UNIDAD 2

Texto 1: El poder- Petit

El poder en las organizaciones desde tres ángulos:

1) El poder como atributo personal del individuo: perspectivas psicológicas<.

2) El poder como relación interpersonal e intragrupal: perspectivas psicosociológicas.

3) El poder como relación en un contexto coactivo: perspectivas sociológicas.

Se engloba bajo el término poder todos los fenómenos que se refieren a la autoridad, al mando, a la ascendencia, al liderazgo y, en una medida
más limitada, a la influencia social.

 El poder como atributo personal del individuo: perspectivas psicológicas.

Para promover un mando intermedio a un puesto de director o un obrero a un puesto de capataz, se recurre a procedimientos de selección
según unos criterios psicológicos o considerados como tales. Estos procedimientos manifiestan una concepción del poder que privilegia los
factores personales del individuo y, en particular, su cara psicológica.

A. Características personales de los jefes:

1) Capacidad: inteligencia, vivacidad.

2) Éxito: instrucción, conocimientos.

3) Responsabilidad: seguridad, iniciativa.

4) Participación: actividad, sociabilidad.

5) Status: nivel socioeconómico, popularidad.

b. La relatividad de los factores personales

Los factores personales que más a menudo se asocian al ejercicio del poder no existen de manera intrínseca, sino en relación a situación social,
definida por múltiples variables exteriores al jefe. ( el nivel mental, status, aptitudes, necesidades, intereses de aquellos sobre los q se ejerce el
poder, etc.)

C. Observaciones a propósito de la selección

Los procedimientos de selección de jefes son metodológicamente discutibles. Los psicólogos o psicotécnicos, para realizar la selección
confrontan perfiles de individuos con perfiles de puestos.

Pero éstos no pueden dar cuenta de la situación real de trabajo en toda su riqueza, su evolución y también su contingencia.

La selección de jefes por métodos psicológicos tienen las siguientes problemáticas:

1- Dificultad para captar la situación en cuyo seno e poder se tendrá que ejercer, en su realidad y su duración.

2- Inadecuación d los criterios psicológicos de aptitudes, descubiertos por la psicología, ante unas situaciones de mando específicas y
cambiantes.

Los fenómenos de poder no pueden analizarse solo en términos de capacidad individual, pues el poder existe por unas relaciones entre
individuos y en el interior de grupos.

 El poder como relación interpersonal: perspectivas psicosociologicas.

A-Dimensión psicoafectiva del poder en las organizaciones.

1-Inconsciente y poder. (Autoridad)

a) El fenómeno autoridad saca siempre su legitimidad de una trascendencia religiosa o laica que se encarna en una jerarquía únicamente
descendiente.

b) Desde un punto de vista psicológico, la autoridad es el medio de obtener con una economía de coste una actitud de sumisión.
c) La autoridad se rodea de un mínimo misterio y mantiene a distancia a los individuos que le están sometiendo.

Referido a las organizaciones, cuando en su seno nos sometemos a un poder, puede ser con el fin de obtener a cambio una remuneración y/o
de desarrollar, a partir de dicha sumisión, una estrategia personal y/o de participar en la estrategia colectiva del grupo al que se pertenece.

Fritz Redl, abordo indirectamente este tema al analizar los diversos modos con que un grupo puede formarse alrededor de una persona
central. Se define a la persona central como < aquel o aquella que suscita en los miembros potenciales de un grupo, por unas relaciones
emocionales a su respecto, unos procesos de formación de grupo>

2-Popularidad y poder.

Es posible medir la popularidad de los miembros de un grupo por medio del test sociometrico de Jacob-Levy Moreno. El test sociometrico es
un instrumento que estudia las estructuras sociales a la luz de las atracciones y repulsión es que se manifiestan en el seno de un grupo. Dicho
test permite, sobre todo, descubrir a los individuos populares, a los rechazados y a los aislados, en el interior de un grupo real o potencial.

B-Un modelo dinámico de análisis psicosociológico

Inspirándose en la teoría de campo de Lewin, French y Raven definen a la influencia de O sobre P como un resultante, inducida por O, de dos
fuerzas:

a) Una fuerza que va en el sentido del cambio de P querido por O;

b) Una fuerza de resistencia desencadenada en el campo psicológico de P, por la acción de O sobre P.

Describen el poder como la resultante máxima de dos fuerzas desencadenadas por la acción de O sobre P.

a. Una que va en la dirección de la influencia de O sobre P;

b. La otra, de sentido opuesto, que es una resistencia a la primera.

Distinguen 5 bases de poder, es decir, 5 tipos de relación entre O Y P

1-El poder de recompensa.

Para que haya poder de recompensa, es preciso que P pueda percibir claramente que O puede recompensarle, después de haber observado la
conformidad de su comportamiento o de sus actos. Ello significa que O tiene que ser creíble en cuanto agente gratificador preferirá, las
recompensas inmediatas a las personas y procurará pedir a P solo actos realizables.

2-El poder de coacción

O detenta la posibilidad de sancionar a P por la no conformidad de su comportamiento. Para que dicho poder pueda actuar, es necesario que
O pueda observar el comportamiento de P e impedirle salir del campo en que se ejerce.

3-El poder legítimo.

Hay poder legítimo cuando P reconoce a O el derecho de ejercer una acción sobre él, de acuerdo con unos valores interiorizados. En todo caso,
la noción de legitimidad implica cierto código o modelo aceptado por el individuo, en virtud del cual el agente exterior puede afirmar su poder.

Este código puede basarse:

a) En los valores culturales propios de la civilización y que estan vigentes en las organizaciones. Ej: los miembros más viejos de la organización
se beneficiarán de un poder sobre los miembros más jóvenes.

b) En la aceptación de la estructura jerárquica de autoridad. Si P acepta la estructura jerárquica y si está coloca a O en una función de
autoridad en reacción con él, aceptará el poder legítimo de O.

c) En una delegación por designación importante elección. En las organizaciones, la delegación por designación es un procedimiento frecuente.
La elección confiere al elegido una legitimidad que le permite ejercer un poder en una zona, sin embargo, delimitada.

4-El poder de referencia.

P de identifica o desea identificarse con O. Cualquiera que sean las reacciones de O, P se esforzará por actuar en el sentido querido por O.

5-El poder de competencia.

O ejerce un poder en función de sus conocimientos – efectivos o suspuestos- reconocidos por P. Ejemplos clásicos: el poder del médico sobre
el enfermo. Aquí tambien la credibilidad de O a los ojos de P . El poder de competencia esta, en general, limitado en una zona precisa , aunque
se puede producir un efecto de halo.

Estos cinco tipos de poder se encuentran raras veces en estado puro en la realidad. Dicha red legítima a menudo se ve doblada por una red de
relaciones paralelas de poder con unos mecanismos informales de recompensa, de hoacxkon y de identificación en esos grupos reales de
trabajo que son los talleres, las oficinas, las clases o los servicios hospitalarios.

Breve balance sobre los estilos de mando y sus efectos.

Dos jefes investidos teóricamente de un mismo poder legítimo de recompensa, de coacción y de competencia no tendrán el mismo estilo de
mando .

Status, rol y poder.

La estructura jerárquica distribuye posiciones relativas, en relación unas con otras, y revestidas de una dosis de poder legítimo variable. El
término status pone el acento en el carácter formalizado de las posiciones: los derechos y deberes asociados a una posición organizativa, la
mayoría de las veces, están definidos en reglamentos, definiciones de puestos y cargos, e incluso en texto legales, decretos u órdenes, sobre
todo cuando se trata de organizaciones públicas.

El status de un capataz en una empresa; este status solo adquiere su sentido en relación con otras posiciones.

El modo como un individuo se comporta en el status puede analizarse en términos de rol.

El rol es el haz de las expectativas que regulan el comportamiento de un individuo en una posición determinada. Los roles se desarrollan en
relación unos con otros, al igual que los status, que de hecho ellos actualizan.

El rol del capataz está determinado por las prescripciones normativas que la organización otorga a su status.

El poder formal <acción sobre alguien> querida por la organización, está regulado en parte por el juego de status y roles.

