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research-article2016
RAM0010.1177/0767370116638270Recherche et Applications en MarketingLeclercq et al.

Synthèse RAM
Recherche et Applications en Marketing
2016, Vol. 31(3) 29­–66
Dix ans de co-création de © l’Association Française du Marketing, 2016
Reprints and permissions:
valeur : une revue intégrative sagepub.co.uk/journalsPermissions.nav
DOI: 10.1177/0767370116638270
ram.sagepub.com

Thomas Leclercq
Université Catholique de Louvain – Louvain School of Management (LSM), Belgique

Wafa Hammedi
Université de Namur - Faculté des sciences économiques, sociales et de gestion, CeRCLE- CCMS, Belgique

Ingrid Poncin
Université Catholique de Louvain – Louvain School of Management (LSM), Belgique

Résumé
Depuis l’article fondateur de Prahalad et Ramaswamy (2004a), nous avons assisté à l’émergence d’une
vaste littérature dédiée à la co-création de valeur. Cependant, à l’heure actuelle, ce thème souffre toujours
d’un manque de consensus en ce qui concerne sa conceptualisation. Adoptant une approche systématique,
cet article propose une revue intégrative des recherches menées au cours de la décennie traitant de ce
concept émergent, et clarifie les connaissances entourant sa définition, ses fondements, ses moteurs, mais
également les processus sous-jacents, ses conséquences et sa mesure. Il en résulte un cadre intégratif
résumant les connaissances sur le sujet et posant les fondations théoriques pour les recherches futures.
Nous proposons également des pistes d’investigation afin de nourrir la dynamique de ce domaine de
recherche.

Mots-clés
agenda de recherche, cadre intégratif, co-création, définition, revue de la littérature

Introduction
Introduit au début des années 2000 par Prahalad et
Ramaswamy (2004a), la notion de co-création de
valeur est devenue populaire dans la littérature en
management. Selon une recherche effectuée sur
Google Scholar à la fin du mois de mai 2015, le
terme «  co-création 
» a été cité dans 50,909
références depuis 2000, dont 35,000 au cours des
cinq dernières années, et l’article fondateur de
Prahalad et Ramaswamy à lui seul a été cité 1,677
fois. La compréhension des mécanismes de
co-création de valeur représente également un
domaine de recherche prioritaire en marketing

Auteur correspondant :
Thomas Leclercq, Université Catholique de Louvain – Louvain School of Management (LSM), CERMA-CCMS, Louvain, Belgique
Email : t.leclercq@uclouvain-mons.be
30 Recherche et Applications en Marketing 31(3)
(Ostrom et al., 2010 ; Ostrom et al., 2015). Ainsi des
publications sur le sujet trouvent entre autres leur
application dans la gestion de l’image de marque
(Hatch, 2012 ; Merz et al., 2009 ; Tynan et al., 2010),
en distribution (Andreu et al., 2010), en innovation
(Füller et Matzler, 2007 ; Füller et al., 2011 ; Spohrer
et Maglio, 2008), dans l’étude des communautés en
ligne (Schau et al., 2009), des service (Vargo et
Lusch, 2008), ainsi qu’en gestion de la relation
client (Roggeveen et al., 2012).
Le monde scientifique s’est depuis longtemps
penché sur la manière dont les entreprises pourraient
collaborer avec leurs consommateurs dans le
développement de nouveaux produits (Riggs et Von
Hippel, 1994 ; Von Hippel et Katz, 2002) et de
prestations de services (Grönroos, 2012). Cependant,
Prahalad et Ramaswamy (2004a) soulignent la
nécessité d’intégrer au processus non seulement les
consommateurs mais également d’autres parties
prenantes, tels que les fournisseurs, les institutions
publiques, les collaborateurs et les concurrents. A ce
titre, les auteurs plaident également pour une
transition, d’une perspective transactionnelle vers
une approche collaborative, dans laquelle les firmes
et les parties prenantes partagent et créent
conjointement de la valeur. En parallèle, la Logique
du Service Dominant (LSD) (Vargo et Lusch, 2004 ;
2008 ; Lusch et Vargo, 2014a ; 2014b) se concentre
sur les échanges de ressources entre les acteurs ainsi
que sur la manière dont ces échanges conduisent à la
co-création de valeur (Maglio et Spohrer, 2008 ;
Read et al., 2009). Ces différentes contributions
mettent en évidence la nécessité d’une évolution du
marketing vers un processus de co-création de valeur
qui se fait à travers l’échange de connaissances mais
également de compétences (Prahalad et Ramaswamy,
2004a ; Vargo et Lusch, 2004).
Suite à l’émergence de ce phénomène, certains
auteurs ont proposé leur propre définition du concept
de co-création de valeur, souvent spécifique à leur
domaine de recherche (Chen et al., 2012 ; Grönroos,
2008 ; Ind et Coates, 2013 ; Vargo, 2008 ; Zwass,
2010). La diversité des approches empiriques et
théoriques a conduit à complexifier le construit de
co-création de valeur. Grâce à une analyse basée sur
une approche de co-citation, Galvagno et Dalli
(2014) identifient et décrivent de nombreux courants
existant dans la littérature publiée entre 2000 et 2012.
Cependant, si leur analyse permet l’identification de
sujets liés à la co-création de valeur, celle-ci reste
avant tout un aperçu de la littérature et n’intègre pas
les différentes perspectives proposées. A ce stade du
développement théorique, une revue intégrative de la
littérature apparaît donc nécessaire afin d’établir un
consensus autour de la conceptualisation de la
co-création de valeur (MacInnis, 2011 ; Torraco,
2005). A cette fin, Torraco (2005) recommande de
décomposer le concept, afin de fournir une
perspective critique de la littérature. Enfin, plusieurs
publications récentes soulignent la nécessité
d’approfondir les connaissances sur le construit de
co-création de valeur, notamment sur sa
conceptualisation (Chen et al., 2012 ; Ind et Coates,
2013), ses composants (Ind et Coates, 2013), ses
conséquences (Fuchs et al., 2013 ; Thompson et
Malaviya, 2013), ses moteurs (Nambisan et Baron,
2009), mais également les différents processus sous-
jacents (Vargo et al., 2008), ainsi que sa mesure
(Coviello et Joseph, 2012 ; Payne et al., 2008).
En proposant une revue intégrative couvrant
dix ans de recherche sur le sujet , cet article apporte
une réponse en comblant certaines des lacunes
théoriques mentionnées au sujet de la co-création
de valeur. Basée sur 181 articles publiés dans les
principales revues académiques, notre analyse
tente d’aller au-delà de l’identification des
courants de recherche pour examiner en profondeur
le contenu de la littérature et développer les
fondations théoriques du concept de co-création de
valeur. A travers cette revue de la littérature, nous
cherchons plus précisément à répondre aux
questions suivantes :
•• Que recouvre la concept de co-création de
valeur?
•• Quels sont les composants du concept de
co-création de valeur?
•• Quels sont les moteurs, les conséquences du
processus de co-création de valeur et
comment le mesurer ?
Grâce à une vaste analyse de contenu de la littérature,
nous tentons d’apporter une réponse à ces différentes
questions. Nous proposons en premier lieu une
définition intégrative du concept, en le distinguant
notamment de concepts similaires tels que la
Leclercq et al. 31

co-destruction de valeur, la co-production,

l’innovation ouverte et la prosommation. Nous
identifions également les composants clés de la
co-création de valeur, c’est-à-dire la valeur créée, les
acteurs impliqués et les plateformes d’engagement.
Enfin, nous proposons une typologie des différentes
formes de ces composants. Notre modèle théorique
identifie les processus de co-création de valeur, leurs
moteurs et conséquences, ainsi que leurs mesures.
Enfin, plusieurs pistes de recherche sont proposées
afin de stimuler de futures recherches sur le sujet.
Dans la section suivante, nous décrivons
l’approche méthodologique adoptée pour l’analyse
de contenu et proposons une revue intégrative de la
littérature existante. Sur cette base, nous proposons
une conceptualisation de la co-création de valeur et
en explorons les trois éléments constitutifs (les
acteurs, la valeur et les plateformes d’engagement),
ainsi que les processus sous-jacents, les moteurs, les
conséquences et les mesures du processus de
co-création de valeur. Nous concluons ce travail
avec des pistes permettant de nourrir la dynamique
de recherche sur le sujet.

