Psicologia do Trabalho

e das Organizações
 Psicologia do Trabalho e das Organizações
FASE 2: Selfs Possíveis
Self desejado:
Aula prática 13 fevereiro
1) Psicología Positiva. Trabajar en una empresa privada de coaching, con
un equipo de trabajadores, coordinando y asesorando con planes de
Resumen de finalidades de Ps. Trabajo:
entrenamiento hacia el desarrollo personal. Potencial trabajo online,
➢ Aplicación de un instrumento para identificación de identidad vocacional
desde cualquier sitio.
➢ Discusión resultados
2) Psicóloga Trabajo. Trabajar en un empresa privada ayudando a personas
➢ Importancia de planeamiento de carrera para éxito en futuro
a orientar su carrera laboral, mejorando el rendimiento de una empresa,
marketing de la empresa, reclutamiento de personal…
Aplicación de Vocational Identity Measure (Gupta, Chong & Leong, 2015)
73/20 = 3.65
Self receado (evitar):
Evitar ser una persona que se involucre tanto en su trabajo que deje de lado sus
ambiciones de vida, que se estanque en su profesión y no sea capaz de crecer a
Intervençao -
nivel profesional. Evitar verme emocionalmente afectada por mi trabajo.
● Orientar a pessoa para o futuro
● Análise do Self desejado e re….
FASE 3: Planeamento
Timeline:
FASE 1: Orientar a pessoa para o futuro
2024 - Terminar el grado
TESTE DOS CÍRCULOS
2025/26 - Terminar el máster (Hacer internships mientras y trabajar)
2026 - Tener un buen trabajo que me motive, me llene y me permita tener otras
O trabalho é uma responsabilidade, mas ao mesmo tempo é algo que nos desafia
ambiciones
todos os dias a melhorar nosso desempenho e, portanto, também é uma
motivação diária.
Prazer é o conjunto de sensações agradáveis geradas por estímulos positivos, que
podem ser externos ou internos, como a autorrealização.
14 fevereiro - Aula teórica
1. Concepto de trabajo
Definição geral: aplicação do esforço para realizar um fim
Outra definição: É um bem, como qualquer outro, e o seu valor é determinado
pelas mesmas regras que se aplicam aos outros bens… O valor de um bem é, em
média, igual ao custo de produção. Então, o valor do trabalho é igual ao seu custo
de produção… (que) é precisamente o valor dos meios de subsistência
necessários para que o trabalhador continue a trabalhar (Engels, 1847) – visión
comunista
2. Contexto histórico e gênese do trabalho:
● Hunter-gatherer – la necesidad más básica que tenemos es la
alimentación y la seguridad
As the first class of workers, hunter-gatherers had a basic and communal
knowledge. Living and working in small groups of people, knowledge
was transferred by gender from old to young, and focused around how to
survive.
● Farmer-artisan – se comienza a aplicar tecnología para ser más
eficientes. 10% eran trabajadores de la información, 90% trabajos
manuales.
Throughout the 11th century and later, labor was confined largely to
manual and craft trade – much of it in agriculture. Think: blacksmiths
and farmers. Despite the presence of scribes and other intellectuals, it’s
estimated that information workers made up less than ten percent of the
workforce at the end of the 1800s.
● Industrial Revolution Worker
The start of the Industrial Revolution marked a major turning point in
history when the manual labor economy shifted increasingly towards
machine-based manufacturing. Industrialization moved people from the
fields and into factories where men, women and children worked long
hours for little pay, creating a division between manual labor and those
who managed it (and this knowledge work as we know it today was
born). At the same time, the telegraph made communication over great
distances possible, speeding up information transfer.
● Post-World War II worker
After WWII, more than 50% of veterans used the GI Bill to obtain a
college degree. This sudden influx of highly skilled knowledge grew
corporations both domestically and internationally, making a stronger
telecommunication network necessary for information sharing. In the
early 1950s, nearly $82 million was spent developing telephone
infrastructure from NY to San Francisco and Europe. The widespread
adoption of the telephone afforded knowledge workers with unlimited
sharing across the world.
● Technology novice – a partir de los años 90 se da un gran avance de la
tecnología. I
In 1967, 46% of the US Gross National Product was attributable to
information service activity.
In the second half of the 20th century, a new data processing age was
born and the phrase “knowledge worker” had become cemented in the
workplace. Knowledge workers were challenged to learn the mechanics
of new technology like digital fax machines and personal computers,
making quicker voice and data information exchange possible. Workers
were now relying on digital communication more than ever.
● Information Professional
With only 40% of Americans obtaining a college degree, an imminent
shortage of knowledge workers is looming. (Future problem?)
Today, the internet has dramatically revolutionized the way workers
connect and develop their work product. With the help of email and
software solutions, work has become asynchronous, flexible and
efficient. No generation knows better than the millennials, who grew up
using technology from an early age. Projected to be 47% of the US
 workforce by 2014, millennials will have an increasing influence on how
knowledge workers communicate and exchange information.
● Future Knowledge Worker – en 2013 ya se preveía que se comenzaría a
trabajar a distancia, de forma computarizada (esta es una previsión previa
a la pandemia). Cada vez existen más tipos de trabajos especializados
que requieren de acceso a una gran variedad de tecnología.
Gartner predicts that by 2013, 40% of enterprise knowledge workers will
have removed their desk phones. Most won’t even be content with sitting
in their cubicles or offices anymore. Instead, they will communicate
virtually from their smartphones, tablets and other mobile devices to
remain what the industry is calling “hyperconnected”.
2.1. Revolução industrial (mecanização)
• A primeira metade do séc. XIX
• Processo de produção em pequena escala (manufatura) → produção em larga
escala (introdução da mecanização e desenvolvimento da indústria)
• Primeira revolução industrial: acumulação de capital através do
mercantilismo e advento da máquina a vapor → fábricas = maior divisão do
trabalho + aumento da produção
• Segunda revolução industrial: segunda metade do séc. XIX; expansão do
capitalismo competitivo → monopolista; progresso técnico-científico
2.2. Revolução industrial (trabalhadores)
• A mudança significa uma produção de maior qualidade a um preço mais
reduzido
• Mas... Esta mudança é feita à custa da qualidade de vida dos trabalhadores
• Algumas matérias primas provinham do trabalho escravo; a indústria tinha
horários de trabalho que iam até 16h diárias e em condições sub-humanas
• Factory Act (1833) proibiu o trabalho de crianças com menos de 9 anos na
indústria têxtil, 10 aos 13 limitou a 48h/semana e dos 14 aos 18 a 69h/semana
2.3. Revolução industrial (condições de vida no campo)
• Apenas os grandes agricultores conseguiam sobreviver através da aplicação de
novos sistemas e tecnologias de produção
• A maioria dos camponeses não produzia o suficiente para se sustentar, viu os
seus cultivos devastados por pragas, foi forçada a migrar para as cidades
Revolução industrial (crescimento populacional e migração)
• Aqueles que não conseguiam subsistir do trabalho agrícola, migravam
para as cidades para trabalhar nas fábricas
• O crescimento da população nas cidades coloca uma pressão enorme
sobre a disponibilização de recursos: habitação, alimentação, sistemas de
esgotos, etc.
• Todos os trabalhadores corriam o risco de desemprego, sem qualquer sistema
de apoio social
• Além disso:
● Os portões das fábricas fechavam-se aos trabalhadores atrasados
● Multas por atraso
● Despedimento do estarem alcoolizados
● Humilhação pública por trabalho insatisfatório
● Punição física
2.4. Revolução industrial (impacto na organização familiar)
Mudança na estrutura das famílias
• No início da revolução industrial toda a família, incluindo as crianças,
trabalhavam nas fábricas
• Num segundo período, os papéis familiares diferenciam-se: o pai trabalhava na
fábrica, a mãe encarregava-se do trabalho doméstico e as crianças iam à escola
2.5. Revolução industrial (impacto na organização social)
• Famílias como unidades de consumo
As famílias gradualmente passaram de unidades de produção para unidades de
produção e consumo (para finalmente serem unicamente unidades de consumo)
• Papéis de género Evolução das teorias organizacionais
A nova organização do trabalho determinou os papéis sociais de homens e
mulheres
Às mulheres cabiam os deveres domésticos, como cuidar da casa e das crianças
Aos homens cabia garantir o sustento

→ A revolução industrial traz novos problemas associados à organização do

trabalho e à integração das pessoas em meio laboral
Neste contexto, a psicologia do trabalho e das organizações teoriza sobre
questões como a organização do trabalho ou os fatores humanos em contexto
laboral e procura encontrar soluções para os problemas que se foram colocando
neste contexto.
La gestión científica del trabajo se centró en ver cuál era la capacidad máxima
3. O que é “trabalho” para si?
del ser humano para desempeñar un trabajo y requerir como lo normal
Burocracia pretende garantizar que todo el mundo tenga el mismo acceso a todo,
● Trabalho como atividade que ● Visão atual: trabalho como quería garantizar la igualdad. Se creó como una forma de equidad social.
implica um esforço penoso fonte de realização pessoal e La gestión administrativa pretendía centrarse en organizar de forma óptima una
● Proletarização social organización para que funcione de la mejor manera posible.
● Dependência/subordinação ● Evolução histórica positiva
Las relaciones humanas se tornan muy importantes en el sentido en que el trabajo
dos que têm como único meio (início nos países do Norte da
de subsistência os Europa): conquista de es un contexto social en que las personas están satisfechas si es un ambiente
rendimentos do seu trabalho melhores condições de vida, positivo.
● Motivação extrínseca: de trabalho e de proteção Comportamiento organizacional
remuneração social Teoría de los sistemas - la organización está incluida en un sistema y para
● Motivação extrínseca: comprender cómo funciona, también hay que comprender su envolvente
remuneração + Motivação
Teoria contingencial -
intrínseca: conteúdo do
trabalho Evoluciones futuras

– The way we think about work is broken

27 fevereiro Aula Prática:
Trabalhar para além do horário é positivo ou negativo? Depende
da nossa socialização/diferenças intergeracionais?
Hay determinadas funciones/cargos que llevan a las personas a trabajar fuera del
horario establecido.
Hay personas que en muchos casos tiene comportamiento extra-papel, que
acaban por encuadrarse en un contexto de ciudadanía organizacional (ahorrar
papel, apagar las luces…). Hay sujetos que por el contrario tienen
comportamientos contra productivos (demasiado tiempo de descanso, salir a
fumar…).
Diferencias generacionales.
Las personas de generación X tienen una actitud diferente con respecto a la
generación Z.
Las generaciones más nuevas son menos reivindicativas en cuanto a cuestiones
de trabajo. Están menos envueltas en las condiciones laborales. Están más
enfocadas en otras cosas de su vida que en el trabajo como tal. Las generaciones
más jóvenes tienden a presentar niveles más altos de individualismo.
global perspective. Here he described national cultures along six dimensions:
Power Distance, Individualism, Uncertainty avoidance, Masculinity, Long Term
Orientation, and Indulgence vs. restraint.
Trabalharem empresas com responsabilidade social ou bons
salários? Depende da nossa socialização/diferenças
intergeracionais?
Una empresa con responsabilidad social, porque por lo general, sí tienen
responsabilidad social, tendrán probablemente un buen salario.
Se llama Responsabilidad Social Corporativa (RSC) a la participación voluntaria
de empresas en iniciativas sociales y ambientales integradas a sus operaciones
comerciales que generen un impacto sobre sus clientes, empleados, accionistas,
comunidades del entorno y medio ambiente.
Hay diferencias generacionales. Las generaciones más jóvenes dan más
relevancia a la responsabilidad social que generaciones anteriores.

Quiet quitting
“Quiet quitters continue to fulfill their primary responsibilities, but they’re less
willing to engage in activities known as citizenship behaviors: no more staying
late, showing up early, or attending non-mandatory meetings.”
The term “quiet quitting” refers to employees who put no more effort into their
jobs than absolutely necessary.

Geert Hofstede mide las 6 dimensiones de la cultura.

