Unidad 03: La Planeación

Tema 01: Introducción a la Planeación

INTRODUCCIÓN

A todo empresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar todo su tiempo a la atención de los mil y un
detalles que exigen su intervención. Sabe que debe estar ahí para tomar decisiones oportunas. En muchos negocios es el único
que conoce todas las dificultades y problemas de la empresa. Planifica, organiza, integra motiva y evalúa sin ayuda alguna.

La planeación consiste en elegir un curso de acción y decidir por anticipado qué es lo que debe hacerse, en qué secuencia,
cuándo y cómo. La buena planeación interna considera la naturaleza del futuro en el que las decisiones y acciones de la
planeación se intenta que operen, así como el período en curso en el cual se hacen los planes.

La planeación proporciona la base para una acción efectiva que resulta de la habilidad de la administración para anticiparse y
prepararse para los cambios que podrían afectar los objetivos organizacionales, es la base para integrar las funciones
administrativas y es necesaria para controlar las operaciones de la organización.

Es necesario tomar en cuenta todas las herramientas para llevar a cabo una buena planeación, ya que ellas nos ayudarán a
tomar buenas decisiones y elaborar un plan que nos lleve a lograr nuestros objetivos.

Definición de Planeación
Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende
alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste
funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos
implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e
improvisada.

Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que
planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en
el futuro.

La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la
ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí
mismos: es necesario planearlos con anterioridad.

Antes de emitir una definición de la planeación, se analizarán algunas emitidas por los autores más
reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:

A. Reyes Ponce

“La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de
tiempos y números necesarios para su realización”.
 Ernest Dale

“Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para
alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos”.

George R. Terry

“Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro
en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados esperados”.

J. A. Fernández Arenas

“La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan
las experiencias pasadas y se embozan planes y programas”.

L. J. Kazmier

“La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para
lograrlos”.

Burt K. Scanlan

“Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y cuenta con un método de
retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias”.

Joseph L. Massie

“Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción, a
partir de los cuales establece los objetivos”.

Robert N. Anthony

“Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso
de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cuál de
ellas es la mejor”.

Elementos del concepto:

 Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

  Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de
acción y estrategias, para conseguir los objetivos.
 Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la decisión más
adecuada.
 Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos,
prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

Con los elementos es posible definir a la planeación como:

La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base a la
investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeación al examinar sus cuatro aspectos principales:

La contribución de la planeación a los propósitos y objetivos

Cada plan y todos sus planes de apoyo deberán contribuir al logro del propósito y los objetivos de la
empresa. Este principio se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del
propósito de grupo mediante la cooperación deliberada.

Primacía de la planeación

Ya que las operaciones administrativas en la organización, integración de personal, dirección y control

están diseñadas para apoyar el logro de los objetivos de la empresa, la planeación lógicamente antecede a
la ejecución de todas las demás funciones administrativas. Aunque en la práctica todas las funciones se
combinan como un sistema de acción, la planeación es única en el sentido de que implica establecer los
objetivos necesarios para todo el esfuerzo de grupo. Además, un gerente debe planear con el fin de saber
qué tipo de relaciones de organización y aptitudes personales se necesitan, junto con los cursos que los
subordinados seguirán y qué tipo de control deberá aplicarse. Y, por supuesto, todas las demás funciones
administrativas deben planearse para que sean eficaces.

La planeación y el control son inseparables, son los gemelos idénticos de la administración. Cualquier
intento de controlar sin planes carece de sentido, ya que no hay forma de que las personas sepan si van en
la dirección correcta (resultado de la tarea de control), a no ser que primero sepan a dónde quieren ir (parte
de la tarea de planificación). Así, los planes proporcionan los estándares de control.

Generalización de la planeación

La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la planeación varían
con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes establecidos por los superiores.
Si a los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discreción y responsabilidad en la planeación,
no serán verdaderos ejecutivos.

Si se reconoce la generalización de la planeación, es más fácil comprender por qué algunas personas hacen
una distinción entre la elaboración de políticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y
la administración, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente debido a su
autoridad o posición en la organización, puede hacer más, planeación que otro o una planeación más
importante, o bien, la planeación de uno puede ser más básica y aplicable a una porción más grande de la
empresa que la de otro. Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer
nivel) hacen planes. Hasta el jefe de una cuadrilla de trabajadores de carretera o de un grupo de obreros en
una fábrica planea en un área limitada bajo reglas y procedimientos bastante estrictos.

Es interesante observar que en los estudios de satisfacciones laborales, un factor principal del éxito de los
supervisores en el nivel inferior de la organización era el grado de su habilidad para planear.

Aunque todos los gerentes planean, el programa de trabajo para los supervisores de primera línea difiere
del plan estratégico desarrollado por los gerentes de alta dirección.

Roger Smith, el presidente de la General Motors planeó la gran estrategia de producir automóviles
pequeños en Japón y en Corea. Aunque los ejecutivos de alto nivel planean la dirección general de una
organización, los gerentes a todos los niveles deben preparar sus planes para que contribuyan a los
propósitos generales de la organización.

La planeación como fase del proceso Administrativo 

“La planeación abarca:

 La definición de las metas de una organización,

 El establecimiento de una estrategia general para lograr esas metas y
 El desarrollo de una jerarquía amplia de los planes para integrar y
coordinar las actividades.

Se relaciona, por lo tanto, con los fines (qué debe hacerse) así como también
con los medios (cómo debe hacerse)”.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN
Ventajas

 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de uso racional de los recursos.

 Reduce los niveles de incertidumbre  que se puedan presentar en el futuro, aunque no los elimina.
 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presentan, con las  mayores
garantías de éxito.
 Reduce al máximo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
 Establece un esquema  o modelo de trabajo y suministra las bases a través de la cuales operar la
empresa.
 Proporciona los elementos  para llevar a cabo el control.
 Disminuye al mínimo los problemas  potenciales y proporciona al administrador magníficos
rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
 Reduce el trabajo  improductivo.

Desventajas

 No se puede contar con datos precisos sobre el futuro.

 En algunos casos, su costo puede exceder a su utilidad.
 En ocasiones paraliza la iniciativa individual.
 Puede retardar la acción.

Objetivos de la planeación
La planeación es la base de las funciones administrativas, ya que da lugar a que las demás funciones se
puedan realizar. La planeación consiste en elaborar por anticipado las metas y los objetivos que se quieren
cumplir y además define las tácticas para llegar allí, por lo cual es considerado el modelo teórico para
actuar en el futuro.

El primer paso a seguir en el proceso de planeación, consiste en dejar en claro los objetivos de la
organización, es decir, definir claramente qué es lo que quiero hacer y dónde quiero llegar,
consecuentemente hay que definir las actividades necesarias para llegar allí. Planear y determinar los
objetivos consiste en seleccionar con anticipación el mejor camino para lograrlos.

La planeación no recurre a métodos difíciles de manipular y mucho menos a tácticas de brujería para
determinar el futuro, simplemente se basa en la situación actual, la cual refleja obligatoriamente el futuro
y de esta forma es que se hace posible que las organizaciones puedan prosperar. El objetivo de la
planeación en las organizaciones es eliminar la incertidumbre y erradicar la improvisación, es decir, no
está de acuerdo con la mentalidad simplista, la cual soluciona los problemas a medida que van surgiendo.

La clave de la función administrativa es planear hacia el futuro y enfrentar los cambios que se presenten,
de una manera imparcial y con cabeza fría. La planeación tiene que ver con la definición y evaluación de
los cursos de acción que se implantarán en la organización, el proceso de planeación desde la perspectiva
del administrador es organizar la empresa según como ellos se la imaginen en un futuro.

La planeación en esencia debe visualizar las oportunidades y las dificultades que surgirán en el futuro para
explotarlas y cambiarlas, según sea el caso. El proceso de planeación que comienza con la determinación
de los objetivos, define estrategias, políticas y detalles para alcanzarlos; establece el sistema de decisiones
e introduce una revisión de los objetivos para alimentar un nuevo ciclo de planificación.
PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN
Facilitar el control

 Al planear se desarrollan objetivos y por su parte, en la función de control se comparará el

desempeño real contra los objetivos.
 Sin la planeación no puede haber control.

Reducir la incertidumbre

Obliga a los administradores a ver hacia el futuro, anticipar los cambios, considerar su impacto y
desarrollar las respuestas adecuadas.