 El poder como relación en un contexto coactivo: perspectivas sociológicas.

Poder, psicosociología y sociología de las organizaciones, análisis marxistas: rápida puntualización.

La lucha por el poder en los sistemas organizativos no puede resumirse en la lucha de clases, proletariado contra burguesía, porque pone en
juego unas estrategias más complejas.

El marxismo introdujo la noción de alienación que expresa el modo como la organización ejerce su poder sobre el individuo, por la división del
trabajo, por la monotonía y fragmentación de las tareas, por la confiscación de la plusvalía producida por el trabajador, etc.

Legitimidad y autoridad según Max Weber

En la perspectiva weberiana, la legitimidad corresponde a los valores admitidos por un grupo humano y en los que se basa el poder concebido
como capacidad de actuar sobre los demás. El poder legítimo se llama autoridad.

Weber distingue tres tipo de autoridad:

1. La autoridad carismática: es carisma es la cualidad extraordinaria de un hombre, sea real, supuesta o pretendida. La autoridad carismática es
legitimada por la confianza de los subordinados en esa cualidad extraordinaria de la personalidad del jefe.

2. La autoridad tradicional: se basa en una norma, lo que ha existido i lo que existe es legítimo. Se enraíce en una costumbre o una rutina para
ser reconocida.

3. La autoridad racional-legal: la legitimidad de esta autoridad se basa en el respeto por parte del jefe y de los subordinados de reglas
establecidas según los procedimientos racionales y formales.

Nunca se halla una sola forma en estado puro.

La naturaleza de las relaciones estratégicas de poder.

Los miembros de una organización son unos agentes activos que no se contentan con responder de una manera mecánica a los estímulos
técnicos, financieros, relacionales en su entorno de trabajo. Son unos actores dotados de una inteligencia y de una manejen de libertad mayor
o menos, pero nunca nulo.
Los actores llevan a cabo unas estrategias de racionalidad limitadas.

1. Estrategia. Decir que un actor tiene un comportamiento estratégico significa que es capaz de utilizar los recursos de una situación y las
ocasiones que se le ofrecen para lograr unos objetivos personales.

2. Racionalidad limitada. Significa:

a) Que el actor no puede aplicar una solución óptima conforme a la racionalidad, para lograr sus objetivos, en razon de las exigencias que
pesan sobre él;

b) Que, en consecuencia, adoptará la primera solución que responda a unos criterios mínimos de satisfacción, en función de los objetivos que
persigue. El concepto de racionalidad limitada remite a la vez a las exigencias de la organización, a la posición del actor y a su personalidad:
tres variables o conjuntos de variables que se combinan en la elección de los criterios de satisfacción.

Las estrategias de racionalidad limitada desplegadas por los actores ponen en juego el poder y solo se pueden comprender en relación al
mismo.

Las exigencias de la organización.

La organización segrega unas reglas de juego que se refieren tanto a prescripciones formales como a normas nacidas de la práctica cotidiana.

Este conjunto de reglas de juego pesa sobre los actores como una coacción. Estructuran la escena en la que tienen lugar las relaciones de
poder. En la organización la que delimita las zonas de certeza en que los comportamientos de los actores son previsibles t las zonas de
incerteza donde no lo son. También es la organización y su supervivencia en un entorno coactivo, las que definen, en último término, la
pertinencia de las zonas de incerteza que los actores controlan y a partir de las cuales puede desarrollar su poder.

Las zonas de incerteza pertinentes y los tipos de poder en las organizaciones.

Las desigualdades surgidas de las estructuras económicas, sociales y técnicas determinarán muy especialmente las relaciones de poder entre
los actores de la organización.

Las relaciones de poder no se resumen únicamente en esta lucha determinada por las desigualdades sociales.

Cuatro tipos de poder que derivan de cuatro zonas adecuadas de incerteza.

a) El poder que deriva de la competencia. El experto es el único capaz de controlar ciertas incerteza cruciales para la organización, como las
averías de máquinas. Se define como l poder nacido de una especialización funcional difícilmente reemplazable. Toda persona en el seno de
una organización posee un mínimo de pericia de la que se sirve para negociar.

b) El poder surgido de las relaciones entre organización y entorno. El entorno y la adaptación de la organización al mismo suscitan permanente
fuentes de incerteza. Los actores que disponen de una red de relaciones en el exterior de la organización son susceptibles de controlarlas por
lo menos parcialmente.

El poder de considera indisolublemente vinculado a la institución y más precisamente a lo instituido designado como la fuerza de inercia,
conservadora en la institución que busca conservar la situación tal como esta.

El poder del estado, al invadir no solo las organizaciones, sino también todos los sectores de la vida social, divide a los miembros de la
sociedad; por un lado, están los que detengan elementos del poder y del saber instituido; por el otro, están aquellos que se van arrinconando a
la periferia de la sociedad.

Enfoque psicosociologico del conflicto, la negociación y la mediación.

Touzard define el conflicto como una situación en la cual unos actores i bien persiguen objetivos o definen valores opuestos; o buen persiguen
simultánea y competitivamente el mismo objetivo.

El modo más corriente de resolver un conflicto es sentarse en una mesa a negociar una solución aceptable para cada una de las partes

La mediación constituye un medio privilegiado para facilitar la negociación.

La situación de negociación, al poner frente a frente a dos negociadores y un mediador, es un campo de fuerza.

Texto 2: La nueva tarea del líder: crear organizaciones que aprendan Peter M. Senge.

Introducción.
Las instituciones primarias de nuestra sociedad se orientan hacia el control más que hacia el aprendizaje: recompensan a los individuos por el
trabajo hecho bajo la inspiración ajena y no por cultivar su natural curiosidad e impulso de aprender.

La dirección por objetivos, los cupos, pagos de incentivación, planes de negocios, aplicados separadamente división por división, causan
nuevos deterioros, desconocidos e incognoscibles.

A la larga, el desempeño superior depende del aprendizaje superior. Explorar continuamente a oportunidades comerciales y organizacionales
para crear nuevas fuentes de crecimiento.

En un mundo cada vez más dinámico, independiente e impredecible, nadie puede simplemente arreglarlo todo arriba. Debe dar pasos a la
integración del pensamiento y la acción en todos los niveles.

1.1. Aprendizaje adaptativo y aprendizaje generativo.

Son dos maneras de aprender. AA es una respuesta a algo que sucede afuera, se adapta. Afronta cambios, resuelve problemas. AG, es a partir
del cual la organización expande sus capacidades, crea opciones a partir de la que uno conoce y tener una visión de hacia donde la
organización quiere ir. Este provoca la tensión creativa.

El criterio prevalente en las organizaciones que aprenden privilegia la adaptabilidad. Pero el acrecentamiento de la adaptabilidad es solo el
primer paso del movimiento hacia la organización que aprende. El impulso de aprender, en su esencia, es un impulso de ser generador, de
expandir la propia capacidad. Es por eso que las principales corporaciones atienden al aprendizaje generativo que se dirige hacia la creación
tanto como al aprendizaje adaptativo que prepara para afrontar situaciones.

El movimiento de calidad total ha sido el primer impulso hacia la creación de organizaciones que aprenden.

El aprendizaje generativo a diferencia del aprendizaje adaptativo, exige mirar el mundo con nuevos ojos, ya se trate de entender a los clientes
o interpretar la mejor manera de conducir un negocio.

Cuando no penetramos en la fuente sistémica de los problemas, nos vemos reducidos a correr tras de los síntomas en vez de eliminar sus
causas. Lo mejor que podemos hacer es el aprendizaje adaptativo.

1.2. La nueva tarea del líder.

La concepción tradicional de los líderes como personas especiales que fijan la orientación, toman decisiones clave e infunden energía a las filas
tiene sus raíces profundas en una visión del mundo individualista y asistémica.