Gerard Hendrik (Geert) Hofstede (2 October 1928 – 12 February 2020) was a
Dutch social psychologist, IBM employee, and Professor Emeritus of
Organizational Anthropology and International Management at Maastricht
University in the Netherlands, well known for his pioneering research on
cross-cultural groups and organizations. He is best known for developing one of
the earliest and most popular frameworks for measuring cultural dimensions in a
Aula Teórica 18 fevereiro 4. Diferentes Formas de Redução do Horário de Trabalho
Presentación profesora de fuera

1. Introdução
● Redução do horário de trabalho
● Tema muito explorado pela sociologia
● Artigo 204: “Novos modelos de organização do trabalho” (Lei n.º
12/2022, 2022)
● Governo: projeto-piloto 4 dias de trabalho aberto empresas do setor
privado, voluntário, reversível, sem contrapartidas financeiras, duração 6
meses (Diário de Notícias, 2022)
● Impactos esperados desta medida para os trabalhadores
● Pilares da sustentabilidade: ambiental, social e eco
Com ou sem redução salarial
2. Objetivos
Dimensão Económica Poderá a redução do horário de trabalho trazer vantagens 5. Horário de Trabalho em Portugal
aos trabalhadores do ponto de vista da melhoria da sua qualidade de vida?
➢ Dimensão Económica, Social, Ambiental

3. Redução do Horário de Trabalho

Em 2021, de todos os países da OCDE, apenas Israel, Chile, Costa Rica, México
e Colômbia tinham uma média de horas semanais trabalhadas no trabalho
principal acima de Portugal (sem dados da Austrália, Coreia do Sul, Canadá,
Japão e Turquia neste ano)
6. Dimensión económica
A literatura identifica que o impacto económico da redução do horário de
trabalho reflete, principalmente, sobre:

a) Produtividade
Embora os dados sugiram que à medida que a produtividade do trabalho
aumenta, as horas trabalhadas diminuem e a produtividade aumenta
novamente… Um forte argumento teórico da economia neoclássica
afirma que a redução das horas de trabalho levará a uma queda na
produtividade dos trabalhadores (Kallis et al., 2013)
→ Quando a redistribuição do trabalho for feita, esta irá:
➢ Introduzir trabalhadores menos qualificados na força de trabalho;
➢ Expor o capital humano existente a menos horas no local de
trabalho e, assim, reduzir a sua capacidade (Kallis et al., 2011)

b) Emprego
– Política temporária para redistribuir o tempo de trabalho em vez de aumentar o
desemprego (Gunderson, 2019)
– Benéfica, mesmo que os seus efeitos sejam apenas de curto prazo, se mantiver
ativa uma parte da população que, de outra forma, seria expulsa do mercado de
trabalho durante uma crise (Kallis et al., 2013)
● 6,4% mulheres desempregadas UE vs 5,8% homens (Eurostat, 2022)
● 15,0% jovens na UE (Eurostat, 2022)
● 6,5% mulheres desempregadas PT vs 5,5% homens (PORDATA, 2023)

⚠️
● 19,9% jovens (Banco de Portugal, 2022)
Não é uma medida barata e, caso a crise persista, o desemprego não pode ser
evitado a longo prazo (Taylor, 201

– É possível o trabalhador dedicar o tempo livre do trabalho remunerado a uma

variedade de atividades: atividades coletivas; cuidado e educação das crianças;
compromissos não remunerados que contribuam para a saúde mental e para a
comunidade
– Em termos estritamente económicos, há evidências que sustentam que a
qualidade democrática e institucional, a educação e a atenção aos jovens estão
positivamente correlacionadas com o desempenho económico (Weil, 2009)
– Apesar da ausência de evidências empíricas que sugiram uma correlação entre
redução
do horário de trabalho e a democracia, confiança ou educação, é possível que a
redução do horário de trabalho possa impactar cada uma dessas variáveis (Kallis
et al., 20
→La reducción del horario de trabajo: No es una medida barata y, en caso de que la crisis
persista, el desempleo no puede ser evitado a largo plazo.
→ La reducción del horario de trabajo podría mejorar el desempeño económico de las
empresas.
7. Dimensión Social
Os estudos apresentados têm em consideração os impactos da RHT mantendo a
remuneração mensal, não estando claro se esses benefícios no bem-estar se
manteriam caso ocorresse redução salarial (Neubert et al., 2022)
8. Dimensión Ambiental
→ Horarios de trabajo más cortos están asociados a impactos ambientales más
altos cuando se analiza la composición del consumo.
● Correlação positiva entre tempo de trabalho e múltiplas medidas de
degradação ambiental
● RHT = Menores emissões de dióxido de carbono, consumo de energia e
pegada ecológica (por exemplo, Knight et al., 2013; Nässén & Larsson,
2015; J. B. Fitzgerald et al., 2018)
● Horários de trabalho mais longos: aumento das pressões ambientais,
provavelmente devido ao estilo de vida mais intensivo em carbono (J. B.
Fitzgerald et al., 2018)
● Estudos apresentam resultados contrários
● Horários de trabalho mais curtos associados a impactes ambientais mais
altos quando se analisa a composição do consumo, reportando, no
entanto, que esses efeitos são pequenos e nem sempre estatisticamente
significativos (Pullinger, 20
⚠️ É necessário ter em consideração as atividades realizadas no tempo extra,
uma vez que as atividades de substituição poderão ser bastante ambíguas do
⚠️
ponto de vista ambiental (Buhl & Acosta, 2016a)
Diferentes atividades exigem o consumo de recursos com implicações
substancialmente diferentes (Druckman et al., 2012)
Padrões de mudança e impactes ambientais resultantes ainda são uma
incerteza
9. Estudo realizado
Hay preferencias por cuatro días de trabajo con horario flexible (muestra 1 y 2),
mientras que los managers prefieren 4 días pero con menor flexibilidad. Quizás
por una necesidad de control sobre los trabajadores.
Cuando los participantes fueron cuestionados por las expectativas
Los trabajadores esperan y hacen más deporte, pasar más tiempo con familia y
amigos
No hay mucha expectativa de hacer ni hacen voluntariados 11. Conclusión
Los trabajadores no esperan pasar tiempo invirtiendo en su formación y su
educación, pero los managers si.
Análisis Lagunas
En el consumo no se da una correspondencia entre la expectativa y la realidad. Se Tema con una vasta literatura – Poca disponibilidad de literatura
espera consumir menos de lo que se consume (lo cual tiene un efecto a nivel producida y con varios estudios sobre sobre lo que es necesario tener en
ambiental). la experiencia en diferentes países cuenta y las principales
(otros ejemplos: alemania y Francia) consideraciones para la elaboración
10. Exemplos de políticas para apoyar e incentivar
la reducción del horario de trabajo
– Mayor dispersona y menor
consenso en la info a nivel ambiental

Oportunidades Limitaciones
– El conocimiento sobre el tiempo Esta reflexión contempla una
extra de placer de los trabajadores perspectiva de ciencias sociales, con
deberá ser desarrollado, dados los foco en la promoción en las mejoras
impactos que podrían tener en la vida de los trabajadores y las personas en
del trabajador y de la sociedad general
Sería importante la existencia de
políticas que regula en el tiempo extra?
Los trabajadores deberán ser
acompañados e influenciados a utilizar
este tiempo extra en actividades que se
reflejen en mejoras de su bienestar?
Teórica 6 de marzo
Introdução ao conceito de estrutura e cultura organizacional 2. Clasificación de las organizaciones
1. Algunos conceptos
Organizaciones mecánicas
● Sinergia: “el todo es más que la suma de las partes”
● Complejidad y diferenciación de las actividades En términos de diferenciación
- Diferenciación vertical: número de niveles jerárquicos vertical, vemos que es elevada.
- Diferenciación horizontal: número de unidades agrupadas en la Una organización con tendencia más
mecánica puede tardar más en dar una
base de competencias y conocimientos científicos
respuesta.
- Diferenciación espacial: dispersión geográfica de los diferentes
componentes de la organización – Gran diferenciación horizontal
● Coordinación (coordenaçao): nivel de formalización y estandarización de (división del trabajo y definición de
los procedimientos y de la centralización de las decisiones funciones)
¿Cual es la decisión que he tomado? ¿Qué debemos hacer para cambiar – Elevada formalización
x cosa? Saber con qué departamentos hablar. Cómo llevar a cabo los – Centralización de las decisiones
– Rigidez
procedimientos…
– Jerarquización
– Comunicación descendente y
apoyada en la jerarquía
– Confianza en las reglas y
procedimientos
– Adecuadas a ambientes estables
Organizaciones orgánicas
Hay más intercambio, es más
dinámico.
Tiene mucho que ver con el grado de
coordinación.
– Estructuras flexibles y adaptativas
Poco formalizada
– Cargos continuamente definidos y
polivalencia de las funciones
– Flujo de comunicación horizontal y
vertical
– Elevada participación en los
procesos de toma de decisión
– Coordinación obtenida a través de
ajustes mutuos
Tengo este problema, y hablo con una
persona especialista en esta área para
poder llegar a una resolución
– Confianza en las interacciones
personales
Se suelen formar equipos de trabajo
diferentes
– Adecuadas a ambientes inestables
P.ej. una empresa que se dedica a la
producción
de materiales
diferentes
3. Tecnología y estructura
● La tecnología determina la estructura y los modelos el funcionamiento
organizacional
● Tareas repetitivas y rutinarias: aumenta la complejidad de la estructura,
grande diferenciación organizacional y vertical de la estructura, elevada
formalización y centralización de las decisiones
● Tareas más complejas – organizaciones menos centralizadas (más
organizadas), posibilitando un mayor margen de libertad a los ejecutores
de las actividades, menor nº de niveles jerárquicos, menor dicción de
tareas y menor burocracia.
4. Estructura organizacional: Elementos: (Mintzberg, 1979)
Línea jerárquica: en el caso de empresas con una elevada diferenciación vertical, esta
línea permite la unión entre el vértice estratégico y el centro operacional.
La tecnoestructura: es lo que necesitamos en términos de tecnología en nuestra
organización
Centro de apoyo: Funciones logísticas – necesidad de saber lo que la empresa precisa
para la producción
4.1. Elementos base de la organización
➔ Vértice estratégico: parte de la organización donde se localizan las
personas u órganos confusiones de gestión global y de elevada
responsabilidad: posee una visión global de la organización, el trabajo es
menos repetitivo y formalizado y el horizonte decisional es de
medio/largo plazo.
En las empresas de pequeña dimensión (empresas familiares)... el director es el
vértice
➔ Linea jerárquica (intermedia): cargos superiores que poseen
responsabilidad directa sobre el trabajo de los elementos del centro
operacional y que aseguran una unión al vértice estratégico.
➔ Centro operacional: elementos de la organización cuyo trabajo se liga
directamente a la producción de bienes o servicios. En un hospital: los
médicos/enfermeros/psicólogos estaría ahi. En una universidad:
profesores y alumnos (los alumnos son a la vez los clientes).
➔ Tecnoestructura: intriga los analistas que actúan sobre el trabajo de los
otros, definiéndolo en términos de contenido y de la formación,
planificando en términos de flujo y de evolución y controlandolo a través
de la estandarización. En una organización el psicólogo puede se puede
encontrar en esta parte.
➔ Centro de apoyo logístico: prestación de servicios a la restante
organización, de modo que le permite el control de su actividad y evitar
vulnerabilidad en cuanto a incertezas del medio. En la universidad sería
la secretaria
4.2. Mecanismos de coordinación y control (Mintzberg, 1995)
Se trata del “cimiento” de la estructura que une todo a las diferentes partes de la
organización
Formas para coordinar/controlar como el trabajo se desarrolla:
● Ajuste mutuo: realiza la coordinación del trabajo por simples procesos
de comunicación informal
 ● Supervisión directa: mecanismo de coordinación por el cual el ➢ Descentralización: traduce la idea de la delegación de poder y
individuo se encuentra investido de responsabilidad por el trabajo de los autoridad a niveles jerárquicos inferiores
otros
● Estandarización de los procedimientos: definición previa del Ventajas Desventajas
contenido del trabajo
• Evita morosidade de um sistema • Aumenta custos 🡪 mais pessoas
Pasa mucho en el área de la salud por ej. Aprendemos lo que se hace en
centralizado com mais qualificações/competências
la consulta. 1º sesión, anamnese… De manera que a la hora de trabajar • Melhora a qualidade da decisão 🡪 para decidir
nos podemos orientar y adaptar al proceso del equipo. decisor conhece melhor a realidade • Podem ocorrer dificuldades de
● Estandarización de los resultados: definición previa de los objetivos sobre a qual decide coordenação entre as várias unidades
del trabajo. • Motiva os executores do trabalho (departamentalização)
Propio del área de investigación El poder de decisión, no siempre se limita a la autoridad… El saber y la
● Estandarización de las calificaciones/competencias: definición previa competencia técnica, el posicionamiento en la red de información… también dan
de la formación de los trabajadores poder de decisión.