Reducir la duplicidad de funciones y la ineficiencia

Evita que dos personas realicen la misma actividad y que el proceso para su realización sea muy largo,
confuso o tardado.

Establecer el esfuerzo coordinado

Cuando todos los que están involucrados sepan hacia dónde se dirige la organización y qué es lo que
deben aportar para lograr los objetivos organizacionales, pueden empezar a coordinar sus actividades,
cooperar unos con otros y trabajar en equipos.

La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente, éste puede ser
súbito o lento, la planeación permite asimilar estos cambios.

Importancia y propósito de la planeación

Todo administrador tiene dos conjuntos de responsabilidades. Uno comprende los negocios de hoy se
cumple mediante las decisiones operativas cotidianas que el administrador adopta. El otro abarca los
negocios de mañana y se cumple mediante la planeación.

Importancia de la planeación:

La planeación es una herramienta que ayuda a los administradores a desarrollar nuevas aptitudes y
procedimientos para encarar los negocios de mañana. Aunque también proporciona a la empresa muchas
otras cosas valiosa, su mayor aportación radica en hacer frente al cambio: el cambio de los negocios de
hoy a los de mañana.

 La planeación descubre en el futuro, anticipando el posible sentido del acontecimiento, con el

propósito de delinear el desarrollo de nuestras acciones futuras.
 Los planes  son acciones específicas propuestas para ayudar a la organización al logro de sus
metas, y sus resultados del proceso de planeación.
 El plan indica los detalles de los pasos a seguir por cada uno de los departamentos, secciones o
personas implicados.
 El plan establece metas a alcanzar, con base en un análisis realizar de las posibilidades de la
empresa y en un conocimiento completo de todos los factores en juego.
 El propósito fundamental de la planeación: se refiere a las condiciones que
rodean un curso de acción propuesto, de suerte que el elemento riesgo se
conocido y fijado como probabilidad.

La planeación no elimina el riesgo, pero provee las bases para determinar el grado de riesgo en términos
más precisos. En la medida que el conocimiento de los hechos que influyen en el éxito o fracaso de un
plan propuesto se acerque al nivel de certeza, el grado de riesgo disminuye; es decir, hay más
probabilidades de lograr el objetivo.

Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o una agencia o de cualquier parte
de ella. Es así como por lo general las empresas tienen un propósito relacionado con la producción y
distribución de bienes y servicios.

Los demás propósitos de la planeación se derivan del anterior y entre ellos tenemos:

PROPÓSITOS DE LA PLANEACIÓN
Propósito protector

Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodean el entorno de los negocios
y aclarando las consecuencias de una acción administrativa en ese sentido.

Propósito afirmativo

Plantea que se debe elevar el nivel de éxito de la organización.

Propósito de coordinación

Con la planeación también se busca un esfuerzo combinado de los miembros de la organización, que
permitan generar una eficiencia organizacional.

Características de la Planeación
Las características más importantes de la planeación se muestran en el siguiente esquema:
La planeación es un proceso permanente y continúo

no se agota en ningún plan de acción, si no que se realiza continuamente en la empresa. En algunos

autores, la planeación es más una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de
planes y programas de acción.
La planeación está siempre orientada hacia el futuro

la planeación se halla ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la
planeación es una relación entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de
temporalidad y de futuro se encuentra implícito en el concepto de planeación. Dado que el pasado ya no es
y el presente deja de ser, la planeación debe preocuparse por el futuro.

La planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones

al establecer esquemas para el futuro, la planeación funciona como un medio orientador del proceso
decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de
decisión. En cierto sentido, la planeación limita las alternativas de decisión y reduce gran parte de la
libertad para decidir, pero en compensación infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las
elecciones realizadas.

La planeación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas

la planeación constituye un curso de acción escogida entre varias alternativas de caminos potenciales.
Cuando se selecciona un curso de acción que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las
alternativas que fueron rechazadas por algún motivo o razón. Aunque el curso de acción seleccionado
puede tener duración a corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad hasta
determinada unidad de trabajo- muy variable, su elección debe estar siempre en función de las
consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecución y realización.

La planeación es sistémica

la planeación debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la
organización como totalidad (si la planeación se elaboró en el nivel organizacional) o una unidad como
totalidad (si se elaboró en el nivel de ejecución). Esto significa que la planeación debe tener en cuenta la
totalidad de la empresa, el órgano o la unidad para la cual se elaboró, sin omitir las relaciones externas e
internas.

La planeación es repetitiva

incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso
administrativo. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para
aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeación debe ser interactiva, pues
supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en función de los eventos inesperados que
ocurran en los ambientes interno y externo de la empresa o de la unidad.

La planeación es una técnica cíclica

la planeación se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la

planeación permite condiciones de evaluación y medición para establecer nueva planeación con
información, perspectivas más seguras y correctas. Así mismo, reduce la incertidumbre y aumenta la
información.
La planeación es una técnica de asignación de recursos

tiene por fin la definición, el dimensionamiento y la asignación de los recursos humanos y no humanos de
la empresa, según se haya estudiado y decidido con anterioridad.

Principios de la Planeación
Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la
forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción.

Podemos considerar que los principios de la planeación son los siguientes:

Principio de factibilidad

Lo que se prevé debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que
sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que
actúan en el medio ambiente.

Principio de Objetividad y cuantificación

Cuando se hacen planes, es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, más que
en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios.

Principio de Flexibilidad

Al planear es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y
que proporcionan nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.

Principio de Cambio de estrategias

Cuando un plan se extiende en relación al tiempo, será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere
decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar sus estrategias, políticas,
programas, procedimientos y presupuesto para lograrlo.

Principio de contribución a los objetivos generales

Todo plan y los que de él se deriven deben contribuir positivamente a asegurar los objetivos
empresariales. Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse en un plan general y dirigirse
al logro del propósito de la empresa y objetivos generales de tal manera que sean consistentes y
armónicos.

Principio de eficiencia de los planes

Un plan es eficiente si cuando se le pone en práctica, da lugar a la consecución de los objetivos, con un
mínimo de consecuencias imprevistas y con resultados mayores que los costos.

Principio de primacía de la planeación

La planeación es el resultado primario para las funciones de organización, integración, dirección y control.
Principio de extensión de la planeación

La función de planeación es laborar de todos los dirigentes de la empresa. Aunque su amplitud varía con
su autoridad.

Tema 02: Tipos de Planes

Tipos de Planes
Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "qué" de las actividades, es decir, "qué se va a
hacer". Conocido lo anterior seguirá "cómo se va a hacer", posteriormente "en dónde se va a hacer" y, por
último, "cuándo se va a hacer".

El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a menudo ha causado
dificultades para hacer eficaz la planeación. Es fácil ver que un programa principal, como el de construir y
equipar una nueva fábrica, es un plan. Pero otros cursos de acción futura también son planes. Al tener
presente que un plan abarca cualquier curso de acción futura, puede verse que los planes son variados.

Por su uso
POR SU USO PUEDEN SER:

Planes de uso único

Son los que una vez realizados ya no se toman en cuenta.

Por ejemplo:

 Programas y presupuestos.
 Planes de uso repetitivo o constante

Son los que van a servir de guía repetidas ocasiones.

Por ejemplo:

 Políticas y procedimientos.

Por su periodo de tiempo

Por su clase (comunes o básicos)

Propósitos
Cada tipo de operación organizada tiene (o al menos debería tener para ser significativa) propósitos o
misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea fundamental que la sociedad les
asigna. El propósito de un negocio generalmente es la producción y distribución de bienes y servicios. El
propósito de un departamento de carretas estatales es el diseño, construcción y operación de un sistema de
carreteras estatales.
 Propósitos son:

 Los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser,

naturaleza y carácter, de cualquier grupo social, así como las
aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue de forma permanente o semipermanente, un grupo social.
 Proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico.

Toda organización debe establecer los propósitos como base para la formulación de un plan.

Los propósitos son parte de la acción inicial de un organismo social; las cuatro características que se
presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de los objetivos:

Características que diferencian a los propósitos de los objetivos

 Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demás elementos.

 Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos; permanentes.
 Permanecen vigentes durante el período de vida de la organización.
 Son semipermanentes, porque pueden abarcar un período determinado.

Importancia de los propósitos

Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así como para los demás tipos de planes,
permiten orientar a los responsables de la planeación, sobre el curso de acción que deben seguir al
formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la sociedad.

