el futuro de Los Angeles: i" Peri dad. Era el futuro comerci#!LA BUSQUEDA DE LA VISION ADECUADA 71 la ciudad de Los Angeles vinculado con el futuro empresario de Harry Chandler” (1979, p. 136). Sin embargo, aqui también es posible detectar una cantidad destacada de calculo, el fruto del anali- sis y de la contemplacién, mas que la mera intuicién o perspicacia. La intuicién es un proceso creativo algo misterioso y escasamente comprendido. No obs- tante, la intuicién no suele presentarse sola y puede ser asistida por diversos métodos estructurados, como se demuestra en el capitulo seis. Finalmente, la vision debe ser ejecutada con éxi- to. Como Warren Bennis y yo afirmamos en un traba- jo anterior: “En ultima instancia, el lider articula la vision, le da legitimidad y la expresa con una retérica cautivante que enciende la imaginacién y las emocio- nes de los seguidores, quienes a su vez facultan a otros para tomar decisiones y concretar los objetivos. Pero para que la organizacién alcance el éxito la ima- gen debe surgir de sus propias necesidades y debe ser «propiciada» y «poseida» por todos los actores importantes” (1985, p. 109). Para una organizacién, pocas cosas son mas lamentables que una vision atractiva ejecutada pobremente. Remington Rand, por ejemplo, ingresd al negocio de los ordenadores hace mas de cuarenta anos porque avizor6 un potencial revolucionario para tales productos. Durante un breve periodo de tiempo, practicamente dominé el mercado de ordenadores, pero result6 el clasico caso de una gran vision ejecu- tada deficientemente. Pasaron muchos anos hasta que los directivos de Remington Rand aceptaron la nueva maquina y comprometieron a la empresa en las funciones de apoyo técnico y marketing necesa- Tias para que los ordenadores resultaran verdadera-72. LUIDERAZGO SIE ae Jos clientes. y, cuando lo hicieron, fe, la vision posteriormente pero la ejecu- habia logrado una ventaja comer- del logro de la acepta- promiso con ella son JBM, que to con eficacia, yA cial inalcanzable. El proceso com cion de una vision y el co descritos en el capitulo siete. para que el analisis de la segunda parte sea n ejemplo en particular en los accesible, empleo Ww capitulos del tres al seis. Prime Pet Foods es una limentario mullti- division de un gran conglomerado a nacional. Sus ventas anuales de varios cientos de millones de délares representan una pequenha frac- cion de las ventas de la empresa central. Seleccioné este ejemplo por diversas razones: a La linea de productos (alimentos para perros y gatos) es simple, prosaica y similar a otros pro- ductos manufacturados. Hubiese sido sencillo elegir un ejemplo de empresas mas “nobles” como un hospital o una compania de pisteerielas gia. Sin embargo, quiero demostrar que la vision es posible aun para los productos y organizacio- nes mas familiares y comunes. ‘ es aes Pet Foods enfrenta la compleji- ee = 2 firmas actuales: una competen- ada , rapidos cambios en las tecnologias jes y producto, gran énfasis en la dis: tribucién - y ubicacion estrechos de aes producto y margenes Al buscar 6 la vision de una parte de la compaii@ en lugar de tod: to, espero d a la de la em emostra ipresa en . puede desataiie ‘ar que la vision es ee 5 diversos niveles. nue) de pLA BUSQUEDA DE LA VISION ADECUADA. 7: 3 Los alimentos para equi , actualmente cornea nee a as productos y servicios casi €n su totalidad oe la base de elementos intangibles. Después a todo, los compradores deben €scoger el products de acuerdo con las afirmaciones, Promesas imagenes de perros y 8atos felices, sin llegar a probarlo y sin obtener demasiada Tespuesta por parte de los consumidores de cuatro patas, El ejemplo de Prime Pet Foods permitira que muchos empresarios sigan el andlisis sin dificultades. Para aquellos que estan en el sector publico, el apén- dice al final del libro muestra como aplicar las mis- mas ideas y métodos, en este caso en el State Depart- ment of Parks and Recreation [Departamento de Parques y Recreacion del Estado]. El Proceso también resultaria efectivo si se tratara de otro tipo de organi- zacion, por ejemplo, una iglesia, un museo 0 una tien- da de la calle principal de su ciudad. Si las ideas son validas para una gama tan amplia de organizaciones, probablemente lo sean también para la suya. Cémo empezar Supongamos que usted va a desarrollar una nueva visién para su organizacion. gCual es el punto de partida? a lo posible sobre su organizacién, oa " industria. Nada reemplaza la buena informacién sobre los atributos y deficien- cias de su propio grupo y los desafios y oportuni- dades del entorno. a74 LIDERAZGO VISIONARIO nteresados (clientes, inversores, duzca a los i mee al, el directorio, los sindicatos, comunidad loc: re proveedores, etc.) hacia el proceso de desa- cons rrollo de la vision. Esto se hara al principio a Mes través de conversaciones informales y luego soli- itp rate citando sugerencias concretas. Como minimo, meen asegurese de entender completamente las expectativas y necesidades de esos grupos y En ul evaltie el apoyo que su organizacion puede reci- reciba 0 si bir de ellos. tada por 1 evaluado } mu Mantenga su mente abierta al explorar las opcio- sar la org; nes para una nueva vision. El rumbo correcto ee del puede parecer obvio pero jno se confie! Después seguido. de todo, la industria en su conjunto puede mar- Pode! char en una cierta direccién, pero eso no implica hacerlo es que sea la adecuada para su organizacion. Por preeaoDy cierto, ese hecho puede ser un motivo suficiente zacion. A este tema para fijar otro camino. = Noes necesario que la eleccién final de la vision sea su propia idea de origen. A menudo, las mejores ideas en relacién con los nuevos rumbos se hallan en las profundidades de la organiza- px y deben ser buscadas y bien recibidas cuan- gel pee Eile la colaboracién de sus cole- y subordinados, comprométalos en él Proceso de desarroll i t cuanto los aprecia, lo de la vision y hagales sabet Si usted es nj : luevo en. cabe el liderargo ante Saben que uste d Tente y espe ant la organizacion, no menos” eo © la vision de él. Todo las cosas en forma dil cambios en la direccion. Por ¢!LA BUSQUEDA DE LA VISION ADECUADA 75 contrario, demuestre que comprend vision existente, alabe a sus pede ae tarea realizada y prometa avanzar conservando lo mejor del pasado pero aprovechando a pleno las oportunidades futuras. En ultima instancia, no importa cuanta ayuda reciba 0 si la vision fue desarrollada por otros y adop- tada por usted, su éxito como lider visionario sera evaluado por la efectividad de su vision para impul- sar la organizacion hacia adelante. He ahi la recom- pensa del lider y la razon por lo que es respetado y seguido. Podemos ahora comenzar. La mejor forma de hacerlo es asegurarse de que cuenta con una com- prensién cabal de la vision y el impetu de su organi- zacion. Ahora concentraremos nuestra atencion en este tema.