4.3. Autoridad y toma de decisión 4.4. Factores contingenciales

● Binomio centralización-descentralización ● Edad y dimensión de la organización
Traduce la forma en que el poder de toma de decisiones y de exigir ● Sistema técnico → nivel de regulación (formalización) y de
obediencia se localiza en la estructura de la organización sofisticación.
➢ Centralización: el poder está localizado en el vértice estratégico, ● Medio → estabilidad, complejidad, diversidad y de hostilidad. Con el
independientemente de ser ejercido por un individuo o por un aumento de la tecnología incrementa la complejidad del medio
grupo de individuos ● Poder →control externo, necesidad de poder de los miembros,
permeabilidad
Ventajas Desventajas
4.5. Configuraciones organizacionales
• Visão panorâmica da • Conhecimento limitado em
organização por parte dos relação a realidades específicas 1) Estructuras simples
elementos do vértice estratégico sobre as quais se tomam decisões - Elementos constitutivos son el vértice estratégico y el centro
• Maior preparação e experiência • Limitações cognitivas operacional
dos mesmos em processos relativamente ao tratamento da - División del trabajo es mínima
decisórios informação - Formalización el comportamiento es casi inexistente
• Fácil integração e maior • Morosidade da decisão e - Estructur flexible - capaz de responder
adequação das decisões com o eventual distorção
objetivo global da organização con rapidez a las exigencias de
innovación simples
- Ej. empresas familiares, start-ups
2) Burocracia mecánica
- Elevada complejidad, formalización y centralización (trabajo
altamente dividido y especializado)
Las personas saben exactamente lo que tienen que hacer y lo
realizan coordinada y repetidamente.
- Funcionan en ambientes simples y estables
- Constituido por todos los elementos
de la estructura donde se destaca un
apoyo logístico voluminoso,
tecnoestructura y línea jerárquica
extensa
- Limitaciones: rigidez del
funcionamiento, trabajo repetitivo
- Ej. industria
5) Adhocracia
- Medios complejos y altamente sofisticados
- Poca formalización, integra profesionales con elevada
cualificación y a que son atribuidos proyectos que implican
soluciones creativas
- Presupone colaboración y trabajo en equipo
- Ej. industria espacial
5. Cultura de las organizaciones. ¿Qué es?
Cada organización tiene una determinada forma de estar y de hacer.
Si tengo una visión de que las personas solo trabajan porque tienen la
obligación de hacerlo, la visión que tendré será más de controlar que las
personas trabajen

3) Burocracia profesional → Es el modo habitual y tradicional de pensar y actuar compartido en mayor o

- Predominancia del centro operacional menor grado por todos los miembros de una organización y que los nuevos
- Reducida linea jerarquica miembros deben aprender y aceptar - por lo menos parcialmente - para estar
- Reducida tecnoestructura, más extenso apoyo logístico integrados en las organizaciones (Jacques, 1952)
- Coordinación con base a la estandarización de las cualificaciones
(adquiridas en el exterior) → Es un patrón de presuposiciones básicas – inventadas, descubiertas o
- Descentralizada en términos de desarrolladas por un determinado grupo, a medida que fue aprendiendo a lidiar
poder con sus problemas de adaptación externa e integración interna - que
- Adecuada a ambientes estables funcionan suficientemente bien para ser considerado válido y, por turno, para ser
- Ej. hospitales, universidades enseñado a los nuevos miembros como su forma correcta de percibir, pensar y
sentir en relación a aquellos problemas (Schein, 1985)
4) Estructura divisionalizada
→ La programación colectiva de la mente que distingue los miembros de un
- Principal criterio de agrupamiento es el producto o mercado - se
grupo o categoría de las personas de otros grupos o categorías (Hofstede, 1991)
da una diferenciación más geografica
- La estandarización de los resultados es el principal mecanismo
de control, descentralizado en los responsables por las divisiones
de pormenores operacionales.
5.1. Dimensiones de cultura - Schein
● Valores e crenças – fornecem a razão de ser da atitude e do
7 dimensiones (presupuestos básicos) de cultura comportamento das pessoas
➢ Relação da organização com o meio ● Pressupostos básicos – Inconscientes e difíceis de detetar, resistentes à
➢ Natureza da atividade humana mudança e adquiridos pela socialização intra e extra organização (teoria
➢ Natureza da realidade e da verdade implícita sobre a forma de uma pessoa se comportar, sentir e pensar)
➢ Natureza do espaço e do tempo
➢ Natureza do ser humano
5.2. Dimensiones de cultura - Hofstede
➢ Natureza do relacionamento humano
Cinco dimensões de cultura nacional & organizacional - Hofstede
➢ Homogeneidade vs. Diversidade
1) Distância ao poder (Relação com a autoridade ) – representação mental da
autoridade; mede o grau em que os membros de uma sociedade aceitam
Modelo de cultura organizacional (Schein, 1995)
uma distribuição desigual do poder
2) Individualismo/Coletivismo (Relação entre o indivíduo e a sociedade) –
índice de vida comunitária; mede a tendência de um indivíduo se
preocupar apenas consigo e com a sua família vs. tendência para
trabalhar em conjunto para o bem coletivo
3) Masculinidade/Feminilidade (Conceito individual) – repartição sexual
dos papéis sociais; mede o grau em que os valores masculinos/femininos
prevalecem
4) Evitamento da incerteza (Reação ao conflito e controlo da incerteza) –
mede o grau de ameaça que a incerteza ou a ambiguidade das situações
causa aos membros de uma sociedade
5) Orientação temporal (Orientação curto vs. Longo prazo) – mede a
orientação para o curto vs. longo prazo
6) Indulgência vs. Restrição – mede o grau de controlo que as pessoas
colocam em relação à satisfação dos seus impulsos e desejos
● Artefactos – expressão mediante símbolos e rituais (artefactos tangíveis
e intangíveis) com simbolismo verbal, comportamental e material 5.3. Dimensiones de cultura - Cameron & Quinn (+ importante)
Ej. vestimenta de alumnos/profesores en escuelas privadas Podemos considerar 3 dimensiones bipolares de la cultura organizacional:
● Padrões e normas – visam fornecer coerência à cultura e controlar 1) Orientación organizacional – interno (para el interior de la organización)
variabilidade dos comportamentos (e.g., práticas de gestão diária, normas VS externo
de conduta). 2) Estructura (flexibilidad vs control)
Forma que tenemos de trabajar y como se pauta eso 3) Procesos organizativos/resultados (meios vs. fins)
MODELO DE LOS VALORES CONTRASTANTES CAMERON & QUINN (2006)

Clima organizacional
Conjunto de perceções que derivam das experiências interconectadas
significativas e partilhadas entre as pessoas de uma organização e que dizem
respeito às políticas organizacionais, práticas e procedimentos (da liderança às
práticas de GRH), observações daquilo que é recompensado, suportado e
esperado pela organização (Ehrhart et al., 2014; Deninson, 1996; James & Jones,
1974)

● Perspetiva organizacional – manifestação objetiva das características

da organização (dimensão, estrutura, liderança, etc.)
● Perspetiva psicológica – expressão da forma como o indivíduo entende
o seu ambiente de trabalho
● Perspetiva psicossocial – representação criada pela interação dos
indivíduos na organização (processos políticos e relações de poder)
● Perspetiva cultural – perceções partilhadas com base numa estrutura de
referência comum (realidade socialmente construída influenciada pela
cultura da organização)
Aula prática 6 marzo

Historia da delta
1. Se trata de una organización mecánica u orgánica
Mecánica. Aunque dentro de los organismos pueda tener una
organización más dinámico es mecánica como tal.
2. Identificar estructura de base de Mintzberg
Constituido por todos los elementos de la estructura donde se destaca un
apoyo logístico voluminoso, tecnoestructura y línea jerárquica extensa
➔ Vértice estratégico: administración Novadelta, dirección fabril, dep
administrativo, central compras, sistemas información novadelta,
recursos humanos, mercados internacionales…
Se centra en tomar decisiones
➔ Línea jerárquica: 1 nivel: Directores // 2 nivel: coordinadores
➔ Centro operacional:
➔ Tecnoestructura: rama/departamento de cualidad
➔ Apoio Logistica: rama de logística / supervisión logistica
3. Identificar el tipo de configuración organizacional
Estructura simple
- Elementos constitutivos son el vértice estratégico y el centro
operacional
- División del trabajo es mínima
- Formalización el comportamiento es casi inexistente
Supervisión directa
Estandarización de resultados
4. De acuerdo con modelos de valores contrastantes, cual es el tipo de
cultura en que se puede encuadrar una organización
Cultura de mercado (objetivos) y cultura da cia (apoyo)
Aula Teórica
Ética e Responsabilidade Social nas Organizações
• Contextualização RSO
• Tomada de Decisão
• Ética e Gestão