¿Cómo redactamos un propósito?

 El tiempo: En que se realizara el propósito

 Quién: Indiquemos a quien se dirige el propósito.
 Aprendizaje esperado: Indiquemos lo  que esperamos. Este debe ser redactado con un verbo que
indique la conducta a observar y medir.
 Cómo: A través de qué medios se pretende alcanzar  el propósito.
 Para qué: La razón por la que pretende alcanzar el propósito.

Misión
La misión de una organización es su finalidad específica, que la distingue de otras de su tipo.
 Concepto de Misión:

 Es la finalidad  más amplia que una organización escoge para sí

misma.
 Es el objetivo  o razón de ser de una organización
 Se puede describir en términos del producto  y mercado, o del servicio
y de la clientela a quien sirve.
 Describir las necesidades  de los clientes  que desea satisfacer la
empresa, los bienes o servicios  que ofrece o los mercados que está 
atendiendo en la actualidad o que  pretende atender en el futuro.

Preguntas básicas para formular la misión:

 ¿Qué función desempeñamos?

 ¿Para quién lo desempeñamos?
 ¿Para que desempeñamos esta?
 ¿Cómo cumplimos esta función?
 ¿Por qué existe la empresa?

Con la misión debemos contestarnos  las siguientes  interrogantes:

 ¿En qué actividad estamos?

 ¿En qué otras actividades podríamos estar?
 ¿Por qué existimos, cuál es nuestro propósito básico?
 ¿Qué es lo distinto u original de nuestra entidad?
 ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes?

Enunciados para redactar una Misión:

 ¿Quiénes somos?
 ¿A qué actividad nos dedicamos?
 ¿Cómo lo hacemos?

Visión
Concepto de Visión:

 Es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro.

 Expresa las aspiraciones  fundamentales de una organización,
apelando por lo general a las emociones e inteligencia de sus
miembros.

La formulación de una VISIÓN es responsabilidad  del grupo directivo de una empresa:

  Nos dice a dónde queremos llegar.
 Debe ser amplia y detallada, positiva y alentadora, tener alcance.
  Por medio de la visión la alta gerencia delinea y construye la empresa  tal como la desea y
necesita.
 Debe señalar el camino y determinar el destino.

Valores

Son un marco de referencia para la actuación individual y colectiva al normar

criterios socialmente aceptados para interacción, que suponen en su
seguimiento una alta calidad de vida.

Los valores constituyen un credo con el que  comulgan las personas, y que las identifica y las nutre de una
cultura organizacional.

Objetivos

Concepto de objetivo:

Es un blanco  que se debe alcanzar  para que la organización  cumpla sus

metas.

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la
dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente.

Esta definición incluye cuatro conceptos:

 Meta
 Ámbito
 Carácter definitivo
 Dirección

¿Para qué sirve un objetivo?

 Para formular con concreción y objetividad los resultados deseados.

 Para planificar las acciones.
 Para orientar los procesos.
  Para medir o valorar los resultados.

Jerarquía de los objetivos

Para definir claramente un objetivo, existe el modelo “SMART”, que nos permite identificar claramente
las características de un objetivo bien establecido:

MODELO “SMART”
S – Específicos

Los objetivos deben ser Concretos, claros y fáciles de entender.

Un objetivo es específico cuando cualquier elemento de la organización pueda entenderlo cuando se le

explique.

Por ejemplo: Quiero poder subir las escaleras de casa en un minuto sin ahogarme.

M - Medibles

Deben crearse identificadores para observar, de manera tangible el éxito.

Por ejemplo, ‘ser rico’ no es nada medible, sí lo es ‘ganar 10 mil pesos mensuales’ o ‘comprar un coche
deportivo’.

A - Alcanzable

Realizable en función de los recursos y la misión de la organización.

Un objetivo puede ser alcanzable o no por varias razones.

Por ejemplo: Se puedes conseguir todo lo que uno se desee, siempre y cuando uno sea creativo, se dedique
esfuerzo y dependa de uno. Pero hay que estar seguro de que todo esto se cumpla.

Hacer una barbacoa mañana puede ser cosa nuestra, pero hacer una barbacoa bajo el sol no lo es: ¿en qué
porcentaje dependemos del tiempo atmosférico para conseguirlo?

Podemos pedir a una persona una cita, pero que acabemos saliendo con ella depende de nosotros solo en
un 50%.

R – Retador

Que no sean sencillas de lograr, que inspiren reto, impliquen esfuerzo y sean relevantes.

El objetivo ha de ser de tal forma que uno se sienta bien cuando se piense en él.

Por ejemplo: Si tu deseo es ganar más dinero del que ganas actualmente has de poner en una balanza lo
que vas a ganar (la casa que deseas, un coche caro…) con lo que vas a perder (tranquilidad, tiempo para ti
y para los tuyos…).

T – Tiempo

Límite para medir y obtener los resultados.

Por ejemplo: Conseguir un trabajo de chófer en seis meses puede parecer una odisea si no se tiene permiso
de circulación; por lo que es un buen momento para marcar el sub-objetivo de conseguir en tres meses ese
permiso.

¿Cómo se formula un objetivo?

Los objetivos se redactan empezando con un verbo en infinitivo.

Tipos de
Ejemplos
objetivos
De Analizar, conocer, describir, enumerar, explicar, recordar,
conocimientos relacionar, resumir, entre otros.
Aplicar, construir, demostrar, elaborar, experimentar, hacer
De habilidades
funcionar, manejar, usar, utilizar, planificar, entre otros.
Aceptar, apreciar, comportarse, preferir, respetar, sentir, tolerar,
De actitudes
valorar.

Tipos y clasificación de objetivos

Objetivos a corto, mediano y largo plazo

Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un año o menos. La meta de la compañía de alcanzar
$3 millones de ventas brutas para el año de 1982 y un objetivo personal de vender tres nuevos contratos en
el mes de marzo son ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo general cubren
períodos de uno a cinco años, y los objetivos a largo plazo se extienden más allá de los cinco años. Crecer
a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar
establecerse en 10 países extranjeros para el año 2000 es un objetivo a largo plazo.

Objetivos
Qué queremos lograr a largo plazo
estratégicos
 Describen lo que una organización quiere lograr en algún
punto en el futuro.
 Son estratégicos, ya que responden a las acciones que
deben realizarse para dar cumplimiento a la misión y
  visión de la organización.
 Son lejanos en el tiempo y abarcan un rango muy amplio,
por esta razón, se definen los objetivos tácticos y
operativos.

Objetivos
Qué queremos lograr para alcanzar los objetivos tácticos
tácticos
 Son aquellos que se plantean como guía o método a
seguir, es decir, los resultados esperados dentro de un
plazo aproximado de un año.
 
 Están basados en los objetivos estratégicos.
 Se definen por área o departamento de la organización.

Objetivos
Qué queremos lograr para alcanzar los objetivos operativos
operativos
   Son aquellos que definen las metas particulares a ser
 alcanzadas para lograr el cumplimiento de los objetivos
tácticos.
 Cada área y departamento de la organización establece los
objetivos operativos para alcanzar el objetivo táctico
correspondiente.

Metas
Conceptos:

 Es un producto  elaborado, es el resultado  de un proceso.

  Son fines que pueden ser alcanzables en un tiempo determinado o
dentro de un periodo específico de un plan.
 Son posiciones específicas que la organización desea conseguir en un
determinado momento.
 Son resultados  parciales cuantificables del logro de los objetivos que
espera alcanzar  una organización  en el corto o mediano plazo.(Sergio
Hernández y Rodríguez)

Diferencia de la meta con los objetivos

Las metas están relacionadas  con números en cantidad y tiempo operado en tanto que los objetivos son
las guías a nivel gerencia.

El objetivo general debe  de abarcar en su contexto las metas a corto plazo y largo plazo.  Las metas
se interrelacionan entre sí, para conseguir  el objetivo general, coexisten en armonía donde la obtención 
de una es compatible con la consecución de la otra.

Los cuestionamientos para debemos hacernos para definir una metas son:

 ¿Cuánto?
 ¿En qué cantidad?
 ¿Cuándo?
 ¿En qué plazo?
 ¿Donde?