Méthodologie et données
Par définition, une revue intégrative de la littérature ,
reprend, commente et analyse en profondeur les
connaissances antérieures et propose ainsi une
meilleure compréhension tout en générant de
nouvelles connaissances (MacInnis, 2011 ; Torraco,
2005). Selon les recommandations de Torraco
(2005), nous rassemblons tout d’abord les arguments
utilisés pour décrire la co-création de valeur et
développons ensuite un cadre général. Notre
recherche repose sur deux étapes. La première
consiste en l’identification et la récolte des articles
les plus représentatifs dans le domaine d’intérêt, et la
deuxième en l’analyse de leur contenu théorique.
La figure 1 illustre cette première étape. Nous
avons rassemblé les données bibliographiques sur
base des publications dont le titre ou les mots-clés
incluaient les termes “cocrea” ou “co-crea” et qui
ont été publiés entre 2004 et mai 2015. Ces racines
rassemblent un vaste échantillon de termes tels que
co-création, co-créationnel, co-créant, co-créateur
et co-créer. Nous avons mené des recherches au
départ de sept bases de données (Ebsco, Science
Figure 1.  Processus de sélection des articles.
Direct, Sage, Emerald, Elsevier, Springer, Scopus),
qui, selon notre analyse préliminaire, couvrent 84
journaux classés par le CNRS. Le classement des
journaux académiques CNRS, inclus dans la liste
des classements suggérée par Harzing, est basé sur
des mesures bibliométriques ainsi que sur
l’évaluation d’experts. Ce classement est
constamment mis à jour. En comparaison à d’autres
classements de ce type, le CNRS apparaît comme
l’un des plus sélectifs, ce qui nous assure la
pertinence des articles sélectionnés. A travers cette
première extraction de données, 1,158 articles ont
été identifiés, dont 837 non classés qui ont été
exclus de notre analyse. Concernant les 321 articles
restant, il s’agit principalement de publications B, C
et D provenant de journaux couvrant des disciplines
32 Recherche et Applications en Marketing 31(3)
variées (classement CNRS). Seuls 32 des articles
consistent en publications dans des journaux de
type A. La qualité et la représentativité des articles
étant un critère clé dans le cadre d’une revue
intégrative (Torraco, 2005), nous avons téléchargé
et vérifié l’ensemble de ces références, avant de les
trier pour identifier les travaux publiés dans des
journaux (A, B et C) en innovation, business ou
marketing (une approche similaire a été adoptée par
Narayanan et al., 2011 ; Nill et Schibrowsky, 2007).
Le choix de n’inclure que les journaux classés A, B
et C se base sur la nécessité d’exclure les journaux
« moins reconnus » qui pourraient mener à des
erreurs de jugement si les théories et méthodes
utilisées n’ont pas reçu l’aval suffisant des experts
du domaine. Afin d’assurer la représentativité des
articles sélectionnés (Torraco, 2005), nous avons
également examiné les listes des références des 164
articles restants et avons ajouté 17 articles qui ne
comportaient pas les termes “co-crea” ou “cocrea”
dans la liste de mots-clés ou le titre, mais qui ont été
publiés dans des journaux classés A, B ou C et qui
ont servi de fondement théorique au concept de la
co-création de valeur. Grâce à cette procédure, 181
articles de 42 journaux composent le corpus final de
notre étude. La liste des articles inclus dans notre
corpus final est reprise dans l’Annexe 1. Par ailleurs,
afin d’enrichir la discussion, nous avons mobilisé
les six ouvrages majeurs traitant de la co-création
de valeur qui sont les plus fréquemment cités dans
notre corpus.
Une analyse de contenu approfondie, qui permet
d’évaluer de grandes quantités de textes (Kolbe et
Burnett, 1991), nous permet d’assurer une étude
systématique des articles. Comme le suggèrent
Whittemore et Knafl (2005), nous développons une
approche de codage émergent (Krippendorff, 2012),
que nous avons appliquée aux 181 articles,
l’équivalent de 2,884 pages de texte. Pour chacun des
articles, nous avons codé les objectifs, le cadre
théorique, la méthodologie, les résultats, les
contributions et les pistes de recherche. La longueur
des codes varie d’une phrase à plusieurs paragraphes.
Trois lectures des 2,884 pages ont été réalisées. Dans
un premier temps, nous avons porté notre attention à
la création de codes généraux et les avons ensuite
détaillés. Les rares désaccords sur les codes utilisés
ont été résolus grâce à des discussions entre les
auteurs. Sans cette analyse de contenu, nos
conclusions risquaient d’accorder plus d’importance
à l’un ou l’autre courant de la littérature et d’intégrer
de manière marginale les éléments issus des autres
courants. Cette approche nous a permis de déconstruire
le concept de co-création de valeur en codes, de telle
manière que notre analyse se focalise sur la théorie
telle qu’elle émerge de la littérature (Whittemore et
Knafl, 2005). Afin de mener notre analyse, nous
avons utilisé le logiciel Nvivo 10 qui permet de coder
et d’analyser de grandes quantités de données
textuelles, mais également de relier les données,
afficher les résultats et enfin de soutenir le
développement théorique (Bazeley et Jackson, 2013).
Description des données
Le concept de co-création de valeur s’est tout
d’abord répandu dans des publications de niveau C,
avant de progressivement s’imposer dans les
journaux de niveaux B et A, illustrant ainsi l’intérêt
croissant suscité par ce sujet. De manière générale,
une attention considérable a été accordée au
concept de co-création de valeur, particulièrement
au cours des dernières années. En effet, 123 des
181 articles étudiés ont été publiés après 2011.
D’autre part, comme l’illustre la figure 2, les
premiers articles étaient principalement des travaux
conceptuels qui avaient pour objectif de décrire le
concept. Par la suite, les études empiriques se sont
multipliées, principalement dans le domaine des
services. En effet, alors que 46% des publications
antérieures à 2011 sont conceptuelles, 85% de
celles publiées après 2011 sont empiriques,
mobilisant aussi bien des méthodes qualitatives
que quantitatives. Dans ce contexte, un cadre
intégratif est nécessaire afin de faciliter la poursuite
des recherches empiriques qui pourront désormais
se reposer sur une base théorique commune
(Briscoe et al., 2012 ; Navarro et al., 2014).
Notre processus de sélection a permis de
distinguer trois courants de recherche  : le
comportement du consommateur, les services et la
gestion de l’innovation. Au-delà de cette distinction,
déjà suggérée par certains auteurs (ex : Galvagno et
Dalli, 2014), on observe pour chaque courant une
perspective différente quant au concept de
co-création de valeur. Par exemple, le courant de
Leclercq et al. 33
Figure 2.  Répartition du nombre d’articles sur la co-création de valeur publiés selon la méthodologie utilisée.
recherche du comportement du consommateur
s’intéresse principalement aux motivations des
participants à s’impliquer dans des processus de
co-création de valeur et aux conséquences qui
pourraient découler d’une telle collaboration. Le
courant des services vise quant à lui une meilleure
compréhension des processus sous-jacents aux
activités de co-création de valeur, là où la littérature
sur l’innovation se consacre en priorité aux éléments
qui permettent aux acteurs de co-créer de la valeur.
Enfin, compte tenu de la multiplicité des
approches, des perspectives et des contextes
mobilisant le concept de co-création de valeur, nous
avons mené notre revue intégrative avec une
attention particulière sur les éléments consensuels
rassemblant les courants théoriques, c’est-à-dire les
arguments qui invoquent un consensus au sein des
différentes approches (MacInnis, 2011). Notre
analyse de contenu a révélé 66 codes émergents
dans notre corpus. Nous avons classé ces codes en
neuf catégories. Deux catégories, les objectifs et les
pistes de recherches, ont été déterminées à priori.
Les sept autres catégories ont été utilisées pour
alimenter notre discussion conceptuelle. La
première catégorie intègre les tentatives de
définition de la co-création de valeur ainsi que des
concepts proches (ex  : la co-production, la
co-destruction, l’innovation ouverte et la
prosommation). Les trois catégories suivantes
concernent les composants de la co-création de
valeur. Ces composants, la valeur co-créée, la
plateforme d’engagement et les acteurs, sont décrits
comme des éléments clés utilisés pour conceptualiser
la co-création de valeur. La cinquième catégorie
couvre le processus de co-création de valeur et les
sous-processus tels que l’intégration des ressources,
l’interaction, et l’apprentissage et inclut les échelles
de mesure utilisées pour évaluer ce processus. Les
sixième et septième catégories concernent
respectivement les moteurs et les conséquences du
processus de co-création de valeur. Les catégories
et leurs codes finaux respectifs sont repris en
Annexe 2. Dans les sections suivantes, nous
illustrons la manière dont ces catégories sont reliées
au sein de la théorie de la co-création de valeur et
explorons les codes de chaque catégorie.
Conceptualisation de la
co-création de valeur
Dans leur article fondateur, Prahalad et Ramaswamy
(2004a) décrivent la co-création de valeur comme
une initiative conjointe à travers laquelle les
fournisseurs et les bénéficiaires créent de la valeur
ensemble. En utilisant les codes qui émergent de
notre analyse de contenu, nous enrichissons cette
description et développons une définition
intégrative. Malgré certaines contradictions au sein
34 Recherche et Applications en Marketing 31(3)
Figure 3.  Cadre théorique du processus de co-création de valeur.
de la littérature, notre définition s’appuie sur les
bases théoriques communes à 137 des 181
publications. A cet égard, nous définissons la
co-création de valeur comme :
Un processus conjoint durant lequel la valeur est créée
réciproquement pour chacun des acteurs (individus,
organisations ou réseaux). Ces acteurs s’engagent
dans le processus en interagissant et en échangeant
leurs ressources. Les interactions ont lieu sur une
plateforme d’engagement où chaque acteur partage
ses propres ressources, intègre les ressources
proposées par d’autres acteurs, et développent
potentiellement de nouvelles ressources à travers un
processus d’apprentissage.
Cette définition conceptualise la co-création de
valeur en tant que processus à travers lequel les
acteurs échangent des ressources et créent
conjointement de la valeur. L’échange de ressources
implique que ces acteurs jouent deux rôles  :
fournisseur et bénéficiaire (Payne et al., 2008). Les
fournisseurs proposent leurs ressources aux autres
acteurs ; les bénéficiaires intègrent ces ressources
externes et créent de la valeur à travers leur
consommation (Lusch et Vargo, 2011). Au cours du
processus de co-création de valeur, chacun des
acteurs joue les deux rôles tour à tour, la valeur est
ainsi réciproquement créée (Lusch et Vargo, 2011 ;
Truong et al., 2012). Afin de rendre possible et de
faciliter les échanges de ressources, les acteurs se
doivent d’interagir (Grönroos, 2008). Ces
interactions ont lieu par l’intermédiaire d’une
plateforme d’engagement, qui peut-être aussi bien
hors ligne (ex : appel téléphonique), qu’en ligne
(ex : site web) (Ramaswamy et Gouillart, 2010). Au
travers de l’échange et l’intégration des ressources,
les acteurs peuvent développer de nouvelles
aptitudes et prennent ainsi part à un processus
d’apprentissage qui enrichit leur engagement lors
de futures activités de co-création (Payne et al.,
2008). La littérature souligne le rôle clé de la
motivation des acteurs en tant que moteur du
processus de co-création de valeur ainsi que les
conséquences que ce processus peut générer pour
chacun des acteurs (contributeurs, consommateurs
passifs et entreprises). Cette littérature identifie
également des modérateurs à trois niveaux : les
motivations, le processus et les conséquences. Un
cadre conceptuel décrivant les connaissances
actuelles concernant le processus de co-création de
valeur est proposé en figure 3.
A titre d’exemple, prenons le cas de
MyStarbucksIdea. Sur cette plateforme d’engagement,
les consommateurs proposent leurs idées et votent
Leclercq et al. 35
Figure 4.  Classification du concept de co-création de valeur et des concepts proches.
pour celles des autres utilisateurs. Les participants
doivent dès lors engager leurs propres ressources, en
termes de temps, d’idées, de créativité et de capital
social. En échange, Starbucks met à disposition une
plateforme sur laquelle les consommateurs peuvent
interagir, recevoir un feedback et être reconnus pour
leurs contributions (ex  : badges, classements). La
valeur créée pour les participants comprend à la fois
l’expérience vécue sur la plateforme et la
reconnaissance reçue par l’intermédiaire de celle-ci.
Pour l’entreprise, le processus de co-création de valeur
fournit des opportunités d’implémenter les idées
soumises par les consommateurs, ainsi que la
possibilité de développer des liens sociaux avec et
entre les consommateurs. En outre, en interagissant et
en recevant un feedback, les participants apprennent à
proposer les idées les plus pertinentes, et Starbucks
acquiert ainsi une meilleure connaissance des besoins
de ses consommateurs.
Notre cadre théorique intégratif s’inscrit dans la
continuité de l’article fondateur de Prahalad et
Ramaswamy (2004a) en clarifiant les processus et
sous-processus inclus dans le concept de co-création
de valeur. Il contribue également aux travaux de Vargo
et Lusch (2004 ; 2008). Il souligne le rôle clé que joue