1. Contextualização RSO
Responsabilidade social...
Económica
Legal
Ética 2. Tomada de decisão
Societal • As organizações, tal como as pessoas, têm a obrigação de não discriminar ou
causar danos
5 p’s desenvolvimento • No entanto, a atividade empresarial também tem algumas características que
sustentável: limitam a aplicabilidade da ética do quotidiano
Planeta • Em ambientes empresariais, encontramos situações que são significativamente
Pessoas diferentes das da vida quotidiana
Prosperidade ➢ CEOs, em virtude da sua posição, têm responsabilidades diferentes face
Paz a diferentes atores, e enfrentam o desafio de encontrar o equilíbrio
Parcerias adequado entre estas possíveis responsabilidades conflituosas
➢ Os negócios têm natureza económica, interagimos não como membros
Trata-se da integração da família, amigos ou vizinhos, mas como compradores e vendedores,
de preocupações sociais, empregadores e empregados
ambientais e económicas ○ Negociações duras e bluff normalizados, mas mesmo assim
por parte das existem códigos de ética (e.g., que proíbe a utilização de
organizações na sua informação falsa)
interação com os
stakeholders, numa base Niveles na tomada de decisão
voluntária, de forma a 1) Nível individual
gerar um balanço junto Questões que confrontam um indivíduo e requerem que uma pessoa tome
destes. (Comissão uma decisão acerca da sua resposta
Europeia, 2002) Ex. Ter um supervisor abusivo >>> fazer queixa?
 2) Nível organizacional
Questões que requerem que o indivíduo aja em nome da organização
para resolver a situação e possivelmente levam a alguma mudança
organizacional
Ex. Assédio sexual >>> lidar com assédio e instituir políticas e
formação a prevenir assédio ou não?
3) Sistema de negócios
O problema resulta de práticas de negócios ou de propriedades do
sistema económico que não conseguem ser resolvidas por um único
indivíduo ou organização
Ex. Salários mais baixos para mulheres >>> lidar com a discriminação
e criar regulação e reformas económicas?
Colocar as questões no nível ético apropriado é fundamental!
Diferentes papéis na hierarquia da organização
● Base: Decisões éticas do tipo económico que possibilitam o sucesso da
organização
● Intermédio: Manter a cultura da empresa, desenvolver uma visão
partilhada e estratégica, criar uma organização forte e estável
● Topo: papel dentro e fora da organização, espera-se que liderem por
exemplo e sirvam os interesses da sociedade
2.1. Tomada de decisão individual:
1) Os indivíduos não têm orientação e recebem informação ambivalente
arranjar forma de cumprir!
2) Racionalização como justificação
não é ilegal, é no melhor interesse da empresa, todos o fazem…
3) Enviesamentos cognitivos
aversão ao risco, enviesamentos confirmatório, perdido por 100 perdido
por 1000, excesso de confiança, ancoragem…
2.2. Tomada de decisão organizacional:
1) As principais decisões, com a compreensão das suas consequências e
ramificações, não são todas feitas ao mesmo tempo; ao invés elas são
feitas ao longo do tempo numa série de pequenos passos em que não são
levantadas questões
2) Sendo estas decisões tomadas ao longo do tempo, geralmente constituem
um plano de ação que é difícil parar
3) Existe difusão da informação a nível organizacional
4) Desresponsabilização pelas decisões organizacionais
3. Ética e gestão
• Gestão ética e Gestão da ética ocorrem num contexto organizacional, o que tem
consequências:
1. A tomada de decisão é um esforço colaborativo no qual cada indivíduo
tem um pequeno papel. Muitas decisões organizacionais são tomadas
sem que qualquer pessoa chegue a uma decisão ou seja responsável por
ela.
2. Este processo colaborativo está sujeito a forças dinâmicas que podem
não ser reconhecidas ou compreendidas pelos participantes. Como
resultado, são tomadas decisões que têm consequências não pretendidas
ou esperadas.
3. Os comportamentos organizacionais (éticos ou não) são também
frequentemente o resultado de ações coletivas que resultam de uma
multiplicidade de ações individuais (por vezes não relacionadas)
4. As organizações criam um ambiente que podem levar pessoas a
envolverem-se em conduta antiética de forma não intencional. Por
conseguinte, condutas antiéticas envolvem mais pensamento inadequado
do que a malícia deliberada
• Gestão ética: quando os colaboradores atuam eticamente ao fazer a coisa
certa
• Gestão da ética: regras, procedimentos, políticas e valores que tem como
objetivo expressar a posição da organização em questões que envolvem
explicitamente a ética
• Necessidade de conhecimento especializado!
● Muitas questões éticas envolvem perspetivas teóricas que precisam de
ser compreendidas
● Contexto factual específico dos negócios
● Tomar decisões éticas sólidas e implementar num ambiente corporativo
são competências que vêm com experiência e formação.
○ Alguns colaboradores cometem erros porque não conseguem
identificar as dimensões éticas de uma situação. Outros são
incapazes de dar o devido peso a fatores éticos concorrentes ou
ver as perspetivas de outras pessoas.
● A resolução de um o problema envolve geralmente persuadir os outros
da retidão de uma posição, e assim a capacidade de explicar o raciocínio
ética é uma competência fundamental
● Competências interculturais quando se conduzem negócios no
estrangeiro; falta de consenso sobre o que são normas de conduta
aceitáveis
3.1. Gestão da ética
• Infraestruturas éticas: Sistemas formais e
informais que contribuem para que uma organização
seja ética, integrando mecanismos de comunicação,
monitorização e reforço (positivo e negativo)
- Interagem com climas organizacionais.
Sistemas informais: sinais indiretos relativos
à conduta ética apropriada que são recebidos
pelos membros da organização através de relações interpessoais, não
podendo ser verificados através de documentos formais.
Sistemas formais: documentados, padronizados e acessíveis a qualquer
pessoa dentro e fora da organização.
O sistema de comunicação formal mais comum é o código de conduta ética e
corresponde a documentos formais que especificam a conduta ética de membros
da organização
Embora os códigos de conduta variem em conteúdo, os códigos contêm
geralmente:
1. resumo do objetivo, contexto, administração, e autoridade do código
2. descrição da empresa, incluindo a visão da empresa
3. lista de expectativas para a conduta dos empregados relativamente a
temas como a denúncia de irregularidades, a segurança no local de
trabalho, a segurança, os subornos, abuso de substâncias e assédio
4. referência a regulamentos relativos à empresa (e.g., ISO 26000, 45001)
Benefícios :
✔ Orientações aos empregados e legitimação da discussão de questões éticas
dentro da empresa
✔ Aumento da confiança dos colaboradores e do público na organização
✔ Quando integrados com outros componentes, e quando existe sistema de
reforço, aumento do comportamento ético
Implementar um programa de ética? Com que componentes? Em que ordem?
1. Código de ética – oferecer clareza
2. Formação e comunicação ética – oferecer clareza, desenvolver competências
3. Políticas de responsabilização – perceção da organização como justa, envolvimento e aposta na
ética
4. Sistema interno de controlo e auditoria do programa de ética – melhoria contínua
5. Políticas de investigação e sanções – lidar com alegações de comportamento não ético
6. Gabinete/gestor de ética – alguém dedicado, gere o programa, interliga com outras áreas da
organização
7. Linha para questões de ética (telefone, website, email, app…) – abertura, transparência,
discussão de questões éticas
8. Políticas de incentivo – reforçar e incentivar comportamento ético
Aula teorica 20 marzo (T6)
Tomada de decisión ética individual en las organizaciones
Liderazgo etica
Supervisión abusiva
1. Anatomia de decisión: determinantes sociales y cognitivas del
proceso de toma de decisión
Modelo racional de toma de decisión
1) Definir un problema
2) Identificar criterios de decisión
3) Atribuir peso a criterios
4) Generar alternativas
5) Clasificar cada alternativa en función de los criterios
6) Procesar la decisión óptima
→ Maximización de la utilidad esperada (modelos prescriptivos)
¿Conseguimos siempre tomar decisiones racionales? No, porque nuestra
cognición tiene una arquitectura que contamina la racionalidad. Percibimos la
realidad y la procesamos de forma subjetiva.
Normalmente tenemos un determinado objetivo; y aunque tengamos la noción de
que somos buenos observadores de la realidad, no lo somos, proque estamos tan
enfocados en la tarea que nos lleva a nuestro objetivo, que no percibimos todo
(video gorila)
– Procesos decisionales son mejor comprendido si intentamos entender:
cómo las personas deciden VS cómo deberan decidir
Teoría de la racionalidad limitada (Simon, 1955)
“Os decisores procuram decisiones suficientemente satisfactorias con base a
nuestros recursos que tenemos disponibles (March & Simon)
Por qué?
● Proceso de TD apoyado en los julgamentos de decisores
● Anticipación vaga y fragmentado de las consecuencias de la decisiçon
● Juicios con base en la información disponible
– Evocación de un número reducido de posibilidades de elección
● Constrangimentos de tiempo y coste en la búsqueda de información
● Limitaciones cognitivas en el procesamiento de información
2 Sistema de procesamiento de la información (Stanovich ¬ West, 2000)
Sistema 1 Sistema 2
Automatico, rapido, esfuerzo y sin control Deliberado y consciente,
voluntario (este es el que usamos la requiere de mucho esfuerzo y
mayoria del tiempo) motivación
El sistema 1 nos permite tomar decisiones con más Para la toma de decisiones
facilidad. Las pistas del contexto nos llevan a éticas debemos utilizar este
comportarnos de determinadas formas sistema, con mayor
complejidad y deliberación.
Teoría del comportamiento de decisión (Kahneman & Tversky, 1984; 2000)
– Sistematizar los mecanismos específicos que influencian el juicio de los
decisores, cuales son las respuestas adaptativas hacia las limitaciones del
procesamiento cognitivo humano
– Las personas utilizan patrones de aglomeración o de selecciòn teniendo en
cuenta la reducciòn del numero, de items/escuelas a analizar… Para eso, recurren
a heuristicas:
- Estratégias simplificadas de tratamento da informação
- Estruturas de conhecimento aprendidas e guardadas na memória
- Adaptativas... Contudo, geradoras de erros de julgamento ou
enviesamentos cognitivos
Heurísticas
● Ancoragem (Anclaje) y ajustamiento 2.1. TEORÍAS relacionadas con la forma de pensar
Si una persona formada tiene una buena entrevista de trabajo, espera que ● Teoría de desarrollo cognitivo (Piaget, 1932) - relevancia al momento
si le dan el trabajo tenga un salario bueno, unas condiciones en que un niño comienza a tomar la perspectiva del otro, y al
determinadas… etc pensamiento abstracto (comprender las consecuencias de una situacion
● Disponibilidad no concreta)
Hay cierta información que está más accesible en la memoria, y en ● Teoría del desarrollo moral (Kohlberg, 1968)
función de esa que está más latente se interpreta la información nueva de Estadios preconvencionales. convencional, postconvencional
una forma u otra. EJ. en un estado pre, robar un medicamento no se percibe como malo ni bueno;
● Representatividad convencional, robar es malo; post, se evalúa el comportamiento con mayor
A la hora de tomar decisiones, si una persona presenta unas determinadas profundidad, porque no se saben las razones por las que la persona roba el
características/síntomas, a veces por estereotipos tendemos a encajarla en medicamento, si está en un estado critico seria aceptable.
un tipo concreto. ● Modelos de componentes de comportamiento moral (Rest, 1986)
● Confirmación 1) reconhecimento moral
Si creo que todas las personas de etnia X que viven a costa del 2) julgamento moral
rendimiento de los otros, analizo la información de acuerdo con mi idea, 3) estabelecimento de uma intenção moral
con mas peso que la info contradictoria 4) comportamento moral
● Afecto/emoción ● Modelo interacionista de decisão ética nas organizações (Treviño,
1986)
● Modelo contingente ao assunto ético (Jones, 1991)
2. Toma de decisión ética en las organizaciones
Por qué es importante abordar de forma específica la toma de decisiones éticas en 2.3. Modelo interaccionista de decisión ética en las organizaciones
las organizaciones?
– Interés economico y social:
● Involucración de las organizaciones reputadas en escándalos de
naturaleza ética (ej. Volkswagen)
● Ineficiencia de las perspectivas tradicionales en el comportamiento ético
Hay investigaciones que dicen que las nuevas generaciones dan más
validez/relevancia a organizaciones con ética con la que ellos se
identifica (con responsabilidad social, ambiental…), que aquella más
focalizadas a términos de salario, porque los salarios suelen ser
similares.
● Desarrollo de una “ciencia ética” apoyada empíricamente… a partir de
los contributos de la psicología.
En la primera etapa se reconoce la existencia de un dilena
Posteriormente, en función de los estadios de desarrollo moral (p.ej idea de En relación a un asunto muy discutido/una cuestión con una cierta reactividad
Kohlberg) en que se encuentre la persona, se darán las condiciones en un sentido (ej. diferenciación sexual):
u otro. Para ese asunto tiene gran relevancia que exista un consenso social. P.ej. si un
Una vez se dan esas condiciones hay moderadores: profesor acosa sexualmente a una estudiante mediante mensajes de forma
➢ Moderadores individuales: p.ej. locus de control externo que hacen que individual es difícil abordar la causa, pero si hay antecedentes esto facilita la
justifiquemos determinados resultados mediante atribuciones externas. situación
Si el locus de control es interno, tenemos la autonomía/capacidad de
cambiar lo que no funcione… Esto también afecta a la noción de
2.5. Modelo socio-cognitivos de toma de decisión ética (Silvia & Simoes, 2015)
autoestima. Las personas con más locus interno, consiguen tener más
sentido de autorrealización y eficiencia, que permiten un mayor nivel de
autoestima.
➢ Moderadores situacionales: a nivel de contexto existe información que
dan individuos que afectan a las cogniciones como tal, y a los
comportamientos que se generan. A nivel de organización la cultura que
existe también tiene influencia - una cultura flexible que permite la
queja, comunicación y la mejora de productividad es diferente de una
cultura estricta que no acepta críticas…
Relacionada con la cultura, se encuentran las características de trabajo.
Pero en trabajos más mecanizados y estables, las quejas no serán muy
bien recibidas. Los trabajos más diferenciados están asociados a una
mayor creatividad, y por tanto mas flexibilidad.
3. VARIABLES INDIVIDUALES
2.4. Modelo contingente al asunto ético (Jones, 1991) ● Ética limitada (Chugh et al., 2005)
- Limitações cognitivas (memória, atenção, análise da informação)
- Enviesamentos do processo de tomada de decisão
● Intuição (Haidt, 2001)
• Relevância da ética como uma variável social, i.e., motivação para agir
em função daquilo que é percecionado como socialmente aceite
La intuición puede o no tener un sentido ético. Pueden existir
dificultades, sobre todo cuando hay un consenso social
● Egocentrismo ético (Epley & Caruso, 2004)
● Identidad moral (Aquino & Reed, 2002) - orientaciones hacia una
moralidad concreta (bienestar ambiental). Las personas con una mayor
 identidad moral, suelen tener mas facilidad para dar relevancia y abordar 6. ¿QUÉ DEFINE A UN LÍDER ÉTICO?
cuestiones importantes “Demonstração de uma conduta
● Desligamento moral (Bandura, 1999) normativamente apropriada através de
● Triada negra/Dark Triad (Lee et al., 2013) – personas en situaciones de ações pessoais e nas relações interpessoais
poder, a veces puntúan alto en esta triada negra e a promoção dessa conduta junto dos
- narcisismo subordinados assente numa comunicação
- maquiavelismo (las personas consideran que no hay problema en bidirecional, reforço e tomada de decisão.”
utilizar a los otros para conseguir lo que queremos, lo que (Brown et al., 2005, p. 120)
importa es el fin, no los medios)
- psicopatía Líderes éticos …
• Comportam-se de modo ético (e.g., são de
confiança, justos e preocupam-se com os
4. VARIABLES CONTEXTUALES interesses dos subordinados),
● Processos de influência social (e.g., accountability; Tetlock & Lerner, • Facilitam a criação de um ambiente promotor
1999) do comportamento ético,
● Cultura e clima ético organizacional (Victor & Cullen, 1988) • Fornecem modelos de atuação ética,
● Infraestruturas éticas (Tenbrunsel et al., 2003) • Estabelecem e comunicam os padrões éticos,
● Reforços contingenciais (e.g., estabelecimento de objetivos, sistemas de • Usam recompensas e punições de modo a
recompensas) garantir que esses padrões são seguidos.
● Obediência à autoridade e liderança ética (Brown et al., 2005)
● Práticas organizacionais, comunicação, et 6.1. Instrumentos de lideranza ética
• Ethical leadership scale (Brown et al., 2005)
• Adaptação de itens da GLOBE (Global Leadership and Organizational
5. CINCO MITOS SOBRE LA ÉTICA DE LAS ORGANIZACIONES Behavior Effectiveness) (Resick et al., 2006)
1) Es fácil ser ético (las decisiones éticas son complejas. Hay dilemas • Ethical Leadership Questionnaire at Work (Kalshoven et al., 2011)
generales, a menudo éticos, que las personas no detectan) • Ethical Leadership Questionnaire (Yukl et al., 2013)
2) O comportamento antiético é resultado de “maças podres”
(as normas éticas são inferidas na interação com o contexto e as pessoas
adotam as normas informais latentes na vida organizacional em que estão 7. Supervisión abusiva (percibida)
inseridas) Una gran parte de los trabajadores sienten gran presión por una excesiva
3) A ética pode ser gerida por programas e códigos de conduta formais supervisión
4) A liderança ética diz respeito à integridade moral do líder (pessoa moral “Perceção dos subordinados sobre a medida em que os seus supervisors (chefias)
adotam comportamentos recorrentes de hostilidade verbal e não verbal, excluíndo
vs. gestor moral)
o contacto físico” (Tepper, 2000, p. 178)
5) As pessoas são hoje menos éticas do que antigamente
Ejemplos: Medir la percepción de la supervisión abusiva
- Ataques verbales
- Humillación en frente de terceros
- Desvalorização dos sentimentos e pensamentos do subordinado
- Utilização de nomes depreciativos
- Ocultação de informações importantes
- Contacto visual agressivo

ANTECEDENTES DE LA SUPERVISIÓN ABUSIVA

Consecuencias de supervisión abusiva

Aula prática 20 marzo DEBATE
Lo que no es ilegal es ético?
1. 1 10. 3
2. 3 11. 1
3. 2 12. 3 Cuales son los costes colectivos de producir barato sin atender al
4. 2 13. 5 ambiente y a la dignidad humana?
5. 3 14. 3
6. 2 15. 3
7. 2 16. 2
8. 1 17. 2 La ética es enemiga del desarrollo?
9. 4 18. 1

Racionalización económica: 3+3+4+5+3+1 = 19

Dependencia de autoridad: 2+2+3+1+3+2= 12 ¿Qué se gana/pierde en consumir éticamente? ¿Y quién gana/quién
Desarrollo económico: 1+2+2+1+3+2= 10 pierde?