El liderazgo en las organizaciones que aprenden se centra en un trabajo más sutil y en definitiva más importante. En una organización que
aprende, los roles delos lideres difieren enormemente de los del decisor carismático. Los líderes son diseñadores, instructores y
administradores. Estos roles requieren nuevas aptitudes: la capacidad paracrear consensos, poner en evidencia y cuestionar modelos mentales
prevalentes, y promover maneras de pensar más afines con los sistemas. En síntesis, los líderes de las organizaciones que aprenden son
responsables de la construcción de organizaciones donde la gente expanda continuamente sus capacidades para forjar su futuro, es decir,
líderes son los responsables del aprendizaje.

2. Tensión creativa: el principio integrador.

Uno de los dos tipos de aprendizaje presiona al otro. El AA a los cambios de afuera y se transforma en generativo.

Es una organización que aprende el liderazgo empieza por el principio de tensión creativa. Surge cuando se ve claramente donde se quiere
estar, la propia visión y se dice la verdad acerca de donde se está, la realidad actual. La brecha entre ambas genera una tensión natural.

La tensión creativa puede resolverse de dos maneras básicas: elevando la realidad actual hacia la altura de la visión, o bajando la visión hacia la
realidad actual. Los individuos, grupos y organizaciones que aprenden a trabajar con la tensión creativa aprenden a usar la energía que ella
genera para mover más confiablemente la realidad hacia sus visiones.

Sin visión no hay tensión creativa, esta no puede surgir puramente de la realidad actual.

Muchas bien dotas para la conducción en otros aspectos fallan como líderes porque quieren poner el análisis en lugar de la visión.

La visión sin comprensión de la realidad actual ha de fomentar más probablemente el cinismo que la creatividad. El principio dela tensión
creativa enseña que un cuadro exacto de la realidad actual, están importante como la imagen compulsiva de un futuro deseado.

La conducción por medio de la tensión creativa es diferente de la solución de problemas. En está la energía para el cambio proviene del
intento de salir de un aspecto indeseable de la realidad actual. En la tensión creativa, la energía para el cambio surge de la visión, de lo que
queremos crear y yuxtapuesto a la realidad actual. Muchas personas y organizaciones sienten la motivación del cambio solo cuando sus
problemas los obligan a intentarlo. Esto da resultados por un tiempo, pero el proceso de cambio agota su impulso cuando los problemas que lo
motivaron dejaron de ser apremiantes. En la solución de problemas, la motivación para el cambio es extrínseca. En la tensión creativa la
motivación intrínseca. Esta deferencia refleja la distinción entre el aprendizaje adaptativo y el aprendizaje generativo.

3. Nuevos Roles.

En una organización que aprende, los roles críticos de la conducción (diseñador, instructor y servidor) tienen antecedentes en las formas en
que los líderes han contribuido a la construcción de las organizaciones en el pasado. Pero cada rol adquiere un nuevo significado en la
organización que aprende y, como se verá exige nuevas habilidades e instrumentos. Distintas funciones en el grupo.

3.1. El nuevo líder como diseñador.

El rol de conducción olvidado es el del diseñador del barco. Las funciones del diseño, lo que algunos llaman arquitectura social, raras veces son
visibles. Las consecuencias visibles hoy son el resultado de trabajos muy anteriores, y el trabajo de hoy ha de mostrar sus beneficios en un
futuro lejano. La primera tarea del diseñador organizacional concierne al diseño de las ideas rectoras de finalidad, visión y valores esenciales
por los cuales ha de vivir la gente. Pocos actos de conducción tienen efectos más duraderos sobre una organización que el construir cimiento
para los propósitos y valores esenciales. Construye la arquitectura de la organización, los cambios de conducta. Es motivador. Pone en
evidencia los modelos mentales, formas de ver el mundo.

Si las ideas rectoras constituyen la primera tarea de diseño del liderazgo, la segunda tarea de diseño abarca las políticas, estrategias y
estructuras que traducen las ideas orientadoras en decisiones de negocios.

Tanto el dinámico ambiente de los negocios como el mandato de la organización que aprende, de hacer participar al personal de todos los
niveles, hacen evidente ahora que esta segunda tarea de diseño es más sutil.

La clave no está en lograr la estrategia exacta sino en promover el pensamiento estratégico. La elección de la acción individual es solo una
parte de la necesidad del hacedor de políticas.

Detrás de las políticas, estrategias y estructuras apropiadas hay eficaces procesos de aprendizaje; su creación es la tercera responsabilidad
clave del diseño en las organizaciones que aprenden. En realidad, profundiza y amplia esas responsabilidades.

Ahora ellos no solo son responsables de asegurar que la organización tenga estrategias y políticas bien desarrolladas, sino también asegurar
que haya procesos mediante los cuales se las perfecciones constantemente.

El análisis de escenarios por medios del cual los planificadores alentaban a los gerentes de operaciones a proyectar su conducta futura en
diferentes escenarios posibles.

Los equipos gerenciales cambian sus modelos mentales compartidos en cuanto a la concepción de su empresa, sus mercados y sus
competidores. El planeamiento como aprendizaje es notorio y el equipo de planeamiento del grupo busca continuamente nuevos
instrumentos de aprendizaje que puedan ser integrados en el proceso de planteamiento.

3.2. El líder como servidor.

La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. Hace que las representaciones sean visibles, desde que perspectiva analizar los
problemas. Hace visible el modelo mental a partir de que imágenes toman decisiones para modificarlas en lo necesario.

Líder como instructor, se trata, más bien, de ayudar a todo integrante de la organización a lograr una visión más profunda de la realidad actual.
Esto concuerda con la concepción popular naciente de los líderes como entrenadores, guías o facilitadores. En las organizaciones que
aprenden, este rol didáctico adquiere mayor desarrollo en virtud de la atención que se presta explícitamente a los modelos mentales de la
gente, y de la influencia que ejerce la perspectiva de los sistemas.

El rol del líder como instructor empieza por la acción de poner en evidencia los modelosmentales de la gente en torno de cuestiones
importantes.

Los líderes en su carácter de instructores ayudan a la gente a restructurar su visón de la realidad para que pueda ver más allá de las
condiciones y hechos superficiales y penetrar en las causas profundas de los problemas y ver, por consiguiente, nuevas oportunidades para
modelar el futuro.

Los líderes pueden influir sobre la visión que la gente tiene de la realidad entre niveles distintos: hechos, pautas de comportamiento y
estructura física. Las tres vías de explicación son igualmente válidas. Pero difieren mucho en utilidad, las explicaciones por los hechos
condenan a sus sostenedores a una actitud reactiva hacia el cambio. Las explicaciones en función de las pautas de conducta apuntan a la
identificación de tendencias de largo alcance y a la evaluación de sus implicancias. Las explicaciones estructurales son las más penetrantes.
Solo ellas consideran las causas profundas de la conducta en un plano en que esas pautas de conducta pueden ser modificadas.
Los dirigentes de las instituciones actuales concentran su atención en los hechos y en las pautas de conducta. Por ello las organizaciones
contemporáneas son eminentemente reactivas o, en el mejor de los casos responsivas, raras veces generativas. En cambio, las organizaciones
que aprenden los lideres prestan atención a los tres niveles, pero en especial a la estructura sistémica.

3.3. El líder como servidor.

Este es el rol más útil de la conducción. Es casi exclusivamente una cuestión de actitud.

Se trata de una actitud crítica con respecto a las organizaciones que aprenden. Orientadoal cambio de actitud. Promover un cambio dentro de
la organización. Las lleva adelante mediante nuevas habilidades:

Greenleaf: “el líder servidor es servidor ante todo…Ello comienza por el sentimiento natural de la aspiración de servir, de servir, ante todo. Esta
elección consciente lleva al individuo a la aspiración de dirigir. Tal persona difiere acentuadamente de quien es líder, ante todo, quizás por
necesidad de saciar un gran apetito de poder o de adquirir posesiones materiales”.

El sentido de servicio de los lideres opera en dos ámbitos: servicio a la gente que ellos conducen y servicio a la finalidad o misión mayor que
anima a la empresa. El primer aspecto surge de una fina apreciación del impacto que la propia conducción puede tener sobre otros. El segundo
aspecto del rol de servidor surge del compromiso personal del líder con la misión mayor de la organización. El impulso natural dela gerencia
hacia el aprendizaje se libera cuando ella está empeñada en una empresa que considera digna de su total dedicación.