la plateforme d’engagement dans le processus de
co-création de valeur en tant que support des
interactions et de l’échange des ressources entre
participants. D’autre part, le cadre théorique met en
évidence la boucle d’apprentissage qui se produit
lorsque les acteurs développent conjointement de
nouvelles connaissances, augmentant dès lors leurs
propres ressources. Ce cadre conceptuel fournit des
informations cruciales pour comprendre le processus
de co-création de valeur, ainsi que pour distinguer ce
concept par rapport à d’autres, comme la co-destruction
de valeur, la co-production, l’innovation ouverte et la
prosommation. La figure 4 décrit les relations
ontologiques qui existent entre les différents concepts.
Elle met également en évidence les éléments
permettant de distinguer les différents concepts, ainsi
que leurs points communs.
La co-destruction de valeur, bien que souvent
décrite comme l’opposé de la co-création de valeur,
considère les pratiques qui mènent à une diminution
de valeur pour au moins un des acteurs (Plé
et Chumpitaz Cáceres, 2010). Elle découle de
l’utilisation des ressources de manière inappropriées
ou inattendues, du point de vue du fournisseur. Un
abus accidentel implique un manque de concertation
36 Recherche et Applications en Marketing 31(3)
concernant le processus de co-création de valeur
ou son résultat ; des abus intentionnels résultent
quant à eux d’un sabotage ou de comportements
opportunistes (Plé et Chumpitaz Cáceres, 2010).
Plus récemment, Greer (2015) a décrit trois types de
comportements inadéquats : relationnel (ex : sous-
ou sur-participation), interpersonnel (ex  : abus
verbal ou physique) et les abus liés à un bien (abus
de propriété et fraude). Bien que les processus
d’intégration des ressources et d’interaction soient
identiques en ce qui concerne le co-création de
valeur, dans le cas de la co-destruction de valeur, la
valeur n’est pas réciproquement créée.
La co-création et la co-destruction de valeur
peuvent avoir lieu aussi bien au stade de la
consommation qu’au moment de la création de
l’offre. Le premier cas se réfère à la valeur co-créée
ou co-détruite au cours de la consommation de
la proposition de valeur (ex  : service, produit,
expérience) générée par les fournisseurs (Vargo et
Lusch, 2004). Le deuxième cas de figure concerne
la collaboration des acteurs dans le développement
ou la livraison de l’offre (Auh et al., 2007  ;
Lengnick-Hall, 1996 ; Lusch et al., 2007) telle
qu’elle est décrite par le concept de co-production
(Vargo et Lusch, 2004).
La co-production implique la participation des
acteurs (consommateurs, entreprises, organisations
publiques) dans la réalisation des activités qui ont
lieu lors d’une ou plusieurs étapes précédant la
consommation de l’offre finale (Vargo, 2008 ; Vargo
et Lusch, 2004 ). Ces étapes comportent l’idéation,
l’évaluation, le design, le test, le lancement et les
activités de support (Hoyer et al., 2010 ; Russo
Spena, 2012). A travers la co-production d’une
offre, les acteurs peuvent ainsi co-créer ou
co-détruire de la valeur. Par exemple, un
consommateur impliqué dans une activité d’idéation
avec une entreprise peut générer de la valeur
expérientielle pour son propre chef et ainsi co-créer
de la valeur avec la firme, qui à son tour bénéficie
de l’idée créée. Cependant, ce consommateur peut
également se sentir exploité par l’entreprise et dès
lors co-détruire de la valeur. Deux éléments
permettent de distinguer la co-production de la
co-création de valeur. Premièrement, la co-création
de valeur nécessite la génération de valeur pour
l’ensemble des acteurs impliqués, là où la
coproduction n’y est pas tenue (Vargo, 2008 ; Vargo
et Lusch, 2004). Ensuite, la co-production se limite
à une collaboration entre acteurs durant les étapes
de création de l’offre, alors que la co-création de
valeur englobe un champ plus large qui intègre
également les interactions ayant lieu au cours de la
consommation de l’offre. Deux cas distincts de
co-production prévalent dans la littérature. D’une
part, les offres co-produites peuvent être
développées dans le but d’être consommées par les
contributeurs, dans le cas de la prosommation.
D’autre part, les offres co-produites peuvent être
développées pour être consommées par d’autres
individus, comme c’est le cas de l’innovation
ouverte. La prosommation se définit comme
l’implication des consommateurs, qui résulte en la
création de produits ou services qui seront par la
suite consommé par ces derniers (Xie et al., 2008).
Dès lors, les consommateurs sont co-producteurs de
leur propre offre (Witell et al., 2011). Ce concept
fait référence, entre autres, aux pratiques
managériales telles que la customisation ou la
prestation de service (Xie et al., 2008 ; Jafari et al.,
2015). En revanche, les tactiques d’innovation
ouvertes sont déterminées par les aptitudes des
entreprises à mener des tâches de gestion interne ou
externe (Chesbrough, 2006 ; Lichtenthaler, 2009),
caractérisées par des flux de connaissances entrants
et sortants (Chesbrough, 2006 ; Huizingh, 2011). Les
mouvements sortants impliquent une exploitation
externe de la connaissance interne. Les mouvements
entrants concernent quant à eux l’utilisation interne
de connaissances externes. La co-création de valeur
lie les deux processus via l’intégration des ressources
(Enkel et al., 2009). Adoptant une approche similaire
à celle de l’innovation ouverte, la co-innovation se
réfère aux idées internes et externes qui convergent
pour créer une valeur organisationnelle partagée à
travers le processus d’innovation (Lee et al., 2012).
Cependant, ces concepts concernent des approches
légèrement différentes. La co-innovation décrit un
processus au cours duquel les acteurs impliqués
sont déterminés à priori, ce qui n’est pas le cas
pour l’innovation ouverte (Roser et al., 2013).
L’innovation ouverte et la co-innovation poursuivent
principalement des objectifs d’innovation, alors que
la co-création de valeur intègre un éventail
d’activités plus large (Enkel et al., 2009).
Leclercq et al. 37
Au-delà des disciplines du marketing et de
l’innovation, la co-création de valeur étudie la
manière dont divers acteurs interagissent et
échangent leurs ressources pour développer de la
valeur. On y retrouve dés lors des similitudes avec
des théories économiques, et tout particulièrement
avec la Nouvelle Economie Institutionnelle (NEI).
En effet, à l’inverse des théories néoclassiques, la
NEI considère le développement des compétences
et des ressources comme endogène à la création de
valeur (Ménard et Shirley, 2005 ; Vargo et Lusch,
2004). Anderson et Gatignon (2005) soutiennent
que le développement de nouvelles solutions
nécessite de faire face à une grande quantité
d’information en provenance de nombreuses parties
prenantes. Cependant, étant données leurs
motivations respectives, les acteurs peuvent parfois
adopter des comportements opportunistes qui, par
définition, mèneraient à une co-destruction de
valeur (Plé et Chumpitaz Cáceres, 2010). En outre,
les comportements opportunistes risquent d’affecter
la confiance des parties prenantes et ainsi réduire la
volonté des acteurs de collaborer dans le futur
(Anderson et Gatignon, 2005). Dans ce contexte, il
est nécessaire de minimiser les comportements
opportunistes potentiels à travers l’engagement des
acteurs envers le processus pour aligner leurs
motivations (Simon, 1991) et conjointement agir
pour co-créer de la valeur pour chacun. Ainsi, la
co-création de valeur fait partie intégrante de
l’approche NEI et décrit une alternative où tous les
acteurs engagés agissent pour créer conjointement
de la valeur pour chacun.
Les composants de la
co-création de valeur
Notre analyse de contenu met en évidence les
composants fondamentaux du concept de co-création
de valeur. Ces éléments émergent de notre analyse
de contenu comme les composants essentiels
mobilisés par la littérature pour décrire le concept de
co-création de valeur. Faire l’impasse sur l’un de ces
composants a pour conséquence de se référer à un
autre concept, comme la co-destruction ou la
co-production. En considérant cet aspect dans le
codage du corpus, trois éléments principaux
émergent de notre analyse : la valeur co-créée (codée
dans 72 articles), les acteurs impliqués (codés dans
67 articles) et la plateforme d’engagement (codée
dans 51 articles). Ces composants rejoignent les
travaux de Mahr et al. (2014) et de Saarijärvi et al.
(2013). Cependant, la description de ces composants
varie d’un auteur à l’autre. En conséquence, nous
contribuons à leurs travaux en clarifiant les éléments
constitutifs et en précisant leur rôle dans le processus
de co-création de valeur.
Valeur
La création mutuelle de valeur est un concept
central permettant de distinguer la co-création de
valeur d’autres concepts. Néanmoins, la définition
du concept de valeur suscite encore de nombreux
débats. Alors que la valeur de marché, représentée
à travers le prix, a dominé la pensée économique
et s’est généralement imposée dans les domaines
du marketing (Gale et Wood, 1994), au cours des
dernières décennies, la littérature a tenté d’étendre
cette notion de valeur et a adopté une perspective
subjective pour décrire la valeur telle qu’elle est
perçue par les bénéficiaires (Gale et Wood, 1994 ;
Woodruff, 1997). Sur base de notre analyse,
quatre conceptualisations de la valeur émergent :
la valeur d’usage (codée dans 37 articles), la
valeur expérientielle (codée dans 26 articles),
la valeur d’échange (codée dans 7 articles) et la
valeur contextuelle (codée dans 6 articles).
Comprendre les différentes perspectives utilisées
pour définir la valeur nous permet d’identifier qui
co-crée et de déterminer comment cette valeur est
co-créée (Grönroos, 2008 ; Sheth et Uslay, 2007).
Zeithaml (1988) décrit la valeur d’échange
comme la manière dont les bénéficiaires perçoivent
la valeur atteinte à travers l’échange de ressources
investies (ex  : monétaires, physiques, mentales,
sociales). Dans la littérature traitant de la co-création
de valeur, la valeur d’échange est régulièrement
étudiée dans le but d’identifier les motivations des
participants à engager leurs ressources dans le
processus de co-création de valeur (Nambisan et
Baron, 2007 ; Roberts et al., 2014). Dès lors, la
problématique clé de la co-création de valeur est
l’optimisation de l’équilibre entre les ressources
investies et le bénéfice que les bénéficiaires espèrent
générer (Sheth et Uslay, 2007).
38 Recherche et Applications en Marketing 31(3)
D’autre part, le LSD souligne une transition dans
la littérature vers une perspective phénoménologique
de la valeur (Edvardsson et al., 2011) qui est
exprimée par le terme de valeur d’usage (Vargo et
Lusch, 2004). Cette dernière décrit la propension de
l’utilisation ou la consommation d’un produit ou
d’un service à augmenter le bien-être perçu
(Grönroos, 2008). Associé à cette nouvelle
perspective, le LSD reconnait un rôle actif de la part
du bénéficiaire, en tant que créateur de valeur,
indépendamment des pratiques du fournisseur  ;
parce qu’ils consomment l’offre, ils évaluent et
assignent la valeur à la proposition du fournisseur
(Vargo et Lusch, 2008). Selon cette approche, la
co-création de valeur décrit l’intégration des
fournisseurs dans le processus de consommation
des bénéficiaires à travers des interactions directes
(Grönroos et Voima, 2012), et ce dans le but de
définir la meilleure proposition de valeur et de
permettre aux bénéficiaires de maximiser leur
valeur d’usage (Vargo et Lusch, 2004).
Vargo (2008) élargit la perspective précédente en
développant le concept de valeur contextuelle,
considérant que les bénéficiaires peuvent profiter
de la valeur sans l’utilisation directe de l’offre.
Cette approche implique qu’ils peuvent générer de
la valeur à travers des interactions indirectes, telles
que l’imagination, ou les influences d’autres
utilisateurs (ex : les recommandations). La valeur
contextuelle met en évidence le fait que la valeur est
co-créée au sein d’un contexte social et spatial et se
réfère donc, en plus des pratiques de consommation,
à la co-création de significations, de symboles et de
marques (Buchanan et Dawson, 2007 ; Kates, 2004 ;
Merz et al., 2009 ; Vallaster et von Wallpach, 2013).
Enfin, une approche expérientielle implique une
conceptualisation plus large de la valeur (Holbrook,
2006). Bien que la valeur expérientielle est toujours
créée par les bénéficiaires (Helkkula et al., 2012),
cette approche intègre la valeur d’échange, la valeur
d’usage et la valeur contextuelle, ainsi que la
dimension hédonique de la valeur (Park et Ha,
2015). Cette perspective expérientielle englobe un
large éventail de valeurs qui peuvent être
différenciées selon trois dimensions : intrinsèques/
extrinsèques, orientées vers soi ou vers les autres, et
selon le rôle actif ou réactif des bénéficiaires
(Gentile et al., 2007 ; Holbrook, 2006 ).
Premièrement, la valeur perçue se dégage de
l’utilisation d’une offre comme moyen d’atteindre
un objectif personnel (extrinsèque) ou comme une
fin en soi (intrinsèque). Deuxièmement, la valeur
peut être créée pour un bénéfice personnel
(orientée vers soi) ou peut être incorporée dans
une relation à autrui (orientée vers les autres).
Troisièmement, il est possible de caractériser
l’utilisation directe d’un objet (actif) en opposition
aux réponses à un objet qui implique d’appréhender
ou d’apprécier l’expérience (réactif). Holbrook
(1994) combine ces trois dimensions à travers huit