Hay un conjunto de aspectos wque estan presentes en nuestro dia a dia a

Justificar el consumo socialmente (ir)responsable la hora de influenciar este tipo de cosas. Existe una corriente filosofica
● Racionalización económica acerca d ela etica, pero existe un proceso de naturaleza cognitiva y
Este tipo de justificación se establece en la idea de que “lo que interesa contextual, uqe afecta/limita nuestro procesamietnod de informaicona la
son los costes y beneficios”. Las personas que usan casi exclusivamente hora de ser eticamente consciente y comportarnos de acuerdo con isso.
este argumento piensan que el consumo ético y socialmente responsable
es caro y que los aspectos como el precio o la calidad son más
importantes que los atributos éticos.

● Dependencia de la autoridad
Si fuese malo, el gobierno hará alguna cosa, y la esencia de este tipo de
justificación, la cual asume que no existen leyes o otro tipo de reglas que
impidan el consumo antiético, por lo que el consumo socialmente
irresponsable no es éticamente censurable.

● Realidad de desarrollo economico

Los consumidores que privilegian esta justificación acreditan que para
beneficiarnos del desarrollo económico necesitamos dejar a un lado las
preocupaciones éticas. “Es así cómo se desarrolla el mundo” parece ser
la creencia fundamental asociada a este argumento.
Aula teórica 27 marzo
MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN Esta teoría hoy en día se sabe que no es estrictamente así, existen motivaciones
que pueden sobrepasar las necesidades básicas. P.ej. reducción de sueño por
1. MOTIVACIÓN estudiar.
Es un impulso interno que mueve el comportamiento y que lo dirige o mantiene
en un sentido determinado. Dirige el esfuerzo … 2.2. Teoría bifactorial - Herzberg
● Satisfacción/insatisfacción con el trabajo determinada por factores
● Elemento de estimulación – fuerzas enérgicas responsables de motivadores o factores higiénicos; satisfacción e insatisfacción de las
desencadenar el comportamiento dimensiones independientes.
● Elemento de acción y esfuerzo – comportamiento observado ● Factores motivadores: reconocimiento, autonomía o posibilidad de
● Elemento de movimiento y persistencia - prolongamiento en el tiempo progreso; impulsa al trabajador y produce satisfacción. Aun así, su
del comportamiento motivado ausencia no produce insatisfacción, pero sí no-satisfacción.
● Elemento de recompensa – refuerzo de las acciones anteriores ● Factores higiénicos: supervisión, remuneración o las condiciones de
trabajo – evitan la insatisfacción pero su ausencia puede provocar niveles
2. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN significactivos de insatisfacción.

Teorías generales Teorias organizacionais Motivadores Factores higiénicos

Teorías de contenido
¿Qué motiva a las personas?
Teorías de proceso
¿Cómo se desarrolla el
comportamiento motivado
Hierarquia das Teoria bifatorial - Herzberg Achievement (realización) Políticas de la compañía
necessidades - Maslow Teoria das características do Reconocimiento supervisión
trabalho – Hackman & El trabajo itself Relaciones
Oldham Responsabilidad Condiciones de trabajo
Advancement Remuneración
Teoria da equidade - Teoria da definição de
Crecimiento Salario
Adams objetivos – Locke & Latham
Seguridad

2.1. Jerarquía de las necesidades - Maslow

➢ El comportamiento humano está dirigido para la satisfacción de las
necesidades (ej. hambre → búsqueda de alimentos)
➢ Las primeras necesidades motivadoras del comportamiento son las
necesidades más básicas como el hambre o sueño
➢ Una vez satisfechas las necesidades básicas, otras necesidades asumen
mayor importancia
➢ Personas diferentes son motivadas por factores con localizaciones
diferentes en la jerarquía de las necesidades
2.3. Teorías de las características del trabajo (Hackman & Oldham (1974, Por otro lado existe la variable de feedback: saber si lo que estoy haciendo está
1976) bien hecho o no. Es necesario saber si la tarea está bien hecha, conocer los
Bibliografía complementaria resultados para estar más motivado en la realización de la tarea. Es importante
porque existe una necesidad de desarrollo, conocimiento y aptitudes concretas,
que permitan la satisfacción en contexto laboral.

POTENCIAL MOTIVADOR DE LA FUNCIÓN:

(variedad+identidad+significado/3) x autonomia x feedback

● A motivação (outcome) é determinada pelo efeito conjunto das

características de personalidade e das características do trabalho
● O trabalho pode ser descrito por 5 aspetos (dimensões do trabalho):
1) Variedade de competências/aptidões: grau em que o trabalho
requer uma variedade de diferentes atividades na execução do
trabalho, habilidades, competências e conhecimentos
diversificados
La variable autonomía - tener autonomía en el trabajo tiene gran relevancia 2) Identidade da tarefa/do trabalho: grau em que o trabalho exige a
porque va a generar una responsabilidad sobre lo que se hace, lo cual genera una conclusão de uma unidade de trabalho identificável (do início ao
mayor motivación fim com um resultado visível)
3) Significado da tarefa/do trabalho: grau em que o trabalho tem
Hay 3 dimensiones asociadas a lo que hacemos, que son importantes para dar
um impacto substancial na vida de outras pessoas, dentro e fora
significado a nuestro trabajo – nos hace pensar que lo que hacemos es importante
da organização
para mí, para los demás y la sociedad en general.
4) Autonomia: nível de independência no planeamento e respetiva
forma de execução do trabalho
Estas 3 dimensiones son:
5) Feedback: quantidade e qualidade da informação sobre o
● Variedad (no hacer siempre la misma tarea): Las personas están más
progresso do individual na execução do trabalho e os níveis de
motivadas cuando sus tareas pueden variar (relacionadas entre sí), lo que
desempenho alcançado
le permite la comprensión del trabajo en general, como un todo.
● Identidad: implica saber que aquello que hacemos comienza y acaba.
● As dimensões do trabalho determinam 3 estados psicológicos essenciais
Conocer el proceso completo del trabajo (aunque no tenga yo todas las
à motivação 🡪 potencial motivador
funciones), para saber cual es la finalidad de mi trabajo.
● A necessidade de desenvolvimento (ou crescimento) (desejo de realizar
● Significado
necessidades supra-ordenadas) modera a relação entre as variáveis do
modelo
2.4. Teoridad de la igualdad/equidad de Adams (1965)
Idea clave: los trabajadores comparan sus contributos para la organización con
aquello que reciben
Debe haber correspondencia entre las inversiones y ganancias de cada uno:
➢ Equidad interna: comparación con otros miembros de la misma
organización (ej. colega en la misma función. Un compañero con mi
misma función tiene un salario mayor que yo, eso me va a desmotivar
porque lo percibe como injusto).
➢ Equidad externa: comparación con miembros de otras organizaciones
(ej. trabajadores con la misma función de otra empresa).
Se trata de un fenómeno perceptivo (ej. relaciones de equidad o inequidad
resultan de las percepciones del trabajador y no de la medición objetiva de la
relación entre ganancias y contributos).
2.5. Teoría de la definición de objetivos - Locke y Latham (1990)
Si definimos que los trabajadores tienen que conseguir determinados objetivos
específicos y con cierta dificultad, eso aumenta la productividad y por tanto la
satisfacción.
Quien tiene sus objetivos definidos, sabe con mayor facilidad lo que se espera de
ellos.
Una de las teorías de motivación para el trabajo más conocida y confirmada.
La definición de objetivos específicos (en lugar de vagos) y percibidos como
difíciles pero alcanzables (en lugar de fáciles):
● DIrige la atención para las acciones relevantes que permitan alcanzar los
objetivos
● Conduce a niveles de esfuerzo más elevados
● Estimula el desarrollo de planes y estrategias
● Establece plazos temporales
● Aumenta la persistencia frente a obstáculos o dificultades
● Disminuye la posibilidad de procrastinación
3. SATISFACCIÓN
Estado emocional → Es una respuesta afectiva al trabajo
- Grau de bem-estar vivido no trabalho ou na situação de trabalho
(Thierry & Koopmanlwema, 1984)
- Um estado emocional positivo resultante da avaliação do trabalho ou
das experiência percecionadas no contexto de trabalho (Locke, 1976)
Respuesta afectiva y cognitiva al trabajo → satisfacción como actitud
- Estado emocional expresado a través de la evaluación afectiva y/o
cognitiva de una experiencia de trabajo, con algún grado de
favorabilidad o desfavorabilidad (Brief, 1998)
- Conjunto de sentimentos e crenças sobre o trabalho. Além da atitude
sobre o trabalho como um todo, podem ser atitudes sobre aspetos
específicos: tipo de trabalho, colegas, supervisão, subordinados,
remuneração (George & Jones, 1999)
3.1. Antecedentes de la satisfacción (causas)

Existen variables moderadoras (W)

Individuales (personales) Contextuales (organizacionales)

Variables demográficas (ej. edad) Remuneración

Diferencias individuales (ej. locus de Contenido del trabajo
control, afectividad negativa) Perspectiva de carrera
⇩ Relación con liderazgo/jef@ (chefia)
Explicação fraca da satisfação Relación con colegas/equipo
Condiciones físicas de trabajo

Encontramos una mayor satisfacción cuando las variables contextuales son

favorables.
Existe gran impacto de la relación con el jefe/a. Si los trabajadores se sienten
respetados, y reconocidos se observa una mayor satisfacción La correlación entre desempeño y satisfacción es significativa (0.3)

3.2. Consecuencias de la satisfacción (resultados)

Satisfacción y desempeño tiene una relación bidireccional positiva
(bi-causalidad) (RELACIONES DE CAUSALIDAD?)

Cuanto mayor satisfacción → mayor desempeño (papel y extra-papel) - (Judge

et al, 2001).
Cuanto mejor desempeño
→ mayor satisfaccion

Existen variables
mediadores que afectan al
proceso (M)
3.2.1. Otras consecuencias de la satisfacción (resultados)
❖ Absentismo: Diferencia con quiet-quitting porque en este caso las
personas van al trabajo pero hacen lo mínimo. En el absentismo – la
gente directamente no va.
❖ Rotatividad. No da tiempo a desarrollar las funciones.
❖ Burnout
❖ Bienestar en el trabajo
❖ Bienestar subjetivo
❖ Conflicto/equilibrio trabajo-familia: Las personas que están insatisfechas
con el trabajo llegan a casa y descargan el problema en la familia.
❖ Ciudadanía organizacional
Es la clave de comportamientos extra-papel. Se da cuando las personas
hacen más allá de lo que requiere el contexto. Trabajar fuera de horarios
de trabajo cuando están motivadas… etc.

3.3. Consecuencias de la insatisfacción

- Salida: las personas abandonan la organización a título definitivo
- Voz: los individuos permanecen pero expresan su cons contento y
sugieren la introducción de cambios
- Lealtad: la permanencia en la organización no implica la quiebra de
lealtad pero el comportamiento es
fundamentalmente pasivo
- Negligencia: la permanencia es
acompañada de desinterés
generalizado ante la organización o
el trabajo.

A roda da qualidade
La rueda de la calidad
(Heskett et al., 1997)
Aula práctica 27 marzo 3. Benefícios/Vantagens da AD
Sumário
● Avaliação de desempenho: conceitos e aspetos práticos
● Exercício: construção de um instrumento de AD Para o trabalhador: Para a chefia: Para a organização:

• Conhecer as “regras do • Permite propostas para a • Avaliar o seu potencial

1. Avaliação de desempenho (AD)
jogo”
É o processo pelo qual uma organização mede a eficiência e eficácia dos seus • Conhecer as expectativas
trabalhadores (Almeida, 1996) – Ferramenta de auditoria e controlo da da organização e da chefia
contribuição para os resultados e/ou objetivos organizacionais • Identificar pontos forte e
fracos
• Trabalhar na melhoria do
seu desempenho
• Autoavaliação e
autocrítica
melhoria do desempenho humano a curto, médio e
• Estabelece se o longo prazo
desempenho está alinhado • Identificar as pessoas que
com o esperado pela necessitam de suporte e
organização formação
• Metodologia neutraliza • Identificar potenciais
subjetividade para promoção ou
transferência
• Facilitar e fortalecer o
processo de Gestão de
Pessoas e do Desempenho

Os trabalhadores podem recear a AD ou sentirem-se ameaçados...