Estrategias
 Conceptos:

 Determinación de los objetivos básicos a largo plazo dentro de una

empresa y la implementación de cursos de acción y asignación de los
recursos necesarios para alcanzar las metas.
 Es el enfoque general de las acciones que se ejecutarán para alcanzar
los objetivos.
 Acciones ventajosas para superar al enemigo.
 Define el modo o plan de acción para asignar recursos escasos con el
fin de ganar una ventaja competitiva  y lograr el objetivo con un nivel
de riesgo aceptable.

Niveles de definición de Estrategia Empresa Diversificada

Tipología de las Estrategias

 Las estrategias políticas: son típicamente estrategias de ganar-perder, porque lo que una empresa
gana, otra lo pierde.
 Las estrategias proactivas: son aquellas de ganar-ganar  que implican una habilidad para la
negociación y un criterio de alto sentido social.

Políticas
Conceptos:

 Son lineamientos generales que se siguen para tomar decisiones y

emprender la acción. (Andrew J. Dubrin, Administración)
 Son guías generales que delimitan la dirección bajo la cual se
conducirá la acción administrativa y que por lo regular nos muestran
las intenciones de los directivos, por lo tanto se requiere de hacer una
interpretación para su uso.

La toma de decisiones se hace sobre problemas que se repiten constantemente y ayudan a lograr el
objetivo. No debemos confundir las políticas con las reglas.
Las políticas son flexibles, esta flexibilidad la podemos observar en cuanto que las políticas pueden darse
incluso por un periodo, y después cambiar, de acuerdo a la Dirección que se encuentre en ese momento
administrativo.

Pueden clasificarse como:

 Estratégicas
 Tácticas o departamentales
 Operativas o especificas

Importancia de política

Las políticas ayudan a que los planes se lleven a cabo y facilitan la delegación de autoridad y permiten
saber hasta dónde se tiene la libertada de tomar alguna decisión.

Características

 Son guías de acción

 Son flexibles
 Son amplias y dinámicas
 Ayudan a coordina y controlar las actividades de la planeación.
 Pueden ser externas, internas u originadas, expresas o implícitas.
 Deben definirse en forma precisa y entendible.
 Deben revisarse periódicamente
 Deben establecerse por escrito.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS POLÍTICAS

Ventajas

 Ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas.

 Hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente y unifican otros planes,
con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun así control sobre lo que hacen
sus subordinados.
 Es un medio para alentar la discreción y la iniciativa, pero dentro de ciertos límites.

Desventajas

 Es difícil por numerosas razones hacer las políticas consistentes y lo bastante integradas para
lograr los objetivos de la empresa.
 Las políticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas se conocen
muy poco.
 No siempre es fácil controlar las políticas porque la política real puede ser difícil de evaluar y la
política deseada tal vez no siempre sea clara.
Reglas
Conceptos:

 Describen la acción o no acción requerida y específica, y no permiten

discreción. En general, constituyen el tipo más sencillo de plan.
 Son acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona.
 Son rígidas y se deben cumplir al pie de la letra. (generalmente, su
violación se  sanciona por  ejemplo:  el pago de impuesto  a través
de hacienda)

Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar una secuencia
temporal.

De hecho, un procedimiento podría considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que
una regla sea o no parte de un procedimiento.

Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no está relacionada con ningún procedimiento, pero un
procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos
deben confirmarse el día en que se reciban.

Esta regla no permite ninguna desviación de un curso estipulado de acción y tampoco interfiere con el
resto del procedimiento para manejar pedidos.

La esencia de la regla es que refleja una decisión administrativa de que cierta acción debe emprenderse o
no.

Hay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y las políticas.

El propósito de las políticas es guiar la toma de decisiones al definir áreas en las cuales los gerentes
puedan usar su discreción. Aunque las reglas también sirven de guías, no permiten discreción en su
aplicación.

Procedimientos
Conceptos:

 Son planes porque establecen un método habitual de manejar

actividades futuras.
 Detallan la forma exacta bajo las cuales ciertas operaciones o
actividades deben cumplirse. En esencia, conforman una secuencia
cronológica de las acciones requeridas.
 Describen en forma detallada y cronológica la forma como deben
desarrollarse las actividades de la empresa, participan todos los
 niveles y suelen ser rígidas en los niveles más bajos del personal y
más flexibles en los niveles ejecutivos de la organización, ya que en
los niveles menores se requieren controles más estrictos.

Los procedimientos, entre otros, tienen como objetivo entregar pautas de acción en los trabajos rutinarios
y repetitivos, logrando con esto obtener mayor eficiencia, puesto que las actividades se ordenan de un solo
modo.

Habitualmente los procedimientos suelen traspasar las líneas departamentales, ya que involucran
actividades de distintas unidades de la organización.

Los procedimientos a menudo atraviesan líneas departamentales.

Importancia:

 Son un medio para alcanzar los objetivos

 Evitan duplicidad de funciones
 Ayudan al personal, ya que en la mayoría de los casos se aplican en actividades que son de
carácter repetitivo.
 Determinan responsabilidad

Características:

 Son instrucciones a seguir

 Son específicas y detalladas
 Indican que proceso utilizar
 Son documentos formales
 Guardan equilibrio entre  su estabilidad y flexibilidad
 Eliminan cuellos de botellas

Pasos a seguir para el estudio de los procedimientos:

a. Selección de la actividad a realizar

b. Registro de todos los datos relevantes y relativos al procedimiento a  través de diagramas.
c. Análisis de los datos, teniendo siempre presente las preguntas: ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Quién?,
¿Donde?, ¿Cuándo?  y ¿Por qué?
d. Desarrollo del procedimiento en función del objetivo de la organización
e. Implantación del mismo, revisión y actualización

Clasificación

Actividad Relaciones Políticas

Métodos De coordinación De control
Secuencia Ámbitos de competencias De decisión
Comportamiento
  Clases de procedimientos
organizacional
 Actividad Relaciones Políticas
Materiales y ubicación    
Formas    

Programas
Conceptos:

 Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros
elementos necesarios para realizar un curso de acción determinado;
por lo común cuentan con el apoyo de un presupuesto  designado a
ella.
 Calendarización de operaciones con cronogramas que señalan la
secuencia de las actividades en fechas de inicio y terminación, así
como el tiempo que requiere cada operación, con estimación  de
costos en gastos e inversiones, calculados en términos económicos
presupuestales. ( Sergio Hernández y Rodríguez)

La importancia de los programas radica en que a través de ellos, se obtienen información y se lleva un
orden y un control de las actividades a realizar, además nos indican el tiempo, conocemos a los
responsables de los mismos. Los recursos a utilizar, está a disposición de los involucrados para que pueda
servir de guía u orientación a la hora de realizar las actividades.

Características

 Proporcionan un plan a seguir

 Permiten ejercer un control
 Coordinan varias actividades de la empresa
 Pueden ser a corto y largo plazo.

Clasificación:

 Integrales: conjunto de normas y procedimientos generales.

 Departamentales: normas y procedimientos que se enfocan a función específica.
 A largo plazo: abarcan cinco o más años
 A corto plazo: comprenden lapsos de dos o menos años

También se pueden clasificar como:

 Tácticos.
 Operativos.

Para la elaboración de un programa, se deben tomar en cuenta algunos lineamientos:

  Destacar que para la elaboración de un programa, se requiere informar e involucrar a todos los
responsables del mismo
 Debe realizarse por escrito y de forma grafica
 Ser flexible
 Determinar cuáles son las acciones que se van a establecer
 Establecer un orden cronológico de las mismas (grafica de Gantt)
 El tiempo para realizar de cada una
 Los recursos que se destinaran a cada una. Para llevar a cabo la asignación de recursos, deben
considerar los objetivos que persigue la organización.

Presupuestos
Todas las organizaciones requieren de llevar a cabo l elaboración de presupuestos, donde se refleje las
inversiones que se requerirán para atender las necesidades de la organización en su conjunto.

Concepto:

Son los planes de una organización expresadas en números por un periodo de

tiempo determinado, der la obtención y aplicación de los recursos de la
organización.