types de valeur résultant d’une expérience  :
l’efficience (extrinsèque, orientée vers soi, active),
la valeur ludique (intrinsèque, orienté vers soi,
active), l’excellence (extrinsèque, orientée vers
soi, réactive), l’esthétique (intrinsèque, orientée
vers les autres, réactives), le statut (extrinsèque,
orientée vers les autres, actives), l’éthique
(intrinsèque, orienté vers les autres, actives),
l’estime (extrinsèque, orientée vers les autres,
réactives), et la spiritualité (intrinsèque, orientée
vers les autres, réactives). Dans la ligne de ces
travaux, de nombreux chercheurs ont souligné la
nécessité de considérer l’expérience de co-création
comme un composant clé (Füller et al., 2011 ;
Murphy, 2011  ; Prahalad et Krishnan, 2008  ;
Prahalad et Ramaswamy, 2004a).
Ces notions de valeur aident à comprendre le
concept de co-création de valeur. Bien qu’elles
considèrent toutes que la valeur est créée par le
bénéficiaire et co-créée quand chaque participant
engrange de la valeur de leurs interactions, selon la
perspective adoptée, la valeur peut résulter
d’interactions directes et/ou indirectes entre les
acteurs. En effet, la valeur d’échange et la valeur
d’usage sont exclusivement générées à travers les
interactions directes entre les acteurs, alors que la
valeur expérientielle et la valeur contextuelle
englobent également les interactions indirectes
comme l’influence des dimensions sociales,
spatiales et hédoniques.
Acteurs
La théorie de la co-création de valeur implique
toutes les parties prenantes (consommateurs, firmes,
fournisseurs, concurrents, institutions publiques)
Leclercq et al. 39
dans le processus (Prahalad et Ramaswamy, 2004a ;
Vargo et Lusch, 2011). Cette perspective intégrative
a été étudiée dans 23 articles de notre corpus. Cette
emphase sur la multitude de parties prenantes
expliquerait l’importance de ce concept dans
d’autres disciplines, comme l’administration
publique, les sciences politiques, ou encore la
gestion des ressources humaines. Les acteurs
contribuent aux processus de co-création de valeur
en combinant leurs compétences et en partageant
leurs ressources (Ramaswamy, 2011).
En marketing, les auteurs se focalisent plus
particulièrement sur la valeur co-créée entre les
entreprises et les consommateurs. Lorsque la valeur
est créée à travers l’utilisation ou la consommation
d’une offre (comme nous l’avons vu dans la section
précédente), 26 articles ont insisté sur l’importance
de remettre en question l’image du consommateur
passif (Badot et Cova, 2008  ; Prahalad et
Ramaswamy, 2004a ) et de le considérer comme
une potentielle ressource opérande (Vargo et al.,
2008). Les ressources opérandes agissent sur
d’autres ressources pour créer de la valeur
(connaissances, compétences, relations) (Arnould
et al., 2006 ; Baron et Harris, 2008); elles peuvent
être humaines (compétences et aptitudes),
organisationnelles (procédures, directives, règles),
informationnelles (connaissances) ou relationnelles
(réseaux) (Hunt et Derozier, 2004). A l’inverse, les
ressources opérantes sont physiques et tangibles
(infrastructures) et nécessitent l’application d’autres
ressources pour potentiellement produire leur valeur
(Vargo et Lusch, 2004). Au cours des processus de
co-création de valeur, elles peuvent servir de
support aux interactions entre les acteurs (Vargo
et al., 2008) comme la plateforme d’engagement.
Sur base du type de ressources que les acteurs
engagent dans le processus de co-création de valeur,
de nombreux profils émergent de la littérature, tels
les lead users (Von Hippel, 1986 ; Vernette et al.,
2013), les utilisateurs émergents (Hoffman et al.,
2010), les « experts du marché » (market mavens)
(Feick et Price, 1987) et les « passeurs de frontières »
(boundary spanners) (Bullinger et al., 2010). Nous
identifions trois contributions potentielles que
chaque acteur peut réaliser au cours des processus
de co-création de valeur. Premièrement, les acteurs
peuvent s’investir dans les interactions qu’ils
développent avec les autres contributeurs pour créer
un dialogue. Ils peuvent également interagir avec
des éléments extérieurs au processus.
Troisièmement, les ressources peuvent être
orientées envers une action pour atteindre l’objectif
du processus de co-création de valeur. Ces trois
dimensions mènent à la typologie présentée en
figure 5, comprenant huit cadrans reflétant les
profils d’acteurs mis en avant dans la littérature.
Quatre de ces profils contribuent en agissant au
sein du processus. Premièrement, les utilisateurs
émergents se basent sur leur intuition et leur
jugement pour développer des produits et services
que les consommateurs généraux trouveront
attirants et utiles (Hoffman et al., 2010). Ils sont
capables d’agir pour atteindre l’objectif de l’activité
de co-création mais ils ne contribuent pas en
interagissant avec d’autres acteurs au sein ou hors
du processus. Deuxièmement, les lead users
expriment généralement des besoins avant que le
marché ne les ressentent. A ce titre, ils peuvent
influencer le choix de futurs consommateurs (Von
Hippel, 1986) de telle manière qu’ils agissent au
sein du processus tout en influençant des acteurs
hors de ce processus. Cependant, ils ne fournissent
aucune aptitude particulière lors des interactions et
de la création de liens avec les acteurs engagés dans
le processus de co-création de valeur. Troisièmement,
les pro-ams sont des acteurs passionnés qui
souhaitent collaborer avec les entreprises pour
mettre en évidence leurs compétences et partager
leurs connaissances avec des personnes ayant les
mêmes centres d’intérêt (Leadbeater et Miller,
2004). Ils contribuent pleinement au processus de
co-création de valeur en agissant et interagissant.
Néanmoins, ils ne possèdent que peu de capacités
pour interagir et influencer les gens hors du
processus. Quatrièmement, les fournisseurs
complets agissent et interagissent au sein du
processus et influencent des acteurs hors du
processus (Kozinets, 1999).
Quatre autres profils semblent également
contribuer au processus, mais n’agissent pas
envers l’objectif du processus de co-création de
valeur. Premièrement, les « passeurs de frontières »
(boundary spanners) sont capables de concilier
les intérêts au sein du processus. Ils génèrent
également des contacts hors de leurs groupes
40 Recherche et Applications en Marketing 31(3)
Figure 5. Typologie des rôles joués par les acteurs au sein du processus de co-création de valeur.
sociaux et les utilisent comme support pour
l’accès à de nouvelles connaissances (Bullinger
et al., 2010). Deuxièmement, les socialisateurs
investissent des ressources dans les interactions
avec les autres parties prenantes au sein du
processus de co-création de valeur de manière à
créer et à maintenir des liens interpersonnels forts.
Leur intérêt pour l’objectif de co-création est
superficiel (Kozinets, 1999). Troisièmement, les
« experts du marché  » (market mavens) sont
toujours informés des nouvelles technologies et
ont une forte tendance à lancer la discussion avec
d’autres consommateurs (Feick et Price, 1987).
Bien qu’ils ne contribuent pas au processus, ils
interagissent et influencent les acteurs qui ne sont
pas engagés dans le processus de co-création de
valeur. Quatrièmement, certains consommateurs
n’investissent leurs ressources dans aucune de ces
dimensions. Ils n’ajoutent aucune ressource au
processus de co-création de valeur. Ils sont
toutefois considérés comme des acteurs, car ils
jouissent des bénéfices liés au processus et
déterminent donc la valeur qui en résulte (Vargo
et Lusch, 2008).
En accord avec les travaux de Cova et Cova
(2009) et de Kozinets (1999), nous identifions
plusieurs contributions potentielles qu’un acteur
pourrait réaliser, en agissant ou interagissant, dans
les processus de co-création de valeur. Par exemple,
les acteurs peuvent investir leurs ressources
lorsqu’ils interagissent avec les autres participants
et ainsi développer un dialogue. D’autres ressources
peuvent être orientées envers les actions entreprises
au cours du processus de co-création de valeur ;
nous intégrons aussi les aptitudes de créer des liens
avec les personnes hors du processus. Alors que
Kozinets (1999) distingue clairement le membre
actif du membre passif, la perspective de co-création
de valeur les considèrent tous comme des acteurs.
Par ailleurs, la typologie proposée par Kozinets
(1999) concerne uniquement les consommateurs.
Notre classification intègre toutes les parties
prenantes (consommateurs, concurrents,
fournisseurs, autres entreprises). Enfin, exception
faite de Karpen et al. (2011) et de Karpen et al.
(2015), peu d’études investiguent la nature des
acteurs impliqués dans le processus co-création de
valeur. Beaucoup se concentrent en effet sur les
Leclercq et al. 41
ressources des consommateurs et négligent les
ressources et aptitudes mises à disposition par
d’autres acteurs comme les entreprises ou les
institutions publiques (Navarro et al. (2015). La
recherche doit en conséquence dédier plus
d’attention à cette problématique.
La plateforme d’engagement
Le thème des plateformes d’engagement a été codé
dans 51 articles. Elles concernent tous les espaces en
ligne ou hors ligne où les acteurs peuvent interagir et
échanger des ressources dans le but de créer
conjointement de la valeur (Ramaswamy et Ozcan,
2014). La forme de ces plateformes d’engagement
se doit de rendre possible le dialogue, d’assurer la
transparence, ainsi que l’accès illimité à
l’information, ce qui mène à un partage des risques
et bénéfices dans le cadre des processus de
co-création de valeur (Ramaswamy et Gouillart,
2010). Les plateformes d’engagement peuvent être
en ligne ou non. Comme il ressort de 25 articles de
notre corpus, les nouvelles technologies en ligne
sont populaires pour leur capacité à faciliter la
communication et les échanges de contenus entre les
utilisateurs (Bell et Loane, 2010 ; Kaplan et Haenlein,
2010 ;Sawhney et al., 2005 ; Sharma et Sheth, 2004).
L’utilisation des solutions hors ligne ou en ligne ne
détermine cependant pas l’efficacité du processus de
co-création de valeur, qui dépend plutôt du design de
la plateforme elle-même. Les caractéristiques clés
identifiées dans la littérature peuvent être classées en
trois groupes, celles liées au choix des acteurs, aux
relations, et aux tâches requises (voir tableau 1).
En ce qui concerne la sélection des acteurs, deux
caractéristiques émergent de notre analyse de
contenu. D’une part, une distinction importante
concerne l’initiateur du processus de co-création de
valeur. Pour co-créer de la valeur, les entreprises se
doivent de rejoindre une plateforme mise en place
par les consommateurs (ex  : communauté de
consommateurs), ou créer leur propre espace (Cova
et White, 2010). D’autre part, la participation à une
plateforme d’engagement peut impliquer un critère
de sélection, comme des compétences minimales ou
un droit d’inscription, ou la plateforme peut être
accessible à tous les acteurs souhaitant y prendre
part (Roser et al., 2013).
Les relations entre acteurs impliquent quatre
caractéristiques majeures. Premièrement, l’interaction
peut prendre la forme d’une participation unique ou
d’un dialogue continu (Frow et al., 2015 ; Roser et al.,
2013 ). Alors que la première implique chaque
contributeur une seule fois, la seconde nécessite que
les acteurs gèrent des relations à long terme.
Deuxièmement, la structure interactionnelle, qui
définit le nombre d’acteurs impliqués ainsi que leurs
interactions dans le processus, délimite
l’environnement où ont lieu les interactions. En plus
des nombreux participants qui peuvent interagir dans
les processus de co-création de valeur (Prahalad et
Ramaswamy, 2004a), la structure interactionnelle qui
supporte leurs échanges peut être en « one-to-one »,
« one-to-many », « many-to-many », ou sous forme de
réseaux. Les premiers travaux sur le management des
services considéraient principalement la co-création
de valeur sous une perspective dyadique, avec un
fournisseur et un bénéficiaire (structure en « one-to-
one ») (Grönroos et Voima, 2012 ; Vargo et Lusch,
2011 ); d’autres études se sont, par la suite, penchées
sur la co-création de valeur au-delà de cette dyade en
adoptant une perspective en réseau (Edvardsson et al.,
2011 ; Epp et Price, 2011 ; Jaakkola et Hakanen, 2013 ;
Mele, 2011 ; Nätti et al., 2014). En innovation, les
utilisations élargies des idées de consommateurs pour
développer de nouvelles offres (Füller et al., 2011 ;
Sawhney et al., 2005 ) ont considéré les interactions
entre une entreprise et de nombreux acteurs (« one-to-
many ») ou entre plusieurs entreprises et plusieurs
acteurs pour co-créer la valeur (« many-to-many »)
(Sawhney et al., 2005). Troisièmement, la
gouvernance reflète la manière dont les acteurs se
coordonnent au cours du processus de co-création de
valeur (Aitken et Campelo, 2011). La gouvernance
hiérarchique est basée sur des règles et une structure
imposées par une autorité légitime. La gouvernance
de marché est basée sur la mise en place d’incitants à
l’interaction et à l’échange. Ce type de gouvernance
est enraciné dans la rencontre de l’offre et la demande.
La gouvernance relationnelle est quant à elle basée
sur des interactions riches de confiance, au cours
desquelles les expériences influencent les attentes
futures. Quatrièmement, les dynamiques
relationnelles, qui se réfèrent à la nature des relations
entre les participants, peuvent prendre la forme de
compétition, de coopération ou encore de coopétition
42 Recherche et Applications en Marketing 31(3)