Los líderes empeñados en construir organizaciones que aprendan se sienten parte natural de un movimiento mayor, que va más allá de sus
organizaciones. Son parte de un cambio en la manera de operar de las empresas. Por la convicción de que sus esfuerzos han de crear
organizaciones más productivas, capaces de alcanzar más altos niveles de éxito organizacional y satisfacción personal que los logrados por
organizaciones más tradicionales.

4. Nuevas habilidades.

Los nuevos roles del líder exigen nuevas habilidades. Estas solo pueden desarrollarse mediante la dedicación de toda una vida, deben estar
ampliamente distribuidas en toda la organización. Esta es una razón de la importancia que adquiere el entendimiento de las disciplinas de una
organización que aprende. Estas disciplinas encarnan los principios y prácticas que pueden promover el amplio desarrollo del liderazgo.

Tres tareas de las habilidades son la creación de una visión compartida, la ventilación y cuestionamiento de los modelos mentales y la
dedicación al pensamiento de sistemas.

4.1. Creación de una visión compartida.

Algunas habilidades conducentes al logro de una visión compartida.

a) Aliento de la visión personal: las visiones compartidas nacen de visiones personales. Los valores personales usualmente incluyen
dimensiones que conciernen a la familia, la organización, la comunidad y aun el mundo. Se trata, más bien, de que la capacidad de la gente
para alimentar preocupaciones es personal.

b) Comunicación y búsqueda de apoyo: los lideres deben estar dispuestos a compartir continuamente su propia visión, en lugar de ser
representantes oficiales de la visión de la empresa.

c) El desarrollo de la visión como un proceso dinámico: la creación de la visión compartida es un proceso incesante. En todo momento habrá
una imagen particular predominante del futuro, pero esa imagen ha de evolucionar.

d) Amalgama de la visiones extrínsecas e intrínsecas: muchas visiones son extrínsecas, es decir, su foco es el deseo de lograr algo relacionado
con un ente exterior, como un competidor. Por una meta que se reduce a derrotar a una oponente fácilmente convertirse, una vez lograda la
visión, en una postura defensiva. En contraste, metas intrínsecas como crear un nuevo tipo de producto, llevar un producto establecido a un
nuevo nivel o fijar un nuevo grado de satisfacción del cliente pueden suscitar nuevas manifestaciones de creatividad e invasión. Deben
coexistir; una visión sustentada solo en la derrota de un adversario debilita eventualmente a una organización.

e) Distinción entre visiones positivas y negativas: las visiones negativas llevan un sutil mensaje de importancia: la gente solo se lanza a la acción
conjunta cuando la amenaza es suficiente. Las visiones negativas también suelen ser efímeras. Dos fuentes de energía fundamentales pueden
motivar a las organizaciones: el miedo y las aspiraciones. El miedo, la fuente de energía que anima las visiones negativas, pueden producir
cambios extraordinarios en cortos periodos, pero las aspiraciones son fuente duradera de aprendizaje y crecimiento.

4.2. Puesta en evidencia y prueba de los modelos metales.

Muchas de las mejores ideas que surgen en las organizaciones nunca son llevadas a la práctica. Una razón es que las nuevas concepciones e
iniciativas a menudo chocan con los modelos mentales establecidos. La tarea de cuestionar supuestos sin despertar reacciones defensivas
requiere capacidad de reflexión e indagación que pocos lideres poseen en las organizaciones controladoras tradicionales.
a) Advertir los saltos de abstracción: Nuestras mentes funcionan literalmente con la velocidad del relámpago. Irónicamente, a menudo esto
retarda nuestro aprendizaje, porque saltamos tan rápidamente a las generalizaciones que nunca nos detenemos a probarlas. Confundimos
entonces nuestras generalizaciones con los datos observables sobre los cuales se basan y las tratamos como si fueran los datos. La frustrada
representante de ventas informa a su oficina de base que “a los clientes no les importa realmente la calidad; lo que les interesa es el precio”,
cuando el hecho real era que tres grandes clientes se rehusaron a emitir ordenes si no se les ofrecía un mejor descuento. La representante de
ventas trata su generalización, “a los clientes sólo les interesa el precio”, como si fuera un hecho absoluto y no una presunción (muy
probablemente una presunción basada en sus propias opiniones sobre clientes y mercada). Con ello traba su aprendizaje futuro porque
empieza por pensar en descuentos atractivos en vez de profundizar en los dichos de los clientes. Por ejemplo, los clientes pueden estar
descontentos con el cumplimiento de las entregas o con el servicio, al punto de no querer repetir sus compras aún con descuentos mayores.

b) Equilibrio entre la indagación y el alegato: En su mayoría los gerentes son hábiles para formular sus opiniones y presentarlas
persuasivamente. Aunque es importante, la habilidad para el alegato puede volver se contraproducente a medida que los gerentes crecen en
responsabilidades y afrontan cuestiones cada vez más complejas, que exigen el aprendizaje en colaboración con otras personas igualmente
conocedoras. Los líderes de las organizaciones que aprenden deben tener ambas habilidades, la de indagar y la de alegar.

Específicamente, cuando defienden una opinión, deben saber lo siguiente:

• Explicar el razonamiento y los datos en que basa su opinión.

• Alentar a los demás a cuestionar su opinión, decir por ejemplo, ¿observa usted fallas en mi razonamiento?¿no está usted de acuerdo con los
datos en que me baso?

• Alentar a los demás y exponer diferentes puntos de vista (por ejemplo diciendo ¿tiene usted datos diferentes, conclusiones diferentes?

Al adquirir sobre las opiniones de otros, deben proceder así:

_ Tratar activamente de entender los argumentos del otro, en lugar de reafirmar su propio punto de vista y señalar las discrepancias.

_ Dar explícitamente su interpretación acerca de las opiniones del otro (por ejemplo, por lo que usted dice....supongo que usted cree....
¿Interpreto correctamente sus puntos de vista?.

Si se produce un estancamiento (los demás ya no parecen dispuestos a responder) debe preguntar:

_ Qué datos o qué lógica permitirán salir del estancamiento o si un experimento (o algún otro tipo de indagación) podría servir para obtener
nueva información.

c) Distinguir la teoría propugnada de la teoría practicada: A todos nos gusta pensar que sostenemos ciertas opiniones, pero a menudo nuestras
acciones revelan opiniones más profundas. Por ejemplo yo puedo proclamar que la gente es digna de confianza, pero no prestas dinero a mis
amigos y guardar avaramente mis posesiones. Evidentemente mi modelo mental más profundo (la teoría que practico ) difiere de la teoría que
proclamo. El reconocimiento de las teorías propugnadas y las que realmente se practican (que a menudo requiere la ayuda de otros) puede ser
decisivo para el aprendizaje en profundidad.

d) Reconocer y desactivar las rutinas defensivas: Al decir de uno de nuestros presidentes consultados en el programa “Nadie hable de un
asunto en el meeting de la mañana como lo hace por la tarde en su casa al final de la jornada mientras se toma unos tragos”. La causa de esto
es lo que Chris Argyris llama “rutinas defensivas”, hábitos arraigados con los cuales nos protegemos de las situaciones molestas y las amenazas
que nos acarrea el exponer nuestros pensamientos. Para la mayoría de nosotros, esas defensas empezaron a construirse a temprana edad
ante las presiones para dar las respuestas exactas o en el hogar. Las organizaciones agregan nuevas cargas de ansiedad que refuerzan y
endurecen estas defensas. Esto hace aún más difícil exponer los modelos ocultos mentales, y dificulta así el aprendizaje. El primer desafío es
reconocer las rutinas defensivas, y luego analizar su operación. Los que más revelan y desactivan sus conductas defensivas se conducen con
mucha franqueza con respecto a sus propias actitudes defensivas, (es decir, por ejemplo, noto que me está poniendo incómodo el curso de
esta conversación; acaso no la entiendo o me plantea amenazas que todavía no advierto ¿puede usted ayudarme a ver mejor esto?