2. Objetivos da AD Como evitar este efeito?
● Determinar o contributo prestado por cada trabalhador, durante um Comunicar com clareza o que se espera do desempenho
determinado período de tempo a partir da observação e análise do Ouvir
desempenho do trabalhador Verificar de forma sistemática o desempenho
● Aumentar o conhecimento das capacidades profissionais dos Detetar obstáculos ao desempenho e removê-los
trabalhadores como base de informação para uma GRH mais adequada Dar feedback constante e apresentar sugestões de melhoria quando o
às necessidades da empresa e dos seus trabalhadores feedback for negativo
● Definir critérios uniformes e precisos para a evolução profissional
● Melhorar a comunicação no seio da empresa Neste sentido...
● Orientar para o desenvolvimento de capacidades, contribuindo para a O sistema deve ser simples, percecionado como justo, compreendido e aceite por
deteção de necessidades de formação todos os envolvidos
● Contribuir para a melhoria do clima organizacional
 4. Definições de desempenho ➔ Incidente crítico: en algunas actividades se viene todo abajo (ej.
3 perspectivas informática), y en este momento se debe tener un plan de actuación. Se
evalúa como el trabajador actúa en este caso, ver si se cumple el proceso
Abordagem Abordagens Comportamentais Abordagem
o no.
centradas nas centradas nos
diferenças “Coisas que as pessoas realmente fazem, resultados ➔ Escalas de elección forzada: Ante una tarea determinada (un protocolo
individuais ações que realizam, que contribuem para de actuación p.ej.), establecer si el trabajador la ha cumplido o no.
os objetivos da organização.” Indicadores chave ➔ Escalas ancladas a comportamientos: tienen una cierta escala de
a. Necessidades do desempenho valores para evaluar la evaluación, No es si o no.
b. Valores • Desempenho de tarefa (KPI) ➔ Distribución forzada: esto evita el error en la evaluación, especialmente
c. Atitudes • Desempenho extra tarefa (contextual)
en contextos de equipos. Evaluar la función individual de cada uno, y
d. Personalidade • Desempenho contraproducente Objetivos
poder comparar. Para evitar que el resultado sea: todos lo hicieron bien o
e. Conhecimento, Metas
habilidade e 1. Desempenho técnico Resultados mal.
aptidões 2. Comunicação produzidos
f. Motivação 3. Iniciativa, persistência e esforço Quantidade Conversiones colectivas de trabajo:
g. Experiência 4. Comportamentos desviantes Qualidade Existe la constitución, y después la legislación del trabajo (que recoge: conjunto de
h. Competências 5. Liderança Pontualidade faltas justificadas, horarios de trabajo, salario…).
6. Desempenho de gestão Después, a través de los sindicatos, existen conversiones colectivas del trabajo.
7. Desempenho de liderança de colegas Acuerdo colectivo de trabajo - es anunciado por los sindicatos para un determinado
/membros da equipa sector (p.ej. transportes) y proporciona beneficios o modificaciones que no están
previstas en la ley.
5. Métodos de AD
6. Características que a AD deve possuir:
➢ Praticabilidade
➢ Simplicidade
➢ Equidade
➢ Exatidão
➢ Rigor
➢ Sistematização
➢ Aceitação
➢ Meritocracia: Sistema de gobierno en el que el poder lo ejercen las personas
que están más capacitadas según sus méritos (esto es cuestionado, porque
deberían evaluarse las condiciones de las que parte cada uno).
➢ Utilidade
➢ Instrumentalidade
➢ Etc.
 7. AD: o processo
8. Modelo de AD 360º
Es un modelo en que todo el mundo evalúa a todo el mundo. El trabajador se
evalua a si mismo, a los clientes, al jefe/a, compañeros…
● É geralmente realizada com auxílio de um questionário estruturado:
relações interpessoais; competências técnicas; competências transversais
● Que é distribuído pelo superior hierárquico, pelos pares e pelos
subordinados do avaliado de resposta anónima (podem também ser
envolvidos outros stakeholders – e.g., clientes – se for relevante)
● Geralmente os resultados são fornecidos por consultores externos à
empresa, para que o avaliado se sinta menos exposto
9. Erros comuns na AD
★ Los estereotipos son una forma de atribución. El evaluador emite un
juicio sobre un grupo como un todo y aplica ese juicio a todas las
personas de ese grupo sin tener en cuenta las diferencias individuales;
otra forma de atribución está relacionada con las creencias de quienes
evalúan
★ El efecto halo es la tendencia a clasificar a una persona de manera
uniforme en los diversos componentes de la evaluación, como resultado
de una evaluación general.
★ Error por similitud, en ocasiones el evaluador y el evaluado tienen
aspectos en común, lo que puede llevar al evaluador a identificarse con el
evaluado
★ El error de primera impresión se produce cuando la primera idea que
se forma sobre la persona permanece inalterable incluso después de
sufrir cambios profundos.
★ Decisión previa sobre la calificación de desempeño global antes de la
entrevista
★ Vacilación en asignar una clasificación realista ya sea por el resultado
de la misma en términos de primas salariales y progresión de carrera, o
para evitar conflictos y discriminación
★ Presiones inflacionarias, el hábito de asignar calificaciones altas en el
pasado genera presión para seguir dándolas en el futuro
★ Distintos estándares de rigor, hay evaluadores que utilizan un calibre
más riguroso que otros a la hora de evaluar el desempeño de sus
trabajadores
→ Tener diferentes vitolas: tener diferentes estándares para evaluar.
10. Psicólogo do Trabalho e das Organizações
Tarefas
Formular e implementar programas de capacitación.
Realizar estudios sobre entornos físicos de trabajo, estructuras
organizacionales, sistemas de comunicación, interacciones grupales,
moral o motivación para evaluar el funcionamiento organizacional.
Desarrollar técnicas de entrevista, escalas de calificación y pruebas
psicológicas utilizadas para evaluar las aptitudes e intereses con fines de
selección, colocación o promoción de empleados.
 Llevar a cabo evaluaciones individuales, incluida la interpretación de
medidas y proporcionar comentarios para la selección, colocación o
promoción.
Desarrollar e implementar programas de selección o colocación de
empleados.
Identificar las necesidades de formación y desarrollo.
Facilitar el desarrollo y el cambio organizacional
Analizar los requisitos y el contenido del trabajo para establecer criterios
para clasificar, seleccionar y capacitar al personal.
Evaluar el desempeño de los empleados
Observar y entrevistar a los trabajadores para obtener información sobre
necesidades físicas, mentales y educativas, así como información sobre
aspectos como la satisfacción laboral
Capacitar a ejecutivos y gerentes en liderazgo y desempeño
Estudiar la eficacia, la productividad y la eficiencia organizacionales,
incluida la naturaleza de la supervisión y el liderazgo en el lugar de
trabajo.
Asesorar a los trabajadores sobre cuestiones relacionadas con el empleo
y la carrera.
Asesorar a la dirección sobre políticas y prácticas de personal, gestión y
marketing y sus posibles efectos sobre la eficacia y la eficiencia de la
organización.
Atividades
Observar, recibir y obtener información de todas las fuentes relevantes
Establecer y mantener relaciones interpersonales: desarrollar relaciones
de trabajo constructivas y cooperativas con los demás y mantenerlas a lo
largo del tiempo.
Toma de decisiones y resolución de problemas: analice la información y
evalúe los resultados para elegir la mejor solución y resolver problemas
Comunicarse con personas fuera de la organización: comunicarse con
personas fuera de la organización, representar a la organización ante los
clientes, el público, el gobierno y otras fuentes externas. Esta
información se puede intercambiar en persona, por escrito, por teléfono o
por correo electrónico.
Proporcionar consultoría y asesoramiento a terceros: proporcionar
orientación y asesoramiento de expertos a la dirección u otros grupos
sobre temas técnicos, relacionados con sistemas o procesos
Comunicación con supervisores, compañeros o subordinados:
proporcionar información a supervisores, compañeros de trabajo y
subordinados por teléfono, por escrito, por correo electrónico o en
persona
Organice, planifique y priorice el trabajo: desarrolle objetivos y planes
específicos para priorizar, organizar y realizar su trabajo
Capacitar y desarrollar a otros: identificar las necesidades de desarrollo
de otros y asesorar, asesorar o ayudar a otros a mejorar sus
conocimientos o habilidades
Desarrollar y formar equipos: fomentar y fomentar la confianza mutua, el
respeto y la cooperación entre los miembros del equipo.
Capacitar y enseñar a otros: identificar las necesidades educativas de
otros, desarrollar programas o clases de educación o capacitación
formales, y enseñar o instruir a otros
Coordinar el trabajo y las actividades de los demás: hacer que los
miembros de un grupo trabajen juntos para realizar tareas
Asesorar, dirigir y motivar a los subordinados: proporcionar dirección y
dirección a los subordinados, incluido el establecimiento de estándares
de desempeño y el seguimiento del desempeño.
Reclutar, entrevistar, seleccionar, contratar y promover empleados en una
organización.
Competências Si quieres comprobar por ti mismo cómo funciona un sistema de evaluación del
desempeño solicita aquí una demo gratis del software. Aun así, os vamos a explicar todas
Escucha activa
sus características.
Resolviendo Problemas Complejos
Juicio y Toma de Decisiones Cómo implementar una evaluación del desempeño en 8 pasos
Pensamiento crítico
En el proceso de implementar un sistema de evaluación del desempeño es
Gestión del tiempo importantísimo determinar los siguientes elementos y pasos:
Aprendizaje activo
Coordinación
1. Analizar cuáles son los indicadores que vamos a evaluar: es
Persuasión decir, fijar qué competencias, habilidades, conocimientos, objetivos
Aprendiendo estrategias queremos medir. Y lo más importante: para qué. Aquí podemos
Gestión de recursos personales incluir la importancia de cada uno de estos indicadores.
orientación al servicio 2. Elegir la metodología: mediante los parámetros comentados.
3. Quién va a evaluar qué: según lo que necesitemos será más
Negociación
apropiado que sea el responsable de equipo, el propio empleado
(en una autoevaluación) o el cliente el más indicado para valorar al
trabajador.
Tarefa 4. Generar la encuesta: para agilizar esta gestión, podemos valernos
Desenvolver um procedimento de Avaliação de Desempenho baseado em de un software de encuestas.
comportamentos e competências. 5. Lanzar la evaluación: pasar la encuesta a los empleados y
responsables y garantizar que se rellena en un entorno favorable,
Cómo funciona un un sistema de evaluación de desempeño? libre de sesgos.
Un sistema de evaluación de desempeño compila los principales métodos para el análisis 6. Realizar el seguimiento: para comprobar que se está ejecutando.
del rendimiento laboral, y permite a las empresas escoger el que mejor se adapte a su 7. Medir los resultados y generar informes.
situación.
8. Comunicar los resultados: de manera asertiva y con absoluta
transparencia. En pro de la búsqueda de soluciones.
La información generada se muestra de manera concisa y clara, de manera que resulta
fácil generar métricas y estadísticas.

El sistema de gestión de desempeño permite asignar evaluaciones específicas para cada

perfil profesional, y adapta igualmente las respuestas posibles o los criterios de
calificación.