Tableau 1.  Typologie des caractéristiques des plateformes d’engagement.

Groupes Caractéristiques
Acteurs •• Initiée pas la marque vs. initiée par les consommateurs
•• Basée sur du crowdsourcing vs. basée sur une sélection d’acteurs
Relations •• Participations ponctuelles vs. participations continues
•• Gouvernance (marché, confiance ou hiérarchique)
•• Structure relationnelle (1-to-1, 1-to-many, many-to-many, au sein d’un réseau)
•• Dynamique relationnelle (compétition, coopération coopétition)
Activités •• Sujet (télo-spécifique ou communo-ludique)
•• Etape du processus (génération d’idées, développement [post]-achat) + consommation
•• Structurée vs. non-structurée
•• Etendue
•• Intensité

(Bullinger et al., 2010). La compétition présente des
avantages dans de nombreux contextes (ex : concours
de design), malgré que son influence sur les
dimensions sociales de la co-création de valeur soit
encore floue ( Füller et al., 2011 ; Sawhney et al.,
2005). Le schéma coopératif attire quant à lui une
attention croissante dans la littérature de l’innovation
et du marketing (Bullinger et al., 2010 ; Füller et al.,
2011 ; Kohler et al., 2009).
Finalement, le design de la plateforme
d’engagement doit tenir compte de cinq
caractéristiques liées aux tâches que chaque acteur
doit réaliser. Une innovation collective implique que
la plateforme d’engagement soit orientée vers les
produits innovants (Kozinets et al., 2008), de telle
manière qu’elle soit télo-spécifique. D’autres
plateformes sont davantage construites autour du
développement de la communauté ; on les considère
comme étant communo-ludiques. D’autres
caractéristiques liées aux tâches portent sur l’étape
du processus de création de valeur au cours de
laquelle les acteurs interagissent et co-créent. Une
plateforme d’engagement peut être structurée et
divisée selon les différentes étapes des processus de
Développement de Nouveaux Produits (DNP) ou du
Développement de Nouveaux Services (DNS), ou
peut également ne pas être structurée, pour que les
acteurs co-créent délibérément la valeur lorsqu’ils le
souhaitent, libres de toute contrainte liée aux étapes
préliminaires (Roser et al., 2013). L’étendue de la
co-création de valeur concerne la propension de
l’entreprise à collaborer avec les acteurs à tous les
niveaux du processus de co-création de valeur
(Hoyer et al., 2010). Les plateformes d’engagement
adoptant un spectre de co-création plus large
impliquent les acteurs à tous les niveaux ; d’autres
plateformes ont pour objectif de concentrer l’activité
de co-création à une étape particulière du processus
(Ramaswamy et Gouillart, 2010). Les trois étapes du
processus d’innovation, identifiées par Nambisan
(2002) et Hoyer et al. (2010), sont l’idéation, le
design et les activités de support. Lors des étapes
d’idéation, les acteurs partagent leurs idées. Les
activités de design ont pour objectif de développer
concrètement ces idées. Enfin, les étapes de support
impliquent le partage de recommandations et
l’entraide dans l’utilisation de l’offre. En outre, la
perspective de service implique une phase
supplémentaire, dite de consommation, durant
laquelle les consommateurs co-créent la valeur en
consommant l’offre proposée (Grönroos, 2008  ;
2009 ; Vargo et Lusch, 2004 ). Sur chaque plateforme
d’engagement, différents niveaux d’intensité de
co-création de valeur apparaissent, reflétant la
mesure dans laquelle le processus de co-création
affecte l’activité de l’entreprise (Hoyer et al., 2010).
Si de nombreux travaux décrivent l’impact de
l’application des différentes caractéristiques
indépendamment des unes par rapport aux autres, la
littérature reste limitée quant à l’impact potentiel de
leur combinaison, aussi bien positive que négative.
A titre d’exemple, l’association des composantes de
la co-création de valeur, la valeur, les acteurs et la
plateforme d’engagement pourrait être appréhendée
à travers le prisme des sciences sociales, comme
dans le cas de la théorie de l’action développée par
Leclercq et al. 43
Coleman (1990). Cette dernière soutient que deux
relations peuvent exister entre les acteurs et les
ressources : les acteurs peuvent avoir le contrôle des
ressources, ou ils peuvent y avoir un intérêt. Les
agissements des acteurs consistent en un effort à
travers duquel ils abandonnent les ressources pour
lesquelles ils ont un intérêt moindre en échange des
ressources incontrôlées pour lesquelles ils ont un
intérêt plus important. En intégrant les ressources
par lesquelles ils sont intéressés, les acteurs
co-créent de la valeur. Dès lors, l’échange de
ressources et les processus de co-création de valeur
dépendent de la connaissance de chaque acteur en
ce qui concerne ressources disponibles. Si l’on
applique cette perspective à la co-création de valeur,
la volonté des acteurs d’interagir et d’échanger
dépend des ressources qu’ils espèrent obtenir au
cours des interactions, ainsi que de leur perception
de ce que l’on attend d’eux dans le processus de
co-création de valeur. Cela souligne le rôle clé de la
plateforme d’engagement, qui permet à chaque
acteur d’interagir et d’échanger des ressources tout
en assurant le fait que ces mêmes acteurs savent ce
qui leur est demandé en matière de ressources,
lesquelles peuvent alors être intégrées dans le
processus de co-création de valeur. Comme le
soulignent Prahalad et Ramaswamy (2004a), la
co-création de valeur nécessite la transparence des
acteurs. Un manque de transparence risque de
mener à une utilisation inappropriée des ressources,
qui pourrait ainsi conduire à une co-destruction de
valeur (Plé et Chumpitaz Cáceres, 2010).
La co-création de valeur en
tant que processus
Les processus émergents de notre analyse
représentent les éléments reliant les composants
précités, c’est-à-dire la valeur co-créée, les
co-créateurs et la plateforme d’engagement. Sur
base de notre analyse, un processus général et trois
sous-processus apparaissent. En effet, la co-création
de valeur est décrite comme un processus englobant
une série d’outils et de pratiques qui supportent la
création conjointe de valeur au sein d’un groupe
d’acteurs (Payne et al., 2008). Dans le processus de
co-création de valeur, quatre processus sous-jacents
émergent : les interactions entre les acteurs (codées
dans 55 articles), l’intégration des ressources (codée
dans 44 articles), l’engagement (codé dans 19
articles) et le processus d’apprentissage (codé dans
14 articles) (Grönroos, 2012 ; Payne et al., 2008 ;
Perks et al., 2012 ; van Doorn et al., 2010).
Au cours du processus d’intégration des
ressources, chaque acteur intègre les ressources
offertes par d’autres acteurs et les associe avec ses
propres ressources pour créer de la valeur (Vargo et
Lusch, 2008). L’échange de ressources met en
évidence la nécessité de considérer les acteurs
comme des sources de compétences à mobiliser
(Prahalad et Ramaswamy, 2000). En conséquence,
les deux parties – entreprises et acteurs – jouent le
rôle d’intégrateurs de ressources (Edvardsson et al.,
2011). La complémentarité des ressources partagées
vient alors enrichir la co-création de valeur (Vargo
et Lusch, 2011). L’intégration de ces ressources
permet également la création potentielle de
nouvelles compétences (Vargo et Lusch, 2011), ce
qui génère une boucle d’apprentissage (Grönroos et
Voima, 2012 ; Hibbert et al., 2012 ; Komulainen,
2014) et pousse les acteurs à revoir leurs propres
pratiques (Roberts et al., 2005 ; Antonacopoulou,
2009) concernant la manière dont ces derniers
agissent et interagissent au cours du processus de
co-création de valeur (Lusch et al., 2010 ; Payne
et al., 2008).
Alors que la co-création de valeur englobe
l’intégration des ressources des acteurs, les
interactions restent indispensables pour faciliter
ces échanges ainsi que le processus
d’apprentissage, car elles permettent le partage
des ressources et le développement des relations
entre acteurs. Les interactions peuvent être
physiques, virtuelles ou mentales ; au cours de
celles-ci, chaque acteur influence les pratiques
des autres parties prenantes (Grönroos, 2008).
Ces interactions peuvent avoir lieu entre les
acteurs d’entités différentes (ex : consommateurs
et entreprises) ou entre individus d’une même
entité (ex  : entre consommateurs) (Novani et
Kijima, 2013). Ces interactions soutiennent
l’échange de ressources (Gummesson et Mele,
2010 ; Vargo et Lusch, 2011) et ont pour objectif
d’établir des dialogues ou des relations continues
entre les acteurs impliqués, permettant ainsi la
continuité du processus interactif (Ballantyne,
44 Recherche et Applications en Marketing 31(3)
2004 ; Varey et Ballantyne, 2006). Les interactions
ont lieu à travers des plateformes d’engagement
qui définissent la structure et les limites des
interactions (Prahalad et Ramaswamy, 2004a).
Néanmoins, la mise à disposition de technologies
et d’infrastructures permettant aux acteurs de
s’engager dans un processus de co-création de
valeur en interagissant et en échangeant des
ressources ne mène pas systématiquement à de la
co-création de valeur. Co-créer de la valeur implique
de relever le défi suivant : générer l’engagement des
participants et le maintenir au cours du temps
(Nambisan et Baron, 2009), l’engagement étant le
degré de connexion qu’il existe entre les acteurs
(Brodie et al., 2013 ; Kumar et al., 2010 ). Bien que
ce processus itératif soit multidimensionnel,
comprenant des aspects cognitifs, affectifs et
comportementaux (Bowden, 2009 ; Brodie et al.,
2011), les recherches se focalisent sur la dernière de
ces dimensions (Jaakkola et alexander, 2014). Les
manifestations comportementales de l’engagement
peuvent être distinguées en deux groupes. Il existe
d’une part les comportements dits ordinaires
(in-role) qui se réfèrent aux comportements
qu’adoptent les consommateurs pour atteindre leurs
objectifs de consommation. D’autre part, il y a les
comportements extraordinaires (extra-role) qui
décrivent la participation volontaire des acteurs
dans les activités de l’entreprise, comme les
processus d’innovation, la promotion de l’entreprise,
le bouche-à-oreille ou encore les évaluations de
l’offre (Kumar et al., 2010 ; van Doorn et al., 2010 ;
Yi et Gong, 2013). L’engagement des acteurs doit
donc être encouragé et entretenu par l’intermédiaire
du design de la plateforme d’engagement (Nambisan
et Baron, 2009).
Chan et al. (2010) et Yim et al. (2012) mettent en
évidence deux dimensions culturelles influençant la
manière dont les participants interagissent au cours
du processus de co-création de valeur  : une
orientation collectiviste (vs. individualiste) et le
rapport au pouvoir. Contrairement à l’orientation
individualiste, l’orientation collectiviste reflète les
conditions dans lesquelles les intérêts collectifs
surpassent les désirs et besoins individuels
(Patterson et al., 2006). Alors que les individualistes
intègrent le processus de co-création de valeur pour
tirer profit de celui-ci, les collectivistes attribuent
plus d’attention à la relation qu’ils prévoient de
développer avec les acteurs et à l’harmonie au sein
du groupe (Chan et al., 2010). Le rapport au pouvoir
décrit dans quelle mesure les individus se
considèrent comme égaux, supérieurs ou inférieurs
aux autres. Ceux qui se perçoivent inférieurs ont
tendance à se sentir plus à l’aise lorsque que la
structure les responsabilise tandis que les acteurs se
considérant comme égaux ou supérieurs aux autres
tentent de gagner du pouvoir à travers le processus
de co-création de valeur. Ils rejettent alors tout
élément qui représente une forme de contrôle sur
leurs activités (Chan et al., 2010).
Motivations
Dix-sept articles de notre analyse de contenu
indiquent de manière spécifique que les
motivations des acteurs sont à la base du processus
de co-création de valeur. Bien que la co-création
de valeur est une approche qui s’oriente vers les
ressources, elle ne se limite pas à une collaboration
entre participants qualifiés. Alors que les activités
de co-production ont pour objectif d’attirer des
acteurs qualifiés de lead users (Von Hippel,
1986), les processus de co-création de valeur
tendent à inclure l’ensemble des acteurs
potentiels. L’engagement requis lors de ce
processus souligne le rôle des motivations comme
les principaux moteurs de la co-création de valeur
(Füller et al., 2010 ; Ind et Coates, 2013). Dans le
domaine de l’innovation, Ind et Coates (2013)
avancent que l’engagement de tout acteur motivé
peut être pertinent, avec l’hypothèse sous-jacente
que la créativité – un composant clé de
l’innovation – émerge non seulement de génies,
mais également d’interactions entre les membres
d’une équipe soudée (Ind et Coates, 2013).
Comme l’illustre la figure 6, les motivations des
acteurs à s’engager dans le processus de
co-création de valeur peuvent prendre diverses
formes qui se distinguent selon trois critères :
altruistes vs. non-altruistes, intrinsèques vs.
extrinsèques et personnelles vs. sociales.
Les motivations altruistes impliquent une
volonté d’aider les autres sans pour autant souhaiter
une récompense directe (Constant et al., 1996),
alors que les motivations non-altruistes (Roberts
Leclercq et al. 45
Figure 6. Typologie des motivations des acteurs.
et al., 2014) concernent les acteurs qui souhaitent
obtenir un certain profit de leur participation au