4.3. El pensamiento de sistemas.

A menudo los líderes exitosos son pensadores de sistemas en grado considerable. Uno de los hechos más significativos en la actual ciencia del
managment es la gradual unificación del pensamiento de sistemas gerenciales como campo de estudio y práctica.

Este campo sugiere algunas aptitudes y destrezas clave para los líderes del futuro:

a) Visión de las interrelaciones, no de las cosas, y de los procesos, no de los episodios: Hemos sido condicionados a centrar nuestra atención en
las cosas y ver el mundo en imágenes estáticas. Esto nos induce a la explicación lineal de los fenómenos sistémicos; actuamos como si fueran
hechos aislados, no una parte del proceso. Seguiremos atrapados en este círculo mientras no nos adviertan las interrelaciones de estas
acciones.
b) Visión que trasciende de la culpa: Culpamos de nuestros problemas a los demás o a las circunstancias externas. Pero estos problemas
organizacionales se debe a los sistemas más diseñados, no a la incompetencia o la falta de motivación de los individuos. El pensamiento de
sistemas nos enseña que no hay un afuera, que uno mismo y la causa de sus problemas son partes de un sistema único.

c) Distinción entre la complejidad de los detalles y la complejidad dinámica: Algunos tipos de complejidad tienen mas importancia estratégica
que otros. La complejidad estratégica que otros. La complejidad de los detalles se da cuando hay muchas variables. La complejidad dinámica
surge cuando la causa y el efecto son distantes en el tiempo y en espacio, y cuando las consecuencias de las intervenciones a lo largo del
tiempo son sutiles y no evidentes para muchos participantes en el sistema. En la mayoría de las situaciones que se le plantean al management
el factor de fuerza es la comprensión de la complejidad dinámica, no de detalle.

d) Atención a las áreas de alto efecto: La nueva ciencia es el nombre que recibe el pensamientos de sistema, porque enseña que las soluciones
mas evidentes no sirven, cuando mucho, mejoran situaciones en lo inmediato, solo para empeorar las cosas a la larga. El pensamiento de
sistema también muestra acciones pequeñas y bien dirigidas pueden producir mejoras significativas y duraderas si se operan en el lugar
preciso. El pensador de sistemas llama a esta idea del principio “laverege”, o sea el efecto multiplicador de fuerzas que ejerce una palanca.
Abordar un problema difícil consiste a menudo en buscar el lugar de máximo efecto de palanca, el punto en que un cambio ha de producir, con
mínimo esfuerzo, una mejora significativa y duradera.

e) Evitar las soluciones sintomáticas: La forzada intervención de un sistema de management puede ser abrumador; dado el pensamiento lineal
que predomina en la mayoría de las organizaciones, las intervenciones usualmente procuran actuar sobre los síntomas y no sobre sus causas
profundas. Esto da una solución provisoria y tiende a crear nuevas presiones en procura de ulteriores intervenciones de escaso efecto. Si los
lideres ceden ante estas presiones, pueden verse atrapados en una espiral de intervenciones crecientes. A veces las conductas mas difíciles de
la conducción exigen abstenerse de intervenir por medio de arreglos rápidos y condescendientes, y mantener la presión sobre todos los
afectados para que hallen soluciones más duraderas.

Si bien son raros os líderes que puedan elaborar explicaciones sistemáticas, los que pueden hacerlo dejan su sello en la organizaciones.

5. Nuevos instrumentos

5.1. Arquetipos de sistemas.

a) Equilibrio de procesos con demoras: En este arquetipo los decisores no aprecian las demoras que se producen en el camino hacia las metas.
Por ellos se pasan de la meta y aun crear ciclos recurrentes. Un ejemplo clásico: los promotores de negocios inmobiliarios que siguen iniciando
nuevos proyectos hasta que el mercado este en calma, momento en que la cantidad de propiedades en construcción garantiza una saturación
eventual.

b) Límites de crecimiento: Un ciclo de crecimiento auto sostenido se detiene, y aun puede invertirse, cuando esta cercano a sus limites. Los
limites pueden ser la restricción de recursos, o las propuestas externas o internas al crecimiento, Ejemplos clásicos: ciclos de vida de productos
que culminan prematuramente debido a deficiencias de calidad o servicio, el crecimiento y decadencia de la comunicación en un equipo
gerencial, y la difusión de un nuevo movimiento.

c) Traspaso de la carga: Se usa una “solución” de corto plazo para corregir un problema, con resultados inmediatos aparentemente felices. Si
se repite indefinidamente esta corrección, se abandonan las medidas correcticas fundamentales de largo plazo. Con el correr del tiempo, los
mecanismos de la solución fundamental pueden deteriorarse o inutilizarse, lo que lleva a depender crecientemente de la solución sintomática.
Ejemplo clásico: El uso del staff de recursos humanos de la corporación para resolver problemas de personal locales, que impide a los gerentes
locales desarrollar sus propias aptitudes en este campo.

d) Erosión de las metas: Cuando todo lo demás resulta insuficiente, se bajan los niveles de exigencia. Esto es como “traspasar la carga”,
excepto que la solución de corto plazo significa dejar. Que pierda vigencia una meta fundamental, como las exigencias de calidad o de moral
del personal. Ejemplo clásico: Una empresa que responde a los problemas de entrega alargando continuamente los plazos en sus ofertas.

e) Emulación (rivalidad): Dos personas o 2 organizaciones, convencidas de que prosperidad depende de una ventaja relativa con respecto a la
otra, reaccionan continuamente ante los avances rivales. Cuando una se adelanta, la otra se siente amenazada y actua mas agresivamente
para recuperar su ventaja, lo cual amenaza a la primera, y así sucesivamente. Ejemplo clásico: La carrera armamentista, las luchas entre
pandillas, las guerras de precios.

f) Tragedia comunitaria: Los individuos intensifican continuamente el uso de recursos disponibles para el uso común, pero limitados, hasta que
todos los individuos empiezan a experimentar severas disminuciones de beneficios. Ejemplos clásicos: Los pastores que siguen agrandando sus
rebaños hasta que sobrecargan la padrera común; las divisiones de una empresa que comparte una dotación de ventas y compiten por los
servicios de los representantes de ventar, aumentando sus estimaciones hasta el agotamiento de los equipos por exceso de soluciones.

g) Crecimiento y subinversión: El crecimiento rápido se acerca a un límite que puede eliminarse o desplazarse hacia el futuro, pero solo
mediante agresivas inversiones en recursos humanos y físicos. El rebajar las metas a las exigencias reduce o retarda la inversión, los clientes
experimentan crecientes descontentos y se reduce el crecimiento de la demanda, lo cual aparentemente hace innecesaria o imposible la
intervención correspondiente. Ejemplo clásico: Incontables empresas otrora exitosas y en crecimiento, que dejaron deteriorar la calidad del
producto o servicios y no pudieron generar ingresos suficientes para invertir en correctivos.

V.2. Tabulación de los dilemas estratégicos.

a) Planteo de los dilemas: Identificación de los valores opuestos que constituyen los cuernos del dilema, por ejemplo, el costo en oposición con
la calidad, o la iniciativa local en contraposición con la coordinación y el control centrales. Hampden Turner sugiere que el humor puede ser un
factor verdaderamente positivo en este proceso, “puesto que aun la admisión de la exigencia de dilemas suele ser difícil en algunas empresas”.

b) Representación gráfica: Ubicación de los valores opuestos en dos ejes y ayuda a los gerentes en la identificación del punto en que se ven a si
mismos a sus organizaciones sobre cada eje.

c) Procesamiento: Abandono de los sustantivos para describir los ejes del dilema, Los gerundios formados agrandando la silaba “ando” o
“endo” convierten los sustantivos en proceso que implican movimiento. Por ejemplo, control central versus control local se transforma en
“refuerzo de las oficinas centrales” y “cultivando la iniciativa local”. Esto relaja el vínculo de la oposición implícito entre los dos valores. Por
ejemplo, se hace posible un pensamiento expresado como “reforzando los servicios centrales que pueden aprovechar las sucursales”.

d) Enmarcado. Contextualización: Ulterior ablandamiento de la estructura antagónica entre valores diferentes; se logra permitiendo que “cada
termino sea a su vez el marco o contexto del otro”. Este desplazamiento de la relación “figura campo” quita asidero a toda tentativa implícita
de sostener un valor como intrínsecamente superior el otro y cerrarse mentalmente a las estrategias creativas para el continuo mejoramiento
de ambos

e) Secuencia: Ruptura con el pensamiento estático. Muy a menudo valores como el bajo costo y la alta calidad parecen opuestos porque los
pensamos en un punto del tiempo, no como términos de un proceso dinámico

f) Ondas. Ciclos

g) Sinergia: proceso en el cual se produce una mejora significativa a lo largo de todos los ejes de todos los dilemas importantes.