Pasos para  realización  de un sistema presupuestal:

 Planeación
 Formulación
 Aprobación
 Ejecución y coordinación
 Control

Importancia:

 Permiten la asignación de recursos a las áreas de acuerdos a los objetos organizaciones

 Es un medio de control
 Reduce costos  innecesarios y ayudan a corregir desviaciones

Características:

 Es un plan en términos cuantitativos

 Es para un tiempo determinado
 Ayudan al control de los gastos
 Son guías cuantitativas
 Controlan los avances de la organización en términos financieros
Por su nivel jerárquico

Planeación Estratégica
 Conceptos:

 Tienen  mayor importancia  en la asignación  de recursos,  que es el

proceso en el que se fijan los propósitos, se definen  las políticas,
objetivos y estrategias en planes detallados para establecer   una
estructura organizacional que permita  una continua toma de
decisiones.
 Se refiere a  la organización como un todo  e indica la manera en que
se debe formular y ejecutar la estrategia.

Características:

 Sistema involucra a toda la organización.

 Su horizonte temporal es de largo plazo.
 La define la cúpula de la organización.

El mapa de carretera que implementa a estrategia en la organización

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: Se focaliza en la dirección y posición futura.

El pensamiento estratégico implica la participación y el compromiso de todas las áreas de la organización

 Operativas
 Administrativas
 Técnicas
 De control

Y requiere la participación de todos los niveles organizacionales.

 Proceso que se sigue para determinar los objetivos y las metas de una organización y las
estrategias que permitirán alcanzarlas.
  Es un conjunto de acciones en el presente que hace una institución con el objeto de lograr
resultados a futuro, que le permitirán una toma de decisiones de la mayor certidumbre posible, una
organización eficaz y eficiente, que coordine esfuerzos para ejecutar las decisiones, dándoles el
seguimiento correspondiente.

Es importante porque la planificación estratégica fija los límites dentro de los cuales tiene lugar el control
y evaluación de gestión.

Cadena Básica de Planificación Estratégica

Proceso de la planeación estratégica

1. Análisis situacional
2. Filosofía empresarial
3. Fijar los Objetivos
4. Determinación de la estrategia competitiva
5. Implantación de la Estrategia
6. Evaluación de la estrategia

Análisis de la situación

Diagnóstico Situacional: Es un análisis integral de cómo se encuentra la

empresa en la actualidad, conocer la realizada tanto interna como externa.
FODA

 Identificar los activos y pasivos competitivos internos y externos de la organización

Fortalezas
Se denomina fortalezas o puntos fuertes a aquellas características propias de la empresa que le facilitan o
favorecen el logro de los objetivos.

Pueden ser: Cualidades, capacidades humanas, administrativas, tecnológicas, y económicas que

tiene la organización.

Oportunidades
Se denomina oportunidades a aquellas situaciones que se presentan en el ambiente de la empresa y que
podrían favorecer el logro de los objetivos.

Todo aquel que ocurre en el exterior de la organización y que está puede tomar y aprovechar para
crecer.

Debilidades
Se denomina debilidades o puntos débiles a aquellas características propias de la empresa que constituyen
obstáculos internos para lograr los objetivos.

Amenazas
Se denomina amenazas a aquellas situaciones que se presentan en el ambiente de las empresas y que
podrían afectar negativamente las posibilidades del logro de los objetivos.

Fenómenos que surgen en el ambiente externo, y que ponen en peligro las actividades, planes y
hasta la misma organización.

Forma básica de la matriz FODA

   Amenazas Oportunidad
Estrategias defensivas:
Zona neutra que puede
eliminar las ventajas Estrategias ofensivas:
Fortalezas competitivas. Tenemos una Generadores de ventaja
amenaza, pero el punto competitivas.
donde incide nosotros
somos fuertes.
Estrategias Estrategias
supervivencia: Gran reorientacion: Zona
peligro al recaer las neutra que puede eliminar
Debilidades amenazas con los puntos las ventajas competitivas.
débiles. Hay amenazas que Debilidad la
esta incidiendo en nuestros aprovechamos para
puntos débiles. hacerlas oportunidad.
Fortalezas Debilidades

Hacer lista de las Hacer lista de las

  Fortalezas Debilidades
1) 1)
2) 2)
3) 3)
Objetivos estratégicos y
Objetivos estratégicos y
Oportunidades estrategias (DO)
estrategias (FO)
Hacer lista de las Disminuir debilidades
Uso de fortalezas para
Oportunidades aprovechando las
aprovechar oportunidades.
1) oportunidades.
1)
2) 1)
2)
3) 2)
3)
3)
Objetivos estratégicos y Objetivos estratégicos y
Amenazas
estrategias (FA) estrategias (DA)
Hacer lista de las
Uso de las fortalezas para Minimizar debilidades y
Amenazas
evitar amenazas. evitar amenazas.
1)
1) 1)
2)
2) 2)
3)
3) 3)

Análisis ambiental

El método PESTEL es una de las muchas técnicas de análisis de negocios. A través de él, los
emprendedores pueden realizar una evaluación de los principales elementos que tendrán alguna influencia
en su proyecto.
Se trata de una técnica básicamente descriptiva. La idea es detallar de la mejor manera el entorno en el que
operará la empresa en función de aspectos políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos,
ecológicos, jurídico-legales y otros que, de alguna u otra forma, tengan alguna incidencia.

El análisis PESTEL mide el potencial y la situación de un mercado, indicando específicamente

crecimiento o declive, y en consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso.

El PESTEL funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis FODA, es de utilidad
para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea

Los factores analizados en PESTEL son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho análisis
antes del análisis FODA, el cual está basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos
(oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el FODA mide una unidad de negocio, propuesta
o idea.

FACTORES ANALIZADOS EN PESTEL

Factores Políticos y Económicos

En este apartado se engloban elementos como las políticas desarrolladas en el país. los niveles de pobreza
del entorno, los índices de desigualdad, el desarrollo económico, el acceso a recursos de sus habitantes, así
como la forma en todo ello afecta a la actividad de la empresa.

Factores Sociales
La descripción del método PESTEL debe incluir cuestiones como la cultura, la religión, las creencias compartidas,
los imaginarios, las clases sociales y los papeles asignados en función del género. En algunos casos, son
complementarios a los factores económicos. Entre mejor esté definida la sociedad en la que se insertará la nueva
empresa, mayores posibilidades de éxito tendrá ésta.

Factores Tecnológicos

Las posibilidades de acceso de las personas a las herramientas informáticas, el manejo de Internet o el
nivel de cobertura de ciertos servicios, determinan en gran medida el alcance de un negocio y sus
posibilidades de integración en el entorno.

Factores Jurídico-Legales

Cada lugar tiene unas leyes establecidas que es necesario respetar. Es obligación de las empresas
cumplirlas y actuar dentro del marco que establecen. Sin embargo, también es necesario conocer la
legislación sobre factores que puedan influir en la marcha del proyecto

Factores Ecológicos

Incluye en los elementos que guardan relación directa o indirecta con la preservación de los entornos y el
medioambiente.
Filosofía empresarial

Misión

Descripción concisa y clara de la razón de ser de la Entidad, propósito

fundamental.

¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos y para quienes?

La misión es: una descripción de la razón de ser de la organización, establece su “quehacer” institucional,
los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distinguen y la hacen diferente de otras
instituciones y justifican su existencia.

Una correcta definición de la Misión debe contener:

 Cuál es el propósito de la Organización

 Qué hace: descripción de los Productos Finales (Bienes y servicios que entrega)
 Para quiénes: identificación de los Usuarios o beneficiarios a quiénes van dirigidos los productos
finales (bienes y servicios)
  Cuál es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la población objetivo a la que se dirige
su accionar, a través de los productos provistos. El quehacer de la institución que genera el valor
público de la entidad y el plazo en que se espera proveer.

Importancia de la Misión

La Misión puede ser un ejercicio tanto de identificación o definición de la misma, como de revisión y a
veces actualización.

¿Cómo se redacta la misión?

No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redacción de una misión, puede ser tan larga o tan breve
como el equipo a cargo de su definición lo crea conveniente.

Sin embargo, su lectura debe permitir a todos los interesados (propia institución, los usuarios, ciudadanos,
entre otros) comprender cuál es la esencia o especificidad del quehacer institucional (que le confiere
identidad) y que justifica públicamente su existencia.

¿Qué no debe faltar en la declaración de una misión?

 Productos terminales o finales (bienes y servicios)

  Los usuarios o beneficiarios, población objetivos a quienes se dirigen dichos bienes y servicios
 Que pueden esperar los usuarios, beneficiarios y la ciudadanía en su conjunto, en términos de
resultados (efectos)

Visión

Valores de la organización, como espera ser reconocida, futuro deseado de la

organización.

¿Cómo queremos ser reconocidos?