processus de co-création de valeur. Les motivations
non-altruistes peuvent être aussi bien intrinsèques
qu’extrinsèques (Deci et Ryan, 2002). Les
motivations extrinsèques intègrent une volonté de
collaborer directement avec les entreprises, un désir
de voir de meilleurs produits sur le marché ou
encore d’influer sur les activités des entreprises
(Roberts et al., 2014). A l’inverse, les motivations
intrinsèques concernent les personnes valorisant
l’activité en elle-même (Deci et Ryan, 2002). A leur
tour, les motivations intrinsèques peuvent être
personnelles ou sociales. Les premières concernent
les motivations égocentriques telles que le
développement personnel ou les motivations
hédoniques comme l’amusement, l’évasion et la
passion, ainsi qu’une volonté de développer ses
compétences, ses aptitudes et ses connaissances
(Dahl et Moreau, 2007 ; Nambisan et Baron, 2009 ).
Les motivations sociales reprennent quant à elles le
besoin d’appartenance, de reconnaissance ou de
46 Recherche et Applications en Marketing 31(3)
feedbacks notamment (Roberts et al., 2014).
Au-delà de ces trois distinctions, Fuller (2006)
suggère que les motivations intrinsèques, et tout
particulièrement les motivations sociales, mènent à
l’intensité de l’engagement des acteurs au sein du
processus de co-création de valeur, alors que les
motivations extrinsèques concernent davantage la
fréquence de participation. Dans le même ordre
d’idées, Amabile (1996) identifie les motivations
intrinsèques comme un facteur de créativité. Les
entreprises devraient dès lors considérer ces
différents types de motivations comme
complémentaires, afin d’assurer non seulement la
qualité des participations des acteurs, mais
également la longévité de leur engagement.
Trois facteurs supplémentaires modèrent les
motivations à s’impliquer dans la co-création de
valeur. Tout d’abord, Nambisan et Baron (2007 ;
2009) suggèrent qu’au plus l’objet de co-création est
important pour les acteurs, plus ils s’informent à son
sujet, interagissent avec d’autres acteurs impliqués
et valorisent l’apprentissage qu’ils peuvent faire en
ce qui concerne l’offre et son usage. Deuxièmement,
en s’identifiant aux contributeurs, les acteurs se
motivent à interagir avec des individus partageant la
même optique. L’identification à la communauté
co-créatrice de valeur (Gebauer et al., 2013)
représente la mesure dans laquelle les individus se
perçoivent comme identiques aux membres
co-créateurs de valeur (Nambisan et Baron, 2009).
Troisièmement, de nombreux auteurs indiquent
l’importance de la confiance que les acteurs ont en
ce qui concerne la contribution des autres parties
prenantes au sein du processus de co-création de
valeur (Etgar, 2008 ; Huemer, 2014 ; Purvis et Long,
2011). Ce facteur représente les aptitudes
individuelles à croire que les autres participants
exécuteront la tâche requise et fourniront les
ressources promises. Au plus les individus font
confiance aux contributeurs, au plus ils développeront
un sentiment de sécurité en ce qui concerne la
disponibilité des ressources, les rendant capables de
co-créer la valeur à travers leurs interactions.
Conséquences
La co-création de valeur nécessite des efforts de la
part de toutes les parties prenantes (Prahalad et
Ramaswamy, 2004a) et, par définition, résulte en la
génération de valeur réciproque pour chacun
d’entre eux (Vargo et Lusch, 2004). Dès lors, sur
base de notre analyse, 26 articles se sont intéressés
aux conséquences pour les entreprises, les
contributeurs et les consommateurs passifs (qui
n’engagent pas leurs ressources dans le processus
de co-création de valeur).
Du point de vue de l’entreprise, la co-création de
valeur incite les parties prenantes externes à contribuer
à la génération d’idées et de solutions (Hoyer et al.,
2010). Ces contenus co-créés surpassent généralement
les créations professionnelles en termes de
performances sur le marché telles que les ventes, le
caractère innovant des produits/services ou encore les
impacts stratégiques (Black et al., 2014 ; Nishikawa
et al., 2013 ; Santos-Vijande et al., 2013). De plus, en
ce qui concerne l’innovation, les producteurs ont
tendance à n’assimiler que les connaissances qu’ils
considèrent eux-mêmes comme pertinentes,
manquant ainsi l’opportunité de développer de réelles
innovations de ruptures répondant aux besoins des
consommateurs. En établissant un dialogue riche et
libre avec les consommateurs, les entreprises peuvent
améliorer leur compréhension des différents points de
vue (Varey et Ballantyne, 2006), créer une implication
commune envers les nouvelles offres (Nambisan et
Baron, 2007) et donc générer des innovations
présentant un risque d’échec moins élevé (Bogers
et al., 2010). Enfin, à travers la co-création de valeur,
les entreprises développent et renforcent leurs
relations avec les acteurs impliqués (Roser et al.,
2013).
Du point de vue des contributeurs, l’engagement
des acteurs envers le processus de co-création de
valeur influence positivement le niveau de
satisfaction, la fidélité, leurs relations avec
l’entreprise et leurs intentions comportementales
(bouche-à-oreille, achats, propension à payer)
(Atakan et al., 2014 ; Bacile et al., 2014 ; Franke et
Schreier, 2008 ; Gallan et al., 2013 ; Gebauer et al.,
2013 ; Xia et Suri, 2013 ; ). La qualité de l’expérience
encourage également les acteurs à pérenniser leur
engagement (Dong et al., 2008 ; Füller et al., 2011 ;
Noordhoff et al., 2011). Au cours des interactions
successives, les acteurs nouent des liens et
développent une communauté basée sur le principe
de collaboration (Healy et McDonagh, 2013).
Leclercq et al. 47
Enfin, les consommateurs passifs attribuent une
meilleure qualité aux offres co-créées qu’aux offres
professionnelles (Schreier et al., 2012), et ce pour
trois raisons. Tout d’abord, plus les idées proposées
sont nombreuses, plus les chances sont grandes
qu’une solution créative apparaisse (Troy et al.,
2001). Ensuite, la participation des divers profils
mène à l’intégration de différents points de vue
(Robinson et Dechant, 1997). Troisièmement, les
membres de l’entreprise ne sont pas nécessairement
des consommateurs ou des utilisateurs de leur offre,
et pourraient ainsi mal interpréter ou ne pas
connaître les besoins des utilisateurs (Franke et al.,
2006). Outre la meilleure perception en termes de
qualité de la solution co-créée, les non-participants
peuvent avoir une meilleure évaluation de la marque
(Thompson et Malaviya, 2013). Cette augmentation
de la qualité perçue influence positivement la
fidélité des consommateurs, leurs intentions
d’achats, et la disposition à payer (Fuchs et al.,
2013 ; Norton et al., 2012 ; Schreier et al., 2012 ;
Thompson et Malaviya, 2013). Néanmoins, ces
impacts positifs n’opèrent qu’à la condition que les
consommateurs considèrent les participants comme
similaires à eux-mêmes, et compétents (Franke et
Schreier, 2008 ; Fuchs et al., 2013 ; Mochon et al.,
2012 ; Schreier et al., 2012 ; Thompson et Malaviya,
2013). Un tel critère souligne la nécessité
d’impliquer les « utilisateurs moyens » et de mettre
en avant leurs aptitudes à innover.
Au-delà de ces conséquences positives,
Noordhoff et al. (2011) identifient deux risques
inhérents à la co-création de valeur : l’opportunisme
des participants et la redondance. Les acteurs
impliqués peuvent en effet utiliser la valeur co-créée
à l’encontre des autres acteurs, de telle manière
qu’un ou plusieurs autres acteurs pourraient souffrir
de réduction de valeur durant le processus. La
valeur serait alors co-détruite. Le processus de
co-création de valeur doit être mis en place de
manière à minimiser de tels comportements. Enfin,
à travers la création d’une communauté autour du
concept de co-création de valeur, les entreprises
risquent de perpétuellement partager leurs
ressources avec les mêmes acteurs. Pour contrôler
ce risque, les entreprises se doivent d’attirer de
nouveaux participants, afin de renouveler les
ressources mises à disposition.
Echelles de mesure
Le développement d’échelles de mesure a été
identifié dans huit articles récents comme une
priorité majeure pour les futures recherches
(Baraldi et al., 2014 ; Coviello et Joseph, 2012 ;
Payne et al., 2008 ). Plusieurs échelles existantes
visent à évaluer le processus de co-création de
valeur. Cependant, chacune d’entre elles en mesure
uniquement une dimension particulière. Par
exemple, Yi et Gong (2013) tentent d’évaluer les
comportements des consommateurs co-créateurs
de valeur en fonction des comportements ordinaires
in-role nécessaires à la co-création de valeur (ex :
recherche d’information, partage d’information,
comportement responsable, interactions
personnelles) et des comportements extraordinaires
extra-role, non indispensables et volontaires, mais
fournissant de la valeur supplémentaire (ex  :
feedback, promotion, aide, tolérance) (Bove et al.,
2009 ; Groth, 2005 ; van Doorn et al., 2010). Dans
le même ordre d’idées, Nysveen et Pedersen
(2014) proposent une échelle de mesure traitant
des comportements extraordinaires adoptés par les
consommateurs. Leurs échelles fournissent des
informations pertinentes concernant les
comportements induits par les pratiques de
co-création de valeur, mais n’évaluent pas les
dimensions expérientielles du processus. Füller
et al. (2011) tentent d’évaluer ces dimensions
expérientielles et identifient trois dimensions
sous-jacentes (Dahl et Moreau, 2007): autonomie,
sentiment de compétence, et le plaisir intrinsèque
dérivé de l’expérience. Ils mettent en évidence
l’influence de ces trois dimensions sur la créativité
des acteurs et leurs futures participations dans le
processus de co-création de valeur. Ils reconnaissent
également l’impact du sentiment d’appartenance à
une communauté, bien qu’ils n’incluent pas cette
dimension sociale dans leur échelle. Cette échelle
se concentre principalement sur l’innovation ; elle
n’est donc pas adaptée à d’autres contextes tels
que la gestion des services ou la vente. Des efforts
supplémentaires sont nécessaires pour développer
une échelle capable de mesurer l’intensité du
processus de co-création de valeur, adaptable à de
nombreux contextes et intégrant à la fois les
expériences personnelles et sociales. Etant donné
48 Recherche et Applications en Marketing 31(3)
l’utilité d’une échelle complète et validée pour
étudier la co-création de valeur de manière
empirique (appels à contribution de Enz et
Lambert, 2012 ; McColl-Kennedy et al., 2012 ;
Ranjan et Read, 2014), nous notons également que
cette échelle devrait inclure les dimensions
comportementales, ainsi que les dimensions
relatives aux valeurs expérientielles personnelles
et sociales que les participants génèrent au cours
du processus.
Agenda de recherche
Le cadre conceptuel illustré en Figure 3 suggère de
nombreuses questions de recherche. Dans cette
section, nous nous concentrerons sur les questions
qui méritent une attention particulière pour
soutenir les objectifs académiques et managériaux
présentés en Tableau 2 : les rôles des contributeurs
dans le processus de co-création de valeur, le
design des plateformes d’engagement et les
nouvelles technologies et l’expérience de
co-création de valeur. Au-delà de notre analyse de
contenu, ces questions ont été mentionnées dans
de nombreux appels à contribution comme des
priorités majeures (ex  : Bolton et Saxena-Iyer
(2009); Hoyer et al., 2010 ; Ostrom et al., 2010 ;
Ostrom et al., 2015). Des recherches empiriques
sur ces sujets pourraient contribuer au marketing,
mais également aux domaines de l’innovation et
de la gestion.
Les plateformes d’engagement et les
nouvelles technologies
Malgré l’attention dédiée à la description du
processus de co-création de valeur, les outils
permettant d’engager les individus dans ce processus
restent peu étudiés (Brodie et al., 2011). Plusieurs
designs de plateformes d’engagement ont été
examinés. La littérature identifie de nombreuses
caractéristiques de ces plateformes, que nous
classons en trois groupes (les tâches requises, les
relations entre acteurs, et la propriété de la
plateforme). Cependant, peu d’études sont
consacrées aux différents impacts de ces
caractéristiques sur l’engagement des acteurs (Füller
et al., 2010 ; Füller et al., 2011). A titre d’exemple,
dans quelle mesure les dynamiques de compétition
influencent-elles l’engagement des participants sur
les plateformes d’innovation, en comparaison aux
dynamiques de coopération  ? Comment les
interactions durables (vs. ponctuelles) limitent-elles
les comportements opportunistes  ? La structure
relationnelle influence-t-elle l’engagement des
acteurs dans le processus de co-création de valeur ?
Des études de cas pourraient s’avérer utiles pour
mieux comprendre les dimensions longitudinales et
comprendre comment ces différentes caractéristiques
se combinent pour influencer le comportement.
L’émergence et la prolifération de technologies a
également créé des opportunités de développement
de plateformes d’engagement qui permettent de
mobiliser les acteurs et interagir avec eux au cours
des processus de co-création de valeur. L’utilisation
de telles technologies (ex  : appareil portable,
environnement 3D, médias sociaux, technologies
connectées, technologies Kinect) dans le but
d’engager les acteurs est une piste évidente pour de
futures recherches (Breidbach et al., 2013 ; Djelassi