5.3. La columna de la izquierda: puesta en evidencia de los modelos mentales.

Es importante contar con instrumentos que ayuden a los gerentes a descubrir por sí mismos como sus modelos mentales obran de detrimento
de sus propias intenciones.

Este instrumento es particularmente adecuado para mostrar como saltamos de los datos a las generalizaciones sin probar la validez de estos.

Como creo que le falta confianza, soslayo el hecho de que, según he oído, la presentación fue un fiasco. Temo que si lo digo directamente
pierda la poca confianza que tiene, o bien piense que no lo apoyo.

Las razones de mi actitud evasiva son por demás evidentes: supongo que si planteo mis dudas puedo provocar una reacción defensiva que no
haría más que empeorar las cosas.

Las habilidades necesarias para sostener esas conversaciones sin provocar reacciones defensivas se desarrollan con el tiempo.

5.4. Laboratorios de aprendizaje: campos de prácticas para los equipos de dirección.

De los instrumentos nuevos uno de los más promisorios es el laboratorio de aprendizajes o micro mundo: microcosmos basados en situaciones
de la vida real, en los cuales los equipos de dirección pueden aprender a aprender juntos. Pero el proceso por el cual aprenden esos equipos
en general están ausente de las organizaciones modernas.

El proceso es un movimiento continuo entre la práctica y la ejecución.

El diseño y construcción de campo de practica efectivos para los equipos de dirección.

En primer lugar, el aprendizaje en equipos es un fenómeno de relación individuo e individuo – sistema. Los laboratorios de aprendizaje deben
combinar cuestiones de negocios significativas con dinámica interpersonal significativa. Cualquiera de ellas solas es incompleta.

En segundo lugar, deben eliminarse los factores que frustran el aprendizaje de cuestiones de negocios complejas. El principal de ellos es la
imposibilidad de experimentar consecuencias sistémicas a lo largo del plazo de las decisiones estratégicas importantes. Todos aprendemos
mejor por experiencia, pero no podemos experimentar las consecuencias de muchas decisiones organizacionales importantes. Los laboratorios
de aprendizaje eliminan esta restricción por medio de juegos de simulación de dinámica de sistemas que comprimen el tiempo y el espacio En
tercer lugar, deben desarrollarse nuevas habilidades para el aprendizaje. Una restricción de aprendizaje es la incapacidad de los gerentes para
reflexionar en profundidad sobre sus presunciones y para adquirir lucidamente hacer de las presunciones de los demás.
La gente puede hacer aflorar experimentalmente las presunciones en un entorno de bajo riesgo. La investigación sobre las simulaciones en el
campo del managment revela que a menudo tiene más valor como entretenimiento que como medio educativo, muchas simulaciones no calan
profundamente en las estructuras sistémicas que originan problemas en las empresas. Otras razones es que no promueven la adquisición de
nuevas habilidades de aprendizaje.

6. Desarrollo de líderes y organizaciones que aprenden.

Las organizaciones que aprenden representan una evolución potencialmente significativa de la cultura organizacional.

Texto 3: La quinta disiplina- Peter. M. Senge.

La organización no es genial desde el comienzo, sino que aprende a ser buenas. Se puede recrear ese ambiente especial mediante la práctica
de cada una de las cinco disciplinas: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje del equipo.

El mundo es demasiado complejo como para que un dirigente se dé cuenta de todo e imponga sus opiniones al resto de la organización. Las
organizaciones que se destacan en el futuro serán las que comprendan como pueden ganar el compromiso de sus empleados en todos los
niveles y expandir su capacidad de aprendizaje.

Las cinco disciplinas.

Las organizaciones inteligentes aprenden a innovar continuamente prestando atención a cinco tecnologías competentes.

1. Pensamiento sistémico: nos ayuda a encontrar pautas y aprender a fortalecerlas o a cambiarlas de modo efectivo. El pensamiento sistémico
también convierte a las otras cuatro disciplinas en un todo coherente, impidiéndoles convertirse en recursos tramposos o engañosos. Por eso
es la disciplina más importante. Posibilidad de pensar en un sistema. Hace lo visible lo invisible de manera que se puede ver otras cosas que
otro paradigma lo ve (totalitario). Se opone al pensamiento analítico (objeto de estudio pequeño). El que cambia estas cuestiones es el líder,
aquel que puede cambiar la organización y liderarla.

2. El dominio personal: Lleva aparejado un alto nivel de eficiencia, y quienes son eficiente pueden lograr los resultados deseados en forma
consistente. En la búsqueda del dominio personal esclarecemos y profundizamos nuestra visión, centralizamos la energía, desarrollamos la
paciencia y, en general, encaramos la vida como un artista encara la creación de una obra de arte. Fundamental no solo por lo racional sino
también por lo emocional.

3. Los modelos mentales: Comprendemos el mundo y actuamos en el según nociones y supuestos que pueden estar implantadas en lo
profundo de nuestra mente. Podemos no ser conscientes del efecto que esos modelos ejercen en nuestra percepción y conducta, sin embargo,
pueden llevarnos hacia adelante o retenernos inútilmente en nuestro lugar.

4. La visión compartida: Ninguna organización crece si carece de objetivos, valores y misiones. Una visión autentica desarrolla la excelencia y
el aprendizaje solo cuando gente de la organización quiere lograr esos objetivos. Se debate entre un momento de tensión del liderazgo y el
grupo que tiene su propia visión. Concepto que hay que construir (tensión creativa). Síntesis de las visiones que puede a ver si hay liderazgo.

5.El aprendizaje del equipo: El verdadero aprendizaje comienza con el dialogo, cuando los miembros del equipo suspenden las suposiciones y
piensan juntos para resolver los problemas o planificar el futuro. Supone que el equipo no es un conjunto de miradas.

Permite cuestionar. Que se genere valor. Que el otro sea un espejo, revisar todas las decisiones. Uno puede delegar tareas no
responsabilidades-

Vea el mundo de un modo nuevo.

El pensamiento sistémico es una disciplina para ver la totalidad, un marco de referencia para advertir las pautas y las interrelaciones. La
complejidad puede apoderarse y desgastar. Aprender a pensar los sistemas, los hace más manejables: es el antídoto para la sensación de
impotencia. Ver las pautas que están detrás de los acontecimientos y los detalles, puede simplificarnos la vida.

Las leyes de la quinta disciplina

1. Los problemas de hoy provienen de las soluciones de ayer: A menudo nos sorprenden las causas de nuestros problemas, pero recordar las
soluciones de problemas del pasado, nos permite aprender.

2. A más empuje suyo, más resistencia del sistema.

3. El comportamiento mejora antes de empeorar: Si usted interviene para mejorar las cosas, tiene éxito, pero solo en el corto plazo. Pero
cuando el éxito a corto plazo se convierte en declinación en el largo plazo, resulta difícil reconocer la relación entre los dos.
4. La forma fácil de salir de una situación suele conducir de vuelta a la misma: Cuando nos atenemos a lo que conocemos mejor y empleamos
soluciones conocidas para problemas, nos sentimos cómodos. Pero confiar en las soluciones conocidas aun cuando persistan los problemas, es
señal de que no se piensa en los sistemas.

5. El remedio puede ser peor que la enfermedad: A veces la solución conocida no solo es ineficiente, sino que es peligrosa. Cualquier solución a
largo plazo debe permitir que el sistema resuelva sus propios problemas.