La visión corresponde al futuro deseado de la organización. Se refiere a cómo quiere ser reconocida la
entidad, representa los valores con los cuales se fundamentará su accionar público.

Pasos Básicos para la identificación de la Visión

¿Cómo se redacta?

Puede ser más amplia que la Misión Institucional, y debe contener aspectos que permitan a los usuarios
ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creación de oportunidades,
proyección, entre otros.

Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definición de la misión. Asimismo,
no deberían señalarse aquellos aspectos relacionados con los proyectos de modernización de corto plazo.
¿Qué no debe faltar?

 Los valores de la entidad.

 Cómo quiere ser vista o percibida la institución en el futuro.

Importancia de la declaración de Visión

 Compromete públicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto de cohesión a la

organización.
 Permite distinguir y visualizar el carácter público y cómo la intervención gubernamental se
justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la sociedad.
 Complementa el efecto comunicacional de la misión y enmarca el quehacer institucional en los
valores que la sociedad espera de la entidad.

Fijar los Objetivos

Objetivos Estratégicos

Logros que espera la Entidad para cumplir con su misión Clara, realista,
desafiante y congruente entre sí.

La pregunta a responder es:

¿Dónde queremos ir? ¿Qué resultados esperamos lograr?

Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad pública, ministerio u órgano, espera concretar en
un plazo determinado (mayor de un año), para el cumplimiento de su misión de forma eficiente y eficaz.

Características:

 Se vinculan directamente con la misión.

  Están orientados a definir los resultados esperados para concretar la misión en un período
determinado de tiempo.
 Expresan las variables relevantes o críticas del desempeño esperado y éstas son la base para la
definición de indicadores de resultado final o impacto.
  Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de acción preferentes en un plazo
determinado (en general a mediano plazo), sobre los cuales se establecen los grandes ítems de los
recursos necesarios.

Los objetivos de un programa deben estar alineados a los objetivos estratégicos institucionales, esto
permite tener indicadores en cascada que sean pertinentes.

Planeación Táctica
Determinación  de la estrategia competitiva

Estrategias

¿Cómo puedo alcanzar los objetivos o cómo puedo llegar a los resultados esperados? ¿Cómo
llegaremos?

Conceptos:

 Plan de Acción para implementar los Objetivos Estratégicos, y

determinar el presupuesto
 Son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para
alcanzar las metas de la organización. Permiten la definición de las
metas, los Programas y planes de acción y la base para las prioridades
en la asignación de recursos.
 Proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los
cursos de acción propuestos.

Criterios para evaluar las estrategias

 Los cursos de acción definidos permiten el logro del objetivo.

 Ha determinado los costos y beneficios de los cursos de acción.
 Los cursos de acción generan impactos negativos o positivos en otros objetivos.
 El objetivo que será implementado con la estrategia es clave para el éxito de otro objetivo.
 La entidad está en condiciones de implementar el curso de acción, si no que cambios debe hacer
para lograrlo.
 Tiempo que requieren los cambios.
 Una vez implementados, que cambios de procedimientos se requieren, que impacto tiene sobre la
entidad.
 Qué pasos son necesarios para implementar los cursos de acción y que tiempo requiere cada paso.
Planeación Operativa
Implantación de la Estrategia

Planes de Acción

Los planes de acción se realizan una vez que tenemos claro cuáles serán las
estrategias que permitirán “cerrar las brechas” entre lo que deseamos alcanzar
y las dificultades que enfrena la organización actual y el entorno.

Estos planes son carácter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las unidades o áreas de
negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la generación de un producto final, y establecen
los respectivos requerimientos de recursos humanos y financieros que permiten posteriormente la
formulación del presupuesto.

El desarrollo de los planes operativos en el ámbito de las instituciones públicos está claramente
determinado por metodologías y procesos que obedecen a reglamentaciones propias de las oficinas de
planeación y/o presupuesto.

FORMATO PARA LOS PLANES DE ACCIÓN

ENTIDAD, PROGRAMA..., ETC.

MISION
 
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
 
ESTRATEGIAS
Pasos a Seguir Responsables Plazos Recursos necesarios
       
       

Evaluación de la estrategia

Indicadores de Desempeño para medir los logros, evaluar y tomar acciones correctivas.

¿Cómo mediremos el desempeño logrado?

Una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del desempeño (gestión o resultados) en la
entrega de productos (bienes o servicios) generados por la Entidad, cubriendo aspectos cuantitativos o
cualitativos.
Los indicadores son factores medibles y la idea es que midan aspectos de resultados claves para la toma de
decisiones.

Los indicadores identifican lo que será medido, no cuánto ni en qué dirección. Las metas asociadas a esos
indicadores nos representan lo que esperamos obtener como desempeño.

Para que los indicadores tengan utilidad en la entrega de información sobre desempeño, idealmente deben
ser factores que se pueden medir de forma continua.

Ejemplo:

Porcentaje de atención de cobertura alimenticia preescolar.

Para que se utilizan los indicadores

 Mejorar la gestión: economía, eficacia, eficiencia, calidad

 Mejorar el proceso de decisión presupuestaria: Orientado la asignación de recursos al desempeño
comprometido y logrado
 Mejorar los mecanismos de control y rendición de cuentas

TIPOS DE INDICADORES

1. Indicadores que entregan información del desempeño desde el punto de vista de la actuación
pública en la generación de los productos:

 Insumos (inputs)
 Procesos o actividades
 Productos (outputs)
 Resultados finales (outcomes)
 2. Indicadores desde el punto de vista del desempeño de dichas acciones:

 Eficiencia
 Eficacia
 Calidad
 Economía

Construcción de Indicadores: 10 pasos básicos

 Establecer las definiciones estratégicas como referente para la medición

 Establecer las áreas de desempeño relevantes a medir
 Formular el indicador para medir el producto u objetivo y describir la fórmula de cálculo.
 Validar los indicadores aplicando criterios técnicos
 Recopilar los datos 6.Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de la
medición
 Señalar la fuente de los datos
 Establecer supuestos
 Evaluar: establecer referentes comparativos y establecer juicios
 Comunicar e Informar el desempeño logrado

https://www.youtube.com/watch?v=ieQqNZz5LRQ&embeds_euri=https%3A%2F%2Fuvirtual.ufg.edu.sv
%2F&feature=emb_imp_woyt

Tema 03: Técnicas y Herramientas de Planeación

FORMAS DE HACER LA PLANEACIÓN

Planeación por Tanteo

 Se basa en la experiencia personal

 Depende de corazonadas e intuición
 Es sencilla y pronta
 Intenta una cosa y luego otra

Planeación Imitativa

 Aprende por experiencia ajena

 Busca orientación en otras compañías
 Asistiendo a conferencias y congresos
 Visitando otros negocios
 Estudiando publicaciones del comercio
 Se asesora de expertos en administración

Planeación Científica

 Constituye un sistema lógico de recopilación e interpretación de hechos

 Los planes elaborados tienen bases probadas
 Aporta hechos e información  verificada
  La planeación estratégica implica hechos fundamentales amplias perspectivas y períodos a largo
plazo, mientras más largo es el período  de tiempo más estratégica es la planeación, los programas
a largo plazo y la planeación de toda empresa son estratégicas

Aspectos a involucrar en la planeación

Investigación y recolección de la información.

 Aspectos controlables: como el servicio, precios, publicidad, etc. (Internos).

 Aspectos no controlables: económicos, ecológicos, legales, tecnológicos, demográficos,
culturales, competencia, política, sociedad, (Externos).

HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIÓN

Investigación de operaciones

Es la aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas en una situación de problema, con el

propósito de obtener una base cuantitativa para llegar a la mejor solución. Se insiste en el método
científico, en el uso de información cuantitativa, en las metas y en la determinación de los mejores medios
de alcanzar las metas. La investigación de operaciones se podría denominar "sentido común cuantitativo".
La herramienta básica es la construcción y uso de modelos conceptuales. Algunos de estos modelos
mantienen las relaciones lógicas entre las variables.