et Decoopman, 2013  ; Ostrom et al., 2015),
concernant de nombreux domaines tels que
l’innovation, les soins de santé et la vente. Dans
quelle mesure les appareils portables encouragent-
ils les processus de co-création de valeur avec les
personnes souffrant de maladies chroniques ? Un
environnement 3D peut-il soutenir les processus
NPD/NSD ? Quel rôle jouent les médias sociaux
dans les processus de co-création de valeur ?
Répondre à ces questions fournirait des
informations importantes concernant les meilleures
pratiques à adopter pour gérer les nouvelles
technologies dans une optique de co-création de
valeur. L’utilisation du Big Data pourrait s’avérer
pertinente, en permettant aux chercheurs d’étudier
les comportements réels des participants et ainsi
d’évaluer leurs actions sous une perspective
longitudinale. Il pourrait dès lors être possible de
comprendre le phénomène d’adoption des nouvelles
technologies et finalement de mieux appréhender la
dimension d’apprentissage émergeant du processus
de co-création de valeur. La littérature en marketing
numérique devrait permettre d’identifier les
dimensions de ces nouvelles technologies ainsi que
leurs impacts potentiels (Jaakkola et al., 2015 ;
Kaplan et Haenlein, 2010 ; Schiavone, 2014).
Tableau 2.  Résumé de l’agenda de recherche proposé.
Thème
Le design de la plateforme
d’engagement et l’utilisation
des nouvelles technologies
Les rôles des contributeurs
au sein du processus de co-
création de valeur
L’expérience de co-
création de valeur
Connaissances actuelles
• Les caractéristiques existantes des
plateformes d’engagement sont liées aux :
 Acteurs impliqués
 Relations entre les acteurs et à la
structure interactionnelle
 Tâche demandée
• Typologie des différentes technologies
• Perspective incluant de multiples parties
prenantes
• La typologie des acteurs est liée à :
 La dimension action
 La dimension interaction
• Les motivations de s’impliquer dans le
processus de co-création de valeur sont
modérées par :
 Confiance
 Implication
 Identification avec la communauté
• Multiples formes de valeur
• Typologie des valeurs expérientielles
selon les dimensions :
 Intrinsèque vs. extrinsèque
 Passif vs. actif
 Sociale vs. personnelle
Questions de recherche importantes
Leclercq et al.
• Comment les dynamiques de compétition affectent-elles
l’engagement des participants envers la plateforme d’innovation
en comparaison avec les dynamiques de coopération ?
• Comment les interactions à long terme (vs. court terme)
inhibent-elles les comportements opportunistes des acteurs ?
• La structure relationnelle influence-t-elle l’engagement des
acteurs au sein du processus de co-création de valeur ?
• Comment les médias sociaux supportent-ils les processus de
co-création de valeur ?
• Comment les technologies portables favorisent-elles les
processus de co-création de valeur ?
• Les environnements 3D peuvent-ils favoriser les processus de
co-création de valeur ?
• Quelles sont les motivations, la nature de l’engagement et
les contributions des différents profils d’acteur au sein du
processus de co-création de valeur ?
• Comment les multiples profiles d’acteurs co-existent-ils au sien
du processus de co-création de valeur ?
• Les acteurs peuvent-ils se coordonner au sein de la plateforme
d’engagement ?
• Comment la complexité de la tâche influence-t-elle la
motivation des acteurs à être impliqué dans la processus de
co-création de valeur ?
• Comment le niveau de créativité requis d’une activité
influence-t-il les motivations des acteurs d’être impliqués dans
un processus de co-création de valeur ?
• Comment gérer et créer l’expérience des acteurs au sein du
processus de co-création de valeur ?
• Quel type de valeur est générée au travers des expériences de
co-création de valeur consécutives ?
• Comment la valeur générée affecte-t-elle les comportements
des acteurs (volonté de racheter, la propension à payer, la
participation à de futures activités organisées par l’entreprise) ?
49
50 Recherche et Applications en Marketing 31(3)
Le rôle des contributeurs dans le
processus de co-création de valeur
La théorie de co-création de valeur inclut de
multiples parties prenantes (Prahalad et Ramaswamy,
2004a). En lien avec les études passées, nous
développons une typologie sur base de huit profils
de contributeurs qui agissent ou interagissent (à
l’intérieur ou à l’extérieur du processus). Il reste
néanmoins de nombreuses choses à apprendre
concernant le rôle de chaque acteur (Baron et
Warnaby, 2011). Tout particulièrement, il serait utile
de comparer les profils des acteurs en termes de
motivations, d’engagement, et de contributions
(appels à contribution deAngelis et al., 2012  ;
Navarro et al., 2015 ; Vernette et Hamdi-Kidar,
2013). Les recherches ont jusqu’à présent analysé
certains de ces profils indépendamment, bien que
ceux-ci interagissent sur la plateforme d’engagement.
Comment ces différents profils co-existent-ils  ?
Dans quelle mesure peuvent-ils se coordonner sur la
plateforme d’engagement  ? Le recours à des
interviews en profondeur de participants et à la
netnographie dans le cadre des plateformes
d’engagement pourraient permettre d’identifier les
conflits potentiels au sein des différents profils, en
clarifiant la manière dont ceux-ci sont gérés. D’autre
part, cette approche permettrait d’intégrer les
dimensions longitudinales du processus de
co-création de valeur et d’étudier la manière dont les
acteurs s’adaptent au cours des participations
consécutives. Plus de recherches sont également
nécessaires concernant les modérateurs
motivationnels des acteurs dans le cadre de leur
implication dans le processus de co-création de
valeur. La littérature actuelle identifie la confiance,
l’implication et l’identification à la communauté
comme modérateurs clés. Une attention tout
particulière est nécessaire en ce qui concerne les
effets modérateurs des variables liées aux tâches de
co-création de valeur, notamment la manière dont la
complexité des tâches et le niveau de créativité
nécessaire influencent la motivation des acteurs au
cours du processus. Pour répondre à ces questions,
des procédures expérimentales sont nécessaires. En
recourant à un tel outil méthodologique, les
chercheurs pourront manipuler la tâche et isoler son
effet sur les motivations des acteurs à participer. La
littérature traitant de la gestion des communautés a
d’ores et déjà étudié la manière dont les différents
profils coexistant au sein d’une communauté
peuvent se coordonner eux-mêmes dans un système
plus vaste (Kozinets et al., 2008). Ce courant de la
littérature pourrait fournir un point de départ
pertinent pour répondre à ces questions.
L’expérience de co-création de valeur
Les recherches antérieures ont permis d’approfondir
notre compréhension du concept de valeur.
Néanmoins, la littérature a tendance à se concentrer
sur la valeur attendue dans le cadre de la
consommation d’une offre. La valeur expérientielle
implique une perspective plus large qui englobe
l’expérience de co-création des consommateurs.
Holbrook (2006) souligne la nature
multidimensionnelle des valeurs expérientielles,
mais des recherches sont nécessaires afin de
comprendre quels types de valeur sont générées au
cours des expériences consécutives de co-création,
afin d’éliminer tout coût inutile pour les entreprises
et ainsi développer un avantage concurrentiel en
proposant le type de valeur appropriée au bon
moment ; c’est-à-dire une offre de valeur supérieure
au cours de l’expérience de co-création dans son
ensemble (Prahalad et Krishnan, 2008 ; Prahalad et
Ramaswamy, 2004b). Une mauvaise interprétation
de la valeur expérientielle attendue par les acteurs
pourrait conduire les managers à fournir des
ressources inappropriées et ainsi détruire la valeur
(Plé et Chumpitaz Cáceres, 2010). Nous notons
également la nécessité de déterminer dans quelle
mesure le type de valeur co-créée influence les
comportements réels, comme la volonté des acteurs
d’acheter à nouveau ou d’intensifier leur engagement
sur les plateformes inhérentes. En apportant des
réponses à ces questions, les chercheurs fourniront
des informations clés aux managers pour utiliser la
valeur comme levier d’action au sein du processus
de co-création. Des recherches supplémentaires
recourant à des études à grande échelle, menées sur
des plateformes d’engagement, permettraient
d’évaluer efficacement les dimensions expérientielles
et leurs impacts sur les comportements des
participants. Dans cette perspective, les échelles
proposées par Mathwick et al.(2001) pour mesurer
les dimensions expérientielles pourraient s’avérer
utiles pour mettre en place ce type de procédure.
Leclercq et al. 51
Conclusion
Dans des environnements complexes de plus en
plus concurrentiels, l’opportunité de co-créer de la
valeur avec les parties prenantes est un défi majeur
pour les entreprises. Nous avons intégré dix années
de recherches sur la co-création de valeur, au départ
de l’article de Prahalad et Ramaswamy (2004a).
Nous proposons ici une vue intégrative de la
littérature traitant de ce concept émergeant, en
identifiant huit thèmes structurels : la définition de
la co-création de valeur, les types de valeurs
co-créées, les acteurs impliqués, les plateformes
d’engagement utilisées, les moteurs, les processus
liés, les conséquences de la co-création de valeur, et
sa mesure. Notre recherche se base sur une analyse
minutieuse de 181 articles récents publiés dans des
journaux de rang A, B et C, dans les domaines du
marketing, de l’innovation et du business. L’analyse
de contenu du corpus (2,884 pages) nous a permis
de proposer une nouvelle définition de la co-création
de valeur qui la distingue clairement de concepts
similaires (la co-production, l’innovation ouverte,
la prosommation, la co-destruction de valeur). Nous
avons également identifié et analysé en profondeur
les composantes clés de la co-création de valeur,
c’est-à-dire les valeurs co-créées, les acteurs
impliqués et les plateformes d’engagement. Le
processus de co-création de valeur, tout comme ses
sous-processus, ses moteurs, ses conséquences et
ses mesures, ont été explorés et dépeints à travers
un modèle théorique. Enfin, nous proposons
plusieurs pistes pour stimuler ce domaine de
recherche.
Malgré notre approche systématique et
rigoureuse basée sur l’analyse de contenu, notre
recherche présente certaines limites. En effet,
afin d’intégrer les nombreuses perspectives et
significations données à la co-création de valeur,
nous adoptons une approche consensuelle et nous
nous focalisons sur les fondements communs,
négligeant ainsi les spécificités contextuelles et
les débats théoriques qui jonchent la littérature
actuelle. Les chercheurs se doivent de remédier à
ce manque en appliquant les fondements de la
co-création de valeur mentionnés dans ce travail
intégratif, et en intégrant les particularités
contextuelles et les éléments théoriques propre à
chaque approche.
Cet article contribue à la fois au marketing et à la
gestion en décrivant les contributions de ces
courants littéraires et en intégrant leurs particularités.
En réponse à un appel à contribution de Navarro
et al. (2014), nous résumons les connaissances
actuelles, sous la forme d’un modèle théorique qui
fournit une base pour de futures recherches. Le
modèle se caractérise par trois sous-processus :
l’échange de ressources, les interactions et
l’engagement. Nos conclusions répondent aux
suggestions de Thompson et Malaviya (2013)
concernant le fait que la recherche se doit de
reconnaître le rôle actif des consommateurs, en tant
que bénéficiaires de la valeur co-créée. Cet article
met en évidence trois types de valeurs distinctes que
les acteurs co-créent à travers leur participation,
dont la valeur d’usage et la valeur expérientielle
(Sheth et Uslay, 2007). Ce travail met également en
évidence différents designs de plateformes
d’engagement, selon l’objectif, les choix des acteurs
et les relations entre participants (Nishikawa et al.,
2013). En tant que moteur du processus de
co-création de valeur, nous notons également le rôle
clé des motivations des acteurs et les conséquences
potentielles qui peuvent résulter d’un tel processus,
du point de vue de l’entreprise et des contributeurs
(participants et consommateurs). Grâce à notre
méthode de codage, nous avons analysé ces thèmes
tels qu’ils émergent de la littérature. Bien qu’elle
n’apparaisse que rarement en marketing en tant
qu’outil pour mener des revues intégratives, cette
méthode permet une analyse systématique des
contenus textuels importants (Krippendorff, 2012 ;
Torraco, 2005). A l’attention des managers, cette
revue identifie trois composants – la valeur créée, la
plateforme d’engagement et les acteurs – qui
peuvent influencer les processus de co-création de
valeur. Finalement, notre étude propose des voies
concrètes de recherche. En effet, les investigations
suggérées sont fortement recommandées pour une
meilleure compréhension du concept émergeant
qu’est la co-création de valeur. Ces découvertes
trouveront des applications dans de nombreux
contextes de services et d’innovation, aussi bien
dans un but managérial qu’académique.
Note
Ce papier a été accepté en version anglaise
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of Electronic Commerce 15(1): 11–48.
Leclercq et al. 61