También pueden planificarse fases como la elección de los responsables de la evaluación,

la regularidad de la misma, la modificación de los criterios, la segmentación de los
resultados y, finalmente, su difusión entre los responsables competentes.
Aula teórica 17 abril
Bienestar y economía; Bienestar en el trabajo
1. Bienestar: Ver video
Bem-estar nos últimos anos:
Bem-estar…e progresso económico?
1.1. Bem-estar: Better Life Initiative (OCDE)
➢ Nível de vida material (rendimento, consumo e riqueza)
➢ Saúde
➢ Educação
➢ Atividades pessoais, incluindo o trabalho
➢ Voz política e governação
➢ Ligações e relações sociais
➢ Ambiente (condições presentes e futuras)
➢ Insegurança, tanto de natureza económica como “física”
The Better Life Initiative is a project by the Organisation for Economic
Co-operation and Development (OECD) that aims to measure and improve the
well-being of people around the world. It was launched in 2011 and focuses on
identifying the areas that are important to people's lives beyond traditional
economic measures such as income and GDP.
The initiative provides a framework for governments, policymakers, and
individuals to evaluate and improve the quality of their lives in areas such as
education, environment, health, jobs and earnings, social connections, civic
engagement, and work-life balance. The Better Life Initiative includes various
tools and resources, including the Better Life Index, which allows people to
compare well-being across countries and regions based
on a set of indicators.
The goal of the Better Life Initiative is to encourage
countries to focus on well-being as a key policy
objective and to provide individuals with the
information and tools they need to make better choices
for themselves and their communities.
1.2. Better Life Index (BLI)
The Better Life Index (BLI) is a tool developed by the Organisation for
Economic Co-operation and Development (OECD) as part of its Better Life
Initiative. It is an online interactive platform that allows individuals to compare
well-being across countries and regions based on a set of indicators.
The BLI includes a range of indicators across 11 dimensions of well-being:
housing, income, jobs and earnings, community, education, environment, civic
engagement, health, life satisfaction, safety, and work-life balance. Users can
select the dimensions they are interested in and assign different weights to them
based on their priorities.
Once the user has selected their preferences, the BLI generates a personalized
index that ranks countries based on how well they perform on the selected
indicators. Users can also compare countries' rankings on each indicator and see
how they have changed over time.
The BLI is a valuable tool for individuals, policymakers, and researchers who are
interested in understanding and improving well-being. It provides a
comprehensive and interactive way to compare well-being across countries and
to identify areas where improvements can be made.
2. Bienestar en el trabajo
Paradigma da Psicologia Positiva
● Interação indivíduo-ambiente
● Exigências laborais
● Existência de recursos
2.1. Modelo transacional
El modelo transaccional de bienestar en la psicología del
trabajo es una teoría que sostiene que el bienestar de los
trabajadores es el resultado de una interacción dinámica
entre las características personales de los trabajadores y las
demandas y recursos que ofrece el entorno laboral. Este
modelo fue propuesto por el psicólogo Richard Lazarus en
la década de 1980.
Según este modelo, el bienestar de los trabajadores
depende de cómo perciben y manejan las demandas y
recursos del entorno laboral. Las demandas pueden ser
estresores como la sobrecarga de trabajo, el conflicto de
roles y las condiciones laborales peligrosas, mientras que
los recursos pueden ser factores como el apoyo social, la
autonomía en el trabajo y el acceso a recursos materiales.
Los trabajadores que tienen recursos suficientes y pueden manejar eficazmente las protección de los recursos en el ambiente laboral, y que la pérdida o la amenaza de estos
demandas laborales experimentan un mayor bienestar psicológico, como la satisfacción recursos puede tener un impacto negativo en el bienestar.
laboral y la reducción del estrés. Por otro lado, aquellos que tienen recursos insuficientes
y/o manejan ineficazmente las demandas laborales están en mayor riesgo de
experimentar estrés, burnout y otros problemas de salud mental.

En resumen, el modelo transaccional de bienestar en la psicología del trabajo enfatiza la

importancia de considerar tanto las demandas como los recursos en el ambiente laboral,
así como las habilidades y estrategias de afrontamiento de los trabajadores para entender
y mejorar el bienestar en el trabajo.

2.2. Teoria da Conservação de Recursos

La teoría de conservación de recursos (COR, por sus siglas en inglés) en psicología del
trabajo sostiene que los individuos están motivados a adquirir, conservar y proteger los
recursos que les permiten alcanzar sus metas y satisfacer sus necesidades. Estos recursos
pueden ser físicos (como el tiempo, el dinero y el equipo), sociales (como el apoyo social
y las relaciones interpersonales), o psicológicos (como la autoestima y el sentido de
control).

La teoría COR propone que la pérdida o la amenaza de los recursos tiene un impacto
negativo en el bienestar psicológico y físico de los individuos. Por otro lado, la
adquisición, conservación y protección de los recursos tienen un efecto positivo en el
bienestar.
En el contexto laboral, la teoría COR sugiere que la falta de recursos, como la sobrecarga
de trabajo, la falta de apoyo social, la falta de autonomía y el acoso laboral, pueden ser
estresores que afectan negativamente el bienestar de los trabajadores. Por otro lado, la
adquisición de recursos, como el apoyo social, el acceso a recursos materiales y la
autonomía, puede mejorar el bienestar de los trabajadores.
Fatores contextuais: exigências comuns aos membros de uma sociedade que
estão num contexto sociocultural partilhado; desigualdades
Recursos: físicos, psicológicos; aprendidos socioculturalmente
2.3. Modelo Vitamínico
El modelo VITAMINA en psicología del trabajo es una teoría que identifica siete factores
clave que contribuyen al bienestar de los trabajadores. El modelo fue desarrollado por el
psicólogo Arnold Bakker y sus colegas en la década de 2010.

La teoría COR también propone que los individuos pueden emplear estrategias de
afrontamiento para conservar sus recursos y evitar la pérdida de los mismos. Estas
estrategias pueden incluir la planificación, la búsqueda de apoyo social, la resolución de
problemas y el replanteamiento cognitivo.
En resumen, la teoría de conservación de recursos en psicología del trabajo sostiene que
el bienestar de los trabajadores está relacionado con la adquisición, conservación y
Los siete factores clave del modelo VITAMINA son los siguientes:
1) Vitalidad: Este factor se refiere a la energía y el entusiasmo que los trabajadores
sienten en su trabajo. La vitalidad se relaciona con la motivación y la pasión por
el trabajo.
2) Identidad: La identidad se refiere a la claridad y coherencia de los roles y
objetivos de los trabajadores en su trabajo. Los trabajadores con una identidad
clara se sienten más seguros y satisfechos en su trabajo.
 3) Toma de decisiones: Este factor se refiere a la capacidad de los trabajadores para
tomar decisiones en su trabajo. Los trabajadores que tienen la capacidad de
tomar decisiones se sienten más empoderados y comprometidos en su trabajo.
4) Autonomía: La autonomía se refiere al grado de control que los trabajadores
tienen sobre su trabajo. Los trabajadores con más autonomía se sienten más
responsables y comprometidos con su trabajo.
5) Significado: El significado se refiere al grado en que los trabajadores sienten
que su trabajo es importante y valioso. Los trabajadores que encuentran
significado en su trabajo se sienten más satisfechos y comprometidos.
6) Interacción social: Este factor se refiere a la calidad de las relaciones
interpersonales en el trabajo. Los trabajadores que tienen relaciones sociales
positivas en el trabajo se sienten más apoyados y conectados con su entorno
laboral.
7) Aprendizaje y desarrollo: Este factor se refiere a la capacidad de los trabajadores
para aprender y desarrollarse en su trabajo. Los trabajadores que tienen
oportunidades de aprendizaje y desarrollo se sienten más competentes y
satisfechos en su trabajo.
3. EATS (OMS): Ecossistemas dos ambientes de trabalhos saudáveis -
En resumen, el modelo VITAMINA en psicología del trabajo destaca la importancia de Instrumento de avaliação dos Healthy Workplaces
siete factores clave que contribuyen al bienestar de los trabajadores: vitalidad, identidad,
toma de decisiones, autonomía, significado, interacción social y aprendizaje y desarrollo.
Los trabajadores que experimentan altos niveles de estos factores pueden sentirse más
comprometidos, satisfechos y motivados en su trabajo.

El instrumento de la OMS conocido como EATS (por sus siglas en inglés) es un

cuestionario diseñado para evaluar la calidad de la alimentación de los trabajadores. El
EATS es una herramienta útil para evaluar la dieta de los trabajadores en el contexto
laboral y para identificar áreas en las que se pueden mejorar los programas de nutrición y
promover la salud en el lugar de trabajo.

El cuestionario consta de 26 preguntas que cubren diversos aspectos relacionados con la

alimentación y la nutrición, como la frecuencia de consumo de alimentos y bebidas, el
acceso a opciones saludables de alimentos en el lugar de trabajo, los hábitos alimentarios
durante el trabajo y los conocimientos sobre nutrición.
El EATS también se puede utilizar para evaluar la eficacia de las intervenciones en
nutrición en el lugar de trabajo, como programas de educación nutricional y la
disponibilidad de opciones saludables de alimentos en el lugar de trabajo.
El EATS se puede administrar individualmente o en grupo y se puede adaptar para
diferentes contextos culturales y laborales. La interpretación de los resultados del EATS
puede proporcionar información útil sobre las prácticas alimentarias de los trabajadores y
ayudar a desarrollar estrategias para mejorar la nutrición y promover la salud en el lugar
de trabajo.
Aula Práctica
Exercício
• É provável que os trabalhadores da função pública estejam motivados no
seu trabalho? O que propunha para aumentar a motivação?
• Indicar qual a(s) teoria(s) da Psicologia do Trabalho e das Organizações
que permite(m) analisar e compreender o caso e propor medidas
• Explicar como a teoria explica o caso e as medidas: apresentar os
princípios da teoria de forma sustentada e lógica

En resumen, el instrumento de la OMS conocido como EATS es un cuestionario diseñado

para evaluar la calidad de la alimentación de los trabajadores en el contexto laboral. El
EATS puede ser utilizado para identificar áreas en las que se pueden mejorar los
programas de nutrición y promover la salud en el lugar de trabajo, así como para evaluar
la eficacia de las intervenciones en nutrición en el lugar de trabajo.
(9) Aula Teórica 24 abril Trastornos relacionados con traumas y estreores envuelven la exposición
Sumário de un evento traumático o estresor, con relevancia clinica, y que exceden
➔ Conceito de stress lo que seria esperado
➔ Processo de stress
➔ Sistema neuroendócrino do stress
➔ Coping com o stress ANtes los trastornos relacionados con traumas…
➔ Modelo transacional de coping de Lazarus e Folkman Antes se encontraban dentor de los trastornos de ansiedad, pero ahora estan
➔ Estratégias de Coping diferenciados.

1. Conceito de stress Interacción cuerpo-mente

• O stress psicológico é uma consequência da globalização da economia.
• Após a II Guerra Mundial ocorreu uma forte industrialização e urbanização
nos países desenvolvidos.
• Ocorreram várias transformações nas economias dos vários países, com
grande impacto no bem-estar e na distribuição de rendimentos.
• Mudaram os métodos de produção e as tecnologias … faz-se hoje muito mais
com muito menos pessoas e em menos tempo.
• A competição global valoriza e “eficiência”, a produtividade e o lucro.
• Novas formas de trabalho (teletrabalho) com novos riscos psicossociais!
• Aumentou o trabalho precário, a insegurança do emprego, a pressão do
tempo e a intensificação do trabalho – o tempo nunca chega para fazer tudo
no trabalho.
..
Hay una serie de sintomas fisicos qu se generan en una situación amenazadora
(Ciclo)
Estas reacciones fisiologicas tienen grandes efectos a nivel fisico e inmunitario.
Si este ciclo no se quiebra, tiene grandes efectos negativos.
Proceso de Estrés …
Los procesos de estrés pueden ser exteriores o interiores a nosotros.
P.ej. estrés exterior - situación laboral dificil, relacionada con situaciones
puntuales
P.ej. estres interior - esta relacionado con nuestras percepciones y nuestras
expectativas

STRESS PSICOLÓGICO El estrés puede llegar a manifestarse de forma croncia, lo cual a nivel de la salud
● El estrés es una reaccion a la presion y favcotres desconocicos… es pésimo. El estrés en momentos puntuales es algo adaptativo para maximizar
… nuestra actual, pero de forma prolongada no es adaptativo, y es perjudicial.

DSM-5 - El estrés es reconocido como un trastorno, y clasificado en varios tipos
en función del DSM-5
● Trastorno de estrés post-traumático: desencadenaado por una cuestion de
carga emocional elevada normalmente, que genera un trauma.
● Adaptación ajustamiento
● Trastorno de estreś agudo
Fases de estres:
1) alarma: percepción de que existe una amenaza, o no se estan
consiguiendo cumplir unos patrones/limites determinados…
2) Resistencia: intentat lidiar con la situación de alguna manera. Si no se
consigue lidiar con eso, el sujeto permanece en esta situación de
amenaza
 3) Exhaustación: se da cuando el sujet se queda en ese estado constante de A. Estrategias focalizadas en las emociones
amenaza, Puede llegar a burn-out ● Distanciamiento
● Reevaluación positiva
Coping con el estrés ● Fuga-Evitación. Abandonar el problema
Nuevos problemas:
● Exigencias conflutuantes B. Estrategias focalizadas en los problemas
● Instrucciones poco claras ● Autocontrol. Utilizar estrategias de control emocional para poder
● Jefe irritado resolver el problema.
● Problemas econcmicos ● Búsqueda de apoyo social. Hablar con los colegas, etc. Esto
● Posicion insegura en la organiacion y el riesgo de desempleo puede ayudar a hacer una reevaluación positiva p.ej.
● Insatisfaccion con los colegas y las tareas del trabajo ● Aceptar la responsabilidad. Tener cierta asertividad.
● Muchos problemas o pprblemas muy comlehois para resolver, plazos ● Resolución planeada del problema
cortos, etc. ● Coping confrontativo. Es un tipo de coping que se basa en
No pueden ser resueltos por el aumento de la fuerza física, elevacion de la discutir, y esta relacionado con comportamientos de riesgo. P.ej.
prrsion sanguineo y tasa cardica, liberacion de lipidos y glucosa en la sangre. quejarse de que la evaluación no es justa por x motivos, con una
Musgos individuos… postura altamente confrontativa y agresiva (no es asertiva).