Las características de la investigación de operaciones se pueden asumir a la forma siguiente:

 Insiste en los modelos la representación física lógica de una realidad de un problema. Los modelos
pueden ser sencillos o complejos.
 Insiste en las metas en un área de problema y en desarrollo de mediciones de efectividad para
establecer si una determinada solución muestra posibilidades de lograr esas metas.
 Incorpora el modelo las variables en el problema, o al menos aquellas que parecen ser las más
importantes para la solución.
 Pone al modelo y sus variables, limitantes y metas en términos matemáticos para que se puedan
identificar con claridad, estén sujetos a la simplificación matemática y sean fácilmente utilizables
para los cálculos mediante la sustitución de las cantidades por símbolos.
 Cuantificar las variables en un problema hasta el grado posible.
 Completamente mucha información no disponible con dispositivos matemáticos y estadísticos
utilizables como las probabilidades en una situación.

Programación lineal

Una técnica para determinar la combinación óptima de recursos limitados para obtener la meta deseada, es
una de las aplicaciones más exitosas de la investigación de operaciones. Se basa en la suposición de que
exista una relación lineal, o de línea recta, entre las variables y que se pueden determinar los límites de las
variaciones.

Simulación

Es un modelo de un fenómeno de la vida real que contiene una o más variables que pueden manipularse a
fin de valorar su impacto, mediante esta herramienta se pueden estudiar miles de opciones y evaluar sus
resultados probables, esto permite la identificación de un diseño óptimo, el mismo tiempo que minimiza
cualquier interrupción en las operaciones del proyecto. Es una técnica que puede usarse sólo para predecir
o describir que pasaría bajo un conjunto dado de circunstancias, debe emplearse en situaciones que son
demasiado costosas o difíciles de experimentar en el mundo real.

Probabilidad y toma de decisiones

Consiste en el empleo de técnicas estadísticas para analizar patrones anteriores previsibles, para reducir el
riesgo de los planes futuros y mejorar las decisiones actuales y futuras. La probabilidad significa la
frecuencia relativa con la cual ocurre un suceso específico cuando una acción se repite varias veces.

Árbol de decisiones

Descripción de la secuencia de las decisiones posibles y de la posibilidad de aparición de sucesos

aleatorios. Representación en forma diagramática de varios sucesos posibles que pueden afectar a una
decisión. Los valores relativos para los resultados pronosticados de cada decisión son evaluados y
tomados en cuenta. El resultado que tenga el valor final más alto deseable es el curso a seguir, ya que es
probable que produzca el mayor rendimiento.

Línea de espera

Herramienta que compara el costo de tener una cola que espera recibir atención, contra el costo de atender
esa cola o fila. En cada situación que se presenta la administración desea minimizar costos, teniendo tan
pocas atenciones abiertas como sea posible, sin embargo, no tan pocas que se ponga a prueba la presencia
de los clientes.

Con frecuencia se presentan problemas en la administración debido a que se hace esperar a empleados,
máquinas, materiales, etc. Debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato o la
utilización de las instalaciones a menos del máximo, a causa de la secuencia de llegada de materiales que
emplea la instalación por ejemplo; de tal forma se provoca pérdida de tiempo, mano de obra no utilizada y
costos excesivos y el objetivo de esta técnica es minimizar estas pérdidas.

Teoría de juego

Proceso matemático utilizado para elegir una estrategia legítima cuando el nivel posee una estrategia
propia. Las decisiones se expresan en términos cuantitativos. Practicar esta técnica proporciona al gerente
práctica, conocimiento u oportunidad de mejorar las acciones administrativas al igual que decidir cursos
de acción.

Planeación y control de inventarios

En el modelo de inventario se toma en cuenta las metas deseadas y la necesidad de asignar valores a los
productos e insumos. Proporciona al gerente la base para los planes y estándares mediante los cuales se
mide el desempeño. Es un subsistema y no incorpora otros subsistemas, tales como la planeación de la
producción, de la distribución y de las ventas. El enfoque de la cantidad económica de pedido para
determinar los niveles de existencias ha sido utilizado por las empresas durante años. Funciona para
determinar las cantidades a pedir cuando la demanda es predecible y bastante constante a través del año.
Sin embargo, para determinar los niveles de existencia de pieza y materiales usados para algunos procesos
de producción el enfoque no opera bien, las empresas que determinan los niveles de existencias de
producción han encontrado que enfoques del control de inventarios como la planeación de requerimientos
de materiales operan mejor.
Sistema de inventario justo a tiempo

En este sistema, el proveedor entrega los componentes y las piezas a la línea de producción justo a tiempo
para su montaje. Para que éste sistema funcione se tienen que cumplir algunos requisitos: la calidad de las
piezas tiene que ser muy alta, una pieza defectuosa puede detener la línea de montaje. Tienen que existir
relaciones confiables y una amplia cooperación de los proveedores. Idealmente los proveedores deben
estar ubicados cerca de la compañía, existiendo transportación segura.

Logística de la distribución

Técnica que planifica, organiza y ordena la combinación más factible de los recursos, áreas de trabajo,
personal y tiempo necesario para llevar a cabo los objetivos, políticas y procedimientos. Se relaciona con
la logística del negocio, desde el pronóstico de ventas hasta la compra y el procesamiento de materiales e
inventarios para abarcar productos terminados, como un solo sistema.

Redes de tiempo eventos

El análisis de la red de tiempo-evento es una ampliación lógica de la gráfica de Gantt. Conocida con
frecuencia como la Técnica de evaluación y revisión de programas (TERP) y en sus puntos fundamentales
como el método de la ruta crítica (MRC), esta técnica de planeación y control tiene amplio uso potencial
en muchas aplicaciones. Sin embargo, TERP y sus diversos perfeccionamientos como TERP/COSTOS,
tienen un gran potencial para uso en muchos aspectos de las operaciones de la planeación y control.

Ingeniería del valor

Se puede mejorar un producto y disminuir mediante la ingeniería del valor, que consiste en analizar la
operación del producto o servicio, estimar el valor de cada operación e intentar esta operación tratando de
mantener bajo el costo de cada paso o parte.

Simplificación del trabajo

Es el proceso para obtener la participación de los trabajadores en la simplificación de su trabajo. Se llevan

a cabo sesiones de capacitación para enseñar conceptos y principios de técnicas como los estudios de
tiempos y movimientos, el análisis del flujo de trabajo y la distribución de trabajo.

Círculos de calidad

Son grupos de personas, de la misma área organizacional, que se reúnen periódicamente para solucionar
problemas a los que se enfrentan en el trabajo. Sus participantes están capacitados en la solución de
problemas, en la aplicación del control de calidad estadístico y en el trabajo en grupos. Llevan a cabo el
auto desarrollo, el desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del departamento, en pro de la calidad
del producto o servicio.

Tema 04: Pasos de la Planeación

PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN

Fines

Especificar metas y objetivos.

Medios

elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas con las que han de alcanzarse los objetivos.

Recursos

determinar tipos (humanos, técnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir como se
habrán de adquirir o generar y como habrán de asignarse a las actividades.

Realización

diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así como la forma de organizarlos para que el plan
pueda realizarse.

Control

diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, así como para prevenirlos
o corregirlos sobre una base de continuidad.

Estas son las partes que "debería" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es principalmente
cuestión de la filosofía que sustente la planeación, la que indica que partes están contenidas en un plan y la
atención relativa de que sean objeto.

Pasos de la planeación

Los pasos que se deben llevar a cabo para realizar una muy buena planeación son:

Estar conscientes de las oportunidades

Aun cuando precede la planeación real, y por tanto, no es estrictamente una parte del proceso de
planeación, la percepción de oportunidades en el ambiente externo, así como dentro de la organización es
el verdadero punto de partida de la planeación.

Todos los gerente deben dar un vistazo preliminar a las posibles oportunidades futuras y verlas con
claridad y por completo, saber cuál es la posibilidad de su compañía con respecto a sus fortalezas y
debilidades , comprender que problemas tiene que resolver y porque, así mismo saber que puede esperar
para ganar. Establecer objetivos realistas depende de esta percepción. La planeación requiere un
diagnóstico realista de la situación de oportunidad.

Determinar alternativas

El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar alternativas, especialmente los más evidentes. Pocas
veces hay un plan para el que ni existan alternativas razonables y con frecuencia una alternativa que no es
la obvia demuestra ser la mejor.

El problema que se presenta con más regularidad no es encontrar alternativas, sino reducir su número para
de esa forma analizar la más prometedora. Aun con las técnicas matemáticas y la computadora., hay un
límite al número de alternativas que pueden examinarse afondo. Por lo común, el planeador debe hacer un
examen preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas.
Formular planes derivados

Cuando se toma una decisión, la planeación pocas veces es completa y un séptimo paso está indicado. Los
planes derivados son casi siempre requeridos para apoyar el plan básico.