6. Más rápido es más lento: todos los sistemas naturales, sean ecosistemas u organizaciones, tienen una velocidad óptima de crecimiento que
es mucho más lenta que la que a nosotros nos parece deseable. El sistema compensara e l crecimiento veloz haciéndose más lento, aunque
eso signifique su muerte.

7. La causa y efecto no tienen lugar en el mismo tiempo y espacio: La mayoría de nosotros supone que la causa y el efecto se producen de
manera casi simultánea. Eso hace difícil descubrir las causas que los efectos indican que existen. El primer paso en el aprendizaje de la visión
sistémica de la realidad consiste en omitir la idea de causa y efecto y aprender a ver que, con frecuencia estamos nosotros en la raíz de
nuestros problemas, no acontecimientos no adversarios externos.

8. Pequeños cambios pueden producir grandes resultados, pero las mejores zonas para el apalancamiento suelen ser las menos obvias:
Pequeñas acciones, bien dirigidas, pueden producir mejoras importantes, pero solo si se ejercen en el lugar apropiado. Le resulta difícil a la
mayoría dela gente ver un sistema donde están los puntos en que debe aplicarse la palanca. Aprender a ver la estructura más que los
acontecimientos que produce, es un buen principio.

9. Usted puede tener la torta y comérsela, pero no de golpe: A veces los dilemas enredados, desde el punto de vista de los sistemas, no son
dilemas.

10. Dividiendo a un elefante por la mitad no se obtienen dos elefantitos: Los sistemas son vivientes y su naturaleza depende del todo. Para
comprender los difíciles problemas gerenciales o para diseñar una estrategia, tendrán que ver la totalidad del sistema que genera las
cuestiones.

Como ver los Círculos de Causalidad

Aunque vemos líneas rectas, la realidad está hecha en círculos. El lenguaje y su estructura sujeto – verbo -sujeto nos alienta a ver líneas rectas,
de manera que el primer paso consiste en superar sus limitaciones.

Llenar un vaso de agua. En este sistema de regulación de agua hay cinco variables: el nivel deseado, el nivel real, la diferencia entre los dos, la
posición del grifo y la afluencia del agua. Estas variables están organizadas en un círculo de relaciones entre causa y efecto, llamado proceso de
realimentación. Este proceso funciona de manera continua para llevar el agua a nivel deseado.

Ver el mundo en función de la causalidad demuestra que creemos estar en el centro de la realidad y accionando en un mundo de objetos
inanimados. Desde la perspectiva de un sistema, los seres humanos forman parte del sistema de realimentación y no están apartados de él.

Ver el mundo desde este punto de vista produce un cambio importante en la conciencia por que uno se vuelve consciente de que ejerce una
influencia continua sobre la realidad que, a su vez, lo influencia a uno.

Los pensadores lineales están siempre en la búsqueda de una cosa o persona que sea responsable. Los pensadores sistémicos toman una
responsabilidad mucho mayor sobre los acontecimientos porque su perspectiva sugiere que cada uno comparte la responsabilidad de los
problemas generados por un sistema.

Como fortalecer y equilibrar la realimentación, y las demoras.

El fortalecimiento de la realimentación en los sistemas es un motor para el desarrollo o la declinación, y la comprensión de cómo funciona, le
permite tener influencia sobre el sistema.

Los procesos de crecimiento acelerado o de declinación suelen no pasar inadvertidos, porque los procesos de refuerzo, no se dan en el
aislamiento. Van a encontrando sus propios límites, que contribuyen una forma de equilibrar la realimentación.

Los sistemas equilibrados buscan estabilidad. Esos sistemas parecen tener sus propias agendas, porque los mecanismos de autocorrección
tratan de mantener el objetivo.

Las demoras, las interrupciones entre las acciones y sus consecuencias, constituyen la tercera piedra constructora en el lenguaje de los
sistemas. Las demoras dan la apariencia de que los sistemas tuvieran mentes propias.

Sistemas arquetípicos.
Cuando empezamos a reconocerlas, podemos aprender sobre nuestros propios asuntos personales y de negocios, al ver, por primera vez, todo
el sistema que genera el problema y no solo una parte. Además, el reconocimiento de esos arquetipos sugiere puntos de apalancamiento en
los que puede cambiarse el sistema y, por consiguiente, los acontecimientos generados por él.

El arquetipo de limitación del crecimiento.

Como resultado, los gerentes comenzaron a construir nuevos modelos mentales basados en nuevas suposiciones; que sería necesario expandir
la búsqueda de petróleo; la construcción de refinerías debería esperar un poco y que como países diferentes reaccionarían de manera distinta
a los acontecimientos mundiales, el control local para cada visión sería la mejor política.

En las competidoras prevalecía la organización en divisiones y el control centralizado, como es la política de muchas compañías durante una
crisis.

La visión compartida.

La visión que usted y su gente elaboraron y comparten. La visión que surge de una persona o de un grupo reducido y que es impuesta de
manera artificial en una corporación, la visión compartida crea un lazo entre las personas, proporciona una sensación de propósito y
coherencia en todas las actividades que realiza la corporación.

La visión compartida es vital para el aprendizaje en las organizaciones que desean proporcionar un foco y energía necesaria a sus empleados.
La gente aprende mejor cuando lucha por lograr lo que le importa. En realidad, no existe una organización que prospere sin visión compartida.
El objetivo principal que establece la visión, no solo produce dedicación sino nuevas formas de pensar y de actuar. Favorece la
experimentación y la aceptación de riesgos. Y alienta la dedicación en el largo plazo.

Esas visiones compartidas por los empleados de cada organización, enfocaron la energíay crearon una identidad común para personas
diferentes y eso condujo al éxito. La visión compartida crea la chispa que lleva a una organización a grandes alturas.

Las incapacidades de aprendizaje en las organizaciones

1. Yo soy mi puesto: Si bien las personas entienden sus tareas cotidianas, no comprenden el propósito de la empresa de la que forman parte.
En lugar de eso, se ven en un sistema en el que tiene poco poder y ninguna necesidad de tomar la responsabilidad de los resultados pobres.

2. El enemigo está ahí afuera: Algunas organizaciones y personas encuentran un agente externo a quien culpar cuando surge un problema.

Buscar un enemigo afuera es casi siempre un error: por lo común ahí afuera y aquí dentro forman parte del mismo sistema.

3. La ilusión de estar a cargo: se admira y alienta a los gerentes proactivos cuando encaran los problemas con rapidez, pero la proactividad es
la reactividad disfrazada. La proactividad real consiste en advertir como contribuimos a nuestros propios problemas y resolver eso en primer
término.

4. La fijación sobre los acontecimientos: Los acontecimientos nos distraen de la observación de las pautas de cambio a largo plazo. Y, desde
luego, eso inhibe nuestra comprensión de las pautas. Los procesos lentos y graduales, como la contaminación ambiental, la erosión del sistema
de educación o la declinación general de la calidad de un producto, son mucho más destructivos que los sucesos repentinos.

5. El engaño de aprender por la experiencia: Es posible aprender mejor por la experiencia, pero la gente suele no experimentar nunca de modo
directo, las consecuencias de muchas de sus decisiones más importantes.

6. El mito del equipo gerencial: En la mayor parte de las organizaciones existe un equipo valiente, experimentado y sabio, listo para luchar con
los problemas y dilemas. Sin embargo, los equipos en el mundo de los negocios tienden a luchar por el poder y a evitar cualquier cosa que
pudiera hacerlo quedar mal. Para mantener la apariencia de cohesión, los miembros del equipo ocultan sus desacuerdos y producen
decisiones blandas que no resuelven los problemas pero permiten seguir viviendo.

Alentando la visión

Las visiones compartidas surgen de las personales. Las visiones personales están enraizadas, desde luego, en los valores, preocupaciones y
aspiraciones del individuo. La maestría personal, el compromiso con la verdad y la tensión creativa, constituyen el material de visión personal
que luego es compartida.

Para la buena práctica de la visión compartida, hay que reunir a la idea de que las visiones provienen de la dirección o de un proceso
institucionalizado de planificación.