Annexes
Annexe 1.  Liste des articles sélectionnés avec leurs caractéristiques et les critères expliquant leur inclusion dans le
corpus, selon leur date de publication (Groupe 1 = inclus grâce au processus de sélection initial ; Groupe 2 = inclus
grâce à l’analyse des bibliographies).

Références Classement du journal Discipline Critère de sélection

Kates (2004) A Marketing 2
Prahalad et Ramaswamy (2004a) C Marketing 1
Sharma et Sheth (2004) B Marketing 1
Vargo et Lusch (2004) A Marketing 2
Edvardsson, Enquist et Johnston (2005) B Marketing 2
Roberts et al. (2005) C Marketing 1
Sawhney et al. (2005) C Marketing 2
Thrift (2006) B Business (général) 2
Buchanan et Dawson (2007) A Business (général) 2
Gentile et al. (2007) C Business (général) 1
Liu (2007) A Marketing 2
Nambisan et Baron (2007) C Marketing 2
Sheth et Uslay (2007) C Marketing 1
Badot et Cova (2008) C Marketing 1
Ballantyne et Varey (2008) B Marketing 1
Baron et Harris (2008) C Marketing 1
Cova et Salle (2008) B Marketing 1
Dong et al. (2008) B Marketing 1
Etgar (2008) B Marketing 1
Franke et Schreier (2008) B Marketing 1
Grönroos (2008) C Business (général) 1
Maglio et Spohrer (2008) B Marketing 2
Michel, Vargo et Lusch (2008) B Marketing 1
Ordanini et Pasini (2008) C Business (général) 1
Payne et al. (2008) B Marketing 1
Potts, Hartley, Banks et al. (2008) C Innovation 1
Spohrer et Maglio (2008) A Logistique/ Marketing 2
Vargo (2008) B Marketing 1
Vargo et Lusch (2008) B Marketing 2
Vargo et al. (2008) C Business (général) 1
Xie et al. (2008) B Marketing 1
Antonacopoulou (2009) C Business (général) 1
Bolton et Saxena-Iyer (2009) C Marketing 1
Brown et Patterson (2009) C Marketing 1
Cova et Cova (2009) B Marketing 1
Kohler et al. (2009) C Innovation 1
Merz et al. (2009) B Marketing 1
Nambisan et Baron (2009) A Innovation 1
Ng, Maull et Yip (2009) C Business (général) 1
Payne, Storbacka, Frow et al. (2009) B Marketing 1
Read et al. (2009) A Marketing 1
Andreu et al (2010) C Marketing 1
Bell et Loane (2010) C Marketing 1
(Continued)
62 Recherche et Applications en Marketing 31(3)
Annexe 1. (Continued)
Références
Bogers et al. (2010)
Chan et al. (2010)
Chang et Gotcher (2010)
Cova et White (2010)
Füller et al. (2010)
Gabriel et Connell (2010)
Harwood et Gary (2010)
Hoyer et al. (2010)
Kerrigan et Graham (2010)
Kumar et al. (2010)
Lusch et al. (2010)
Ostrom et al. (2010)
Plé et Chumpitaz Cáceres (2010)
Tynan et al. (2010)
van Doorn et al. (2010)
Aitken et Campelo (2011)
Baron et Warnaby (2011)
Brodie et al. (2011)
Crowther et Donlan (2011)
Edvardsson et al. (2011)
Epp et Price (2011)
Ford (2011)
Füller et al. (2011)
Karpen et al. (2011)
Lusch et Vargo (2011)
Mele (2011)
Murphy (2011)
Noordhoff et al. (2011)
Purvis et Long (2011)
Ramaswamy (2011)
Vargo et Lusch (2011)
Aarikka-Stenroos et Jaakkola (2012)
Angelis et al. (2012)
Briscoe et al. (2012)
Chen et al. (2012)
Coviello et Joseph (2012)
Enz et Lambert (2012)
Grönroos (2012)
Grönroos et Voima (2012)
Gylling, Elliott et Toivonen (2012)
Hatch (2012)
Hibbert et al. (2012)
Hilton, Hughes et Chalcraft (2012)
Högström et Tronvoll (2012)
Hu et McLoughlin (2012)
Kieliszewski, Maglio et Cefkin (2012)
Classement du journal Discipline Critère de sélection
B Business (général) 1
A Marketing 2
B Marketing 1
C Marketing 1
B Marketing 1
C Business (général) 1
C Marketing 1
B Marketing 1
C Marketing 1
B Marketing 2
B Marketing 2
B Marketing 1
C Marketing 1
B Marketing 1
B Marketing 1
C Marketing 1
B Marketing 1
B Marketing 2
C Marketing 1
B Marketing 1
A Marketing 1
B Marketing 2
C Innovation 1
B Marketing 1
C Marketing 1
B Marketing 1
C Logistics 1
A Marketing 1
B Marketing 1
B Marketing 1
B Marketing 1
B Marketing 1
C Business (général) 1
C Business (général) 1
C Marketing 1
A Marketing 1
B Marketing 1
C Marketing 1
B Marketing 1
C Marketing 1
C Marketing 1
B Marketing 1
C Marketing 1
C Business (général) 1
C Marketing 1
C Business (général) 1
Leclercq et al. 63

Annexe 1. (Continued)
Références Classement du journal Discipline Critère de sélection
Kowalkowski, Persson Ridell, Röndell C Marketing 1
et al. (2012)
Lambert et Enz (2012) C Marketing 1
Lehrer, Ordanini, DeFillippi et al. (2012) C Business (général) 1
McColl-Kennedy et al. (2012) B Marketing 1
Mochon et al. (2012) B Marketing 1
Norton et al. (2012) A Marketing 1
Perks et al. (2012) A Innovation 1
Spena, Caridà, Colurcio et al. (2012) C Logistics/Marketing 1
Schreier et al. (2012) A Marketing 1
Singh et Sonnenburg (2012) C Marketing 1
Smulders et Bakker (2012) C Logistics 1
Terho, Haas, Eggert et al. (2012) B Marketing 1
Truong et al. (2012) B Marketing 1
Vernette et Tissier-Desbordes (2012) C Marketing 1
Yim et al. (2012) A Marketing 1
Akaka, Vargo et Lusch (2013) C Marketing 1
Berndt, Klopper, Niemann-Struweg C Business (général) 1
et al. (2013)
Biggemann, Kowalkowski, Maley et al. B Marketing 1
(2013)
Breidbach et al. (2013) B Marketing 1
Brodie et al. (2013) B Marketing 1
Carrigan, Moraes et McEachern (2013) C Marketing 1
Coombes et Nicholson (2013) B Marketing 1
Djelassi et Decoopman (2013) B Marketing 1
Fuchs et al. (2013) A Marketing 1
Fyrberg Yngfalk (2013) C Marketing 1
Gallan et al. (2013) B Marketing 1
Gamble et Gilmore (2013) C Marketing 1
Gebauer et al. (2013) B Marketing 1
Gyrd-Jones et Kornum (2013) B Marketing 1
Healy et McDonagh (2013) B Marketing 1
Hilton, Hughes, Little et al. (2013) C Marketing 1
Ind et Coates (2013) C Business (général) 1
Jaakkola et Hakanen (2013) B Marketing 1
Kohtamäki, Partanen et Möller (2013) B Marketing 1
Korschun et Du (2013) B Marketing 1
Kuppelwieser, Simpson et Chiummo B Marketing 1
(2013)
Leroy, Cova et Salle (2013) B Marketing 1
Nishikawa et al. (2013) B Marketing 1
Plötner, Lakotta et Jacob (2013) C Business (général) 1
Roser et al. (2013) C Business (général) 1
Saarijärvi et al. (2013) C Business (général) 1
Santos-Vijande et al. (2013) C Marketing 1
(Continued)
64 Recherche et Applications en Marketing 31(3)
Annexe 1. (Continued)
Références
Schertzer, Schertzer et Dwyer (2013)
Seo (2013)
Syam et Pazgal (2013)
Thompson et Malaviya (2013)
Vallaster et von Wallpach (2013)
Vernette et al. (2013)
Vernette et Hamdi-Kidar (2013)
Xia et Suri (2013)
Yang et Wang (2013)
Yi et Gong (2013)
Atakan et al. (2014)
Bacile et al. (2014)
Baraldi et al. (2014)
Biggemann, Williams et Kro (2014)
Black et al. (2014)
Butler et Batt (2014)
Hakanen (2014)
Huemer (2014)
Jaakkola et Alexander (2014)
Komulainen (2014)
Mahr et al. (2014)
Minkiewicz, Evans et Bridson (2014)
Nätti et al. (2014)
Navarro et al. (2014)
Nilsson et Ballantyne (2014)
Nuttavuthisit (2014)
Nysveen et Pedersen (2014)
Ordenes, Theodoulidis, Burton et al.
(2014)
Paswan, D’Souza et Rajamma (2014)
Peine, Rollwagen et Neven (2014)
Ranjan et Read (2014)
Roberts et al. (2014)
Rod, Lindsay et Ellis (2014)
Schiavone (2014)
Alvarez, Young et Woolley (2015)
Herrera (2015)
Baumann et Le Meunier-FitzHugh
(2015)
Bone, Fombelle, Ray et al. (2015)
Bowden, Gabbott et Naumann (2015)
Frow et al. (2015)
Greer (2015)
Huo et Palmer (2015)
Jafari et al. (2015)
Karpen et al. (2015)
Classement du journal Discipline Critère de sélection
C Marketing 1
C Marketing 1
A Marketing 1
A Marketing 1
B Marketing 1
C Marketing 1
B Marketing 1
B Marketing 1
A Innovation 1
B Marketing 1
B Marketing 1
C Marketing 1
B Marketing 1
C Marketing 1
C Marketing 1
B Marketing 1
B Marketing 1
B Marketing 2
B Marketing 1
C Marketing 1
A Innovation 1
C Marketing 1
B Marketing 1
B Marketing 1
C Marketing 1
C Marketing 1
C Marketing 1
B Marketing 1
C Marketing 1
B Innovation 1
B Marketing 1
C Marketing 1
B Marketing 1
C Logistics/Marketing 2
A Innovation 1
B Marketing 1
C Marketing 1
B Marketing 1
C Marketing 1
B Business (général) 1
C Marketing 1
C Business (général) 1
C Marketing 1
B Marketing 1
Leclercq et al. 65

Annexe 1. (Continued)
Références Classement du journal Discipline Critère de sélection
Navarro et al. (2015) B Marketing 1
Ostrom et al. (2015) B Marketing 1
Park et Ha (2015) C Marketing 1
Revilla-Camacho, Vega-Vázquez et B Marketing 1
Cossío-Silva (2015)
Sun et Im (2015) A Innovation 1
Tinson, Saren et Roth (2015) C Marketing 1

Annexe 2.  Liste des codes résultant de l’analyse de contenu et le nombre de références incluant ces codes.

Objectifs (codés dans 181 articles)

Qui participe au processus de co-création de valeur ? 35
Application de théories liées à la co-création de valeur 34
Que signifie le processus de co-création de valeur ? 30
Comment concevoir le processus de co-création de valeur ? 28
Quelles sont les conséquences du processus de co-création de valeur ? 24
Quels sont les moteurs du processus de co-création de valeur ? 17
Autres 16
Concept (codés dans 37 articles)
Co-production 24
Innovation ouverte 5
Essais de définition du concept de co-création de valeur 5
Co-destruction de valeur 3
Prosommation 2
Valeur (codés dans 72 articles)
Valeur du consommateur 39
Valeur d’usage 36
Valeur expérientielle 27
Valeur d’échange 7
Valeur contextuelle 6
Ressources des acteurs (codés dans 67 articles)  
Consommateurs actifs 26
Acteurs de natures diverses 23
Caractéristiques des acteurs 6
Capacités 3
Plateforme d’engagement (codés dans 51 articles)
Utilisation de nouvelles technologies 23
Etape du processus 12
Structure 11
Dynamique relationnelle 7
Orientation communo-ludique vs. télo-spécifique 2
Gouvernance 2
Participation ponctuelle vs. dialogue continu 1
Sélection 1
Moteurs (codés dans 17 articles)
Motivations 17
(Continued)
66 Recherche et Applications en Marketing 31(3)

Annexe 2. (Continued)

Intrinsèques vs. extrinsèques 8

Personelles vs. sociales 6
Altruistes vs. non altruistes 3
Processus (codés dans 110 articles)
Interactions 55
Intégration des ressources 44
Processus réciproque 40
Engagement 19
Modération 17
Apprentissage 14
Echelles de mesures 4
Conséquences (codés dans 26 articles)
Performance du marché 10
Capital relationnel plus élevé 7
Intention de participer à de futures activities plus élevée 7
Fidélité plus élevée 4
Intention d’acheter plus élevée 4
Propension à payer plus élevée 4
Participations futures de meilleure qualité 4
Meilleures relations entre les acteurs 4
Meilleur qualité des innovations générées 3
Niveau de satisfaction plus élevé 3
Plus de bouche-à-oreille 2
Réduction du risque d’échec des innovations générées 2
Meilleur affect envers l’entreprise 1
Recherches futures (codés dans 181 articles)
Applications 59
Comment engager les acteurs ? 23
Quelles sont les modérateurs existant au long du processus de co-création de valeur ? 17
Comment les acteurs créent de la valeur ? 15
Comment motiver les acteurs ? 13
Conséquences 10
Développer de nouvelles échelles de mesure 10
Utiliser une perspective longitudinale 9
Dimensions expérientielles 8
Comment concevoir la plateforme d’engagement ? 6
Avec qui co-créer de la valeur ? 6
Autres 6
Exploration de la dimension d’apprentissage 2