Establecer objetivos

El segundo paso en la planeación es establecer objetivos para toda la empresa y luego para cada unidad de
trabajo subordinado. Esto se debe pensando a largo plazo, así como para el corto. Los objetivos
especifican los resultados que se esperan e indican el punto final de lo que debe hacerse, donde debe
colocarse el interese primario y que es lo que debe lograrse por la red de estrategias, políticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

Evaluar alternativas

Después de buscar cursos de alternativas y examinar su ´puntos fuertes y débiles, el paso siguiente es
evaluar dichas alternativas sopesándolas a la luz de premisas y metas.

Un curso puede parecer el más redituable, pero requerir un fuerte despliegue de efectivo y tener una lenta
recuperación; otro puede parecer menos rentable, pero implica menos riesgo; otro más puede adecuarse
mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía.

Existen tantos cursos de alternativas en la mayoría de las situaciones, y tantas variables y limitantes a
considerar, que la evaluación puede ser en extremo difícil. Debido a estas complejidades, las metodologías
más nuevas y las aplicaciones así como el análisis se discuten en la sexta parte sobre el control.

Cuantificar planes mediante presupuestos

Después de que se han tomado las decisiones y establecido los planes, el paso final para darles
significado, como se señaló en la discusión sobre los tipos de planes, es cuantificarlos al convertirlos en
presupuestos. El presupuesto general de la empresa representa l asuma de ingresos y gastos, con utilidades
o sobrantes y los presupuestos de las partidas de la hija general de balance con gasto de caja y capital.

Cada departamento o programa de una empresa puede tener sus propios presupuestos, general de gastos y
gastos de capital, que se ligan al presupuesto general.

Si se hacen bien, los presupuestos se convierten en medios para sumar los diversos planes y establecen
estándares importantes contra los cuales el progreso de planeación puede medirse.

Desarrollo premisas

El siguiente paso lógico en la planeación es establecer, circular y obtener el acuerdo ´para utilizar premisa
de planeación críticas como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes existentes de la
compañía.

Las premisas son: suposiciones acerca del ambiente donde el plan debe desarrollarse.

Es importante para todos los gerentes involucrados en la planeación acordar la premisa. De hecho., el más
importante principio de las premisas en la planeación es este: cuando más comprendan t acuerdan los
individuos a cargo de la planeación utilizar premisas de planeación consistentes, mejor será la planeación
coordinada de la empresa.

Los pronósticos son importantes en el establecimiento de premisas:

 ¿Qué tipo de mercados habrá?

 ¿Qué volumen de ventas?
 ¿Qué precios?
 ¿Qué productos?
 ¿Qué desarrollo técnicos?
 ¿Qué costos?
 ¿Qué niveles de sueldos?
 ¿Qué tasas y políticas de impuestos?
 ¿Qué nuevas plantas?
 ¿Qué políticas con respecto a los dividendos?
 ¿Qué ambiente político o social?
 ¿Cómo se financiara la exposición?
 ¿Cuáles son las tendencias a largo plazo?

Seleccionar un alternativa

Este es el punto donde el plan es adoptado, el punto reala de la toma de decisiones. En ocasiones, un
análisis y una evaluación de cursos de alternativas revelaran que dos o más de estos son aconsejables y el
gerente puede decidir varios cursos de acción, en lugar del mejor curso.

Coordinación de planes a corto plazo y largo plazo

A menudo se hacen planes a corto plazo sin referencia a palanes alargo plazo. Éste, evidentemente, es un
serio error. La importancia de integrar los dos tipos no puede exagerarse.
Tema 05: La Toma de Decisiones
Características más importantes en la toma de decisiones

 Efectos futuros: tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la 
decisión afectará el futuro.
 Reversibilidad: se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio.
 Impacto: esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven 
afectadas.
 Calidad: este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones  legales,
principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc.
 Periodicidad: este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente.

Cualidades personales para la toma de decisiones

 Experiencia: es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
experiencia.
 Buen juicio: se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de
forma inteligente.
 Creatividad: la creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o
asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.
 Habilidades cuantitativas: esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos
cuantitativos o investigación de operaciones.

El administrador tiene una importante carga, en el proceso decisorio, puesto que tiene y debe escoger la
decisión de hoy para que haga efecto mañana, por esto es que el administrador debe ser responsable y
profesional en su trabajo, para evitar al máximo las equivocaciones.

Para que el proceso de toma de decisiones sea lo más efectivo posible es necesario que se realice con base
a los siguientes métodos:
Experiencia pasada

El método basado en las experiencias pasadas, se basa en los hechos que ya se vivieron y que la forma
como se controlaron, podría emplearse en una situación presente. Aunque es el método más utilizado,
tiene un problema, y es que no todas las situaciones van a ser siempre las mismas además este método no
se adapta rápidamente a los cambios.

Investigación operacional

El método operacional es el que se emplea basándose en ecuaciones matemáticas y matrices.

Experimentación

El método de experimentación es utilizado en las empresas manufactureras, y consiste en investigar la

acogida de un producto nuevo en una sociedad, para determinar la cantidad necesaria a producir.

Árboles de decisiones

Su función es determinar las posibles implicaciones de una decisión en un período determinado.

Tipos de decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como es la frecuencia con la
que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la
situación para decidir y cómo decidir (Lander Ramos Bazan).

Decisiones programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir, son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas;
como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad, ya que se tiene un método
bien establecido de solución y, por lo tanto, ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas,
por esta razón, también se les llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión
no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no
escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen
alternativas.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién
contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para
todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un
problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar,
entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la
cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y
pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de
decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una
decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos
espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos.
Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran
tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo,
decidir cómo manejar las quejas de los clientes de forma individual resultaría muy caro y requeriría
mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de
cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá
más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

Decisiones no programadas

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se
presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución,
por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario
seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en
concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se

ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante
que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas cómo
asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo
mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el
gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

Contexto empresarial
Contexto empresarial
 Organización jerárquica y departamental de una empresa.

En las organizaciones en general y en las empresas en particular, suele existir una jerarquía que determina
el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben
tomar, la ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos:

1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas
o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos
niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus
habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los
problemas de forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo
que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).

Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o departamento tengan
lugar.

Situaciones o contextos de decisión

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el
conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la
decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.
Ambiente de certidumbre (certeza)

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar
siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se debe pensar en la alternativa que
genere mayor beneficio.

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el
problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conocen con certeza los resultados que pueden
arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de
generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede
hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos,

pueden ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se
determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

Ambiente de riesgo

El tomador de decisiones dispone de información, conoce las consecuencias de cada uno de los
escenarios, pero no sabe con certeza cuál de ellos va a suceder.

El tomador de decisiones es capaz de ponderarlos mediante la asignación de un coeficiente de

probabilidad (0<p<1). Siendo SumPi=1

(Por este motivo, también se caracteriza como "incertidumbre con probabilidad").

Ambiente de incertidumbre

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se
conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes
alternativas de solución, pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se
le llama "incertidumbre sin probabilidad").

Con base a lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

 Estructurada: no se sabe qué puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede
ocurrir entre varias posibilidades.
 No estructurada: no se sabe qué puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es
decir, no se tiene ni idea de qué pueda pasar.

Proceso de toma de decisiones

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos
identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir,
encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de éste. El
problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y lo deseado, o
potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir,
aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se
tome, ya que todos son importantes, pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza de forma consciente previa a las siguientes
etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de
los tomadores de decisiones.

En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar
útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para
favorecer a una u otra alternativa de solución.

Definir la prioridad para atender el problema

La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el
problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra
el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

Generar las alternativas de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría
de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas
más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección

sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando
alternativas de forma indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen
diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas,
etcétera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

Evaluar las alternativas

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el
problema, es decir, mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de
decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
Como se explicó antes, según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más
o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes alternativas,
que se conocen como métodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

Elección de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el
problema.

Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples
criterios.

Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

 Maximizar: tomar la mejor decisión posible.

 Satisfacer: elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma
una meta u objetivo buscado.
 Optimizar: la que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicación de la decisión

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La
implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir, si

la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para
obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el
proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información
y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Además se debe tener conciencia de que éstos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las
decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el
sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.