Para iniciar el proceso de alentar la visión, los dirigentes deben compartir sus visiones personales y pedir a los empleados que actúen según
ellas. Los líderes deben pedir apoyo y tener paciencia porque las visiones compartidas demoran en surgir. Se producirán cuando las personas
interactúan con sus propias visiones.
El aprendizaje del trabajo en equipo

Es el proceso de constituir un equipo para evitar el desperdicio de energía y crear los resultados que sus miembros desean.

El aprendizaje se basa en las disciplinas de la visión compartida y la maestría personal, porque los equipos bien dotados, necesariamente están
constituidos, por individuos bien dotados.

El dialogo y la discusión.

La disciplina del aprendizaje del equipo comprende el uso óptimo del dialogo y la discusión. En el dialogo, los miembros del equipo exploran,
de manera creativa los asuntos complejos.

Se escuchan uno a otro con profunda atención y suspenden sus propias opiniones para escuchar las de los otros.

En la discusión se presentan opiniones y de las defiende y el equipo busca la mejor para apoyar las decisiones. Si bien el dialogo y la discusión
pueden ser complementarios, la mayor parte de los equipos no hacen distinciones entre las dos modalidades.

Para el físico Bohn dialogo, sugiere un intercambio libre de significados entre la gente.

Entonces, el propósito del dialogo es llegar más allá de la comprensión individual y explorar los asuntos difíciles desde muchos puntos de vista.

Bohn identifican tres condiciones para la producción del verdadero dialogo:

 Todos los participantes deben suspender las suposiciones, tanto figurativas como literalmente, para aprender a verlas como
suposiciones y no como realidades y para sostenerlas frente al grupo como si estuvieran colgadas para que todos las vean.
 Todos los participantes deben verse unos a otros como colegas.
 Debe haber un coordinador que sostenga el contexto del dialogo.

Después del dialogo deben tomarse decisiones y entonces es necesaria la discusión, en la que el foco es la acción.

Texto 4: Liderazgo sin límites.

Pensar en clave política.

La cualidad distintiva de las personas con más éxito es el énfasis que ponen en las relaciones personales. Es válido para los puestos políticos,
quiénes las relaciones personales son tan vitales como el aire que respiramos.

El recurso principal es el acceso y por eso ponen énfasis en crear y cultivar redes de personas con quienes puedan contar, trabajar y
comprometerse en la resolución de problemas inmediatos.

Los políticos hábiles saben que la calidad de las conexiones que los seres humanos establecen entre sí, son más importantes que los factores
que sirven para determinar los resultados, es decir si ganan o pierden.

Hay 6 aspectos esenciales del pensamiento político en el ejercicio del liderazgo:

1-Trate de encontrar socios: Su propio grupo necesita saber hasta qué punto es segura la situación antes de seguirle.

Sí altera demasiado el estatus quo otras facciones pueden apartarlo más fácilmente cuando actúa por su cuenta.

Conectar con ellos requiere tiempo y cautela y trabajar con un grupo podría debilitar su liderazgo, una desventaja si necesita credibilidad o
reafirmar su competencia. EJEMPLO: Douglas Ivester experimento impulsos internos de actuar solo. Hizo su carrera en Coca Cola
incorporándose en el año 1979. Trabajaba muy duro siempre con mucha pasión y compromiso.

Luego de una carrera en ascenso, fue director ejecutivo y aquí redujo a sus subordinados directos de 16 a 6 degradando, en el proceso, al
afronorteamericano de más alto rango de la compañía, un ex presidente del consejo de Atlanta.

Tomo decisiones acerca de las inversiones, del personal y de las relaciones con los medios, que eran congruentes con su estrategia de
incrementar siempre el crecimiento y la cuota del mercado; pero sus medidas no tomaban en cuenta los intereses, a veces contradictorios, de
la familia de la compañía.

Discutió con la prensa el desarrollo de una nueva máquina expendedora qué se podría programar para cambiar los precios en los días
calurosos crecía la demanda, incluso cuando los escolares belgas enfermaron, después de tomar productos de Coca- Cola, Ivester decidió
esperar más información antes de volar hacia ese país para presentar las disculpas. No considero los efectos negativos que esto podría traer a
los consumidores.
La reputación de Coca-Cola se había deteriorado.

Los Socios aseguran protección y crean alianzas con otras facciones. Ellos le fortalecen y promueven sus iniciativas. Con los socios, el lider
depende del poder lógico de sus argumentos y desarrolla un poder político.

El contenido de sus ideas mejorará si tiene en cuenta la validez de los puntos de vista ajenos en especial si puede incorporar los puntos de vista
de aquellos que difieren notablemente con usted.

Encontrar a los Socios apropiados puede ser difícil

La asociación sobre un asunto significa renunciar un poco a la autonomía lo cual genera cierto grado de resistencia en usted y en socios.

Ninguna evidencia lógica habría mitigado los temores de los empleados. Avram debía hacerles saber que apreciaba el riesgo que les estaba
pidiendo asumir, aún cuando creía que sus temores eran infundados. Pero como sus temores eran tan profundos, el reconocimiento verbal no
era suficiente y debía dar un ejemplo con su conducta. La conducta ejemplar es más que simbólica, los líderes asumen riesgos reales. Al hacer
lo que ellos piden a otro, la conducta simbólica puede tener un impacto sustancial.

6- Acepte las contingencias : Un cambio de adaptativo que es un beneficioso para el conjunto de las organizaciones, puede perjudicar clara y
tangiblemente a algunas delas personas que se habían beneficiado con el sistema anterior. Si las personas no pueden adaptarse y
remediablemente se quedarán atrás. Es casi inevitable cuando las organizaciones y comunidades asumen un cambio significativo, algunos
individuos simplemente no pueden adaptarse a ese cambio. El líder tiene que elegir entre conservarlos o continuar con el proceso. El aspecto
del liderazgo plantea un dilema especial con las personas que consideran demasiado doloroso las contingencias para poder soportarlas. Pero
esto a menudo tiene que ver con el territorio.

El hecho de aceptar las contingencias señala su compromiso. Si expresa que no está dispuesto aceptarlas, está invitando a las personas no
comprometidas a rechazar sus puestos de vista. Su capacidad para aceptar la dura realidad de las pérdidas proporciona un mensaje claro
acerca de su coraje y su compromiso para afrontar el desafío adaptativo. Las contingencias y la disposición del director a aceptar su renuncia
demostró al resto de su equipo su compromiso con el cambio.

Las personas que tratan de ejercer el liderazgo, se pueden ver frustradas porque en su renuncia para aceptar las contingencias, envían
mensajes confusos a sus seguidores. las contingencias son a menudo una consecuencia necesaria para la fuerza adaptativo.

De este punto surge el ejemplo de la organización que a pesar de una gran trayectoria, debe introducirse en una nueva era, después de la
caída de Berlín El nuevo director comprendía que la competencia se hacía muy difícil. Al exponer los cambios radicales al equipo gerencial,
algunos estuvieron de acuerdo, pero la persona que ocupaba el 3 lugar en la organización, se levantó, vacío su escritorio y presento su
renuncia, porque no podía soportar las contingencias

El mito del líder como un guerrero Solitario es un camino seguro hacia el suicidio Heroico.

Necesita socios, nadie es suficientemente astuto o inteligente para abordar por sí solo la complejidad política de una organización o
comunidad. Cuando está haciendo frente a las presiones adaptativas y trata de reaccionar ante las mismas, la reacción con las personas es
crucial para liderar y sobrevivir. Deje que lo ayuden a desarrollar aliados y una vez establecida su base de apoyo deje, que lo ayuden a
relacionarse con la oposición más que perder con su iniciativa para demostrarles que es consistente en su dificultad. Además sus esfuerzos
para ganar confianza se deben extender Más allá de sus aliados y de su oposición hacia los individuos que no están comprometidos.

Tendrá que encontrar la manera apropiada de reconocer los riesgos y perdidas que deberán soportar las personas. A veces podrá demostrar su
reconocimiento asumiendo el riesgo o la perdida usted mismo. Debe mostrar su disposición a dejar que alguien se vaya. Sin la intención de
comprometerse en un conflicto, a veces costoso, podría perder a toda la organización.