El coping rd una respuesta al estres?: “Coping es el esfuerzo para gestionar Why zebras don’t get ulcers? Robert M. Sapolsky
estres psicologico” ¿Qué nos distingue de las cebras? No tienen la capacidad cognitiva que tenemos
… nosotros para rumiar tanto y generar esa sensación de estrés que en los humanos
Qué es ams importante las variables situacionales y las variables disposicionales se genera, y puede llegar a provocar enfermedades como las úlceras.
(propias de cada uno)? Ambas son importantes, porque los factores de al
situación evidentement afactan a la manera como afronamos una situación, pero Burn out.
las variables disposicionales también nos pueden orientar hacia la gestion de la Inicialmente como fenómeno que surge en las personas que atendían al público.
situacion. Personas muy expuestas al estrés.

MODELO TRANSACIONAL DE LAZARUS & FOLKMAN (1984) Modelo de Maslach & Jackson, 1986
El estrés no es el resultado de un unico evento, sino qu resulta de las - Cansancio emocional: Sentimientos de desgaste y agotamiento de
transacciones entre la persona y el ambiente… recursos emocionales
- Despersonalización/cinismo: Adopción de actitudes negativas, frías y
distanciadas en cuanto al trabajo
Estrategias de coping de Lazarus y Folkman (1988) - Falta de realización personal: Disminución de sentimientos de
(Ways of coping.pdf) - ítems que pretenden comprender cada tipo competencia y eficacia profesional
Ampliar info
Predictores:
● Fuentes de estrés,
● ausencia de predictores de bienestar,
● no utilización de estrategias de coping focalizadas en el problema,
● no sistemáticamente relacionado con género ni edad

Consecuencias:
● disminución de satisfacción e implicación laboral,
● aumento del absentismo y la intención de abandono,
● deterioro del desempeño,
● aumento de accidentes de trabajo;
● consecuencias en la salud del individuo (ej. cardiovascular),
● relacionamiento extra-trabajo
Aula teórica 8 mayo
GRUPOS
En las organizaciones la estructura de los grupos es esencial porque en muchos
contextos (en la mayoría) se trabaja en interacción con otros.
1. Algunos aspectos importantes de los grupos:
● Conseguir objetivos comunes
● Interdependencia de los miembros
No vamos a conseguir mejores resultados sin colaboración
● Interacción de los miembros
Si no se da una buena interacción, se puede dar malestar
● Percepción de pertenencia
● Reglas y normas
● Motivación
2. TIPOS DE GRUPOS:
En función de…
➢ Dimensión: cuanto mayor es el grupo, menor es la posibilidad de
contacto entre los miembros .. relación entre dimensión del grupo y
participación
➢ Formalización: grupos formales o grupos informales
➢ Composición: homogeneos o heterogeneos
Es mejor trabajar con personas iguales o diferentes.
Si queremos un grupo más productivo, es mejor que el grupo sea
diferente. En términos de facilidad es más cómodo trabajar con
individuos iguales.
➢ Intimidad: grupos primarios o grupos secundarios
3. GRUPOS Y DESEMPEÑO rupos y desempeño:
La presencia de otros influencia el desempeño individual?
➔ FACILITACIÓN SOCIAL: mejora en el desempeño cuando las tareas
son fáciles y estan bien definidas
➔ INHIBICIÓN SOCIAL: disminución del desempeño cuando las tareas
son difíciles y no suficientemente aprendidas
– La audiencia afecta a la motivación y el aumento del nivel de activación
– Tendencia para que los individuos realicen un menor esfuerzo cuando trabajan
en grupo
➔ Desmovilización social: …
Para combatir esta desmovilización… los individuos deben tener las tares y
funciones claramente definidas y diferenciadas.
4. COHESIÓN DE GRUPO
Grupos cohesionados se comporta de manera diferente a grupos menos
cohesionados:
- ATRACCIÓN MUTUA entre miembros del grupo
- MOTIVACIÓN para permanecer en el grupo
- COMPROMISO con los objetivos del grupo
CONSECUENCIAS:
Grupos pequeños
Papeles altamente interdependientes
Objetivos de alto desempeño
Mayor optimismo
Menos ansiedad y tensión
Pero… a mayor presión para la conformidad → mayor será el
pensamiento de grupo (Whyte, 1952). A veces se toma decisiones en el
marco de este pensamiento, y ocurre que el grupo está tan cohesionado
que nadie difiere (problemas a nivel político p.ej,)
5. EQUIPA DE TRABAJO
Equipos como unidades básicas de las organizaciones (Leavitt, 1975)
Grupos y equipos… igual o diferente?
Los equipos son más formales, con objetivos más específicos y mayor grado de
formación. Son cohesionados.
A nivel de las organizaciones el concepto de “equipo” fue progresivamente
sustituyendo al de grupo.
Equipo de trabajo (Savoie & Beudin, 1995):
● Entidad reconocida que surge de un sistema social (organización)
● El propio equipo constituye un sistema social (fronteras
definidas/funciones diferenciadas más interdependientes/objetivos
comunes)
● Desarrollo de tareas teniendo en cuenta productos que pueden ser
evaluados
● Derechos y obligaciones que regulan la actividad.
● Equipo de trabajo: para algunos es más que un grupo
● El desempeño incluye, además del trabajo individual, el resultado
colectivo
● ….
Los equipos son siempre grupos, pero no todos los grupos son equipos.
Idealmente todas las organizaciones están constituidas por equipos… pero no
siempre se da asi.
6. TEORÍA DE LIDERAZGO EN EQUIPOS
… actividades de un grupo en dirección aun objetivo común (Hemphill & Coons,
ESQUEMA
1. Preparación:
- Define los objetivos de desarrollo de la tarea y sociales
- Transmite estrategias de accion
2. Acción
- Monitoriza y desarrolla actitudes, comportamientos y
cogniciones deseados
3. Intervención (si es necesario)
-
4. Reflexión
-
DESARROLLO DE EQUIPOS
(dibujo)
Primero, se da una identificación y compromiso, se establecen las relaciones de
confianza en el equipo. Después se centra más en saber cuales son las habilidades
de cada uno. Después se centra en la capacidad para trabajar en equipo: esta
capacidad se centra en el funcionamiento del todo en conjunto, más que de las
partes individuales. Por último se desarrolla la capacidad adaptativa. El grupo
debe ser resiliente en base a las situaciones que se puedan ir presentando.
7. LIDERAR EQUIPOS (Fleishman et al, 1991)
● Procurar y estructurar la información
● Utilizar la información en la resolución de problemas
● Gestionar los recursos humanos (localizar, desenvolver y motivar)
En resumen… La responsabilidad del lider en un equipo es identificar las
funciones que estan en falta…
Liderazgo es… el comportamiento de un individuo cuando está a dirigir las
1957)
Un tipo particular de relación de poder caracterizado por la percepción de un
miembro de un grupo de que otro miembro tiene derecho o le prescribe patrones
de comportamiento relativamente a su actividad en el grupo )Janda, 1960)
….
….
Taxonomía de tipologías de liderazgo

Lideranza transformacional
– Se encuadra en el nuevo paradigma de liderazgo

Importancia del lider carismatico

…….

Liderazgo transaccional (lider jefe)

● La relacion entre el lider y los seguidores …

¿Qué es mejor: líder transformacional o transaccional?

Los dos son buenos, cada uno en diferentes aspectos

…..

DOs tipos de ligaciones (relaciones)

● Ligaciones basadas en la responsabilidades de papel negociadas y
alargadas (extra-papel) –
● ,,,
Aula 15 mayo
VINCULACIÓN ORGANIZACIONAL
1. Procesos de vinculación organizacional
● Contrato psicológico – contrato hecho de forma implícita cuando vamos
a una organización, creencias.
● Identificación organizacional – medida en que incorporamos a nosotros
mismos la organización no. Medida en que nos identificamos con la
organización, en nuestro autoconcepto.
● Compromiso organizacional – es una de las herramientas para motivar el
comportamiento.
● Work engagement (envolvimento no trabalho) – hace referencia a la
motivación. Forma en que las personas están motivadas para realizar su
trabajo.
1.1. CONTRATO PSICOLÓGICO (encuadramiento)
● Nivel macro – envolventes dinámicas, con cambios rápidos y complejos
que representan desafíos en la construcción de identidad organizacional
con impacto en la cooperación y la competitividad.
● Nivel micro – presión para la flexibilidad, alteraciones en la tipología de
la fuerza laboral (académica y profesional), emergencia de nuevos
valores y expectativas que influencian en la relación entre los individuos
y sus organizaciones.
Def: “Creencia acerca de las obligaciones recíprocas entre el empleado y su
organización. obligaciones que tienen su base en promesas percibidas a las
cuales, no son necesariamente reconocidas por los agentes organizacionales”
(Morrisson & Robinson. 1997)
- … son idiosincráticos y envuelven creencias subjetivas (Rousseau,
1995); ej. el empleado y la organización pueden tener concepciones
diferentes sobre lo que son las obligaciones compartidas
- Con todo y eso… la percepción de obligaciones recíprocas envuelve
algún tipo de intercambio/intercambio.
ej. Creencia sobre la obtención de un bonus financiero/reconocimiento
en resultado del esfuerzo para conseguir un determinado objetivo.
Contrato psicológico comenzó a ser estudiado de forma más general, y después
fueron identificados dos tipos fundamentales de contrato
(relacional/transaccional) /Rousseau et al 1993)
Foco; Duración, Consistencia, Abragencia, Tangibilidad (Coeyle-Shapiro &
Parzfell, 2008)
● Contrato relacional: Envuelve intercambio emocional, percepción de
obligaciones, lealtad a largo plazo a cambio de seguridad en el trabajo,
evolución en la carrera, formación y desarrollo.
● Contrato transaccional: Envuelve intercambio económico, de corto
plazo y de abrangencia limitada
VIOLACIÓN DE CONTRATO PSICOLÓGICO
- Teoría de intercambio social (Blau, 1965)
- Teoría de reciprocidad (Gouldner, 1960)
… Percepción de violacion puede ocurrir por parte del empleado o de la
organizacion debido a problemas de la comunicación, ambigüedad, o
existencia…
1.2. IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL
➢ Identidad organizacional: percepción de múltiples constituyentes
organizacionales, externos e internos, tem da organizaçao enquanto
entidade. El ps organizacional, debe determinar los valores de la
organización, y darle una identidad (real) para facilitar el proceso de
identidad organizacional de los trabajadores.
➢ Identificación organizacional: construcción de identidad social del
individuo en un contexto organizacional. ej. la auto-percepción del
individuo en lo que concierne a la relación que este establece con la
organización como extensión del self (Albert, 1998)
*Tabla
 - Más que un estado momentáneo y específico, se refiere a un estado
Identificación organizacional (multiplicidad de definiciones…) emocional y cognitivo persistente no enfocado en ningún objetivo,
evento, individuo o comportamiento en particular.
● Respuesta a la influencia social ejercida por el deseo de un individuo de ● Vigor: nivel elevado de energía y resiliencia mental en el trabajo,
ser como el influenciador motivación para dedicar el esfuerzo al trabajo y persistencia a
,,, pesar de las dificultades.
● Dedicación: sentimiento de significación, entusiasmo,
1.3. COMPROMISO ORGANIZACIONAL inspiración, orgullo y desafío
Secuencia de comportamientos o cursos de acción percibidos como consistentes ● Absorción: concentración total y envolvimento total con el
– tanto … trabajo (el tiempo pasa deprisa) = FLOW

Modelo tridimensional de la implicación organizacional (Allen & Meyer, 1990) 3 dimensiones de Work engagement:
Refleja 3 estados psicológicos no mutuamente exclusivos: 1) Dimensión cognitiva…
● Implicación afectiva … 2) Dimensión afectiva…
● Implicación normativa … 3) Dimensión comportamental…
● Implicación de continuidad …
Impacto de work engagement
Antecedentes: ➔ Comportamientos extra-papel (CCO)
… ➔ Iniciativa personal
➔ Implicación organizacional
- Percepción de justicia organizacional ➔ Satisfacción con el trabajo
- Percepción de apoyo organizacional. Apoyo para hacer acciones que ➔ Afectividad positiva
desde el punto de vista personal son importantes, pero no son ➔ Atención
obligatorias para la organización. ➔ Motivación intrínseca (Flow)
➔ Workaholism - persona que es adicta al trabajo. No se encuentra en
1.4. WORK ENGAGEMENT (Envolvimento no trabalho) burnout.
- Estado emocional afectivo y motivacional positivo relacionado con el
trabajo considerado el antípoda del burnout.
- Empleados en esta condicion demuestarn niveles elevados de energia y
se involucran de forma entusiasmada con su trabajo (Bakker et al., 2008)
- Se trata de un concepto motivacional: …

- Estado de espirito positivo…